INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DEL OCCIDENTE

DEL ESTADO DE HIDALGO

INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

LA TECNOLOGA Y SU ENTORNO
7
o
A

INVESTIGACIN DE LA UNIDAD 3

CATEDRTICO: KARINA MONTOYA RAMREZ
ALUMNOS:
MARTIN PACHECO SARABIA
MARCO ANTONIO HERNNDEZ
REYES FERNANDO ZIGA RODRGUEZ



UNIDAD 3 TECNOLOGAS EMPRESARIALES
3.1 GESTIN DE LA TECNOLOGA Y DEL
CONOCIMIENTO APLICADO A LAS EMPRESAS
QU ES CONOCIMIENTO?
El conocimiento que es todo el conjunto de cogniciones y habilidades con los
cuales los individuos suelen solucionar problemas, comprende tanto la teora
como la prctica, las reglas cotidianas al igual que las instrucciones para la accin,
el conocimiento se basa en datos e informacin, pero a diferencia de stos
siempre est ligado a las personas; forma parte integral de los individuos y
representa las creencias de stos acerca de las relaciones causales.

QU ES GESTIN DEL CONOCIMIENTO?
En primer lugar, el trmino gestin se define como el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales. Chiavenato 2004.
Desde este punto de vista, la gestin del conocimiento debe cumplir con este
concepto, entendiendo como recursos al conocimiento. Debido a lo novedoso
del trmino gestin del conocimiento, existen un sinnmero de definiciones, por
lo que es necesario tener presentes algunas de ellas para entender y establecer
en forma prctica el significado de este trmino:
Es el proceso sistemtico de buscar, organizar, filtrar y presentar la informacin
con el objetivo de mejorar la comprensin de las personas en una especifica rea
de inters (Lavenport y Klahr, 1998, p. 195).

Es la habilidad de desarrollar, mantener, influenciar y renovar los activos
intangibles llamados capital de conocimiento o capital intelectual (Saint-Ouge,
1996, p.45).
Es el arte de crear valor con los activos intangibles de una organizacin
(Sarvary, 1999, p. 107).

Dentro del objeto de estudio de la gestin del conocimiento est lo que la empresa
sabe sobre sus productos, procesos, mercado, clientes, empleados, proveedores y
su entorno; y los directivos y gerentes previsores actuarn de manera pertinente
para combinar estos elementos con el fin de hacer a una empresa competitiva.

COMO GESTIONAR LA TECNOLOGA A TRAVS DEL CONOCIMIENTO?
GESTIN TECNOLGICA:
La Gestin Tecnolgica, se puede definir como el conjunto de procesos que
permiten utilizar el conocimiento (Capital intelectual) como factor clave para aadir
y generar valor. La Gestin Tecnolgica va, pues, ms all del almacenamiento y
manipulacin de datos. La Gestin Tecnolgica es la tarea de reconocer un activo
humano enterrado en las mentes de las personas y convertirlo en un activo
empresarial al que puedan acceder y que pueda ser utilizado por un mayor
nmero de personas de cuyas decisiones depende la empresa

Las tecnologas de la informacin permiten a las empresas obtener, procesar,
almacenar e intercambiar informacin. En el contexto de la gestin del
conocimiento, el rol de la tecnologa de la informacin es extender la capacidad
humana de creacin de conocimiento a travs de las facilidades de rapidez,
extensin de la memoria y comunicacin. Sin embargo, con frecuencia se produce
un enfoque excesivo en las tecnologas de la informacin, olvidando cuestiones
culturales y organizativas.

El conocimiento no circular necesariamente a lo largo de la empresa slo porque
la tecnologa de la informacin precisa para soportar dicha circulacin se
encuentre disponible. Uno de los sistemas groupware ms conocidos, concluye
que la tecnologa no cambia los patrones de compartir informacin y
comunicacin. De hecho, algunas investigaciones revelan los fracasos de las
inversiones en sistemas de gestin del conocimiento incluso con tasas de fracaso
del 80%.

VENTAJAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO:
Reduccin de costos.
Generacin de valor.
Mejora de la calidad y el servicio.
Mejor administracin de los clientes.
Desarrollo de los valores y la cultura organizacional.

