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Ricart, Joan E. Modelo de Negocio: El eslabn perdido en la direccin estratgica Universia Business Review, Nm. 23, 2009, pp. 12-25 Universia Espaa
Disponible en: http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=43312282002

Universia Business Review ISSN (Versin impresa): 1698-5117 ubr@universia.net Universia Espaa

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Modelo de Negocio: El eslabn perdido en la direccin estratgica

Business Model: The Missing Link in Strategic Management
1. INTRODUCCiN
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Prof, Joan E. Ricart1 IESE Business School Universidad de Navarra

ricart@iese.edu

En 1984 Isak Andic inauguraba la primera tienda MaNGO en Barcelona. Despus de unos cuantos aos importando productos, diseando un concepto y vendiendo en tiendas multi-marca, Andic estaba preparado para hacer realidad su sueo, una forma distinta de trabajar en un sector tan tradicional como el sector textil en Catalua. Naca un nuevo modelo de negocio construido sobre tres pilares nada obvios en aquella poca: 1. ofrecer prendas de calidad a precio accesible, sin dejar por ello de ir a la ltima moda, a un pblico femenino, urbano, joven y moderno; 2. fabricar en pases de mano de obra barata para conseguir un coste bajo y mantener as unos precios competitivos; y 3. controlar los costos operativos gracias a novedosos sistemas de la informacin. Desde un punto de vista, Andic era otro emprendedor que quera hacer fortuna en el sector textil. Pero desde otro punto de vista era un innovador ya que su propuesta era radicalmente distinta a lo que se haba hecho tradicionalmente en este sector. Andic quera hacer llegar la moda al mercado masivo. Crea que la mujer urbana y moderna buscaba esta diferenciacin y que l poda aportarla gracias a mantener los costes bajo control. La idea era novedosa pero an ms lo era la forma en que quera hacerlo. Andic se propona cambiar un sector tan tradicional como el textil imponiendo un nuevo modelo de negocio y lo logr.

CODIGOS JEL: L1. M1

Fecha de recepcin y acuse de recibo: 10 de julio de 2009. Fecha inicio proceso de evaluacin: 10 de julio de 2009. Fecha primera evaluacin: 13 de julio de 2009. Fecha de aceptacin: 16 de julio de 2009

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RESUMEN DEL ARTCULO Artculo introductorio a este nmero especial sobre modelos de negocio donde se define el concepto y se elabora su relacin con estrategia y con competencia en general. Tambin se resumen y contextualizan los artculos de este nmero. EXECUTIVE SUMMARY Introductory paper to the especial issue on Business model where we present the concept, its relation to strategy and its role on firm competition. We also summarize and contextualize all articles in this number.

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2. MODELO DE NEGOCiO
Pero, qu es un modelo de negocio? La literatura nos ofrece mltiples y variadas definiciones alrededor de este concepto que, a pesar de ser ya antiguo (Peter Drucker en 1954), se ha hecho popular en la ltima dcada, gracias a su connotacin en el mundo de eBusiness donde se ha utilizado modelo de negocio para referirse principalmente a la forma de generacin de ingresos del negocio en Internet. Hay una coincidencia general en que modelo de negocio se refiere a la forma en la que la empresa lleva a cabo su negocio, y esa es terminologa que se utiliza en este artculo y, de hecho, en todo el nmero. MaNGO lleva a cabo su negocio de forma novedosa, o inventa un nuevo modelo de negocio para llevar a cabo sus Un modelo de negocio actividades (de negocio). Magretta (2002) define el modelo de negocio como histoconsiste en el conjunto rias que explican cmo la empresa trabaja. Utilizando a de elecciones hechas Drucker como referente, el autor define un buen modelo de por la empresa y el negocio como aqul que responde a las siguientes preguntas: Quin es el cliente y qu valora? Cul es la lgica conjunto de consecueneconmica subyacente que explica cmo podemos aportar cias que se derivan de dicho valor al cliente a un coste apropiado? dichas elecciones Segn Amit y Zott (2001) un modelo de negocio explicita el contenido, la estructura y el gobierno de las transacciones designadas para crear valor al explotar oportunidades de negocio (Pg. 511). El contenido de las transacciones hace referencia a los productos o la informacin intercambiada, as como los recursos y capacidades requeridos para ello. La estructura de la transaccin se refiere a las partes participantes, sus relaciones y su forma de operar. Finalmente, el gobierno de las transacciones se refiere a cmo se controlan (por los participantes) los flujos de informacin, recursos y bienes, las formas legales de organizacin y los incentivos involucrados. Chesbrough and Rosenbloom (2001) presentan una definicin ms detallada y operativa al indicar que las funciones de un modelo de negocio son: articular la proposicin de valor; identificar un segmento de mercado; definir la estructura de la cadena de valor; estimar la estructura de costes y el potencial de beneficios; describir la posicin de la empresa en la red de valor y formular la estrategia competitiva. Linder y Cantrell (2000) de Accenture definen un modelo de negocio operativo es la lgica nuclear de la organizacin para crear valor. El modelo de negocio de una empresa orientada a los beneficios

