Evaluacion Del Impacto de La Implementación de Un ERP

EVALUACIN DEL IMPACTO ORGANIZACIONAL DE LA IMPLEMENTACIN DE
UN ERP EN EMPRESA PBLICA COLOMBIANA

-CASO DE ESTUDIO-
FERNANDO MORA ROA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERA
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS E INDUSTRIAL
BOGOT, COLOMBIA
2011
EVALUACIN DEL IMPACTO ORGANIZACIONAL DE LA IMPLEMENTACIN DE

UN ERP EN EMPRESA PBLICA COLOMBIANA
-CASO DE ESTUDIO-
FERNANDO MORA ROA
TRABAJO FINAL PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL TTULO DE:
MAGISTER EN INGENIERA INDUSTRIAL
DIRECTOR:
ING. JOS ISMAEL PEA REYES
PLAN DE PROFUNDIZACIN
LNEA DE INGENIERA DE LA PRODUCTIVIDAD
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERA
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS E INDUSTRIAL
BOGOT
2011
Resumen
El tema central de este Trabajo Final es la identificacin de diferentes factores que contribuyen
al xito o fracaso de implementar Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) en las
organizaciones pblicas colombianas. Para tal fin, se presentan algunos de los fundamentos tericos
ms relevantes sobre estos sistemas y su relacin con la cultura organizacional; se describen los
procesos de implementacin y post-implementacin de un sistema ERP en una importante empresa
pblica colombiana y se evala su contribucin a partir de los beneficios percibidos por los miembros
de la organizacin. Adems se presentan algunas recomendaciones a las empresas colombianas
para minimizar los efectos de su adopcin. El documento finaliza presentando conclusiones
obtenidas a partir de la revisin bibliogrfica y conclusiones propias del caso de estudio.
Palabras Clave: Enterprise Resource Planning, Sistemas ERP, Cultura Organizacional,

Impacto Organizacional, Tecnologa de la Informacin.
Abstract
The theme main of this Final Work is the identification of different factors that contribute to
success or failure of implementing ERP systems (Enterprise Resource Planning) in the Colombian
organizations utilities. To this end, we present some of the most important theoretical foundations of
these systems and their relationship with the culture of organizations describes the processes of
implementation and post-implementation of an ERP System at a major Colombian public enterprise
and assesses contribution from the profits earned by members of the organization. In addition we
present some recommendations to the Colombian companies to minimize the effects of its adoption.
The document ends presenting conclusions from the literature review and own conclusions from the
case study.
.
Keywords:
Enterprise Resource Planning, ERP Systems, Organizational Culture,
Organizational Impact, Information Technology
Contenido
Lista de figuras .................................................................................................................................................... iii
Lista de tablas .....................................................................................................................................................iv
Lista de ecuaciones ............................................................................................................................................ v
Introduccin......................................................................................................................................................... 1
1.
Fundamentos tericos ........................................................................................................................ 7
1.1
ERP - Enterprise Resource Planning ............................................................................................... 7
1.1.1
Qu es un Sistema de Planificacin de Recursos Empresariales? ................................................. 7
1.1.2
Evolucin de los sistemas ERP.......................................................................................................... 9
1.1.3
Caractersticas de los sistemas ERP ............................................................................................... 10
1.1.4
Beneficios de los sistemas ERP....................................................................................................... 14
1.1.5
xito y fracaso de la implementacin de sistemas ERP .................................................................. 18
1.2
Cultura organizacional...................................................................................................................... 21
1.2.1
Sistemas ERP y la Cultura Organizacional ...................................................................................... 21
1.3
Impacto organizacional .................................................................................................................... 24
1.3.1
Evaluacin de las tecnologas de la informacin y los sistemas ERP .............................................. 26
2.
Naturaleza de la investigacin ......................................................................................................... 29
2.1
Definicin del Problema ................................................................................................................... 29
2.2
Objetivo General .............................................................................................................................. 29
2.3
Objetivos Especficos ....................................................................................................................... 29
2.4
Metodologa ..................................................................................................................................... 30
2.4.1
Mtodo de evaluacin - Caso de estudio ......................................................................................... 31
2.4.2
Pasos mtodo U&R .......................................................................................................................... 32
3.
Descripcin del proceso de implementacin de un ERP en empresa pblica colombiana .............. 37
3.1
Antecedentes en Alpha .................................................................................................................... 37
3.1.1
Plan de desempeo Alpha -1993 ..................................................................................................... 37
3.1.2
Programa de modernizacin ............................................................................................................ 39
3.2
Implementacin del ERP en Alpha ................................................................................................... 41
3.2.1
Seleccin del Proveedor y Adquisicin del sistema ERP ................................................................. 42

i
EVALUACIN DEL IMPACTO ORGANIZACIONAL DE LA IMPLEMENTACIN DE UN ERP EN EMPRESA PBLICA COLOMBIANA
3.2.2
Sistema Integrado Empresarial de Alpha - SIE ................................................................................ 47
3.2.3
Metodologa de Implementacin del sistema ERP ........................................................................... 50
3.3
Cambio cultural en Alpha ................................................................................................................. 57
4.
Evaluacin de la contribucin del ERP en la empresa caso de estudio ........................................... 61
4.1
Aplicacin del Mtodo U&R.............................................................................................................. 61
4.1.1
Identificacin de Procesos de Negocio ............................................................................................ 61
4.1.2
Identificacin de los procesos vinculados al sistema ERP ............................................................... 62
4.1.3
Indicadores de Desempeo (IP)....................................................................................................... 63
4.1.4
Determinacin de efectos causados por la implementacin del ERP .............................................. 65
4.1.5
Correlacin entre Efectos e Indicadores y Determinacin del grado de impacto ............................. 70
4.1.6
Resultados de la evaluacin de impacto .......................................................................................... 71
5.
OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................................. 77
5.1
De la Evaluacin Actual del sistema ERP en Alpha ......................................................................... 77
5.2
Lmites de la Investigacin y Vas Futuras ....................................................................................... 79
5.3
Recomendaciones a las Organizaciones Colombianas ................................................................... 80
6.
CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 85
6.1
Metodolgicas y de la Disciplina ...................................................................................................... 85
6.2
Particulares del Caso de Estudio ..................................................................................................... 87
A.
A.1
Anexo: Cuestionarios y Entrevistas .................................................................................................. 93

Cuestionario Gua Proceso Implementacin .................................................................................... 93
A.2
Entrevista al Director del SIE ........................................................................................................... 95
A.3
Entrevista a la Directora de Planeamiento Corporativo.................................................................. 100
A.4
Entrevista Consultor temas SAP .................................................................................................... 101
A.5
Entrevista a Miembros del Sindicato de Trabajadores de Alpha .................................................... 102
A.6
Cuestionario Gua Proceso Evaluacin .......................................................................................... 103
A.7
Relacin de Beneficios percibidos por Miembros de Alpha ........................................................... 104
B.
B.1
Anexo: SAP AG .............................................................................................................................. 107

System, Anwendungen und Produkte (SAP) ................................................................................. 107
B.2
Visin General de Mdulos SAP .................................................................................................... 107
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................................... 110
ii
Lista de figuras
Figura 1 Principales mdulos funcionales de un sistema ERP ..........................................................................8
Figura 2 Principales caractersticas de un sistema ERP .................................................................................... 9
Figura 3 Relacin entre modificaciones de procesos de negocios y modificaciones en sistemas ERP .......... 12
Figura 4 Efecto del tiempo transcurrido de la implementacin de un ERP en la eficiencia de las tareas ........ 14
Figura 5 Mtodos de evaluacin de IT / ERP................................................................................................... 27
Figura 6 Metodologa de investigacin............................................................................................................. 30
Figura 7 Modelo U&R....................................................................................................................................... 33
Figura 8 Acciones identificadas por la consultora estratgica ........................................................................ 39
Figura 9 Bases proceso modernizacin Alpha .................................................................................................40
Figura 10 Calificacin total ponderada para precalificacin del ERP ............................................................... 45
Figura 11 Esquema de trabajo proyecto implementacin ERP ........................................................................ 47
Figura 12 Modularidad de cumplimiento de requerimientos del sistema ERP ................................................. 54
Figura 13 Metodologa para el manejo del cambio .......................................................................................... 58
Figura 14 Macroprocesos de Alpha ................................................................................................................. 62
Figura 15 Macroprocesos de Alpha vinculados al sistema ERP ...................................................................... 63
Figura 16 Efectos operacionales causados ..................................................................................................... 68
Figura 17 Efectos de gestin causados ........................................................................................................... 68
Figura 18 Efectos estratgicos causados ........................................................................................................ 69
Figura 19 Efectos de infraestructura causados ................................................................................................ 69
Figura 20 Efectos organizacionales causados .................................................................................................70
Figura 21 Moda de las correlaciones entre indicadores y factores en Alpha ................................................... 78
Figura 22 Factores claves al implementar un sistema ERP ............................................................................. 80
Figura 23 Modularidad SAP-ERP................................................................................................................... 108
iii
Lista de tablas
Tabla 1 Alineacin de los procesos de negocios y los ERP ............................................................................ 13
Tabla 2 Evolucin de la inversin mundial en sistemas ERP .......................................................................... 14
Tabla 3 Esquema de beneficios ofrecidos por los sistemas ERP .................................................................... 16
Tabla 4 Porcentaje de fracasos en la implementacin de sistemas ERP ........................................................ 20
Tabla 5 Criterios de Precalificacin Primera Fase para la seleccin del ERP ................................................. 43
Tabla 6 Ponderacin en precalificacin para la seleccin del ERP .................................................................44
Tabla 7 Puntajes en la seleccin final para la adquisicin de ERP ..................................................................46
Tabla 8 Lineamientos de capacitacin y entrenamiento Alpha-SIE .................................................................49
Tabla 9 Porcentaje de licencias ....................................................................................................................... 54
Tabla 10 Participacin de los consultores en el proyecto SAP R/3..................................................................56
Tabla 11 Macroprocesos de Alpha vinculados al sistema ERP ....................................................................... 64
Tabla 12 Efectos causados por el ERP en Alpha (Macroprocesos Misionales) ............................................... 65
Tabla 13 Indicadores de gestin misional de Alpha ......................................................................................... 66
Tabla 14 Correlacin entre indicadores y efectos causados en Alpha............................................................. 73
Tabla 15 Factores que propiciaron el xito de la implementacin del ERP en Alpha ...................................... 89
Tabla 16 Beneficios percibidos de la implementacin del ERP por trabajadores de Alpha ........................... 105
iv
Lista de ecuaciones
Ecuacin 1 Impacto del sistema ERP en la organizacin ................................................................................ 34
Ecuacin 2 Impacto potencial del sistema ERP en la organizacin .................................................................35
Ecuacin 3 Impacto global del sistema ERP en la organizacin ..................................................................... 35
vi
Introduccin.
En la economa actual, la globalizacin y la internacionalizacin de los mercados hace que las
organizaciones se enfrenten a nuevos retos y a nuevos competidores, obligndolas a tomar
decisiones en procura de aumentar su competitividad, mejorar su eficiencia operativa, sus niveles
de flexibilidad, confiabilidad y su calidad (Gupta y Kohli, 2006; Raymond y Bergeron, 2008).
Desde principios de la dcada de los 90, muchas organizaciones en todo el mundo han venido
cambiando sus tecnologas de la informacin (IT 1) como parte de sus estrategias de desarrollo
(Hong y Kim, 2002); volvindose herramientas cada vez ms valiosas para apoyar sus procesos,
pasando de ser simples operaciones de soporte o respaldo de informacin a herramientas que
ofrecen ventajas competitivas frente a la industria (Inedo y Nahar, 2009). Esto ha hecho que en la
ltima dcada, la implementacin de las IT haya tomado mucho ms fuerza, llegando a ser
consideradas como una de las actividades de cambio ms conveniente para las organizaciones,
destacndose entre ellas la implementacin de los Sistemas de planificacin de recursos
empresariales (ERP 2); los cuales representan el 30% de todas las actividades de cambio ms
importantes en las organizaciones de hoy en da (Morris y Venkatesh, 2010).
La naturaleza nica de las diferentes IT, sus aplicaciones heterogneas y sus posteriores efectos
(tanto cualitativos como cuantitativos) sobre la organizacin, han hecho de la medicin de su
contribucin uno de los principales temas abordados por investigadores y profesionales (Elbashir et
al., 2008). Su principal importancia radica en dos aspectos: el grado de dependencia en que puede
incurrir la organizacin a partir del uso de esta tecnologa y la importancia que estas adquieren en
funcin del cumplimiento de sus objetivos, como parte fundamental de su estrategia (Gupta y Kohli,
2006).
Crowston y Myers (2004) describe que el uso de las tecnologas de la informacin puede tener
diversos efectos, principalmente econmicos, sobre las organizaciones: 1) Reduccin del costo de
insumos al permitir interactuar de forma directa con proveedores y eliminar procesos de
intermediacin del producto o servicio a adquirir. 2) El uso de IT puede cambiar la posicin
competitiva de compradores y proveedores al ofrecerles mayor poder de negociacin. 3) Las IT
propician la reduccin de los costos de transaccin y 4) El uso de IT puede cambiar la naturaleza
del producto en s, conllevando a cambios en la base de la competencia entre empresas y posibles
1 Por sus siglas en ingles de Information Technology. En adelante se utilizarn los trminos de Tecnologas de la
Informacin e IT indistintamente.
2 Por sus siglas en ingles de Enterprise Resource Planning. En adelante se utilizarn los trminos de sistemas de
planificacin de recursos empresariales, ERP o sistemas ERP indistintamente.
cambios en la estructura de la industria. Por otra parte, Dz y McIntosh (2009) agregan que las IT
se pueden utilizar para diversas finalidades; entre ellas la gestin de datos, la comunicacin, el
apoyo a la toma de decisiones a diferentes escalas y la exploracin de diversos escenarios.
La necesidad de tener, administrar y disponer de informacin precisa de todos los procesos de
negocio 3 de la organizacin, como imperativo para hacer frente a los nuevos desafos del mercado
(Gulledge y Sommer, 2003), ha favorecido la compra de sistemas ERP 4, bajo la creencia de que su
implementacin conduce de forma automtica e inevitable a la mejora de las operaciones en las
empresas, llegando a ser considerados como un paradigma universal (Gupta y Kohli, 2006). De
hecho muchas organizaciones (ya sean grandes o pequeas, del sector privado o del sector
pblico), consideran a los sistemas ERP como un estndar de facto 5 para la gestin de la base
operativa y funcional de todos sus procesos de negocio (Peslak, 2006) y relegan a un segundo
plano la compra y el desarrollo de aplicativos dentro de la organizacin para dar solucin a diversos
requerimientos particulares (Gattiker y Goodhuez, 2002).
En trminos generales, los sistemas ERP son sistemas de transacciones que permiten que la
informacin fluya sin problemas a travs de las diferentes funciones y unidades de negocio en una
organizacin (Inedo y Nahar, 2009), permitiendo que los datos sean compartidos y procesados de
manera intercambiable (Gupta y Kohli, 2006), mejorando la gestin de los procesos de negocio
(Aladwani, 2001). Las caractersticas que los distinguen de otras tecnologas de la informacin son
su complejidad debido a su carcter integrador, tanto para actividades administrativas como de
produccin (Uwizeyemungu y Raymond, 2009), el alcance que tienen sobre toda la empresa y no
sobre una sola parte de ella como la que tiene una IT (Kumar et al., 2002) y los desafos planteados
por los cambios organizacionales requeridos (Kumar et al., Ibd). La adopcin de un Sistema ERP
requiere un significativo compromiso de los recursos organizacionales, que puede afectar a casi
todos sus procesos de negocio (Nicolaou, 2004).
Los sistemas ERP son costosos de adquirir y su proceso de adopcin est a menudo lleno de
riesgos (Inedo y Nahar, 2009); sin embargo proporcionan beneficios sustanciales para las
empresas que los adoptan exitosamente (Hitt et al., 2002).
Nicolaou (2004) y Markus y Tanis (2000) sostienen que son dos los motivos principales que hacen
que las organizaciones adopten sistemas ERP: 1) motivos tcnicos (integracin funcional de
sistemas, reduccin de costos de mantenimiento del software, etc.) y 2) motivos estratgicos o de
negocio (aumento de la productividad, mejora en la eficiencia de los procesos, aumento de la
calidad de bienes y productos, etc.). Desde el punto de vista tecnolgico se puede decir que son
dos los factores que contribuyen a la adopcin de los sistemas ERP: el reemplazo de sistemas
heredados por obsolescencia tecnolgica (Davenport, 1998; Marbert et al., 2003a) y la reduccin de
numerosos aplicativos particulares existentes dentro de la organizacin (Marbert et al., 2003b;
Markus y Tanis, 2000; Inedo y Nahar, 2009).
3 Tambin conocidos como BPC, por sus siglas en ingles de Business Process Change.
4 Por sus siglas en ingles de Enterprise Resource Planning.
5 Entendido como una norma generalmente aceptada y ampliamente utilizada en una industria en particular
Por otra parte, las inversiones en tecnologas de la informacin suelen requerir de inversiones
adicionales en recursos complementarios, como el rediseo de procesos de negocios, flujos de
trabajo, capital humano, entre otros (Ranganathan y Brown, 2006). Su uso puede conducir a
transformar las caractersticas sociales y culturales de las organizaciones (Crowston y Myers,
2004). Una de las tareas ms difciles para los directivos es la implementacin del cambio
organizacional (Battilana et al., 2010).
Hong y Kim (2002) consideran que la influencia que causa la implementacin de un Sistema ERP
en las organizaciones, es un tema que aun no se ha examinado debidamente a pesar de ser
considerado como uno de los retos ms importantes para los profesionales en IT durante la ltima
dcada (Morris y Venkatesh, 2010). Las diferentes historias de xito y fracaso presentes en la
literatura (Uwizeyemungu y Raymond, 2010) hacen de ste un importante contexto digno de estudio
(Morris y Venkatesh, 2010). En gran parte debido a que una falla en la implementacin o postimplementacin del sistema puede ser fatal para la firma, ya sea porque puede ocasionar grandes
prdidas de dinero para la organizacin o porque destruye su ventaja competitiva (Hong y Kim,
2002).
Se estima que en pases desarrollados aproximadamente el 75% de las grandes y medianas
empresas manufactureras y el 60% de las empresas de servicios, han implementado un Sistema
ERP (Gattiker y Goodhuez, 2005). Sin embargo, su estudio en empresas pblicas es una nueva
rea que cuenta con poca investigacin terica sobre el tema y que manifiesta la necesidad de
realizar tales estudios (Botta-Genoulaz y Millet, 2006 y Singla, 2008) ya que aunque las
organizaciones pblicas inicialmente no han sido el objetivo de los proveedores de sistemas ERP,
estos sistemas han comenzado a ser implementados cada vez ms en este sector (Botta-Genoulaz
y Millet, 2006).
A travs del desarrollo de este trabajo se describe el proceso de implementacin de un Sistema de
Planificacin de Recursos Empresariales (ERP) en una empresa del sector pblico colombiano y se
evala la contribucin de este sistema en la organizacin, con el fin de determinar aquellos factores
que favorecieron su xito en la organizacin y presentar aquellos factores que deben tenerse en
cuenta al momento de su implementacin en el contexto colombiano y minimizar el riesgo al fracaso
de contar con estos sistemas, como herramientas de estrategia corporativa.
En la primera parte del documento se presentan algunos conceptos tericos, de la literatura
existente, sobre los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP): definicin de un
Sistema ERP, antecedentes histricos y evolucin de los mismos, principales caractersticas que
diferencian esta tecnologa de las dems tecnologas de la informacin y se enumeran algunos
aspectos positivos (beneficios) y no tan positivos (perjuicios) de implementar un Sistema ERP en
una organizacin en general.
De igual forma se exponen conceptos relacionados con Cultura e Impacto Organizacional, tratados
desde el punto de vista de las IT: Definiciones y caractersticas de cada uno de estos fenmenos
organizacionales. Se presenta el problema que dio origen a este trabajo y los objetivos que se
pretenden satisfacer en el transcurso de la investigacin.
Se expone tambin como caso de estudio, la implementacin de un sistema ERP en una importante
empresa pblica colombiana, donde se presentaron diversas circunstancias que enmarcaron el
proceso de implementacin y las actividades que se han formulado en su post-implementacin. Se
finaliza esta primera parte presentando la metodologa empleada en esta investigacin.
Posteriormente se desarrolla una metodologa de evaluacin, tomando como base el mtodo de los
doctores Uwizeyemungu y Raymond de la Universidad de Quebec - Canad; l cual, de acuerdo a
sus autores, permite medir la contribucin del sistema ERP a la estructura de negocios de la firma,
desde la percepcin de los miembros de la organizacin. El documento finaliza con la presentacin
de una serie de conclusiones y recomendaciones sobre el proceso de implementacin de un
sistema ERP en el contexto colombiano.
Si bien este documento no es un trabajo concluyente, su principal aporte es el de presentar una
serie de resultados exploratorios que permitan a la comunidad acadmica y profesional, generar
estrategias que minimicen aquellos factores de riesgo, que pudiesen inferir en los procesos de
implementacin y post-implementacin de un sistema ERP en el contexto colombiano; el cual no
cuenta con un amplio nmero de estudios en este campo.
1. Fundamentos tericos
1.1
ERP - Enterprise Resource Planning
Histricamente las empresas se han caracterizado por poseer sistemas de informacin

especializados para las diferentes reas funcionales del negocio (contabilidad, produccin,
mercadeo, compras, etc.) (Shang y Seddon, 2000), que les permitiera tomar decisiones locales, a
partir de informacin almacenada, en base a sus necesidades particulares (Gupta y Kohli, 2006);
pero que dificultaban la cooperacin funcional entre las diferentes dependencias de la organizacin
al no existir una universalidad de la informacin, propiciando una prdida de su ventaja competitiva
por la incapacidad de explotar todo el potencial de la firma (Gupta y Kohli, Ibd). Estas razones,
sumadas a la constante competitividad producto de la globalizacin de las economas, ha sido uno
de los factores que han contribuido al creciente nmero de implantaciones de sistemas ERP en las
organizaciones (Singla, 2008).
1.1.1 Qu es un Sistema de Planificacin de Recursos Empresariales?

Aladwani (2001) define a los Sistemas de Planificacin de Recursos Empresariales (ERP) como un
conjunto integrado de programas que proporcionan soporte para las principales actividades
organizacionales, tales como: fabricacin y logstica, finanzas y contabilidad, ventas y marketing y
recursos humanos (Figura 1).
Kumar et al. (2002) describe los ERP como sistemas que cuentan con una arquitectura de software,
que facilita el flujo de informacin entre todas las reas funcionales de la empresa, a travs de una
base de datos comn y apoyada por un nico ambiente de desarrollo.
Gattiker y Goodhuez (2002, 2005) consideran a los sistemas ERP, como un software empaquetado
que permite a una compaa automatizar e integrar la mayora de sus procesos de negocio,
compartir datos y prcticas comunes en toda la empresa y un acceso a la informacin en tiempo
real.
Peslak (2006) define que los ERP son sistemas con una serie de mdulos funcionales que se
integran a travs de procesos de negocios estndares, que incluyen todos los datos y la
informacin sobre proveedores, clientes, empleados y productos, y que se encuentran integrados
permitiendo a los procesos de negocio ser zonas inter-funcionales, con entrada y salida de
informacin en tiempo real.
Figura 1 Principales mdulos funcionales de un sistema ERP
Fuente: Elaboracin propia
Jacobs y Weston (2007) definen a los sistemas ERP como elementos de integracin entre las
diversas funciones de la empresa, que tienen implicaciones contables tanto de entrada como de
salida; propiciadas por el movimiento de inventarios y todos aquellos conceptos implcitos en la
transformacin de materias primas durante el proceso, con el fin de obtener un producto acabado y
listo para su comercializacin.
Por otra parte, Dz y McIntosh (2009) consideran que al ser sistemas de informacin, los sistemas
ERP son herramientas diseadas para la grabacin, almacenamiento, procesamiento y difusin de
la informacin que manejan los diferentes grupos de personas que actan bajo un mismo propsito
definido.
Para propsitos prcticos de este trabajo, se toma como concepto de sistema ERP la siguiente
definicin conjunta:
Los ERP son sistemas de informacin empresariales, creados para centralizar las bases
de datos de las organizaciones (Su y Yang, 2010) permitindoles construir capacidades de
anlisis sobre sus datos (Hong y Kim, 2002); con el fin de coordinar y administrar de mejor
manera, los recursos y la informacin disponible de cualquiera de los componentes
organizacionales (Chapman y Kihn, 2009), de tal forma que sea visible para todos los
miembros de la firma en tiempo real (Kallunki et al., 2010) (Figura 2).
1.1.2 Evolucin de los sistemas ERP

El trmino de ERP fue acuado en 1990 por Gartner Group 6, definindolos como sistemas que
mediante la coordinacin de las funciones y procesos de negocio, promovan la reduccin de costos
para la organizacin que lo implementaba (Peslak, 2006). Aunque sus orgenes datan de la
evolucin del concepto de control de inventarios en la dcada de 1960s, cuando la competencia
industrial se realizaba principalmente en base a costos; resultado de estrategias de manufactura
enfocadas en altos volmenes de produccin y minimizacin de gastos. (Gupta y Kohli, 2006).
En la dcada de 1960s, los MRP (Material Requirement Planning), predecesores y columna
vertebral del MRP II y los sistemas ERP, nacieron como respuesta a la necesidad de un software
que permitiera planificar los requerimientos de materiales para la manufactura de productos
complejos, reduciendo los niveles de inventarios requeridos. Se caracterizaban por ser sistemas
complejos y de altos costos, que ayudaban a las empresas a comprar aquellos insumos que
realmente necesitaban en un determinado momento del proceso productivo, en la cantidad y
calidad adecuada (Jacobs y Weston, 2007).
Figura 2 Principales caractersticas de un sistema ERP
6 Conocidos como Gartner Inc., desde el 2001, es una empresa lder a nivel mundial en investigacin y asesora en IT..
Fundada en 1979 en Stamford, Connecticut, EE.UU., cuenta con 1.200 consultores y analistas de investigacin y
60.000 clientes en 85 pases. Sus informes han sido reproducidos en importantes medios como el Financial Times, The
Wall Street Journal y The New York Times (Fuente: http://www.gartner.com)
En la dcada de 1970s la competencia se traslado a la comercializacin, evolucionando a los

