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COSTOS Y PRESUPUESTOS PARA EMPRESAS

Gua del Participante

PRIMERA EDICIN Agosto 2007 Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser reproducida total ni parcialmente, sin previa autorizacin del SENATI.

Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial - SENATI Panamericana Norte Km 15,200, Independencia Lima Per. Telfono: (0051-1) 533-4503 E mail: campusvirtual@senati.edu.pe

Material auto instructivo, destinado a la capacitacin de trabajadores del SENATI a nivel nacional.

Lima, Agosto 2007

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COSTOS Y PRESUPUESTOS PARA EMPRESAS

ESTRUCTURA DEL MDULO

NDICE DEL MDULO

UNIDAD TEMTICA N 1: UNIDAD TEMTICA N 2: UNIDAD TEMTICA N 3: FUNDAMENTOS DE COSTOS LOS COSTOS Y SUS ELEMENTOS CENTRO DE COSTOS, PUNTO DE EQUILIBRIO PARA UN PRODUCTO Y UNA MEZCLA DE PRODUCTOS

UNIDAD TEMTICA N 4:

COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES Y PRESUPUESTOS

GESTIN Y ADMINISTRACIN

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COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES (COSTING ABC), PRESUPUESTOS EN LAS EMPRESAS

UNIDAD 4:

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NDICE DE LA UNIDAD

1. Objetivos Especficos. ..... 2. Contextualizacin de la unidad. 3. Recuperacin de Experiencia 3.1 Caso de estudio 3.2 Anlisis del caso de estudio . 4 . Profundizacin del conocimiento o contenido de la unidad. 4.1 Costo Basado en Actividades (Costing ABC). 4.1.1 Porqu las Empresas deben Aplicar el Costeo ABC. 4.1.3 Beneficios del Costeo ABC 4.1.4 Caso Prctico Desarrollado 4.2 Presupuestos en las Empresas 4.2.1 Definicin 4.2.2 Ventajas y Limitaciones 4.2.3 Caractersticas de los Presupuestos.. 4.2.4 Etapas del Presupuesto 4.2.5 Programas y Presupuestos que deben Emitir las Empresas.. 5. Poniendo en Prctica lo aprendido 5.1Completando el caso de estudio.. 5.2 Ejercicio de Aplicacin Prctica.. 6. Resumen de la unidad 7. Auto-Evaluacin de la unidad 8. Glosario 9. Bibliografa.

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UNIDAD TEMTICA N 4
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COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES (COSTING ABC), PRESUPUESTOS EN LAS EMPRESAS

1. OBJETIVOS ESPECFICOS.
Conocer la importancia, beneficios y uso de un sistema alternativo de costeo mucho ms efectivo y confiable que el sistema tradicional de costeo, que le permita al gerente o en que tome una desicin de una empresa tomar mejores decisiones. Conocer el presupuesto como una herramienta de gestin, definir el concepto, las ventajas, limitaciones, caractersticas, etapas, programas y presupuestos que deben emitir las empresas. Conocer y participar en la elaboracin de un presupuesto operativo de una empresa.

2.

CONTEXTUALIZACIN DE LA UNIDAD.
Las empresas para el costeo de sus productos o servicios ahora cuentan con un sistema alternativo de costeo, este es la Metodologa de Costeo por Actividades (Costeo ABC), que les permite obtener costos ms precisos, detallados y confiables por cada producto o servicio y de esta manera saber si todos los productos o servicios son rentables, caso contrario tomar las medidas de inmediato. Segn esta metodologa de costeo, los recursos utilizados por la empresa son asignados a las actividades o procesos (utilizando los impulsores o inductores o generadores de costos de primer nivel) y de estos a los objetos de costos/productos/servicios (utilizando los impulsores de segundo nivel). Toma en cuenta la performance de cada actividad o proceso en el traslado de los costos indirectos hacia los productos o servicios (objetos de costos). Otra herramienta importante en la gerencia de las empresas es el presupuesto, que permite cuantificar sus planes operativos de un perodo determinado para lograr los objetivos que se proponen. La elaboracin de los presupuestos requieren de tres insumos fundamentales: los costos a nivel individual de cada uno de sus productos o servicios (costos confiables), los indicadores macroeconmicos (tasa de cambio, tasa de inflacin y devaluacin y posibles cambios de escenarios) y la definicin y aprobacin de las polticas de la empresa (ventas, compras, inventarios, personal, financiera, etc.). Los presupuestos se elaboran de acuerdo a la realidad de cada empresa y necesariamente estos deben estar financiados. Los presupuestos deben ser evaluados permanentemente a fin de controlar el cumplimiento de sus objetivos.

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3.

RECUPERACIN DE EXPERIENCIA. 3.1 Caso de estudio.

DESARROLLO UN PRESUPUESTO OPERATIVO DE 04 MESES PARA UNA EMPRESA DE METAL MECNICA

Presentacin.

El presente caso se trata de una empresa de Metal Mecnica, que desea contar con un presupuesto de 04 meses, para saber la cantidad de recursos con los que debe contar para el perodo Enero Mayo del 2007. El caso tiene el siguiente enunciado: Nombre de la empresa Actividad Sector Industrial Perodo Presupuestal : : : : PROCAR S.A.C. Industrial Metal Mecnica 4 meses

Informacin a ser considerada en el desarrollo del presupuesto: 1. Nmero de unidades a venderse en el mes de enero es de 853 productos, los cuales se van incrementando mensualmente en 8 %. Esta informacin fue proporcionada por la Gerencia de Ventas. 2. 3. El precio unitario de ventas es de S/.31, 00 El detalle de las existencias de los productos terminados es como sigue: Existencia inicial del mes de enero es de 790 unidades, que corresponde a los productos terminados del stock final de productos al 31 de diciembre del ao anterior. 4. El costo de las existencias de productos terminados es de S/.20, 75 la unidad. El stock final corresponde a 824 unidades para el mes de enero, debiendo tenerse en cuenta la poltica de inventarios: La empresa debe mantener un inventario final de cada mes igual a las ventas del mes anterior. El importe de las existencias de materias primas al inicio del mes de enero es de 1 580, 00 unidades al costo de S/.2, 75 y el stock final asciende a 1 647, 00 unidades aplicndose la misma poltica de inventarios.