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explica cmo sta hace dinero. Osterwalder, Pigneur y Tucci (2005) repasan distintas definiciones y terminan aportando una: un modelo de negocio es una herramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus relaciones y que nos permite expresar la lgica de negocio de una empresa especfica. Es la descripcin del valor que una empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes y de la arquitectura de la empresa y su red de socios para crear, comercializar, y aportar este valor a la vez que genera un flujo rentable y sostenible de ingresos. Como consecuencia de esta definicin se establecen 9 elementos de un modelo de negocio: proposicin de valor, cliente objetivo, canal de distribucin, relaciones, configuracin de la cadena de valor, competencias esenciales, red de socios, estructura de costes y modelo de ingresos. Shafer, Smith y Linder (2005) analizan 12 definiciones publicadas entre 1989 y 2002 y desarrollan un diagrama de afinidad para identificar las cuatro categoras comunes en todas las definiciones: elecciones estratgicas, creacin de valor, captura de valor y red de valor. En definitiva, un modelo de negocio debe incluir las elecciones estratgicas, muchas veces asociadas a una red de organizaciones que colaboran, que explican la creacin y captura de valor. En comn con todas estas definiciones podemos deducir que un importante componente de los modelos de negocio son las elecciones (choices) de la direccin sobre cmo operar en esta organizacin. Elecciones en temas como prcticas de compensacin, contratos de suministro, inversiones en equipo o localizacin de las plantas industriales. Casadesus-Masanell y Ricart (2007) explican que dichas elecciones pueden agruparse en tres categoras: Polticas, que indican cmo deben hacerse las cosas; activos, que indican cmo debe invertirse el dinero; gobierno, que indica las condiciones legales, contractuales y organizativas para el control de polticas y activos. Igual que las causas tienen efectos en el mundo fsico, las elecciones de un modelo de negocio tienen consecuencias. Por ejemplo, un determinado sistema de incentivos puede inducir un cierto esfuerzo o un cierto grado de cooperacin entre trabajadores (consecuencias). Las consecuencias desarrollan recursos, capacidades, activos intangibles, identifican de hecho la lgica de la empresa, y como tal parece adecuado que formen tambin parte del modelo de negocio. As pues, un modelo de negocio consiste en el conjunto de elecciones hechas por la empresa y el conjunto de consecuencias que se derivan de dichas elecciones.

PalaBras Clave Modelos de negocio, estrategia, competencia, innovacin Key Words Business model, strategy, competition, innovation

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Es importante hacer algunas precisiones sobre esta caracterizacin. Primero, el modelo de negocio es una realidad existencial. Toda organizacin caracteriza un conjunto de elecciones hechas y de stas claramente se derivan unas consecuencias. La unin de estos conjuntos identifica el modelo de negocio. Sin embargo, el analista, el observador externo, difcilmente puede observar y explicar todo el modelo de negocio. Debe seleccionar un conjunto de elecciones que crea son especialmente crticas para la organizacin. En particular parece relevante identificar elecciones que contribuyen a explicar cmo la organizacin crea y captura valor (i.e. elecciones que explican disponibilidad a pagar, coste y precio). A partir de esTabla 1. Elecciones clave del modelo de negocio de Mango
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decisioNes AgregAdAs descripciN de lAs decisioNes AgregAdAs

