Como Se Debe Pensar para Ser Un Triunfador

COMO SE DEBE PENSAR PARA SER UN TRIUNFADOR
-PROLOGO
CAPITULO I:
-CONOCIMIENTO GENERAL DE
PLANEACIN ESTRATGICA EN LA EMPRESA. 8
PLANEACIN ESTRATGICA.
ETAPAS DE PLANEACIN ESTRATGICA.
CAMINO ESTRATGICO.
CULTURA ORGANIZACIONAL.
ESTRATEGIAS.
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS.
PLAN DE ACCIN.
SEGUIMIENTO Y CONTROL.
CAPITULO II:
-GERENCIA ALTERNATIVA:............... 37
EQUILIBRIO MENTAL.
CONVERTIR TU MENTE EN TU MEJOR AMIGO.
ENERGA.
EL PENSAMIENTO EN EL CAMPO DE LA ENERGA:
CUERPO FSICO.
PENSAMIENTO ES ENERGA.
CENTROS ENERGTICOS.
CONCIENCIA Y SUBCONSCIENCIA.
PATRONES DE PROGRAMACIN DE NANO.
REPROGRAMACIN DE PATRONES.
-EL PENSAMIENTO:.. 44
-LOS SENTIMIENTOS:.. 61
-LAS EMOCIONES: 67
-LA FELICIDAD:.. 74
-TRIUNFADORES:.. 82
-TCNICA el xito est en tus manos PARA SER TRIUNFADOR:. 93
CAPITULO III:
-RIESGO PSICOSOCIAL:..118
-LIDERAZGO:...127
-HISTORIAS:.149
Prologo
Te presento la llave para acceder a muchsimas de las cosas buenas de la vida que tal
vez pens que nunca iban a presentarse en su camino. El xito profesional, el aplomo
social, la buena salud y muchas otras cosas realmente pueden ser suyas. Le parece
demasiado bueno para ser cierto? No sea sarcstico: ha funcionado conmigo y con otras
miles de personas. Y lo maravilloso es que usted no se hallar a merced de mdicos y
analistas, de medicamentos o grupos de terapia. Estar controlando totalmente todos
estos cambios excitantes a travs del poder de su propia voluntad e imaginacin. Por
consiguiente, lo que ahora est sosteniendo en sus manos es la herramienta ms
preciosa e imaginable para su desarrollo y xito personal. Pero mientras esta herramienta permanezca en un estante de su biblioteca no har nada por usted.
Pero quizs usted est preguntndose qu puede hacer este manual realmente por
m? Casi todos nosotros tenemos algn rincn de nuestras vidas en el que sentimos que
hemos fracasado -tal vez porque nunca lo hemos intentado-, sobre todo si hemos sido
programados desde nios para creer que no tendramos xito. En COMO SE DEBE
PENSAR PARA SER UN TRIUNFADOR; le mostraremos hasta qu punto es fcil
cambiar todo esto para llegar a ser ms eficaz y seguro; en otras palabras, para
modificar su autoimagen.
Si cree sinceramente que tiene una personalidad extraordinaria, los dems tambin lo
creern. La persona tmida y vergonzosa de ayer brillar en la reunin de la oficina de
hoy y pronto estar en camino hacia la promocin. La persona que se preocupa de
manera compulsiva comenzar a mirar ms all de s misma y lograr interesarse por
otras personas: con seguridad, a ello seguir una vida social renovada y plena. Las
personas que estn regularmente enfermas descubrirn cmo rechazar el concepto de
enfermedad a travs del poder del pensamiento positivo: pronto tendrn a su disposicin
un estilo de vida saludable, vigorosa, agradable. Y en muchsimos otros campos -perder
peso, desarrollar una memoria excelente, poseer el poder de influir en los dems,
mejorar sus relaciones personales y su vida sexual, por nombrar slo unos pocos-,
Esta herramienta ha sido escrita en un estilo vvido, coloquial, para influir sobre su
subconsciente con mayor facilidad. La idea de escribirlo se me ocurri durante una
sesin grupal del talento humano de una empresa a la que presto asesora, realizamos
unas pruebas del comportamiento humano de los valores agregados de la empresa que
participaron en esta actividad y observamos estadsticamente que un 85%, eran
personas demasiado negativas.,
Espero que sea tan entusiasta como yo acerca de esta tcnica y de lo que puede
hacer por usted. Las posibilidades son infinitas. La nica limitacin es su propia
imaginacin.
Por consiguiente, preprese para un viaje muy especial. Ajstese el cinturn, pues
despegamos hacia la salud, la felicidad y el xito.
ESTRUCTURA DEL MANUAL DIDCTICO:
Presentaremos la estructura de este manual gua prctico. COMO SE DEBE

PENSAR PARA SER UN TRIUNFADOR, en donde el objetivo es hacer un viaje de
conocimientos, repasos y actualizaciones claras, sencillas y tcnicas, para que el
talento humano, de la organizacin, pongan en prctica en forma metdica, engranada;
que es al fin al cabo el valor intangible de su vida, para lograr una satisfaccin de
bienestar integral y un logro total al triunfo, lo anterior, lo lograremos con una estructura
de tres captulos: Captulo I: la planeacin estratgica tomada en un marco general y
aplicada en un marco especifico en la etapa de camino estratgico, cultura
organizacional. Captulo II: Gerencia alternativa, El pensamiento, las emociones, la
felicidad, triunfadores, tcnica de EL XITO ESTA EN SUS MANOS, Captulo III:
Liderazgo, Riesgo psicosocial, historias.
Nuestro Objetivo es apoyar a las empresas y a su talento humano, a facilitar el reconocimiento de competencias naturales y motivaciones que permitan al talento
comprender su compromiso con la organizacin en armona con su propio proyecto de
vida, dinamizando procesos de cambio que potencian su Talento Humano al servicio de
la organizacin, generando sinergia con su equipo de compaeros. Adems, facilitar el
aprendizaje de destrezas mentales, fsicas y manuales, a partir de ejercicios sencillos y
cclicos que generan equilibrio mental trascendiendo en salud.
El tener personal sensibilizado, capacitado y motivado permite que se incremente el

sentido de pertenencia hacia la organizacin; de esta manera, los resultados se vern
reflejados en la calidad, seguridad y productividad, haciendo la empresa ms competitiva
y llevndola a unos estndares tales que puede incursionar en mercados extranjeros,
realizando parte de la globalizacin de la economa. En este nuevo contexto, las
personas no deben ser el problema de las organizaciones; por el contrario, deben ser la
solucin a las diversas dificultades que se presentan y convertirse as en una ventaja
competitiva para la organizacin como el talento humano ms valioso e imprescindible.
Las personas pasan la mayor parte del tiempo en las empresas, y es por ello que
debemos trabajar y construir entre todos un clima organizacional que permita en cierta
manera mitigar los efectos adversos que a nivel social estamos viviendo, desde all
tenemos que generar instrumentos que ayuden al personal, a la organizacin y al pas.
La nica manera posible de cambiar las organizaciones es transformar su cultura,

esto es, cambiar los sistemas dentro de los cuales viven las personas. La cultura
organizacional expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y
valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada organizacin.
Cada organizacin es un sistema complejo y humano que tiene caractersticas, cultura y
sistema de valores propios. Todo este conjunto de variables debe observarse, analizarse
e interpretarse continuamente. La cultura organizacional influye en el clima existente en
la organizacin.
A qu grupo perteneces?
Cmo hago para ser feliz? Que se necesita para ser feliz?,
Esta es la pregunta general. Cada vez que escucho esta pregunta, me limito a
responder; su felicidad es su decisin! La humanidad no sabe ser feliz con lo que
tiene, mucho menos va a ser feliz con lo que no tiene.
La felicidad no se busca por fuera de su cuerpo, se siente por dentro.
La gente tiene cosas, pero de nada le sirven, porque el vacio afectivo solo se cura,
sintiendo y encontrando su propia felicidad.
5
EL CAMINO DE ESTA CONFERENCIA SERA:

Presentar el CONOCIMIENTO GENERAL DE LA PLANEACIN
ESTRATGICA DE LA ORGANIZACIN
PARA LLEGAR
AL PENSAMIENTO DEL TALENTO HUMANO
NOS ENFOCAREMOS EN EL
PENSAMIENTO
DEL TALENTO HUMANO
COMO ES EL MANEJO DE
MIS CUATRO EMPRESAS:
-YO MISMO, S.A.
- MI FAMILIA.
- MI TRABAJO.
- MIS RELACIONES
INTERPERSONALES.
-Es la elaboracin, desarrollo y puesta en marcha de planes operativos,

Con la intencin de alcanzar las Metas, Objetivos, Estrategias, Misin y Visin.
-Es la planeacin de lo obvio, lo obvio se encuentra en la sencillez y en la claridad y
entre ms sencillo y claro, se decide con mayor rapidez.
Pero planear lo obvio requiere de una metodologa.
Trabajamos entonces sobre preguntas lgicas y de sentido comn como se
Muestra en la siguiente Figura:
GENERALES
EN DONDE ESTAMOS
HOY
A DONDE PODEMOS IR
A DONDE DEBEMOS IR
A DONDE QUEREMOS IR
A DONDE IREMOS
ESPECFICOS: El siguiente Cuadro nos seala los puntos de control clave de la

Planeacin estratgica a tener en cuenta.
Puntos de control clave de la Planeacin Estratgica.
CUALES SON MIS DEBILIDADES?
CUALES SON MIS FORTALEZAS?
CUALES SON MIS AMENAZAS?
CUALES SON MIS OPORTUNIDADES?
CUL ES MI MISIN?
CUALES SON MIS OBJETIVOS?
CUALES SON MIS ESTRATEGIAS?
CUL ES MI COMPETENCIA?
CUALES SON MIS CLIENTES?

OTRAS?
ETAPAS DE PLANEACIN ESTRATGICA:

- CONOCIMIENTO DE LA
EMPRESA
- AUDITORIA INTERNA
1.
DEBILIDADES FORTALEZAS
1. DIAGNOSTICO ESTRATGICO
Donde estamos hoy
- AUDITORIA EXTERNA
AMENAZAS OPORTUNIDADES
- DOFA
- ANLISIS VULNERABILIDAD
- MISIN.
2. CAMINO ESTRATGICO
- VISIN.
- OBJETIVOS CORPORATIVOS.
Donde queremos ir
3. CULTURA
Sentido Pertenencia
PRINCIPIOS.
4. ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS
- ANLISIS ESTRATGICOS,
- ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
- ANLISIS VECTORIAL CRECIMIENTO.
- ANLISIS PORTAFOLIO.
.
CREENCIAS.
VALORES.
MATRICES.
5. FORMULACIN
ESTRATGICA
Como lo vamos a lograr
- PROYECTOS ESTRATGICOS.
- PLAN OPERATIVO.
- PRESUPUESTO.
- DIFUSIN PLAN TIEMPO.
6. PLAN ACCIN
7. SEGUIMIENTO Y CONTROL
ESTRATGICO
PLAN DE SEGUIMIENTO
CONTROLES.
Las Etapas del Proceso de Planeacin Estratgica, como se muestra a continuacin en la figura,
constituyen el marco de referencia y la secuencia lgica de cmo se debe desarrollar una Planeacin
Estratgica. La secuencia Estratgica tiene como objetivo primordial llevar la Planeacin al logro de la
realizacin de su plan de accin y simultneamente, guiar a la Gestin al xito empresarial.
P. C. I. (PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA):

El anlisis interno se encarga de evaluar, toda la organizacin y sus reas a travs de un
anlisis profundo y completo, donde conoceremos las debilidades y las fortalezas
existentes en la gestin de la organizacin, combinando as dichos factores con los
externos claves.
Teniendo en cuenta que las debilidades representan las actividades de cada una de las
reas que limitan e inhiben el xito general de una gestin y entendindose como
fortalezas las actividades internas donde la compaa representa la mayor capacidad y
fuerza de desarrollo del xito institucional.
DESARROLLO DEL ANLISIS INTERNO
PARA LA IDENTIFICACIN DE DEBILIDADES Y FORTALEZAS:
Para la identificacin de las fortalezas y debilidades se deben realizar los siguientes
pasos como se muestra en el Cuadro siguiente. (Total 4 matrices).
DESARROLLO DE LA IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES:
DESARROLLO DE LA IDENTIFICACIN
*
PREPARE LA INFORMACIN PRELIMINAR DEL REA.

*
CONFORMACIN DE LOS GRUPOS ESTRATGICOS.
*
IDENTIFIQUE FORTALEZA Y DEBILIDADES.
*
AGRUPE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES POR CAPACIDADES.
*
CALIFIQUE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN LA ESCALA :
ALTA- MEDIA- BAJA
*
PONDERE EL IMPACTO DE LA FORTALEZA Y DEBILIDAD EN EL LOGRO
ACTUAL DE LA ORGANIZACIN.
*
INTERPRETE LA MATRIZ DE IDENTIFICACIN DETERMINANDO SUS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN RELACIN CON EL IMPACTO.
Pasos para realizar la auditora interna de Planeacin Estratgica.

1. PREPARACIN DE INFORMACIN PRELIMINAR:
En este primer paso se debe recolectar, analizar, procesar informacin de las operaciones.
2. CONFORMACIN DE GRUPOS ESTRATGICOS: Se deben conformar grupos de trabajo
llamados grupos estratgicos, los cuales se pueden organizar:
De acuerdo a su conformacin: Se realiza un diagnstico del rea funcional, luego se integra un

diagnstico corporativo.
Grupos estratgicos:
A travs del muestreo se integran grupos que harn el diagnstico
procurando la participacin del personal en el rea.
Participacin total: Se realiza por medio de encuestas en general que busquen integrar a todos
los miembros. Los resultados de dichas encuestas se integrarn al diagnstico corporativo.
10
3. IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES: Lo que se busca con la ayuda de los grupos

estratgicos es conocer el actual funcionamiento y desempeo del rea para as identificar las debilidades y
fortalezas existentes.
4. IDENTIFICACIN DE LAS CAPACIDADES: En este paso se deben agrupar las debilidades y fortalezas
por capacidades.
5. CALIFICACIN DEL ANLISIS INTERNO: Esta calificacin se realiza por medio de una matriz
axiolgica, donde los miembros de los grupos estratgicos calificarn a su entender las fortalezas y
debilidades en una escala: alta media baja.
6. CALIFICACIN DEL IMPACTO: En este paso se debe calificar, evaluar y valorar el impacto de dichas
fortalezas y debilidades en el negocio. Esta calificacin es la actual y debe usarse una escala:
Alta media baja.
7. ELABORACIN DE DIAGNSTICO INTERNO: Permitirn analizar y elaborar el anlisis interno, el cual
representar la posicin interna con respecto a su impacto en el sector.
Permite a la Gestin identificar y evaluar factores externos, cuyos cambios a travs del
tiempo afectan su comportamiento y el impacto que producir sobre ella.
El entorno de la organizacin es la fuente de sus aportes y amenazas; el anlisis de su
entorno permite anticiparse a tomar medidas para minimizar los riesgos y aprovechar los
eventos favorables que el entorno le plantea.
El xito de la Planeacin estratgica, debe entender la naturaleza del medio en que se
mueve la Organizacin; si bien los factores del entorno, se dan por hechos fuera del
control de la organizacin, una vez situados y entendidos es posible desarrollar una
estrategia que permita reaccionar con antelacin.
As la Organizacin podr desarrollar sus oportunidades y anticipar el efecto de las
amenazas que le generan el entorno.
Para la identificacin de las oportunidades y amenazas se deben realizar los siguientes

pasos, como se muestran en el cuadro siguiente: (total 4 matrices)
DESARROLLO DE LA IDENTIFICACIN:
*
Preparacin de la informacin preliminar sobre cada uno de los

factores objetos de anlisis.
*
Conformacin de grupos estratgicos.
*
Identifique Oportunidades y Amenazas.
*
Agrupe las Oportunidades y Amenazas segn los factores:
*
Econmicos. Polticos. Sociales. Tecnolgicos Competitivos.
*
Califique las Oportunidades y Amenazas del anlisis externo en la
escala:
Alta- Media- Baja
*
Pondere el impacto de las Oportunidades o Amenazas en el xito De
la organizacin.
* Interprete la matriz identificando las Oportunidad y Amenazas de
Acuerdo con su impacto en la organizacin.
11
Pasos para la realizacin de una Auditora Externa.

1. Preparacin de la informacin preliminar: Recolectar, analizar y examinar la informacin
sobre cada uno de los factores, eventos y tendencias presentes en el entorno que puedan tener
relacin con el desempeo de la organizacin.
2. Conformacin de grupos estratgicos: La identificacin de estos factores, se logra con los
grupos estratgicos los cuales analizan y evalan las tendencias externas que puedan afectar o
favorecer el desempeo de la Organizacin.
3. Identificacin de Oportunidades y Amenazas: Lo que se busca con la ayuda de los grupos
estratgicos, es la seleccin de los factores del entorno que puedan afectar el desarrollo de la
gestin, para as identificar las oportunidades y amenazas que puedan influir en el desarrollo
normal de las decisiones.
4. Identificacin de los factores: Se seleccionarn las reas de anlisis: econmica, poltica,
sociales, tecnolgicas y competitivas sobre la cual el factor tenga mayor grado de incidencia con
su entorno.
5. Calificacin del anlisis externo: Esta se realiza por medio de una matriz axiolgica, donde
los miembros de grupos estratgicos calificarn a su entender las amenazas y las oportunidades
en una escala: alta media baja.
6. Calificacin del Impacto: Se debe calificar, evaluar y valorar el impacto que dichas
oportunidades y amenazas tengan en el negocio. Esta calificacin es la actual y debe usarse una
escala:
Alta media baja.
7. Elaboracin de diagnstico externo: Permite evaluar el anlisis del Entorno corporativo, el
cual mostrar la posicin del mismo frente al medio en que se desenvuelve.
Es el Acrnimo de Debilidades, Oportunidades, Amenazas y Fortalezas.

Mtodo complementario de las matrices axiolgicas de los diagnsticos internos y
externos que ayudan a determinar si la gestin de la organizacin, est capacitada y en
condiciones para desarrollarse en su medio.
Es una herramienta fundamental para la Planeacin Estratgica, se representa en un
Plano Cartesiano: Fortaleza y Debilidades al interior de la organizacin y Amenazas y
Oportunidades en su entorno para elaborar un diagnstico real de la situacin de la
organizacin.
Es tambin una importante herramienta de formulacin de estrategias que conduce al
desarrollo de cuatro tipos de estrategias:
- FO: Se basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin, con el objeto de aprovechar
las oportunidades externas.
- DO: Tiene como objeto la mejora de las debilidades internas valindose de las oportunidades
externas.
- FA: Se basa en la utilizacin de las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas
externas.
- DA: Tiene como objetivo derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales.
Se intenta minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias de carcter defensivo pues un gran
nmero de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la organizacin a una posicin muy
inestable.
(Total 4 matrices)
12
Dentro del proceso de camino estratgico pueden especificarse,

Tres indicadores principales en los cuales la organizacin est en movimiento,
Los cuales son:
MISIN
VISIN
OBJETIVOS CORPORATIVOS
Es el proceso lgico que distingue la Organizacin de otra empresa, en cuanto al

cubrimiento de sus operaciones, los mercados, el equipo humano, sus clientes,
los productos o servicios, la filosofa y la tecnologa, que hace posible el logro de
los objetivos.
Con la misin, se busca determinar claramente los propsitos duraderos de la

organizacin; definir un punto de referencia central de las decisiones de
planeacin.
Para ello debemos determinar:
Lograr un verdadero compromiso del recurso humano de la organizacin hacia lo

que es en s el negocio.
Ubicar el conocimiento y lealtad de los clientes externos, los proveedores y
dems grupos de referencia a partir del conocimiento del negocio, sus objetivos y
metas.
Mantener la consolidacin de la imagen corporativa de la organizacin tanto
interna como externamente.
Las decisiones internas en la formulacin: la misin deben servir de punto de
partida para un mercadeo interno agresivo tendiente a promocionar con amplia
divulgacin la misin a todos los niveles, asegurando el logro de la visin.
Igualmente la misin apoya la venta externa. Los clientes, accionistas, los
clientes externos, proveedores, sociedad y dems grupos de referencia, deben
conocer la misin, con la que tienen relaciones de diferentes niveles y
caractersticas.
Tenemos entonces que la misin es gua de la planificacin, unificadora de
propsitos, punto de partida para la venta interna y estrategia fundamental
Para desempearse en los nuevos mercados
13
Es el ideal que la organizacin desea,

Quiere y espera ver en el futuro.
La visin indica el camino que le permite a la alta administracin
Establecer el horizonte para alcanzar el progreso esperado de la Organizacin
En el futuro.
La visin no se expresa en trminos cuantitativos, es definida por la alta direccin
de la organizacin, debe ser capaz e innovadora, entendida por todos y formar el
equipo de Planeacin a su alrededor. Para ello se requieren dirigentes para su
fijacin y para su completa realizacin.
Definir la visin es una labor de Planeacin de mucha importancia; es por ello

que es parte fundamental del proceso estratgico.
En la realizacin de la visin se debe tener en cuenta los siguientes elementos
que la conforman como se enumeran a continuacin en el Cuadro.
Es formulada por los dirigentes de la

organizacin.
* Cantidad de tiempo.
* Incorporar.
* Amplia y detallada.
* Idealista y estimulante.
* Debe ser realista y posible.
* Debe ser solida.
Debe ser publicada Interna y Externamente
- Es formulada por los dirigentes:

Se parte del ideal que los dirigentes conocen la filosofa y la misin, comprenden la
expectativa y necesidad de los colaboradores, conocen el negocio y el entorno.
- Cantidad de tiempo:
La visin debe ser formulada teniendo claramente definido un horizonte de tiempo.
- Incorporar:
La visin debe ser apoyada y compartida por el grupo de trabajo, as como
Por todos los integrantes de la organizacin.
14
- Amplia y detallada:
La visin no es cuantitativa, ni en trminos Quiero ser el mejor, Quiero ser perfecto,
Ser el ms grande. La visin debe expresar claramente los logros que se quieren
alcanzar en un perodo determinado.
- Idealista y estimulante:
La visin debe infundir, inspirar e impulsar el compromiso a la permanencia, debe
poseer fuerza, agrupar, debe impulsar la accin, generar sentido de direccin y
senderos para el logro de lo deseado.
Debe redactarse en trminos claros, fciles de comprender, de repetir, debe
comunicar fuerza, deseo de hacerla parte integral del comportamiento y aptitudes
laborales de cada miembro empresarial.
- Debe ser realista y posible:
La definicin de la visin no puede hacerse en trminos de ser un sueo intil, tiene que
redactarse como sueo posible. Por lo tanto al formular la visin deben tenerse en
consideracin los recursos, la tecnologa y la competencia.
- Debe ser slida:
La visin debe ser consistente, slida y congruente con los permisos corporativos, esta
congruencia evitar posibles conclusiones y obligar a un desarrollo de polticas
empresariales.
- Debe ser publicada interna y externamente:
Debe ser reconocida y examinada por los clientes internos y externos as como por los
grupos de colaboradores. Para esta finalidad se requiere de un sistema de divulgacin
para que la haga comprender de todos y cada uno de los miembros de la organizacin.
Los objetivos se pueden definir como las perspectivas a largo plazo que la
Organizacin aspira a lograr en el desarrollo y operacin
De su visin y misin bsicas.
Los objetivos son la base fundamental en la orientacin de los esfuerzos
llevados a cabo por la organizacin, ya que si los objetivos son claros,
aportan fundamentos slidos para la formulacin de una buena estrategia,
la ejecucin de las mismas y el planteamiento de la accin.
Para alcanzar su realizacin y eficacia, los objetivos corporativos sern
definidos en l ms alto nivel teniendo en cuenta el contexto que ofrecen
el estudio anticipado de las oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades analizadas en el DOFA corporativo.
Se espera que con los objetivos se obtengan resultados a largo plazo a
travs de su Misin bsica.
15
Los objetivos corporativos ya sean a corto, mediano y largo plazo, deben ser
cuantificables y con probabilidad de evaluacin, es decir que debe ser posible la
aplicacin de una auditoria mediante indicadores globales de gestin.
Sin embargo no quiere ello decir que no se puedan plantear objetivos cualitativos
para los cuales deben establecerse iguales estndares de gestin y control .
Los objetivos deben reunir las siguientes cualidades:
Que sean importantes.

Que sean un reto.
Que sean posibles.
Que sean medibles.
Que sean realistas.
Que sean comprensibles.
Que sean realizables.
Cuantificables
16
- Ingresos
- Costos y gastos
- Rentabilidad
Es por ello que definiremos la cultura organizacional, en la forma o manera como

los entes realizan las cosas. Forma de pensar el talento humano de la
organizacin, Modo correcto de percibir, pensar, sentir y actuar. Establecen
prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales; as mismo
LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA, INCLUYE LOS
PRINCIPIOS, CREENCIAS, VALORES, que se consolidan y comparten durante
la vida empresarial.
Socios
Estilo de direccin.
Claridad de los principios organizacionales
Sentido de pertenencia
Estructura.
Sistema de apoyo
Sistema de recompensas.
Estimulo al riesgo
Recursos humanos
- Socios: Los socios al inicio de sus actividades incorporan sus principios, valores y
creencias, los cuales son primordiales y giran alrededor del desarrollo de la organizacin.
-Estilo de Direccin: El estilo de Planeacin, fija la manera de relacionarse entre los
miembros, influyen el sistema de comunicaciones y la toma de decisiones. El buen
manejo de las relaciones de la alta Planeacin con su grupo de trabajo, marca la
diferencia entre el xito o el fracaso de la realizacin de sus estrategias y por
consiguiente de sus objetivos.
- Claridad de los Principios: Para crear una cultura de divulgacin a la organizacin,
debe ser explcita en la comunicacin de sus principios y valores a cada uno de sus
miembros con el propsito de que estos asimilen e integren a su aplicacin diaria, en la
vida de la organizacin.
- Sentido de Pertenencia: Tambin se crea cultura dentro de los miembros, otorgando
un grado de libertad para desarrollar sus propias ideas y ejecutar sus iniciativas, la
autonoma, la independencia y creatividad permitirn a los integrantes crear un sentido
de pertenencia con lo que se facilitar el logro de objetivos.
17
- Estructura: Segn el diseo de conformacin del organigrama, se crea cultura en

proporcin a la facilidad de interaccin y comunicacin entre los diferentes niveles
existentes.
- Sistema de Apoyo: La tecnologa informtica y de comunicacin estn
revolucionando las empresas de hoy; salir de una cultura basada en procesos a una
automatizada es un paso cultural de gran trascendencia, al igual que la infraestructura de
apoyo que dispone la organizacin, entre los diferentes niveles.
- Sistema de Recompensas y Sanciones: Los sistemas de reconocimiento y
evaluacin de oficios y desempeos, las formas de remuneracin, de incentivos y
ascensos de sus miembros al igual que las medidas de sanciones son elementos que
contribuyen a la creacin y formacin de la cultura.
- Estimulo al Riesgo: Las caractersticas y el entorno en que se maneja y las
estrategias planteadas determinan las circunstancias y la forma con que cada empresa
enfrenta el riesgo, creando as un elemento determinante en su conducta.
- Recurso Humano: Un elemento primordial de la cultura empresarial es el talento
humano, su experiencia, compromiso, responsabilidad y pertenencia.
Dichos elementos y componentes se conjugan en el proceso para conformar lo
que se ha descrito como la cultura corporativa de la organizacin.
Los principios corporativos son el conjunto de valores de la organizacin;

como prctica y hace realidad el logro de sus objetivos.
Son la definicin de la filosofa empresarial.
Los principios son la base y cimiento de la cultura empresarial. Estos
deben ser conocidos por todos los colaboradores y para ello deben ser
divulgados ampliamente. Deben ser practicados diariamente en el actuar
de todos sus miembros.
Estos principios y valores son los que guan la dinmica de los hombres
individualmente y de la sociedad y requieren de un liderazgo. Afectan los
hbitos del pensamiento de la gente, su forma de relacionarse unos con
otros.
La misin, la visin y los objetivos corporativos se soportan en el conjunto
de principios, creencias o valores que los organismos profesan.
As las empresas deben definir los principios, las creencias y valores que
han de guiar su quehacer corporativo.
18
La cultura corporativa y las creencias son el mtodo por el cual se

Comunican Y se hacen realidad los valores, propsitos, metas y objetivos.
En la organizacin tienen que existir y operar en la prctica, los valores y
principios de tal manera que se conviertan en parte integrales y fundamentales
del sistema de creencia y de cultura empresarial.
Segn Peter y Waterman en su libro En busca de la excelencia, identifican siete
creencias administrativas que reflejan los valores de los ejecutivos en las
compaas exitosas.
Estas creencias deben formar parte de la filosofa del directivo para conseguir
que los dems a todos los niveles de la organizacin, desde la posicin ms alta
a ms baja, las comparta. Para que sean efectivas las creencias tienen que ser
parte fundamental de la cultura organizacional.
A continuacin se ilustrarn unas creencias corporativas:
CREENCIAS CORPORATIVAS:
1. CREENCIAS EN SER EL MEJOR.
2. CREENCIAS EN LA IMPORTANCIA DE LOS DETALLES DE LA EJECUCIN, EN
LOS FRUTOS Y RPIDOS PROGRESOS QUE PRODUCE EL TRABAJO BIEN
HECHO.
3. CREENCIAS EN LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS COMO INDIVIDUOS.
4. CREENCIA EN LA CALIDAD Y EL SERVICIO SUPERIOR AL CLIENTE.
5. CREENCIA EN QUE LA MAYORA DE LOS MIEMBROS DEBEN SER
INNOVADORES.
6. CREENCIA EN LA IMPORTANCIA DE LA INFORMALIDAD PARA MEJORAR LA
COMUNICACIN.
7. CREENCIA EXPLCITA Y RECONOCIMIENTO DE LA IMPORTANCIA DEL
CRECIMIENTO ECONMICO Y CULTURAL.
19
3.3 MORal PRINCIPIOS tica valores ViRTUdeS

En la moral estn consignados los principios fundamentales que le sirven a usted como
carta de navegacin, para alcanzar su proyecto de viva. La moral es su carta de
navegacin social y espiritual y en ella se conocen normalmente con el nombre de
principios.
La diferencia entre tica y la moral es: la moral es su carta de navegacin social en la
que se encuentran consignados sus principios sobre los que debe comportarse como
miembro de una colectividad. O comunidad. la tica, en cambio, es su carta de
navegacin individual, en la que estn consignados los valores que debe aplicar en su
comportamiento, la tica busca el bienestar personal, la tica son los valores que le
permiten interactuar con lo dems su forma de proceder. La diferencia entre principios y
valores es; el principio es de orden moral, es decir una norma en el comportamiento de
las personas. Ejemplo: principio moral, norma social. La vida es sagrada!, el valor es:
personal y determina su comportamiento: debo respetar mi vida y la de los dems!,
principio moral! el dinero ajeno es sagrado!, el valor ser: no robaras!, Ejemplo de tica,
la formula es:no hagas a los dems lo que no deseas que te hagan a ti?, Jess
deca;con la misma vara que mediris. Sers medidos.
La moral define su calidad de vida, configura su propia conciencia, determina su forma
de actuar, que debe corregir y que no debe volver hacer! Con base en sus reglas
morales decide sus niveles de crecimiento personal y su aporte, al desarrollo de los
dems. Con base en los principios morales, se hicieron la mayora de las leyes y
declaraciones de deberes y derechos alrededor del mundo.
La realizacin de su vida personal consiste en que usted tenga una escala de valores y
la ponga en prctica. Esta escala de valores, es la lista de virtudes que usted tiene en su
personalidad. Elija el valor y trabaje duro para que se le convierta en virtud.
Cuando usted eleva su autoestima se empieza a desarrollar valores personales

tan importantes en usted, como los buenos hbitos:
-Valores del convencimiento: el criterio, la confianza y la seguridad personal; son los,
los motores de sus acciones que vienen despus de las decisiones. El
perfeccionamiento de su autoestima tambin lo lleva a desarrollar el valor de la fe en
toda su dimensin, es decir, su capacidad de creer en s mismo y en Dios como
fundamento de su vida.
-Valores del esfuerzo y los logros. Para trabajar su compromiso, debe empezar a
mezclar su responsabilidad, la tenacidad, la disciplina y el amor por convertirse en un
triunfador. Est demostrado que si usted llega a tener estos valores llegar muy lejos en
su vida. Existen personas que descuidan estos valores, ellos nunca se preocuparon por
cultivarlos y luego se preguntan: Por qu a algunos le va muy bien en la vida y a otros
no? Esta es la respuesta. Su capacidad de compromiso, que se desarrolla con su
crecimiento, ah nacen los valores que marcan la diferencia: Su tenacidad, que significa
aprender a levantarse despus de las cadas, su responsabilidad; que es la disposicin
de cumplir siempre con sus tareas y su disciplina; que es el aprender a dominar sus
impulsos.
-Valores sociales: Reciben ese nombre porque lo llevan a tener un comportamiento
tico, con relacin a los dems, en su trabajo, en su hogar y en la sociedad en general.
20
Los valores sociales, completan la escala para que usted determine definitivamente si es
una persona tica o no lo es, porque con ellos puede determinar si est cumpliendo con
el imperativo categrico, que le mencionaba hace un rato y que dice: No hagas a los
dems, lo que no quieres que te hagan a ti. Seguramente lo podramos cambiar
diciendo: Haz a los dems, lo que tu esperas que ellos hagan por ti.
Cules son los valores sociales?
Los triunfadores tienen tres que se destacan por encima de los dems.
- Solidaridad, que es el valor de darse a los dems, le permite vivir en sociedad y
aportarle algo a la gente para cambiar su actitud. Sin solidaridad usted no puede
interiorizar en su marco tico, algo tan importante para triunfar, como el sentido del
servicio a los dems. Cuando usted no es solidario cae fcilmente presa del egosmo y
de la envidia, se deja llevar por la individualidad y se concentra ms en su propio inters
que en el de los dems.
- Tolerancia, es el valor de la convivencia en paz con usted mismo y con los dems.
Gracias a la tolerancia usted aprende a reconocer su propia integridad y la de los dems.
La tolerancia fundamenta su vida en la sociedad. Cuando usted se tolera y soporta a los
dems, no concibe la idea de atentar contra s mismo, ni de atentar contra nadie. Ser
tolerante es tener respeto por su vida,
- Diligencia, el valor del crecimiento, el motor de su desarrollo por llegar a ser ms, por
tener metas e ideales ms grandes y por alcanzarlos, se vuelve inconforme, en
movimiento permanente, y vive preocupado por su informacin y capacitacin para
enriquecerse mental y espiritualmente, para mejorar en todos los aspectos. Desarrolla
todos los valores del crecimiento como la excelencia, la perseverancia y el esfuerzo. As,
es muy difcil que se deje ganar por los problemas y por las dificultades. Con la
diligencia, usted completa su constitucin tica para triunfar. Porque estos valores
siempre, sea cual sea la circunstancia, van a llevarlo hacia adelante.
Revise su escala de valores ya, ahora mismo. El orden que le he compartido no es algo
casual, es el orden que define su calidad de vida. Existen personas que tienen la escala
de valores invertida, o la tienen incompleta, y eso hace que su comportamiento tico, no
sea el ideal. Si usted pone por encima de los valores sociales, los valores de crecimiento
personal, lo ms probable es que se le olvide cual es su misin en la vida y se le olvida
la importancia que tiene el compromiso de servir y ayudar a los dems.
Dgase a s mismo: A partir de hoy, soy ms comprometido conmigo mismo, o a partir de
hoy me quiero ms a m mismo y eso lo voy a demostrar con mis acciones. A partir de
hoy voy a ser ms humilde y voy a dar gracias de corazn por todo lo que soy, por lo
que hago, por lo que tengo y como estoy. Gracias por que estoy bien conmigo mismo,
con mi comunidad y por lo que tengo.
21
Las estrategias corporativas son los medios por los cuales la Organizacin, pretende
alcanzar sus objetivos a travs del equilibrio entre los recursos, destrezas y las
oportunidades y amenazas externas que se les presentan y los propsitos que desean
cumplir.
La alta gerencia tiene a su cargo la formulacin de estrategias en el mbito corporativo
para lograr una sinergia sostenible en la organizacin, reuniendo una serie de negocios
que pueden ampliarse a travs de un conjunto diversificado de industrias.
El plan global de la empresa pretende mantener a todos sus negocios unidos para
constituir un todo sinergtico que combine las estructuras individuales y las estrategias
en el mbito operacional.
Una estrategia corporativa bien concebida gua los esfuerzos de los ejecutivos para que
gestionen sus negocios de manera similar a aquella en la que los objetivos de un fondo
mutuo guan las decisiones del administrador sobre qu valores comprar, que mantener
y que vender.
Las estrategias son responsabilidad de todos los directivos. No es suficiente ya con que
los directivos consideren las estrategias corporativas en un contexto operativo o
funcional, limitndose a conocer bien su papel en la organizacin, confiando en que los
otros directivos tambin conocern el suyo propio.
Dentro de las diferentes estrategias corporativas existe una serie de acciones que los
estrategas podrn utilizar dentro de su organizacin, como las que a continuacin
sealaremos o usar una combinacin de estas acciones.
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS MS COMUNES:
Esta es una de las herramientas ms comunes y tradicionales y consiste en identificar
caminos mediante los cuales una organizacin puede definir estrategias para alcanzar su
misin, visin y por ende un desempeo exitoso en el mercado.
En el siguiente Cuadro se plantean las diferentes alternativas estratgicas que se
pueden implantar en la Organizacin,
A. ESTRATEGIAS OFENSIVAS O DE CRECIMIENTO.
B. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS.
C. ESTRATEGIAS GENRICAS.
D. ESTRATEGIAS CONCNTRICAS.
22
A. ESTRATEGIAS OFENSIVAS O DE CRECIMIENTO:

Son aquellas que tienen por objetivo la consolidacin y el mantenimiento de la actual
posicin competitiva de la Organizacin.
Estas estrategias corresponden a empresas que sean suficientemente grandes para
desencadenar ataques sostenibles contra el lder del mercado.
Las estrategias ofensivas se basan en el anlisis minucioso de los puntos fuertes del
lder y en encontrar un punto dbil en que el lder sea vulnerable al ataque.
El ataque se debe lanzar en un frente estrecho y con un solo producto.
Entre las estrategias ofensivas ms comunes tenemos:
CONCENTRACIN.
DIVERSIFICACIN
DIVERSIFICACIN CONCNTRICA.
DIVERSIFICACIN CONGLOMERADOS.
INTEGRACIN HORIZONTAL.
INTEGRACIN VERTICAL.
FUSIONES.
ADQUISICIONES.
OPERACIONES CONJUNTAS.
INNOVACIN.
ALIANZAS ESTRATGICA.
- CONCENTRACIN:
-Son aquellas estrategias en donde el opta por concentrar todos sus esfuerzos en producir,
vender y comercializar un solo producto, lnea de servicios o servicios para trabajar con altos
niveles de productividad, eficiencia y eficacia.
- DIVERSIFICACIN:
-En esta estrategia, el intenta crecer adquiriendo empresas en ramas industriales o lneas de
negocios que son nuevas para dicha compaa.
- DIVERSIFICACIN CONCNTRICA:
-Es cuando l, decide complementar sus negocios produciendo u ofreciendo servicios o
servicios relacionados con su especializacin primera.
- DIVERSIFICACIN POR CONGLOMERADOS:
-Es cuando se decide entrar en nuevas lneas de servicios no relacionados con su primera
actividad.
- INTEGRACIN HORIZONTAL:
-En esta estrategia l, procura crecer adquiriendo empresas competitivas en su misma lnea de
negocios. Este movimiento puede hacer aumentar rpidamente el tamao, las ventas, los
beneficios y la participacin en el mercado de la organizacin.
- INTEGRACIN VERTICAL:
-En esta estrategia la organizacin busca crecer mediante la adquisicin de otras
organizaciones o cuando un ente decide agregar una etapa a la cadena de su proceso actual de
productor o de servicios.
Cuando una firma adquiere a sus proveedores o decide producir sus propias materias primas,
realiza una integracin vertical hacia atrs o descendente y su estrategia es buscar la propiedad o
mayor control de los competidores.
23
- FUSIONES:
-Es la combinacin de dos empresas en una sola. El efecto sinrgico es la mayor razn de esas
fusiones.
- ADQUISICIONES:
-Cuando una compaa compra a otra y deja que la firma adquirida funcione como una empresa
independiente.
- OPERACIONES CONJUNTAS:
-Se refiere a dos empresas que se unen para realizar proyectos que ninguna de ellas puede
realizar independientemente.
- INNOVACIN:
-Es la estrategia que busca permanentemente ingresar a nuevos o producir nuevos servicios.
- ALIANZAS ESTRATGICAS:
Consiste en la unin de fuerzas para lograr efectos sinrgicos sin que cada aliado pierda su
identidad.
B. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS:
Las estrategias defensivas se aplican, para anticipar los problemas y evitar las catstrofes que
puedan afectar a una organizacin por el efecto de las amenazas externas.
La estrategia defensiva implica proteger la cuota del mercado contra la competencia
introduciendo nuevos servicios y servicios que vuelven obsoletos a los ya existentes.
Entre las estrategias defensivas encontramos:
REDUCCIN.
DESINVERSIN.
LIQUIDACIN.
ALIANZAS ESTRATGICAS.
- REDUCCIN:
-Consiste en disminuir en nmero o tamao las actividades de una organizacin para mejorar su
productividad.
- DESINVERSIN:
-Estrategias donde las compaas cierran o venden parte de sus operaciones para concentrarse
en las tareas bsicas derivadas de su misin.
-Esto ocurre cuando una divisin o departamento funcional es el responsable del mal desempeo
general de la firma.
- LIQUIDACIN:
-Venta de todos los activos de la organizacin, por partes y por su valor tangible. Las empresas
recurren a esta estrategia cuando sus negocios han llegado al mbito de total ineficiencia.
- ALIANZAS ESTRATGICAS:
Estrategia consistente en buscar asociaciones temporales que les permita alcanzar efectos
sinrgicos.
C. ESTRATEGIAS GENRICAS:
Las estrategias corporativas tambin pueden ser globales y referidas a todas las unidades
estratgicas del negocio. Seala la direccin por reas globales. Son estrategias dirigidas al
interior de cada organizacin.
24
Las estrategias genricas se dividen en tres grupos como son:
ESTRATEGIA GLOBAL DE LIDERAZGO EN COSTOS.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN.
ESTRATEGIA DE ENFOQUE.
- ESTRATEGIA GLOBAL DE LIDERAZGO EN COSTOS:

-En esta estrategia, que la adopta, trata de obtener beneficios superiores a la media, a pesar de la
presencia de poderosas fuerzas competitivas.
-El liderazgo en costos se logra prestando la mayor atencin en la produccin Eficiente de un
bien o servicio.
- ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN:
-Implica la fabricacin y comercializacin de servicios nicos para un mercado masivo que
impone precios con prima.
-Los diferenciadores llevan a las empresas a trabajar en el desarrollo de imgenes de marcas
exclusivas, tecnologa exclusiva, caractersticas nicas, servicios exclusivos al cliente.
-La diferenciacin es una estrategia viable para obtener beneficios superiores a la media en
industrias en las que los clientes perciben que los precios de prima pueden proporcionales bienes
y servicios claramente superiores a las versiones de bajo costo.
- ESTRATEGIAS DE ENFOQUE:
-En esta estrategia se busca segmentarlos y atraer solamente a uno o a unos pocos grupos de
consumidores o compradores de organizaciones.
-Una empresa que limita su atencin a uno, o a unos pocos nichos..
D: ESTRATEGIAS CONCNTRICA:
Son las estrategias que afectan a toda la organizacin y que tiene una relacin muy estrecha y
directa con los cambios del entorno externo, obligando a los dirigentes a tomar medidas o
estrategias que les permitan sobrevivir en el mercado actual.
25
La formulacin estratgica, es la toma de decisiones que se realiza una vez concluidos o

finalizados los procesos anteriores. La formulacin de una estrategia es, por
consiguiente, el proceso de diseo de una estrategia, que puede dar lugar a una ventaja
competitiva sostenible.
Para que la Organizacin pueda formular una estrategia, implica desarrollar un plan
coherente para el logro de los objetivos, mediante el ajuste ms apropiado de la
organizacin con su ambiente.
La estrategia, representa los esfuerzos que realiza la organizacin, para materializar sus
sueos respecto al futuro: Cmo Posicionar sus bienes o servicios frente a los de su
competidor, cmo estrechar sus vnculos con la clientela, cmo construir sobre sus
fortalezas internas o cmo desarrollarlas, cmo prepararse para los cambios
ambientales, cmo diversificar su oferta de tal manera que genere sinergia para su
oportunidad competitiva en el mercado.
La formulacin estratgica consiste en SELECCIONAR LOS PROYECTOS
ESTRATGICOS
que han de integrar el Plan Estratgico. Se deben realizar
decisiones con respecto a los objetivos por fijar y estrategias por seguir. Es por eso que
los gerentes a alto nivel deben seleccionar entre varias estrategias opcionales ya que
ninguna organizacin posee recursos ilimitados.
Los proyectos estratgicos, son el resultado de analizar las opciones estratgicas y de
dar prioridad a cada una de stas, como seleccionando aquellas en las cuales deben
tener desempeo excepcional como condicin para lograr sus objetivos, su misin y
visin.
Los proyectos estratgicos, son de gran importancia en toda organizacin a pesar de no
presentarse en gran cantidad. Son en realidad la clave del xito. La seleccin o eleccin
de proyectos estratgicos se dividen en tres pasos como se sealan en el Cuadro.
Los proyectos estratgicos deben cumplir con las cualidades enunciadas en el Cuadro:
CUALIDADES DE LOS PROYECTOS ESTRATGICOS
.
EXPLCITOS.
CONSISTENTES.
MNIMOS Y ESENCIALES.
DINMICOS.
26
- EXPLCITOS:
En cuanto a la consolidacin de las fortalezas, atacar las debilidades, aprovechar
oportunidades y anticipar el efecto de la amenaza.
- CONSISTENTES:
Los proyectos estratgicos deben ser coherentes con los objetivos globales y la misin;
por ello deben guiarse a los objetivos y por lo tanto hacia la visin. Deben ser necesarios
y consistentes en la organizacin, de tal forma que cada objetivo debe reunir uno o ms
proyectos estratgicos.
- MNIMOS Y ESENCIALES:
Los proyectos estratgicos deben ser mnimos; se recomienda no ms de cinco con el
propsito de facilitar su orientacin y control.
- DINMICOS:
Los proyectos deben conducir a la accin y por lo tanto enfatizar en frases como:
Necesitamos o debemos, para ello debemos pronunciar a menudo:
Necesitamos controlar los factores de riesgo.
Necesitamos mejorar la calidad del producto.
Necesitamos reducir costos a todo nivel.
Debemos innovar y crear nuevos servicios.
Debemos estimular la participacin y capacitacin del talento.
PAUTAS PARA LA SELECCIN DE
PROYECTOS ESTRATGICOS:
Para la seleccin de los proyectos estratgicos se deben tener en cuenta:
LA VISIN Y LA MISIN CORPORATIVA: Los proyectos estratgicos deben ser
consistentes en la obtencin de la misin y la visin.
OBJETIVOS CORPORATIVOS: Los proyectos estratgicos deben permitir y facilitar

el logro de estos objetivos.
REAS VITALES: Las estrategias deben apuntar hacia reas en las cuales la
organizacin, debe tener un desempeo primordial para asegurar as el xito en el
mercado, entendindose como reas primordiales aquellas en que las cosas deben ir
muy bien.
REAS FUNCIONALES: Las estrategias pueden coincidir con las reas funcionales
o cubrir actividades transfuncionales. Los proyectos estratgicos deben ser el
resultado del consenso de la gerencia sobre reas prioritarias de preocupacin.
27
Al plan de accin le corresponde la puesta en marcha de las estrategias.

