Taller 2 - Juegoo Gerencial - Caso de Simulacion Gerencial

Profesor: Magister.
José Zúñiga
Sáenz
PROGRAMA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
ASIGNATURA: JUEGO GERENCIAL.
TEMA: TALLER 2 – JUEGOS GERENCIALES: CASO DE SIMULACION GERENCIAL
Analicemos una reunión del Comité de Dirección de una empresa de manufactura considerada como referente de
su sector en el mercado nacional. Se analizan los resultados declinantes en las operaciones, el estancamiento de las
ventas y la precaria solidez de finanzas corporativas. Del análisis del último Estado de Resultados, se infiere que la
Dirección de la empresa ha de tomar medidas para garantizar a largo plazo su salud financiera. Tenemos plena
confianza de que continuaremos siendo líderes del mercado.
La pobre influencia estratégica de la Dirección de Recursos Humanos no es suficiente para que el Presidente y el
Director de Finanzas decidan ejecutar una dramática reducción en los costes operacionales, sin antes considerar
cuales son los efectos reales de un tóxico clima laboral sobre la merma en la productividad, y el deterioro del
desempeño financiero de la empresa. Esta es una empresa cuyo foco siempre ha estado orientado al desarrollo de una
gestión operacional de superlativa eficacia y eficiencia, para satisfacción de las expectativas de directivos y
accionistas. Conocer cuáles serían las causas que influyen sobre la toxicidad del clima laboral, ayudaría, y en mucho,
a mitigar la crisis financiera, sin tener que apelar de manera exclusiva a una drástica y dolorosa reducción
generalizada de los costes de operación, que pudiera desmoralizar y desmotivar aún más a quienes trabajan en la
empresa.
Roles contemplados en este Caso de Estudio
Alberto García Con más de 20 años en la empresa, Alberto es un perfecto representante del

Director de Operaciones status quo de una organización de cultura muy reactiva al cambio. Como buen
Ingeniero Mecánico que es, siempre asume un enfoque muy pragmático,
orientado a los resultados, a la calidad en los procesos, y a la excelencia
operacional.
En las reuniones de directorio únicamente participa en los temas relativos a su
área de responsabilidad, y suele adoptar una actitud de calculada indiferencia,
que no es del agrado de las directoras de RRHH y de Mercadeo y Ventas.
Alberto, satisfecho con su rol actual no vislumbra en la empresa posibilidad
alguna de desarrollo y de crecimiento profesional a futuro.
De carácter jovial y alegre, Carolina es la Directora más joven, dinámica, y

Carolina Prieto progresista del Comité Directivo. Habiendo trabajado en empresas líderes en el
Directora de Ventas área de Consumo Masivo, está dispuesta a aplicar su conocimiento y
experiencia para desarrollar la función de Mercadeo y Ventas con un criterio de
neta orientación al cliente, basado en las mejores y más innovadoras prácticas
de gestión.
Consciente del valor de disponer de una fuerza de ventas, motivada, capacitada
y orientada a la labor, Carolina ha logrado construir una buena relación
profesional con Elena Báez, la Directora de RRHH. Ambas fungen como
agentes de cambio, y están aliadas, para reestructurar la función de Mercadeo y
Ventas, y al mismo tiempo, potenciar la Gestión de RRHH.
Taller 2- Juego Gerencial: Caso de Simulación Gerencial 1

Profesor: Magister. José Zúñiga
Sáenz
Pedro Pérez Bien conocido por su carácter franco, directo y a veces explosivo, Pedro ejerce
Director de Finanzas un rol contralor, que frecuentemente inhibe el desarrollo de los procesos de
transformación organizacional necesarios para mejorar la competitividad de la
empresa.
De pobre pensamiento estratégico, muy tosco en el trato personal, y con escasa
visión de largo plazo, Pedro busca constantemente un acercamiento con el
Director General, a quien pretende agradar asumiendo una actitud de abierta
adulación y servil complacencia, que ha merecido la indiferencia del Director
de Operaciones, y la abierta repulsa de las directoras de Ventas y RRHH.
Eduardo Lamas Representante emblemático de la “vieja guardia” de la empresa, Eduardo

Director General destaca por su estilo directivo de corte conservador, bien apegado a la tradición
corporativa, y netamente enfocado a las operaciones.
A veces timorato para decidir, y ante la indiferencia del Director de
Operaciones, Eduardo casi siempre busca construir rápido consenso con
Pedro, el Director de Finanzas. En no pocas ocasiones desestima la opinión de
las directoras de Ventas y de RRHH a quienes considera de menor relevancia e
influencia estratégica.
Elena Báez como buena Psicóloga Industrial que es, está enfocada a mejorar la

