Teoria de Las Restricciones - Distribucion
Teoria de Las Restricciones - Distribucion
Teoria de Las Restricciones - Distribucion
Gua Paso a Paso para Dueos de empresas, Gerentes, Consultores e Implementadores de TOC Rajeev Athavale y Alejandro Fernandez
Este libro est a la venta en http://leanpub.com/spanishtocdiydistribution Esta versin se public en 2013-05-24
This is a Leanpub book. Leanpub empowers authors and publishers with the Lean Publishing process. Lean Publishing is the act of publishing an in-progress ebook using lightweight tools and many iterations to get reader feedback, pivot until you have the right book and build traction once you do. 2013 Rajeev Athavale y Alejandro Fernandez
ndice general
Informacin de Derechos Reservados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Este libro se dedica a: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quiero dar mis Agradecimientos a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Un mensaje del Traductor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cmo ir avanzando en la Implementacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verifique los Sntomas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El Crculo Vicioso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cmo reversar el ciclo vicioso - La Solucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Supuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 6 8 9 10 12 12 13 15
Captulo 3: Determine Qu Tanto Inventario se debe Tener . . . . . . . . . . . . . . . Captulo 4: Identifique y cierre las brechas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Captulo 5: Gerencie los Amortiguadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Captulo 6: Gerencie los Productos Comprados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
NDICE GENERAL
Captulo 2: Reduzca el Tiempo de Resurtido . . . . . . . . . Captulo 3: Determine Qu Tanto Inventario se debe Tener . Captulo 4: Identifique y cierre las brechas . . . . . . . . . Captulo 5: Gerencie los Amortiguadores . . . . . . . . . . Captulo 6: Gerencie los Productos Comprados . . . . . . .
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NDICE GENERAL
Apndice B - Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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RENUNCIA A RESPONSABILIDADES O GARANTIAS Y LIMITES DE RESPONSABILIDAD: Tanto el autor como el traductor de este eBook han dedicado sus mejores esfuerzos a la preparacin de este material. El autor y el traductor no hacen garantas de ninguna clase, expresas o implicadas, con relacin a los contenidos de este eBook, incluyendo no tener garantas limitadas de comercializacin o ajuste para un propsito especfico.No se acepta responsabilidad de ninguna clase en ningn evento por ningn dao, incluyendo daos incidentales o consecuenciales, prdida de utilidades, costos o prdida de informacin o de materiales de programas, o cualquier otro evento relacionado o que se asocie con la compra, desempeo o uso del programa de este eBook.
Este libro contiene informacin obtenida de fuentes autnticas y altamente reconocidas. Se reimprime informacin indicando su fuente, con el respectivo permiso, y se sealan sus fuentes. Se lista una amplia variedad de referencias. Se han hecho esfuerzos razonables para publicar datos e informacin confiables, pero el autor no puede asumir responsabilidades por la validez de todo el material o por las consecuencias de usarlo. El autor ha tenido cuidado en la preparacin de este eBook, pero no lo garantiza de ninguna forma, de forma expresa o implcita, y no asume ninguna responsabilidad por errores u omisiones.
Autor: Rajeev Athavale 12, Ishprasad, Old Police Lane, Andheri (East), Mumbai 400069, Maharashtra, India. E-Mail-ID: rajeev_athavale@yahoo.com
Sonro y comienzo a contar con mis dedos, Uno, la gente es buena. Dos, todo conflicto se puede remover. Tres, toda situacin, sin importar qu tan compleja luzca inicialmente, es sorprendentemente simple. Cuatro, toda situacin se puede mejorar sustancialmente; incluso el cielo no es el lmite. Cinco, toda persona puede alcanzar una vida plena. Seis, siempre hay una solucin ganar-ganar. Debera continuar contando?
Prefacio
Usted es el dueo de un negocio pequeo. Est haciendo dinero - sus utilidades pueden ser consistentes o fluctan o crecen establemente. Usted es ambicioso. Quiere hacer ms y ms dinero ahora as como en el futuro. Est ansioso de aprender rpido nuevas formas para gerenciar el negocio. Si esta es su descripcin, Teora de Restricciones es su escogencia correcta. Le puede ayudar a crecer ms rpido de lo que puede imaginar, sin tomar riesgos indebidos y sin dejar exhaustos sus recursos. Pero no todo el mundo est haciendo dinero siempre; algunos de ustedes puede que estn haciendo solo lo justo y algunos puede que estn perdiendo dinero. Usted est hasta el cuello en aguas profundas plagadas de cocodrilos y estos negativos son parte de su realidad diaria. Escasamente usted puede nadar como un perrito y tiene una probabilidad realista de ahogarse. Por una parte, no tiene tiempo para hacer otra cosa que las faenas diarias para que el negocio funcione y, por otro lado, cada vez est ms desesperado por hacer algo para mejorar su negocio de forma significativa. Sabe que debe tomar acciones - ojal acciones rpidas - y sabe que no le quedan muchas balas en su pistola, as que es mejor que escoja muy bien sus objetivos y sea muy acertado con sus disparos. La Teora de Restricciones y ojal estos eBooks sean su opcin correcta. Usted quisiera que hubiera una forma para obtener rpidamente un conocimiento bsico acerca de TOC. Usted quisiera ser capaz de identificar el problema raz o el punto de apoyo para su negocio. (Si encuentro un punto de apoyo, mover el mundo - Arqumedes). Usted desea aprender rpidamente las aplicaciones de TOC. Quiere tener una gua paso a paso de cmo implementar estas aplicaciones. Quiere tener un software adecuado para apoyar este nuevo esfuerzo. Probablemente, ha llegado el momento de cumplir con estos deseos! No,no, no tengo una varita mgica. Pero aqu est la forma como pienso que le puedo ayudar. Primero, usted necesita entender los Cinco Pasos de Focalizacin de TOC, que estn en el corazn de TOC. Los he explicado en el Apndice A. Segundo, usted puede solicitar alguna ayuda de un consultor local, quien puede ser que utilice los Procesos de Pensamiento de TOC para identificar su problema raz o el punto de apalancamiento. Tercero, usted puede obtener un buen entendimiento de las aplicaciones de TOC al ver los CD de Goldratt (y tambin otros recursos). Cuarto, este eBook le ofrece una gua paso a paso para implementar una aplicacin TOC especfica. Es un manual de instrucciones. Tambin le ofrece una lista de software disponible. En este e Book, he sugerido utilizar algunos recursos externos como los CD de Goldratt, Entrenamiento, Consultora y Software. Si es as, Por qu lo llamo Hgalo Usted Mismo? Es importante anotar que sus utilidades no se van a incrementar simplemente por adquirir o contratar estos recursos. Necesita apropiarse de la implementacin y utilizar efectivamente estos recursos. Necesita entender, asumir el liderazgo y dirigir todo el proceso. Usted no puede delegar la implementacin en un consultor o esperar que una herramienta de software lo implemente o 3
