Los Principios de Gerencia de Proyectos Segun Pmi

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA CIVIL
CURSO:
La Planificacin es TODO, los planes no son NADA.
Gral. Dwight Eisenhower
Esto significa que el proceso de desarrollar el plan es lo valioso,

el resultado se ir ajustando a medida que transcurre el Proyecto.
Por casi 40 aos, PMI ha defendido el profesionalismo de

la gerencia de proyecto en todo el mundo.
Con ms de medio milln de miembros y acreditados en
ms de 170 ciudades, PMI es la asociacin lder en la
gestin de proyectos.
El Project Management Institute (PMI) es una asociacin
sin fines de lucro, lder en la Industria de la Gerencia de
Proyectos, dedicada al progreso y fomento de su aplicacin
efectiva a travs de la prctica.
Fundada en 1969 en Pensilvania, Estados Unidos de
Norteamrica. Actualmente est presente en 172 pases,
con ms de 420,000 miembros y profesionales
certificados, organizados en 250 Captulos.
Entre sus principales objetivos se encuentran:

Formular estndares profesionales.
Generar conocimiento a travs de la investigacin.
Promover la Gestin de Proyectos como profesin
a travs de sus programas de certificacin.
En 1987, el PMI public la primera edicin

del PMBOK en un intento por documentar
y estandarizar informacin y prcticas
generalmente aceptadas en la gestin de
proyectos.
El PMBOK es un estndar en la gestin
de proyectos desarrollado por el Project
Management
Institute
(PMI).
Se
encuentra disponible en 11 idiomas:
ingls, espaol, chino, ruso, coreano,
japons,
italiano,
alemn,
francs,
portugus y rabe.
Posee un lxico comn y una estructura

consistente para el campo de la gestin
de proyectos.
PMBOK
PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE
El PMBOK es una norma ANSI/PMI 99-001-2004.

El PMBOK es estndar universal.
El titulo del PMBOK es:
A Guide to the Project Management Body of Knowledge
Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos
Est traducido a once idiomas:
INTRODUCCIN
DEFINICIN DE
PROYECTO
PMI
El final se alcanza
cuando se logran los
objetivos
del
proyecto o cuando
se
termina
el
proyecto porque sus
objetivos
no
se
cumplirn
o
no
pueden
ser
cumplidos, o cuando
ya no existe la
necesidad que dio
origen al proyecto.
Un proyecto es un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo
para crear un producto,
servicio o resultado nico.
La naturaleza temporal de
los proyectos indica un
principio y un final definidos.
Temporal no necesariamente
significa de corta duracin
Todo proyecto crea un

producto, servicio o
resultado nico.
Aunque puede haber
elementos repetitivos
en algunos
entregables del
proyecto, esta
repeticin no altera la
unicidad fundamental
del trabajo del
proyecto.
GESTIN DE PROYECTOS
Aplicar
habilidades
Aplicar
conocimientos
C
Gestin
de
Proyecto
Satisfacer
requisitos
Aplicar
herramientas
y tcnicas
Alcanzar
objetivos
CONTEXTO DE LA DIRECCIN DE
PROYECTOS
PMBOK
El PMBOK es una coleccin de procesos y reas
de conocimiento generalmente aceptadas como las
mejores prcticas dentro de la gestin de proyectos
El
PMBOK
es
un
estndar
reconocido
internacionalmente que provee los fundamentos de
la gestin de proyectos que son aplicables a un
amplio
rango
de
proyectos,
incluyendo
construccin, software, ingeniera, negocios, etc.
El PMBOK reconoce 5 procesos bsicos y 9 reas
de conocimiento comunes a casi todos los
proyectos. Los conceptos bsicos son aplicables a
proyectos, programas y operaciones.
PMBOK
PROCESSES AND KNOWLEDGE AREAS
PROCESSES
Initiating
Processes
Planning
Processes
Controlling
Processes
Executing
Processes
Closing
Processes
PMBOK
PMBOK
Planificacin
Iniciacin
Grupos de
Procesos
Control
Cierre
Ejecucin
K
N
O
W
L
E
D
G
E
A
R
E
A
S
PMBOK
REAS DE CONOCIMIENTO
1
Gestin de
Integracin
del
Proyecto
Gestin
del Alcance
del
Proyecto
Gestin de
Tiempo del
Proyecto
PMBOK
4
Gestin de
Costos del
Proyecto
Gestin
de la
Calidad del
Proyecto
Gestin de
los RRHH
del
Proyecto
PMBOK
7
Gestin de
Comunicaciones
del Proyecto
Gestin
de Riesgos
del
Proyecto
Gestin de
Adquisiciones
del Proyecto
RELACIONES DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS CON

OTRAS DISCIPLINAS ADMINISTRATIVAS
RECUERDE QUE LOGRAR PROYECTOS

EXITOSOS SIGNIFICA:
Tener un cliente satisfecho.
Culminar el alcance acordado entre las partes .
Cumplir con los plazos, presupuestos y calidad.
Trabajar con recursos humanos comprometidos con el
proyecto .
No cometer errores de interpretacin por mala
comunicacin.
Prevenir en lugar de reparar, con una buena gestin de
riesgos.
No desgastarnos con procesos de adquisiciones y
contrataciones que nos traban el proyecto.
PMBOK
LOS PRINCIPIOS DE
GERENCIA DE PROYECTOS
SEGN EL PMI
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
XI.
El contexto de la Gerencia de
Proyectos
Proyecto y procesos
Administracin de la integracin
Administracin del alcance
Administracin del tiempo
Administracin de los costos
Administracin de la calidad
Administracin de los recursos
humanos
Administracin de la
comunicacin
Administracin del riesgo
Administracin del procurement
PMI & PMBOK

Los grupos de procesos del
PMBOK son:
Iniciacin del proyecto.
Planificacin del proyecto.
Ejecucin del proyecto.
Control del proyecto.
Cierre del proyecto.
INICIACIN DEL PROYECTO

Establecer el fin del negocio
Por qu lo hacemos?
Objetivos claros y mesurables
Los factores crticos del xito (Critical Success Factors)

(CSF) - Qu queremos?
Sponsorship y Liderazgo
Quin es el Cliente?
La administracin de los Stakeholders
A quines afectamos?
Presupuesto autorizado
Cunto vamos a gastar?
PLANIFICACIN DEL PROYECTO

Identificar los deliverables
Lo que podemos lograr con cada actividad

Evaluacin del riesgo
Conocer el riesgo y su probabilidad

Estimaciones realistas
Conocer lo que se puede lograr

Secuencia de las actividades
Conocer cuando suceder

Recursos eficaces
Con los recursos correctos

Metas apropiadas
Puntos de control para el progreso
EJECUCIN DEL PROYECTO

Ejecutar las actividades
Segn el plan acordado

Producir los deliverables esperados
Como identificado en la documentacin del proyecto

Quality Assurance
Gateways Reviews El proyecto satisface los CSF?
(Critical Success Factors)

Comunicaciones
Mantener informados a los Stakeholders
CONTROL DEL PROYECTO

Verificacin del alcance
Es lo que el Cliente/Usuario espera?