Elena Báez satisfacción y compromiso de los empleados. Para honrar su oferta ha diseñado
Directora de RRHH algunos proyectos de Gestión de Talento, que sin embargo enfrentan fuerte
oposición en el Comité Directivo. Con 10 años en la empresa, y 2 como
Directora de RRHH, Elena ha tenido sucesivos enfrentamientos con el Director
de Finanzas, quien considera que la Gestión de RRHH, no es tan relevante para
la empresa, como si lo es una excelente ejecución financiera.
Elena se ha aliado con Carolina para potenciar la función de RRHH. Este
objetivo no ha sido alcanzado aún, dado el apoyo velado del Director General
al Director de Finanzas y la manifiesta indiferencia del Director de
Operaciones. A todos ellos pareciera no importarles mucho, el impacto de los
temas de gestión de personas sobre la dinámica empresarial.
Un resumen de la reunión
Alberto G. (Director de Operaciones): En el tercer trimestre el coste unitario de producción de nuestra marca
estrella ha aumentado 2 puntos porcentuales por encima de la inflación, respecto al mismo periodo del año pasado.
Hemos perdido eficiencia operacional como resultado de la alta rotación del personal de la planta. Este
comportamiento ya lo hemos identificado en otras oportunidades, por lo que recomiendo que definamos nuestro
plan de acción, según las lecciones que hemos aprendido en el pasado. - Con estilo pausado y parsimonioso.
Carolina P. (Directora de Ventas): Pese a que aún somos líderes, nuestra participación de mercado se ha reducido
en un 3%. En algunos nichos se está registrando una guerra de precios, y nuestra rentabilidad se ha reducido por el
aumento de los costes de producción, y la proliferación de nuevos competidores. Aunque siempre estímulo a mi
fuerza de ventas para que labore con dedicación, y mejore los objetivos pautados para este ejercicio financiero, es
posible que muchos de ellos alienten el temor de perder su trabajo. – Mostrando energía positiva, entusiasmo y
convicción.
Pedro P. (Director de Finanzas): Estás diciendo la mitad de la verdad, Carolina. Nuestro ingreso neto calculado
antes de impuestos ha menguado significativamente. Nuestros costes operacionales se han disparado, y ahora

