ANLISIS FODA I.

DEFINICION:

El anlisis FODA (en ingls SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) es una de las herramientas esenciales que provee de lo insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica ya sea de negocios, mercadotecnia, comunicacin, corporacin, reglamentos, etc., proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientacin en el momento de plasmar sus objetivos y planes de accin, para que estos sean lo ms cercano a la realidad de la empresa. En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, (FODA), se consideran los factores econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las influencias del mbito externo, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misin institucional. La previsin de esas oportunidades y amenazas posibilita la construccin de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de la empresa.

II.

OBJETIVOS DEL ANALISIS FODA:

Conocer la situacin actual de la organizacin. Visualizar los elementos negativos y convertir las debilidades en oportunidades. Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier mbito aplicable a Empresas, Instituciones o cualquier otro tipo de organizacin e indicar en qu reas mejorar internamente y en cuales trabajar externamente. Unidad de pensamiento unidad de accin.

1.- FACTORES EXTERNOS E INTERNOS: Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean un atractivo, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado. Ms que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.

A.- LA PARTE INTERNA.- Tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. Ejemplos de la parte interna del anlisis FODA Logstica Compras Aprovechamiento del espacio Conservacin Sistemas Control de stock Control Fsico Operaciones Descripcin tcnica Mantenimiento preventivo Costos Fijos CONSIDERE: Anlisis de Recursos.- Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles.

Anlisis de Actividades.- Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de Riesgos.- Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Hgase preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

FORTALEZAS: Actividades inherentes de la organizacin que se llevan a cabo especialmente bien. Est ligada a la competitividad del personal que lleva o pueden llevar a la organizacin al xito. Son cualidades que funcionan como diferenciadores y son ventajas con respecto a la competencia Se clasifican en: Comunes: Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. De imitacin: Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. EJEMPOS DE FORTALEZAS: Calidad Total del Producto. Economas de escala. Recursos Humanos bien capacitados. Cosmovisin cristiana de la educacin Innovacin en Tecnologa.

Visin, Misin, Objetivos y Metas bien definidos. Servicio al Cliente. Liquidez.

Debilidades: las debilidades internas detectadas en una organizacin, son aquellas que limitan o inhiben el xito general de ella. Ante esto la empresa debe ejecutar planes de accin que las disminuyan, utilizando a su favor las fortalezas que las sostiene. Altos costos de produccin. Alta resistencia al cambio. Retraso en la entrega de la mercadera. Falta de planeacin. Recursos humanos sin capacitacin. Falta de Control Interno. Tecnologa Obsoleta. Capital de trabajo mal utilizado. Alta resistencia al cambio. Deficientes habilidades gerenciales. B.- LA PARTE EXTERNA Mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales tenemos poco o ningn control directo. Ejemplos de la parte externa del anlisis FODA Poltica fiscal Insumos importados Competidores externos Exportaciones

Polticas pblicas Poltica econmica Polticas de fomento mbito Sociocultural Acceso a la informacin Tecnologa Globalizacin

CONSIDERE: Anlisis del Entorno.- Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters.- Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia.- Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc. Pregntese: Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene?

OPORTUNIDADES: Son elementos positivos, favorables, que describen los posibles mercados, nichos o ventanas que se producen en el entorno, en el que acta la organizacin y que si son reconocidas, significan ventajas competitivas. Acceder a nuevos Mercados. Posicionamiento estratgico.

Mayor presencia en el mercado nacional. Nuevas tecnologas. Debilitamiento de la competencia Posibilidad de Exportacin.

 Mercado en Crecimiento. Salida de competidores AMENAZAS.- Son aquellos elementos externos a la organizacin que pueden afectar negativamente las posibilidades de alcanzar los objetivos y que pueden llegar a atentar directamente con el trabajo de la organizacin. Aparicin de nuevos competidores en el mercado. Nuevos Requisitos legales , regulatorios Situacin econmica del pas.

III.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UN ANALISIS FODA:

IV.