sistemas MRP II, que buscaban la integracin entre la produccin, la planeacin y el mercadeo. Los
MPR II involucraban, adems de las funcionalidades de su antecesor, un detallado seguimiento a
todo el plan maestro de produccin desde la seleccin de insumos, hasta la calidad del producto
terminado, pasando por mtodos de manufactura asistida por computador (Jacobs y Weston, Ibd).
Posteriormente con el nimo de llevar a cabo una mejor compresin de los procesos de negocio
(Kumar et al., 2002), se plantea la integracin de toda la informacin que circula a travs de las
diferentes reas funcionales de las organizaciones, dando origen a los sistemas ERP (Singla,
2008).
Uno de los principales factores que contribuy al vertiginoso crecimiento de los sistemas ERP, fue
el acontecido a principios de siglo denominado Y2K (Jacobs y Weston, 2007). Grandes, pequeas y
medianas empresas se apresuraron a adoptar las nuevas ofertas de este sistema, como una forma
de abordar las correcciones necesarias para el software heredado del sistema que no era
compatible con el Y2K. Sin duda este fenmeno nico, consolido la maduracin de la industria de
los ERP y los grandes proveedores de este mercado: SAP y Oracle (Kumar et al., 2002).
De acuerdo a Poon y Yu (2010) y Law (2010), hoy en da muchas empresas han empezado a
comprender que la integracin es un imperativo para mantener una ventaja competitiva en el
mercado y que se debe procurar que la informacin de su negocio, este siempre disponible para
cualquier usuario autorizado, en cualquier parte y en el momento que l la requiera. Esta
integracin se logra reemplazando sus incompatibles y desconectadas aplicaciones, por un Sistema
de Planeacin de Recursos Empresariales (ERP), el cual vincula tanto las operaciones que realiza
la organizacin para sus clientes internos como externos (Jacobs y Weston, 2007).
La ltima generacin de los sistemas ERP, denominados como ERP-II, son sistemas ms
avanzados y ms eficientes en el tratamiento de mltiples unidades de negocio, incluido ventas y la
planificacin de operaciones, gestin de materiales e inventarios, fabricacin, compras,
procesamiento de pedidos, contabilidad y finanzas, recursos humanos y gestin de relaciones con
los clientes; permitiendo adems el manejo de recursos externos a la organizacin (clientes y
proveedores) a travs de aplicaciones web (Jacobs y Weston, 2007).
Teniendo en cuenta la amplia gama de beneficios en trminos de funcionalidad, muchas empresas
creen que los sistemas ERP pueden ofrecer ventajas competitivas en su estrategia. Por lo tanto, no
es sorprendente que muchas organizaciones ya han implementado sistemas ERP o se encuentren
implementndolos (Ngai et al., 2008).
1.1.3 Caractersticas de los sistemas ERP
Puede decirse que la principal caracterstica que distingue a los sistemas ERP de otras tecnologas
de la informacin es su complejidad, debido al carcter integrador que tienen tanto para actividades
administrativas, como para actividades de produccin (Uwizeyemungu y Raymond, 2009). Una de
10
las ventajas y a la vez una de las caractersticas ms atractiva de integrar a los sistemas de
informacin en una base comn, es sustituir la fragmentacin de la informacin que era el principal
legado de las IT de la dcada de 1990 y 2000 (Chapman y Kihn, 2009). La premisa fundamental de
la filosofa de los sistemas ERP es que l todo es ms importante que la suma de sus partes (BottaGenoulaz y Millet, 2006).
En general, los sistemas ERP estn conformados por una serie de mdulos funcionales estndar
(Produccin, Ventas, Recursos Humanos, Finanzas, etc.), desarrollados, integrados y adaptados
para cumplir con necesidades especficas (Shang y Seddon, 2000); y que son considerados como
el resultado de implementar buenas prcticas organizacionales a travs de una industria en
particular (Gattiker y Goodhuez, 2002). Estos mdulos intentan integrar a todos los departamentos
de la empresa en un solo sistema informtico (Botta-Genoulaz y Millet, 2006), conllevando a una
profunda integracin entre las subunidades de negocio (Gattiker y Goodhuez, 2005) y permitiendo
su interaccin en tiempo real (Peslak, 2006). Segn Ranganathan y Brown (2006), el alcance
funcional de la implementacin de un sistema ERP puede ser de dos tipos: 1) mdulos para servir
de apoyo a la empresa (recursos humanos, contabilidad y finanzas) y 2) mdulos que involucran la
cadena de valor de la organizacin (gestin de materiales y operaciones, ventas y distribucin) y
que estn ligados con su estrategia corporativa.
A pesar de qu los fabricantes de este tipo de sistemas argumentan qu promocionan paquetes
universalmente implementables (Nicolaou, 2004), Gattiker y Goodhuez (2002) sealan que las
capacidades de los mdulos de un sistema ERP colocan limitantes a los procesos de negocio de la
organizacin; por lo cual a menudo debe determinarse el grado en que la organizacin tiene que
adaptar sus procesos de negocio a los requerimientos propios de cada mdulo, con el fin de no ver
afectados sus procesos de forma importante (Nicolaou, 2004).
Gattiker y Goodhuez (2005) afirman que cuando se implementa un sistema ERP en subunidades
que son altamente interdependientes, es decir, muy dependiente de otras subunidades
(informacin, recursos, etc.), estas pueden beneficiarse considerablemente del uso del sistema; sin
embargo, si las subunidades son muy diferentes las unas de las otras, puede incurrirse en costos
adicionales. Este ltimo aspecto junto al tiempo que toma implementar el sistema, es otra de las
consideraciones que deben tenerse muy en cuenta a la hora de pensar en este tipo de sistemas, ya
que la implementacin de un ERP, en comparacin con otro tipo de IT, requiere considerables
inversiones en dinero y en recursos internos; sin contar que est llena de riesgos tcnicos y
comerciales (Hitt et al., 2002). Como todos los procesos de negocio quedan sujetos a un mismo
conjunto de configuraciones, las decisiones que se tomen a nivel de organizacin pueden generar
algunos problemas en los procesos que difieren de la mayora, en virtud a la poca flexibilidad que
los sistema ERP proporcionan a nivel local (Gattiker y Goodhuez, 2005).
Gattiker y Goodhuez (Ibd.) afirman que frente a la utilizacin de los mdulos de un sistema ERP,
los procesos de negocio de una organizacin se enfrenta a dos situaciones: 1) que no requieran
mayores cambios, o 2) que por el contrario se vean fuertemente modificados (Figura 3).
11
Figura 3 Relacin entre modificaciones de procesos de negocios y modificaciones en sistemas ERP
Fuente: Gattiker y Goodhuez (2002)
En el primer caso, puede darse que los actuales procesos de negocio de la organizacin estn
perfectamente modelados en alguna de las diversas variedades de opciones que ofrecen los
mdulos del sistema ERP (p. ej. En el trabajo de Gattiker y Goodhuez (2002) se cita que SAP
cuenta con ms de 800 procesos de negocio estndar o predefinidos); o que se modifique el
sistema como tal para alinearse con los procesos de la organizacin.
En cuanto a los procesos que requieren ser modificados en cierta medida, tenemos igualmente dos
casos: el primero de ellos en el cual los procesos de negocio son modificados para poder ser
incorporados al sistema ERP y el caso en el cual se observa que los procesos preestablecidos por
el sistema ERP, son una mejor propuesta y actan de mejor manera que si se adaptaran los
procesos existentes en la organizacin, por lo cual se toma la decisin de migrar a estos (Gattiker y
Goodhuez, 2002).
De acuerdo a Raymond y Bergeron (2008), el rpido cambio en el ambiente comercial crea
constantemente nuevas necesidades que, en muchos casos, requieren de la personalizacin de los
diferentes paquetes que conforman el ERP, incluso mediante la modificacin del cdigo fuente para
que puedan encajar con dichos requisitos comerciales; lo cual conlleva a la modificacin de su
rendimiento y la funcionalidad de sus caractersticas originales (Raymond y Bergeron, Ibd).
Infortunadamente, los sistemas ERP son complejos y la magnitud de dichas personalizaciones son
una decisin estratgica que puede afectar los costos y aumentar el riesgo sobre toda la aplicacin,
ya que muchas veces no es fcil su comprensin, lo cual implica nuevos desafos a la hora de
adaptarlos; sin mencionar el hecho de que muchos vendedores de ERP, como Oracle, no dejan su
cdigo fuente disponible a los clientes (Botta-Genoulaz y Millet, 2006).
Gattiker y Goodhuez (2005) exponen que las empresas tienen una amplia variedad de opciones
cuando reconocen que el sistema ERP no se encuentra alineado con sus procesos de negocio
(Tabla 1). Siendo las opciones 1, 2 y 3, las que se pueden realizar de forma discreta en la
organizacin, pero puede conllevar altos costos asociados o el sacrificio de algunas funciones
12
potenciales del sistema ERP y la opcin 4 puede requerir de la aprobacin de la casa matriz,
proveedora del sistema ERP.
La personalizacin del sistema puede ser la respuesta a una falta de ajuste entre los procesos de
negocio de la organizacin y los procesos ofrecidos por el paquete o con el fin de adaptar el ERP a
determinados estndares de la organizacin (Gattiker y Goodhuez, 2002).
Tabla 1 Alineacin de los procesos de negocios y los ERP
Opcin
Procedimiento a seguir
Adaptarse a la nueva funcionalidad del sistema ERP (Adoptando los nuevos procesos
operativos inherentes en el sistema ERP
Aceptar el dficit en la funcionalidad del sistema ERP (comprometiendo los requerimientos

organizacionales)
Soluciones provisionales para proporcionar la funcionalidad necesaria, sin modificar la

programacin del sistema:
Soluciones manuales sin usar ningn sistema computacional

Hallando una forma alternativa para realizar la funcin con el sistema ERP
Personalizacin del sistema ERP para lograr la funcionalidad requerida

4
Personalizacin no profunda (interaccin a travs de mdulos adicionales o a travs de

rpidos medios de consulta/escritura
Personalizacin profunda modificando el cdigo base del sistema ERP
Por otro lado, debido a que los sistemas ERP proporcionan acceso instantneo a toda la
informacin de la organizacin, permiten a los empleados ser ms productivos y eficientes en la
ejecucin de sus labores (Gattiker y Goodhuez, 2005); sin embargo, debe tenerse en cuenta que la
mayora de las organizaciones presentan una disminucin de su productividad, entre tres y doce
meses (Nicolaou, 2004), e incluso de su rentabilidad (Hitt et al., 2002), originada por una falta de
compresin del sistema por parte de los usuarios finales, ya sea bien por inadecuados procesos de
formacin y capacitacin, la falta de mecanismos de apoyo que permitan entender los nuevos
procesos y flujos de trabajo, inadecuados sistemas de prueba o inadecuada comunicacin de los
objetivos que se pretenden alcanzar con la adquisicin e implementacin del sistema (Nicolaou,
2004). Transcurrido este periodo, las organizaciones que han implementado exitosamente un
sistema ERP registran aumentos en sus indicadores de desempeo y un mayor rendimiento a
travs de una amplia variedad de mtricas financieras (Hitt et al., 2002).
Esto hace que de forma general, los beneficios de la adopcin de un sistemas ERP slo sean
significativos despus de ms tres aos de uso continuado despus de finalizada su
implementacin (Nicolaou, 2004 y Shang y Seddon 2000), tal como puede verse en la Figura 4.
Largos periodos pueden permitir a las organizaciones, desarrollar los conocimientos tcnicos
necesarios para utilizar las tecnologas de la informacin ms eficientemente y generar los
beneficios esperados en los procesos de negocio (Gattiker y Goodhue, 2005; Elbashir et al., 2008).
13
Figura 4 Efecto del tiempo transcurrido de la implementacin de un ERP en la eficiencia de las tareas
1.1.4 Beneficios de los sistemas ERP

Las organizaciones implementan sistemas ERP para mantener la competitividad en el mercado
(Davenport, 1998, 2000; Markus y Tanis, 2000; Marbert et al., 2003a; Marbert et al., 2003b).
Nicolaou (2004) expone que dentro de las motivaciones bsicas de los industriales y profesionales
para adoptar un sistema ERP se tienen: la reduccin de costos, mejora de la eficiencia, reduccin
de los ciclos de produccin, mejora del servicio al cliente y la satisfaccin del mismo, capacidad de
cambiar, la reconfiguracin de los procesos de negocio en respuesta a eventuales cambios en las
necesidades del mercado y la habilitacin del comercio electrnico y herramientas web.
Como anteriormente se mencion, cerca del 30% de las actividades de cambio ms convenientes
hoy en da para las organizaciones ha sido la implementacin de IT, principalmente sistemas ERP
(Morris y Venkatesh, 2010), lo cual lo hace un mercado en constante crecimiento (Gupta y Kohli,
2006; Poon y Yu, 2010), tal como lo evidencia las considerables cifras de dinero invertidas en la
compra de esta tecnologa (Tabla 2).
Tabla 2 Evolucin de la inversin mundial en sistemas ERP
Ao
Miles de Millones
1998
US$ 16,7
2000
US$ 24,3
2003
US$ 26,7
2005
US$ 28,3
Proyeccin 2011
US$ 47,6
Fuente: Gupta & Kohli (2006), Hitt et al. (2002), Morris y Venkatesh (2010), Poon y Yu (2010)
14
Si las organizaciones de todo el mundo gastan fuerte sumas de dinero en Sistemas de planificacin
de recursos empresariales (ERP); qu tipo de beneficios se pretenden conseguir? (Shang y
Seddon 2000).
Uno de los primeros trabajos sobre este tema fue el presentado por Mooney et al., (1995), en el
cual considera que los beneficios de tener implementado un sistema ERP pueden evidenciarse en
tres grandes aspectos positivos para la organizacin: efectos automticos, efectos informativos y
efectos de transformacin:
Efectos Automticos: Se refieren, desde la perspectiva de la eficiencia, al valor derivado del

rol de las tecnologas de la informacin (IT) como bienes de capital que sustituyen
directamente el trabajo manual. Su importancia se deriva principalmente de factores
relacionados al aumento de la productividad, el ahorro en la utilizacin de mano de obra y
la reduccin de costos a partir de la automatizacin de determinados procesos.
Efectos Informativos: Surgen principalmente de la capacidad de las IT de recolectar,

almacenar, procesar y difundir informacin. En estos efectos, el valor agregado consiste en
mejorar el soporte necesario para la toma de decisiones (como factor estratgico),
aumentar el poder de toma de decisiones de los empleados, disminuir el uso de recursos
(internos y externos a la organizacin), propiciar una mayor eficacia y mejorar la calidad de
los procesos de negocio de la organizacin. Un elemento esencial de este tipo de efectos
es la directa relacin entre los procesos de gestin de la organizacin y el logro de una
mejor disponibilidad de la informacin.
Efectos de Transformacin: Se refieren al valor que se deriva de la capacidad para facilitar

y apoyar procesos de innovacin y de transformacin dentro de la firma. Estos efectos
conciernen directamente a ejecutar cambios innovadores a travs de combinaciones nicas
dentro de los procesos de la organizacin y entre organizaciones que compartan un mismo
sistema ERP; incluyendo el rediseo y la fusin de procesos de gestin y procesos
operativos, creacin de nuevas capacidades organizacionales y nuevas formas de hacer
negocios.
Shang y Seddon (2000, 2002), a partir de una revisin literaria de las Tecnologas de Informacin
desde 1970 y el estudio de 233 sistemas ERP implementados con xito desde la dcada de 1990s,
en igual nmero de organizaciones; identificaron que los posibles beneficios de implementar un
sistema ERP en una organizacin se pueden catalogar en 5 dimensiones: operacionales, de
gestin, estratgicos, de infraestructura en IT y organizacionales (Tabla 3):
Beneficios Operativos: Dado que los sistemas ERP automatizan los procesos de negocio,
se propicia la eliminacin de procesos redundantes o el rediseo de procesos, con llevando
a una reduccin de tiempos (de produccin, alistamiento, almacenamiento, etc.); mejor
desempeo en las actividades de apoyo o complementarias, aumento de la productividad y
mejoramiento de la calidad en productos y/o servicios y en los procesos de la organizacin.
15
Tabla 3 Esquema de beneficios ofrecidos por los sistemas ERP

Dimensiones
Sub-dimensiones
Reduccin de costos
Reduccin del ciclo de produccin
Operacional
Aumento de la productividad
Aumento de la calidad
Mejor servicio a clientes
Mejor gestin de recursos
De Gestin
Mejoramiento de la opcin de mercadeo y planificacin

Mejor desempeo
Crecimiento del soporte de negocios
Alianzas de apoyo a la empresa
Estratgica
Construccin de innovaciones en los negocios

Construccin de un liderazgo en costos
Generacin de diferenciacin de productos
De
Infraestructura
Construccin de vnculos externos

Construccin de flexibilidad en el negocio para los
cambios actuales y futuros
Reduccin de los costos de TI
Aumento de la capacidad de la infraestructura de TI
Soporte a los cambios organizacionales
Organizacionales
Facilitar el aprendizaje organizacional

Empoderamiento (SIC)
Construccin de visiones comunes
Fuente: (Shang y Seddon, 2000, 2002)
Beneficios de Gestin. Al contar los sistemas ERP con bases de datos centralizadas; las
organizaciones tienen a su disposicin herramientas de anlisis y de toma de decisiones,
que le permiten una mejor gestin de sus recursos a travs una asignacin ms eficiente y
una mejor capacidad de control sobre sus procesos en tiempo real.
Beneficios Estratgicos. Los ERP traen consigo la oportunidad de lograr una diferenciacin
competitiva, personalizacin de productos y/o servicios para usuarios a un menor costo,
innovacin, crecimiento y el establecimiento de vnculos externos ms slidos; tendientes al
crecimiento del negocio. La administracin de los recursos crea capacidades organizativas
que permiten a las empresas mantener su eficiencia operativa a largo plazo (Nicolaou,
2004).
16
Beneficios en la Infraestructura de IT: Los beneficios que presentan los ERP en este
aspecto consisten en compartir, reutilizar e integrar los recursos que en IT posee la
organizacin; con el fin de crear una arquitectura organizacional en torno a la informacin,
de tal forma que sta pueda asimilar ms rpidamente cualquier proceso de cambio
tecnolgico.
Beneficios Organizacionales: Teniendo una acumulacin de informacin y conocimiento a

cerca de la organizacin; los sistemas ERP fomentan el desarrollo de una visin comn, a
partir del establecimiento de procesos de aprendizaje y empoderamiento (SIC); y la
construccin de estrategias tendientes a dar soluciones para alcanzar los objetivos trazados
por la organizacin.
Nicolaou (2004) expone que los beneficios de implementar un sistema ERP para una organizacin
pueden clasificarse en 12 categoras: integracin interna, incluyendo procesos de reingeniera
(53%) 7; mejor servicio al cliente (34%), mejor gestin externa de la cadena de suministro (23%),
mejora en la productividad (21%), mejora de la eficiencia (20%), aumento de la ventaja competitiva
(18%), ayuda para la toma de decisiones (15%), reduccin de gastos (14%), mejora de la
rentabilidad (10%), reduccin del ciclo de vida del producto (5%), incremento del rendimiento
empresarial (4%) y reduccin del tiempo requerido para presentacin de informes (4 %).
En trabajos ms recientemente Singla (2008) propone que todos los beneficios de contar con un
sistema ERP en las organizaciones, pueden catalogarse en tres grandes grupos: beneficios
tangibles, beneficios intangibles y factores de desempeo del negocio. Los beneficios de acuerdo a
esta clasificacin se presentan a continuacin:
Beneficios Tangibles: reduccin de inventarios, reduccin de personal, mejora en la

productividad, mejora en el orden administrativo, reduccin de los costos en tecnologa,
reduccin de costos en adquisiciones, mejora en la administracin del efectivo, mejora del
indicador ingresos/beneficios, reduccin de costos en transporte y logstica, reduccin del
mantenimiento de equipos y maquinarias y la mejora en tiempos de entrega.
Beneficios Intangibles: mejora o creacin de nuevos procesos de negocio, sensibilidad del

cliente hacia la labor que desempea la organizacin, integracin y fortalecimiento de la
cultura organizacional, normalizacin y globalizacin de los procesos, flexibilidad en la toma
de decisiones, fortalecimiento de la cadena de oferta y demanda, visibilidad de la
informacin, mejora del desempeo econmico de la firma.
Factores de desempeo del negocio: reduccin del riesgo en los negocios desarrollados
por la organizacin, reduccin de costos de oportunidad debido a escasa informacin a la
hora de tomar decisiones estratgicas, mayor cumplimiento de normas y estndares
industriales, facilita la mejora o creacin de servicios a clientes y proveedores, aumento del
7 En parntesis se encuentra el porcentaje de empresas que esperan, segn ste autor, ese tipo particular de beneficio
a partir de la implementacin del Sistema ERP en sus organizaciones.
17
conocimiento por parte de los miembros de la organizacin, aumento de la responsabilidad

institucional, aumento de la confianza de los accionistas en la organizacin, mayor soporte
a actividades organizacionales, mejor rendimiento empresarial, disminucin de la carga de
trabajo en el departamento central o gerencia y menores costos de mantenimiento,
actualizacin e integracin de los sistemas ERP frente a sistemas heredados.
La literatura muestra que el empleo de los sistemas ERP es muy variado, desde la normalizacin de
los diferentes sistemas de contabilidad general, hasta algunos mucho ms ambiciosos como la
reformulacin de los procesos organizacionales y la automatizacin de los flujos de trabajo
(Chapman y Kihn, 2009). La implementacin de un sistema ERP conlleva como ventaja el control
de los procesos de negocios de la organizacin y permitir predecir el efecto que tendra la toma de
una decisin particular sobre el resto de la organizacin (Su y Yang, 2010). Los sistemas ERP
facilitan el poder tomar ventaja en el uso de nuevas tecnologas frente a la industria (Singla, 2008).
En el caso particular de beneficios adicionales en las entidades pblicas, Cordella y Iannacci (2010)
destacan como aspectos positivos de las tecnologas de la informacin, y en particular los sistemas
ERP, el aumento de la eficiencia y la productividad en la administracin pblica 8.
1.1.5 xito y fracaso de la implementacin de sistemas ERP
La literatura sobre implementacin de sistemas ERP identifica una serie de factores que son crticos
para el xito de la implementacin de estos sistemas en las organizaciones. Aladwani (2001)
establece que dentro de las polticas organizacionales para promover la implementacin exitosa de
un sistema ERP, deben incluirse estrategias para ejecutar los procesos de cambio requeridos y
tcnicas para la gestin de dicho cambio, la administracin del proyecto, una estructura
organizacional y de recursos definida, estilos e ideologas gerenciales claras, y comunicacin,
coordinacin y compatibilidad entre las caractersticas funcionales del sistema y la organizacin.
Por su parte Hong y Kim (2002) nedo
y I y Nahar (2009) sealan que uno de los temas ms
importantes para las empresas que desean adoptar un sistema ERP, es contar con una estructura
organizacional perfectamente estructurada. Nicolaou (2004) seala tambin que entre los factores
ms importantes que se deben tener en cuanta, es la eleccin de los proveedores del sistema ERP;
el mbito de la aplicacin, la magnitud del cambio en los procesos de negocio, los beneficios
esperados, la justificacin de la implementacin del ERP y el cambio de directrices en la direccin
del proyecto cuando este se est implementando.
Segn Singla (2008), son tres los factores que pueden asociarse al fracaso de la implementacin de
un ERP: pobre planificacin o administracin del proyecto (incluyendo el proceso de seleccin y
adquisicin del sistema), cambio de los objetivos de la organizacin durante la ejecucin del mismo
y falta de apoyo por parte de la gerencia de la organizacin.
8 Entendida como la funcin primordial del estado en la bsqueda de la satisfaccin de las necesidades de los
ciudadanos, a travs del bienestar y el progreso colectivo.(Fuente: Fundamentos de Administracin - Notas de Clase,
disponible en http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas)
18
Los cambios en los procesos de negocio que trae consigo la implementacin de un sistema ERP
tambin es otro de los factores que destacan Gattiker y Goodhuez (2002). Estos autores afirman
que estos cambios pueden aumentar o disminuir la alineacin del sistema con la estrategia
empresarial. En grandes niveles de integracin, como los que se llevan a cabo al adoptar sistemas
ERP, los pequeos errores de los usuarios pueden propagarse rpidamente a travs de toda la
organizacin (Hitt et al., 2002). Los problemas que pueden presentarse durante y despus de la
implementacin del sistema, pueden conllevar a que la organizacin no obtenga los beneficios
esperados o incluso impidan la recuperacin de todo el esfuerzo y todas las inversiones destinadas
en la implementacin del mismo (Nicolaou, 2004). Las implicaciones que tienen los ERP en las
reas funcionales de la empresa son positivas siempre y cuando se implemente con xito el
sistema ERP y sean plenamente entendidos como una estrategia que trae consigo un cambio
organizacional (Morris y Venkatesh, 2010).
En la literatura se pueden observar bsicamente tres corrientes de cmo se clasifica el xito de la
implementacin de los sistemas ERP en una organizacin: 1) el punto de vista en el cual
simplemente significa llevar a cabo el proyecto en un tiempo y costo presupuestado (p.ej. Parr y
Shanks (2000), Nogeste y Walker (2005), Peslak (2006)), 2) en el cual el xito es medido en
trminos financieros (p. ej. Shang y Seddon (2000), Gulledge y Sommer (2003), Crowston y Myers
(2004), Singla (2008)) y 3) un punto de vista en el cual el xito de implementar un sistema ERP
depende del grado de apropiacin de la herramienta en el entorno cultural de la organizacin (p. ej.
Gupta y Kohli (2006), Morris y Venkatesh (2010), Freiling y Fichtner (2010), (Uwizeyemungu y
Raymond, 2010). Fue este ltimo punto de vista el adoptado para la presente investigacin.
Morris y Venkatesh (2010) proponen que el xito o el fracaso de un sistema ERP raramente est
ligado a sus caractersticas tecnolgicas en s, sino ms bien que se encuentra vinculado con el
trabajo o la reingeniera de los procesos que suelen acompaar su implementacin; ya que
tpicamente involucran un amplio nmero de rediseos de los procesos de negocio y el desarrollo
de nuevos aplicativos para soportar esos nuevos procesos, influyendo directamente en los usuarios
y generando resistencia en estos, debido a los cambios que el sistema pueda provocar en el
contenido de su trabajo o por la incertidumbre que trae consigo la incorporacin de esta nueva
tecnologa a la organizacin (Hong y Kim, 2002).
Gupta y Kohli (2006) proponen que la implementacin y post-implementacin exitosa de los
sistemas ERP, requiere de la participacin activa de los altos directivos de las diferentes reas
funcionales de la organizacin. Esto con el fin de delimitar los posibles efectos adversos en los
diferentes niveles de la compaa, as como los niveles estratgicos funcionales; volvindose un
proceso iterativo que implica que el curso de accin social sea claramente limitado, tanto por las
propiedades organizacionales de la firma, como por las propiedades estructurales y de arquitectura
del ERP (Hong y Kim, 2002).
Un problema comn que enfrentan las organizaciones al adoptar un sistema ERP es el
concerniente a las diferencias existentes entre la funcionalidad ofrecida por el paquete y las que
requiere la organizacin, dando como resultado que las empresas tengan que escoger entre la
adaptacin al nuevo sistema o la personalizacin de este paquete (Botta-Genoulaz y Millet, 2006),
mientras que Law et al., (2010) sostiene que las empresas que adoptan uno de estos sistemas, a
19
menudo se centran en factores relacionados con la implementacin, descuidando las labores de

post-implementacin requeridas por el mismo; trayendo como consecuencia que la utilidad y el
funcionamiento del sistema ERP se vean comprometido una vez ha sido instalado; colocando en
peligro el normal funcionamiento del ERP y las actividades diarias de la empresa.
Otros problemas que enfrentan las organizaciones estn relacionados con los costos y el tiempo de
implementacin. Shang y Seddon (2000) y Truex (2001), nos dicen que los costos de
implementacin de los sistemas ERP a menudo varan entre cinco y diez veces el valor de las
licencias de software; y el costo de mantenimiento anual puede oscilar entre un 15% y 20% de su
costo de compra. Krumbholz y Maiden (2001) afirman que en promedio, los sistemas ERP
requieren un 178% ms del presupuesto inicialmente destinado para su compra e implementacin,
el tiempo de entrega final llega a ser 2,5 veces el proyectado inicialmente y se percibe tan solo un
30% de los beneficios prometidos.
Peslak (2006) sugiere que tanto el costo como el tiempo, son variables significativas que afectan la
implementacin exitosa de los sistemas ERP (siendo para los directivos de las organizaciones el
primero ms preponderante que el segundo). De igual forma, Raymond y Bergeron (2008) afirman
que para tener el xito esperado, las empresas deben llevar a cabo proyectos que se cien a los
tiempos y costos contemplados desde su inicio y cumplir con las expectativas para las cuales
fueron desarrollados; todo esto a travs de una gestin del riesgo. Sin embargo, a pesar de la
importancia estratgica que provee la adopcin de un sistema ERP para las organizaciones, son
inusualmente altas las tasas de fallo en sus implementaciones, poniendo a veces en peligro las
operaciones bsicas de la organizacin ejecutora (Hong y Kim, 2002); como lo indica los altos
porcentajes de fracaso mostrados en la literatura que van desde el 90% (Martin, 1998; Scott y
Vessey, 2002) hasta del 50% (Davadoss y Pan, 2007), los cuales pueden observarse en la Tabla 4
Tabla 4 Porcentaje de fracasos 9 en la implementacin de sistemas ERP
Porcentaje de Fracaso
Autores / Investigadores
90%
Martin (1998)
90%
Scott y Vessey (2002)
75%
Hong y Kim (2002)
50%
Barker y Frolick (2003)
60%
Devadoss y Pan (2007)
Los esfuerzos necesarios para implementar un ERP son considerables en trminos financieros y de
la organizacin. Kumar et al., (2002) nos habla de que el 60% de las organizaciones deben hacer
algunas modificaciones en el software (personalizaciones para usuarios y procesos), el 50% de las
9 Ya sea bien porque es considerada por los directivos de las organizaciones como absolutos fracasos o simplemente
porque cumplieron con las expectativas que motivaron su implementacin (Morris y Venkatesh, 2010)
20
organizaciones desarrollan complementos al sistema y el 30% realizan re-ingeniera de sus