Prefacio
que incluso que al hacerlo disponible para su gente espere que ellos lo implementen. Usted va a tener que bajar y trabajar con su gente utilizando estos recursos externos y los eBooks. Esto es lo que quiero decir con Hgalo Usted Mismo. He elaborado tres eBooks diferentes que ofrecen pasos detallados para implementar las soluciones TOC para Manufactura, Distribucin y Proyectos. Cul es el objetivo de estos eBooks? Es ensearle TOC? Es ensearle las aplicaciones de TOC? Nada de esto. Si quiere aprender TOC, hay suficientes recursos disponibles. Hay libros, sitios web, videos, programas de entrenamiento, etc., que pueden impartir el conocimiento. Le recomiendo que use todos ellos si quiere ser un experto en TOC, Puede tomar algunos aos adquirir una real experticia. Pero usted es una persona de negocios. Puede que no pueda afrontar invertir el tiempo y dinero requerido para adquirir la experticia en TOC y luego aplicarla a su negocio. Puede hacer una pregunta: Si quiero implementar TOC sin ser un experto, Hay cmo hacerlo? Y la respuesta a la pregunta es: S.Por supuesto, no quiere decir que no tenga que aprender nada de TOC. Usted necesita adquirir algn conocimiento bsico acerca de TOC y debe tener un buen entendimiento de la aplicacin que va a implementar. Se puede hacer esto en corto tiempo? De nuevo, la respuesta es S. Esto es necesario, pero no es suficiente. Luego de haber entendido lo bsico, necesita un conjunto de instrucciones sobre cmo implementar. Y ste es precisamente el objetivo de estos eBooks. Ahora bien, usted puede querer saber qu conocimiento hay que tener, dnde, etc. En este sentido, estos eBooks le ofrecen pistas en donde puede obtener este conocimiento. Si usted es dueo de un negocio o consultor o gerente en el negocio manufacturero y tiene problemas para entregar los pedidos a tiempo, su tiempo de entrega se est incrementando con el paso del tiempo y tiene altos inventarios en el piso de la planta, definitivamente el eBook relevante le puede ayudar. Si usted es dueo de un negocio o consultor o gerente en el negocio de Distribucin, tiene agotados y excedentes con frecuencia y mantiene altos inventarios, definitivamente el eBook relevante le puede ayudar. Si usted es dueo de un negocio o consultor o gerente involucrado en Proyectos, y est luchando para entregar los proyectos a tiempo, dentro del Presupuesto o cumpliendo con todo el alcance, y el tiempo de entrega de su proyecto se incrementa con el paso del tiempo,definitivamente el eBook relevante le puede ayudar. Si usted es un consultor TOC o un implementador de una o ms de estas aplicaciones, estos eBooks le van a servir como una gua manejable o como lista de chequeo de los pasos a seguir. Si se identifica su problema raz y genera que mejore en cualquiera de estas tres reas, el eBook relevante es para usted. Usted puede incluso verificar la aplicabilidad. Antes de comprar, utilice el captulo de Verifique los Sntomas en el libro de muestra para determinar la necesidad de un eBook especfico. Tambin, revise la Tabla de Contenido que aparece en el sitio web de este eBook.
Prefacio
Puede que haya la necesidad de adaptar los pasos, dependiendo de su situacin. La necesidad y el grado de adaptacin puede variar de situacin a situacin. Es importante anotar que mejorar cualquiera de estas tres reas no se van a mejorar sus utilidades, si el rea no es su problema raz o el punto de apalancamiento. Slamente va a lograr un ptimo local. Por lo tanto,es de la mayor importancia identificar primero su problema raz o punto de apalancamiento y luego seleccionar cuidadosamente la solucin. En este punto, un consultor TOC puede jugar un rol importante, a menos que el problema raz sea muy obvio. No tengo la intencin de exagerar los resultados que se pueden obtener al implementar TOC. Slo quiero compartir lo siguiente: Los Profesores Victoria Mabin y Steven Balderston realizaron uno de los estudios ms comprehensivos acerca de TOC, basados en el anlisis de casos de estudio publicados sobre implementaciones de TOC. Los hallazgos del anlisis indicaron las siguientes mejoras promedio: Tiempos de entrega: reduccin promedio del 70%. Tiempos de Ciclo: reduccin promedio del 65% Cumplimiento en la fecha de entrega prometida: Mejora promedio del 44% Niveles de Inventario: reduccin promedio del 49% Ingresos: incremento promedio del 83% Trput: incremento promedio del 65% Rentabilidad: incremento promedio del 116%
Esto es solo una indicacin y no afirmo que mis eBooks van a generar esta clase de resultados. Pero definitivamente le ayudarn a ir en esta direccin
Rajeev Athavale
Estoy agradecido con todos y quiero aprovechar esta oportunidad para expresarles mi sentimiento de gratitud. Estoy agradecido con Kaustubh Goswami por generar maravillosas cartulas. Tambin estoy agradecido con Leanpub por crear un maravilloso sitio para publicaciones. Y por encima de todo, estoy eternamente agradecido con el Dr. Goldratt por haber creado una teora tan maravillosa. Rajeev Athavale
Algunas recomendaciones: 1. Piense en las ventajas de construir un equipo de implementacin, compuesto por el equipo directivo, si su tamao se lo permite. 2. Despus de estudiar el eBook, puede considerar que requiere cierto grado de adaptacin. En este caso, no dude en realizarla. Para este propsito, puede buscar la ayuda de un consultor. 3. Un consultor puede ser de ayuda para usted. Puede conducir el entrenamiento, explicar los pasos en mayor detalle y ayudarle a adaptar los captulos, si fuera necesario. 4. Es recomendable buscar ayuda externa para revisar la implementacin. Si hay un consultor asociado con su implementacin, podra usar sus servicios peridicamente. 5. Despus de completar la implementacin de todos los captulos, necesita buscar mejoras adicionales. En ese momento, ya ha adquirido suficiente conocimiento acerca de TOC. Puede considerar estudiar ms y planear el siguiente salto en el desempeo. TOC tiene ms herramientas que puede ser de ayuda. Por favor tenga en cuenta que, para mejorar su desempeo financiero, incluso el cielo no es el lmite!
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Resumen
El Crculo Vicioso
Al comienzo del ao, tenemos nuestro pronstico anual. Hacemos que nuestro departamento de Mercadeo & Ventas trabaje duro, realice encuestas externas, utilice herramientas de software, etc., y produzca un pronstico altamente confiable. Generalmente, el pronstico se realiza para los mercados actuales as como para los nuevos mercados que usted define como objetivo. El pronstico se divide en regiones, ciudades, reas, meses y semanas, etc. Esto se hace para cada producto y el plan queda listo. Este plan es la base de todas nuestras acciones durante el ao. A los vendedores se les entregan estos objetivos de acuerdo con esto. A la fbrica se le entrega el pronstico y se le pide que produzca de acuerdo con el plan. Incluso el Departamento de Compras se orienta a s mismo a la consecucin del material basado en este plan. La Fbrica produce de acuerdo con el plan y empuja los productos al mercado. Si hay distribuidores involucrados, los productos son vertidos sobre ellos y los distribuidores a su vez hacen lo mismo con las Tiendas Minoristas. Es un Empujar, Empujar, Empujar, todo el camino. Despus de todo, consideramos que entre ms cerca est el inventario del cliente, mayor es la posibilidad de la venta. Sin embargo, el mercado flucta y las ventas no suceden como indica el plan detallado. Sin embargo, la Fbrica contina produciendo de acuerdo con el plan que se les ha dado (despus de todo, son medidos en relacin con el plan) y siguen empujando los productos. Como resultado, los distribuidores y minoristas tienen algunos productos en exceso mientras que al mismo tiempo tienen otros productos agotados. Nos sorprende saber que los productos que estn en exceso en algunos lugares son exactamente los mismos productos que no estn disponibles en otros lugares. Nos preguntamos por qu sucede esto dado que nunca sobrepasamos el Nivel Mximo de inventario en ningn lugar y colocamos los pedidos tan pronto como hemos llegado al Punto de Re-orden del inventario. Se pierden muchas oportunidades de ventas debido a los agotados, que realmente estn en exceso en algn otro lugar. Cantidades de dinero quedan atados en productos en exceso y cantidades de efectivo se gastan en despachos cruzados. Buscamos retroalimentacin del mercado. Criticamos a nuestros Vendedores porque no cumplen con sus objetivos. Revisamos nuestro plan considerando lo que ha sucedido desde la ltima vez que planeamos. Revisamos nuestros objetivos para los Vendedores. Los incentivamos. Criticamos al personal de la Fbrica dado que hemos encontrado algunas brechas entre el plan y lo que realmente produjeron. Ahora los vendedores estn ms decididos a cumplir sus objetivos. Comienzan a empujar ms duro. El personal de la fbrica est ms decidido a producir exactamente lo que dice el plan. Durante algn tiempo, encontramos que las ventas estn creciendo. Sin embargo, despus de un tiempo comenzamos a ver de nuevo los mismos viejos problemas por todas partes. 12
Resumen
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Encontramos ms y ms inventario por todas partes; a pesar de ello tenemos ms y ms agotados por todas partes. Ahora, tenemos ms problemas con las Tiendas Minoristas quienes han comenzado a exigir mayores mrgenes y ms perodo de crdito. Tenemos problemas con nuestros proveedores para pagarles de acuerdo con nuestros compromisos. Cuando queremos introducir nuevos productos / modelos, tenemos que incurrir en enormes prdidas por dar de baja una enorme cantidad de productos/ modelos viejos. A pesar de todos nuestros esfuerzos sinceros, nuestros clientes no estn satisfechos con nosotros - con nuestros productos y su disponibilidad. Tenemos ms problemas dentro de nuestra organizacin - las personas comienzan a culpar a los dems para salvar su pellejo, para justificar por qu no se cumpli con el objetivo. Los vendedores culpan a los Distribuidores; los Distribuidores culpan a ambos: a los Vendedores y a la Fbrica. El personal de la Fbrica culpa al personal de Compras por conseguir las cosas tarde y culpa a los distribuidores por los pedidos urgentes y as sucesivamente. De nuevo investigamos, buscamos los culpables y los castigamos, De nuevo volvemos al tablero y obtenemos pronsticos frescos y el ciclo vicioso - el giro negativo contina
Resumen
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Establecemos un sistema de tal forma que cuando sucede una venta en una Tienda Minorista se dispara un pedido al centro Regional de Distribucin, lo que a su vez dispara un pedido al Centro de Distribucin, lo que a su vez, dispara un pedido a la Fbrica. Cuando se vende una unidad a un consumidor final, se recorre todo el camino hacia atrs hasta el fabricante, indicando que debe producir una. Con los amortiguadores en su lugar se puede gerenciar el flujo desde un punto en la cadena de suministro al siguiente. En estos amortiguadores se construye el concepto de halar no empujar - y le permite a las tiendas del final de la cadena de suministros halar el inventario de los puntos previos en el cadena de suministros, como lo necesite, al tener en su lugar un pedido diario y un sistema frecuente de resurtido. Si quiere atender mejor a sus clientes, Mantenga el inventario lejos de ellos!, es nuestro nuevo sistema y Pida Diariamente y Resurta Frecuentemente, es nuestro nuevo Mantra. Como un efecto agregado de estas acciones, se reversa el ciclo vicioso. Ha ledo el libro Acaso no es Obvio? del Dr. Goldratt? Si no, es un buen momento para leerlo, Tambin, si es factible, obtenga un resumen de la Solucin de Resurtido basada en TOC asistiendo a un programa de entrenamiento adecuado. Tambin puede investigar en internet y obtener material suficientemente bueno para entender el concepto. Se recomienda especialmente que visite www.toc-goldratt.com y compre el Programa de Auto Aprendizaje (SLP) para Distribucin. Es un conjunto de dos CD y el Dr. Goldratt en persona explica la solucin. Igualmente, en el mismo sitio web puede comprar los Insights de TOC para Distribucin. Aqu la solucin se explica en forma animada. Puede ser una buena idea buscar un consultor local de TOC y coordinar un programa adecuado de entrenamiento para usted y su gente. El consultor TOC puede adaptar el entrenamiento al contexto de su entorno. Tambin puede utilizar el consultor TOC para adaptar los pasos sealados en este eBook, si es necesario, para que encaje con su entorno. Para acciones detalladas, ejecute los pasos indicados en este eBook.
Supuestos
Los siguientes son los supuestos: 1. A medida que se describen los pasos, se asume que tiene una fbrica y que est en el entorno de Producir por Pedido. 2. Tiene una Bodega (digamos una Bodega Central o BC) y la utiliza para almacenar sus productos terminados. 3. Tiene una o ms Bodegas Regionales (digamos Bodegas Regionales o BR) y las utiliza para atender la demanda en ciertas regiones. 4. Tiene varias Tiendas Minoristas que venden sus productos al consumidor final. 5. Las Tiendas Minoristas colocan pedidos a las BR, las BR a su vez colocan pedidos a la BC y la BC a su vez coloca pedidos a la Fbrica. 6. La Fbrica elabora los productos como los solicita la BC y los suministra a la BC; a su turno la BC los suministra a las BR, que a su vez los suministra a las Tiendas Minoristas. Los pasos de implementacin se han escrito con la estructura anterior en mente. Este es un modelo genrico. Las malas noticias son que su situacin puede que no sea exactamente la misma. Algunas de las variaciones pueden ser: 1. Tiene un entorno combinado de Producir para Inventario y Producir por Pedido. 2. Produce parcialmente para inventario y cuando recibe pedidos de sus clientes, utiliza este inventario para el trabajo adicional y luego despacha. 3. No produce nada. Le compra a varios fabricantes. O produce algunos productos y compra otros. No tiene mucha influencia sobre sus proveedores. 4. No tiene la BC. La Fbrica suministra directamente a los BR o a las Tiendas Minoristas. 5. No tiene la red de BR y BC. O tiene una red parcial. 6. Est produciendo y vendiendo los productos a diferentes Distribuidores y no tiene mucha influencia en la operacin de los Distribuidores. 7. No tiene sus propias Tiendas Minoristas pero tiene varias Tiendas Minoristas que son sus compradores. 8. Tiene ms niveles de los que se han asumido. 9. Tiene mltiples fbricas localizadas en diferentes lugares. Puede que haya otras variaciones que no estn listadas aqu. Las buenas noticias es que los pasos mencionados aqu an son aplicables. Refirase al captulo Qu pasa si no tiene el modelo genrico descrito en este eBook? y encuentre respuestas a cmo implementar esta solucin con las diferentes variaciones descritas anteriormente. Siga los pasos indicados en los siguientes captulos. 15
