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UNIVERSIDAD RICARDO PALMA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y
EMPRESARIALES




Asignatura:

PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO

2007
FACEE EPEL




2


FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y
EMPRESARIALES



Rector : Dr.Ivan Rodrguez Chvez

Vicerrector Acadmico : ARQ.Roberto Chang Chao

Vicerrector Administrativo : Dr.Ronal Figueroa vila

Decano FACEE : Mg.Jos Caldern Moquillaza

Director EAPA : Lic.Jorge Carbajal Arroyo

Director EAPC : CPC.Izoe Calle Calle

Jefe Dpto. Acad. Ciencias : Mg.Jose Maria Zeballos Cardich
Econmicos


_____________________________________________________

Este trabajo es para uso exclusivo de los participantes al programa
de Estudios Profesionales por Experiencia Laboral en las Carreras
de Administracin y Contabilidad.


LIMA PERU
2007

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PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO


V Ciclo
ndice

TEMARIO..................................................................................................................3

BIBLIOGRAFA.........................................................................................................4

SEMANA 1: PLANEAMIENTO ESTRATGICO...5
Enfoque tradicional y globalizado.
Concepto. Importancia. Principios. Esquema del proceso y niveles.
La Misin Corporativa.
Definicin del negocio.
Metas Corporativas y Visin.
La Filosofa Corporativa. Grupos de Inters.

SEMANA 2: ENTORNO..11
Concepto.
Micro y Macro ambiente.
Factores independientes y dependientes.
Uso. Equilibrio.
Determinacin de Objetivos

SEMANA 3: MATRIZ FODA..13
Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA).
Importancia. Factores. Manejo

SEMANA 4: UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS (UEN)..16
Importancia. Partes.
Matriz BCG: Manejo y equilibrio.
Programas. Concepto. Importancia. Partes. Reglas. Mtodo de presentacin

SEMANA 5: EXAMEN PARCIAL.20
ESTRATEGIAS GENRICAS. Liderazgo en Costos, diferenciacin y
segmentacin selectiva.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES. Eficiencia. Calidad. Innovacin. Satisfaccin del
cliente.

SEMANA 6: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS34
Integracin Vertical, Alianzas Estratgicas y Diversificacin

SEMANA 7: IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA..47
Diseo de la Estructura Organizacional: Diferenciacin Vertical y Horizontal.
Centralizacin y Descentralizacin. Tipos y estructuras
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SEMANA 8: Presentacin de Trabajos y EXAMEN FINAL

TEMARIO
No.
SEMANA
TEMARIO ACTIVIDADES
1 Desarrollo de la Administracin en los
ltimos 30 aos. Nuevo enfoque de la
carrera. Planeamiento Estratgico.
Enfoque tradicional y globalizado.
Concepto. Importancia. Principios.
Esquema del proceso y niveles.
La Misin Corporativa. Definicin del
negocio. Metas Corporativas y Visin.
La Filosofa Corporativa. Grupos de
Inters.


2 Entorno. Concepto. Micro y Macro
ambiente. Factores independientes y
dependientes. Uso. Equilibrio.
Determinacin de Objetivos.

3 Matriz: Fortalezas y Debilidades,
Oportunidades y Amenazas (FODA).
Importancia. Factores. Manejo.

4 Unidad Estratgica de Negocios
(UEN). Importancia. Partes. Manejo y
equilibrio.
Programas. Concepto. Importancia.
Partes. Reglas. Mtodo de
presentacin.

5 EXAMEN PARCIAL
Estrategias Genricas. Liderazgo en
Costos, diferenciacin y
segmentacin selectiva.
Estrategias Funcionales. Eficiencia.
Calidad. Innovacin. Satisfaccin del
cliente.

6
Estrategias Corporativas. Integracin
Vertical, Alianzas Estratgicas y
Diversificacin.

7 Implementacin de Estrategia. Diseo
de Estructura Organizacional:
Diferenciacin Vertical y Horizontal.
Centralizacin y Descentralizacin.

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5
Tipos y estructuras.
8 Presentacin de trabajos en grupos.
Evaluacin Final


BIBLIOGRAFIA
1. Harari, Oren; Los Secretos del Liderazgo de Colin Powell; Editorioal Mac Graw
Hill. 1 Edicin. Julio 2003
2. Stephen C. Lundin, Harry Paul y Jhon Chritesen; Fish Motivacin y trabajo en
equipo; Empresa Activa. Editorial Hyperion. Ao 2001
3. Hill, Charles W.L. y Jones, Gareht R.; Administracin Estratgica: Un Enfoque
Integrado; Mac Graw Hill . Marzo 2003
4. Porter Michael; Ventaja Competitiva; Editorial CECSA. Julio 2002
5. Hermida Jorge, Serra Roberto y Kastika Eduardo; Administracin y Estrategia;
Editorial Macchi
6. Porter Michael; Ventaja Competitiva; Editorial CECSA. Julio 2002
7. Kotler Philip; Los 10 Pecados Capitales de Marketing; Editorial John Wiley &
Sons. Marzo 2004
8. Slater Robert; El Liderazgo segn Jack Welch; Editorial Mac Graw Hill. Marzo
2004
9. Pandia Mukul y Shell Robbie; Lecciones de los 25 Ejecutivos ms influyentes;
Editorial Wharton School Publishing. Octubre 2004
10. Tom Peters; Victoria total de la empresa de servicios "un terremoto sacude el
mundo empresarial"; Editorial Esfera. Octubre 2002
11. Theoblad Theo y Cooper Cary; Jugar al Ftbol o hacer Negocios?; Editorial
Kogan Page. Setiembre 2005













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SEMANA 01
GESTIN EMPRESARIAL

1. INTRODUCCIN
Un objetivo central del Planeamiento Administrativo consiste en investigar por
qu algunas organizaciones tienen xito mientras otras fracasan.
Tres grandes factores determinan el xito de una organizacin: La empresa en
la cual est ubicada, el pas o pases donde se localiza y sus propios recursos,
capacidades y estrategias.
Entender las races del xito y el fracaso no es un mero ejercicio acadmico. Tal
entendimiento proporciona una mejor apreciacin de las estrategias que pueden
aumentar la posibilidad de xito y reducir la probabilidad del fracaso.
La mayora de estas estrategias son genricas; es decir, se aplican a todas las
organizaciones, corporaciones, grandes, medianas, pequeas y porque no en
algunas micro es posible aplicar, sean estas de produccin o de servicios, con o
sin fines de lucro.
La elaboracin y desarrollo de Programas Estratgicos ya no se realiza slo una
vez al ao, apresuradamente, para responder a presiones y urgencias, para
luego quedar archivado, sino que es inseparable del sistema de administracin
propiamente dicho.
El concepto que tiene mayor importancia para la organizacin es el de
estrategia. El poder de la estrategia es muy grande; es la que marca el rumbo
de toda la empresa; una estrategia poco clara o no apta llevar a la
organizacin a su desaparicin; en cambio, una estrategia adecuada, flexible y
entendida por todos los miembros de la organizacin llevar a esta a un xito
seguro.

Contexto
Nacional

Recursos,
capacidades
y estrategias

Desempeo
de la
Compaa

Contexto
Industrial

Desarrollar Gestin Estratgica implica que la estrategia gue todos los pasos
de la organizacin, y en funcin de ella se adecuen todos los procesos
administrativos e incluso la estructura de la organizacin.
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7
Desarrollo de la Administracin en los ltimos 30 aos. Nuevo enfoque de la
carrera. Gestin con enfoque global de Administracin Estratgica. Coherencia
entre liderazgo personal y organizacional















2. LA ESTRATEGIA: ENFOQUE TRADICIONAL Y MODERNO
La estrategia debe entenderse como un cuerpo de fenmenos objetivos
recurrentes que surgen del conflicto humano. La mayora de las definiciones de
estrategia son exclusivamente normativas, como si se asumiera que ese
fenmeno objetivo no existiera o que es tan obvio que no vale la pena definirlo.
Karl Von Klausewitz, general prusiano, terico de la guerra (1780-1831), defina
la estrategia mediante su diferenciacin de la tctica. El deca:
... la estrategia es el uso del encuentro (combate) para alcanzar el objetivo de
la guerra y la tctica es el uso de las fuerzas militares en el combate... (De la
Guerra, Libro III, Capitulo I)
Y agregaba:
... en la estrategia no vemos con nuestros propios ojos ni siquiera la mitad de
las cosas que vemos en la tctica, ya que todo debe ser conjeturado y
supuesto...
Como en el caso de muchos trminos cientficos, la palabra estrategia (del
francs stratgie y del italiano strategia) se deriva indirectamente de la palabra
griega strategos (general del ejrcito), que no tiene la connotacin de la palabra
moderna. La palabra griega equivalente a nuestra estrategia probablemente se
derive mejor de Strategike episteme (la visin del general) o de strategon sophia
(la sabidura del general). Otro trmino muy relacionado sera strategemata que
GESTIN EMPRESARIAL
ADMINISTRACI ADMINISTRACI N N
ENFOQUES ENFOQUES
COMERCIAL COMERCIAL
ADMINIST. ADMINIST.
ENFOQUE ENFOQUE
GLOBALIZADO GLOBALIZADO
ENFOQUE ENFOQUE
FINANCIERO FINANCIERO
LIDERAZGO LIDERAZGO
GERENCIA GERENCIA
MERCADO MERCADO
NICO NICO
INVERSIONES INVERSIONES
GLOBALES GLOBALES
PAISES PAISES
GERENCIA GERENCIA
ENFOQUE ENFOQUE
UNIDADES UNIDADES
PRODUCTIVAS PRODUCTIVAS
X COSTOS X COSTOS
GESTIN EMPRESARIAL
ADMINISTRACI ADMINISTRACI N N
ENFOQUES ENFOQUES
COMERCIAL COMERCIAL
ADMINIST. ADMINIST.
ENFOQUE ENFOQUE
GLOBALIZADO GLOBALIZADO
ENFOQUE ENFOQUE
FINANCIERO FINANCIERO
LIDERAZGO LIDERAZGO
GERENCIA GERENCIA
MERCADO MERCADO
NICO NICO
INVERSIONES INVERSIONES
GLOBALES GLOBALES
PAISES PAISES
GERENCIA GERENCIA
ENFOQUE ENFOQUE
UNIDADES UNIDADES
PRODUCTIVAS PRODUCTIVAS
X COSTOS X COSTOS
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se refiere al uso de la strategema (estratagema) o trampas de guerra y que
Clausewitz referencia as:
... no significa engao pues no constituye una directa violacin de la promesa
sino que deja que la persona a la que se desea engaar cometa por s misma
los errores de inteligencia que, al fin, unindose en un efecto, cambian
sbitamente la naturaleza de las cosas delante de sus ojos ...
Siguiendo la tendencia a definir la estrategia de manera prescriptiva, el
diccionario Websters dice que la estrategia es:
la ciencia y el arte de emplear las fuerzas polticas, econmicas, psicolgicas y
militares de una nacin o de un grupo de naciones para darle el mximo soporte
a las polticas adoptadas en tiempos de paz o de guerra.
Sun Tzu, el ms antiguo de los estrategas (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos
ha influido el pensamiento militar del mundo, deca en su libro El Arte de la
Guerra:
... el supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del
enemigo ...
Su visin previ las guerras quirrgicas del futuro:
.. los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejrcito enemigo sin
combate. Toman las ciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin
operaciones prolongadas...
Sun Tzu no conoci el trmino planeacin estratgica, l hablaba de la
estrategia ofensiva y entre los pasos que deca, aseguraban el camino a la
victoria, estaban estos:
Conoce al enemigo y concete a ti mismo y, en cien batallas, no corrers
jams el ms mnimo peligro.
Cuando no conozcas al enemigo, pero te conozcas a ti mismo, las
probabilidades de victoria o de derrota son iguales.
Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo, es seguro que ests en
peligro en cada batalla.

Veinticinco siglos despus de Sun Tzu y un siglo despus de Clausewitz, la
estrategia es una ciencia incipiente en el mbito empresarial. Tiende a ser
prescriptiva, normativa, a convertirse en algo administrativo, predecible,
cuantificable y controlable. Nada menos parecido. La estrategia tiene una lgica
paradjica, es un fenmeno objetivo en el cual las condiciones surgen, las
quieran o no sus participantes, se den cuenta o no de sus alcances. En la
estrategia las circunstancias se juntan, se pueden volver en contra, hoy pueden
ser favorables pero maana pueden haberse convertido en amenazas. Lo que
maneja la estrategia son discontinuidades potenciales que podran plantear
amenazas o presentar oportunidades para las empresas.
La estrategia es en la empresa de hoy en da, el tema gerencial ms importante
y lo seguir siendo. La estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clsica
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por lograr la mayor participacin de mercado, a la configuracin de escenarios
dinmicos de oportunidades de negocios que generen riqueza, a proponer
enfoques estratgicos audaces para mantenerse en un nuevo mundo de
ecosistemas empresariales que constantemente tenemos que explorar y
analizar. El Gerente de hoy debe salir de su torre de marfil, sumergirse en las
realidades del mercado, interactuar con sus clientes internos y externos y crear
una intencin estratgica que no es cosa distinta que crear un punto de vista
con respecto al futuro.
Mintzberg ha definido la estrategia como un modelo en una corriente de
decisiones o acciones, es decir, el modelo se constituye en un producto de
cualquier estrategia intentada (planeada), en realidad llevada a cabo, y de
cualquier estrategia emergente no planeada).

