Manual Gerencia Proyectos Construccion

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN
Gerencia de Proyecto - Ma
PREFACIO
El enfoque del programa Mejore Su Negocio para la
capacitacin en gestin de los empresarios de la pequea y micro
empresa (PyME) ha demostrado exitosamente su valor en muchos
pases y ha demostrado la necesidad de publicaciones
especializadas escritas en un lenguaje sencillo y claro, que puedan
transmitir los conocimientos bsicos de gestin empresarial que
necesitan todos los empresarios que intentan sacar adelante y
desarrollar sus pequeas empresas.
Aunque la mayora de pequeas empresas enfrentan
problemas comunes y ciertos principios generales bsicos de
gestin son universales, la experiencia ha demostrado que el
desarrollo sectorial del enfoque podra ser bien acogido.
Esta demanda ha sido particularmente fuerte por parte de las
empresas del sector construccin, dado que los pequeos
contratistas tienen que resolver problemas gerenciales especiales
que surgen de cotizar y ejecutar proyectos variados y dispersos.
Adems, estn siempre frente a demandas intensamente cclica.
La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) ha respondido
a estas demandas desarrollando la serie Mejore Su Negocio de
Construccin (MESUNCO), con el fin de satisfacer las necesidades
especificas de los contratistas de pequeas obras de construccin
y servicios pblicos. Esta serie de manuales y cuadernos de trabajo
esta a su disposicin ya sea en conjunto o separadamente y
comprende:
Cotizaciones y Ofertas (MESUNCO 1) manual y cuaderno de
trabajo
Gerencia de Proyecto (MESUNCO 2) manual y cuaderno de
trabajo
Gerencia Empresarial (MESUNCO 3) manual y cuaderno de
trabajo
Estos han sido diseados para estudio individual, pero tambin se cuenta con guas
para capacitadores dirigidas a la preparacin y desarrollo de seminarios y talleres
prcticos. Conforme la demanda aumente, se irn aadiendo otros manuales para
satisfacer las necesidades especficas de, por ejemplo, contratistas de caminos y

fabricantes de materiales.
El primer manual y cuaderno de trabajo se ocupan de la
cotizacin y oferta para ganar la licitacin de un proyecto. Muchos
contratistas preparan cotizaciones basadas en intuiciones sin
estimar los costos del proyecto, de modo tal que las ofertas resultan
demasiado altas y pierden el contrato, o mucho peor, obtienen el
trabajo, a un precio que est muy por debajo del costo. Este primer
manual lleva al lector paso a paso en la preparacin de una oferta
para la obtencin del contrato de una pequea obra de
construccin e incluye un glosario de trminos para contratos. El
cuaderno de trabajo evala las aptitudes del lector para hacer sus
clculos, y lo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de su
empresa.
El segundo manual y cuaderno de trabajo empiezan donde
los primeros terminan: se ha ganado la licitacin de un contrato
potencialmente rentable. La primera parte de estos libros,
planificar para ganar, ayuda al lector en la preparacin de un
plan realista para ejecutar la obra. La segunda parte, hacindolo
realidad, explica la teora y prctica de la supervisin de obra.
El tercer manual y cuaderno de trabajo abarcan la gestin
empresarial. Una firma contratista no es slo una coleccin de
contratos individuales sino tambin una empresa de negocios. Esta
tercera parte se centra en el control financiero y la administracin
de oficina, reas que frecuentemente los contratistas pasan por
alto debido a que, generalmente, ponen ms inters en los
aspectos tcnicos del trabajo de construccin.
La manera en la que trabaja el sistema MESUNCO consiste en
que el manual brinda las ideas y la informacin; y el cuaderno de
trabajo entrega a los lectores la oportunidad de ver su negocio de
una forma disciplinada, permitindoles decidir sobre planes de
accin con la finalidad de hacerlo ms competitivo y exitoso. En
conjunto, la serie MESUNCO debe hacer posible que Ud., como
propietario o gerente de una pequea empresa de construccin,
mejore su negocio de construccin. Los autores de este trabajo,
que renen conjuntamente alrededor de cien aos de experiencia
en trabajo con pequeos contratistas alrededor del mundo,
entienden el ambiente riesgoso y exigente en el cual Ud. trabaja,

y esperan que la serie MESUNCO, lo ayuden a Ud. y a su empresa
a mantenerse y prosperar.
Este manual fue preparado y editado bajo los auspicios del
Programa de Gerencia de la Construccin de la OIT, el cual fue
iniciado por la Seccin de Desarrollo Empresarial y Gerencial del
Departamento de Desarrollo de Empresas y Cooperativas y ahora
est basado en las Seccin de Polticas y Programas para el
Desarrollo del Departamento de Empleo y Desarrollo.
Claes-Axel Andersson
Derek Miles
Richard Neale
John War
LOS AUTORES
Claes-Axel Anderson dirige el proyecto Mejore su Negocio de
Construccin conjuntamente con el Programa de Gestin de la
Construccin de la Organizacin Internacional de Trabajo (OIT), el
cual est basado en la Seccin Polticas y Programas de Desarrollo.
Anderson es un Ingeniero Civil profesionalmente calificado, con
una larga experiencia en elaboracin y direccin de proyectos.
Derek Miles es Director de Actividades Internacionales en el
Departamento de Ingeniera Civil en la Universidad de Tecnologa
de Loughborough, Reino Unido. El es Miembro del Instituto de
Ingenieros Civiles y del Instituto de Gerencia y tiene ms de veinte
aos de experiencia en el desarrollo de la industria de construccin
nacional. Dirigi el Programa de Gestin de la Construccin OIT
durante el perodo 1986 - 94.
Richard Neale es Catedrtico Principal en el Departamento de
Ingeniera Civil en la Universidad de Tecnologa de Loughborough,
Reino Unido. Es Ingeniero Civil y constructor profesionalmente
calificado y Consultor de la OIT y otras organizaciones
internacionales de capacitacin y desarrollo de la construccin.
John Ward es Consultor independiente especializado en
capacitacin de empresas constructoras, y anteriormente fue

Asesor Tcnico Principal del primer proyecto Mejore su Negocio
de Construccin. Empez su carrera como ingeniero y agente
local con importantes compaas constructoras, luego mont su
propia pequea empresa contratista, especializndose antes en la
capacitacin de dueos y gerentes de pequeas empresas de
construccin.
RECONOCIMIENTO
El enfoque del programa MEJORE SU NEGOCIO (MESUN) para el
desarrollo de pequeas empresas fue concebido por la
Confederacin Sueca de Empleadores. Desde all ha sido
desarrollado internacionalmente por la OIT con la asistencia
financiera de la Autoridad Sueca de Desarrollo Internacional (SIDA)
y otros donantes.
El Gobierno de Holanda acord la financiacin del primer
proyecto MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCION (MESUNCO) a
travs del Instituto de Desarrollo Gerencial y Productividad (MDPI)
en Accra, Ghana.
Ghana prob ser una buena eleccin. Como resultado de
recientes cambios, existe un clima favorable para iniciativas del
sector privado, y los ghaneses tienen una bien merecida reputacin
en el manejo empresarial. La Asociacin de Contratistas de
Construccin e Ingeniera Civil de Ghana (CEBCAG) aprovech la
oportunidad que el proyecto ofreci a sus miembros para
incrementar sus conocimientos gerenciales y trabaj muy de cerca
con el equipo MDPI y el Asesor Tcnico Principal de OIT para
asegurar que el programa de entrenamiento tratara las ms
urgentes necesidades de sus miembros.
El proyecto inicial MESUNCO proporcion una excelente
oportunidad para desarrollar y evaluar una serie de Manuales y
Cuadernos de Trabajo y queremos reconocer especficamente la
dedicacin y entusiasmo del equipo de entrenadores
MDPI/CEBCAG o cohortes.1 El paquete original del proyecto
contena una cierta cantidad de material especfico para operar
en Ghana, pero esta publicacin ha sido cuidadosamente editada
para satisfacer las necesidades generales de los empresarios de
construccin de pequea escala sobre asesora bsica en mtodos
para optimizar el funcionamiento de su negocio.
CONTENIDO
PREFACIO
LOS AUTORES
RECONOCIMIENTO
CMO USAR ESTE MANUAL
Este manual
El cuaderno de trabajo
Dnde empezar?
1
5
7
11
11
11
12
PARTE A 1
PLANIFICAR PARA GANAR
13
1 SELECCIN DE TECNOLOGA
13
ADAPTABILIDAD
13
TECNOLOGA DE CONSTRUCCIN APROPIADA 14
TECNOLOGAS BASADAS EN RECURSOS LOCALES 14
QUE EQUIPO COMPRAR?
15
ANDAMIOS Y ENCOFRADO (MOLDES)
15
ALQUILER DE MAQUINARIA
16
2 COSTOS UNITARIOS Y RENDIMIENTOS
17
DEFINICIN
17
CALCULO DE LOS COSTOS UNITARIOS
17
USO DE COSTOS UNITARIOS Y RENDIMIENTOS
22
3 DIAGRAMA DE BARRAS
25
PROPSITO
25
CMO HACER UN DIAGRAMA DE BARRAS
26
QUE BUSCAMOS
28
4 CRONOGRAMS DE MANO DE OBRA
33
PROPSITO
33
CMO HACER UN CRONOGRAMA DE MANO
DE OBRA
33
5 CRONOGRAMS DE TRANSPORTE Y MAQUINARIA 45
PROPSITO
45
CMO HACER UN CRONOGRAMA DE
MAQUINARIA Y TRANSPORTE
45
6 CRONOGRAMA DE MATERIALES
49
PROPSITO
49
CMO HACER UN CRONOGRAMA DE MATERIALES49
7
VERIFICAR DURANTE EL AVANCE
53
PROPSITO
53
CMO VERIFICAR EL AVANCE

PARTE B
HACINDOLO REALIDAD
53
59
59
8 SUPERVISIN
59
PLANEAMIENTO DE LA SUPERVISIN
62
RESOLUCION DE PROBLEMAS
62
9 DISPOSICION DE LA OBRA
67
LISTA DE VERIFICACION DE CONSIDERACIONES QUE
AFECTANLA DISPOSICION DE LA OBRA
71
10 QUE ES PRODUCTIVIDAD?
73
RAZONES PARA UNA BAJA PRODUCTIVIDAD
74
INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD
74
11 MEJORANDO SUS METODOS DE TRABAJO
77
SELECCIONANDO LAS ACTIVIDADES DE LA OBRA 77
REGISTRO Y DESCRIPCION DEL METODO PRESENTE 80
MEJORANDO EL METODO
80
INSTALANDO EL NUEVO METODO
81
12 PROGRAMA DE INCENTIVOS
83
METODOS DE PAGO
83
POLITICA DE INCENTIVOS
84
13 SALUD Y SEGURIDAD
89
MEJORANDO LA SEGURIDAD
89
EJEMPLO DE ACCIDENTES
90
CAUSAS DE ACCIDENTES
90
14 CONTROL DE CALIDAD
93
EL REPRESENTANTE DEL CLIENTE
93
UN SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD
94
OJOS Y EXPERIENCIA
94
CONTROL DE CALIDAD DEL CONCRETO
95
CONCLUSIN
98
UN NOMBRE PARA LA CALIDAD
98
CMO USAR ESTE MANUAL?

Este manual esta escrito para usted: dueo o gerente de una
pequea empresa de construccin. Juntos, los tres manuales
bsicos MSNC le brindan apoyo en muchos aspectos de la
conduccin de este negocio, y los cuadernos de trabajo
complementarios, le dan la oportunidad de examinar sus
habilidades empresariales, evaluar el rendimiento de su empresa en
una forma disciplinada y desarrollar sus propios planes de accin.
Mejore su Negocio de Construccin le proporciona material
para que Ud. lo trabaje. Est disponible en una serie de mdulos,
los cuales desarrollan paso a paso las actividades involucradas en
el funcionamiento de su pequea empresa de construccin. Se
usan mejor cuando se leen conjuntamente. Le sugerimos leer
primero el captulo respectivo en el manual, y luego pasar a
trabajar los ejemplos en el correspondiente captulo del Cuaderno
de Trabajo.
Este manual
Este manual contiene un ejemplo elaborado sobre la base del
proyecto de un edificio simple, mostrando cmo calcular costos y
preparar presupuestos realistas. Es tanto un libro de texto bsico
como un libro de consulta, y contiene muchas listas de control las
cuales pueden ser utilizadas cuando se prepara la oferta para un
nuevo proyecto. Los captulos del manual estn presentados en el
mismo orden que en el cuaderno de trabajo, por lo que puede ir
fcilmente de este manual al cuaderno y de all regresar al manual.
El cuaderno de trabajo
El cuaderno de trabajo le permite probar sus habilidades para
la estimacin de costos mediante ejercicios en prcticas de
gestin. Hace tambin que usted piense detenidamente acerca de
la forma de calcular costos y preparar sus ofertas, plantendole un
buen nmero de preguntas.
En cada captulo hay una lista de preguntas a las que Ud.

debe responder si o no. Las respuestas indicarn fortalezas y
debilidades de su negocio.
Si usted determina que necesita incrementar sus habilidades
empresariales en ciertas reas despus de haberlas revisado en el
cuaderno de trabajo,
puede regresar a las secciones
correspondientes en el manual y asegurarse de que comprende
todos los temas y tcnicas presentadas aqu.
Donde empezar?
Recomendamos que empiece leyendo rpidamente la
totalidad del Manual. Luego puede regresar concentrndose en los
captulos que se relacione con las reas de gestin que Ud. piensa
que estn ms dbiles en su negocio.
El siguiente diagrama de flujo le ayudara a encontrar su
camino a travs del Manual:
PLANIFICANDO PARA GANAR
HACIENDOLO REALIDAD
BARRAS
SELECCION
DE
TECNOLOGIA
DIAGRAMA DE
ASIGNABLES
CRONOGRAMA
DE MANO DE
OBRA
TRANSPORTE
Y MAQUINARIA
PRODUCTIVIDAD
SUPERVISION
VERIFICA
DURANTE
EL AVANCE
DISPOSICION
DE LA OBRA
MEJORANDO
LOS METODOS
DE TRABAJO
SALUD Y
SEGURIDAD
PROGRAMA DE
INCENTIVOS
CONTROL
DE
CALIDAD
MATERIALES
Trata sobre eleccin de tecnologa y el uso del equipo; describe el uso

de asignables (costos unitarios) para cumplir con el objetivo de tiempo o
de costo; la preparacin de diagramas de barra y cronogramas de mano
de obra, planta, transportes y materiales y como verificar el avance.
CAPITULO 1
CAPITULO 2
CAPITULO 3
CAPITULO 4
CAPITULO 5
CAPITULO 6
CAPITULO 7
Describe como supervisar una obra de construccin y como escoger

una eficiente disposicin de obra, explica la importancia de la
productividad y como mejorar mtodos de trabajo, describe varios tipos
de programas de incentivos; esboza procedimientos de salud y
seguridad ocupacionales y enfatiza la importancia del control de
calidad.
CAPITULO 8
CAPITULO 9
CAPITULO 10
CAPITULO 11
CAPITULO 12
CAPITULO 13
CAPITULO 14
Tan pronto como se sienta cmodo con las ideas de un captulo en

particular, usted puede probar sus habilidades en el cuaderno de
trabajo. Con este manual y el cuaderno de trabajo juntos, y los otros
de la serie MESUNCO llegarn a ser amigos de negocios para Ud.
PARTE A
PLANIFICAR PARA GANAR
1.SELECCIN DE
TECNOLOGIA
Este manual trata acerca de la gerencia del proyecto de
construccin - en otras palabras - de cmo debe conseguirse que
el trabajo de construccin en la obra quede terminado. Uno de los
aspectos ms interesantes de la industria de la construccin es que
ofrece una gua para seleccionar la posible tecnologa (forma de
hacer las cosas). Los clientes estn muy interesados en conocer
cmo es que va a ejecutar los trabajos en tan buena forma como
los proponen. Dado que slo existe negocio cuando estos clientes
se interesan en el suyo, esto debe ser de su inters. Como
contratista o fabricante, Ud. necesita hacer la seleccin de
tecnologa correctamente, si es que va a llevar a cabo efectiva y
rentablemente el proyecto. Entonces le sugerimos lea este corto
captulo antes de avanzar en los aspectos tcnicos de
planeamiento y gerencia de la obra.
ADAPTABILIDAD
A veces la tecnologa la elige el cliente, especificando el
mtodo que debe usar el contratista para obtener los resultados
finales. Esto limita la posibilidad de seleccionarla al contratista,
pero tambin proporciona una oportunidad de mercado para
otros contratistas quienes pueden adaptarse a nuevas formas de
ejecucin rpida de tareas.
La adaptabilidad es un conocimiento clave en la
construccin, por lo tanto, este captulo se hizo incidiendo en este
punto, hacindolo a Ud. asegurarse de que su empresa tenga la
flexibilidad de asimilar innovaciones tecnolgicas, y adaptarse a
las variaciones del mercado de servicios que brinda.
TECNOLOGA APROPIADA DE CONSTRUCCIN
10
En muchos pases, el Gobierno es el principal cliente en

obras de construccin y mantiene tambin- una posicin
influyente sobre los diseos de clientes privados por medio de
normas legales para los contratos y regulaciones para las
construcciones.
Hoy los gobiernos estn aumentando su influencia para
asegurar que la tecnologa usada por la industria de la
construccin sea la apropiada, lo cual significa que los limitados
recursos naturales disponibles sean usados de una forma sensible y
econmica, y que haya un balance apropiado en el uso del
conocimiento humano, la maquinaria y equipo.
En pases en desarrollo donde hay la necesidad de crear
nuevas oportunidades de trabajo para los que terminan el colegio y
para la gente desplazada de las tradicionales ocupaciones del
sector rural, no es una sorpresa que los gobiernos estn deseosos de
alentar tecnologas basadas en los recursos locales. Esto significa
proyectos diseados para la mxima utilizacin de materiales
nativos y, adems, que puedan ser ejecutados por trabajadores de
la localidad, sin depender de costosos equipos importados.
Dependiendo de la forma en que el Gobierno est
aplicndola, esta poltica desembocar en el desarrollo de
carreteras, edificios y proyectos de obras pblicas, pero tambin
deber obtener los recursos para la atencin de los problemas
econmicos y sociales de la nacin. Suponiendo que Usted es de la
opinin de que la problemtica social y econmica del pas no es
lo ms importante, necesitar estar enterado de estas tendencias o
perder su negocio de contratista que se ha adaptado ms
rpidamente a los cambios del mercado.
TECNOLOGAS BASADAS EN RECURSOS LOCALES

Cules son las implicancias de las tecnologas basadas en
recursos locales para su negocio? Las tendencias referentes al uso
de mano de obra en lugar de maquinaria y equipo significa que
tendr que llegar a ser un buen administrador de personal. Las
personas son siempre ms difciles de manejar que la maquinaria.
Tiene que atenderlas y tratarlas amablemente. Tiene que pensar
acerca de cmo reaccionarn a los cambios que se produzcan en
el funcionamiento de su empresa. Pero una buena definicin de
gerencia es conseguir cosas realizadas con y por la gente. Si no
11
puede manejar personal y se llama a s mismo contratista, est

probablemente en el negocio equivocado.
El nfasis creciente en el uso de recursos locales puede traer
buenas oportunidades de negocios as como problemas. Ser una
buena oportunidad para las pequeas empresas fabricantes de
materiales de construccin. Las tejas para techo en microconcreto
son un buen ejemplo de una nueva tecnologa que puede ser
operada en pequea escala, sin la pesada inversin inicial en
maquinaria y equipo. La tendencia al uso de tecnologa apropiada
en construccin favorecer generalmente a las pequeas
empresas, dado que los grandes contratistas y fabricantes a gran
escala pierden su ventaja competitiva.
QU EQUIPO COMPRAR?
Tradicionalmente los contratistas eran clasificados de acuerdo
al monto de los equipos que posean. En el futuro sern clasificados
mayormente de acuerdo a su experiencia y a los conocimientos de
su personal. Usted estar en mejor posicin de competir por un
contrato de caminos si sus propios tractores y camiones reemplazan
a los costosos equipos importados de movimiento de tierras. En un
mercado cambiante, el mejor equipo con el que se debe contar es
el que es verstil y puede ser utilizado en cualquier proyecto que
pueda conseguir. Debe concentrarse en adquirir un buen equipo
bsico como una mezcladora de concreto, e invertir lo suficiente
en su mantenimiento y repuestos, para que siempre est lista y
operativa.
ANDAMIOS Y ENCOFRADO (MOLDES)

La conservacin de los recursos naturales significa
restricciones en el uso de los escasos suministros de madera. Esto
significar una tendencia en contra del uso de listones de madera
para andamios y tablones para encofrado o moldes. Entonces, si
habamos pensado que los andamios y encofrado de metal son
muy caros de comprar ( y no son producidos en pequea escala),
ahora pueden ser una buena inversin en la medida en que
pueden ser re-utilizados muchas veces.
ALQUILER DE MAQUINARIA
12
Otra oportunidad que ofrece el mercado como resultado

del cambio de tecnologa es el alquiler de maquinaria
especializada. En este captulo sugerimos que se puede hacer un
pago, no muy alto, a contratistas propietarios de maquinaria
grande y costosa. Algn equipo especializado ser necesario de
vez en cuando, y los contratistas estarn dispuestos a pagar buenos
precios por alquilarlos, pues ser ms barato que tener equipo
propio paralizado en el local cuando no se le necesita.
Esta situacin podra ser su oportunidad. Si Ud es bueno
comprando, manejando y cuidando maquinaria, puede hacer un
pago adicional por el servicio de maquinaria especializada
alquilada para la obra contratada. En muchos pases, la mayora
de los contratistas tienen su propia compaa subsidiara de alquiler
de maquinaria, y todas sus mquinas estn esperando ganar su
mantenimiento siendo alquiladas por la obra del contratista propietario, a un precio preferencial, o a otro, a su precio real.
13
2.COSTOS UNITARIOS Y
RENDIMIENTOS
DEFINICIN
Son los costos o perodos de tiempo que un contratista puede
asignar a un trabajo, cubriendo mano de obra, maquinaria y
transporte, e incluyendo el beneficio previsto.
Estos costos unitarios ayudarn a planear el trabajo ms
eficientemente en la medida que pueda usarlos para el control de
sus costos y planeamiento. Un conjunto de registros de mano de
obra preestablecidos est disponible en muchos pases y es usado
como norma promedio de trabajo. Estas normas, las cuales estn
en unidades de tiempo promedio (en das u horas de trabajo) por
cada operacin son llamadas constantes de mano de obra. Por
lo tanto, como contratista profesional debe estar en la posibilidad
de calcular por s mismo estos costos unitarios desde los costos
directos del proyecto. Los asignables son calculados hacia atrs
desde las cantidades que se presupuestaron partiendo de la hoja
de metrados recibida (Ver Anexo Costos Unitarios de Mano de
Obra en la Provincia de Lima).
CALCULO DE LOS COSTOS UNITARIOS

El procedimiento para calcular y usar costos unitarios ser
mostrado paso a paso en el siguiente ejemplo. Est tomado de la
construccin de la casa habitacin mostrada en el Manual 1:
Cotizaciones y Ofertas. Hay tambin una tabla de los Costos
Directos del proyecto para estos edificios en las pginas siguientes.
Paso 1:
Clculo de costos unitarios
Los costos unitarios son calculados dividiendo el costo directo

de un rubro de trabajo del proyecto, entre la cantidad total de
trabajo que ser hecho en ese rubro.
Ejemplo tem 04.01.02: Encofrado y desencofrado normal de
columnas.
Costo directo del proyecto por 42.93 m2 de encofrar y
desencofrar columnas:
14
Mano de obra
Equipo
$ 201.77 / 42.93 m2 = $ 4.70 /m2

=
$ 6.01 / 42.93 m2 = $ 0.14 /m2
Respuesta a la practica de negocios - 6
1. TABLA DE COSTOS DIRECTOS DEL PROYECTO

TABLA DE COSTOS DIRECTOS DEL PROYECTO
Requerimientos tomadas del plano
tem
Costo Directo del Proyecto (Dlares USA)
Descripcin
Unid
Cant.
P.Unit.
M. Obra
01.00.00
OBRAS PRELIMINARES
01.01.00
LIMPIEZA DE TERRENO MANUAL
m2
133.37
0.56
70.68
01.02.00
TRAZO Y REPLANTEO
m2
133.37
0.32
24.01
02.00.00
MOVIMIENTO DE TIERRAS
02.01.00
EXCAVACION PARA CIMIENTOS HASTA 1.00 m

TERRENO NORMAL
m3
32.86
5.58
178.10
02.02.00
NIVELACION INTERIOR APISONADO MANUAL
m2
111.17
0.88
92.28
02.03.00
ELIMINACION CON TRANSPORTE (CARGUIO A

MANO) REN.=25 m3/DIA
m3
4.25
16.40
16.54
03.00.00
CONCRETO SIMPLE
m3
27.82
31.93
267.36
m2
52.08
5.40
03.01.00
03.02.00
CIMIENTOS CORRIDOS MEZCLA 1:10 CEMENTOHORMIGON 30% PIEDRA

ENCOFRADO Y DESENCOF. SOBRECIMIENTO DE
0.30 A 0.60 m
Material
Equipo
Parcial
4.00
74.69
4.00
42.68
5.26
183.36
2.22
97.83
53.17
69.70
556.96
63.99
888.29
141.65
135.41
4.17
281.23
14.67
3.33
03.03.00
CONCRETO 1:8+25% P.M. PARA SOBRECIMIENTOS
m3
4.85
46.03
85.80
115.44
22.02
223.25
03.04.00
CONCRETO EN FALSOPISO DE 4" DE 1:8 CEM-HOR
m2
88.47
5.54
188.44
242.40
59.28
490.12
04.00.00
CONCRETO ARMADO
04.01.00
COLUMNAS
04.01.01
CONCRETO EN COLUMNAS F'C=175 Kg/cm2
m3
3.48
88.02
105.54
162.45
38.32
306.31
m2
42.93
7.91
201.77
131.80
6.01
339.58
Kg
471.92
0.58
75.50
184.05
14.16
273.71
m3
5.15
66.69
78.08
237.06
28.34
343.45
m2
28.70
8.77
112.22
136.04
3.44
251.70
Kg
505.70
0.58
80.92
197.23
15.17
293.31
m3
6.68
61.89
77.29
311.35
24.79
413.43
m2
82.49
5.64
247.47
210.35
7.42
465.24
Kg
407.78
0.58
65.24
159.04
12.23
236.51
UND
680.00
0.32
81.60
136.00
04.01.02
04.01.03
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN

COLUMNAS
ACERO ESTRUCTURAL TRABAJADO PARA
COLUMNAS
04.02.00
VIGAS
04.02.01
CONCRETO EN VIGAS F'C=175 Kg/cm2
04.02.02
04.02.03
04.03.00
04.03.01
04.03.02
04.03.03
04.03.04

VIGAS
ACERO ESTRUCTURAL TRABAJADO PARA VIGAS Y
DINTELES
LOSAS ALIGERADAS
CONCRETO EN LOSAS ALIGERADAS F'C=175
Kg/cm2
LOSAS ALIGERADAS
ACERO ESTRUCTURAL TRABAJADO PARA LOSAS
ALIGERADAS
LADRILLO HUECO/ARCILLA 15X30X30 P/TECHO
ALIGERADO
217.60
05.00.00
ALBAILERA
05.01.00
MURO DE CABEZA LADRILLO KING-KONG CON

CEMENTO-ARENA
m2
74.42
12.74
438.33
496.38
13.40
948.11
MURO DE SOGA LADRILLO KING-KONG CON
m2
111.13
7.73
435.63
410.06
13.34
859.03
05.02.00
15
CEMENTO-ARENA
06.00.00
06.01.00
06.02.00
REVOQUES ENLUCIDOS Y MOLDURAS

TARRAJEO PRIMARIO RAYADO CON CEMENTOARENA
TARRAJEO EN INTERIORES ACABADO CON
CEMENTO-ARENA
m2
44.25
3.35
111.96
32.75
3.54
148.24
m2
255.67
3.91
754.22
222.43
23.01
999.67
06.03.00
TARRAJEO EN EXTERIORES CON CEMENTO-ARENA
m2
64.50
4.47
207.05
74.84
6.45
288.32
06.04.00
TARRAJEO DE VANOS Y BORDES EN PUERTAS Y

VENTANAS
97.40
2.14
181.16
23.38
3.90
208.44
tem
Costo Directo del Proyecto (Dlares)
Descripcin
Unid
07.00.00
CIELORRASOS
07.01.00
CIELORRASOS CON MEZCLA DE CEMENTO-ARENA
08.00.00
PISOS Y PAVIMENTOS
08.01.00
Cant.
P.Unit.
M. Obra
Material
Equipo
Parcial
m2
79.12
5.25
215.21
193.85
6.33
415.38
CONTRAPISO DE 48 mm
m2
85.98
5.87
258.79
180.56
65.35
504.70
08.02.00
PISO DE CERAMICA 30X30 cm COLOR DE 1RA
m2
85.98
16.62
685.26
709.34
34.39
1,428.99
08.03.00
PISO DE ADOQUINES DE CONCRETO
m2
5.90
14.49
26.90
57.77
0.83
85.49
09.00.00
ZOCALOS
09.01.00
ZOCALO DE CERAMICA DE COLOR 1RA DE 30 X

30cm
m2
44.25
14.22
285.41
335.42
8.41
629.24
10.00.00
CUBIERTAS
10.01.00
COBERTURA DE TEJA ARCILLA 36 X 16 cm
m2
57.90
9.32
293.56
237.39
8.69
539.63
11.00.00
CARPINTERIA DE MADERA
11.01.00
PUERTA CONTRAPLACADA DE 35 MM TRIPLAY
m2
19.74
33.90
218.13
444.55
6.51
669.19
11.02.00
VENTANA DE MADERA CON HOJAS DE CEDRO
m2
13.92
18.80
127.09
119.99
14.61
261.70
11.03.00
PUERTA DE MADERA DE GARAJE DE CEDRO

PUCALLPA
m2
6.44
48.13
84.10
191.26
34.58
309.96
12.00.00
CERRAJERA
12.01.00
BISAGRA ALUMINIZADA CAPUCHINA DE 3" X 3"
PZA
30.00
2.13
38.70
24.00
1.20
63.90
12.02.00
CERRADURA PARA PUERTA.INTERIO MANIJA LLAVE

GOAL 53
PZA
8.00
19.65
52.00
103.60
1.60
157.20
12.03.00
CERRADURA PARA PUERTA PRINCIPAL PESADA
PZA
2.00
21.01
13.00
28.62
0.40
42.02
13.00.00
VIDRIOS, CRISTALES Y SIMILARES
13.01.00
VIDRIOS SEMIDOBLES INCOLORO CRUDO
P2
149.83
0.91
77.91
55.44
3.00
136.35
14.00.00
PINTURA
14.01.00
PINTURA VINILICA EN MUROS INTERIORES 2 MANOS
m2
413.90
2.05
355.95
480.12
12.42
848.50
14.02.00
PINTURA EN PUERTAS C/BARNIZ 2 MANOS
m2
26.18
2.83
51.31
21.21
1.57
74.09
14.03.00
PINTURA EN VENTANAS C/BARNIZ 2 MANOS
m2
13.92
2.27
24.64
6.27
0.70
31.60
15.00.00
APARATOS Y ACCESORIOS SANITARIOS

PZA
2.00
60.05
120.10
120.10
PZA
2.00
75.56
151.12
151.12
15.01.00
15.02.00
INODORO TOP PIECE BLANCO COMERCIAL (SIN

COLOCACION)
LAVATORIO SONNET BLANCO COMERCIAL (SIN
COLOCACION)
15.03.00
LAVADERO DE COCINA DE ACERO INOXIDABLE
PZA
1.00
54.69
54.69
54.69
15.04.00
DUCHAS CROMADAS DE CABEZA GIRATORIA Y

LLAVE MEZCLADORA
PZA
2.00
12.00
24.00
24.00
15.05.00
JABONERAS DE LOZA BLANCA SIMPLE DE 15 X 15
PZA
2.00
1.88
3.76
3.76
15.06.00
TOALLERA DE LOSA BLANCA
PZA
2.00
1.40
2.80
2.80
15.07.00
PAPELERA DE LOZA BLANCA DE 13 X 15
PZA
2.00
1.85
15.08.00
COLOCACIN DE APARATOS SANITARIOS
PZA
5.00
18.22
16
3.70
86.75
3.70
4.35
91.10
15.09.00
COLOCACIN DE ACCESORIOS SANITARIOS
16.00.00
INSTALACIONES SANITARIAS
16.01.00
SISTEMA DE AGUA FRIA
16.01.01
16.01.02
PZA
6.00
3.66
21.30
SALIDA DE AGUA FRIA CON TUBERIA DE PVC 1/2"
PTO
10.00
15.12
89.80
TUBERIA PVC CLASE 10PARA AGUA FRIA 1/2" PVC
30.00
2.32
29.40
16.01.03
VALVULAS DE COMPUERTA DE BRONCE DE 1/2"
PZA
8.00
12.20
16.02.00
SISTEMA DE AGUA CALIENTE
16.02.01
SALIDA DE AGUA CALIENTE CON TUBERIA CPVC
PTO
6.00
18.43
tem
TUBERIA DE AGUA CALIENTE CPVC D=1/2"
16.03.00
SISTEMA DE DESAGUE
16.03.01
SALIDAS DE PVC SAL PARA DESAGUE DE 4"
16.03.02
SALIDAS DE PVC SAL PARA DESAGUE DE 2"
16.03.03
TUBERIA DE PVC SAL 4"
16.03.04
16.03.05
21.96
58.70
2.70
151.20
39.30
0.90
69.60
40.16
56.24
1.20
97.60
67.32
41.22
2.04
110.58
Costo Directo del Proyecto (Dlares)
Descripcin
16.02.02
0.66
Unid
P.Unit.
M. Obra
Material
Equipo
Parcial
18.00
6.49
25.56
90.54
0.72
PTO
2.00
24.11
22.44
25.10
0.68
48.22
PTO
6.00
19.77
67.32
49.26
2.04
118.62
10.50
6.17
37.18
26.46
1.16
64.79
TUBERIA DE PVC SAL 2"
15.80
4.69
55.93
16.43
1.74
74.10
CODO PVC SAL 2"X90
PZA
6.00
1.31
3.84
3.90
0.12
7.86
16.03.06
YEE PVC SAL 4"
PZA
6.00
4.30
4.62
21.06
0.12
25.80
16.03.07
REDUCCIONES PVC-DESAGUE DE 4" A 2"
UND
6.00
6.03
4.62
31.44
0.12
36.18
16.03.08
REGISTROS DE BRONCE DE 4"
PZA
1.00
14.48
6.50
7.78
0.20
14.48
16.03.09
REGISTROS DE BRONCE DE 2"
PZA
2.00
7.77
8.66
6.62
0.26
15.54
16.03.10
SUMIDEROS DE 2"
PZA
4.00
8.50
17.32
16.68
16.03.11
SOMBRERO VENTILACION PVC DE 2"
PZA
2.00
3.63
3.76
3.38
0.12
7.26
16.03.12
CAJA DE REGISTRO DE DESAGUE 12" X 24"
PZA
1.00
30.46
7.88
22.34
0.24
30.46
PTO
9.00
14.07
80.82
43.38
2.43
126.63
PTO
3.00
13.62
23.52
16.62
0.72
40.86
PTO
1.00
17.59
11.22
6.03
0.34
17.59
PTO
22.00
15.78
246.84
92.84
7.48
347.16
PTO
3.00
15.01
35.43
8.55
1.05
45.03
17.01.00
17.02.00
17.03.00
17.04.00
17.05.00
Cant.
SALIDA DE TECHO C/CABLE AWG TW 2.5mm(14)+D

