1

CONFLICTOS
LABORALES

2015

Introduccin
2

Comprender lo que siente el otro no significa

estar de acuerdo con l. Pero anular la empata
para asumir una posicin de dureza puede
conducir a posturas polarizadas y a callejones sin
salida.(Goleman)

El conflicto es inevitable, es parte inherente en las

relaciones
interpersonales,
representa
un
continuo ajuste de la realidad interna y externa
dado que todo est en movimiento, tanto a nivel
individual como grupal, a nivel familiar o laboral,
todos los espacios que llenamos como personas
fluyen
y
se
desarrollan
incesantemente
obligndonos a realizar ajustes cada cierto tiempo
y esos ajustes son los conflictos.

Introduccin
3

Al aceptar y entender que los conflictos estn

siempre vinculados a nosotros, lo importante es
establecer una estrategia para abordarlos, cmo
manejarlos.

Nuestra actividad laboral cotidiana no est

exenta de situaciones conflictivas, por ende se
requiere desarrollar habilidades para enfrentarlas
con
un
enfoque
distinto,
controlando
adecuadamente las emociones negativas y
resolviendo los conflictos a travs de estrategias
y tcticas apropiadas.

Introduccin
4

Batalla
Guerra
Confrontacin
Competicin
Pelea
Combate
Lucha
Problema
Rivalidad
Altercado
Friccin
Enfrentamiento

El conflicto y sus generalidades

5

Qu es el conflicto

Antagonismo, choque, lucha.

Oposicin de intereses entre
personas.

dos

ms

La solucin puede ser buscada por diversos

medios.
( negociacin, violencia, dilogo).

EL CONFLICTO
COMO FENMENO SOCIAL

Los nuevos enfoques se basan en el concepto

de que el conflicto es inevitable, es parte
integral del proceso de cambio.

De hecho es til que exista cierto grado de

conflicto.

El conflicto es parte natural de cualquier

relacin de comunicacin

Qu es el conflicto
7

NO PUEDEN EXISTIR DIFERENCIAS SIN CONFLICTO.

Antes de abordar los conflictos en s mismos se

hace necesario revisar algunos aspectos
ESENCIALES que si los tratamos adecuadamente
estaremos previniendo los conflictos. Estos son:

Elementos bsicos del conflicto

8

Los problemas o causas que constituyen el

conflicto.

Las circunstancias que precipitan el conflicto.

Los actos de los protagonistas.

Las consecuencias.

Naturaleza del conflicto

9

Los conflictos son:

CCLICOS: Se dan por periodos.
DINMICOS: Cambian.

En los conflictos hay:

ESCALAMIENTO: Tendencia a volverse cada
vez mas conflictivo.
DESCENSO: Tendencia a la disminucin.

Juanita Alvarez Socias/ Angel Negron Larre

10

PROBLEMAS SUSTANTIVOS Y
EMOCIONALES

1.

En una situacin de conflicto los problemas

pueden ser sustantivos o emocionales o de
ambas clases.
Problemas sustantivos: (cognitivos)
Se trata de desacuerdos sobre,
concepciones, prcticas, polticas. Requiere
negociacin y solucin de problemas

11

PROBLEMAS SUSTANTIVOS Y
EMOCIONALES

2.- Problemas emocionales: Se trata de

problemas
relacionados
con
la
ira,
desconfianza, desprecio, temor. Requiere
reestructuracin de percepciones, examen y
tratamiento de sentimientos.

Tipos de conflictos
12

Existen muchos tipos de conflicto y cada uno

tiene sus races en diferentes niveles de la
estructura de la organizacin.

Conflicto personal:

Se presentan cuando hay:

Deseos o valores conflictivos.
Maneras competitivas de satisfaccin.
Frustracin.
Discrepancias de papeles.

Tipos de conflictos
13

Conflicto interpersonal:

Se presentan cuando hay:

* Diferencias individuales.
* Recursos limitados.
* Diferenciacin de roles.

