EL LIDERAZGO: LA PIEDRA FILOSOFAL1

Jose Luis Trecheros Herrera

Liderazgo es muchas cosas. Consiste en la formacin, paciente y por
lo general aburrida de coaliciones; es la deliberada siembra de
camarillas confiando en que produzcan el fermento apropiado en las
entraas de la organizacin; es el meticuloso desplazamiento de la
atencin de la institucin mediante el prosaico lenguaje de los
sistemas de gestin; es la alteracin del orden del da para que las
nuevas prioridades obtengan suficiente atencin; es hacerse visible
cuando las cosas se tuercen e invisible cuando funcionan bien; es
formar un equipo leal en la cumbre que hable ms o menos con una
sola voz; es escuchar cuidadosamente gran parte del tiempo, hablar a
menudo de modo alentador y reforzar las palabras con hechos
crebles; es ser duro cuando es necesario y en ocasiones es el puro uso
del poder, o la 'sutil acumulacin de matices, un centenar de cosas
hechas un poco mejor'"

TH. PETERS Y R. WATERMAN

El tema del liderazgo, como otros propios del campo psicolgico, es

uno de aquellos que casi todos hemos tenido experiencia de l, bien propia
o a travs de la observacin de otros, pero difcilmente podemos definir. Si
preguntsemos qu es un lder? Existiran tantas definiciones como
personas a la que interpelsemos. Como afirma W. Bennis (1994) en cierto
modo, el liderazgo es como la belleza: difcil de definir pero fcil de
reconocer si uno lo ve.
Entre los que se suponen que han estudiado con ms profundidad
dicha materia, no se encuentra mayor claridad respecto a la definicin2. Al
mismo tiempo, respecto al trmino liderazgo, traduccin del vocablo ingls
"leadership", se ha generalizado en tal medida su uso, que se emplea para
describir realidades muy diversas. As a un gobernante lo definen como "el
lder" de un pas, a su vez un directivo de empresa o el coordinador de un
grupo son descritos como tales. Sin embargo, tienen algo que ver entre s
algunas de esas definiciones?.
En el mundo de las organizaciones se suele entender por liderazgo
cualquier intento que pretenda influir sobre la conducta de otro individuo o
grupo. En la vida diaria tenemos que trabajar con otros y de ah que los
lderes eficaces sean aquellas personas que hacen que los procesos se
realicen de manera fluida. De ah que surja la distincin respecto al
concepto de administracin o gestin. Los diferentes autores describen de

Trechera Herreros, Jos Luis. Profesor de Psicologa del Trabajo. Autor del libro: Trabajar
en equipo: talento y talante Editorial Descle de Brouwer
2
Diversos autores han recopilado mltiples definiciones. Stogdill (1974) en la investigacin
que realiza sobre el tema recoge 63 definiciones de liderazgo clasificadas en 11 categoras
fundamentales. W. Bennis (1985) enumera ms de 300 definiciones.

manera diversa ambos trminos: liderazgo y gestin. En general, los

podemos distinguir en funcin de varios criterios:

Los intereses que persiguen: mientras que la gestin se interesa por

las cuestiones operativas, las transacciones y la prctica, el liderazgo
est preocupado por la visin general, las cuestiones estratgicas, los
fines y las personas (Day et al., 2000).

En funcin de la orientacin al cambio. La gestin se ocupa del aqu

y ahora y no tiene inters por los propsitos y la identidad de la
organizacin, mientras que los lderes intentan cambiar el
pensamiento de las personas sobre lo que es deseable, posible y
necesario. Al liderazgo le interesa la promocin activa de valores que
proporcionan significados compartidos sobre la naturaleza de la
organizacin. Los lderes son gestores de significado (Bryman,
1996).

Desde antiguo se ha intentado describir cules seran las caractersticas

propias que debera de desarrollar esa persona. Platn o Maquiavelo han
sido autores clsicos en la materia. Ms recientemente, Le Bon, Max Weber
o Freud han trabajado sobre el mismo tema. Sin embargo, es lo mismo
ostentar el poder que ejercer el liderazgo?
As, alguien puede tener un gran poder, por ejemplo el presidente de
un banco y sin embargo no tener ninguna influencia personal en las
personas que estn bajo su mando. Sera un buen lder? Sin embargo, otra
persona, por ejemplo Gandhi o Nelson Mandela, no desempeaban ningn
poder oficial, de tal manera que el "poder" reinante en ese momento los
intentaba eliminar (aos de crcel, etc.) y sin embargo, eran capaces de
movilizar a toda una nacin. Eran buenos lderes? No es raro por ello, que
en contextos anglosajones se hable del liderazgo con el trmino "coaching",
que resalta la dimensin de animador o facilitador de la dinmica grupal.
Esa misma diversidad se presenta en los intentos por sistematizar la
naturaleza del liderazgo. Podemos destacar cuatro etapas en el estudio de
los modelos explicativos del liderazgo3:

1. Modelo centrado en el lder: Teora de los rasgos. Se intenta

resaltar las caractersticas que tendran las personas que realizan
dicha funcin en la sociedad. Son modelos que acentan la idea de
que el lder nace y no se hace. La persona que realiza el liderazgo
tiene una serie de variables personales propias que no son fruto
del aprendizaje sino congnitas.
2.