Este plan requiere la direccin del cambio estratgico y sta a su vez, de acciones de los
directivos segn dirijan el proceso de cambio y los mecanismos que utilizan para ello.
La implantacin de estrategias requerir, invariablemente, algn tipo de cambio en el perfil de
recursos. Normalmente, el plan de accin de recursos entraa dos niveles de consideracin.
Teniendo presente que el xito del plan depende de la eficacia con que se logre realizar dicho
plan de accin.
En el desarrollo del plan de accin, se deber tener presente los siguientes pasos que se indican
en el siguiente Cuadro.
PROYECTO ESTRATGICO :____________
RESPONSABLE :_______________________
ESTRATEGIA BSICA : ___________________
UNIDAD ESTRATGICA :_____________
_____________________________________________
____________________________________
INDICADOR
DE
GLOBAL:___________________________
TAREAS/ ACCIONES
TIEMPO
INICIO
QUE HACER?
METAS
RESPONSABLE
RECURSOS
XITO
PRESUPUESTO
FINAL
CUNDO?
RESULTADOS
ESPERADOS?
QUIN?
CON QUE
RECURSOS?
PASOS PARA EL PLAN DE ACCIN:
A. PLAN OPERATIVO.
B. PRESUPUESTO ESTRATGICO.
En esta etapa del proceso, el avance de cada una de las personas o unidades responsables de
los proyectos estratgicos deber desarrollar EL PLAN DE ACCIN para obtener los
resultados esperados dentro del horizonte tiempo previamente definido.
de C. DIFUSIN ESTRATGICA.
El diseo de los planes de accin debe conducir a elaborar un presupuesto dentro del
horizonte definido que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la Ejecucin
del plan.
Empleando las tcnicas de presupuesto conocidas se puede elaborar un presupuesto de
3 a 5 aos dependiendo del horizonte de tiempo de la planeacin estratgica e
incorporarlo en los presupuestos anuales de la organizacin.
El presupuesto estratgico es el verdadero plan estratgico; de nada vale elaborar planes
si no se cuenta con los recursos necesarios para su ejecucin.
28
Si bien un proceso riguroso y comprensivo de diagnstico y anlisis no garantiza la

efectividad de una estrategia, existe mayor probabilidad de generar opciones viables
cuando los sistemas y metodologa que los produce son correctos y completos.
De ah que el primer paso en la evaluacin de cualquier estrategia deba ser la
valorizacin de la calidad e integridad de los procesos por los cuales se desarrolla.
A este respecto es posible determinar si se consultaron todas las unidades apropiadas
de la organizacin y evaluar las experiencias de los que participarn, lo mismo que la
exactitud y confiabilidad de las tcnicas y mtodos que se utilizaron para preparar los
anlisis y previsiones en que se basa la estrategia propuesta.
Concluyendo uno de los objetivos fundamentales de un proceso de planeacin
estratgica es la creacin y desarrollo de una manera de PENSAR
ESTRATGICAMENTE y por tanto, una cultura estratgica que facilite una gestin
empresarial dinmica, innovadora, proactiva y anticipatorio del entorno en que se
desempea la organizacin.
29
PLANEACION ESTRATEGICA COMO

PROYECTO DE VIDA:
Es importante resaltar, que mi objetivo, es que las personas que lean esta
herramienta de planeasion estrategica, conozcan como se debe dasarrollar un
plan estrategico organizacional y al mismo tiempo tengan la capacidad de aplicar
estos siete pasos Diagnstico Estrategico, Camino Estrategico, Cultura,
Estrategias, Formulacion de Estrategias, Plan de Accion y Seguimiento y
Control. En su proyecto de vida, es decir aplicar planeacion estrategica a su
vida, generando sus objetivos, estrategias, mision, vision y planes da accion. Que
determinen su horizonte.
En terminos sencillos es aplicar la presente metodologia de planeacion
estrategica, enfocada en palabras, contenido y desarrollo a su plan de vida.
Es muy importante tener la capacidad de dirigir nuestros pensamientos, bajo un
enfoque estrategico, bien definido. Pensar estratregicamente es una fortaleza y
oportunidad, para las organizaciones y para el desarrollo de vida de las personas,
Es una forma de cultural integral y salud mental de las personas, para que la
apliquen en su vida propia.
Adicionalmente se busca que los lectores, realicen un proceso de sensibilizacion
de todo los temas que presentamos en el presente material, para lograr el
objetivo que nos proponemos COMO SE DEBE PENSAR PARA SER UN
TRIUNFADOR
RESUMEN DEL
PLAN ESTRATEGICO DE VIDA
PARA SER APLICADO
POR NUESTROS LECTORES
30
1. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO:
QUIEN SOY, DONDE ESTOY, QUE SOMOS
AUDITORIA DE NUESTRO MUNDO INTERNO:

DEBILIDADES Y FORTALEZAS
DE LA CONCIENCIA Y SUBCONSCIENCIA:
CONCIENCIA:
CONOCIMIENTO QUE SE TIENE DE SI MISMO Y DE SU ENTORNO.
LAS FUERZAS PENSAMIENTOS SENTIMIENTOS
EMOCIONES PERSONALIDAD
LAS FUERZAS:
INVISIBLES PERO CAUSAN EFECTO EN LO VISIBLE
-AMOR-LA INTELIGENCIA-LA FE-LA SABIDURA-EL PODER DEL PENSAMIENTO.
PENSAMIENTOS:
ERES LO QUE PIENSAS LOS PENSAMIENTOS SON COMO UNA
SEMILLA, CADA PENSAMIENTO PRODUCE SU FLOR Y SU FRUTO.
CLASES DE PENS. : NECESARIOS, INTILES, NEGATIVOS, POSITIVOS.
SENTIMIENTOS Y EMOCIONES:
CONOCERSE, ACEPTARSE Y EDUCARSE
MANEJAR LOS SENTIMIENTOS Y EMOCIONES COMO:
TEMOR-MIEDO, IRA, ENVIDIA, RESENTIMIENTO, TRISTEZA, DISGUSTO,
CLERA, ETC.
PERSONALIDAD:
(SUMA DEL CARCTER + TEMPERAMENTO + ACTITUD + MEDIO
AMBIENTE).
SUBCONSCIENTE:
PROGRAMACIN DEL PASADO:
(PROGRAMACIN VERBAL, PROGRAMACIN DE MODELO DE REFERENCIA,
PROGRAMACION QUE EXPERIMENTABAS CUANDO ERAS PEQUEO).
LO ANTERIOR PUEDE SER CONSTRUCTIVO O DESTRUCTIVO, AMOROSO O
RENCOROSO, DE FELICIDAD O DEPRESIVOS.
(TOLERANCIA= VALENTA, AMOR - DESAPEGO, DETERMINAC. PACIENCIA,)
AUDITORIA DE NUESTRO MUNDO EXTERNO:

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
PALABRAS-ACCIONES, COMPORTAMIENTOS,
RELACIONES, RESULTADOS.
LOGRAR AUTORESPETO Y AUTOCONFIANZA:

CUANDO HABLAMOS LO QUE PENSAMOS Y HACEMOS LO QUE
DECIMOS. LOGRAR EQUILIBRIO EXTERIOR.
DEBEMOS PONER EN PRACTICA LAS IDEAS Y PENS. QUE PIENSAS Y DICES
ABONARLOS CON SENTIMIENTOS Y FORTIFICARLOS CON EMOCIONES.
LO QUE TE PROPONGAS LO LOGRARAS
ANLISIS DOFA:
ACRNICO DE DEBILIDADES, FORTALEZAS, AMENAZAS Y OPORTUNIDADES.

NUESTRO CAMINO ES LOGRAR UN EQUILIBRIO QUE ES LA BASE PARA LA
ARMONA EN TODOS LOS ASPECTOS DE LA VIDA,
EN EL UNIVERSO, EN LA NATURALEZA, EN EL ENTORNO, EN LA SOCIEDAD,
EN LA FAMILIA , EN EL INDIVIDUO.
31
2. CAMINO ESTRATEGICO
DONDE QUEREMOS IR:
MISIN:
DEBEMOS IDENTIFICAR NUESTRO PROPSITO DURADERO,

QUE ME DISTINGUEN DE LOS DEMS, - PROPSITO DE VIDA, TODOS TENEMOS UN PROPSITO; -EJ: MADRE TERESA
CALCUTA AYUDAR A LOS DEMS.
REVISA LA GRAFICA DE TU VIDA,
CUAL ES TU PASIN, QUE TE GUSTA HACER, QUE HACES MEJOR,
VISIN.
SUEO IDEAL- HORIZONTE DE LA PERSONA:

ENFOCAR LA VISIN AL REA DE TU VIDA; LABORAL, FAMILIAR, DE
SALUD, ECONMICA, SERVICIO, DESARROLLO PERSONAL
EJ: PARA EL AO 2012 SER EL MEJOR CONFERENCISTA EN
CALIDAD DE VIDA
OBJETIVOS CORPORATIVOS.
- PERSPECTIVAS A LARGO PLAZO QUE LAS PERSONAS

ESPERAN LOGRAR EN EL DESARROLLO DE SU VISIN Y
MISIN.
EJ:CRECIMIENTO INTEGRAL PERSONAL
3. CULTURA ORGANIZACIONAL:
SENTIDO DE PERTENENCIA:
FORMA DE PENSAR, ACTUAR Y SENTIR DE LAS PERSONAS.

PRINCIPIOS- VALORES CREENCIAS.
La moral:
Es su carta de navegacin social en la que se encuentran
consignados sus principios sobre los que debe comportarse
como miembro de una colectividad. O comunidad. La moral
define su calidad de vida, configura su propia conciencia,
determina su forma de actuar
La tica:
Es su carta de navegacin individual, en la que estn
consignados los valores que debe aplicar en su comportamiento,
la tica busca el bienestar personal, la tica son los valores que le
permiten interactuar con lo dems su forma de proceder.
CLASES DE VALORES:
-Valores del convencimiento:
CRITERIO, CONFIANZA, SEGURIDAD PERSONAL Y LA FE
-Valores del esfuerzo y los logros.
Para trabajar su compromiso, debe empezar a mezclar su
responsabilidad, la tenacidad, la disciplina y el amor por
convertirse en un triunfador.
-Valores sociales:
-Solidaridad,- Tolerancia, - Diligencia,
32
4. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:
SON LOS MEDIOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS,
PERSONALES
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS:
5.
- .LISTA DE AGRADECIMIENTO.
ROCA DE LA GRATITUD.(HISTORIA DEL ROSARIO)
- CONTRACARA.
- DECLARACIN DE ACCIN.
- LA CHISPA DE NANO.
- AGENDA DE LA VISIN.
- CUADRO DE LOS SUEOS.
- EL COFRE DEL TIEMPO.
EL ESPEJO DE LA VERDAD.(HISTORIA DEL ESPEJO).
FORMULACION ESTRATEGICA:
COMO LO VAMOS A LOGRAR:
PROYECTOS ESTRATGICOS:
IDENTIFICADOS LAS ESTRATEGIAS A UTILIZAR LAS CANALIZAMOS

EN PROYECTOS ESTRATGICOS: QUE SON LA UNIN DE TODO EL
TRABAJO ANTERIOR:
EJEMPLO
DEBEMOS FORTALECER NUESTROS PENSAMIENTOS
POSITIVOS.
DEBEMOS FORTALECER NUESTRO PERSONALIDAD.
DEBEMOS FORTALECER NUESTRO MUNDO EXTERIOR:
PALABRAS, ACCIONES Y RESULTADOS.
IDENTIFICADOS LOS PROYECTOS ESTRATGICOS, REALIZAMOS LAS
MATRICES CORRESPONDIENTES.
6.
PLAN DE ACCION:
AL PLAN DE ACCIN LE CORRESPONDE LA PUESTA EN MARCHA DE

LAS ESTRATEGIAS DE LOS PROYECTOS ESTRATGICOS.
SE DEBERN OBTENER LOS RESULTADOS ESPERADOS DENTRO DEL
HORIZONTE DE TIEMPO PREVIAMENTE DEFINIDO.
- PLAN OPERATIVO.
- PRESUPUESTO.
- DIFUSIN PLAN TIEMPO.
7. SEGUIMIENTO Y CONTROL:
ES EL SEGUIMIENTO Y CONTROL SE HAR SOBRE EL

CUMPLIMIENTO DE LOS PLANES DE ACCIN
su plan y establecer un sistema de monitoreo para dar seguimiento a su
progreso.
Este sistema implica escribir su plan de accin de 30 das para polarizar
las cosas ms importantes que debe hacer; deber llevar a cabo una
revisin de su esquema de adelantos, durante cinco minutos cada noche
antes de irse a descansar.
Hacer una revisin semanal de 30 minutos sobre su progreso y la
implantacin/establecimiento de prioridades para la siguiente semana.
33
34
-PENSAMIENTO EN EL CAMPO DE LA
ENERGA:
1-ENERGA.
2-LEYES UNIVERSALES:
CARTA DE NAVEGACIN:
-LEY MENTALISMO: NUESTRO FUTURO LO FORJAMOS NOSOTROS MISMOS.

-LEY DE CAUSA Y EFECTO:(ACCIN Y REACCIN).
-LEY DE LA CORRESPONDENCIA: COMO ES ARRIBA ES ABAJO, MUNDO DE LO
INVISIBLE E VISIBLE.
-LEY DE LA VIBRACIN: NADA REPOSA, TODO VIBRA.
-LEY DE POLARIDAD: TODO EN EL UNIVERSO ES DUAL: DOS POLOS: CALOR Y
FRIO.
-LEY DEL RITMO; TODO FLUYE Y REFLUYE, TODO ES CCLICO, POCA
NEGATIVA -POCA POSITIVA, NOCHE-DA, NACIMIENTO-MUERTE, GUERRA
PAZ.
-LEY DE LA GENERACIN: TODO TIENE EVOLUCIN.
EQUILIBRIO
MENTAL:
1. ARTE DE
MANTENER EL
EQUILIBRIO.
GERENCIA
ALTERNATIVA
2. EQUILIBRIOS:
-TOLERANCIA Y
VALENTA
ANTI;
INDIFERENCIA.
-AMOR Y
DESAPEGO
ANTI: APEGO.
PENSAMIENTOPALABRASACCIN
ANTI; HIPOCRESA
PERDER FE Y
CONFIANZA.
DETERMINACI
N Y PACIENCIA
ANTI: PEREZA Y
DESCUIDO.
3. CONVIERTA
TU MENTE EN
TU MEJOR
AMIGO.
3-CUERPO FSICO.
4-CUERPO ENERGTICO:
-AURA.
-CENTROS ENERGTICOS:
PENSAMIENTO
5-PENSAMIENTO ES ENERGA.
6-CONCIENCIA Y SUBCONSCIENCIA.
7-PATRONES DE NANO.
8-PROGRAMACIN DEL PASADO.
(Que oas, veas y experiencias cuando eras
pequeo)
9-PASOS PARA PROGRAMAR TUS PATRONES
-CONCIENCIA.
-COMPRENSIN.
-DISOCIACIN.
-DECLARACIN.
-PENSAMIENTO COMO PENSAMIENTO:

1-FORMAS DE PENSAR:
-EMPRICO.
-CIENTFICO.
-LGICO.
2-TIPOS DE PENSAMIENTO:
-PENSAMIENTOS NECESARIOS.
-PENSAMIENTOS INTILES.
-PENSAMIENTOS NEGATIVOS.
-PENSAMIENTOS POSITIVOS.
3-HISTORIA DE LUCAS.
35 4-REFLEXIONES SOBRE EL PENSAMIENTO.
SENTIMIENTOS
EMOCIONES
MALGENIADA
TRISTE
IMPACIENTE
DESHONESTO
"EGOSTA
"ORGULLOSO
"ANTISOCIAL".
"INSULSO"
"TONTO"
"APTICO".
VAGA,
"DESGANADO",
"IRRESPONSABLE".
"INCOHERENTE"
"FALTA DE
CREATIVIDAD"
"MUTISMO"
IRREAL
"IRRESPETUOSO"
"HIPCRITA"
INTOLERANTE
NEGATIVA
CON CULPAS
CONFLICTIVA
DESEQUILIBRIOS
OTROS.
ALEGRE
PACIENTE
"ALTRUISTA"
"MODESTO"
"SOCIABLE"
"SUBSTANCIOSO"
"INTELIGENTE"
"DEDICADO"
LABORIOSO"
"EMPRENDEDOR"
"RESPONSABLE"
"COHERENTE"
"CREATIVO".
"COMUNICATIVO"
REALISTA"
"RESPETUOSO"
"SINCERO"
TOLERANCIA
POSITIVA
TRANQUILA
OPTIMISTA
Qu Y COMO
PENSAMOS POR
DENTRO Y FUERA DE LA
ORGANIZACIN?
36
GERENCIA ALTERNATIVA
Donde el Alma no trabaja junto con las manos,
Ah no hay arte Leonardo Da Vinci.
Concebimos el Talento Humano como una expresin artstica.

Las organizaciones son entes abstractos que cobran sentido, en la
Manifestacin del Talento Humano que la conforma, con base en sus
Competencias puestas al servicio de la Misin y Visin empresarial, siendo estas
dinmicas y en continuo mejoramiento.
La tendencia mundial es la especializacin, globalizacin de la economa y de ah surge
el concepto de Administracin Alternativa, que se basa en el Equilibrio Mental del
Talento Humano. La mejor motivacin es hacer lo que uno desea con base en sus dones
y talentos que surjan de un ejercicio libre del sentir del corazn. Y cuando actuamos
desde el sentir en armona con el conocimiento, el Amor ser la causa que tendr como
efecto una labor de altsima calidad y creatividad con el menor esfuerzo y eso es
productividad.
La mente es la que controla el pensamiento, las emociones y es la gestora de la
capacidad creativa. Una mente en armona, crea un cuerpo fsico sano con una vitalidad
creadora y alerta a los cambios. La principal causa del ausentismo por enfermedad y la
baja productividad es el estrs colectivo y la confusin mental que se producen por las
exigencias a las que estamos sometidos, en estos veloces cambios generados por la
globalizacin y al avance tecnolgico que nos hacen accesibles a cualquier hora y lugar
y emitir respuestas inmediatas. Generalmente los funcionarios responden motivados
principalmente por obligaciones econmicas y financieras y poco por motivaciones que
surjan de la expresin del propio Ser.
Con base en lo anterior, virtud, disposicin y habilidad para crear y ejecutar las funciones
laborales, deben partir del Alma, del Ser y as tendremos un verdadero Talento Humano
sano en las Organizaciones que redunda en mayor productividad con gozo,
permitindonos adems, disfrutar de una vida familiar y personal ms armnica.
Nuestro sitio de labor sera el taller de arte donde expresamos nuestros dones y
talentos, en funcin de los objetivos corporativos y cumplindolo con la conciencia de
una misin de vida.
El trabajar debe transmutarse en un proceso continuo De Re-creacin, Accin, Gozo y
equilibrio mental, concepto pionero, Que denominamos Gerencia Alternativa que se
practica en forma individual Con efectos colectivos. Es laborar en un proceso de
retroalimentacin permanente, dentro de un clima organizacional de gozo, surgido de un
proceso de interiorizacin del Ser.
37
Re-creacin es volvernos a crear con base en nuestros dones y talentos

Que se traducen en competencias y visin, enmarcado en un proyecto de vida
Junto con objetivos y metas corporativas, armonizadas y en sinergia.
Es el desarrollo del Ser. La Accin es el plan de ejecucin, el cronograma de
Actividades, el desarrollo del Hacer con base en la definicin del proceso
De Re-creacin. Y cuando hacemos lo que nos gusta y lo sabemos hacer bien,
Con el talento propio de un artista, entramos en un gozo permanente
Que se traduce en paz y armona en nuestro interior (equilibrio mental).
Cuando se est en gozo, permanentemente estamos en recreacin y accin; y este
proceso de retroalimentacin, es el que nos conducir a materializar los objetivos y
metas propuestos. Es el Tener
.
SER - HACER -TENER
Y lo ms importante, comprender naturalmente que en la
organizacin Todos Somos Uno, dado que todos estarn
comprometidos con los objetivos corporativos, que estn en
armona con sus proyectos de vida. El concepto de Todos
Somos Uno es la conciencia del Amor y una organizacin
en este estado emocional amoroso, ser lder en su sector e
inmensamente enfocado en objetivos y metas que en otro
estado, seran impensables e inalcanzables.
Talento Humano Sano es sinnimo de sostenibilidad

empresarial y social
"Las
competencias
son
una
lista
de
comportamientos que ciertas personas poseen en mayor medida que otras y
que las trasforman en ms eficaces para una situacin dada. Estos
comportamientos son observables y representan un rasgo de unin entre las
caractersticas individuales y las cualidades requeridas para conducir las
misiones profesionales prefijadas".
Las competencias son comportamientos, hbitos, actitudes, valores y acciones

directamente relacionadas con resultados tiles, tienen tres finalidades. La primera es la
de orientar el desempeo a travs de la definicin de los comportamientos requeridos
para obtener determinados resultados. La segunda es la de minimizar incertidumbres, ya
que los objetivos pueden ser bloqueados en el corto plazo, mediante comportamientos
inapropiados, perjudicando de ese modo el desempeo, y la tercera finalidad es la de
anticipar comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.
La importancia del concepto "competencia" se puede resumir en una
Pregunta bsica: cules son las caractersticas que debe tener?
Una persona para mantener el xito en su trabajo, familia o sociedad "
38
EQUILIBRIO MENTAL
POTENCIAL DEL PENSAMIENTO POSITIVO:
(MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA)
1. EL ARTE DE MANTENER UN EQUILIBRIO:

La razn por la que queremos entender cmo funciona nuestra mente es
para que podamos crear un equilibrio entre nuestro:
Mundo interno (pensamientos, sentimientos, impresiones) y
Mundo externo:
(Palabras, acciones, comportamientos, relaciones, etc.)
El equilibrio es la base para la armona en todos los aspectos de la vida:
en el universo, en la naturaleza, en el entorno, en la sociedad, en la familia
e incluso en el individuo. No importa cun bueno o beneficioso sea algo, si
no lo entendemos y pasamos sus lmites se convierte en algo que
finalmente
Causa dao. (Por ejemplo, la buena comida).
Muy a menudo tendemos a realizar un exceso de cosas y vamos a los
extremos; cuando no hacerlo, cuando empezar y cuando parar. A esto
tambin lo llamamos la habilidad de discernir y de tomar decisiones, que
es la tarea de nuestro intelecto.
2. algUNOS eQUiliBRiOS MeNTaleS :

Cuando hablamos de equilibrio no nos referimos a equilibrio entre lo
positivo y lo negativo. Sino equilibrio, solo entre aspectos positivos
que son opuestos uno con otro. Por ejemplo, el equilibrio entre la
tolerancia y la valenta, o entre el amor y el desapego, o entre la
paciencia y la determinacin, o ser preciso y a la vez estar libre de
preocupaciones,
O ser activo y silencioso.
39
2.1 TOLERANCIA Y LA VALENTA :

Todos sabemos lo importante que es la virtud de la tolerancia, que tan a menudo
es necesaria en nuestra vida diaria para evitar conflictos y para permanecer en
paz con nosotros mismos. Con tolerancia somos capaces de aceptar las
diferencias que existen y no tenemos miedo de ellas.
La tolerancia viene del entendimiento de que cada persona es como un actor que
representa su papel propio e individual y de comprender que yo tengo que
representar mi propio papel lo mejor que puedo. La tolerancia nos capacita a
aprender de cada situacin, incluso aunque parezca muy negativa, ya que
mediante la tolerancia aprendemos a no reaccionar negativamente,
permitindolos as ver el beneficio que est escondido en esa prdida. Sin
embargo, si nos excedemos de tolerancia, entonces el resultado es que nos
Hacemos apticos, indiferentes, despreocupndonos de lo que sucede.
La razn por la que la tolerancia puede llegar a un extremo, es decir, a la
indiferencia, es debido a que no la hemos equilibrado con la valenta (afrontar a
los dems o a las situaciones) y ser activo. Muy a menudo es necesario que
digamos nuestra opinin acerca de algo que es errneo pero por falta de
autoconfianza, un poco de inseguridad o por tener miedo a la reaccin de los
dems, preferimos mantener silencio y no hacer o decir nada.
No hacer o no decir por miedo a lo que los dems dirn eso no es tolerancia.
Aunque es muy importante que digamos nuestra opinin claramente sobre algo
que no nos gusta o que no estamos de acuerdo, an as tenemos que poner
atencin que lo hagamos con buenos sentimientos o ego. Ya que si la ira, la
irritacin o el odio estn detrs de nuestras palabras entonces la otra persona no
lo escuchar, pensando en que la queremos corregir. Por eso, necesitamos ser
capaces de ver el momento adecuado para decir algo y tambin cmo decirlo de
manera que pueda haber comunicacin.
Si por ejemplo, alguien est enfadado con nosotros e intentamos en ese
momento decirle que lo est haciendo mal, entonces es imposible hacerle
comprender. Es ms sabio esperar el momento adecuado cuando la persona
est calmada y entonces hablarle sin malos sentimientos. Ya que tolerancia no
significa aceptarlo todo a ciegas, sino por el contrario, entender y cambiar lo que
puedo y aceptar lo que no puedo cambiar.
40
2.2. AMOROSO Y DESAPEGADO;

Al mismo tiempo. Si mantenemos este equilibrio podemos ser amorosos con los dems y
a la vez estar libres de desacuerdos y preocupaciones.
El amor probablemente es el valor ms elevado que todos los seres humanos desean
experimentar desde el momento del nacimiento hasta la muerte.
El amor verdadero y desinteresado se ha hecho tan escaso que la mayora de la gente
no cree en su existencia.
Por amor verdadero entendemos la capacidad de respetar a los dems tal como son y
ser capaces de dar sin esperar un retorno de lo que se ha dado.
El verdadero amor da libertad y nos crea el espacio para crecer y expresar nuestra
individualidad. A menudo, sin embargo, no mantenemos la distancia adecuada entre
nosotros y aquellos a quienes amamos y entonces en lugar de dar desinteresadamente
empezamos a tener expectativas a poseer y a exigir.
Es cuando confundimos el amor con el apego que creamos ataduras hacia nosotros
mismos y con los dems.
El apego significa que no respetamos la libertad de los dems e incluso peor,
desarrollamos el sentimiento de posesividad con los dems.
El signo de este apego o posesividad es que habr miedo, preocupaciones, inseguridad,
celos y finalmente sufrimiento.
Este amor malentendido no slo destruye la amistad y las relaciones en general sino que
nos hace perder el respeto por nosotros mismos.
Amor y Respeto: Pero nunca podemos recibirlo pidindolo o esperndolo de los dems
o dndolo por sentado en nuestras relaciones. Es cuando empezamos dar estas cosas
que automticamente las recibimos.
Cuanto ms demos ms recibiremos, pero tenemos que dar de forma altruista, sin
expectativas de recibir un retorno, de otra forma puede que demos mucho y no
recibamos nada. Solo podemos dar desinteresadamente cuando primero descubrimos
que tenemos estas cualidades en nuestro interior
Si tomamos el ejemplo de una madre, ella trata de hacer crecer a sus hijos y educarlos lo
mejor posible; cuida amorosamente de ellos y olvida sus errores por amor. Ella
constantemente da mucho, pero qu ocurre si el resultado final no es el que ella
esperaba, si su hijo no toma todos los buenos consejos que le ha estado dando y sigue
sus propias ideas (errneas)? Lo que ocurre a menudo en tales casos es que la madre
tiene una conciencia negativa pensando que no fue lo suficientemente buena, o culpar
o acusar a sus hijos por ser tan desagradecidos.
En ambos casos, ella no ha entendido una ley bsica y eterna que es: no importa
cunto demos a alguien, depende de l cuanto quiere tomar. De la misma forma, como
esta madre, nuestra tarea es la de ser capaces de tener pensamientos positivos y
sentimientos de cooperacin hacia los dems, pero no es nuestra tarea el preocuparnos
por cuanto quieren tomar o no, o culparlos si no toman nada.
41
2.3 El equilibrio ms importante es el de
LOS PENSAMIENTOS, PALABRAS Y ACCIONES.

Solo cuando hablamos lo que pensamos y hacemos lo que decimos puede
empezar a crecer en nosotros el autorrespeto y la autoconfianza.
Cuando mi entendimiento, mis experiencias y mis acciones son uno, entonces
puede haber armona y estabilidad interior. Y slo cuando estamos estables los
dems pueden confiar en nosotros.
Si los dems no pueden confiar en m y yo no puedo tener fe en m mismo, si
un da estoy en paz y coopero y al da siguiente estoy enfadado y de mal humor.
Probablemente fe en nosotros mismos es la fe ms difcil de tener. Es fcil tener
fe en Dios, por lo menos cuando tenemos problemas o tenemos necesidad.
Es fcil tambin tener fe en los dems si nos ayudan. Pero para desarrollar fe en
nosotros mismos necesitamos poner atencin a no repetir el mismo error por
segunda vez. La hipocresa, es decir, hablar una cosa y hacer otra es lo que
destruye la fe y la confianza en m mismo y la fe de los dems en m.
La honestidad conmigo mismo es muy importante para ser capaz de crear ese
equilibrio interior entre pensamientos, palabras y acciones.
2.4 DETERMINACIN Y LA PACIENCIA .

Necesito determinacin para conseguir una meta. No dejo que las distracciones
me alejen de lo que me he fijado hacer. Esa firmeza es muy admirable, sin
embargo, llevada al extremo, esa determinacin se convierte en pereza y, con
pereza la persona se olvida del arte de escuchar a los dems y no permanece
fcil ni flexible. La determinacin, para que sea correcta, tiene que ir equilibrada
con la paciencia. Paciencia significa cambiar y seguir un objetivo pero sin presin.
La paciencia me ensea que no todo depende de m; a menudo tengo que
esperar, tengo que tolerar situaciones y personas mientras intento conseguir mi
objetivo.
La paciencia es calma y quietud, permitiendo que el gran factor
Del tiempo juegue su parte.
El jardinero tiene la determinacin de plantar un hermoso jardn y hace todos los
arreglos adecuados, sin embargo necesita paciencia. El sol, la tierra, las
estaciones, el tiempo, todos tienen su papel que representar e incluso las
semillas mismas germinan a su propio tiempo. El jardinero no puede insistir para
que todas germinen juntas y den el mismo perfume.
La paciencia es una gran virtud, pero en su extremo puede convertirse en
descuido y pereza. Maana, maana, no tengo prisa, algunas veces tales
frases pueden vencer a la pereza ms que de la sabidura. As que de estos
ejemplos, podis ver como cada una de las situaciones de la vida requiere un
nmero de virtudes trabajando al mismo tiempo para que haya xito.
Podis Pensar en otros equilibrios importantes y necesarios

Para un estilo de vida positivo?
42
3. CONVIERTE A TU MENTE EN TU MEJOR AMIGO

La razn por la que queremos alcanzar un conocimiento ms profundo de
nuestra mente es para poder entender cmo se crean nuestros
pensamientos, y cmo se expresan en palabras y acciones.
Nuestra mente es nuestro mejor amigo si la alimentamos slo con
pensamientos positivos, pero se convierte en nuestro peor enemigo si le
permitimos que piense pensamientos negativos o intiles. La cualidad de
este alimento depende por completo de nosotros. Aunque las
circunstancias exteriores nos influyen fuertemente, an as podemos
convertirnos en los maestros de nuestra mente, e ir ms all de esa
influencia. Nuestro esfuerzo para lograr este estado depende del objetivo
que nos hemos fijado para nosotros mismos.
La mente es probablemente la parte menos comprendida del ser humano,
tan poco conocida que le ha sido muy difcil a la gente entender qu es,
cmo funciona y sobre todo, cmo controlarla. Es slo cuando
comprendemos cmo funciona algo que podemos tenerlo bajo nuestro
control y dominarlo.
La mente es como el viento, invisible, no podemos verlo pero podemos ver
sus efectos. Es como los cimientos de una casa, no podemos verlos pero
son los responsables de la estabilidad del edificio. O es como las races de
un rbol, estn bajo tierra y no las podemos ver, pero an as le dan al
rbol la fuerza para soportar las tormentas. Algo muy importante que se
aplica a muchos aspectos en la vida es:
Lo invisible determina la cualidad de lo que es visible.
Al principio, hablamos de alimento para la mente. De la misma forma que
alimentamos a nuestro cuerpo diariamente para que pueda mantenerse sano y
fuerte, lo mismo se aplica a la mente. La gente hoy en da pone ms atencin a
tener una dieta sana y equilibrada, pero cuntos de ellos ponen en la misma
atencin al alimento de la mente, es decir, a la cualidad de sus pensamientos?
Hay dos factores que influyen en nuestra forma de pensar:
1. Todas las influencias externas en nuestra vida diaria, por ejemplo, la gente con la que
entramos en contacto, situaciones que debemos afrontar, todo tipo de noticias de la
prensa, objetos materiales, etc. Dependiendo del inters o la atencin que les demos, de
acuerdo a ello es su influencia en nuestra mente.
2. Impresiones de nuestro subconsciente; estas impresiones pueden ser positivas o
negativas, las ltimas son a menudo debidas a profundos hbitos causados por
acontecimientos del pasado, todo lo que est profundamente alojado en el ser.
43
Pensamiento
1.EN EL CAMPO DE LA ENERGA
2. COMO PENSAMIENTO
1. EN EL CAMPO DE LA ENERGA:
1.1 ENERGA.
1.2 LEYES UNIVERSALES.
LEY DEL MENTALISMO.

LEY DE LA CORRESPONDENCIA.
LEY DE LA CAUSA Y EFECTO.
LEY DEL RITMO.
LEY DE LA VIBRACIN.
LEY DE LA EVOLUCIN.
LEY DE LA POLARIDAD.
1.3 CUERPO FSICO.

1.4 CUERPO ENERGTICO.
1.5
1.6
1.7
1.8
AURA.
CENTROS ENERGTICOS.
PENSAMIENTO ES ENERGA.
CONCIENCIA Y SUBCONSCIENCIA.
PATRONES DE PROGRAMACIN:
PROGRAMACIN DEL PASADO.
PROGRAMACIN VERBAL.
PROGRAMACIN DE MODELOS DE
REFERENCIA.
PROGRAMACIN DE EXPERIENCIAS E
INCIDENTES
1.9 PASOS PARA REPROGRAMARNOS:
CONCIENCIA.
COMPRENSIN.
DISOCIACIN.
DECLARACIN
2. COMO PENSAMIENTO:
Emociones
Sentimientos
44
2.1.
PRESENTACIN.
2.2 OPERACIONES
DE PENSAR.
2.3
CARACTERSTICAS
DEL PENSAMIENTO.
2.4 FORMAS DE
PENSAR.
2.5 TIPOS DE
PENSAMIENTO.
1.1 QU ES ENERGA?
CONCEPTOS CUNTICO:
Nos interesa, en primer lugar, aprender algunos conceptos sobre la
ENERGA. Energa es todo cuanto existe. An la materia es una
forma de energa. Las diferentes manifestaciones de la energa
(todo cuanto existe), se diferencian slo en la cantidad de
movimiento que presentan esas formas.
Mientras menos
movimiento (frecuencia vibratoria) presenta, ms slidas se nos
presentan a los sentidos.
Manifestaciones de la energa son el aire, el calor, el fro, la luz, el
sonido, el agua, las rocas, el color, los animales, las plantas, los
mismos seres humanos, el pensamiento, las emociones, etc.
En otras palabras: todo cuanto existe!
La Energa Universal es la informacin y conciencia de todo el
Universo que posee memoria de reorganizacin celular y de
perfeccin para todas las partculas atmicas y subatmicas y sus
interacciones.
La Energa Vital es la Energa Universal que todo ser capta y
procesa segn su orden de vida convirtindola en su propia energa.
ESPRITU SANTO
LEYES UNIVERSALES DE LA
VIDA:
-La Ley del Mentalismo.
-La Ley de Causa y Efecto.
-La Ley de la
Correspondencia.
-La Ley de Vibracin.
-La Ley de la Polaridad.
-La Ley del Ritmo.
-La Ley de la Generacin.
ALMA:
(Es un signo de dios,
refleja la luz)
CUERPO
45
-LA PSICOLOGA: Es la ciencia del alma (la

vida anmica).
-LA SICOLOGA: Es la ciencia del PSIQUE
(la mente), la mente es la esencia del ser
vivo, por lo tanto la mente es el poder del
alma humana.
La interaccin del alma y del cuerpo es
algo continuo y siempre presente que
abarca la totalidad de cuanto la persona
conoce, siente o hace.
1.2 LEYES UNIVERSALES

-La Ley del Mentalismo: Nuestro futuro lo forjamos nosotros mismos, de acuerdo a los
pensamientos que tengamos es tambin llamada Ley o poder de la atraccin.
-La Ley de Causa y Efecto: (accin reaccin) Las leyes encausan y guan la evolucin de los
seres, devolvindoles multiplicadas sus obras. (As como una persona tiene 2 padres, 4 abuelos,
8 bisabuelos, 16 tatarabuelos y siguiendo para atrs al cabo de 50 generaciones, el nmero de
antecesores se elevara a millones, de la misma manera, ocurre con las causas subyacentes
detrs de todos los efectos). Esta ley contiene a la ley de la compensacin.
-La Ley de la Correspondencia: Esta Ley nos dice que como es arriba es abajo, y que la Ley
rige tanto en el micro como en el macro; el mundo visible e invisible. No hace mucho tiempo que
la tecnologa humana descubri la verdad de esta antiqusima ley hermtica. Hoy sabemos que la
parte divisible ms pequea de la materia, el tomo, se asemeja a un sistema solar con sus
planetas (electrones) girando alrededor del sol (ncleo del tomo). Por lo tanto, hoy en da nadie
puede negar esta verdad. Las Leyes que rigen el microcosmos (tomos) son iguales que las que
rigen el macrocosmos (sistema solar y universo).
-La Ley de Vibracin: Nada reposa. Todo se mueve. Todo vibra. El movimiento se manifiesta
constantemente en todo el universo. La paz no es la anulacin del movimiento sino el movimiento
en armona. Aunque la materia nos parezca esttica, si la llevamos a un poderoso microscopio,
veremos que su constitucin (tomos, molculas) estn en continuo movimiento. A travs de los
distintos grados en frecuencia de vibracin, se cataloga toda la creacin, desde la materia densa
a la luz sutil espiritual. Mientras ms sutil y elevada es la sustancia, con ms rapidez giran los
elementos que constituyen sus tomos.
-La Ley de la Polaridad: Todo en el Universo es dual. Todo tiene dos polos. Todo tiene su par
opuesto. Los opuestos no son sino los extremos de una misma cosa. Tomemos por ejemplo, el
calor y el fro, aunque opuestos son la misma cosa. La diferencia solamente est en los diferentes
grados de su escala. Si observamos un termmetro nos es imposible definir donde comienza el
fro y termina el calor. Los vocablos "calor" y "fro" expresan los grados variables en frecuencia de
vibracin de la constitucin molecular. El calor tiene una alta vibracin de frecuencia atmica y
mientras esta vibracin desciende en los grados de una escala, comienza a manifestarse el fro.
La manifestacin gradual del fro se debe, solamente, a la disminucin gradual del calor. El fro es
la baja vibracin atmica de la materia; materialmente hablando no existe, ya que es solo
ausencia de calor. Lo mismo sucede con la oscuridad y la luz. Dnde termina una y comienza la
otra? Cuando hablamos de luz en el plano material, nos referimos a la energa electrnica que al
girar rpidamente desprende fotones, y viaja a una velocidad tan elevada como es la de 300.000
kilmetros por segundo. Todo esto se manifiesta de la misma manera en lo grande y en lo
pequeo, lo duro y lo blando; lo alto y lo bajo; lo positivo y lo negativo; etc. Esta ley contiene
dentro de s, a la ley Magntica.
-La Ley del Ritmo: Nos dice que todo fluye y refluye (todo es cclico); que a una poca negativa
le sigue una positiva. Todo se eleva y cae. Esta es la Ley del Pndulo y en una oscilacin toca las
dos polaridades, pasando por toda la gama de sus grados. En el mundo fenomnico vemos
actuar esta ley constantemente a travs de la noche y el da; la elevacin de un pueblo o raza y
su posterior cada; el nacimiento y la muerte; la guerra y la paz. Esta ley tambin contiene a la ley
magntica.
-La Ley de la Generacin: La vida en su esencia es sustancia inmortal, que nada se pierde o
muere, todo se transforma y contina su evolucin.
46
1.3 EL CUERPO FSICO:
1.5 PENSAMIENTO ES ENERGA
ESTA CONSTITUIDO POR.

PIEL.
MSCULOS.
HUESOS.
RGANOS.
PARTCULAS SUBATMICAS
(PAQUETES DE ENERGA).
1.4 CUERPO ENERGTICO:
-Tenemos un cuerpo energtico que

muchos ignoramos y que muy pocos
percibimos. Este cuerpo energtico, est
constituido por nuestra aura Y los Centros
energticos.
-La manifestacin del campo energtico
universal, ntimamente ligada con la vida
humana se denomina AURA y ha sido
descrita como un halo luminoso que rodea
el cuerpo.
-Este
campo
presenta,
torbellinos
turbulentos de forma cnica denominados,
centros energticos. La funcin de
estos es el intercambio de energa entre los
centros energticos universal y vital, la
modulacin y regulacin de la cantidad de
energa que intercambiamos y el envo de
estas energas a travs de los nadis y
meridianos de energa hacia el sistema
nervioso, las glndulas endocrinas y la
sangre, para nutrir el cuerpo.
centros energticos:
CORONA
FRONTAL
GARGANTA
CORAZN
PLEXO SOLAR
REPRODUCCIN
BASE
47
El Pensamiento es Energa.
El pensamiento es, en trminos fsicos,
una corriente elctrica. Y toda corriente
elctrica genera un campo. Un Campo
Magntico, que atrae o repele cosas.
El tamao de las cosas y la velocidad
con que ests son atradas o repelidas
es directamente proporcional al tamao
(magnitud o intensidad) del campo
magntico. Este a su vez depende
(es directamente proporcional) de la
intensidad de la corriente elctrica.
Siendo su pensamiento una corriente
elctrica, ste genera un campo que
atrae cosas hacia usted. La velocidad
con que estas cosas llegan a su vida y
el tamao de las cosas que usted, (su
pensamiento), atrae hacia usted mismo
dependern de la fuerza (energa), o
intensidad con que usted las piense.
Su pensamiento es creativo,
literalmente. Lo que usted piensa y
dice se hace.
El verbo crea. Por tal razn, de ahora
en adelante, mantenga control sobre la
calidad de sus pensamientos, tenga
cuidado con lo que dice y piensa, pues
esto, tarde o temprano, se
materializar.
1.6 La conciencia y el subconsciente:

La conciencia: es la capacidad de valorar el presente, es el conocimiento que un
ser tiene de s mismo y de su entorno, La mente consciente es el sitio donde
tienen lugar el razonamiento, pensamiento, sentimientos, esperanzas y deseos.
Esta analiza informacin y datos, y acta como guardin de la puerta hacia el
subconsciente.
La mente consciente se desarrolla como resultado de la experiencia, mientras
que la mente subconsciente no piensa, no razona, no delibera.
Acta por instinto en respuesta a emociones bsicas.
La suma o resultado de nuestras experiencias pasadas.
Que sentimos, que pensamos, o lo que forma la base de nuestras experiencias.
Estas experiencias estn guardadas en forma de impresiones en nuestra mente
subconsciente. Estas impresiones interaccionan una entre otra y dan vida a
tendencias. Nos volvemos propensos a reaccionar de una forma particular en
una situacin particular o de un estmulo dependiendo de las tendencias de
nuestra mente subconsciente". Y continua "El resultado de estas tendencias
determina parte del carcter. Dependiendo de la fuerza y naturaleza del
carcter.
La mente subconsciente la podemos comparar con un carro, mientras que la
mente consciente se puede considerar como el conductor. La potencia est en
el carro, no en conductor. El conductor debe aprender a liberar y dirigir esa
potencia.
El subconsciente, no sabe de pens positivo o pens. Negativo, el no sabe si usted
juega o no. Por eso siempre se debe decir que me va bien, para que esos
pensamientos sean estmulos al subconsciente. Cada pensamiento es un
estimulo para el subconsciente eso es lo que hace que la vida le de resultados. Si
usted cree que le va bien es fe.
Actitud: forma de pensar, pude ser positivo o negativo. Eso se traduce como
vive usted, Fe: creer es fe, y debe creer que le va bien; el antnimo temor; el
sentimiento interno al fracaso el principal enemigo del xito, si usted logra
convencer a tu mente de tus sueos se conviertan en realidad, miedo; dao de
causa externas como el fuego, temblor. Se debe tener fe y no temores.
La fe es una de las cinco fuerzas que lo mueven a usted y al mundo., san marcos
deca fe es la certeza de que ya lo tengo.
48
1.7 PATRONES DE NANO:

Como analoga, consideremos el patrn de una casa,
Que es plano o un diseo de esa casa en concreto, de igual manera
Tu patrn del xito es simplemente tu programa o modo de ser en relacin con
el xito. Tu patrn debe estar programado para el xito.
La formula de nano:
-Tu programacin lleva a tus pensamientos.
-Los pensamientos llevan a los sentimientos,
-Los sentimientos llevan a las acciones.
-Las acciones llevan a los resultados.
Tus pensamientos proceden de los archivos de informacin, que tienes en los
Armarios de tu mente. Y de dnde procede esa informacin?,
Lo hace de tu programacin pasada
Imagnese un rbol, supongamos que representa al;

rbol de la vida.
En l hay frutos. En la vida a nuestros frutos se les denomina nuestros resultados, Pero
miramos los frutos (nuestros resultados) y no nos gustan: no hay suficientes, son
demasiados pequeos o no saben bien. Entonces, Qu tenemos tendencia hacer?, la
mayora de nosotros pone aun ms atencin y concentracin en los frutos, en los
resultados. Pero Qu es lo que en realidad crea esos frutos concretos?, lo que crea
esos frutos son las semillas y las races Es lo que hay bajo del suelo lo que crea aquello
que est por encima de l. Lo que no se ve es lo que crea lo que se ve. Y eso Qu
significa?, significa que si quieres cambiar los frutos tendrs que modificar primero las
races.
Si quieres cambiar lo visible, antes debers transformar lo invisible
Muchos dicen que solo viendo creen. La pregunta que yo tengo para esa gente es; Por
qu te molestas en pagar la luz?, aunque no puedas ver la electricidad si puedes
seguramente reconocer y utilizar su potencial. Si tienes cualquier duda de su existencia,
mete el dedo en un enchufe y te garantizo que tus dudas se desvanecern por completo.
Segn, mi experiencia, lo que no puedes ver de este mundo es muchsimo ms
poderoso que cualquier cosa que puedas ver. Estars de acuerdo o no con esta
afirmacin, pero en la medida en que no apliques este principio en tu vida, tendrs
problemas Por qu?, porque estas yendo en contra de las leyes de la naturaleza, segn
las cuales lo que hay debajo del suelo crea lo que est por encima de l, lo invisible crea
lo visible.
ENERGA
Por eso es intil que pongas la atencin en los frutos que ya has cultivado; no puedes
cambiar los que cuelgan del rbol. Sin embargo, si puedes cambiar los frutos del
maana. Pero, para hacerlo, tendrs que cavar debajo del suelo y fortalecer las races.
49
1.8 ALGUNAS CARACTERSTICAS DE LA

PROGRAMACIN DEL PASADO:
-Qu oas cuando eras pequeo?
Conocida como programacin verbal, Qu oas en tu infancia sobre el xito?oste
algunas expresiones como: el xito es para algunos pocos, solo los ricos tienen xito,
los exitosos llevan una vida triste, el xito es infelicidad, no todo el mundo puede ser
exitoso, con xito hay dinero, el xito no es para nosotros y otras. Todas las
afirmaciones que oste sobre el xito cuando eras nio permanecen en el subconsciente
como parte del patrn que esta rigiendo tu vida.
- Qu veas cuando eras pequeo?:
Modelo de referencia, como eran tus padres o tutores en cuanto al dinero, eran
generosos, lo malgastaban, eran ahorradores, hacan buenas inversiones, asuman
riesgos o eran conservadores, haba constantemente dinero o era escaso, era una
fuente de alegra en casa o causa de amargas discusiones, etc.: esta informacin es
importante de pequeos, aprendemos todo de los modelos que tenemos alrededor,
aunque la mayora de nosotros odiaramos admitirlo, hay bastante verdad en el viejo
dicho de tal palo tal astilla,?,
Qu experimentabas cuando eras pequeo?
Incidentes concretos, que experimentaste cuando eras joven en torno al dinero, la
riqueza y los ricos. Esas experiencias dan forma a las creencias, o ms bien, a las
ilusiones que tienes ahora en tu vida, veamos un ejemplo:
Mi esposa cuando tena ocho aos y oa el sonido de las campanillas del camin de los
helados corra hacia su madre y le peda una moneda para el helado y ella le deca, lo
siento, cario, yo no tengo dinero. Ve a pedrselo a papa. Es papa el que tiene todo el
dinero, entonces ella iba donde el papa y le peda la moneda para el helado y l se la daba.
Ella feliz iba a comprar su helado. Semana tras semana se repeta el mismo suceso, y se le
sumaron otros muy parecidos con otras cosas. Qu aprendi mi esposa del dinero?: que
son los hombres los que tienen todo el dinero. De modo que, una vez que estuvimos
casados. Qu crees que esperaba de m? Exacto; dinero, y sabes qu?, ya no peda
monedas.
En segundo lugar, aprendi que las mujeres no tienen dinero. Si su madre no lo tena era
obvio que as como debera ser ella. Y para validar ese modo de ser se deshaca de forma
inconsciente de todo su dinero. Adems, lo haca con absoluta precisin: si le dabas un
milln, se gastaba un milln.
Lo nico por lo que llegamos a pelear fue por el dinero, casi nos cost nuestro noviazgo.
Lo que en aquel momento no sabamos era que los significados que cada uno de nosotros
atribua al dinero eran radicalmente distintos; para mi novia significaba placer inmediato
EL PENSAMIENTO COMO ENERGA
(como cuando disfrutaba de su helado); yo; por otro lado, crec con la creencia de que el
dinero era para acumularlo como medio para crear la libertad.
Menos mal que aprendimos a corregir cada uno de nuestros patrones del dinero y, lo que
es ms importante, a crear un tercer patrn del dinero pensando especficamente para
nuestra relacin
50
1.9 PASOS PARA REPROGRAMAR TUS PATRONES:

1. Conciencia:
a) Pregntale a tu conciencia y escribe todas las afirmaciones que oas acerca del
dinero, la riqueza y la gente rica cuando eras nio: (el dinero es malo, el dinero
corrompe, el dinero no da felicidad, el dinero degenera).
b) Considera las formas de ser los hbitos que tu padre y tu madre tenan con relacin
al dinero y la riqueza, escribe de qu modo puedes ser idntico u opuesto a cualquiera
de ellos.
c) Toma en consideracin un incidente emocional concreto que experimentaste en
Foto
torno al dinero cuando eras joven.
2. Comprensin:
a) Escribe como crees que, hasta ahora, han afectado digas afirmaciones a tu
economa.
b) Escribe el efecto que han tenido esos modelos de referencia en tu vida financiera.
c) Escribe como puede haber afectado este incidente a tu vida econmica actual.
3. Disociacin:
a) Te das cuenta de que esos pensamientos representan nicamente lo que
aprendiste y no forman parte de tu anatoma ni son tu?, te das cuenta de que en el
momento presente tienes la opcin de ser distinto?
B) Ves que este modelo de ser es solo algo que aprendiste y que no eres t?, te das
cuenta de que en el momento presente tienes la opcin de ser distinto?
c) Crees que este modo de ser es solo algo que aprendiste y que no eres t? Te das
cuenta de que el momento presente tienes la opcin de ser distinto?
4. Declaracin:
Pon la Mano Sobre el Corazn y Di:
A) LO QUE O ACERCA DEL DINERO NO ES NECESARIAMENTE CIERTO
DECIDO ADOPTAR NUEVAS FORMAS DE PENSAR QUE CONTRIBUYAN A LA
FELICIDAD Y A MI PROSPERIDAD!
B)LO QUE TOME COMO MODELO EN TORNO AL DINERO ERA LA FORMA DE ACTUAR
DE ELLOS, AHORA YO DECIDO LAS MAS.
c) LIBERO MIS EXPERIENCIAS CON EL DINERO NO PRODUCTIVAS DEL PASADO Y
CREO UN FUTURO NUEVO Y RICO!
TCATE LA CABEZA Y DI;
TeNgO UNa MeNTe MaRaVillOSa

Primer elemento de cambio es la conciencia: obsrvate a ti mismo, se
consiente, observa tus pensamientos, tus miedos, tus creencias, tus
hbitos, tus acciones e incluso tus inacciones. Ponte bajo de un
microscopio estdiate.
Ser consiente es observar tus pensamientos y tus acciones de modo
que en el momento actual puedas vivir eligiendo verdaderamente, en
lugar de ser dirigido por la programaciones del pasado.
51
2. EL PENSAMIENTO COMO PENSAMIENTO:

2.1 PRESENTACION:
Eres lo que piensas. Una afirmacin simple pero muy precisa. Lo que
hacemos, Lo que decimos, lo que sentimos, todo tiene su origen En la mente. La
energa de la mente humana es el pensamiento. Posiblemente es el mayor pero
a la vez, el menos comprendido de los recursos energticos del universo.
El pensamiento es como una semilla, cada pensamiento produce su flor y su
propio fruto.
Es decir, los pensamientos pueden ser constructivos o destructivos, amorosos o
rencorosos, de felicidad o depresivos. Cuando somos capaces de entender y
utilizar esta energa de la mente, entonces la podemos canalizar para producir
aquellos frutos.
Todo lo que est hecho por el hombre empez primero con un pensamiento o
una idea que vino a la mente, sea de una casa nueva, un descubrimiento
cientfico o incluso una guerra. Primero hay un pensamiento, despus se hacen
los planes y finalmente ese pensamiento se exterioriza en la forma de palabras o
acciones
Pero, por qu hemos de pensar en forma positiva? Y, quin dice que todava
no tenemos la maestra en este arte? Como entendemos que los pensamientos
son la raz de las acciones y de la actitud, hemos de cambiar estas races para
que nuestras acciones y comportamiento se hagan ms positivos.
El pensamiento es la actividad y creacin de la mente, dcese de todo aquello
que es trado a existencia mediante la actividad del intelecto.
El trmino pensamiento, es comnmente utilizado como forma genrica que
define, todos los productos que la mente puede generar, incluyendo las
actividades racionales del intelecto o las abstracciones de la imaginacin; todo
aquello que sea de naturaleza mental, es considerado pensamiento, bien sean
estos abstractos, racionales, creativos, artsticos, etc.
Pensar: Proceso psquico racional, subjetivo e interno de conocer, comprende,
juzgar y razonar los objetivos y hechos. El pensar produce el pensamiento.
Pensamiento: Fenmeno psquico racional. objetivo y externo derivado del
pensar para la solucin de problemas.
Lenguaje: Es la funcin de expresin del pensamiento en forma oral y escrita
para la comunicacin y el entendimiento de los seres humanos.
52
2.2 OPERACIONES DE PENSAR:
Conceptuar: Operacin del pensar del concepto. El concepto es una

operacin mental por la que se abarca en un solo acto del pensamiento las
caractersticas esenciales de una clase, implica las operaciones de abstraccin,
comprensin y generalizacin. Ejemplo: El concepto de educacin
Juzgar: Operacin del pensar que consiste en elaborar juicios. El juicio es el

acto por el cual el sujeto expresa su postura ante el objeto, se afirma o rechaza
algo.
Razonar: Operacin del pensar por la cual se produce el raciocinio que es el

recurso del pensamiento que cubre la relacin esencial y general entre las cosas
por medio de juicios hasta llegar a una conclusin. Ejemplo: El sauce es un rbol,
el rbol es una planta. luego el sauce es una planta.
2.3 -Caractersticas del pensamiento:
El pensar lgico se caracteriza porque opera mediante conceptos.
El pensar siempre responde a una motivacin, que pueda estar originada en el
ambiente natural, social o cultural, o en el sujeto pensante.
El pensar es una resolucin de problemas. La necesidad exige satisfaccin.
El proceso del pensar lgico siempre sigue una determinada direccin. Esta
direccin en busca de una conclusin o de la solucin de un problema no sigue
propiamente una lnea recta sino ms bien zigzagueante con avances, paradas,
rodeos y hasta retrocesos.
El proceso del pensar se presenta como una totalidad coherente y organizada, en lo
que respecta a sus diversos aspectos, elementos y etapas.
2.4 -Formas del Pensar:

Emprico: Es el pensar cotidiano, espontneo y superficial basado esencialmente
en la prctica y en las experiencias.
Cientfico: Es el pensar sistemtico, integrado por un sistema de conceptos,
juicios y razonamientos acerca de los objetos y leyes del mundo externo y de lo
humano.
Lgico: Es el pensamiento orientado, guiado y sujeto a los principios racionales
de la lgica.
2.5 -Relacin entre el pensamiento y el lenguaje
El pensamiento se expresa a travs del lenguaje.

El pensamiento no slo se refleja en el lenguaje, sino que lo determina.
El pensamiento precisa el lenguaje.
El lenguaje transmite los conceptos juicios y raciocinios del pensamiento.
El pensamiento se conserva y fija a travs del lenguaje .
El lenguaje ayuda al pensamiento a hacerse cada vez ms concreto.
El pensamiento es la expresin del ser racional del que procura descubrir hasta
lo ms mnimo y lo convierte en un conocimiento .
53
Que es lo que tienes que hacer creer
que si se puede?:
Cuerpo sano, la mayoras de enfermedades son sicosomticas,

Hay que limpiar el cuerpo de enfermedad, convencimiento de que est
sano, de que le va bien, con la mente genera el resultado que espera recibir.
Cuando hay rencores, envidias, ira, resentimiento.
Uno de la rdenes a la mente.
Lo que piensa eso se le da y eso es actitud.
Hay que dirigir pensamientos, la fe es la certeza de lo que ya tenemos,
Pregntese usted:
USTed TieNe claRO PaRa dONde Va.(ej. Taxi),.
Usted tiene claro cules SON SUS MeTaS.
USTed TieNe claRO cUl eS SU PROyecTO de Vida..
Usted quiere estar solo o usted quiere estar acompaado,
Usted quiere tener una vida prospera o vida pobre,
Usted quiere tener una vida sana o una vida de enfermedad,
Usted quiere tener una vida triste o una vida alegre .
Decida usted que quiera cada cual se labra su destino, una vez decida que
quiera ponga eso en su mente y la ley de la atraccin le atraer las
oportunidades para que esto se le d. Se la atraer,
.
Piensa que eres:
Elimina:
Piensa que eres el mejor.

Piensa que tus ideas son las mejores.
Piensa que eres feliz.
Piensa que eres un triunfador.
Piensa que tu familia es maravillosa.
Piensa en que tu apoyas el medio ambiente.
Piensa en visualizar tus sueos.
Piensa en dar siempre gratitud.
Piensa en que tus negocios son buenos.
Piensa en abundancia y felicidad.
Elimina Pensamientos negativos.

Elimina pensamientos intiles.
Elimina pensamientos
innecesarios.
Elimina pensamientos de ira,
Elimina pensamientos de envidia.
Elimina pensamientos de
resentimiento.
Elimina pensamientos de egosmo.
Elimina pensamientos pobreza.
Todo lo anterior lo lograras con el deseo, el genio de la lmpara te pregunta,

cul es tu deseo- debemos saber que deseamos y darle la oportunidad a
la ley de la atraccin para que haga su trabajo.
Ojo existe la ley de la compensacin le quita a alguien algo, 10 veces ese
algo se lo quitaran a usted.
No debemos buscar justificaciones, debemos tomar acciones para lograr
resultados y asumir riesgos.
Todo tiene riesgos, lo nico seguro es que no hay nada seguro.
54
2.6 Lo primero, antes que empecemos a aprender este arte de pensar en

positivo, es descubrir cuntos tipos de pensamientos puede crear nuestra
mente. Normalmente emergen cuatro tipos de pensamientos de nuestra mente.
PENSAMIENTOS
NECESARIOS O
MUNDANOS
PENSAMIENTOS
NEGATIVOS Y/O
DESTRUCTIVOS
TIPOS DE
PENSAMIENTO
PENSAMIENTOS
INUTILES
PENSAMIENTOS
POSITIVOS Y/O
SUTILES
1. Pensamientos necesarios:
Son aquellos que se refieren a nuestra rutina diaria como qu comemos,
Qu tengo que hacer hoy, cundo tengo que pagar el alquiler, etc.
Pensamientos que tratan con la vida diaria.
2. Pensamientos intiles:
Son los que no tienen utilidad, ni constructiva, ni particularmente negativa. Se
refieren a cosas del pasado, como si esto no me hubiera ocurrido, por qu
me dijo eso, si slo hubiera hecho esto o lo otro, etc. Demasiados
pensamientos sobre algo que ya no podemos cambiar. Los pensamientos
intiles tratan tambin sobre el futuro, como: qu va a ocurrir si...?, cmo
va a ocurrir...?, qu har si...?, etc.
Muchos de nuestros pensamientos entran bajo esta categora de
pensamientos intiles (y la ciencia dice que diariamente creamos entre 30,000
y 50,000 pensamientos) y aunque no son negativos, an as nos vacan de
nuestra fuerza interior y nos hacen sentir cansados. Nuestra habilidad de
concentracin tambin se debilita mediante los pensamientos intiles; y por
eso si tenemos muchos de tales pensamientos utilizaremos mucha ms
energa y tiempo para llevar a cabo una tarea.
55
3. Los pensamientos negativos:

Son los ms dainos, especialmente hacia nosotros mismos. Aparte del
impacto que puedan causar en los dems, estos pensamientos causan una
gran prdida de nuestra paz y fuerza interior. Los pensamientos negativos
estn basados en la ira, avaricia, expectativas insatisfechas, desacuerdos,
celos, etc.
Si nuestros pensamientos estn basados en estas debilidades, es como si
estuviramos envenenando nuestra propia mente y tambin la atmsfera de
nuestro alrededor. No importa cunta razn tengamos, pensando con
negatividad siempre seremos los perdedores ya que los pensamientos
negativos nos arrebatan nuestro autorrespeto y tambin los dems pierden el
respeto hacia nosotros.
Por lo general vemos, que la gente que piensa muy negativamente, sobre los
dems a menudo se encontrar sola, aunque tenga muchas relaciones. Si,
por ejemplo, tenemos pensamientos de ira, los dems intentarn evitarnos ya
que la ira es como un fuego que destruye y hace dao y nadie puede
acercarse a tal fuego.
4. Los pensamientos positivos:

son los nicos que nos permiten acumular fuerza interior y nos capacitan a ser
constructivos. Los pensamientos positivos son los que siempre dan beneficio en
todas las situaciones sin atraparnos en la apariencia externa de una situacin.
Pensar positivamente no significa que ignoremos la realidad a nuestro alrededor
y pretender vivir en lo irreal o pretender ser otro. Por ejemplo: cuando pasamos
por la calle y hay mucha basura por todas partes, el decir que no la veo, que no
huelo nada, es irreal, o cuando estamos enfermos y nos repetimos una y otra
vez: estoy sano, estoy sano, esto no es lo que queremos decir con pensamiento
positivo. Pensar positivamente significa ver los problemas y reconocer su
realidad, pero al mismo tiempo ser capaces de encontrar soluciones a ese
problema.
A menudo, esto requiere tolerancia, paciencia y sentido comn. Es fcil ser
pesimista, as como ser optimista, pero necesitamos ser muy cuidadosos y
maduros si queremos ser realistas.
Este es el mejor mtodo para crear relaciones duraderas y armoniosas. Tambin
cuando estamos contentos interiormente tenemos la fortaleza para aceptar a los
dems tal como son sin querer cambiarles como nosotros pensamos que sera
correcto. Junto a esto somos capaces de darnos tal como somos, con nuestros
talentos positivos y nuestras limitaciones sin pretender otra cosa.
56
Nuestro cuerpo tambin experimenta gran beneficio, ya que cuando nuestra mente est
en equilibrio y en armona somos menos sensibles a las diferentes enfermedades. Todos
conocemos el trmino enfermedades psicosomticas y vemos como la ciencia est
descubriendo cada vez ms la profunda interaccin y conexin entre el espritu y el
cuerpo.
Una persona que tiene muchos pensamientos intiles a menudo se encontrar muy
cansada ya que est gastando su energa en crear miles de pensamientos sin sentido.
Nuestra mente se hace fuerte y sana si la alimentamos con pensamientos positivos. Una
mente sana se convierte en la base para una personalidad equilibrada.
Nuestros pensamientos, sean positivos o negativos, crean nuestra conciencia y nuestra
actitud hacia los dems o sobre las situaciones. Si nuestros pensamientos son positivos
nuestra actitud tambin ser positiva y esa es la mayor proteccin de la negatividad en
nosotros y a nuestro alrededor.
Teniendo una actitud positiva podemos permanecer pacficos cuando afrontamos las
dificultades y por lo tanto, rpidamente encontramos la solucin correcta sin quedarnos
atrapados en esa dificultad.
Algunos, por ejemplo, consideran una botella de agua medio vaca, mientras que otros la
consideran medio llena. Para las personas con una actitud positiva, todos los obstculos
sern simplemente una oportunidad para mejorar an ms, no para reaccionar con
negatividad. Se dice: As como es tu actitud, as es el mundo. Estamos acostumbrados
a ver la negatividad que existe en el mundo, sin embargo, al dirigir constantemente
nuestra atencin hacia ella, no hemos conseguido cambiarla por lo mejor.
LA HISTORIA DE NANO (preguntas elecciones actitud):

Nano era el tipo de persona que te encantara ser. Siempre estaba de buen
humor y siempre tena algo positivo que decir. Cuando alguien le preguntaba
cmo le iba, el responda:
- "Si pudiera estar mejor, tendra un gemelo"
Era un Gerente nico porque tena varias meseras que lo haban seguido de
restaurante en restaurante. La razn por la que las meseras seguan a Nano, era
por su actitud. El era un motivador natural: Si un empleado tena un mal da,
Lucas estaba ah para decirle al empleado como ver el lado positivo de la
situacin.
Ver este estilo realmente me caus curiosidad, as que un da fui a buscar a
Nano y le pregunte:
No lo entiendo... no es posible ser una persona positiva todo el tiempo?
Cmo lo haces?.. Lucas respondi:
"Cada maana me despierto y me digo a mi mismo, Nano, tienes dos opciones
hoy: Puedes escoger estar de buen humor o puedes escoger estar de mal humor.
Escojo estar de buen humor".
57
"Cada vez que sucede algo malo, puedo escoger entre ser una vctima o
aprender de ello. Escojo aprender de ello".
"Cada vez que alguien viene a m para quejarse, puedo aceptar su queja o puedo
sealarle el lado positivo de la vida. Escojo el lado positivo de la vida".
- Si, claro, pero no es tan fcil, proteste.
- "Si lo es", dijo Nano. "Todo en la vida es acerca de elecciones.
Cuando quitas todo lo dems, cada situacin es una eleccin".
"T eliges como reaccionas ante cada situacin, t eliges como la gente afectar tu
estado de nimo, t eliges estar de buen humor o mal humor".
"En resumen, TU ELIGES COMO VIVIR LA VIDA".
Reflexion en lo que Nano me dijo...
Poco tiempo despus, deje la industria restaurantera para iniciar mi propio
negocio. Perdimos contacto, pero con frecuencia pensaba en Nano, cuando tena
que hacer una eleccin en la vida en vez de reaccionar contra ella.
Varios aos ms tarde, me enter que Nano, hizo algo que nunca debe hacerse
en un negocio de restaurante, dejo la puerta de atrs abierta y una maana fue
asaltado por tres ladrones armados. Mientras trataba de abrir la caja fuerte, su
mano temblando por el nerviosismo,
resbalo de la combinacin. Los asaltantes sintieron pnico y le dispararon.
Con mucha suerte, Nano fue encontrado relativamente pronto y llevado de
emergencia a una Clnica. Despus de ocho horas de ciruga y semanas de
terapia intensiva, Nano fue dado de alta, an con fragmentos de bala en su
cuerpo.
Me encontr con Nano seis meses despus del accidente y cuando le pregunte
como estaba, me respondi:
- "Si pudiera estar mejor, tendra un gemelo".
Le pregunt qu pas por su mente en el momento del asalto.
Contesto:
- Lo primero que vino a mi mente fue que deb haber cerrado con llave la puerta
de atrs.
Cuando estaba tirado en el piso, record que tena dos opciones:
Poda elegir vivir o poda elegir morir. Eleg vivir".
- No sentiste miedo?, le pregunte. Nano contino:
- "Los mdicos fueron geniales. No dejaban de decirme que iba a estar bien.
Pero cuando me llevaron al quirfano y vi las expresiones en las caras de los mdicos y
enfermeras, realmente me asuste. Poda ver en sus ojos:
Es hombre muerto. Supe entonces que deba tomar una decisin.
- Que hiciste?, pregunte.
- "Bueno, uno de los mdicos me pregunto si era alrgico a algo y respirando profundo
grite: Si, a las balas - Mientras rean, les dije: estoy escogiendo vivir,
Oprenme como si estuviera vivo, no muerto".
Nano, vivi por la maestra de los mdicos, pero sobre todo por su
asombrosa actitud. Aprendi que cada da tenemos la eleccin de vivir
plenamente, la ACTITUD, al final, lo es todo.
58
UN MAL
PENSAMIENTO
BLOQUEALO CON
UNO BUENO
TODO LO QUE
LLEGA A TU
VIDA LLEGA POR
IMAGENES A SU
MENTE.
LO QUE PIENSAS Y
SIENTES ES LO QUE
ATRAES
(POSITIVO O
NEGATIVO)
(SU MENTE
ATRAE)
DEBEMOS DEJAR CLARO

EN LA MENTE LO QUE
QEREMOS
LAS PERSONAS ATRAEN
LO QUE PIENSAN MAS
LAS IDEAS SE
CONVIERTEN EN COSAS
PENSAMIENTO
.CADA VEZ QUE SE

ESTA PENSANDO
ESTA
FUNCIONANDO LA
LEY DE LA
ATRACCION
NOS DEBEMOS
ENFOCAR EN LO
BUENO PARA
ATRAER LO
BUENO
UNA IDEA PENSAMIENTO

AFIRMATIVO ES 100
VECES MAS
PODEROSO QUE
UNA IDEA
NEGATIVA
CREA TU PROPIO UNIVERSO SOBRE LA MARCHA

WINSTON CHURCHIL
59
1. LOS PENSAMIENTOS
LLEVAN A:
3. EMOCIONES
2. SENTIMIENTOS
EL DOMINIO DE LAS VIRTUDES

SON LOS SENTIMIENTOS Y EMOCIONES
Los sentimientos se convierten en estados

de nimo
SENTIRSE BIEN ES UNA SEAL HACIA EL UNIVERSO

Y EL ATRAER ESO MISMO DE TI.
(ARMONA Y CONSONANCIA)
60
2. Los sentimientos:
Para comenzar el tema presentaremos la historia de los sentimientos:
Cuenta que una vez se reunieron en un lugar de la tierra todos los sentimientos y cualidades de los
hombres. Cuando EL ABURRIMIENTO haba bostezado por tercera vez,
LA LOCURA como siempre tan loca, les propuso:
Vamos a jugar a los escondidos?
LA INTRIGA levant la ceja intrigada y LA CURIOSIDAD, sin poder contenerse pregunt
A los escondidos? Y cmo es eso?
Es un juego -Explic LA LOCURA, en que yo me tapo la cara y comienzo a contar desde
uno hasta un milln mientras ustedes se esconden y cuando yo haya terminado de contar, el
primero de ustedes que me encuentre ocupar mi lugar para continuar el juego.
EL ENTUSIASMO bail secundado por LA EUFORIA; LA ALEGRA dio tantos saltos que termin
por convencer a LA DUDA, e incluso a LA APATA, a la que nunca le interesaba nada. Pero no
todos quisieron participar, LA VERDAD prefiri no esconderse. Para qu?, si al final siempre la
hallaban, y LA SOBERBIA opin que era un juego muy tonto (en el fondo lo que le molestaba era
que la idea no hubiese sido de ella) y LA COBARDA prefiri no arriesgarse...
Uno, dos, tres... comenz a contar LA LOCURA.

La primera en esconderse fue LA PEREZA, que como siempre se dej caer tras la primera piedra
del camino.
LA FE subi al cielo y LA ENVIDIA se escondi tras la sombra del TRIUNFO, que con su propio
esfuerzo haba logrado subir a la copa del rbol ms alto. LA GENEROSIDAD casi no alcanzaba a
esconderse, cada sitio que hallaba le pareca maravilloso para alguno de sus amigos, que s un
lago cristalino? Ideal para LA BELLEZA. Que s la rendija de un rbol? Prefecto para LA TIMIDEZ.
Que s el vuelo de la mariposa? lo mejor para LA VOLUPTUOSIDAD. Que s una rfaga de
viento? magnifico para LA LIBERTAD. As termin por ocultarse en un rayito de sol. EL EGOSMO,
en cambio encontr un sitio muy bueno desde el principio, ventilado, cmodo... pero slo para l. LA
MENTIRA es escondi en el fondo de los ocanos (mentira, en realidad se escondi detrs del arco
iris) y LA PASIN y EL DESEO en el centro de los volcanes. EL OLVIDO... se me olvid donde se
escondi... pero eso no es lo importante. Cuando LA LOCURA contaba 999.999, EL AMOR an no
haba encontrado sitio para esconderse, pues todo se encontraba ocupado... hasta que divis un
rosal y enternecido decidi esconderse entre sus flores.
Un milln. cont LA LOCURA y comenz a buscar. La primera en aparecer fue LA PEREZA slo a
tres pasos de una piedra. Despus se escuch LA FE discutiendo con Dios en el cielo sobre
Teologa y LA PASIN y EL DESEO los sinti en el vibrar de los volcanes. En un descuido encontr
a LA ENVIDIA y claro, as pudo deducir donde estaba EL TRIUNFO EL EGOSMO no tuvo ni que
buscarlo. l solito sali de su escondite que haba resultado ser un nido de avispas. De tanto
caminar sinti sed y al acercarse al lago descubri a LA BELLEZA y con LA DUDA result ms fcil
todava pues la encontr sentada sobre una cerca sin decidir an de qu lado esconderse.
As fue encontrando a todos, EL TALENTO entre la hierba fresca, a LA ANGUSTIA en una oscura
cueva, a LA MENTIRA detrs del arco iris.. (Mentira, si ella estaba en el fondo del ocano) y hasta
EL OLVIDO... que ya se le haba olvidado que estaba jugando a los escondidos, pero slo EL
AMOR no apareca por ningn sitio.
LA LOCURA busc detrs de cada rbol bajo, cada arroyuelo del planeta, en la cima de las
montaas y cuando estaba por darse por vencida divis un rosal y las rosas... Tom una horquilla y
comenz a mover las ramas, cuando de pronto un doloroso grito se escuch. Las espinas haban
herido en los ojos al AMOR; LA LOCURA no saba que hacer para disculparse, llor, rog, implor
pidi perdn y hasta prometi ser su lazarillo. Desde entonces; desde que por primera vez se jug a
los escondidos en la tierra:
EL AMOR ES CIEGO Y LA LOCURA SIEMPRE LO ACOMPAA.
61
2.1 Qu son los sentimientos?

Se suele llamar sentimiento a un fenmeno psquico de carcter subjetivo,
producido por diversas causas (estados de nimo vitales o pasajeros, reacciones
inconscientes ante el medio ambiente, estado fsico, acontecimientos,
situaciones, etc.) y que impresiona favorable o desfavorablemente a la persona,
excitando en ella diversos instintos y tendencias.
Otro autor define el sentimiento como el componente subjetivo o cognitivo de las
emociones, es decir la experiencia subjetiva de las emociones, en otras palabras,
la etiqueta que la persona pone a la emocin.
No debe confundirse con la emocin, que es un estado sentimental ms intenso
que lleva consigo una conmocin somtica caracterstica. Otro autor la define
como;
La emocin puede ser definida como un estado complejo del organismo
caracterizado por una excitacin o perturbacin que puede ser fuerte.
Son reacciones afectivas, ms o menos espontneas, ante eventos significativos.
Implica una evaluacin de la situacin para disponerse a la accin.
La duracin de una emocin puede ser de algunos segundos a varias horas.
PSQUICO: Actividad de la mente. Humana.
SUBJETIVO: De nuestro modo de pensar o sentir. Y no del objeto en Si mismo.
(Mi opinin es totalmente subjetiva y los dems no tienen por qu compartirla).
COGNITIVO: Es aquello perteneciente o relativo al conocimiento, este a su vez es el
conjunto de informacin almacenada mediante la experiencia o aprendizaje.
SOMTICO: Afecta a todo el cuerpo, psiquis y cuerpo.
Pongamos un ejemplo: Un ser querido me hace un regalo;
La emocin nace de manera espontnea debido a un estmulo (el regalo),
a continuacin surge una valoracin primaria o automtica de ese estmulo:
indiferente, daino o beneficioso (en este ejemplo beneficioso). La emocin es aguda y
pasa rpida pero puede convertirse en sentimiento.
En el momento que tomamos conciencia de las sensaciones, (alteraciones) de nuestro

cuerpo al recibir ese estmulo, la emocin se convierte en sentimiento.
Es decir, en el momento que notamos que nuestro organismo sufre una alteracin
(mariposas en el estmago,) y somos conscientes de ello, etiquetamos lo que estamos
sintiendo (la emocin), con un sello especfico, en este ejemplo tendramos un
sentimiento de sorpresa, placer, alegra, satisfaccin, An as los sentimientos pueden
persistir en ausencia de estmulos externos, cuando son generados por nosotros
mismos.
62
2.2 Cuntas clases de sentimientos podemos tener?

Enumeramos diversas clases de sentimientos, lo cual puede ayudarnos a un
mejor conocimiento de nosotros mismos y de los dems en este campo.
-Un primer grupo son los sentimientos vitales:
Tengo como un sobresalto por todo el cuerpo como si me fuera a pasar algo y mi
cuerpo lo estuviera presintiendo. Nacen del conjunto de percepciones que tienen
como objeto nuestro propio organismo y, segn sean, confieren a la vida un
sentido de bienestar o de malestar, de frescura o de pesadez. El humor es una
resonancia de los sentimientos vitales que repercute en todas las esferas de la
vida.
-Un segundo tipo est formado por los sentimientos de la propia
individualidad:
Entre ellos tenemos el sentimiento del propio valor: de capacidad o inferioridad, de
suficiencia o insuficiencia que se basa en la percepcin de la propia dignidad, dotes y
cualidades; puede fundarse ms sobre la propia opinin o ms sobre la opinin de los
dems. Otros sentimientos surgen como reaccin al mundo externo: el sufrimiento, la
esperanza, la resignacin, la desesperacin.
- sentimientos corporales:
(Hambre, sed, cansancio, etc.); los de ndole psquica como la tristeza que oprime, la
alegra que exalta, la gratitud que conmueve, el amor que enternece, etc.
-Sentimientos sensoriales:
Es como si el miedo lo tuviera en la garganta y no pudiera tragar. Siento una opresin en
el pecho como de desaliento.
-Sentimientos psquicos:
Son motivados, comprensibles, no presentan trastornos somticos. Tristeza.
-Sentimientos espirituales:
Que representan el don ms precioso de la sensibilidad humana: una simpata afectiva o
empata con el bien y la virtud, suscitados en el alma por la presencia o ausencia del
bien moral: gratitud, amistad, aprecio por la sinceridad, etc .
Todo el desarrollo de nuestra psique debe colaborar en el desarrollo y

fortalecimiento de tales sentimientos sin por ello atropellar los dems que son
tambin parte caracterstica del hombre.
2.3 Qu sentimientos hay? Se suelen agrupar as:
o Ante un bien: amor (simpata, estima, admiracin), deseo, gozo.
Ante un mal: odio (antipata, repugnancia, fastidio), aversin (huda), tristeza.
o Ante un bien difcil de alcanzar: esperanza, desesperacin.
o Ante un mal difcil de superar: temor, audacia, ira.
El ms importante es el amor. Es conveniente no confundir el amor como sentimiento y
el amor como virtud que es de mayor categora.
o
63
El hombre debe guiarse por sus sentimientos?

No, no. El hombre debe guiarse por su inteligencia, que es la facultad que muestra el
verdadero bien. Los sentimientos son en buena parte instintivos, y dejarse dominar por
ellos es una prdida de libertad.
Por ejemplo, el sentimiento de fastidio ante el estudio se debe vencer.
Los sentimientos humanos, propiamente dichos, dependientes de nuestro estado
emocional, son pasajeros, promovidos por circunstancias determinadas que modifican la
serenidad, la estabilidad y la fuerza con la que las personas se mueven habitualmente.
Aunque sean importantes, necesarios dentro de la evolucin personal de cada ser
humano y del mundo, an es ms importante el verdadero sentimiento de amor
universal, el sentimiento de conciencia, ms espiritual, donde la fuerza de su corriente
mgica hace que los seres humanos seamos fuertes, solidarios y de una gran rectitud,
con el equilibrio y firmeza a la hora de tomar decisiones.
2.4 Cmo formar los sentimientos?

Cuando analizamos la variabilidad de nuestros estados de nimo, siempre nos hacemos
la misma pregunta: "qu puedo hacer?" "cmo comportarme ante mis estados de
nimo?" Es lo que vamos a intentar responder en las reflexiones que siguen y que
podemos sintetizar en tres verbos:
Conocerse, aceptarse, educarse.
Para no dar pasos de ciego y golpes en la oscuridad, hay que conocernos
previamente. Cul es mi estado de nimo vital fundamental? Soy bsicamente triste
o alegre, pesimista u optimista? A qu tiendo ms? Cules son mis estados de nimo
ms frecuentes, cules sus variaciones? Influyen mucho en mi comportamiento estas
oscilaciones del humor?
He aqu un campo interesante de auto-anlisis y de consulta con su proyecto de vida.
Es el segundo paso obligado, aceptarse a ustedes, con sus propios dones psquicos,
corporales, afectivos y emotivos, con su temperamento, con su pasado familiar y
personal. Aceptar sus lmites y sus fallos con humildad, sus dones, sus cualidades y
virtudes en actitud de humilde y gozoso reconocimiento.
El tercer paso educarse: Aplicar todo lo visto en la presente cartilla .
2.5 Educar los sentimientos:

Una buena forma de avanzar en la educacin de los
sentimientos es pensar, leer y hablar sobre los sentimientos.
As uno podr concretar cules son sus puntos fuertes y sus
puntos dbiles.
Controlar los propios sentimientos. Superar la espiral de la
preocupacin cuando se repite continuamente sin aportar
solucin positiva y produce un ruido de fondo emocional.
El control de la tristeza, melancola. El proceso de enfado.
64
REFLEXIONES DE LOS SENTIMIENTOS:

LOS SENTIMIENTOS INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS, Y
PUEDEN SER EDUCADOS CON LA INTELIGENCIA.
LA DIFERENCIA ES QUE ALGUNOS REPRIMEN LOS SENTIMIENTOS Y EL
RESULTADO ES LA NEUROSIS E HISTERIA Y OTROS LOS DEJAN IR.
SE DEBE DEJAR QUE LOS SENTIMIENTOS DEN UN PASETO,
DEBEN DEJARLOS FLUIR, NO HAY QUE REPRIMIR LOS SENTIMIENTOS.
EL XITO ES APLICAR LA INTELIGENCIA A LOS SENTIMIENTOS.
ESTO ES LA INTEGRIDAD.
UNA PERSONA CON SENTIMIENTOS REPRIMIDOS NO ES FELIZ,
SE MOLESTA FCILMENTE, SE LE VA ALIMENTANDO UNA FUERZA QUE LO VA
DISTRAYENDO DE LOS DEMS, POCO A POCO SE VUELVE SOLITARIO.
SUS PENSAMIENTOS Y SENTIMIENTOS SON EL FRUTO DE TODO LO QUE
SUCEDE EN SU INTERIOR, DJELOS SALIR.
SE ESTAR ACONDICIONANDO A SER UNA PERSONA AMARGADA,
CUANDO UNA PERSONA NO ES FELIZ SENTIMENTALMENTE SE CONVIERTE EN
AMARGADA,
ESE TERMINO AMARGADA ALGUNA VEZ HABR PROBADO UNA BEBIDA
AMARGA? LAS BEBIDAS AMARGAS CASI SIEMPRE SON AMARGAS. PORQUE
PASAN POR UN PROCESO DE FERMENTACIN Y LA FERMENTACIN ES
DEJARLAS EN UN RECIPIENTE CERRADO DURANTE MUCHO TIEMPO. SIN
MEZCLARLAS CON OTRA COSA, NI DEJARLAS AL AIRE LIBRE, ENTRE MAS
TIEMPO QUE SE DEJE CERRADA, MAS AMARGA SE VA VOLVIENDO.
ESO ES LO MISMO QUE SUCEDE CON LAS PERSONAS AMARGADAS, POR ESO
LAS PERSONAS AMARGADAS VIVEN EN CERRADAS EN SU VIDA, DEBEMOS
DEJAR ESTA AMARGURA CON INTELIGENCIA.
LOS SENTIMIENTOS MAS IMPORTANTES SE TERMINAN CONVIRTINDOSE EN
IDEAS, LO IDEAL ES QUE SUS IDEAS SEAN POSITIVAS Y ESTO ES
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y ESTA ES LA CAPACIDAD DE MANEJAR SUS
SENTIMIENTOS DE TAL FORMA QUE GENEREN ALGO POSITIVO.
EL TRABAJ DE UN BUEN VENDEDOR CUALQUIERA QUE SEA EL ARTICULO
QUE VENDA, ES CAMBIAR LOS SENTIMIENTOS DE SU CLIENTE POR EL
OBJETIVO QUE ESTE LE COMPRE, LO QUE EL ESTA VENDIENDO.
EL COMO LO HACE, EL TIENE LA HABILIDAD DE CAMBIAR SUS SENTIMIENTOS
QUE ANTES ERAN DE RECHAZO E INDIFERENCIA POR SENTIMIENTOS DE
INTERS DE COMPRA.
COMO LO HACE?, LO CONVENCE CON ARGUMENTOS QUE VAN
DIRECTAMENTE A SU MENTE Y SU INTELECTO, CON UN BUEN DISCURSO, QUE
SABE DECIR, LAS PALABRAS JUSTAS CON LAS IMGENES ADECUADAS Y TIENE
MUY CLARO QUE SI CONVENCE SUS SENTIMIENTOS DE LO QUE EL LES QUIERE
VENDER, USTED CON GUSTO LE COMPRARA.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ES PONERLE INTELIGENCIA A SUS
SENTIMIENTOS. CAPACIDAD DE SABER MANTENER EL EQUILIBRIO MENTAL Y
AFECTIVO
65
PRESENTACIN DE ALGUNOS SENTIMIENTOS:

ABURRIMIENTO
ADMIRACIN
AFECTO
AFLICCIN
AMISTAD
AMARGURA
NOSTALGIA
ARREPENTIMIENTO
ALEGRA
VERGENZA
ANGUSTIA
AMOR
ANSIEDAD
ANTIPATA
TRISTEZA
CELOS
ODIO
CONFIANZA
CLERA
ENEMISTAD
VENGANZA
DESESPERACIN
DOLOR
DESCONFIA
NZA
ENVIDIA
FELICIDAD
ESPERANZA
MIEDO
GRATITUD
SATISFACCIN
PIEDAD
INFERIORIDAD
FE
MELANCOLA
IRA
INSATISFACCIN
ORGULLO
PENAS
PAZ INTERIOR
66
Son estados anmicos que

manifiestan una gran actividad
orgnica, que se refleja a veces
como un torbellino de
comportamientos externos e
internos, y otras con estados
anmicos permanentes. Estas se
conciben como un comportamiento
que puede ser originado por causas
externas e internas; que puede
persistir en el tiempo, incluso, una
vez que ha desaparecido el
estmulo y que acompaa
necesariamente, en mayor o menor
grado, toda conducta "motivada".
Cada vez que experimentamos un
suceso inesperado se activa una
emocin.
Se puede decir, que las emociones no son entidades psicolgicas simples, sino una
combinacin compleja de aspectos fisiolgicos, sociales, y psicolgicos dentro de una
misma situacin polifactica, como respuesta orgnica a la consecucin de un objetivo,
de una necesidad o de una motivacin. No es que la emocin sea exclusivamente
corporal, ni tampoco slo mental, ms bien el aspecto cognitivo y las sensaciones fsicas
van completamente unidas como una forma integral de vivencia.
El lenguaje ordinario puede separar algn aspecto de la emocin porque le interesa
remarcarlo (mira como estoy temblando, lo que me dices me parece ofensivo son
mensajes que apuntan al cuerpo y a la evaluacin, respectivamente), aunque la vivencia
interna integre el pensamiento y la imagen de cuerpo propio Las emociones como los
motivos pueden generar una cadena compleja de conducta que va ms all de la simple
aproximacin o evitacin. Las emociones son procesos neuroqumicos y cognitivos
relacionados con la arquitectura de la mente toma de decisiones, memoria, atencin,
percepcin, imaginacin, que han sido perfeccionadas por el proceso de seleccin
natural como respuesta a las necesidades de supervivencia y reproduccin.
La interaccin del organismo con el entorno constituye la matriz biolgica de la
experiencia subjetiva y social del ser humano, que identifica de este modo el carcter
favorable o desfavorable del entorno hacia esta lucha.
En psicologa se define como aquel sentimiento o percepcin de los elementos y
relaciones de la realidad o la imaginacin, que se expresa fsicamente mediante alguna
funcin fisiolgica como reacciones faciales o pulso cardaco, e incluye reacciones de
conducta como la agresividad, el llanto.
67
3.1 Aclarando conceptos:

Aprendamos a diferenciar las emociones de sentimientos y de sentimentalismos, de la
pasin, del shock emocional.
Las emociones son agitaciones del nimo producidas por ideas, recuerdos, apetitos,
deseos, sentimientos o pasiones y son estados afectivos de mayor o menor intensidad y
de corta duracin. Se manifiestan por una conmocin orgnica ms o menos visible, por
los sntomas fsicos que les acompaan y por la conmocin afectiva de carcter intenso;
es una agitacin del nimo acompaada de fuerte conmocin somtica.
Los Sentimientos: Son tendencias o impulsos, estados anmicos (orgnicos),
son estados afectivos de baja intensidad y larga duracin; son impresiones que
causan el nimo las cosas espirituales, son tambin estados de nimo y vienen
de los sentidos.
La Pasin: Estado efectivo muy intenso y de larga duracin.
El Shock Emocional: Estado afectivo de intenso de muy corta duracin.
La Difusin: Estado en el que hay un rompimiento con la realidad.
El sentimentalismo es el carcter o cualidad de lo que muestra demasiada
sensibilidad o sensiblera.
La sensiblera: Es la sensibilidad exagerada.
La sensibilidad: Es la capacidad propia de los seres vivos de percibir
sensaciones y de responder a muy pequeas excitaciones, estmulos o causas;
es la capacidad de responder a estmulos externos.
3.2 Tipos y clases de emociones;

Aunque varan mucho entre las distintas personas podemos considerar distintas
categoras bsicas de emociones que motivan varias clases de conducta
adaptativa y que ayudan a cada una de las personas a adaptarse a la situacin
nueva.
IRA
TEMOR/MIEDO
ESPERANZA
SORPRESA
ALEGRA
TRISTEZA
CLERA
DISGUSTO
FRUSTRACIN
68
Temor/Miedo: Anticipacin de una amenaza o peligro que produce

ansiedad, incertidumbre, inseguridad. Se produce como reaccin ante la
llegada rpida, intensa e inesperada de una situacin que perturba nuestra
costumbre. Con el miedo tendemos hacia la proteccin. En las emociones
de miedo vivimos un aviso de un peligro que arruinara un deseo que
tenemos (de vivir, gozar de buena salud, tener una excelente imagen
personal,
caer
bien
a
los
dems,
etc.).
El aviso de peligro lo tenemos que entender como una evaluacin,

compleja del posible desarrollo de lo que tememos junto a las
posibilidades correspondientes de contrarrestarlo con los recursos y
medios que poseemos.
Segn a la distancia y velocidad que vemos a un coche que viene por la
calle que estamos atravesando y segn las posibilidades que tenemos de
alcanzar la acera antes de ser atropellados tenemos un miedo ms
intenso, si nos vemos poco menos que arrollados, o ms liviano si
nuestros medios defensivos superan las circunstancias con creces.
Sorpresa: Sobresalto, asombro, desconcierto. Es muy transitoria. Puede
dar una aproximacin cognitiva a los hechos que estamos viviendo para
saber qu pasa. Tambin ayuda a orientarnos frente a la nueva situacin.
Tristeza: Pena, soledad, pesimismo. Nos motiva hacia una nueva
reintegracin personal.
Aversin/ Disgusto: Disgusto, asco, solemos alejarnos del objeto que nos
produce aversin. Nos produce rechazo hacia aquello que tenemos
delante.
Ira: Rabia, enojo, resentimiento, furia, irritabilidad. Nos induce hacia la
destruccin.
Esperanza: Nos crea expectativas positivas sobre una nueva situacin.
Alegra: Diversin, euforia, gratificacin, contentos, da una sensacin de
bienestar, de seguridad. Nos induce hacia la reproduccin (deseamos
reproducir aquel suceso que nos hace sentir bien).
Clera: Se produce por la frustracin de no obtener lo que necesitamos o
deseamos.
Frustracin: La frustracin se produce cuando aparece una barrera o
interferencia invencible en la consecucin de una meta o motivacin. La
frustracin y los conflictos son un quehacer ordinario de nuestras vidas.
Emociones positivas
Me siento.... Siento...
Bien > Bienestar
Feliz > Felicidad
Sano > Salud
Alegre > Alegra
Fuerte > Fortaleza
Acompaado > Compaa
etc. > etc.
69
.Emociones negativas
Me siento... Siento...
Mal > Malestar
Desgraciado >
Desgracia
Enfermo > Enfermedad
Triste > Tristeza
Dbil > Debilidad
Solo > Soledad
etc. > etc.
Parece claro que la combinacin de varias pueden a su vez producir otras nuevas
sensaciones emocionales: la esperanza y la alegra pueden producir optimismo, la
alegra y la aceptacin nos hacen sentir cario, el desengao es una mezcla entre
sorpresa y tristeza
A su vez las emociones tienes diferentes grados, varan en funcin de su intensidad:
Enfado ------------------------>Ira-----------------------------> Furia - Intensidad +Intensidad
Cuanto ms intensa sea la emocin nuestra conducta estar ms marcada, estar ms
motivada. Existe un rango muy amplio de emociones segn la intensidad de las
mismas.
Las emociones primarias son automticas y cumplen una funcin adaptativa y saludable
dentro del organismo al ayudarnos a reaccionar inmediatamente frente a un estmulo.
Cuando estas emociones no son procesadas adecuadamente sufren una "mutacin" y
no son superadas, quedando convertidas en emociones secundarias.
Es as como cada emocin primaria se asocia a una emocin secundaria:
Ira > Rencor violencia y odios patolgicos.
Miedo > Ansiedad fobia y pnico.
Amor > Dependencia.
Alegra > Mana.
Sorpresa > Ansiedad.
La Tristeza > Depresin.
.
3.3 Comunicar las emociones

Los humanos tenemos 42 msculos diferentes en la cara. Dependiendo de cmo los
movemos expresamos unas determinadas emociones u otras. Hay sonrisas diferentes,
que expresan diferentes grados de alegras. Esto nos ayuda a expresar lo que sentimos,
que en numerosas ocasiones nos es difcil explicar con palabras. Es otra manera de
comunicarnos socialmente y de sentirnos integrados en un grupo social. Hemos de tener
en cuenta que el hombre es el animal social por excelencia .
3.4 Las emociones tienen un fundamento fisiolgico:

Neuronal y endocrino. Lo que ocurre es que en esa estructura bsica se
insertan conocimientos, creencias, expectativas. Las diferentes expresiones
faciales son internacionales, dentro de diferentes culturas hay un lenguaje
similar. Podemos observar como en los nios ciegos o sordos cuando
experimentan las emociones lo demuestran de forma muy parecida a las
dems personas, tienen la misma expresin facial. Posiblemente existan unas
bases genticas, hereditarias, ya que un nio que no ve no puede imitar las
expresiones faciales de los dems. Aunque las expresiones tambin varan un
poco en funcin de la cultura, el sexo, el pas de origen etc. Las mujeres tienen
ms sensibilidad para captar mejor las expresiones faciales o las seales
emotivas y esta sensibilidad aumenta con la edad.
70
3.5 Aspectos fisiolgicos de las emociones:

Las emociones van siempre acompaadas de reacciones somticas. Son muchas las
reacciones somticas que presenta el organismo, pero las ms importantes son:
-Las alteraciones en la circulacin.
-Los cambios respiratorios.
-Las secreciones glandulares
El encargado de regular los aspectos fisiolgicos de las emociones es el Sistema
Nervioso. El sistema nervioso autnomo acelera y desacelera los rganos a travs del
simptico y para-simptico; la corteza cerebral puede ejercer una gran influencia
inhibitoria de las reacciones fisiolgicas; de este modo algunas personas con
entrenamiento logran dominar estas reacciones y llegan a mostrar un auto control casi
perfecto.
3.6 Algunos consejos para aprender a controlar las emociones:

Mantener una apariencia tranquila ante los estmulos que nos provocan temor.
Controlar el lenguaje, ya que el control de las palabras ayuda a disciplinar las emociones.
Procurar ajustar los estmulos excitatorios de las emociones a las condiciones de
tolerancia de nuestro organismo.
Aclarar cada da nuestros pensamientos.
Aprender a proyectar a nuestra mente a situaciones nuevas, comparando las mismas con
otras experiencias.
Hacer comparaciones con las diferentes situaciones.
3.7 Diagnstico:
Debido a que los estados emocionales crnicas con frecuencia se asocian a defectos en
las funciones orgnicas y se relacionan en forma estrecha con los problemas cotidianos
de la vida.
La acumulacin de problemas en las relaciones interpersonales produce una gran parte
de las tensiones y angustias que acosan al ser humano y trastornan su fisiologa.
Los sntomas inciales son de tipo fsico y dominan a tal grado el cuadro clnico que no
es posible reconocer a primera vista su origen mental.
La medicina psicosomtica se ocupa de los siguientes grupos de enfermos:

En el primero se encuentran los que sufren de diversos sntomas fsicos, pero no tienen
una enfermedad corporal a la que puedan atribuirse en dicho sntomas.
En otro grupo de enfermedades psicosomticas, existe un padecimiento fsico, pero los
factores originales que lo provocaron son de naturaleza emocional.
En un tercer grupo de enfermedades psicosomticas, el paciente sufre de un
padecimiento orgnico real, pero algunos de sus sntomas no se originan en ste sino en
factores mentales.
3.8 Tipos de reacciones psicofisiologicas

Se ha demostrado que el stress que provoca angustia tiende a aumentan la frecuencia
de los latidos cardacos, el gasto cardaco, y la presin sangunea, as como a provocar
cambios en el ritmo y en el electrocardiograma. Estos desarreglos funcionales pueden
volverse el foco
Neurtico, especialmente si el mdico emite algn comentario imprudente con respecto a
Ellos.
71
REFLEXIONES DE LAS EMOCIONES:

ARISTTELES UNO DE LOS FILSOFOS MAS IMPORTANTES DE LA HISTORIA,
DECA EL HOMBRE MAS PODEROSO ES AQUEL QUE ES TOTALMENTE DUEO DE
SI MISMO. QUIERO HACERLES ESTA PREGUNTA USTEDES REALMENTE SON
DUEOS DE SU VIDA?, USTED ES CAPAR DE MANEJAR SUS IMPULSOS?,
USTED ES CAPAZ DE MANEJAR SUS INSTINTOS Y ADEMS, SABE MANEJAR
SUS EMOCIONES?,
LOS SERES HUMANOS NOS MOVEMOS POR IMPULSOS Y INSTINTOS,
LOS COLOMBIANOS SOMOS MAS EMOTIVOS POR ESO LOS INVITO A QUE
APLIQUEMOS LA RAZN SOBRE LA EMOCIN. SE DEBE SER MAS CALCULADOR
CON LAS SITUACIONES A DIARIO, MAS RACIONAL, MAS PRUDENTE, MAS FRIO
PORQUE USTED NO SABE ALIMENTAR LAS EMOCIONES.
SI NO SABE ALIMENTAR SUS EMOCIONES USTED NO VA HA PODER CAMBIAR
SU VIDA. USTED VIVE DE ACUERDO A LAS EMOCIONES QUE TIENE, HAY
PERSONAS QUE VIVEN BIEN PORQUE EMOTIVAMENTE Y AFECTIVAMENTE
ESTN BIEN,
HAY OTRAS QUE VIVEN MAL PORQUE AFECTIVAMENTE ESTA MAL.
TODO LO MANEJAN LAS EMOCIONES, NO ES TANTO LA PARTE RACIONAL,
LA PARTE AFECTIVA, COMO SE SIENTE. SI USTED NO LOGRA ALIMENTAR ESAS
EMOCIONES CON BUENOS HBITOS, ALIMENTAR ESAS EMOCIONES CON
BUENOS PROPSITOS FINALMENTE NO LOGRARA SUPERARSE EN SU
TRABAJO, EN SU FAMILIA, EN USTED, ETC,
HAGA LO POSIBLE POR TENER BUENAS EMOCIONES. PREGUNTO CON QUE?,
ACTITUD.
ACTITUD ES LA RESPUESTA COMO USTED PIENSA, CON QUE ACTITUD INICIA
CADA DA, USTED COMO PIENSA POSITIVAMENTE O NEGATIVAMENTE,
PREGUNTO CUAL ES SU PRIMER PENSAMIENTO DE ESE DA?, USTED ES DE
LAS PERSONAS QUE SE DESPIERTA RENEGANDO?, ESO ES PEREZA MENTAL,
QUE EN EL FONDO SON PEREZOSOS EMOCIONALES.
LA PEREZA ES UNA EMOCIN Y SI, A ESA PERECE LE SUMA EMOCIN: USTED
SE CONVIERTE EN UNA PERSONA ENTUSIASTA, CREATIVA. ENTUSIASMO.
SIGNIFICA DE DOS RACES: DIOS EN MI INTERIOR.
ES UNA PERSONA ALEGRE, CON ENERGA, SE DESPIERTAN Y DA GRACIAS,
TODO ESO ES POSITIVOS Y ESO MANDA EMOCIONES POSITIVAS. YO SE QUE
SOY UN TRIUNFADOR?. YO SE QUE VOY A SALIR A DELANTE?, YO SE QUE EL
XITO ME ACOMPAA?, YO SE QUE ESTOY LLENO DE ENERGA?, YO SE QUE
SOY UN HOMBRE FELIZ?, YO SE QUE,.?
LA IDEA ES QUE YO CON ESOS ESTMULOS POSITIVOS QUE ME ESTOY
LANZANDO TODOS LOS DAS HACIA SI MISMO; UNAS EMOCIONES POSITIVAS Y
ESO ES LO QUE LOGRA SU CAMBIO DE FORMA DE SENTIR Y POR SUPUESTO SU
FORMA DE PENSAR. Y OBVIAMENTE CAMBIA SU VIDA. USTED CON SU ACTITUD
ATRAE O ELIJA EL XITO, PORQUE LOS SERES HUMANOS TENEMOS EN LA
MENTE COMO UN IMN Y ESOS IMANES SE MUEVEN DE ACUERDO A SUS
EMOCIONES.
72
NO HABLE MAL DE LA GENTE, LOS SERES HUMANO SE MUEVEN CON ENERGA,

ANALICE: ACUSTESE Y ARRPESE Y VERA QUE LAS COBIJAS SE CALIENTAN,
ESTO ES ENERGA. HAGA EL EXPERIMENTO DE LA PEINILLA, TOME LA PEINILLA Y PEINE
UN MUERTO Y PSELA POR PEDACITOS DE PAPELITOS Y OBSERVARA QUE LA ENERGA
SE FUE, Y HAGA EL EXPERIMENTO CON UNA PERSONA VIVA.
APRENDA A PERDONAR, NADIE TIENE LA CULPA DE LO QUE LE PASA A USTED, DEBE
MANEJAR SUS EMOCIONES, USTED ES EL QUE ATRAE O ALEJA LO BUENO O LO MALO.
CUANTOS UTILIZAN EL ESPEJO PARA DARSE UN MENSAJE, LAS MUJERES SE PARAN EN
EL ESPEJO 15 MINUTOS PARA ECHARSE MAQUILLAJE, MNDESE MENSAJES CON EL
ESPEJO HBLELE, YO SOY UNA PERSONA FELIZ, SONRALE, HBLELE AL ESPEJO,
ESPEJITO, ESPEJITO QUIEN ES EL HOMBRE MUY FELIZ, APRENDA A TENER
AUTOCONOCIMIENTO HABLNDOLE AL ESPEJO, LA MEJOR FORMA DE PROGRAMAR SU
MENTE LO LOGRARA CON EL ESPEJO.
HISTORIA DEL ESPEJO:

UN REY LLAMO A CONCURSO PARA QUE DIBUJARAN EL ROSTRO DE DIOS, EN AGRADECIMIENTO
POR LAS BUENAS COSECHAS DE LA TEMPORADA, Y DIO 15 DAS A LAS DIFERENTES
DELEGACIONES PARA PINTAR EL ROSTRO DE DIOS. LLEGO LA DELEGACIN DE LOS ROMANOS
TRAAN MUCHAS CANECAS DE ARCILLA, LOS INVITARON A PASAR A UN CUARTO Y HAY LOS
DEJARON TRABAJANDO.,
LLEGARON LOS PERSAS CON CAMIONES DE PINTURAS HERMOSAS, LO ENTRARON A LA
HABITACIN Y SE PUSIERON A TRABAJAR,
LLEGARON LOS GRIEGOS DOS PERSONAS CON UN COSTAL Y LOS GUIARON A LA HABITACIN
PARA QUE EMPEZARAN A TRABAJAR.
PASARON LOS 15 DAS Y TOCARON LAS CAMPANAS Y EL REY CON LA PRESENCIA DE UN
DELEGADO DE CADA REINADO EMPEZ A VISITAR, CADA HABITACIN,
Y COMENZ CON LA HABITACIN DE LOS PERSAS, ABRIERON LA PUERTA Y ENCONTRARON UN
GRAN DIBUJO DE COLORES MUY HERMOSO Y DIJERON REY ESE ES EL ROSTRO DE DIOS.. MUY
BIEN EL REY SALI Y CALIFICO,
PASO AL CUARTO DE LOS ROMANOS Y EL REY SE ENCONTR CON ESCULTURAS PRECIOSAS,
SEOR ES ESE EL ROSTRO DEL DIOS, EL REY DIJO MUY BIEN SALI Y CALIFICO,
PASO AL CUARTO DE LOS GRIEGOS Y NO ENCONTRABA NADA USTEDES QUE HICIERON, QUE
TRAJERON TRAJIMOS ESTE COSTALITO, PERO QUE HICIERON, SEOR MIRE LA PARED QUE ESTA
AFRENTE SUYO, Y ELLOS LE HABAN SACADO BRILLO A LA PARED HASTA QUE SE FORMARA UN
ESPEJO Y EL SE VIO EN EL ESPEJO Y DIJO EL REY PERO ESTO ES UN ESPEJO, SEOR REY QUE
VE EN EL ESPEJO, EL CONTESTO PUES ME VEO YO MISMO,
SEOR ESE ES EL ROSTRO DE DIOS.
USTED TIENE LA PRESENCIA DE DIOS, SON MUCHAS DE LAS EXPERIENCIAS DE LAS

PERSONAS QUE SE HAN CURADO CON EL ESPEJO, HAGAN EL EJERCICIO, SI QUIERE
ADELGAZAR, COLOQUE UNA FOTO SUYA CON UNA FOTO DE UN CUERPO DELGADO.
MNDELES ESTMULOS POSITIVOS A SU MENTE, NO SE AMARGUE LA VIDA CON COSAS
PEQUEAS, SI SE MANDARAN TODOS LOS DAS MENSAJES POSITIVOS, SERIAN
ESPECTACULARMENTE POSITIVOS.
EL SECRETO DEL XITO ES TENER BUENOS HBITOS, EL PROBLEMA ES ACEPTAR QUE
TENEMOS MALOS HBITOS, LOS HBITOS MENTALES NOS LLEVAN AL XITO Y A LA
FELICIDAD, LOS HBITOS EMOCIONALES, SI NO ES CAPAZ DE SER FELIZ CON LO QUE
SE TIENE, MUCHO MENOS SERN FELIZ CON LO QUE NO SE TIENE. CAMBIAR HABITO DE
DEPRESIN POR FELICIDAD,
DEBEMOS APRENDER A MANEJAR SUS EMOCIONES,
LOS HBITOS EMOCIONALES SON EL EFECTO DEL AUTOCONTROL. CALCULADOR,
MANEJAR RIESGO.
LOS HBITOS SE REFLEJAN EN LA FORMA COMO PIENSA, LA ENFERMEDAD MAS
GRANDE ES EL VACIO AFECTIVO,
73
LOS TRIUNFADORES NO NACEN, SE HACEN.
74
Comenzamos la presentacin con una historia:

Haba un rey en la antigedad que se encontraba muy enfermo, casi a punto de morir. Al
rey lo haban visitado los mejores mdicos de todos los confines de la tierra y ninguno
haba logrado dar con la clave de lo que estaba acabando con la vida del monarca.
Finalmente llamaron a un viejo medico que era muy sabio y tena fama de mejorar a
todos sus pacientes. Para que examinara, diagnosticara y alentara al rey. El mdico
acudi al instante, le mando tomar al rey unos exmenes de urgencias y despus de un
minucioso anlisis, termino la consulta. Finalizada la visita, todos le preguntaron; Qu le
pasa al rey y como se puede alentar?, el sabio medico, respondi: su majestad. El rey,
se est muriendo de DEPRESIN, lo nico que puede salvarlo es que le pasen la
energa de un hombre feliz. Y cmo podemos pasar a una persona, la energa de otra?,
preguntaron, el mdico respondi; pnganle la camisa de un hombre feliz y vern cmo
se salva.
Usted sabia que la ropa, lleva la energa de su dueo? Por esto es importante que
nunca se vaya a colocar ropa que no haya sido estrenada por usted, la ropa de segunda,
ya sea de familiares, amigos o extraos, es portadora de la energa que tena la persona
que la estreno y lo ms probable es que a usted le pase lo mismo que le ha pasado a
esa persona.
Por qu? porque es la misma energa.
Apenas escucharon esto los asistentes del reino se preguntaron: en donde habr una
persona feliz, que nos preste un momento su camisa, para salvar la vida del rey que se
est muriendo de depresin?
Tomaron la decisin de enviar cuatro mensajeros por los cuatro puntos, uno por el norte,
otro por el sur, otro por el oriente y otro por el occidente, para que localizaran un hombre
feliz y pedirle prestada su camisa y as salvarle la vida al rey.
Los cuatro mensajeros quedaron de encontrarse en un punto para ver los resultados de
su bsqueda.
El primero que fue por el norte, se le ocurri buscar al hombre ms rico del norte y le
pregunto; seor, es usted feliz? Y el hombre rico le respondi! No!, Cmo voy a ser
feliz?, no puedo ser feliz No ves que todo el tiempo estoy temeroso de que me
roben?!Y por andar cuidando lo que he conseguido, no tengo tiempo para disfrutar mi
familia, ni siquiera, he podido disfrutar mis riquezas por andar pendiente de mis
propiedades y de mis empleados!, el mensajero se devolvi desilusionado.
El otro mensajero del sur se le ocurri buscar al poltico ms prestigioso y con mayor
poder, y le pregunto; seor poltico usted es feliz?, el poltico se quedo mirndolo como
burlndose del pobre mensajero y le dice; no hombre!, Cmo voy a ser feliz, acaso no
vez que yo soy poltico?, no puedo ser feliz porque todos mis colegas me tienen envidia
y me toca vivir pendiente de ellos, a todo momento viven tramando estrategias ,
75
Para desprestigiarme. Cmo quieres que sea feliz, cuando no puedo hacer ms para
que la gente del reino viva mejor? el mensajero se devolvi desilusionado.
El tercer mensajero del occidente, busco al profesor ms importante, era un hombre
estudioso y considerado por todos como el ms inteligente de occidente, cuando lo
encontr en medio de sus libros, le pregunto:Seor profesor, usted es un hombre feliz?,
y el profesor se quedo mirndolo con tristeza y le dice: No, buen hombre, como voy a ser
feliz, acaso no ves que soy un maestro y recibo por mi trabajo un salario de hambre,
adems, a pesar de que en mi vida nunca he dejado de estudiar y de aprender, a pesar
de haber ledo muchas cosas interesantes y de conocer bastante sobre la vida, me pase
la vida educando en las aulas y muchos de mis alumnos, me decepcionaron, utilizaron
mal las enseanzas para destruir y acabar con la humanidad, el mensajero se devolvi
desilusionado.
El cuarto mensajero del oriente, se le ocurri buscar a un Cupido en el amor y famoso,
despus de tanto buscar y le pregunto: seor usted es feliz?, el contexto! no!, que, vivo
de mis alegras por la fama que tengo, soy un hombre conquistador y Cupido me dicen la
mujeres por mi belleza, pero son tantos los desengaos, las injusticias que no me hacen
ser feliz. El mensajero se devolvi desilusionado.
Los cuatro mensajeros se encontraron en el punto de encuentro una tienda y cada uno
conto su experiencia y tristes llegaron a la conclusin que no haba un hombre feliz que
les prestara su camisa para salvar al rey, el dueo de la tienda los escuchaba con
detenimiento y les dijo; recorran la orilla de la quebrada, hacia abajo. Cuando lleguen al
primer casero, escuchen con calma a un hombre que canta y Silva todo el tiempo y vive
diciendo que l es muy feliz. Los cuatro mensajeros partieron, y siguiendo las
indicaciones que les dieron llegaron a una casa muy pobre; en silencio, empezaron a
escuchar que dentro de la casa, un hombre cantaba y silbaba alegremente, y notaron
que la letra de la cancin entonada por el hombre, deca que era muy feliz. Los cuatro
mensajeros se emocionaron, porque pensaron, que haban encontrado al hombre feliz.
Tocaron la puerta, gritando desde afuera uno de los mensajeros; disculpe seor, usted
quin es? y el hombre de la casita respondi! yo soy un campesino seor! Entonces el
mensajero pregunto; y dgame, usted es un hombre feliz? Y el campesino le respondi;
!claro seor yo soy un hombre muy feliz!, entonces el mensajero le dice! el rey se est
muriendo y lo nico que lo puede salvar es que un hombre feliz le regale su camisa!, el
campesino va abriendo la puerta de la casita; mientras los mensajeros observan al
hombre sin camisa, el campesino le dice:!claro seor, yo hara lo que fuera por salvarle
la vida al rey, el nico problema es que soy muy pobre y como pueden apreciar, no tengo
ninguna camisa!, el campesino era tan pobre que no tena ninguna camisa, y sin
embargo era el nico hombre feliz que encontraron.
TIENE LA CAMISA PUESTA DEL HOMBRE FELIZ O SE LA PRESTO!
76
Cmo hago para ser feliz?, Qu se necesita para ser feliz?,

Esta es la pregunta general, cada vez que escucho esta pregunta, me limito a responder!
Su felicidad es su decisin!
La humanidad no sabe ser feliz con lo que tiene y si usted no sabe ser feliz con lo que
tiene. Mucho menos va a ser feliz con lo que no tiene.
La felicidad no se busca por fuera de su cuerpo, se siente por dentro.
La gente tiene cosas, pero de nada le sirve, porque el vacio afectivo solo se cura,
sintiendo y encontrando su propia felicidad.
TRIANGULO DE LA FELICIDAD:
Lograr equilibrio
En siete estabilidades
eSTaBilidad
En el
AMOR AS MISMO
Ame y aprenda a amar:
Quererse y Querer a los
dems
eSTaBilidad eSPiRiTUal
capacidad la triloga universal
Dios - alma - cuerpo
Desarrollo personal
eSTaBilidad eMOciONal
Capacidad manejar sus emociones y sentimientos
eSTaBilidad faMiliaR
eSTaBilidad social servicio.
Interna y externa
eSTaBilidad SalUd
Salud fisca psicosomtica
eSTaBilidad ecONMica - laboral
libertad
77
La felicidad es el campo luminoso que rodea el corazn, ese campo est formado
por siete estabilidades, que son los que le dan brillo a ese campo, si la persona
es feliz ese campo estar iluminado con un gran esplendor, en las estabilidades
en donde la persona esta desequilibrada su brillo ser opaco y sin vida. Hay que
descubrir la felicidad y lo ms importante es que despus que se tiene claro que
la persona es feliz se debe mantener esa felicidad, es importante abonar
constantemente las estabilidades, para lograr mantener esa felicidad, uno de los
abonos fuertes es la oracin, dando gracias a dios, por todo lo que se tuvo y se
tiene.
Usted por qu tiene que esperar a que la pase lo del rey?, acaso no sabe que
su felicidad est en su interior y para descubrirla, ni siquiera necesita de una
camisa? Que est esperando, para salir de una vez por todas de esa depresin.
Sabe que es lo nico que usted necesita para ser feliz? Independientemente de
la situacin por la que usted est pasando, por grave o complicada que sea.
Sabe de debe hacer para alcanzar su felicidad?, tomar la decisin! SEA FELIZ!,
Cundo?, YA!, deje su bobada y decdase a ser feliz y sobre todo cuide su
propia felicidad.
Debemos aclarar la diferencia entre felicidad y la alegra, la alegra es un
sentimiento de satisfaccin, experimentado por un suceso favorable, que se
manifiesta con sonrisas u otros gestos. Es un estado pasajero, es un estado de
nimo, cuando ese estado de nimo termina, su sistema nervioso vuelve y queda
en equilibrio. Lo mismo sucede cuando usted siente tristeza. La tristeza tambin
es una sensacin pasajera, un estado de nimo que al superarse recuperara el
equilibrio emocional.
Todo en la naturaleza busca el equilibrio, despus de una gran alegra, usted
queda con una sensacin agradable de placer, de bienestar y claro, esa
sensacin lleva estmulos a su mente, que son los atraen las ideas positivas.
La felicidad es un estado ms profundo y por tanto ms difcil de lograr. La
felicidad cuesta ms esfuerzo porque hay que descubrirla. La alegra a veces
llega en forma de sorpresa, como algo inesperado. La felicidad hay que revelarla,
encontrarla y trabajar para cuidarla.
78
El sabio griego Aristteles deca:la felicidad es una larga actividad que va

de acuerdo con una virtud, y siempre, sin excepcin alguna, es el fruto de
un esfuerzo. Y que es la virtud? El dominio de s mismo frente a las
pasiones, las sensaciones y las emociones
Las siete estabilidades, del triangulo de la felicidad se deben alimentar

diariamente con las virtudes, se deben usar unos suplementos alimentarios;
agradecimientos.
VIRTUD:
Es aquella fuerza interior que permite al hombre tomar y
llevar a trmino las decisiones correctas en las situaciones
ms adversas para tornarlas a su favor, el virtuoso es el
que est en camino de ser sabio, porque sabe cmo llegar
a sus metas sin pisar las de los otros, porque pone a los
dems de su lado y los lleva a alcanzar un objetivo comn.
El virtuoso es el que "sabe remar contra corriente".
Es el alma y el espritu el ser o el no ser de cada persona
usando su corazn como el supremo mediador.
Diariamente ejercitamos virtudes y cualidades, como vicios
y defectos, pero generalmente no somos consientes de
que lo hacemos. Resulta (por tanto) til, que de vez en
cuando hagamos un repaso del diccionario con conceptos
ampliados, presentado a continuacin, ya que teniendo
conciencia sobre estos valores positivos y negativos, nos
permitir mejorar los aspectos de nuestra forma de ser que
deseemos mejorar.
"HONESTO"
Ser honesto, es actuar dentro de las normas de las buenas costumbres, no mentirse a s
mismo ni a lo dems, no ofender ni faltar a la moral y saber reconocer cuando se est
equivocado.
Lo contrario es " DESHONESTO. Falta de honestidad.
"ALTRUISTA"
Altruista es aquel que de alguna forma beneficia a los necesitados, an sacrificando el
bien propio.
Lo contrario es: "EGOSTA", que todo lo quiere para s. "Ni da, ni dice donde hay".
"MODESTO"
Ser modesto, es actuar con sencillez, sin jactarse de lo que s es o se posee.
Lo contrario es "ORGULLOSO, que es presumir y considerarse ms importante que
otro.
79
"SOCIABLE"
Ser sociable es la capacidad de relacionarse fcilmente con los dems. El ser humano
es sociable por naturaleza, pero no todos saben socializar.
Lo contrario es "ANTISOCIAL". Persona que no le gusta relacionarse con los dems, y
si lo hace es para crear disgustos.
Muy cerca est la "timidez", que surge del temor de no ser aceptado o comprendido.
"SUBSTANCIOSO"
Ser substancioso es saber exponer con propiedad y elegancia algn tema o criterio.
Lo contrario es "INSULSO", persona frvola que al hablar o escribir, no despierta el
inters de los dems.
"INTELIGENTE"
Es aquel a quien se le facilita el aprendizaje. "FACULTAD DE COMPRENDER"
Lo contrario es: "TONTO", un torpe en el aprendizaje. Hay que aclarar, sin embargo,
que una persona poco inteligente lo compensa siendo estudioso y dedicado.
"DEDICADO"
Es poner empeo en lograr algo. Consagrarse en cuerpo y alma a una actividad.
Lo contrario es "APTICO".
El aptico no muestra gran inters por lo que se dedica, es desganado y abandonado.
LABORIOSO"
Ser laborioso, es tener inclinacin haca el trabajo. Realizar con entusiasmo la labor que
desempea.
Lo contrario es VAGANCIA Y HOLGAZANERA, personas que rechazan trabajar y
que son propensas a delinquir.
"EMPRENDEDOR"
Ser emprendedor, es darle inicio y seguimiento a las ideas, sin dejarse atemorizar por las
complicaciones. El emprendedor, toma los fracasos como experiencia, comienza de
nuevo y sigue adelante hasta coronarse un da con el XITO.
Lo contrario es "DESGANADO", sin nimo de hacer algo.
"RESPONSABLE"
Ser responsable, es cumplir con el deber, respetar los compromisos asumidos y si se
comete alguna falta, reconocerla sin poner excusa.
Lo contrario es "IRRESPONSABLE". Falta de responsabilidad. Al irresponsable no le
importa cumplir con su deber o no y siempre busca excusas a sus faltas, siendo capaz
de culpar a otros de sus errores sin ningn remordimiento.
"COHERENTE"
Saber explicar con claridad un concepto. Dar a entender con facilidad y sencillez lo que
se quiere.
La coherencia es de gran importancia para el comunicador.
80
Lo contrario es: "INCOHERENTE", Falta de capacidad para expresarse. Cuando en un

concepto no encajan las partes.
"CREATIVO"
Ser creativo, es saber usar la imaginacin para inventar cosas nuevas, o de forma
original imprimirle su sello personal.
Lo contrario es "FALTA DE CREATIVIDAD", incapacidad de hacer algo por s mismo, o
hacer algo copiando a los dems.
"COMUNICATIVO"
Es saber expresar con propiedad lo que se cree o se siente. Emitir su consideracin
sobre algo o alguien sin nimo de ofender.
Lo contrario es "MUTISMO", guardar silencio. Encerrarse en s mismo. Estas personas,
generalmente, sienten temor de comunicarse, muchas veces porque piensan que no le
prestarn atencin, ni le darn importancia a lo que quieren expresar.
"REALISTA"
Ser realista, es tener plena conciencia de lo que s es, de lo que se quiere ser y de lo
que se puede ser, tomando en consideracin las VIRTUDES, CUALIDADES,
APTITUDES Y FACULTADES que se poseen.
Lo contrario es IRREAL, creer ser lo que uno no es. Esto, muchas veces, es el
resultado de una sobre estimacin de s mismo, que puede llevar a la frustracin o a vivir
en un mundo de ensueos y fantasas, que lo mantenga engandose, para su
complacencia y escape de la realidad.
"RESPETUOSO"
Ser respetuoso, es saber considerar el derecho ajeno y no humillar a los dems.
El respeto es una condicin moral y debe ser algo mutuo, no de una sola parte. Por
jerarqua existe la obediencia, pero no se debe abusar del mando.
Lo contrario es "IRRESPETUOSO". Es una falta de respeto considerar a alguien inferior
a uno, tratarlo con desdn y adems manifestrselo, porque en el orden jerrquico
seamos superiores. A esto tambin se le llama "abuso de poder".
"SINCERO"
Ser sincero es, expresar, sin falsedad o simulaciones, lo que se cree, se siente o se
piensa; ms an, cuando lo que se debe manifestar es a requerimiento de otra persona.
Lo contrario es "HIPOCRESA", no admitir, negar algo o disfrazarlo, por creer que la
verdad no le resulte conveniente. Las personas hipcritas son generalmente
acomplejadas. No saben valorar sus creencias ni sus sentimientos, ni admiten realidades
adversas y carecen de seguridad y responsabilidad. No debe confundirse con la timidez.
81
82
TRIUNFADORES:
Comenzaremos nuestra presentacin con una historia:
Estaba Dios reunido en concilio, con su grupo de asesores y entre todos se
preguntaban en donde podran esconder el poder, la chispa divina del hombre
para alcanzar sus metas, objetivos y sueos. Decan: el hombre la debe
descubrir por s mismo, pero no se le pude entregar tan fcil. El debe encontrarla.
En qu lugar debemos esconder la chispa divina del hombre? En donde la
escondemos, de tal forma que le cueste trabajo hallarla?, entonces unos
asesores dijeron;escondmosla en la montaa ms alta, y Dios les dijo;el
hombre es capaz de subir al monte Everest y encontrarla entonces otros
asesores dijeron;escondmosla lo ms profundo del mar. Y Dios les dijo;el
hombre buscara la forma de bajar a lo ms profundo del mar la encontrara.
Entonces otro asesor dice;escondmosla en la luna y Dios les dijo: el hombre
fabricara naves especiales y ser capaz de llegar hasta la luna e inclusive llegara
mucho ms all. Entonces en donde lo podemos esconder de tal forma que no la
encuentre tan fcil. Y les Dios dijo;
Escndela en aquel lugar en el que nunca se le ocurrir buscar;
Dentro de s mismo.
La solucin a todos tus problemas esta dentro de s y usted a un no se ha dado
cuenta. Lo nico que necesita para triunfar es buscar internamente, en su interior,
esa chispa que le permitir transformar su vida. Ese es todo el misterio y esa es
la gran solucinaprender a manejar la mente.
PENSAMIENTOS Reflexiones
Es un triunfador aquel que puede cerrar los ojos cada noche con la tranquilidad de saber que
am, Que, Pudo dar paz y que llev bienestar a otros cuyas almas estaban inquietas.
Es un triunfador aquel que puede encontrarse en el abrazo y en los latidos de su hijo y siente que
se ahoga con esa emocin.
Es un triunfador aquel que es una buena persona y que puede dejar que las malas obras sigan
sin su participacin intentando en silencio cambiar desde su lugar ese mundo que lastima y
destruye. Es un triunfador aquel que reconoce que tiene una misin e intenta descubrirla an
cuando la oscuridad lo enceguece, an cuando la niebla cubre su camino y no sabe si ste
contina o termina all.
Es un triunfador aquel que tiene las manos clidas para aferrarse a la vida y el corazn abierto
para dejar entrar en l a todos, an a aquellos que pueden llegar a lastimarlo.
Es un triunfador aquel que suea y se entrega.
Es un triunfador aquel que pudo levantarse una y otra vez y que apost a la vida una y mil veces
y que dej de lado su dolor para aliviar el dolor de quienes ama.
Es un triunfador aquel que puede con los aos perder el miedo al sentir que se acerca a la ltima
estacin y se alegra al leer el cartel que vislumbra ya que en l se resume su vida, su triunfo, y
ste afirma: Tarea cumplida (sin asignaturas pendient
83
Henry Ford:
"Lo que tu mente pueda creer, tu lo puedes conseguir"
Imposible- decan los ingenieros. "Realmente el jefe est equivocado es
simplemente IMPOSIBLE, repetan cada uno de ellos Cmo piensa embutir
ocho cilindros en un motor de un solo bloque?".
Iba casi un ao, y los ingenieros les decan a Henry que era algo Imposible.
Prodzcanlo de todas maneras- dijo Ford
El proyecto estaba trazado sobre un papel y en la mente de Henry Ford, pero
llevarlo a la realidad era simplemente imposible para los expertos. Pero para
Henry Ford No.
Luego, como era de esperar, lograron fabricar el popular Motor V8.
Henry Ford tuvo xito porque saba lo que quera y fue tras eso. "Lo que tu
mente pueda creer, tu lo puedes conseguir" deca el triunfador Ford. Nunca se
Rindi a pesar de la opinin de los expertos, porque como bien l lo deca:
"Imposible, significa que no has encontrado la solucin."
Si Henry Ford no hubiera sido perseverante, y hubiera superado todas las
criticas. Nunca hubiera cumplido su objetivo, y aunque dicho objetivo pareca
imposible, lo logro, gracias a su poderosa fe y perseverancia.
Saban ustedes que Somos lo que pensamos?...
Si pensamos que somos unos Triunfadores, eso seremos.
Si pensamos que somos unos Fracasados, eso seremos.
Si pensamos que lograremos lo que queremos, llegaremos a donde deseamos, y
cumpliremos lo que nos proponemos, as ser.
Las afirmaciones anteriores, son totalmente ciertas.
Somos lo que pensamos y Llegaremos hasta dnde nuestra mente nos permita.
Si t crees llegar hasta muy lejos, llegaras lejos. Si t crees que NO llegaras lejos,
lamentablemente no llegaras. Es tan sencillo como eso, somos el resultado de lo que
pensamos.
Napolen Hill,
Quiz el hombre ms influyente en el rea de logro personal de todo los tiempos.
Deca en una de sus ms importantes enseanzas:
-Si piensas que estas vencido, lo estas; si piensas que no te atrevers, no lo hars;
-si piensas que te gustara ganar, pero no puedes, es casi seguro que no lo lograras.
-Si piensas que vas a perder, ya has perdido; porque en el mundo encontraras que el
xito comienza con la voluntad; todo est en el estado mental.
-Muchas carreras se han perdido antes de haberse corrido, y muchos cobardes han
fracasado antes de haber su trabajo empezado.
-Piensa en grande y tus hechos crecern, piensa en pequeo y quedaras atrs, piensa
que puedes y podrs; todo est en el estado mental.
-Si piensas que estas aventajado, lo estas; tienes que pensar bien para elevarte,
tienes que estar seguro de ti mismo, antes de ganar un premio.
-La batalla de la vida no siempre la gana el hombre ms fuerte o el ms ligero,
84
Porque tarde o temprano, el hombre que gana, es aquel que cree poder hacerlo.
Es increble e incontable la cantidad de veces que eh escuchado de una persona frases
tipo: Quiero mejorar, quiero ser millonario, quiero un mejor empleo quiero un auto
nuevo quiero una casa y toda frase del estilo, que en realidad lo que quieren es un
cambio o una cosa. Un cambio positivo, claro est y si eres inteligente.
M respuesta a esa pregunta siempre es la misma
Qu has hecho para obtener ese cambio o esa cosa que buscas? Y como se puede
esperar, me responden: NADA. O lo que es an peor, me dicen algo que nada tiene que
ver con lo que estn buscando.
Si quieres algo en tu vida, debes hacer cosas que te ayude a obtener lo que estas
buscando. Crees que hacer lo que ests haciendo te ayudara a ser millonario?, si la
respuesta es no. Pues, entonces busca algo mejor que hacer y que te ayude a lograrlo.
Si la respuesta es SI, pues entonces no necesitas cambiar sigue haciendo lo que ests
haciendo hasta el da de hoy. Es tan sencillo como eso.
Si lo que has venido haciendo hasta hora, sientes que no te ah dado ningn beneficio y
cada da estas de mal en peor. Debes estar haciendo algo mal?, No te parece?
Como te dije al principio, si hay ciertas acciones que te llevan a la desdicha y el fracaso.
Hay ciertas acciones que te llevaran a la felicidad el xito.
Todo esto tiene su lgica? Verdad?
Pero para notar un cambio en tu vida, debes cambiar t. Y cuando cambies T, para
bien, comenzaran a cambiar tus pensamientos, y por ende, cambiaran tus acciones, lo
que har que cambie TU DESTINO.
Querido lector:
Si sigues haciendo lo que hasta ahora has hecho, seguirs obteniendo lo
que hasta ahora has obtenido
Presentacin:
Usted tiene dentro de s, la mquina perfecta y completa para llevar a cabo
cualquier anhelo, sueo, meta u objetivo. Pero llego a esta vida sin el manual de
instrucciones. Comenz a vivir sin saber cmo hacerlo.
La maquina fabulosa que usted posee, vino a este mundo con todas las
posibilidades de triunfar, pero no la enviaron lista para empezar a funcionar.
Como sucede con cualquier computador o equipo de sonido cuando est en su
empaque original, hay que abrirla y empezar a armarla, de acuerdo con el
manual para ensamblar todas sus partes.
La presente presentacin le enseo, como debe empezar hacerlo. Vamos a
comenzar por hacer un inventario de las partes ms importantes de su equipo. .
Veamos como armonizamos las fuerzas de su mquina, lo que significa darle
forma para que usted aproveche al mximo el rendimiento de es maquina,
transformando su forma de sentir y de pensar, logrando una autovaloracin del
interior.
85
A QUE GRUPO DE PERSONAS USTED PERTENECE?