Diseo

Diseo propio a cargo de 200 diseadores (4 colecciones al ao). Creacin de imagen y glamour alrededor de la marca Mango a travs de los top models y personajes del mundo artstico. Creacin del concepto Mango reconocible en cualquier parte del mundo; identificacin con la marca por parte del cliente. Subcontratacin 100% de la produccin en pases como China, (45%), Marruecos (23%) y el resto en talleres de diferentes pases, pero con el control de todo el proceso desde la sede de Palau de Plegamans. Fuerte inversin en tecnologas de la informacin para mejorar todos los procesos de compaa: fabricacin externa, comunicacin interna y con los proveedores, calidad, estoc, diseo, entrega y retirada de productos. Las tecnologas de la informacin son una parte esencial en la creacin de SLM dado que permite: controlar la distribucin y la produccin de la demanda segn las necesidades de cada punto de venta; y (2) controlar la calidad y los costes de las prendas. Crecimiento a travs de sistema de franquicias y tiendas propias. Enfoque hacia el segmento medio y medio-alto de la poblacin con los precios accesibles de diseo y calidad. Tiendas de mnimo de 300m2, espaciosas y cmodas situadas en las principales calles comerciales de las ciudades. Venta a travs de establecimientos propios o franquiciados. Climaboutique exclusivo. Trato personalizado y cercana al cliente: servicio de atencin al cliente. Incentivos, enfoque hacia el cliente interno; cuidado de los empleados.

Marketing
Concepto Mango

Produccin Externa

Sistema informtico avanzado

Sistemas Logsticos Mango (SLM)

Expansin internacional Precio competitivo Exclusividad de las tiendas Clima boutique Seleccin personal Polticas de RRHH

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tas elecciones, el analista derivar algunas consecuencias de las mismas. La conexin entre elecciones y consecuencias requiere del uso de teoras entendidas no slo como teoras establecidas (como la elasticidad de la demanda) sino tambin creencias, suposiciones, etc. Estas teoras justifican el establecimiento de la relacin entre la eleccin y la consecuencia. Son su racional. El mapa resultante de conectar elecciones con consecuencias, stas con otras y eventualmente dando soporte a otras consecuencias, es lo que llamaremos la representacin del modelo de negocio. Dicha representacin es la mejor imagen que el analista es capaz de hacer de la realidad modelo de negocio pero no es el modelo de negocio sino slo su representacin. Observe tambin que con esta definicin toda organizacin tiene un modelo de negocio. Pero ello no representa un juicio, como ocurre en algunas de las definiciones anteriores, sobre la bondad del modelo de negocio. Puede no ser un buen modelo, no ser rentable o no ser sostenible. Pero existe como una realidad que intentamos

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Figura 2. Modelo de negocio completo de mANgo

Diseo

Producto diferenciador

DAP Volumen

Flexibilidad Precio competitivo

Presencia en pasarelas internacionales Adaptacin a los hbitos culturales Tienda clima boutique

Beneficios Marca Global Salarios superiores a la media del sector Poltica de RRHH Incentivos Logstica avanzada

Costes sostenibles

Concepto MANGO Seleccin personal

Personal motivado

Produccin externa (China)

Relacin de Marketing largo plazo con proveedores Exclusividad de las tiendas

Expansin Eficiencia logstico Sistema informtico avanzado Control de costes Produccin a la demanda

