Administracin

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Para otros usos de este trmino, vase Administracin (desambiguacin).
Es la ciencia social aplicada o tecnologa social que tiene por objeto de estudio las organizaciones, y la tcnica
encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros,
materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de una organizacin, con el fin de obtener el mximo
beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por
dicha organizacin.


Administracin moderna de una organizacin, centrada en la estrategia y enfocada a las necesidades del
cliente.
Otras definiciones de Administracin (segn varios autores) son las siguientes:
La administracin como una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas y cuya
aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a
travs de los cuales se puede alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible lograr.
La Administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.
(George R. Terry)
La Administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por
medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. (Jos A. Fernndez Arenas)
La Administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de
un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad. (Lourdes Mnch Galindo y
Jos Garca Martnez)
Andreas Kaplan especficamente describe la administracin europea como "una gestin intercultural
y social, basada en un enfoque interdisciplinario".
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La Administracin es la gestin que desarrolla el talento humano para facilitar las tareas de un grupo
de trabajadores dentro de una organizacin. Con el objetivo de cumplir las metas generales, tanto
institucionales como personales, regularmente va de la mano con la aplicacin de tcnicas y
principios del proceso administrativo, donde este toma un papel preponderante en su desarrollo
ptimo y eficaz dentro de las organizaciones, lo que genera certidumbre en el proceder de las
personas y en la aplicacin de los diferentes recursos.
Etimologa[editar]
La palabra administracin proviene del latn ad hacia, direccin, tendencia, y minister subordinacin,
obediencia, al servicio de; y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro; es decir,
aquel que presta un servicio a otro, estar al servicio de otro de la sociedad, hacindola ms productiva
(eficiencia), para el cumplimiento de sus objetivos (eficacia).
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Considerando la definicin anterior, puede decirse entonces que:
Planificar: Es el proceso que comienza con la visin que tiene la persona que dirige a una
organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y polticas
organizacionales, usando como herramienta el mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las
fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis
DAFO). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 y 5
aos) y el corto plazo, donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente. En la actualidad
los cambios continuos generados por factores sociales, polticos, climticos, econmicos,
tecnolgicos, generan un entorno turbulento donde la planificacin se dificulta y se acortan los
plazos de la misma, y obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma
sistemtica y permanente.
Organizar: Responde a las preguntas Quin va a realizar la tarea?, implica disear el organigrama
de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; cmo se va a realizar la tarea?;
cundo se va a realizar?; mediante el diseo de proceso de negocio,
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que establecen la forma en que
se deben realizar las tareas y en qu secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y
sincronizar.
Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio del Liderazgo sobre los
individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando
modelos lgicos y tambin intuitivos de toma de decisiones.
Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas
fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se
realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada,
mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas,
donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales.
El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto, es aplicable a empresas
privadas y pblicas; instituciones pblicas y organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por
ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; hospitales y
otras instituciones de salud, fundaciones, etc. y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y
hogares.
La Administracin por reas funcionales de la empresa[editar]
Administracin financiera o Finanzas corporativas.
Administracin comercial (marketing o mercadotecnia).


Organizacin clsica piramidal de las organizaciones, por reas funcionales.
Administracin de la produccin u operaciones.
Administracin de Recursos humanos.
Como las reas funcionales ms caractersticas; pero tambin se pueden encontrar departamentos de:
Administracin de las tecnologas de la informacin.
Organizacin y mtodo.
Administracin estratgica.
Gestin del conocimiento.
Gestin del talento.
Gestin de proyectos.
Gestin de riesgos.
Administracin de la cadena de suministro y Logstica.
etc, como las ms frecuentes dentro de las organizaciones.
La Administracin se relaciona estrechamente con otras ciencias como la economa, la contabilidad, la
psicologa, la sociologa, la poltica, las matemticas, la estadstica, la antropologa, la historia, la geografa y
la filosofa.
Historia[editar]
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin; algunos escritores, remontan el
desarrollo de la administracin a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las
pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas
pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las
aplicaciones de la administracin.
Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y la aparicin de la
contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la
organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX
cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el
primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la Revolucin Industrial.
Siglo XIX[editar]
Algunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que comenz como un vstago de la
economa en el siglo XIX. Los economistas clsicos, como Adam Smith y John Stuart Mill, proporcionaron
un fondo terico a la asignacin de los recursos, a la produccin y a la fijacin de precios. Al mismo tiempo,
innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton desarrollaron herramientas tcnicas de
produccin tales como la estandarizacin, procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica y
planeamiento del trabajo.
Para fines del siglo XIX, Lon Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de
complejidad a los principios tericos de la Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel
terciario sobre Administracin en 1881.
Siglo XX[editar]
Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron
hacindose ms complejas y las ciencias como la ingeniera, la sociologa, la psicologa, la teora de sistemas
y las relaciones industriales fueron desarrollndose.
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Enfoque clsico de la Administracin[editar]
La escuela de la administracin se desarroll en los Estados Unidos durante los gobiernos de los presidentes
Theodore Roosevelt y Woodrow Wilson. En este contexto nace la escuela de la Teora Clsica.
Esta escuela se divide en cuatro corrientes principales, que tratan de establecer principios de aplicacin
universal, analizando la naturaleza y estructura de la Administracin:
Escuela de administracin cientfica[editar]
Alrededor del 1900, muchos empresarios intentan dar a sus actividades e ideas una base cientfica. Los
ejemplos incluyen Science of Management, de Henry Towne, de 1890, La Administracin cientfica, de
Frederick Winslow Taylor (1911), El estudio aplicado del movimiento, de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En
1912 Yoichi Ueno introdujo el taylorismo en Japn y se convirti en el primer consultor en administracin de
empresas que cre el llamado "estilo japons de Administracin". Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la
garanta de calidad japonesa. Para la dcada de 1930 hace su aparicin el fordismo, siguiendo las ideas de
Henry Ford, el fundador de la Ford Motor Company.
Escuela de administracin clsica[editar]
Las primeras teoras generales de la Administracin aparecieron alrededor de 1916. Primero, Henri Fayol, que
es reconocido como el fundador de la escuela clsica de la administracin, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin en su libro Administracin
general e industrial:
1. Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados, estn los
intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior.
3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo
objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y
enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta.
4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua.
5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de
todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad.
6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su
trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems,
esto genera ms responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin y un
correcto comportamiento.
9. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material
como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de
este.
14. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un
equipo, hace la fortaleza de una organizacin.
Escuela Empirolgica de Ernest Dale[editar]
La escuela empirolgica de Ernest Dale plantea que la Administracin no debe basarse solo en la experiencia
prctica que enunciaron los iniciadores de la Administracin, sino que se deben realizar investigaciones para
cada caso en particular y en un determinado momento; tambin plantean la enseanza por medio de casos
reales.
Enfoque humanstico de la Administracin[editar]
Con el advenimiento del enfoque humanstico, la teora administrativa sufre una verdadera revolucin
conceptual: la transferencia del nfasis antes puesto en la tarea (por la administracin cientfica) y en la
estructura organizacional (por la teora clsica de la administracin) al nfasis en las personas que trabajan o
que participan en las organizaciones. Con el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y por el
mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos
organizacionales, ceden prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos
y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.
Escuela de las relaciones humanas[editar]
La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin),
desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata
de los resultados obtenidos mediante los experimentos de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de
oposicin a la teora clsica de la administracin.
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La escuela de las relaciones humanas surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente
eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el inters por ayudar a los
gerentes a manejar con ms eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios tericos trataron de
reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa.
La lnea de investigacin en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos
Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en Western Electric
Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne,
porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. En
estos estudios se investig la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la
productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran
con ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin
especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne.
Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo (el entorno social
de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western
Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus
compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban
cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la
presin del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los
trabajadores que las demandas de la gerencia.
As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales,
deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a las presiones del grupo de trabajo que al
control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus
necesidades econmicas personales.
Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejor la perspectiva
clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniera. En cierto
modo, Mayo redescubri el antiguo principio de Robert Owen segn el cual, un genuino inters por los
trabajadores, las mquinas vitales como Owen sola llamarlos, pagara dividendos.
Adems, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la
formacin de los administradores. La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las habilidades
directivas, en oposicin a las habilidades tcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por la
dinmica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en funcin de los procesos y premios del grupo
para complementar su enfoque anterior en el individuo.
Escuela estructuralista-burocrtica[editar]
La escuela estructuralista-burocrtica analiza las relaciones que tienen las organizaciones con el sistema social
que las rodea; estudia los intercambios y las influencias del contexto en la organizacin; tambin estudia los
grupos formales e informales dentro de las organizaciones y como influye el contexto en estos. Los
principales protagonistas de esta escuela fueron: Ralf Dahrendorf,
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y Amitai Etzioni. La escuela
estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando tanto a su estructura como al recurso
humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal e informal.
Haca el final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas experiencia tpicamente
democrtica y norteamericana entr en decadencia. Ese primer intento sistemtico de introduccin de la
ciencia del comportamiento en la teora administrativa, a travs de una filosofa humanstica, acerca de la
participacin del hombre en la organizacin, trajo una profunda transformacin en la administracin. Si, por
una parte, combati profundamente la teora clsica, por otra, no proporcion las bases entre la teora clsica
y la teora de las relaciones humanas cre un impasse dentro de la administracin que la misma teora de la
burocracia no estuvo en condiciones de superar
Escuela conductista ( psicolgica) de la Administracin[editar]
Abraham Maslow, Douglas McGregor y Frederick Herzberg, entre otros, escribieron sobre la superacin
personal de los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las
relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener
algo ms que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenan formas de vida complejas,
entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad.
Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirmide. Las necesidades
materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad
de respeto) y las necesidades de autorrealizacin (como la necesidad de crecimiento personal y de significado)
estn en la cspide. McGregor present otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos
hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Llam a estas dos hiptesis
teora X y teora Y.
Por su parte, Herzberg plante distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o no motivan al factor
humano dentro de la organizacin. Explic que todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo
y su forma de sentirse, lo motivar; sin embargo, todo aquello que imponga reglas, polticas de la
organizacin, salarios, entre otros, no lo motivarn pero que, si no estn presentes, podrn desmotivarlo.
Teora de la jerarqua de necesidades[editar]
La llamada pirmide de Maslow o jerarqua de las necesidades humanas es una teora psicolgica
propuesta por Abraham Maslow en su obra Una teora sobre la motivacin humana (A Theory of Human
Motivation), de 1943, que posteriormente ampli. Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades
humanas y defiende que, conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide),
los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide).
Teora de los dos factores[editar]
Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de
las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de dos factores que orientan el
comportamiento de las personas. La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de
motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la
insatisfaccin. La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores
faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a
largo plazo.
Teora X y Teora Y[editar]
Douglas McGregor, en su obra El lado humano de las organizaciones (1960), describe dos formas de
pensamiento en los directivos a las que denomin Teora X y Teora Y. Son dos teoras contrapuestas de
direccin; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la
segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Teora del desarrollo organizacional[editar]
En la dcada de los aos sesenta, en los Estados Unidos, un grupo de cientficos sociales desarroll un trabajo
que hace nfasis en el desarrollo planeado de las organizaciones: el desarrollo organizacional (abreviado
D.O.). Desde entonces se ha escrito mucho sobre el asunto, en especial algunos profesionales ligados a las
ciencias del comportamiento que ejercen tambin funciones de consultores de organizaciones. El asunto ha
sido entendido de diversas maneras por los numerosos autores, y no existe un consenso general bien definido
sobre qu es el desarrollo organizacional.
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Teora de la organizacin[editar]
La teora de la organizacin o teora de las organizaciones tiene como objetivo central descubrir las
limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del llamado hombre administrativo, donde se identifica
al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del
llamado hombre econmico, que acta racionalmente y busca maximizar el beneficio.
James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la dcada de 1950 donde plantearon cientos de
proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo en relacin con la comunicacin en las
organizaciones. Su influencia sobre el desarrollo de la teora administrativa posterior ha sido importantsima y
permanente, para investigar en forma cientfica.
Uno de sus mayores aportes fue la teora de la decisin.
Escuela sistemtica de la Administracin[editar]
La llamada escuela sistemtica de la Administracin agrupa en su seno a la ciberntica, la teora matemtica
de la Administracin, la teora de las contingencias y la teora de los sistemas y es representada por autores
como Norbert Wiener, John von Neumann, Ludwig von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L. Kahn y Stanford
L. Optner, entre otros. La escuela sistemtica propone una nueva forma de analizar la organizacin
reconociendo la importancia de las relaciones entre las partes para alcanzar el propsito del todo.
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Teora matemtica de la Administracin[editar]
La teora matemtica de la Administracin manifiesta que la toma de decisin es un proceso y por lo tanto
este puede ser traducido a frmulas matemticas; realiza modelos matemticos aplicados a la solucin de los
problemas administrativos. Esta escuela se divide en dos ramas:
La ciberntica, donde destacan Norbert Wiener y Arturo Rosenblueth, y
Los investigadores operacionales, donde se aplican modelos matemticos de programacin lineal,
teora de colas, teora de grafos, etc.
Teora de los sistemas[editar]
La teora de los sistemas o teora general de los sistemas (TGS) se desarroll durante la Guerra Fra y es un
esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los
sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de
disciplinas acadmicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig von
Bertalanffy, quien acu la denominacin a mediados del siglo XX.
Las organizaciones como sistemas: Una organizacin es un sistema sociotcnico incluido en otro
ms amplio, que es la sociedad, con el que interacta en una influencia mutua. Tambin puede ser
definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una
determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades
aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
Escuela de toma de decisiones[editar]
La escuela de toma de decisiones manifiesta que la ejecucin administrativa se lleva a cabo por medio de una
decisin; afirman que los administradores necesitan saber tomar decisiones y saber con exactitud cmo
tomarlas mediante procesos lgicos. Cuenta, entre sus principales autores, a Howard Raiffa,
10
de Harvard.
Escuela situacional o contingencial[editar]
La llamada escuela situacional, tambin llamada escuela contingencial, es un enfoque que plantea que el
administrador se ve influido por la situacin y por las circunstancias que lo rodean, pero plantea que a su vez
puede influir en estas situaciones por medio de la decisin administrativa que toma. Se destacan autores como
Hall, Harold Koontz
11
y Weihrich.
Corrientes de pensamiento surgidas a partir de 1980[editar]
Escuela de administracin estratgica[editar]
Surge en la dcada de 1980 y, segn Henry Mintzberg, tiene dos enfoques: el normativo, que recomienda un
mtodo para elaborar una estrategia, lo conciben los expertos y despus los trabajadores lo llevan a la
prctica; por otro lado el enfoque descriptivo se refiere a como se crean o forman las estrategias y supone que
las fases de formulacin y ejecucin interactan y se recrean. Las empresas no crean sus estrategias de forma
deliberada sino que surgen de sus actividades.
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Los pioneros en esta disciplina fueron Peter Drucker, quien manifest el pensamiento estratgico mediante
preguntas simples: Cul es nuestro negocio?, Dnde estamos? y Dnde queremos estar?. Por lo tanto,
definir a qu se dedica (diagnstico), dnde se quiere llegar (visin) y definir los caminos para poder llegar
(cmo). El otro pionero fue Igor Ansoff quien desarroll una serie de estrategias para conquistar nuevos
mercados (matriz de Ansoff).
Otro autor importante aqu es Michael Porter, quien desarroll estrategias competitivas (estrategias genricas
de Porter) y una serie de matrices de anlisis industrial, anlisis Porter de las cinco fuerzas, la cadena de valor,
etc.
Teora Z[editar]
La teora Z, tambin llamada escuela japonesa, se populariz durante el boom econmico, y se interesa en
incrementar la apropiacin y amor del empleado por la compaa, por medio de un trabajo de por vida, con
gran nfasis en el bienestar del empleado, tanto dentro como fuera de su trabajo. Segn el doctor William
Ouchi, su principal proponente, la administracin de la teora Z tiende a promover los empleos fijos, la alta
productividad y alta satisfaccin y moral en los empleados.
Teora de las limitaciones[editar]
La teora de las limitaciones o teora de las restricciones (Theory of Constraints - TOC) fue creada por
Eliyahu M. Goldratt, doctor en fsica israel que, siendo empresario de la industria del software y siendo su
empresa la 6 de ms rpido crecimiento en 1982 segn Inc. Magazine, se pregunt si acaso existira alguna
relacin vlida entre las tcnicas utilizadas en la resolucin de problemas cientficos y los que l encontr en
su trabajo empresarial. Inici su investigacin y el desarrollo de su teora en forma de una novela, su best-
seller La meta.
En este libro, Eliyahu Goldratt muestra la esencia de su teora. La desarrolla de manera ldica en el entorno de
una empresa manufacturera sentenciada a la liquidacin; su gerente, Alex Rogo, tiene tres meses para
recuperar la rentabilidad de la empresa y la estabilidad en su familia.
La esencia de la teora de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicacin:
Identificar las restricciones del sistema.
Decidir cmo explotarlas.
Subordinar todo a la decisin anterior.
Superar la restriccin del sistema (elevar su capacidad).
Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al paso (1), pero no permitir la inercia.
Calidad total[editar]
La gestin de la calidad total (TQM, del ingls Total Quality Management) es una estrategia de gestin
orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente
utilizado en manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque en ella
queda concernida la organizacin de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.
Reingeniera de procesos[editar]
Hammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como la reconcepcin fundamental y el rediseo
radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en
costos, calidad, servicio y rapidez
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Por lo tanto, se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una organizacin. Preguntas
como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos? llevan a interiorizarse en
los fundamentos de los procesos de trabajo.
La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata
solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas
competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos.
Teora de la excelencia[editar]
La nocin de excelencia organizacional surge como un mbito conceptual y estratgico en las ciencias de la
administracin en la dcada de 1980, que se caracteriz por el impacto de tres nuevos modelos tericos de la
administracin, estrechamente vinculados. El primero de ellos fue el "milagro japons" y el nfasis en la
calidad (desde Shigeru Kobayashi, 1972, y William Ouchi, 1982). El segundo, derivado en gran medida del
anterior, fue el exitoso "best-seller' de Peters y Waterman (1984) sobre la excelencia de las organizaciones. El
tercero se centra en las propuestas de los estudiosos de la cultura organizacional, como Eva Kras (1990).
En este contexto, de acuerdo con J. L. Pariente (1993), los intentos por establecer una teora general de las
organizaciones han ido convergiendo, poco a poco, en una visin a nivel macro de las organizaciones como
entidades socioculturales en las que actan los procesos administrativos.
La teora de las organizaciones pretende, como cualquier teora cientfica, establecer un cuerpo de
conocimientos de validez universal. Universalidad que surge al depender la teora, como todas las dems
propuestas cientficas, de un paradigma o marco de referencia, que en el caso de las organizaciones est
conformado por las variables, tanto externas como internas de las organizaciones y su entorno, as como de
sus interrelaciones. Propone, por tanto, la utilizacin de modelos consistentes con su circunstancia especfica,
de manera que se establezca una relacin funcional entre las variables externas, la tecnologa y la cultura, con
las variables internas de la organizacin, ya sean estructurales o de procesos.
Caractersticas de la administracin[editar]
Se encarga de administrar los activos de una empresa, incrementar los ingresos y ajustarse lo ms posible a un
presupuesto de egresos, para con esto lograr la rentabilidad de la empresa. Por lo regular adems de
encargarse de ingresos y egresos, tambin se encarga del rea de recursos humanos si es que la empresa no es
muy grande, quin se encarga de la contratacin del personal as como alta y baja del imss, incapacidades,
etc., nminas.
Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, es el
proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma
eficaz y eficiente, mediante la planificacin, organizacin, integracin de personal, direccin
(liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en tcnicas viendo a futuro, coordinando cosas,
personas y sistemas para lograr, por medio de la comparacin y jerarqua un objetivo con eficacia y
eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas
buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en l tiene siempre que existir coordinacin
sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la
empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales
en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes
accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se puede aplicar en todo
tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes.
Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole
distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un
magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin tiene
caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. Que la
administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le
proporcionan su carcter especfico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste
es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o
menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no
por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en
distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo
cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo.
Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los
organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo,
presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.
Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y
mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Est relacionada con
matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa, psicologa, filosofa,
antropologa, ciencia poltica.
Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes
necesidades de la empresa o grupo social.
Proceso administrativo[editar]
La administracin puede verse tambin como un proceso. Segn Henry Fayol, dicho proceso est compuesto
por funciones bsicas: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin, control.
Planificacin: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de accin adecuado para lograrlos.
Organizacin: Proceso para comprometer a dos o ms personas que trabajan juntas de manera estructurada,
con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas.
Direccin: Funcin que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una
organizacin entera, con respecto a una tarea. A partir de la direccin, los administradores ayudan a las
personas a ver que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial al contribuir a las metas
de una empresa.
Coordinacin: Integracin de las actividades de partes independientes de una organizacin con el objetivo de
alcanzar las metas seleccionadas.
Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.
El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones simultneamente.
Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que estn totalmente interrelacionados.
Cuando una organizacin elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin del
mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma simultnea) se controla que la realidad de la empresa no se
aleje de la planificacin, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento.
Finalmente, del control realizado puede surgir una correccin en la planificacin, lo que realimenta el
proceso.
El papel del administrador[editar]
La profesin de administrador tiene muchos aspectos: segn el nivel en que se site, deber vivir con la rutina
y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificacin, organizacin, direccin y control de
las actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el
nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto ms se
preocupe el administrador para saber o aprender cmo se ejecutan las tareas, ms preparado estar para actuar
en el nivel operacional de la empresa. Cuanto ms se preocupe por desarrollar conceptos ms preparado estar
para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer cmo se prepara un
presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o flujograma, como se
interpreta un balance, como se elabora la planificacin y el control de produccin, etc, ya que estos
conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo ms importante y fundamental es saber
como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
Los destacados de la administracin son los administradores, siendo la carrera universitaria que expide el
ttulo respectivo la Licenciatura o Grado en Administracin de Empresas (Bachelor's degree in Business
Administration, en pases anglosajones), asimismo en casi todos los pases del mundo existe una maestra de
posgrado en negocios llamada MBA (Master in Business Administration).
Campo de aplicacin[editar]
El administrador es un organizador de recursos materiales y humanos.
Estudiando administracin las habilidades y conocimientos que desarrolles te permitirn detectar,
prevenir y corregir errores en la planeacin del trabajo de las personas.
Como administrador puedes ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser ms efectivos en su
trabajo.
El campo de trabajo del administrador comprende todas las Organizaciones Humanas, Pblicas y
Privadas, Despachos de Asesora y servicios como emprendedor independiente.
Funciones o reas funcionales de las organizaciones[editar]
Direccin de Recursos Humanos
Direccin de operaciones o Administracin de la produccin
Direccin estratgica
Direccin de Mercadotecnia
Direccin Financiera
Administracin de las tecnologas de la informacin
Vase tambin[editar]
Administracin en salud
Administracin y direccin de empresas
Gestin empresarial en Japn
Dinmica de sistemas
Economa de la empresa
Gerente
Gerente general
Herramientas de gestin
Maestra en Administracin de Negocios
Doctorado en Administracin de Negocios
Gerente general
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El trmino gerente general es un trmino descriptivo para ciertos ejecutivos en una operacin de negocios.
Es tambin un ttulo formal para ciertos ejecutivos de negocios, aunque las labores de un gerente general
varan segn la industria en la que se desarrolle la empresa donde Labore Sus Privilegios Como Gerente
General.
Funciones[editar]
Entre sus funciones pueden estar:
Designar todas las posiciones gerenciales.
Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes
departamentos.
Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y entregar las
proyecciones de dichas metas para la aprobacin de los gerentes corporativos.
Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y sus anlisis se estn
ejecutando correctamente.
Uso genrico[editar]
Comnmente, el trmino gerente general hace referencia a cualquier ejecutivo que tenga la responsabilidad
general de administrar los elementos de ingresos y costos de una compaa. Esto significa que un gerente
general usualmente vela por todas las funciones de mercado y ventas de una empresa, as como las
operaciones del da a da. Frecuentemente, el gerente general es tambin responsable de liderar y coordinar las
funciones de la planificacin estratgica.
En muchos casos, el puesto de gerente general de un negocio tiene otros nombres. Algunos gerentes son
llamados presidentes. En otros casos menos frecuentes, gerente financiero, gerente operativo, gerente de
mercadeo pueden actuar bajo las funciones de un gerente general. Dependiendo de la compaa, personas con
los puestos de vicepresidente, gerente de pas, gerente de producto o gerente de segmento pueden tener
tambin responsabilidades de administracin general.
En algunas organizaciones, el gerente general puede ser llamado director ejecutivo.
Administracin en salud
La administracin en salud o administracin sanitaria es la ciencia social y tcnica relacionada con la
planificacin, organizacin, direccin y control de las empresas pblicas y privadas del sector salud, medio
ambiente, recursos naturales, saneamiento bsico urbano y rural, innovacin tecnolgica, mediante la
optimizacin de recursos financieros, tecnolgicos y humanos. En otras palabras, la administracin en salud
es la administracin de empresas aplicada a las empresas proveedoras de bienes y servicios de salud -
sanitarios, y ambientales, que resulten en el mantenimiento o restablecimiento en la salud de las personas
usuarias, a quienes -dentro del establecimiento de salud- se les denominan clientes y/o pacientes; as como del
desarrollo sostenible.
La formacin de un administrador en salud debe estar en funcin de las necesidades de dicho sector, debe
tener la capacidad acadmica, autonoma, valores y visin acorde con la empresa que dirija para optimizar sus
recursos materiales, econmicos, humanos, tecnolgicos y el conocimiento.
A la administracin en salud tambin se la conoce con los nombres de gerencia en salud, gestin sanitaria,
gestin clnica, administracin de empresas de salud, administracin de servicios de salud y gerencia de
servicios de salud. Se destaca la Tecnologa en Saneamiento Ambiental como base para la Administracin en
Salud.
Campo laboral[editar]
Los profesionales de la administracin en salud laboran principalmente en las reas gerenciales y directivas de
las instituciones vinculadas al campo de la salud. El mayor rango de un administrador en salud equivale al de
un gerente general, dentro de una empresa del sector salud. Los administradores en salud se especializan en la
administracin de reas funcionales de empresas de salud; tales como operaciones, marketing de servicios de
salud, finanzas y costos en salud, logstica de medicamentos e insumos, gestin del talento humano, gestin
de la calidad, gestin de camas hospitalarias, gestin de riesgos y seguros en salud, entre otras
especializaciones. Otros tipos de especializaciones son aplicadas a los tipos de establecimientos de salud que
se administra, tales como administracin de clnicas y administracin de hospitales.
Sector privado[editar]
Artculo principal: Empresa privada
Clnicas dentales
Clnicas mdicas
Compaas de seguros
Empresas de comercializacin de materiales y equipos para la salud
Empresas de consultora y asesora para la gerencia en salud
Entidades prestadoras de salud (EPS)
Instituciones mdicas especializadas
Laboratorios clnicos
Laboratorios farmacuticos
Startup en salud
Sector pblico[editar]
Artculo principal: Empresa pblica
Centros de salud
Hospitales
Institutos Nacionales de Salud
Ministerios de Salud Pblica
Seguridad Social en Salud
Servicio Nacional de Salud
Educacin[editar]
La Administracin en Salud se suele estudiar en Facultades de Administracin de Empresas o, en algunas
instituciones, en Facultades de Salud Pblica. Aunque la mayora de administradores en salud han sido
previamente profesionales de la salud, este no es un requisito indispensable. Esta profesin se ofrece a nivel
mundial en programas de Licenciatura, Especialidad Mdica, Diplomado, Maestra y Doctorado.