Se ha puesto a pensar por que usted no ha logrado triunfar en la vida?
Lo primero que debe hacer para salir del fracaso, es reconocer que est dentro
de un grupo de perdedores. Una de las principales causas por la cual las
personas fracasan es por pertenecer a un grupo de perdedores y no darse
cuenta. Bsicamente existen tres grupos de perdedores, voy a empezar a
identificarlos, para que usted reconozca cual es el suyo, tome conciencia e
ingrese al grupo de los triunfadores.
1. Los derrotados:
Este primer grupo de perdedores est conformado por todos aquellos que viven
pensando en una vida trgica; generalmente mueren de la misma forma, son y se
sienten las vctimas del mundo. Como es lgico, sus sesenta mil pensamientos diarios
estn dirigidos a creer que son fracasados y repiten mentalmente con frecuencia frases
como estas: yo nac para perder, Es que yo soy de malas, etc. A estas personas,
igualmente se les denomina los: tristemente famosos , y ellos de manera inconsistente
o deliberada siempre juegan a perder en la vida. La lista de delincuentes, asesinos,
suicidas, hipocondracos, dementes y marginados en general, pertenecientes a este
grupo de perdedores, es interminable.
Ellos a su vez se subdividen en dos categoras: Los que buscan que los dems les
tengan lstima y se convierten en mendigos profesionales y los que les gusta sufrir y
disfrutar tanto el mal trato fsico, como el psicolgico, porque tienen el comn
denominador de todos aquellos que manipulan a los dems con su papel de: Victimas.
2. Los conformistas:
Este segundo grupo de perdedores, est conformado por todos aquellos que llenan una
vida cmoda y tranquila, normalmente se recuestan con facilidad, pero a la vez viven y
se conforman con eso, pudiendo estar mucho mejor. Llevan una vida rutinaria, sin
riesgos, sin problemas. Su mente est a condicionada por las siguientes creencias:
ms vale pjaro en mano que cien volando, Es mejor poquito pero seguro, El
que mucho abarca poco aprieta Es mejor malo conocido, que bueno por
conocer La avaricia, rompe el saco etc. A todos estos perdedores, les aterra
fracasar, hacer el ridculo o equivocarse.
Ellos no se atreven a correr riesgos, por lo tanto nunca obtienen mejores resultados.
Simplemente se conforman con lo poco que obtienen, siendo para ellos algo muy bueno.
En general los pertenecientes a este grupo, progresan en la vida, pero a paso lento y con
mucho esfuerzo y sacrificio.
Puedo afirmar, sin temor a equivocarme, que dentro de los perdedores, este es el grupo
ms numeroso, puesto que en nuestro medio, la educacin tanto en la familia como en la
sociedad en general, est programada para sacar este <producto social>. Para los
conformistas es importante permanecer y hacer lo del comn de la gente, ser espectador
crtico, en lugar de ser actor, porque esto ltimo es muy riesgoso.
Su papel en la vida consiste en No jugar, sino observar.
86
3. Los trepadores.
Este tercer grupo de perdedores. Est compuesto por falsos triunfadores. Son
personas con mentalidad ganadora, osados y astutos pero deshonestos y tramposos.
Ellos son capaces de hacer lo que sea para llegar al xito, sin importarles a quien
tiene que atropellar para alcanzar la cumbre de su carrera.
Los hay en todas las actividades humanas y por su habilidad se confunden con los
verdaderos triunfadores.
Los trepadores tienen su propia filosofa, para justificar su maltrato a los dems, la
cual es muy prctica y realista: El fin justifica los medios. El pez grande, se
come al pequeo. El vivo vive del bobo y media humanidad, vive de la otra
media.
Para ellos lo nico importante en la vida es ganar, y lo intentan honestamente, pero
cuando su incapacidad se lo impide, sacan a relucir todas sus maas y trampas para
ganar, sin importar a quien se lleven por el camino.
Los trepadores, practican un mandamiento fundamental: Nunca des la espalda y
cuando los otros te la dan, aprovchala.
Por lo tanto son hbiles oportunistas, deshonestos, ventajosos y manipuladores con
dos estilos muy definidos: Operan con su papel de salvadores, diciendo algo as
como: yo le ayudo pero luego usted hace lo que yo le diga, que es la forma de
actuar tpica de los agiotistas o prestamistas deshonestos, que maniobran con su
papel de perseguidores y a travs del poder en cualquiera de sus manifestaciones,
ya sea econmico, poltico, jerrquico o informativo. Inclusive, existen perseguidores
que manipulan hasta por su fuerza fsica.
Todos son expertos en el chantaje. No conocen el respeto y para ellos lo normal es
poner las zancadillas para pasar por encima del cado.
Finalmente se convierten en unos pobres desventurados con xito.
Los trepadores generalmente suben como palmeras y caen como cocos, llevan una
vida que no tienen ms sentido que el de conseguir dinero por lo tanto es muy
hueca y vaca, porque no estn preparados para el xito o el poder y este los marea.
Para ellos no existen los valores. La tica y el respeto por los dems, ocupa un
segundo lugar. Cumplen sus objetivos y propsitos, pero no los disfrutan.
4. Los triunfadores.
Su filosofa est llena de sabidura porque saben mezclar el amor de Dios con su
inteligencia. Saben que su vida tiene como nico propsito su felicidad y que
tienen derecho propio para disfrutar toda la dicha y el gozo posible, siempre y
cuando no se hagan dao a s mismos, ni lastimen a los dems.
Los triunfadores son honestos y trabajan duro para lograr un mundo mejor para
ellos, para los suyos y para las generaciones por venir. A los triunfadores no se
les reconoce por lo que tienen, sino porque disfrutan lo que tiene .Reconocen la
paz interior como el estar bien consigo mismo. Entienden muy bien el significado
de la libertad que no es hacer lo que quieren, sino lo que deben de hacer, y
saben que el orden es la puerta principal hacia su propia realizacin personal.
87
-Reconocen que siempre van a existir personas con ms experiencia y

conocimientos que ellos, las respetan y aprovechan todos los espacios que les
brinden para aprender cuanto ms puedan.
Saben que su juventud no la llevan en los aos, sino en el corazn y all tratan de
mantenerla, sintindose felices siempre, valorando lo que son y lo que han
logrado hasta hoy, reflejndolo en su actitud diaria.
-Los triunfadores, reconocen a los sabios por su humildad.
Saben que las grandes lecciones para llevar una vida plena, vienen de donde
menos se esperan y los grandes maestros no tienen credenciales. Entienden
que el amor por s mismos y por los dems, es la esencia de sus vidas y lo
manifiestan permanentemente en el servicio a la gente.
-Continuamente estn dando infinitas gracias a Dios por permitirles encontrar
su misin en este mundo. No manipulan ni permiten que nadie los maneje. No
se sienten ms ni menos que nadie, tienen una personalidad arrolladora,
madura y equilibrada. Valoran a la gente por lo que es, no por lo que tienen,
as que disfrutan igual un whisky con un magnate, que una cerveza con un
campesino.
-Saben que su sencillez no les resta elegancia, no le piden permiso a nadie
para ser felices, porque saben que son absolutamente autnomos en todas
sus decisiones con respeto a su vida y a su futuro.
-Los triunfadores saben soar despiertos, siempre tiene importantes metas e
ilusiones, y no permiten que sus pies se alejen de la tierra, para no olvidar su
realidad.
-Son conscientes de los obstculos que trae la vida, pero siempre se preparan
para sortearlos de la mejor manera posible. Saben que su poder ms grande
es la eleccin de su propio destino, por esto nunca dudan en correr los
riesgos necesarios y tomar las decisiones convenientes.
88
LA GENTE TRIUNFADORA PIENSA: YO CREO EN MI VIDA.
LA GENTE PERDEDORA PIENSA: LA VIDA ES ALGO QUE ME SUCEDE.
LA GENTE TRIUNFADORA JUEGA AL JUEGO DEL XITO PARA GANAR.

LA GENTE PERDEDORA JUEGA AL JUEGO DEL XITO PARA NO PERDER.
PON LA MANO SOBRE TU CORAZN Y DI:

MI META ES CONVERTIRME EN UN TRIUNFADOR Y MAS
TCATE LA CABEZA Y DI:

TENGO UNA MENTE TRIUNFADORA!
LA GENTE EXITOSA SE COMPROMETE A SER EXITOSA.

LA GENTE PERDEDORA DESEARA SER EXITOSA.
LA RAZN NUMERO UNO POR LA MAYORA DE LA GENTE NO OBTIENE

LO QUE QUIERES ES POR NO SABE LO QUE QUIERE.
LA GENTE TRIUNFADORA PIENSA EN GRANDE .
LA GENTE PERDEDORA PIENSA EN PEQUEO.
LA GENTE TRIUNFADORA SE CENTRA EN LAS OPORTUNIDADES.

LA GENTE PERDEDORA SE CENTRA EN LOS OBSTCULOS.
LOS TRIUNFADORES PIENSAN: LAS DOS COSAS.

LOS PERDEDORES PIENSAN: 0 ESTO O LO OTRO.
LOS TRIUNFADORES ACTAN A PESAR DEL MIEDO .
LOS PERDEDORES DEJAN QUE EL MIEDO LOS DETENGAN.
LOS TRIUNFADORES APRENDEN Y CRECEN CONSTANTEMENTE .
LOS PERDEDORES PIENSAN QUE YA LO SABEN.
LA GENTE TRIUNFADORA ADMIRA A OTRA GENTE EXITOSA Y
PRSPERA.
A LA GENTE PERDEDORA LE MOLESTA LA GENTE TRIUNFADORA Y PRSPERA.
LA GENTE EXITOSA SE RELACIONA CON PERSONAS POSITIVAS Y
PRSPERAS.
LA GENTE PERDEDORA SE RELACIONA CON PERSONAS NEGATIVAS Y SIN XITO.
EL TRIUNFO NO ES EL DESTINO SINO EL ESLABN DONDE NOS

DETENEMOS PARA AJUSTAR NUESTROS PLANES, CORREGIR Y
APRENDER DE LOS ERRORES COMETIDOS PARA PODER SEGUIR
AVANZANDO
SI T DICES QUE ERES VALIOSO, LO ERES. SI DICES QUE NO ERES VALIOSO,
NO LO ERES. DE CUALQUIER MODO, VIVIRS DENTRO DE TU PROPIA
HISTORIA.
EL TRIUNFO MAS IMPORTANTE ES CONQUISTARSE A SI MISMO.
89
LOS TRIUNFADORES NO SE CANSAN EN SU TRABAJO, PORQUE

DISFRUTAN AL MXIMO LO QUE HACEN Y POR LO TANTO DAN LO
MEJOR DE SI MISMOS EN SUS LABORES DIARIAS.
EL TRIUNFADOR SE CONOCE A SI MISMO,
SE CONVIERTE EN EL PROPIO TERMMETRO DE SU XITO Y EL
PRIMERO EN APLAUDIR SUS LOGROS Y TRIUNFOS
LA MEJOR PREPARACIN POSIBLE PARA QUE USTED TRIUNFE, ES AL
AMOR A SI MISMO
"El xito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse."
"El xito consiste en obtener lo que se desea. La felicidad, en disfrutar lo que se
obtiene."
"No hay secretos para el xito. Este se alcanza preparndose, trabajando
arduamente y aprendiendo del fracaso.
"He fallado una y otra vez en mi vida, por eso he conseguido el xito.
"Para obtener xito en el mundo, hay que parecer loco y ser sabio."
"El xito tiene muchos padres, pero el fracaso es hurfano."
LA GENTE TRIUNFADORA DEBE MANEJAR SUS PREOCUPACIONES:
NO SE PREOCUPE
OCPESE!
90
LA GENTE TRIUNFADORA DEBE CREAR PARADIGMAS CONTRA

LOS MIEDOS MORTALES DEL XITO:
Miedo al rechazo.
Miedo a las crticas.
Miedo al fracaso.
Miedo a las burlas.
Miedo a lo desconocido.
Miedo a ensayar lo nuevo.
Miedo al ridculo.
Miedo a pagar un precio.

Venza sus miedos y su vida ser diferente.
LA GENTE TRIUNFADORA SE PONE LA MANO EN EL CORAZN Y
DICE:
Acto a pesar del miedo.

Acto a pesar de la duda.
Acto a pesar de la preocupacin.
Acto a pesar de los inconvenientes.
Acto a pesar de la incomodidad.
Acto cuando no estoy de humor.
Tcate la cabeza y di:
Tengo una mente de triunfador
LA GENTE TRIUNFADORA HACE REFLEXIONES PERMANENTEMENTE :
Viva la vida con optimismo y se sentir feliz.

Usted es lo que piensa, y ser lo que desea ser.
El deseo de lograr xitos consigue la costumbre de
conseguir xitos.
Fomente una confianza en usted mismo y en sus propias
habilidades.
Dedquese con inquebrantable decisin a conseguir sus
metas, sin desanimarse por los obstculos, las crticas o las
dificultades.
Haga trabajar a su cerebro, recuerde que una idea puede
darle fama y fortuna, felicidad y santidad.
Las palabras amables aumentan el nmero de nuestros
amigos.
Usted atrae aquello en lo cual piensa.
Sienta amor por usted mismo. Dignidad, segn Santo
Toms, es sentir un gran respeto por uno mismo y por los dems.
91
AL TRIUNFADOR LE INTERESA LA GENTE:

Intersese autnticamente en los dems.
Sonra sinceramente.
Recuerde que el nombre de una persona es para
ella el sonido ms dulce y ms importante que
puede escuchar.
Sea un buen oyente, aliente a los dems a hablar
de s mismos.
Hable siempre de lo que le interesa al prjimo.
Haga que la otra persona se sienta importante.
14 difeReNciaS eNTRe UN TRiUNfadOR y UN PeRdedOR
Cuando un triunfador comete un error, dice: Me Equivoqu, y aprende la leccin.

Cuando un perdedor comete un error, dice: "No fue culpa ma y responsabiliza a los
otros.
Un triunfador sabe que la adversidad es el mejor de los maestros.
Un perdedor se siente vctima durante las adversidades.
Un triunfador sabe que el resultado de las cosas depende de s mismo.
Un perdedor cree que existe la mala suerte.
Un triunfador trabaja mucho y dedica ms tiempo para s mismo.
Un perdedor est siempre "muy ocupado" y no tiene tiempo ni siquiera para los suyos.
Un triunfador enfrenta los desafos uno a uno.
Un perdedor rodea los desafos y no se atreve a intentar.
Un triunfador se compromete, da su palabra y la cumple.
Un perdedor hace promesas, no se pone manos a la obra y cuando falla slo se sabe
justificar.
Un triunfador dice: "Soy bueno, pero puedo mejorar".
Un perdedor dice: No soy tan malo como otros".
Un triunfador escucha, comprende y responde.
Un perdedor no espera que llegue su momento de hablar.
Un triunfador respeta a aquellos que saben ms y se preocupa en aprender algo de
ellos.
Un perdedor se resiste a todos los que saben ms y slo se fija en sus defectos.
Un triunfador se siente responsable por algo ms que por su propio trabajo.
Un perdedor no se compromete y siempre dice: Hago mi trabajo y ya es bastante.
Un triunfador dice: Debe haber una forma mejor de hacerlo....
Un perdedor dice: Esta es la forma en que siempre lo hemos hecho. No hay otra...".
Un triunfador es PARTE DE LA SOLUCIN.
Un perdedor es PARTE DEL PROBLEMA.
Un triunfador consigue "ver el bosque en su totalidad".
Un perdedor se fija slo en el rbol que le toca plantar".
Un triunfador como t, pasa este mensaje a los amigos...
Un perdedor como los otros es egosta y guarda el mensaje slo para s...
92
DESARROLLO
DE LA
TCNICA el xiTO SeTa eN TUS MaNOS:
DA EL PRIMER PASO
CON FE,
NO TIENES QUE VER
TODA LA ESCALERA,
TAN SOLO DA EL
PRiMeR PaSO
(MARTIN LUTHER KING.)
Comenzaremos la presentacin de los siete

pasos para lograr ser un triunfador, estos
pasos fueron planeados, organizados, dirigidos,
ejecutados y controlados; con un 95%, de xito
en su implementacin.
Te invito a que pongas en prctica, la presente
tcnica para lograr ser un triunfador:
La presentaremos como un cuento:
El cuento del triunfador:

Un da llegaste tu y le preguntaste al ngel del triunfo: Seor
ngel, al igual que t, tambin quiero ser inmensamente feliz y
triunfador Por qu no me enseas que debo hacer para
conseguir ser un triunfador?
El ngel sabio, al ver la sencillez y la pureza de usted,
Le dijo: A ti te ensear el secreto para ser triunfador.
Ven conmigo y presta mucha atencin.
En realidad son dos cofres en donde guardo el secreto para ser
triunfador y estos son: mi mente y mi corazn.
El gran secreto no es ms que una serie de pasos, (7), que debes
seguir a lo largo de la vida, enfrenta con decisin la realizacin de
cada paso y sers un hombre triunfador:
93
TCNICA el xito est eN TUS MaNOS
PaRa SeR UN TRiUNfadOR :

PARADIGMA
DE
CAMPEN
Triunfador
6. ACCIONES Y
resultados
SONRER
5. Declaracin y VISUALIZACIN:
Ideas pensamientos
Sentimientos y emociones.
4. RESPONSABILIDAD:
IDEAS PENSAMIENTOS- SENTIMIENTOS Y EMOCIONES
3. Amor positivismo - FE
2. Preparacin y camino para

ser triunfadores.
1. Aceptacin
94
1. ACEPTACIN:
GUILA O GALLINA:
Un guerrero indio se encontr un huevo de guila, el cual recogi del suelo y coloc ms
tarde en el nido de una gallina.
El resultado fue que el aguilucho se cri junto a los polluelos.
As, creyndose ella misma gallina, el guila se pas la vida actuando como stas.
Rascaba la tierra en busca de semillas e insectos con los cuales alimentarse.
Cacareaba y cloqueaba. Al volar, bata levemente las alas y agitaba escasamente su
plumaje, de modo que apenas se elevaba un metro sobre el suelo.
No le pareca anormal; as era como volaban las dems gallinas.
Un da vio que un ave majestuosa planeaba por el cielo despejado.
Volaba sin casi batir sus resplandecientes alas dejndose llevar gallardamente por las
corrientes de aire. -Qu hermosa ave! -le dijo a la gallina que se hallaba a su lado.
Cul es su nombre?
-guila, la reina de las aves - le contesto sta. Pero no te hagas ilusiones: nunca sers
como ella. El guila vieja dej, en efecto, de prestarle atencin.
Muri creyendo que era gallina
En tus manos est tu posicin eres guila o gallina

Las personas debern hacer una declaracin de aceptacin de su situacin
presente y actual, de su estado, para lograr ser personas triunfadoras.
Lo anterior se lograra realizando un diagnostico de:
anlisis de laboratorio microscpico de:
(Ideas, pensamientos, sentimientos, emociones, patrones de medida (programacin
pasada y presente), culpas, miedos, creencias, comportamientos, esperanzas, deseos,
virtudes, hbitos, acciones, resultados, otras.)
Identificar a qu grupo de personas pertenece usted?:

En los temas anteriores le presentamos la teora necesaria y suficiente para que
te ubiques en que grupo de personas pertenece usted.
95
2. Preparacin y Camino para ser

triunfadores:
HISTORIA AS ES LA VIDA:
Iba un papa con su hijo de 4 aos, por las montaas

y encontraron una caverna y en entraron en ella, al
entrar encontraron un hueco gigantismo, y el nio
como todos los nios empez a arrojar piedras en
el hueco y escucho por primera vez el sonido del
eco, y se le ocurri gritar feo, horrible, monstruo y
observo que el hueco le contestaba y le pregunto
papa que es eso, el papa pens es el momento de
darle una lesin a mi hijo y le dijo al hijo acrcate y
pongas cuidado, y grito lindo, feliz, alegra,
extraordinario y el hueco le repeta lindo, feliz,
alegra, extraordinario y el hijo con una sonrisa
pregunto papa que es eso y dijo l, en una forma
seria recuerda siempre hijo es la vida, as como la llames as te contestara, llmala fuerte
positivamente as ella te contestara.
Presentaremos en ocho niveles, el cmo debes llamar la vida, el camino que

debers recorrer en este paso, identificando su
trayecto, las huellas, sus seales, para lograr
ser un triunfador,
2.1 Reprogramarnos y actitud.
2.2 Claridad en la existencia de dios
2.3 QUeReRTe a Ti MiSMO
Autoimagen- autoestima
2.4 Comunicacin.
2.5 Mantener equilibrios
2.6 aPlicaR el ShU-ha-Ri

2.7 Desarrolle su criterio
2.8 Sus fracasos son fortalezas
96
2.1 Debemos reprogramarnos y posicionar actitud:

Para el cambio y as lograr ser triunfadores. Tomaremos la tcnica utilizada en esta
cartilla para reprogramacin. Haciendo un anlisis responsable y serio del
diagnostico encontrado y punto a punto haciendo un proceso de reingeniera,
trabajaremos en ese trnsito de reprogramacin con cada debilidad y amenaza
encontrada y as convertirlas en fortalezas y oportunidades.
A continuacin presentaremos la historia del tema:
hiSTORia EL ELEFANTE ENCADENADO

Cuando yo era pequeo me encantaban los circos, y lo que ms me gustaba de ellos eran los animales. Me
llamaba especialmente la atencin el elefante que, como ms tarde supe era tambin
el animal preferido de otros nios. la funcin, la enorme vesta haca gala de un tamao,
Un peso y una fuerza descomunales...Pero despus de la actuacin y hasta poco antes de volver al
escenario, el elefante siempre permaneca atado a una pequea estaca clavada en el suelo con una cadena
que aprisionaba sus patas.
Sin embargo, la estaca era slo un minsculo pedazo de madera apenas enterrado unos centmetros en el
suelo. Y aunque la madera era gruesa y poderosa, me pareca obvio que un animal capaz de arrancar un
rbol de cuajo con su fuerza, podra liberarse con facilidad de la estaca y huir.
El misterio sigue parecindome evidente.
Qu lo sujeta entonces? Por qu no huye?
Cuando era nio, yo todava confiaba en la sabidura de los mayores. Pregunt entonces por el
Misterio del elefante...Alguno de ellos me explic que el elefante no hua porque estaba amaestrado.
Hice entonces la pregunta obvia:"Si est amaestrado, por qu lo encadenan?".
No recuerdo haber recibido ninguna respuesta coherente.
Con el tiempo, me olvid del misterio del elefante y la estaca...Hace algunos aos, descubr que,
Por suerte para m, alguien haba sido lo suficientemente sabio, Como para encontrar la respuesta:
"El elefante del circo no escapa porque ha estado atado a una estaca parecida desde que era muy, muy
pequeo". Cerr los ojos e imagin al indefenso elefante recin nacido sujeto a la estaca.
Estoy seguro de que, en aquel momento el elefantito empuj, tir y sud tratando de soltarse. Y,
a pesar de sus esfuerzos, no lo consigui, porque aquella estaca era demasiado dura para l.
Imagin que se dorma agotado y al da siguiente lo volva a intentar, y al otro da y al otro...Hasta que, un
da, un da terrible para su historia, l animal acept su impotencia y se resign a su destino.
Ese elefante enorme y poderoso que vemos en el circo no escapa, porque, pobre, cree que no
Puede. Tiene grabado el recuerdo de la impotencia que sinti poco despus de nacer.
Y lo peor es que jams se ha vuelto a cuestionar seriamente ese recuerdo.
Jams, jams intent volver a poner a prueba su fuerza.
Todos somos un poco como el elefante del circo: vamos por el mundo atados a cientos de Estacas que nos
restan libertad.
Vivimos pensando que "no podemos" hacer montones de cosas, simplemente porque una vez,
Hace tiempo lo intentamos y no lo conseguimos.
Hicimos entonces lo mismo que el elefante, y grabamos en nuestra memoria este mensaje:
No puedo, no puedo y nunca podr. Hemos crecido llevando este mensaje que nos impusimos a
nosotros mismos y por eso nunca, Ms volvimos a intentar liberarnos de la estaca. Cuando, a
veces, sentimos los grilletes y hacemos sonar las cadenas, miramos de reojo la estaca Y
pensamos
:"No puedo y nunca podr".
Esto es lo que te pasa, vives condicionado por el recuerdo de una persona que ya no
existe en
Tique no pudo.
Tu nica manera de saber si puedes es intentarlo de nuevo poniendo en ello todo t
Corazn...Todo tu corazn!!!.
97
2.2 Tener claridad en saber que existe la presencia de Dios:
la exiSTeNcia de diOS
Pedro y Juan eran muy buenos amigos y debes en cuando se reunan a hablar de todos
los temas, y duraban hablando mucho tiempo, un da se encontraron y empezaron a
conversas de todos los temas, llegada la tarde colocaron el tema que siempre
terminaban discutiendo, sobre la existencia de Dios, ya que Juan era ateo y Pedro era
catlico, y siempre terminaban discutiendo por el mismo tema, si Dios exista o no, ese
da, fue muy fuerte la discusin, tanto que Pedro quedo impresionado y pens se la voy
hacer a Juan.
Pedro mando desocupar el cuarto que tenia puerta a la calle, lo mando pintar y adornar
como si fuera un universo, quedo tan perfecto que se senta la sensacin de estar en el
universo. Pedro invito a Juan a su casa y preparo todo. Llego Juan y lo mando seguir a
la sala y comenzaron la misma rutina de conversacin de siempre, al llegar la noche
Pedro meti el tema, que siempre generaba discusin, la existencia de Dios. Empez
la discusin, y Pedro dice por cierto Juan ven te muestro los arreglos que hice: lo mando
seguir en el cuarto y Juan quedo sorprendido, y dijo que espectacular Pedro! Quien te
hizo este trabajo tan espectacular!, y Pedro contesto nadie!, Juan molesto le pregunto
nuevamente quien te hizo todo esto, debi costarte mucho dinero!, y Pedro, contesto
nadie me lo hizo! Y Juan molesto le dijo no me creas bobo alguien te debi haber hecho
esa belleza! y Pedro abri la otra puerta y le dijo ven Juan y mira, y haba una noche
espectacular, con estrellas y una gran luna, y Pedro dijo te das cuenta, Juan que nadie
me hizo este trabajo, Juan sonriendo lo abrazo y dijo
Pedro te entiendo de corazn!.
Debemos tener claridad en saber que existe la presencia de Dios,

En todas las cosas de la vida y por lo tanto, debes amarlo
y darle gracias por todo lo que tienes.
Tcnica adicional (1):

Realizar la Lista de Agradecimiento: con esta accin nos prepararemos en el
cambio de pensamiento: Para desarrollar este paso, busque un papel bonito que
te cause inters, En el escribirs detalladamente todas las cosas que te hacen
sentir bien y que deseas agradecer.
La gratitud es sin duda la manera de atraer ms en tu vida, cada maana me
levanto y doy gracias a Dios, de todas las cosas buenas, no te preocupes por lo
que no tienes, si observa lo que tengas y agradcele por eso.
Tcnica adicional (2): Roca de la Gratitud:

Busca una piedra o Roca bonita, u otro objeto (rosario, anillo, moneda, etc.), que
te cause emocin e inters, y le pones como nombre la Roca de la Gratitud. O
el nombre del objeto que decidiste le pones el apellido de la gratitud. La llevas
contigo en tu bolsillo para todos los sitios que vallas, y cada vez que la toques
con tus dedos, la tomas, La frotas y con emocin y sentimiento das
agradecimiento a lo que has escrito en tu lista de agradecimiento.
(Yo tengo el rosario de la gratitud).
98
2.3 Quererte a Ti MiSMO- aUTOiMageNautoestima:

AUTOESTIMA
EL SER HUMANO LTIMO MODELO
En uno de mis seminarios pregunte a uno de mis alumnos su edad;
contesto sorprendido: 45 aos. A continuacin agregue: cul es
el acontecimiento ms importante que ha sucedido en los ltimos 45
aos? el hombre al llegar a la luna, respondi.
Formule la misma pregunta a 10 participantes ms; todos ellos de
una edad similar al primero. Las respuestas de lo ms variadas,
pero todas, sin excepcin, anotaban un acontecimiento de relevancia
mundial: la cada del muro de Berln, el fin de la guerra fra, el
conflicto del prsico, la aparicin del sida. A continuacin abr el debate a todo el grupo y la lista
de hechos importantes aumento en forma considerable; finalmente, puse un gran signo de
interrogacin en el pizarrn y les reclame que nadie hubiera mencionado el acontecimiento ms
significativo de toda su existencia. Al verlos confundidos y expectantes, les di las respuestas:
el da que cada uno de ustedes naci!

Todo existe porque nosotros existimos; todo tiene significado pues nosotros valoramos su
presencia. Si yo no existo nadie existe, y para demostrarlo volv a preguntar a otro alumno:
-Tu quien eres?
- Juan rodrguez- contesto.
- No te pregunte cmo te llamas. Insisto: t quien eres?
- Director de empresa
- No te pregunte a que te dedicas. Tu quien eres?
-Soy el padre de 3 hijos.
- No te estoy preguntando cuntos hijos tienes. Tu quien eres?
- Soy catlico y doy limosna los domingos.
- No te estoy preguntando tu religin, ni como tranquilizas tu conciencia, pregunto tu
quien eres?
- Soy mexicano
- No te estoy preguntando tu nacionalidad. Tu quien eres?
Sus ojos manifestaban asombro incomprensin y fastidio ante la imposibilidad de darme la
respuesta que yo buscaba, agregue: para comprender
quienes somos, debemos saber de dnde venimos; para que
yo hubiera nacido, tuvieron que coincidir mi padre y mi
madre; de la unin de dos seres humanos surgi mi ser, si
alguno de ellos no hubiera coincidido en mi concepcin yo no
hubiera nacido; si por alguna razn se hubieran separado
antes, yo no estara en este mundo. Ellos a su vez son el
resultado de las convergencias de mis 4 abuelos, si uno de
ellos hubiera muerto antes de conocer al otro, mis padres
tampoco hubieran existido,
y de igual forma mis 8 bisabuelos, mis 16 tatarabuelos; Y si
realizamos un clculo aritmtico de los ltimos 1000 aos en
generaciones de 25 aos de nuestros antepasados, para
que existiera cualquiera de los seres que viven actualmente, debieron converger en la cadena
gentica 34 mil millones de seres humanos.
99
Cada uno de nosotros representa la suma de miles de millones de personas, y de haberse roto
esta continuidad jams hubiramos existido; ellos fueron los sobrevivientes de las guerras de
conquista, de la esclavitud, de las pestes, holocaustos, enfermedades; en fin a cada uno de
nosotros el simple hecho de existir nos convierte en campeones.
tu quien eres? Eres el triunfador de la historia humana. Un sobreviviente de la evolucin,
el ms completo y ltimo modelo de la creacin, un ser llamado por su pasado a ser en su
tiempo un autentico campen.
Debes quererte a ti mismo y todos los das al levantarse y al acostarse, debes

afirmar. yo soy importante, yo soy capaz, yo valgo muchsimo, soy
inteligente, soy carioso, espero mucho de m, soy positivo, soy feliz y soy
triunfador. Manejo mis fortalezas y debilidades, tengo confianza en m mismo,
otras.
Dentro de nuestro nuevo paradigma aplicaras nuevas palabras con declaracin
como: la confianza, optimismo, usted atrae lo que piensa, persistir Insistir
nunca desistir.
Preocpese, Conzcase, Motvese, Valrese, Compromtase a s mismo
Ame y Aprenda a Amar
Quererse y Querer a los Dems
PERSONALIDAD:
SUMA DE CARCTER + TEMPERAMENTO +
ACTITUDES + MEDIO AMBIENTE.
SU FORMA DE SER
CARACTERSTICAS DE LA
PERSONALIDAD:
(INNATAS Y ADQUIRIDAS):
-INNATAS:
FORMAN SU
TEMPERAMENTO:
(MEDIDA DE SU HUMOR DEL ALMA).
-ADQUIRIDAS:
FORMAN SU
CARCTER:
QUE SON LA SUMATORIA DE LOS HBITOS.
-LOS HBITOS BUENOS FORMAN LOS
VALORES.
-LOS HBITOS MALOS FORMAN LOS VICIOS Y
DESTRUYE.
LA UNIN DE LOS HBITOS, YA Sean Valores o
vicios, determinan su carcter y este Construye
su Futuro.
La fuerza del corazn de un valor lo transforma
en virtud.
100
Usted tiene unas caractersticas que lo diferencian de los dems. A esas caractersticas
se les denomina su personalidad y bsicamente son dos tipos de caractersticas;
las primeras son innatas, lo que significa que nacieron con usted. Las segundas fueron
adquiridas,
y a medida que usted fue recorriendo su camino por la vida, Las fue formando.
A las caractersticas innatas se les conoce con el nombre de temperamento y son la
forma dominante de su ser. A las caractersticas adquiridas se les llama carcter y son la
suma de todos sus hbitos, que finalmente determinan su futuro.
Algunas veces los trminos se confunden y al temperamento lo llaman personalidad.
No es cierto, el temperamento forma parte de la personalidad.
La palabra temperamento, viene del latn temperamentum, que significa; medida y es
precisamente eso, la medida de lquidos que emanan de su alma por la interrelacin de
los diferentes comportamientos de su cuerpo, y esos lquidos se les conoce como
el humor.
La palabra humor, viene del latn humor; liquido. Quiere decir que su temperamento es
la medida de humor que sale de su alma. Este comprobado que su temperamento es
hereditario por lo tanto es inmodificable, lo que se puede hacer es transformarlo.
Debemos actuar en forma ntegra, es actuar de acuerdo a como usted siente y piensa,
Es cuando usted est seguro de lo que hace, porque as lo siente y lo piensa.
Aunque usted no lo crea, el eje central de su comportamiento, es su amor propio

y afecto todos los aspectos de su vida. Cuando usted tiene buenos, hbitos,
necesariamente tiene buen carcter, por lo tanto va a tener buen destino. Esa es
su personalidad, la suma de su carcter, mas su temperamento, mas sus
aptitudes, mas su medio ambiente., lo que en palabras sencillas es su forma de
ser, modificar su carcter es simple. Es cuestin de cambiar ciertos hbitos
adquiridos, por otros que resulten ms convenientes para su desarrollo personal.
Tcnica adicional: QUieN SOy yO

Mientras usted no se conozca es importante que llegue a quererse. Y si no se quiere a s
mismo, si no tiene unos niveles de amor propio altos, ni progresa, ni se respeta.
Qu debe hacer para auto conocerse? Consgase un cuaderno, una libreta, o una
agenda y durante varios das empiece a responder por escrito las siguientes preguntas.
Debe repetirse cada pregunta por lo menos diez veces y escribir en su cuaderno las diez
respuestas, no importa que sea la misma respuesta, escriba, porque cuando usted hace
el ejercicio de escribir, est conectando su alma, con su mente y con su cuerpo y en
cualquier momento puede sacar algn deseo que est en lo ms profundo de su alma,
pero que nunca se atrevi a expresar y por lo tanto usted lo desconoce.
Observe que con la misma pregunta pueden ser diez respuestas diferentes.
Escrbalas y recuerde lo ms importante:
Cada pregunta debe hacrsela diez veces y escribir la respuesta.
Quin soy yo?
Cules son mis diez cualidades ms importantes?
Cules son mis dones o habilidades?
Qu quiero hacer de mi vida?
Cul es mi principal sueo?Y cmo lo voy a lograr?
101
Con esas respuestas por escrito, es suficiente para que usted empiece un proceso
efectivo de auto conocimiento. Son varias respuestas porque pueden haber varios roles
dentro de s mismo, que de pronto, ni siquiera usted se ha percatado de ello.
Fjese que usted puede ser una persona en su trabajo, y otra persona distinta en su
familia, y otra diferente en su estudio y otra incomparable cuando est con sus amigas y
amigos. Por ejemplo: Puede ser que en su trabajo lo reconozcan por ser el jefe o el
empleado, o por ser el trabajador eficiente o por ser el alegre de la oficina. Tambin
puede ser lo contrario. Lo importante es que la gente lo ve en su empleo de una forma y
esa es la persona que usted es all. En el trabajo no lo ven, ni como pap, ni como
mam, ni como esposo o la esposa. Pueden ser que algunos lo vean como un amigo,
pero lo que define quin es usted en su trabajo, es la forma como se siente, mientras
hace lo que hace lo que debe hacer.
Si quiere profundizar an ms en los ejercicios de autoconocimiento, siga con el mismo
mtodo de hacerse la misma pregunta diez veces y escribir cada una de las respuestas y
cuestinese sobre quin es usted y cul es su nivel de compromiso con su familia, con
sus amigos, con su soledad, con sus conocimientos, con su salud y con el dinero. No
olvide que la misma pregunta debe hacrsela por lo menos diez veces seguidas y
empezar a escribir las respuestas. Esto es para que observe como , a medida que va
escribiendo, las respuestas a la misma pregunta van cambiando y usted va descubriendo
facetas que hasta hoy no conoca, pero que dentro de su interior han estado siempre y
cuando se conecta con su alma, a travs de la escritura, est empieza a hablar y a
clarificar ciertos comportamientos suyos. Por ejemplo, en el rea laboral, hgase las
siguientes preguntas:
Quin soy yo en mi trabajo?
Soy un buen jefe o un buen empleado?
Hago las cosas bien o mal?
Me siento comprometido con mi negocio o con mi empresa, o simplemente
estoy resignado a estar all porque me toca?
soy una persona agradable con mis compaeros y trato de hacerles un buen
ambiente?
Analizada la parte laboral, siga con su familia,
Cmo se siente usted y cul es su compromiso con su familia?
soy buen hijo o buena hija?
Quin soy yo en mi familia?
Cul es aporte a la armona familiar?
Quin soy yo en mi hogar?
. Al hacerse cada pregunta diez veces, de inmediato empieza a recordar todos sus
deberes como padre, como esposo, y como hijo. A la tercera o cuarta respuesta, va a
encontrar que el alma justifica cada uno de sus comportamientos pasados, buenos o
malos y es muy importante escribir lo que se le ocurra cada vez que se repita la
pregunta, porque va a observar como posiblemente empiezan a salir los rencores que
usted lleva por aos en su interior y que debe escribirlos para poder sanarlos.
En algn momento del ejercicio, va a recordar sus obligaciones con los dems miembros
de su hogar y seguramente observara las fallas que como padre, esposo o hijo, ha
tenido y tambin encontrara los aciertos.
102
Haga el examen de la forma ms sincera que pueda. Tenga en cuenta los errores que
est cometiendo y ocpese de ellos inmediatamente, valore sus aciertos, No le consulte
a nadie, si lo hace habr personas que le tengan mayor o menor afecto y eso influye en
su respuesta. Otras, sern ms o menos sinceras porque no creen prudente decirle
ciertas verdades o sencillamente prefieren no lastimar su ego y sus sentimientos. Lo
mejor, haga este ejercicio solo, no busque opiniones de los dems, examnese,
pregntese y escriba todas sus respuestas. Lo ideal no es saber si los dems lo conocen
bien, es saber que tanto se conoce usted. Todo depende nicamente de su actitud. Por
ejemplo: si los dos viajamos en el mismo automvil y para el mismo sitio, vamos por
caminos distintos. Cuando usted va de pasajero y yo voy manejando, aunque usted no lo
crea, vamos por dos caminos, habr paisajes que usted ve y yo no puedo ver y el mismo
viaje para usted es distinto que para m. Por esto, no le consulte a los dems sus
respuestas, porque se trata de un descubrimiento interior, es permitirle a su mente y a su
alma, descubrir las riquezas con las que usted cuenta y que aun no conoce.
103
2.4 Comunicacin:
: Aplicar tcnicas de buena

comunicacin en la aplicacin y desarrollo de mis siete
estabilidades del triangulo de la felicidad.
el POdeR de la PalaBRa
Un grupo de ranas viajaba por el bosque y, de repente, dos de ellas
cayeron en un hoyo profundo. Todas las dems ranas se reunieron
alrededor del hoyo. Cuando vieron cuan hondo este era, le dijeron a las dos ranas en el
fondo que para efectos prcticos, se deban dar por muertas. Las dos ranas no hicieron
caso a los comentarios de sus amigas y siguieron tratando de saltar fuera del hoyo con
todas sus fuerzas. Las otras seguan insistiendo que sus esfuerzos serian intiles.
Finalmente, una de las ranas puso atencin a lo que las dems decan y se rindi, se
desplomo y muri. La otra rana contino saltando tan fuerte como le era posible.
Una vez ms, la multitud de ranas le gritaba y le hacan seas para que dejara de sufrir y
que simplemente se dispusiera a morir, ya que no tena caso seguir luchando. Pero la
rana salto cada vez con ms fuerzas hasta que finalmente logro salir del hoyo.
Cuando sali, las otras ranas le dijeron: "nos da gusto que hayas logrado salir, a pesar
de lo que te gritbamos". La rana les explico que era sorda, y que pens que las dems
la estaban animando a esforzarse ms y salir del hoyo.
Moraleja
-La palabra tiene poder de vida y muerte.
-Una palabra de aliento compartida con alguien que se siente desanimado
puede ayudar a levantarlo al finalizar el da.-Una palabra destructiva dicha a
alguien que se encuentre desanimado puede ser lo que acabe por destruir.
Tengamos cuidado con lo que decimos.
Una persona especial es la que se da tiempo para animar a otros.
2.5 Pensar, hacer y mantener los siete equilibrios o

estabilidades,
Triangulo de la felicidad. En el captulo de la felicidad presentamos el
triangulo de las siete estabilidades, que las personas deben manejar para
lograr se felices. Debemos enfocarnos en lograr un equilibrio en estas siete
estabilidades, entendindolas y manejndolas a la perfeccin. Y lo ms
delicado es lograr abonarlas constantemente para mantenerlas, debemos
alimentarlas diariamente de virtudes, y vacunndolos con Amor y aplicando
refuerzos de: Oracin (dando gracias a dios).
Historia de la vaca:
Un viejo maestro deseaba ensear a uno de sus discpulos la razn por la cual muchas personas viven
atadas a una vida de conformismo, mediocridad y no logran superar los obstculos que les impiden triunfar.
Para el maestro la leccin ms importante que poda aprender el joven discpulo era observar lo que sucede
cuando finalmente nos liberamos de aquellas ataduras y comenzamos a utilizar nuestro verdadero potencial
para alcanzar el xito.
Para impartir su leccin, el maestro decidi que aquella tarde visitaran juntos algunos de los lugares ms
pobres de la provincia. Despus de caminar un largo rato encontraron el vecindario ms triste y desolador de
la provincia y se dispusieron a buscar la ms humilde de todas las viviendas.
104
Encontraron una casucha a medio derrumbarse, que se encontraba en la parte ms alejada del casero sin
duda era, la ms pobre de todas. Sus paredes se sostenan en pie de milagro aunque amenazaban con
venirse abajo en cualquier momento; el improvisado techo dejaba filtrar el agua, y la basura y los
desperdicios se acumulaban a su alrededor dndole un aspecto decrpito y repulsivo.
Sin embargo, lo ms sorprendente de todo era que en aquella casucha de apenas seis metros cuadrados
vivan ocho personas. El padre, la madre, cuatro hijos y dos abuelos se las arreglaban para acomodarse de
cualquier manera en aquel reducido espacio.
Sus ropas viejas, remendadas, la suciedad y el mal olor que envolva sus cuerpos, eran la mejor prueba de
la profunda miseria que ah reinaba. Sus miradas tristes y sus cabezas bajas no dejaban duda de que la
pobreza y la inopia no slo se haban apoderado de sus cuerpos sino que tambin haba encontrado
albergue en su interior.
Curiosamente, en medio de este estado de hambre y pobreza total la familia contaba con una sola posesin
extraordinaria, una vaca. Una flacuchenta vaca cuya escasa leche le provea a la familia un poco de alimento
para sobrevivir e intercambiar por algunos escasos alimentos a las personas pobres en la zona.
La vaca era la nica posesin material con la que contaban y lo nico que los separaba de la miseria total.
All, en medio de la basura y el desorden, pasaron la noche el maestro y su novato discpulo. Al da
siguiente, muy temprano y sin despertar a nadie, los dos viajeros se dispusieron a continuar su camino.
Salieron de la morada y antes de emprender la marcha, el anciano maestro le dijo a su discpulo: Es hora
de que aprendas la leccin que has venido a aprender.
Sin que el joven pudiese hacer nada para evitarlo, el anciano sac una daga que llevaba en su bolsa y
degoll la pobre vaca que se encontraba atada a la puerta de la vivienda, ante los incrdulos ojos del joven.
Maestro, dijo el joven: Qu has hecho? Qu leccin es sta, que amerita dejar a esta familia en la ruina
total? Cmo has podido matar esta pobre vaca, que representaba lo nico que posea esta familia?
Haciendo caso omiso a los interrogantes del joven, el anciano se dispuso a continuar la marcha, maestro y
discpulo partieron sin poder saber qu suerte correra aquella familia ante la prdida de su nica posesin.
Durante los siguientes das, una y otra vez, el joven era confrontado por la nefasta idea de que, sin la vaca,
aquella familia seguramente morira de hambre.
Un ao ms tarde, los dos hombres decidieron regresar nuevamente por aquellos senderos a ver qu suerte
haba corrido aquella familia. Buscaron la humilde posada nuevamente, pero en su lugar encontraron una
casa grande. Era obvio que la muerte de la vaca haba sido un golpe demasiado fuerte para aquella familia,
quienes seguramente haban tenido que abandonar aquel lugar. Entonces ahora, una nueva familia, con
mayores posesiones, se haba adueado de aquel lugar y haba construido una mejor vivienda.
Adnde habran ido a parar aquel hombre y sus hijos? Qu habra sucedido con ellos? Todo esto pasaba
por la mente del joven discpulo mientras que, vacilante, se debata entre tocar a la puerta y averiguar por la
suerte de los antiguos moradores o continuar el viaje y evitar confirmar sus peores sospechas.
Cul sera su sorpresa cuando del interior de aquella casa sali el hombre que un ao atrs le diera morada
en su vivienda. Cmo es posible? pregunt el joven. Hace un ao en nuestro breve paso por aqu, fuimos
testigos de la profunda pobreza en que ustedes se encontraban. Qu ocurri durante este ao para que
todo esto cambiara?
Ignorante del hecho de que el discpulo y su maestro haban sido los causantes de la muerte de su vaca, el
hombre relat cmo, coincidencialmente, el mismo da de su partida, algn maleante, envidioso de su vaca,
haba degollado salvajemente al animal.
El hombre continu relatndole a los dos viajeros cmo su primera reaccin ante la muerte de la vaca haba
sido de desesperacin y angustia. Por mucho tiempo, la vaca haba sido su nica fuente de sustento. El
poseer esta vaca le haba ganado el respeto de sus menos afortunados vecinos, quienes envidiaban no
contar con tan preciado bien.
Sin embargo, continu el hombre, poco despus de aquel trgico da, decidimos que a menos que
hiciramos algo, muy probablemente, nuestra propia supervivencia estara en peligro. As que decidimos
limpiar algo del terreno de la parte de atrs de la casucha, conseguimos algunas semillas y decidimos
sembrar vegetales y legumbres con los que pudisemos alimentarnos.
Despus de algn tiempo comenzamos a vender algunos de los vegetales que sobraban y con este dinero
compramos ms semilla y comenzamos a vender nuestros vegetales en el puesto del mercado. As pudimos
tener dinero suficiente para comprar mejores vestimentas y arreglar nuestra casa. De esta manera, poco a
poco, este ao nos ha trado una vida nueva.
El maestro, quien haba permanecido en silencio, prestando atencin al fascinante relato del hombre, llam
al joven a un lado y en voz baja le pregunt:
105
T crees que si esta familia an tuviese su vaca, estara hoy donde ahora se encuentra?
Seguramente no, respondi el joven.
Si ves? Su vaca, fuera de ser su nica posesin, era tambin la cadena que los mantena atados a una
vida de mediocridad y miseria.
Al no contar ms con la falsa seguridad que les provea el sentirse poseedores de algo, as no fuese ms
que una flacuchenta vaca, debieron tomar la decisin de buscar algo ms.
En otras palabras, la misma vaca que para sus vecinos era una bendicin, les haba dado la sensacin de
poseer algo de valor y no estar en la miseria total, cuando en realidad estaban viviendo en medio de la
miseria.
As es cuando tienes poco. Lo poco que tienes se convierte en un castigo, ya que no te permite buscar ms.
No eres feliz con ello, pero no eres totalmente miserable. Ests frustrado con la vida que llevas, ms no lo
suficiente como para querer cambiarla.
Ves lo trgico de esta situacin?
Cuando tienes un trabajo que odias, que no suple tus necesidades econmicas mnimas y no te trae
absolutamente ninguna satisfaccin, es fcil tomar la decisin de dejarlo y buscar uno mejor. No obstante,
cuando tienes un trabajo del cual no gustas, que suple tus necesidades bsicas pero no te ofrece la
oportunidad de progresar; que te ofrece cierta comodidad pero no la calidad de vida que verdaderamente
deseas para ti y tu familia, es fcil conformarte con lo poco que tienes.
Muchos de nosotros tambin tenemos vacas en nuestra vida. Ideas, excusas y justificaciones que nos
mantienen atados a la mediocridad, dndonos un falso sentido de estar bien cuando frente a nosotros se
encuentra un mundo de oportunidades por descubrir. Oportunidades que slo podremos apreciar una vez
hayamos matado nuestras vacas.
/fin/
2.6 aplicar permanentemente la teora; shu ha- ri ;

SHU: Aprender. HA: Analiza lo aprendido. RI; Desarrollarse, Hacer y ver
Resultados, Las ideas, pensamientos, sentimientos, emociones deben estar en
un constante proceso de aprendizaje positivo, convirtiendo valores un virtudes y
otros.
En si aplicando la teora SHU-HA-RI
2.7 Desarrolle su criterio :

hiSTORia CLAVOS QUE DEJAN HUELLA
Esta es la historia de un muchachito que tena muy mal carcter. Su padre le dio una bolsa de
clavos y le dijo que cada vez que perdiera la paciencia, debera clavar un clavo detrs de la
puerta.
El primer da, el muchacho clavo 37 clavos detrs de la puerta. Las semanas que siguieron, a
medida que el aprenda a controlar su genio, clavaba cada vez menos clavos detrs de la puerta.
Un da descubri que era ms fcil controlar su genio que clavar clavos detrs de la puerta. Llego
el da en que pudo controlar su carcter durante todo el da.
Despus de informar a su padre, este le sugiri que retirara un clavo cada da que lograra
controlar su carcter.
Los das pasaron y el joven pudo anunciar a su padre que no quedaban ms clavos para retirar
de la puerta...
Su padre lo tomo de la mano y lo llevo hasta la puerta. Le dijo: "has trabajado duro, hijo mo, pero
mira todos esos hoyos en la puerta. Nunca ms ser la misma. Cada vez que t pierdes la
paciencia, dejas cicatrices exactamente como las que aqu ves.
T puedes insultar a alguien y retirar lo dicho, pero del modo como se lo digas lo devastara, y la
cicatriz perdurara para siempre. Una ofensa verbal es tan daina como una ofensa fsica"
106
Adquiera el criterio suficiente para determinar que es un hbito, cuando este es bueno se
le llama virtud y cuando es malo, se le llama vicio y destruye. Y la unin de los hbitos,
ya sean virtudes o vicios, determinan su carcter y este construye su futuro.
QUe eS UN haBiTO:
Es la repeticin consecutiva de sus acciones, pensamientos o sentimientos.
Existen hbitos; fsicos, mentales y emocionales:
Hbitos fsicos:
Cuando usted esta desordenado por fuera, es porque esta desordenado por dentro. Los hbitos
fsicos, son las acciones que usted repite consecutivamente con su cuerpo, hasta fijarlas en su
mente. Es decir, despus de la repeticin consecutiva, llega un momento en que la accin se
graba en su mente. Y ella misma se hace necesaria para su forma de vida. Por ejemplo: usted
tiene su propio estilo de cepillares los dientes, porque as lo ha hecho siempre y despus de
hacerlo tantas veces se convierte en una necesidad, cuando los hombres se afeitan, siempre lo
hacen siguiendo el mismo orden. Las personas que al despertarse se toman un buen tinto, si no
lo toman se sienten mal, el hacer deporte todos los das es un buen habito.
Hbitos mentales:
As como su cuerpo necesita alimentarse diariamente, su alma
tambin necesita el alimento diario y si usted no busca
pensamientos positivos, ella se encarga de grabar lo que encuentre,
hasta llegar a convertir esos pensamientos negativos y pesimistas.
El hbito de pensar positivamente, se construye poco a poco, para
esto le recomiendo rodearse de personas positivas, leer libros de
motivacin y superacin personal, (durante 15 minutos diarios),
adicionalmente le recomiendo dedicarle diez minutos a la meditacin
(cierre los ojos, pngase cmodo, reljese por completo y visualice.
Sintase viviendo el triunfo que tanto anhela, viva las imgenes
intensamente., visualiza sus sueos, metas y objetivos convertidos
en realidad.
Hbitos emocionales:
Paralelo a su periodo de crecimiento, usted va desarrollando cierta
forma de sentir, son reacciones emotivas frente a determinados
estmulos. Por ejemplo; piense, en los sentimientos que despiertan
para usted las siguientes situaciones: Qu siente usted cuando va
al odontlogo? , Cmo se siente los das lunes, los viernes o los
domingos? Qu sensacin le produce la llegada de navidad? ,
otras, estas vivencias pueden ser agradables o desagradables o de indiferencia. Dependiendo de
la forma como usted aprendi a reaccionar emocionalmente. No todas las personas reaccionan
igual a la misma situacin. Personas habituadas a relaciones cortas en periodo, y ellos estn bien
con su pareja hasta que le llega la fecha grabada. Para un triunfador es necesario convertir los
hbitos negativos en positivos, usted debe de empezar por detectarlos.
Una vez se sienten descubiertos, se debilitan y usted debe tomar conciencia de su
existencia y proponerse erradicarlos. Para vivir feliz y satisfecho. Actu, piense y sienta
como un triunfador. Practquelo, hasta que sus acciones se conviertan en hbitos,
entonces su carcter ser de triunfador y su personalidad ser arrolladora.
107
2.8
SUS FRACASOS SON FORTALEZAS:
Aprenda a ser tenaz y solo se aprende con las

cadas, levantndose rpido, cada vez que se cae.
Existen seres humanos que acumulan sabidura y
otros, la mayora, que slo acumulan estupidez; los
primeros son aquellos que ante un fracaso se
preguntan en qu se equivocaron y asimilan la
leccin para no volver a cometer el mismo error; en
cambio, los segundos son aquellos que siempre le
echan la culpa a los dems: su fracaso fue
producido por otros y nunca por ellos mismos.
El doctor Edward Deming, considerado el padre del
milagro japons, en la dcada de los cincuenta, fue a
ensear a ese pueblo el control estadstico de la calidad- actualmente, la mxima
presea que se otorga en esa nacin a la empresa ms destacada es precisamente el
premio Deming a la calidad-, que estableca una regla fundamental: de 100% de las
fallas que se dan en un departamento o en una empresa, 85% corresponde al lder del
rea y 15% al subordinado. Resulta ciertamente doloroso que como lder yo sea el
mximo responsable de las fallas en mi departamento o empresa, y ms resulta a nivel
familiar y peor an a nivel nacin, en la que nuestros dirigentes son los principales
responsables de los actuales problemas; en cambio, qu cmodo resulta echarle la culpa
a los dems.
Los que nunca fracasan y los que tienen xito. Por supuesto, los primeros nunca
fracasan porque nunca intentan nada; en cambio, los segundos acumulan tal cantidad de
fracaso que a travs de ellos aseguran el xito. Si usted solamente intenta lo que est
seguro que le va a salir bien, le puedo predecir que lograr pocas cosas en la vida. Si
intenta muchas cosas y algunas le salen bien, tambin le puedo predecir que usted
ser un triunfador.
Existe una empresa fabricante de alimentos enlatados que me llama la atencin por su filosofa
del xito. Para lanzar un producto nuevo al mercado debe pasar previamente por una batera de
mil pruebas para asegurar su xito. Cuando se encuentra en la prueba nmero uno y el
producto fracasa, hacen sonar una sirena y el altavoz empieza a anunciar que se encuentra ante
un fracaso. Su razonamiento:A la primera fall, le falta todo para perfeccionar y al primer
intento ya localizamos en qu deberemos mejorar. Si el producto se encuentra en la
prueba numero 1 000 y falla, entonces en el patio de la empresa disparan un can
con una bala de salva y echan a volar literalmente las campanas y el altavoz
anuncia que se encuentra ante un fracaso extraordinario. Su razonamiento:
estn a un solo intento de lograr un producto de excelencia. Este refleja su
espritu de aprendizaje corporativo el fracaso significa la forma equivocada
de hacer las cosas, y por contraste nos seala el camino de cmo se
deben hacer para que obtengamos los resultados deseados. Ya que la
excelencia es cambiar para mejorar.
108
3-AMOR POSITIVISMO - FE:

Todas mis ideas, pensamientos, sentimientos, emociones, acciones y
resultados; los realizare con TODO el amor del mundo. Y le aplicare
un efecto, el ms poderoso, que existiese, de positivismo.
Con un abono incondicional de FE. Fe es poder y creer.
Algunos tienen ideas, grandes ideas, pero no tienen fe. Visin, valor,
persistencia = XITO.
FJESE QUE EL AMOR ES UNA FUERZA INVISIBLE. INTANGIBLE PERO NOS
MUEVE TIENE EFECTOS, EL AMOR NO SE PUEDE TOMAR CON LAS MANOS, LA
VERDADERA MADUREZ CONSISTE, EN RECONOCER QUE LAS FUERZAS QUE NOS
MUEVEN EN NUESTRO INTERIOR SON LAS MISMAS FUERZAS QUE MUEVEN AL MUNDO
Y ESAS FUERZAS SON INVISIBLES; COMO EL AMOR, LA INTELIGENCIA, LA FE, LA
SABIDURA Y EL PODER DEL PENSAMIENTO:
LA SABIDURA USTED NO PUEDE COGERLA CON LAS MANOS, LA SABIDURA. ES LA
MESCLE DEL AMOR DE DIOS CON SU INTELIGENCIA, LA INTELIGENCIA NO LA PODEMOS
TOMAR CON LAS MANOS, Y SOLO USAMOS EL 5% DE LA CAPACIDAD MENTAL QUE
TENEMOS, LA FE NO LA PODEMOS TOMAR PERO ES LA QUE MUEVE AL MUNDO, ES LA
QUE DETERMINA QUE LAS COSAS SE ME DEN O NO SE ME DEN. EL POR DEL
PENSAMIENTO ES EL PERMITE LOGRAR TODOS LOS SUEOS QUE YO TENGA.
AMOR POR NOSOTROS MISMOS:

EN NUESTRA VIDA ACADMICA NADIE NOS ENSEO A AMAR, NO TUVIMOS UNA CLASE
DE AMAR, COMO NADIE NOS ENSEO A AMAR, APRENDIMOS COMO PENSAMOS QUE
ERA AMAR, POR ESO APRENDIMOS AMAR POSESIVO, PREGUNTE EN UNA CLASE
LEVANTEN LA MANOS LOS QUE TIENE NOVIO, Y A UNO QUE NO LEVANTO LA MANO, LE
PREGUNTE PORQUE NO TIENE NOVIO, CONTESTO PARA SUFRIR, HAY , ES QUE SE DEBE
ENTENDER, QUE NO HAY CLARIDAD EN EL AMOR, PORQUE EL AMOR NO ES
SUFRIMIENTO, POR QUE LAS PERSONAS SUFREN CUANDO AMAMOS PORQUE NO
SABEMOS AMAR, PORQUE APRENDIMOS SOLOS SIN FUNDAMENTACIN. POR QUE
PENSAMOS QUE AMAR ES DAR ALGO DE NOSOTROS MISMOS PARA RECIBIR ALGO DE
SI MISMO, ES AMOR DEBE SER LIBRE, ESPONTANEO,
EL SABIO RABINO MENDEL, AFIRMA SOBRE EL AMOR: SI YO SOY PORQUE YO SOY Y TU
ERES PORQUE ERES TU, ENTONCES YO SOY Y TU ERES, PERO SI YO SOY POR LO QUE TU
ERES Y TU ERES POR LO QUE YO SOY, ENTONCES NI SOY NI ERES. APRENDAMOS EL
VERDADERO AMOR CONSISTE EN AMAR LAS PERSONAS TAL COMO SON Y AMARSE A SI
MISMOS SIN ESPERAR NADA A CAMBIO. NO PODEMOS DEJAR QUE LOS CELOS ENTREN,
QUE ES DUDAR DE SU PROPIA CAPACIDAD. DEBEMOS ENTENDER QUE SOMOS NICOS.
109
LAS PAREJAS SE SEPARAN, POR QUE NO HABA PROYECTOS DE VIDA, NO HABAN

METAS, OBJETIVOS, COMPROMISO. DEBEMOS BUSQUE QUE HAYA UN EQUIPO, DEJAR
LA LIBERTAD, NO DEPENDER DE LA PERSONA, NO SER POSESIVO. PERO ANTES DE
COMPRENDER A LOS DEMS COMPRNDASE A USTED MISMO ELABORE UNA LISTA DE
SUS VIRTUDES.
HAGA UN INVENTARIO Y CUANDO SEPA QUE TIENE AS CONOZCA LOS DEMS, HAGA
UNA LISTA DE 10 CUALIDADES, SINO CONOCEMOS NUESTRAS CUALIDADES COMO NOS
VAMOS A QUERER NOSOTROS MISMOS, COMPROMTASE A DEJAR UNA HUELLA,
COMPROMTASE A USTED MISMO. Y ESTO COMO SE LOGRA AMNDOSE AS MISMO Y
CONSTRUYENDO SU PROYECTO DE VIDA. YO PIENSO QUE EN LA VIDA YO DEBO SER O
CABALLO O JINETE, CUANDO USTED ES CABALLO LA VIDA SE LE MONTA ENCIMA, VA
GALOPANDO POR LA VIDA, SIN PENA NI GLORIA, TODA LA VIDA CON PROBLEMAS Y
SACRIFICIOS. OTROS JINETES SE LE MONTAN A LA VIDA LLEVAN LAS RIENDAS DE LA
VIDA POR EL CAMINO QUE ELLOS LO GUA, DETERMINAN RUMBOS.
LAS PERSONAS HAY QUE AMARLAS HOY, AME HOY NO MAANA. DGALES A LAS
PERSONAS QUE LAS AMA.
NO SE QUEDE CON UN TE QUIERO Y UN TE AMO.
HISTORIA:
UNA SEORA TENIA SU ESPOSO Y TODOS LOS DAS LLEGA BORRACHO Y LE PEGABA,
LLEGABA EL OTRO DA Y LO MISMO Y AS, ELLA FUE DONDE EL CURA Y LE CONTO QUE
SE IVA A SEPARAR Y EL CURA LE DIJO COMO SE VA A SEPARAR, Y ELLA LE DIJO MIRA
COMO ME TIENE ENTONCES EL SACERDOTE LE DIJO HAGA EL REMEDIO DEL AGUA
VENTITA DE SAN ANTONIO, TOMA ESTA GARRAFA ESCNDALA BIEN Y CADA VEZ QUE
LLEGUE BORRACHO TMESE UN SORBITO DEL AGUA PERO NO SE LA VALLA A PASAR Y
VERA QUE EL SE ACOSTARA MILAGROSAMENTE Y CUANDO SE DUERMA, VOTAS EL
AGUA, Y AS PASO LLEGO EL ESPOSO BORRACHO Y ELLA SE TOMO EL SORBITO Y EL
ESPOSO SE ACOST MILAGROSAMENTE, A DORMIR, PASO LA PRIMERA NOCHE, LA
SEGUNDA, TERCERA Y AS ELLA SE DIO CUENTA QUE FUNCIONABA. Y AS PASO AL
OTRO DA Y PASARON LOS MESES Y EL ESPOSO NUNCA LE VOLVA A PEGAR, CUNDO SE
LE ACABO EL AGUA ELLA FUE DONDE EL CURA A QUE LE DIERA MAS AGUA BENDITA Y
EL CURA LE DIJO SEORA, ESA NO ERA AGUA VENDITA, NI MENOS DE SAN ANTONIO,
CUANDO EL LLEGABA BORRACHO USTED NO LE PODA PELEAR, Y EL AL VER QUE NO
HABA PELEA LO NICO QUE LE QUEDABA ERA ACOSTARSE Y QUEDARSE DORMIDO.
SIEMPRE LLEVEMOS EN EL BOLSILLO UN FRASQUITO DE AGUA DE SAN ANTONIO, PARA
PELEAR SE NECESITAN DOS, EL NICO PATRIMONIO ES EL HOY, NO SE LO DEJE
AMARGAR., VIVA FELIZ, DELE GRACIAS A DIOS, NO DE DEJE MOLESTAR Y DISFRUTE DE
SU VIDA.
110
4. RESPONSABILIDAD CON NUESTRAS
IDEAS PENSAMIENTOS SENTIMIENTOS

- EMOCIONES:
ReSPONSaBilidad al haBlaR:
Una historia que fue contada por un soldado que pudo
regresar a casa despus de haber peleado en la guerra
de Vietnam:
Un soldado les habl a sus padres desde Arauca.
- "Mam, Pap. Voy de regreso a casa, pero les tengo
que pedir un favor:
Traigo a un amigo que me gustara que se quedara con
nosotros."
- "Claro," le contestaron, "Nos encantara conocerlo."
- "Hay algo que deben de saber", - el hijo sigui diciendo,
"l fue herido en la guerra. Piso en una mina de tierra y perdi un brazo y una pierna. l
no tiene a donde ir, y quiero que se venga a vivir con nosotros a casa."
- "Siento mucho el escuchar eso hijo. A lo mejor podemos encontrar un lugar en dnde l
se pueda quedar."
- "No, Mam y Pap, yo quiero que l viva con nosotros."
- "Hijo," le dijo el padre, "t no sabes lo que ests pidiendo. Alguien que est tan limitado
fsicamente puede ser un gran peso para nosotros.
Nosotros tenemos nuestras propias vidas que vivir, y no podemos dejar que algo como
esto interfiera con nuestras vidas. Yo pienso que t deberas de regresar a casa y
olvidarte de esta persona. l encontrar una manera en la que pueda vivir l solo."
En ese momento el hijo colg la bocina del telfono.
Los padres ya no volvieron a escuchar de l. Unos cuantos das despus, los padres
recibieron una llamada telefnica de la polica de Arauca. Su hijo haba muerto despus
de haber cado de un edificio, fue lo que les dijeron.
La polica crea que fue un suicidio.
Los padres destrozados por la noticia volaron a Arauca y fueron llevados a la morgue de
la ciudad para identificar a su hijo. Ellos lo reconocieron, para su horror descubrieron
algo que no saban, su hijo tan solo tena un brazo y una pierna.
Debemos ser cuidadosos con las ideas, pensamientos, sentimientos, emociones,
acciones y resultados, ya que en gran parte, el xito en el desarrollo de esta
actividad, nos arrojara los resultados de ser excelentes triunfadores.
Recordemos que el pensamiento es como una semilla, cada pensamiento produce
su flor y su propio fruto. Es decir, los pensamientos pueden ser constructivos o
destructivos, amorosos o rencorosos, de felicidad o depresivos. El pensamiento
es la base fundamental de tu campo magntico de atraccin de las cosas positivas
sean materiales o espirituales. Por eso debes ser responsable con los
pensamientos. Ya que todo lo que somos es el resultado de lo que hemos
pensado.
111
-TCNICA ALTERNATIVA: LA CONTRACARA (1);

*Debemos crear un nuevo paradigma en nuestra mente, cada vez que tengamos
un pensamiento, sentimiento y emocin negativa debemos contrarrestarlo con
una vacuna del pensamiento positivo.
(Es decir entrenarnos para que la mente haga el proceso automtico
y aplique la vacuna).
*Cuando hablemos con otras personas. Apliquemos la tcnica de anlisis y
midamos las palabras y comportamientos negativos, que esa persona utiliza en
la charla con usted, posteriormente despus de tener claro, el nmero de
aspectos negativos, hgale la observacin con mucho cario. Cada
pensamiento, sentimiento y emocin que emana de m ser ser positivo para
fortalecer mi campo magntico de atraccin de cosas buenas.
*Esta tcnica tambin se aplica en la depuracin y anlisis de tus pensamientos,
retiraras mediante declaraciones los pensamientos negativos e intiles,
y los sustituir por pensamientos positivos y necesarios.
CONSIGUE LA COSTUMBRE DE HACER CONSEGUIR XITOS
-TCNICA ALTERNATIVA: DECLARACIN DE ACCIN (2).

Es simplemente una sentencia positiva que haces con nfasis, en voz alta.
Las declaraciones en frecuencias y vibraciones que hace vibrar todas las clulas
de tu cuerpo.
Las declaraciones envan un mensaje claro y concreto al universo y un mensaje
directo al subconsciente. Te recomiendo que pronuncies tus declaraciones en
voz alta cada maana y cada noche.
DECLARACIN?:
MI MUNDO INTERIOR CREA MI MUNDO EXTERIOR
AHORA TCATE LA CABEZA Y DI?:
SOY UNA PERSONA TRIUNFADORA.
112
5 - Declaracin y visualizacin:
ideaS pensamientos
Sentimientos emociones
La declaracin de las MANOS QUE ORAN
Durante el siglo XV, en una pequea aldea cercana a Nremberg, viva una familia con 18 nios. Para poder
poner pan en la mesa para tal prole, el padre, y jefe de la familia, trabajaba casi 18 horas diarias en las
minas de oro, y en cualquier otra cosa que se presentara. A pesar de las condiciones tan pobres en que
vivan, dos de los hijos de Albrecht Durer tenan un sueo. Ambos queran desarrollar su talento para el arte,
pero bien saban que su padre jams podra enviar a ninguno de ellos a estudiar a la Academia.
Despus de muchas noches de conversaciones calladas entre los dos hermanos, visualizando, sintiendo,
amando, soando sobre su talento en el arte, llegaron a un acuerdo. Lanzaran al aire una moneda. El
perdedor trabajara en las minas para pagar los estudios al que ganara. Al terminar sus estudios, el ganador
pagara entonces los estudios al que quedara en casa, con las ventas de sus obras, o como fuera necesario.
Lanzaron al aire la moneda un domingo al salir de la Iglesia. Albretch Durer gano y se fue a estudiar a
Nuremberg.
Albert comenz entonces el peligroso trabajo en las minas, donde permaneci por los prximos cuatro aos
para sufragar los estudios de su hermano, que desde el primer momento fue toda una sensacin en la
Academia.
Los grabados de Albretch, sus tallados y sus leos llegaron a ser mucho mejores que los de muchos de sus
profesores, y para el momento de su graduacin, ya haba comenzado a ganar considerables sumas con las
ventas de su arte.
Cuando el joven artista regres a su aldea, la familia Durer se reuni para una cena festiva en su honor.
Al finalizar la memorable velada, Albretch se puso de pie en su lugar de honor en la mesa, y propuso un
brindis por su hermano querido, que tanto se haba sacrificado para hacer sus estudios una realidad,
recordando las noches que pasaron visualizando y soando sobre su talento y como hoy mostraba sus
resultados...
Sus palabras finales fueron: "Y ahora, Albert hermano mo, es tu turno. Ahora puedes ir t a Nuremberg a
perseguir tus sueos, que yo me har cargo de ti".
Todos los ojos se volvieron llenos de expectativa hacia el rincn de la mesa que ocupaba Albert,
quien tena el rostro empapado en lgrimas, y mova de lado a lado la cabeza mientras
murmuraba una y otra vez: "No... no...no...".Finalmente, Albert se puso de pie y sec sus
lgrimas. Mir por un momento a cada uno de aquellos seres queridos y se dirigi luego a su
hermano, y poniendo su mano en la mejilla de aquel le dijo suavemente: "No, hermano, no puedo
ir a Nuremberg. Es muy tarde para m.
Mira lo que cuatro aos de trabajo en las minas han hecho a mis manos. Cada hueso de mis
manos se ha roto al menos una vez, y ltimamente la artritis en mi mano derecha ha avanzado
tanto que hasta me cost trabajo levantar la copa durante tu brindis... mucho menos podra
trabajar con delicadas lneas el comps o el pergamino y no podra manejar la pluma ni el pincel.
No, hermano... para m ya es tarde".
Ms de 450 aos han pasado desde ese da. Hoy en da los grabados, leos, acuarelas, tallas y
dems obras de Albretch Durer pueden ser vistos en museos alrededor de todo el mundo. Pero
seguramente usted, como la mayora de las personas, slo recuerde uno. Lo que es ms,
seguramente hasta tenga uno en su oficina o en su casa.
Un da, para rendir homenaje al sacrificio de su hermano Albert, Albretch Durer dibuj las manos
maltratadas de su hermano, con las palmas unidas y los dedos apuntando al cielo. Llam a esta
poderosa obra simplemente "Manos", pero el mundo entero abri de inmediato su corazn a su
obra de arte y se le cambi el nombre a la obra por el de "Manos que oran. La prxima vez que
vea una copia de esa creacin, mrela bien. Permita que sirva de recordatorio, si es que lo
necesita, de que nadie, nunca, triunfa solo! Los hermanos encontraron su talento, uno de ellos lo
enfoco, lo trabajo y los convirti en genialidades.
113
Cuando visualizas materializas, para lograr el proceso de visualizacin

Debers sentir, amar, crear emocin de alegra sobre la accin que estas
realizando, nunca te preocupes por saber el cmo lograras lo que has
visualizado, si no disfruta de tus visualizaciones.
o Tcnica adicional: LA CHISPA DE NANO:
Cuando tu mente est en un estado de tranquilidad, claramente definida con un
pensamiento positivo y una emocin de alegra y esperanza. En cualquier
situacin y te das un tiempo para tu visualizacin, ese momento ves algo que te
trae el recuerdo de un carro entonces pones las manos en el timn, prendes el
carro y lo manejas , oyendo msica, es como una experiencia oleo grafica en tu
mente, es esa sensacin lo que crea la atraccin.
Te diviertes tanto sintiendo el motor, adis linda, esto es emocionantsimo.
Concluyendo lo anterior visualizar es armar tus pensamientos en el momento
menos esperado, una experiencia oleo grafica de las cosas sean materiales o
sentimentales, que has colocado en tu lista de metas o cuadro de sueos. Es
traer a la realidad el futuro al presente en tu mente de tus metas y sueos.
Ejemplos: pasabas por una agencia de carros y se subi al carro que
visualizaste, Visualizar bandose en la piscina de tu casa futura, visualizar la
pareja y sus hijos dando una vuelta al parque, visualizar gerenciando su propia
empresa, visualizar gastndose 200.000.000 millones de pesos, otros
o Tcnica adicional: AGENDA DE LA VISIN :
Es armar una agenda de tus metas a corto y mediano plazo. Vas y compras una
agenda que te guste y cause alegra. En ella escribirs todas las cosas sean
materiales o sentimentales que desees. La clave del xito es escribir los detalles
de cada cosa que se pida. Posteriormente llevas la agenda a un sitio en donde
puedas leer a diario lo que has escrito, le regalas unos minutos de sentimiento
positivo a la lectura de tus deseos y juegas con la chispa de la verdad, en alguna
de tus solicitudes.
o Tcnica adicional: CUADRO DE LOS SUEOS:
Es armar un cuadro en madera mis metas de lo que quiero lograr en mi vida, con
recortes y fotos armadas en donde estructures de una forma visual las cosas que
has pedido ej.: una foto de la casa, carro, finca, pareja, hijos y otros. Este
cuadro donde claramente estn tus sueos lo pondrs en un sitio donde
constantemente los ests viendo. Cuando lo veas centra tu atencin unos
segundos en lo que ves y aplicas la chispa de nano y te divertirs pensando.
o Tcnica adicional: EL COFRE DEL TIEMPO:
En un cofre pequeo, se introducen los sobres sellados y con su nombre de las
metas al detalle de los participantes. Se toma el cofre y se entierra en la pared
colocndole una placa mencionatoria, al cabo del tiempo declarado se saca el
cofre y se les entregan los sobres a los propietarios, ellos proceden a leer y vern
cmo sus metas se cumplieron
114
6 - ACCIONES Y RESULTADOS:
Ideas, pensamientos, sentimientos y emociones en el desarrollo
De mis Metas, Objetivos, Estrategias, Misin y Visin:
Debemos poner en prctica las ideas y pensamientos que piensas y dices?
, abonarlos con sentimientos y fortificarlos con emociones.
Convertirlas en acciones claras y reales, para determinar un resultado.
Otro factor en tus pensamientos: si piensas que eres inteligente, acta inteligentemente;
si piensas que eres capaz, haz lo que te propones; si piensas que no hay obstculos que
no puedas vencer, entonces proponte metas claras, objetivos precisos y lucha por ellas
hasta lograrlas, tener sueos y saber transformarlos en metas, y las metas en realidad,
(Para ello necesitamos conocer la estrategia).
Debemos aprender a vacunarse mentalmente contra el fracaso, aplicndose las tres
dosis y el refuerzo. De tal forma que aprenda a perseverar hasta que consiga sus
sueos.
Desafortunadamente los que no saben a dnde llegar, aunque para ellos todos los
caminos sean buenos. Tener metas y objetivos definidos significa saber exactamente
que deseamos lograr.
Existen seres que durante toda su vida viven perdidos y se ven encontrando caminos
todos los das, terminado inevitablemente extraviados, viven confundidos y con un
sentimiento permanente de frustracin, pues no saben que han logrado en su vida y al
final terminan cansados y con una sensacin de inutilidad, si no buscamos, lo que
alcanzaremos es: nada; una vida sin objetivos no vale la pena ser vivida, el no tener
sentido es como no haber nacido, la bsqueda en si es un gran tesoro que diariamente
nos enriquecer.
Es vital para cualquier individuo sealarse objetivos y metas, un para que vivir, las
premisas bsicas que todos debemos resolver.
Para qu existo?
Cules son mis objetivos y metas?
Qu deseo lograr?
Por qu lograrlo?
El mundo pertenece a los que ambicionan, a los que
desean fervientemente lograr un objetivo y meta, en la
vida. Los segundos inevitablemente nos llevaran a
nuestra propia autodestruccin, cada quien debe
decidir qu hacer con su vida, decdase ahora y
hgase propietario de su vida, nadie es responsable de su calidad o mediocridad de
vida, deje de culpar a la suerte, a las circunstancias adversas, a su pasado, al propio
Dios.
Es doloroso pero enfrntese a una verdad inconfundible, ya que usted es el nico
responsable de su vida
115
Hagamos un ejercicio imaginario suponga que tomamos una hoja de

papel y redacta cuidadosamente una carta.
Usted escribe de su puo y letra un inspirado mensaje.
Ahora imagine que introduce en un sobre limpio al que le pone el
matasellos pero no le escribe destinatario ni direccin de entrega y
finalmente la deposita en un buzn de correo.
Adnde podr llegar esta carta? A ninguna parte verdad?
Es as cuando funcionan las cosas cuando no hay metas y objetivos.
Una persona puede tener buena salud y presentacin personal, un
carisma favorable y conocimientos profesionales.
Sin embargo, nunca sabr a donde ir si no tiene metas y objetivos
claras y un plan de accin para lograrlo.
Debes tener claro:
Tienes metas claras?
Las tienes por escrito?
Tienes un plan de accin y un cronograma que las haga viables?
Has revisado tus metas recientemente? Y le has hecho los ajustes
necesarios?
Sabes cunto has logrado? Y cuanto te falta por lograr?
Sabes si tienes los recursos necesarios para alcanzarla o cuales
debes fortalecer?
Sabes que motiva tus metas?
Cmo sabrs cuando las haya logrado?
Si respondientes obviamente que si vas, por buen camino.
Porque de lo contrario podramos llevar a la quiebra la empresa
ms importante para usted: su
vida.
-Establecer los lmites de tiempo a las metas parciales y a la meta

final significa que ha comenzado a colocar puntos de referencia a partir de los cuales
podemos realizar seguimiento y control a dichas metas.
-Te conviene ser cuidadoso con lo que deseas obtener, cuando una persona no define
metas claras y determinadas de manera consciente, a aquello en lo que piensa
permanentemente se consolida como su meta inconsciente.
-Desarrolle un plan de accin. -Planear las metas y ponerlas por escrito, fijar lmites de
tiempo identificar los obstculos que se habr de afrontar y reforzar las metas con
imgenes todo esto es muy importante pero insuficiente si no se disea y se implementa
un plan de accin.
-Una planeacin adecuada contribuye decisivamente en logro de las metas.
-El propsito de tener un plan de accin es garantizar un control sobre la programacin y
ejecucin de las actividades que nos acercan a las metas que nos hemos trazado y
contrastar los avances que estamos logrando en ese proceso.
116
Para trazar un plan de accin eficaz y efectivo

conviene que tenga en cuenta los siguientes pasos:
Revise sus metas principales.

Fraccinelas para obtener metas volantes,
es decir metas parciales que le acerquen a la
meta principal.
Determine tareas diarias concretas que lo
acerquen a sus metas volantes.
establezca cuanto tiempo le tomara la
realizacin de cada actividad.
De un orden de prioridad a las actividades sealadas.
Trate de prever los obstculos que encontrara en el camino y los recursos
que necesitara para afrontarlos con xito.
Celebre y disfrute los resultados.
NO se puede confundir resultados con suerte:
Existe la buena suerte o la mala suerte?. Dos elementos:
-Salir a buscar la suerte?
Un chinito que tenia caballos, y un caballo se le escapo, los vecinos al enterarse le
dijeron chinito que mala suerte se te fue un caballo, el chinito respondi no s si fue mala
suerte o buena suerte, al otro da, el chinito fue a ver sus caballos y observo que el
caballo que se le haba ido haba regresado con 50 caballos mas, los vecinos al enterarse
le dijeron chinito que buena suerte tienes 51 caballos, el chinito respondi no s si fue
buena suerte o mala suerte, al da su hijo se monto en uno de los caballos y se cay
partindose una pierna, y los vecinos le dijeron chinito que mala suerte tu hijo se parti
una pierna, el chinito respondi no s si fue buena suerte o mala suerte, al da siguiente
estallo la guerra en china y el nico que no fue a la guerra fue el muchacho que tenia la
pierna rota y los vecinos le dijeron chinito que buena suerte que su hijo no se fue a la
guerra y el chino contesto no s si fue buena suerte o mala suerte y ya parmosle. Es eso
lo que llamamos determinismo circunstancial.
La diosa de la fortuna tiene en una mano el caracol de la abundancia y en la otra mano
un timn y con ese timn va manejando la fortuna, pero esa fortuna es ciega no ve.. Va a
siegas muchas veces favoreciendo o desfavoreciendo las personas, no importa que sean
buenas o malas. Un terremoto, una peste, otras, son acontecimientos circunstanciales
fuera de control, que favorece o desfavorecen las personas. Lo importante es que de 10
acontecimientos, 9 acontecimientos los puede producir tu. Producir acontecimientos que
te favorecen en la vida. Son causalidad de causa y efecto, si sabemos que queremos, la
buena suerte nos empieza a favorecer, si queremos una casa encontramos una casa
pero debemos estar alerta de los resultados de la bsqueda, si sales a buscar clientes
causalmente te llegaran. La gente dice no tengo trabajo; ve busca, busca, busca trabajo
hasta que lo encuentres El que busca Encuentra.-Estar preparado: se debe estar
preparado para la buena suerte.
117
118
RieSgO PSicOSOcial:
En la actual sociedad el desarrollo de las organizaciones se encuentra influenciado por
las condiciones del entorno que exige que se tengan en cuenta numerosos factores que
son difcilmente previsibles y cambiantes, como son: la globalizacin de la economa, la
demanda de los clientes, la innovacin y el cambio tecnolgico, y la naturaleza de la
competencia.
El mundo laboral ha ido evolucionando dejando atrs la organizacin tradicional
caracterizada por un sin nmero de tareas operativas, trabajos en lnea, toma de
decisiones centralizadas, etc. La competencia del mercado actual requiere de empresas
organizadas dinmicas y con altos estndares de calidad que puedan adaptarse
fcilmente a un entorno cambiante y exigente.
La innovacin tecnolgica constituye un factor determinante en la evolucin socio
econmica de nuestra sociedad y uno de los elementos fundamentales de la
competitividad empresarial; el proceso de cambio tecnolgico cuestiona a su vez, las
estructuras organizativas que han configurado tradicionalmente el funcionamiento de las
empresas. El siglo XXI se caracteriza por el fin de la organizacin productiva tradicional.
Los cambios en la empresa, provocados a partir de la incorporacin de tecnologas,
muestran modificaciones en la organizacin del trabajo, en las relaciones laborales as
como de adaptacin de las fuerzas productivas y de las relaciones de produccin.
Actualmente son muchos los cambios a los que asistimos en el contexto econmico y
social. A nivel individual, vemos la variacin permanente de productos y de servicios que
en muchas ocasiones transforman los hbitos sociales. En el plano empresarial y
profesional los cambios que afectan a las tecnologas y a los procesos productivos,
modifican constantemente la gama de conocimientos necesarios para desenvolverse en
la vida profesional. La implantacin de innovaciones tecnolgicas, especialmente a partir
de la introduccin de la informtica y de las nuevas tecnologas de la informacin y la
comunicacin han producido una serie de cambios en los puestos de trabajo que
tradicionalmente se venan ejerciendo. Hoy en da la competitividad de las empresas no
se basa nicamente en la inversin, en tecnologas ,sino tambin, en el factor humano
,en la calidad e iniciativa de los recursos humanos de la empresa, siendo esto ltimo lo
ms difcil de lograr, centrando la gestin en el individuo como parte fundamental e
indispensable de la organizacin.
Una de las razones para dirigir los esfuerzos de la organizacin hacia su recurso
humano es la creciente preocupacin sobre la prevencin de los riesgos laborales y la
salud de los trabajadores y la importancia de generar y mantener altos niveles de
motivacin entre los trabajadores.
El logro de la competitividad como organizacin productiva o prestadora de servicios,
pasa por entender que junto a los procesos de calidad, debe ponerse especial nfasis en
la atencin a los recursos humanos y en sus condiciones de trabajo.
IDENTIFICAMOS COMO RIESGO PSICOSOCIAL:
-EL ESTRS,
-EL BERNOUT: SNDROME DE QUEMARSE POR DENTRO, O SNDROME DE
DESGASTE PROFESIONAL O SNDROME DE DESGASTE EMOCIONAL,
-LA FATIGA MENTAL.
-ACOSO PROFESIONAL.
119
DELIMITACIN CONCEPTUAL:
Los factores de riesgo psicosocial deben ser entendidos como toda condicin que
experimenta el hombre en cuanto se relaciona con su medio circundante y con la
sociedad que le rodea, por lo tanto no se constituye en un riesgo sino hasta el momento
en que se convierte en algo nocivo para el bienestar del individuo o cuando desequilibran
su relacin con el trabajo o con el entorno.
EL ESTRS:
El estrs, es la "la respuesta no especifica del organismo frente a toda demanda a la
cual se encuentra sometido ".El emple el trmino ingles stress (esfuerzo, tensin) que
era aplicado a la fsica de materiales, para cualificar al conjunto de reacciones de
adaptacin que manifiesta el organismo, las cuales pueden tener consecuencias
positivas(mantenerse vivo), o negativas si nuestra reaccin demasiado intensa o
prolongada en el tiempo resulta nociva para nuestra salud.
Los Factores Psicosociales comprenden todos aquellos aspectos del puesto de trabajo y
del entorno de trabajo, como el clima o cultura de la organizacin, las funciones
laborales, las relaciones interpersonales en el trabajo, el diseo y contenido de las tareas
(variedad, significado, alcance, carcter repetitivo, etc.), el entorno existente fuera de la
organizacin (Ej. Exigencia domestica) y aspectos del individuo (Ej. personalidad,
actitudes) que pueden influir en la aparicin de estrs en el trabajo. En este sentido las
situaciones que se dan en cualquier "sistema de trabajo", entendido ste como un
conjunto de eficacia y elementos y variables interdependientes dirigidas a alcanzar un fin
comn, interactuando e influyndose mutuamente, abarcan los siguientes elementos: a)
La persona; b) El trabajo a realizar. c) Los resultados esperados en trminos de calidad y
cantidad. d) Los efectos sobre las personas tanto positivas como negativas y en trminos
de salud fsica e) Las adaptaciones a los efectos y a resultados ocurridos.
El estrs es entonces una respuesta general adaptativa del organismo ante las
diferentes demandas del medio cuando estas son percibidas como excesivas o
amenazantes para el bienestar e integridad del individuo. El estudio del estrs
ocupacional a cobrado gran auge dado sus implicaciones en la salud de los trabajadores
y en el desempeo laboral. Por esta razn, varios investigadores han postulado diversos
modelos tericos que buscan describir de manera objetiva ste fenmeno; Les presento
mi modelo:
MODELO DEL EQUILIBRIO MENTAL:
Existe muchos modelos como herramientas para mejorar el riesgo ocupacional, es as
como me permito presentar un modelo que servir como fortaleza en la lucha del estrs
ocupacional, que parte de lo particular (la persona, su pensamiento, sentimiento,
emociones, palabras, acciones y resultados) y su entorno externo (el trabajo, la familia,
la sociedad, sus relaciones etc.).
El modelo de ajuste entre el equilibrio mental entre individuo(su mundo interior y exterior)
y ambiente laboral formulado propone que lo que produce el estrs es un desajuste entre
el desequilibrio del entorno y los recursos de las personas para afrontarlas,
adicionalmente por una falta de ajuste entre las habilidades y capacidades disponibles
por la persona y las exigencias y demandas del trabajo a desempear, y tambin entre
las necesidades de los individuos y los recursos del ambiente disponibles para satisfacer
las. El proceso de estrs se inicia a partir de la existencia de un desajuste percibido.
120
La falta de ajuste entre las personas y el entorno puede conducir a diversos tipos de
respuestas en los sujetos. A nivel psicolgico, pueden suponer insatisfaccin laboral,
ansiedad, quejas o insomnio. A nivel fisiolgico, pueden implicar una presin sangunea
elevada o incremento del colesterol; Y a nivel comporta mental pueden implicar
incrementos en la conducta vinculadas con fumar, comer, ingerir bebidas alcohlicas o
mayor nmero de visitas al mdico. Por el contrario un buen ajuste tendr resultados
positivos en relacin al bienestar y de desarrollo personal.
Distingue cuatro componentes: a) los estresores, entre los que incluyen no solo los
factores internos a la organizacin (del puesto, de la estructura organizacional, de los
sistemas de recompensas, de los sistemas de recursos humanos y de liderazgo), sino
tambin externos (relaciones familiares, problemas econmicos, etc.); estos estresores
inciden sobre b) la apreciacin de la situacin del individuo; esta a su vez incide sobre c)
los resultados de esa apreciacin(a nivel fisiolgico, psicolgico y comporta mental); y
estos a su vez sobre d) las consecuencias tanto a las referidas a la salud del individuo
como las referidas a su desempeo en la organizacin.
En conclusin: el estrs desde un enfoque psicolgico debe ser entendido como una
reaccin adaptativa a las circunstancias y demandas del medio con el cual la persona
est interactuando, es decir, que el estrs es un motor para la accin, impulsa a la
persona a responder a los requerimientos y exigencias del entorno (lustres o estrs
positivo); cuando el entorno que rodea a una persona impone un numero de respuestas
para las cuales la persona no se encuentra en la capacidad o no posee las habilidades
para enfrentarlas se convierte en un riesgo para la salud(disstres o estrs de
consecuencias negativas).
CONSECUENCIAS DEL ESTRS EN EL INDIVIDUO:
Los efectos y consecuencias del estrs ocupacional son diversos y numerosos. Algunas
consecuencias pueden ser primarias y directas y otras, la mayora, pueden ser indirectas
y constituir efectos secundarios o terciarios. Una taxonomia de las consecuencias del
estrs seria:
Efectos subjetivos: ansiedad, agresin, apata, aburrimiento, depresin fatiga,
frustracin culpabilidad, vergenza, irritabilidad y mal humor, baja autoestima,
amenaza, tensin, nerviosismo y soledad.
Efectos conductuales: propensin a sufrir accidentes, drogadiccin, arranques
emocionales, excesiva ingestin de alimentos o prdida del apetito, consumo
excesivo de alcohol o tabaco, excitabilidad, conducta impulsiva, habla afectada,
risa nerviosa, inquietud y temblor.
Efectos cognoscitivos: incapacidad para tomar decisiones y concentrarse, olvidos
frecuentes, hipersensibilidad a la crtica y bloqueo mental.
Efectos fisiolgicos: aumento de las catecolaminas y corticoide en sangre y orina,
aumento de la glucosa en sangre, aumento de la frecuencia cardiaca y de la
tensin arterial, resecada de las mucosas, sudoracin, disnea, entumecimiento y
escozor de las extremidades.
Efectos organizacionales: ausentismo, relaciones laborales pobre y baja
productividad, alto ndice de accidentes y de rotacin de personal, clima
organizacional pobre, antagonismo e insatisfaccin en el trabajo.
121
ESTRS Y CONDICIONES DE TRABAJO, ESTRESORES PSICOSOCIALES:

Se entiende por estresores un conjunto de situaciones fsicas y/o psicosociales de
carcter estimulativas que se dan en el trabajo y que producen tensin y otros resultados
desagradables para la persona. Son elementos recurrentes de carcter estimulativo
(sensorial o intrapsiquico) ante las cuales las personas suelen experimentar estrs y
consecuencias negativas. En base a sta definicin "cualquier aspecto del
funcionamiento organizacional relacionados con resultados conductuales negativos o
indeseables se corresponder con un estresor.
El estresor depende de:
La valoracin que la persona hace de la situacin.
Vulnerabilidad al estresor y caractersticas individuales
Las estrategias de afrontamiento disponibles a nivel individual, grupal,
organizacional.
Una conceptualizacin ms operacional de los estresores seria: la especificidad del
momento en que se desencadena, la duracin, la frecuencia o repeticin y la intensidad
del estmulo agresor.
Lo anteriormente permite establecer que si existe un equilibrio entre las condiciones del
trabajo y el factor humano, el trabajo puede incluso crear sentimientos de confianza en s
mismo, aumento de la motivacin, de la capacidad de trabajo y una mejora de la calidad
de vida. No obstante, un desequilibrio entre las exigencias del medio por una parte y las
necesidades y aptitudes por otra pueden generar una mala adaptacin presentando
como posibles consecuencias respuestas patolgicas de tipo emocional, fisiolgico y de
comportamiento.
EVALUACIN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES:
Toda evaluacin consta de los siguientes elementos:
Identificacin de los riesgos de los trabajadoras expuestas a ellos.
Valoracin cualitativa y/o cuantitativa del riesgo.
Determinacin de la necesidad de evitar, controlar, reducir o eliminar el riesgo.
La evaluacin de riesgo debe plantearse como un proceso que consta de dos fases: una
primera de evaluacin global de todos aquellos riesgos conocidos cuyas medidas de
control pueden determinarse de inmediato y comprobarse con finalidad y, en caso
necesario, una segunda de evaluacin especifica y pormenorizada de aquellos riesgos
que requieren un estudio ms detallado.
Por esto se hace necesaria la medicin de los factores de riesgo para lo que disponemos
de una metodologa de clasificacin dependiendo de la fuerte que los est originando:
-Ambiente fsico. Es decir, ruido, vibraciones, temperatura, condiciones de higiene,
radiaciones, condiciones climticas del puesto de trabajo, disponibilidad y disposicin de
espacio para el trabajo.
-Contenido de la Tarea: Se refiere al nivel de valoracin social o clasificacin de la tarea
por el grupo de trabajo de la empresa y por el que ejerce la tarea en s.
- Trabajo repetitivo o en cadena: Es una actividad con un ciclo corto, que
conlleva una gran repeticin de secuencias gestuales y funciones mentales
siempre idnticas. Ello supone para el trabajo un automatismo de ejecucin
que provoca fatiga y monotona en el trabajo, igualmente se encuentra
altamente relacionado con accidentes de trabajo.
122
Ambigedad del Rol: Es la falta de claridad en las funciones desempeadas

por el trabajador, dada por la no identificacin del alcance y los lmites del
cargo, en toda la medida en que una persona conoce claramente el papel que
desempea en la empresa es consciente de sus responsabilidades y
objetivos genera control frente a las demandas del cargo que le brinda
seguridad, tranquilidad y apego a la empresa.
-Conflicto de rol, es la resistencia del sujeto a hacer algo que se le pide, por estar en
contra de sus valores o por considerar que no corresponde a su rol. Se produce cuando
los miembros del conjunto de rol envan a la persona todas las demandas y expectativas
incompatibles se da una situacin estresora del conflicto de rol.
-Identificacin del producto: Es la coherencia entre las expectativas del trabajador y sus
funciones. Se convierte en un riesgo cuando se presenta una falta de claridad en la
importancia de sus funciones en una lnea de produccin o dentro de las actividades
propias de la empresa.
-Responsabilidad elevada: Es el grado de implicacin del trabajador en relacin con las
personas, el producto y el equipo de trabajo, que se convierte en una obligacin para el
trabajador, dada por actividades de su trabajo.
-Innovacin tecnolgica: Es el proveniente de las nuevas tecnologas y aspectos
organizacionales, y la falta de apoyo para el aprendizaje y recualificacin profesional. La
incorporacin de nuevas tecnologas representa un factor de riesgo profesional, y su falta
de control por los trabajadores y trabajadoras, que lo perciben como amenazante,
generan situaciones de ansiedad, estrs y disminucin de eficiencia.
-Sin recarga y falta de trabajo o, lo ideal es el equilibrio entre las exigencias de
organizacin y la capacidad de los integrantes.
Procesos por los cuales la experiencia y los acontecimientos externos al trabajo pueden
influir sobre las experiencias del estrs laborar:
-Procesos relacionados con el rol. Se puede hablar de conflicto de rol cuando resulta
incompatible el desempeo del rol laboral y el rol familiar, por la acumulacin de roles
supone sin embargo que la persona al desempear diferentes roles incrementa sus
oportunidades de interaccin social, de desarrollo personal y de autoestima.
-Procesos de desbordamiento o de generalizacin, tienen lugar cuando determinadas
experiencias y cambios en los estados afectivos producidos en el mbito familiar
desbordan ese mbito y alcanzan el laboral y a la inversa.
-Procesos de socializacin, ocurre cuando los valores, actitudes y habilidades adquiridos
en la familia influyen en los comportamientos y actitudes de las personas en el trabajo y
viceversa.
Existen por tanto un conjunto de extresores dentro del mbito familiar que pueden influir
sobre el trabajo. Podemos distinguir los siguientes:
- Eventos normativos que se producen a lo largo del ciclo vital familiar.
- Eventos ocasiones importantes. Estos eventos suelen producir un nivel de estrs
superior a los anteriores (muerte de un hijo o enfermedad grave, separacin de la
pareja o fallecimiento de sta.... Estos estresores que en un principio son eventuales
se pueden convertir en crnicos.
123
Estresores crnicos. Familiares que tienen que ver con el desempeo de roles en la
familia y la existencia de conflictos interpersonales.
Estrs por las relaciones y conflictos familia-trabajo. Son aquellos estesores donde el
desempeo de determinado rol en el trabajo influyen negativamente en el entorno
familiar.
Estrs cuando los dos miembros de la pareja trabajan, cuando son frecuentes los
conflictos por las interferencias entre el trabajo y la vida en comn.
ESTRS Y CARACTERSTICAS PERSONALES:

En la relacin directa con los factores de riesgo psicosocial se encuentra factores
moderadores o variables asociados inherentes a cada uno de los miembros de la
empresa como persona, y que determinan el grado de incidencia y en la salud. Para ello
hay que considerar:
1.- Perfil Psicolgico del trabajador: Hace referencia a todas las variables propias del
individuo y que asociadas con los factores de riesgo del trabajo generan las
enfermedades laborales, o facilitan su afrontamiento.
2.- Sexo: Est determinado por la diferencia biolgica y fsica, muy diferentes ha los roles
establecidos socialmente.
3.- Edad: La edad en s misma no es fuente de riesgo es una caracterstica que modera
la experiencia de estrs. Se convierte en un factor de riesgo psicolaboral cuando se halla
acompaada de situaciones de discriminacin o desventaja en el trabajo o de actitudes
sociales negativas que contribuyen al menosprecio o a la preferencia de unas edades
sobre otras.
4.- Personalidad: Tiene relacin con nuestra forma de ser (introversin, extroversin,
caractersticas, cognitivas), comportarnos y de reacciones ante los semejantes en
distintas situaciones.
5.- Antecedentes Psicolgicos: Est relacionada con la historia de aprendizaje del
individuo y los casos o enfermedades familiares. Por lo tanto es claro que, son
individuales y que de la misma forma pueden propiciar o no un accidente de trabajo.
La valoracin sociolgica de cada uno de los empleados y empleadas constituye una
medida de prevencin de la enfermedad y promocin de salud que de forma global e
integral con los exmenes mdicos peridicos permita identificar objetivos claros que
orienten el programa de salud laboral, minimizando con ello las enfermedades laborales
Las variables que potencializan el estrs ocupacional y son externas al contexto laboral:
Factores Exgenos: Son todas aquellas variables del entorno del ser humano que se
encuentran en asociacin o relacin directa con la calidad de vida del trabajador, cabe
destacar:
1.- Vida Familiar: en donde se incluyen las relaciones padres, hermanos, hijos, esposa,
etc. Y sus diferentes problemticas.
2.- Entorno Cultural y Social.
3.- Contexto Socioeconmico.
La personal est inmersa dentro de diversos contexto y debe existir un equilibrio en sus
diversas reas de ajuste (familiar, social econmico, sexual, acadmico, etc.). Para que
se sienta ms satisfecha con sus logros, consigo misma y con los dems
124
Dieta adecuada, apoyo social, fomento de la distraccin y

el buen humor.
Reestructuracin cognitiva, de sensibilizacin
sistemtica, inoculacin de estrs y detencin de
pensamiento.
Tcnicas fisiolgicas. Relajacin muscular, relajacin autgena y control de la
respiracin.
Tcnicas
Entrenamiento asertivo, entrenamiento en habilidades
conductuales.
sociales, entrenamiento en resolucin de problemas y
tcnicas de autocontrol.
Tcnicas generales.
Tcnicas cognitivas.
Sndrome de bunout:
La definicin de sndrome de burnout, es una respuesta inadecuada a un estrs crnico
y que se caracteriza por tres dimensiones: cansancio o agotamiento emocional,
despersonalizacin o deshumanizacin y falta o disminucin de realizacin personal en
el trabajo.
El cansancio emocional hace referencia a la disminucin y prdida de recursos
emocionales, al sentimiento de estar emocionalmente agotado y exhausto debido al
trabajo que se realiza, junto a la sensacin de que no se tiene nada que ofrecer
psicolgicamente a los dems.
La despersonalizacin consiste en el desarrollo de una actitud negativa e insensible
hacia las personas a las que da servicio. Es un cambio negativo en las actitudes y
respuestas hacia los beneficiarios del propio trabajo. La falta de realizacin personal en
el trabajo es la tendencia a evaluarse a uno mismo y al propio trabajo de forma negativa,
junto a la evitacin de las relaciones interpersonales y profesionales, con baja
productividad e incapacidad para soportar la presin.
Los afectados se reprochan no haber alcanzado los objetivos propuestos, con vivencias
de insuficiencia personal y baja autoestima.
Seala que las caractersticas del ambiente que facilitan que el trabajador desarrolle
sentimientos de xito se corresponden con las caractersticas de las organizaciones que
ayudan a prevenir el sndrome de burnout: un alto nivel de desafo, autonoma, control,
retroalimentacin de los resultados y apoyo social del supervisor y de los compaeros.
En este modelo es posible establecer una relacin causal desde la incapacidad del
trabajador para desarrollar sentimientos de competencia o xito personal entendido,
como las creencias que las personas tienen sobre sus capacidades para ejercer un
control sobre las situaciones que les afectan.
Los trabajadores con fuertes sentimientos de autoeficacia percibida experimentan menos
estrs en las situaciones de amenaza, y las situaciones son menos estresantes cuando
los trabajadores creen que pueden afrontarlas de manera positiva. El xito y el logro de
los objetivos personales por uno mismo aumenta los sentimientos de autoeficacia,
mientras que el fallo en alcanzar los objetivos conlleva sentimientos.
125
sentirse gastado (sentimientos de cansancio, confusin y debilidad emocional) y

sentirse presionado y tenso (sentimientos de amenaza, tensin y ansiedad). Estas
variables son una parte de la respuesta al estrs laboral. Estn en relacin directa con
los procesos de evaluacin de los estresores, con la respuesta emocional que desarrolla
el trabajador, y con las respuestas de afrontamiento y sus efectos sobre la situacin y el
trabajador.
Sealan que la experiencia de agotamiento emocional, para ellos es la dimensin central
del sndrome de burnout.
Este modelo se centra en las relaciones entre la estructura organizacional, la cultura, el
clima organizacional y el apoyo social en el trabajo como variables antecedentes del
sndrome de burnout.
Es conveniente tener en cuenta las siguientes medidas organizativas:
Mejorar el clima de trabajo promoviendo el trabajo en equipo.

Aumentar el grado de autonoma y control del trabajo descentralizando la toma de decisiones.
Disponer del anlisis y definicin de los puestos de trabajo, evitando ambigedades y
conflicto de rol.
Establecer lneas claras de autoridad y responsabilidad.
Definicin de competencias y responsabilidades, de forma precisa y realista, atendiendo a las
capacidades reales.
Mejorar las redes de comunicacin y promover la participacin en la organizacin, mejorando
el ambiente.
Fomentar la colaboracin en la organizacin.
Fomentar la flexibilidad horaria.
Promover la seguridad en el empleo.
Establecer objetivos claros para los roles profesionales.
Aumentar las recompensas a los trabajadores.
Fomentar las relaciones interpersonales.
Fortalecer los vnculos sociales entre el grupo de trabajo.
Establecer sistemas participativos y democrticos en el trabajo.
Facilitar formacin e informacin.
Establecer lneas claras de autoridad
Mejorar las redes de comunicacin organizacional.
CONCLUSIN: El diagnstico de los factores de riesgo psicosocial en el trabajo y su

incidencia en la salud, satisfaccin y resultados del trabajador, requiere de diferentes
mtodos de medicin e investigacin, los cuales deben brindar informacin que sirva de
base para la identificacin de los factores problemticos y el establecimiento de las
medidas de control y estrategias de prevencin.
La revisin anterior resalta la importancia de establecer un programa de prevencin y
manejo del estrs con el objetivo de reducir y controlar la incidencia y prevaleca de los
casos de estrs ocupacional detectados en la poblacin trabajadora, causados por la
exposicin parcial o permanente a los factores de riesgo psicosocial presentes en
contexto laboral con el objetivo de garantizar con ello la disminucin de los ndices de
accidentalidad, absentismo, rotacin y los altos costos para las empresas, adems de
incrementar el sentido de pertenencia, compromiso, la productividad y el cumplimiento
de los objetivos de la organizacin
126
PRESENTACIN:
-CONCEPTOS DE LIDERAZGO.
-TIPOS Y CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO.
-CLASIFICACIONES MS FRECUENTES DEL LIDERAZGO.
-LOS SIETE HBITOS DE LA EXCELENCIA.
-CARACTERSTICAS BSICAS DEL LDER.
-IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO.
-TENER LIDERAZGO EN SU PROPIA VIDA.
-LIDERAZGO HUMANO O PERSONAL.
-LOS CINCO PASOS EXCELENCIA DEL LIDERAZGO.
-FIJACIN DE METAS EN EL LIDERAZGO.
-CLASES DE METAS.
-LOS SIETE ESTILOS DE LIDERAZGO.
-LAS OCHO CARACTERSTICAS DEL LDER.
-NO SER ANTI LDER.
-LOS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL LIDERAZGO.
-LOS ONCE PRINCIPIOS DE MOTIVACIN EN LA GERENCIA Y
EL LIDERAZGO.
127
LIDERAZGO:
Proceso que implica que haya una persona
(lder), que pueda persuadir e influir,
comunicando de manera positiva y motivar a los
dems (seguidores) inspirndolos, apoyndolos
para que trabajen con entusiasmo en el logro
objetivos y metas comunes. Capacidad de tomar
la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un
proyecto (personal, gerencial e institucional) de
forma eficaz y eficiente. Regla de oro que es la
base para que un lder ejerza un liderazgo
efectivo: "No pongas a las personas en tu
lugar: ponte t en el lugar de ellas". As como
trates a las personas, te tratarn. El liderazgo es
crucial para los gestores en el mundo
empresarial
necesita
que
todos
estn
comprometidos. Las organizaciones son como
una red de conversaciones entre sus actores y
es a travs de estas como se coordinan acciones
consensuales y se generan las conversaciones
que negocian las condiciones de satisfaccin de
sus individualidades, protegiendo siempre la
viabilidad del sistema: ESTOS MUNDOS SON:
CONCEPTOS
128
El de producto/ calidad, que responden a la

emocin social que hace posible la existencia
de la organizacin.
El laboral consensual (con consentimiento
de todos) de condiciones de trabajo, premios y
reconocimientos, que responden a la emocin
de todos los colaborado res que hacen posible
la
viabilidad
de
la
organizacin.
El econmico rentable que responden a las
expectativas
y
emocin
de
los
dueos/accionistas/inversionistas,
dando
sentido a la existencia de la organizacin.
De esta manera, es imposible hablar del
liderazgo como algo propio de una persona, su comportamiento y sus situaciones; o
los atributos que ven en ellas. Ms all de eso,
se debe hablar de un observador
organizacional que emerge del entre
lanzamiento entre el emocionar y el conversar
entre individuos organizacionales. Es tas
conversaciones
hacen
posible
una
conducta organizacional efectiva en el
tiempo (comportamiento); como de mantener
una coherencia operacional estable de
propsitos consensuales y un conjunto de
conversaciones abiertas al aprendizaje.
RALLPH M. STOGDILL:
Seala: "Existen tantas definiciones de

liderazgo como personas tratando de
definirlo. Se entender el liderazgo: El
Proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y
de influir en ellas. Esta definicin tiene 4
implicaciones importantes: En primer
trmino, el liderazgo involucra otras
personas: empleados o seguidores,
dada su voluntad para aceptar las
rdenes del lder, ayudan a definir la
posicin del lder y permiten que
transcurra el proceso del lder. En
segundo, el liderazgo entraa una
distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los
miembros del grupo no carecen de
poder por regla general, el lder tendr
ms poder. El tercer aspecto, del
liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir
en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras.
El cuarto aspecto, es una combinacin de

los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores.
PETER F. DRUCKER:
JAMES
MC
GREGOR
BURNS
argumenta que el lder que pasa por alto
los componentes mora les del liderazgo
pasar a la historia como un malandrn o
algo peor.
El liderazgo debe aprenderse y puede

aprenderse.
CHIAVENATO, IDALBERTO: (1993),
Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal
ejercida en una situacin dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos
especficos".
No existe la personalidad para el

liderazgo, ni los rasgos de liderazgo.
En
los
ltimos
aos
estadsticas
demuestran en forma concreta que la
mayora de fracasos de empresarios
pueden atribuirse a un liderazgo
ineficaz.
Qu debe hacerse?:
Los lderes exitosos no empiezan
preguntando
Qu
quiero
hacer?,
preguntan: Qu debe hacerse?, luego
preguntan: De aquellas cosas que haran
una diferencia, cules son correctas para
m? Luego no evitan las cosas en las que
no son buenos.
Un lder es alguien que tiene
seguidores
129
LDER: Arieu define al lder como: "la persona

capaz de inspirar y asociar a otros con un
sueo". Por eso es tan importante que las
organizaciones tengan una misin con alto
contenido trascendente, ya que es una manera
muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus
directivos. Lo nico que puede distinguir a un
lder es que tenga seguidores. Sin ellos no existe.
-LDER PATERNALISTA: Su poder combina
decisiones arbitrarias e inapelables, con
elementos
sentimentales
y
concesiones
graciosas.
TIPOS Y
CARACTERSTICAS
DE LIDERAZGO:
EXISTEN VARIAS:
POR FORMAS DE AUTORIDAD:

-LDER TRADICIONAL:
Hereda el poder por: costumbre, cargo
importante o pertenece a un grupo familiar de
lite que lo ha tenido por generaciones. Ejemplo:
un reinado.
-LDER LEGAL: Cumple la ley, obtiene el poder
por una persona o un grupo; con capacidad,
conocimientos y experiencia para dirigir a otros.
-LDER LEGTIMO: El trmino lder le gal es mal
empleado. Es
"lder legtimo" y "lder
ilegtimo". Adquiere el poder por procedimientos
autoriza dos en normas legales.
130
POR LIDERAZGO DESARROLLADOR:

-LDER AUTCRATA:
Asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y
controla al subalterno.
-LDER EMPRENDEDOR: Adopta el estilo
participativo utiliza la consulta para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos, pero consulta
sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben.
-LDER LIBERAL: El lder delega a sus
subalternos la
autoridad
para
tomar
decisiones.
-LDER PROACTIVO: Promueve el desarrollo
del potencial de las personas, de la forma que
un jardinero cuida y potencia su jardn.
SEGN LA FORMALIDAD EN SU ELECCIN:

-LIDERAZGO FORMAL: Preestablecido por la
organizacin.
-INFORMAL: Lo elige el grupo.
SEGN LA RELACIN ENTRE EL LDER Y
SUS SEGUIDORES:
-LIDERAZGO AUTOCRTICO: El lder toma
decisiones sin justificarlas del trabajo y organizacin
del grupo,
sus criterios de evaluacin no los
conocen ellos. La comunicacin es unidireccional: del
lder al subordinado.
-LIDERAZGO
DEMOCRTICO:
Toma
decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradece las opiniones. Los criterios de
evaluacin y normas son explcitos y claros.
Cuan do hay un problema, el ofrece varias
soluciones para que elija el grupo.
-LIDERAZGO LIBERAL LAISSEZ FAIRE:
Adopta un papel pasivo, da el poder y libertad al
grupo, si le solicitan apoyo lo da. No juzga ni
evala
los
aportes
del
grupo.
CLASES MS: LIDERAZGO INDIVIDUAL:
(Ejemplo a seguir). LIDERAZGO EJECUTIVO:
(Planea,
organiza, direcciona y controla un
proyecto).
LIDERAZGO
INSTITUCIONAL:
Cuando el liderazgo es necesario, comnmente
por el cargo, en una organizacin, hablamos de
lderes formales. As, este lder debe tener
ciertas capacidades: Habilidad
CLASIFICACIONES
MS FRECUENTES:
POR INFLUENCIA DEL LDER SOBRE SUS

SUBORDINADOS:
-LIDERAZGO TRANSACCIONAL:
Lo reconocen como autoridad y lder, proporciona
los recursos vlidos por ellos.
Comunicacional,
capacidad
-LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL O
organizativa
y
eficiencia
CARISMTICO:
administrativa. Un buen lder es
El lder tiene capacidad de modificar la escala de
una
persona
responsable,
valores, actitudes y creencias de los seguidores.
comunicativa y organizada.
Sus principales acciones son: discrepancias y
deseos de cambiar lo establecido (usa medios no
convencionales e innovadores y asume riesgos
personales). Propuesta de nueva alternativa, con
capacidad de ilusionar y convencer.
LIDERAZGO LATERAL: Proceso de influir en
las personas del mismo nivel organizacional para
lograr objetivos en comn con la organizacin.
-LIDERAZGO EN EL TRABAJO: En los negocios
se evalan dos caractersticas en los ejecutivos
(La aptitud y la actitud) con intencin de
verificar su capacidad de direccin. Una se
obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y
procedimientos. Ejemplo: capacidad de construir
un balance, etc. Estos conocimientos a veces no
son aplicables, porque los gerentes carecen de
buena actitud o comportamiento adecuado para
implementarlos.
Una actitud muy solicita da es la habilidad de
liderazgo.
131
1. SABER ESCUCHAR: El primer paso para

acercarnos a los dems es tener la
capacidad de escuchar, todos desean
ser escuchados (tener confidente) y
nadie escuchar. La calidad humana
empieza por escuchar, por puro inters
de servir. Cuando sabes escuchar la
gente te admira y busca (confan en ti).
2. SABER HABLAR: Diste el primer paso,
ahora debes saber cmo utilizar las
palabras? (saber hablar). Para lograr
una comunicacin excelente (mximo
don humano), es necesario estar alertas
y consientes de lo que decimos. La
prdida de la excelencia en la
comunicacin nos lleva a ofender y
apartarnos.
3. SABER MOTIVAR: Es consecuencia de los
dos primeros hbitos, si en verdad sabemos
escuchar y qu decir?, la motivacin ser lo
ms fcil, pero con control de nosotros
mismos. Para ser amados por la gente
necesitamos motivar.
4. SABER DOMINARSE: La maestra en el
dominio surge en la prctica de los tres
hbitos anteriores. Pero el autntico,
profundo y verdadero dominio surge con la
continuidad. Vivir de instante en instante es
excelencia, es dominarnos a nosotros
mismos.
LOS 7 HBITOS DE LA
EXCELENCIA
5. SABER CRECER Y APRENDER A

VIVIR: El que se domina y vence a s
mismo est lleno de sabidura interior. El
verdadero sabio, amante de la excelencia, va
aprendiendo de los dems, dispuestos a
escuchar ya hablar con excelencia. La norma
bsica de la sabidura es la humildad. Cuan
do nuestros conocimientos por muy amplios
no estn provistos de valores entonces
carecemos de humil dad. El sabio ni ofende
ni humilla, porque es generoso con el que no
sabe.
Nuestros conocimientos deben
acercarnos a las personas. La clave es
compartirlos para que todos lo sepa pan. Si
no perdemos nuestra capacidad de
aprender, seremos humildes.
6. SABER TRABAJAR: El trabajo es ms

que una necesidad. Todos tenemos una
vocacin: Ser madre, maestro, poltico,
sacerdote, militar; debemos seguir el
llamado interior
132
Que nos impulsa a realizar nuestras vidas.

Tenemos aficiones, pero llevamos una vida
tan cansada y montona que no sabemos
vivir. El trabajo es una esclavitud y
trabajamos sin voluntad, mecnicamente,
observamos quebrantados nuestros sueos,
por perder la capacidad de superacin
personal. Solo la calidad humana nos
ayudar a superarnos. La bsqueda de
excelencia en el mbito
laboral, moral,
social; es estar juntos, trabajar en equipo con
sentido de pertenencia y amor al grupo, a la
familia a la nacin, solo as haremos del
trabajo reservado a los hombres un privilegio.
7. SABER IR AL INTERIOR: Cuan do
logremos vivir los seis hbitos anteriores,
estaremos preparados para recorrer un
camino ms profundo. Es la prctica de la
reflexin interior y del dilogo interno en
dnde nos conocemos a nosotros mismos.
En ese viaje interior nos daremos cuenta si
estamos satisfechos con nosotros mismos.
De mi depende ser el dueo de mi propio
destino, dirigir mi propia vida como dueo
absoluto de mi voluntad, de mi mente y de mi
cuerpo por el camino que yo decida, guiado
por los valores que conducen a la excelencia.
-Visionario: visin a largo plazo, se adelanta

a problemas y acontecimientos, antes que
otros detecta oportunidades. Es creativo, no
se conforma con lo que hay, va siempre
adelante.
-Persona de accin: Fija objetivos exigentes
y lucha por alcanzarlos sin rendirse con gran
persistencia, esta es la clave de su xito.
Quiere resultados, no se contenta con soar.
-Brillante: Sobresale por: su inteligencia,
espritu combativo,
planteamientos claros
etc., o combinndolas.
-Coraje: No le dan miedo las dificulta des; las
metas que propone son difciles (no
imposibles), hay que con vencer mucha gente
y vencer
obstculos, no se desalienta,
defiende con determinacin sus convicciones.
-Gran comunicador: habilidad que le permite
"vender" su visin, dar a conocer y sugerir sus
planes.
-Convincente: Es persuasivo; sabe presentar
sus argumentos, consigue ganar el apoyo de la
organizacin.
-Cumplidor: Ser una persona de palabra: si
promete lo cumple. As el
equipo confiar
ciegamente en l.
-Coherente: Su mensaje es coherente en el tiempo
(sin pensar diferente hoy a maana o confundira),
sus planteamientos pueden evolucionar. Vive lo
que predica y da ejemplo siendo el primero para
luego exigirles.
CARACTERSTICAS BSICAS
DEL LDER:
Son necesarias para que exista un
autntico lder.
Exigente: Con sus empleados y con l
o no sera lder sino un dspota que
pondra a toda la organizacin en su
contra. La lucha por unas me tas difciles
requiere un nivel de excelencia en el
trabajo que se consigue con un alto nivel
de exigencia.
Carismtico: Habilidad natural para
comunicar, seducir, hacerse querer y
ganarse a las personas atrayendo las, es
autntico magnetismo personal. Si tiene
las caractersticas anteriores y esta,
sera un lder completo. Para una
empresa es preferible un lder sin
carisma con un alto sentido de
honestidad que uno carismtico que la
utilice para su beneficio aprovechando
que depende de l. Se puede ser un
extraordinario lder sin carisma y se
puede tener muchsimo carisma y no ser
un lder. Corre el riesgo de caer en el
endiosamiento.
133
-Contagia entusiasmo: Consigue entusiasmar a su equipo; perciben que las

metas que persigue el lder son positivas
para la empresa y los empleados. Que vale
la pena luchar por el futuro que ofrece. Una
persona con las caractersticas sin seguido
res sera un lobo solitario y no lder (el
liderazgo va unido a un equipo).
-Gran
negociador:
Es
muy
hbil
negociando, avanza y lucha por sus
objetivos que le exigen negociar: en la
empresa, con clientes, proveedores,
accionistas, entidades etc.
-Capacidad de mando: Basa su liderazgo
en la conviccin y utiliza su autoridad
cuando es necesario. Es comprensivo, pero
no blando o los subordinados le perderan
el respeto. No puede abusar del "ordeno y
mando" ya que resulta imposible motivar a
un equipo a base de autoritarismo.
-Honesto: Unos elevados valores ticos
son fundamentales para que el liderazgo se
mantenga en el tiempo. El equipo tiene que
confiar en su lder y estar convencido que
va a actuar honestamente y no le va a dejar
en la estacada. Si los subordinados
detectan que el lder no juega limpio y que
tan slo le preocupan sus propios intereses,
perdern su confianza en l (proceso que
una vez iniciado es difcil de parar).
Es importante por ser la capacidad

de un jefe para guiar y dirigir.
IMPORTANCIA DEL
LIDERAZGO:
Es vital para la supervivencia de

cualquier negocio u organizacin.
Al contrario, muchas
Organizaciones con una planeacin
deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control, han
sobrevivido debido a la presencia de
un liderazgo dinmico.
Una organizacin puede tener una

planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no
sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
134
JUSTO
ACCESIBLE
PRUDENTE
PERSONA DE
ACCIN
VISIONARIO
HUMILDE
BRILLANTE
REALISTA
CORAJE
CULTO
COMUNICADO
R
CONTAGIA
ENTUSIASMO
EXIGENTE
CUMPLIDO
HONESTO
NEGOCIADOR
COHERENTE
PERSEVERANTE
TRABAJADOR
CONVINCENTE
CAPACIDAD
MANDO
FLEXIBLE
AUTODOMINIO
OPTIMISTA
GENEROSO
CARISMTICO
CARACTERSTICAS DEL LDER

135
El lder acta con el mismo nivel de auto

exigencia, de bsqueda de la excelencia y
de comportamiento tico en todos sus
mbitos de actuacin (profesional, familiar,
personal, social, etc.) y dedica tiempo a
cada uno para desarrollarse y que no lo ab
sorba su vida profesional debe aprovechar el
tiempo al mximo,
llevan do una vida
equilibrada. Los mismos principios de
actuacin que aplica en el trabajo
(honestidad,
dedicacin,
in
novacin,
decisin, preocupacin por las personas,
comprensin, etc.), los aplicar en su vida.
Debe ser coherente, fiel a sus principios sin
renunciar a ellos por su carrera profesional.
El liderazgo, el defender apasionadamente
unos ideales, exige una gran solidez en las
propias convicciones, que slo son posibles
cuando
se
basan
en
principios
inquebrantable- El liderazgo hay que ejercerlo
durante la vida, es una carrera a largo plazo, por
lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse
en un "sprint" alocado. El vivir intensamente
permite atender todas las facetas humanas
(profesional, etc.).
Aprovechar el tiempo exige planificacin: El lder
debe tener una buena organizaron para
TENER LIDERAZGO EN SU
PROPIA VIDA:
Desenvolverse con soltura y dedicar tiempo a

lo importante (aspectos estratgicos) y a no
perder lo con temas menores. Tiene que saber
priorizar: distinguir: lo que no es de lo
realmente importante, aquello que demanda
su atencin (se centrar en lo esencial), sabe
delegar (en su equipo otras obligaciones), es
imposible abarcarlo todo. Es til fijar al
comienzo de la semana (domingo en la noche
o lunes a primera hora) la agenda de los
prximos das: Sealando actuaciones a
realizar, fijar los objetivos a conseguir en la se
mana. As evitar que los proyectos se pos
pongan y nunca se terminen de abordar.
Ejemplo: Si el lder busca mejorar su
136
Ingles, Meta semanal de tomar 2 horas

de clase (empezando ya, por qu
aplazar lo?), fijando en su agenda da y
hora,
obligacin
que
respetar
escrupulosamente. O si quiere mejorar la
comunicacin con su equipo, fijar, una
reunin semanal (da y hora) de obligado
cumplimiento. Al final de la se mana
evaluar en qu medida
cumpli los
objetivos propuestos y si le permiten
avanzar a su meta final. Si no los cumpli
tratar de hacerlo a la semana siguiente,
realizando un esfuerzo adicional para
mantener el calendario previsto),
En la planificacin semanal hay que
buscar tiempo para leer, deporte, ocio y
muy especialmente para la familia.
Debe auto limitarse el tiempo que dedica al
trabajo. No es lgico, ni recomendable, estar
todos los das en la oficina de 9 am a 10 pm.
Si se auto impone finalizar a las 7,30 Pm
(salvo
en
ocasiones
excepcionales),
organizar su jornada y se imprimir un ritmo
de trabajo para cumplirlo.
Muchos directivos presumen de estar todo el
da en la oficina.
LIDERAZGO HUMANO O PERSONAL:

1) SOMOS LDERES TODOS LOS DAS: En un mundo saturado de problemas, el clamor universal que se oye en
gobiernos, negocios y profesiones expresa la necesidad de un liderazgo personal.
Quien es capaz de afrontar y resolver los problemas puede poner sus propias condiciones. El liderazgo personal
no debe confundirse con el liderazgo formal. En la familia, en los grupos sociales, en los colegios y en las
instituciones siempre resalta algn lder. La vida misma es un constante ejercicio que nos ensea que podemos
ser lderes. Se puede poner el ejemplo de un hogar: Quin decide que abarrotes se compran?
2) EL HOMBRE NACI PARA SER LDER: El liderazgo personal es un proceso que se aprende.
El hombre naci para ser lder: es su naturaleza. Pero eso no significa que naci lder. Significa que naci con todos
los talentos, capacidades y atributos necesarios para desarrollar el liderazgo y que naci con un deseo muy ntimo de
dirigir, de construir y de superar los problemas de la vida. El aprendizaje comienza pronto en la vida.
3) LAS RECOMPENSAS DEL LIDERAZGO: Desarrollar el liderazgo personal es avanzar por el camino del xito.
Es una motivacin personal para emplear mejor las capacidades que Dios ha dado. El ser humano en sus propias
bsquedas encuentra una gran alegra en vivir, en trabajar, en relacionarse con las personas, cuando siente que su
vida vale para algo. Esto es liderazgo personal. El liderazgo es una habilidad para sacarle jugo a la vida; consiste en
saber lo que uno quiere realizar y tener la suficiente confianza en uno mismo para llevarlo a cabo.
4) UNA CUALIDAD INTERNA: El liderazgo personal es una cualidad del hombre, entretejida en la trama de tu vivir
cotidiano, sin importar profesin, vocacin o campo de trabajo. Por ello se ha podido de alguna manera definir lo que
es el liderazgo: la voluntad personal de tener significacin". Esta voluntad est ntimamente relacionada con las metas
y los valores distintivos de cada hombre.
137
Hasta ahora se han tratado algunos conceptos

y principios bsicos acerca de la opinin que
tenemos de nosotros mismos, de nuestro
potencial inexplotado, de nuestros poderes de
auto motivacin. Ha llegado el momento de
aplicar esos principios en la formulacin de un
plan organizado para el desarrollo del
liderazgo
personal.
Las
restantes
conferencias, estarn dedicadas a ello.
lOS 5 PaSOS eSeNcialeS

DEL LIDERAZGO
1. PENSAMIENTO CRISTALIZADO:
Es muy importante para quien quiera ser lder,
cristalizar su pensamiento hasta saber
realmente lo que quiere, cules son las metas
especficas que desea lograr en su labor, y en
dnde se encuentra l respecto a dichas
metas. Un lder es que l sabe lo que quiere;
y, no slo que sabe lo que quiere, sino que
tambin conoce lo que le impide realizar
aquello que quiere realizar. En este conocer lo
que se quiere, debe estar implcita una fe en
el futuro, en el xito, en la posibilidad de
realizar lo que se pretende realizar. Cada obra
lograda ha tenido su punto de partida, su
realizacin progresiva. Slo con las ideas claras
2. PLANES POR ESCRITO:

Hay que tener planes por escrito y
plazos para lograrlos. Dichos planes
deben
ser
detallados
y
tan
claramente trazados que eliminen
cualquier confusin o conjetura. El
tener plazos escritos y a plazos,
ayuda a que no se demore la
consecucin
de
los
objetivos.
Escribir cristaliza el pensamiento y
el pensamiento cristalizado motiva
a la accin.
El slo hecho de poner las metas por
escrito compromete a lograrlas. Los
planes
escritos
ayudan
a
establecer a dnde se va y cmo
se va?; a evitar las distracciones; a
medir el progreso; y a superar la
desidia, el estancamiento, el
temor, la duda. Cuando adems de
los planes, hay plazos se aumenta el
auto motivacin porque las fechas
son un reto interno y ayudan a
mantener una actitud positiva.
se puede dar el siguiente paso hacia el liderazgo.
138
3. DESEO DE LIDERAZGO.
Para tener xito es necesario desarrollar el
deseo ferviente de lograr lo que se quiere.
El deseo activa los planes o intenciones. Hay
que redescubrir la frescura, la vitalidad, el
optimismo y el entusiasmo de darle a la vida
un verdadero sentido, Slo cuando una
emocin muy fuerte nos impulsa, utilizamos al
mximo nuestras capacidades.
El deseo del liderazgo es una forma de
servicio a los dems. Es un camino para darle
a la vida un sentido ms hondo y ms
profundo.
4.ABSOLUTA CONFIANZA
EN SI MISMO:
5. DECISIN INQUEBRANTABLE:
El lder es una persona decidida.

No le importan las crticas, las opiniones,
La confianza en s mismo viene del saber
cmo realizar las propias metas y de la los juicios de los dems cuando se trata
de llevar a cabo lo que su conciencia le
certeza de que las puedo realizar.
Un lder es siempre para los dems un ser dicta. Un lder no vive a la sombra de la
seguro de lo que cree y de los medios que opinin pblica, pues se enfanga en el
hay que poner para lograr aquello en lo barro de la mediocridad.
que cree, por ello, parece a los de ms Nadie puede determinar sus deseos o
una persona que ha recorrido el camino, aspiraciones, porque su liderazgo debe
que invita a recorrer a los de ms, ya responder a una jerarqua de valores
propia. Su decisin no debe ser terca ni
innumerables veces.
Para llegar a esta confianza en s mismo irracional, pero si firme y llena de
es necesario estar convencido de lo que optimismo.
se trae entre manos de una forma Este espritu decidido debe basarse en
profunda y honda. Nadie que no haya una voluntad de hierro para lograr lo que
hecho suya una idea con amor puede se ha propuesto. Quien desee un
liderazgo personal no puede darse el lujo
llegar a trasmitirla.
de verse influido en demasa por lo que
los dems piensan o critican.
139
NUESTRAS METAS EN LA VIDA: Para

lograr xito a travs del liderazgo personal es
fundamental tener claros unos objetivos y
metas mas o que me den para alcanzar
V
(tomemos las con pasin o no podremos
convencer).
Los grandes lderes han sabido captar alguna
meta y basarla en slidos valores personales
o sociales, lanzndose a realizarlas, incluso
sacrificando otros valores de la vida. San
Pablo deca: El Reino de Cristo me urge (para
esa meta vivi y por ella muri). Hay metas
que compro- meten toda la vida y otras que
se fijan para lograr unos objetivos.
LAS BASES PARA UNA FIJACIN DE
METAS:
No confundir la fijacin de metas con los
sueos o el dejarse llevar por la fantasa. Las
metas ante ceden la accin, un camino a
recorrer. Son un ejercicio del deseo de
liderazgo personal. Para fijarlas hay que
seguir unas pautas y reglas:
-METAS PERSONALES Y CONCRETAS:
Cada lder, al establecer objetivos, ha de
forjarse para su accin unas metas (deben
ser realidades en las que realmente crea) y
que sean muy concretas (as sern ms
fciles de analizar, conseguir y obtener).
Deben basarse en sus propios valores
internos ni siquiera podr visualizarlas
FIJACIN DE METAS EN EL
LIDERAZGO
correctamente. No se puede en un
liderazgo perseguir un objetivo no slido
pasajero.
-METAS POSITIVAS: Emocional y
mentalmente ayuda ms una idea
positiva, aunque exija esfuerzo y lucha,
que una negativa. Una meta, expresada
negativamente, quita a un liderazgo cierta
eficacia. Una responsable de equipo, ante
un problema de puntualidad, hallar ms
respuesta en ellos, si sabe formular
positivamente una meta que acabe con la
impuntualidad que si dice: "no hay que
ser impuntuales". A una persona que
hace dieta le ayudar ms imaginarse
esbelta, flaca y sana, que pensar en los
20 kilos de peso a reducir.
-METAS REALISTAS: Deben tratar- se

d objetivos que una persona trabaje
con gusto. No se habla de metas pobres
o mediocres. Hay metas muy altas
(pero realistas, ms fciles de alcanzar
que una pobre (con menor valor
motivacional porque acarrean desgano),
El realismo implica tambin el saber
esperar para lograr un objetivo con un
grupo. Tal vez hoy no es posible lograr
lo que puedo maana y pasado maana
sera ya tarde. Tiene mucho que ver con
lo que un lder espera de los que lidera.
-METAS
PROFUNDAS:
Podemos
perder el tiempo luchando por metas
de significado intranscendente; una
vez logradas, nos damos cuenta que no
logramos nada, por ello, es importante
que el lder busque objetivos profundos
que al conseguirlos solucionen los
problemas.
La captacin de lderes es difcil, pero
solucionaran de una vez los grandes
problemas de la iglesia actual.
Los grandes lderes han dejado una huella
significativa en el mundo,
Los lderes de pacotilla han levantado
mucho humo que se ha disipado enseguida.
As por ejemplo, las metas dirigidas al "ser"
(en cualquiera de sus dimensiones),
140
Las metas NO son iguales, ni tienen iguales

poderes de automotivacin. Algunas estn
cerca, otras lejos, unas son sobre cosas, el
cambio de la persona, claro y ntido, y otras
son difciles de conceptualizar. Por ello se les
debe dar un orden adecua do que ayude a su
consecucin.
-METAS A CORTO PLAZO: Ayudan mucho a
adquirir confianza en s mismo. Mientras a
ms corto plazo (en el sentido del tiempo pero
no en esfuerzo) sean, ms motivacin se
suele tener. Y si se alcanza una meta
importante,
el
entusiasmo
aumentar.
Tambin ayudan a subir un escaln y a tener
una visin ms amplia de lo que se quiere.
NO hay que confundir nunca estas metas con
metas pobres.
Es importante no habituarse a trabajar slo
con estas metas. No hay meta sin reto.
METAS A LARGO PLAZO: Un lder es una
persona que sabe mirar hacia el futuro (no
slo para contemplarlo, sino para afrontar con
una serie de objetivos a lograr).
Es signo de gran madurez en el liderazgo un
plan futuro.
En la visin de un lder las me tas a largo
plazo constituyen una necesidad.
Hay realidades que slo se consiguen a largo
plazo. Las me tas a largo plazo exigen un
trabajo
CLASES DE METAS:
Detallado, previsor, paciente a corto
plazo, que cristaliza a largo plazo en
metas grandes, eficaces y atractivas.
Quien no sabe esperar, dejar que se
pierdan grandes bienes.
-METAS TANGIBLES E
INTANGIBLES:
Tangibles: Se proyectan en el campo
del liderazgo aquellos objetivos (a corto
o largo plazo) ms claros y necesarios
que tiene un lder. Es algo que se toca
y se siente con urgencia. Es importante
saber catalogarlos y dedicarles la
energa necesaria para salir adelante en
el liderazgo. Hay metas visualmente
fciles que nacen de necesidades
inmediatas o urgentes. Nada le cuesta
al que tiene hambre, formular la meta de
conseguir comida.
Metas intangibles: Son ms profundas,
no siempre visualizadles, pero demasa
do importantes para lograr un objetivo.
Para un presidente municipal es ms fcil
visualizar la necesidad de pavimentar una
calle con baches, que pensar en un
programa para elevar las costumbres
morales de la poblacin.
Pero ciertamente, el lder que no es capaz
de ahondar en profundidad en la orientacin
de su liderazgo puede terminar por ser un
lder mediocre.
141
el profeta:
(Es un generador de ideas).
Es el visionario que rompe moldes y
concentra sus energas en ideas
innovadoras que por lo general acaban en
el nacimiento de una nueva empresa: Es
sumamente proactivo
No escucha a los dems por tener muy
fijas sus metas y objetivos.
Empieza su trabajo con un objetivo en
mente.
El brbaro:
(No se detiene por nada).

Es el que domina la crisis, el conquistador
que no le importan los medios, alcanza su
objetivo a como d lugar. Sus
caractersticas son:
Es sumamente Proactivo.
Empieza a trabajar con un objetivo en
mente.
No escucha a los dems.
El aristcrata:
(Mata el negocio).
Es el que hereda la riqueza y desintegra la
empresa. Sus caractersticas son:
Dedica la mayor parte de su tiempo a los
asuntos financie ros, a la planificacin
estratgica y a reestructurar
La organizacin,
LOS SIETE ESTILOS DE

LIDERAZGO SON:
El constructor y explorador:
(Hace crecer a la empresa).
Es el que desarrolla los sistemas y las
estructuras para el crecimiento de
cualquier organizacin, pasan del orden o
a la colaboracin y trabajo en equipo. Sus
caractersticas son: Disfruta con el trabajo
verdadero de su empresa. Le gusta que
se mida el resultado de su trabajo.
El administrador: (no le importa el
crecimiento).
Es el que defiende el territorio ganado,
acaba con la innovacin al implantar
sistemas rgidos de control. Sus
caractersticas son: Se considera un
experto en procedimientos, procesos y
sistemas de direccin empresarial.
142
El burcrata:
(Le fascinan los papeles).
Es el que acaba totalmente la creatividad
y acarrea la merma de la expansin.
Pasa la mayor parte de su tiempo en
reuniones donde se analiza lo que ya
sucedi o debera haber sucedido. No
consigue recordar cundo fue la ltima
vez que intervino en el desarrollo de un
nuevo producto o servicio.
Opina que son controles ms estrictos lo que
se necesita para resolver la mayor parte de
los problemas de su organizacin.
No es nada proactivo.
El sinergista:
(Este es el mero mero).
Mantiene el equilibrio, toma las mejores
caractersticas de los primero cuatro y unifica
criterios para el desarrollo y crecimiento de la
organizacin. El Sinergista o lder sinrgico es el
que se ha librado de sus tendencias
condicionadas hacia un estilo, y ha asimilado los
estilos de liderazgo diferentes que la compaa
necesita a medida que recorre su ciclo vital. En
las organizaciones maduras mejor dirigidas, hay
sinergismo.
Consiste
en
equilibrar
las
caractersticas del Profeta, Brbaro, Constructor y
Explorador y el Administrador. Pero, lo ms
importante del Sinergista, es que sabe crear la
unidad social. El lder Sinergista gobierna la
balanza, unas veces aade peso a un lado y otras
veces al contrario, siempre atento, siempre
procurando nivelar las fuerzas.
La propia definicin de liderazgo enumera ya

varias caractersticas:
1. Capacidad de comunicarse:
La comunicacin es en dos sentidos. Debe
expresar claramente sus ideas y sus
instrucciones, y lograr que su gente las
escuche y las entienda. Tambin debe saber
"escuchar" y considerar lo que el grupo al que
dirige le expresa.
2. Inteligencia emocional:
La habilidad para manejar los sentimientos y
emociones propios y de los dems, de
discriminar entre ellos y utilizar esta
informacin para guiar el pensamiento y la
accin. Los sentimientos mueven a la gente,
sin inteligencia emocional no se puede ser
lder.
3. Capacidad de establecer metas y
objetivos:
LAS 8 CARACTERSTICAS DEL

LDER
Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde

llevarlo?. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser
suficiente. Las metas deben ser congruentes con
las capacidades del grupo. De nada sirve
establecer objetivos que no se pueden cumplir.
4) Capacidad de planeacin:
Una vez establecida la meta, se necesita hacer un
plan para llegar a ella. En el plan se deben definir
las acciones a cumplir, el momento en que se
deben realizar, las personas encargadas de ellas,
los recursos necesarios, etc.
143
5) Un lder conoce sus fortalezas y

las aprovecha al mximo.
Por supuesto tambin sabe cules son
sus debilidades y busca subsanarlas.
6) Un lder crece y hace crecer a su
gente.
Para crecer, no se aferra a su puesto y
actividades actuales. Siempre ve hacia
arriba. Para crecer, ensea a su gente,
delega funciones y crea oportunidades
para todos.
7) Un lder es responsable.
Sabe que su liderazgo le da poder, y
utiliza ese poder en beneficio de todos.
8) Un lder esta informado.
Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes
que entiendan o sepan cmo se maneja
la informacin?. Un lder debe saber
cmo se procesa la informacin?,
interpretarla
inteligentemente
y
utilizarla en la forma ms moderna y
creativa.
-Soberbio: Cree que posee la verdad NO

(escucha, pide consejos, acepta otros puntos
de vista, reconoce sus errores o sus propias
limitaciones). Esto hace que los empleados lo
rechacen fuertemente y a que cometa errores
muy graves que pongan en peligro el futuro de
la empresa.
-Incumplidor: Promete y no cumple, su
equipo se esfuerza en conseguir la
recompensa prometida y no llega. Esto hace
que pierdan la confianza, credibilidad en l
y no se dispongan a hacer ms esfuerzos
adicionales.
-Temeroso: Se siente inseguro, esto lo hace en
extremo celoso de su poder. Tiene miedo a:
mostrar debilidad (por esto rechaza consejos, no
escucha y no permite que nadie brille o le haran
sombra y por ello se rodea de gente mediocre); Es
acomplejado. Este ejecutivo termina siendo des
preciado. Por su equipo.
-Apagado: Difcilmente genera entusiasmo en su
equipo (Si el lder carece de energa, de
optimismo, empuje).
-Iluminado: (Puede dejar en riesgo la empresa),
Se adelanta al futuro, debe ser realista (mantener
los pies en la tierra). Si propone objetivos
fantasiosos, la gente pierde confianza en l. El
puesto de trabajo es tema se rio, el grupo no va a
permitir embarcarse en aventuras con final incierto.
NO SER UN ANTI LDER:

(Es lo opuesto al lder).
Estas son sus caractersticas:
Rehye el riesgo: el lder debe luchar

por unos objetivos y metas difcilmente
alcanzables; esto le obliga a transitar por
caminos desconocidos, a asumir riesgos.
La persona que evita el riesgo a toda
costa es un conformista, se contenta con
lo que tiene y difcilmente ser capaz de
conducir la empresa a ningn des tino
interesante. En un mundo tan cambiante
como el actual, no moverse es sinnimo de
perder.
-Autoritario: El jefe que dirige empleando
el miedo consigue a veces bue nos resultados
a corto plazo. Termina daando
la
organizacin. Su equipo aprovechar la
mnima oportunidad para irse. Nadie soporta
un tira no. El ambiente es muy tenso, la gente
acta sin iniciativa, sin entusiasmo y no darn
lo mejor.
144
-Deshonesto: Si el directivo carece de

slidos
principios
ticos
termina
cometiendo injusticias. El equipo no le
sigue, no confa y le desprecia.
-Falto de visin: Tiene apoyo de la
organizacin al ofrecerles un proyecto
estimulante: el lder vende ilusiones. Si el
jefe carece de proyecto, qu ofrecer a
su equipo?, continuidad? (es hoy la va
ms rpida a la desaparicin) La ofrece
cualquiera
-Egosta: Slo le preocupan sus
intereses, difcilmente consigue apoyo
de su equipo y al darse cuenta del riesgo
que corren confindole su destino,
tratarn por todos los medios de
apartarlo de la direccin.
Ejemplo: El jefe de ventas es autoritario y
egosta; no escucha al grupo (quiere que
funcionen con amenazas de despidos y
memorandos, si no cumplen la cuota), le
preocupa su bienestar. Slo el primer mes
desde que l esta cumpli y si siguen as le
costar su puesto. No entiende que estn
desmotivados y buscando trabajo (dejaron
de creer que tendrn bienestar ah), debido
a una gestin sin liderazgo. Qu pensar el
Gerente comercial cuando el jefe le diga que
despedir a los 10 asesores porque no
cumplieron?,
Diferencia:
DIRECTORES DE GRUPO
LDERES DE EQUIPO
- El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso

-Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un
le impide pensar en lo que podra obtenerse, mediante una
visionario acerca de lo que la gente podra lograr como equipo.
reorganizacin, para fomentar la colaboracin de sus
Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas.
miembros.
- Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados.
-Es proactivo en la mayora de sus relaciones. Muestra un estilo
Le es ms fcil pero entro de ciertos lmites.
personal. Puede estimular la excitacin y la accin. Inspira el
-Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la
trabajo de equipo y el respaldo mutuo.
solucin de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de
ciertos lmites.
-Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el
-Resistente o desconfa de los empleados que conocen su
que los dems vean las oportunidades para trabajar en equipo.
trabajo mejor que el Gerente.
Permite que la gente acte.
-Considera la solucin de problemas como una prdida de
tiempo o como una abdicacin de la responsabilidad de la
-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma
gerencia.
constructiva con los dems. Siente que es su deber fomentar y
-Controla la informacin y comunica solamente lo que los
facilitar esta conducta.
miembros del grupo necesitan o deben saber.
-Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con -Considera que la solucin de problemas es responsabilidad de los
otros grupos.
miembros del equipo.
-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por
conveniente personal.
-Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite
que el equipo haga su propio escrutinio.
-Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos.
-Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se
reconozcan en el momento y forma oportunos.
145
1.
La incapacidad para organizar
detalles. Un liderazgo eficiente requiere
capacidad para organizar y controlar los
detalles.
LAS 10 CAUSAS PRINCIPALES

DEL FRACASO EN EL
LIDERAZGO:
6. Egosmo. El lder que reclama todo el

honor por el trabajo de sus seguidores
est condenado a generar resentimientos.
7. Intemperancia (NO es moderado).
2. Mala disposicin para prestar

servicios modestos. Los lderes estn
siempre dispuestos, cuando la ocasin
lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo
de labor que se les pida que hagan.
8. Deslealtad. El lder que no sea leal con

su organizacin y con su equipo.
9. Acentuar la autoridad del Liderazgo.
3. Expectativas de gratificacin por lo

que saben y no por lo que hacen con
aquello que saben.
10.
Insistir en el ttulo. El lder
competente no necesita `ttulos' para
obtener el respeto de sus seguidores.
4. Temor ante la competencia de su

gente.
5. Falta de imaginacin.
146
1. Crear un propsito constante hacia la

mejora de los lderes y su motivacin
(Kaizen = Mejoramiento continuo),
asignando
recursos
para
cubrir
necesidades a largo plazo en vez de
buscar rentabilidad a corto plazo.
LOS 11 PRINCIPIOS DE MOTIVACIN

EN LA
GERENCIA Y EL LIDERAZGO
INSTITUCIONAL
2. Adoptar la nueva filosofa de la

estabilidad
econmica
rechazando
permitir niveles normalmente acepta dos
de demoras, errores, por parte de los
lderes. Este principio afectara a todos
los sistemas de una empresa, a todos
sus departamentos. Es importante que
toda la empresa se preocupe por el
cumplimiento de este punto.
6. Concentrar la supervisin en ayudar al

personal a desempear mejor su trabajo y
motivacin. Tomar medidas inmediatas en
cuanto a imperfecciones, necesidades de
mantenimiento, malas herramientas, u otras
condiciones inadecuadas para la calidad, estas
decisiones dan a demostrar al personal que
ellos importan y los motiva a realizar su trabajo
con
esmero.
3. "Reducir el nmero de personal sin

motivacin, para el mismo tem
eliminando a los que no califiquen al no
aportar pruebas de liderazgo.
7. Estimular la comunicacin eficaz, de

dos vas, y otros medios que eliminen
temores en toda la organizacin y ayudar
a las personas a trabajar juntas para servir
los propsitos del sistema.
8. Romper las barreras existentes entre
departamentos de la empresa estimulando
trabajos
en
equipo,
congregando
esfuerzos
de
reas
diferentes:
investigacin,
diseo,
ventas
y
produccin.
9. Eliminar el uso de objetivos numricos,
afiches y lemas en los cuales se pide
nuevos niveles de productividad sin dar
los mtodos y proveer las herramientas y
entrenamiento necesarios; trae como
consecuencia la falta de comunicacin y
baja la autoestima del empleado.
10. Eliminar las barreras que le impiden al
trabajador el derecho de sentirse orgulloso
y motivado de su destreza.
4. Bsqueda constante de problemas,

existentes en el sistema a fin de mejorar
los
procesos
permanentemente.
5. Instituir la capacitacin continua en el
trabajo. Desarrollar e implementar
planes de adiestramiento y mejora de la
motivacin al personal.
11. Instituir un vigoroso programa de

educacin, auto mejora y motivacin.
147
148
HISTORIAS:
Tcnica alternativa: los das domingo-mircoles y viernes, lee una de estas
historias y comprtalas con tus amigos (imprima un efecto de emocin al
contarla), y tu familia, este episodio creara en ti en efecto recordatorio en el
proceso de triunfador que decidiste declara y as ser excelentemente Feliz.
EL ALACRN
Un maestro oriental que vio cmo un alacrn se estaba ahogando, decidi sacarlo del agua, pero
cuando lo hizo, el alacrn lo pic. Por la reaccin al dolor, el maestro lo solt, y el animal cay al
agua y de nuevo estaba ahogndose. El maestro intent sacarlo otra vez, y otra vez el alacrn lo
pic. Alguien que haba observado todo, se acerc al maestro y le dijo:
"Perdone, pero usted es terco No entiende que cada vez que intente sacarlo del agua lo
picar?".El maestro respondi:
"La naturaleza del alacrn es picar, y eso no va a cambiar la ma, que es ayudar". Y entonces,
ayudndose de una hoja, el maestro sac al animalito del agua y le salv la vida.
No cambies tu naturaleza si alguien te hace dao; slo toma precauciones.
ALGUNOS PERSIGUEN LA FELICIDAD; OTROS LA CREAN

LA MANO
Un editorial, en el Da de Accin de Gracias, habl de una profesora que pidi a sus
alumnos de primero ao que hiciesen un dibujo de alguna cosa con la cual estuviesen
agradecidos.
Ella pens que seguramente todos ellos eran hijos de familias pobres no tendran mucho
que agradecer, as que dibujaran platos de comida, o alguna cosa por el estilo. Sin
embargo, la profesora qued sorprendida con el dibujo que hizo uno de sus alumnos...
Era una mano, dibujada de forma sencilla e infantil.
Pero, de quin era la mano? Toda la clase qued encantada con aquel dibujo.
"Creo que debe ser la mano de Dios", dijo un nio
"No, yo creo que que es la mano de un granjero que est dando de comer de comer a
las gallinas", dijo otro.
Cuando finalmente todos volvieron a su trabajo, la profesora se aproximo de su alumno y
le pregunt de quien era la mano.
"Es su mano, profesora" -murmur l.
Entonces la profesora se acord que, en varias ocasiones, en el recreo, ella le haba
cogido de la mano a l, que era un nio raqutico e desamparado.
Ella haca esto frecuentemente con los nios.
Pero aquello significaba mucho para este alumno.
Tal vez esa debera ser la accin de gracias de todos, no por las cosas materiales que
nos dan, sino por la oportunidad de todas las cosas pequeas con las que nos podemos
dar a los otros.
149
UN aMigO..UN TeSORO
Una pequea historia. Un da, cuando ingres a la preparatoria, vi a un chico de mi clase
caminando hacia su casa desde la escuela. Su nombre era Kyle y estaba cargando todos sus
libros. Pens: por qu alguien trae todos sus libros a casa en viernes? Debe ser un matado.
Tena planeado un gran fin de semana (fiestas y un juego de futbol en la tarde), as que slo me
encog de hombros y segu mi camino. Mientras caminaba, vi a un grupo de chicos corriendo
hacia Kyle. Le tiraron los libros que traa cargando y lo empujaron para que cayera al suelo. Sus
anteojos salieron volando y vi como cayeron en el pasto a unos tres metros de l. Mir hacia
arriba y observe una terrible tristeza en sus ojos.
Mi corazn se volc hace l. Corr a l y mientras se arrastraba hacia sus anteojos, vi lgrimas en
sus ojos.
Mientras le entregaba sus anteojos, le dije: Esos tipos son unos idiotas. Deberan ocuparse en
algo.
Me mir y dijo: Oye, gracias!. Haba una enorme sonrisa en su cara. Era una de esas sonrisas
que mostraba autntica gratitud. Le ayud a recoger sus libros y le pregunt dnde viva. Result
que viva cerca de mi casa, as que le pregunt por qu nunca lo haba visto en el vecindario. Dijo
que haba ido a una escuela privada anteriormente (yo nunca me haba juntado con un chico de
una escuela privada). Hablamos en el camino a casa. Result ser un chicho muy agradable. Lo
invit a jugar futbol conmigo y mis amigos el sbado en la maana y acept.
Pasamos juntos el fin de semana y mientras ms lo conoca, ms me agradaba. Mis amigos
pensaban igual. Lleg la maana del lunes y all estaba Kyle de nuevo con su enorme montn de
libros. Lo detuve y le dije que si continuaba as, iba a conseguir muy buenos msculos. El
simplemente se rio y me pas la mitad de los libros. Durante los siguientes cuatro aos, Kyle y yo
nos convertimos en los mejores amigos.
Cuando estbamos por salir de la preparatoria, empezamos a pensar en la Universidad. Kyle
escogi Georgetown, mientras que yo escog Duke. Yo saba que siempre seramos amigos y que
la distancia nunca sera un problema. El decidi convertirse en doctor y yo consegu una beca en
futbol para estudiar en la escuela de negocios. Lo molestaba todo el tiempo de que era un
matado. Incluso fue de los primeros seleccionados por Universidades y se estaba preparando
para el discurso del da de graduacin. Me alegre de no tener que ser yo el que tuviera que pasar
al frente y hablar.
El da de la graduacin, Kyle luca fantstico. Se adaptaba e incluso se vea bien con anteojos.
Tena ms citas que yo y todas las chicas lo amaban. Bueno, algunas veces estaba realmente
celoso de l.
Hoy era uno de esos das en que l estaba nervioso. As que le di una palmada en la espalda y le
dije: Oye, amigo, estars genial. Me mir con una de esas miradas (de agradecimiento), sonri y
dijo: Gracias. Mientras empezaba su discurso, aclar su garganta y empez. El tiempo de
graduacin es el de agradecer a aquellos que nos ayudaron a lograrlo a travs de esos aos
difciles; nuestros padres, nuestros maestros, nuestros hermanos, tal vez un entrenador... pero
ms que nada a los amigos. Estoy aqu para decirles que ser un amigo es el mejor regalo que le
puedes dar a alguna persona. Les voy a contar una historia -prosigui (yo miraba incrdulamente
a mi amigos mientras contaba la historia del primer da en que nos conocimos)-. Haba planeado
suicidarme ese fin de semana -dijo. Nos cont acerca de cmo haba vaciado su casillero para
que su mam no tuviera que hacerlo despus y estaba llevando sus cosas a la casa.
Me mir profundamente y me regalo una sonrisa. Gracias a Dios, fui salvado. Mi amigo me salv
de hacer lo indecible. O una exclamacin de la multitud, mientras este guapo y popular
muchacho nos coment acerca de su momento de debilidad. Yo vi a sus padres mirndome y
sonriendo agradecidamente. Hasta ese momento no me di cuenta de la profundidad de
esto.
150
PARBOLA DEL CABALLO

Un campesino, que luchaba con muchas dificultades, posea algunos caballos para que lo
ayudasen en los trabajos de su pequea hacienda. Un da, su capataz le trajo la noticia de que
uno de los caballos haba
Cado en un viejo pozo abandonado.
El pozo era muy profundo y sera extremadamente difcil sacar el caballo de all.
El campesino fue rpidamente hasta el lugar del accidente, y revis la situacin, asegurndose
que el animal no se haba lastimado. Pero, por la dificultad y el alto precio para sacarlo del fondo
del pozo, crey que no vala la pena invertir en la operacin de rescate. Tom, entonces, la difcil
decisin: Determin que el capataz sacrificase al animal tirando tierra en el pozo hasta enterrarlo,
all mismo. Y as se hizo.
Los empleados, comandados por el capataz, comenzaron a lanzar tierra adentro del pozo de
forma de cubrir al caballo.
Pero, a medida que la tierra caa en el animal, ste la sacuda y se iba acumulando en el fondo,
posibilitando al caballo para ir subiendo. Los hombres se dieron cuenta que el caballo no se
dejaba enterrar, sino al contrario, estaba subiendo hasta que finalmente, consigui salir!
Si estas "all abajo", sintindote poco valorado, y los otros lanzan sobre ti la tierra de la
incomprensin, la falta de oportunidad y de apoyo, recuerda el caballo de esta historia. No
aceptes la tierra que tiraron sobre ti, sacdela y sube sobre ella. Y cuanto ms tiraren, mas
iras subiendo, subiendo, subiendo...
Sonriendo, sonriendo, sonriendo...
ASAMBLEA EN LA CARPINTERA
Cuentan que en la carpintera hubo una vez una extraa asamblea. Fue una reunin de
herramientas para arreglar sus diferencias. El martillo ejerci la presidencia, pero la asamblea le
notific que tena que renunciar. La causa? Haca demasiado ruido! Y, adems, se pasaba el
tiempo golpeando. El martillo acept su culpa, pero pidi que tambin fuera expulsado el tornillo;
dijo que haba que darle muchas vueltas para que sirviera de algo. Ante el ataque, el tornillo
acept tambin, pero a su vez pidi la expulsin de la lija. Hizo ver que era muy spera en su
trato y siempre tena fricciones con los dems. Y la lija estuvo de acuerdo, a condicin de que
fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a los dems segn su medida,
como si fuera el nico perfecto. En eso entr el carpintero, se puso el delantal e inici su trabajo.
Utiliz el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca madera inicial se convirti en un
lindo mueble. Cuando la carpintera qued nuevamente sola, la asamblea reanud la
deliberacin. Fue entonces cuando tom la palabra el serrucho, y dijo: "Seores, ha quedado
demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso es lo
que nos hace valiosos. As que no pensemos ya en nuestros puntos malos y concentrmonos en
la utilidad de nuestros puntos buenos". La asamblea encontr entonces que el martillo era fuerte,
el tornillo una y daba fuerza, la lija era especial para afinar y limar asperezas y observaron que el
metro era preciso y exacto.
Se sintieron entonces un equipo capaz de producir muebles de calidad. Se sintieron orgullosos de
sus fortalezas y de trabajar juntos. Ocurre lo mismo con los seres humanos. Observen y lo
comprobarn. Cuando en una empresa el personal busca a menudo defectos en los dems, la
situacin se vuelve tensa y negativa. En cambio, al tratar con sinceridad de percibir los puntos
fuertes de los dems, Es cuando florecen los mejores logros humanos. Es fcil encontrar
defectos, cualquier tonto puede hacerlo, pero encontrar cualidades, eso es para los espritus
superiores que son capaces de inspirar todos los xitos humanos.
151
UN CIEGO CON LUZ:

Haba una vez, hace cientos de aos, en una ciudad de Oriente, un hombre que una noche
caminaba por las oscuras calles llevando una lmpara de aceite encendida. La ciudad era muy
oscura en las noches sin luna como aquella. En determinado momento, se encuentra con un
amigo. El amigo lo mira y de pronto lo reconoce. Se da cuenta de que es Guno, el ciego del
pueblo. Entonces, le dice: -Qu haces Guno, t ciego, con una lmpara en la mano?
Si t no ves! Entonces, el ciego le responde: - Yo no llevo la lmpara para ver mi camino. Yo
conozco la oscuridad de las calles de memoria. Llevo la luz para que otros encuentren su camino
cuando me vean a m... No solo es importante La luz que me sirve a m, sino tambin la que yo
uso para que otros puedan tambin servirse de ella. Cada uno de nosotros puede alumbrar el
camino para uno mismo y para que sea visto por otros, Aunque uno aparentemente no lo
necesite.
PAISAJE DESDE LA VENTANA

Dos hombres, ambos muy enfermos, ocupaban la misma habitacin de un hospital. A uno se le
permita sentarse en su cama de tarde, durante hora, para ayudarle a drenar el lquido de sus
Pulmones. Su cama daba a la nica ventana de la habitacin.
El otro hombre tena que estar todo el tiempo boca arriba.
Los dos durante horas. Hablaban de sus mujeres y sus familias, sus hogares, sus trabajos, su
estancia en el servicio militar, donde haban estado de vacaciones.
Y cada tarde, cuando el hombre de la cama junto a la ventana poda sentarse, pasaba el tiempo
describiendo a su vecino todas las cosas que poda ver desde la ventana.
El hombre de la otra cama empez a desear que llegaran esas horas, en que su mundo se
ensanchaba y cobraba vida con todas las actividades, colores del mundo exterior. La ventana
daba a un parque con un precioso lago. Patos y cisnes jugaban en el agua, mientras los nios lo
hacan con sus cometas.
Los jvenes enamorados paseaban de la mano, entre flores de todos los colores del arco iris.
Grandes rboles adornaban el paisaje, y se poda ver en la distancia una bella vista de la lnea de
la ciudad.
El hombre de la ventana describa todo esto con un detalle exquisito, el del otro lado de la
habitacin cerraba los ojos e imaginaba la idlica escena. Una tarde calurosa, el hombre de la
ventana describi un desfile que estaba pasando. Aunque el otro hombre no poda or a la banda,
poda verlo, con los ojos de su mente, exactamente como lo describa el hombre de la ventana
con sus mgicas palabras.
Pasaron das y semanas. Una maana, la enfermera de da entr con el agua para baarles,
encontrndose el cuerpo sin vida del hombre de la ventana, que haba muerto plcidamente
mientras dorma. Se lleno de pesar y llamo a los ayudantes del hospital, para llevarse el cuerpo.
Tan pronto como lo considero apropiado, el otro hombre pidi ser trasladado a la cama al lado de
la ventana. La enfermera le cambi encantada y, tras asegurarse de que estaba cmodo, sali de
la habitacin.
Lentamente, y con dificultad, el hombre se irgui sobre el codo, para lanzar su primera mirada al
mundo exterior; por fin tendra la alegra de verlo el mismo. Se esforz para girarse despacio y
mirar por la ventana al lado de la cama... y se encontr con una pared blanca.
El hombre pregunt a la enfermera que podra haber motivado a su compaero muerto para
describir cosas tan maravillosas a travs de la ventana. La enfermera le dijo que el hombre era
ciego y que no habra podido ver ni la pared, y le indico: "Quizs solo quera animarle a usted".
Epilogo: Es una tremenda felicidad el hacer felices a los dems, sea cual sea la propia situacin.
El dolor compartido es la mitad de pena, pero la felicidad, cuando se comparte, es doble.
152
APRENDER DE LAS GUILAS

Entre las aves, el guila es la que vive ms tiempo, cerca de 70 aos.
Pero para alcanzar esta edad, ella debe tomar una difcil decisin; nacer de nuevo.
A los 40 aos sus uas se encogen y se ablandan, dificultndole agarrar las presas de
las cuales se alimenta.
El pico alargado y puntiagudo, se encorva.
Las alas envejecidas y pesadas, se le doblan sobre el pecho, impidindole emprender
vuelos giles y veloces.
Le quedan al guila dos alternativas: Morir o pasar por una dura prueba a lo largo de 150
das. Esta prueba consiste en volar a la cumbre de una montaa y buscar abrigo en un
nicho cavado en la pea.
All golpea el pico viejo contra la pea hasta quebrarlo. Y espera hasta que le crezca el
nuevo y pueda con el arrancarse las uas.
Cuando despuntan las uas nuevas, el guila extirpa las plumas viejas y despus de
cinco meses, crecidas las plumas nuevas, arranca a volar de nuevo, decidida a vivir
otros 30 aos. A lo largo de la existencia, la posibilidad de sobrevivir depende muchas
veces de imitar el ejemplo del guila.
El que se entrega, abatido, al peso del sufrimiento y de las dificultades, tiende a abreviar
sus das.
LA BATALLA:
Durante una batalla, cierto general decidi atacar al adversario a sabiendas
Que el ejrcito era inferior en nmero de efectivos.
Pero estaba confiado en ganar, an cuando sus hombres estaban llenos de
dudas.
Camino a las operaciones, se detuvieron en una capilla.
Despus de rezar con sus hombres, el general saco una moneda y dijo:
-Ahora tirare esta moneda. Si es cara, ganaremos. Si es sello, perderemos.
EL destino se revelara. Tito la moneda en el aire y todos miraron atentos como
aterrizaba en el suelo. Callo en cara.
Los soldados estaban tan contentos y tan confiados que atacaron vigorosamente
al enemigo y consiguieron la victoria.
Despus del combate, un teniente le dijo al general:
-Nadie puede cambiar el destino.
-Tal Vez- Contesto el general con una sonrisa de picarda, mientras mostraba al
teniente una moneda que tena cara en ambos lados.
T vas a necesitar una moneda para decidir tu destino?, o t mismo
decidirs lo que deseas para t vida?
La eleccin es tuya!, t tienes las riendas de t vida.
153
Buscar sus talentos:

Llega un nio con sus calificaciones y se las muestra a su madre, ella las lee y tiene 10 en
ciencias, 10 en historia y 5 en matemticas adicionalmente una nota que deca hacer 500 frases d
debo hablar en clase, que haran ustedes? Debemos enfocarnos al desarrollo de las fortalezas,
identificar los dones naturales, los talentos que se van mostrado como huellas en la vida,
entendiendo como talento algo que te gusta hacer. Me encanta la msica busca alguien que te
ensee de msica, aprende de l y practiques hasta volverte genio, en ese momento se da la
formula TALENTO + APRENDIZAJE + PRACTICA+ PRACTICA+ PRACTICA = GENIO.
La pregunta que nace es quienes pueden ser genios, la respuesta es todos podemos ser
genios, y cuantos genios hay en el mundo el 6%, el 94% restante trabajan por objetivos primarios
para ellos jubilarse, vivir bien, cumplir, etc.
la aMBiciN ROMPe el SacO
Indudablemente recuerda usted la fabula la gallina de los huevos de oro, de esopo, que habla
sobre un granjero que se encuentra aun gallinita lastimada, a la que recoge, cura y
da de comer hasta que un buen da se encuentra un huevo de oro, y da con da la
gallina repite el milagro.
El granjero piensa entonces que si la gallina es capaz de poner un huevo de oro
diariamente, por dentro ha de tener un mina de oro, as que decide sacrificarla y
oh, decepcin!, no encuentra absolutamente nada. Dice el refrn: la ambicin
rompe el saco. Este pobre granjero quiso toda la riqueza en un instante, y en lugar
de cuidar a la gallina el mato intilmente.
El engao:
Pero conozco un caso en particular de un padre de familia que se dedic toda su vida a trabajar y
a tener xito profesionalmente para dar las mejores cosas materiales a su esposa y a sus hijos.
Este seor trabajaba horas extras, trabajaba los domingos y sacrificaba sus vacaciones con tal
de ganar ms y ms dinero y con la ambicin de tener mucho ms xito laboral y profesional. As
pasaron los aos y sus cuatro hijos crecieron prcticamente bajo el cuidado de la mam, ya que a
su pap slo lo vean en ratos muy espordicos en las maanas o tarde o en las noches. Cuando
cada uno de los hijos empez a crecer, en forma sucesiva se fueron casando e independizando.
A nuestro personaje le pareci normal, porque pensaba: Esta es la ley de la vida y los hijos
llegan a una edad en la que tienen que buscar su propio espacio. Una vez su cuarto hijo se cas,
vino lo peor de todo, cuando menos se lo esperaba, despus de veinticuatro aos de matrimonio,
su esposa le pidi el divorcio.
La vida de este hombre en ese momento se derrumb por completo. Vino a visitarme. Me cont
que lo tom por sorpresa la separacin. Cuando le pregunto a su esposa que razones tena para
abandonarlo, ella simplemente respondi: Ahora, que todos nuestros hijos tienen sus propias
vidas, yo ya no tengo absolutamente nada que hacer a tu lado y por lo tanto quiero ir a vivir con
mis padres. Obviamente, a este hombre le pareci completamente injusta la reaccin de su
esposa y de inmediato le dijo No me haga esto, yo he sido muy buen padre y muy buen esposo .
Sin embargo ella se separ. Cuando me cont su historia yo le pregunt: Usted dej de amarla?
El contest: No, la amo demasiado. Y le insist: Le demostr que la amaba demasiado?
Y empezamos a analizar cul es el comportamiento de un esposo cuando quiere mantener feliz a
la pareja y fue entonces cuando entendi, que la haba descuidado, que haca aos no le enviaba
unas flores, que llevaban ms de diez aos sin disfrutar de una cena romntica, que algunas
154
veces se olvid de su cumpleaos, e inclusive entendi porque sus hijos ni siquiera le daban una
llamada telefnica, para preguntarle: Cmo ests?
Esto significa que una vida sin ms estmulo que el de conseguir dinero, es una vida muy hueca y
vaca. Para usted el dinero debe ser el medio que necesita para vivir en abundancia, nunca debe
ser el fin. Sin importar cual sea su profesin, mientras usted piense en prestar un servicio a los
dems, mayores sern las recompensas financieras.
El dinero es un factor preponderante en la vida. Resuelve muchas situaciones, pero tenga bien
claro que no siempre le permite comprar aquello que se constituye en su calidad de vida: Con el
dinero usted puede comprar un ttulo, pero nunca podr comprar su inteligencia que le da su
idoneidad para ejercer su profesin. Con el dinero usted podr comprar sus alimentos, pero
nunca podr comprar su apetito. Podr comprar una buena cama, pero nunca podr comprar la
tranquilidad de no haberle hecha dao a nadie y que le permita dormir tranquilo. Con el dinero
usted podr comprar muchos lujos, pero nunca podr comprar la clase, que finalmente demuestra
el origen de su cuna. Con el dinero usted podr comprar una casa, pero nunca podr comprar un
hogar, en donde sus seres lo quieran por lo que es y no por lo que tiene. Con el dinero usted
podr conseguir a alguien para convivir, pero nunca podr comprar el amor sincero. Con el dinero
usted podr comprar la diversin, pero nunca podr comprar su propia felicidad. Con el dinero
usted podr comprar un crucifijo, pero nunca podr encontrar un salvador. Con el dinero usted
podr comprar un espacio en el ms lujoso cementerio, pero nunca encontrar un lugar en el
Reino de los Cielos.
ACCIONES A DESARROLLAR:
Lista de necesito o quiero:
Piensa que es lunes y elabora una lista de necesito: necesito trabajar, necesito comer,
necesito mandar unas cartas, necesito hablar con xx personas, necesito etc, lea la lista,
sustituya la palabra necesito por la palabra quiero; quiero trabajar, quiero comer, quiero
mandar unas cartas, quiero hablar con xx personas, quiero xx.
En el cambio de este paradigma la diferencia entre necesito y quiero es enorme, las
palabras tienen un efecto bioqumico y producen una relacin interna, el quiero significa
compromiso, responsabilidad. Pensemos que le gustara ms a los lderes de una
organizacin que su talento humano dijeran necesito trabajar o quiero trabajar.
El querer es poder, el querer es fuerza.
PROgRaMa de ValOReS Resulta obvio que si deseamos que nuestra organizacin,

grupo social o nosotros mismos alcancemos la excelencia, partiendo del principio
aristotlico de que la excelencia es un estilo de vida, el primer paso est dirigido
exclusivamente a crear fondo en la persona sin perdernos en las formas, el impacto
logrado es sorprendente. Por ejemplo: si el valor a desarrollar es la honestidad, cuando
logramos convencer autnticamente al participante de practicarlo, sus formas naturales
son un reflejo fiel del valor que ya est viviendo; a partir de ese momento el proceso de
reconversin mental se ha iniciado y el cambio de actitud es una consecuencia
inconsciente.
No importando las dimensiones de la empresa u organizacin, sus alcances de
efectividad se pueden calificar de extraordinarios; es ms, se puede aplicar con
resultados similares a nivel familiar, si usted desea realizar una autntica integracin de
su entorno familiar y despertar en cada uno de sus miembros un fondo de valores y una
dinmica permanente de mejora continua, el sistema es el siguiente:
155
Los cuadros de mando de la organizacin, institucin o empresa, o en la familia, los padres

de familia sern los lderes responsables del programa, con lo cual logramos que se
autoadoctrinen y se comprometan con los integrantes de su equipo de trabajo, los cuales les
exigirn en demanda cruzada su coherencia entre lo que ensean y practican.
Se trabaja mensualmente un solo valor en forma insistente hasta lograr la conviccin de
adoptarlo como un estilo de vida y una virtud.
Superacin, plan de vida para triunfar:
-Valor: superacin, autoestima, logro, conquista, triunfo, victoria, gloria, confianza en s
mismo, conviccin de que s podemos acostumbrarnos a tener xito con base en ampliar
nuestra capacidad de aprendizaje.
-Antivalor: fracaso, mediocridad, resignacin estancamiento, desastre, derrota.
Visin y misin: un porqu vivir ms que la causa de existir, la razn que nos impulsa
hacia el futuro y permite dejar nuestra huella para que sea el camino de las generaciones,
produciendo riqueza material y espiritual.
-Valor: visin y misin, capacidad de soar, fe, certeza, vocacin, propsito.
-Antivalor: Indecisin, incertidumbre, frustracin, inseguridad, vacilacin.
Trabajo: el valor del esfuerzo. La gran mayora de las cosas que deseamos en la vida
no nos son dadas, tenemos que luchar para conseguirlas.
-Valor: tenacidad, perseverancia, fuerza de voluntad, constancia, dignidad. Energa,
fuerza, paciencia.
-Antivalor: renuncia, inconstancia, pasividad, inconsistencia, pereza, dile no ala hueva.
Honestidad: la gran diferencia. Este valor es vital y medular para crear prosperidad.
-Valor: tica, moral, honor, honradez, rectitud, entereza, integridad, verdad, confianza
mutua.
-Antivalor: inmoralidad, amoral, mentira, deshonestidad, deshonor, descrdito,
desconfianza, incredulidad.
Servicio: la magia de ser til. El servicio es la sublime manifestacin de la capacidad de
amar, su valor es el bien que se produce en los dems.
-Valor: servicio, esmero, cortesa, ayuda, atencin, til, fineza, cumplimiento,
consideracin, complacencia, comedimiento, generosidad, bondad, obsequiar,
satisfaccin.
-Antivalor: servirse, desatencin, desgano, mezquindad, descortesa, egocentrismo,
desconsideracin, incorreccin.
Compromiso: el valor de cumplir. Cuando estamos frente a situaciones duras, tenemos
que tener la determinacin de usar todos nuestros recursos mentales y fsicos para
conseguir nuestras metas, haciendo hasta lo imposible por alcanzarlas.
-Valor: compromiso, solidaridad, deber, responsabilidad, cumplimiento, puntualidad,
empeo, inters, riesgo, determinacin, formalidad, respuesta.
-Antivalor: desobligarse, abstencin, indiferencia, disculpa, ignorancia, evasin,
irresponsabilidad, justificacin, despreocupacin, desinters.
Educacin: la virtud de aprender. mantener la humildad por aprender fomenta la
capacidad de pensar con visin hacia el futuro, nos sirve para utilizar nuestras cualidades
y destrezas en nuestras tareas.
-Valor: educacin, enseanza y aprendizaje, formacin humana, cultura, preparacin,
desarrollo, autonoma, criterio de decisin, conocimiento, respeto, prudencia y sabidura.
-Antivalor: ignorancia, vicio, corrupcin, imprudencia, incultura, dependencia, fanatismo.
156
-Antivalor: inutilidad, pobreza, miseria, prdida, perjuicio, desperdicio, nulidad,

improductivo, derroche, imprevisin.
Cooperacin e integracin: un solo equipo para lograr el triunfo.
-Valor: integracin,
participacin, cooperacin, colaboracin, contribucin, ayudar,
complementar, sumar, agrupar.
-Antivalor: desintegracin, discordia, incompatibilidad, soledad, abandono, individualista.
Tenacidad: resistencia, insistencia y presencia. La paciencia no es sinnimo de espera,
es presencia, resistencia e insistencia, es intento tenaz y perseverante, es espritu de
lucha, es un viaje en el que no hay pasajeros, todos son tripulacin.
-Valor: paciencia, tenacidad, perseverancia, consistencia, resistencia, perdn, constancia,
tesn, persistencia, voluntad, empeo, ahnco.
-Antivalor: renuncia, espera, resignacin, conformidad, ausencia, desesperacin,
negligencia, indolencia.
audacia: hacer que las cosas sucedan. Audacia es intento, implica un riesgo llamado
fracaso la satisfaccin del xito.
-Valor: audacia, pasin, atrevimiento, osada, intrepidez, coraje, positivismo, valenta,
arrojo, resolucin.
-Antivalor: cobarda, temor, miedo, timidez, indecisin, pasividad.
Dignidad: sentido de perteneca. El valor del ser, el valor ms motivador, el que crea
lderes y hroes, el que afirma el orgullo de nuestra identidad, de nuestras races y de
nuestro origen; el que da sentido a la lucha y dignifica la misin existencial y da como
resultado el valor de la libertad.
-Valor: pertenencia, origen, gratitud, libertad, dignidad, orgullo, ser uno mismo, honra,
identidad.
-Antivalores: indignidad, vergenza, traicin, indignidad, sin razn de vivir.
Los integrantes del rea, junto con su lder, debern realizar una sesin semanal para anlisis y comentarios.
A cada miembro del equipo se le conceden facilidades para realizar la misma actividad en su ncleo familiar y
con esto logra un compromiso personal reforzando el de la familia y elevando su calidad de vida en forma
integral.
El material didctico puede constar de videos y casetes que debern ser facilitados a todos los participantes,
para que sean escuchados y analizados con tanta intensidad como sea posible; hay que recordar que es
necesario e indispensable la repetitividad, para logra crear los nuevos hbitos de excelencia.
Se les puede entregar adems a los participantes un pergamino o poster que contiene los puntos esenciales a
recordar sobre el valor que se est trasmitiendo, el cual deber colocar en un lugar visible que obliga a su
lectura diaria.
Cada semana siguiendo un instructivo debern realizar tareas y practicarn exmenes, para garantizar su
compromiso y asimilacin.
Concluida esta etapa, el participante, que a juicio de su lder haya cubierto con todos los requisitos, recib ir el
diploma de haber cursado el programa de excelencia en valores.
157
Animo o casualidad
Es una residencia verdaderamente maravillosa, frente a la playa con una vista
panormica total sobre una de las bahas ms bellas del mundo, una alberca que incita
al a sumergirse en ella, una cancha de tenis bolada; en fin un lugar magnifico. Me llamo
la atencin su nombre: villa casualidad. Integrado, le pregunte al dueo su significado y
l me respondi:fue una casualidad encontrar la casa que busque durante tres largos
aos en este lugar; fue una casualidad que tuviera la fortuna que pague por ella; es una
casualidad que tenga los recursos suficientes para mantenerla; fue una casualidad que
invirtiera varios meses buscando los exquisitos muebles y cuadros que la decoran
total-agrego en forma irnica-, todo mi xito ha sido por casualidad
El comn denominador de los lderes de todos los tiempos y en todos los
campos de la actividad humana es el nimo, el valor de iniciar las cosas, de no
esperar a que sucedan; sino que han iniciado la accin para producir el cambio.
AMOR
EL SALTO DE UN CONEJO
Cuenta una leyenda hind que los dioses visitaron la tierra y cada uno de los animales
del bosque se preparo para hacerles una ofrenda; y as la vaca les obsequio un gran
cuenco de leche, el lobo un trozo de carne, el oso un panal de miel.
Los dioses realizaban su visita muy complacidos por el esfuerzo que cada animal les
ofreca. Al caer la noche, ya cansados, llegaron a la morada del conejo.
Cun grande fue su sorpresa al observar a este animal, cmodamente esperndolos
junto a una hoguera, sin tener a la vista ninguna ofrenda que hubiera preparado para
ellos. Los dioses, un poco molestos, le reclamaron:
acaso no tienes nada para nosotros? , y sonriendo el conejo, en respuesta, les pidi
que se instalaran alrededor y que descansaran, pues les tenia preparad una sorpresa y
deseaba sinceramente agradarlos; una vez que los dioses tomaron asiento; el conejo
inicio su discurso: es un honor para m tenerlos aqu; busque en todo el bosque algo
que fuera digno de ustedes, pero lo que pude hallar me pareci insignificante para los
creadores de todo y se me ocurri que a estas horas de la noche deban estar
hambrientos.
Les quiero entregar lo ms valioso para mi, mi nica ofrenda, en reconocimiento a la
belleza de su creacin. Y de un salto se meti en la hoguera para servirles de alimento.
Los dioses quedaron asombrados de su gran generosidad y en premio lo rescataron de
las llamas y le dijeron: de hoy en adelante, conejo, vivirs en la cara luminosa de la luna
para que todos aquellos que la observen, recuerden que la principal caracterstica del
amor es la entrega total.
El amor incondicional es amar a otro ser sin condicin alguna
158
EJERCICIO
DEFINO MIS METAS PERSONALES
A mejor forma de predecir el futuro es crendolo.
Meter Ducker
Tome lapiza y papel y escriba cules son sus metas personales por rea: familiar, econmica,
laboral o profesional, acadmica o espiritual.
Qu es lo que desea obtener?cual es, con exactitud la meta que desea alcanzar?
Escrbalo de manera afirmativa y como si ya fuera una realidad.
POR EJEMPLO:
El inicio de la empresa para el procesamiento de productos lcteos el 4 de octubre del ao
tal.... (No dice se iniciara)
Meta familiar
Meta profesional/laboral
Meta econmica
En relacin con cada meta, reflexione:

Qu ser diferente cuando alcance la meta? perder algo fsica o emocional-mente?
Si fuera as, estara dispuesto a sacrificarlo?
Quines y cmo se beneficiaran de la realizacin de la meta?, Tal vez la familia, terceros
desconocidos, amigos, el estado, etc.
Cmo sabr que ya alcance la meta?
159
EJERCICIO
APRENDIENDO DE LOS FRACASOS
Recuerde un fracaso importante en su vida.
Uno de ellos que lo haya marcado.
Reflexione sobre los siguientes aspectos:
Porque yo consideraba que este hecho era un fracaso?

Qu medidas de precaucin tome para que la situacin no se repitiera?
Permit que aquella situacin me bloqueara o puede perseverar despus de tomar
medidas de precaucin . las situaciones no nos bloquean uno mismo las hace.
Qu aprend de aquella situacin, que me hace hoy una persona ms fuerte, ms
capaz y ms experimentada? Es el aspecto ms importante para su reflexin.
Siendo que aquella situacin me permiti fortalecer mi conocimiento, mi capacidad y
experiencia?, lo debo considerar solo un fracaso o tambin una oportunidad de crecer.
El fracaso es una dificultad. La derrota un estado mental: estars derrotado cuando
creas que estas derrotado?.
EJERCICIO
BANCO DE XITO
Este ejercicio le ayudara a fortalecer su autoconfianza
Uno de los pilares de la autoestima.
El cerebro humano es una herramienta extraordinaria.
Los beneficios que podemos obtener de sus usos son maravillosos.
Nuestros cerebros ya vienen siendo utilizados de manera inconsciente como un banco.
Si una persona consigna los pensamientos de fracaso, de frustracin y desgracia, eso es lo nico
que puede retirar cuando requiere un pensamiento de apoyo.
Pero si por el contrario consigna los pensamientos de sus xitos y de sus logros, podr retirar
pensamientos de apoyo muy valiosos cuando lo requiera.
Este ejercicio consiste en utilizar de manera consiente nuestro cerebro como una entidad financiera
donde usted guarda valores y puede retirar valores.
Normalmente si usted no deposita dinero en el banco un puede retirar dinero de este.
Tmese un momento a solas cada da
Aproveche cuando va en el transporte pblico o cuando conduce de regreso a casa o justo antes de
dormir, por ejemplo
Recoja los logros del da y las experiencias gratas y consgnelas conscientemente en su banco.
haga un balance du sus logros familiares, laborales, acadmicos o econmicos del da y llvelos al
banco recuerde cuales fueron esos momentos ms alegres y depostelos . Si dio solucin a un
problema que se haba presentado en su empresa, reflexione sobre el hecho y llvelo al banco.
Evoque las frases de reconocimiento que recibi y gurdelas. Meta en su banco frases como
definitivamente yo estoy muy bien
me siento excelente
Almacene solo lo positivo en su banco y acuda a el en los momentos de incertidumbre y temor al
fracaso.
El banco le devolver una cantidad de valores importantes del que usted ha consignado en l:
Usted es un ganador, dir el bono
160
AUTOR
Luis
Fernando
Bueno
Gonzlez,
es
Administrador de Empresas, Contador Pblico
titulado, Periodista Profesional. Especializado
en Gerencia de Empresas - Auditora - Control
de Ingresos Pblicos.
Con Diplomados en: Planeacin Estratgica,
Gerencia de Alto Rendimiento, Control Interno
Disciplinario, Gerencia de Marketing y Servicio,
Liderazgo Estratgico hacia la Calidad, Gerencia
Estratgica Financiera, Administracin Pblica,
Salud Ocupacional y otros cursos de formacin.
Profesor universitario por ms de 10 aos, en
las reas
Administrativas,
Financieras,
Humanidades y Seminarios de Grado.
Con ms de 20 aos de experiencia como
Asesor, Consultor, Auditor, Conferencista.
Profesional y Directivo de empresas del sector
pblico y privado. Director de planeacin y
gestin de Fertilizantes de Colombia S.A, Jefe
de Presupuesto y Contabilidad de la
Piedecuestana de servicios pblicos, Asesor de
Gestin de la Clnica Guane, Coordinador de la
Facultad de Contadura pblica (UCC),
Coordinador Acadmico de UNISANGIL, Jefe de
la Divisin de control Interno en la Alcalda
del Municipio de Barrancabermeja, Jefe de la
Divisin Financiera del INURBE, Auditor
Integral y de Gestin de la Contralora General
de la Repblica, Asesor de empresas privadas
en
el
rea
Contable,
Financiera
Y
Administrativa.
Escritor de seis libros acadmicos:
Gerencia
y
Planeacin
Estratgica,
Herramientas Gerenciales tomo I-II, Planeacin
Estratgica en el rea Comercial, Talento
Humano y Planeacin Estratgica, Planeacin
Estratgica y el rea Financiera Y Como se debe
161
pensar para ser un Triunfador.
Autor:
LUIS FERNANDO BUENO
GONZLEZ.
Impreso y encuadernado
Litografa:
DISGRAFIC.
Diseo y sistematizacin:
LUIS FERNANDO BUENO
DUARTE.
Revisin tcnica:
MD. DOCTOR PABLO EMILIO
TORRES
Impresin y hecho en Colombia.
Derechos de autor.
MINISTERIO DEL INTERIOR Y
DE JUSTICIA
REGISTRO:
10-228-249 DEL 19 NOV.-2009
ISBN:
Prohibido su reproduccin o
copia.
BUCARAMANGA - 2009

Como Se Debe Pensar para Ser Un Triunfador

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Como Se Debe Pensar para Ser Un Triunfador

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Como Se Debe Pensar para Ser Un Triunfador

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

COMO SE DEBE PENSAR PARA SER UN TRIUNFADOR