Administracin del alcance
Control del cambio, calidad, tiempo y costo

Administracin del riesgo
Manejo de los riesgos identificados

Administracin de los costos
Controlar que el presupuesto no sea excedido

Control del programa
Controlar y manejar los cambios del programa
CIERRE DEL PROYECTO

Lecciones aprendidas
Lo que pas y no pas en el proyecto

Formalizar la aceptacin
Aceptacin formal del Cliente/Usuario

Archivo de la documentacin
Documentacin de la historia del proyecto
MUCHO CUIDADO!
La finalidad del PMBOK es la identificacin de
los fundamentos de la Gerencia de Proyectos
generalmente
reconocido
como
buenas
prcticas (Best Prctices).
Buenas Prcticas no quiere decir que los
conocimientos descritos deban aplicarse
siempre de forma uniforme en todos los
proyectos.
El Team del Proyecto es responsable de determinar
lo que es apropiado para cada proyecto
determinado.
QU ES LA
GERENCIA DE
PROYECTOS?
La Gerencia de Proyectos (en ingls
Project Management) es la disciplina de
organizar y administrar recursos de
manera tal que se pueda culminar todo el
trabajo requerido dentro del alcance, del
tiempo, y del costo definido.
Un proyecto es un esfuerzo temporal, nico y

progresivo, emprendido para crear un producto o un
servicio tambin nico.
El primer desafo de la gestin de proyectos es
asegurarse de que el proyecto sea entregado
dentro de los parmetros definidos.
El segundo es la asignacin y la integracin de los
inputs necesarios para resolver esos objetivos
predefinidos.
El proyecto, por lo tanto, es un sistema
cuidadosamente seleccionado de actividades
definidas para utilizar los recursos (tiempo, dinero,
recursos humanos, materiales, energa, espacio,
provisiones, comunicacin, calidad, riesgo, etc.) y
lograr los objetivos predefinidos.
Los
proyectos
necesitan
ser
ejecutados y entregados bajo ciertas
restricciones.
Tradicionalmente, estas restricciones
han sido alcance, tiempo y costo.
Esto tambin se conoce como el
Tringulo de la Gestin de
Proyectos,
donde
cada
lado
representa una restriccin.
Un lado del tringulo no puede ser
modificado sin impactar a los
otros.
La restriccin de tiempo se refiere a la cantidad
de tiempo disponible para completar un
proyecto.
La restriccin de costo se refiere a la cantidad

presupuestada para el proyecto.
La restriccin de alcance se refiere a lo que se
debe hacer para producir el resultado final del
proyecto.
Estas tres restricciones

competidoras entre ellas.
son
frecuentemente
FACTORES DE XITO DE LOS PROYECTOS

Fines de la relacin gerencia de proyectos-sector construccin. El
gerente de proyecto mediante la aplicacin de su conocimiento y
experiencia est comprometido al logro del xito del proyecto, es decir,
con el resultado del proyecto u obra se debe satisfacer las necesidades
de su cliente o usuario final. Para lograr esto se debe cumplir con los
indicadores de calidad del proyecto:
SCOPE
TIME
QUALITY
COST
Incrementar
el
alcance
tpicamente aumenta el tiempo
y el costo,
Una restriccin fuerte de
tiempo puede significar un
incremento en costos y una
reduccin en los alcances,
Un presupuesto limitado
puede
traducirse
en
un
incremento en tiempo y una
reduccin de los alcances.
La disciplina de la gestin de proyectos consiste en
proporcionar las herramientas y tcnicas que permiten
al Team del Proyecto organizar su trabajo para cumplir con
todas esas restricciones.
CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS

Las organizaciones ejecutan trabajos. Podemos
dividir los trabajos en:
Proyectos
Operaciones

Proyectos y Operaciones comparten muchas
caractersticas, como:
Limitaciones por recursos escasos.
Necesidades de planificacin, ejecucin y

control.
Ejecucin a travs de personal.
Las operaciones son sucesivas y repetitivas,

mientras que los proyectos se distinguen por sus
caractersticas de naturaleza temporal y de
unicidad.

Los proyectos estn caracterizados por los
aspectos siguientes:
Objetivos definidos.
Unicidad (no son repetitivos).
Naturaleza temporal.
Utilizacin de disciplinas mltiples.
Por esta razn se requiere la implementacin de

los principios de la Gerencia de Proyectos para
lograr los objetivos de proyectos complejos.

Los proyectos pueden ser ejecutados por una o ms
de mil personas y pueden requerir slo una pocas
horas de trabajo o decenas de millones.
Los proyectos pueden ser desarrollados por sectores
y actividades diferentes. A continuacin listamos
algunos ejemplos:
Desarrollo de un nuevo producto o servicio.

Desarrollo de un nuevo vehculo de transporte.
Desarrollo de un sistema informtico.
Construccin de un edificio.
Administracin de una campaa electoral.
Implementacin de un nuevo procedimiento.

Naturaleza temporal
Temporal quiere decir que cada
proyecto tiene un comienzo y un fin
bien definidos.
El fin es alcanzado cuando todos los
objetivos han sido alcanzados.
Temporal
no
quiere
decir
necesariamente corto. Un proyecto
puede durar aos; sin embargo, la
duracin del proyecto es finita.
El trmino temporal no se aplica al
producto o servicio creado por el
proyecto.

La naturaleza temporal de los
proyectos se puede aplicar a
otros aspectos del desarrollo
como:
El Team del Proyecto termina con
el fin del proyecto. La mayora de
los proyectos son desarrollados por
un equipo creado slo con el
propsito de desarrollar el
proyecto.
Una vez terminado el proyecto el
Team es desmantelado y sus
miembros reasignados a otras
unidades o despedidos.

Unicidad
El proyecto consiste en desarrollar
algo que es nico, es decir algo
que nunca ha sido desarrollado
antes.
Un producto o un servicio puede ser
nico aunque la categora a la que
pertenezca sea grande.
Por ejemplo, se han realizado
muchas centrales elctricas, pero
no necesariamente una es idntica
a la otra.

Dado que cada proyecto es nico, las
caractersticas que distinguen el producto o servicio
deben ser elaboradas progresivamente.
Elaborado quiere decir estudiado en el detalle y
con cuidado, mientras que progresivamente quiere
decir procediendo en pasos, es decir avance
continuo por incrementos.
Las caractersticas distintivas sern definidas de
manera amplia al inicio del proyecto y sern cada
vez ms explcitas y detalladas a medida que el
Team del Proyecto desarrolle un mejor y ms
completo entendimiento del producto.
ESTRUCTURA DEL
PMBOK
MARCO Y REAS
DE
CONOCIMIENTO
MARCO Y REAS DE CONOCIMIENTO DEL PMBOK

Segn la definicin del Project Management
Institute, la Gerencia de Proyectos es:
La aplicacin de conocimientos,
habilidades,
herramientas
y
tcnicas a las actividades del
proyecto para satisfacer o
exceder las necesidades y las
expectativas
de
los
Stakeholders
(personas
u
organizaciones involucradas o
afectadas por el proyecto).