Informacin actualizada mercado/ventas

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aproximar con nuestra representacin. As pues el modelo de negocio es una realidad independiente de su bondad, efectividad o cualquier otro atributo que queramos desarrollar. Para ilustrar esta concepcin del modelo de negocio, seguiremos con el ejemplo de MaNGO que puede verse en detalle en otro captulo de este nmero. La descripcin del caso nos puede permitir identificar algunas de las elecciones crticas tal y como se describen en la Tabla 1. Estas elecciones tienen sus consecuencias. Por ejemplo, gracias a nuestro enfoque de diseo tenemos un producto diferenciado; gracias a la subcontratacin de la produccin en pases de bajo coste, tenemos un bajo coste industrial; o gracias a la imagen de Las consecuencias boutique, tiendas exclusivas y actividades de marketing, desarrollamos una imagen de marca propia. Una manera de rgidas se asocian representar modelos de negocio como elecciones y consegeneralmente a activos cuencias conectadas son los diagramas de ciclos causaintangibles y tendrn les. Siguiendo las posibles consecuencias de las elecciones crticas de MaNGO, podemos desarrollar la siguiente repreuna especial importansentacin: cia en la evaluacin del En la Figura 2 las elecciones estn subrayadas y en negrita; modelo de negocio no as las consecuencias. stas pueden ser de dos tipos distintos: las que aparecen en cajas son consecuencias rgidas que necesitan tiempo para desarrollarse pero tienden a persistir aun cuando haya cambios en las elecciones. Las otras consecuencias son flexibles y tienen a adaptarse rpidamente a cambios en las elecciones. Un buen ejemplo de consecuencia rgida es la marca global que se ha ido desarrollando por numerosos esfuerzos a lo largo de los aos y que se mantendr a pesar de alguna dificultad temporal en la seleccin de la publicidad, merchandising, o diseo de producto. Las consecuencias rgidas se asocian generalmente a activos intangibles y tendrn una especial importancia en la evaluacin del modelo de negocio. Es interesante observar en las representaciones de los modelos de negocio que normalmente emergen crculos virtuosos (identificados en la Figura 2). Aunque stos no forman parte de la definicin del modelo de negocio son obviamente muy importantes en su evaluacin: al dar vueltas sobre estos ciclos vamos acumulando en las consecuencias rgidas. Si stas son valiosas, dichos crculos virtuosos desarrollan recursos y capacidades valiosas para la organizacin.

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3. EVALUACiN DE UN mODELO DE NEGOCiO

En la definicin de Magretta (2002) est explcito que definimos un buen modelo de negocio. La misma situacin se produce en otras definiciones. As pues, Chesbrought y Rosenbloom (2001) al detallar las funciones de un modelo de negocio, implcitamente identifican las condiciones que debe cumplir un buen modelo. No es as en la definicin de Casadesus-Masanell y Ricart (2007) que hemos utilizado. sta permite definir la existencia del modelo de negocio independiente de su evaluacin. Necesitamos pues introducir conceptos para evaluar un modelo de negocio. Primero podemos pensar en el alineamiento del modelo de negocio (o su representacin que al final es lo que puedo estudiar) con los objetivos de la organizacin. En empresas con nimo de lucro, normalmente hablaremos de creacin y captura de valor con lo que ello deber ser nuestro nfasis. Pero tambin podemos pensar en organizaciones con otros objetivos. Por ejemplo, la Cooperativa Mondragn tiene como objetivo el mantenimiento de puestos de trabajo de alto valor aadido en el Pas Vasco. O una organizacin como Greenpeace quiere mejorar el entorno global mejorando el impacto de nuestras actividades en el medioambiente y en la paz. Luego un criterio importante para evaluar la efectividad de un modelo de negocio es su alineamiento con los objetivos. Otros criterios importantes para identificar la efectividad del modelo de negocio son el refuerzo y la virtuosidad (Casadesus-Masanell y Ricart, 2007). Refuerzo se refiere a la redundancia y coherencia interna entre los distintos elementos del modelo, mientras que virtuosidad se refiere a la existencia de crculos virtuosos. Ambos criterios enfatizan la consistencia interna y la redundancia en la representacin. Finalmente, otro criterio importante es la robustez del modelo de negocio. Decimos que un modelo es ms robusto si responde mejor a las amenazas a la sostenibilidad. Luego un modelo ser ms o menos robusto segn su vulnerabilidad a la imitacin, sustitucin, complacencia interna, o captura por otros participantes de la cadena de valor (hold-up)

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4. MODELOS DE NEGOCiO EN ACCiN

Como ilustracin, nos parece til pensar en le modelo de negocio como una mquina. Evidentemente las organizaciones son distintas en muchos aspectos de las mquinas pero la analoga puede ser

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Figura 3. Interaccin Estratgica vs.Tctica