procesos con el fin de adaptarlos al sistema; sin embargo, El 20% de las organizaciones ven en sus
sistemas ERP algn dficit operacional despus de que este ha sido implantado.
1.2
Cultura organizacional
Las empresas estn sumergidas en ambientes que contienen incontable informacin, que les
provee de contextos de gran conveniencia para su desarrollo y simultneamente de contextos que
limitan y afectan su comportamiento como organizacin (Deephouse y Heugens, 2009).
Schein (2004) define formalmente la cultura organizacional como: "(...) un patrn de supuestos
bsicos, entendidos como reacciones a los problemas enfrentados por la empresa, que fue
adquirido y compartido por un grupo, para resolver sus problemas de adaptacin externa e
integracin interna y que funcionan lo suficientemente bien como para ser considerado vlido y, por
ende, ser enseado a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en
relacin con esos problemas". En un lineamiento similar, Hofstede (2005) la define como: () una
serie de diferentes normas y prcticas comunes que se aprenden en el lugar de trabajo y que son
considerados como vlidos dentro de ciertos lmites dentro de una organizacin en particular.
La cultura organizacional, segn Freiling y Fichtner (2010), es un facilitador de los procesos
internos, al proporcionar a las personas un sentido de orientacin que permite el desarrollo de
soluciones a los problemas, y un alto nivel de estabilidad y fiabilidad a la estructura de la
organizacin. Tsai et al., (2009), distinguen cuatro tipos de cultura organizacional: 1) la cultura
racional en el cual la organizacin adopta comportamientos que buscan la eficiencia y la
productividad para obtener el mximo rendimiento, 2) la cultura ideolgica que hace hincapi en
que la organizacin pide apoyo a la sociedad para incrementar su capacidad interna cuando se
enfrenta a condiciones de crecimiento y competitividad, 3) la cultura coordinada, en la cual el
personal participa en actividades internas para mantener el funcionamiento armonioso de la
organizacin y facilita el incremento de la moral y la confianza del personal; y 4) la cultura
jerrquica, que enfatiza que el poder de la organizacin debe ser asumido por pocas personas,
dirigiendo y controlando el comportamiento del personal restante, mediante regulaciones formales.
1.2.1 Sistemas ERP y la Cultura Organizacional
La implementacin de un sistema ERP es considerado como un ejercicio complejo en innovacin
tecnolgica y en cambio organizacional (Markus y Tanis, 2000; Morris y Venkatesh 2010); siendo
denominado por Kumar et al., (2002) como "la revolucin de toda la organizacin", debido a la gran
cantidad de cambios que se aportan a la estructura de la organizacin y a su cultura.
Desde el punto de vista tecnolgico, Goepp et al., (2008) nos plantea que la integracin de nuevas
tecnologas a la organizacin, se refera inicialmente a la solucin de problemas de conexin entre
diferentes dispositivos y a el intercambio de informacin entre diversas aplicaciones informticas;
sin embargo hoy en da, en una economa donde la nica certeza es la incertidumbre y el cambio
continuo es la caracterstica constante de la actividad empresarial (Dong-quin et al., 2006), la
revolucin de las tecnologas de la informacin (Gupta y Kohli, 2006) ha propiciado la integracin
21
empresarial como un nuevo paradigma (Goepp et al., 2008) donde juega un papel preponderante el
comportamiento de la organizacin frente a esta nueva tecnologa (Schein, 2004; Hofstede, 2005).
La importancia de las IT para las organizaciones radica en dos aspectos fundamentales: el grado de
dependencia en que pueda incurrir a partir del uso de esta tecnologa y en la importancia que esta
tecnologa adquiere en funcin del cumplimiento de sus objetivos, como parte fundamental de la
estrategia de la organizacin (Gupta y Kohli, 2006). Tericos de la organizacin como Begeron et
al., (2001) afirman que las empresas luchan para sobrevivir y prosperar en mercados que son cada
vez ms dinmicos, inestables y competitivos. Mercados en los cuales las empresas se perciben en
entornos llenos de incertidumbre donde la informacin juega un papel cada vez ms importante;
inducindolas a un uso cada vez ms amplio de IT, y dentro de estas los sistemas ERP, por
considerarlos que ofrecen ventajas competitivas en su estrategia (Shang y Seddon, 2000; 2002).
Ngai et al., (2008) por el contrario, considera que la mayora de los modelos de ejecucin
subestiman la importancia de la eleccin del ERP como estrategia; creando la disyuntiva en las
organizaciones al tener que decidir entre cambiar el software para adaptarlo a la lnea de negocios
de la firma o determinar si la organizacin est dispuesta a cambiar su flujo de negocio para
adaptarse al software, dando origen a un problema desde el punto de vista cultural por las
implicaciones que esto conlleva (Ngai et al., Ibd; Guidroz et al., 2010).
Yilmaz y Ergun (2008) y Zheng y McLean (2010), basados en el trabajo de Schein (2004), hacen
referencia a cuatro dimensiones de la cultura organizacional referentes a los sistemas ERP: la
adaptabilidad, la consistencia, el envolvimiento y misin. 1) La adaptabilidad se refiere al grado de
habilidad que tiene una organizacin de alterar su propia conducta, sus estructuras y los sistemas
requeridos para sobrevivir a los cambios del entorno generados por la implementacin del nuevo
sistema. 2) La consistencia se refiere hasta qu punto las creencias, valores y expectativas son
sostenidos de forma consistente por todos y cada uno de los miembros de la organizacin. 3) El
envolvimiento se refiere al nivel de participacin de los miembros de la organizacin en las
decisiones y acciones de implementacin y post-implementacin; y 4) la misin, referida a la
existencia de una definicin compartida del propsito que busca alcanzar la organizacin con la
adquisicin del sistema ERP.
Con el fin de que las organizaciones alcancen una integracin completa de los recursos con que
cuentan, en bsqueda de una cultura organizacional propia, Zheng y McLean (2010) proponen que
se requieren dos elementos estructurales: 1) un alto grado de participacin de los miembros de la
organizacin para facilitar la coordinacin de las actividades requeridas durante la implementacin y
post-implementacin del sistema ERP y 2) coherencia en la ejecucin de las mismas; siendo
necesario establecer mecanismos que permitan acuerdos sobre cuestiones fundamentales y a la
vez permitan la reconciliacin de las diferencias que pudiesen surgir en el camino, con el fin de
alcanzar metas comunes (Zheng y McLean, Ibd.). En este aspecto debe tenerse claro que el
cambio cultural es ms exitoso cuando existe una integracin de los valores y creencias que
comparten los miembros de la organizacin a la estrategia fijada por los directivos (Guidroz et al.,
2010).
22
Los sistemas ERP ofrecen soluciones genricas, que en muchos casos no son lo suficientemente
adaptadas a las culturas organizacionales propias de cada firma; conduciendo a que los proyectos
de implementacin de estos sistemas se tornen costosos y tomen ms tiempo del proyectado
(Krumbholz y Maiden, 2001). Las fuentes y tipos de resistencia de los usuarios a una nueva
tecnologa, tales como los sistemas ERP o las innovaciones tecnolgicas, pueden identificarse en
dos fuentes fundamentales: 1) el riesgo percibido a la decisin de adoptar la innovacin y 2) el
hecho de dejar de ejecutar prcticas habituales para la organizacin (Aladwani, 2001).
Es entonces cuando la resistencia al cambio, es identificado como un factor crtico de xito a la hora
de implementar un sistema ERP (Hong y Kim, 2002; Guidroz et al., 2010) ya que sta puede ser
vista por algunos empleados como negativa; al percibir al sistema como una amenaza para sus
puestos de trabajo (Aladwani, 2001).
Inedo y Nahar (2009) sealan que los miembros de las organizaciones que se encuentran
satisfechos con los actuales sistemas de TI, tienden a no tener una opinin positiva sobre los
nuevos sistemas adquiridos, por lo cual se debe hacer comprender, como primera medida, el por
qu se requiere esa nueva herramienta y el por qu se necesitan ciertos comportamientos y rutinas
para llevar a cabo el cambio para la apropiacin de dicha tecnologa (Battilana et al., 2010); y
seguidamente, recalcar que la capacidad de los sistemas ERP para difundir oportunamente la
informacin, a travs de toda la organizacin, les permitir mejorar la toma de decisiones (Guidroz
et al., 2010); lo cual redunda en un aumento de su nivel de autoridad y productividad (Hitt et al.,
2002). No se puede olvidar que los sistemas ERP, por ser sistemas integrados, promueven la
cooperacin entre grupos y el trabajo en equipo, la especializacin y el conocimiento de los
procesos de negocio y ayudan a delegar autoridad y responsabilidad desde la gerencia a los
diferentes entes de la organizacin (Nicolaou, 2004).
Aladwani (2001) propone para contrarrestar dicha resistencia al cambio, dos aspectos
fundamentales: 1) fortalecimiento de las actitudes de los miembros de la organizacin, tanto
gerenciales como por parte de los trabajadores y 2) participacin activa en el proyecto. Cuando
directivos y trabajadores participan de una manera eficiente, se pueden alcanzar los objetivos de la
organizacin y proveer un mejor desempeo organizacional (Kallunki et al., 2010). Esto implica
tambin que los encargados de liderar los procesos de cambio en las organizaciones, sean capaces
de controlar, regular, mitigar y contrarrestar la resistencia a dichas iniciativas (Guidroz et al., 2010;
Battilana et al., 2010).
Todo proceso de transformacin cultural debe servir de gua a los trabajadores con el fin de
mantener y mejorar el crecimiento de la organizacin (Tsai et al., 2009) y propiciar mecanismos
para controlar las reacciones emocionales de sus miembros; derivadas de factores como amenazas
a la autoestima, ansiedad, confusin e incertidumbre que son propios del cambio (Hong y Kim,
2002; Battilana et al., 2010). Es entonces cuando los procesos informativos toman gran importancia
para las organizaciones, porque vinculan a los diferentes actores con los objetivos de la
organizacin, e incluso con los problemas de la sociedad (Deephouse y Heugens, 2009).
De acuerdo a Guidroz et al. (2010), existen algunas pautas a tener en cuenta dentro del proceso de
cambio organizacional: 1) expectativas claras del proceso qu se quiere realizar por parte de los
23
directivos, con el fin de ser entendibles por toda la organizacin, 2) comunicacin efectiva en todos
los niveles de la firma (canales de comunicacin efectivos), 3) un proceso de seguimiento a travs
de todo el proceso de cambio, 4) un equipo humano capacitado que ayude a los dems miembros
de la organizacin a entender y asimilar el cambio con un programa de entrenamiento y
retroalimentacin definido.
1.3
Impacto organizacional
Con frecuencia se afirma que las tecnologas de la informacin tienen el potencial para transformar
organizaciones e industrias enteras (Crowston y Myers, 2004); sin embargo, por el alcance de los
sistemas ERP sobre toda la empresa y los desafos planteados por los cambios organizacionales
requeridos, los ERP se distinguen de las dems tecnologas de la informacin (Kumar et al., 2002).
Lines (2005) define la aptitud ante la implementacin de una nueva tecnologa, como la valoracin
positiva o negativa que en su conjunto realizan los miembros de la organizacin a esta iniciativa.
Cuando la percepcin de un miembro de la organizacin se aparta de la percepcin que los dems
tienen sobre una tecnologa especfica o esta tecnologa se aparta de los valores culturales que ha
construido la organizacin; empiezan a presentarse conflictos asociados con la introduccin de
dicha tecnologa (Leidner, 2010). Esto provoca que los empleados sean ms propensos a resistirse,
a oponerse, a despreciar, frustrar y tratar de sabotear la iniciativa de cambio, conllevndola al
fracaso; pero si por el contrario los empleados poseen actitudes positivas hacia dicho cambio
organizacional, es probable que ellos apoyen y faciliten la aplicacin de la iniciativa; obteniendo un
beneficio para toda la organizacin (Elas, 2009).
Crowston y Myers (2004) exponen que el estudio de las tecnologas de la informacin es importante
por tres razones fundamentales: 1) Los fenmenos organizacionales no son reducibles a ser
estudiados como fenmenos individuales; as como los fenmenos industriales no son reducibles a
fenmenos organizacionales: El todo es mayor que la suma de las partes; 2) Los avances, en
particular los tecnolgicos, pueden afectar a cada organizacin de forma nica y pueden tener
efectos sobre toda la industria y 3) el desarrollo a nivel industrial moldea la forma como se
desarrollan estas tecnologa en procura de satisfacer sus propias necesidades.
Botta-Genoulaz y Millet (2006) sugieren que las dificultades presentadas por los sistemas ERP se
derivan de dos cuestiones: 1) la dificultad de las organizaciones en tomar decisiones estratgicas
necesarias para configurar sus procesos y sistemas en torno al ERP y 2) que el proceso de
implementacin se sale de control por problemas relacionados con la motivacin para su adopcin,
la comprensin de los procesos de negocio, necesidades de infraestructura y la personalizacin del
nuevo sistema. Battilana et al., (2010) afirma que son tres las actividades de cambio que participan
en todo proceso de cambio organizacional: comunicacin de la necesidad de cambio, movilizacin
de los dems miembros de la organizacin para apoyar el cambio y la evaluacin de la
implementacin de dicho cambio.
Como resultado de la configuracin de los procesos de negocio de la organizacin, a los
requerimientos del sistema ERP, estos se ven limitados en el como y en el cuanto (Gattiker y
Goodhuez, 2002); razn por la cual, cuando la organizacin propone implementar una iniciativa de
24
cambio, debe tener en cuenta la actitud tanto de empleados como de directivos y probablemente se
requiera de nuevas habilidades y nuevas competencias en la organizacin (Elas, 2009). El uso de
un sistema ERP a largo plazo puede tener efectos relacionados con la racionalizacin de las
operaciones internas, as como las interacciones externas de la cadena de valor de la organizacin
(Nicolaou, 2004); lo cual puede molestar a los trabajadores por tener que adaptarse a los nuevos
procesos de negocio impuestos por el sistema; llegando incluso a causar en stos estrs laboral, lo
cual disminuye su nocin de percepcin de satisfaccin en su ambiente de trabajo (Morris y
Venkatesh, 2010).
Sea cual fuere el caso, el funcionamiento adoptado por el sistema ERP debe estar soportado por
las polticas operacionales de la compaa (Gupta y Kohli, 2006); por lo cual al seleccionar un
mdulo de un sistema ERP, la organizacin est aceptando una serie de limitaciones particulares
de la forma de cmo la organizacin puede llevar a cabo sus prcticas de negocio (Gattiker y
Goodhuez, 2002).
El desarrollar una actitud apropiada hacia el cambio es una condicin previa para el xito (Lines,
2005). La diversidad de personalidades que se pueden encontrar en los empleados, hace que stos
respondan de diversas maneras a los cambios organizacionales (Leidner, 2010); dando algunos la
bienvenida a dicho cambio con la esperanza de expandir sus horizontes profesionales y con ello
sus aspiraciones personales; y otros asumindolo con miedo, por considerarlo que les conllevar a
un esfuerzo extra en la realizacin de sus actividades laborales e incluso que podra poner en
peligro su empleo (Elas, 2009).
Caractersticas como la eleccin del proveedor, los mdulos de aplicacin y el perodo de
implementacin ayudan a explicar los efectos resultantes del uso de los sistemas ERP (Nicolaou,
2004); mientras que las caractersticas organizacionales afectan el valor recibido por la aplicacin
del sistema (Hitt et al., 2002), en parte por la cantidad y el tipo de incertidumbres que genera al
momento de su entrega (Gattiker y Goodhue, 2005).
Por ello en muchos casos, la introduccin e implementacin de dichos cambios organizaciones,
pueden identificarse como un xito solo cuando es aceptado culturalmente por la organizacin,
incluso cuando el resultado en trminos monetarios no puede medirse directamente (Elas, Ibd). El
xito o el fracaso de un sistema ERP puede estimarse en base a los efectos que causa sobre la
organizacin (Singla, 2008) y a la utilizacin del sistema para mejorar las metas organizacionales
(Inedo y Nahar, 2009).
La implementacin de proyectos ERP en organizaciones gubernamentales aade nuevos desafos
debido a que son culturas nicas; sus obligaciones sociales y legislativas son mayores y existe una
alta responsabilidad pblica (Kumar et al., 2002). Dado que la implementacin de un sistema ERP
tiene un gran potencial de cambiar drsticamente el ambiente laboral, cambiando las reacciones de
las personas hacia su situacin laboral, un factor de xito para su implementacin es tener en
cuenta un proceso de gestin de cambio organizacional (Hong y Kim, 2002) y el de denotar que su
implementacin contribuir en alcanzar una mayor satisfaccin de los empleados (Morris y
Venkatesh, 2010), particularmente cuando se trata de organizaciones pblicas (Gattiker y Goodhue,
2005).
25
1.3.1 Evaluacin de las tecnologas de la informacin y los sistemas ERP

La evaluacin de la contribucin de las tecnologas de la informacin, siempre ha sido un
importante problema restringido generalmente a una funcin organizativa o a un proceso de
negocio (Crowston y Myers, 2004); al ser los sistemas ERP una tecnologa que integra muchos, si
no todos, los procesos de la organizacin, se convierte en un problema mucho ms importante
(Uwizeyemungu y Raymond, 2009); ya que los sistemas ERP ofrecen mltiples beneficios que son
ms complejos y mucho ms variados que los que ofrecen las tecnologas de la informacin
convencionales (Shang y Seddon, 2000).
Aunque las comunidades de investigadores conocen la importancia de la evaluacin de los
sistemas ERP, la literatura muestra que estos proyectos no son lo suficientemente evaluados
(Uwizeyemungu y Raymond, 2009); explicable en gran parte por la deficiencia de mtodos y
herramientas apropiados para ello (Shang y Seddon, 2002).
La medicin del xito de un proyecto es un aspecto importante para su gestin, aunque este xito
dependa en gran parte del punto de vista desde el cual se le mida la contribucin del sistema ERP
al desempeo organizacional (Markus y Tanis, 2000).
La revisin de la literatura existente de modelos de evaluacin de IT, nos muestra que estos pueden
agruparse en cuatro categoras (Uwizeyemungu y Raymond, 2009; Uwizeyemungu y Raymond,
2010) (Figura 5):
Modelos Causales o de Varianza: los cuales tratan de establecer una relacin causa-efecto
entre las inversiones que realiza la organizacin en tecnologas de la informacin;
considerndolas como la variable de entrada o variable independiente y el desempeo que
esta toma frente a la incorporacin de dicha tecnologa, considerada como variable de
salida o variable dependiente. El objetivo es establecer aqu una correlacin estadstica, sin
tener en cuenta el proceso por el cual estas inversiones se transforman en valor para la
organizacin. La simplicidad de estos modelos explica su alta frecuencia, en los estudios de
evaluacin de IT.
Modelos de Contingencia que presumen que el desempeo organizacional originado por el

uso de una nueva TI, en el contexto organizacional, no depende tanto de las caractersticas
tcnicas de la nueva herramienta, sino ms bien de la alineacin o compatibilidad que esta
posea frente a todas las dimensiones de la organizacin, comenzando por su estrategia, su
estructura, los procesos de negocio que maneja y el liderazgo con que sta sea asumida.
Modelos de Procesos, los cuales parten de la base de que las tecnologas de la

informacin deben contribuir al desempeo de la organizacin agregando valor a la firma.
As pues, las IT se utilizan para apoyar tanto procesos operativos como de gestin;
produciendo efectos automticos, informativos y de transformacin de forma temporal e
interrelacionados. Los modelos de proceso son ms aptos para representar fielmente la
realidad emprica.
26
Figura 5 Mtodos de evaluacin de IT / ERP
Fuente: Uwizeyemungu y Raymond (2009, 2010)
Modelos de Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard model o BSC 10), desarrollados
originalmente para medir el rendimiento de las empresas o unidades comerciales; y
empleados posteriormente para evaluar el rendimiento de las tecnologas de la informacin
(p. ej., Wright et al., 1999) y en particular de los sistemas ERP; a partir de una mejor
compresin de los efectos acontecidos por su implementacin en los mltiples aspectos del
desempeo organizacional vistos desde las cuatro perspectivas del mtodo: financiera, del
cliente, de los procesos internos y de aprendizaje.
Las mtricas financieras informan a la gerencia de los resultados histricos de la

organizacin, pero no indican el por qu los resultados se han logrado o lo que la
administracin debe hacer para mejorar los resultados futuros (Wright et al., 1999). Al
emplear el BSC como mtrica de evaluacin del ERP, la organizacin desde una
perspectiva financiera se pregunta a cerca de los costos detallados de su implementacin y
el aporte financiero necesario para alcanzar los objetivos que motivan su implementacin;
desde una perspectiva del cliente si el sistema ERP suple las necesidades de los diversos
usuarios y que beneficios adicionales trae consigo su utilizacin; desde una perspectiva de
los procesos de negocio si el sistema contribuye a una mejora sistemtica de los mismos y
desde una perspectiva de aprendizaje e innovacin si el sistema es lo suficientemente
flexible como para integrar cambios futuros de acuerdo a las nuevas necesidades de la
organizacin (Rosemann y Wiese, 1999).
10 Mtodo propuesto por Robert Kaplan y David Norton para medir sistemticamente las actividades de una compaa
en trminos de su visin y estrategia, ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar
la marcha de sus empresas. Para ms informacin consultar: Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced
scorecard-measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 7179.
27
28
2. Naturaleza de la investigacin
2.1
Definicin del Problema
Al considerar que: 1) los sistemas de planificacin de recursos empresariales, o ms conocidos

como sistemas ERP, estn transformando las organizaciones alrededor del mundo (Shang y
Seddon, 2000; Markus y Tanis, 2000; Hong y Kim, 2002; Kumar et al., 2002; Gupta y Kohli, 2006;
Peslak, 2006; Raymond y Bergeron, 2008
nedo
I y Nahar, 2009; Morris y Venkatesh, 2010;
Uwizeyemungu y Raymond, 2010), 2) las organizaciones estn destinando importantes cantidades
de dinero para la compra de estas tecnologas (Tabla 2), 3) las altas tasas de fracaso en sus
implantaciones que presenta la literatura (Tabla 4), 4) las diferentes consideraciones culturales a
tener en cuenta al implementar este tipo de tecnologas en las organizaciones , 5) su creciente
adopcin por organizaciones del sector pblico (Botta-Genoulaz y Millet, 2006; Peslak, 2006; Kumar
et al., 2002) y la carencia de suficientes investigaciones sobre los factores que contribuyen al xito
o fracaso de la implementacin de los sistemas ERP en Colombia, se ha planteado la siguiente
pregunta de investigacin:
Qu factores determinan el xito o el fracaso de implementar un Sistema de Planificacin
de los Recursos Empresariales (ERP) en una empresa del Sector Pblico Colombiano?
2.2
Objetivo General
Identificar factores de xito y fracaso para la implementacin de Sistemas de planificacin

de recursos empresariales (ERP) en una empresa del sector pblico colombiano.
2.3
Objetivos Especficos
Describir el proceso de implementacin de un Sistema de Planificacin de Recursos

Empresariales (ERP) en una empresa del sector pblico colombiano.
Evaluar el impacto organizacional que causa la implementacin de un Sistema de

Planificacin de Recursos Empresariales (ERP) en una empresa del sector pblico
colombiano.
29
2.4
Metodologa
La presente investigacin adopt una perspectiva emprica, empleando principalmente elementos

cualitativos para identificar los factores de xito y fracaso presentes en la implementacin y postimplementacin de los Sistemas de planificacin de recursos empresariales, a partir de tres
componentes primarios (Figura 6):
1) Revisin bibliogrfica: donde se presentaron conceptos relacionados con sistemas ERP y Cultura
Organizacional; y como estos dos elementos interactan en lo que se ha denominado Impacto
Organizacional (Fundamentos tericos).
2) Descripcin del proceso de implementacin de un sistema ERP (Descripcin del proceso de
implementacin de un ERP en empresa pblica colombiana); considerando que la mayor parte de la
literatura sobre contribucin de los sistemas ERP en las organizaciones, se realiza a partir de
estudios de caso (Hitt et al., 2002).
Figura 6 Metodologa de investigacin 11
La descripcin del proceso de implementacin del sistema ERP en la empresa caso de estudio, se
realiz a partir de la revisin documental del proceso que origin su necesidad de compra y la
revisin de los procedimientos llevados a cabo para la implementacin del mismo. De igual forma
tambin se obtuvo informacin primaria mediante entrevistas semi-estructuradas realizadas a: dos
(2) directivos de Alpha (Director del Sistema Integrado Empresarial de Alpha y a la Directora de
Planeamiento Corporativo), un (1) Consultor para Alpha sobre temas relacionados con ERPs
(anteriormente trabajador de la empresa) y dos (2) miembros sindicales; todos ellos relacionados
11 Las lneas continuas representan una relacin directa entre los componentes de la metodologa, mientras que las
lneas discontinuas una relacin indirecta.
30
directamente con el proceso de Implementacin y post-implementacin del sistema ERP en Alpha.

(Las preguntas que sirvieron de gua para la realizacin de estas entrevistas pueden observarse en
el Anexo A).
3) Evaluacin de la contribucin de este sistema al desempeo de la organizacin (Evaluacin de la
contribucin del ERP en la empresa caso de estudio); teniendo en cuenta que varios modelos
sugieren que los efectos originados por los sistemas ERP solo pueden percibirse pasado el tiempo
(Markus y Tanis, 2000; Inedo y Nahar, 2009) y que a pesar que mucho han escrito sobre
cuestiones relacionadas con los procesos de seleccin e implementacin de los sistemas ERP, muy
poco se ha examinado los efectos post-implementacin del sistema y su xito ms all de la fase de
ejecucin (Gattiker y Goodhue, 2005; Inedo y Nahar, 2009).
Para llevar a cabo la evaluacin del sistema a partir de la percepcin de los miembros de la
organizacin, se seleccion un mtodo presente en la literatura; el cul requiri establecer de forma
cualitativa la importancia de los indicadores de desempeo organizacionales y el aporte del sistema
a los procesos de negocio de la organizacin. Esto se realiz mediante entrevistas a directivos y
personal responsable del seguimiento de los procesos (poblacin de 13 miembros), a los cuales se
les indago sobre los beneficios obtenidos a partir de la implementacin del sistema ERP en la
organizacin a partir de su experiencia sobre la organizacin y sobre los procesos en los cuales se
desempean; razn por la cual, se seleccion a trabajadores vinculados con Alpha desde antes de
comenzar el proceso de implementacin del ERP y que interactuaran permanentemente con l.
Posteriormente en una segunda etapa un anlisis cuantitativo, con ayuda de estos mismos
directivos y trabajadores; y la colaboracin de uno de los miembros del Departamento de Calidad
de Alpha, permiti determinar la verdadera percepcin de los factores de xito y fracaso presentes
en el proceso de implementacin y post-implementacin de esta empresa colombiana.
2.4.1 Mtodo de evaluacin - Caso de estudio
Para llevar a cabo la evaluacin de la contribucin del sistema ERP implementado en la
organizacin que sirvi de caso de estudio, se eligi el modelo propuesto por los doctores Sylvestre
Uwizeyemungu 12 y Louis Raymond 13, quienes despus de una revisin de la literatura existente
sobre mtodos de evaluacin de IS/IT, desarrollaron un modelo de evaluacin de Sistemas EPR,
que permite medir la contribucin de estos sistemas, al desempeo de la firma a partir de la
percepcin originada por la implementacin y post-implementacin del sistema, en los trabajadores
12 Sylvestre Uwizeyemungu, Post-PhD.: Investigador del Institut de recherche sur les PME, Universit du Qubec
Trois-Rivires, Trois-Rivires, Canada. Sus investigaciones se han publicado en the Journal of Enterprise Information
Management, Electronic Government, an International Journal, and Journal of Information y The Organizational
Sciences.
13 Louis Raymond, PhD:. Catedratico en investigaciones del desempeo empresarial en Canad y profesor en
Sistemas de la Informacin en el Institut de recherche sur les PME, Universit du Qubec Trois-Rivires, TroisRivires, Canada. Sus investigaciones se han publicado en The MIS Quarterly, Journal of Management Information
Systems, Entrepreneurship Theory and Practice, European Journal of Information Systems y Decision Support Systems.
31
de la organizacin. El punto de vista social y cultural empleado en investigaciones en IT tiene como

ventaja que permite establecer un perspectivas del cmo y del por qu se utilizan dichas
tecnologas; aunque presenta como desventaja el desconocimiento de los aspectos econmicos de
la organizacin (Crowston y Myers, 2004).
Este modelo combina un Modelo Basado en Procesos (Process-based model); el cual tiene la
capacidad de relacionar el sistema ERP con el desempeo de la organizacin, a travs de los
beneficios que trae la implementacin del sistema a la organizacin y un Modelo de Cuadro de
Mando Integral (Scorecard Model); que tiene en cuenta el carcter multidimensional que poseen las
organizaciones y los indicadores de desempeo realmente utilizados por los directivos de las
compaas (Uwizeyemungu y Raymond, 2009 y 2010). Se basa entonces en el uso de medidas de
desempeo propios de la literatura sobre mtodos de evaluacin de IS/IT e indicadores especficos
estudiados y elegidos por las organizaciones y sus directivos; y presenta una naturaleza multi-nivel
que permiten identificar los efectos que causa el sistema ERP a nivel de procesos (nivel local) y ser
extrapolarlos a toda la organizacin (nivel global), ampliando las perspectivas sobre la contribucin
del sistema ERP.
El Modelo propuesto por los Doctores Uwizeyemungu y Raymond (2009, 2010) inicialmente
contemplaba los beneficios expuestos por Mooney et al., (1995): efectos de automatizacin, de
informacin y de transformacin en procesos operacionales y administrativos; sin embargo se ha
utilizado como marco de referencia para el presente trabajo los beneficios presentados por Shang y
Seddon (2000, 2002): operativos, de gestin, estratgicos, en infraestructura y organizacionales;
por ser obtenidos de una muestra mucho mayor que la de Mooney y permitir una mejor
diferenciacin de su categorizacin para efectos prcticos. En adelante este modelo modificado se
denominar Modelo U&R por simplicidad y en reconocimiento a sus autores (Figura 7).
El Modelo U&R presenta en lneas discontinuas los diferentes elementos evaluados en la presente
investigacin y en lneas continuas los datos que puedan ser tomadas como tales de la
organizacin; combinando los indicadores propios de la organizacin para medir el desempeo de
sus procesos y sub-procesos 14.
2.4.2 Pasos mtodo U&R
La evaluacin de la contribucin del sistema ERP al desempeo de la organizacin, utilizando el
Modelo U&R, se realiza en siete pasos secuenciales:
Paso 1: Identificacin de todos los procesos y sub-procesos operativos y administrativos de