La satisfaccin de las
necesidades
y
expectativas comporta un
balance entre:
Alcance, tiempo, costo y calidad.
Stakeholders
expectativas.
con
diferentes
necesidades
Requisitos identificables (necesidades) y requisitos

no identificables (expectativas).

Podemos dividir el PMBOK en dos partes:
El Marco.
Las reas de Conocimiento.
El Marco provee la estructura bsica para entender la

Administracin de Proyectos.
La reas de Conocimiento describen conocimiento y
prcticas de la Administracin de Proyectos en trminos de
sus componentes de proceso.
Estos procesos han sido organizados en nueve reas de
conocimiento.

reas de Conocimiento
Administracin de:
Integracin del Proyecto.

Alcance del Proyecto.
Tiempo del Proyecto.
Costos del Proyecto.
Calidad del Proyecto.
Recursos Humanos del Proyecto.
Comunicaciones del Proyecto.
Riesgo del Proyecto.
Procurement del Proyecto.

La Gerencia de Proyecto, adems de proporcionar
conocimientos nicos para la administracin de
proyectos, tiene muchos aspectos comunes con
otras disciplinas, como:
Administracin General: Hay varios puntos de contacto
por lo que concierne la administracin del personal, la
planificacin de los recursos, el control de las operaciones,
adems de disciplinas de soporte como, el derecho, la
estadstica, la logstica y la informtica.
reas de Aplicacin: la administracin de proyecto requiere

muchas veces competencias especficas relativas a varios
sectores como elementos tcnicos, elementos de gestin y
grupos industriales.

Programa
Un programa es un grupo de proyectos administrado
de una manera coordinada de tal manara que se
obtienen beneficios que no se pueden obtener al
administrar los proyectos de manera individual.
Las compaas de servicios pblicos muchas veces
hablan de un programa de construccin que es una
operacin continua y regular que involucra muchos
proyectos.
Por ejemplo la electrificacin del Valle del Mantaro
involucra la construccin de una represa, de una
central hidroelctrica, de una red de electrificacin, de
una red de caminos, etc.

Subproyecto
Los proyectos frecuentemente estn divididos
en componentes ms manejables o
subproyectos.
Ejemplos de subproyectos son:
Una fase del proyecto.

La instalacin sanitaria en un proyecto de
edificacin.
La construccin de las turbinas en un proyecto de
generacin de energa.
EL CONTEXTO DE LA
ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS
EL CONTEXTO DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Cada
proyecto
debe ser
concebido y manejado segn su
particular contexto operativo.
Sin embargo, los proyectos
operan en un contexto ms
amplio que el proyecto mismo y
todas
estas
influencias,
internas y externas, debern ser
tenidas en cuenta en la
administracin
de
los
proyectos.
EL CONTEXTO DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

La administracin de proyectos deber tener en
cuenta los siguientes aspectos claves del
contexto del proyecto:
1. Fases del Proyecto y Ciclo de Vida.
2. Los Stakeholders del Proyecto.

3. Influencias Organizacionales.
4. Habilidades Claves de Administracin General.
5. Influencias Socioeconmicas.
EL CONTEXTO
DE LA
ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS
FASES Y CICLO
DE VIDA DEL
PROYECTO
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

No debemos confundir ciclo de vida del
proyecto con el ciclo de vida de un

producto.
El ciclo de vida del producto es el tiempo
que transcurre desde la concepcin del
producto hasta su retiro del mercado.
Generalmente a lo largo del ciclo de vida de
un producto se originan distintos tipos de
proyectos como se esquematiza en el
grfico a continuacin.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
CICLO DE VIDA DE DISTINTOS PROYECTOS
1. FASES Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Siendo la incertidumbre un elemento de
los proyectos, es costumbre dividir los
proyectos en fases para lograr una
administracin ms eficientes.
El conjunto de todas las fases del proyecto se define
como el Ciclo de Vida del Proyecto (Project Life
Cycle).
Cada fase est marcada por la terminacin de una o
ms entregas (Deliverables).
Con el trmino entrega se entiende algo tangible y

estimable, como puede ser un estudio de factibilidad,
un detalle de diseo, etc.

Al fin de cada fase se procede a un anlisis del
resultado para averiguar si se puede pasar a la
fase siguiente o determinar si se necesitan
correcciones.
Estas revisiones finales se denominan salidas de

fase, puertas de fase o puntos muertos (Stage
Gates o Kill Points)
El Ciclo de Vida definir entidad y entregas de
cada fase.
Entregas de fase precedentes son usualmente
aprobadas antes de empezar el trabajo de la fase
sucesiva.

Los ciclos de vida del proyecto definen:
Qu trabajo se debe ejecutar en cada fase.
Los participantes requeridos en casa fase.
Las caractersticas siguientes son tpicas del Ciclo de Vida

de un proyecto:
Los niveles de personal y costos son bajos al

comienzo, se incrementan en las fases intermedias y
caen rpidamente al acercarse al final.
Las probabilidades de xito son bajas al comienzo y

aumentan a medida que el proyecto continua.
Nivel de Personal y Costos
Fig. I.1
Fase Intermedia
Ciclo de Vida Personal y Costos
(una o ms)
Fase
Inicial
Fase
Final
Comienzo
Final
Tiempo

La habilidad de los Stakeholders de influenciar cambios y
costos es alta al comienzo del proyecto y disminuye
progresivamente a medida que el proyecto continua y el costo
de eventuales modificaciones aumenta progresivamente.
El nmero de Fases del Ciclo de Vida de un Proyecto es
variable. La mayora de los proyectos tienen cuatro o cinco
fases, pero algunos pueden llegar a tener nueve o ms.
Usos y modalidades requeridas por los varios sectores
industriales tienden a definir los ciclos de vida de los
proyectos.
A continuacin, se muestra el ciclo de vida utilizado por
Morris para definir un proyecto de construccin.
CICLO REPRESENTATIVO DE VIDA DE UN PROYECTO DE

CONSTRUCCIN (MORRIS)
EL CONTEXTO DE LA
ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS
LOS STAKEHOLDERS
DEL PROYECTO
2. LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO

Los Stakeholders son individuos o
instituciones interesados en el proyecto o
cuyos intereses pueden ser afectados por la
ejecucin del proyecto.
Ser tarea del Team del Proyecto identificar los

Stakeholders interesados en el proyecto y determinar
cuales son sus necesidades y expectativas.
Una eficiente administracin de los Stakeholders es
crucial para el xito del proyecto.