Business Model 1 Business Model 2 Business Model 3 Business Model 4 Business Model 5

Business Model a Business Model b Business Model c Business Model d Business Model e

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Tactical Interaction Firm 1 Strategic Interaction Firm 2

til. De esta forma un modelo de negocio responde a cmo se ha construido la mquina (elecciones) y a cmo sus distintos elementos trabajan conjuntamente (consecuencias). Los criterios de efectividad nos caracterizan la bondad de la mquina para la tarea establecida. La representacin del modelo de negocio es el plano de dicha mquina tal como la hemos concebido con las leyes de mecnica (teoras) dominantes. Slo que en ciencias sociales, estas teoras no son puramente experimentales y evolucionan como resultado del aprendizaje de las partes implicadas y su interaccin. Pero al igual que las mquinas, los modelos de negocio no existen aisladamente. Normalmente interaccionan con otros modelos de negocio. Una mquina puede ser efectiva en determinadas interacciones pero no serlo en otras. As mismo, los modelos de negocio normalmente interaccionan con otros participantes en su entorno. En nuestro lenguaje, algunas consecuencias son compartidas con modelos de negocio de distintas organizaciones. As pues dichas consecuencias se ven afectadas no slo por las elecciones de la empresa focal sino tambin por las elecciones de las otras organizaciones. En ese caso decimos que estos modelos de negocio son interdependientes. La interdependencia es un fenmeno complejo (ver Casadesus-Ma-

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sanell y Ricart, 2007b) ya que es en gran parte endgena (escojo un modelo de negocio con un cierto grado de interdependencia con otros) y claramente asimtrica. Por ejemplo, las elecciones de MaNGO puede afectar a las consecuencias importantes para Zara de una manera distinta a cmo las elecciones de Zara pueden afectar a las consecuencias claves de MaNGO. Ntese que las interdependencias importantes no siempre son slo con competidores. Tradicionalmente Microsoft e Intel han tenido mucha interdependencia a travs del sistema Wintel a pesar de ser complementos y no competidores. Su alto grado de interdependencia ha llevado a grandes conflictos entre las empresas a pesar de que conjuntamente crean valor para el usuario de Wintel. Si nos referimos al caso de MaNGO, podemos considerar que al escoger un enfoque urbano, sofisticado, con diseo, etc. est determinando el grado de interdependencia con sus distintos competidores. Pero MaNGO tiene otras importantes interdependencias con sus franquiciados y con sus fabricantes. De hecho estas ltimas pueden ser ms importantes que las puramente competitivas. Establecida la interdependencia entre modelos de negocio, las organizaciones todava tienen unos grados de libertad para su actuacin. Tienen capacidad de utilizar ciertas tcticas condicionadas por los elementos centrales de su modelo de negocio. En esta interaccin tctica podemos evaluar la capacidad de un modelo de afectar la efectividad de otros (agresividad) o de defenderse frente a otros (defensividad). Por ejemplo, la introduccin del modelo de Dell tuvo importantes consecuencias sobre los modelos establecidos de fabricacin a stock y venta a travs de re-vendedores. El modelo de Dell de venta directa era ms agresivo y ms defendible que digamos el HP, Compaq o IBM. En definitiva, establecidos los modelos de negocio hay un espacio, en las restricciones que el modelo de negocio incorpora a cada una de las partes, para la interaccin tctica. Sin embargo, la verdadera interaccin estratgica se produce cuando las partes cambian de forma radical las elecciones que configuran el modelo de negocio. Por ejemplo, el xito de Dell conllev reacciones de Compaq y HP. stas primero fueron tcticas pero eventualmente estos competidores reaccionaron cambiando aspectos importantes en sus modelos de negocio (acciones estratgicas) hasta el punto que Dell ha ido progresivamente perdiendo su ventaja y, tambin ha tenido que ajustar su modelo de negocio.

