DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN

DEL CAMBIO
5 de agosto
UNIDAD 1  CAMBIO PLANEADO
 1.1 DESARROLLO ORGANIZACIÓN Y CAMBIO (5
RAÍCES)
Así como de nuestra “niñez” crecimos, cambiamos la voz, maduramos, nos arrugamos…
éste sigue un cambio que responde al ciclo natural de la vida (nace, crece, se desarrolla
y…).

El Desarrollo organizacional (DO) es:

“Cambio planificado con objetivo de mejorar eficiencias mediante intervenciones
constructivas y reforzamiento de la estrategia, estructura y procesos”.

Todo proceso de cambio tiene que estar acompañado de un cambio en la cultura.

Otras definiciones:
 Proceso planificado del cambio en la cultura usando tecnología y teoría de ciencias
de la conducta  Warner Burker
 El Do designa una actividad a LP que mejore las capacidades de resolver problemas
y encarar las alteraciones del entorno externo con ayuda de consultores de ciencias
de la conducta o agentes de cambio  Wendell French

El desarrollo organizacional es:

1. Esfuerzo planeado
2. De toda la empresa
3. Administrado desde los altos niveles para
4. Aumentar la eficiencia y salud mediante
5. Intervenciones planificadas en “procesos” aplicando el conocimiento de la ciancia
de la conducta.
Richard Beckard

Es un proceso global de obtención de datos y diagnostico de planeación de la acción,

intervención y evaluación, cuyo fin es:
a. Aumentar la congruencia entre la estructura, proceso, estrategias, personas y
cultura.
b. Aportar soluciones nuevas y creativas
c. Mejorar la capacidad de autorrenovación.
Se realiza en colaboración de los empleados con agentes de cambio, aplicando la teoría,
investigación y tecnología de las ciencias de la conducta.
Michel Beer.
En el DO analizamos conductas, y podemos hacer una proyección a partir de este análisis
realizado.
Cuando hablamos de la predicción de la conducta hablamos respecto a un “historial” o
antecedentes que se tiene de una persona, y gracias a esto se puede hacer una predicción
futura.

Es un proceso, porque se genera paso a paso para que se realice, además se va planificando.
Ya que se planifica el proceso para poder llegar. En un proceso administrativo se tienen 4
funciones: planificación, …..

La tecnología ayuda a la planificación del proceso.

La estrategia, cuando uno hace una estrategia va a proyectar un tipo de cambio. Cuando
hablamos de estrategia organizacional lo conectamos con la misión, con el objetivo de la
empresa. Que es lo que la empresa va a aportar, hacia donde voy como organización.

La relación entre el DO y la estrategia es que, este proceso por el cual se genera o se

incorpora la estrategia organización o corporativa, esta se integra.

El ciclo de vida organizacional

progresa secuencialmente y permite
reconocer e intervenir
organizaciones para ayudar al éxito
o el fracaso organizacional.

El camino explica cómo los

problemas de una organización en
una fase determinada están
determinados por decisiones que ha
tomado en fases precedentes. Por lo
tanto, los desafíos gerenciales son
específicos de cada ciclo de vida.

Todas las organizaciones tienen un ciclo de vida, nacen (fase 1), en donde se toman
decisiones económicas, están orientadas hacia la rentabilidad de la empresa. Y poder
empezar a fortalecer los resultados económicos.

Luego hay una dase de diseño organizacional (fase 2), se pueden tomar malas decisiones,
generando que haya un jefe autoritario en vez de un jefe que acompañe y que entienda cual
es su función dentro del proceso

La fase 3 es el crecimiento, esto es una riqueza. Cuando todos somos iguales pensamos lo
mismo y tomamos las mismas decisiones, entonces se puede sesgar, lo que puede generar
que la empresa llegue a desaparecer.
La riqueza está en la diversidad.

Desovando  puedo diversificar, dejar distintos huevos en diferentes canastas

Reinventando  es necesario cambiar
Saliendo  salir de la organización

En un principio se hace el proceso de búsqueda. Y lo primero que tenemos que hacer es

definir el perfil del cargo (que espero del puesto, y como se conecta con la estrategia de la
organización).

Luego inicio el proceso de búsqueda, el reclutamiento. Selección, contratación y por último

la inducción. Es importante que la persona se sienta importante.

Nuevos estudios dicen que no capaciten a las personas solo en las necesidades relacionadas
con la empresa, sino que también se le permita desarrollarse en aspectos que les gustan
(personalmente).

Cuando las personas se van depende del análisis de donde se mira. Desde el punto de vista
de la empresa una rotación involuntaria es cuando las personas se van, cuando renuncian. Y
cuando es necesario despedir a las personas eso es una rotación voluntaria.

Desde el punto de vista de las personas una rotación voluntaria es cuando la persona decide
irse, y la involuntaria cuando la despiden.

CORRECCIÓN CONTROL 1
- Según el modelo general de cambio planeado  La magnitud del cambio planeado
puede ser con modificaciones incrementales o hasta radicales.
 - En los tres modelos del cambio planificado de Lewin. Investigación-acción y
modelo positivo, tienen aspectos comunes, reconocer cual de ellos NO comparten
 La alta participación del consultor externo como de los empleados es parte
fundamental en el proceso de cambio.
- Respecto al equilibrio casi estacionario de Lewin, la incorrecta es  se da cuando
las fuerzas del cambio que trata de mantener el estado actual se hace mas fuerte a
las que tratan de modificarlo.
- De acuerdo al modelo positivo, reconoce de la falsa  el modelo positivo ha
derivado a la tendencia creciente de los empleados intervengan en el aprendizaje de
su empresa y de como modificarla.
- Respecto al modelo de investigación de la acción la falsa es  en la fase de
obtención de datos los métodos mas utilizados son entrevistas, focus groups y
cuestionarios, debido a que los datos de desempeño organizacional son muy poco
utilizadas.  es falsa porque los focus groups no se usan
- Respecto al modelo de cambio de Lewin, cual de las siguientes es falsa  la
estrategia mas efectiva del cambio consiste en aumentar las fuerzas del cambio
respecto a las fuerzas del statu quo.
- Según la lectura, aumentar la efectividad y capacidad de cambio, es un proceso que
inicia e implementa: Gerentes con apoyo de externos o equipos internos
- El modelo que “estimula orientación favorable ante la manera de cómo concebir el
cambio y cómo manejarlo basado en la investigación apreciativa” corresponde a:
Modelo Positivo
- El modelo que es iterativo y requiere de alta colaboración entre empleados para que
la investigación inicial suministre información para acciones, corresponde a:
Modelo de investigación de acción
- La fase en que el experto proporciona información que permite conocer los puntos
fuertes y débiles de la organización, se refiere a la etapa de planeación de la acción
en:  Retroalimentación al cliente o al grupo importante
- Respecto al equilibrio casi estacionario de Lewin, ¿qué alternativa es correcta?: Es el
resultado de aumentar las fuerzas de mantener el estado actual en la misma medida que
aumentan las fuerzas del cambio.
- ¿Cuál de las siguientes alternativas corresponde a aspectos comunes en los tres
modelos del cambio planificado? La participación interna es limitada al inicio, excepto en
el positivo que participan en todo el proceso.

Las 5 raíces del Desarrollo Organizacional

1. Entrenamiento en laboratorio
2. Investigación de la acción / retroalimentación por encuesta.
3. Enfoques normativos: escala de leeker
4. Calidad de la vida laboral
5. Cambio estratégico

ENTRENAMIENTO EN LABORATORIO
Crecimiento de Laboratorios Nacionales de Entrenamiento (NTL) y de los grupos de
entrenamiento o sensibilización (Grupos T).

1946  Kurt Lewin y sus colaboradores del Research Center for Group Dynamics del
MIT, investigaciones a líderes comunitarios. Al final de la jornada los investigadores
discutían en privado sobre las conductas: la retroalimentación producía rica experiencia de
aprendizaje y el proceso facilitaba un aprendizaje susceptible de transferirse a situaciones
ordinarias.

1950  Se crea programa permanente en Asociación de Educación Nacional. Tres

tendencias: Fundación de laboratorios regionales, expansión de sesiones veraniegas a
sesiones todo el año e inclusión del grupo del entrenamiento (grupo T) en empresas.

La aplicación de los grupos de entrenamiento en Esso Stadar Oil por McGregor, Shepard,
Union Carbide, Blake; en General Mills por McGregor y Beckhard y en TRW Space
Systems por Tannenbaum dio origen al término DESARROLLO ORGANIZACIONAL y
especialistas en personal comenzaron a ofrecer a los ejecutivos, como nuevas funciones,
consultoría interna.

INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN / RETROALIMETACIÓN POR ENCUESTA

Kurt Lewin condujo el nacimiento del DO como un campo práctico de la sociología,
descubriendo la necesidad de vincular la investigación a la acción, así las empresas podrían
utilizarla para manejar el cambio; recabando datos del funcionamiento, analizándolos en
busca de causas de problemas y diseñando soluciones para implementarlas. Luego,
obtenían más datos para evaluar los resultados, siguiendo así el ciclo de recopilación e
intervención.

Hallazgos:
- Los miembros de las organizaciones podían aplicarlos a sí mismos para guiar su
acción y el cambio.
- Los sociólogos lo estudiaban para ver cómo se podía utilizar en otras áreas de
conocimiento.

Surgen de los primeros trabajos investigaciones como la resistencia al cambio y la

administración participativa.
- Se aplica la recopilación sistemática de los datos de encuesta, que luego se
entregaban al cliente.
- Tras la muerte de Lewin (1947) se traslada a Michigan como parte del institute for
Social Research con Rensis Likert, quien dio una orientación científica a las
encuestas de actitudes con “Escala de Likert” de 5 puntos.

En un tercer estudio reveló que, en los departamentos con retroalimentación ocurrieron

cambios más importantes y positivos (incluyendo Satisfacción en el trabajo) que en los que
no. Patrón común: Obtención de datos, retroalimentación, planeación de la acción,
implementación y obtención de datos de seguimiento tanto en la investigación de la acción
como en la retroalimentación por encuesta.

ENFOQUES NORMATIVOS: ESCALA DE LIKERT

Los avances intelectuales y prácticos del entrenamiento en laboratorio y
retroalimentación/Investigación de la acción, establece la convicción que el enfoque de
relaciones humanas es una forma óptima de administrar empresas. Reconociendo
investigaciones que asociaba la eficiencia con el estilo de administración Likert: Liderazgo,
motivación, comunicación, decisiones, metas y control.
- Sistemas autoritarios explotadores
- Sistemas autoritarios benevolentes
- Sistemas consultivos
- Sistemas de grupos participativos

Se examinaban discrepancias entre la situación presente contra la ideal con sistema 4 como
referencia, generando planes de acción.

Y, también destaca investigación dedicada a la eficiencia administrativa y DO,

descubriendo que las dos principales barreras son la PLANEACIÓN y la
COMUNICACIÓN. Con 198 empresas entre USA, Japón y Gran Bretaña. Con esto nace el
modelo normativo de Blake y Mouton con la rejilla o el “Grid Organization Development”
el grid Gerencial.

El interés por las personas no se limita a objetos sino a la realización de las personas,
condiciones laborales, participación, compromiso, seguridad, estructura justa de sueldos...
con 81 estilos de liderazgos posibles. Con dimensiones que se mide en una escala de 9
puntos.

12 de agosto
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA VIDA LABORAL
En los años 50, 60  La primera fase diseñado en Europa y Estados Unidos. La calidad de
vida en el trabajo. Primero, se definió a partir de la reacción ante el trabajo, se centró en las
consecuencias individuales de la experiencia laboral y en la manera de mejorarla para
atender las necesidades de los empleados. (Satisfacción Laboral y Salud Mental). Segundo,
se definió como un enfoque o método en que se parte de técnicas y procedimientos con que
se mejora el trabajo, equipos autodirigidos y comités de administración del trabajo.
Ejemplo General Motors.

En 1979  La segunda fase, los programas ya no se centraban en el diseño del trabajo sino
que incluían otros aspectos de calidad de vida que permite incidir en la productividad y
satisfacción de los empleados: sistemas de premiación, flujos de trabajo, estilos
administrativos y ambiente físico del trabajo. También incorporó la dimensión de la
eficiencia organizacional a lo que hasta entonces había sido un interés dirigido a la
dimensión humana.

Hoy en día ésta es reconocida como “participación de los empleados”, lo mismo que
administración de la calidad total y en años recientes a la designación facultamiento o
empoderamiento (employee empowerment). Se cree que puede ser hasta mas poderoso que
el engagement.

CAMBIO ESTRATEGICO
“A medida que las empresas, su ambiente tecnológico, político y social se vuelven más
complejas e inciertas, más complejo el cambio organizacional. Por tanto, requiere una
perspectiva estratégica y que aliente el nivel de los procesos del cambio planeado”.

El uso de la planeación de sistemas abiertos por Richard Beckhard marca el inicio de las
aplicaciones del cambio estratégico. Propuso la posibilidad de describir y analizar el
ambiente de una compañía y su estrategia, con base en la misión, era posible reducir las
diferencias entre lo que exigía el ambiente y la manera en que ella respondía, además de
mejorar el desempeño.
Es tan difícil todo el entorno y situaciones en general que la única forma de hacer una
reforma en la empresa es cambiando la misión.

Desde entonces los agentes de cambio han propuesto varios modelos del cambio a gran
escala o modelos de cambio estratégicos, en todos estos se reconoce que incluye varios
niveles de la compañía y modificar su cultura, proviene de los altos directivos con mucho
poder y que incide de manera profunda en el desempeño.
Siempre para poder hacer cualquier tipo de cambio se debe contar con los altos ejecutivos o
con cualquiera que tenga influencia dentro de la empresa. Es importante que el comité
directivo y el gerente general esté de acuerdo.

Las 5 raíces pueden explicar el origen del desarrollo organizacional.

  1.2 MODELOS DEL CAMBIO PLANIFICADO

“Locura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener diferentes resultados”.
Einstein

“Aunque la práctica del DO se basa en fragmentos de varias teorías de las ciencias del
comportamiento, no existe teoría alguna siendo una debilidad porque es muy joven en su
como campo. Sin embargo, todos coinciden en sus los cimientos de los marcos de
referencia en cambio planificado”

No existe una teoría específica, pero están las raíces.

MODELO DE KURT LEWIN
Para poder generar un cambio, lo primero que teneos que hacer es descongelar. Generar una
conciencia hacia el cambio. Una vez que se implementa el cambio hay que generar un
proceso de recongelamiento, para que las personas entiendan que ese cambio es
permanente. Se van generando diferentes tipos de acciones que permitan ese
recongelamiento.
Equilibrio casi estacionario: Cuando las fuerzas restrictivas y las fuerzas impulsoras con
casi uniformes, entonces no se genera el cambio.
MODELO DE PLANEACIÓN DE
LIPPITT, WASTON Y WESTLEY
Los dos principales conceptos de este
marco general de Lewin indica que toda
la información debe ser compartida
libremente entre la organización y el
agente de cambio, y que esta
información es útil solo si después
puede convertirse en planes de acción.
El modelo se puede adecuar a las
necesidades de la organización.

El modelo pone énfasis en desarrollar

una meticulosa labor de planeación del
proceso de cambio que permita
asegurar, en lo posible, el éxito del
programa. Esta suele ser una etapa
altamente compleja para las
organizaciones que no están dispuestas a
aceptar el cambio o a reconocer que
deben hacerlo.
MODELO DE INVESTIGACIÓN DE
LA ACCIÓN

Se estima el cambio planeado como un

proceso cíclico. Pone énfasis en la
recopilación de datos y el diagnóstico
antes de la acción, planeación e
implantación, así como en una
cuidadosa evaluación de los resultados
después de realizar la acción, y así
sucesivamente.

Ningún tipo de cambio si la personas

que toma la decisión final no está de
acuerdo. Por eso en este modelo la
persona que se da cuenta de que es
necesario el cambio es el gerente, o la
persona con influencia dentro de la
empresa.

MODELO POSITIVO
Se refuerza lo positivo.
Se estima el cambio planeado como un
proceso cíclico. Pone énfasis en la
recopilación de datos y el diagnóstico
antes de la acción, planeación e
implantación, así como en una
cuidadosa evaluación de los resultados
después de realizar la acción, y así
sucesivamente.

En la acción se desarrolla lo que es el

cambio.
Lo que se trabaja actualmente es ir
premiando las conductas que espero
como organización que se mantengan.
De manera que la persona que
personifique los valores y procesos que
la empresa está buscando, se
“transforme” en un modelo.
Mas que centrarse en el problema, se
centra en lo que se hace bien en la
organización.
Se centra en lo que se está haciendo bien, no en el problema...Ayuda a entender cuando
alcanza su nivel óptimo y aprovecha capacidades para ser mejores.

Este modelo es aplicado mediante proceso de investigación apreciativa.

AL ser este un modelo que solo se centra en los aspectos positivos, este se puede
complementar con un modelo que se enfoque en aspectos “negativos” de la empresa, donde
hay problemas.

No se pueden mezclar los modelos en un mismo problema.

Se basa en la apreciación, valorar lo que se hace bien

Control 2
Según el ejemplo del texto, el fabricante de automóviles que instalará robots modernos que
cambiará drásticamente algunos puestos y por ello realizarán programas de familiarización
con las máquinas y manejar la ansiedad de los equipos, responde a un tipo de
cambio: planeado
En el caso que el fabricante realice esta familiarización en algunas áreas, pero luego no se
realizan nuevas prácticas de incorporación a sus funciones o integración en el resto de la
fábrica para llevarlo en su día a día, ¿qué forma de expresión de resistencia podría estar
provocando en los primeros meses de implementación? Implícita y diferida
Respecto a la meta del cambio, ¿cuál de las alternativas es correcta? Busca mejorar la
capacidad de la organización para adaptarse a los cambios ambientales

Para superar la resistencia existen algunas tácticas que pueden ayudarles, a cuál de ellas se
refiere con: “los individuos cuando confían en los agentes de cambio son capaces de vencer
la resistencia” Desarrollo de relaciones positivas
Según la lectura, las principales fuerzas enunciadas para el cambio son  Tendencias
sociales, Competencia, Problemas económicos, Tecnología
Contar actualmente con competidores globales, es un ejemplo proveniente de una fuerza
para el cambio de: Competencia
  1.3 PLAANIFICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE
PROCESOS DE CAMBIO
16 de agosto
Estas fases ayudan a adoptar factores críticos de éxito necesarios a lo largo del proceso
(apoyo de liderazgo, compromiso, preparación para el cambio y comunicación), junto a los
componentes y subcomponentes.
La comunicación es trasversal. Es una de las principales fuentes para realizar cualquier
proceso de cambio, todo lo que involucre la participación de las personas en la
organización, con facilitar lo que mas se pueda la comunicación.
Como sabemos la comunicación es bilateral, y por esto uno entrega y recibe, sino es solo
información. Esta bidireccionalidad permite que cada una de las fases que voy a trabajar en
este proceso de cambio se vaya integrando a través de este canal que es de forma
transversal (comunicación).

Fase 1: Reflexionando el modelo y el futuro: visión

Hacia donde quiero llevar a la compañía, por lo tanto esta fase es muy importante de
transmitir y vivir con cada una de las personas en la compañía, no solo para poder crear esta
visión, sino que también para poder transitarla con cada uno de los integrantes de la
organización.
La visión se basa en las aspiraciones, esperanzas y expectativas individuales y colectivas;
busca crear consenso y compromiso entre todos los miembros de una organización sobre su
visión de futuro, sus metas y valores.
Una vez realizado un análisis exhaustivo (a través de los modelos) o mas centrado se
realiza en reuniones con facilitador interno o externo. Estas reuniones son muy importantes
para poder desarrollar el proceso, y que este se haga de manera conjunta.
Esto estimulará discusiones para desarrollar modelos o escenarios compartidos y creíbles
para el futuro como un proceso de descubrimiento y técnicas de indagación apreciativa con
ejercicios de propuestas visión con las necesidades y los deseos de las personas de la
organización.
A través de estas reuniones donde se empieza a interactuar, y se comienza a formar el
modelo del cambio. Se va a incorporar cuales son los aspectos que se vana a trabajar, y por
lo general se usan técnicas de indagación apreciativa, que son distintas a los modelos
positivos, porque esta es una técnica donde se invita a participar en mesas de trabajo donde
se va gestionando cada una de las líneas, de lo que se espera en el futuro. Se rescata lo que
uno quiere ir construyendo desde un lado optimista y positivo, y se integra a las personas a
tener esta misma posición de manera de trabajar en conjunto para lograr el objetivo final.
Esto es fundamental para generar apoyo para el cambio entre los miembros dentro de la
organización. “Compartir una visión del futuro representa el más importante contexto para
afectar el cambio”. Es importante que las personas se sientan parte del cambio, que sepan
que puedan aportar ideas. Hay que integrarlos en la visión del recurrido, para que sepan lo
que están siguiendo en esta visión.

Fase 2: Configurar la estructura del proceso de Desarrollo Organizacional.

Configurar la estructura del proceso de cambio que se va a vivir. LA dirección estratégica

debe asumir la responsabilidad de seleccionar el equipo de cambio inicial, un pequeño
grupo de personas pertenecientes a la organización que estarán trabajando en el diseño de la
organización e implementación.
El equipo de cambio debe tener dos grandes responsabilidades:
1. Seleccionar proyectos de mejora  cuales son los proyectos que nos van a generar
los cambios que hemos definido para construir el futuro, cuáles son las fases
necesarias.
2. Estratégicamente asignar proyectos, incluido el líder de cambio  es necesario
asignar bien quienes son las personas que van a trabajar en los proyectos.

La composición del equipo de cambio puede cambiar a medida que avanza la

implementación. Por eso, es fundamental elegir a las personas adecuadas que no solo debe
ser capaz, sino también debe ser visto como capaz; deben tener suficiente experiencia y
estar plenamente comprometidos con el proceso de cambio.

Puede haber agentes del cambio dentro de todo el proceso, y también pueden hacer líder
transformacional directo dentro de todo el proceso.

Cualquiera sea el grado de complejidad del proceso, debe involucrar una variedad de
perspectivas para determinar si progresa al logro de su cambio objetivo, con este definido.

Se debe crear una estructura de proceso de desarrollo organizacional para gestionar el

proceso de manera efectiva, y debe incluir
representantes de la organización bajo revisión.
(estratégica y operativa)

En la siguiente imagen se muestra un ideal de

estructura con dos funciones principales: la
gestión estratégica, que se centra en obtener y
mantener un apoyo de ato nivel para el proceso de cambio, y la gestión operativa, que
funciona como parte de cambiar equipo.

Fase 3: Implementación
Los subproyectos o iniciativas se ocupan de áreas de cambio específicas con actividades,
roles y funciones por unidades y línea de tiempo.
Cuando uno considera dentro de un proyecto la mejora de un proceso para implementarlos
es necesario si o si hacer una canta Gantt, donde se define la actividad o tareas que son
necesarias implementar para la mejora de ese proceso.
El proyecto debe estar orientado a la visión, un ejemplo de un proyecto podría ser
automatizar, alinear el equipo hacia lo mismo. En el caso de la capacitación, esta sería una
tarea para poder lograr un proyecto o proceso.
A medida que se implementa el diseño de la organización, todos los componentes que
contribuyen a él (es decir, organizacional capacidad, motivación, entorno externo) deben
ser monitoreados y medidos, junto con los riesgos, éxitos, hitos y lecciones aprendidas. Sin
un sistema de seguimiento adecuado, es imposible mantener la iniciativa en la dirección
correcta, debido a que las actividades de diseño de la organización involucran
inevitablemente reacciones de la gente y resistencia al cambio.
RECOMENDACIONES A CONSIDERAR
- Planifique la participación cuidadosamente informando a las personas en tiempo.
- Involucre a las personas adecuadas para dirigir y orientar.
- Escuche a todas las partes y asegúrese de llegar a un consenso.
- Tómese el tiempo para dar pequeños pasos y preparar a las personas avance. Valore
el pasado honrando a las personas por su pasado.
- Al mismo tiempo, sea flexible y asegúrese que la gente se sienta preparada y
capacitada para el futuro. No realice cambios bruscos.
- Aborde las quejas y cualquier resentimiento pasado.

Fase 4: Integración
Es la parte de recongelamiento. Se cumple en la medida que el nuevo diseño está integrado
y realmente arraigado en las fases anteriores dentro de la organización. Si ha habido un
realineamiento de los diversos componentes y subcomponentes organizacionales con una
participación efectiva, la integración es sencilla; el proceso es tan importante como el
resultado. Sin embargo, es necesario realizar revisiones a intervalos regulares para realizar
los ajustes necesarios.
La integración lo que busca es que todas las fases por sí mismas sea incorporadas dentro de
los destinos procesos dentro del cambio. Cuando hablamos de integración estamos
asegurando que todo lo que estamos haciendo se mantenga de manera efectiva, y que cada
uno de los ajustes que se fueron haciendo en cada una de las fases, se hayan ido integrando
en las áreas y las personas dentro de la organización.
La integración debe estar directamente relacionada con una buena comunicación.

La importancia de la participación y comunicación

El paso preliminar para asegurar el cambio organizacional implica incorporar la
planificación e implementar procesos en un enfoque participativo que involucre y motive a
los miembros a través del diálogo, de la movilización.
Las personas pueden organizarse para actuar colectivamente definiendo sus necesidades y
preferencias, eligiendo su propia agenda y desarrollando su visión y estrategia en lugar de
tener estas cosas impuestas sobre ellos desde el exterior.
La comunicación es un puente muy importante para todos los procesos de cambio, porque a
través de ella uno genera los diálogos, compromiso y participación de las personas dentro
de estos procesos de cambio. Por esta razón la comunicación debe existir de forma
bidireccional, de manera de poder desarrollar la visión del proceso.
La Tabla define aspectos clave en los procesos de diseño de organizaciones.

¿Por qué no se consolidan los cambios?

- No están ligados a la estrategia: no se recuerda que se quiere alcanzar, no se le pone
atención ni a la misión ni a la visión.
- Visión de corto plazo como salida fácil
- Altas expectativas frente a los éxitos sencillos
- Rígido diseño del cambio: lo mas importante es la flexibilidad, adaptabilidad
 - Falta de resultados guiados con objetivos SMART:
- Incapacidad de lograr apoyo y derribar el miedo de cambio
- Falta de liderazgo para el cambio

Factores esenciales para el éxito

- Compromiso de la alta dirección: debe haber claridad y convicción de la alta
dirección. Cualquier cosa que salga de una iniciativa y la alta dirección no está
convencida va a ser un esfuerzo y tiempo perdido.
- Tenemos que aprender a desaprender. Lo mas importante saber que lo único que no
cambia es el cambio, lo único constante del cambio es el cambio. La organización
debe estar preparada constantemente para cambiar de dinámica. Las personas tienen
que poder adaptarse a distintos procesos
- Liderazgo – comunicación
- Planificación del cambio: alguno de los modelos estudiados
- Creación de grupos adecuados

¿Cómo crear la capacidad del cambio? Factores claves del éxito en el proceso de cambio
- Liderar el cambio  quién es el responsable  Tenemos que tener un líder que nos
lleve hacia el cambio, puede ser el CEO o el comité directivo
- Crear una necesidad compartida  por qué hacerlo  Debemos compartir la
visión
- Crear una visión  que aspecto tendrá cuando terminemos
- Movilizar apoyo  quien más tiene que estar involucrado  Quienes nos van a
acompañar en el proceso
- Modificar sistemas y estructuras  cómo se institucionaliza  Como vamos a
desarrollar
- Supervisar el progreso  como se medirá
- Hacer que dure  como inicia y como se mantendrá.
23 de agosto de 2021

¿Qué es el cambio organizacional?

“El cambio organizacional es toda modificación que
ocurre en el ambiente de trabajo y
afecta la manera en que deben actuar los empleados”

Si el cambio no se mide, NO EXISTE

Los cambios organizacionales pueden ser:

- Planeados o no planeados: lo ideal es que sea planeado, para poder conducir dicho
cambio hacia un objetivo planificado. Pero esto no siempre es posible, por ejemplo
con la pandemia, se tuvo que cambiar de manera no planeada.
- Drásticos o graduales: el estallido social y la pandemia son drásticos. En cambio, la
implementación de un nuevo sistema, como el teletrabajo, si este fuera de apoco,
esto podría ser un cambio gradual, otro ejemplo puede ser la vuelta a clases.
 - Positivos o negativos: hay cambios que movilizan a la organización hacia una mejor
movilización, pero hay otros que los pueden afectar de manera crítica.
- Fuertes o débiles: un cambio fuerte se impone, genera fuerza. Por otro lado, los
débiles son mas superficiales, sumisos.
- Lentos o rápidos: dependen del tiempo en el cual se distribuye el cambio
- Estimulados interna o externamente: si viene dado por la organización sería
interno (estratégica), pero si en cambio, viene dado por fuera, sería externo, y debe
integrar a la organización. (Consultor)

¿Por qué cambiar en las organizaciones?

Los cambios organizacionales tienen un fuerte impacto en las organizaciones.

Según un estudio, el 70% cambia cuando es inevitable y el cambio viene a solucionar un

problema existente.
Un 20% cambia cuando aparece algún motivo muy importante en forma de amenaza u
oportunidad.
Y tan solo un 10% cambia por convicción propia. Y lo que nosotros debemos tratar, es de
incrementar este número, para que haya una mayor cantidad de cambios planeados en las
organizaciones.

Finalmente, las empresas cambian porque hay distintos factores que se van integrando
como por ejemplo: globalización, fusiones, nuevas regulaciones, apertura económica, crisis
de productividad, demanda de nuevos deseos u oportunidades, mercado (competitividad o
perdida de posición dominante), perdida de estructura de rentabilidad, cambio de dirección
ejecutiva, tecnología, condiciones del mundo como el calentamiento glocal y la
contaminación, etc.
¡ La decisión no es si cambian o no,
 sino cuando y como
para que sea lo más exitoso posible !

Además, todas las organizaciones son parte de un organismo vivo que nacen, crecen y se
desarrollan.

Hay muchas dificultades en el proceso. Es muy difícil que una organización genere un
cambio llegando al tiro al desarrollo y compromiso. Es necesario pasar por las etapas
anteriores ya que es un proceso.
Las curvas pueden cambiar su profundidad, pero siempre se van a pasar por todas las
etapas, porque somo personas y para el cambio es necesario seguir un proceso.

Negación: apatía, retraimiento,

indiferencia, aguantemos hasta que se le pase

Resistencia: estrés, ansiedad, inseguridad, insomnio, disgusto, lo hicimos antes y no

funcionó, pongo todo de mi parte pero esto es imposible, ni siquiera me pagan mas por
hacer esto.

Desarrollo: confusión, frustración, preocupación excesiva, muchas ideas nuevas, tengo

todo por hacer, no me puedo concentrar, vamos a probar.

Compromiso: trabajo en equipo, satisfacción, éxito, ajuste y plan claro, vamos al próximo
desafío

Respuesta al cambio organizacional

 26 e agosto de 2021

1.4 LAS FUERZAS y RESISTENCIA DEL CAMBIO (S. ROBBINS)

1. NATURALEZA DE LA FUERZA LABORAL

Hoy en día estamos dentro de un mundo muy heterogéneo, donde la integración de esto
genera un cambio dentro de las organizaciones.
Como son cambios que se tienen que integrar, esto hace que no sea fácil: cambios
demográficos, diversidad cultural, población envejecida, inmigración y subcontratación.

Generacionalmente somos todos distintos, y esto genera una brecha entre los colaboradores
de la organización. Existe la generación, Z, Y, X, baby boomers.
Lo que fue marcando los hitos de las distintas generaciones pueden ser cosas que pasaron a
nivel mundial o avances de la tecnología.

2. TECNOLOGÍA

Claramente estamos teniendo una integración muy grande de la tecnología al mundo.

Debido a esto la innovación cada vez demora menos tiempo, al igual que muchos cambios.

Computación, equipos portátiles, nuevos surgimientos, crecimiento de las redes sociales,

desciframiento del código genético (huella digital)

3. PROBLEMAS ECONOMICOS

Auge y caída del mercado inmobiliario, distintos aspectos que hacen replantear a las
organizaciones por el medio en el que están insertas.
Hay que tener en cuenta que las compañías están dentro de un mundo en donde se deben
seguir reglas, como gubernamentales, condiciones económicas, situaciones de poder, dentro
de un mercado específico, etc.

4. COMPENTENCIA

Ahora los competidores son globales, esto gracias a la tecnología. Hay fusiones y
consolidaciones.
Regulaciones sobre el sector comercial que cada vez son mas transversales. Además de la
sensibilidad y flexibilidad laboral, donde influyen en términos de la competencia.
 5. TENDENCIAS SOCIALES

Hay una mayor conciencia ambiental, gracias a las nuevas generaciones que se van
integrando. Aceptación de transgéneros y homosexualidad. Aplicaciones multitarea y
conectividad (chats, blogs). Cuidado del cuerpo y mindfulness, hoy tenemos mas
conciencia.
6. POLÍTICA MUNDIAL

Genera distintitas líneas respecto a los estándares, como por ejemplo el aumento de los
costos del cuidado de la salud, actitudes sociales y mayores estándares de calidad de vida.

RESISTENCIA AL CAMBIO

 huelga o ausentismo

 renuncia

FUENTES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Procesamiento selectivo
a la información: las
personas suelen recopilar
la información que
afectan a cada uno en
particular, y respecto a
esto interpretan la
información recibida.

Amenaza a la pericia: cuando el cambio es sobre algo que se hacía muy bien, por lo que se
puede sentir prescindible, y esto genera resistencia a nivel organizacional

RAZONES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

1. Resistencia lógica:

Se asocia al razonamiento, a través del cual se puede llegar a una resistencia al cambio.

Se produce cuando dentro de los a cabios el colaborador no logra entender el motivo del
cambio. Se suele producir cuando hay organizaciones que siempre les ha ido bien, con una
buena rentabilidad, y van a cambiar. Entonces las personas no entienden por que es
necesario dicho cambio.

Desacuerdo con los hechos, razonamientos, lógica y ciencia. Costo en el costo plazo con
nuevas tareas para aprender y esfuerzo para ajustarse a esos cambios.
Para trabajar una resistencia lógica hay que hacer pruebas a corto plazo, que permitan ir
refrescando que el cambio genera éxito. Pero antes de esto hay que entregar ejemplos,
ejercicios, datos que permitan entender por qué es necesario el cambio. Hay que entregar
argumentos sólidos que les hagan ver la necesidad.
Es necesario que entiendan la visión que se quiere lograr, y luego mostrarles aquellos
cambios que se necesitan hacer y el por qué es necesario aplicarlos.

Algunas características de este tipo de resistencia:

- Esfuerzo adicional para el aprendizaje: tenemos que buscar métodos que permitan
que las personas entiendan de manera significativa el por qué es necesario cambiar.

- Condiciones menos favorables como reducción de habilidades: como uno genera

talleres, cursos, una participación concreta, real, para que las personas tengan ese
desarrollo de las competencias a analizar.

- Costos económicos del cambio: si uno genera un cambio, eso implica costos. Por
esto es necesario mostrarles argumentos solidos que apoyen en el cambio, como por
ejemplo estados financieros, que muestren un resultado a futuro favorable a la
empresa.

- Asignación de tiempo suficiente para el cambio: hay que generar herramientas para
que no nos cuestionen, sino que finalmente las personas entiendan el cambio. Y
para esto es necesario entender y tener el tiempo suficiente para aplicarlas.

¿Qué tipos de acciones incorporaríamos?  realizar reuniones, talleres, que sean en

cascadas que fomenten en cambio con datos de tendencia, histogramas, finalmente datos
concretos que muestren la necesidad del cambio.

2. Psicológica

Relacionado con los sentimiento u emociones que pueden llegar a generar resistencia al
cambio. Por lo general un cambio genera miedo a lo desconocido.

Es en base a las emociones, sentimientos y actitudes. Se hace difícil porque es interno a la

persona, por lo tanto, es más difícil de ver.

Características de la resistencia al cambio psicológica

- Temor a lo desconocido: el cambio suele producir temor a lo desconocido, ya que es
incierto.

- Baja tolerancia al cambio: esta tolerancia depende de cada persona

- Rechazo al administrador u otro agente del cambio : Muchas veces dentro de las
organizaciones se toman personas claves, para poder dirigir el cambio. Pero muchas
 veces hay personas que generan rechazo al cambio. Como por ejemplo los gerentes
comerciales los cuales tienen mucho poder y muchas veces no entienden que las
personas necesitamos mas tiempo para digerir lo que está pasando (porque ellos
suelen ser más agiles).
Por esto es importante que los modelos que se tomen tengan un alto nivel de
empatía, y sociabilidad. Es necesario que entiendan lo que sienten todas las
personas, y respetar sus tiempos

- Falta de confianza en los demás: claramente cuando uno tiene mas condiciones
mucho mas cuestionadas respecto al resto, entonces me va a costar mas superar la
resistencia al cambio.

- Necesidad de seguridad, deseo de mantener un statu quo:

¿Qué tipos de acciones podemos incorporar?  generar encuentro con las personas, donde
se generen espacios abiertos donde pueden expresar sus emociones y lo que están sintiendo.
Realizar focus groups o reuniones. Debe haber una comunicación bidireccional.
Otra forma puede ser generar apadrinamientos de manera que se puedan generar un
acompañamiento dentro del cambio.
Tener actividades mas informales que les permitan generar lazos con sus compañeros y a lo
mejor de esta manera sentirse mas acompañados. Como por ejemplos: juegos, dinámicas,
etc.

3. Sociológicas

Impacto que generan las otras personas en mi resistencia al cambio. Son en base a los
intereses, normas y valores del grupo, fuerzas poderosas en el ambiente por lo que se debe
poner real atención.

Características de la resistencia sociológica:

- Coaliciones políticas: dentro del gobiernos generan estas fuerzas, como por ejemplo
el sindicato.

- Valores de grupo contrapuestos: las organizaciones deben velar por valores claros y
definidos dentro de la organización. Por lo tanto, cualquier tipo de cambio debe ir
asociado a estos valores.

- Mentalidad provinciana y cerrada: cuando hay un grupo de personas que tienen un

cierto tipo de mentalidad y se aíslan, por lo que cuesta acercarse a ellos para
motivarlos en este proceso de cambio.

- Intereses creados: por ejemplo, cuando a una persona le quieren cambiar a su

secretaria que ha tenido durante mucho tiempo.
 - Deseo de conservar amistades existentes: esto pasa cuando por ejemplo se cambian
las áreas, etc. Se separan los amigos, por lo que las dinámicas de trabajo también
tienen que cambiar.

¿Qué tipos de acciones podemos incorporar?  que haya que partir observando el
comportamiento grupal y luego ir realizando planes de acción, donde entendamos la
importancia individual y grupal de cada persona dentro del proceso de cambio.

Actividad:
- Esfuerzo adicional  lógica
- Rechazo al agente del cambio  psicológica
- Costos económicos del cambio  lógica
- Intereses creados  sociológica
- Valores de grupo  sociológica
- Falta de confianza a los demás  sociológica
- Temor a lo desconocido  psicológico
- Resistencia a las modificaciones de hábitos adquiridos  sociológico
- Rechazo a adquirir nuevos conocimientos  lógico
- Rechazo a incrementar esfuerzos  lógico
- Resistencia a nuevos métodos de trabajo  lógico
- Rechazo a adaptarse a una nueva situación  sociológico

¿CÓMO SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO?

1. Educación y comunicación

Combate efectos de mala información, ayuda a vender la “necesidad” del cambio,

disminuye la ansiedad personal, y aumenta el compromiso ene l cambio.

Se puede usar mas en la resistencia lógica.

2. Participación

Por ejemplo, ERP, que es un nuevo método de pago. Como el gerente no quería
implementar este nuevo plan de acción, lo que hicieron fue hacerlo parte de la decisión, que
se sintiera importante, y luego lo hicieron viajar a diferentes partes del mundo donde se
aplicaba este nuevo método de pago para que viera como funcionaba, y lo experimentara.
De esta manera se le logró convencer de aplicar este nuevo sistema.

3. Crear apoyo y compromiso

Orientación, capacitación o beneficios podría facilitar el ajuste. Cuando se involucra a las

personas en las decisiones, esto genera compromiso y sentido de pertenencia.
4. Desarrollo de relaciones positivas
Individuos reacios muestran una reacción positiva si confían en el agente de cambio.
Generar esta confianza ayuda a que los colaboradores puedan entender y confiar en que el
cambio es algo positivo para la empresa.

5. Implementar los cambios con justicia

Es crucial que las personas comprendan la razón del cambio, que perciban justicia y
consistencia en la implementación de este. Es importante que en la implementación del
cambio todo sea equitativo (no igual) donde se traspasen estas líneas.

6. Manipulación y cooptación

Hay que lograr que no haya manipulación, en donde no exista este tipo de comportamiento.
Hay que ocultar los intentos de influencia, cooptación, manipulación / participación. No
hay que “comprar a los líderes de resistencia”

7. Seleccionar personas que acepten el cambio

Hay que seleccionar a personas que tengan un perfil de mayor adaptación. Pueden personas
o grupos de personas. Ya que son mas flexibles y no generan resistencia, por lo tanto,
pueden ser un ejemplo para aquellas personas que se están resistiendo al cambio.

8. Coerción

Es algo totalmente rechazado, ya que es una acción en que se impone un castigo o pena con
el objetivo de condicionar el comportamiento de los individuos. Como, por ejemplo:
pérdida de ascensos, evaluaciones negativas, etc.

30 de agosto
¿BENEFICIOS DE LA RESISTENCIA?
1. Sistema de control y equilibrio natural.

Si no existiera resistencia estaríamos cambiando constantemente, y no nos daríamos cuenta

de los cambios que se generarían. Por esto es muy importante hacer un análisis.

2. Garantizar la planeación e implementación apropiada de cambio por parte de

los gerentes.

Muchas veces cuando existen cambios nosotros debemos considerar que debe existir una
planificación, no se puede cambiar por cambiar o porque a mi se me ocurrió, debe ser
planificado. Para así evitar que haya personas que se resistan.

3. Evaluación cuidadosa a los cambios, evitando decisiones administrativas

descuidadas.
Claramente cuando uno sabe que va a haber resistencia, se toman decisiones mucho mas
recibidas o consensuadas para evitar la mayor cantidad de problemas y resistencia posible.

4. Ayuda a identificar áreas de problemas específicas.

Gracias a los análisis salen alertas sobre cosas que no se hubiesen detectado sino hubiese
sido por el cambio.

5. Estimula al mejor trabajo de comunicación de cambio con la intensidad de las

emociones relativas al asunto en cuestión.

Ayuda a encaminar un plan de comunicación que permita a las personas ser partícipes,
acompañándolos en el proceso.

6. Permite la liberación emocional de los sentimientos reprimidos de trabajadores

Cuando trabajamos estas líneas de la resistencia permite generar espacios para que suelten
las formulas emocionales y se pueda generar una libertad para expresar lo que nos pasa.

7. Alienta en pensar y hablar más acerca del cambio y mejorar su comprensión.

Poder interiorizar que debemos desaprender, y para esto es muy necesario entender bien el
camino.

Principalmente podemos decir que la resistencia ayuda a instaurar o poder respetar la

importancia del cambio. Porque al saber que hay resistencia se pueden tomar mas medidas
y formulas para lograr un buen cambio.

UNIDAD 2  DESARROLLO ORGANIZACIONAL

  2.1 PROCESO DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional se ha constituido en el instrumento
por excelencia para el logro de una mayor eficiencia
organizacional, condición indispensable en el mundo actual.

El desarrollo organizacional “Es el proceso mediante el cual la organización diagnostica y

evalúa las conductas, valores, creencias y actitudes de la gente para enfrentar la resistencia
al cambio; con lo cual puede aplicar modificaciones para alcanzar mejores niveles de
productividad y eficiencia”.

En lo que se han puesto de acuerdo los diferentes autores es en la existencia de tres

elementos: diagnóstico, acción y administración del programa (Refuerzo).

Cuando hablamos de cultura organizacional hablamos de las reglas, los valores, las
creencias, actitudes. Que se reflejan en las conductas de las personas que están dentro de la
organización. Por lo tanto, cuando hablamos del proceso mediante el cual la empresa
contrala y evalúa todo esto. Habla precisamente de la cultura organizacional y como
aplicarla para la resistencia y el cambio.

1  DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
El primer paso en la administración de programa de desarrollo organizacional consiste en
diagnosticar el sistema conforme al interés de la organización. Este diagnóstico inicial parte
normalmente de los siguientes cuestionamientos propuestos por French y Bell (1995)

- ¿Cuáles son sus puntos fuertes?

- ¿Cuáles son sus problemas?
- ¿Cuáles son las oportunidades no
aprovechadas?
- ¿Existe una discrepancia entre la visión del
futuro deseado y la situación actual?

A partir de este diagnóstico el agente organizacional

identifica los puntos fuertes, las oportunidades y las
áreas problema.

DIAGNÓSTICO es un proceso analítico que

permite conocer la situación real de la organización en
un momento dado para descubrir problemas y áreas de
oportunidad.

Para elaborar el diagnóstico se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de

la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos
disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para

perfeccionar la comunicación de la organización. Para efectuar con éxito un diagnóstico
organizacional se deben cumplir algunos requisitos básicos, como los siguientes:

El propósito de la administración
del proceso de desarrollo
organizacional es asegurarse de que
tanto la energía como los esfuerzos de
los miembros de la organización
apoyen este proceso.

Cuando se tiene la información, esta

debe ser confidencial, esta es la única
forma de ser transparente. Porque
están constando lo que opinan y lo
que sienten de manera personal.

Estas son las condiciones mínimas

que nos permiten llevar estos
diagnósticos básicos para llevar el cambio organizacional a un éxito a nivel de toda la
empresa.
GENERACIÓN DE LA INFROMACIÓN

1. Forma como se recolecta la información, herramientas y procesos utilizados.2

2. La metodología utilizada para recopilar la información y empleados para obtenerla

desde el consultor (observación).

3. Frecuencia con que se recolecta, la cual depende de la estabilidad del sistema

ORGANIZACIÓN DE LA INFROMACIÓN

1. Diseño de procedimientos para procesar la información.

2. Almacenamiento apropiado de los datos.3. El ordenamiento de la información, de

modo que sea fácil de consultar.

La generación de la información y la organización de esta son las formas de obtener un

diagnostico de la organización.

Entonces, el análisis e interpretación de la información consiste en separar los elementos

básicos de ésta y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al
inicio de la investigación.

DIAGNÓSTICO FUNCINAL
El diagnóstico funcional examina las estructuras formales e informales junto a las prácticas
de la comunicación relacionadas con la producción, relacionados con la satisfacción, el
mantenimiento y la innovación.

Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del
diseño y su conducción (objetivos, métodos e interpretación de resultados).
Los principales objetivos del diagnóstico funcional son:

- Evaluar estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y

sus diferentes canales.

Formal: todo lo que está organizado como organización, como los correos. Dependen en
gran parte de los organigramas.
Informal: todo lo que se habla que no es por medio de canales formales, como por ejemplo
cuando se está tomando un café. Se da por la dinámica de la organización.

- Valorar los sistemas y procesos de comunicación.

Como fluctúa y como se alimenta el sistema.

Hay que acodarse de que en el sistema había inputs (insumos), el proceso de desarrollo, la
salida y la retroalimentación.
Como se conecta cada una de estas áreas.

- Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa y de las entidades

públicas y privadas.

- Valorar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la

comunicación organizacional.

- Evaluar la influencia de los procesos de comunicación en la satisfacción y

productividad, así como en el compromiso y trabajo en equipo

Todo esto son los objetivos que obtengo luego de un desarrollo de objetivo funcional.

2 septiembre

MÉTODOS Y TECNICAS PARA OBTENER INFORMACIÓN

Los métodos más usados en el enfoque funcionalista son la entrevista (tienden a ser muy
caras, porque requieren mucha organización y tiempo), el cuestionario (aplicable de forma
inmediata, se puede llegar a más personas, es menos profunda), el análisis de las redes de
comunicación, la entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de comunicación y el
análisis de la difusión de mensajes.

Estos son los que mas se recomiendan, esto no quiere decir que no se puedan usar otros.
 1. Análisis de transmisión de mensajes.

Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusión de un

mensaje en la organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los
diferentes miembros de la misma.

Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo,
quiénes bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como
se procesa la información.

Permite identificar donde están los filtros de comunicación respecto a lo que quiero
entregar como organización.

Ya la información se transmite como el juego del teléfono, en donde esta se va modificando

con el paso del tiempo.

2. Análisis de experiencias críticas de comunicación.

Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la
organización y la efectividad o inefectividad de las mismas.

Se generan situaciones particulares de conversación dentro de la empresa, para poder

destacar los puntos positivos y negativos y poder ponerlos sobre la mesa.

3. Análisis de redes de comunicación.

Examina la estructura de comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa

quién se comunica con quién, los grupos existentes en la organización, qué miembros
actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de
la comunicación y la cantidad de información difundida.

En vez de ser por medio de mensajes, es más a través de grupos.

DIAGNOSTICO CULTURAL
El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones, cuya finalidad es descubrir los valores
y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y
compartidos por sus miembros, y la congruencia que guardan con el comportamiento
organizacional.

Los principales objetivos del diagnóstico cultural son:

- Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y

desarrollo de la cultura de una organización.
¿Cómo se crea una cultura organizacional? ¿Cómo nace una cultura? Nace con los
formadores, con la persona que crea la organización, con el que pone la primera piedra.
Este es quien trae la cultura. Por eso la cultura es muy importante.

Quien inspira la cultura es el fundador, por lo tanto, después se tienen que determinar
mecanismo de socialización para determinar como ejecutar la cultura a lo largo de la
organización.

¿Puede tomar vida propia? Si, porque las personas pueden llegar a cambiarla si es que la
original no es la que prefieren. La organización va tomando su propia cultura, y eso
responde a lo que se está creando como compañía.

- Examinar el contenido de las producciones comunicativas y el significado que

tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y
valores.

- Entender la vida de la organización y el papel de la comunicación desde la

perspectiva de los miembros de la organización.

TECNICAS CUANTITATIVAS

1. Encuesta.

La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse para un análisis
cuantitativo, con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se
suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El método que puede utilizarse para
levantar la encuesta es el cuestionario.

Se recomienda mas las encuestas en comparación con los cuestionarios.

Medios de socialización: son procesos sistemáticos que se utilizan dentro de la

organización para asegurar que la cultura organizacional que tengo dentro de mi empresa
se mantenga. Es el medio que tiene la organización para asegurarse que la cultura impuesta
por el fundador siga siendo la misma, y que no se pierda con el tiempo.

Un medio de socialización podría ser el proceso de selección de acuerdo con el perfil de la

organización, en términos de las funciones, requisitos y de la personalidad, los valores, etc.

Hay que usar siempre la observación, la participante (me incorporo dentro del grupo), o
bien me pongo de manera aislada, para no afectar el comportamiento.

TECNICAS CUALITATIVAS APLICABLES

Estas son bastante mas utilizadas en comparación con las cuantitativas, las encuestas.
 1. Observación participante o no participante u ordinaria.

- Entrevistas individuales.

- Análisis de documentos.

- Discusión en grupos pequeños.

- Dramatización  Proporciona datos sobre la percepción de la gente acerca de ciertos

papeles, relaciones y situaciones de trabajo.

- Técnicas proyectivas  Consisten en presentar a un sujeto un material poco estructurado,

con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera. Esto proporciona una
idea de la personalidad de esa persona, ya que cuando ejecuta las actividades propuestas,
proyecta su manera de ser. En esta se suelen cometer muchos errores, por lo que es mejor
complementarla con otras.

2  ACCIÓN
Consiste en desarrollar los planes de
acción o intervenciones para corregir
problemas, aprovechar oportunidades
y mantener puntos fuertes, en ámbitos
individual, de grupo, dentro del grupo
o de la organización como de
procesos determinados.

Este se despliega conforme a una

estrategia general del DO que se basa
en respuestas a preguntas como
¿cuáles son las metas de cambio y
mejoramiento?, ¿qué partes de la organización están mejor dispuestas y receptivas al
programa?, ¿cuáles son los recursos disponibles?...

En muchas actividades de intervención hay dos metas: aprendizaje o educacional y otra que
se refiere al desempeño de una tarea.

Estrategia: también llamada estrategia general del desarrollo organizacional se basa en

preguntas y respuestas (algunas son las mencionadas anteriormente). Estas tienden a
enforcarse a responder por los problemas reales de las organizaciones decisivos para las
necesidades de las mismas, mas que en los problemas hipotéticos y abstractos que pueden o
no ajustarse a las necesidades de los miembros.

3 REFUERZO O ADMINISTRACIÓN DEL

PROGRAMA
El agente debe reunirse con el grupo asignado
y realizar estrategia general del DO con las
siguientes preguntas:

- ¿Las acciones obtuvieron los efectos

deseados?
- ¿Se solucionó el problema o se
aprovechó la oportunidad?

SÍ, los miembros de la organización avanzan a

problemas y oportunidades nuevos y

diferentes.

NO, inician nuevas

intervenciones para
resolver el problema.

Por lo general, cuando

los problemas siguen sin
resolverse, la sugerencia
es redefinir el problema
y su área de
conceptualización.

Lo mas importante de un
proceso de cambio es
que haya adherencia para poder generar recongelamiento, y que las personas participen en
el cambio.

Entonces, el proceso de DO tiene su primera etapa en el diagnóstico de la organización. Por

lo tanto, el practicante del DO podría conocer en el proceso de administración las formas de
proceder para diagnosticar y dar seguimiento al sistema y sus subsistemas.

Hay que documentar todo, para poder ver los resultados del proceso, para que la persona
que realice nuevos cambios, si se va, quede todo estipulado. De manera que no dependa de
quien se queda y de quien se va.

La tabla 2.1 aborda los elementos que deben considerarse en el proceso de administración
de la organización completa.

Subsistemas: ubicación geográficas, áreas, etc.

Homogéneas: Tienen menos diferencias respecto a las áreas, perfiles, etc. Por lo general
son empresas que trabajan con perfiles muy parecidos como por ejemplo los abogados.
Película pasante
de moda.

Su propósito es
relacionado con
la experiencia
con la entrega
de cada
producto,
conectado con
la necesidad
que se genera.
 2.2 INTERVENCIÓN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
FACTORES QUE INFLUYEN EN UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Perfiles Organizacionales

Se distribuyen principalmente en los sistemas

administrativos de liker, y muestra cuatro tipos de
perfiles:
- Autoritario coercitivo  unilateral,
motivación extrínseca, castigos
- Autoritario benevolente  hay un poco mas de recompensas, la comunicación fluye
más. Es un autoritario, pero menos rígido
- Perfil consultivo  mas participación en la toma de decisiones, pero igual hay un
rango
- Perfil participativo  la comunicación es mucho mas fluida, y las líneas de trabajo
son las horizontales, redárquicas.

2. Características Culturales

Fuerte o débil  vertical  grado de intensidad con el

que se manifiestan los valores, creencias y cohesión
cultura.

Cierre o apertura  horizontal  grado de sensibilidad

que posee la empresa respecto a los cambios que
suscitan en su entorno.

Activo adaptativa  cuando la organización es fuerte,

es decir tiene los valores y cada uno de los factores
dentro de la organización están muy adquiridos. Y además están constantemente
adquiriendo cosas del entorno.

Pasivo adaptativa  cuando no se tiene ese apego a la empresa, y estoy constantemente

incorporando nuevas tecnologías. Es muy peligroso porque si no se tienen raíces sobre la
integrada corporativa. Son organizaciones que tienen de desaparecer. Mueren en una línea
de tiempo mucho mas rápida.

Autoclausura  cuando se tiene una línea muy fuerte en termino de adhesión cultura, y es
mucho mas cerrada, no está en constante interacción con el entorno. Tiene riesgo a quedar
desactualizado, pasar de moda

Vegetativa  no tiene apego en la parte de los valores no tiene comunicación con el

entorno. Tienen un alto riesgo de salir del mercado.

3. Clasificación de Empresas
- Por su actividad o giro: pueden ser industriales (manufactureras, o expansión de
materiales, como las minerías), comerciales (reaatil, son las venden productos) o servicio
(es la parte de los intangibles, como la peluquería). Finalmente es a lo que se dedica la
empresa.

- Por su sector económico:

- Por su propiedad del capital:
- Punto de vista jurídico:
- Tamaño:

4. Estructura Organizacional

- Organización lineal: hay un organigrama mas bien vertical, es mas jerárquico como por
ejemplo en el caso de lo militares.

- Estructura funcional: pasa en casi todas las organizaciones, por ejemplo del gerente
general dependen todos lo gerentes de las áreas de la empresa. Quienes a su vez están a
cargo de otras personas.

- Organización matricial: dependo de una estructura funcional, pero también puede ser que
tena que participar en proyecto de manera horizontal, que van mas allá de mi cargo. Es una
especie de mezcla entre un organigrama ver y por función.

- Organización en red: lleva a la organización mas bien por objetivos. Se conectan por
nodos. Hay líderes que guían para poder obtener objetivos, pero no hay jerarquías. Es más
liviana y está mas orientadas hacia los resultados. Es mucho mas participativa e
innovadora.

5. Diferencias Generacionales

APLICACIÓN TEÓRICA: NIVELES DE CULTURA

ORGANIZACIONAL 9 de septiembre
Suposiciones básicas  Las creencias o suposiciones básicas son los principales
impulsores de la construcción de la visión general como nivel más profundo de la
conciencia cultural, en cómo perciben las cosas, cómo piensan en ellas, cómo la
solucionan... Rutina diaria, rituales, las historias...

Exploración profunda: Observación y posterior análisis de su significado.

Diagnóstico Cultural: ENFOQUE SUPOSICIONES PROFUNDAS

Son todas aquellas que no son visibles, que nosotros no podemos intervenir, o bien,
desarrollar de simple forma, porque respuestas a situaciones específicas, que vienen dadas
por una suposición, como piensan, etc.

Valores  Normas como reglas escritas de la conducta... Y lo que DEBE hacerse en la

empresa, lo que es importante en ella y lo que merece su atención: ej: integridad,
colaboración

ENFOQUE VALORES ANTAGÓNICOS

Artefactos  Conducta observable, vestimenta, lenguaje, estructura, sistemas,

procedimientos, reglas, decoración, distribución de los espacios, nivel de ruido... Es lo que
se visualiza en primeros momentos, lo que está en la parte mas ariiba del ice berg, lo que se
ve.

Diagnóstico Cultural: ENFOQUE CONDUCTUAL

La cultura es un proceso de aprendizaje social, resultado de decisiones y experiencias

previas. Fundamento que moviliza o dificultad la transformación organizacional.

DIAGNOSTICO DE LA CULTURA:

a. Clan: La organización es un lugar muy personal. Es como una familia extensa. La

gente comparte mucha información personal y características. Perfil autoritario
benevolente (ejerce autoridad y da la posibilidad de decisiones conjuntas) y hay un,
organigrama por funciones, en donde igual se delega un poco. Estructura funcional,
empresa industrial o
comercial. Generación X

b. Adhocrática: La
organización es un lugar
empresarial muy dinámico.
La gente está dispuesta a
quedarse y correr riesgos.
Va a ser muy flexibles, son
más livianas. Como
Google, Microsoft. Son
perfiles mas participativos,
 se es mas libre, no hay tanto control para gestionar. Hay una cultura mas
descentralizada, redárquicas. Empresa de servicio. Hay personas de generación Y,
Z.

c. Mercado: La organización está muy orientada a resultados. Una de las principales

preocupaciones es hacer el trabajo. Las personas son muy competitivas y están
orientadas a los logros. Empresas externas y que controlan bastante los resultados.
Perfil consultivo, no son tan autónomos. Generación y, milenials. Cultura matricial,
asociadas a proyectos. Empresas comerciales o de servicio.

d. Jerárquico: La organización es un lugar muy controlado y estructurado.

Procedimientos formales generalmente gobiernan lo que hace la gente. Hay mas
control, menos sensible al entorno. Tienen un perfil autoritario coercitivo (?) porque
es una estructura de estabilidad y control que no tiene mucho contacto con el
entorno. Debería tener una estructura muy jerárquica, con los roles bien definidos,
con un organigrama lineal.

OCAI: organizational culture aseessment instrument  se aplica en base a la calificación

de seis aspectos de la cultura:

1. Características dominantes
2. Liderazgo organizativo
3. Gestión de empleados
4. Pegamento de organización
5. Énfasis estratégicos
6. Criterios de éxito
ETAPAS DE APLICACIÓN recomendaciones

1. Formular una visión estratégica clara antes de

partir cualquier proceso de transformación

2. Contar con el apoyo de los altos ejecutivos

3. Modelar el cambio cultural en los niveles más

4. Modificar la compañía para que respalde el

cambio organizacional (como sobrellevamos

5. Seleccionar y socializar a los empleados de

ingreso reciente y despedir a los incumplidos

6. Inculcar sensibilidad ética y legal

ELEMENTOS DE UNA
CULTURA
  2.3 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 20
septiembre

“Hoy día, el aprendizaje y el cambio son aspectos esenciales que sustentan la renovación y
el éxito de las organizaciones... Para crear una cultura de aprendizaje en la organización son
indispensables seis Condiciones...”.

 fomentar una cultura de aprendizaje y cambio.

Cuando hacemos organizaciones que estén vinculadas a estar constantemente un proceso de

cambio, debemos desarrollar instituciones que acepten este aprendizaje como parte de su
constante actuar dentro de la organización. Por eso es tan importante el aprendizaje
organizacional.

Permite que las personas que estén dentro de este tipo de organización puedan ir
desarrollando nuevas técnicas, desarrollos, etc que les permitan que en el momento del
cambio, las personas tengan una mayor capacidad de adaptación. Sin apegarse a lo que ya
existía.

 Lo único que no cambia es el cambio

CULTURA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

1. DESARROLLAR
CONJUNTO DE IDEAS
COMPARTIDAS (de
superficial a sustancial)

- Apertura al análisis y
reflexión de todas las
decisiones.

- Eliminar sanciones por

errores. Castigar la iniciativa
sofoca la creatividad 
disminuye o impide una cultura
de aprendizaje. ¡Es lo peor!

- Fomentar normas de
reciprocidad y
retroalimentación de doble vía
  aprendizaje de doble ciclo, que permita retroalimentar. Que genere un nivel
exponencial de aprendizaje

- Promover el diálogo en todas las decisiones

- Rechazar la idea limitada de que existe sólo una forma de hacer las cosas (the best
way)  la idea es que las personas participen y que no tengan miedo.

2. DESARROLLAR LA COMPETENCIA ORGANIZACIONAL.

Mas que la competencia como competitividad se refiere a tomar todos los aprendizajes y
habilidades que tienen las personas para darles mejores funciones. Por lo tanto, la
responsabilidad básica es de los líderes, que tienen que tener esta capacidad de considerar
acciones enfocadas a darles funciones según la competitividad de las personas.

Los líderes deben:

- Rotar sistemáticamente a las personas entre puestos y divisiones

tremenda táctica de ir rotando a las personas constantemente para que al entender cómo
funcionan las otras partes puedan generar mejores ideas, y esto facilita y mejora el flujo de
procesos. Este es uno de los principales gatilladores de la competencia organizacional.

- Colocar a personas con conocimientos estratégicos en puestos claves

Evidentemente cuando tenemos personas que son capaces de resolver problemas mucho
más rápido, es muy importantes colocarlos correctamente. Tenemos que abrir para generar
estos espacios de movimiento y hacer una mejor empresa.

- Contratar y ascender a personas con capacidad demostrada para aprender.

Mas que el conocer, es la actitud. Las personas que están dispuestas aprender algo nuevo,
categorizan mas porque son mas flexibles. Y así se pueden desarrollar nuevas líneas. Es
bueno también que se atrevan a cuestionar un poco el por qué.

- Despedir a personas que no aprendan y explicarles porqué de la decisión

Llegar a esta posición es lamentablemente una situación de la que no se puede escapar.

Claramente se deben dar mecanismos para que las personas puedan aprender, pero no
siempre es suficiente.

- Implantar programas de capacitación con mejores prácticas del mercado y

aprendizaje

Es importante ver como la competencia está haciendo las cosas y como los clientes lo van
interiorizando. Esto es clave para incorporar nuevas practicas dentro de la organización.
 - Utilizar conclusiones del aprendizaje adquirido por medio de la experiencia ¿qué
mejorar e innovar en su trabajo? ¿Qué se puede hacer de manera diferente?

Hay que generar estos cuestionamientos constantes, para así poder generar una mejor
competencia organizacional.

3. ESCLARECER CONSECUENCIAS DE LO APRENDIDO Y NO APRENDIDO

La recompensa incentiva y lo sancionado se evita

- Analizar acciones de aprendizaje y resultados durante las ED.
- Solicitar a varios asociados que participen en ED de otros (360°)  evaluaciones de
desempeño.
- Recompensar a las personas que aprenden de los errores  hay que valorar que las
personas se equivoquen.
- Brindar especial reconocimiento y premios a los gerentes que anticipen las
necesidades de competitividad y las estrategias de aprendizaje.
- Fomentar y recompensar experimentación e intentos por mejorar e innovar.
- Ofrecer bonos e incentivos para estimular el aprendizaje.
- Ayudar a las personas a asumir la responsabilidad de los resultados sin sancionar
iniciativas experimentales que eventualmente pueden conducir a errores.

4. CONFIGURAR PROCESOS DE GOBIERNO

Los procesos de gobierno son las estructuras, los procesos de toma de decisiones y las
estrategias de comunicación que utiliza la organización.

- Crear una estructura organizacional fluida, flexible y adaptable.

- Desarrollar equipos funcionales cruzados y utilizarlos intensamente.
- Establecer centros de excelencia en la organización (lugares donde se aplican las
nuevas ideas y mejora el desempeño) y rotación de puestos (know-how).
- Apoyar la interacción cotidiana, fluida e informal entre stakeholders.
- Crear campañas para explicar en qué es diferente el aprendizaje y cómo se relaciona
con el entrenamiento y la educación.
- Exhibir comportamientos y hábitos que la organización considera disfunciones del
aprendizaje, a fin de evitarlos sin sancionar a las personas.
- Fomentar análisis comparativo con referencias (benchmarking) y la comunicación.
- Compartir la información y el éxito con todos.

Hacer que todo lo que nos conforma como organización fluya y sea una organización
mucho más integrativa tanto en el proceso de toma de decisiones, como las estructuras, etc.

5. DESARROLLAR CAPACIDAD PARA EL CAMBIO

Los avances tecnológicos tienen efectos importantes en la creación de una cultura de

aprendizaje. El primero es la generación de ideas con impacto. El segundo es la
generalización de las ideas a través de las fronteras organizacionales.
La tecnología agiliza esta propagación. Cuando el conocimiento se concentra en bases de
datos, trabajadores de cualquier lugar del mundo pueden utilizar la tecnología disponible
para cualquier lugar y momento.

La visión de las personas sobre el proceso de cambio organizacional es otra influencia clave
en la cultura de aprendizaje. Para fomentar la tendencia al cambio es necesario:

- Estimular negocios que incentiven a la organización y a sus unidades a lograr

estándares de crecimiento y aprendizaje cada vez más elevados.
- Diseñar sistemas de información flexibles y dinámicos y que sirvan de plataforma
para el trabajo.
- Crear un ambiente físico de trabajo que fomente la flexibilidad.
- Crear vínculos con fuentes externas de ideas e innovación, como universidades,
asociaciones e institutos de investigación.

Muchas empresas se están asociando con líneas universitarias para poder aportar desde la
educación, aportando de la parte practica y de investigación.

6. DESARROLLAR LIDERAZGO PARA EL APRENDIZAJE

La máxima expresión de la capacidad de aprendizaje organizacional son los líderes que
enseñan a las personas a aprender continuamente

- Enseñar a los líderes a preparar, orientar e impulsar a las personas hacia la cultura
de aprendizaje. Que involucren todas estas ideas y diseños de innovación, todas las
líneas de creatividad.

- Enseñar a los líderes a ser renovadores, que no castiguen los errores, que premien y
reconozcan las ideas que van dando las personas del equipo, esto va estimulando
que las personas quieran dar sus ideas sin temor a ser castigados,

- Transformar a los líderes en asesores o mentores de las personas. Finalmente, si hay

una idea te acompañan, te ayudan a desarrollarla, no te dejan solo.

- Los líderes pueden realizar esas actividades si cuentan con un modelo de cultura de
aprendizaje que fomente el intercambio de ideas entre personas y unidades.

Estas seis propuestas van enfocadas a que puedan visualizar como se puede construir una
cultura de aprendizaje, enfocada a una cultura en donde se pueda ir de menos a más.
Orientada hacia la estimulación con el líder, que provoca la mantención, el desarrollo y la
experiencia de cada una de las personas dentro de este proceso de cultura de aprendizaje.

Integra todo lo necesario para el desarrollo, no hay una primero y otra después. Todo debe
ser super integral, pero obviamente a base es empezar a generar espacios para aportar ideas,
para compartir, para que las personas puedan ir diciendo que pasa en su área.
Y el liderazgo es transversal, debe ir acompañando a cada uno de estos pasos, porque el
líder es quien hace posible todo.
 2.4 AGENTE DEL CAMBIO: LIDER
TRANSFORMACIONAL
AGENTE DEL CAMBIO: Persona que actúa como catalizador y asume la responsabilidad de
dirigir las actividades para el cambio. - Robbins & Judge

Por lo tanto, el agente del cambio no necesariamente es el jefe. Sino que, son todas las personas
que uno localiza dentro de la organización y que pueden ser modelos, ejemplos a seguir. Y que
creen en la visión que se está desarrollando, y que puedan finalmente, ser evangelizadores del
cambio, para acompañar a las personas y evitar y bajar la resistencia.

Características de los Agentes del Cambio

1. Ven el futuro que los demás no han identificado

Tienen la capacidad de visualizar esta visión que se está generando en la empresa. Y que el resto
puede ser que no haya identificado.
Tienen la capacidad de salirse del entorno en donde se encuentran y proyectarse hacia el futuro. Y
tienen la capacidad de influir y “mostrar” al resto este futuro que están visualizando.

2. Son capaces de motivar, intentar e implementar esta visión.

Tienen la capacidad de ejecutar, no solamente visualizan hacia donde queremos llegar. Sino que
además son capaces de asumir, por lo tanto son capaces de motivar a las personas y sumarlas a este
cambio que visualizan.

3. Pueden ser Gerentes, empleados antiguos o nuevos, consultores externos...

Puede ser una amplia. NO necesariamente tiene que ser LIDER

23 Septiembre

El liderazgo transformacional nace precisamente dentro

de todo el proceso porque viene a responder los
entornos de trabajo cambiantes, a distancia,
imprevisibles, diversos y digitales

Hoy en día el líder debe visualizar el trabajo de las

personas ya no solo por el cumplimiento de un horario,
sino que a través de el logro de objetivos. Debe
acompañar a las personas para su buen desempeño.

Mientras más abajo menos funcional, es más ineficaz.

 LIDERAZGO TRANSACCIONAL  motivación

externa, hay una transacción a cambio de alto, es como
un canje. Yo te pido algo, pero te compenso.
El castigo está muy presente, al igual que las recompensas. Es muy duro, porque la relación está
muy orientada hacia la tarea, hacia lo que se tiene que hacer.

Lissez-Faire  es un líder poco participativo, ineficaz y pasivo. No se involucra, se deja ser. Pero
igual, cuando un colaborador hace algo mal (sin su ayuda) lo va a recriminar, incluso humillar.
Espera un resultado y se deja ser.
Es una dinámica en la cual la jefatura se deja ser. Es el mas ineficaz y le mas vacío. Renuncia a sus
responsabilidades y evita tomar decisiones.

Administración por excepción (pasiva)  interviene solo si los estándares no se cumplen, al final
cuando le entregan algo que no está bien hecho, el lo va a hacer.

Administración por excepción (activa)  observa y busca desviaciones de las reglas y estándares,
emprende acciones correctivas. Se involucra siempre que lo necesitan.

Recompensa contingente  consiste en el intercambio de recompensas por esfuerzo; promete

recompensas por un buen desempeño, reconoce los logros. Es el más positivo dentro del
transaccional, porque hay un intercambio y recompensa.

 LIDER TRANSFORMACIONAL  inspira a sus seguidores. Proporciona visión y sentido de

la misión del negocio, Transmite los valores y orgullo de pertenencia, y se gana la confianza de sus
colaboradores. Se construye sobre el transaccional, pero con limitaciones de un líder promedio.

+ creativos – centralizados
+ ambiciosos en meta estratégicas, que con importantes a nivel personal
+ espíritu “por hacer” y asumen + riesgos
+ calidad, por lo tanto mayores utilidades.

Consideración individualizada  concede atención personal, trata a cada empleado en forma

individual, dirige, asesora.

Estimulación intelectual  fomenta la inteligencia, la racionalidad y la solución cuidadosa de los

problemas.

Motivación inspiradora  comunica altas expectativas, usa símbolos para concentrar los
esfuerzos

Influencia idealizada  proporciona una visión y un sentido de misión, inspira orgullo, gana
respeto y confianza. Proporciona mas que una sola transacción, pone mucho énfasis en la visión,
invita a que logren las cosas por ellos mismos, no les hace las cosas.
Este sentido de visión genera orgullo, le entrega lo necesario para poder alcanzarla.

NO HAY UNO QUE SEA EL MEJOR, depende de la cultura organizacional, del ciclo en que se
encuentra la empresa, en el tipo de industria en que se encuentra. Finalmente depende de todos los
factores.
Actividad Encargado Área Tiempo
Capacitación al PEC, CHR (Director de Personas (recursos 2 meses
específicamente al RRHH) Sandra Diaz humanos)
encargado de ventas Fuente
Análisis sobre las CFO (Chief Finanzas 5 meses
ventas y
Financial Officer-
posicionamiento de Gerente Área
precios en el mercadoFinanciera) Álvaro
Araya
Diseño de un sistema CTO (Gerente de Operaciones 2 meses
de retroalimentación Tecnología y
Operaciones TI)
Humberto Pröschle
1. Visión: "lograr ser la mejor compañía telefónica en Chile, con las mejores conexiones" 
2. Estructura: 
 proyecto 1: aumentar en un 10% las ventas. 
 proyecto2: disminuir el precio de los planes en un 15%
Enfoque u objetivo Explicación Información que se Métodos comunes de
del diagnostico busca obtener diagnostico
Las diferentes áreas Cada CEO de cada Se busca tener un Cuestionarios,
de la empresa. Cada área debe obtener diagnóstico cultural y encuestas,
una por separado información de los funcional de la transmisión de
colaboradores sobre empresa mensajes, las
como perciben la experiencias críticas
cultura de comunicación,
las redes de
comunicación