Los Stakeholders claves de un proyecto son:
El Gerente de Proyecto.
El Cliente.
Los diseadores.
Los contratistas.
El Patrocinador (Sponsor) (individuo que soporta el

proyecto de varias formas).
Adicionalmente a estos hay muchos otros que estn

interesados
en
el
proyecto
proveedores,
subcontratistas, agencias gubernamentales, ciudadanos
individuales, etc.

La administracin de las
necesidades y expectativas de
los Stakeholders puede resultar
muy difcil debido a los
diferentes objetivos de stos.
En general, se da prioridad a
los objetivos del Cliente, sin
embargo, no hay que olvidar los
intereses de los otros partidos.
EL CONTEXTO DE LA
ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS
INFLUENCIAS
ORGANIZACIONALES
3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES
Las empresas pueden ser organizadas
de varias formas. Cada tipo de
organizacin
tiene
ventajas
y
desventajas que la hacen ms o
menos eficaz.
Las organizaciones orientadas a los proyectos son aquellas

cuyas operaciones consisten principalmente de proyectos.
Podemos distinguirlas en dos tipos:
Organizaciones que se dedican principalmente a los

proyectos (por ejemplo: contratistas de construccin,
firmas de arquitectos, firmas de ingeniera, etc.)
Organizaciones que han adoptado la administracin por

proyectos.
Las organizaciones no basadas en proyectos,
como las compaas manufactureras, raramente
tienen sistemas administrativos diseados para
soportar las necesidades de los proyectos de
manera eficiente y eficaz.
La estructura organizativa escogida es de
primaria importancia y el Team del Proyecto debe
estar conciente del sistema organizativo
adoptado porque ste regular las relaciones
entre las varias partes que actan en el proyecto.
Para el planeamiento y la
ejecucin
de
los
proyectos se hace uso de
tres
tipos
de
organizaciones:
Por funciones.
A matriz.
Por proyectos.
Las empresas tienden a evolucionar en su
forma organizativa, combinando de varias
maneras las tres formas de organizacin
arriba mencionadas.
Generalmente, se comienza con la clsica
organizacin jerrquica, organizada por
funciones, con unidades operativas (Line
Units) como: ingeniera, produccin, etc. y
unidades de soporte (Staff Units) como:
contabilidad, recursos humanos, etc.
Cuando los proyectos se vuelven ms
numerosos y complejos y crece la
necesidad de cumplir con los objetivos y los
vnculos de tiempo y costo, se supera esta
primera forma organizativa y se pasa a:
La organizacin a matriz, estructurada
por funciones y proyectos o a
organizaciones orientadas a los
proyectos.
Sin embargo, es muy raro poder
instituir una organizacin que se
dedique completamente a los
proyectos, debido a las cargas
excesivas que involucran en
trminos de incumbencias y
recursos.
En las mayora de los casos, se termina

adoptando algunas variantes de la
organizacin a matriz.
Fig. II.6a
Organizacin por funciones
Gerente
general
Coordinacin
del proyecto
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Fig. I.4
Organizacin a matriz
Gerente
funcional
Gerente
general
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Project
Manager
C
Coordinacin
del proyecto
Fig. I.5
Organizacin por proyectos
Coordinacin
del proyecto
Gerente
de proyecto
Gerente
general
Gerente
de proyecto
Gerente
de proyecto
La organizacin a matriz busca combinar
las ventajas de la organizacin por
funciones y aquella orientada a los
proyectos.
Este tipo de organizacin
intenta intersecar la tradicional
estructura jerrquica, articulada
en vertical por funciones, con
una segunda estructura de
coordinacin,
articulada
en
horizontal por proyectos.
Las ventajas principales de la organizacin
a matriz es el equilibrio entre los objetivos, la
coordinacin de las funciones y la evidencia
de los objetivos del proyecto, debido a la
accin del Gerente del Proyecto.
La desventaja consiste en el hecho que en

esta organizacin, los participantes a un
proyecto responden no a un solo jefe, como
en caso de la organizacin clsica, sino ms
bien a dos: el gerente funcional y el
Gerente del Proyecto.
Muchas veces, el Gerente del Proyecto piensa no
tener suficiente autoridad con las unidades
encargadas de las varias funciones, mientras los
jefes de estas ltimas se resienten por lo que
consideran una interferencia indebida por parte
del GP.
El problema se puede solucionar definiendo con
claridad el papel, la responsabilidad y la autoridad
de cada uno de ellos.
En la prctica, el Gerente del Proyecto establece lo que
se necesita hacer, mientras los responsables de
funciones tienen la responsabilidad de decidir como
hacerlo, cada uno en la parte que le compete.
En muchos casos es til reunir
fsicamente en un solo lugar la
mayora de los componentes del
Team del Proyecto.
Esta forma hace pensar en una

estructura orientada a los
proyectos, si bien, en realidad,
es todava una estructura a
matriz,
dado
que
cada
componente sigue dependiendo
de la unidad de proveniencia.
Las tres formas organizativas se pueden
representar en un campo continuo en el cual un
extremo es ocupado por la organizacin por
funciones, el otro extremo por la organizacin por
proyectos y la parte central est ocupada por la
organizacin a matriz.
La organizacin a matriz puede tener una gran
variedad de soluciones, de aquella ms parecida a la
organizacin por funciones (matriz dbil) a aquella ms
parecida a la organizacin por proyectos (matriz fuerte).
La figura y la tabla a continuacin ilustran este

concepto.
Por funciones
A matriz Fig. I.6
Por proyectos
Personal asignado al
proyecto
Personal
asignado
a
unidades funcionales
Ningn
coordinador
las
Matriz
Matriz
dbil
fuerte
A tiempo A tiempo
parcial
completo
Coordinador
Gerente
del
Team
Proyecto a
separado
tiempo
completo
Tipo de organizacin
Tabla I.1
Caractersticas
del Proyecto
Autoridad del Gerente del