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La empresa debe mantener un inventario final de cada mes igual al consumo del mes anterior. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Se necesita 2 unidades de materias primas para elaborar el producto. El costo de cada unidad de materia prima para elaborar el producto es de S/.3, 00 Para la elaboracin de cada producto se requiere de una hora y media de mano de obra. El costo por hora de mano de obra directa es de S/.4, 50 Los costos indirectos determinados por la empresa ascienden a S/.6, 50 por producto, de los cuales el 30, 00 % son fijos y el 70, 00 % variables. Los gastos de administracin ascienden a S/.2, 00 la unidad por producto vendido. Los gastos de ventas tienen un costo unitario por producto vendido de los cuales el 20, 00 % son fijos y el 80, 00 % son variables. S/.3, 00 de

De acuerdo con la poltica de crditos, la empresa vende sus productos otorgando un crdito a 30 das. La venta del mes de diciembre del ao anterior ascendi a S/.24 375, 00 La poltica de pagos es a 60 das permitindole a la empresa tener un disponible para cancelar sus deudas al presentar menor tiempo para sus cobranzas. Las compras del ao anterior fueron: Mes de Noviembre Mes de Diciembre S/. 3 724, 00 S/. 4 022, 00

14.

La depreciacin del perodo debidamente identificada como costo y gasto, se detalla a continuacin: Costos indirectos fijos S/. 2 096, 00 Gastos administrativos S/. 1 511, 00 Gastos de ventas fijos S/. 409, 00

Se solicita: Elaborar los siguientes programas y presupuestos: Programas: 1. 2. 3. 4. Programa de productos terminados y vendidos. Programa de produccin. Programa de materia prima consumida. Programa de compras. 8

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5. Programa de horas de mano de obra. directa Presupuestos: 1. Presupuesto de ventas. 2. Presupuesto de compras. 3. Presupuesto de materias primas consumidas. 4. Presupuesto de mano de obra directa. 5. Presupuesto de costos indirectos de fabricacin. 6. Presupuesto de costo de produccin. 7. Presupuesto de costo de ventas. 8. Presupuesto de gastos administrativos. 9. Presupuesto de gastos de ventas. 10. Presupuesto de cuentas por cobrar. 11. Presupuesto de cuentas por pagar. 12. Presupuesto de caja. Estado Financiero 13. Estado de Ganancias y Prdidas proyectado.

Desarrollo
El desarrollo del presente caso, requiere en primer lugar el clculo de los 05 programas, que facilite luego el clculo de los 13 presupuestos que plantea el caso. En base a los datos proporcionados, procederemos a realizar los clculos siguientes:

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18. Estado de Ganancias y Prdidas Proyectado Presupuesto de Ventas Presupuesto de Costo de Ventas UTILIDAD BRUTA Presupuesto de Gastos Administrativos Presupuesto de Gastos de Ventas UTILIDAD DE OPERACIN 119 164, 00 (74 888, 00) S/. 44 276, 00 (7 688, 00) (11 531, 00) S/. 25 057, 00

Desenlace
Como se puede apreciar en el desarrollo del caso, el clculo de los cinco programas sigue una secuencia lgica; en primer lugar se calcula el programa de productos que se tiene proyectado vender durante los cuatro meses; en segundo lugar en funcin de lo que se tiene previsto vender, lo que exige la poltica de inventario final de productos terminados y el inventario inicial de productos terminados recibidos se calcula el programa de produccin mensual proyectada; en tercer lugar en funcin a la produccin mensual proyectada se calcula el programa de materia prima que se tiene proyectado consumir; y finalmente en funcin a la cantidad de materia prima que se tiene proyectado consumir, la poltica de inventario final de materia prima y el inventario inicial de materia prima recibida se calcula el programa de materia prima que se debe comprar. De igual manera, se procede a calcular el programa de mano de obra directa en funcin a las horas hombre de mano de obra directa por producto y la cantidad de productos previstos fabricar. En cuanto al clculo de los presupuestos, de igual manera sigue una secuencia lgica, se empieza por el presupuesto de ventas, se contina con el presupuesto de compra de materia prima, luego con el presupuesto de materia prima consumida, y as sucesivamente. Hay que tener en cuenta que cuando se calcula los presupuestos de los costos y gastos fijos hay que trabajar con los totales y luego distribuirlos entre los nmeros de meses para que estos permanezcan fijos; de igual manera cuando se trabaja con el Presupuesto de Caja, no se debe considerar los costos y gastos de depreciacin, hay que restar a los presupuestos de los costos y gastos indirectos fijos, los costos y gastos de depreciacin que indica el caso en el punto 14 del enunciado distribuidos por mes. En base a los presupuestos elaborados se construye el Estado de Ganancias y Prdidas presupuestado, que es un estado que permite proyectar el resultado econmico de la empresa para el perodo de cuatro meses.

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3.1 Anlisis del caso de estudio.

