NUVLR0 3 J UNl 0 | J ULl 0 2013

m a g a z i n e
www.calidadnetwork.com Porque Calidad
es hacer las cosas bien
52 N 3 J UNI O / J ULI O 2013
ITIL & LEAN
sin doctrina
Cuatrecasas,
un caso de xito
WALTER HENRQUEZ
Director IT Services - rea de Tecnologas
de la Informacin
Cuatrecasas, Gonalves Pereira
An recuerdo hace ya algunos aos, cuando
empezamos a poner mayor orden en casa, se
escuchaba hablar de algo que se llamaba ITIL, que
vena del Reino Unido y que decan que era el
estndar del futuro para dar servicios de calidad en
IT. En Espaa, al menos en nuestro entorno, pocos
saban bien de que hablaban. Recuerdo tambin un
manual para la gestin de cambios que hablaba
del cambio de un PC como un cambio pequeo,
mezclando proceso, procedimiento, orden de trabajo
como un nico concepto. Curiosamente cuando
leas el manual no sabas muy bien que haba
que hacer para cambiar el PC, as que lo cambiabas
y punto total el objetivo era cambiar el PC no?,
y si el cliente quedaba satisfecho, pues mejor. Era
casi como aquello de jugar al pker y ganar.
Desde entonces han pasado muchas cosas. Por
un lado ha habido una fuerte profesionalizacin
de la gestin en servicios IT y las buenas prcticas
y recomendaciones se han ido implantando
en muchas empresas espaolas.
[ BENCHMARKI NG]
N 3 J UNI O / J ULI O 2013 53
En el caso de nuestra experiencia en
CUATRECASAS se ha tratado de un
proceso casi natural de crecimiento y
sin duda de madurez. Al mirar atrs
no recomendara a nadie que im-
plante ITIL, ni LEAN, ni ISO 20000. Le
recomendara que interiorice l mis-
mo y su equipo las buenas prcticas
y realicen un proceso de maduracin
acelerada de procesos y servicios
sin caer en la locura de ITILizar todo
de buenas a primeras. Dira que la
ITILizacin de departamentos TIC se
cuentan por fracasos, mientras que
la maduracin e implantacin segn
la velocidad de cada uno se cuentan
por xitos, ya lo dice el sabio refra-
nero espaol vsteme despacio
que tengo prisa.
ITIL, como framework de buenas
prcticas, debe ser nuestra prime-
ra piedra. Nosotros empezamos
por lo obvio, dnde ms nos do-
la el zapato en nuestro negocio,
la Gestin de Incidencias. Cuando
conversas con consultores te ha-
blan de decenas de procesos todos
bsicos porque se interrelacionan,
pero atacar en todos los frentes de
golpe te obliga a dividir tus fuerzas
y no golpeas realmente en ningn
sitio, es mejor golpear fuerte y con
seguridad en un punto. Implantar
un proceso de gestin de inciden-
cias nos ayud primero a madurar
y entender porqu se hacen las co-
sas de una manera y no de otra,
porqu es importante registrar las
incidencias, o porqu se deben se-
parar incidencias de solicitudes de
servicio. Todo este proceso te lleva
54 N 3 J UNI O / J ULI O 2013
Pero, quin es el cliente?

El que consume servicios: cliente

interno y externo Su prioridad es
la calidad de la prestacin

El que paga las facturas: el que

paga los servicios Su principal in-
ters es la reduccin del coste

El propietario: el accionista de la
compaa Lo que de verdad busca
es mejorar su margen (va ingresos
o costes) en el corto y largo plazo
El WASTE dentro de ITIL
Es en este momento cuando, si mi-
ras hacia atrs, te das cuenta que
durante el proceso de madurez que
ha generado xitos y mejoras en la
gestin de servicios IT, sin querer,
has empezado a generar WASTE.
Se entiende como WASTE todo aque-
llo que haces y que realmente no ge-
nera valor para el cliente. Cosas que
no generan valor puede haber pero,
son estrictamente necesarias? Si la
respuesta es S, minimzalas. Si es
NO, entonces es WASTE puro, eli-
mnalas y dedica las horas liberadas
a tareas de valor. Acaba de aparecer
el primer concepto LEAN en nues-
tro entorno.
LEAN, como muchos sabris, se origina
en los sistemas de produccin de auto-
mviles Toyota (curiosamente ellos no
le llamaban LEAN, le llamaban hacer
bien los coches). Este sistema tiene
dentro de su alcance la eliminacin de
tareas de nulo valor, maximizando la
satisfaccin del cliente.
Si aplicamos ITIL en nuestros sistemas
de gestin inevitablemente aparece
WASTE. Hay dos tipos de reacciones a
la aparicin del WASTE:

El ITIL-ero. Tambin lo detecta

pero inmediatamente quiere me-
dirlo, saber cunto ganar elimi-
nndolo y empieza con clculos e
indicadores, empieza sin querer a
generar un nuevo WASTE

El LEAN-ero. Ve el WASTE y lo eli-

mina, sabe que ha ganado pero
no se obsesiona con si ha gana-
do 323,5 horas, dir pues en-
tre 300 y 400 horas. En esta
primera fase LEAN es el hacha el
que corta ms o menos, ya en-
traremos ms tarde con el bistu-
r si procede a hacerlo de forma
ms fina.
Paso a paso
Un ejemplo prctico de esto lo obtuvi-
mos al analizar el VSM (Value Stream
Mapping) del proceso de provisin de
salas y videoconferencias.
Explicacin del proceso:

Objetivo: Proveer al cliente (aboga-

dos) de salas preparadas para que
el cliente final pueda tener los ser-
vicios que necesita en su estancia
en las instalaciones de la firma (vi-
deoconferencia, PCs, presentacio-
nes, proyectores, WiFi, etc.).

Entorno: El cliente interno y el

cliente final son muy exigentes y
dan muy poco margen al error o la
deficiencia de calidad, tanto tcnica
como en presentacin de la sala
Se fij una reunin directamente con
los tcnicos que realizaban las insta-
laciones, sin jefes, supervisores ni
nadie que pudiera sesgar la reunin.
Un consultor externo al que habamos
contratado simplemente se dedic a
preguntarles que hacan para proveer
el servicio desde el momento en que
se lanzaba la solicitud de servicio has-
ta que se cerraba la reunin del cliente
y recoga la sala. Se dibuj un dia-
grama que distaba algo del terico y
en el que muchas cosas se hacan as
a alcanzar la madurez del mendi-
go por favor un poco ms
Curiosamente, tras gestin de inci-
dencias apareci la gestin de pro-
yectos (ITIL?) como la necesidad na-
tural para garantizar calidad al cliente
y porque en Cuatrecasas el volumen
de proyectos anuales es elevado.
En esta fase, se hace necesaria la
implantacin de otros procesos ITIL-
ianos como gestin de problemas o
gestin de activos (v2) y la gestin de
cambios (entre otros).
Satisfaccin del cliente
En esta fase de madurez es cuando
inevitablemente aparece la enfer-
medad del indicador todo son in-
dicadores, incluso el tiempo que se
tarda en grapar las hojas de un infor-
me torna en elemento relevante que
debe ser monitorizado y gestionado.
En este momento se pierde el norte
y no se recupera hasta que alguien
se plantea de verdad todo esto sirve
para algo? De verdad hay algo ms
importante para el negocio que la sa-
tisfaccin del cliente?
En este momento te das cuenta que
lo que importa es que el cliente est
satisfecho, lo dems son indicadores
adelantados, indicadores que dan
pistas y ayudan pero el que vale, el
que nos da de comer cada da, es la
satisfaccin del cliente.
[ BENCHMARKI NG]
N 3 J UNI O / J ULI O 2013 55
Dira que la ITILizacin
de departamentos
TIC se cuentan por
fracasos, mientras
que la maduracin e
implantacin segn la
velocidad de cada uno
se cuentan por xitos,
ya lo dice el sabio
refranero espaol
vsteme despacio
que tengo prisa.
porque siempre se haban hecho as.
Se les pregunt a los tcnicos qu les
ayudara a mejorar y surgieron mu-
chas ideas de bajo coste que permitie-
ron que en poco ms de dos meses no
slo se ahorrara coste en el servicio,
si no que se recuperaron cientos de
horas de trabajo al ao y los propios
tcnicos empezaran a ver que hacen
lo que ellos han diseado, no la idea
del manager de turno.
Como consecuencia de aplicar VSM
(LEAN) sobre ITIL se obtuvo una gran
mejora de productividad. Algunas de
las mejoras aplicadas, todas de bajo
coste, fueron:

Para disminuir tiempos de despla-

zamiento de tcnicos, se instal
un pequeo armario con llave en
cada planta de salas con material
habitual en las salas ms usadas.
Evidente no?, pues nadie lo haba
implantado, eso s el proceso era
totalmente ITIL-iano

Todo el proceso de ticketing se re-

dujo drsticamente, con cada evo-
lucin del sistema de reservas el
proceso era ms rebuscado

Se unific todo el proceso de comu-

nicacin tcnico-secretaria de abo-
gados para que todo estuviese en
la misma base de datos

Se cre un pequeo software que

mostraba en tiempo real el estado
de cada instalacin, incrementando
la informacin en los call center del
estado de cada sala y haciendo vi-
sible esa informacin a las secreta-
rias. De esta manera se reducan las
llamadas de consulta para saber si
la sala estaba lista para entrar con
el cliente

Se cre una pequea tabla a dispo-

sicin de las personas que asigna-
ban salas de forma que siempre se
poda asignar la sala ms adecuada
sin tener que consultar al call cen-
ter. Antes haba de 2 a 3 llamadas
previas por sala de videoconferencia
mltiple, tras la tabla 1 o ninguna!
Cuando reviso esta lista es tremendo
lo evidente de todo, pero la gestin
del da a da genera una cantidad de
ineficiencias que no se solventan
de forma sencilla hasta que alguien
no se detiene y empieza a pensar en
por qu? Pregntate por qu? Res-
pndete. Vuelve a preguntrtelo so-
bre la respuesta. Haz esto tres veces
y vers que algunas o bastantes
cosas son WASTE y cuando te paras
resulta tan evidente
Proceso de escalacin
de incidencias
Otro ejemplo de aplicar tcnicas de
gestin LEAN es el tema LAYOUT y
nuestro tan amado proceso de esca-
lacin de incidencias.
De aplicar el proceso ITIL puro de ges-
tin de incidencias y tratar las escala-
ciones acabas en general generando
los siguientes posibles problemas:
1. Primera lnea de soporte. Los que
atienden en primer lugar al clien-
te y tiene el 85% de los contactos
con cliente. Aqu hay dos concep-
tos a tener en cuenta, el primero
es lo que LEAN define como mo-
mento de la verdad, es el mo-
mento en el cual contactas con tu
cliente y debe dar valor a esa co-
municacin. Si esta comuni-cacin
est vaca o es mala la satisfac-
cin cae en picado.
Curiosamente en IT tendemos a
valorar poco este momento y se
asigna a tcnicos poco formados,
poco entrenados, con pocas habi-
lidades de comunicacin y poco
apoyados y adems, son los que
menor retribucin tienen en la ca-
dena de valor! Es decir el momen-
to de la verdad, el momento en el
cual nos jugamos la satisfaccin lo
cedemos a personal de baja califi-
cacin, poco apoyado y poco moti-
vado. Por lo tanto aqu claramente
hay que hacer algo.
2. Segunda lnea de soporte. Nor-
malmente nivel 2 atiende el 80%
de las escalaciones antes de pasar
a niveles superiores, en este punto
se producen efectos constantes de
partidas de ping-pong entre nivel
1 y 2 conforme si se ha investigado
poco, si hay workaround comuni-
cado, si faltan pantallas de infor-
macin, etc., etc. Quin lo sufre?
El cliente, siempre el cliente.
Una forma de evitar estas partidas
para nada interesantes, es modificar
2012 8,9
2011 8,31
2010
7,73
2009 7,67
2008 7,54
Tcnicos
Global
2012 8,56
2011 7,97
2010 7,37
2009 7,39
2008 7,26
Servicio
Global
2012 9,04
2011 8,45
2010 7,8
2009 7,85
2008 7,69
Cau
Global
56 N 3 J UNI O / J ULI O 2013
el propio layout fsico de la prestacin
del servicio. No se habla de romper
los niveles, sino de potenciarlos:

Que el nivel 1 y 2 que concentran

casi todo el soporte, hablen ms y
trabajen en el mismo equipo

Las escalaciones deben quedar re-

gistradas, pero ser muy rpidas

Los fenmenos ping-pong deben

cortarse de raz

La formacin que nivel 2 puede en-

tregar a nivel 1 debe ser en tiem-
po real y aplicada directamente
sobre las incidencias
Task Forces
Una opcin, que empleamos con un
resultado excelente, es la creacin
de Task Forces. Visto desde un
punto de vista industrial (LEAN) una
incidencia es un material que entra
en una cadena de produccin y por
el otro extremo sale una resolucin.
Por qu no aprender de la industria?
Ellos llevan 300 aos fabricando y
nosotros apenas 50 aos de gestin!
Nos llevan mucha ventaja.
La Task Force es el equivalente a
una cadena de produccin, se trata
de una cadena de resolucin de in-
cidencias, un equipo de trabajo que
unifica tcnicos de nivel 1 y 2 en un
nico equipo, e incluso sentado jun-
to fsicamente. Cada equipo tiene su
propio team leader y cada equipo
presenta sus propios datos o indi-
cadores de resolucin y satisfaccin
desagregada para ver quin va me-
jor. La escalacin es al tcnico que
est en frente, que asimismo puede
percibir directamente el estado del
call center y ver si sus compaeros
estn o no desbordados. Les permite
detectar incluso posibles problemas
latentes en los sistemas mejorando
no slo la gestin de incidencias, si
no la gestin de problemas. Lgica-
mente este layout recomienda que
los manager, service manager, ope-
ration manager, etc estn sentados
junto a los tcnicos de explotacin
y soporte, no en despachos, ya que
alejan al manager del momento de
la verdad que se produce en cada
llamada, en cada contacto con el
cliente.
La cercana del manager hace que
en caso de cadas, por ejemplo, la
orquesta empieza a sonar de forma
coordinada desde el primer momen-
to, por que el lder est en el cam-
po de batalla. Esta es una leccin
aprendida: no se puede gestionar de
forma eficaz el momento de la ver-
dad desde un despacho, el manager
debe estar en primera lnea, al me-
nos una buena parte de su tiempo,
entendiendo a su cliente, escuchan-
do y comprendiendo qu dice y de
qu se queja.
Aplicado este mtodo y tras todo
el camino recorrido, redund en la
mejora de la satisfaccin de clien-
te (ms rapidez, ms calidad, etc.)
hasta niveles que nunca se haban
obtenido en nuestro departamento
de IT.
Llegar hasta aqu ha costado un gran
esfuerzo de de todo el equipo, el cual
siempre ha sido inquieto y ha busca-
do el cmo mejorar de forma cons-
tante. Ese espritu y esa cultura estn
ah y mucho tendra que llover para
que se eliminase sin dejar rastro.
Y sta es otra y la ltima por hoy, lec-
cin aprendida, hay que creer en lo
que se est haciendo pero sin dog-
matismos, si maana descubrimos
un camino mejor lo analizamos y si
parece que es as, a por l. Eso no
significa no tener estrategia, sino ser
capaz de adaptarla. Y con ello lo ms
importante, que desde la direccin se
respire y se transmita por todos los
costados que lo que hacemos tiene
valor y que siempre podemos me-
jorarlo. De forma agradecida ante el
esfuerzo pero inconformista.