Proyecto
Porcentaje de Personal
de
la
Organizacin
Ejecutora asignada a
tiempo
completo
al
Proyecto
Rol del Gerente de
Proyecto
Ttulos comunes para el
rol del GP
Staff Administrativo de
Gerencia de Proyectos
Matriz
Funcional
Proyectos
Dbil
Bajo a
Moderado
Moderado
a Alto
Poca o
ninguna
Limitada
Baja a
Moderada
Moderada a
Alta
Alta a Casi
Total
Virtualmente
ninguna
0-25%
15-60%
50-95%
85-100%
Medio Tiempo
Medio
Tiempo
Tiempo
Completo
Tiempo
Completo
Tiempo
Completo
Coordinador de
Proyectos
Coordinado
r de
Proyectos
Gerente de
Proyectos
Gerente de
Proyectos
Gerente de
Proyectos
Medio Tiempo
Medio
Tiempo
Medio
Tiempo
Tiempo
Completo
Tiempo
Completo
EL CONTEXTO DE LA
ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS
HABILIDADES
CLAVES DE
ADMINISTRACIN
GENERAL
4. ADMINISTRACIN GENERAL
Las habilidades de Administracin
General son fundamentales para la
gestin de los proyectos.
El Gerente de Proyecto deber tener conocimiento de los
siguientes aspectos de Administracin:
Contabilidad y finanzas, ventas y mercadeo, investigacin

y desarrollo, manufactura y distribucin.
Planificacin estratgica, tctica y operativa.
Estructuras organizacionales, administracin de personal,

comportamiento organizacional, prestaciones, beneficios y
orientacin de carrera.
Gestin de las relaciones de trabajo a travs de

la motivacin, la delegacin, la supervisin, la
formacin del Team y la resolucin de conflictos.
Manejo de uno mismo mediante tcnicas de

administracin del tiempo, manejo del estrs y
otras tcnicas.
Adems, el Gerente de Proyecto deber tener

habilidades especficas en:
Liderazgo.
Comunicacin.
Negociacin.
Resolucin de problemas.
Influenciar la organizacin.
El liderazgo es la capacidad de guiar a otras
personas. En un proyecto, se espera que el
Gerente del Proyecto sea tambin el lder del
proyecto.
El liderazgo involucra:
Establecer la estrategia de desarrollo del proyecto en el

largo plazo.
Alinear al personal, dando orientacin, soporte y
perspectiva a los miembros del Team, para poder ganar
el consentimiento de stos, que se concretiza en el
empeo a cumplir con las tareas asignadas.
Motivar e inspirar al personal.
Una comunicacin eficaz asegura
que se pueda dar la informacin
correcta a la persona indicada en el
momento oportuno y de la manera
menos costosa.
La comunicacin puede ser:
Escrita, oral (escuchar y conversar).
Interna (dentro del proyecto) y externa (fuera del

proyecto).
Formal (reportes, actas,

conversaciones, etc.)
Vertical (hacia arriba y abajo en la organizacin) y

horizontal (con los compaeros de trabajo).
etc.)
informal
(memos,
En la gestin de los proyectos, las
relaciones con el Cliente y los
proveedores
requieren
una
negociacin continua relativa a
cambios, modificaciones, etc.
La negociacin puede ocurrir a varios niveles del
proyecto. Los tpicos podrn ser relativos a varios
argumentos como:
Alcance, costos y planeamiento.

Cambios en el alcance, costos y planeamiento.
Condiciones contractuales.
Asignaciones.
Recursos.
La resolucin de problemas involucra la
combinacin de la definicin de problemas
y la toma de decisiones. Se preocupa de
los problemas que ya han ocurrido en
contraste con la gestin de los riesgos que
concierne problemas potenciales.
Estas tcnicas se basan en dos aspectos claves:
La definicin del problema Distinguir entre

causas y efectos e identificarlos correctamente.
La toma de decisiones Anlisis crtica de la

situacin y evaluacin de las consecuencias.
Debido a que el Gerente de
Proyecto est encargado de la
gestin de recursos y dinero y
considerando
los
varios
imprevistos
que
se
pueden
generar en un proyecto, es
fundamental tener capacidades
polticas que puedan influenciar la
organizacin para poder contar
con su apoyo.
Es importante que estas capacidades puedan influenciar la
organizacin para obtener su apoyo a la poltica corriente
sin desarrollar conflictos.
EL CONTEXTO DE LA
ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS
INFLUENCIAS
SOCIOECONMICAS
5.INFLUENCIAS SOCIOECONMICAS
La duracin y la magnitud de muchos
proyectos lo hacen objeto de la influencia de
varios factores externos.
No siendo siempre posible manejarlos, se vuelve de
primaria importancia su control de manera que se pueda
responder rpidamente y reducir los riesgos.
Las influencias socioeconmicas incluyen un amplio rango
de tpicos y temas. Entre las principales categoras que
afectan los proyectos, podemos incluir:
Estndares y regulaciones.
Internacionalizacin.
Influencias culturales.
EL PLAN DEL
PROYECTO
EL PLAN DEL PROYECTO

PLANIFICACIN EN
GRUPO
EL ALCANCE DEL
PROYECTO
WBS

Antes del inicio de los trabajos, se
deber
preparar
un
Plan
del
Proyecto. Este plan
deber
definir
claramente los objetivos del proyecto, el
mtodo a seguir y los compromisos
asumidos.
Este documento deber ser usado como gua

para la ejecucin y el control del proyecto.
El Plan del Proyecto debe reflejar todas las

decisiones tomadas para lograr el resultado ms
satisfactorio en trminos de economa y calidad.
Para lograr el xito del Plan es

conveniente tener en cuenta las
siguientes sugerencias :
Hacer
participar
en
la
planificacin a todo el personal
interesado.
Obtener la aprobacin y el
empeo del Team del proyecto
en dicho plan.
Obtener la aprobacin y el
empeo de la alta gerencia al
plan.
Preguntas:
1. Porqu necesitamos que todo el personal
interesado participe en el proceso de
planificacin?
2. Porqu queremos la aprobacin y el empeo
de la alta gerencia en dicho Plan?
Porqu?
Respuesta 1
La participacin al planeamiento, la aprobacin y el
empeo en el Plan por parte del Team del Proyecto y
de los varios Stakeholders (personas u organizaciones
involucradas en el proyecto) es elemento indispensable
para el xito.
La participacin en el planeamiento har que el Team
sea motivado y evitar comentarios denigratorios
futuros por su participacin en la redaccin de dicho
Plan.

Adems, la participacin del Team en el proceso
de planificacin permitir aprovechar de
experiencias y know how diferentes.
Para incrementar las posibilidades de xito es
esencial que el futuro Gerente del Proyecto
participe en la preparacin de dicho Plan,
definiendo as, desde el comienzo, la estrategia
y las polticas operativas.
Respuesta 2
La aprobacin de la gerencia es imperativa, debido a las
implicaciones estratgicas y financiaras involucradas.
Ser tarea del Gerente del Proyecto presentar, discutir y
obtener la aprobacin del Plan.
Habiendo la alta gerencia dado su aprobacin a la

participacin de la licitacin, muchas veces se considera la
aprobacin del plan por parte de ellos implcita.
Slo ms tarde, al momento de proceder a determinadas
acciones, como la compra de un equipo o la subcontratacin
de servicios para la obra, se verifica que la gerencia se
sorprenda de dicho pedido o no est de acuerdo con el
mismo.
Recuerden
El Plan del Proyecto es un proceso que necesita de
muchas iteraciones.
El borrador inicial puede incluir recursos genricos y
duraciones no bien definidas mientras que el plan final
reflejar recursos especficos y fecha explcitas.
El fin del Plan es servir como gua a la ejecucin del
proyecto; a documentar las suposiciones de planeamiento y
las decisiones relativas a las alternativas escogidas y a
facilitar las comunicaciones entre los varios Stakeholders
del proyecto.