Juanita Alvarez Socias/ Angel Negron Larre

Ventajas y desventajas del conflicto

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Ventajas:
El conflicto es supuesto para el
cambio.
El conflicto libera energa y actividad.
El conflicto promueve inters .
Promueve la cohesin grupal interna.
Puede llevar a una reduccin de las
tensiones.

Juanita Alvarez Socias/ Angel Negron Larre

Ventajas y desventajas del conflicto

15

Desventajas:
El conflicto extremo puede llevar a la
inestabilidad.
El conflicto rompe el flujo de las
acciones modifica a la organizacin.
El conflicto extremo reduce la confianza
en la razn y promueve el
comportamiento organizacional.

Como detectar conflictos

16

Los conflictos son una parte de nuestra

vida cotidiana, pueden adquirir muchas
formas, pero se puede aprender a
resolverlos y a evitarlos.
El primer paso consiste en detectar los
conflictos a travs de las siguientes claves:

Como detectar conflictos

17

Ser visionario:
Visualizar acciones que vayan a causar o estn
causando alguna clase de conflicto. Hacer
preguntas como: Quin, qu, cuando, donde,
como, por que.
Proporcionar retroalimentacin:
La cantidad, precisin y oportunidad de la
informacin que
puede proporcionar a un
individuo le ayudar a comprender al otro.

Como detectar conflictos

18

Obtener retroalimentacin:
Tomarse el tiempo necesario para averiguar lo que
piensan y sienten sus compaeros de trabajo.
Definir expectativas:
En el curso de las reuniones de trabajo determinar las
prioridades, metas, tareas, etc.
Revisar el nivel de rendimiento:
Comunicarse abiertamente acerca de cmo (o cmo
no) se est trabajando en conjunto.

Bloqueos en la resolucin de
conflictos

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Ego, vanidad
Dificultades para aceptar la posicin o punto
de vista del otro
Baja o elevada autoestima
Prdida de la perspectiva
Rigidez o poca inclinacin al cambio
Dificultades para someterse
Expectativas de que todos estn de acuerdo
con uno

Errores para manejar el conflicto

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Ser demasiado directo y reservado

Buscar al culpable o asignar culpas
Atacar a la persona, no al problema.
Sarcasmo
Actuar como victima
Estallar sin pensar en lo que se dice
Manejar el conflicto en forma emocional
Luchar por imponer su punto de vista

Errores para manejar el conflicto

21

Ahora analice tres historias de intereses

Causas de los conflictos

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A.

Diferencias individuales y comportamientos:

Las diferencias individuales entre las
personas
de
sexo,
edad,
actitudes,
creencias, etc. influyen en la forma como
stas perciben las situaciones y a los dems.
Comprender ms sobre la naturaleza
humana y los comportamientos de las
personas ayudar a conocer las causas de
los conflictos.

Causas de los conflictos

23

B.

Las metas y los recursos limitados:

Las metas y objetivos estn directamente
relacionados con los resultados esperados. Al
establecerlos se conseguir una mayor
participacin, creatividad y compromiso. Sin
embargo para el logro de las metas es muy
posible que la organizacin tenga recursos
limitados lo que puede tambin ser una
fuente de conflicto

Causas de los conflictos

24

C.

Diferenciacin de roles y mtodos de trabajo

El conflicto surge cuando no hay acuerdo
en la definicin de roles interdependientes;
por otra parte nuestra forma de hacer las
cosas ofrece potenciales de conflictos.
Debemos comprender nuestros propios
estilos de trabajo y el de los dems para
manejar mejor el conflicto.

Causas de los conflictos

25

D.

Dificultad para transmitir una mensaje

Si la
informacin no es precisa, si el mensaje no ha
sido comprendido, s el canal de comunicacin no
ha sido bien elegido, son algunas de las formas
en que la comunicacin puede ser una fuente de
conflictos. Con un real poltica de comunicacin
se pueden construir relaciones estables y
contribuir a un buen trabajo en conjunto.