Director ejecutivo
Los trminos director ejecutivo, director gerente, ejecutivo delegado, jefe ejecutivo, presidente ejecutivo,
principal oficial ejecutivo, consejero delegado y primer ejecutivo suelen usarse indistintamente para hacer
referencia a la persona encargada de mxima autoridad de la llamada gestin y direccin administrativa en
una organizacin o institucin.
Aunque en las empresas pequeas es habitual que el puesto de presidente y del director ejecutivo sea el
mismo, no siempre es de esta manera, y suele ser el presidente ejecutivo quien encabeza el gobierno
corporativo (estrategias generales), y el director ejecutivo quien representa la administracin de la empresa (la
fase operativa de las estrategias).
En empresas grandes, el director ejecutivo puede contar con una serie de directores para cada una de las
responsabilidades de la compaa, como es el caso del director general de operaciones, el director general de
finanzas y el director general de informacin.
1

En ingls se utiliza la expresin chief executive officer (literalmente, oficial ejecutivo en jefe u oficial
superior) o el acrnimo CEO o bien managing director (MD) para designar a la persona con ms alta
responsabilidad de una organizacin o corporacin.
Ni el diccionario de la Real Academia Espaola ni la Fundacin del Espaol Urgente han recomendado el uso
del trmino CEO en espaol para referirse al puesto de director ejecutivo. La Fundacin del Espaol Urgente
aconseja usar consejero delegado o primer ejecutivo, en lugar de las siglas en ingls.
2

No debe traducirse como gerente, trmino ste que tiene un sentido ms amplio, pues incluye a todos los que
participan en actividades directivas o de supervisin en una empresa (como el supervisor de turno).
ndice
[ocultar]
1 Responsabilidades
2 Vase tambin
3 Referencias
4 Enlaces externos
Responsabilidades[editar]
El CEO tiene diferentes responsabilidades. Como comunicador, informa a agentes externos la participacin de
la empresa, objetivos y logros de la misma, as como la gestin de la organizacin y los empleados. Toma las
decisiones de alto nivel sobre poltica y estrategia empresarial. Como lder, asesora a la junta de directores,
motiva a los empleados y cambia las unidades dentro de la organizacin, y como gerente preside las
operaciones de la organizacin a lo largo del tiempo en la empresa.
Director general
Se le denomina director general a la persona investida de mxima autoridad en la gestin y direccin
administrativa en una empresa, organizacin o institucin.
El director general puede contar con una serie de directores para cada uno de las responsabilidades de la
compaa, por ejemplo, director de operaciones, director de crdito y director de informacin.
Director de finanzas
El director financiero o CFO (del ingls chief financial officer) de una compaa es el ejecutivo a cargo de
la gestin financiera de la organizacin. Es responsable de la planificacin, ejecucin e informacin
financieras. Generalmente reporta directamente al director ejecutivo de la empresa.
Entre sus funciones podemos destacar:
Mantenimiento y mejora de la calidad de los procedimientos y protocolos financieros en la empresa.
"Guardin" de la bonanza financiera de la empresa.
Responsable y catalizador de las nuevas actuaciones financieras que se van a llevar a cabo.
Estratega. El director financiero deber implementar buenas y pioneras estrategias, por ejemplo para
asegurar un eficiente aprovechamiento de los recursos financieros de la empresa, para sacar el
mximo partido de los mismos.
Otras responsabilidades importantes que deber asumir son las siguientes:
Determinar polticas de estrategia y operacin del sistema financiero de la empresa
Anlisis de resultados operacionales y de gestin de la empresa
Generar indicadores que evalen al desarrollo de la empresa
Dirigir las decisiones financieras de la empresa, que aseguren el mejor rendimiento de los recursos
de la empresa.
El trmino gerente denomina a quien est a cargo de la direccin o coordinacin de la organizacin,
institucin o empresa, o bien de una parte de ella como es un departamento o un grupo de trabajo.
Como seria por ejemplo, un Gerente general, un Gerente de finanzas, un Gerente de personal,
gerentes de seccin, gerentes de turno, gerentes de proyecto, etc.
Otro concepto muy parecido pero ms amplio es el directivo, el cual proviene de su etimologa del
latn dirigere, y significa ordenar en muchas direcciones, por lo cual su tarea es bsicamente de
tipo administrativa (no operativa). Es entonces aquel que dirige, suponiendo una relacin de mando-
obediencia; es quien ordena, gua y dispone de un emprendimiento o una parte de aquel.
1

Rol[editar]
El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea posible todos los recursos a su disposicin a fin de
obtener el mximo posible de beneficio de los mismos. En otras palabras, maximizar la utilidad productiva de
la organizacin, seccin, etc.
En la prctica moderna, el gerente es generalmente un empleado, remunerado parte por un salario y -a veces-
parte a travs ya sea de bonos de produccin u otorgamiento de acciones de la organizacin para la cual
trabaja, etc.
Las tareas de gerencia son una parte importante de las funciones de un empresario. Sin embargo, ese es un
trmino utilizado en general para designar a quien est a cargo de una empresa, siendo, en ese sentido, un
trmino ms restringido: mientras los empresarios son gerentes, no todo gerente es empresario.
Origen y evolucin del trmino[editar]
Adam Smith introduce el trmino al vocabulario econmico como administrador (gerencia, administracin)
en La riqueza de las naciones. El dice:
Habr acaso quien se imagine que estos beneficios del capital son tan solo un nombre distinto por los
salarios de una particular especie de trabajo, como es el de inspeccin y direccin. Pero son dos cosas
completamente distintas, regulndose por principios de una naturaleza especial y En muchas grandes obras,
casi la totalidad de la labor de este tipo esta destinada a algn empleado (clerk
2
) principal. Los salarios
pagados a esta persona representan el valor de dicha labor de direccin e inspeccin ... (pero).. nunca guardan
proporcin con el capital que manejan (management en el original); y el propietario de ese capital, a pesar
que es as liberado de casi todo trabajo, todava espera que sus beneficios conserven una proporcin regular
con su inversin....
A. Smith: La riqueza de las naciones.- Libro I, Cap. VI Sobre los elementos componentes del precio de las
mercancas
A pesar de lo anterior Smith - quin es uno de los primeros en introducir mtodos y prcticas de la burocracia
a la organizacin de empresas
3
ofrece una visin en la cual las tareas gerenciales son una parte esencial de
las funciones "del capital" o propietarios, cuya delegacin solo puede funcionar bien en asuntos o reas
triviales -solo cuando todas las operaciones son capaces de ser reducidas a lo que es llamado una rutina, o a
tal uniformidad de mtodos que admitan solo pequeas o ninguna variacin.
4
-consecuentemente el
principal clerk de Smith ha sido incluso traducido al castellano como capataz- Delegacin en asuntos ms
complejos siendo ineficiente e incluso inimica a los intereses de los propietarios, debido al problema del
agente:
"Ahora bien, no es razonable esperar que los directores de estas compaas, al manejar mucho ms dinero de
otras personas que de ellos mismos, lo vigilen con el mismo ansioso cuidado con el que frecuentemente
vigilan el suyo los socios de una empresa particular [...] En consecuencia, el manejo de los negocios de esas
compaas siempre est caracterizado en alguna medida por la negligencia y la prodigalidad." y [...] la
mayor parte de estos accionistas [...tendrn que estar...] satisfechos con recibir el dividendo semestral o anual
que los directivos consideran conveniente pagarles..
Adam Smith: La Riqueza de las Naciones, 1776, Madrid: Alianza Editorial; 1994.
5

Consecuentemente Jean-Baptiste Say critica -en su Trait d'conomie politique de 1803,
6
duramente por su
falla en distinguir entre la ganancia del superintendente y esa del capital..
7
Enfatizando esa diferencia entre
el superintendente y el capitalista, Say sugiere que el mrito del mercader quea expandir un negocio es
precisamente anlogo al del ingeniero, que simplifica la m A partir de esa base, Say dedica la seccin III del
captulo sobre La Distribucin al estudio de la ganancia de lo que llama Maestro de obras o contratista:
Puede ser recordado que la ocupacin de contratista est compuesta de la segunda clase de operaciones
especificada como necesaria para poner en marcha cualquier tipo de industria; es decir, es la aplicacin del
conocimiento adquirido a la creacin de un producto para el consumo humano... l es el lazo de
comunicacin entre los diferentes clases de productores, como entre los productores y los consumidores. l
dirige el negocio de la produccin y es el centro de muchos encuentros y relaciones; l hace ganancia de su
conocimiento y de la ignorancia de otros, y de cualquier ventaja accidental de produccin.
A travs de lo anterior Say utiliza la palabra entrepreneur en el sentido que tena en esa poca - traducido
como "aventurero" en el texto Ingls. Para los motivos de eso, ver emprendedor- Sin embargo las operaciones
que Say describe se refieren claramente a lo que el mismo denomina a travs de su obra administracin,
supervisin, superintendencia y gerencia, es decir, aquellos que estn a cargo de la planificacin:
obtencin y asignacin de recursos, objetivos y tasas de produccin, fijacin de precios, etc; tareas que siendo
posible describir como "administrativas" -en el sentido de Smith- implican una capacidad de tomar
decisiones.
Se puede aducir que Say presenta al gerente como el que dirige una empresa,.. actuando como intermediario
entre el capital y el trabajo.
8
Say nota al mismo tiempo que es raro que tales empresarios sean tan pobres que
no posean por lo menos parte del capital que emplean. En ese sentido, se los puede entender tambin como
representantes del capitalista, o, en trminos ms modernos, como representando a diferentes niveles de los
objetivos de la empresa.
Se hace evidente as que es posible diferenciar al menos dos roles en el papel del director de una empresa:
el del capitalista y el del gerente, o una diferencia entre lo que fue y es aun llamado propietario director y
un gerente o administrador profesional. Siguiendo esa diferenciacin el trmino aparece por primera vez en
un diccionario castellano en el Suplemento de 1852 al Diccionario de la lengua castellana por la Real
Academia Espaola, definido como: El que entiende en los negocios corrientes y ordinarios de una empresa
comercial.
9
Ntese que esa definicin sugiere que un gerente es aquel -no necesariamente un propietario
de alguna empresa- que est a cargo de los asuntos de la planificacin practica, da a da.
Esa distincin se hizo general y ampliamente reconocida con desarrollos en EEUU que tienen que ver tanto
con la expansin de la bolsa de valores como -principalmente- la expansin de los ferrocarriles en ese pas:
10

dadas las distancias y cantidades de fondos necesarios para esa expansin, se hizo necesario emitir grandes
cantidades de acciones, las que se vendan en esas bolsas de valores, generalmente situadas a mucha distancia
de las obras mismas. Eso promovi la expansin de un sistema empresarial compuesto no con los propietarios
del capital sino de empresarios profesionales, lo que impulso la creacin de mecanismos de supervisin de
tales empresarios profesionales, dando as origen a las formas modernas de gobierno corporativo, tales como
el Consejo de administracin, etc.
A partir de fines del siglo XIX, empezaron a aparecer obras especializadas acerca de la ciencia de la
gerencia.
Ejemplos incluyen: Science of management, del ingeniero Henry R. Towne, en la ltima dcada del siglo
XIX. The Principles of Scientific Management (1911) de Frederick Winslow Taylor; etc. En ese mismo ao,
J. Duncan escribi el primer manual universitario de gerencia. Y en 1912, Yoichi Ueno introduce el
Taylorismo en Japn y se transforma en el primer consultor de empresas.
En 1920, la Harvard Business School crea una Maestra en Administracin de Negocios. Esto impulso
fuertemente el desarrollo de estudios de alto nivel en el rea y teoras coherentes y amplias. Siguieron
investigaciones acerca de la interrelacin entre los diferentes aspectos o ramas de gerencia, aspectos
psicolgicos de inters, desarrollo de teoras, modelos e instrumentos matemticos, estadsticos y
sociolgicos. (Administracin)
A fines del siglo XX, la gerencia se clasifica en seis ramas principales:
Gerencia de Recursos humanos o personal.
Gerencia de operaciones o Administracin de la Produccin o Gestin de proyectos
Administracin o Planificacin estratgica.
Direccin de marketing.
Gestin del conocimiento o de educacin.
Gerencia de Finanzas corporativas.
Gerencia de la tecnologa de la informacin, tambin responsable por sistemas de informacin
gerencial
Posteriormente John Kenneth Galbraith propuso, notando la expansin de las capas gerenciales, la
existencia de lo que el llam una tecnoestructura, que se caracteriza por la influencia y control sobre las
direcciones generales de las empresas por los altos dirigentes tcnicos y administrativos, con un concomitante
desplazamiento de los funciones o capacidades supervisoras sobre las mismas de los propietarios (sean estos
inversionistas privados o pblicos).
11
Esa tecnoestructura seria especialmente importante en las "Grandes
corporacines"
12

