Cuando la gestin de RRHH inhibe el crecimiento de la empresa Caso de Estudio

#1
Eduardo Gonzlez, Director General de una empresa familiar, productora de Piezas
Metalmecnicas, se pregunta si su compaa ya est lista para desarrollar un Plan de
Expansin Nacional, que significara la ampliacin de la planta fsica, y la creacin de una
fuerza de venta desplegndose en las principales ciudades del pas.

Para satisfacer la demanda creciente del mercado hemos decidido desarrollar un plan de
expansin regional, donde es pertinente fortalecer nuestra gestin de RRHH
Para este propsito convoca a reunin a sus 2 hermanos, Pedro y Camila, que trabajan
respectivamente, como Directores de Operaciones, y de Administracin y Finanzas. A la
reunin se suman, una Tcnico de RRHH, que funge como Coordinadora de Administracin de
Personal, y una reconocida Consultora Externa en RRHH y Desarrollo Organizacional, que ha
sido contratada porEduardo para catalizar el proceso de cambio. A continuacin, una breve
ficha de las personas que participan en la reunin:

Roles contemplados en este Caso de Estudio

Eduardo Gonzlez
Director General

Eduardo es

un

Ingeniero

Industrial

de

amplia

reconocida

experiencia, que hace 10 aos decidi invertir sus ahorros en el

desarrollo de una iniciativa empresarial, a la cual se han sumado varios
miembros de su familia.
Aunque Eduardo tiene amplios conocimientos del sector industrial, en

el que su empresa se desenvuelve, reconoce que an no tiene la visin

estratgica suficiente para desarrollar un Plan de Expansin, que
adems contemple, el desarrollo de una estrategia de diversificacin
relacionada.
Eduardo sospecha que la gestin de RRHH es el eslabn ms dbil
para soportar esta propuesta de expansin, y por vez primera, est
decidido a explorar la opinin que consultores externos puedan
ofrecerle para los fines de reducir los riesgos implcitos en este crucial
proyecto de transformacin.

Economista con postgrado en Administracin de Empresas, Camila, ha

sido factor clave en el crecimiento acelerado de la compaa, habiendo
participado activamente con Eduardo, en el diseo del Plan de
Expansin.
Siempre se ha destacado por el manejo impecable y certero de las
Camila Gonzlez

Finanzas Corporativas, particularmente en tiempos de incertidumbre y

crisis. Por iniciativa de Camila, ya existen y se aplican un conjunto de

Directora de

polticas, normas y procedimientos, para anticipar y mitigar los

Administracin y Finanzas posibles efectos de conflictos sindicales que puedan afectar

la

continuidad de las operaciones.

En ocasiones, Camila admite que ella no es la persona ms indicada
para asumir la Gestin de RRHH, razn por lo cual ha sugerido la
contratacin de horas de consultora en temas de RRHH y Desarrollo
Organizacional.
Pedro Gonzlez

Como

profesional

entusiasta

apasionado

por

la

gestin

de

operaciones,Pedro ha logrado consolidar una dinmica de ejecucin

Director de Operaciones

apegada a criterios modernos de calidad, seguridad laboral e higiene

industrial.
En los ltimos meses, Pedro ha padecido de ciertos quebrantos de
salud ocasionados por el estrs que implica estar adems a cargo de la
satisfaccin de los requerimientos de los clientes, bajo circunstancias
de franca expansin del mercado, y afrontando dificultades recurrentes
para motivar y retener al personal obrero y a los supervisores de
planta.

Pedro, introvertido como es, se esfuerza mucho para interaccionar con

su personal de una manera asertiva y orientada a sus objetivos de
trabajo.
Ligia es una joven y talentosa profesional con expectativas de
aprender y desarrollarse, en esta, su primera experiencia laboral. Su
foco actual es la gestin de la Nmina y el rea de Reclutamiento y
Seleccin.
Apremiada por las urgencias de la operacin, Ligia apenas tiene tiempo
Ligia Bez
Coordinadora de RRHH

para incursionar en otras reas de RRHH que tambin le apasionan.