Sáenz
estamos obligados a mejorar los resultados proyectados del desempeño financiero contemplado para el último
trimestre. De no ser así, los dividendos que otorgaremos a los accionistas al cierre de nuestro año fiscal serán los
menores en los últimos 10 años, y esta es una pésima señal para captar potenciales inversionistas, ahora que
necesitamos financiar nuestro plan de expansión regional.
Eduardo L. (Director General): Forzosamente nos veremos obligados a reducir los costes operacionales, tomando
medidas drásticas.
Elena B. (Directora de Capital Humano): Debemos ser muy cuidadosos en la ejecución de esta estrategia, y
considerar otras posibilidades. Los resultados del último estudio de clima laboral son preocupantes. La motivación
y el compromiso de nuestros colaboradores están por el suelo. – Sin disimular en modo alguno, su preocupación
Eduardo L. (Director General): Olvídate Elena del asunto del clima laboral. Mejorar el clima no ayuda en nada a
resolver el problema de fondo. Y a quien no le guste nuestra cultura y ambiente de trabajo, pues que se vaya de la
empresa. – En tono autoritario, y buscando paliar su crónica inseguridad al intentar abreviar la discusión sobre el
tema de clima laboral.
Elena B. (Directora de Capital Humano): Consideremos que en este momento tenemos una fuerza laboral
desmoralizada y poco comprometida, cuya actitud negativa contribuye a afectar la productividad de la empresa. No
alimentemos aún más este proceso de destrucción de valor a través de la erosión de la motivación y del compromiso
de nuestra gente. – Argumentando con genuina convicción e interés para ofrecer un espacio alternativo de
soluciones, mientras buscaba en vano el apoyo del Director de Operaciones, quien estaba sumido en su ya usual
actitud de ensimismamiento.
Eduardo L. (Director General): Elena, eres muy idealista e ingenua. Aterriza a la realidad, por favor…. ¿Es que no
has entendido cual es la verdadera naturaleza del problema? Nuestros costes de operación son muy elevados para
la escala actual del mercado. Estamos obligados a mejorar nuestro posicionamiento financiero, más allá de
cualquier otra consideración.
Pedro P. (Director de Finanzas): Estoy completamente de acuerdo contigo, Eduardo. No entiendo cómo podemos
reducir nuestros costes, prestando más atención al asunto del Clima Laboral que al manejo escrupuloso y restrictivo
de nuestras finanzas corporativas. Tenemos que reducir los costes operacionales de cualquier manera. La
satisfacción de nuestros accionistas es nuestra máxima prioridad. – Asintiendo ante lo dicho por el Director General
con una sonrisa capciosa, y manifestando una vez más el escaso desarrollo de su pensamiento estratégico.
Elena B. (Directora de Capital Humano): ¿Y dónde queda nuestra gente? – Pregunto Elena, visiblemente
contrariada.
Carolina P. (Directora de Ventas): Subscribo plenamente tu punto, Elena. Sin el compromiso y la motivación de
nuestros colaboradores poco podremos hacer para revertir los efectos perversos de esta crisis – Comentó, Carolina,
mientras Alberto, el Director de Operaciones disimulaba un bosteza, y optaba una vez más por permanecer callado.
Eduardo L. (Director General): ¿Que podemos hacer, Pedro, para reducir los costes operacionales y mejorar
nuestro estado de resultados? – Buscando construir rápido consenso con el Director de Finanzas para tomar una
decisión crucial sin analizar todas las evidencias disponibles, y demostrando cierto sentido de urgencia.
Pedro P. (Director de Finanzas): Si hablamos de reducir los costes operacionales de manera drástica, para ello
sugiero:
1. Disminuir el tamaño de la plantilla en un 10%;
2. Concentrar funciones en ciertos roles operativos;
3. Congelar indefinidamente nuestra inversión en capacitación y desarrollo;
4. Reducir sensiblemente el presupuesto de inversiones;
5. Retrasar en la medida de lo posible nuestra gestión de Cuentas por Pagar y agilizar la cobranza.
6. Postergar indefinidamente el ajuste anual de la retribución.
Eduardo L. (Director General): Me gusta el plan de austeridad que sugieres. Lo aprobaremos, una vez
dimensionados los objetivos que esperamos concretar con este plan. ¿Alguien tiene algún comentario u objeción que
hacer?

Sáenz
Elena B. (Directora de Capital Humano): Este plan como lo están planteando tendrá un impacto devastador sobre la
moral y el compromiso de nuestros colaboradores ¿Podría explicar por favor, en 5 minutos porque debemos
reconsiderar este plan de austeridad, en función de los hallazgos que evidencia nuestro último estudio de clima?
Eduardo L. (Director General): Gracias, Elena por manifestar tu inquietud. Envíame por favor, el análisis de
clima por correo. Espero tener tiempo para leerlo. – Mientras Elena, aguantaba estoicamente su frustración por la
poca influencia que lograba ejercer en el Comité.
Carolina P. (Directora de Ventas): ¿Esto significa que mis ejecutivos de ventas no participarán en el Taller de
Negociación para Ejecutivos de Marketing pautado para la última semana del próximo mes?
Pedro P. (Director de Finanzas): Así es. Debemos evitar que nos tiemble el pulso en la aplicación de estas medidas
de austeridad y control financiero. No podemos aceptar excepciones de ningún tipo.
Alberto G. (Director de Operaciones): ¿Tengo que asumir entonces, que la Fase 2 de la estrategia de Expansión
Regional está cancelada hasta nuevo aviso? – Comento Alberto, muy tranquilo, desperezándose lentamente, y
saliendo como si nada de su muy bien calculado mutismo.
Eduardo L. (Director General): Si Alberto. Nos adaptaremos a la realidad reaccionando oportunamente. Necesito
del apoyo y compromiso de todos ustedes. – Insinuando una vez más un estilo directivo orientado a interacciones
basadas en relaciones de mando y control.
Ejercicios:
Utilizando el proceso de toma de decisiones.
a. Identifique el problema (debe utilizar un análisis FODA y un esquema de espina de pescado)
b. Redacte por lo menos tres alternativas de solución.
c. Elija una de ellas y justifique (razone) su decisión)
Profesor: Msc. José Zúñiga Sáenz

Magister en Administración

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Roles contemplados en este Caso de Estudio

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