Se ha sugerido que esas tecnoestructuras o capas directivas corporacionales estuvieron o estn detrs del auge
de propuestas polticas -de desregulacin, privatizacin, etc- que se llamaron neoliberales
13

14
y a una
percepcin bastante generalizada -especialmente a partir del escndalo de los Bono basura en los 1980
15
- que
esa falta de control ha dado origen a una era de Corporaciones corruptas
16
lo que a su vez llev a la
sugerencia de la necesidad de reintroducir regulaciones, tales como la Ley Sarbanes Oxley.
Encontramos un ejemplo de cmo se usan esas posiciones neoliberales en la manera que algunos proclaman
preocupacin de las posibles consecuencias imprevistas que seguiran de la propuesta de introducir medidas
legislativas -por parte de la administracin de Obama- para disminuir las posibilidades de actividades
abusivas por parte de las altas capas gerenciales. Esas propuestas incluyen el establecimiento del derecho de
tomar parte en las decisiones sobre remuneracin de esas altas capas por quienes son nominalmente sus
empleadores: los accionistas.
17

Lo anterior ha llevado tambin a una renovacin del inters sobre la advertencia original de Smith
18
y otros,
19

lo que se ha manifestado en una preocupacin general no solo por actividades abiertamente fraudulentas -tales
como las de Bernard Madoff, Enron o -a menor extensin- las de Arthur Andersen- sino tambin en lo que se
puede llamar prcticas agudas que bordean en lo ilegal -tales como muchas de las relacionadas con la
Burbuja punto com y las que han dado lugar a las investigaciones sobre Goldman Sachs, las que -
alegadamente- dieron origen a la Crisis de las hipotecas subprime, llevando a la quiebra a empresas tales
como Lehman Brothers y culminando en la Crisis financiera de 2008 (Derivado financiero), sino incluso en
prcticas que siendo perfectamente legales son vistas como inimicas no solo a los intereses de los propietarios
sino los de la sociedad en general.
20

Un ejemplo de esto ltimo es provedo por la poltica remunerativa decidida por los gerentes en la empresa
Goldman Sachs, empresa que -se alega- habiendo recibido doce mil millones de dlares como prstamos de
ayuda para superar los efectos de la crisis, distribuy -ese mismo ao- en bonos de produccin a los mismos
gerentes que tomaron la decisin de distribuirlos un total de catorce mil millones de dlares.
Emprendedor
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Emprendedor es un trmino derivado de la palabra francesa entrepreneur, y que es comnmente usado para
describir a un individuo que organiza y opera una o varias empresas, asumiendo cierto riesgo financiero en el
emprendimiento.
Fue definido por primera vez por el economista anglofrancs Richard Cantillon como la persona que paga un
cierto precio para revender un producto a un precio incierto, por ende tomando decisiones acerca de obtencin
y uso de recursos, admitiendo consecuentemente el riesgo en el emprendimiento.
Otros estudiosos han definido este trmino de distintas maneras, entre ellas:
1803: Jean-Baptiste Say: Un emprendedor es un agente econmico que une todos los medios de produccin.
La tierra de uno, el trabajo de otro y el capital de un tercero y produce un producto. Mediante la venta de un
producto en el mercado, paga la renta de la tierra, el salario de sus empleados, inters en el capital y su
provecho es el remanente. Intercambia recursos econmicos desde un rea de baja productividad hacia una
rea de alta productividad y alto rendimiento.
1934: Joseph Alois Schumpeter: Los emprendedores son innovadores que buscan destruir el estatus-quo de
los productos y servicios existentes para crear nuevos productos y servicios.
1964: Peter Drucker: Un emprendedor busca el cambio, responde a l y explota sus oportunidades. La
innovacin es una herramienta especfica de un emprendedor, por ende en emprendedor efectivo convierte
una fuente en un recurso.
1975: Howard Stevenson: El emprendedurismo es la bsqueda de oportunidades independientemente de los
recursos controlados inicialmente.
Etimologa y evolucin del concepto de emprendimiento[editar]
El trmino emprendedor deriva de la voz castellana emprender, que proviene del latn, coger o tomar,
aplicndose originalmente -tanto en Espaa como en otros pases- a los que entonces eran considerados
aventureros, principalmente militares, trmino que posteriormente pas a tener connotaciones comerciales. La
palabra fue definida por primera vez en el Diccionario de autoridades de 1732, todava con esa connotacin,
como: "La persona que emprende y se determina a hacer y ejecutar, con resolucin y empeo, alguna
operacin considerable y ardua".
1
Tambin se le describe como "Seor esforzado y emprendedor de hazaas
notables, como su padre".
2

Ese sentido y evolucin est estrechamente relacionado con el vocablo francs entrepreneur, que aparece a
principios del siglo XVI. Posteriormente, a principios del siglo XVIII, los franceses extendieron el significado
del trmino a los constructores de puentes y caminos y a los arquitectos.
As, L'Encyclopdie define el trmino entrepreneur como se dice por lo general del que se encarga de una
obra: se dice un emprendedor de manufacturas, un emprendedor de construcciones, un manufacturador, un
albail contratista.
3

La traduccin de la frase anterior es difcil, dado que el sentido de las palabras ha cambiado, pero se ha
sugerido que el sentido de la frase francesa -a diferencia de la hispana- se relaciona con la persona que obtiene
un contrato con otros y est a cargo de su ejecucin, lo que en Espaa se denominaba en aquellos tiempos
"maestros de obra" -personajes tales como Carln o Alonso Rodrguez- o un contratista en su sentido original:
quienes reciban contratos reales -en el sistema de la Casa de Contratacin de Indias- y, en general, quienes
contrataban la produccin de algunos bienes por encargo. El elemento de riesgo no aparece an, dado que
tales personajes financiaban sus actividades sobre la existencia de un contrato con alguna autoridad y sus
ingresos estaban, por lo general, asegurados.
4

Posteriormente, ese sentido de entrepreneur se generaliz para identificar tomadores de riesgos
econmicos.
Jean-Baptiste Say jug un papel importante en esa generalizacin, haciendo en 1803 explcito y coherente ese
nuevo sentido. En su Trait d'conomie politique,
5
-traducido extensivamente y con gran influencia- Say
present al entrepreneur (en castellano, empresario
6
) como el que dirige una empresa, especialmente un
contratista, actuando como intermediario entre el capital y el trabajo.
7
Not que es raro que tales empresarios
sean tan pobres que no posean siquiera parte del capital que emplean. Sin embargo, para l lo importante es
que el empresario est expuesto a todos los riesgos mientras que se aprovecha de todo lo que puede serle
favorable.
Esa concepcin perdur hasta comienzos del siglo XX y se puede resumir como la del propietario que maneja
empresas y asume riesgo. Y -se puede alegar- an perdura como el sentido general de la palabra en pases de
habla hispana.
8

No obstante, esto empieza a cambiar con Joseph Schumpeter, quien sugiere que invenciones e innovaciones
son la clave del crecimiento econmico
9
y quienes implementan ese cambio de manera prctica son los
emprendedores. Para Schumpeter, la clave de este concepto es la capacidad de transformar innovaciones
desde un invento a un producto prctico, lo que implica un alto riesgo econmico. En palabras de Eudald
Domnech: La innovacin por la innovacin no sirve para nada. Innovar es crear productos que hagan la
vida ms fcil.
10

As, en la concepcin moderna, el entrepreneur/emprendedor pasa de ser principalmente un tomador de
riesgos econmicos, en general, a un innovador.
11
Por ejemplo, se ha sugerido que Henry Ford lleg a ser un
emprendedor no en 1903, cuando comenz a producir automviles, sino en 1908-9, cuando comienza a
producir el modelo T e introduce la produccin en cadena, resultando ambas innovaciones en una revolucin
tanto en la industria como en la sociedad de Estados Unidos.
En otras palabras, se sugiere que la diferencia central entre personas del tipo de, por ejemplo, Bill Gates o
Steve Jobs y otros no es que stos sean los nicos dispuestos a de tomar riesgos o capaces de ello, sino que
estos personajes - motivado no necesariamente en forma principal por la ganancia
12
- son capaces de
introducir innovaciones que modifican profundamente algn rea econmica o la sociedad entera.
Posteriormente aparecern otros que copian o adoptan esas innovaciones, quienes tambin asumen un riesgo,
pero no son -segn esta concepcin- verdaderos emprendedores, sino ms bien un hombre de negocios, un
comerciante o un empresario.
13

se es el sentido central de la concepcin schumpeteriana acerca del emprendedor: los entrepreneurs son
aquellos capaces de, superando resistencias, incorporar tales innovaciones a los procesos del mundo real: la
gran mayora de los cambios en las comodidades del consumo han sido forzados por los productores sobre los
consumidores, los que, ms a menudo que no, han resistido el cambio y han tenido que ser educados por las
elaboradas tcnicas psicolgicas de la publicidad.
14

Esta visin, del emprendedor como creador de colores especialmente materiales,
15
o desarrollo econmico,
16

puede ser concebida como un retorno al espritu del trmino hispano primigenio, cuando se aplicaba a quienes
crearon los elementos fsicos bsicos -desde catedrales y palacios a mquinas y sistemas de organizacin- de
la Edad Moderna. Hay quien, con en ese espritu, en la actualidad considera al emprendedor como un hroe
cultural.
17

18

19
Segn Fernando Giner y Grima, el emprendimiento no es una moda poltica, es el espacio
econmico creativo que ha generado el enorme cambio tecnolgico que suponen las tecnologas de la
informacin y el agujero negro provocado por la falta de crdito a las pymes tras la crisis financiera de 2008.
20

Contexto actual y desarrollo[editar]
Todo lo anterior ha dado origen a dos posiciones o percepciones principales. Primero, una posicin que puede
ser trazada en torno a Adam Smith y los clsicos en general, para quienes la innovacin es una cualidad
humana que se manifiesta en la solucin de los problemas: dado la existencia de stos, alguien los percibir y
encontrar alguna solucin. Algunas de esas posibles soluciones fallarn o no sern adoptadas, otras
adquirirn una gran difusin y xito econmico. Esta posicin est representada en la actualidad en las
posiciones de la llamada escuela austriaca: el emprendedor est alerta ante las oportunidades que se
presentan en el mercado... All donde el emprendedor cree ver un desfase de precios entre los recursos y sus
usos, se vislumbra y se puede explotar una oportunidad de negocio. En un entorno de incertidumbre, el
emprendedor puede equivocarse en sus presunciones; si acierta, la implicacin es que ha encontrado un mejor
uso para el recurso hasta entonces infravalorado y el mercado le premia con beneficios que, como bien
sabemos, tienen una vida efmera. Si falla, ha malgastado ese recurso y no le queda ms que soportar las
prdidas de su fallida actuacin,
21
(ver Ebeling en enlaces externos).
Otros perciben la innovacin efectiva como dependiente de factores previos: A nuestro juicio, la innovacin
es una actitud cultural que se sustenta en el conocimiento del mundo que provee la ciencia, y que posibilita
por un lado generar y, por otro, sacarle partido, a las herramientas conceptuales y tecnolgicas de las que
disponemos, identificar problemas, encontrar las soluciones apropiadas y tener la capacidad de transferir estas
soluciones a otros contextos u otros problemas. Es decir, podemos crear o modificar distintas soluciones a fin
de ponerlas en circulacin, pero ellas se sustentan en un saber que ha llegado a su fase creativa como
resultado del aprendizaje acumulado y de la maduracin alcanzada por ese saber .
22

En otras palabras: si consideramos que innovar es adaptar una invencin al mercado -Es el proceso en el
cual, a partir de una idea, invencin o reconocimiento de una necesidad, se desarrolla un producto, tcnica o
servicio til hasta que sea comercialmente aceptado
23
- es obvio que alguien tiene que haber hecho esa
invencin previamente. A su vez, en el mundo contemporneo, esto depende crecientemente de desarrollos en
la educacin y estudios cientficos y tcnicos.
As, por ejemplo, Joel Shulman aduce: Una investigacin de Harvard sostiene que Amrica Latina tendr
dificultades para avanzar porque no est generando un nmero suficiente de nuevas patentes. En el texto, el
autor hace una comparacin entre Mxico y Singapur hace 30 aos. En ese tiempo, el pas latinoamericano
superaba a Singapur, pero a partir de entonces ha venido decayendo, mientras que Singapur tom una
posicin muy fuerte frente a otros mercados. En definitiva, el argumento es que si un pas no desarrolla
nuevas patentes, entonces se va a quedar atrs.
24

Sin embargo, y dada la necesidad de generar riqueza y empleos, en el contexto econmico actual se empieza,
en muchos pases, a dedicar esfuerzos en las innovaciones organizativas como instrumento del desarrollo del
potencial creativo general. Esto lleva a investigar el papel y la evolucin de las pymes en general: por un lado
las microempresas o startup y por otro las empresas asociativas o de autogestin. Esto tambin tiene una
dimensin de bsqueda de independencia econmica de las comunidades y desarrollo humano a travs de una
economa social que trascienda la centralizacin administrativa y burocratizante de las que las grandes
empresas -tanto estatales como privadas- suelen adolecer. Es decir, esta visin intenta poner la
responsabilidad y el control del desarrollo en las comunidades mismas, lo que se espera, producira soluciones
locales, basadas en conocimientos y recursos locales a problemas locales.
En algunos casos son las grandes empresas, a travs de sistemas concursales, los que fomentan la innovacin
y el emprendimiento, con la idea de impulsar ideas y start-ups, asesorndolas, tutorizndolas y presentndolas
a foros de inversores internacionales con el aval de estas grandes corporaciones.
25

En La educacin de los emprendedores, Arieu considera que el nfasis que se est dando a la difusin y el
desarrollo del espritu emprendedor tiene sus races en una multiplicidad de factores entre los cuales es
posible mencionar:
El reconocimiento de un destacado rol de las pequeas empresas en la creacin de riqueza y trabajo.
El notable aporte de las nuevas tecnologas a la generacin de nuevos productos y empresas, con la
consecuente deslocalizacin espacial de una importante parte de la actividad econmica.
Una vida laboral caracterizada por ciclos de trabajo asalariado, empleo por cuenta propia y
desocupacin.
La orientacin de las teoras econmicas hacia factores humanos (capital humano) que afectan los
procesos de crecimiento y desarrollo econmico, por ejemplo, a partir de procesos de aprendizaje.
En Finanzas para emprendedores, Florencia Roca resalta que, a diferencia de inversores en el mercado de
valores, los emprendedores tpicamente concentran en su empresa la mayor parte de su capital. De tal forma
que son inversores poco diversificados (en trminos de la teora de Markowitz), que potencialmente podran
lograr grandes beneficios de reduccin de riesgo simplemente buscando correlaciones negativas con otras
inversiones.
26

Emprendedores sociales[editar]
Tambin se llama emprendedora a la persona que emprende por igual la creacin de otros tipos de
organizaciones o instituciones no necesariamente comerciales, como las cvicas, las sociales o las polticas.
Esto es debido a que el acto de emprender en s no slo es caracterstico del mundo de los negocios o el
comercio, sino que es transversal a la sociedad del siglo XXI.
Un caso "mixto" es el del emprendedor o emprendimiento social que busca generar beneficios econmicos a
la par de tener un enfoque desarrollado en potenciar el bienestar humano que trascienda lo econmico y
beneficie tambin a la sociedad en su conjunto.
En poltica[editar]
El agorismo es una forma de anarquismo que plantea a los emprendedores como la clase social emergente, el
emprendetoriado, dentro de una economa dinmica, libre de trabas o mercado libre, en un orden poltico
voluntario o anarqua. Para esta doctrina poltica, el auge de los emprendedores sera propio de una economa
red, de mercado popular y de propietarios radicales.
[cita requerida]

Cultura emprendedora[editar]
La ley espaola 14/2003, de apoyo a emprendedores,
27
recoge que es objeto de la misma, entre otros, la
cultura emprendedora.
La cultura emprendedora es el conjunto de cualidades, conocimientos y habilidades necesarias que posee una
persona, para gestionar un proyecto concreto o su rumbo profesional. La cultura emprendedora est ligada a la
iniciativa y accin.El tenerla, ayuda:
28

por un lado, a saber lanzar nuevos proyectos propios con autonoma, con capacidad de asumir riesgo,
con responsabilidad, con intuicin, con capacidad de proyeccin al exterior y con capacidad de
reaccionar y resolver los problemas;
por otro lado, a saber llevar a cabo proyectos de otros con el mismo espritu de innovacin,
responsabilidad y autonoma.
La falta de educacin emprendedora (o educacin en emprendimiento) es una de las causas de que no exista
cultura emprendedora. Por lo que para promover el espritu emprendedor, y de esta manera las actitudes,
habilidades y, por lo tanto, dicha cultura emprendedora, se debe ensear a emprender desde la educacin
primaria, que es lo que prev la ley.
Se pueden fomentar determinadas competencias como: la capacidad de resolver problemas, de analizar,
planificar, evaluar y tomar decisiones, de asumir responsabilidades, de cooperar, de trabajar en equipo, de
comprometerse en nuevos papeles, de desarrollar la confianza en uno mismo, de aprender a pensar de modo
crtico e independiente, de ser ms creativo e innovador y con ms iniciativa personal, de preparase para
asumir y limitar el riesgo.
Libre empresa
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Libre empresarererer es el trmino con el que se designa al concepto de empresa en la economa de
mercado propia del sistema econmico capitalista, y que se sustenta en la tica racionalista de la
libertad individual.
1
Segn la teora econmica liberal es un concepto esencial para el terico
funcionamiento sin restricciones de un mercado libre de competencia perfecta, sin monopolios
coercitivos ni distorsiones debidas al intervencionismo del Estado (quinto poder).
Con el nombre de libertad de empresa se designa tambin habitualmente al concepto de libertad econmica,
con rango constitucional en muchos pases.
Se reconoce la libertad de empresa en el marco de la economa de mercado. Los poderes pblicos garantizan
y protegen su ejercicio y la defensa de la productividad, de acuerdo con las exigencias de la economa
general y, en su caso, de la planificacin.
Uso durante la Independencia de Estados Unidos[editar]
Histricamente fue un concepto que se pretendi establecer como el clima econmico de los Estados Unidos
de Amrica en los aos posteriores a su independencia, a travs de disposiciones econmicas presentes en las
distintas constituciones estatales
3
o la propia Constitucin de los Estados Unidos, que asienta el principio
liberal de la bsqueda de la felicidad (pursuit of happiness), en lnea con la mano invisible de Adam Smith.
Las empresas se consideraran entes privados cuya aparicin o disolucin dependeran de qu beneficios
aportaran al pblico. El uso del trmino implcitamente comparaba la pretendida libre empresa americana con
la del enemigo: percibida como fruto del capitalismo clientelar (crony capitalism) de un corrupto Imperio
Britnico. La bandera de los Estados Unidos tiene en su propia composicin alguna referencia a ese hecho, al
utilizar los hijos de la libertad un diseo de barras rojas y blancas de orientacin opuesta a la bandera de la
Compaa Britnica de las Indias Orientales (que posteriormente se mezcl con las estrellas sobre fondo azul
de la bandera de George Washington).
4