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La figura 3, derivada de Casadesus-Masanell y Ricart (2009) representa estos dos niveles de interaccin:

5. MODELO DE NEGOCiO: EL ESLABN PERDiDO EN LA DiRECCiN ESTRATGiCA

La direccin estratgica se centra en explicar las diferencias de resultados entre las empresas. Los resultados econmicos dependen de la atractividad del sector pero tambin de forma fundamental de las elecciones de la empresa que identifican su posicionamiento diferencial frente a sus competidores. Para persistir en estos resultados las organizaciones desarrollan recursos y capacidades difciles de imitar como base para su sostenibilidad. Mientras estos conceptos estn claros, la relacin entre ellos siempre queda difusa. El modelo de negocio, al conectar elecciones y consecuencias nos permite integrar en un solo elemento los aspectos de posicionamiento y sostenibilidad dando una visin a la vez realista y dinmica del desarrollo de las ventaja competitiva. De igual manera, ya es antiguo en el campo de la estrategia el debate entre la estrategia deliberada, racional y programada y la estrategia emergente y no anticipada. Nuestra concepcin del modelo de negocio nos permite integrar ambas de manera natural ya que las elecciones se toman, a veces premeditadas y otras veces emergentes. Finalmente, el modelo de negocio nos aporta una conexin natural entre la formulacin y la implantacin de la estrategia. Esta separacin tan poco natural entre el pensar y el hacer desaparece cuando uno utiliza el modelo de negocio como reflejo y proyeccin de la estrategia. Por todas estas razones, creemos que el concepto de modelo de negocio tiene una gran capacidad para integrar aspectos que muchas veces artificialmente hemos separado en el campo de la estrategia y por ello constituye ese eslabn perdido en la direccin estratgica.

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6. LOS ARTCULOS EN ESTE NmERO

Este nmero intenta explorar este eslabn perdido en la direccin estratgica de la empresa. Consistente con la idea de explorar, el nmero presenta enfoques y perspectivas distintas, claramente complementarias, pero que tambin tienen algunas coincidencias importantes. Entre ellas destacaramos dos. Por un lado, propiamente todos los artculos empiezan reconociendo la diversidad de

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definiciones y conceptos parecidos en la literatura, as como su importancia creciente. Por otro lado, todos los artculos destacan la importancia del dinamismo o de la visin dinmica de la estrategia subyacente en el concepto de modelo de negocio. Iniciamos la trayectoria en este nmero con dos casos ilustrativos de modelos de negocio innovadores escritos por Silvia RodrguezDonaire. Primero vemos el caso de MaNGO que hemos utilizado tambin en esta breve introduccin. Segundo presentamos el caso de Metalquimia una pequea empresa familiar de Girona que es lder mundial en maquinaria para la industria crnica en unos nichos especficos gracias a su cultura innovadora y su gestin sistemtica de su cartera de proyectos. El artculo de Sosna, Trevinyo-Rodrguez y Velamuri se centra en el desarrollo del modelo de negocio en la etapa emprendedora. Para ello se enfocan en el diseo, puesta a punto y desarrollo del modelo de negocio de Naturhouse (Kiluva Group) por parte del emprendedor Flix Revuelta. El caso y el artculo nos permiten profundizar en el proceso de prueba y error que acompaa al diseo de un modelo de negocio, as como el papel del emprendedor para lograr la persistencia y el aprendizaje necesarios para alcanzar finalmente el xito en un sector maduro y crecientemente competitivo. El artculo de Vives y Svejenova insiste en la idea de innovacin en el modelo de negocio, en este caso por parte de una empresa establecida como es Caja Navarra. Los autores utilizan la iniciativa de la Caja Navarra de lanzar su negocio de Banca Cvica como ilustracin de su metodologa de desarrollo de nuevos negocios basados en responder tres preguntas claves: A quin vas a servir? Qu le vas a ofrecer? y Cmo lo vas a organizar? Demil y Lecocq proponen el modelo de negocio como elemento clave para avanzar de la consistencia esttica a la consistencia dinmica en la evaluacin de la estrategia. Los autores utilizan como componentes bsicos de su idea de modelo de negocio los Recursos y Capacidades, la Organizacin interna y externa, y la propuesta de Valor (RCOV). Para ilustrar el modelo y su dinamismo utilizar la evolucin del modelo de negocio del Arsenal FC viendo cmo responde a veces proactivamente, a veces reaccionando a cambios del entorno o a movimientos de la competencia. Amit y Zott proponen la innovacin del modelo de negocio como la manera en la que directores generales o emprendedores pueden crear nuevos ingresos o preservar sus mrgenes en tiempos de

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cambios econmicos y crisis como los actuales. Para ello, aportan los elementos conceptuales necesarios para hacer factible la reconfiguracin de recursos y actividades que conlleva la innovacin del modelo de negocio, e insisten en la importancia de hacerlo con una visin sistmica global. Todos estos artculos, e incluso los casos ilustrativos, insisten en los componentes dinmicos del modelo de negocio. Sin duda un aspecto fundamental de su concepcin, desarrollo y despliegue. Sin embargo, en parte por el propio uso de casos ms o menos idiosincrticos, a veces no enfatizan suficientemente el aspecto interactivo. De hecho, la bondad de un modelo de negocio no puede evaluarse de forma aislada sino en relacin a los modelos de negocio existentes y en consecuencia a su interaccin. El contexto competitivo es tremendamente determinante en el desarrollo del modelo de negocio. No es que los artculos indicados no lo consideren as. Revuelta, al fundar Naturhouse, era claramente consciente de los modelos establecidos en su sector y en la necesidad de ser distinto. Las respuestas del Arsenal vienen en parte configuradas por las respuestas de otros clubs de futbol. Y as en todos los casos. El nfasis en dinamismo no debe escurecer la grandsima importancia de la interaccin en el estudio y comprensin de los modelos de negocio. Sin embargo, quizs es el artculo de Salas el que mejor refleja este elemento competitivo en la comprensin de los modelos de negocio, en su diseo y su desarrollo. El modelo de negocio es la respuesta competitiva a situaciones estratgicas de largo plazo. Tal como la direccin estratgica dio un gran salto adelante al incorporar ideas y conceptos desarrollados en el campo de la economa industrial, el estudio de modelos de negocio puede aprender mucho de la Nueva Economa Industrial y la interpretacin del modelo de negocio como resultado del equilibrio dinmico con variables competitivas a corto, medio y largo plazo. Finalmente, este artculo detalla las restrictivas condiciones bajo las que crear y capturar valor coincide con la maximizacin de beneficios y por lo tanto conlleva el desarrollo de un mismo modelo de negocio. En conjunto estos artculos son un botn de muestra del creciente inters en la literatura estratgica del concepto de modelo de negocio, de la importancia del dinamismo y la interaccin en el desarrollo de ese concepto, y de las grandes esperanzas puestas en el mismo en el campo de la direccin estratgica. Hemos encontrado el eslabn perdido?

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BiBLiOGRAFA
Amit R, Zott C. 2001. Value Creation in E-Business. Strategic Management Journal 22: 493520. Casadesus-masanell, Ramon and Joan E. Ricart (Forthcoming). Competing through Business Models. In Dagnino, G.B. (Ed). Elgar Handbook ofResearch on Competitive Strategy. Cheltenham, UK: Edward Elgar. Casadesus-Masanell, Ramon, and Joan E. Ricart, 2007a, Competing through Business Models (A), Harvard Business School Module Note 708-452. Casadesus-Masanell, Ramon, and Joan E. Ricart, 2007b, Competing through Business Models (C): Business Model Evaluation analysis in Interaction, Harvard Business School Module Note 708-046. Chesbrough H, Rosenbloom RS. 2002. The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporations technology spin-off companies. Industrial & Corporate Change 11: 529-555. Drucker, Peter, The Practice of Management, Harper and Row Publishers, 1954. Linder, J. and S. Cantrell, 2000. Changing Business Models: Surveying the Landscape, Accenture Institute for Strategic Change. Magretta J. 2002. Why Business Models Matter. Harvard business review 80: 86-92. Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C. 2005. Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept. Communications of the Association for Information Systems 15:751775. Shafer SM, Smith HJ, Linder JC. 2005. The power of business models. Business horizons 48: 199-207.

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NOTAS
1. Autor de contacto: IESE Business School; Universidad de Navarra; Avd. Pearson, 28, 08034. Barcelona; Espaa.

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