Reportando a la Directora de Administracin y Finanzas, pretende
adquirir una visin integral de la Gestin de RRHH, y est prxima a
terminar su tesis de grado, para graduarse como Psiclogo Industrial.
Se entiende muy bien con Emilia Tapies, la consultora de RRHH, a la
que admira, y de quien espera aprender mucho
Emilia, la mejor consultora de RRHH y Desarrollo Organizacional de la
firma de consultora Fisher, Jones & Thompson, se incorpora al equipo,
a instancias de un amigo de Eduardo, quien la recomend por el

Emilia Tapies

extraordinario valor que ella agreg meses atrs, al proceso de

transformacin organizativa de una empresa amiga.

Consultora de RRHH

Emilia, de carcter sosegado, equilibrado, y en ocasiones inquisitivo,

siempre disfruta de las aparentes contradicciones que afloran entre
empleados y directivos durante las sesiones de trabajo que ella como
buena consultora y coach que es, dirige y canaliza.
Muy intuitiva y perspicaz, Emilia suele hacer preguntas muy sutiles que
apuntan a la raz del problema, e insinan las posibles soluciones.

Un resumen de la reunin
Eduardo G. (Director General): Buenas tardes a todos. Estamos ahora reunidos con el
objetivo de analizar el contexto actual de operaciones, de negocios y de gestin de personas
de nuestra empresa. Nos interesa identificar con la facilitacin de nuestra consultora Emilia
Tapies, las oportunidades de mejora que debemos conocer y desarrollar, para fortalecer
nuestro plan de expansin geogrfica y su estrategia de diversificacin relacionada.
Gesticula levemente, denotando seguridad y conviccin.

Emilia T. (Consultora de RRHH): Buenas tardes. Muchas gracias, Eduardo por esta invitacin.
Considerando que ustedes conocen la dinmica de la empresa mejor que cualquier otra
persona, les invito a salir de las especificidades de sus roles y a asumir el papel de
observadores externos para identificar, sin prejuicios ni temor, cuales son los problemas del
da a da, que impiden asumir un foco estratgico que potencie el proyecto de cambio.
Eduardo G. (Director General): Desde mi perspectiva, la dinmica de la operacin es tan
frentica y estresante, que difcilmente puedo dedicar el tiempo necesario para la ejecucin
de la estrategia de negocios. Admito que los detalles de la operacin de esta empresa,
absorben buena parte de mi tiempo y energa, y reconozco que sin el apoyo incondicional de
mi equipo esta empresa sera inviable.
Camila G. (Directora de Administracin y Finanzas): Clave del xito de la empresa radica en
nuestra capacidad para gestionar bajo criterios ortodoxos y conservadores las finanzas
corporativas. Gracias a nuestra gestin asertiva de las Cuentas por Pagar, y a las buenas
lneas de crdito que tenemos con nuestros bancos, casi siempre tenemos los fondos
necesarios para fondear la Nmina.
Eduardo G. (Director General): Agregando a lo que dice Camila, nuestro nivel de
endeudamiento es muy bajo, y estamos en condiciones de levantar los capitales necesarios
para nuestro plan de expansin.
Pedro G. (Director de Operaciones): Estamos muy orgullosos, ahora que logramos certificar
para el ISO-9001. Hemos invertido en tecnologa de punta, y tenemos un record envidiable
en horas, sin accidentes. Sin embargo, tengo la impresin de que la competencia se est
moviendo a una mayor velocidad.
Eduardo G. (Director General): Potenciar nuestra competitividad es factor clave de xito
en esta fase.
Emilia T. (Consultora de RRHH): Muy interesante. Por qu dices, Pedro que la competencia
quiz aprovecha ventajas competitivas que ustedes creen no tener? Con absoluta
seguridad en lo que dice.
Pedro G. (Director de Operaciones): Tenemos problemas para retener al personal. Los
conflictos con el Sindicato me agobian. Recin contrat al 3er supervisor de la lnea de
produccin en menos de un ao.
Repentinamente, Ligia, la Coordinadora de RRHH recibe una llamada de tono inquietante a su
telfono mvil, que afecta su semblante, hasta entonces sereno y atento a la discusin.
Camila G. (Directora de Administracin y Finanzas): Qu sucede, Ligia? Te noto preocupada.
Ligia B. (Coordinadora de RRHH): Si, Camila. El sistema est fallando, y no podemos procesar
la Nmina.

Eduardo G. (Director General): Como ves Emilia, esto que ests presenciando es usual en
la empresa.
Pedro G. (Director de Operaciones): Parece obvio que estamos haciendo aguas en la Gestin
de RRHH.
Camila G. (Director de Administracin y Finanzas): Qu estamos haciendo ahora para
resolver el tema de la Nmina? El cuadre de la Nmina ha de estar listo maana a primera
hora, para as girar las instrucciones a los bancos. Adems, tengo que calcular las
liquidaciones de 15 empleados, que han renunciado o han sido despedidos est
semana. Sin disimular una preocupacin, ya habitual en ella.
Ligia B. (Coordinadora de RRHH): Carlos, nuestro analista de soporte tcnico, ya est
investigando para determinar que le ha ocurrido al Sistema de Nomina. Amatista, nuestra
pasante, est montando la Nmina en Excel. Al salir de la reunin, me declaro en
emergencia y me siento con ella para avanzar.
Pedro G. (Director de Operaciones): Que estrs, que angustia! No me siento muy bien en
este momento. Voy a buscar una pastilla de Lexatin a mi oficina. Creo que tengo un episodio
de alta tensin.
Pedro sale de la oficina como alma que lleva el diablo. Un silencio espeso y denso se
manifiesta.
Emilia T. (Consultora de RRHH): Excelente! Ligia, podras pasarme por favor informacin
sobre la tasa de absentismo y el ndice de rotacin? Hacen entrevistas de salida al trmino
de la relacin laboral?
Ligia B. (Coordinadora de RRHH): Compilar toda la informacin que necesitas para este
viernes.
Camila G. (Director de Administracin y Finanzas): Cuando estamos orientados a resolver las
urgencias que a diario se presentan, rara vez tenemos tiempo para efectuar la entrevista de
salida. Sin embargo, te comento, que la mayor parte de las deserciones se explican por el
deseo del trabajador de buscar un mayor salario, y acceder a mejores posibilidades de
desarrollo profesional.
Pedro reingresa a la Sala de Juntas, ya recuperado y sin disimular su nuevo motivo de
angustia comenta:
Pedro G. (Director de Operaciones): Tengo que ausentarme otra vez. Me informan de un
conato de huelga en la lnea de productos empacados.- Victima de un episodio agudo de
ansiedad.
Eduardo

G.

(Director General): Reconozco

que

tenemos

que

invertir

en

la

profesionalizacin de la gestin de RRHH. Creo que la piedra angular de nuestro problema

radica en una gestin de RRHH, casi exclusivamente orientada al Reclutamiento y Seleccin

del personal, y a la gestin de la Nmina.
Camila G. (Directora de Administracin y Finanzas): Qu bueno que pienses as, Eduardo.
Tantas

veces

que

te

lo

he

dicho!

Por

fin

te

ests

centrando

en

la

raz

del

problema.- Exhibiendo una sonrisa picara y cmplice.

Emilia T. (Consultora de RRHH): Qu bien ha resultado este ejercicio colectivo de anlisis y
reflexin! La clave del xito para desarrollar el proyecto de expansin comienza por
potenciar la funcin de RRHH, para incluir las reas de Compensacin y Beneficios,
Relaciones Laborales, y Formacin y Desarrollo.
Ver: De la precariedad laboral a la empresa comprometida con su talento Cul pieza falta?

Inferencias y lecciones aprendidas

Del anlisis de este caso se extrae informacin de inters para inferir como una deficiente y
muy especializada gestin de RRHH, puede obrar como un factor inhibidor de la expansin de
una empresa con poco tiempo en el mercado. A continuacin, un breve diagnstico surgido
de este anlisis:
1.

Como suele suceder en una pequea empresa familiar en proceso de expansin, los
3 directivos son hermanos. Ello introduce un clima de confianza, que si bien facilita el
proceso de toma de decisiones, podra tener algn impacto negativo sobre su futura
evolucin, en el supuesto de generarse desavenencias entre ellos.

2.

La estrategia de crecimiento a corto plazo est claramente delineada, al apostar por

la expansin regional, con diversificacin relacionada.

3.

Parece acertada la contratacin de un consultor competente en RRHH y Desarrollo

Organizacional, para motorizar el proceso de transformacin que la empresa requiere
en el desarrollo de su plan de expansin.

4.

Reconocer tempranamente que la pobre estructuracin de la funcin de RRHH, es el

principal factor inhibidor para desarrollar exitosamente el plan de expansin, es una
premisa importante para avanzar con menores riesgos, en el proyecto de
transformacin organizacional.

5.

La gestin de RRHH es de corte reactivo, netamente transaccional y de carcter

administrativo, al centrar su radio de accin en el procesamiento de la Nmina, y en
el Reclutamiento y Seleccin de personal.

6.

El reconocimiento de Camila de que ella no puede por s sola, asumir la funcin de

RRHH,

es

un

paso

fundamental

para

promover

la

reestructuracin

profesionalizacin de una funcin clave para el negocio.

7.

El carcter frentico, agobiante y estresante de la operacin de la empresa, inhibe la

concrecin y desarrollo de una clara visin estratgica, que oriente en el largo plazo,
la ejecucin del proceso de transformacin organizacional.

8.

Del anlisis de este caso se asume que la responsabilidad de interaccionar con los
clientes y pulsar la dinmica del mercado recae en buena medida sobre el Director de
Operaciones. Es aqu donde luce pertinente crear la funcin de Mercadeo y Ventas,
para soportar el desarrollo del plan de expansin regional y diversificacin
relacionada.

9.

Las fricciones que Pedro, el Director de Operaciones ha tenido con el personal de

planta, pudiera indicar que este profesional no tiene las competencias suficientes
para fungir como un negociador efectivo, y manejar situaciones de conflicto de
manera asertiva. El desarrollo del rea de Relaciones Laborales, como parte integral
de las competencias de RRHH, ayudara a reducir el impacto potencial de este
problema.

10. La cultura de la organizacin comienza a ser impactada, cuando el centro de

gravedad de la empresa comienza a desplazarse desde un entorno laboral con
nfasis casi exclusivo en la operacin, hacia otro, con una gestin paulatinamente
orientada a la funcin y a los procesos.

Acerca del Caso de Estudio # 1

Con este anlisis se inicia la publicacin de casos de estudios, complementarios al tema De
la Administracin de Personal a la Gestin de Personas en Red. Un Modelo de Madurez para
RRHHpreviamente publicado en el Blog.
Este caso que corresponde al nivel 1 (Gestin de Administracin de Personal) del modelo de
madurez para RRHH, puede aplicarse en una prctica de consultora, como una herramienta
para generar conciencia acerca de las prcticas de RRHH, que conviene aplicar para resolver
problemas que son comunes a nuestras empresas.
Este ejercicio puede desarrollarse como parte de un taller In Company, o con grupos mixtos
pertenecientes a diferentes organizaciones, en donde 5 personas con diferentes experiencias
profesionales y enfoques funcionales, se distribuyen los roles especificados; actan de
acuerdo al guion planteado en el caso de estudios; y comparten con sentido crtico, sus
experiencias, sensaciones y emociones.

Complementaria a esta dinmica, 2 o 3 personas adicionales, pueden intervenir como

consultores externos. Ellos observarn la ejecucin del caso, y emitirn recomendaciones
para ayudar al equipo a resolver los problemas planteados.