CONOCIMIENTO Y TECNOLOGA DE INFORMACIN
La tecnologa es un componente fundamental de la gestin del conocimiento, pero
es la interaccin humana con la informacin representada en formato cognitivo
(redes semnticas, bases de conocimiento conceptual) lo que permite y simplifica
el razonamiento, la innovacin y la estructuracin de la estrategia.
Es correcto reconocer como tales los departamentos SID (sistemas de informacin
para la direccin) o SAD (Sistemas Automatizados de Direccin) o TI (tecnologa
informativa). SID y TI son departamentos que se ocupan de cmo la tecnologa
puede servir los objetivos empresariales. La gestin del conocimiento se ocupa de
las capacidades y de la sabidura empresarial que influencia el modo en que se
conduce la organizacin. Cada concepto de la GC se aplica del mismo modo en el
sector empresarial que en las organizaciones gubernamentales, de voluntariado o
de cualquier tipo. Cada organizacin, desde las de pocas personas (o estudios
profesionales) a empresas gigantescas necesita de mtodos o instrumentos para
recopilar, representar, almacenar, compartir y gestionar el conocimiento. La GC y
la TI tienen una relacin simbitica. La TI hace posible la comparticin veloz de las
estructuras cognitivas, pero son los seres humanos lo que determina el anlisis
experto y superior con lo que pueden contribuir al (y derivar del) sistema de
conocimiento.
Si bien los datos y la informacin son tributarios obligatorios de la gestin del
conocimiento, el anlisis racional (e irracional) que estimula creatividad y conduce
a la innovacin y al perfeccionamiento no puede ser sustituido por una bsqueda
profunda (o data mining) en una base de datos (o datawarehouse). Cmo
representar procesos o reducir la complejidad en otro modo que no sea la
representacin estructural, reticular. La inteligencia de negocios (o business
intelligence) se basa precisamente en estos principios.
A menudo, la gestin de una vasta cantidad de informacin aumenta la
complejidad y los costos. La capacidad de anlisis y la creatividad no se estimulan
con un grande volumen de datos.

ACTIVIDADES DE LA GESTIN TECNOLGICA


Cuando se describe la gestin tecnolgica, normalmente se mencionan algunas
actividades tales como:

Prospeccin
Seleccin
Negociacin
Adquisicin
Adaptacin
Modificacin
Generacin (Innovacin)

En cada una de ellas est implcito el aprender por parte de los empleados de la
empresa. Frecuentemente los ejecutivos de las empresas aprueban inversiones
en "tecnologa", sin tener en cuenta que deben estar acompaadas con
inversiones no menos importantes en el proceso de asimilacin de la misma. Esto
implica crear las condiciones apropiadas para que sus ingenieros y tcnicos
conozcan, entiendan y aprendan a utilizarla de la manera ms productiva. Cuando
no se da la suficiente atencin a este asunto, es decir, cuando se pasa por alto
que se trata de un proceso de transferencia de conocimiento, la tecnologa
adquirida (equipos, software, etc.) es subutilizada o mal utilizado y la productividad
de la empresa no mejora y en algunos casos, hasta empeora.

RELACIN ENTRE GESTIN TECNOLGICA Y GERENCIA DEL
CONOCIMIENTO
Puesto que la tecnologa es "conocimiento aplicado", no es de extraar que los
principios y actividades descritos para la gerencia del conocimiento, sean
aplicables a la gestin de la tecnologa. No obstante, en la prctica no siempre se
reconoce este hecho, lo que lleva a pobres resultados y fracasos en tareas de
transferencia de tecnologa.


