Que Es El CPFR

Que es el CPFR?
El CPFR, del ingles Collaborative Planning Forecasting and

Replenishment (Planeamiento Participativo, Pronstico, y
Reabastecimiento) es una gestin en la cual los participantes de la
cadena de suministro colaboran en la elaboracin de las previsiones de
ventas y los planes de reabastecimiento para tener una visibilidad ms
precisa de la demanda prevista y satisfacer la demanda futura. Este
proceso permite mejorar la sincronizacin de las acciones relativas a las
previsiones de las ventas y la planificacin de los suministros de todos
los participantes. Permite reducir el nivel de existencias y mejorar la tasa
de servicio frente al cliente final.
La planeacin, pronstico y reabastecimiento colaborativo

es una gestin que permite a los socios de la Cadena de
Abastecimiento sin importar la diferencia de objetivos tener
una visibilidad ms ajustada de la demanda con el fin de a
travs de una buena gestin de reabastecimiento satisfacer
la demanda futura.
Mision del CPFR

Su misin es crear relaciones de colaboracin en el marco
de una filosofa ganar/ganar entre proveedores y clientes a
travs de planes conjuntos de negocio e intercambio de
informacin.
El modelo CPFR presenta una serie de fundamentos que rigen
el enfoque de la estrategia, estos fundamentos son:
Fortalecimiento de relaciones de confianza: Intercambio de

informacin entre socios de negocio.
Objetivos, estrategias, tcticas e indicadores medidos de
manera conjunta: Para de esta forma obtener organizaciones
flexibles que triunfen en un mercado fluctuante.
Enfoque comn en el consumidor: Establecer procesos de
escucha con el consumidor final desde cada eslabn de la
cadena de abastecimiento.
BENEFICIOS DEL CPFR

La gestin CPFR se basa en procesos de colaboracin
proporcionando un escenario en el cual se puedan manejar
procesos co-administrados a travs de la cadena de
abastecimiento, de esta manera las organizaciones que se
encuentren bajo un modelo CPFR pueden percibir claros
beneficios representados en:
Expansin y sistematizacin de la comunicacin de datos
crticos.
El perfeccionamiento de los procesos de pronstico y
planeacin de reabastecimiento.
Estos beneficios son fcilmente perceptibles por ejemplo en
puntos de venta de supermercados en los cuales el principal
beneficio sea la disminucin de agotados gracias a una ptima
visibilidad de la demanda real para toda la cadena de
suministro.
QU IMPLICA PARA UNA

ORGANIZACIN
IMPLEMENTAR UN MODELO
CPFR?
El implementar y ejecutar un modelo CPFR trae consigo
varias implicaciones organizacionales, dentro de las que cabe
claramente resaltar:
ENFOQUE EN EL CONSUMIDOR
Un cambio organizacional hacia un enfoque en el consumidor
implica establecer un proceso productivo "PROACTIVO", es
decir orientado hacia la planeacin (lgicamente una
planeacin colaborativa). Regularmente las organizaciones
establecen procesos enfocados en la resolucin de
problemas "REACTIVAS", lo que hace que siempre jueguen
desde el fondo de la cancha, con el detonante que suelen ser

muy rgidas, por ende carecen de velocidad en la adaptacin al
cambio, y esto es grave en un entorno globalizado.
El enfoque hacia el consumidor requiere que en la
organizacin se asignen los tres niveles de responsabilidad
para lograr que la estrategia CPFR surja los efectos
esperados. Dichos niveles son:
Nivel Directivo
Es el nivel en el cual convergen los intereses individuales para
establecer un consolidado de metas afines.
Nivel Tctico y Operacional

Es el nivel de interfase entre consumidor y fabricante, por ende
los socios que intervengan directamente deben facilitar todos
los canales para lograr que los flujos logsticos se den.
Nivel de alineacin de la demanda y suministro
En este nivel es donde se pone en funcionamiento el insumo
del nivel tctico y operacional en funcin de la satisfaccin de

las necesidades del consumidor.
CAMBIO HACIA LA COLABORACIN
Cambiar la forma como las organizaciones tradicionales ven a

sus clientes y proveedores es sin duda una implicacin radical
al momento de implementar un modelo de CPFR. La meta es
"Establecer una cultura de colaboracin construida con base
en la confianza". Para facilitar la consecucin de este objetivo
es imperativo que la compaa adopte antes que todo una
actitud ganar/ganar en la cual inicie una bsqueda constante
de competencias propias que puedan aportar al crecimiento de
la cadena de suministro.
DEFINICIN DE LA MEDICIN DE
PROCESOS Y RESULTADOS
Es fundamental que las organizaciones establezcan

indicadores de gestin y que compartan proactivamente los
resultados de los mismos, para de esta manera iniciar un
proceso de retroalimentacin que redunde en un crecimiento
constante de la cadena de abastecimiento. Es importante
captar la reaccin de los socios de negocio al momento de
compartir resultados de indicadores de gestin que no sean los
esperados, pues esto ser una prueba de solidez de los lazos
de colaboracin.
CMO MODELAR UN
PROCESO DE ACUERDO AL
CPFR?
El principal interrogante que surge luego de conceptualizar
acerca de CPFR es Cmo modelar un proceso de acuerdo a
CPFR?, para ello es imperativo llevar a cabo una serie de
pasos progresivos:
Planear
Pronosticar
Reabastecer
1. ACUERDO INICIO - FIN

Esta actividad consiste en el establecimiento de los
lineamientos (guas y reglas) para la relacin de
colaboracin entre las partes. En este acuerdo se definen
tanto las expectativas como lo recursos que se invertirn en
la ejecucin del modelo colaborativo.
Como resultado el acuerdo definir.
Los roles de cada socio

Los procesos relacionados
Los indicadores de desempeo
El grado de preparacin de cada empresa para iniciar el
CPFR
Las oportunidades para optimizar los beneficios
2. PLAN DE NEGOCIOS CONJUNTO
Esta actividad consiste en un intercambio de informacin

respecto a las estrategias corporativas de cada parte del
proceso (cliente y proveedor), para as generar una
estrategia conjunta. Luego de la definicin de la estrategia
se definen como es debido roles, objetivos y tcticas con el
objetivo de lograr la mejor colaboracin y comunicacin a

travs de la Cadena de Suministro.
Como resultado se definir un Plan de Negocios Conjunto
que ser el principio bsico del proceso de pronsticos y
permitir reducir sustantivamente las excepciones.
3. CREAR UN PRONSTICO DE
VENTAS
Dado que el pronstico de ventas es creado inicialmente

por uno de los socios, comunicado al otro y despus
utilizado como base para la creacin de otro pronstico, es
importante identificar en cual escenario se encuentra la
organizacin, en relacin a su posicin en la Cadena de
Abastecimiento.
ESCENARIO
PRONSTICO PRONSTICO
DE VENTAS
DE PEDIDOS
GENERACI
N DE
PEDIDOS
Escenario A Cliente
Cliente
Cliente
Escenario B Cliente
Proveedor
Proveedor
Escenario C Cliente
Cliente
Proveedor
Escenario D Proveedor
Proveedor
Proveedor
Una vez identificado el escenario se determina a que socio

le corresponde iniciar con la creacin del primer pronstico.
4. IDENTIFICAR EXCEPCIONES AL
PRONSTICO DE VENTAS
En este paso se determinan las unidades referenciadas que

quedan por fuera del pronstico de ventas, esta actividad es
realizada conjuntamente y como resultado quedar un
listado con excepciones.
5. RESOLVER / COLABORAR SOBRE

LOS TEMS DE EXCEPCIN DE
VENTAS
Este paso se resuelve mediante la comunicacin entre las
partes del negocio.
6. CREAR PRONSTICOS DE PEDIDOS

En este paso de igual manera que para la creacin del
pronstico de ventas es importante identificar el escenario
al cual corresponde cada organizacin, luego se toma como
base la informacin historica, del punto de venta y las
distintas tcnicas de inventario para generar cada
pronstico.
Vale la pena distinguir que para el pronstico de pedidos

existen dos tipos de clculos teniendo como referencia el
tiempo y se le da a cada uno una utilidad distinta, estos son:
Pronstico a corto plazo: Generacin de pedidos
(programacin)
Pronstico a largo plazo: Planeacin
7. IDENTIFICAR EXCEPCIONES AL
PRONSTICO DE PEDIDOS
En este paso se determinan las unidades referenciadas que

quedan por fuera del pronstico de pedidos, esta actividad
es realizada conjuntamente y como resultado quedar un
listado con excepciones.
8. RESOLVER / COLABORAR SOBRE

LOS TEMS DE EXCEPCIN DE
PEDIDOS
Este paso se resuelve mediante la comunicacin entre las
partes del negocio.
9. GENERAR PEDIDOS
Cada pedido puede ser generado por el cliente o el
proveedor dependiendo de sus competencias establecidas
en el acuerdo inicial, sus sistemas de informacin y recursos
disponibles.
Lo importante es que el pedido que se genere cumpla con el
pronstico. De igual forma cabe resaltar que a cada
generacin de pedido nace la responsabilidad del
cumplimiento del mismo.

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Nivel Tctico y Operacional

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Dado que el pronstico de ventas es creado inicialmente

Una vez identificado el escenario se determina a que socio

En este paso se determinan las unidades referenciadas que

5. RESOLVER / COLABORAR SOBRE

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Vale la pena distinguir que para el pronstico de pedidos

En este paso se determinan las unidades referenciadas que

8. RESOLVER / COLABORAR SOBRE

partes del negocio.

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