El Plan de Gestin del Proyecto
incluye:
Los procesos de gerencia de

proyectos seleccionados por el
Team del Proyecto.
El nivel de implementacin de
cada proceso seleccionado.
Descripcin de las herramientas

y tcnicas que se utilizarn para
llevar a cabo esos procesos.
Cmo se ejecutar el trabajo

para alcanzar los objetivos del
proyecto.
Cmo se supervisarn y controlarn los cambios.
Cmo se actualizar la lnea de base para la medicin del

rendimiento.
La necesidad y las tcnicas de comunicacin entre los stakeholders.
El ciclo de vida del proyecto y las fases relacionadas.
La gestin de los conflictos.
El Plan puede ser resumido o detallado y puede constar de varios planes

subsidiarios.

Entre los varios planes subsidiarios incluimos:
Plan de gestin del alcance.
Plan de gestin del cronograma.
Plan de gestin de costos.
Plan de gestin de la calidad.
Plan de mejoras del proceso.
Plan de gestin del personal.
Plan de gestin de riesgos.
Plan de gestin de la adquisiciones.

Adems, se usa incluir estos otros componentes:
Lista de los Milestones (hitos).
Calendario de recursos.
Lnea de base del cronograma.
Lnea de base de costos.
Lnea de base de calidad.
Registro de riesgos.
TCNICAS DE
PLANIFICACIN
EN GRUPO
PLANIFICACIN EN GRUPO
Sabemos
que
la
caracterstica
fundamental
del
Gerente del Proyecto es aquella
de integrar los varios aportes al
proyecto.
En la planificacin del proyecto en grupo, esta

caracterstica del Gerente se manifiesta en toda su
magnitud.
El Gerente debe asistir a los miembros del
Team en la elaboracin de planes y programas
para conseguir los objetivos del proyecto.
PLANIFICACIN EN GRUPO
Durante estas sesiones, el Gerente de proyecto
debe individuar los conflictos actuales o
potenciales entre las varias operaciones o
componentes del Team y solucionarlos.
Hay varias tcnicas que se pueden utilizar para
la planificacin en grupo. Entre estas, proponemos
el Brainstorming (Lluvia de Ideas).
Para que la planificacin sea eficaz, se

necesitan tcnicas apropiadas. Entre
las varias tcnicas, el Brainstorming
(Lluvia de Ideas) es una de las ms
utilizadas.
Para lograr el xito del Plan es
conveniente hacer participar el Team
del Proyecto.
Cmo se realiza?
BRAINSTORMING
Brainstorming
El Brainstorming puede ser una
tcnica muy efectiva para generar
ideas
y
consecuentemente
determinar cul de ellas soluciona
de mejor manera el problema.
El Brainstorming produce sus

mejores resultados cuando hay
un gran nmero de personas
(ms de diez) con diferentes
experiencias y know how.
BRAINSTORMING
Los varios pasos
1. Reunir a los varios participantes. Instaurar un
ambiente informal y relajado donde cada uno se
pueda sentir libre de expresar sus ideas.
2. Definir el problema y asegurarse que cada
participante ha entendido el problema.
Por ejemplo:
Necesitamos una tcnica de construccin para

muros de contencin que nos permita ahorrar
tiempo.
BRAINSTORMING
3. Fijar un lmite de tiempo.
Se recomienda media hora. Sin embargo la
experiencia mostrar cunto tiempo se necesita.
4. Cada persona debe proponer soluciones al
problema.
Construir ideas sobre ideas propuestas por otros.
Fomentar
ideas
exageradas
y
no
convencionales.
A esta altura, la cantidad de ideas es importante
y no la calidad
Registrar todas las ideas.
BRAINSTORMING
Rerse est permitido, es ms, debe ser estimulado,
pero est estrictamente prohibido criticar las
ideas.
Porqu?
Estamos fomentando un flujo de ideas y si los
participantes empiezan a tener miedo de la crtica,
no producirn ms ideas.
Cualquier idea, por simple que pueda parecer, debe
ser registrada.
BRAINSTORMING
1. Una vez expirado el tiempo, escoger las cinco
ideas que ms les gusten. Asegrense que todos
los participantes estn de acuerdo.
2. Seleccionar unos cuantos criterios (cinco por
ejemplo) para determinar qu idea soluciona el
problema de la mejor forma.
Por ejemplo, los criterios podran ser:
Se debe terminar lo antes posible.
Se debe estar dentro el presupuesto asignado.
Se debe poder utilizar mano de obra local.
BRAINSTORMING
Asignar un puntaje de 0 a 5 para ver
como cada idea satisface cada criterio.
Hacer la suma de todos los puntajes.
La idea con el puntaje ms alto ser
la escogida para solucionar el
problema.
Conservar un record de todas las
ideas y sus puntajes para el caso que
la idea escogida no resulte aplicable.
Manos a la obra!
Brainstorming
Como conseguir
agregados
para el concreto
Indicaciones y sugerencias
Qu necesito saber para preparar el

Plan del Proyecto?
1.ANTES DE COMENZAR
1. Comprender los elementos de un buen Plan
Los productos que deben ser producidos.

Las actividades requeridas para crear los
productos.
Las actividades para convalidar la calidad de los
productos.
El tiempo y los recursos requeridos para las
actividades.
Las dependencias entre las actividades.
Las dependencias externas.
Cundo las actividades ocurrirn.
Los parmetros de tolerancia permitidos.
Los riesgos asociados con el proyecto.
1.ANTES DE COMENZAR
Cules son los objetivos estratgicos del
2. Recolectar la informacin
proyecto?
Quin es el Sponsor?
Cules son los indicadores del xito para
el proyecto?
Cules son los lmites del alcance,
calidad, tiempo y costo?
Cules son los estndares aplicados?
Existen restricciones operacionales o de
seguridad?
1.ANTES DE COMENZAR
Tengan
presente
que:
Es3. muy
difcil
planificar
el proyecto entero de
manera muy detallada desde el comienzo, a
causa:
De la incertidumbre por futuros elementos

del proyecto.
De la dificultad de predecir requisitos y
disponibilidad de los recursos en el futuro.
De la ocurrencia de eventos que podran
modificar la situacin.
De un cambio en el ambiente del proyecto.
1.ANTES DE COMENZAR
Establecerson las dependencias externas?
4.Cules
Como ser ejecutado el trabajo?
Existe la posibilidad de alternativas?
Cul es la disponibilidad de personal u
otros recursos?
Cules son los riesgos potenciales?
2. INVOLUCRAR EL PERSONAL NECESARIO