Uso posterior[editar]
Posteriormente el trmino fue generalizado (incluso en Inglaterra) para designar al sistema capitalista de libre
mercado; fundamentalmente para designar la empresa individual o empresa familiar tpica de la primera fase
de la Revolucin industrial (segunda mitad del siglo XVIII y comienzos del siglo XIX ); alf
gran capitalismo caracterstico de mediados del siglo XIX a partir de de empresas cuyo inmenso capital
superaba la posibilidad de cualquier inversor privado y necesitaba del mecanismo de la inversin en bolsa a
travs del mecanismo de la sociedad annima por acciones (por ejemplo los ferrocarriles).
5
A finales del siglo
XIX y comienzos del siglo XX (Segunda Revolucin Industrial) el capitalismo entr en una fase presidida por
la concentracin de capital en empresas cada vez mayores (gran empresa) que adquiran una posicin
dominante en el mercado, desvirtundolo, a travs de distintas formas de concentracin de capital (holding,
trust, crtel) o de la forma ms radical: el monopolio.
6

Permitir la actividad libre y sin restricciones de todo tipo de empresas, bajo el argumento de que restringir o
intervenir en su actividad atentara contra la libre empresa; o hacerlo bajo el argumento de proteger el
mercado libre (distintas legislaciones antimonopolio), es uno de los debates clsicos del liberalismo
econmico que recientemente se ha expresado en el concepto capitalismo democrtico. Hay instituciones sin
fines de lucro a nivel internacional que promueven estas ideas como el Instituto de Libre Empresa[1] de Lima,
Peru y el Atlas Network de EE.UU.
10 roles que los gerentes desempean dentro de las organizaciones
Escrito por charmayne smith | Traducido por gabriela nungaray
Las organizaciones exitosas son lideradas por gerentes con experiencia y conocimientos. Estos lderes
desarrollan, implementan y mantienen las metas y objetivos de la organizacin. Dirigen a sus empleados y los
motivan a alcanzar sus metas. Aunque muchos gerentes pueden hacer que estos esfuerzos parezcan muy
sencillos, sus responsabilidades son demasiadas e interminables.
Otras personas estn leyendo
Descripciones de las funciones de un supervisor, gerente, director y vicepresidente
Roles y responsibilidades del ejecutivo de desarrollo empresarial
Desarrollo del negocio
El desarrollo empresarial es una responsabilidad esencial en toda empresa. En la mayora de las situaciones,
los gerentes de alto nivel son responsables de la organizacin de las actividades del negocio. Estos gerentes
incluyen a los ejecutivos, directores generales y directores financieros. Sin embargo, los directivos de todos
los niveles tienen la responsabilidad de hacer cumplir las decisiones y rutas que se hayan establecido.
Gerente de personal
Las necesidades de personal a menudo se presentan como una responsabilidad para el gerente. El gerente debe
tener conocimiento de las habilidades y experiencia requeridas para cubrir sus posiciones. El gerente examina
y contrata a su equipo para lograr la excelencia.
Capacitador
Adems de las responsabilidades de contratacin, los gerentes suelen capacitar a su personal para asegurarse
de que las habilidades requeridas se desarrollen de la manera prevista. Los gerentes conocedores tienen a
menudo mayor capacidad de abordar las cuestiones de formacin y material y pueden aportar respuestas y
ejemplos para aclarar cualquier duda.
Gerente de proyecto
Se espera que los gerentes desarrollen, implementen y lideren proyectos conforme sea necesario. Deben tener
la visin y la experiencia para sacar lo mejor de la gente, redirigir la energa de su personal cuando se requiera
y motivarlos para alcanzar las metas.
Comunicador
Un gerente debe tener slidas habilidades de comunicacin. Debe ser capaz de comunicar con claridad
incluso la informacin ms complicada a personas de todos los niveles. Asimismo, debe comunicarse
eficazmente de forma oral y escrita.
Consejero
Muchas veces, los gerentes deben convertirse en consejeros. Son a quienes los miembros del personal buscan
cuando surgen dificultades y se necesitan soluciones. Ya sea en el mbito empresarial o personal, los gerentes
deben saber cmo empatizar, resolver y dirigir a su personal para mantenerlos enfocados en el cumplimiento
de los objetivos de la empresa.
Influyente
Los gerentes deben ser influyentes. Deben ser capaces de influir en las decisiones de sus clientes para que su
organizacin cumpla con sus requerimientos y tener autoridad sobre su personal. Deben tener una
personalidad resuelta y decidida y liderar con el ejemplo.
Evaluador
Los lderes deben ser capaces de analizar situaciones, criterios y hbitos de trabajo para garantizar que los
estndares de calidad de la organizacin se cumplan. En este sentido, el gerente debe evaluar primero la
informacin y tomar una determinacin acerca de si la informacin cumple con los estndares de la compaa.
Planificador
La capacidad de programar y cumplir con los plazos es una fuerza impulsora en un gerente exitoso. El gerente
debe ser capaz de establecer una cronologa de trabajo para su personal, sus proveedores, as como para el
inventario, mientras garantiza que los tiempos se superpongan con eficacia y eficiencia.
Innovador
Los gerentes ms exitosos son innovadores. Encuentran formas nuevas y ms eficientes para que sus
departamentos y equipos completen sus tareas. Ahorran dinero a las empresas en los gastos generales y
suministros, manteniendo su organizacin firmemente en nmeros negros.
LA ORGANIZACIN
1.
1. ELEMENTOS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL
o DIVISIN DE TRABAJO: Es la delimitacin y agrupacin de actividades. Est relacionado con la
divisin de grandes tareas en paquetes ms pequeos de trabajo que se distribuyen entre varias personas.
o
o DEPARTAMENTALIZACIN: Es un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en unidades de
trabajo significativas para coordinar numerosos puestos; todo para facilitar la rida realizacin de los
objetivos de la organizacin.
o
o GRADO O TRAMO DE CONTROL: Se refiere al nmero de colaboradores inmediatos que dependen
de un gerente.
5. PRINCIPALES TIPOS DE ORGANIZACIN
o ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR: Es una organizacin simple y de conformacin piramidal,
en la que cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea.
Se caracteriza porque las decisiones se concentran en una sola persona, quien tiene la responsabilidad
bsica del mando, es una sola persona quien asigna y distribuye el trabajo a los colaboradores.
Generalmente da en las pequeas empresas y en la milicia.
o FUNCIONAL:
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin
de las funciones para cada tarea
o MATRICIAL:
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiples. Una organizacin con una
estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho,
dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o
divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una
disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para
formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es
experto en el campo de especializacin asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura
matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto
slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo,
para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
o STAFF:
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las
ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin
jerrquica-consultiva.
o Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff
Relacin con los objetivos de la organizacin: Las actividades estn directas e ntimamente ligadas a
los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff
estn asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de
la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las
actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-
staff tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se
sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los
dems rganos, sean de lnea o de staff.
o COMIT:
El comit es un grupo de personas con autoridad de lnea y staff, a las cuales se les entrega un asunto para
su estudio. Esta caractersticas diferencia el comit de otros rganos de la administracin.
Existen diferentes clases de comits los que hacen funciones administrativas, los que realizan funciones
tcnicas, y los que realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones.
o FORMAL:
Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada
miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la conservacin del objetivo
primordial.
o INFORMAL:
Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal.
Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes:
o Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre s.
o Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto particular de la poltica de la
empresa
o Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos ntimamente.
o Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente.
o Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
o
o LINEO-FUNCIONAL:
Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional
o LINEAL: La responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe para cada funcin especial.
2. FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es mas aplicable en las empresas.
Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, agrupar
las tareas, disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos con la mayor economa de
esfuerzo y con el mximo de eficacia en los resultados. Como departamento es el conjunto de
funcionarios especializados en la aplicacin de tcnicas de organizacin.
3. ORGANIZACIN Y MTODOS
Se hace necesario para estudiar los problemas de estructura y funcionamiento de la Administracin,
cumpliendo como funcin aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organizacin y mtodos
empleados por los servicios que dirigen. La necesidad principal se cubre en el momento de asegurar el
mximo de eficiencia y mediante la aplicacin adecuada de mtodos cientficos de organizacin.
4. NECESIDAD DE ORGANIZACIN Y MTODOS
5. VENTAJAS DE ORGANIZACIN Y MTODOS
6. Su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y puede tomarse el tiempo para pensar e
indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades.
9. DESVANTAJAS O LIMITACIONES
2. Desarrolla las facultades crticas, es decir, interrogar lo que se hace y porque se hace.
La carencia de un programa de Organizacin y Mtodos en las dependencias pblicas y muchas veces en las
privadas, no permite el desarrollo de las actividades con la mxima eficiencia.
Hay una gran escasez de personal calificado para trabajar en el departamento de Organizacin y Mtodos.
La resistencia al cambio del personal que labora en las organizaciones.
9. CARACTERSTICAS
Tiene tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presin.
Es independiente de la unidad que est capacitado para hacer apreciaciones objetivas.
Tiene suficiente adiestramiento en tcnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de sus
funcionarios.
9. OBJETIVOS DE ORGANIZACIN Y MTODOS
Conceptuar la organizacin como la funcin que se sustenta en buscar los medios prcticos para distribuir las
funciones en las distintas unidades orgnicas del servicio administrativo respectivo.
Determinar el grado de eficiencia y rentabilidad de cada rea funcional.
Conceptuar al mtodo como el proceso de reflexin que permite enfocar y abordar el problema de la
organizacin.
Servir de vinculacin entre el rgano central de administracin y las dependencias en la ejecucin de
prioridades del mejoramiento.
Analizar los problemas originados en la estructura de la organizacin y los problemas que de ellos se derivan.
Cambiar la actitud y comportamiento de las personas en el marco de la modernizacin administrativa.
9. FUNCIONES DE ORGANIZACIN Y MTODOS
Estudiar y analizar de manera permanente ka estructura y el funcionamiento de la organizacin.
Adecuar la organizacin y las funciones de acuerdo con el departamento en el que se trabaje.
Asesorar a los departamentos que los soliciten en cuanto a la interpretacin y aplicacin de tcnicas
administrativas.
Dictaminar el asesoramiento de los trabajos que debe realizar la organizacin en cada uno de los
departamentos.
Estudiar, proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con mayor eficiencia y
productividad las actividades de todo el recurso humano.
9. UBICACIN DE ORGANIZACIN Y MTODOS DENTRO DE LA EMPRESA
Segn la funcin de asesora debe ubicarse en el mximo nivel jerrquico.
Segn la funcin de apoyo administrativo, se puede ubicar a nivel lineal.
Segn la funcin de los proyectos se puede ubicar en cualquier nivel jerrquico.
14.
15. EL PERSONAL DE ORGANIZACIN Y MTODOS
Se les conoce como analistas, ellos se encargan de recopilar y analizar informacin con el fin de presentar
soluciones alternativas a problemas, as como asesorar en la implantacin de las modificaciones que
proponga. El analista puede ser un tcnico o profesional que requiere conocimientos tanto tericos como
tcnicos. El analista debe tener la capacidad de analizar, expresarse con claridad, saber redactar y presentar
informes, ser observadores y poder trabajar en equipo.
REGULACIN
1. Es establecer racionalmente los cargos y tareas para ser ejecutadas por las personas en su trabajo dentro
de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo, en la
cual cada una de ellas tiene uno o ms ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas especficas
para realizar un conjunto de cargos en una misma seccin.
2. En ellas se especifica su contenido (tareas), los mtodos de ejecutarlas y las relaciones con los dems
cargos existentes, para de esa manera proyectar y combinarlas con otras labores para la ejecucin de
tareas mayores.
INTEGRACIN
1. Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y el planteamiento sealan
como necesarios para el funcionamiento eficiente de una empresa. Si el planteamiento nos ha dicho "que"
debe hacerse, y "cuando", mientras que la organizacin nos ha sealado "quienes, donde y como" deben
realizarse, falta todava obtener elementos materiales y humanos que hagan posible lo previsto en la
planificacin y organizacin. Esto es lo que hace la integracin.
ESPECIALIZACIN
1.
2. Es elevar la productividad mediante la subdivisin de tareas limitndose solo a la ejecucin de una nica
y simple tarea predominante. Con esto, cada obrero pasa a ser especializado en la ejecucin de una nica
tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los estndares descritos y a las normas de
desempeo establecidas por el mtodo. La limitacin de cada obrero a una nica operacin o tarea, de
manera continua y repetitiva, encontr en la lnea de produccin (o lnea de montaje) su principal base de
aplicacin.
SATISFACCIN LABORAL
1. Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores
que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las
caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "debera
ser". Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las percepciones del
"debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:
Las necesidades.
Los valores.
Rasgos personales.

PRODUCTIVIDAD
1. La productividad es un factor determinante de la competitividad internacional de un pas y debe
entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva, y del entorno general, buscando la
eficiencia en el sentido de Pareto, es decir, mejorando el producto, la eficacia, los salarios, etc., sin
desmejorar algn otro indicador.
ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO
1.
2. Es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la motivacin intrnseca y la satisfaccin en el
empleo. La motivacin intrnseca es un trmino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto
de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin, competencia y
actualizacin. Su funcin no es incrementar el trabajo, sino asignar tareas para cuyo desempeo sea
necesaria una mayor capacitacin.
3. La delegacin de trabajos con mayor jerarqua es una forma de formar y de motivar al empleado, sta
busca proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor
responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminacin de los procedimientos de trabajo, permitir
a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentacin para que un
empleado pueda controlar y autocorregir su conducta en el trabajo.
DIVISIN DEL TRABAJO
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin,
eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Ayuda
a ahorrar capital, tiempo y simplifica las funciones de cada persona.
IMPORTANCIA
Elimina los movimientos intiles sustituyndolos por otros ms eficaces.
Vuelve ms racional la seleccin y entrenamiento del personal.
Mejora la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin.
Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo.
Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de produccin.
Calcula con ms precisin el costo unitario y el precio de venta de los productos.

Jos Ramrez
2006

Proceso administrativo
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Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. El proceso
administrativo en su concepcin ms sencilla se puede definir como, la Administracin en accin, o como el
conjunto de fases sucesivas a travs de las cuales se efecta la Administracin, las cuales se interrelacionan y
forman un Proceso Integral que llevarn a la Empresa a su optimizacin.
El proceso Administrativo, de acuerdo con los tratadistas ms reconocidos de la rama, consta de dos fases;
mecnica y dinmica, que a su vez forman las cuatro etapas del proceso administrativo; Planeacin,
Organizacin, Direccin y control.
ndice
[ocultar]
1 Fase Mecnica
2 Fase Dinmica
3 Planeacin
4 Organizacin
5 Direccin
6 Control
7 Referencias
Fase Mecnica[editar]
Es la parte terica de la Administracin, en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre
al futuro. Esta fase tambin es denominada estructuracin. (ver autores Robbins y Koonz)
Fase Dinmica[editar]
Se refiere a cmo manejar de hecho un Organismo Social; se llevan a cabo los planes y organizacin
previamente establecidos. A esta fase tambin se le puede llamar Operativa.
Tanto la fase Dinmica como la Mecnica forman parte del proceso evolutivo de la Administracin, la cual,
se desarrollar en cuatro etapas:
Planeacin[editar]
Forma parte de la fase "mecnica" de la Administracin y es en esta etapa donde inicia el Proceso
Administrativo. La planeacin, como comienzo va acompaada del cuestionamiento Qu se quiere hacer? o
Qu se va a hacer?, en esta etapa se determinan la visin, misin, propsitos, objetivos y estrategias; se
realizan la formulacin de polticas y reglas, y el establecimiento de programas, presupuestos y
procedimientos para alcanzar el xito del organismo social. Dicho de otra manera la Administracin implica
la formulacin de planes estratgicos, tcticos y operativos con resultados a corto, mediano y largo plazos, de
ah que la planeacin proporcione bases para el inicio de cualquier Ente.
Organizacin[editar]
La etapa de Organizacin, corresponde a la fase "mecnica" de la Administracin y responder a la cuestin
cmo se va a hacer? o quin lo va a hacer? La obtencin de eficiencia slo se logra mediante el
ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte de determinado grupo social, y
la planeacin, implantar una Metodologa de divisin del trabajo y coordinacin; jerarquizacin,
departamentalizacin y descripcin de funciones que permitan la magnificencia de la Empresa. Una vez que
se ha establecido "lo que se quiere hacer" o bien los objetivos que se pretenden alcanzar durante la etapa de
planeacin, ser necesario determinar "cmo hacerlo", qu medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto
slo es posible a travs de la organizacin.
Direccin[editar]
Tambin llamada ejecucin, comando o liderazgo esta etapa se encuentra dentro de la fase "dinmica" de la
Administracin. En esta etapa el lder imprime su estilo propio de direccin, coordinando, guiando y
supervisando los esfuerzos de los colaboradores para alcanzar las metas de la organizacin. El elemento
principal de la direccin es "ver que se haga", y es en sta donde la toma de decisiones e integracin son
factores trascendentales para el grupo. Una buena direccin comprende de la habilidad del administrador para
ejercer: capacidad de mando, motivacin, comunicacin y supervisin as como lograr una adecuada
valoracin y desarrollo de subalternos.
Control[editar]
Ultima etapa del Proceso Administrativo, que responde a la cuestin Cmo se ha realizado?,es aqu donde se
compara el resultado de las actividades con el estndar o modelo establecido, a fin, de detectar desviaciones y
adoptar medidas correctivas oportunas.Al ser sta una etapa de la fase dinmica, se encuentra en constante
retroalimentacin. El control se encuentra ntimamente ligado a la planeacin, pues a travs del control se
puede reiniciar la planeacin de modo que se logren las metas establecidas.
Coordinacin
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En su sentido general, la coordinacin consiste en la accin de "conectar medios, esfuerzos, etc., para una
accin comn".
1

Otra definicin es "el acto de gestionar las interdependencias entre actividades".
2

El trmino puede referirse a distintos significados segn el contexto:
En anatoma, puede hablarse de distintos tipos de coordinacin para referirse al trabajo conjunto de
distintos rganos, como por ejemplo en la coordinacin mano-ojo o la coordinacin muscular.
o Coordinacin culo-pdica: es igual que la culo-manual, pero en este caso las ejecuciones
se harn con el pie como elemento clave de desplazamientos, conducciones de baln, saltos
de obstculos,etc.
o Coordinacin viso-motora: el cuerpo en el espacio, son ejecuciones de movimientos de todo
el esquema motor (cuerpo) en los que son necesarios una percepcin visual del espacio
ocupado y libre para llevarlos a cabo.
o Coordinacin motriz: es la coordinacin general, es la capacidad o habilidad de moverse,
manejar objetos, desplazarse solo o con un compaero, coordinarse con un equipo en un
juego, etc. Es la forma ms amplia de coordinacin, el resultado de un buen desarrollo de
las anteriores.
En atencin primaria de salud se considera que es una de sus 4 caractersticas bsicas, junto con la
accesibilidad, la integralidad y la longitudinalidad. La coordinacin sanitaria es la suma de las
acciones y de los esfuerzos de los servicios de atencin primaria.
3

