Gestin de Temas Estratgicos por Robert S.

Kaplan, Profesor Baker, Escuela de

Negocios de Harvard, y Catherine (Kit) Jackson, Vicepresidente, paladio UK Ltd.
Mucho ms que un paraguas para objetivos estratgicos conexos, el tema
estratgico es en realidad una herramienta poderosa. Permite que las
organizaciones no slo trascienden los silos, sino tambin para aclarar y
ejecutar cada uno de los aspectos de gestin de estrategia. Muchas
organizaciones gubernamentales han descubierto que el tema estratgico
puede ayudar a superar las limitaciones de estructura burocrtica.
En este sentido, Robert Kaplan y el Kit Jackson exploran en detalle, cmo temas
estratgicos proporcionan la arquitectura que permite la cruz- funcional, de la
empresa, acciones integradas necesarias para la correcta ejecucin de
estrategia.
Mapas de Estrategia describen un modelo de creacin de valor a travs de
causa y efecto entre los objetivos estratgicos de las cuatro perspectivas del
cuadro de mando equilibrado. Pero los trabajadores y los equipos de gestin a
menudo luchan por equilibrar la exigencia simultnea implcita en un mapa de
estrategia de 15 a 20 diferentes objetivos estratgicos cuando realizan tareas
de ejecucin de estrategia tales como la asignacin de recursos, gestin de la
iniciativa, los informes y la gestin de agenda de la reunin.
Por otra parte, la responsabilidad y la gestin pblica son a menudo difciles de
establecer, para los objetivos estratgicos que abarcan unidades de negocio y
las lneas funcionales. Sin embargo, y precisamente porque es estrategia
integral y cruz-funcional, su ejecucin con xito requiere interorganizacionar
las estructuras, los procesos, la colaboracin y la rendicin de cuentas.
Mediante el uso de temas estratgicos los bloques de construccin de mapas
de estrategia, las empresas pueden aclarar sus mensajes estratgicos y
simplificar la toma de decisiones, la gestin de los asuntos pblicos y otras
tareas de ejecucin de estrategia.
Un tema estratgico por lo general es una "parte" vertical dentro del mapa de
estrategia, un subconjunto de la estrategia global, compuesta por un conjunto
de objetivos estratgicos. Ms temas estratgicos se originan en la perspectiva

de los procesos internos y conectar hacia arriba para el cliente y los resultados
financieros, as como hacia abajo, a la que los objetivos de la perspectiva de
crecimiento

aprendizaje.

Temas

Estratgicos

proporcionan

una

sub

arquitectura dentro del mapa de estrategia sin lmites para apoyar el enfoque
necesario para la correcta ejecucin de estrategia.
Temas proporcionan claridad a la estrategia de la organizacin en clsteres del
mapa de estrategia objetivos mltiples entre tres a cinco valores creados que
ofrecen elementos generales de la organizacin de objetivos financieros.
Por la descomposicin de un mapa de estrategia en una coleccin de temas
estratgicos, los ejecutivos pueden planificar y gestionar cada uno de los
elementos clave de la estrategia, y reconocer explcitamente las desventajas y
las tensiones entre ellos en formas que, en conjunto, ofrecen los resultados de
la estrategia global.

La Figura 1 muestra un mapa de estrategia genrica organizado por cuatro

55555:
1 Mejorar la calidad y la productividad, lo que a menudo se denomina
"excelencia operativa" en temtica de mapas de estrategia) para reducir los
costes y mejorar la fiabilidad de la produccin, la entrega y el servicio.
2. Crecimiento importante de las Relaciones con los clientes para
aumentar los ingresos de la venta de ms productos y servicios a los clientes
existentes.
3. Acelerar la innovacin para generar ingresos de los nuevos
productos y servicios, a menudo a los nuevos clientes y segmentos de
mercado.
4. Crear una cultura de alto rendimiento para impulsar la mejora de los
procesos en el corazn de los otros tres temas estratgicos.
Este tema estratgico horizontal, que abarca los objetivos de crecimiento y
aprendizaje, son fundamentales para los otros tres temas estratgicos.