5. Asegrese de involucrar todos los Stakeholders
Propietario.
Gerencia de la compaa.
Sponsor del Proyecto.
Representantes de las disciplinas tcnicas
requeridas.
Otros departamentos especializados de la
empresa, por ejemplo el departamento
legal.
2. INVOLUCRAR EL PERSONAL NECESARIO

6. Los proyectos cambian debido a:
Modificaciones en la legislacin.
Cambios debidos al Propietario.
Elementos adicionales que pueden surgir
durante la ejecucin.
Disponibilidad por cambios de recursos.
Proveedores y subcontratistas que no
cumplen con sus obligaciones.
Ocurrencia de eventos no previsibles.
Que la tecnologa empleada no satisfaga
los requisitos.
EL ALCANCE DEL PROYECTO

Antes de planear el proyecto, necesitamos
estar familiarizados con sus elementos

El alcance del Proyecto (Project
Scope), se refiere a los procesos
necesarios para asegurar que el
proyecto incluya todos los trabajos
requeridos para completarlo con xito.
Segn el Project Management Body of Knowledge
(PMBOK) la palabra alcance (Scope) puede referirse a:
Al alcance del producto las caractersticas y

funciones que deben ser incluidas en un producto o
servicio.
Al alcance del proyecto los trabajos que hay que

hacer para entregar un producto con caractersticas y
funciones especficas.

El alcance del proyecto se realiza a travs de dos
procesos fundamentales:
La planificacin del alcance.
La definicin del alcance.
La planificacin del alcance deber especificar

claramente los objetivos, los mtodos a emplearse y los
productos que se debern entregar.
Los objetivos del proyecto deben ser definidos con

referencia al resultado esperado (lo que nos
proponemos obtener), al vencimiento (cundo
podremos obtener el resultado) y a los costos (cunto
estamos dispuestos a gastar para obtenerlos).

Los objetivos pueden ser econmicos, de
expansin de la empresa, de adquisicin de
especializaciones especficas o curriculares.
Es muy importante que los objetivos sean

bien comprendidos, porque slo as se
podr decidir de manera correcta en
relacin a los compromisos inevitables
entre las varias exigencias del proyecto.

Siempre segn el PMBOK, la definicin del alcance
consiste en la subdivisin del proyecto en componentes
pequeos y ms manejables con el fin de:
Mejorar la precisin de las estimaciones de costo,

tiempo y recursos.
Definir la base para la medicin del rendimiento y el

control.
Facilitar la asignacin de las responsabilidades.
La herramienta utilizada para este fin es la Work

Breakdown Structure (WBS).
PLANIFICACIN DEL
ALCANCE

La planificacin del alcance
Objetivos
Mtodos
Productos
OBJETIVOS
Deben ser definidos con referencia a los:
Resultados esperados
(lo que nos proponemos obtener)
Econmicos.
De expansin de la empresa.
De adquisicin de especializaciones.
Curriculares.
Vencimiento
(cuando podremos obtener el resultado)
Costo
(cuanto estamos dispuesto a gastar)
MTODOS
Debern especificarse los mtodos utilizados.
Tecnologa
Mtodos de construccin
Tecnologa - Ejemplos
Equipo Nuevo, usado.
Propio, alquilado.
Encofrado Metlico, madera.
Mtodos de construccin - Ejemplos

Trabajo Trabajo directo, subcontrato.
Excavacin Tractor, Mototralla.
Concreto Vaciado en sitio, prefabricacin.
PRODUCTOS
Descripcin de los productos
Planos
Cantidades.
Datos tcnicos.
Trabajos.
Ensayos.
Especificaciones
PLANIFICACIN
DEL
ALCANCE
DEL
PROYECTO
WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)

La WBS es una representacin del
proyecto, en forma grfica y descriptiva,
que subdivide las actividades en varios
niveles, llegando al grado de detalle
necesario para un planeamiento y control
adecuado.
La WBS descompone el proyecto en una serie de subproyectos y objetos e identifica las tareas que hay que
ejecutar para realizar estos sub-proyectos y objetos.
La WBS viene construida empezando por el elemento
de mximo nivel (el proyecto en su globalidad) y
dividindolo en sus componentes principales.
CODIFICACIN DE LA EDT (WBS)

El lenguaje comn de la EDT con respecto a las otras
estructuras que se desarrollan a partir de la elaboracin de la

EDT,
como
la
ORGANIZACIONAL
BREAKDOWN
STRUCTURE
(OBS),
RESOURCE
BREAKDOWN
STRUCTURE (RBS) y COST BREAKDOWN STRUCTURE
(CBS) es el cdigo.
Existen fundamentalmente 2 tipos de cdigos: Numricos y
de caracteres ( alfanumricos y smbolos combinados).
El MSProject, tienen dos cdigos adicionales: Alfabtica
Maysculas y Alfabticas Minsculas.
En el Primavera Project Planner se utiliza el cdigo de
caracteres.
Cada nivel de cdigo descrito es separado por un punto o
signo de suma (+), resta (-) o slash (/).
ESQUEMA DE UNA EDT (WBS)
Proyecto
P1
Sub Proyectos
Entregables
Paquetes de Trabajo
Tareas
T1
SA
E1
T2
SB
E2
T3
T4
E3
T5
E4
T6
T7
T8

A su vez, estos componentes vienen subdivididos en sus
componentes constitutivos.
Esta subdivisin sigue nivel por nivel, reduciendo la

entidad, la complejidad y el costo de cada elemento hasta
llegar al nivel de identificacin del objeto que hay que
entregar.
El objeto viene ulteriormente descompuesto en las tareas
principales que deben ser ejecutadas por las varias
funciones.
El objetivo es la identificacin de elementos y tareas que
pueden ser atribuidas a la responsabilidad de un
participante al proyecto, de manera que puedan ser
planeados, evaluados, presupuestados y controlados.

Estos procedimientos permiten que el proyecto venga
definido en cada parte y que se puedan realizar
resmenes tiles de las informaciones del proyecto.
El proceso de creacin de la WBS ayuda al gerente de
proyectos y a sus colaboradores a examinar todos los
elementos del proyecto y a aclarar el alcance y el
contexto del trabajo que hay que asignar a los varios
responsables.
Las Fig. 1 y 2 muestran un ejemplo de WBS para un

proyecto de construccin.
Fig. 1
Work Breakdown Structure
Construccin
de 5 galpones
industriales
Preparacin
del sitio
Cimentaciones
Estructuras
Nivel 1
de la WBS
Instalaciones
tecnolgicas
Acabados
Nivel 2
de la WBS
Fig. 2
Work Breakdown Structure
Nivel 2
de la WBS
Preparacin
del sitio
Levantamiento
del sitio
Estudio
de suelos
Lmites
terreno
Excavaciones
Relleno y
compactacin
Instalacin
servicios
Nivel 3
de la WBS
Benchmarks
Localizacin
servicios
Estacas de
construccin
Nivel 4
de la WBS

Las varias tareas individuadas a travs de la WBS
representan el esqueleto que nos permitir graficar el
retculo para la programacin del proyecto e individuar los
recursos necesarios para la ejecucin de dichas
actividades.
Hasta qu nivel de detalle hay que llegar en la
descomposicin del proyecto, es una cuestin de sentido
comn y convenciones.
En verdad, la descomposicin de un proyecto no tiene
lmite.
Tomamos por ejemplo la tarea Cimentaciones de una
alcantarilla.