En lingstica, se habla de coordinacin gramatical para referirse a una forma de enlace entre
expresiones.
En la organizacin empresarial, la coordinacin consiste en la integracin y enlace de distintos
departamentos con el fin de realizar un conjunto de tareas compartidas.
En poltica, puede referirse a la coordinacin entre distintas administraciones pblicas en el mismo
pas (por ejemplo, entre un estado y una administracin federal).
o En poltica internacional, se habla de coordinacin en el sentido de organizacin de
distintos pases (ej.: Consejo de Estados del Mar Bltico), organismos (ej.: Oficina de
Coordinacin de Asuntos Humanitarios) o entidades (ej.: Coordinadora de Centrales
Sindicales del Cono Sur) a fin de promover el trabajo conjunto hacia un objetivo comn.
En qumica, puede hablarse de un compuesto de coordinacin, normalmente referido a algn tipo
de metal complejo.
En sociologa, la coordinacin es una de las consecuencias de la cooperacin entre grupos sociales
o especies.
En la teora de juegos se habla de juegos de coordinacin para referirse a aquellos juegos en los
que se produce un equilibrio cuando ambos jugadores emplean estrategias iguales o
correspondientes.
En topologa y geometra, se habla de coordinacin en su sentido de alineacin de un elemento con
un espacio de coordenadas.
La Organizacin como proceso gerencial
1.
1. ELEMENTOS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL
o DIVISIN DE TRABAJO: Es la delimitacin y agrupacin de actividades. Est relacionado con
la divisin de grandes tareas en paquetes ms pequeos de trabajo que se distribuyen entre varias
personas.
o
o DEPARTAMENTALIZACIN: Es un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en
unidades de trabajo significativas para coordinar numerosos puestos; todo para facilitar la rida
realizacin de los objetivos de la organizacin.
o
o GRADO O TRAMO DE CONTROL: Se refiere al nmero de colaboradores inmediatos que
dependen de un gerente.
5. PRINCIPALES TIPOS DE ORGANIZACIN
o ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR: Es una organizacin simple y de conformacin
piramidal, en la que cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea.
Se caracteriza porque las decisiones se concentran en una sola persona, quien tiene la responsabilidad
bsica del mando, es una sola persona quien asigna y distribuye el trabajo a los colaboradores.
Generalmente da en las pequeas empresas y en la milicia.
o FUNCIONAL:
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones para cada tarea
o MATRICIAL:
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiples. Una organizacin con una
estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de
hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones
o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una
disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para
formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es
experto en el campo de especializacin asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura
matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada
proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin
innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo,
para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
o STAFF:
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las
ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin
jerrquica-consultiva.
o Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff
Relacin con los objetivos de la organizacin: Las actividades estn directas e ntimamente ligadas a
los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff
estn asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales
de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios
representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la
estructura lnea-staff tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se
sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los
dems rganos, sean de lnea o de staff.
o COMIT:
El comit es un grupo de personas con autoridad de lnea y staff, a las cuales se les entrega un asunto
para su estudio. Esta caractersticas diferencia el comit de otros rganos de la administracin.
Existen diferentes clases de comits los que hacen funciones administrativas, los que realizan funciones
tcnicas, y los que realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones.
o FORMAL:
Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada
miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la conservacin del objetivo
primordial.
o INFORMAL:
Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin
formal.
Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes:
o Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre s.
o Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto particular de la poltica
de la empresa
o Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos ntimamente.
o Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente.
o Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
o
o LINEO-FUNCIONAL:
Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional
o LINEAL: La responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe para cada funcin
especial.
2. FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es mas aplicable en las empresas.
Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades,
agrupar las tareas, disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos con la mayor
economa de esfuerzo y con el mximo de eficacia en los resultados. Como departamento es el
conjunto de funcionarios especializados en la aplicacin de tcnicas de organizacin.
3. ORGANIZACIN Y MTODOS
Se hace necesario para estudiar los problemas de estructura y funcionamiento de la Administracin,
cumpliendo como funcin aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organizacin y
mtodos empleados por los servicios que dirigen. La necesidad principal se cubre en el momento de
asegurar el mximo de eficiencia y mediante la aplicacin adecuada de mtodos cientficos de
organizacin.
4. NECESIDAD DE ORGANIZACIN Y MTODOS
5. VENTAJAS DE ORGANIZACIN Y MTODOS
6. Su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y puede tomarse el tiempo para pensar e
indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades.
9. DESVANTAJAS O LIMITACIONES
2. Desarrolla las facultades crticas, es decir, interrogar lo que se hace y porque se hace.
La carencia de un programa de Organizacin y Mtodos en las dependencias pblicas y muchas veces en
las privadas, no permite el desarrollo de las actividades con la mxima eficiencia.
Hay una gran escasez de personal calificado para trabajar en el departamento de Organizacin y Mtodos.
La resistencia al cambio del personal que labora en las organizaciones.
9. CARACTERSTICAS
Tiene tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presin.
Es independiente de la unidad que est capacitado para hacer apreciaciones objetivas.
Tiene suficiente adiestramiento en tcnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de
sus funcionarios.
9. OBJETIVOS DE ORGANIZACIN Y MTODOS
Conceptuar la organizacin como la funcin que se sustenta en buscar los medios prcticos para distribuir
las funciones en las distintas unidades orgnicas del servicio administrativo respectivo.
Determinar el grado de eficiencia y rentabilidad de cada rea funcional.
Conceptuar al mtodo como el proceso de reflexin que permite enfocar y abordar el problema de la
organizacin.
Servir de vinculacin entre el rgano central de administracin y las dependencias en la ejecucin de
prioridades del mejoramiento.
Analizar los problemas originados en la estructura de la organizacin y los problemas que de ellos se
derivan.
Cambiar la actitud y comportamiento de las personas en el marco de la modernizacin administrativa.
9. FUNCIONES DE ORGANIZACIN Y MTODOS
Estudiar y analizar de manera permanente ka estructura y el funcionamiento de la organizacin.
Adecuar la organizacin y las funciones de acuerdo con el departamento en el que se trabaje.
Asesorar a los departamentos que los soliciten en cuanto a la interpretacin y aplicacin de tcnicas
administrativas.
Dictaminar el asesoramiento de los trabajos que debe realizar la organizacin en cada uno de los
departamentos.
Estudiar, proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con mayor eficiencia y
productividad las actividades de todo el recurso humano.
9. UBICACIN DE ORGANIZACIN Y MTODOS DENTRO DE LA EMPRESA
Segn la funcin de asesora debe ubicarse en el mximo nivel jerrquico.
Segn la funcin de apoyo administrativo, se puede ubicar a nivel lineal.
Segn la funcin de los proyectos se puede ubicar en cualquier nivel jerrquico.
14.
15. EL PERSONAL DE ORGANIZACIN Y MTODOS
Se les conoce como analistas, ellos se encargan de recopilar y analizar informacin con el fin de presentar
soluciones alternativas a problemas, as como asesorar en la implantacin de las modificaciones que
proponga. El analista puede ser un tcnico o profesional que requiere conocimientos tanto tericos como
tcnicos. El analista debe tener la capacidad de analizar, expresarse con claridad, saber redactar y presentar
informes, ser observadores y poder trabajar en equipo.
REGULACIN
1. Es establecer racionalmente los cargos y tareas para ser ejecutadas por las personas en su trabajo dentro
de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo, en la
cual cada una de ellas tiene uno o ms ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas
especficas para realizar un conjunto de cargos en una misma seccin.
2. En ellas se especifica su contenido (tareas), los mtodos de ejecutarlas y las relaciones con los dems
cargos existentes, para de esa manera proyectar y combinarlas con otras labores para la ejecucin de
tareas mayores.
INTEGRACIN
1. Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y el planteamiento
sealan como necesarios para el funcionamiento eficiente de una empresa. Si el planteamiento nos ha
dicho "que" debe hacerse, y "cuando", mientras que la organizacin nos ha sealado "quienes, donde y
como" deben realizarse, falta todava obtener elementos materiales y humanos que hagan posible lo
previsto en la planificacin y organizacin. Esto es lo que hace la integracin.
ESPECIALIZACIN
1.
2. Es elevar la productividad mediante la subdivisin de tareas limitndose solo a la ejecucin de una
nica y simple tarea predominante. Con esto, cada obrero pasa a ser especializado en la ejecucin de
una nica tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los estndares descritos y a las
normas de desempeo establecidas por el mtodo. La limitacin de cada obrero a una nica operacin o
tarea, de manera continua y repetitiva, encontr en la lnea de produccin (o lnea de montaje) su
principal base de aplicacin.
SATISFACCIN LABORAL
1. Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y
valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente
por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que
"debera ser". Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las percepciones
del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:
Las necesidades.
Los valores.
Rasgos personales.

PRODUCTIVIDAD
1. La productividad es un factor determinante de la competitividad internacional de un pas y debe
entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva, y del entorno general, buscando la
eficiencia en el sentido de Pareto, es decir, mejorando el producto, la eficacia, los salarios, etc., sin
desmejorar algn otro indicador.
ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO
1.
2. Es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la motivacin intrnseca y la satisfaccin en
el empleo. La motivacin intrnseca es un trmino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el
puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin, competencia y
actualizacin. Su funcin no es incrementar el trabajo, sino asignar tareas para cuyo desempeo sea
necesaria una mayor capacitacin.
3. La delegacin de trabajos con mayor jerarqua es una forma de formar y de motivar al empleado, sta
busca proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una
mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminacin de los procedimientos de
trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de
retroalimentacin para que un empleado pueda controlar y autocorregir su conducta en el trabajo.
DIVISIN DEL TRABAJO
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin,
eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Ayuda
a ahorrar capital, tiempo y simplifica las funciones de cada persona.
IMPORTANCIA
Elimina los movimientos intiles sustituyndolos por otros ms eficaces.
Vuelve ms racional la seleccin y entrenamiento del personal.
Mejora la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin.
Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo.
Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de produccin.
Calcula con ms precisin el costo unitario y el precio de venta de los productos.

Jos Ramrez
2006


Naturaleza y propsito de la Organizacin
0 and
INTRODUCCIN:
1. Introduccin
2. Conceptos
3. Organizacin Lineal
4. Organizacin Funcional
5. Organizacin De Tipo Lnea-Staff
6. Ambiente Organizacional
7. Organizacin Por Producto/Mercadeo
8. Conclusin
9. Bibliografa
1. Introduccin
La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el
fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto
obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas,
sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos
costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente
mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a
colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar
entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que
sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos
quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se
eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y
asimilados coadyuvaran en una mejor administracin:
Elementos de la organizacin:
Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o
importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en
unidades especficas, con base en su similitud.
Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
2. Conceptos
Qu es Organizacin?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y
as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
Qu es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus
objetivos con eficacia.
Qu es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien determinada, una
divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de
actividades especficas.
Tipos de organizacin
La organizacin formal
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos,
definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.
Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal
-Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama
-Es racional
-Es una de las principales caractersticas de la teora clsica
-Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y
por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional
superespecializada.
-Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad
3. Organizacin Lineal
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la
organizacin eclesistica medieval.
Caracatersticas De La Organizacin Lneal
-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual
los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica
de la administracin.
-Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs de
las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
-Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la
cpula de la organizacin
-Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos.
Ventajas De La Organizacin Lineal
-Estructura sencilla y de fcil compresin.
-Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados.
-Facilidad de implantacin.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Desventajas De La Organizacin Lineal
-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de
la organizacin lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna.
-Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de
hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin lineal
impide la especializacin).
-A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial
en los niveles altos de la organizacin.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal
-Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas.
-Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo.
-Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas
modificaciones
-Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la
calidad del mismo.
-Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios externos,
que establecer rganos internos de asesora.
4. Organizacin Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de
las funciones para cada tarea
Caractesticas De La Organizacin Funcional
-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene
autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
-Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las
comunicaciones entre los diferentes niveles.
-Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados.
-Enfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
Ventajas De La Organizacin Funcional
-Mxima especializacin.
-Mejor suspencin tcnica.
-Comunicacin directa ms rpida
-Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas De La Organizacin Funcional
-Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos
de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional.
-Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad,
tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son
especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.
-Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida
de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que
pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas.
-Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple,
no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos
improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional
-Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta
ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un perodo
determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.
5. Organizacin De Tipo Lnea-Staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas
de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-
consultiva.
Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los
objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn
asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la
organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las
actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff
tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan
sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems
rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la
organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su
actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff
necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto.
Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano
superior; es el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin
final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus
servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y
prestacin de servicios especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una
conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-
staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas
aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la
especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.
Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la
organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
1 Fase: no existe especializacin de servicios.
2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin
Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff
-Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica.
-Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff.
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se
forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad
para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que
presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por
los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que
los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando
provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el
mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines en s mismos y a medir la
eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y
dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de
coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo
lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene
mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura
organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un plan
que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es
subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes,
mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen
ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de
subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de
los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos son:
Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y
subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto
con el.
Capacitacin del subordinado.
Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen
tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de
buscarse en una organizacin mal diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien
capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior.
Claridad de la delegacin de autoridad.
Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn
bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se
espera, se necesitar menos supervisin.
Claridad de los planes.
Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn
cumpliendo.
Uso de estandares objetivos.
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las
mismas.
Rapidez de cambio
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La
habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tende a acrecentar el
tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
Tcnicas de comunicacin
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas
que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos
de planeacin u otras y necesitan reuniones personales.
Contacto personal necesario
En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al
nivel organizacional.
Variacin por nivel organizacional
Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente
a ms personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su
buena disposicin a correr riesgos razonables.
6. Ambiente Organizacional
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que incorporaran el
ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin:
El mecanista
El orgnico.
El mecanista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas.
Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de niveles m{as altos
y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica.
El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia
al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de girar rdenes
para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener
informacin y asesora.
Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era ms conveniente
para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las
organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de ambos.
En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada
miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera
constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Reduccin de tamao.
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuracin y consiste en una disminucin de
la organizacin para convertirse en estructuras m{as delgadas y flexibles, que puedan responder con m{as
agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales.
La Estructura Y El Proceso De La Organizacin
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las actividades de la
organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre
empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres
formas bsicas: por funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz.
Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a
varias relacionadas, que se llama funciones.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin. La usan
primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con
eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto
en una gama limitada de habilidades. Adems facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para
poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan.
7. Organizacin Por Producto/Mercadeo
La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una
unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo
relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura
funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes
y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos.
La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin por producto, la divisin
geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la divisin por cliente, la
organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.
Organizacin Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiples. Una organizacin con una
estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos
jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el
tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal
que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de
proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de
especializacin asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es
que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le
asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para
ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
Estructura Formal O Informal De La Organizacin
Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de
ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones
interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin.
8. Conclusin
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la naturaleza de
la organizacin nos dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y labor de
grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y
eficiencia de la empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
La organizacin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser
ms necesaria.
Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es
como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin organizativa. Debido a su magnitud y
complejidad, es esencial, sin ella no podran actuar.
Para las pequeas y medianas empresas, la organizacin tambin es importante, por que al mejorarla obtienen
un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra,
mercado, etc.
La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin
embargo, con una adecuada organizacin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en
toda la sociedad.
Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la organizacin es requisito
indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder crear las
bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados,
etc.


OTRO TEMA PLANEACIN ESTRATEGICA:
1. Introduccin
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden
ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que
esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es
de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas
trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir
la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el
mercado y va ha suministrar a los consumidores.
2. Evolucin de la planificacin estratgica.
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul
las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos
para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin
Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la
dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la
Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados
natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del
"management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu,
cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca.
Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor
importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez
ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor
competencia.
La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr"
(objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo,
aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la
organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de
relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir el sistema.
El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los aos setenta. En
Venezuela se comienza algo ms tarde.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin
estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una
decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la
identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con
otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente
para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar
las formas para lograrlo.
Proceso
Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para
decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin
lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de
que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus
de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse
como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el
ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la
planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
Filosofa
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con
base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente como una
parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una
serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes
estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin
estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsito,
objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las
polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
Lo Que No Es La Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el
momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las
decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar
con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de
material, instalaciones, mano de obra, etc.
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de
planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de
empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin
estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores.
La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los
presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su
medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
Modelos conceptuales de la planeacin estratgica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de
algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa
en realidad en las empresas.
Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica son:
Premisas De Planeacin
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como
introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y la
informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en
l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta
gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su
distribucin general.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin", pero tambin se
usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin.
Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los
elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que cada organizacin
debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su
crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos.
Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados
sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto.
Formulacin De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de
planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen
como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se
relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la
construccin de una nueva planta en el extranjero.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo
que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son
estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes
especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr
objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco
aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por
adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos
algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas
organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos
que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la
misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a
mediano plazo.
Implementacin Y Revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre
toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y
procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los
subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que
pueden producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas
tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la
gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este
proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo.
Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin
Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la informacin "fluye" por todo el
proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y
del tema de la informacin.
En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte, con el
desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea,
en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin.
Definicin.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la
bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos,
del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus
objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin
y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la
organizacin y en al cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza
fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos
funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades
son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio
entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de
la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a
plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la
estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un
proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas
generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades
inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo
siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a
enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un
sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de
la organizacin.
Planeacin Estratgica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los
objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales;
anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas
estratgicas.
Planificacin estratgica: utilizacin del proceso.
La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los
objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la
planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se
combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la
dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin
de operaciones , pues, con el crecimiento contnuo de la demanda total era difcil estropear los negocios, an
en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una
sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio
Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego
el estancamiento econmico y el aumento del desempleo . Mercaderas de bajo costo y alta calidad,
procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de
las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras
fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de
irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud,
leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una
intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios.
Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para mantener
saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o lneas de
productos.
La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la
empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico
completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar
objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de
operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.
3. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la
empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los
objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o
impiden el logro de tales objetivos.
El anlisis interno implica:
Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,.
Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del
trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos
por departamentos.
Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de utilidades,
produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo.
En trminos empresariales, podemos definirla como:
La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo
plazo. La tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia
general. En el plano militar, la movilizacin de las tropas es una tctica dentro de una estrategia ms amplia;
en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tcticos dentro de una
estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicacin de una o ms estrategias; cada estrategia
requiere varias decisiones o medidas tcticas. La planificacin quinquenal en una empresa exige la adopcin
de una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese perodo.
Estrategia
Concepto de estrategia
Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz de lo
que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance
competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del
funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin
y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de
"el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas
que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos". Y Chandler define una estrategia
caomo "la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la
adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos
propsitos".
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y
polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la
direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe
cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de
sustentacin mayores y menores.
Orgenes de las Estrategias
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes. Segn ellos se les
clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas externamente.
Formuladas
La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las formula con el
propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados.
Consultadas
En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos
especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica.
Implcitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa. El personal
de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de
ella, como poltica de la empresa.
Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los
sindicatos y las asociaciones comerciales.
Usos Y Finalidades
La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones
de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y
por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin.
Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin.
La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin
contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la
conducta de los dems.
La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian
cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se
refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que
la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar
los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas
entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se
refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas
tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta
direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la
empresa.
Sistemas De Estrategias
La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la
evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una
implantacin exitosa.
Desarrollo De Los Planes Tacticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir, comienza a
desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que, estos
ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica.
Estudio Del Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y cultural
de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia.
La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario
distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas
mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carcter socieconmico
que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las
empresas de un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin,
aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control.
Entre los factores socieconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del
gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de la
economa nacional y de la situacin internacional no son del todo impredecibles, y lo mnimo que puede hacer
la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las
empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el
universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno.
Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se
relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el
gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de inters
alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y
restricciones.
La Empresa En El Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa? Cul es su
razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que quiere,
debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el
resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a menudo el
presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica
Latina han expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos que guan la organizacin.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o
sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes
mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las
barreras de entrada y salida.
El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin del rea estratgica,
aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo
perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad
distintiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza conyuntural y cambia en el curso
de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc.
Anlisis Interno
El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus motivaciones? El
verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el
recurso ms escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse
varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para
ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en el
intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin, segn las cuales
el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos de encargan a una persona que con espritu empresarial
ms que tecnolgico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos estratgicos (fondos,
capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin de negocio en este momento del
anlisis.
Anlisis Gerencial Especfico Y De Impacto
La Opinin del Ejecutivo Acerca de las Tcnicas Analticas para la Planeacin.
El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a los directores a
tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de decisin cuantitativas
automticas, como son las formulas de resurtido de inventario.
Tcnicas No Cuantitativas Ms Antiguas
Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la experiencia y la gente
puede usarlos individual o colectivamente.
El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos de
grupo y Delphi.
Mtodo Cuantitativos Ms Antiguos
En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de
contabilidad general, balance general, estado de ganancias y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la
proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas
especiales.
Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia, allanamiento exponencial,
anlisis de correlacin, modelos ecomomtricos, anlisis de entradas salidas y anlisis de regresin mltiple.
Modelos Basados en la Computacin
Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas antiguas a las
computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulacin financiera correlacionar las funciones financieras ms
significativas de una empresa;: los directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que
pasara en la vida real si ellos tomaran una decisin financiera en particular.
Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son con frecuencias usadas en
modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras.
Matriz dofa
(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado)
La matriz foda, dofa o tows
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las
amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes
opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms
convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en
una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades
externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias
defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier
organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.
La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas
las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de
sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el
ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las
fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya
que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin.
La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de
acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se
encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de
misin.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades
externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar
por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la
oportunidad.
Planeacin Estratgica (Aplicacin en un Concepto Deteminado)
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un producto en la esquina superior
izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participacin del mercado en el
otro. Sin embargo, la compaa puede decidir reducir su inversin en el producto y gradualmente descontinuar
por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con
respecto al producto, o la compaa puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea
invertir su capital.
Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un significado ms preciso
del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberan identificar esas caractersticas del atractivo y
potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos.
Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto
Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarn de acuerdo con la
etapa de su ciclo de vida del producto.
Encontrar una Posicin Conveniente en el Mercado
Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que
nuestra compaa pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir.
Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y explotar posiciones convenientes.
Bsicamente involucra un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio.
Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre
genrico para productos similares.
Modelo de Computadoras
Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias.
Al usar el modelo, pueden determinar qu impacto tendr el pago de dividendos en el flujo de caja, qu
impacto tendr un gasto dado en las utilidades, o cul ser el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo
inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas Salidas (input output) de toda la
economa, se usan por compaas para identificar crecimiento potencial o disminucin de mercados, lo que a
su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren
posibilidades.
Identificar Factores Estratgicos para el xito Comercial
Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta "cules son los
factores estratgicos responsables del xito de esta compaa?". La investigacin acerca de esto ha
confirmado que ciertos factores estratgicos estn relacionados con el xito de compaas particulares en
industrias privadas y que la direccin en compaas similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo
que son.
Intuicin
Como se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la identificacin ptima estratgica de la
de una mente intuitiva brillante.
Suerte
Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.
Cul es el Problema?
Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta:
" Cul es el problema?". No es tan fcil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de
problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los sntomas en vez de la
enfermedad bsica.
Seguir al Dirigente
Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una industria dominada por una o ms
empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente.
Investigacin de Adaptacin
La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us por primera vez. Este enfoque
formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas mediante etapas al proceder con la
generacin de una solucin.
Investigacin por Sinergia
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que
probarn que 2+2=5.
Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos
trminos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variacin del anlisis de situacin. La prueba
y el error han sido usados por varias compaas.
Evaluacin de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes
son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico llama,
problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla para crear una solucin.
La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin
Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de programas una vez que
son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qu no son
evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu se tratan unas cuantas simplemente para mencionar
el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por
una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera.
La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y
anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de decisiones estratgicas.
Como afirm Gertsner: "La compensacin de incentivos est frecuentemente atada ya sea al desempeo de
utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que
ver con el xito estratgico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas
La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no cuantitativos. No slo se
necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin para determinar el proceso que se usar al
tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin.
Pruebas para evaluar estrategias
En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta
en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias,
y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el momento preciso y dndoles la importancia adecuada
pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser correcta.
Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y Criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la intuicin y criterio
directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no significa que la tcnicas analticas y las
evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de decisin.
El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo combinar el anlisis
cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis importante y valioso para hacer eso, y
qu valor darle en la decisin final.
Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de decisiones es
significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando buscan y
usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito generalmente entendido es
proporcionar una base slida para la toma de decisiones.

El proceso de la planeacin estratgica
(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado).
Ejemplo:
Detrs de cada accin reflexMionada existe una voluntad. De donde proviene la chispa inicial de voluntad
que dar lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Accin Empresarial?: De una visin.
Etapa # 1 Visin Misin
La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y revelaciones, y a los visionarios los
sitan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una
visin.
En los aos setenta (70), la empresa Xerox invit a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con
otras personas a la demostracin de una innovacin todava sin aplicacin prctica: un operador desplazaba
una pequea mquina en una mesita, y se podan seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que
la mquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visin. Se dio cuenta de inmediato de que la invencin del
"ratn" (Computer mouse) poda revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visin
naci Macintosh, y creci la compaa Apple Computers.
La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea de un problema y de
una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico.
La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige
un discurso filosfico a los accionistas sino que aclara sus propsitos, identifica su razn de ser y define su
negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en funcin de la utilidad social,
lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucin eventual de la empresa a un conjunto de objetivos
sociales o politicoeconmicos, mientras que la misin de la empresa no es ms que una delimitacin del
campo de accin que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.
La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos
de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.
Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su accin y sus movimientos
(estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compaas que
comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misin.
Proceso de la planeacin estratgica
Desarrollar misiones y propsitos comerciales bsicos
El conjunto de las metas comerciales
Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conjunto de metas en un negocio. No
existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye,
la manera en que se ordenan y se relacionan las metas vara de una compaa a otra, y de un momento a otro
dentro de la misma empresa.
Tipos de metas:
Los planes estratgicos, son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para
lograr las metas
generales de la organizacin.
Los planes operacionales. Son aquellos que indican cmo sern implantados los planes estratgicos mediante
las actividades diarias.
Doctrinas o Filosofas de una Empresa
En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones publicados de la
compaa. Estos documentos son denominados: doctrinas, polticas, estrategias, propsitos de la empresa,
filosofas y los observadores ms crticos los llaman relaciones pblicas engaosas. Estas premisas
generalmente expresan los propsitos bsicos de una compaa y las creencias de los ejecutivos en jefe.
Por esto un propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de
recursos.
La meta de utilidad puede tomar varias formas:
"Nuestro propsito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la compaa".
"La meta es optimizar las utilidades".
"Un propsito bsico (de nuestra compaa) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las ganancias por
acciones".
"Nuestro objetivo bsico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su inversin".
Misiones Bsicas
Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos de una compaa. Pueden ser
expresadas a diferentes niveles de abstraccin.
Importancia de las Premisas de Misiones
Las premisas adems de proporcionar guas generales para la planeacin estratgica, son importantes para la
creacin de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio; determinan el rea de competencia donde
opera el mismo; establecen la forma en que sern distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes
solicitudes; determinan el tamao de la compaa; facilitan la identificacin de oportunidades y peligros que
deben ser tratados en el proceso de planeacin; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan
que la gente "pierda su tiempo" trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados
por la alta direccin.
Cul es la Misin Apropiada?
Slo se puede determinar si una misin es "correcta" o no hasta despus de haber tomado la decisin. La
determinacin de una misin est basada en el juicio. Como dice Vickers: "El valor de los juicios del hombres
y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que slo pueden ser aprobados como correctos o
condenados como equivocados mediante otro juicio de valor".
Cmo se formulan las Misiones?
No existe un enfoque estndar para la creacin de misiones; las premisas de misiones dependen fuertemente
de los valores del EJ y no pueden cambiarse fcilmente sin la intervencin directa del mismo.
Cambiar significativamente una misin o un propsito bsico requerir de otros cambios importantes en las
operaciones de la organizacin, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que sta utiliza sus
habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una
crisis, tienden a tener menos xito que aquellos que son analizados gradualmente a travs de plticas extensas.
Secuencia de pasos: primero, reconocan una necesidad para un cambio; segundo, buscaban que la
organizacin conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para
examinar problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida; tercero,
trataron de ampliar el apoyo mediante plticas no estructuradas, prueba de posiciones, definicin de
diferencias de opinin, alentando los conceptos favorecidos por el EJ, desalentando ideas no favorecidas por
ste y la alta direccin, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologas dentro de la
organizacin, probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo;
quinto, establecan un claro enfoque, ya sea al crear un comit ad hoc para formular una posicin, o al
expresar fines especficos que la alta direccin deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a
alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este ltimo paso puede ampliarse, por ejemplo,
al incluir obligaciones especficas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo.
Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propsitos?
Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misin y propsito, tenerlos por
escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras
estn escritas pueden generar rpidamente malentendidos y disputas.
Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos
En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa los cuales segn la alta
direccin deben ser sujetos a planes. No existe una clasificacin estndar de objetivos o de la cantidad de los
mismos que debera tener una empresa.
En la prctica, la mayora de las compaas tienen relativamente pocos objetivos de planeacin a largo plazo.
Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o
porcentaje, o ambos.
Otras reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto, productividad,
diversificacin, contratacin de minoras, sustitucin de instalaciones, intensidad de trabajo del producto,
clasificacin de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y
responsabilidades sociales.
Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada rea de negocio cuyo desempeo y resultado
directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. Identific las siguientes reas como
aquellas que necesitan un objetivo: posicin del mercado, innovacin, productividad, recursos financieros y
fsicos, utilidad, desempeo y desarrollo directivos, desempeo y actitud de los trabajadores, y
responsabilidad pblica".
La Relacin Entre Objetivos
Los objetivos y los subobjetivos deberan estar muy relacionados, ya que en las operaciones actuales de una
empresa existe una estrecha relacin entre los objetivos econmicos dominantes.
5. Procesos Para Establecer Objetivos
Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el descendiente,
una combinacin de estos dos, y el enfoque en equipo. En compaas muy pequeas, el proceso para
establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayora de las empresas grandes se emplea
una combinacin entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compaas pequeas y en
unidades comerciales estratgicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante
un esfuerzo en equipo.
En empresas ms grandes y diversificadas, un modelo nicamente descendiente para establecer un objetivo
sera inadecuadamente por dos razones: primero, la alta direccin no tiene los conocimientos suficientes
acerca de todos los negocios con los que trata la compaa para establecer metas reales; segundo, el tpico
gerente de divisin resentira si se le diera un objetivo sin que l tuviera la oportunidad de discutir su
factibilidad (una razn prctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy
complejo que involucra todo tipo de intercambios simblicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si
del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisin y su aprobacin. Por
estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en empresa ms grandes generalmente involucra la
cooperacin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones.
La Planificacin A Largo Plazo
La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu es lo que estar
haciendo entonces la empresa, a dnde se habr dirigido el sector, y cules sern las posiciones relativas de
los competidores y realizar un serio anlisis estratgico.
La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a algunos directivos a abandonar la
planificacin a largo plazo, pensando que es sensillamanete imposible.
Desarrollar objetivos de planeacin a largo plazo
El significado de objetivos de planeacin a largo plazo
Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo
especfico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organizacin; una clase especfica
de un propsito fundamental y define en forma ms concreta a ste o a una parte del mismo; es un estado
futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro,
se determina un lapso especfico para su realizacin.
Criterios para los Objetivos
Conveniente
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones bsicos de una
empresa. Adems, debe guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicos.
Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es productivo, y uno que se opone al mismo es
peligroso. Una contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto ms
que casual en esta rea.
Mensurable a travs del Tiempo
Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra
y cundo. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados no como generalidades
inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad,
cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos especficos a seguirse.
Factible
Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que stos deberan ser posibles
de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn
involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos
consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en
los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, deben tomarse en cuenta
los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados,
capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales
fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso
especificado.
Aceptable
Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una organizacin.
Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no ser aspirado asiduamente.
Trtese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le
agrada. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa sta de acuerdo en incurrir en
costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no slo significan recursos financieros sino que
tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del mercado y
utilidades utilizados durante un lapso especfico.
Flexible
Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera ser
inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin.
Motivador
En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son
logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco
agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que
objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr.
Comprensible
Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. Sin embargo, no importando
cmo estn formulados, los directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean comprendidos por
todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy
importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los objetivos malentendidos
fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
Obligacin
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una obligacin para hacer lo
necesario y razonable y as lograrlos.
Participacin De Las Personas
Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el
establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas que a
compaas pequeas.
Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograr se sentirn ms motivadas para
hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta rea. Adems, el involucramiento en el proceso de
establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que stas tienen que usar sus
capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, ntimos y sustanciales de los
ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los
altos directivos. En tales casos, la colaboracin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones al fijar los
objetivos representa una gran ventaja.
Relacin
Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propsitos
bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean
consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin..
6. Programacin funcional a mediano plazo
La Funcin de la Programacin a Mediano Plazo en la Planeacin
La programacin a mediano plazo indicar la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar
las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las
estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de
algn recurso, tambin es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un
mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfaccin de los directivos,
proporcionarn adems una base slida para desarrollar planes tcticos a corto plazo para asegurar la
implantacin de los mismos.
La dimensin de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco aos, aunque empresas con una
tecnologa muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigacin y produccin tienden a usar
dimensiones de tiempo ms largas.
La Estructura del Programa a Mediano Plazo
Una planeacin completa requerira la preparacin de planes funcionales a mediano plazo para cada funcin,
tanto de lnea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal
integracin, ninguna empresa intenta cubrir todas las reas funcionales.
Variaciones en la Prctica
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal
preparar planes funcionales a mediano plazo. El trmino programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza
en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeacin con el trmino "planeacin
operativa", otras usan la palabra "planeacin tctica" y algunas ms hablan de "planeacin de programa y
proyecto".
Algunas compaas solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y
segundo ao de una perspectiva de planeacin de cinco aos. Para el tercero, cuarto y quinto ao se necesitan
menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos aos, ninguno para el tercero
y cuarto, y para el quinto slo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolacin y ayuda a enfocar la
atencin de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor.
Planes de Mercadotecnia
Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin, estrategias maestras (misin, objetivos de
planeacin a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo.
Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos
por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema
de distribucin, etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales especficas, necesarias para implantar
estrategias. En forma tpica, esto incluira actividades tales como la organizacin del campo de ventas,
tamao, estructura, expansin, publicidad, promocin de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar,
marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigacin del mercado; actividades de
distribuidor o intermediario; inventarios, capacitacin de ventas y servicios tcnicos.
Planes de Productos Nuevos.
Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia, fabricacin, ingeniera
y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los
cuales requiere de numerosos planes de accin detallados. El primero de estos pasos consiste en la generacin
de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre
gustos y preferencias por el consumidor, o investigacin sistemtica sobre nuevos productos, para nombrar
slo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente paso es una investigacin
preliminar para examinar las posibilidades de xito del mismo, seguido por un anlisis y una evaluacin del
potencial del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasar por el
desarrollo y exmenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado.
Planes de Manufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicacin
de instalaciones, mantenimiento y sustitucin; produccin: compras de materia prima y componentes,
programacin y almacenamiento; contratacin de mano de obra y empleados.
Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregacin de todos los planes de una empresa
para mostrar los resultados financieros de su implantacin, los cuales generalmente se presentan en estados de
ingresos y formas tpicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisicin de y el control sobre
los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las
distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de
presupuesto.
Planes de Personal
Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales estn: contratacin y sustitucin;
comunicaciones, incluyendo el peridico o boletn de la empresa; administracin de sueldos y salarios;
programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensin y planes de ahorro y crdito;
capacitacin y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; proteccin contra
incendios y seguridad para los obreros; recreacin y planeacin profesional para empleados.
Conversin de Planeaciones Estratgicas en Decisiones Actuales
Presupuestos
Los presupuestos estn integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en acciones actuales; son las
guas para stas ltimas. Establecen normas para la accin coordinada y son la base para controlar la
productividad y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implcitas
tres funciones sobrepuestas; planeacin, coordinacin y control.
Sistemas de Presupuestos
Al igual que los sistemas de planeacin estratgica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las
caractersticas nicas de una organizacin. Puesto que cada organizacin difiere de las dems en cuanto al
sistema de presupuestos; la mayora de las compaas tienen presupuestos de ventas y gastos pero su prctica
universal all termina.
Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un ao, mientras que otros pueden ser de tres meses, un mes
o semanas.
Propsitos Directivos Bsicos de los Presupuestos
Debera decirse ms acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas, planeacin,
coordinacin y control.
Los presupuestos estn diseados para mejorar la planeacin. Obligan a los directores a fijar su atencin en la
formulacin de objetivos y la forma en que stos deben ser implantados. Se presiona a los directores para
expresar los fines que buscan en trminos cuantitativos.
El primer ao de un plan a mediano plazo debe establecer una base slida para el desarrollo de los
presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto anual. La
razn es que los presupuestos actuales involucran mucho ms detalle que el que se desarrolla en el proceso de
programacin a mediano plazo.
En sistemas presupuestales ms completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos de
manufactura, inventarios, servicios de construccin, publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos
generales administrativos, etc.
Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por s mismos no pueden
controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las acciones.
Unin
Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales estn relacionados con los programas a mediano
plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el primer ao. Los directores deben determinar a
qu grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el primer ao de un plan
programado a mediano plazo.
Las opiniones de los directores estn divididas; algunos prefieren una unin muy estrecha y otros una distante.
En un sistema con una unin muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual sern las mismas que las del
primer ao de un plan a mediano plazo. Donde la unin es distante el presupuesto anual se har dentro de una
estructura establecida mediante un plan a mediano plazo.
Aquellos que estn en contra de la inmediata anterior mencionada unin dicen que crea miopa presupuestal.
Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser idnticos a los planes del primer ao de los
programas a mediano plazo, sus ojos estn enfocados exclusivamente en el primer ao de la perspectiva de
planeacin a mediano plazo. Como resultado, la unin estrecha producir fijacin de planeacin a corto plazo.
Y por consiguiente se considera muy poco, si del todo, a largo plazo.
Estos argumentos tendrn diferentes aplicaciones en distintas compaas. Es posible usar la unin estrecha y
que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo.
El grado de relacin depender de dichos factores, el tamao de la compaa; la forma en que se preparan los
planes; propsitos percibidos de planeacin; monto del capital; y la turbulencia del medio ambiente.
Flexibilidad
La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Sin embargo, como las
condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente mantener el presupuesto congelado.
Por otra parte, puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando
cambian las circunstancias.
Primero, una compaa puede usar presupuestos suplementarios. Este mtodo se usa principalmente con
presupuestos que establecen lmites en gastos. Es decir, si un presupuesto de gastos capitales de una divisin
resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original.
Segundo, se pueden disear los presupuestos alternativos. Una compaa puede establecer un presupuesto
para lo que considera como las condiciones ms probables. Sin embargo, si existe una posibilidad de que las
ventas puedan ser ms bajas, entonces los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados, digamos, para
5%, 10% y 15% por debajo de la estimacin.
Tercero, la direccin puede aceptar flexibilidad. Algunas compaas grandes preparan presupuestos altamente
detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del ao y no se alteran a menos que se presenten las
circunstancias menos comunes. La razn es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio
ambientales, puede ser administrativamente demasiado costoso. Bajo tales circunstancias, la revisin de la
alta direccin de operaciones y evaluacin de la productividad directivo divisional, estn menos basados en el
presupuesto original que en el presupuesto original modificado por los sucesos actuales.
Cuarto, la compaa puede usar presupuestos de gastos variables. Estos presupuestos se hacen para asegurar la
coordinacin apropiada de actividades como los cambios en las ventas. Son programas de costo de
produccin que le indica a los directores qu niveles de actividades crticas deberan ser en realidad cuando
ocurren los cambios en ventas y volumen de produccin. Permiten que los directores hagan una integracin
dinmica cuando los sucesos requieren una desviacin de la produccin planteada.
Planes de Proyecto
Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminacin de una actividad concreta como la construccin
de una planta, un programa de adquisicin, penetracin a un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo
producto. Las estrategias y planes tcticos relacionados con dichos proyectos son incorporados en el proceso
de planeacin estratgica, desde la formulacin de estrategias, hasta los programas y presupuestos a mediano
plazo. Dos caractersticas importantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero, como se dijo
con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que est determinado por el tiempo de implantacin del proyecto
mismo, quiz sea un poco ms largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo, son ms
detallados que los planes funcionales tpicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo tpico.
Como consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como un
mecanismo para implantar planes estratgicos.
Direccin por Objetivos
Seala que estos objetivos deberan establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo plazo. Desde
que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la DPO ha sido introducida cada vez ms en
organizaciones tanto pblicas como privadas.
Los presupuestos estn relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. Se usan en forma
principal por los directores que estn claramente identificados como lazos de unin en el proceso de
implantacin. Sin embargo, la DPO cubre un campo ms amplio; est relacionada con el logro de los
objetivos corporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos.
El sistema est diseado para facilitar la planeacin y la implantacin de planes. Tambin abarca una amplia
variedad de propsitos, como motivar a las personas para lograr las metas organizativas; mejorar los procesos
para resolver problemas y tomar decisiones en una compaa; facilitar la evaluacin de la productividad; y, en
general, mejorar la direccin para lograr en una forma eficiente las metas buscadas para una organizacin.
Presupuesto Base Cero
El presupuesto base cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por Texas Instruments, a
principios de la dcada de los 70, pero no fue sino hasta ms tarde que el mtodo recibi una amplia atencin
en los negocios y el gobierno.
Para simplificar, el PCB es un mtodo para asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso
presupuestal; aplicar todos los gastos al anlisis de costo beneficio; y que slo sean aprobados los gastos
con suma prioridad.
En sistemas presupuestales existe una base histrica de gastos (por ejemplo, gastos administrativos)
necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la operacin de una compaa y sus
subunidades. En muchos casos se hace la suposicin de que las actividades en esta base histrica son
desempeadas eficientemente, son necesarias para el logro de las metas generales de las compaas y son
proyectadas en el presupuesto anual para se un costo efectivo (esto es, los beneficios son mayores que los
costos). Es por esto, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada ao con poca revisin o ninguna
y con pequeos aumentos para tomar en cuenta la inflacin, actividad de expansin, etc.
La definicin de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: "Es un proceso de planeacin y presupuesto el
cual requiere que cada director justifique su peticin total de presupuesto en forma detallada desde la base
cero y exige que cada director justifique estas peticiones. El enfoque requiere que todas las actividades sean
analizadas en "decisiones en paquete" las cuales son evaluadas mediante un anlisis sistemtico y clasificadas
conforme su importancia".
Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollo de metas, estrategias
corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El segundo caso es identificar la llamada
"decisin en paquete". Esta ltima identifica una actividad discreta.
Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y as lograr fines dados.
Cuarto, se toma una decisin acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede obtenerse.
En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su orden de prioridad basado
ya sea en el anlisis costo beneficio o en una evaluacin subjetiva.
En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los valores de los paquetes con
los paquetes de otras unidades bajo su jurisdiccin. Cuando son clasificados por prioridades, este director
puede determinar cules sern autorizadas o eliminadas. A su vez, este director preparar las decisiones de
paquete para sus operaciones y los pasar al siguiente nivel superior de la direccin hasta que el proceso
alcance ya sea al ejecutivo en jefe o al comit presupuestal o a ambos.
Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluacin cuidadosa de los costos continuos
y los relaciona con el beneficio; une la distribucin de recursos con resultados; facilita las decisiones en la
distribucin de recursos; y debe dar como resultado un ahorro de los costos, para nombrar slo algunas.
7. Conclusiones
La planificacin estratgica es necesario para asegurarse la formulacin de una estrategia slida para la
empresa.
La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un modo de incrementar el nivel de
conciencia estratgica en la empresa, todo sistema de planificacin estratgica por sencillo que sea, es til,
pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha y orden a la tarea
estratgica) a algo que la direccin general ya quera hacer.
La Planeacin Estratgica: Especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de la misin,
los objetivos, las estrategias y el plan de cartera.
El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las
amenazas que se vislumbran en el futuro.
El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, por comparacin
implcita con las dems empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza
principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como rea
estratgica.
Los Objetivos de la Organizacin. Se derivan de la misin. Son guas para valorar el grado de movimiento
hacia el logro de la misin y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades
y los departamentos de la Organizacin.
El anlisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posicin que tienen las
unidades estratgicas de la empresa en la cartera matrz.
Las estrategias de la Organizacin. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratgica de negocio.
Los objetivos y las estrategias de la Corporacin Contenidos en el Plan Estratgico. Se convierten en
objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificacin estratgica, la organizacin puede lograr la
Unidad y la Continuidad de Accin.