SIMILITUDES
En la definicin tanto de la gerencia del conocimiento como en la de la gestin
tecnolgica, se observa concordancia en que juntas estas actividades buscan
alcanzar los objetivos del negocio por medio de obtener y administrar el
conocimiento o la tecnologa que la empresa requiere para ser competitiva.
Las razones por las que se han desarrollado tanto la gerencia del conocimiento,
como la gestin tecnolgica, son las mismas: la empresa debe ser competitiva y
enfrentarse a las presiones de un entorno cambiante y globalizado.
Contrastes Es la gestin tecnolgica parte de la gerencia del conocimiento, o es
la gerencia del conocimiento un aspecto a tener en cuenta en la gestin
tecnolgica? Para responder a esta pregunta se pueden considerar los siguientes
argumentos:
Segn las definiciones comnmente aceptadas, la tecnologa es "conocimiento
aplicado". Los principios de la gerencia del conocimiento toman en cuenta las
condiciones que tienen que darse para que el conocimiento se adquiera, se
difunda, se utilice y se genere en la empresa, basndose en el proceso de
aprendizaje y la innovacin. Estos principios, frecuentemente se pasan por alto en
la gestin de tecnologa por creer que no son necesarios o por no entender su
impacto en los resultados de la gestin. La gestin de tecnologa se basa en la
premisa de que la tecnologa se vuelve obsoleta y debe ser reemplazada, con lo
que lecciones aprendidas en el pasado, sencillamente se dejan de un lado. La
gerencia del conocimiento pretende mantener y reutilizar el conocimiento adquirido
sobre la base de que el conocimiento no se hace obsoleto. Si los gerentes de las
empresas enfocaran la adquisicin de tecnologa como un proceso de aprendizaje
empresarial, seran menos propensos a menospreciar los presupuestos
destinados a la capacitacin y entrenamiento de sus trabajadores, y en cambio
recibiran mayor productividad.

La gestin de tecnologa debe verse con nuevos ojos. Debe haber un cambio de
paradigma que haga posible verla no como el proceso para lograr la mejor
adquisicin de maquinaria, software o implementacin de estrategias o modelos
administrativos, sino como el proceso por el cual se ayuda a la empresa a adquirir
el conocimiento necesario para lograr liderazgo en su negocio.
Los ejecutivos dedicados a la gestin tecnolgica deben ser instruidos en la teora
del aprendizaje y poco a poco convertirse en gerentes del conocimiento.


3.2 GESTIN DE LA INNOVACIN Y EL PROCESO DE
EXCELENCIA

La gestin de la innovacin ha venido despertando desde ya hace muchos
aos, antes bastaba solo con dar una debida utilizacin al recurso humano y a
los materiales para la utilizacin de nuevos productos.
Sin embargo despus de dar auge en la mejora y avances tecnolgicos, no
basta con solo resolver los problemas a lo que ahora es ms prioritario innovar.
Gracias a esto poder convertir los nuevos productos o procesos que aumenten
la rentabilidad, pero si los resultados de las investigaciones no se convierten en
nuevos productos no hay innovacin alguna y por lo tanto no existe ningn
beneficio para la empresa.

Hoy en da la gestin de la innovacin y el proceso de excelencia son
herramientas bsicas creadas para que las organizaciones puedan desarrollar
la competitividad y ofrezcan calidad al consumidor y a los productos
comercializados.

Qu es la Innovacin?
Segn Escorsa (1997) la innovacin es "el proceso en el cual a partir de una idea,
invencin o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, tcnica o
servicio til hasta que sea comercialmente aceptado" (Escorsa, 1997). De acuerdo
a este concepto, innovar no es ms que el proceso de desarrollar algo nuevo o
que no se conoce a partir del estudio metdico de una necesidad, ya sea personal,
grupal u organizacional, para lograr una meta econmica. Esto quiere decir, que la
innovacin genera ideas que pueden venderse en un mercado especfico.
Para innovar es necesario un amplio conocimiento de una necesidad, no todas las
ideas innovadoras tienen xito, por tanto, es necesario jugar con todas las
herramientas necesarias para que la innovacin no solo sorprenda sino que
tambin funcione.
PERO, ENTONCES QU ES LA GESTIN DE LA INNOVACIN?
La gestin de la innovacin no es ms que los pasos o estrategias que se siguen
para llegar a obtener un resultado dramtico: la innovacin.
Existen muchas formas de gestionar la innovacin. Pero primero debe definirse
porque se desea innovar, se establecer objetivos claros y cual es el impacto que
se espera. Todo esto ayuda a definir el tipo de innovacin que se quiere lograr.
Ms adelante, se presenta la clasificacin estructural de la innovacin la cual
plantea diversos tipos de sta.