la organizacin, con tal nivel de detalle requerido que permita identificar plenamente la
cadena de valor de la organizacin. Este paso es muy importante, debido a que la
implementacin de un sistema ERP requiere contar con una organizacin muy bien
estructurada en cuanto a que tenga completamente definido que es lo que se hace, como
14 Dependiendo del proceso o sub-proceso evaluado, se puede o no presentar contribucin del Sistema ERP segn la
clasificacin presentada por Shang y Seddon (2000, 2002). Esto tambin aplica para las perspectivas tomadas en el
Scorecard Model.
32
se hace, quien lo hace, que se requiere para hacerlo y qu informacin se necesita para
hacerlo (Gupta y Kohli, 2006).
Paso 2: Identificacin de todos los procesos y sub-procesos relacionados de una u otra

forma por el sistema ERP. Debido a que los sistemas ERP cuentan con la posibilidad de ser
implementados de forma selectiva por las organizaciones (Gupta y Kohli, Ibd), de acuerdo
a sus necesidades de gestin en sus procesos negocio, no todos los procesos y subprocesos detectados en el paso 1 estn necesariamente vinculados al sistema.
Figura 7 Modelo U&R
Fuente: Adaptado de Uwizeyemungu y Raymond (2009, 2010)
Paso 3: Identificacin de los Indicadores de Desempeo (IP 15). Consiste en determinar 1) la

forma en que la organizacin mide el cumplimiento de los objetivos particulares de los
diferentes procesos y sub-procesos relacionados con el sistema ERP y 2) el grado de
importancia que se le dan a dichos indicadores para el cumplimiento de los objetivos
misionales de la organizacin. Para tal efecto, dicha calificacin se realiza en una escala de
1 a 5, siendo [1]: Poco Importante hasta [5]: Muy importante.
Paso 4: Determinacin de los efectos originados por el ERP. Se determina los respectivos
beneficios (operativos, de gestin, estratgicos, en infraestructura IT y organizacionales),
sobre los diversos procesos de la organizacin, a partir de la percepcin de los diferentes
miembros de la organizacin.
15 Por sus siglas en ingles de Indicator Performance. En adelante se utilizarn los trminos de Indicadores de
Desempeo o IP indistintamente.
33
Paso 5: Correlacin entre efectos originados por la implementacin del sistema ERP y los
Indicadores de Desempeo. Una vez que son identificados y comprendidos los efectos del
sistema ERP, stos se asocian a los respectivos indicadores de cada uno de los procesos y
sub-procesos vinculados al sistema ERP.
Paso 6: Asignacin del grado de impacto de los efectos del ERP en los Indicadores de
Desempeo. A partir de las percepciones de los directamente involucrados con los
procesos relacionados con el sistema ERP (responsables del proceso o responsables de
los IP), se determina si la contribucin del sistema al desempeo de la organizacin fue
positivo, nulo o negativo y el grado de dicha contribucin. Para tal fin se emplea la siguiente
mtrica: valor de cero [0] si estos no se dieron o son indiferentes para la organizacin, uno
[1] si el impacto originado es dbil, dos [2] si el efecto es considerado como de mediano
grado y tres [3] si se considera que el sistema ERP impacto en alto grado el indicador fijado
por la organizacin; teniendo en cuenta si el efecto fue positivo, en cuyo caso se tomar un
valor positivo, o caso contrario, tomando un valor negativo para el grado de contribucin.
Paso 7: Anlisis de resultados. Con el fin de determinar la contribucin del sistema ERP a
un determinado proceso de la organizacin, realizamos el producto (a * b) de la pareja
conformada por el grado dado a los Indicadores de Desempeo del respectivo proceso
determinado en el Paso 3 (variable a) y el grado de impacto de los efectos del sistema ERP
en dichos indicadores (variable b), determinados en el Paso 6.
Para evaluar la calificacin global del impacto originado por el sistema ERP en toda la organizacin,
se procede a realizar la sumatoria de todas las parejas de productos obtenidos anteriormente, tal
como lo indica la Ecuacin 1.
Ecuacin 1 Impacto del sistema ERP en la organizacin
( ) =
=1
Donde (n) son todos los subprocesos (i) que estn vinculados con el sistema ERP en la
organizacin. Esta sumatoria arroja un valor global que debemos comparar contra un valor ideal
esperado, que se obtiene de tener nicamente fuertes impactos por parte de los efectos de la
implementacin del sistema ERP (b=3), al cual podramos denominar como "impacto potencial del
sistema", que es en ltimas lo que se esperara haber obtenido al momento de haberse considerado
la inversin en el sistema ERP para la organizacin.
Con el fin de tener una base de comparacin que no altere la percepcin que se tiene de los
diferentes IP al momento de determinar la contribucin potencial del sistema, se toma el grado de
impacto de los efectos del sistema ERP como una variable de valor constante (c), que equivaldr a
tres [3] cuando la variacin del efecto ha sido benfico o positivo para la organizacin y de cero [0]
cuando dicha variacin se ha considerada como perjudicial o negativa para la organizacin
(Ecuacin 2).
34
Ecuacin 2 Impacto potencial del sistema ERP en la organizacin
( ) =
=1
La calificacin final o global de la implementacin del sistema ERP en la organizacin se obtendr

entonces de la relacin entre el impacto del ERP y el Impacto potencial del mismo (Ecuacin 3).
Ecuacin 3 Impacto global del sistema ERP en la organizacin
Con el fin de facilitar la interpretacin de este impacto global, se puede realizar una transformacin
de este valor a una base de mayor familiaridad como la del 5, 10 o 100.
Para efectos prcticos, este trabajo realiza dicha transformacin a la base 5 y se define la siguiente
escala de valores del impacto del sistema ERP en la organizacin: [1]: Impacto muy dbil, [2]:
Impacto dbil, [3]: Impacto medio o moderado, [4]: Impacto importante y [5]: Impacto muy
importante.
35
36
3. Descripcin del proceso de

implementacin de un ERP en empresa
pblica colombiana
Con el fin de determinar los factores de xito o fracaso de implementar un Sistema de Planificacin
de Recursos Empresariales en una empresa pblica colombiana, se seleccion como caso de
estudio a la empresa Alpha 16; la cual es una empresa industrial y comercial de carcter oficial,
dotada de autonoma administrativa y patrimonio independiente, prestadora de servicios pblicos
domiciliarios con ms de 50 aos de operacin en Colombia y considerada como una de las
empresas ms importantes del pas y referente en el sector en el que se desempea 17.
3.1
Antecedentes en Alpha
La implementacin de un Sistema de Planificacin de Recursos Empresariales ERP (Enterprise

Resource Planning) en Alpha, fue el resultado de la necesidad de contar con una herramienta que
sirviera de soporte tecnolgico a todo un conjunto de estrategias que buscaban un cambio
organizacional de la empresa, con el fin de hacer frente a la inminente quiebra que amenazaba su
supervivencia como ente pblico a comienzos de la dcada de los 90`s.
Este proceso de cambio, denominado por Alpha como Proceso de Modernizacin Alpha, involucr
el trabajo mancomunado de directivos, trabajadores y sindicato de trabajadores; con el fin de
fortalecer sus procesos de gestin y responder as a los desafos que se enfrentaban; no solamente
para volver viable a la empresa, sino tambin para establecer polticas tendientes a propiciar un
mejor servicio a los usuarios; satisfaciendo sus necesidades y requerimientos.
3.1.1 Plan de desempeo Alpha -1993

Para la dcada de los 90s, las empresas pblicas no gozaban de buena imagen institucional y
Alpha no era ajena a dicha situacin. Era considerada por la ciudadana como una empresa
16 Se usa el nombre ficticio de Alpha, para conservar el anonimato de la empresa pblica que fue objeto del caso de
estudio, de acuerdo a lo expresado por los directivos de la misma.
17 Fuente: Pagina web de Alpha, Alpha: Marco Estatutario
37
clientelista, corrupta e ineficaz y presentaba serios problemas tcnicos, econmicos, financieros,

administrativos y organizacionales; que no le permitan asumir los retos impuestos por las nuevas
necesidades de la ciudad donde opera 18.
Para el ao de 1993, Alpha contaba con una deuda que superaba los $160.000 millones de pesos
(de los cuales $140.000 era deuda externa), una cartera morosa de ms de $17.600 millones de
pesos, bajos niveles de recaudo (inferiores al 70%), alta relacin de endeudamiento (37% con
respecto a los activos de la empresa), un pasivo pensional superior a $180.000 millones (el cual no
tenia provisin para ser pagado) y cerca del 35% de los gastos operacionales correspondan a
carga laboral. Se careca de recursos para el anlisis oportuno de cuentas. Exista demora en la
disponibilidad de informes y extractos bancarios, no se llevaba un control integral de los contratos
con terceros (los cuales se realizaban por todas las dependencias de la empresa sin ninguna
directriz que agregara valor a la compaa), no exista integralidad en el sistema de informacin
financiero, no se contaba con un sistema de informacin que facilitara el proceso de incorporacin
de nuevos usuarios y en general se careca de un sistema de gestin que apoyara todos los
procesos de negocio de la organizacin; conllevando a que no existiera una coordinacin apropiada
entre las reas comercial, tcnica, financiera, de gestin y del recurso humano, propiciando una
cultura donde los miembros de la organizacin no asuman responsabilidades, lo cual se reflejaba
en indicadores con tendencias a resultados de ineficiencia 19.
Frente al panorama que se presentaba para la poca y consientes de lo que implicara el no contar
con una empresa fortalecida, el Gobierno Local de la Ciudad y los Ministerios de la poca de
Hacienda y Desarrollo; junto con el Departamento Nacional de Planeacin (DNP) y la Financiera de
Desarrollo Territorial (Findeter), suscribieron con Alpha el Plan de Desempeo Alpha - 1994, con
el fin de poner en marcha las reformas necesarias para asegurar la viabilidad financiera e
institucional de la empresa.
El Plan de desempeo Alpha -1994 involucraba una serie de compromisos para todas las partes.
Dentro de los ms importantes se contaba con la reorganizacin interna de la empresa (Programa
de Modernizacin), la racionalizacin de los costos, aumento de los ingresos, refinanciamiento de la
deuda externa, aprobacin de crditos Findeter, fortalecimiento de la funcin administrativa, el
establecimiento de condiciones de autonoma y responsabilidad, mecanismos para el incremento de
la productividad en todas las actividades, elevacin del nivel de compromiso de los miembros de la
organizacin, establecimiento de mecanismos de control y vigilancia y la realizacin de unas
determinadas obras tcnicas que permitieran atender en forma confiable las necesidades futuras de
la ciudad. De igual forma Alpha se comprometi ante el Gobierno Local y el Gobierno Nacional a
garantizar la ejecucin de las acciones que se consideraran como las ms convenientes para la
empresa y sirvieran para darle la viabilidad financiera e institucional que se buscaba, a aumentar su
productividad mediante la reduccin de costos operativos, racionalizacin del uso de los activos de
la empresa, el establecimiento de un programa de pensin de jubilacin anticipada y la negociacin
de la convencin colectiva de trabajadores.
18 Alpha: Con visin positiva del futuro, 1993

19 Ibd.
38
En todo este proceso, el Gobierno Nacional sirvi de garante al Gobierno Local de la Ciudad y el
plan contemplaba una vigencia por 12 aos; fecha en la cual se proyectaba la cancelacin total de
la deuda externa refinanciada por el Gobierno Nacional y de cualquier otra deuda contrada para la
rehabilitacin y expansin de los servicios misionales de Alpha 20 y se tom una de las decisiones
ms importantes para la empresa: que sta debera continuar siendo una empresa pblica pero
modernizndola, para lo cual se contrat una consultora estratgica para orientar dicho proceso, la
cual despus de realizar un diagnostico de la situacin hizo una serie de recomendaciones sobre
las acciones a ejecutar con el fin de dar solucin a los problemas que Alpha afrontaba y convertirla
en una empresa moderna, siendo una de ellas la implementacin de tecnologas de la informacin
que permitieran mejorar la gestin empresarial (Figura 8).
Figura 8 Acciones identificadas por la consultora estratgica
3.1.2 Programa de modernizacin 21

De acuerdo a lo expresado por uno de los directivos de Alpha:
El proceso de modernizacin fue ms un proceso de reaccin, que un proceso que
correspondiera a una planificacin estructurada. Los indicadores de liquidez, de operacin y
atencin al cliente estaban muy por debajo de lo permitido y fue cuando la
Superintendencia de Servicios Pblicos le anuncio a Alpha, que de continuar as para el
ao de 1993, seria intervenida; lo cual significaba para Alpha, el primer paso para una
privatizacin.
20 Alpha: Plan de Desempeo, 1994

21 Llamado tambin por algunos miembros de la organizacin como Proceso de Modernizacin
39
El Programa de Modernizacin que Alpha estableci para sentar las bases de una empresa
moderna y viable, que a partir del fortalecimiento de su capacidad tcnica, operativa, comercial
financiera, de planeamiento y administrativa, hiciera frente a los diferentes factores que
comprometan su viabilidad como ente pblico 22; se baso en: 1) el diseo de un nuevo modelo
empresarial que facilitara el cumplimiento en forma eficiente y efectiva el cumplimiento de los
objetivos sociales, econmicos, polticos y administrativos de la organizacin y que asegurara que
el cambio propuesto perdurara en el tiempo y se materializara en beneficios 23, 2) el desarrollo de
iniciativas de negocio a partir de la modernizacin de los procesos de negocio que fortaleciera la
prestacin de los servicios misionales de la empresa 24 y 3) el desarrollo de capacidades de soporte
que hicieran posible el cambio propuesto 25; donde se contemplo la implementacin de un sistema
ERP como soporte tecnolgico al manejo de la informacin pertinente a la organizacin (Figura 9).
Figura 9 Bases proceso modernizacin Alpha
Fuente: Alpha - Programa de Modernizacin
El objetivo primordial de este proceso de modernizacin, era el de mejorar su gestin

organizacional en cuatro reas, a partir de asegurar el manejo estratgico y de calidad de los
recursos misionales, la contratacin de todas las actividades no misionales de la empresa con
terceros eficientes, sostenibilidad financiera para cumplir el plan de inversiones, metas de cobertura
y control de gastos, el cambio de una visin de ingeniera a una visin comercial y la adopcin de
modernos sistemas de informacin y tecnologa para lograr ms efectivos y mejores controles.
Dichas reas estratgicas fueron:
Fortalecimiento de la gestin comercial: La empresa era consciente de que el proceso de

comercializacin era deficiente, por lo cual uno de los primeros pasos contemplados estaba
22 Alpha - Modernizacin de Alpha, 1998.

23 Alpha: Acta N. 6 de negociacin Colectiva, 2000.
24 Alpha: Nuevo modelo organizacional Alpha 2000-2025, 1999.
25 Alpha: Programa de modernizacin tecnolgica, 1999.
40
encaminado a realizar una mejor captura de ingresos por concepto de los servicios
misionales suministrados y no facturados, un mejoramiento en la base de datos de clientes
de la compaa que permitiera una actualizacin oportuna de la informacin y una
reestructuracin del proceso de atencin al usuario que ofreciera mejores soluciones a los
diversos tipos de reclamos presentados por la comunidad.
Fortalecimiento de la gestin financiera: Se requera de un slido sistema financiero por

parte de la empresa que le permitiera realizar grandes inversiones, que solo eran
recuperables a largo plazo debido al marco regulatorio que promulgaba que las tarifas
deberan cubrir los diversos costos de operacin e inversin realizados por la compaa y
que a la vez impeda que dichas tarifas se elevaran hasta los niveles requeridos para cubrir
dichos costos.
Optimizacin de la gestin de costos de operacin: Se requera una mejor eficiencia de los

procesos que servan de soporte a toda la operacin de la empresa, aseguramiento de la
capacidad de ejecucin de las inversiones, mejora de la productividad y un manejo
adecuado de la informacin que facilitara la toma de decisiones.
Fortalecimiento de la gestin humana: Ante los nuevos retos que deba asumir la empresa,
se vio la necesidad de mejorar los procesos de seleccin del personal a vincular, con el fin
de atraer personas con un alto grado de conocimientos tcnicos y administrativos,
capacitacin del personal ya vinculado con la organizacin, mejor planificacin del recurso
humano y llevar a cabo una evaluacin del desempeo de las diferentes reas de la
empresa para detectar fortalezas y debilidades.
3.2
Implementacin del ERP en Alpha
Algunas de las estrategias que se han propuesto para obtener una implementacin exitosa de un
sistema ERP se relacionan directamente con aspectos como la seleccin del proveedor
(Ranganathan y Brown, 2006; Gattiker y Goodhuez, 2005; Crowston y Myers 2004; Nicolaou, 2004)
y otros con aspectos tcnicos, como el tiempo y costo de la implementacin, la complejidad,
mdulos y alcance del sistema, y la suficiencia de conceptos tcnicos dentro de la organizacin
(Aladwani, 2001; Krumbholz y Maiden, 2001; Hong y Kim, 2002; Gattiker y Goodhuez, 2002;
Nicolaou 2004; Peslak, 2006; Singla, 2008; Inedo y Nahar, 2009; Battilana et al., 2010).
Bajo la premisa de adquirir una herramienta que centralizara toda la informacin de la empresa y
estuviera a disposicin en todo momento en tiempo real, fuera integrada, flexible, ampliamente
probada, incorporar las mejores prcticas a nivel mundial, cubriera los requerimientos funcionales
y de informacin de las reas de la organizacin y permitiera construir capacidades de anlisis
sobre dicha informacin, propiciando una mejor administracin de los procesos y de los recursos,
41
se considero la adquisicin de un Sistema de Planificacin de Recursos Empresariales ERP

(Enterprise Resource Planning) para Alpha 26.
La Empresa considera que el sistema ERP debe suplir requerimientos de todas las reas
de la empresa y como sistema central, desde el punto de vista de la administracin de los
recursos financieros, fsicos y humanos, poseer funciones bsicas que le permitan integrar
informacin desde los procesos comerciales y tcnicos, as como servir de base a los
principales procesos de planeacin 27.
3.2.1 Seleccin del Proveedor y Adquisicin del sistema ERP
Para seleccionar al proveedor del ERP ms adecuado a las necesidades de la empresa, se diseo
un proceso de calificacin de tres fases 28:
Primera Fase (Precalificacin): Se invito pblicamente a todas las empresas interesadas en

suministrar e implementar un sistema ERP a proporcionar informacin de carcter general
sobre la empresa, su experiencia en proyectos, su capacidad de implantacin y las
caractersticas bsicas de su producto.
Uno de los primeros factores que Alpha determin como necesario para llevar con xito la
implementacin del sistema ERP, fue el de considerar un solo proveedor para todo el sistema. Para
tal efecto, se determin que los proveedores de ERPs podan participar bajo una de las siguientes
modalidades: 1) empresas fabricantes de sistemas ERP, 2) empresas filiales o sucursales de los
fabricantes de ERPs establecidas para su comercializacin en Latinoamrica, o 3) representantes
de los fabricantes de ERPs legalmente acreditados para su Comercializacin en Colombia.
La invitacin pblica se realiz a travs de los ms importantes medios de comunicacin del pas y
tuvo un periodo de vigencia de 18 das. A esta convocatoria respondieron: Oracle Colombia Ltda.,
Unisys de Colombia S.A., J.D. Edwards Wold Solutions Company, Mincom International Ltda.,
Global Datatel de Colombia S.A., Comware S.A. (Baan Company), SAP Andina y del Caribe C A en
Colombia (Sucursal) y SEMA Gropu SAE Colombia (Sucursal).
La precalificacin se bas en el nivel de cumplimiento, por parte del solicitante, de criterios relativos
a su solidez financiera, solidez de la organizacin de soporte, experiencia a nivel latinoamericano y
nacional, capacidad de implementacin y caractersticas bsicas del producto (Tabla 5).
26 Alpha: Proceso de precalificacin para la adquisicin del ERP, 1999

27 Formulario de preguntas y respuestas del proceso de adquisicin del Sistema ERP, 1999
28 Ibd.
42
Tabla 5 Criterios de Precalificacin Primera Fase para la seleccin del ERP
Solidez Financiera
Organizacin de
Soporte
Criterios de Precalificacin Primera Fase

Volumen de facturacin en Latinoamrica (3 ltimos aos)
Volumen de facturacin en Colombia (3 ltimos aos)
Porcentaje de crecimiento interanual de facturacin en Latinoamrica
(3 ltimos aos)
Descripcin de la presencia del ofertante en Colombia: de manera
directa, mediante filiales, sucursales o mediante representantes
Nmero de aos de operacin de la empresa en Colombia
relacionados con el ERP ofertado
Nmero de empleados directos con que cuenta la empresa en
Colombia
Nmero de empleados directos con que cuenta la empresa en
Latinoamrica.
Presupuesto anual dedicado a desarrollo y soporte tcnico relativo al
ERP, para los ltimos tres aos, expresado en porcentaje de ventas
del mismo.
Descripcin de los servicios de soporte tcnico ofrecidos en Colombia
y a clientes del ERP ofertado, indicando tiempos de respuesta.
Ingresos anuales por concepto de soporte tcnico ofrecido en
Colombia a cliente del ERP en el ltimo ao
Descripcin de los ERP implantados en curso en Colombia, en los dos
ltimos aos calendario (Esta informacin inclua nombre del cliente y
medios de contacto, mdulos implantados, versiones del producto y
certificado emitido por el cliente)
Experiencia en
Proyectos
Capacidad de
Implementacin
Descripcin de los proyectos de ERP en curso en Colombia (Esta

informacin inclua nombre del cliente y medios de contacto, mdulos
implantados, versiones del producto, fecha estimada de finalizacin)
Nmero de ERP en curso en Latinoamrica, especificando sus
versiones (Esta informacin exclua los desarrollos en Colombia)
Experiencia en proyectos de ERP en empresas de servicios pblicos
en Colombia
Experiencia en proyectos de ERP en empresas prestadoras de los
servicios misionales a nivel Latinoamericano
Nmero de implantaciones de la ltima versin del producto en
Colombia y a nivel Latinoamericano
Empresas integradoras de sistemas en Colombia con las cuales
existieran acuerdos preestablecidos (logo partners)
Consultores entrenados y calificados en Colombia para la solucin
ERP ofertada
Consultores entrenados y calificados en Latinoamrica (excluyendo a
Colombia) para la solucin ERP ofertada, especificando el pas
Implantaciones terminadas y en curso con cada empresa integradora
de sistemas en Colombia
43
Criterios de Precalificacin Primera Fase (Continuacin)

Tiempo de disponibilidad de la ltima versin en el mercado
Colombiano y Latinoamericano
Disponibilidad de la solucin ERP en el idioma espaol y cuales
mdulos
Caractersticas
Bsicas del Producto Disponibilidad de documentacin completa en espaol y para cuales
versiones
Mdulos localizados en Colombia, especificando la versin del
producto
Disponibilidad para realizar modificaciones al producto
Fuente: Alpha, Soluciones de precalificacin - Grupo evaluador
Para este fin, se conform un comit evaluador integrado por miembros de la Gerencia Financiera y
las Direcciones de Informtica, Gerencia de Planeamiento Corporativo, Gerencia Jurdica, Gerencia
de Tecnologa y Direcciones Tcnicas y Operativas. El xito o fracaso de un ERP depende en gran
medida de la colaboracin efectiva entre los grupos de trabajo involucrados en el proyecto, el
conocimiento interno del negocio y los conocimientos tcnicos que aportan los consultores en IT
(Hitt et al., 2002).
Para cada grupo de criterios a evaluar en la etapa de precalificacin, se determinaron ciertos pesos
relativos de acuerdo a la importancia que Alpha dio a cada uno de los tems y se le asigno una
calificacin absoluta entre 0 y 5 puntos a cada uno de los criterios de precalificacin, siendo 5 el
mayor y 0 el menor (Tabla 6Error! La autoreferencia al marcador no es vlida.).
Tabla 6 Ponderacin en precalificacin para la seleccin del ERP
Peso
Total puntos
Valor por
Puntos
Solidez Financiera
10%
15
0,6666
Organizacin de Soporte
20%
35
0,5714
Experiencia en Proyectos
25%
30
0,8333
Capacidad de Implantacin
30%
20
1,5000
Caractersticas Bsicas del Producto
15%
25
0,6000
Grupo de Criterios
Se determin adems que las empresas que obtuvieran un puntaje superior al 80% serian invitadas
a participar en la segunda fase del proceso; sin embargo si esta etapa no arrojaba dos o ms
oferentes, se seleccionaran aquellos dos con mayor calificacin.
Una vez obtenida la calificacin para cada criterio, de acuerdo a las respuestas y la documentacin
complementaria anexada por los oferentes, se multiplico por el valor del punto correspondiente al
grupo de criterios de la Tabla 6, dando una suma porcentual para cada grupo. La suma de estos
valores porcentuales correspondi a la calificacin ponderada total para cada oferente (Figura 10).
44
Segunda Fase (Alcance del Proyecto): esta etapa contemplaba la presentacin de las
propuestas para la adquisicin e implantacin del sistema ERP por parte de las empresas
SAP Andina y del Caribe, JD Edward y Oracle, preseleccionadas en la primera fase y que
calificaron en forma directa con calificacin mayor al 80% 29.
los trminos de referencia y contratacin se hicieron teniendo como premisa la
obtencin de una solucin llave en mano, a precio fijo y en un plazo definido. Dicho proceso
requiri el conocimiento interno por parte de los proponentes de detalles de funcionamiento
organizacional y operativo de Alpha, a fin de que los proponentes visualizaran las
caractersticas actuales y algunas proyecciones del entorno deseado por la administracin
de la empresa 30.
Figura 10 Calificacin total ponderada para precalificacin del ERP
Tercera Fase (Seleccin y Negociacin): Sobre la base de criterios como el cubrimiento

de los requerimientos funcionales del sistema, organizacin del proyecto, esquema de
implantacin y de los servicios ofrecidos por los oferentes, se selecciono como
proveedor del sistema ERP a la Empresa SAP Andina y del Caribe, sucursal de SAP
AG (Tabla 7). (Para ms informacin sobre este proveedor, ver Anexo B).
SAP permite hacer un seguimiento a los procesos de negocio, ayudando de esta manera
en la mejora continua de las operaciones de la organizacin 31.
29 Para este fin y bajo acuerdos de confidencialidad, la empresa entrego a los oferentes la informacin administrativa,
financiera, econmica, financiera y tcnica, que estos consideraron pertinente para adelantar sus procesos de
cotizacin
30 Alpha: Proceso de calificacin adquisicin Sistema ERP, 1999
45
Tabla 7 Puntajes en la seleccin final para la adquisicin de ERP

Criterios
J.D. Edwars
Oracle
SAP
Puntaje
Mximo
35%
Cubrimiento Funcional
Cubrimiento por el ERP
Alcance
0,01
3,73
14,00
14,03
9,05
21,00
Aspectos Tcnicos
5,09
4,81
5,41
Aspectos de Implantacin y Servicios

Metodologa de Servicios
17,43
20,00
19,00
10,00
2,72
19,63
10,00
4,27
8,18
0,00
11,60
15,00
15%
57,31
56,18
90,56
100%
Calidades del Equipo

Factibilidad de Cubrimiento
Oferta Econmica
TOTAL
10%
40%
SAP es considerado como el principal proveedor de software empresarial del mundo (Hitt et al.,
2002), lo cual de acuerdo a Ranganathan y Brown (2006), aumenta el potencial de beneficios de
integracin de la nueva tecnologa a la organizacin, debido a la probabilidad de contar con mejores
prcticas multifuncionales por ser un proveedor lder.
Dentro de los trminos contractuales estipulados por Alpha para la implementacin del sistema
ERP, se contemplaron los siguientes aspectos:
Adquisicin de licencias o software para un importante nmero de usuarios de Alpha, e

indicar referencias de software adicionales que se requieran. La propuesta inicial planteaba
la adquisicin de 450 licencias, teniendo en cuenta el nmero de usuarios que iban a
intervenir dentro de las operaciones de negocio, sin importar la cantidad de mdulos o
programas diferentes que tuviera la solucin implantada.
Alcance funcional detallado, contemplando la posibilidad de incluir aspectos adicionales

ofrecidos en la oferta y no contemplados inicialmente por Alpha, con el fin de determinar el
grado de penetracin de la solucin dentro de los procesos de negocio de la empresa.
Orden y prioridad de la implantacin de la solucin.
Servicios necesarios para la implantacin de la solucin en las dependencias de la

empresa, incluyendo integracin, parametrizacin (SIC) de la solucin y desarrollos
adicionales, conversin, entrenamiento, manejo del cambio, instalacin y mantenimiento.
46
Adquisicin del hardware: equipos de cmputo y comunicacin, requeridos en funcin del

sistema ERP seleccionado.
Capacitacin de los diversos mdulos implementados por SAP Andina, con el fin de lograr
un manejo de alto nivel de detalle del sistema y una alta comprensin de la inferencia de
este en los procesos de negocio de la empresa.
El proceso de seleccin y adquisicin del sistema ERP culmin con la firma del contrato N.875 del
29 de diciembre de 1999 entre Alpha y SAP Andina y del Caribe y el acta de iniciacin del contrato
se firmo el 20 enero de 2000 por un monto inicial de $20.625.074.398 millones y un tiempo
estimado de 17 meses para la entrega del producto final.
3.2.2 Sistema Integrado Empresarial de Alpha - SIE
Markus y Tanis (2000) y Inedo y Nahar (2009) sugieren que la base de conocimiento o la
experiencia de profesionales en tecnologas de la informacin, es uno de los requerimientos bsicos
para asegurar el xito de la implementacin de un sistema ERP.
Con el fin de crear una apropiacin del Sistema ERP por parte de la empresa e integrar su proceso
de implementacin al Programa de Modernizacin, se dise un nuevo esquema organizacional
(Figura 11); donde se plante la creacin de la Direccin SIE (Sistema Integrado Empresarial de
Alpha) con el fin de sistematizar y gestionar integralmente la informacin de la organizacin y
optimizar los procesos soportados por el sistema ERP.
Figura 11 Esquema de trabajo proyecto implementacin ERP
Fuente: Adaptado de Alpha: Programa de modernizacin tecnolgica, 1999
47
De acuerdo a lo expresado por directivos y miembros del Sindicato de Trabajadores de Alpha:

Este grupo se conform a partir de un examen detenido de las hojas de vida de los
miembros vinculados con la organizacin, determinando el personal ms idneo para
acompaar a SAP Andina en el proceso de implementacin del sistema ERP y qu
posteriormente tuviera como funcin, la actualizacin y mantenimiento del sistema de
manera autnoma.
Los lineamientos estratgicos para la conformacin del SIE; y que sirvieron posteriormente de base
para la conformacin de diferentes grupos de trabajo a travs de todo el Proceso de Modernizacin
de Alpha, se basaron en la planeacin de Rutas de Carrera, las cuales buscaban asegurar el
desarrollo continuo del personal a ocupar cargos crticos de la organizacin, asegurar la proyeccin
laboral de los buenos talentos y su ubicacin donde eran requeridos. Esta metodologa implic la
movilizacin del recurso humano, tanto de forma vertical como horizontal a travs de toda la
organizacin 32.
En el caso particular del SIE, los miembros invitados a conformar este equipo de trabajo
fueron llamados con la promesa de regresar a Alpha a liderar los procesos de negocio en
los cuales haban participado de manera conjunta con SAP, en el desarrollo e
implementacin del respectivo mdulo del sistema 33
El plan de Rutas de Carrera pretendi dar respuesta a los perfiles de las posiciones crticas de la
organizacin en cuanto a conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia de los trabajadores de
Alpha.
Inedo y Nahar (2009) sealan que el xito de un sistema ERP (tanto en implementacin como en
post-implementacin), tiende a ser mayor cuando existe un Departamento de IT plenamente
estructurado y altamente valorado. Para este efecto el SIE fue concebido no solamente como un
sistema compuesto por componentes tecnolgicos (software y hardware); sino que integraba
polticas y directrices que influenciaban tanto los procesos de negocio de la organizacin, como los
procesos de cambio cultural, tales como programas de concientizacin acerca de la importancia del
ERP, como herramienta estratgica para la organizacin.
El Proyecto SIE va a generar una serie de cambios en la Empresa, que exigen nuevos
conocimientos en la gente para poder hacer su trabajo; por tal razn, el Proyecto SIE debe
definir y ejecutar un Plan de Capacitacin que permita equipar a la gente con el
conocimiento que requiere, para que pueda desarrollar su trabajo en el marco de los
cambios aprobados (cambios asociados a los objetivos del Proyecto SIE de rediseo de
procesos, facilitado por una herramienta tecnolgica SAP/R3 y de implantacin de la
herramienta tecnolgica como tal). 34
32 Alpha: Iniciativa de recursos humanos: Rutas de Carrera, 2000

33 Entrevista Sindicato de Trabajadores de Alpha, 2010
34 Alpha: Visin general Esquema de capacitacin a usuarios finales, 2002
48
En la Direccin SIE se encuentran vinculados actualmente un 52% de los ingenieros que fueron
inicialmente capacitados y posteriormente certificados por SAP Andina en sus diferentes mdulos
funcionales. Ellos adems de prestar el servicio tcnico requerido por el sistema (mantenimiento,
soporte y actualizacin del sistema frente a los nuevos requerimientos que surgen debido al
dinamismo organizacional 35), se encargan de llevar a cabo planes de capacitacin y entrenamiento
a los dems miembros del SIE y al resto de miembros de la organizacin, de acuerdo a los
lineamientos establecidos por Alpha (Tabla 8).
Tabla 8 Lineamientos de capacitacin y entrenamiento Alpha-SIE
Polticas de Entrenamiento
de Alpha
Lineamientos del SIE
El entrenamiento debe hacer nfasis en

el por qu y el para qu de la prctica a
realizar
En primer lugar, los programas de capacitacin a usuarios finales consideran

entre otras preguntas como: el por qu, el para qu, el a quines, en qu temas y
el cundo del entrenamiento. En segundo lugar, durante la ejecucin se asegura
que los asistentes tengan claridad del por qu y el para qu del entrenamiento
Entrenamiento orientado al desarrollo

del trabajo en equipo
Aunque el objetivo de los programas a capacitacin a usuarios finales no es el de

desarrollar habilidades y destrezas de trabajo en equipo, el SIE fomentar el
conocimiento, entendimiento y la interaccin operativa de las personas de la
Empresa, como un factor clave a nivel tecnolgico y de procesos.
Preparar y ejecutar planes de capacitacin sobre los cambios aprobados por

Alpha, para el entrenamiento de las personas impactadas. Adicionalmente
identificar una lista de requerimientos de capacitacin que Alpha debera
Toda persona debe ser entrenada antes considerar para la conformacin de sus Planes de Entrenamiento y Educacin,
en temas que por sus caractersticas escapen al alcance del SIE
de entrar a desempear un cargo
Identificar los requerimientos de capacitacin que Alpha debe considerar para la
conformacin de sus planes de entrenamiento y educacin, en temas que por sus
caractersticas escapen al alcance del SIE
Entrenamiento orientado a desarrollar

capacidades emprendedoras en los
trabajadores
Entrenamiento aplicando prcticas que

incentiven la mayor captura de
conocimiento tanto tcito como explcito
Los programas de capacitacin a usuarios finales son netamente operativos y

orientados a proporcionar herramientas y conocimientos, para que las personas
desarrollen su trabajo de manera efectiva mediante la utilizacin de las
herramientas tecnolgicas con que dispone la empresa.
Los programas de capacitacin del SIE deben verse como un conjunto de
herramientas para la ejecucin efectiva del trabajo por parte de los miembros de
la Empresa.
Conocimiento Explcito: Definicin de contenidos que busquen transferir nuevos
conocimientos especficos en aspectos tecnolgicos, de organizacin y de
procesos.
Conocimiento Tcito: Captura de conocimiento a partir de la experiencia
individual y grupal, desarrollado a partir de etapa de Puesta en Marcha.
Fuente: Alpha: Lineamientos de capacitacin SIE
35 De acuerdo a lo expresado por directivos del SIE, Alpha ha suprimido la dependencia tecnologa frente al proveedor
del ERP en lo concerniente a la prestacin de los servicios de mantenimiento, actualizacin y soporte requeridos por el
sistema; incluyendo la modificacin de los diversos aplicativos del sistema
49
Estos lineamientos de capacitacin y entrenamiento buscan no solamente el mejor uso de las

diversas herramientas tecnolgicas disponibles en la empresa, entre las cuales se encuentra el
sistema ERP, sino la apropiacin de las mismas en procura del cumplimiento de las Polticas
Organizacionales y el Plan General Estratgico de Alpha, a travs del establecimiento de directrices
y acciones a tener en cuenta por trabajadores y directivos para cumplir con la visin, misin y
objetivos de la empresa 36.
3.2.3 Metodologa de Implementacin del sistema ERP
Debido a los diferentes enfoques que pueden tener las implementaciones de un sistema ERP y las
posibles eventualidades en qu se puede incurrir en el proceso; SAP AG ha desarrollado diferentes
metodologas para garantizar la eficiencia de la implantacin de sus sistemas y minimizar los
factores de riesgo. La principal de ellas, llamada ASAP (Accelerated SAP), sirvi de modelo para la
implementacin de SAP R/3 en Alpha.
La Metodologa ASAP 37 permite:
Minimizar el tiempo requerido entre la instalacin y el arranque productivo.
Maximizar la utilizacin de los recursos de los clientes y de los partners 38.
Incorporar un esquema de entrenamiento orientado a los procesos.
Obtener resultados en un modelo de procedimientos que puede ser usado en otras

implantaciones en el cliente.
Involucrar y lograr una pronta aceptacin del sistema por parte de la comunidad de
usuarios.
Las fases contempladas en esta metodologa son las siguientes:
Preparacin del proyecto: Esta fase consiste en la preparacin de un escenario propicio

para la ejecucin del proyecto, destacando la importancia de ste con los objetivos de la
organizacin. Se parte de la conformacin de la Gerencia del Proyecto, encargada de
validar el alcance del mismo, preparacin detallada del programa de ejecucin, elaboracin
de las directrices, determinacin del personal a incorporar en el proyecto, entrenamiento y
capacitacin del personal seleccionado y labores de coordinacin para el manejo de
recursos.
36 Alpha: Plan General Estratgico 2008-2012 - Plan de gestin de tecnologas de informacin, 2008
37 Fuente: http://www.sap.com/andeancarib/ecosystem/partners/howtochoose/index.epx
38 Tambin conocidos como socios estratgicos
50
Un factor crtico en la implantacin de las soluciones SAP es contar con una Gerencia
Integral del Proyecto, que de forma proactiva asegure que los esfuerzos desplegados por
los involucrados se encuentren enfocados y coordinados efectiva y eficientemente a lo largo
del proyecto con el soporte metodolgico necesario. 39
La gerencia del proyecto tambin fue la encargada de adelantar los anlisis de posibles riesgos en
el proyecto, verificar la calidad de los productos y entregables y la asignacin de responsabilidades
a los miembros de Alpha para asegurar una participacin activa. En este sentido la gerencia de
proyecto de Alpha incluy:
Identificacin de riesgos: Se identific las reas de riesgos del proyecto y los puntos de
preocupacin dentro de estas, basndose en el propio conocimiento de Alpha, sus
expectativas, hechos y circunstancias internos y externos, caractersticas del proyecto que
se quera ejecutar.
Evaluacin de riesgos: se evaluaron los diferentes factores de riesgo en funcin de su

probabilidad de ocurrencia y los efectos negativos sobre los criterios de xito del proyecto.
Uno de los principales factores de riesgo detectados en Alpha fue el no contar con un
departamento especializado en IT. De all la conformacin de la Direccin SIE, con el
conocimiento requerido por la empresa.
Manejo del riesgo: Se establecieron diferentes acciones orientadas a evitar el riesgo o

disminuirlo a niveles aceptables y asegurar la calidad, mediante un Plan de Accin Para
Manejo del Riesgo; definiendo tambin acciones contingentes, es decir, acciones a realizar
si un riesgo en particular se materializaba o se realizaba.
El objetivo final de la Gerencia del Proyecto es asegurar su xito, entendido como: concluir
el proyecto dentro de los presupuestos de tiempo y recursos, asegurando la total calidad de
los productos y servicios contratados y satisfaciendo a cabalidad las expectativas de Alpha,
de su gente y de la propia firma. 40
Esta fase tambin contempl el compromiso por parte de Alpha de una rpida toma de decisiones
(no mayor a tres das); respuesta a solicitudes de informacin, recursos estipulados y situaciones
diversas (ausencias del personal del proyecto, solucin de problemas o falta de compromiso para
con el proyecto, etc.) y a propiciar el ambiente fsico adecuado para el personal puestos de trabajo,
salas de reuniones, utensilios de oficina, papelera, telfonos, etc.)
Planos del negocio: Denominado tambin por SAP AG como Business Blueprint, consiste
en entender y evaluar el estado actual de los procesos de la organizacin, identificar sus
necesidades y requerimientos, definicin del estado futuro de los procesos y la

40 Ibd.
51
identificacin de brechas 41; definicin de especificaciones funcionales y tcnicas y la

elaboracin del plan para acometer el desarrollo de las adecuaciones para satisfacer esas
brechas y de las interfaces/conversiones para asegurar la integracin del sistema a la
organizacin.
Con el fin de conocer la estructura de Alpha para tener mayor entendimiento del negocio y como
elemento primordial para iniciar el proyecto de implementacin del sistema, SAP Andina solicit el
modelo organizacional de Alpha, para lo cual la organizacin traslado este requerimiento a la
empresa consultora que vena adelantando el Proceso de Modernizacin. Inmediatamente despus
de que la firma consultora entreg el Nuevo Modelo Organizacional, el sindicato de trabajadores de
Alpha manifest su desacuerdo; siendo necesario que la Gerencia General de Alpha concertara
ste Nuevo Modelo Empresarial, para facilitar su eventual implantacin y sirviera de insumo
fundamental para la debida ejecucin del contrato suscrito entre Alpha y SAP Andina 42.
Esta actividad que inicialmente se haba planteado para ser realizada en 6 semanas, trmino
tomando ms de 10 meses; ya que requiri de la realizacin de talleres conjuntos para validar el
modelo con las respectivas reas implicadas y el sindicato de trabajadores 43.
Alpha, en unin con la Organizacin Sindical, cre y desarroll un modelo organizacional
para facilitar en forma eficiente y efectiva el cumplimiento de los objetivos sociales,
econmicos, polticos y administrativos de la empresa. Este esquema de participacin
conjunta origino una gran cantidad de definiciones crticas, que repercuti en que el
Proyecto ERP tomara ms tiempo del estimado inicialmente.
.Para la adecuada y oportuna ejecucin del proyecto, SAP requera de la entrega de un
modelo organizacional definitivo; elemento que constituye el insumo fundamental para la
debida ejecucin del contrato suscrito entre Alpha y SAP. SAP slo pudo disponer de
modelos parciales y modificados sucesivamente, afectndose de manera extraordinaria el
equilibrio econmico del proyecto. 44
En este Nuevo Modelo Organizacional elaborado por Alpha, se tuvo en cuenta la promocin de
procesos detallados y enriquecidos con los requerimientos exigidos por el sistema ERP, con el fin
de qu al ser confrontado con el modelo de referencia SAP R/3, se obtuviera el mayor grado de
compatibilidad; permitiendo elaborar una visin futura para la organizacin a partir del mejoramiento
y/o rediseo de los procesos crticos de la organizacin. La alineacin entre los procesos de
negocio de la organizacin y los requerimientos necesarios para la implementacin de un sistema
ERP determinan la seleccin de los paquetes del ERP a implementar dentro de la organizacin y su
consecuente xito (Gattiker y Goodhuez, 2002).
41 Entendidos como requerimientos no cubiertos por el sistema ERP de SAP

42 Alpha: Sindicato de trabajadores de Alpha - Nuevo Modelo Organizacional de Alpha 2000-2025
43 Ibd, Entrevista Directivo de Alpha
44 Alpha: Resea cronolgica sobre aspectos relevantes proyecto SIE, 2004
52
Realizacin: Esta fase comprende los procesos de parametrizacin (SIC) del paquete, la
construccin y prueba de programas para cargas iniciales, diseo y construccin de las
interfaces y reportes que incluyen la estructura de datos resultante despus de las
implementaciones tcnicas del proveedor del sistema y la frecuencia requerida para la
transferencia de datos, pruebas unitarias e integrales, la preparacin de la capacitacin, la
preparacin de manuales de usuario y procedimientos y la planeacin de la implantacin.
Teniendo en cuenta que la poltica de precios de SAP AG es aplicada en base al nmero de

usuarios que tengan acceso al sistema ERP, sin importar la cantidad de mdulos o programas que
tenga la solucin que este adquiriendo (pensando en que cualquier usuario SAP/R3 puede ejecutar
cualquier funcionalidad involucrada en un proceso integrado a su actividad laboral), la estrategia
para la reduccin de costos se enfoc hacia el nmero de licencias a comprar, mediante la
identificacin de usuarios potenciales, por funcionalidades y procesos integrados, sumando
nicamente los usuarios que intervenan de forma directa en el sistema; evitando as, la compra de
software adicional o el desperdicio de usuarios asignados a una funcionalidad, que seguramente
sera reasignada posteriormente por la misma estrategia empresarial de Alpha.
Las funcionalidades identificadas como prioritarias por SAP Andina y Alpha para ser implementadas
en una primera fase, correspondieron a los mdulos de contabilidad financiera (FI), contabilidad por
centros de costos (CCA), ordenes internas (OI), costeo basado en actividades (ABC), activos fijos
(AM), tesorera y portafolio de inversiones (TR-TM), gestin de riesgos de mercado (MRM) , manejo
de materiales e inventarios (MM), gestin de proyectos e inversiones (PS-IM), mantenimiento de
planta (PM), administracin del servicio (SM), ventas y distribucin (SD), planeacin de produccin
(PP), manejo de calidad (QM), recursos humanos (HR), flujos de trabajo (WF), administracin de
almacn (BW) y la gestin de documentos (DMS). En una segunda etapa se implement la
aplicacin SAP Utilities, la cual para la poca era la solucin que se encontraba desarrollando para
dar solucin a las organizaciones dedicadas a la prestacin de servicios pblicos. El porcentaje de
licencias inicialmente adquiridas por Alpha para sus diferentes procesos de negocio, identificados
como prioritarios, pueden observarse en la Tabla 9.
De acuerdo a lo expresado por Ranganathan y Brown (2006), los mayores beneficios se observan
en organizaciones que han implementado sistemas ERP con un mayor alcance funcional y fsico,
que organizaciones que han implementado solo unos pocos mdulos. Por otra parte, existe la
creencia que los distintos mdulos funcionales de un sistema ERP trabajan ms en armona cuando
se implementan al mismo tiempo, se reducen los costos de integracin, permiten un mayor grado
de automatizacin de los procesos de la organizacin y mejoran las capacidades de anlisis y toma
de decisiones (Hitt et al., 2002).
En cuanto al aspecto tcnico, el diseo del sistema ERP de SAP est orientado a evitar cambios en
su cdigo fuente o a las interfaces grficas para ajustarlo a las necesidades particulares de una
organizacin 45; sin embargo teniendo en cuenta que las interfaces contenan componentes, tanto
de SAP como de anteriores sistemas, se hizo necesario para Alpha la elaboracin de planes de
45 Fuente: http://www.sap.com/andeancarib/home
53
trabajo conjunto con el proveedor, para cada uno de los procesos de negocio y asegurar la
integralidad de todo el sistema empresarial de la organizacin; en particular a lo relacionado con en
el diseo de la estructura de datos, con el fin de garantizar la transferencia de informacin a travs
del sistema.
Tabla 9 Porcentaje de licencias
Procesos de negocio
% usuarios
Jurdica
5,0%
Planeacin
5,0%
Control
5,0%
Finanzas
15,0%
Recurso Humano
15,0%
Bienes & Servicios
15,0%
Construccin
7,5%
Soporte Misional 1
5,0%
Soporte Misional 2
5,0%
Mantenimiento Infraestructura
7,5%
Comercial
15,0%
TOTAL
100%
Fuente: Alpha - Resea cronolgica sobre aspectos relevantes proyecto SIE, 2004
Para cumplir dicho propsito, SAP Andina tom como base la funcionalidad estndar de SAP/R3 y
realizo una configuracin en base a sus mejores prcticas segn el Plan General Estratgico de
Alpha; posteriormente llevo a cabo un proceso de localizacin en la cual se atendi los
requerimientos particulares de cada proceso de negocio y finalmente una personalizacin del
sistema ERP para mitigar los efectos sobre el usuario final (Tabla 12); requiriendo cada una de
estas actividades un menor tiempo de ejecucin y obteniendo un mayor alcance del cumplimiento
de los requerimientos estipulados por Alpha. Gattiker y Goodhue (2005) destacan que se debe
configurar el sistema ERP considerando las necesidades generales de la organizacin.
Preparacin final: El propsito bsico de esta fase es determinar las pruebas finales del
sistema (configuracin y prueba de las transacciones del prototipo y del sistema, con base
a los procesos que conforman el modelo futuro y las transacciones que existen en el
Sistema SAP R/3); entrenar a los usuarios finales desarrollando de planes y cursos de
adiestramiento especficos; y llevar los datos y el sistema a un ambiente productivo.
El plan de capacitacin a usuarios, para los mdulos implementados en Alpha, contempl el

entrenamiento bsico-prioritario conformado por la induccin a la metodologa ASAP y la
capacitacin tcnica requerida en SAP R/3 para usuarios operacionales y directivos en
54
diferentes niveles. Al culminar esta fase, Alpha registro 4,4 veces ms el nmero de empleados
capacitados, de los que se tenan inicialmente presupuestados 46.
Figura 12 Modularidad de cumplimiento de requerimientos del sistema ERP
toda aquella persona dentro de Alpha; que dentro del nuevo marco de roles y
responsabilidades tenga relacin con la solucin SAP, cualquiera que sta sea, debe recibir
capacitacin formal y de calidad, como elemento importante para contribuir a su aceptacin
del nuevo sistema (Manejo del Cambio) y como seguro para prevenir problemas y fallas en
la operacin rutinaria futura de la solucin. 47
Arranque productivo y soporte: La implementacin de las funcionalidades identificadas

como prioritarias se realizo de una sola vez (Modo Bing-Bang) y no por modo de
agregacin de funcionalidades (Modo por oleadas). Esta fase contempl diferentes pruebas
en marcha para verificar la precisin de las transacciones del negocio y un afinamiento para
asegurar que el entorno del negocio estuviera completamente soportado.
La implementacin del Sistema SAP R/3 en Alpha tomo 50 meses 48 (2,94 veces ms del tiempo de
ejecucin que inicialmente se haba proyectado) y el valor total cancelado por Alpha a SAP Andina
llego a la suma de $46.947.480.659 millones (2,37 veces lo inicialmente pactado).; lo cual podra
tomarse por varios autores, entre ellos Parr y Shanks (2000); Nogeste y Walker (2005) y Peslak
(2006), como un proyecto no exitoso.
46 Entrevista Directivo de Alpha

47 Alpha: Trminos de referencia para la adquisicin e implantacin del Sistema Integrado ERP, 1999
48 El acta de terminacin del contrato de implementacin del Sistema ERP se firmo el 1 marzo de 2004
55
El contrato suscrito entre Alpha y SAP Andina sufri 10 modificaciones en trminos de vigencia,
alcance, requerimientos y condiciones iniciales, ajuste de garantas y en condiciones de pago.
Estas solicitudes de modificacin requirieron del anlisis de las necesidades de dicho cambio y del
efecto de dichas solicitudes en cuanto a precios, modificacin de tiempos en el cronograma de
trabajo, especificaciones tcnicas y funcionales del sistema, riesgos asociados a tal cambio y la
administracin y obligaciones relevantes del contrato; siendo necesario la contratacin de 6
consultoras para atender diferentes temas especializados. Este hecho suscito una rigurosa
investigacin por parte de los entes de control local y nacional.
El esfuerzo adicional, representado en horas adicionales a las previstas por SAP en su
oferta a Alpha, trabajadas para el apoyo de la implantacin del software SAP R/3, se
gener como efecto directo de un cambio en la metodologa utilizada por Alpha para la
formulacin o confeccin definitiva de su modelo organizacional, el cual era necesario para
la adecuada ejecucin de las labores de consultora e implantacin del software por parte
de SAP. 49
Al trmino del contrato de implementacin, se detecto que el mayor nmero de horas de consultora
pagadas a SAP Andina, se emplearon en la atencin de requerimientos que no se contemplaron
inicialmente en los trminos del contrato (Tabla 10).
Tabla 10 Participacin de los consultores en el proyecto SAP R/3.
Consultores
% Participacin
Das de Consultora SAP inicialmente contemplados
47%
Das de consultora SAP inicialmente No contemplados (No propios)
53%
Total das de consultora SAP
100%
En palabras de miembros sindicales de Alpha:

Se pagaron sumas exageradas en dlares por concepto de consultoras, cuando esta
(Alpha) es una empresa que maneja moneda colombiana. En un momento en que el
peso (colombiano) se encontraba devaluado.
Otro de los aspectos destacados en los informes fue la poca experiencia que la Direccin SIE tena
en cuanto a la administracin de recursos y asignacin de tareas:
al comienzo del proyecto hubo inestabilidad en el equipo del Proyecto SIE debido a ser
una Direccin recientemente creada en la organizacin. 50
49 Resea cronolgica sobre aspectos relevantes proyecto SIE

50 Resea cronolgica sobre aspectos relevantes proyecto SIE
56
Inedo y Nahar (2009) sealan que el xito de un sistema ERP (tanto en su etapa de
implementacin como en su post-implementacin) tiende a ser mayor cuando la organizacin
cuenta con un departamento de IT altamente valorado y capacitado.
En trminos generales, las diferentes causas asociadas al sobretiempo y sobrecostos del proyecto
de implementacin del sistema ERP, fueron relacionados con aspectos organizacionales y
culturales de Alpha, por lo cual se libro de toda responsabilidad a SAP Andina:
Dicho contrato sufri retrasos por circunstancias ajenas a SAP Alpha se
compromete a pagar el costo adicional por el mayor esfuerzo de SAP Andina.51
El desequilibrio econmico del proyecto se evidencio a travs de todo el contrato, de tal forma que
para junio de 2001, fecha inicialmente proyectada para la entrega del proyecto, llego a la suma de
$6.228.611.774 millones 52.
Finalmente es importante destacar que durante el proceso de implementacin, existi un cambio de
versin del sistema ERP por parte de SAP AG, pasando de la versin del sistema SAP R/3 a la
versin ECC 6.0; el cual fue asumido, tanto en trminos tcnicos como econmicos por Alpha. sto
se constituyo en otro factor ms que contribuyo a que el Sistemas no estuviese dentro del tiempo ni
los presupuestos inicialmente contemplados por la organizacin.
3.3
Cambio cultural en Alpha
Consientes de las implicaciones que traera para los miembros de Alpha la implementacin del
Sistema SAP R/3, los directivos incluyeron en el esquema de trabajo del proyecto el Subcomit de
Cambio Cultural (Figura 11), el cual tena como funcin primordial hacer qu la adquisicin de esta
herramienta tecnolgica, fuera asimilada por la empresa con el menor traumatismo posible.
Dentro de las polticas implementadas por este Subcomit de Cambio Cultural, se tom como base
una metodologa basada en el Pensar, en el Sentir y en el Hacer; la cual guarda afinidad con
los planteamientos expuestos por Aladwani (2001) 53, quien propone que para desarrollar un cambio
efectivo ante la introduccin de una nueva tecnologa, se requiere el desarrollo de un plan de
trabajo compuesto por tres fases: formulacin del conocimiento, implementacin de la estrategia y
evaluacin del estado (Figura 13).
La fase de formulacin del conocimiento consisti en identificar y evaluar las actitudes de los
usuarios individuales y grupos de influencia que iban a estar en contacto directo con el sistema,
abordando cuestiones como: Quines son los individuos y / o grupos de resistencia?, Cules son
sus necesidades?, Qu creencias y valores tienen? y Cules son sus intereses?
51 Ibd.
52 Alpha: Acta de Acuerdo de 11 de junio de 2001
53 Alpha: Trminos de referencia para la adquisicin e implantacin del Sistema Integrado ERP, 1999
57
Figura 13 Metodologa para el manejo del cambio
Fuente: Aladwani (2001)
Dentro de los indicadores y valores que pueden ser factores de resistencia por parte de los
trabajadores, Aladwani (Ibd) plantea que se encuentran: 1) analfabetismo informtico por parte de
los usuarios, 2) muchos aos haciendo un buen trabajo sin la ayuda de un sistema ERP, 3)
sentimiento de amenaza a sus puestos de trabajo por el nuevo sistema, 4) ignorancia acerca de la
forma como se realizara su trabajo en el mbito del nuevo sistema y 5) la creencia de que el
sistema provocar la prdida de las estructuras de autoridad dentro de la organizacin.
En el caso de Alpha, el principal factor de resistencia fue el desconocimiento del sistema, para lo
cual la Gerencia General de Alpha y la Direccin SIE, establecieron los lineamientos de
capacitacin expuestos anteriormente en este documento.
La fase de implementacin de la estrategia propone que a partir de los conocimientos adquiridos en
la etapa anterior, se establezcan estrategias para convencer a los usuarios a usar y apropiarse del
sistema (Pensar, Sentir, Hacer). Esta fase, en un primer nivel de adopcin, pretendi cambiar los
componentes cognitivos de los potenciales usuarios del sistema; lo cual se logr en gran manera a
travs de una comunicacin efectiva de los beneficios que traa la implementacin del sistema ERP
para la organizacin y cmo era su funcionamiento. El segundo paso en la fase de implementacin
de la estrategia fue influir en el componente afectivo de los usuarios, convencindolos de qu el
resultado neto del proceso de adopcin del sistema ERP era positivo, permitindoles mejorar su
trabajo. Se debe resaltar que en todo momento s busco obtener el respaldo y apoyo de los lderes
de los grupos interesados; entre ellos el del Sindicato de Trabajadores de Alpha. De acuerdo a
Aladwani (Ibd), un sistema ERP no debera ser introducido en la organizacin hasta que no exista
58
un ambiente de actitud positiva. El tercer paso contempl el Hacer y fue all donde se realiz la
implementacin tcnica del sistema ERP mediante la metodolgica propuesta por el proveedor del
sistema.
El proceso de seguimiento y evaluacin de la gestin de estrategias de cambio para aplicar este
sistema, es el ltimo componente de la metodologa propuesta por Aladwani (Ibd). Esta etapa se
soport en Alpha a travs de una constante retroalimentacin, con el fin de mantener bajo control la
ansiedad y la resistencia de los trabajadores frente a la implantacin del sistema ERP; identificando
nuevas necesidades por parte de los usuarios y evaluando si se estaba cumpliendo con las
estrategias de cambio planteadas inicialmente.
59
60
4. Evaluacin de la contribucin del ERP en

la empresa caso de estudio
Como anteriormente se mencion, la evaluacin de la contribucin de la implementacin del
sistema ERP en la organizacin colombiana, se efectu en una empresa pblica denominada
Alpha. Esta evaluacin se realiz, a partir de la adaptacin del modelo de los doctores
Uwizeyemungu y Raymond (2009, 2010); el cual para efectos prcticos hemos denominado Modelo
U&R (Figura 7) y que se desarrolla a continuacin:
4.1
Aplicacin del Mtodo U&R
4.1.1 Identificacin de Procesos de Negocio54

