T Espe 014783 PDF

ESCUELA POLITCTICA DEL EJRCITO
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICAS,

ADMINISTRATIVAS Y DE COMERCIO
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE:
INGENIERA COMERCIAL
ALINEAMIENTO Y DESARROLLO ESTRATGICO

DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO
ANDALUCA LTDA.
AUTORA: LILIANA PATRICIA LPEZ MANOTOA

DIRECTORA: ING. MERCY CORONEL, MSC.
CODIRECTORA: ING. GRACIELA BAQUERO
SANGOLQU, MARZO DEL 2007
CERTIFICADO
Certificamos que la presente tesis titulada ALINEAMIENTO Y DESARROLLO

ESTRATGICO DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO ANDALUCA
LTDA. fue realizada en su totalidad por la Srta. Liliana Patricia Lpez Manotoa
previa la obtencin del ttulo de Ingeniera Comercial, dando cumplimientos a las
disposiciones legales y reglamentarias del Departamento de Economa,
Administrativa y de Comercio de la Escuela Politcnica del Ejrcito.
DIRECTORA
ING. MERCY CORONEL, MSC
CODIRECTORA
ING. GRACIELA BAQUERO
DEDICATORIA
A Dios, a mis guas y maestros.
A mi familia que me apoy anmica, moral, material

y econmicamente durante todos mis aos de
estudios.
A mi padre por t ejemplo, por ensearme a seguir

adelante y perseverar para as alcanzar mis sueos
y triunfos.
A mi madre por la aceptacin incondicional y el

apoyo mutuo que hemos conquistado juntas.
A mis hermanas Ruth y Lorena, por su apoyo

incondicional
compartir
los
momentos
significativos.
A Juan por apoyarme, ensearme y aprender

conmigo, por t amor y t presencia.
AGRADECIMIENTOS
Quiero manifestar mi agradecimiento a Dios por estar

presente en todo momento y por ser la luz que ha guiado
mi vida.
A la Escuela Politcnica del Ejrcito por brindarnos todo su

apoyo y solidaridad para as alcanzar con xito un peldao
ms
en
nuestra
vida
estudiantil
profesional
contribuyendo con el desarrollo de nuestro pas.
En particular quiero agradecer a mi Directora y Codirectora

por haberme dado muchsimos ejemplos de lo que debe
de ser un argumento slido y bien estructurado y guiarme
con mano firme y segura en el desarrollo de este trabajo.
A la Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., a

sus funcionarios, por toda su motivacin, ayuda y
colaboracin.
Y a todos quienes, directa o indirectamente, contribuyeron

al resultado de esta tesis, sin desmerecer a cada uno de
ellos. GRACIAS POR SU PACIENCIA Y APOYO.
RESUMEN EJECUTIVO
En un entorno donde existen cambios constantes de informacin y la tecnologa,

el proceso de planificacin se
hace imprescindible si el objetivo es la
competitividad y la permanencia en el mercado.

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca. Ltda., es una institucin financiera
dedica a la intermediacin financiera, que proporciona sus productos y servicios
con el fin de mejorar la calidad de vida de sus asociados
Siendo una de las diez primeras Cooperativas dentro del Sistema Financiero, a
nivel de planeacin estratgica los resultados han sido marginales, y la
experiencia y el manejo tradicional han marcado la tnica para el establecimiento
de metas y objetivos empresariales, sin un anlisis profundo
y metdico del
asunto.
Bajo esta consideracin y en vista de que en los ltimos aos el crecimiento de la

cooperativa se ha visto afectado con relacin al crecimiento del sistema financiero
fueron el resultado de una apreciacin
emprica y no se compadecieron del
anlisis tcnico y sustentado, se plante la necesidad de crear un alineamiento

estratgicos que permita ha la institucin mejorar su participacin de mercado,
basado en un anlisis competencia, clientes, el anlisis filosfico de la compaa
(misin, visin, valores, FODA, etc.) para concluir con la determinacin de las
estrategias y plan de accin tendientes al cumplimiento de las metas fijadas,
empleando para este efecto la metodologa del Balance Score Card (BSC) y
Alineamiento Estratgico.
Respecto al entorno, cabe recalcar que factores como el crecimiento de sectores

econmicos constituyen una oportunidad, la cual puede ser aprovechada por la
Cooperativa, con el fortalecimiento de productos y servicios financieros, as como
existen factores que pueden afectar a la institucin tales como: la expedicin de
leyes que afecten al sector, inestabilidad poltica.
Seguidamente se indaga la evolucin de la competencia en el sector tanto a

nivel nacional como local, donde puede apreciar que la falta de estrategias de
marketing y variedad de productos hace que los socios y clientes prefieran a la
Competencia, provocando una perdida del segmento actual.
Sin duda, un elemento clave en este proyecto es el tema de los clientes, donde
se analizo sus preferencias en cuanto a productos y servicios que presta la
Cooperativa.
En el tercer captulo, se aborda el aspecto filosfico de la Cooperativa, donde se

plasman elementos como la misin, visin, valores, factores claves de xito,
objetivos empresariales.
En la cuarta, se determina la propuesta estratgica mediante la definicin de

objetivos, la fijacin de los elementos necesarios para crear la estrategia y el perfil
estratgico. Con ello -y empleando el sistema del Balance Score Card (BSC)-, se
elabora la gestin por Scorecard para la Cooperativa con la generacin de ideas
de innovacin para los distintos actores y segmentos de la empresa mas
trascendentales, as como el modelo de negocios que concluye en las propuestas
de valor para las cuatro perspectivas delimitadas por BSC (Clientes, Accionistas,
Procesos y Capital Intangible).
Se establece un alineamiento y desarrollo Estratgico de la Cooperativa de

Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., definiendo acciones estratgicas e indicadores
de gestin que le permitan a la institucin mejorar sus niveles de productividad y
crecimiento en el Sector Financiero.
La implementacin del Alineamiento estratgico de la Cooperativa de Ahorro y

Crdito Andaluca Ltda., esta a cargo del Comit Estratgico, luego de la revisin
y aprobacin de la propuesta, la misma que se realizar desde abril del 2007 a
abril del 2010. Se estable un estudio financiero determinado la viabilidad del
modelo estratgico, identificndose que la inversin para la implementacin
asciende a $208.000, inversin que se recuperara al 1 ao y 2 meses
INTRODUCCION
El presente alineamiento y desarrollo Estratgico esta dirigido a mejorar la gestin

de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca con el objeto de minimizar los
riesgos a los que esta expuesta la institucin.
En la primera parte, se describe la Cooperativa, se analiza la problemtica, el
marco conceptual en el que se basa el desarrollo de la presente tesis
El diagnstico situacional, se analiza los elementos o factores que pueden incidir
en la institucin, considerando factores de tipo interno y externo, es decir
determinar un anlisis para identificar claramente la situacin actual de la
institucin.
El direccionamiento estratgico, se propone una filosofa corporativa, en la que se

establece la visin, misin, objetivos, estrategias y una propuesta de valor.
El Balance Scorecard, se determina una serie de acciones estratgicas que

permitir cumplir la visin establecida, establecindose medidas, metas y medios
asociado a cada objetivo estratgico.
En el Alineamiento Estratgico, se establece objetivos a nivel de departamentos, y

posteriormente en el alineamiento vertical se estable objetivos por puestos, con el
fin de que estos aporten a la consecucin de la visin institucional
Finalmente, se realiza un anlisis de la factibilidad de implementar el Alineamiento

y desarrollo estratgico en la institucin, lo cual se ve reflejado en el mejoramiento
de los flujos.
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PLANIFICACIN ESTRATGICA
2007 - 2009
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO
COOPERATIVA FINANCIERA CONTROLADA POR LA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS
CAPTULO I
1.
GENERALIDADES
1.1 ANTECEDENTES
Convocados por el Reverendo Padre Gonzalo
Prez Ulloa, Prroco de Andaluca, uno a uno
fueron llegando a la casa parroquial, los que hoy
son nuestros socios fundadores.
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca

Ltda. fue fundada la noche del 18 de octubre
del 1969, con un capital inicial de doscientos
Foto 1: Presidente del
Consejo de Administracin.
treinta sucres, y, veinte y tres centavos.
Personas convencidas de que solo con EL ESFUERZO PROPIO Y LA AYUDA

MUTUA, hara posible la creacin de una cooperativa que solucionar los
problemas econmicos del sector.
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda. ha logrado consolidarse a lo
largo de sus treinta y seis aos al servicio de la comunidad, como una institucin
slida y confiable, que se ha visto fortalecida por el trabajo tesonero de sus
directivos, y la confianza depositada por sus socios. Lo que le ha permitido
posicionarse como una las cooperativas ms slidas del Sistema Financiero
Nacional.
El sistema de Cooperativas de Ahorro y Crdito de primer piso muestra un buen
nivel de desempeo, observndose en octubre del 2006 con base a diciembre del
2005, un crecimiento del 19,68%, logrando un nivel de activos de 945437.824.
1.2 GIRO DEL NEGOCIO

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., es una entidad privada; se
rige por las disposiciones de la Ley General de Instituciones del Sistema
Financiero, el Reglamento de Constitucin, Organizacin, Funcionamiento y

Liquidacin de las Cooperativas de Ahorro y Crdito que realizan Intermediacin
Financiera con el pblico bajo el control de la Superintendencia de Bancos y
Seguros, expedido mediante Decreto Ejecutivo No 354, y la Codificacin de
Resoluciones de la Superintendencia de Bancos y Seguros y de la Junta
Bancaria.
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., es una entidad financiera,

que ofrece productos y servicios financieros a personas y empresas de la
Provincia de Pichincha, especialmente en el Cantn Quito, destinada a atender
las necesidades de solvencia y prudencia financiera, contribuyendo de esta forma
al desarrollo del sector personal y microempresarial.
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., es una entidad financiera,
donde confluyen recursos humanos, materiales, tecnolgicos, financieros y de
informacin con el propsito de producir servicios financieros.
1.2.1 UBICACIN GEOGRFICA POR SUCURSALES
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca tiene seis agencias distribuidas
cinco en la cuidad de Quito y una en Pedro Vicente Maldonado.
TABLA 1.1: UBICACIN DE LAS AGENCIAS
AGENGIAS
Oficina Principal
Agencia Pedro Vicente Maldonado
Agencia Sur
Agencia El Inca
Agencia Centro
Agencia Carapungo
DIRECCIN
Cdla. Andaluca
Jorge Piedra Oe5-95 y Azogues
Cantn Pedro Vicente Maldonado
Av. 29 de Junio s/n Sector: El Parque
Cdla. Atahualpa
Av. Alonso de Angulo Oe2-590 y Jipijapa
Sector: El lnca
Av. 6 de Diciembre N50-38 y Los Alamos
Pasaje Tobar
Calle Guayaquil y Sucre
Sector: Carapungo
Casa N 1 de la Manzana M del Programa
Hernando Parra
Parroquia Caldern
FUENTE: COAC. ANDALUCA.

ELABORADO POR: LILIANA LPEZ
FIGURA 1.1: UBICACIN GEOGRFICA POR AGENCIAS
FUENTE: http://www.exploringecuador.com/maps/
FIGURA 1.2: CROQUIS DE LA OFICINA PRINCIPAL
FUENTE: PLANOS DE QUITO

1.2.2 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

COLOCACIONES
TABLA 1.2: TIPO DE PRODUCTOS DE COLOCACIONES
TIPO DE
CRDITO
Consumo
Vivienda
FUENTE DE
TIPO DE
PAGO
CLIENTE
Ventas o ingresos Personas
brutos generados por naturales
la
actividad jurdicas
financiada u otra del
deudor, salarios o
rentas, patrimonio del
deudor o del garante.
Sueldos, salarios,
honorarios o rentas
promedios (1).
Personas
naturales
(Asalariados
Rentistas).
DESTINO
Actividades
o productivas y
de
comercializacin
prestacin
de
servicios a mediana y
gran escala.
Adquisicin
construccin,
reparacin
o remodelacin
mejoramiento
vivienda propia.
y
de
TIPO DE
CRDITO
Microcrdito
TASAS DE
INTERS
Ventas o ingresos
brutos generados por
la
actividad
financiada o por los
ingresos de la unidad
familiar
microempresaria.
TIPO DE
CLIENTE
Personas
naturales
no
asalariadas,
usualmente
informales:
personas
jurdicas;
o
unidades
Familiares;
o
grupos
de
prestatarios con
garanta
mancomunada o
solidaria.
DESTINO
Actividades
productivas
y
de
comercializacin
o
prestacin
de
servicios a pequea
escala, con ventas o
ingresos
brutos
de hasta 100.000
anuales

TABLA 1.3: CARACTERSTICAS DE LOS PRODUCTOS DE
COLOCACIONES
TIPO DE CRDITO
TASAS DE INTERS
MONTO
PLAZO
Crdito de consumo
Crdito Ordinario
Tasa mxima
Hasta $8.000
convencional (vigente)
Hasta 54 meses
(4,5 aos)
Crdito sobre ahorros
Tasa mxima
Hasta $8.000
Hasta 54 meses
(4,5 aos)
Tasa mxima
Hasta 60 meses
Crdito hipotecario
Hasta $15.000
Crdito microcrdito
Tasa mxima
(5 aos)
Hasta $5.000
Hasta 12 meses
(1 ao)

CAPTACIONES
Los productos que la Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca ofrece a sus

socios y clientes son: Libretas de Ahorro, Depsitos a Plazo fijo, Certificados de
Aportacin: Obligatorios y Comunes.
CAPTACIONES
Depsitos a la vista (ahorros)
Su dinero con la mayor seguridad del mercado financiero.

Disponibilidad inmediata de sus ahorros.
Le sirve como encaje para su crdito.
Tasas de inters competitivas del mercado.
Certificados de Aportacin
El socio se convierte en dueo de la institucin.

Participa de los excedentes.
Forman parte del encaje para sus prestamos.
Deposito a Plazo Fijo
Inversiones a mediano y largo plazo sin lmite de montos.

Para el pequeo o gran inversionista.
SERVICIOS ADICIONALES
Servicio Medico
Con tarifas preferenciales para los socios en:

Medicina General, Pediatra, Ginecologa,
Odontologa, Laboratorio Clnico,
Dermatologa, Oftalmologa.
Fondo Mortuorio
En caso de fallecimientos del socio.
1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

TABLA 1.4: DIRECTIVA DE LA COAC ANDALUCA LTDA.
DIGNIDAD
NOMBRE
PRESIDENTE
Rvdo. Gonzalo Prez
GERENTE GENERAL
Srta. Hilda Espinoza
Rvdo. Padre Gonzalo Prez Presidente

MIEMBROS DEL CONSEJO
DE ADMINISTRACIN
Ing. Jaime Valencia Vicepresidente

Cont. Laura Ynez Secretaria
Eco. Ramiro Ortz Vocal
Lcdo. Carlos Erazo Vocal
MIEMBROS DEL COMITE

DE AUDITORA
Cont. Laura Ynez

Dra. Edith Cumbal
Dr. Luis Caadas

PERSONAL
Con la finalidad de cumplir adecuadamente con las actividades diarias, la
cooperativa cuenta al 31 de septiembre del 2006 con 95 personas, las mismas
que se encuentran distribuidas en:
Personal Corporativo: 28 personas
Personal Operativo: 67 personas
(*) FIGURA 1.3: ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO ANDALUCA LTDA.

ELABORADO POR: JEFE DE RECURSOS HUMANOS
(*) PROPUESTA DE NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
(*) FIGURA 1.4: ORGANIGRAMA POSICIONAL COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO ANDALUCA LTDA.

(*) FIGURA 1.5: ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA COAC. ANDALUCA

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca. Ltda., toma sus decisiones a

travs de reuniones peridicas que permiten evaluar la gestin desarrollada por
las reas o departamentos de la Institucin.
En la organizacin el clima laboral de la organizacin es agradable, sin
embargo de lo mencionado es importante que se mejoren las relaciones para
que todos trabajen por un fin comn.
1.3.1 FILOSOFA CORPORATIVA
1.3.1.1. MISIN
Administrar los recursos financieros de sus socios en forma segura, rentable y
eficiente basndose en la prctica de la justicia, solidaridad y fraternidad,
promoviendo la cooperacin econmica y social entre sus miembros,
comprometida a cumplir los requisitos del sistema de Gestin de Calidad y su
continuo mejoramiento, para generar e impulsar productos y servicios
financieros de vanguardia orientados al mejoramiento directo de las
condiciones de vida de sus socios.
1.3.1.2. VISIN
La Cooperativa Andaluca Ltda., se mira para el ao 2007, con una posicin
relevante a nivel nacional, liderando el cooperativismo nacional por la calidad e
innovacin de sus servicios financieros y sus sistemas administrativos, con una
importante participacin en el mercado financiero cooperativo del pas, con
altos estndares de satisfaccin de sus socios y clientes, contando con un
equipo de colaboradores competitivos, motivados y con profunda misin
humanista.
1.3.1.3. VALORES INSTITUCIONALES
La organizacin y sus lderes han decidido formular una serie de valores
corporativos que como reglas normen la gestin organizacional y sean el
soporte de la cultura organizacional que inspira la vida de ANDALUCA.
SOLIDARIDAD: somos conscientes de nuestro entorno, queremos compartir

con nuestros socios, clientes, personal, la comunidad, los esfuerzos que nos
llevan a mejorar las condiciones de vida.
BIEN COMN: entendemos que todos tenemos derechos y tambin
obligaciones, es nuestra responsabilidad encaminarlos adecuadamente para
buscar el beneficio de la mayora.
FRATERNIDAD:
formamos
una
comunidad
sin
distingos,
que
nos
consideramos unidos para enfrentar retos comunes.

IGUALDAD: creemos en que todos podemos tener similares oportunidades, no
existen discriminaciones de tipo alguno, y es un aspecto de la igualdad del ser
humano ante Dios.
1.4 DETERMINACIN DEL PROBLEMA

En los ltimos aos el crecimiento de la Cooperativa se ha visto afectado con
relacin al crecimiento del Sistema Financiero por lo que es indispensable
determinar lineamientos estratgicos que permitan mejoras en la institucin.
Para la determinacin del Problema se aplico el diagrama de Causa y Efecto
segn la FIGURA 6, donde se encontraron las siguientes causas:
La falta de un adecuado alineamiento estratgico ha provocado que la
institucin no tenga claramente definidas sus estrategias, y por ende no
aproveche las oportunidades del mercado, as como tambin no tome
medidas preventivas ante posibles amenazas o riesgos del sector financiero.
La Institucin no cuenta con indicadores de gestin que permitan gestionar y
administrar adecuadamente a los recursos administrativos, financieros,
tecnolgicos, humanos y materiales de la Cooperativa.
Adems, la organizacin no cuenta con una investigacin de mercado que le
permita identificar cuales son sus clientes y socios atendidos, mantiene un
gran porcentaje de socios inactivos y la publicidad no se ajustan a las

necesidades de los clientes y socios.
La Cooperativa desde su inicio a mantenido productos tradicionales, pero
estos ya no satisfacen las necesidades de este medio tan cambiante, a esto
acompaa que la institucin tiene un nivel de cobertura limitada, debido a
que sus sucursales solo se encuentran en la provincia de Pichincha.
Se puede observar que la institucin no cuenta con un sistema de
informacin Gerencial, lo que no le permita tomar oportunas decisiones a la
Alta Gerencia, adems los procesos no se encuentran actualizados y
documentados lo que hace difcil la identificacin, medicin y control del
riesgo operativo.
En el futuro la Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., ver
disminuida su participacin en el sistema financiero y su crecimiento ser
limitado de no definir estrategias competitivas que permitan innovaciones a las
causas expuestas.
La Cooperativa estar expuesta a que Instituciones Financieras de mayor
desarrollo tanto en el pas como en el exterior ingresen al nicho de mercado,
perdiendo de esta manera los clientes actuales que posee la institucin.
La Institucin deber realizar el desarrollo estratgico con el fin de determinar
estrategias competitivas que permitan aumentar el crecimiento de la
Cooperativa con relacin al Sistema Cooperativo, y aumentar la participacin
de mercado actual.

1.5 OBJETIVOS DEL PLAN
a.
OBJETIVO GENERAL
Realizar una propuesta de alineamiento y desarrollo Estratgico de la Cooperativa

de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., mediante el establecimiento de un
diagnstico situacional, anlisis de clientes, definicin de acciones estratgicas e
indicadores de gestin que le permitan a la institucin mejorar sus niveles de
productividad y crecimiento en el Sector Financiero para satisfaccin de sus
clientes internos y externos en el corto, mediano y largo plazo.
b.
OBJETIVO ESPECFICOS
1. Realizar el Diagnstico Estratgico de la Cooperativa mediante la

identificacin de fuerzas positivas y negativas del entorno en el cual se
desenvuelve la Cooperativa con el fin de aprovechar o tomar medidas
correctivas en la institucin.
2. Desarrollar un anlisis de clientes mediante la realizacin de encuestas

que permita identificar los socios y clientes atendidos por la Cooperativa.
3. Establecer el Direccionamiento Estratgico mediante el lineamiento de
medidas, metas y medios que permitan identificar a donde quiere llegar la
Cooperativa.
4. Elaborar Proyectos estratgicos y Planes Operativos mediante el desarrollo
de estrategias a corto, mediano y largo plazo, que permita identificar
tiempo y responsables para la ejecucin de las estrategias a adoptarse.
5. Establecer Indicadores de Gestin que ayuden a la Alta Gerencia medir y
controlar los lineamientos establecidos, con el fin de mejorar la gestin
administrativa.
6. Realizar un presupuesto que nos permita medir financieramente la
implementacin de las estrategias propuestas.
1.6 MARCO TERICO Y CONCEPTUAL

1.6.1 DEFINICIN DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
"La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus
objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino
un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual
intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".1
Herramienta muy verstil, que permite a los lderes de cualquier organizacin
dirigir sus esfuerzos hacia la ubicacin de la entidad respecto a una visin de
futuro, es decir se trata de una tcnica que permite anticiparse racionalmente a
los hechos en funcin de su naturaleza organizacional.2
1.6.2 MODELO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

La planificacin estratgica es un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo
arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la
empresa y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y
presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y
corregidos por las unidades superiores. En resumen podemos decir grficamente
que planificacin es el proceso que permite construir un puente entre:
FIGURA 1.7: PUENTE DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Situacin Actual
Diagnstico de la Situacin Actual
FUENTE: Sallenave (1991).

ELABORADO POR: Sallenave (1991)
1
2
Sallenave, (1991)
SALAZAR, Francis M.B.A. (2004) Gestin Estratgica de Negocios
El futuro deseado
Plan Estratgico
FIGURA 1.8: PROCESO DE LA PLANIFICACIN-GESTIN ESTRATGICA3
FUENTE: GESTIN ESTRATGICA DE NEGOCIOS

PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo
para traducir la misin, visin y estrategia en resultados tangibles, reduce los
conflictos, fomenta la participacin y el compromiso a todos los niveles de la
organizacin con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se
desea. 4
FIGURA 1.9: PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
FUENTE: GESTIN ESTRATGICA DE NEGOCIOS.

3
4
SALAZAR, Francis M.B.A. (2004). Gestin Estratgica de Negocios.

SALVADOR, Vanegas Guido. Planificacin Estratgica- Misin
PASO 1: Definir que es lo que quiere o lo que se necesita para establecer

prioridades y distribuir recursos materiales, financieros, humanos, tecnolgicos,
gestin, procesos, con eficacia, es decir preparar que tiene que tener la
Organizacin para empezar con el proceso de planificacin.
La Direccin debe comunicar a todo el personal de que la empresa va ha entrar
en un procesos de Planificacin Estratgica.
La Gerencia General debe estar de acuerdo con la realizacin de este proceso
El personal debe saber que el desarrollo y aplicacin de la planificacin va ha
determinar el futuro de la Organizacin.
Distribuir los recursos, iniciando con la formacin de un grupo que dirija el

proceso
PASO 2: El diagnstico estratgico es una herramienta que se utiliza para

analizar la situacin interna y externa de una organizacin. Que a travs del
proceso de recopilacin de la informacin (diversas tcnicas) permite encontrar y
conocer los dos ambientes organizacionales.5
FIGURA 1.10: DIAGNSTICO ESTRATGICO
C
E
M
P
R
E
S
A
COMPETENCIA
MICRO
AMBIENTE
MACRO
AMBIENTE

MARGULIES, Newton. Desarrollo organizacional, valores, proceso y tecnologa
FIGURA 1.11: DIAGNSTICO ESTRATGICO
ANLISIS
EXTERNO
ANLISIS
DEL
ENTORNO
Aquellas variables sobre las cuales

la empresa no tiene influencia
alguna, por tanto; debe adaptarse
a ellas
ANLISIS
INTERNO
Aquellas variables sobre las cuales

la empresa puede influir en su
modificacin.
ANLISIS DE
COMPETITIVIDAD
Aquellas variables que dependen

de los competidores actuales y
potenciales, estimando los efectos
de stos en el negocio.

AMBIENTE EXTERNO
MACROAMBIENTE: En este ambiente se estudian y analizan las variables y

factores: Econmicos, Tecnolgicos, Sociales, Culturales, Polticos, Legales,
Demogrficos y Geogrficos.
MICROAMBIENTE: Se analizan los grupos que se relacionan son: proveedores,

clientes, competencia, Organismos de Control. Dentro de este entorno se analiza:
MERCADO: Oferta, Demanda, Tamao del Mercado, Costos de la
Industria, etc.
PROVEEDORES: Lneas de Producto, Lugar de Origen, Condiciones de
Venta, Canales de Distribucin, Costos, Calidad, etc.
CLIENTES: Actuales y Potenciales, Comportamiento, Necesidades,
Caractersticas Personales, etc.6
AMBIENTE INTERNO
FILOSOFA CORPORATIVA: Se analiza las Creencias y Valores, los Principios,

la Visin, la Misin, los Objetivos Estratgicos, las Polticas y las Tcticas.
PROCESO ADMINISTRATIVO: Se analiza si se cumple o no el Proceso

Administrativo
en
sus
diferentes
etapas:
Investigacin,
Planificacin,
Organizacin, Integracin, Direccin, Control, Coordinacin y Evaluacin.
GESTIN DE LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS: Se analiza si

se cumplen las Funciones y Tareas en cada rea, los Componentes Fsicos, el
Grado en que cada rea agrega valor a la Gestin, y los medios y recursos.
AMBIENTE COMPETITIVO
COMPETIDORES ACTUALES: El Tipo y Nmero de Competidores Actuales, la

Estrategia de Diferenciacin y su Estrategia Competitiva.
COMPETIDORES POTENCIALES: La Atractividad del Segmento de Mercado, las

Barreras de Ingreso, las Represalias Comerciales, etc.
PRODUCTOS SUSTITUTOS: Sus precios, la calidad, y la innovacin tecnolgica.
PROVEEDORES: La Concentracin de los Proveedores, la Importancia de sus

Productos, las Fuentes de Abastecimiento, el Manejo de la Calidad y el precio,
etc.7
La etapa del Diagnstico Estratgico consiste en:
Escoger las variables del entorno ms influyentes del entorno (externo,

interno, competencia).
a) Variables Relevantes: Importantes para la empresa.

b) Variables Criticas: xito o fracaso de la empresa.
Observar detenidamente cada variable seleccionada, y analizar la

interaccin identificar relaciones) de esta con el sujeto objetivo (empresa).
Predecir o pronosticar el comportamiento de las variables.
Obtener conclusiones sobre la importancia, tendencia e influencia de las

variables.
Identificar los aspectos sobre los que se obtuvo conclusiones con

situaciones positivas o negativas respecto a su influencia en las finalidades
del negocio (FODA)
El mtodo FODA permite analizar, en lo interno, las

fortalezas y
debilidades de la organizacin, y en lo externo, las oportunidades y
amenazas del contexto.9
FIGURA 1.12: FODA
DE LA ORGANIZACIN COMUNITARIA
INTERNO
Fortalezas (F)
Debilidades (D)
DEL CONTEXTO
EXTERNO
Oportunidades (O)
Amenazas (A)
FUENTE: PLANIFICACIN ESTRATGICA METODOLOGA Y PLAN

ESTRATGICO DE LAS ORGANIZACIONES COMUNITARIAS.
PASO 3: Una vez determinada la trascendencia de los aspectos identificados es

necesario realizar una depuracin de las conclusiones obtenidas. Reforzando el
criterio de Porter, esto se puede ejecutar ejecutando matrices de cinco tipos de
acuerdo a la siguiente descripcin:

CAMISAZA, Elena / GUERRERO, Miguel. Planificacin Estratgica Metodologa y Plan Estratgico de las
Organizaciones Comunitarias. Pagina: 32-33.
Matrices Resumen: en las que se sealan por campos (Fortaleza, Debilidad,

Oportunidad, Amenaza) los resultados del anlisis anterior, acompandolos de
un ligero comentario que tiende a orientar hacia una solucin o reforzamiento
intuitivos del aspecto.
Matrices de Ponderacin: donde se medir el impacto de cada aspecto

identificado en la gestin organizacional y sobre todo debern identificarse
prioridades sea por urgencia o factibilidad, de gestin.
Matrices de Accin: Logrando parametrizar impactos externos y la capacidad de

respuesta interna de parte de la organizacin, buscando capitalizar oportunidades
y minimizar riesgos de entorno de acuerdo a la capacidad del negocio.
Matriz Sntesis: Tratando de resumir de la manera ms puntual posible los

aspectos puntuales y de prioridad en los que la Organizacin deber responder.
Matrices de validacin: Herramientas como Boston Consulting Group aplicada al

negocio o General Electric permiten reafirmar o contradecir las conclusiones
obtenidas en las etapas anteriores de anlisis.
MECANISMO ALTERNATIVO: UTILIZACIN DEL QFD
Captando la voz del cliente, este instrumento metodolgico permite mejorar el
enfoque de la planificacin estratgica al realizar una comparacin de las
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas que posee una organizacin
o entidad y confrontndolas en cuatro tipos de anlisis:
Anlisis del Entorno Interno: Compara Fortalezas con Debilidades logrando como
resultado el establecimiento del cmo las Debilidades minimizan.
Anlisis del Entorno Externo: Compara Oportunidades con Amenazas, logrando

como resultado el establecimiento del cmo las Amenazas inciden.
Anlisis de Potencialidad: Compara Oportunidades con Fortalezas, logrando

como resultado el establecimiento del cmo las Fortalezas maximizan
Anlisis de Vulnerabilidad:: Compara Amenazas con Debilidades, logrando como
resultado el establecimiento del cmo las Debilidades incrementan 10
Grficamente, para la implementacin del QFD en el anlisis FODA se observa el
siguiente enfoque de comparacin:
FIGURA 1.13: ENFOQUE DE COMPARACIN

Matriz de Estrategias
Este es el ltimo paso para realizar el anlisis FODA. En esta matriz se plasmarn
las estrategias, las cuales se obtienen relacionando todos los elementos del
FODA entre s; de cada relacin se origina un tipo o grupo especial de estrategias
para cada elemento del FODA en forma individual, y al final se juntan todas para
formular el plan conjunto de estrategias que se utilizarn como cursos de accin
para el Plan Estratgico.
La matriz propone maniobras a realizarse durante el proceso, como resultado de

la confrontacin de los factores positivos y negativos encontrados en la
organizacin.11
10
PASO 4: El Direccionamiento Estratgico, definicin las estrategias (Corporativas

y Operativas), establecimiento de Programas y Proyectos
Esta etapa consiste en obtener una perspectiva comn que permita alinear
criterios dentro de la organizacin.
Los Componentes del Direccionamiento Estratgico son:
Definicin del Negocio y la Filosofa Corporativa.
Definir los Objetivos Corporativos de acuerdo a las caractersticas bsicas

que debe tener un objetivo.
Establecer la principales Metas que la empresa aplicar para obtener los

resultados.
Definir las Estrategias Corporativas: de Ventaja Competitiva o Desarrollo,

de Crecimiento y Competitivas; y las Estrategias Operativas.
Disear un Mapa Estratgico acorde al Direccionamiento Estratgico

propuesto para la empresa.
Definir Indicadores de Gestin que nos permitan cuantificar la aplicacin de

las estrategias sealadas.
Establecer y disear los principales Programas y Proyectos que la empresa

implementar.
Realizar un Presupuesto General y Presupuestos Especficos para cada

Programa y Proyecto a implementar, lo cual nos permitir conocer los
recursos financieros en los cuales deber incurrir la empresa con el fin de
lograr los resultados esperados con la ejecucin de sus estrategias.12
1.6.3 DEFINICIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral es "un sistema de administracin de desempeo que
puede utilizarse en cualquier organizacin, grande o pequea, para alinear la
visin y misin con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar
las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las
11
MORENO, Galo. Planificacin Estrategica
12
SALAZAR, Francis M.B.A. (2004). Gestin Estratgica de Negocios
operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo

el personal". 13
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin

de
empresas
al
introducir
un concepto bastante efectivo para alinear la
empresa hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de

objetivos e indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de
mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los
objetivos financieros.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.14
1.6.3.1 MODELO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1.6.3.1.1 LOS CUATRO EJES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Perspectiva Financiera. Histricamente los indicadores financieros han sido los
ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y
el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la
relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.
Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica el
mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva
del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc.
Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y
financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a
la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que
identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de
13
14
http://www.gestiopolis.com/canales6/mkt/mercadeopuntocom
GALLEGOS Armando, Ph.D. Gerens
una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y

clientes.
Perspectiva de formacin y crecimiento. Es la perspectiva donde ms tiene
que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a
largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo
plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y
clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores
relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e
instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores.15
FIGURA 1.14: PERSPECTIVAS DEL BSC
FUENTE: GALLEGOS Armando, Ph.D. Gerens

ELABORADO POR: GALLEGOS Armando, Ph.D. Gerens
15
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
FIGURA 1.15: MODELO DE PLANIFICACIN ESTRATGICO

FIGURA 1.16: ESTNDARES FUNCIONALES DEL BSC

Definicin de Indicadores. Entendida la visin y estrategias de la empresa es

posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y
aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la
actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy
puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para
alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de
resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma
de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como
resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores histricos,

indicadores de la actuacin son indicadores previsionales".16
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern
formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un
nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son
menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28
indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que
comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir
varios objetivos. 17
INDICADOR DE GESTIN
Instrumento que permite medir el cumplimiento de los objetivos institucionales y

vincular los resultados con la satisfaccin de las demandas sociales en el
mbito de las atribuciones de las dependencias y entidades del Gobierno. Los
indicadores de gestin tambin posibilitan evaluar el costo de los servicios
pblicos y la produccin de bienes, su calidad, pertinencia y efectos sociales; y
verificar que los recursos pblicos se utilicen con honestidad, eficacia y
eficiencia. Dentro de los principales indicadores de gestin se pueden citar los
siguientes:
Administrativos permiten determinar el rendimiento de los recursos

humanos y su capacidad tcnica en la ejecucin de una meta o tarea
asignada a una unidad administrativa.
Financieros presentan sistemtica y estructuralmente informacin
cuantitativa en unidades monetarias y en trminos porcentuales que
permiten evaluar la estructura financiera y de inversin, el capital de
trabajo y la liquidez adecuada para su operacin, lo que posibilita
16
17
desarrollar e integrar planes y proyectos de operacin, expansin y

rentabilidad.18
Implementacin del BSC. Una vez definido el modelo de negocio y los

indicadores de accin y resultados, es posible implementar el BSC de dos
formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e

indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con
respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al
directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos
que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que
solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde

no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere
aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa,
el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de
aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En
este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la
estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa.
A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente
analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para
obtener mximos beneficios.
Feedback y aprendizaje estratgico. En uno de los aspectos ms

innovadores, BSC no termina en el anlisis de los indicadores. Es un proceso
permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en
corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback
de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia
18
Definicin.org Glosario de la Economa
y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El

feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de
la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el
Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica."19
FIGURA 1.17: FEEDBACK Y FORMACIN ESTRATGICOS
El sistema de
feedback utilizado
para comprobar las
hiptesis sobre las
que se basa la estrategia.
Equipo de solucin de
problemas.
El desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo.
FUENTE: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
ELABORADO POR: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
VENTAJAS DE UN MODELO NUEVO (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)
El CMI permite a la organizacin medir los resultados financieros,
satisfaccin del cliente, operaciones y la capacidad de la organizacin para
producir y ser competitiva.
La diferencia entre un CMI y uno convencional es la relacin causa-efecto
entre los indicadores que lo componen, ya que est orientada al beneficio,
nico criterio de xito empresarial.20
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar
la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores
obtenidos del anlisis.
19
20
www.mercadeo.com/41_scorecard.htm
El CMI permite: alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa,

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados, Traduccin de la visin y
estrategias en accin, Favorece en el presente la creacin de valor futuro,
Integracin de informacin de diversas reas de negocio, Capacidad de
anlisis, Mejora en los indicadores financieros, Desarrollo laboral de los
promotores del proyecto.
El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los
indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no
da opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si
est dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la
implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma.
INVESTIGACIN DE MERCADOS
Es un proceso sistemtico y objetivo que permite obtener informacin para

tomar decisiones en el rea de Marketing21.
TIPOS DE INVESTIGACIN DE MERCADOS:
INVESTIGACIN EXPLORATORIA O CUALITATIVA: Sirve para identificar un

problema especfico, en la cual no hay un muestreo estadstico, busca ampliar
los lmites del conocimiento con respecto a algunos de los aspectos del sistema
de mercado. Es menos especfica en cuanto a la organizacin pero ms amplia
en su propsito, ya que est guiada por la hiptesis y teora de mercado.
Las herramientas o tcnicas de investigacin que se utilizan en este tipo de

investigacin son: entrevistas a profundidad, grupos focales, sondeos de
opinin, investigacin bibliogrfica, etc.
21
BUENAO; Javier: Apuntes de Inv. De Mercados, 7mo Nivel.
Este tipo de investigacin puede ser de dos tipos:
Investigacin Exploratoria Directa: Debe sealar el objetivo de la

investigacin.
Investigacin Exploratoria Indirecta: No se puede sealar el objetivo de la
investigacin.
INVESTIGACIN CONCLUYENTE O APLICADA: Sirve para resolver
problemas, una vez que se identifica el problema o la oportunidad, se
emprende la investigacin a fin de llegar a una solucin. Los hallazgos se
utilizan
para
la
toma
de
decisiones
de
problemas
especficos
de
Mercadotecnia.
Las herramientas o tcnicas de investigacin que se utilizan en este tipo de

investigacin son: encuestas, observacin directa, etc.
Este tipo de investigacin puede ser de dos tipos:
Investigacin Concluyente Descriptiva: No se puede profundizar en el tema

de investigacin, por lo general se utilizan preguntas abiertas.
Investigacin Concluyente Causal: Se analizan o deducen las acusas que

originaron el problema.
MUESTREO ESTADSTICO
DETERMINACIN DE ELEMENTOS MUESTRALES: Elementos de la
poblacin que presentan caractersticas o variables semejantes.
UNIDADES MUESTRALES: Cada una de las partes donde se encuentran los

elementos de la muestra.
DETERMINACIN DEL UNIVERSO:
Finito: Se puede determinar con exactitud el nmero de elementos muestrales.

Infinito: No se puede determinar con exactitud el nmero de elementos
muestrales.
TCNICAS DE MUESTREO:
PROBABILSTICA: Todos los elementos del universo tienen la misma

probabilidad de conformar la muestra.
NO PROBABILSTICA: No todos los elementos del universo tienen la misma

probabilidad de conformar la muestra. Interviene el criterio del investigador.
TAMAO DE MUESTRA:
Finito Nominal:
Z 2 pqN
TM = 2
e ( N 1) + Z 2 pq
Finito Razn:
Z 2S 2 N
TM = 2
e ( N 1) + Z 2 S 2
Infinito Nominal:
Z 2 pq
TM = 2
e + Z 2 pq
Infinito Razn:
Z 2S 2
TM = 2
e
MUESTRA
La muestra debe obtener toda la informacin deseada para tener la posibilidad
de extraerla, esto slo se puede lograr con una buena seleccin de la muestra
y un trabajo muy cuidadosos y de alta calidad en la recogida de los datos.
Parmetro: Son las medidas o datos que se obtienen sobre la distribucin de

probabilidades de la poblacin, tales como la media, la varianza, la proporcin,
etc.
Estadstico: Los datos o medidas que se obtienen sobre una muestra y por lo
tanto una estimacin de los parmetros.
Error Muestral: de estimacin o standard. Es la diferencia entre un estadstico

y su parmetro correspondiente. Es una medida de la variabilidad de las
estimaciones de muestras repetidas en torno al valor de la poblacin, nos da
una nocin clara de hasta dnde y con qu probabilidad una estimacin basada
en una muestra se aleja del valor que se hubiera obtenido por medio de un
censo completo. Siempre se comete un error, pero la naturaleza de la
investigacin nos indicar hasta qu medida podemos cometerlo (los
resultados se someten a error muestral e intervalos de confianza que varan
muestra a muestra). Vara segn se calcule al principio o al final. Un estadstico
ser ms preciso en cuanto y tanto su error es ms pequeo. Podramos decir
que es la desviacin de la distribucin muestral de un estadstico y su fiabilidad.
Nivel de Confianza: Probabilidad de que la estimacin efectuada se ajuste a la

realidad. Cualquier informacin que queremos recoger est distribuida segn
una ley de probabilidad (Gauss o Student), as llamamos nivel de confianza a la
probabilidad de que el intervalo construido en torno a un estadstico capte el
verdadero valor del parmetro.
Varianza Poblacional: Cuando una poblacin es ms homognea la varianza
es menor y el nmero de entrevistas necesarias para construir un modelo
reducido del universo, o de la poblacin, ser ms pequeo. Generalmente es
un valor desconocido y hay que estimarlo a partir de datos de estudios

previos.22
PROCESOS
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas

entre s que, partiendo de uno o ms inputs (entradas) los transforma,
generando un output (resultado).
Desde este punto de vista, una organizacin cualquiera puede ser considerada
como un sistema de procesos, ms o menos relacionados entre s, en los que
buena parte de los inputs sern generados por proveedores internos, y cuyos
resultados irn frecuentemente dirigidos hacia clientes tambin internos.
Esta situacin har que el mbito y alcance de los procesos no sea

homogneo, debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde una
de las distintas estrategias propias de la gestin de procesos. Quiere esto
decir que, a veces, no es tan evidente dnde se inicia y dnde finaliza un
proceso, siendo necesario establecer una delimitacin a efectos operativos, de
direccin y control del proceso.23
TIPOS DE PROCESOS
Procesos estratgicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los

dems procesos y son realizados por la direccin o por otras entidades. Se
suelen referir a las leyes, normativas, aplicables al servicio y que no son
controladas por el mismo.
22
Calero Vinelo, Arstides. Tcnicas de Muestreo / Arstides Calero Vinelo.- La Habana: Editorial.
Pueblo y Eduacacin, 1978.- 514p.
23
http://www.aiteco.com/procesos.htm
Procesos clave: ataen a diferentes reas del Servicio y tienen impacto en el

cliente creando valor para ste. Son las actividades esenciales del Servicio, su
razn de ser.
Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un

Servicio.24
PRESUPUESTO
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en
valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y
bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de
responsabilidad de la organizacin.
CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS
SEGN LA FLEXIBILIDAD
Rgidos, estticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten

realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de
lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de
presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico.
Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden
adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin
en el campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero
complicados y costosos.
24
http://calidad.umh.es/es/procesos.htm
SEGN EL PERODO DE TIEMPO
A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo
de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas
inflacionarias.
A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,
generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
SEGN EL CAMPO DE APLICACIN EN LA EMPRESA
De operacin o econmicos
Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se
desarrollarn en el perodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se
resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se
pueden destacar:
Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas

geogrficas y productos.
Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades

fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye
tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y
disponibilidad de los materiales.
Presupuestos de Compras: Es el presupuesto que prev las compras de

materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo.
Generalmente se hacen en unidades y costos.
Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se

incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de
produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son
adecuados.
Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa.

Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido
completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los
gastos, la cantidad de capital de trabajo.
Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades

de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros
presupuestos
puede
ser
concebido
como
el
presupuesto
de
presupuestos.
Financieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el
balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o
erogaciones capitalizables.
Presupuesto de Tesorera: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de

fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se
puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se
utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita
para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos perodos mensual o
trimestralmente.
Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla,

bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las
diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que
se requieren para llevarlas a cabo.
SEGN EL SECTOR DE LA ECONOMA EN EL CUAL SE UTILIZAN

Presupuestos del Sector Pblico
Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias
y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y
en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos
para gastos e inversiones.
Presupuestos del Sector Privado
Son los usados por las empresas particulares. Se conocen tambin como
presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una
empresa.25
MARCO CONCEPTUAL
DIAGNSTICO: En este paso de la planificacin estratgica se recopila datos
y se obtiene informacin la cual sirve de base para el anlisis
En el anlisis interno se analiza factores claves que en su momento han
condicionado el desempeo pasado, la evaluacin de este desempeo y la
identificacin de las fortalezas y debilidades que presenta la organizacin en su
funcionamiento y operacin en relacin con la misin.
En el anlisis externo se identifican factores exgenos, variables sobre las
cuales la direccin no puede controlar, pero si influyen en la organizacin
ESTRATEGIAS: Constituye la alternativa que se sigue para alcanzar un
objetivo, es decir es el como hacer las cosas.
FORTALEZAS: Representan los principales factores positivos que tiene la
empresa o institucin puede ser recurso humano, procesos, productos,
atencin al cliente, etc.
25
BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeacin y Control de

Recursos. Mc Graw Hill Bogot. Segunda Edicin.
AMENAZAS: Son eventos o factores que pueden ocurrir en el mundo exterior,

y por ende son inciertos, estos tienen un impacto negativo en las
organizaciones.
DEBILIDADES: Son factores internos de una organizacin, limitaciones
relacionadas con el potencial humano, la capacidad del proceso o finanzas, se
puede reforzar o tomar estrategias que permitan mejorar la situacin.
OPORTUNIDADES: Son ciertos eventos que ocurren o se espera que ocurran
en el mundo exterior y que podran tener un impacto positivo en el futuro de la
organizacin, siempre y cuando se las aprovechen.
MISIN: Constituye la razn de ser de las organizaciones, es decir se
establece los propsitos que distinguen a una institucin de otras similares. La
misin describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organizacin, en
otros trminos es la respuesta a la pregunta: Para que existe la organizacin?
OBJETIVOS: Son los fines para alcanzar las metas en un tiempo determinado
y en forma cuantitativa.
POLTICAS: Son lineamientos que establece la administracin para cumplir
con procesos, procedimientos, etc.
PROCEDIMIENTOS: Secuencia de actividades que deben requerirse en la
realizacin de un trabajo concreto.
PROCESO: Es un conjunto secuencial de pasos a seguir, donde ingresar
insumos, los mismos que son transformados en un producto
PROGRAMAS: Secuencia de actividades a realizarse, para lograr los objetivos
en un tiempo determinado. Es la armonizacin de las polticas, procedimientos,
presupuestos, estrategias, normas.
PROPSITO: Aspiraciones o finalidades de tipo cualitativo. Descripcin
genrica que justifica nuestra existencia. Aspiraciones medibles y expresadas
en trminos de calidad.
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2007 - 2009
CAPTULO II
2. DIAGNSTICO SITUACIONAL Y AMBIENTAL
En este captulo se analizar la situacin externa a la cual est expuesta la
Cooperativa: Macro ambiente y Micro ambiente, as como la situacin interna
de la institucin, es decir factores internos y externos que afecta al desempeo
de la organizacin, mediante un proceso de recopilacin de la informacin.
2.1 ANLISIS EXTERNO
En el anlisis externo se considera variables que afectan a la organizacin,

variables sobre las cuales la Cooperativa no tiene influencia alguna, es decir
deben adaptarse a ellas.
2.1.1 MACRO AMBIENTE
FIGURA 2.1: FACTORES DEL MACROAMBIENTE
POLTICOS
ECONMICOS
TECNOLGICOS
COAC
ANDALUCA
SOCIALES
FUENTE: GESTIN ESTRATGICA DE NEGOCIOS

LEGALES
DEMOGRFICOS
2.1.1.1 FACTOR ECONMICO
2.1.1.1.1 INFLACIN
Desde que se adopt el nuevo esquema monetario LA DOLARIZACIN, la

inflacin se ha ido reduciendo hasta alcanzar (1.95%) en el 2004,
principalmente debido a la deflacin (-0.6%) del mes de julio del mismo ao;
Los rubros que presentaron la mayor disminucin en el nivel de precios son:
alimentos, bebidas y tabaco (-1.7%) y vestido y calzado (-1.2%). Este hecho ha
provocado que el Sistema Financiero alcance mayores niveles de crecimiento y
rentabilidad.
En el ao 2005, la inflacin anual se situ en 3.14% por encima del 1.95%

registrado en el 2004, revirtiendo as la tendencia decreciente observada desde
el ao 2001. Las principales causas de este fenmeno fueron: Factores
estacinales (en los meses de ingreso a clases en la Sierra y Costa
respectivamente), climticos (sequas y heladas en el ltimo trimestre del ao)
y eventos especficos, como la devolucin de los fondos de reserva a los
afiliados del IESS, contribuyeron a la aceleracin del ritmo de crecimiento de
los precios, especialmente durante el segundo semestre del 2005, este hecho
afecta a la competitividad del Sistema Financiero, aumentando el riesgo de
crdito, y disminuyendo las captaciones.
Las variaciones (aumentos/disminuciones) en la inflacin afecta al Sistema

Financiero significativamente debido a que el 90% aproximadamente de su
estructura de activos, son monetarios y estn expuestos a la inflacin.
La inflacin mensual de octubre 2006 alcanz un valor de 0.35%, lo cual

implic una reduccin en el ritmo de crecimiento de los precios frente a la
inflacin de septiembre (0.57%). Como resultado, la inflacin anual se ubicar
en 3.21%. La inflacin acumulada del perodo enero-octubre fue 2.73%,
ligeramente superior al valor registrado en octubre de 2005 (2.66%).
Este repunte se habra producido, en parte, por el incremento de precios de los

bienes importados observado en el perodo enero-agosto del ao 2006.
El crecimiento del precio de las importaciones fue de 7.8% y estuvo liderado

por el incremento del precio de las importaciones de combustibles y lubricantes
de 47.4%.
FIGURA 2.2: INFLACIN ANUALY MENSUAL
VARIACIN PORCENTUAL ANUAL Y MENSUAL
ENE 2005 OCT 2006
3,21%
3,21%
3,36%
2,99%
3,11%
2,8%
3,43%
3,82%
4,23%
3,13%
2,75%
2,71%
2,43%
4,5
1,96%
2,21%
1,85%
0,2
1,91%
1,53%
1,61%
0,4
1,53%
0,6
1,82%
0,8
3,37%
INFLACIN ANUAL Y MENSUAL

1
3,5
3
2,5
2
1,5
0
1
-0,2
0,5
Inflacin Mensual - Izquie rda
oct-06
sep-06
ago-06
jul-06
jun-06
abr-06
may-06
mar-06
feb-06
dic-05
ene-06
nov-05
oct-05
sep-05
ago-05
jul-05
jun-05
may-05
abr-05
feb-05
mar-05
0
ene-05
-0,4
Inflacin Anual - Derecha
FUENTE: BANCO CENTRAL DEL ECUADOR

Durante el ao 2006, la Educacin es el rubro de mayor encarecimiento relativo

en el pas, si se la compara con el resto de grupos de consumo, situacin que
tambin se observ en el ao 2005.
Por el contrario, los sectores de Comunicaciones y Recreacin continan

mostrando un abaratamiento relativo en el ao 2006, en tanto que los precios
relativos de los rubros prendas de vestir y comunicaciones fueron los que

mayormente se abarataron en el ao 2005
Se observa una tendencia a disminuir desde que se implement la dolarizacin,
sin embargo de lo mencionado desde el ao 2005 se observa un incremento
moderado. Segn el Banco Central del Ecuador, bajo el supuesto de que la
inflacin mensual del perodo noviembre-diciembre del presente ao,
evolucione de manera similar a la del mismo perodo de 2005, la inflacin a
diciembre de 2006 cerrara en 3.21%, cifra ligeramente superior a la inflacin a
diciembre del ao anterior (3.14%); mientras que la inflacin promedio anual
para el 2006 sera 3.33%.
FIGURA 2.3: INFLACIN VARIACIN PORCENTUAL ANUAL

AOS 1997 - 2007
100,00
91,00
INFLACIN 1997-2007
90,00
80,00
INFLACIN
70,00
60,71
60,00
50,00
40,00
30,00
20, 00
43,40
30,70
TENDENCIA
22,44
9,36
10, 00
6,07
1,95 3,14 3,21 3,33
0,00
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
(E) (E)
AOS
FUENTE: INEC, BANCO CENTRAL DEL ECUADOR

Segn la Asociacin de Bancos del Ecuador las proyecciones de la inflacin

para el 2007, se determina de acuerdo a cuatro escenarios como se muestran
en el grafico 3.
FIGURA 2.4: ESCENARIOS DE LA INFLACIN 2007
FUENTE: ASOCIACIN DE BANCOS

ELABORADO POR: ASOCIACIN DE BANCOS
CONNOTACIN GERENCIAL
AMENAZAS
El aumento ligero de la inflacin provocara un incremento de la

cartera vencida, por la disminucin de la capacidad de pago de los
socios y clientes.
Disminucin de Depsitos a la Vista y Plazo, provocado por el

encarecimiento de vida de los socios.
2.1.1.1.2 PIB
Durante el ao 2005, el PIB registr un crecimiento de 4.7%, sustancialmente

inferior al crecimiento de 7.9% observado en el ao 2004. Este menor ritmo de
expansin de la actividad econmica se explica por la desaceleracin del
crecimiento de la produccin petrolera. Mientras en el ao 2004 el elevado
crecimiento de la economa ecuatoriana estuvo principalmente respaldado en la
expansin de la actividad petrolera, cuyo valor agregado aument 35.4%,

gracias a la operacin por todo un ao del Oleoducto de Crudos Pesados
(OCP), durante el 2005, el valor agregado petrolero registr un crecimiento
significativamente menor, debido a un menor ritmo de crecimiento al
estancamiento del crecimiento de los niveles de produccin. Por su parte, el
valor agregado no petrolero registr un incremento de 5.8% en el ao 2005,
superior al observado el ao 2004 (3.6%), reflejando el dinamismo de las
actividades econmicas no petroleras.
Durante 2005, el volumen de crdito del Sistema Bancario nacional alcanz

8.688 millones de dlares, que representa el 26,27% del Producto Interno Bruto
de 2005.
El volumen de crdito destinado a la agricultura, caza, silvicultura y pesca pese

a que tiene la morosidad sectorial ms alta del sistema (18,6%), alcanz 571
millones de dlares, lo que equivale a una cuarta parte del PIB agrcola.
De igual forma, el volumen de crdito para la construccin fue de 359 millones

de dlares, que representa el 16% del PIB del sector. As mismo, los crditos
para la industria manufacturera llegaron a 1.880 millones de dlares (58% del
PIB del sector) Por tanto, la banca nacional s se encuentra financiando
actividades productivas.
El Banco Central ha estimado que el PIB crecer en 4,32 por ciento en el ao

2006. Segn esas proyecciones, la manufactura lo har a un ritmo del 3,67 por
ciento, (con una cada de 5,3 puntos porcentuales con relacin al ao 2005).
Esta tasa est por debajo de la construccin con el 7 por ciento; de las
actividades financieras, tambin con el 7 por ciento; comercio (4,2 %);
transporte (4,1%); electricidad (4%); pesca (3,8%). Pero la manufactura crecer
por encima de la agricultura (2,3%) y minas y petrleo (3,14%).
Tomando en cuenta los resultados de las nuevas cuentas nacionales 19932005, la tasa promedio de crecimiento (tendencial del largo plazo) del Ecuador
es de 2,9% en los ltimos 15 aos y 4,8% desde el ao 2000. Esta tasa resulta
de determinar el promedio de la variacin anual del PIB tendencial del pas.
Para 2007, las predicciones ubican al PIB en alrededor del 4 por ciento y salvo
pequeas variaciones, se mantendran las tendencias sectoriales observadas
durante el ao actual, lo cual quiere decir que en el caso concreto de la
manufactura, no registrar una expansin similar a la de 2005.
Esta previsin es factible si consideramos los efectos que sobre determinadas

reas de la produccin manufacturera, tendr la no suscripcin del TLC con
Estados Unidos y la terminacin de las preferencias arancelarias previstas en
el ATPDA.
Para el ao 2007, el PIB no petrolero crecera en 3.7%, mientras que el PIB

petrolero decrecera en 0.1%, estos resultados muestran una vez ms que la
dependencia econmica del Ecuador respecto a la evolucin del sector
petrolero se ira reduciendo, y en su lugar se estara consolidando el
crecimiento real de la economa, sustentada en recursos renovables.
FIGURA 2.5: PRODUCTO INTERNO BRUTO
OPORTUNIDADES
Colocar crditos en sectores de mayor expansin como el de la

vivienda, microempresarial, el sector pblico, educacin.
2.1.1.1.3 TASA DE INTERS
La evolucin de las tasas activas y pasivas referenciales, desde mediados del

ao 2002 hasta diciembre de 2005, evidencia que la tasa activa referencial ha
tenido una tendencia a la baja, disminuyendo desde un promedio de 13% en el
ao 2003 hasta alcanzar 9% durante el ao 2005.
Si se analiza el comportamiento de la tasa de inters para otras operaciones

activas, sta igualmente ha tenido una tendencia a la baja, situndose en
aproximadamente 17% en el 2003, hasta alcanzar 12% en el 2005.
Esto ha contribuido a que el sector productivo, tanto en el segmento

corporativo, como de empresas de menor tamao, as como las actividades de
consumo y vivienda, se beneficien de la reduccin en el costo del dinero.
Por otro lado, la tasa pasiva referencial se mantuvo en promedio en alrededor

de 4% durante el ao 2005 y su nivel tambin ha mostrado un comportamiento
consistente con la evolucin de las tasas activas, es decir, ha ido disminuyendo
en el tiempo
Esta tendencia decreciente del margen de tasas de inters durante los tres
ltimos aos responde al cambio en la estructura de activos de la banca, la
cual ha canalizado mayores recursos al otorgamiento de crdito, cuya
participacin dentro del total de activos pas de 46% en 2003 a 52% en el ao
2005. Esto refleja el que la banca ha reducido su percepcin de riesgo de
crdito, producto de que ha realizado un esfuerzo por diversificar su portafolio

de
crdito,
canalizando
recursos
hacia
nuevos
segmentos
como
el
microcrdito, el cual a pesar de ser un segmento ms costoso de monitorear y

que implica mayor riesgo, no ha provocado un aumento en los ndices de
morosidad de la banca privada.
En respuesta a la dinmica presentada en el mercado de crdito desde la

vigencia de la dolarizacin y la consiguiente recuperacin de la confianza en la
moneda, lo cual permiti el incremento de depsitos en el sistema financiero, y
consecuentemente, del crdito bancario, el sistema financiero ha incursionado
en segmentos de crdito nuevos, particularmente los de vivienda y microcrdito
que tenan un escaso desarrollo en el perodo predolarizacin.
El coeficiente de variacin de las tasas de inters activas de los ltimos seis

meses, que se utiliza como indicador de la volatilidad de las tasas de inters,
se increment de 0.0932 a 0.1287 entre el segundo y tercer trimestre de 2004.
La evolucin promedio de la tasa de inters Activa Referencial (plazo 84-91

das) en el mes de septiembre de 2006 registr una disminucin de 0,7 puntos
porcentuales con relacin al mes de agosto, al pasar de 8.92% a 8.35% en
septiembre.
Sin embargo, al considerar las tasas de inters del sector corporativo en todos
los plazos, se observa que se mantienen en el nivel del mes anterior, 8.4%. Por
su parte, la Tasa Pasiva Referencial promedio en agosto fue de
4.6%,
levemente superior en 0.27 puntos porcentuales a la tasa de inters observada

en agosto.
FIGURA 2.6: TASAS DE INTERES REFERENCIALES

DIC 2004 - DIC 2006
Tasas de inters referenciales nominales
dlares
Pasiva
Activa
meses - semanas
13.83
12.90
13.83
04 - 10 Dic 06
14.13
13.16
Noviembre
12.80
Sep-2006
13.76
12.77
Jul-2006
13.14
13.35
12.17
May-2006
12.44
Mar-2006
13.49
13.43
13.43
Ene-2006
13.43
13.43
Nov-2005
13.43
13.43
Sep-2005
13.43
Jul-2005
13.43
13.50
May-2005
12.21
12.89
12.05
Mar-2005
14.66
14.66
Ene-2005
14.66
14.66
Nov-2004
14.66
14.66
Sep-2004
14.66
Jul-2004
15.66
16.26
May-2004
16.97
16.79
Ene-2004
Mar-2004
30.0
28.0
26.0
24.0
22.0
20.0
18.0
16.0
14.0
12.0
10.0
8.0
6.0
4.0
2.0
0.0
19.77
tasas
Mxima convencional
FUENTE: BANCO CENTRAL DEL ECUADOR.

ELABORADO POR: BANCO CENTRAL DEL ECUADOR.
El spread de tasas de inters (corporativas y no corporativas), en lo que va del

ao 2006, mantiene su tendencia hacia la baja; mientras en septiembre del
2005 el spread fue de 6.23%, en septiembre del 2006 se situ en 5.15%.
FIGURA 2.7: SPREAD DE TASAS NOMINALES

DIC 2004 - SEP 2006
FUENTE: BANCO CENTRAL DEL ECUADOR.

ELABORADO POR: BANCO CENTRAL DEL ECUADOR.
En cuanto a la evolucin de las tasas de inters referenciales reales el mes de

septiembre 2006 presenta una
leve cada de la tasa activa (0.39 puntos
porcentuales), debido al incremento del nivel de la inflacin anual, mientras que

la tasa pasiva presenta un aumento de 0.41 puntos porcentuales frente a la
tasa de agosto 2006.
OPORTUNIDADES
La tendencia de las tasas de inters activas a la baja permite que las

instituciones financieras sean ms competitivas generando mayores
niveles de ingresos.
AMENAZAS
La tendencia de las tasas de inters pasivas a la baja, ocasionara

una disminucin en las captaciones, por los pocos niveles de
rentabilidad para los socios y clientes.
2.1.1.2 FUERZAS LEGALES
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., es una institucin

controlada por la Superintendencia de Bancos y Seguros, sujeta a
Disposiciones y Resoluciones de la Junta Bancaria, a la Ley de Instituciones
Financieras y a la Normativa Interna de la Institucin.
Las Disposiciones y Resoluciones de la Superintendencia de Bancos y Seguros

son cada vez ms exigentes, para el Sistema Financiero Ecuatoriano, as como
tambin la aplicacin de las normas internacionales de control y prudencia
financiera BASILEA I y BASILEA II, las mismas que obligaran a las entidades
financieras realicen importantes provisiones afectando la estructura de sus
costo y la rentabilidad
La resolucin No. JB-2006-902 del 6 de julio del 2006 emitida la SBS, donde
manifiesta las instituciones del sistema financiero no pueden establecer cargos
por concepto de prepago total o parcial de las operaciones crediticias, ni cobrar
al momento del otorgamiento del crdito ms all del 10% de la comisin
establecida en el pertinente contrato, aadiendo que la diferencia del valor de
la comisin deber distribuirse en cuotas iguales durante toda la vida
contractual del crdito. Disposicin debe ser aplicada a partir del 2 de enero
del 2007, para lo cual la Direccin de la Cooperativa deber tomar decisiones
oportunas que permitan minimizar el impacto de dicha resolucin
La Ley General de Instituciones Financieras: Constituye el marco legal por

medio del cual las Cooperativas de Ahorro y Crdito que realizan
intermediacin financiera para el pblico, han sido calificadas como
instituciones financieras.
Que de conformidad con lo dispuesto en el artculo 212 de la Ley General de

Instituciones
del
Sistema
Financiero,
la
constitucin,
organizacin,
funcionamiento y liquidacin, as como las facultades de competencia y control

de la Superintendencia de Bancos y Seguros respecto de las cooperativas de
ahorro y crdito que realizan intermediacin financiera con el pblico en
general sern reglamentadas mediante decreto ejecutivo y la personera
jurdica
de
estas
instituciones
financieras
ser
conferida
por
la
Superintendencia26
Las Cooperativas de Ahorro y Crdito se rigen por el Decreto Ejecutivo 2132,

publicado en el Registro Oficial No. 467 de 4 de diciembre del 2001, decreto
que fue sustituido por el Decreto Ejecutivo 1227 del 19 de marzo de 1998,
promulgado en el Registro oficial No. 282 del 24 de marzo de 1998 que rige la
constitucin, organizacin, funcionamiento y liquidacin de las cooperativas de
26
Decreto Ejecutivo No. 354
ahorro y crdito que realizan intermediacin financiera con el pblico en

general, sujetas al control de la Superintendencia de Bancos y Seguros, el
mismo que fue reformado mediante Decreto Ejecutivo No. 3050, publicado en
el Registro Oficial No. 656 de 5 de septiembre del 2002.
La Superintendencia de Bancos y Seguros, mediante oficio No. SBS-20050384 del 24 de mayo del 2005, solicit la expedicin de un nuevo reglamento
de constitucin, organizacin, funcionamiento y liquidacin de las cooperativas
de ahorro y crdito que realizan intermediacin financiera, sujetas a su control,
a fin de dotar a este sector de un instrumento jurdico adecuado que propicie su
fortalecimiento y garantice la proteccin de los intereses del pblico a travs de
una supervisin oportuna y adecuada. A travs del Decreto Ejecutivo 354 se
establecieron reformas en el rgimen econmico, reformas que son de mayor
impacto que afectarn la liquidez y solvencia de las Cooperativas de Ahorro y
Crdito en el corto, mediano y largo plazo, mencionadas a continuacin:
Art. 40: El monto mnimo del capital social pagado para constituir una
cooperativa ser el que fije la Junta Bancaria, de conformidad con lo dispuesto
en la letra c) del artculo 37 de la Ley. Dicho capital estar constituido por los
certificados de aportacin patrimonial suscritos y pagados por sus socios. Los
certificados de aportacin representan la participacin de los socios en la
entidad y confieren derecho a voz y voto.
Los certificados sern nominativos e indivisibles, podrn ser transferibles entre
socios, mediante cesin ordinaria, previa aceptacin del consejo de
administracin. Los certificados de aportacin sern comunes y obligatorios.
Los certificados de aportacin comunes sern aquellos que pueden ser
retirados en cualquier tiempo y no formarn parte del patrimonio tcnico
constituido. Los certificados de aportacin obligatorios sern los entregados por
los socios al momento de la constitucin de una cooperativa; los que la
asamblea
general
de
socios
establezca;
y,
los
dispuestos
por
la
Superintendencia de Bancos y Seguros. Los aportes que estos certificados

representan sern entregados a los socios al momento de la liquidacin de la
cooperativa. Estos certificados podrn ser transferibles total o parcialmente a
quienes renan los requisitos para ser socios, previa notificacin a la gerencia
general, la cual deber llevar un registro actualizado de los mismos27. La
aplicacin del Decreto Ejecutivo provocara que las Cooperativas de Ahorro y
crdito, tengan que devolver los certificados de aportacin comunes a los
socios de la Institucin, afectando al patrimonio tcnico, a los niveles de
liquidez e inclusive podra afectar en el mediano y largo plazo al crecimiento de
la Institucin
La Ley de Rgimen Tributario Interno: De conformidad con lo dispuesto en la
Ley de Rgimen Tributario Interno respecto a las Cooperativas de Ahorro y
Crdito o cualquiera del Sistema Financiero exige, cumplir con el Agente de
Retencin establecido en el impuesto a la renta global que obtengan las
personas naturales, las sucesiones indivisas y las sociedades nacionales o
extranjeras, de acuerdo con las disposiciones de la presente Ley.
El Banco Central del Ecuador concluy que es indispensable que la siguiente

administracin gubernamental consolide el manejo fiscal a travs de recursos
permanentes, entre ellos los tributos vigentes. La reduccin de alguno de los
impuestos vigentes podra afectar la estabilidad fiscal. El prximo gobierno
deber fortalecer el sistema tributario si quiere mantener la estabilidad
econmica registrada durante los ltimos aos.
Ley Sustancias Estupefacientes y Psicotrpicas: Esta Ley tiene como

objetivo combatir y erradicar la produccin, oferta, uso indebido y trfico ilcito
de sustancias estupefacientes y psicotrpicas, para proteger a la comunidad de
los peligros que dimanan de estas actividades. En el Sistema Financiero deben
controlar que el dinero o captaciones bancarias no provengan del lavado de
dinero o de cualquier accin ilcita.
Cdigo del Trabajo: Los preceptos de este Cdigo regulan las relaciones
entre empleadores y trabajadores y se aplican a las diversas modalidades y
condiciones de trabajo. Las normas relativas al trabajo contenidas en leyes
27
Decreto Ejecutivo 354
especiales o en convenios internacionales ratificados por el Ecuador, sern

aplicadas en los casos especficos a los que ellos se refieren (solicitudes de
ingreso, beneficios, liquidaciones e indemnizaciones).
AMENAZAS
El Decreto 354 sobre el rgimen econmico, faculta a las

Cooperativas de Ahorro y Crdito a devolver los Certificados de
Aportacin Comunes a los socios y clientes, afectando a la liquidez y
al patrimonio tcnico de la Institucin.
La aplicacin de la resolucin No. JB-2006-902 del 6 de julio del

2006, del prorrateo de las comisiones afectara a los ingresos
financieros que desencadena en utilidades del negocio, es decir en
los niveles de rentabilidad.
2.1.1.3 SITUACIN POLTICA
2.1.1.3.1 RIESGO PAS
El riesgo pas sigue en alza y el 21 de noviembre 2006, se ubic en 630

puntos. La proximidad de las elecciones en Ecuador, as como el deterioro del
precio del petrleo, son factores que complican el escenario del pas ante los
inversionistas.
Si el precio del crudo Oriente baja, los ingresos del Ecuador tambin, lo cual
reduce la probabilidad de que el pas cumpla sus obligaciones con los
acreedores.
De ah que el banco de inversin de EEUU, recomend a los inversores

reducir su exposicin a la deuda ecuatoriana. Lo anterior significa no
contemplar dentro de sus inversiones a los papeles ecuatorianos. El escenario

se ha deteriorado para los bonos ecuatorianos, tras la cada de 21 por ciento
en el precio del crudo.
Las declaraciones imprecisas del presidente Alfredo Palacio, en el sentido de

que es necesario renegociar la deuda, avivaron el fuego. Y la posicin del
candidato Rafael Correa, de reestructurar la deuda en caso de ser elegido
Presidente, tambin afect, pues lidera las encuestas. Ramiro Crespo, de la
firma Analytica Securities, coment que el escenario no es el ms favorable
para acceder a una recompra de los Global 2012. A cualquier esfuerzo de
recompra, las declaraciones de Palacio y los anuncios de Rafael Correa
le
han hecho un flaco servicio al pas, que han contribuido a que baje el precio
de la deuda y aumente el riesgo pas.
Segn las condiciones de endeudamiento adquiridas con los Global 2012 -en el
ao 2000-, el pas puede acceder a una opcin de recompra de esos bonos, en
las fechas en las que se debe pagar intereses (15 de mayo y 15 de
noviembre). La fecha para que el Gobierno anuncie que optar por esa
recompra debe efectuarse hasta 45 das antes del plazo de pago de inters.
Como el 15 de noviembre es la prxima fecha, el anuncio lo debiera hacer
Economa hasta el 30 de septiembre.
FIGURA 2.8: RIESGO PAS

OCT 2005 - OCT 2006
ECUADOR
RIESGO PAIS (EMBI)
EVOLUCION DIARIA - DE DIC 1998 AL 2006
5600
4800
4000
3200
2400
1600
800
0
Oct-06
Ago-06
Jun-06
Abr-06
Feb-06
Dic-05
Oct-05
Ago-05
Jun-05
Abr-05
Feb-05
Dic-04
Oct-04
Ago-04
Jun-04
Abr-04
Feb-04
Dic-03
Oct-03
Ago-03
Jun-03
Abr-03
Feb-03
Dic-02
Oct-02
Ago-02
Jun-02
Abr-02
Feb-02
Dic-01
Oct-01
Ago-01
Jun-01
Abr-01
Feb-01
Dic-00
Oct-00
Ago-00
Jun-00
Abr-00
Feb-00
Dic-99
Oct-99
Ago-99
Jun-99
Abr-99
Feb-99
Dic-98
FUENTE: BANCO CENTRAL DEL ECUADOR

ELABORADO POR: BANCO CENTRAL DEL ECUADOR
AMENAZA
La tendencia del Riesgo Pas a la alza, provoca una reduccin en la

inversin extranjera lo que dificulta la expansin de los sectores
productivos, disminuyendo la capacidad de ahorro por la poca
disponibilidad de efectivo de las dichas empresas.
2.1.1.3.2 ESTABILIDAD POLTICA
La estabilidad poltica de nuestro pas depende de las propuestas del gobierno

tanto de los candidatos a la Presidencia como Diputados para el Congreso.
ASAMBLEA CONTITUYENTE:
El Presidente electo Rafael Correa busca reorganizar las fuerzas

polticas a sus favor, a travs de la Asamblea Constituyente de lo
contrario tendra que gobernar sin un solo legislador, salido de sus
cargos.
FIGURA 2.9: CONFORMACIN CONGRESO NACIONAL

ENE 2007 - ENE 2011
BLOQUE
IZQUIERDA
11%
OTROS
11%
PRIAN
28%
PSC
13%
ID
7%
PRE
6%
PSP
24%
FUENTE: TRIBUNAL SUPREMO ELECTORAL

AMORTIZACIONES:
Para todos los tramos de deuda, el presidente electo por Alianza PAS,
Rafael
Correa,
pretende
poner
techos
para
el
pago
de
las
amortizaciones, que deben ser inferiores a los desembolsos.
DEUDA COMERCIAL.
Plantea adems la emisin de nuevos bonos con perodos de

vencimiento ms largos -de 40 a 60 aos- y que incluyan un lapso de
gracia que permita la reactivacin y recuperacin estructural, que no
podra ser inferior a 10 aos. Adems de la constitucin de un fondo
ecolgico destinado a revertir los destrozos causados por los pases
industrializados. Este fondo se financiara con el servicio parcial de los
Bonos Global entregados por parte de los tenedores de los pases
acreedores a dicho fondo, a cambio de un descuento en el pago de su
impuesto a la renta en sus pases de origen.
MULTILATERALES:
Correa se compromete a no pagar montos que superen a los nuevos

desembolsos.
Tambin
en
su
propuesta
incluye
tramitar
una
condonacin masiva y una renegociacin masiva de los prstamos

multilaterales. Flexibilizar adems los requisitos del Programa de Pases
Pobres Altamente Endeudados (HIPC) para incorporar a nuevos pases
sin las duras condiciones que se imponen para condonar la deuda
externa.
Que los pases acreedores no simplemente examinen el nivel de

pobreza de un pas, medible a travs de indicadores impuestos por las
naciones ricas, sino enfocar sus potencialidades de desarrollo
actualmente frenadas, entre otras cosas, por el peso de la deuda
externa y por las polticas econmicas que la renegociacin de la deuda

imponen.
MORATORIA:
Dentro de su programa consta una propuesta para buscar
la
condonacin total de deuda por parte de estos acreedores a cambio de

un compromiso estatal destinado a proteger el medio ambiente: los
bosques amaznicos, manglares, las islas Galpagos, los pramos.
Segn Alianza PAS, podra ser un compromiso histrico de alcance

mundial, en el cual estaran involucrados los gobiernos de las dos partes
y las comunidades.
AMENAZA
Es probable que el Ecuador pase por fuertes conflictos polticos

durante el primer semestre del 2007, provocando inestabilidad y
incertidumbre en el pas, disminuyendo el nivel de colocaciones y
captaciones.
2.1.1.4 FACTOR SOCIAL
2.1.1.4.1 DESEMPLEO
El panorama laboral ecuatoriano durante el ao 2005 no mostr grandes

variaciones respecto de la tasa de desempleo. Efectivamente, si bien sta
disminuy durante el ao 2005, desde 11.6% en enero, hasta 9.3% en
diciembre, la misma se mantiene dentro de su rango histrico (entre 9% y
12%). De otro lado, cabe destacar que la tasa subocupacin evidenci un
importante incremento en el ao 2005, alcanzando un valor promedio de 47.3%
frente al del 2004 (42.6%). Esto implica que disminuy la ocupacin adecuada,
y que la mayor parte de la PEA trabaja en actividades de baja productividad
que no permite alcanzar ingresos adecuados.
Esto enfatiza la necesidad de que se adopten polticas de Estado que permitan

dinamizar la actividad productiva, en base a incrementar la competitividad y
productividad.
En promedio en el ao 2005 el desempleo abierto represent 6.9% de la PEA y

fue menor que el registrado en el ao 2004 (7.5%); mientras que el desempleo
oculto se increment de 3.5% a 3.8% durante el ao 2005.
Por el contrario, la tasa de subocupacin total, evidenci un importante

incremento en 2005 alcanzando un valor promedio de 47,3%, frente al del 2004
(42,6%).
Esto
implica
que,
la
poblacin
ocupada
experiment
una
recomposicin: aumentando la tasa de subocupacin en detrimento de la tasa

de ocupacin adecuada. Lo cual implica que la mayor parte de la PEA trabaja
en actividades de baja productividad que no permiten alcanzar niveles de
salarios adecuados.
La poblacin que trabaja en estas condiciones debe laborar ms de 40 horas

semanales y recibe un salario inferior al mnimo vital.
La alta participacin de la poblacin subocupada en el total de ocupados, es un

problema estructural de la economa ecuatoriana, que an no ha sido
enfrentado por las polticas gubernamentales, y cuya solucin requiere el
diseo e implementacin de una agenda nacional de competitividad y
productividad, con polticas concretas que permitan dinamizar las actividades
productivas en base a la atenuacin de fallas en los mercados del capital
humano, tecnologa, y crdito, entre los principales.
En el ao 2005, no solamente creci el subempleo, sino que adems el sector

informal tambin se expandi. As se observa que mientras en el ao 2004, el
mayor porcentaje de poblacin ocupada se encontraba en el sector moderno

de la economa (49,9%, frente a 44,2% del sector informal), en el 2005 la
participacin de la poblacin ocupada en el sector moderno baj a 46,0%.
Esto implica que el sector que ha estado generando nuevas plazas de empleo
es el informal, pues su tasa de ocupacin aument de 44,2% a 48,4% entre los
aos 2004 y 2005.
De las tres ciudades que investiga la Encuesta de Indicadores de Coyuntura

del Mercado Laboral, Guayaquil registra el mayor porcentaje de desempleo
(11.7%) y subempleo (55.1%).
En Quito se observa el menor nivel de subempleo (37.8%); mientras que la

ciudad de Cuenca presenta la tasa de desempleo ms baja (4.1%).
FIGURA 2.10: TASAS DE DESEMPLEO Y SUBEMPLEO POR CIUDAD

(QUTO, GUAYAQUIL Y CUENCA)
FUENTE: Banco Central del Ecuador

ELABORADO POR: Banco Central del Ecuador
En las ciudades de Cuenca y Guayaquil, el sector informal se ha mantenido
alrededor del 52.2% y 47% de la PEA respectivamente, entre los aos 2004 y
2005. Por el contrario, la ciudad de Quito que en el ao 2004 registr el menor
porcentaje de trabajo informal (39%), en el ao 2005 registr un considerable
aumento de este sector, que en promedio lleg a representar 48% de la PEA
ocupada en esta ciudad.
FIGURA 2.11: EVOLUCIN DEL EMPLEO INFORMAL POR CIUDAD

(QUTO, GUAYAQUIL Y CUENCA)

La tasa de desempleo para el mes de septiembre, en las ciudades de Quito,
Guayaquil y Cuenca aument en 0.5 puntos porcentuales: de 9.9% en agosto a
10.4% en septiembre, ligeramente inferior a lo registrado doce meses atrs
(10.8%).
A pesar de este aumento de medio punto porcentual en la desocupacin, la

tendencia presentada por esta variable en lo que va del ao es hacia la baja, y
a finales de ao se espera que sea an ms baja ya que el ltimo trimestre se
caracteriza por una mayor demanda de mano de obra debido al mayor
dinamismo de la economa, como efectivamente sucedi a fines del ao 2005
Tanto la categora de desocupados abiertos como los ocultos 4 en las zonas

urbanas del pas, registraron en septiembre ligeras alzas en sus niveles de
desempleo, en 0.4 y 0.1 puntos porcentuales, respectivamente.
FIGURA 2.12: TASA DE DESOCUPACIN TOTAL

Paralelamente, la tasa de ocupacin bruta en las tres ciudades investigadas se

revierte con relacin a agosto, ya que se redujo en 1.1 puntos base, situndose
en el 51.5%, dado que el nmero de ocupados disminuy levemente en 1%. Es
necesario sealar que mientras la ocupacin bruta se mantiene a la baja, el
nmero de ocupados adecuados registra un substancial aumento en el mes de
septiembre (2.7%) y augura una mejora en el nivel de ocupacin adecuada del
mercado laboral ecuatoriano. La mejora en la ocupacin adecuada se registra
en las tres ciudades analizadas, pero principalmente en Cuenca 53.5%).
FIGURA 2.13: POBLACIN OCUPADA BRUTA
FUENTE: Banco Central del Ecuador.

Las actividades que ms empleo demandaron en el mes de septiembre fueron

el comercio al por mayor y menor (31.8%), industria manufacturera (14.7%); y,
servicios de enseanza (14.1%).
FIGURA 2.14: POBLACIN MODERNO Y INFORMAL

Sin embargo de las consideraciones descritas, mayores niveles de educacin

de las mujeres no se reflejan en una mejor insercin en el mercado laboral; en
efecto, mientras la tasa de desempleo masculina se ubic en 7.2%, la tasa de
desempleo femenina alcanz 14.8% en el mes de septiembre, es decir algo
ms del doble que los hombres.
En el mismo mes, la participacin de las mujeres en la desocupacin total fue

del 60.2% frente al 39.8% de desempleados hombres. Esto no es un fenmeno
coyuntural, sino mas bien estructural ya que la participacin de las mujeres en
el total de desempleados es superior a la participacin masculina para el
perodo febrero 2003 - septiembre 2006.
En relacin al nivel remunerativo, y a pesar de que las mujeres presentan

similares niveles educativos en relacin a los hombres, los ingresos laborales
femeninos permanecen por debajo de los masculinos, en donde en el mes de

septiembre se observa que las mujeres perciben el 40.8% menos de rentas que
los hombres.
Uno de los graves problemas que presenta el mercado laboral ecuatoriano es

la baja calidad del empleo de las personas ocupadas. La tasa de subocupacin
en el mes de septiembre registr una disminucin importante de 1.6 puntos
porcentuales, alcanzando 46.5%.
Si bien es alentadora la disminucin en este indicador, un alto porcentaje de la

poblacin ocupada an se encuentra desempeando trabajos con ingresos
menores al salario mnimo legal o en un horario menor a la jornada de trabajo
semanal. La mayor parte del subempleo (61.4%) se encuentra en el sector
informal, caracterizado en su generalidad por bajos niveles de productividad.
En el caso del sector moderno, existe un porcentaje de subocupados del
29.2%, cifra menor a la mitad de los observados en el sector informal.
FIGURA 2.15: SUBOCUPACIN

La subocupacin se subdivide en subocupados visibles y subocupados bajo el

esquema de otras formas de subocupacin: respecto de los primeros, stos
disminuyeron en septiembre en 0.7 puntos base, que los ubic en 5.5%,; en
tanto los segundos se redujeron en 0.9 puntos porcentuales, situndose en el
41.0%.
En el mes de septiembre, la tasa de informalidad aument significativamente,

situndose en el 47.7% Vale sealar que esta situacin difiere de lo registrado
en septiembre de 2005, mes en el que se experiment ms bien una reduccin
importante.
Se espera que durante el ltimo trimestre del ao se genere ms demanda de

trabajo, en especial en el sector informal como sucedi el ao pasado, lo que
ocurre debido a la mayor temporada de ventas comerciales, sector que es el de
mayor participacin en la generacin de empleo.
FIGURA 2.16: TASA DE INFORMALIDAD

Por
el
contrario,
los
ocupados
del
sector
moderno
descendieron
representativamente en 1.3 puntos base, situndose en el 46.6%, revirtiendo la

tendencia ascendente observada a partir de junio del presente ao.
Este resultado es consecuencia del aumento de informales, generndose un

traslado entre ocupados del sector moderno y el informal, a favor de este
ltimo.
La tasa de desocupacin en septiembre aument ligeramente en 0.3 puntos

porcentuales, situndose en el 10.2% aunque como se puede observar, existe
una ligera tendencia a la baja para el perodo 2005 2006.
Con respecto a la ocupacin bruta, en septiembre presenta un descenso de 1.2

puntos porcentuales, para alcanzar un porcentaje del 54.2%. Esta baja en los
niveles de ocupacin bruta no se observ dentro de los ocupados adecuados,
que mantuvieron su tasa similar a la de agosto (46.4%). De acuerdo al nivel de
instruccin, el grupo de ocupados con educacin superior y postgrado registr
la principal disminucin en el total de ocupados (6.5%), lo que da cuenta de
una demanda de trabajo poco calificado en la ciudad por parte de las empresas
o industrias, lo que implica adems menores ingresos laborales.
OPORTUNIDAD
La reduccin en el desempleo provoca que mejore la calidad de vida

de la poblacin ecuatoriana y que sus ahorros se han depositados en
la Cooperativa.
AMENAZA
El
aumento
del
subempleo
provoca
que
la
poblacin
econmicamente activa trabaje en actividades de baja productividad,
alcanzando ingresos no adecuados, lo que puede ocasionar un

aumento de la cartera vencida
2.1.1.4.2 MIGRACIN
Durante los ltimos aos, las remesas de los emigrantes han registrado un
notable incremento, convirtindose en un puntal de la economa.
El flujo de dinero que ingresa al pas, proveniente del trabajo de compatriotas

residentes en el extranjero, recibe el nombre de remesas de los emigrantes.
En el 2005 los emigrantes enviaron 2000 millones de dlares en remesas. La

mayor parte de ese dinero es para la adquisicin de terrenos, casas y pago
de deudas.
Segn investigaciones realizadas en el Ecuador, la emigracin ecuatoriana se

caracteriza por estar formada preferentemente por una poblacin joven,
mestiza, con un nivel de educacin media, y provenientes de familias de 3 a 5
miembros. Se estima que el 61% naci en la Sierra, el 32% en la Costa, y el
6% en el Oriente y Galpagos.
Uno de los temas ms preocupantes de la emigracin es la separacin familiar

que conlleva altos costos sociales y graves impactos sicolgicos que afectan al
emigrante y con ms fuerza a los hijos. El 51,4% de los emigrantes
ecuatorianos son los hijos del jefe de hogar, en tanto que ste ltimo o sus
esposas representan el 17,1%; no obstante, el 48% del total de los emigrantes
han dejado hijos menores de 18 aos.
La migracin es uno de los rubros ms importantes de la economa ecuatoriana

pero a costa de la perdida de valores y desintegracin del ncleo familiar.
Las remesas llegan directamente a las manos de los familiares de los

emigrantes, aliviando la labor social del Gobierno. Esto ha permitido que el
Gobierno se despreocupe an ms de ciertas inversiones sociales. Adems,

por la salida de los emigrantes, disminuye la demanda de servicios sociales
estatales. Las remesas en su mayora son empleadas para cubrir las
necesidades bsicas de su familia como alimentacin, alquiler, luz, agua, etc.
Eso permite una mejora en el grado relativo de bienestar de las familias de los
y las emigrantes, y de mejora de sus niveles de consumo.
FIGURA 2.17
FIGURA 2.18: ORIGEN DE LAS REMESAS
OPORTUNIDAD
La entrada de remesas permite a la Cooperativa crear productos y

servicios para los emigrantes y aumentar de esta manera la
rentabilidad de la institucin.
AMENAZA
La situacin del pas obliga a los ecuatorianos abandonar el pas en
busca de nuevas oportunidades de crecer econmicamente,
afectando a la recuperacin de la cartera si el socio tiene un
prstamo en la Cooperativa.
2.1.1.5 FACTOR TECNOLGICO
En los ltimos aos, en el Ecuador ha tenido un importante avance y desarrollo

tecnolgico en materia de software financiero con los ltimos adelantos en
sistemas computacionales y base de datos verstiles, los cuales son
herramientas esenciales y necesarias para Bancos, Cooperativas y otras
entidades del sistema financiero, que faculta realizar transacciones en lnea, a
nivel nacional y mundial en pocos segundos, con lo cual se puede brindar
servicios electrnicos integrales e innovadores, disminuir el uso del efectivo y
masificar el dinero plstico para diferentes necesidades de la tarjeta habiente,
entre los software mas conocidos estn Cobis, Safi, Scoring, Buro de Crdito,
entre otros, que permite brindar ampliar el portafolio de productos y brindar
excelente servicio al cliente.
Los adelantos tecnolgicos a nivel de hardware, los computadores inalmbricos

que permiten realizar los trabajos en cualquier lugar, transportndose de un
lugar a otro, cubriendo las necesidades de los empresarios.
OPORTUNIDAD
Existe la disposicin del mercado nacional tecnologa de punta para
el desarrollo de productos y gestin administrativa, tanto en
comunicaciones, redes, software y hardware.
2.1.1.6 FACTOR DEMOGRFICO
POBLACIN
El crecimiento de la poblacin de la provincia de Quito segn el grfico se

observa que la ciudad de mayor crecimiento, es la ciudad de Quito en relacin
a los dems cantones.
FIGURA 2.19: PROYECCIONES DE LA POBLACIN
2.000.000
2.000.000
1.900.000
1.900.000
1.800.000
1.800.000
1.700.000
1.700.000
1.600.000
1.600.000
1.500.000
1.500.000
1.400.000
1.400.000
1.300.000
1.300.000
1.200.000
1.200.000
1.100.000
1.100.000
1.000.000
1.000.000
900.000
900.000
800.000
800.000
700.000
700.000
600.000
600.000
500.000
500.000
400.000
400.000
300.000
300.000
200.000
200.000
100.000
100.000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
QUITO
CAYAMBE
MEJIA
PEDRO MONCAYO
RUMIAHUI
SANTO DOMINGO
SAN MIGUEL DE LOS BANCOS
PEDRO VICENTE MALDONADO
PUERTO QUITO
FUENTE: http://www.w3.org/
OPORTUNIDAD
En la Provincia de Pichincha segn proyecciones del INEC, la
poblacin que mayor tasa de crecimiento tiene es Quito, los mismos
que podran ser clientes de la Cooperativa.
2.1.2 MICRO AMBIENTE
FIGURA 2.20: ELEMENTOS DEL MICROAMBIENTE
PROVEEDORES
CLIENTES
COAC
ANDALUCA
COMPETIDORES
FUENTE: LILIANA LPEZ

RELACIN SUBSISTENTE ENTRE OFERTA Y DEMANDA
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., se desarrolla dentro de un

mercado de competencia, en donde existe una gran cantidad de oferentes y
demandantes, esto implica que la decisin en relacin las tasas de inters y
nmero de crdito depsitos de uno de los oferentes no afectan a los
competidores del Sistema Cooperativismo.
Durante el periodo 2001-2005, el nmero de Cooperativas de Ahorro y Crdito

controlados por la Superintendencia de Bancos y seguros se ha incrementado
en un 27%.y cuya variacin porcentual en promedio es del 7%.
FIGURA 2.21: EVOLUCIN DEL NMERO DE COOPERATIVAS

EVOLUCIN DEL NMERO DE COOPERATIVAS
40
37
33
35
27
30
25
20
15
10
5
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
FUENTE: COAC ANDALUCIA.

AMENAZAS
La Institucin al operar dentro de un mercado de competencia
perfecta, al existir un gran nmero de competidores, provoca que la
participacin de la Cooperativa dentro del mercado se disminuya.
MERCADO
TAMAO DE MERCADO
El tamao de mercado de acuerdo a los datos de la Superintendencia de

Bancos y Seguros se observa una participacin de mercado en medidas en
unidades monetarias 945,437.
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., a octubre del 2006 tiene

una participacin de mercado del 35779, con un porcentaje de 3.78% con
relacin al Sistema Cooperativismo.
TABLA 2.1: PARTICIPACIN DE ACTIVOS

ACTIVOS
OCTUBRE 2006
MEGO
29 DE OCTUBRE
JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA
NACIONAL
PROGRESO
OSCUS
RIOBAMBA
CACPECO
ATUNTAQUI
ANDALUCA
15 DE ABRIL
23 DE JULIO
SAN FRANCISCO
EL SAGRARIO
CODESARROLLO
ALIANZA DEL VALLE
SANTA ROSA
PABLO MUOZ VEGA
SAN FRANCISCO DE ASIS
TULCAN
CAMARA DE COMERCIO DE QUITO
PADRE JULIAN LORENTE
CACPE BIBLIAN
SAN JOSE
CACPE PASTAZA
COMERCIO
CHONE
COTOCOLLAO
LA DOLOROSA
11 DE JUNIO
9 DE OCTUBRE
PREVISIN AHORRO Y DESARROLLO
GUARANDA
CALCETA
JESS DEL GRAN PODER
SANTA ANA
METROPOLITANA
TOTAL COOP 1ER PISO
Sep-06
7.77%
6.98%
6.68%
6.78%
6.32%
5.53%
5.12%
3.92%
3.90%
3.81%
3.79%
3.65%
3.26%
3.09%
2.98%
2.52%
2.44%
2.31%
2.17%
1.98%
1.76%
1.52%
1.45%
1.38%
1.40%
1.27%
1.14%
0.98%
0.74%
0.60%
0.60%
0.59%
0.49%
0.36%
0.28%
0.21%
0.22%
Oct-06
74,050
65,380
64,574
63,814
59,152
51,473
48,106
38,249
36,802
35,779
35,513
34,400
30,903
29,250
27,478
23,503
23,185
21,724
20,514
18,780
16,568
15,183
13,823
13,754
13,103
11,711
10,999
9,044
7,015
5,800
5,560
5,373
4,596
3,328
2,616
2,204
2,131
Oct-06
7.83%
6.92%
6.83%
6.75%
6.26%
5.44%
5.09%
4.05%
3.89%
3.78%
3.76%
3.64%
3.27%
3.09%
2.91%
2.49%
2.45%
2.30%
2.17%
1.99%
1.75%
1.61%
1.46%
1.45%
1.39%
1.24%
1.16%
0.96%
0.74%
0.61%
0.59%
0.57%
0.49%
0.35%
0.28%
0.23%
0.23%
100.00%
945,437
100.00%
COOP DE 2DO PISO FINANCOOP

TOTAL 1ER Y 2DO PISO
FUENTE: SUPERINTENDENCIA DE BANCOS

15,797
961,234
FIGURA 2.22: PARTICIPACIN DE MERCADO

PARTICIPACIN DE MERCADO
29 DE OCTUBRE
7%
JUVENTUD
ECUATORIANA
PROGRESISTA
7%
MEGO
8%
NACIONAL
7%
PROGRESO
6%
RIOBAMBA
5%
CACPECO
4%
ATUNTAQUI
4%
OSCUS
5%
ANDALUCIA
4%
FUENTE: SUPERINTENDENCIA DE BANCOS

2.1.2.1 PROVEEDORES
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., mantiene proveedores
asociados
en
diferentes
categoras
como:
Tecnologa
Sistemas,
Comunicaciones, Suministros y Materiales, Publicidad, Mantenimiento y

Reparacin, Servicios Varios y Servicios bsicos que entre los ms importantes
estn 31 proveedores distribuidos como se muestra en el tabla 1.
TABLA 2.2: PRINCIPALES PROVEEDORES POR GRUPOS
CATEGORAS
TECNOLOGIA Y SISTEMAS
COMUNICACIONES
SUMINISTROS Y MATERIALES
PROVEEDORES
MACOSA
COMWARE
UNIPLEX
MARMOLY
SC TRADING
AKROS
MARTEK
SURATEL
ANDINADATOS
OTECEL
JOEL CORTES (Imprenta Gaby)
JUVENAL VALLEJO
CATEGORAS
PROVEEDORES
EDMIPRES
ROBERTO OMAR MACHADO
NUEVA EMISORA CENTRAL
ROBERTO YUNDA (Radio Canela)
ARTENEON
GLADYS ALEMAN (Canal 29)
DICOMEC
ELECTROECUATORIANA
ELECTRO DEUTZ
JORGE VALLEJOS
DECOMADERA
MAKRO SEGURIDAD
FASTLINE (Movilizacin)
LENNIN CUESTA (Central telefnica)
DR. FRANCISCO ORTIZ (Asesor jurdico)
EMPRESA ELECTRICA QUITO
EMPRESA MUNICIPAL DE AGUA
ANDINATEL
PUBLICIDAD
MANTENIMIENTO Y REPARACIN
ADECUACIONES
SERVICIOS VARIOS
SERVICIOS BSICOS
FUENTE: COAC ANDALUCA.

FIGURA 2.23: PRINCIPALES PROVEEDORES POR GRUPOS

7
0
SERVICIOS
BASICOS
SERVICIOS
VARIOS
M ANTENIMIENTO Y
REPARACION
ADE CUACIONES
PUBLIC IDAD
SUMIN ISTROS Y
MATE RIALES
COMUNICACIONES
TECNOLOGIA Y
SISTEMAS
En la Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., la gestin y

administracin se maneja en el rea de Marketing todo lo que son anuncios
publicitarios, promociones, material publicitario, etc.; mientras que en el rea
de Sistemas se maneja los proveedores de software y hardware y en rea
Administrativa se maneja suministros de oficina, equipos de oficina, etc.
ANLISIS DE LAS PREGUNTAS

PREGUNTA 1
El 80% de la poblacin objeto de estudio consideran que la atencin en la
cooperativa es amable y el 20% piensa que la atencin es cordial.
FIGURA 2.24: ATENCIN DE PROVEEDORES
Cordial
20%
Amable
80%
FUENTE: ENCUESTA PROVEEDORES.

PREGUNTA 2
Los proveedores consideran que los requerimientos solicitados por la
cooperativa son concisos en un 75% y claros un 25%.
FIGURA 2.25: REQUERIMIENTO DE LA INSTITUCIN
Claro
25%
Conciso
75%

PREGUNTA 3
El 60% de la poblacin objeto de estudio considera que el pago realizado por la
Cooperativa tiene una atencin adecuada, el 35% corresponde comunicacin
adecuada y el 5% piensa que es lento.
FIGURA 2.26: ATENCIN DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO
Comunicacin
adecuada
35%
Lentos
5%
Atencion
adecuada
60%

PREGUNTA 4
El 60% de la poblacin objeto de estudio considera que la frase ms comn por
parte del personal de la Cooperativa es, En que le puedo atender y el 40%
utilizan la frase bienvenido.
FIGURA 2.27: FRASES DE ATENCIN
En que le
puedo
atender
60%
Bienvendido
40%

OPORTUNIDAD
La mayora de proveedores consideran que existe una adecuada
atencin proporcionada por parte de la Cooperativa, lo que podra
facilitar realizar alianzas estratgicas.
PREGUNTA 5
Los proveedores consideran que el 66% conoce el portafolio de productos y
servicios de la Cooperativa mientras el 34% no los conoce.
FIGURA 2.28: CONOCIMIENTO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
No
33.66
Si
66.34

PREGUNTA 6
El 60% de la poblacin objeto de estudio presta su servicio a la Cooperativa
desde 0 hasta 3 aos y el 40% lo viene haciendo desde hace 4 hasta 5 aos.
FIGURA 2.29: TIEMPO DE PRESTACIN DE SERVICIOS
4 - 5 aos
40%
0 - 3 aos
60%

PREGUNTA 7
El proveedor objetivo espera en un 90% un periodo determinado para ser
contactados por la Cooperativa y el 10% de 0 a 5 das.
FIGURA 2.30: DURACIN DEL PROCESO DE APROBACIN
0 - 5 das
10%
6 - 30 dias
90%

PREGUNTA 8
Los proveedores consideran que el 91% no cuenta con un proceso de calidad y
el restante 9% si cuentan.
FIGURA 2.31: PROVEEDORES CON PROCESOS DE CALIDAD

Si
9%
No
91%

AMENAZA
La mayora de proveedores no cuentan con procesos de calidad que

permitan medir el servicio que se esta otorgando.
PREGUNTA 9
El 82% de los proveedores objeto de estudio piensa que el proceso de

calificacin de es adecuado y el otro 18% lento.
FIGURA 2.32: PROCESO DE CALIFICACIN DE PROVEEDORES
Lento
18%
Adecuado
82%

PREGUNTA 10
Los proveedores consideran que los requisitos que exige la Cooperativa son
55% claros y el 45% piensa que son concisos.
FIGURA 2.33: REQUISITOS PARA CALIFICAR COMO PROVEEDOR
Concisos
45%
Claros
55%

OPORTUNIDAD
Aprovechar la imagen de la Cooperativa para establecer una buena
negociacin con los proveedores.
2.1.2.2 CLIENTES
La Cooperativa a septiembre del 2006 cuenta con un total de 91.879 socios, de

los cuales el 41% son socios activos y el 59% son socios inactivos. Las
agencias (Matriz, Pedro Vicente Maldonado, Atahualpa) tienen ms del 50% de
socios inactivos con relacin a los socios activos. Mientras que las agencias (El
Inca, Centro, Carapungo) tienen un porcentaje mayor de socios activos en
relacin a los socios inactivos.
Cabe indicar que la Agencia Matriz muestra un mayor indicador de socios

inactivos, debido a que por cada dos socios inactivos hay un socio activo y la
Agencia Carapungo muestra un mejor indicador de socios inactivos ya que del
total de socios el 19% corresponde a socios inactivos y el 81% corresponde a

socios activos.
TABLA 2.3: NMERO DE SOCIOS DE LA COAC ANDALUCA DEL TOTAL

CORTE AL 30-SEP-2006
N SOCIOS /
AGENCIAS
MATRIZ
SOCIOS
SOCIOS
%
%
ACTIVOS
INACTIVOS
15.370 34%
30.173 66%
TOTAL
INDICADOR
SOCIOS
45.543
2,0
P.V.M.
1.150 41%
1.645 59%
2.795
1,4
ATAHUALPA
9.057 42%
12.367 58%
21.424
1,4
EL INCA
5.861 51%
5.660 49%
11.521
1,0
CENTRO
3.860 53%
3.410 47%
7.270
0,9
CARAPUNGO
2.698 81%
628 19%
3.326
0,2
37.996 41%
53.883 59%
91.879
1,4
CONSOLIDADO

FIGURA 2.34: NMERO DE SOCIOS ACTIVOS E INACTIVOS POR
AGENCIAS
30,173
35.000
30.000
628
SOCIOS INACTIVOS
SOCIOS ACTIVOS
CARAPUNGO
CENTRO
EL INCA
ATAHUALPA
P.V.M.
MATRIZ
2.698
3.410
3.860
5.861
5.000
1.645
1.150
10.000
9.057
15.000
5.660
12.367
20.000
15.370
25.000
Del total de socios la agencia que ms socios tiene es la agencia matriz con el
50%, el restante 50% esta distribuido en las cuatro agencias: Pedro Vicente
Maldonado (3%), Atahualpa (23%), El Inca (13%), Centro (8%), Carapungo
(4%).
Con relacin al total de socios activos las Agencias Matriz y Atahualpa, tienen
mayor porcentaje se socios activos con el 40% y 24% respectivamente, pero
sin embargo de lo mencionado las mismas agencias presentan un mayor
porcentaje de socios inactivos con relacin al total de socios inactivos de la
Cooperativa con el 56% y 23% respectivamente como se muestra en la tabla 1.
TABLA 2.4: SOCIOS INACTIVOS, DISTRIBUIDOS POR AGENCIAS

N SOCIOS /
AGENCIAS
MATRIZ
P.V.M.
ATAHUALPA
EL INCA
CENTRO
CARAPUNGO
CONSOLIDADO
SOCIOS
ACTIVOS
15.370 40%
1.150
3%
9.057 24%
5.861 15%
3.860 10%
2.698
7%
37.996 100%
SOCIOS
INACTIVOS
30.173 56%
1.645
3%
12.367 23%
5.660 11%
3.410
6%
628
1%
53.883 100%
TOTAL
SOCIOS
45.543 50%
2.795
3%
21.424 23%
11.521 13%
7.270
8%
3.326
4%
91.879 100%

PERFIL DE LOS CLIENTES DE LA COOPERATIVA

MERCADO OBJETIVO CONSUMO
Perfil del cliente

La Cooperativa ha definido que su mercado meta para este tipo de crdito ser
el segmento de clientes de consumo con las siguientes caractersticas:
Personas
: Naturales, hombre o mujer.
Edad
: Mnimo 21 aos y mximo 80 aos.
Nacionalidad
: Ecuatoriano o Extranjero con residencia en el pas

de mnimo 1 ao.
Formalidad
Asalariado,
ingresos
por
honorarios,
rentas,
jubilacin.
Actividades
: con relacin de dependencia o independientes con

ingresos propios.
Estabilidad laboral
: Mnimo de un ao.
Ubicacin Geogrfica
: Provincia de Pichincha.
Estabilidad domiciliaria
: Mnimo 6 meses.
Calificacin crediticia
: A y B de acuerdo a calificacin del bur de crdito,

no es necesario experiencia crediticia.
Respaldo patrimonial
: Bienes inmuebles, muebles, vehculos.
MERCADO OBJETIVO VIVIENDA

Perfil del cliente
el segmento de clientes de Vivienda con las siguientes caractersticas:
Personas
: Naturales, hombre o mujer
Edad
: Mnimo 21 aos y mximo 80 aos
Nacionalidad

de mnimo 1 ao
Formalidad
Asalariado,
ingresos
por
honorarios,
rentas,
jubilacin
Actividades
: Con relacin de dependencia o independientes con

ingresos propios
Estabilidad laboral
: Mnimo de un ao
Ubicacin Geogrfica
: Provincia de Pichincha
: Mnimo 6 meses

: Bienes inmuebles, muebles, vehculos
MERCADO OBJETIVO
Perfil del microempresario
el segmento Microempresarial con las siguientes caractersticas:
Personas
: Naturales, hombre o mujer
Edad
: Mnimo 21 aos y mximo 65 aos
Nacionalidad

de mnimo 1 ao.
Formalidad
: Generalmente informales
Actividades
: Personas dedicadas a las actividades de comercio,

produccin y servicio
Experiencia en negocio
: Mnimo de un ao
Ubicacin Geogrfica
: Provincia de Pichincha
: Mnimo 6 meses

: Negocio propio
AMENAZA
La Cooperativa tiene un total de 91.879 socios, de los cuales el 41% son

socios activos y el 59% son socios inactivos, por lo que se podra perder
el mercado captado hasta al momento.
ESTUDIO DE MERCADO
OBJETIVO GENERAL
Establecer el nivel de satisfaccin y aceptacin que tiene los productos y
servicios en los socios y clientes de la Cooperativa de Ahorro y Crdito
Andaluca Ltda.
OBJETIVO ESPECFICO
Analizar los gustos y preferencias del mercado objetivo para incorporar
productos tangibles e intangibles a la cartera de servicios, brindando beneficios
que satisfagan a sus necesidades.
POBLACIN OBJETIVO
La poblacin objeto de estudio de la Investigacin de Mercado constituyen los
socios y clientes activos de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda.
HERRAMIENTAS DE MEDICIN
Para realizar el Estudio de Mercado, se ha elegido la formulacin y aplicacin
de Encuestas como Herramienta de Medicin.
CLCULO DE LA MUESTRA
MUESTREO ALEATORIO SIMPLE

Para la obtencin del tamao de la muestra mediante al Muestreo Aleatorio
Simple, se considera los siguientes aspectos:
Nivel de Confianza
Z = 95 %
Nivel de Error
e= 5%
Tamao del Universo o Poblacin

activos de la Cooperativa.
P = 0.5 corresponde a las mujeres
1.96
N: 38.262, que corresponden a socios
Q = 0.5 corresponde a los hombres
z 2 pqN
n= 2
e N + z 2 pq
(1.75) 2 (0.5)(0.5)(38.262)
n=
(0.05) 2 (38.262) + (1.75) 2 (0.5)(0.5)
n = 119,26 119
ANLISIS DE LAS PREGUNTAS

DATOS DE INFORMACIN
SECTOR DOMICILIARIO
El 87% de la poblacin objeto de estudio reside en la ciudad de Quito,
distribuida el 62% en sector norte, el 20% en el sur, 4% en el centro y el 1% en
los valles, mientras que el 13% reside en Pedro Vicente Maldonado, lo que
indica que la mayora de clientes residen en el norte de Quito.
FIGURA 2.35: SECTOR DOMICILIARIO
SECTOR DOMICILIARIO
Sur
20%
Valles
1%
(en blanco)
0%
C.P.V.M.
13%
Norte
62%
FUENTE: ENCUESTA CLIENTES.

Centro
4%
SEXO
El 51% de la poblacin objeto de estudio son hombres y el 49% son mujeres lo

que nos permite identificar que la Cooperativa esta dirigiendo sus productos y
servicios tanto a hombre y mujeres ya que esta diferencia no es significativa
entre los dos gneros.
FIGURA 2.36: SEXO

SEXO
Femenino
49%
Masculino
51%

EDAD
El 30% de la poblacin objeto de estudio estn comprendidas entre 31-40

aos, el 28% entre el 18-30 aos, el 25% entre 41- 50 aos y 17% entre el 5172 aos, lo que significa que aproximadamente el 55% de socios y clientes
estn en edades donde son ms productivos y mayores ingresos perciben.
FIGURA 2.37: EDAD

EDAD
17%
28%
18-30
31-40
41-50
51-72
25%
30%

ESTADO CIVIL
El 69% de la poblacin objeto de estudio estn casados, mientras que el 20%
de socios y clientes son solteros y el 11% son personas divorciadas, viudos y
unin libre, se observa que la mayor parte de socios y clientes de la
Cooperativa son casados, por ende este segmento puede demandar mayores
prstamos.
FIGURA 2.38: ESTADO CIVIL
ESTADO CIVIL
Union Libre 3%
Viudo 1%
Soltero 20%
Divorciado 7%
Casado 69%

PREGUNTA 1
El 80% de la poblacin objeto de estudio consideran que los productos y
servicios que ofrece la Cooperativa satisfacen sus necesidades, mientras que
el 20% considera que los productos y servicios ofertados por la institucin no
cubre sus necesidades.
FIGURA 2.39: NIVEL DE SATISFACCIN
NIVEL DE SATISFACCION
No
20%
Si
80%

Del 20% que no estn satisfechos con los productos y servicios de la

Cooperativa consideran el 52% porque los montos de los crditos son bajos, el
20% considera que existe falta de diversidad de productos, y el 7% consideran
que es por mala atencin, muchos requisitos para la otorgacin de un
prstamo, poca cobertura y inters muy altos.
FIGURA 2.40: RAZONES DE INSATISFACCION DE PRODUCTOS Y

SERVICIOS
RAZONES DE INSATISFACION DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

7%
7%
7%
52%
20%
7%
Montos bajos de creditos
Muchos requisitos
Falta de diversidades de productos
Intereses muy altos
Mala atencion de los oficiales de creditos
Faltan agencias

Del 80% de socios y clientes consideran que los productos y servicios que
oferta la Cooperativa satisfacen sus necesidades, debido a que los prstamos
otorgados por la institucin cubren necesidades primarias, es decir se otorgan
crditos para consumo (40%), oportunidad de otorgacin con el 30%, calidad
del servicio con el 16% y por la confianza del 14%.
FIGURA 2.41: RAZONES DE SATISFACCION DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
RAZONES DE SATISFACION DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

14%
16%
30%
40%
Calidad del servicio
Oportunidad de otorgacin
Cubre las necesidades primarias
Confianza

OPORTUNIDAD
Aprovechar la imagen que proyecta la Cooperativa a los socios y

clientes, ya que ellos consideran que la institucin es segura lo que
permite alcanzar mayores niveles de captaciones.
AMENAZA
No todos los clientes se sienten satisfechos con los productos y
servicios de la Cooperativa por la poca variedad de los productos y
servicios, provocando una disminucin del mercado actual
PREGUNTA 2
La poblacin objeto de estudio considera que los factores ms importantes que
toma en cuenta antes de solicitar un crdito son: la rapidez de otorgacin con el
27%, las tasas de inters con el 22%, monto del crdito con el 19% y atencin
al cliente con el 17%.
FIGURA 2.42: ATRIBUTOS DEL PRODUCTO
ATRIBUTOS DEL PRODUCTO (CRDITOS)
0.25%
0.25%
0.25%
21.97%
17.42%
12.63%
0.51%
0.25%
26.77%
0.25%
Asesoramiento
Mayor solidez
Rapidez de Otorgacin
Tasas de Inters
Atencin al cliente
Montos de crdito
Requisitos
Tiempo de encaje

19.44%
Informacin plazo de pago

Plazo de pago
Sin obstaculos
PREGUNTA 3
El 55% de la poblacin objeto de estudio considera que la atencin de personal de
ventanillas es amable y cordial, el 29% considera que hay rapidez en el servicio, el
12% que existe informacin oportuna
y el 4% aproximadamente considera el
servicio es deficiente.
FIGURA 2.43: ATENCIN DE VENTANILLAS

ATENCIN DE VENTANILLAS
29.39%
0.41%
55.10%
1.22%
11.84%
0.41%
1.63%
Amable y cordial
Fallas en el sistema
Mala atencion
Rapidez en el servicio
Desconocimiento de los productos

Informacin oportuna
Preferencias de amistades

PREGUNTA 4
La poblacin objeto de estudio considera que los factores ms importantes para
apertura una cuenta en una institucin financiera son: 25% el servicio de los
socios, 22% la seguridad de la empresa, 17% la experiencia en el mercado, el 12%
la ubicacin de las agencias, y el 11% las tasas de inters.
FIGURA 2.44: APERTURA DE CUENTAS

ATRIBUTOS DEL PRODUCTO (APERTURA DE CUENTAS)
11.6%
25.1%
10.9%
7.1%
17.2%
21.5%
0.8% 5.8%
El servicio al socio
Realizar credito
Tasas de Inters
Experiencia
Seguridad
Ubicacin

Publicidad
Tamao de la Institucin
PREGUNTA 5
El 44% de la poblacin objeto de estudio considera que los crditos solicitados
han sido otorgados medianamente rpidos aproximadamente en dos semanas,
el 36% fueron concedidos inmediatamente en 24 horas, y el 20% que fueron
otorgados en ms de dos semanas, es decir demorados.
FIGURA 2.45: RAPIDEZ DE OTORGACIN
RAPIDEZ DE OTORGACION
20%
44%
36%
Demorado ( ms de 2 semanas)
Mediano (Hasta 2 semanas)
Inmediato (Dentro de 24 horas)

AMENAZA
El 64% de la poblacin objeto de estudio considera que el crdito se ha

otorgado medianamente rpido (2 semanas) y demorado (ms de dos
semanas) en dos semanas lo que podra ocasionar
una perdida del
segmento actual
PREGUNTA 6
El 54% de la poblacin objeto de estudio demanda crditos de consumo,
mientras que el 29% y 17% ha solicitado prstamos de vivienda y micro crdito
respectivamente, lo que indica que el crdito ms demando es el de consumo.
FIGURA 2.46: TIPO DE CRDITOS DEMANDADOS

TIPO DE CREDITOS DEMANDADOS
29%
54%
17%
Consumo
Microcrdito
Vivienda

PREGUNTA 7
La poblacin objeto de estudio no incrementa sus ahorros en la Institucin
porque sus ingresos no lo permiten el 43%, tienen deudas personales el 25% y
mantienen cuentas en otras instituciones financieras el 26% y el 6% por la
distancia en la que estn ubicadas las instalaciones de la Cooperativa.
FIGURA 2.47: RAZONES PORQUE NO INCREMENTA AHORROS

RAZONES PORQUE NO INCREMENTA AHORROS
1% 3% 1%
25%
26%
1%
43%
Deuda personal
Distancia
Inversiones
Mantiene cuentas en otras instituciones financieras
Pago compras
Sus ingresos no le permiten
Tasa Interes Baja

AMENAZA
El 26% no ahorran en la Cooperativa porque tienen cuentas en otras

instituciones financieras lo que provocara una reduccin de nuestros
clientes actuales.
PREGUNTA 8
El 42% de la poblacin objeto de estudio considera que las tasas de inters
que se cobrara por la otorgacin de un prstamo son justas y convenientes, y
el 16% consideran que las tasas que se cobran son altas.
FIGURA 2.48: CRDITO

TASAS DE INTERS (CREDITO)
Altas
16%
Justas
42%
Conveniente
42%

PREGUNTA 9
El 31,72% de la poblacin objeto de estudio piensa que la Cooperativa debera

tener seguro mdico, el 28,97% opina que se debe ofrecer una tarjeta de
dbito, el 13,10% se inclina por un fondo de cesanta, el 11,72% les gustara

tener una tarjeta de crdito y 7,59% un fondo mortuorio.
FIGURA 2.49: SERVICIOS ADICIONALES

SERVICIOS ADICIONALES
0.34%
0.34%
0.34%
1.03% 4.14%
28.97%
7.59%
13.10%
0.34%
11.72%
0.34%
31.72%
Cajero automtico
Comisariato socio
Compra de vivienda
Cuenta Infantil
Desgr avamen
Fondo mortuorio
Fondos de cesanta
No
Promociones
Seguro Mdico
Tarjetas de crdito
Tarjetas de dbito

OPORTUNIDAD
Apertura por parte de los socios para el desarrollo de nuevos productos y
servicios como: seguro mdico, tarjetas de dbito, fondo de cesanta, etc.
PREGUNTA 10
El 53% de la poblacin objeto de estudio tienen otra cuenta en otra institucin

financiera y el 47% solamente en la Cooperativa.
FIGURA 2.50: CLIENTES QUE TIENES CUENTAS EN OTRAS

INSTITUCIONES FINANCIERAS
CLIENTES QUE TIENES CUENTAS EN OTRAS
47%
SI
NO
53%

Del 53% de la poblacin objeto de estudio tienen cuentas de ahorro en otras

instituciones financieras y estas corresponden: 41.96% al Banco del Pichincha,
el 9.82% al Banco Solidario, el 8.04% a la COAC Cooprogreso, el 5.36% al
Banco del Pacfico y el 34.82% restante ha otras instituciones financieras.
41.96%
FIGURA 2.51: CUENTAS EN OTRAS INSTITUCIONES FINANCIERAS

45.00%
40.00%
CUENTAS EN OTRAS INSTITUCIONES FINANCIERAS
35.00%
30.00%
25.00%

2.68%
0.89%
0.89%
0.89%
0.89%
0.89%
0.89%
8.04%
4.46%
9.82%
3.57%
2.68%
3.57%
5.36%
1.79%
0.89%
0.00%
0.89%
5.00%
1.79%
2.68%
10.00%
0.89%
15.00%
3.57%
20.00%
PREGUNTA 11
Del 21,5% de la poblacin objeto de estudio que tienen cuentas en otras

instituciones financieras es por cobertura, el 21.2% por ubicacin de la
institucin, el 20.5% por la calidad del servicio que ofrece el 18,4% por los
montos atractivos, el 17.1% por las tasas atractivas y el 1.4% por otras
razones.
FIGURA 2.52: CAUSAS PORQUE TIENE CUENTAS EN OTRAS

CAUSAS PORQUE TIENE CUENTAS EN OTRAS INSTITUCIONES
FINANCIERAS
20.5%
21.2%
18.4%
17.1%
21.5%
0.5%
0.3%
0.3%
0.3%
Chequera
Pensin alimenticia
Rapidez
Necesidad
Cobertura
Tasa atractivas
Montos atractivos
Ubicacin
Calidad del servicio
S1

AMENAZA
El 53% de la poblacin objeto de estudio menciona que tienen cuentas

en otras instituciones financieras y esto se debe principalmente por la
cobertura, calidad del servicio, ubicacin, montos atractivos, atributos
que tienen otras instituciones financieras.
PREGUNTA 12
Del 54% de la poblacin objeto de estudio sus ingresos mensuales son del 0500 dlares, el 31% corresponde a socios con ingresos de 501-1000 dlares, el
11% cuentas con 1001-1500 dlares y el 4% al rango de clientes cuyos
ingresos superan los 1501 dlares.
FIGURA 2.53: INGRESOS MENSUALES
INGRESOS MENSUALES
31%
54%
4%
0-500
11%
1001-1500
1501 en adelante
501-1000

AMENAZA
El bajo nivel de ingresos de los socios podra provocar que la

Cooperativa incremente su nivel de morosidad.
PREGUNTA 13
Del 64% de la poblacin objeto de estudio su tiempo de atencin en la

cooperativa ha sido 0-10 minutos, el 28% de 11-20 minutos, el 5% su tiempo de
atencin ha sido de 21-30 minutos y el 3% restante supera a 31 minutos de

atencin en la institucin.
FIGURA 2.54: TIEMPO DE ATENCIN EN VENTANILLAS
TIEMPO DE ATENCIN EN VENTANILLAS

1%
5%
2%
28%
64%
0-10 min
11-20 min
21-30 min
31-40 min
Ms de 51 min

PREGUNTA 14
Del 28,74% de la poblacin objetivo de estudio opina que los montos de

prstamos que otorga la cooperativa cubre sus necesidades, el 23,56%
corresponde a la cobertura, el 16.09% esta de acuerdo con la calidad del
servicio, el 15.80% esta conforme por la publicidad y promociones de la
institucin, el 14.37% por las tasas de inters y 1.16% corresponde a otros
requerimientos que solicita el cliente a la Cooperativa.
FIGURA 2.55: MEJORAS EN LOS NIVELES DE SATISFACCIN
MEJORAS EN LOS NIVELES DE SATISFACCIN

35.00%
28.74%
30.00%
23.56%
25.00%
20.00%
16.09%
15.80%
14.37%
15.00%
10.00%
5.00%
0.29%
0.29%
0.29%
0.29%
0.29%
Ta
s
de
in
t
r
e
to
rg
ac
i
n
ap
id
ez
tr
R
ap
id
ez
en
lo
s
pr
om
am
i te
s
oc
io
ne
s
t
ic
o
au
to
m
aj
er
o
Po
ne
rc
Pu
bl
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id
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o
Pl
az
pr
s
de
on
t
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m
ay
ta
m
or
es
os
tu
ra
ob
er
C
se
de
l
al
id
ad
C
aj
er
os
au
to
m
at
ic
os
rv
ic
io
0.00%

2.1.2.3 COMPETIDORES
COMPETIDORES ACTUALES
A octubre del 2006, existe un total de 37 Cooperativas de Ahorro y Crdito

controladas por la Superintendencia de Bancos y Seguros, instituciones que
son las competidores actuales de la Cooperativa.
TABLA 2.5: COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO ANDALUCIA LTDA.

MATRIZ COMPETITIVA
ANDALUCIA
COOPROGRESO
COTOCOLLAO
PROCREDITO
SOLIDARIO
ASPECTOS CRITICOS DE
GESTION
Peso
Nota
RESULTADO
PONDERADO
nota
RESULTADO
PONDERADO
nota
RESULTADO
PONDERADO
nota
RESULTADO
PONDERADO
nota
RESULTADO
PONDERADO
Cultura de esfuerzo solidario

(cooperativismo)
0.25
0.75
0.25
0.75
Relacin personal con los

clientes
0.15
0.45
0.3
0.45
0.3
0.3
Estrategias de mercadeo
0.2
0.2
0.6
0.2
0.6
0.8
Calidad de servicio al cliente
0.1
0.2
0.2
0.2
0.2
0.3
Disponibilidad de productos
tradicionales
0.05
0.1
0.1
0.1
0.15
0.15
Estructura orgnico funcional
0.1
0.1
0.2
0.1
0.3
0.4
TOTAL RESULTADO
PONDERADO

2.5
2.85
2.1
2.1
3.15
AMENAZA
La competencia ofrece una variedad de productos y servicios que la

Cooperativa no los tiene a disposicin: como tarjetas de crdito, tarjetas
de dbito, fondo mortuorio, etc.
Montos competitivos de los productos de colocacin y captacin de

competencia con relacin a los ofertados por la Cooperativa.
Las instituciones financieras tienen establece estrategias agresivas de

mercado como publicidad y promociones
2.2 ANLISIS INTERNO
FIGURA 2.56: ELEMENTOS DEL ANLISIS

NIVEL EJECUTIVO
PROCESO
ADMINISTRATIVO,
PLANIFICACION,
ORGANIZACIN,
DIRECCION,
CONTROL
NIVEL EJECUTIVO
DIRECTIVO
ASAMBLEA, JUNTA
DE ACCIONISTA O
DIRECTIVA,
CAPACIDAD
ADMINISTRATIVA,
LIDERAZGO
NIVEL ASESOR
ARTEPISO
NIVEL FINANCIERO
CAPACIDAD
ASAMBLEA, JUNTA
FINANCIERA
DE ACCIONISTA O
ESTADOS
DIRECTIVA,
FINANCIEROS,
CAPACIDAD
SUJETOS
DE
ADMINISTRATIVA,
CREDITO
LIDERAZGO
INDICES
NIVEL OPERATIVO
CAPACIDAD DEL
RECURSOS HUMANO,
MOTIVACION, CLIMA
ORGANIZACIONAL,
CAPACIDAD
TECNOLOGICA, AREA
FISICA AMBIENTE
FUENTE: LILIANA LPEZ

2.2.1 CAPACIDAD DIRECTIVA

ASAMBLEA GENERAL DE SOCIOS
La Asamblea General de Socios, constituye la mxima autoridad de la
Cooperativa, la cual es nombrada los socios y clientes de la institucin.
Los vocales principales del consejo de administracin son miembros de la

asamblea general tendrn derecho a voz y voto, pero debern abstenerse de
votar en aquellos asuntos relacionados con su gestin.
Las asambleas generales ordinarias sern convocadas por el presidente

y se reunirn una vez al ao dentro de los noventa das posteriores al
cierre de cada ejercicio econmico anual, para conocer y resolver sobre
los informes del consejo de administracin, del gerente general, del
comit integral de riesgos, del comit de auditoria, de auditoria interna y
de auditoria externa, aprobar los estados financieros, decidir respecto de
la distribucin de los excedentes y cualquier otro asunto puntualizado en
el orden del da, de acuerdo a la convocatoria.
Las asambleas generales extraordinarias se reunirn cuando fueren

convocadas por el presidente de la cooperativa, o por pedido de tres
vocales del consejo de administracin, o del gerente general, o por lo
menos la tercera parte de los socios o representantes. A falta o negativa
de stos, el Superintendente podr convocar en forma directa para tratar
los asuntos puntualizados en la convocatoria.
EL CONSEJO DE ADMINISTRACIN.- Es el rgano directivo y administrativo

de la cooperativa y estar integrado por cinco vocales principales y cinco
vocales suplentes. Durarn tres aos en sus funciones y podrn ser reelegidos
por una sola vez para el perodo siguiente. Luego de transcurrido un perodo,
podrn ser elegidos nuevamente, de conformidad con las disposiciones del
Decreto Ejecutivo No. 354, el presente estatuto y el reglamento de elecciones
de la cooperativa. El gerente general asistir a las reuniones del consejo de

administracin con voz, pero sin derecho a voto.
ATRIBUCIONES: A ms de las previstas en el artculo 30 de la Ley General de

Instituciones del Sistema Financiero y en el Decreto Ejecutivo No. 354, son
atribuciones del consejo de administracin las siguientes:
Aprobar las solicitudes de crdito de los vocales del consejo de

administracin, de los miembros de los comits, del gerente general, de
los dems funcionarios vinculados de la cooperativa y de las personas
vinculadas de acuerdo a los criterios constantes en la Ley General de
Instituciones del Sistema Financiero y en la normatividad aprobada por
la Superintendencia o la Junta Bancaria. El informe sobre el estado de
dichos crditos ser puesto en conocimiento del organismo de control
cuando ste lo solicite;
Definir la poltica financiera y crediticia de la Cooperativa y controlar su

ejecucin.
Aprobar el presupuesto del ejercicio econmico y sus modificaciones.
Establecer
las
polticas
crediticias,
en
concordancia
con
las
disposiciones legales que rigen para el efecto.
Resolver la apertura de nuevas oficinas, sujetndose para el efecto a las

disposiciones impartidas por la Superintendencia de Bancos.
FORTALEZA
La mayora de los integrantes del nuevo Consejo de Administracin son

personas profesionales, lo que permite una adecuada toma de
decisiones
DEBILIDADES
No se encuentra definido un sistema de control para resoluciones, es

decir no existe un seguimiento a resoluciones emitidas por el Consejo de
Administracin.
El Consejo de Administracin no evala peridicamente el desarrollo e

implementacin de la Planificacin Estratgica.
El Gerente General.- es el represente Legal de la Cooperativa, el mismo que

es nombrado por el Consejo de Administracin. El gerente general, sea o no
socio de la cooperativa, ser nombrado sin sujecin a plazo.
Los Jefe de Oficinas Operativas son nombrados igualmente por el

Consejo de Administracin y su responsabilidad es la de administrar las
sucursales de la Cooperativa, de acuerdo con las disposiciones
emanadas por la Gerencia General.
DEBILIDAD
Existe poco involucramiento por parte de la Gerencia General, la

mayora de actividades las delega a los Jefes Departamentales:
Financiero y Riesgos.
La Gerencia General no presenta informes peridicos de la Gestin

realizada.
La administracin de la Gerencia General es bastante tradicional, lo que

impide el desarrollo de nuevas ideas
NIVEL EJECUTIVO
2.2.1.2 PROCESO ADMINISTRATIVO
2.2.1.2.1 PLANIFICACIN
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., tiene una planificacin
estratgica 2006-2008 pero esta no se encuentra alineada a los objetivos
departamentales, as como tambin no cuenta con indicadores de gestin que
permitan evaluar los objetivos estratgicos.
En la Planificacin Estratgica no se encuentra definida claramente cuales son
los objetivos de corto, mediano y largo plazo, adems no se identifica
claramente cuales son las estrategias del negocio.
La Institucin no tiene definido cual es el proceso que se sigue para realizar la
Planificacin Estratgica, es decir no se establece el mecanismo, responsables
y recursos para el desarrollo la misma.
DEBILIDADES
La falta de un adecuado alineamiento estratgico provoca que los

objetivos estratgicos no se encuentran alienados a la visin de la
institucin, y por ende no se encuentran claramente definidos los
objetivos a corto, mediano y largo plazo.
La falta de indicadores de gestin dificulta una adecuada evaluacin
del cumplimiento de los objetivos estratgicos.
2.2.1.2.2 ORGANIZACIN
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca cuenta con una estructura
organizacional horizontal en donde se detallen los distintos niveles jerrquicos
y cada uno de las reas
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., realizo una propuesta

tomando en consideracin las observaciones del 29 de diciembre del 2005, de
la Superintendencia de Bancos y Seguros, se incluyo dentro de la Estructura
Organizacional las rea de recursos humanos, Negocios, y Control y Procesos
Sin embargo de lo mencionado la Estructura Organizacional, tienen algunas
falencias de segregacin de funciones como:
La Jefe de Administracin, realizas funciones de

Cumplimiento, y Secretaria del Consejo de Administracin.
En el caso de control y procesos no se establece claramente las

funciones del personal del rea, debido a que se estn realizando
funciones de DBA (Administrador de Base de Datos), funciones que no
debe realizarse en esta rea sino en el rea de sistemas, lo que podra
ocasionar un problema de incompatibilidad de funciones y una
inadecuada segregacin de funciones.
Con la separacin del rea de planificacin y riesgos, no se encuentran

claramente definidas que rea realizara las funciones de diseo,
evaluacin y monitoreo de la Planificacin Estratgica Institucional.
Oficial
de
FIGURA 2.57: ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO ANDALUCIA LTDA.
ELABORADO POR: JEFE DE RECURSOS HUMANOS COAC. ANDALUCA

(*) PRESENTADO PARA APROBACIN DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIN
DEBILIDAD
No existe una unidad de la organizacin que se dedique a la Planificacin

Estratgica, es decir al diseo, desarrollo y implementacin de la misma.
No se ha determinado oficialmente un responsable para el rea de control

y procesos.
No existe una adecuada segregacin de funciones, debido a que el oficial

de cumplimiento realiza funciones de Jefe Administrativo y funge de
secretaria del Consejo de Administracin.
No esta definido claramente el flujo de informacin y comunicacin entre

las reas y agencias
2.2.1.2.3 DIRECCIN
En la Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., mantiene un tipo de
liderazgo democrtico, debido a que se realizan reuniones peridicas en las
cuales se toman las decisiones en consenso. Las decisiones institucionales son
parte de un proceso en el cual se estudian las mejores alternativas para el
desarrollo de la Cooperativa.
Sin embargo de lo mencionado el liderazgo mantenido por la Gerencia General es
bastante tradicionalista, por lo que existe poca apertura al desarrollo de nuevas
ideas.
FORTALEZAS
Un adecuado liderazgo de los Jefes departamentales permite que las

decisiones se tomen oportunamente, establecindose los lineamientos y
directrices de los proyectos.
2.2.1.2.4 CONTROL
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca
controles:
Ltda., realiza los siguientes
Control concurrente: se realiza a travs de la evolucin peridica de los

estados financieros y mediante lo presupuestado vs. lo real indicando
porcentajes de desviaciones. Tambin en el rea de Recursos Humanos se
realiza un control constante a travs de las tarjetas de asistencia.
Control posterior: se realizan evaluaciones de los oficiales de crdito por

parte de la administracin antes de ser aprobado un prstamo. Adems se
realiza la evaluacin trimestral de las metas establecidas para las agencias
y el corporativo, evalundose as la productividad de las agencias.
Sin embargo de lo mencionado el control en la institucin es dbil debido a que

falta establecer controles por cada uno de los procesos determinando indicadores
de gestin que permitan evaluar adecuadamente la gestin realizada por el
personal de la institucin
DEBILIDAD
La inexistencia de controles en todos los procesos institucionales no

permiten medir la gestin del personal, provocando un inadecuado
aprovechamiento de los recursos.
NIVEL ASESOR
Nivel Asesor: Dentro del Nivel Asesor se encuentra el Comit de

Administracin Integral de Riesgo, el comit de crdito , el Comit de
Auditoria , el comit de tica, el comit ALCO, Auditoria Interna, Externa y
Asesora Jurdica.
El Comit de Administracin Integral es el encargado de establecer:

Polticas,
procedimientos,
estructura
organizacional,
segmento
de
mercado, objetivo de la institucin y el tipo de producto a ser ofrecido al

pblico.
Define el nivel de riesgo, los cuales son cuantificados con el objetivo de

determinar el cumplimiento de las polticas, los lmites fijados y el impacto
econmico en la organizacin, permitiendo a la administracin disponer de
controles y correctivos necesarios.
El comit de crdito.- Es un organismo colegiado que propone al consejo

de administracin las polticas, normas, procedimientos y estrategias
aplicables a la administracin crediticia de la institucin; as como, evala y
aprueba las solicitudes de crdito dentro del nivel de su competencia.
El comit de crdito estar integrado por tres miembros, dos de los cuales
sern designados por el consejo de administracin de entre los
funcionarios de la entidad y por el gerente general quien lo presidir.
El comit de auditoria.- Se constituye como una unidad de asesora y

consulta del consejo de administracin, para asegurar un apoyo eficaz a
la funcin de auditoria por parte de todos los integrantes de la institucin;
asegurar el cumplimiento de los objetivos de los controles internos; y,
vigilar el cumplimiento de la misin y objetivos de la propia institucin.
El comit de auditoria
esta conformado por al cuatro
miembros
uno
designado de entre los vocales del consejo de administracin, y
los
dems, elegidos por este organismo colegiado de fuera de su seno.
Los miembros de dicho comit no tienen
ninguna participacin en la
gestin operativa o de negocios de la cooperativa.
La Auditoria Interna: entre las principales funciones tienen:
Analizar y evaluar los riesgos de viabilidad de la Cooperativa, los riesgos de error

intencionados y no intencionados en los Estados Financieros.
Elabora el plan anual de auditoria a ser ejecutado y que incluir como mnimo
reas sujetas a revisin, cronograma y personal a cargo de la institucin, el cual
deber ser remitido para el conocimiento de la Superintendencia de Bancos y de
los socios.
Vigila en cualquier tiempo las operaciones de la institucin.
Vela por el cumplimiento de las resoluciones de la asamblea de socios y el

consejo de administracin.
La Auditoria Externa se ocupa de:
Emite una opinin de la razonabilidad de los Estados Financieros.
Vigila el cumplimiento sobre las resoluciones de los rganos de control.

Asesora a la administracin.
La Asesora Jurdica tiene como funciones principales:
Asesorar en todos los aspectos que hacen referencia a los casos jurdicos, para
procurar la solucin ms ajustada a los intereses de la Cooperativa, as como
tambin asumir la defensa judicial y extrajudicial de la misma.
Estudia e interpreta la ley para la aplicacin correcta en la elaboracin de

proyectos, reglamentos, decretos, acuerdos y resoluciones que normen a
aspectos jurdicos de orden personal, comercial, societario y administrativo de la
institucin.
Unidad de Riesgos
Funciones:
Preparar estrategias alternativas para administrar los riesgos existentes.
Disear un sistema de informacin basado en reportes objetivos y

oportunos, que permitan analizar las posiciones para cada riesgo, e
informar al Comit de Administracin Integral de Riesgos.
Vigilar que las reas de negocios se encuentren ejecutando correctamente

la estrategia, polticas, procesos y procedimientos que conforman la
administracin integral de riesgo.
FORTALEZA
El Comit ALCO se rene peridicamente con el fin analizar los ndices de

liquidez, y en base ha esto determinar estrategias a seguir
DEBILIDAD
Se observa que existe un poco involucramiento por parte del Comit de

Auditoria.
No se presentan informe peridico de la Gestin realizada por el Comit de

Crdito.
2.2.2 CAPACIDAD FINANCIERA

DIAGNSTICO FINANCIERO
DIAGNSTICO DE CRECIMIENTO
ACTIVOS
Para fines del ao 2006; La
Cooperativa aspira terminar con un saldo de $
36.800 mil con un crecimiento anual del 21% en relacin al ao 2005.
Comparando con el sector cooperativo y financiero en general
tiene un
crecimiento ligeramente inferior que alcanzo el 24% en promedio anual.
CONNOTACION GERENCIAL
DEBILIDAD
La falta de crecimiento
de la Cooperativa
por debajo del sistema, le resta
participacin en el mercado y competitividad.
Inclusive
puede
afectarse la
supervivencia en el largo plazo
PASIVOS
El pasivo alcanzo un crecimiento del 23%
en relacin al ao anterior, con un
saldo de $30.158, que comparado con el sector cooperativo de ahorro y crdito

es un tanto inferior que alcanz un crecimiento del 24%, en el miso periodo.
La tendencia de los ltimos aos han sido similares, con un mejor nivel en las
captaciones a la vista,
captaciones a plazo.
a excepcin del ltimo ao que se
recuperaron las
FORTALEZA
La estructura de los pasivos tiene una importante participacin en los depsitos a

la vista con el 62%, en virtud de que el costo financiero es inferior en relacin a
las otras captaciones.
PATRIMONIO
El Patrimonio de la Cooperativa
alcanzo un crecimiento del 15% y 13%
respectivamente en los dos ltimos aos,
con un saldo de 6716 MIL , la
tendencia en los ltimos aos ha sido a la baja e inferior al crecimiento del

Sistema
Cooperativo
que
alcanzo
un
crecimiento
del
38%
13%
respectivamente, la baja en ltimo ao obedece a una reclasificacin de los

certificados de aportacin con el fin de dar cumplimiento al decreto ejecutivo 354
.
DEBILIDAD
El poco crecimiento del patrimonio afecta la solidez y seguridad institucional, se

ve obligada a captar recursos monetarios con mayor costo financiero
CART ERA
La estructura de la cartera frente a los activos totales se incrementaron en los

ltimos tres aos pasando del 71% al 88%, destinando recursos disponibles
importantes para privilegiar la conformacin de activos productivos, las lneas que
mayor crecimiento experiment fue la de consumo con el 36%, la vivienda con el
36% y la de micro crdito con el 12%, es evidente que su principal actividad es la
intermediacin financiera, no cuenta con otros productos o servicios que aporten
a la rentabilidad
DEBILIDAD
La Cooperativa no cuenta con otros productos y servicios que aporten
a la
rentabilidad, aumentando el riesgo institucional
NIVEL OPERATIVO
2.2.3 CAPACIDAD TECNOLOGICA
Los aspectos a considerar en el Plan Informtico 20062010, apuntan a completar

la automatizacin de procesos, informatizar varias reas como farmacia, pruebas
departamentales, pagos anticipados, automatizacin de comprobantes contables,
Proyectos Desarrollados en el ao 2005
1. Migracin de la base de datos Sybase de 11.5 a 12.0

2. Monitoreo del funcionamiento de Servidores y Comunicacin con las
Agencias
3. Implementacin de la Pgina Web informativa de la Institucin
4. Migracin del front-end de Visual Basic de 5.0 a 6.0
5. Conexin alternativa de las Agencias con la Oficina Matriz
6. Renovacin de Equipos de Computacin (Hardware)
Intranet Institucional
Las comunicaciones y la informacin representan uno de los desafos ms

importantes a enfrentar para lograr mejorar la atencin a los clientes y obtener
una eficiente y eficaz administracin. En este contexto, la Intranet Institucional
est llamada a transformarse en una herramienta muy poderosa que contribuya
en forma decidida a mejorar cada vez ms esta gestin.
Una Intranet es una Red Corporativa Interna. Es la creacin de un ambiente

propio de redes y herramientas computacionales basado en la aplicacin de las
tecnologas de Internet, que puede estar totalmente aislada de Internet, en un

ambiente cerrado, o conectada a ella de una manera controlada.
Para materializar este proyecto y hacer viable su explotacin, se dispone de una

completa plataforma y solucin computacional, adems de un servidor propio para
Web y correo electrnico, y acceso dedicado a Internet. El diseo general de la
Intranet es dinmico, fcil, amigable, entretenido e interactivo. Se utilizan enlaces
que facilitan la navegacin y perfiles de usuario que facultan o restringen el
acceso a los datos.
DEBILIDADES:
Existe una alta dependencia con la empresa Macosa tal as que los
requerimientos de la Institucin para cambios en el Sistema Cobas no son
inmediatos.
2.2.4 CAPACIDAD RECURSO HUMANO
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., cuenta con 96 funcionarios

y empleados en sus seis oficinas operativas.
Por otro lado los funcionarios de la Cooperativa cuenta con seguro Bolvar S.A.
que cubre enfermedad, muerte, hospitalizacin, maternidad, servicio de
laboratorio y rayos X, entre otros.
Con el recurso humano se aplica un control concurrente, ste se da mediante la

utilizacin de tarjetas de control de horarios, que se revisan mensualmente y se
contabilizan cada mes.
Los mencionados empleados, se encuentran motivados debido a las buenas

relaciones interpersonales entre directivos y subordinados, por los beneficios que
reciben y las actividades de integracin que se realizan.
El ambiente laboral que existe en la entidad es agradable, debido a la confianza

brindada por los Directivos, Gerencia General, Mandos Medios y el compromiso
del personal con la institucin.
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., tiene 95 empleados entre la

agencia matriz y sus cinco oficinas operativas, los empleados de la misma estn
divididos en personal corporativo y operativo; la fuerza laboral existente es
suficiente para desarrollar las actividades cotidianas, si se considera el nmero de
cuentas activas al 31 de octubre del 2006 son de 37996 lo que equivale a un
promedio de 400 clientes por empleado.
FORTALEZA
El ambiente laboral que existe en la organizacin es agradable,

permitiendo que los funcionarios y empleados se sientan comprometidos
con la institucin.
El poco impulso de afiliacin de nuevos socios, la poca gestin de las

oficinas operativas para reactivar a los socios inactivos
DEBILIDADES
La Cooperativa no cuenta con un sistema de informacin gerencial, lo que

no le permite realizar una adecuada administracin a la informacin que
fluye en la Institucin.
El poco impulso de afiliacin de nuevos socios, debido la poca gestin de

las oficinas operativas para reactivar a los socios inactivos
No existe un plan de capacitacin anual que permita establecer a que

reas demandan de adquirir nuevos conocimientos
PROCESOS
La Cooperativa de Ahorro y Crdito cuenta con el siguiente mapa de procesos:
FIGURA 2.58: MAPA DE POCESOS
12 15
12 21
18
6 17
7
PLANIFICACION
ADMINISTRACION
DEL RIESGO
10
AUDITORIA
INTERNA
13
10
22
19
20
16
12
14
INVESTIGACION
11
DISEO DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
SISTEMAS
2
7
11
11
8
9
11
10
CAPTACIONES
COLOCACIONES
11
RECUPERACION
10
6
2
4
5
1
TESORERIA
10
2
MARCO
LEGAL
LOGISTICA (COMPRAS)
7
19
10

ELABORADO POR: COAC ANDALUCA
DEBILIDADES
La Cooperativa no tiene definida claramente cuales son sus procesos

gobernantes, operativos y de apoyo.
El sistema de quejas de la Institucin no es adecuado, debido a que no se
mide oportunamente el servicio que proporciona la Cooperativa
2.3.1.1. MATRICES RESUMEN ASPECTOS ESTRATGICOS
TABLA 2.6: MATRIZ 1
2.3.1.1.1 OPORTUNIDADES
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
ECONMICO
Colocar crditos en sectores de mayor expansin como el de la vivienda,
microempresarial, el sector pblico, educacin.
La tendencia de las tasas de inters activa a la baja permite que las
instituciones financieras sean ms competitivas generando mayores
niveles de ingresos.
SOCIAL
La reduccin del desempleo permite mejorar la calidad de vida de la
poblacin Ecuatoriana, lo que puede ocasionar que sus ahorros sean
depositados en las Instituciones Financieras.
La entrada de remesas permite a la Cooperativa crear productos y
servicios para los emigrantes y aumentar de esta manera la rentabilidad
de la institucin.
TECNOLGICO
Existe a disposicin del mercado nacional tecnologa de punta para el
desarrollo de productos y gestin administrativa, tanto en
comunicaciones, redes, software y hardware.
DEMOGRFICO
En la Provincia de Pichincha segn proyecciones del INEC, la poblacin
que mayor tasa de crecimiento tiene es Quito, los mismos que podran
ser clientes de la Cooperativa.
PROVEEDORES
La mayora de proveedores consideran que existe una adecuada
atencin proporcionada por parte de la Cooperativa, lo que podra facilitar
realizar alianzas estratgicas.
Aprovechar la imagen de la Cooperativa para establecer una buena
negociacin con los proveedores.
CLIENTES
Aprovechar la imagen que proyecta la Cooperativa a los socios y clientes,
ya que ellos consideran que la institucin es segura lo que permite
alcanzar mayores niveles de captaciones.
servicios como: seguro mdico, tarjetas de dbito, fondo de cesanta, etc.
TABLA 2.7: MATRIZ 2

2.3.1.1.2 AMENAZAS
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
ECONMICO
El aumento ligero de la inflacin provocara un incremento de la cartera
vencida, por la disminucin de la capacidad de pago de los socios y
clientes.
Disminucin de Depsitos a la Vista y Plazo, provocado por el
encarecimiento de vida de los socios.
La tendencia de las tasas de inters pasivas a la baja, ocasionara una
disminucin en las captaciones, por los pocos niveles de rentabilidad para
los socios y clientes.
LEGAL
El Decreto 354 sobre el rgimen econmico, faculta a las Cooperativas de
Ahorro y Crdito a devolver los Certificados de Aportacin Comunes a los
socios y clientes, afectando a la liquidez y al patrimonio tcnico de la
Institucin.
La aplicacin de la resolucin No. JB-2006-902 del 6 de julio del 2006, del
prorrateo de las comisiones afectara a los ingresos financieros que
desencadena en utilidades del negocio, es decir en los niveles de
rentabilidad.
POLITICO
La tendencia del Riesgo Pas a la alza, provoca una reduce en la inversin
extranjera lo que dificulta la expansin de los sectores productivos,
disminuyendo la capacidad de ahorro por la poca disponibilidad de efectivo
de las dichas empresas.
Es probable que el Ecuador pase por fuertes conflictos polticos durante el
primer semestre del 2007, provocando inestabilidad e incertidumbre en el
pas, disminuyendo el nivel de colocaciones y captaciones.
SOCIAL
El aumento del subempleo provoca que la poblacin econmicamente
activa trabaje en actividades de baja productividad, alcanzando ingresos no
adecuados, lo que puede ocasionar un aumento de la cartera vencida.
La situacin del pas obliga a los ecuatorianos abandonar el pas en busca
de nuevas oportunidades de crecer econmicamente, afectando a la
recuperacin de la cartera si el socio tiene un prstamo en la Cooperativa.
MERCADO
La Institucin al operar dentro de un mercado de competencia perfecta, al
existir un gran nmero de competidores, provoca que la participacin de la
Cooperativa dentro del mercado se disminuya.
PROVEEDORES
A11
La mayora de proveedores no cuentan con procesos de calidad que

permitan medir el servicio que se est otorgando.
AMENAZAS
A12
A13
A14
A15
A16
A17
A18
A19
A20
CLIENTES
La Cooperativa tiene un total de 91.879 socios, de los cuales el 41% son
socios activos y el 59% son socios inactivos, por lo que se podra perder el
mercado captado hasta el momento.
No todos los clientes se sienten satisfechos con los productos y servicios
de la Cooperativa por la poca variedad de los productos y servicios,
provocando una disminucin del mercado actual.
El 64% de la poblacin objeto de estudio considera que el crdito se ha
otorgado medianamente rpido (2 semanas) y demorado (ms de dos
semanas) en dos semanas lo que podra ocasionar
una perdida del
segmento actual.
El 26% no ahorran en la Cooperativa porque tienen cuentas en otras
instituciones financieras lo que provocara una reduccin de nuestros
clientes actuales.
El 53% de la poblacin objeto de estudio menciona que tienen cuentas en
otras instituciones financieras y esto se debe principalmente por la
cobertura, calidad del servicio, ubicacin, montos atractivos, atributos que
tienen otras instituciones financieras.
El bajo nivel de ingresos de los socios podra provocar que la Cooperativa
incremente su nivel de morosidad.
COMPETENCIA
La competencia ofrece una variedad de productos y servicios que la
Cooperativa no los tiene a disposicin: como tarjetas de crdito, tarjetas de
dbito, fondo mortuorio, etc.
Montos competitivos de los productos de colocacin y captacin de
competencia con relacin a los ofertados por la Cooperativa.
Las instituciones financieras tienen que establecer estrategias agresivas de
mercado como publicidad y promociones.
TABLA 2.8: MATRIZ 3
2.3.1.1.3 FORTALEZAS
F1
F2
F3
F4
F5
NIVEL DIRECTIVO
personas profesionales, lo que permite una adecuada toma de
decisiones.
NIVEL EJECUTIVO
NIVEL ASESOR
El Comit ALCO se rene peridicamente con el fin analizar los ndices
de liquidez, y en base a esto determinar estrategias a seguir.
NIVEL FINANCIERO
La estructura de los pasivos tiene una importante participacin en los
depsitos a la vista con el 62%, en virtud de que el costo financiero es
inferior en relacin a las otras captaciones.
NIVEL OPERATIVO
permitiendo que los funcionarios y empleados se sientan comprometidos
con la institucin.
TABLA 2.9: MATRIZ 4
2.3.1.1.4 DEBILIDADES
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D10
D11
D12
D13
D14
D15
NIVEL DIRECTIVO
No se encuentra definido un sistema de control para resoluciones, es decir
no existe un seguimiento a resoluciones emitidas por el Consejo de
Administracin.
Existe poco involucramiento por parte de la Gerencia General, la mayora
de actividades las delega a los Jefes Departamentales: Financiero y
Riesgos.
realizada.
NIVEL EJECUTIVO
La falta de un adecuado alineamiento estratgico provoca que los objetivos
estratgicos no se encuentran alienados a la visin de la institucin, y por
ende no se encuentran claramente definidos los objetivos a corto, mediano
y largo plazo.
La falta de indicadores de gestin dificulta una adecuada evaluacin del
cumplimiento de los objetivos estratgicos.
y procesos
No est definido claramente el flujo de informacin y comunicacin entre
las reas y agencias
permite medir la gestin del personal, provocando un inadecuado
NIVEL ASESOR
Auditora.
No se presenta informe peridico de la Gestin realizada por el Comit de
Crdito.
NIVEL FINANCIERO
La falta de crecimiento de la Cooperativa por debajo del sistema, le resta
participacin en el mercado y competitividad. Inclusive puede afectarse la
supervivencia en el largo plazo.
DEBILIDADES
D16
El poco crecimiento del patrimonio afecta la solidez y seguridad

institucional, se ve obligada a captar recursos monetarios con mayor
costo financiero
D17

a la rentabilidad, aumentando el riesgo institucional
NIVEL OPERATIVO
D18
requerimientos de la Institucin para cambios en el Sistema Cobis no son
inmediatos.
D19
La Cooperativa no cuenta con un sistema de informacin gerencial, lo

que no le permite realizar una adecuada administracin a la informacin
que fluye en la Institucin.
D20
El poco impulso de afiliacin de nuevos socios, debido la poca gestin de

las oficinas operativas para reactivar a los socios inactivos
D21

reas demandan de adquirir nuevos conocimientos.
D22

D23
El sistema de quejas de la Institucin no es adecuado, debido a que no se

mide oportunamente el servicio que proporciona la Cooperativa.
2.3.1.2. MATRIZ DE EVALUACIN FACTOR EXTERNO

TABLA 2.10: MATRIZ DE EVALUACIN FACTOR EXTERNO
2.3.1.2.1. OPORTUNIDADES
PROBABILIDAD
DE OCURRENCIA IMPACTO
TOTAL
A M B
0 ECONMICO
Colocar crditos en sectores de mayor expansin como el
O1 de la vivienda, microempresarial, el sector pblico,
educacin.
La tendencia de las tasas de inters activa a la baja permite
O2 que las instituciones financieras sean ms competitivas
generando mayores niveles de ingresos.
0 SOCIAL
La reduccin del desempleo permite mejorar la calidad de
vida de la poblacin Ecuatariana, lo que puede ocasionar
O3
que sus ahorros sean depositados en las Instituciones
Financieras
La entrada de remesas permite a la Cooperativa crear
O4 productos y servicios para los emigrantes y aumentar de
esta manera la rentabilidad de la institucin
0 TECNOLGICO
Existe a disposicin del mercado nacional tecnologa de
punta para el desarrollo de productos y gestin
O5
administrativa, tanto en comunicaciones, redes, software y
hardware.
0 DEMOGRFICO
O6
0
O7
O8
0
O9
O10
En la Provincia de Pichincha segn proyecciones del INEC,

la poblacin que mayor tasa de crecimiento tiene es Quito,
los mismos que podran ser clientes de la Cooperativa.
PROVEEDORES
La mayora de proveedores consideran que existe una
adecuada atencin proporcionada por parte de la
Cooperativa, lo que podra facilitar realizar alianzas
estratgicas.
Aprovechar la imagen de la Cooperativa para establecer una
buena negociacin con los proveedores.
CLIENTES
Aprovechar la imagen que proyecta la Cooperativa a los
socios y clientes, ya que ellos consideran que la institucin
es segura lo que permite alcanzar mayores niveles de
captaciones
Apertura por parte de los socios para el desarrollo de
nuevos productos y servicios como: seguro mdico, tarjetas
de dbito, fondo de cesanta, etc.
0.04 5
0.2
0.05 5
0.25
0.02
0.06
0.03
0.09
0.02 5
0.1
0.02
0.06
0.02
0.06
0.03
0.09
0.05 5
0.25
0.03 5
0.15
2.3.1.2.2. AMENAZAS
PROBABILIDAD IMPACTO
DE OCURRENCIA A M B
TOTAL
0 ECONMICO
El aumento ligero de la inflacin provocara un incremento
de la cartera vencida, por la disminucin de la capacidad de
A1 pago de los socios y clientes.
Disminucin de Depsitos a la Vista y Plazo, provocado por
A2 el encarecimiento de vida de los socios.
La tendencia de las tasas de inters pasivas a la baja,
ocasionara una disminucin en las captaciones, por los
A3 pocos niveles de rentabilidad para los socios y clientes.
0 LEGAL
El Decreto 354 sobre el rgimen econmico, faculta a las
Cooperativas de Ahorro y Crdito a devolver los Certificados
de Aportacin Comunes a los socios y clientes, afectando a
A4 la liquidez y al patrimonio tcnico de la Institucin.
A5
0
A6
A7
0
A8
La aplicacin de la resolucin No. JB-2006-902 del 6 de julio

del 2006, del prorrateo de las comisiones afectara a los
ingresos financieros que desencadena en utilidades del
negocio, es decir en los niveles de rentabilidad.
POLITICO
en la inversin extranjera lo que dificulta la expansin de los
sectores productivos, disminuyendo la capacidad de ahorro
por la poca disponibilidad de efectivo de las dichas
empresas.
Es probable que el Ecuador pase por fuertes conflictos
polticos durante el primer semestre del 2007, provocando
inestabilidad y incertidumbre en el pas, disminuyendo el
nivel de colocaciones y captaciones.
SOCIAL
El aumento del subempleo provoca que la poblacin
econmicamente activa trabaje en actividades de baja
productividad, alcanzando ingresos no adecuados, lo que
puede ocasionar un aumento de la cartera vencida
La situacin del pas obliga a los ecuatorianos abandonar el

pas en busca de nuevas oportunidades de crecer
econmicamente, afectando a la recuperacin de la cartera
A9 si el socio tiene un prstamo en la Cooperativa
0 MERCADO
La Institucin al operar dentro de un mercado de
competencia perfecta, al existir un gran nmero de
competidores, provoca que la participacin de la
A10 Cooperativa dentro del mercado se disminuya.
0.02
0.02 5
0.02
0.1
0.05 5
0.05
0.06
0.06
0.25
0.03 5
0.15
0.15
0.04
0.12
0.02
0.06
0.02
0.06
0.05
0.15
AMENAZAS
0 PROVEEDORES
La mayora de proveedores no cuentan con procesos de
calidad que permitan medir el servicio que se est
A11 otorgando.
0 CLIENTES
La Cooperativa tiene un total de 91.879 socios, de los
cuales el 41% son socios activos y el 59% son socios
inactivos, por lo que se podra perder el mercado captado
A12 hasta el momento.
No todos los clientes se sienten satisfechos con los
productos y servicios de la Cooperativa por la poca variedad
de los productos y servicios, provocando una disminucin
A13 del mercado actual
0.03
A17
0
A18
A19
A20
0.03 5
0.04
El 64% de la poblacin objeto de estudio considera que el

crdito se ha otorgado medianamente rpido (2 semanas) y
demorado (ms de dos semanas) en dos semanas lo que
A14 podra ocasionar una perdida del segmento actual.
El 26% no ahorran en la Cooperativa porque tienen cuentas
en otras instituciones financieras lo que provocara una
A15 reduccin de nuestros clientes actuales.
El 53% de la poblacin objeto de estudio menciona que
tienen cuentas en otras instituciones financieras y esto se
debe principalmente por la cobertura, calidad del servicio,
ubicacin, montos atractivos, atributos que tienen otras
A16 instituciones financiera
El bajo nivel de ingresos de los socios podra provocar que
la Cooperativa incremente su nivel de morosidad.
COMPETENCIA
La competencia ofrece una variedad de productos y
servicios que la Cooperativa no los tiene a disposicin:
como tarjetas de crdito, tarjetas de dbito, fondo mortuorio,
etc.
Montos competitivos de los productos de colocacin y
captacin de competencia con relacin a los ofertados por la
Cooperativa.
Las instituciones financieras tienen que establecer
estrategias agresivas de mercado como publicidad y
promociones.
TOTAL
TOTAL
PROBABILIDAD IMPACTO
DE OCURRENCIA A M B
0.15
0.05 5
0.02
0.05 5
0.06
0.25
3
0.09
0.04 5
0.2
0.04 5
0.2
0.04
1
0.12
0.25
0.03
0.03
3
65 48 1
0.12
3.94
TABLA 2.3.1.3: MATRIZ DE EVALUACIN FACTOR INTERNO

TABLA 2.11: MATRIZ DE EVALUACIN FACTOR INTERNO
2.3.1.3.1. FORTALEZA
0
F1
0
F2
0
F3
0
F4
0
F5
NIVEL DIRECTIVO
La mayora de los integrantes del nuevo Consejo de
Administracin son personas profesionales, lo que permite
una adecuada toma de decisiones
NIVEL EJECUTIVO
Un adecuado liderazgo de los Jefes departamentales
permite que las decisiones se tomen oportunamente,
establecindose los lineamientos y directrices de los
proyectos.
NIVEL ASESOR
El Comit ALCO se rene peridicamente con el fin analizar
los ndices de liquidez, y en base a esto determinar
estrategias a seguir
NIVEL FINANCIERO
La estructura de los pasivos tiene una importante
participacin en los depsitos a la vista con el 62%, en
virtud de que el costo financiero es inferior en relacin a las
otras captaciones.
NIVEL OPERATIVO
El ambiente laboral que existe en la organizacin es
agradable, permitiendo que los funcionarios y empleados
se sientan comprometidos con la institucin.
2.3.1.3.2 DEBILIDADES
D1
NIVEL DIRECTIVO
No se encuentra definido un sistema de control para
resoluciones, es decir no existe un seguimiento a
resoluciones emitidas por el Consejo de Administracin.
El Consejo de Administracin no evala peridicamente el

desarrollo e implementacin de la Planificacin Estratgica.
Existe poco involucramiento por parte de la Gerencia
General, la mayora de actividades las delega a los Jefes
D3 Departamentales: Financiero y Riesgos.
La Gerencia General no presenta informes peridicos de la
D4 Gestin realizada.
La administracin de la Gerencia General es bastante
D5 tradicional, lo que impide el desarrollo de nuevas ideas
0 NIVEL EJECUTIVO
La falta de un adecuado alineamiento estratgico provoca
que los objetivos estratgicos no se encuentran alienados a
la visin de la institucin, y por ende no se encuentran
claramente definidos los objetivos a corto, mediano y largo
D6 plazo.
La falta de indicadores de gestin dificulta una adecuada
D7 evaluacin del cumplimiento de los objetivos estratgicos.
No existe una unidad de la organizacin que se dedique a la
Planificacin Estratgica, es decir al diseo, desarrollo y
D8 implementacin de la misma.
No se ha determinado oficialmente un responsable para el
D9 rea de control y procesos
No existe una adecuada segregacin de funciones, debido a
que el oficial de cumplimiento realiza funciones de Jefe
Administrativo y funge de secretaria del Consejo de
D10 Administracin.
D2
PROBABILIDAD DE
OCURRENCIA
TOTAL
IMPACTO
A
0.05
0.15
0.05
0.15
0.03
0.09
0.05
0.25
0.05
PROBABILIDAD DE
OCURRENCIA
0.02
0.05
TOTAL
IMPACTO
A
0.05
0.02
0.25
0.02
0.02
0.02
0.06
0.02
0.06
0.05
0.15
0.05
0.15
0.04
0.12
0.02
0.06
0.05
0.15
DEBILIDADES
0
D11
D12
0
D13
D14
0
D15
D16
D17
0
D18
D19
D20
D21
D22
D23
NIVEL EJECUTIVO
No est definido claramente el flujo de informacin y
comunicacin entre las reas y agencias
La inexistencia de controles en todos los procesos
institucionales no permiten medir la gestin del personal,
provocando un inadecuado aprovechamiento de los
recursos.
NIVEL ASESOR
Se observa que existe un poco involucramiento por parte del
Comit de Auditora.
No se presenta informe peridico de la Gestin realizada
por el Comit de Crdito.
NIVEL FINANCIERO
La falta de crecimiento de la Cooperativa por debajo del
sistema, le resta participacin en el mercado y
competitividad. Inclusive puede afectarse la supervivencia
El poco crecimiento del patrimonio afecta la solidez y
seguridad institucional, se ve obligada a captar recursos
monetarios con mayor costo financiero
La Cooperativa no cuenta con otros productos y servicios
que aporten a la rentabilidad, aumentando el riesgo
institucional
NIVEL OPERATIVO
Existe una alta dependencia con la empresa Macosa tal as
que los requerimientos de la Institucin para cambios en el
Sistema Cobis no son inmediatos.
La Cooperativa no cuenta con un sistema de informacin
gerencial, lo que no le permite realizar una adecuada
administracin a la informacin que fluye en la Institucin.
El poco impulso de afiliacin de nuevos socios, debido la
poca gestin de las oficinas operativas para reactivar a los
socios inactivos
No existe un plan de capacitacin anual que permita
establecer a que reas demandan de adquirir nuevos
conocimientos
La Cooperativa no tiene definida claramente cuales son sus
procesos gobernantes, operativos y de apoyo.
El sistema de quejas de la Institucin no es adecuado,
debido a que no se mide oportunamente el servicio que
proporciona la Cooperativa
TOTAL
PROBABILIDAD DE
OCURRENCIA
IMPACTO
A M B
0.03
0.02
0.03
TOTAL
0.03
0.1
0.09
0.03
0.15
0.05
0.25
0.05
0.15
0.02
0.06
0.03
0.09
0.04
0.01
0.2
0.04
0.04
0.04
1
0.03
30
3
51
0.04
0.12
0.12
3.16
2.3.1.4. MATRIZ INTERNA EXTERNA
FUERTE
(3.68-5.00)
ALTO
(3,68-5,00)
EVALUACIN EXTERNA
3.94
PROMEDIO
(2.34-3.67)
PERSISTA
O
RESISTA
CREZCA
Y
DESARROLLE
CREZCA
Y
DESARROLLE
MEDIO
(2,34-3.67)
MATRIZ DE
EVALUACIN DE
FACTOR EXTERNO
DBIL
(1.00-2.33)
COSECHE
O
ELIMINE
PERSISTA
O
RESISTA
CREZCA
Y
DESARROLLE
BAJO
(1.00-2.33)
TABLA 2.12: MATRIZ INTERNA EXTERNA
COSECHE
O
ELIMINE
COSECHE
O
ELIMINE
PERSISTA
O
RESISTA
3.16
MATRIZ DE EVALUACIN
DE FACTOR INTERNO

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
PODER DE NEGOCIACIN
MATRIZ INTERNA
MATRIZ EXTERNA
INTERNO
EXTERNO
3.16
3.94
ANLISIS
De acuerdo a la Matriz de Evaluacin del Factor Externo e Interno, la Cooperativa

de Ahorro y Crdito ANDALUCA LTDA., debe crecer y/o desarrollar,
aprovechando las oportunidades y contrarrestando las amenazas que se le
presenta del entorno externo; y desarrollando sus fortalezas y desechando sus
debilidades internas.
2.3.1.5. MATRICES DE PRIORIZACIN

TABLA 2.13: MATRIZ DE PRIORIZACIN OPORTUNIDADES
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
1
0
0.5
O1
EXISTE RELACIN
NO EXISTE RELACIN
NEUTRA
SUMA
Colocar crditos en sectores de mayor expansin como el de la vivienda, microempresarial, el

0.5
sector pblico, educacin.
5.5
0.18
17.74
0.5
1.5
0.05
4.84
0.5
1.5
0.05
4.84
0.5
4.5
0.15
14.52
0.5
3.5
0.11
11.29
0.5
3.5
0.11
11.29
0.5
1.5
0.05
4.84
0.5
2.5
0.08
8.06
PR
ECONMICO
O1
O2
La tendencia de las tasas de inters activa a la baja permite que las instituciones financieras sean
ms competitivas generando mayores niveles de ingresos.
SOCIAL
La reduccin del desempleo permite mejorar la calidad de vida de la poblacin Ecuatariana, lo que
O3
puede ocasionar que sus ahorros sean depositados en las Instituciones Financieras
La entrada de remesas permite a la Cooperativa crear productos y servicios para los emigrantes y
O4
aumentar de esta manera la rentabilidad de la institucin
0 TECNOLGICO
O5
Existe a disposicin del mercado nacional tecnologa de punta para el desarrollo de productos y
gestin administrativa, tanto en comunicaciones, redes, software y hardware.
DEMOGRFICO
O6
En la Provincia de Pichincha segn proyecciones del INEC, la poblacin que mayor tasa de
crecimiento tiene es Quito, los mismos que podran ser clientes de la Cooperativa.
PROVEEDORES
O7
O8
La mayora de proveedores consideran que existe una adecuada atencin proporcionada por parte
de la Cooperativa, lo que podra facilitar realizar alianzas estratgicas.
Aprovechar la imagen de la Cooperativa para establecer una buena negociacin con los
proveedores.
CLIENTES
O9
Aprovechar la imagen que proyecta la Cooperativa a los socios y clientes, ya que ellos consideran
que la institucin es segura lo que permite alcanzar mayores niveles de captaciones
0.5
2.5
0.08
8.06
O10
Apertura por parte de los socios para el desarrollo de nuevos productos y servicios como: seguro
mdico, tarjetas de dbito, fondo de cesanta, etc.
0.5
4.5
0.15
14.52
31
100
SUMA TOTAL
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
A12
A13
A14
A15
A16
A17
A18
A19
A20
ECONMICO
El aumento ligero de la inflacin provocara un incremento de la cartera vencida, por la
A1
disminucin de la capacidad de pago de los socios y clientes.
Disminucin de Depsitos a la Vista y Plazo, provocado por el encarecimiento de vida de los
A2
socios.
La tendencia de las tasas de inters pasivas a la baja, ocasionara una disminucin en las
A3
captaciones, por los pocos niveles de rentabilidad para los socios y clientes.
LEGAL
El Decreto 354 sobre el rgimen econmico, faculta a las Cooperativas de Ahorro y Crdito a
A4 devolver los Certificados de Aportacin Comunes a los socios y clientes, afectando a la
liquidez y al patrimonio tcnico de la Institucin.
La aplicacin de la resolucin No. JB-2006-902 del 6 de julio del 2006, del prorrateo de las
A5 comisiones afectara a los ingresos financieros que desencadena en utilidades del negocio,
es decir en los niveles de rentabilidad
POLITICO
La tendencia del Riesgo Pas esta a la alza, reduce la inversin extranjera lo que dificulta la
A6 expansin de los sectores productivos, disminuyendo la capacidad de ahorro de dichas
empresas.
Es probable que el Ecuador pase por fuertes conflictos polticos durante el primer semestre
A7 del 2007, provocando inestabilidad y incertidumbre en el pas, disminuyendo el nivel de
colocaciones y captaciones.
SOCIAL
El aumento del subempleo provoca que la poblacin econmicamente activa trabaje en
A8 actividades de baja productividad, alcanzando ingresos no adecuados, lo que puede
ocasionar un aumento de la cartera vencida
La situacin del pas obliga a los ecuatorianos abandonar el pas en busca de nuevas
A9 oportunidades de crecer econmicamente, afectando a la recuperacin de la cartera si el
socio tiene un prstamo en la Cooperativa
MERCADO
La Institucin al operar dentro de un mercado de competencia perfecta, al existir un gran
A10 nmero de competidores, provoca que la participacin de la Cooperativa dentro del mercado
se disminuya.
A3
1
0
0.5
A2
EXISTE RELACIN
NO EXISTE RELACIN
NEUTRA
A1
TABLA 2.14: MATRIZ DE PRIORIZACIN AMENAZAS
SUMA
0.5
6.5
0.044
4.42
0.5
6.5
0.044
4.42
0.5
6.5
0.044
4.42
0.5
4.5
0.031
3.06
0.5
4.5
0.031
3.06
0.5
8.5
0.058
5.78
0.5
8.5
0.058
5.78
0.5
7.5
0.051
5.10
0.5
7.5
0.051
5.10
0.5
5.5
0.037
3.74
PR
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A 10
A 11
A 12
A 13
A 14
A 15
A 16
A 17
A 18
A 19
A 20
SUMA
0.5
5.5
0.037
3.74
La Cooperativa tiene un total de 91.879 socios, de los cuales el 41% son socios activos y el
0
59% son socios inactivos, por lo que se podra perder el mercado captado hasta al momento.
0.5
7.5
0.051
5.10
Si bien es cierto hay un poco porcentaje que considera que los productos y servicios de la
A13 Cooperativa no satisfacen sus necesidades, el no tomar medidas de mejora de productos y 0
servicios provocara una perdida del mercado actual
0.5
7.5
0.051
5.10
El 64% de la poblacin objeto de estudio considera que el crdito se ha otorgado

A14 medianamente rpido (2 semanas) y demorado (ms de dos semanas) en dos semanas lo 0
que podra ocasionar una perdida del segmento actual
0.5
7.5
0.051
5.10
El 26% no ahorran en la Cooperativa porque tienen cuentas en otras instituciones financieras

0
lo que provocara una reduccin de nuestro clientes actuales.
0.5
7.5
0.051
5.10
El 53% de la poblacin objeto de estudio menciona que tienen cuentas en otras instituciones
A16 financieras y esto se debe principalmente por la cobertura, calidad del servicio, ubicacin, 0
montos atractivos, atributos que tienen otras instituciones financiera
0.5
6.5
0.044
4.42
0.5
7.5
0.051
5.10
A1
A3
1
0
0.5
A2
EXISTE RELACIN
NO EXISTE RELACIN
NEUTRA
PR
PROVEEDORES
A11
La mayora de proveedores no cuentan con procesos de calidad que permitan medir el

0
servicio que se esta otorgando.
CLIENTES
A12
A15
A17
El bajo nivel de ingresos de los socios podra provocar que la Cooperativa incremente su
0
nivel de morosidad
COMPETENCIA
A18
La competencia ofrece una variedad de productos y servicios que la Cooperativa como

0
tarjetas de crdito, tarjetas de dbito, fondo mortuorio, etc.
0.5
10.5
0.071
7.14
A19
Montos competitivos de los productos de colocacin y captacin de competencia con relacin

0
a los ofertados por la Cooperativa.
0.5
10.5
0.071
7.14
A20
Las instituciones financieras tienen establece estrategias agresivas de mercado como

0
publicidad y promociones
0.5
10.5
0.071
7.14
147
100
SUMA TOTAL
TABLA 2.15: MATRIZ DE PRIORIZACIN FORTALEZAS

EXISTE RELACIN
NO EXISTE RELACIN
NEUTRA
1
0
F1
F2
F3
F4
F5
SUMA
PR
1.5
0.19
19.48
0.5
NIVEL DIRECTIVO
La mayora de los integrantes del nuevo Consejo de
F1 Administracin son personas profesionales, lo que permite una 0.5
adecuada toma de decisiones
NIVEL EJECUTIVO
Un adecuado liderazgo de los Jefes departamentales permite que
F2 las decisiones se tomen oportunamente, establecindose los
lineamientos y directrices de los proyectos.
0.5
2.5
0.32
32.47
NIVEL ASESOR
El Comit ALCO se rene peridicamente con el fin analizar los
F3 ndices de liquidez, y en base a esto determinar estrategias a
seguir
NIVEL FINANCIERO
0.5
0.5
0.06
6.49
La estructura de los pasivos tiene una importante participacin

F4 en los depsitos a la vista con el 62%, en virtud de que el costo
financiero es inferior en relacin a las otras captaciones.
0.5
1.5
0.19
19.48
0.5
1.5
0.19
19.48
NIVEL OPERATIVO
F5 permitiendo que los funcionarios y empleados se sientan
comprometidos con la institucin.
SUMA TOTAL
7.7
100
TABLA 2.16: MATRIZ DE PRIORIZACIN DEBILIDADES

D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D10
D11
D12
D13
D14
D15
D16
D17
D18
D19
D20
D21
D22
D23
1
0
D1
EXISTE RELACIN
NO EXISTE RELACIN
NEUTRA
SUMA
12.5
0.08
8.04
12.5
0.08
8.04
12.5
0.08
8.04
12.5
0.08
8.04
12.5
0.08
8.04
10.5
0.07
6.75
10.5
0.07
6.75
10.5
0.07
6.75
10.5
0.07
6.75
No existe una adecuada segregacin de funciones, debido a que el

D10 oficial de cumplimiento realiza funciones de Jefe Administrativo y funge 0
de secretaria del Consejo de Administracin.
10.5
0.07
6.75
No est definido claramente el flujo de informacin y comunicacin

0
entre las reas y agencias
10.5
0.07
6.75
0.5
#REF! NIVEL DIRECTIVO

No se encuentra definido un sistema de control para resoluciones, es
D1 decir no existe un seguimiento a resoluciones emitidas por el Consejo
de Administracin.
D2
Existe poco involucramiento por parte de la Gerencia General, la
D3 mayora de actividades las delega a los Jefes Departamentales:
Financiero y Riesgos.
D4
realizada.
La administracin de la Gerencia General es bastante tradicional, lo
D5
que impide el desarrollo de nuevas ideas
NIVEL EJECUTIVO
La falta de un adecuado alineamiento estratgico provoca que los
objetivos estratgicos no se encuentran alienados a la visin de la
D6
institucin, y por ende no se encuentran claramente definidos los
objetivos a corto, mediano y largo plazo.
La falta de indicadores de gestin dificulta una adecuada evaluacin
D7
del cumplimiento de los objetivos estratgicos.
No existe una unidad de la organizacin que se dedique a la
D8 Planificacin Estratgica, es decir al diseo, desarrollo y
implementacin de la misma.
No se ha determinado oficialmente un responsable para el rea de
D9
control y procesos
D11
PR
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D10
D11
D12
D13
D14
D15
D16
D17
D18
D19
D20
D21
D22
D23
1
0
D1
EXISTE RELACIN
NO EXISTE RELACIN
NEUTRA
SUMA
10.5
0.07
6.75
2.5
0.02
1.61
1.5
0.01
0.96
15.5
0.10
9.97
14.5
0.09
9.32

0
a la rentabilidad, aumentando el riesgo institucional
15.5
0.10
9.97
5.5
0.04
3.54
12.5
0.08
8.04
0.5
#REF! NIVEL DIRECTIVO

D12 permiten medir la gestin del personal, provocando un inadecuado
0
NIVEL ASESOR
D13
Auditora.
No se presenta informe peridico de la Gestin realizada por el Comit
D14
de Crdito.
0
NIVEL FINANCIERO
La falta de crecimiento de la Cooperativa por debajo del sistema, le
D15 resta participacin en el mercado y competitividad. Inclusive puede
afectarse la supervivencia en el largo plazo
D16 institucional, se ve obligada a captar recursos monetarios con mayor
costo financiero
D17
NIVEL OPERATIVO
D18 requerimientos de la Institucin para cambios en el Sistema Cobis no 0
son inmediatos.
La Cooperativa no cuenta con un sistema de informacin gerencial, lo
D19 que no le permite realizar una adecuada administracin a la 1
informacin que fluye en la Institucin.
PR
D20
El poco impulso de afiliacin de nuevos socios, debido la poca gestin

0
de las oficinas operativas para reactivar a los socios inactivos
7.5
0.05
4.82
D21

0
reas demandan de adquirir nuevos conocimientos
6.5
0.04
4.18
D22

0
6.5
0.04
4.18
D23
El sistema de quejas de la Institucin no es adecuado, debido a que no

0
se mide oportunamente el servicio que proporciona la Cooperativa
0.04
3.86
SUMA TOTAL
155.5
1.00 100.00
FORTALEZAS

O1
O4
O5
O6
O8
O9
O10
F1
5
5
3
1
3
3
3
23
1
F2
3
3
3
0
3
3
3
18
3
F4
3
3
1
3
1
5
3
19
2
F5
3
3
3
1
3
3
1
17
14
1
14
2
10
4
5
10
6
14
3
10
7
77
IMPACTO
5= ALTO
3= MEDIO
1 = BAJO
tarjetas de dbito, fondo de cesanta, etc.
nuevos productos y servicios como: seguro mdico,
Aprovechar la imagen que proyecta la Cooperativa a

los socios y clientes, ya que ellos consideran que la
institucin es segura lo que permite alcanzar mayores
niveles de captaciones
Apertura por parte de los socios para el desarrollo de
Aprovechar la imagen de la Cooperativa para

establecer una buena negociacin con los
proveedores
CLIENTES
la Cooperativa.
PROVEEDORES
tiene es Quito, los mismos que podran ser clientes de
INEC, la poblacin que mayor tasa de crecimiento
En la Provincia de Pichincha segn proyecciones del
Existe a disposicin del mercado nacional tecnologa

de punta para el desarrollo de productos y gestin
administrativa, tanto en comunicaciones, redes,
software y hardware.
DEMOGRFICO
de esta manera la rentabilidad de la institucin

TECNOLGICO
productos y servicios para los emigrantes y aumentar
La entrada de remesas permite a la Cooperativa crear
pblico, educacin.
SOCIAL
como el de la vivienda, microempresarial, el sector
Colocar crditos en sectores de mayor expansin
ECONMICO
PRIORIDADES
NIVEL DIRECTIVO
La mayora de los integrantes del nuevo Consejo de Administracin son personas
profesionales, lo que permite una adecuada toma de decisiones
NIVEL EJECUTIVO
Un adecuado liderazgo de los Jefes departamentales permite que las decisiones se tomen
oportunamente, establecindose los lineamientos y directrices de los proyectos.
NIVEL FINANCIERO
La estructura de los pasivos tiene una importante participacin en los depsitos a la vista
con el 62%, en virtud de que el costo financiero es inferior en relacin a las otras
captaciones.
NIVEL OPERATIVO
El ambiente laboral que existe en la organizacin es agradable, permitiendo que los
funcionarios y empleados se sientan comprometidos con la institucin.
TOTAL
PRIORIDADES
SUMATORIA
OPORTUNIDADES
2.3.1.6. MATRIZ DE APROVECHABILIDAD O DE REAS DE OFENSIVA ESTRATGICA
TABLA 2.17: MATRIZ DE APROVECHABILIDAD O DE REAS DE OFENSIVA ESTRATGICA
NDICE DE
APROVECHABILIDAD
NDICE DE
APROVECHABILIDAD
NDICE DE
APROVECHABILIDAD
VALOR DE LA MATRIZ X 100%
NIVEL MAYOR IMPACTO *No FILAS*No COLUMNAS
77 X 100%
5 * 4FILAS *7 COLUMNAS
55%
ANLISIS
De acuerdo a la Matriz FO, las fortalezas que tiene la Cooperativa de Ahorro y

Crdito Andaluca Ltda., apoyarn en un 55 % en el aprovechamiento de las
oportunidades que se le presentan.
IMPACTO
5 = ALTO
3= MEDIO
1 = BAJO

personas profesionales, lo que permite una adecuada toma de decisiones
NIVEL EJECUTIVO
NIVEL FINANCIERO
La estructura de los pasivos tiene una importante participacin en los
depsitos a la vista con el 62%, en virtud de que el costo financiero es
inferior en relacin a las otras captaciones.
NIVEL OPERATIVO
FORTALEZAS
F1
F2
F4
El ambiente laboral que existe en la organizacin es agradable, permitiendo

F5
que los funcionarios y empleados se sientan comprometidos con la
institucin.
TOTAL
PRIORIDADES
1

1
4
1
6
3
10
3
NIVEL DIRECTIVO
A2
A3
A6
A7
A8
A9
1
1
1
1
1
1
1
3
3
1
1
0
6
16
0
A12
A13
A14
A15
A16
A17
A18
A19
A20
1
3
3
3
3
1
3
3
5
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
5
3
3
1
1
1
1
1
8
6
1
10
4
1
12
1
1
10
2
1
10
6
1
6
1
8
7
1
8
8
1
10
5
S U M A T O R IA
P R IO R ID A D E S
E l 2 6 % n o a h o r r a n e n la C o o p e r a t iv a p o r q u e tie n e n
c u e n t a s e n o t r a s in s tit u c io n e s f in a n c ie r a s lo q u e
p r o v o c a r a u n a r e d u c c i n d e n u e s t r o c lie n te s
a c tu a le s .
E l 5 3 % d e la p o b la c i n o b je t o d e e s tu d io m e n c io n a
q u e t ie n e n c u e n t a s e n o tr a s in s tit u c io n e s
f in a n c ie r a s y e s t o s e d e b e p r in c ip a lm e n t e p o r la
c o b e r t u r a , c a lid a d d e l s e r v ic io , u b ic a c i n , m o n t o s
a t r a c tiv o s , a t r ib u t o s q u e t ie n e n o tr a s in s t it u c io n e s
f in a n c ie r a
E l b a jo n iv e l d e in g r e s o s d e lo s s o c io s p o d r a
p r o v o c a r q u e la C o o p e r a t iv a in c r e m e n t e s u n iv e l d e
m o r o s id a d
C O M P E T E N C IA
L a c o m p e te n c ia o f r e c e u n a v a r ie d a d d e p r o d u c to s
y s e r v ic io s q u e la C o o p e r a t iv a c o m o t a r je ta s d e
c r d it o , ta r je t a s d e d b it o , f o n d o m o r t u o r io , e t c .
M o n t o s c o m p e t it iv o s d e lo s p r o d u c t o s d e
c o lo c a c i n y c a p t a c i n d e c o m p e t e n c ia c o n
r e la c i n a lo s o f e r t a d o s p o r la C o o p e r a t iv a .
L a s in s t itu c io n e s f in a n c ie r a s t ie n e n e s t a b le c e
e s tr a te g ia s a g r e s iv a s d e m e r c a d o c o m o p u b lic id a d
y p r o m o c io n e s
E l 6 4 % d e la p o b la c i n o b je t o d e e s tu d io c o n s id e r a
q u e e l c r d it o s e h a o to r g a d o m e d ia n a m e n te r p id o
(2 s e m a n a s ) y d e m o ra d o (m s d e d o s s e m a n a s )
e n d o s s e m a n a s lo q u e p o d r a o c a s io n a r u n a
p e r d id a d e l s e g m e n t o a c t u a l
A1
S i b ie n e s c ie r to h a y u n p o c o p o r c e n t a je q u e
c o n s id e r a q u e lo s p r o d u c t o s y s e r v ic io s d e la
C o o p e r a t iv a n o s a tis f a c e n s u s n e c e s id a d e s , e l n o
t o m a r m e d id a s d e m e jo r a d e p r o d u c to s y s e r v ic io s
p r o v o c a r a u n a p e r d id a d e l m e r c a d o a c tu a l
E s p r o b a b le q u e e l E c u a d o r p a s e p o r f u e r t e s
c o n f lic to s p o l tic o s d u r a n te e l p r im e r s e m e s t r e d e l
2 0 0 7 , p r o v o c a n d o in e s t a b ilid a d y in c e r tid u m b r e e n
e l p a s , d is m in u y e n d o e l n iv e l d e c o lo c a c io n e s y
c a p t a c io n e s .
S O C IA L
E l a u m e n t o d e l s u b e m p le o p r o v o c a q u e la
p o b la c i n e c o n m ic a m e n t e a c t iv a t r a b a je e n
a c tiv id a d e s d e b a ja p r o d u c t iv id a d , a lc a n z a n d o
in g r e s o s n o a d e c u a d o s , lo q u e p u e d e o c a s io n a r u n
a u m e n t o d e la c a r t e r a v e n c id a
L a s itu a c i n d e l p a s o b lig a a lo s e c u a t o r ia n o s
a b a n d o n a r e l p a s e n b u s c a d e n u e v a s
o p o r tu n id a d e s d e c r e c e r e c o n m ic a m e n t e ,
a f e c ta n d o a la r e c u p e r a c i n d e la c a r t e r a s i e l s o c io
t ie n e u n p r s t a m o e n la C o o p e r a tiv a
C L IE N T E S
L a C o o p e r a tiv a t ie n e u n t o ta l d e 9 1 .8 7 9 s o c io s , d e
lo s c u a le s e l 4 1 % s o n s o c io s a c t iv o s y e l 5 9 % s o n
s o c io s in a c t iv o s , p o r lo q u e s e p o d r a p e r d e r e l
m e r c a d o c a p t a d o h a s t a e l m o m e n to .
L a t e n d e n c ia d e l R ie s g o P a s e s ta a la a lz a , r e d u c e
la in v e r s i n e x tr a n je r a lo q u e d if ic u lt a la e x p a n s i n
d e lo s s e c to r e s p r o d u c t iv o s , d is m in u y e n d o la
c a p a c id a d d e a h o r r o d e d ic h a s e m p r e s a s .
AM ENAZAS
E l a u m e n t o lig e r o d e la in f la c i n p r o v o c a r a u n
in c r e m e n to d e la c a r t e r a v e n c id a , p o r la
d is m in u c i n d e la c a p a c id a d d e p a g o d e lo s s o c io s
y c lie n te s .
D is m in u c i n d e D e p s it o s a la V is t a y P la z o ,
p r o v o c a d o p o r e l e n c a r e c im ie n to d e v id a d e lo s
s o c io s .
L a t e n d e n c ia d e la s t a s a s d e in t e r s p a s iv a s a la
b a ja , o c a s io n a r a u n a d is m in u c i n e n la s
c a p t a c io n e s , p o r lo s p o c o s n iv e le s d e r e n t a b ilid a d
p a r a lo s s o c io s y c lie n t e s .
P O L I T I C O
TABLA 2.18: MATRIZ DE REA DE RESPUESTA ESTRATGICA
32
3
38
1
38
2
124
NDICE DE
APROVECHABILIDAD
NDICE DE
APROVECHABILIDAD
NDICE DE
APROVECHABILIDAD

124 X 100%
5 * 4FILAS *16COLUMNAS
39%
ANLISIS
De acuerdo a la Matriz FA, las fortalezas que tiene la Cooperativa de Ahorro y

Crdito Andaluca Ltda., minimizan en un 39% los efectos de las amenazas que
se le presentan a la institucin.
O1
O4
O5
O6
O8
NIVEL DIRECTIVO
No se encuentra definido un sistema de control para resoluciones, es decir
no existe un seguimiento a resoluciones emitidas por el Consejo de
Administracin.
D1

D2
Existe poco involucramiento por parte de la Gerencia General, la mayora

de actividades las delega a los Jefes Departamentales: Financiero y
Riesgos.
D3
DEBILIDADES

realizada.
NIVEL EJECUTIVO
estratgicos no se encuentran alienados a la visin de la institucin, y por
ende no se encuentran claramente definidos los objetivos a corto, mediano
y largo plazo.
La falta de indicadores de gestin dificulta una adecuada evaluacin del
cumplimiento de los objetivos estratgicos.
D4
D5
D6
D8
y procesos
D9
D10

institucional, se ve obligada a captar recursos monetarios con mayor
costo financiero
D16
La Cooperativa no cuenta con otros productos y servicios que aporten a
la rentabilidad, aumentando el riesgo institucional
D17
NIVEL OPERATIVO
La Cooperativa no cuenta con un sistema de informacin gerencial, lo que
no le permite realizar una adecuada administracin a la informacin que
fluye en la Institucin.
D19
TOTAL
PRIORIDADES
O10
3
13
13
11
D7
No est definido claramente el flujo de informacin y comunicacin entre

las reas y agencias
D11
permiten medir la gestin del personal, provocando un inadecuado
D12
NIVEL FINANCIERO
D15
O9
11
P R IO R ID A D
1 = BAJO
A p ro v e c h a r la im a g e n q u e p ro y e c t a la
C o o p e ra tiv a a lo s s o c io s y c lie n te s , y a q u e e llo s
c o n s id e ra n q u e la in s titu c i n e s s e g u ra lo q u e
p e rm ite a lc a n z a r m a y o re s n iv e le s d e c a p ta c io n e s
A p e rtu ra p o r p a rte d e lo s s o c io s p a r a e l d e s a rro llo
d e n u e v o s p r o d u c to s y s e rv ic io s c o m o : s e g u ro
m d ic o , ta rje ta s d e d b ito , fo n d o d e c e s a n ta , e t c .
S U M A T O R IA
O P O R T U N ID A D E S
E C O N M IC O
3 == MEDIO
MEDIO
E n la P ro v in c ia d e P ic h in c h a s e g n p ro y e c c io n e s
d e l IN E C , la p o b la c i n q u e m a y o r ta s a d e
c re c im i e n to tie n e e s Q u ito , lo s m is m o s q u e
p o d ra n s e r c lie n te s d e la C o o p e r a tiv a
PROVEEDORES
A p ro v e c h a r la im a g e n d e la C o o p e ra tiv a p a ra
e s ta b l e c e r u n a b u e n a n e g o c ia c i n c o n lo s
p ro v e e d o re s .
C L IE N T E S
5 = ALTO
ALTO
E x is te a d is p o s ic i n d e l m e rc a d o n a c io n a l
te c n o l o g a d e p u n ta p a ra e l d e s a rr o llo d e
d t
ti
d i i t ti
t t
D E M O G R F IC O
INCIDENCIA
C o lo c a r c r d ito s e n s e c to re s d e m a y o r e x p a n s i n
c o m o e l d e la v iv ie n d a , m ic ro e m p r e s a ria l, e l s e c to r
p b lic o , e d u c a c i n .
S O C IA L
L a e n tr a d a d e re m e s a s p e rm ite a l a C o o p e ra tiv a
c re a r p r o d u c to s y s e rv ic io s p a ra lo s e m ig ra n te s y
a u m e n t a r d e e s ta m a n e ra la re n t a b ilid a d d e la
in s titu c i n
T E C N O L G IC O
TABLA 2.19: MATRIZ DE REA DE MEJORAMIENTO ESTRATGICO
17
19
15
0
11
22
22
169
26
2
30
1
24
3
22
23
7
7
NDICE DE
APROVECHABILIDAD
NDICE DE
APROVECHABILIDAD
NDICE DE
APROVECHABILIDAD

169 X 100%
30%
ANLISIS
De acuerdo a la Matriz DO, las debilidades de la Cooperativa de Ahorro y

Crdito Andaluca Ltda., limitan en un 30.0 % el acceso a las oportunidades que
se le presentan a la empresa.
INCIDENCIA
5 = ALTO
3 = MEDIO
1 = BAJO
DEBILIDADES
No se encuentra definido un sistema de control para resoluciones, es decir no existe un

seguimiento a resoluciones emitidas por el Consejo de Administracin.
D1
El Consejo de Administracin no evala peridicamente el desarrollo e implementacin de
la Planificacin Estratgica.
D2
Existe poco involucramiento por parte de la Gerencia General, la mayora de actividades las
delega a los Jefes Departamentales: Financiero y Riesgos.
D3
La Gerencia General no presenta informes peridicos de la Gestin realizada.

D4
La administracin de la Gerencia General es bastante tradicional, lo que impide el
desarrollo de nuevas ideas
D5
NIVEL EJECUTIVO
La falta de un adecuado alineamiento estratgico provoca que los objetivos estratgicos no
se encuentran alienados a la visin de la institucin, y por ende no se encuentran
claramente definidos los objetivos a corto, mediano y largo plazo.
D6
La falta de indicadores de gestin dificulta una adecuada evaluacin del cumplimiento de

los objetivos estratgicos.
D7
No existe una unidad de la organizacin que se dedique a la Planificacin Estratgica, es
decir al diseo, desarrollo y implementacin de la misma.
D8
No se ha determinado oficialmente un responsable para el rea de control y procesos

D9
NIVEL DIRECTIVO
A1
A2
A3
A6
A7
A8
A9
1
1
1
1
3
3
3
3
3
3
1
3
3
1
1
1
1
1
3
3
1
1
1
1
1
3
1
1
1
1
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
3
1
1
1
1
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
A12
A13
A14
A15
1
3
3
1
1
1
3
1
1
3
1
3
1
3
3
28 4
1
1
1
1
1
3
1
1
1
18
1
1
1
1
1
3
1
1
1
18
1
3
1
1
1
1
1
20
1
1
1
1
3
3
3
24 7
1
1
1
1
1
1
1
1
14
1
1
1
1
1
14
1
1
1
A16
P R IO R IZ A C I N
L a c o m p e te n c ia o fre c e u n a v a rie d a d d e p ro d u c to s
y s e rv ic io s q u e la C o o p e ra tiv a c o m o ta rje ta s d e
c r d ito , ta rje ta s d e d b ito , fo n d o m o rtu o rio , e tc .
M o n to s c o m p e titiv o s d e lo s p ro d u c to s d e
c o lo c a c i n y c a p ta c i n d e c o m p e te n c ia c o n
re la c i n a lo s o fe rta d o s p o r la C o o p e ra tiv a .
L a s in s titu c io n e s fin a n c ie ra s tie n e n e s ta b le c e
e s tra te g ia s a g r e s iv a s d e m e rc a d o c o m o
p u b lic id a d y p ro m o c io n e s
S U M A T O R IA
L a C o o p e ra tiv a tie n e u n to ta l d e 9 1 .8 7 9 s o c io s , d e
lo s c u a le s e l 4 1 % s o n s o c io s a c tiv o s y e l 5 9 % s o n
s o c io s in a c tiv o s , p o r lo q u e s e p o d ra p e rd e r e l
m e rc a d o c a p ta d o h a s ta a l m o m e n to .
S i b ie n e s c ie rto h a y u n p o c o p o rc e n ta je q u e
c o n s id e ra q u e lo s p ro d u c to s y s e rv ic io s d e la
C o o p e ra tiv a n o s a tis fa c e n s u s n e c e s id a d e s , e l n o
to m a r m e d id a s d e m e jo ra d e p ro d u c to s y s e rv ic io s
p ro v o c a ra u n a p e rd id a d e l m e rc a d o a c tu a l
E l 6 4 % d e la p o b l a c i n o b je to d e e s t u d io
c o n s id e ra q u e e l c r d ito s e h a o to rg a d o
m e d ia n a m e n te r p i d o (2 s e m a n a s ) y d e m o ra d o
(m s d e d o s s e m a n a s ) e n d o s s e m a n a s lo q u e
p o d ra o c a s io n a r u n a p e rd id a d e l s e g m e n to
a c tu a l
E l 2 6 % n o a h o rra n e n la C o o p e ra tiv a p o rq u e
tie n e n c u e n ta s e n o tra s in s titu c io n e s fin a n c ie ra s lo
q u e p ro v o c a ra u n a re d u c c i n d e n u e s tro c lie n te s
a c tu a le s
E l 5 3 % d e la p o b la c i n o b je to d e e s tu d io
m e n c io n a q u e tie n e n c u e n ta s e n o t ra s
in s titu c io n e s fin a n c ie ra s y e s to s e d e b e
p rin c ip a lm e n te p o r la c o b e rtu ra , c a lid a d d e l
s e rv ic io , u b ic a c i n , m o n to s a tra c tiv o s , a trib u to s
q u e tie n e n o tra s in s titu c io n e s fin a n c ie ra
E l b a jo n i v e l d e in g re s o s d e lo s s o c io s p o d ra
p ro v o c a r q u e la C o o p e ra tiv a in c re m e n te s u n iv e l
d
id d
E l a u m e n to lig e ro d e la in fla c i n p ro v o c a ra u n
in c re m e n to d e la c a rte ra v e n c id a , p o r la
d is m in u c i n d e la c a p a c id a d d e p a g o d e lo s
D is mi in u c ili n dt e D e p s ito s a la V is ta y P la z o ,
p ro v o c a d o p o r e l e n c a re c im ie n to d e v id a d e lo s
s o c io s
L a te n d e n c ia d e la s ta s a s d e in te r s p a s iv a s a la
b a ja , o c a s io n a ra u n a d is m in u c i n e n la s
c a p ta c io n e s , p o r lo s p o c o s n iv e le s d e re n ta b ilid a d
p a ra lo s s o c io s y c lie n te s
P O L IT IC O
L a te n d e n c ia d e l R ie s g o P a s e s ta a la a lz a ,
re d u c e la in v e rs i n e x tra n j e ra lo q u e d ific u lta la
e x p a n s i n d e lo s s e c to re s p ro d u c tiv o s ,
d is m in u y e n d o la c a p a c id a d d e a h o r ro d e d ic h a s
e m p re s a s
E s p ro b a b le q u e e l E c u a d o r p a s e p o r fu e rte s
c o n flic to s p o ltic o s d u ra n t e e l p rim e r s e m e s tre d e l
2 0 0 7 , p ro v o c a n d o in e s ta b i lid a d y in c e rtid u m b re e n
e l p a s , d is m in u y e n d o e l n iv e l d e c o lo c a c io n e s y
c a p ta c io n e s .
S O C IA L
E l a u m e n to d e l s u b e m p le o p ro v o c a q u e la
p o b la c i n e c o n m ic a m e n te a c tiv a tra b a je e n
a c tiv id a d e s d e b a ja p ro d u c tiv id a d , a lc a n z a n d o
in g re s o s n o a d e c u a d o s , lo q u e p u e d e o c a s io n a r
u n a u m e n to d e la c a rte ra v e n c id a
L a s itu a c i n d e l p a s o b l ig a a l o s e c u a to ria n o s
a b a n d o n a r e l p a s e n b u s c a d e n u e v a s
o p o rtu n id a d e s d e c re c e r e c o n m ic a m e n te ,
a fe c ta n d o a la re c u p e ra c i n d e la c a rte ra s i e l
s o c io tie n e u n p r s ta m o e n la C o o p e ra tiv a
C L IE N T E S
AM ENAZAS
E C O N M IC O
2.3.1.7. MATRIZ DE VULNERABILIDAD O REA DE DEFENSA ESTRATGICA
TABLA 2.20: MATRIZ DE VULNERABILIDAD O REA DE DEFENSA ESTRATGICA
A17
A18
A19
A20
3
1
3
3
34 1
3
1
1
3
28 6
DEBILIDADES
NIVEL EJECUTIVO
No existe una adecuada segregacin de funciones, debido a que el oficial de cumplimiento
realiza funciones de Jefe Administrativo y funge de secretaria del Consejo de
Administracin.
D10
No est definido claramente el flujo de informacin y comunicacin entre las reas y

agencias
D11
La inexistencia de controles en todos los procesos institucionales no permiten medir la

gestin del personal, provocando un inadecuado aprovechamiento de los recursos.
D12
NIVEL FINANCIERO
La falta de crecimiento de la Cooperativa por debajo del sistema, le resta participacin en

el mercado y competitividad. Inclusive puede afectarse la supervivencia en el largo plazo D15
El poco crecimiento del patrimonio afecta la solidez y seguridad institucional, se ve
obligada a captar recursos monetarios con mayor costo financiero
D16
La Cooperativa no cuenta con otros productos y servicios que aporten a la rentabilidad,
aumentando el riesgo institucional
D17
NIVEL OPERATIVO
La Cooperativa no cuenta con un sistema de informacin gerencial, lo que no le permite

realizar una adecuada administracin a la informacin que fluye en la Institucin.
D19
TOTAL
PRIORIDADES

5 = ALTO
3 = MEDIO
1 = BAJO
A1
A2
A3
A6
A7
A8
A9
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
3
1
3
1
1
1
3
3
1
3
1
1
1
1
1
1
1
18
18
18
22
32
1
22
28
5
0
A12
3
1
1
1
3
30
2
A13
A14
A15
1
1
1
1
1
1
1
3
1
1
1
3
1
1
1
1
26
8
20
A16
1
1
1
1
3
24
9
PRIORIZACIN
La competencia ofrece una variedad de productos

y servicios que la Cooperativa como tarjetas de
crdito, tarjetas de dbito, fondo mortuorio, etc.
Montos competitivos de los productos de
colocacin y captacin de competencia con
relacin a los ofertados por la Cooperativa.
Las instituciones financieras tienen establece
estrategias agresivas de mercado como
publicidad y promociones
SUMATORIA
La Cooperativa tiene un total de 91.879 socios, de

los cuales el 41% son socios activos y el 59% son
socios inactivos, por lo que se podra perder el
mercado captado hasta al momento.
Si bien es cierto hay un poco porcentaje que
considera que los productos y servicios de la
Cooperativa no satisfacen sus necesidades, el no
tomar medidas de mejora de productos y servicios
provocara una perdida del mercado actual
El 64% de la poblacin objeto de estudio
considera que el crdito se ha otorgado
medianamente rpido (2 semanas) y demorado
(ms de dos semanas) en dos semanas lo que
podra ocasionar una perdida del segmento
actual
El 26% no ahorran en la Cooperativa porque
tienen cuentas en otr as instituciones financieras lo
que provocara una reduccin de nuestro clientes
actuales
El 53% de la poblacin objeto de estudio
menciona que tienen cuentas en otras
instituciones financieras y esto se debe
principalmente por la cobertura, calidad del
servicio, ubicacin, montos atractivos, atributos
que tienen otras instituciones financiera
El bajo nivel de ingresos de los socios podra
provocar que la Cooperativa incremente su nivel
de morosidad
COMPETENCIA
El aumento del subempleo provoca que la

poblacin econmicamente activa trabaje en
actividades de baja productividad, alcanzando
ingresos no adecuados, lo que puede ocasionar
un aumento de la cartera vencida
La situacin del pas obliga a los ecuatorianos
abandonar el pas en busca de nuevas
oportunidades de crecer econmicamente,
afectando a la recuperacin de la cartera si el
socio tiene un prstamo en la Cooperativa
CLIENTES
La tendencia del Riesgo Pas esta a la alza,

reduce la inversin extranjera lo que dificulta la
expansin de los sectores productivos,
disminuyendo la capacidad de ahorro de dichas
empresas.
Es probable que el Ecuador pase p or fuertes
conflictos polticos durante el prim er semestre del
2007, provocando inestabilidad y i ncertidumbre en
el pas, disminuyendo el nivel de colocaciones y
captaciones.
SOCIAL
El aumento ligero de la inflacin provocara un

incremento de la cartera vencida, por la
disminucin de la capacidad de pago de los
socios y clientes.
Disminucin de Depsitos a la Vista y Plazo,
provocado por el encarecimiento de vida de los
socios.
La tendencia de las tasas de inters pasivas a la
baja, ocasionara una disminucin en las
captaciones, por los pocos niveles de rentabilidad
para los socios y clientes.
POLITICO
ECONMICO
AMENAZAS
INCIDENCIA
A17
A18
A19
A20
1
3
3
1
18
1
3
3
3
20
1
1
1
1
14
3
3
1
3
32
3
3
3
3
1
28
5
3
3
1
3
32
2
1
1
1
1
14
32
3
29
6
29
7
31
4
359
NDICE DE
APROVECHABILIDAD
NDICE DE
APROVECHABILIDAD
NDICE DE
APROVECHABILIDAD

359 X 100%
28%
ANLISIS
De acuerdo a la Matriz DA, las debilidades de la Cooperativa de Ahorro y

Crdito Andaluca Ltda., tienen un 28% de maximizacin o vulnerabilidad, frente a
las amenazas que se le presentan a la empresa.
2.3.1.8 MATRIZ DE SNTESIS

TABLA 2.21: MATRIZ DE SNTESIS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
La tendencia del Riesgo Pas esta a la alza, reduce la inversin extranjera lo que
dificulta la expansin de los sectores productivos, disminuyendo la capacidad de
ahorro de dichas empresas.
Es probable que el Ecuador pase por fuertes conflictos polticos durante el primer
La entrada de remesas permite a la Cooperativa crear productos y servicios
A7 semestre del 2007, provocando inestabilidad y incertidumbre en el pas,
para los emigrantes y aumentar de esta manera la rentabilidad de la institucin
disminuyendo el nivel de colocaciones y captaciones.
La situacin del pas obliga a los ecuatorianos abandonar el pas en busca de
desarrollo de productos y gestin administrativa, tanto en comunicaciones, A9 nuevas oportunidades de crecer econmicamente, afectando a la recuperacin de
redes, software y hardware
la cartera si el socio tiene un prstamo en la Cooperativa
La Cooperativa tiene un total de 91.879 socios, de los cuales el 41% son socios
Aprovechar la imagen de la Cooperativa para establecer un buena negociacin
A12 activos y el 59% son socios inactivos, por lo que se podra perder el mercado
con los proveedores.
captado hasta al momento.
Aprovechar la imagen que proyecta la Cooperativa a los socios y clientes, ya
Un poco porcentaje que considera que los productos y servicios de la Cooperativa
que ellos consideran que la institucin es segura lo que permite alcanzar A13 no satisfacen sus necesidades, el no tomar medidas de mejora de productos y
mayores niveles de captaciones

O1
A6
microempresarial, el sector publico, educacin.
O4
O5
O8
ANALISIS EXTERNO
O9
O10

A14 medianamente rpido (2 semanas) y demorado (ms de dos semanas) en dos
servicios como: seguro medico, tarjetas de dbito, fondo de cesanta, etc.
semanas lo que podra ocasionar una perdida del segmento actual
A15
El 26% no ahorran en la Cooperativa porque tienen cuentas en otras instituciones

financieras lo que provocara una reduccin de nuestro clientes actuales.
A16
El 53% de la poblacin objeto de estudio menciona que tienen cuentas en otras

instituciones financieras y esto se debe principalmente por la cobertura, calidad
del servicio, ubicacin, montos atractivos, atributos que tienen otras instituciones
financiera
A17

incremente su nivel de morosidad
A18
La competencia ofrece una variedad de productos y servicios que la Cooperativa

como tarjetas de crdito, tarjetas de dbito, fondo mortuorio, etc.
A19
Montos competitivos de los productos de colocacin y captacin de competencia

con relacin a los ofertados por la Cooperativa.
A20
Las instituciones financieras tienen establece estrategias agresivas de mercado

como publicidad y promociones
ANALISIS INTERNO
FORTALEZAS
FORTALEZAS- OPORTUNIDADES (FO)
FORTALEZAS- AMENAZAS (FA)

(F1-F2) = A6 Diversificar el crdito priviligiando al sector pblico y a los sectores
de mayor desarrollo y expansin
F1
La mayora de los integrantes del nuevo Consejo de Administracin son personas

profesionales, lo que permite una adecuada toma de decisiones
F2
Un adecuado liderazgo de los Jefes departamentales permite que las decisiones se

tomen oportunamente, establecindose los lineamientos y directrices de los proyectos.
E1
(F2-F1) = O1 Desarrollar nuevos productos orientados al sector de la

construccin para ampliar la cartera de la vivienda
E7 (F1-F2-F4) = A7 Fortalecer los niveles de liquidez y solvenvia de la entidad
F4
La estructura de los pasivos tiene una importante participacin en los depsitos a la

vista con el 62%, en virtud de que el costo financiero es inferior en relacin a las otras
captaciones.
E2
(F2-F1) = O1 Incrementar el nivel de colocacin de microcredito en sectores de

mayor expansin para mejorar la rentabilidad
E8
E6
(F1-F2) = (O5-O9-O10) Desarrollar nuevos servicios financieros con tecnologa

de punta
(F1-F2) = O8 Establecer alianzas estrategias con los proveedores, con el fin de
E4
disminuir costos y garantizar el servicio de los socios
(F1-F2-F4) = O4 Implementar servicio de remesas que permitan recibir y enviar
E5
recursos del exterior
E3
(F1-F2-F4) = A13 Actualizacin permanente de los productos y servicios

existentes acorde a las necesidades del cliente
E9 (F1-F2) = A12 Realizar una Campaa de reactivacin de cuentas inactivas

E10 (F1-F2) = A14 Desarrollo y automatizacin de procesos de la Institucin
(F1-F2) = (A13-A14-A15) Implementacin de un sistema peridico de medicin de
la satisfaccin del cliente
E12 (F1-F2-F4) = (A18-A19-A20) Realizar un plan de publicidad y promocin
E11
ANALISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
O1

microempresarial, el sector publico, educacin.
A6
La tendencia del Riesgo Pas esta a la alza, reduce la inversin extranjera lo que
dificulta la expansin de los sectores productivos, disminuyendo la capacidad de
ahorro de dichas empresas.
O4
La entrada de remesas permite a la Cooperativa crear productos y servicios

para los emigrantes y aumentar de esta manera la rentabilidad de la institucin
A7
Es probable que el Ecuador pase por fuertes conflictos polticos durante el primer
semestre del 2007, provocando inestabilidad y incertidumbre en el pas,
disminuyendo el nivel de colocaciones y captaciones.
O5

desarrollo de productos y gestin administrativa, tanto en comunicaciones,
redes, software y hardware
A9
La situacin del pas obliga a los ecuatorianos abandonar el pas en busca de

nuevas oportunidades de crecer econmicamente, afectando a la recuperacin de
la cartera si el socio tiene un prstamo en la Cooperativa
O8
Aprovechar la imagen de la Cooperativa para establecer un buena negociacin

con los proveedores.
A12
La Cooperativa tiene un total de 91.879 socios, de los cuales el 41% son socios
activos y el 59% son socios inactivos, por lo que se podra perder el mercado
captado hasta al momento.
O9
Aprovechar la imagen que proyecta la Cooperativa a los socios y clientes, ya

que ellos consideran que la institucin es segura lo que permite alcanzar
mayores niveles de captaciones
A13
Un poco porcentaje que considera que los productos y servicios de la Cooperativa

no satisfacen sus necesidades, el no tomar medidas de mejora de productos y
O10

servicios como: seguro medico, tarjetas de dbito, fondo de cesanta, etc.
A14

medianamente rpido (2 semanas) y demorado (ms de dos semanas) en dos
semanas lo que podra ocasionar una perdida del segmento actual
A15
El 26% no ahorran en la Cooperativa porque tienen cuentas en otras instituciones

financieras lo que provocara una reduccin de nuestro clientes actuales.
A16
El 53% de la poblacin objeto de estudio menciona que tienen cuentas en otras

instituciones financieras y esto se debe principalmente por la cobertura, calidad
del servicio, ubicacin, montos atractivos, atributos que tienen otras instituciones
financiera
A17

incremente su nivel de morosidad
A18
La competencia ofrece una variedad de productos y servicios que la Cooperativa

como tarjetas de crdito, tarjetas de dbito, fondo mortuorio, etc.
A19
Montos competitivos de los productos de colocacin y captacin de competencia

con relacin a los ofertados por la Cooperativa.
A20
Las instituciones financieras tienen establece estrategias agresivas de mercado

como publicidad y promociones
ANALISIS INTERNO
DEBILIDADES
D1
D2
D3
D6
D7
D8
D15
D16
D17
D19
No se encuentra definido un sistema de control para resoluciones, es decir no existe

un seguimiento a resoluciones emitidas por el Consejo de Administracin.
El Consejo de Administracin no evala peridicamente el desarrollo e implementacin
de la Planificacin Estratgica.
Existe poco involucramiento por parte de la Gerencia General, la mayora de
actividades las delega a los Jefes Departamentales: Financiero y Riesgos.
estratgicos no se encuentran alienados a la visin de la institucin, y por ende no se
encuentran claramente definidos los objetivos a corto, mediano y largo plazo.
La falta de indicadores de gestin dificulta una adecuada evaluacin del cumplimiento
de los objetivos estratgicos.
No existe una unidad de la organizacin que se dedique a la Planificacin Estratgica,
es decir al diseo, desarrollo y implementacin de la misma.
El poco crecimiento del patrimonio afecta la solidez y seguridad institucional, se ve
obligada a captar recursos monetarios con mayor costo financiero
a la
rentabilidad, aumentando el riesgo institucional
La Cooperativa no cuenta con un sistema de informacin gerencial, lo que no le
permite realizar una adecuada administracin a la informacin que fluye en la
Institucin.
DEBILIZADES- OPORTUNIDADES (DO)

E13
E14
E15
E16
E17
E18
DEBILIDADES- AMENAZAS(DA)
D1 = (O1-O4-O5-O8) Determinar un sistema de control de resoluciones emitidas

para colocaciones y captaciones.
D2 = (O1-O4-O5) Desarrollar un sistema de indicadores de gestin para una
adecuada evaluacin del Plan Estratgico.
(D1-D2-D6) = (O4-O10) Definir una estructura por procesos que le permita una
adecuada gestin empresarial.
E22
D2 = A14 Implementar un sistema para medir la productividad de los oficiales de

crdito.
E23
D2 = (A18-A19) Establecimiento de un sondeos periodico de la competencia.
D3 = O5 Desarrollar un plan de capacitacin para adaptarse a las necesidades

de los socios y clientes.
E24
D16 = (A18-A19-A20) Incrementar la participacin de mercado.
E25
D17 = A16 Apertura de nuevas agencias.
E26
D20 = (A12-A13-A14-A15-A16) Desarrollo de un sistema de informacin Gerencial.
D6 = (O1-O5-O6) Alinear los objetos departamentales vs los objetivos

institucionales.
D8 = O10 Reasignacin de las funciones de la Planificacin Estrategica a una
unidad determinada para prevalecer la imagen de la Cooperativa
E19
D16 = (O9-O10) Impulsar nuevos productos de captacin a largo plazo.
E20
D16 = (O9-O10) Incrementar el numero de socios y clientes de la institucin.
E21
D16-O1- O5-O9 Mejorar y optimizar los recursos administrativos y operativos

para fortalece el patrimonio.
ANALISIS MATRICIAL
ANALISIS EXTERNO
Del estudio realizado se determin que en el entorno en el que se

desenvuelve la Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca, existen factores
que podra afectar al desempeo de la institucin, tales como: la
inestabilidad poltica, el riesgo pas, inflacin, tasas de inters, migracin,
leyes que afecten al sector financiero, etc.; que de no tomar medidas
correctivas que hagan que el impacto sea mucho menor la empresa puede
sufrir perdidas por no adaptarse a un entorno tan cambiante, as como
tambin se deben aprovechar las oportunidades que se presentan en el
entorno.
ANALISIS INTERNO
Del diagnostico estratgico realizado se observo que la Cooperativa

adolece de algunos factores, los cuales debe mejorar, si quiere ser ms
eficiente
competitivo,
tales
como
deficiencias
en
la
direccin,
organizacin, segregacin de funciones, falta de un sistema de informacin

gerencial e indicadores de gestin, falta de lineamientos para el
establecimiento del Plan Estratgico y evaluacin del mismo, y tiene
algunos puntos positivos que deberla fortalecer tales como el ambiente
laboral que se observa en la institucin
ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Para el anlisis de la competencia se tomaron algunas instituciones que

por encontrarse ubicadas en la cuidad de Quito, y cerca de la Cooperativa
se consideran Competencia Directa, tal como: Cooprogreso, Cotocollao,
Banco Procrdito, Banco Solidario, como resultado del mismo se determino
que el factor sobresaliente de la institucin es la cultura de esfuerzo
solidario (cooperativismo), y relacin personal con los clientes, Tambin se
identificaron factores dbiles frente a la competencia, tales como: falta de

estrategias de mercadeo y disponibilidad de productos tradicionales, que
se ve reflejada en el requerimiento de los socios y clientes de la
Cooperativa.
As como del anlisis realizado se determino que los clientes y socios de

la Cooperativa tienen cuentas en otros bancos lo que podra ocasionar una
perdida del segmento actual, lo que indica que la Cooperativa debe mejorar
las caractersticas de los productos y servicios que oferta.
2007 - 2010
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CAPTULO III
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
3.1 DEFINICIN DEL NEGOCIO
TABLA 3.1: DEFINICIN DEL NEGOCIO
INTERROGANTES
FACTORES DE
BSICAS
DEFINICIN
RESPUESTAS
Cul es nuestro
Qu necesidad
Mejorando la vida de los socios
negocio?
satisfacemos?
clientes,
captando
colocando recursos financieros.

Cul ser nuestro
Cul es nuestro
Personas naturales y jurdicas,
negocio en el futuro?
mercado objetivo?
con relacin de independencia

y dependencia de la ciudad de
Quito
Pedro
Vicente
Maldonado.
Cul deber ser
Nuestras ventajas Proporcionando
nuestro negocio?
competitivas son?
seguridad
financiera.

DEFINICIN DEL NEGOCIO

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., se dedica a
mejorar la vida de los socios y clientes, captando y colocando recursos
financieros destinados a las personas naturales o jurdicas, con relacin
de independencia o dependencia de la ciudad de Quito y Pedro
Vicente Maldonado, proporcionando seguridad financiera.
3.2 FILOSOFA CORPORATIVA
La institucin y sus lderes han formulado una serie de principios y valores

corporativos que como reglas normen la gestin organizacional, siendo el soporte
de la cultura organizacional, que inspira la vida de ANDALUCA.
3.2.1 PRINCIPIOS
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., ha definido los siguientes

principios como parte de su filosofa corporativa, esto se identific despus de
revisar el resultado de diferentes opiniones de los principales grupos de poder de
la Institucin, mismos que se mencionan a continuacin.
ADHESIN VOLUNTARIA Y ABIERTA. La Cooperativa es una organizacin

voluntaria abierta para todas aquellas personas dispuestas a utilizar nuestros
servicios y dispuestas a aceptar las responsabilidades que conlleva la
membresa sin discriminacin de gnero, raza, clase social, posicin poltica o
religiosa.
GESTIN DEMOCRTICA POR PARTE DE LOS SOCIOS. La Cooperativa

es una institucin democrtica controlada por sus miembros quienes participan
activamente en la definicin de las polticas y en la toma de decisiones. Los
hombres y mujeres elegidos para representar a su cooperativa responden ante
los miembros.
PARTICIPACIN ECONMICA DE LOS MIEMBROS. Los miembros

contribuyen de manera equitativa y controlan de manera democrtica el capital
de la cooperativa. Por lo menos una parte de ese capital es propiedad comn
de la cooperativa. Usualmente reciben una compensacin limitada, si es que la
hay, sobre el capital suscrito como condicin de membresa.
AUTONOMA E INDEPENDENCIA. La cooperativa es una organizacin

autnoma de ayuda mutua, controladas por sus miembros. Si entran en
acuerdos con otras organizaciones (incluyendo gobiernos) o tienen capital de
fuentes externas, lo realizan en trminos que aseguren el control democrtico

por parte de sus miembros y mantengan la autonoma de la cooperativa.
EDUCACIN Y FORMACIN. La Cooperativa es una institucin que brinda

educacin y entrenamiento a sus directivos, empleados y clientes.
COOPERACIN ENTRE COOPERATIVAS. Las cooperativas sirven a sus

miembros ms eficazmente y fortalecen el movimiento cooperativo, trabajando
de manera conjunta por medio de estructuras locales, nacionales, regionales e
internacionales.
INTERS POR LA COMUNIDAD. La cooperativa trabaja para el desarrollo

sostenible de su comunidad por medio de polticas aceptadas por sus
miembros.
EFICIENCIA. En el cumplimiento de metas y objetivos, as como tambin en la

entrega de productos y servicios.
RESPETO. La Cooperativa considera a sus clientes internos y externos, as

como tambin reconoce, comprende y tolera las diferencias individuales,
sociales y culturales
TRABAJO EN EQUIPO. La Cooperativa desarrolla sus actividades diarias

mediante la participacin activa de cada uno de los miembros que integran la
organizacin
INNOVACIN. La organizacin fomenta y apoya la creacin de nuevas ideas

y buenas prcticas tanto en productos como en servicios, buscando mejorar
sus niveles de competitividad.
D IR E C T I V O S
EM PLEADO S
PROVEEDORES
S O C IO S
/C L IE N T E S
TABLA 3.2: MATRIZ AXIOLGICA DE PRINCIPIOS
Adhesin Voluntaria y Abierta.
--------
--------
Gestin Democrtica por Parte de los Socios.

Participacin Econmica de Los Socios.
Autonoma e Independencia.
Educacin y Formacin
Cooperacin entre Cooperativas.
Inters por la Comunidad.
Eficiencia
Respeto
Trabajo en equipo
Innovacin
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
-------X
X
X
X
-------X
X
X
X
---------------------X
--------------X
X
X
X
X
X
-------X
-------X
X
X
X
X
--------------X
-------X
--------------X
X
--------
GRUPOS DE REFERENCIA
PRINCIPIOS

PRINCIPIOS
Educacin y formacin a sus directivos, empleados y socios.
Eficiencia en la prestacin de servicios.
Respeto y consideracin al cliente externo como interno.
Trabajo en equipo con transparencia y profesionalismo.
Innovacin y creatividad para lograr la competitividad.
3.2.2. VALORES
3.2.2.1 VALORES CORPORATIVOS ACTUALES
SOLIDARIDAD: Somos conscientes de nuestro entorno, queremos compartir

con nuestros socios, clientes, personal y la comunidad, los esfuerzos que nos
llevan a mejorar las condiciones de vida.
BIEN COMN: Entendemos que todos tenemos derechos y tambin

obligaciones, es nuestra responsabilidad encaminarlos adecuadamente para
buscar el beneficio de la mayora.
FRATERNIDAD:
Formamos
una
comunidad
sin
distingos,
que
nos
consideramos unidos para enfrentar retos comunes.
IGUALDAD: Creemos en que todos podemos tener similares oportunidades,

no existen discriminaciones de tipo alguno, y es un aspecto de la igualdad del
ser humano ante Dios.
3.2.2.2 VALORES CORPORATIVOS PROPUESTOS
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., ha redefinido los siguientes

valores como parte de su filosofa corporativa, esto se identific despus de
revisar el resultado de diferentes opiniones de los principales grupos de poder de
la Institucin que se menciona a continuacin.
HONESTIDAD. En el desarrollo de las actividades, manejando con
transparencia los recursos de los socios y clientes de la Cooperativa. La
honestidad involucra buena fe en la toma de decisiones y transparencia en la
informacin, sin involucrarse en ningn tipo de fraude, engao o coercin.
FRATERNIDAD. Es el valor tico de la especie humana que permite el

sentimiento de la hermandad entre todos los hombres y se materializa en el
respeto a los dems y en entender que todos descendemos generacin tras

generacin de un tronco comn
RESPONSABILIDAD. En el cumplimiento de cada una de las acciones que

realicen los miembros de la Cooperativa
LEALTAD. Constituye un compromiso con la sociedad, buscar los medios

adecuados para maximizar la satisfaccin y necesidades de los
socios,
clientes, empleados, funcionarios y directivos.
SOLIDARIDAD. Conscientes de nuestro entorno, queremos compartir con

nuestros socios, clientes, personal y la comunidad, los esfuerzos que nos lleva
a mejorar las condiciones de vida.
CONFIDENCIALIDAD. En el manejo adecuado de la informacin de nuestros

socios, clientes, proveedores, empleados y directivos.
JUSTICIA. Constituye la necesidad de respetar y dar a cada cliente interno y

externo lo que le pertenece, es decir atribuirle a cada uno sus derechos.
DIRECTIVO S
EM PLEADO S
PROVEEDORES
S OCIO S /C LIEN TE S
COMPETENCIA
TABLA 3.3: MATRIZ AXIOLGICA DE VALORES
Honestidad
Fraternidad
--------
--------
Responsabilidad
--------
Lealtad
Solidaridad
--------
Confidencialidad
Justicia
--------
--------
GRUPOS DE
REFERENCIA
VALORES

VALORES
HONESTIDAD: En todas las actividades salvaguardando los
intereses de los socios y clientes.
RESPONSABILIDAD: En todas las acciones que emprendan la
cooperativa.
LEALTAD: Cumpliendo con el compromiso social, maximizando la
satisfaccin de clientes internos y externos.
SOLIDARIDAD: Impulsando el desarrollo del comunidad y del
sistema cooperativista.
CONFIDENCIALIDAD: Manejando adecuadamente la informacin que
dispone la institucin.
3.2.3 PARADIGMAS
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., ha fundamentado su Gestin

Administrativa basndose a algunos arquetipos, sobre los cuales se proponen
nuevos prototipos con el fin de incentivar la ruptura de viejos paradigmas
fomentando el cambio de mentalidad del personal de la Institucin.
TABLA 3.4: PARADIGMAS ACTUALES Y PROPUESTOS
PARADIGMAS ACTUALES
NUEVOS PARADIGMAS
Las personas que deben realizar la El involucramiento de todo el personal
de la institucin en la Planificacin
planificacin estratgica en una
Estratgica permite un adecuado
institucin es la alta Gerencia
alineamiento estratgico, difusin e
implementacin de la misma.
PARADIGMAS ACTUALES
NUEVOS PARADIGMAS
La partida de publicidad y promocin La publicidad y promocin mejora el
es un gasto para la institucin.
nivel de comunicacin y satisfaccin

de nuestros clientes y socios.
Se requiere empleados que solo Todo el personal es parte de las

sepan seguir instrucciones.
decisiones de la Cooperativa.
El personal operativo no necesita Todo el personal de la institucin

capacitarse,
la
alta
Gerencia
si, requiere
porque es quin toma las decisiones.

La
innovacin
constituye
altos
de
costos
tiene
derecho
capacitacin.
tecnologa La innovacin tecnolgica constituye

para
la una inversin para el crecimiento de
empresa.
la Institucin.
Las funciones estn supeditadas a las Una estructura por procesos garantiza
personas no a los cargos.
el seguimiento y desarrollo de cada

una de las reas de la Institucin.
3.2.4 MISIN
3.2.4.1 MISIN ACTUAL
Administrar los recursos financieros de sus socios en forma segura, rentable y

eficiente basndose en la prctica de la justicia, solidaridad y fraternidad,
promoviendo
la
cooperacin
econmica
social
entre
sus
miembros,
comprometida a cumplir los requisitos del sistema de Gestin de Calidad y su

continu mejoramiento, para generar e impulsar productos y servicios financieros
de vanguardia orientados al mejoramiento directo de las condiciones de vida de
sus socios.
3.2.4.2 MISIN PROPUESTA
TABLA 3.5: ELEMENTOS CLAVES
Entregar
NATURALEZA DEL NEGOCIO:
productos
servicios
financieros acorde a las necesidades

del mercado.
Mejorar la calidad de vida de los
RAZN DE EXISTIR:
clientes
otorgando
servicios
financieros
productos
de
calidad
y
y
oportunos acorde a sus necesidades.

Personas naturales y jurdicas de la
MERCADO AL QUE SIRVE:
Provincia de Pichincha.
CARACTERSTICAS
GENERALES Tasas justas, Seguridad en el manejo

de recursos financieros.
DEL PRODUCTO O SERVICIO:

POSICIN
DESEADA
EN
EL Preponderante.
MERCADO:
PRINCIPIOS Y VALORES:
Honestidad y Respeto.
Ofrecemos solvencia y seguridad financiera, entregando productos y servicios

financieros de calidad, otorgando crditos oportunos acorde a las exigencias del
cliente y el mercado actual, en la Provincia de Pichincha, fundamentados en la
honestidad y respeto, buscando mejorar la calidad de vida de los clientes
internos y externos.
3.2.5 VISIN
3.2.5.1 VISIN ACTUAL
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., se mira para el ao 2008,

con una posicin relevante a nivel nacional, liderando el cooperativismo nacional
por la calidad e innovacin de sus servicios financieros y sus sistemas
administrativos, con una importante participacin en el mercado financiero
cooperativo del pas, con altos estndares de satisfaccin de sus socios y
clientes, contando con un equipo de colaboradores competitivos, motivados y con
profunda misin humanista.
3.2.5.2 VISIN PROPUESTA
TABLA 3.6: ELEMENTOS CLAVES

POSICIN DEL MERCADO:
Retador con una posicin competitiviva
TIEMPO:
3 aos
MBITO DEL MERCADO:
Nacional
PRODUCTOS Y SERVICIOS:
Productos y Servicios financieros de

calidad
Trabajo
PRINCIPIOS Y VALORES:
en
equipo,
eficiencia,
Educacin y formacin
Seremos una entidad financiera con una posicin competitiva a nivel nacional,
entregando productos y servicios financieros de calidad, incorporando
permanentemente nuevas alternativas que cubran expectativas del cliente y mercado,
con personal altamente educado y formado, fundamentndonos en el trabajo en
equipo y la eficiencia en la prestacin de servicios para satisfaccin de nuestros
clientes.
3.2.6 OBJETIVOS
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., con el fin de alcanzar su

VISIN 2010 ha establecido los siguientes Objetivos Corporativos y Especficos,
considerados como el mecanismo para alcanzar el horizonte de la Institucin.
3.2.6.1 OBJETIVOS CORPORATIVOS

TABLA 3.7: OBJETIVOS CORPORATIVOS
Alcanzar una rentabilidad sobre los
activos similar al
promedio del Sistema Cooperativo, privilegiando el

crdito de alta rotacin y reduciendo costos.
1
FINANZAS Y
CRECIMIENTO
Lograr una participacin de mercado del 4% del Sistema

Cooperativo para el ao 2009, incrementando la
colocacin y captacin mediante el posicionamiento en
segmentos de mercado actuales.
Lograr un nivel de satisfaccin de los socios y clientes
de la Cooperativa del 85%, mediante la reactivacin de
clientes y mejoramiento de las caractersticas de los
CLIENTES Y
MERCADO
productos y servicios.
Lograr que la Cooperativa sea percibida como una de
las ms rpidas en la concesin de crditos del Sistema
Cooperativo, innovando y creando nuevos productos y
servicios.
Fortalecer la estructura organizacional, procesos y
PROCESOS
INTERNOS
procedimientos de cada una de las reas que permita

alinear y gestionar la estrategia empleada.
Mejorar el ambiente de trabajo y la motivacin con el fin
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
de mejorar los niveles de crecimiento de la Institucin,

dotando al personal con herramientas que permitan una
adecuada gestin administrativa.
3.2.6.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

3.2.6.2.1 DEFINICIN DE EJES ESTRATGICOS
TABLA 3.8: DEFINICIN DE EJES ESTRATGICOS
(F2-F1) = O1 Desarrollar nuevos
productos orientados al sector de la
construccin para ampliar la cartera de
la vivienda
(F2-F1) = O1 Incrementar el nivel de
colocacin de micro crdito en
sectores de mayor expansin para
mejorar la rentabilidad
(F1-F2) = (O5-O9-O10) Desarrollar
nuevos servicios financieros con
tecnologa de punta
(F1-F2) = O8 Establecer alianzas
estratgicas con los proveedores, con
el fin de disminuir costos y garantizar
el servicio de los socios
(F1-F2-F4) = O4 Implementar servicio
de remesas que permitan recibir y
enviar recursos del exterior
(F1-F2) = A6 Diversificar el crdito
privilegiando al sector pblico y a los
sectores de mayor desarrollo y
expansin
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
CLIENTE Y
MERCADO
E1
GESTIN DE
CRDITO
FINANCIERA Y
CRECIMIENTO
E2
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
CLIENTE Y
MERCADO
E3
PROVEEDORES
PROCESOS
INTERNOS
E4
GESTIN DE
CAPTACIONES
FINANCIERA Y
CRECIMIENTO
E5
GESTIN DE
CRDITO
FINANCIERA Y
CRECIMIENTO
E6
LIQUIDEZ Y
SOLVENCIA
FINANCIERA
FINANCIERA Y
CRECIMIENTO
E7
(F1-F2-F4) = A7 Fortalecer los niveles

de liquidez y solvencia de la entidad
CALIDAD DEL
PRODUCTO
CLIENTE Y
MERCADO
E8
(F1-F2-F4) = A13 Actualizacin

permanente de los productos y
servicios existentes acorde a las
necesidades del cliente
SATISFACCIN
DEL CLIENTE
CLIENTE Y
MERCADO
E9
(F1-F2) = A12 Realizar una Campaa

de reactivacin de cuentas inactivas
10
GESTIN DE
SERVICIOS
CLIENTE Y
MERCADO
E10
11
SATISFACCIN
DEL CLIENTE
CLIENTE Y
MERCADO
E11
12
GESTIN DE
CAPTACIONES
FINANCIERA Y
CRECIMIENTO
E12
(F1-F2-F4) = (A18-A19-A20) Realizar

un plan de publicidad y promocin
NORMATIVA
PROCESOS
INTERNOS
E13
D1 = (O1-O4-O5-O8) Determinar un
sistema de control de resoluciones
emitidas para colocaciones y
captaciones
13
(F1-F2) = A14 Desarrollo y

automatizacin de procesos de la
Institucin
(F1-F2) = (A13-A14-A15)
Implementacin de un sistema
peridico de medicin de la
satisfaccin del cliente
14
PLANIFICACIN
PROCESOS
INTERNOS
E14
15
GESTIN DE
PROCESOS
PROCESOS
INTERNOS
E15
16
GESTIN DE
RECURSOS
HUMANOS
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
E16
17
PLANIFICACIN
PROCESOS
INTERNOS
E17
18
PLANIFICACIN
PROCESOS
INTERNOS
E18
19
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
CLIENTE Y
MERCADO
E19
20
COBERTURA
FINANCIERA Y
CRECIMIENTO
E20
21
COSTOS Y
GASTOS
FINANCIERA Y
CRECIMIENTO
E21
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
E22
21 PRODUCTIVIDAD
D2 = (O1-O4-O5) Desarrollar un
sistema de indicadores de gestin
para una adecuada evaluacin del
Plan Estratgico
(D1-D2-D6) = (O4-O10) Definir una
estructura por procesos que le permita
una adecuada gestin empresarial
D3 = O5 Desarrollar un plan de
capacitacin para adaptarse a las
necesidades de los socios y clientes.
D6 = (O1-O5-O6) Alinear los objetos
departamentales vs. los objetivos
institucionales
D8 = O10 Reasignacin de las
funciones de la Planificacin
Estratgica a una unidad determinada
para prevalecer la imagen de la
Cooperativa
D16 = (O9-O10) Impulsar nuevos
productos de captacin a largo plazo
D16 = (O9-O10) Incrementar el
nmero de socios y clientes de la
institucin
D16-O1- O5-O9 Mejorar y optimizar
los recursos administrativos y
operativos para fortalece el patrimonio
D2 = A14 Implementar un sistema
para medir la productividad de los
oficiales de crdito
22
PRECIO
CLIENTE Y
MERCADO
E23
D2 = (A18-A19) Establecimiento de un
sondeo peridico de la competencia
23
COBERTURA
FINANCIERA Y
CRECIMIENTO
E24
D16 = (A18-A19-A20) Incrementar la

participacin de mercado
24
COBERTURA
FINANCIERA Y
CRECIMIENTO
E25
D17 = A16 Apertura de nuevas

agencias
25
TECNOLOGA
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
E26
D20 = (A12-A13-A14-A15-A16)
Desarrollo de un sistema de
informacin Gerencial
TABLA 3.9: OBJETIVOS ESPECFICOS
PROCESOS INTERNOS
CLIENTES Y MERCADO
FINANCIERA Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVA
OBJETIVO
PLAZO
CORTO
1.
Maximizar
la
rentabilidad,
reduciendo los plazos en la concesin
de crditos para los prximos tres
aos.
2. Mejorar la optimizacin de los
costos y gastos de la institucin.
3. Incrementar la participacin de
mercado mediante la creacin de
nuevas agencias.
4. Incrementar el nivel de captaciones
para los dos prximos aos,
incentivando la afiliacin de nuevos
socios.
11. Optimizar
los
procesos
orientados a mejorar la calidad y el
tiempo de respuesta de los clientes.
12. Actualizacin de la normativa
interna con el fin de asegurar el
cumplimiento
de
resoluciones
internas y externas, evitando futuras
observaciones de organismos de
control.
13. Disear e implementar una
estructura por procesos que le
permita una adecuada gestin
empresarial para dar respuesta al
cliente para el ao 2008.
LARGO
X
X
X
5. Incrementar el patrimonio para los

prximos dos aos, aumentando los
certificados de aportacin obligatorios
y reservas.
6. Incrementar los depsitos a plazo
fijo ofreciendo tasas diferenciadas
acorde a la estructura de las fuentes
de financiamiento.
7. Mejorar los niveles de satisfaccin
de los socios y clientes de la
institucin para los prximos dos
aos, impulsando la calidad en el
servicio.
8. Mejorar la rapidez de otorgacin de
los crditos con relacin a la
competencia.
9. Incrementar el portafolio de
productos y servicios de la institucin,
mejorando el servicio proporcionado a
los socios y clientes
10. Desarrollar un servicio de
atencin al cliente para solucionar las
quejas de la institucin.
MEDIANO
PLAZO
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVA
OBJETIVO
14. Fortalecer los procesos de
relacin con los clientes
15. Alinear y sincronizar la estrategia
a todos los procesos y puestos de la
empresa
16. Optimizar el proceso de
proveedores alineado a los objetivos
estratgicos.
17 Mejorar el ambiente de trabajo y la
motivacin para el ao 2007,
mejorando los niveles de satisfaccin
del cliente interno.
18. Implementar nuevos sistemas de

informacin que ayuden a mejorar el
proceso de administracin y gestin
de informacin para la toma de
decisiones.
19. Mejorar la productividad por
empleado para el 2007, desarrollando
competencias del personal para
mejorar el tiempo, la calidad y el
servicio.
CORTO
MEDIANO
X
X
LARGO
3.2.7. ESTRATEGIA
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., con el fin de determinar el
camino a seguir para alcanzar los objetivos planteados o propuestos, a
determinado las siguientes estrategias.
3.2.7.1 DEFINICION DE ESTRATEGIA CORPORATIVA
TABLA 3.10: ESTRATEGIA DE DESARROLLO

ESTRATEGIAS
TIPO
DEFINICIN
Esta
estrategia se
concentra en
satisfacer las
DESARROLLO CONCENTRACIN necesidades
de un grupo o
segmento
particular de
mercado
APLICACIN
Verificar
necesidades del
negocio como:
aumentar el
nmero de
clientes,
competir en un
mercado
relativamente
homogneo
VENTAJAS
Generar
fidelidad de
nuestros
cooperados
Incrementar
la cuota de
mercado
TABLA 3.11: ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

ESTRATEGIAS
TIPO
DEFINICIN
Esta estrategia
estar orientada
al crecimiento de
los ingresos a
travs de la
DESARROLLO
introduccin de
CRECIMIENTO
DE
sus productos en
INTENSIVO
PRODUCTOS
nuevos mercados
con el afn de
ofrecer un mejor
producto y
APLICACIN
VENTAJAS
Creacin de
nuevos
productos para
atender al
mercado actual
Satisfacer
las
necesidades
cambiantes
de los
cooperados
APLICACIN
VENTAJAS
Evaluar la
disponibilidad de
recursos
existentes para
enfrentar al lder
Se puede
implantar
esta
estrategia
sin que el
lder lo note
servicio.
TABLA 3.12: ESTRATEGIA COMPETITIVA

ESTRATEGIAS
TIPO
DEFINICIN
Esta estrategia se
caracteriza por
atacar al lder, a
COMPETITIVA RETADORA pesar de que su
posicionamiento
dentro del mercado
no es dominante.
La estrategia se concentra en mostrar una entidad retadora, ofreciendo

productos y servicios con cualidades distintas, a sus socios y clientes
actuales, que la diferencien de la competencia, introduciendo nuevos
productos y servicios al mercado
3.2.8. PROPUESTA DE VALOR

FIGURA 3.1: PROPUESTA DE VALOR DEL ACCIONISTA

TABLA 3.13: PROPUESTA DE VALOR DEL ACCIONISTA
ESTRATEGIA FINANCIERA
CRECIMIENTO
PROPUESTA DE VALOR
Obtener nuevas fuentes de ingresos a travs de la creacin de nuevos productos y mayor
cobertura.
PRODUCTIVIDAD DE MEDIANO
Optimizacin de los recursos financieros y operativos de la entidad.
PLAZO
PRODUCTIVIDAD DE LARGO
Rentabilidad sostenida con relacin a los activos de la entidad.
PLAZO
FIGURA 3.2: PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE

PERSPECTIVA CLIENTES

TABLA 3.14: PROPUESTA DE VALOR DEL CLIENTE
ATRIBUTOS
COMPETITIVO
PRECIO
CALIDAD
TIEMPO
DIFERENTES
PROPUESTA DE VALOR
Mantener polticas de precios
competitivos,
manteniendo
una ventaja competitiva en el
mercado.
Ofrecer productos y servicios
financieros de calidad, diseo
y promocin, con un 85% de
satisfaccin de los clientes y
socios.
Mejorar el tiempo de
respuesta en la concesin de
crditos y en la innovacin de
productos y servicios
financieros.
ATRIBUTOS
COMPETITIVO DIFERENTES
FUNCIONALIDAD
SERVICIO
PROPUESTA DE VALOR
Incrementar el portafolio de
productos y servicios, impulsando
el uso de redes electrnicas a
nivel nacional e internacional.
Ser ms eficiente dando atencin
oportuna a los reclamos de los
clientes y socios.
FIGURA 3.3: IDENTIFICACIN DE PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA INTERNA
PROCESOS Y REDES DE COOPERACIN
TABLA 3.15: PROPUESTA DE VALOR DE PROCESOS

ESTRATEGIA INTERNA
INNOVACIN
ENFOQUE AL CLIENTE
OPERATIVOS
PROPUESTA DE VALOR
Desarrollar procesos que permitan incorporar las
necesidades de los socios y clientes a los
productos y servicios potenciales y actuales.
Desarrollar e implementar procesos que
permitan dar soluciones a los requerimientos de
los clientes internos y externos.
Fortalecer
la
calidad
en
operaciones,
reduciendo tiempos de ciclo del producto y
aprovechando la capacidad instalada.
REDES DE
COOPERACIN
Desarrollar procesos para la administracin

integral de riesgos.
REGULATORIOS
Mejorar los procesos para la certificacin de

proveedores.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
TABLA 3.16: APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
ESTRATEGIA DE
APRENDIZAJE
CULTURA
PROPUESTA DE VALOR
Desarrollar una cultura organizacional de
ejecucin del plan estratgico, con el fin de
alcanzar los objetivos propuestos.
Desarrollo de las capacidades del personal

enfocadas a cumplir los objetivos y estrategias
de la institucin.
Lograr la satisfaccin de los empleados,
ofrecindoles oportunidades de crecimiento y
CAPITAL HUMANO
carrera,
proporcionndoles
un
justo
reconocimiento a su desempeo.
Implementar herramientas de informacin
gerencial que permitan tomar oportunas
CAPITAL INFORMTICO
decisiones y contar con una base de datos
actualizada de los socios y clientes.
COMPETENCIAS
ENFOCADAS
3.2.8.1. MAPA ESTRATGICO POR PERSPECTIVAS (3.4.)
3.2.8.2. MAPA ESTRATGICO CORPORATIVO (3.5)
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2007 - 2010

CAPITULO IV
4 BALANCED SCORECARD
4.1 DESARROLLO DE LAS 3M S
El Balanced Scorecard requiere el desarrollo de medidas, metas y medios para
medir los objetivos estratgicos.
4.1.1 MEDIDA
Es la forma en la que se va a evaluar los objetivos estratgicos, estableciendo
indicadores claves de desempeo, frecuencia, fuentes de captura de datos, nivel
de desempeo actual.
4.1.1.1 PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivo estratgico No. 1
Estrategia de Valor
Rentabilidad sostenida con relacin a los activos de

la entidad.
Maximizar la rentabilidad, reduciendo los plazos en
Objetivo Estratgico
la concesin de crditos para los prximos tres

aos.
KPI S
ROA
Utilidad Neta despus
Definicin Operacional
de impuestos /
promedio de los activos
totales
Rotacin de Cartera
Monto de prstamos
concedidos / Cartera
promedio
Mensual
Mensual
Mdulo de Contabilidad
Mdulo de Contabilidad -
Fuente de Captura
- COBIS, Estados
COBIS, Estados
de Datos
Financieros, Pgina
Financieros, Pgina Web
Web SBS
SBS
1.12%
0.91 veces
Frecuencia de Actuacin
Niveles
Optimizacin de los recursos financieros
Estrategia de Valor
y operativos de la entidad.
Mejorar la optimizacin de los costos y
Objetivo Estratgico
gastos de la institucin.
Eficiencia microeconmica
KPIS
Gasto de Operacin/ total de activo
promedio
Fuente de Captura de Datos
Mensual
Mdulo de Contabilidad COBIS,
Estados Financieros, Pgina Web SBS.
8.74%
Niveles
Objetivo estratgico No. 3, No. 4 y No. 5

Estrategia de
Obtener nuevas fuentes de ingresos a travs de la creacin
Valor
de nuevos productos y mayor cobertura.

Incrementar la participacin Incrementar el Incrementar
de
mercado
mediante
la nivel
creacin de nuevas agencias
de el patrimonio
captaciones
para
los
para los dos prximos

prximos
dos
aos,
Objetivo
aos,
aumentando
Estratgico
incentivando
los
la afiliacin de certificados
nuevos socios
de
aportacin
obligatorios
y reservas.
Incremento
de Participacin
Colocaciones
KPIS
(actuales
de mercado.
y
Incremento
Incremento
de
de capital y
captaciones.
reserva.
nuevos
mercados)
Definicin
Operacional
Niveles de
Colocaciones
Niveles de
Niveles de
ingresos
totales de la
captaciones
capital y
provenientes de
institucin /
en USD de
reservas en
colocaciones en
Colocaciones
nuevos y
USD de
USD de nuevos
totales del
actuales
nuevos y
y actuales
sector.
mercados.
actuales
mercado.
Frecuencia de
mercados.
Mensual
Trimestral
Mensual
Mensual
Mdulo de
Mdulo de
Mdulo de
Mdulo de
Contabilidad -
Contabilidad -
Contabilidad
Contabilidad
Actuacin
Fuente de
COBIS, Estados COBIS,
- COBIS,
- COBIS,
Captura de
Financieros,
Estados
Estados
Estados
Datos
Pgina Web
Financieros,
Financieros,
Financieros,
SBS.
Pgina Web
Pgina Web
Pgina Web
SBS
SBS
SBS
3.94%
27,729.69
6,239.96
Niveles
32,488.27
4.1.1.2 PERSPECTIVA DE CLIENTES

Mantener polticas de precios competitivos,
Estrategia de Valor
manteniendo una ventaja competitiva en el

mercado.
Incrementar los depsitos a plazo fijo para el
Objetivo Estratgico
prximo ao, ofreciendo tasas diferenciadas acorde

a la estructura de las fuentes de financiamiento.
KPIS
Incremento de depsitos a plazo fijo.

Niveles de captaciones de depsitos a plazo fijo en
USD de nuevos y actuales socios y clientes.
Mensual.
Fuente de Captura
Mdulo de Contabilidad - COBIS, Estados
de Datos
Financieros, Pgina Web SBS
Niveles
$ 4,230.35
Ofrecer productos y servicio financieros de calidad,

Estrategia de Valor
diseo y promocin, con un 85% de satisfaccin de

los clientes y socios.
Mejorar los niveles de satisfaccin de los socios y
Objetivo Estratgico
cliente de la institucin para los prximos dos aos,

impulsando la calidad en el servicio.
KPIs
Cuentas inactivas.
Satisfaccin de clientes.
Niveles de percepcin
No. socios inactivos.
del cliente de acuerdo a

encuesta y grupos foco.
Mensual
Semestral
Mdulo de Contabilidad
Fuente de Captura
- COBIS, Estados
Encuestas de
de Datos
Financieros, Pgina
satisfaccin.
Web SBS
Niveles
$ 55,491.00
80%
Mejorar el tiempo de respuesta en la concesin de

Estrategia de Valor
crditos y en la innovacin de productos y servicios

financieros.
Objetivo Estratgico
KPIS
Frecuencia de
Mejorar la rapidez de otorgacin de los crditos con

relacin a la Competencia.
Tiempo de concesin de un prstamo.
Nmero de das en promedio para la otorgacin de
un crdito.
Mensual
Actuacin
Fuente de Captura
Sistema automatizado de ticket
de Datos
Sistema COBIS
Niveles
13 das

Incrementar el portafolio de productos y servicios,
Estrategia de Valor
impulsando el uso de redes electrnicas a nivel

nacional e internacional.
Objetivo Estratgico

Trascendencia de
Actualizacin de
productos.
productos.
(Productos existentes /
(Productos actualizados /
productos proyectados)
total de productos) x
x 100%.
100%.
Trimestral
Trimestral
Fuente de Captura
Sistema Cobis, Base de
Sistema Cobis, Base de
de Datos.
Datos
Datos
Niveles
75%
0%
KPIs
Estrategia de Valor
Ser ms eficiente dando atencin oportuna a los

reclamos de los clientes y socios
Objetivo Estratgico
KPIs
Desarrollar un servicio de atencin al cliente para

solucionar las quejas de la institucin.
Solucin a los requerimientos de los clientes
(Reclamos satisfactorios / total de reclamos) x
100%
Trimestral
Fuente de Captura
Sistema Cobis, Base de Datos
de Datos
Niveles
40%
4.1.1.3 PERSPECTIVA DE PROCESOS

Estrategia de Valor
necesidades de los socios y clientes a los

productos y servicios potenciales y actuales.
Objetivo Estratgico
Optimizar los procesos orientados a mejorar la

calidad y el tiempo de respuesta de los clientes.
KPIS
Atencin ticket point.
Nmero promedio minutos atencin
Trimestral
Fuente de Captura
Sistema automatizado de ticket
de Datos
Sistema COBIS
Niveles
4 min.
Estrategia de Valor
Desarrollar procesos para la administracin integral

de riesgos.
Actualizacin de la normativa interna con el fin de
Objetivo Estratgico
asegurar el cumplimiento de resoluciones internas y

externas, evitando futuras observaciones de
organismos de control.
KPIS
Fuente de Captura
de Datos
Niveles
Gestin interna
(manuales existentes/manuales planificados) x
100%
Semestral
Intranet (Institucin)
50%
Fortalecer la calidad en operaciones, reduciendo

Estrategia de Valor
tiempos de ciclo del producto y aprovechando la

capacidad instalada.
Disear e implementar una estructura por procesos
Objetivo Estratgico
que le permita una adecuada gestin empresarial

para dar respuesta al cliente para el ao 2008.
KPIS
Cumplimiento del proyecto
(Tiempo real / Tiempo planificado) x 100%
Trimestral
Fuente de Captura
Departamento de procesos
de Datos
Intranet institucional
Niveles
0%
Objetivo estratgico No. 14 y No. 15

Desarrollar e implementar procesos que permita dar
Estrategia de Valor
soluciones a los requerimientos de los clientes

Fortalecer los procesos
Objetivo Estratgico
de relacin con los

clientes.
Alinear y sincronizar la
estrategia a todos los
procesos y puestos de la
empresa.
Gestin de procesos
KPIs
(Procesos
documentados / total de
procesos existentes) x
100%
Eficiencia estratgica
(Estrategias exitosas /
Estrategias Propuestas) x
100%.
Mensual
Mensual
Fuente de Captura
Departamento de
Evaluaciones a la
de Datos.
procesos.
Planificacin Estratgica.
Niveles
38%
0%

Estrategia de Valor
Redes de Cooperacin: Mejorar los procesos para la

certificacin de proveedores.
Objetivo Estratgico
Optimizar el proceso de proveedores alineado a los

objetivos estratgicos.
KPIs
Proveedores certificados.
(Proveedores calificados / total proveedores) x

100%
Fuente
de
Trimestral.
Captura Base de datos de proveedores.
de Datos
Niveles
0%
4.1.1.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Estrategia de Valor
Lograr la satisfaccin de
Desarrollar una cultura
los empleados,
organizacional de
ofrecindoles
ejecucin del plan
oportunidades de
estratgico, con el fin de
crecimiento y carrera,
alcanzar los objetivos
proporcionndoles un
Estrategia de Valor
propuestos.
justo reconocimiento a
su desempeo.
Mejorar el ambiente de trabajo y la motivacin para
Objetivo Estratgico
el ao 2007, mejorando los niveles de satisfaccin

KPIs
Fuente de Captura
de Datos
Niveles
Satisfaccin del cliente
Capacidad de
interno.
convocatoria a eventos.
Nmero de empleados
(Asistentes reales /
satisfechos/ Total de
asistentes planificados) x
empleados) x 100%
100%
Semestral
Semestral
Encuestas de
satisfaccin
0%
Lista de asistencia
0%

Implementar herramientas de informacin gerencial
Estrategia de Valor
que permitan tomar oportunas decisiones y contar

con una base de datos actualizada de los socios y
clientes.
Implementar nuevos sistemas de informacin que
Objetivo Estratgico
ayuden a mejorar el proceso de administracin y

gestin de informacin para la toma de decisiones.
KPIs
Implementacin del sistema
(Tiempo real / Tiempo planificado) x 100%
Semestral
Fuente de Captura
Pruebas de usuarios de aplicativo
de Datos
Niveles
0%

Desarrollo de las capacidades del personal
Estrategia de Valor
enfocadas a cumplir los objetivos y estrategias de la

institucin.
Mejorar la productividad por empleado para el 2007,
Objetivo Estratgico
desarrollando competencias del personal para

mejorar el tiempo, la calidad y el servicio.
KPIs
Efectividad de
Nivel de competencias (%
capacitacin
de certificacin)
(Nmero de horas
(Dominio de
efectivas de
competencias actuales/
capacitacin / Nmero
Dominio de competencias
de horas planificadas
planificadas) x 100%
para capacitacin) x
100%
Trimestral
Trimestral
Fuente de Captura
Registros de
Sistema COMPERS
de Datos.
capacitacin
Niveles
10%
10%
4.1.2 METAS
Se refiere al nivel deseado en el KPI (nivel meta) para diciembre del 2007,
diciembre del 2008, y en algunos casos tambin se especifica los niveles
deseados para diciembre del 2009 (largo plazo). Se puede tambin desarrollar
metas dentro del perodo, por ejemplo trimestrales, para efectos de mejor control
de ejecucin.
Maximizar la rentabilidad, reduciendo los plazos en

Objetivo Estratgico
la concesin de crditos para los prximos tres

aos.
ROA
Rotacin de Cartera
Niveles
1.12%
0.91
Meta Dic 2007
1.22%
0.98
Meta Dic 2008
1.31%
1.06
Meta Dic 2009
1.41%
1.14
<=1.12%
<=0.91 veces
>1.12 / < 1.41
> 0.91 veces / <1.14 veces
>= 1.41%
>= 1.14 veces
KPIS
Variaciones
Objetivo Estratgico
KPIS
Mejorar la optimizacin de los costos y gastos de la

institucin.
Eficiencia macroeconmica
Niveles
8.74%
Meta Dic 2007
7.37%
Meta Dic 2008
6.14%
Meta Dic 2009

>= 8.74%
Variaciones
<8.74% / >6.14%
<=6.14%
Objetivo estratgico No. 3 No. 4 y No. 5
Incrementar la participacin
Incrementar
Incrementar el
de mercado mediante la
el nivel de
patrimonio
creacin de nuevas agencias.
captaciones
para los
para los dos
prximos dos
prximos
aos,
aos,
aumentando
incentivando
los
la afiliacin
certificados de
de nuevos
aportacin
socios.
obligatorios y
Objetivo
Estratgico
reservas.
KPIS
Incremento de
Participacin
Incremento
Incremento de
Colocaciones
de mercado.
de
capital y
captaciones.
reserva.
(actuales y
nuevos
mercados).
Niveles
$32,488
3.94%
$27,729
6,239
Meta Dic 2007
$42,007
4.02%
$34,314
7,499
Meta Dic 2008
$54,347
4.11%
$42,579
9,024
Meta Dic 2009
$70,350
4.20%
<= $32,488
<= 3.94%
<=$27,729
<= 6,239
<$70,350 /
>4.20% /
<$42,579 /
<$9,024 /
>$32,488
<3.94%
>$27,730
>$6,240
>=$70,349
>= 4.20%
>= 42,578
>= 9,024
Variaciones

Objetivo Estratgico

KPIS
Niveles
$4,230.35
$5,880.19
Meta Dic 2007

Meta Dic 2008
Meta Dic 2009
<= $4230.35
Variaciones
< $5880.19 / > $4230.35

>= $5880.19

Objetivo Estratgico

KPIS
Cuentas inactivas.
Niveles
$55,491.00
Meta Dic 2007
$54,381.18
80%
82%
Meta Dic 2008
$53,293.56
85%
>=$55491
<= 80%
> $53293.56 / < $55491
<85% / > 80%
<= $53293.56
>= 85%
Meta Dic 2009
Variaciones
Objetivo Estratgico
KPIs

Niveles
13 das
Meta Dic 2007
9 das
Meta Dic 2008
7 das
Meta Dic 2009
5 das
>= 13 das
<13 das / > 5 das
Variaciones
<= 5 das
Objetivo Estratgico
KPIs

Trascendencia de
Actualizacin de
productos.
productos.
Niveles
75%
0%
Meta Dic 2007
88%
100%
Meta Dic 2008
17%
33%
<=75%
<=10%
<100% / >75%
<33% / > 10%
>= 100%
>= 33%
Meta Dic 2009
Variaciones
Objetivo Estratgico

disminuir los niveles de quejas.
KPIs
Solucin a los requerimientos de los clientes.
Niveles
40%
Meta Dic 2007
60%
Meta Dic 2008

Meta Dic 2009
<= 40%
<60% />40%
Variaciones
>= 60%
Objetivo Estratgico
KPIS
Optimizar
los
procesos orientados a mejorar la
calidad y el tiempo de respuesta de los clientes

Niveles
4 min.
Meta Dic 2007
3 min.
Meta Dic 2008
2 min.
Meta Dic 2009

>=4min
>2 min. / <4 min.
Variaciones
<=2 min.

Objetivo Estratgico

externas,
evitando
futuras
observaciones
de
KPIs
Gestin interna
Niveles
50%
Meta Dic 2007
75%
Meta Dic 2008
100%
Meta Dic 2009

<=50%
<100% / >50%
Variaciones
>=100%

Objetivo Estratgico

KPIs
Cumplimiento del proyecto
Niveles
10%
Meta Dic 2007
50%
Meta Dic 2008
100%
Meta Dic 2009

<=10%
<100% / >10%
Variaciones
>=100%
Objetivo Estratgico
Fortalecer los procesos Alinear y sincronizar la

de
relacin
clientes.
con
los estrategia a todos los

empresa
Gestin de procesos
Niveles
38%
0%
Meta Dic 2007
63%
100%
Meta Dic 2008
25%
50%
<=0%
<=0%
<100% / >0%
<50% / >0%
>=100%
>=50%
KPIs
Meta Dic 2009
Variaciones
Objetivo Estratgico

KPIs
Proveedores certificados
Niveles
0%
Meta Dic 2007
25%
Meta Dic 2008
50%
Meta Dic 2009

<=0%
<50% /> 0%
Variaciones
>=50%
Objetivo Estratgico

KPIs
Satisfaccin del cliente Capacidad de

interno.
Niveles
0%
0%
Meta Dic 2007
83%
85%
<=50%
<=50%
<83% / >0%
<85% / >0%
>=83%
>=85%
Meta Dic 2008

Meta Dic 2009
Variaciones
Objetivo Estratgico

KPIs
Niveles
0%
Meta Dic 2007
50%
Meta Dic 2008
100%
Meta Dic 2009

<=50%
<100% / >0%
Variaciones
>=100%
Objetivo Estratgico
Lograr ndice de productividad por empleado para el

2007, desarrollando competencias
del personal
para mejorar el tiempo, la calidad y el servicio.

KPIS
Efectividad
capacitacin
de Capacitacin al personal
Niveles
0%
0%
Meta Dic 2007
90%
65%
<=0%
<=0%
<90% / >0%
<65% / >0%
>=90%
>=65%
Meta Dic 2008

Meta Dic 2009
Variaciones
4.1.3 MEDIO
Estos comos, son estrategias, proyectos o planes de accin y deben estar en

funcin del logro de la meta. Un mismo proyecto o medio puede impulsar varias
metas.
Estrategia de Valor
Rentabilidad sostenida con relacin a los activos de

la entidad.
Objetivo Estratgico
2007, desarrollando competencias del personal para

mejorar el tiempo, la calidad y el servicio.
KPIs
ROA
Rotacin de Cartera
Niveles
1.12%
0.91%
Iniciativa Estratgicas
Mejorar la productividad financiera.
Lder de implementacin
Patricia Aldaz (Jefe Financiero)
Fecha de inicio
4/1/2007
Fecha de fin
12/1/2009
Recursos financieros
USD 3000

Estrategia de Valor
Optimizacin
de
los
recursos
financieros
operativos de la entidad.
Objetivo Estratgico
Mejorar la optimizacin de los costos y gastos de la

institucin.
KPIs
Eficiencia microeconmica
Niveles
8.74%
Control presupuestario.
Patricia Aldaz (Jefe Financiero)
Fecha de inicio
04/01/2007
Fecha de fin
12/1/2008
USD 0
Objetivo estratgico No. 3 No. 4 y No. 5

Estrategia de
Obtener nuevas fuentes de ingresos a travs de la creacin de
Valor
nuevos productos y mayor cobertura.

Incrementar la participacin de
Incrementar
Incrementar
mercado mediante la creacin
el nivel de
el patrimonio
de nuevas agencias.
captaciones
para los
para los dos
prximos dos
prximos
aos,
aos,
aumentando
incentivando
los
la afiliacin
certificados
de nuevos
de aportacin
socios.
obligatorios y
Objetivo
Estratgico
reservas.
KPIs
Incremento de
Participacin
Incremento
Incremento
Colocaciones
de mercado.
de
de capital y
captaciones.
reserva.
(actuales y
nuevos
mercados)
32,488.27
Niveles
3.94%
Crear nuevas agencias.
Iniciativa
Estratgicas
27,729.69
6,239.96
Alianzas
Campaa
Estratgicas
Promocional
con
de
empresas
certificados
del sector
obligatorios.
pblico y
privado.
Lder de
implementacin
Janneth Domnguez (Jefe de Negocios)
Fecha de inicio
04/01/2007
04/01/2007
04/01/2007
Fecha de fin
12/01/2008
12/01/2008
12/01/2008
USD 30000
USD 3000
USD 3000
Recursos
financieros
Estrategia de Valor
Mantener
polticas
manteniendo
una
de
ventaja
precios
competitivos,
competitiva
en
el
mercado.
Objetivo Estratgico

KPIs
Niveles
4,230.35
Programa de diferenciacin de tasas, monto y plazo

en depsitos a plazo fijo.
Galo Izurieta (Coordinador de Marketing)
Fecha de inicio
04/01/2007
Fecha de fin
12/1/2007
USD 4000
Estrategia de Valor
Ofrecer productos y servicio financieros de calidad,

diseo y promocin, con un 85% de satisfaccin de
los clientes y socios.
Objetivo Estratgico

KPIs
Cuentas inactivas.
Niveles
55,491.00
80%
Programa de activacin de cuentas.
Fecha de inicio
4/1/2007
Fecha de fin
12/1/2008
USD 40000
Estrategia de Valor
Mejorar el tiempo de respuesta en la concesin de

crditos y en la innovacin de productos y servicios
financieros.
Objetivo Estratgico

KPIs
Niveles
13
Implementar un sistema de calificacin automtica

del crdito (Scoring Crediticio).
Mauricio Ortiz (Jefe de Riesgos Integrales)
Fecha de inicio
4/1/2007
Fecha de fin
12/1/2009
USD 17000

Estrategia de Valor
Incrementar el portafolio de productos y servicios,

impulsando el uso de redes electrnicas a nivel
nacional e internacional.
Objetivo Estratgico
Incrementar el portafolio de productos y servicios de

la institucin, mejorando el servicio proporcionado a
los socios y clientes.
Niveles
Trascendencia
productos.
75%
Crear nuevos productos y servicios.
KPIs
de Actualizacin
productos.
0%
Fecha de inicio
1/1/2007
Fecha de fin
12/1/2008
de
USD 30000
Estrategia de Valor
Mejorar la atencin a los clientes, disminuyen el

nivel de quejas.
Objetivo Estratgico

disminuir los niveles de quejas.
KPIs
Solucin a requerimiento del cliente.
Niveles
40%
Plan de mejoramiento de sistema de quejas.
Fecha de inicio
4/1/2007
Fecha de fin
12/1/2007
USD 3000
Estrategia de Valor

necesidades de los socios y clientes a los productos
y servicios potenciales y actuales.
Objetivo Estratgico
Optimizar
los
procesos orientados a mejorar la
calidad y el tiempo de respuesta de los clientes.

KPIs
Niveles
4 min.
Implementar el seis sigma
Fecha de inicio
Myriam Fuenmayor (Coordinadora de control y

procesos)
4/1/2007
Fecha de fin
12/1/2008
USD 10000

Estrategia de Valor
Desarrollar procesos para la administracin integral

de riesgos.
Objetivo Estratgico

externas,
evitando
futuras
observaciones
de
KPIs
Gestin interna
Niveles
50%

procesos)
Fecha de inicio
4/1/2007
Fecha de fin
12/1/2008
USD 10000
Estrategia de Valor
Fortalecer la calidad en operaciones,
reduciendo
tiempos de ciclo del producto y aprovechando la

capacidad instalada.
Objetivo Estratgico

KPIs
Cumplimiento del proyecto.
Niveles
0%

procesos)
Fecha de inicio
4/1/2007
Fecha de fin
12/1/2008
USD 10000
KPIs
Desarrollar e implementar procesos que permita dar

soluciones a los requerimientos de los clientes
Fortalecer los procesos Alinear y sincronizar la
de relacin con los estrategia a todos los
clientes.
empresa.
Gestin de procesos
Niveles
38%
Fecha de inicio
Implementar
el
seis Alineamiento Estratgico
sigma
horizontal y vertical
Myriam
Fuenmayor
Hilda Espinoza
(Coordinadora de control
(Gerente General)
y procesos)
4/1/2007
Fecha de fin
12/1/2008
USD 10000
Estrategia de Valor
Objetivo Estratgico
0%
KPIs
Redes de Cooperacin: Mejorar los procesos para

certificacin de proveedores.
Proveedores certificados
Niveles
0%
Alineamiento Estratgico horizontal y vertical
Hilda Espinoza (Gerente General)
Fecha de inicio
4/1/2007
Fecha de fin
12/1/2008
USD 10000
Estrategia de Valor
Objetivo Estratgico
Estrategia de Valor
Objetivo Estratgico
KPIs
Niveles
Lograr la satisfaccin de Desarrollar una cultura

los
empleados, organizacional
de
ofrecindoles
ejecucin
del
plan
oportunidades
de estratgico, con el fin de
crecimiento y carrera, alcanzar los objetivos
proporcionndoles
un propuestos.
justo reconocimiento a
su desempeo.
Satisfaccin del cliente Capacidad
de
interno.
0%
0%
La 9s para desarrollo de Programa de difusin de

un trabajo de calidad.
la filosofa corporativa.
Martn Miranda (Jefe RRHH Encargado)
Fecha de inicio
4/1/2007
Fecha de fin
12/1/2007
USD 10000
USD 5000
KPIs
Implementar herramientas de informacin gerencial

que permitan tomar oportunas decisiones y contar
con una base de datos actualizada de los socios y
clientes.
Niveles
0%
Desarrollo e implementacin de un sistema de

informacin gerencial
Fecha de inicio
4/1/2007
Fecha de fin
12/1/2008
USD 30000
Estrategia de Valor
Objetivo Estratgico
Estrategia de Valor
Desarrollo de las capacidades del personal enfocas

a cumplir los objetivos y estrategias de la institucin.
Objetivo Estratgico

2007, desarrollando competencias
del personal
para mejorar el tiempo, la calidad y el servicio
Niveles
Efectividad
capacitacin
0%
Capacitacin y desarrollo de competencias.
Martn Miranda (Jefe RRHH Encargado)
Fecha de inicio
4/1/2007
4/1/2007
Fecha de fin
12/1/2008
12/1/2008
USD 10000
KPIs
de Capacitacin al personal
0%
2. Control presupuestario
3. Crear nuevas agencias.
6. Programa de diferenciacin de
tasas, monto y plazo en depositos a
plazo fijo
7. Programa de activacin de
cuentas
8. Implemetar un sistema de
calificacin automtica del crdito
(Scoring Creiticio)
9. Crear nuevos productos y

servicios
10. Plan de mejoramiento de sistema

de quejas
11. Implementar el seis sigma
12. Alineamiento Estratgico

13. La 9s para desarrollo de un

trabajo de calidad
14. Programa de difusin de la

filosofa corporativa
15. Desarrollo e implementacion de

un sistema de informacin gerencial
16. Capacitacin y desarrollo de

competencias
Objetivos Estratgicos
Peso
10
11
12
13
14
15
16
1. Maximizar la rentabilidad, reduciendo los plazos en la concesin de

crditos para los prximos tres aos.
7%
2. Mejorar la optimizacin de los costos y gastos de la institucin
7%
3. Incrementar la participacin de mercado mediante la creacin de

nuevas agencias
7%
4%
5%
7%
4%
3%
9. Incrementar el portafolio de productos y servicios de la institucin,

mejorando el servicio proporcionado a los socios y clientes
7%
10. Desarrollar un servicio de atencin al cliente para solucionar las

quejas de la institucin.
7%
IMPACTO ESTRATGICO DE LA INICITIVA
FUERTE
MODERADA
DBIL
SIN RELACIN
: 9
: 5
: 3
: 0
4. Incrementar el nivel de captaciones para los dos prximos aos,

incentivando la afiliacin de nuevos socios
5. Incrementar el patrimonio para los prximos dos ao, aumentando
los certificados de aportacin obligatorios y reservas.
6. Incrementar los depsitos a plazo fijo ofreciendo tasas diferenciadas
acorde a la estructura de las fuentes de financiamiento.
7. Mejorar los niveles de satisfaccin de los socios y clientes de la
institucin para los prximos dos aos, impulsando la calidad en el
servicio.
8. Mejorar la rapidez de otorgacin de los crditos con relacin a la
Competencia .
4. Convenios Estrategicas con

empresas del sector pblico y
privado.
5. Campaa Promocional de
certificados obligatorios.
1. Mejorar la productividad financiera
4.2.1 PRIORIZACIN DE PROYECTOS
2. Control presupuestario
3. Crear nuevas agencias.
6. Programa de diferenciacin de
tasas, monto y plazo en depositos a
plazo fijo
7. Programa de activacin de
cuentas
8. Implemetar un sistema de
calificacin autom tica del crdito
(Scoring Creiticio)
9. Crear nuevos productos y

servicios
10. Plan de mejoramiento de sistema

de quejas
11. Im plementar el seis sigma
12. Alineamiento Estratgico

13. La 9s para desarrollo de un

trabajo de calidad
14. Programa de difusin de la

filosofa corporativa
15. Desarrollo e implementacion de

un sistem a de informacin gerencial
16. Capacitacin y desarrollo de

com petencias
Peso
10
11
12
13
14
15
16
11. Optimizar los procesos orientados a mejorar la calidad y el tiempo

de respuesta de los clientes.
7%
5%
5%
FUERTE
: 9
MODERADA
: 5
DBIL
: 3
SIN RELACIN : 0
12. Actualizacin de la normativa interna con el fin de asegurar el

cumpliento de resoluciones internas y externas, evitando futuras
observaciones de organismos de control.
13. Disear e implementar una estructura por procesos que le permita
una adecuada gestin empresarial para dar respuesta al cliente para el
ao 2008.
14. Fortalecer los procesos de relacin con los clientes
4. Convenios Estrategicas con

empresas del sector pblico y
privado.
5. Cam paa Promocional de
certificados obligatorios.
1. Mejorar la productividad financiera
Objetivos Estratgicas
IMPACTO ESTRATGICO DE LA INICITIVA
5%
15 . Alinear y sincronizar la estrategia a todos los procesos y puestos de

la empresa
7%
16. Optimizar el proceso de proveedores alineado a los objetivos

estrategicos.
3%
17 Mejorar el ambiente de trabajo y la motivacin para el ao 2007,

5%
mejorando los niveles de satisfaccin del cliente interno
18. Implementar nuevos sistemas de informacin que ayuden a
mejorar el proceso de administracin y gestin de informacin para la 7%
toma de decisiones
19. Mejorar la productividad por empleado para el 2007, desarrollando
competencias del personal para mejorar el tiempo, la calidad y el 7%
servicio
IMPACTO ESTRATEGICO TOTAL
PRIORIDAD
443
15
457
12
451
14
493
515
595
469
10
425
16
521
571
497
451
601
525
13
463
11
521
5
4.2.2. DETERMINACIN DE PERFILES DE LOS PROYECTOS

El diseo de un proyecto constituye una serie de propuestas analizadas, donde la
diferencia entre lo planteado y lo ejecutado sea mnima. A continuacin se detalla
los perfiles de cada proyecto a corto, mediano y largo plazo.
4.2.2.1 PROYECTOS DE CORTO PLAZO
PROYECTO 1: La 9s para desarrollo de un trabajo de calidad.

ANTECEDENTE
La institucin con el fin de mejorar el clima laboral de la institucin, y orientarse

hacia el desarrollo de la calidad busca desarrollar la propuesta de las 9s.
ALCANCE
Desarrollar las 9s de la institucin que permita mejorar la calidad de los

empleados de la institucin con el fin de mejorar el nivel de eficiencia y efectividad
de la institucin.
PROPUESTA DE VALOR: Lograr la satisfaccin de los empleados, ofrecindoles
oportunidades
de
crecimiento
carrera,
proporcionndoles
un
justo
reconocimiento a su desempeo.
OBJETIVO ESTRATGICO: Mejorar el ambiente de trabajo y la motivacin para
el ao 2007, mejorando los niveles de satisfaccin del cliente interno.
OBJETIVO DEL PROYECTO: Desarrollar una propuesta que permita mejorar la
calidad de los empleados de la institucin.
ESTRATEGIA
DEL PROYECTO: Elaborar un plan de mejoramiento de las
condiciones laborales con el fin de mejorar los nivel de satisfaccin de los clientes
externos
ACTIVIDADES DEL PROYECTO

1.
Seleccin y contratacin de la empresa que se encargar del proyecto.
2.
Anlisis del ambiente de trabajo actual.
3.
Determinacin de los equipos de trabajo
4.
Establecimiento de las 9`s para cada rea de la organizacin
5.
Establecimiento de medios para su difusin.
6.
Elaboracin de programas de concientizacin
7.
Elaboracin del presupuesto.
8.
Aprobacin del proyecto.
9.
Implementacin del proyecto.
INDICADOR DE GESTIN O KPIs
1. Satisfaccin del cliente interno = No de funcionarios satisfechos/ Total

funcionarios) x 100%.
TIEMPO: 9 meses
Fecha de Inicio:
1 Abril del 2007
Fecha de Terminacin: 31 Diciembre del 2007
RECURSOS
o Recursos Humanos
o Financieros
o Tecnolgicos
o Materiales
RESPONSABLE
Martin Miranda (Jefe RRHH Encargado)
COSTO ESTIMADO DEL PROYECTO
USD 10000
PROYECTO 2: Programa de diferenciacin de tasas, monto y plazo en depsitos

a plazo fijo.
ANTECEDENTE
En el mercado existen instituciones financieras que ofrecen el producto de plazo

fijo con tasas competitivas las cuales se ajustan a las necesidades del mercado.
ALCANCE
Generar una propuesta para que la institucin obtenga mayores niveles de

satisfaccin, establecer polticas de precios competitivos en cuanto a depsitos
de plazo fijo, ajustndose a las necesidades de mercado y de acuerdo a las
fuentes de financiamiento de la institucin.
PROPUESTA DE VALOR: Mantener polticas de precios competitivos, ofreciendo

una ventaja competitiva en el mercado.
OBJETIVO ESTRATGICO: Incrementar los depsitos a plazo fijo ofreciendo

tasas diferenciadas acorde a la estructura de las fuentes de financiamiento.
OBJETIVO DEL PROYECTO: Determinar una propuesta que permita ofrecer a

los socios y clientes tasas diferenciadas de depsito a plazo fijo.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO: Elaborar un plan de accin que permita

diferencia las tasas de depsitos a plazo fijo para mejorar productos que oferta la
Cooperativa
1.
Anlisis de las fuentes de financiamiento de la institucin.
2.
Propuesta
de
tasas
diferenciadas
de
acuerdo
las
financiamiento.
3.
Establecimiento de polticas para tasas de depsitos a plazo fijo.
fuentes
de
4.
Aprobacin de polticas de tasas.
5.
Elaboracin del programa
6.
Aprobacin de la programa
7.
Diseo de campaa publicitaria.
8.
Implementacin de la campaa publicitaria.
9.
Evaluacin de la campaa publicitaria.
10. Evaluacin de las polticas adoptadas.
2. Incremento de depsitos a plazo fijo =
Niveles de captaciones de
depsitos a plazo fijo en US$ de nuevos y actuales socios y clientes.
TIEMPO
7 meses
Fecha de Inicio:
1 Junio del 2007
RECURSOS
o Recursos Humanos
o Financieros
o Tecnolgicos
o Materiales
RESPONSABLE
USD 4000
PROYECTO 3: Plan de mejoramiento de sistema de quejas.
ANTECEDENTE
La institucin dispone actualmente de un procedimiento para el manejo de quejas,

pero este no es manejado adecuadamente por el personal de la institucin lo que
provoca no tener un control oportuno de las quejas de los clientes o socios de la
institucin.
ALCANCE
Mejorar el sistema de quejas de la institucin se prev realizar mejoras al mismo,

sugiriendo la optimizacin del proceso de quejas del cliente, y manteniendo un
control oportuno.
PROPUESTA DE VALOR: Mejorar la atencin a los clientes, solucionando las

quejas.
OBJETIVO ESTRATGICO: Desarrollar un servicio de atencin al cliente para

solucionar las quejas de la institucin.
OBJETIVO DEL PROYECTO: Desarrollar una propuesta que permita mejorar el
sistema actual de la institucin.

solucionar las quejas de los clientes y socios
1.
Diagnstico del sistema de quejas.
2.
Propuesta de mejoras del sistema de quejas.
3.
Aprobacin de la propuesta.
4.
Pruebas del sistema
5.
Capacitacin al personal sobre el manejo del sistema
6.
Difusin del programa de quejas a los clientes y socios
7.
Evaluacin peridica de quejas solucionadas
3. Solucin a requerimiento del cliente = (Reclamos satisfactorios / total de

reclamos) x 100%.
TIEMPO
9 meses
Fecha de Inicio:
1 Abril del 2007
Fecha de Terminacin: 30 Septiembre del 2007
RECURSOS
o Recursos Humanos
o Financieros
o Tecnolgicos
o Materiales
RESPONSABLE
Galo Izurieta (Coordinador de Marketing).
USD 3000
PROYECTO 4: Programa de difusin de la filosofa corporativa.

ANTECEDENTE
Es importante en que una organizacin se difunda el plan estratgico institucional

con el fin de que todo el personal de la institucin conozca la filosofa corporativa,
objetivos institucionales dediquen a la ejecucin del mismo.
ALCANCE
Establecer una propuesta para difundir el plan estratgico institucional

determinando los medios que se van a utilizar una adecuada publicacin tanto de
la filosofa corporativa y objetivos estratgicos.
PROPUESTA DE VALOR: Desarrollar una cultura organizacional de ejecucin

del plan estratgico, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.
OBJETIVO ESTRATGICO: Mejorar el ambiente de trabajo y la motivacin para

el ao 2007, mejorando los niveles de satisfaccin del cliente interno.
OBJETIVO DEL PROYECTO: Desarrollar una propuesta que permita difundir el

plan estratgico institucional.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO: Elaborar un plan de accin para fortalecer la

cultura corporativa y los objetivos institucionales.
1.
Presentacin del modelo de gestin estratgica.
2.
Aprobacin del modelo de gestin estratgica.
3.
Establecimiento del programa de difusin de tiempo para comunicar y

difundir a los empleados sobre el modelo.
4.
Seleccin de medios de difusin.
5.
Presentacin del modelo de gestin estratgica al personal corporativo de la

empresa.
6.
Presentacin del modelo de gestin estratgica al personal de operativo de

la empresa.
7.
Capacitaciones para el personal sobre el modelo de gestin.
8.
Evaluacin a los miembros de la organizacin sobre el modelo de gestin

estratgica.
9.
10. Aprobacin del proyecto

11. Implementacin del proyecto.
INDICADOR DE GESTIN O KPIS
4. Capacidad de convocatoria a eventos = (Asistentes reales / asistentes
planificados) x 100%.
TIEMPO: 5 meses
Fecha de Inicio:
1 Abril del 2007
Fecha de Terminacin: 31 Julio del 2007
RECURSOS
o Recursos Humanos
o Financieros
o Tecnolgicos
o Materiales
RESPONSABLE
USD 10000
PROYECTO 5: Capacitacin y desarrollo de competencias.
ANTECEDENTE
En la Cooperativa actualmente se capacita al personal de acuerdo a los cursos
que se presenten, pero este no obedece a una planificacin de necesidades
identificadas
ALCANCE
Desarrollar un curso de capacitacin, que permita tener un personal altamente
calificado de acuerdo a las competencias de cada persona.
PROPUESTA DE VALOR: Desarrollo de las capacidades del personal enfoca a

cumplir los objetivos y estrategias de la institucin.
OBJETIVO ESTRATGICO: Mejorar la productividad por empleado para el 2007,

desarrollando competencias del personal para mejorar el tiempo, la calidad y el
servicio.
OBJETIVO
DEL
PROYECTO:
Proponer
un
plan
de
capacitacin
por
competencias que permita tener al personal de la institucin actualizado de

acuerdo a las tendencias del medio.
ESTRATEGIA DE PROYECTO: Elaborar un plan de accin que permita tener al

personal de la institucin actualizado y capacitado con las nuevas tendencias,
desarrollando las competencias de cada cargo
a.
Revisin del documento de competencias de la institucin
b.
Investigar las necesidades de capacitacin por rea
c.
Anlisis de la informacin solicitada
d.
Evaluacin de empresas que presentan alternativas de capacitacin
e.
Levantar el plan de capacitacin por competencias
f.
Definir el cronograma de capacitacin
g.
Determinar el presupuesto del plan de capacitacin
h.
Aprobacin del plan de capacitacin
i.
Inscripcin en empresas seleccionadas
j.
Ejecucin del plan de capacitacin
k.
Evaluacin del Plan de capacitacin
5. Efectividad de capacitacin = (Nmero de horas efectivas de capacitacin /

Nmero de horas planificadas para capacitacin) x 100%.
6. Capacitacin al personal = (Nmero de empleados que aprobaron el
curso/Nmero de empleados programados para curso) * 100%
TIEMPO
19 meses
Fecha de Inicio:
1 Abril del 2007
RECURSOS
o Recursos Humanos
o Financieros
o Tecnolgicos
o Materiales
RESPONSABLE
USD 10000
4.2.2.2 PROYECTOS DE MEDIANO PLAZO

PROYECTO 6: Crear nuevos productos y servicios.
ANTECEDENTE
En el mercado actual en que se desenvuelve la cooperativa existen instituciones
financieras que ofrecen una variedad de productos y servicios que la institucin
actualmente no ofrece, ya que desde su creacin mantiene productos
tradicionales.
ALCANCE
Desarrollar productos y servicios que permitan incrementar el nivel de satisfaccin

de los socios y clientes con el fin de evitar prdida del segmento actual al que
esta dirigido la cooperativa.
PROPUESTA DE VALOR: Incrementar el portafolio de productos y servicios,

impulsando el uso de redes electrnicas a nivel nacional e internacional.
OBJETIVO ESTRATGICO: Incrementar el portafolio de productos y servicios de

la institucin, mejorando el servicio proporcionado a los socios y clientes.
OBJETIVO DEL PROYECTO: Desarrollar una propuesta que permita establecer

un producto o servicio que cubra las necesidades de los clientes actuales y
potenciales.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO: Elaborar un plan de accin para desarrollar
nuevos productos o servicios
1.
Generacin de ideas de nuevos productos
2.
Filtracin de ideas incongruentes con la estrategia de nuevos productos
3.
Anlisis del negocio
4.
Desarrollo de un prototipo de producto y servicio
5.
Aprobacin de las pruebas del producto o servicio
6.
Pruebas de mercado
7.
Establecimiento de estrategias de comercializacin
8.
Aprobacin del lanzamiento del producto
9.
Implementacin del nuevo producto
10. Difusin de los productos y servicios
7. Trascendencia de productos =
(Productos existentes / productos
proyectados) x 100%.
8. Actualizacin de productos = Productos actualizados / total de productos) x
100%.
TIEMPO
12 meses
Fecha de Inicio:
1 Junio del 2007
Fecha de Terminacin: 31 Mayo del 2008
RECURSOS
o Recursos Humanos
o Financieros
o Tecnolgicos
o Materiales
RESPONSABLE
Janeth Domnguez (Jefe de Negocios)
USD 30,000
PROYECTO 7: Campaa promocional de certificados obligatorios.
ANTECEDENTE
Para las cooperativas la implementacin del decreto 354 ocasiona que la

institucin sufra una descapitalizacin para lo cual se debe determinar incentivos
para los socios y clientes.
ALCANCE
Establecer una campaa promocional que permita incentivar la apertura de

cuentas con el fin de aumentar los certificados de aportacin, incrementando de
esta manera el patrimonio de la institucin.
PROPUESTA DE VALOR: Obtener nuevas fuentes de ingresos a travs de la

creacin de nuevos productos y mayor cobertura.
OBJETIVO ESTRATGICO: Incrementar el patrimonio para los prximos dos

aos, aumentando los certificados de aportacin obligatorios y reservas.
OBJETIVO DEL PROYECTO: Desarrollar una propuesta que permita incrementar

los certificados obligatorios mediante la realizacin de una campaa publicitaria.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO: Elaborar un plan de accin para aumentar el

patrimonio institucional, incentivando la apertura de cuentas de ahorros.
1.
Diagnstico o evaluacin del crecimiento de certificados obligatorios.
2.
Evaluacin del impacto del Decreto Ejecutivo 354 en la institucin.
3.
Determinacin de incentivos para los socios y clientes.
4.
Establecimiento de medios publicitarios y promocinales.
5.
Aprobacin de la propuesta
6.
Capacitacin al personal interno.
7.
Difusin de campaa promocional
8.
Implementacin de la propuesta de certificados
9.
Evaluacin del impacto de la campaa publicitaria.
10. Evaluacin de la cuenta de capital y reservas.
9. Incremento de capital y reserva = Niveles de capital y reservas en US$ de

nuevos y actuales mercados.
TIEMPO
18 meses
Fecha de Inicio:
1 Agosto del 2007
Fecha de Terminacin: 28 Febrero del 2009
RECURSOS
o Recursos Humanos
o Financieros
o Tecnolgicos
o Materiales
RESPONSABLE
USD 3000
PROYECTO 8: Implementar el seis sigma
ANTECEDENTE
La institucin actualmente tiene levantados los procesos operativos de la

institucin colocaciones, captaciones, tesorera, lo que provoca no tener un
control adecuado de cada uno de las actividades que realizan los empleados de la
institucin y los riesgos asociados a este.
ALCANCE
Desarrollar los seis sigmas con el fin de optimizar los procesos de la institucin,
disminuyendo errores operativos.
PROPUESTA DE VALOR:
-
Desarrollar procesos que permitan incorporar las necesidades de los

socios y clientes a los productos y servicios potenciales y actuales.
Desarrollar procesos para la administracin integral de riesgos.
Fortalecer la calidad en operaciones, reduciendo tiempos de ciclo del

producto y aprovechando la capacidad instalada.
Desarrollar e implementar procesos que permita dar soluciones a los

requerimientos de los clientes internos y externo.
OBJETIVO ESTRATGICO:
Optimizar los procesos orientados a mejorar la calidad y el tiempo de

respuesta de los clientes.
Actualizacin de la normativa interna con el fin de asegurar el cumplimiento

de resoluciones internas y externas, evitando futuras observaciones de
Disear e implementar una estructura por procesos que le permita una

adecuada gestin empresarial para dar respuesta al cliente para el ao
2008.
Fortalecer los procesos de relacin con los clientes.
OBJETIVO DEL PROYECTO: Disear una propuesta que permita optimizar los
procesos operativos de la institucin.
ACTIVIDADES DEL PROYECTO: Elaborar un plan de accin para eliminar

cuellos de botella de los procesos
1.
Seleccin y contratacin de la empresa que se encargar del proyecto.
2.
Determinacin de equipo de mejora Seis Sigma.
3.
Medir el problema.
4.
Enfocarse en el cliente.
5.
Verificar la causa raz.
6.
Romper con los malos hbitos.
7.
Desarrollo de las 6s
8.
Gestionar los riesgos.
9.
Medir los resultados.
10. Sostener el cambio.

11. Elaboracin del presupuesto.
12. Aprobacin del proyecto.
13. Implementacin y evaluacin del plan.
10. Atencin ticket point = Nmero promedio minutos atencin

11. Gestin interna = (manuales existentes/manuales planificados) x 100%.
12. Cumplimiento del proyecto = % cumplimiento del proyecto.
13. Gestin de procesos = (Procesos documentados / total de procesos
existentes) x 100%.
TIEMPO
12 meses
Fecha de Inicio:
1 Abril del 2007
Fecha de Terminacin: 31 Julio del 2008
RECURSOS
o Recursos Humanos
o Financieros
o Tecnolgicos
o Materiales
RESPONSABLE
Myriam Fuenmayor (Coordinadora de control y procesos)
USD 10000
PROYECTO 9: Convenios estratgicos con empresas del sector pblico y

privado.
ANTECEDENTE
De acuerdo al diagnstico estratgico se determin que el nivel de incremento de

socios no es suficiente para obtener una adecuada solvencia financiera, as como
tambin la institucin no cuenta actualmente con convenios que cubran las
necesidades actuales de los clientes y socios.
ALCANCE
Generar una propuesta para aumentar la participacin de mercado, la cartera de

socios y clientes, mediante el establecimiento de convenios estratgicos con el
sector pblico o privado.

OBJETIVO ESTRATGICO: Incrementar el nivel de captaciones para los dos

prximos aos, incentivando la afiliacin de nuevos socios.
OBJETIVO DEL PROYECTO: Desarrollar una propuesta que se ajuste a las

necesidades de los socios y clientes, mediante el establecimiento de convenios
estratgicos.

incrementar el nivel de captaciones
1.
Investigar con cuales empresas del sector pblico o privado se puede

realizar un convenio que beneficie a las dos partes.
2.
Anlisis de factibilidad para establecer un convenio estratgico con la

empresa investigada.
3.
Realizar contactos con la empresa que se van ha establecer convenio.
4.
Revisar aspectos legales.
5.
Establecimiento de convenios bilaterales con la empresa seleccionada.
6.
Determinacin de medios publicitarios.
7.
Establecimiento de un procedimiento para el nuevo convenio estratgico.
8.
Aprobacin de la propuesta
9.
Capacitacin al personal.
10. Difusin de los convenios realizados a los clientes y socios.

11. Seguimiento de las relaciones establecidas.
14. Incremento de captaciones = Niveles de captaciones en US$ de nuevos y
actuales mercados.
TIEMPO: 14 meses
Fecha de Inicio:
1 Julio del 2007
Fecha de Terminacin: 30 Noviembre del 2008
RECURSOS
o Recursos Humanos
o Financieros
o Tecnolgicos
o Materiales
RESPONSABLE
Janeth Domnguez (Jefe de Negocios)
USD 3000
PROYECTO 10: Programa de activacin de cuentas
ANTECEDENTE
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca tiene mas del 50% de socios

inactivos lo que puede provocar una perdida de segmento de mercado, para lo
cual se ha considerado oportuno realizar una campaa intensiva de activacin de
cuentas.
ALCANCE
Disminuir el nivel de clientes inactivos mediante un programa de activacin de

cuentas, que permita incrementar el ndice de satisfaccin de los socios y clientes.
PROPUESTA DE VALOR: Ofrecer productos y servicio financieros de calidad,

diseo y promocin, con un 85% de satisfaccin de los clientes y socios.
OBJETIVO ESTRATGICO: Mejorar los niveles de satisfaccin de los socios y

clientes de la institucin para los prximos dos aos, impulsando la calidad en el
servicio.
OBJETIVO DEL PROYECTO: Desarrollar una propuesta que permita disminuir el

nivel de socios inactivos que tiene la institucin actualmente.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO: Elaborar un plan de accin proporcionando a

los clientes y socios de la Cooperativa una atencin personalizada.
1.
Anlisis de la base de datos de la institucin.
2.
Propuesta para activacin de cuentas inactivas.
3.
Aprobacin de la propuesta para activacin de cuentas inactivas.
4.
Contratacin de personal para las visitas puerta a puerta.
5.
Capacitacin al personal.
6.
Diseo de material promocional.
7.
Establecimiento de metas trimestrales para el personal operativo de la

institucin.
8.
Implementacin de la Campaa Promocional: Visitas puerta a puerta,

llamadas telefnicas.
Evaluacin peridica de la Campaa publicitaria.
9.
15. Cuentas inactivas = No socios inactivos

16. Satisfaccin de clientes = Niveles de percepcin del cliente de acuerdo a
encuesta y grupos focal.
TIEMPO
16 meses
Fecha de Inicio:
1 Julio del 2007
Fecha de Terminacin: 31 Octubre del 2008
RECURSOS
o Recursos Humanos
o Financieros
o Tecnolgicos
o Materiales
RESPONSABLE
USD 40000
PROYECTO 11: Desarrollo e implementacin de un sistema de informacin

gerencial.
ANTECEDENTE
La institucin no cuenta con un sistema de informacin gerencial, que le permita

tomar decisiones oportunas y adecuadas, donde a travs de un sistema
automatizado fluya la informacin de cada una de las reas.
ALCANCE
Establecer una propuesta que permita a la institucin dotar de un adecuado flujo

de informacin de carcter contable, estadstico, tesorera, etc.; informacin que
confluya para una adecuada toma de decisiones.
PROPUESTA DE VALOR: Implementar herramientas de informacin gerencial

que permitan tomar oportunas decisiones y contar con una base de datos
actualizada de los socios y clientes.
OBJETIVO ESTRATGICO: Implementar nuevos sistemas de informacin que

ayuden a mejorar el proceso de administracin y gestin de informacin para la
toma de decisiones.
OBJETIVO DEL PROYECTO: Establecer una propuesta de un sistema de

informacin gerencial que permita a la administracin disponer de informacin
actualizada de cada una de las reas de la institucin.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO: Elaborar un plan de accin que permita tomar

decisiones oportunas.
1.
Identificacin de las necesidades de informacin
2.
Evaluacin inicial de las alternativas viables
3.
Evaluacin detallada y diseo.
4.
Desarrollo del sistema e implementacin
5.
Elaboracin del presupuesto
6.
Aprobacin del sistema de informacin gerencial
7.
Implementacin del proyecto
8.
Mantenimiento del sistema y auditora del SIG
17. Implementacin del sistema = (Tiempo real / Tiempo planificado) x 100%.
TIEMPO
20 meses
Fecha de Inicio:
1 Abril del 2007
Fecha de Terminacin: 30 Noviembre del 2008
RECURSOS
o Recursos Humanos
o Financieros
o Tecnolgicos
o Materiales
RESPONSABLE

USD 30000
PROYECTO 12: Control presupuestario
ANTECEDENTE
La institucin para mejorar sus niveles de rentabilidad, y optimizar los costos y

gastos operacionales, considera oportuno realizar un control del presupuesto, que
sirva como medio de comunicacin de todos y cada uno de los planes de la
organizacin, proporcionando las bases que permitirn evaluar la actuacin de los
distintos segmentos o reas de la empresa.
ALCANCE:
Desarrollar una propuesta para que la institucin tenga un adecuado manejo de

los costos y gastos, tanto del personal y asesoras, se determin realizar un
control presupuestario permanente con el fin de obtener una mayor utilidad.
PROPUESTA DE VALOR: Optimizacin de los recursos financieros y operativos

de la entidad.
OBJETIVO ESTRATGICO: Mejorar la optimizacin de los costos y gastos de la

institucin.
OBJETIVO DEL PROYECTO: Desarrollar una propuesta que permita tener un

control adecuado de los costos y gastos
ESTRATEGIA DEL PROYECTO: Elaborar un plan de accin para optimizar

costos y gastos
1.
Anlisis financiero de la entidad.
2.
Realizar proyecciones de ingresos y gastos.
3.
4.
Revisin del proyecto de presupuesto de ingresos y gastos
5.
Ajuste y modificaciones al proyecto de presupuesto de ingresos y gastos
6.
Aprobacin del presupuesto institucional.
7.
Seguimiento del cumplimiento del presupuesto.
8.
Ajuste al presupuesto de posibles desviaciones
TIEMPO
11 meses
Fecha de Inicio:
1 Abril del 2007
RECURSOS
o Recursos Humanos
o Financieros
o Tecnolgicos
o Materiales
RESPONSABLE
- Patricia Aldaz (Jefe Financiero)
USD 0
PROYECTO 13: Alineamiento Estratgico horizontal y vertical.
ANTECEDENTE
La cooperativa actualmente no dispone de una planificacin estratgica

claramente definida donde se establezca los objetivos de corto, mediano y largo
plazo, as como las estrategias.
ALCANCE
Proponer el alineamiento estratgico que permita establecer objetivos por reas,

personas, con el fin de no duplicar esfuerzos es decir que todos los empleados de
la cooperativa dediquen todos sus esfuerzos a alcanzar la visin de la institucin.
PROPUESTA DE VALOR:
Desarrollar e implementar procesos que permita dar soluciones a los

requerimientos de los clientes internos y externos.
Mejorar los procesos para certificacin de proveedores.
OBJETIVO ESTRATGICO:
Alinear y sincronizar la estrategia a todos los procesos y puestos de la

empresa.
Optimizar el proceso de proveedores alineado a los objetivos estratgicos.
OBJETIVO DEL PROYECTO: Desarrollar el alineamiento estratgico que permite

que todas las reas se encuentren alineadas hacia la visin institucional.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO: Elaborar un plan de accin para desarrollar un

alineamiento estratgico para el cumplimiento de la visin

1.
Conformacin del equipo de trabajo
2.
Establecimiento del Alineamiento Horizontal
3.
Establecimiento del alineamiento vertical
4.
Revisin del alineamiento estratgico
5.
Difusin y concientizacin del alineamiento
6.
Ejecucin del alineamiento estratgico
7.
Monitoreo del alineamiento estratgico
8.
Ajustes al alineamiento
18. Eficiencia estratgica = (Estrategias Exitosas / Estrategias Propuestas) x

100%.
19. Proveedores certificados = (Proveedores calificados / total proveedores) x
100%.
TIEMPO: 17 meses
Fecha de Inicio:
1 Enero del 2007
RECURSOS
o Recursos Humanos
o Financieros
o Tecnolgicos
o Materiales
RESPONSABLE
COSTO ESTIMADO DEL PROYECTO:

USD 10000
4.2.2.3 PROYECTOS DE LARGO PLAZO
PROYECTO 14: Crear nuevas agencias.

ANTECEDENTE
Actualmente la Cooperativa tiene 6 agencias distribuidas: cinco en la ciudad de
Quito y una en el cantn Pedro Vicente Maldonado, lo que ocasiona poca
cobertura en relacin a otras instituciones financieras, lo cual no se ajusta a las
necesidades actuales de los socios y clientes.
ALCANCE
Mejorar la cobertura actual de la cooperativa se considera oportuno la creacin de
al menos dos agencias a nivel local que permita mantener e incrementar la
participacin de mercado de la institucin.
OBJETIVO ESTRATGICO: Incrementar la participacin de mercado mediante la
creacin de nuevas agencias.
OBJETIVO DEL PROYECTO: Establecer una propuesta que permita incrementar

la cobertura actual de la institucin, con el fin de incrementar las colocaciones, as
como tambin incrementar el nivel de participacin de mercado.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO: Elaborar un plan de accin para aumentar la

cobertura que mantiene actualmente la Cooperativa
1.
Cotizaciones de empresas que realizan investigaciones de mercado.
2.
Aprobacin de la mejor oferta para la investigacin de mercado.
3.
Formalizacin de la negociacin.
4.
Realizar un estudio de mercado para la ubicacin estratgica de las nuevas

agencias.
5.
Evaluacin de aspectos legales.
6.
Establecimiento de convenios para: construccin, arrendamiento o compra

de un local.
7.
Identificar las necesidades de infraestructura, adecuaciones fsicas, topologa

en redes.
8.
Contratacin de personal para la nueva agencia.
9.
Induccin al nuevo personal en los procesos y procedimientos que deben

realizar.
10. Difusin de la nueva agencia

11. Inauguracin de la nueva agencia.
INDICADOR DE GESTIN O KPIS
20. Incremento de colocaciones = niveles de ingresos provenientes de
colocaciones en US$ de nuevos y actuales mercado.
21. Participacin de mercado = Colocaciones totales de la institucin /
Colocaciones totales del sector.
TIEMPO: 18 meses
Fecha de Inicio:
1 Mayo del 2008

RECURSOS
o Recursos Humanos
o Financieros
o Tecnolgicos
o Materiales
RESPONSABLE
COSTO ESTIMADO DEL PROYECTO: USD 30,000.00
PROYECTO 15: Mejorar la Productividad Financiera.

ANTECEDENTES
La cooperativa pretende aprovechar las oportunidades de mercado colocando sus
recursos en sectores de mayor expansin tales como: vivienda, educacin,
microempresarial, sector pblico; disminuyendo los riesgos asociados con una
inadecuada colocacin en sectores pocos productivos, mejorando de esta manera
la rentabilidad de la institucin.
ALCANCE
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca con el fin de mejorar los niveles de
rentabilidad se considera oportuno proponer un proyecto en donde se analicen los
productos de colocaciones tanto de vivienda, consumo y microcrdito.
PROPUESTA DE VALOR: Rentabilidad sostenida en dos puntos porcentuales
con relacin a los activos de la entidad.
OBJETIVO ESTRATGICO: Maximizar la rentabilidad, reduciendo los plazos en
la concesin de crditos para los prximos tres aos.
OBJETIVO DEL PROYECTO: Establecer una propuesta que permita incrementar
la productividad financiera mejorando los niveles de rotacin de cartera.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO: Elaborar un plan de accin para mejorar los
niveles de rentabilidad
1.
Diagnstico de los productos de crdito que tiene la Cooperativa

comparados con la competencia directa e indirecta.
2.
Anlisis de la base de datos determinando tipo de clientes por productos.
3.
Anlisis de la rentabilidad obtenida en dos aos consecutivos.
4.
Determinacin del crecimiento de cartera vs., la competencia.
5.
Propuesta de plazos de rotacin de prstamos en funcin de las fuentes de

financiamiento.
6.
Diseo y aprobacin de polticas de colocacin de crdito.
7.
Difusin de poltica de colocacin de crdito a los empleados de la

institucin.
8.
Diseo de material publicitario de las caractersticas de los productos de

crdito que oferta la Cooperativa.
9.
Seguimiento y ajustes de polticas de crdito.

22. ROA = Utilidad Neta despus de impuestos / promedio de los activos
totales.
23. Rotacin de Cartera = Monto de prstamos concedidos / Cartera promedio.
TIEMPO
19 meses
Fecha de Inicio:
1 Abril del 2007
Fecha de Terminacin: 31 diciembre del 2009

RECURSOS
o Recursos Humanos
o Financieros
o Tecnolgicos
o Materiales
RESPONSABLE:
- Patricia Aldaz (Jefe Financiero)
USD 3000
PROYECTO 16: Implementar un sistema de calificacin automtica del crdito

(Scoring Crediticio).
ANTECEDENTE
En el mercado existen instituciones financieras que otorgan crditos en menor
tiempo, lo que provoca que la institucin pierda parte del seguimiento actual ya
capturado.
ALCANCE
Con el fin de mejorar la calidad del servicio se pretende desarrollar un proyecto
que nos permita medir la rapidez en la otorgacin de crditos, alcanzando una
mejor eficacia en la atencin al cliente con relacin a la competencia.
PROPUESTA DE VALOR: Mejorar el tiempo de respuesta en la concesin de
crditos y en la innovacin de productos y servicios financieros.
OBJETIVO ESTRATGICO: Mejorar la rapidez de otorgacin de los crditos con
OBJETIVO DEL PROYECTO: Desarrollar una herramienta que permita mejorar el
tiempo de concesin de un crdito.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO: Elaborar un plan de accin para mejorar la
eficiencia en la atencin al cliente
1.
Exploracin de Base de datos del Sistema Cobis.
2.
Validacin de Formatos e informacin con cuadres contables.
3.
Solicitud de informacin a Bur de Crdito.
4.
Validacin de informacin suministrada.
5.
Exploracin de BDD (histrica) y archivos de informacin requerida por

Asesores.
6.
Diseo de modelos estadsticos.
7.
Cuantificacin del Riesgo de Crdito.
8.
Panel de Gestin de Riesgos de Crdito y control de lmites.
9.
Parametrizacin de sistemas (bur + cobis + scoring de aprobacin).
10. Capacitacin al Personal.

11. Monitoreo de riesgos de crdito por agencias, oficiales, global, etc.
12. Anlisis peridico de sectores econmicos en cooperativas.
13. Identificacin de sectores econmicos en crisis.
14. Inclusin en scoring de aprobacin los sectores / factores crticos para
aprobacin / negacin de crditos.
24. Tiempo de concesin de un prstamo = Nmero de das en promedio para

la otorgacin de un crdito.
TIEMPO
3 meses
Fecha de Inicio:
1 Abril del 2007
Fecha de Terminacin: 30 Junio del 2007
RECURSOS
o Recursos Humanos
o Financieros
o Tecnolgicos
o Materiales
RESPONSABLE
-
Mauricio Ortiz (Jefe de Riesgos Integrales)
USD 17000
4.2.1.3 PROGRAMACIN DE PROYECTOS

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO ANDALUCA LTDA.
DISEO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIN
1. La 9s para desarrollo de un trabajo de calidad
INICIATIVA ESTRATEGICA:
RESPONSABLE DE IMPLEMENTACION:
OBJETIVO DEL PROYECTO:
Desarrollar una propuesta que permita mejorar la calidad de los

empleados de la institucin.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO:
Elaborar un plan de mejoramiento de las condiciones laborales

con el fin de mejorar los nivel de satisfaccin de los clientes
externos
Logro de metas de: (83%) Funcionarios encuestados/ Total

funcionarios) x 100%
1.1 Investigar sobre empresas que puedan realizar

este trabajo.
DIC
NOV
OCT
SEP
AGOS
MAY
ABR
MAR
FEB
ENE
DIC
NOV
OCT
SEP
2008
AGOS
JUL
JUN
MAY
ABR
MAR
RESPONSABLE
Jefe de Recursos
Humanos
FEB
ACTIVIDAD
Seleccin y contratacin de la empresa que se
encargar del proyecto.
ENE
2007
No.
1
JUL
IMPACTO DIRECTO ESPERADO:
Humanos (404 hrs-hombre involucrados en el proyecto),

Financiero (10000 presupuestado), Tecnologicos (equipos de
computacin), Materiales
JUN
RECURSOS NECESARIOS:
ENTREGABLES
RECURSOS
TIEMPO
PRESUP
(Hrs)
(US$)
Lista de caractersticas
10000
Jefes de Recursos
Humanos
Lista de empresas
10
1.2 Hacer negociaciones con las empresas

seleccionadas.
Jefes de Recursos
Humanos
Reporte de resultados
20
1.3 Contratacin de la empresa escogida.
Gerente General
Contrato
Anlisis del ambiente de trabajo actual.
Jefe de Recursos
Humanos
Reporte de resultados
Determinacin de los equipos de trabajo
Jefe de Recursos
Humanos
Lista de los equipos

establecidos
Establecimiento de las 9`s para cada rea de la Jefe de Recursos

organizacin
Humanos
4.1 Ordenar o Clasificar
20
5
Modelo del plan
Jefes Corporativos
Informe de resultados
65
4.1.1 Identificar
Jefes Corporativos
4.1.2 Separar lo innecesario, excesivo o adicional
Jefes Corporativos
Lista de artculos y
herramientas del personal
Lista de cosas innecesarias
20
4.1.4 Reducir instrumentos de poco uso
Jefes Corporativos
Lista de instrumentos a
separar
Programa de ahorro de
espacio
polticas de mantenimiento
y limpieza de instrumentos
30
15
4.2 Organizar O Limpiar
Jefes Corporativos
4.3 Limpieza O Pulcritud
Jefes Corporativos
4.4 Bienestar Personal O Equilibrio
Jefes Corporativos
Criterios de evaluacin
4.5 Disciplina
Jefes Corporativos
Criterios de evaluacin
4.6 Constancia
Jefes Corporativos
4.7 Compromiso
Jefes Corporativos
Cronograma de
mantenimiento y limpieza
Lista de responsabilidades
para cada persona
4.8 Coordinacin
Jefes Corporativos
Determinacin de tiempos
15
Jefes Corporativos
Criterios a considerar
15
Jefe de Recursos
Humanos
Equipo a cargo de
la difusin
Equipo a cargo de
la difusin
Equipo a cargo de
la difusin
Equipo a cargo de
la difusin
Jefe de Recursos
Humanos
Jefe de Recursos
Humanos
Jefe de Recursos
Humanos
Lista de medios
30
Programa de
concientizacin
Lista de objetivos
20
Lista de estrategias
10
4.9 Estandarizacin
5
Establecimiento de medios para su difusin
Elaboracin de programas de concientizacin

6.1 Determinacin de objetivos
6.2 Estabelcimiento de estrategias
6.3 Cronograma de las 9`s en cada rea
Aprobacin del proyecto.
Implementacin del proyecto.
20
10
Cronograma de actitivades
Presupuesto
5
30
Visto bueno
Informe de resultados
TOTALES
20
404
10,000
2007 - 2010
Clicktoaddsubtitle
CAPTULO V
5. ALINEAMIENTO ESTRATGICO
5.1 ALINEAMIENTO HORIZONTAL
TIPO FUNCION
FUNCIONES CADENA VALOR
MACROPROCESOS
COOP/MODELO
ALTA ADMINISTRACIN
ADMINISTRACION DE RIESGOS
COOP
MERCADEAR Y VENDER
GESTION- ESTRATEGIA
DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
COOP
COOP
COLOCACIONES
CAPTACIONES
COLOCACIONES-CAPTACIONES
COLOCACIONES-CAPTACIONES
RECUPERACIN
INVESTIGACIN
AUDITORIA
MARCO LEGAL
CONTABILIDAD
TESORERA
PRESUPUESTACION
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
SISTEMA
LOGISTICA-TESORERA
COOP
COOP
COOP
COOP
COOP
COOP
COOP
COOP
COOP
COOP
COOP
COOP
COOP
COOP
GOBERNANTES
NEGOCIOS
APOYO
ORIGINACIN CREDITO
ORIGINACIN CAPTACIONES
PROCESAR Y MANTENER OPERACIONES
SERVICIO & ATENCION AL CLIENTE
RECUPERACION Y COBRANZAS
APOYO A LA GESTION
ADMINISTRAR SITUACION FINANCIERA
ADMINISTRAR RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAR SISTEMAS Y TECNOLOGA
ADMINISTRAR SERVICIOS GENERALES
5.1.1 MATRIZ DE CONTRBIBUCIN CRTICA

MATRIZ DE CONTRIBUCIN CRTICA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO ANDALUCA
KPIs
Rentabilidad
sostenida
con 1. Maximizar la rentabilidad, reduciendo 1. ROA
relacin a los activos de la los plazos en la concesin de crditos
Productividad de
para los prximos tres aos.
entidad
largo plazo
2. Rotacin de Cartera
FINANZAS Y CRECIMIENTO
Obtener nuevas fuentes de

ingresos a travs de la creacin
de nuevos productos y mayor
cobertura
4. Incremento de Colocaciones
(actuales y nuevos mercados)
3. Incrementar la participacin de
mercado mediante la creacin de nuevas
5.Participacin de mercado
agencias
Crecimiento
4. Incrementar el nivel de captaciones 6. Incremento de captaciones

para los dos prximos aos, incentivando
la afiliacin de nuevos socios
5. Incrementar el patrimonio para los 7. Incremento de capital y reserva

prximos dos ao, aumentando los
certificados de aportacin obligatorios y
reservas.
AUDITORIA INTERNA
11
ADMINISTRATIVO
RIESGOS INTEGRALES
10
FINANCIERO
8
CONTROL Y PROCESOS
SISTEMAS
7
RECURSOS HUMANOS
5
NEGOCIOS
(RECUPERACIN)
NEGOCIOS (CAPTACIONES)
META DIC-2009
>= 1.41%
X
>= 1.14 veces
X
Optimizacin de los recursos 2. Mejorar la optimizacin de los costos y 3. Eficiencia microeconomica
Productividad de financieros y operativos de la gastos de la institucin
mediano plazo entidad
AREAS SOPORTE
DIRECCIN ESTRATEGICA
Estrategia de Valor
(Modelo de Negocios)
CONTRIBUCIN PERMANENTE
MARKETING
CONTRIBUCIN CRTICA
NEGOCIOS (COLOCACIONES)
AREAS CLAVES
<=6.14%
>=70,349.59
>= 4.20%
>= 42578.84
>= 9024.42

CLIENTES Y MERCADO
Precio
Calidad
Tiempo
Funcionalidad
Servicio
KPIs
RIESGOS INTEGRALES
ADMINISTRATIVO
AUDITORIA INTERNA
11
10
FINANCIERO
8
CONTROL Y PROCESOS
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS
7
NEGOCIOS
(RECUPERACIN)
AREAS SOPORTE
Estrategia de Valor
CONTRIBUCIN CRTICA
MARKETING
AREAS CLAVES
META DIC-2009
Mantener polticas de precios 6. Incrementar los depsitos a plazo fijo, 8. Incremento de depositos a plazo
competitivos, manteniendo una ofreciendo tasas diferenciadas acorde a fijo.
ventaja competitiva en el la estructura de las fuentes de
mercado
financiamiento.
>= 5880.19
Ofrecer productos y servicio 7. Mejorar los niveles de satisfaccin de 9. Cuentas inactivas

financieros de calidad, diseo y los socios y clientes de la institucin para
promocin, con un 85% de los prximos dos aos, impulsando la
satisfaccin de los clientes y calidad en el servicio.
10. Satisfaccin de clientes
socios
<= 53293.56
>= 85%
Mejorar el tiempo de respuesta 8. Mejorar la rapidez de otorgacin de los 11. Tiempo de consecin de un
en la concesin de crditos y en crditos con relacin a la Competencia . prstamo.
la innovacin de productos y
servicios financieros.
<= 5 das
Incrementar el portafolio de 9. Incrementar el portafolio de productos 12. Trascendencia de productos.

productos
y
servicios, y servicios de la institucin, mejorando el
impulsando el uso de redes servicio proporcionado a los socios y
13. Actualizacion de productos.
electrnicas a nivel nacional e clientes
internacional
Mejorar la atencin a los 10.Desarrollar un servicio de atencin al 14. Solucionar quejas
clientes, disminuyen el nivel de cliente para disminuir los niveles de
quejas
quejas
>= 100%
>= 33%
>= 60%

Innovacin
PROCESOS INTERNOS
Regulatorios
Operativos
Enfoque al
cliente
Redes de
Cooperacin
KPIs
Desarrollar
procesos
que 11. Optimizar los procesos orientados a 15. Atencin ticket point
permitan
incorporar
las mejorar la calidad y el tiempo de
necesidades de los socios y respuesta de los clientes.
clientes a los productos y
servicios potenciales y actuales
Desarrollar procesos para la 12. Actualizacin de la normativa interna 16. Gestin interna
administracin
integral
de con el fin de asegurar el cumpliento de
riesgos
resoluciones
internas
y
externas,
evitando futuras observaciones de
13. Disenar y implementar una estructura 17. Cumplimiento del proyecto
Fortalecer la calidad en
por procesos que le permita una
operaciones, reduciendo
tiempos de ciclo del producto y adecuada gestin empresarial para dar
respuesta al cliente para el ao 2008.
aprovechando la capacidad
instalada
Desarrollar
e
implementar 14. Fortalecer los procesos de relacin
18. Gestin de procesos
procesos que permita dar con los clientes
soluciones a los requerimientos
de los clientes internos y externo
15 . Alinear y sincronizar la estrategia a 19. Eficiencia estratgica
todos los procesos y puestos de la
empresa
Mejorar los procesos para 16. Optimizar el proceso de proveedores 20. Proveedores certificados
certificacin de proveedores
alineado a los objetivos estrategicos.
META DIC-2009
<=2 min
>=100%
>=100%
O
>=100%
>=50%
X
>=50%
AUDITORIA INTERNA
11
RIESGOS INTEGRALES
10
FINANCIERO
SISTEMAS
CONTROL Y PROCESOS
RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRATIVO
9
NEGOCIOS
(RECUPERACIN)
4
Estrategia de Valor
AREAS SOPORTE
CONTRIBUCIN CRTICA
MARKETING
AREAS CLAVES

Cultura
Capital
informatico
Competencias
21. Satisfaccion del cliente interno
Desarrollar
una
cultura
22. Capacidad de convocatora a
organizacional de ejecucin del
eventos
plan estratgico, con el fin de
alcanzar
los
objetivos
propuestos
Implementar herramientas de 18. Implementar nuevos sistemas de 23. Implementacion del sistema
informacin
gerencial
que informacin que ayuden a mejorar el
permitan
tomar
oportunas proceso de administracin y gestin de
decisiones y contar con una informacin para la toma de decisiones
base de datos actualizada de los
socios y clientes
Desarrollo de las capacidades 19. Mejorar la productividad por 24. Efectividad de capacitacin
del personal enfocas a cumplir empleado para el 2007, desarrollando
los objetivos y estrategias de la competencias del personal para mejorar
25. Capacitacin al personal
institucin
el tiempo, la calidad y el servicio
>=85%
X
>=100%
>=90%
>=65%
RIESGOS INTEGRALES
ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
AUDITORIA INTERNA
11
10
>=83%
META DIC-2009
SISTEMAS
CONTROL Y PROCESOS
NEGOCIOS
(RECUPERACIN)
RECURSOS HUMANOS
5
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Lograr la satisfaccin de los 17 Mejorar el ambiente de trabajo y la

empleados,
ofrecindoles motivacin para el ao 2007, mejorando
oportunidades de crecimiento y los niveles de satisfaccin del cliente
carrera, proporcionndoles un interno
Capital Humano
justo reconocimiento a su
desempeo
KPIs
AREAS SOPORTE
Estrategia de Valor
CONTRIBUCIN CRTICA
MARKETING
AREAS CLAVES
5.2 ALINEAMIENTO VERTICAL
En la Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca luego de desarrollar el

alineamiento horizontal del Cuadro de Mando Integral, a travs de la
sincronizacin de los procesos de la cadena de valor y de los KPIS y metas,
procediendo a desplegar la estrategia a multinivel en cada uno de los diferentes
procesos, para conectar el desempeo y el trabajo de cada uno de los
empleados, hacia el BSC del departamento, logrando de esta forma, una
verdadera gestin del negocio basada en estrategias.
A. MATRICES DE CONTRIBUCIN VERTICAL
PRINCIPALES FUNCIONES
PUESTO: ANALISTA DE CRDITO
Analizar las solicitudes y realizar la recomendacin de la aprobacin o no del

crdito
Atender a los socios que se acercan a dejar solicitudes de crdito
Realizar la recomendacin del monto a otorgar por el crdito
Realizar el seguimiento del prstamo
Verificar los datos de las solicitudes
Ejecutar cualquier otra funcin asignada por el jefe inmediato
Archivar las solicitudes y pagars desembolsados

PUESTO:
PUESTO:
ANALISTA
ASISTENTE
DE RECURSOS
DE AGENCIA
HUMANOS
Analizar y recaudar las solicitudes de crdito
Supervisar las actividades en cajas.
Coordinar las labores del personal en agencia de jefatura
Realizar todas las actividades que sean solicitadas.
Remplazar a la jefatura en periodos de ausencia.
Atender al cliente (Servicio y manejo de quejas)
Controlar y custodiar los pagares.
Receptar firmas en pagares.
PUESTO: ASISTENTE DE COBRANZAS
Realizar gestiones de cobranza telefnica
Distribuir la cartera en mora a cobranza externa
Colaborar en la evaluacin de la cobranza interna y externa
Elaborar avisos de morosidad
Ingresar valores por costos judiciales al sistema
Elaborar reportes de cartera vencida
Realizar dbitos para pago a prstamos
Realizar cierres de cuentas para pago a prstamo
Ingresar y confirmar las comisiones en el sistema de cobranza externa
PUESTO: ASISTENTE DE CONTROL Y PROCESOS
Velar por el cumplimiento de las polticas de seguridad del rea de TI
Realizar cuadres de la informacin generada por las diferentes reas que

alimentan al sistema transaccional con los datos generados por la
contabilizacin de dicha informacin.
Administrar la matriz de procesos de TI, especificando los sistemas

informticos que soportan dichos procesos.
Verificar la idoneidad de los controles establecidos para TI.
Medir el impacto de los procesos funcionales de TI sobre la continuidad del

negocio.
Coordinar la ejecucin de pruebas al Plan de Contingencias y Continuidad

de TI.
Administrar los mdulos de parametrizacin de las aplicaciones vigentes.
Establecer indicadores de desempeo para cada uno de los procesos y

funciones de TI.
Establecer polticas de seguridad fsica y lgica de la informacin de la

entidad.
Elaborar y mantener actualizado el plan de seguridad de informacin.
Administracin de Roles y de usuarios del sistema informtico vigente.
Apoyar a la Unidad de Riesgos en el levantamiento de matrices de

identificacin y priorizacin de riesgos y planes de accin para la
administracin de riesgo tecnolgico.
Levantar el inventario de los procesos crticos y funcionales de TI
Levantar el inventario del recurso humano y tecnolgico de TI.
Establecer la metodologa a utilizarse para levantar los procesos

administrativos y operativos de TI
PUESTO: ASISTENTE DE GERENCIA
Elaborar respuestas de las comunicaciones de los organismos de control

principalmente de la SIBS
Realizar el seguimiento para que cumplan las actividades solicitadas por los
organismos de control y por gerencia.
Recibir, despachar, archivar correspondencia
Ingresar en el sistema cobis los prstamos aprobados por gerencia
Elaborar comunicaciones a los jefes de agencia o reas como resultado de

los informes de auditora y de las resoluciones del consejo de
administracin.
Administrar el correo electrnico de Gerencia
Administrar caja chica del rea corporativa
Colaborar en todas las actividades designadas por Gerencia,
Colaborar como secretara Ad-hoc del comit de tica cuando Gerencia lo

solicite.
Coordinar refrigerios del Consejo de Administracin; Comit de Auditoria y

reuniones del rea Corporativa
Elaborar informes sobre novedades en el Servicio de atencin al Cliente.

(SAC)
Apoyar a la Gerente en actividades de soporte
Informar a Gerencia sobre las novedades de la asistencia del personal de la

oficina Matriz.
Coordinar la distribucin de los estudiantes que solicitan las pasantas
Colaborar con la logstica de eventos

PUESTO: ASISTENTE DE GESTIN ESTRATGICA Y MARKETING
Determinar la ubicacin de nuevas agencias para crear nuevas agencias
Coordinar firmas a medios publicitarios
Elaborar el plan de medios
Disear el plan de marketing
Coordinar con agencias publicitarias el diseo de artes para marketing.
Coordinar con las reas de la institucin la publicidad y promocin
Requerimientos de publicidad y marketing
Evaluar los medios de comunicacin.
Controlar la ejecucin de medios.

PUESTO: ASISTENTE DE MICROCRDITO
Realizar el anlisis socio-econmico del socio y su negocio
Participar en el comit de crdito
Recibir las documentacin necesaria para el crdito
Ingresar los comentarios del anlisis realizado para la aprobacin del

prstamo
Realizar el seguimiento de pagos del socio beneficiado con el microcrdito

hasta la finalizacin del mismo
Revisar el reporte de vencimiento de operaciones futuras
Realizar y entregar las notificaciones de retraso en el pago al socio
Analizar el comportamiento del crdito anterior para otorgar un nuevo

prstamo (re prstamo)
Realizar la promocin y venta de los productos de microcrdito de la

Cooperativa
Solicitar al socio la actualizacin de documentos para el reprstamo
Informar al socio sobre la resolucin del comit de crdito

PUESTO: ASISTENTE DE RECURSOS HUMANOS
Legalizar los documentos del personal en las instituciones gubernamentales

y otros
Ingresar Datos en los sistemas de Nmina y Recursos Humanos "Compers"
Elaborar las tarjetas de asistencia del personal y llevar su respectivo control
Elaborar oficios a peticin de su inmediato superior, sobre asuntos

concernientes al rea
Llevar los registros de vacaciones
Archivar los documentos y carpetas del personal
Realizar reproduccin de documentos de acuerdo a los requerimientos del

rea
PUESTO: ASISTENTE DE RIESGO OPERATIVO
Disear el proceso de administracin del riesgo operativo
Evaluar el grado de efectividad de planes
Proponer polticas y estrategias para mitigar el riesgo operativo
Monitorear y evaluar los cambios significativos y la exposicin a riesgos

provenientes de los procesos, las personas, la Tecnologa de Informacin y
eventos externos
Analizar polticas y procedimientos de Tecnologa de Informacin (TI)
Coordinar el desarrollo, la aplicabilidad y cumplimiento de los planes de

contingencia y continuidad del negocio.
Medir el impacto y probabilidad de ocurrencia de factores de riesgo
Coordinar con las reas Corporativa y Operativa el levantamiento de factores

de riesgo
Coordinar con las reas corporativa y operativa con en la elaboracin de

planes de accin por cada factor de riesgo
Informar sobre avances de riesgo operativo a organismo central
Comprobar la ejecucin de planes de accin

PUESTO: ASISTENTE DE RIESGOS
Evaluar los riesgos inherentes a los procesos
Coordinar la actualizacin de Manuales y reglamentos
Levantar procesos en las reas corporativas y operativo
Realizar la validacin de los procesos existentes
Proponer estrategias para el mejoramiento de los procesos
Difundir la normativa
Mantener el archivo de la normativa
Verificar la aprobacin de la normativa
Documentar los procesos
Mantener registro de las actualizaciones de la normativa

PUESTO: ASISTENTE DE RIESGOS GENERALES
Establecer planes de contingencia de riesgos de mercado y liquidez
Proponer polticas para la administracin del riesgo de liquidez y mercado
Analizar indicadores de riesgo de mercado y liquidez
Recomendar criterios estratgicos para riesgos de mercado y liquidez
Establecer lmites de tolerancia para riesgos de mercado y liquidez
Definir y validar modelos matemticos y estadsticos
Informar sobre tasas de inters activa y pasiva
Generar estructuras de mercado y liquidez
Elaborar actas del comit de riesgos
Generar reportes de liquidez estructural y mercado
Generar archivos de catastros
PUESTO: AUDITOR INTERNO
Planificar la evaluacin del sistema de control interno
Determinar la razonabilidad de las polticas, normas procedimientos de

normas integrales
Establecer la aplicabilidad de los planes de contingencia de la entidad
Verificar que los objetivos institucionales se ejecuten en el corto y largo plazo
Emitir criterio de la revisin de los estados financieros
Administracin el sistema de control interno
Analizar los indicadores financieros para verificar la razonabilidad de los

clculos
Elaborar el plan anual de auditoria
Verificar el cumplimiento de resoluciones de los organismos de control
Revisar cumplimiento de Normas y obligaciones tributarias
Verificar que las polticas emitidas no se contrapongan con las normativas

interna y externa
Disear formatos de evaluacin del sistema de control interno, efectuar las

pruebas de cumplimiento de este control y analizar sus resultados para
identificar las causas impactos y responsabilidades del SCI
Comprobar el cumplimiento de los planes operativos anuales
Realizar el seguimiento de observaciones y recomendaciones da la SIBS,

auditoria externa e interna
Verificar el grado de cumplimiento del presupuesto
Verificar que las normas polticas y procedimientos hayan sido aprobadas

por los organismos pertinentes
PUESTO: AUDITOR OPERATIVO
Evaluar si las polticas, resoluciones y dems disposiciones emitidas por los

niveles directivo y ejecutivo cumplen con los objetivos institucionales y si
fueron puestos en vigencia
Revisar y evaluar la planificacin, organizacin, direccin y control interno

administrativo proporcionando la asesora necesaria para el fortalecimiento
de los sistemas financieros y de control
Preparar informes de auditora de los diferentes exmenes realizados
Supervisar el cumplimiento de las disposiciones legales, reglamentarias y de

las normas impartidas por los organismos de control
Revisar y evaluar los resultados programados por la Gerencia y los

diferentes departamentos con el fin de determinar si se han alcanzado las
metas propuestas
Realizar el seguimiento de la implementacin de recomendaciones de la

SBS y auditora externa
Realizar el control de las transacciones realizadas por el departamento de

contabilidad
Monitorear el cumplimiento de las diferentes tipos de contratos, convenios y

plizas de seguros celebrados por la Cooperativa
Monitorear que la confiabilidad del sistema de control interno a travs de las

recomendaciones que se incorporen en los informes de auditora
Colaborar con la elaboracin de informes para los organismos de control
Colaborar con la preparacin del plan anual de auditora interna
Realizar el inventario de los documentos soporte para crditos pagars
Analizar la seguridad y rentabilidad de las inversiones y la correccin de los

procedimientos utilizados en su ejecucin
Realizar constataciones fsicas de valores y activos para comprobar si

concuerdan con los registros contables
Monitorear que todos los bienes se encuentren debidamente registrados y

contabilizados
Colaborar en las actividades de entrega-recepcin cuando un funcionario

responsable de valores o activos sale de la Institucin
Realizar arqueos de caja al personal de ventanillas y caja general
PUESTO: AUDITOR OPERATIVO INFORMTICO
Revisar que todos los cambios de versin y actualizaciones al sistema Cobis

cumplan una fase de prueba, capacitacin a usuarios, cronograma de
trabajo, etc. Antes de que sean puestos en produccin y utilizados por los
usuarios
Efectuar exmenes de auditoria a cada una de las reas relacionadas con

sistemas tales como: telecomunicaciones, sistema Cobis, base de datos,
procedimientos, etc.
Verificar que la informacin ingresada por los usuarios en cada mdulo del
sistema cobis sea confiable, ntegra y oportuna
Monitorear a travs de reportes los roles de acceso al sistema que han sido
asignados mediante el mdulo de seguridades del sistema Cobis
Participar en las diferentes pruebas y capacitacin a los usuarios
Elaborar informes de Auditora de las diferentes revisiones a los ambientes

informticos
Revisar la bitcora de accesos directos a la base de datos del sistema Cobis

y verificar que todos cumplan con lo establecido en el manual de
procedimientos.
Realizar el seguimiento e implementacin de recomendaciones emitidas por

la SIBS y auditoria Externa.
Colaborar en la elaboracin del plan anual de la unidad de Auditora Interna
Generar reportes de la informacin almacenada en el sistema que sern

utilizados en los diferentes exmenes de Auditora
Evaluar la funcionalidad de todo software que va a ser adquirido o

desarrollado por la organizacin, y participar en las diferentes fases de
desarrollo, pruebas, capacitacin e implementacin.
Colaborar con el desarrollo de las Auditorias a los temas que no estn

relacionados con el rea informtica
Revisar todos los contratos relacionados con el rea informtica y emitir las
recomendaciones respectivas.
PUESTO: AUXILIAR DE CONTABILIDAD
Ingresar al sistema los asientos contables
Revisar que las cuentas puentes de matriz y agencias estn en saldo cero
Cuadrar las cuentas de ahorros, certificados, cartera y plazos fijos por

agencia
Ingresar informacin al SRI sobre retenciones en la fuente y el IVA
Realizar la contabilizacin de cheques de pago a proveedores
Elaborar la documentacin para la declaracin de impuestos al SRI
Realizar conciliaciones bancarias
Ingresar al kardex de proveedura los requerimientos de matriz y agencias

cuadrando con el saldo contable
Archivar los documentos de respaldo contables, los comprobantes de

retencin en la fuente e IVA, las liquidaciones de compras y facturas y los
cuadres diarios de caja de matriz y agencias.
PUESTO: AUXILIAR DE SERVICIOS GENERALES / LIMPIEZA
Realizar labores de limpieza de la Cooperativa
Realizar todas las actividades que le sean solicitadas de acuerdo a la

naturaleza del trabajo.
Realizar el cuidado de la cafetera y vajilla
Realizar el servicio de refrigerios y atencin al personal

PUESTO: AUXILIAR DE SERVICO AL CLIENTE
Registrar firmas y cambios de firmas en el sistema
Realizar la apertura de cuentas
Verificar los datos del socio en el sistema.
Arquear fsicamente solicitudes de apertura de cuentas para custodia.
Informar sobre servicios de la institucin
Realizar la capacitacin de inversiones a plazo fijo.
Ingresar informacin del socio en el sistema.
Cambiar paneles informativos de tasa de inters.
Confirmar va telefnica la fecha de vencimiento de inversiones del socio.
Archivar documentos de apertura de cuentas e inversiones.
PUESTO: CONTADOR GENERAL
Elaborar la Informacin para el SRI
Verificar la correcta contabilizacin de operaciones
Aplicar normas y procedimientos de contabilidad
Suscribir Estados Financieros
Elaborar Informacin pertinente para las entidades de control
Elaborar Informacin para otras reas de la Cooperativa
Elaborar la Nmina del personal
Controlar y administrar los activos fijos
Coordinar informacin para auditores externos
Controlar y depurar las cuentas
Controlar el archivo de la informacin contable
PUESTO: COORDINADOR DE CONTROL Y PROCESOS
Establecer indicadores de desempeo para cada uno de los procesos de

negocios
Apoyar a la Unidad de Riesgos en el levantamiento de matrices de

identificacin y priorizacin de riesgos y planes de accin para la
administracin de riesgo operativo
Elaborar
actualizar
procesos
procedimientos
de
negocios
administrativos
Medir el impacto de los procesos funcionales de negocios y administrativos

sobre la continuidad del negocio.
Mantener actualizada la publicacin de la normativa interna a travs de la

intranet.
Levantar y mantener actualizado el inventario de los procesos de negocios

de la Cooperativa
Elaborar el plan anual de actualizacin de la normativa interna
Elaborar informes mensuales sobre los avances obtenidos por el rea para
conocimiento de la administracin de la Cooperativa
Realizar evaluaciones peridicas que permitan determinar si es de

conocimiento general las actualizaciones realizadas a la normativa
Mantener el registro de los cambios realizados a la normativa interna
Mantener el registro de las actualizaciones realizadas a los procesos crticos

de la entidad
Instrumentar las reuniones efectuadas con los involucrados en los procesos,

cuando estos sean sujeto de cambio o actualizacin.
PUESTO: COORDINADOR SENIOR DE MARKETING Y GESTION
ESTRATEGICA
Realizar las labores de desarrollo y Gestin de la Planificacin Estratgica
Coordinar y controlar el lanzamiento de campaas publicitarias y promocin
Disear, Planificar, elaborar e implementar los planes de marketing de la

Institucin
Realizar o Coordinar trabajos de investigacin de mercado, como estudios,

sondeos y lo necesario para una adecuada ejecucin del Plan de Marketing
Proponer al Consejo de Administracin por medio de la Gerencia, planes de

diseo y desarrollo de nuevos productos y servicios en apoyo con el rea de
negocios
Coordinar con las distintas reas de la Cooperativa en cuanto a estrategias,

polticas, publicidad y promocin
Colaborar con la Gerencia en los requerimientos referentes al rea de

Marketing y Publicidad
Control del material publicitario, artes, cuas, videos, etc.
Evaluar las consecuencias de los planes anuales de marketing
Coordinar las actividades del departamento de Marketing y del personal a

cargo
Desarrollar planes de comunicacin tanto interna como externa haciendo las

veces de Relacionador Pblico de la Cooperativa
Realizar sondeos en el mercado de productos y servicios de la competencia,

analizando las oportunidades de implementar dichos productos o servicios
en la Institucin.
PUESTO: JEFE DE OFICINA PRINCIPAL
Colaborar en el anlisis de crditos
Supervisar el cumplimiento del presupuesto
Planificar y supervisar el trabajo del personal de la agencia
Desarrollar planes de trabajo para productividad y desarrollo
Monitorear el funcionamiento de la agencia
Realizar la promocin de la agencia y de los servicios brindados
Elaborar informes de la gestin de la agencia solicitados por la

administracin
Atender a los socios y coordinar la solucin de sus inquietudes
Visitar clientes para seguimiento y control
Supervisar el cumplimiento de las polticas y procedimientos por parte del

personal de la agencia
PUESTO: JEFE DE AGENCIAS
Colaborar en el anlisis de crditos
Supervisar el cumplimiento del presupuesto
Planificar y supervisar el trabajo del personal de la agencia
Desarrollar planes de trabajo para productividad y desarrollo
Monitorear el funcionamiento de la agencia
Realizar la promocin de la agencia y de los servicios brindados
Elaborar informes de la gestin de la agencia solicitados por la

administracin
Atender a los socios y coordinar la solucin de sus inquietudes
Visitar clientes para seguimiento y control
Supervisar el cumplimiento de las polticas y procedimientos por parte del

personal de la agencia.
PUESTO: JEFE DE COBRANZAS (OFIC. PRINCIPAL)
Emitir avisos de morosidad
Realizar dbitos de ahorros disponibles para crditos en mora
Atencin socios en mora
Negociar acuerdos con socios en mora
Revisin de cuadros de morosidad a cargo de notificadores y abogados
Realizar visitas a socios en mora
Realizar seguimiento y control para crditos en demanda judicial
Autorizar pagos para crditos vencidos
Informar sobre bienes en garanta
PUESTO: JEFE DE CRDITO
Supervisar la aprobacin de crditos por niveles
Monitorear el cumplimiento de reglamentos y manuales
Elaborar los informes requeridos por la Superintendencia de Bancos
Elaborar los informes de crdito para la toma de decisiones
Supervisar y evaluar las actividades del personal Departamento de Crdito
Colaborar en la elaboracin de los manuales de crdito y procedimientos
Coordinar la solucin de los problemas del rea
Colaborar con la elaboracin de presupuesto y notas
Coordinar la elaboracin del plan estratgico del Departamento
Colaborar en la elaboracin del cronograma de capacitacin para el personal

del rea
Realizar la auditora a oficiales, verificadores, perito avaluador de informes
Realizar la planificacin del trabajo de los oficiales de crdito
PUESTO: JEFE DE NEGOCIOS
Colaborar en la elaboracin del plan estratgico
Elaborar presupuestos por productos tanto del activo como del pasivo
Verificar el cumplimiento de metas definidas para cada agencia
Coordinar la elaboracin del plan estratgico de negocios
Elaborar informes de productividad por agencias (incluido personal

operativo)
Colaborar con las diferentes agencias en relacin al cumplimiento de los

presupuestos , y solventar cualquier problema que afecte directamente al
negocio
Evaluar y tomar acciones necesarias para controlar y minimizar el riesgo de

los productos activo y pasivo
Ejecutar cualquier otra actividad solicitada por Gerencia General y que sea
inherente al cargo
Disear y proponer nuevos productos y servicios financieros
Colaborar en el mejoramiento de los procesos de las reas del negocio.
Colaborar en el diseo del plan de capacitacin de las reas involucradas

con el negocio de la Cooperativa. (activo - pasivo )
PUESTO: JEFE DE SISTEMAS
Administracin y supervisin de Base de datos Sybase
Apoyo directo a los proyectos y objetivos de la Cooperativa
Administracin y Supervisin del sistema COBIS
Definir y aplicar polticas de seguridades fsicas y lgicas
Mejorar los procesos sistemticos de la Cooperativa
Bsqueda de nuevas herramientas tecnolgicas que optimicen el trabajo.
Optimizacin de los recursos informticos
Disear y desarrollar el plan estratgico y operativo de sistemas
Organizar y controla el trabajo desempeado por el personal de sistemas
Monitorear contratos vigentes con empresas externas
Elaboracin de informes para directivos y entidades de control.
Coordinar el mejoramiento continuo de hardware y software.
PUESTO: JEFE DE RECURSOS HUMANOS
Responsable de planificar, organizar, aplicar y verificar la eficiencia en los

Subsistemas de RR.HH. de la Cooperativa.
Planificar y controlar las polticas a seguir institucionalmente con respecto a

los Recursos Humanos de la organizacin
Interceder por la buena marcha en contratos laborales entre empleados y

Cooperativa
Mantener un clima laboral adecuado, velando por el bienestar de las

relaciones empleado Cooperativa.
Disear, implementar y dirigir el sistema de carrera administrativa en la

organizacin, as como procesos de Evaluacin del desempeo, Valoracin
de puestos y Subsistema de incentivos.
Establecer polticas salariales conjuntamente con la gerencia, las mismas

que seale una equidad interna y una competitividad externa, a travs de
estudios comparativos de sueldos y salarios en el mercado, de acuerdo al
presupuesto establecido por el Departamento.
Proyectar y coordinar programas de capacitacin y entrenamiento para los

empleados.
PUESTO: JEFE DE RIESGOS INTEGRALES
Definir el perfil de riesgo de la Institucin segn sus actividades y

caractersticas
Establecer procesos de administracin interna de riesgos que permitan

identificar, medir, controlar y monitorear las exposiciones de riesgo que
asume la IFI
Definir lmites y exposiciones de riesgos a los que se encuentra expuesta la

institucin
Analizar los procesos estratgicos, operativos y de soporte con el objetivo de

identificarlos factores de riesgos
Disear un sistema de Informacin para cada uno de los riesgos
Contribuir a que la planificacin estratgica se enmarque en la normativa de

administracin de riesgos
Determinar la complejidad de las operaciones y de los niveles de riesgos a

los que esta expuesta la institucin y el impacto econmico.
Analizar el impacto de los posibles riesgos que se puedan generar en la

incursin en nuevos negocios, procesos, tecnologa.
Disponer de manuales de administracin de riesgos acordes a las

necesidades de la institucin y la normativa vigente
Proponer polticas al CAIR que permitan minimizar el impacto de los riesgos

identificados.
Calcular el impacto en el valor patrimonial y en el margen financiero de los

riesgos identificados.
Velar por que la Unidad de Riesgos cuente con una estructura

organizacional adecuada
Administrar la matriz de riesgos de la institucin
Evaluar la vigencia y coherencia de los modelos de administracin de

riesgos implementados
Actualizar los aplicativos internos de acuerdo a la normativa vigente
Proponer polticas que rijan el cumplimiento de la Planificacin Estratgica.
Analizar con enfoque de riesgos la informacin emitida por cada una de las
reas
Establecer controles administrativos, financieros, contables y tecnolgicos,

para una adecuada administracin del riesgo de acuerdo a sus polticas
internas.
Enfatizar la cultura de riesgos en todos los niveles de la institucin, a travs

de la divulgacin y concientizacin de la poltica organizativa
Analizar los posibles riesgos en la ejecucin del plan operativo
Reportar a los organismos de control la informacin requerida en los plazos

establecidos
Velar por el cumplimiento de las polticas en todos los niveles de la

institucin.
PUESTO: JEFE DE FINANCIERO
Preparar anlisis, informes financieros o de tesorera
Velar por el manejo de los niveles de liquidez enmarcados en la poltica y

formular las acciones y recomendaciones
Evaluaciones presupuestara y dems informes gerenciales
Realizar la calificacin de los activos de riesgo.
Realizar la planificacin financiera de corto, mediano y largo plazo, con

relacin a demandas y fuentes de recursos financieros
Emitir recomendaciones para mejorar la estructura financiera y econmica

de la Cooperativa
Realizar el Presupuesto Anual y Consolidado
Entregar informes a los Organismos de Control por requerimiento de la

Gerencia
Velar por el portafolio, su estructura, concentracin y rentabilidad
Coordinacin y validacin de la informacin Financiera
Supervisar y controlar las transacciones contables
Asesorar y Capacitar al personal a cargo
PUESTO: OFICIAL DE CUMPLIMIENTO
Evaluar los riesgos inherentes al lavado de activos que se puedan dar en la

Cooperativa.
Supervisar que las polticas y procedimientos respecto a la prevencin del

lavado de activos sean adecuados y se mantengan actualizadas.
Analizar los procesos internos de la cooperativa en los diferentes mdulos

informticos a fin de determinar si tiene o no controles para prevenir el
lavado de activos.
Monitorear las transacciones que realizan los socios en la Cooperativa
Detectar las reas vulnerables del lavada de activos al interior de la

Cooperativa
Monitorear el cumplimiento de instructivos disposiciones, registros y reportes

establecidos por los organismos de control
Informar de las actividades del oficial de cumplimiento al comit de tica
Verificar mediante un programa validador que los reportes de transacciones

financieras cumplan con los requisitos establecidos por los organismos de
control.
PUESTO: OPERADOR DE EQUIPOS
Actualizar sistema cobas
Ejecutar el proceso Batch
Brindar soporte a usuarios
Realizar mantenimiento de hardware y software
Capacitar a los usuarios internos
Elaboracin de reportes para clientes internos y externos
Colaborar en la gestin y organizacin del departamento
PUESTO: RECIBIDOR PAGADOR
Atender a los socios de la cooperativa que se acercan a las cajas
Realizar el cuadre de caja al final del da
Realizar transacciones financieras solicitadas por los socios
Comparar el efectivo y documentos contra el cuadre general
Ejecutar cualquier otra funcin asignada
PUESTO: SUPERVISOR DE CAJAS
Realizar cuadres fsicos de los valores al cierre de cajas.
Autorizar montos de retiro.
Controlar cuadres eventuales y pruebas de fidelidad
Elaborar cheques
Elaborar polticas y procedimientos para cada uno de las transacciones.
Verificar la secuencia de los documentos entregados a los cajeros como la

libreta de ahorros.
Realizar el cierre de las cuentas.
Consolidar informacin diaria para cierre de cajas.
Revisar documentos emitidos por cajas del CONSEP
Emitir certificados bancarios
Dar informacin de beneficios para las cuentas.
Bloquear cuentas por prdida.
Validar los documento de cuadre da cajas
Entregar cheques protestados
Archivar documentos del rea de cajas
Efectivizar transferencias bancarias.
Ingresar transacciones de transferencias bancarias
Receptar documentos para cierre de cuentas

PUESTO: TCNICO DE SISTEMAS
Administrar la base de datos Sysbase
Administrar el Servidor de Base de datos o Produccin
Validar y elaborar reportes a entes de control
Elaborar reportes para usuarios o clientes internos, externos
Brindar soporte a usuarios
Elaborar informes para la Superintendencia de Bancos, SRI, CONSEP, AGD
Brindar soporte en los procesos de fin de mes
Capacitar a los usuarios internos
Colaborar en la organizacin y gestin de actividades internas

PUESTO: TESORERO
Enviar efectivo a las agencias de acuerdo a sus necesidades.
Manejar sistemas de pagos inter - bancarios al BCE
Elaborar flujos de caja
Realizar estructuras que requiere el organismo de control
Negociar con instituciones financieras productos de inversin
Realizar dbitos de los cheques devueltos de nuestros socios
Realizar transferencias bancarias en las IFIS
Enviar cheques para depsitos en nuestras cuentas bancarias
Revisar y pagar facturas de proveedores de bienes y servicios.
Custodiar chequeras y certificados de inversin
Revisar movimientos de efectivo y saldos por agencias
Elaborar un informe para el comit de tica y manejo de portafolio.
Archivar documentos de respaldo
Pagar personal de verificadores y cobradores
5.2 MATRIZ DE CONTRIBUCIN VERTICAL
BSC 2do. Nivel
>= 1.14 veces < 1.14 veces /

>0.91 veces
PROCESOS
C L IE N T E S
F IN A N Z A S
A P R E N D IZ A J E Y
C R E C IM IE N T O
Max / Min
OBJETIVOS DE
CONTRIBUCIN
KPI's DEL
PROCESO
Mejorar los montos de crditos 2.1.I) Valor en dolares de

concedidos
montos de crditos
concedidos
Metas
Dic. 2009
> = 77471.18
A s is te n te d e N e g o c io s
Metas
Dic. 2009
KPIs
AREA/PROCESO: 1. NEGOCIOS
J e fe d e N e g o c io s
P E R S P E C T IV A
BSC 1er Nivel
< 77471.18 /
>50000
Max / min
>=70,349.59
<$70350 /
>$32488
Incrementar el numero de
creditos colocados
4.1.I) No de crditos colocados >=800

mensuales
< 800 / >600
>= 4.20%
>4.20% /
<3.94%
Gestionar la creacin de
nuevas agencias
>=100%
5.1.I) (Nmero de agencias
implementadas/Nmero de
agencias proyectadas) x 100%
< 100% / >0%
6. Incremento de captaciones
>= 42578.84
<$42.579 /
>$27.730
Aumentar nmero de clientes 6.1.I) Nmero de cuentas

nuevas al mes
>= 700 cuentas < 700 / >500

nuevas al mes
7. Incremento de capital y
reserva
>= 9024.42
<$9.024 /
>$6.240
Mejorar el capital de la
empresa
>= 23% cada

ao
< 23% / >10%
8. Incremento de depositos a
plazo fijo.
>= 5880.19
< 5880.19 / >

4230.35
Implementacin del programa 8.1.I) (tiempo de ejecucion /

de diferenciacin de tasas
tiempo proyectado) x 100%
>= 100%
< 100% / >0%
9. Cuentas inactivas
<= 53293.56
< 53293.56 / >

55491
Gestin para recuperar

clientes
9.1.I) Nmero de llamadas a

ex clientes
<= 1500 por

ao
< 1500/ >500
>= 85%
<85% / > 80%
Incrementar la fidelidad de
clientes
10.1.I) (Clientes actuales /

clientes anteriores)
>= 30%
< 30% / >20%
11. Tiempo de consecin de un

prstamo.
<= 5 das
>5 das/
<13das
Evaluacin periodica de la
gestion realizada por los
oficiales
11.1.I) (tiempo de ejecucion / >= 100%

< 100% / >0%
12.
Trascendencia
productos.
>= 100%
<100% / >75%
Implementacion de nuevos
productos
12.1.I) tiempo de ejecucion /

tiempo proyectado
>= 100%
< 100% / >0%
>= 33%
<33% / > 0%

Analisis comparativo de
productos de la Institucion vs tiempo proyectado
competencia
>= 100%
< 100% / >0%
14. Solucin a requerimiento del

cliente
>= 60%
<60% />40%
Reducir las inconformidades

en la entrega
14.1.I) Niveles de quejas

atribudas a la entrega
< 5 quejas
< 5 / >3
15. Atencin ticket point
<=2 min
>2 min / <4 min
Evaluacion periodica de
atencion al publico

tiempo proyectado
>= 100%
< 100% / >0%
16. Gestion interna
>=100%
<100% / >50%
Apoyar al mejoramiento de los 16.1.1 ) procesos actualizados >= 100%

/total de procesos operativos
procesos operativos de la
institucin
< 100% / >0%
18. Gestion de procesos
>=100%
<100% / >38%
18.1.1 ) procesos actualizados >= 100%

Levantamieno de los
procedimientos para atencin /total de procesos operativos
al cliente
< 100% / >0%
24. Horas contratadas para

capacitacin por emplado
>=90%
<90% / >10%
< 100% / >0%
de
Mejorar la productividad en
crditos
7.1.I) % de incremento anual

del capital de la institucin
24.2.I) Gasto
personal/Creditos
> 60%
MATRIZ DE CONTRIBUCIN VERTICAL
BSC 2do. Nivel
F IN A N Z A S
>= 1.14 veces < 1.14 veces /

>0.91 veces
2.2.I) Inversin /USD

Resultado del producto
1.47%
< 1.47 / >1.20
100 % de ejecucin. +/- 5 %

de variacin tolerable
< 100% / >0% X
Controlar el presupuestos
asignado
3.2.I) Presupuesto de
campaas publicitarias
>=70,349.59
<$70350 /
>$32488
Establecimiento del plan de

medios
4.2.I) tiempo de ejecucin del

plan / tiempo planificado de
ejecucin
>= 4.20%
>4.20% /
<3.94%
>= 42578.84
<$42.579 /
>$27.730
< 5880.19 / >

4230.35
<= 53293.56 < 53293.56 / >

55491
Max / min
Establecimiento de un
programa de difusin de
mayor rotacin de crditos
>6.14% /
<8.74%
Metas
Dic. 2009
KPI's DEL
PROCESO
<=6.14%
8. Incremento de depositos a >= 5880.19

plazo fijo.
C L IE N T E S
OBJETIVOS DE
CONTRIBUCIN
3. Eficiencia microeconomica
6. Incremento de captaciones
PROCESOS
Max / Min
A s is te n te d e M a r k e tin g
Metas
Dic. 2009
KPIs
AREA/PROCESO: 2. MARKETING
C o o r d ia n o d o r d e
M a r k e tin g
BSC 1er Nivel
100% del cumplimiento del < 100% / >0% X

tiempo planificado
Informar oportunamente la 5.2.I) Encuestas sobre

creacin de nuevas agencias aceptacin de nuevas
agencias
80% de aceptcin del nuevo < 100% / >0% X

producto
Establecimiento de incentivos 6.2.I) Nmero de incentivos

para los socios y clientes
para los socios y clientes
>= 5 incentivos anualmente
< 5 / >1
< 75/ >50
Sondeo periodico de tasas

DPF
8.2.I) No de visitas
realizadas/No de visitas
proyectadas
>= 75
Optimizar inversin de
publicidad y promocin
9.2.I) Inversin publicidad/

cuentas inactivas
<= 0.07
< 0.07/ >0.05 X
Diseo de encuesta para

medir satisfaccin
10.2.1) total de encuestas

aplicadas/ total de encuestas
proyectadas
>=90%
< 90% / >50%
>= 85%
<85% / > 80%

prstamo.
<= 5 das
>5 das/
<13das
Diseo de encuesta para

11.2.1) total de encuestas
medir la aceptacin del tiempo aplicadas/ total de encuestas
de respuesta
proyectadas
>=90%
< 90% / >60%
12.
Trascendencia
productos.
>= 100%
<100% / >75%
Investigacion de mercado para 12.2.1) total de encuestas

la creacion de nuevos
aplicadas/ total de encuestas
productos
proyectadas
>=90%
< 90% / >60%
>= 33%
<33% / > 0%
Diseo de material
publicitarios
13.2.I) Inversin publicidad/

total de creditos
<= 0.02
< 0.02 /
>0.01%

cliente
>= 60%
<60% />40%
Evaluacion periodica de
quejas de socios y clientes

tiempo proyectado
>= 100%
< 100% /
>50%
16. Gestion interna
>=100%
<100% / >50%
Apoyar al levantamiento de los 16.1.1 ) procesos actualizados >= 100%

procesos operativos de la
/total de procesos operativos
institucin
< 100% / >0% X
19. Eficiencia estrategica
>=50%
<50% / >0%
Evaluacin peridica de las

19.1.1 ) tiempo de ejecucin >= 100%
estrategias a implementarse /tiempo programado
< 100% / >0% X
de
BSC 2do. Nivel
F IN A N Z A S
Metas
Dic. 2009
KPIs
Max / Min
KPI's DEL
PROCESO
Metas
Dic. 2009
>6.14% /
<8.74%
asignado
>= 4.20%
>4.20% /
<3.94%
Cubrir necesidades de recurso 5.3.I) No de empleados para >= 5 personas por agencias
humano para las nuevas
agencias
agencias
< 5 per / >3

per
Entrega de informacin a
travs de pgina web
< 50/ >40
12.
Trascendencia
productos.
< 5880.19 / >

4230.35
<= 53293.56 < 53293.56 / >

55491
de
3.3.I) Presupuesto de
100 % de ejecucin. +/- 5 %
capacitacin y gastos en rrhh de variacin tolerable
Max / min
<=6.14%
8.3.I) Nmero de descargas de >= 50 empleados

la web
Distribucin del personal para 9.3.I) tiempo ejecutado /tiempo >= 90% de cumplimiento
reactivacin de cuentas
planificado
>=100%
< 100% / >0% X
< 90% / >60% X
>= 100%
<100% / >75%
Capacitacion al personal sobre 12.3. 1) porcentaje de

nuevos productos
cumplimiento de la
capacitacion
16. Gestion interna
>=100%
<100% / >50%

procesos de incorporacin, /total de procesos de recursos
permanencia y desvinculacin humanos
del recurso humano
21. Satisfaccion del cliente

interno
>=83%
<83% / >10%
Diseo de encuetas para

mejorar el clima laboral
No encuestas/total del
personal
>= 90%
< 100% /
>10%
22. Capacidad de convocatora a

eventos
>=85%
<85% / >10%
Evaluacin de capacitacin
% de cumplimiento del plan
>= 90%
< 100% /
>10%
23. Implementacion del sistema
>=100%
<100% / >10%
Capacitacin sobre el nuevo

sistema
>= 90%
< 100% /
>10%
24. Horas contratadas para

capacitacin por emplado
>=90%
<90% / >10%
Cumplimiento del plan de

capacitacion
>= 90%
< 100% /
>10%
25. Capacitacin al personal
>=65%
<65% / >10%
Mejorar las capacidades del 23.5.I) % de cumplimiento del > 98 % del cumplimiento en < 98% / >10% X
personal de los procesos plan de capacitacin por rea tiempo del plan por rea
claves
PROCESOS
A P R E N D IZ A J E Y C R E C IM IE N T O
OBJETIVOS DE
CONTRIBUCIN
8. Incremento de depositos a >= 5880.19

plazo fijo.
C L IE N T E S
AREA/PROCESO: 3. RECURSOS HUMANOS

J e fe d e R e c u rs o s
Hum anos
A s is t e n t e d e R e c u r s o s
Hum anos
BSC 1er Nivel
< 100% /
>60%
< 100% / >0% X
BSC 2do. Nivel
<=6.14%
>6.14% /
<8.74%
asignado
3.4.I) Inversin de
mejoramiento de procesos
100 % de ejecucin. +/- 5 %


prstamo.
<= 5 das
>5 das/
<13das
Eficiencia de ruta
11.4.1 Visitas * dia * oficial de

credito
> 10 visitas x oficial x dia
12.
Trascendencia
productos.
>= 100%
<100% / >75%
Establececimiento de
procesos y procedimientos
para los nuevos productos
12.4.1 No de procesos
realizados/ No de procesos
programados
> 100 de cumplimiento del

plan
<=2 min
>2 min / <4 min
Evaluar la eficiencia del

proceso de crdito
15.4.1 ) No de actividades de
proceso / total de actividades
del procesos
>= 50%
16. Gestion interna
>=100%
<100% / >50%
Programa para levantamiento

y actualizacin de procesos
16.4.I) numero de procesos

documentados/ tiotal de
procesos
17. Cumplimiento del proyecto
>=100%
<100% / >0%
Proyecto para una estructura

por procesos
17.4.I) % de cumplimiento del

proyecto
de
Max / min
< 100% / >0%
procesos
Metas
Dic. 2009
KPI's DEL
PROCESO
procesos
OBJETIVOS DE
CONTRIBUCIN
Asistente de control y
Max / Min
PROCESOS
CLIENTES
AREA/PROCESO: 4. CONTROL Y PROCESOS

Asistente de control y
Metas
Dic. 2009
KPIs
FINANZAS
PERSPECTIVA
BSC 1er Nivel
< 100% /
>60%
< 50% / >0%
>= 100%
< 100% / >0%
>= 100%
< 100% / >0%
BSC 2do. Nivel
PROCESOS
CLIENTES
FINANZAS
Max / Min
OBJETIVOS DE
CONTRIBUCIN
Metas
Dic. 2009
KPI's DEL
PROCESO
Max / min
<=6.14%
>6.14% /
<8.74%
asignado
3.5.I) Inversin para mejora de 100 % de ejecucin. +/- 5 %

plataforma tecnologica
< 100% / >0%
>= 4.20%
>4.20% /
<3.94%
Adeacuacin de plataforma
tecnologica
5.5.1) (tiempo de adecuacin

de plataforma tecnologica/
tiempo planfificado) x 100%
80% del cumplimiento del

tiempon planificado
< 80% / >0%
de
>= 100%
<100% / >75%
Parametrizacion del sistema

para nuevos productos
12.5.1) tiempo de ejecicion/

tiempo planfificado
>= 90% de cumplimiento
< 100% /
>60%

cliente
>= 60%
<60% />40%
Actualizar la pagina web
12.5.1) tiempo de ejecicion/

tiempo planfificado
>= 90% de cumplimiento
< 100% /
>60%
16. Gestion interna
>=100%
<100% / >50%
Apoyar al levantamiento de
los procesos de sistemas
16.5.1 ) procesos actualizados >= 100%

/total de procesos de sistemas
< 100% / >0%
12.
Trascendencia
productos.
Asistente de sistema
Metas
Dic. 2009
KPIs
AREA/PROCESO: 5. SISTEMAS
Jefe de Sistemaa
PERSPECTIVA
BSC 1er Nivel
BSC 2do. Nivel
Contador
Tesorero
Establecer una propuesta para 2.6.I) Tiempo de diseo de la

optimizacin de plazos para
propuesta
rotacin de prstamos
<= 30 das laborales
>6.14% /
<8.74%
Reduccin de crecimiento de
gastos operativos
3.6.I) % de incremento de
gastos operacional
<= 5% cada ao
< 100% / >0%
>=70,349.59
<$70350 /
>$32488
Incrementar las inversiones
4.6.I) % de incremento de
inversiones
>= 15% cada o
< 15% / >10%
>= 9024.42
<$9.024 /
>$6.240
Mejorar las reversas de la

empresa
7.6.I) % de incremento anual

de reservas de la institucin
>= 13% cada ao
< 13% / >10%
CLIENTES
Jefe Financiero
AREA/PROCESO: 6. FINANCIERO
<= 53293.56
< 53293.56 / >

55491
Generacion de reportes de
caracteristicas de clientes
9.6.I) tiempo ejecutado /tiempo >= 90% de cumplimiento

planificado
< 90% / >60%
PROCESOS
PERSPECTIVA
BSC 1er Nivel
16. Gestion interna
>=100%
<100% / >50%

procesos de financiero
/total de procesos de
financiero
< 100% / >0%
Metas
Dic. 2009
KPIs
1. ROA
FINANZAS
7. Incremento
reserva
de
capital
Max / Min
>= 1.41%
<1.41% / >
1.12%
>= 1.14 veces
< 1.14 veces /

>0.91 veces
<=6.14%
OBJETIVOS DE
CONTRIBUCIN
Gestionar oportunamente la
utiidad neta
Metas
Dic. 2009
KPI's DEL
PROCESO
1.6.I) Ingresos menos gastos y >= $ 926.74

costos operacionales
Max / min
< 926.74 /
>800
< 30 / >15
BSC 2do. Nivel
KPIs
CLIENTES
PROCESOS
20. Proveedores certificados
Max / Min
>= 4.20%
>4.20% /
<3.94%
<= 53293.56
< 53293.56 / >

55491
>=50%
<50% /> 0%
FINANZAS
Metas
Dic. 2009
AREA/PROCESO: 7. ADMINISTRATIVO
OBJETIVOS DE
CONTRIBUCIN
Metas
Dic. 2009
KPI's DEL
PROCESO
Max / min
Jefe Administrativo
PERSPECTIVA
BSC 1er Nivel
Implementacin de
infraestructura fisica
5.7.I) (tiempo de ejecucin /

>= 80% cumplimiento
< 80% / >60%
Evaluacin de suministros
para proyecto
9.7.I) tiempo de ejecucin /

tiempo proyectado
>= 80% cumplimiento
< 80% / >60%
< 100% / >0%

procesos de proveedores
/total de procesos de
proveedores
BSC 2do. Nivel
FINANZAS
>= 1.14 veces
< 1.14 veces /

>0.91 veces
>= 4.20%
8. Incremento de depositos a
plazo fijo.
Metas
Dic. 2009
KPI's DEL
PROCESO
Max / min
2.8.I) % tiempo de
ejecucin/tiempo proyectado
80%
< 80% / >0%
>4.20% /
<3.94%
Evaluacin de los riesgos

asociados con las nuevas
sucursales
5.8.I) (tiempo de ejecucin /

>= 80% cumplimiento
< 80% / >0%
>= 9024.42
<$9.024 /
>$6.240
Establecimiento de un plan de 7.8.I) (tiempo de ejecucin /

capitalizacin
>= 80% cumplimiento
< 80% / >0%
>= 5880.19
< 5880.19 / >

4230.35
Analisis de leyes que afecten

al sector financiero

tiempo proyectado
>= 80% cumplimiento
< 80% / >0%
<= 53293.56
< 53293.56 / >

55491

inherentes a la perdida de
segmento de mercado

tiempo proyectado
>= 80% cumplimiento
< 80% / >60%

prstamo.
<= 5 das
>5 das/
<13das
Implementacion de un scoring 11.8.I) tiempo de ejecucin /

de credito
tiempo proyectado
>= 80% cumplimiento
< 80% / >60%
12.
Trascendencia
productos.
>= 100%
<100% / >75%

inherentes a la creacion de un tiempo proyectado
nuevo producto
>= 80% cumplimiento
< 80% / >60%
<=2 min
>2 min / <4 min
16. Gestion interna
>=100%
<100% / >50%
< 100% / >0%
de
capital
CLIENTES
OBJETIVOS DE
CONTRIBUCIN
Evaluacin del impacto en los

objetivos estrategicos
7. Incremento
reserva
PROCESOS
Max / Min
Asistente de Riesgos
Metas
Dic. 2009
KPIs
AREA/PROCESO: 8. RIESGOS INTEGRALES

Jefe de Riesgos
PERSPECTIVA
BSC 1er Nivel
de
Evaluacin de riesgos
asociados al proceso de
crdito
15.8.1) No de eventos de
riesgos levantados
30 eventos de riesgos por ao

/total de procesos para la
procesos para la
BSC 2do. Nivel
Auditor Operativo
>= 4.20%
>4.20% /
<3.94%
Evaluacin de implementacin 5.8.I) (tiempo de ejecucin /

de nuevas agencias
>= 80% cumplimiento
< 80% / >60%
>= 100%
<100% / >75%
Cumplimiento de auditorias de 12. 9) No Auditorias

gestion
Programadas/No Auditorias
realizadas
>= 80% cumplimiento
< 80% / >60%
>=100%
<100% / >50%
Cumplimiento de auditorias de 16. 9.1 ) No Auditorias

gestion
Programadas/No Auditorias
realizadas
>= 80% cumplimiento
< 80% / >60%
Metas
Dic. 2009
KPIs
CLIENTES
FINANZAS
12.
Trascendencia
productos.
PROCESOS
16. Gestion interna
de
AREA/PROCESO: 9. AUDITORIA INTERNA

Auditor Interno
PERSPECTIVA
BSC 1er Nivel
Max / Min
OBJETIVOS DE
CONTRIBUCIN
KPI's DEL
PROCESO
Metas
Dic. 2009
Max / min
5.3 PRESUPUESTACIN
TABLA 5.2: PRESUPUESTO DE LOS PROYECTOS

N
INICIATIVAS ESTRATGICAS/PROYECTOS
1 La 9s para desarrollo de un trabajo de calidad.

2
Programa de diferenciacin de tasas, monto y plazo en

depsitos a plazo fijo.
RECURSOS
FINANCIEROS
10.000
4.000
3 Plan de mejoramiento de sistema de quejas.
3.000
4 Programa de difusin de la filosofa corporativa.
5.000
5 Capacitacin y desarrollo de competencias.

TOTAL DE INICIATIVAS A CORTO PLAZO
6 Crear nuevos productos y servicios
7 Campaa promocional de certificados obligatorios.
8 Implementar el seis sigma
9
Convenios Estratgicos con empresas del sector pblico

y privado.
10 Programa de activacin de cuentas

11
Desarrollo e implementacin de un sistema de

informacin gerencial
12 Control presupuestario
13 Alineamiento Estratgico horizontal y vertical
TOTAL DE INICIATIVAS A MEDIANO PLAZO
14 Crear nuevas agencias.
15 Mejorar la productividad financiera
16
Implementar un sistema de calificacin automtica del

crdito (Scoring Crediticio)
TOTAL DE INICIATIVAS A LARGO PLAZO

SUMATORIA
FUENTE: BALANCED SCORECARD
10.000
103.000
30.000
3.000
10.000
3.000
40.000
30.000
0
10.000
89.000
30.000
3.000
17.000
16.000
208.000
5.3.1 FLUJO DE CAJA SIN PROYECTOS.

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca presenta el siguiente flujo de efectivo proyectado en base a una tasa de crecimiento
de los ltimos aos: 2004, 2005, y 2006.
TABLA 5.3: FLUJO DE FONDOS DE LA COAC ANDALUCA
CUENTAS
INGRESOS
Intereses Ganados
Comisiones Ganados
Ingresos por servicios
TOTAL INGRESOS
MENOS EGRESOS
(-)Intereses Causados
(-)Provisiones
(-)Gatos de Operacin
(-)Gastos de Personal
(-)Depreciaciones y Amortizaciones
(-) Gastos Financieros
Otros Ingresos
(-) Otros Egresos
15% Participacin Empleados
25% Impuesto a la Renta
TOTAL EGRESOS
VALOR NETO
FUENTE: ESTADOS FINANCIEROS
FLUJO DE FONDOS SIN PLAN

2006
2007
2008
2009
4,193,658
1,455,961
73,875
5,723,494
4,654,960
1,630,676
82,740
6,368,377
5,725,601
2,022,039
102,598
7,850,238
6,412,673
2,264,683
114,909
8,792,266
-1,644,218
-683,274
-976,287
-1,589,569
-148,925
-200,898
135,154
-3,648
-91,774
-152,957
-5,356,396
367,098
-1,794,888
-769,238
-1,121,805
-1,798,836
-192,309
-128,206
128,206
-32,052
-110,577
-184,296
-6,004,001
364,376
-2,255,312
-956,316
-1,418,536
-2,215,466
-239,079
-175,325
175,325
-39,847
-130,680
-217,800
-7,473,036
377,202
-2,543,801
-1,071,074
-1,606,611
-2,517,024
-267,769
-196,364
223,140
-44,628
-139,687
-232,779
-8,396,597
395,669
FIGURA 5.1: FLUJO DE CAJA PROYECTADO SIN PROYECTOS
FUENTE: ESTADOS DE LA COAC. ANDALUCA

Se puede observar que la renta aumenta de $367.098 a $395.669 para el ao

2.010, en cuya proyeccin se considera el crecimiento presentado en los ltimos
tres aos
5.3.2 FLUJO DE CAJA CON PROYECTOS.
En la evaluacin financiera con plan se presenta el flujo de fondos con la

implementacin del plan estratgico,
tomando en cuenta la inversin en los
proyectos. Adems se consider los indicadores establecido en el Balance

Scorecard, donde se consideraron las metas de incremento en los ingresos por
intereses ganados, comisiones ganadas y por servicios prestados como tambin
la disminucin en los costos financieros y gastos operativos como resultado de la
implementacin de las iniciativas estratgicas
Una vez establecido el presupuesto de los proyectos planteados en el modelo de

gestin estratgica es necesario prorratear el valor total de los para los aos en
los cuales se ejecutarn los proyectos.
TABLA 5.4: DISTRIBUCIN ANUAL DE LOS COSTOS DE LOS PROYECTOS

PROYECTOS
COSTOS
2007
2008
2009
CORTO PLAZO
103000
32000
MEDIANO PLAZO
89000
61500
64500
LARGO PLAZO
16000
9500
24500
16000
TOTAL
208000
103000
89000
16000
TABLA 5.5: FLUJO DE CAJA PROYECTADO CON PROYECTOS
CUENTAS
2006
Inversin Plan Estratgico
INGRESOS
Intereses Ganados
4,193,658
Comisiones Ganados
1,455,961
Ingresos por servicios
73,875
TOTAL INGRESOS
5,723,494
MENOS EGRESOS
(-)Intereses Causados
-1,644,218
(-)Provisiones
-683,274
(-)Gatos de Operacin
-976,287
(-)Gastos de Personal
-1,589,569
(-)Depreciaciones y Amortizaciones
-148,925
(-) Gastos Financieros
-200,898
Otros Ingresos
135,154
(-) Otros Egresos
-3,648
15% Participacin Empleados
-91,774
25% Impuesto a la Renta
-152,957
TOTAL EGRESOS
-5,356,396
VALOR NETO
367,098
FUENTE: BALANCES FINANCIEROS DE LA COAC. ANDALUCA
FLUJO DE FONDOS CON PLAN

2007
-103000
5,032,390
1,747,153
88,650
6,868,193
-1,923,094
-824,183
-1,314,911
-1,820,071
-206,046
-137,364
137,364
-34,341
-111,832
-186,387
-6,420,865
447,328
2008
-89000
2009
-16000
6,140,519
2,096,584
106,380
8,343,483
7,688,605
2,599,764
131,911
10,420,280
-2,332,438
-989,020
-1,236,275
-2,042,876
-247,255
-181,320
181,320
-39,847
-188,118
-313,530
-7,389,359
954,124
-2,912,663
-1,226,385
-1,532,981
-2,254,968
-306,596
-224,837
255,497
-44,628
-250,847
-418,078
-8,916,486
1,503,794
FIGURA 5.2: FLUJO DE CAJA PROYECTADO CON PROYECTOS

FLUJO DE FONDOS CON PLAN
1,600,000
1,503,794
1,400,000
954,124
RE NTA
1,200,000
1,000,000
447,328
800,000
600,000
367,098
400,000
200,000
2006
2007
2008
2009
AOS
FUENTE: ESTADOS DE LA COAC. ANDALUCA

Se puede observar un incremento $367.098 a $1.503.794 con la implementacin

del modelo de gestin estratgica, lo que conduce a obtener mejores resultados
en los aos posteriores llegando a estar sobre el flujo de caja proyectado sin
planificacin, por eso es importante desarrollar los proyectos planteados para
mejorar el nivel de rentabilidad de la empresa.
5.3.2.1 ANLISIS DEL FLUJO DE CAJA PROYECTADO CON PROYECTOS.

5.3.2.1.1 TASA MNIMA DE ACEPTACIN DE RENDIMIENTO.
La Tasa Mnima de Aceptacin de Rendimiento (TMAR) est conformada por:
Tasa Pasiva que se encuentra en el 5,09% a marzo de 2.007, segn el Banco

Central del Ecuador.
Prima de Riesgos se la puede determinar a travs de dos formas: mediante el

Riesgo Pas, con un porcentaje de 6,83% al 26 de febrero de 2.007 y la inflacin
cuyo porcentaje es de 3,80%.
TABLA 5.6: CLCULO DE LA TASA DE DESCUENTO
DESCRIPCIN
TASA INTERS PASIVA
5,09%
TASA DE PREMIO AL RIESGO
6.83%
INFLACIN
3.80%
TMAR
16%
5.3.2.1.2 VALOR ACTUAL NETO
El valor actual neto es el promedio en dinero e indica la mayor riqueza que

obtendr el inversionista, trae a valor presente todos los flujos de efectivo
esperados, y de esta manera se puede observar el comportamiento que
mantienen los ingresos y egresos.
TABLA 5.7: CLCULO DEL VALOR ACTUAL NETO

CONCEPTO
Inversin Inicilal
Flujo incremenal
Tasa de descuento
Inversin Descontada
Valor actual de los flujos incrementales
VAN
AOS
0
-
1
103,000.00 82,952.30
1.16
-88793.10345
71,511
2
3
89,000.00 16,000.00
576,922.50
1,108,125.00
1.3456
1.560896
-66141.49822
-10250.52278
428,747
709,929
$1,077,920.02
La empresa con la implementacin del modelos de gestin estratgica tendr un

VAN de $1,077,920.02 lo que significa que la inversin es provechosa y por lo
tanto convendr llevar a cabo el modelo.
5.3.2.1.3 RELACIN BENEFICIO- COSTO
Este expresa el rendimiento, en trminos de valor actual de los ingresos frente a

los costos y gastos que genera el proyecto.
TABLA 5.8: CLCULO DE LA RELACIN BENEFICIO- COSTO

AOS
CONCEPTO
Flujo incremenal descontado

Inversin Inicial descontada
Total flujos
Total inversin
1
82,952.30
88793.10345
2
576,922.50
66141.49822
3
1,108,125.00
10250.52278
1,768,000
165,185
RBC= VALOR ACTUAL DEL FLUJO DE FONDOS

INVERSIN INICIAL
RBC= 10,70
Si se implanta el modelo se retornar $9,70 ms por cada dlar de inversin

adicional, lo que demuestra la viabilidad del proyecto.
5.2.2.1.4 TASA INTERNA DE RETORNO.
Evala al proyecto en funcin de una tasa de rendimiento por perodo con la cual
la totalidad de los beneficios actualizados son exactamente iguales a los
desembolsos expresados en moneda actual.
TABLA 5.9: CLCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO

CONCEPTO
Inversin Descontada
Valor actual de los flujos incrementales
TIR
AOS
0
1
-88793.10345
72132.43478
2
-66141.49822
436236.2917
3
-10250.52278
728610.172
66%
Como se puede observar, la TIR en el proyecto es positiva, y mayor a la tasa de

descuento del 66%, ya que presenta un porcentaje del 50% de rentabilidad por
esta razn se considera que hay que poner en ejecucin las estrategias
planteadas en la propuesta del presente modelo.
5.2.2.1.5 RECUPERACIN DE LA INVERSIN
Periodo de recuperacin de la inversin seala el nmero de aos necesarios

para recuperar la inversin del modelo de gestin, sobre la base del flujo de
fondos que se genere en cada perodo durante la vida til del mismo.
TABLA 5.10: RECUPERACIN DE LA INVERSIN

CONCEPTO
2006
Flujo incremenal descontado

Inversin Inicial
AOS
2007
82,952.30
103,000.00 -
2008
2009
576,922.50
1,108,125.00
89,000.00 16,000.00

SUMATORIA DE LOS
VALOROES ACTUALES
DE LOS FLUJOAS DE
CAJA NETOS
71,511
71,511
428,747
500,258
709,928.78
1,210,186.78
VALOR ACTUAL DE LOS

FLUJOS DE CAJA
AOS
2007
2008
2009
PR =
93,675 x 12
428,747
PR =
2.6 meses
PR =
1.2 meses
Como se puede observar la inversin se recupera en un ao y dos meses con lo

que se concluye que el modelo si es viable debido a que existe una recuperacin
de la inversin en un perodo inferior al tiempo de duracin del modelo de gestin
estratgica.
A continuacin se presenta un comparativo entre el mantener una empresa sin

plan y el implementar un modelo de gestin estratgica.
TABLA 5.11: PRESUPUESTO COMPARATIVO
AOS
1
2
3
FSP
364375.7
377201.5
395669.0
FCP
447328
954124
1503794
FIC
82952.3
576922.5
1108125.0
La rentabilidad obtenida con la implementacin del modelo de gestin estratgica

es superior a la obtenida sin proyectos, logrando una variacin de $82.952,3;
$576.922,5 y $1.108.125 respectivamente.
2007 - 2010
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CAPTULO VI
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
a.
CONCLUSIONES
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca registra 91.879 socios de los
cuales tan solo el 37.996 estn activos, es decir menos del 41% son socios
que en la actualidad realizan operaciones en la institucin.
En el anlisis de los clientes de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca
Ltda. se determino que ms de la mitad de la muestra estudiada, tiene cuentas
de ahorro en otras instituciones financieras, porque considerar que estas
ofrecen mayor cobertura y variedad de productos
En la actualidad existe un direccionamiento estratgico, pero este no esta

claramente definido, debido a que la visin, misin, objetivos, y dems
componentes estratgicos no fueron establecidos a partir de un estudio
tcnico y en consenso, por tanto no han sido difundidos al personal de la
Institucin.
No se cuenta con un plan de capacitacin por competencias sustentado en

una investigacin de necesidades presentes y futuras, que permita tener
actualizado al personal de la institucin.
No se cuenta con una sistema de informacin gerencial e indicadores de

gestin que permita medir el cumplimiento de las metas planteadas y la toma
oportuna de desiciones
El estudio financiero permiti determinar la viabilidad del modelo, debido que

se obtuvo un VAN de $ $1,077,920.02 , una relacin beneficio- costo de 10.70,
una TIR del 66% y una recuperacin de la inversin de 1 aos y 2 meses, con
lo que se puede tener una visin clara de la rentabilidad que se puede obtener,
logrando implementar las iniciativas estratgicas
b. RECOMENDACIONES
A fin de motivar a los 53.883 socios inactivos, que en los ltimos aos no
registran a ver utilizado los productos o servicios, se debera dar una atencin
ms personalidad, realizando visitas puerta a puerta, ofreciendo productos y
servicios que puedan ser de su inters.
Incrementar nuevas agencias sustentadas en una investigacin de mercado

que le permita tener mayor cobertura, logrando aumentar los clientes
actuales que mantiene la Cooperativa, con esto se podra explotar
debidamente la imagen institucional, utilizando adecuadamente los recursos
financieros y adems generar puestos de trabajo.
Desarrollar y difundir al personal de la institucin el nuevo direccionamiento

estratgico, el mismo que ayudara al consecucin de los objetivos, metas y
estrategias para cumplimiento de la visin y misin.
Implementar un plan de capacitacin de acuerdo a las necesidades de los

directivos y empleados, con el afn de mejorar el recurso humano que
mantiene la institucin, motivando al desarrollo humano y profesional del
personal.
Implementar un sistema de informacin gerencial, generando reportes que

permitan a la administracin tomar decisiones oportunas y mejorar los
procesos de administracin.
La implementacin del modelo de gestin estratgica ayudar a la empresa

a enfrentar los cambios del entorno y minimizar su impacto, debido a que
mejorar su rentabilidad como se demostr en el anlisis financiero
presentado en esta propuesta.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
LIBROS
DIRECCIN ESTRATGICA; DESS, G. Gregory / Lumpkin G., Ed. McGrawHill, Madrid, 2003
ADMINISTRACIN ESTRATGICA, THOMPSON, Jr. Arthur / Strickland, Ed.
McGraw-Hill, Dcimo Tercera Edicin, Mxico 2004.
GESTIN DE PROYECTOS,DRUDIS, Antonio, Editorial Gestin 2000,
Barcelona- Espaa, 2002.
MAPAS ESTRATGICOS, KAPLAN, Robert y NORTON, David. Gestin
2000, Barcelona- Espaa, 2004.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL, KAPLAN, Robert y NORTON, David.
Gestin 2000, Segunda Edicin, Bogot- Colombia, 2004.
CMO UTILIZAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. KAPLAN, Robert y
NORTON, David. Gestin 2000, Segunda Edicin, Barcelona- Espaa, 2001.
ADMINISTRACIN ESTRATGICA, HILL, Charles / JONES, Gareth, Ed.
McGraw-Hill, Mxico 1996.
PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA, GOODSTEIN, Leonard / NOLAN,
Timothy / PFEIFFER, Willam, McGrawHill, Colombia 1998.
PLANIFICACIN Y GESTIN ESTRATGICA, SERNA, Humberto,. Editorial
Planeta, Colombia 1994.
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN, MNDEZ Carlos,
Tercera Edicin, Colombia 2001.
PUBLICACIONES
Revista Gestin, Noviembre de 2006
Informacin Estadstica Mensual del Banco Central del Ecuador.
Boletn de proyecciones de crecimiento poblacional ecuatoriano
DIRECCIONES WEB
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane2.shtml
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http://www.ispjae.cu/eventos/colaeiq/Cursos/Curso12.doc.
H
www.monografas.com
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http://www.juran.es/qer/3-1/analisisvozcliente.pdf
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http://personales.com/venezuela/merida/gepsea/estrategica.htm
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http://www.monografias.com/trabajos35/gerencia-cooperativa/gerenciaHT
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http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administHT
procesos.shtml
TH
http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/53/flujorafael.htm
HT
TH
www.bce.fin.ec
HT
TH
www.ildis.org.ec
HT
TH
www.inec.gov.ec
H
2007 - 2010
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ESCUELA POLITCTICA DEL EJRCITO

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICAS,

PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE:

ALINEAMIENTO Y DESARROLLO ESTRATGICO

AUTORA: LILIANA PATRICIA LPEZ MANOTOA

SANGOLQU, MARZO DEL 2007

Certificamos que la presente tesis titulada ALINEAMIENTO Y DESARROLLO

A Dios, a mis guas y maestros.

A mi familia que me apoy anmica, moral, material

A mi padre por t ejemplo, por ensearme a seguir

A mi madre por la aceptacin incondicional y el

A mis hermanas Ruth y Lorena, por su apoyo

A Juan por apoyarme, ensearme y aprender

Quiero manifestar mi agradecimiento a Dios por estar

A la Escuela Politcnica del Ejrcito por brindarnos todo su

contribuyendo con el desarrollo de nuestro pas.

En particular quiero agradecer a mi Directora y Codirectora

A la Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., a

Y a todos quienes, directa o indirectamente, contribuyeron

En un entorno donde existen cambios constantes de informacin y la tecnologa,

hace imprescindible si el objetivo es la

competitividad y la permanencia en el mercado.

Bajo esta consideracin y en vista de que en los ltimos aos el crecimiento de la

emprica y no se compadecieron del

anlisis tcnico y sustentado, se plante la necesidad de crear un alineamiento

Respecto al entorno, cabe recalcar que factores como el crecimiento de sectores

Seguidamente se indaga la evolucin de la competencia en el sector tanto a

En el tercer captulo, se aborda el aspecto filosfico de la Cooperativa, donde se

En la cuarta, se determina la propuesta estratgica mediante la definicin de

Se establece un alineamiento y desarrollo Estratgico de la Cooperativa de

La implementacin del Alineamiento estratgico de la Cooperativa de Ahorro y

El presente alineamiento y desarrollo Estratgico esta dirigido a mejorar la gestin

El direccionamiento estratgico, se propone una filosofa corporativa, en la que se

El Balance Scorecard, se determina una serie de acciones estratgicas que

En el Alineamiento Estratgico, se establece objetivos a nivel de departamentos, y

Finalmente, se realiza un anlisis de la factibilidad de implementar el Alineamiento

COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO

COOPERATIVA FINANCIERA CONTROLADA POR LA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca

treinta sucres, y, veinte y tres centavos.

Personas convencidas de que solo con EL ESFUERZO PROPIO Y LA AYUDA

1.2 GIRO DEL NEGOCIO

Financiero, el Reglamento de Constitucin, Organizacin, Funcionamiento y

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca Ltda., es una entidad financiera,

FUENTE: COAC. ANDALUCA.

FIGURA 1.1: UBICACIN GEOGRFICA POR AGENCIAS

FIGURA 1.2: CROQUIS DE LA OFICINA PRINCIPAL

FUENTE: PLANOS DE QUITO

1.2.2 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

FUENTE: COAC. ANDALUCA.

Crdito sobre ahorros

ELABORADO POR: LILIANA LPEZ

Los productos que la Cooperativa de Ahorro y Crdito Andaluca ofrece a sus

Depsitos a la vista (ahorros)

Su dinero con la mayor seguridad del mercado financiero.

El socio se convierte en dueo de la institucin.

Deposito a Plazo Fijo

Inversiones a mediano y largo plazo sin lmite de montos.