Caso Comat

ESTUDIO DE CASO
COMAT, S.A.
1
ESTUDIO DE CASO
Director General
D. Antonio Lucena
Dpto. Jurídico
Secretaría de Dirección
Dña. Marta Gutierrez
Dpto. Recursos Humanos

D. Pablo Álvarez
Dpto. Económico Financiero Dpto. Producción Dpto. Comercial Dpto. Aprovisionamiento

D. Jesús Pozo D. Rafael Rodríguez D. Francisco Sierra D. Fernando Roncero
Dpto. Calidad Dpto. I+D
Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz Organizac 2

ión del Trabajo y Factor Humano
Director General
D. Antonio Lucena
 Importancia del entorno: mercado-sector

 Importancia del Plan Estratégico
 Mejora calidad vs. Reducción de costes
 Conflictividad laboral
 Imagen de la empresa

Director Económico-Financiero
D. Jesús del Pozo
 Datos: LADE, MBA
 Responsabilidad: Inversión y Financiación,
Control Administrativo.
 Análisis:
 Tendencia negativa de los resultados.
 Inversiones improductivas en nuevas tecnologías
 Incremento de costes vía salarial
 Incremento de costes de distribución

Director de Producción
D. Rafael Rodríguez
 Datos: Ingeniero Industrial
 Responsabilidad: 75% de los empleados, Producción,
Calidad e I+D
 Análisis
 Inversión improductiva: tarde, falta de financiación y formación
de personal
 Personal: Incremento de rotación, perdida de cualificación y
relajamiento disciplinario
 Reducción de rendimiento
 Redefinición y valoración de puestos de trabajo
Unidad de Calidad
 Requiere la autonomía de su unidad

 Incremento del autocontrol
 Información periódica de carácter
cualitativo frente a la cuantitativa
 La contratación no se ajusta a los perfiles
exigidos
Departamento de I+D
 El sistema de retribución debe cambiarse
 Las inversiones en tecnología no están en
consonancia con las de I+D, debido a la
orientación del Director del Departamento
D. Rafael Rodríguez

Director Comercial
D. Francisco Sierra
 Datos: LADE y Master en Marketing
 Responsabilidades: Análisis de mercado,
distribución de productos, publicidad y
relaciones con clientes.
 Análisis:
 Coincidencia con el análisis del Director
General
Director de Aprovisionamiento
D. Fernando Roncero
 Datos: Sin titulación, con experiencia
 Responsabilidad: Todo lo referente a gestión de
stocks y aprovisionamiento.
 Análisis:
 Permanencia de sistemas y métodos de gestión
 Objetivo: buenos precios, bastante material.
 Mayor disciplina y control.
Director de Recursos Humanos
D. Pablo Álvarez
 Datos: Licenciado en Derecho
 Responsabilidades: Políticas de personal.
 Análisis:
 Reforzamiento de normas y disciplina.
 Sistema retributivo mas bajos del sector, y acorde con el puesto y
la valoración del mismo.
 Formación: responsabilidad de los distintos departamentos
 Selección: los criterios utilizados pretendían alcanzar los efectivos
indicados como idóneos por cada departamento
Tema 8: La Gestión de los Recursos Humanos:
Evolución y Perspectivas
1. Antecedentes en el Estudio de la Función de Recursos Humanos