Alpha ha organizado su Mapa de Negocios en 4 Sper-Macroprocesos: 1) Macroprocesos
Estratgicos: los cuales indican a Alpha las directrices a seguir para lograr las metas trazadas por la
organizacin, 2) Misionales: involucran los procesos que sustentan la razn de ser de la Empresa y
estn relacionados directamente con la comunidad, 3) De Soporte: procesos que aunque no estn
ligados directamente con la misin de Alpha, si son necesarios para ejecutar sus Macroprocesos
Misionales y 4) Evaluacin: destinados a supervisar y controlar la ejecucin de los Macroprocesos
Estratgicos, Misionales y de Soporte, con el fin de establecer estrategias de prevencin y
mejoramiento.
Estos Sper-Macroprocesos a su vez agrupan a 17 Macroprocesos, 85 procesos y 716
subprocesos 55. La relacin existente entre estos Macroprocesos se observa en la Figura 14 y fue
obtenida a partir de informacin elaborada por el Departamento de Calidad de Alpha, y que se
encuentra disponible en la intranet de la organizacin.
54 En algunos casos, se le han dado otros nombres a los diferentes macroprocesos y procesos de Alpha, debido a que
son informacin confidencial y de divulgacin controlada por parte de la Empresa..
55 La Empresa Alpha utiliza el trmino procedimientos en lugar de subprocesos; sin embargo para mantener
coherencia con el Modelo U&R, emplearemos en adelante el trmino de subproceso.
61
Figura 14 Macroprocesos de Alpha
Fuente: Adaptado del Mapa de Procesos de Alpha
4.1.2 Identificacin de los procesos vinculados al sistema ERP

A partir de la arquitectura de procesos de negocio obtenida en el paso anterior, se procedi a
identificar cuales procesos y subprocesos de Alpha estaban relacionados de una u otra forma con el
sistema ERP. Para esta tarea se conto con la ayuda de integrantes de la Direccin SIE.
Al comparar la informacin obtenida, se encontr que ambas dependencias manejaban versiones
diferentes de la arquitectura de procesos, lo cual requiri la actualizacin de dicha informacin,
pasando de una versin 1 de la Direccin SIE a una versin 2 del Departamento de Calidad.
Proceso que se realiz mediante consultas telefnicas a miembros del Departamento de Calidad de
Alpha, encargados del soporte y la trazabilidad de los procesos de la organizacin. La Figura 15
muestra la relacin final de procesos y subprocesos vinculados a SAP:
De los 716 subprocesos de Alpha, 586 estn relacionados de alguna forma con el sistema ERP, lo
que equivale al 81,84% de sus procesos de negocio, tal como se muestra en la Tabla 11,
permitindonos observar que dentro de los cuatro Sper-Macroprocesos de Alpha, el que se
encuentra ms fuertemente vinculado con el sistema ERP es el relacionado con los Macroprocesos
Misionales de la Empresa (Recurso Misional, Servicio Misional 1, Servicio Misional 2 y Gestin
Comercial). Por el contrario, tambin se puede observar que el Macroproceso de Evaluacin no se
encuentra vinculado con el sistema ERP a la fecha; en gran parte por ser un macroproceso
relativamente nuevo para la empresa y que se encuentra aun en etapa de implementacin.
62
Figura 15 Macroprocesos de Alpha vinculados al sistema ERP
Fuente: Modificado del Mapa de Procesos de Alpha
Debido al gran nmero de procesos y subprocesos con que cuenta Alpha, para ste trabajo se ha
optado por evaluar nicamente la contribucin del sistema ERP en los Macroprocesos Misionales;
los cuales son los que sustentan la razn de ser de la Empresa y contemplan el 25% de todos los
subprocesos vinculados al Sistema SAP en la organizacin. Por otra parte, la naturaleza multi-nivel
del mtodo de los doctores Uwizeyemungu y Raymond (2009, 2010), permite identificar los
impactos que causa el sistema ERP a nivel de procesos (nivel local) y extrapolarlos a toda la
organizacin (nivel global).
4.1.3 Indicadores de Desempeo (IP)
Los indicadores de desempeo empleados para medir el cumplimiento de los objetivos de los
diferentes procesos en Alpha, estn catalogados como indicadores por eficacia 56, eficiencia 57 y
efectividad 58.
Inicialmente Alpha contemplaba la evaluacin de su desempeo a partir de indicadores tcnicos y
operativos propios de cada subproceso; sin embargo, frente al gran nmero de procesos que se
generaron a partir del Proceso de Modernizacin y de implementacin del sistema ERP, la
organizacin opt por reunir subprocesos con objetivos comunes y formular Productos Entregables
a otras reas; con el fin de hacer visible slo la informacin relevante para su evaluacin a nivel
56 Entendida como el grado de cuanto se logra del efecto que se deseaba o se esperaba en la ejecucin de una tarea.
57 Entendida como el logro de un objetivo al menor costo unitario posible, a travs del uso optimo de los recursos
disponibles para la realizacin de una determinada tarea.
58 Entendida como el logro de los resultados de forma eficaz y eficiente.
63
organizacional. La naturaleza propia de cada uno de estos productos hace que sean evaluados con
indicadores de eficacia, de eficiencia y/o de efectividad.
Tabla 11 Macroprocesos de Alpha vinculados al sistema ERP
Porcentaje de Impacto
Sper-Macroprocesos
Estratgicos
Evaluacin
De Soporte
Misionales
Macroprocesos
En
Macroprocesos
Gestin Medioambiental
0,00%
Gestin Estratgica
100,00%
Gestin de Recursos
100,00%
Evaluacin y Control
0,00%
Administracin
85,07%
Comunicaciones
0,00%
Informacin
67,11%
Recurso Humano
98,90%
Finanzas
100,00%
Aspectos Legales
100,00%
Bienes y Servicios
92,00%
Bienes Inmuebles
100,00%
Tecnologa
40,00%
Recurso Misional
12,50%
Gestin Comercial
100,00%
Servicio Misional 1
100,00%
Servicio Misional 2
87,50%
TOTAL
En SperMacroprocesos
88,10%
0,00%
80,04%
93,63%
81,84%
A partir de sesiones de trabajo realizadas conjuntamente con personal del Departamento de

Calidad de Alpha, encargado del seguimiento de dichos indicadores, se empleo una escala de
Likert de 5 puntos para determinar la importancia del indicador para la organizacin; siendo: [1]:
indicador de poca Importancia, [2]: indicador de importancia menor, [3]: indicador de importancia
moderada, [4]: indicador importante y [5]: indicador muy importante para la organizacin.
La relacin entre Productos Entregables y Macroprocesos Misionales, junto a su grado de
evaluacin, puede observarse en la Tabla 13.
64
4.1.4 Determinacin de efectos causados por la implementacin del ERP

A partir de entrevistas realizadas a directores de rea y personal operativo de los procesos
misionales de Alpha, se determinaron los diferentes efectos causados por la implementacin del
sistema ERP en la Organizacin; clasificndolos de acuerdo a lo expuesto por Shang y Seddon
(2000, 2002) en efectos operativos, de gestin, estratgicos, en infraestructura y efectos
organizacionales (Tabla 12).
Tabla 12 Efectos causados por el ERP en Alpha (Macroprocesos Misionales)
Efectos Operacionales Causados
Reduccin de tiempos operativos
Eliminacin de procesos redundantes
Reduccin inventarios
Dependencia tecnolgica (del ERP como herramienta)
Aumento de la carga de trabajo
Efectos de Gestin Causados
Mejor planificacin para el uso de recursos
Estructuracin de procesos administrativos
Aumento de la gestin documental
Efectos Estratgicos Causados
Manejo de proveedores de bienes y servicios
Aumento en la normalizacin de los procesos
Aumento de los criterios de juicio a la hora de toma de decisiones
Disponibilidad de informacin en tiempo real
Disminucin de tiempos de atencin a requerimientos
Efectos en Infraestructura Causados
Visibilidad de la informacin para toda la organizacin
Construccin de objetivos comunes
Costos (Mantenimiento tecnolgico / Personal)
Efectos Organizacionales Causados
Empoderamiento por parte de los miembros de la organizacin (SIC)
Aumento de la capacidad de procesamiento de la informacin
Reduccin de herramientas tecnolgicas
Comprensin del funcionamiento global de la organizacional
Cambio en los procedimientos de trabajo
Aprendizaje y retroalimentacin de conocimientos
65
Tabla 13 Indicadores de gestin misional de Alpha 59

MACROPR.
MISIONALES
Recurso
Misional
PRODUCTOS
Conservacin del Recurso Misional
Indicadores de Gestin Misionales de Alpha

Eficacia
Calf.
Eficiencia
Calf.
Efectividad
ndice de recuperacin fuentes recurso misional
Costo promedio de recuperacin fuentes recurso

misional
No Aplica (N.A.)
Cobertura de fuentes recurso misional
Costo promedio de proteccin recurso misional
N.A.
ndice de proteccin a delimitaciones del recurso

misional
Costo promedio estudios tcnicos para

conservacin recurso misional
N.A.
Nivel de delimitacin recurso misional
Costo promedio de delimitacin recurso misional
N.A.
Recursos misionales intervenidos
N.A.
Nivel de cumplimiento de conservacin del

recurso misional
Costo mantenimiento no prioritario recurso

misional
Costo promedio conservacin recurso misional
N.A.
N.A.
N.A.
Proceso Facturacin
Nivel de atencin al cliente externo
Proyectos de mejoramiento de la Atencin
Gestin comercial interna
Gestin
Comercial
Atencin comercial nivel externo
Venta de servicio misional 1 no convencional
Venta de servicio misional
Informes sobre la gestin comercial

Promocin de condiciones de servicio
Nivel de atencin
Encuesta de satisfaccin a usuarios
Silencios administrativos
5
5
4
4
4
Fallo de recursos a favor del usuario
Costo promedio de reconversin recurso

misional
N.A.
N.A.
N.A.
N.A.
N.A.
ndice de reclamos por facturacin
N.A.
N.A.
Tiempo de atencin de reclamos por facturacin
N.A.
N.A.
N.A.
N.A.
Volumen facturado misional 1 en servicio No

convencional
Volumen facturado misional
Valor facturado de venta misional
ndice de recaudo por venta misional
misional
4
5
5
Ingresos por venta misional 1 en servicio No

convencional
N.A.
N.A.
N.A.
N.A.
Calf.
N.A.
N.A.
N.A.
N.A.
59 En algunos casos, se ha modificado el nombre de los diferentes indicadores de gestin de Alpha, debido a ser informacin confidencial y de divulgacin controlada.
66

MACROPR.
MISIONALES
PRODUCTOS
Proceso de generacin misional 1
Cobertura
Calidad
Generacin servicios no misionales

Distribucin misional 1
Prdidas tcnicas
Servicio
Misional 1
Desarrollo de apoyo tcnico
Gestin operativa 1
Indicadores de Gestin Misionales de Alpha (continuacin)

Eficacia
Calf.
Eficiencia
ndice de generacin
Capacidad de almacenamiento (MA01K10-01)
4
4
N.A.
N.A.
N.A.
N.A.
Cantidad
N.A.
N.A.
Continuidad
N.A.
N.A.
Producto no conforme
N.A.
N.A.
Sistema de distribucin
N.A.
N.A.
Oferta servicio misional 1
Disponibilidad servicio misional 1
N.A.
N.A.
Expedicin de datos tcnicos 1
N.A.
N.A.
Utilizacin servicios no misionales
N.A.
N.A.
N.A.
ndice de prdidas tcnicas misional 1
N.A.
N.A.
ndice de reclamos operativos 1 - misional 1
Tiempo de atencin en daos operativos 1 en
distribucin tipo 1
distribucin tipo 2
distribucin tipo 1
distribucin tipo 2
4
2
5
5
5
5
5
4
3
N.A.
N.A.
N.A.
Vulnerabilidad sistema generacin

Desarrollo apoyo tcnico
Gestin operativa 1
Servicio
Misional 2
Calf.
N.A.
N.A.
Productividad en sistema de generacin
Efectividad
N.A.
N.A.
Gestin operativa 2
Calf.
Servicio misional no productivo
N.A.
N.A.
N.A.
N.A.
N.A.
N.A.
Producto no conforme generacin
N.A.
N.A.
Abastecimiento
N.A.
Costos generacin Sistema 1
N.A.

N.A.
N.A.
ndice de reclamacin operativa 1 - servicio
misional 2
ndice de reclamacin operativa 2 - servicio
misional 2
N.A.
N.A.
N.A.
N.A.
N.A.
Seguimiento financiero a proyectos misionales 2
N.A.
N.A.
Expedicin datos tcnicos 1
Almacenamiento
Continuidad del servicio
Cumplimiento en el servicio 1
Calidad en el servicio misional 1
N.A.
N.A.
N.A.
N.A.
4
3
N.A.
Gestin operativa 2
N.A.
Infraestructura misional 2
Seguimiento de infraestructura a proyectos

misionales 2
67
Dentro de los efectos operacionales causados por la implementacin del sistema ERP en Alpha,
identificados por miembros de la organizacin, el 69,2% de los entrevistados resalt la dependencia
tecnolgica como el principal factor que influye en los Macroprocesos Misionales de la organizacin
a la hora de usar el sistema como herramienta; y en un 23,1% de los casos se consider que el
sistema trajo consigo un aumento en la carga laboral, debido a la necesidad de ingresar informacin
que es vital para otras dependencias y no tanto para los procesos misionales en s (Figura 16).
Figura 16 Efectos operacionales causados
Con respecto a los efectos de gestin causados, el 53,8% de los entrevistados consider que la
implementacin del sistema ERP trajo consigo una mejor planificacin de los recursos, sin embargo
tambin se destaca que el 38,5% considera que los tramites documentales (permisos de trabajo,
solicitudes de materiales, informacin de cuentas de clientes, etc.) se incrementaron (Figura 17).
Figura 17 Efectos de gestin causados
68
El 53,8% de los entrevistados destaco la normalizacin y estandarizacin de procesos como el

factor estratgico ms importante para la organizacin; en virtud de que antes de la implementacin
del sistema ERP, no existan directrices claras de cmo ejecutar las actividades de los procesos
misionales. Solo el 23,1% de los entrevistados destacaron una disminucin en el tiempo dedicado a
la atencin, evaluacin y resolucin de requerimientos entre dependencias (Figura 18).
Figura 18 Efectos estratgicos causados
En cuanto a los efectos sobre la infraestructura de Alpha, los entrevistados destacaron la

disponibilidad y visibilidad de la informacin, como los dos principales factores que propiciaron una
visin e integracin de los elementos funcionales de la organizacin, en un 61,5% y 53,8%
respectivamente (Figura 19).
Figura 19 Efectos de infraestructura causados
69
Dentro de los efectos organizacionales causados (Figura 20), un 61,5% de los entrevistados
destac los cambios en los procedimientos de trabajo como principal elemento de esta clasificacin,
seguidos con un 53,8% del fortalecimiento de la capacidad de procesamiento de la informacin y la
comprensin del funcionamiento de la organizacin.
Figura 20 Efectos organizacionales causados
4.1.5 Correlacin entre Efectos e Indicadores y Determinacin del grado de

impacto
Con el fin de determinar cules procesos Misionales de Alpha fueron afectados por la
implementacin del sistema ERP y determinar especficamente por cul efecto, se procedi a
realizar una correlacin entre los indicadores de gestin de Alpha (Tabla 13) y los efectos
particulares percibidos por los miembros de la organizacin (Tabla 12).
Para tal fin, se desarroll una segunda ronda de sesiones de trabajo conjunto con los directores y
trabajadores de las diferentes reas de los Macroprocesos Misionales de Alpha que colaboraron
con la identificacin de los efectos causados. Estos miembros de la organizacin, a partir de su
trabajo diario en sus respectivos procesos, identificaron cual efecto del Sistema haba tenido
inferencia en un determinado indicador.
De forma simultnea se determino: 1) la contribucin del sistema ERP, al desempeo de la
organizacin; dndole un valor de cero [0] para efectos nulos (que no se dieron) o indiferentes, uno
[1] para un impacto causado dbil, dos [2] efectos de mediano grado y tres [3] si se considera que el
sistema ERP tuvo un impacto en alto grado en el indicador fijado por la organizacin; y 2) si estos
impactos fueron positivos o benficos para la organizacin [+] o si por el contrario fueron negativos
o perjudiciales [-]. Los resultados de este ejercicio pueden observarse en la Tabla 14.
Es importante destacar que con el fin de dar valides y confiabilidad a la informacin que sirvi de
base para este paso del mtodo, y todo el proceso de evaluacin, se conto en todo momento con la
70
ayuda y asesora de uno de los profesionales del Departamento de Calidad de Alpha en base a las
Polticas Empresariales y el Plan General Estratgico de Alpha
4.1.6 Resultados de la evaluacin de impacto
A partir de la sumatoria de productos, de la pareja conformada por el grado de importancia de los
indicadores de gestin para cada uno de los procesos misionales (variable a) y el grado de impacto
de los efectos del sistema ERP en dichos indicadores (variable b), se determin la calificacin
global del impacto causado por el sistema ERP en Alpha (Ecuacin 1), por ende tenemos:
Ecuacin 1 Impacto del sistema ERP en la organizacin
( ) = 9243 =
=1
El impacto potencial esperado por Alpha, determinado por la Ecuacin 2, consistira en haber
obtenido nicamente fuertes impactos positivos por la implementacin del sistema ERP; por lo cual
obtendramos el siguiente resultado:
Ecuacin 2 Impacto potencial del sistema ERP en la organizacin
( ) = 12954 =
=1
La calificacin final o global de la implementacin del sistema ERP en Alpha, se obtiene de la

relacin entre el impacto del ERP y el Impacto potencial del mismo, tal como se muestra a
continuacin (Ecuacin 3):
Ecuacin 3 Impacto global del sistema ERP en la organizacin
9243
= 0,71
12954
Realizando una transformacin a una base 5 (con el fin de emplear una escala de Likert de 5
puntos) y obtener un valor de mayor familiaridad, se tiene que:
4
Recordando la categorizacin tomada en la escala Likert ([1]: Impacto muy dbil, [2]: Impacto dbil,
[3]: Impacto medio, [4]: Impacto importante y [5]: Impacto muy importante), podemos decir que los
71
procesos de implementacin y post-implementacin del sistema ERP SAP en Alpha, tuvo un

impacto importante para la organizacin.
Es importante recordar que para la evaluacin del impacto acontecido por la implementacin del
ERP en Alpha, ste trabajo emple un mtodo que refleja el grado de aceptacin de la herramienta
y su contexto dentro de la cultura organizacional de la empresa. Otras mtricas de ndole financiero
o aquellas relacionadas con el tiempo y costos de implementacin, podran arrojar otro tipo de
resultados relacionados con el xito del sistema en la organizacin.
72
Tabla 14 Correlacin entre indicadores y efectos causados en Alpha
Correlacin entre indicadores y efectos causados
Carga de trabajo
Gestin documental
Aumento de criterios para toma de decisiones
Disminucin tiempos atencin a requerimientos
Visibilidad de la informacin en la organizacin
Cambios en procedimientos de trabajo
Capacidad de procesamiento de informacin
Comprensin del funcionamiento organizacional
Retroalimentacin
Empoderamiento de empleados
Reduccin de aplicativos
-2
-1
-2
92
-2
76
ndice de proteccin a delimitaciones del recurso misional
-2
-2
-1
57
Nivel de delimitacin recurso misional
-1
63
Calf.
SUMAS DE
INDICADORES * IMPACTO
(a*b)
Eficacia
Eficiencia
Eficacia
Eficiencia
Eficacia
Eficiencia
Servicio
Misional 2
Efectos Organizacionales
Causados
Indicadores
Gestin
Comercial
Efectos de Infraestructura
Causados
Cobertura de fuentes recurso misional
Indicadores de
Gestin
Macroprocesos
Misionales
Recurso
Misional
Efectos Estratgicos
Causados
ndice de recuperacin fuentes recurso misional
Efectos causados percibidos por la implementacin

del Sistema ERP en Alpha
MACROPR.
MISIONALES
Efectos de Gestin
Causados
Dependencia Tecnolgica
Recursos misionales intervenidos
-1
-2
-2
148
Nivel de cumplimiento de conservacin del recurso misional
-2
-1
-1
160
Costo promedio de recuperacin fuentes recurso misional
-1
-2
93
Costo promedio de proteccin recurso misional
-1
108
Costo promedio estudios tcnicos para conservacin recurso misional
-2
132
Costo promedio de delimitacin recurso misional
-2
62
Costo mantenimiento no prioritario recurso misional
-2
-1
15
Costo promedio conservacin recurso misional
-2
120
Costo promedio de reconversin recurso misional
120
Informes sobre la gestin comercial
-3
-3
230
Promocin de condiciones de servicio
245
Nivel de atencin
-1
164
Encuesta de satisfaccin a usuarios
-2
-1
128
-2
-2
176
-2
-1
136
Volumen facturado misional 1 en servicio No convencional
-2
-1
-1
36
Volumen facturado misional
-3
-2
-1
152
Valor facturado de venta misional
-3
-2
-2
215
ndice de recaudo por venta misional
-3
-2
-2
205
Tiempo de atencin de reclamos por facturacin misional
-3
-1
-2
220
-2
-2
160
-3
-1
265
Ingresos por venta misional 1 en servicio No convencional
-1
-1
25
-2
188
-2
123
Seguimiento de infraestructura a proyectos misionales 2
-3
-2
-2
220
ndice de reclamacin operativa 1 - servicio misional 2
-3
-1
-1
156
ndice de reclamacin operativa 2 - servicio misional 2
-3
-1
140
Seguimiento financiero a proyectos misionales 2
-3
-1
-2
220
73

(Continuacin)
Carga de trabajo
Gestin documental
Aumento de criterios para toma de decisiones
Disminucin tiempos atencin a requerimientos
Visibilidad de la informacin en la organizacin
Cambios en procedimientos de trabajo
Capacidad de procesamiento de informacin
Comprensin del funcionamiento organizacional
Retroalimentacin
Empoderamiento de empleados
Reduccin de aplicativos
-2
-1
116
-2
-1
-1
140
Cantidad
-1
-1
-1
185
Continuidad
-1
-1
215
Oferta servicio misional 1
-2
-2
-1
190
Disponibilidad servicio misional 1
-2
-2
180
-2
-1
132
-1
-1
-1
93
Servicio misional no productivo
-1
136
Eficacia
Indicadores
Calf.
SUMAS DE
INDICADORES * IMPACTO
(a*b)
Efectos Organizacionales
Causados
MACROPR.
MISIONALES
Eficiencia
Efectos de Infraestructura
Causados
Capacidad de almacenamiento (MA01K10-01)
Indicadores de
Gestin
Macroprocesos
Misionales
Efectividad
Efectos Estratgicos
Causados
ndice de generacin
Efectos causados percibidos por la implementacin

del Sistema ERP en Alpha
Servicio
Misional 1
Efectos de Gestin
Causados
Dependencia Tecnolgica
Correlacin entre indicadores y efectos causados
Utilizacin servicios no misionales
-1
-2
34
ndice de prdidas tcnicas misional 1
-3
-2
156
-2
-2
200
Tiempo de atencin en daos operativos 1 en distribucin tipo 1
-3
-1
-1
168
-3
-2
188
-3
-1
175
-3
-2
-2
190
-3
-2
-2
172
-2
192
-2
-1
129
Producto no conforme
-1
-2
-3
175
Sistema de distribucin
-3
-2
-2
225
Almacenamiento
-3
-2
180
-1
-1
78
Continuidad del servicio
-3
-2
-1
235
Cumplimiento en el servicio 1
-2
-3
185
Calidad en el servicio misional 1
-3
-2
-2
230
Producto no conforme generacin
-1
168
Abastecimiento
-3
-1
-1
126
9243
74
75
5. OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES
5.1
De la Evaluacin Actual del sistema ERP en Alpha
A partir de la evaluacin realizada con el mtodo U&R en el Capitulo 4 (Evaluacin de la