Los Temas Estratgicos facilita a las empresas la ejecucin de estrategias

proporcionando lo siguiente:
Una estructura de la aclaracin y la descomposicin de la meta a
largo plazo
Una arquitectura de alineacin
Un mecanismo para el tema de la propiedad, financiacin y
responsabilidad
Capacidad de ejecucin a travs de "tema equipos"
Un marco para la presentacin de informes y la gestin se discute
cada uno a su vez.
1. Una estructura para aclarar y descomponer la meta de largo plazo.
Los equipos directivos son responsables de la entrega superior rendimiento a
largo plazo: el incremento de valor de los accionistas de una empresa privada,
mensurable impacto social para el sector pblico o entidad sin fines de lucro.
Los lderes ejecutivos establecen un tramo objetivo de rendimiento que en el
futuro, en el que se define un valor de diferencia entre desempeo especfico y
lo que la empresa iba a alcanzar, siguiendo su curso, como de costumbre.
Estrategia es el plan de juego para cerrar ese valor. Para lograr a largo plazo
(financiero) el objetivo de rendimiento, la estrategia de la organizacin puede
subdividirse en partes constitutivas o temas estratgicos.
Cada uno de los temas crea cierto nivel de valor de un modo nico. En el
agregado, los valores creados por los distintos temas que aadir hasta la
laguna de valor financiero global. Tomemos, por ejemplo, una empresa de
servicios financieros que quera aumentar su estado actual de ingresos de
explotacin de 20 millones de dlares por ms de 100 millones de dlares en
cinco aos. En primer lugar, este ambicioso objetivo pareca imposible de
alcanzar.
Sin

embargo,

la

empresa

identific

tres

temas

colectivamente, ayudara a lograr el objetivo general:

estratgicos

que,

(1) Reduccin de costes mediante Excelencia Operativa,

(2) ampliar las relaciones con los clientes, y
(3) Aadir y mantener nuevos clientes valiosos.
Si la empresa podra reducir su coste por cliente en un 25 %, aumentar los
ingresos por cliente en un 50 %, y triplicar su alto valor base de clientes de
200.000 a 600.000, las utilidades operacionales aumentaran a 135 millones de
dlares. El objetivo de cada tema pareca viable, lo que hace que el tramo
objetivo general pareciera ahora accesible.
El resto del mapa de estrategia y las iniciativas estratgicas estn diseados
para proporcionar el desempeo especfico para cada tema.
Por lo general, como se muestra en la Figura 1, el tema arquitectura del mapa
de estrategia est conformado por tres tipos principales de los procesos
internos:

los

que

comprenden

reduccin

de

costos

mejoras

en

la

productividad, los que aportan ms completa soluciones para los clientes, y los
que ayudan a la compaa a innovar con nuevos productos y servicios. Cada
organizacin, por supuesto, ya sean privadas, pblicas, o sin fines de lucro,
tiene que adaptar sus temas estratgicos para su propia propuesta de valor
para el cliente, el corazn de la estrategia, as como de las perspectivas
financieras de objetivos de productividad.
El nfasis que se pone en cada tema refleja su peso relativo en la creacin y la
entrega de los diversos componentes de la estrategia.
Muchas temticas en mapas de estrategia usan una estructura horizontal para
el aprendizaje y los objetivos de crecimiento, tal como se muestra en la Figura
1, en la que se manifestaba que la mejora de recursos humanos (HR)
capacidades, tecnologas de la informacin (TI), y el clima organizacional y la
cultura es fundamental, para todos los procesos estratgicos.
Pero

los

pases

en

desarrollo

las

competencias

fundamentales

las

aplicaciones de TI tambin pueden estar vinculadas directamente al proceso

especfico de temas estratgicos.

Por ejemplo, el mejoramiento de la capacidad de una empresa de riesgo

compartido gerencial (un HR objetivo) apoyara un tema como "Creacin de
crecimiento a travs de la Innovacin", y la aplicacin de un CRM/sistema de
gestin (objetivo) apoyara un tema de "Crear demanda a travs de
asociaciones con los clientes."

2. Una arquitectura para la alineacin de temas estratgicos:

Proporcionan una arquitectura lgica que trasciende las limitaciones de la
organizacin y la estructura existente para permitir que de cascada para la
estrategia y crear alineacin entre las regiones, las lneas de negocio y las
funciones. Por ejemplo, el Grupo BMW Financial Services construy su mapa de
estrategia las divisiones en torno a seis temas estratgicos: financiero,
Excelencia

del

proceso,

el

cliente

(consumidor)

Focus,

Enfoque

del

concesionario, el crecimiento y la innovacin y el aprendizaje y el Desarrollo.