3. LA MISIN CORPORATIVA
La definicin de la Misin Corporativa es el primer indicador clave de cmo una
organizacin visualiza las exigencias de sus grupos de inters. Su propsito
consiste en establecer el contexto organizacional dentro del cual se realizarn
las decisiones estratgicas; en otras palabras, proporcionar a una organizacin
el enfoque y direccin, estratgica. Todas las decisiones estratgicas surgen de
la exposicin de la Misin. Por lo general, la exposicin de la misin define el
negocio de la organizacin, establece su Visin y Metas, y articula sus
principales valores filosficos.
Luego de estudiar cmo construir una exposicin de la Misin, se consideran
los diversos grupos de inters de la compaa: individuos o grupos, bien sea
internos o externos a la organizacin, que posean algn derecho sobre ella. Sus
intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la declaracin de la
Misin. Los accionistas, pueden en verdad ejercer influencia en la Misin
Corporativa, y por lo tanto, en las estrategias corporativas.
4. DEFINICIN DEL NEGOCIO
El primer componente de la declaracin de una Misin es definir con claridad el
negocio de la organizacin. Definir su actividad involucra, esencialmente,
responder estas preguntas: Cul es nuestro negocio? Cul ser? Cul
debera ser?. Las respuestas varan, dependiendo de si la organizacin es una
empresa especializada o diversificada.
4.1 LA EMPRESA ESPECIALIZADA
Para responder la pregunta Cul es nuestro negocio?, Derek F. Abell
sugiere que una compaa debe definir su negocio en trminos de tres
dimensiones: A quin se satisface?, Qu se satisface?. y, Cmo se
satisfacen las necesidades?.
El enfoque de Abell hace nfasis en la necesidad de una definicin del
negocio orientada al consumidor en vez de establecer una definicin
orientada al producto. Una definicin de la actividad orientada al producto
se concentra slo en la venta de productos y en los mercados atendidos.
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Abell sostiene que este enfoque opaca la funcin de la compaa, que
consiste en satisfacer las necesidades del consumidor.
Un producto es slo la manifestacin fsica de aplicar una habilidad
particular a fin de satisfacer la necesidad especfica de determinado grupo
de consumidores. En la prctica, existen maneras diferentes de atender la
necesidad especfica de un grupo particular de consumidores. Identificar
estas formas mediante una definicin del negocio, amplia y orientada al
consumidor, puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por
grandes cambios en la demanda. En verdad, al anticipar los cambios en la
demanda, el marco terico de Abell puede auxiliar a las firmas en la
capitalizacin de los cambios registrados en su ambiente. Este enfoque
puede ayudar a dar respuesta a la pregunta Cul ser nuestro negocio?
Sin embargo, a menudo se ha ignorado la necesidad de adoptar una
perspectiva orientada al cliente en el negocio de una compaa. Como
consecuencia, la historia est saturada de restos de corporaciones, alguna
vez importantes, que no definieron su actividad o la definieron de manera
incorrecta. Estas empresas no lograron proyectar lo que sera su negocio,
y finalmente entraron en decadencia.
Mediante el marco terico de Abell tambin se puede responder la
pregunta, cul debe ser nuestro negocio? IBM decidi que su negocio
debera ser el de computadores, procesadores de palabra y sistemas de
oficina: todos son extensiones naturales de su actividad inicial. Otras
compaas no perciben mucho futuro en sus negocios originales, quiz
debido a los cambios negativos e irreversibles de las necesidades del
consumidor y a las transformaciones tecnolgicas. Estas empresas
deciden desplazarse hacia algo diferente y se diversifican bastante de su
actividad inicial.
4.2 COMPAA DIVERSIFICADA
Una compaa diversificada enfrenta problemas especiales cuando trata de
definir su negocio debido a que en realidad maneja varias actividades. En
esencia, el negocio corporativo a menudo consiste en administrar un
conjunto de actividades.
En una empresa diversificada, la pregunta Cul es nuestro negocio? debe
formularse en dos niveles: en el de negocios y en el corporativo. En el nivel
de negocios, el enfoque debe concentrarse en una definicin orientada al
consumidor. Pero en el nivel corporativo, la Gerencia sencillamente no
puede acumular las diversas definiciones de actividades, puesto que esta
situacin generara una exposicin imprecisa y confusa.
Ms bien, la definicin del negocio corporativo debe concentrarse en la
manera como el nivel corporativo agrega valor a las actividades que
constituyen la empresa. Es decir, la declaracin de la Misin debe
identificar la contribucin que el nivel corporativo hace al funcionamiento
eficiente de las unidades de negocios. Debe indicar por qu estas
unidades son sustancialmente mejores como parte de la corporacin que
como entidades independientes.
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5. VISIN Y METAS CORPORATIVAS
El segundo componente en la exposicin de la Misin de una compaa, es
decir, la explicacin detallada de su Visin y principales Metas Corporativas,
consiste en una declaracin formal de lo que la empresa trata de lograr. La
descripcin minuciosa de estos elementos proporciona orientacin a la
exposicin de la Misin Corporativa y ayuda a guiar la formulacin de
estrategias.
El concepto de intento estratgico, popularizado por Gary Hamel y C.K.
Prahalad sostiene que los Gerentes deben establecer Metas ambiciosas que
amplen una organizacin.
Con frecuencia, la Visin presentada en la declaracin de la Misin articula el
intento estratgico de una empresa.
Adems de articular su Visin, muchas empresas tambin establecen otras
Metas importantes en la exposicin de su Misin. Estas Metas especifican cmo
una compaa intenta emprender el logro de su intento estratgico.
Aunque la mayora de las organizaciones con fines de lucro operan con una
variedad de importantes Metas Corporativas, dentro de una corporacin pblica,
al menos en teora, todas estas Metas deben dirigirse a un propsito: maximizar
la ganancia del Accionista. Los Accionistas suministran el capital a la empresa y
a cambio esperan un apropiado rendimiento sobre su inversin. Los Accionistas
son sus propietarios legales. Como consecuencia, la Meta predominante de la
mayora de las organizaciones consiste en maximizar el capital del Accionista, lo
cual implica aumentar los rendimientos obtenidos a largo plazo por los
Accionistas al poseer acciones en la empresa.
Los Accionistas reciben rendimientos de dos maneras: por pagos de dividendos
y por la valorizacin de capital de una accin en el mercado de valores (es
decir, por incrementos en los precios del mercado accionario). La mejor manera
para que una compaa maximice la ganancia del Accionista es seguir
estrategias que incrementen al tope su propio Rendimiento sobre la Inversin
(RSI ROI), el cual es un buen indicador general de la eficiencia de una
empresa. Cuanto ms eficaz sea una firma, mejores sern sus perspectivas
futuras para los Accionistas y mayor su capacidad para pagar dividendos.
Adems, un alto RSI ROI genera mayor demanda de las acciones de una
compaa. La demanda aumenta el precio de las acciones y genera una
valorizacin de capital.
Peter Drucker y otros especialistas, han sealado que existe peligro cuando se
hace nfasis exclusivamente en el RSI. Una bsqueda muy obsesiva del RSI
puede dirigir en forma errnea la atencin de la Gerencia y estimular alguna de
las peores prcticas administrativas, como maximizar un RSI a corto plazo en
vez de incrementarlo al tope en el largo plazo. Una orientacin a corto plazo
favorece actividades como el recorte de los gastos considerados no esenciales
en ese lapso; por ejemplo, gastos destinados a investigacin y desarrollo,
marketing y nuevas inversiones de capital. Aunque disminuir los gastos
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corrientes aumenta el RSI corriente, la inversin insuficiente, la falta de
innovacin y la deficiente concientizacin de mercados resultantes ponen en
peligro el RSI a largo plazo. Sin embargo, a pesar de estas consecuencias
negativas, los Gerentes s toman este tipo de decisiones, debido a que los
efectos adversos de una orientacin a corto plazo pueden no materializarse y
volverse aparentes para los Accionistas durante varios aos.
Drucker tambin sugiere, que las compaas adopten Metas secundarias
adems del RSI. Estas Metas deben disearse para equilibrar las
consideraciones a corto y largo plazo. La lista de Drucker incluye Metas
secundarias relacionadas con estas reas:
a) Participacin en el mercado.
b) Innovacin.
c) Productividad.
d) Recursos materiales y financieros.
e) Desarrollo y desempeo del Gerente.
f) Desempeo y actitud del trabajador, y
g) Responsabilidad Social.

Aunque tales Metas secundarias no necesariamente forman parte de una
declaracin de la Misin, gran cantidad de las ms importantes, s constituyen
parte de sta.
Aunque una empresa no reconozca las Metas secundarias de manera explcita,
debe hacerlo implcitamente mediante un compromiso con la rentabilidad a
largo plazo.

SEMANA 02
ENTORNO. MICRO Y MACRO AMBIENTE

ESQUEMA DEL PROCESO DE LA GESTIN ESTRATGICA
El Proceso de la Gestin Estratgica se puede dividir en cinco componentes
diferentes que son:
La seleccin de la Misin y las Principales Metas Corporativas.
El Anlisis del Ambiente Competitivo Externo de la organizacin para
identificar las Oportunidades y Amenazas.
El Anlisis del Ambiente Operativo Interno de la organizacin para
identificar las Fortalezas y Debilidades.
La seleccin de Estrategias fundamentadas en las Fortalezas y que corrijan
sus Debilidades con el fin de tomar ventajas de Oportunidades externas y
contrarrestar las Amenazas externas, y
La implementacin y evaluacin de la Estrategia.

La tarea de analizar el Ambiente Interno y Externo de la empresa para luego
seleccionar una estrategia apropiada, por lo general, se denomina formulacin
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de estrategias. En contraste, la implementacin de estrategias en forma tpica
involucra el diseo de estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de
control a fin de poner en accin la estrategia escogida por una organizacin.

Desde la perspectiva tradicional, cada ciclo del proceso comienza con una
exposicin de la Misin Corporativa y sus principales Metas. A la exposicin de
la Misin le siguen el Anlisis Externo, el Anlisis Interno y la seleccin de las
Estrategias. La creacin de la Estrategia finaliza con el diseo de la estructura y
los sistemas de control necesarios para implementar la Estrategia seleccionada
por la organizacin. Sin embargo, en la prctica tal secuencia probablemente
tenga validez slo para la formulacin e implementacin de estrategias
intentadas.
Como se anot anteriormente, las estrategias emergentes surgen del interior de
la organizacin sin planeacin previa; es decir, sin seguir en forma secuencial
los pasos mencionados anteriormente. Sin embargo, la Alta Gerencia todava
debe evaluar las estrategias emergentes.
Tal evaluacin involucra la comparacin de cada estrategia emergente con las
Metas, las Oportunidades y Amenazas ambientales externas de la organizacin,
adems de sus Fortalezas y Debilidades internas.
El objetivo consiste en evaluar si la estrategia emergente se adecua a las
necesidades y capacidades de la organizacin. Adems, Mintzberg subraya que
la capacidad de una organizacin para producir estrategias emergentes
depende del tipo de Cultura Corporativa fomentada por su estructura y sistemas
de control.
En otras palabras, los diferentes componentes del Proceso de Administracin
Estratgica son importantes tanto desde la perspectiva de las estrategias
emergentes como desde el punto de vista de las estrategias intentadas. La
formulacin de estrategias intentadas bsicamente es un proceso hacia abajo,
mientras que la formulacin de estrategias emergentes es un proceso hacia
arriba.














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SEMANA 03

ANLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS - FODA

FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su
negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El
anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles
de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto,
mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin,
unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del
mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.
El anlis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito
de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas
al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.

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Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra
externa.
la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control.
la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui
usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar
esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.

Fortalezas y Debilidades
Considere reas como las siguientes:
Anlisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos
no tangibles.
Anlisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad
Anlisis de Riesgos
Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.
Anlisis de Portafolio
La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la
organizacin.

Positivas Negativas
Exterior Oportunidades Amenazas
Interior Fortalezas Debilidades

Hgase preguntas como stas:
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera
a sus principales competidores?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus
competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se
pueden clasificar as:
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1. Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de
empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran
nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la
misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido
nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su
fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen
utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las
fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando:
o Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia
histrica nica que otras empresas no pueden copiar.
o Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por
las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales
complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de
convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica.
La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus
que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est
refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar
estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una
desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen
valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran
generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en
aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles
de desempeo.
Considere:
Anlisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes,
mercados, competidores).
Grupos de inters
Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas,
comunidad.
El entorno visto en forma ms amplia
Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.
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Pregntese:
Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
Cules son las mejores oportunidades que tiene?
SEMANA 04

UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS
(UEN).

TCNICAS DE PORTAFOLIO: LA MATRIZ BCG
1. ANTECEDENTES
Llamada tambin la Matriz de Crecimiento Participacin. Durante la dcada de
los aos 60s se desarrollaron varias tcnicas para analizar las operaciones de
una empresa diversificada y verla como un Portafolio de Negocios. Estas tcnicas
mejoradas en los 70s aportaban un marco de referencia para categorizar los
diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a
asignacin de recursos.

2. EL GRFICO DE LA MATRIZ BCG
Vamos a esbozar una de las tcnicas ms usadas, la cual es identificada como
creacin de The Boston Consulting Group (BCG): la Matriz Crecimiento -
Participacin.
La Matriz Crecimiento - Participacin se basa en dos dimensiones principales:

El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual
del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.
La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en el
mercado de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su competidor ms
importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logartmica.
Aparece aqu el concepto de Unidad Estratgica de Negocios (UEN) la cual tiene
tres caractersticas:

Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados
entre s, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto
de la compaa.

Tiene sus propios competidores.
La Unidad est a cargo de un Gerente responsable de su operacin y de sus
resultados econmicos, a quien la casa-matriz le asigna objetivos de planeacin
estratgica y recursos apropiados.
La Matriz Crecimiento - Participacin busca establecer dos aspectos:
La posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios dentro de su
industria.
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El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.
La Matriz Crecimiento Participacin, parte del principio que est operando la
curva de experiencia y que la empresa con la participacin de mercado ms
grande es a la vez lder en costos totales bajos.

La figura muestra una Matriz Crecimiento - Participacin, dividida en cuatro
cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos
cuadrantes tendr una posicin diferente de flujo de fondos, una administracin
diferente para cada una de ellas y una posicin de la empresa en cuanto que
tratamiento debe darle a su Portafolio.
Las UENs se categorizan, segn el cuadrante donde queden ubicadas en
Estrellas, Signos de Interrogacin, Vacas Lecheras o Perros. Sus caractersticas
son las siguientes:
Estrellas:
Alta participacin relativa en el mercado
Mercado de alto crecimiento
Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento
Utilidades significativas
Signos de Interrogacin (llamados tambin Gatos Salvajes o Nios Problema):
Baja participacin en el mercado
Mercados creciendo rpidamente
Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento
Generadores dbiles de efectivo
La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en ste negocio

Vacas Lecheras:
Alta participacin en el mercado
Mercados de crecimiento lento
Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado
Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
Mrgenes de utilidad altos
Perros:
Baja participacin en el mercado
Mercados de crecimiento lento
Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas
Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

Ubicadas la UENs dentro de la Matriz Crecimiento - Participacin, el siguiente
paso que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordearlos o
eliminarlos. El anlisis de las UENs no debe hacerse en forma esttica. El
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escenario debe ser dinmico para ver donde estaban las UENs en el pasado,
donde estn ahora y donde se prev que estn en el futuro. Las UENs con
futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogacin, pasan
luego a ser estrellas, se convierten despus en vacas lecheras y al final de su
vida se vuelven perros.
Robbins, respecto a esta Matriz, menciona que el Grupo Consultivo de Boston
(BCG, 1988) introdujo la idea de que los grupos o negocios de productos de la
organizacin podran ser representados en una matriz de dos por dos, cuyas
abscisas muestran la participacin en el mercado y en las ordenadas se
representa el crecimiento esperado de los mercados, tal como se muestra en la
siguiente Figura:

En este caso se crean cuatro grupos de negocios:
Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin). Esta categora genera alta
cantidad de efectivo, y adems posee una gran expansin de mercado, como
tambin una participacin dominante.
Signos de Interrogacin - Dilemas (Alto crecimiento, baja participacin). Tienen
una pequea participacin en el mercado, aunque sean rentables.
Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participacin). Los productos en esta
categora generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es
limitado.
Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin). Esta categora no produce mucho
efectivo y su participacin es minoritaria.
La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participacin en el mercado y la
rentabilidad mantiene una alta correlacin, ah que los Gerentes deben sacar la
mejor produccin de las vacas, sin incurrir en alguna inversin, slo gastos de
mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones
promisorias.
Una alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos
de interrogacin unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son
riesgosos y la Gerencia slo quiere tener algunos para no especular. Los perros
no generan problemas estratgicos: deben ser vendidos.
La Matriz de Crecimiento - Participacin ofrece una herramienta conceptual simple
para definir productos y balancear su combinacin. La cartera de productos -
mercados puede tener un nmero abrumador de dilemas (productos de alto
atractivo de mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y perros pobres
(productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy dbil potencial competitivo).
De igual forma se puede apreciar la carencia de generadores de efectivo
(productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el
futuro) y estrellas (productos de gran atractivo comercial y potencial competitivo
pero que requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo).
La Nueva Matriz BCG parte de tres supuestos: 1) una compaa tiene que
alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable; 2) el nmero de maneras
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con las que se puede obtener ventajas y el tamao potencial de la ventaja varia
entre industrias, y 3) las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y
naturaleza de la ventaja. Las caractersticas fundamentales de una industria
pueden determinarse al considerar el nmero de maneras como se puede
obtener una ventaja y el tamao de sta.
Siguiendo la lgica del Portafolio Crecimiento Participacin, los negocios
vaca sujeta a ser ordeada resultan los financiadores de los otros negocios en
desarrollo de la empresa.
En forma ideal, los recursos que se obtienen de la ordea se utilizan para
convertir las interrogaciones en estrellas. Puesto que hacerlo requiere una
gran cantidad de capital para sostener el crecimiento rpido as como para
formar la participacin en el mercado, la decisin respecto a cules
interrogaciones se convertirn en estrellas, resulta estratgica.
Una vez siendo estrella, el negocio finalmente se convierte en vaca a medida
que disminuye el crecimiento en el mercado. Las interrogaciones no elegidas
para inversin deben cosecharse (administrarse para generar efectivo) hasta
que se conviertan en perros. Los perros se deben cosechar o eliminarse de
la cartera.
De acuerdo con el BCG, una empresa debe administrar su cartera de manera
que ocurran los logros consecutivos convenientes, y de manera que la
cartera est en equilibrio de efectivo.

En sntesis, la Matriz Crecimiento - Participacin fundamentalmente es una
herramienta til de diagnstico para establecer la posicin competitiva de un
negocio, pero es a partir de all cuando la empresa entra en otra fase y con
otros sistemas de anlisis para determinar la estrategia que deben seguir sus
UENs.

3. LIMITACIONES DE ESTA TCNICA
Segn H. Koontz y H. Weihrich, la Matriz BCG, se desarroll para grandes
corporaciones con varias divisiones a menudo organizadas en torno de UENs.
Aunque se le us ampliamente en la dcada de los 70s, el Anlisis de
Portafolio ha sido objeto de crticas a causa de su excesivo simplismo. Del
mismo modo, se ha dicho que el criterio de la tasa de crecimiento es insuficiente
para la evaluacin del atractivo de una industria. La participacin del mercado a
su vez, puede resultar inadecuada como punto de referencia para la estimacin
de la posicin competitiva.
Porter4 menciona las limitaciones siguientes:
Se ha definido adecuadamente el mercado para que d cuenta de la
importante experiencia compartida y de otras interdependencias con otros
mercados. Este suele ser un problema sutil que requiere una gran cantidad de
anlisis.
La estructura del sector industrial y dentro de ste son tales que la participacin
relativa en el mercado es un buen sustituto de la posicin competitiva y los costos
relativos. Esto a menudo no es verdad.
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Crecimiento del mercado es un buen reflejo de la inversin de efectivo requerida.
Pero las utilidades (y el flujo de efectivo) dependen de muchas otras cosas.



SEMANA 5: EXAMEN PARCIAL

ESTRATEGIAS GENRICAS

5.1. ANTECEDENTES
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su
libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en
investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la
conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los competidores.
Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las Cinco Fuerzas Competitivas que el
autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que
rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversin.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final,
la cuestin resida en que para dicha empresa, su mejor estrategia debera reflejar
que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias
que le correspondieron. Porter identific tres Estrategias Genricas que podan
usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin
defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria.
Esas tres Estrategias Genricas son:
El Liderazgo en Costos Totales Bajos
La Diferenciacin
La Segmentacin Selectiva o Enfoque

Hermida, Serra y Kastika2, manifiestan que una vez definida la estrategia
competitiva, se debe elegir una de las cuatro estrategias genricas siguientes:
Lder en costo Lder en Diferenciacin


Liderazgo total en Costos
Liderazgo total en Diferenciacin
Liderazgo enfocado en Costo
Liderazgo enfocado en Diferenciacin

No resulta recomendable la eleccin de una estrategia de posicionarse en la
mitad, o sea, no elegir ninguno de los cuatro enfoques especficos.
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Un concepto importante a tener en cuenta es el dinamismo que deben tener las
estrategias genricas. Una empresa puede cambiar su estrategia genrica, y por
lo tanto debe evaluarse permanentemente la posibilidad de cambio de la propia
estrategia, as como tambin el que puedan realizar los competidores.

5.2. EL LIDERAZGO EN COSTOS TOTALES BAJOS
Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto
muy arraigado de la Curva de Experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la
estrategia.
Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor
experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de
costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio
frreo y constante.
Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y, se buscaba la minimizacin de
costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad,
personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa.
Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la
condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la
protegiera de las cinco fuerzas competitivas.
En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus
utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms
prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los
competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones
competitivas.
Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta
participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de
una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja,
como podra ser el acceso a las materias primas.
Podra existir tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin,
mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el
costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar
volumen de ventas.
Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar
grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir
los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado.
Por aquella poca, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del
xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black &
Decker y Du Pont.
Segn Hermida y Otros, la estrategia de Liderazgo Total en Costos, se basa en
tener costos reales, ms bajos que todos los competidores; para ello es muy
importante conocer, cules son los impulsores de costos crticos que se deben
de tener en cuenta.
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En cada industria existen pocos elementos importantes de los costos que,
controlndolos significan el 80% de los costos totales del producto.
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Esta estrategia genrica est muy ligada a las economas de escala y a la curva
de la experiencia.
Es un enfoque difcil de lograr, aplicable nicamente en negocios estrella y vaca
lechera, para empresas con gran capital. Este punto se tratar con mayor detalle
ms adelante en las Tcnicas de Portafolio.
Esta estrategia, est basada fundamentalmente en tomar todo el mercado, con un
bajo costo, con productos estandarizados y masivos, vendidos a precios
relativamente bajos; requiere una vigorosa reduccin de costos en todas las reas
por integracin vertical, experiencia y escala a travs de una adecuado sistema de
control. Los mencionados autores, tambin consideran el Liderazgo enfocado en
costos, que es una estrategia similar a la antes tratada, pero aplicable a nichos
especficos o segmentos de la demanda.

5.3. LA DIFERENCIACIN
Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que sea
percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se considera como la
barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significa sacrificar participacin de mercado e involucrarse en
actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta
calidad o incrementar el servicio al cliente.
Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de
costos bajos no se da en todas las industrias y hay negocios que pueden competir
con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que
se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciacin
fueron: Mercedes Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar (red de
distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.
Hermida y Otros, tambin mencionan el Liderazgo en Diferenciacin que es una
estrategia que se basa en una diferenciacin del producto o servicio y todo lo
asociado a stos, creando caractersticas percibidas como nicas por los
consumidores.
La Diferenciacin puede adoptar diversas formas: diseo e imagen de marca,
tecnologa, atributos de producto, servicios al consumidor, red de ventas, etc. Este
enfoque no ignora los costos, pero no les asigna importancia fundamental.
La diferencia se logra creando una posicin defensiva frente a la competencia, no
por tener costos y precios bajos, sino, por ser percibidos por los consumidores,
con apreciables ventajas diferenciales sobre los competidores. Se basa en tomar
todo un mercado, y no slo un segmento del mismo. Los elementos ms
importantes en esta estrategia son los impulsores de unicidad drivers of
uniqueness.

5.4. LA SEGMENTACIN SELECTIVA O ENFOQUE
La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo especfico de clientes,
en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico.
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La estrategia se basa en la premisa de que la empresa est en condiciones de
servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los
competidores de amplia cobertura.
Como resultado, la empresa se diferencia, al atender mejor las necesidades de un
mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas
cosas. The Martn Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en
los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque
cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas
de restaurantes de comida rpida (hoy slo le distribuye a Mc Donalds).
Las tres estrategias genricas de Porter son alternativas o maneras viables de
enfrentar a las fuerzas competitivas.
La empresa que falle en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas
directrices, podra quedar atrapada en el centro, como la empresa C de la figura,
situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con
precio alto para productos percibidos como de baja calidad).
Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin de mercado,
en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la
estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque.

La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad
altas. La Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se
preguntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al
mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los
productos de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio
es grande, la situacin de C podra complicarse an ms si aparece un nuevo
competidor que llegue a ocupar el espacio vaco,
atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia
una estrategia de lnea completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para
las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias
genricas y la necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja
competitiva.
Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos
estticos de estrategia que describen a la competencia en un momento especfico.
Fueron tiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el
objetivo era sostener una ventaja competitiva.
La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros competidores las
copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un
costo. El copiador o el innovador slo podr explotar su ventaja, durante un
espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen.
Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se
necesita una nueva iniciativa.
Otra de las estrategias genricas que desarrolla Hermida y otros3, es el liderazgo
enfocado en diferenciacin. Se basa en actuar sobre un determinado segmento
del mercado o nicho especfico, un grupo particular de consumidores, un mercado
geogrfico o especfico, u otras formas diferentes de segmentacin.
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Es un enfoque ideal para empresas que no cuentan con mucho capital, o que
estn en la primera fase de su desarrollo.
La curva U de Michael Porter muestra grficamente que se debe elegir o un
enfoque selectivo y diferenciado o un enfoque masivo para ser rentables.
El no elegir un enfoque claro y una estrategia definida lleva a la empresa a
ubicarse en la mitad de la curva.
Esta posicin es la de peor rentabilidad desde el punto de vista estratgico.

5.5 RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS
Fundamentalmente, los riesgos al buscar las estrategias genricas son dos:
primero, fallar en lograr o mantener la estrategia; segundo, que el valor de la
ventaja estratgica por alcanzarse erosione con la evolucin del sector industrial.
Con mayor exactitud, las estrategias se fundamentan en la eleccin de distintas
clases de defensas contra las fuerzas competitivas, y no es de sorprender que
comprendan distintos tipos y riesgos, que es importante hacerlos explcitos para la
mejor eleccin de la empresa entre las tres alternativas.

5.5.1 RIESGO DEL LIDERAZGO EN COSTOS
El Liderazgo en Costos impone cargas severas sobre la empresa para mantener
su posicin, lo que quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar los activos
obsoletos, evitar la proliferacin de la lnea de productos y estar alertas ante las
mejoras tecnolgicas. Las disminuciones en costo con el volumen acumulado de
ninguna manera son automticas, ni tampoco se logra la cosecha de todas las
economas de escala sin mucha atencin.
El Liderazgo en Costos es vulnerable a los mismos riesgos, de confiar en la escala
o en la experiencia como barreras de ingreso. Algunos de estos riesgos son:
Cambio tecnolgico que anule las experiencias o el aprendizaje pasado.
El aprendizaje relativamente fcil y rpido de los recin llegados al sector
industrial o de alguno de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en
instalaciones adecuadas al estado del arte.
Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercializacin
por tener la atencin fija en el costo.
La inflacin en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para
mantener un diferencial en precios que sea suficiente para compensar la imagen
de marca de los competidores u otros mtodos para la diferenciacin.




5.5.2 RIESGOS DE LA DIFERENCIACIN
La Diferenciacin tambin tiene una serie de riesgos:
El diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y la empresa
diferenciada resulta demasiado grande para que la diferenciacin retenga la
lealtad de la marca. En esta forma los compradores sacrifican algunas de las
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caractersticas, servicios o imagen prestadas por la empresa diferenciada para
obtener grandes ahorros en costo.
Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Esto puede ocurrir
cuando los compradores se vuelven sofisticados.
La imitacin limita la diferenciacin percibida, una ocurrencia comn a medida
que el sector industrial madura.
5.5.3 RIESGOS DE LA SEGMENTACIN SELECTIVA O ENFOQUE
La Segmentacin Selectiva o Enfoque, comprende otro grupo de riesgos:
El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su
totalidad y la empresa enfocada se ampla, eliminando as las ventajas en costo de
servir a un segmento objetivo limitado o compensando la diferenciacin alcanzada
a travs de la concentracin en un segmento.
Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo
estratgico.
Los competidores encuentran sub. mercados dentro del segmento objetivo
estratgico y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento


ESTRATEGIAS FUNCIONALES

5.1 INTRODUCCIN
Cuatro factores constituyen la ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovacin y
capacidad de satisfacer al cliente. stos son los bloques genricos de formacin
de la ventaja competitiva (Figura 1). Estos factores son genricos en el sentido
que representan cuatro formas bsicas de reduccin de costos y de logro de
diferenciacin que cualquier compaa puede adoptar, independientemente de su
industria o de los productos o servicios que ofrezca. Aunque estos factores se
analizan en forma separada posteriormente, se debe tener en cuenta que todos se
encuentran muy interrelacionados. As, por ejemplo, la calidad superior puede
llevar a una eficiencia superior, mientras la innovacin puede aumentar la
eficiencia, calidad y capacidad de satisfaccin al cliente.

5.2 EFICIENCIA
Una compaa es un instrumento para la transformacin de insumos en productos.
Los insumos son los factores bsicos de produccin como mano de obra, terrenos,
capital, administracin, know-how tecnolgico y otros. Los productos son los
bienes y servicios que genera una empresa. La eficiencia se mide por el costo de
los insumos necesarios para generar determinado producto. Cuando ms eficiente
sea una organizacin, menor ser el costo de los insumos requeridos de crear
cualquier producto.
Una de las claves para lograr alta eficiencia consiste en utilizar los insumos en la
forma ms productiva posible. El componente de la eficiencia ms importante para
la mayora de las compaas es la productividad del trabajador, la cual usualmente
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se mide teniendo en cuenta la produccin por empleado. Al tener como constante
esta condicin, la empresa con la mayor productividad por trabajador en una
industria usualmente tendr los menores costos de produccin. En otras palabras,
esa organizacin tendr una ventaja competitiva con base en sus costos. Con el
fin de lograr alta productividad y eficiencia, la empresa debe adoptar la estrategia,
estructura y sistemas de control apropiados

5.2.1 ECONOMAS DE ESCALA
Las economas de escala constituyen reducciones de costos unitarios asociadas a
una amplia escala de produccin. Una fuente de economas de escala es la
habilidad para distribuir los costos fijos sobre un gran volumen de produccin. Los
costos fijos son aquellos en que se incurre para fabricar un producto cualquiera
que sea el nivel de produccin; stos incluyen los costos de compra de
maquinaria, los costos por instalacin de maquinaria para las jornadas de
produccin individual y los costos de publicidad e I&D. Distribuir los costos fijos
sobre un gran volumen de produccin permite que la compaa reduzca los costos
unitarios. Otra fuente de economa de escala consiste en la habilidad de las
empresas para producir grandes volmenes a fin de lograr una mayor divisin de
la mano de obra y de la especializacin. A su vez, se dice que la especializacin
tiene un impacto favorable en la productividad del trabajador principalmente
porque posibilita que los individuos se califiquen en la realizacin de una tarea en
particular.

5.2.2 EFECTOS DEL APRENDIZAJE
Los efectos del aprendizaje son ahorros en costos que surgen de aprender
haciendo. Por ejemplo, las actividades de mano de obra se aprenden mediante la
repeticin mejorada de una tarea. En otras palabras, la productividad de la mano
de obra aumenta con el tiempo, y los costos unitarios disminuyen a medida que
los individuos aprenden la forma ms eficiente para realizar una tarea en
particular. Es de igual importancia que en las nuevas instalaciones de fabricacin
la Administracin se caracteriza por la forma como aprende a realizar la nueva
operacin de una mejor manera. Por tanto, los costos de produccin disminuyen
debido al aumento de la productividad laboral y a la eficiencia administrativa.

Los efectos del aprendizaje tienden a ser ms significativos en situaciones en que
una tarea tecnolgicamente compleja se repite y donde hay mucho por aprender.
De esta manera, los efectos del aprendizaje sern ms significativos en un
proceso de ensamblaje que involucra 2,000 pasos complejos que en un proceso
similar que implique 100 pasos sencillos. Sin embargo, independientemente de la
complejidad de la tarea, los efectos del aprendizaje por lo general se extinguen
despus de un periodo limitado. En verdad, se ha sugerido que realmente son
importantes slo durante el periodo inicial de un nuevo proceso y terminan
despus de dos o tres aos.

5.2.3 LA CURVA DE EXPERIENCIA
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La curva de experiencia se refiere a las reducciones sistemticas de costos
unitarios observadas en la vida de un producto. Segn el concepto de la curva de
experiencia, los costos unitarios de fabricacin de un producto por lo general
disminuyen en cierta cantidad caracterstica cada vez que se duplica la produccin
acumulada del producto (la produccin acumulada es la produccin total de un
bien desde su introduccin). El resultado de este proceso es una relacin entre los
costos unitarios de fabricacin y la produccin acumulada. (Figura 2).
Las economas de escala y los efectos del aprendizaje son la base del fenmeno
de la curva de experiencia. En trminos sencillos, a medida que la empresa con el
paso del tiempo aumenta el volumen acumulado de su produccin, puede obtener
economas de escala (a medida que incrementa el volumen) y efectos del
aprendizaje. En consecuencia, los costos unitarios caen con los aumentos en la
produccin acumulada.
El significado estratgico de la curva de experiencia es claro. Indica que el
aumento de volumen del producto y de la participacin en el mercado de la
organizacin generar tambin ventajas en costos sobre la competencia.

5.2.4 FABRICACIN FLEXIBLE (PRODUCCIN REDUCIDA) Y EFICIENCIA
Tan importante como el concepto de las economas de escala es la idea que la
mejor forma para alcanzar mayor eficiencia, y por ende bajos costos unitarios, es
mediante la fabricacin en serie de un producto estandarizado. La relacin
implcita en esta idea se encuentra entre los costos unitarios y la variedad de
productos. Elaborar una gran variedad de productos en una fbrica implica
tiempos de produccin ms cortos, lo que a su vez implica incapacidad para
realizar economas de escala. Es decir, aumentar la variedad de productos
dificulta que una compaa aumente su eficiencia de fabricacin y as reduzca sus
costos unitarios. De acuerdo con esta lgica, la manera de aumentar la eficiencia y
reducir los costos unitarios consiste en limitar la diversidad de productos y fabricar
un bien estandarizado en grandes volmenes.
Esta perspectiva de la eficiencia en fabricacin ha sido desafiada por el ascenso
de tecnologas o fabricacin flexible. El trmino tecnologa de fabricacin flexible
(o produccin reducida como se le denomina usualmente) cubre una variedad de
tecnologas de fabricacin diseadas para 1) disminuir tiempos en la instalacin de
equipos complejos, 2) aumentar el uso de mquinas individuales mediante una
mejor programacin, y 3) mejorar el control de calidad en todas las etapas del
proceso de fabricacin. Las tecnologas de fabricacin flexible permiten que la
empresa produzca una amplia variedad de productos finales a un costo unitario
que antes podan slo mediante la produccin en serie de un bien estandarizado.
En efecto, investigaciones recientes sugieren que la adopcin de tecnologas de
fabricacin flexible puede en realidad incrementar la eficiencia y reducir los costos
unitarios comparados con lo que puede lograrse mediante la fabricacin en serie
de una produccin estandarizada.
Las tecnologas de fabricacin flexible varan en su sofisticacin y complejidad.
Las clulas de maquinado flexible corresponden a otra tecnologa comn de
fabricacin flexible. Una clula de esta clase es una agrupacin de diversos tipos
de maquinaria, un operador comn de materiales y un controlador centralizado de
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clulas (computador). Cada clula por lo general contiene de cuatro a seis
mquinas capaces de ejecutar una variedad de operaciones. La clula tpica se
controla por computador. Esto posibilita que cada clula cambie en forma rpida
entre la produccin de diferentes piezas o productos.
El uso de la capacidad mejorada y las reducciones de tareas en proceso (es decir,
reservas de productos semi terminados) y de desperdicios son los mayores
beneficios en eficiencia de las clulas de maquinado flexible. La utilizacin de la
capacidad mejorada se genera a partir de la reduccin en los tiempos de
organizacin y gracias a la coordinacin del flujo de produccin entre las mquinas
controladas por computador, que elimina cuellos de botella. La estricta
coordinacin entre mquinas tambin reduce tareas en proceso. Las reducciones
de desperdicio provienen de la capacidad de la maquinaria controlada por
computador para identificar cmo transformar los insumos en productos mientras
se produce un mnimo de material de desperdicio no utilizable. Dados todos estos
factores, mientras las mquinas diseminadas podran encontrarse en uso en un
50% del tiempo, cuando las mismas mquinas se agrupan en clulas se pueden
utilizar ms del 80% del tiempo y fabricar el mismo producto final con la mitad de
desperdicio. Esto aumenta la eficiencia y genera menores costos.
Adems de mejorar la eficiencia y reducir costos, las tecnologas de fabricacin
flexible permiten que las compaas individualicen los productos con relacin a las
demandas exclusivas de pequeos grupos de consumidores, a un costo que antes
poda conseguirse slo al producir en forma masiva un bien estandarizado. As,
estas tecnologas ayudan a que una compaa aumente su capacidad de
satisfacer al cliente.

5.2.5 ESTRATEGIA DE MARKETING Y EFICIENCIA
La estrategia de marketing (la posicin que adopta una compaa con relacin a la
fijacin de precios, promocin, publicidad, diseo del producto y distribucin)
puede desempear un rol importante en el aumento de la eficiencia de una
empresa. Algunos de los pasos que conducen a una mayor eficiencia son muy
obvios. Por ejemplo, hay que analizar cmo bajar la curva de experiencia a fin de
obtener una posicin de bajo costo; esto puede facilitarse mediante una agresiva
poltica de precios, promociones y publicidad, elementos que constituyen la tarea
de la funcin de marketing. Sin embargo, hay otros aspectos de la estrategia de
marketing que tienen un impacto en la eficiencia menos obvio pero no menos
importante. Quiz lo ms importante es la relacin entre ndices de desercin de
clientes y costos unitarios.
Los ndices de desercin de clientes corresponden al porcentaje de clientes que
abandonan anualmente una compaa y se dirigen hacia los rivales. Los ndices
de desercin se determinan por la lealtad de los clientes, que a su vez est en
funcin de la habilidad de una empresa para satisfacer sus necesidades. Debido a
que conseguir un nuevo cliente causa ciertos costos fijos inmediatos para
publicidad, promociones y otros, existe una relacin directa entre los ndices de
desercin y los costos. Cuando ms tiempo conserve una organizacin a un
cliente, mayor ser el volumen de ventas unitarias generadas por ste, las cuales
se pueden comparar con los costos fijos y el promedio unitario de costo de cada
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venta. En consecuencia, disminuir los ndices de desercin de clientes posibilita
que una firma logre sustanciales economas de costos.
Otro beneficio econmico de la lealtad prolongada del cliente lo constituye la
publicidad gratuita que los clientes proporcionan a la compaa. Los clientes leales
hacen muchos comentarios, y pueden aumentar en forma sorprendente el
volumen de negocios mediante referencias.
El mensaje clave, entonces, consiste en que reducir ndices de desercin de
clientes y generar su lealtad pueden ser una importante fuente de ahorro en
costos.
Pero, cmo puede una compaa disminuir los ndices de desercin de clientes?.
Puede hacerlo mediante la generacin de lealtad a la marca, que a su vez exige
satisfacer las necesidades de sus clientes. Posteriormente se tratar el tema de la
capacidad de corresponder al cliente. Por ahora, obsrvese que un componente
importante de desarrollar una estrategia que reduzca los ndices de desercin es
ubicar los clientes que abandonan, averiguar por qu evadieron y guiarse por esa
informacin de manera que en el futuro otros clientes no deserten por razones
similares. Para adoptar estas medidas, la funcin de marketing debe tener
sistemas de informacin capaces de rastrear las deserciones de los clientes.

5.2.6 ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIN DE MATERIALES JAT Y
EFICIENCIA
La contribucin de la Administracin de Materiales para aumentar
considerablemente la eficiencia de una compaa puede ser tan importante como
el aporte de fabricacin y marketing. La Administracin de Materiales incluye las
actividades necesarias para hacer que stos lleguen a las instalaciones de
fabricacin mediante el proceso de produccin, y lleguen al usuario final a travs
de un sistema de distribucin. El potencial para reducir costos mediante una
administracin de materiales ms eficiente es enorme.
El mejoramiento de la eficiencia en la funcin de Administracin de Materiales
requiere la adopcin de un sistema de inventario justo a tiempo (JAT). La filosofa
bsica del JAT consiste en economizar en costos de mantenimiento de inventarios
al hacer que los materiales lleguen a la planta de fabricacin justo a tiempo para
ingresar al proceso de produccin, y no antes. Los mayores ahorros en costos
provienen del aumento en el movimiento total de existencias, lo cual disminuye los
costos de mantenimiento de inventarios, como los de almacenamiento.
La desventaja de los sistemas JAT es que dejan a la firma sin un fondo de
reservas del inventario. Aunque los fondos de reservas de inventario son costosos
de almacenar, pueden ayudar a una firma a protegerse del dficit en insumos
provocado por la interrupcin de los proveedores (por ejemplo, un pleito laboral en
un proveedor clave). Los fondos de reserva tambin pueden ayudar a que una
firma responda en forma rpida a los aumentos en la demanda. Sin embargo,
existen soluciones para estas limitaciones. Por ejemplo, con el fin de reducir los
riesgos relacionados con la dependencia justamente en un solo proveedor de un
importante insumo, sera aconsejable que la firma tuviera fuentes de insumos de
varios proveedores.

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5.2.7 ESTRATEGIA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
La labor superior de investigacin y desarrollo al ayudar a que una compaa logre
mayor eficiencia es doble. En primer lugar, la funcin de I&D puede incrementar
considerablemente la eficiencia al disear productos fciles de fabricar. Al reducir
la cantidad de piezas que forman un producto, I&D puede disminuir en forma
considerable el tiempo de ensamblaje requerido, lo cual se traduce en una mayor
productividad del empleado y menores costos unitarios.
La segunda manera como la funcin de I&D puede ayudar a que una empresa
obtenga mayor eficiencia es mediante innovaciones pioneras de procesos. La
innovacin de un proceso es un perfeccionamiento de la forma como operan los
procesos de produccin que produce mejoramiento en su eficiencia. Las
innovaciones en los procesos con frecuencia son la mayor fuente de ventaja
competitiva.

5.2.8 ESTRATEGIA Y EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS
La productividad del empleado es uno de los determinantes claves de la eficiencia
y estructura de costos de una compaa. Cuando ms productivos sean los
empleados, menores sern los costos unitarios. El reto para la funcin de recursos
humanos en una empresa es inventar formas para incrementar la productividad
del trabajador. sta posee tres alternativas fundamentales: capacitar a los
empleados, organizar la fuerza de trabajo en equipos autogestionarios y vincular el
pago al desempeo.

5.2.8.1 CAPACITACIN DEL EMPLEADO
Los individuos son un importante insumo dentro del proceso de produccin. Es
probable que una firma que emplea personas con grandes habilidades sea ms
eficiente que aquella que cuenta con personal menos calificado. Los individuos
ms calificados pueden realizar tareas en forma ms rpida y precisa, y existe
mayor probabilidad de que aprendan tareas complejas asociadas a muchos
mtodos modernos de produccin que quienes poseen menos habilidades. La
capacitacin puede mejorar los niveles de habilidad del empleado, proporcionando
a la firma ganancias en eficiencia relacionadas con la productividad.
En efecto, la investigacin realizada por la Comisin sobre productividad industrial
del MIT indica que una de las principales fuentes de la ventaja competitiva que
muchas compaas japonesas tienen sobre sus rivales europeas y
estadounidenses es su compromiso con el mejoramiento del nivel de habilidades
de sus empleados mediante permanentes programas de capacitacin. Estos
programas poseen cuatro componentes importantes. En primer lugar, rotar
empleados a travs de varios departamentos les permite adquirir habilidades
generales. En segundo lugar, muchas firmas japonesas tienen amplia capacitacin
fuera del trabajo. En tercer lugar, muchas organizaciones japonesas motivan a sus
empleados para que desarrollen destrezas a travs de cursos por
correspondencia, cuyos costos a menudo reembolsan los empleadores al final del
programa. Por ltimo, la participacin en actividades de equipos concentradas en
mejorar el desempeo de la compaa genera un incremento general en los
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niveles de habilidades del empleado. Las compaas no japonesas que desean
mejorar las habilidades de sus empleados podran considerar la posibilidad de
adoptar medias similares.
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5.2.8.2 EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS
Estos equipos son un fenmeno relativamente reciente en la industria
norteamericana. Unas cuantas compaas los utilizaron hasta mediados de la
dcada del 1980, sin embargo, desde ese entonces se han difundido en forma
rpida. El crecimiento de las clulas de fabricacin flexible, que constituyen
equipos de trabajadores, sin duda facilit la expansin de los equipos
autogestionarios. Los miembros del equipo aprenden todas las tareas de ste y
se rotan cada una. El resultado es una fuerza de trabajo ms flexible. Los
miembros del equipo pueden remplazar a los compaeros ausentes. Los
equipos tambin asumen deberes administrativos como programacin de
labores y vacaciones, pedido de materiales y contratacin de nuevos
miembros. La gran responsabilidad impuesta a los miembros del equipo y el
empowerment que implica se consideran motivaciones. (Empowerment es el
proceso de dar poder a los empleados de nivel inferior para tomar decisiones).
Las bonificaciones por desempeo unidas a la produccin en equipo y a los
objetivos de calidad funcionan como una motivacin adicional.
El efecto neto de la introduccin de equipos autogestionarios es
supuestamente un aumento en la productividad de un 30% o ms y un
incremento sustancial en la calidad del producto. Los ahorros adicionales en
costos surgen al eliminar Supervisores y crear una jerarqua organizacional
ms plana. Quiz la combinacin ms potente es la que corresponde a los
equipos autogestionarios y clulas de fabricacin flexible. Los dos parecen
hechos el uno para el otro.

5.2.8.3 PAGO POR DESEMPEO
Las personas trabajan por dinero, por esta razn, cuesta sorprenderse con el
hecho de que vincular el pago con el desempeo pueda ayudar a incrementar
la productividad del empleado. Sin embargo, el asunto no es tan simple como
slo introducir sistemas de pago mediante incentivos; tambin es importante
definir qu tipo de desempeo se retribuir y cmo. Algunas de las compaas
ms eficientes del mundo, atentas a la necesidad de cooperacin entre
empleados para obtener beneficios en productividad, no vinculan el pago con el
desempeo individual. Por el contrario, lo asocian con el desempeo de grupo
o equipo.
5.2.9 INFRAESTRUCTURA Y EFICIENCIA
La infraestructura establece el contexto dentro del cual se realizan las dems
actividades de creacin de valor. Se deduce que la infraestructura puede
ayudar a lograr metas de eficiencia. Ante todo, la infraestructura puede
fomentar un compromiso con la eficiencia en toda la compaa y promover la
cooperacin entre las diferentes funciones en la bsqueda de metas de
eficiencia.
Este compromiso se puede formar a travs del liderazgo de la Alta Gerencia.
La funcin del liderazgo consiste en articular una visin que reconozca la
necesidad de todas las funciones en la organizacin de concentrarse en el
mejoramiento de su eficiencia. No es suficiente mejorar slo la eficiencia de
fabricacin, marketing o I&D. Lograr la eficiencia superior requiere un
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compromiso con esta meta en toda la empresa y esto nicamente puede
articularlo la Alta Gerencia.
Una funcin adicional de liderazgo consiste en facilitar la cooperacin
multidisciplinaria necesaria para lograr eficiencia superior. Por ejemplo, al
disear productos fciles de fabricar es necesaria la comunicacin entre el
personal de fabricacin y el de I&D; al integrar los sistemas JAT con el
cronograma de produccin se requiere una estrecha comunicacin entre la
Administracin de Materiales y el personal de fabricacin; al crear equipos
autogestionarios con el fin de que desempeen funciones de fabricacin se
necesita un estrecha cooperacin entre recursos humanos y fabricacin, y as
sucesivamente.

5.3. CALIDAD
Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que
desempean la funcin para la cual se disearon y la ejecutan bien.
El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es
doble. Primero suministrar productos de alta calidad genera una reputacin de
marca para los productos de una compaa. A su vez, esta reputacin
incrementada permite que la empresa cobre un mayor precio a sus productos.
El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la
mayor eficiencia, y por consiguiente menores costos unitarios originados por
una mayor calidad del producto. En este caso el mayor efecto lo constituye el
impacto de la calidad en la productividad. Una mayor calidad del producto
significa que se pierde menos tiempo por trabajador realizando productos
defectuosos o suministrando servicios fuera de lo normal, y se emplea menos
tiempo corrigiendo errores. Esto se traduce en mayor productividad por
trabajador y menores costos por unidad. En consecuencia, la alta calidad de
producto no slo permite que una compaa establezca mayores precios;
tambin disminuye los costos.
La importancia de la calidad en la formacin de una ventaja competitiva ha
aumentado considerablemente durante los ltimos aos. En verdad, es tan
importante el nfasis en la calidad de muchas compaas que lograr un
producto de alta calidad ya no puede considerarse como una forma exclusiva
de obtener ventaja competitiva. En muchas industrias, ste se ha convertido en
un absoluto imperativo para la supervivencia.
5.4. INNOVACIN
La innovacin puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la
forma como una empresa opera o sobre los productos que sta genera. Por
consiguiente, la innovacin incluye adelantos en los tipos de productos,
procesos de produccin, sistemas administrativos, estructuras organizacionales
y estrategias desarrolladas por una organizacin.
La innovacin es quiz el bloque aislado de ventaja competitiva ms importante
a largo plazo, la competencia se puede considerar como un proceso impulsado
por la innovacin. Aunque no todas las novedades tienen xito, aquellas que lo
alcanzan pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. La razn es
que, por definicin, la creacin exitosa proporciona a una firma algo exclusivo,
algo que sus competidores no tienen (hasta que imiten esa innovacin). Esta
exclusividad puede permitir que una compaa se diferencie de sus rivales y
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cobre un precio superior a su producto. En forma alternativa, sta puede
permitir que una empresa reduzca sus costos unitarios mucho ms que sus
competidores.

5.5. CAPACIDAD DE SATISFACCIN AL CLIENTE
A fin de lograr la aceptacin por parte del cliente, una compaa debe
proporcionarles exactamente lo que desean en el momento que lo requieran.
En consecuencia, una firma debe hacer todo lo posible para identificar sus
necesidades y satisfacerlas. Entre otras cosas, lograr una superior capacidad
de corresponder al cliente implica proporcionarle el valor de lo que pag. Las
medidas emprendidas para mejorar la eficiencia del proceso de produccin de
una compaa y la calidad de su produccin son consistentes con esta meta.
Adems, satisfacer las necesidades del cliente puede requerir el desarrollo de
nuevos productos con caractersticas que no poseen productos existentes. En
otras palabras, alcanzar eficiencia, calidad e innovacin superiores en conjunto
hacen parte del logro de una gran capacidad de aceptacin por parte del
cliente.
Otro factor que se destaca en cualquier anlisis de la capacidad de
corresponder al cliente es la necesidad de personalizar los bienes y servicios
de acuerdo con las demandas individuales de los clientes. Por ejemplo, la
proliferacin de diferentes tipos de bebidas refrescantes y cervezas durante los
ltimos aos se puede considerar en parte como una respuesta a esta
tendencia.
Un aspecto de la capacidad de corresponder al cliente que ha originado
creciente atencin en el tiempo de respuesta al cliente, es el lapso que se
emplea en la entrega de un bien o prestacin de un servicio. Para un fabricante
de maquinaria, el tiempo de respuesta es el lapso que emplea en despachar
los pedidos de los clientes. Para un banco, es el lapso para diligenciar un
prstamo o el tiempo que el cliente debe esperar en fila para utilizar un cajero
libre; y para un supermercado, consiste en el tiempo que los clientes deben
esperar en fila para pagar en las cajas. Las encuestas a los clientes han
demostrado que el lento tiempo de respuesta es la mayor causa de su
insatisfaccin.
Adems de la calidad, la personalizacin y el tiempo de respuesta, otras
fuentes de aumento de la capacidad de satisfacer al cliente son el diseo
superior, el servicio superior, y el servicio y apoyo postventa superiores. Todos
estos factores incrementan la capacidad de conformidad del cliente y permiten
que una compaa se diferencie de sus competidores que ofrecen una menor
aceptacin. A su vez, la diferenciacin posibilita que una empresa genere
lealtad a la marca y establezca un precio superior a sus productos.








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SEMANA 06
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS


1. INTRODUCCIN
La estrategia a nivel corporativo est relacionada con dos importantes
preguntas: 1) en qu reas de negocios debera participar la compaa de
manera que maximice su utilidad a largo plazo? Y 2) qu estrategias debera
utilizar para ingresar y salir de las reas de negocios? Al escoger reas de
negocios donde pueda competir, una compaa tiene varias opciones. Las
respuestas principales consisten en integrarse verticalmente en negocios
adyacentes o diversificarse en diferentes reas de negocios.
Con el fin de agregar valor, una estrategia corporativa debe permitir a una
compaa, o a una o ms de sus unidades de negocios, desempear una o
ms funciones de creacin de valor a un costo menor, o ejecutar una o ms
funciones de creacin de valor de tal forma que posibilita obtener
diferenciacin y un precio superior. Por tanto, la estrategia corporativa de
una compaa debe ayudar en el proceso de establecer una habilidad
distintiva y una ventaja competitiva a nivel de negocio.

2. INTEGRACIN VERTICAL
La integracin vertical significa que una compaa produce sus propios
insumos (integracin hacia atrs o ascendente) o dispone de su propia
produccin (integracin hacia delante o descendente). Una compaa de acero
que satisface sus necesidades de mineral de hierro mediante una empresa
propia de minas de hierro, es el ejemplo de la integracin hacia atrs
(ascendente). Un fabricante que vende sus automviles a travs de agencias y
distribucin de su propia compaa ilustra la integracin hacia delante
(descendente). La (Figura 1) ilustra cuatro etapas importantes en una tpica
cadena de produccin materia prima-consumidor. Para una compaa ubicada
en la etapa de ensamblaje, la integracin hacia atrs involucra desplazarse
hacia la fabricacin intermedia y la produccin de materias primas. La
integracin hacia adelante involucra el desplazamiento hacia la distribucin. En
cada etapa de la cadena, se agrega valor al producto.
Esto significa que una compaa ubicada en esta etapa toma el producto
generado en la etapa anterior, lo transforma de alguna manera y vende la
produccin con un precio mayor a una empresa que se encuentre en la etapa
siguiente de la cadena. La diferencia entre el precio pagado por los insumos y
el precio al cual se vende el producto es una medida del valor agregado en esa
etapa.
En conclusin, las compaas agregan valor en cada etapa en la cadena
materia prima-consumidor.
Finalmente, adems de la integracin hacia delante y hacia atrs, tambin es
posible distinguir entre integracin completa e integracin combinada (Figura
2). Una compaa logra la integracin completa cuando produce todos los
insumos particulares necesarios para sus procesos o cuando sale de toda su
produccin a travs de propias operaciones. La integracin combinada ocurre
cuando una compaa compra a proveedores independientes adems de
contar con organizaciones proveedoras propias o cuando sale de su
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produccin a travs de agencias independientes adems de contar con
distribuidores propios.

2.1 CREACIN DE VALOR MEDIANTE LA INTEGRACIN VERTICAL
Una compaa que sigue la integracin vertical normalmente est motivada
por el deseo de fortalecer la posicin competitiva de su negocio original o
principal. Existen cuatro argumentos importantes para utilizar una estrategia
de integracin vertical. La integracin vertical: 1) permite que la compaa
construya barreras para la nueva competencia, 2) facilita inversiones en
activos especializados que incrementen la eficiencia, 3) protege la calidad
del producto, y 4) genera una programacin mejorada.

2.1.1 GENERAR BARRERAS PARA EL INGRESO
Al integrarse verticalmente hacia atrs con el fin de obtener control
sobre la fuente de insumos importantes o integrarse verticalmente hacia
delante para ganar control sobre los canales de distribucin, una
compaa puede generar barreras para el nuevo ingreso a su industria.
Esta estrategia es efectiva hasta el punto en que limita la competencia
en la industria de la compaa, permitiendo as que cargue un precio
superior y obtenga mayores utilidades que en otras circunstancias no
podra llevar a cabo.
2.1.2 FACILITAR INVERSIONES EN ACTIVOS ESPECIALIZADOS
Un activo especializado es aquel que se disea para desarrollar una
tarea especfica cuyo valor se reduce significativamente en su siguiente
mejor uso. ste puede ser una pieza de equipo para usos muy
especializados, o puede ser el know-how o habilidades que un individuo
o compaa ha adquirido a travs del entrenamiento y la experiencia.
Las compaas (e individuos) invierten en activos especializados debido
a que les permiten disminuir los costos de creacin de valor y/o
diferenciar mejor su oferta de productos de aqulla de los competidores,
facilitando de esta manera un precio superior. Una compaa podra
invertir en equipo especializado pues le permite reducir sus costos de
fabricacin e incrementar su calidad, o podra invertir en el desarrollo de
conocimiento tecnolgico altamente especializado, pues le ayuda a
desarrollar mejores productos que sus rivales. Por tanto, la
especializacin puede constituir la base del logro de una ventaja
competitiva a nivel de negocios.
Una compaa puede hallar muy difcil persuadir a otras empresas, que
se encuentren en etapas adyacentes en la cadena de produccin
materia prima-consumidor que realicen inversiones en activos
especializados. En consecuencia, para obtener las ganancias
econmicas asociadas a estas inversiones, tendra que integrarse
verticalmente en tales etapas adyacentes y hacer las inversiones por s
misma.

Para generalizar, cuando se intenta lograr una ventaja competitiva se
requiere que una compaa haga inversiones en activos especializados
con el fin de comerciar con otra, el riesgo de retraso puede servir como
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impedimento y la inversin puede no llevarse a cabo. En consecuencia,
se perdera el potencial de ganancias competitivas a partir de la
especializacin. Con el propsito de prevenir tal prdida, las compaas
se integran verticalmente en etapas adyacentes en la cadena de valor.

2.1.3 PROTECCIN DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO
Al proteger la calidad del producto, la integracin vertical permite que
una compaa se convierta en un participante diferente en su actividad
principal.
2.1.4 PROGRAMACIN MEJORADA
La programacin ampliada que posibilita la integracin vertical tambin
puede permitir que una compaa responda mejor a intempestivos
cambios en las condiciones de demanda, o lance ms rpido su
producto al mercado.
2.2 DESVENTAJAS DE LA INTEGRACIN VERTICAL
La integracin vertical tiene desventajas. Entre las ms importantes se
encuentran: 1) las desventajas en costos, 2) las desventajas que surgen
cuando la tecnologa cambia en forma rpida, y 3) las desventajas que
surgen cuando la demanda es impredecible. Estas desventajas implican
que los beneficios de la integracin vertical no siempre son tan
considerables como podran parecer inicialmente.

2.2.1 DESVENTAJAS EN COSTOS
Aunque a menudo se lleva a cabo para obtener una ventaja en
costos de produccin, la integracin vertical puede generar costos
si una compaa se compromete en la compra de insumos a
compaas proveedoras propias cuando existen fuentes externas
de suministro a bajo costo.

2.2.2 CAMBIO TECNOLGICO
Cuando la tecnologa cambia en forma rpida, la integracin
vertical presenta el riesgo de sujetar una compaa a una
tecnologa obsoleta. Por consiguiente, la integracin vertical puede
inhibir la habilidad de una compaa de cambiar sus proveedores o
sus sistemas de distribucin con el fin de ajustarse a los
requerimientos de la cambiante tecnologa.

1.2.3 INCERTIDUMBRE EN LA DEMANDA

La integracin vertical tambin puede ser riesgosa en condiciones
de demanda no estables o no predecibles. Cuando la demanda es
estable, los altos grados de integracin vertical se pueden manejar
con relativa facilidad. La demanda estable permite mejor
programacin y coordinacin de los flujos de produccin entre las
diferentes actividades. Cuando las condiciones de demanda son
inestables o impredecibles, lograr una estrecha coordinacin entre
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las actividades verticalmente integradas puede ser difcil. Las
resultantes ineficiencias pueden dar cabida a significativos costos
burocrticos.
El problema implica equilibrar la capacidad entre las diferentes
etapas de un proceso.
Si las condiciones de demanda son impredecibles, la integracin
combinada podra ser un poco menos riesgosa que la integracin
completa. Cuando una organizacin obtiene slo parte de sus
requerimientos totales de insumos de las compaas proveedoras
propias, en pocas de baja demanda puede mantener a sus
proveedores con instalaciones propias trabajando con toda la
capacidad al hacerles pedidos exclusivamente a ellos.

2.2.4 COSTOS BUROCRTICOS Y LOS LMITES DE LA
INTEGRACIN VERTICAL
Como se anot anteriormente, aunque la integracin vertical puede
crear valor, tambin puede generar costos considerables causados
por la falta de incentivos por parte de las compaas proveedoras
propias para reducir sus costos operativos, por una posible
carencia de flexibilidad estratgica en pocas de cambio
tecnolgico o por incertidumbre en la demanda. En conjunto, estos
costos forman un importante componente denominado costos
burocrticos de integracin vertical. stos simplemente
representan los costos de hacer funcionar una organizacin.
Incluyen los costos que provienen de las ineficiencias burocrticas,
como las analizadas. La existencia de costos burocrticos
establece un lmite en la cantidad de integracin vertical que puede
ser rentable seguir: para una compaa tiene sentido integrarse
verticalmente slo si el valor creado por tal estrategia excede los
costos burocrticos asociados a la expansin de los lmites de la
organizacin para incorporar actividades adicionales ascendentes
o descendentes.
El razonamiento por sentido comn sugiere que no todas las
oportunidades de integracin vertical presentan el mismo potencial
de creacin de valor. Aunque la integracin vertical puede
inicialmente tener un impacto favorable, el valor creado por la
integracin vertical adicional que se desplaza a reas ms
distantes del negocio principal de la compaa probablemente se
hace cada vez ms marginal. Cuando ms marginal sea el valor
creado por un movimiento de integracin vertical, hay mayor
probabilidad de que los costos burocrticos asociados a la
expansin de los lmites de la organizacin a nuevas actividades
excedan el valor creado. Una vez que ocurra se habr alcanzado
un lmite para la integracin vertical rentable.
Sin embargo, es valioso tener en cuenta que el seguimiento de la
integracin combinada en vez de utilizar la integracin completa
puede disminuir los costos burocrticos de la integracin vertical.
Esto ocurre debido a que la integracin combinada crea un incentivo
para los proveedores con plantas propias de reducir sus costos
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operativos e incrementa la capacidad de la compaa para responder
a las cambiantes condiciones de demanda. Por tanto, reduce
algunas de las ineficiencias organizacionales que incrementan los
costos burocrticos.

3. ALIANZAS ESTRATGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA
INTEGRACIN VERTICAL
Las desventajas asociadas a la integracin vertical plantean la
interrogante de si es posible obtener beneficios de la integracin vertical
sin tener que afrontar el mismo nivel de costos burocrticos. Los
beneficios asociados a la integracin vertical, pueden captarse a travs
de las actividades de suministro externo para otras compaas?. La
respuesta es un categrico s. Bajo ciertas circunstancias, las empresas
pueden obtener las ganancias vinculadas a la integracin vertical, sin
tener que afrontar los costos burocrticos, si establecen relaciones de
cooperacin a largo plazo con sus socios comerciales. Tales relaciones
a largo plazo se denominan tpicamente alianzas estratgicas. Sin
embargo, las empresas por lo general son incapaces de obtener las
ganancias asociadas a la integracin vertical si establecen contratos a
corto plazo con sus socios comerciales.

3.1 CONTRATOS A CORTO PLAZO Y COTIZACIN COMPETITIVA

Un contrato a corto plazo es aquel que dura un ao o menos. Muchas
empresas utilizan esta modalidad para estructurar la compra de insumos
la venta de su produccin.

En otras palabras, la estrategia de contratacin a corto plazo
cotizacin competitiva, puesto que seala una falta de compromiso a
largo plazo de la compaa con sus proveedores, har difcil que la
empresa obtenga las ganancias asociadas a la integracin vertical. Esto
no representa un problema cuando existe la mnima necesidad de
estrecha cooperacin entre la compaa y sus proveedores para facilitar
las inversiones en activos especializados, mejorar la programacin o
incrementar la calidad del producto. En tales casos la cotizacin
competitiva puede ser ptima. Sin embargo, cuando esta necesidad es
significativa, surgen las consideraciones. Una estrategia de cotizacin
competitiva puede representar una seria desventaja.

3.2 ALIANZAS ESTRATGICAS Y CONTRATACIN A LARGO
PLAZO

Los contratos a largo plazo constituyen relaciones de cooperacin a
largo trmino entre dos empresas. Tales acuerdos con frecuencia se
denominan en el argot popular alianzas estratgicas. Usualmente en
estos acuerdos, una empresa se compromete a proveer a la otra parte,
y la otra organizacin a su vez se responsabiliza a continuar
comprndole a este proveedor; ambos convienen buscar en conjunto
formas de reducir los costos o incrementar la cantidad de insumos
dentro del proceso descendente de creacin de valor de la empresa. Si
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se logra este propsito, tal relacin estable a largo plazo permite a las
partes compartir el valor que podra crearse mediante la integracin
vertical mientras evitan muchos de los costos burocrticos vinculados a
la propiedad de una etapa adyacente a la cadena materia prima
consumidor. Por esta razn, los contratos a largo plazo pueden sustituir
la integracin vertical.
3.3 EDIFICAR RELACIONES DE COOPERACIN A LARGO PLAZO
Esta modalidad consiste en descubrir cmo una empresa puede lograr
una alianza estratgica estable a largo plazo con otra, dada la falta de
confiabilidad y el temor de retraso que surge cuando una empresa tiene
que invertir en activos especializados con el fin de comerciar con la otra
parte.
Las empresas pueden tomar algunas medidas especficas para asegurar
que la relacin de cooperacin a largo plazo pueda funcionar y
disminuyan las oportunidades de que un socio no cumpla un acuerdo.
Uno de estos pasos consiste en que la empresa inversionista en activos
especializados exija una garanta por parte de su socio. Otro consiste en
establecer un contrato asegurado de ambas partes con el fin de generar
una relacin de confianza a largo plazo.
3.3.1 GARANTA DE MUTUA DEPENDENCIA
Esta constituye esencialmente un medio para garantizar que el
socio mantenga su parte en la negociacin.

3.3.2 CONTRATO ASEGURADO
Consiste en un acuerdo de aseguramiento para apoyar el
desarrollo de una relacin a largo plazo entre empresas.
3.3.3 MANTENER LA DISCIPLINA DE MERCADO
Una empresa que establece una relacin a largo plazo tambin
necesita tener sanciones aplicables al socio si ste no cumple la
parte de la negociacin. De otra manera, una empresa puede
hacerse demasiado dependiente de un socio ineficiente. Debido a
que no tiene que competir con otras organizaciones en el mercado
por el negocio de la compaa, el socio no puede carecer de
incentivos para ser eficiente en costos. En consecuencia, una
empresa que establece una relacin de cooperacin a largo plazo
debe aplicar algn tipo de disciplina de mercado a su socio.
Este factor cuenta con dos recursos importantes. En primer lugar,
incluso los contratos a largo plazo se renegocian peridicamente,
por lo general cada cuatro o cinco aos. Por consiguiente, un socio
sabe que si no cumple sus compromisos, la empresa puede
rehusarse a renovar el contrato. En segunda instancia, algunas
empresas comprometidas en relaciones a largo plazo con
proveedores utilizan una poltica de fuentes paralelas, es decir,
establecen un contrato a largo plazo con dos proveedores por la
misma pieza.
Este contrato le proporciona a la empresa una proteccin contra el
socio incumplido, pues cada proveedor sabe que si no cumple con
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el acuerdo, la empresa puede cederle el negocio a otro. Esta
amenaza rara vez se hace explcita, debido a que ira en contra del
espritu de formar una relacin de cooperacin a largo plazo. La
sola prevencin de que existen fuentes paralelas sirve para
introducir un elemento de disciplina de mercado en la relacin,
pues el acuerdo advierte a los proveedores que si surge la
necesidad, pueden ser reemplazados a la menor brevedad.

4. DIVERSIFICACIN
Existen dos tipos importantes de diversificacin; la diversificacin
relacionada y la no relacionada.
La diversificacin relacionada, se realiza en una nueva operacin de
negocios vinculada a la actividad, o aplicaciones de negocios existentes
de una empresa, mediante relaciones comunes entre uno o ms
componentes de la cadena de valor de cada actividad. Normalmente,
estos vnculos estn fundamentados en las relaciones comunes de
fabricacin, marketing o tecnolgicas.
La diversificacin no relacionada se presenta en una nueva rea de
negocios que no posee una conexin evidente con ninguna de las reas
existentes de la empresa.
4.1 CREACIN DE VALOR MEDIANTE LA DIVERSIFICACIN
La mayora de las empresas consideran en primer lugar la
diversificacin cuando tratan de generar recursos financieros excesivos
con relacin a los necesarios para mantener una ventaja competitiva en
su negocio original o principal. La pregunta que deben abordar es cmo
convertir esos recursos con el fin de crear valor. La compaa
diversificada puede crear valor en tres formas importantes, mediante: 1)
adquisicin y reestructuracin de empresas que funcionan en forma
deficiente, 2) transferencia de habilidades entre negocios, y 3)
realizacin de economas de alcance.
4.1.1 ADQUISICIN Y REESTRUCTURACIN
Una estrategia de reestructuracin se fundamenta en la presuncin de
que una compaa manejada de forma eficiente puede crear valor al
adquirir empresas administradas en forma ineficiente e ineficazmente y
mejorar su eficiencia.
Este enfoque puede considerarse diversificacin debido a que la
organizacin adquirida no tiene que estar en la misma industria de la
compaa que la compr para que funcione la estrategia. Los
mejoramientos en la eficiencia de una compaa adquirida pueden
provenir de varias fuentes. En primer lugar, la compaa compradora
usualmente remplaza el equipo de Alta Gerencia de la compaa
adquirida por uno mucho ms agresivo. En segundo lugar, el nuevo
equipo de Alta Gerencia est comprometido para salir de cualquier
activo improductivo, como jets ejecutivos y sofisticadas sedes y reducir
los niveles de staff. En tercera instancia, este nuevo equipo tambin
est comprometido para intervenir en el funcionamiento de los negocios
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adquiridos con el fin de seleccionar formas de mejorar la eficiencia,
calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente. En cuarto lugar,
con el propsito de estimular al nuevo equipo de Alta Gerencia y dems
empleados de la unidad adquirida para emprender las nuevas acciones,
deben efectuarse incrementos en sus salarios relacionados con el mejor
rendimiento de la unidad adquirida. Adems, la compaa compradora a
menudo establece metas de desempeo para la firma adquirida,
objetivos que no pueden satisfacerse sin registrar mejoramientos
significativos en la eficiencia operativa. Tambin concientiza a los
nuevos miembros de la Alta Gerencia que fracasar en el logro de
mejoramientos de desempeo con estas metas dentro de un
determinado periodo probablemente genere la prdida de sus empleos.
Este sistema de compensaciones y sanciones establecido por la
compaa compradora proporciona a los nuevos Gerentes de la
empresa adquirida todos los incentivos para que busquen formas de
mejorar la eficiencia de la unidad bajo su cargo.
Existen buenos ejemplos de qu tan exitosa puede ser una estrategia de
reestructuracin en trminos de su impacto en la rentabilidad de una
compaa. No obstante, la estrategia tiene sus crticos. Algunos
sostienen que las constantes presiones para lograr desafiantes objetivos
de desempeo dentro de tales compaas puede llevar a la
maximizacin de utilidades y prevencin de riesgos a corto plazo por
parte de los Gerentes de las unidades de negocios. Adems, la relacin
de distancia prudente entre los Jefes Corporativos y los Gerentes de las
unidades de negocios, comn en tales empresas, permiten que este tipo
de comportamiento no se detecte hasta que se haya causado gran
dao.

4.1.2 TRANSFERENCIA DE HABILIDADES

Las compaas que fundamentan su estrategia de diversificacin en la
transferencia de habilidades seleccionan nuevos negocios relacionados
con su existente negocio en una o ms funciones de creacin de valor;
por ejemplo, fabricacin, marketing, administracin de materiales e I&D.
Pueden crear valor al fundamentarse en las habilidades distintivas
existentes en una o ms de sus funciones de creacin de valor con el fin
de mejorar la posicin competitiva del nuevo negocio. En forma
alternativa, pueden adquirir una compaa en un rea de negocios
diferente con la conviccin de que algunas de las habilidades de la
compaa adquirida pueden mejorar la eficiencia de sus existentes
actividades de creacin de valor. Si tiene xito, tales transferencias de
habilidades pueden disminuir los costos de creacin de valor en uno o
ms negocios diversificados de una compaa o permitir que uno o ms
de sus negocios diversificados asuman funciones de creacin de valor
de tal forma que generen una diferenciacin y un precio superior.

4.1.3 ECONOMAS DE ALCANCE

Las economas de alcance surgen cuando dos o ms unidades de
negocios comparten recursos como instalaciones de fabricacin,
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canales de distribucin, campaas de publicidad, costos de I&D y otros.
Cada unidad de negocios que comparte recursos debe invertir menos en
las funciones compartidas. Por tanto, una estrategia de diversificacin
fundamentada en economas de alcance puede ayudar a una compaa
a alcanzar una posicin de bajo costo en todos los negocios donde
opere. La diversificacin para realizar economas de alcance puede, por
tanto, ser una forma vlida de apoyar la estrategia genrica a nivel de
negocios de liderazgo en costos.

Sin embargo, como las transferencias de habilidades, la diversificacin
para obtener economas de alcance es posible slo cuando existen
relaciones comunes significativas entre una o ms de las funciones de
creacin de valor de las actividades nuevas y existentes de una
compaa. De otra parte, los Gerentes necesitan concientizarse que los
costos burocrticos de la coordinacin necesaria para obtener
economas de alcance dentro de una organizacin, con frecuencia,
superan el valor que se puede crear mediante tal estrategia. En
consecuencia, la estrategia se debe seguir slo cuando al compartir
probablemente se genere una ventaja competitiva significativa en una o
ms de las unidades de negocios de la compaa.

4.2 COSTOS BUROCRTICOS Y LOS LMITES DE LA
DIVERSIFICACIN

Aunque la diversificacin puede crear valor para una compaa, con
frecuencia termina generando justo lo contrario. Por ejemplo, en un
estudio que examin la diversificacin de 33 importantes corporaciones
estadounidenses entre 1950 y 1986, Michael Porter observ que el
registro en la diversificacin corporativa fue funesto. Porter hall que la
mayora de las compaas haban claudicado en muchas ms
adquisiciones diversificadas de las que haban mantenido. Concluy que
las estrategias de diversificacin corporativa de la mayora de
compaas haban disipado el valor en lugar de crearlo. En trminos
ms generales, un gran nmero de estudios acadmicos apoyan la
conclusin de que la diversificacin extensiva tiende a reducir, en vez de
mejorar, la rentabilidad de la compaa.

Una de las razones para el fracaso de la diversificacin en el logro de
sus objetivos consiste en que muy a menudo los costos burocrticos de
la diversificacin exceden el valor creado por la estrategia. El nivel de
costos burocrticos en una organizacin diversificada est en funcin de
dos factores: 1) el nmero de negocios en el portafolio de una
compaa, y 2) el grado de coordinacin requerido entre los diferentes
negocios de la empresa con el fin de obtener valor a partir de una
estrategia de diversificacin.

4.2.1 CANTIDAD DE NEGOCIOS
Cuando mayor sea la cantidad de negocios en el portafolio de
una compaa, ms difcil ser para la Gerencia Corporativa
mantenerse informada acerca de las complejidades de cada uno
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de ellos. La Gerencia simplemente no posee el tiempo para
procesar toda la informacin necesaria con el fin de evaluar el
plan estratgico de cada unidad en forma objetiva.
La sobrecarga de informacin en compaas extensivamente
diversificadas puede llevar a la Gerencia de Nivel Corporativo a
fundamentar las decisiones importantes sobre distribucin de
recursos slo en un anlisis muy superficial de la posicin
competitiva en cada unidad de negocios. As, por ejemplo, una
prometedora unidad de negocios puede verse privada de fondos
para inversin, en tanto que otras unidades de negocios reciben
mucho ms efectivo de lo que rentablemente pueden reinvertir
en sus operaciones. Adems, la falta de familiaridad con asuntos
operativos por parte de la Gerencia a Nivel Corporativo
incrementa las oportunidades de que los Gerentes de Nivel de
Negocios puedan engaar a los Gerentes de Nivel Corporativo.
Por ejemplo, los Gerentes de las Unidades de Negocios podran
ser inculpados por el deficiente desempeo en difciles
condiciones competitivas, aunque este sea consecuencia de una
mala administracin. Por tanto, el exceso de informacin puede
generar considerables ineficiencias dentro de las compaas
extensivamente diversificadas, que eliminan el valor creado por
la diversificacin. Estas ineficiencias incluyen la distribucin
desfavorable de recursos de efectivo dentro de la compaa y el
fracaso de la administracin corporativa de estimular en forma
exitosa y retribuir el agresivo comportamiento de bsqueda de
utilidades por parte de los Gerentes de las Unidades de
Negocios.
Las ineficiencias que surgen de la informacin excesiva pueden
considerarse un componente de los costos burocrticos de la
diversificacin extensiva. Por supuesto, estos costos se pueden
reducir a proporciones manejables si una compaa limita el
alcance de su diversificacin.

4.2.2 COORDINACIN ENTRE NEGOCIOS
La coordinacin requerida para obtener valor a partir de una
estrategia de diversificacin fundamentada en la transferencia de
habilidades o economas de alcance tambin puede ser una
fuente de costos burocrticos. Tanto la transferencia de
habilidades distintivas como el logro de economas de alcance
exigen estrecha coordinacin entre las unidades de negocios.
Los mecanismos burocrticos necesarios para esta coordinacin
dan cabida a los costos burocrticos.
Sin embargo, un asunto ms serio es que pueden resultar
sustanciales costos burocrticos de una incapacidad para
identificar la nica contribucin en utilidades de una unidad de
negocios que comparte recursos con otra unidad en un intento
por obtener economas de alcance. Considrese una compaa
que posee dos unidades de negocios, una que produce bienes
para el hogar (como jabn lquido y detergente) y otra que genera
alimentos empacados.
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Los productos de ambas unidades se venden en supermercados.
Con el fin de disminuir los costos de creacin de valor, la
compaa matriz decide repartir las funciones de marketing y
ventas de cada unidad de negocios. La reparticin permite que
las unidades compartan los costos de una fuerza de ventas (una
fuerza de ventas puede vender los productos de ambas
divisiones) y obtener economas en costos a partir del uso del
mismo sistema de distribucin fsica. La compaa est
organizada en tres grandes divisiones: una divisin de productos
para el hogar, una divisin de alimentos y una divisin de
mercadeo.

Aunque tal organizacin puede crear valor, tambin puede dar
cabida a considerables problemas de control y, por tanto, costos
burocrticos. Por ejemplo, si comienza a declinar el desempeo
del negocio de productos para el hogar, identificar quin es el
responsable (la Gerencia de la Divisin de Productos para el
Hogar o la Gerencia de la Divisin de Mercadeo) puede ser difcil.
En efecto, cada uno puede culpar a la otra parte del deficiente
desempeo: la Gerencia de la Divisin de Productos para el
Hogar podra culpar a las polticas implementadas en el Divisin
de Marketing y sta a su vez podra responsabilizar de calidad
deficiente y costos altos de los productos generados en la
Divisin para el Hogar. Aunque este tipo de problemas se puede
resolver si la Gerencia Corporativa hace auditoria directamente a
los problemas de ambas divisiones, hacerlo es costoso en
trminos de tiempo y esfuerzo para la Gerencia Corporativa.

Ahora, supngase la situacin dentro de una compaa que trata de
crear valor al compartir recursos de marketing, fabricacin e I&D en diez
negocios en lugar de slo dos. Claramente, el problema de
responsabilidad podra hacerse mucho ms severo en tal compaa. En
efecto, el problema podra hacerse tan agudo que el esfuerzo
involucrado en tratar de asumir la responsabilidad podra crear una seria
sobrecarga de informacin para la Gerencia Corporativa. Cuando esto
ocurre, la Gerencia Corporativa efectivamente pierde el control de la
compaa. Si no se puede determinar la responsabilidad, las
consecuencias pueden incluir una incapacidad por parte de la Gerencia
Corporativa, para estimular y retribuir el agresivo comportamiento de los
Gerentes de Unidades hacia la utilidad, deficientes decisiones sobre la
distribucin de recursos y, generalmente, alto nivel de inactividad
organizacional. Todas estas ineficiencias pueden considerarse parte de
los costos burocrticos de diversificacin para realizar economas de
alcance.

Por tanto, aunque la diversificacin puede crear valor para una
compaa, inevitablemente implica costos burocrticos. Como sucede
con la integracin vertical, la existencia de costos burocrticos establece
un lmite en la cantidad de diversificacin que se puede seguir en forma
rentable. Dada la existencia de los costos burocrticos, para una
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compaa tiene sentido diversificar slo siempre y cuando el valor
creado por tal estrategia exceda los costos burocrticos asociados a la
expansin de los lmites de la organizacin que incorporen actividades
de negocios adicionales.

Recurdese que cuanto mayor sea la cantidad de unidades de negocios
dentro de una compaa y mayor la necesidad de coordinacin entre estas
unidades, hay mayor probabilidad de generar costos burocrticos.

4.3 DIVERSIFICACIN QUE DISIPA EL VALOR

Otra razn por la cual la excesiva diversificacin deja de crear valor es
que muchas compaas diversifican por razones errneas. Como
consecuencia, terminan disipando el valor en vez de crearlo. Esto es
particularmente cierto en la diversificacin para repartir riesgos o para
alcanzar mayor crecimiento, las cuales con frecuencia son presentadas
por los gerentes de las compaas como razones de diversificacin.
Considrese la diversificacin para repartir riesgos. Se dice que los
beneficios de la reparticin de riesgos provienen de la fusin de fuentes
de ingreso correlacionadas imperfectamente para crear una corriente de
ingreso ms estable.

4.4 DIVERSIFICACIN RELACIONADA O NO RELACIONADA?

Un problema que debe resolver una empresa es si puede diversificar en
negocios relacionados con sus actividades existentes mediante relaciones
comunes de cadena de valor o en negocios totalmente nuevos. La
distincin en este caso es entre la diversificacin relacionada y la
diversificacin no relacionada. Por definicin, una empresa relacionada
puede crear valor al compartir recursos y transferir habilidades entre los
negocios. Tambin puede adelantar una reestructuracin. En contraste,
debido a que no existen relaciones comunes entre las cadenas de valor
de negocios no relacionados, una empresa no relacionada no puede crear
valor al compartir recursos o transferir habilidades. Los diversificadores no
relacionados pueden crear valor slo al seguir una estrategia de
adquisicin y reestructuracin.
Puesto que la diversificacin relacionada puede crear valor en mayores
formas que la diversificacin no relacionada, se podra pensar que la
diversificacin relacionada debe ser la estrategia preferida. Adems, la
diversificacin relacionada normalmente se percibe que involucra
menores riesgos debido a que la empresa se mueve en reas de
negocios donde la Alta Gerencia tiene algn conocimiento.
Probablemente debido a estas consideraciones, la mayora de empresas
diversificadas muestran preferencia por la diversificacin relacionada. Sin
embargo, la investigacin sugiere que el promedio de empresas
relacionadas es, por lo menos, slo marginalmente, ms rentable que el
promedio de empresas no relacionadas. Por qu se da esta situacin si
la diversificacin relacionada est vinculada a mayores beneficios que la
diversificacin no relacionada?.
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La respuesta a esta pregunta es muy sencilla. Los costos burocrticos
surgen de: 1) el nmero de negocios en el portafolio de una empresa, y 2)
el grado de coordinacin requerido entre las diferentes unidades de
negocios con el fin de obtener valor a partir de una estrategia de
diversificacin. Una empresa no relacionada no tiene que alcanzar un
nivel de coordinacin entre las unidades de negocios y, por tanto, debe
afrontar slo los costos burocrticos que surgen de la cantidad de
negocios en su portafolio. En contraste, una empresa diversificada
relacionada tiene que lograr coordinacin entre las unidades de negocios
en su portafolio y de la coordinacin entre las unidades. Por tanto, aunque
es verdad que las empresas, diversificadas relacionadas pueden crear
valor en ms formas que las empresas no relacionadas, deben afrontar
mayores costos burocrticos al emprender estas actividades. Estos costos
altos pueden eliminar los mayores beneficios, pues hara la estrategia no
ms rentable que la diversificacin no relacionada.
Entonces, cmo puede una empresa escoger entre estas estrategias?
La seleccin depende de una comparacin del valor agregado relativo y
los costos burocrticos asociados a cada estrategia. Al hacer esta
comparacin, es importante anotar que las oportunidades para crear valor
a partir de la diversificacin relacionada estn en funcin del grado de
relaciones comunes entre las capacidades requeridas para competir en el
negocio principal de la empresa y las habilidades necesarias par competir
en otras reas industriales y comerciales. Las capacidades de algunas
empresas estn tan especializadas que tienen pocas aplicaciones fuera
de las actividades principales. Cuando las empresas tienen capacidades
menos especializadas, pueden hallar muchas ms oportunidades de
diversificacin relacionada fuera del negocio principal.
Por tanto, le da resultado a una empresa concentrarse en la
diversificacin relacionada cuando: 1) sus capacidades principales se
aplican a una amplia variedad de situaciones industriales y comerciales, y
2) los costros burocrticos de implementacin no exceden el valor que
puede crearse al compartir recursos o transferir habilidades. La segunda
condicin es probable slo para empresas moderadamente diversificadas.
A altos niveles de diversificacin relacionada, los costos burocrticos de la
diversificacin adicional probablemente excedan el valor creado por esa
diversificacin, y la estrategia puede ser no rentable.

Por la misma lgica, a una empresa le puede dar resultado concentrarse
en la diversificacin no relacionada cuando: 1) Sus capacidades
funcionales principales son altamente especializadas y tienen pocas
aplicaciones fuera de su negocio principal; 2) La Alta Gerencia est
capacitada para la adquisicin y dar un vuelco total a los negocios de
desempeo deficiente (y muchas no); y 3) Los costos burocrticos de
implementacin no exceden el valor que se puede crear al seguir una
estrategia de reestructuracin. Sin embargo, la tercera condicin es
improbable que se aplique a empresas altamente diversificadas. Por
tanto, no importa si una empresa sigue una estrategia de diversificacin
relacionada o no relacionada, la existencia de costos burocrticos sugiere
que existen lmites muy concretos para su diversificacin rentable.
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SEMANA 07
IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIA

1 INTRODUCCIN
La Estrategia se implementa a travs del diseo organizacional. El diseo
organizacional involucra seleccionar la combinacin de estructura
organizacional y sistemas de control que permiten que una firma siga su
estrategia en forma ms efectiva. Esto le permite crear y sostener una
ventaja competitiva.
El rol principal de la estructura y el control organizacionales es doble:
1) Coordinar las actividades de los empleados de manera que trabajen
juntos para implementar en forma ms efectiva una estrategia que
incremente la ventaja competitiva, y
2) Motivar a los empleados y proporcionales los incentivos para lograr
estratos superiores en eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de
satisfacer al cliente.
La estructura y el control organizacionales configuran la forma como las
personas se comportan y determina cmo actuarn en el escenario
organizacional. Si un nuevo CEO desea saber por qu emplean tanto
tiempo las personas para tomar decisiones en una empresa, o la razn por
la cual no hay cooperacin entre el Departamento de Ventas y de
Fabricacin, o por qu son escasas las innovaciones de productos,
necesita observar el diseo del sistema de estructura y control
organizacionales y analizar cmo coordina y motiva el comportamiento de
los empleados. Un estudio de la manera como funcionan la estructura y el
control posibilita cambiarlos con el fin de mejorar la coordinacin y
motivacin. El buen diseo organizacional permite que una empresa
mejore su habilidad para crear valor y obtener ventaja competitiva.

2. EL ROL DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Despus de formular la estrategia de una Empresa, la Gerencia debe hacer
de la estructura organizacional su siguiente prioridad, ya que la estrategia
se implementa a travs de sta. Las actividades de creacin de valor del
personal de la organizacin son poco significativas a menos que se utilice
cierto tipo de estructura para designar los empleados a las tareas y vincular
las actividades de distintas personas o funciones.
El rol de la estructura organizacional consiste en suministrar el medio por el
cual los Gerentes puedan coordinar las actividades de las diversas
funciones o divisiones para explotar en forma completa sus capacidades y
habilidades. Por ejemplo, para seguir una estrategia de liderazgo en
costos, una Empresa debe disear una estructura que facilite estrecha
coordinacin entre las actividades de fabricacin e I&D para asegurar que
los productos innovativos puedan fabricarse en forma confiable y efectiva
en costos. Con el propsito de lograr beneficios a partir de la sinergia entre
las divisiones, los Gerentes deben disear mecanismos que les permitan
comunicarse y compartir sus habilidades y conocimiento. Al utilizar una
estrategia global o multidomstica, deben crear el correcto tipo de
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estructura organizacional para manejar el flujo de recursos y capacidades
entre las divisiones domsticas y extranjeras.
A medida que se van desarrollando todas estas ideas de la cultura, la
excelencia, la flexibilidad en las organizaciones, etc., se va empezando a
prestar atencin en el tema de la estructura.
Serra y Kastika, profundizan sobre estos temas en su libro Estructuras
Empresarias Dinmicas del cual transcribimos algunos prrafos al
respecto.
Los autores sostienen que todas las ideas vinculadas a las organizaciones
estructuradas desde enfoques de especializacin inflexibles, implican
muchsimas consecuencias que llevaran (y estn llevando en la
bibliografa actual) varios libros de desarrollo. Aqu simplemente queremos
hacer mencin slo a algunos de los aspectos involucrados.
Las estructuras de reinos, fuertemente ligadas a las culturas de reinos
tienen su antecedente en las formas tradicionales de departamentalizacin
funcional rgida e inamovible. Con organigramas que eran considerados la
estructurao el esqueleto de la organizacin y, por lo tanto, una base
slida e inmodificable.
Estas estructuras funcionaron muy bien en contextos estables porque
estaban preparadas para funcionar en ellos. Pero cuando el contexto
cambia y se convierte en algo turbulento, inestable y sorpresivo, esta idea
de estructura tambin debe cambiar.
Una estructura de reinos significa un conjunto de barreras divisorias que
con el pretexto de organizar terminan paralizando a la empresa. Se
obtienen pocas ideas pero bien ordenadas. De esta no es mi rea, por lo
tanto no opino en adelante, aparecern un montn de efectos producto de
los reinos generados a partir de la necesaria pero a veces paralizante
especializacin funcional.
Con el tiempo esta estructura de reinos se va complementando con una
cultura de reinos que implicar cuestiones mucho ms profundas. Las
subculturas, las quintas, la fragmentacin de centrosde poder, etc. Con
lenguajes, smbolos, significados, tiempos, visiones, acciones, espacios,
deseos, necesidades y objetivos diferentes y no siempre coherentes entre
s.
Supongamos (por dar un ejemplo muy simple) una empresa donde
conviven cuatro subculturas diferentes. Una subcultura con poca visin y
no mucha accin instalada (por ejemplo) alrededor de los sectores
administrativos; sectores para los cuales los papeles son la base de todo
y hasta la accin ms insignificante no puede llevarse a cabo si no estn
cubiertos con todos los formularios necesarios. Sectores para los cuales
slo existen sus propios tiempos pretendiendo que toda la actividad de la
empresa est supeditada a los tiempos que ellos tardan en procesar la
informacin.
Otra subcultura (dentro de este mismo ejemplo) con bastante accin pero
poca visin. Relacionada (por ejemplo) con el rea de produccin. Gente
muy trabajadora pero totalmente ajustada y limitada a lo que siempre se
hizo. Reacios a los desarrollos y a las nuevas ideas pero terriblemente
eficientes cuando se trata de encarar la produccin de algo que ya
conocen.

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Otra subcultura (dentro de este mismo ejemplo) con mucha visin pero poca
accin. Relacionada, en este ejemplo, con el rea de marketing. Un rea donde
las ideas brotan a borbotones pero, en general, no se concretan por mil
razones. O no se consigue autorizacin, o son boicoteadas por otras reas, o
son demasiado caras, o son demasiado raras, o son demasiado
convencionales. Esta subcultura se va reforzando y retroalimentando cada
vez ms a travs del tiempo. Ya asumieron su rol de los incomprendidos y de
cada veinte propuestas que hacen, ellos ya saben que, con suerte, slo se
implementar una. Entonces no se preocupan por generar mejores
mecanismos de accin. La imagen de descolgados les sienta bien. As como
a los de administracin les sienta bien la imagen de severos, inflexibles y
bicicleteadores y a los de produccin la imagen de burros de carga.
Al diluirse la idea de autoridad formal inflexible, al modificarse los
conceptos relacionados con las jerarquas, al establecerse la
necesidad de colaboracin y responsabilidad en lugar de la oposicin
de intereses; es poco probable que resulten estructuras de muchos
niveles. Lo que denominamos estructuras alargadas.
La tendencia est enfocada a estructuras ms achatadas. Con
menos niveles y con mayor necesidad de interaccin horizontal.
Veamos como todo va encastrando armnicamente dentro de un
modelo de estructura diferente al tradicional. Comunicaciones e
interacciones ms amplias y abiertas; integracin funcional entre
distintas reas; versus subculturas independientes; responsabilidad
hacia proyectos y objetivos en lugar de autoridad formal y jerarquas
inflexibles; colaboracin en lugar de oposicin de intereses. Y,
necesariamente, tambin se tornan poco tiles modelos como el
organigrama (que slo muestra los canales de comunicacin
formales); o los manuales de funcin (por definicin limitan
funciones); o los flujos y cursogramas (modelos muy tiles en caso
de flujos estndares y repetitivos); etc.

2.1 FORMACIN DE BLOQUES DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los bloques bsicos de formacin de la estructura organizacional son la
diferenciacin y la integracin. La diferenciacin es la forma como una
Empresa asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales con el
fin de crear valor. Generalmente, cuanto mayor sea la cantidad de funciones o
divisiones distintas en una organizacin y cuanto ms capacitadas y
especializadas sean estas reas, mayor ser el nivel de diferenciacin.
En primer lugar, debe escoger cmo distribuir la autoridad para la toma de
decisiones en la organizacin para controlar mejor a las actividades de
creacin de valor; stas constituyen alternativas de diferenciacin vertical. Por
ejemplo, la Alta Gerencia debe decidir cunta autoridad delega a los Gerentes
a nivel de Divisin de funcin. En segundo lugar, debe escoger cmo distribuir
las personas y tareas a las funciones y divisiones para incrementar su habilidad
de crear valor; stas constituyen alternativas de diferenciacin horizontal. Por
ejemplo, deben existir Departamentos de Ventas y de Marketing por separado
o deben combinarse? O cul es la mejor forma de distribuir el personal de
Ventas para maximizar su capacidad de atender las necesidades de los
clientes, por tipo de cliente o por regin donde estn localizados?
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La integracin es el medio por el cual una Empresa busca coordinar las
personas y las funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales.
En resumen, la diferenciacin se refiere a la forma como una Empresa se
divide en partes, funciones y divisiones, y la integracin se refiere a la manera
como se combinan las partes. Unidos, los dos procesos determinan cmo
operar una estructura organizacional y en qu medida podrn los Gerentes
exitosamente crear valor a travs de sus estrategias seleccionadas.

2.2 DIFERENCIACIN, INTEGRACIN Y COSTOS BUROCRTICOS
Implementar una estructura para coordinar y motivar las actividades de trabajo
es muy costoso. Los costos de operar un sistema de estructura y control
organizacionales se llaman costos burocrticos. Cuanto ms compleja sea la
estructura (es decir, cuanto mayor sea el nivel de diferenciacin e integracin),
mayores sern los costos burocrticos de manejarla. Por ejemplo, cuanto ms
diferenciada sea la Empresa, habr Gerentes desempeando funciones
especializadas y mayores sern los recursos que cada uno necesite para
desempear su labor en forma efectiva. Los Gerentes son costosos y cuantos
ms emplee una empresa mayores sern sus costos burocrticos. En forma
similar, cuanto ms integrada sea la empresa, mayor tiempo administrativo se
emplear en reuniones directas para coordinar las actividades de trabajo. El
tiempo administrativo tambin cuesta dinero y, por tanto, cuanto mayor sea el
nivel de integracin, ms costoso ser manejar la estructura.
Los altos costos burocrticos asociados a la implementacin de la estrategia
reducen las utilidades de una empresa, tanto o ms rpido que la formulacin
de una estrategia deficiente y, por consiguiente, causan impacto directo en el
desempeo organizacional de la lnea inferior. Por esta razn es tan importante
un buen diseo organizacional. As, un diseo organizacional deficiente (por
ejemplo, uno con demasiados niveles jerrquicos o un modelo de relaciones
laborales mal concebido) genera altos costos y puede reducir en forma directa
las utilidades. En contraste, un buen diseo organizacional, que ahorra costos
burocrticos, puede proporcionar a una empresa una ventaja de bajo costo que
incrementa las utilidades.
El diseo organizacional tambin afecta el lado de ingresos. Si los Gerentes
estratgicos escogen la estructura correcta para coordinar las actividades de
creacin de valor, incrementan la habilidad de la empresa para crear valor,
determinar un precio superior y as incrementar los ingresos. En el actual
ambiente competitivo, cada vez ms empresas reestructuran o aplican
Reingeniera a sus organizaciones con el fin de mejorar el desempeo de la
lnea inferior mediante un buen diseo organizacional.
3. DIFERENCIACIN VERTICAL
El propsito de la diferenciacin vertical consiste en especificar las relaciones
de reporte que vinculan a las personas, actividades y funciones en todos los
niveles de una Empresa. Fundamentalmente, esto significa que la Gerencia
escoge la cantidad apropiada de niveles jerrquicos y la correcta rea de
control para implementar en forma ms efectiva la estrategia de una empresa.
La jerarqua organizacional establece la estructura de autoridad de arriba hacia
abajo en la organizacin. El mbito de control se define como la cantidad de
subordinados que maneja directamente un Gerente. La seleccin bsica
consiste en tender hacia una estructura plana, con pocos niveles jerrquicos y
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por tanto un mbito de control relativamente amplio, o una estructura alta, con
muchos niveles y por consiguiente un mbito de control relativamente estrecho
(Figura 2). Las estructuras altas tienen varios niveles jerrquicos con relacin al
tamao; las estructuras planas tienen pocos niveles con relacin al tamao.

Las empresas escogen la cantidad de niveles que necesitan con base en su
estrategia y las actividades funcionales necesarias para lograrla. Por ejemplo,
las empresas de alta tecnologa a menudo siguen una estrategia de
diferenciacin fundamentada en el servicio y la calidad. En consecuencia, estas
empresas usualmente son planas, pues proporcionan a los empleados amplio
arbitrio para satisfacer las exigencias de los clientes sin tener que dirigirse
constantemente a los Supervisores. El punto crucial es que la asignacin de
autoridad y responsabilidad en la organizacin debe ajustarse a las
necesidades de la estrategia a nivel corporativo, de negocios y funcional.

3.1 PROBLEMAS CON LAS JERARQUAS ALTAS
A medida que crece y se diversifica una empresa, se incrementa la cantidad de
niveles en su jerarqua de autoridad que le permiten aplicar monitoreo y
coordinar las actividades de los empleados en forma eficiente. La investigacin
muestra que la cantidad de niveles jerrquicos relacionada con el tamao de la
empresa es pronosticable a medida que se incrementa la magnitud.
Los Gerentes tratan de mantener la organizacin tan plana como sea posible y
siguen lo que se conoce como el principio de la cadena mnima de mando, el
cual establece que una organizacin debe escoger una jerarqua con la mnima
cantidad de niveles de autoridad necesarios para lograr su estrategia. Los
Gerentes tratan de mantener la jerarqua tan plana como sea posible debido a
que cuando las empresas se hacen muy altas surgen problemas, y esto
dificulta ms la implementacin de la estrategia e incrementa el nivel de costos
burocrticos.


SEMANA 08: SEMANA DE PRESENTACIN DE TRABAJOS y
EXAMEN FINAL