Modelos centrados en la conducta del lder: Modelos

conductistas. Su objetivo ser destacar cules son los
comportamientos que realizan las personas que llevan a cabo

Para un estudio ms detallado del liderazgo puede consultarse TRECHERA, J.L. (2000). Introduccin
a la Psicologa del Trabajo. Bilbao: Descle de Brouwer.
3

funciones de liderazgo en los grupos. Qu variables son ms

importantes? Qu estilos hay que potenciar? La preocupacin ser
no ser tanto conocer la figura del sujeto lder sino qu es lo que
realizan los lderes en el ejercicio de su actividad.
3. Modelos situacionales o de contingencia. Se puede plantear una
teora sobre el liderazgo sin tener en cuenta el contexto en el que
se desarrolla? Estos enfoques van a incidir en la interaccin de la
persona, sus comportamientos y el grupo sobre el que realiza dicha
funcin.
4. Modelos eclcticos. Denominamos as a los enfoques explicativos
ms recientes que intentan recuperar aquello que es valioso de los
distintos modelos anteriores: las caractersticas de la persona que
lo realiza y las habilidades para su adecuada puesta en prctica.

2.1. Modelo centrado en la conducta del lder: teora de los rasgos

"El gran hombre, el mito del lder estilo John Wayne ha desaparecido.
Hoy se camina hacia la cooperacin y participacin. Ninguno de nosotros
es tan inteligente como todos nosotros".
WARREN BENNIS

El lder nace o se hace? Un primer intento de aproximacin al tema

del liderazgo se centra nicamente en la figura del lder. Su objetivo ser
descubrir cules son aquellas caractersticas - fsicas, variables de
personalidad, sociales- que le hacen actuar como tal. De ah, que este
enfoque parta del supuesto de que el liderazgo es algo innato, la persona
calificada como tal es superior y es lder independientemente del contexto o
del grupo sobre el que acte.
Stogdill (1974) revis 124 estudios sobre las caractersticas
psicolgicas de los lderes. Cules seran aquellos rasgos psicolgicos que
diferencian a los lderes de sus seguidores? Stodgill identific los siguientes
grupos de rasgos psicolgicos:

Capacidad: inteligencia,
originalidad, etc.

habilidades,

Realizaciones: conocimientos, formacin, experiencias, etc.

Responsabilidad:
vencer, etc.

Participacin:
sociabilidad,
cooperacin, etc.

Condicin social: popularidad, condicin socioeconmica, etc.

iniciativa,

voluntad,

expresin

verbal,

autoconfianza,

flexibilidad,

juicio,

deseo

adaptacin,

de

humor,

Situacin: objetivos y tareas que realizar, satisfacen necesidades e

intereses de los seguidores, etc.

No se ha podido demostrar una confirmacin emprica de la teora de

los rasgos. Hollander y Julin (1969) revisaron la bibliografa existente
sobre dicha teora y no encontraron relacin o alguna evidencia emprica
entre los rasgos personales y la eficacia del lder. Al mismo tiempo, las
caractersticas seran tan amplias y diversas que no serviran para crear
ninguna tipologa aplicable en la prctica. As, tiene algo que ver Gandhi, la
madre Teresa de Calcuta o Hitler? Podramos unificar una serie de
variables fsicas, rasgos de personalidad, etc. que sirvieran para explicar el
liderazgo en los distintos sujetos?

2.2. Modelos centrados en la conducta del lder: modelos conductistas.

El motor del cambio es humano, por lo tanto ser

necesario disear organizaciones que sean coherentes
con las necesidades de
autorespeto y autorrealizacin de la gente

W. OBRIEN

Los diversos enfoques agrupados en este apartado, estudian el

liderazgo no centrndose tanto en las caractersticas personales del lder,
sino en captar los comportamientos que realiza. Es decir, para distinguir si
existen modos de ejercicio del liderazgo ms eficaces que otros, se
observar qu tipo de conductas son las que realizan los lderes y se
intentarn identificar cules son las variables que estn relacionadas con
una mayor eficacia en el ejercicio de dicha funcin. Destacamos los
siguientes enfoques:

a) El enfoque de Ohio
Diversos autores coordinados por Hemphill realizaron diferentes
estudios sobre el liderazgo a principios de los aos 50 en la Universidad
estatal de Ohio. A travs de la aplicacin de una serie de cuestionarios y
con el empleo del anlisis factorial, obtuvieron una lista de factores que
explicaban la conducta del lder. Para Fleishman y Harris (1962) los dos
factores fundamentales son los siguientes:

Estructuracin en el inicio de la tarea. Sera la capacidad del

lder para explicar y definir su papel y los objetivos del grupo. El
lder organiza los roles de los miembros del grupo y asigna tareas,
planifica y estimula.

Consideracin. Es la capacidad para prestar atencin a las

necesidades de los miembros del grupo. Es una conducta que se
caracteriza por establecer confianza, respeto y empata entre el
lder y sus seguidores.

b) El modelo de Michigan
En los aos sesenta Likert coordina un grupo de investigacin sobre
el liderazgo. Likert (1961) describa las cinco variables representativas de la
conducta efectiva de un lder:

Fomento de relaciones positivas que aumenten el sentido de vala

personal de sus integrantes.

Mantener un sentimiento de lealtad al grupo.

Conseguir altos estndares de rendimiento

entusiasmo para conseguir los objetivos grupales.

Tener conocimientos tcnicos.

Coordinar y planificar.

transmitir

En definitiva, el enfoque de Michigan incide en variables parecidas al

modelo propuesto por el grupo de Ohio. El lder puede orientarse hacia las
personas o bien hacia la tarea. Katz y Khan (1966) teniendo presente el
entorno de las organizaciones, denominan a ambos tipos de liderazgo como
"liderazgo centrado en el empleado" y "liderazgo centrado en la
produccin".

c) La malla (rejilla) del liderazgo de Blake y Mouton

Blake y Mouton (1964) plantean su famosa rejilla sobre el liderazgo.
Para ellos, existiran dos variables bsicas en el ejercicio del liderazgo: las
personas sobre las que se ejerce y los objetivos que se pretenden
conseguir. Si combinamos ambas variables se pueden obtener diversos
tipos de liderazgo, el cual puede situarse en un gradiente desde un punto
mnimo (0) en alguna de esas variables o un punto mximo (9). Se pueden
describir cinco estilos bsicos de ejercicio del liderazgo:

Liderazgo de tarea (9-1). Se centra en la productividad, no

teniendo muy en cuenta a las personas y se impone a travs del
ejercicio de la autoridad.

Liderazgo de Club de campo (1-9). Se orienta a la satisfaccin de

las necesidades de las personas, no teniendo en cuenta la tarea.

Liderazgo empobrecido (1-1). Evita el conflicto y pretende ser

neutral a travs de no comprometerse con nada ni nadie.

Liderazgo punto medio (5-5). Se basa en la negociacin, intenta

conciliar ambas posturas: atender a la satisfaccin de necesidades
y a los objetivos.

Liderazgo de equipo (9-9). Afronta el conflicto a travs del dilogo

y la confrontacin. Aunque pueda ser menos rentable por su
lentitud a corto plazo, a largo plazo es la posicin ms efectiva.

A continuacin, sintetizamos en un grfico el modelo propuesto por

Blake y Mouton:

GRFICO 1. REJILLA DE BLAKE Y MOUTON (1964)

SOBRE LOS TIPOS DE LIDERAZGO

IN T E R S
POR LAS
PERSONAS

C LU B D E C AM PO
(1 -9 )

E Q U IP O
(9 -9 )

P U N T O M E D IO
(5 -5 )

E M P O B R E C ID O
(1 -1 )

TAREA
(9 -1 )

IN T E R S P O R L O S O B J E T IV O S

En la tabla siguiente describimos algunas variables relacionadas con

los diferentes estilos de liderazgo:

TABLA 1. ESTILOS DE DIRECCIN SEGN BLAKE Y MOUTON (1964)

EMPOBRECIDO
LAISSEZ-FAIRE
(1.1)

PUNTO MEDIO
BUROCRTICO
(5.5)

TAREA.
AUTOCRTICO
(9.1)

Supuestos
Mnimo de
esfuerzo
para
realizar el
trabajo.
Desconfa

Orientacin
Supervivencia
, distante y
defensivo

Autoridad
Legalista

Control
Direccin. No
hay
seguimiento,
ni
responsabilida
d

Conflictos
Neutralidad.
Aislamiento

Ante el
conflicto,
lograr
equilibrio y
satisfaccin
entre las
personas y
la
organizaci
n
Teora X

Conservacin
statu quo

Pacificacin.

Transaccin,
apaciguamien
to

Compromiso,
negociacin y
posiciones
intermedias

Poder y
coercin

Legtimo y
jerrquico

CLUB DE
CAMPO.
PATERNALISTA
(1.9)

Se inclina
por las
personas

EQUIPO.
DEMOCRTICO
(9.9)

Teora Y

Muy de cerca. Se suprimen los

Procedimiento
conflictos por
s
imposicin de la
estandarizado
autoridad
s
Hacia el amor
Amistad,
Escaso, poder
Desacuerdos
y la confianza
soborno,
particularista
suavizados o
lealtad
ignorados.
Armona
superficial
El logro de
Autoridad
Autocontrol y
Resolucin de
los objetivos:
funcional
compromiso
problemas.
comprensin basada en la
Evaluacin
y acuerdo
competencia
puntos de vista

d) Modelo humanista: Teora X e Y de McGregor.

Segn McGregor (1969) detrs de toda decisin o accin ejecutiva
hay determinadas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas. De tal
manera que se podra afirmar que el ejercicio de un determinado tipo de
liderazgo depender del planteamiento que sobre el ser humano tenga
aquella persona que deba realizarlo. Para McGregor se pueden establecer
dos tipos bsicos de liderazgo que simboliza en el modelo X y el modelo Y.

a) La teora X representa un punto de vista tradicional sobre la

direccin y el control. Se fundamenta en los siguientes postulados:

El ser humano siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y

lo evitar siempre que pueda.

De ah que la mayora de las personas tengan que ser obligadas a

trabajar, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para

que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los

objetivos de la organizacin.

El ser humano prefiere que lo dirijan, evita responsabilidades y

tiene poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

b) La teora Y propone la integracin de los intereses individuales

con los objetivos de la organizacin. Se fundamenta en los siguientes
postulados:

El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan

natural como el juego o el descanso.

El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos

medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la
organizacin. El hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en
servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete.

El ser humano se involucra en la realizacin de los objetivos de la

empresa por las compensaciones asociadas con su logro.

El ser humano se habita, en las debidas circunstancias, no slo a

aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades.

La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la

imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los
problemas de la organizacin es caracterstica de grandes sectores
de la poblacin.

Cada teora tiene distintas implicaciones en la dinmica del ejercicio

del liderazgo. Resumimos las diversas consecuencias de ambos enfoques:

TABLA 2. IMPLICACIONES DE LA TEORA X E Y EN EL

EJERCICIO DEL LIDERAZGO
CARACTERSTICAS
TEORA X
MODELO DE
* Estmulo-Respuesta (EHOMBRE
R)
* Perezoso: le disgusta
trabajar
ESTRATEGIA
DIRECTIVA

LIDERAZGO

TEORA Y
* Trabajo como algo
natural
* No perezoso, interesado
en adquirir hbitos a
travs de la experiencia
* Presionar, controlar y * Plantear objetivos:
amenazar con castigos
autocontrol y
autodireccin
* Desarrollo del potencial
humano:
la
persona
aprende
a
aceptar
responsabilidades
*
Unidireccional:
de *
Participativo:
arriba abajo
colaboracin de todos en
el
desarrollo
de
los
objetivos

La teora de McGregor nos pone en guardia sobre la importancia de

las expectativas y de cmo las ideas que tengan los gestores son
fundamentales para el rendimiento y el desarrollo de sus subordinados. Los
lderes que tienen altas expectativas respecto a sus seguidores,
proporcionan:

Un buen clima. Crean una positiva atmsfera socio-afectiva:

aceptacin, calor afectivo, atencin, aprecio, respeto, etc.

Un correcto feedback. Ofrecen una mejor retroalimentacin y apoyo a

sus seguidores: aprecio, crtica constructivas, mejor comunicacin,
etc.

Inputs. Posibilitan ms recursos y materiales para desarrollar las

tareas y animan a desarrollar el potencial de sus subordinados

Outputs. Proporcionan ms oportunidades: refuerzan e incentivan las

aportaciones de los sbditos, etc.

W. Ouchi (1981) propuso la teora Z que enfatizaba la gestin

participativa y pretenda la integracin de los elementos positivos de los dos
tipos de organizacin objeto de su anlisis (la japonesa y la
norteamericana).

e) Los estilos de liderazgo: K. Lewin

El contexto de la Segunda Guerra Mundial posibilit el estudio del
fenmeno grupal y la preocupacin por conocer la influencia de los diversos
tipos de liderazgo en el funcionamiento de los grupos. Diversos autores,
entre los que destacamos a Lewin y Lippitt (1938) realizaron sus
investigaciones sobre la atmsfera de grupo y los estilos de liderazgo. De
sus estudios se destacan tres estilos de ejercicio del liderazgo:
a) El liderazgo autoritario. El lder concentra todo el poder y la
toma de decisiones. Es un ejercicio del liderazgo unidireccional, lo
nico que tienen que hacer los sbditos es obedecer las directrices
que marca el lder.
b) El liderazgo democrtico. Se basa en la colaboracin y
participacin de todos los miembros del grupo. El lder y los
subordinados actan como una unidad.
c) El liderazgo "dejar hacer" (laissez faire). El lder no ejerce su
funcin, no se responsabiliza del grupo y deja a ste a su propia
iniciativa.
En la tabla siguiente realizamos una sntesis de las ventajas y
desventajas de cada tipo de liderazgo:

TABLA 3. SNTESIS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO SEGN LA

ORIENTACIN DE K. LEWIN

MODO

VENTAJAS

INCONVENIENTES

LIDERAZGO
AUTORITARIO
* Centralizan el
poder y la
toma de
decisiones
* Normalmente
es negativo
(positivo:
"autcrata
benvolo")
* Satisface al
lder
*Permite
decisiones
rpidas
* Presencia de
menos
subordinados
incompetentes
* Ofrece
seguridad y
estructura a
los empleados

LIDERAZGO
DEMOCRTICO
* Descentralizan
el poder y la
toma de
decisiones
* Consulta y
participacin

LIDERAZGO
LAISSEZ FAIRE
* Evitan el poder y la
responsabilidad
* El grupo depende de s
mismo para establecer
sus propias metas y
resolver los problemas

* Lder y grupo
actan como
una unidad
social
* El lder informa
sobre las
condiciones del
empleo y
estimula a que
se expresen
ideas y
sugerencias
* Modelo de
apoyo

* Los miembros se
capacitan a s mismos
* Los subordinados
organizan sus propios
objetivos

* Disgusta si es
extremoso
* Crea temor y
frustracin

* No es aplicable
a todos los
niveles de
trabajo

* El lder tiene un papel

nulo
* Las distintas unidades
(subgrupos) pueden
establecer fines cruzados

10

2.3. Enfoques de contingencia o situacionales

Ejercer el liderazgo tiene que ver con las circunstancias, el o los

momentos y la evaluacin constante de la realidad durante el tiempo que
se cumpla la tarea

G. WEIL
Existe un estilo mejor que otro para ejercer el liderazgo? Por ejemplo,
es preferible siempre actuar con una orientacin democrtica antes que
autoritaria? La experiencia demuestra que cuando se ponen en prctica
los diferentes estilos, se observa un desfase temporal en cuanto a la
eficacia entre el estilo autoritario y democrtico. Es decir, el estilo
autoritario logra ser eficaz a corto plazo pero si se mantiene ms tiempo,
disminuye su eficacia. Mientras que el estilo democrtico es ms lento en
la consecucin de logros, pero stos va aumentando con el tiempo. Qu
podemos hacer durante ese intermedio?.

Algunos modelos explicativos s apuntan la existencia de un modelo

de liderazgo mejor que otro. As, sera preferible potenciar la teora Y frente
a la teora X, o el estilo democrtico frente al laissez-faire. Sin embargo, el
liderazgo slo depende de la persona o del estilo en que se ejecute? No
tiene ninguna influencia la situacin en la que se lleve a cabo o el grupo
sobre el que se ejerza dicho liderazgo?.
Los enfoques de contingencia aparecen como alternativa a los
modelos basados en el lder, tanto en sus rasgos personales o en los estilos
o conducta que realiza. Los modelos situacionales critican el componente
reduccionista de los planteamientos anteriores, ya que slo tienen en
cuenta un nmero escaso de variables (casi en exclusiva, la figura de la
persona que ejecuta el liderazgo), ignorando totalmente la situacin en que
se produce o el grupo sobre el que ejerce el mismo. De ah, que cuestionan
la existencia de estilos mejores de liderazgo por s, los diferentes estilos se
irn adaptando a las distintas situaciones.
Destacamos dos planteamientos: el modelo de Fiedler y de HerseyBlanchard
* El modelo situacional de Fiedler. Para Fiedler (1967) la eficacia del
liderazgo tiene relacin con dos variables: el estilo del lder y en qu medida
ste logra controlar la situacin. En cuanto al estilo del lder distingue como
otros autores el estilo centrado en la tarea y el centrado en las relaciones,
sin embargo su especial aportacin tiene que ver con lo que denomina
control de la situacin.
El control de la situacin tiene relacin con el grado de control que
tiene la persona que realiza el liderazgo de su entorno inmediato. Si el
sujeto tiene un alto grado de control quiere decir que las decisiones del lder
producirn resultados efectivos y podr influir en el grupo. Por el contrario,

11

si el grado de control es bajo es posible que el lder no influya en los

resultados del grupo. El control de la situacin depende de tres variables:

Relacin lder-miembros. En qu medida el lder cuenta con el

apoyo, lealtad y confianza del grupo? Se refiere a la relacin
afectiva, emotiva, etc. entre el lder y sus subordinados. Una
buena relacin entre el lder y los miembros del grupo asegura un
buen cumplimiento de las metas y objetivos que el lder haya
planteado. Es la variable ms importante en cuanto al control de
la situacin. Se pueden utilizar diversos instrumentos para captar
esta relacin: test sociomtrico, cuestionarios, etc.

Estructura de la tarea. Qu nivel de estructura presentan las

tareas que debe realizar el grupo? Tiene relacin con la
organizacin, el orden, la claridad, de las tareas que el grupo tiene
que ejecutar. Una tarea muy estructurada necesita una serie de
directrices para ser realizada y por ello, el lder ejercer un mayor
control sobre los sujetos que realicen dichas tareas.

Poder de posicin. Qu grado de poder tiene el lder para

recompensar, castigar u obtener de cualquier modo la obediencia
debida? Tiene relacin con el grado de poder formal que tiene el
lder en la organizacin. Est apoyado por la organizacin?

1. El enfoque situacional de P. Hersey y K. Blanchard

P. Hersey y K. Blanchard (1977) plantean que el liderazgo eficaz es

un liderazgo situacional, el cual es fruto de la combinacin de una serie de
variables:
1. Estilo centrado en la tarea. Se basa en la orientacin, direccin
o gua que proporciona el lder.
2. Estilo centrado en las relaciones. Se caracteriza por el grado
de apoyo socioemocional.
3. Disposicin de los seguidores (madurez). Tiene relacin con
la capacidad o voluntad que muestran los seguidores. Segn
Hersey y Blanchard la madurez se define como "la habilidad y
disposicin de las personas para aceptar la responsabilidad de
dirigir su propio comportamiento". Es importante destacar que
esta madurez se refiere a la realizacin de una tarea determinada.
Es decir, un grupo o una persona no es maduro o inmaduro en un
sentido total, sino respecto a la realizacin de alguna actividad.
De ah que en la disposicin de los seguidores se puedan
distinguir dos elementos:

Capacidad: nivel de conocimientos, habilidades o experiencia

necesarias para realizar la tarea.

Voluntad: motivacin, compromiso o confianza para llevar a cabo

la actividad.

12

Segn Hersey y Blanchard se pueden destacar cuatro tipos de

liderazgo:

a) Ordenar (Dirigir, Mandar). El lder es el que dirige, establece

los objetivos, da las instrucciones, etc., los subalternos no
participan en nada. Se le denomina "dirigir" ya que es el lder el
que proporciona los qu, cundo, dnde y cmo. El lder debe
cuidarse de no excederse en la conducta de apoyo, porque se
puede interpretar como una actitud liberal, fcil o como un premio
a la falta de desempeo.
b) Tutorizar. Persuadir (Convencer). El lder explica sus objetivos
e intenta convencer a los sujetos para que las acepten y se
impliquen en la tarea. Se le denomina "persuadir", porque todava
es el lder quien proporciona direccin y gua. Al aclarar el
porqu, el lder intenta que el seguidor "compre su idea"
psicolgicamente.
c) Participar. El lder traslada bastante responsabilidad a los
subalternos, les alienta a tomar decisiones y facilita su
colaboracin y compromiso. Tanto el lder como los seguidores
comparten los planteamientos y la direccin. El papel del lder es
facilitar y alentar el ingreso de la participacin del seguidor.
d) Delegar. El lder observa y acompaa. Los integrantes del grupo
sern quines tomen las decisiones y lleven a cabo la realizacin
de las tareas. El lder entrega al subordinado la responsabilidad y
la instrumentacin de la toma de decisiones.
A veces, tambin se denomina este enfoque situacional como "Teora
del ciclo de la vida", ya que tiene en cuenta el ritmo personal en los
individuos y en los grupos. Cada estilo de liderazgo ser eficaz segn el
momento de desarrollo individual o grupal por el que est pasando el grupo.
Por ejemplo, si un grupo no tiene formacin (no es capaz) y no tiene inters
(no hay voluntad), el mejor estilo de liderazgo ser el tomar la iniciativa
(ordenar-mandar), dejarlo a su propia iniciativa sera el desastre. En la
siguiente tabla expresamos esta idea:
TABLA 4. ESTILOS DE LIDERAZGO SEGN LA EVOLUCIN DEL GRUPO
CAPACIDAD

VOLUNTAD

Sin capacidad

Poca voluntad

Sin capacidad

Buena disposicin

Capaz

Sin disposicin

Capaz

Buena disposicin

ESTILO DE
LIDERAZGO
(M1)
MANDAR
ORDENAR
(M2)
TUTORIZAR
CONVENCER
PERSUADIR
(M3)
PARTICIPAR
(M4)
DELEGAR

13

2.4.

Modelos eclcticos

"Los directivos prefieren trabajar con las personas; los lderes despiertan
emociones"

A. ZALEZNICK

Burns (1978) replante los enfoques anteriores sobre el liderazgo.

Distingui entre lderes que actuaban a travs de modelos de intercambio a
los
que
denomin
lderes
transaccionales
y
aquellos
cuyos
comportamientos parecan trascender el egosmo individual, a los que
calific como lderes transformacionales.
Bass (1985) y sus colegas (Bass & Aboli, 1990, 1994) han
profundizado terica y empricamente en el concepto de liderazgo
transformacional. La base del liderazgo transaccional sera el intercambio. El
lder y los seguidores actuaran como agentes negociadores que intentaran
maximizar sus posiciones. As, el lder ofrecera una serie de incentivos a
cambio de lealtad y esfuerzo en el trabajo. Es decir, respondera a los
intereses de los seguidores si stos se implican correctamente con su
actividad. De esa manera, animara a realizar el esfuerzo adecuado para
conseguir el desempeo requerido. El lder efectivo sera un sensible
evaluador psicolgico que discernira adecuadamente las necesidades y
expectativas de sus subordinados y actuara en consecuencia. Cmo se
aplicara en la prctica ese liderazgo transaccional? Segn Bass se pueden
destacar tres estilos de direccin:
a) Refuerzo contingente. El lder proporciona recompensas o
promesas de recompensas a cambio de los requerimientos que los
seguidores van cumpliendo. Tiene presente toda la teora de la
modificacin de conducta de Skinner.
b)

Direccin por excepcin. El lder utiliza la correccin, la

retroalimentacin negativa, la crtica, las sanciones o acciones
disciplinarias para que se logre el desempeo de la tarea. A travs
de las investigaciones de Hater y Bass (1998) la direccin por
excepcin se diversifica en:

Activa. El lder acta cuando se observa que hay desviacin en

el desempeo de la actividad. Se concentra en las
irregularidades, los errores y llama la atencin sobre ellos.

Pasiva. El lder interviene slo si las pautas nos son cumplidas.

Recuerda principios de la teora de fijacin de metas o direccin

por objetivos de Locke.

14

c) Laissez-faire. El lder no interviene en las actividades grupales. Se

abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar informacin
slo cuando los miembros de su organizacin se lo solicitan.
Conecta con los estilos de liderazgo de K. Lewin.
Segn Bass (1985) el liderazgo transformacional en oposicin al
transaccional, conduce a un desempeo ms all de las expectativas
establecidas y de ah que pueda obtener resultados extraordinarios. Los
lderes transformacionales elevan los deseos de logro y superacin de sus
seguidores, les hacen trascender sus propios intereses, a la vez que
promueven el desarrollo de las organizaciones. El liderazgo transformacional
desencadena el llamado efecto domin, ya que semejante a una cascada
es un liderazgo que transforma y contagia a la organizacin. En vez de
responder al auto-inters inmediato de los subordinados como resultado del
palo o la zanahoria, los lderes transformacionales despiertan en el individuo
un alto nivel de logro y motivacin que posibilita un aumento de la
confianza en los seguidores. As gradualmente, eleva la jerarqua de
necesidades de los trabajadores, los mueven desde los intereses por la
existencia hacia intereses de logros, crecimiento y desarrollo.
Segn Bass y Aboli (1990) en el liderazgo transformacional podemos
destacar las siguientes variables:
a) Liderazgo carismtico. Los lderes que presentan una influencia
idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de
los seguidores para lograr niveles ptimos de desarrollo y
desempeo. Destacaran por: una visin clara y un sentido de la
misin; se ganan el respeto, la confianza; dan seguridad; provocan
una identificacin y deseo de imitacin fuerte por parte de sus
seguidores.
b) Consideracin individualizada. El lder trata a cada uno de sus
seguidores individualmente, cada persona es nica y particular,
con necesidades diferentes de apoyo y desarrollo.
c) Estimulacin intelectual. El lder anima a los seguidores a
cuestionar presuposiciones y a replantear los viejos problemas de
nuevas maneras con el objetivo de impulsarlos para ser ms
innovadores y creativos. Los seguidores se transforman en
solucionadores de problemas con y sin la facilitacin del lder y
llegan a ser ms innovadores con respecto al anlisis de los
problemas y al planteamiento de estrategias que usan para
resolverlos.
d) Liderazgo inspiracional. Los lderes dan nimo, aumentan el
optimismo y el entusiasmo, y comunican sus visiones de futuro con
fluidez y seguridad.
En el contexto especfico de la educacin, Bass aade otro factor: la
tolerancia psicolgica. No en vano, el liderazgo de los centros docentes se
inscribe en un espacio de cierta turbulencia que genera grandes dosis de
ansiedad, ya que se establece un tipo de relacin muy personal entre los
propios profesores entre s y entre stos y los alumnos. En este clima es
fundamental que el lder sepa poner en juego grandes dosis de sentido del
humor que pueda ayudar a relativizar y suavizar las situaciones de conflicto
y de tensin.

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En este mismo contexto se han desarrollado modelos que apuestan

por la figura carismtica del lder. Dentro de este apartado conviene prestar
una atencin especial al liderazgo carismtico. Todos somos conscientes de
la existencia de personas que tienen un gran influjo sobre los dems. Por
ejemplo, el lder de algn grupo que logra incluso que sus seguidores se
inmolen por l o la persona que estimula de tal manera una empresa o
proyecto que provoca un seguimiento incondicional que termina movilizando
a toda una organizacin o poniendo en pie de guerra a un pas.
Cules seran las caractersticas que hacen posible tal fenmeno?
Conger (1989) describe el carisma como la atribucin que los seguidores
realizan teniendo presente ciertas conductas del lder. Destacamos las
siguientes:
1. Confianza en ellos mismos. Tienen una seguridad completa en su
juicio y capacidad.
2. Una visin. Plantean una meta idealizada que ofrece un futuro
mejor que el statu quo (lo establecido). Cuanto mayor sea la
disparidad entre la meta idealizada y el statu quo, es ms probable
que los seguidores atribuyan una visin extraordinaria al lder.
3. Capacidad para articular la visin. Facilidad para comunicar la
visin en trminos que sean inteligibles para los dems. Esta
articulacin demuestra una comprensin de las necesidades de los
seguidores y, por tanto, funciona como una fuerza motivadora.
4. Fuertes convicciones acerca de la visin. Los lderes carismticos
se ven a ellos mismos como fuertemente comprometidos y
dispuestos a asumir un riesgo personal alto, incurrir en altos costos
y comprometerse en el autosacrificio para lograr su visin.
5. Comportamiento que est fuera de lo ordinario. Empleo de medios
no convencionales e innovadores para conseguir ese objetivo.
Cuando tienen xito, estos comportamientos evocan la sorpresa y
la admiracin en los seguidores.
6. Percibidos como un agente de cambio. Los lderes carismticos son
percibidos como agentes del cambio radical en lugar de cuidadores
del statu quo.
7. Sensibles al ambiente. Estos lderes son capaces de realizar
evaluaciones realistas de las restricciones del ambiente y de los
recursos necesarios para producir el cambio.
El liderazgo carismtico se realizara en diversas etapas:
1. El lder capta las deficiencias, siente la necesidad del cambio y
plantea una nueva visin o proyecto de futuro que resulta
atractiva para los seguidores.
2. El lder debe ser capaz de transmitir a los sujetos implicados la
importancia de esa nueva visin y de inculcarle la necesidad de
cambio en esa direccin. De ah la importancia de que el lder
sea un buen comunicador.
3. El lder inspira en sus seguidores una gran confianza y fe tanto
en l como en el proyecto. Para ello utilizar distintos medios:

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asumir
riesgos,
realizando
conductas
desinteresadas,
asumiendo una dedicacin plena, demostrando que conoce y
domina la situacin, etc.
4. El lder a travs de su ejemplo personal y de la identificacin
establecida con el proyecto, debe lograr que los seguidores
adquieran una gran confianza en s mismos y en el proyecto.

GRFICO 2. ETAPAS DE REALIZACIN DEL LIDERAZGO CARISMTICO

Ante
Antedeficiencias,
deficiencias,
plantea
planteacambios:
cambios:
VISIN
VISIN
Inculcar
Inculcarla
lanecesidad
necesidad
de
cambio:
de cambio:
COMUNICACIN
COMUNICACIN
Inspirar
Inspirarconfianza:
confianza:
CONTROLA
CONTROLAYY
DOMINA
DOMINA
Lograr
Lograrque
quelos
los
seguidores
adquieran
seguidores adquieran
CONFIANZA
CONFIANZAEN
EN
S
MISMOS
S MISMOS

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