Sentimos como propias las inquietudes de nuestros clientes

Caso:
Racionalizacin de una empresa familiar Racionalizacin de una empresa familiar
de carpintera industrial
Tenan duplicidades de costes en la produccin por una incorrecta organizacin que no permita
utilizar eficientemente los recursos de la empresa.
Sntomas y problemtica existente Sntomas y problemtica existente
Desconocimiento de los costes reales de produccin y
mrgenes comerciales disponibles.
Poca automatizacin de los procesos de gestin
La Empresa
Es una compaa familiar dedicada a la carpintera industrial y
principalmente a la fabricacin de puertas, escaleras y
complementos de las mismas.
Negocio familiar formado por un equipo de 12 personas
Poca automatizacin de los procesos de gestin.
Desconocimiento del resultado real de la empresa
principalmente por la falta de control de stock y nula
automatizacin de la gestin.
Preocupacin por el cambio generacional y desorganizacin
Negocio familiar formado por un equipo de 12 personas.
Por motivos histricos dispona de 2 centros de produccin
separados 65 km entre en los que se realizaban productos
diferenciados.
La produccin de la empresa se dividida principalmente en
p p g y g
interna con duplicidad de funciones y responsabilidades.
Inexistencia de un control de los parmetros bsicos de
gestin, indicadores de ventas, produccin etc.
Necesidad de defenderse de la competencia ampliando el
puertas de entrada, interiores y escaleras.
Las puertas de entrada se producan mediante proceso poco
automatizado en una de las plantas y el resto de produccin en la
otra donde se haba invertido en una mquina de control numrico.
La venta se realizaba por dos canales:
mercado potencial.
Descenso de ventas en el ltimo ao y desconocimiento para
incrementarlas de nuevo.
Limitaciones en la produccin para poder incrementar las
t i li b l i i l
La venta se realizaba por dos canales:
Directamente a los clientes que eran instaladores,
carpinteros o almacenes de construccin. Se contaba con
comercial para gestionar la venta.
Al cliente final a travs de una tienda propia con otra
marca
ventas si se ampliaban las acciones comerciales.
marca.
Tena buena implantacin y reconocimiento a nivel regional
nicamente.
Toda la gestin se realizaba manualmente excepto la
contabilizacin.
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La falta de informacin adecuada y la desorganizacin de funciones no permita el crecimiento de la
empresa obligando a un funcionamiento por inercia .
Debido a la manualidad de las gestiones no existan
indicadores de gestin objetivos prcticamente de ningn tipo.
Diagnstico de situacin
La organizacin de la empresa con dos centros de produccin
como si fueran independientes y sin un organigrama claro
El relevo generacional no se gestionaba bien intentando ir a
por todas y sin hacer una planificacin en el tiempo y en las
funciones.
El ambiente de trabajo se haba deteriorado por la bajada de
resultados, problemas de tesorera y desorganizacin en
l
duplicaba las funciones de gerencia, produccin y logstica siendo
muy ineficaz.
El funcionamiento era inercial y por percepciones no basadas en
ninguna informacin objetiva. Era imposible realizar acciones de
venta eficaces . Desconocimiento de la situacin econmica de la
general.
venta eficaces . Desconocimiento de la situacin econmica de la
empresa.
No se aprovechaba las inversiones realizadas en produccin
manteniendo los cuellos de botella y duplicando costes de
logstica.
Desconocimiento de costes por producto y por tanto de sus
rentabilidades.
Se mantena una estrategia comercial muy localista porque no se
poda controlar las reas comerciales. Al mismo tiempo, la
capacidad de produccin era muy superior a la realizada capacidad de produccin era muy superior a la realizada.
No haba plan estratgico ni objetivos por los que el
funcionamiento era errtico en funcin de decisiones precipitadas y
poco fundamentadas.
No tenan diferenciado los diferentes canales de venta como
negocios independientes.
No haba control ni valoracin de stocks ni ningn procedimiento
para el control de mermas en produccin ni de las ventas.