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B*: Este es el costo totalmente Variable (CTV). El CTV es el dinero que usted necesita gastar por cada unidad adicional vendida. Por favor considere cambiar los rubros como sea necesario. Asegrese que usted no incluye ninguna particin o asignacin de costos fijos, gastos generales, mano de obra, etc. (excepto cuando sea proporcional a cada unidad de venta adicional). El CTV es el costo que se incrementa o reduce en casi la proporcin exacta del incremento o decremento en ventas. El Trput es la diferencia entre el valor de la Ventas y el CTV. Calcule el Trput como se indic en la tabla anterior. 17
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2. Inventario de Productos Terminados Para el inicio y final del mes seleccionado: Prepare una hoja de clculo con cada referencia, cantidad, y costo de compra aproximado de todos los materiales usados en los Productos Terminados. Asegrese de que no incluye ninguna particin, asignacin de costos fijos, gastos generales, mano de obra. Escriba el valor total de los Productos Terminados aqu: Valor de los Productos Terminados (solo al costo de compra): A nivel de la organizacin, tambin necesita recolectar el valor de las Materias Primas, repuestos, componentes, etc. a su costo aproximado de compra. Junto con estos datos, recolecte tambin de forma separada el valor del IPP. En cualquier caso determine el valor slamente al costo de compra y no agregue ninguna asignacin, costos fijos, gastos de administracin, etc., etc. Estos elementos son parte de los Gastos de Operacin. El costo del IPP y de las Materias Primas, etc, puede que no sean aplicables a la BC, las BR y Tiendas Minoristas, dado que ellos solo manejan Productos Terminados. 3. Calcule los Gastos de Operacin para el perodo seleccionado. Esto incluye todos los gastos tales como salarios (mano de obra, supervisores, gerentes, personal de oficina, es decir, el salario de todos los empleados), consumibles, repuestos, arriendos, electricidad, telfono, etc., etc. Escriba el valor total de los Gastos de Operacin aqu: Total de Gastos de Operacin = 4. Calcule $(Dlares) - Das - Trput ($DT). Algunos pedidos estn atrasados. Algunos de ellos tiene un atraso parcial (Hay solo algunas referencias que estn atrasadas en algunas unidades, no en todas). Los pedidos estn atrasados por un nmero de das que vara. El Trput de cada referencia atrasada puede ser diferente. El valor de $DT es un medidor cuantitativo para saber dnde est, as como para saber el progreso en un perodo de tiempo. El medidor de $DT le dice: No pierda la entrega de un pedido (evite el fracaso). Y si no lo entrega, Arrglelo rpido!. (No se confunda con el tema $. Utilice slamente su tipo de moneda. No necesita convertirlo a dlares). Revise los pedidos completados durante los 3 meses (ms o menos) anteriores. Prepare una lista de los pedidos atrasados con la siguiente informacin:
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Esto le ofrece un medidor comparable para los pedidos atrasados. 5. Calcule $(Dlares) - Das - Inventario ($DI). Productos diferentes (Productos Terminados) pueden estar almacenados durante un nmero de das diferente y tener precios diferentes. Necesitamos tener un buen entendimiento de estos productos (y un buen manejo). $DI es un medidor cuantitativo para saber en dnde est usted, as como para saber el progreso en un perodo de tiempo. El medidor de $DI le dice: No permita que el inventario se quede por ah abandonado en lugares en donde no hace ningn bien. Muvalo rpido a donde proteja los $DT y luego redzcalo tanto en cantidad como en el tiempo que lo mantiene con usted. No se confunda con la denominacin de Dlares. Utilice slamente su tipo de moneda. No es necesario convertirlo a dlares. Este es un medidor para conocer la mejora. Recolecte los datos en el siguiente formato:
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Puede que tenga o no datos precisos para la anterior columna E. Si no son precisos, use datos aproximados. 6. Calcule la Productividad. TOC recomienda especialmente que se enfoque en incrementar el Trput a la vez que reduce simultneamente el Inventario y los Gastos de Operacin. A veces, no es posible incrementar el Trput sin incrementar los Gastos de Operacin. Por lo tanto, es necesario conocer el impacto de su incremento o decremento. Por lo tanto, calcule la Productividad = Trput / Gastos de Operacin. 7. Calcule la Rotacin del Inventario.Para continuar en la misma lnea, puede que no siempre sea posible incrementar el Trput sin algn incremento en los Inventarios. Por lo tanto, es necesario conocer al impacto de su incremento o decremento. Por lo tanto, calcule la Rotacin del Inventario = Trput / Inventario Promedio. El Inventario Promedio = (Inventario al inicio del perodo seleccionado por usted + Inventario al final de ese perodo) / 2. 8. Calcule el Tiempo de Entrega del Pedido (TEPe) confiable para cada producto. Esto se refiere al armado de lotes de pedidos. Generalmente, los pedidos son armados en grupos de lotes y son colocados digamos una o dos veces al mes. Necesita registrar el nmero de das en que cualquier pedido para un producto va a ser colocado con certeza a la Fbrica por la BR. Revise la frecuencia o el nmero de das antes de que la BR coloque un pedido a la Fbrica. Esta es la brecha de tiempo entre dos pedidos desde la BR a la Fbrica para el mismo producto. El Tiempo de Entrega del Pedido - TEPe - puede variar o no de producto a producto. Si existe una poltica de colocar pedidos en determinados das, el TEPe va a ser el mismo para todos los productos para una ubicacin. Recolecte los datos de Tiempo de Entrega en Hacer el Pedido para cada producto. 9. Calcule el Tiempo de Entrega de Produccin (TEP) confiable para cada producto. Debe anotar el nmero de das en que cualquier pedido - casi con certeza - va a estar terminado por la Fbrica. El TEP puede variar de producto a producto. Recolecte el Tiempo de Entrega de Produccin para todos los productos. 10. Encuentre el Tiempo de Entrega de Transporte (TET) confiable para recibir productos de la Fbrica. Esto no depende del producto, pero es el tiempo que usualmente se toma mover los productos- digamos desde la Fbrica a la BC. Si la BC y la Fbrica estn en el mismo lugar. el TET tiende a ser cero. El TEPe, el TEP y el TET juntos representan el Tiempo de Entrega del Suministro, o el Tiempo de Resurtido. Nota: Los datos no necesitan ser precisos. Los datos aproximados son suficientemente buenos. Este es solo un punto de inicio. 11. Prepare un resumen en el siguiente formato:
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Adicionalmente, usted ha recolectado la siguiente informacin: 1. Tiempo de Entrega en Hacer el Pedido (TEPe). 2. Tiempo de Entrega de Produccin (TEP). 3. Tiempo de Entrega del Transporte (TET). Su lnea base est lista. Comparta estos datos con su gente. Explique los medidores sealados anteriormente con las definiciones y sus datos. Discuta las cosas que pueden influenciar positiva o negativamente estos medidores.
Todos estos sistemas incrementan el TEPe. Reduzca de forma significativa el Tiempo de Entrega en Hacer el Pedido al colocar pedidos de forma diaria. Incluso puede salir del sistema formal de hacer pedidos de la BC y reemplazarlo con tener un entendimiento de que la BC reporta los Datos de Despacho Diario y esto mismo se considera como un pedido para manufactura. Dependiendo del volumen, de la velocidad de la manufactura y de las necesidades del negocio, puede realizar esta actividad incluso ms de una vez por da. Puede considerar automatizar, de la forma ms adecuada. Usted puede estar comprando algunos de los productos, en vez de producirlos. En este caso, coloque sus pedidos a sus Proveedores cada da. Negocie con ellos para que acepten pedidos pequeos ms frecuentemente y tambin suministre de la misma forma. Si el Proveedor est ofreciendo descuentos por pedidos grandes, negocie con l basado en la cantidad total del pedido en un perodo de tiempo, en vez de sobre pedidos individuales. Si esto no es posible, pdale al proveedor que le suministre la cantidad de una forma escalonada. 22
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1. 2. 3. 4. 5. 6.
Nombre del Producto TEPe TEP TET Factor de Variabilidad Demanda mxima razonable en el Tiempo de Resurtido
Revise los nmeros. Si no tienen sentido, revise de nuevo los datos. A pesar de ello, si considera que se requiere algn ajuste, realcelo al cambiar el Factor de Variabilidad. De esta forma, llega a los Niveles de Inventario.
Complete la hoja de clculo con los datos ya recolectados (Si el Amortiguador es mayor que el Inventario Actual, complete la Columna D para Agotados. De forma similar, si el Inventario Actual es mayor que el Amortiguador, complete la columna E para Excesos). Con esto, ha identificado las brechas entre el nivel objetivo de inventario (nivel del Amortiguador) y el inventario actual. Ahora que ha identificado las brechas, necesita cerrarlas. Pero esto puede ser un poco complicado. Ejecute los siguientes pasos: A. Compare e identifique los pedidos para los productos que ya estn en exceso. B. Cancele los pedidos que ya estn en exceso y retire el material del piso de la planta. 2. Genere una hoja de clculo para recolectar los datos sobre los pedidos en progreso en la fbrica. Encuentre la cantidad que se est produciendo. 3. Prepare una hoja de clculo con las siguientes columnas:
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Copie los datos de las columnas Producto y Agotados de la hoja de clculo inicial para los productos que se han sealado con agotados.Complete la columna de Cantidad que se est produciendo basado en los pedidos en la Fbrica. Si el Agotado es mayor que la Cantidad que se est produciendo , complete la Columna D para Agotado Neto. Si la cantidad que se est produciendo es mayor que el Agotado, complete la Columna E para Exceso Neto. Ejecute las siguientes acciones: A. Genere nuevos pedidos o modifique los pedidos existentes para los productos con Agotado Neto, como se requiera. B. Suspenda los pedidos o reduzca la cantidad adecuada para los productos con cantidad Neta de Exceso, como se requiera. Haga esto tan rpido como sea posible. Es probable que la Fbrica tenga capacidad dado que ha suspendido / reducido los pedidos para los productos que tienen inventario en exceso. Despus de haber ejecutado los pasos mencionados anteriormente y que los productos necesarios son producidos y llegan a la BR, est listo con los Amortiguadores iniciales. Va a haber algunos pedidos que van a ser procesados mientras tanto y a menos que complete estos pasos, puede que no est en posicin para manejarlos efectivamente. Van a existir algunas brechas en los Niveles de Inventario (y tambin algun exceso de inventario).No espere para cerrarlas, siga con el siguiente paso.
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Todos estos factores pueden llevar a cambios en el Nivel del Amortiguador o a la definicin de Niveles de Amortiguador para nuevos productos / modelos. Es importante establecer un sistema adecuado de seales para estos casos. Si el nmero de productos transados es pequeo, puede ser capaz de gerenciarlos con una hoja de clculo; sin embargo, para un nmero alto de productos, puede que necesite un software adecuado. Los siguientes son los supuestos que se deben validar antes de instalar el Sistema de Gerencia de Amortiguadores: 1. Tiene instalado un sistema de pedidos diarios. En caso que realmente no sea viable colocar pedidos diariamente, los pedidos normalmente van a ser colocados a la frecuencia que sea viable. 2. Se ha librado de la Cantidad Mnima de Pedido. 3. Ha dejado de mantener un nivel Min-Max de inventario para el monitoreo. 4. El sistema de colocar un pedido cuando llega al nivel de Reorden, si exista, ya no se utiliza. 5. Es capaz de resurtir el inventario dentro del tiempo de resurtido. Asegrese de que estos supuestos sean vlidos antes de implementar el Sistema de Gerencia de Amortiguadores. Ejecute los siguientes pasos: 1. Genere una hoja de clculo para todos sus productos con el inventario a la mano, la cantidad del pedido y el nivel del Amortiguador. 2. Cada da, actualice lo recibido y los temas asociados. 3. Establezca las frmulas adecuadas en la hoja de trabajo para resaltar: Inventario cero (colorelo con Negro). Inventario menor a 1/3 del nivel del Amortiguador (colorelo con Rojo). Inventario entre 1/3 y 2/3 del nivel del Amortiguador (Colorelo con Amarillo). Inventario mayor que 2/3 del nivel del Amortiguador (Colorelo con Verde). Inventario mayor que el nivel del Amortiguador (Colorelo con Azul). 4. Aplique estas frmulas a todos los productos. 5. Todos los das verifique los colores de todos los productos y tome las acciones que se describen a continuacin: a. Si el nivel del Amortiguador de un producto indica que es de color negro, expedite los pedidos en modo de emergencia, ya que las ventas ya se han perdido y se van a seguir perdiendo hasta que los productos estn disponibles. Tome las acciones drsticas que se requieran. b. Si el nivel del Amortiguador est en rojo, verifique la posicin del pedido para esos productos y expedite, si es necesario. Generalmente, algunos pedidos ya deberan estar en camino. c. Si el nivel del Amortiguador para un producto se mantiene en rojo para dos o tres perodos de Resurtido consecutivos, incremente el nivel del amortiguador para ese producto en un 30%. Necesita colocar pedidos frescos para este propsito.
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d. Si el nivel del Amortiguador para un producto se mantiene en verde para dos o tres perodos de Resurtido consecutivos, reduzca el nivel de amortiguador para ese producto en un 30%. Retenga los pedidos hasta alcanzar el nuevo nivel. e. Cuando se incrementa o reduce el nivel de amortiguador de un producto, puede tomar algn tiempo llegar al nuevo nivel y tener algn grado de estabilidad. Espere dos o tres perodos de resurtido para que se normalice. No cambie los niveles de amortiguador durante este perodo a menos que haya un cambio sbito en la demanda. f. Si el nivel del Amortiguador para un producto est en amarillo, no necesita tomar ninguna accin, el nivel de inventario est bien. g. Si el nivel de Amortiguador para un producto est en azul, es una indicacin de inventario en exceso. Tome acciones rpidas para librarse de este inventario en exceso antes de que se vuelva obsoleto. 6. Va a haber ocasiones en las que necesite incrementar o reducir el nivel del amortiguador como anticipacin al inicio de una temporada o por el final de una temporada. Tambin, puede tener que tomar una accin similar cuando est lanzando promociones de ventas o una campaa de publicidad. Puede llegar a ser complejo realizar estos pasos mencionados utilizando hojas de clculo. Se recomienda utilizar algn software de Resurtido basado en TOC. Esta es la forma como usted va a asegurar que tiene la cantidad correcta en su lugar con relacin a la demanda del mercado. Tambin se va a dar cuenta que ha creado una habilidad para encargarse de algunas fluctuaciones en la demanda del mercado.
