Captulo 1: Desarrollo Organizacional

Qu es el Desarrollo Organizacional? Estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los obstculos que bloquean su eficacia como grupo y a tomar medidas para hacer ptima la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en el xito de los objetivos de la empresa. Alejandro Guzmn de la Garza Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para impulsar la empresa. Harris Es una respuesta al cambio, una estrategia de carcter educacional que tiene la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, a los nuevos desafos y al ritmo vertiginoso del cambio. Bennis Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organizacin administrativa para aumentar su eficacia y su salud mediante intervenciones planeadas en los procesos organizacionales y que emplea los conocimientos de las ciencias del comportamiento. Beckhard

Por qu apoyarse en el Desarrollo Organizacional? 1- El D.O ayuda a los administradores y al personal staff de la organizacin a realizar sus actividades con mayor eficacia. 2- El D.O provee a los administradores los medios para establecer relaciones interpersonales ms eficaces. 3- Muestra al personal como trabajar de forma eficaz con otros, en el diagnstico de problemas complejos y en las soluciones apropiadas de los mismos. 4- Importante! El D.O ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rpidos cambios como los que se presentan en las siguientes reas: explosin de conocimientos, rpida obsolescencia de los productos, composicin cambiante de la fuerza de trabajo, creciente internalizacin de los negocios.

Caractersticas de DO: 1- Es una estrategia educativa planeada 2- El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin desea satisfacer.

Captulo 2: Historia abreviada de la evolucin del desarrollo organizacional en Mxico y Latinoamrica El desarrollo organizacional en el extranjero. El DO pretende ayudar a las organizaciones para que, a travs de procesos de cambio planeado, sean ms competitivas, demcratas y saludables, utiliza una gran variedad de tcnicas y herramientas. Lo ms importante es la filosofa que lo sustenta, la cual se basa en la confianza, en la capacidad humana para producir, trabajar en equipo, innovar, actuar con gran responsabilidad y autocontrol, en la medida que la organizacin apoye y fomente estos valores. Cmo surgi el DO en Mxico y en el extranjero? Resea de estas historias, e iniciamos con el origen del DO en el extranjero. Fernando Achilles de Faria Mello habla sobre la historia del DO en el extranjero ah se origin, para despus extenderse a Mxico y Latinoamrica. Hornstein, Bunker, Gindes y Lewicki consideran que el DO surgi en 1924 en el trabajo realizado en el Western Electric Company. Warren Bennis fue discpulo de Douglas McGregor y se le reconoce por ser un experto en temas de liderazgo y administracin de negocios. Segn l, el DO naci en 1958 con los trabajos de adiestramiento de sensibilidad llevados a cabo en la Standard Oil Company (ESSO). French y Bell consideran el origen del DO como un aprendizaje embrionario o de gestacin. Adems, el enfoque en la organizacin total, rasgo que caracteriza el DO, surgi de manera ms concreta y directa a partir de los trabajos iniciados por Douglas Mc Gregor, y John Paul Jones en 1957 en la Unin Caribe. El esfuerzo del DO, dirigido a realizar mltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio especfico quiz antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Freedman en Washington, D.C, Estados Unidos. Programas educativos en el mbito del DO en el extranjero El primer programa de doctorado enfocado en que los especialistas en DO continen capacitndose, surgi en el Case Institute of Technology, fundado por Herbert Shepard en 1960. Este programa se denominaba The Organizational Behavior Group y ahora forma parte Del Departament of Organizational Behavior School of Management, Case. Resultados obtenidos por el desarrollo organizacional en empresas Latinoamericanas La cultura no es inamovible, sino dinmica y cambiante, por lo que puede evolucionar, aun cuando el cambio implique mucho tiempo y esfuerzo. Las herramientas y tcnicas que utiliza el DO deben tomarse como medios y no como fines. Se requiere de una nueva filosofa empresarial ms acorde con los postulados del DO, que crea en el hombre y lo ayude a creer en s mismo, para que la eficacia y la salud de las organizaciones sea producto de un trabajo continuo y conjunto en el que cada quien ponga lo mejor de s mismo y a la vez se vea reconocido y recompensado por su trabajo y esfuerzo.

Los programas de DO en el bloque latinoamericano han arrojado un balance positivo, pues se han presentado los ingredientes necesarios para apoyar los principios de su filosofa. Captulo 3: La Naturaleza del cambio planeado Los siguientes son factores clave para iniciar con la actitud correcta, el cambio de actividades: 1234567891011Palabras corteses Sonrisas Entusiasmo Reaccin Comprensin Afabilidad Atencin en lugar de dejar pasar Paciencia Sinceridad Consideracin Recordar a las personas

Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado por tres motivos: 1- Para resolver problemas actuales 2- Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios 3- Para impulsar futuros cambios El modelo de cambio de Kurt Lewin El modelo de cambio de Kurt Lewin se define como una modificacin de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Dicho comportamiento siempre es producto de dos tipos de fuerzas: las fuerzas que ayudan a que se efecten el cambio (fuerzas impulsoras) y las que impiden que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas) que desean mantener el status quo. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado: 1- Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin a su actuar nivel de comportamiento. 2- Cambio o movimiento: consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o un nuevo nivel dentro de la organizacin. 3- Recongelamiento: en esta fase se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de equilibrio. Variantes del modelo de cambio de Kurt Lewin La firma de consultora de W.J Reddin y Asociados ofrece el llamado programa para la organizacin flexible, que logra incrementar de manera notable la competitividad.

Modelo de Ralph Kilmann Las fases que considera este autor son las siguientes: 1- Iniciar el programa 2- Diagnosticar e problema 3- Programar las rutas que se llevarn a cabo 3.1 La cultural 3.2 Conformacin de equipos 3.3 Habilidades gerenciales 3.4 Correlacin estrategia-estructura 3.5 Sistema de recompensas 4- Evidenciar las rutas indicadas 5- Evaluar los resultados Modelo de Burke-Litwin El cambio de primer orden implica un cambio evolutivo y de adaptacin, en el cul cambian las caractersticas de una organizacin. El cambio de segundo orden implica un cambio revolucionario y alterna en forma significativa a la organizacin. En el modelo de Burke-Litwin se debe establecer una clara distincin entre el ambiente de la organizacin y su cultura. Modelo de planeacin El modelo de planeacin trata de definir las etapas del cambio planeado. Fue desarrollado por: Lippitt, Watson y Westley y despus modificado y perfeccionado. Siete pasos que siguieren este modelo: exploracin, entrada, diagnstico, planeacin, accin, estabilizacin, evaluacin y terminacin. Modelo de investigacin-accin

El modelo de investigacin-accin considerado por French como de amplia aplicabilidad, se estima el cambio planeado como un proceso cclico que implica colaboracin entre los miembros de la organizacin y los expertos en DO. Modelo del cambio planeado de Faria Mello

Faria mello presenta el modelo de cambio planeado que se divide, como el curso de los tres modelos en fases o etapas de consultora. La fase de entrada pude considerarse cmo algo que

empieza a acontecer, en parte, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de contacto. Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contrato inicial.

Captulo 4: El Desarrollo Organizacional desde el enfoque sistmico. Un sistema lo conforman un conjunto de diferentes elementos que interactan entre ellos, debiendo apoyarse unos en otros de manera armnica para poder subsistir y lograr el cumplimiento de sus objetivos. Enfoque de sistema abierto Se debe tener en cuenta que todo sistema es adaptable, y por ende, se reajusta constantemente ente nuevos insumos o estmulos ambientales. Ecosistema Un ecosistema es una unidad compuesta por organismos interdependientes que comparten el mismo hbitat. Tipos de sistemas administrativos En una empresa existen diversos tipos de sistemas administrativos: Operacionales: Captan, procesan, y reportan informacin de carcter repetitivo, con pasos lgicos y peridicos. Directivos: La informacin no sigue un procedimiento establecido de procesamiento o seleccin. De control: Mecanismos utilizados para que un sistema funcione de acuerdo con los objetivos deseados. Informativos: Manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar una decisin de acuerdo con los objetivos establecidos. Caractersticas de los sistemas: 1234Conseguir los fines y objetivos Adaptarse al medio y la situacin Conservar su equilibrio interno Mantener su cohersin interna

El proceso de entropa o neguentropa implica la revisin de esos mismos sistemas, procedimientos, mtodos de control, medios de operacin, su potencial humano y los elementos fsicos empleados. Homeostasis: Proceso de equilibrio dinmico en las partes del sistema abierto. Entradas: Se consideran como tales el factor humano u otros recursos como materia prima, energa, etc. Salidas: En los resultados de lo que es transformado por el sistema.

Sistema mecnico: Se define como un enfoque tradicional, rgido, acartonado, que no se modifica, a pesar de que sea necesario hacerlo. Sistema orgnico: se torna flexible ante las exigencias del entorno. Modelo de sistemas de Rensis Likert Likert desarroll un modelo de sistemas internos, en el cul se agrupan las dimensiones de la organizacin humana de una empresa en 3 amplias categoras de variables: causales, interventoras y de resultado final. 1- Variables causales (VC): Determinan el curso del desarrollo de una organizacin y los resultados logrados por ella. 2- Variables interventoras (VI): Estas reflejan el estado interno y la salud de la organizacin. 3- Variables de resultado final (VRF): Estas son variables dependientes que reflejan los logros de la organizacin, tales como productividad, costos, prdidas por desperdicio, utilidades, etc. Fuerzas impulsoras y restrictivas Es necesario mencionar los sistemas principales que, segn los expertos en DO, distinguen una organizacin sana, de una enferma, lo cual se conoce como sintomatologa de salud y enfermedad de las organizaciones. Los individuos y grupos compiten muy poco entre s, y solo lo hacen para obtener metas compartidas.