PVC SEL 16mm(5/8)
SALIDA DE PARED C/CABLE AWG TW 4.0mm(12)+D
PVC SEL 19mm(3/4)
SALIDA PARA CENTROS DE LUZ C/INTERRUPTOR DE
COMMUTACION
SALIDA PARA TOMACORRIENTES BIPOLARES
SIMPLES CON PVC
SALIDA PARA TELEFONO DIRECTO (DE SERVICIO
PUBLICO)
116.82
34.00
17.06.00
SALIDA PARA ANTENA DE TELEVISION CON PVC
PTO
4.00
9.41
24.72
11.68
1.24
37.64
17.07.00
SALIDA PARA INTERCOMUNICADOR
PTO
1.00
52.45
20.07
31.38
1.00
52.45
17.08.00
TUBERIAS PVC SAP (ELECTRICAS) D=1"
12.00
3.02
24.48
11.04
0.72
36.24
17.09.00
TUBERIAS PVC SAP (ELECTRICAS) D=3/4"
112.50
2.36
180.01
79.88
5.63
265.50
PZA
1.00
67.74
17.71
49.50
0.53
67.74
PZA
4.00
12.28
8.84
40.00
0.28
49.12
17.10.00
17.11.00
TABLEROS DISTRIBUCION CAJA METALICA CON 12

POLOS
INTERRUPTOR THERMOMAGNETICO MONOFASICA
2 X 30A
TOTAL COSTO DIRECTO (DOLARES)
Paso 2:
Clculo de rendimientos
Usamos el costo unitario para calcular el tiempo.
17
17,724.00
El costo de un equipo de trabajo de encofrado y

desencofrado es calculado en $ 201.77 /4.293 das, que es igual a:
Costo actual de mano de obra de una cuadrilla = $ 47 /da
Costo unitario de mano de obra. = $4.7 /m2
Esto nos da: $ 47/da dividido entre $ 4.7 /m2 = 10 m2/da
Paso 3
Tabla de Costos Unitarios y Rendimientos
Con la finalidad de avanzar por todos los asignables

metdicamente, es aconsejable usar una tabla de costos unitarios.
Los costos y tiempo unitarios son ahora ingresados en la siguiente
tabla:
tem
Descripcin
Unida
d
Costo unitario
M.
Equip
Obra
o
Tiempo unitario
M. Obra Equipo
Encofrado y
04.01.02 Desencofrado
M2
4.7
0.14
10
normal en columnas
USO DE COSTOS UNITARIOS Y RENDIMIENTOS

Los costos unitarios calculados son usados para trabajar los
mejores perodos de tiempo de costo efectivo en los cuales el
proyecto puede ser completado. Tambin nos ayudarn en los
captulos 3 y 4 cuando preparemos los diagramas de barras y los
horarios de mano de obra para hacer nuestro planeamiento ms
eficiente.
Paso 4: Clculo de los mejores perodos de tiempo de

costo efectivo.
Ejemplo: Si hay un total de 100 m de concreto de cimientos
para ser vaciados, y el tiempo unitario por mano de obra es 0.125
das/m, entonces el mejor tiempo de costo efectivo en el cual el
vaciado de concreto a cimientos puede completarse es:
18
100 x 0.125 = 12.5 das

Recuerde asegurarse que su equipo puede mantener el paso
de la mano de obra.
Cuando trabajamos continuamente una mezcladora 5/3.5,
normalmente producimos alrededor de 10 m de concreto por da
(1.2 m por hora). Para producir 10 m de concreto debemos por lo
tanto tomar 1.0/10 = 0.10 das (menos que el tiempo asignado para
mano de obra = 0.125 das) La capacidad de la mezcladora es
superior al dato proyectado de mano de obra.
La mano de obra es el factor determinante dado que
tomamos el equipo concreto por 12 das para completar la tarea
mientras que la capacidad de la mezcladora es ms alta (10 das).
En este ejemplo, solo hemos calculado los costos unitarios
relativos a la mano de obra, pero tenemos tambin que verificar
que la capacidad de nuestra maquinaria sea suficiente.
Algunos
contratistas
experimentados
frecuentemente
recomiendan calcular el tamao del equipo necesario y entonces
pedir el tamao inmediatamente superior. Esto es para asegurarse
de que tendr un margen adicional de trabajo si entra en
problemas de produccin reducida. Esta capacidad de trabajo
adicional puede ayudarlo a volver sobre sus huellas nuevamente y
hacer lo posible por encontrar sus metas de produccin as
experimenten algunos retrasos.
19
3. DIAGRAMA DE BARRAS
PROPSITO
Los diagramas de barras son grficos que nos dicen cundo y
cmo va a ser ejecutado el trabajo. El diagrama de barras para un
trabajo es el resultado inmediato de su planeamiento y le dice
cuando van a empezar las diferentes operaciones, cuando estarn
finalizadas y cmo se disponen armnicamente unas con otras.
Puede usarlo para estimar pedidos de materiales de construccin y
equipo; cuando se producir una necesidad de mano de obra
adicional, etc. Paradjicamente, un uso muy importante de estos
diagramas es el ayudarlo
cuando el trabajo no est
desarrollndose como lo planeamos y tiene que hacer cambios; el
diagrama entonces le da la posibilidad de evaluar las probables
consecuencias del cambio; por ejemplo, si una actividad se retrasa
por dos semanas, que otras actividades se vern afectadas y
como.
Preparar un diagrama de barras es simple, pero preparar uno
que sea realista y cubriendo costos puede ser una tarea muy difcil.
La nica manera de dominar esta tcnica es aprender la teora
apropiadamente y entonces practicarla muchas veces.
Una buena razn para poner un esfuerzo adicional en su
planeamiento es que los consultores casi siempre juzgan a los
contratistas por que tan realista es el diagrama de barras que
adjuntan cuando estn licitando.
En la pgina siguiente hay un ejemplo del diagrama de barras.
Como contratista podr recibir un diagrama como este de su
cliente. Aqu puede ver como su trabajo de construccin encaja
con las otras fases del proyecto. Usted tiene dos meses para finalizar
su trabajo (Marzo a Abril):
20
DIAGRAMA DE BARRAS PROPORCIONADO POR EL CLIENTE

RUBRO
1. Informacin
===
===
===
2. Croquis de planos
===
3. Elaboracin de planos
===
3a. Estimados iniciales
===
3b. Permisos establecidos
===
===
4. Documentos propuestos
===
5. Construccin
COMO HACER UN DIAGRAMA DE BARRAS

Ahora aprenderemos como preparar un diagrama de barras
que describa nuestra parte del proyecto, la fase de construccin,
dividindola en actividades.
Hay seis pasos principales para empezar un diagrama de
barras:
1. Plan
2. Lista de tareas
3. Calcular metrados
4. Calcular tiempos
5. Dibujar diagrama de barras
6. Verificar
Plan
Para empezar, en nuestra imaginacin, recorramos todo el
proyecto, paso a paso, desde la primera hasta la ltima actividad.
Asegrese que realmente ha pensado en todas las diferentes
etapas. Algunas veces tiene que dividir actividades complejas en
unidades ms pequeas.
Lista de Tareas
Escriba todas las operaciones que va a llevar a cabo dentro
del proyecto. Esto le ayudar a determinar cuanta mano de obra,
maquinaria, equipo, etc. van a ser necesarios (este trabajo podra
estar listo cuando se tomen los planos para preparar la lista de
metrados)
21
Ejemplos:
Excavaciones de cimientos
Vaciado de concreto para cimientos
Concreto en losa aligerada
Clculo de metrados
El nmero de trabajadores y el tipo de equipo determina que
tan larga ser cada operacin. La duracin de cada una tiene que
ser conocida para poder programar el proyecto. El clculo de
requerimientos y duracin de una operacin, paso 4, pueden ser
hechos si el trabajo no es muy complicado.
El punto clave es que la duracin dependa del tamao (y
conocimientos) de la mano de obra.
Clculo del tiempo

La duracin de cada trabajo en das o meses ser usada para
programar el proyecto. Esto puede ser hecho usando los
rendimientos previamente calculados (Captulo 2), combinados
con la experiencia evaluativa propia del contratista, su
conocimiento y sentido comn. Un trabajo que requiere 10
semanas de trabajo puede ser tericamente hecha por:
1
5
10
trabajador en 10
trabajadores en 5
trabajadores en 2
trabajadores en 1
semanas
semanas
semanas
semana
Cul es la mejor solucin? Los extremos (1 trabajador en 10

semanas, 10 trabajadores en 1 semana) son siempre alternativas
ridculas, mientras que la mejor solucin probablemente esta en la
mitad (entre 2 trabajadores en 5 semanas y 5 trabajadores en 2
semanas). La mejor solucin depende de la situacin, por tanto
debe usar su experiencia cuando decida.
Dibujar el diagrama de barras

Cada una de las barras horizontales representa un trabajo, y
son dibujadas en el diagrama comenzando cuando se decide la
mejor fecha de inicio y terminan donde acaba el tiempo
22
calculado. Pensemos cuidadosamente acerca de como trabajos

diferentes se relacionan unos a otros. Recuerde usar lpiz, nolapicero, pues el diagrama cambiar muchas veces durante el
proceso de planeamiento.
Pregntese Usted mismo:
Cul es el momento ms cercano para comenzar la

operacin?
Qu otra operacin debe finalizar para que sta comience?
Que superposicin (operacin iniciada despus de que otra

se ha iniciado pero antes de finalice) puede ser asignada con
otra operacin?
Que otra operacin puede ser hecha al mismo tiempo?
Verificacin
Cuando el diagrama est terminado, verifique que no haya
errores y si hay lugar a perfeccionarlo. Estos diagramas deben
hacerse siempre junto con los cronogramas de mano de obra y
materiales, dado que influyen unos en otros.
Recuerde: Un diagrama de barras no es un decorado que
pone en la pared de su oficina. Un proceso continuo de
actualizacin debe tener lugar regularmente durante el proyecto
para ajustar su diagrama al cambio de circunstancias y permitirle
conocer si su trabajo est desarrollndose de acuerdo a lo
programado
QU BUSCAMOS
Cuando ha iniciado la elaboracin de su diagrama de barras,
recuerde que la ms importante fuente de informacin es su propia
experiencia. Usted sabe cuntos trabajadores necesitan en un
equipo, qu diferentes trabajos pueden ser hechos
simultneamente, cunto ms tomar terminar una tarea si las
condiciones son malas, etc. Siempre mire su diagrama y pregntese
si esa es la mejor solucin posible.
23
Pregntese:
Ser suficiente la mano de obra en este perodo?
Estarn disponibles los equipos en este perodo?
Estarn disponibles los materiales entonces?
Habr probablemente algn problema con el espacio de

trabajo, transporte de materiales, etc. en este perodo?
Habr hecho el mejor uso de mis recursos?
Si sus respuestas a estas preguntas son satisfactorias, esta en

vas de preparar un eficiente programa para el proyecto.
Preparacin de un diagrama de barras - un ejemplo:
El diagrama de barras de la construccin muestra si el gerente
ha elegido el mejor momento posible para el inicio y la finalizacin
de las operaciones. El siguiente ejemplo de un diagrama de barras
est basado en la lista de metrados1 extrada de los planos de
trabajo al final de este libro. Muestra como el trabajo de
construccin puede ser finalizado en dos meses u ocho semanas.
Con la intencin de hacer un diagrama de barras no muy
detallado ni complicado el tiempo lmite ms corto usado es media
semana.
Dos tem que contienen actividades similares y son ejecutados

juntos, son mostrados como una sola barra, especialmente si
las actividades son muy cortas.
Algunas actividades pueden ser superpuestas, p. e. cuando el

tem 04.03.02 Encofrado de losas aligeradas ha empezado,
no se tendr que esperar a que se terminen estos trabajos
para que se puedan iniciar los tem 04.03.04 Colocacin de
ladrillos de techo
y 04.03.03 Colocacin de acero
estructural.
El gerente ha asignado tiempo adicional para la fragua del

concreto antes de colocar sobre el cualquier peso. Por
24
ejemplo las vigas necesitan estar fraguadas antes de empezar el

tem 10.01.00 Colocacin de cobertura de teja.
En algunos rubros el gerente ha asignado tiempo adicional

para la fragua del concreto antes que otras actividades estn
asignadas para empezar aunque estas no involucren ningn
peso. El tem 04.02.01 Vaciado de concreto en vigas esperan
a la fragua del tem 04.01.01 Vaciado de concreto en
columnas.
El tem 08.03.00 Colocacin de pisos de adoquines de

concreto no dependen de los rubros relacionados con el
trabajo ejecutado dentro de la casa, pero estn relacionadas
entre s: Por lo tanto, pueden empezar mientras otras estn
ejecutndose dentro de la casa.
No obstante que el cronograma de trabajo sin mano de obra
ha sido ya preparado, se puede empezar a anotar soluciones
alternativas, como que trabajo puede ser prefabricado. Parte del
trabajo de los instaladores de estructuras, y las tareas de carpintera
pueden casi siempre ser hechas en forma anticipada.
En este caso nada es encargado a subcontratistas. Cuando
estos son utilizados, no es necesario planear las actividades en
detalle, pero debe asegurarse de que su trabajo encaje con las
otras tareas estipuladas para cumplir su labor. Por ejemplo,
asegrese que los pintores tengan acceso a los ambientes que
sern pintados.
25
DIAGRAMA DE BARRAS FASE DE CONSTRUCCIN
26
4. CRONOGRAMA DE
MANO DE OBRA
PROPSITO
Un cronograma de mano de obra muestra la cantidad de
trabajadores requerida y cundo debe estar en obra. Est basado
principalmente en el diagrama de barras que aprendimos a
preparar en el Captulo 3 y en su propia experiencia como
constructor. El factor principal a considerar cuando se decide el
nmero de trabajadores en obra es que este debe ser mantenido
tan estable como sea posible a travs de todo el proyecto y con
brechas mnimas entre las actividades de cada trabajador. Esto se
consigue mediante un continuo intercambio entre los cronogramas
de mano de obras y los diagramas de barras reajustndolos para
poder conseguir este objetivo.
COMO HACER UN CRONOGRAMA DE MANO DE OBRA