contribucin del ERP en la empresa caso de estudio), podemos observar que entre los factores que
tuvieron mayor impacto ([+3]: impacto de alto grado positivamente causado por la implementacin
del sistema ERP), se encuentran: 1) la contribucin al desarrollo de una mejor planificacin para el
uso de los recursos de la organizacin, 2) estructuracin de los procesos administrativos,
permitiendo realizar una mejor gestin de dichos recursos, 3) aumento del nmero de elementos de
juicio para la toma de decisiones, 4) disminucin del tiempo requerido para atender requerimientos
de entes internos y externos, 5) disponibilidad y 6) visibilidad de la informacin de la organizacin
segn el tipo de usuario que accede a esta y 7) aumento en la capacidad de procesamiento de la
informacin existente en la organizacin (Figura 21).
Al recordar las premisas por las cuales Alpha decidi adquirir el sistema ERP: centralizacin y
disponibilidad de la informacin, cobertura de los requerimientos funcionales, construccin de
capacidades de anlisis y mejor administracin de los procesos y los recursos; podemos sealar
que todas estas se encuentran contempladas dentro de los efectos percibidos como de alto grado
de impacto positivo en la organizacin, por lo cual se puede concluir que la implementacin del
sistema ERP fue exitosa para Alpha en la medida que cumpli con sus expectativas. Esto adems
se ratifica con el ndice de impacto global registrado en la evaluacin (Ecuacin 3 Impacto global del
sistema ERP en la organizacin).
Tambin se puede observar que dos de los factores que inicialmente se consideraron como
importantes: 1) reduccin de inventarios y 2) aumento de la carga de trabajo, no han tenido para la
organizacin la contribucin que inicialmente se prevea; siendo encontrados como inexistentes o
indiferentes para la organizacin en la mayora de los casos. Dentro de la informacin recopilada en
entrevistas, no se encontr evidencia que pudiera explicar el comportamiento del primero de los
factores; sin embargo para el segundo se encontr que hubo una transferencia de cargas laborales
de aspectos tcnicos y operativos a aspectos administrativos y de gestin.
77
Figura 21 Moda de las correlaciones entre indicadores y factores en Alpha
78
Por otro lado el factor que se percibi como el de mayor impacto negativo, fue la dependencia tecnolgica
causada por el uso del sistema ERP como herramienta, para los diversos procesos de negocio de la
organizacin. En relacin a este hecho, al momento realizar esta investigacin, el Director del SIE
comento:
Cuando se realiz el cambio de versin de SAP de R/3 a ECC 6.0, se afecto el desempeo de los
procesos de la empresa. () La migracin tom 15 das en los cuales la organizacin no cont
con informacin oportuna que le permitiera la toma de decisiones. () a partir eso entendimos que
no podamos depender de SAP como herramienta; por lo cual hoy en da contamos con todo un
sistema de contingencia, que nos permite operar normalmente si SAP sale de funcionamiento. 60
5.2
Lmites de la Investigacin y Vas Futuras
Si bien este documento no es un trabajo concluyente, esta investigacin expone una serie de factores que
inciden directamente sobre el xito de un sistema ERP, no solamente en el contexto de una empresa
pblica colombiana, sino en el contexto de cualquier organizacin colombiana. Los resultados
exploratorios presentados, permiten a los directivos de las organizaciones, generar estrategias tendientes
a minimizar todos aquellos factores de riesgo que pudiesen inferir en los procesos de implementacin y
post-implementacin de un sistema ERP en Colombia.
Consideramos que la metodologa de evaluacin seleccionada para esta investigacin, es la ms
pertinente para el caso de estudio desarrollado. Las empresas pblicas suelen caracterizarse por tener
trabajadores con posiciones ms preponderantes a la hora de tomar decisiones estratgicas y
trascendentales para la organizacin, que los trabajadores de organizaciones privadas; por lo cual, el
haber optado por una metodologa con un punto de vista social y cultural, nos permiti exponer las
circunstancias particularmente interesantes que afectaron los procesos de implementacin y postimplementacin del sistema. Bajo otras perspectivas de anlisis, estas circunstancias hubiesen sido
desconocidas y pasadas por alto como factores que propician el xito o el fracaso de este tipo de
tecnologas; aunque reconocemos que se desconocieron evaluaciones tan importantes como las
econmicas, donde las mtricas financieras hubiesen permitido determinar la relacin costo / beneficio de
adquirir un sistema ERP.
Creemos que un siguiente paso en la investigacin es el de comparar diferentes procesos de seleccin,
adquisicin, implementacin y post-implementacin de sistemas ERP en el contexto colombiano, con el fin
de apoyar o refutar los planteamientos expuestos en este trabajo y enriquecer la literatura sobre el tema,
para ofrecer directrices que permitan a los empresarios del pas afrontar la implementacin de estos
sistemas con menor riesgo.
60 No se precis por parte de los directivos de Alpha ste mecanismo de contingencia, por ser considerarse de carcter
estratgico y mxima seguridad para la empresa.
79
De igual forma consideramos que es pertinente elaborar herramientas que faciliten a las organizaciones
colombianas el poder decidir si es conveniente o no, la adopcin de uno de estos sistemas; ya que para
las organizaciones que adoptan sistemas ERP basados en objetivos tangibles o tcnicos, puede ser ms
factible la obtencin de beneficios a corto plazo, si implementan aplicaciones especficas para dar solucin
de sus necesidades particulares. En cambio, cuando los motivos expresados son de carcter estratgico,
la implementacin de un sistema ERP puede traer a largo plazo mejores beneficios estratgicos para la
organizacin que cualquier otra tecnologa (Nicolaou, 2004; Gupta y Kohli, 2006; Raymond y Bergeron,
2008).
5.3
Recomendaciones a las Organizaciones Colombianas
A partir de la investigacin realizada y como aporte a la literatura sobre sistemas ERP en las
organizaciones pblicas colombianas, presentamos siete factores claves que consideramos se deben
tener en cuenta en el proceso de adquisicin, implementacin y post-implementacin de esos sistemas,
con el fin de que sus directivos formulen estrategias que minimicen los factores de riesgo que puedan
propiciar el no xito de su implementacin en este tipo de organizaciones (Figura 22).
Figura 22 Factores claves al implementar un sistema ERP 61
61 En organizaciones pblicas colombianas
80
Estructura organizacional con un alto grado de madurez: Los procesos de la organizacin deben
ser conocidos, comprendidos y altamente aceptados por todos los miembros de la organizacin
(Peslak, 2006), con el fin de:
1) Transmitir al proveedor del sistema ERP, y a la consultora que realice su implementacin, las
necesidades organizacionales que se deben suplir para que el sistema ERP se convierta en una
herramienta tecnolgica que proporcione valor agregado a la organizacin.
2) Dar a conocer a los miembros de la organizacin sus deberes y responsabilidades con otras reas de la
empresa a travs del sistema ERP y conocer de igual forma, los insumos que suplen las necesidades de
sus procesos de negocio.
Algunos de los efectos positivos de la implantacin de un sistema ERP se observan a nivel global y otros a
nivel local, sin embargo solo si se comprenden los beneficios locales se puede comprender el cmo se
producen los beneficios globales dentro de la organizacin (Gattiker y Goodhuez, 2005).
Cultura Organizacional comprometida con el cambio: Al estar los sistemas ERP presentes de
forma transversal a travs de toda la organizacin, se requiere de una cultura organizacional
consiente de la importancia de implementar este tipo de sistemas y con un firme compromiso de
asumir los retos que ste impone.
Ranganathan y Brown (2006) afirman que lo qu realmente crea valor para la firma a la hora de
implementar un sistema ERP es el grado de integracin de todas las dependencias de la organizacin a
travs del sistema; por lo cual se requiere del apoyo, tanto de la gerencia como de los trabajadores, para
ser adoptado con xito (Kallunki et al., 2010); ya que cuando un sistema ERP es usado por ambos actores
de una manera eficiente, se pueden alcanzar los objetivos trazados y proveer un mejor desempeo para la
organizacin (Deephouse y Heugens, 2009).
Mecanismos para disminuir la resistencia al cambio: Un tercer factor preponderante es el

determinar mecanismos tendientes a la disminucin de la resistencia al cambio, que provoca la
implementacin de cualquier IT, tanto en la etapa de implementacin como de postimplementacin del sistema (Aladwani, 2001, Battilana et al., 2010).
La capacidad de respuesta es fundamental para que una organizacin evite las dificultades asociadas al
cambio que provoca la implementacin de un sistema ERP (Aladwani, 2001); por lo cual se recomienda la
institucionalizacin de procesos de comunicacin de doble va, que permitan a los trabajadores conocer
las polticas adoptadas por los directivos de la organizacin y estos ltimos a su vez conocer la percepcin
que tienen los trabajadores sobre el sistema ERP. Esto conlleva a una coalicin entre todos los miembros
de la organizacin para apoyar los procesos de cambio requeridos; sin importar el grado de beneficio
particular que perciba cada uno de ellos (Battilana et al., 2010).
81
Conformacin de un Sistema Integrado Empresarial. Se requiere contar con un ente cuya funcin
principal sea la de centralizar y sistematizar toda la informacin de la organizacin.
Cuando se conforma esta dependencia en la organizacin se aumentan las posibilidades de xito debido a
este tipo de tecnologas requiere personal idneo para atender sus necesidades tcnicas y administrativas.
Por otro lado, se disminuye la dependencia tecnolgica frente al proveedor del sistema ERP. Markus y
Tanis (2000) y Inedo y Nahar (2009) sugieren que la base de conocimiento o la experiencia de
profesionales en tecnologas de la informacin, son un elemento esencial para obtener los beneficios
esperados por la implementacin de los sistemas ERP.
Continuos procesos de capacitacin y aprendizaje. Cuando se realiza una inversin en este

sentido, la organizacin esta asegurando en alto grado, la correcta utilizacin de la herramienta.
Las organizaciones deben ser consientes que la calidad en los datos (precisin y relevancia para los
procesos de negocio) es un factor crtico para obtener muchos de los beneficios qu se esperan
del sistema (Gattiker y Goodhue, 2005), por lo cual los procesos de capacitacin permiten que se
minimicen errores como el ingres de informacin errnea al sistema, por el desconocimiento
funcional del mismo.
Por otro lado, la organizacin debe proveer mecanismos que permitan que el conocimiento acerca de la
herramienta, se transfiera a todos los miembros de la organizacin involucrados, para proveer procesos de
retroalimentacin que enriquezcan al sistema y contribuyan a su crecimiento y fortalecimiento. Al
considerar la naturaleza tpica de los procesos de aprendizaje organizacional, Freiling y Fichtner (2010)
nos seala que deben ser plenamente integrados a la organizacin.
Tanto los procesos de capacitacin como los de aprendizaje, son elementos cruciales en las
organizaciones para minimizar la dependencia tecnologa que se presenta con el proveedor del sistema y
con el ERP como herramienta tecnolgica (Nicolaou, 2004).
Establecimiento de una metodologa de implementacin. A pesar de que en la actualidad los

proveedores de sistemas ERP poseen metodologas propias para la implementacin de sus
aplicativos, estas son metodologas estndar para la implementacin a nivel mundial; en las
cuales no se tiene en cuenta la idiosincrasia particular de cada organizacin, por lo cual se
requiere por parte de la organizacin el establecimiento de procedimientos propios que fortalezcan
dicho proceso.
Esto implica una valoracin de todos los factores endgenos y exgenos que puedan afectar el
cronograma de implementacin y los costos relacionados con el proceso. Ranganathan y Brown (2006)
propone que son tres las decisiones claves a la hora de implementar un sistema ERP: (1) la eleccin de
los mdulos a implementar (mbito funcional), (2) la eleccin de los sitios donde el sistema ser
implementado y (3) la eleccin del proveedor del sistema ERP.
82
Promocin de parmetros de medicin y control. Tanto en la etapa de implementacin como de

post- implementacin del sistema ERP, se debe determinar que se est haciendo y cmo se est
haciendo; con el fin de permitir minimizar los riesgos en que se pueda incurrir.
Las organizaciones deben cerciorarse de qu sus miembros estn llevando a cabo las rutinas, prcticas y
conductas previamente establecidas, con el fin de reducir esfuerzos y no malgastar recursos.
Al realizar las diferentes evaluaciones de los subprocesos y procesos, es conveniente que las
organizaciones tengan presente las expectativas que tenan del sistema ERP al momento de su
adquisicin, y compararlas con su aporte real a la organizacin; y poder as, tomar las medidas necesarias
para encausar esta herramienta dentro de las directrices trazadas por la organizacin. Recordemos que la
literatura sobre ERP destaca que dentro de los factores que ms contribuyen al fracaso de los sistemas
ERP, se cuentan el no cumplimiento de los tiempos y costos presupuestados (Parr y Shanks, 2000;
Nogeste y Walker, 2005, Peslak, 2006).
83
84
6. CONCLUSIONES
Las necesidades cambiantes de las actuales economas, estn haciendo que las organizaciones busquen
nuevas herramientas que les permitan mantener su competitividad. En este aspecto, una de las
tecnologas que ms ha comenzado a ser adoptada, es la de los Sistemas de planificacin de recursos
empresariales o sistemas ERP, representando hasta el 30% de todas las actividades de cambio ms
importantes de las organizaciones en la actualidad; debido en gran parte, a la creencia de qu su
implementacin trae consigo ventajas competitivas frente a la industria y qu son herramientas
estratgicas para la supervivencia en los actuales mercados globalizados.
Este trabajo tuvo como objetivo identificar diversos factores de xito y fracaso presentes en el proceso de
implementacin del sistema ERP en Alpha, una empresa pblica colombiana, que recurri a esta
tecnologa por considerar que contribua a suplir sus requerimientos administrativos, financieros, tcnicos y
operativos, para la gestin de sus procesos de negocio. El desarrollo de la investigacin, en procura del
cumplimiento de este objetivo, nos permite presentar dos tipos de conclusiones:
1) (Evaluacin de la contribucin del ERP en la empresa caso de estudio)
Metodolgicas y de la Disciplina, nacientes de la fundamentacin terica presente en la literatura de
sistemas ERP, Cultura e Impacto Organizacional; y que fue presentada en el Capitulo 1 (Fundamentos
tericos)
2) Particulares del Caso de Estudio, originadas por la descripcin del proceso de implementacin del
sistema, tratada en el Capitulo 3 (Descripcin del proceso de implementacin de un ERP en empresa
pblica colombiana) y la evaluacin de la contribucin del sistema a la organizacin, realizada en el
Capitulo 4 (Evaluacin de la contribucin del ERP en la empresa caso de estudio)
6.1
Metodolgicas y de la Disciplina
El estudio de los Sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP) es considerado como

uno de los temas ms importantes e interesantes en la literatura de IT, debido a la amplia gama de
beneficios que stos ofrecen cuando son exitosamente implementados por la organizacin; pero
tambin son ampliamente estudiados por las grandes prdidas que pueden conllevar, tanto en
aspectos econmicos como estratgicos, cuando no son perfectamente asimilados; siendo su
estudio particular para cada caso.
85
Los ERP son sistemas de informacin caracterizados por su alto grado de complejidad, que al ser
utilizados por las organizaciones para centralizar sus bases de datos, hacen visible su informacin
a todos los miembros de la organizacin en tiempo real; propiciando en la organizacin la creacin
de capacidades de anlisis sobre sus datos con el fin de coordinar y administrar de mejor manera
sus recursos en cualquiera de los componentes organizacionales.
Los principios que motivan la adopcin de un sistema ERP son bsicamente dos: 1) motivos
tcnicos (integracin funcional de sistemas, reduccin de costos de mantenimiento, etc.) y 2)
motivos estratgicos o de negocio (aumento de la productividad, mejora en la eficiencia de los
procesos, aumento de la calidad de bienes y productos, etc.)
El xito de un sistema ERP depende en gran parte de la seleccin del proveedor del sistema y de
los mdulos a implementar en la organizacin. Estos mdulos, a pesar de ser desarrollados en
base a los mejores estndares en la industria, pueden presentar diferencias frente a los
requerimientos de la organizacin, dando lugar a tener que decidir entre la personalizacin del
sistema, la re-ingeniera de los procesos de negocio o una combinacin de las anteriores;
limitando la relacin funcional existente entre las diversas unidades de negocio y requiriendo el
desarrollo de nuevas habilidades y nuevas competencias en la organizacin.
Deficientes procesos de planificacin, no solamente en aspectos tcnicos, operativos y

administrativos, sino tambin en aspectos relacionados con elementos culturales y de gestin del
cambio, no permiten que exista coherencia en las actividades a desarrollar en las etapas de
implementacin y post-implementacin del sistema, conllevando a un incumplimiento de los
tiempos y costos proyectados inicialmente, colocando en peligro la viabilidad del proyecto.
La implementacin exitosa de un sistema ERP requiere de una cultura organizacional con un alto
grado de participacin y concientizacin de los miembros de la organizacin. El fortalecimiento de
las actitudes de los miembros de la organizacin, tanto gerenciales como por parte de los
trabajadores, permite la apropiacin de la herramienta y qu las personas sean menos propensas
a resistirse a la introduccin de dicha tecnologa. Una actitud positiva hacia el cambio es una
condicin previa para el xito.
La resistencia al cambio es uno de los principales fenmenos que propician el no xito de un

sistema ERP, siendo originada por: 1) una percepcin errnea sobre la implicacin de la adopcin
de la nueva tecnologa (p. ej. amenaza sobre sus puestos de trabajo), y 2) la idea del tener que
dejar de realizar prcticas que son habituales para la organizacin. El estableciendo de
mecanismos que permitan acuerdos sobre cuestiones fundamentales y permitan la reconciliacin
de las diferencias que pudiesen surgir en los procesos de implementacin y post-implementacin
del sistema, son requerimientos bsicos en procura de alcanzar el xito del mismo.
Dentro de los aspectos que hacen considerar como no exitosa la implementacin de un sistema
ERP se encuentran la falta de mecanismos de apoyo que permitan entender los nuevos procesos
86
y flujos de trabajo y la falta de compresin del sistema por parte de los usuarios finales. Esto se
manifiesta a partir de: 1) deficientes mecanismos de capacitacin y apropiacin de la tecnologa, y
2) inadecuados canales de comunicacin que transmitan los objetivos que la Gerencia pretenda
alcanzar con la adquisicin e implementacin del sistema ERP y que a su vez retroalimenten a los
directivos, sobre las perspectivas y necesidades que se tienen los miembros de la organizacin
con respecto al sistema.
Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto, se puede afirmar que la implementacin de un sistema
ERP es un ejercicio complejo en innovacin tecnolgica y en cambio organizacional, lo cual implica un
tratamiento particular para cada organizacin. El xito de un sistema ERP es la suma de las diferentes
valoraciones y ponderaciones de los factores exgenos (p. ej. proveedor del sistema, factores
tecnolgicos, etc.), y endgenos (p. ej. Cultura Organizacional, resistencia al cambio, etc.,) que afectan a
las organizaciones. Solo la identificacin, formulacin y el desarrollo de metodologas particulares, hacen
que se minimicen los riesgos de qu estos factores hagan presencia en las etapas de implementacin y
post-implementacin del sistema ERP.
6.2
Particulares del Caso de Estudio
Los procesos de adquisicin e implementacin de un sistema ERP en Alpha, se determin a partir

de la identificacin de sus necesidades organizacionales y la necesidad de darles una adecuada
respuesta. El tener claro que se requera de una herramienta que centralizara toda la informacin
de la empresa, estuviera a disposicin en todo momento y en tiempo real, fuera integrada,
cubriera el mayor nmero de requerimientos funcionales y de informacin de las reas de negocio
e incorporar las mejores prcticas a nivel mundial, permiti a Alpha establecer objetivos claros en
procura de la aceptacin del sistema.
La seleccin de un proveedor a partir de un proceso metodolgico mediante invitacin pblica con

mltiples oferentes y basada en la ponderacin de factores considerados por Alpha como
primordiales para quien desease proveer el sistema ERP (financieros, de soporte, de experiencia,
implementacin y caractersticas del producto), permiti a la organizacin explorar las ventajas y
desventajas de cada uno de los oferentes y escoger la compaa que mejor se adecuara a sus
necesidades y requerimientos.
La seleccin de un nico proveedor para el sistema ERP, permiti a Alpha: 1) concentrar sus
esfuerzos en la implementacin tcnica del sistema y en la generacin de las metodologas
requeridas para la gestin del cambio; en lugar de preocuparse de la coordinacin que se
requerira entre diferentes proveedores, y 2) no tener que crear nuevas interfaces para la
comunicacin entre los diversos mdulos del sistema, que podran originar inconvenientes en la
integridad del mismo.
Al ser los sistemas ERP una tecnologa nueva para Alpha, la conformacin de un comit
evaluador multidisciplinario permiti a Alpha explorar las ventajas y desventajas de cada uno de
87
los oferentes frente a sus respectivas reas de trabajo y recomendar la adquisicin del sistema
que consideraron que contribuira de mejor manera al cumplimiento de los requerimientos
particulares para cada uno de los procesos de negocio de Alpha y de los requerimientos globales
al considerar a la organizacin como un solo ente.
La conformacin del Sistema Integrado Empresarial de Alpha (SIE) a travs de la promocin de

talentos, gener sentimientos de valoracin, apropiacin y pertenencia entre los trabajadores de la
empresa, contribuyendo a minimizar la resistencia al cambio que origin la implementacin del
sistema ERP; sin embargo consideramos como desacierto, el incumplimiento de las promesas
hechas a estos miembros de la organizacin, para asumir la direccin de los procesos de negocio
en los cuales se haban capacitado, ya que ha propiciado desde la implementacin del sistema la
salida del 48% del talento humano que haba sido certificado directamente por SAP Andina, lo cual
signific una importante prdida del conocimiento acerca del sistema y de inversin por parte de la
organizacin. Los miembros de la organizacin que perciben que pueden ganar algo tienden a
apoyar las iniciativas de cambio y quienes tienen algo que perder se resistirn a ello.
Fue sumamente importante para la aceptacin del sistema en su etapa de post-implementacin, la

institucionalizacin de lineamientos de capacitacin y entrenamiento sobre el mismo. Esto permite
a Alpha contar con personal calificado para la ejecucin de las diferentes actividades de manejo y
mantenimiento del sistema, garantizando en alto grado la correcta utilizacin del mismo. La
calidad de la informacin con que se alimenta al sistema y la operatividad del mismo, son dos
elementos cruciales para preservar el xito de un sistema ERP.
Solo hasta que se defini claramente la estructura de negocios de Alpha, pudo comenzarse la
implementacin del sistema ERP permitiendo a cada rea de la empresa conocer sus
responsabilidades con los dems entes de la organizacin y con el propio sistema. El qu Alpha
no contara con una estructura de negocios claramente definida puso en riesgo la ejecucin del
proyecto y por ende el xito del mismo. Gracias al compromiso suscrito entre Alpha, el gobierno
local, la Nacin y otros entes de orden nacional, permiti asumir los sobrecostos originados por los
diversos retrasos acontecidos en el cronograma de implementacin del sistema.
La sinergia metodolgica entre las polticas propuestas por Alpha para manejo del cambio, la
participacin activa de los miembros de la organizacin y el sindicato de trabajadores y los
procesos de implementacin propuestos por SAP Andina mediante su metodologa ASAP,
permiti a la empresa incorporar el sistema ERP a su propia Cultura Organizacional contribuyendo
al xito de su aceptacin.
88
Recapitulando la informacin anteriormente expuesta en los apartados de conclusiones (Evaluacin de la

contribucin del ERP en la empresa caso de estudio)
Metodolgicas y de la Disciplina y conclusiones Particulares del Caso de Estudio, podemos presentar la
Tabla 15 de factores que propiciaron el xito de la implementacin del sistema ERP en la empresa pblica
que sirvi de caso de estudio para la presente investigacin.
Tabla 15 Factores que propiciaron el xito de la implementacin del ERP en Alpha
Factores que propiciaron el xito de la
implementacin del ERP en Alpha
1 Identificacin de las necesidades organizacionales

2 Realizacin de un proceso de seleccin metodolgico
3 Seleccin de un nico proveedor para todo el sistema
4 Conformacin del Sistema Integrado Empresarial
5
Conformacin de un comit evaluador multidisciplinario para el

proceso de seleccin del proveedor
6 Institucionalizacin de lineamientos de capacitacin y entrenamiento

7 Definicin de la estructura de negocios de la organizacin
8
Establecimiento de mecanismos tendiente a vencer la resistencia al

cambio por la implementacin de una nueva tecnologa
Cultura Organizacional con un alto grado de participacin y

concientizacin
10
Establecimiento de mecanismos tendiente a entender los nuevos

procesos de negocio y el funcionamiento del sistema
11
Sinergia entre la metodologa de implementacin tcnica del sistema

y la metodologa empleada para el manejo del cambio
89
90
91
A. Anexo: Cuestionarios y Entrevistas

A.1 Cuestionario Gua Proceso Implementacin
Las siguientes preguntas fueron elaboradas con el fin de abarcar, en la mayor medida posible, los
procesos de implementacin y post-implementacin del Sistema SAP R/3 y posteriormente SAP ECC 6.0,
en Alpha.
Proceso Modernizacin y Pre-implantacin
1) Por qu se requera un proceso de modernizacin en la compaa? (Situacin en 1999)
2) Cmo se llego a la conclusin de que se requera un ERP?
3) Existi un proceso de comunicacin mediante el cual, se le informo a los miembros de la organizacin la
importancia de la implementacin de SAP para la empresa?
a. Este proceso de comunicacin fue un aspecto crtico del proceso de cambio?
Implantacin y Proceso de Cambio Cultural
4) Que tanto se modifico la estructura organizacional de Alpha para adaptarse a los requerimientos
funcionales de SAP?; y Que tanto se modificaron los procesos estndar de SAP, como mejores prctica,
para cumplir con los requerimientos y necesidades operativas de Alpha?
5) Bajo qu criterios se seleccion el nmero de licencias a comprar? y Cmo se selecciono al personal
que haran uso de dichas licencias?
6) El contrato de compra e implementacin de SAP contemplaba la capacitacin a un nmero determinado de
funcionarios de la compaa:
a. Cmo como fue su proceso de adiestramiento y capacitacin en el uso de la herramienta?,
b. Existieron procesos de motivacin para aprender el uso de la herramienta?
c. Se cumpli con dichos incentivos?
d. Dnde estn esos funcionarios hoy en da?
e. Ocuparon cargos de lderes de grupo?
7) Cmo fue la reaccin de los empleados frente al hecho de cambiar la herramienta que habitualmente
manejaban, para entrar a manejar SAP?
a. Cmo se afronto el cambio en la forma de hacer las cosas?
93
8) Cmo fue la relacin entre SAP (o Parthers SAP) y los trabajadores de Alpha cuando el sistema se estaba
implementando?
a. Cul es la relacin actual entre SAP AG y Alpha?
9) Se conto con los recursos suficientes para adelantar un Proceso de Adaptacin al Cambio?, producto de
la implementacin de SAP.
Post -Implantacin
10) La implementacin de SAP permiti centralizar la informacin de la organizacin?
a. Existen aplicativos que sirven de soporte a los procesos de la organizacin, aparte de SAP?
11) Existe dependencia tecnolgica para el mantenimiento, actualizacin o soporte del ERP por parte de SAP
o alguno de sus parther o consultores?
a. La empresa ha generado el conocimiento necesario para dar respuesta a sus necesidades?
12) Cmo se realiza el proceso de capacitacin del personal que haciende o se traslada horizontalmente, en
lo referente a SAP?
a. Qu personal hace las capacitaciones hoy en da en la organizacin?
b. Existen protocolos para la transferencia de conocimiento?
13) Frente al proceso de capacitacin que se realizaba cuando se estaba implementando SAP y el que se
realiza hoy:
a. Ha mejorado la transferencia de conocimiento de SAP como herramienta?
b. Existe Apropiacin de la herramienta o por el contrario hay prdida del sentido de globalidad e
importancia de la aplicacin?
14) Las personas que emplean SAP:
a. Son consientes de la importancia de la calidad de la informacin que ingresan al sistema?
b. Son consientes de que esta informacin es visible para toda la organizacin?
c. Cmo se realiza la labor de control sobre la informacin que se ingresa al Sistema? (Veracidad,
oportunidad, pertinencia)
15) Qu mecanismos existen para indagar sobre las necesidades que tienen los miembros de la organizacin
sobre sus procesos y que deben ser satisfechas por SAP?
16) Se emplea SAP como herramienta estratgica para la toma de decisiones?
a. Cmo sirve SAP para afrontar nuevas necesidades y nuevas oportunidades de negocio?
b. La implementacin de SAP ha mejorado la competitividad y la productividad de la empresa?, y
Cmo lo ha hecho?
17) Existe un proceso de mejora continua alrededor de SAP?
18) Cmo sera el panorama actual de la empresa si no se hubiera tomado la decisin de adquirir SAP?
19) En cuanto a tiempo y costos:
a. Cmo se paso de 17 meses a 50 meses?
b. Cmo se paso de $20.625 a $46.067 Millones?
94
20) Despus de estos aos de haber sido entregado el sistema ERP a la empresa:
a. Considera que SAP si es correctamente utilizado?
b. Ha tenido un efecto positivo o negativo en la organizacin y porque?
c. Qu beneficios a trado la implementacin de SAP en la organizacin? y Qu aspectos
negativos?
Debido a la naturaleza semi-estructurada de las entrevistas realizadas; muchas de las preguntas

anteriormente formuladas no se realizaron a todos los entrevistados, debido a la inclusin de otros temas
en el transcurso de la conversacin, el tiempo limitado para el desarrollo de la entrevista o porque algn
tema en especifico fue ampliamente cubierto por otro entrevistado con anterioridad.
A.2 Entrevista al Director del SIE
A continuacin se presenta la transcripcin de la entrevista realizada al Director del Sistema Integrado
Empresarial (SIE) de Alpha, por considerarse una fuente de informacin primaria vital para el desarrollo de
esta trabajo; ya que esta persona es la que ms conoce del tema en esta organizacin, ya que hizo parte
del grupo de trabajo que lider el proceso de implementacin de SAP en Alpha y ahora como Director del
SIE, es el directo responsable de la funcionalidad de todos los sistemas de informacin de Alpha,
incluyendo el sistema ERP.
En qu consisti el Proceso de Modernizacin de Alpha?
El Proceso de Modernizacin fue ms un proceso de reaccin que un proceso que correspondiera
a una planificacin estructurada. Los indicadores de liquidez, de operacin y de atencin al cliente
estaban por el piso () y fue cuando la Superintendencia de Servicios Pblicos en su evaluacin
anual, le anuncio a Alpha que de continuar as en el ao de 1993 seria intervenida; lo cual
significaba para Alpha el primer paso para una privatizacin. La decisin que se tomo entonces fue
la de reestructurar la empresa; aprovechando lo que tenamos, maximizar las fortalezas y reducir y
mitigar riesgos y debilidades () realizando el compromiso de que nos montamos todos en el bus
o la empresa en ese momento se muere.
Lo primero que se examino fueron los procedimientos, muertos, en esta empresa cada rea hacia
lo que se le hacia la gana. No existan procesos oficiales; es ms, yo no entiendo como
funcionbamos. Luego se realizo una revisin de tarifas. La empresa no saba si al menos
cubra sus costos mnimos con lo que cobraba. Lo tercero fue cambiar la naturaleza jurdica de la
empresa para lograr una independencia presupuestal y poltica del gobierno local.
Cmo se vio la necesidad de adquirir e implementar un sistema ERP en Alpha?
En ese momento, despus de revisar procesos, tarifas y naturaleza jurdica, nos preguntamos con
que lo bamos a hacer. Nos preguntamos cmo andaba nuestra plataforma de redes, cmo esta
nuestra plataforma de control (), que sistemas tenemos. Tenemos un sistema de origen francs
para la informacin comercial y un sistema comercial de origen japons; los cuales nunca se
hablaban entre s; lo cual obligaba a realizar interfaces manuales para poder elaborar el balance
95
Anual. En ese momento que se dijo: Alpha lo que necesita es un ERP. Un sistema ERP que
empezara a absorber aplicativos y centralizara la informacin. Para hacernos una idea, hoy
existen 132 aplicativos en Alpha; en el ao 93 haban ms de doscientos.
Cmo se selecciono al proveedor del ERP?
En ese momento no sabamos que ERP bamos a escoger; haban como 12 ERPs en el mercado
(). La empresa requera un ERP que tuviera parte financiera, administrativa, operativa,
comercial, proyectos, documental, inteligencia negocio. As que empezamos a explorar el
mercado.
Debido a que el tema de ERPs era nuevo para nosotros, decidimos escoger el ERP que con su
funcionalidad natural cubriera el mayor porcentaje de nuestros procesos; considerando la variable
precio como una ms dentro del proceso (). Al final SAP termino entendiendo la pelcula y
termino cubriendo el 80% de los procesos solo con su solucin. Definitivamente SAP gano la
licitacin, el proceso fue totalmente abierto y todo mundo saba que era lo que estbamos
haciendo.
Cules eran las perspectivas del proyecto?
Este fue un proyecto que inicio en el ao 2000, era un proyecto diseado para 18 meses, pero lo
primero que se realizo fue una revisin de procesos. Ah aprendimos algo: No podemos iniciar la
implementacin de un ERP si no se tiene aprobados, revisados y madurados todos sus procesos
(). Conclusin, este paso en falso nos cost 12 meses ms (), 12 meses de sobrecosto, 12
meses de sobreesfuerzo, 12 meses de re-trabajo, 12 meses de riesgo en revisin de datos; pero lo
aprendimos.
Qu fortalezas y debilidades se obtuvieron a partir de la implementacin de SAP en la empresa?
SAP tiene una fortaleza y es el componente comercial llamado Utilities. Se ensamblo Utilities en
SAP, con el mismo core de SAP y hoy Alpha es un referente, no solamente a nivel nacional, sino
tambin a nivel internacional, de cmo funciona un ERP con el componente Ulilities integrado (...).
Dejando el componente tecnolgico a un lado, todo lo que se realiz: revisin de tarifas, anlisis
de costos basado en actividades, revisin de procesos, estructuracin de banco de proyectos
(objetivos y anlisis), sustentacin y ejecucin de presupuestos; la empresa ya tena una
calificacin AA+ sin la herramienta. Cuando montamos la herramienta pasamos a ser AAA en
riesgo financiera y AA+ en solides financiera; ya empezamos a hablar de otras cosas: certificacin
procesos (). SAP no es el fin. Ninguna herramienta es el fin, son el medio de lograr objetivos, y
eso nos quedo muy claro. Lo que hemos visto es que hemos contado con lderes con visin a
largo plazo. Hoy somos slidos financieramente, slidos en experiencia, slidos en recursos y
solida en herramientas.
Hay una falla muy delicada que es la gestin de conocimiento. Si las personas que tenemos la
experiencia salimos de la empresa, el conocimiento se pierde. Estamos trabajando ahora en tener
una herramienta que permita gestionar el conocimiento en la empresa de aqu a dos aos.
96
Cmo llevaron a cabo la implementacin de SAP en Alpha?

El llegar a la implementacin de SAP, no fue otra cosa que ordenar la casa. Para ordenar la casa
no se trajo a nadie de afuera. Ah, vino un grupo consultor, que cada hora de ellos vala 700
dlares en ese momento; preguntaban qu era lo que hacamos, se iban 8 das y estudiaban lo
que decamos, luego venan y preguntaban qu cmo podramos mejorar las cosas; cogan lo que
decamos y lo presentaban bonito para presentarlo al gerente. Aprendimos que para ordenar la
casa, el que mejor lo puede hacer es quien vive en ella. Un ejemplo de ello fue el cambio de
versin que lo hicimos nosotros (...), contratamos a alguien que nos ayudara en la parte operativa,
pero todo lo que fue diseo, estrategia y gerenciamiento, fue hecho por nosotros. Tuvimos todos
los problemas del mundo porque hay herramientas que no conocamos, pero lo sacamos adelante.
El aprendizaje fue bueno. Hoy hay errores, pero somos consientes de que existen esos errores y
somos consientes de que existen una prioridades para atender.
Se capacit al personal de Alpha en el uso de SAP?, Esas personas siguen en la organizacin?
Inicialmente se contemplaron capacitar 27 personas, pero se capacitaron 120. La Direccin a la
cual yo pertenezco es el SIE, Sistema Integrado Empresarial; que no es solamente SAP. SAP
interacta con muchos otros sistemas. Un sistema no es solamente el componente tecnolgico;
tambin son las personas, el software, el hardware, las polticas y procesos. Todo esto
encadenado y sincronizado es lo que llamamos Sistema Integrado Empresarial. Quines
conformamos el SIE? Todas las personas que estuvimos en la implementacin, que fuimos
entrenadas y capacitadas, formamos parte del SIE. Cul es el peligro hoy en da?, que nos
vayamos con todo el entrenamiento que tenemos y a la empresa le queda cero, () y una
academia en SAP vale US$12.000 dlares. SAP no es algo que se aprenda en la esquina, es algo
especializado y muy costoso.
La Direccin SIE persiste, quedamos 35 personas, de las cuales somos 20 entrenados y tomamos
a los otros 15 y los vamos induciendo en el camino; pero no es suficiente, hace falta un motor de
Gestin de Conocimiento Empresarial; porque esa misma falencia la pueden tener otras reas de
la empresa () y no lo hay es porque no lo sabemos. Eso hay que digerirlo, aprenderlo y ya
empezamos, es un trabajo de un par de aos.
Como SAP es tan especializado, lo que hacamos era que una persona se dedicada a ti 15 das,
pero eso implicaba que dicha persona descuidara su da a da; porque el entrenamiento a SAP no
es sencillo, toca ir paso a paso; entonces lo que hicimos fue meternos en la onda de la
virtualizacin, cursos e-learning a travs de la intranet y ahora no se dedican 15 das, sino 2 das
en monitorias en diferentes horarios () permitiendo estudiar a su velocidad, su ritmo, a su
comodidad. () hemos montado los que ms se requieren.
El siguiente paso es empezar a cambiar cultura, y eso no es fcil. Una cultura se cambia cuando
uno es parte de ese cambio; () mostrar que el cambio beneficia, escuchar, orientar, () cuando
se hace parte del cambio, se defiende; cuando no se hace parte, se rechaza, se resistente al
cambio () adems SAP no es de esos sistemas bonitos, no es ergonmico, no es bonito. Los
dos primeros aos nos toc acompaar mucho al usuario. Fue duro, pero hoy la empresa vive por
SAP.
97
() una de las funciones del personal que rota de un puesto de trabajo a otro puesto, es el de
transferirle a la persona que llega el conocimiento de qu es lo que l hace. No se puede hacer del
todo; ya que no todo el mundo tiene la facilidad de transferir ese conocimiento, pero cada vez ms
lo logramos; y en los casos que no se tiene una transferencia exitosa, aqu estamos nosotros para
ayudarlo. El SIE es quien sirve de respaldo a esa transferencia.
Cmo fue el proceso de cambio de versin de SAP?
Cuando salimos con la versin ECC 6.0, tuvimos que parar la empresa 15 das. Esta empresa casi
se muere en esos 15 das, porque hoy la empresa depende de SAP; no de la empresa (SAP AG),
sino de SAP como herramienta () y eso se puede ver como una debilidad, porque el da que
SAP falle o tengamos alguna contingencia, la empresa queda de brazos cruzados; por eso la
empresa tiene hoy en da un sistema de contingencia, un sistema de respaldo ().
SAP es una herramienta estratgica para Alpha?
El Plan de Accin Empresarial, que se traduce en los proyectos y acciones (a ejecutar por Alpha),
se sigue a travs del Mdulo Estratgico de SAP. De tal manera que yo como gerente podra
saber cmo estn mis proyectos, al da, y tomar acciones sobre la marcha; antes no, yo tena que
esperar 6 meses para ver cmo iban andando mis cosas.
La herramienta para tomar decisiones no es SAP, es el Plan de Accin Empresarial. Si yo tengo
un Plan mal formulado, me estrello a la vuelta de la esquina; pero como mi Plan Estratgico est
bien, dicindome por donde voy, y tengo una herramienta que me ayuda a medir eso, yo s tomar
decisiones; tengo toda la facilidad y todos los insumos para tomar decisiones; y si soy un mal
tomador de decisiones eso si es otro problema ()
Gran parte del xito de un ERP radica en la calidad de la informacin que se le suministra, Cul es
la calidad de la informacin en SAP?
Se parte de la buena fe de que la informacin ingresada al sistema sea verdica. Si t tienes un
proyecto y no ingresas la informacin que es, para el sistema es complicado. Pueda que se
presenten el casos, pero hoy el Sistema guarda informacin confiable; y te ayuda a tomar sanas
decisiones y antes de tomarlas, te ayuda a prever cosas. Para eso nos ha servido nuestro
Sistema. No es una bola de cristal, pero te ayuda a prevenir.
Los miembros de la organizacin conocen la importancia que tiene SAP para la empresa?
Lo que hemos hablado, si se va la gente que sabe, la gente nueva que llega pierde el foco del
para qu estn las cosas. () pero la gente sabe y entiende la importancia que tiene SAP para la
empresa.
Cmo se detectan las necesidades del cliente?
98
Como SAP es tan grande, montamos una herramienta para determinar las necesidades del
cliente. Cuando entra una llamada al centro de servicio informtico y se solicita un Servicio SAP,
se activa una contingencia en la cual una persona nuestra es la que te atiende. Cmo sabemos
si SAP est funcionando mal o bien? O Cmo sabemos que mdulo debemos optimizar o cual
no? De las llamadas que nos estn haciendo, mediante estadsticas totalmente visibles. Tambin
nos reunimos una vez al mes con los directores de otras reas y escuchamos sus inquietudes; y
determinamos la prioridad con que van a ser atendidas sus necesidades.
Cmo se realiza el mantenimiento del sistema ERP?
Si yo muevo esta aguja ac, puedo afectar aguas abajo este proceso; indicndome que SAP es un
sistema vivo, como todo sistema. Cul es el cuidado que yo debo tener cuando hago una
actualizacin en SAP? Garantizar que estoy impactando y le estoy avisando y estoy entrenando a
todos mis usuarios del rea. Si se me llega a quedar un solo usuario sin entrenar, lo voy a ver
afectado por el cambio que hice () por eso montamos algo llamado Gestin de Cambios,
donde tratamos de reunir a todos los usuarios impactados. Aparte de eso tenemos normas
externas y normas internas que me cambian los procesos y se debe parametrizar en SAP y los
procesos cambian a diario; por eso hoy tenemos procesos trabajando de una forma en SAP,
aunque la norma dicte otra cosa, porque la velocidad con que se toman las decisiones no est
sincronizada con el recurso de tecnologa, pero eso lo vamos mejorando y esas son velocidades
que debemos sincronizar de alguna manera. Cualquiera dira que tantos aos con el Sistema son
suficientes, pero no; en una empresa como estas no. Todos los das los sistemas cambian y un
sistema que no lo haga es porque est obsoleto. Si un sistema te soporta tus procesos, significa
que tus procesos estn quietos y no hay mejoramiento continuo.
Qu tan contentos estn los usuarios con el Sistema?
Cada quien habla como le va en la fiesta. Tenemos usuarios muy contentos, los cuales son la
mayora, como usuarios descontentos, a los cuales hay que escuchar con o sin razn aparente
(). Nuestra percepcin favorable del sistema es superior al 90% y tiene sentido porque cuando
t tienes un sistema como SAP y parametrizas en SAP, no tienes otra forma de hacer las cosas y
esa camisa de fuerza no le gusta a toda la gente.
Esa camisa de fuerza de la cual habla, Es un gran problema en los ERPs?
Esa es la gran fortaleza, ya que si existe libertad para el usuario haga el proceso como que l
quiera, los riesgos y errores se maximizaran. Por eso es que hay un 10% de inconformes;
principalmente en personal antiguo, porque estamos acostumbrados a hacer las cosas de una
determinada manera.
Eso tambin tiene que ver con la gestin del cambio, ya que no te puedo obligar; lo que me toca
es convencerte y llevamos 7 aos convenciendo a la gente.
99
Despus de 50 meses y ms de $46.000 millones en su implementacin, y siete aos de postimplementacin Fue una buena inversin para Alpha la compra del sistema ERP?
() el auditor quiere ver las ltimas 20 facturas que hemos generado, esa informacin sin el
sistemas lo habra tomado 15 das y hoy le dije vengase por la tarde, se siente frente a una
pantalla, se gasta 15 minutos, porque quiero que usted mismo las genere. Eso no lo podra hacer
con otro sistema. Hoy la vaina funciona () y Alpha es una empresa de mostrar; somos un punto
de referencia.
A.3 Entrevista a la Directora de Planeamiento Corporativo
Qu motivo la adquisicin de un sistema ERP como SAP?
La compra del ERP es solo una parte de todo un proceso que vivi la empresa a mediados de la
dcada de los 90s, cuando se dijo que estbamos en quiebra. () en esa poca las empresas
pblicas gozbamos de mala imagen, ramos sinnimo de corrupcin y exista una poltica
nacional tendiente a la privatizacin. SAP fue una de las herramientas que permiti sostener
tecnolgicamente toda una serie de cambios organizacionales que nos permiti sobrevivir como
empresa pblica () y cumplir con unas metas mnimas impuestas por el gobierno local y el
gobierno nacional.
En general fue toda una serie de cambios (Proceso de Modernizacin), no solamente en la
estructura de la empresa, sino tambin en tecnologa y en nuestra forma de pensar.
Cmo cambio la forma de pensar de Alpha al incorporar nuevas tecnologas como el ERP?
Debamos ser ms productivos, lo cual implicaba cambiar de mentalidad. Pasar a ser ms
consientes de lo que hacamos y lo que deberamos hacer para ser una empresa eficiente.
Qu herramientas se emplearon para ayudar a ese cambio en la cultura organizacional?
El tema era nuevo para nosotros. La empresa vio la necesidad de contratar una Consultora que
nos ayudara en todo ese proceso. Tomaron una metodologa y en base a ella desarrollaron
estrategias orientadas al pensar, al sentir y al hacer que se requera para transformar la empresa.
Incluso provoco la creacin de un Subcomit de Cambio Cultural encargado de la promocin,
capacitacin y desarrollo personal y profesional del recurso humano, en los diferentes procesos
que surgieron a partir de la modernizacin.
La empresa entiende la importancia del Proceso de Modernizacin y la de SAP?
Esta empresa vive gracias a ese Proceso de Modernizacin, y la gente lo sabe (); y el
componente tecnolgico es el que permite a la empresa funcionar. Aunque no conozco el
funcionamiento de SAP, s que es el soporte de todos los procesos de la empresa; y de hecho,
uno de los pilares del Proceso de Modernizacin era precisamente ese, el de adoptar sistemas de
informacin y tecnologa para lograr procesos ms eficientes.
100
A.4 Entrevista Consultor temas SAP

El Programa de Modernizacin de Alpha trajo consigo un Plan de Retiro Voluntario y un Plan de Pensin
Anticipada, que hizo que muchos miembros de la organizacin dejaran de ser trabajadores y pasaran a
prestar servicios de consultora debido a su experiencia y conocimientos. Este fue el caso de una de las
personas que participo en todo el proceso de implementacin y post-implementacin del sistema ERP para
Alpha y que actualmente asesora a la empresa en temas relacionados.
Qu suscito que Alpha adelantara un Proceso de Modernizacin?
Porque en el ao de 1993, la empresa tena una quiebra tcnica, no tena liquidez financiera y tuvo
que acudir al Estado y al Gobierno Local, para refinanciar la deuda que tenamos, la cual era algo
as como $100 millones de dlares y a cambio la empresa se comprometi a establecer
lineamientos estratgicos por Macroprocesos, optimizacin de los recursos, fortalecimiento de la
gestin humana, procesos de planeacin, y todo eso fue lo que se llamo Proceso de
Modernizacin.
Cmo se lleg a la conclusin de que SAP era la mejor solucin?
En eso si fuimos muy cuidadosos. Diseamos todo un procedimiento de cmo calificar a los
proponentes a partir de lo que la Empresa necesitaba. Ponderamos lo que necesitbamos,
ponderamos lo que nos ofrecan y al final fue SAP la que gano el contrato.
Por qu de los sobrecostos del proyecto ERP?
La cifra inicialmente proyectada era corta para la magnitud de todo lo que se quera y se requera
hacer; se contemplaba servicios de integracin requeridos, capacitacin a funcionarios,
implantacin general, acompaamiento en la adecuacin tecnolgica que requera la compaa.
() se tuvieron en cuenta desarrollos adicionales que no estaban en la propuesta inicial,
mantenimiento y soporte a algunos procesos y la ampliacin del alcance del proyecto; que requiri
dineros adicionales.
SAP fue una buena inversin para Alpha?
Se requera un componente tecnolgico que sirviera de soporte y permitiera integrar todos los
procesos de la Empresa y en esa medida SAP fue la solucin. () las tecnologas de la
informacin son una inversin y por lo tanto deben ser recuperables. El problema consiste en
establecer cmo la empresa recupera dicha inversin; estableciendo cuales son los beneficios por
la implantacin de dicha tecnologa. () dentro de esos beneficios debemos considerar beneficios
cuantitativos, beneficios cualitativos y beneficios estratgicos; que eso no se ha hecho hasta el
momento.
101
A.5 Entrevista a Miembros del Sindicato de Trabajadores de Alpha

Por qu la empresa requera un Proceso de Modernizacin?
La empresa venia en un proceso de transformacin desde 1992, se monto un plan estratgico con
varios componentes: Planta personal, repotenciacin econmica de la empresa y
acondicionamiento de la empresa a las polticas empresariales en servicios pblicos de la poca.
Se miraron varios modelos, y el que se termino seleccionando fue el modelo chileno, en el cual
exista una empresa con servicios tercerizados.
En 1999, se acuerda hacer el Proceso de Modernizacin de forma conjunta entre el Sindicato y la
Empresa. , y se termino convalidando ese modelo. Sin embargo las discusiones entre Empresa y
sindicatos se volvieron complejas porque la Empresa iba hacia la tercerizacin y el Sindicato hacia
la prestacin autnoma de los procesos misionales de Alpha () pero al final se termino
convalidando el modelo chileno, todo tercerizado y dejando solo pocos de profesionales
directamente en la empresa; eso quedo planteado en el documento final de la Consultora
Estratgica que contrato la Empresa; el cual al final quedo derrotado. Mientras tanto sali lo del
ERP () terminaron imponindonos cosas de lo que ya se haba parametrizado, en eso el
Sindicato propuso hacer la reestructuracin organizacional que se requera, aunque se terminaron
haciendo concesiones ()
La Modernizacin fue benfica?
Las repercusiones de la modernizacin hoy son desastrosas, porque la empresa se ha venido
debilitando tcnicamente, esta des tecnificada, porque el conocimiento se lo llevaron terceros que
hoy le venden servicios a la empresa (). Las pocas fortalezas que hoy mantiene la empresa
estan relacionadas con sus servicios misionales. El Proceso de Modernizacin no le ha trado a la
Empresa esas ventajas, ni mejoras fundamentales en sus procesos. Ni lo que se pensaba, con
toda esa gran inversin en la herramienta SAP y dems desarrollos tecnolgicos, el poder tcnico
no se ha visto reflejado.
Una de las razones para la compra de SAP fue el mantener el dominio comercial y financiero de la
empresa, Eso se est cumpliendo?
Las herramientas funcionan en la medida en que usted las nutra y las alimente con informacin
que sea verdica y que sea real, pero la informacin que est recibiendo la empresa no es de
primera, ni de segunda mano. La informacin que le llega a la Empresa est manipulada (por
terceros) y con esos datos se est alimentando el Sistema.
() el modelo del Sistema SAP, como tal no es malo, pero aqu se compro un Sistema sobre
dimensionado y ah empezaron los remiendos, pero adems con un elemento que marco mucho a
la empresa: escogieron a los mejores profesionales, a los mejores tcnicos y tecnlogos y se los
llevaron a parametrizar todo eso; a alimentar el sistema de informacin. Cul era la propuesta
para esos trabajadores?, ustedes regresan a dirigir todos esos procesos, ustedes van a ser los
102
lideres de esos procesos. La gente fue y dio toda su capacidad y conocimiento y cuando se
termina el proceso se les trae y volvieron a ocupar sus antiguos cargo.
Entonces todo ese conocimiento se perdi?
Inmediatamente se los apropiaron terceros, quienes prestaban servicios a la Empresa y a otras
empresas. Se llevaron a los mejores, o sea, a quienes conocan el Sistema porque lo haba
parametrizado, lo haba nutrido. () La Empresa no ha tenido una poltica clara acerca del
conocimiento y de quienes tienen el conocimiento.
Por qu fueron tan elevados los costos de la implementacin de SAP?
Porque se opto por un mecanismo de contratacin donde se trajeron una gran cantidad de
tcnicos, donde se les pagaban en dlares y adems se les pagaban horas extras en dlares;
entonces es una correlacin muy difcil entre una empresa que cobra en pesos, pero que pasaba
sus servicios de informacin en dlares. Un solo sobrecosto de US$12500.000 dlares () los
reajustes de los reajustes de los contratos y la ampliacin de los contratos.
A.6 Cuestionario Gua Proceso Evaluacin
A continuacin se presenta el cuestionario que sirvi de gua para la identificacin de los beneficios del
sistema ERP en Alpha y que posteriormente sirvieron de base para evaluar la contribucin del Sistema en
la organizacin:
Estimado Ingeniero (Dra. Dr. Sr. Sra. Ing.),
Buen da.
Soy estudiante de la Maestra de Ingeniera Industrial de la Universidad Nacional de Colombia y me encuentro
adelantando mi Trabajo de Grado sobre la Implementacin de sistemas ERP y el efecto que causa su
implementacin en las organizaciones.
Teniendo en cuenta que Alpha implement el sistema ERP SAP y usted ha sido un miembro de la organizacin en
constante interaccin con dicho Sistema, consider que su ayuda es muy valiosa para el desarrollo de mi
investigacin, por lo cual le solicito el favor de responder las siguientes preguntas:
Aos en la compaa: ___________
reas en las cuales se ha desempeado dentro de Alpha: _______________, _______________,
_______________, _______________, _______________.
103
Cuales considera usted que fueron los beneficios (y no beneficios) que trajo la implementacin de SAP en la
organizacin:
Gracias por su amable atencin.
A.7 Relacin de Beneficios percibidos por Miembros de Alpha

A continuacin se presenta los beneficios percibidos por la implementacin del sistema ERP en Alpha, por
los diferentes directivos y trabajadores que participaron en el proceso de evaluacin de la contribucin del
Sistema (Tabla 16).
104
Tabla 16 Beneficios percibidos de la implementacin del ERP por trabajadores de Alpha
105
106
B. Anexo: SAP AG62

B.1 System, Anwendungen und Produkte 63 (SAP)
System, Applications and Products - SAP, es una empresa fundada en Walldorf Alemania en 1972 por un
grupo de ejecutivos provenientes de IBM 64, con el objetivo de crear una herramienta que facilitara la
gestin administrativa y de estadstica de las diferentes reas de negocios que pudieran poseer los
diversos tipos de organizaciones (contabilidad, presupuesto, recursos humanos, ventas, distribucin, etc.)
y propiciara una clara visin sobre todos los aspectos operativos, optimizando sus desempeos y
obteniendo la visibilidad y la agilidad necesarias para cerrar la brecha entre estrategia y ejecucin de la
mano con una reduciendo costos.
La compaa sali al mercado a travs de la plataforma R/1 en los aos setenta, posteriormente en los
aos ochenta promocionaron su sistema R/2, en los aos noventa con el sistema R/3 y actualmente con
su versin ECC 6.0; para apoyar la gestin empresarial con una serie de procedimientos operativos
estndar utilizados en la mayora de las empresas. Su funcin es integrar todos los departamentos y
funciones de la organizacin en un solo Sistema Empresarial.
SAP es considerada como el tercer proveedor independiente de software del mundo (tras Microsoft y
Oracle) y el mayor de la Unin Europea. Tambin es considerado el principal proveedor de software
empresarial con 12 millones de usuarios tanto en el sector de las PyMES, como en el de grandes
empresas. Tiene presencia en ms de 120 pases con ms de 1500 partners.
B.2 Visin General de Mdulos SAP
El Sistema SAP consta, en la vista modular, de reas empresariales homogneas, que soportan las
operaciones empresariales de una empresa y trabajan integradas en tiempo real. La integracin en SAP
se logra a travs de la puesta en comn de la informacin de cada uno de los mdulos y por la
alimentacin de una base de datos comn. El sistema SAP est compuesto de una serie de mdulos
funcionales que responden de forma completa a los procesos operativos de las compaas y aunque
62 Fuente: http://www.sap.com
63 Nombre alemn de la compaa
64 Los fundadores de SAP AG fueron Claus Wellenreuther, Hans-Werner Hector, Klaus Tschira, Dietmar Hopp y Hasso Plattner
y tomaron el nombre de SAP de la divisin en la que trabajaban en IBM.
107
realizan funciones diferentes, estn completamente integrados dada la conexin natural que existe entre
los diferentes procesos operativos de las compaas y en tiempo real.
Estos mdulos estn agrupados en tres grandes reas comunes: financiera, logstica y de recursos
humanos y en mdulos especializados: Industry-specific solutions (ISs) o soluciones sectoriales (Figura
23), las cuales como su propio nombre indica, se han desarrollado a medida para un tipo de sector
industrial especfico.
Figura 23 Modularidad SAP-ERP
Fuente: http://www.sap.com
108
109
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EVALUACIN DEL IMPACTO ORGANIZACIONAL DE LA IMPLEMENTACIN DE

UN ERP EN EMPRESA PBLICA COLOMBIANA

FERNANDO MORA ROA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

EVALUACIN DEL IMPACTO ORGANIZACIONAL DE LA IMPLEMENTACIN DE

FERNANDO MORA ROA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

Palabras Clave: Enterprise Resource Planning, Sistemas ERP, Cultura Organizacional,

Enterprise Resource Planning, ERP Systems, Organizational Culture,

Organizational Impact, Information Technology

ERP - Enterprise Resource Planning ............................................................................................... 7

Qu es un Sistema de Planificacin de Recursos Empresariales? ................................................. 7

Evolucin de los sistemas ERP.......................................................................................................... 9

Caractersticas de los sistemas ERP ............................................................................................... 10

Beneficios de los sistemas ERP....................................................................................................... 14

xito y fracaso de la implementacin de sistemas ERP .................................................................. 18

Sistemas ERP y la Cultura Organizacional ...................................................................................... 21

Impacto organizacional .................................................................................................................... 24

Evaluacin de las tecnologas de la informacin y los sistemas ERP .............................................. 26

Naturaleza de la investigacin ......................................................................................................... 29

Definicin del Problema ................................................................................................................... 29

Objetivo General .............................................................................................................................. 29

Objetivos Especficos ....................................................................................................................... 29

Mtodo de evaluacin - Caso de estudio ......................................................................................... 31

Pasos mtodo U&R .......................................................................................................................... 32

Descripcin del proceso de implementacin de un ERP en empresa pblica colombiana .............. 37

Antecedentes en Alpha .................................................................................................................... 37

Plan de desempeo Alpha -1993 ..................................................................................................... 37

Programa de modernizacin ............................................................................................................ 39

Implementacin del ERP en Alpha ................................................................................................... 41

Seleccin del Proveedor y Adquisicin del sistema ERP ................................................................. 42

EVALUACIN DEL IMPACTO ORGANIZACIONAL DE LA IMPLEMENTACIN DE UN ERP EN EMPRESA PBLICA COLOMBIANA

Sistema Integrado Empresarial de Alpha - SIE ................................................................................ 47

Metodologa de Implementacin del sistema ERP ........................................................................... 50

Cambio cultural en Alpha ................................................................................................................. 57

Evaluacin de la contribucin del ERP en la empresa caso de estudio ........................................... 61

Aplicacin del Mtodo U&R.............................................................................................................. 61

Identificacin de Procesos de Negocio ............................................................................................ 61

Identificacin de los procesos vinculados al sistema ERP ............................................................... 62

Indicadores de Desempeo (IP)....................................................................................................... 63

Determinacin de efectos causados por la implementacin del ERP .............................................. 65

Correlacin entre Efectos e Indicadores y Determinacin del grado de impacto ............................. 70

Resultados de la evaluacin de impacto .......................................................................................... 71

OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................................. 77

De la Evaluacin Actual del sistema ERP en Alpha ......................................................................... 77

Lmites de la Investigacin y Vas Futuras ....................................................................................... 79

Recomendaciones a las Organizaciones Colombianas ................................................................... 80

Metodolgicas y de la Disciplina ...................................................................................................... 85

Particulares del Caso de Estudio ..................................................................................................... 87

Anexo: Cuestionarios y Entrevistas .................................................................................................. 93

Entrevista al Director del SIE ........................................................................................................... 95

Entrevista a la Directora de Planeamiento Corporativo.................................................................. 100

Entrevista Consultor temas SAP .................................................................................................... 101

Entrevista a Miembros del Sindicato de Trabajadores de Alpha .................................................... 102

Cuestionario Gua Proceso Evaluacin .......................................................................................... 103

Relacin de Beneficios percibidos por Miembros de Alpha ........................................................... 104

Anexo: SAP AG .............................................................................................................................. 107

Visin General de Mdulos SAP .................................................................................................... 107

BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................................... 110

EVALUACIN DEL IMPACTO ORGANIZACIONAL DE LA IMPLEMENTACIN DE UN ERP EN EMPRESA PBLICA COLOMBIANA