No hay problema
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Un da fui a visitar a un amigo, pas a su bao y not que el

agua goteaba debajo del lavamanos; un recipiente recoga el
pequeo chorro de agua.
Tienes un pequeo problema ah dentro le dije. Maana vas
a salir de vacaciones y no puedes dejarlo as
Tranquilo, en realidad no es un problema; esto ya lleva seis
meses. Generalmente llego antes de las 9 de la noche, as es
que vaco el recipiente y listo. Cuando tengo que salir mi
vecina, que es una viejita muy amable, bota el agua y alimenta
el lorito que tengo. A cambio yo le hago las compras.
Un mes despus volv a ver a mi amigo. Su alfombra as como
su equipo de msica se haban arruinado; la anciana haba
cado enferma.

No hay problema
27

En la vida existen situaciones problemticas que no visualizamos

hasta que es muy tarde. Frecuentemente vemos personas que
tienen conflictos de distinta naturaleza. Cuando se les sugiere que
cambien responden Siempre ha sido as, y hasta ahora no he
tenido problemas serios. Con cuanta frecuencia escuchamos lo
mismo en las empresas. Siempre ha sido as y hasta ahora no nos
ha ocasionado problemas
Muchas cosas que parecen estables esconden frecuentemente
cambios a largo plazo. En muchas ocasiones los sistemas
funcionan bien, pero se vuelven anacrnicos por el paso del
tiempo y la aparicin de variables que intervienen en los procesos.
Entonces empiezan a ponerse parches en vez de cambiar la
estructura total del sistema

28

Estilos de manejo de conflictos

Las habilidades para manejar conflictos

pueden cultivarse mediante un adecuado
aprendizaje:
Cuando enfrente un conflicto podr elegir
entre cinco estilos de manejo de conflictos.
Los cinco se basan en dos dimensiones de
intereses: El inters de las necesidades de
los dems y el inters de las propias
necesidades. Estos intereses dan por
resultado tres tipos de comportamiento

Estilos de manejo de conflictos

29

Poco inters por las propias necesidades y alto

inters por las necesidades de los dems lo
que genera un comportamiento pasivo
Alto inters por las propias necesidades y bajo
inters por las necesidades de los dems lo
que genera un comportamiento agresivo.
Inters moderado o alto , tanto por las propias
necesidades como por las de los dems lo que
produce un comportamiento agresivo.

30

Estilos de manejo de conflictos

No existe un estilo de manejo de conflicto

que funcione bien en todas las situaciones.
Cada uno de los estilos tiene sus ventajas y
desventajas y situaciones en las cuales su
uso es adecuado.
1.- Estilo evasivo: (evitar)
Tratar de ignorar en forma pasiva el
conflicto en lugar de resolverlo. Cuando se
elude
afrontar el
conflicto, se manifiesta un comportamiento
poco asertivo y no cooperativo.

Estilos de manejo de conflictos

31

2.- Estilo complaciente: (ceder)

Tratar de resolver el conflicto cediendo ante la otra
parte. Quin adopta esta modalidad manifiesta un
comportamiento poco asertivo pero cooperativo.
3.- Estilo impositivo: (competir)
Tratar de resolver las situaciones mediante un
comportamiento agresivo
para que las cosas se
hagan como uno quiere. En este estilo la conducta
es poco cooperativa y agresiva; se hace cualquier
cosa para satisfacer las propias necesidades y si es
preciso a expensas de los dems

Estilos de manejo de conflictos

32

4.- Estilo negociador: (transar) Tratar de

resolver el conflicto mediante concesiones
asertivas de toma y saca. En este estilo hay
moderacin en cuanto a asertividad y
cooperacin; as por medio del compromiso se
genera una situacin de yo gano en parte y
tu tambin.