PROBLEMAS EN EL ANLISIS FODA La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero puede tener problemas como: 1. GRADO DE OBJETIVIDAD. 2. PELIGROS DE GRUPOS DE ANLISIS: INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismo de peligro ignorando signos

FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervencin no son aprobatorios. PRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD, Perder capacidad analtica, volvindola irreal. CONDUCTA ESTERIOTIPADA. Cdigos de silencio. EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que pueden ser falsas en sus causas y ciertas en sus consecuencias. OPINIONES. Base en anlisis de hechos reales. MEZCLAR OTRAS METODOLOGAS DE ANLISIS NO COMPATIBLES. Crear escenarios simulados, no es lo correcto; la matriz ayuda a analizar situaciones actuales o previsibles de hechos concretos y objetivos. EL TEMOR. Se origina por el clima y la cultura organizacional de la Empresa ignorar situaciones visibles y previsibles. LA MIOPIA. Suele surgir al momento de la introspeccin y/o el anlisis.

MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERRQUICAS. Esto puede generar tambin el efecto MIOPIA, ya que a mayor nivel jerrquico hay mayor alejamiento de la realidad. MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE
PERSONAS DE MENTALIDAD MUY DIFERENTE. Equilibrio de partes para garantizar mayor valor agregado.

CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO HAY RECETAS! Cada situacin es diferente por lo tanto no existe un formato nico de anlisis.

 PERIODICIDAD DEL FODA. Cada cundo debe hacerse un FODA?... Depende del dominio del mercado, competitividad, condiciones polticas, variaciones de precios. Preguntas a responder en relacin con nuestra competencia, de tal manera que se establezca con mayor exactitud, la verdadera situacin de la compaa. 1. Cules han sido nuestros mayores logros? 2. Cules han sido nuestras principales deficiencias? Y qu medida tomar para reducir al mnimo estas ventajas? 3. Cules son nuestras principales fortalezas? Y Cmo aprovechar estas fortalezas desde una perspectiva estratgica y operativa? 4. Cules son nuestras principales debilidades? Y Cmo corregirlas para reducirlas al mnimo? 5. Qu factores externos fundamentales nos podra afectar? Y Qu medidas tomar para abordarlos en forma efectiva? 6. Cules son las principales oportunidades de alcance? Y Qu podemos hacer para aprovechar esas oportunidades?

LA MATRIZ FODA: Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentracin en dnde se determine, teniendo como referencias a la Misin y la Visin, cmo afecta cada uno de los elementos de FODA. Despus de obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia. 1.- ESTRATEGIAS. La Matriz FODA (ver Figura), nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

V.

a) Estrategias FO (Maxi - Maxi).Se basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. b) Estrategias DO (Mini - Maxi).Tiene por finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decidir invertir recursos para desarrollar las reas deficientes y as poder aprovechar las oportunidades. c) Estrategias FA (Maxi - Mini).Mejorar las debilidades internas para tomar ventajas de las oportunidades externas. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. d) Estrategias DA (Mini - Mini).Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza solo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, en este caso la estrategia va dirigida a la sobrevivencia

2.- COMO GENERAR INFORMACIN PARA ARMAR LA MATRIZ FODA: A) Analizar todos y cada uno de los sectores de la organizacin. B) Analizar los puntos fuertes y dbiles (internos) para ver cules son las ventajas con respecto a la competencia. C) Establecer los 5 a 7 aspectos en que somos mejores que la competencia D) establecer los 5 a 7 aspectos donde nuestra competencia nos supere. E) Enfocar el anlisis en los siguientes aspectos: Estructura organizacional Planeamiento Coordinacin y Cooperacin Personal Capacitacin Sistemas de Informacin Suministros Capacidad de programacin Capacidad financiera LUEGO DE:

construida la matriz FODA determinadas las fortalezas, oportunidades, debilidades y se disea el plan estratgico a largo y mediano plazo as como las metas y polticas para el corto plazo. amenazas

3.- PARA CONSTRUIR UN FODA SE NECESITA: 1) Conocer a fondo los procesos de la organizacin. 2) Investigar el entorno y la competencia. 3) Puede basarse en Tormenta de ideas, cuestionarios o check list 4) Determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas 5) Usar las preguntas de orientacin para las fortalezas y debilidades. 6) Usar las preguntas de orientacin para las amenazas y oportunidades. 7) Elaborar la matriz FODA 8) Determinar las estrategias segn el cuadrante que se trabaje.

4.- PREGUNTAS DE ORIENTACION EN EL ANALISIS FODA. FORTALEZAS Ventajas de la propuesta? Capacidades? Ventajas competitivas? PUV's (propuesta nica de vetas)? Recursos, activos, gente? Experiencia, conocimiento, datos? Reservas financieras, retorno probable? Marketing alcance, distribucin, awareness? Aspectos innovadores? Ubicacin geogrfica? Precio, valor, calidad?

Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? Procesos, sistemas, TI, comunicaciones? Cultural, actitudinal, de comportamiento? Cobertura gerencial, sucesin?

DEBILIDADES Desventajas de la propuesta? Brechas en la capacidad? Falta de fuerza competitiva? Reputacin, presencia y alcance? Aspectos Financieros? Vulnerabilidades propias conocidas? Escala de tiempo, fechas tope y presiones? Flujo de caja, drenaje de efectivo? Continuidad, robustez de la cadena de suministros? Efectos sobre las actividades principales, distraccin? Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan? Motivacin, compromiso, liderazgo? Acreditacin, etc? Procesos y sistemass, etc? Cobertura gerencial, sucesin?

OPORTUNIDADES Desarrollos del mercado? Vulnerabilidades de los competidores? Tendencias de la industria o de estilo de vida? Desarrollos tecnolgicos e innovaciones? Influencias globales? Nuevos mercados, verticales, horizontales? Mercados objetivo nicho? Geografa, exportacin, importacin? Nuevas propuestas nicas de venta? Tcticas - sorpresa, grandes contratos, etc?

Desarrollo de negocios o de productos? Informacin e investigacin? Sociedades, agencias, distribucin? Volmenes, produccin, economas? Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

AMENAZAS Efectos polticos? Efectos legislativos? Efectos ambientales? Desarrollos de TI? Intenciones de los competidores? Demanda del mercado? Nuevas tecnologas, servicios, ideas? Contratos y alianzas vitales? Mantener las capacidades internas? Obstculos enfrentados? Debilidades no superables? Prdida de personal clave? Respaldo financiero sostenible? Economa local o extranjera? Influencias estacionales, del clima, o de la moda

VI.

EJEMPLO DE UN ANLISIS FODA PERSONAL:

A. MIS FORTALEZAS:

B. MIS DEBILIDADES

Gestinar el tiempo Falta de conocimientos como el ingles. Falta de experiencia en el trabajo. Hablar en pblico. Inseguridad. Nervios.

C. MIS OPORTUNIDADES
Trabajos en el mbito minero. El crecer como persona Aprender nuevos conocimientos Ejecucin de nuevos proyectos mineros

D. MIS AMENAZAS
Competencias en el trabajo. Envidias profesionales. No ejecucin de proyectos mineros. Muchos egresados de la carrera de ing. De minas

VII.

GESTION DEL TIEMPO

1.- DEFINICION.- La gestin del tiempo se refiere a una serie de habilidades, herramientas y tcnicas utilizadas para gestionar el tiempo, en el cumplimiento de tareas especficas, proyectos y metas. Este conjunto abarca una amplia gama de actividades, y estas incluyen la planificacin, la asignacin, el establecimiento de objetivos, la delegacin, el anlisis del tiempo, la supervisin, organizacin, programacin y priorizacin. Inicialmente, la gestin del tiempo a que se refiere slo las actividades de negocios o de trabajo, pero con el tiempo el trmino se ha ampliado para incluir las actividades personales. Un sistema de gestin del tiempo es una combinacin determinada de procesos, herramientas, tcnicas y mtodos Gestionar el tiempo consiste en primer lugar, en ser consciente de que se puede organizar mucho mejor el uso del tiempo. En general basta con aplicar: Objetivos Lista de tareas Sentido comn

Es evidente que no todos los trabajos tienen las mismas caractersticas y que la aplicacin de algunas medidas debe adaptase (Ej.: personal de urgencias de un hospital vs. Controlador areo) La capacidad de gestionar bien el tiempo es una habilidad que las empresas valoran cada vez ms en sus trabajadores, ya que este factor mejora la productividad y la competitividad de la organizacin. Un profesional polivalente que ejecute muchas tareas en poco tiempo siempre es rentable. Pero alcanzar ese nivel no es fcil. El primer paso para lograrlo consiste enreflexionar sobre cul es nuestra misin en la empresa y qu objetivos debemos cumplir en ella. El siguiente es analizar las tareas concretas que habremos de llevar a cabo para lograr esos objetivos y decidir cules nos corresponde ejecutar directamente y cules podemos delegar o debemos traspasar a otros departamentos pues no son de nuestra competencia, aunque por algn motivo alguien nos las ha asignado. 'Retornar' trabajos es uno de los puntos ms delicados, pero tambin uno de los ms importantes si realmente queremos centrarnos en el core business de nuestra actividad. Una vez delimitada sta, convendr que reflexionemos sobre el tiempo que requiere cada una de las tareas que hemos de ejecutar, y si la suma supera el total de horas de nuestra jornada estudiaremos la posibilidad de reducir el tiempo asignado a cada tarea mediante un nuevo sistema de trabajo. En ocasiones, la prdida de tiempo est causada por hbitos obsoletos que sin embargo seguimos utilizando pues hemos fijado en nuestra mente un patrn de trabajo muy rgido. Casi siempre es posible hacer una misma labor de otra forma y obtener un buen resultado o al menos un resultado aceptable. Pero si realmente el volumen nos supera y no es posible realizar todo el trabajo ni con la mejor de las planificaciones convendr que nos planteemos hablar con nuestros superiores y exponerles la situacin. 2.- PLANIFICAR CON CRITERIO La agenda es una herramienta bsica a la hora de organizar la jornada laboral, la semana e incluso la previsin de tareas a medio y largo plazo. La utilizaremos para anotar el listado de tareas diario ordenndolas de forma lgica. Primero las ms urgentes, aunque sean las que menos nos gustan (eso no va a hacerlas desaparecer) y luego las menos relevantes. Ahorraremos tiempo si agrupamos las tareas por afinidad y franja horaria. Las

llamadas y visitas, mejor a primera hora, cuando el personal llega a las empresas. Si no es posible agrupar las tareas debemos ir revisando la agenda peridicamente para no dejar trabajos pendientes. A cada tarea debemos asignarle un tiempo y ceirnos a l en la medida de lo posible, si no corremos el peligro de caer en la Ley de Parkinson, que dice: Se tarda tanto en terminar un trabajo como tiempo se tenga para ello. Pero hay que ser flexibles, no podemos prever cmo ir el da: si surgirn imprevistos, si recibiremos muchas llamadas, si tendremos problemas informticos, etc. Tambin hay que reservar momentos para descansar y otros para pensar, algo que no siempre hacemos, abrumados por el da a da. Pensar es indispensable para evaluar el trabajo realizado, planificar el que ha de venir, crear, innovar y, en definitiva, ser ms eficientes. Al final de la jornada destinaremos unos minutos a revisar qu tareas hemos completado y cules no y ajustaremos la agenda del da siguiente. Aplicar toda esta estrategia requiere tiempo, pues para cambiar un hbito se necesita constancia y voluntad. El tipo de personalidad tambin influye en ello. Los profesionales controladores y paternalistas son los que lo tienen peor. Los primeros siempre salen tarde pues no se fan de su equipo y lo quieren revisar todo, y los segundos porque absorben ms trabajo del que pueden realizar. 3.- LADRONES DE TIEMPO Los ladrones de tiempo son esa suma de imprevistos que nos resta minutos e incluso horas de trabajo efectivo. Detectarlos nos ayudar a combatirlos. stos son los ms destacados:

Visitas inesperadas. Si las hace una persona con la que se tiene confianza se le puede emplazar a solucionar el tema a tratar en otro momento. Reuniones. Hay que entrar en ellas con un orden del da y procurar ceirse a l para evitar divagaciones que alarguen el encuentro innecesariamente. Si algunos de los temas no nos incumben podemos pedir permiso para salir de la reunin cuando se llegue a ellos. Papeleo y lectura. Mejor redactar slo lo imprescindible y tener preparado un mismo texto para contestar a peticiones similares. La lectura, slo para los documentos necesarios y hacindola con cierta rapidez. Desorden. Si destinamos unos pocos minutos cada da a archivar nos evitaremos perder horas buscando un papel por la mesa. Cuesta, pero vale la pena.

Comunicacin ineficaz. Si no transmitimos mensajes claros es muy posible que los dems realicen mal el trabajo y tengan que volver a repetirlo, lo cual supone una enorme prdida de tiempo. Debemos comunicar con claridad y comprobar que la otra persona ha comprendido lo que intentamos transmitirle. De la misma forma, hay que escuchar con atencin y preguntar si algo no nos queda claro. Escasa disciplina personal. Es uno de los peores ladrones de tiempo y uno de los ms difciles de corregir. No hay recetas mgicas. La nica forma de cambiar es con voluntad.

4.- VENTAJAS QUE APORTA UNA BUENA GESTIN DEL TIEMPO Mayor control sobre el trabajo Mejora de la productividad Mejora de la calidad de vida Mejora en la calidad del trabajo Mejor ambiente de trabajo Optimizacin de recursos Aumento de la eficacia y eficiencia Destreza en el establecimiento de prioridades

VIII.

BIBLIOGRAFIA

http://elaprendizaje.com/306-que-es-la-gestion-del-tiempo.html#ixzz1ts9C7DBE http://www.cabinas.net/trabajo/perfil-profesional.asp www.rivassanti.net/curso.../definicion-de-gestion-del-tiempo. www.slideshare.net/darguevara/gestin-del-tiempo www.losrecursoshumanos.com Artculos www.revistainterforum.com/.../pdfes/Administracion_tiempo

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

CURSO TEMA

: :

SISTEMAS DE GESTION MINERA

ANALISIS FODA Y GESTION DEL

TIEMPO DOCENTE: CICLO :

IX

ALUMNO:
- CHACON VILLALVA, Tefilo

HUAMACHUCO 2012

INDICE I. II.
DEFINICION DE ANALISIS FODA: OBJETIVOS DEL ANALISIS FODA: 1.- FACTORES EXTERNOS E INTERNOS: A.- LA PARTE INTERNA FORTALEZAS: DEBILIDADES B.- LA PARTE EXTERNA OPORTUNIDADES AMENAZAS.-

III. IV.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UN ANALISIS FODA:

PROBLEMAS EN EL ANLISIS FODA 1. GRADO DE OBJETIVIDAD. 2. PELIGROS DE GRUPOS DE ANLISIS:

V.

LA MATRIZ FODA: 1.- ESTRATEGIAS. 2.- COMO GENERAR INFORMACIN PARA ARMAR LA MATRIZ FODA 3.- PARA CONSTRUIR UN FODA SE NECESITA: 4.- PREGUNTAS DE ORIENTACION EN EL ANALISIS FODA.

VI. VII.

EJEMPLO DE UN ANLISIS FODA PERSONAL: GESTION DEL TIEMPO

1.- DEFINICION.2.- PLANIFICAR CON CRITERIO 3.- LADRONES DE TIEMPO 4.- VENTAJAS QUE APORTA UNA BUENA GESTIN DEL TIEMPO

VIII.

BIBLIOGRAFIA