(El anlisis del caso de estudio, deber resolverlo en la plataforma) 1. El presupuesto es una herramienta de gestin que permite conocer con anticipacin los recursos corrientes y no corrientes que requiere la empresa para un perodo determinado? Verdadero ( ); Falso ( )

2. El presupuesto de una empresa tiene como componentes a los programas y presupuestos parciales? Verdadero ( ); Falso ( )

3. El presupuesto de ventas de calcula multiplicando el precio de venta unitario (incluyendo el IGV) por el programa mensual de las ventas proyectadas? Verdadero ( ); Falso ( )

4. El presupuesto de los costos indirectos fijos mensuales se calcula multiplicando el programa de produccin total por el porcentaje del costo indirecto fijo y dividiendo entre el nmero de meses del presupuesto? Verdadero ( ); Falso ( )

5. El programa de produccin considera al programa mensual de ventas proyectada, mas el inventario final de productos terminados segn la poltica de inventarios y menos el inventario inicial mensual de productos en proceso? Verdadero ( ); Falso ( )

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4.

PROFUNDIZACIN DEL CONOCIMIENTO DE LA UNIDAD 4.1. Costos basados en actividades o Costing ABC
Definicin.
Es una disciplina que enfoca en la administracin de las actividades la ruta para mejorar el valor recibido por el cliente y la utilidad lograda por la empresa. Considera el anlisis de los inductores de costos, anlisis de actividades y medicin de la prformance.

La Importancia de los costos ABC.

En la administracin de la empresa se enfoca en las actividades que lo generan y no en los resultados. La informacin de costos es imprescindible para el mundo competitivo de hoy, de su rapidez y veracidad depende la toma de mejores decisiones. Identificacin de actividades que no aaden valor, para ser reducidos o eliminados. Las actividades que aaden valor a la empresa deben ser mejoradas o minimizadas para hacerlas ms eficientes. Reducir los niveles de algunos gastos, detectando las actividades que generan estos gastos.

Concepto de Actividad o Proceso.

Una Actividad o Proceso se puede definir como el conjunto de tareas que generan costos y que estn orientados a la obtencin de un output para elevar el valor agregado de la organizacin. Ejemplo: Proceso de seleccin del personal en una empresa, proceso de fabricacin de calzado, importacin de insumos, exportacin de productos terminados, aprobacin de pedidos para fabricacin, etc. La actividad relacionada con el proceso de seleccin de empleados (que es el output que genera valor para la empresa), est compuesta por tareas tales como poner anuncios en el peridico, recibir y estudiar los currculo enviados por los candidatos, notificar a los candidatos preseleccionados, entrevistar a los candidatos, corregir los Tes., etc. (que son los pasos necesarios para completar la actividad y por lo tanto, no son fines en s mismos, sino medios).
El Sistema de Costeo Basado en Actividades es una metodologa para medir el costo y performance de las actividades, recursos y objetos de costos (productos, clientes, canales, regiones, negocios, etc.).

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El Costeo ABC se desarroll como herramienta prctica, porque los sistemas tradicionales tienen muchos defectos, tales como: La incapacidad de reportar los costos de los productos individuales a un nivel razonable de exactitud. La incapacidad de proporcionar retroinformacin til para la administracin de la empresa a los efectos del control de las operaciones.

Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso del costeo en el producto, tales como el nmero de horas de mano de obra directa, horas mquina o el valor del gasto en materiales. Se utilizan como direccionadores (bases de distribucin) para asignar costos indirectos. Estos direccionadores sin embargo, no tienen en cuenta la diversidad de productos en forma, tamao y complejidad. En contraste, la metodologa de Costeo ABC basa el proceso del costeo en las actividades. Los costos se rastrean de las actividades a los productos, basndose en la demanda de productos para estas actividades durante el proceso de produccin.

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Los atributos de las actividades tales como horas de tiempo de preparacin, o nmero de veces involucrados, se utilizan como direccionadores para asignar costos indirectos. Otra distincin importante entre el sistema de costeo tradicional y el sistema de costeo ABC es el alcance de las operaciones. Los sistemas tradicionales se dedican principalmente a la valoracin del inventario y analizan solamente los costos incurridos dentro de las paredes de la fbrica. La teora del Costeo ABC sostiene que, debido a que todas las actividades de la empresa existen para apoyar la produccin y la entrega de los bienes y servicios actuales, se debe incluir ntegramente como costos del producto.

4.1.1. Porqu las Empresas deben Aplicar el Costeo ABC.

Las razones principales que justifican la necesidad y practicidad del Costeo ABC son: 1. El proceso de estructura de costos ha cambiado notablemente. Hace aproximadamente 30 aos atrs en el Per el empleo de las horas de mano de obra directa como base de distribucin tena sentido, actualmente no tiene validez dentro de la estructura de costo como veremos a continuacin:

2. El nivel de competencia entre empresas ha aumentado notoriamente. Conocer los costos reales de los productos es esencial para sobrevivir en esta nueva situacin competitiva que se vive. 3. El costo de la informacin ha bajado a medida que mejora la tecnologa de procesamiento de la informacin. Hace 20 aos, el costo de acumular, procesar y analizar los datos necesarios para ejecutar un sistema de costeo ABC habra sido prohibitivo; hoy en da gran parte de los datos ya existen en alguna forma dentro de la organizacin, por lo que son financieramente accesibles.

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Por lo tanto, el Costeo ABC puede resultar sumamente valioso para una organizacin, porque proporciona informacin sobre el alcance, costo y consumo de las actividades operativas.

4.1.2. Beneficios del Costeo ABC.

Los beneficios y usos estratgicos son: 1. Costos de productos ms exactos, permiten tomar mejores decisiones estratgicas relacionadas con: Determinacin del precio del producto. Combinacin de productos. Producir o comprar. Inversiones en investigacin y desarrollo. 2. Mayor visibilidad de las actividades realizadas, permite que una empresa: Se concentre ms en la gestin de las actividades. Identifique y reduzca las actividades que no proporcionan valor agregado. 3. Determinacin de costos de servicios. 4. Medicin precisa de los costos de garanta. 5. Determinacin de costos por cliente. 6. Identificacin precisa de costos por segmento de mercado. 7. Identificacin precisa de costos por canal de distribucin. 8. Medicin de costos de proyectos. 9. Determinacin de costos de contratos o producciones limitadas. 10. Eleccin de productos, Clientes, canales o mercados en los cuales poner nfasis. 11. Soporte para anlisis de la cadena de valor. 12. Determinacin de mtodos para costear operaciones compartidas.