(El Financiero y el aprendizaje y el Desarrollo abarca todos los objetivos
estratgicos en el marco de sus respectivas perspectivas, por lo tanto son
sinnimos con el nombre de perspectiva.)
BMW, a continuacin, el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard en
cascada

cuatro

regiones,

22

los

mercados

locales

numerosos

departamentos y funciones, alineando la empresa 3.000 empleados dispersos

en estrategia de la divisin. Cada uno de los mapas de estrategia y bsc utiliza
los mismos seis temas. De esta forma, cada unidad alinean sus contribuciones
a la estrategia de divisiones mientras que personaliza su estrategia de las
oportunidades locales y las condiciones de competencia.
BMW Grupo de Servicios Financieros delegan ciertos objetivos en temas que
tenan que ser comunes en todas las regiones y a los mercados, pero que de lo
contrario las entidades locales pueden seleccionar y administrar sus propios
objetivos.
La Alineacin de cada unidad ms all de la divisin de las prioridades, el tema
comn

arquitectura

de

cada

mapa

de

estrategia

facilita

sinergias

organizacionales de alineacin horizontal a travs de los mercados regionales y

varias lneas de negocio. Por ejemplo, el crecimiento y la Innovacin temtica,

que describe cmo la divisin est impulsando un importante crecimiento en
nuevos campos de actividad, esto requiere que las unidades compartan
conocimientos sobre una nueva lnea de negocio y oportunidades del producto.
El enfoque al cliente y enfoque del Concesionario con los temas describen la
relacin con el cliente y la estrategia de mantener rentables el Crecimiento de
reas de negocios maduros por profundizar las relaciones con los clientes y la
inversin en concesionario asociaciones para aumentar la cuota de mercado.
Los objetivos en estos temas a las unidades para aprovechar su base de
clientes y las relaciones de colaboracin en toda la gama de productos y
servicios financieros.
3. Un mecanismo para el tema de propiedad, financiacin, y la
rendicin
Ms temas estratgicos funcionalmente cruzados y de negocios de la unidad.
Y, por lo tanto, no estn comprendidos en la responsabilidad de cualquier alto
ejecutivo. Pero temas estratgicos requieren un fuerte liderazgo nivel ejecutivo
para asegurarse de que se destinen recursos suficientes y siga siendo visible,
accin y revisin.
Para cada tema estratgico, la empresa en general asigne uno o dos de los
miembros del equipo como los propietarios del tema, con la responsabilidad de
supervisar la ejecucin de su tema asignado adems de su "trabajo diario"
como negocios o jefes de unidad funcional. Con esta doble funcin, estos
miembros del equipo ejecutivo llevar a las reuniones del equipo de gestin
empresarial y conocimientos tcnicos que tienen en sus negocios o unidad
funcional, y un punto de vista estratgico y la responsabilidad por el xito de la
empresa que se benefician de su tema propiedad.
El tema titular supervisa un proceso para identificar las iniciativas estratgicas
necesarias para ejecutar el tema de la estrategia. Las iniciativas son
programas de accin para cerrar la brecha del rendimiento estratgico para los
objetivos estratgicos.

Segn la concepcin original de la Balanced Scorecard, empresas, seleccionar

una serie de iniciativas para cada objetivo estratgico. Pero la seleccin
iniciativas independientemente en un objetivo a objetivo integrado hace caso
omiso de la base y el impacto acumulativo de muchos de ellos relacionados
con las iniciativas estratgicas. Lograr un objetivo estratgico para el cliente o
perspectiva financiera requiere, por lo general los esfuerzos conjuntos de las
diferentes partes de la organizacin, es decir, mltiples y las iniciativas
complementarias de reas tan diversas como el HR, y de las operaciones. Por
este motivo, nos defienden ahora la agrupacin de iniciativas en carteras
relacionadas con los objetivos de cada tema estratgico, como se muestra en
la Figura 2. En este ejemplo (de una empresa de servicios financieros), la
cartera de iniciativas en apoyo del objetivo de "aumentar la confianza de los
clientes en nuestro asesoramiento financiero" (en el tema "Crear demanda a
travs

de

asociaciones

con

los

clientes")