Estilos de manejo de conflictos

33

5.- Estilo colaborador: (negociar)

Tratar de resolver asertivamente el conflicto
dando una solucin que satisfaga a ambas
partes (Tambin se denomina estilo de
resolucin de problemas). La colaboracin se
funda en una comunicacin abierta y sincera.

Estilos de manejo de conflictos

34

Quiere conocer cmo enfrenta usted los

conflictos?
Responda el cuestionario:
estilos para enfrentar conflictos .

Estilos de manejo de conflictos

35

Competir

Ceder

Colaborar

Transar

Evitar

36

Pasos a seguir en la administracin

del conflicto

Decida si vale la pena afrontar un conflicto

Afronte el conflicto de una manera no
defensiva
Defina el problema (Escuche, examine las
causas)
Genere soluciones viables
Elija una solucin mutuamente aceptada
Planifique su implantacin
Planifique su evaluacin

Buscando soluciones
37

Ahora trabaje en grupo los siguientes

ejercicios:
Vamos a acampar
qu hacemos con las vacas?

Buscando soluciones
38

Tu y tus amigos irn de vacaciones a un bosque. Para

poder instalar sus carpas deben saber lo siguiente:
El cuadro o tablero que se muestra a continuacin
representa el campamento
En al campamento hay la misma cantidad de carpas
que de rboles. Tu debes dibujar las carpas.
Ubica cada carpa al lado de los rboles, de tal forma
que haya al menos una carpa en posicin horizontal o
vertical con respecto a cada rbol.
Descubre donde tienen que poner las carpas,
teniendo en cuenta que no puede haber carpas en
casillas vecinas y que los nmeros que estn al
margen del tablero indican cuantas deben haber en
cada fila y en cada columna.
Adelante, lo pasars muy bien en tus vacaciones, as
es que aprate en instalarte.

39

Hubo en el sur un Seor muy trabajador, don

Manuel Gutirrez, al que le encantaba hacer
bromas. Lo que nunca imaginaron sus hijos es
que la momento de su muerte iba a dejar
plop a toda su familia.
En su testamento registr claramente a
quin dejaba cada una de sus pertenencias,
slo que la mencionar las vacas escribi
instrucciones un tanto extraas. Don Manuel
dej a sus tres hijos 17 vacas para que las
distribuyeran de la siguiente manera:
Al mayor le dejaba la mitad de las vacas
Al del medio un tercio de las vacas
Y al menor un noveno de las vacas
Cmo pueden repartir esta parte de la
herencia, sin pelearse? Aydelos!

40

41

42

Este problema no se puede resolver desde la lgica

matemtica, ya que habra que partir una vaca por la
mitad. Los hermanos Gutirrez pueden tratar de
respetar lo ms posible la voluntad del padre
ponindose de acuerdo en una distribucin alternativa.
Basarn sus puntos de vista en los valores,
sentimientos y subjetividades. Por ej. Unos dirn que la
voluntad del padre es otorgar ms vacas al mayor,
luego al siguiente y menos vacas al menor. Por lo tanto
8 vacas para uno, 6 vacas para el otro y 3 vacas para el
ltimo. Tambin pueden esperar a que una vaca tenga
su cra y hacer la distribucin en un ao ms. O pueden
sacrificar una vaca y su carne distribuirla en dos.
Incluso pueden hacer lo siguiente: piden prestada una
vaca al vecino y entonces tendran 18 vacas. Luego las
distribuyen segn el testamento del Sr. Gutirrez
de 18 son 9
1/3 de 18 son 6
1/9 de 18 son 2
Si sumamos 9+6+2= 17 y entonces le devuelven la
vaca prestada al vecino y todos quedan contentos.