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Tras el diagnstico de la situacin se procedi a la ejecucin de planes de accin centrndose en el
organigrama, la eficiencia en produccin y la generacin de informacin de gestin fiable y adecuada
Implantacindel proyecto
Se profesionaliz la operativa estableciendo reuniones
efectivas de seguimiento de los objetivos con las informaciones
obtenidas y sobre todo en el mbito de ventas.
Se form al personal de gerencia y principalmente a la nueva
Implantacin del proyecto
Se defini el organigrama de la empresa en base a las
necesidades de eficiencia y no a la historia de la empresa.
Los dos centros de produccin pasaron a depender de un nico
responsable de produccin igual que la gestin comercial unificada
Se form al personal de gerencia y principalmente a la nueva
generacin en la operativa profesional, los indicadores de
negocio y en el funcionamiento por objetivos.
Se implantaron procedimientos basados en retorno de la
inversin para la realizacin de acciones de marketing y
comerciales y de inversin en maquinaria
responsable de produccin igual que la gestin comercial unificada
para todo el mercado.
Se implanto un sistema de costes mediante cronometrajes de
procesos y repercusin de costes generales que evidenci la
necesidad de la utilizacin intensiva de la mquina de control
comerciales y de inversin en maquinaria..
Se control la gestin de tesorera y de cobros de los clientes
en los tres centros de trabajo y la tienda a la vez que se reduca
el trabajo administrativo.
Se integr la informacin comercial con la de produccin de tal
numrico en la fabricacin de puertas de entrada reduciendo el
coste a un tercio del actual.
Se organiz la estructura contable, producto, mercados , clientes
y canales lo que permiti una informatizacin en un tiempo record y
de procesos administrativos y disponibilidad de informacin de
Se integr la informacin comercial con la de produccin de tal
manera que se poda controlar la elaboracin de pedidos de
principio a fin, mejorar los plazo de entrega y la calidad de
servicio al cliente reduciendo el tiempo de gestin.
Se implant un cuadro de mando y se form al personal en el
i ifi d li i d l i f i d l i di d
p y p
gestin analtica.
Se implement el coste de cada producto para controlar el
consumo lo que permiti conocer el margen bruto real de la
empresa en con la cuenta de prdidas y ganancias.
significado y aplicacin de la informacin de los indicadores que
aparecan a corto medio y largo plazo.
Se implant un sistema seguimiento presupuestario siguiendo
la filosofa de direccin por objetivos aplicada a todos los niveles
de la empresa.
Se establecieron objetivos de venta por familia, zona y canal para
dirigir la accin comercial.
Se establecieron sistemas de reporting y control de las acciones
de los comerciales en funcin de los objetivos marcados.
S d fi i l d i ti i l l ti i
p
Se defini un plan de incentivos comercial para la motivacin en
la consecucin de los resultados.
Se consigui recuperar las ventas a niveles de hace 2 aos lo
cual significaba un cambio en la filosofa de gestin de pasar de
nos compran a vendemos.
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p
Se consigui un incremento de produccin del 100% reduciendo costes de logstica y mejorando los
niveles de calidad
Acciones Acciones
1.Logstica y Produccin
Se implant de un sistema de control de produccin centralizado para los 2 centros de produccin y con un nico responsable.
Se lig a la gestin de pedidos lo que permiti la trazabilidad y estandarizacin de la produccin, la mejora de las entregas y la g g p q p y p j g y
disminucin del tiempo dedicado al control.
Se implant la orden de trabajo ligada al pedido con la informacin comercial suficiente para que se pudieran controlar parmetros
de calidad como entrega, retrasos, urgencias, incidencias ajustndose a las exigencias dela norma ISO implantada con lo cual se
eliminaban los trabajos adicionales para cumplir con dicha normativa.
Se definieron los estados y etapas en el proceso de produccin de tal manera que se poda conocer la situacin de una orden de
trabajo en el proceso. En base al los estados de las OT se generaban alarmas para facilitar la toma de decisiones.
El nico responsable de produccin dispona de la informacin centralizada que le permiti aumentar la capacidad de produccin
y gestionar la calidad del servicio con menor esfuerzo y dedicacin. Se eliminaron todos los informes duplicados y el tiempo
asociado que se realizaban hasta la fecha sin garantas de exactitud y con dependencia de la auxiliar de administracin. q g y p
En base a esta informacin se generaron informes centralizados de gestin de forma automtica. Debido a que los informes
disponan de informacin comercial a la vez que de produccin permitan la realizacin de previsiones de ingresos segn fechas de
entrega mejorando la gestin de cobros, facturacin, atencin al cliente y de planificacin en general.
Se realizaron cronometrajes de las tareas y procesos para obtener unos costes reales de la fabricacin de productos semi-
estandares.
En base al estudio de costes se automatiz la segunda planta de produccin para reducir costes ya que la automatizacin reduca
los costes de produccin a un 25% generando un ahorro de 50.000 anuales y un aumento de 100% de capacidad de produccin lo
que compensaba la inversin en maquinaria en menos de un ao.
S i t d l l ti d ti d t k h d ti j d l lid d d l Se reorganizaron todos los procesos logsticos de compra y gestin de stock ahorrando tiempo y mejorando la calidad de la
informacin.
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La estructura comercial debe satisfacer las necesidades del mercado, no esforzarse a empujar el
producto con promociones y atpicos comerciales
Acciones
2.Comercial
Definicin del plan estratgico de ventas de la empresa: Se definieron las lneas de negocio para cada zona, familia de producto,
ti d li t l t i l t l i t i f ti f l t ti i l d tipo de cliente, canal, etc. y se implementaron en el nuevo sistema informtico para que fueran realmente operativos a nivel de
informacin de gestin.
Se definieron los objetivos por cada lnea de negocio, familia y zona.
Se definieron las acciones de marketing y ventas necesarias para conseguir los objetivos definidos.:
Marketing:
Se implant la sistemtica de definicin de acciones de marketing con evaluacin de resultados, costes y ROI.
Se ajustaron y unificaron tarifas de las tarifas de las diferentes zonas consiguiendo un beneficio neto ingreso extra de
12.000sin ningn perjuicio para la empresa.
Acciones por producto atendiendo al peso de la venta y margen para la empresa segn la clasificacin ABC
realizada.
Ventas:
Se definieron las visitas, acciones, ofertas necesarias para cumplir los objetivos que deba realizar el comercial. p p j q
El control permiti analizar la eficiencia de los comerciales de manera rpida y efectiva.
Se defini un sistema de incentivos para los comerciales ligados a los objetivos.
Acciones dirigidas a los clientes segn clasificacin ABC.
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Se pas de un proceso manual y sin ningn tipo de informacin de gestin a gestionar por objetivos,
analizar los indicadores de negocio
Acciones Acciones
3.Control de gestin
Se implant un sistema de control de gestin partiendo de cero y se tuvo en cuenta la informatizacin de la empresa.
En un tiempo rcord de 3 mese se pas de una gestin manual a tener todo el proceso de gestin comercial-produccin- p p g p g p
facturacin-contabilizacin automatizado y suministrando informacin para los informes de gestin.
Se implant un informe mensual con toda la informacin necesaria para la gestin en cada uno de los apartados: Comercial,
produccin, finanzas, econmico-financiero, calidad.
Esta organizacin e informacin sirvi de base para la formacin y la profesionalizacin de la direccin y de todo el personal en
general.
Se estructuraron las cuentas contables para disponer de una cuenta de resultados mensual y real del negocio.
Se definieron los indicadores principales para la gestin de negocio a corto y medio plazo para ventas, produccin y econmico
financieros:
Punto de equilibrio, ratios de tesorera, liquidez, disponibilidad, rotacin de stocks, etc.
Unidades producidas, en curso, incidencias, carga de trabajo, etc.
Ratios de visitas, ofertas, efectividad de venta, etc.
Se implanto la elaboracin del presupuesto basado en las unidades vendidas la carga de trabajo los posibles precios de venta Se implanto la elaboracin del presupuesto basado en las unidades vendidas, la carga de trabajo, los posibles precios de venta
y con escenarios de modificacin para realizar diferentes previsiones de variaciones de precio y cantidad.
Se comparaba el resultado con el presupuesto realizado y una previsin del resultado anual que se obtendra segn la
evolucin del ao.
El control de gestin llev implcito la mejora de todos los procedimientos administrativos con el objetivo doble de conseguir g p j p j g
informacin adecuada para la gestin a la vez que simplificar las tareas y el tiempo dedicado.
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La mejora de resultados por la intervencin de Iberdac representaron ahorros de costes de 72.000
anuales y mejoras en capacidad de produccin de 600.000 por eliminacin de cuellos de botella
Resultados obtenidos Resultados obtenidos
A continuacin se presenta un resumen de los impactos econmicos de las mejoras obtenidas con el servicio de Iberdac
Produccin
Mejora de productividad por automatizacin procesos
50.000
Produccin
Posibilidad de aumento de facturacin por aumento de la
capacidad de produccin.
500.000
Comercial Aumento de beneficio neto por ajustes de tarifas. 12.000
Comercial Recuperacin del nivel de ventas 300.000
Financiero Reduccin de la morosidad 10.000
Aparte de estas mejoras cuantitativas hay que considerar las mejoras cualitativas de formacin, preparacin del relevo p j y q j , p p
generacional y ambiente de trabajo conseguido con la implantacin de los sistemas de trabajo y el control de la gestin.
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Iberdac reorganiz la empresa, imlat modelos de negocio aument la eficiencia
Resultados obtenidos Resultados obtenidos
Se pas de realizar los procesos de gestin manualmente a la informatizacin total de los procesos comerciales, administrativos y
de produccin con la introduccin de la informacin prcticamente una nica vez reduciendo el tiempo de dedicacin a la
d i i t i administracin.
La estructuracin adecuada de los datos y modelos de negocio durante la informatizacin permiti disponer de informacin
relevante para toda la empresa cuando inicialmente no exista nada.
A partir de ah, Iberdac implant en la empresa una cultura de seguimiento y evaluacin del dato, en todos los aspectos del negocio
desde comercial a contable y produccin y costes desde comercial, a contable y produccin y costes.
Se optimiz la gestin comercial de la empresa fijando objetivos y seguimiento por reas de negocio, familias, comerciales, canales
y centros productivos, etc. que permiti recuperar las ventas que haban bajado en el ao anterior y aumentar el margen de beneficio.
Se clarificaron las responsabilidades de los familiares y se prepar el relevo generacional con la nueva estructura implementada.
Se implant un sistema de control de produccin y ligado a las ventas que mejor la calidad de servicio a los clientes, la reduccin
de horas de trabajo y el aumento de la capacidad de produccin.
Se mejor la eficiencia de los centros de produccin automatizando los procesos y aprovechando el rendimiento de la mquina de
control numrico.
Gerencia
Gerencia
(Padre)
Produccion
Zona 1
Hija
Produccin
Zona 2
(2 personas)
Compras y Logistica
de produccin e
instalacion
(Administrativa)
Comercial
(Padre)
Administracion/
Finanzas
(Madre)
RR HHH
(Padre)
(Padre)
Produccion
Hija
Produccin
Zona 1
(5 personas)
Comercial
(Padre)
Comerciales
(1)
Administracion/
Finanzas
(Madre)
RR HHH
(Padre)
Produccin
Zona 1
(5 personas)
Tienda Zona 1
Comerciales
(1)
Instaladores
(1)
(5 personas)
Produccin
Zona 2
(2 personas)
Compras y Logistica
de produccin e
instalacion
(Administrativa)
Instaladores
(1)
Tienda Zona 1
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