incluye

una

iniciativa

para

comprender mejor la forma de identificar y explotar los segmentos y otra

iniciativa para desarrollar una encuesta sobre la satisfaccin del cliente que
ofrecer sus comentarios del xito de la empresa y el cliente se convierte en el
asesor financiero de confianza.
Adems de seleccionar el tema de la iniciativa, el propietario del debe
asegurarse de que la iniciativa de cartera recibe fondos suficientes en el
proceso de presupuestacin, y debe asignar los fondos designados entre las
mltiples iniciativas que se identificaron en el tema del portafolio. Una vez que
la cartera est financiado, el tema propietario controla el rendimiento de todas
las iniciativas del tema. Esto es importante, ya que si cualquier iniciativa se
abandona o no se ejecuta efectivamente, afectara el rendimiento de sus
objetivos asociados, lo que pone en peligro el rendimiento de todo el tema
estratgico.
A menudo, un propietario de tema puede asignar la responsabilidad de la
iniciativa a una unidad organizativa. Por ejemplo, el director de tecnologa de
que asumen la responsabilidad de una aplicacin de planificacin de recursos
empresariales, mientras que el vicepresidente jefe de RECURSOS HUMANOS
tendra la responsabilidad de la formacin y el desarrollo de las competencias
necesarias para los programas especficamente del tema estratgico. Algunas

de las actividades que se realizan en la cartera, sin embargo, es probable que

sean multifuncionales, como uno diseado para ejecutar una estrategia de
segmentacin de clientes. La responsabilidad de estas iniciativas deben ser
asignados a lo que se conoce como un "tema" (vase la seccin siguiente), o
una gestin centralizada del proyecto.
Por lo que un alto ejecutivo de alto nivel autoridad y rendicin de cuentas para
una cartera de iniciativas estratgicas, la empresa puede lograr la aplicacin
holstica de esa cartera y mantener al mismo tiempo la vista de la rendicin de
cuentas a los gerentes funcionales o el tema equipo de uno o dos iniciativas
estratgicas que cada uno puede aplicar plenamente dentro de su zona de
responsabilidad.
4. Capacidad de ejecucin a travs de "equipos" de cada tema
El propietario del tema tiene un personal, lo que se conoce como "tema", que
se compone de individuos procedentes de varios negocios y unidades de
apoyo. Un equipo tema, est facultado para realizar las tareas operacionales
necesarios para cumplir los objetivos de un determinado tema. Los miembros
del equipo pueden ser dedicados a tiempo completo al tema estratgico, o que
trabajen en ella parte de tiempo, adems de sus funciones habituales. Los
equipos de tema un grupo ms amplio de la poblacin en la gestin la
estrategia y a la hora de evaluar las cuestiones clave y las repercusiones del
tema estratgico para contribuir al rendimiento organizacional global.
Los miembros del equipo Tema actan como embajadores informales a travs
de la organizacin, ayudando a incorporar las prioridades estratgicas de la
organizacin del ADN.
Por ejemplo, los cilindros de Luxfer Gas, lder mundial fabricante y distribuidor
de los cilindros de gas, los equipos temticos son globales, procedentes de
diversas reas funcionales y los niveles de la organizacin. Cada equipo est
formado por una seccin transversal de la poblacin de estas funciones como
ventas, marketing, operaciones, investigacin y desarrollo. Son nombrados por
el equipo debido a sus competencias y experiencia en procesos, no a causa de
su antigedad. Los miembros del equipo deben ser comunicadores, personas

influyentes y persuadir e influir de otro modo no tendran ninguna autoridad

sobre las funciones existentes y del negocio
Que proporcionan mltiples perspectivas, fortalezas y talentos a travs de la
cual se garantice el apoyo a la estrategia en toda la organizacin.
Ms all de los equipos, las contribuciones concretas, Luxfer ha encontrado que
los equipos tema, sirven como una incubadora de talento, as como un
mecanismo para la mejora continua estrategia competencia en materia de
gestin de la empresa.
En el Tema los miembros del equipo debern supervisar o realizar los procesos
estratgicos que se encuentran en el centro del tema. El equipo se
descompone por la estratgica de alto nivel en los objetivos del proceso ms
detallado y aplicables subprocesos.
A menudo el tema equipo realiza estudios analticos que permitan determinar
los factores clave que influyen en el rendimiento del equipo de procesos
estratgicos. Estos controladores se formaliz en funcionamiento (o "proceso")
los paneles que se convierte en el foco de y para la retroalimentacin las
acciones

del

equipo.

Los

miembros

del

equipo

tambin

tienen

la

responsabilidad primaria de las iniciativas interinstitucionales del tema, que no

se puede asignar a cualquier unidad de organizacin.
5. Un marco para la presentacin de informes y la gestin pblica; al
menos una vez al mes, los propietarios del tema convocan sus equipos tema,
para discutir los avances y temas y compartir conocimientos.
Basado en estas reuniones y en los informes de rendimiento de proceso el
tema de paneles, iniciativas estratgicas, indicadores y Balanced Scorecard de
propietario es el tema del rendimiento de cada uno de los temas objetivos de la
siguiente manera: Verde: El objetivo est ejecutado. Amarillo: El objetivo an
no se ha logrado, pero se han hecho progresos satisfactorios; o el objetivo es
fuera de la pista pero no de manera crtica (que no requieren del personal
directivo superior de atencin inmediata). Rojo: El objetivo es fuera de la pista
y requiere atencin de la administracin para resolver problemas crticos.

La evaluacin de las seales que debe dedicar un tiempo en la prxima

reunin de revisin de gestin de estrategia con el fin de analizar el objetivo
del problema y a desarrollar un plan de accin para resolverlos. Gris (o azul): El
objetivo todava no ha sido evaluada.
En HSBC Rail, la financiacin ferroviaria y compaa de servicios y una unidad
del grupo HSBC, el equipo superior de gestin de reuniones mensuales se han
estructurado en temas estratgicos.
La Oficina de Gestin de Estrategia coordina todas la entradas de las medidas
estratgicas e iniciativas en el equipo tema y prepara la informacin para la
reunin. Cada tema tiene su propia seccin de la exposicin libro, que contiene
el tema del mapa de estrategia, objetivos, metas, e iniciativas. Esta seccin
tambin contiene el tema evaluaciones del propietario actual y comentario
sobre cuestiones "candentes" y sus implicaciones para el logro de los objetivos
estratgicos del tema y los objetivos. Antes de la reunin, los miembros del
grupo de gestin revisan e interpretan los anlisis de rendimiento y los
problemas. En la reunin, es muy escaso el tiempo que se gastaba en relacin
a los datos; en su lugar, el equipo de gestin integral realiza debates sobre las
cuestiones ms importantes, las decisiones estratgicas y acciones.
Este enfoque se centra en el equipo de gestin de las prioridades ms
importantes necesarios para cambiar el negocio de alinearse con accionistas y
requisitos del cliente.
Las cuestiones operacionales son tratadas en un foro independiente, por lo que
la estrategia de reunin de examen no se enreden en los debates sobre las
discrepancias, las actualizaciones rea funcional, o soluciones a problemas de
funcionamiento.
Por lo general, uno o dos temas estratgicos son seleccionados para su
examen en profundidad, con alrededor de una hora dedicado a cada tema. Los
dems temas se examinan brevemente de unos cinco minutos de cada uno de
ellos, de tiempo suficiente para poner de relieve algunas cuestiones que deben
resolverse antes de que el equipo de gestin del prximo tema en profundidad.

El programa tambin dedica tiempo a un estratgico del "tema candente" para

garantizar que las urgentes cuestiones estratgicas que quedan fuera del tema
objeto de debate estn teniendo en cuenta la atencin de la administracin
que se merecen. De esta manera, cada reunin mensual es de slo dos a tres
horas, y sin embargo el equipo superior de gestin termina realizando un
examen amplio de toda la estrategia mapa cada trimestre.
Para superar las limitaciones estructurales Estrategia es holstico y cruz
funcional.
Los temas Estratgicos permiten a las compaas y divisiones, ya sea
organizada por funcin, producto, regin, canal o segmento de mercado, para
crear una nueva estructura para ejecutar sus estrategias.
Adems de describir y proveer una estructura para la descomposicin de una
estrategia en bloques manejables, los temas proporcionan una arquitectura
para la alineacin grandes y complejas organizaciones a la estrategia.
Los temas proporcionan la arquitectura y el buen gobierno de las acciones que
la unidad la cruz-funcional y de los cambios en el negocio necesarios para la
correcta ejecucin de estrategia y en ltima instancia, un extraordinario
rendimiento.
Los temas transformar los ejecutivos de un grupo de expertos en gestin
empresarial o funcional en un equipo integrado con los recursos, la autonoma
y responsabilidad de ejecucin de estrategia.