43

Tcticas y estrategias para manejar

el conflicto

Evitacin: Se trata de evitar el conflicto,

reprimiendo las reacciones emocionales.
Aunque tiene valor en algunos casos, suele
dejar
una
sensacin
personal
de
insatisfaccin.
Dilacin: Son utilizadas para enfriar una
situacin. La dilacin es til cuando la
postergacin del conflicto es deseable.
Confrontacin: Implica el enfrentamiento de
los temas conflictivos o de las personas.
Puede ser subdividida en:

44

Tcticas y estrategias para manejar

el conflicto

Competencia: Implica el deseo de satisfacer

las necesidades propias sin importar la otra
persona. El competidor usa para esto la
persuasin o la coercin. (Ganar - perder)
Compromiso: Refleja el deseo de hallar una
solucin que parcialmente satisfar las
necesidades de los otros. La persona que
utiliza esta tctica espera un resultado
mutuamente aceptable, pero sabe que tiene
que perder algo. (Perder perder)

45

Tcticas y estrategias para manejar

el conflicto

Negociacin: Busca
satisfacer
las
necesidades
de
todas
las
personas
involucradas en un conflicto. Con esta
estrategia todos pueden ganar. El negociador
trabaja para que las necesidades de todos
puedan ser reconocidas como importantes.
Dado su nfasis en GANAR GANAR, la
negociacin tiene el potencial de generar las
consecuencias mas positivas de todas las
estrategias de solucin de problemas
Juanita Alvarez Socias/ Angel Negron Larre

Algunas recomendaciones
46

Busque la solucin ganar ganar.

Pngase en el lugar de la otra persona
Asuma su parte del conflicto
Hable de sus sentimientos
Establezca meta en comn.
Persista en buscar soluciones satisfactorias.
De retroalimentacin
Sintetice los acuerdos.

Galletitas...
47

Unamuchachallegalaeropuertoaesperarsuvueloy
como deba esperar, decidi comprar un libro y un
paquetedegalletitas.
Y entonces, fue y se sent en la sala de espera, para
descansaryleertranquilamente

Galletitas...
48

...Asientopormedio,seubicunhombrequeabriuna
revistayempezaleer.

Entreellosquedaronlasgalletitas.

Cuandoellatomlaprimera,

Galletitas...
49

......ELHOMBRETAMBINTOMOUNA!!!

Ellasesintiindignada,peronodijonada

Galletitas...
50

......PensQudescarado!!.
Si yo estuviera dispuesta, hasta le dara un golpe para
quenuncaseolvide.
...y cada vez que ella tomaba una galletita, el hombre
tambintomabauna.
Aquello le molest tanto que no consegua
concentrarse...

Galletitas...
51

Cuandoquedabaapenasunagalletita,pens:
Quharahoraesteabusador?

Entonces,elhombredividilaltimagalletitaydejuna
mitadparaella.

AH,no!!!

Galletitas...
52

...Aquelloleparecidemasiado,
Sepusoasudarderabia,cerrsulibro,
Recogisuscosasy
sedirigialsectordeembarque.

Juanita Alvarez Socias/ Angel Negron Larre

Galletitas...
53

...Cuandosesentenelinteriordelavin,
Mirdentrodelbolsoyparasusorpresa:

ALLESTABASUPAQUETEDEGALLETITAS!!

Intacto,cerradito...

Sintitantavergenza.....

Galletitas...
54

...Sloentoncespercibiloequivocadaqueestaba.

El hombre haba compartido las suyas, sin sentirse

indignado,nerviosooalterado...Yyanohabatiempo,ni
posibilidadesparaexplicaropedirdisculpas,pero,

SIPARARAZONAR...

Galletitas...
55

...cuntas
veces
apresuradamente?

sacamos

Cuntas cosas
pensbamos?

son

Y record que existen cuatro cosas que no se pueden

recuperar:

no

conclusiones

exactamente

como

Galletitas...
56

Unapiedra,despusdehaberlalanzado

Unapalabra,despusdehaberladicho.

Unaoportunidad,despusdehaberlaperdido.

Eltiempo,despusquehapasado.