E Tom Esp

eTOM Marco de Procesos de Negocios
Mapa de Operaciones Telecom mejorado (eTOM) TM El Marco de Procesos de Negocios

Para la Industria de Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones
GB921 TM Forum Versin/Aprobada 3.0

TeleManagement Forum 2002
Junio 2002
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Aviso
El TeleManagement Forum (TM Forum), se ha esforzado por asegurar que el contenido de este documento sea lo ms preciso. No obstante, debido a la inherente complejidad en la concepcin y puesta en ejecucin de programas y sistemas, el Foro no se responsabiliza por errores u omisiones o por lo que resulte del uso de este documento. Bajo ninguna circunstancia el TM Forum ser responsable por daos directos o indirectos o por costos o prdidas que resulten del uso de esta especificacin. El usuario de esta especificacin asumir por completo el riesgo de disear o implementar productos conforme a esta especificacin. Este documento podra estar sujeto a derechos de patente por parte de uno o ms miembros del TM Forum, en conformidad con el acuerdo de Derechos de Propiedad Intelectual entre el TM Forum y sus miembros, al igual que por no-miembros del TM Forum. Este documento est protegido por derechos de autor, detentados por el TM Forum, y su reproduccin se autoriza siempre y cuando se reconozca la autora del TM Forum. Para peticin de informes, dirigirse a la oficina del TM Forum: 1201 Mt. Kemble Avenue Morristown, NJ 07960 USA Tel No. +1 973 425 1900 Fax No. +1 973 425 1515 TM Forum SitioWeb: www.tmforum.org
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Nota sobre esta Traduccin de la Versin Original en Ingls del documento GB921v.3.0
La versin oficial del presente documento fue elaborada en el idioma ingls. Este documento ha sido traducido al ESPAOL por TELCOREMANCE (www.telcoremance.org) para comodidad de los lectores hispanohablantes. El TeleManagement Forum no se hace responsable por esta traduccin ni por las imprecisiones o malentendidos que podran suscitarse en el presente documento, en la medida en que se conceder fiabilidad a esta versin en el idioma ESPAOL en sustitucin de la versin oficial original, presentada en el idioma ingls. Este es una traduccin completa de todo el documento GB921v.3.0, que incluye asimismo la traduccin de diagramas, figuras y tablas como aparecen en la versin original en el idioma ingls. Se excluye nicamente la traduccin de los Acrnimos del Mapa de Operaciones Telecom Mejorado, los cuales figuran al final del presente documento, por no considerarse conveniente su traduccin.
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Reconocimientos
Mapa Operaciones Telecom mejorado eTOMTM El Marco de Procesos de Negocios Publicacin 3.0 Colaboradores
Esta publicacin del Mapa de Operaciones Telecom mejorado (eTOM) TM, a saber, el Marco de Proceso de Negocios Versin 3.0, es el resultado de esfuerzos combinados por parte de un amplio grupo de individuos pertenecientes a distintas corporaciones a travs del mundo. Ms notable es, sin embargo, la participacin de numerosos proveedores de servicios. Los conocimientos y el compromiso a la hora de hacer aportaciones y participar en discusiones son aqu grandemente apreciados. El equipo de base, listado a continuacin con un asterisco que precede a sus nombres, emple un tiempo significativo y tuvo una gran participacin en la realizacin de esta obra. Los principales colaboradores del programa de trabajo, incluyendo aquellos que estuvieron involucrados en la publicacin de las versiones previas 1.0 y 2.0/2.5/2.7, son:
*Enrico Ronco, Telecom Italia Lab, Jefe del Equipo eTOM *Peter Huckett, Acterna David Milham, BT PLC Hilary Small, Casewise Gwen Terrell, Cisco Systems Ray Barton, EFTIA Rick Denton, El Paso Global Systems Vijay Sathuluri, El Paso Global Systems Christian Lecerf, France Telecom *Jane Hall, Fraunhofer Fokus *Johan Vandenberghe, Lucent Technologies *Helena Pechaver Starc, Siebel *Veli Kokkonen, Sonera *Don Batorsky, Telcordia Technologies Arlene Tewel, Telecom Management Consulting Group Geoffrey Bloss, Telecom Management Consulting Group Kelly Bloss, Telecom Management Consulting Group *Michael Richter, Telstra Per Baacke, T-Nova Deutsche Telekom Francis Anderson, Tivoli Systems
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*Debbie Deland, TM Forum *Mike Kelly, TM Forum Rafael Zapiain, TM Forum Steve Cumminger, Aliant (Canada) Viviane Cohen, Amdocs Helmut Schindlwick, Casewise Michael Andersen, Clarity International Holly Berk, El Paso Global Networks Frederique Corbel, France Telecom Masajoshi Ejiri, Fujitsu Menno van den Burg, KPN Pete Stringer, Qinetiq Richard Deininger, Marconi Michael Harris, Sprint and Metamor Kazumi Kuwabara, NTT Comware Kengo Nomura, NTT Comware Martin Huddleston, QinetiQ Ann Stephens, Telstra Grant Erickson, Telstra Peter Sambell, Telstra Bobby Pope, Wilcom Karen Shepherd, TM Forum SLA/QoS Management Team Tambin son aqu grandemente apreciadas las valiosas aportaciones, comentarios y crticas direccionales por parte de las siguientes personas: Carlton Hall, AT&T John Strassner, Intelliden Thomas Thekathala, JT Ventures Morris Flory, Lucent Technologies Keith Willetts, Mandarin Associates Kirk Shrewsbury, MCI Worldcom Marta Turnbull, Qwest Leif Hoaglund, RHK Roland Di Gregorio, Swisscom Sandro Mazziotta, Swisscom Charlie Byrne, Telcordia Technologies
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Beth Adams, former TM Forum CEO Jim Warner, TM Forum Agradecemos en particular a Enrico Ronco, de Telecom Italia Lab, cuyo amable y firme liderazgo fue un factor clave para lograr la oportuna realizacin tanto de esta publicacin como de la versin inicial de evaluacin. El equipo est siempre en espera de aportaciones continuas y participacin en los trabajos en curso que se realizan sobre el eTOM. Gracias por hacer del Mapa de Operaciones Telecom (TOM), y en breve del Mapa de Operaciones Telecom mejorado (eTOM), el modelo por excelencia de la industria Telecom y de los procesos de negocios de los Servicios de Informacin. Aviso: los Reconocimientos por el desarrollo de las diversas versiones del TOM original son incluidos en forma de apndice.
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Acerca del Telemanagement Forum

El TeleManagement Forum es un consorcio internacional de proveedores de servicios de comunicaciones y sus suministradores. Su misin es ayudar a los proveedores de servicios y operadores de red para que automaticen sus procesos de negocios de manera rentable y oportuna. Especficamente, el trabajo del TM Forum incluye:
Establecer una direccin operacional en forma de procesos de negocios Concordar en cuanto a la informacin que necesita fluir de un proceso de actividad a otro Identificar un entorno de sistemas realistas para dar soporte a la interconexin de sistemas de soporte operacionales. Permitir el desarrollo de un mercado y productos reales para integrar y automatizar los procesos de operaciones de la industria de las telecomunicaciones.
Los miembros del TM Forum incluyen proveedores de servicios, operadores de red y suministradores de equipo y software para la industria de las telecomunicaciones. Con esa combinacin de compradores y proveedores de sistemas de soporte operacionales, el TM Forum est en condiciones de lograr resultados en forma pragmtica que conlleven a las ofertas de productos (por parte de compaas miembros) al igual que a especificaciones escritas.
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Acerca de este documento

Este es un manual del TM Forum. El formato/manual es utilizado, por ejemplo, cuando el documento expone una parte fundamental del enfoque del TM Forum para automatizar los procesos de negocios. Aviso Importante: Esta publicacin del eTOM es la versin aprobada del TM Forum. Representa una concordancia global desde el ms alto nivel del Marco de Procesos de Negocios hasta un nivel de funcionamiento detallado. Partiendo de esta base slida, el reto a la vista para el TM Forum y sus miembros es el de desarrollar ms niveles de descomposicin de procesos, flujos de procesos y grupos de informacin, lo que incluye enlace con el sistema NGOSS y los datos de esta aplicacin.
Ciclo de Vida del Documento

El Mapa de Operaciones Telecom mejorado (eTOM) TM, es decir, el Marco de Procesos de Negocios para la Industria de Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones, se hace pblico como Versin Aprobada del TMF Publicacin 3.0 y con nmero de Manual 921. El TeleManagement Forum ("TM Forum") espera seguir desarrollando estos trabajos con base en:
Mayor investigacin y alineacin con el funcionamiento de otros procesos intersectoriales Significativos comentarios y aportaciones de los miembros Coordinar el trabajo con otros equipos del TM Forum, incluyendo el Equipo de Sistemas y el Equipo de Datos e Informacin Compartida Trabajo adicional para proveer descomposiciones y flujos de procesos adicionales
El Mapa de Operaciones Telecom mejorado, que en lo sucesivo se denominar Marco de Procesos de Negocios del TM Forum, o simplemente eTOM, sustituye al Mapa de Operaciones Telecom del TM Forum (TOM), GB910 Versin 2.1. El eTOM es una empresa significativa para los miembros. Para proseguir con las metas fijadas, es de suma importancia que se recoja un intercambio de informacin proactivo y constante. El eTOM est siendo operado y utilizado por un nmero significativo de proveedores de servicios a nivel mundial. Ellos esperan a su vez que un nmero creciente de proveedores de servicios, alentados por el modelo eTOM, participen y contribuyan en su desarrollo ms a fondo. Esta publicacin del eTOM ha sido aprobada para representar el marco de procesos de negocios global para ser utilizado por los proveedores de servicios. Esta versin captura las descomposiciones de los procesos de la empresa desde el ms alto nivel conceptual hasta el nivel de funcionamiento. Todos los documentos aprobados por el TM Forum (al igual que todos aquellos que fueron aprobados previamente por el TMF) han sido sometidos a una formal revisin y a un proceso de
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aprobacin. El Equipo de Gestin Estratgica del TM Forum, dirigido por el Presidente del TM Forum, aprob este documento, y subsecuentemente los Miembros del TM Forum votaron por su publicacin en tanto que Versin Aprobada. Este documento seguir sometido a un control de cambios. Este tipo de documento puede considerarse un documento viviente, que captura y comunica los conocimientos, enfoques y prcticas actuales. Se realizarn actualizaciones adicionales en razn del trabajo detallado en curso en el TM Forum y en la industria.
Se alienta a los individuos y las compaas que no son miembros del TM Forum para que aporten comentarios sobre este documento. No obstante, para que estos ltimos puedan ser considerados, una renuncia de derechos de copyright debidamente firmada deber presentarse ante las instancias del TM Forum en conformidad con los derechos de propiedad intelectual. Para obtener esta forma, favor de contactar al TM Forum.
Validez del Documento

Esta versin del Marco de Procesos de Negocios eTOM puede considerarse vlida hasta que sea actualizada o reemplazada.
Cmo obtener una copia

Una copia electrnica del Marco de Procesos de Negocios eTOM puede descargarse en el sitio Web del TM Forum (http://www.tmforum.org). Si alguna persona desea una versin impresa de este documento, favor de ordenarlo a travs del sitio Web del TM Forum o contactar la oficina del TM Forum +1 973 425-1900.
Para aportar comentarios a este documento

Los comentarios debern hacerse por escrito y dirigidos a los contactos listados a continuacin para ser revisados junto con el equipo de proyecto. Favor de enviar sus comentarios y aportaciones a:
Enrico Ronco, Telecom Italia Lab Responsable del Equipo eTOM Enrico.Ronco@tilab.com Mike Kelly, eTOM Jefe de Soporte mkelly@tmforum.org
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Sea especfico. Considere como si estuviese en un equipo que est tratando de producir un solo documento a travs del proceso de evaluacin de numerosos comentarios. Sabremos apreciar las aportaciones especficas significativas. Buscamos ms aportaciones que discursos prolficos; sin embargo, una ayuda estructural y en la redaccin del documento sern bienvenidas si se obtiene con ello una mayor claridad.
Antecedentes del Documento

Versin TOM Versin de Evaluacin 1.0 TOM Versin de Evaluacin 1.1 TOM Versin de Evaluacin 2.0 Fecha 10/98 Objetivo Versin de Evaluacin presentada al pblico para comentarios Reemplaza el Modelo de Procesos de Negocios Gestin del Servicio Actualizar la Versin de Evaluacin Pblica para ser comentada por los miembros y trabajo realizado para validar las entradas/salidas de los diagramas. Reemplaza al TOM 1.0 Actualizar la Publicacin exclusiva para Miembros y para Aprobacin de stos TOM 1.1 Actualizaciones de los Comentarios y Observaciones del Pblico y de los Miembros Actualizaciones de entradas/salidas de diagramas Revisiones significativas y reescrituras para mayor claridad y fcil lectura Actualizacin del Lenguaje para que incluya la IP, la telefona mvil y los inalmbricos Introduccin a la direccin e-business Indicacin de la Nota de Aplicacin del 3 TOM en Apndice: -GIA -Gestin del Rendimiento de los Mviles/Inalmbricos, Gestin del Acuerdo sobre la Itinerancia y Gestin de Fraudes -Desarrollo y Reestructuracin de Procesos Etapas de Metodologa Simples Reemplaza al TOM 1.1 Aprobada por Miembros Algunas actualizaciones en la redaccin Algunas actualizaciones y correcciones en araas o diagramas Reemplaza la Versin de Evaluacin 2.0 Primera Publicacin del documento Marco de Procesos de Negocios eTOM con conceptos eTOM, integracin eBusiness, descomposiciones de procesos Gestin de la Relacin Cliente y flujos de procesos Gestin de Pedidos con descomposiciones de procesos de los Niveles 1 y 2 y descripciones para cada proceso de Nivel 1
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Objetivo Segunda publicacin del documento Marco de Procesos de Negocios eTOM con una extensin de la estructura eTOM, que incluye Estrategia y Compromiso, Gestin del Ciclo de Vida de la Infraestructura y del Producto, y Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones, al igual que las descomposiciones de procesos de los Niveles 1 y 2 y descripciones para cada zona de procesos. Publicada para Evaluacin Pblica con alguna reorganizacin de captulos y cambios menores en el contenido en relacin con la versin v2.0 Publicada con cambios menores en el contenido en relacin con la v2.5 para reflejar los comentarios recibidos Formato para ser publicado conforme al voto de aprobacin de los miembros y que lleva por nombre completo Mapa de Operaciones Telecom mejorado (eTOM)" Publicada como un documento aprobado por el TM Forum, con actualizaciones menores para reflejar los comentarios recibidos. Los cambios incluyen alineacin del diagrama y nombramiento del texto.
eTOM Versin de Evaluacin 2.5 eTOM Versin 2.6 eTOM Versin 2.7
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Resumen de Cambios en esta Versin

Esta versin del Marco de Procesos de Negocios eTOM adopta el nombre completo de Mapa de Operaciones Telecom mejorado, abreviado dentro del documento por eTOM. Tambin incluye algunos cambios menores en el contenido en relacin con las versiones 2x, para reflejar los comentarios recibidos y mejoras en la redaccin.
Expectativas de Futuras Aadiduras

El Marco de Procesos de Negocios eTOM es un documento viviente que ha generado grandes expectativas por parte de los miembros para su desarrollo continuo. El eTOM se extender mediante la publicacin de documentos Apndice por separado que tratarn de ms detalles de proceso durante el 2002 y posteriormente. Las actualizaciones y agregados al eTOM incluirn: Aportaciones significativas y continuas, comentarios y discusiones por parte de los miembros del TM Forum. Enlace con otros trabajos de procesos que se realizan en la industria. Enlace con el trabajo del NGOSS del TM Forum, particularmente con el que se efecta en el rea del Equipo de Sistemas y el Equipo de Datos e Informacin Compartida.
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Aportaciones y trabajo de procesos a travs de la puesta en aplicacin de la experiencia de los equipos del TM Forum, especialmente los proyectos catalizadores. Trabajo continuo para desarrollar ms descomposiciones de procesos, flujos e interaccin con aplicaciones de sistemas y datos. nfasis creciente en el uso del Marco de Procesos de Negocios eTOM como una herramienta para analizar flujos de procesos, y su conexin con la operacin OSS del mundo real
Empleo de Fuentes
Son pocos los tipos de fuente o estilos que se aplican en este documento. Las dos fuentes fundamentales utilizadas son:
Itlicas y/o negritas para resaltar.
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Referencias
Documentos Fuente o Documentos Asociados

El eTOM utilizaba originalmente el Mapa de Operaciones Telecom Versin 2.1 como su base. La siguiente Lista de Referencia provee informacin sobre este documento y otros documentos y libros que han contribuido al desarrollo del Marco de Procesos de Negocios eTOM del TM Forum.
Lista de Referencia
1. Telecom Operations Map, TMF, GB910, Evaluation Version 2.1 2. ITU-T TMN Recommendation M.3400 (TMN Management Functions, ITU-T, 4/97), M.3010 (Principles for a telecommunication management network, ITU-T), M.3200 (TMN Management Services, ITU-T, 1996) and Related Recommendations 3. GR-2869-CORE, Telcordia Technologies Generic Requirements for Operations Based Telecommunications Management Network (TMN) Architecture 4. The e-Process Edge, Peter Keen and Mark McDonald, Osborne/McGraw-Hill, 2000 5. e-Strategy: Pure and Simple, Michel Robert and Bernard Racine, McGraw-Hill, 2001 6. e-Business 2.0: Roadmap for Success, Ravi Kalakota and Marcia Robinson, Addison-Wesley, 2001 7. NGOSS: Development and Integration Methodology, TMF, TR 127
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ndice de Materias
AVISO......................................................................................................................................................................................................II NOTA SOBRE ESTA TRADUCCIN DE LA VERSIN ORIGINAL EN INGLS DEL DOCUMENTO GB921V.3.0 ........ III RECONOCIMIENTOS......................................................................................................................................................................... IV MAPA OPERACIONES TELECOM MEJORADO ETOMTM EL MARCO DE PROCESOS DE NEGOCIOS PUBLICACIN 3.0 COLABORADORES .. IV ACERCA DEL TELEMANAGEMENT FORUM............................................................................................................................VII ACERCA DE ESTE DOCUMENTO ............................................................................................................................................... VIII CICLO DE VIDA DEL DOCUMENTO ...................................................................................................................................................... VIII VALIDEZ DEL DOCUMENTO .................................................................................................................................................................. IX CMO OBTENER UNA COPIA .................................................................................................................................................................. IX PARA APORTAR COMENTARIOS A ESTE DOCUMENTO ............................................................................................................................. IX ANTECEDENTES DEL DOCUMENTO......................................................................................................................................................... X RESUMEN DE CAMBIOS EN ESTA VERSIN ............................................................................................................................................ XI EXPECTATIVAS DE FUTURAS AADIDURAS .......................................................................................................................................... XI EMPLEO DE FUENTES ........................................................................................................................................................................... XII REFERENCIAS................................................................................................................................................................................. XIII DOCUMENTOS FUENTE O DOCUMENTOS ASOCIADOS ......................................................................................................................... XIII LISTA DE REFERENCIA ........................................................................................................................................................................ XIII NDICE DE MATERIAS .................................................................................................................................................................. XIV NDICE DE FIGURAS Y TABLAS ................................................................................................................................................... XX PREFACIO........................................................................................................................................................................................ XXII RELACIN CON ACTIVIDADES DE ESTANDARIZACIN ....................................................................................................................... XXII EL ENFOQUE TM FORUM: NGOSS ................................................................................................................................................... XXII MARCO DE PROCESOS DE NEGOCIOS ETOM..................................................................................................................................... XXIV CAPTULO 1 INTRODUCCIN AL MARCO DE PROCESOS DE NEGOCIOS ETOM........................................1 PROPSITO DEL MARCO DE PROCESOS DE NEGOCIOS .............................................................................................................................1 Define una Terminologa Comn.......................................................................................................................................................3 Herramienta de Consenso..................................................................................................................................................................3 QU ES EL ETOM? ................................................................................................................................................................................4 ANTECEDENTES DEL TOM......................................................................................................................................................................7 MANTENIENDO LAS FUERZAS DEL TOM EN EL ETOM ...........................................................................................................................9 POR QU CAMBIAR AL ETOM?.............................................................................................................................................................9 EL ETOM ES MS QUE UN DOCUMENTO ...............................................................................................................................................10 LECTORES BUSCADOS ...........................................................................................................................................................................11 CAPTULO 2 ETOM CONCEPTOS Y TERMINOLOGA ..........................................................................................................13
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ETOM
CONCEPTOS...............................................................................................................................................................................13 Conceptos de Negocios ....................................................................................................................................................................13 Marco eTOM y Conceptos de Implementacin de Procesos............................................................................................................15 Conceptos de Flujo de Proceso........................................................................................................................................................17
CAPTULO 3 MARCO DE PROCESOS DE NEGOCIOS ETOM ...............................................................................................19

ETOM: EL MARCO DE LA EMPRESA .....................................................................................................................................................19 VISIN DEL ETOM POR UN DIRECTOR GENERAL..................................................................................................................................23 PROCESOS DE OPERACIONES ETOM .....................................................................................................................................................24
Agrupaciones Verticales de los Procesos Operaciones OPS ......................................................................................................24 Agrupaciones Horizontales de Procesos OPS ............................................................................................................................27 ETOM PROCESOS ESTRATEGIA, INFRAESTRUCTURA Y PRODUCTO ......................................................................................................31 Agrupaciones Verticales de los Procesos SIP .............................................................................................................................31 Agrupaciones Horizontales de Procesos SIP...............................................................................................................................34 ETOM PROCESOS GESTIN DE LA EMPRESA ........................................................................................................................................36 VISIN DE LA ARQUITECTURA DE MODELOS DE PROCESOS ..................................................................................................................37 RESUMEN ..............................................................................................................................................................................................38 CAPTULO 4 DESCOMPOSICIONES DE PROCESOS DE NIVEL 2 CON DESCRIPCIONES BREVES (Y SOPORTANDO EL NIVEL 3) .............................................................................................................................................................39 VISTA DE CONJUNTO ............................................................................................................................................................................39 Procesos Operaciones......................................................................................................................................................................40 Procesos Suministro (Fulfillment F) ................................................................................................................................................40 Procesos de Aseguramiento (A) .......................................................................................................................................................41 Procesos Facturacin (Billing B) ....................................................................................................................................................42 Procesos Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones (OSR) ..................................................................................................43 Procesos Gestin de la Relacin Cliente (GRC)..............................................................................................................................43 Gestin de la Relacin Cliente Descripciones de Procesos de Nivel 2............................................................................................44 Soporte a las Operaciones GRC y Gestin del Proceso (CRM OSR) ...........................................................................................44 Puesta en Marcha de Operaciones GRC (CRM - OSR)...................................................................................................................44 Gestin de Ventas y Canales (CRM - OSR) .....................................................................................................................................45 Gestin de la Interfase Cliente (CRM - FAB) ..................................................................................................................................45 Tasa de Respuesta a las Campaas de Marketing (CRM - F) .........................................................................................................45 Ventas (CRM - F).............................................................................................................................................................................46 Gestin de Pedidos (CRM - F).........................................................................................................................................................46 Gestin de Incidentes (CRM - A) .....................................................................................................................................................46 Calidad del Servicio al Cliente/ Gestin del Contrato de Nivel de Servicio (CRM - A) ..................................................................46 Gestin de la Facturacin y de los Pagos (CRM - B)......................................................................................................................47 Retencin y Fidelizacin (CRM - FAB) ...........................................................................................................................................47 Procesos Gestin del Servicio y Operaciones (SM&O)...................................................................................................................47 Gestin del Servicio y Operaciones Descripciones de Procesos Nivel 2 .........................................................................................48 Soporte a las Operaciones Gestin del Servicio y Gestin del Proceso (SM&O - OSR).................................................................48 Puesta en Marcha de la Gestin del Servicio y Operaciones (SM&O - OSR).................................................................................48 Configuracin y Activacin del Servicio (SM&O - F) .....................................................................................................................49 Gestin de Incidentes en el Servicio (SM&O - A)............................................................................................................................49 Anlisis de la Calidad del Servicio, Intervencin y Reporting (SM&O - A) ....................................................................................49 Tarificacin del Servicio y de Pedimentos Especficos (SM&O - B) ...............................................................................................49 Procesos Gestin de Recursos y Operaciones (RM&O) ..................................................................................................................50 Gestin de Recursos y Operaciones Descripciones de Procesos de Nivel 2...................................................................................50 Soporte a las Operaciones Gestin de Recursos y Gestin del Proceso (RM&O - OSR)................................................................50 Puesta en Marcha de la Gestin de Recursos y Operaciones (RM&O - OSR) ................................................................................50 Aprovisionamiento y Asignacin de Recursos para la Peticin de Servicio (RM&O - F)...............................................................51 Gestin de Incidentes Relativos a los Recursos (RM&O - A) ..........................................................................................................51 Anlisis de la Calidad de los Recursos, Intervencin y Reporting (RM&O - A) .............................................................................51 Colecta de Datos de Recursos, Anlisis y Control (RM&O - AB) ...................................................................................................51 Procesos Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado (S/PRM) .....................................................................................................52
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Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado Descripciones de Procesos Nivel 2 ...........................................................................52 Soporte a las Operaciones Gestin de la Relacin P/A y Gestin del Proceso (S/PRM - OSR)......................................................52 Puesta en Marcha de las Operaciones Gestin de la Relacin P/A (S/PRM - OSR) .......................................................................53 Adquisiciones Proveedor/Asociado (S/PRM - F) .............................................................................................................................53 Gestin de rdenes de Compra P/A (S/PRM - F)..........................................................................................................................53 Gestin y Reporting de Incidentes P/A (S/PRM - A)........................................................................................................................54 Gestin de la Prestacin P/A (S/PRM - A).......................................................................................................................................54 Gestin de la Facturacin y de los Convenios P/A (S/PRM - B) .....................................................................................................54 Gestin de la Interfase Proveedor/Asociado (S/PRM - FAB) ..........................................................................................................54 PROCESOS ESTRATEGIA, INFRAESTRUCTURA Y PRODUCTO ..................................................................................................................55 Procesos Estrategia y Compromiso (SC).........................................................................................................................................55 Procesos Gestin del Ciclo de Vida de la Infraestructura (ILM) ....................................................................................................56 Procesos Gestin del Ciclo de Vida del Producto (PLM)................................................................................................................56 Procesos Marketing y Gestin de la Oferta (M&OM).....................................................................................................................57 Marketing y Gestin de la Oferta Descripciones de Procesos Nivel 2 ............................................................................................57 Estrategia y Poltica de Mercado (M&OM - SC) ............................................................................................................................57 Estrategia de Cartera del Producto y de la Oferta, Poltica y Planificacin (M&OM - SC) ..........................................................57 Planificacin y Compromiso Comercial de los Productos y de la Oferta (M&OM - SC) ...............................................................58 Capacidad de Despliegue de la Oferta y de los Productos (M&OM - ILM)....................................................................................58 Capacidad de Despliegue del Marketing (M&OM - ILM)..............................................................................................................58 Capacidad de Despliegue de la GRC (M&OM - ILM) ....................................................................................................................58 Desarrollo y Retiro de Productos (M&OM - PLM).........................................................................................................................59 Desarrollo de Ventas y Canales (M&OM - PLM) ...........................................................................................................................59 Comunicaciones y Promociones de Marketing (M&OM - PLM)...................................................................................................59 Evaluacin del Comportamiento del Producto, del Marketing y del Cliente (M&OM - PLM) ......................................................60 Procesos Gestin y Desarrollo del Servicio (SD&M)......................................................................................................................60 Gestin y Desarrollo del Servicio (SD&M) Descripciones de Procesos Nivel 2 .............................................................................61 Estrategia y Poltica del Servicio (SD&M - SC) ..............................................................................................................................61 Planificacin y Prestacin del Servicio (SD&M - SC) ....................................................................................................................61 Capacidad de Despliegue del Servicio y de las Operaciones (SD&M - ILM) .................................................................................61 Desarrollo y Retiro de Servicios (SD&M - PLM) ............................................................................................................................61 Evaluacin de la Prestacin del Servicio (SD&M - PLM) ..............................................................................................................62 Procesos Gestin y Desarrollo de Recursos (RD&M).....................................................................................................................62 Gestin y Desarrollo de Recursos Descripciones de Procesos Nivel 2 ...........................................................................................62 Estrategia y Poltica de los Recursos y de la Tecnologa (RD&M - SC) .........................................................................................62 Planificacin y Compromiso de Recursos y Tecnologa (RD&M - SC)...........................................................................................62 Capacidad de Despliegue de los Recursos y de las Operaciones (RD&M - ILM)...........................................................................63 Desarrollo de Recursos (RD&M - PLM) .........................................................................................................................................63 Evaluacin de la Prestacin de los Recursos (RD&M - PLM) ........................................................................................................63 Procesos Gestin y Desarrollo de la Cadena de Aprovisionamiento (SCD&M)............................................................................64 Gestin y Desarrollo de la Cadena de Aprovisionamiento Descripciones de Procesos Nivel 2......................................................64 Estrategia y Poltica de la Cadena de Aprovisionamiento (SCD&M - SC) .....................................................................................64 Planificacin e Implicacin de la Cadena de Aprovisionamiento (SCD&M - SC)..........................................................................64 Capacidad, Disponibilidad de la Cadena de Aprovisionamiento (SCD&M - ILM).........................................................................64 Gestin del Cambio y Desarrollo de la Cadena de Aprovisionamiento (SCD&M - PLM)..............................................................65 Evaluacin del Comportamiento de la Cadena de Aprovisionamiento (SCD&M - PLM)...............................................................65 PROCESOS GESTIN DE LA EMPRESA ....................................................................................................................................................65 Procesos Estrategia y Planificacin de Empresa (S&EP)...............................................................................................................65 Estrategia y Planificacin de Empresa Descripciones de Procesos Nivel 2....................................................................................66 Estrategia y Planificacin Comercial (S&EP- EM) ........................................................................................................................66 Gestin del Desarrollo de los Negocios de la Empresa (S&EP- EM) .............................................................................................66 Planificacin de la Arquitectura de la Empresa (S&EP- EM) ........................................................................................................67 Gestin y Planificacin de la Coordinacin de las Unidades Comerciales de la Empresa (S&EP- EM) .......................................67 Gestin de la Comercializacin de la Marca, Estudio de Mercado y Publicidad Descripciones de Procesos Nivel 2 ..................69 Gestin de la Comercializacin de la Marca (BM&A - EM)..........................................................................................................69 Anlisis y Estudio de Mercado (BM&A - EM).................................................................................................................................69
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Publicidad (BM&A - EM) ................................................................................................................................................................69 Procesos Gestin de la Calidad de la Empresa, Proceso y Arquitectura y Planificacin de la TI (EQPIA) ..................................70 Gestin de la Calidad de la Empresa, Proceso y Arquitectura y Planificacin de la TI Descripciones de Procesos Nivel 2.........71 Gestin de la Arquitectura del Proceso y Soporte a su Puesta en Marcha (EQPIA - EM) ...........................................................71 Estrategia y Planificacin de los Sistemas de Informacin (EQPIA - EM) .....................................................................................71 Gestin de la Calidad de la Empresa (EQPIA - EM) ......................................................................................................................71 Gestin de Conocimientos (EQPIA - EM) .......................................................................................................................................71 Procesos Investigacin y Desarrollo, Adquisicin de Tecnologa, Nivel 2 (R&DTA).....................................................................72 Investigacin y Desarrollo, Adquisicin de Tecnologa Descripciones de Procesos Nivel 2 ..........................................................72 Investigacin y Desarrollo ID (R&DTA - EM) ................................................................................................................................72 Adquisicin de Tecnologa (R&DTA - EM) .....................................................................................................................................73 Procesos Gestin de Finanzas y de Activos (F&AM) ......................................................................................................................73 Gestin de Finanzas y de Activos Descripciones de Procesos Nivel 2 ............................................................................................74 Gestin de Finanzas (F&AM - EM).................................................................................................................................................74 Gestin de Bienes Races (F&AM - EM) .........................................................................................................................................74 Gestin del Suministro de Bienes y Servicios de la Empresa (F&AM - EM)...................................................................................74 Procesos Gestin de las Relaciones Externas y de los Referentes (Stakeholders) de la Empresa (S&ER) .....................................74 Gestin de las Relaciones Externas y de los Referentes (Stakeholders) de la Empresa Descripciones de Procesos Nivel 2 ..........75 Gestin de las Relaciones Pblicas y de las Relaciones Comunitarias (S&ER - EM).....................................................................75 Gestin de las Relaciones con los Accionistas de la Empresa (S&ER - EM) ..................................................................................75 Gestin de la Regulacin de la Empresa (S&ER - EM)...................................................................................................................75 Gestin Jurdica de la Empresa (S&ER - EM) ................................................................................................................................76 Procesos Gestin de Recursos Humanos (HR) ................................................................................................................................76 Gestin de Recursos Humanos Descripciones de Procesos Nivel 2 ................................................................................................77 Polticas y Procedimientos de Recursos Humanos (HR - EM) ........................................................................................................77 Estrategia de la Fuerza Laboral (HR - EM) ....................................................................................................................................77 Desarrollo de la Fuerza Laboral (HR - EM) ...................................................................................................................................77 Gestin de las Relaciones Laborales y del Personal (HR - EM) .....................................................................................................78 Procesos Gestin de Fraudes, de la Seguridad y Recuperacin de Siniestros (DRS&F) ...............................................................78 Gestin de Fraudes, de la Seguridad y Recuperacin de Siniestros Descripciones de Procesos Nivel 2........................................79 Recuperacin de Siniestros y Planes de Contingencia (DRS&F - EM)...........................................................................................79 Gestin de la Seguridad (DRS&F - EM)..........................................................................................................................................79 Gestin de Fraudes (DRS&F - EM).................................................................................................................................................80 PUESTA EN MARCHA Y SOPORTE DE LAS OPERACIONES NIVEL 3 DESCOMPOSICIONES DE PROCESOS CON BREVES DESCRIPCIONES .80 Procesos Soporte a las Operaciones GRC y Gestin del Proceso (CRM OSR)............................................................................81 Soporte a las Operaciones GRC y Gestin del Proceso Descripciones de Procesos Nivel 3 ..........................................................81 Procesos Gestin de Ventas y Canales (CRM OSR) .....................................................................................................................81 Gestin de Ventas y Canales Descripciones de Procesos Nivel 3....................................................................................................82 Gestin de Ventas (CRM OSR) .....................................................................................................................................................82 Gestin de Canales (CRM OSR) ...................................................................................................................................................82 Procesos Puesta en Marcha de las Operaciones GRC (CRM OSR) ............................................................................................82 Gestin de Campaas de Marketing (CRM OSR).........................................................................................................................83 Soporte a la Interfase Cliente (CRM OSR) ...................................................................................................................................83 Puesta en Marcha del Procesamiento de Pedidos (CRM OSR) ...................................................................................................83 Puesta en Marcha de la Gestin de Incidentes (CRM OSR) .........................................................................................................84 Puesta en Marcha del Soporte a la Facturacin (CRM OSR) ......................................................................................................84 Puesta en Marcha de la Retencin y Fidelizacin (CRM OSR)....................................................................................................84 Procesos Soporte a las Operaciones Gestin del Servicio y Gestin del Proceso (SM&O OSR) ................................................85 Soporte a las Operaciones Gestin del Servicio y Gestin del Proceso Descripciones de Procesos Nivel 3..................................85 Procesos Puesta en Marcha de la Gestin del Servicio y Operaciones (SM&O OSR)................................................................85 Puesta en Marcha de la Gestin del Servicio y Operaciones Descripciones de Procesos Nivel 3 ..................................................86 Pre-Provisionamiento del Servicio (SM&O OSR) ........................................................................................................................86 Gestin del Inventario del Servicio (SM&O OSR).......................................................................................................................86 Mantenimiento y Reparacin del Servicio (SM&O OSR) .............................................................................................................86 Gestin de la Calidad del Servicio (SM&O OSR).........................................................................................................................86 Tarificacin del Servicio y Gestin de la Utilizacin (SM&O OSR) ............................................................................................87
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Procesos Soporte a las Operaciones Gestin de Recursos y Gestin del Proceso (RM&O OSR)................................................87 Soporte a las Operaciones Gestin de Recursos y Gestin del Proceso Descripciones de Procesos Nivel 3 .................................87 Gestin de Recursos y Operaciones/ Soporte y Organizacin del Personal (RM&O OSR) ........................................................87 Gestin de Recursos y Operaciones/ Soporte a las Instalaciones del Centro de Trabajo (RM&O OSR).....................................88 Gestin de Recursos y Operaciones/ Soporte a los Sistemas Operativos y a las Comunicaciones (RM&O OSR).......................88 Gestin de Recursos y Operaciones/ Gestin de Proyecto (RM&O OSR)....................................................................................88 Gestin de Recursos y Operaciones/ Monitoreo y Control de los Costos Operacionales (RM&O OSR).....................................88 Gestin de Recursos y Operaciones/ Monitoreo y Control del Proceso (RM&O OSR) ...............................................................89 Gestin de Recursos y Operaciones/Gestin y Rendimiento de la Calidad (RM&O OSR) ..........................................................89 Procesos Puesta en Marcha de la Gestin de Recursos y Operaciones (RM&O OSR)...................................................................89 Puesta en Marcha de la Gestin de Recursos y Operaciones Descripciones de Procesos Nivel 3..................................................90 Instalacin y Disponibilidad de Recursos para el Servicio (RM&O OSR)..................................................................................90 Gestin del Inventario de Recursos (RM&O OSR).......................................................................................................................90 Mantenimiento y Reparacin del Recurso (RM&O OSR).............................................................................................................90 Gestin de la Calidad del Recurso (RM&O OSR) ........................................................................................................................91 Gestin de los Datos de Recursos (RM&O OSR) .........................................................................................................................91 Procesos Soporte a las Operaciones Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado y Gestin del Proceso (S/PRM OSR)...........91 Soporte a las Operaciones Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado y Gestin del Proceso Descripciones de Procesos Nivel 3 ..................................................................................................................................................92 Procesos Puesta en Marcha de las Operaciones Gestin de la Relacin P/A (S/PRM OSR)......................................................92 Puesta en Marcha de la Gestin de la Relacin P/A Descripciones de Procesos Nivel 3 ...............................................................92 Soporte a la Interfase Gestin de la Relacin P/A (S/PRM OSR).................................................................................................92 Actualizacin y Disponibilidad de los Contratos P/A (S/PRM OSR)............................................................................................93 Puesta en Marcha de las rdenes de Compra P/A (S/PRM OSR)................................................................................................93 Gestin y Notificacin de Incidentes Proveedor/Asociado (S/PRM OSR) ....................................................................................93 Puesta en Marcha de la Gestin Cuentas por Pagar y Convenios P/A (S/PRM OSR) .................................................................93 ETOM VISTA COMPLETA DE PROCESOS DE NIVEL 2.............................................................................................................................94 CAPTULO 5 EMPRESA EBUSINESS DE UN PROVEEDOR DE SERVICIOS ......................................................................95 POR QU EL HACER NEGOCIOS PARECE MS DIFCIL? ..........................................................................................................................95 ENTORNO EBUSINESS ...........................................................................................................................................................................96 QU ES UNA EMPRESA EBUSINESS? .....................................................................................................................................................98 ESTRATEGIA EBUSINESS Y MODELOS DE NEGOCIOS DE UN PROVEEDOR DE SERVICIOS .......................................................................98 CONSENSO DEL XITO DEL EBUSINESS ...............................................................................................................................................101 LOS PROCESOS EBUSINESS SON DIFERENTES ......................................................................................................................................102 CONDUCTORES DE NEGOCIOS ICSP (PROVEEDORES DE SERVICIOS DE INFORMACIN Y DE COMUNICACIONES)................................104 EL RETO DE LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS DE INFORMACIN Y DE COMUNICACIONES .................................................................104 La importancia del servicio ...........................................................................................................................................................106 Vinculando objetivos y necesidades...............................................................................................................................................107 Marcos de Procesos de Negocios...................................................................................................................................................108 CAPTULO 6 ETOM EL MODELO DEL CONTEXTO DE LAS RELACIONES DE NEGOCIOS......................................109 INTRODUCCIN ...................................................................................................................................................................................109 EL MODELO DE REFERENCIA DE LAS RELACIONES DE NEGOCIOS TOM .............................................................................................109 UN MODELO DE REFERENCIA EBUSINESS ...........................................................................................................................................110 EL MODELO DEL CONTEXTO DE RELACIONES DE NEGOCIOS ETOM ..................................................................................................112 Relaciones ......................................................................................................................................................................................116 Un Ejemplo ....................................................................................................................................................................................118 RESUMEN ............................................................................................................................................................................................119 CAPTULO 7 CONCEPTOS DE FLUJOS DE PROCESO DE EXTREMO A EXTREMO ....................................................120 FLUJOS DE PROCESO ETOM................................................................................................................................................................120 PROCESOS OPERACIONES ....................................................................................................................................................................122 PROCESOS, ESTRATEGIA, INFRAESTRUCTURA Y PRODUCTO ...............................................................................................................124
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CAPTULO 8 EJEMPLOS DE FLUJOS DE PROCESO DE EXTREMO A EXTREMO DE LA ZONA OPERACIONES ...............................................................................................................................................................................................................125 CAPTULO 9 EJEMPLOS DE FLUJOS DE PROCESO SIP.....................................................................................................126 CAPTULO 10 UTILIZACIN DEL MARCO DE PROCESOS DE NEGOCIOS ETOM......................................................127 PERSPECTIVA GENERAL ......................................................................................................................................................................127 ANEXO A TERMINOLOGA Y GLOSARIO DE ACRNIMOS..............................................................................................128 TERMINOLOGA...................................................................................................................................................................................128 ACRNIMOS DEL MAPA DE OPERACIONES TELECOM MEJORADO .......................................................................................................135 APNDICE 1 ESTNDARES O DIRECTRICES ASOCIADOS................................................................................................137 APNDICE 2 METODOLOGA DE PROCESOS ETOM ..........................................................................................................138 APNDICE 3 DEL TOM AL ETOM COMPARACIN DE CAPTULO .................................................................................139 APNDICE 4 DEL TOM AL ETOM CAMBIOS EN LOS NOMBRES DE LOS PROCESOS ...............................................141 APNDICE 5 RECONOCIMIENTOS DEL TOM........................................................................................................................150 TOM 2.1 .........................................................................................................................................................................................150 TOM 2.0 .........................................................................................................................................................................................151 TOM 1.0 .........................................................................................................................................................................................151
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ndice de Figuras y Tablas

Figura P. 1: Marco de Procesos NGOSS del TM Forum ................................................................ xxiii Figura 1.1: eTOM Marco de Procesos de NegociosProcesos de Nivel 0....................................... 5 Figura 1.2: eTOM Marco de Procesos de NegociosProcesos de Nivel 1....................................... 6 Figura 1.3: Mapa de Operaciones Telecom, Modelo de Procesos de Negocios.............................. 8 Figura 3.1: Estructura Conceptual del Marco de Procesos de Negocios eTOM............................. 20 Figura 3.2: eTOM Vista Nivel 0 de las Agrupaciones de Procesos de Nivel 1 ................................ 24 Figura 3.3: eTOM Agrupaciones Verticales de los Procesos OPS .................................................. 25 Figura 3.4: Agrupaciones de Procesos Funcionales OPS del eTOM .............................................. 27 Figura 3.5: eTOM Agrupaciones Verticales de Procesos SIP .......................................................... 32 Figura 3.6: eTOM Agrupaciones de Procesos Funcionales SIP ...................................................... 34 Figura 4.1: Procesos Suministro Nivel 2............................................................................................ 40 Figura 4.3: Procesos Facturacin Nivel 2 .......................................................................................... 42 Figura 4.4: Procesos Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones Nivel 2............................. 43 Figura 4.5: Procesos Gestin de la Relacin Cliente Nivel 2 ........................................................... 43 Figura 4.6: Procesos Gestin del Servicio y Operaciones Nivel 2 .................................................. 47 Figura 4.7: Procesos Gestin de Recursos y Operaciones Nivel 2 ................................................. 50 Figura 4.8: Procesos Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado Nivel 2 .................................... 52 Figura 4.9: Procesos Estrategia y Compromiso Nivel 2 ................................................................... 55 Figura 4.10: Procesos Gestin del Ciclo de Vida de la Infraestructura Nivel 2 .............................. 56 Figura 4.11: Procesos Gestin del Ciclo de Vida del Producto Nivel 2........................................... 56 Figura 4.12: Procesos Marketing y Gestin de la Oferta Nivel 2...................................................... 57 Figura 4.13: Procesos Gestin y Desarrollo del Servicio Nivel 2 .................................................... 60 Figura 4.14: Procesos Gestin y Desarrollo de Recursos Nivel 2 ................................................... 62 Figura 4.15: Procesos Gestin y Desarrollo de la Cadena de Aprovisionamiento Nivel 2 ............ 64 Figura 4.16: Procesos Estrategia y Planificacin de Empresa Nivel 2............................................ 65 Figura 4.17: Procesos Gestin de la Comercializacin de la Marca, Estudio de Mercado y Publicidad Nivel 2 ......................................................................................... 68 Figura 4.18: Procesos Gestin de la Calidad de la Empresa, Proceso y Arquitectura y Planificacin de la TI Nivel 2 ........................................................................................................... 70 Figura 4.19: Procesos Investigacin y Desarrollo, Adquisicin de Tecnologa Nivel 2 ................ 72 Figura 4.20: Procesos Gestin de Finanzas y de Activos Nivel 2.................................................... 73
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Figura 4.21: Procesos Gestin de las Relaciones Externas y de los Referentes (Stakeholders) de la Empresa Nivel 2 ............................................................................ 74 Figura 4.22: Procesos Gestin de Recursos Humanos Nivel 2 ....................................................... 76 Figura 4.23: Procesos Gestin de Fraudes, de la Seguridad y Recuperacin de Siniestros Nivel 2 .............................................................................. 78 Figura 4.24: Procesos Soporte a las Operaciones GRC y Gestin del Proceso Nivel 3................ 81 Figura 4.25: Procesos Gestin de Ventas y Canales Nivel 3............................................................ 81 Figura 4.26: Procesos Puesta en Marcha de la GRC Nivel 3 ............................................................ 82 Puesta en Marcha de la GRC Descripciones de Procesos Nivel 3 .................................................. 83 Figura 4.27: Procesos Soporte a las Operaciones Gestin del Servicio y Gestin del Proceso Nivel 3 .............................................................................................. 85 Figura 4.28: Procesos Puesta en Marcha de la Gestin del Servicio y Operaciones Nivel 3 ........ 85 Figura 4.29: Procesos Soporte a las Operaciones Gestin de Recursos y Gestin del Proceso Nivel 3............................................................................................ 87 Figura 4.30: Procesos Puesta en Marcha de la Gestin de Recursos y Operaciones Nivel 3 ...... 89 Figura 4.31: Procesos Soporte a las Operaciones Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado y Gestin del Proceso Nivel 3 ........................................................................ 91 Figura 4.32: Procesos Puesta en Marcha de la Gestin de la Relacin P/A Nivel 3....................... 92 Figura 4.33: eTOM Vista de Procesos de Nivel 2............................................................................... 94 Tabla 5.1: Potencialidades de Negocios Posibilitadas por Internet y Tecnologas Asociadas... 100 Tabla 5.2: Enfoque de Modelo de NegociosExpectativas Cambiantes..................................... 101 Figura 5.3: 100 Aos de Sucesos Mltiples estn Colisionando................................................. 105 Figura 5.4: Los Servicios en la Industria ICS (Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones) se estn Multiplicando............................................................................. 105 Figura 6.1: Modelo de Referencia de Relaciones de Negocios TOM ............................................ 110 Figura 6.2: La Red de Valor eBusiness ............................................................................................ 111 Figura 6.3: El Modelo del Contexto de Relaciones de Negocios eTOM ........................................ 113 Figura 6.4: Relaciones de un Proveedor de Servicios que utilizan el Modelo del Contexto de Relaciones de Negocios y el Marco de Procesos de Negocios ............................... 117 Figura 6.5: Un Panorama de Negocios del Equipo de Suministro del Servicio Mvil del TM Forum.......................................................................................................... 118 Figura 7.1: Descomposicin de los Procesos Operaciones de Extremo a Extremo.................... 122 Figura 7.2: Flujos de Proceso de Extremo a Extremo y Flujos Continuos FAB ........................... 123
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Prefacio
Relacin con Actividades de Estandarizacin

En principio, se tienen expectativas para que la mayor parte de las infraestructuras de gestin sobre las que se construirn los sistemas estn basadas en interfases estndar. Relacionar necesidades comerciales o de negocios con estndares disponibles o necesarios es un objetivo primordial del TM Forum en aras de promover un enfoque basado en estndares para la gestin de Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones. En donde es aplicable, el TM Forum emplea estndares de la industria en su trabajo de promover la aceptacin de estndares y minimizar el trabajo redundante. Las personas que participan activamente en la estandardizacin de la gestin (en el ms amplio sentido) encontrarn en el eTOM una herramienta til que establece un contexto top down o descendente, al nivel empresa y centrado en el cliente, que expone cmo han de funcionar conjuntamente las especificaciones de gestin. El TM Forum emplea estndares existentes en la medida de lo posible. Como resultado de la experiencia de puesta en aplicacin a travs de los proyectos catalizadores, el TM Forum provee un intercambio de informacin proactiva en direccin de los organismos de estandardizacin apropiados.
El Enfoque TM Forum: NGOSS

El TM Forum utiliza un enfoque directivo de servicios al cliente y comerciales para llevar a cabo la automatizacin de procesos de extremo a extremo, empleando para ello programas comerciales de software integrados (COTS). Esta perspectiva permite la disponibilidad del producto, conjuntamente con especificaciones de desarrollo requeridas para producir sistemas de gestin que pueden funcionar de concierto a fin de producir los resultados operacionales que requieren los proveedores de servicios y los operadores de red. El centro de atencin del TM Forum se sita en procurar soluciones pragmticas a los problemas que se presentan en las fases de negocios. Sus programas tcnicos, particularmente el programa NGOSS, enfoca la automatizacin de procesos tanto desde el contexto de negocios como desde el contexto de sistemas. El objetivo clave del NGOSS es hacer de la Ley de Moore una realidad para los Programas o Aplicaciones de Sistemas de Negocios y Operaciones; por ejemplo, reducir el tiempo de acceso al mercado y duplicar la riqueza funcional. El eTOM es un elemento clave de los Servicios del Marco de Negocios del programa NGOSS. A travs del trabajo en el rea de marcos de negocios NGOSS, los miembros definen los nuevos procesos de negocios y modelos de necesidades, al igual que los modelos de informacin de tecnologa neutra y los modelos de informacin de tecnologa especfica. Adems, los modelos de negocios permiten el desarrollo de las especificaciones de la interfase de contrato para la aplicacin de negocios y de los elementos sensibles de negocios del Modelo de Datos e Informacin Compartida (SID). Los proyectos que se encargan de desarrollar los marcos o modelos de negocios pueden ser ya sea proyectos de modelizacin (centrados en modelos de necesidades e informacin), proyectos de interfase de contrato y modelo de datos compartidos (con un enfoque sistema a sistema) y proyectos catalizadores (enfocados en la puesta en
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aplicacin). Asimismo, la actividad de marcos de sistemas se efecta bajo el auspicio de la direccin del TM Forum para crear un Programa de Software y Sistemas de Operaciones Nueva Generacin (NGOSS) que expone de la manera ms real los entornos Plug and Play. El NGOSS es impulsado por el trabajo y necesidades de los marcos de negocios para crear una infraestructura de sistemas. Desde una perspectiva de infraestructura de sistemas, incluye el plan de negocios para el Programa de Software y Sistemas de Operaciones Nueva Generacin, las necesidades detalladas del NGOSS, el desarrollo del marco del contrato de la aplicacin y de la infraestructura en la cual las aplicaciones pueden conectarse y desconectarse. La infraestructura NGOSS est siendo desarrollada como una arquitectura de tecnologa neutra junto con arquitecturas de tecnologa especfica asociadas y selecciones de tecnologa. El trabajo y los esquemas del NGOSS guan los proyectos del TM Forum; p.ej. proyectos que desarrollan las especificaciones de contrato y los proyectos catalizadores (centrados en la puesta en aplicacin o implementacin). Los proyectos del TM Forum de mayor valor son aquellos que combinan una modelizacin slida y el trabajo de especificacin, el uso de objetos comunes y contextos o marcos de sistemas y de negocios conforme a una implementacin catalizadora.
Pe r Sis s pe c te m tiv a a
Marco NGOSS
en s ta m Vi ple Im
Gt a e a wy Se r c i e s v Pr o v d i e r Se r c i e s v Gt a e a wy I t n r e f a c e Cu s t me r o Ma n a g e me n t I t n r e f a c e Or d r e n i g 3 Pr o c e s s Cu s t me r o Or d r e Ma n a g e r Pr o d u c t Fu m l f i e n t Ma n a g e r
Or d r e n i g 3 Us e C a s e Th u Ap r 0 5 1 : 2 7 4 : 1 9 2 0 1 Us e C a s e a i Dg r a m
Cu s t me r o OSS
i n tac
ar lid Va
Cu s t m< o e r <C o n S t M D a > t c >
Pr o d u c < t S < RD e M q u e > s > t Pr o d u c < t S < CD a t o M l a g > > I n < o c v i <e I D S n M u r q > i y > * * < < S D M> > Pr o d u c t Sr e c i e v
* Cu < < s St mM o D e > r >
Cr e < d t i S < Vo i a D l Mt > o i > n
Cu s t m o
e r Ma n a g e me n t Se v r c i e s
Pr o d u c t Ma n a g e me n t Sr e c i e s v
od elo
Cu s t me r o Qa u f i l y Cu s t me r o Cu s t me r o Re a l t o i n s h p i Ma n a g e me n t Up d a t e Cu s t m o e r Co n t a c t e Rc o r d So u l t o i n At l e r n a t v i e s Av a l i b e l
Pr e Or e d r F e a b s i t i l y Re q u e s t Ma d e
Re c e v i e P r e Or e d r F e a b s i t i l y Re q u e s t
I d n e f t i y Su l t o o i n At l e r n a t v i e s
No A c o i n t Re q u r i e d
I f n r o ma o t i n
Se r v c i e De v e o l p me n t a n d O 'n p s Ma n a g e me n t Re s o u r c e I f n a r s 't u r e D e v 't a n d Mn g mn t
As s e s s Se r c i e v Av a l i b t i l y
Pr o d v i e Se r v c i e Av a l i b t i l y Da t e
De t e mn r i e Re s o u r c e Av a l i b t i l y
Pr o d v i e Av a l i b t i l y
Su p e p i l r / Pa r t n e r
Figura P. 1: Marco de Procesos NGOSS del TM Forum Figura P.1 se incluye slo para referencia. El marco y metodologa del NGOSS son descritos en otros documentos (ver referencia 8: NGOSS: Development and Integration Methodology, TMF, TR 127). Ah se muestra el marco global NGOSS, cuyo objetivo es el coordinar los elementos implicados en el desarrollo y exposicin de soluciones OSS dentro de una estructura integrada. La Perspectiva de Negocios, la cual describe el eTOM, provee el piloto para un desarrollo que trabaja alrededor de la rueda en el sentido de las agujas del reloj. Tambin se muestran otras vistas o perspectivas, que ataen otros intereses en el proceso de desarrollo. Las necesidades de negocios se traducen en requerimientos del sistema e implementacin, lo que eventualmente podra incluir la concepcin de una solucin operacional para resolver los problemas que planteen los negocios. Lo ms importante, esta figura muestra el cierre del circuito que es retroalimentado por las soluciones del mundo real para informar y ayudar en la formulacin de las necesidades de
Pe rsp Ej e ct e c iva uc i n
Da t e
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Base de Conocimientos NGOSS
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a tiv e c os rs p ci Pe e go N
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negocios. En el corazn de este marco se sita la Base de Conocimientos, que representa un depsito general de informacin, incluyendo la que concierne a la Perspectiva de Negocios. Mientras se lleva a cabo el desarrollo del modelo de negocios eTOM, su inclusin dentro de esta Base de Conocimientos permite que sea utilizado como una fuente interactiva para requerimientos y necesidades, lo que supone de igual manera que los procesos descompuestos y flujos en el modelo pueden ser directamente vinculados a los componentes de sistema y de implementacin que satisfacen las necesidades de procesos de negocios.
Marco de Procesos de Negocios eTOM

El Marco de Procesos de Negocios eTOM hace la funcin de plano-piloto para la direccin de procesos y de punto de partida para el desarrollo e integracin de los Sistemas de Soporte de los Negocios y Sistemas de Soporte de las Operaciones (BSS y OSS respectivamente), y coadyuva igualmente a guiar el trabajo de los miembros del TM Forum a fin de desarrollar soluciones NGOSS. Para los proveedores de servicios, procura un punto de referencia neutro mientras stos consideran las necesidades de reestructuracin de procesos internos, asociaciones, alianzas y acuerdos generales de trabajo con otros proveedores. Para los suministradores, el marco eTOM traza los lmites potenciales de los componentes de software, al igual que las funciones requeridas, adiciones y terminaciones que deben soportar los productos. El documento comprende: Una descripcin del papel del Marco de Proceso de Negocios eTOM El contexto eBusiness de los proveedores de servicio y el mayormente complejo Modelo del Contexto de Relaciones de Negocios requerido Un marco de procesos de negocios de alto nivel y una explicacin de los procesos y subprocesos de una empresa de Proveedor de Servicios segn una representacin top down o descendente, centrada en el cliente y que describe los procesos de extremo a extremo. Con esta evolucin partiendo del TOM, el Marco de Procesos de Negocios eTOM es un modelo empresarial total para los Proveedores de Servicios Descomposiciones de Proceso de todos los procesos desde la perspectiva conceptual ms elevada del marco hasta el nivel de funcionamiento del eTOM y varias descomposiciones escogidas de niveles inferiores dentro del marco Descripciones seleccionadas de los procesos descompuestos que incluyen la finalidad y descripcin del proceso, las reglas de negocios, informacin de alto nivel y ms. Conforme a una base continua, ms descomposiciones y flujos sern desarrollados con el objetivo, para el eTOM, de desarrollar todas las descomposiciones de procesos crticas y flujos de procesos. Esto ser provisto en forma de Apndice al documento bsico del eTOM. Cmo puede ponerse en funcionamiento el marco de procesos. Varios Anexos y Apndices, lo que incluye terminologa y glosarios, al igual que directrices y estndares asociados.
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El marco de operaciones bsico contina siendo estable aun cuando la industria de Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones sigue cambiando, debido en mayor parte a que, a semejanza del Mapa de Operaciones Telecom (TOM), el Marco de Procesos de Negocios eTOM: Emplea un enfoque genrico y de alto nivel Refleja una gran variedad de empresariales y de operaciones vistas de modelos de procesos
Refleja la forma en que los proveedores de servicios estructuran y hacen funcionar sus negocios El eTOM es ya ampliamente utilizado El eTOM mejora de manera significativa el TOM, el estndar de facto para los procesos operacionales de un Proveedor de Servicios en direccin de la industria de las telecomunicaciones. Se espera, en principio, que el eTOM se convierta en el estndar de facto para los procesos de la empresa, para posibilitar el eBusiness y para operar los procesos de la industria de los Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones. Para aquellos familiarizados con el TOM, podra ser de utilidad remitirse del TOM al eTOM en su seccin Comparacin de Captulo (Apndice 3). Ah se listan los cambios en los nombres de los captulos, los aadidos y las supresiones del TOM al eTOM con una breve nota en cuanto a las razones del cambio.
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Captulo 1 Introduccin al Marco de Procesos de Negocios eTOM

Como parte de la introduccin del Marco de Procesos de Negocios eTOM, este captulo aborda primeramente la finalidad del Marco de Procesos de Negocios, incluyendo objetivos. Estos objetivos centrales, desarrollados inicialmente para el mapa de Operaciones Telecom (TOM), son igualmente aplicables al eTOM. As pues, este captulo expone las razones que impulsaron a la creacin del Marco de Procesos de Negocios eTOM y sus detalles especficos. Este captulo tambin incluye una breve resea de cmo utilizar el Marco de Procesos de Negocios eTOM, la cual va dirigida a los lectores buscados. Para aquellos que no estn familiarizados con el TOM, se proveen algunos antecedentes del TOM. La e en el eTOM significa formalmente enhanced (mejorado), pero tambin puede capturar muchas otras ideas en relacin con el Marco de Procesos de Negocios:
Enterprise processes (Procesos de Empresa) eBusiness enabled (eBusiness habilitado) Expanded (Expandido) Everything (Todo), Everywhere (Por doquier), Every time (Cada vez) Etc.
Propsito del Marco de Procesos de Negocios

Los proveedores de Servicios siguen requiriendo en forma urgente procesos de operaciones bien automatizados, ya se trate de proveedores titulares del ramo o recin llegados, proveedores de servicios de comunicaciones, proveedores de servicios de aplicaciones, proveedores de servicios de Internet, etc. Los proveedores de servicios enfrentan una competencia cada vez ms creciente, un mercado que ha experimentado cambios dramticos a un ritmo sin precedente, al igual que una industria que vive una etapa de reestructuracin significativa. Algunos se esfuerzan en alcanzar un alto crecimiento desde la fase de arranque, otros dan prioridad a la banalizacin de servicios claves altamente rentables, mientras otros ms pretenden desplazarse de un entorno inconsistente, inflexible y que exige un gran esfuerzo, a otro que se centre en forma ms ptima en el cliente, en la calidad del servicio, en el costo unitario y en el tiempo de acceso al mercado. Los proveedores de servicios estn confrontados actualmente a una realidad: la necesidad de realizar negocios electrnicamente de manera penetrante con socios comerciales, suministradores y clientes mayoristas y minoristas. En lo que respecta a los mercados en constante desarrollo de Mviles/Inalmbricos y Servicios IP, estos proveedores de servicios estn concentrados en el rpido aprovisionamiento de nuevos clientes y en dar soporte a los problemas derivados de la calidad del servicio. Sin embargo, todos los proveedores de servicios comparten un punto en comn: el impulso intenso de introducir tanto nuevos servicios de valor agregado como mejoras dramticas en la asistencia y soporte al cliente. De igual forma, sienten una necesidad creciente de llevar a efecto la integracin que requiere la actividad de fusiones y adquisiciones, la cual es producto de la tendencia de consolidacin que est experimentando la industria actualmente.
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Para la amplia variedad de proveedores de servicios y operadores de red, el enfoque principal de la misin del TM Forum est en habilitar la automatizacin de procesos de extremo a extremo de los Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones a fin de poner en ejecucin los procesos de operaciones y de negocios. El TOM y ahora el eTOMes el marco o modelo de negocios para llevar a cabo esta misin. El objetivo del eTOM es seguir estableciendo una visin para la industria en aras de competir exitosamente a travs de la implementacin de enfoques dirigidos a los procesos de negocios para realizar la gestin de la empresa. Esto supone asegurar la integracin entre todos los sistemas vitales de soporte a la empresa que ataen el suministro del servicio y soporte. El foco de atencin del documento eTOM reside en los procesos de negocios utilizados por los proveedores de servicios, las asociaciones entre estos procesos, la identificacin de interfases, y el uso que mltiples procesos hacen del Cliente, del Servicio, de los Recursos, del Proveedor/Asociado y de otra informacin. La explotacin de la informacin desde cada rincn de la actividad de negocios ser esencial para el xito en el futuro. En un entorno eBusiness, resultan vitales la automatizacin para mejorar la ganancia de productividad, el incremento de ingresos y una relacin con el cliente ms ptima. Quizs nunca antes la automatizacin de procesos haba sido tan determinante para obtener xito en el mercado. Los objetivos centrales del Marco de Procesos de Negocios radican en seguir consolidando el xito del TM Forum al establecer: Un marco comn de procesos de negocios propio de la industria. Definiciones comunes para describir los procesos de un proveedor de servicios. Concordancia en cuanto a la informacin bsica requerida para llevar a cabo cada proceso, subproceso y actividad de proceso; p.ej. informacin suficiente de alto nivel para ser empleada como punto de partida para las necesidades de negocios y para el desarrollo de un modelo de informacin, junto con la satisfaccin de estas necesidades por va de un acuerdo industrial referente a los contratos de aplicaciones de negocios, a los elementos de un modelo de datos compartidos, y al soporte a la infraestructura del sistema y a los productos. Un marco de procesos para identificar cules son los procesos e interfases que requieren mayormente una integracin y automatizacin, y que dependen en mayor grado de un acuerdo industrial. Este documento, el Marco de Procesos de Negocios eTOM y su modelizacin asociada de procesos de negocios, describe los procesos y sus puntos de interconexin que constituyen los flujos de procesos de operaciones del cliente de extremo a extremo de la triloga FAB (Fulfillment Suministro, Assurance Aseguramiento y Billing, Facturacin), dentro de la zona Operaciones, y del sector SIP (Strategy Estrategia, Infrastructure Infraestructura & Product Producto). El foco central del eTOM se ubica en los procesos que son especficos a los Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones y a la gestin de tecnologas. No obstante, el modelo ha demostrado ser adecuado para otro tipo de negocios. Los proveedores de servicios necesitan este modelo comn de procesos para que puedan realizar sus negocios en forma eficaz y eficiente con otras entidades y para posibilitar el desarrollo y utilizacin de programas y aplicaciones de terceros sin tener que recurrir a una personalizacin de importancia. En un entorno eBusiness, este entendimiento comn del proceso resulta primordial para manejar las cada vez ms complejas relaciones de negocios en el mercado actual de los servicios de comunicaciones e informacin. La integracin eBusiness entre las empresas parece ser ms exitosa a travs de una integracin a fondo de procesos. El reciente decaimiento de la industria, en relacin con las empresas punto com, no viene a reducir el apremio absoluto de la automatizacin del eBusiness, sino por el contrario,
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refuerza la necesidad de capitalizar las oportunidades que ofrece el eBusiness para tener xito. No obstante, el eTOM no es slo un marco de procesos para el ecommerce o el eBusiness, es un modelo que soporta simultneamente los procesos de negocios tradicionales y que integra a la vez las actividades del eBusiness.
Define una Terminologa Comn

El documento eTOM tambin provee la definicin de trminos comunes referentes a los procesos de empresa, subprocesos y las actividades que se desarrollan dentro de cada uno de ellos. La terminologa comn facilita a los proveedores de servicios el negociar con los clientes, con los suministradores de terceros y otros proveedores de servicios. Ver Anexo A para consultar la definicin de los acrnimos y terminologa del eTOM.
Herramienta de Consenso
El TM Forum produjo inicialmente el TOM como una herramienta de consenso para discusin y acuerdo entre proveedores de servicios y operadores de red. Su amplio consenso de soporte, que contina con el eTOM, posibilita: La realizacin del trabajo enfocado por parte de los equipos del TM Forum a fin de definir detalladamente los requerimientos o necesidades de negocios, los acuerdos de informacin, los contratos de aplicaciones de negocios y las especificaciones del modelo de datos compartidos (intercambios entre aplicaciones o sistemas) y para revisar estos trabajos completados con objeto de obtener una mayor consistencia Relacionar necesidades de negocios con estndares disponibles o requeridos Una perspectiva de procesos comn para suministradores de equipo, desarrolladores de aplicaciones e integradores a fin de construir sistemas de gestin combinando desarrollos de terceros e internos El resultado anticipado es que los productos adquiridos por proveedores de servicios y operadores de red para la gestin operacional y de negocios de sus redes, tecnologas de informacin y servicios, se integrarn mejor en su entorno, permitiendo los beneficios de costo de la automatizacin de principio a fin. Adems, una visin comn de la industria concerniente a procesos e informacin facilita la interconexin de procesos operador a operador y operador a suministrador, la cual resulta esencial para un rpido aprovisionamiento del servicio y una ptima gestin de incidentes en un entorno global altamente competitivo. Esta interconexin de procesos es la clave para la gestin de la cadena de aprovisionamiento del eBusiness en particular.
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Qu es el eTOM?
El eTOM es un marco o modelo de procesos de negocios que provee los procesos de empresa que requiere un proveedores de servicios. No es un modelo de negocios de un proveedor de servicios. En otras palabras, no trata de los problemas estratgicos o planteamientos tales como cules debieran ser los clientes-objetivo de un proveedor de servicios, cules son los segmentos de mercado que debiera cubrir un proveedor de servicios, cul debiera ser la visin, misin, etc. de un proveedor de servicios. Un marco de procesos de negocios constituye una parte del modelo o plan estratgico de negocios de un proveedor de servicios. El eTOM Publicacin 1.0 fue sacado a luz para dotar a los miembros de una visin de la direccin del trabajo, conforme a la tradicin del TM Forum de escribe un poco, realiza otro tanto. El eTOM Publicacin 2.0 refleja las aportaciones recibidas por parte de miembros y otros participantes en este primer nmero, al igual que el trabajo continuo realizado sobre el marco. El objetivo clave del eTOM Publicacin 2.0 fue el estabilizar las definiciones de procesos y su jerarqua desde la ms alta perspectiva conceptual del eTOM a travs de niveles sucesivos de descomposicin (descritos como Nivel 0, 1 y 2 en los diagramas del marco de procesos y en el modelo mostrado ms adelante). El eTOM Publicacin 3.0 presenta ya el Marco de Procesos de Negocios eTOM aprobado por los miembros y que se ajusta a un acuerdo global desde su nivel conceptual ms elevado hasta su primer nivel de funcionamiento. Sin embargo, el eTOM se est desarrollando an en reas tales como descomposiciones y flujos de procesos de niveles inferiores. La realimentacin constante de la vinculacin con los contratos de aplicaciones de negocios NGOSS, con el modelo de datos compartido y con las iniciativas de marcos de sistemas, ser utilizada para guiar futuras prioridades de desarrollo. Asimismo, el desarrollar un marco de procesos total es una tarea enorme en relacin con el trabajo de procesos, y esta empresa significativa se realizar por etapas segn las prioridades de procesos de los miembros y la disponibilidad de recursos de estos ltimos. El eTOM est basado en el Mapa de Operaciones Telecom (TOM). Los antecedentes y fuerzas del TOM que han sido transferidos al eTOM, son discutidos ms adelante en este captulo para aquellos que desean ms detalles. El eTOM ampla el TOM para convertirse en un marco total empresarial y aborda las repercusiones e impacto del eBusiness. Aun cuando el eTOM es ms complejo que el TOM, en cierta forma es ms intuitivo que el TOM por cuanto llena los huecos en terrenos como procesos de gestin de la empresa (p.ej., del tipo corporativo), procesos de marketing, retencin del cliente, gestin del proveedor/asociado, etc. Con la necesidad ya a la vista de integrar las oportunidades y necesidades del eBusiness y echar mano de los recursos de Internet para la realizacin total de los negocios, un enfoque puramente en la gestin de operaciones resulta ya demasiado limitado y sera una frmula para el fracaso. Tomando como punto de partida el gran nmero de revisiones de que ha sido objeto el eTOM, los proveedores de servicios, al igual que integradores de sistemas, proveedores de servicios de aplicaciones y vendedores, han indicado que estn trabajando ya con el modelo aun antes de que ste fuese aprobado, por cuanto representa de la forma ms precisa su mundo real. Ellos necesitan un modelo estndar de la industria para proveer programas de software y equipo, al igual que para funcionar en conjunto con otros proveedores de servicios en una red cada vez ms compleja de relaciones de negocios. Por primera vez en la historia del trabajo de procesos del TeleManagement Forum, los proveedores de servicios han
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aportado sus modelos de procesos porque reconocen la necesidad de contar con un marco industrial ms amplio que no slo aborda las operaciones o los procesos de negocios tradicionales. Como ya se mencion, en el pasado muchos proveedores de servicios adoptaron el TOM como su modelo de procesos fundamental o el estndar con el cual aseguran una consistencia en su operar cotidiano. No obstante, la mayora subray que deban aumentar el TOM a fin de reflejar la integracin de los negocios y de un marco empresarial completo. Por ende, ven con muy buenos ojos esta optimizacin del TOM al eTOM.
Customer
Estrategia, Infraestructura Y Producto
Operaciones
Cliente
Market, Product & Custom Customer Mercado, er Producto y Cliente
Service
Servicio
) Resource (Application Application, , Computing Recursos and Network ork) (Aplicaciones, Infraestructuras Inform Informticas y de Red) Supplier/Partner Supplier/
Proveedor/Asociado
Supplier/Partner Proveedores/Asociados
Gestin de la Empresa
Accionistas
TeleManagement Forum Octubre 2001
Empleados
Otros Referentes (Stak (Stakeholders)
Figura 1.1: eTOM Marco de Procesos de NegociosProcesos de Nivel 0

La figura 1.1 muestra la vista conceptual ms alta del Marco de Procesos de Negocios eTOM. Esta vista provee un contexto general que separa los procesos de ciclo de vida y estrategia de los procesos de operaciones en dos grandes agrupaciones, percibidas a manera de dos cajas. Tambin separa las reas funcionales claves en cinco capas horizontales. Adems, la Figura 1.1 muestra las entidades internas y externas que interactan con la empresa.
La Figura 1.2 muestra la vista de Nivel 0 de los procesos de Nivel 1 dentro del marco eTOM. Se considera esta vista como la visin a nivel Director General (Chief Executive Officer View) del marco de procesos empresarial. No obstante, la tendencia generalizada hasta ahora ha sido el trabajar con la Visin de Nivel 1 de los procesos de Nivel 2 por cuanto este detallamiento es necesario para analizar sus negocios. Esta vista es presentada ms adelante en el documento en series de diagramas que examinan cada rea del marco eTOM. La Figura 1.2 muestra siete agrupaciones verticales de procesos. Se trata de procesos de extremo a extremo que son requeridos para dar soporte al cliente y manejar los negocios. El foco central del eTOM (como lo fue en el caso del TOM) se halla en los procesos fundamentales de operaciones del cliente como son el Fulfillment o Suministro, Assurance o Aseguramiento y Billing o Facturacin (FAB). De igual forma, Puesta en Marcha y Soporte de
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las Operaciones (Operations Support & Readiness) se ha diferenciado ahora de los procesos en tiempo real de FAB a fin de centrar ms el enfoque en habilitar el soporte y automatizacin de los procesos FAB; p.ej., soporte inmediato y en lnea a clientes. Las verticales Estrategia y Compromiso, al igual que las dos verticales de Gestin del Ciclo de Vida (Infraestructura y Producto), se han separado ahora tambin, ya que, a diferencia de la zona Operaciones, no dan directamente soporte al cliente, son intrnsecamente diferentes de los procesos de Operaciones y funcionan en diferentes ciclos de tiempo de negocios.
Las agrupaciones horizontales de procesos en la Figura 1.2 distinguen los procesos de operaciones funcionales y otros tipos de procesos funcionales de negocios; p.ej., Marketing versus Ventas, Desarrollo del Servicio versus Configuracin del Servicio, etc. Los procesos funcionales de la izquierda (dentro de las agrupaciones verticales de procesos Estrategia y Compromiso, Gestin del Ciclo de Vida de la Infraestructura y Gestin del Ciclo de Vida del Producto) habilitan, soportan y dirigen el funcionamiento de las agrupaciones verticales de Operaciones.
Cliente
Estrategia, Infraestructura y Producto Operaciones Gestin del Ciclo de Vida del Producto
Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones
Estrategia y Compromiso
Gestin del Ciclo De Vida de la Infraestructura
Suministro
Aseguramiento
Facturacin
Marketing y Gestin de la Oferta
Gestin de la Relacin Cliente
Gestin y Desarrollo
del Servicio
Gestin del Servicio y Operaciones
Gestin y Desarrollo
de Recursos
Gestin de Recursos
y Operaciones
Gestin y Desarrollo de la Cadena de Aprovisionamiento
Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado
Estrategia y Planeacin de Empresa
Gestin de la Comercializacin de la Marca, Estudio de Mercado y Publicidad
Gestin de la Calidad de la Empresa, Proceso y Arquitectura y Planificacin de la TI
Investigacin y Desarrollo Adquisicin de Tecnologa
Gestin de Finanzas y De Activos

TeleManagement Forum October , 2001
Gestin de las Relaciones Externas y de los Referentes (Stakeholders) de la Empresa
Gestin de Recursos Humanos
Gestin de Fraudes, de la Seguridad Y Recuperacin de Siniestros
Figura 1.2: eTOM Marco de Procesos de NegociosProcesos de Nivel 1 Como puede apreciarse en la Figura 1.2, el eTOM realiza las siguientes mejoras al Marco TOM de alto nivel:
Expande el campo de accin de todos los procesos de empresa. Identifica perfectamente los procesos de Marketing debido a su importancia acentuada en el mundo del eBusiness. Identifica claramente los procesos de Gestin de la Empresa, de tal modo que todos los que operan en una empresa puedan identificar sus procesos crticos para as posibilitar la aceptacin del marco de procesos a todo lo largo de la empresa.
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Introduce la zona FAB (Suministro, Aseguramiento y Facturacin) dentro de la visin de alto nivel del marco a fin de resaltar los procesos prioritarios del cliente como el foco central de la empresa. Define la agrupacin vertical de procesos Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones, aplicable a todas las capas funcionales, excepto a la Gestin de la Empresa. Para integrar el eBusiness y hacer de la autogestin del cliente una realidad, la empresa debe entender los procesos que necesita habilitar a fin de dirigir y en forma cada vez ms creciente el soporte a las operaciones del cliente en lnea y la autogestin del cliente. Reconoce tres agrupaciones de procesos de empresa que son claramente diferentes de los procesos de operaciones al identificar los procesos SIP; p.ej. Estrategia y Compromiso, Gestin del Ciclo de Vida de la Infraestructura y Gestin del Ciclo de Vida del Producto. Reconoce los diferentes ciclos de tiempo de los procesos Estrategia y Gestin del Ciclo de Vida y la necesidad de separar estos procesos de los procesos de operaciones prioritarios del cliente, en donde la automatizacin es de importancia fundamental. Esto se logra a travs de la separacin de Estrategia y Compromiso y de los dos procesos de Gestin del Ciclo de Vida, de los ciclos de tiempo da a da, minuto a minuto que caracterizan a los procesos de operaciones del cliente. Cambia de una orientacin servicio o atencin al cliente a una orientacin gestin de la relacin cliente (GRC) que hace hincapi en la autogestin y control del cliente, incrementando el valor que los clientes aportan a la empresa y el uso de la informacin para personalizar al cliente individual. Aade ms elementos a esta capa funcional de operaciones del cliente a fin de representar de la manera ms ptima los procesos de venta e integrar la gestin ptima de pedidos dentro de la Gestin de la Relacin Cliente. Cabe destacar que la Gestin de la Relacin Cliente del eTOM es ampliamente definida y su campo de accin es mayor que el que abarcan algunas definiciones tradicionales de la GRC. Reconoce la necesidad de administrar recursos a travs de las tecnologas (p.ej., aplicaciones, infraestructuras informticas y de red), al integrar los procesos funcionales de Gestin de Sistemas y Redes dentro de la Gestin de Recursos y Operaciones. Asimismo, sita la gestin de la TI dentro de esta capa funcional en contraposicin a tener una agrupacin de procesos externa.
Antecedentes del TOM

El Modelo de Procesos de Negocios de la Gestin del Servicio, denominado en lo sucesivo Mapa de Operaciones Telecom, fue desarrollado para direccionar un consenso en torno de los procesos, de las entradas, salidas y actividades requeridas para la gestin operacional de un proveedor de servicios. Su foco central y su radio de accin eran las operaciones y la gestin de operaciones. Cumple bastante bien su funcin de servir a la industria de las telecomunicaciones, mxime que recientemente incluy los segmentos de los Mviles y de los Servicios de Informacin. Asimismo, puede utilizarse como herramienta para comprender los procesos de un proveedor de servicios y encaminar soluciones a sus problemas relacionados con aplicaciones y sistemas operacionales y de negocios. El TOM sigue siendo el ncleo del Marco de Procesos de Negocios eTOM por cuanto evoluciona para abordar los temas actuales, necesidades y tendencias, tales como la integracin eBusiness.
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Presentemente, el TOM 2.1 es el modelo o marco de procesos de negocios del TeleManagement Forum o TM Forum. Es ampliamente aceptado y reconocido por proveedores de servicios al nivel mundial como su marco de procesos de negocios y de operaciones, en tanto que muchos distribuidores utilizan el TOM como base para desarrollo de productos y ventas. Este marco seguir siendo vlido hasta que los miembros aprueben el eTOM. El aumento del TOM se ha dado en llamar eTOM por dos razones fundamentales: primeramente, los miembros han considerado desde tiempo atrs que el TOM necesitaba expandirse hasta convertirse en un marco total de procesos de negocios de la empresa. En segunda instancia, el tomar ventaja del eBusiness y de las oportunidades que ofrece Internet es primordial para el xito en el entorno actual. En realidad, el TOM no se ocupa suficientemente de los impactos del eBusiness en el mbito de los negocios y de los conductores de negocios, tampoco de la necesidad de integrar los procesos del eBusiness ni de la complejidad creciente de las relaciones de negocios entre proveedores de servicios; y lo ms importante, el TOM no utiliz metodologas aceptadas de modelizacin de procesos que comienzan a procurar la vinculacin necesaria para el funcionamiento de sistemas NGOSS. Los programas NGOSS conducen a un marco comn de infraestructura de sistemas, en el cual componentes obedientes estn realmente prestos a funcionar. En el corazn del xito en el mbito del eBusiness se sita invariablemente una infraestructura de aplicaciones flexible. Por tanto, resulta de gran importancia el vincular el eTOM con el trabajo de contexto de sistemas del TM Forum. El diagrama de alto nivel del Mapa de operaciones Telecom del TOM 2.1 se muestra en la Figura 1.3.
Cliente Customer
Customer Gestin Procesos Interface de Management la Interfase Cliente Processes
I N F O R M A T I O N S Y S T E M S M A N A G E M E N T P R O C E S S E S
PROCESOS
Sales Ventas
Gestin Order Handling de Pedidos
Problemde Gestin Incidentes Handling
Gestin De Customer QoS la Management QoS al Cliente
Facturacin Invoicing and y Collections Pagos
Customer Servicio Procesos Care Processes al Cliente
GESTION
Service Planificacin Planning and y Desarrollo del Servicio Development
del Service Servicio Configuration
Configuracin
Service Gestin de Problem en Incidentes el Servicio Management
Gestin de la Service Quality Calidad del Management Servicio
Tarifas y Rating and Descuentos Discounting
DE SISTEMAS
Service Development Procesos Desarrollo del and Servicio Operations y Operaciones Processes
DE
Network Planificacin Planning y Desarrollo and Development de Redes
Aprovision. Network de Redes Provisioning
Network Gestin del Inventario Inventory de Management Redes
Mantenimiento Network y Restauracin& Maintenance de Redes Restoration
Gestin de Network Data Datos de Management Redes
INFORMACION
Network and Procesos Gestin Systems de Sistemas Management y Redes Processes

Network Element Procesos GestinManagement de Elementos Processes de Redes
Physical Redes Fsicas Network y and Tecnologa de Information Technology la Informacin
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Figura 1.3: Mapa de Operaciones Telecom, Modelo de Procesos de Negocios
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Manteniendo las Fuerzas del TOM en el eTOM

El TOM es el estndar de facto de la industria Telecom para la gestin de operaciones de un proveedor de servicios, en virtud de tener los siguientes atributos:
Su foco central son los procesos de negocios Enfoque Dirigido al Cliente Orientacin Top Down o Descendente Enfoque y descripciones sencillas y con sentido comn Atraccin Intuitiva; los proveedores de servicios de inmediato lo entienden como la forma en que las operaciones funcionan o debieran funcionar Enfoque en la Gestin de Operaciones en un momento en que los procesos inherentes a esta gestin parecan olvidados Amplio uso entre proveedores de servicios, distribuidores y medios de comunicacin Suficientemente flexible para soportar la mayora de los modelos de procesos de un proveedor de servicios Estos atributos han propulsado al TOM a convertirse en el marco piloto para sistemas operacionales y soluciones de software destinado a proveedores de servicios. El eTOM no mermar estos atributos o fuerzas, sino por el contrario, continuar como el marco de procesos de negocios con an mayor nfasis en los procesos y la disciplina de stos. En un entorno eBusiness, la vinculacin entre entidades se realiza primero y en primera instancia a travs de procesos. El eTOM reforzar el enfoque dirigido al cliente, puesto que el mundo de hoy y de maana pone al cliente en el control y en lugar preponderante. El eBusiness ha hecho variar los mercados de una orientacin de suministro de productos a una orientacin de demanda de productos o imposicin versus solicitacin. La orientacin top down ser conservada desde luego en el eTOM no slo porque es un concepto fundamental del TOM, sino porque se trata asimismo de una slida modelizacin de procesos de negocios. El marco-anteproyecto del eTOM est siendo ya percibido como un modelo intuitivo para la amplia variedad de gente que lo ha revisado. Por ello, se ha realizado un esfuerzo significativo para que el eTOM siga siendo sencillo de comprender. No obstante, se trata de un marco ms amplio y ms complejo que el actual TOM, de tal manera que no puede ser tan simple como el TOM.
Por Qu Cambiar al eTOM?

Mantenerse estticos es una manera de asegurar que no se seguir procurando liderazgo en la modelizacin y gestin de procesos de negocios y, por tanto, que no se seguir proveyendo valor a la industria. Es tambin una frmula de fracaso para cualquier empresa que pretende desenvolverse en un entorno eBusiness. Aun cuando el TOM ha sido sumamente exitoso, es necesario conferirle una evolucin a fin de tener en cuenta y anticipar
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los cambios en la industria, al igual que las necesidades de las organizaciones que participan en este trabajo. Aunado a lo anterior, para alimentar el trabajo de contexto de sistemas de las iniciativas NGOSS, es fundamental que el eTOM evolucione en un marco que integre las oportunidades del eBusiness y de Internet. El mundo de los negocios est cambiando radicalmente. Seguramente estaremos en apuros para reconocer los visibles cambios de cinco aos a la fecha
Otros objetivos del eTOM que no fueron mencionados en ninguno de los captulos anteriores y que se llevarn a cabo en posteriores publicaciones, son:
Crear una librera de ejemplos de flujos de proceso Alentar y posibilitar aportaciones de procesos al eTOM Alinear entradas de procesos, actividades y salidas
El eTOM es ms que un Documento

La Publicacin eTOM 1.0 fue sacada a luz como un documento extenso que inclua todas las descomposiciones de procesos, descripciones y flujos de procesos desarrollados a ese punto con el tiempo. Apareci originalmente como un documento muy vasto para establecer los lineamientos que serviran de punto de partida. La Publicacin eTOM 1.0 era demasiado grande, por lo cual se pretende que el Marco de Procesos de Negocios eTOM se convierta en una recopilacin de documentos y modelos. La vista actual es como sigue: Este documento - el eTOM: el Marco de Procesos de Negocios es el documento fundamental que explica el enfoque general del marco y todos sus elementos, pero que slo provee breves descripciones de procesos para la vista conceptual ms alta del eTOM, Nivel 0, Nivel 1, Nivel 2 y procesos escogidos de Nivel 3. El Resumen Ejecutivo eTOM, cuya publicacin se prev para un futuro cercano, es un documento mucho ms breve que provee una visin de conjunto del marco de procesos de negocios eTOM y que destaca conceptos claves. Los dos apndices mostrados como parte del documento eTOM Publicacin 1.0 sern ahora documentos por separado, previstos para una futura aparicin; p.ej., Estndares y Directrices asociados al eTOM Modelizacin de Procesos de Negocios eTOM
El Modelo de Procesos de Negocios eTOM provee una versin del marco eTOM, de los procesos y flujos para los cuales se busca un procesamiento automatizado mediante herramientas de modelizacin, etc. Son varios los formatos que se pretenden para estas presentaciones:
Utilera (p.ej., el Casewise Corporate Modeler, que es un de solucin de modelizacin visual) HTML MS Word software
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Empleo de este Documento

La arquitectura de procesos y la estructura organizacional de un proveedor de servicios son altamente especficas y representan aspectos crticos de la competitividad de un proveedor. El eTOM procura una visin comn de los procesos de empresa de un proveedor de servicios que pueden traducir con facilidad los enfoques internos de un proveedor individual. El documento no pretende ser prescriptivo en cuanto a cmo deben realizarse las tareas, cmo debe organizarse un proveedor u operador, o cmo deben identificarse las tareas dentro de cualquier organizacin. Se espera que el eTOM sea el punto de partida de un trabajo detallado que conduzca a una serie integrada de especificaciones que aportarn un real beneficio tanto a suministradores como a adquisidores en la tarea de mejorar la capacidad de gestin de la empresa de un proveedor de servicios dentro de la industria. Este documento no es una especificacin, sino una representacin fiel de vistas de la industria que, se prev, continuarn evolucionando conforme a los cambios que operen en la industria de las telecomunicaciones. No se pretende tampoco que sea detallado en extremo, sino ms bien que constituya una exposicin direccional para esta industria. Una de las fuerzas del eTOM reside en que puede adoptarse a un alto nivel, a niveles inferiores o incluso modularmente, dependiendo de las necesidades de los proveedores de servicios. El eTOM puede igualmente actuar como traductor, puesto que permite al proveedor de servicios efectuar una representacin visual de sus distintos procesos para el marco de la industria. Mientras se desarrollan los ejemplos de proceso, los proveedores de servicios pueden utilizar y adaptar estos ejemplos para su entorno de negocios.
Lectores Buscados
El Mapa de Operaciones Telecom y ahora el Mapa de Operaciones Telecom mejorado apunta a una amplia audiencia de profesionales de la Industria de Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones. Para los profesionales con vasta experiencia en las telecomunicaciones, el TOM y el eTOM han mostrado ser intuitivos; ambos se han caracterizado como marcos comunes y slidos de los procesos de empresa de un proveedor de servicios. A travs de los proyectos catalizadores y otros trabajos del TM Forum, se ha podido comprobar que el marco TOM puede aplicarse firmemente para Servicios IP y Servicios Mviles/Inalmbricos. Esta aplicabilidad slo ser mejorada por el eTOM. El eTOM est dirigido al proveedor de servicios y operador de red responsables de la toma de decisiones, quienes requieren conocer y hacer aportaciones al marco de procesos de negocios comn utilizado para posibilitar la automatizacin de la empresa de manera rentable. Es tambin un marco importante para especialistas a travs de la industria y que trabajan en la automatizacin de operaciones y negocios. El documento o marco da soporte y concuerda con mltiples esfuerzos que se realizan actualmente en la industria, los cuales a su vez respaldan la necesidad de acelerar la automatizacin de los negocios y de las operaciones en el mercado de los Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones. El eTOM seguir dotando a proveedores y suministradores de un marco comn que servir de espacio para discutir las necesidades complejas de los negocios en una industria compleja que se mueve con tecnologas complejas. Tanto para proveedores de servicios como para operadores de red, las complejidades adicionales surgen de:
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La necesidad de dejar un lado el desarrollo de su propio software de sistemas de operaciones y negocios, para ceder el lugar a un enfoque ms orientado hacia la integracin de sistemas y adquisicin. Las nuevas relaciones de negocios entre proveedores de servicios y operadores de red La creacin de nuevas relaciones de negocios y la tendencia a dejar de lado el desarrollo interno constituyen una reaccin a las fuerzas del mercado. Estas fuerzas del mercado exigen que los proveedores de servicios y los operadores de red incrementen la gama de servicios que ofrecen, reduzcan el tiempo de acceso al mercado para nuevos servicios, aumenten la velocidad del servicio y abatan costos operacionales y de sistemas. El eTOM tambin est destinado a los empleados de proveedores de servicios y operadores de red involucrados en la reestructuracin de procesos de negocios, en operaciones, adquisiciones, aprovisionamiento y otras actividades para: Comprender el marco de procesos de negocios comn utilizado para conducir la integracin y automatizacin Involucrarse en los procesos de aprovisionamiento, entradas, prioridades y necesidades El Marco de Procesos de Negocios est dirigido igualmente a conceptores e integradores de programas y aplicaciones de sistemas de gestin operacional y de negocios y a suministradores de equipo. Ellos pueden sacar ventajas por el hecho de comprender cmo deben funcionar conjuntamente los procesos de gestin y las aplicaciones a fin de procurar rentabilidad a los proveedores de servicios y operadores de red. La audiencia relacionada y no menos importante es aquella de los suministradores de aplicaciones de gestin, de sistemas de gestin, de equipos de conexin en red, quienes requieren comprender el entorno de despliegue de sus productos y soluciones. El Marco de Procesos de Negocios eTOM provee un marco comn de utilidad para dar soporte a la intensa actividad de fusin y adquisicin. Una comprensin de procesos comn y un marco de procesos comn pueden mejorar grandemente el comportamiento de la integracin por cuanto se refiere a fusiones y adquisiciones. El eTOM es aplicable tanto para un proveedor de servicios titular o establecido como para un recin llegado, esto es, un proveedor verde, como suele designarse en el medio. Es importante destacar que no todos los procesos definidos en el eTOM son utilizados por todos los proveedores. Como se mencion anteriormente, el marco es flexible, de tal manera que los procesos que requieren determinados proveedores de servicios pueden ser seleccionados conforme a una base modular y al nivel apropiado de detalle segn sus necesidades.
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Captulo 2 eTOM Conceptos y Terminologa
eTOM Conceptos
Para que el Marco de Procesos de Negocios eTOM pueda ser comprendido y utilizado de manera efectiva, es esencial hacer un repaso de los conceptos clave que fueron la base para crear el eTOM. Estos conceptos se utilizaron para que el eTOM fuese altamente efectivo en cuanto a la integracin de la concepcin y evaluacin de procesos eBusiness con los procesos tradicionales de negocios. Estos conceptos hacen uso de terminologa e ideas explicadas con mayor detalle en otra parte del documento; por ejemplo, las referencias de niveles de descomposicin, que son presentadas en el captulo anterior y desarrolladas ms a fondo en el siguiente. Los lectores quizs prefieran obtener una vista inicial de estos conceptos a fin de procurarse un contexto antes de leer partes ulteriores del documento, y entonces volver a este captulo cuando estn ms familiarizados con la aplicacin de los conceptos como se describe ms adelante. Para ayudar al lector a localizar el rea de proceso concernida dentro del eTOM, se ha incluido un icono grfico del eTOM a un lado del texto con el fin de atraer la atencin sobre el rea relevante del eTOM. Esta ltima est marcada en rojo para indicar el foco de atencin del siguiente texto o discusin.
Conceptos de Negocios
1. el foco central del eTOM es el cliente y los procesos que dan soporte directamente al cliente. En la Vista de Nivel 0 del Marco de Procesos de Negocios eTOM, se efecta la descripcin de las tres agrupaciones verticales de procesos de extremo a extremo correspondientes a Suministro, Aseguramiento y Facturacin. Estos procesos tambin son designados como Procesos de Operaciones del Cliente o procesos prioritarios del cliente. Estos procesos dan soporte al cliente, se relacionan directamente con ste y son el foco prioritario de la empresa. el eTOM comprende la agrupacin vertical Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones que incluye aquellos procesos requeridos para asegurar que los Procesos de Operaciones del Cliente puedan responder a las necesidades del cliente, en un periodo de tiempo y a un costo que se adecue a los requerimientos del cliente, lo que implica de igual forma satisfacer a este ltimo con el suministro del producto o servicio y asistencia. Los procesos de Suministro, Aseguramiento y Facturacin (FAB), soportados por los procesos funcionales horizontales, deben ser habilitados y recibir soporte a fin de que funcionen para el cliente conforme a una base inmediata y en lnea. Los procesos Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones preparan la informacin, los servicios y recursos, al igual que los suministradores y socios con objeto de dar soporte y atender las peticiones individuales de servicio por parte del cliente.
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3.
Los Procesos que son esenciales para dirigir y soportar las agrupaciones Operaciones del Cliente y Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones, se les designa Estrategia, Infraestructura y Producto (SIP). Esta agrupacin consiste en tres grupos de procesos de Nivel 1; p.ej., Estrategia y Compromiso; Gestin del Ciclo de Vida de la Infraestructura y Gestin del Ciclo de Vida del Producto. Los procesos en estas agrupaciones estn separados de la zona Operaciones porque son caractersticamente diferentes de los procesos de Operaciones como se listan ms abajo.
Cada una de estas agrupaciones de procesos no se centran en la relacin directa con el cliente. Cada una de estas agrupaciones de procesos abordan las funciones de negocios que son crticas para la empresa, entendiendo sus mercados y desarrollando lo que se requiere a fin de posibilitar un suministro ptimo conforme a las expectativas el cliente. Cada una de estas agrupaciones de procesos en Estrategia, Infraestructura y Producto (SIP), tienen diferentes ciclos de tiempo de negocios; p.ej., mientras se mueve uno de derecha a izquierda, por lo general el ciclo de tiempo se torna ms largo. Por ejemplo, estrategias cambian con menos frecuencia que Infraestructuras, que a su vez cambian con menos frecuencia que Productos, los que tambin cambian con menor frecuencia que los Procesos de Soporte de las Operaciones, que finalmente cambian con menos frecuencia que las peticiones de Suministro al Cliente, Aseguramiento y Facturacin. Los ciclos de tiempo de negocios en Estrategia, Infraestructura y Producto (SIP), son bastante diferentes en relacin con los ciclos de los procesos Operaciones. Cada una de las agrupaciones de procesos en Estrategia, Infraestructura y Producto (SIP), guardan similitudes de proceso entre s, pero son sin embargo bastante diferentes comparadas con los procesos Operaciones.
4. el eTOM se centra en las oportunidades eBusiness y por ende, integra los procesos que se verifican dentro de la empresa con los ligados a los proveedores y asociados. El Marco eTOM soporta tanto los procesos tradicionales de negocios como los que posibilita el eBusiness. El eBusiness requiere de un enfoque mucho mayor en la Gestin de la Cadena de Aprovisionamiento. La agrupacin de procesos Proveedor/Asociado consiste en la Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado y Gestin y Desarrollo de la Cadena de Aprovisionamiento. La Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado provee el soporte e interfase operacional entre la empresa y sus proveedores y asociados. Gestin y Desarrollo de la Cadena de Aprovisionamiento incluye el desarrollo de las relaciones y la gestin de las cadenas de aprovisionamiento de un proveedor de servicios. 5. El Marco de Procesos de Negocios eTOM incluye una agrupacin de procesos Gestin de la Empresa, de tal manera que se incluyen todos los procesos de un Proveedor de Servicios. Los Proveedores de Servicios utilizan sistemticamente procesos de nivel corporativo o empresarial para manejar y dar soporte a sus negocios. Sin embargo, estos procesos no son el foco central del marco eTOM, en virtud de que la mayora de los procesos son comunes a travs de las industrias. El Marco eTOM no aborda de inicio y quizs no lo haga nunca estos procesos en detalle excepto en el caso de Gestin de Fraudes, de la Seguridad y Recuperacin de Siniestros. Estos procesos tienen importancia significativa para los proveedores de servicios e implican requerimientos a la medida o nicos para los Proveedores de Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones.
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Marco eTOM y Conceptos de Implementacin de Procesos

6. El Marco eTOM utiliza los trminos producto y servicio y estos trminos se focalizan en partes especficas del marco eTOM. La vista Producto se focaliza en lo que un Proveedor de Servicios ofrece a sus Clientes. Los procesos que determinan las necesidades del cliente y que adecuan estas ltimas a las ofertas de un Proveedor de Servicios estn situados en la agrupacin Mercado, Producto y Cliente. La vista Servicio se centra en los conceptos y detalles necesarios para dar soporte y entregar el producto al cliente. Los procesos que determinan estos detalles y que habilitan estos conceptos estn situados en las agrupaciones Servicio y Recursos. Si se desea una definicin completa de Producto y Servicio como son utilizados en el eTOM, consultar la Terminologa y Glosario en Anexo. 7. El Marco de Procesos de Negocios eTOM est organizado en agrupaciones de procesos tanto verticales como horizontales. Por debajo del nivel conceptual mismo, existen siete procesos verticales de extremo a extremo que funcionan para la empresa. En el Nivel 1 del Marco, hay 16 agrupaciones horizontales de procesos funcionales que dan soporte a la ejecucin de los procesos verticales. Los procesos verticales de extremo a extremo de Nivel 1 son:
Estrategia y Compromiso Gestin del Ciclo de Vida de la Infraestructura Gestin del Ciclo de Vida del Producto Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones Suministro Aseguramiento Facturacin
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Las agrupaciones de Procesos Funcionales Horizontales de Nivel 1 son: Marketing y Gestin de la Oferta Gestin de la Relacin Cliente Gestin y Desarrollo del Servicio Gestin del Servicio y Operaciones Gestin y Desarrollo de Recursos Gestin de Recursos y Operaciones Gestin y Desarrollo de la Cadena de Aprovisionamiento Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado Estrategia y Planificacin de Empresa Gestin de Finanzas y de Activos Gestin de la Comercializacin de la Marca, Estudio de Mercado y Publicidad Gestin de las Relaciones Externas y de los Referentes (Stakeholders) de la Empresa Gestin de la Calidad de la Empresa, Proceso y Arquitectura y Planificacin de la TI Gestin de Recursos Humanos Investigacin y Desarrollo, Adquisicin de Tecnologa Gestin de Fraudes, de la Seguridad y Recuperacin de Siniestros
8. Los Proveedores de Servicios interactan con varias entidades externas e internas. El eTOM las ordena en cinco agrupaciones:
Clientes (el Proveedor de Servicios les vende) Proveedores/Asociados (el PS les compra o coopera con ellos) Accionistas (el PS obtiene recursos financieros de ellos) Empleados (el PS obtiene sus servicios para ejecutar los procesos de la empresa) Otros Referentes (se incluyen Reguladores, Medios de Comunicacin, Comunidad Local, Gobierno, Sindicatos Laborales, Competidores, etc.)
9. El Marco eTOM est estructurado en una descomposicin jerrquica de todos los procesos dentro de la empresa. Para todos los procesos, el eTOM descompone en general los procesos en cuatro niveles por debajo de la vista conceptual misma de alto nivel del Marco. Esto permite que los Proveedores de Servicios y Suministradores adopten el Marco a variados niveles. 10. Los procesos en el Marco eTOM incluyen cada proceso utilizado por la Empresa. Todas las reas de procesos de negocios de la empresa deben estar en condiciones de identificar claramente en dnde debieran estar representados esquemticamente sus procesos clave. Esto resulta esencial para que el Marco sea aceptado por todas las unidades de la Empresa. 11. El Marco eTOM define claramente cada Proceso. Este enfoque modularizado permite que los procesos sean reutilizados, actualizados o reemplazados independientemente. Las soluciones basadas en este marco pueden construirse entonces utilizando el producto Commercial-off-theShelf (COTS), que son componentes de software en existencia para construir sistemas.
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12. Los Procesos pueden incluirse en ms de una agrupacin vertical de procesos de extremo a extremo, ah en donde se considere necesario para dar consistencia a travs de los diversos procesos verticales de principio a fin o de extremo a extremo. Los procesos que aparecen en ms de una agrupacin vertical de procesos de extremo a extremo pueden proporcionar la misma funcionalidad en ambas agrupaciones o pueden procurar una funcionalidad un tanto diferente, para dar soporte a cada agrupacin de procesos especfica. Por ejemplo, los procesos Gestin de la Interfase Cliente son utilizados en Suministro, Aseguramiento y Facturacin con un contenido de interaccin un tanto diferente, pero en trminos generales la interfase guarda una apariencia y una sensibilidad consistentes. 13. Los procesos eTOM de la forma ms genrica posible para dar soporte a todos los Productos, Servicios y Canales que son utilizados dentro de la Empresa. El Marco de Procesos de Negocios eTOM es independiente de la Tecnologa, Organizacin y Servicio para el que ser empleado.
Conceptos de Flujo de Proceso

14. Todos los procesos son descompuestos en una base funcional para el nivel de conexin de flujos de proceso. Por lo general esto ocurre al Nivel 4, sin embargo, en algunos casos donde el proceso es complejo o tiene muchos procesos dispares asociados con la agrupacin, podra haber ms niveles antes de llegar a flujos de proceso. Esta perspectiva permite que dentro del Marco eTOM se reconozcan los diferentes tipos de procesos funcionales; p.ej., cliente, producto, servicio y recurso. 15. Cada Proveedor de Servicios elegir poner en aplicacin sus flujos de proceso en forma diferente, segn su visin de negocios y misin, sus mercados-objetivo y estrategias, etc. El Marco eTOM ha sido designado para soportar procesos verticales de extremo a extremo que representan reas fundamentales de la actividad de negocios aun cuando ningn flujo est implicado en el marco jerrquico. Esto servir como ejemplos de implementacin de procesos conforme al Marco eTOM. 16. Los Flujos de Proceso y Descomposiciones del eTOM estn diseados para vincular entradas, elementos de proceso y salidas, y para proveer una definicin de alto nivel de los requerimientos de informacin y reglas de negocios. Este nivel de informacin y disciplina del proceso crea la oportunidad de vincular mejor el funcionamiento de los sistemas.
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Terminologa
Este documento eTOM provee la definicin de trminos comunes referentes a los procesos de negocios y a las actividades que stos entraan. Una terminologa comn facilita la comunicacin de Proveedores de Servicios con sus Clientes, Suministradores y Socios. Para que la documentacin del eTOM pueda comprenderse y utilizarse de manera efectiva, es esencial que la terminologa y los acrnimos sean interpretados mediante el uso de significados consignados, ms que el recurrir a significados de uso especfico o comn y poco precisos. Se recomienda revisar brevemente la Terminologa y el Glosario en Anexo antes de leer este documento en detalle.
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Captulo 3 Marco de Procesos de Negocios eTOM
eTOM: El Marco de la Empresa

El Marco de Procesos de Negocios eTOM posiciona la empresa del Proveedor de Servicios dentro de su contexto de operaciones general: p.ej., las interacciones y relaciones de negocios, que permiten al PS llevar a cabo sus negocios con otras organizaciones. Adems, este trabajo aborda los aspectos de dichos negocios, aspectos que son ya necesarios para el mundo del eBusiness y del eCommerce. Ms adelante en este documento, el Captulo 5 trata de las implicaciones de una Empresa de PS eBusiness, mientras que el Captulo 6 expone el Modelo del Contexto de Relaciones de Negocios eTOM que vincula las operaciones de un PS con las de otras organizaciones. El Marco de Procesos de Negocios eTOM representa la totalidad del entorno de una empresa de proveedor de servicios. En el nivel conceptual general, el eTOM puede ser visto como un modelo que posee tres principales reas e procesos, como se muestra en la Figura 3.1. Estrategia, Infraestructura y Producto que abarcan planificacin y gestin del ciclo de vida Operaciones que cubren el ncleo de la gestin operacional Gestin de la Empresa que engloba la gestin del soporte de negocios o corporativo Este captulo presenta el Marco de Negocios eTOM y explica su estructura y el significado de cada una de las reas de proceso que contiene. Tambin muestra cmo la estructura del eTOM es descompuesta en procesos de niveles inferiores. Para ayudar al lector a localizar el rea de proceso concernida dentro del eTOM, se ha incluido un icono grfico del eTOM a un lado del texto con el fin de atraer la atencin sobre el rea relevante del eTOM. Esta ltima est marcada en rojo para indicar el foco de atencin del siguiente texto o discusin.
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Customer
Estrategia, Infraestructura Y Producto
Operaciones
Cliente
Market, Product & Customer CustomMercado, er Producto y Cliente
Service
Servicio
Resource (Application, Computing and Network) Recursos (Aplicaciones, Infraestructuras Inform Informticas y de Red) Supplier/Partner
Proveedor/Asociado
Supplier/Partner Proveedores/Asociados
Accionistas
TeleManagement Forum October, 2001
Empleados
Otros Referentes (Stakeholders)
Figura 3.1: Estructura Conceptual del Marco de Procesos de Negocios eTOM
La perspectiva de la Estructura Conceptual presenta un contexto global que efecta una separacin de procesos; en efecto, por un lado tenemos la Estrategia y los Procesos de Ciclo de Vida, y por el otro, los Procesos Operaciones. Esta separacin se realiza en dos grandes bloques o zonas de procesos, visualizados en forma de dos grandes cajas situadas en lo alto del diagrama (vase ms abajo). Asimismo, en la parte inferior de dichas cajas se integra una tercera zona que engloba los procesos de Gestin de la Empresa. El Marco Estructural diferencia de igual manera las zonas funcionales claves, las cuales estn representadas en cuatro capas horizontales que ocupan de extremo a extremo los dos bloques superiores de procesos. Adems, la Figura 5.1 muestra las entidades internas y externas que interactan con la empresa. Con objeto de tener una mayor comprensin del Marco de Procesos eTOM, cada una de las zonas de procesos es analizada y descompuesta en varias agrupaciones y subprocesos. Para cada nivel de anlisis o descomposicin, la zona de procesos, la agrupacin o el proceso mismo son presentados segn una descripcin resumida. A continuacin se har la descripcin, conforme al nivel ms alto, de las tres zonas de procesos fundamentales. La zona de Procesos de Operaciones constituye el ncleo del marco eTOM. Incluye todos los procesos de operaciones que vienen a soportar la logstica operacional del cliente y las actividades de gestin, al igual que aquellos que permiten poner en marcha todas las operaciones directas que ataen al cliente. Estos procesos enmarcan de igual forma el soporte a las operaciones da a da y la implantacin de los procesos. La visin que propone el Marco eTOM del rengln Operaciones, abarca tambin la Gestin de Ventas y Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado.
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La Zona de Procesos Estrategia, Infraestructura y Producto, comprende aquellos procesos relacionados con el desarrollo de la estrategia, el compromiso con la empresa, la creacin de la infraestructura, el desarrollo y gestin de los productos al igual que el desarrollo y gestin de la Cadena de Aprovisionamiento. En el Marco Estructural eTOM, la infraestructura no se limita exclusivamente a la infraestructura TI (Tecnologa de la Informacin) y a la de los recursos que soportan productos y servicios, sino tambin a la infraestructura que se requiere para sostener los procesos funcionales, como la Gestin de la Relacin Cliente (GRC). Son justamente estos procesos los que guan y permiten la puesta en ejecucin de todas las actividades concernidas en el rengln Operaciones. La Zona de Procesos Gestin de la Empresa, implica todos aquellos procesos de negocios elementales que son necesarios para poner en funcionamiento cualquier sociedad comercial. La ptica de estos procesos va dirigida a todos los procesos a nivel Empresa, las metas y objetivos a alcanzar. Por otro lado, estos procesos mantienen interfases con prcticamente todos los dems procesos en el interior de la empresa, ya sea que se trate de procesos operacionales o aquellos que ataen a la infraestructura y los productos. En algunas ocasiones, son visualizados a modo de funciones empresariales o simplemente procesos empresariales, como la Gestin de Finanzas, Gestin de Recursos Humanos, etc. La visin conceptual del Marco de Procesos eTOM, expone tanto las zonas principales de procesos como se ha mostrado ms arriba, como las zonas de soporte, descritas como capas horizontales, las cuales engloban los procesos funcionales. Las zonas funcionales ponen en evidencia la especializacin primordial y el enfoque requeridos para la consecucin de los negocios. Las cuatro zonas funcionales son descritas a continuacin: Los procesos Mercado, Producto y Cliente contienen todos aquellos relacionados con la Gestin de Ventas y Canales, la Gestin Marketing y la Gestin del Producto y de la Oferta, al igual que la Gestin de la Relacin Cliente, Gestin de Pedidos, Gestin de Incidentes, Gestin del Contrato de Nivel del Servicio y los procesos de Facturacin. Los procesos del Servicio implican todos aquellos que van ligados a la configuracin y desarrollo del servicio, gestin de incidentes en el servicio, anlisis de la calidad del servicio y tarificacin. Los procesos Recursos comprenden aquellos que se ocupan de la gestin y desarrollo de la infraestructura de la empresa, ya se trate de productos y servicios, o simplemente para dar un soporte a la empresa misma. Los procesos Proveedor/Asociado involucran a todos aquellos que se relacionan con la interaccin de la empresa con sus proveedores y asociados. Esto implica, por un lado, los procesos de gestin de la Cadena de Aprovisionamiento que sostienen al producto y a la infraestructura, y por el otro, los que soportan la interfase Operaciones con sus proveedores y asociados.
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Adicionalmente, el diagrama expone las entidades principales con las cuales interacta la empresa, es decir, clientes, proveedores y asociados, empleados, accionistas y terceras partes interesadas o referentes (stakeholders).
Clientes, a quienes es proporcionado el servicio a travs de los productos que vende la empresa: stos constituyen a todas luces el punto central de los negocios de la empresa Proveedores, que proveen los productos y servicios que utiliza la empresa directa o indirectamente a fin de sostener sus operaciones Asociados, con quienes la empresa establece una cooperacin sobre un sector de negocios compartido Empleados, quienes trabajan para la empresa en aras de lograr las metas de esta ltima Accionistas, que han invertido en la empresa y por consiguiente poseen una parte del capital social de esta ltima Terceras Partes Interesadas o Referentes, que tienen intereses y compromisos con la empresa, pero que no necesariamente se constituyen en accionistas de ella
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Visin del eTOM por un Director General

Por debajo del nivel conceptual, el Marco de Procesos eTOM es descompuesto en una serie de agrupaciones de procesos, las cuales procuran un primer nivel de detalle gracias al cual es posible visualizar a la empresa en su conjunto. Estos procesos son considerados segn la ptica de un Director General, en virtud de que la prestacin y rendimiento de estos procesos determinan el xito de la empresa. El Marco ha sido definido en la forma ms genrica posible, de manera que es independiente de la organizacin, la tecnologa y el servicio para los cuales ser utilizado. A semejanza del modelo TOM, el eTOM es esencialmente intuitivo, orientado hacia los negocios y focalizado en el cliente. Para reflejar fielmente la forma en que deben ser vistas las fases de los ciclos de negocios conforme a sus procesos, el eTOM se basa en dos perspectivas diferentes en la agrupacin de los elementos de procesos detallados: Agrupaciones verticales de procesos, las cuales representan una visin de los procesos de principio a fin que se desarrollan en el seno de la empresa, como los que ataen los flujos de facturacin integrales hacia los clientes Agrupaciones horizontales de procesos, las cuales reproducen una visin de los procesos relacionados con la funcionalidad en el interior de la empresa, como los que se asocian a la cadena de aprovisionamiento La zona de los procesos Operaciones, al igual que los procesos Estrategia, Infraestructura y Producto, acusan esta estructura bidimensional. La integracin de todos estos procesos procura al Marco de Procesos al nivel de la empresa, toda la informacin y comunicaciones que requiere el proveedor de servicio. Se trata, pues, de la visin Nivel 0 de la empresa, que muestra las agrupaciones verticales y horizontales de procesos, las cuales vienen a ser justamente las descomposiciones de las zonas de procesos presentadas ms arriba. Estas agrupaciones corresponden a las agrupaciones de procesos Nivel 1 , conforme al lenguaje del modelo de procesos de negocios eTOM; por ejemplo, Gestin de la Relacin Cliente, Suministro (Fulfillment). La vista de Nivel 0, que describe el detalle de procesos de Nivel 1, se muestra en la Figura 3.2. A medida que se efecta la descomposicin de procesos, cada nivel es descompuesto en una serie de procesos constituyentes que quedarn situados en el nivel inmediatamente inferior. De esta forma, el Nivel 0 es descompuesto en procesos de Nivel 1; a su vez, el Nivel 1 en Nivel 2 y as sucesivamente. La visin de Empresa Nivel 0 se descompone en siete agrupaciones verticales (de principio a fin o de extremo a extremo) de procesos del Nivel 1, al igual que en ocho agrupaciones horizontales (o funcionales ) de procesos de Nivel 1, dispuestas todas ellas en cuatro capas. Estas agrupaciones verticales y horizontales de procesos, describen perspectivas alternativas en cuanto a las diferentes fases de actividad en consonancia con el orden en que esos procesos debieran asociarse. Es de notar y as se podr constatar que esas alternativas fueron elegidas con el fin de procurar una
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visin comn y nica de los procesos de Nivel 2, definida en el nivel siguiente de descomposicin, por lo que no representan una divergencia desde el punto de vista de la estructura del modelo. Adems, en cuanto a la divisin Gestin de la Empresa, tenemos adicionalmente ocho agrupaciones de procesos de Nivel 1 interpoladas. Esta vista completa de los procesos de Nivel 1 se muestra en la Figura 3.2.
Cliente
Estrategia, Infraestructura y Producto Operaciones Gestin del Ciclo de Vida del Producto
Pu es ta en Ma rc h a y S op or te d e las Op er aci on es
Gestin del Ciclo de Vida de la Infraestructura
Suministro
Aseguramiento
Facturacin
Gestin y Desarrollo
del Servicio
Gestin y Desarrollo
de Recursos
Gestin de Recursos
y Operaciones
Estrategia y Planeacin de Empresa
Ges ti n de l a Com er cializa ci n d e la Mar ca, Estu dio d e Me rc ad o y Pu blicid ad
Ges ti n de l a Calid ad de la Em pr es a, Proc es o y Ar quit ec tu ra y Pla nific aci n d e la TI
Gestin de Finanzas y De Activos

TeleM ana gem ent For um Octo ber , 2001
Ges ti n de l as Rel aci on es Ext er n as y d e los Refe re nt es (St ak eh old ers) de l a Empr es a
Ges ti n de Fr au de s, de la S eg urid a d Y Rec up er aci n de Sinie str os
Figura 3.2: eTOM Vista Nivel 0 de las Agrupaciones de Procesos de Nivel 1
Procesos de Operaciones eTOM
Agrupaciones Verticales de los Procesos Operaciones OPS

La zona de procesos Operaciones (OPS) contiene las agrupaciones verticales de los procesos de operaciones directas, tales como Suministro (Fulfillment), Aseguramiento (Assurance) y Facturacin (Billing), junto con las agrupaciones de procesos Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones (ver Figura 3.3.). En ocasiones, los procesos FAB (Fulfillment, Assurance & Billing) son considerados como Procesos de Operaciones del Cliente.
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Cliente er Custom
Operaciones Operaciones Operations
Operatio Puesta en ens ns Supporty Marcha and Soporte de Readiness las Operaciones
Suministro Fulfillment
Aseguramientoto Aseguramien Assurance Facturacin Billing
Figura 3.3: eTOM Agrupaciones Verticales de los Procesos OPS
Anteriormente, el TOM (Telecom Operations Map) se centraba nicamente en los procesos que implicaban directamente a los clientes y que estn representados por los FAB. No obstante, los procesos FAB no estaban contemplados en el esquema TOM, o ms precisamente slo figuraban como elementos superpuestos. En el mundo del eBusiness, la empresa vislumbra la activacin y soporte de estos procesos como una de las ms altas prioridades. En el caso del eTOM, el Suministro (Fulfillment), el Aseguramiento (Assurance) y la Facturacin (Billing) constituyen una parte ntegra del Marco de Procesos en su conjunto. Suministro: este proceso es responsable de proveer los productos que requieren los clientes en forma oportuna y conveniente. Debe traducir los objetivos comerciales del cliente o sus necesidades personales en una solucin, una solucin que puede allegrsele utilizando los productos especficos comprendidos en la cartera de la empresa. Este proceso debe mantener al cliente al corriente de sus compras, asegurar la conclusin oportuna de stas y procurarle una satisfaccin final. Aseguramiento: este proceso se encarga de ejecutar las actividades de mantenimiento proactivas y reactivas cuya misin es la de asegurarle al cliente que los servicios que solicita estarn siempre disponibles y en observancia de la prestacin exigida por los niveles SLA (Contrato del Nivel de Servicio) y QoS (Calidad del Servicio). Asimismo, este proceso lleva a cabo un seguimiento del estatuto de los recursos y efecta un control de rendimiento para detectar proactivamente las posibles fallas. Recolecta igualmente los datos de prestacin y rendimiento y los somete a un anlisis a conciencia con vistas a identificar problemas potenciales y hallarles una solucin sin que ello afecte al cliente. Este proceso se encarga de la gestin del contrato de nivel de servicio y realiza un reporte de la prestacin del servicio al cliente. Hace acopio de todas las informaciones que transmite el cliente en cuanto a incidentes eventuales, le mantiene
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informado respecto del estatuto de estos incidentes y debe asegurar el restablecimiento y reparacin de stos. De igual manera, debe procurarle al cliente una satisfaccin final. Facturacin: Este proceso es responsable de producir las facturas, que deben elaborarse cuidadosamente y ser expedidas oportunamente. Asimismo, debe proporcionar a los clientes toda la informacin de prefacturacin y facturacin, efectuar el procesamiento de pagos y la percepcin de stos. Adems, se encarga de atender las peticiones de clientes relativas a las facturas, de hacer un seguimiento del estado de la facturacin y resolver todos los problemas de facturacin en forma oportuna, a efecto de procurarle al cliente una satisfaccin final. Este proceso autoriza los pagos anticipados por concepto de servicios solicitados. Adems de estas agrupaciones de procesos FAB, la zona de procesos OPS del Marco eTOM comprende una cuarta agrupacin vertical de procesos: Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones.
Para una vista de alto nivel de descomposiciones de procesos Suministro, Aseguramiento y Facturacin, vase el Captulo 7, Conceptos de flujo de procesos de Extremo a Extremo.
Adems de estas agrupaciones de procesos FAB, el rea de procesos OPS del eTOM contiene cuatro agrupaciones verticales de procesos: Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones (vase Figura 5.3.).
Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones: este proceso se encarga de dar apoyo a los procesos FAB y asegurar una puesta en marcha operacional para las zonas Suministro, Aseguramiento y Facturacin. En general, estos procesos interesan actividades que en realidad son en menor grado actividades en tiempo real que las que constituyen los procesos FAB. Se trata, en efecto, de actividades que estn tpicamente menos ligadas a los servicios y clientes individuales y en mucho mayor grado a grupos de clientes. Asimismo, los procesos Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones ponen al descubierto la necesidad que tienen ciertas empresas de dividir sus procesos entre las operaciones inmediatas de cara al cliente y en tiempo real de FAB, y los otros procesos que actan como segunda lnea al momento de poner en marcha las tareas operacionales. Sin embargo, no todas las empresas elegirn recurrir a este divisionamiento o posicionar esta divisin en el mismo sitio. De ah la concordancia en cuanto a que si se utiliza el Marco de Procesos eTOM para poner en ejecucin ciertos planes en particular, los procesos incluidos en el sector Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones y los del FAB pueden fusionarse con vistas a una funcionalidad da a da. As, actualmente se considera de alto inters el reconocer esta separacin como una representacin de la divisin del mundo real que est ya presente o que se est verificando en el seno de varias empresas. La separacin, definicin y ejecucin de los procesos Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones puede resultar fundamental si el objetivo es sacar ventajas de las oportunidades que ofrece el eBusiness, y este procedimiento reviste adems una importancia particular si lo que se pretende es una implantacin exitosa de la Autogestin del Cliente.
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Agrupaciones Horizontales de Procesos OPS

En la zona de procesos OPS del Marco eTOM, existen cuatro agrupaciones de procesos funcionales OPS que sirven de apoyo para los procesos operacionales examinados anteriormente, lo mismo que la gestin de operaciones para apoyar las interacciones cliente, servicio, recurso y proveedor/asociado (ver Figura 3.4.). . Originalmente, el Marco de Procesos eTOM haba recurrido a las Capas Lgicas Empresariales, de Servicios y de Redes establecidas por la UIT-T TMN (Unin Internacional de Telecomunicaciones Sector de la normalizacin de telecomunicaciones y la Red de Gestin de Telecomunicaciones) (Telecommunications Management Network), con el fin de organizar el ncleo de procesos de negocios. Esto facilitaba la tarea de ilustrar las Funciones de Gestin definidas en la Red de Gestin de Telecomunicaciones para los procesos TOM. En virtud de que el Marco de Procesos eTOM es una evolucin del Marco de Procesos TOM y dado que el enfoque de organizacin en capas sigue siendo primordial, las Capas Lgicas TMN (Red de Gestin de Telecomunicaciones) permanecen ms o menos acopladas de forma flexible a las agrupaciones de procesos funcionales. En la actualidad, el TM Forum (TeleManagement Forum) trabaja conjuntamente con la UIT-T con el fin de armonizar los modelos eTOM et TMN. Vase referencia 3 para informacin adicional de la UIT-T TMN.
Cliente Customer
Operaciones Gestin de la Relacin Cliente
Gestin de Recursos y Operaciones (Aplicaciones, Infraestructuras Informticas y de Red)
Figura 3.4: Agrupaciones de Procesos Funcionales OPS del eTOM
Gestin de la Relacin Cliente (GRC): Estas agrupaciones de procesos asumen la importancia de poseer un conocimiento profundo de las necesidades del cliente y por ende, incluyen todas las funcionalidades que son necesarias para la adquisicin, optimizacin y fidelizacin de las relaciones-cliente. Se trata, as pues, de la asistencia y servicio al cliente, ya sea en el punto de venta, por va telefnica, a travs de un sitio Web o asistencia in situ. Estos procesos tambin se encargan de la gestin de la fidelizacin, de las ventas cruzadas, ventas incitativas y del marketing directo, todo ello con la finalidad de
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vender a los clientes los productos y servicios ofrecidos. En la Gestin de la Relacin Cliente se genera igualmente el acopio de toda la informacin referente al cliente y su aprovechamiento en aras de personalizar e integrar la prestacin de los servicios que se le procurarn, y tambin para detectar las oportunidades que incrementen el potencial del cliente para beneficio de la empresa. La GRC abarca de igual forma tanto las interacciones convencionales del cliente minorista como las interacciones de ventas al mayoreo; tenemos el caso, por ejemplo, de una empresa que vende a otra que funciona en rgimen minorista. La insercin de la GRC es un factor clave del eTOM que le confiere una prelacin sobre el modelo TOM. En su nivel ms alto, en su nivel ms general, el Modelo TOM contena dos agrupaciones de procesos para manejar las relaciones con los clientes, es decir, Gestin de la Interfase Cliente y Servicio al Cliente. Vemos que en el Marco de Procesos TOM se haca especial nfasis en el hecho de que la Gestin de la Interfase Cliente puede ser, efectivamente, un proceso diferente dentro del rengln Servicio al Cliente o bien, que podra aplicarse como una parte constitutiva de los niveles inferiores que pertenecen a los procesos Servicio al Cliente. As y todo, el eTOM supera al TOM en varios puntos decisivos: Expande el Servicio al Cliente para evolucionar en Gestin de la Relacin Cliente (GRC), que se traduce por una visin de la gestin orientada hacia la asistencia e interacciones con los clientes, lo cual debe permitir adems el poder discernir, atraer y aumentar la fidelizacin de los clientes redituables. La GRC centra su enfoque en la recoleccin y canalizacin de todos los datos que genera el cliente y en la gestin de las relaciones-clientela, con el fin de optimizar la fidelizacin y la aportacin del potencial-cliente para provecho de la empresa. La GRC se extiende ms all del Servicio al Cliente o Gestin de la Interfase Cliente; en efecto, se trata de la integracin de las compras del cliente, de la optimizacin y fidelizacin mediante la gestin de las relaciones-cliente a travs del tiempo. Para el eTOM, la GRC representa tambin la integracin de los procesos Ventas y Servicios, al tiempo que asegura una interfase-cliente sustancial a lo largo de los procesos funcionales insertados en la GRC. eTOM integra la Gestin de la Interfase Cliente como un componente subyacente en la triloga FAB a travs de todos los procesos funcionales de la GRC y lo incluye dentro de todos aquellos que se relacionan directamente con los clientes. Es competencia de la Gestin Interfase Cliente el contactar a la clientela, ya sea por va telefnica, correo electrnico o encuentros cara a cara, etc. Asimismo, tiene por finalidad la integracin y coordinacin de todos estos tipos diferentes de interfases, a fin de procurar una interfase bsica consistente. La Gestin de la Interfase Cliente destaca los requerimientos necesarios para asegurar el control de los procesos-cliente y la Autogestin del Cliente. El eTOM favorece igualmente la concepcin de soluciones, de forma que las interfases de sistemas utilizados en el interior de la empresa coincidan con las que utilizan los clientes.
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Los procesos de la GRC en el eTOM implican una expansin de los procesos Servicio al Cliente del TOM para: Centrarse en la Fidelizacin de los clientes Optimizar los procesos de la empresa referentes a las problemticas-cliente la gestin de
Integrar la ejecucin de la Gestin ptima de Pedidos (Marketing Fulfillment) Representar de la mejor manera las funciones de nivel cliente y la necesidad de asegurar ingresos. facturacin al
Gestin del Servicio y Operaciones: Esta agrupacin de procesos apunta al conocimiento de los servicios (Acceso, Conectividad, Contenido, etc.) y comprende todas las funcionalidades necesarias para la gestin y empleo de los servicios de informacin y de comunicaciones que se le proponen al cliente o que ste requiere. El enfoque est dirigido hacia la gestin y prestacin de servicios, en lugar de la gestin de la subyacente tecnologa de la informacin y redes de comunicacin. Entre las funciones incluidas, cabe destacar la planificacin a corto plazo de las capacidades del servicio, la aplicacin de la concepcin del servicio para clientes especficos o la gestin de iniciativas tendientes a optimizar los servicios. Estas funciones estn estrechamente ligadas a la experiencia cotidiana del cliente. Estos procesos deben llevar a cabo la gestin del producto (responsabilidad de beneficios y prdidas), una funcin incluida en la capa Gestin de los Negocios de la Empresa, a fin de lograr, como mnimo, los objetivos fijados en relacin con la Calidad del Servicio, lo que comprende tambin la buena realizacin del proceso y satisfaccin del cliente al nivel servicio, al igual que el Costo del Servicio. El eTOM hace una distincin entre, por un lado, las operaciones y soporte da con da, y, por el otro, la planificacin y desarrollo al igual que otros procesos relativos a la Estrategia y los Ciclos de Vida. En el Marco eTOM, estos procesos que pertenecen a la capa Servicio no se diferenciaban o no formaban parte del modelo. La arquitectura eTOM ilustra de la mejor forma posible la estructura que debe tener una empresa, especialmente ahora que se ha entrado en la poca del eBusiness. Gestin de Recursos y Operaciones: Esta agrupacin de procesos debe tener conocimiento de los recursos (aplicaciones, infraestructuras informticas y de red), por lo cual se encarga de la gestin de todos estos recursos (por ejemplo, redes, sistemas TI, servidores, routers encaminadores , etc.) que son utilizados para procurar y soportar los servicios propuestos a los clientes o que stos requieren. Dentro de esta agrupacin se inscriben, asimismo, todas las funcionalidades inherentes a la gestin directa de este gnero de recursos (elementos de red, ordenadores, servidores, etc.) que son empleados en el interior de la empresa. Estos procesos deben asegurar que la infraestructura Tecnologas de la Informacin y de Red pueda soportar la prestacin de principio a fin de los servicios requeridos. Adems, estos procesos deben garantizar una infraestructura slida, consistente, poco vulnerable a alteraciones y accesible a los servicios y empleados, que sea objeto de un mantenimiento ptimo y que pueda hacer frente, de manera satisfactoria y directa o indirectamente, a las necesidades de servicios, clientes y empleados. El Proceso Gestin de Recursos y Operaciones tiene
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tambin la tarea fundamental de reunir toda la informacin relativa a los recursos (es decir, elementos de red y/o sistemas de gestin de elementos), para proceder entonces a la integracin, correlacin y en muchos casos al resumen de estos datos, todo ello con objeto de transferir la informacin vital a los sistemas de gestin de servicios, o bien para llevar a cabo una accin sobre el recurso apropiado. En el Marco de Procesos TOM original, los procesos Gestin de Sistemas y Redes estaban inscritos al nivel ms alto, ms general. No obstante, este antecedente ha dejado de tener congruencia en el mundo del eBusiness. Las Aplicaciones y la Gestin Informtica revisten tanta importancia como la Gestin de Redes. Adems, los recursos Redes, Informtica y Aplicaciones deben ser manejados de forma cada vez ms integrada y flexible. Para responder de la mejor manera a las necesidades ya citadas, el eTOM ha realizado la inclusin de la agrupacin Gestin de Recursos y Operaciones (conjuntamente con la agrupacin correspondiente Gestin y Desarrollo de Recursos insertada en el sector SIP Estrategia, Infraestructura y Producto , con el fin de asegurar una gestin integrada de entre estas tres categoras de recursos: aplicaciones, informtica y redes. Estos segmentos amalgaman de igual manera los procesos Gestin de Elementos de Red que figuran en el modelo TOM, en virtud de que estos procesos son en realidad componentes esenciales de cualquier proceso que se relacione con la gestin de recursos, en lugar de aparecer como una capa de procesos separada. De tal manera, los Procesos Gestin de Recursos y Operaciones se ocupan de las arquitecturas tecnologa de la informacin y de la totalidad de la arquitectura de redes y subredes de los proveedores de servicios. El eTOM hace una distincin entre, por un lado, las operaciones y soporte da con da, y, por el otro, la planificacin y desarrollo al igual que otros procesos relativos a la Estrategia y los Ciclos de Vida. En el Marco eTOM, estos procesos que pertenecen a la capa Recursos no se diferenciaban o no formaban parte del modelo. La arquitectura eTOM ilustra de la mejor forma posible la estructura que debe tener una empresa, especialmente ahora que se ha entrado en la poca del eBusiness. Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado: Esta agrupacin de procesos encierra los procesos operacionales medulares, es decir, los que por un lado implican las peticiones e instancias del cliente, como Suministro, Aseguramiento y Facturacin, y aquellos procesos de operaciones funcionales. Los procesos Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado estn estrechamente alineados con los que pertenecen a la Gestin de la Relacin Cliente, ya sea en inters del proveedor o por cuanto concierne al asociado. La insercin de los procesos Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado en el eTOM, constituye uno de los rasgos decisivos que hacen que el propio eTOM se disocie de la estructura empresarial de integracin vertical que se puede observar en el TOM. La existencia de los procesos GRP/A permite una interfase directa con el ciclo de vida apropiado, la ejecucin de las operaciones-cliente de principio a fin o los procesos funcionales con los proveedores y/o los asociados. Estos procesos incluyen la emisin de licitaciones como una parte ntegra de los procesos de adquisicin, adoptan la insercin de rdenes de compra y hacen un seguimiento de stas a lo largo de los ciclos de entrega, gestin de incidentes, validacin de facturacin y autorizacin de pago, al igual que gestin de la calidad de los proveedores y asociados.
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Cabe observar que cuando la empresa vende sus productos a un asociado comercial o a un proveedor, esta diligencia se efecta a travs de los procesos GRC de la empresa, que obran para inters del proveedor o de la empresa misma en tales casos. Tambin debe destacarse que, a pesar de que el modelo TOM haca referencia a otros proveedores, es decir contemplaba un rengln que se ocupaba de Otros Proveedores, que aportaban entradas y salidas al producto, esto ya resulta insuficiente en el entorno del eBusiness. En efecto, los procesos Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado exigen una definicin sistemtica para poder resaltar claramente las interfases de la empresa con sus proveedores y asociados comerciales.
eTOM Procesos Estrategia, Infraestructura y Producto
Agrupaciones Verticales de los Procesos SIP

Los Procesos Estrategia y Compromiso, junto con las dos agrupaciones de procesos Gestin del Ciclo de Vida (Infraestructura y Producto), son mostrados como tres agrupaciones verticales de procesos de extremo a extremo (ver Figura 5.5.). Los procesos Estrategia y Compromiso se centran hacia el interior de la empresa, de tal manera que posean un punto de referencia para crear una estrategia especfica hacia los negocios y para obtener un verdadero apoyo a las iniciativas emprendidas y orientadas hacia los negocios en mira. Los procesos Gestin del Ciclo de Vida del Producto direccionan y apoyan el aprovisionamiento de los productos destinados a los clientes. Su focalizacin esta centrada en la satisfaccin de las expectativas del cliente, ya se trate de las ofertas del producto, la infraestructura que encierra las operaciones de las funciones y productos, o de los proveedores y asociados comerciales comprometidos con las ofertas de la empresa destinadas a los clientes. Dentro del Marco eTOM, la zona de procesos SIP comprende tres agrupaciones verticales de procesos SIP (ver Figura 3.5.).
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Customer Cliente
Estrategia Strategy and y Compromiso, Commit, Infrastructure Gestin del and Ciclo Product de Vida de la Lifecycle Management Infraestructura y el Producto Estrategia Strategy and y Commit Compromiso Gestin del Ciclo Infrastructure Lifecycle de Vida de la Management Infraestructura
Gestin del Ciclo Product Lifecycle de Vida del Management Producto
Figura 3.5: eTOM Agrupaciones Verticales de Procesos SIP Estrategia y Compromiso: esta agrupacin de procesos asume la tarea de procrear las estrategias necesarias para dar soporte a los procesos Gestin del Ciclo de Vida de la Infraestructura y del Producto. Tambin es responsable de establecer un compromiso con los negocios de la empresa en apoyo de dichas estrategias. Esto abarca todos los niveles operacionales, desde los conceptos de mercado, cliente y productos, a travs de los servicios y recursos de que dependen justamente los productos, hasta el compromiso de proveedores y asociados para satisfacer a estas necesidades. Los procesos Estrategia y Compromiso se concentran en el anlisis y la gestin del compromiso. Establecen una perspectiva, para ser canalizada por la empresa, en cuanto a la concepcin y aplicacin de una estrategia especfica para los negocios y la obtencin de un verdadero apoyo hacia las iniciativas emprendidas con objeto de implantar esta estrategia. Los procesos Estrategia y Compromiso rastrean el xito y eficacia de las estrategias en juego y efectan los ajustes que son necesarios. Los procesos de Gestin de los Ciclos de Vida guan las operaciones fundamentales y permiten su puesta en ejecucin, al igual que todos los procesos que giran en torno del cliente, en aras de satisfacer a la demanda del mercado y a las expectativas del cliente. La realizacin de los procesos del Ciclo de Vida es visualizada conforme a los ms altos niveles de la empresa, en razn de su impacto en la fidelizacin y competitividad. Existen dos procesos de Gestin de Ciclos de Vida de principio a fin que han sido incorporados en el eTOM, es decir, Infraestructura y Producto. Ambos poseen un atributo de desarrollo y despliegue, dado que introducen una nueva infraestructura o un nuevo producto. La Gestin del Ciclo de Vida de la Infraestructura se ocupa del desarrollo y despliegue de una nueva infraestructura, y por ende realiza una evaluacin de la prestacin de la infraestructura y efecta las acciones pertinentes a fin de alcanzar los objetivos fijados en cuanto a este comportamiento de la infraestructura. La Gestin del Ciclo de Vida del Producto se encarga de introducir nuevos productos en forma de servicios procurados a los Clientes, amn de realizar una evaluacin de la prestacin del producto y llevar a cabo las acciones pertinentes para ello.
El eTOM separa deliberadamente los procesos de Gestin de Ciclos de Vida de los procesos operacionales continuos que estn representados por los Procesos Operaciones (Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones, Suministro, Aseguramiento y Facturacin). Anteriormente, se poda observar que el TOM haba
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incluido algunos de estos procesos en el marco del ncleo operacional, lo que en ocasiones se traduca en una confusin y falta de comprensin. En efecto, los procesos de Gestin de Ciclos de Vida implican diferentes fases de negocios, diferentes finalidades empresariales y por consiguiente, deben ser vistos como procesos intrnsecamente distintos de los procesos de operaciones; por ejemplo, debieran evocarse como procesos de negocios y no ya como procesos operacionales. El hecho de mezclar estos procesos con los que son prioritarios para el cliente, trae consigo que se reduzca el enfoque hacia los procesos de Gestin de Ciclos de Vida, que ciertamente permiten y sostienen los procesos de operaciones-cliente. Sin lugar a dudas, la buena prestacin de estos procesos en un entorno eBusiness depender de la medida en que stos puedan permitir y admitir interacciones con el cliente. Asimismo, los procesos de Gestin de Ciclos de Vida deben concebirse de manera tal que respeten el tiempo de cada ciclo y otras caractersticas de funcionamiento que resultan esenciales para el xito de la empresa; por ejemplo, tiempo de acceso al mercado de un nuevo producto y costo unitario de la infraestructura. De forma similar, los procesos de Gestin de Ciclos de Vida poseen otra caracterstica importante: interactan con prcticamente todos los dems procesos de la empresa. Se puede constatar, igualmente, que los procesos Gestin de Ciclos de Vida generar una interaccin entre s. Los procesos de Gestin del Ciclo de Vida del Producto, por ejemplo, establecen en gran parte la direccin que han de seguir los procesos de Gestin del Ciclo de Vida de la Infraestructura, ya sea directa o indirectamente. Estos procesos preparan los procesos de operaciones funcionales y los que ataen directamente al cliente, de modo que se procure un soporte a las interacciones del cliente en relacin con los productos, y que se disponga as de la infraestructura necesaria para apoyar los productos y de la infraestructura de interfase proveedor/asociado, que provee una plataforma para las ofertas de la empresa. Con objeto de permitir y apuntalar las operaciones funcionales y las que interesan directamente al cliente, estos procesos exigen con frecuencia una sincronizacin para realizar entregas oportunas y de calidad.
Gestin del Ciclo de Vida de la Infraestructura: esta agrupacin de procesos se encarga de la definicin, planificacin e implantacin de todas las infraestructuras necesarias (aplicaciones, informtica y redes), as como de todas las infraestructuras de soporte y otros recursos potenciales (centros de operaciones, arquitecturas, etc.). Esto se aplica y se asocia a la capa Recursos y a cualquier otra capa funcional; por ejemplo, los Sistemas de Repuesta Local Interactivos de la GRC que son necesarios para proveer al cliente de los productos asociados con la Informacin y las Comunicaciones y para procurar un soporte a los negocios. A partir de estos procesos, ya ser posible diagnosticar los nuevos condicionamientos, las nuevas capacidades y por ende, se podr concebir y desarrollar una infraestructura nueva o mejorada en apoyo de los productos. Los procesos de Gestin del Ciclo de Vida de la Infraestructura responden a las necesidades de los Procesos de Gestin del Ciclo de Vida del Producto, ya se trate de reducciones de costos unitarios, mejoramiento de la calidad de los productos, nuevos productos, etc.
Gestin del Ciclo de Vida del Producto: esta agrupacin de procesos toma a su cargo la definicin, planificacin, concepcin e implantacin de todos los productos que comprenden la cartera de la empresa. Los procesos de Gestin del Ciclo de Vida del Producto manejan los productos en concordancia con los mrgenes de beneficios y perdidas requeridos, deben procurar satisfaccin total al cliente y respetar los compromisos de calidad deseados; de igual manera, ser de su competencia el desplegar nuevos productos en el mercado. Estos
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procesos de ciclo de vida canalizan su inteligencia del mercado a travs de todos los terrenos funcionales decisivos: el entorno de los negocios, las instancias-cliente y ofertas competitivas a fin de concebir y manejar productos que puedan tener xito en sus mercados especficos. Cabe destacar, sin embargo, que los procesos Gestin del Producto y los procesos Desarrollo del Producto pertenecen a dos gneros distintos de procesos. Desarrollo del Producto atae fundamentalmente los procesos orientados hacia proyectos que se encargan principalmente de desarrollar y desplegar nuevos productos destinados a los clientes, y exponer las nuevas caractersticas y mejoras de productos y servicios existentes.
Agrupaciones Horizontales de Procesos SIP

En todo el conjunto de Agrupaciones de Procesos Funcionales de Operaciones (vase ms arriba), se enumeran cuatro Agrupaciones de Procesos Funcionales incluidas en la zona Estrategia, Infraestructura y Producto (ver Figura 5.6.). Estos procesos funcionales dan soporte a los procesos SIP descritos anteriormente y a la gestin de operaciones, con objeto de reforzar las interacciones de marketing, de la oferta, del servicio, de los recursos y de la cadena de aprovisionamiento. En la zona de procesos SIP del Marco eTOM, encontramos cuatro agrupaciones de procesos Estrategia y Compromiso y Gestin de Ciclos de Vida examinadas anteriormente (ver Figura 3.6.).
Customer Cliente
Estrategia Strategy and y Compromiso, Commit, Infrastructure Gestin del and Ciclo Product de Vida de la Lifecycle Management Infraestructura y del Producto
Gestin y Desarrollo del Servicio
Gestin y Desarrollo de Recursos (Aplicaciones, Infraestructuras Informticas y de Red)
Figura 3.6: eTOM Agrupaciones de Procesos Funcionales SIP
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Marketing y Gestin de la Oferta: esta agrupacin concentra sus actividades en el modus operandi y los conocimientos que se precisan para desarrollar y hacer funcionar en forma adecuada, el ncleo de actividades bsicas de una Empresa de Proveedores de Servicios de Comunicaciones Basadas en Internet (ICSP Enterprise). Estos procesos deben tomar en cuenta las funcionalidades imperativas al momento de definir las estrategias, de desarrollar nuevos productos, de manejar los productos existentes e implantar las estrategias de marketing y de la oferta explcitamente apropiadas para los productos y los servicios asociados con la informacin y las comunicaciones. Marketing y Gestin de la Oferta son procesos de negocios comnmente utilizados, especialmente en el entorno cada vez ms competido del ebusiness, en donde el concepto de innovacin y el reconocimiento de la marca determinan el xito. Aun cuando la mayora de las empresas comerciales recurren a estas funciones, segn su tamao y, por ende, sus necesidades, tales funciones se combinan segn diversas modalidades. Estos procesos habilitan otros procesos, pero tambin los procesos fundamentales que deben asegurar la percepcin de ingresos en favor de la empresa, que garantizan la buena prestacin del producto en trminos globales y que son responsables de los beneficios y prdidas. Estos procesos estn ligados al producto, a los mercados y los canales; tienen tambin la tarea de manejar las estrategias de mercado y de los productos, la fijacin de precios, las ventas, canales, desarrollo de nuevos productos (y retiro de stos), las comunicaciones y promociones de Marketing. Gestin y Desarrollo del Servicio: esta agrupacin dirige su enfoque a la planificacin, desarrollo y suministro de servicios para el terreno Operaciones. Engloba las funcionalidades necesarias para definir las estrategias canalizadas a la creacin y concepcin de servicios, para realizar la gestin y evaluacin de la prestacin de los servicios existentes y asegurar que las capacidades requeridas estn bien implantadas a fin de satisfacer la futura demanda de servicio. Gestin y Desarrollo de Recursos: esta agrupacin se orienta hacia la planificacin, desarrollo y suministro de los recursos necesarios para apoyar servicios y productos dentro del terreno Operaciones. Contiene las funcionalidades requeridas para definir las estrategias canalizadas al desarrollo de la red y otros recursos fsicos y no fsicos, para introducir las nuevas tecnologas y establecer un interfuncionamiento entre stas, para manejar y evaluar el comportamiento de los recursos existentes y asegurar que las capacidades requeridas estn bien implantadas a fin de satisfacer las futuras necesidades de servicio. Gestin y Desarrollo de la Cadena de Aprovisionamiento: esta agrupacin se ocupa de las interacciones de una empresa con sus proveedores y asociados, quienes estn involucrados en el mantenimiento de la cadena de aprovisionamiento. La cadena de aprovisionamiento es una red compleja de relaciones manejadas por un proveedor de servicios a fin de suministrar y entregar los productos. En el mundo del eBusiness, las sociedades comerciales muestran una tendencia creciente a trabajar conjuntamente con proveedores y asociados (grupos sinrgicos, asociaciones y ecosistemas de negocios*) en aras de ampliar la gama de productos que ofrecen y con objeto de mejorar su productividad. Estos procesos se encargan de elegir a los proveedores y asociados que mejor se avienen a los intereses de la empresa, ya que stos constituyen una parte ntegra de la cadena de
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aprovisionamiento y, por ende, contribuyen al apoyo de las decisiones cruciales de la empresa y deben procurar, en todo momento, que las capacidades estn bien implantadas para llevar a efecto una interaccin entre empresa, proveedores y asociados. Por otro lado, estos procesos tendrn que cuidar el aspecto de las aportaciones de proveedores y asociados a la cadena de aprovisionamiento, las cuales debern ser oportunas y constituir un factor de soporte para esta ltima. En forma similar, estos procesos verificarn que la prestacin y aportaciones generales de los proveedores y asociados sern tan buenas e incluso mejores que las que se observan en empresas de integracin vertical. Estos procesos asumen igualmente la tarea de establecer y mantener los flujos de informacin al igual que los flujos financieros entre el proveedor y el prestatario. (* Los Ecosistemas de Negocios conforman una serie de sistemas interdependientes que implican informacin, control y flujos de actividades y que involucran a diversas entidades en el entorno de negocios al nivel global).
eTOM Procesos Gestin de la Empresa

Gestin de la Empresa: esta agrupacin se ocupa del conocimiento de todas las acciones y requerimientos al nivel de la empresa, y abarca todos los procesos de gestin de negocios necesarios para soportar los segmentos restantes de la empresa. Estos procesos resultan imperativos para toda iniciativa empresarial, ya que son indispensables para poner en funcionamiento el negocio al nivel empresa, para dirigir el negocio y adems son fundamentales cuando se trata de dar soporte a los Procesos-Cliente directos e indirectos. Dentro de los procesos Gestin de la Empresa, se incluyen la gestin financiera, la gestin jurdica, la gestin de la regulacin, etc. Dentro de este campo se establecen tambin las directrices y estrategias corporativas, y se lleva a cabo una asignacin de las directrices y objetivos referentes a los otros sectores de la empresa. Con frecuencia, estas tareas son consideradas como funciones y/o procesos corporativos. La Gestin de la Empresa comprende igualmente la planificacin estratgica de la empresa, al igual que la gestin y desarrollo de la estrategia de los sistemas de informacin. En general, los procesos Gestin de la Empresa no muestran un aspecto personalizado para los proveedores de Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones. Las agrupaciones de procesos Gestin de la Empresa son las siguientes:
Estrategia y Planificacin de Empresa Gestin de la Comercializacin de la Marca, Estudio de Mercado y Publicidad Gestin de Finanzas y de Activos Gestin de Recursos Humanos Gestin de las Relaciones Externas y de los Referentes (Stakeholders) de la Empresa Investigacin y Desarrollo, Adquisicin de Tecnologa Gestin de la Calidad de la Empresa, Proceso y Arquitectura y Planificacin de la TI Gestin de Fraudes, de la Seguridad y Recuperacin de Siniestros
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Visin de la Arquitectura de Modelos de Procesos

La elaboracin del modelo de procesos eTOM se llev a cabo conforme a una metodologa elemental de construccin de modelos. En el presente caso, la metodologa est disponible en forma de esbozo o borrador que en todo momento est sujeto a una actualizacin, la cual se efecta segn observaciones diarias y un seguimiento del comportamiento y prestacin de las actividades en cuestin. Eventualmente, esta metodologa de construccin de modelos de procesos ser documentada separadamente. En cuanto a la fase de desarrollo del Marco, se ha adoptado un enfoque top down o jerrquico, lo que ha hecho posible definir el Marco de Procesos de Negocios al nivel Empresa en una serie de agrupaciones de procesos de Nivel 1. Estos procesos de Nivel 1 son entonces dispuestos en agrupaciones Verticales (o de extremo a extremo) y Horizontales (o funcionales), con los procesos conexos del Nivel 2 colocados en la agrupacin Vertical y Horizontal correspondiente al proceso en cuestin. Como se ha descrito ya en la metodologa de procesos, el eTOM echa mano de la descomposicin jerrquica para estructurar los procesos de negocios. A travs de la descomposicin jerrquica, entidades complejas pueden ser estructuradas y comprendidas mediante la formalizacin de sus componentes. Con la descomposicin jerrquica, es posible definir el detalle de una manera estructurada y el Marco eTOM puede ser adoptado a diversos niveles y/o para diferentes procesos. En el eTOM, cada elemento constituyente del proceso es acompaado de una descripcin detallada que explica la finalidad del proceso, sus entradas y salidas elementales, sus interfases, requerimientos de informacin de alto nivel y reglas de negocios. El modelo estructural eTOM describe los flujos de procesos segn una ptica de pistas de nado verticales. A travs de esta ptica, se puede apreciar el direccionamiento del proceso de principio a fin y el flujo continuo de procesos entre el cliente y los servicios de soporte, de recursos y proveedores/asociados. En cuanto al Ejemplar 1 del eTOM, se puede observar en este nmero que los diagramas de flujos han sido esbozados para los procesos Gestin de Pedidos. Fundada conforme a la perspectiva de construccin de modelos de procesos descrita anteriormente, la puesta en actividad de los procesos eTOM se inicia al nivel Empresa, denominado Nivel 0, y muestra los procesos de Nivel 1. Cada proceso de Nivel 1 es descompuesto en sus procesos respectivos de Nivel 2. La descomposicin se prosigue hasta el momento en que el nivel de detalle de los elementos de cada proceso ha alcanzado la fase en que ya resulta apropiado el definir un flujo de proceso.
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Resumen
El Marco de Procesos de Negocios eTOM es un modelo empresarial destinado a los proveedores de servicios. Los procesos de la empresa se inscriben en cuatro categoras principales en donde se incorporan en total doce agrupaciones de procesos al nivel empresa. Las ventajas primordiales del marco eTOM son las siguientes: No entra en contradiccin con el Marco de Procesos de Negocios TOM, y ms an, viene a ser en relacin con este ltimo, un modelo mejorado Abarca no slo los aspectos del mantenimiento y de las operaciones, sino tambin todos los procesos significativos de la empresa Encierra una estructura arquitectnica orientada hacia el eBusiness, lo que implica la introduccin de conceptos como Retencin y Fidelizacin, un nuevo Modelo del Contexto Relacin de Negocios, Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado, etc. Comprende no slo el sector Gestin de Red, sino tambin ampla al mismo tiempo su campo de accin al incluir en este rengln la gestin informtica y de aplicaciones, lo que se traduce, por otro lado, en su adaptacin a la integracin de la gestin, que empieza a ser una condicin sine qua non en el mbito de las telecomunicaciones Hace una separacin entre la gestin de los ciclos de vida, que incluyen los procesos de desarrollo, y la zona Operaciones y procesos cotidianos Es capaz de representar la doble ptica de los procesos, es decir, la perspectiva del Marco mismo (esttica), y la de los flujos de procesos (dinmica), sin dejar de lado los requerimientos en materia de informacin de alto nivel y las reglas de negocios para establecer un vnculo consistente con las soluciones de automatizacin Provee un Marco de Procesos que refleja fielmente las ideas ms actuales en cuanto a la concepcin y documentacin de procesos Proporciona un marco de procesos que constituye en realidad una referencia slida para la industria de los Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones en la era del eBusiness. El eTOM se ha creado ya esta reputacin no slo porque aporta mejoras al TOM (el modelo de procesos de operaciones de facto en la industria Telecom), sino tambin porque su desarrollo continuo trae consigo un compromiso extensivo por parte del Proveedor de Servicios, lo que no impide que otros proveedores de servicios adopten el bosquejo existente
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Captulo 4 Descomposiciones de Procesos de Nivel 2 con Descripciones Breves (y soportando el Nivel 3)
Vista de Conjunto
En el captulo anterior, se realiz una descripcin del Marco de Procesos de Negocios eTOM en su conjunto. En forma adicional, se han proporcionado breves descripciones de las agrupaciones de procesos del Nivel 1 del Modelo eTOM. El siguiente captulo contiene los procesos de Nivel 2 que corresponden a cada una de estas agrupaciones de procesos de alto nivel. Cada agrupacin horizontal y vertical de procesos se muestra con sus respectivos procesos de Nivel 2. Se dan breves descripciones en lo que se refiere a los procesos de Nivel 2 en cada una de las zonas principales de procesos: Operaciones, Estrategia, Infraestructura y Producto, al igual que Gestin de la Empresa. Las descripciones se realizan conforme a las zonas (por ejemplo horizontales) de procesos funcionales de importancia. Adems, al final de este Captulo, se presentan breves descripciones para los procesos de Nivel 3 en el rea Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones (Operations Support & Readiness OSR-). Esto obedece a que la relativa granularidad o segmentacin de los procesos de Nivel 2 OSR significaba que era importante ver el siguiente nivel de detalle para posibilitar la comparacin de estos procesos con el resto de la zona de procesos Operaciones. En el captulo previo, la Figura 3.2 mostraba todos los procesos de Nivel 1 dentro del eTOM. El extender este diagrama para que muestre todos los procesos de Nivel 2 dentro de cada agrupacin de procesos de Nivel 1 si resulta viable, pero grficamente es muy complejo que se utilice una ilustracin directamente en este documento. Por tanto, en el siguiente captulo cada agrupacin de procesos de Nivel 1 se muestra separadamente, con sus procesos subordinados de Nivel 2. Debe entenderse que el agregado de todos estos procesos de Nivel 2, dentro de la estructura de conjunto mostrada en la Figura 3.2., representa la totalidad de los procesos de Nivel 2 dentro del eTOM. Para que la representacin sea ms completa, el diagrama eTOM con todos los procesos de Nivel 2 mostrados se incluye al final de este Captulo, como Figura 4.32. Cabe observar que los diagramas de descomposicin de procesos utilizados en este Captulo pueden incluir puntos negros dentro de algunas de las cajas de proceso. stos no constituyen un error grfico, sino que la herramienta de modelizacin de procesos los ha insertado automticamente para indicar que una descomposicin adicional de ese proceso ha sido realizada en la herramienta. A fin de facilitar la comprensin, cada proceso de Nivel 2 y Nivel 3 descrito en este captulo tiene una indicacin asociada de su posicionamiento dentro del proceso particular de nivel 1
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vertical y horizontal con el que est ligado. Por ejemplo, Soporte a las Operaciones GRC y Gestin del Proceso (mostrado bajo las Descripciones de Procesos de Nivel 2 de la Gestin de la Relacin Cliente, ms abajo) tiene la indicacin (CRM-OSR) para subrayar que est dentro del proceso horizontal Gestin de la Relacin Cliente (CRM en ingls), y el proceso vertical Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones (OSR).
Procesos Operaciones
Procesos Suministro (Fulfillment F)
Suministro
Gestin de la Gesti n Relacin Relaci Cliente
Gestin del Gesti Servicio y Operaciones
Gestin de Gesti Recursos y Operaciones
Gestin de la Gesti n Relaci Relaci Proveedor/Asociado
Gestin de la Interfase Gesti Cliente Interfase Cliente Tasa de Respuesta a las Campa aas de Marketing Ventas
Configuraci Configuraci n del n Servicio y Activacin
Aprovisionamiento y Asignaci Asignaci n de Recursos para la Peticin de Servicio
Adquisiciones Proveedor/Asociado
Gestin de Gesti rdenes de Compra Proveedor/Asociado Aprovisionamiento y Asignaci Asignaci n de Redes para la Peticin de Servicio Aprovisionamiento y Asignaci Asignaci n de la Informtica para la Peticin de Servicio Aprovisionamiento y Asignaci Asignaci n de Aplicaciones para la Peticin de Servicio Gesti Gesti n de la Interfase Proveedor/Asociado Interfase Proveedor/Asociado
Gestin de Pedidos Gesti
Retenci ny n Fidelizacin
Al tiempo que Suministro recibe entradas de los Procesos Aseguramiento y Facturaci n, aporta igualmente salidas para ambos
La GRC (CRM), Gesti Gesti n del Servicio y Operaciones (SM&O) y Gestin Gesti n de la la Relacin Relaci n P/A P/A (S/PRM) comprenden m m s procesos que los mostrados aqu . Estos son los procesos que se relacionan con los Procesos Suministro.
TeleManagement Forum, Octubre 2001
Figura 4.1: Procesos Suministro Nivel 2
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Procesos de Aseguramiento (A)
Aseguramiento
Gestin de Recursos y Operaciones
Gestin de la Relacin Proveedor /Asociado
Gestin de la Interfase Cliente Gestin de Incidentes
Gestin de Inc identes en e l Serv ic io Anlisis de la Calidad del Serv ic io, Interv encin y Reporting
Ges tin de Incidentes Relat iv os a los Rec urs os
Colecta de Datos de Recursos, Anlisis y Control
Gestin de la Interfase P/A Gestin y Reporting de Incidentes Proveedor/Asociado Gestin de la Prestacin P/A
Anlis is de la Calidad de los Recursos, Intervenc in y Reporting
Calidad del Servicio al Cliente / Ges tin del Contra to de Niv el de Servicio
Colecta de Datos de Redes, Anlisis y Control Colecta de Datos Informticos, Anlisis y Control Colecta de Datos de Aplicaciones, Anlisis y Control
Retencin y Fidelizacin
Al tiempo que As eguramiento rec ibe entradas de los Proc es os Suminis tro y Facturacin, aporta igual mente salidas para ambos .
La GRC (CRM), Gestin del Servicio y Operaciones (SM&O) y Gestin de la Relacin P/A (S/PRM comprenden ms procesos que los mostrados aqu. Estos son los procesos que se relacionan con los Procesos Aseguramiento.
TeleManagemen t Forum , Oc tubre 2001
Figura 4.2: Procesos Aseguramiento Nivel 2
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Procesos Facturacin (Billing B)
Facturacin
Gestin de la Interf ase Cliente
Tarif icacin del Serv icio y de Pedimentos Especif .
Gestin de la Interf ase P/A
Gestin de la Facturacin y de los Pagos Retencin y Fidelizacin
Colecta de Datos de Redes, Anlisis y Control Colecta de Datos Inf ormticos, Anlisis y Control
Gestin de la Facturacin y de los Conv enios P/A

La GRC (CR M), Gestin del Servicio y Operaciones (SM&O) y Gestin de laRelacinP/A(S/PRM) comprenden ms procesos que los mostrados aqu. Estos son los procesos que se relaci onan con los Procesos Facturacin.
Al tiempo que Facturacin recibe entradas de los procesos Suministro y Aseguramiento, aporta igualmente salidas para ambos.
Colecta de Datos de Aplicaciones, Anlisis y Control
TeleManagement Forum Oct ubre, 2001
Figura 4.3: Procesos Facturacin Nivel 2
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Procesos Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones (OSR)
Gestin del Servici o y Operacio nes
Gestin de Recursos y Operacio nes
Gestin de la Relacin Pr oveedor /Asociad o
Soporte a las Operaciones GRC y Ges tin del Proceso
Gestin de Ventas y Canales
Puesta en Marcha de Operaciones GRC
Soporte a las Oper . Gestin del Serv icio y Gestin del Proceso
Puesta en Marc ha de las Operac iones Gestin del Servicio
Soporte a las Oper . Ges tin de Recursos y Ges tin del Proc eso
Pues ta en Marcha de las Oper. Gestin de Recursos
Soporte a las Oper . Gestin de la Relacin P/A y Gest in del Proceso
Puesta en Marcha de las Operaciones Ges tin de la Relac in P/ A
La GRC (CRM), Gestin d el Servicio y Operaciones (SM&O), G estin de Recursos y Oper aciones (RM& O) y Gesti n de la Relacin P/A (S /P RM) co mpren den ms pr ocesos qu e los aqu most rados. Estos son los procesos q ue se relacionan c on los procesos Puesta en M archa y Soporte de las O peracion es
Al tiempo que Puesta en Marc ha y Soporte de las Operaciones recibe entradas de los procesos Su ministro y Aseguramiento , apor ta igual mente salidas para ambos. .
Telemanagemen t Forum Oc tubre, 2001
Figura 4.4: Procesos Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones Nivel 2
Procesos Gestin de la Relacin Cliente (GRC)
Soporte a las Operaciones GRC y Gestin del Proceso
Tasa de Respuesta a las Campaas de Marketing
Ventas
Gestin de Incidentes
Calidad del Servicio al Cliente/ Gestin del Contrato de Niv el de Servicio
Gestin de Ventas y Canal es
Puesta en Marc ha de Operaci ones GRC
Retenci n y Fidelizacin
Gestin de Pedi dos
Gestin de la Interfase Cliente
Gestin de la Facturacin y de los Pagos
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Figura 4.5: Procesos Gestin de la Relacin Cliente Nivel 2
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Gestin de la Relacin Cliente Descripciones de Procesos de Nivel 2
Soporte a las Operaciones GRC y Gestin del Proceso (CRM OSR)

Los procesos Soporte a las Operaciones GRC y Gestin del Proceso ponen en prctica un monitoreo y un control de los procesos GRC, para lo cual se basan en un enfoque general de la Prestacin Costos, Calidad y Aseguramiento.
Estos procesos asumen la tarea de verificar que los Sistemas de Comunicacin y de la Tecnologa de la Informacin requeridos funcionen en condiciones ptimas, al igual que las instalaciones en el lugar de trabajo, todo ello en apoyo de los procesos GRC. Tambin se encargan de establecer las directrices en lo referente a los horarios de trabajo de los empleados, de manera que estn bien adaptados a las exigencias diarias de la operabilidad de la empresa, y de proporcionarles un apoyo general a los empleados. Estos procesos han sido descompuestos en procesos de Nivel 3
Puesta en Marcha de Operaciones GRC (CRM - OSR)

Los procesos Puesta en Marcha de Operaciones GRC vigilan que todos los procesos GRC incluidos en FAB (Fulfillment, Assurance et Billing) puedan responder a las peticiones del cliente sin que por ello tengan que esperar la llegada de recursos o de informacin. Deben garantizar, de igual manera, la disponibilidad en todo momento de los recursos de aplicaciones, informtica y redes, para que stos brinden un soporte a las operaciones-cliente y a los procesos GRC. Estos procesos son responsables asimismo de dar un soporte a los nuevos productos y montar sus presentaciones (exposicin de nuevas caractersticas, etc.), de favorecer la ejecucin de la GRC y el contacto con el cliente, y de revisar los aspectos concernientes a las mejoras al producto o al servicio en desarrollo. Adems, se encargan de supervisar los procedimientos, los mtodos y el comportamiento de los procesos GRC, que estarn sujetos a verificaciones con vistas a incrementar su efectividad. Deben, asimismo, llevar a cabo el Test Puesta en Marcha de Operaciones y obtener su aprobacin. Los procesos Puesta en Marcha desarrollan los mtodos y procedimientos, sujetos a una constante actualizacin, para los procesos y funciones especficas, lo que incluye la realizacin de mejoras. Para que el sector Operaciones apruebe un nuevo producto, una nueva caracterstica o mejora, es imperativo que el test Puesta en Marcha est libre de cualquier intervencin de parte de los conceptores. Una vez que se han concluido las reparaciones identificadas en el test Puesta en Marcha de Operaciones, estos procesos pueden entonces aceptar el producto nuevo o mejorado y sus nuevas caractersticas para una presentacin a gran escala o una disponibilidad general. Estos procesos han sido descompuestos en procesos de Nivel 3.
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Gestin de Ventas y Canales (CRM - OSR)

Los procesos Gestin de Ventas y Canales se ocupan de la administracin de los procesos de ventas. Gestin de Ventas trabaja conjuntamente con los otros procesos de marketing para determinar las rutas y canales de ventas apropiados, al igual que los mtodos y mecanismos de venta que requieren ciertos segmentos de mercado y canales especficos, por producto o gama de productos; por ejemplo, el contacto cara a cara, el telemarketing, etc. Estos procesos se encargan del desarrollo y gestin de los procesos asociados a la distribucin de productos y servicios de la empresa (no obstante, este grupo de procesos no es responsable de la distribucin cotidiana del producto y de la logstica de su expedicin y aprovisionamiento). Los canales pueden ser puntos de venta al menudeo; por ejemplo, los detallistas de terceros o el punto de venta mismo de la empresa, varios sitios Web o proveedores de servicios Internet, o incluso distribuidores de esta gama de productos, etc. Estos procesos desarrollan las estrategias de los Canales para los productos y servicios de la empresa.
Gestin de la Interfase Cliente (CRM - FAB)

Los procesos Gestin de la Interfase Cliente se dedican a administrar todas las interfases entre la empresa y los clientes existentes o potenciales. Realizan tareas relacionadas con la gestin del contacto-cliente, y por consiguiente deben establecer un estndar que precise los motivos de un contacto, dirigir los contactos-cliente hacia los procesos adecuados, efectuar un seguimiento hasta el cierre del contacto, realizar la gestin de excepciones y llevar a cabo el anlisis y reporte de los resultados del contacto. El contacto GRC puede implicar una o varias peticiones o contactoscliente relacionadas directamente con el Servicio Suministro, Servicio Aseguramiento (gestin de la calidad del servicio o gestin de incidentes) y Servicio Facturacin.
Tasa de Respuesta a las Campaas de Marketing (CRM - F)

El proceso Tasa de Respuesta a las Campaas de Marketing centra su actividad en la publicacin y distribucin del marketing colateral (esto es, cupones, primas, muestrarios, juguetes, folletos publicitarios, etc.) dirigido a la clientela-objetivo, y en el rastreo subsiguiente de los clientes potenciales que han respondido a estas campaas. Estos procesos comprenden las actividades de gestin de campaa, que abarcan desde la generacin de ventas hasta la preparacin de una literatura ptima del producto, incluyendo la transferencia de prospecciones a los procesos de ventas.
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Ventas (CRM - F)
Los procesos Ventas son responsables de la gestin de clientes potenciales y por ello deben reunir toda la informacin concerniente a las cualidades y nivel de formacin de la clientelaobjetivo, hallar una concordancia con las expectativas del cliente en relacin con los productos y servicios de la empresa, y realizar una prestacin ptima al momento de suministrar dichos productos y servicios. Estos procesos se encargan tambin de manejar las respuestas a las licitaciones de los clientes.
Gestin de Pedidos (CRM - F)

Los procesos Gestin de Pedidos concentran su actividad en la aceptacin y expedicin de pedidos. Deben ocuparse de definir los criterios de la fase de pre-pedido (factibilidad, autorizacin de crdito, etc.), de la expedicin de pedidos, del status de stos y de su seguimiento. En forma similar, tendrn que informarle al cliente todo cuanto se relaciona con las actividades de su orden de pedido y notificarle cuando un pedido se ha completado satisfactoriamente.
Gestin de Incidentes (CRM - A)

La Gestin de Incidentes debe encargarse de todo cuanto se relaciona con los reportes de anomalas por parte de los clientes, darles una solucin satisfactoria e informar al cliente en cuanto al status de las actividades de reparacin o restauracin. Estos procesos son tambin responsables de contactar y dar asistencia a la clientela en funcin de los problemas detectados por el sector Recursos o por medio del anlisis, ya que dichos problemas pueden afectar la prestacin de los servicios proporcionados. Esta actividad debe incluir una comunicacin proactiva hacia el cliente y la solucin de los problemas especficos para satisfaccin del cliente.
Calidad del Servicio al Cliente/ Gestin del Contrato de Nivel de Servicio (CRM - A)
Los procesos Calidad del Servicio al Cliente/Gestin del Contrato de Nivel de Servicio abarcan la gestin, monitoreo y reporte de la Calidad del Servicio proporcionada versus la QoS estipulada en el contrato, como se ha definido en las Descripciones de Servicio de la Empresa, los contratos con el cliente o en los catlogos del producto. Estos procesos estn tambin ligados a la prestacin de la empresa y sus productos y servicios conforme a su Contrato de Nivel de Servicio (Service Level Agreement) para cumplir con las instancias especficas de servicio y otros documentos relacionados con el servicio. Adems, incluyen los
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parmetros operacionales tales como prestacin y disponibilidad de la Red y de los Recursos, pero abarcan de igual manera la prestacin a travs de todos los parmetros reguladores o contractuales de servicio; por ejemplo, completar oportunamente los procedimientos de Solicitudes de Pedidos, conformar un plazo para realizar enmiendas o modificaciones a los compromisos estipulados, efectuar un seguimiento de la prestacin contacto-Cliente. Una falla en el momento de cumplir el Contrato de Nivel de Servicio puede originar una serie de ajustes de facturacin, los cuales sern transferidos a la Gestin de la Facturacin y de los Pagos.
Gestin de la Facturacin y de los Pagos (CRM - B)

Los procesos Gestin de la Facturacin y de los Pagos se encargan de crear y mantener una cuenta-cliente, de expedir las facturas a los clientes, de efectuar el procesamiento de sus pagos y los cobros correspondientes, de realizar un seguimiento del estado de cuenta, y de la gestin de incidentes de facturacin y pagos generados por el cliente o detectados por los sistemas. Estos procesos deben asegurar la facturacin y percepcin de ingresos para beneficio de la empresa.
Retencin y Fidelizacin (CRM - FAB)

Los Procesos Retencin y Fidelizacin se ocupan de todas las funcionalidades aferentes a la retencin de clientes adquiridos y a la utilizacin de esquemas de fidelizacin que tienen por objetivo la adquisicin potencial de clientes. Establecen una comprensin absoluta en cuanto a las necesidades del cliente, determinan el valor del cliente en relacin con la empresa, fijan una tasa de oportunidades y riesgos respecto de clientes especficos, etc. Estos procesos se dedican igualmente a la tarea de analizar y colectar todos los datos concernientes a la empresa y el contacto-cliente.
Procesos Gestin del Servicio y Operaciones (SM&O)

Soporte a las Operacio nes Gest in del Servic io y Gest in del Proceso
Gestin del Servicio y Puesta en Marcha de las Operaciones
Configuracin y Activ acin del Servicio
Gestin de Incidentes en el Servicio
Anlis is de la Cal idad del Servic io , Intervenci n y Reporting
Tarificacin del Servicio y de Pedimentos Especficos
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Figura 4.6: Procesos Gestin del Servicio y Operaciones Nivel 2
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Gestin del Servicio y Operaciones Descripciones de Procesos Nivel 2
Soporte a las Operaciones Gestin del Servicio y Gestin del Proceso (SM&O - OSR)
Los procesos Soporte a las Operaciones Gestin del Servicio y Gestin del Proceso, realizan un monitoreo y control de los procesos Gestin del Servicio y Operaciones, tomando como punto de partida un enfoque general de la Prestacin Costos, Calidad y Aseguramiento. Estos procesos son responsables asimismo de dar un soporte al despliegue de nuevos productos y montar sus presentaciones (exposicin de nuevas caractersticas, revisin de aspectos concernientes a las mejoras al producto o al servicio en desarrollo, etc.). Deben, asimismo, llevar a cabo el Test Puesta en Marcha de Operaciones y obtener su aprobacin. Los procesos Puesta en Marcha desarrollan los mtodos y procedimientos, sujetos a una constante actualizacin, para los procesos y funciones especficas, lo que incluye la realizacin de mejoras. Para que el sector Operaciones apruebe un nuevo producto, una nueva caracterstica o mejora, es imperativo que el test Puesta en Marcha est libre de cualquier intervencin de parte de los conceptores. Una vez que se han concluido las reparaciones identificadas en el test Puesta en Marcha de Operaciones, estos procesos pueden entonces aceptar el producto nuevo o mejorado y sus nuevas caractersticas para una presentacin a gran escala o una disponibilidad general. Estos procesos han sido descompuestos en procesos de Nivel 3.
Puesta en Marcha de la Gestin del Servicio y Operaciones (SM&O - OSR)

Los procesos Puesta en Marcha de la Gestin del Servicio y Operaciones GRC deben procurar que todos los procesos Gestin del Servicio y Operaciones conformados en FAB (Fulfillment, Assurance et Billing) puedan responder a las instancias del cliente sin tener que esperar por ello la llegada de recursos o de informacin. Asimismo, deben garantizar la disponibilidad en todo momento de los recursos de aplicaciones, informtica y redes, para proporcionar un soporte a las operaciones-cliente y a los procesos Gestin del Servicio y Operaciones. Estos procesos son responsables asimismo de dar un soporte al despliegue de nuevos productos y montar sus presentaciones (exposicin de nuevas caractersticas, revisin de aspectos concernientes a las mejoras al producto o al servicio en desarrollo, etc.). Deben, asimismo, llevar a cabo el Test Puesta en Marcha de Operaciones y obtener su aprobacin. Los procesos Puesta en Marcha desarrollan los mtodos y procedimientos, sujetos a una constante actualizacin, para los procesos y funciones especficas, lo que incluye la realizacin de mejoras. Para que el sector Operaciones apruebe un nuevo producto, una nueva caracterstica o mejora, es imperativo que el test Puesta en Marcha est libre de cualquier intervencin de parte de los conceptores. Una vez que se han concluido las reparaciones identificadas en el test Puesta en Marcha de Operaciones, estos procesos pueden entonces aceptar el producto nuevo o mejorado y sus nuevas caractersticas para una presentacin a gran escala o una disponibilidad general. Estos procesos han sido descompuestos en procesos de Nivel 3
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Configuracin y Activacin del Servicio (SM&O - F)

Los procesos Configuracin y Activacin del Servicio comprenden la instalacin y configuracin del servicio para los clientes, lo que incluye instalacin del equipo para los locales de operacin del cliente. Tambin se ocupan de dar soporte a la reconfiguracin del servicio (ya sea por instancias del cliente o por va de solucin del problema de configuracin) luego de la instalacin inicial del servicio. Esto puede ocasionar una modificacin a la capacidad y la necesidad de una reconfiguracin en respuesta a los pedimentos de otros proveedores.
Gestin de Incidentes en el Servicio (SM&O - A)

Los procesos Gestin de Incidentes en el Servicio responden en la forma ms expedita a los incidentes en el servicio o fallas que pudieran afectar al cliente, para lo cual deben realizar una restauracin del servicio tan pronto como sea posible. Engloban el reporting de incidentes, lo cual implica tambin la realizacin de una reparacin temporal o solucin de sustitucin, el aislamiento de la causa raz y la ejecucin de una accin tendiente a solucionar los problemas a la vista.
Anlisis de la Calidad del Servicio, Intervencin y Reporting (SM&O - A)

Los procesos Anlisis de la Calidad del Servicio, Intervencin y Reporting son responsables de monitorear, analizar y ejercer un control de la prestacin del servicio percibido por los clientes. Estos procesos se encargan de restablecer lo antes posible la prestacin del servicio en consideracin de los clientes, conforme al nivel estipulado en el Contrato del Nivel de Servicio o en otras descripciones de servicio.
Tarificacin del Servicio y de Pedimentos Especficos (SM&O - B)

Los procesos Tarificacin del Servicio y de Pedimentos Especficos se hacen cargo de la gestin de eventos de Servicio, para lo cual los correlacionan y los formatean de manera que puedan ser ordenados en un formato til. Estos procesos incluyen la evaluacin, conforme al nivel de servicio, de toda la informacin relativa a la utilizacin de los servicios. Estos procesos deben llevar a cabo igualmente un sondeo de incidentes de Facturacin relacionados con el servicio, a fin de establecer las causas. Estos procesos deben proporcionar de igual forma toda la informacin Eventos-Cliente, Eventos-Servicio, la cual deber ser transmitida a las otras zonas de procesos. Esto incluye la elaboracin de reportes referentes a eventos de no-cargo y a eventos de sobre-cargo, al igual que el anlisis del registro de antecedentes de eventos, todo ello con vistas a identificar fraudes eventuales y anticipar casos similares que pudieran presentarse.
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Procesos Gestin de Recursos y Operaciones (RM&O)

Gestin de Recurso s y Operaciones
Soporte a las Operaciones Gestin de Recursos y Gestin del Proceso
Puesta en Marcha de las Operaciones Gestin de Recursos
Aprovisionamiento y Asignacin de Recursos para l a Peticin de Servici o
Gestin de Incidentes Relativ os a los Recursos
Anlisis de la Calidad de los Recursos, Interv encin y Reporting
Colecta de Dat os de Recursos, Anlisis y Control
TeleManagement Forum O ctober, 2002
Figura 4.7: Procesos Gestin de Recursos y Operaciones Nivel 2
Gestin de Recursos y Operaciones Descripciones de Procesos de Nivel 2
Soporte a las Operaciones Gestin de Recursos y Gestin del Proceso (RM&O - OSR)
Los procesos Soporte a las Operaciones Gestin de Recursos y Gestin del Proceso, ponen en prctica un monitoreo y control de los procesos Gestin de Recursos y Operaciones, tomando como punto de partida un enfoque general de la Prestacin Costos, Calidad y Aseguramiento. Estos procesos deben asegurar un funcionamiento ptimo de los Sistemas de Comunicacin y de la Tecnologa de la Informacin requeridos, al igual que una buena funcionalidad de las instalaciones del lugar de trabajo en apoyo de los procesos Gestin de Recursos y Operaciones. Tambin se encargan de establecer las directrices en lo referente a los horarios de trabajo de los empleados, de manera que estn bien adaptados a las exigencias diarias de la operabilidad de la empresa, y de proporcionarles un apoyo general a los empleados. Estos procesos han sido descompuestos en procesos de Nivel 3.
Puesta en Marcha de la Gestin de Recursos y Operaciones (RM&O - OSR)

Los procesos Puesta en Marcha de la Gestin de Recursos y Operaciones deben asegurar que los recursos de aplicaciones, informtica y redes estn en condiciones de brindar soporte al aprovisionamiento y mantenimiento de recursos que se requiere a fin de proveer procesos de servicios. Esto incluye la configuracin de recursos y el aprovisionamiento de recursos lgicos capaces de dar soporte a los diferentes tipos de servicios especficos.
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Estos procesos son responsables asimismo de dar un soporte al despliegue de nuevos productos y montar sus presentaciones (exposicin de nuevas caractersticas, revisin de aspectos concernientes a las mejoras al producto o al servicio en desarrollo, etc.). Deben, asimismo, llevar a cabo el Test Puesta en Marcha de Operaciones y obtener su aprobacin. Los procesos Puesta en Marcha desarrollan los mtodos y procedimientos, sujetos a una constante actualizacin, para los procesos y funciones especficas, lo que incluye la realizacin de mejoras. Para que el sector Operaciones apruebe un nuevo producto, una nueva caracterstica o mejora, es imperativo que el test Puesta en Marcha est libre de cualquier intervencin de parte de los conceptores. Una vez que se han concluido las reparaciones identificadas en el test Puesta en Marcha de Operaciones, estos procesos pueden entonces aceptar el producto nuevo o mejorado y sus nuevas caractersticas para una presentacin a gran escala o una disponibilidad general. Estos procesos han sido descompuestos en procesos de Nivel 3.
Aprovisionamiento y Asignacin de Recursos para la Peticin de Servicio (RM&O - F)

Los procesos Aprovisionamiento y Asignacin de Recursos para la Peticin de Servicio asumen la tarea de configurar recursos y suministrar recursos lgicos para atender las peticiones individuales del cliente. Esto implica asimismo la actualizacin continua de la Base de Datos del Inventario Recursos, con objeto de reflejar el recurso que, en un momento determinado, es utilizado por un cliente especfico.
Gestin de Incidentes Relativos a los Recursos (RM&O - A)

Los procesos Gestin de Incidentes Relativos a los Recursos son responsables de manejar continuamente los incidentes derivados de los grupos de recursos (clases recursos), y asegurar al igual un funcionamiento eficiente y ptimo de estos recursos. El objetivo fundamental de estos procesos es el procesamiento proactivo de los incidentes relativos a los recursos, antes de la recepcin de reclamaciones referentes a los servicios deficientes.
Anlisis de la Calidad de los Recursos, Intervencin y Reporting (RM&O - A)

Los procesos Anlisis de la Calidad de los Recursos, Intervencin y Reporting llevan a efecto un monitoreo, un anlisis y un control de la prestacin de los recursos. Estos procesos deben apegarse al restablecimiento de la prestacin de los recursos al nivel exigido para el soporte de servicios lo antes posible.
Colecta de Datos de Recursos, Anlisis y Control (RM&O - AB)

Los procesos Colecta de Datos de Recursos, Anlisis y Control se ocupan de la colecta de los datos generados por los eventos relativos a la tecnologa de la informacin, a las redes y a los modos de utilizacin de recursos, lo que incluye tambin la informacin ligada a los recursos y que sirve de apoyo a los reportes del cliente y elaboracin de sus facturas. Adems, efectan un anlisis de los datos recogidos para comprender mejor el punto de
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impacto en el comportamiento de los recursos. Tomando como base este anlisis, procedern entonces a implantar los controles en aras de optimizar esta prestacin. Estos procesos colectan y formatean los datos de manera que puedan ser utilizados por otros procesos de la empresa.
Procesos Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado (S/PRM)
Gestin de la Relacin Proveedor /Asociado
Puesta en Marcha de las Operaciones Gestin de la Relacin P/A
Gestin de la Interf ase P/A
Adquisiciones P/A
Gestin y Reporting de Incidentes Proveedor/Asociado
Soporte a las Operaciones Gestin de la Relacin P/A y Gestin del Proceso
Gestin de Ordenes de Compra Proveedor Asociado
Gestin de la Prestacin P/A
Gestin de la Facturacin y de los Conv enios Proveedor/Asociado
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Figura 4.8: Procesos Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado Nivel 2
Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado Descripciones de Procesos Nivel 2
Soporte a las Operaciones Gestin de la Relacin P/A y Gestin del Proceso (S/PRM - OSR)
Los procesos Soporte a las Operaciones Gestin de la Relacin P/A y Gestin del Proceso, realizan un monitoreo y control de los procesos Gestin de la Relacin P/A, tomando como punto de partida un enfoque general de la Prestacin Costos, Calidad y Aseguramiento. Estos procesos deben asegurar un funcionamiento ptimo de los Sistemas de Comunicacin y de la Tecnologa de la Informacin requeridos, al igual que una buena funcionalidad de las instalaciones del lugar de trabajo en apoyo de los procesos Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado. Tambin se encargan de establecer las directrices en lo referente a los horarios de trabajo de los empleados, de manera que estn bien adaptados a las exigencias diarias de la operabilidad de la empresa, y de proporcionarles un apoyo general a los empleados. Estos procesos han sido descompuestos en procesos de Nivel 3.
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Puesta en Marcha de las Operaciones Gestin de la Relacin P/A (S/PRM - OSR)

Los procesos Puesta en Marcha de las Operaciones Gestin de la Relacin P/A deben vigilar el buen funcionamiento y una implantacin adecuada de las instalaciones necesarias que estn ligadas a las interacciones entre Proveedores y Asociados. Adems, estos procesos se esfuerzan en dar solucin a los problemas asociados con dichas instalaciones. Estos procesos son responsables asimismo de dar un soporte al despliegue de nuevos productos y montar sus presentaciones (exposicin de nuevas caractersticas, revisin de aspectos concernientes a las mejoras al producto o al servicio en desarrollo, etc.). Deben, asimismo, llevar a cabo el Test Puesta en Marcha de Operaciones y obtener su aprobacin. Los procesos Puesta en Marcha desarrollan los mtodos y procedimientos, sujetos a una constante actualizacin, para los procesos y funciones especficas, lo que incluye la realizacin de mejoras. Para que el sector Operaciones apruebe un nuevo producto, una nueva caracterstica o mejora, es imperativo que el test Puesta en Marcha est libre de cualquier intervencin de parte de los conceptores. Una vez que se han concluido las reparaciones identificadas en el test Puesta en Marcha de Operaciones, estos procesos pueden entonces aceptar el producto nuevo o mejorado y sus nuevas caractersticas para una presentacin a gran escala o una disponibilidad general. Estos procesos han sido descompuestos en procesos de Nivel 3.
Adquisiciones Proveedor/Asociado (S/PRM - F)

Los procesos Adquisiciones Proveedor/Asociado deben tener conocimiento de las necesidades de los Proveedores y Asociados, y una vez que disponen de la informacin necesaria, proceden entonces a la fase de las decisiones en lo referente a adquisiciones. Estos procesos emiten tambin licitaciones en direccin de los proveedores y efectan una evaluacin de las respuestas. Estos procesos se encargan de negociar adquisiciones especficas y solicitar las expediciones de rdenes de compra. Este proceso Adquisiciones Proveedor/Asociado conformado en la Gestin de la Relacin P/A, sostiene una interfase con el proceso Ventas, que es competencia de la GRC.
Gestin de rdenes de Compra P/A (S/PRM - F)

Los procesos Gestin de rdenes de Compra P/A son responsables de gestionar las rdenes de compra y otros medios de procesamiento de pedidos que se utilizan con asociados, con vistas a asegurar una entrega oportuna y regular del producto o servicio, segn lo exige la empresa. Este proceso Gestin de rdenes de Compra P/A conformado en la Gestin de la Relacin P/A, sostiene una interfase con el proceso Gestin de Pedidos, que es competencia de la GRC.
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Gestin y Reporting de Incidentes P/A (S/PRM - A)

Los procesos Gestin y Reporting de Incidentes Proveedor/Asociado se ocupan de los incidentes, ya se trate de problemas detectados en el interior de la empresa o reportados por el proveedor. Estos procesos tambin se encargan de actualizar los reportes y expedientes de incidentes, de los cuales tomarn nota las organizaciones de prestatarios y proveedores dentro de la cadena de valor, de dar un seguimiento de los incidentes en cuestin y de asegurar su oportuna reparacin y restauracin. Estos procesos Gestin y Reporting de Incidentes Proveedor/Asociado, sostienen una interfase con los procesos Gestin de Incidentes, que es competencia de la GRC.
Gestin de la Prestacin P/A (S/PRM - A)

Los procesos Gestin de la Prestacin Proveedor/Asociado realizan un rastreo, una estimacin y un reporte de la prestacin Proveedor/Asociado. Estos procesos Gestin de la Prestacin P/A conformados en la Gestin de la Relacin P/A, sostienen una interfase con el proceso Calidad del Servicio al Cliente/Gestin del Contrato de Nivel de Servicio, que es competencia de la GRC.
Gestin de la Facturacin y de los Convenios P/A (S/PRM - B)

Por cuanto se refiere a la red de valor y ms particularmente a los proveedores de servicios, la Gestin de la Facturacin y de los Convenios P/A encierra un cierto grado de complejidad. En diversos casos, el presupuesto del proveedor puede ser el presupuesto nico ms abultado; es por ello que un acuerdo desventajoso o una facturacin incorrecta pueden traer consigo una diferencia entre prdidas y ganancias. Los procesos Gestin de la Facturacin y de los Convenios Proveedor/Asociado se encargan de todas las diligencias que ataen los convenios P/A y las tareas de facturacin de la empresa, lo que incluye la validacin y verificacin de facturas, al igual que la autorizacin de pagos. Estos procesos Gestin de la Facturacin y de los Convenios P/A, sostienen una interfase con el proceso Gestin de la Facturacin y de los Pagos, que es competencia de la GRC.
Gestin de la Interfase Proveedor/Asociado (S/PRM - FAB)

Los procesos Gestin de la Interfase P/A manejan todos los contactos que se establecen entre la empresa y sus proveedores/asociados existentes o futuros respecto de productos y servicios. Estos procesos tienen esencialmente por actividad la gestin de contactos y seguimiento de los procesos. La Gestin de la Interfase Proveedor/Asociado interacta con la Gestin de la Interfase Cliente, que es competencia de la GRC.
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Procesos Estrategia, Infraestructura y Producto
Procesos Estrategia y Compromiso (SC)

Descomposicin Estrategia y Compromiso Nivel 1
Gestin y Desarrollo de Recursos
Gestin y D esarrollo de la C adena d e Aprovisionami ento
Estrategia y Poltica de Mercado
Estrategia y Poltica del Serv icio
Estrategia y Poltic a de los Recurs os y de la Tecnologa
Estrategia de Cartera del Producto y de la Oferta, Poltica y Planificacin Planificacin y Compromiso Comercial de los Productos y de la Oferta
Planif icacin y Prestacin del Serv icio
Planif icacin y Compromiso de Recursos y Tecnologa
Estrategia y Poltica de la Cadena de Aprovisionamiento Planificaci n e Implicaci n de la Cadena de Aprovisionamiento
Figura 4.9: Procesos Estrategia y Compromiso Nivel 2
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Procesos Gestin del Ciclo de Vida de la Infraestructura (ILM)

Gestin del Ciclo de Vida de la Inf raestructura
Gestin y D esarrollo de la C adena d e Aprovisionami ento
Capacidad de Despliegue de la Oferta y de los Productos Capacidad de Despliegue del Marketing Capacidad de Despliegue de la Gestin de la Relacin Cliente
Capacidad de Despliegue del Servicio y de las Operaciones
Capacidad de Despliegue de los Recursos y de las Operaciones
Capacidad, Disponibilidad de la Cadena de Aprovisionamiento
Telemanagement Forum, O ctubre, 2001
Figura 4.10: Procesos Gestin del Ciclo de Vida de la Infraestructura Nivel 2
Procesos Gestin del Ciclo de Vida del Producto (PLM)
Gestin del Ciclo de Vida del Producto
Gestin y Desarrollo de l Servici o
Gestin y Desarrollo de la Cadena de Aprovisi ona mie nto
Desarrollo y Retiro de Servicios
Comunicaciones y Promociones de Marketing
Desarrollo de Ventas y Canales
Evaluacin del Comportamien to del Producto , del Marketing y del Cliente
Evaluacin de la Pres tacin del Serv icio
Desarrollo de Recursos
Evaluacin de la Prestacin de los Recursos
Gestin del Cambio y Desarrollo de la Cadena de Aprovisionamiento
Evaluacin y Comportamien to de la Cadena de Aprovisionamiento
Figura 4.11: Procesos Gestin del Ciclo de Vida del Producto Nivel 2
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Procesos Marketing y Gestin de la Oferta (M&OM)
Estrategia de Cartera del Producto y de la Oferta, Poltica y Planificacin Planificacin y Compromiso Comercial de los Productos y de la Oferta
Capacidad de Despliegue de la Oferta y de los Productos
Capaci dad de Despliegue del Marketi ng
Desarrollo y Retiro de Produc tos
Comunicaci ones y Promociones de Marketi ng
Capaci dad de Despliegue de la GRC
Desarrollo de Ventas y C anales
Evaluacin del Comportamiento del Producto, del Marketing y del Cliente
Telemanagement Forum O ctubre, 2001
Figura 4.12: Procesos Marketing y Gestin de la Oferta Nivel 2
Marketing y Gestin de la Oferta Descripciones de Procesos Nivel 2
Estrategia y Poltica de Mercado (M&OM - SC)

Los procesos Estrategia y Poltica de Mercado permiten el desarrollo de una visin estratgica de las plazas de mercado existentes o en la mira de la empresa, al igual que la elaboracin de una estrategia de las actividades y finalidades para estas plazas de mercado. Efectan de la misma forma un anlisis y una segmentacin del mercado, con el propsito de determinar los mercados-objetivo y coyunturas mercantiles, junto con el desarrollo de estrategias de marketing para cada segmento de mercado o grupos de clientes-objetivo. Estos procesos contribuyen a definir los mercados o segmentos de mercado en los cuales la empresa pretende tener una presencia y el modo en que sta planea penetrar y prosperar en dicho mercado. Esto podr realizarse mediante mltiples entradas: aqu se incluyen las Estrategias Empresariales, Estudio de Mercado y Anlisis de Mercado.
Estrategia de Cartera del Producto y de la Oferta, Poltica y Planificacin (M&OM - SC)

Los procesos Estrategia de Cartera del Producto y de la Oferta, Poltica y Planificacin desarrollan las estrategias que se requieren para los productos al nivel de cartera de la empresa. Coadyuvan igualmente a precisar los gneros de productos que la empresa pretende ofrecer en ciertos sectores de mercado y el modo en que sta planea penetrar y prosperar en dicho mercado. Esto podr realizarse mediante mltiples entradas: aqu se incluyen las Estrategias Empresariales, Estudio de Mercado y Anlisis de Mercado.
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Planificacin y Compromiso Comercial de los Productos y de la Oferta (M&OM - SC)

Los procesos Planificacin y Compromiso Comercial de los Productos y de la Oferta proporcionan un producto vectorial, una coordinacin de los servicios y funciones de gestin al nivel Gama de Productos, Unidad Comercial o Empresa. Estos procesos desarrollan una serie de planes anuales o plurianuales para un producto o servicio, lo que implica tambin las previsiones de aceptacin del producto o servicio, al igual que una negociacin por cuanto se refiere al nivel de recursos requerido. Asimismo, estos procesos deben lograr involucrar en estas planeaciones a los otros departamentos internos, a la infraestructura y a la cadena de aprovisionamiento, obtener finalmente la aprobacin por parte de los directivos y comunicar el plan. El flujo saliente para estas actividades se presentar en forma de Planes Comerciales aprobados, los cuales pondrn entonces en marcha las actividades de entrega o desarrollo.
Capacidad de Despliegue de la Oferta y de los Productos (M&OM - ILM)

Tomando como base la estrategia del Producto para la empresa, el proceso Capacidad de Despliegue de la Oferta y de los Productos se encarga de desplegar y concebir capacidades nuevas o modificadas de la oferta y desarrollo del producto en el seno de una empresa. Asimismo, se hace cargo de manejar la infraestructura requerida para estas capacidades, en donde las tecnologas, radio de accin o tipo/amplitud de la infraestructura son sensiblemente diferentes a las comnmente empleadas en el interior de la empresa; por ejemplo, introduccin de las redes de Telefona Mvil de Tercera Generacin.
Capacidad de Despliegue del Marketing (M&OM - ILM)

Tomando como base la estrategia de mercado para la empresa, los procesos Capacidad de Despliegue del Marketing concentran su actividad en el despliegue y la concepcin de capacidades de mercado nuevas o modificadas; por ejemplo, canales en lnea y canales de ventas. stos son creados y desplegados en lnea con la Estrategia de Mercado. En efecto, una estrategia podra referirse a la creacin de ms canales en lnea para que el cliente mismo los pueda utilizar.
Capacidad de Despliegue de la GRC (M&OM - ILM)

Tomando como base la estrategia de mercado del producto para la empresa, los procesos Capacidad de Despliegue de la GRC toman a su cargo el despliegue y la concepcin de capacidades GRC nuevas o modificadas; deben mostrar habilidad para identificar, guardar, manipular, recuperar y aplicar los nuevos tipos, de conformidad con el conocimiento adquirido de las necesidades de los clientes.
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Desarrollo y Retiro de Productos (M&OM - PLM)

Los procesos Desarrollo y Retiro de Productos desarrollan y despliegan nuevos productos o servicios, las mejoras que han experimentado estos ltimos y sus nuevas caractersticas, que a la postre pasarn a ser competencia de los procesos Operaciones, los cuales se ocuparn entonces de implantarlas. En forma adicional, efectan el retiro de productos de la plaza de mercado. Los procesos Desarrollo y Retiro de Productos estn orientados hacia proyectos (la gestin continua de las ofertas de productos entra en el campo de accin del sector Operaciones). Las medidas claves de estos procesos radican en el grado de efectividad con que los productos y servicios podrn ampliarse, y en la oportunidad o el momento idneo para que nuevos productos y servicios o artculos sean lanzados al mercado Estos procesos manejan tambin el producto principal, las actualizaciones y optimizaciones del servicio. El seguimiento y compromiso del desarrollo de los Planes Comerciales constituyen elementos claves de estos procesos, al igual que una disciplina de gestin de proyecto para la cual se utilizan esquemas de criterios de calidad definidos (quality gates).
Desarrollo de Ventas y Canales (M&OM - PLM)

Los procesos Desarrollo de Ventas y Canales se dedican a desarrollar el soporte y respuesta a los productos y servicios nuevos o existentes, al igual que a los clientes existentes o potenciales. El Desarrollo de Ventas est estrechamente ligado a la Gestin de Ventas dentro de la zona de procesos Operaciones. El proceso Desarrollo de Ventas asume la responsabilidad de desarrollar los planes de compensacin ligados al producto, de definir los objetivos de percepcin del producto, de organizar un entrenamiento de ventas del producto, de disear una metodologa de identificacin de prospecciones, de favorecer los mtodos y procedimientos de ventas para con los nuevos productos. Los procesos Desarrollo de Canales determinan los canales que debern utilizarse para la venta de los productos de la empresa. Tendrn que garantizar, al igual, la alta prestacin de un canal para fines de venta y soporte de productos. Los procesos Desarrollo de Canales incluyen tambin la negociacin de canales especficos, la definicin y/o actualizacin del proceso gestin de cuentas, la fijacin de precios para un canal especfico, etc.
Comunicaciones y Promociones de Marketing (M&OM - PLM)

Los procesos Comunicaciones y Promociones de Marketing tienen por misin la cobertura de todas las comunicaciones dirigidas a clientes y mercados. Deben desarrollar y manejar las comunicaciones de marketing en direccin de clientes existentes o potenciales. Las comunicaciones implican tanto el mensaje publicitario en s como el encauzamiento de la literatura publicitaria, es decir, los medios de difusin. Las Comunicaciones de Marketing pueden desarrollar un mensaje y hacerlo pblico por va de insercin de anuncios, comunicaciones telefnicas con los clientes, publicidad en las revistas o cualquier otro mecanismo apropiado. Comunicaciones de Marketing desarrolla y maneja interfases con la prensa (noticias de prensa, etc.). Lo anterior comprende organizacin de entrevistas de prensa, planificacin de un calendario para programar insercin de anuncios, etc.
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Por otro lado, la Promocin de Marketing implica el desarrollo de promociones especficas tendientes a la venta de productos, retencin de clientes y atraccin de nuevos clientes. Los procesos Promocin de Marketing crean las campaas promocionales y de publicidad destinadas al mercado, clientes y canales-objetivo. Desarrollan las campaas y el marketing colateral, ya sea a travs del correo directo, los anuncios en diarios, etc. Los procesos Promocin de Marketing trabajan conjuntamente con los otros procesos de Marketing, Ventas y Oferta, Gestin de la Comercializacin de la Marca, Estudio de Mercado y Publicidad para la concepcin de promociones y publicidad de marketing, con vistas a determinar la participacin y presencia en los salones comerciales, para dar apoyo a las presentaciones del producto, etc. Los procesos Promociones de Marketing sostienen una interfase con los procesos Tasa de Respuesta a las Campaas de Marketing en el terreno de la Gestin de la Relacin Cliente para poner en ejecucin la campaa. De entre las actividades fundamentales de estos procesos, cabe citar la colocacin del producto en el mercado, en especial versus los productos competitivos.
Evaluacin del Comportamiento del Producto, del Marketing y del Cliente (M&OM - PLM)
Los procesos Evaluacin del Comportamiento del Producto, del Marketing y del Cliente realizan una evaluacin de la prestacin de los procesos Marketing y Gestin de la Oferta, con objeto de determinar si se llega a las metas fijadas al momento de transferir los cambios y mejoras a los procesos GRC.
Procesos Gestin y Desarrollo del Servicio (SD&M)
Estrategia y Poltica del Serv icio
Planif icacin y Prestacin del Serv icio
Capacidad de Despliegue del Serv icio y de las Operaciones
Desarrollo y Retiro de Serv icios
Ev aluacin de la Prestacin del Serv icio
Figura 4.13: Procesos Gestin y Desarrollo del Servicio Nivel 2
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Gestin y Desarrollo del Servicio (SD&M) Descripciones de Procesos Nivel 2
Estrategia y Poltica del Servicio (SD&M - SC)

Los procesos Estrategia y Poltica del Servicio definen los estndares del servicio, las capacidades claves requeridas, el soporte necesario, los elementos de concepcin al igual que los parmetros de costo. Estos procesos definen las polticas a seguir en lo referente a los servicios tcnicos.
Planificacin y Prestacin del Servicio (SD&M - SC)

Los procesos Planificacin y Prestacin del Servicio proveen y desarrollan planes de servicio anuales y plurianuales como soporte para los productos y las ofertas; stos incluyen previsiones de volumen, negociaciones para los niveles requeridos de recursos. Asimismo, deben implicar en estas planeaciones a la Gestin y Desarrollo del Servicio y a la Cadena de Aprovisionamiento, al igual que obtener una aprobacin de los planes por parte de los directivos. Las previsiones de solicitud de servicio, lo mismo que la captacin de nuevas oportunidades, representan factores esenciales para asegurar que la empresa est en condiciones de implantar los servicios necesarios a fin de satisfacer las necesidades futuras de sus clientes o clientes potenciales.
Capacidad de Despliegue del Servicio y de las Operaciones (SD&M - ILM)

Los procesos Capacidad de Despliegue del Servicio y de las Operaciones planifican y ponen a disposicin las capacidades totales requeridas para proveer los cambios al servicio, en caso de necesidad. Esto implica integrar la capacidad desplegada desde el interior de la empresa con la capacidad desplegada por el proveedor/asociado. Las previsiones de solicitud de servicio, lo mismo que la captacin de nuevas oportunidades, representan factores esenciales para asegurar que la empresa est en condiciones de implantar los servicios necesarios a fin de satisfacer las necesidades futuras de sus clientes o clientes potenciales.
Desarrollo y Retiro de Servicios (SD&M - PLM)

Los procesos Desarrollo y Retiro de Servicios estn orientados hacia proyectos, ya que se ocupan en desarrollar y poner a disposicin servicios nuevos o mejorados. Estos procesos comprenden puesta en ejecucin del proceso y del procedimiento, cambios en los sistemas y documentacin del cliente. Efectan de igual manera el despliegue y testing del servicio, gestin de capacidades y cotizacin de los costos del servicio. En forma similar, deben asegurar una eficiencia por parte de la empresa al momento de procurar servicios conforme a las exigencias.
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Evaluacin de la Prestacin del Servicio (SD&M - PLM)

Los procesos Evaluacin de la Prestacin del Servicio llevan a cabo una evaluacin de la prestacin de los procesos Gestin y Desarrollo del Servicio para determinar si se estn alcanzando las metas fijadas al momento de transferir los cambios y mejoras a los procesos Gestin del Servicio y Operaciones.
Procesos Gestin y Desarrollo de Recursos (RD&M)
Estrategia y Poltica de los Recursos y de la Tecnologa
Planif icacin y Compromiso de Recursos y Tecnologa
Desarrollo de Recursos
Ev aluacin de la Prestacin de los Recursos
Figura 4.14: Procesos Gestin y Desarrollo de Recursos Nivel 2
Gestin y Desarrollo de Recursos Descripciones de Procesos Nivel 2
Estrategia y Poltica de los Recursos y de la Tecnologa (RD&M - SC)

Los procesos Estrategia y Poltica de los Recursos y de la Tecnologa realizan una comprensin inteligente de la infraestructura de la empresa, de las exigencias de infraestructura en relacin con las actividades de la empresa y la forma como puede ser desplegada una infraestructura nueva o mejorada. Estos procesos desarrollan una serie de estrategias y polticas para la empresa por cuanto se refiere a la tecnologa y los recursos, en concordancia con los lineamientos comerciales a largo plazo de la empresa.
Planificacin y Compromiso de Recursos y Tecnologa (RD&M - SC)

Los procesos Planificacin y Compromiso de Recursos y Tecnologa desarrollan los planes anuales y plurianuales de alto nivel destinados a la infraestructura de la empresa, tanto para los recursos que dan soporte directamente a los productos y servicios proporcionados al cliente, como para los recursos que brindan soporte a la Empresa. Estos procesos involucran las capacidades de servicio, tecnologa y recursos, pero no deciden sin embargo si el aprovisionamiento se har internamente ( concepcin ) o externamente ( adquisicin ).
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Capacidad de Despliegue de los Recursos y de las Operaciones (RD&M - ILM)

Los procesos Capacidad de Despliegue de los Recursos y de las Operaciones definen la capacidad o requerimientos de capacidad para desplegar las tecnologas nuevas o mejoradas y los recursos asociados. Estos procesos deben garantizar que los recursos redes, aplicaciones e informtica se pondrn a disposicin en forma oportuna, conforme a los planes establecidos por el sector Desarrollo de Recursos. Se encargan de desplegar las capacidades de recursos fsicos necesarios para las operaciones cotidianas y la prosperidad de la empresa. De forma similar, proveen los cimientos sobre los cuales se estructurarn todos los servicios y recursos. Las configuraciones de la Red Lgica (como la integracin de los elementos de recurso) son tan importantes para los recursos de red como los aspectos fsicos. Todos los aspectos deben planificarse y considerarse en la concepcin e implantacin de la red, lo que comprende la infraestructura que posee la empresa y los proveedores/asociados, al igual que otros recursos fsicos y elementos lgicos.
Desarrollo de Recursos (RD&M - PLM)

Los procesos Desarrollo de Recursos asumen la tarea de desarrollar las tecnologas o recursos asociados, ya se trate de tecnologas nuevas o mejoradas, de tal manera que los nuevos productos puedan estar disponibles para efectos de venta. Asimismo, se ocupan de definir la capacidad o requerimientos de capacidad establecidos por Planificacin y Compromiso de Recursos y Tecnologa. Deciden tambin las prioridades y oportunidad para adquirir recursos provenientes del exterior, para lo cual consideran la poltica comercial global que ha instaurado la empresa para este propsito. Estos procesos asumen de igual forma la responsabilidad de retirar o suprimir la tecnologa o los recursos asociados que ya no utilizar la empresa. Los recursos pueden ser construidos y en ciertos casos arrendados a otros proveedores de servicios o abastecedores. Para tener la seguridad de que se optar por la solucin ms eficiente, las negociaciones de acuerdos sobre el nivel de la red con proveedores y asociados revestirn una importancia fundamental tanto para la construccin como para el arriendo de recursos. Estos procesos interactan sensiblemente con los que conforman el sector Desarrollo del Producto y de la Cadena de Aprovisionamiento.
Evaluacin de la Prestacin de los Recursos (RD&M - PLM)

Los procesos Evaluacin de la Prestacin de los Recursos llevan a cabo una evaluacin de la eficiencia (prestacin) de la infraestructura desde el punto de vista del costo, de la disponibilidad y de los objetivos de calidad. Realizan una estimacin para determinar si el Proceso Gestin y Desarrollo de Recursos alcanza las metas fijadas al momento de transferir los cambios y mejoras a los procesos Gestin de Recursos y Operaciones, para de esta forma identificar las actualizaciones requeridas en aras de poner en ejecucin los planes trazados.
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Procesos Gestin y Desarrollo de la Cadena de Aprovisionamiento (SCD&M)

Gestin y Desar rollo de l a Cadena de Aprovisionami ento
Estrategia y Poltic a de la Cadena de Aprovisionamiento
Planificaci n e Implicaci n de la Cadena de Aprovisionamiento
Capaci dad, Disponibilidad de la Cadena de Aprovisionamiento
Gestin del Cambi o y Des arrollo de l a Cadena de Aprovisionamiento
Evaluacin del Comportamiento de la Cadena de Aprovisionamiento
Figura 4.15: Procesos Gestin y Desarrollo de la Cadena de Aprovisionamiento Nivel 2
Gestin y Desarrollo de la Cadena de Aprovisionamiento Descripciones de Procesos Nivel 2
Estrategia y Poltica de la Cadena de Aprovisionamiento (SCD&M - SC)

Los procesos Estrategia y Poltica de la Cadena de Aprovisionamiento desarrollan las estrategias y polticas de la empresa referentes a la Cadena de Aprovisionamiento, al igual que las polticas empresariales de compromiso e interacciones proveedor/asociado. Por ejemplo, la Empresa decide si la Cadena recurrir a la externalizacin o a los contratistas externos por cuanto se refiere al aprovisionamiento de Redes Mviles. Los procesos funcionales, al igual que los procesos Gestin del Ciclo de Vida de la Infraestructura y del Producto, guan los procesos Estrategia y Poltica de la Cadena de Aprovisionamiento.
Planificacin e Implicacin de la Cadena de Aprovisionamiento (SCD&M - SC)

Los procesos Planificacin e Implicacin de la Cadena de Aprovisionamiento desarrollan los planes anuales y plurianuales para la cadena de aprovisionamiento de la empresa, lo que trae consigo un compromiso mayor hacia la empresa. Esto incluye asimismo una aportacin a los otros procesos y funciones y un compromiso para con stos. Por ejemplo, la Empresa planifica el aprovisionamiento de las Redes Mviles de Tercera Generacin e implica en el proyecto a todos los referentes (stakeholders) internos de la empresa.
Capacidad, Disponibilidad de la Cadena de Aprovisionamiento (SCD&M - ILM)

Los procesos Capacidad, Disponibilidad de la Cadena de Aprovisionamiento llevan a efecto una evaluacin de los nuevos proveedores/asociados, con objeto de determinar aquellos que podrn satisfacer las necesidades de la empresa, ya por sus mejores servicios, ya por sus mejores recursos. Estos procesos incluyen el inicio y culminacin de acuerdos comerciales con la cadena de aprovisionamiento a fin de permitir el despliegue de las capacidades comerciales y tcnicas que se precisan para satisfacer las necesidades de la empresa. Por ejemplo, la Empresa firma contratos con un proveedor de Red Mvil Tercera Generacin y establece nexos entre los Sistemas TI del Proveedor y la Empresa, lo que favorece el desarrollo de procesos y productos especficos.
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Gestin del Cambio y Desarrollo de la Cadena de Aprovisionamiento (SCD&M - PLM)

Los procesos Gestin del Cambio y Desarrollo de la Cadena de Aprovisionamiento son esencialmente procesos orientados a proyectos ligados al desarrollo de la cadena de aprovisionamiento, cuya misin es la de dar soporte a la modificacin o extensin del catlogo de servicio. A los nuevos prestadores de servicios se les puede requerir que amplen los servicios que un proveedor pone a disposicin de sus clientes, que optimicen la prestacin para los requerimientos de externalizacin y contrataciones externas, etc. Estos procesosproyectos identifican nuevos proveedores o asociados, desarrollan y establecen convenios con el proveedor o asociado. Adicionalmente, estos procesos guan la automatizacin y gestin del cambio para la cadena de aprovisionamiento. Por ejemplo, los Procesos y Aplicaciones TI se desarrollan en forma tal que la Portabilidad del Nmero Mvil se pueda ofrecer para los mviles de tercera generacin.
Evaluacin del Comportamiento de la Cadena de Aprovisionamiento (SCD&M - PLM)

Los procesos Evaluacin del Comportamiento de la Cadena de Aprovisionamiento llevan a cabo una evaluacin de la prestacin de los procesos Gestin del Cambio y Desarrollo de la Cadena de Aprovisionamiento para determinar si se han alcanzado las metas fijadas al momento de transferir los cambios y mejoras a los procesos Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado.
Procesos Gestin de la Empresa

El Foro TM (Telemanagement Forum) no tiene contemplado el desarrollo de descomposiciones y flujos adicionales para estos procesos ms all del nivel que aqu se describe, dado que en el presente caso no se trata de procesos que exigen una especializacin significativa por parte de proveedores de Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones. Se tiene en expectativa, en principio, que los modelos intersectoriales puedan referenciarse cuando se requiera un mayor nivel de detalle.
Procesos Estrategia y Planificacin de Empresa (S&EP)

Estrategia y Planificacin de Empresa
Estrategia y Planificacin Comercial
Gestin del Desarrollo de los Negocios de la Empresa
Planificacin de la Arquitectura de la Empresa
Gestin y Planif icacin de la Coordinacin de las Unidades Comerciales de la Empresa
Telemanageme nt Forum Octubre, 2001
Figura 4.16: Procesos Estrategia y Planificacin de Empresa Nivel 2
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La agrupacin de procesos Estrategia y Planificacin de Empresa se centra en los procesos requeridos a fin de desarrollar las estrategias y planes para la empresa proveedora de servicios. Esta agrupacin de procesos comprende tambin la disciplina de la Planificacin Estratgica. Estos procesos definen el giro comercial y el enfoque de la empresa, lo que implica aspectos como definicin de los mercados-objetivo de la empresa, metas financieras por alcanzar, las adquisiciones necesarias con vistas a optimizar la situacin financiera de la empresa, al igual que su posicionamiento en el mercado, etc. La Planificacin de Empresa desarrolla y coordina el plan global por cuanto se refiere a las actividades comerciales con las dems unidades claves de la empresa. Estos procesos guan la misin y visin de la empresa. El Foro TM (Telemanagement Forum) no tiene contemplado el desarrollo de modelos de procesos para este gnero de procesos, dado que en el presente caso no se trata de procesos que exigen una especializacin significativa por parte de proveedores de Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones. Se tiene en expectativa, en principio, que los modelos intersectoriales puedan referenciarse a la mayor brevedad.
Estrategia y Planificacin de Empresa Descripciones de Procesos Nivel 2
Estrategia y Planificacin Comercial (S&EP- EM)

Los procesos Estrategia y Planificacin Comercial abarcan todas las funciones requeridas para dotar a la empresa de una direccin estratgica, para crear planes ejecutables centrados en la estrategia y para proporcionar una gestin del programa de alto nivel destinada a la realizacin e implantacin de dichos planes.
Gestin del Desarrollo de los Negocios de la Empresa (S&EP- EM)

Los procesos Gestin del Desarrollo de los Negocios de la Empresa desarrollan una serie de conceptos relacionados con los nuevos flujos de ingresos, con la diversificacin de los flujos de ingresos y con una focalizacin o ampliacin de la base cliente por va del estudio de los nuevos mercados, de los diferentes productos y servicios para la empresa. Los procesos Gestin del Desarrollo de los Negocios de la Empresa deben reconocer y entender los procesos que resultan cruciales en lo tocante a la identidad de la empresa, para la cual estos procesos sern prioritarios. Tambin tendrn como actividad central el buscar soluciones de alta calidad y de ms bajo costo para estos procesos de alta prioridad. En diversos casos, estos procesos podrn discernir la oportunidad y conveniencia de realizar una operacin quirrgica en un recurso o servicio externo (externalizacin) cuando se trate de una funcin o proceso que no resulte prioritario para la empresa, o bien, cuando se trate de un proceso cuya puesta en ejecucin, por parte de la empresa, no se pueda efectuar segn los patrones de competitividad. El proceso Gestin del Desarrollo de los Negocios est estrechamente
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ligado al proceso Estrategia y Planificacin Comercial. Con objeto de poner en prctica algunas estrategias empresariales, la Gestin del Desarrollo de los Negocios lleva a efecto una investigacin de las posibles opciones de fusiones y adquisiciones y favorece la negociacin y realizacin de estas ltimas.
Planificacin de la Arquitectura de la Empresa (S&EP- EM)

Los procesos Planificacin de la Arquitectura de la Empresa estn enfocados al desarrollo de la arquitectura de la empresa, que viene a ser el modelo que describe a la empresa de extremo a extremo. La arquitectura de la empresa provee un esquema o marco estructural en donde est representada la concepcin organizacional, una arquitectura de procesos de negocios, una arquitectura de los sistemas de informacin, una arquitectura informtica, modelizacin de datos y gestin de conocimientos. Estos procesos deben vigilar que los Sistemas de Informacin brinden un soporte constante a los procesos de negocios, de manera que se logren los objetivos fijados y al mismo tiempo para que toda la empresa y los Sistemas de Informacin en particular adquiera una flexibilidad que le permita hacer frente a los requerimientos cada vez ms crecientes para la buena realizacin de los procesos de negocios. Los procesos Planificacin de la Arquitectura de la Empresa impactan de igual manera otras zonas dentro del modelo eTOM, como la Gestin de Conocimientos, Gestin de la Arquitectura del Proceso y Soporte a su Puesta en Marcha y Estrategia y Planificacin de los Sistemas de Informacin. Los detalles de estas relaciones de interdependencia an no han sido estudiados a fondo, pero por ello mismo sern considerados en las futuras ediciones del modelo eTOM.
Gestin y Planificacin de la Coordinacin de las Unidades Comerciales de la Empresa (S&EPEM)

Los procesos Gestin y Planificacin de la Coordinacin de las Unidades Comerciales de la Empresa asumen la tarea de planificar y dirigir una coordinacin a travs de las unidades comerciales dentro de la empresa y entre esta ltima y sus filiales (cabe destacar que las interacciones similares que ataen los recursos o servicios de externalizacin en los que se involucran proveedores y asociados, entran dentro de la competencia de otras reas de actividad, a travs de los procesos Cadena de Aprovisionamiento y Proveedor/Asociado). La ptica de la Gestin y Planificacin de la Coordinacin de las Unidades Comerciales apunta a los procesos relacionados con la coordinacin en el interior de la organizacin misma de la empresa, lo que incluye las filiales, desde un punto de vista global de la Empresa. Esto incluye la planificacin y puesta en ejecucin de las operaciones intersectoriales, armonizacin de procesos y sistemas de comunicacin; financiamiento y subvenciones cruzadas, inversin para el desarrollo comercial, lo mismo que planificacin, realizacin y gestin de actividades comerciales nuevas o ya establecidas.
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Procesos Gestin de la Comercializacin de la Marca, Estudio Mercado y Publicidad (BM&A)

Gestin de la Comercializacin de la Marca, Estudio de Mercado y Publicidad
de
Gestin de la Comercializacin de la Marca
Anlisis y Estudio de Mercado
Publicidad
Figura 4.17: Procesos Gestin de la Comercializacin de la Marca, Estudio de Mercado y Publicidad Nivel 2
La agrupacin de procesos Gestin de la Comercializacin de la Marca, Estudio de Mercado y Publicidad, se enfoca en los procesos del Marketing Corporativo. Estos procesos guan y brindan soporte a los procesos de Marketing dentro de las zonas Estrategia, Infraestructura, Producto y Operaciones. Gestin de la Comercializacin de la Marca instituye las polticas y estrategias globales para las marcas de la empresa. En muchos casos, la Gestin de la Comercializacin de la Marcha se encarga de dar luz verde a las promociones cruciales de Marketing, de autorizar la utilizacin de la marca, la conveniencia de compartir la marca (co-branding), etc. Para una variedad de procesos empresariales, el estudio de mercado es una condicin sine qua non para evaluar el impacto, para definir las acciones que se deben emprender, para hacer una estimacin de la satisfaccin-cliente, etc. Los procesos de Estudio de Mercado, independientemente de que se lleven a cabo internamente o por cuenta de terceros, proporcionan constantes resultados de estudios de mercado y especficamente proyectos de investigacin de mercado bien definidos. Los procesos de Publicidad procuran un soporte a todas las otras necesidades inherentes a los procesos para las campaas publicitarias continuas y especficas. Los procesos de Publicidad definen todas las estrategias y polticas publicitarias, trabajan conjuntamente con las agencias publicitarias, realizan una estimacin de la eficiencia, etc. El Foro TM (Telemanagement Forum) no tiene contemplado el desarrollo de modelos de procesos para este gnero de procesos, dado que en el presente caso no se trata de procesos que exigen una especializacin significativa por parte de proveedores de Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones. Se tiene en expectativa, en principio, que los modelos intersectoriales puedan referenciarse a la mayor brevedad.
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Gestin de la Comercializacin de la Marca, Estudio de Mercado y Publicidad Descripciones de Procesos Nivel 2
Gestin de la Comercializacin de la Marca (BM&A - EM)

En el entorno actual, caracterizado por una gran competitividad y globalizacin, en particular gracias al incremento de aplicaciones ebusiness, la comercializacin de la marca resulta fundamental. En diversos casos, puede representar el as de la manga que pone en relieve la diferencia de una firma de entre una creciente lista de competidores. Los procesos Gestin de la Comercializacin de la Marca desarrollan y aseguran la fuerza de la marca o marcas de la empresa. La Gestin del valor de la marca representa ms que el mero reconocimiento de la marca. En efecto, ello significa involucrar los procesos requeridos para supervisar la forma en que la identidad y marcas de la empresa estarn alineadas en relacin con la visin corporativa. Por ejemplo, atribucin de un nombre especfico del producto, utilizacin de la marca en circunstancias particulares, empleo del logotipo, etc. La Gestin de la Comercializacin de la Marca se ocupa tanto de las formalidades para crear y mantener la marca como de los procesos informales que crean la marca a travs del mtodo boca a boca. La Gestin de la Comercializacin de la Marca debe procurar que las unidades comerciales individuales, determinados productos y/o funciones no mermen o resten importancia a la marca (o marcas) de la empresa, sino que, por el contrario, coadyuven a crearla (o crearlas) mediante una serie de interacciones consistentes y de alta calidad con los clientes, empleados y asociados.
Anlisis y Estudio de Mercado (BM&A - EM)

Los procesos Anlisis y Estudio de Mercado constituyen en realidad procesos de Marketing, pero pueden ponerse en ejecucin partiendo prcticamente de cualquier otro proceso o funcin en el interior de la empresa. Las peticiones para efectuar un estudio de mercado, una evaluacin del estudio de mercado, la identificacin de un cambio que se ha operado en el mercado, los cambios que se producen en la satisfaccin-cliente y muchos otros disparadores, representan factores que pueden poner en marcha los procesos Anlisis y Estudio de Mercado.
Publicidad (BM&A - EM)

Los procesos de Publicidad desarrollan y aplican las estrategias publicitarias de la totalidad de la empresa, de sus unidades operacionales y productos especficos. Los procesos de Publicidad desarrollan los segmentos de objetivo-cliente, crean programas favorables de publicidad, realizan programas y efectan una evaluacin de la eficacia de estos programas una vez que se han puesto en ejecucin. Estos procesos son responsables de crear los anuncios publicitarios especficos para la empresa, las unidades comerciales de sta y sus productos. A travs de los procesos de Publicidad, las firmas comerciales interactan con las agencias publicitarias y/o las organizaciones mediticas en aras de tomar y llevar a efecto todas las decisiones relativas a los medios de difusin. Estos procesos estn estrechamente ligados al rengln Comunicaciones y Promociones de Marketing.
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Procesos Gestin de la Calidad de la Empresa, Proceso y Arquitectura y Planificacin de la TI (EQPIA)

Gestin de la Calidad de la Empresa, Proceso y Arquitectura y Planificacin de la TI
Gestin de la Calidad de la Empresa
Gestin de la Arquitectura del Proceso y Soporte a su Puesta en Marcha
Gestin de Conocimientos
Estrategia y Planificacin de los Sistemas de Informacin
Figura 4.18: Procesos Gestin de la Calidad de la Empresa, Proceso y Arquitectura y Planificacin de la TI Nivel 2
El enfoque de la agrupacin Gestin de la Calidad de la Empresa, Proceso y Arquitectura y Planificacin de la TI est centrado en el desarrollo y optimizacin de las arquitecturas claves de la empresa. Estos procesos se ocupan de definir igualmente los procesos y polticas de la gestin de la calidad de la empresa. Gestin de la Calidad efecta verificaciones peridicas y da soporte a otros procesos en el logro de los estndares de calidad y objetivos. Asimismo, la empresa considera la Planificacin de la TI (Tecnologa de la Informacin) como un proceso clave dentro de esta agrupacin de procesos. La Planificacin de la TI canaliza la TI a travs de la empresa, provee las directrices y polticas de la TI, la aprobacin de financiamiento, etc. Los procesos gestin y desarrollo de la TI son manejados en la capa que comprende los procesos Recursos. El Foro TM (Telemanagement Forum) no tiene contemplado el desarrollo de modelos de procesos para este gnero de procesos, dado que en el presente caso no se trata de procesos que exigen una especializacin significativa por parte de proveedores de Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones. Se tiene en expectativa, en principio, que los modelos intersectoriales puedan referenciarse a la mayor brevedad.
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Gestin de la Calidad de la Empresa, Proceso y Arquitectura y Planificacin de la TI Descripciones de Procesos Nivel 2
Gestin de la Arquitectura del Proceso y Soporte a su Puesta en Marcha (EQPIA - EM)

La Gestin de la Arquitectura del Proceso y Soporte a su Puesta en Marcha se ocupa de definir la metodologa y arquitectura del proceso empresarial, de sentar las bases por cuanto se refiere a la pertenencia y modo de gestin de un proceso, y de determinar si la empresa est en condiciones de lograr la prestacin requerida del proceso. Gestin de la Arquitectura del Proceso y Soporte a su Puesta en Marcha establece las prioridades concernientes a los recursos del proceso y supervisa el que se realice en forma sostenida la gestin del proceso y que haya un mejoramiento continuo de la calidad.
Estrategia y Planificacin de los Sistemas de Informacin (EQPIA - EM)

Los procesos Estrategia y Planificacin de los Sistemas de Informacin definen la estrategia a seguir respecto de los sistemas de informacin y desarrollan un plan destinado a estos ltimos, lo que incluye una e-estrategia. Estos procesos establecen las polticas y estndares para los Sistemas de Informacin con objeto de brindar soporte a las operaciones de la empresa. La Gestin de la Tecnologa de la Informacin toma la direccin de estos procesos, incluyendo una seleccin de la tecnologa de la informacin para dar soporte a las estrategias de los Sistemas de Informacin.
Gestin de la Calidad de la Empresa (EQPIA - EM)

Los procesos Gestin de la Calidad de la Empresa definen las polticas de la gestin de la calidad de la empresa y el modelo que ser adoptado por sta para realizar esta gestin de la calidad. Dan soporte a todas las operaciones y procesos de ciclo de vida para efecto de aplicar y controlar este modelo.
Gestin de Conocimientos (EQPIA - EM)

Los procesos Gestin de Conocimientos toman a su cargo el manejo de los recursos informacin de la empresa. Esto incluye la gestin de patentes, la gestin de derechos propiedad intelectual, la implantacin de estndares de informacin, colecta almacenamiento de informacin, asignacin y suministro de una direccin para administracin de datos, reduccin de peticiones de los mismos datos, etc. de de y la
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Procesos Investigacin y Desarrollo, Adquisicin de Tecnologa, Nivel 2 (R&DTA)

Investigacin y Desarrollo, Adqui sicin de Tecnologa
Investigacin y Desarrollo
Adquisicin de Tecnologa
Figura 4.19: Procesos Investigacin y Desarrollo, Adquisicin de Tecnologa Nivel 2
Los procesos Investigacin y Desarrollo, Adquisicin de Tecnologa son responsables de la investigacin y desarrollo de tecnologa en el seno de la empresa, amn de efectuar asimismo una evaluacin de las adquisiciones potenciales de tecnologa. El Foro TM (Telemanagement Forum) no tiene contemplado el desarrollo de modelos de procesos para este gnero de procesos, dado que en el presente caso no se trata de procesos que exigen una especializacin significativa por parte de proveedores de Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones. Se tiene en expectativa, en principio, que los modelos intersectoriales puedan referenciarse a la mayor brevedad.
Investigacin y Desarrollo, Adquisicin de Tecnologa Descripciones de Procesos Nivel 2
Investigacin y Desarrollo ID (R&DTA - EM)

Los procesos Investigacin y Desarrollo llevan a cabo la investigacin y desarrollo de tecnologa en el interior de la empresa. Esto comprende la identificacin y evaluacin del valor de rentabilidad de las tecnologas existentes o nuevas y su aplicacin comercial, con vistas a establecer indicadores precisos al momento de realizar inversiones en Investigacin y Desarrollo. Aqu se inscriben igualmente el compromiso de recursos financieros y otros medios en inters de las zonas Investigacin y Desarrollo, la gestin de programas ID y una evaluacin continua de su valor y prioridades. Estos procesos incluyen el desarrollo de mejoras en tecnologas existentes al igual que desarrollo de nuevas tecnologas. Este sector establece una cooperacin con el rengln Adquisicin de Tecnologa en lo tocante a las decisiones al nivel corporativo que giran en torno del criterio crear vs. adquirir en materia de ID o Adquisicin de Tecnologa.
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Adquisicin de Tecnologa (R&DTA - EM)

Los procesos Adquisicin de Tecnologa efectan la adquisicin de tecnologa para la empresa, para lo cual recurren a fuentes externas. Esto implica identificacin y evaluacin de tecnologas potenciales, al igual que fuentes de tecnologas, en comparacin con las capacidades ID internas. Aqu se inscriben igualmente la determinacin del valor de rentabilidad de las adquisiciones potenciales de tecnologa, y un compromiso financiero o de otra ndole a fin de adquirir las tecnologas especficas que se requieren y en donde se requieren. Este sector establece una cooperacin con el rengln Investigacin y Desarrollo en lo referente a las decisiones al nivel corporativo que giran en torno del criterio crear vs. adquirir en materia de ID o Adquisicin de Tecnologa.
Procesos Gestin de Finanzas y de Activos (F&AM)

Gestin de Finanzas y de Activos
Gestin de Finanzas
Gestin del Suministro de Bienes y Servicios de la Empresa
Gestin de Bienes Races
Figura 4.20: Procesos Gestin de Finanzas y de Activos Nivel 2
La agrupacin de Procesos Gestin de Finanzas y de Activos maneja de manera conveniente las finanzas y los activos de la empresa. Los procesos Gestin de Finanzas abarcan las Cuentas por Pagar, Cuentas por Cobrar, Reporte de Gastos, Percepcin de Ingresos, Nmina, Cortes Contables, Planificacin Fiscal, Pago de Impuestos, etc. La Gestin de Finanzas lleva a cabo una colecta de datos, reporta y analiza los resultados globales de la empresa. Asimismo, es responsable de toda la contabilidad de la empresa y de la declaracin de ingresos. Los procesos Gestin de Activos establecen las polticas referentes a los activos, hacen un seguimiento del status de stos y realizan la gestin del estado financiero de la totalidad de la empresa. El Foro TM (Telemanagement Forum) no tiene contemplado el desarrollo de modelos de procesos para este gnero de procesos, dado que en el presente caso no se trata de procesos que exigen una especializacin significativa por parte de proveedores de Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones. Se tiene en expectativa, en principio, que los modelos intersectoriales puedan referenciarse a la mayor brevedad.
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Gestin de Finanzas y de Activos Descripciones de Procesos Nivel 2
Gestin de Finanzas (F&AM - EM)

Los procesos Gestin de Finanzas se ocupan de todos los aspectos financieros de la empresa, como Tesorera, Operaciones Bancarias, Nmina, Planificacin Financiera y las funciones generales de Contabilidad; por ejemplo, Cuentas por Pagar, Cuentas por Cobrar. Estos procesos son responsables de la salud financiera de la empresa, por lo que efectan para tal efecto una gestin del flujo de liquideces y ponen en ejecucin actividades de verificacin de cuentas o auditoras a fin de lograr una coherencia con las polticas financieras y de gastos, etc.
Gestin de Bienes Races (F&AM - EM)

Los procesos Gestin de Bienes Races centran su ptica en todos los aspectos de los bienes inmuebles de la corporacin, como son planificacin de necesidades futuras, adquisicin o arriendo de bienes inmobiliarios, construccin, mantenimiento y disponibilidad.
Gestin del Suministro de Bienes y Servicios de la Empresa (F&AM - EM)

Los procesos Gestin del Suministro de Bienes y Servicios de la Empresa atienden el suministro de bienes y servicios necesarios para las necesidades de la empresa no ligadas directamente al rendimiento productivo. En trminos generales, la Gestin del Suministro de Bienes y Servicios no asume la tarea de adquirir los bienes y servicios que requiere la infraestructura para proporcionarle al cliente productos y servicios.
Procesos Gestin de las Relaciones Externas y de los Referentes (Stakeholders) de la Empresa (S&ER)
Gestin de las Relaciones Externas y de los Referentes (Stakeholders) de la Empresa
Gestin de las Relaciones Pblicas y de las Relaciones Comunitarias
Gestin de las Relaciones con los Accionistas de la Empresa
Gestin de la Regulacin de la Empresa
Gestin Jurdica de la Empresa
Figura 4.21: Procesos Gestin de las Relaciones Externas y de los Referentes (Stakeholders) de la Empresa Nivel 2
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La agrupacin de procesos Gestin de las Relaciones Externas y de los Referentes (Stakeholders) de la Empresa, se encargan de las relaciones de la empresa con sus otros interlocutores, es decir, las terceras partes comprometidas o referentes y las entidades externas. Los Referentes comprenden los accionistas, organizaciones de empleados, etc. Las entidades externas estn conformadas por las autoridades reguladoras, la comunidad local, los sindicatos. Algunos de los procesos incluidos en esta agrupacin son: Relaciones con los Accionistas, Relaciones Externas, Relaciones de Trabajo, Relaciones Pblicas. El Foro TM (Telemanagement Forum) no tiene contemplado el desarrollo de modelos de procesos para este gnero de procesos, dado que en el presente caso no se trata de procesos que exigen una especializacin significativa por parte de proveedores de Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones. Se tiene en expectativa, en principio, que los modelos intersectoriales puedan referenciarse a la mayor brevedad.
Gestin de las Relaciones Externas y de los Referentes (Stakeholders) de la Empresa Descripciones de Procesos Nivel 2
Gestin de las Relaciones Pblicas y de las Relaciones Comunitarias (S&ER - EM)

Los procesos Gestin de las Relaciones Pblicas y de las Relaciones Comunitarias son responsables de comunicar todos los mensajes de inters hacia el pblico en general y hacia la comunidad en donde opera la empresa, al igual que hacia los empleados conforme a una visin global. Estos procesos se ocupan de las relaciones pblicas y de los contactos derivados de las relaciones comunitarias para beneficio de la empresa.
Gestin de las Relaciones con los Accionistas de la Empresa (S&ER - EM)

Los procesos Gestin de las Relaciones con los Accionistas de la Empresa se encargan de las relaciones establecidas entre la empresa y sus accionistas, a fin de hallar una concordancia con las expectativas de negocios, de requerimientos financieros, jurdicos, regulatorios, etc. Esto implica una comunicacin sostenida con los accionistas.
Gestin de la Regulacin de la Empresa (S&ER - EM)

Los procesos Gestin de la Regulacin de la Empresa se preocupan de garantizar que la empresa respete todas las reglamentaciones gubernamentales existentes. Adems, deben influir legalmente sobre las regulaciones y status pendientes en favor de la empresa, e informar a esta ltima sobre las consecuencias potenciales de las legislaciones o reglamentaciones pendientes. En forma adicional, estos procesos son responsables del registro de tarifas requerido.
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Gestin Jurdica de la Empresa (S&ER - EM)

Los procesos Gestin Jurdica de la Empresa vigilan que la empresa guarde una observancia de todos los requerimientos legales aferentes a sus operaciones. Se ocupan tambin de efectuar todos los pedimentos legales en el interior de la empresa, con lo cual se le brinda un soporte a esta ltima al proporcionarle una asesora legal en relacin con las decisiones empresariales, y se le mantiene al tanto de los cambios o tendencias sensibles que pudieran afectar el entorno legal en el que opera. Estos procesos asumen la responsabilidad de cualquier accin legal que se realice a favor o en contra de la empresa.
Procesos Gestin de Recursos Humanos (HR)
Polticas y Procedimientos de Recursos Humanos
Estrategia de la Fuerza Laboral
Desarrollo de la Fuerza Laboral
Gestin de las Relaciones Laborales y del Personal
Figura 4.22: Procesos Gestin de Recursos Humanos Nivel 2 La agrupacin Procesos de Gestin de Recursos Humanos provee la infraestructura de recursos humanos para los recursos en personal que requiere la empresa para llevar a cabo sus objetivos. Por ejemplo, los procesos Gestin de Recursos Humanos establecen las estructuras salariales segn el nivel del prospecto, efectan una coordinacin de la evaluacin de la prestacin del empleado y definen las directrices de compensacin, al igual que las polticas relacionadas con la gestin del personal, los programas de prestaciones salariales, las relaciones laborales, lo que implica asimismo los contratos colectivos de trabajo, la comunicacin y desarrollo del programa de seguridad, revisin de polticas laborales, programas de entrenamiento, procesos de contratacin y despido, planificacin de recursos y las polticas que ataen la operabilidad del lugar de trabajo. El Foro TM (Telemanagement Forum) no tiene contemplado el desarrollo de modelos de procesos para este gnero de procesos, dado que en el presente caso no se trata de procesos que exigen una especializacin significativa por parte de proveedores de Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones. Se tiene en expectativa, en principio, que los modelos intersectoriales puedan referenciarse a la mayor brevedad.
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Gestin de Recursos Humanos Descripciones de Procesos Nivel 2
Polticas y Procedimientos de Recursos Humanos (HR - EM)

Polticas y Procedimientos de Recursos Humanos contienen los procesos que dan soporte a la gestin del personal en la totalidad de la empresa; esto significa evaluacin de la prestacin de los empleados, beneficios, higiene y seguridad del trabajo, equidad en materia laboral; directrices de compensacin, cdigo de conducta, directrices de reclutamiento y terminacin de contrato, gestin y estimacin de la satisfaccin del empleado, etc.
Estrategia de la Fuerza Laboral (HR - EM)

Los procesos Estrategia de la Fuerza Laboral guan todas las estrategias referentes al potencial de trabajadores de la empresa, lo que incluye su desarrollo y valorizacin al nivel unidad comercial individual. Los procesos Estrategia de la Fuerza Laboral implican una comprensin de conjunto en cuanto a los requerimientos y exigencias de las operaciones de la empresa y la necesidad de definir las competencias y aptitudes requeridas por parte del personal. Estos procesos definen los requerimientos del modelo de competencia, de la aplicacin de la seleccin por perfiles, de la concepcin general del puesto, del enfoque relativo a la satisfaccin del empleado, etc. Estos procesos crean las estrategias necesarias para asegurar que el tipo, cantidad y calidad convenientes de empleados estarn siempre disponibles en los lugares idneos para las futuras operaciones. Estos procesos, que trabajan conjuntamente con las otras zonas de la empresa, determinan los cambios que debern operarse en lo referente al potencial de efectivos de la empresa y las estrategias que debern adoptarse para proceder a los cambios necesarios.
Desarrollo de la Fuerza Laboral (HR - EM)

Los procesos Desarrollo de la Fuerza Laboral se enfocan en el desarrollo del personal con el fin de satisfacer las necesidades de las operaciones de la empresa. Estos procesos comprenden una modelizacin de la competencia esperada, evaluacin de habilidades, establecimiento de un perfil de la fuerza puesto-empleado, plan de sustitutos, desarrollo y despliegue de programas de entrenamiento, desarrollo de carrera, concepcin de la posicin o puesto de trabajo, contratacin de empleados, etc. Estos procesos brindan soporte tanto a la empresa en su conjunto como a las necesidades de las unidades o funciones comerciales individuales.
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Gestin de las Relaciones Laborales y del Personal (HR - EM)

Los procesos Gestin de las Relaciones Laborales y del Personal dirigen su vista hacia las relaciones con los empleados al nivel empresa y grupo de trabajadores. Los procesos Gestin de las Relaciones Laborales y del Personal incluyen la definicin de trminos relativos al trabajo, desarrollo de contratos de trabajo, convenios colectivos de trabajo, gestin del arbitraje, etc. Los procesos Gestin de las Relaciones Laborales y del Personal abarcan variados procesos; por ejemplo, programas de consulta, interfase con los grupos de empleados, compromiso del empleado para tener participacin comunitaria y participacin en planes de beneficencia en nombre de la corporacin, etc.
Procesos Gestin de Fraudes, de la Seguridad y Recuperacin de Siniestros (DRS&F)

Gestin de Fraudes, de la Seguridad y Recuperacin de Siniestros
Recuperacin de Siniestros y Planes de Contingencia
Gestin de la Seguridad
Gestin de Fraudes
Figura 4.23: Procesos Gestin de Fraudes, de la Seguridad y Recuperacin de Siniestros Nivel 2
La agrupacin de procesos Gestin de Fraudes, de la Seguridad y Recuperacin de Siniestros se encarga de asegurar que la empresa est en condiciones de soportar sus operaciones vitales, procesos, aplicaciones y comunicaciones frente a la eventualidad de un siniestro, desde las amenazas a la seguridad hasta los intentos de fraude. En los procesos Recuperacin de Siniestros se inscriben la evaluacin de prioridades, planificacin y testing de la recuperacin de siniestros. Estos procesos dirigen su ptica al mantenimiento del flujo de ingresos de la empresa, de tal manera que sta pueda pagar a sus empleados y dar soporte a los servicios proporcionados a los clientes. Los procesos Gestin de Fraudes y de la Seguridad constituyen una condicin sine qua non para la totalidad de la empresa. Los procesos de Seguridad conforman varias facetas y niveles de aplicacin; por ejemplo, medidas de seguridad al momento de acceder al edificio, gestin de sistemas de seguridad por contrasea, cifrado o codificacin, etc. Los procesos Gestin de Fraudes estn estrechamente alineados con los procesos de Seguridad. Pueden implicar la implantacin de sistemas de alarmas de acceso, autentificacin de tarjetas de crdito, etc.
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Las empresas de proveedores de servicios tienen requerimientos muy especializados en lo que respecta a esta agrupacin de procesos, dada la naturaleza en tiempo real de los Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones. Por otro lado, los servicios que admiten la itinerancia (roaming) presentan requerimientos muy rigurosos en relacin con la Gestin de Fraudes y de la Seguridad. En virtud de la expectativa de los clientes en cuanto al servicio las 24 horas, los 7 das de la semana, algunos proveedores de servicios plantean requisitos muy estrictos por cuanto se refiere a la Recuperacin de Siniestros. En contrapartida, los proveedores de servicios deben cumplir con exigencias rgidas por parte de clientes especficos por razones de fiabilidad; por ejemplo, comunicacin constante con las compaas emisoras de tarjetas de crdito. El Foro TM (Telemanagement Forum) no tiene contemplado el desarrollo de modelos de procesos para este gnero de procesos, dado que en el presente caso no se trata de procesos que exigen una especializacin significativa por parte de proveedores de Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones. Se tiene en expectativa, en principio, que los modelos intersectoriales puedan referenciarse a la mayor brevedad.
Gestin de Fraudes, de la Seguridad y Recuperacin de Siniestros Descripciones de Procesos Nivel 2
Recuperacin de Siniestros y Planes de Contingencia (DRS&F - EM)

Los procesos Recuperacin de Siniestros y Planes de Contingencia deben instaurar las polticas corporativas, las directrices, las acciones que mejor convienen y las verificaciones necesarias con vistas a la observancia de las normas de la empresa concernientes a la recuperacin de siniestros y restauracin, incluyendo los planes de contingencia. Estos procesos son responsables de vigilar que se apliquen adecuadamente los planes de recuperacin y que sean sometidos a un test para garantizar una continuidad de los servicios proporcionados a los clientes, adems del ingreso de fondos a la caja de la empresa en caso de siniestro.
Gestin de la Seguridad (DRS&F - EM)

Los procesos Gestin de la Seguridad deben instaurar las polticas corporativas de la Gestin de la Seguridad, las directrices, las acciones que mejor convienen y las verificaciones necesarias con vistas a la observancia de las normas de la empresa concernientes a la seguridad. La Gestin de la Seguridad aborda los aspectos de fuentes internas y externas de violaciones a la seguridad. Estos procesos interactan sensiblemente con la Gestin de Fraudes y comparten elementos en comn; poseen, asimismo, elementos especficos de comunicaciones y servicios de informacin. Los procesos de Seguridad son ejecutados en diversos niveles de la empresa y en los niveles usuario, sistema/red, etc.
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Gestin de Fraudes (DRS&F - EM)

Los procesos Gestin de Fraudes deben instaurar las polticas corporativas de la Gestin de Fraudes, las directrices, las acciones que mejor convienen y las verificaciones necesarias con vistas a la observancia de las normas de la empresa concernientes a los casos de fraude. La Gestin de Fraudes aborda los aspectos de fuentes internas y externas de violaciones a la seguridad. Estos procesos interactan sensiblemente con la Gestin de la Seguridad y comparten elementos en comn; poseen, asimismo, elementos especficos de comunicaciones y servicios de informacin. Los procesos Gestin de Fraudes son ejecutados en diversos niveles de la empresa y en los niveles usuario, sistema/red, etc.
Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones Nivel 3 Descomposiciones de Procesos con Breves Descripciones
En general, los procesos eTOM son descompuestos casi exclusivamente al nivel 2 en este documento. No obstante, la estructura de los procesos en el rea Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones (OSR) supone la necesidad de descomponer al siguiente nivel, es decir nivel 3, de tal manera que sea visible la correspondencia entre los procesos Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones (OSR) y los de la zona FAB. Esta situacin es una consecuencia natural de la forma en que procede la descomposicin de procesos, visto que no es un caso generalizado el que todas las reas alcancen un nivel equivalente de detalle en el mismo nmero de fases de descomposicin de un proceso. Las descomposiciones al nivel 3 para OSR representan trabajo en progreso. En algunas reas, tales como Gestin de Recursos y Operaciones, la divisin entre OSR y FAB ha sido analizada ms a fondo que en otras (p.ej., Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado). La siguiente representa por consiguiente una descomposicin propuesta, la cual ser desarrollada ms a fondo en futuras publicaciones. Cabe observar que hay alguna repeticin en la descripcin de procesos en este nivel de descomposicin, ya que se requieren procesos similares en cada una de las cuatro agrupaciones de procesos funcionales, a saber, Gestin de la Relacin Cliente (GRC), Gestin del Servicio y Operaciones (SM&O), Gestin de Recursos y Operaciones (RM&O) y Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado (GRP/A) (S/PRM en ingls). Este es particularmente el caso de los procesos Soporte a las Operaciones y Gestin del Proceso, dentro de cada una de estas cuatro agrupaciones de procesos funcionales. A fin de evitar repeticiones innecesarias, el texto de la descripcin relevante no se repite, pero en cambio aparece slo una vez bajo la zona Gestin de Recursos y Operaciones, dado que esta es el rea en donde la descomposicin fue analizada ms profundamente. Por otro lado, se presenta en este documento una referencia a estas descripciones en la parte correspondiente de las otras tres agrupaciones de procesos funcionales. Debe entenderse que esto no implica que los mismos procesos son utilizados en cada agrupacin de procesos, sino que los procesos en cada agrupacin guardan un alto grado de similitud y que, por tanto, puede emplearse una descripcin comn.
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Procesos Soporte a las Operaciones GRC y Gestin del Proceso (CRM OSR)
Soporte a l as Operaciones GRC y Gestin del Proceso
GRC/ Soporte y Organizacin del Personal
GRC/Soporte a las Instal aciones del Centro de Trabaj o
GRC/ Soporte a los Sistemas Operati vos y a las Comunicaci ones
GRC/ Gestin del Proyect o
GRC/Monitoreo y Control de l os Costos Operaci onales
GRC/ Monitoreo y Control del Proceso
GRC/ Gestin y Rendi miento de la Calidad de las Operaci ones
Figura 4.24: Procesos Soporte a las Operaciones GRC y Gestin del Proceso Nivel 3
Soporte a las Operaciones GRC y Gestin del Proceso Descripciones de Procesos Nivel 3
Vase en Descripciones de Procesos de Nivel 3 Soporte a las Operaciones Gestin de Recursos y Gestin del Proceso, las descripciones que aplican tambin a la GRC, si Gestin de Recursos y Operaciones (RM&O) es reemplazada por GRC (CRM) para cada caso que se presente en el texto.
Procesos Gestin de Ventas y Canales (CRM OSR)
Gestin de Canales
Gestin de Ventas
Figura 4.25: Procesos Gestin de Ventas y Canales Nivel 3
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Gestin de Ventas y Canales Descripciones de Procesos Nivel 3
Gestin de Ventas (CRM OSR)

Los procesos Gestin de Ventas se encargan de los procedimientos de ventas y de los empleados de la empresa. Esto incluye los procesos que se ocupan de los programas de compensacin, reportes de ventas, anlisis de prdidas y ganancias, desarrollo de propuestas, administracin de contratos, etc. Los procesos Gestin de Ventas incluyen la fijacin de precios y descuentos a clientes individuales o grupos de clientes.
Gestin de Canales (CRM OSR)

Gestin de Canales se hace cargo de los procesos de distribucin de la empresa para sus productos y servicios. Los canales podran ser puntos de venta al detalle, como por ejemplo terceros minoristas o el propio punto de venta de una empresa, diversos sitos Web o prestadores de servicios, distribuidores de esa familia de productos, etc. Los procesos Gestin de Canales administran los contratos con distribuidores, minoristas y otros canales de distribucin. Gestin de Canales prev los volmenes de producto requeridos, retroalimenta los requerimientos de cambios al producto y desarrolla planes de incentivos para alcanzar los objetivos de Ventas. Los procesos Gestin de Canales pueden ser considerados como los procesos que se ocupan de la gestin de la Cadena de Ventas.
Procesos Puesta en Marcha de las Operaciones GRC (CRM OSR)
Puesta en Marcha de las Operaciones GRC
Gestin de Campaas de Marketing
Soporte a la Interfase Cliente
Puesta en Marcha del Procesamiento de Pedidos
Puesta en Marcha de la Gestin de Incidentes
Puesta en Marcha del Soporte a la Facturacin
Puesta en Marcha de la Retencin y Fidelizacin
Figura 4.26: Procesos Puesta en Marcha de la GRC Nivel 3
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Puesta en Marcha de la GRC Descripciones de Procesos Nivel 3 Gestin de Campaas de Marketing (CRM OSR)
Los procesos Gestin de Campaas de Marketing se ocupan de las Campaas de Marketing individuales desarrolladas por los procesos Comunicaciones y Promociones de Marketing. Estos procesos monitorean la efectividad de la campaa, realizan modificaciones y reportan resultados. Gestin de Campaas de Marketing debe asegurar que el proceso Tasa de Respuesta a las Campaas de Marketing cuenta con personal entrenado y equipado apropiadamente para dar soporte a la campaa especfica, ya sea por va del correo directo, publicidad por TV, etc.
Soporte a la Interfase Cliente (CRM OSR)

Los procesos Soporte a la Interfase Cliente deben asegurar que toda la informacin, materiales, sistemas y recursos estn disponibles de manera que los procesos Gestin de la Interfase Cliente puedan completarse sin demora, cuando ocurre un contacto con el cliente. Por ejemplo, informacin relativa a cmo manejar peticiones inusuales basadas en situaciones temporales, o los sistemas que se requieren para aceptar y rastrear los contactos con el cliente, o la solicitud de aprovisionamiento de recursos adicionales ah donde se ha podido identificar que los niveles actuales (de recursos) podran incidir en el manejo oportuno de los contactos. Estos procesos son responsables de efectuar cambios genricos y especficos a las interfases cliente. Este soporte podra darse en forma de actualizacin de agent scripts*, anuncios por respuesta vocal interactiva, pginas Web, etc. Los procesos Soporte a la Interfase Cliente mantienen actualizada toda la informacin destinada al cliente. *(Las agent scripts son pginas Web especializadas que utilizan lenguaje script y etiquetas especiales o tags)
Puesta en Marcha del Procesamiento de Pedidos (CRM OSR)

Los procesos Puesta en Marcha del Procesamiento de Pedidos deben asegurar que toda la informacin, materiales, sistemas y recursos estn disponibles de manera que los procesos Gestin de Pedidos puedan completarse sin demora, cuando se recibe una solicitud de parte del cliente. Por ejemplo, informacin relativa a cmo procesar rdenes para productos y servicios especficos, informacin requerida para realizar diseos, materiales requeridos para confirmar solicitudes de pedidos, sistemas requeridos para validar la disponibilidad del producto y del servicio, o la solicitud de aprovisionamiento de recursos adicionales ah donde se ha podido identificar que los niveles actuales podran incidir en el cumplimiento oportuno del pedido. Estos procesos actualizan los intervalos del producto, al igual que la fijacin de precios al producto y los cdigos de pedido, etc. Tambin manejan las series de nmeros provistos para la asignacin, lo mismo que las actualizaciones necesarias para un correcto aprovisionamiento, etc. Estos procesos deben asegurar que las rdenes de compra se preparen y entreguen por cada emisin de pedido conforme a la mtrica de la cadena de suministro.
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Puesta en Marcha de la Gestin de Incidentes (CRM OSR)

Los procesos Puesta en Marcha de la Gestin de Incidentes deben asegurar que toda la informacin, materiales, sistemas y recursos estn disponibles de manera que los procesos Gestin de Incidentes puedan completarse sin demora, cuando se recibe una solicitud de parte del cliente. Por ejemplo, informacin relativa a los problemas actuales a partir de los cuales se podr realizar un anlisis de los reportes de incidentes-cliente, o la solicitud de aprovisionamiento de recursos adicionales ah donde se ha podido identificar que los niveles actuales podran incidir en el manejo oportuno de incidentes.
Puesta en Marcha del Soporte a la Facturacin (CRM OSR)

Los procesos Puesta en Marcha del Soporte a la Facturacin deben asegurar que toda la informacin, materiales, sistemas y recursos estn disponibles de manera que los procesos Gestin de la Facturacin y de los Pagos puedan completarse sin demora. Por ejemplo, informacin relativa a cmo responder a los problemas de facturacin en curso suscitados por los clientes, o los materiales requeridos para expedir las facturas a los clientes, o los sistemas necesarios para crear las facturas o analizar todos los intereses y preocupaciones del clientes asociados con la facturacin, o la solicitud de aprovisionamiento de recursos adicionales ah donde se ha podido identificar que los niveles actuales podran incidir en una oportuna preparacin de las facturas y en el manejo oportuno manejo de las reclamaciones relacionadas con la facturacin.
Puesta en Marcha de la Retencin y Fidelizacin (CRM OSR)

Los procesos Puesta en Marcha de la Retencin y Fidelizacin deben asegurar que toda la informacin, materiales, sistemas y recursos estn disponibles de manera que los procesos Retencin y Fidelizacin puedan completarse sin demora, cuando se recibe una solicitud de parte del cliente. Por ejemplo, informacin relativa a peticiones en curso para analizar y colectar toda la informacin referente al perfil del cliente, o los materiales requeridos para analizar la informacin relativa a la retencin y fidelizacin del cliente, o los sistemas requeridos para analizar la misma informacin, o la solicitud de aprovisionamiento de recursos adicionales ah donde se ha podido identificar que los niveles actuales podran incidir en la oportuna colecta y entrega de toda la informacin relativa a la retencin y fidelizacin.
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Procesos Soporte a las Operaciones Gestin del Servicio y Gestin del Proceso (SM&O OSR)
S oporte a las Operaciones Gestin del Serv icio y Gestin del Proceso
Gestin del Servicio y Operaciones/ Soporte y Organizacin del Personal
Gestin del Servicio y Operaciones/ Soporte a las Instalaciones del Centro de T rabajo
Gestin del Servicio y Operaciones/ Monitoreo y Control del Proceso
Gestin del Servicio y Operaciones/ Gestin del Proyecto
Gestin del Servicio y Operaciones/ Monitoreo y Control de los Costos Operacionales
Gestin del Servicio y Operaciones/ Soporte a los Sistemas Operativos y a las Comunicaciones
Gestin del Servicio y Operaciones/ Gestin y Rendimiento de la Calidad de las Operaciones
Figura 4.27: Procesos Soporte a las Operaciones Gestin del Servicio y Gestin del Proceso Nivel 3
Soporte a las Operaciones Gestin del Servicio y Gestin del Proceso Descripciones de Procesos Nivel 3
Vase en Descripciones de Procesos de Nivel 3 Soporte a las Operaciones Gestin de Recursos y Gestin del Proceso, las descripciones que aplican tambin a Gestin del Servicio y Operaciones (SM&O), si Gestin de Recursos y Operaciones (RM&O) es reemplazada por SM&O para cada caso que se presente en el texto.
Procesos Puesta en Marcha de la Gestin del Servicio y Operaciones (SM&O OSR)

Puesta en Marcha de la Gestin del Servicio y Operaciones
Preprovisionam iento
del Servicio
Gestin del Inventario del Servicio
Mantenimiento y Reparacin del Servicio
Gestin de la Calidad del Servicio
Tarificacin del Servicio y Gestin de la Utilizacin
Figura 4.28: Procesos Puesta en Marcha de la Gestin del Servicio y Operaciones Nivel 3
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Puesta en Marcha de la Gestin del Servicio y Operaciones Descripciones de Procesos Nivel 3
Pre-Provisionamiento del Servicio (SM&O OSR)

Los procesos Pre-Provisionamiento del Servicio deben asegurar que el servicio est disponible para ser asignado al cliente cuando llega una orden de compra. Son tambin responsables de asegurar la disponibilidad de recursos requeridos para configurar un servicio y para efectuar una reconfiguracin, a fin de mantener una operabilidad satisfactoria del servicio o para aadir una capacidad a un servicio especfico.
Gestin del Inventario del Servicio (SM&O OSR)

Los procesos Gestin del Inventario del Servicio, que dan soporte a todos los procesos Gestin del Servicio y Operaciones (SM&O) y Gestin y Desarrollo del Servicio (SD&M), se encargan de la administracin del inventario del servicio de la empresa, tal y como est incorporado en la Base de Datos del Inventario del Servicio. Estos procesos deben asegurar que la Base de Datos del Inventario del Servicio est sincronizada con los servicios reales desplegados, pero tambin se encargan de asociarlos con los recursos, a travs de la interaccin con la Gestin del Inventario de Recursos.
Mantenimiento y Reparacin del Servicio (SM&O OSR)

Los procesos Mantenimiento y Reparacin del Servicio deben procurar que la clase de servicio se mantenga a fin de evitar que los clientes se vean afectados por problemas en el servicio. Estos procesos se ocupan del anlisis estadstico de los problemas de servicio, de la programacin del mantenimiento, del anlisis de fallas crnicas etc., e inician acciones correctivas.
Gestin de la Calidad del Servicio (SM&O OSR)

Los procesos Gestin de la Calidad del Servicio dan soporte al proceso Anlisis de la Calidad del Servicio, Intervencin y Reporting a fin de asegurarse que una clase de servicio especfico est respondiendo conforme a los requerimientos especificados. Gestin de la Calidad del Servicio engloba el monitoreo del rendimiento, el anlisis de la causa raz de los problemas de rendimiento, el reportar esta informacin a otros procesos y emprender las acciones apropiadas para asegurarse que las clases de servicio estn funcionando en forma eficiente. Estos procesos son responsables de la calidad total de la clase de servicio; p.ej., tienen que controlar tanto la confiabilidad como las implicaciones financieras de las clases de servicio.
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Tarificacin del Servicio y Gestin de la Utilizacin (SM&O OSR)

Los procesos Tarificacin del Servicio y Gestin de la Utilizacin deben asegurar que la informacin relativa a precios y tarifas se mantenga para cada clase de servicio, ya que dicha informacin ser utilizada por el proceso Tarificacin del Servicio y de Pedimentos Especficos. Tambin son responsables de procesar esta informacin relacionada con la administracin de servicios.
Procesos Soporte a las Operaciones Gestin de Recursos y Gestin del Proceso (RM&O OSR)
Soporte a las Operaciones Gestin de Recur sos y Gestin del Pro ceso
Gestin de Recursos y Operaciones/ Soporte y Organizacin del Personal
Gestin de Recursos y Operaciones/ Soporte a las Instalaciones del Centro de Trabajo
Gestin de Recursos y Operaciones/ Monitoreo y Control del Proceso
Gestin de Recursos y Operaciones/ Gestin del Proyecto
Gestin de Recursos y Operaciones/ Monitoreo y Control de los Costos Operacionales
Gestin de Recursos y Operaciones/ Soporte a los Sistemas Operativos y a las Com unicaciones
Gestin de Recursos y Operaciones/ Gestin y Rendimiento de la Calidad
Tele Mana gement Forum Octubre, 2001
Figura 4.29: Procesos Soporte a las Operaciones Gestin de Recursos y Gestin del Proceso Nivel 3
Soporte a las Operaciones Gestin de Recursos y Gestin del Proceso Descripciones de Procesos Nivel 3
Gestin de Recursos y Operaciones/ Soporte y Organizacin del Personal (RM&O OSR)

Los procesos Gestin de Recursos y Operaciones/ Soporte y Organizacin del Personal, abarcan todas las actividades de las que depende el que los empleados del sector Gestin de Recursos y Operaciones cumplan con su papel de manera ptima, como por ejemplo la capacitacin en la prestacin de servicios. Estos procesos deben asegurar por igual que el horario de trabajo de los empleados se adecue a las exigencias especficas que se presenten en su oportunidad. Por ejemplo, podra surgir la necesidad de adaptar el horario regular si un suceso inesperado exige una carga de trabajo adicional.
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Gestin de Recursos y Operaciones/ Soporte a las Instalaciones del Centro de Trabajo (RM&O OSR)
Los procesos Gestin de Recursos y Operaciones/Soporte a las Instalaciones del Centro de Trabajo cuidan los aspectos ambientales relacionados con la Gestin de Recursos y Operaciones, como por ejemplo el asegurarse que las instalaciones del centro de trabajo sean adecuadas para garantizar una prestacin ptima de las funciones de los empleados.
Gestin de Recursos y Operaciones/ Soporte a los Sistemas Operativos y a las Comunicaciones (RM&O OSR)
Los procesos Gestin de Recursos y Operaciones/ Soporte a los Sistemas Operativos y a las Comunicaciones deben velar por que las capacidades de sistemas y comunicaciones requeridas para la Gestin de Recursos y Operaciones estn en su sitio y funcionando en todo momento. Estas actividades constituyen un soporte de primer nivel, adems del amplio soporte ICT (Tecnologa de la Informacin y de las Comunicaciones) a la empresa.
Gestin de Recursos y Operaciones/ Gestin de Proyecto (RM&O OSR)

Los procesos Gestin de Recursos y Operaciones/ Gestin de Proyecto cubren todas las actividades de gestin de proyecto relacionadas con Gestin de Recursos y Operaciones, por lo que deben asegurar que todas las tareas se realicen en la forma ms eficiente. Esto implica tpicamente el poner en la balanza las diversas demandas de operaciones que compiten entre s desde un punto de vista de tiempo, costo, riesgo y calidad, al igual que satisfacer las divergentes necesidades y expectativas de todos aquellos involucrados.
Gestin de Recursos y Operaciones/ Monitoreo y Control de los Costos Operacionales (RM&O OSR)
Los procesos Gestin de Recursos y Operaciones/Monitoreo y Control de los Costos Operacionales monitorean los procesos RM&O, tomando como fundamento los Indicadores Claves de la Eficacia de la Prestacin asociados con las actividades del proceso Gestin de Recursos y Operaciones (RM&O). El foco central est dirigido a la perspectiva de la eficacia en funcin de los costos y de la economa, lo que incluye la elaboracin de reportes cuando las actividades se estn desarrollando contra las partidas asignadas a los presupuestos asociados.
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Gestin de Recursos y Operaciones/ Monitoreo y Control del Proceso (RM&O OSR)

Los procesos Gestin de Recursos y Operaciones/Monitoreo y Control del Proceso monitorean los procesos Gestin de Recursos y Operaciones, tomando como fundamento los Indicadores Claves de la Eficacia de la Prestacin asociados con las actividades RM&O. El foco central est en la confiabilidad (con base en el factor tiempo); p.ej., alcanzar objetivos escalonados en el tiempo, lo cual incluye reportar y, de ser necesario, recomendar e implementar mejoras en el proceso.
Gestin de Recursos y Operaciones/Gestin y Rendimiento de la Calidad (RM&O OSR)

Los procesos Gestin de Recursos y Operaciones/Gestin y Rendimiento de la Calidad abarcan las actividades de Gestin de la Calidad, asegurando que los procesos RM&O se efecten de manera consistente, metdica y reproducible. Esto incluye las actividades relacionadas con los estndares de la calidad tales como los pertenecientes a la familia ISO9000.
Procesos Puesta en Marcha de la Gestin de Recursos y Operaciones (RM&O OSR)
Puesta en Marcha de la Gestin de Recursos y Operaciones
Instalacin y Disponibilidad de Recursos para el Servicio
Gestin del Inventario de Recursos
Mantenimiento y Reparacin de Recursos
Gestin de la Calidad de los Recursos
Gestin de los Datos de Recursos
Telemana gement Forum Octubre, 2001
Figura 4.30: Procesos Puesta en Marcha de la Gestin de Recursos y Operaciones Nivel 3
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Puesta en Marcha de la Gestin de Recursos y Operaciones Descripciones de Procesos Nivel 3
Instalacin y Disponibilidad de Recursos para el Servicio (RM&O OSR)

Los procesos Instalacin y Disponibilidad de Recursos para el Servicio son responsables de efectuar el testing y aceptacin de nuevos recursos como parte del procedimiento de transferencia de tareas al proceso Capacidad de Despliegue de los Recursos y de las Operaciones. Estos mismos procesos tambin sern activados a fin de restaurar los recursos reparados. Si en un momento dado no se tiene la suficiente capacidad de recursos disponible para dar soporte a los servicios, estos procesos se encargarn entonces de poner a disposicin recursos adicionales mediante la reconfiguracin de recursos no utilizados. Una vez pasado el testing exitosamente y la aceptacin, los recursos de aplicaciones, informticos o de red sern entonces inscritos como recursos disponibles para dar soporte a los servicios del usuario final. El status del recurso ser actualizado en la Base de Datos del Inventario de Recursos, a fin de reflejar que el recurso est disponible para dar soporte a los servicios.
Gestin del Inventario de Recursos (RM&O OSR)

Los procesos Gestin del Inventario de Recursos, que dan soporte a todos los procesos Gestin de Recursos y Operaciones y Gestin y Desarrollo de Recursos, se ocupan de la administracin del inventario de recursos de la empresa, como consta en la Base de Datos del Inventario de Recursos. Estos procesos deben asegurar que la Base de Datos del Inventario de Recursos est sincronizada con la base real de recursos instalados. Esto puede lograrse por medio de auditoras y, si son soportados, mediante mecanismos de autodeteccin. Estos procesos tambin engloban un constante monitoreo del nivel de disponibilidad del recurso. Si, por ejemplo, los lmites preestablecidos se exceden, el recurso tendr que constar en la Base de Datos del Inventario de Recursos como un recurso que no dispone ya de capacidad libre para cumplir con las demandas de servicio. Esto provocar ya sea la reconfiguracin de recursos no utilizados, ya sea la construccin de recursos adicionales a travs del proceso Capacidad de Despliegue de los Recursos y de las Operaciones.
Mantenimiento y Reparacin del Recurso (RM&O OSR)

Los procesos Mantenimiento y Reparacin del Recurso cubren las actividades de orientacin estadstica, preventivas y de programacin de mantenimiento, y las resultantes actividades de reparacin.
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Gestin de la Calidad del Recurso (RM&O OSR)

Los procesos Gestin de la Calidad del Recurso dan soporte al proceso Anlisis de la Calidad de los Recursos, Intervencin y Reporting, para monitorear y mantener recursos proactivamente, conforme a los parmetros de rendimiento, ya sean stos tcnicos, econmicos, de tiempo o de realizacin de proceso. Tambin se ocupan de monitorear y analizar en forma cotidiana los grupos de recursos para asegurar que los servicios que dependen de estos recursos funcionen en forma eficiente. Gestin de la Calidad del Recurso da soporte a la Gestin de la Calidad del Servicio.
Gestin de los Datos de Recursos (RM&O OSR)

Los procesos Gestin de los Datos de Recursos abarcan la recopilacin de los eventos de utilizacin de la tecnologa de la informacin y de red, lo que incluye informacin relativa a los recursos, para la ingeniera del trfico, que contempla la previsin de los medios de circulacin de los datos e informacin, y para la planificacin de capacidades. Esto implica de igual manera la colecta y formateado de datos que sern utilizados por muchos otros procesos en la empresa. La coordinacin de la recopilacin real de informacin relativa a los recursos entre esta rea y el sector FAB puede diferir en diversas empresas, por lo que ser considerada ms adelante en tanto contine el trabajo del eTOM.
Procesos Soporte a las Operaciones Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado y Gestin del Proceso (S/PRM OSR)
Gestin de la Relacin P/A Soporte y Organizacin del Personal
Gestin de la Relacin P/A Soporte a las Instalaciones del Centro de T rabajo
Gestin de la Relacin P/A Monitoreo y Control del Proceso
Gestin de la Relacin P/A Gestin de Proyecto
Gestin de la Relacin P/A Monitoreo y Control de los Costos Operacionales
Gestin de la Relacin P/A Soporte a los Sistemas Operativ os y a las Comunicaciones
Gestin de la Relacin P/A Gestin y Rendimiento de la Calidad de las Operaciones
Figura 4.31: Procesos Soporte a las Operaciones Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado y Gestin del Proceso Nivel 3
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Soporte a las Operaciones Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado y Gestin del Proceso Descripciones de Procesos Nivel 3
Vase en Descripciones de Procesos de Nivel 3 Soporte a las Operaciones Gestin de Recursos y Gestin del Proceso, las descripciones que aplican tambin a la Gestin de la Relacin P/A, si Gestin de Recursos y Operaciones (RM&O) es reemplazada por GRP/A para cada caso que se presente en el texto.
Procesos Puesta en Marcha de las Operaciones Gestin de la Relacin P/A (S/PRM OSR)
Puesta en Mar cha d e las Operaciones Gestin de la R elacin Proveedor/ Asociado
Soporte a l a Interfase Proveedor/Asociado
Actual izacin y Disponibilidad d e los Contratos Proveedor/ Asociado
Puesta en Mar cha d e las rdenes de Compra Proveedor/Asociado
Gestin y Notificacin de Incid entes Proveedor/ Asociado
Puesta en Mar cha d e la Gestin Cuentas por Pagar y Convenios Proveedor/Asociado
Figura 4.32: Procesos Puesta en Marcha de la Gestin de la Relacin P/A Nivel 3
Puesta en Marcha de la Gestin de la Relacin P/A Descripciones de Procesos Nivel 3

Cabe observar que el anlisis de los procesos de Nivel 3 Puesta en Marcha de la Gestin de la Relacin P/A se encuentra en una etapa prematura comparada con el de otras reas. Por consiguiente, las siguientes descripciones debern considerarse nicamente como definiciones preliminares.
Soporte a la Interfase Gestin de la Relacin P/A (S/PRM OSR)

Los procesos Soporte a la Interfase Gestin de la Relacin P/A son responsables de asegurar que todas las interfases necesarias entre la empresa y sus proveedores/asociados estn instaladas y disponibles cuando sean requeridas. Adems, estos procesos se encargarn de la solucin (identificacin, diagnosis, deteccin, terminacin) de los problemas relacionados con estas interfases.
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Actualizacin y Disponibilidad de los Contratos P/A (S/PRM OSR)

Los procesos Actualizacin y Disponibilidad de los Contratos P/A se ocupan de definir, preparar y firmar contratos entre la empresa y sus proveedores/asociados. Estos procesos son tambin responsables de actualizar estos contratos, cada vez que los cambios en las estipulaciones as lo requieran.
Puesta en Marcha de las rdenes de Compra P/A (S/PRM OSR)

Los procesos Puesta en Marcha de las rdenes de Compra P/A son responsables de asegurar que todos los medios de soporte y servicios necesarios que ataen la Gestin de rdenes de Compra P/A estn bien implantados y prestos al funcionamiento. Asimismo, estos procesos se encargan de la resolucin de problemas ligados a estos servicios y medios de soporte.
Gestin y Notificacin de Incidentes Proveedor/Asociado (S/PRM OSR)

Los procesos Gestin y Notificacin de Incidentes Proveedor/Asociado son responsables de asegurar que todos los medios de soporte y servicios que ataen la Gestin de Incidentes P/A estn bien implantados y prestos al funcionamiento. Asimismo, estos procesos se encargan de la resolucin de problemas ligados a estos servicios y medios de soporte.
Puesta en Marcha de la Gestin Cuentas por Pagar y Convenios P/A (S/PRM OSR)
Los procesos Puesta en Marcha de la Gestin Cuentas por Pagar y Convenios P/A, son responsables de asegurar que todos los medios de soporte y servicios que ataen el proceso Cuentas por Pagar y Convenios P/A estn bien implantados y prestos al funcionamiento. Asimismo, estos procesos se encargan de la resolucin de problemas ligados a estos servicios y medios de soporte.
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Cliente
Operaciones Gestin del Ciclo de Vida de la Infraestructura Gestin del Ciclo de Vida del Producto Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones Gestin de la Interfase Cliente Capacidad de Gestin de la Relacin Cliente
Estrategia, Infraestructura y Producto
Suministro
Ventas
Aseguramiento
Facturacin

Despliegue de la Oferta y de los Productos
Planificacin y
Capacidad de Despliegue del Marketing Gestin de Ventas y Canales

Desarrollo y Retiro de Productos

Desarrollo de Ventas y Canales Puesta en Marcha de Operaciones GRC Evaluacin del Comportamiento del Producto, del Marketing y del Cliente
Comunicaciones y Promociones de Marketing

Soporte a las Operaciones GRC y Gestin del Proceso Gestin de Pedidos
Calidad del Servicio al Cliente/ Gestin del Contrato de Nivel de Servicio
Estrategia de Cartera del
Producto y de la Oferta, Poltica y Planificacin
Compromiso Comercial de los Productos y de la Oferta
Capacidad de Despliegue de la GRC
Gestin de Incidentes en el Servicio Anlisis de la Calidad del Servicio, Intervencin y Reporting
eTOM Vista completa de Procesos de Nivel 2
Gestin y Desarrollo del Servicio Gestin del Servicio y Operaciones Capacidad de Despliegue del Servicio y de las Operaciones Soporte a las Operaciones Gestin del Servicio y Gestin del Proceso Puesta en Marcha de la Gestin del Servicio y Operaciones Configuracin y Activacin del Servicio
Estrategia y Poltica del Servicio

Planificacin y Prestacin del Servicio
Evaluacin de la Prestacin del Servicio
Gestin de Incidentes Relativos a los Recursos Anlisis de la Calidad de los Recursos, Intervencin y Reporting Colecta de Datos de Recursos, Anlisis y Control
Estrategia y Poltica de los Recursos y de la Tecnologa
Planificacin y Compromiso de Recursos y Tecnologa Desarrollo de Recursos
Evaluacin de la Prestacin de los Recursos Soporte a las Operaciones Gestin de Recursos y Gestin del Proceso Puesta en Marcha de la Gestin de Recursos y Operaciones
Aprovisionamiento y Asignacin de Recursos para la Peticin de Servicio

Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado Capacidad, Disponibilidad de la Cadena de Aprovisionamiento Gestin del Cambio y Desarrollo de la Cadena de Aprovisionamiento Evaluacin del Comportamiento de la Cadena de Aprovisionamiento Puesta en Marcha de las Operaciones Gestin de la Relacin P/A
Estrategia y Poltica de la Cadena de Aprovisionamiento
Planificacin e Implicacin de la Cadena de Aprovisionamiento
Adqui sicion es P/A
Gestin de rdenes de Compra P/A
Gestin y Reporting de Incidentes Proveedor/ Asociado Gestin de la Prestacin Proveedor/Asociado
Gestin de la Facturacin y de los Convenios P/A
Gestin de la Interfase Proveedor/Asociado
Gestin de la Empresa Gestin de la Comercializacin de la Marca, Estudio de Mercado y Publicidad Gestin de la Calidad de la Empresa, Proceso y Arquitectura y Planificacin de la TI
Figura 4.33: eTOM Vista de Procesos de Nivel 2

Estrategia y Planificacin de los Sistemas de Informacin Gestin de la Calidad de la Empresa Gestin de Conocimientos Investigacin y Desarrollo Adquisicin de Tecnologa Planificacin de la Arquitectura de la Empresa Publicidad Gestin y Planificacin de la Coordinacin de las Unidades Comerciales de la Empresa Gestin de la Comercializacin de la Marca Anlisis y Estudio de Mercado Gestin de la Arquitectura del Proceso y Soporte a su Puesta en Marcha Gestin de las Relaciones Externas y de los Referentes (Stakeholders) de la Empresa Gestin Jurdica de la Empresa Gestin de Recursos Humanos Estrategia de la Fuerza Laboral Desarrollo de la Fuerza Laboral Gestin de Fraudes, de la Seguridad y Recuperacin de Siniestros Gestin de las Relaciones Pblicas y de las Relaciones Comunitarias Gestin de las Relaciones con los Accionistas de la Empresa Gestin de la Regulacin de la Empresa Polticas y Procedimientos de Recursos Humanos Gestin de las Relaciones Laborales y del Personal Recuperacin de Siniestros y Planes de Contingencia Gestin de la Seguridad Gestin de Fraudes
Estrategia y Planificacin de Empresa
Estrategia y Strategic and Planificacin Business Comercial Planning
Gestin del Desarrollo de los Negocios de la Empresa
Gestin de Finanzas y de Activos
Gestin de Finanzas
Gestin de Bienes Races
Gestin del Suministro de Bienes y Servicios de la Empresa
Para una total integralidad, la Figura 4.33 muestra el Marco eTOM completo con los procesos de Nivel 2. Aunque se trata de un diagrama muy complejo para utilizarse como herramienta de trabajo, puede ser de utilidad el tenerlo como referencia, a fin de proveer una perspectiva general de la descomposicin completa de procesos de este nivel.
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Foro de TeleGestin Octubre, 2001
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Captulo 5 Empresa eBusiness de un Proveedor de Servicios

Como se mencion en el captulo Objetivo del eTOM, este modelo mejorado engloba el marco total de procesos de negocios para una empresa de proveedor de servicios que opera en la industria de Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones, por lo cual reconoce la necesidad de integrar los negocios tradicionales y los procesos eBusiness. Esta seccin establece el contexto eBusiness que condujo a la evolucin del Marco TOM al Marco de Procesos de Negocios eTOM.
Por qu el hacer negocios parece ms difcil?

La vida de los negocios se ha tornado ms difcil de lo que haba sido hasta ahora para los negocios y nuevos negocios basados en los patrones antiguos de una economa que paulatinamente se vuelve obsoleta. Previo a la Internet y al eBusiness, el cambio se daba en forma rpida y constante, pero era no obstante ms predecible que la complejidad que asoma en la actualidad. El enfoque del pasado reciente haba sido el administrar y hacer funcionar los negocios correctamente, teniendo como foco central las prcticas de Gestin de Calidad. Los dirigentes de negocios de una empresa conocan las acciones que deban emprenderse, como por ejemplo, reducir costos, lanzar nuevos productos, adquirir, recurrir a las fusiones, etc. Hoy, el cambio no slo opera a la velocidad de la Internet, sino que se torna ms complejo y abarca todos los aspectos. Las compaas no estn seguras de quines son sus competidores, cules son sus fuerzas y habilidades fundamentales y si los negocios que han realizado en forma ptima por numerosos aos podrn mantenerlas rentables en el futuro. Como factores subyacentes a esta incertidumbre, aparecen en escena la Internet y todas las tecnologas que se le asocian. Aun cuando la telaraa mundial est actualmente en uso bsicamente para reproducir actividades tradicionales, ha empezado no obstante a impactar los negocios en forma quizs ms penetrante y ms variada que cuando se produjo la llegada de la mayora de nuevas tecnologas antes de la aparicin de la Red Mundial. Los atributos de camalen de la Internet y del mundo eBusiness que la World Wide Web posibilita pueden conducir a la incertidumbre, siendo una de las principales razones de ello el impacto iterativo de la Internet en los objetivos de negocios, en el Modelo de Negocios mismo y en los procesos de un negocio. De pronto surge el sentimiento o apremio de poner en aplicacin la Internet y/o el eBusiness en la mayora de los aspectos de los negocios. Dos factores adicionales acentan el sentimiento de riesgo y auguran un riesgo real de fracaso hoy en da; p.ej., el alto costo de inversin en Tecnologa de la Informacin (IT) para lograr xito con el eBusiness y el alto ndice de fracaso en proyectos IT. La cantidad de negocios potenciales y de inversin IT que se requiere para sacar ventaja de las oportunidades del eBusiness es considerable para cualquier empresa. Esta inversin es probablemente mayor que cualquier inversin en IT que la empresa haya realizado hasta la fecha. Desafortunadamente, los resultados obtenidos por inversiones en IT no han sido del
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todo buenos en trminos generales. Las iniciativas de inversin IT constituyen una de las decisiones de ms alto riesgo que deben tomar los ejecutivos empresariales, tomando como base el rendimiento del proyecto IT y el orden de inversin requerida. El 84% de proyectos IT son tardos, exceden el presupuesto programado o son cancelados. En 1999, por ejemplo, de los 184 billones de dlares gastados en Tecnologa de la Informacin tan slo por corporaciones norteamericanas, los proyectos completados slo lograron 60% de sus objetivos. Los resultados obtenidos de las iniciativas eBusiness no son mucho mejores; p.ej., una de cada tres iniciativas eBusiness fracasa y ms de la mitad de iniciativas eBusiness sobrepasan el presupuesto asignado.1 As las cosas, la misin del TM Forum de automatizar los procesos de negocios conforme a los estndares y modelos comunes dotados de una flexibilidad que permite su pronta funcionalidad, reviste una importancia nunca antes vista. El eTOM intentar desmitificar parte de este entorno. Aun cuando este modelo mejorado no abordar ni deber abordar aspectos tales como el modelo de negocios que debiera adoptar necesariamente un proveedor de servicios, si proveer en cambio ciertas formas de comprender el impacto de la Internet y har nfasis en la importancia de la estrategia eBusiness como un elemento significativo para desarrollar las estrategias y el modelo de negocios estratgico de la empresa (qu mercados, qu clientes-objetivo, qu productos, etc.). El modelo de negocios y estrategias, incluyendo la estrategia eBusiness, guan tanto el Marco de Procesos de Negocios como la estrategia de los Sistemas de Informacin.
Entorno eBusiness
El mbito de los negocios est siendo revolucionado por el ecommerce y el eBusiness. Las adquisiciones y ventas en el entorno del ecommerce se realizan a travs de medios digitales, mientras que el eBusiness incluye todos los aspectos del ecommerce, pero tambin los procesos y aplicaciones relacionados directamente con el cliente y los procesos internos y automticos de gestin. La racionalizacin de interacciones, productos y pagos de clientes a compaas y de compaas a suministradores, est modificando fundamentalmente los modelos y enfoques de negocios. De la misma forma, est cambiando radicalmente la interaccin con los clientes. El eBusiness est teniendo impacto en prcticamente todos los aspectos de una empresa comercial o un negocio. Para no quedar a la zaga de este nuevo paradigma, las empresas estn estableciendo nuevas reglas por va de diseos de negocios basados en las nuevas tecnologas, en los nuevos procesos interempresariales y en la integracin de operaciones a fin de dar soporte a las exigencias cambiantes del cliente. Resulta ya imperativo tener una integracin de los negocios, de la tecnologa y del proceso. El equipo de gestin empresarial de un proveedor de servicios debe entender lo que la tecnologa puede posibilitar si se aplica a sus negocios. Esto debe entenderse como una estrategia que conforma la base de las estrategias de la empresa y de su modelo de negocios. Existen varias alternativas para implementar el eBusiness. Algunas compaas vislumbran el eBusiness o el ecommerce como unidades separadas. Las hay que sobreponen el eBusiness en operaciones comerciales tradicionales, mientras otras empresas comerciales enfocan el eBusiness como una sustitucin de las operaciones comerciales tradicionales.
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e-Strategy Pure & Simple por M. Robert y Bernard Racine, McGraw-Hill 2001
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Las empresas eBusiness con mayor xito integran el eBusiness y los negocios tradicionales ah en donde el costo, la calidad y los beneficios pueden racionalizarse de la mejor manera. No se trata aqu tan slo de *cricks y bricks o de producir pginas Web, aun cuando el integrar puntos de venta y operaciones Web es a las claras una parte fundamental del modelo de algunas empresas. La integracin del eBusiness y las operaciones comerciales tradicionales es el esquema que mejor conviene a los Proveedores de Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones, y por tanto, constituye la asuncin subyacente del eTOM. Las tres principales razones por las que los Proveedores de Servicios deben integrar el eBusiness con los procesos de negocios tradicionales, son: Altas expectativas sobre el cliente y la necesidad de migrar a un enfoque de gestin de la relacin cliente que incrementa la retencin de clientes y aumenta el valor que los clientes aportan a la empresa. Aseguran una ganancia de productividad sostenida. Proveer una gama de productos y servicios ms amplia para los clientes de la industria de Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones, ya que este sector, ms que cualquier otra industria, requiere mayor colaboracin e integracin de procesos. Ver Tabla5.1.
* una estrategia de negocios segn la cual una compaa combina el ecommerce en lnea (clicks) con los tradicionales puntos de venta al por menor (bricks)
Si se tratase simplemente de vincular las tecnologas emergentes con los mercados existentes o viceversa, el reto de gestin no sera tan difcil y ms que familiar para los proveedores de servicios. Sin embargo, el desafo radica en que tanto las tecnologas como los nuevos mercados estn emergiendo simultneamente y a grandes pasos. Mientras las nuevas tecnologas emergen, afectan por ende las necesidades de los clientes; a su vez, las necesidades de los clientes inciden en los diseos o concepciones de negocios. Conforme emergen las nuevas concepciones o arquitecturas de negocios, stas afectan a los procesos, los cuales a su vez influyen en la siguiente generacin de tecnologa. El entorno eBusiness tiene en su ncleo un enfoque en las relaciones porque posibilita un tipo de relaciones que antao no eran posibles. Se pueden observar hoy en da diversas relaciones de negocios bastante interesantes que estn siendo intentadas dentro del mercado. Las empresas eBusiness efectan la transicin de entidades monolticas e integradas verticalmente hacia corporaciones virtuales que deben controlar una red de valor compleja con la misma o mejor eficacia que conforme a una disposicin de integracin vertical. Un elemento significativo del eBusiness es la racionalizacin y la automatizacin de la red de valor a fin de obtener una ganancia de productividad significativa a travs de todos los recursos y actores econmicos. Existe una cantidad floreciente de documentacin que est siendo publicada a diario en relacin con el eBusiness. Son numerosas las perspectivas, las evaluaciones del entorno y las acciones recomendadas. No resulta de utilidad el extenderse aqu en una prolongada discusin referente al entorno actual y al mundo actual de los proveedores de servicios. Para definir el marco que nos ocupa, el entorno en el cual viven los proveedores de servicios es captado brevemente en el captulo Objetivos y en esta introduccin a la empresa eBusiness de un proveedor de servicios. Adicionalmente, este entorno, particularmente los modelos B2B (Business-to-Business o interempresariales), es tan nuevo y dinmico, que para detallarlo ms a fondo una representacin visual sera demasiado limitada.
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Las partes restantes de este captulo dan una idea general de las premisas y criterios de xito del eBusiness que fueron puestos en aplicacin durante el desarrollo del eTOM. Esto est basado en estudios de mercado efectuados por el TM Forum con empresas eBusiness que han tenido xito, en aportaciones de miembros y en la revisin y anlisis de literatura actual sobre este tpico.
Qu es una empresa eBusiness?

Una empresa eBusiness se ubica en el corazn de una red de valor enfocada en el intercambio de valor para dar soporte a las necesidades del cliente a travs de las relaciones. El intercambio de valor es posibilitado electrnicamente, pero no es exclusivamente electrnico. Una empresa eBusiness exitosa integra el intercambio de valor a travs de variados medios y escenarios entre los actores de la red de valor; p.ej., cliente, proveedores de servicios, intermediarios, suministradores y proveedores de complementos. Las empresas eBusiness que cosechan triunfos integran el valor de suministradores, asociados y otros proveedores a modo de empresa virtual percibida por el cliente como una corporacin que recoge los beneficios de una entidad organizada verticalmente. Una empresa eBusiness no es simplemente una entidad comercial que practica el ecommerce; no es nicamente una empresa punto com. El eBusiness no es slo el tener funcionando un sitio Web o el concretar negocios con base en un funcionamiento totalmente electrnico. Una Empresa eBusiness es la que integra los negocios que se efectan por la va tradicional con las oportunidades del eBusiness y que hace uso de la Internet y de tecnologas asociadas en donde mejor convenga a sus fines; la que incrementa la productividad, la que acrecienta ingresos, la que mejora las relaciones con el cliente y/o mejora la calidad o competitividad.
Estrategia eBusiness y Modelos de Negocios de un Proveedor de Servicios

La Gestin Comercial o de Negocios que se practica en toda empresa, debe comprender qu es lo que la tecnologa puede potenciar en direccin de sus modelos de negocios y procesos. Esto no implica conocer al dedillo todos los aspectos tcnicos aferentes, pero s significa entender en qu forma la tecnologa puede impactar el Modelo de Negocios Empresarial hacindolo viable en mayor o menor grado. Como se mencion anteriormente, una estrategia eBusiness en los niveles ms altos de la empresa constituye una condicin sine qua non para el xito. Esto es bsicamente cierto porque la Internet puede afectar radicalmente el modelo de negocios y estrategias de la empresa. Una simple manera de visualizar lo anterior es echar un vistazo a las interfases clave de la empresa e imaginar lo que un eBusiness excepcionalmente llevado podra hacer con esa interfase o esas interfases para arramblar con los negocios, por as decirlo. Expertos2 en Estrategia de Punta han identificado 12 potencialidades bsicas (o efacilitadores) de la Internet, los cuales pueden aplicarse al mirar dentro de los procesos y
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Michel Robert y Bernard Racine en su libro e-Strategy Pure & Simple: Connecting Your Internet Strategy to Your Business Strategy, McGraw Hill
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modelo de negocios de un proveedor de servicios, aunque en realidad son aplicables para cualquier negocio. La idea es comprender esto e identificar dnde y cundo la Internet y sus potencialidades afectarn el Modelo de Negocios de la empresa. El utilizar estas 12 potencialidades bsicas de Internet resulta de gran utilidad cuando se observa un proceso, ya que as es posible detectar en dnde, mediante una de estas potencialidades, puede cambiar radicalmente el proceso y quizs el modelo de negocios piloto. Internet mejora la aptitud para encauzar estas potencialidades. El eTOM comienza a poner en aplicacin algunos de estos conceptos de potencialidad de la Internet en, por ejemplo, el diseo arquitectnico de procesos, por lo que continuar desarrollando la aplicacin de estas potencialidades en procesos, lo cual podr constatarse en futuras publicaciones. Para facilitar la comprensin de cmo las potencialidades bsicas de Internet pueden emplearse en aras de cambiar las reglas de juego en el Mercado de Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones, se listan en la Tabla 5.1. breves descripciones de las potencialidades clave.
Potencialidad Internet Agregacin
Descripcin Capacidad para reclutar grandes grupos de compradores o vendedores a fin de obtener mejores costos o precios Abarca tanto aspectos de demanda como de suministro Capacidad para que un cliente haga un pedido de un producto configurado conforme a sus necesidades especficas Capacidad para que el cliente se haga cargo de sus propios pedidos y de la satisfaccin de stos
Fabricacin sobre Pedido Libre Servicio del Cliente Distribucin Directa del Producto (tambin desintermediacin) Integracin de Canales
Capacidad para que un productor o un fabricante de un producto o servicio le venda directamente al usuario final, evitando con ello llamada los mtodos tradicionales de venta y distribucin a travs de intermediarios entre productores y consumidores Capacidad para integrar diversos canales dentro de un sistema de distribucin y de ventas coherente en contraposicin de una distribucin directa del producto Capacidad para vender productos o servicios a clientes que los disponen en paquetes junto con otros productos que han sido puestos en consorcio por parte de otros abastecedores, quienes, a su vez, revenden los paquetes de productos o los ponen en manos de terceros. En este proceso entran en juego tres actores bsicos: el transactor originador, el consorcista intermediario y el distribuidor. Capacidad para tornar el conocimiento interno en un activo valioso al digitalizarlo y volverlo disponible en la Web. Capacidad de una entidad para utilizar la Internet a fin de agrupar productos o servicios estrechamente ligados pero diferentes y por separado, en combinaciones que no seran posibles sobre una base autnoma o independiente.
Formacin de un Consorcio
Conocimiento Comerciable Reagrupamiento de Productos
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Fijacin Dinmica de Precios
Los productores agregan volmenes de produccin en una industria que permite a los clientes conocer qu cantidad de producto est disponible y en dnde. Esto puede incluir licitacionesen contraposicin a la agregacin de la demanda. Capacidad de la Web desarrollada por una organizacin (p.ej., una empresa), segn la cual una compaa ofrece sus propios productos al igual que productos de competidores y proveedores de complementos. Capacidad para recopilar y almacenar enormes cantidades de informacin que puede canalizarse para concentrar la atencin en un prospecto (p.ej., cliente prospectivo) cuyo perfil ha sido claramente definido y personalizado.
Portales
Marketing Personalizado
Tabla 5.1: Potencialidades de Negocios Posibilitadas por la Internet y Tecnologas Asociadas3
El emplear cualquiera de estas potencialidades supone una inversin significativa en tecnologa de la informacin (TI), pero tambin una reestructuracin importante de los procesos de negocios. El desplegar una nueva estrategia de negocios, en particular la que implica hacer cambios parciales o completos en un modelo empresarial y que exige un rediseo significativo de procesos e inversin en TI, es el tipo de riesgos que debe enfrentar un proveedor de servicios en este nuevo entorno del eBusiness. Mediante el empleo de un Marco comn de Procesos de Negocios en un entorno eBusiness que engloba la totalidad de la empresa, este riesgo puede reducirse considerablemente. Adems, la aplicacin de los principios y enfoques del modelo NGOSS del TM Forum para el anlisis, concepcin e implementacin de sistemas, puede reducir an ms estos riesgos. No obstante, el trabajo ms importante que debe llevar a cabo un proveedor de servicios es el analizar cmo pueden aplicarse las potencialidades de Internet en sus negocios, en trminos de su modelo y procesos, a fin de posibilitar el xito. Algunas compaas eligen efectuar este anlisis tomando como base los logros de la competencia; ms especficamente, examinando por ejemplo en dnde un competidor le gana a otros terreno en la consecucin de negocios, de manera que se puedan establecer ms claramente las vulnerabilidades y acciones a tomar. Como es el caso con cualquier serie de estrategias, la parte ms crtica de la estrategia o plan es el establecer las prioridades para emprender las acciones requeridas resultantes del anlisis. El Enfoque del Modelo de Negocios es fundamental. Los atributos de cada enfoque son definidos en la Tabla 5.2 desde un punto de vista del pasado, presente y futuro. El tener una clara direccin del enfoque de negocios de un proveedor de servicios permitir que ste pueda desarrollar su infraestructura de procesos con base en la Estructura eTOM. Aun cuando es de suyo evidente, cabe insistir sin embargo en el hecho de que en el mbito actual, un proveedor de servicios debe soportar las altas expectativas en cada una de las tres reas para tener xito en el mercado. En virtud de que un mayor nmero de procesos son desarrollados para el eTOM, tanto la aplicacin de las potencialidades de Internet con vistas a la concepcin de procesos como la flexibilidad para soportar cada una de estas reas de enfoque, sern ms vastas que en la Publicacin 1 del eTOM.
e-Strategy Pure & Simple por Michel Robert y Bernard Racine, McGraw-Hill, New York 2001
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Enfoque de Modelo de Negocios

Expectativas Cambiantes
Pasado Pa
Investigacin Inhouse Research Interna
Presente P
Futu ro
Innovacin
Mejoramiento Steady Improvement Constante Aversin Risk Averse al Riesgo
Adquisicin Aquisitions of de New Nuevas Cultura Culture de of Innovaci Innovation n Ideas Educacin Market Education del M ercado Cambiando Changing the lasRules Reglas Satisfacer Constantly en Delight Forma the of the del Juego Game Customer al Cliente Constante Aceptando Embracing Riesgos Risk Suministro Delivery Alta High Calidad Quality Precio Price Soporte ExcellentExcelente Support Calidad Quality de of los Products Prod. Orientacin Service Orientation del Serv. Soluciones CustomizedPersonalizadas Solutions Externalizacin Outsourcing Efectiv.de End-to-End los Process Procesos de Extremo Effectiveness de Extremo a Extremo a Extremo Libre Self-Service Servicio Marketing One-to -one Personalizado Marketing Valor Value
Investigacin Inhouse Research Interna
Operacional
Mejoramiento Steady Improvement Constante Aversin Risk Averse al Riesgo Facilidad Ease of Use de Utilizacin
Servicio al Cliente
Fiabilidad Reliability Funcionalidad Basic Functionality B sica
Tabla 5.2: Enfoque de Modelo de NegociosExpectativas Cambiantes4
Consenso del xito del eBusiness

Con fundamento en estudios de mercado del TM Forum de compaas exitosas que practican el eBusiness, en literatura actual sobre el eBusiness y en aportaciones de miembros, se logr un consenso inicial, para propsitos del eTOM, en cuanto a los atributos que son ms importantes para llegar a ser una empresa eBusiness triunfadora, los cuales se muestran a continuacin. Esta lista no es exhaustiva e incluye algunos atributos que son obvios, pero fue una lista que result de utilidad como base para el desarrollo inicial del eTOM.

Marketing y Cliente Marketing Intenso con enfoque en la marca comercial para guiar la visibilidad y la fidelizacin. En vista de que la retencin del cliente y la gestin del valor del cliente son ahora uno de los aspectos ms determinantes de la rentabilidad, es imperativo sobresalir en el manejo de las relaciones con el cliente al punto de que los
The e-Process Edge por Peter Keen y Mark McDonald, Osborne/McGraw-Hill, Berkeley 2000
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productos y servicios puedan personalizarse e integrarse conforme a las necesidades del cliente. Comprender y posibilitar los procesos prioritarios del cliente y la capacidad del cliente para controlar los procesos de un proveedor de servicios y realizar una autogestin de su propio soporte.
Gestin de la Red de Valor Definir en forma sagaz la red de valor de la empresa y realizar la gestin de esta red en forma sobresaliente. Esto incluye comprender la necesidad de procesos destinados a una red especfica de valor y responsabilidad para manejar eficazmente la red de valor. Integrar y racionalizar la Cadena de Aprovisionamiento, que es una parte de la Red de Valor. Establecer una colaboracin y una comunidad de partes interesadas, de tal manera que la red de valor proporcione valor a todos los actores. Esto incluye el dirigir una atencin especial a la gestin del cambio de la red de valor recproco y el sentar un compromiso, al igual que conferir una direccin a la automatizacin de la red de valor. Tecnologa y Gestin de Operaciones Los procesos de Gestin de Operaciones revisten tanta importancia o ms que los procesos de gestin en lnea, debida a las altas expectativas del cliente puestas en el suministro del servicio. La gestin de la Tecnologa implica ms que habilitar e instalar sitios Web. La Gestin Empresarial entiende lo que la tecnologa puede posibilitar y que la automatizacin de procesos resulta imperativa. Empresa La Integracin del comercio en lnea con el comercio tradicional minorista representa el nuevo modelo l. El eCommerce no puede ser un componente aislado dentro de una empresa. Las capacidades organizacionales y los procesos deben transformarse. Las relaciones son imperativas con empleados, clientes y suministradores.
Los Procesos eBusiness son Diferentes

Los procesos en un entorno eBusiness son diferentes a los aplicados en un mbito de negocios tradicional. Las empresas eBusiness exitosas priorizan y dan origen a sus procesos con base en los procesos que contribuyen a su identidad, los que son primordiales para su rendimiento operacional y los que son de alta prioridad para los clientes. Algunas de las diferencias en la concepcin de procesos o enfoques en un entorno eBusiness, son: El cliente determina la prioridad y valor del proceso para la empresa. Los procesos son evaluados como activos y pasivos. Los procesos del cliente son construidos en torno del cliente ms que de la tecnologa, de la estructura de la empresa, de los empleados de servicio al cliente, etc., de tal manera que la prioridad se centra en la autogestin del
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cliente. Las excepciones son manejadas en forma excelente. En otras palabras, los problemas de proceso son identificados en tiempo real y las acciones para dar soporte al cliente son emprendidas en tiempo real. Enfoque en procesos que contribuyen a la identidad de la empresa, los procesos que son altamente prioritarios para el cliente, o que son crticos para el rendimiento operacional, y externalizar el resto. Externalizar los procesos, si el proveedor de servicios no puede cumplir con lo mejor de las expectativas generadas o llenar los huecos de mercado. Internalizar ah en donde el proveedor de servicios necesita controlar y desarrollar nuevas competencias. Los procesos son modulares y estn basados en reglas de negocios. La aplicacin de reglas de negocios est automatizada y es configurable. Los procesos estn mucho ms integrados. Los procesos de Ventas y Servicio convergen para un aspecto e impresin consistentes, incluyendo personalizacin e integracin. Los procesos posibilitan la facilidad de utilizacinla competencia est a un click de distancia. Los procesos requieren ser manejados conforme a altos niveles de regularidad y fiabilidad en el suministro del servicio. Los procesos son elaborados de manera que sean ms visibleseliminar la caja negra y convertir las actividades de back-office es decir, las actividades internas y automticas de gestin en un activo. Los procesos hacen posible una satisfaccin flexible del suministro, por lo que un soporte proactivo conveniente, rpido y bien hecho constituye el estndar. El entorno eBusiness es complejo y se mueve a paso frentico. Los procesos son la base para la gestin de las relaciones con clientes, suministradores y empleados. Existe una clara evidencia de que los procesos son la base de la integracin y automatizacin a travs de la industria de las telecomunicaciones y dentro de otras industrias para capturar las oportunidades del eBusiness. El eTOM contina aumentando el legado del TOM de posibilitar la integracin y automatizacin de procesos.
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Conductores de Negocios ICSP (Proveedores de Servicios de Informacin y de Comunicaciones)

Una empresa comercial y de servicios debe plantearse nuevos cuestionamientos:
En qu forma este entorno e-business cambia las prioridades del cliente? Cmo debe ser la nueva estructura de nuestra empresa de servicios para poder satisfacer estas prioridades? Qu tipo de inversin en tecnologa es necesaria? El flujo y acceso acelerado de datos e informacin ha permitido la racionalizacin de interacciones entre clientes y compaas. Esto ha venido a reajustar las expectativas del cliente. Los clientes ahora tienen expectativas ms altas de servicio y control, aunadas a una menor tolerancia por aquellas compaas que no pueden ofrecer el nuevo nivel de servicio. El diseo de empresas de servicios centradas en la informacin debe ahora satisfacer las nuevas prioridades del cliente, mientras la inversin en tecnologa tiene que soportar los diseos cambiantes. El vaco entre ventas y servicio se est llenando. Ahora la estrategia es vender a los clientes pero al mismo tiempo servirles. Existe tambin la necesidad para las compaas de integrar y compartir informacin con sus empresas asociadas. En el mundo del e-business, la distincin entre productos y servicios es con frecuencia poco clara. El xito depende de crear nuevas experiencias y ofertas de producto en las cuales el cliente advierte valor. El valor se define ahora en trminos de la experiencia total del cliente y en personalizar cada experiencia del cliente. Los clientes aprecian el one-stop shopping (compras que se realizan en un solo lugar y de una sola vez), lo que implica operaciones comerciales que ofrecen servicio integrado y una mejor integracin a lo largo de la cadena de aprovisionamiento para completar las fases de registro de pedido, cumplimiento y entrega. Las alternativas de seleccin y personalizacin resultan muy importantes para los clientes, como lo es la posibilitacin del libre servicio o autoservicio. El valor reside, pues, en simplificar y facilitar la vida al cliente.
El reto de los Proveedores de Servicios de Informacin y de Comunicaciones

La industria de Servicios de Informacin y de Comunicaciones se est transformando rpidamente con las nuevas reglas, nuevos competidores, nuevos clientes, demandas sin precedente y las exigencias emergentes del eBusiness. Los proveedores de servicios tienen que enfrentar todos los problemas y las decisiones esbozadas ms arriba para una integracin exitosa del eBusiness. Los Proveedores de Servicios de Informacin y de Comunicaciones tienen quizs que enfrentar mayores problemas que los que encuentran a su paso otras empresas dentro de otras industrias; p.ej., cambios importantes en el servicio y un gran incremento en el nmero de servicios ofrecidos en la industria (Ver Figuras 5.2 y 5.3). La industria de Servicios de Informacin y Comunicaciones debe hacer frente a cambios masivos que se producen simultneamente en servicios y tecnologas como se muestra en la Figura 5.3. Muchos sucesos perturbadores, de los que tradicionalmente se consideraba que ocurriran en escalas de tiempo muy largas, estn ya sobre nosotros. El efecto es como la ola de 100 aos, en donde una combinacin inusual de factores produce una onda marina capaz de hundir grandes buques, pero que se abate en mltiples frentes dentro de la industria.
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Monopolios B Mercados Mercados abiertos
Circuito B IP C redes
F Fijos B mviles
Transmisin de telefona B datos

Figura 5.3: 100 Aos de Sucesos Mltiples estn Colisionando
No obstante, este nivel de cambio sin precedente ha creado tanto oportunidades como riesgos. Como se mencion ms arriba, los proveedores de servicios estn ampliando la gama de servicios que ofrecen y, por otro lado, deben adaptarse al vasto nmero de tipos de servicios nuevos a fin de no quedar rezagados en el mercado que se transforma, como se muestra en la Figura 5.4.
Yesterday Ayer
Today Hoy
Tomorrow--Now Maana-ahora -Personal information Servicios personales de services informacin Entertainment Servicios de Mantenimiento services Business Serv. comerciales to business inter services -empresas
Voicemail Serv. de mensajera services vocal Basic Voice Servicios vocales Services bsicos
Tomorrow Teleconferencias Multimedia Teleconferencing Multimedia
Enhanced Serv. mejorados voicemail de mensajera services vocal
Basic and Enhanced Transmisin de Voz bsica Voice y mejorada Serv. de Mensaj. Voicemail services Serv. Enhanced mejorados voicemail de mensaj. services vocal Multimedia Difusin de Content Contenido Delivery Multimedia Vocal Basic Voice Services Audioteleconferencias Servicios vocales Audio Teleconferencing Serv. de Video Streaming lectura video Services en Trnsito bsicos Pre-pay services Specialized Servicios especializados Information Services de informacin Servicios prepagados Network ACD Services Servicios de Red ACD SMS Text Messaging Mensajera textual SMS eCommerce Applications Aplicaciones eCommerce Location based Servicios geodependientes services Web-Based Ordenes de Service ServicioOrders va Web Data Backup/Recovery Respaldo de Datos /Serv. Services de Restablecimiento
Copyright Telcordia Technologies 2001 Servicios Voice Over Vocales IP Services sobre IP Text to voice Servicios de textuales services a vocales
Multimedia Servicios Multimedia Bridging Services en paralelo
Figura 5.4: Los Servicios en la Industria ICS (Servicios de la Informacin y de las Comunicaciones) se estn Multiplicando
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Los Proveedores de Servicios de Informacin y de Comunicaciones del mundo entero enfrentan retos y riesgos similares, por lo cual se esfuerzan hoy para no perder rentabilidad frente a una mayor competencia, a expectativas ms elevadas por parte del cliente, a partes de mercado que van en cada libre y a presiones en los precios. En tanto los proveedores encaran estos desafos, sus suministradores deben hallar formas innovadoras de proporcionar valor, ya que de lo contrario pueden exponerse a quedar fuera de este ramo de negocios. Los Proveedores de Servicios de Informacin y de Comunicaciones tambin deben hacer frente a diferentes entornos de regulacin, de tal manera que sus estrategias y enfoques comerciales ante la competencia son bastante distintos. No obstante, en trminos generales los proveedores de servicios comparten varias caractersticas comunes: Altamente dependientes de un efectivo manejo de las redes de informacin y comunicaciones a fin de mantenerse competitivos Adopcin de un enfoque en comn de la gestin del servicio relativa a la forma en que operan sus empresas de servicios y sus redes Tendencia a desplazarse cada vez ms hacia una perspectiva de Gestin de Procesos de extremo a extremo desarrollada desde un punto de vista del cliente Automatizacin de sus procesos Servicio al Cliente, Gestin del Servicio y de Redes Necesidad de integrar nuevos aplicaciones y sistemas operativos con sistemas patrimoniales o heredados Foco de atencin en la creacin de servicios de acceso a la informacin y foco de atencin en la prestacin total del servicio, incluyendo la satisfaccin del cliente Integracin con tecnologas actuales (p.ej. SDH/SONET y ATM) y nuevas tecnologas (p.ej., IP, DWDM) Mayor nfasis en un enfoque ms propenso a la adquisicin que a la construccin, el cual integra los sistemas de mltiples suministradores
La importancia del servicio

Los Proveedores de Servicios de Informacin y de Comunicaciones poseen un historial de compromiso en el servicio. En la actualidad, como ha sido el caso histricamente, el factor bsico del xito para un Proveedor de Servicios de Informacin y de Comunicaciones es la rpida respuesta a las necesidades de servicio del cliente. Mientras el mercado se desarrolla, los objetivos clave son ms o menos una introduccin ms rpida del servicio y una Calidad de Servicio mejorada a un precio ms bajo. Para lograr estos objetivos, es necesaria la automatizacin del soporte al cliente y la integracin con todos los procesos de gestin de operaciones, un fuerte vnculo automatizado entre la gestin de las ofertas de servicio al cliente y la subyacente tecnologa de la informacin y los activos de redes, al igual que una vinculacin automatizada con las aplicaciones de empresa. El nivel de automatizacin e integracin en el entorno actual de la mayora de proveedores de servicios, existentes y recin llegados, es inferior a lo que requieren los proveedores para mantenerse competitivos. Muchos proveedores de servicios existentes que enfrentan nuevas presiones de competitividad o que tienen que hacer frente a una reestructuracin, estn ahora activamente dedicados a redisear sus procesos de negocios para integrarlos y automatizarlos,
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reduciendo as los costos y mejorando el valor y prestacin percibidos por el cliente. Los recin llegados estn desarrollando procesos operacionales basados en la automatizacin de procesos fundamentales, mientras planean incrementar la automatizacin e integracin al tiempo que su negocio crece. Ciertos proveedores de servicios eligen operar su propia red y/o infraestructura de tecnologa de la informacin, mientras otros optan por externalizar este segmento de su negocio. La efectiva explotacin de esta infraestructura de red y de tecnologa de la informacin, ya sea que se opere directamente o se delegue a entidades externas, constituye una parte integral de la cadena de suministro del servicio e incide directamente en la calidad y costo del servicio percibidos por el cliente final. Los proveedores de servicios tendrn que mostrar sus aptitudes al momento de evaluar las oportunidades de externalizacin, ya sea en las reas de infraestructura de red o de tecnologa de la informacin u otras reas, y por ende, ser hbiles para integrar y administrar cualquier tipo de planes de externalizacin. Con el crecimiento de los bancos de datos y de los servicios de informacin, es cada vez ms evidente que la percepcin de la calidad por parte del cliente final exige que los proveedores de servicios amplen las medidas tradicionales de calidad y que se desplacen paulatinamente hacia una Gestin del Servicio proactiva y una Gestin de la Relacin Cliente interactiva. Hoy en da, las aplicaciones del Cliente proveen intrnsecamente sofisticadas medidas de calidad. As las cosas, los proveedores de servicios se ven obligados a ir ms all del enfoque tecnologa de la informacin o de enfoques centrados en las redes y la conectividad, por cuanto se refiere a la Calidad del Servicio y Soporte, a fin de poder satisfacer las expectativas de los clientes. Esto implica extender los lmites de la eficiencia del proceso de soporte al cliente y de suministro del servicio.
Vinculando objetivos y necesidades

El establecer un vnculo entre los objetivos comerciales de un proveedor de servicios y las necesidades tpicamente estipuladas para los Sistemas de Soporte Operacional y de Negocios, representa un autntico reto. Los modelos de procesos sistemticos constituyen una fuente esencial de soluciones para hacer frente a este desafo. stas pueden ser utilizadas para influir positivamente en la organizacin de un proveedor de servicios en variadas formas, tales como: Simplificar las comunicaciones internas suministradores u otras partes externas y las comunicaciones con
Poner de manifiesto la forma en que opera la empresa, particularmente desde el punto de vista del cliente Identificar las interfases de procesos, subprocesos y actividades de procesos, particularmente al soportar todos los puntos de contacto entre el proveedor de servicios y sus clientes Identificar los puntos de control y la mtrica del rendimiento crtico Concentrarse en la productividad y en las mejoras de la calidad Proveer un marco para evaluar las oportunidades de automatizacin Permitir que empleados menos calificados se vuelvan rpidamente efectivos Mantener beneficios y posibilitar un mejoramiento sostenido
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Los Sistemas de Soporte Operacional y de Negocios y las aplicaciones de terceros, cuya disponibilidad es cada vez mayor en el mercado actual, estn madurando en trminos de su aptitud para soportar estos marcos y necesidades de procesos de negocios. El programa global NGOSS se centra en establecer el vnculo entre un Marco comn de Procesos de Negocios de la industria (eTOM) y los Contratos Comerciales Compatibles (Business Aware Contracts) al igual que los Modelos de Datos Compartidos (Shared Data Models) que operan en una infraestructura de sistemas comn.
Marcos de Procesos de Negocios

El uso de Marcos sistemticos de Procesos de Negocios, como el eTOM, tambin facilita el evaluar y mejorar los procesos mismos. El emplear tcnicas de modelizacin de procesos de negocios coadyuva al logro de los objetivos y de la rentabilidad de los proveedores de servicios. El utilizar tcnicas de modelizacin consistentes para el Desarrollo Comercial y para el desarrollo de Sistemas de Informacin, trae consigo mejoras perceptibles en la eficiencia y quita barreras dentro de aquellas empresas que las emplean y a travs de los proyectos intercorporativos y de colaboracin. Los Proveedores de Servicios que recurren a la modelizacin sistemtica de procesos de negocios para dirigir y mejorar sus empresas comerciales, tienen una probabilidad mucho mayor de xito tanto desde una perspectiva especfica de la industria como desde una perspectiva eBusiness.
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Captulo 6 eTOM El Modelo del Contexto de las Relaciones de Negocios
Introduccin
Tradicionalmente en la industria de las telecomunicaciones, los proveedores de servicios entregaban a sus clientes servicios de extremo a extremo. Bajo esas condiciones, toda la cadena de valor era controlada por una sola empresa, y cuando as lo exigan las circunstancias, mediante acuerdos de interconexin con otros proveedores de servicios. No obstante, en un mercado liberalizado, los proveedores de servicios estn teniendo que responder tanto a las demandas crecientes del cliente por un servicio de mayor calidad como a las presiones de una competencia que es cada vez ms ruda. Es por ello que han estado expandiendo sus mercados ms all de sus propios lmites independientes y ensanchando sus relaciones de negocios. La naturaleza global de los proveedores de servicios que hoy emergen no es slo multinacional, sino tambin multicorporativa en vista de que las compaas extienden su campo de operaciones para cubrir zonas geogrficas ms vastas o para incrementar el rango de productos que pueden ofrecer a sus clientes. Si bien uno de los caminos para concretar la ampliacin de este radio de accin es a travs de la expansin directa de redes y del desarrollo de capacidades de nuevos productos, otra va, que acelera la velocidad de la penetracin merctica, es a travs de un conjunto ms vasto de relaciones comerciales. La aptitud para asociarse con otras compaas a fin de impulsar sus potencialidades y crear una relacin basada en un beneficio mutuo es llamada una Red de Valor.
El Modelo de Referencia de las Relaciones de Negocios TOM

El modelo de referencia de las relaciones de negocios TOM fue desarrollado con base en el criterio de que un proveedor de servicios poda establecer relaciones bien definidas con sus clientes, otros proveedores/operadores, suministradores y vendedores (ver Figura 6.1). Fue desarrollado como un modelo que se adecuaba al tipo de cadena de valor por entonces existente en el mbito de las telecomunicaciones, sustituyendo la antigua relacin singular de negocios entre el proveedor de servicios y el cliente conforme a un modelo que contena ms relaciones y encerraba una mayor complejidad. Refleja de hecho el entorno de ese tiempo, que transiciona de una orientacin monopolstica a una tendencia de liberalizacin, pero sin incluir por ello el contexto actual del eBusiness. Se trata de un modelo genrico an vlido, pero las relaciones y papeles descritos han ahora evolucionado en mayor grado. Las relaciones entre las empresas que proveen a sus clientes los productos asociados a los servicios de informacin y comunicaciones, se han vuelto considerablemente ms significativas y constituyen un elemento esencial para el xito, e incluso la supervivencia, de
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una compaa en el mercado de hoy. En tanto aumenta el nmero de etapas en la cadena de valor, ms y ms proveedores de servicios y otros socios comerciales se ven involucrados. Por tanto, el modelo ha sido mejorado para tener en cuenta un entorno ms exigente al igual que las diversas relaciones y protagonismos que implica una esfera de actividad semejante.
Cliente
Proveedor de Servicios
Otros Operadores Proveedores
Vendedores de Aplicaciones a Terceros Suministradore s
Figura 6.1: Modelo de Referencia de Relaciones de Negocios TOM 5
Un Modelo de Referencia eBusiness

En el mercado actual, las compaas deben implementar y capitalizar un caudal de valor de extremo a extremo y estar cimentadas sobre una tecnologa integrada y orientada hacia el cliente. Es igualmente necesario que sean parte y que realizan la gestin de las comunidades eBusiness (EBCs), que no son otra cosa que redes de relaciones que vinculan empresas de servicios, clientes y suministradores a fin de crear una entidad comercial nica y reconfigurable, con objeto de satisfacer las necesidades del cliente. Para desarrollar soluciones de relaciones-clientela, las compaas deben extenderse ms all de sus propios lmites a fin de abarcar la totalidad de la empresa que se ha expandido y volverla transparente para beneficio del cliente. La competencia ya no es simplemente entre compaas, sino entre comunidades eBusiness y las relaciones que stas entraan. El mbito eBusiness involucra redes de relaciones cada vez ms complejas que conforman el espacio en donde operan las empresas. La Figura 6.2 describe las series de agrupaciones que sostienen relaciones de negocios entre s dentro de la red de valor. La red de valor debe operar con la eficiencia de una empresa independiente, lo que exige la gestin de la red a partir de un proceso ms que partiendo de una base organizacional.
5 Del Mapa de Operaciones Telecom, GB 910, versin 2.1, TeleManagement Forum, Morristown, NJ, Marzo 20005 De P. Keen y M. McDonald, The e-Process Edge, Osborne/McGraw-Hill, Berkeley, CA, 2000. .
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Cliente
Intermediario
Empresa
Suministrador de Partes
Suministrador
Figura 6.2: La Red de Valor eBusiness
La Red de Valor se compone de las siguientes entidades:
El Cliente La red de valor existe para atender las necesidades del cliente. El Cliente no slo representa a individuos, sino tambin a empresas comerciales. La Empresa La Empresa es el ncleo de la red de valor; es el punto central de ejecucin y es responsable de la red de valor. La Empresa es tambin responsable de la plataforma e infraestructura operacional mediante las cuales los oros socios comerciales pueden colaborar al suministrar los bienes y servicios al Cliente. El Suministrador Los Suministradores interactan con la Empresa, pues son ellos quienes proveen bienes y servicios que, a su vez, son ensamblados por la Empresa a fin de ponerlos en manos del Cliente. La Empresa depende en gran medida de la capacidad de los Suministradores al momento de llevar a cabo el suministro. El Intermediario- El Intermediario efecta una funcin en nombre de la empresa, lo cual es una parte de las necesidades operacionales de esta ltima. Existen tpicamente tres categoras de intermediarios: los responsables de ventas, del cumplimiento en el suministro y de la informacin y comunicacin. El Proveedor de complementos El Proveedor de complementos provee productos y servicios adicionales para extender las capacidades de la red de valor. Por lo general, los bienes y servicios del Proveedor de complementos se basan en la infraestructura proporcionada por la Empresa.
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El Modelo del Contexto de Relaciones de Negocios eTOM

La red de valor eBusiness descrita en la seccin anterior provee una estructura genrica del mercado eBusiness. Esta seccin se refiere a la transformacin de esa estructura en un modelo de contexto apropiado para la industria de la informacin y de las comunicaciones. En particular, esto significa un mayor foco de atencin en los proveedores de servicios, ya sean minoristas o mayoristas, y en las relaciones que sostienen entre s, al igual que con otros proveedores dentro de la red de valor. En la Figura 6.3, el proveedor de servicios de cara al cliente corresponde pues a la empresa descrita en el corazn de la red de valor en la Figura 6.2. Este foco de atencin cada vez mayor en las relaciones de un proveedor de servicios, se debe a la expansin del eBusiness y otras reas de aplicacin tanto en intranets privadas como en redes pblicas. La interoperabilidad con otros proveedores de servicios es esencial en tanto la provisin de productos de servicio a los clientes est involucrando cada vez ms a varios proveedores de servicios en varios terrenos y segmentos de mercado. Un resultado de lo anterior puede verse en el crecimiento extensivo de asociaciones, alianzas, plataformas de negocios y fusiones/adquisiciones que estn teniendo lugar en la industria. Nuevos tipos de producto enfocados en aplicaciones, por ejemplo un servicio de informacin basado en Internet, puede requerir una combinacin no slo de diferentes proveedores de servicios, sino tambin de servicios individuales o elementos de servicio que completan el paquete total del servicio. Los procesos de un proveedor de servicios deben ser vistos ms y ms como parte de una red de valor global y, por tanto, es de mucha utilidad el comprender las relaciones entre proveedores de servicios en la red de valor. Las relaciones eBusiness evolucionan al tiempo que los proveedores de servicios interactan con otros proveedores de muy diversas maneras, dependiendo de la posicin del proveedor individual en la red de valor, del producto que est siendo soportado, y de la tecnologa de la informacin y comunicacin sobre la que se va a suministrar el servicio. Mientras emergen nuevos modelos de servicio, diversos acuerdos estn en aras de concretarse para dar soporte al suministro del servicio, lo cual puede traer como resultado la necesidad de que las relaciones de un proveedor de servicios se establezcan sobre demanda. Muy probablemente tambin, las interacciones tendran que instantaneizarse y modificarse en lnea y en tiempo real a fin de soportar un mercado de servicios dinmico y flexible. Otras relaciones seran ms duraderas y la asociacin se arraigara ms entre grupos y proveedores de servicios. El Modelo del Contexto de Relaciones de Negocios eTOM provee una base para describir en qu forma los diversos tipos de proveedores de servicios pertenecientes a diferentes sectores de mercado, pueden interoperar conforme a una variedad de relaciones en aras de suministrar productos de servicio que cumplan con los requerimientos del cliente. La Figura 6.3 presenta un ejemplo de los papeles y relaciones implicados en cualquier red de valor nica que est proveyendo productos de servicio al cliente.6. Ilustra pues la red de valor desde la perspectiva del papel del proveedor de servicios de cara al cliente en el corazn de la red de valor. Incluye explcitamente este uso que da el proveedor de servicios al Marco de Procesos de Negocios eTOM en virtud de que el foco central est en este papel. Otros papeles podran o no utilizar el Marco de Procesos eTOM, pero esto no se va a tratar aqu por razones de simplicidad.
Esto significa que la figura muestra solo aquellas relaciones que dependen de la red de valor. Es muy probable, por ejemplo, que el Cliente tambin sostenga una relacin de negocios con vendedores de soluciones, de hardware y de software, etc., pero esta relacin no forma parte de la red de valor y por consiguiente no entra en la esfera del Modelo del Contexto de las Relaciones de Negocios eTOM.
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Cliente
Proveedor de Complementos
Proveedor de Servicios a Terceros
Intermediarioo Intermediari
Suministrador de Funciones o Procesos

Vendedores de Hardware, de Software, de Soluciones, etc.
Figura 6.3: El Modelo del Contexto de Relaciones de Negocios eTOM
La figura refleja el tipo de contexto que se da en un entorno eBusiness en donde las relaciones de negocios evolucionan constantemente y requieren ser capaces de admitir una rpida y flexible reconfiguracin ad hoc. Se pretende, por ende, que los papeles representen el tipo de papeles que podran estar presentes en semejante entorno. Por lo tanto el modelo es genrico y adaptable a diversos contextos diferentes sin intentar reflejar cada uno en particular en forma detallada. Los siguientes papeles estn diferenciados segn el tipo de producto de servicio que proveen o consumen y las relaciones que guardan con otros papeles: El papel del Cliente concierne la realizacin de pedidos, el utilizar y (por lo general) pagar por los productos de servicio. El Cliente puede representar un Cliente final, en donde el producto proporcionado por la red de valor es consumido, o un Cliente mayorista que revende el producto proporcionado, generalmente con cierto valor agregado. Dependiendo de las actividades del Cliente, podra haber un refinamiento adicional de este papel como sigue:

El papel del Abonado se circunscribe a la conclusin de contratos para los productos de servicio por los que se abon y al pago de estos productos. El papel del Usuario final es recurrir a estos productos.
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El papel del Proveedor de Servicios presenta una vista integrada de productos de servicio al Cliente. Acta en interfase con el Cliente, vendindole un producto, proveyndole de contacto y soporte, y elaborando sus facturas por el producto suministrado. El Proveedor de Servicios puede entregar parte o todo el producto de servicio al Cliente mismo, o incluso subcontratar partes o aun todo el producto a otros proveedores de servicios mientras mantienen el papel de cara al cliente del one-stop shop. El Proveedor de Servicios es responsable de actuar en nombre de la red de valor que representa en sus relaciones con el Intermediario al igual que con el Cliente. Dentro de los papeles que juega un Proveedor de Servicios, tenemos que ste puede subcontratar a otros proveedores ya sea para que le provean a l mismo un servicio especfico o para suministrarle un determinado servicio al Cliente, en representacin suya o por mera asociacin. A continuacin se describen los papeles tpicos de un proveedor de servicios:
El papel del Proveedor de Servicios a Terceros mantiene una relacin activa con el Proveedor de Servicios, consistente en suministrarle un servicio que le ha solicitado para que as, ste a su vez, pueda proporcionarle su servicio al Cliente. Por ejemplo, si un Proveedor de Servicios necesita suministrar a un Cliente una VPN (Red Privada Virtual) mas no cuenta con las debidas instalaciones en determinada rea geogrfica, tendr entonces que concluir acuerdos con Proveedores de Servicios a Terceros a fin de poder contar con las instalaciones o servicios deseados en estas zonas geogrficas. Otro ejemplo lo encontramos en una asociacin ASP (Application Service Providers) con un Proveedor de Conectividad y un Centro de Datos en calidad de Proveedores de Servicios a Terceros a fin de posibilitar que el Cliente tenga acceso y utilice el servicio ASP. En otro caso, el Proveedor de Servicios podra estar agregando valor al producto de servicio suministrado por el Proveedor de Servicios a Terceros y entonces vender el producto por su propia cuenta. Cualquier relacin comercial con el Cliente se efecta en nombre del Proveedor de Servicios, en virtud de que no existe una relacin contractual entre el Proveedor de Servicios a Terceros y el Cliente. El papel del Proveedor de Complementos extiende el producto proporcionado por el Proveedor de Servicios y ofrece una capacidad adicional que este ltimo no est ofreciendo al Cliente; p.ej., complementa el producto que est siendo proporcionado por el Proveedor de Servicios y le aade valor, si bien no es esencial para la provisin del producto mismo. Podra actuar, por ejemplo, como un Proveedor de Contenido especialista para un Proveedor de Servicios que est operando un servicio de telefona mvil. El Proveedor de complementos trabaja en asociacin con el Proveedor de Servicios y puede mejorar el producto que ste pone en manos del Cliente. Cmo?: con sus propios productos, con lo cual torna ms atractivas y convenientes las interacciones con el Proveedor de Servicios a los ojos del Cliente. Podra existir una relacin comercial o de negocios entre el Proveedor de complementos y el Cliente, dependiendo de la naturaleza del producto que se est proveyendo y posiblemente de la cultura comercial del entorno. Las ms de las veces, los productos ofrecidos por un Proveedor de Complementos estn en alianza con otras marcas comerciales.
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El papel del Suministrador de Funciones o Procesos asume una responsabilidad por parte del Proveedor de Servicios, por va de la externalizacin o de la asignacin de tareas externas, a fin de suministrar ciertos servicios al Cliente. Esta puede ser un rea particular de competencia que slo proveedores de servicios especialistas estn en condiciones de ofrecer, o incluso una tarea ms general que no forma parte del ncleo de actividades fundamental de un Proveedor de Servicios, por lo que ste prefiere delegarla a entidades externas. Cualquier relacin comercial con el Cliente se efecta en nombre del Proveedor de Servicios por cuanto no existe relacin contractual entre el Suministrador de Funciones o Procesos y el Cliente.
Los distintos tipos de Proveedores de Servicios aunque no estn limitados a estas actividades pueden incluir:

Proveedores de Contenido Proveedores de Aplicaciones Proveedores de Hospedaje Proveedores de Servicios de Internet Proveedores de Conectividad Proveedores de Acceso Proveedores de Transporte
El papel del intermediario proporciona un servicio a cambio de honorarios. Un comisionista o un agente mediador representa un tpico intermediario. El servicio suministrado podra ser un servicio de informacin que posibilite a los clientes el localizar a los proveedores de servicios ms apropiados a sus necesidades especficas, o la provisin de un entorno en el cual los proveedores puedan dar a conocer sus productos a los clientes en un mercado electrnico o de intercambios comerciales (*infomediary). En esta poca de la globalizacin y de Internet, un Intermediario puede jugar un papel importante por cuanto puede promover una transparencia de mercado, superando con ello los obstculos geogrficos que solan limitar el conocimiento acerca de los productos disponibles. Los intermediarios funcionales proveen una funcin especfica, como puede ser la venta, el pago electrnico o la autenticacin. Los productos de los Vendedores de Hardware, de Software, de Soluciones, etc., estn integrados en los productos de los Proveedores de Servicios y otros Suministradores.
*infomediario o agente de informacin
Cabe destacar que se trata aqu de papeles y que las empresas individuales pueden adoptar diferentes papeles en distintas redes de valor. Los papeles representan actividades que las diferentes empresas de servicios pueden entablar; por ejemplo, un proveedor de servicios puede ser el proveedor de servicios de cara al cliente en una red de valor, y al mismo tiempo un proveedor de servicios a terceros (p.ej. mayorista) en otra. Las relaciones se establecen entre los papeles; de ah el modelo del contexto de relaciones de negocios. En el mercado de rpida circulacin de hoy, las relaciones pueden ser efmeras en comparacin con las relaciones ms estacionarias del mercado de telecomunicaciones tradicional. Al dirigir el foco de atencin en papeles ms que en organizaciones, es ms viable el que se logre un modelo del contexto de relaciones de negocios con mayor flexibilidad. Las empresas pueden adoptar y desprenderse de papeles en forma dinmica, pero las relaciones entre los papeles estn
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bien establecidas, de tal manera que la adopcin de un papel particular tambin definir la relacin de la empresa que juega tal papel para con otro protagonista econmico.7.
Relaciones
La relacin Cliente-Proveedor de Servicios se establece cuando se suministra el producto provisto por la red de valor. La adquisicin de productos crea el cimiento econmico y la justificacin para el resto de la red de valor. La vida til de esta relacin puede variar desde segundos hasta aos. El Intermediario provee un servicio al Cliente, pero un servicio que no est integrado a la cadena de suministro del servicio en la misma forma en que lo est dentro de otros papeles de suministro de servicio. Los Proveedores de Servicios que venden productos a los Clientes tendrn tambin una relacin con el Intermediario, mientras necesiten suministrar, por ejemplo, informacin relativa a productos que desean vender a los clientes. Los Intermediarios pueden suministrar servicios adicionales a la red de valor, tales como planificacin, previsin, marketing, etc. Un Proveedor de Servicios, ya sea minorista o mayorista, puede mantener una amplia gama de relaciones de cooperacin con otros Proveedores de Servicios a fin de cumplir con sus obligaciones para con la red de valor. Las relaciones entre Proveedores de Servicios pueden estar estructuradas en una variedad de formas que no necesariamente se asemejan a la que sostiene un Proveedor de Servicios con un cliente final. Probablemente existirn acuerdos contractuales de cierto tipo entre Proveedores de Servicios, que van desde contratos a muy largo plazo hasta aquellos que se generan en tiempo real para atender necesidades inmediatas y que son disueltos poco despus de que las necesidades se han satisfecho y la relacin ha concluido. En un mercado eBusiness, las relaciones adoptan cada vez ms la forma de asociaciones en donde los Proveedores de Servicios colaboran con otros en un eje de actividades comerciales, o en una red de valor. Varios niveles de asociacin pueden existir y diferentes tipos de asociacin estn emergiendo. Sin importar el tipo y nivel de cooperacin, el manejo efectivo de tales relaciones se est volviendo crucial para los Proveedores de Servicios en cualquier tipo de red de valor o configuracin de cadena de aprovisionamiento. En realidad, en redes de valor slidas y consistentes, las empresas se hallan ahora en la necesidad de enfocar a los proveedores de los proveedores a fin de asegurar el ptimo suministro; p.ej., considerar la prestacin y capacidades de un suministrador terciario. Una red de valor puede estar compuesta de diversos Proveedores de Servicios que ofrecen tanto productos similares como distintos, junto con los Suministradores de Funciones o Procesos que proveen funciones particulares gracias a las cuales los Proveedores de Servicios pueden entregar sus productos. Aun cuando muchas relaciones del tipo asociacin son posibles entre los variados papeles que juegan los Proveedores de Servicios, las relaciones pueden describirse frecuentemente en forma de una cadena (en donde cada Proveedor de Servicios est nicamente en contacto con el Proveedor de Servicios adyacente en la cadena), de una estrella (en donde slo un Proveedor de Servicios tiene contacto con cada uno de los otros implicados en el suministro del producto de servicio), o de una mezcla de los dos, con ciertos atributos de cadena y ciertos atributos de estrella.
La eleccin de trminos para algunos de estos papeles podra estar sujeta a una revision a la luz de estudios adicionales conforme evoluciona el eBusiness.
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Proveedor Cliente Proveedor de Servicios a Terceros

GRC
Proveedor Proveedor de Servicios a Terceros

GRC
GRP/A
GRP/A
Proveedor
Cliente
GRC
Cliente
GRP/A
Proveedor Cliente Proveedor de Servicios a Terceros

GRC
Interacciones Relacin Cliente-Proveedor GRC: Gestin de la Relacin Cliente GRP/A: Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado
GRP/A
Figura 6.4: Relaciones de un Proveedor de Servicios que utilizan el Modelo del Contexto de Relaciones de Negocios y el Marco de Procesos de Negocios
Todas estas relaciones pueden ser descritas utilizando el Modelo del Contexto de Relaciones de Negocios. Por ejemplo, la Figura 6.4 muestra que la relacin bsica entre Proveedores de Servicios corresponde a la del Cliente-Proveedor (o comprador-vendedor). En semejante contexto, el Proveedor de Servicios que est vendiendo un producto acta en el papel del Proveedor. Cuando interacta con el papel del Cliente, utiliza los procesos de la Gestin de la Relacin Cliente del Marco de Procesos de Negocios eTOM. Un Proveedor de Servicios que est comprando un producto acta en el papel del Cliente. Cuando interacta con el papel del Proveedor, utiliza los procesos de la Gestin de la Relacin Proveedor/Asociado del Marco de Procesos de Negocios eTOM. Los Vendedores de Hardware, de Software, de Soluciones, etc., tienen relaciones con todos los papeles, pero dentro de esta red de valor dependen en mayor grado de los Proveedores de Servicios, por cuanto estos ltimos requieren los productos de estos vendedores a fin de suministrar y entregar sus propios productos. No obstante, en el mundo del eBusiness, las relaciones entre Proveedores de Servicios y sus Vendedores podran necesitar de una transformacin, de suerte que surja una relacin estratgica compartida ms que la simple relacin de suministrador.
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Un Ejemplo
Este ejemplo se ha tomado de una presentacin del Equipo de Suministro del Servicio Mvil del TM Forum (ver Figura 6.5). El ejemplo muestra las interacciones entre varios proveedores de servicios y describe un contexto de negocios tpico para el suministro del servicio mvil.
Gestin del Perfil del Abonado + Gestin Contable
Proveedor Proveedor Gestin Contable de S LA Servicios
Abonado
Delegacin del Uso del Servicio
S LA
Gestin del Servicio al Usuario
Delegacin de la Provisin del Serv. + S LA Gestin Contable
Value Added Value Added Proveedor de Service Provider Servicios de Service Provider
Valor Agregado
Utilizacin
Usuario
Usuario
Utilizacin
Ne twork Network Proveedor Provider Proveedor Provider de de Red Red
SLA = Acuerdo del Nivel del Servicio
Figura 6.5: Un Panorama de Negocios del Equipo de Suministro del Servicio Mvil del TM Forum
Los papeles de las entidades descritas en la Figura 6.5 pueden representarse dentro del Modelo del Contexto de Relaciones de Negocios eTOM como sigue: El Abonado representa la parte que toma el Abonado dentro del papel de Cliente. Como consta en el Modelo del Contexto de Relaciones de Negocios eTOM, el Abonado es responsable de los acuerdos contractuales con el Proveedor de Servicios, tales como concluir el contrato /SLA (sobre el nivel del servicio) para el producto y pagar las facturas. El Usuario representa la parte que toma el Usuario dentro del papel de Cliente. El Usuario hace uso del producto y por tanto sostiene relaciones de utilizacin con otros papeles. El Proveedor de Servicios representa el papel del Proveedor de Servicios. Este Proveedor de Servicios asume el papel de cara al cliente e interacta con otros proveedores de servicios. Es responsable de la provisin del producto al Cliente conforme a los niveles de servicio acordados en el SLA, y tambin se encarga de facturar al Abonado por utilizacin del producto. Tiene acuerdos en forma de Contratos del Nivel de Servicio con el o los Proveedores de Red y los Proveedores de Servicio de Valor Agregado.
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El Proveedor de Servicios de Valor Agregado representa el papel del Proveedor de Complementos (y posiblemente el papel del Proveedor de Servicios a Terceros, dependiendo del producto que se est ofreciendo y de lo que hace el Proveedor de Servicios con el producto). Los Proveedores de Servicio de Valor Agregado que suministran contenido, posiciones en portales o m-commerce al servicio mvil ofrecido por el Proveedor de Servicios, por ejemplo, estaran protagonizando el papel del Proveedor de Complementos. Estos proveedores suministran productos al Cliente va el Proveedor de Servicios y por ende mantienen una relacin de negocios nicamente con el Proveedor de Servicios. Los SLA o Contratos del Nivel de Servicio regulan los productos que ellos entregan, y el uso del producto, en la relacin de negocios, atae directamente al Proveedor de Servicios, quien entonces se encarga de facturar al Cliente. El Proveedor de Red representa el papel del Proveedor de Servicios a Terceros por cuanto es requerido de manera que el producto que est siendo suministrado por el Proveedor de Servicios pueda ser utilizado. Existe una relacin de negocios entre el Proveedor de Servicios y el o los Proveedores de Red. Los Proveedores de Servicios de Valor Agregado y el Usuario mantienen una relacin de utilizacin con el Proveedor de Red, cuya esfera de competencia est fuera del Modelo del Contexto de Relaciones de Negocios. Una vez ms, los SLA regulan el producto suministrado, y el uso del producto, en esta relacin comercial, atae directamente al Proveedor de Servicios.
Resumen
Este captulo ha presentado el entorno y los fundamentos del Modelo del Contexto de Relaciones de Negocios eTOM. Su foco central, como pudo apreciarse, son las relaciones de negocios, particularmente entre el proveedor de servicios y otros papeles dentro de la red de valor. El modelo posibilita el establecimiento de alianzas flexibles y redes de valor por va de las relaciones entre un proveedor de servicios y los otros papeles que son esenciales para el xito de la red de valor en el mercado. Este modelo provee la base para el Marco de Procesos de Negocios eTOM, el cual expone con mayor detalle los procesos que debe soportar el papel del proveedor de servicios a fin de suministrar en forma ptima los productos de servicio al cliente. Esto incluye los procesos requeridos para soportar sus relaciones no solamente con los clientes, sino tambin con otros proveedores de servicios y suministradores. Las interacciones entre estas relaciones se verifican cada vez ms a travs de los medios digitalizados. En un mundo eBusiness, la empresa, como eje de la red de valor, tiene que impulsar la automatizacin de las interacciones entre los actores de la red de valor en aras de proporcionar el nivel de servicio que los clientes esperan y para cosechar las ganancias de productividad, lo cual es ciertamente posible en un entorno eBusiness.
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Captulo 7 Conceptos de Flujos de Proceso de Extremo a Extremo

El eTOM incluye una cantidad considerable de modelizacin de flujos de proceso para soportar y poner en aplicacin las descomposiciones de procesos. Esta modelizacin continuar desarrollndose en aquellas reas de proceso del eTOM que tienen una alta prioridad para las organizaciones de miembros. La modelizacin de flujos de proceso, la definicin de las necesidades de informacin de alto nivel y las reglas de negocios constituyen elementos fundamentales de vinculacin para la concepcin y anlisis de sistemas destinados al desarrollo y despliegue de soluciones de automatizacin. La descomposicin de procesos y la modelizacin de flujos son tambin importantes mecanismos de acoplamiento para las iniciativas de sistemas NGOSS. Este captulo trata acerca de los conceptos de flujos de proceso de extremo a extremo en relacin con el eTOM. Proporciona en primera instancia una informacin general referente a cmo se ha efectuado el trabajo de flujos de proceso en el eTOM, y posteriormente semblantea los Procesos de Operaciones separadamente de los Procesos Estrategia, Infraestructura y Producto.
Flujos de Proceso eTOM

La modelizacin de flujos de proceso eTOM est estructurada conforme a la descomposicin y descripcin jerrquica de los procesos para cada elemento de proceso dentro de las jerarquas. Existen dos tipos de flujos de proceso en el eTOM. Primeramente, tenemos los flujos de proceso para un proceso individual que ha sido descompuesto a un nivel en que resulta conveniente que se desarrolle una secuencia de proceso; p.ej., Autorizacin de Crdito. En este contexto, la secuencia es empleada para englobar el flujo de proceso local concerniente al proceso individual en cuestin. El segundo tipo de flujo de proceso tiene una esfera de competencia mayor, y se asemeja ms a un diagrama o representacin que conecta los elementos ms importantes de varias secuencias de proceso a fin de proveer un flujo de proceso de extremo a extremo; p.ej., Peticin de Servicio. Este tipo de flujo de proceso representa tpicamente un rea de solucin de negocios, y comenzar a agregarse al eTOM en subsecuentes publicaciones del Marco de Procesos. Ya se trate de una secuencia de proceso o de un flujo de proceso de extremo a extremo, cada proceso involucrado es iniciado por un evento (os); p.ej., una solicitud del cliente, y termina con un resultado (os); p.ej., aprobacin de crdito. As, es mostrada la progresin de las etapas del proceso para lograr el resultado (os) global requerido, con asociacin de la informacin de alto nivel implicada como flujos de entrada y flujos de salida. En los diagramas originales de entrada/salida del TOM, cada proceso de alto nivel mostraba su entrada y salida de alto nivel. Las entradas y salidas no estaban definidas y no se ligaban a
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una actividad de proceso especfica. El eTOM proveer esta informacin en tanto se complete una modelizacin ms vasta de flujos de proceso. Las metodologas actuales de modelizacin de procesos utilizan una perspectiva de carriles para la diagramacin de flujos de proceso, al igual que el modelo eTOM. Por lo general, los carriles conforman las capas funcionales del eTOM; p.ej., GRC, Gestin del Servicio y Operaciones (SM&O), Gestin de Recursos y Operaciones (RM&O), GRF/P dentro del sector Operaciones. Los carriles son las capas horizontales en las cuales estn representados los elementos de proceso y sus flujos. El carril superior representa al cliente. El emplear una perspectiva de carriles para la modelizacin de flujos de proceso hace posible: Un mejor diseo de flujo de proceso de extremo a extremo; p.ej., desde la peticin del cliente hasta el suministro correcto del servicio Un mejor diseo de flujo continuo de proceso; p.ej., desde el cliente hasta el elemento de recurso Un mejor diseo del proceso de contacto e interfase Cliente, debido a una mejor visibilidad de las interfases con el cliente y de las diferencias entre estas ltimas Un enfoque que permite agregar ms valor al elemento de proceso en la concepcin de procesos Mejor visibilidad de la excesiva transferencia de tareas, de la extrema especializacin, etc.
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Procesos Operaciones
La Figura 7.1 muestra el sector Operaciones del Marco de Procesos de Negocios eTOM descompuesto en la agrupacin de procesos Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones, ms las tres agrupaciones de procesos de Operaciones Cliente, esto es, Suministro, Aseguramiento y Facturacin (zona FAB). El propsito es mostrar con mayor detalle los procesos predominantes que deben involucrarse, integrarse y automatizarse para soportar los procesos verticales de extremo a extremo de Operaciones Cliente como son Suministro, Aseguramiento y Facturacin, al igual que los procesos de Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones.
Cliente
Suministro
Aseguramiento
Gestin de la Interfase Cliente Ventas
Facturacin

Soporte a las Operaciones GRC y Gestin del Proceso Puesta en Marcha de Operaciones GRC
Gestin de Pedidos
Calidad del Servicio al Cliente/ Gestin del Contrato de Nivel de Servicio

Soporte a las Operaciones Gestin del Servicio y Gestin del Proceso Puesta en Marcha de la Gestin del Servicio y Operaciones
Configuracin del Servicio y Activacin
Gestin de Incidentes en el Servicio
Anlisis de la Calidad del Servicio, Intervencin y Reporting

Soporte a las Operaciones Gestin de Recursos y Gestin del Proceso Puesta en Marcha de la Gestin de Recursos y Operaciones
Aprovisionamiento y Asignacin de Recursos para la Peticin de Servicio
Gestin de Incidentes Relativos a los Recursos
Anlisis de la Calidad de los Recursos, Intervencin y Reporting

Soporte a las Operaciones Gestin de la Relacin P/A y Gestin del Proceso Puesta en Marcha de las Operaciones Gestin de la Relacin P/A Adquisiciones Proveedor / Asociado
Gestin de rdenes de Compra Proveedor / Asociado
Gestin y Reporting de Incidentes Proveedor/ Asociado
Gestin de la Prestacin Proveedor/ Asociado
Gestin de la Facturacin y de los Convenios Proveedor/ Asociado
Gestin de la Interfase Proveedor/Asociado TeleManagement Forum October , 2001
Figura 7.1: Descomposicin de los Procesos Operaciones de Extremo a Extremo
Aun cuando la descomposicin de procesos de extremo a extremo en la Figura 7.1 provee una representacin fiable de qu proceso componente pertenece a qu proceso de extremo a extremo, no esquematiza sin embargo el flujo dinmico de proceso de extremo a extremo requerido para soportar, por ejemplo, los procesos de Operaciones Cliente de Suministro, Aseguramiento y Facturacin. La Figura 7.2 muestra los tres elementos esenciales de flujo: Entre la interfase y soporte Cliente en un elemento de recurso y/o proveedor/asociado De ventas a facturacin Entre otros proveedores y operadores de red
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Las flechas verticales representan las interacciones del proceso entre la interfase cliente y los elementos de recurso; p.ej., flujo continuo de proceso. Los globos traslapados indican que Suministro, Aseguramiento y Facturacin incluyen en forma predominante procesos especficos del Marco. No obstante, todos los tres procesos de extremo a extremo se interconectan y funcionan en conjunto con muchos otros procesos a travs del Marco. La direccionalidad de las flechas blancas verticales muestra el flujo de extremo a extremo. El cliente inicia predominantemente el proceso de Suministro. El proceso de Aseguramiento puede ser iniciado por el cliente o los elementos de recurso, y la dinmica del flujo de Facturacin parte predominantemente desde la colecta de datos en los elementos de recurso hasta las facturas presentadas al cliente. Las flechas negras muestran las interfases del flujo de proceso que se requieren con otros proveedores y operadores. Todos los tres elementos de flujo son necesarios para la integracin y automatizacin.
Customer Cliente
Fulfillment Suministro Assurance Aseguramiento Billing Facturacin
Resource de Elemento Element Recurso Supplier and/or Proveedor y/o Asociado Partner
Figura 7.2: Flujos de Proceso de Extremo a Extremo y Flujos Continuos FAB
El flujo de proceso de extremo a extremo de Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones ser mostrado en una publicacin subsecuente del eTOM.
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Procesos, Estrategia, Infraestructura y Producto

Sern desarrollados en una publicacin subsecuente del eTOM.
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Captulo 8 Ejemplos de Flujos de Proceso de Extremo a Extremo de la zona Operaciones

Ejemplos de flujos de proceso dentro de Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones al igual que dentro de cada una de las tres agrupaciones de procesos de Operaciones del Cliente, esto es, Suministro del Servicio, Aseguramiento y Facturacin, sern desarrollados para publicarse como una Apndice por separado de este documento.
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Captulo 9 Ejemplos de Flujos de Proceso SIP

Ejemplos de flujos de proceso dentro de cada una de las tres agrupaciones de procesos de Estrategia, Infraestructura y Producto, sern desarrollados para publicarse dentro de una Apndice por separado de este documento.
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Captulo 10 Utilizacin del Marco de Procesos de Negocios eTOM
Perspectiva General
Estratgicamente, el proveedor de servicios, con vistas a ser competitivo, debe integrar y automatizar tanto procesos como sistemas, particularmente en la nueva era del e-business. Esto debe realizarse para hacer posible la diferenciacin en las reas crticas, y tambin para posibilitar costos operacionales menores y el uso de soluciones adecuadas a una industria en comn a fin de abatir costos en la implantacin de sistemas, al igual que para reducir el tiempo de acceso al mercado. Las interacciones entre proveedores de servicios, y entre estos ltimos y suministradores, deben basarse en un entendimiento comn del marco de procesos, para con ello evitar conflictos y los consiguientes costos y demoras que pueden surgir con las soluciones personalizadas. El Marco eTOM puede utilizarse de diversas maneras para soportar estos objetivos. Muchos de estos usos ya han sido destacados con anterioridad. El propsito bsico es proveer un marco comn a fin de establecer una direccin a la integracin y automatizacin de procesos de extremo a extremo, ambas para aplicarse en sistemas y procesos pertenecientes a los servicios de informacin y comunicaciones. Los proveedores de servicios pueden utilizar este marco interna o externamente. Tambin puede ser empleado por suministradores para identificar desarrollos del producto y para comunicar con sus clientes, los proveedores de servicios. Es de suyo un punto de partida excelente para proveedores de servicios que desean revisar su propia arquitectura de procesos y quizs entonces estructurar o reestructurar sus procesos, lo que incluye el determinar su interfase y las necesidades o requerimientos de automatizacin. Este captulo explica algunas formas en que puede utilizarse el eTOM. El resto de este captulo ser desarrollado para publicaciones subsecuentes del eTOM; p.ej., alinear un Marco de Procesos Corporativo con el eTOM, desplegar nuevos productos, definir y construir una nueva infraestructura, integracin y reorganizacin de procesos, al igual que una exposicin de cmo el TM Forum est utilizando el Marco eTOM.
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Anexo A Terminologa y Glosario de Acrnimos
Terminologa
El presente documento comprende definiciones para trminos comunes concernientes a los procesos de negocios y las actividades que stos implican. Una terminologa comn facilita la comunicacin de los Proveedores de Servicios con sus Clientes, Suministradores y Asociados. Para que la documentacin del eTOM pueda comprenderse y utilizarse en forma efectiva, es fundamental que los trminos listados a continuacin se interpreten segn los significados proporcionados, ms que conforme al uso comn o al uso especfico.
Proveedor de Complementos
El Proveedor de Complementos proporciona productos y servicios para ampliar el atractivo de los productos y servicios que ofrece una empresa, al igual que su esfera de competencia en la red de valor. Con frecuencia, estos productos y servicios comparten marcas comerciales.
Cliente El cliente adquiere productos y servicios de la Empresa o recibe ofertas o servicios gratuitos. Un Cliente puede ser una persona o una entidad comercial. . Procesos de Operaciones Cliente
Un Proceso de Operaciones Cliente es un proceso enfocado totalmente en dar soporte directamente a las necesidades del Cliente; p.ej, Suministro, Aseguramiento o Facturacin. Puede ser iniciado por el Cliente o iniciado por el Proveedor de Servicios.
eBusiness
El eBusiness incluye presencia en Internet y las transacciones de compra y venta sobre medios digitalizados propios del ecommerce. Tambin comprende la integracin de procesos relacionados directamente con el cliente (front-office) y procesos internos y automticos de gestin (back-office), al igual que las aplicaciones para proveer soporte y facturar el producto o servicio. En el caso del eTOM, el eBusiness es aun ms expansivo, ya que atae la integracin de modelos y enfoques tradicionales de negocios con las oportunidades del eBusiness.
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eCommerce El eCommerce traduce la presencia en Internet y las transacciones comerciales de compra y venta sobre medios digitalizados. Flujo de Proceso de Extremo a Extremo
El flujo de proceso de extremo a extremo incluye todos los subprocesos y actividades y la secuencia requerida para lograr los objetivos del proceso. Cabe observar que las vistas de nivel superior del eTOM NO muestran el flujo de proceso de extremo a extremo, en virtud de que no hay una indicacin de secuencia. El eTOM muestra las Agrupaciones de Procesos de Extremo a Extremo (vase definicin ms abajo) Los Procesos del Cliente de Extremo a Extremo reconocidos en el eTOM son secuencias genricas de actividades que deben ocurrir en la empresa para lograr los resultados deseados (esto es, no son especficos de una empresa ICSP, de un Producto, Canal o Tecnologa). El eTOM no establece una direccin en cuanto a la forma en que los procesos de extremo a extremo han de ser implementados, puesto que ms bien gua la definicin de Elementos de Proceso estandardizados que sern utilizados dentro de la empresa. De esta forma, los Elementos de Proceso pueden ensamblarse para las necesidades de procesos de extremo a extremo de un proveedor de servicios especfico. El Marco eTOM en ninguna forma instruye en cuanto a cmo deben organizarse y secuenciarse los Elementos de Proceso para crear procesos de extremo a extremo.
Agrupacin de Procesos de Extremo a Extremo
La vista de nivel superior del Marco de Procesos de Negocios eTOM muestra Agrupaciones de Procesos de Extremo a Extremo. A este nivel del marco de procesos, el flujo no es apropiado. Sin embargo, estas agrupaciones representan procesos que conllevan a resultados de extremo a extremo y que constituyen medidas clave para la empresa.
Usuario Final El Usuario Final es el usuario real de los Productos o Servicios ofrecidos por la Empresa. El usuario final consume el producto o servicio. Vase tambin ms abajo Abonado. Empresa
El trmino Empresa se utiliza para referirse trminos globales, que est empleando el negocios. La empresa es responsable de asume que la empresa es un Proveedor de (ver ms abajo explicacin del ICSP).
Agrupacin de Procesos Gestin de la Empresa
a la entidad comercial, corporacin o firma, en Marco eTOM para modelar sus procesos de entregar productos y servicios al Cliente. Se Servicios de Informacin y de Comunicaciones
Esta agrupacin de procesos involucra el Conocimiento de las acciones y necesidades a nivel Empresa, y abarca todas las funcionalidades de Gestin de Empresa necesarias para dar soporte a los procesos operacionales, los cuales resultan fundamentales para poner a funcionar un negocio o entidad comercial en un mercado competitivo. En ocasiones, se les
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considera procesos corporativos y de soporte. Ciertas funciones tales como la Seguridad y Gestin de Fraudes, deben adecuarse y confeccionarse ms a la medida de los Proveedores de Servicios de Informacin y Comunicaciones, pero la mayora (p.ej,., Gestin de Finanzas, de Relaciones Pblicas) no son significativamente diferentes de la industria ICSP.
Entidad
El trmino Entidad se emplea para designar a una persona, un negocio comercial, una tecnologa, etc., con los cuales interacta un proceso. El Cliente es la Entidad ms importante. Los procesos Gestin de la Empresa interactan con el Gobierno, Reguladores, Competidores, Medios de Comunicacin, Accionistas, el Pblico, Sindicatos y Grupos de Representantes. Los Procesos de la Gestin Proveedor/Asociado interactan con Distribuidores, Minoristas, Socios Comerciales, Agentes Intermediarios, Proveedores a Terceros, Proveedores de Complementos, Proveedores Financieros, Suministradores de Servicios y de Materiales.
Flujo Continuo
El flujo continuo es la automatizacin a travs de una interfase o una serie de interfases dentro de un flujo de proceso de extremo a extremo. En el caso de los procesos del eTOM de Suministro, Aseguramiento y Facturacin, el flujo continuo es entre el cliente y los elementos de recurso.
Agrupaciones de Procesos Funcionales
Las Agrupaciones de Procesos Funcionales (p.ej., Gestin de la Relacin Cliente, Gestin del Servicio y Operaciones, etc.), renen procesos que implican conocimientos similares. Como sucede en el TOM, las Agrupaciones de Procesos Funcionales del eTOM constituyen la descomposicin de ms alto nivel de la Empresa. Las Agrupaciones de Procesos Funcionales son mostradas horizontalmente en el eTOM. Las Agrupaciones de Procesos Funcionales no son jerrquicas y no estn construidas una encima de la otra (p.ej., una agrupacin no es una descomposicin de la que est posicionada encima), esto es, Gestin del Servicio y Operaciones NO es una descomposicin de la Gestin de la Relacin Cliente.
Descomposicin Jerrquica de Procesos La Descomposicin Jerrquica de Procesos es el enfoque sistemtico para modelar procesos por encima del nivel apropiado para el flujo de proceso. El enfoque de la Descomposicin Jerrquica de Procesos permite que los procesos se desarrollen en forma ms modular. Ver Niveles ms abajo. Proveedores de Servicios de Informacin y de Comunicaciones (ICSP) Es una Empresa Proveedora de Servicios que vende servicios de informacin y de comunicaciones a otras partes.
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Intermediario
Dentro de la Red de Valor, el Intermediario efecta una funcin en nombre de la Empresa que forma parte de las necesidades operacionales de la Empresa. Los Intermediarios proveen productos y servicios que la propia empresa no est en condiciones de proveer o porque prefiere no hacerlo por consideraciones de calidad y costo. Existen tpicamente tres categoras de intermediarios: los agentes de ventas, de suministro y de informacin y comunicacin.
Niveles
La mejor forma de estructurar una gran cantidad de contenido y detalle, al mismo tiempo que las vistas de niveles superiores permiten presentar una vista resumida, es estructurar la informacin en mltiples Niveles, en donde cada Nivel es descompuesto en un detalle ms vasto en el siguiente Nivel inferior. Esta es la Descomposicin Jerrquica. Al estar el eTOM estructurado en mltiples niveles, los usuarios del Marco pueden alinear el modelo de su empresa o sus implementaciones de procesos con el Marco eTOM a diferentes niveles; p.ej., Alinear el Nivel 1 y 2 o alinear al Nivel 1, 2 y 3. Para resumir cmo son utilizados los niveles en el eTOM. 1. La vista general de la Empresa (esto es, todo el eTOM) conforma el Nivel 0. 2. Cada Agrupacin Vertical de Procesos (Extremo a Extremo) es Nivel 1. 3. Cada Agrupacin Horizontal de Procesos (Funcionales) es tambin Nivel 1. 4. Todos los Elementos de Proceso, p.ej., Gestin de Pedidos (que aparecen en los Procesos de Extremo a Extremo y en las Agrupaciones de Procesos Funcionales) constituyen el Nivel 2. 5. Los Elementos de Proceso de Nivel 2 pueden descomponerse en Elementos de Proceso de Nivel 3. 6. Los Elementos de Proceso de Nivel 3 pueden descomponerse en Elementos de Proceso de Nivel 4. 7. Para el eTOM, todos los niveles subsecuentes de descomposicin de procesos son Nivel 4, por cuanto el nivel de descomposicin no significa necesariamente el mismo nivel de detalle de una descomposicin de proceso a otra. El nmero de niveles de descomposicin requeridos depende ms de la complejidad del proceso y del nivel en el cual se justifica el flujo de proceso.
Oferta Una oferta es un grupo o paquete de Productos y Servicios para vender al Cliente. Externalizacin
La Externalizacin es cuando una empresa otorga la contrata de uno o ms de sus procesos internos y/o funciones a una compaa externa. La Externalizacin mueve los recursos de la empresa hacia la empresa externa y conserva una capacidad contratada para manejar la relacin con los procesos externalizados.
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Externalizacin de Tareas La Externalizacin de Tareas es cuando una empresa contrata a una empresa exterior para que le provea de un proceso, funcin o capacidad sin transferencia de recurso. La empresa comienza a utilizar las capacidades de la otra empresa en forma directa y electrnicamente. Asociado
Un Asociado obtiene mayores utilidades y tiene mayores intereses de riesgo compartido en su Acuerdo Comercial con la Empresa, que los que tendra un Suministrador. Un Asociado es generalmente ms visible para el cliente de la Empresa que, por ejemplo, un Suministrador. Un Asociado puede ser parte de una alianza, una oferta conjunta de servicio, etc.
Proceso
Un Proceso describe una serie sistemtica, secuenciada de actividades funcionales que generan un resultado especfico. En otras palabras, un Proceso es una secuencia de actividades o tareas relacionadas requeridas para arrojar resultados o liberar rendimientos.
Producto
El Producto es lo que una entidad (suministrador) ofrece o suministra a otra entidad (cliente). El Producto puede incluir servicio, material procesado, software o hardware o cualquier combinacin de stos. Un producto puede ser tangible (p.ej. bienes) o intangible (p.ej. conceptos) o una combinacin de stos. Sin embargo, un producto SIEMPRE incluye un componente de servicio.
Elemento de Proceso Los Elementos de Proceso pueden considerarse tambin como las Unidades Elementales de Estructura o Componentes, los cuales son utilizados para ensamblar los procesos de negocios de extremo a extremo. Por tanto, un Elemento de Proceso es el nivel ms alto del edificio estructural dentro del eTOM, el cual puede utilizar directamente la Empresa. Los Elementos de Proceso se vuelven visibles en primera instancia cuando ya sea una Agrupacin de Procesos Funcionales o una Agrupacin de Procesos de Extremo a Extremo es descompuesta en el segundo nivel; p.ej., Gestin de Pedidos. Los Elementos de Proceso son modulares para una reutilizacin potencial y pueden actualizarse o reemplazarse independientemente. Recurso Los Recursos representan componentes fsicos y no-fsicos utilizados para construir Servicios. Son sacados del terreno de las Aplicaciones, de las infraestructuras de la Informtica y de Redes, e incluyen, por ejemplo, Elementos de Red, software, sistemas TI y componentes de tecnologa. Servicio
Los Servicios son desarrollados por un Proveedor de Servicios para venderse dentro de los Productos. El mismo servicio puede ser incluido en mltiples productos, ofrecido en paquetes diferentes y manejado con precios diferentes, etc.
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Abonado
El Abonado es responsable de concluir contratos para los servicios a los que se ha abonado y de pagar por estos servicios.
Suministrador
Los Suministradores interactan con la Empresa para la provisin de bienes y servicios, los cuales son ensamblados por la Empresa a fin de entregar sus productos y servicios al Cliente.
Cadena de Aprovisionamiento
La Cadena de Aprovisionamiento designa las entidades y procesos (externos a la Empresa) que son utilizados para suministrar los bienes y servicios necesarios a fin de entregar productos y servicios a los clientes.
Carril
Una forma de representar un flujo de proceso en dos dimensiones al mostrar la secuencia horizontalmente y los diferentes actores o tipos de proceso verticalmente. El utilizar carriles para describir los flujos de proceso permite un mejor diseo de procesos con un flujo de extremo a extremo ms optimizado, un mejor flujo continuo y una mejor visibilidad de las interacciones del cliente en el proceso.
Proveedor de Servicios a Terceros El Proveedor de Servicios a Terceros proporciona servicios a la Empresa para que sta, a su vez, los integre o los disponga en paquete como una oferta que propondr directamente al Cliente. Los proveedores de servicios a terceros son parte de la oferta consistente de la empresa. En contrapartida, un proveedor de servicios complementario es visible en la oferta al cliente de la empresa, incluyendo el tener una interaccin con este ltimo. TMN Red de Gestin de Telecomunicaciones
El Modelo de Red de Gestin de Telecomunicaciones (TMN) fue desarrollado para dar soporte a las necesidades de gestin de los PTOs (Operadores Pblicos de Telecomunicaciones), con objeto de planear, aprovisionar, instalar, mantener, operar y administrar las redes y servicios de telecomunicaciones. Mientras la industria de las comunicaciones ha evolucionado, el empleo de la TMN tambin ha evolucionado y ha influenciado la forma de concebir lgicamente cmo debe dirigirse una empresa de un proveedor de servicios. El modelo en capas de la TMN comprende capas horizontales de gestin de negocios, servicios y redes sobre recursos de redes, de hardware y de software, y capas superpuestas verticales de las reas funcionales de la Gestin de Anomalas, Gestin de la Configuracin, Gestin de la Contabilidad, Gestin del Rendimiento y Gestin de la Seguridad (cuyo acrnimo en ingls es FCAPS, esto es, Fault, Configuration, Accounting, Performance and Security Management). Estas ltimas reas de competencia no deben considerarse como nichos estrictamente divididos de funciones de gestin, sino como reas de funcionalidad interrelacionadas que son necesarias para la gestin de redes y servicios. En realidad, las Recomendaciones M.3200 y M.3400 de la UTI-T, esto es del Sector de la Normalizacin de Telecomunicaciones, definen una matriz de servicios de gestin y series de funciones de gestin (grupos de funciones de gestin), que a su vez son
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utilizadas para definir Recomendaciones ms detalladas sobre funciones de gestin especficas.

TOM El Mapa de Operaciones Telecom, GB910 Versin 2.1 publicada por el TeleManagement Forum. Vista Total de los Procesos de Empresa
La Vista Total de los Procesos de Empresa incluye todos los procesos de negocios que tienen lugar dentro de la Empresa. En el eTOM, la Vista Total de los Procesos de Empresa es designada tambin como Nivel 0, puesto que incluye todas las agrupaciones de procesos de Nivel 1.
Usuario
Vase ms arriba Usuario Final.
Red de Valor
La empresa, en tanto que eje de la red de valor, es un concepto clave del eBusiness. La red de valor es la colaboracin de la empresa, de sus suministradores, de sus proveedores de complementos y de sus intermediarios con el cliente para procurar valor a este ltimo y proporcionar beneficios a todos los actores de la red de valor. El xito del eBusiness, y por consiguiente, parte de la definicin de la red de valor, radica en que la red de valor funciona casi como una empresa de integracin vertical para servir al cliente.
Vendedor Sinnimo de Suministrador (Vase ms arriba).
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Acrnimos del Mapa de Operaciones Telecom Mejorado
NOTA: La traduccin en espaol de los acrnimos que aparecen a continuacin no se incluye en el presente documento, por considerarse que estos acrnimos en el idioma ingls, constituyen estndares bien establecidos que definen conceptos de uso generalizado en el mbito de las Telecomunicaciones. APQC ASP BAC/SDM CCM CIM CORBA COTS CRM DNS EBC EIC eTOM FAB I&CS ICSP ILCM ISP LCM NGOSS OMA OMG American Productivity and Quality Center Application Service Provider Business Aware Contracts and Shared Data Model CORBA Component Model Customer Interface Management Common Object Request Broker Architecture Commercial Off-the-shelf Customer Relationship Management Domain Name Server eBusiness Communities Enterprise Interaction Community enhanced Telecom Operations Map (i.e. TM Forum enhanced Telecom Operations Map) Fulfillment, Assurance and Billing Processes Information and Communications Services Industry Information and Communications Service Provider Infrastructure Lifecycle Management Processes Internet Service Provider Lifecycle Management Next Generation Operations Systems and Software Object Management Architecture Object Management Group
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OMG-IDL PLCM POA QoS RM&O RM-ODP SCLCM SLA SM&O SP S/P S/PIM S/PRM TINA TMF TMN TOGAF TOGAF-ADM TOGAF-FA TOGAF-SIB TOM UDDI UML WfMC XML
Object Management Group - Interface Definition Language Product Lifecycle Management Processes Portable Object Adaptor Quality of Service Resource Management and Operations Reference Model for Open Distributed Processing Supply Chain Lifecycle Management Service Level Agreement Service Management and Operations Service Provider Supplier/Partner Supplier/Partner Interface Management Supplier/Partner Relationship Management Telecommunications Information Networking Architecture TeleManagement Forum Telecommunications Management Network The Open Group Architectural Framework TOGAF Architecture Development Method TOGAF Foundation Architecture TOGAF Standards Information Base Telecommunications Operations Map Universal Description, Discovery and Integration Unified Modeling Language Workflow Management Coalition Extensible Markup Language lista ms ampliada de Acrnimos, vaya al sitio
Si desea consultar una http://www.acronymfinder.com
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Apndice 1 Estndares o Directrices Asociados

Consltese el Apndice Estndares o directrices asociados del Marco de Procesos de Negocios eTOM, como un documento por separado que provee breves perspectivas generales de los estndares o directrices asociados.
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Apndice 2 Metodologa de Procesos eTOM

Consltese el Apndice Metodologa de Modelizacin de Procesos eTOM, como un documento por separado que provee una perspectiva general de la metodologa empleada en el desarrollo del eTOM.
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Apndice 3 Del TOM al eTOM Comparacin de Captulo

Captulo TOM
Prefacio Captulo 1- Objetivos TOM
Captulo eTOM
Prefacio Captulo 1- Introduccin al Marco de Procesos de Negocios eTOM Captulo 2 Conceptos y Terminologa eTOM
Cambio o Adicin
Similar al eTOM, pero reducido en extensin y aborda el NGOSS Similar, pero expandido debido a los objetivos adicionales del eTOM y los antecedentes que se dan del TOM y el porqu de un eTOM El equipo sinti la necesidad de definir algunos conceptos clave del eTOM antes de adentrarse en el ncleo del documento. La terminologa en el TOM se inclua en el captulo Objetivos y slo cubra trminos bastante globales. Para el eTOM, las definiciones de trminos se consideraron importantes para continuar con el eTOM. Dado que el TMN es bastante conocido, esto no se incluy. El Captulo TOM fue expandido para incluir el contexto eBusiness El Captulo y el Modelo fueron actualizados para reflejar la cadena de valor ms compleja que los Proveedores de Servicios (PS) estn manejando Como en el TOM, este captulo explica el marco de alto nivel del eTOM. Este captulo es una continuacin del captulo previo, para separar el material y para diferenciar los procesos de Nivel 1 y Nivel 2. Los conceptos de flujos de procesos operacionales no estn integrados en el anlisis del marco general en el captulo previo, ya que ahora el eTOM se extiende ms all de los procesos operacionales. Este captulo se conserva en el eTOM, pero la finalidad es utilizar una metodologa de flujo de proceso
Captulo 2 El Modelo TMN Captulo 3 Conductores de Negocios Captulo 4 El Modelo de Referencia de Relaciones de Negocios Captulo 5 Marco de Procesos de Operaciones Telecom
Apndice H en el eTOM Captulo 5 Empresa eBusiness de un PS Captulo 6 El Modelo del Contexto de Relaciones de Negocios eTOM Captulo 3 Perspectiva General del Marco de Procesos de Negocios eTOM Captulo 4 Descomposiciones de Procesos de Nivel 2 con Breves Descripciones Captulo 7 Conceptos de Flujos de Proceso de Extremo a Extremo
Captulo 6 Ejemplos de Flujos de Procesos FAB
Captulo 8 Ejemplos de Flujos de Procesos Operaciones de Extremo a
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Captulo TOM
Captulo eTOM
Extremo
Cambio o Adicin
aceptada y mantener una consistencia con la terminologa en el eTOM. Este captulo ser desarrollado en una publicacin subsecuente del eTOM. Este captulo se le ha aadido al eTOM debido a la adicin de los procesos Estrategia, Infraestructura y Producto. Los ejemplos de flujo de proceso sern desarrollados en una publicacin subsecuente del eTOM. Este material no est incluido en este documento, pero est siendo desarrollado como parte del modelo de proceso que ser proporcionado por separado. Actualizado en el eTOM y para la experiencia de un PS No se incluye en el TOM Consultar Apndice por separado del eTOM Consultar Apndice por separado del eTOM No requerido en el TOM No requerido en el TOM Por peticin de los miembros, los reconocimientos para todas las versiones del TOM se incluyen en el ltimo Apndice del eTOM
Captulo 9 Ejemplos de Flujos de Procesos SIP
Captulo 7 Los Procesos Operacionales
Captulo 10 Los Procesos de una Empresa de PS
Captulo 8 Utilizacin del Mapa de Operaciones Telecom
Captulo 11 Utilizacin del Marco de Procesos de Negocios eTOM Anexo A Terminologa y Glosario de Acrnimos Apndice 1 Estndares o Directrices Asociados Apndice 2 Metodologa de Procesos eTOM Apndice 3 del TOM al eTOM Comparacin de Captulo Apndice 4 del TOM al eTOM Cambios en los Nombres de los Procesos Apndice 5 Reconocimientos del TOM
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Apndice 4 Del TOM al eTOM Cambios en los Nombres de los Procesos

La siguiente tabla presenta una lista de los cambios en el nombre del proceso del TOM al eTOM con una breve explicacin por el cambio o adicin. Se incluyen tanto los procesos de Nivel 1 como de Nivel 2 del eTOM, con los nombres de proceso de Nivel 1 en negritas para conveniencia del lector. Como en el cuerpo del documento, los procesos de Nivel 2 son mostrados con la correspondiente agrupacin horizontal (esto es, funcional) de procesos de Nivel 1.
Nombre en el TOM
Fulfillment (Suministro) Assurance
(Aseguramiento)
Nombre o Tratamiento en el eTOM

Fulfillment (Suministro) Assurance (Aseguramiento) Billing
Cambio de Status
S, pas a ser parte del marco, no como otra vista S, pas a ser parte del marco, no como otra vista S, pas a ser parte del mapa, no como otra vista Nuevo en el eTOM
Comentario
Se movi para formar parte de la vista de Empresa, debido a la necesidad de enfocar todo en los procesos que dan soporte al cliente Se movi para formar parte de la vista de Empresa, debido a la necesidad de enfocar todo en los procesos que dan soporte al cliente Se movi para formar parte de la vista de Empresa, debido a la necesidad de enfocar todo en los procesos que dan soporte al cliente Introducido para reconocer la separacin entre procesos de front office y back office en muchas empresas. Introducido en la ampliacin del TOM con objeto de proveer un marco total empresarial. Aborda el desarrollo del plan de comercializacin inicial y el compromiso corporativo Introducido en la ampliacin del TOM con objeto de proveer un marco total empresarial. Aborda los procesos para planificar y procurar una infraestructura Introducido en la ampliacin del TOM con objeto de proveer un marco total empresarial. Aborda los procesos para planificar y suministrar productos.
Billing (Facturacin)
(Facturacin)
Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones Estrategia y Compromiso
Nuevo en el eTOM
Gestin del Ciclo de Vida de la Infraestructura Gestin del Ciclo de Vida del Producto
Nuevo en el eTOM
Nuevo en el eTOM
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Nombre en el TOM
Servicio al Cliente Gestin de la Interfase Cliente

Gestin de la Relacin Cliente Gestin de la Interfase Cliente Tasa de Respuesta a las Campaas de Marketing Ventas Gestin de Pedidos Gestin de Incidentes
Cambio de Status
S S, absorbida dentro del marco Nuevo en el eTOM
Comentario
Refleja un amplio foco de este ramo de la industria en lo concerniente a las relaciones con el cliente y la retencin Explcitamente posicionada dentro del rea GRC en el eTOM Refleja el desplazamiento del eTOM hacia la definicin industrial de la GRC para incluir la Gestin ptima de Pedidos y las Campaas de Marketing Refleja ms un nombre de proceso que un nombre organizacional encuestas pblicas de mercado
Ventas Gestin de Pedidos Gestin de Incidentes
S Ninguno S, debido a la divisin de las zonas FAB y Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones S, debido a la divisin de las zonas FAB y Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones S
Gestin de la Calidad del Servicio al Cliente Facturacin y Cobros
Calidad del Servicio al Cliente/ Gestin del Contrato de Nivel de Servicio Gestin de la Facturacin y de los Pagos
Retencin y Fidelizacin Soporte a las Operaciones GRC y Gestin del Proceso Gestin de Ventas y Canales Puesta en Marcha de Operaciones GRC Gestin del Servicio y Operaciones
Nuevo en el eTOM
Nuevo en el eTOM
Nuevo en el eTOM Nuevo en el eTOM S
Desarrollo del Servicio y Operaciones
El nombre en este caso refleja ms precisamente los procesos funcionales y una vista ms amplia de estos procesos, puesto que a travs de la industria se ha acrecentado el enfoque de la gestin de cuentas por cobrar y el aseguramiento de ingresos Esta es un rea vital para la empresa y fue introducida en la ampliacin del TOM con objeto de proveer un marco total empresarial. Separa los procesos de back-office de la zona FAB, y aborda las necesidades de operaciones que se desarrollan menos en tiempo real. Provee administracin y soporte para los procesos FAB relacionados con las ventas Asegura capacidad para soportar los procesos FAB relacionados con la GRC Los subprocesos de Planificacin y Desarrollo estn ahora posicionados en el rea SIP, de tal manera que
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Nombre en el TOM
Cambio de Status
Comentario
Desarrollo del Servicio y Operaciones cambi por Gestin del Servicio y Operaciones
Planificacin y Desarrollo del Servicio Configuracin del Servicio
Vase Gestin y Desarrollo del Servicio Configuracin y Activacin del Servicio Gestin de Incidentes en el Servicio Anlisis de la Calidad del Servicio, Intervencin y Reporting Tarificacin del Servicio y de Pedimentos Especficos Soporte a las Operaciones Gestin del Servicio y Gestin del Proceso Puesta en Marcha de la Gestin del Servicio y Operaciones Gestin de Recursos y Operaciones
Gestin de Incidentes en el Servicio Gestin de la Calidad del Servicio Tarificacin y Descuentos
S, debido a la separacin FAB/Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones S, debido a la separacin FAB/Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones S, debido a la separacin FAB/Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones S
Pre-provisionamiento manejado separadamente bajo Puesta en Marcha de la Gestin del Servicio y Operaciones Mantenimiento y Reparacin del Servicio manejado separadamente bajo Puesta en Marcha de la Gestin del Servicio y Operaciones El cambio de nombre refleja el deseo de ser ms explcito en los procesos involucrados. El cambio de nombre refleja de mejor forma la alineacin de las funciones del proceso y las adiciones importantes al eTOM para los procesos de facturacin Separa los procesos de back-office de la zona FAB, y aborda las necesidades de operaciones que se desarrollan menos en tiempo real. Asegura capacidad para soportar los procesos FAB relacionados con la Gestin del Servicio y Operaciones Refleja convergencia de los servicios de informacin y de comunicaciones, la necesidad de ampliar la gestin para que se incluyan las infraestructuras de aplicaciones, de informtica y de red, y pone en claro que la zona Operaciones est implicada en esta capa tanto como lo est la zona Servicios
Nuevo en el eTOM
Nuevo en el eTOM
Gestin de Redes y Sistemas
Planificacin y Desarrollo de Redes Aprovision. de Redes
Vase Gestin y Desarrollo de Recursos Aprovisionamiento y Asignacin de
El cambio de nombre de Recursos por Redes ampla el campo de accin para
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Nombre en el TOM

Recursos para la Peticin de Servicio Gestin de Incidentes Relativos a los Recursos Gestin del Inventario de los Recursos
Cambio de Status
Comentario
incluir otros recursos, y vincula con servicios explicitados
Nuevo en el eTOM
Se encarga de deficiencias y problemas relacionados con los recursos El cambio de nombre de Recursos por Redes ampla el campo de accin para incluir otros recursos
Gestin del Inventario de Redes
Mantenimiento y Restauracin de la Red
Mantenimiento y Reparacin del Recurso
Restauracin del Recurso Gestin de los Datos de Red Gestin de los Datos de Recursos
S, no visible en este nivel (dentro de Puesta en Marcha de la Gestin de Recursos y Operaciones) S, no del todo visible a este nivel (dentro de la Puesta en Marcha de la Gestin de Recursos y Operaciones) Nuevo en el eTOM
El cambio de nombre de Recurso por Red ampla el campo de accin para incluir otros recursos
Colecta de Datos de Recursos, Anlisis y Control Gestin de Elementos de Red
S, no visible en este nivel (dentro de la Puesta en Marcha de la Gestin de Recursos y Operaciones) Nuevo en el eTOM No presente en este nivel en el eTOM
Se ocupa de aspectos de restauracin. El cambio de nombre de Recurso por Red ampla el campo de accin para incluir otros recursos El cambio de nombre de Recursos por Red ampla el campo de accin para incluir otros recursos
Se encarga de procesar los datos recopilados concernientes a los recursos La Gestin de Elementos es fundamental para las operaciones de un Proveedor de Servicios. Sin embargo, la Gestin de Elementos se maneja mejor como parte de la gestin de recursos y ser acomodada a un nivel inferior de descomposicin (Entrada input por parte de los Miembros) Separa los procesos de back-office de la zona FAB, y aborda las necesidades de operaciones que se desarrollan menos en tiempo real. Asegura capacidad para soportar los
Soporte a las Operaciones Gestin de Recursos y Gestin del Proceso Puesta en Marcha
Nuevo en el eTOM
Nuevo en el eTOM
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Nombre en el TOM

de la Gestin de Recursos y Operaciones Gestin de la Relacin Proveedor/ Asociado
Cambio de Status
Comentario
procesos FAB relacionados con la Gestin de Recursos y Operaciones
Nuevo en el eTOM
Adquisiciones P/A Gestin de rdenes de Compra P/A Gestin y Reporting de Incidentes P/A Gestin de la Prestacin P/A Gestin de la Facturacin y de los Convenios P/A Gestin de la Interfase P/A Soporte a las Operaciones Gestin de la Relacin P/A y Gestin del Proceso Puesta en Marcha de las Operaciones Gestin de la Relacin P/A Procesos de Gestin de Sistemas de Informacin
Nuevo en el eTOM Nuevo en el eTOM Nuevo en el eTOM Nuevo en el eTOM Nuevo en el eTOM Nuevo en el eTOM Nuevo en el eTOM
Introducido en la ampliacin del TOM para proveer un marco total empresarial. Refleja el existente enfoque y complejidad cada vez ms crecientes en el mundo eBusiness de los proveedores de servicios que trabajan con suministradores y asociados. Estos procesos representan la interfase operacional para las interacciones proveedor/asociado que soportan los servicios al cliente y las operaciones fundamentales. Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Separa los procesos de back-office de la zona FAB, y aborda las necesidades de operaciones que se desarrollan menos en tiempo real. Asegura capacidad para soportar los procesos FAB relacionados con la Gestin de la Relacin P/A Aspectos de estos procesos son manejados en diferentes partes del eTOM. Estrategia y Gestin de los Sistemas de Informacin es un subproceso dentro de la Gestin de la Empresa, y los recursos TI son abordados dentro de las agrupaciones
Nuevo en el eTOM
No est presente a este nivel en el eTOM
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Nombre en el TOM
Cambio de Status
Comentario
de procesos Gestin del Recursos y Operaciones y Gestin y Desarrollo de Recursos.
Marketing y Gestin de la Oferta Estrategia y Poltica de Mercado Estrategia de Cartera del Producto y de la Oferta, Poltica y Planificacin Planificacin y Compromiso Comercial de los Productos y de la Oferta Capacidad de Despliegue de la Oferta y de los Productos Capacidad de Despliegue del Marketing Capacidad de Despliegue de la GRC Desarollo y Retiro de Productos Comunicaciones y Promociones de Marketing Desarrollo de Ventas y Canales Evaluacin del Comportamiento del Producto, del Marketing y del Cliente Gestin y Desarrollo del Servicio
Nuevo en el eTOM
Nuevo en el eTOM Nuevo en el eTOM
Importante agrupacin de procesos aadida al eTOM para reflejar su expansin a un marco total empresarial Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM
Nuevo en el eTOM
Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM
Nuevo en el eTOM
Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM
Nuevo en el eTOM Nuevo en el eTOM Nuevo en el eTOM Nuevo en el eTOM Nuevo en el eTOM Nuevo en el eTOM
Planificacin y Desarrollo del Servicio
S, expandido y reestructurado en el eTOM
Importante agrupacin de procesos aadida al eTOM para reflejar su expansin a un marco total empresarial. Los procesos Planificacin y Desarrollo del Servicio del TOM fueron movidos del rea
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Nombre en el TOM
Cambio de Status
Comentario
Operaciones, porque estn ms directamente implicados con los procesos Estrategia, Infraestructura y Producto Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Importante agrupacin de procesos aadida al eTOM para reflejar su expansin a un marco total empresarial. Los procesos Planificacin y Desarrollo de Redes del TOM fueron movidos del rea Operaciones, porque estn ms directamente implicados con los procesos Estrategia, Infraestructura y Producto. Los recursos de Red son manejados como parte de la gestin de recursos. Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Importante agrupacin de procesos
Planificacin y Desarrollo de Redes
Estrategia y Poltica del Servicio Planificacin y Prestacin del Servicio Capacidad de Despliegue del Servicio y de las Operaciones Desarrollo y Retiro de Servicios Evaluacin de la Prestacin del Servicio Gestin y Desarrollo de Recursos
Nuevo en el eTOM Nuevo en el eTOM Nuevo en el eTOM
Nuevo en el eTOM Nuevo en el eTOM S, expandido y reestructurado en el eTOM
Estrategia y Poltica de los Recursos y de la Tecnologa Planificacin y Compromiso de Recursos y Tecnologa Capacidad de Despliegue de los Recursos y de las Operaciones Desarrollo de Recursos Evaluacin de la Prestacin de los Recursos Gestin y
Nuevo en el eTOM
Nuevo en el eTOM
Nuevo en el eTOM
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Nombre en el TOM

Desarrollo de la Cadena de Aprovision.
Cambio de Status
Comentario
aadida al eTOM para reflejar su expansin a un marco total empresarial y para reflejar la criticidad del enfoque de la cadena de aprovisionamiento en el mundo eBusiness. Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM
Estrategia y Poltica de la Cadena de Aprovisionamiento Planificacin e Implicacin de la Cadena de Aprovisionamiento Capacidad, Disponibilidad de la Cadena de Aprovisionamiento Gestin del Cambio y Desarrollo de la Cadena de Aprovisionamiento Evaluacin del Comportamiento de la Cadena de Aprovisionamiento Gestin de la Empresa
Nuevo en el eTOM
Nuevo en el eTOM
Nuevo en el eTOM
Nuevo en el eTOM
Nuevo en el eTOM
Nuevo en el eTOM
Estrategia y Planificacin de Empresa Gestin de Finanzas y de Activos Gestin de la Comercializacin de la Marca, Estudio de Mercado y Publicidad Investigacin y Desarrollo, Adquisicin de Tecnologa
Introducido en la ampliacin del TOM para proveer un marco total empresarial. Aborda procesos que soportan capacidades y funciones a nivel corporativo global Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM
Nuevo en el eTOM
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Nombre en el TOM

Gestin de las Relaciones Externas y de los Referentes (Stakeholders) de la Empresa Gestin de Recursos Humanos Gestin de la Calidad de la Empresa, Proceso y Arquitectura y Planificacin de la TI Gestin de Fraudes, de la Seguridad y Recuperacin de Siniestros
Cambio de Status
Nuevo en el eTOM
Comentario
Nuevo en el eTOM Nuevo en el eTOM
Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM Subproceso de una nueva agrupacin de procesos aadida al eTOM
Nuevo en el eTOM
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Apndice 5 Reconocimientos del TOM

El eTOM posee un largo historial de desarrollo que toma su origen del Mapa de Operaciones Telecom del TM Forum y del Modelo de Procesos de Negocios orientado a la Gestin del Servicio. A continuacin se presenta una lista de los colaboradores que han hecho posible el Modelo de Procesos de Negocios para la Gestin del Servicio y que contribuyeron en cada una de las publicaciones del TOM.
TOM 2.1
Don Batorsky, Telcordia Technologies (jefe del equipo) Debbie Deland, TM Forum Karen Shepherd, TM Forum Hilary Small, Casewise Telops Map Team Mike Kelly, Nortel Networks UK Peter Huckett, TTC, John Reilly, MetaSolv, Peter Flynn, TTC, Veli Kokkonen, Sonera Ltd. Ron Hirst, MSAF, Charlie Byrne, Telcordia Technologies Equipo del Proyecto TMF de Gestin de Suministro de Equipo Mvil, particularmente: Ian Best, Orange PCS Dave Raymer, Motorola, Steffen Weichselbaum, Mannesmann Mobilfunk Michael Truss, Motorola, Matjaz Blokar, SMART COM, Eslovenia GMBH
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TOM 2.0
Don Batorsky, Telcordia Technologies Mike Kelly, Nortel Networks UK John Reilly, MetaSolv Veli Kokkonen, Sonera Ltd. Peter Huckett, TTC Ron Hirst, MSAF Charlie Byrne, Telcordia Technologies Peter Flynn, TTC Equipo del Proyecto TMF de Gestin de Suministro de Equipo Mvil, particularmente: Ian Best, Orange PCS, Dave Raymer, Motorola, , Steffen Weichselbaum, Mannesmann Mobilfunk GMBH Michael Truss, Siemens Matjaz Blokar, SMART COM, Eslovenia,
TOM 1.0
Mike Kelly, Nortel UK David Milham, BT Bruce Murrill, NMFresponsable del proyecto durante abril de 1998 Tim Powers, Motorola Hwang Chan Kyou, Korea Telecom Shigeru Taba, NTT Kirk Shrewsbury, Worldcom Gene Jachera, Corporate Renaissance Management Consultants Mary Kim Westervelt, MetaSolv Peter Huckett, TTC Carlton Hall, MediaOne Rune Nillson, Telia Keith Willetts, TCSI
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Steffen Weichselbaum, Mannesmann Mobilfunk GmBH John Reilly, MetaSolv Stephen P. Peterson, Andersen Consulting
Equipos Participantes: Pre-/ Ordering Information Exchange Team, Pierre Yves Benain, SITA Peer-to-Peer Service Configuration Team, Mike Best, Newbridge Networks Quality of Service Team, Hans Ruedi Stucki, Swisscom Billing Team, Peter Muehlemann, Nexus Telecom Mobile Management Team, Tim Powers, Motorola
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TOM Versin 2.1

eTOM Versin de Evaluacin 1.0

TeleManagement Forum 2002

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Versin eTOM Versin de Evaluacin 2.0

eTOM Versin 3.0

Resumen de Cambios en esta Versin

Expectativas de Futuras Aadiduras

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Itlicas y/o negritas para resaltar.

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