POR QU ES IMPORTANTE LA INNOVACIN?
"La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad" (Escorsa, 1997,
p. 19). Innovacin y competitividad van de la mano, pero no necesariamente una
existe sin la otra. Adems, la innovacin est ligada a todos los niveles de
competitividad
de la pirmide y se puede aplicar en cualquiera de stos. Ahora bien, se puede ser
competitivo sin ser innovador con slo mantener sistemas de mejora continua,
pero los procesos de mejora no llegan a ser suficientes cuando el mercado se
encuentra saturado, cuando la demanda es alta y cuando existen necesidades
lmpara, as que no podemos introducirnos en una profunda caverna oscura si no
sabemos si nuestra lmpara ser lo suficientemente potente para iluminar todo el
panorama. Si no se planea adecuadamente la innovacin puede conducir a un
fracaso, por tanto debe evaluarse el riesgo que la innovacin conlleva a que los
productos o servicios existentes no logran solventar. En este punto, la innovacin
se convierte en un proceso fundamental para alcanzar la competitividad, debido a
que los esfuerzos por mejorar han alcanzado su lmite y ya no son suficientes para
seguir adelante.
Pero hay que entender que la innovacin, por s sola, no garantiza
necesariamente, que se alcance la competitividad. Se deben establecer
metodologas y estrategias definidas para poder innovar. Realizar un estudio fro
de los factores que intervienen en el proceso para la innovacin y de las
oportunidades existentes en los diferentes escenarios, siempre sern
herramientas elementales.
Con una pretensin intelectualmente ms modesta, la organizacin innovadora
trata de aplicar mediante la innovacin tanto el conocimiento basado en la
experiencia como el procedente del raciocinio. Esto quiere decir que para innovar,
la organizacin debe valerse tanto de la experiencia que posee como de
estrategias bien planificadas bajo un contexto lgico. La experiencia entra en
juego cuando se trata de conquistar nuevos mercados o de potenciar el ya
existente.

Cada da ms la tecnologa va siendo el factor clave de la competencia
empresarial, y por lo tanto la importancia de una adecuada gestin de la
innovacin tecnolgica. La capacidad de innovar constituye un recurso ms de
la empresa, al igual que sus capacidades financieras, comerciales y productivas, y
debe ser gestionado de una manera rigurosa y eficiente.

Por gestin de la innovacin se entiende el proceso orientado a organizar y
dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y econmicos,
con el objetivo de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, as como su
aplicacin a la estructura de la empresa.
De acuerdo con Morn, una eficaz gestin de la informacin tecnolgica en la
empresa necesita el desarrollo de las siguientes funciones:
Optimizar la utilizacin de los recursos tecnolgicos disponibles.
Enriquecer el patrimonio de la empresa va inversin en tecnologa
propia.
Salvaguardar y proteger el patrimonio tecnolgico de la empresa.
Inventariar los recursos tecnolgicos de la empresa.
Evaluar la competitividad de los productos tecnolgicos de la empresa.

Vigilar el comportamiento innovador de los competidores directos.

Para alcanzar los niveles de competitividad es necesario trabajar desde la base,
somos los individuos los que debemos adquirir los compromisos y los retos para
cambiar y mejorar. La innovacin es quiz la herramienta ms efectiva para
conquistar nuevos mercados, pero a la vez la que presenta ms riesgo porque es
una aventura a lo desconocida y un juego de azar de si los cambios sern
aceptados.