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suficientes cargas con una frecuencia muy alta. La mayora de los proveedores suministran ms de un producto; por lo tanto el reporte de los amortiguadores les indica los pedidos de una serie de diferentes productos cada da (Los Amortiguadores en la BC son una funcin del tiempo de entrega del suministro de los pedidos por el proveedor). El color del amortiguador de inventario en la BC le ofrece al proveedor un mecanismo para priorizar sus suministros. En vez de tener proveedores con un tiempo de entrega fijo, el proveedor tiene la libertad de ajustarse basado en los colores del amortiguador de la BC. Esto requiere de una nueva relacin basada en la transparencia con los proveedores.
Los pasos son los mismos. Ahora que ha obtenido alguna experiencia al implementar el nuevo sistema en la BC, va a ser ms fcil implementarlo en las BR. Asegrese de que compartir los datos que recolect para la BC. Comparta su experiencia con las personas. Dgales acerca de los errores que pudo haber cometido durante la implementacin. Cunteles qu tan fcil o difcil fu la implementacin. Indqueles qu mejora en el desempeo espera por la implementacin del nuevo sistema en las BR y luego arranque. Recapitulemos rpidamente, resumamos las acciones que tom para la BC y detecte las diferencias, si las hay.
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Los Gastos de Operacin se relacionan con los gastos sobre los cuales la BR tiene control y es el dinero gastado solo en la BR. No se debe hacer ningn tipo de asignacin de gastos corporativos o de otro tipo. El contexto de TEPe y de TET es el lazo entre la BR y la BC. El TEP siempre va a ser cero, dado que los productos son suministrados del inventario disponible en la BC. Puede que haya algunas excepciones. La BR puede estar consiguiendo algunos productos localmente y su Fbrica puede que no los produzca. O puede que haya algunos productos que se fabrican solo para una BR especfica. Si este es el caso, la BC puede que no mantenga inventarios para estas referencias y la BR tambin juega el rol de ser una BC, para estos productos. Si hay excepciones, necesita recolectar los datos de TEP para estos casos.
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Acciones Repetitivas
Ejecute las siguientes acciones repetitivas tan frecuente como sea necesario: 1. Revise la validez del Tiempo de Resurtido a. Revise que los pedidos se estn colocando dentro del TEPe. b. Revise que la Fbrica es capaz de surtir dentro del TEP. c. Revise que los productos estn llegando dentro del TET. Si encuentra que el Tiempo de Resurtido se ha incrementado, revise el proceso, identifique las causas y tome las acciones adecuadas para volverlo al nivel definido. Si encuentra que el tiempo total de Resurtido es consistentemente mayor que el definido anteriormente y que no hay forma de volverlo a llevar al nivel definido, redefina el Nivel del Amortiguador a un nivel adecuado mayor y tome las acciones necesarias para elevar el inventario de acuerdo con esto. Si encuentra que el Tiempo total de Resurtido se ha reducido de forma consistente, recalcule el nuevo nivel del Amortiguador a un nivel adecuado menor y tome las acciones necesarias para bajar el nivel de inventario de acuerdo con esto. Si encuentra que el Tiempo de Resurtido es estable en el sentido de que muy pocos resurtidos se atrasan, haga el esfuerzo de explorar nuevas formas y medios para reducirlo an ms. 2. Reaccione a las seales del Sistema de Gerencia de Amortigaudores. a. Haga el esfuerzo de eliminar los Negros tomando acciones urgentes. b. Expedite los productos en Rojo al ubicar nuevos medios de transporte o incluso despachos cruzados. c. Respete la seal de incrementar o reducir los niveles de Amortiguador para los productos y acte de acuerdo con esto. d. Haga el esfuerzo de que Amarillo sea el color dominante. Siempre habr algunos Rojos y Verdes (y a veces incluso negros y azules), pero el color ms dominante 38
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necesita ser el Amarillo. No esperamos que el amortiguador est lleno. Al mismo tiempo, no esperemos a que el amortiguador est vaco. Para toda decisin o iniciativa de mejora revise el impacto sobre el Trput, Inventarios y Gastos de Operacin. Recuerde que el foco est en incrementar el Trput mientras que simultneamente se reduce el Inventario y los Gastos de Operacin. Sin embargo, puede decidir incrementar el Inventario o los Gastos de Operacin si la tasa de incremento del Trput es mucho mayor que la tasa de incremento en el Inventario y los Gastos de Operacin. Calcule el Trput cada mes. Explore formas y medios para incrementar el Trput. Revise si puede reducir el CTV (Costo Totalmente Variable). Compare el Trpt con perodos previos y determine las causas para los cambios. Calcule los $-Das-Trput ($DT) cada mes y comprelo con los meses anteriores. Recuerde que el objetivo de los $DT es cero. Encuentre formas y medios para lograr el nmero cero para los $DT y una vez logrado, determine cmo lo puede sostener. Mida el Inventario cada mes y comprelo con los meses anteriores. Identifique las causas para los cambios. Los $DI son una foto instantnea: qu tanto dinero est atrapado en el rea y durante cunto tiempo. Calcule los $-Das-Inventario ($DI) y comprelo con meses anteriores. Identifique las causas del cambio. Calcule los Gastos de Operacin cada mes y comprelo con los meses anteriores. Identifique las causas del cambio. Calcule la Productividad cada mes y comprelo con los meses anteriores. Identifique las causas del cambio. Calcule la Rotacin del Inventario cada mes y comprelo con meses anteriores. Identifique las causas del cambio. La Rotacin del Inventario es el medidor de la efectividad del inventario en el sistema. Mide el promedio de qu tanto inventario se espera en determinada rea. Imprima de nuevo el cuestionario dado al comienzo de este eBook y coloque un VoBo en las columnas para S o No o A veces o No Aplica. Haga la cuenta de cada uno. Va a encontrar una reduccin significativa en la columna S. Haga este paso cada trimestre.
Trate de deducir cmo logr estos resultados. Busque establecer las relaciones de Causas y Efectos. Si tiene la tentacin, lea acerca de TOC. Comparta y debata el razonamiento con su gente. Como resultado de estos pasos, sus utilidades se comienzan a disparar y va a tener suficiente dinero para expandir su negocio, al introducir ms y ms productos y al cubrir y ms y ms zonas. Incluso el cielo no es el lmite!. Considere desarrollar un software adecuado para generar reportes adecuados que generen la informacin anteriormente mencionada. Considere utilizar alguno de los softwares de Resurtido TOC disponibles en el mercado. Haga que esta informacin sea visible a todas las personas relevantes. Discuta los datos con ellos, promueva y evale sus sugerencias.
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Acciones Proactivas
Con el sistema anterior en su lugar, va a comenzar a ver enormes beneficios. Va a encontrar que su nivel de inventario se ha reducido sustancialmente y est en una posicin mucho mejor para atender rpidamente las necesidades de las BR. Ahora es el momento de capitalizar en el sistema que ha creado. Ejecute los siguientes pasos proactivamente para obtener ms y ms beneficios del sistema que ha creado: 1. Va a encontrar que este proceso ha liberado una gran cantidad de espacio de almacenamiento. Considere el desarrollo de nuevos productos. 2. Considere desarrollar nuevas regiones o ampliar su red y utilice el espacio para el incremento del amortiguador. 3. Cada vez que abra nuevos Centros Regionales siempre recalcule el nivel de los Amortiguadores para los productos involucrados. 4. Revise los productos de baja rotacin. Si su Tiempo de Entrega de Produccin es corto y el tiempo de tolerancia del cliente es mayor que el tiempo de entrega, considere que sean Producir por Pedido y libere el espacio de almacenamiento. 5. Si ha decidido descontinuar un producto o un modelo, comience a reducir su nivel de amortiguador; al menos no lo incremente. Como resultado de estos pasos, va a comenzar a ver ms y ms mejoras en sus utilidades.
1. Tiene un entorno combinado de Producir para Inventario y Producir por Pedido. Aplique este modelo solo para Producir por Pedido (MTO, de Make to Order). No permita que haya conflicto entre los pedidos que provienen de MTS (de Make to Stock) con los de Producir por Pedido (MTO). Considere que los pedidos surgen de las dos fuentes de forma igual y no 41
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los discrimine estableciendo prioridades diferentes. Hay que entregar todos los pedidos en las fechas de entrega prometidas. Para la Fbrica, un pedido es un pedido, independientemente de su fuente. Sera ideal si pudiera implementar la aplicacin de TOC para Manufactura (explicada en otro eBook separado).
2. Produce parcialmente para inventario y cuando recibe pedidos de sus clientes, utiliza este inventario para el trabajo adicional y luego despacha. Se asume que est construyendo el inventario de productos Parcialmente Producidos para poder ahorrar tiempo cuando su cliente coloca un pedido. Tambin se asume que en su industria, siempre hay la necesidad de adaptar su producto para que encaje con diferentes requerimientos del cliente, aunque la mayora del procesamiento sea el mismo y por tanto requiere procesar las partes hasta que estn listas antes del momento en que se requieran y puede hacer la adaptacin. Si este es el caso, necesita tener en su nuevo sistema todos estos componentes Parcialmente Producidos . Habr un TEP asignado para esto para un procesamiento y entrega posterior. Lo ms probable es que va a estar despachando los productos terminados directamente a los clientes. En este caso, puede que no tenga BC y BR. Tambin es posible que pueda tener BC y BR para los productos finales y basados en sus ventas se colocan los pedidos. En este caso, adems de los componentes parcialmente producidos, tambin los productos finales en su sistema. Necesita definir los niveles de amortiguador y aplique la Gerencia de Amortiguadores para ambos casos.
3. No produce nada. Le compra a varios fabricantes. O produce algunos productos y compra otros. No tiene mucha influencia sobre sus proveedores. Este caso ha sido discutido en el captulo de Gerencie los Productos Comprados. Su TEP va a depender del suministro rentable de los proveedores. Defina sus Niveles de Amortiguador de acuerdo con ello y los gerencia como se ha explicado en este eBook.
4. No tiene la BC. La Fbrica suministra directamente a los BR o a las Tiendas Minoristas. Si no hay BC y mantiene el inventario en la Fbrica, la Fbrica se convierte de hecho en la BC. Entonces aplique los pasos dados en el captulo relevante. Si no hay BR en este caso y la BC maneja directamente las Tiendas Minoristas, puede establecer los Amortiguadores como si la BC fuera una BR. Al final no hay cambio. La solucin se aplica tal como es.
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5. No tiene la red de BR y BC. O tiene una red parcial. Refirase a la discusin anterior para verificar que la solucin tambin encaja bien.
6. Est produciendo y vendiendo los productos a diferentes Distribuidores y no tiene mucha influencia en la operacin de los Distribuidores. Generalmente, los Distribuidores agrupan los pedidos de diferentes fabricantes y para varios productos y colocan pedidos con determinada frecuencia. La cantidad va a depender de: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Pronstico de ventas. Campaas de Promocin de Ventas. Posicin del flujo de caja. Descuento ofrecido para pedidos de determinada cantidad. Cantidad Mnima de Pedido. Disponibilidad del espacio. Mrgenes Plazo de crdito ofrecido. Algn otro criterio.
El Tiempo de Entrega en Hacer el Pedido se puede reducir significativamente si esos pedidos se colocan en una base diaria. Ningn Distribuidor va a estar nunca de acuerdo en hacer esto a menos que entiendan la gran ventaja que pueden recibir. Necesita explicarle el nuevo sistema a los Distribuidores, calcular los beneficios financieros para ellos, mostrarles cmo este nuevo sistema va a reducir sus problemas y prepararlos para que ellos estn listos para ensayarlo. Puede salir de los pedidos formales de los Distribuidores y reemplazarlos con tener un entendimiento de que el Distribuidor reporta los datos de ventas y la misma cantidad se resurte rpidamente. Necesita tener cuidado con los siguientes resultados negativos: 1. El espacio liberado por la reduccin en inventario se puede acostumbrar a almacenar productos de otros fabricantes. 2. El efectivo liberado por su nuevo sistema se puede utilizar para comprar ms productos de la competencia / otros fabricantes. 3. Si est ofreciendo un descuento por cantidad, los Distribuidores no estn acostumbrados a colocar pedidos diariamente, ms bien ellos acumulan los pedidos para llegar a la cantidad deseada y esto va a llegar a ser contra-productivo para su nuevo sistema. Asegrese que esto no suceda, al tomar las siguientes acciones: 1. Necesita explicar bien el nuevo sistema a los Distribuidores. Necesita hacer algunos clculos para los Distribuidores, mostrrselos a ellos y prepararlos para que estn listos para probarlo.
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2. Mejore inmediatemente su portafolio de productos con los Distribuidores. As va a aprovechar el espacio de exhibicin y almacenamiento que ha liberado su nuevo sistema. 3. Pdale a los Distribuidores que le paguen ms frecuentemente. Usted no est empujando ningn producto a las Tiendas, solo est resurtiendo los productos que ellos han vendido. 4. Si ha ofrecido algn descuento por cantidad, asegrese que los Distribuidores no lo pierdan debido a su nuevo sistema. En vez de basar el descuento en la cantidad de un pedido, base el descuento en los pedidos realizados en un perodo de tiempo. Una vez que estn de acuerdo, es importante asegurarse que ellos comiencen rpidamente a ver los beneficios.
7. No tiene sus propias Tiendas Minoristas pero tiene varias Tiendas Minoristas que son sus compradores. Si las Tiendas Minoristas no son de su propiedad, es probable que enfrente temas similares a los que se discutieron anteriormente, en el escenario en el que las BR no sean de su propiedad y haya Distribuidores. Debe tomar acciones similares.
8. Tiene ms niveles de los que se han asumido. Puede ser necesario que usted tenga algunos niveles ms entre la BC y las Tiendas Minoristas. Puede que haya algunos centros de distribucin ms entre la BC y las BR o puede que haya algunos centros de distribucin entre las BR y las Tiendas Minoristas. Nuestra solucin es una solucin para la cadena de suministros y se puede extender tantos niveles como sea necesario. De hecho, la Fbrica puede comenzar a Halar materiales de sus proveedores que a su vez pueden seguir el mismo mtodo.
9. Tiene mltiples fbricas localizadas en diferentes lugares. En este caso, la BC es virtual. La BR est esparcida a lo largo de la geografa. Sin embargo, si maneja el mismo software entre las regiones, va a ser ms fcil de gerenciar. Si los productos producidos por estas fbricas son diferentes, va a ser ms fcil asignar las responsabilidades. Si es el caso que algunos productos sean comunes para diferentes fbricas, necesita gerenciarlos al establecer determinadas reglas. Puede incluso considerar un lugar como la BC y que las fbricas enven los productos a la BC. Las reglas deben ser incorporadas en el software que decida usar.
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siguientes acciones: 1. 2. 3. 4. 5. Dibuje su estructura en el papel. Haga un mapa de la jerarqua. Estudie los captulos en este eBook y ubquelos dentro de su estructura. Adapte los captulos para que encajen con su estructura organizacional. Siempre comience con el nivel ms alto y vaya bajando nivel por nivel. Si necesita mejorar las operaciones de su fbrica primero y reducir considerablemente el tiempo de entrega, por favor hgalo haciendo referencia a los pasos indicados para la Manufactura, en otro eBook separado. 6. En cualquier caso, los pasos, los datos y las frmulas se mantienen muy similares. Dependiendo de la variacin que tenga del modelo descrito, 1. Puede tener que persuadir a sus proveedores para que acepten pedidos pequeos frecuentes y suministrar con frecuencia lotes pequeos, si es factible. 2. Puede tener que persuadir a sus clientes (Distribuidores o Tiendas Minoristas como sea el caso) para que reporten sus ventas / despachos preferiblemente en una base diaria o tan frecuente como sea posible. (Un sistema automatizado puede ayudar en este caso).
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b. Solo una de las mquinas parece estar sobrecargada, lo que claramente indica que hay una restriccin que es interna. c. Usted puede encontrar que un nmero de mquinas parecen estar sobrecargadas con inventarios por todas partes. Las personas pueden sealar mltiples restricciones. Esto puede indicar que est afectado por el sndrome de las eficiencias en donde usted est tratando de exprimir lo mximo de las mquinas individuales al sobrecargarlas.
Tipos de Restricciones
Mercado: No hay suficiente demanda para un producto o servicio. Recursos: No hay suficientes personas, equipos o instalaciones para satisfacer la demanda de productos o servicios. Materiales: No hay la habilidad para obtener los materiales requeridos en la cantidad o la calidad que se necesitan para satisfacer la demanda de productos o servicios. Proveedores: No hay confiabilidad (consistente) de un proveedor en trminos de la oportunidad, calidad y cantidad, o tienen un tiempo de entrega excesivamente largo para responder a los pedidos. Financiera: El flujo de caja es insuficiente para sostener una operacin. Por ejemplo, una empresa que no puede producir ms hasta que haya recibido el pago de un trabajo que ya se ha completado antes, debido a que pueden necesitar esos ingresos para comprar materiales para un pedido en firme que est en espera. Conocimiento/Competencias: a. Conocimiento: La informacin o el conocimiento para mejorar el desempeo del negocio no reside dentro de la organizacin. b. Competencias: Las personas no tienen las habilidades (o el nivel de habilidades) necesarias para desempearse a los niveles ms elevados requeridos para mantenerse competitivos. Polticas: Cualquier regla o prctica de negocios que impide el progreso hacia la meta del sistema. (en realidad, la Poltica no es una restriccin; es un falla en la subordinacin - Paso 3) Cul debe ser nuestro siguiente paso? Acabamos de identificar la restriccin. Cmo debemos gerenciarla? La respuesta intuitiva es salir de ella. Pero salir de la restriccin puede tomar demasiado tiempo. Por ejemplo, si la restriccin est en el mercado, romper esta restriccin puede tomar muchos meses, o incluso un ao. O, si la restriccin es una mquina, y hemos decidido comprar otra, el tiempo de entrega puede ser superior a seis meses. Mientras tanto qu vamos a hacer? Sentarnos y no hacer nada? Eso no parece un buen consejo para un segundo paso.
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3. La Subordinacin relega formalmente todas las partes del sistema que no son restricciones al rol de apoyadores de la restriccin. Esto puede generar problemas de comportamiento en casi todos los niveles de la empresa. 4. Es muy difcil para la mayora de personas aceptar que ellos y su seccin de la organizacin no son tan crticos para el xito del sistema como cualquier otro. En consecuencia, la mayora de personas en los recursos no restricciones se van a resistir de hacer las cosas necesarias para subordinar el resto del sistema a la restriccin. Estas son las razones por las cuales el tercer paso es tan difcil de lograr.
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Elevar significa inevitablemente gastar ms dinero para generar ms dinero. Tenga en cuenta el uso de la palabra evaluar en este paso. Esta palabra se enfatiza por una buena razn. Recuerde, hay ms de una forma de elevar la restriccin. Algunas alternativas son menos costosas que otras. Algunas alternativas sean ms atractivas por razones que no se pueden medir directamente en trminos financieros (ms fcil de manejar, por ejemplo). En cualquier caso, se requiere seleccionar cules son los medios para elevar la restriccin, as que aceptar la primera opcin que piense puede que no necesariamente sea una buena idea. Sea cuidadoso! Cuando agregue capacidad, Puede surgir una nueva restriccin! Generalmente,cuando eleva la restriccin, y no es su intencin moverla a algn otro recurso, necesita incrementar la capacidad protectiva de otros recursos. Este es el momento en el que puede tomar la decisin de escoger algn otro recurso para que sea la restriccin.
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Utilizacin
La utilizacin de la restriccin es alta (o lo que se necesite para cumplir con los pedidos de los clientes) y la utilizacin de los recursos no-restriccin no es tan alta? La restriccin est trabajando durante la maana, al almuerzo, en la tarde y en cualquier otro tiempo de descanso? (Asumiendo que esto sea seguro y tcnicamente posible).
Mejoramiento
Tiene un proceso de mejora continua que controla la ubicacin de la restriccin?
Inventario
Los inventarios son bajos? - Rara vez tiene agotados, pero queda cerca de tenerlos?
Flujo de Caja
El Flujo de Caja es excelente?
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Apndice B - Bibliografa
(Nota: los libros en ingls no estn en espaol). 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. La Meta, del Dr. Eliyahu Goldratt y Jeff Cox No Fue la Suerte, del Dr. Eliyahu Goldratt La Carrera, del Dr. Eliyahu Goldratt y Robert Fox Cadena Crtica, del Dr. Eliyahu Goldratt Production the TOC way by Dr. Eliyahu Goldratt Essays on the Theory of Constraints by Dr. Eliyahu Goldratt El Sndrome del Pajar, Cmo extraer informacin del Ocano de Datos, del Dr. Eliyahu Goldratt. Necesario mas No Suficiente, del Dr. Eliyahu Goldratt, Eli Schragenheim y Carol Ptak Acaso no es Obvio?, del Dr. Eliyahu Goldratt, Ilan Eshkoli y Leer brown La Decisin, del Dr. Eliyahu Goldratt Manufacturing at Warp speed by Eli Schragenheim and H. William Dettmer Viable Vision by Gerald Kendall Mejorar Siempre, de Oded Cohen Reaching the Goal by John Arthur Ricketts La Contabilidad del Trput, de Thomas Corbett The Theory of Constraints and Its implications for Management Accounting by Eric Noreen, Debra Smith and James T. Mackey Mabin, V.J. and Balderstone, S.J., The Performance of the Theory of Constraints Methodology: Analysis and Discussion of Successful TOC Applications, International Journal of Operations & Production Management, 23, 6, June (2003), pp. 568595. www.goldratt.com; www.goldratt-toc.com http://toc-goldratt.com http://www.vancouver.wsu.edu/ http://www.dbrmfg.co.nz/ PDI Website www.focusedperformance.com www.ciras.iastate.edu www.thedecalogue.com http://www.advanced-projects.com/ youtube.com
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