2. Evolución de la Función de Recursos Humanos
3. La gestión de los Recursos Humanos: Objetivos y Tareas
4. El Departamento y el Director de Recursos Humanos
5. Tendencias y Retos para la Dirección de Recursos Humanos
Bibliografía:
Albizu Gallastegi, E. y Landeta Rodríguez, J., 2001. Dirección Estratégica de Recursos
Humanos, Teoría y Práctica. PIRAMIDE. Madrid
Chiavenato, I., 1999. Introducción a la Teoría General de la Administración. Quinta edición.
McGraw-Hill.
Chiavenato, I., 2000. Administración de Recursos Humanos. Quinta edición. McGraw-Hill.
García-Tenorio Ronda, J. y Sabater Sánchez, R., 2004. Fundamentos de Dirección de
Recursos Humanos. Thomson Paraninfo. Madrid.
Valle Cabrera, R. (Coord.) 2004. La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos. Pearson
Prentice Hall. Madrid.
ANTECEDENTES EN EL ESTUDIO DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Aportaciones desde las Escuelas de Pensamiento Administrativo
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
 1780 a 1860 Primera Revolución Industrial
 Mecanización de la Industria y Agricultura
 Aplicación de la fuerza motriz a la industria
 Desarrollo del sistema fabril
 Desarrollo acelerado del transporte y
comunicaciones
 1860 a 1914 Segunda Revolución Industrial
 Sustitución de hierro por acero, vapor por
electricidad.
 Desarrollo de máquinas automáticas y alto grado
de especialización del trabajo
 Creciente dominio de la industria por la ciencia
 Transformaciones radicales en transportes
 Desarrollo de nuevas formas de organización
capitalista
HUMANOS
 1ª Revolución Industrial (1785)

 La sustitución del trabajo manual por
el mecánico aumentó la producción
hasta límites desconocidos
 2ª Revolución Industrial (1885)
 La electricidad, ferrocarril, automóvil,
etc… disparan las tasas de
crecimiento
 Crecimiento acelerado y
desorganizado de las empresas
 Necesidad de aumentar la eficiencia y
la competitividad

HUMANOS
¿Cómo incide la Revolución Industrial en la manera de

gestionar las empresas?
Administración Énfasis en las

científica tareas
Frederick Winslow Taylor
Enfoque 1856-1915
clásico de la
administración
Énfasis en la
Teoría clásica
estructura
Henry Fayol
1841-1925

CONTRIBUCIONES AL ESTUDIO DEL FACTOR
HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
 Incremento de la productividad por medio de la racionalización de las relaciones hombre-
máquina, tomando al individuo como unidad de análisis
 Establece la separación entre trabajo de pensamiento y de ejecución y la fragmentación de
la tarea
 La Organización racional del Trabajo supone:
 Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos
 Estudio de la fatiga humana
 División del trabajo y especialización del obrero
 Incentivos salariales y premios por producción
 Concepto de homo economicus
 Condiciones ambientales de trabajo
 Racionalidad del trabajo
 Estandarización de los métodos y procedimientos
 Supervisión funcional
 Desde el punto de vista de la GRH las acciones que adquieren relevancia son: selección
de personal, evaluación del rendimiento.
 El hombre se concibe desde un punto de vista mecanicista y como un ser racional
económico.

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
 División del trabajo: especialización de las tareas y personas para aumentar la eficiencia
 Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de
obediencia; la responsabilidad es consecuencia natural de la autoridad e implica rendir
cuentas.
 Disciplina
 Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo puesto superior
 Unidad de dirección: establecimiento de un jefe
 Subordinación de intereses individuales a los generales
 Remuneración del personal
 Centralización
 Jerarquía
 Orden
 Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal
 Estabilidad del personal: la rotación tiene impactos negativos en la eficiencia
 Iniciativa: Visualizar plan y asegurar su éxito
 Espíritu de equipo.

División del
Trabajo
Especialización
Principios generales Organización Máxima

de la administración formal eficiencia
Unidad de mando
• Teoría de la máquina
• Enfoque incompleto de la
Amplitud de
organización
control
• Enfoque de sistema cerrado

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

• Necesidad de humanizar y democratizar la administración
• Desarrollo de las llamadas ciencias humanas
• Conclusiones del experimento de Hawthorne. (1927-1932)
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/teorelh
um.htm#teo

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
• Reconocimiento de la influencia de los aspectos

informales de la organización sobre la conducta de
los individuos
• Abandono del nivel individual de análisis por el de
grupo
• Se estudian aspectos como la motivación,
Elton Mayo
liderazgo, los grupos y los conflictos 1880-1949

TEORÍA DE LAS RELACIONES

TEORÍA CLÁSICA
HUMANAS
 La organización como una máquina  La organización como grupo de personas
 Énfasis en las tareas o tecnología  Énfasis en las personas
 Se inspira en sistemas de ingeniería  Se inspira en sistemas de psicología
 Autoridad centralizada  Delegación plena de autoridad
 Líneas claras de autoridad  Autonomía del trabajador
 Especialización y competencia técnica  Confianza y apertura
 Acentuada división del trabajo  Relaciones humanas entre empleados
 Confianza en reglas y reglamentos  Confianza en las personas
 Clara separación entre línea y staff  Dinámica grupal e interpersonal

Teoría de la
Énfasis en la estructura
burocracia
Max Weber
Enfoque 1864-1920
estructuralista
Énfasis en la estructura, en
Teoría
las personas y en el
estructuralista
ambiente
Amitai Etzioni
1929-

MODELO BUROCRÁTICO
(M. Weber)
 Se destaca la autoridad legal-racional y los sistemas de reglas y
procedimientos que regulan de manera impersonal las
relaciones entre los individuos y de estos con la autoridad.
 Alto grado de formalización, por lo que los procesos de gestión
tienen una mayor especificación.
 Críticas:
 Reducción de las relaciones interpersonales y rigurosa
jerarquización.
 Reducción de la eficiencia organizativa por el grado de
formalización
 La elevada concentración de poder limita la capacidad de
delegación.

ENFOQUE SOCIOTÉCNICO
Frederick Edmund Emery Eric L. Trist
1925-1997 1911-1993
 La eficacia de la organización se basa en un ajuste entre el sistema

social y el técnico
 Centra su importancia en el diseño de los puestos de trabajo, el trabajo
en grupo y el papel motivador de los incentivos.
Sistema
Sistema
Tareas
Tareaspor
tecnología,
porejecutar,
ejecutar,instalaciones
instalacionesfísicas,
físicas,equipos
equiposeeinstrumentos
instrumentosutilizados,
utilizados,
tecnología, disposición física, métodos y procesos de trabajo.Es
disposición física, métodos y procesos de trabajo. Esresponsable
responsablede de
tecnológico
tecnológico lalaeficiencia
eficienciapotencial
potencial
Las
Laspersonas
personasyysus
suscaracterísticas
característicasfísicas
físicasyypsicológicas,
psicológicas,las
lasrelaciones
relacionessociales
sociales
Sistema
Sistemasocial
social formales
formales e informales. Es responsable de la conversión de la eficienciapotencial
e informales. Es responsable de la conversión de la eficiencia potencial
en
enreal.
real.

VIEJO PARADIGMA: TAYLORISMO NUEVO PARADIGMA: DST
REDUNDANCIA DE LAS PARTES REDUNDANCIA DE FUNCIONES
COORDINACIÓN Y CONTROL EXTERNO COORDINACIÓN Y CONTROL INTERNO
AUTOCRACIA DEMOCRACIA
OPTIMIZACIÓNCONJUNTA DEL SISTEMA

SISTEMA SOCIOTÉCNICO FRAGMENTADO
SOCIOTÉCNICO
EL HOMBRE COMO EXTENSIÓN DE LA ELHOMBRE COMPLEMENTO DE LA
MÁQUINA MÁQUINA Y FUENTE DE DESARROLLO
DISEÑO ORGANIZACIONAL BASADO EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL BASADO EN EL
ENFOQUE TOTAL MÍNIMO DE ESPECIFICACIONES CRÍTICAS
AGRUPACIÓN ÓPTIMA DE TAREAS,
DIVISIÓN DE TAREAS AL MÁXIMO
MÚLTIPLES Y AMPLIAS HABILIDADES
LA UNIDAD ES UNA PERSONA – UNA LA UNIDAD ES EL SISTEMA DE
TAREA AUTOGESTIÓN SOCIAL
ALIENACIÓN INVOLUCRACIÓN Y COMPROMISO

APROXIMACIÓN CONTINGENTE
 La organización es un sistema abierto en continua interacción
con su entorno
 Rechaza el principio clásico de un único y mejor modo de
organizar y dirigir,
Acciones Son posibles a Características Para obtener Resultados

administrativas partir de situacionales organizacionales

APROXIMACIÓN SISTÉMICA A LA GESTIÓN
DE LOS RECURSOS HUMANOS
DEFINICIÓN DE SISTEMA
CONJUNTO DE ELEMENTOS DINAMICAMENTE RELACIONADOS, QUE
DESARROLLAN UNA ACTIVIDAD, PARA LOGRAR UN OBJETIVO O
PROPÓSITO OPERANDO CON DATOS/ENERGÍA/MATERIA, UNIDOS AL
AMBIENTE QUE RODEA EL SISTEMA PARA SUMINISTRAR
INFORMACIÓN/ENERGÍA/MATERIA
LUDWIG VON Bertalanffy
1901-1972
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS ABIERTOS

Katz y Kahn (1972)
 Importación-transformación de energía
 Los sistemas son ciclos de eventos
 Entropía negativa
 Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación
 Estado de equilibrio y homeostasis dinámica
 Diferencialidad
 Equifinalidad
 Límites o fronteras.
RECURSOS/INFORMACIÓN/ENERGÍA
RECURSOS/INFORMACIÓN/ENERGÍA PROCESAMIENTO
PROCESAMIENTO RESULTADOS
RESULTADOS
RECURSOS
RECURSOS Bienes
Bienesyyservicios;
servicios;
MATERIALES Residuos,
Residuos,
MATERIALES
EMPRESA
EMPRESA
desperdicios..
desperdicios..
I+D
I+D
(Varios
(Variossubsistemas,
subsistemas, Compras
Compras
RECURSOS cada
cadauno
uno
RECURSOS especializado Personas
HUMANOS
HUMANOS especializadoenen Personas
Empleados
procesos específicos Empleadosdespedidos
despedidos
procesos específicos
de
de
recursos/información/
recursos/información/
RECURSOS
RECURSOS energía)
energía)
FINANCIEROS Aumento
Aumentodedecapital
capital
FINANCIEROS
Facturación
Facturación
Pérdidas
PérdidasyyGanancias
Ganancias
Entregas a clientes
Entregas a clientes
RECURSOS Promoción
Promociónyypublicidad
publicidad
RECURSOS Ventas
MERCADOLÓGICOS Ventas
MERCADOLÓGICOS RESTRICCIONES Información
Informaciónal
almercado
RESTRICCIONESAMBIENTALES
AMBIENTALES mercado
Legislación
Legislación
Mercado
Mercado
Coyuntura
Coyuntura económicayypolítica
económica política
Cultura ....
Cultura ....
AMBIENTE
AMBIENTE
TECNOLOGICO
TECNOLOGICO
AMBIENTE
AMBIENTE AMBIENTE
AMBIENTE
JURÍDICO
JURÍDICO SISTEMA SISTEMA SOCIAL
SOCIAL
ORGANIZATIVO PSICOSOCIAL
SISTEMAS
DE DIRECCIÓN
SISTEMAS
DE GRH
SISTEMA
SISTEMA
DE OBJETIVOSY
TECNOLÓGICO
VALORES
AMBIENTE
AMBIENTE AMBIENTE
AMBIENTE
ECONÓMICO
ECONÓMICO POLÍTICO
POLÍTICO
AMBIENTE
AMBIENTE
Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz Organizac SINDICAL
SINDICAL 28
SUBSISTEMAS
 SUBSISTEMA PSICOSOCIAL: Conjunto de individuos que

componen la organización. Factores claves: interacciones
entre personal, motivaciones y valores culturales.
 SUBSISTEMA TÉCNICO: Conjunto de conocimientos para
llevar a cabo las actividades, técnicas, herramientas y
habilidades empleadas
 SUBSISTEMA ORGANIZATIVO: Forma en que están
divididas y coordinadas las actividades
 SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN: Responsable de la
integración de los distintos subsistemas y determinación
de los objetivos
 SUBSISTEMA DE OBJETIVOS Y VALORES: Principios
básicos que orientan las actividades de la organización y
gestión de la misma
 SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS: Concebir,
planificar, coordinar y controlar el subsistema psicosocial.
CONCEPTO DE LA GESTIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
CONJUNTO DE DECISIONES Y DE PRÁCTICAS QUE
DIRECTAMENTE AFECTAN E INFLUENCIAN A LAS PERSONAS
QUE TRABAJAN EN LA ORGANIZACIÓN
CARACTERÍSTICAS DEL RECURSO HUMANO
 Es el único recurso vivo de la empresa que tiene

iniciativa y creatividad
 Es el recurso más complejo
 Son indispensables para la transformación del
resto de los recursos
 Está presente en toda la organización

CONCEPCIONES DEL INDIVIDUO (I)
HOMBRE RACIONAL-ECONÓMICO
 El incentivo económico (recompensas salariales) es el único elemento

motivador
 Las organizaciones controlan recompensas económicas y por tanto el
comportamiento individual
 Los sentimientos humanos son irracionales y hay que controlarlos
 Las personas son indolentes y perezosas, y es necesario controlarlas con
rigidez
HOMBRE SOCIAL
 El hombre está motivado por recompensas sociales

 El hombre es un ser gregario
 Fuerte énfasis en las recompensas sociales como forma de motivación humana
 El comportamiento del individuo responde a las fuerzas que emanan del grupo

CONCEPCIONES DEL INDIVIDUO (II)
HOMBRE ORGANIZACIONAL
• Representante de roles simultáneos en diversas organizaciones

• El hombre necesita las organizaciones para satisfacer sus necesidades
primarias y secundarias
• Intenta conciliar la concepción económica y social
HOMBRE ADMINISTRATIVO
• El hombre como incansable procesador de información y tomador de decisiones

• Las personas reciben y procesan información del entorno constantemente y
toman respecto de sus actos
• El proceso de toma de decisiones es racional (adecuación del comportamiento
a los objetivos deseados)
HOMBRE COMPLEJO
 El reconocimiento de las diferencias individuales

 Nada es absoluto ni perfecto; todo es relativo y contingente
 Las personas se comprenden mejor al situarlas en sus contextos
EVOLUCIÓN DE LA GRH (I)
ETAPA ADMINISTRATIVA
 Control y estímulo de los rendimientos basados en la remuneración y acciones

disciplinarias
 Funciones: contratación, despido, fórmulas salariales y análisis de puesto
 Consideración de los recursos humanos como coste a minimizar
 Adopción de una actitud reactiva
ETAPA DE GESTIÓN
 Consideración de las necesidades de tipo social y psicológicas

 Comportamiento condicionado por sentimientos colectivos
 Consideración de los recursos humanos como coste a minimizar

EVOLUCIÓN DE LA GRH (II)
ETAPA DE DESARROLLO
 Conciliar necesidades económicas de la empresa con las necesidades del

hombre
 El hombre como elemento determinante del desarrollo de la empresa
 Relación entre motivación y la eficiencia de personal
ETAPA ESTRATÉGICA
 La gestión de personal ha de integrarse en la formulación estratégica de la

empresa.

CAUSAS DE LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN
DE LOS RECURSOS HUMANOS
 Cambios económicos
 La internacionalización de la actividad empresarial
 La tercierización de la economía
 La diferenciación y desarrollo de la demanda del consumo
 La aparición de cambios cada vez más frecuentes en el orden
económico internacional
 Cambios sociales
 Cambios demográficos y culturales
 La individualización de las actividades frente a la tradicional
colectivización
 Cambios tecnológicos
 Cambios políticos legales
 Cambios organizativos
 Tendencia a implantar estructuras por procesos
 Tendencia a la reducción de niveles jerárquicos
 Tendencia a implantar sistemas de gestión que permitan la
obtención de una mayor flexibilidad empresarial
EJEMPLO DE CAMBIOS SOCIALES
Las últimas décadas han asistido al declive de la exclusión e

infravaloración de la mujer por parte del mercado de trabajo en los países
europeos occidentales. Aún así, el desempleo está engrosado, en su
mayor parte (60%), por las mujeres. Asimismo, estas sólo disfrutan de un
tercio de los empleos existentes a tiempo completo, y sus retribuciones
son sensiblemente inferiores a las de los hombres por la realización de las
mismas tareas (entre un 15% y un 30%)
Su progresiva aunque limitada, incorporación al mercado de trabajo ha
condicionado, en buena medida, la disminución de las tasas de natalidad
en los países occidentales. Este hecho está teniendo un impacto notable
en las pirámides de edad de la población europea. Así, tal y como apuntan
las previsiones de la OCDE para sus 24 países miembros, la proporción
de trabajadores con edades comprendidas entre 45 y 64 años respecto de
la p0oblación total de trabajadores (16-64 años) pasará del 32% en 1980
al 41,3% en el año 2005. Ello significa que casi la mitad de los
trabajadores tendrán más de 45 años.
EJEMPLO DE CAMBIOS SOCIALES
Otra consecuencia de la caída de la natalidad es el descenso de la

población activa. La actividad económica seguirá demandando durante los
próximos años nueva mano de obra; una parte de la misma, cada vez
mayor, cualificada independientemente de la reducción que se esté
operando en la población activa.
Ante esta perspectiva, el colectivo femenino ofrece una de las principales
soluciones a este problema. Su alta cualificación (doblan en número a los
desempleados con titulación universitaria) las preservará, al menos en
cierta medida, del flujo de mano de obra inmigrante que, a buen seguro,
aumentará durante los próximos años.

EJEMPLO DE CAMBIOS TECNOLÓGICOS
En 1973 nació el entonces revolucionario sistema de control de

mercancías conocido con el nombre de “código de barras”. Este sistema
permitía identificar cualquier producto de forma clara, rápida e inequívoca,
evitando, además, la engorrosa tarea de colocar precios en todos los
productos y posibilitando una eficiente gestión de los stocks y ventas. Con
la utilización de los códigos de barra se ha logrado el desarrollo del
sistema de distribución masivo que conocemos en la actualidad. Ahora
bien, las compañías Checkpoint Systems y Mitsubishi han desarrollado ya
un sistema de etiquetas inteligentes (etiquetas de 5x5 cm elaboradas en
una base de papel y estaño que incorporan un chip con una microantena
de radiofrecuencia que almacena hasta 96 bits de información) que
permitirán reconocer simultáneamente y al instante (25 artículos por
segundo) todos los productos que un comprador pueda adquirir sin
sacarlos de bolsas o carritos donde estan localizados, haciendo posible
lógicamente el pago con efectivo o tarjeta. De esta manera se pueden
eviatr colas y pérdidas de tiempo que se producen en caja. En la
actualidad estas etiquetas tienen un coste aproximado de 0,9 €.
ROLES DEL RESPONSABLE DE RECURSOS
HUMANOS (I)
 Rol Número 1: Partener estratégico, en cuanto que ayuda a la
organización a crear valor añadido y contribuye al éxito de la
organización
• Miembro del equipo de alta dirección
• Capacidad ejecutiva
• Analizador del ambiente
• Estratega organizacional
• Estratega funcional
• Evaluador
 Rol Número 2: Vendedor de la gestión de los recursos humanos,
realizando una labor de marketing de la función social
• Conocimiento de cada uno de sus clientes
• Vendedor de la función de recursos humanos
 Rol Número 3: Líder de la función de recursos humanos
• Dar la visión de los recursos humanos
• Representante de todos los empleados
ROLES DEL RESPONSABLE DE RECURSOS
HUMANOS (II)
 Rol Número 4: Consultor estratégico. Aconsejando a la alta
dirección y managers.
• Consejero o asesor
• Experto
 Rol Número 5: Agente de cambio. El responsable de los recursos
humanos debe de participar en los cambios organizacionales.
• Custodiando el cambio, definiendo, anticipándose o
defendiendo los cambios importantes.
• Innovador, aplicando nuevos conocimientos y técnicas al
campo de los recursos humanos
 Rol Número 6: Manager de la cultura organizacional, entendida
esta como soporte e impulsora de la orientación estratégica de la
empresa
• Analizar la cultura organizativa
• Creador de cultura
• Diseminador de cultura

EVOLUCIÓN DEL PERFIL DEL RESPONSABLE
DE RECURSOS HUMANOS
AÑOS 50 AÑOS 70 AÑOS 90
Dar respuestas a
Establecer Construir marcos de
problemas de
HABILIDAD PARA reglamentos,
manera flexible,
referencia,
controles, etc. estrategias y planes
abierta y realista
RASGOS Flexibilidad,
Paciencia, precisión, Visión, competencia,
PERSONALES firmeza
adaptación, decisión,
principios
BÁSICOS dinamismo
Sentido de la
ESTILO DE Sentido de la Utilización de ideas y
responsabilidad y
TRABAJO oportunidad la lógica
laboriosidad
Tradicionalista,
ESTILO DE Visionario, arquitecto
estabilizador, Negociador
LIDERAZGO de sistema
consolidador
CONTRIBUCIÓN Terminar las cosas
Solución a lo
A LA en los plazos
imprevisto
Ideas
ORGANIZACIÓN previstos

DE LA GESTIÓN DE PERSONAL A LA GESTION DE LOS
RECURSOS HUMANOS
GESTION DE GESTIÓN DE LOS
PERSONAL RECURSOS HUMANOS
corto plazo largo plazo
Perspectiva del tiempo reactiva proactiva
y de la planificación ad hoc estratégica
Marginal integrada
Contrato psicológico Sumisión compromiso
Sistema de control control externo autocontrol

Perspectiva de las
relaciones con los pluralista (colectiva) unitaria (individual)
empleados
mecanicista orgánica
Estructuras preferidas centralizada descentralizada
definición formal de roles flexibles
los roles
Roles profesional integrado en la línea
especialista
Criterio de evaluación minimización de utilización máxima
costes
INTEGRACIÓN
INTEGRACIÓN
OBJETIVOS
OBJETIVOS DE
DE
LA
LA GESTIÓN
GESTIÓN DE
DE
CALIDAD
CALIDAD LOS
LOS RECURSOS
RECURSOS COMPROMISO
COMPROMISO
HUMANOS
HUMANOS
FLEXIBILIDAD
FLEXIBILIDAD YY
ADAPTABILIDAD
ADAPTABILIDAD

FUNCIONES, ACTIVIDADES Y OBJETIVOS DE LA
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
ENTORNO PLANIFICACIÓN
EXTERNO
CONTRATACIÓN
AUMENTO DEL OBJETIVOS

POTENCIAL OBJETIVOS IMPLÍCITOS
EXPLICITOS
DE LA GRH:
DE LOS RR.HH. DE LA G.R.H:
ANÁLISIS
• Productividad
PUESTO Atraer
• Calidad de vida en el
DE TRABAJO Retener
trabajo
EVALUACIÓN Y Motivar
• Cumplimiento de la
RETRIBUCIÓN Ayudar al
normativa
desarrollo
MEJORA
OBJETIVOS A LARGO PLAZO:
ENTORNO
INTERNO GLOBALIZACIÓN Supervivencia
Beneficios
Competitividad
ión del Trabajo y Factor Humano Adaptabilidad
PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN
CONTROL
CONTROL ANÁLISIS
ANÁLISIS DE
DE
PUESTO
PUESTO
REMUNERACIÓN
REMUNERACIÓN
LOS
LOS PROCESOS
PROCESOS RECLUTAMIENTO
RECLUTAMIENTO
DE
DE GESTIÓN
GESTIÓN DE
DE
EVALUACIÓN
EVALUACIÓN DE
DE LOS
LOS RECURSOS
RECURSOS
PUESTOS
PUESTOS SELECCIÓN
SELECCIÓN
HUMANOS
HUMANOS
CONTRATACIÓN
CONTRATACIÓN EE
EVALUACIÓN
EVALUACIÓN DEDE INTEGRACIÓN
INDIVIDUOS INTEGRACIÓN
INDIVIDUOS
CARRERA
CARRERA SOCIALIZACIÓN
SOCIALIZACIÓN
FORMACIÓN
FORMACIÓN SUSTRACCIÓN
SUSTRACCIÓN