OTRO TEMA LA DIRECCIN

Podemos que la direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin
de este papel s debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera
apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
Segn Cluester Bornor; considera la direccin como:
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido
que es l parte esencial y central de la administracin, a la cual se debe ordenar los dems elementos.
En fin la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.
Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es necesario que
estn vigiladas, controladas para lograr los objetivos.
Teora Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan responsabilidades y se muestran
muy crticos en sus labores.
Teora Z: Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentra la empresa y en la organizacin
de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestin de organizacin social.
La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas.
Las preguntas ms comunes de la comunicacin son:
1. Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los subordinados
2. Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales.
Tomaremos en cuenta los tipos de comunicacin que pueden existir en los campos de trabajo:
1.
2. Informal: Parte simplemente
3. Formal: Parte simplemente resmenes
4. Ascendente: Parte del nivel ms bajo hasta el nivel ms alto
5. Descenderte: Va desde el nivel ms alto hasta el ms bajo
6. Verbal: Se da a travs de personas.
1.
2. DIRECCIN
1.1- Concepto:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el
tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando
de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores
esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los
objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar.
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos,
alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de
planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado.
La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos
y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona
entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado
de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo
planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas
directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma
adecuada todas las rdenes emitidas.
Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de
discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra
ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el
objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo"
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin ejecutiva de
guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo
funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados
posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".
1.4.- IMPORTANCIA.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos
los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica
complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de
manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems
tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas
la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.
1.5-. ELEMENTOS.
El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos
2.- TEORAS.
Segn Douglas Magregor
Teora X
Teora Y
Teora Z
2.1-. Supuesto de la Teora X
1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarn el trabajo si es posible
2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente
dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mnimo de desempeo
3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y estrecho control por alguien en
un puesto autoritario.
4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en
el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.
2.2-. Teora Y
Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades.
a. Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier
de las necesidades bsicas.
b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy creativas en el trabajo.
c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se
sentir motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto direccin y control.
d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales est en funcin de la
recompensa que recibe para su realizacin.
2.3-. Teora Z
Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms una cuestin de administracin
de persona que de teora mucho ms de gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional
adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organizacin.
En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a travs de un consenso
donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestin de
organizacin social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura
empresarial.
3.- La Comunicacin.
Es uno de los facilitadotes ms importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y
experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra
persona estimula la comunicacin.
El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y postoma en cuanta al interactuar
con ella. La comunicacin es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la
influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicacin es
difcil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar
problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace
posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute
eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa.
3.1-. Tipos de Comunicacin.
a. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa comunicacin de
transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir
rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para
propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o
compaas.
b. Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo:
reuniones, juntas, entrevistas, etc.
Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la
comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para el
manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias
en las organizaciones.
c. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal, esta distorsiona el
mensaje que se quiere dar.
d. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los niveles altos de una
empresa.
e. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas, ejemplo: desde el
presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.
f. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas
g. Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.
h. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de informacin. El
costo puede incurrir dinero, privacin de comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la
comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal
menos costoso y por otros canales alternativos.
i. Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno entendimiento del
mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de informacin.
3.2-. Proceso de la Comunicacin
Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicacin:
Quin?: Fuente/Origen del mensaje.
Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.
En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada, escrita, etc.)
A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.
A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en forma adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicacin para todas las situaciones. Su
modelo inclua los elementos bsicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de
transmisin, un descodificador, un receptor, retroalimentacin y ruido.
4.- Liderazgo.
Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento del
hombre a estndares ms elevados, la construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones
normales.
4.1.-. Accin en el grupo.
El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms capaz de satisfacer las
necesidades del mismo.
4.2-. Cualidades del Liderazgo.
La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora supone que la eficiencia
del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que
diferencia al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son:
1. Honestidad
2. Veracidad
3. Imparcialidad
4. Valor
5. Perseverancia.
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que la teora de la
cualidad caracterstica implica que el grado hasta el cual un lder posee estas cualidades determina la
eficiencia, se esperara que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. Cmo
se puede explicar entonces el abrumador poder de un lder como Adolfo Hitler?
Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las peculiaridades
mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repas mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades
y concluy; "A la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de
liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teora de la cualidad caracterstica
mostr que en 106 estudios de esta teora slo 5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o
ms de ellos.
La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso unidimensional. En verdad, los
lderes no surgen o funcionan en el vaci. El medio ambiente cultural, social y fsico juega un papel complejo
en el desarrollo y existencia de un lder.
4.3.- Estilo de Liderazgo.
Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938
enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos bsicos-autocrtico, laissez
faire y democrtico. La ubicacin de la funcin de toma de decisiones surgi de estos estudios como la
diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el lder autocrtico toma todas las decisiones; el
lder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el lder democrtico guia y
anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos lderes y sus
grupos como sigue:
En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los
primeros en estudiar el liderazgo en una forma cientfica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de
liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trat de relacionar el estilo de liderazgo con la
productividad. Su contribucin principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrtico-
laissez faire y democrtico.
Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho ms lejos
en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripcin de los estilos
democrticos es el ms conveniente y productivo para la mayora de la situaciones. Sin embargo, como se
mostrar posteriormente en este captulo, el estilo de liderazgo ms productivo depende de la situacin en la
que opera el lder.
CONCLUSIN.
Mediante todo lo expuesto en esta breve investigacin podemos decir que en toda actividad ya sea expresoral
o artesanal o de cualquier ndole social es de gran importancia la direccin ya que es la razn existente para
que en la actividad que se desempea en este momento siga en patrn de organizacin.
Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer los principios a
travs bsico de la direccin lo que conocemos hasta ahora; ya que encontremos personas adscritas en las
teora X; que tiene la necesidad inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lograr sus
visitas y personas como los diferentes en la teora Y, que son personas que les gustan la actividad que en ese
momento desempean y la expuestas en las teora Z que son personas que actan bajo el patrn cultural y
social.


OTRO TEMA CONTROL:

Indice
1. Introduccin
2. Definicin de control
3. Elementos del control
4. Requisitos de un buen control
5. Importancia del control
6. Bases del control
7. Elementos del control
8. reas del control
9. Pasos del proceso de control
10. Principios de control
11. Reglas del proceso de control
12. Tolerancias del control
13. Tipos de control segn su peridiosidad
14. Tcnicas para el control
15. Fallas en el proceso de control
16. El control de gestin
17. Proceso metodolgico para el desarrollo del sistemas de control de gestin
18. Condiciones que influyen en el control de gestin
19. Cuadro de mando o de control
20. Fines del control de gestin
21. El control organizacional desde el punto de vista humano
22. Conclusiones
23. Bibliografa
1. Introduccin
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia.
Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados
conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso
realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de
la accin de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos
los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos
propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los
factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio
comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en
la dinmica de gestin.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de
indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento
de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.
2. Definicin de control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul
es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de
acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el
desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos
planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin
de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la
razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario,
aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los
planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar
que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con
un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin
de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala
el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se
aplique; puede ser entendida:
Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin,
organizacin y direccin, y lo que la precede.
Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras
que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones.
Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado
constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de
petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta
cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin.
Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y
evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles
abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo,
principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin,
coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.
Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:
Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrn;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizs definidas en
un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el control como:
Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite verificar,
constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo
y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
3. Elementos de concepto
Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la
planeacin.
Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se
presentan entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.
4. Requisitos de un buen control
Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o
direccin.
Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores
futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.
5. Importancia del control
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se
puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados
cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del
pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La
funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque
les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad,
o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la
entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan
velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra
forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de
igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae,
advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o
servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con
frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando
procedimientos de control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin
participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen
juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la
ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.
6. Bases del control
Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de
geometra cuando nos explicaban que un tringulo esta conformado por dos elementos principales: base y
altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella
base sera acaso posible la estabilidad del tringulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus
basamentos, podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades:
Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo
que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.
El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer se
desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer
cules son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar.
El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos
trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.
La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder el
equilibrio al sistema.
7. Elementos del control
El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden:
Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de
evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o
comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:

o Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales
primas, nmeros de horas, entre otros.
o Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin,
especificaciones del producto, entre otros.
o Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de
existencias de un productos determinado, entre otros.
o Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros.
Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est
haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el
desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn
error o falla con relacin al desempeo esperado.
Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al
estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o
variacin con relacin al estndar esperado.
8. reas del control
El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas las actividades de
una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo.
Las principales reas de control en la empresa son:
reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los
productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los
servicios; los principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes:
Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las
medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y
lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del
departamento de ventas.

o Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o servicios, en
cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
o Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de
obra.
o Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o
esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.
o Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como
terminados, entre otros.
o Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.
o Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables.
o Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre otros.
o
rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios
producidos.

Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por
cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las
previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

o Por volumen total de las mismas ventas.
o Por tipos de artculos vendidos.
o Por volumen de ventas estacionales.
o Por el precio de artculos vendidos.
o Por clientes.
o Por territorios.
o Por vendedores.
o Por utilidades producidas.
o Por costos de los diversos tipos de ventas.
o
Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en
las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las comisiones de los
vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la
facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea financiera se presentan
a continuacin:

Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para
verificar cualquier desvos en los gastos.
Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de
ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia,
alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o
financiamientos externos entre otros.

rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales controles que se aplican son
los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos
del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por
cuntos das.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.
9. Pasos del proceso de control
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de
planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas
previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para
tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la
manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos
que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que
incluyen fechas lmites especficas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados",
estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar,
que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados
realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden
medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.
Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y
traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar
metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas
personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen que estar
en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad
de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas
y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos
de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad
Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las dificultades,
presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados
medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los
gerentes pueden suponer "que todo est bajo control"
En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organizacin.
Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos
(estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un
cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de
una franquicia podra ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de
cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas
inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las
normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinmico. Si los gerentes no
vigilan el proceso de control hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar
ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan
que los resultados cumplan con los parmetros y no tan slo en identificar fracasos pasados.
Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin
obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para
solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos
cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff.
Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar.
En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen
en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando
muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los
supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en
los empleados que estn siendo controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema.
10. Principios de control
Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De
la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario
establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad
conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer
medidas especificas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido
mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes
dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error,
de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin,
sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en
los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben
ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar
medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las
mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en
tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su
costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si los
beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a
fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control.
Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin
controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la
funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
11. Reglas del proceso de control
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
1. Establecimiento de los medios de control.
2. Operaciones de recoleccin de datos.
3. Interpretacin y valoracin de los resultados.
4. Utilizacin de los mismos resultados.
La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador.
La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador,
con la ayuda del tcnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan
considerarse como estratgicos.
1. Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?
2. Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse?
3. Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal?
4. Qu informar mejor "quien" es responsable de las fallas?
5. Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez?
6. Cules son los ms fciles y automticos?
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin:
1. La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control. Por so, cuando el control
"rompe" los canales de la organizacin sistemticamente, distorsiona y trastorna sta. Vgr: los reportes
que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control
"directamente", tienden a distorsionar la organizacin.
2. Adems, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita
de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la
visin general del mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin controladora, para aplicar
el que sea ms til.
1. Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin de los medios de control:
2. Puramente personales, vgr: supervisin, revisin de operaciones, entre otros.
3. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la funcin controladora", ubique lo que se refiere a "los medios
de control".
Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo
calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar
el control como inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles, precisamente por su
inflexibilidad.
Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma grfica sobre el eje
de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como lneas
oblicuas. En el eje de las abscisas se seala el nmero de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se
puede calcular el costo de produccin, venta, etc., que corresponde a cada nmero de unidades. As, en el
ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades ser de $15.000; el de 3.000 ser de $22.000, etctera.
Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo "histrico", mira hacia el
pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta es ya imposible de
realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estndar, aunque
ste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronsticos, estimaciones, etctera.
Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ah la necesidad de
limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas",
como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el mximo
efecto del control, y ste no se dar, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente.
Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles
y sobre su tctica y terminologa, a quienes han de intervenir en su operacin.
Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han
de utilizar.
Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control, ya sean simples lneas,
grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese adems el beneficio de poder aplicar las tcnicas de la
estadstica.
Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No slo deben decir
"que algo est mal", sino "donde, por qu, quien es el responsable, etctera".
En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema.
Sus pasos principales sern:
1. Anlisis de los "hechos".
2. Interpretacin de los mismos.
3. Adopcin de medidas aconsejables.
4. Su iniciacin, y revisin estrecha.
5. Registro de los resultados obtenidos.
Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretacin valorativa.
El control puede servir para lo siguiente:
1. Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo,
usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido).
2. Correccin de los defectos.
3. Mejoramiento de lo obtenido.
4. Nueva planeacin general.
5. Motivacin personal.
12. Tolerancias del control
El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estndares o planes.
Una cierta cantidad de variacin ocurrir normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el
administrador debe establecer los lmites relacionados con el grado aceptado de desviacin del estndar. En
otras palabras cunta variacin del estndar se tolera?. La forma en que el administrador establece las
tolerancias del control depende de la meta.
Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa
est fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numrica se pueden usar tcnicas
de control estadstico.
En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviacin aceptable es el riesgo de estar fuera
de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo ms amplias sern las tolerancias.
Tolerancias de Control
13. Tipos de control segn su peridiosidad
Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de
la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en
la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El
segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los
estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las
polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los resultados
finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia
las operaciones entre s.
Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia
para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados
planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control
preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el
establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin
de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control.

o Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de organizar define los
requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos
requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del
taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y la
destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de
la gerencia es un determinante fundamental del xito de la organizacin.
o Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estndares de
calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que
satisfaga las demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado muchos mtodos que utilizan el
muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspeccin de las
muestras ms que de todo el lote. Estos mtodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero
existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto.
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.
El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est disponible de inmediato. La duda de
aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un
fundamento justo y uniforme. La decisin para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones
directas; al tener los resultados de la muestra, la decisin es automtica.
Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la
capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de
rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones
generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificacin a mediano y largo plazo
que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el
compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversin.
Los mtodos que sirven para cribar las propuestas de inversin se basan en anlisis econmico. Existen varios
mtodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacin de un estndar al que deben
ajustarse para aceptar la adquisicin prospectiva del capital:
El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms simple, se calcula el nmero de aos que se
necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo.
La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razn de los
ingresos netos adicionales sobre el costo original.
La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estndares de mnima tolerancia, y la decisin
de aceptarla o rechazarla depende de esta comparacin.
El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una
manera similar al mtodo del periodo de recuperacin, considera slo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente
debido a que se concepta como el mtodo correcto para calcular la tasa de rentabilidad.
Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las
obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos,
los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos
financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos
predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se
pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo.

o Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus
subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre
los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de
que se realiza adecuadamente.
La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus
subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa importancia de direccin depende casi por
entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.
Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos
consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por
ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados
histricos y determinar cuales son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o
actividades operativas.
14. Tcnicas para el control
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas
A continuacin describiremos algunas de ellas:
Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.
Para disear un informe se considera:
Unidad del tema
Concentracin sobre las acepciones
Claridad y concisin
Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformada y la variedad
Frecuencia de los reportes
Evaluacin de la informacin
Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso, sin
embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.
La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control
presupuestal.
Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por objetivos constituye una
especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en
comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares
que deben establecerse.
Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la mente para
que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos
en forma vaga, o eran puramente cualitativos.
La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente
en un medio para medir su verdadera aportacin.
Descripcin general del sistema:
1. El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general.
2. Ordinariamente deben operar por aos.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms exactos
que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estndares.
4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organizacin de
la empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.
6. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente cuantificados, en cada
uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes, superior o
inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y
tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos,
pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una
lnea de retroalimentacin.
9. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha
podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones
por las que no se pudo obtener lo sealado.
10. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas esperadas
deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.
11. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo.
Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de
actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en
cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.
Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en
representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica
en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las
otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros,
encargada de cada una de dichas actividades.
Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de
control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos,
tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino
METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).
Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de
actividades, entre otros.
Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que traducido al
espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en
una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de
terminar un proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se
conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para
efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible,
dando lugar al sistema PERT/costo.
La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las
compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver
problemas tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT,
por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual
al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en
experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas
en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se
podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una
red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para
lograr el mnimo costo posible.
La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se forma tambin de las
siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de
Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre
varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas e
instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que
utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de
actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms
efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y
perspectiva de trabajo en un momento determinado segn opinin de la oficina en Mxico de la firma
inventora.
Auditorias
El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones
importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base
crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.
Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y
los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes
financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditoria es realizada por personal
contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor
consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha
ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria
externa se efecta cuando el perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros
estn terminados.
Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta
razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros
financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros.
Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo
de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tamao y las
polticas de la empresa.
15. Fallas en el proceso de control
Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados
por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en la bsqueda de
respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le
fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como son los siguientes:
Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas y posibles
soluciones. Es cierto que como deca WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor
intento de explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir
otros que le dieron origen.
Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e involucrar al
total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona
negativamente.
Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve
costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto
controlarse.
Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva
toma de medidas correctivas.
16. El control de gestin
Definir el concepto de control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo en su mbito
administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e
interpretaciones. Sin embargo la mayora coincide en que es un sistema dinmico e importante para el logro
de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeacin como requisito
bsico para el diseo y aplicacin del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales.
Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones comunes
aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de
direccin (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no slo a la direccin
formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad,
representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.
No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es
imprescindible establecer cules son para la organizacin aquellos factores crticos que hay que cuidar para
tener xito (FCE), muchos de los cuales estn ntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar.
De ah que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a
evaluar el comportamiento de los factores crticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. As, el
control debe ser flexible, ajustndose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organizacin.
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y tcnicas de
control de los procesos bsicos de la organizacin; entre ellas se tienen al control estadstico de procesos,
control de la calidad total y la gestin de la calidad total.
Sus principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la unin entre directivos y
empleados para la formulacin de estndares, el papel de la inspeccin por parte de los propios empleados de
los resultados durante el proceso productivo y la revisin de los errores o desviaciones bajo la premisa de
mejora continua .
17. Proceso metodolgico para el desarrollo del sistema de control de gestin
1.- Diagnstico Institucional: todo proceso de control de gestin comienza con el estudio propio del sistema a
controlar. El diagnstico tiene como objetivo, segn Abad , identificar posibles obstculos que puedan
interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si estn dadas las condiciones para la
ejecucin del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus
variables claves, a fin de garantizar en lo posible el xito organizacional. Generalmente los anlisis
institucionales se orientan hacia el estudio estratgico de la organizacin, es decir identificando fortalezas y
debilidades internas con su relacin al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual
manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica,
desempeo institucional de recursos humanos, entre otros.
2.-Identificacin de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario
identificar los procesos claves para el xito empresarial, el control de gestin no acta sobre todos los
procesos internos de la organizacin, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes
en el desempeo eficaz del sistema a controlar, van desde la situacin financiera, pasando por la situacin
comercial, produccin, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia,
eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.
3.- Diseo del sistema de indicadores: De la identificacin de las reas claves, se originan los indicadores que
van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su correccin. Un
indicador se define como la relacin entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la
situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y
metas previstas e influencias esperadas.
18. Condiciones que influyen en el control de gestin
El entorno: este puede ser estable o dinmico, variante cclicamente o completamente atpico. Una buena
adaptacin del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.
Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales.
La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y
por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos.
El tamao de la empresa: esta condicin est relacionada con la centralizacin, mientras ms grande la
empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de
informacin que se maneja.
La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al
personal que labora en la empresa.
19. Cuadro de mando o de control
Cuando se trata de concretar un elemento tan caracterstico como es el Cuadro de mando, no podemos obviar
que ste se sita dentro del rea de gestin de la empresa, la cual est fuertemente condicionada por el entorno
en el que se mueve.
Adems, la adaptacin continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales que se asocia al
concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante considerar el entorno dinmico que pueda
afectar a la empresa.

19. Cuadro de mando o de control
Cuando se trata de concretar un elemento tan caracterstico como es el Cuadro de mando, no podemos obviar
que ste se sita dentro del rea de gestin de la empresa, la cual est fuertemente condicionada por el entorno
en el que se mueve.
Adems, la adaptacin continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales que se asocia al
concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante considerar el entorno dinmico que pueda
afectar a la empresa.
En Espaa, sobre mediados de siglo no existan empresas de grandes dimensiones, de manera que
prcticamente no se delegaban responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco
desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atencin que pudieran
prestar tomaba mayor nfasis sobre la Direccin de procesos industriales y sobre la eficiencia de la
produccin.
Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano integral de la
empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras con las que se
poda contar.
Generalmente, no surga ningn tipo de preocupacin ante la gestin que se llevaba a cabo, la visin
coyuntural de la gestin no era ms que un principio de subsistencia empresarial, generndose problemas de
carcter estructural que no tenan solucin alguna. Por todo ello, el Cuadro de mando desde su origen hasta
estas ltimas dcadas, no ha estado sometido a ninguna modificacin.
En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos
por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa, es cuando comienza a tener una
amplia trascendencia.
El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que
traducido de manera literal, vendra a significar algo as como "tablero de mandos", o "cuadro de
instrumentos".
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de un concepto prctico, una idea
acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del
mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de mando ya estaban estructurados,
es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de
unas variables claves, y el control era realizado a travs de indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de
mando:
La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas,
etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de
las dems.
La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.
La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de mando que nos indique
la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la
gestin.
A la hora de disponer una relacin de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden
entremezclar, siendo los que a continuacin describimos, los ms indicativos para clasificar tales herramientas
de apoyo a la toma de decisiones:
El horizonte temporal
Los niveles de responsabilidad y/o delegacin
Las reas o departamentos especficos
Otras clasificaciones son:
La situacin econmica
Los sectores econmicos
Etc...
Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando:
1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin: En esta primera etapa la empresa debe de conocer en
qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder
contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa
se encuentra muy ligada con la segunda.
2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales: La empresa habr de definir
claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades segn los
niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se
han de cubrir.
3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo: En esta etapa se cubren las prioridades
informativas detectadas en el paso anterior.
4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional: En una cuarta etapa se han de sealizar las
variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas
en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en
cuestin, o ya sea por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es
determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y
un adecuado proceso de toma de decisiones.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas
precisas para su control: Se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica
determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de su estado cuando as se
estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de
estas variables crticas.
6. Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida: En esta etapa
debemos configurar el Cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de
manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer
conclusiones y tomar decisiones acertadas.
De un modo muy genrico, el Cuadro de mando deber estar constituido al menos por cuatro partes bien
diferenciadas:
Las variables ms destacables a controlar en cada situacin y nivel de responsabilidad
Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables
Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione
Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible
Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en
cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabra destacar los
siguientes:
Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible, de una
forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.
El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya
que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno que cada vez ms se vayan agregando los
indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos
indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos.
Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones
ms significativas.
No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc..., ya que son
verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitir una
verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de
contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que podremos medir la
gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que
controlar y cmo hacerlo.
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de mando,
ya que sin unos fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos
objetivos podemos considerar que:
a. Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo
posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.
b. Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la
empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que
considerar dos aspectos: A) Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como
estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar
en primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa, y en segundo
advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. B) Esta
herramienta debera de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin que suministra en
funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener.
c. En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia.
El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en el
proceso de toma de decisiones a corto plazo.
d. Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte de los
distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de
decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar
soluciones y tomar la va de accin ms adecuada.
e. Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de informacin adecuada,
facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite
mejorar resultados.
f. Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos
ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser
as, sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin.
g. Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de
decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento: A) Facilitar el anlisis de las causas de las
desviaciones. Para ello se precisara de una serie de informaciones de carcter complementario en
continuo apoyo al Cuadro de mando, adems de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas
ocasiones disfruta de cierta informacin de carcter privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce. B)
Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de accin adecuados.
C) Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un sistema
inteligente, a un sistema que se ira nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez
mejor, suministrara una informacin y un modo de actuar ptimo.
En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir informacin de
similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir,
financiera, debe contener informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin como til de
gestin, el Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin.
Otro aspecto que cabe destacar es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando y el perfil de
la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que
caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de
mayor responsabilidad de la jerarqua actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor
de generalidad y sntesis.
Un rasgo ms del Cuadro de mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas. Cuando
incorporamos indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, stos estn ms cerca
de la accin que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos
dan un avance en cuanto a qu resultados se van a alcanzar. Es importante tener en cuenta que el contenido de
cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto
para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin
que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser vlida para otro.
El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas
y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicacin de
tiempo de anlisis y de realizacin, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros
aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de accin.
El Cuadro de mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el
apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin
sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.
La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no distan
mucho entre s en la gran mayora de las empresas que los emplean. En nuestra opinin, consideramos que
todos tienen una serie de elementos en comn, entre los que podemos destacar:
La utilizacin de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en trminos relativos o absolutos.
Un horizonte temporal de carcter mensual fijo. En la mayora de las ocasiones el anlisis de la informacin
se da nicamente por meses, no pudiendo disponer de resmenes de distinta duracin.
La comparacin entre los objetivos marcados y la gestin alcanzada, ha sido prcticamente hasta la fecha, la
base de anlisis de cada una de las responsabilidades en la empresa.
La utilizacin de grficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido escasa.
Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran nmero de informes que facilitan
resmenes y datos de la gestin llevada a cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o posibles vas
de accin para cada situacin.
Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de clculo y aplicaciones similares son los
medios ms extendidos de anlisis de datos, sin estar complementados por otras tcnicas mucho ms actuales.
En la mayora de los casos, y con un carcter de tradicionalidad, el Cuadro de mando mantiene una estructura
habitual como la que podemos contemplar a continuacin:

Estructura habitual del cuadro de mando
En este modelo se emplea una tcnica que se asemeja al funcionamiento de un semforo, con la cual se nos
advierte que la empresa se excede en ciertos niveles de peligrosidad indicndonoslo en el color rojo o, en
otros casos, en el color amarillo si se encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo que es lo mismo,
entrando en ciertos niveles de precaucin; en el peor de los casos indica con color rojo que se deben tomar
acciones correctivas.
Por otra parte, a pesar de que el cuadro de control difiere segn el fin, la empresa o las condiciones de la
gestin a controlar, generalmente, encontramos que el control de gestin se orienta a los procesos crticos de
la organizacin, es decir, a los aspectos vitales que garanticen el xito de la misin. Por ello, los factores
crticos de xito constituyen el punto inicial estratgico de un buen sistema de control. Un ejemplo de factores
de xito considerados son los que se muestran en la siguiente tabla:
FACTORES DE XITO DEFINICIN ASPECTOS CLAVES
EFICACIA
Cumplimiento de metas. Mide el
grado porcentual de cumplimiento
con respecto a una meta
Adecuacin de recursos
Costo-Efectividad
Costo-Beneficio
EFECTIVIDAD
Congruencia entre lo planificado y
los logros obtenidos en el tiempo.
Metas formuladas
Cumplimiento de metas
Logros
Gestin
RESULTADO/RELEVANCIA
Para qu se investiga. Mide el total
alcanzado.
Pertinencia
Impacto
Oportunidad
PRODUCTIVIDAD
Capacidad transformadora del
conocimiento producido. Mide la
relacin costo-producto
Cobertura
Costos
Calidad
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
Con qu se dispone y cunto se
requiere?
Humanos
Materiales
Financieros
Factores de xito
De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente:


Cuadro de mando
Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral)
De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la
empresa, se ha llevado a la progresiva bsqueda de nuevas tcnicas gerenciales de planificacin dando paso a
identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de la empresa. Uno de estos
esquemas es conocido como balanced scorecard, metodologa que logra integrar los aspectos de la gerencia
estratgica y la evaluacin de desempeo al negocio.
El BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos
claramente
encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
El BSC es una herramienta de gestin que permite un anlisis objetivo del rendimiento organizacional,
considerando el impacto que procesos y funciones ejercen en el desempeo global del negocio.
.La metodologa del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratgicos en trminos que puedan ser
comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda actuar operacionalmente.
El BSC parte de la visin y estrategia de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros
requeridos para alcanzar la visin:
1. Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta particularmente
centrada en la creacin de valor para el accionista con altos ndices de rendimiento. Los temas claves de
esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
a. Crecimiento y diversificacin de los ingresos
b. Reduccin de costos / Mejora de la productividad
c. Utilizacin de los activos / Estrategia de inversin
a. Participacin de mercado
b. Retencin de clientes
c. Adquisicin de clientes
d. Satisfaccin de clientes
e. Rentabilidad de clientes
a. Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de stas dependern en gran medida la
generacin de ingresos. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar
indicadores son:
a. Innovacin
b. Operatoria
c. Servicio post venta
b. Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos claves
de la organizacin de una empresa. Del xito de este factor dependen las expectativas de clientes y
accionistas. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
a. La satisfaccin del empleado
b.
c. La retencin del empleado
d. La productividad del empleado
c. Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor
del desempeo futuro de la empresa. La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la
importancia de invertir para crear valor futuro. Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y
entrenados no hay posibilidad de lograr xito. Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel de
motivacin, capacitacin y entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso interno que requiere
este modelo de negocio. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar
indicadores son:
Perspectivas del balanced scorecard
20. Fines del control de gestin
Informar: es necesario transmitir y comunicar la informacin para la toma de decisiones e identificar los
factores claves de la organizacin para as determinar cual es la informacin clave. El funcionario debe
seleccionarla, obtenerla y transmitirla a travs de los canales formales de comunicacin de la estructura de la
organizacin.
La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura:
Qu informacin se necesita?
Dnde se almacena?
De quin y a quin va?
Cmo valuarla?
Cmo suplantarla?
Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtencin de los objetivos.
Evaluar: La consecucin de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoracin es la que
pone de manifiesto la satisfaccin del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.
21. El control organizacional desde el punto de vista humano
El control social corresponde a todos los medios y mtodos utilizados para inducir a las personas o grupos a
corresponder a las expectativas de una organizacin social o de la propia sociedad. Hemos visto que las
organizaciones sociales, y tambin las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una
condicin que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de
este modo su comportamiento. El poder es legtimo cuando los individuos que lo ejercen estn investidos de
autoridad. La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como
estatutos, manuales de la organizacin, descripcin de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados
para conocimiento general de las personas involucradas.
El control social puede hacerse tambin mediante normas, reglas y reglamentos. stos pueden ser
prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son
restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer.
Entre los principios de la organizacin se establece dicha normalizacin o especificaciones de lo que debe o
no hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es preferible referir el potencial humano como principal
materia prima de la empresa; a travs del principio de especializacin y el principio de paridad autoridad-
responsabilidad se delegan y especifican las funciones bsicas a cumplir por este elemento de la organizacin
(la persona). La organizacin como tal ha tenido muchas acepciones y se ha trazado a travs de muchas
teoras, una de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teora burocrtica de Max Weber. Esta teora
"privilegia la estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo
establecido previamente, es la estructura burocrtica. Ante todo, la estructura burocrtica significa control; en
todo sentido. La burocracia est asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. Para esto, la
burocracia acenta la formalizacin. Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamente
documentado. Adems, la burocracia reposa en una jerarqua de autoridad, para que el mando pueda
conducirse mejor y para que sea ms seguro el control, ya que la especializacin resultante de la divisin del
trabajo exige coordinacin. Esta especializacin hace que la burocracia seleccione sus participantes de
acuerdo con su calificacin y competencia profesional, promovindolos a medida que sus habilidades se van
desarrollando. La intensa divisin del trabajo y la especializacin conducen a la impersonalidad en el ejercicio
de la autoridad, el cual est ntimamente ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo en
todos los niveles de la jerarqua. Cuando esas caractersticas burocrticas, el aumento de las normas y
reglamentos, la formalizacin, la rgida jerarqua de autoridad, la divisin del trabajo y la consiguiente
especializacin, la seleccin y promocin del personal con base en la competencia tcnica y profesional, la
impersonalidad en el tratamiento de las personas- se vuelven muy acentuadas, la sensacin de burocratizacin
tiende a asfixiar a las personas y a limitar su comportamiento dentro de esquemas muy rgidos. Esto produce
la despersonalizacin de las relaciones, la interiorizacin de las reglas y de los reglamentos en la manera de
pensar, y la alienacin gradual respecto al trabajo. La apata, el desinters y el distanciamiento pasan a ser las
caractersticas del comportamiento de las personas en las empresas que tienen exagerada burocratizacin.
22. Conclusiones
El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el
desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el
desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o
errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa,
pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior
El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para
descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la
empresa.
La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y
logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque
establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a
todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la
administracin, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin
acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de
planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la
racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos
de la empresa.
El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin, cmo y cundo, aplicar las
estrategias de control y evaluar los Factores Crticos de xito de la organizacin (FCE), adems de quin
tomar y ejecutar las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad.