Simulación Montecarlo

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE MINAS
“SIMULACION DE COSTOS DE CONSTRUCCIÓN DE CAMPAMENTO

MINERO CON EL MÉTODO MONTECARLO USANDO @RISK 7.5”
CURSO:
Geoestadística
DOCENTE:
Ing. CHUQUIRUNA CHAVEZ, Wilder
PRESENTADO POR:
ABANTO MARÍN, José Edison
CRUZADO ACUÑA, Fredesvindo.
DÁVILA BAZÁN, Karol
FLORES LLANOS, Jhonatan
MACHACA QUISPE, Lizeth
SALDAÑA CHUNQUI, Elqui
CAJAMARCA – PERÚ, 19 de Julio del 2018

“Simulación De Costos De Construcción De Campamento Minero Con El Método
Montecarlo Usando @Risk 7.5”.
AGRADECIMIENTO
A nuestra prestigiosa Universidad Nacional de Cajamarca, la cual abrió sus

puertas a jóvenes como nosotros, preparándonos para un futuro competitivo y
formándonos como personas de bien y por concedernos los ambientes y la
información necesaria para realizar nuestro proyecto.
A nuestros padres por apoyarnos en este proyecto, por su preocupación en

nuestra salud y educación.
A nuestro docente el Ing. CHUQUIRUNA CHAVEZ, Wilder por la constante

motivación y apoyo que nos brinda en cada sesión de clase para superarnos y
prepararnos cada día más y así afrontar con éxito en el desarrollo de nuestra
carrera profesional de Ingeniería de Minas.
Geoestadística 1
DEDICATORIA
A nuestros padres, por su apoyo incondicional brindado durante todo este tiempo
en que el estudio y el trabajo ocupan nuestro tiempo y esfuerzo de cada día.
Quienes sabiamente nos supieron guiar en la vida y lo siguen haciendo, siendo
parte de nuestros planes, éxitos, alegrías y tristezas; buscando siempre ser
personas de bien y algún día profesionales que aportemos al progreso de
nuestras familias y al desarrollo tan ansiado de nuestro país; para lograr salir del
hoyo político, administrativo y la corrupción en el que nos encontramos en la
actualidad.
El equipo de trabajo
Geoestadística 2
ÍNDICE DE CONTENIDOS
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... 1
DEDICATORIA ............................................................................................................. 2
ÍNDICE DE CONTENIDOS ........................................................................................... 3
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................... 5
ÍNDICE DE FIGURAS................................................................................................... 6
RESUMEN.................................................................................................................... 7
ABSTRACT .................................................................................................................. 9
CAPITULO I. INTRODUCCIÓN ............................................................................. 11
1.1. Planteamiento del problema ........................................................................... 12

1.2. Formulación del problema .............................................................................. 12
1.3. Justificación de la investigación .................................................................... 12
1.4. Delimitación de investigación......................................................................... 13
1.5. Limitaciones..................................................................................................... 13
1.6. Objetivos .......................................................................................................... 14
1.6.1. Objetivo General ..................................................................................... 14
1.6.2. Objetivos Específicos ............................................................................ 14
CAPITULO II. PANORAMA GENERAL DE UN PROYECTO ............................. 15
2.1. Interacción del ciclo de vida de un proyecto, los involucrados y los criterios
de valor con la Gestión de Riesgos................................................................ 16
2.1.1. El criterio de valor del cliente y los proyectos ..................................... 16
2.1.1.1. Comentario ..................................................................................... 18
2.1.1.2. El ciclo de vida de un proyecto y las partes involucradas ......... 19
2.1.1.3. Primer Comentario......................................................................... 22
2.1.2. Segundo Comentario ............................................................................. 24
2.1.3. Tercer Comentario .................................................................................. 27
2.1.4. La etapa de ejecución y la cadena de valor de un proyecto ................ 27
2.1.5. La gestión del valor y la gestión de riesgos ......................................... 29
2.1.5.1. Metodología.................................................................................... 29
2.1.5.2. Comentario ..................................................................................... 30
Geoestadística 3
CAPITULO III. RIESGO E INCERTIDUMBRE ..................................................... 32
3.1. Definiciones y Clasificaciones........................................................................ 33

3.2. Riesgo: definición y características ............................................................... 33
3.3. Modelos de riesgo ........................................................................................... 36
3.4. Incertidumbre ................................................................................................... 39
3.4.1. Comentario: ............................................................................................ 40
3.5. Gestión de la incertidumbre............................................................................ 41
3.5.1. Comentario.............................................................................................. 42
3.6. Categorías de Riesgo ...................................................................................... 42
3.6.1. Comentario.............................................................................................. 45
CAPITULO IV. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS MEDIANTE LA

SIMULACIÓN DE MONTE CARLO ............................................................................ 47
4.1. Parámetros, procedimientos y consideraciones de la ASTM para la

aplicación de la simulación de Monte Carlo .................................................. 48
4.2. Procedimiento para realizar la simulación de Monte Carlo en @RISK ........ 52
4.3. Configuración de simulación .......................................................................... 53
4.4. Visualización y Análisis de resultados .......................................................... 56
4.5. Conclusiones y recomendaciones ................................................................. 60
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 61
ANEXOS ¡Error! Marcador no definido.
Geoestadística 4
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA Nº 1. Secuencia de fases típicas en un ciclo de vida del proyecto

(PMBOK, 2004) 20
TABLA Nº 2. Secuencia de fases típicas en un ciclo de vida del proyecto

(PMBOK, 2004). 21
TABLA Nº 3. Los problemas típicos más importantes que se presentan en las

diversas etapas de un proyecto............................................................................... 22
TABLA Nº 4. Problemas típicos de procesos en el ciclo de vida de un proyecto.

22
TABLA Nº 5. Parámetros del riesgo (Allen, 1995).............................................. 35
Geoestadística 5
ÍNDICE DE FIGURAS
Influencia de los interesados a lo largo del tiempo

(PMBOK, 2004). 25
Modelo de Riesgo según Fastrak Training (1996) .......... 37
Niveles de riesgo según su probabilidad e impacto. ..... 38
Diferencias entre riesgos e incertidumbres (Raferty, 1994).

40
categorías de riesgo. ......................................................... 46
Configuración de la simulación ........................................ 53
Datos de la simulación ...................................................... 53
Simulación en cada celda ................................................. 54
Simulación Total project cost ........................................... 55
Start Simulation ................................................................. 56
Simulación resultante ....................................................... 56
Barra de porcentajes ......................................................... 57
Gráfico de probabilidad..................................................... 57
Coeficiente de regresión ................................................... 58
Detalles estadisticos ......................................................... 58
Ploteo Costo de campamento vs Costo toal del proyecto

59
Geoestadística 6
RESUMEN
Título: “Simulación De Costos De Construcción De Campamento Minero Con El

Método Montecarlo Usando @Risk 7.5”.
Palabras clave: Construcción del campamento minero, optimización, diseño de

campamento.
Autores: ABANTO MARÍN, José Edison; CRUZADO ACUÑA, Fredesvindo;

DÁVILA BAZÁN, Karol; FLORES LLANOS, Jhonatan; MACHACA QUISPE,
Lizeth; SALDAÑA CHUNQUI, Elqui.
Dirección: Ing. CHUQUIRUNA CHAVEZ, Wilder
Fecha: 19 de julio del 2018
Hoy en día, las empresas constructoras requieren de un mejor manejo de los

riesgos e incertidumbres que afectan sus obras. Las incompatibilidades en los
planos, la falta de contractibilidad, el uso de tecnologías nuevas, la falta de
seguridad en obra y la falta de comunicación y coordinación son algunas
causales de riesgo que amenazan el logro de los objetivos de todo proyecto:
satisfacer los criterios de valor del cliente y usuarios, que son usualmente el
costo, plazo, calidad y seguridad. Pese a todo ello, no es común ver que se
aplique un proceso formal de la Gestión de Riesgos en las organizaciones como
parte de la gestión de proyectos.
Esta investigación pretende definir y establecer a la Gestión de Riesgos como

un sistema estratégico de técnicas y herramientas útiles aplicadas en un proceso
ordenado y sistemático para la Gestión de Proyectos.
El proceso de la Gestión de Riesgos comienza por la identificación de riesgos e

incertidumbres como un subproceso constante en todas las etapas del ciclo de
vida de un proyecto, seguida por el análisis de riesgos, que puede ser cualitativa
o cuantitativa. Entre los métodos de análisis cuantitativo, destaca la simulación
Geoestadística 7
de Monte Carlo por ser una herramienta poderosa de gestión de riesgos en la

estimación de costos, como se discutirá más adelante. Posteriormente, una vez
definidas la probabilidad, el impacto y la vulnerabilidad en la etapa de análisis,
se procede a planificar la respuesta a los riesgos. En el caso de tratarse de
amenazas, el tipo de respuesta puede ser transferir, evitar, absorber o mitigar.
Luego, los riesgos son monitoreados para observar su evolución, y si ocurre
algún cambio en las condiciones o en las circunstancias del proyecto, se procede
al punto inicial, es decir, identificar y analizar los riesgos y sus nuevas
condiciones. Entre cada subproceso, existe el proceso de registro de riesgos,
que es el medio de comunicación formal entre los involucrados que contiene
información importante sobre la gestión de riesgos.
Finalmente, la propuesta planteada producto de la investigación consiste en que

el registro de riesgos se alimente en una base de datos para ser reutilizada a
futuro si fuera aplicable, y al mismo tiempo brinde soporte para la gestión de
riesgos en el análisis, seguimiento y monitoreo basado en un sistema
colaborativo y actualizado.
Geoestadística 8
ABSTRACT
Title: Construction of a mining camp with the use of RISK software.
Keywords: Construction of the mining camp, optimization, camp design.
Authors: ABANTO MARÍN, José Edison; CRUZADO ACUÑA, Fredesvindo;

DÁVILA BAZÁN, Karol; FLORES LLANOS, Jhonatan; MACHACA QUISPE,
Lizeth; SALDAÑA CHUNQUI, Elqui.
Direction: Ing. CHUQUIRUNA CHAVEZ, Wilder
Date: July 19, 2018
Nowadays, construction companies require a better management of the risks and

uncertainties that affect their works. The incompatibilities in the plans, the lack of
contractibility, the use of new technologies, the lack of security on site and the
lack of communication and coordination are some risk factors that threaten the
achievement of the objectives of any project: meet the criteria of value of the
client and users, which are usually the cost, term, quality and security. In spite of
all this, it is not common to see a formal process of Risk Management applied in
organizations as part of project management.
This research aims to define and establish Risk Management as a strategic

system of techniques and useful tools applied in an orderly and systematic
process for Project Management.
The Risk Management process begins with the identification of risks and
uncertainties as a constant sub-process in all stages of the life cycle of a project,
followed by risk analysis, which can be qualitative or quantitative. Among the
methods of quantitative analysis, the Monte Carlo simulation stands out as a
powerful risk management tool in estimating costs, as will be discussed later.
Subsequently, once the probability, impact and vulnerability are defined in the
Geoestadística 9
analysis stage, the response to the risks is planned. In the case of threats, the
type of response may be to transfer avoid, absorb or mitigate.
Then, the risks are monitored to observe their evolution, and if any change occurs
in the conditions or in the circumstances of the project, the initial point is taken,
that is, to identify and analyze the risks and their new conditions. Between each
subprocess, there is the risk registration process, which is the formal means of
communication between the parties that contains important information about risk
management.
Finally, the proposal proposed as a result of the research consists in the risk
register being fed into a database to be reused in the future if applicable, and at
the same time providing support for risk management in the analysis, monitoring
and monitoring based on a collaborative and updated system.
Geoestadística 10
CAPITULO I. INTRODUCCIÓN
Geoestadística 11
1.1. Planteamiento del problema
En los últimos años, la construcción de campamentos mineros en el Perú se ha

intensificado ya que el Perú es un país minero, debido principalmente a
iniciativas políticas y a un escenario favorable para el bienestar de los
trabajadores y así favorecer la buena economía del empresario. Sin embargo,
esto no quiere decir que la construcción haya mejorado. Actualmente, todavía
existen muchas deficiencias en los proyectos de construcción.
1.2. Formulación del problema
¿Es importante realizar la simulación antes de realizar la construcción de un

campamento minero?
1.3. Justificación de la investigación
Estos riesgos e incertidumbres deberían ser identificados y controlados mediante

una adecuada Gestión de Riesgos, que considere la aplicación de métodos y
herramientas de gestión, que garanticen que los proyectos tengan el plazo, costo
y calidad previstos, asegurando de esta manera el valor del mismo. Identificar
tempranamente los riesgos e incertidumbres de un proyecto nos permite poder
manejarlos de una manera más efectiva; sin embargo pocas empresas le dan
importancia a éste tema, y para cuando el riesgo se manifiesta ya es demasiado
tarde para controlarlos, impactando al proyecto de manera negativa.
Geoestadística 12
1.4. Delimitación de investigación
Se explicará el contexto actual de la construcción en nuestro medio; seguido de

los objetivos, aspiración y estrategia de la investigación; metodología de
investigación y la estructura del estudio.
1.5. Limitaciones
Tiempo: Los integrantes del grupo, llevamos distintos cursos, por lo que no
dispusimos de suficiente tiempo para reunirnos en la elaboración del proyecto.
Dinero: Es un factor importante, pero no contamos con los recursos económicos

suficientes para seguir con la investigando.
Geoestadística 13
1.6. Objetivos
1.6.1. Objetivo General
Esta investigación resalta y plantea la necesidad de un mejor manejo de los

proyectos de construcción desde el punto de vista del valor generado en ellos,
colaborando a que estos se realicen dentro del costo, plazo y calidad
especificados.
1.6.2. Objetivos Específicos
 Resaltar la necesidad de una mejor Gestión del Valor en la etapa de

Construcción en nuestro medio,
 Proponer una adecuada Gestión del Valor, utilizando herramientas de
Gestión de Riesgos para asegurar el éxito de los proyectos de
construcción,
 Proponer una herramienta de Retroalimentación de la Construcción,
asegurando de esta manera el aprendizaje continuo tanto de la Gestión
de Proyectos como de los procesos constructivos, y reduciendo cada vez
más la probabilidad de ocurrencia de errores en la etapa de construcción.
Geoestadística 14
CAPITULO II. PANORAMA GENERAL DE UN PROYECTO
Geoestadística 15
2.1. Interacción del ciclo de vida de un proyecto, los involucrados y los

criterios de valor con la Gestión de Riesgos.
Todo proyecto está formado de diversos procesos que, dependiendo de su

magnitud y complejidad, se entrelazan para generar un gran sistema. Por ello,
es necesario analizar a un proyecto desde su perspectiva más amplia, indicando
sus características, principales problemas y restricciones, para luego enfocarlo
a la gestión de riesgos, que es objeto de este estudio.
En este capítulo se verán los siguientes puntos claves:
 El criterio de valor del cliente y los proyectos

 El ciclo de vida de un proyecto y las partes involucradas
 La etapa de ejecución y la cadena de valor de un proyecto
 La gestión del valor y la gestión de riesgos
2.1.1. El criterio de valor del cliente y los proyectos
Actualmente, las empresas de diferentes rubros llevan a cabo sus proyectos

tomando en cuenta sus planes estratégicos, los cuales pueden ser planes
corporativos si las empresas tienen varias divisiones de negocio o planes de
negocio si son empresas relativamente pequeñas. En cualquier caso, los
proyectos que surgen a nivel corporativo o de división de negocio requieren de
ciertos parámetros para la fase de planeamiento estratégico y proceso de
desarrollo. Estos parámetros son: tamaño del proyecto, complejidad, importancia
estratégica, inversión requerida y procedimientos operativos para manejar esos
proyectos. (LOPEZ, 05 de noviembre del 2014)
En la industria de la construcción, los clientes o inversionistas cada vez más

están en búsqueda de formas innovadoras en la manera de cómo sus proyectos
son planificados, diseñados y desarrollados para facilitar sus estrategias de
negocio, pero sobre todo para lograr trabajar cercanamente con la cadena de
suministros para maximizar el valor y conseguir mejorar continuamente los
Geoestadística 16
procesos en la construcción. Por otro lado, los requerimientos del cliente para
sus proyectos, junto con su historia, estrategia, políticas y cultura organizacional,
conforman un conglomerado que crea su criterio de valor, el cual va influir
directamente en el desarrollo de sus proyectos.
Para entender el criterio de valor del cliente, es necesario definir qué es valor en
el contexto de los proyectos. Con el mundo globalizado y ante el perfil de un
usuario cada vez más exigente y diverso, el concepto de valor ha cambiado
mucho. Bell (1994) señala que históricamente el concepto de valor ha sido
aplicado desde una perspectiva económica en términos del cociente costo-
beneficio, donde se establece el impacto de las decisiones en términos
monetarios. Sin embargo, el valor también puede ser presentado en términos de
calidad, funcionalidad, otros parámetros definidos por el cliente o productor,
variables de costo como horas hombre, rendimientos, etc. Entonces, se puede
concluir que el valor puede ser medido desde el punto de vista del productor o
del consumidor, y que tiene la finalidad intrínseca de satisfacer alguna
necesidad.
Para entender el criterio de valor del cliente, es necesario definir qué es valor en
el contexto de los proyectos. Con el mundo globalizado y ante el perfil de un
usuario cada vez más exigente y diverso, el concepto de valor ha cambiado
mucho. Bell (1994) señala que históricamente el concepto de valor ha sido
aplicado desde una perspectiva económica en términos del cociente costo-
beneficio, donde se establece el impacto de las decisiones en términos
monetarios. Sin embargo, el valor también puede ser presentado en términos de
calidad, funcionalidad, otros parámetros definidos por el cliente o productor,
variables de costo como horas hombre, rendimientos, etc. Entonces, se puede
concluir que el valor puede ser medido desde el punto de vista del productor o
del consumidor, y que tiene la finalidad intrínseca de satisfacer alguna
necesidad.
Geoestadística 17
Desde este punto de vista, vale señala que el criterio de valor del cliente se
compone de personas analizando y tomando decisiones sobre cómo obtener el
máximo valor con el dinero a invertir y cómo obtener el mejor valor entre los
parámetros de valor analizados. El criterio de valor puede ser complejo
dependiendo del tamaño de la organización, que a veces por su estructura
jerárquica puede crear conflictos cuando se juzga el mejor valor y el valor por el
dinero.
El Instituto de la Gestión del Valor, o sus siglas en inglés IVM (The Institute of
Value Management), señala que el ‘mejor valor’ constituye una filosofía donde el
resultado de todos los esfuerzos sumados para la realización de un proyecto es
precisamente darle el máximo valor. Debe reflejarse en calidad, funcionalidad,
durabilidad, economía y estética, y tiene los siguientes requerimientos:
 Entender las necesidades del cliente y del proyecto, así como establecer
los criterios de éxito de los clientes, usuarios e inversionistas.
 Definir claramente los objetivos y la manera en que se van a conseguir
 Las habilidades necesarias para el caso particular
 Buena y efectiva comunicación en el equipo de trabajo
 La visión para evitar costos innecesarios y buscar soluciones
innovadoras.
2.1.1.1. Comentario
El concepto de valor en las empresas que promueven proyectos de construcción

es considerado como la parte medular de su negocio: la transformación de los
recursos en obras terminadas para rentabilizar en términos económicos lo
máximo posible. Al mismo tiempo, siempre tienen en común el hecho de que
deben responder a las expectativas de los interesados, es decir los clientes y los
usuarios, aunque esto no siempre ocurre. Muchas veces, por economizar costos,
las empresas incurren en errores como usar materiales de baja calidad que a la
larga no van a satisfacer a sus clientes.
Geoestadística 18
Por el contrario, hay casos en que las empresas promotoras de proyectos, por
decisión comercial, deciden que su parámetro de valor principal no es el
económico, sino el de satisfacer al cliente con la finalidad de establecer
relaciones de largo plazo. (F., 2007)
Por tanto, se requiere de una comprensión profunda de las necesidades actuales

y futuras del cliente y usuarios, plasmando las soluciones adecuadas en los
proyectos aplicando herramientas de gestión, como la gestión de riesgos, de tal
manera que adquiera el Mejor Valor.
2.1.1.2. El ciclo de vida de un proyecto y las partes involucradas
Con la finalidad de facilitar la gestión, las organizaciones dividen los proyectos

en fases o etapas. Los conjuntos de estas fases conforman el ciclo de vida del
proyecto, las cuales se conectan desde su inicio hasta su fin.
El Project Management Institute, señala que, aunque los ciclos de vida de todos
los proyectos pueden tener nombres similares y requieren de productos
entregables similares, raramente sus ciclos de vida son idénticos. Mucho
depende del grado de complejidad y tamaño del proyecto, y la cantidad de
participantes involucrados.
En proyectos de construcción, las etapas usualmente son: inicio o definición,

diseño, construcción, operación y mantenimiento (Smith, 2002). Esto puede
variar según la perspectiva que se le dé a un proyecto. Por ejemplo, una firma
de arquitectos contratada para diseñar un nuevo edificio de oficinas puede
participar primero en la fase de definición o iniciación del proyecto, en tanto
desarrolla el diseño, y luego en la fase de implementación 0del propietario,
mientras da soporte al contratista encargado de ejecutar la obra. A su vez, el
proyecto de diseño de la firma de arquitectos tiene sus propias fases, desde el
desarrollo conceptual, pasando por la definición e implementación, hasta llegar
a la conclusión.
Geoestadística 19
En términos generales, se puede graficar las etapas básicas de un proyecto de

esta manera:
TABLA Nº 1. Secuencia de fases típicas en un ciclo de vida del proyecto (PMBOK, 2004)
Las características de las fases del ciclo de vida del proyecto son:
Las fases son secuenciales y entre ellas hay transferencias de información

técnica o de productos entregables, los cuales son productos de trabajo que
se pueden medir y verificar. Por ejemplo, especificaciones, diseños, estudios
de viabilidad y prototipos.
Por lo general, una fase concluye con una revisión del trabajo logrado y si se
determina su aceptación, se autoriza la iniciación de la fase siguiente.
El nivel de coste de gastos generales y personal es bajo al comienzo, alcanza
su nivel máximo en etapas intermedias y vuelve a ser bajo cuando se acerca
a su final.
Al inicio del proyecto, el nivel de incertidumbre es el más alto, y en
consecuencia el riesgo de no cumplir con los objetivos es más elevado.
Entonces, la certeza de terminar con éxito aumenta gradualmente a medida
que avanza el proyecto.
Geoestadística 20
TABLA Nº 2. Secuencia de fases típicas en un ciclo de vida del proyecto (PMBOK, 2004).
A lo largo del desarrollo de un proyecto los riesgos son distintos según las etapas
en que se presentan. Así, Chapman y Ward han elaborado una tabla
denominada key success factors, que en español significa ‘factores clave de
éxito’. Esta tabla agrupa los problemas típicos más importantes que se presentan
en las diversas etapas de un proyecto.
Geoestadística 21
TABLA Nº 3. Los problemas típicos más importantes que se presentan en las diversas
etapas de un proyecto.
TABLA Nº 4. Problemas típicos de procesos en el ciclo de vida de un proyecto.
2.1.1.3. Primer Comentario
Claramente vemos que las problemáticas mencionadas son generales; de ahí se

derivan los riesgos que eventualmente podrían transformarse en amenazas.
Diferentes autores advierten que una causa común de riesgo en los proyectos
son las fallas u omisiones que pudiera haber en las etapas de planificación y
diseño. Por ejemplo, la falta de claridad o la insuficiencia de especificaciones
técnicas generan dificultades en la etapa de ejecución, necesitando diseños
adicionales, planificación de recursos y producción y trae consecuentemente
efectos adversos en términos de costo, tiempo y calidad.
Chapman y Ward indican que cuando el proyecto usa tecnología nueva o tiene
componentes de diseño y ejecución nueva se hace muy difícil especificar por
Geoestadística 22
adelantado cómo se debe ejecutar; de hecho, puede resultar costoso y poco

práctico hacerlo. En este caso, el gerente de proyecto no sólo debe definir hasta
qué nivel de detalle práctico debe planificarse y diseñarse, sino que también
debe hacer el análisis de riesgos que brinde soporte en la etapa de ejecución,
pues se siempre habrá remanentes de incertidumbre que deberán afrontarse en
esta etapa.
En la etapa de asignación de responsabilidades, los riesgos que usualmente

derivan en problemas futuros son:
 Los participantes tienen diferentes prioridades y percepciones del riesgo,

 Falta de claridad en la especificación de responsabilidades, incluyendo a
aquellos encargados de la gestión de riesgos,
 Comunicación insuficiente o ineficaz entre diferentes departamentos de la
organización,
 Coordinación y control de tareas.
Incluso si el cliente y los agentes encargados del diseño, planificación y ejecución

trabajan en una misma organización, estas incertidumbres pueden ser cruciales.
En el caso en que los agentes y el cliente son de distintas organizaciones, los
problemas mencionados pueden ser un verdadero reto. (F., 2007)
En una situación cliente-contratista, como es lo usual, se establece un contrato

entre las partes donde se definen los alcances, la suma a pagar por el servicio,
la forma de cómo se va a controlar el avance, y cómo se va a proceder en caso
de diversos escenarios de contingencia. Es decir, en teoría, el contrato debe
minimizar la incertidumbre acerca de las responsabilidades de cada parte. Sin
embargo, en la práctica existen incertidumbres sustanciales asociadas a lo
siguiente:
 Inadecuada o definición ambigua de los términos (especificaciones,

responsabilidad de las partes a cooperar, forma de comunicación,
coordinación y supervisión),
Geoestadística 23
 Inapropiada definición de términos (especificaciones de desempeño,

estándares de calidad, extensiones),
 Variaciones (poderes para ordenar; términos implícitos y expresos; definición
de precios y mecanismos de pago),
 Condiciones de pago (forma de pago, cronograma),
 Definición en la extensión de obligaciones.
2.1.2. Segundo Comentario
Además de las incertidumbres indicadas, usualmente existen incertidumbres

asociadas a los adicionales de obra. Por ejemplo, ¿Está el contratista obligado
a aceptar la ejecución de algún adicional en el proyecto? ¿Hasta qué porcentaje
del monto contratado puede ser considerado un adicional? Si no está definido,
estos puntos surgen a partir de conflictos de intereses entre el cliente y el
contratista, ya sea por la variación de costos unitarios o costos por partida,
gastos generales o utilidades que quiera imponer alguna de las partes
independientemente de que sea justo o no. Al cliente o al contratista puede
convenirle generar un nuevo contrato de obra o, por lo contrario, enmarcar el
adicional dentro del contrato actual, dependiendo de las circunstancias.
Normalmente hay cláusulas de conflicto de intereses para lo cual se apela a las
buenas prácticas y se suele establecer reuniones de negociación. (F., 2007)
En la etapa de ejecución, las principales fuentes de riesgo como proceso mismo

son, según Chapman y Ward, los procedimientos de coordinación y control. Para
ello, debe considerarse como esencial el buen manejo de:
 Control de metas específicas o intermedias, monitoreo adecuado de

actividades o tareas con alta probabilidad de ocurrencia de riesgo,
 Asegurar un realista y honesto reporte de avance de obra,
 Reportar problemas y estar preparados de futuros riesgos revisando el plan
de gestión de riesgos.
Geoestadística 24
Los riesgos más comunes en la etapa de ejecución son la introducción de

cambios en el diseño. Éstos pueden generar cambios en el cronograma y
descuadrar la provisión de materiales y otros recursos, como puede ser la curva
de ingreso de personal obrero. Un riesgo derivado sobre este punto es la disputa
que puede haber entre el cliente y contratista acerca de los costos totales
generados por el cambio, sean directos o indirectos, y por el cálculo del retraso
en obra.
Las partes involucradas y su influencia
El PMI señala que el poder que tienen los interesados en el proyecto para influir
en las especificaciones finales del proyecto y en el costo total, es más alto al
comienzo y va decreciendo conforme avanza el proyecto.
Respecto a este último punto, Klein y Ludin señala además que el costo de un
proyecto se puede incrementar mucho con respecto a lo planeado,
especialmente si los riesgos ocurren en etapas avanzadas. Esto ocurre por
ejemplo porque el costo de los cambios y la corrección de errores aumentan a
medida que avanza al proyecto.
El siguiente gráfico ilustra este efecto.
Influencia de los interesados a lo largo del tiempo

(PMBOK, 2004).
Geoestadística 25
Los interesados en todo proyecto son todas aquellas organizaciones o personas que estén
directa o indirectamente relacionados con el proyecto. Es importante que el equipo de gestión de
proyecto identifique a los interesados porque normalmente influyen sobre los objetivos y
resultados del proyecto. No sólo deben identificar quienes son, sino también determinar sus
requisitos, expectativas y gestionar su influencia en relación con los parámetros del proyecto
para asegurar un proyecto exitoso.
Entre los interesados clave de los proyectos se encuentran:
 Director o gerente de proyecto. Es la persona responsable de dirigir el proyecto.

 Cliente. Son personas u organizaciones que contratan a empresas para gestionar sus
proyectos o para ejecutarlos, estableciendo vínculos contractuales. El cliente es la
entidad que adquiere el producto del proyecto.
 Usuario. Muchas veces se confunde el término usuario con cliente. Los usuarios son
aquellos que utilizan directamente el producto del proyecto.
 Organización ejecutante. Se refiere a la empresa cuyos empleados llevan a cabo la
ejecución del proyecto.
 Miembros del equipo de proyecto. Son las personas que realizan los trabajos del
proyecto. Por ejemplo, personal técnico, asistentes, ingenieros.
 Equipo de dirección del proyecto. Son aquellas personas que participan en las
actividades de dirección del proyecto.
 Patrocinador. Son las personas u organizaciones que proporciona los recursos
financieros para el proyecto. Por ejemplo, el Banco Mundial, el
 Estado, y otras agencias internacionales de cooperación solventan diversos proyectos.
Por el contrario, muchas veces el patrocinador resulta siendo el mismo cliente.
 Influyentes. Son personas o grupos que no están directamente asociados con la
contratación o el uso del producto del proyecto, pero que pueden ejercer influencias
positivas o negativas según sean sus intereses. Por ejemplo, activistas ecológicos
pueden ser influyentes negativos ante los proyectos que se tienen potencial impacto
ambiental, o grupos políticos o asociaciones civiles que tratan de influir en el proyecto
según sean sus intereses. (Pinell, 31 de agosto del 2011)
De acuerdo a esta lista, se puede proponer la siguiente categorización: los interesados

internos e interesados externos. Todos los mencionados anteriormente serían interesados
internos, excepto los influyentes. Otros ejemplos de interesados externos son: los
vendedores, las familias de los miembros del equipo de proyecto, agencias de gobierno como
Geoestadística 26
reguladoras y municipios, medios de comunicación, los ciudadanos y la sociedad en general

(PMI, 2004).
2.1.3. Tercer Comentario
Tal como se mencionado en el capítulo uno, una de las causantes de los

problemas en los proyectos es la falta de una visión que oriente a los
involucrados con su ciclo de vida, cuya consecuencia es la insatisfacción del
cliente o de los usuarios en la etapa de operación y mantenimiento del proyecto.
En la gestión de un proyecto, las responsabilidades deben estar claramente
definidas en la etapa inicial, con la finalidad de establecer una organización que
pueda controlar la gestión de riesgos desde el principio. De esta manera, pueden
evitarse futuras complicaciones con los interesados.
2.1.4. La etapa de ejecución y la cadena de valor de un proyecto
La etapa de ejecución de los proyectos está estrechamente relacionada con la

obtención del mejor valor y el máximo valor por el dinero. La estrategia de
compras y contrataciones no solo son partes tácticas, sino que son esenciales
para la correcta gestión legal y gestión de riesgos, a fin de garantizar
funcionalidad en el diseño y construcción, y de establecer relaciones entre
tiempo, costos y calidad. El cliente, pudiendo ser asesorado por agentes
externos, debe tomar las mejores decisiones según el criterio de valor que tenga
en su organización. Si bien los alcances de esta investigación no incluyen el
desarrollo de diferentes modalidades de contrato cliente-contratista, se va a
esclarecer en qué circunstancias el gerente de proyecto debe manejar los
riesgos para delegar responsabilidades a otras entidades o interesados y evitar
o controlar los riesgos en el capítulo de técnicas de gestión de riesgos.
Resulta curioso saber que usualmente son el cliente y el equipo de diseño los
que generan el mayor compromiso para asegurar el costo de los proyectos.
Paradójicamente, los costos que se incurren en sus alcances solo representan
aproximadamente el 15% del costo total del cliente, que principalmente son los
Geoestadística 27
pagos por concepto de diseños y especificaciones de las distintas

especialidades. (Pinell, 31 de agosto del 2011)
Los contratistas son aquellos que generan el mayor costo del proyecto, es decir
aproximadamente el 85%, y dependiendo de la forma en que se gestiona el
proyecto, pueden ser dejados de lado para influir directamente en el cliente y en
el equipo de diseño y así aportar en conseguir un mejor valor por el dinero
invertido.
Consecuentemente, cuando se mira al proyecto desde el punto de vista del mejor

valor para el cliente, cuando llega el contratista muchas de las decisiones ya
están tomadas y plasmadas en los planos de diseño, lo cual evita que la
experiencia y know-how del cliente pueda beneficiar al proyecto, pues puede
tener grandes potenciales para añadir valor en los procesos de definición y
diseño del proyecto.
Por otro lado, Smith (2002) señala que si el contratista participa en las etapas de
diseño de los proyectos, deben aplicar los criterios de contractibilidad y empezar
la aplicación de gestión de riesgos en edades tempranas del proyecto.
Para añadir valor y minimizar los riesgos, los contratistas deben adoptar la
gestión de riesgos en dos etapas:
 La primera, es identificar a los riesgos que podrían dañar seriamente al

futuro de la compañía y que podría causar al contratista declinar su
decisión de participar en alguna licitación,
 La segunda, es manejar los riesgos efectivamente para aumentar su
competitividad y rentabilidad.
Como conclusión, Moussa (1999), citado por Nigel Smith, define mediante el
Lean Thinking en la construcción (filosofía de construcción sin pérdidas) que el
hecho de maximizar el valor de un proyecto debe enfocarse en hacer que el
cliente gane lo máximo posible (en términos de dinero y satisfacción) usando
Geoestadística 28
métodos innovadores de diseño y construcción, los cuales deben ser

congruentes con los criterios de valor del cliente. (F., 2007)
2.1.5. La gestión del valor y la gestión de riesgos
La Gestión del Valor, o su similar en inglés Value Management, tiene un papel

importante en la industria de la construcción por su continua mejora e innovación.
Se aplica cada vez con más frecuencia para establecer un planeamiento

estratégico de los proyectos con el fin de obtener un mejor resultado en términos
de tiempo, dinero y satisfacción al cliente.
La Gestión del Valor en la Construcción es una forma de gerenciar los proyectos

de construcción desde el punto de vista del valor que se genera en ellos. Tiene
la característica de ver holísticamente al proyecto desde sus inicios, pasando por
el diseño y la construcción, hasta la operación y mantenimiento, teniendo
siempre como objetivo buscar el máximo valor funcional, estético y económico
del proyecto utilizando los recursos necesarios para llegar a dicha meta.
En esta investigación enfocará a la Gestión de Riesgos como pieza clave para

asegurar el valor de los proyectos en la etapa de construcción de los proyectos
de construcción, considerando lo siguiente:
 Herramientas de Gestión de Riesgos, para erradicar, minimizar y controlar

los riesgos e incertidumbres del proyecto,
 Sistemas de Retroalimentación de la Construcción, con el fin de minimizar
los errores en proyectos futuros.
2.1.5.1. Metodología
Para establecer cómo debe enfocarse la gestión de riesgos para asegurar el

valor, primero debe conocerse cuáles son los criterios de valor del cliente. Se ha
mencionado mucho acerca del valor y los criterios de valor. Pero debemos
estudiar qué son en realidad y qué representan.
Geoestadística 29
El Institute of Value Management o IVM (Instituto de Gestión del Valor), señala

que el valor se basa en la relación entre la satisfacción de las necesidades y los
recursos empleados para satisfacerlas. Señala que cuanto menos se empleen
recursos o cuanto más sea la satisfacción de las necesidades, mayor será el
valor del proyecto.
Por otro lado, Kelly y Male (2004), citados por Jose Antonio Miranda (PUCP) en
su trabajo de tesis sobre la Gestión del Valor, definen los siguientes criterios de
valor:
Tiempo, Costos, Impacto Ambiental, Valor de Reventa, Estética, Confort, Política

y Flexibilidad. Para efectos de esta investigación, se van a considerar los
siguientes criterios de valor por ser mayormente requeridos por los clientes:
costos, plazos, seguridad y calidad.
2.1.5.2. Comentario
Los resultados que deriven de una buena Gestión de Riesgos se verán reflejados
no sólo en la calidad y el valor monetario de los proyectos, sino también en el
cumplimiento de los plazos y en el aprovechamiento justo de los recursos
disponibles, como por ejemplo los recursos naturales, humanos, materiales,
maquinaria, etc.
Para lograr estos objetivos, la Gestión del Valor se apoya en herramientas y

técnicas de Gestión de Riesgos.
Se debe considerar la participación de un equipo multidisciplinario cuyas

decisiones estratégicas enfocadas a los criterios de valor del cliente tomen
influencia en las etapas más tempranas del ciclo de vida del proyecto, es decir,
durante las etapas de concepción y diseño. De esa manera, se minimizarán los
riesgos producto de un mal diseño o concepción del proyecto.
Sin embargo, la visión del proyecto no es estática, sino dinámica. Si bien la

Gestión del Valor tiende a establecer el mejor diseño que se adecue a la visión
Geoestadística 30
del proyecto en un momento dado, ésta puede evolucionar. De esta manera, la

Gestión del Valor sigue vigente en la etapa de construcción, innovando
soluciones ante cualquier variación del proyecto.
Geoestadística 31
CAPITULO III. RIESGO E INCERTIDUMBRE
Geoestadística 32
3.1. Definiciones y Clasificaciones
El riesgo y la incertidumbre son inherentes en todos los proyectos sin importar

de qué tamaño sean (SERC, 1992). El éxito o fracaso de cualquier proyecto
depende de cómo se encaran los problemas o cómo se aprovechan las
oportunidades. La industria de la construcción ha tenido una baja reputación en
cuanto a cómo se enfrentan los riesgos, ya que muchos proyectos fallan
principalmente en términos de costos y plazos. Como resultado, los clientes,
usuarios y contratistas son los principales afectados.
Es conocido que los riesgos y las incertidumbres son características de cualquier

proyecto de construcción. Por ejemplo, los cambios en los proyectos que se
pueden originar cuando ya se han iniciado las adquisiciones o cuando se ha
puesto en marcha la construcción, pueden afectar a la planificación comercial, e
incluso a los alcances de un proyecto. Los principales factores de riesgos son: el
tamaño de los proyectos, su complejidad, ubicación, velocidad de construcción
y la familiaridad con el tipo de trabajo o métodos a aplicar.
En este capítulo se va a esclarecer qué son los riesgos y las incertidumbres, para
tener un mejor entendimiento en los subsiguientes capítulos cuando se haga
referencia a estos términos. (F., 2007)
3.2. Riesgo: definición y características
Rowe (1977) define el riesgo como el potencial de un evento o actividad para

causar indeseables consecuencias negativas, mientras que Lowrance (1976)
define el riesgo como una medición de la probabilidad y severidad de efectos
negativos.
Wharton (1992), citado por Merna (2004), señala que el uso de la palabra riesgo
ha ido cambiando con el tiempo, desde describir simplemente cualquier
resultado inesperado, sea bueno o malo a partir de una decisión o una
Geoestadística 33
consecuencia, hasta describir los resultados indeseables y su probabilidad de

ocurrencia.
Chapman y Ward (1997) definen así a los riesgos de un proyecto:
Los riesgos son las implicancias generadas por la existencia de incertidumbres

significativas sobre el desarrollo adecuado del proyecto.
Asimismo, indican que la fuente de un riesgo es cualquier factor que puede

afectar el desarrollo del proyecto, y cuyo impacto y ocurrencia no se sabe con
certeza.
Por otro lado, The Association for Project Management (APM), en su capítulo
Risk SIG (PRAM, 1997), define al riesgo como:
Un evento incierto o una serie de circunstancias que de ocurrir tiene un efecto

en el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Finalmente, el PMIBOK (2004), indica que:
En un proyecto, un riesgo es un evento o condición incierta que, si se produce,

tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, como
tiempo, coste, alcance o calidad (es decir, cuando el objetivo de tiempo de un
proyecto es cumplir con el coste acordado, etc.). Un riesgo puede tener una o
más causas, y si se produce, uno o más impactos.
Allen (1995), citado por Merna (2004), presenta un esquema más claro de la
definición del riesgo, como se indica en la figura siguiente, señalando que es
compuesta por cuatro parámetros básicos: la probabilidad de ocurrencia, la
severidad del impacto, susceptibilidad del cambio y el grado de interdependencia
con otros riesgos. Sin la presencia de uno de los parámetros citados, un evento
o situación no puede considerarse un riesgo. (Pinell, 31 de agosto del 2011)
Geoestadística 34
TABLA Nº 5. Parámetros del riesgo (Allen, 1995)
Para Smith y Merritt (1992) señalan que, para entender el concepto, un riesgo
debe reunir las siguientes características:
1. Incertidumbre. No se sabe a ciencia cierta si el evento potencial o riesgo

va a ocurrir, solo se puede saber la probabilidad de que ocurra.
2. Pérdidas. Un riesgo siempre tiene el potencial de causar pérdidas, las
cuales pueden ser medidas en términos financieros, tiempo, imagen
corporativa, etc. Si el evento de riesgo no ocurre, entonces no hay
pérdidas. Sobre este punto, el autor de esta investigación afirma que las
únicas pérdidas que pueden existir en caso no ocurra el riesgo es el costo
asociado a las medidas de contingencia tomadas para evitar el riesgo.
3. Tiempo. Los riesgos deben ser manejados por un intervalo de tiempo
limitado, cuya duración se determina cuando el riesgo deja de existir.
Geoestadística 35
Por otro lado, Kliem & Ludin (1997), indican que el riesgo es simplemente la
posibilidad de ocurrencia de un evento que pudiera tener consecuencias o
impactos en un proyecto, ya sean éstos positivos o negativos. Señala que los
elementos del riesgo que deben ser considerados por los gerentes de proyectos
son:
1. La probabilidad de ocurrencia del riesgo

2. La frecuencia o tiempo de retorno del evento de riesgo.
3. El impacto que podría generar en caso de ocurrir.
4. La importancia relativa a otros riesgos
5. La vulnerabilidad o grado de exposición, que es producto del impacto y la
probabilidad.
Como se puede observar, no existe un consenso en la definición exacta del

riesgo. En la mayoría de sus definiciones, se pueden identificar que es asociada
al menos por una o la combinación de los siguientes componentes:
1. Evento deseado o no deseado

2. Probabilidad de que ocurra dicho evento, y
3. Las consecuencias en caso de ocurrir.
3.3. Modelos de riesgo
El uso de un modelo de riesgo, como el propuesto por Allen (1995) ayuda a

reducir dudas e inadecuados juicios en la identificación y análisis de riesgos, que
son dos procesos fundamentales de la Gestión de Riesgos. El uso de un modelo
de riesgo en los proyectos tiene las siguientes ventajas:
Se esclarece el concepto de riesgo,
 Actúa como vía de comunicación y análisis, haciendo que salgan a la luz

factores de riesgos que de otra manera no hubieran sido considerados, y
 Produce un resultado.
Geoestadística 36
Los modelos de riesgo, según Merna (2004), proveen un mecanismo en el cual

los riesgos pueden ser manejados a través de un sistema, de tal forma que
pueda estudiarse y comprender de una mejor manera las causas que los originan
y sus consecuencias.
Modelo de Riesgo según Fastrak Training (1996)
En la figura podemos ver, Fastrak Training Inc. (1996) propone un modelo de

riesgo más claro, que desagrega el riesgo en varios componentes. El punto inicial
de este modelo es el Evento de Riesgo. Éste último debe ser expresado como
una afirmación del evento no deseado, y surge a partir de las causas que lo
originan y su probabilidad. Por ejemplo, si la preocupación es que suceda una
demora en el inicio de vaciado programado en obra entonces el Evento de
Riesgo puede ser expresado como “Atraso en el inicio de vaciado”, su
probabilidad dependerá de las mediciones de atrasos tomadas anteriormente y
las causas podrían ser relativas, por ejemplo, al tráfico. Según los parámetros
anteriormente señalados, el riesgo se mide en función de la probabilidad de
ocurrencia y el impacto del evento.
Geoestadística 37
Asimismo, muestra la magnitud del riesgo según la severidad de sus

componentes en el siguiente gráfico:
Niveles de riesgo según su probabilidad e impacto.
Nota: Cabe señalar que los gerentes de proyecto deben definir para el proyecto
en particular, los límites entre riesgos bajos, moderados o altos.
Donde:
- X es el impacto o incidencia causada por el evento

- P (X) es la probabilidad de ocurrencia del evento
Geoestadística 38
Según la definición estadística, el Valor Esperado es la media ponderada del

rango de los posibles resultados de un evento. Este valor, producto del impacto
y la probabilidad del riesgo, es llamado Vulnerabilidad.
3.4. Incertidumbre
La Gestión de Riesgos puede ser muy exitosa cuando se aplican procesos

consistentes en toda la organización de un proyecto debido a la cantidad de
información desarrollada. El problema resulta cuando está información es
desconocida, a la cual se denomina incertidumbre.
Es frecuente escuchar que el riesgo existe como consecuencia de la

incertidumbre.
Algunas publicaciones mencionan al riesgo y la incertidumbre indistintamente

como si fueran lo mismo. Sin embargo, existe una clara diferencia entre ambos.
Una decisión es tomada en condiciones de riesgo, cuando basándonos en datos
históricos y experiencias anteriores, se puede estimar la probabilidad de varios
resultados. Por otro lado, la incertidumbre se presenta en una situación donde
no existen datos históricos o experiencias anteriores que puedan ser tomadas
como guía para llegar a una decisión. (DIAZ, 2002)
Nigel Smith (Best Value in Construction, 2002) deja claro que el término Gestión
de Riesgos engloba todos los procesos que se involucran en la gestión de un
proyecto de construcción bajo condiciones que son afectadas por riesgos e
incertidumbres.
La incertidumbre es usada para reflejar eventos o circunstancias que se

desconocen, y que podrían acarrear consecuencias positivas o negativas en el
proyecto. Esto se ve contrastado con el riesgo, el cual solo puede acarrear
consecuencias negativas. En cambio, el término Oportunidad se usa para reflejar
eventos con consecuencias positivas.
Geoestadística 39
Bussey y Merett and Sykes, citados por Merna (2004), distinguen riesgo e
incertidumbre afirmando lo siguiente:
Una decisión es tomada bajo condiciones de riesgo cuando hay un rango de

posibles resultados cuyas probabilidades de ocurrir son conocidas. En cambio,
la incertidumbre existe cuando hay más de un posible resultado derivado de una
acción, pero la probabilidad de cada resultado es desconocido.
Es decir, la incertidumbre existe en situaciones en las que los gerentes de

proyecto carecen totalmente de información respecto a las decisiones que deben
tomar y sus posibles consecuencias. Según Merna, hay dos tipos de
incertidumbre:
La incertidumbre aleatoria, la cual se presenta inesperadamente;

Y la incertidumbre cognitiva, que se origina a partir de una situación donde
el resultado depende del juicio o la intuición al tomar una decisión.
El siguiente cuadro resume las características de riesgos e incertidumbres.
Diferencias entre riesgos e incertidumbres (Raferty,

1994).
3.4.1. Comentario:
Si bien el cuadro muestra las diferencias objetivas entre riesgos e

incertidumbres, es cierto también que las incertidumbres se pueden ‘cuantificar’
mediante técnicas de análisis cualitativos; es decir, se analizan subjetivamente
y se les asigna valores para poder controlarlas o estudiarlas. En ese caso, se
Geoestadística 40
puede afirmar que la incertidumbre se convierte en riesgo. Esto se desarrollará

con más detalle en el capítulo de técnicas de Gestión de Riesgos.
3.5. Gestión de la incertidumbre
Hoy en día las necesidades de manejar las incertidumbres son inherentes en

todos los proyectos donde se requiera de una Gestión de Proyectos formal y
establecida. Según Tony Merna, esto se da principalmente por la necesidad de
organizar una gran variedad de recursos bajo restricciones significativas y la
importancia central de los objetivos en la definición de un proyecto.
EL PMIBOK señala que los riesgos de los proyectos tienen su origen en la

incertidumbre que hay en ellos. Los riesgos conocidos son aquellos que son
identificados y analizados, y es posible manejarlos y controlarlos con antelación.
Por otro lado, los riesgos desconocidos (incertidumbres) no pueden gestionarse
de una forma proactiva, y una respuesta prudente del equipo de proyecto puede
ser asignar una contingencia general contra dichos riesgos.
Actualmente no hay referencias específicas del papel que cumple el nivel de

experiencia y habilidades de los gerentes de proyectos al tomar decisiones para
manejar las incertidumbres; sin embargo, es claro que cuanto mayor sea la
experiencia de un gerente de proyecto, su influencia será reflejada
probablemente en un mejor manejo de la incertidumbre.
Asimismo, Merna sostiene que la incertidumbre que pueda estar asociada a un

evento de gran impacto representa un desconocimiento e ignorancia mayor que
un riesgo cuantificado del mismo evento.
Como conclusión, Rossi señala que una de las motivaciones principales en las
organizaciones que usan los principios de la Gestión de Proyectos o Project
Management es la reducción de la incertidumbre. (DIAZ, 2002)
Geoestadística 41
3.5.1. Comentario
Se puede inferir de todos los autores que el manejo de la incertidumbre debe ser
parte activa de la gestión de riesgos; es más, lo ideal sería convertir todas las
incertidumbres en riesgos para poder controlarlas con la gestión de riesgos. Sin
embargo, esto no es posible porque la incertidumbre siempre está presente en
toda acción humana cuyas consecuencias no se pueden predecir con certeza.
Para dicho factor de lo desconocido, los gerentes de proyecto pueden asumir un

valor estimado de contingencia, el cual es posible calcularlo a partir de un
simulador de escenarios. Por ejemplo, se puede usar el método de Monte Carlo
para la estimación de costos y el cálculo de la contingencia para un presupuesto
con confiabilidad de 95%. Esta herramienta se verá con más detalle en el
apartado de Análisis Cuantitativo de Riesgos.
3.6. Categorías de Riesgo
En todos los proyectos existen riesgos e incertidumbres de varios tipos, como

por ejemplo el financiamiento del proyecto, uso de nuevas tecnologías,
problemas en las relaciones laborales, disponibilidad de recursos materiales o
humanos, calidad del suelo, modificaciones en el diseño, entre otros. Más
adelante se detallarán los riesgos e incertidumbres más frecuentes en los
proyectos de construcción.
Kliem y Ludin (1997) señalan que hay componentes como condiciones de origen,
que son riesgos propios del contexto o circunstancias en la gestión de un
proyecto. Estos son:
1. Tamaño del equipo de gestión del proyecto. Mientras más grande sea el
equipo de profesionales, resulta más difícil la coordinación y
comunicación.
2. Complejidad técnica. El logro de metas en un proyecto de alta
complejidades puede fallar en cuanto a, por ejemplo, los plazos de
Geoestadística 42
entrega de diseños, si el reto resulta muy ambicioso. Toda meta debe ser
factible de ser lograda.
3. Estabilidad de la estructura de la gestión del proyecto. Cambios en la
organización puede cambiar las prioridades y los lineamientos de acción.
4. Estabilidad de las condiciones de mercado. Por ejemplo, la variación de
precios, cambios en la regulación, etc.
5. Experiencia y pericia de los miembros del equipo de trabajo.
Según el impacto que pueda generar en el proyecto:
Geoestadística 43
Los riesgos también pueden categorizarse desde el punto de vista del tipo de
gestión o control:
Geoestadística 44
De otro lado, Chapman y Ward afirman que la gestión de riesgos se enfoca

mucho en aquellos relacionados con el tiempo, pero hay otro tipo de recursos
que también son importantes. De esta forma, brinda el siguiente espectro en la
clasificación de riesgos, según su origen:
Geoestadística 43
“Simulación De Costos De Construcción De Campamento Minero Con El
También señalan que los riesgos se pueden clasificar según su naturaleza
En resumen, encontramos los siguientes criterios de clasificación de riesgos:
 Según el tipo de impacto

 Según el tipo de gestión
 Según su origen
 Según su naturaleza
Geoestadística 44
Asimismo, en el capítulo anterior se determinó que los riesgos se presentan en

las diversas etapas del ciclo de vida del proyecto, por lo que también podemos
categorizarlos según la etapa del proyecto.
En el capítulo de Procesos de la Gestión de Riesgos se verá la importancia y la

aplicación de la lista de categorías de riesgo, especialmente para el proceso de
identificación de riesgos.
3.6.1. Comentario
Como se ha visto, existen muchas formas de clasificar a los riesgos. Puede

resultar confuso si se intenta manejar todas las clasificaciones en la Gestión de
Riesgos de un proyecto.
De acuerdo a las categorías presentadas, se puede afirmar que las de tipo de

impacto, origen y naturaleza son descriptivas, y por ende, son muy útiles en el
proceso de identificación de riesgos, como se verá en el capítulo siguiente. En
cambio, las categorías de riesgo según su tipo de gestión y según la etapa en el
ciclo de vida corresponden a una labor de control y monitoreo respectivamente
conforme se desarrolle el proyecto. (LOPEZ, 05 de noviembre del 2014)
Geoestadística 45
A continuación, se presenta una esquematización de las categorías de riesgo.
categorías de riesgo.
Geoestadística 46
CAPITULO IV. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

MEDIANTE LA SIMULACIÓN DE MONTE CARLO
Geoestadística 47
El presente anexo es una guía explicativa de cómo funciona el método de Monte

Carlo para el análisis cuantitativo de riesgos en los proyectos de construcción en
un software de simulación probabilístico.
Es importante mencionar que la simulación estadística de escenarios mediante

el método de Monte Carlo está regida bajo los estándares del American Society
for Testing and Materials (ASTM).
Por ello, como preámbulo a la explicación del procedimiento de simulación de

Monte Carlo, va a estudiarse los parámetros y consideraciones que la ASTM ha
evaluado para su correcta aplicación en la gestión de riesgos de los proyectos
de construcción (Villanueva, 2009, pág. 141).
4.1. Parámetros, procedimientos y consideraciones de la ASTM para la

aplicación de la simulación de Monte Carlo
El subcomité E06.81 de Economía en la Construcción de la ASTM, bajo la

jurisdicción del comité E06 de Desempeño en la Construcción, es la responsable
de evaluar, entre otros temas relacionados, los métodos de estimación de costos
y riesgos en proyectos de edificación.
Dentro de los métodos válidos para el análisis cuantitativo de riesgos en la

estimación de costos se encuentra la simulación de Monte Carlo, que ha sido
evaluada y posteriormente estandarizada. Destacan dos estándares o
designaciones publicadas para este fin: (LOPEZ, 05 de noviembre del 2014)
La designación E1369-02, denominada Standard Guide for Selección Enchiques

for Treating Uncertainty and Risk in the Economic Evaluation of Buildings and
Building Systems (Guía estándar para la selección de técnicas para tratar
incertidumbres y riesgos en la evaluación económica de edificaciones y sistemas
de edificación), y La designación E1946-02, denominada Standard Practice for
Measuring Cost Risk of Buildings and Building Systems (Práctica estándar para
el cálculo de riesgos en el costo de edificaciones y sistemas de edificación).
Geoestadística 48
La primera designación (E1369-02) define la técnica de simulación de costos, y

la considera como una buena técnica probabilística para determinar la
exposición al riesgo del costo de un proyecto de inversión.
Este estándar indica que, para hacer una simulación, las distribuciones de
probabilidad de las variables de entrada o inputs deben ser estimadas
previamente. Asimismo, resume el proceso de simulación para establecer las
funciones de distribución de probabilidad acumulada y la función distribución de
densidad probabilística del valor de un proyecto: se dibuja o establecen valores
al azar de cada variable de entrada basados en sus distribuciones
probabilísticas, luego esos mismos valores se ingresan en el presupuesto para
estimar el costo total del proyecto. Este proceso se repite una y otra vez hasta
que se pueda obtener una gráfica de las funciones de probabilidad mencionadas.
Se estima que entre 500 y 1000 simulaciones son suficientes para tener datos
confiables.
Una de las aplicaciones más usadas es la estimación de contingencias

económicas en los proyectos. La ASTM define la contingencia como “un monto
de dinero incluido en la estimación del costo total de un proyecto para cubrir
costos que tienen cierta probabilidad de ocurrir, pero que sus cantidades no
pueden calcularse con precisión”. Normalmente, esos costos adicionales pueden
deberse al-alza del precio de la mano de obra, al precio de los materiales,
adicionales de obra, uso de nueva tecnología, omisión de partes del proyecto,
etc. Cabe señalar que el valor hallado como contingencia debe ser entendido
como un rango de valores y no como un único valor, según lo indicado en el
capítulo 7 del trabajo de tesis de Felipe Montoya y Carolina Lozano sobre la
determinación de la contingencia.
La ASTM afirma que, en proyectos pequeños, lo que se hace normalmente para

hallar la contingencia necesaria es calcular los porcentajes históricos de
sobrecostos versus estimaciones iniciales de los proyectos. Sin embargo, esto
no considera los riesgos reales en dichos proyectos. Para proyectos grandes y
Geoestadística 49
con incertidumbres considerables, lo que se hace es usar métodos más

sofisticados para determinar la contingencia, mediante el análisis de riesgos
usando la simulación de datos. Textualmente, indica que la estimación de
contingencias provee a los gerentes de proyecto las probabilidades de riesgo de
que el costo exceda el valor inicial calculado (Villanueva, 2009, pág. 143).
Por último, señala las ventajas de usar la técnica de simulación:
 El método funciona para múltiples distribuciones de probabilidad según

sea el caso para cada variable.
 Se pueden integrar las interdependencias de probabilidades entre dos
variables de entrada, haciéndolas una sola.
 La simulación puede aplicarse para obtener las funciones de distribución
de probabilidad acumulada y la función distribución de densidad
probabilística para calcular por ejemplo análisis de costo del ciclo de vida
de un proyecto, ganancias netas, ratio costo-beneficio, tasa interna de
retorno, y otras variables económicas.
 La ventaja poder aplicar la simulación en un software lo hace sencillo.
La segunda designación (E1946-02) trata específicamente el procedimiento de

uso de la simulación de Monte Carlo en la estimación de costos, haciendo
referencia a la primera designación. Señala que, para desarrollar la simulación
de Monte Carlo, se requiere de un programa computacional de análisis de
riesgos que puede ser adquirido o puede ser desarrollado por el mismo usuario.
Este estándar indica que, para hacer una simulación de costos en un proyecto
de construcción, se deben seguir los siguientes pasos:
1. Identificar los costos de elementos críticos. Esto quiere decir que no es

necesario introducir como variable de entrada o input a todos los elementos del
presupuesto, ya que podría hacer más complejo el cálculo y no aportarían
mucho. El criterio para establecer si un elemento es crítico o no es definir si la
variación de costo de un elemento X causa que el costo total del proyecto varíe
Geoestadística 50
por un monto que exceda la variación crítica del monto total. Michael Curran,
citado por la ASTM, señala que un valor típico de variación crítica del costo total
de un proyecto puede ser el 0.5%, y la cantidad de elementos críticos pueden
ser veinte. Lógicamente, un porcentaje de variación crítico va a derivar en una
menor cantidad de elementos críticos. Esto lo debe establecer el gerente de
proyecto, pero siempre se recomienda en mantener el modelo simple, con menos
cantidad de elementos.
2. Eliminar las interdependencias entre elementos críticos. El sistema de

simulación trabaja mejor si no hay una fuerte interdependencia entre elementos
críticos. Si esto sucede, lo mejor sería integrarlos en una sola función. En caso
contrario, puede suceder que el riesgo de costo calculado sea exagerado. Por
ejemplo, el costo de instalación de tubería y el costo de forrado de tubería son
altamente dependientes entre sí porque el número de tuberías es crítico para
ambos costos. (Pinell, 31 de agosto del 2011)
3. Seleccionar las funciones de densidad probabilística. Se pueden definir

diferentes distribuciones de probabilidad para las variables escogidas: normal,
lognormal, beta, etc., siempre y cuando se cuente con registros históricos o se
sepa con certeza su distribución. Sin embargo, como se sabe, en la industria de
la construcción a veces la información disponible es insuficiente o no es
aplicable, en cuyo caso lo recomendable es usar la distribución triangular, en el
que hay tres valores: el mínimo valor, el valor más probable, y el máximo valor.
4. Cuantificar los valores de riesgo en elementos críticos. Una vez definidas las
funciones de probabilidad, que en este caso asumimos que se trata de la función
triangular, se definen los valores mínimos, máximos y más probables. En caso
de que no haya mucha seguridad de cómo estimar los Anexos valores extremos,
se-puede estimar un 10% por encima y por debajo del valor más probable.
Geoestadística 51
5. Crear un modelo de costo. Este paso es importante para establecer cómo se

sumarán las variables. Se indica que los elementos que no son críticos deben
tratarse todos como constantes.
6. Ejecutar la simulación de Monte Carlo. Mediante el uso de un software, se

ingresan los datos definidos en los pasos anteriores y se ejecuta el programa
haciendo muchas simulaciones para generar una distribución de probabilidad del
costo total de un proyecto, por ejemplo. Una cantidad apropiada de simulaciones
puede ser 1000, pero a veces puede requerirse una cantidad mayor.
7. Interpretar los resultados. Los datos hallados a partir del paso anterior son: el
valor esperado del costo total, la desviación estándar y el costo estimado dado
un nivel de confidencia (esto se puede ver a partir de un gráfico de probabilidad
acumulada). Asimismo, a partir de estos valores puede determinarse la
contingencia, que es la diferencia entre el costo total estimado para un nivel de
confidencia dado, y el costo base.
8. Hacer un análisis de sensibilidad. Finalmente, se puede establecer qué tan

incidentes son las variables al costo total del proyecto (Villanueva, 2009, pág.
145).
4.2. Procedimiento para realizar la simulación de Monte Carlo en @RISK
Se ha elegido el programa @RISK para hacer un ejemplo ilustrativo de

simulación de Monte Carlo en la estimación de costos. Los pasos indicados en
el siguiente procedimiento se limitan a la estructura del software, y están
incluidos en el procedimiento general establecido por la ASTM.
La esencia de este software consiste hacer un sampling o muestreo a partir de

un rango de valores que el usuario define en la hoja de cálculo, en este caso es
Microsoft Excel, y lo plasma en un gráfico usando la distribución de
probabilidades que también se define previamente.
Geoestadística 52
4.3. Configuración de simulación
Configuración de la simulación
El número de iteraciones se define antes de correr la simulación; cuanto más

grande sea este número, mejor va a ser la representación de valores en la
distribución determinada. Asimismo, pueden generarse diversas simulaciones
como se puede apreciar en el gráfico.
Los pequeños botones que aparecen debajo del número de simulaciones

corresponden, en orden de izquierda a derecha, a: opciones avanzadas de
simulación (se definen macros, convergencias, visualización, etc.), realizar un
muestreo, mostrar valores de outputs en gráfico de forma automática, mostrar
resumen de valores en nueva ventana, modo demo y modo tiempo real.
A continuación, se presenta el ejemplo sencillo para correr la simulación.
Datos de la simulación
Supongamos que tenemos que evaluar el presupuesto de un proyecto de

inversión, en el que tenemos partidas diversas con diferentes costos bases
unitarias y un costo base total de $18500. Se desea hacer la simulación de Monte
Geoestadística 53
Carlo para determinar la probabilidad de ocurrencia de distintos costos totales

del proyecto (Villanueva, 2009, pág. 149).
Para ello, en este ejemplo, se va a estimar el valor mínimo, más probable y

máximo de cada variable a juicio nuestro. En este caso se ha definido dichos
valores con porcentajes del 90%, 100% y 125% respectivamente en todos los
casos.
En la columna I de “Simulado” se debe introducir el tipo de distribución elegida

para cada variable (costos de elementos), en este caso usaremos la distribución
Triangular. Seleccionamos la celda I2 para “Costo de Terreno” y hacemos click
en Define Distribución, se escoge la distribución Triangular y los parámetros ya
mencionados. Otra manera más directa de hacerlo es introducir en la barra de
fórmulas lo siguiente:
“= RiskTriang (F2, G2, H2)”, el cual hace referencia a las celdas de valores
mínimo, más probable y máximo del “Costo de terreno”.
Simulación en cada celda
Realizamos el mismo procedimiento para toda la columna de simulado, desde la

fila 3 hasta la 10, y obtenemos valores simulados, pero como aún no hemos
Geoestadística 54
corrido la simulación general, el software genera un valor al azar sólo para

visualizar un número en la celda.
Ahora bien, cabe recordar que el interés de la simulación es superponer todas

las variables para obtener los datos probabilísticos del sumatorio total de costos.
Para saber el monto total simulado, creamos una celda especificando este
requerimiento. Por ejemplo, vamos a seleccionar la celda I11 para este propósito.
Se hace click en Datos de Salida en la celda I11, colocamos un título para la

simulación, en este caso es “Costo Total del Proyecto”, y luego se ingresa la
sumatoria de resultantes probabilísticas para cada variable (Villanueva, 2009,
pág. 150).
Otro modo de hacerlo directamente es introduciendo “= RiskOutput ("Costo

Total del Proyecto”) +SUMA (J3:J10)” en la celda I11.
Simulación Costo Total del proyecto
El paso siguiente es correr la simulación. Para este ejemplo en particular, vamos

a probar una simulación con 500 iteraciones. Hacemos click en Iniciar Simulación
para empezar la simulación.
Geoestadística 55
Iniciar Simulación
La simulación en este caso en particular fue muy rápida. Bastó esperar un par
de segundos para terminar con todas las iteraciones. La resultante fue como
sigue:
Simulación Resultante
4.4. Visualización y Análisis de resultados
@RISK7.5, ofrece múltiples formas para visualizar los resultados. El modelo

predeterminado es la presentación de histogramas que se ha generado a partir
Geoestadística 56
de la simulación, como se puede apreciar en el gráfico de la página anterior.

Debajo del encabezado se puede apreciar una barra con porcentajes:
Barra de Porcentajes
Esto quiere decir que el 90% de los casos el presupuesto total oscila entre
$18.503 y $20.436. Asimismo, al costado del gráfico se indica que la Media es
de $19.425, Una forma bastante útil de visualizar la resultante probabilística es
el gráfico de probabilidad acumulada ascendente, tal como se ve a continuación:
Gráfico de Probabilidad Ascendente
Podemos concluir con este gráfico que para asegurar el presupuesto con un 95%
de confianza (probabilidad acumulada) se necesita de $19425. Este monto
sobrepasa en $925 al costo base. El resultado de este análisis, en este caso, es
que “se necesita una contingencia de $925 para cumplir el presupuesto con un
95% de confianza”.
Geoestadística 57
También se puede visualizar los coeficientes de regresión de cada variable para

el costo total. Estos coeficientes nos indican qué tanto influye cada variable con
un coeficiente ponderado que varía del 0 al 1. Mientras mayor sea el coeficiente,
mayor será su impacto en el sumatorio total.
Coeficiente de regresión
Se pueden obtener detalles estadísticos como máximos y mínimos de cada

variable, desviaciones estándar, media, varianza, moda y los percentiles cada
5%.
Detalles Estadísticos
Geoestadística 58
Asimismo, el software permite visualizar el sampling o muestreo de cada variable

versus el costo total, en un gráfico de dispersión en 2D. Como se sabe, el
proceso de muestreo toma valores al azar dentro del rango definido, y se asigna
un valor de acuerdo a la distribución de probabilidad escogida.
Los resultados se exportan en Excel. En este caso, se ve el Ploteo de costo de

campamento vs. Costo total del proyecto.
Ploteo Costo de campamento vs Costo total del

proyecto
Finalmente, se puede generar un reporte en Excel que resume todo lo

mencionado anteriormente, haciendo click en el botón E (Villanueva, 2009) Excel
reportes (Villanueva, 2009, pág. 154).
Geoestadística 59
4.5. Conclusiones y recomendaciones
El análisis de riesgos por medio de la simulación de Monte Carlo puede ser una
herramienta poderosa para la evaluación de riesgos, tanto para estimación de
costos como para la estimación de tiempos. Sin embargo, esto solo es posible si
se hace una adecuada identificación de riesgos. El programa no halla números
mágicos, sino se basa en la información de entrada para hacer los cálculos
probabilísticos. En realidad, depende mucho de la calidad de estimación de los
valores de entrada o input para poder tener buenas estimaciones usando el
software.
Una gran ventaja que tiene la simulación de Monte Carlo es que complementa
perfectamente a la gestión de riesgos en la construcción, no sólo en los análisis
cuantitativo y cualitativo, sino también para la gestión de respuesta a los riesgos.
Por ejemplo, si se encuentra que el costo de un elemento excede lo que se ha
establecido como máximo, se decide mitigar ese riesgo como plan de respuesta
y se decide entonces buscar alternativas para esa partida.
Cabe señalar que el programa sólo es una herramienta, por lo que los datos
obtenidos deben ser tratados como medios para hacer un posterior análisis y
llegar a una decisión y no tomar directamente los valores como ciertos. El
gerente de proyecto debe tener una adecuada experiencia y criterio para
determinar los valores máximos y mínimos permisibles para asegurar la calidad
de información que se procese en esta herramienta.
Por último, es importante recordar que todo proyecto es un proceso dinámico,

por lo que queda a juicio del gerente del proyecto evaluar si es necesario hacer
las simulaciones en diferentes etapas del proyecto, pues las variables pueden
haber cambiado sus condiciones, o bien porque pueden introducirse nuevos
riesgos o simplemente surgen nuevos escenarios que necesitan ser simulados
para tomar una adecuada decisión.
Geoestadística 60
BIBLIOGRAFÍA
- DIAZ, M. (2002). APUNTES DE GEOESTADISTICA APLICADA. Mexico:

Universidad Nacional Autónoma de México.
- ESTÉVES, E. (2010). APUNTES SOBRE ESTIMACION DE RECURSOS Y

RESERVAS. CUBA: Universidad del Pinar del rio.
- F., G.-l. (2007). Optimización y la Programación Lineal.
- LOPEZ, B. S. (05 de noviembre del 2014). Programación Lineal como

herramienta para la ingeniería.
- Pinell, J. (31 de agosto del 2011). Programación Lineal. Lima-Perú.
Geoestadística 61

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

“SIMULACION DE COSTOS DE CONSTRUCCIÓN DE CAMPAMENTO

Ing. CHUQUIRUNA CHAVEZ, Wilder

ABANTO MARÍN, José Edison

CRUZADO ACUÑA, Fredesvindo.

DÁVILA BAZÁN, Karol

FLORES LLANOS, Jhonatan

MACHACA QUISPE, Lizeth

SALDAÑA CHUNQUI, Elqui

CAJAMARCA – PERÚ, 19 de Julio del 2018

A nuestra prestigiosa Universidad Nacional de Cajamarca, la cual abrió sus

A nuestros padres por apoyarnos en este proyecto, por su preocupación en

A nuestro docente el Ing. CHUQUIRUNA CHAVEZ, Wilder por la constante

ÍNDICE DE CONTENIDOS ........................................................................................... 3

ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................... 5

CAPITULO I. INTRODUCCIÓN ............................................................................. 11

1.1. Planteamiento del problema ........................................................................... 12

CAPITULO II. PANORAMA GENERAL DE UN PROYECTO ............................. 15

CAPITULO III. RIESGO E INCERTIDUMBRE ..................................................... 32

3.1. Definiciones y Clasificaciones........................................................................ 33

CAPITULO IV. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS MEDIANTE LA

4.1. Parámetros, procedimientos y consideraciones de la ASTM para la

ANEXOS ¡Error! Marcador no definido.

TABLA Nº 1. Secuencia de fases típicas en un ciclo de vida del proyecto

TABLA Nº 2. Secuencia de fases típicas en un ciclo de vida del proyecto

TABLA Nº 3. Los problemas típicos más importantes que se presentan en las

TABLA Nº 4. Problemas típicos de procesos en el ciclo de vida de un proyecto.

TABLA Nº 5. Parámetros del riesgo (Allen, 1995).............................................. 35

Influencia de los interesados a lo largo del tiempo

Modelo de Riesgo según Fastrak Training (1996) .......... 37

Niveles de riesgo según su probabilidad e impacto. ..... 38

Diferencias entre riesgos e incertidumbres (Raferty, 1994).

categorías de riesgo. ......................................................... 46

Configuración de la simulación ........................................ 53

Datos de la simulación ...................................................... 53

Simulación en cada celda ................................................. 54

Simulación Total project cost ........................................... 55

Start Simulation ................................................................. 56

Simulación resultante ....................................................... 56

Barra de porcentajes ......................................................... 57

Coeficiente de regresión ................................................... 58

Detalles estadisticos ......................................................... 58

Ploteo Costo de campamento vs Costo toal del proyecto

Título: “Simulación De Costos De Construcción De Campamento Minero Con El

Palabras clave: Construcción del campamento minero, optimización, diseño de

Autores: ABANTO MARÍN, José Edison; CRUZADO ACUÑA, Fredesvindo;

Dirección: Ing. CHUQUIRUNA CHAVEZ, Wilder

Fecha: 19 de julio del 2018

Hoy en día, las empresas constructoras requieren de un mejor manejo de los

Esta investigación pretende definir y establecer a la Gestión de Riesgos como

El proceso de la Gestión de Riesgos comienza por la identificación de riesgos e

de Monte Carlo por ser una herramienta poderosa de gestión de riesgos en la

Finalmente, la propuesta planteada producto de la investigación consiste en que

Title: Construction of a mining camp with the use of RISK software.

Keywords: Construction of the mining camp, optimization, camp design.

Authors: ABANTO MARÍN, José Edison; CRUZADO ACUÑA, Fredesvindo;

Direction: Ing. CHUQUIRUNA CHAVEZ, Wilder

Date: July 19, 2018

Nowadays, construction companies require a better management of the risks and