Una primera subdivisin podra ser:
Excavacin.
Encofrado.
Instalacin del fierro.
Vaciado del concreto.
Acabado del concreto.
Desencofrado.
La sub-tarea Desencofrado puede ser ulteriormente

subdividida en:
Remocin de los moldes.
Limpieza de los moldes.
La sub-sub-tarea limpieza de los moldes a su vez,

podra ser subdividida en las actividades siguientes:
Transporte al rea de limpieza.

Limpiezas de los moldes.
Aplicacin de aceite para uso sucesivo.
Si las actividades son demasiado refinadas, el tamao

del retculo se vuelve muy grande, el costo del
planeamiento deviene excesivo y el control sucesivo
del proyecto es difcilmente manejable.

De otro lado, si la subdivisin es muy simplificada, el
planeamiento no resultar eficaz y no permitir un grado
de control adecuado.
Como regla general, podemos aconsejar llegar a un nivel
de subdivisin donde las actividades utilizan recursos bien
definidos que pueden ser razonablemente estimados.
SEPARADOR DE NIVELES
Formato
Separador de niveles
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4, etc.
NOTA.- En el MSProject, cada nivel puede describirse

ocupando 254 celdas. Por lo general se recomienda utilizar
describir ocupando dos celdas, excepcionalmente hasta
tres por cada nivel. En el Primavera Project Planner existen
20 niveles de la EDT en MSProject 10 niveles.
EJEMPLO: CODIFICACIN NUMRICA

1
Proyecto
1.1 Subproyecto A
1.1.1 Paquete de trabajo 1
1.1.1.1 Tarea 1
1.1.1.2 Tarea 2
1.1.2.1 Tarea 3
1.1.2.2 Tarea 4
1.2 Subproyecto B
1.2.1.1 Tarea 5
1.2.1.2 Tarea 6
1.2.2.1 Tarea 7
1.2.2.2 Tarea 8
CODIFICACIN DE CARACTERES (UTILIZADO POR LO GENERAL

PARA CODIFICACIN ALFA NUMRICA)
P1
Proyecto
P1.SA
P1. SA. E1
P1.SA.E1.T1
P1.SA.E1.T2
P1. SA. E2
P1.SA.E2.T3
P1.SA.E2.T4
Subproyecto A
Entregable Paquete de trabajo 1
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Tarea 4
P1.SB
P1.SB. E3
P1.SB.E3.T5
P1.SB.E3.T6
P1.SB. E4
P1.SB.E4.T7
P1.SB.E4.T8
Subproyecto B
Tarea 5
Tarea 6
Tarea 7
Tarea 8
WBS INDENTADO (MSProject) CDIGO NUMRICO
wrcastillejo@terra.com.pe
155
WBS (EDT) EN UN PROYECTO DE CONSTRUCCIN CON MS PROJECT

CDIGO ALFANUMRICO
156
WBS (EDT) EN UN PROYECTO DE CONSTRUCCIN CON

PRIMAVERA PROJECT PLANNER
157
INDICACIONES Y SUGERENCIAS
Como preparar una WBS

a travs de una sesin
de Brainstorming
COMO PREPARAR UNA WBS

Primero, aclaremos la misin del Proyecto
Qu queremos lograr o producir con este
proyecto?
Reunimos el Team del Proyecto
Todo el Team debe participar
Expliquen la misin del Proyecto y el fin de la
sesin de Brainstorming
Queremos desarrollar una lista de lo que hay
que hacer
Paso 1
Pregunten cuales son los componentes principales del
Proyecto.
Registrar todas las sugerencias.

No intenten refinar o evaluar.
Lo podrn hacer ms tarde.
Recolecten las ideas rpidamente.
Paso 2
Hagan preguntas como:
Qu ms est involucrado?
Hay otros tems?

Hemos cubierto todo el trabajo involucrado o requerido?
Hemos olvidado algn trabajo?
Hemos completado todo el Proyecto?
Paso 3
Repitan los pasos 1 y 2 para definir los niveles sucesivos
Paso 4
Revisen y refinen la WBS

Los Principios de Gerencia de Proyectos Segun Pmi

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

La Planificacin es TODO, los planes no son NADA.

Gral. Dwight Eisenhower

Esto significa que el proceso de desarrollar el plan es lo valioso,

Por casi 40 aos, PMI ha defendido el profesionalismo de

Entre sus principales objetivos se encuentran:

En 1987, el PMI public la primera edicin

Posee un lxico comn y una estructura

El PMBOK es una norma ANSI/PMI 99-001-2004.

Todo proyecto crea un

RELACIONES DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS CON

RECUERDE QUE LOGRAR PROYECTOS

PMI & PMBOK

Iniciacin del proyecto.

Planificacin del proyecto.

Ejecucin del proyecto.

Control del proyecto.

Cierre del proyecto.

INICIACIN DEL PROYECTO

Los factores crticos del xito (Critical Success Factors)

Cunto vamos a gastar?

PLANIFICACIN DEL PROYECTO

Lo que podemos lograr con cada actividad

Conocer el riesgo y su probabilidad

Conocer lo que se puede lograr

Conocer cuando suceder

Con los recursos correctos

Puntos de control para el progreso

EJECUCIN DEL PROYECTO

Segn el plan acordado

Como identificado en la documentacin del proyecto

Gateways Reviews El proyecto satisface los CSF?

(Critical Success Factors)

Mantener informados a los Stakeholders

CONTROL DEL PROYECTO

Es lo que el Cliente/Usuario espera?

Control del cambio, calidad, tiempo y costo

Manejo de los riesgos identificados

Controlar que el presupuesto no sea excedido

Controlar y manejar los cambios del programa

CIERRE DEL PROYECTO

Lo que pas y no pas en el proyecto

Aceptacin formal del Cliente/Usuario

Documentacin de la historia del proyecto

Un proyecto es un esfuerzo temporal, nico y

La restriccin de costo se refiere a la cantidad

Estas tres restricciones

FACTORES DE XITO DE LOS PROYECTOS

CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS

CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS

Limitaciones por recursos escasos.

Necesidades de planificacin, ejecucin y

Ejecucin a travs de personal.

Las operaciones son sucesivas y repetitivas,

CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS

Unicidad (no son repetitivos).

Utilizacin de disciplinas mltiples.

Por esta razn se requiere la implementacin de

CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS