PROGRAMACION DE PROYECTOS

PERT-CPM
EDWIN ASNATE SALAZAR
 Conceptos
• Proyecto: Un proyecto es un conjunto articulado y coherente
de actividades orientadas a alcanzar uno o varios objetivos
siguiendo una metodología definida, para lo cual precisa de
un equipo de personas idionas, así como de otros recursos
cuantificados en forma de presupuesto, que prevé el logro de
determinados resultados sin contravenir las normas y las
buenas practicas establecidas, y cuya programación en el
tiempo responde a un cronograma con una duración limitada.
• Gestión de Proyectos: La gestión de proyectos es el proceso
por el cual se planifica, dirige y controla el desarrollo de un
proyecto, con un costo mínimo y dentro del periodo de
tiempo del proyecto.
• Causas de proyectos fallidos por la gestión de proyectos:
Esto puedes ser por una mala gestión y dirección del
proyecto. Además existen una serie de factores que pueden
hacer que el proyecto sea mal evaluado, entre estas están:

• Necesidades no satisfechas o no identificadas.

• Cambio no controlado del ámbito del proyecto.
• Exceso de costo.
• Retrasos en la entrega.
•Planificación de las tareas de proyecto y selección del
equipo de proyectos:

• Así ha de planificarse cada una de las tareas requeridas para

completar el proyecto:
¿Cuánto tiempo se requerirá?
¿Cuántas personas serán necesarias?
¿Cuánto costara la tarea?
¿Qué tareas deben terminar antes de empezar otras?
¿Pueden solaparse algunas de ellas?
Estas son cuestiones propias de la planificación. Algunas de
ellas pueden resolverse con ayuda de un grafico PERT.
•Herramientas y técnicas de gestión de proyectos
gráficos pert:
• Pert, que significa Proyect o Program Evaluation and Rewie
Technique (Técnica de evaluación y revisión de proyectos o
programas). Fue desarrollado a finales de la década de 1950-
1959 para planear y controlar los grandes proyectos de
desarrollo armamentístico del ejercito estadounidense.
• Fue desarrollado para evidenciar la interdependencia de las
tareas de los proyectos cuando se realiza la planificación de
los mismos. En esencia, PERT es una técnica de modelos
gráficos interrelacionados.
• Ayuda a la gestión de proyectos informando tanto de los
acontecimientos favorables como desfavorables que ocurren.
Es un instrumento valioso para la toma de decisiones.
• CPM: Método de la ruta critica, fue desarrollado
independientemente de PERT, pero esta estrechamente
relacionado con este.
• Es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia
principal entre ellos es simplemente el método por medio del
cual se realizan los estimados de tiempo para las actividades.
• Con CPM los tiempos de las actividades son deterministicos.
Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticas.
• En la actualidad ha desaparecido en gran medida la distinción
de uso entre PERT y CPM.
Planificación y Control de Proyectos
• Podemos definir un proyecto como una serie de tareas
relacionados, parcialmente ordenadas y generalmente
dirigidas a la obtención de un resultado importante, por lo
que requiere un largo periodo de tiempo para su finalización.

DIRECCION DE PROYECTOS

Planificación

Fases Programación

Control
PLANIFICACION DEL PROYECTO

PROGRAMACION DEL PROYECTO

 Planificación del Proyecto
1. Determinación de objetivos
Resultado
Coste
Tiempo
2. Definición del proyecto
Proyecto, hitos, sub-hitos y actividades
3. Determinación de los recursos necesarios
4. Organización del proyecto
Equipos de proyecto
 Programación y Control del Proyecto
PROGRAMACION DEL PROYECTO
• Asignar los distintos recursos (personas, dinero, materiales, etc.) a las
distintas actividades que componen el proyecto, identificando la
relación existente entre las distintas actividades para lograr una
asignación de recursos optima

Gráficos Gantt y los métodos CPM y PERT

CONTROL DEL PROYECTO

Coste
Calidad
Tiempo
 Planificación Programación y Control
del Proyecto
Planificación del proyecto
1. Establecer los objetivos
2. Definir el proyecto. Estimaciones de tiempo coste
3. Establecer necesidades Presupuesto
a las actividades del Planos de ingeniería
proyecto previstas. Diagramas de los flujos de caja
4. Organizar el equipo. Detalles de la disponibilidad de material

Programación del proyecto: CPM/PERT

1. Asignar recursos a las actividades especificas Diagramas Ganlt.
2. Relacionar actividades entre si. Diagramas Milestone.
3. Poner al día y revisar sobre una base regular. Programas de flujo de caja.

Control del proyecto: Informes:

1. Vigilar los recursos, costes, calidad y presupuestos. • Presupuestos.
2. Revisar y cambiar los planes. • Actividades retrasadas
3. Variar los recursos para responder a demandas • Actividades con margen.
Antes del proyecto Durante del proyecto
 PERT-CPM
• La idea general es mostrar un proyecto en forma grafica y
relacionar sus componentes en tal forma que permite
determinar cuales actividades son cruciales para la
finalización del proyecto. Para lograr tal fin los proyectos
deben tener las siguientes características:
• Se deben tener actividades bien definidas y su
completación debe marcar la finalización del proyecto.
• Las actividades deben ser independientes en el sentido
en que pueden comenzar, detenerse y conducirse
separadamente dentro de una secuencia dada.
• Las actividades deben estar ordenadas en tal forma que
una siga a otra en una secuencia dada.
• La primera etapa del proceso de PERT-CPM consiste en
identificar todas las actividades asociadas con el
proyecto y sus interrelaciones.
• Para aplicar el PERT-CPM a un proyecto se requiere
comprender completamente la estructura y requisito del
mismo. El esfuerzo que se invierte para identificar la
estructura del proyecto es de gran valor para la
comprensión de este.
 En particular se deben contestar cinco preguntas
para empezar el procedimiento de modelaje:
1. ¿Cuales son las actividades que el proyecto
requiere?
2. ¿Cuales son los requisitos de secuenciación o
restricciones de estas actividades?
3. ¿Que actividades pueden desarrollarse
simultáneamente?
4. ¿Cuales son los tiempos estimados para cada
actividad?
5. ¿Cuales y cuantos recursos se requieren para cada
actividad?
 EJEMPLO:LA OPERACION DE LA TARJETA DE
CREDITO DE GLOBAL OIL
Nadie diría que esto es parecido a construir la gran pirámide, pero el traslado
inminente de la operación de las tarjetas de crédito hacia Des Moines, Iowa,
desde su actual oficina central en Dallas, es un proyecto importante tanto para
Rebecca Goldstein como para Global Oil. La mesa directiva de Global ha
establecido como fecha límite 22 semanas para que el traslado esté terminado.
Becky es una de las personas que llevan a cabo una gerencia en el grupo de
Análisis de Operaciones. Está a cargo de planear el traslado, de verificar que todo
resulte de acuerdo con el plan y de asegurarse de que el plazo fijado se cumpla.

El traslado es difícil de coordinar porque involucra muchas divisiones diferentes

de la compañía. ¨Bienes Raíces¨ tiene que seleccionar una de tres sitios posibles
para las oficinas. ¨Personal¨ tiene que determinar que empleados de Dallas se
mudaran. Cuantos nuevos empleados se contrataran y quien los va a capacitar. El
grupo de sistemas y la oficina del tesorero deben organizar y poner en práctica los
procedimientos de operación y los arreglos financieros para la nueva operación.
 EJEMPLO:LA OPERACION DE LA TARJETA DE
CREDITO DE GLOBAL OIL
Los arquitectos tendrán que diseñar el espacio interior y supervisar las
mejoras estructurales que se necesiten. Cada uno de los sitios que Global está
considerando es un edificio existente, con la cantidad apropiada de espacio
libre. Sin embargo, se deberán adquirir las divisiones entre oficinas, las
instalaciones de computadoras, los muebles, y así sucesivamente.

Un segundo factor de complicaciones es que existe interdependencia entre

las actividades. En otras palabras, algunas partes del proyecto no pueden
iniciarse hasta que otras estén terminadas. Considere dos ejemplos obvios:
Global no puede montar el interior de una oficina antes de que esta sea
diseñada. Tampoco puede contratar nuevos empleados hasta que haya
determinado cuales son los requerimientos de personal.
 Lista de actividades
Actividad Descripción Predecesores Tiempo de
inmediatos actividad
A Seleccionar sitio de oficinas - 3
B Crear plan organizacional y financiero - 5
Determinar los Requerimientos de
C personal B 3
D Diseñar la instalacion A,C 4
E Construir el interior D 8
F Seleccionar el personal a transferir C 2
G Contratar nuevos empleados F 4
Trasladar registros, personal clave,
H etc. F 2
Hacer arreglos financieros con
I instituciones de Des Moines B 5
J Capacitar al nuevo personal H,E,G 3
¿Cómo se encuentra la ruta
crítica? - CPM
 SOLUCION AL EJEMPLO

E(8)
D(4)

A(3)
H(2) J(3)

C(3) F(2)

G(4)
B(5)

I(5)
 E(8)
D(4)

A(3)
H(2) J(3)

C(3)
Inicio
(0)
F(2)
G(4) Fin(0)

B(5)

I(5)
 Cuando el recorrido es de Ida
• Tener en cuenta lo siguiente:
Cuando es de ida se busca el maximo y se va sumando el tiempo de duracion
de la actividad.
Ejempo:
Duracion del 0 0+3=3
Periodo inicial es cero

0+0=0 A(3)
0

Inicio
(0)
 Ejemplo: Como se dijo se busca el maximo, en la
actividad D el maximo de 3 (A) y 8(C) es 8
12 20
8 12
E(8)
D(4)
0 3 20 23
10 12
A(3)
H(2) J(3)
5 8
0 0
C(3) 8 10
Inicio
10 14 23 23
(0)
F(2)
G(4) Fin(0)
0 5

B(5) 5 10

I(5)
 Cuando el recorrido es de Vuelta
• Tener en cuenta lo siguiente:
Cuando es el recorrido es de vuelta se busca el minimo y se realiza
sustraccion, con el tiempo de duracion de la actividad.
Ejempo:

J(3)

23 23 23 Finalizacion Temprana=FTe
23-3=20

Fin(0)
Ho=Holgura=FTa-FTe

23-0=23 23 Finalizacion tardia=FTa

 12 20
8 12
E(8)
D(4)
0 3 20 23
10 12
A(3)
H(2) J(3)
5 8
0 0
C(3) 8 10
Inicio
10 14 23 23
(0)
F(2)
G(4) Fin(0)
0 5

B(5) 5 10 23 23

I(5)
 12 20
8 12
E(8)
D(4) 12
0 3 20 20 23
10 12
A(3)
H(2) J(3)
5 8
0 0 20 20 23
18
C(3) 8 10
Inicio
10 14 23 23
(0)
F(2)
G(4) Fin(0)
0 5
16 20
B(5) 5 10 23 23

I(5)

18 23
 Ejemplo: Como se dijo se busca el minimo, Para la
actividad F el minimo de 18 (H) y 16(G) es 16
12 20
8 12
E(8)
D(4) 12
0 3 20 20 23
8 12 10 12
A(3)
H(2) J(3)
5 8
0 0 5 8
18 20 20 23
C(3) 8 10
Inicio
10 14 23 23
(0) 5 8 F(2)
0 0 G(4) Fin(0)
0 5 14 16
16 20
B(5) 5 10 23 23

I(5)
0 5
18 23
 Para la ruta critica se halla las holguras

12 20
8 12
E(8) Ho=0
D(4) Ho=0 12
0 3 20 20 23
8 12 10 12
A(3) Ho=5
H(2) Ho=8 J(3) Ho=0
5 8
0 0 5 8
18 20 20 23
C(3) Ho=0 8 10
Inicio
10 14 23 23
(0) 5 8 F(2) Ho=6
0 0 G(4) Ho=6 Fin(0)
0 5 14 16
16 20
B(5) Ho=0 5 10 23 23

I(5) Ho=13
0 5
18 23
Para la ruta critica se halla las
holguras y donde las holguras son
cero son las actividades criticas

Entonces la ruta critica es:

B,C,D,E,j
En project 2010
RUTA CRITICA EN PROJECT 2010
ALGORITMO PERT
• El algoritmo PERT requiere de tres estimaciones de tiempo de
un proyecto de vez de un solo tiempo como en lo ejemplos
anteriores.

• Tiempo optimista: se refiere al periodo mínimo de tiempo

(razonable) en que una actividad puede ser finalizado. (a)

• Tiempo mas probable: se refiere al mejor estimado de tiempo

requerido para completar la actividad pensando en la forma
mas realista. (m)

• Tiempo pesimista: es el periodo máximo razonable de tiempo

en se finalizara una actividad. (b)
• Tiempo esperado: es el tiempo calculado a partir de los
tiempos optimistas, mas probable y pesimista. De la siguiente
manera:

Te =

• PERT requiere que se calcula la varianza de cada uno de los

tiempos de complementación de una actividad.

Para cada una de las actividades de la red

• Estadística de la ruta critica: uno de los objetos principales
del PERT es encontrar el tiempo medio y la desviación
estándar, es decir de

todo el proyecto.
• El tiempo total de finalización del proyecto se distribuye
normalmente con media σ y desviación estándar μ
μ= Te1 + Te2 + Te3 + …+Ten

Para las actividades de la ruta critica

Esta es la desviación estándar de la ruta

critica
DEL EJEMPLO
 Tiempos dados
Actividad Tiempo Tiempo mas Tiempo Actividades
optimista(a) probable(m) pesimista(b) Precedentes
A 1 3 5 -
B 3 4.5 9 -
C 2 3 4 B
D 2 4 6 A,C
E 4 7 16 D
F 1 1,5 5 C
G 2,5 3,5 7,5 F
H 1 2 3 F
I 4 5 6 B
J 1,5 3 5 H,E,G
 Ventajas de Pert Cpm
• Se utilizan en varias etapas de la dirección de proyectos.
• No son complejos matemáticamente.
• Utilizan representaciones graficas.
• Proporcionan un camino critico y tiempo de holgura.
• Proporcionan documentación del proyecto.
• Sirven para controlar los costos.
• Las redes creadas proporcionan valiosa documentación
del proyecto y señalan gráficamente quien es el
responsable de las diferentes actividades.
• Aplicables a una gran variedad de proyectos e industrias.
• Se utilizan para controlar no solo programas, sino
también costos.
 Limitaciones de Pert Cpm
• Las actividades deben estar definidas de forma clara,
independientes y estables.
• Se deben especificar las relaciones de procedencia.
• La duración de las actividades (PERT) siguen la distribución de
probabilidad beta.
• Estimaciones de duración subjetivas.
• Demasiado énfasis en camino critico.
• No es posible asumir independencia entre las actividades del
proyecto.
• Su utilización de complica cuando se inician actividades antes de
concluir la actividad procedente.
• Difícil definición el comienzo y la finalización de un actividad.
• Excesiva subjetividad en la estimación de las duraciones de cada
actividad.
• Uso de la distribución beta y las formulas simplificadas utilizadas