3.3 PLANEACIN ESTRATGICA CON ENFOQUE EN LA
INNOVACIN
El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas
influyentes del entorno, siendo la funcin que la desarrolla la Direccin
Estratgica. Hay que entender que la formulacin de la estrategia empresarial se
apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con
eficacia en un entorno (genrico y especfico) complejo, con grandes cambios y
sujeto a periodos de crisis.
K. R. g Andrews en 1980 defina la estrategia como el patrn o modelo de
decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos, propsitos o
metas, que define las principales polticas y planes para lograr esos objetivos y el
tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organizacin
econmica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribucin
econmica y no econmica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores,
clientes y a la comunidad. Viene a definir los negocios en que una empresa
competir y la forma en que asignar los recursos para conseguir una ventaja
competitiva.
El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas bsicas:
La primera de ellas es que la estrategia es una relacin permanente entre la
empresa y su entorno.
La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las
expectativas del empresario, que se concretan en la definicin de una
misin y unos objetivos a largo plazo.
La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisin que
establece polticas, acciones y la adecuacin de medios para cumplir con
los objetivos generales.
La cuarta y ltima idea seala que la estrategia es un sistema de solucin
de los problemas estratgicos de la empresa, o combinacin de las
amenazas y oportunidades del entorno con las fortalezas y debilidades que
muestra la organizacin.


Estrategia de enfoque o alta segmentacin. Va a consistir en centrarse en un
grupo concreto de clientes o en una determinada rea geogrfica. Limitado el
mbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez de liderazgo en
costes o de diferenciacin con las consabidas ventajas e inconvenientes que
ambas estrategias presentan.
Innovacin y competitividad.
A menudo, los costes de los factores y la rigidez del mercado laboral son
argumentos esgrimidos por los empresarios como detonantes de las crisis de sus
negocios, sin llegar a asumir en ningn caso que dichas crisis no tienen su origen
en una mala gestin de sus negocios de la que seran directamente responsables.
La justificacin de estas situaciones nada deseables estara en una serie de
factores externos que escapan al control del empresario, por ejemplo, los altos
costes laborales que impiden el despido libre, los elevados costes energticos, los
altos tipos de inters, etc.
Sin embargo, el problema de la competitividad es cada vez ms un problema de
competencia poco convencional. Las soluciones no surgen porque los nuevos
competidores sean cada vez ms eficientes que los lderes del pasado, sino
porque son significativamente ms heterodoxos. Descubren las nuevas soluciones
porque estn dispuestos a olvidarse de lo antiguo y mirar ms all (Hamel y
Prahalad, 1995).

As pues, una alternativa eficaz para incrementar la competitividad de las
empresas de una economa a largo plazo y elevar el nivel de vida de un pas,
consiste en fabricar productos de alto valor aadido, fundamentalmente
innovadores. Esta prioridad competitiva se consigue con independencia del
tamao empresarial, si bien son necesarias dos tipos de actuaciones:
1. Desarrollar una estructura organizativa flexible, que facilite la creatividad y
participacin de los trabajadores en la obtencin de productos de alto valor
aadido.
2. Invertir en tecnologa y formacin.
Esta forma de concebir la competitividad empresarial, basada en la creatividad y
en la capacidad de innovar, es responsabilidad exclusiva de empresarios y
directivos; y resulta cada vez ms necesaria para hacer frente a los cambios
turbulentos que impregnan los mercados actuales. Cualquier innovacin permite
disfrutar a la empresa que la desarrolla, de una situacin de monopolio transitorio
en el mercado que le reporta beneficios extraordinarios, y que acabar cuando los
competidores directos, atrados por esos beneficios, acaben imitndola e
incorporen dicha innovacin en sus productos.
Para vercmo y por qu se da la creatividad, debemos distinguir claramente los
dos componentes bsicos del proceso de innovacin: el invento y la innovacin.
La distincin entre ambos se debe fundamentalmente a Schumpeter quien
consideraba que los inventos no tienen por qu conducir necesariamente a
innovaciones. Para que un invento pueda ser considerado una innovacin debe
ser comercializado en el mercado. Con esta premisa, existirn inventos que no
sern comercializados de forma inmediata, lo ms normal es que desde la
gestacin hasta la comercializacin del invento transcurra un tiempo, e incluso
otros que nunca llegarn a ser comercializados.
Las innovaciones, con carcter general, pueden ser calificadas de radicales o
incrementales. La innovacin radical se define como un cambio en la funcin de
produccin de carcter histrico en la manera de hacer las cosas. Este tipo de
innovacin se caracteriza, entre otras cosas, porque suele abrir mercados y
aplicaciones potenciales, porque crea grandes dificultades a las empresas
establecidas y porque puede suponer la base para la entrada con xito de nuevas
empresas e incluso la redefinicin de la industria.
Por su parte, las innovaciones incrementales son mejoras que se realizan sobre la
tecnologa existente, es decir, introducen cambios relativamente menores en los
productos y procesos actuales, explotan el potencial del diseo establecido y
refuerzan el dominio de las empresas que lo comercializan. Una vez definidas y
clasificadas las innovaciones, el paso siguiente sera determinar qu hay tras
ellas, de dnde surgen o, lo que es lo mismo, cul puede ser su origen. Peter
Drucker.(1997), destaca 7 fuentes de innovacin divididas en dos grupos.
El primer grupo est formado por las fuentes que se hallan dentro de la empresa y
son las siguientes:
1.- Lo inesperado: el xito inesperado, el fracaso inesperado, la sorpresa.
2,- Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se supuso deba ser.
3.- La innovacin que se basa en la necesidad de un proceso.
4.- El desmoronamiento, el cambio sbito en la estructura de la industria o del
mercado, que coge desprevenido. El segundo conjunto de fuentes de
oportunidades para innovar son los cambios producidos fuera de la empresa o de
la industria, destacamos las tres siguientes:
5.- Cambios en la poblacin
6.- Cambios en la percepcin, talante y significado.

7.- Nuevos conocimientos, tanto cientficos como de otros campos.
A pesar, de que estas fuentes de innovacin son comunes para la mayora de las
empresas, existen algunas hiptesis que sientan diferencias en la capacidad de
innovacin de las empresas. En este sentido, Schumpeter estableci que existe
una relacin positiva entre la capacidad de innovacin y el poder de monopolio.
Para el establecimiento de esta hiptesis el autor se basa, entre otras, en ideas
como, el riesgo y por ende las dificultades para encontrar financiacin que
suponen las actividades de investigacin y desarrollo, la mayor facilidad para
contratar a personas innovadoras, la rpida y continua innovacin es una forma de
crear barreras a la entrada de nuevas empresas que debilitan la posicin de
monopolio, pueden proteger sus patentes mejor de los imitadores, el propio poder
que ejerce sobre los canales de distribucin o su fuerte imagen corporativa
extensibles ambos a nuevos productos que reporten nuevos beneficios.
Asimismo, Galbraith estableci que las empresas grandes son ms innovadoras
que las pequeas basndose en ideas como que algunas innovaciones requieren
de una gran cantidad de recursos de toda ndole para ser una realidad, todo
proyecto de investigacin y desarrollo lleva implcito un riesgo de fracaso ms
soportable para las grandes empresas que pueden financiar ms de un proyecto a
la vez, la imagen de marca y la reputacin de las grandes permite explotar mejor
los inventos materializados en innovaciones, al ser la I+D un coste de naturaleza
fija las grandes empresas soportan menores costes medios al poder atribuirlos a
un mayor nmero de productos. Tal como apuntbamos al inicio del epgrafe, las
innovaciones otorgan una situacin de privilegio a las empresas que las
desarrollan envidiada por los rivales directos que rpidamente empezarn a
imitarla. La pregunta entonces sera: qu pueden hacer las empresas para
proteger sus innovaciones de sus rivales directos?

Una posibilidad, la ms lgica es guardar un celoso secreto y velar porque el
proceso de desarrollo de la innovacin en los productos no caiga en manos de la
competencia. As la frmula de la coca cola es uno de los secretos empresariales
mejor guardados de la historia.
Otra posibilidad consistira en hacer uso de los instrumentos que los distintos
Estados de derecho ponen a disposicin de las empresas y, en general, de los
inventores para proteger sus inventos. Nos estamos refiriendo al establecimiento
de derechos sobre la propiedad industrial o las patentes. La patente no es ms
que un ttulo de propiedad otorgado por el Estado que concede a su titular el
derecho a la proteccin legal para excluir a personas no autorizadas, durante un
nmero especfico de aos, del empleo comercial de una invencin tecnolgica
nueva, til y claramente identificada. Al mismo tiempo, la patente cumple con una
funcin de informacin, puesto que las invenciones patentadas son objeto de
varias descripciones y publicaciones.
En Espaa, para la obtencin de una patente habr de presentarse una solicitud
ante la Oficina Espaola de Patentes y Marcas (OEPYM). Este privilegio dura, al
igual que en la mayor parte de legislaciones de otros pases en torno a 20 aos
contar desde la fecha de presentacin de la solicitud en la
OEPYM, ahora bien, no todos los productos gozan de una proteccin temporal tan
elevada. Para que la patente siga en vigor durante el tiempo concedido el titular de
la misma deber hacer frente al pago de unas tasas anuales de mantenimiento.
Nuestro derecho, tambin regula la posibilidad de ostentar la titularidad de un
modelo de utilidad que, de forma resumida sirve, para proteger invenciones de
menor entidad que las protegidas por patentes.


Ser la OEPYM, en cualquier caso, quien juzgue en cada caso la entidad de la
invencin cuya proteccin se solicita, bien sea como patente, bien como modelo
de utilidad.

3.4 NUEVAS TECNOLOGAS
Hace referencia a los ltimos desarrollos tecnolgicos y sus aplicaciones
(programas, procesos y aplicaciones).
Las nuevas tecnologas se centran en los procesos de comunicacin y las
agrupamos en tres reas: la informtica, el vdeo y la telecomunicacin, con
interrelaciones y desarrollos a ms de un rea. Existe una confusin en identificar
las nuevas tecnologas con la informtica por la presencia de microprocesadores
en casi todos los nuevos aparatos y por la funcin que tiene sta en la sociedad
actual. Hacen referencia tambin al desarrollo tecnolgico en el diseo de
procesos, programas y aplicaciones.

1. DESARROLLO BASE EN INFORMTICA
El gran salto de la informtica lo supuso el desarrollo de microchips. El primer
ordenador (1946) ocupaba una gran sala, hoy una calculadora cientfica de bolsillo
es ms potente que ese ordenador. La memoria de un ordenador se mide en
bytes. Cada vez se pueden fabricar ordenadores ms pequeos, ms potentes y
que consumen menos. Un cambio espectacular se produce con los sistemas
pticos de almacenamiento de informacin (CD-ROM) y se investigan otros
nuevos. Los avances en los diseos de sistemas operativos y la programacin
correspondiente (software) tambin adquieren gran importancia. El sistema
operativo de un ordenador consiste en las instrucciones que hace funcionar los
circuitos que lo forman de acuerdo al usuario.
El desarrollo de sistemas de inteligencia artificial y lenguajes de antes permitirn
un importante cambio en el planteamiento y diseo de programas educativos. Un
aspecto relevante es la comunicacin con el ordenador mediante el lenguaje
natural.
2. DESARROLLO BASE VDEO
En el campo de la imagen electrnica se han producido los avances ms
espectaculares. El vdeo ha irrumpido en la sociedad actual a travs de la mejora
de procesos: la grabacin de la imagen en una cinta magntica a travs de unos
cabezales se ha modificado la velocidad, los materiales... tambin se han
mejorado los circutos que tratan la seal y otros aspectos.
La miniaturizacin ha supuesto el gran cambio que ha permitido introducir el vdeo
en las familias y en el centro escolar.
Hay tres cambios importantes:
Sustitucin de tubos de vaco T.V. por pantallas planas.
Tratamiento digital de la imagen.
Formato de imagen electrnica de alta definicin.
Las dos primeras ya son casi una realidad. En un futuro prximo se integrar en
todos los medios audiovisuales en lo que podramos llamar la imagen electrnica.
Un desarrollo ms a tener en cuenta son los cambios en los sistemas de registros.
Es previsible un futuro basado en el disco ptico digital.

3. DESARROLLO BASE EN TELECOMUNICACIN
Los dos grandes desarrollos en el campo de la comunicacin son los satlites y el
cable de fibra ptica.
Los satlites estn siendo utilizados desde hace tiempo. Los cables pticos
sustituyen a los metlicos que transmitan seales elctricas. Transmiten impulsos
luminosos, aumenta la cantidad de informacin por transmitir y disminuyen las
prdidas.
El cable ha permitido desarrollos educativos a travs del vdeotexto, su desarrollo
posibilitar los sistemas de enseanza abierta. Los sistemas de T.V. clsica se
aplican educativamente al teletexto. El gran cambio educativo en el siglo XXI se
ver ms influenciado por el desarrollo de los sistemas de telecomunicaciones.