BIBLIOGRAFÍA
 Valle Cabrera, R., 1995, La Gestión estratégica de los Recursos Humanos.
Addison-Wesley Iberoamericana.
 Dolan, S.L.; Valle, R.; Jackson, S.E. y Schuler, R.S., 2003, La Gestión de
los Recursos Humanos, McGraw-Hill
 Aragón, A.; Fernández, M.L.; Martín, F.; Romero P.; Sánchez, G.; Sanz, R.
y Valle, R., 2003, La Gestión estratégica de los Recursos Humanos,
Pearson. Prentice-Hall.
 Mahoney, T.A. and Deckop, J.R., 1986, Evolution of Concept and Practice
in Personnel Administration/Human Resource Management (PA/HRM).
Journal of Management, 12(2): 223-241.


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ESTUDIO DE CASO

Dpto. Recursos Humanos

Dpto. Económico Financiero Dpto. Producción Dpto. Comercial Dpto. Aprovisionamiento

Dpto. Calidad Dpto. I+D

Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz Organizac 2

 Importancia del entorno: mercado-sector

Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz Organizac 3

Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz Organizac 4

 Requiere la autonomía de su unidad

Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz Organizac 7

1. Antecedentes en el Estudio de la Función de Recursos Humanos

 1ª Revolución Industrial (1785)

Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz Organizac 13

¿Cómo incide la Revolución Industrial en la manera de

Administración Énfasis en las

Frederick Winslow Taylor

Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz Organizac 14

Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz Organizac 15

Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz Organizac 16

Principios generales Organización Máxima

Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz Organizac 17

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz Organizac 18

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

• Reconocimiento de la influencia de los aspectos

Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz Organizac 19

TEORÍA DE LAS RELACIONES

 Énfasis en las tareas o tecnología  Énfasis en las personas

 Se inspira en sistemas de ingeniería  Se inspira en sistemas de psicología

 Autoridad centralizada  Delegación plena de autoridad

 Líneas claras de autoridad  Autonomía del trabajador

 Especialización y competencia técnica  Confianza y apertura

 Acentuada división del trabajo  Relaciones humanas entre empleados

 Confianza en reglas y reglamentos  Confianza en las personas

 Clara separación entre línea y staff  Dinámica grupal e interpersonal

Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz Organizac 20

Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz Organizac 21

Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz Organizac 22

 La eficacia de la organización se basa en un ajuste entre el sistema

Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz Organizac 23

VIEJO PARADIGMA: TAYLORISMO NUEVO PARADIGMA: DST

REDUNDANCIA DE LAS PARTES REDUNDANCIA DE FUNCIONES

COORDINACIÓN Y CONTROL EXTERNO COORDINACIÓN Y CONTROL INTERNO

OPTIMIZACIÓNCONJUNTA DEL SISTEMA

Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz Organizac 24

Acciones Son posibles a Características Para obtener Resultados

Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz Organizac 25

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS ABIERTOS

 SUBSISTEMA PSICOSOCIAL: Conjunto de individuos que

CARACTERÍSTICAS DEL RECURSO HUMANO

 Es el único recurso vivo de la empresa que tiene

Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz Organizac 30

 El incentivo económico (recompensas salariales) es el único elemento

 El hombre está motivado por recompensas sociales

Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz Organizac 31

• Representante de roles simultáneos en diversas organizaciones

• El hombre como incansable procesador de información y tomador de decisiones

 El reconocimiento de las diferencias individuales

 Control y estímulo de los rendimientos basados en la remuneración y acciones

 Consideración de las necesidades de tipo social y psicológicas