Los cronogramas de mano de obra son diseados usando el
diagrama de barras ya listo. Usted anota el nmero de trabajadores
en cada categora que necesitar para cada actividad. Lo
aprenderemos por medio de un ejemplo basado en el diagrama
de barras del Captulo 3. En el ejemplo los trabajadores calificados
y no calificados (en general) han sido separados. El rubro y la
descripcin en el cronograma de mano de obra son los mismos que
en el diagrama de barras. El nmero de trabajadores requerido
semi-semanalmente puede haber sido obtenido cuando
calculamos los costos directos del proyecto y deben haber sido
considerados cuando preparamos el diagrama de barras. Este
nmero puede haber sido cambiado en mrito de una distribucin
uniforme. Como con el diagrama de barras, el cronograma de
mano de obra siempre debe ser hecho con lpiz, no con lapicero,
para facilitar los cambios. Una vez ms, la mejor fuente de
conocimientos para preparar un cronograma de mano de obra es
lo que est dentro de su cabeza, eso que es llamado experiencia
prctica.
27
CRONOGRAMA SEMI-SEMANAL DE MANO DE OBRA - TRABAJADORES CALIFICADOS

tem
Descripcin
Sem.1 Sem.2 Sem.3 Sem.4 Sem.5 Sem.6 Sem.7 Sem.8
01.01.00
Limpieza de terreno manual
01.02.00
Trazo y replanteo
02.01.00
Excavacin para cimientos hasta 1.00 m terreno normal
02.02.00
Nivelacin interior apisonado manual
02.03.00
Eliminacin con transporte (carguio a mano) ren.=25 m 3/da
03.01.00
Cimientos corridos mezcla 1:10 cemento-hormign 30% piedra
03.02.00
Encofrado y desencof. Sobrecimiento de 0.30 a 0.60 m
03.03.00
Concreto 1:8+25% p.m. Para sobrecimientos
03.04.00
Concreto en falso piso de 4" de 1:8 cem-hor
04.01.01
Concreto en columnas f'c=175 kg/cm2
04.01.02
Encofrado y desencofrado normal en columnas
04.01.03
Acero estructural trabajado para columnas
04.02.01
Concreto en vigas f'c=175 kg/cm2
04.02.02
Encofrado y desencofrado normal en vigas
04.02.03
Acero estructural trabajado para vigas y dinteles
04.03.01
Concreto en losas aligeradas f'c=175 kg/cm2
04.03.02
Encofrado y desencofrado normal en losas aligeradas
04.03.03
Acero estructural trabajado para losas aligeradas
04.03.04
Ladrillo hueco/arcilla 15x30x30 p/techo aligerado
05.01.00
Muro de cabeza ladrillo king-kong con cemento-arena
05.02.00
Muro de soga ladrillo king-kong con cemento-arena
06.01.00
Tarrajeo primario rayado con cemento-arena
06.02.00
Tarrajeo en interiores acabado con cemento-arena
06.03.00
Tarrajeo en exteriores con cemento-arena
06.04.00
Tarrajeo de vanos y bordes en puertas y ventanas
07.01.00
Cielorrasos con mezcla de cemento-arena
08.01.00
Contrapiso de 48 mm.
08.02.00
Piso de ceramica 30x30 cm. Color de 1ra
08.03.00
Piso de adoquines de concreto
09.01.00
Zcalo de cermica de color 1ra de 30 x 30cm
10.01.00
11.02.00
Cobertura de teja arcilla 36 x 16 cm

Puertas (fabricacin, colocacin, bisagras, cerraduras,
pintura)
Ventanas (fabricacin, colocacin, vidrios, pintura)
12.01.0
Pintura vinlica en muros interiores 2 manos (incluido cielorrasos)
13.01.00
Colocacin de aparatos sanitarios
13.02.00
Colocacin de accesorios sanitarios
14.01.00
Sistema de agua fra y caliente
14.02.00
Sistema de desage
14.03.00
Registros y sumideros de bronce
15.01.00
Tuberas y salidas de electricidad
15.02.00
Tablero, interruptores y tomacorrientes
11.01.00
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
1
1
2
1
2
2
2
2
1
1
1
1
1
Operario en concreto
Operario en estructuras
Operario en encofrados
1
2
1
1
1
2
Operario en carpintera
Operario en pintura
4
2
Operario en instalaciones sanitarias
Operario en instalaciones elctricas
1
1
28
Ejemplos de interrogantes relacionadas con el cronograma

de mano de obra que se preguntar son:
Hay una distribucin no uniforme de fuerza de trabajo entre
las
semanas?
Puedo alterar el orden en el cual los tem estn hechos para
conseguir una distribucin ms uniforme?
Puede la mano de obra ociosa preparar otros tem o puede
ayudar a otra cuadrilla?
Mire su cronograma de mano de obra de trabajadores

calificados y no calificados
Ahora es posible verificar la distribucin de mano de obra
sobre el perodo que cubre el contrato. El cronograma de mano de
obra esbozado muestra una distribucin no uniforme con algunos
tiempos ociosos:
Los operarios de obras de concreto estn inactivos por media

semana al final de la semana 1 y al final de la semana 5.
El operario de estructuras de acero est inactivo por media
semana al inicio de las semanas 3 y la semana 4.
Los operarios de encofrado y desencofrado de estructuras
estn inactivos por media semana al final de la semana 3.
Los operarios de instalaciones sanitarias estn inactivos por
media semana al final de la semana 4, durante las semanas 5-6
y por media semana al inicio de la semana 7, de acuerdo al
diagrama los operarios de instalaciones sanitarias no deberan
ser contratados por un perodo de tiempo corto.
El gerente debe ahora estudiar las formas posibles de mantener

la mano de obra calificada ocupada y uniformizar su alta
demanda; as como:
El orden de trabajo puede en algunos casos ser cambiado,

principalmente por rubros que no estn relacionados con la
finalizacin de otros rubros, por ejemplo:
El tem 08.03.00 no est realmente relacionado con la
finalizacin de los trabajos en el interior de la casa (ni siquiera
29
en algunos casos estn relacionados entre ellos) y pueden, por lo

tanto, ser realizados cuando la mano de obra apropiada este
disponible.
Los tem 13.01.00 13.02.00 estn solo relacionados con
los
rubros previos como por ejemplo el tem 09.01.00
(colocacin de zcalos de cermica) pero no con los rubros
siguientes, luego, tambin puede ser hecho cuando
concuerden con una disponibilidad de mano de obra.
Durante su tiempo de inactividad el operario de estructuras de

acero podra:
1.
ir a otra obra.
2.
adelantar la construccin de las estructuras para las
vigas y las losas aligeradas.
3.
trabajar con el equipo concreto
El operario de encofrados de madera podra preparar estos

durante la semana 3 para reducir las necesidades de
encofradores en las siguientes semanas.
Si es posible, puede, por supuesto, siempre que la mano de

obra adicional est disponible, terminar trabajos adelantados.
Puede tambin aadir algunos trabajadores que originalmente

consider si la finalizacin del tem no interfiere con otros o
puede empezar la actividad antes y an terminarla a tiempo.
Si el nmero de trabajadores no calificados contratados hace

posible la mejor utilizacin de la mano de obra calificada, por
ejemplo, reduciendo los tiempos ociosos, el costo adicional por
trabajador es casi siempre ms bajo que o que se gana por
reducir el nmero de das de trabajo del personal calificado.
Antes de hacer cualquier cambio, observaremos muy bien el

cronograma de la mano de obra no calificada. El cronograma de
la mano de obra no calificada muestra una distribucin dispareja,
con algunos tiempos ociosos y algunos perodos con escasez de
mano de obra.
Por supuesto, no es prctico tener un trabajador en obra por
tres semanas, cinco el siguiente, seis la cuarta semana, uno en la
quinta semana, ocho la sexta semana y as. Lo mejor para
30
uniformarlo es decidiendo el nmero de trabajadores requeridos y

replantear el trabajo de tal manera que pueda mantener el
nmero apropiado por toda la duracin del proyecto.
31
CRONOGRAMA SEMI-SEMANAL DE MANO DE OBRA - TRABAJADORES NO

CALIFICADOS
tem
Descripcin
01.01.00
01.02.00
Trazo y replanteo
02.01.00
Excavacin para cimientos hasta 1.00 m terreno

normal
02.02.00
02.03.00
03.01.00
1
1
Eliminacin con transporte (carguio a mano) ren.=25

m3/da
Cimientos corridos mezcla 1:10 cemento-hormign 30%
piedra
1
1
03.02.00
Encofrado y desencof. Sobrecimiento de 0.30 a 0.60

m
03.03.00
Concreto 1:8+25% p.m. para sobrecimientos
03.04.00
Concreto en falso piso de 4" de 1:8 cem-arena
04.01.01
04.01.02
04.01.03
04.02.01
04.02.02
04.02.03
04.03.01
04.03.02
Encofrado y desencofrado normal en losas

aligeradas
04.03.03
04.03.04
05.01.00
Muro de cabeza ladrillo king-kong con cementoarena
05.02.00
06.01.00
06.02.00
06.03.00
06.04.00
07.01.00
08.01.00
08.02.00
Piso de ceramica 30x30 cm Color de 1ra
08.03.00
09.01.00
10.01.00
11.01.00
PUERTAS (Fabricacin, colocacin, bisagras, cerraduras,

pintura)
11.02.00
VENTANAS (Fabricacin, colocacin, vidrios, pintura)
12.01.00

(incluido cielorrasos)
13.01.00
13.02.00
14.01.00
14.02.00
Sistema de desage
14.03.00
15.01.00
15.02.00
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
3
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
1
Mano de Obra no calificada
32
4
5
11
8
3
7
1
1
7
5
3
6
Cuando replanteamos el trabajo para conseguir una

distribucin
ms pareja, necesitamos por supuesto, comparar
su cronograma de mano de obra no calificada con uno de mano
de obra calificada y con el diagrama de barras, dado que todos
dependen entre s.
Se puede identificar algunos lugares donde hay una
distribucin irregular de mano de obra
Los operarios de concreto son necesarios prcticamente

durante toda la obra, y en especial durante las semanas 3 y 4,
resultando un quiebre en estas semanas pues la diferencia de
operarios resulta poco uniforme de un solo operario a cinco la
siguiente semana y luego a la semana siguiente nuevamente
un solo operario. Podran comenzar antes algunos operarios
de concreto programados para las semanas 3 y 4?
El operador de la mezcladora y el de la vibradora tienen

perodos de inactividad Podran estos desfases ser evitados
para comenzar los tem de vaciado de concreto empezar
antes de lo planeado? Dado que no parece posible hacer
todo el trabajo de concreto junto, es ms aconsejable crear un
sustancial quiebre entre las actividades, posibilitando la
transferencia del equipo concreto a otra obra.
Los operarios de estructuras muestran un patrn muy similar al

del equipo de concreto. Ellos tienen tres cortos perodos de
inactividad: media semana al inicio de la semana 3 y media
semana al inicio de la semana 4. Algunas de estas
interrupciones pueden ser ocupadas por la prefabricacin de
estructuras de acero, de este modo tambin acortaremos el
tiempo necesario ms adelante; o alternativamente podra
tratar de ejecutar actividades juntas como para el equipo de
concreto.
Con los operarios de encofrados tenemos el problema de que estn inactivos

durante media semana, podra distribuir la mano de obra ms uniformemente y
poner a los carpinteros a preparar los encofrados un poco antes de su uso?.
Recuerde tambin que, no obstante usted ha planeado ejecutar una actividad
rpidamente con un gran nmero de trabajadores, puede aadir algunos ms si
puede comenzar antes, y todava est a tiempo para cumplir el plazo.Algunos
problemas se pueden resolver adelantando el desarrollo de algunos tem o viceversa
33
utilizando menos operarios en los tem que no detengan el avance normal de la obra.
Encontrar una buena solucin para estos problemas de distribucin irregular, de mano de
obra calificada y no calificada, puede consumir algunas veces un buen tiempo. Esto
es, sin embargo, algo que vale la pena, ya que es ms barato cometer errores en
esta etapa que en la obra misma. Este no es un ejercicio de matemticas, pero si
una tarea practica de planeamiento que debe estar basada en su experiencia.
Recuerde:
PLANEAMIENTO = ALTA PRODUCTIVIDAD = ALTOS BENEFICIOS
Despus, buscando alternativas de solucin, el gerente ha

establecido el plan y el diagrama de barras de la siguiente pgina.
Algunos cambios al plan original son:
El tem 02.02.00 Nivelacin interior - apisonado manual se

adelantar por media para empezar al inicio de la semana 3.
Los tem 03.01.00 Cimientos corridos y 03.02.00 Encofrado y

desencofrado de sobrecimientos sern adelantados por
media semana con relacin al planteamiento original, de este
modo, reducimos el perodo ocioso del final de la semana 1 y
uniformamos a solo un operario durante una semana y media.
Los tem 03.03.00 Concreto para sobrecimientos y 03.04.00
Concreto en falso piso se adelantan por media semana con
relacin al plan original, al hacerlo uniformamos el aumento de
operarios para el final de la semana 2 y al inicio de la semana 3.
Los operarios de estructuras en el tem 04.03.03 Acero

estructural para losas aligeradas se adelantan en su tarea por
media semana con relacin al plan inicial, para cortar y
preparar el fierro, antes de que se empiece el encofrado de las
losas aligeradas, disminuyendo la cantidad de operarios que
se program. Sin embargo, hay una oportunidad de
reprogramar durante el curso del proyecto, si una actividad es
terminada antes de lo originalmente programado, el gerente
debe tener esta opcin de reprogramacin en mente.
34
CRONOGRAMA SEMI-SEMANAL DE MANO DE OBRA - TRABAJADORES CALIFICADOS

tem
Descripcin
01.01.00
01.02.00
02.02.00
Trazo y replanteo
normal
02.03.00
Eliminacin con transporte (carguio a mano) ren.=25 m 3/da
03.01.00

piedra
02.01.00

1
1
1
03.03.00
Encofrado y desencof. Sobrecimiento de 0.30 a 0.60

m
03.04.00
Concreto en falso piso de 4" de 1:8 cem-or
04.01.01
04.01.02
04.01.03
04.02.01
04.02.02
04.02.03
04.03.01

aligeradas
03.02.00
04.03.02
04.03.03
04.03.04
1
1
1
1
1
1
05.02.00

06.01.00
06.02.00
06.03.00
06.04.00
07.01.00
08.01.00
08.02.00
08.03.00
09.01.00
10.01.00
11.01.00

pintura)
11.02.00
VENTANAS (Fabricacin, colocacin, vidrios, pintura)
12.01.00
PINTURA VINILICA EN MUROS INTERIORES 2 MANOS (incluido

cielorrasos)
13.01.00
13.02.00
14.01.00
14.02.00
Sistema de desage
14.03.00
15.01.00
15.02.00
05.01.00
Operario en concreto
1
1
2
1
2
2
1
1
2
1
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
Operario en estructuras
Operario en encofrados
Operario en carpintera
1
1
Operario en pintura
Operario en instalaciones sanitarias
Operario en instalaciones elctricas
35
1
1
CRONOGRAMA SEMI-SEMANAL DE MANO DE OBRA - TRABAJADORES NO

CALIFICADOS
.
tem
Descripcin
Sem.1 Sem.2 Sem.3 Sem.4 Sem.5 Sem.6 Sem.7
01.01.00
01.02.00
Trazo y replanteo
02.01.00

normal
02.02.00
02.03.00
03.01.00
1
1
Eliminacin con transporte (carguio a mano) ren.=25

m3/da
piedra
03.02.00
Encofrado y desencof. Sobrecimiento de 0.30 a

0.60 m
03.03.00
03.04.00
Concreto en falsopiso de 4" de 1:8 cem-or
1
1
2
1
1
1
2
04.01.01
Concreto en columnas f'c=175
04.01.02
04.01.03
kg/cm2
04.02.01
Concreto en vigas f'c=175
04.02.02
04.02.03
kg/cm2
04.03.01
Concreto en losas aligeradas f'c=175
04.03.02

aligeradas
04.03.03
04.03.04
05.01.00
05.02.00
Sem.8
kg/cm2

Muro de soga ladrillo king-kong con cementoarena
06.01.00
06.02.00
Tarrajeo en interiores acabado con cementoarena
06.03.00
06.04.00
07.01.00
08.01.00
08.02.00
08.03.00
09.01.00
10.01.00
11.01.00

pintura)
11.02.00
VENTANAS (Fabricacin, colocacin, vidrios,

pintura)
12.01.00

(incluido cielorrasos)
13.01.00
13.02.00
14.01.00
14.02.00
Sistema de desage
14.03.00
15.01.00
15.02.00
Mano de Obra no calificada
1
1
2
2
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
5
2
36
1
1
3
3
6
3
1
4
DIAGRAMA DE BARRAS FASE DE CONSTRUCCIN
Los operarios de concreto en el tem 05.01.00 Muros de cabeza
ladrillo
y 05.02.00 Muro de soga ladrillo se
37
adelantarn en una semana con respecto al plan anterior para

empezar en la semana 2, as uniformamos el aumento de
operarios en esa semana.
En el tem 06.02.00 Tarrajeo en interiores, se ampla el plazo de
trabajo disminuyendo la cantidad de operarios de concreto, al

hacerlo logramos uniformar la cantidad de operarios en solo
cuatro durante esa semana.
Algo similar se logra en el tem 08.02.00 Piso de cermica 30 x
30cm, se ampla el plazo de trabajo disminuyendo la cantidad

de operarios y adelantando la tarea media semana para que
inicie al final de la semana 6, al hacerlo logramos uniformar la
cantidad de operarios en solo cuatro durante esa semana.
En los tem 11.01.00 Puertas (fabricacin, colocacin) y

11.02.00 Ventanas (fabricacin, colocacin) los carpinteros
intercalarn labores para habilitar la madera de las puertas y
ventanas, para luego colocar primero las puertas y luego las
ventanas, al hacerlo se ampliara el plazo de cada una de las
tareas en media semana, logrando que se uniforme la
cantidad de operarios.
38
5. CRONOGRAMA DE TRANSPORTE Y
MAQUINARIA
PROPSITO
Un cronograma de transporte y maquinaria nos muestra qu
rubros de equipamiento se requieren y cundo deben estar en la
obra. Puede tambin ayudar a decidir si compra o alquila
maquinaria o transporte. En esta forma la utilizacin de la
maquinaria y transporte puede llegar a ser ms eficiente. El
cronograma de maquinaria y transporte est generalmente
planeado en concordancia con el diagrama de barras preparado
previamente. Sin embargo, si alguna maquinaria muy costosa tiene
que ser utilizada, debe alterar el diagrama nuevamente, ya que
esta maquinaria costosa debe estar en la obra el tiempo ms corto
posible.
CMO HACER UN CRONOGRAMA DE MAQUINARIA Y

TRANSPORTE
Cuando preparamos un cronograma de maquinaria y
transporte usamos el diagrama de barras ya elaborado. Nos
daremos una idea desarrollando un ejemplo basado en el
diagrama de barras revisado en el Cap. 4. La maquinaria y
transporte semanalmente requeridos deben haber sido trabajados
en los Costos Directos del Proyecto y en las etapas de preparacin
del diagrama de barras. Como en el diagrama y el cronograma de
mano de obra, recuerde que la mejor fuente de conocimientos
para preparar el cronograma de maquinaria y transporte es la
propia experiencia de contratista. Algunos de los principales
factores a considerar cuando decida que rubros de maquinaria
sern requeridos, son:
Existe una razn tcnica para que el trabajo sea ejecutado

por un rubro de maquinaria? Ejemplo: la compactacin del
terreno puede frecuentemente ser realizada de forma
apropiada slo por maquinaria.
Es lo ms econmico hacer el trabajo mediante un rubro de
39
maquinaria o es el mtodo de la mano de obra intensiva ms

eficiente?.
Est la maquinaria disponible donde y cuando la necesita?
Las entregas se harn en obra por el proveedor o es ms

econmico conseguir transporte y recoger materiales de
fbricas, tiendas o canteras?.
Hay un servicio de transporte barato y eficiente para traer a

los trabajadores a la obra, o es ms econmico usar nuestro
camin para transportarlos?
Necesitamos paralizar por varias semanas la utilizacin de

herramientas manuales?
El gerente debe ahora estudiar formas posibles de utilizacin

de la maquinaria y transporte durante los perodos de inactividad.
Recuerde siempre pensar en las alternativas para completar
una tarea y calcular las diferencias cuidadosamente, incluyendo los
costos relacionados. A menudo es fcil olvidar el costo del
transporte, instalacin y desmantelamiento de maquinaria.
El alquiler mensual de maquinaria casi siempre resulta un poco
ms bajo diariamente que el alquiler semanal, entonces algunas
veces la prdida potencial por la paralizacin de la maquinaria por
cortos perodos de tiempo puede ser compensada por un precio
diario ms bajo.
Despus de hacer los cambios al cronograma de maquinaria y
transporte, el gerente verificar como afectan al diagrama de
barras y al cronograma de mano de obra. Si es necesario, estos
pueden ser alterados hasta que una mejor solucin sea
encontrada. En esta forma, puede conseguir niveles de mayor
eficiencia en mano de obra, utilizacin de maquinaria y transporte,
y ahorros significativos de costos.
40
CRONOGRAMA DE MAQUINARIA Y TRANSPORTE
41
6. CRONOGRAMA DE
MATERIALES
PROPSITO
Un cronograma de materiales muestra al contratista qu
materiales son necesarios y cundo deben estar en la obra.
Adicionalmente a actuar como una gua para los pedidos de
materiales; tambin sirve como una lista de verificacin de
materiales necesarios para el proyecto. Usualmente es mnimo el
nmero de rubros que son olvidados que causan retrasos
temporales y desorganizacin. Como una lista de verificacin, el
cronograma de materiales le ayuda a evitar este tipo de
problemas.
COMO HACER UN CRONOGRAMA DE MATERIALES

Cuando preparamos un cronograma de materiales usamos el
diagrama de barras previamente elaborado. Normalmente
contiene la siguiente informacin:
Qu se va a pedir?
Cunto se va a pedir?
Cundo ser requerido?
Qu parte del edificio o que tem de la lista de requerimientos

de materiales est para pedirse?
Es conveniente incluir informacin como:
El nombre del proveedor
La fecha en la cual pedimos los materiales
42
CRONOGRAMA DE MATERIALES
Tiempo
Informac in obtenida de los c lc ulos de metraje:Fec ha que
Ultima Detalles del proveedor:
los
nec esario
fec ha en
materiales entre pedido
que el
son
y entrega
pedido
nec esarios (Inform. de la
debe ser
en obra (del etapa de
entregad
diagrama planeamiento
o
Pedido No. Nombre Direc c in
Item
Desc ripc in
Und. Cant. de barras)
)
03.01.00 Cemento
bolsa
42
Semana 1
1 semana
Jun-01
162
Opee Calle uno
03.01.00 Piedra grande
m3
6.95
03.01.00 Hormign
m3
6.95
03.01.00 Cemento
bolsa
42
03.03.00 Cemento
20
05.01.00 Cemento
bolsa
05.02.00 Cemento
bolsa
03.01.00 Hormign
m3
7.0
03.03.00 Hormign
m3
4.7
05.01.00 Arena gruesa
m3
2.1
m3
1.1
03.01.00 Piedra grande 8"
m3
7.0
03.03.00 Piedra mediana 6"
m3
2.3
05.01.00 Ladrillo K.K. arc illa
unid
1,638
unid
1,445
03.02.00 Madera tornillo
pie 2
174
pie 2
16.6
pie 2
20.4
14.02.00 Tubera PVC de 4"
unid
unid
03.04.00 Cemento
b ls
46
04.01.00 Cemento
bolsa
31
05.01.00 Cemento
bolsa
14
05.02.00 Cemento
bolsa
08.01.00 Cemento
bolsa
34
03.04.00 Hormign
m3
13.3
m3
1.9
m3
6.0
m3
4.1
m3
2.2
04.01.00 Piedra c hanc ada 1/2" m 3
Telf.
3302588
Contac to
Observ.
J.Polak Otorga 30 das

de c rdito
Semana 2
1 semana
Jun-07
195
Opee
Calle uno
3302588

de c rdito
1 semana
196
Lac asa
Calle A
5787856
E. Weiz Contado a la
2 semanas
197
Aysa
Calle tres
5243365
S. Ambee Contado c on
entrega
pedido
1 semana
198
Tubored
Calle W
2525587
215
Opee
Calle uno
3302588
L. Nestar Contado a la
entrega
Semana 3
1 semana
Jun-14

de c rdito
3.0
und
3,274
und
2,889
pie 2
176.0
pie 2
183.7
pie 2
33.2
pie 2
40.8
04.01.03 Ac ero grado 60
Kg
486.1
04.02.03 Ac ero grado 60
Kg
520.9
14.01.00 Tubera CPVC de 1/2"
unid
unid
unid
15.01.00 Tubera Luz de 3/4"
22
15.01.00 Tubera Luz de 5/8"
1 semana
217
Lac asa
Calle A
5787856
E. Weiz Contado a la
2 semanas
219
Aysa
Calle tres
5243365
S. Ambee Contado c on
entrega
pedido
1 semana
231
Ferrosa
Calle M
7854265
P. Andes Contado c on
1 semana
245
Tubored
Calle W
2525587
L. Nestar Contado a la
pedido
entrega
43
La informacin necesaria para elaborar el cronograma de

materiales proviene de dos principales fuentes:
1. Los requerimientos son tomados del clculo de materiales
para aplicar
2. Las fechas en las cuales los materiales son requeridos son
tomadas del diagrama de barras, y las fechas de pedidos
dependen del tiempo en que el proveedor hace la entrega
de los materiales. Si el proveedor se demora una semana en
entregar, el pedido de materiales debe ser hecho por lo
menos una semana antes de que se necesite.
Adicionalmente al tiempo de entrega, asignaremos unos
cuantos das antes de necesitarlos, para la llegada de los
materiales a la obra. Este tiempo es tomado para almacenamiento
y preparacin, y hace posible corregir errores en las entregas si
estas no coinciden exactamente con los pedidos.
En el ejemplo mostrado no hay una gran diferencia entre el
contrato y los planos de trabajo, el material requerido estar
disponible de acuerdo a los clculos que hemos trabajado en las
etapas tratadas.
El ejemplo muestra lo principal que hemos notado, los pedidos
ms representativos de las tres primeras semanas.
Con la intencin de darnos tiempo de verificar y si es necesario
corregir las entregas de material, el ltimo da para pedir debera
ser programado una semana antes.
Recuerde que el planeamiento es un trabajo que no saldr
bien la primera vez. Es mejor gastar tiempo comprobando ideas en
la etapa de planeamiento, donde todo su equipamiento lo
constituyen solo papel y lpiz, que esperar hasta la etapa de
construccin y perder dinero por desperdiciar el tiempo de
empleados y equipo.
44
7. VERIFICAR DURANTE
EL AVANCE
PROPSITO
Por medio del registro del avance de los rubros de
construccin, Ud. podr ver si estarn terminados a tiempo. Si como
se ven, hacen pensar que el proyecto est retrasado, lo mejor es
descubrir esto lo antes posible ya que esta accin puede ser
ejecutada y conseguir un retroceso en el cronograma del proyecto.
Es siempre ms fcil corregir un problema o error en las primeras
etapas.
COMO VERIFICAR EL AVANCE

En las pginas siguientes se presentan ejemplos de un mtodo
para registrar el avance. En ellos se traza una lnea de arriba hacia
abajo al fin de la semana. Todo lo que esta a la izquierda de la
lnea es trabajo que ha sido concluido y las barras son rellenadas
para mostrar el avance actual. La situacin del programa se puede
apreciar de un vistazo.
El ejemplo 1 muestra la situacin del programa al final de la
semana 2:
Los tem 01.01.01 Limpieza de terreno manual, 01.02.00 Trazo

y replanteo, 02.01.00 Excavacin para cimientos, han
terminado en el tiempo asignado.
Se han adelantado los trabajos del tem 02.02.00 Nivelacin

interior-apisonado manual y se concluyeron, lo que permite
utilizar esa mano de obra en otros trabajos.
Los tem 03.01.00 Cimientos corridos mezcla 1:10, 03.02.00

encofrado y desencofrado de sobrecimientos, 03.03.00
Concreto para sobrecimientos, han empezado y
terminado de acuerdo al cronograma.
Para el fin de esta semana, los tem 05.01.00 Muro de cabeza
45
ladrillo king kong, 05.02.00 Muro de soga ladrillo king kong

debieron haber empezado hace media semana por lo cual este
retrazo se tendr que superar aumentando la fuerza de
trabajo.
El tem 14.02.00 Sistema de desage, ha empezado en el

tiempo asignado, pero an le falta media semana de trabajo.
En el ejemplo 1 se muestra la situacin del programa al final de
la semana 4:
El tem 02.03.00 Eliminacin con transporte carguo a mano

an no ha sido realizado, se tendr que esperar cuando halla
mano de obra disponible para realizar esta tarea lo ms rpido
posible para que no estorbe el desarrollo de otras.
Los tem 04.03.02 Encofrado y desencofrado de losas

aligeradas y 04.03.03 Acero estructural para losas aligeradas,
estn retrasados por media semana, por lo que tendr que
incrementarse la mano de obra de operarios de encofrados y
estructuras para que no perjudiquen el desarrollo del tem
Ladrillo hueco para techo aligerado, que no puede iniciarse
sin haberse terminado los tem anteriores.
El tem 15.02.00 Tablero, interruptores y tomacorrientes est

retrasado por media semana, por lo cual se tendr que
aumentar la fuerza de trabajo para que este se nivele en las
siguientes semanas.
Ahora tenemos un sistema balanceado de trabajo con fuertes

indicadores de que estaremos en disponibilidad de terminar el
proyecto a tiempo o dentro del cronograma.
46
DIAGRAMA DE BARRAS FASE DE CONSTRUCCIN Semana 2
47
DIAGRAMA DE BARRAS FASE DE CONSTRUCCIN Semana 4
48
El futuro nunca puede ser predicho exactamente y esta es una

verdad acertadsima en los proyectos de construccin. Cuando
planea un proyecto sabe que no todo suceder como lo ha
predicho. La gente no aparece por la obra, las mquinas se
malogran, el mal tiempo y los pagos retrasados son todos ejemplos
de situaciones que pueden suceder de repente y retrasan el
proyecto.
Tales incidentes son realidades de la vida y tiene que ser
asumidas con la fuerza suficiente, de acuerdo a como se vayan
apareciendo. Por lo tanto, el planeamiento debe ser flexible para
adaptarse a estas realidades, lo cual significa que el planeamiento
tiene que ir ajustndose continuamente al proyecto, no es una
operacin de una sola vez.
49
PARTE B
HACINDOLO REALIDAD
8. SUPERVISIN
PLANEAMIENTO DE LA SUPERVISIN
Una supervisin apropiada es necesaria para que la fuerza de
trabajo opere eficientemente. Es necesario a varios niveles pero es
particularmente importante para los agentes en obra y en el nivel
de capataz de obra.
La supervisin apropiada de obra es necesaria por las
siguientes razones:
Motivar a los trabajadores para un trabajo eficiente
Asegurarse de que los trabajos estn por encima de los

promedios.
Mantener un alto nivel de actividad.
Tener gente en el trabajo que pueda reportar problemas.
Dar a la fuerza de trabajo instrucciones claras.
Tener gente en la obra que pueda sugerir formas ms

eficientes de hacer las cosas.
Autorizar pagos a trabajadores.
Medir la productividad.
Hay cinco importantes factores para anotar cuando definimos

la supervisin apropiada en obra:
1.
2.
Asignar el nmero correcto de trabajadores por supervisor

Organizar el personal en todos los niveles y asegurarse de que
todos conozcan la estructura de la organizacin.
3. Establecer sistemas de reporte.
4. Reclutar supervisores eficientes.
5. Asignar a cada supervisor un rea claramente definida de
50
responsabilidad y darle autoridad de supervisor igual a su

responsabilidad.
1.
Asignar el nmero correcto de trabajadores

por supervisor
Si hay muchos trabajadores por capataz, puede ser difcil

mantener un ojo sobre todos ellos. Si hay muy pocos, significa que
sus costos de supervisin sern altos. Comience con el nmero de
trabajadores por supervisor el cual, por experiencia, le parece el
correcto. Entonces observe como el trabajo avanza, que tan bien
el supervisor individual se desempea con los trabajadores
asignados a l.
2.
Organizar todos los niveles
Todos los supervisores deben saber exactamente de quien y

de que son ellos responsables y quien es responsable por ellos.
El capataz supervisa al equipo de lderes, el gerente de obra
supervisa al capataz, el contratista (o fabricante) supervisa al
gerente de obra.
Si el personal de obra a todos los niveles sabe que tienen que
responder por el avance de los que estn bajo su supervisin,
tienen un incentivo adicional para supervisar bien.
3.
Establecer sistemas de reporte
Cada supervisor debe reportar diariamente a su superior sobre

las operaciones y actividades diarias de las cuales l es
responsable. El reporte debe ser hecho a todo nivel donde haya un
supervisor. El capataz, por ejemplo, debe preparar reportes diarios,
describiendo lo que ha tenido lugar durante el da. Esto le ayudar
a recordar toda la informacin que l tiene que entregar al gerente
de obra y al contratista (o fabricante). El reporte diario tambin
contiene informacin la cual ser til verificarla ms adelante.
Ejemplo de un registro diario:
Este debe ser preparado
por la
misma persona todos los das.
Tarea : Concreto para cimientos
Fecha: 12/06/04
51
Descripcin de la tarea
Mano de obra utilizada
Mezclar y colocar concreto en bases

Retrasos en la tarea:
Tipo
Operador de mezcladora
Equipo de mezclado
Equipo de carretillas
Operador de vibradora
Equipo de colocacin
Limpieza
Nmero Horas
1
2
4
1
2
2
6
6
6
5
6
5
Retrasos producidos por tener que limpiar

barro de las bases las que han cado de las
rumas de material excavado a lo largo de las
zanjas
4.
Reclutar Supervisores efectivos
La primera responsabilidad del contratista es reclutar

capataces y gerentes de obra buenos y calificados, en quienes se
pueda confiar que el trabajo sea realizado rpidamente y con un
nivel de calidad aceptable. Usted depende de ellos. Un buen
gerente de obra puede asegurar que el proyecto sea ejecutado sin
costos ni tiempos adicionales. Un gerente de obra deficiente puede
causar grandes prdidas al contratista por altos costos de obra y
largos retrasos. Un gerente de obra muy malo puede llevar a la
empresa a la bancarrota.
La lealtad debe ser celosamente conservada, y el empresario
considerar seriamente pagos adicionales para un buen personal de
obra con bonos por incrementos de productividad.
Un gerente de obra es responsable por el desarrollo eficiente
de las operaciones en obra. Debe ser capaz de preparar
programas diarios y semanalmente, mantener registros, coordinar la
mano de obra efectivamente y ser un buen eliminador de
problemas. Es importante para el Gerente de obra tener un inters
en ejecutar el proyecto tan rpidamente y bien como sea posible.
El gerente de obra debe generalmente ser considerado como
miembro del personal permanente; ya que estar motivado para
conseguir que el trabajo est terminado rpidamente sin
preocuparse por su trabajo fuera de la obra. Por lo tanto esta
motivacin puede ser incentivada y la retribucin econmica
considerada si ejecuta el proyecto con prontitud.
Un capataz est junto a sus trabajadores. As como el gerente
de obra necesita tener buenas habilidades administrativas, el
52
capataz necesita poseer cualidades personales las cuales lleven a

los trabajadores a respetarlo a l y a trabajar tan eficientemente
como sea posible. Estas son algunas de las cualidades que el
capataz debe poseer: honestidad, integridad, liderazgo, autoridad,
capacidad organizativa, habilidad para motivar a otros y mantener
la disciplina. Es importante entrenar a los gerentes de obra y
capataces en el desarrollo de sus funciones de supervisin
efectivamente.
5.
La autoridad debe corresponder a la
responsabilidad
Es importante que un supervisor de cualquier nivel est
dotado de autoridad acorde con su responsabilidad. En el mundo
del deporte, es responsabilidad del capitn asegurarse de que el
equipo de ftbol nunca entre en accin sin que cada uno de sus
integrantes conozca cual es el puesto a desempear y que el
arquero y el atacante estn entrenados en lo que estn haciendo y
adems, en el mundo del trabajo, muchos contratistas descuidan
tomar similares precauciones en su negocio.
RESOLUCION DE PROBLEMAS
Los problemas pueden acumularse muy rpido en una obra,
en una tienda o en una planta de fabricacin. Deben ser
abordados sobre una base regular, como un problema resuelto en
una etapa inicial.
Cmo aprender a tomar los problemas en su secuencia
lgica y encontrar buenas soluciones? Aqu estn algunas
sugerencias que hemos encontrado le sern muy tiles:
Paso 1. Listar los problemas

Con la intencin de resolver los problemas, el contratista debe
primero identificarlos. La mejor manera de hacer esto es sentarse y
listarlos como lleguen a su mente, como se muestra abajo, con
lneas de diferente longitud para indicar la importancia relativa de
cada problema:
53
54
A _____________________________________
B ________________________________
C ____________________________
D _______________________
E ____________________
F _________________
G ______________
H ___________
Paso 2. Graduar los problemas

El contratista debe estudiar cada uno de los problemas
estimando cual es el ms serio, y gradundolos en orden de
seriedad. Existe algn problema que una vez resuelto lleve a la
solucin de otros?
Cuando los trazamos en orden de seriedad o dificultad, la lista
de problemas se ve as:
B ___________________________________________
D _____________________________________
H __________________________________
A _____________________________
G ______________________
C ______________
E ___________
F ________
Paso 3. Liste las posibles soluciones

Cada problema debe ser entonces, cuidadosamente
considerado, comenzando por el ms serio. Todas las posibles
soluciones deben ser listadas y seguidas hasta que la ms lgica
pueda ser encontrada.
Aqu est un ejemplo de como puede verse una lista:
55
Problema : El equipo de concreto tiene baja productividad
Posible solucin
Pros
- Mucho tiempo entrenar nuevo

equipo
1. Desactivar el equipo viejo y

entrenar un nuevo equipo
2. Comprar una mezcladora ms
grande
- Problemas con los sindicatos

- Puede mejorar la produccin
de concreto
- La mezcladora vieja esta dando

suficiente produccin
- La nueva es muy cara
- Delegable el capataz de
seccin
3. Estudiar el mtodo de la
distribucin del lugar de trabajo
para ver si la productividad puede
ser mejorada o el tamao del
equipo recortado
Contras
- Sin costo adicional
- Si no hay una mejora, el capataz de

seccin habr perdido su tiempo
- Equipo puede ponerse en

trabajos
por partes o bonos
- Mejora La moral
- Impresiona al cliente
Paso 4. Resolver el problema

El empresario debe entonces tomar medidas para organizar
mtodos prcticos de resolver problemas. La responsabilidad de
resolver alguno de ellos puede ser delegada? Pueden algunos
problemas ser dejados para ms adelante?
En el ejemplo previo la solucin obvia es delegar
responsabilidades para resolver el problema y realizar cambios
inmediatamente.
Problemas cuando hacemos la obra ms eficiente

Elevar la productividad puede ser visto como una amenaza
por los trabajadores, porque algunas medidas de productividad
siendo dirigidas a los trabajadores, los afectan si son halladas
efectivas. Esta insatisfaccin puede traer problemas en la obra, en
la tienda de materiales o en la planta de fabricacin si sus
trabajadores sienten que su trabajo o su ingreso est amenazado.
56
Ellos protestarn o sabotearn su intento de incrementar la

productividad. Esto puede aplicarse a los supervisores como
tambin a los trabajadores.
Hay dos razones principales por las que los supervisores no
apoyan las medidas de incrementar la productividad:
1.
2.
Si se revela que algunas operaciones por las que ellos son

responsables pueden ser significativamente mejoradas, esto
muestra que ellos no estn haciendo un trabajo satisfactorio.
Todos estn orgullosos de su trabajo, incluyendo el supervisor.
Por lo tanto, nuevos mtodos o sistemas recin introducidos
pueden amenazar su orgullo.
Si surgen disputas como resultado del incremento de la
productividad, ellos son las personas ms afectadas.
Nada crea ms suspicacias que intentar ocultar el propsito de

lo que est siendo hecho o de aligerar sus efectos. Si se intentan
medidas para mejorar la condicin de los trabajadores y la salud
de la empresa, no hay nada que ocultar. Aparte de que la
empresa llega a ser ms competitiva y ellos llegan a ser ms
efectivos, ms contratos pueden ganarse, ofreciendo
continuamente empleo y prospectos de promocin.
Para finalizar esta seccin sobre solucin de problemas, aqu
presentamos un sumario de advertencias:
Los problemas no deben ser ignorados, pues no se resuelven

por s mismos.
Liste los problemas. No est pensando y preocupndose por

ellos
Aborde los problemas de una manera positiva.
Ataque el peor problema primero. Esto puede hacer que

resolvindolo ayude a resolver el resto.
Siempre informe al supervisor y a los trabajadores de los

cambios que vienen.
57
No tema preguntar a otros por sugerencias sobre cmo resolver los problemas.
58
9. DISPOSICIN DE LA
OBRA
Una buena disposicin de la obra es importante para mejorar
la productividad. Usted necesita disponer su obra de construccin
de tal manera que funcione tan eficientemente como sea posible.
Con una mala disposicin, tiempo y materiales se desperdician
por doble manipuleo. El transporte y el acarreo de materiales
siempre cuestan dinero. Cada vez que se mueve una pila de
ladrillos alrededor de su obra, el costo real para Ud. se incrementa.
Una de las razones para el pobre avance y los altos costos de los
proyectos de construccin es la falta de planeamiento de obra
incluyendo una pobre disposicin.
La disposicin de la obra depender de dos factores
principales: el mtodo y secuencia de operaciones a ser
empleadas en la ejecucin del trabajo y el espacio disponible. El
mtodo y la secuencia han sido considerados al mismo tiempo que
el presupuesto y la propuesta eran preparados. Cuando el contrato
es asignado, debe darse otra cuidadosa mirada a estas ideas antes
de preparar un plano detallado de la disposicin de la obra.
Hgase las siguientes preguntas:
Cmo puedo reducir tiempo de manipuleo y apilado?
Cmo puedo reducir distancias que materiales y trabajadores

tienen que recorrer?
Estn las rumas o pilas de materiales cerca de donde van a

ser utilizados?
Estn los materiales apropiadamente apilados para su fcil
almacenamiento y manipuleo?
Generalmente la obra tendr que acomodar una variedad de

edificaciones temporales, materiales y suministros, maquinaria y
equipo, en diferentes momentos. Los cronogramas sern necesarios
para dar su respectiva fecha de arribo y salida de la obra. Debe ser
considerado con particular cuidado el evitar que algunos
materiales bloqueen accesos e interfieran con las actividades de
algunas etapas del proyecto. Es esencial listar todos los rubros y
59
reas de almacenamiento que sern necesarias en la obra, y

localizar su posicin sobre el plano de la misma.
La buena disposicin es ms importante cuando el producto o
los materiales que estn siendo usados son pesados o grandes,
como en los trabajos de madera, refuerzos de ensambles de acero,
o concreto pre moldeado. En trabajos de madera, la maquinaria
de corte lo hace muy rpido. Si la maquinaria est en su punto
correcto hay pequeos retrasos entre las etapas de manufactura, y
el movimiento de las maderas es reducido al mnimo.
Sin un plano preciso de la disposicin de la obra ni el gerente
de obra ni otro integrante del personal permanente tendrn una
clara indicacin de donde ubicar los almacenes y oficinas, grupos
de maquinaria, reas de trabajo y pilas de materiales.
Entonces puede suceder lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
Los almacenes de materiales pueden estar ubicados

errneamente.
La maquinaria fija y equipo pueden estar mal ubicados.
Puede haber asignado Insuficiente espacio para el
apilamiento y preparacin.
Las edificaciones temporales pueden estar mal ubicadas.
Almacenes de materiales mal ubicados

Los materiales que llegan a la obra son descargados donde
alguien supone o adivina es la ubicacin correcta. Esta prctica
puede conllevar subsecuentemente doble o triple manipuleo de
materiales, al moverlos a otro lugar porque, por ejemplo:
Han sido apilados sobre un drenaje o en el camino de un

andamio, o muy cerca del borde de una futura excavacin.
Estn muy lejos de donde son necesitados
Obstruyen el trfico del trabajo a travs de la obra.
Estn muy cerca del trfico del trabajo y pueden ser daados
o malogrados
60
Su entrega fue fechada errneamente y no sern necesarios

hasta mucho ms adelante en el proyecto; si el material de que
hablamos es caro o frgil, esto es mucho ms serio ya que est
expuesto a ser daado o robado si es dejado a la mano por
mucho tiempo.
Maquinaria fija y equipamiento mal ubicados

Mezcladora - inaccesible para entrega de materiales.
- insuficiente
espacio
para
almacenar
agregados.
- ubicacin errnea por entrega rpida de
concreto mezclado.
Elevador
- Capacidad o altura insuficiente con relacin a
la
carga que ser manipulada o a la naturaleza
del
edificio.
- Mala ubicacin con relacin a la distribucin
del
piso del edificio.
Espacio insuficiente asignado para apilamiento y

preparacin
Los materiales pueden consecuentemente tener que ser

apilados muy alto o pueden entremeterse dentro de las vas de
paso u otras reas representando obstculos y causando
cortes.
reas de trabajo llegan a ser muy estrechas para laborar

eficientemente o reas adicionales tienen que ser ubicadas,
con el consecuente gasto de tiempo en el ir y venir entre
ambas.
Edificaciones temporales mal ubicadas

Edificaciones temporales pueden estar mal ubicados con
relacin a su uso efectivo y conveniencia, as:
Oficina
de obra
- muy cerca de actividades ruidosas como la

mezcladora o el ambiente de carpintera.
- muy cerca a caminos en condiciones
61
polvorientas.
Almacenes
Baos
muy lejos para tener una visin suficiente de la

obra.
Acceso inadecuado para carga y descarga.
provocan prcticas peligrosas en carga y
descarga por lo que pone la salud del
personal en peligro.
Almacenes de cemento muy alejados.
Localizados a favor del viento de la oficina.
Localizados en reas de mal drenaje.
Para evitar problemas como stos, es necesario preparar un

plano detallado dela obra, sobre el cual todos los rubros de
instalacin y equipamiento as como las posibles reas de trabajo y
reas de almacn de materiales, sean localizados. Sobre una obra
estrecha o complicada, una serie de planos sern necesarios para
cubrir la distribucin de cada etapa del trabajo.
Estos planos deben ser preparados anticipadamente y por
alguien con buenos conocimientos de planeamiento y experiencia.
Es a menudo fcil ahorrar dinero por medio del planeamiento que
eleva la productividad de la obra, pero este ahorro solo puede ser
obtenido si toma suficiente tiempo para pensar todas las posibles
alternativas antes de decidir como disponer su obra.
La tabla siguiente es un ejemplo que lista algunas importantes
consideraciones que usted debe tener en cuenta cuando decida
la disposicin de su obra.
62
LISTA DE VERIFICACIN DE CONSIDERACIONES QUE AFECTAN LA

DISPOSICIN DE LA OBRA
63
10. QU ES
PRODUCTIVIDAD
Tener la disposicin correcta de la obra significa que sus
trabajadores pueden ser productivos. La siguiente etapa es
maximizar la actividad de la obra. El nivel de actividad en obra es
una medida de cun ocupados estn los trabajadores. Esto
significa encontrar cuanto tiempo se utiliza trabajando y cuanto es
desperdiciado.
El bajo nivel de actividad en su obra, significa menos dinero
producido en el contrato, y si es muy bajo puede llegar a ser una
prdida. Los trabajadores que se mantienen parados, porque no
tienen nada que hacer o porque estn esperando que otra
operacin termine, an tiene que ser pagados. Adems, el bajo
nivel general de actividad en la obra, tomar ms tiempo para el
proyecto. Esto tambin significa que perder dinero porque tomar
un tiempo adicional para completar el proyecto que podra haber
sido usado para iniciar un nuevo contrato.
Para mejorar su nivel de actividad en obra, necesita ser capaz
de medirlo. Lo que necesita es una imagen clara de lo esta
pasando, que pueda verificar sobre el terreno y mejorarlo.
La Productividad es una comparacin entre lo que ha puesto
dentro del proyecto en trminos de personal, material, maquinaria
o herramientas, y el resultado que conseguir del proyecto.
Productividad tiene que ver con la eficiencia de produccin. Hacer
una obra ms productiva significa conseguir ms resultados por
menos costos en menos tiempo.
La productividad cubre todas las actividades que intervienen
en el cumplimiento de los trabajos de la obra de construccin,
desde la etapa de planeamiento hasta la limpieza de la obra. Si el
contratista puede llevar a cabo estas actividades a bajo costo, en
menos tiempo, con pocos trabajadores, o con menos equipo
entonces la productividad ser mayor. Hay muchas formas
diferentes de incrementar la productividad en obras de
construccin, plantas de fabricacin o talleres. Algunas ofrecen
ahorrar ms costos que otras, pero todas deben incrementar el
beneficio final que un contratista puede hacer en un contrato. Su
trabajo como gerente es buscar esta forma para cada operacin
que esta siendo llevada a cabo, con una visin de cambio para
64
mejorar la productividad.
RAZONES PARA UNA BAJA PRODUCTIVIDAD

Pueden ser muchas las razones por las cuales su indicador de
actividad es bajo, y no todas ellas son faltas de sus trabajadores.
Puede ser su propia falta.
Aqu estn algunas razones para una baja actividad:
Supervisores vigilando muchos trabajadores insatisfechos (p. e.,

bajos sueldos).
Trabajo muy pesado en das calurosos.
Espera por materiales.
Espera por herramientas.
Mquinas malogradas.
Esperando por otro trabajador (u operador de equipo) que

finalice para poder continuar (pobre disposicin de obra).
Trabajo en espacio estrecho.
Equipos de trabajo fuera de balance (p. e., muchos obreros

para un albail).
Ms gente de la necesaria ubicada en una tarea.
INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD
Algunos factores que pueden conducir a un incremento de
productividad son:
Disposicin de obra eficiente.
Herramientas ms eficientes.
65
Plan de incentivos.
Uso de equipos ms eficiente.
Supervisin ms eficiente.
Utilizacin de ms trabajadores calificados: en su fuerza de

trabajo.
Tiempos de espera reducidos.
El siguiente ejemplo muestra diferentes principios para elevar la

productividad y algunas formas de conseguir este objetivo.
Ejemplo:
Tres trabajadores excavando una zanja estrecha,
actualmente producen 8 m por da
Cuando est tratando de hacer que la obra sea ms eficiente,

debe recordar una cosa:
No puede esperarse que la fuerza de trabajo est todo el
tiempo y a toda hora trabajando - los descansos son necesarios
para mantener la eficiencia del trabajo.
Todas las obras tienen un nivel promedio de actividad, y todo
contratista debe saber cul es ese nivel cuando prepara una
cotizacin y cuando calcula los costos y rendimientos asignados.
Como propietario o gerente de su negocio de contratacin, debe
66
volcar todo el plan de la obra en planes semanales, pero los

objetivos semanales solo se conseguirn si los objetivos diarios son
establecidos y alcanzados El Gerente de la obra debe asegurarse
de que los objetivos diarios son conocidos para planificar siempre el
siguiente da de trabajo, el da anterior, usando los costos unitarios y
rendimientos para calcular el nivel promedio de actividad.
Al final de la jornada de trabajo el gerente de obra debe
comparar el trabajo hecho actual, con el objetivo de trabajo
planificado, en otras palabras el actual nivel de actividad con el
nivel de actividad promedio. Si el nivel actual de actividad es
ms bajo que el nivel de actividad promedio, el proyecto est
perdiendo dinero. El gerente de obra debe, entonces, observar muy
de cerca el trabajo o actividad, para encontrar las formas de
incrementar la productividad y luego replanificar la siguiente
jornada de trabajo, incorporando los cambios hechos para mejorar
la productividad en las tareas donde el dinero se estaba perdiendo.
67
11. MEJORANDO SUS

MTODOS DE TRABAJO
Incrementar la productividad significa cambiar los mtodos de
trabajo, es decir, reducir los costos de realizar las operaciones.
Mejorar su mtodo de trabajo involucra cuatro pasos:
1.2.trabajo.
3.4.-
Seleccionar el trabajo/operacin
Registrar y describir el mtodo presente de hacer el
Mejorar el mtodo, pensando en las mejores maneras
de hacer el trabajo.
Instalar el nuevo mtodo de trabajo.
SELECCIONANDO LAS ACTIVIDADES DE LA OBRA

Hay muchas maneras para seleccionar un mtodo para mejorar su
proceso de trabajo, tales como:
Altos costos de produccin

Factores limitantes de otras actividades
Doble manipulacin de materiales
No alcanzar los patrones de calidad
Riesgo y fatiga
Bajos niveles de actividad
Ahora, revisaremos ms detenidamente estas diferentes

razones, y veremos por qu se debe escoger determinados tipos de
operaciones para mejorar.
ALTOS COSTOS DE PRODUCCIN

Ocurre cuando es claro que la obra ha resultado mucha ms cara
de lo que se haba calculado, cuanto ms gaste en jornales, renta
de equipo, costo de materiales, etc., menor ser su ganancia.
Los gastos extras pueden incrementarse s: se requieren ms
obreros de los que se calcularon; la obra demora ms de lo
esperado o se requieren ms materiales de los estimados.
68
FACTORES LIMITANTES PARA OTRAS ACTIVIDADES

Ocurre cuando por alguna razn las actividades se paralizan y hay
un retraso temporal.
Mientras el proyecto esta paralizado, usted tiene que seguir
pagando los costos fijos, es decir que cualquier retraso significa usar
dinero que de otra manera hubiera sido ganancia. Por ejemplo:
Camiones esperando ser cargados.
Albailes esperando por ladrillos.
La partida de concreto esperando por los instaladores de

estructuras, para finalizar.
DOBLE MANIPULACIN DE LOS MATERIALES

Cuando encuentra que los materiales para una operacin
(actividad) en particular estn constantemente fuera de su lugar
asignado, es decir, que tienen que ser manipulados nuevamente
para ubicarlos en su lugar correcto. Esto implica gastos extras en
jornales y demoras adicionales.
Los materiales pueden daarse con el manipuleo: mueva una
pila de ladrillos tres veces y tendr una pila de cascajo.
NO ALCANZAR LOS PATRONES DE CALIDAD

Como un contratista competente, su reputacin est en riesgo
cada vez que un patrn de calidad no es satisfecho.
Bajos niveles de calidad conllevan a una baja productividad,
porque parte del trabajo tiene que ser hecho nuevamente o el
contratista pierde dinero retenido (o los materiales de baja calidad
son devueltos al fabricante).
Algunas de las razones para no conseguir los patrones de calidad
requeridos, pueden ser:
Herramientas equivocadas
69
Materiales equivocados
Mtodos equivocados
Instrucciones no claras
PELIGRO Y FATIGA
El rea de construccin, taller o rea de fabricacin son zonas de
riesgo y cuando una operacin es peligrosa, significa que se est
poniendo en riesgo la vida de las personas.
El riesgo puede ser reducido o eliminado mejorando su mtodo
de trabajo y suministrando el equipo apropiado. Un ejemplo, la
mejora de un andamio.
Cuando el trabajo se vuelve
particularmente tedioso, la productividad decae, ya que los
trabajadores operan bajo su capacidad reducida. Las personas
que trabajan bajo condiciones riesgosas tienden a ser muy
improductivas, por lo que se preocupan de su propia seguridad.
Una solucin frecuentemente empleada es usar ms obreros,
especialmente para las operaciones requeridas. Esto es muy til
cuando hay gran demanda de una tarea especfica o trabajo
adicional. Pero no existe justificacin aceptable para no hacer de
la obra la ms segura. Por ejemplo, puede ser beneficioso emplear
ms obreros para realizar la mezcla y vaciado del concreto, pues
se terminar antes, pero si la productividad es baja porque los
andamios no son seguros, la solucin no es contratarlos, sino
conseguir un andamio. Usted tiene una obligacin moral de hacer
del local de construccin lo ms seguro posible y no poner en
riesgo la vida de sus empleados.
Adicionalmente, recuerde que seguridad tambin implica
mayores ganancias, generadas de una fuerza de trabajo ms leal y
productiva.
BAJO NIVEL DE ACTIVIDAD

Si el nivel de actividad es generalmente muy bajo en el local
de construccin o en un determinado tipo de trabajo, debe actuar
inmediatamente para superar este problema.
Un bajo nivel de actividad significa que mucho dinero ser
perdido diariamente.
RECUERDE :
Seleccione slo las operaciones que rendirn
beneficios al mejorar. Cambiar un mtodo de trabajo o introducir
70
uno nuevo toma tiempo y por lo tanto, cuesta dinero. No existe

razn en seleccionar una operacin donde los costos de
mejoramiento son mucho mayores que los ahorros para el mtodo
mejorado. Por lo tanto, antes de elegir una operacin para
mejorarla haga un anlisis de:
Cunto costar el cambio, en trminos de dinero y tiempo.
Cunto ahorrar como resultado de la mejora.
Compare los dos y elija la operacin que tiene ms alto

potencial significativo de ahorro que el costo de introducir un
nuevo mtodo.
REGISTRO Y DESCRIPCIN DEL MTODO PRESENTE

El xito de registrar y describir el presente mtodo de hacer el
trabajo depende de la exactitud con la que los datos sean
registrados, y de la facilidad con la cual puedan ser estudiados. Las
notas deben ser mantenidas simples y claras. El estudio del
programa debe ser separado en su variedad de operaciones.
Por ejemplo, la elaboracin del concreto puede consistir de las
siguientes operaciones:
Mezclado
Transporte
Situado y finalizado
MEJORANDO EL MTODO
Una vez que el trabajo ha sido registrado, ste debe ser
examinado con la ayuda de un mtodo creativo y mejorado.
Dependiendo de la causa (localizacin errnea de los materiales,
muy pocos obreros, mala supervisin, etc.), como alternativa, debe
encontrarse un mtodo de mejor efectivizacin de costos. Cuando
se est realizando un nuevo mtodo basado en los datos
registrados, es importante que:
Considere las mayores alternativas posibles.
71
Hacer los clculos apropiados, para asegurarse que el nuevo

mtodo ser ms efectivo en los costos.
INSTALANDO EL NUEVO METODO

Oportunidad
El tiempo correcto para instaurar el nuevo mtodo
depender de la naturaleza y complejidad de la operacin. Para
una nueva operacin que ser iniciada en el rea de construccin,
la oportunidad depender del programa total y progreso del
proyecto de construccin. Si los supervisores u obreros requieren
entrenamiento, un periodo conveniente de tiempo debe ser
elegido para causar la mnima interferencia con las otras
operaciones relacionadas.
Prueba piloto
Es aconsejable que se ensaye el nuevo mtodo en una
pequea seccin de trabajo, con el fin de:
Tratar con los problemas imprevistos sin interrumpir el resto del

proyecto.
Probar la efectividad de los procedimientos operacionales y

de control.
Entrenar a los supervisores encargados de instaurar el nuevo

mtodo en el resto de las reas.
Convencer a los obreros de los mritos del nuevo mtodo.
Revisar y evaluar
Una vez que el nuevo mtodo est instaurado, ste debe ser
revisado frecuentemente y los resultados evaluados, con el fin de:
Identificar y tratar con los problemas imprevistos.
Revisar cualquier tendencia a volver al mtodo anterior.
Identificar
progreso.
anticipadamente
72
cualquier
oportunidad
de
12. PROGRAMA DE
INCENTIVOS
METODOS DE PAGO
Los mtodos usados para pagar a los trabajadores tienen
principal incidencia en la productividad y eficiencia con las que se
realizar el trabajo de construccin. Si una eficiente programacin
de pagos a los trabajadores se establece, las ganancias se pueden
incrementar por un mtodo ms eficaz, al mismo tiempo que los
trabajadores ganan ms.
Existen diferentes maneras de recompensar a nuestros
empleados. Variedad de mtodos de pago por los cuales se
recompensa a los trabajadores; con dinero o tiempo libre o ambos.
As :
Pago de jornal diario (o por hora) - un jornal fijado diariamente

(o por hora)
Destajo - un monto fijado por trabajos realizados por unidad de

medida
Faena - a pagarse, cuando se termina el trabajo
Sistema de bonificaciones - compensacin extra por trabajo

eficiente.
JORNALES DIARIOS
La ventaja de pagar a cada trabajador una tarifa fijada
diariamente es la facilidad de administracin.
La desventaja es que no habr incentivos extras para los
trabajadores para incrementar su productividad.
73
DESTAJO
La idea de este sistema es a mayor produccin del
trabajador, mayor salario. El destajo requiere de una considerable
preparacin, administracin y supervisin. El pago es por trabajo
concluido; por ejemplo, por la cantidad de bloques terminados,
cantidad de metros cbicos excavados o cantidad de metros
cuadrados de techo vaciado.
Se tendr que asignar un costo independiente a cada tipo de
tarea, sin embargo, algunas de estas tarifas fijadas pueden ser
ligeramente variadas en la prctica.
La mejor poltica es trabajar con el fin de establecer tarifas fijas,
las cuales sean compensatorias y justas para ambas partes,
empleadores y empleados. Este tipo de pago puede usarse tanto
para un equipo de obreros como individualmente.
FAENA
Aqu se fija una suma mayor, ya que paga por tarea
concluida. Por ejemplo, talar un gran rbol, cortar en piezas el
tronco y asignarle un lugar para poder deshacerse o disponer de l.
Cuando esta tarea se ha concluido, el trabajador recibe la
totalidad de la suma fijada y puede:
cambiarse a otra rea de la construccin para realizar otra

tarea y as ganar ms, o
Ir a casa y volver al otro da.
Aqu, el incentivo es para el ms rpido, as los que terminan

ms pronto el trabajo reciben su pago, ya sea en dinero o en
tiempo libre.
POLITICA DE INCENTIVOS
Una gratificacin es una compensacin adicional por una
buena ejecucin de una obra, la que se suma al sistema de pagos
ya existente, sin distincin de dicho mtodo: Jornal, Destajo u por
Obra.
Si se da una gratificacin a sus empleados en la situacin
correcta, existe la oportunidad de que sus trabajadores
74
permanezcan siempre leales a la empresa y se trabajen lo mejor

posible.
CUNDO SE DEBERA OTORGAR UNA

GRATIFICACIN?
Una gratificacin debe otorgarse cuando como resultado del
empeo adicional de los trabajadores da al empresario una
ventaja, por ejemplo, tener la obra terminada a tiempo, evitando
as, la necesidad de pagar multas por atraso. Trate de evitar
siempre el otorgamiento de gratificaciones relacionadas a
actividades de poca importancia que no generaran situaciones
crticas; por ejemplo, tener la obra terminada antes del plazo
establecido, no modifica el plazo ya establecido en el contrato.
Las gratificaciones deben darse cuando los trabajadores las
merecen por haber realizado un buen trabajo o necesitan algn
estmulo para realizar un trabajo que implica alto grado de
dificultad. Es importante ofrecer un incentivo cuando es
genuinamente ganado y merecido
Una gratificacin en un momento equivocado en una
situacin equivocada no es un incentivo para un mejor
desempeo.
Ejemplos de consideraciones a tomar:
El tiempo programado fue extremadamente estrecho?
El terreno fue difcil para trabajar en l?
Fueron las condiciones climticas inusualmente malas?
Un subcontratista est llegando en la fecha indicada y el

contrato estipula que Ud. tiene que pagar si l no tiene acceso
al rea de la obra.
El cliente ha sido extremadamente conflictivo, causando

constantes problemas a los trabajadores?
Se han presentado algn problema pblico cuando los

trabajadores han estado realizando sus tareas?
75
QU TIPO DE INCENTIVO DEBERA OTORGARSE?

Existen muchas maneras de otorgar a sus trabajadores una
ganancia adicional. Una posibilidad es un sistema de incentivos
que sea decidido de antemano para provocar alta eficiencia. Un
ejemplo es acordar con el trabajador un incentivo fijo por rubro
producido por encima del nivel de produccin normal, como por
ejemplo, por ladrillo colocado por encima del nmero normal de
ladrillos colocados por da.
Es frecuentemente mejor dar un incentivo por equipo que uno
individual. No slo se facilita del clculo, sino que induce al equipo
de trabajadores a ayudarse unos a otros. El equipo de colocacin
del concreto no conseguir sus objetivos si el operador de la
mezcladora no trabaja bien. Pginas atrs vieron un ejemplo de
carpinteros encofradores siendo apurados por los colocadores de
varillas. Por lo tanto, si tiene varios equipos trabajando en el mismo
tipo de tareas, como por ejemplo abriendo zanjas e instalando
tuberas, la competencia entre ellos es probable que conduzca a
una mejor ejecucin.
Un incentivo no es necesariamente una forma de motivar a los
trabajadores de antemano. Puede tambin ser entregado despus
de concluir la tarea dndoselo por hacer un buen trabajo. Un
ejemplo de esto es cuando un contratista decide dar a su gente un
pequeo incentivo adicional por tener la obra a tiempo de
terminar dentro del plazo, considerando que el clima ha sido
realmente malo. El tipo de incentivo no es normalmente planificado
pero es decidido por el contratista o por el agente de obra,
cuando es claro que el beneficio es apropiado.
El tipo de incentivo a otorgar es dejado a la experiencia del
contratista y a sus conocimientos de negociacin. La forma ms
comn es el pago adicional por el buen trabajo hecho o dar
tiempo libre. No obstante, hay otras maneras y el contratista (o
fabricante) quien es un buen administrador de personal sabr cual
es la mejor forma en una situacin dada.
CUNTO DEBERA OTORGARSE?

Esto depende de que tan grande es lo conseguido y con que
76
frecuencia se dan los incentivos. Si se tiene una poltica de otorgar

incentivos establecida regularmente, el monto que ser pagado
tambin debe estar fijado en esta poltica. Generalmente
hablando, cuando ms frecuente es dado un incentivo, ms
pequeo debe ser, porque si no tuviese problemas para cubrir los
costos.
El monto a otorgarse, es una cuestin muy delicada que
necesita consideracin cuidadosa. Si lo otorgado es mucho, el
incentivo puede ser considerado muy fcil de conseguir.
Otro problema es que la misma dimensin del beneficio puede
ser esperada ms tarde. Si el mismo beneficio no puede ser
otorgado ms adelante, esto puede causar un efecto negativo en
la moral del trabajador.
Por otro lado, si lo otorgado es muy pequeo, el incentivo no es
considerado propiamente un beneficio y no alienta a los
trabajadores a incrementar su eficiencia.
APLICAR UNA POLTICA DE INCENTIVOS.

PUNTOS PARA RECORDAR
1.
En muchos pases, hay un sueldo mnimo diario. Cualquiera

sea el mtodo de pago usado, los trabajadores deben tener
garantizado este salario mnimo. Tambin, el sistema de pago
no debe estar en conflicto con las regulaciones laborales
nacionales. Es muy importante verificar esto antes de poner en
operacin un sistema.
2.
La mayora de los sistemas de pago incentivan al trabajador a

trabajar ms eficientemente, por ejemplo, por hacer ms en
menos tiempo. El resultado puede ser una declinacin en la
calidad o una omisin de las regulaciones de seguridad. Esto
no debe ser permitido. Por lo tanto, cuando un sistema es
utilizado, las inspecciones de calidad y seguridad deben ser
hechas ms frecuentemente y con ms profundidad.
3.
El sistema debe ser imparcial. Todos los trabajadores pueden

tener una razonable oportunidad de ser beneficiados por un
esfuerzo adicional. Un sistema que no es imparcial puede ser
saboteado por los trabajadores, los cuales sienten que pierden
con l. Particularmente, no olvide a sus supervisores y
77
capataces. Ellos probablemente tendrn que trabajar fuerte

cuando una poltica de incentivos est en operacin, y podran
recibir una agradable gratificacin si esto sucede.
4.
Un buen sistema de incentivos es fcil de comprender y el

trabajo es medido dentro de l de una forma fcil pero
objetiva. Los objetivos pueden ser tan simples como sea
posible. Por ejemplo, cuando estn cavando una zanja, deles
una regla T para que verifiquen por ellos mismos si han
conseguido su objetivo.
5. Cuando un nuevo sistema es introducido o se han realizado

cambios, tienen que ser explicados apropiadamente a todos
los que estn involucrados. Para ello, UD debe saber exactamente
que se espera de ellos; si surge un malentendido puede generarse
conflictos y afectar el sistema.
6.
Un sistema de incentivos por equipos puede ser muy eficiente

ya que beneficia al grupo entero. Esto induce a la gente a
trabajar juntos y es, a menudo, considerado justo por los
trabajadores.
7.
Para operaciones diferentes se requieren mtodos de pago

diferentes. Los factores a considerar son:
Generar ahorro?
El trabajo es fcil de medir?
Puede administrarse fcilmente el sistema?
Ser justo el sistema
1.
En algunos casos los trabajadores no estn en la posibilidad

de cumplir sus objetivos por los retrasos causados por la
gerencia. En estos casos, no debe exclurseles al otorgar los
incentivos, pues el retraso est fuera de su control. Esto refuerza
la necesidad de una buena gerencia, si el sistema de
incentivos no est siendo utilizado. Si la gerencia no es
eficiente, ocurrirn retrasos frecuentes y los incentivos tendrn
que ser pagados sin incrementar la productividad.
2.
Recuerde que un sistema de incentivos puede otorgarse tanto

a las buenas ideas como al esfuerzo fsico. La gerencia est
78
consiguiendo los resultados con y a travs de gente. Si los

trabajadores son cuidadosos en desarrollar sus conocimientos,
probablemente van a tener buenas ideas acerca de cmo
mejorar la forma en que se realizan las tareas. No debe temer
discutir sus planes del proyecto con ellos. Si tienen una idea
que ahorrar dinero, se han ganado su incentivo, y trabajarn
fuerte para poner esa nueva idea en prctica.
79
13. SALUD Y SEGURIDAD

0
Para obtener niveles altos de seguridad, stos deben
perseguirse con el mismo empeo e inclusive con ms entusiasmo
que el usado para lograr objetivos en el rea. Aparte de la accin
humanitaria de brindar seguridad a los trabajadores, hay que
tomar en cuenta que es natural que se presenten accidentes y
enfermedades, que stos siempre ocasionan gastos adicionales y
tal vez hasta la interrupcin de la obra.
MEJORANDO LA SEGURIDAD
El empresario puede colaborar en la prevencin de
accidentes y por consiguiente incrementar significativamente la
ejecucin del contrato, usando los siguientes mtodos:
1. Comunicacin Efectiva
La comunicacin efectiva con su fuerza trabajadora acerca
de la prevencin de accidentes es la llave del xito para lograr el
progreso de su misma seguridad.
2. Llevar Registros
Es importante llevar un registro de los diferentes tipos de
accidentes que ocurren con ms frecuencia as del por qu
ocurren. Esta situacin lo coloca en una mejor posicin para
enfrentar las causas de los mismos.
3.
Motivacin de su Fuerza Trabajadora
Adicionalmente, a la etapa que le provee de la informacin

del registro de los accidentes ms frecuentes, sus causas y
consecuencias, una especial medida de motivacin puede
establecerse, tal como un bono de seguridad para los
trabajadores estables y los contratados que tengan el mejor registro
de accidentes.
4.
Uso de equipos de Seguridad
80
Asegrese de que los equipos de seguridad estn disponibles

cuando y donde sean requeridos. Insista en que los usen siempre y
aplique una medida disciplinaria con aquellos trabajadores que se
rehsen a usarlos u olviden frecuentemente su equipo.
EJEMPLO DE ACCIDENTES
Los accidentes pueden ocurrir de innumerables maneras. Por
ejemplo:
Por el derrumbamiento de paredes o partes de un edificio

(particularmente durante una demolicin), dnde se tiene
contacto directo con el material retirado que suele
desprenderse violentamente.
Por la cada o sobrecarga de elevadores, andamios, escaleras

o vigas.
Por la cada de objetos, herramientas y/o piezas de trabajo.
Por la cada de personas desde escaleras, ascensores, techos,

andamios o edificios a travs de tragaluces y ventanas o a
travs de otras aberturas.
Durante la carga, descarga, levantamiento, acarreo y

transporte de
Carga sobre o en conexin con vehculos de todo tipo.
Por el generador de energa y la maquinaria de transmisin

elctrica
En la operacin de rieles.
En las herramientas de levantamiento.
En el equipo de soldadura y corte.
En el equipo de aire comprimido.
Por combustible, materiales calientes o corrosivos

Por gases peligrosos.
81
Durante la voladura con explosivos.
Cuando se usan herramientas de mano.
Por incisiones con objetos punzantes.
CAUSAS DE ACCIDENTES
En la siguiente lista, las causas de los accidentes han sido
agrupadas de acuerdo a su naturaleza.
Planeamiento y Organizacin Inadecuada
Errores en Planeamiento tcnico.
Por ejemplo, un monta cargas puede ser alquilado por un

periodo largo para movilizar cargas de hasta 10 toneladas. Si
la proteccin ha fallado en la previsin de que uno de los
camiones de descarga viene con 12 toneladas, es una gran
tentacin para el gerente hacerse el de la vista gorda,
mientras que el conductor del montacargas trata de levantar
toda la carga en lugar de ocasionar un gasto extra, alquilando
un monta carga ms grande y apropiado para esta situacin.
Establecer un tiempo lmite inapropiado. Debido a ello, el

personal tendr que trabajar tiempo extra excesivo para
cumplir con la agenda. Recuerde que la fatiga es una de las
principales causas de accidentes.
Asignar trabajo a contratistas incompetentes.
Supervisin defectuosa o insuficiente de la obra.
Falta de cooperacin
especialidad:
Por ejemplo, si debido a una mala planificacin, un plomero
entre el personal de diferente
82
tiene que continuar su trabajo de tuberas dentro de una pared

recin tarrajeada, el tarrajeador se sentir molesto y las
posibilidades de que se desate una pelea son muy altas.
Durante la ejecucin de la obra
Defectos durante la Ejecucin de la Obra.
Uso de material inapropiado.
Proceso defectuoso de los materiales.
Equipo
Falta de equipo.
Equipo inapropiado.
Equipo defectuoso.
Falta de medidas y artculos de seguridad.
Conduccin y Gerencia de una Obra
Preparacin inadecuada de la obra.
Verificacin inapropiada del Equipo.
Instrucciones inadecuadas y imprecisas por parte del

supervisor.
Operarios no calificados y no capacitados.
Supervisin inadecuada.
Conducta de los Trabajadores
Actitudes irresponsables.
83
Actos desautorizados.
Descuidos.
84
14. CONTROL DE
CALIDAD
Qu tiene que ver el control de calidad con la gerencia del
proyecto? Todo, si usted quiere estar en el negocio por ms de
unas cuantas semanas o meses. Trabajadores y acabados
deficientes no sern aceptados por ningn cliente sensible, ya que
el cliente paga para que se realice un trabajo de acuerdo a los
trminos estipulados en el contrato. Inclusive, si usted entregara
una obra que no cumpliera con los patrones de calidad
establecidos, es decir, una obra de mala calidad, usted tambin se
perjudicara, pues su reputacin se ver seriamente afectada.
Cuando la construccin est terminada y entregada, y su cliente
se encuentra satisfecho, l olvidar el bajo precio que pago, y el
corto tiempo que espero por la obra. El slo recordar, siempre, su
calidad.
Hacerse de una buena reputacin en cuanto a calidad, no
tiene por qu costarle mucho dinero. Inclusive puede ser gratis. El
secreto est en establecer un eficiente sistema de control de
calidad, en el local de construccin, taller.
Lo que realmente cuesta dinero es tener su trabajo observado
por el representante y/o asesor del cliente. Con un buen sistema de
control de calidad muchos problemas potenciales pueden ser
evitados antes que cualquier pregunta se formule sobre reparacin
o reemplazo del trabajo ya terminado.
EL REPRESENTANTE DEL CLIENTE

El control de calidad en la obra es usualmente supervisado,
ltimamente, por el representante de cliente, por ejemplo, un
asesor de obras. ste es responsable de ver que las actividades
diarias del contratista tengan por objeto terminar la obra de
manera que cumpla con las especificaciones contratadas como
que satisfaga al cliente. El representante del cliente se asegurar
que el material usado para el concreto sea de la calidad
especificada, que se mezcle en la proporcin correcta, y que las
pruebas sean tomadas de esta mezcla.
85
Sin embargo, una de las tareas del representante del cliente

es, inspeccionar el trabajo del contratista, para asegurar que se
alcancen los patrones de calidad establecidos de acuerdo con las
especificaciones, ya que es el contratista el que tiene la
responsabilidad legal de cumplir con la entrega de un producto de
calidad. Lo que es ms, es el contratista quien tiene que pagar por
la demolicin y reemplazo del trabajo, si no se cumplen con las
estipulaciones del contrato.
Es decir, que su capataz o supervisor, nunca debe intentar
engaar al representante del cliente para que acepte un trabajo
de baja calidad. Su tarea es asegurar que su sistema de control de
calidad opere tan eficientemente, que el representante no tenga
ningn motivo de queja. Es siempre ms barato conseguir buena
calidad desde el inicio, que gastar tiempo y dinero despus
consiguiendo un certificado de aceptacin prctico y sujetarse a
la retencin del pago hasta el final del proyecto. Este captulo le da
las pautas de cmo establecer un sistema de control de calidad
para su negocio, y el captulo 14 del cuaderno de trabajo, le
ayudar a verificar cun efectivo es su sistema de control de
calidad en la prctica.
UN SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD

El propsito de instaurar un sistema de control de calidad es
hacer del control de calidad una actividad de rutina. Por ejemplo,
todos los materiales deben revisados antes de ingresarlos en el local
de la obra, en el depsito o en el taller. Debe existir una regla en su
empresa acerca de que todos los materiales que sean de baja
calidad (no cumplan los patrones de calidad normados) nunca se
acepten, an si se ofreciera algn tipo de descuento. stos deben
ser siempre devueltos o recogidos por el proveedor. Hacerse de
una buena reputacin debe ser ms valioso para usted, que
cualquier pequeo ahorro que pueda hacer usando materiales de
baja calidad.
OJOS Y EXPERIENCIA
Un buen supervisor de planta debe hacer total uso de sus ojos
y de su experiencia, que son sus armas de fuego en la la batalla de
86
la buena calidad. Algunos ejemplos de las fallas que puede

captar rpidamente en una inspeccin visual de la obra en
construccin son:
Una mezcla muy hmeda del concreto.
Insuficiente cobertura para reforzar el acero.
Tierra cayendo en los cimientos.
Vibracin inadecuada del concreto.
Si usted emplea un subcontratista, hgaselo saber a su

supervisor de planta para que mantenga particular empeo en
revisar el trabajo de estos empleados, ya que stos no tienen el
mismo inters en la reputacin de la empresa a largo plazo, a
diferencia de sus empleados fijos de tiempo completo. El trabajo
no satisfactorio o inaceptable es difcil de percibir, hasta que la
obra est completa.
Algunos ejemplos de los puntos a revisar en un trabajo
terminado son:
Goteras en el techo.
Goteras en las conexiones de plomera.
Conexiones elctricas mal hechas.
CONTROL DE CALIDAD DEL CONCRETO

Un anlisis de los bloques de concreto debe efectuarse
regularmente. Pero, muchas veces, en terrenos pequeos no se
puede, o no se justifica el establecimiento de un laboratorio
especializado en el control de calidad de bloques de concreto.
As, stos deben de ser enviados a un laboratorio para las pruebas
requeridas. Este examen toma tiempo, y si el resultado del examen
de los bloques los califica como Defectuosos, significa que los
bloques ya colocados debern ser demolidos. Entonces, usted
pierde dinero de cuatro maneras:
87
El costo de la demolicin.
Prdida de materiales originales.
Gastos en la reconstruccin de la obra.
Gastos extras en acelerar otras actividades, para recuperar el

tiempo perdido.
Algunos contratistas tratan de ahorrar dinero, restando la

cantidad de cemento en la mezcla de concreto. Esta es una
prctica peligrosa, y usualmente, se detecta cuando los bloques
son examinados. Un caso ms demostrativo y ms serio se puede
dar si la estructura cae o colapsa; aqu fcilmente podran hacerse
cargos criminales contra el contratista. Por esta razn, usted haga
la orden por la cantidad total de cemento para su proyecto, y
asegrese que ste verdaderamente sea usado en la mezcla del
concreto.
Pruebas simples
Algunas pruebas de control de calidad del concreto.
La consistencia del concreto fresco se determina por la prueba
de SLUMP. Esta es una prueba de campo que se realiza a
travs del Cono de Abrahams, antes de proceder al vaciado
de una tanda de concreto. El desmoronamiento del concreto,
luego de retirado el Cono de Abrahams, determinar la
consistencia de la mezcla, pudiendo variar de una consistencia
seca (Slump = 1) a una consistencia fluida (Slump = 4).
Control de calidad de la arena para el concreto. Es importante
medir la cantidad de impurezas que tiene la arena de mezcla,
esto se verifica a travs de la prueba de Contenido de arena,
por medio de la cual se coloca una muestra de arena en una
botella con agua y se bate enrgicamente, luego se deja
reposar por unas horas hasta que la arena se haya asentado
completamente. En la parte superior de la solucin acuosa
contenida en la botella, aparecer el contenido de impurezas
del material, lo que permitir determinar el contenido de estas
88
de manera porcentual.
Comprobacin de la resistencia del concreto. Rompiendo
algunos cilindros o moldes de concreto con un martillo, se
podr estimar de manera emprica la resistencia del concreto,
sin embargo es recomendable enviar los moldes cilndricos de
concreto a un laboratorio reconocido para someterlos a la
prueba de rotura.
Algunos de los mtodos de trabajo que pueden ser
examinados y controlados en la misma rea de obra son:
Mezcla del concreto.
Esparcido del concreto.
Colocacin de varillas.
Alineamiento de marcos y soportes.
Mantenimiento de excavaciones limpias.
Alineamiento de tuberas de agua.
Colocacin correcta de cubiertas impermeables.
Compactacin apropiada del relleno.
Alineamiento correcto de cadenas.

Algunos de los acabados que pueden ser examinados y
controlados en la misma rea de trabajo son:
Las escurrideras de techos, puertas, ventanas, goteras,

conjuntos de plomera.
La aplicacin de un nmero especfico de capas de pintura.
El lijado de estructuras.
CONCLUSIN
89
UN NOMBRE PARA LA CALIDAD

Recuerde que existen tres maneras por las cuales un cliente
juzga a un contratista:
Costo (el monto total de su oferta).
Tiempo (el perodo para entrega).
Calidad.
Si usted solo compite en el costo, estar siempre tratando de

sobrevivir al mnimo y los clientes se mantendrn tratando de
reducir sus precios, an cuando su oferta sea competitiva. Si usted
compite en el tiempo estar en mejor posicin de obtener trabajo
de clientes para quienes realmente el tiempo es equivalente al
dinero, como dueos de fabricas o locales comerciales. Sin
embargo la mejor manera de competir es crearse una reputacin
en la calidad. La mayora de los clientes le dirn que hay muchos
contratistas de dnde escoger, y que nuevas compaas entran al
mercado todos los das, pero es todava difcil encontrar un
contratista que sea confiable, que su trabajo goce de prestigio y
donde la calidad sea vital.
As, deliberadamente hemos terminado este libro con el
captulo basado en calidad, porque queremos dejarlo con la
determinacin de hacer de su empresa la primera opcin de
trabajos de calidad de su rea. Si usted administra para ese fin,
ver que su empresa continuar ganando contratos, an cuando
sus competidores se quejen que no existe ningn trabajo que sea
obtenido an licitando a prdida.
90

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MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN

satisfacer las necesidades especficas de, por ejemplo, contratistas de caminos y

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN

entienden el ambiente riesgoso y exigente en el cual Ud. trabaja,

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN

capacitacin de empresas constructoras, y anteriormente fue

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN

CMO VERIFICAR EL AVANCE

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN

CMO USAR ESTE MANUAL?

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN

En cada captulo hay una lista de preguntas a las que Ud.

PLANIFICANDO PARA GANAR

Trata sobre eleccin de tecnologa y el uso del equipo; describe el uso

Describe como supervisar una obra de construccin y como escoger

Tan pronto como se sienta cmodo con las ideas de un captulo en

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN

TECNOLOGA APROPIADA DE CONSTRUCCIN

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN

En muchos pases, el Gobierno es el principal cliente en

TECNOLOGAS BASADAS EN RECURSOS LOCALES

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN

puede manejar personal y se llama a s mismo contratista, est

ANDAMIOS Y ENCOFRADO (MOLDES)

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN

Otra oportunidad que ofrece el mercado como resultado

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN

CALCULO DE LOS COSTOS UNITARIOS

Clculo de costos unitarios

Los costos unitarios son calculados dividiendo el costo directo

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN

$ 201.77 / 42.93 m2 = $ 4.70 /m2

Respuesta a la practica de negocios - 6

1. TABLA DE COSTOS DIRECTOS DEL PROYECTO

Costo Directo del Proyecto (Dlares USA)

LIMPIEZA DE TERRENO MANUAL

EXCAVACION PARA CIMIENTOS HASTA 1.00 m

NIVELACION INTERIOR APISONADO MANUAL

ELIMINACION CON TRANSPORTE (CARGUIO A

CIMIENTOS CORRIDOS MEZCLA 1:10 CEMENTOHORMIGON 30% PIEDRA

CONCRETO 1:8+25% P.M. PARA SOBRECIMIENTOS

CONCRETO EN FALSOPISO DE 4" DE 1:8 CEM-HOR

CONCRETO EN COLUMNAS F'C=175 Kg/cm2

ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN

CONCRETO EN VIGAS F'C=175 Kg/cm2

ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN

MURO DE CABEZA LADRILLO KING-KONG CON

MURO DE SOGA LADRILLO KING-KONG CON

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN

REVOQUES ENLUCIDOS Y MOLDURAS

TARRAJEO EN EXTERIORES CON CEMENTO-ARENA

TARRAJEO DE VANOS Y BORDES EN PUERTAS Y

Requerimientos tomadas del plano

Costo Directo del Proyecto (Dlares)

CIELORRASOS CON MEZCLA DE CEMENTO-ARENA

PISO DE CERAMICA 30X30 cm COLOR DE 1RA

PISO DE ADOQUINES DE CONCRETO