LOS MEDIOS COMO RECURSOS DIDCTICOS
Un uso correcto de los medios para trabajar los contenidos del currculo tiene que
tener en cuenta las formas de aprender del alumno y las formas de organizar la
informacin de los medios (planteamiento multimedia).
El profesor al disear las v.d. buscar los medios y los documentos ms
adecuados y los integrar en sus estrategias de enseanza. Es muy importante la
forma que tiene un documento de estructura y presentar la informacin porque
facilita su uso. Todos los documentos son tiles, pero unos ms que otros. Con un
mismo medio se conseguir rendimientos diferentes segn el modo de empleo.
Durante un tiempo se crea que los documentales de TV eran muy tiles para
ensear, pero un anlisis ha permitido cuestionar esta idea debido a la excesiva
informacin que contienen. La estructura narrativa y las caractersticas de stos
resultan eficaces para el entretenimiento, pero no para la enseanza. Para ello es
importante tener claro qu le podemos pedir a un documento para que sea
didctico.


REQUISITOS PARA QUE UN MEDIO SEA DIDCTICO
Los documentos audiovisuales los clasificamos en dos grupos: los dedicados a
contenidos conceptuales y procedimentales y los dirigidos a contenidos
actitudinales. El tratamiento del lenguaje es diferente: en el primer caso se dirige al
intelecto y en el segundo a la emotividad. Los documentos que trabajan
contenidos actitudinales encuentran en la imagen y sonido sus bases que
conectan fcilmente con el sentimiento y la emotividad. Ejemplo la publicidad
televisiva. En ambos casos se emplean la sucesin rpida de imgenes y sonidos
lo ms impactantes posibles ya que facilita la formacin de compradores natos
aunque puede potenciar actitudes contrarias. Los documentos dirigidos a
conceptos y procedimientos debern de tener una informacin estructurada
lgicamente porque han de comprenderse. Deberan tener en cuenta las teoras
sobre el procesamiento de la informacin y cuidar la seleccin y dosificacin de la
misma.


Requisitos para que el documento audiovisual sea didctico:
La informacin sea relevante con los contenidos del currculo que trate de forma
directa y en profundidad los temas que se trabajen en clase. La estructura y
presentacin de la informtica sea adecuada al propio contenido y a la forma de
aprender de los destinatarios, es decir: que stos estn claros y estructurados,
que no salten de un tema a otro que se vea lo que se tiene que ver en el tiempo
necesario. que las voces sean comprensibles.
Presentacin de temas con recapitulaciones que incluya mecanismos y recursos
que faciliten el aprendizaje.
Actividades, bibliografa, videografa... (que incorpore sugerencias) Sabremos si
un documento audiovisual es didctico tras someterlo a un anlisis. Como vemos
hoy en da el mundo a globalizado enormemente y da y da permanece en una
revolucin cientfica y tecnolgico, trayendo grandes innovaciones que facilitan el
logro de los objetivos de cualquier organizacin o empresa. Por ejemplo las
empresas se enfrentan a un sin nmero de tecnologas que ayudan a la
optimizacin de las tareas dentro de la empresa hasta la forma de negociar. Dado
a esto podemos concluir que como empresas tenemos que estar muy alertas a
todas las innovaciones tecnolgicas, las cuales facilitaran a que logremos nuestros
objetivos, llevndonos al xito empresarial.

BIBLIOGRAFA
Drucker, P. F. (2002, Agosto) The Discipline of Innovation". Harvard
Business School Publishing.
Escorsa Castells, P. (1997) "Tecnologa e innovacin en la empresa.
Direccin y gestin". Espaa: Editorial UPC Ivancevich, J. M., Lorenzi, P.,
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Primera Edicin en espaol. Espaa: McGraw Hill Interamericana.
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