EJEMPLO PROCEDIMIENTO QUE SIGUE EL COSTEO POR ACTIVIDADES:

La empresa La Rinconada nos facilita la relacin de sus Centros de Costos y de sus Actividades. Tiene costos indirectos que en un determinado perodo de costeo asciende a S/. 80 000, 00 integrados por los conceptos siguientes: tems Personal Alquileres Telfono Depreciaciones Otros Costos 10 000, 00 5 000, 00 5 000, 00 10 000, 00 S/. 80 000, 00 Monto S/. 50 000, 00

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Estos costos indirectos se han asignado a los siguientes centros de costos: Departamento de Produccin S/. 25 000, 00 Departamento de Almacn 8 000, 00 Departamento de Compras 5 000, 00 Departamento de Contabilidad y Finanzas 15 000, 00 Departamento de Recursos Humanos 10 000, 00 Departamento de Ventas 17 000, 00 S/. 80 000, 00 El paso siguiente es asignar los costos a cada una de las actividades. Para ello, se ha pedido a cada empleado de la empresa que indique para el perodo considerado, el tiempo y otros medios que ha dedicado a cada actividad. En base a esta informacin, se asigna los costos indirectos a cada una de las actividades. Departamento de Produccin: Programacin de la produccin Mantenimiento de equipos Lanzamiento de rdenes de produccin Departamento de Almacn: Logstica Almacenaje Recepcin de materiales Departamento de compras: Seleccin de proveedores Gestin de pedidos Autorizacin de pagos Departamento de contabilidad y finanzas: Seleccin de clientes Hacer facturas Hacer la contabilidad Gestionar cobros y pagos Departamento de Recursos Humanos: Gestionar las nminas y seguros sociales Seleccin de empleados Evaluar empleados 4 000, 00 2 000, 00 4 000, 00 S/. 10 000, 00 S/ 12 000, 00 8 000, 00 5 000, 00 S/. 25 000, 00 4 000, 00 3 000, 00 1 000, 00 S/. 8 000, 00 1 000, 00 3 000, 00 1 000, 00 S/. 5 000, 00 3 000, 00 2 000, 00 7 000, 00 3 000, 00 S/ 15 000, 00

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Departamento de Ventas: Confeccionar catlogos Visitar clientes Servicio post-venta Total: 4 000, 00 9 000, 00 4 000, 00 S/. 17 000, 00 80 000, 00

ACTIVIDADES E INDUCTORES TIPICOS EN UNA EMPRESA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTOS
Departamento de Produccin: - Programacin de la produccin - Mantenimiento de equipos - Lanzamiento de rdenes de Fabricacin Departamento de Almacn: - Logstica - Almacenaje - Recepcin de materiales Departamento de Compras: - Seleccin de proveedores - Gestin de pedidos - Autorizacin de pagos Departamento de Contabilidad y Finanzas: - Seleccin de clientes - Hacer facturas - Hacer la contabilidad - Gestionar cobros y pagos Departamento de Recursos Humanos: - Seleccionar empleados - Evaluar empleados - Gestionar las nminas y Seguros sociales

INDUCTOR DE COSTO

N rdenes de fabricacin Nmero de equipos N rdenes de fabricacin

N de productos N de Productos N de componentes N de proveedores N de pedidos N de pedidos N de pedidos de ventas N de facturas N de registros contables N de transacciones N de empleados seleccionados N de empleados N de empleados

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Departamento de Ventas: Confeccionar catlogos Visitar clientes Servicio post-venta N de productos N de clientes N de clientes

4.1.3. Caso Prctico Desarrollado. CONFECCIONES LPS

La empresa textil LPS dedicada a la confeccin de prendas de algodn para exportacin, inici sus operaciones en el ao 2000. Su duea Luisa Lane, dirige y controla todas las operaciones de la empresa apoyada por su hija mayor Jazmn, Administradora de Empresas. Actualmente la capacidad de produccin mensual es de 5 000 prendas en la lnea de boxers, 5 500 prendas en la lnea de bodies y 7 500 prendas en la lnea de truzas.

Cmo era el costeo de LPS?

Se consideraban dos tipos de costos, los fijos y los variables. Los costos variables son aquellos fcilmente identificables en cada producto sin mayor problema y con una impresionante exactitud.

Cuadro N 1

Los costos fijos son aquellos que no son identificables con los productos. Los costos fijos anuales de LPS son los que se detallan en el cuadro N 2.

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Cuadro N 2

Actualmente se realiza el costeo con el mtodo tradicional. Los costos fijos se suman y se reparten proporcionalmente al ingreso total de las ventas por artculo (ventas totales). As cada prenda recibe una parte fija y otra variable. Ver cuadro N 3.

Cuadro N 3

Con el costo tradicional de la empresa, se puede observar que las prendas ms rentables son las truzas y las menos rentables son los bodies.

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En la empresa prorrateaban los costos fijos sobre la base de los ingresos por ventas, de esta manera se castiga a los bodies, por tener un mayor precio debido al mayor consumo de tela, la principal materia prima. Se puede apreciar que las truzas estn siendo subvencionadas por las otras prendas, debido a su menor consumo de tela, por lo que tienen un menor precio.

La Estrategia
Con el mtodo del costeo actual las truzas, por ser las prendas ms pequeas son ms rentables, por lo que se procura aceptar la mayor cantidad de rdenes de las mismas

Resultados de la Estrategia
La gerencia est muy satisfecha, puesto que las ventas de prendas pequeas han crecido en un 400%. Las truzas tienen gran demanda y tienen una alta rentabilidad debido al poco consumo de tela, el insumo ms caro, adems porque se mantiene poco capital inmovilizado en este producto estrella. Pero a pesar del xito de la gestin no se sabe a donde van a parar las utilidades. Ante esta situacin, la empresa contrat un grupo de consultores para que resuelvan el misterio del paradero de las utilidades. Los consultores propusieron un nuevo sistema de costeo basado en los procesos de la empresa. Se identificaron los procesos ms relevantes para relacionarlos con los costos, estos procesos son: Proceso para obtener un pedido. Proceso productivo. Proceso de exportacin. Proceso de adquirir insumos en el extranjero.

Para mayor informacin de los procesos ver FIGURA 1.

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Los consultores identificaron distintos impulsores que originaban los costos, para asignarlos a las actividades. Ver cuadro N 4. Para esto se hizo un seguimiento de los diferentes recursos, con el fin de identificar en que actividades se consuman.

Cuadro N 4: Impulsadores de Primer Nivel

Posteriormente se identificaron los impulsores de segundo nivel, con la finalidad de relacionar las actividades con los productos. Cuadro N 5.

Cuadro N 5: Impulsores de Segundo Nivel

El uso de las mquinas est altamente correlacionado con el minutaje de cada prenda y con la mano de obra directa.

Resultados de la implementacin del costeo Basado en Actividades

Primero se identifican los costos y se relacionan con los impulsadores de primer nivel como se indica en el cuadro N 6.

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Cuadro N 6: Impulsadores de Primer Nivel

La electricidad y la depreciacin se distribuyeron teniendo en cuenta el nmero de equipos utilizados para cada actividad. El alquiler tom en cuenta los metros cuadrados. Los sueldos fueron prorrateados de acuerdo al tiempo que asignan a cada actividad. En el caso de los gastos de courier por el nmero de paquetes. Los gastos de aduana y fletes se agruparon como gastos de comercio exterior. Las cartas de crdito, las fianzas, y los gastos financieros se agruparon como gastos bancarios y por ltimo slo las importaciones generan gastos de seguro. Luego se relacionan las actividades con los productos a travs de los impulsadores de segundo nivel. Ver Cuadro N 7. Para llevar este trabajo se consider que en el caso del proceso de obtener un pedido se deba considerar el nmero de pedidos como impulsor. El nmero de embarques en el caso de exportar, el monto total de los insumos importados en el caso de las importaciones y el minutaje en el proceso productivo, se mencion tambin que el minutaje est correlacionado con el costo de la mano de obra.

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Cuadro N 7: Impulsores de Segundo Nivel

Como ltimo paso se calcul el costo unitario de los productos y se recalcularon las rentabilidades de los mismos, as como la proporcin de gastos fijos que corresponde realmente a cada producto. Finalmente tenemos que todos los costos fijos, son ahora variables y pueden ser asignados a cada producto unitariamente. En el cuadro N 8, se puede ver los resultados.

Cuadro N 8

Las rentabilidades cambian substancialmente, resultando el Boxer como el producto ms rentable y la truza no slo es la menos rentable sino que inclusive tiene rentabilidad negativa.

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4.2 Presupuestos en las Empresas

El presupuesto en la actualidad debe ser considerado como una herramienta de gestin porque durante el proceso de desarrollo de las actividades operativas, las personas que gestionan la empresa, ejecutarn las acciones descritas en los planes operativos y cuantificados en el presupuesto. Los presupuestos debern ser evaluados permanentemente a fin de controlar el cumplimiento de sus objetivos. Como consecuencia de lo expuesto, la empresa deber: Primero : Fijar sus objetivos y polticas. Segundo : Determinar sus planes. Tercero : Cuantificarlos. Cuarto : Evaluar peridicamente. Presupuestar significa tomar decisiones anticipadas.

4.2.1 Definicin de Presupuesto.

Los presupuestos representan la cuantificacin de los planes que las empresas desean realizar en un perodo determinado para lograr los objetivos que se proponen. Tambin puede ser definido como el documento que muestra detalladamente las operaciones que la empresa desea ejecutar en el siguiente perodo.

4.2.2 Ventajas y Limitaciones de los Presupuestos. Ventajas de los presupuestos

Son las siguientes: Permite conocer la realidad de la empresa Permite conocer anticipadamente las necesidades de dinero, bienes, etc. Permite conocer las deficiencias de algunas reas de actividad de la organizacin. Permite evaluar anticipadamente diversas alternativas de solucin ante diversas necesidades financieras, de gestin comercial, etc. Permite tomar decisiones anticipadas. Permite conocer el grado de liquidez y rentabilidad de la empresa. Permite conocer la incidencia de los impuestos en la gestin del negocio. Permite evaluar la gestin en el cumplimiento de los objetivos. Apoya en las operaciones de control el desarrollo de las actividades de gestin. Permite evaluar el desempeo de la organizacin en el cumplimiento de los objetivos.

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Limitaciones de los Presupuestos

Son las siguientes: Estn referidas a uno o ms perodos a ejecutar en donde existe incertidumbre en las variables que no dependen de la empresa como son la inflacin, devaluacin y recesin. Al estar cuantificada cada una de las operaciones que realiza la empresa, las gerencias se preocupan principalmente en alcanzarlas hacindolos dependientes de esas cifras. Al ser el presupuesto una abstraccin a la realidad, existir mucho riesgo que impidan su cumplimiento. En la ejecucin de los presupuestos existen variables que pueden surgir, las cuales no han sido consideradas alterando el presupuesto y obviamente modificando los objetivos prefijados.

4.2.3 Caractersticas de los Presupuestos

Deben ser flexibles, que permitan incorporar variaciones del entorno en la ejecucin de los mismos. Deben ser oportunos, es decir formulados con la debida anticipacin que permita ir ejecutndolos y controlndolos. Deben ser integrales, es decir deben contener toda la informacin de la organizacin

4.2.4 Etapas del Presupuesto.

Las etapas para la formulacin del presupuesto son 5: 1. Preparacin.- Se debe contar con los objetivos que la organizacin desea lograr, con la documentacin e informacin de los costos y unidades de los productos que la empresa va a producir y comercializar. 2. Elaboracin.- Se elaboran las hojas de trabajo, las cuales sustentan las cifras que se van obteniendo pero que no son definitivas, posteriormente se realizarn los ajustes necesarios para elaborar en definitivo el presupuesto. Estas dos primeras etapas corresponden al diseo presupuestal. 3. Ejecucin.- Est representado por la ejecucin de cada uno de los presupuestos desde el primer da que la organizacin ejecuta las decisiones contenidas en el presupuesto. Durante la ejecucin se desarrollan las polticas debidamente diseadas para el cumplimiento de los objetivos 4. Control.- El control del presupuesto se realiza en todos los presupuestos elaborados y debe ser permanente con la finalidad de ir midiendo la incidencia en el resultado. 5. Evaluacin.- Implica el anlisis del resultado de la ejecucin presupuestal y de las variaciones producidas en el perodo. Para efectuar la evaluacin de los presupuestos se comparan las cifras presupuestadas con las cifras ejecutadas, permitiendo conocer la eficiencia y deficiencia en el desarrollo de las actividades.

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4.2.5 Programas y Presupuestos que deben emitir las Empresas.

Programas Presupuestales
Para la elaboracin de los presupuestos es necesario observar el nmero de unidades o cantidad de productos que intervienen en el mismo, para ello se elaboran cuadros denominados Programas Presupuestales los cuales se desarrollan conjuntamente con los presupuestos.

Presupuestos que deben emitir las empresas

Pasos: 1 Definir correctamente sus Costos y Gastos por producto o servicio que comercializa, de tal manera que en la formulacin del presupuesto se asignen cantidades e importes que le corresponda a cada producto o servicio. 2 Definir claramente definidas las polticas que se van a aplicar Estas polticas pueden ser: Polticas de ventas Poltica financiera. Poltica de personal Poltica de compras Poltica de inventarios, etc. para el logro de los objetivos.

3
En tercer lugar se deben formular correctamente los siguientes presupuestos:

1.

Presupuesto de Ventas.- Es el primer presupuesto en donde se registrar el importe

en nuevos soles de las ventas de los productos y/o servicios. Debe tenerse en consideracin para la formulacin de este presupuesto. El nmero de unidades a vender. El precio de cada producto. La temporalidad del bien o servicio.

Para realizar este presupuesto es necesario emitir un Programa de productos terminados vendidos o servicios a realizar, lo que indica la cantidad de bienes y/o servicios a comercializar.

2.

Programa de Produccin.- Indica el nmero de unidades a producir teniendo en consideracin el nmero de unidades a vender y la poltica de inventarios.
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3.

Programa de materia prima consumida.- Indica el nmero de unidades a utilizar

en la produccin.

4.

Programa de compras.- Indica el nmero de unidades de materias primas que la

empresa debe comprar para poder producir la cantidad de productos indicados en el programa de produccin y ventas.

5.

Presupuesto de compras.- Indica el costo de las materias primas que la empresa va a adquirir de acuerdo con el programa de compras. Representa el costo de adquisicin ms no el costo el consumo de materias primas. Presupuesto de materias primas consumidas. Representa el costo de las materias primas que se utilizan en la produccin. Es necesario tener en cuenta el stock inicial y el mtodo de valuacin de inventarios. Programa de mano de obra.- Indica el nmero de horas que se requiere para
elaborar los productos o realizar los servicios.

6.

7.

8.

Presupuesto de mano de obra.- Indica el costo de la mano de obra directa del

personal que interviene en la fabricacin de los productos o prestacin de los servicios.

9.

Presupuestos de costos indirectos.- Representa el costo de los diversos bienes y

servicios que intervienen indirectamente en la fabricacin de los productos o prestacin de los servicios. Es necesario tener en consideracin, que la empresa deber tener una correcta asignacin de los costos indirectos por producto o servicio, lo que permitir determinar el precio del producto o servicio correctamente. As mismo debern de identificarse en costos fijos y variables, para conocer la incidencia en los precios de los productos.

10.

Presupuestos de produccin.- Est compuesto por la sumatoria de los costos anteriormente calculados, tal como el costo de consumo de materia prima, costo de mano de obra y los costos indirectos. Este presupuesto permite calcular el costo unitario por producto o servicio.
de los productos terminados vendidos. El importe al registrarse es considerado como prdida para determinar la utilidad bruta del perodo.

11.

Presupuesto de costo de ventas.- Este presupuesto permite determinar el costo

12. Presupuesto de Gastos Administrativos.- Representa el gasto relacionado a las

oficinas administrativas los cuales deben recuperarse en las ventas de los productos. La empresa deber asignar correctamente el gasto administrativo por producto. Estn referidos a los sueldos y cargas sociales del personal que labora en el rea administrativa, as como al consumo de los diferentes servicios que utiliza el departamento administrativo en el desarrollo de sus actividades de gestin.

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13. Presupuesto de Gastos de ventas.- Representa el gasto por la comercializacin de

los productos, los que deben recuperarse con la venta de los productos. Estn referidos a los sueldos y cargas sociales del personal que labora en el rea de ventas, as como el consumo de los diferentes servicios que son necesarios al departamento de ventas. 14.

Presupuesto de cuentas por cobrar.- Representa el importe de las cuentas por

cobrar de los productos vendidos durante el perodo. Deber tenerse en cuenta la poltica de crditos y cobranzas. El saldo de las ventas no cobradas en el perodo anterior deber ser considerado en la informacin de este presupuesto.

15.

adquisiciones de los insumos. Debe tenerse en consideracin la capacidad de pago de la empresa, a fin de no generar gastos financieros que perjudiquen a la empresa. De este presupuesto se considera los importes no cancelados en el perodo anterior. 16.

Presupuesto de cuentas por pagar.- Representa el importe a pagar por las

Presupuesto de Caja.- Representa el ltimo presupuesto elaborado el cual debe contener los importes a cobrar y pagar durante el perodo. No incluye la depreciacin.
El presupuesto de caja permite conocer: La liquidez proyectada. Objetivo financiero La necesidad de fondos para un determinado perodo. El excedente de dinero para posibles inversiones. Evaluar diversas alternativas de financiamiento

17.

Estado de Ganancias y Prdidas.- Permite proyectar en base a los presupuestos, la RENTABILIDAD del negocio en el perodo. Esta rentabilidad es un objetivo financiero.
La Oficina de Planificacin y Presupuestos deber dar los lineamientos a las distintas oficinas y gerencias de la empresa para la formulacin del presupuesto, el cual tiene que estar directamente ligada a los objetivos de la empresa.

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5.

PONIENDO EN PRCTICA LO APRENDIDO. 5.1. Completando el caso de estudio

(Para resolverlo en casa) 1. El presupuesto de Produccin es la suma del presupuesto de la materia prima directa, el presupuesto de la mano de obra directa y el presupuesto de los costos indirectos de fabricacin? Verdadero ( ); Falso ( ) 2. En el presupuesto de la materia prima consumida, en el clculo del presupuesto del mes de enero no se debe considerar el inventario inicial de las materias primas recibidas del perodo anterior a su costo, porque no corresponde hacerlo? Verdadero ( ); Falso ( )

3. El presupuesto es una herramienta de gestin que tiene como base a los costos? Verdadero ( ); Falso ( )

4. El Presupuesto de Caja, considera a los costos y gastos de depreciacin segn corresponda? Verdadero ( ); Falso ( )

5. El Estado de Ganancias y Prdidas presupuestado, es un estado financiero, que permite conocer la posicin financiera de la empresa en un momento determinado? Verdadero ( ); Falso ( )

5.2. Ejercicio de Aplicacin Prctica.

(El ejercicio de aplicacin prctica, deber presentarlo por la plataforma)

FORMULACIN DE PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS PARA UN TALLER DE MECNICA AUTOMOTRIZ.

Nombre de la empresa Sector Actividad Perodo Presupuestal : : Taller EL TROME. Servicios : Mecnica Automotriz : 4 meses

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Informacin a ser considerada en el desarrollo del presupuesto: 1. El nmero de unidades de servicios de mantenimiento que tiene proyectado vender el taller en el mes de enero es de 150, 00 los cuales se irn incrementando mensualmente en el 5%. 2. El valor unitario de venta de cada servicio de mantenimiento es de S/.120, 00 3. El importe de las existencias de materiales al inicio del mes de enero es de 50 unidades de tipo A, 60 unidades de tipo B y 40 unidades de tipo C, a un costo unitario de S/.10, 00 S/. 8, 00 y S/.7, 00 respectivamente y el stock final asciende a 150 unidades de tipo A, 150 unidades de tipo B y 150 unidades de tipo C; aplicndose la siguiente poltica de inventarios. El taller debe mantener un inventario final de cada mes igual al consumo del mes anterior. 4. Se necesita 01 unidad de cada tipo de material por cada servicio brindado. 5. El costo unitario de los tres tipos de materiales para la prestacin de los servicios no ha variado con respecto al costo de las existencias del inicio del mes de enero. 6. Para la prestacin de cada servicio de mantenimiento se requiere de 3 horas de mano de obra directa. 7. El costo por hora de mano de obra directa es de S/.5, 00 8. Los costos indirectos determinados por el taller es de S/.10, 00 por cada servicio brindado; de los cuales el 30, 00% son fijos y el 70, 00% variables. 9. Los gastos de administracin son fijos y asciende a S/.15, 00 por unidad de servicio brindado. 10. Los gastos de venta es de S/.10, 00 por cada servicio brindado; de los cuales el 20, 00% son fijos y el 80, 00% son variables. 11. De acuerdo con la nueva poltica de crditos, el taller vende el 50, 00% de sus servicios otorgando un crdito a 30 das y el resto los vende al contado. Las ventas del mes de diciembre del ao anterior fue el 100, 00% al crdito y ascendi a S/.16 800, 00 12. La poltica de pagos es a 60 das del 100, 00% de sus compras, permitindole al taller tener un disponible para cancelar sus deudas al presentar menor tiempo para sus cobranzas. Las compras del ao anterior fueron: Mes de Noviembre Mes de Diciembre S/. 4 200, 00 S/. 5 000, 00

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13. La depreciacin del perodo debidamente identificada como costo y gasto, se detalla a continuacin: Costos indirectos S/. 800, 00 Gastos administrativos S/. 600, 00 Gastos de ventas S/. 400, 00 Se solicita: Elaborar los siguientes programas y presupuestos: Programas: 1. 2. 3. 4. Programa de produccin y venta de servicios. Programa de materiales consumidos por la prestacin de servicios. Programa de compras de materiales. Programa de horas de mano de obra

Presupuestos: 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Presupuesto de ventas de servicios Presupuesto de compras de materiales Presupuesto de materiales consumidos en la prestacin de servicios Presupuesto de mano de obra directa. Presupuesto de costos indirectos de prestacin de servicios Presupuesto de produccin (prestacin) de servicios Presupuesto de costo de venta de servicios. Presupuesto de gastos administrativos. Presupuesto de gastos de ventas. Presupuesto de cuentas por cobrar. Presupuesto de cuentas por pagar. Presupuesto de caja

Estado Financiero 17. Estado de Ganancias y Prdidas proyectado.

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6.

RESUMEN DE LA UNIDAD.
La metodologa de Costeo por Actividades (Costing ABC), es un sistema alternativo de costeo para las empresas, en vista que la metodologa tradicional de costeo ya no permite obtener costos confiables a las empresas. La estructura de los costos de los productos han variado sustancialmente, los costos directos de la mano de obra y la materia prima en los productos industriales se ha reducido de un 85% aproximadamente a menos del 40%, mientras que los costos indirectos y gastos generales se han elevado del 15% a mas del 60%; teniendo en cuenta que la metodologa tradicional de costeo utiliza a los costos directos como base de distribucin para trasladar los costos indirectos a los productos o servicios, hoy en da con una base poco significativa es casi imposible que esta metodologa funcione apropiadamente; particularmente en las empresas modernas y con tecnologa de punta donde los costos directos son poco significativos. En el desarrollo de la presente unidad, en el ejemplo prctico de la empresa LPS, se puede observar la diferencia que existe en los resultados de la aplicacin de una metodologa de costeo y otra, mientras que la metodologa tradicional proporciona costos unitarios irreales poco confiables, la metodologa de costeo por Actividad proporciona costos unitarios mucho mas precisos y confiables para la toma de mejores decisiones. Con respecto al presupuesto, este es una herramienta de gestin importante para las empresas, porque permite proyectar o conocer con antelacin la cantidad de recursos econmicos corrientes y no corrientes que requiere la empresa para operar durante un perodo determinado, que generalmente es de un ao; as como conocer el comportamiento del manejo de una serie de indicadores econmicos, como la utilidad prevista, los impuestos a pagar, las diversas alternativas de solucin ante diversas necesidades financieras, conocer el grado de liquidez y rentabilidad de la empresa, etc. Los presupuestos son herramientas flexibles, oportunas e integrales, es decir, contienen la informacin de toda la organizacin. Las empresas emiten una serie de programas y presupuestos, para elaborar su presupuesto global, utilizan como insumos a los costos unitarios, los indicadores macroeconmicos y las polticas de la empresa fundamentalmente.

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7.

AUTO-EVALUACIN DE LA UNIDAD
(La auto evaluacin lo resolver en la plataforma)

8.

GLOSARIO
Materia Prima. Elemento que la industria, con su tecnologa, es capaz de transformar en producto elaborado. Puede ser un elemento de la naturaleza, recurso natural, o un producto semielaborado por otro proceso industrial. Depreciacin. Es la disminucin o prdida del valor material o funcional de un activo fijo tangible motivado por la decadencia fsica, por el deterioro o merma en la vida de servicios de los bienes, cuyo desgaste no se ha cubierto con las reparaciones o con los reemplazos adecuados. Prorrateo: Es el reparto que hay que efectuar cuando, en una oferta pblica de valores, la demanda es superior a la oferta. Mantenimiento. Es la reparacin de los equipos del proceso de refinacin que fallan, y el reacondicionamiento y renovacin de los equipos en forma rutinaria, para prevenir fallas. Costeo. Proceso de determinacin del coste de las actividades, procesos, productos o servicios. Insumos. Entradas del proceso, necesarias para la elaboracin un producto. Costos Indirectos: Costos normalmente de difcil identificacin o resultado de bienes y servicios aplicables a la actividad en general. Incluyen costos de operaciones de manufacturas (mantenimiento, gastos generales, etc.). Suministro: Abastecimiento. Sueldo: Compensacin regular del empleado o funcionario excluyendo bonificaciones adicionales y compensacin por concepto de horas extraordinarias de trabajo. Salario: El salario es la remuneracin que le paga en forma peridica a un trabajador su empleador a cambio de la realizacin de alguna tarea o trabajo. Rentabilidad: Es la remuneracin al capital invertido. Se expresa en porcentaje sobre dicho capital. Dficit: Prdida, se origina en el hecho de que los egresos sean mayores a los ingresos. Esto ocasiona un resultado negativo. Performance: Desempeo, rendimiento. Proceso continuo y estructurado de revisin del desempeo del individuo con su supervisor, para identificar los puntos fuertes y oportunidades y disear los objetivos para el siguiente periodo de evaluacin. Retroalimentacin: Es una evaluacin en que se valoran conductas, habilidades y competencias de los individuos, y esta orientada al desarrollo de competencias, permitiendo encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeo. Direccionadores de costos: Son los factores que determinan la carga de trabajo que requiere cierta actividad. Competencia: Capacidad de poner en prctica de forma integrada, en contextos diferentes, los conocimientos, habilidades y caractersticas de la personalidad adquiridas. Incluye saberes tericos, habilidades prcticas aplicativas, actitudes (compromisos personales).

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BIBLIOGRAFA
Flores Serna, Jaime Costos y Presupuestos. Editorial CECOF, 2004. Saz Torrecilla, Angel. Contabilidad de Costos y Contabilidad de Gestin. Editorial McGraw-Hill, 2004. Horngren, Charles Contabilidad de Costos: Un enfoque gerencial. Editorial Pearson Education, Mxico DF, 2002. Apaza Meza, Mario Contabilidad de Costos: Conceptos y casos de aplicacin. Editorial del Instituto de Investigacin El Pacfico. Lima, 2001 Gomez Bravo, Oscar. Contabilidad de Costos. Editorial McGraw-Hill. Bogot, 1998. Andrade, Simn. Costos y Presupuestos. Editorial Lucero. Lima, 1998. Jos Barfield, Michael Kinney. Contabilidad de Costos. Editorial Thomson Learning Ibero, 2006.

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