GESTION ESTRATEGICA

HARD TECH SA

Misión:

hard Tech S.A. es una empresa dedicada al ensamblaje de computadoras, lap tops,
tablets smartphones, iphones, ipod celulare y otros dispositivos, esta enfocada al
desarrollo de la sociedad mediante soluciones tecnoló gicas empresariales y
sociales brindando servicios de calidad para satisfacer las necesidades del cliente.

Objetivos:

 Llegar a nuevos mercados

 Seguir siendo líderes en el mercado
 Seguir manteniendo nuestra ventaja competitiva
 Lograr la identificació n de clientes y colaboradores con la empresa.
1. Resumen gerencial

INTRODUCCIÓ N:

hard Tech S.A. es una empresa dedicada al ensamblaje de computadoras, lap tops,
tablets smartphones, iphones, ipod celulare y otros dispositivos.

ANÁ LISIS ESTRATÉ GICO

Misió n y objetivos.- hard Tech S.A. es una empresa dedicada al ensamblaje de

computadoras, lap tops, tablets smartphones, iphones, ipod celulare y otros
dispositivos, esta enfocada al desarrollo de la sociedad mediante soluciones
tecnoló gicas empresariales y sociales brindando servicios de calidad para
satisfacer las necesidades del cliente.

 Llegar a nuevos mercados

 Seguir siendo líderes en el mercado
 Seguir manteniendo nuestra ventaja competitiva
 Lograr la identificació n de clientes y colaboradores con la empresa.

Aná lisis externo.- segú n los factores evaluados oportunidades por el crecimiento
del mercado y amenazas con la aparició n de nuevos competidores
Aná lisis interno.- nuestras fortalezas es el posicionamiento el mercado que
tenemos y nuestra ventaja competitiva de menor costo pero nuestras debilidades
son muchas hay alta rotació n de personal, no se toma en cuenta la motivació n del
personal, su bienestar entre otros.

FORMULACIÓ N DE LA ESTRATEGIAS.

La nueva estrategia que buscamos integrar a la organizació n es de enfoque o de

nicho del mercado basado en la diferenciació n, para lo cual se adoptado nuevas
estrategias en las á reas funcionales para poder lograr nuevos objetivos.

IMPLANTACIÓ N DE LAS ESTRATEGIAS

segú n el aná lisis de la estrategia es adecuada para el crecimiento y los controles

que se implementen para ver si esta funcionando o no

2. Aná lisis del entorno

a. Aná lisis del macro entorno PASTEL

Aspectos Políticos:

 Cambio de gobierno (Elecciones Presidenciales 2016)

Aspectos Ambientales:

 Cambios Climá ticos (Fenó meno del niñ o)

Aspectos Sociales:

 Percepció n que tienen los consumidores frente a la economía y el rubro del

negocio

Aspectos Tecnoló gicos

 Avance de la Tecnología

Aspectos Econó micos

 Tipo de cambio (Alza del dó lar)

 Crisis Econó mica Internacional
 Encarecimiento del crédito
  Reducció n de la materia prima

Aspectos Legales

 Barreras arancelarias que dificultan el aprovisionamiento.

b. aná lisis del micro entorno CCPRS

Competidores

 PhonE Plus S.A

 Ipods & Iphones S.A
 Desing & Hard

Clientes

 Distribuidores
 Hombre y mujeres
 Empresas etc

Proveedores

 LOGISTIC HARD S.A provee:

 Circuitos integrados
 Pantallas
 Discos Duros
 Memorias
 Partes y accesorios
 Otros proveedores:
 Cajas
 Chasis
 Teclados
 Mouses y otros

Rivalidad

 Intensa
3. analisis interno
 a. aná lisis de los recursos, capacidades distintivas y ventajas
competitivas segú n las 7s
1. Estrategia

Reducción de costos operacionales.

Para lograr la reducció n de los costos operaciones los directivos de la empresa

Hard Tech SA plantean lo siguiente:

 Disminuir el tamañ o de la plantilla en un 10%; implica reducir personal, no

dar incentivos monetarios. Congelar indefinidamente nuestra inversió n en
capacitació n y desarrollo, disminuir drá sticamente los programas de
bienestar y no hacer programas retenció n de personal. Postergar
indefinidamente la evaluació n del desempeñ o y por tanto el pago por
utilidades y cualquier bonificació n o incentivos.
 Concentrar funciones en ciertos roles operativos, reducir costos de ventas,
costos financieros; y disminuir en los cargos por actividades
administrativas de apoyo.
 Reducir los gastos de publicidad, no efectuar rebajas y reducir las
promociones y ofertas que se hacen, estos merman los ingresos a menos
que las ventas tripliquen los gastos.
 Reducir sensiblemente el presupuesto de inversiones en maquinaria y
cambios en el proceso de productivo, limitar las actividades de
investigació n, innovació n y mejora de productos, dado que dan resultados a
largo plazo todavía.
 Retrasar en la medida de lo posible nuestra gestió n de cuentas por pagar y
agilizar la cobranza, sobre todo las cobranzas porque estamos otorgando
crédito a los mayoristas a 90 días considero que se debe vender só lo a 30
días, esto para mejorar la liquidez.
 Negociar con nuestros proveedores para que nos den crédito a 90 días y
priorizar la compra de materia prima y de los insumos má s importantes,
actualmente nos dan crédito a 30 días.
  Los distribuidores deben pagar al contado y de ese modo nos ayudan a
manejar adecuadamente nuestra liquidez y evitar préstamos para el
financiamiento de nuestras actividades empresariales
2. Estructura

La empresa Hard Tech SA cuenta con una estructura funcional:

GERENTE
GEENERAL

Gerente De Gerente De
Gerente De Gerente De Gerente De
Marketing Y Recursos
Operaciones Finanzas Logística
Ventas Humanos

En la empresa hard teach sa no hay una buena coordinació n por parte de los
gerentes de cada á rea por los siguientes conflictos internos:

 El gerente general no toma muy en cuenta las opiniones de la gerente de

marketing, ventas y operaciones y solamente se enfoca en construir un
consenso con pedro el gerente de finanzas para inclinar sus decisiones a
sus posturas gerenciales.
 Gerente de operaciones en las reuniones de directorio ú nicamente
participa en los temas relativos a su á rea de responsabilidad, y suele
adoptar una actitud de calculada indiferencia, que no es del agrado de
otros gerentes especialmente del de RRHH y de Marketing y Ventas.
 La gerente de recursos humanos y marketing mantienen una buena
relació n profesional; Ambas fungen como agentes de cambio, y está n
aliadas, para reestructurar la funció n de Mercadeo y Ventas, y al mismo
 tiempo, potenciar la Gestió n de RRHH, pero no reciben el apoyo
necesario del á rea financiera ni del gerente general.
 Gerente de finanzas: no tiene una buena coordinació n con el
departamento de marketing, operaciones y recursos humanos debido a
su trato tosco y su escasa visió n de largo plazo
 El gerente de logística tiene una buena coordinació n con las diferentes
gerencias y goza de la confianza del gerente general.

La toma de decisiones de la empresa es centralizada en el gerente general y debido

a su poca preparació n y que es muy apegado a las tradiciones es reacio al cambio
por lo cual no toma en cuenta la problemá tica interna del personal.

3. Sistemas
 Cuenta con un proceso de fabricació n que está orientado a la excelencia
operacional.
 El proceso productivo es eficiente y de calidad
 Cuenta con el sistema de aprovisionamiento
 Sistema de remuneració n es por comisiones
4. Valores Compartidos
 Calidad en los productos
 Responsabilidad ante el trabajo
5. Estilo

El estilo de liderazgo dentro de la organizació n por parte del gerente general es un

estilo autocrá tico, puesto que no toma en cuenta las propuestas u opiniones de
todo su equipo de trabajo.

6. Staff
 El personal es reclutado mediante lazos amicales
 No cuentan con un buen sistema de selecció n y capacitació n de personal
 No cuentan con un perfil de puesto establecido
7. Habilidades
 Su ventaja competitiva es la reducció n de costos
 Posicionamiento en el mercado
La reputació n de la empresa es buena

b. aná lisis de la cadena de valor

Análisis de la cadena de valor

A través de la cadena de valor la empresa Hard Tech S.A reflejara su historia,

estrategias y éxitos en implementació n.

Atraves de este sistema de actividades las empresas pueden diferir en el panorama

competitivo del de sus competidores su ventaja competitiva.

Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la

cadena de valor no es una colecció n de actividades independientes, sino un sistema
de actividades interdependientes. Las actividades de valor está n relacionadas por
eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la
manera en que se desempeñ e una actividad y el costo o desempeñ o de otra.

Actividades Primarias

 Logística interna:
Sistema de trabajo “just and time”, esto permitirá ahorrar el alquiler de
almacenes y personal que controle los stocks.

 Operaciones:
Los productos se han estado manteniendo igual al periodo anterior.
Costos operacionales incrementados.

 Logística Externa:
Subida de precios por parte de los proveedores, como la materia prima.
El incremento del dó lar, afecta las exportaciones.
 FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Nuestro producto estrella (Computadoras y Laptos) El crecimiento econó mico previsto en el 2016 será de 3.2%
Líderes en el posicionamiento de la marca Los tecnó logos consideran que la economía mejorar para el 2016
Mantienen su liderazgo Mejora de tecnología para el añ o 2016
Experiencia en el negocio Nuevos productos tecnoló gicos ingresan al mercado
  Es un mercado accesible
   
   
DEBILIDADES AMENZAS
Depreciació n de la maquinaria Cambio de Gobierno
Alta rotació n del personal Alza de tipo de cambio
Inadecuada Selecció n de Personal Subida de precio dela materia prima
Liderazgo Autoritario Competidores actuales y nuevos competidores
Falta de motivació n Barreras arancelarias que dificultan el aprovisionamiento
Clima Laboral inadecuado e incertidumbre en el personal Aumento de los costos por las políticas econó micas del Estado
Elevados intereses de los préstamos en dó lares por parte de los
Las relaciones interpersonales no son del todo buenas bancos
Sistema de remuneració n Inadecuado Cambio climá tico (Fenó meno del niñ o)
Aumento del costo de Producció n  
No se está desarrollando el Marketing Mix en su totalidad  
Las ventas disminuyen por el mal clima laboral  
Disminució n de ingresos financieros  
Resultados declinantes en las operaciones baja producció n  
La participació n en el mercado se a reducido en un 3%  
Perdida de eficiencia debido al incremento de costos.  
Se producido una merma significativa en las utilidades del  
5%
4. Aná lisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
 5. Proceso de evaluació n y elecció n de la estrategia
Estrategias:
Estrategia de amplia diferenciació n
Estrategia de enfoque o de nicho del mercado basado en la
diferenciació n

Evaluación de la estrategia

Estrategia de enfoque o de nicho del mercado basado en la

diferenciació n

¿Es adecuada la estrategia?

Si es adecuada.

- Aprovecha su ventaja competitiva

- Aprovecha ser una empresa líder en el mercado
- Puede lograr obtener mayor participació n en el mercado gracias al
crecimiento econó mico.
- Es expandible a nuevos nichos de mercado

¿es factible la estrategia?

Si es factible

- La empresa cuenta con la tecnología adecuada para desarrollar sus

productos
- El personal está capacitado en la elaboració n de los productos
- Los recursos financieros se pueden conseguir mediante
o Financiamiento en moneda nacional.
o Capitalizació n de utilidades

¿es aceptable la estrategia?

Si es aceptable

-rentabilidad.- al implementar la Estrategia de enfoque o de nicho del mercado

basado en la diferenciació n podemos atraer má s clientes y seguir siendo líderes en
el mercado. Por lo cual las ventas incrementarían.
Con esta estrategia se lograría ingresar a nuevos mercados donde las necesidades
de los clientes potenciales aun no son atendidas.

- riesgo.- el riesgo que se corre que mediante la financiació n con entidades

bancarias la tasa de interés siga subiendo.

- grupo de interés.- al implementar una Estrategia de enfoque o de nicho del

mercado basado en la diferenciació n podemos generar nuevos puestos laborales
para el crecimiento de la població n.

Por parte de los accionistas al implementar esta estrategia se estaría ingresando a

nuevos mercados logrando mayores ventas y mejores utilidades.

6. Implantació n de las estrategias

a. Tipo y estilo de liderazgo para la estrategia

Para implantar la estrategia de enfoque o de nicho del mercado basado en la

diferenciació n el gerente general tiene que adoptar un liderazgo democrá tico:

El gerente general debe tener el siguiente perfil

Puesto: Gerente General

Funciones:

Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo

organizar, dirigir y controlar recursos, personas, sistemas para lograr los objetivos
Dar a conocer la filosofía de la empresa
Promover el buen clima laboral
Diseñar estrategias para alcanzar los objetivos
Encaminar al personal a cumplir con sus funciones
Dar seguimiento a los diferentes procesos de la organización
Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores
Estimula la participación de los colaboradores en la planificación, toma de decisiones y
solución de problemas
Se preocupa por la mejora continua de la organización
Delega funciones como poder para la toma de decisiones

Cualidades:

Sentido común
Trabajo en equipo
Poder de convencimiento
Adaptable al cambio con facilidad
Comunicación
Capacidad de trabajo
Honradez
Respeto
Formalidad
  El gerente debe estar orientado a la nueva gestió n administrativa del
siglo XXI.
 Tiene que implementar cambios estratégicos en la organizació n
 Tiene que tener en cuenta las opiniones de sus colaboradores
 Tiene que ser adaptable al cambio
 Tiene que preocuparse por el bienestar no solo de los accionistas sino
también de sus colaboradores
b. Diseñ o de la estructura organizacional y asignació n de personal.

GERENTE
GEENERAL

Gerente De Gerente De
Gerente De Gerente De Gerente De
Marketing Y Recursos
Operaciones Finanzas Logística
Ventas Humanos

GERENCIA DE OPERACIONES

Para lograr los objetivos trazados por la empresa y poder implementar la

estrategia se necesita del á rea de operaciones lo siguiente:

 por parte del gerente de operaciones tiene que ser má s participativo en los
temas relacionados con la empresa.
 Debe interesarse má s en el desarrollo corporativo.
 Continuar con el proceso de producció n ya que es eficiente y de calidad.
 Tener una mejor comunicació n con los gerentes de los otros
departamentos, porque para la producció n de la mercadería producció n se
entre relaciona con las otras á reas, como es recursos humanos, ventas,
logística, finanzas.
 Se cuenta con buena tecnología
 Contar con un buen sistema de control de calidad.

GERENCIA DE MARKETING Y VENTAS

Para lograr tener éxito en la estrategia corporativa es necesario trabajar en el

marketing para lo cual se propone lo siguiente

 Estrategias de marketing de Segmentación.- uno de los objetivos de la

empresa es expandirse a nuevos nichos de mercado y hoy en día hemos
pasado de la escasez de oferta y opciones, a la saturació n. Ademá s el
mercado esta compuesto por clientes diferentes, con necesidades
diferentes. Por tanto si queremos optimizar nuestros presupuestos de
marketing es necesario dividir el mercado en grupos que posean
características y necesidades similares. De esta forma podremos ofrecer
una propuesta de valor diferente y que se adapte a cada grupo objetivo.
o Geográfica  países, ciudades, códigos postales.
o Psicográfica: personalidad, clase social, estilo de vida
o Demográfica: ingresos, educación, genero, edad, profesión, nacionalidad
o Conductual: nivel de fidelidad, búsqueda del beneficio, frecuencia de uso
 Plan de marketing MIX
o Producto
 dar a conocer las características y beneficios de nuestros productos
para que el consumidor se sienta más satisfecho.

o Precio
 Seguir manteniendo nuestra ventaja competitiva que es el liderazgo
en costos.

o Distribución
 Formar alianzas estratégicas con empresas distribuidoras

o Promoción
 Por la compra de una laptop de marca X opten un descuento del 50%
en el segundo producto de nuestra tienda.
 Ofrecer el servicio de post venta para nuestros clientes.
o Publicidad
 Radio (romántica 93.7, estudio 90, oxigeno 102.1, moda 97.30)
 Revistas
 Internet
 Folletos.
  TV

GERENCIA DE FINANZAS.

Gerencia de Finanzas

Una estrategia financiera puede ser vista desde dos puntos de vista diferentes pero
a la vez complementarios:

 Desde el punto de vista de la Inversió n

 Desde el punto de vista del Financiamiento

La estrategia que usaremos en la empresa HARD TECHS S.A será desde el punto de
vista del Financiamiento.

Como primer punto buscaremos la mejor fuente de financiamiento que mejor se

adapta a la solució n del problema principal.

 Prestamos
 Créditos Bancario
 Capitalizació n de Utilidades

Como segundo punto evaluaremos la fuente de financiamiento má s factible que en

este caso será un crédito Bancario con una Institució n Financiera, en donde
analizaremos las facilidades de pago, menores costos (Menor Tasa de Interés) y a
la vez también evaluaremos nuestra capacidad para hacer frente a la adquisició n
de la deuda.

Cabe resaltar que con esta estrategia solucionaremos los problemas de liquidez
que tiene la empresa.

Objetivos

Reflejar a la empresa, dividida en cada una de sus diversas á reas, có mo está

operando, cuá les son las operaciones que se está n realizando, y toda la
informació n que resulte importante y que pueda ser ú til para poder llevar a cabo la
toma de dediciones correspondientes que determinará n el rumbo que le empresa
ha de tomar para el cumplimiento de todos los fines y las metas impuestas desde el
principio.

Ademá s, es importante destacar que la informació n correspondiente de la gerencia

de finanzas no solo se utiliza para considerar las estrategias competitivas que se
deban desarrollar en el entorno del exterior, sino que también resulta muy ú til
para decidir de qué manera se llevará n a cabo las actividades correspondientes al
sector interno. En base a esta informació n proporcionada por el departamento de
gerencia de finanzas, todos los accionistas que trabajen con la empresa, tendrá n la
oportunidad de poseer una amplia visió n acerca de la manera en la cual, la
empresa se encuentra trabajando todo su capital, como también los resultados que
se está n obteniendo y, debemos considerar que en base a este informe financiero,
se podrá tomar decisiones que se encuentren correctamente fundamentadas.

Funciones

 Planifica, organiza, dirige y controla de manera eficiente y eficaz, los

recursos financieros de la empresa.
 Administra todos los ingresos de la empresa.
 Planifica el pago quincenal de los salarios de todo el personal de la
 Institució n.
 Elabora proyecciones de ingresos y gastos estimados para la elaboració n
del Presupue-so.
 Administra y controla los ingresos y egresos de los diferentes fondos que se
manejan en la empresa

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

La estrategia de nuestra política de RRHH estará basada en la diferenciació n en el

servicio a través de las personas, que será nuestro recurso clave para obtener la
deseada ventaja competitiva.

Implantar un modelo de gestió n basado en las competencias; modelo que supone

el trá nsito desde las funciones y tareas a la persona que las realiza. 

Nuestro modelo de gestió n de RRHH se desarrollará a través de las siguientes

directrices:
Es má s fá cil lograr una ventaja competitiva sostenible a través de las personas
cuando se basa en:
 - Equipos de trabajo má s que individuo
- Habilidades específicas má s que genérica
- Políticas globales de RRHH má s que prá cticas individuales
- Lograr una cultura de alto nivel de compromiso, este compromiso se logra
con los siguientes pasos :

a. La Selecció n: buscar el encaje de los candidatos con la organizació n.

Participació n de empleados actuales.
b. La Incorporació n: crear expectativas realistas y planificar
adecuadamente el proceso de socializació n
c. Generar confianza: comunicació n abierta y gestió n participativa
d. Incentivos de equipo y beneficios sociales
e. Interés por las necesidades individuales

GERENCIA DE LOGISTICA

Adoptaremos una nueva filosofía de gestió n, dando lugar a avances extraordinarios

en materia de calidad, agilidad en las entregas y costos; todo esto se lograra gracias
a la implementació n del SISTEMA JUST-IN-TIME.

El objetivo de este sistema es reducir el plazo entre el pago y el cobro, así mismo
también nos permite reducir los niveles de inventario, dicho sea de paso permite
definir aquella o aquellas variables en las que se quiere ser superior a la
competencia lo que hace que hace que los clientes compren nuestros productos.
Todo ello lo conseguiremos en base a 5 variables que determinaran nuestra
ventaja competitiva.

 Costo: Colocar en el mercado productos de bajo costo unitario, ya sea

mediante sistemas de producció n y distribució n altamente productivos.
(Invertir en equipos especializados)

 Calidad: Diseñ ar productos fiables y sin defectos, llegando así a conseguir el

binomio MARCA- CALIDAD.
  Servicio: Asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en
cantidad como en fecha y precio, así mismo dando un servicio de Post-
Venta.

 Flexibilidad: Adaptarse a las variaciones de la demanda, cambios en el

mercado, en la tecnología, modificando los productos segú n las necesidades
de los clientes.

 Innovació n: Desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de

producció n y nuevos sistemas de Gestió n.

c. Programas de evaluació n de desempeñ o e incentivos

Evaluació n del desempeñ o:

La evaluació n del desempeñ o proporciona informació n importante sobre el

rendimiento de los trabajadores y si se está desarrollando el plan de acuerdo a lo
plasmado; en la evaluació n se toma en cuenta los siguientes criterios:

 Aceptació n del trabajador por participar en la fijació n de objetivos y

programas de actividades
 Que utilice metas cuantitativas
 Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus
deficiencias.
 Que se permita la participació n en el desarrollo inicial, diseñ o de
herramientas
 Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y
actualizado sobre lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos
 La gente puede diseñ ar trabajo que agregue valor si se le permite y
ayuda
 Si los procesos se está n desarrollando y está n funcionando
correctamente
 Evaluar el desempeñ o real al final del período determinado.
 Evaluació n del cumplimiento general de los criterios de desempeñ o

Incentivos:
  El personal debe encontrarse comprometido con la empresa bien
incentivado para poder lograr los objetivos trazados:
 Se debe evaluar el desarrollo de los planes de incentivos por el logro de
las ventas, por su productividad su desempeñ o
 Revisar la motivació n y el trato que recibe nuestro personal por de los
jefes
d. Cambios en la cultura organizacional.

En el proceso de cambio de la cultura organizacional y mediante la evaluació n

identificamos que debemos cambiar los criterios de evaluació n, selecciones,
incentivos del personal para poder crear un buen clima laboral, una cultura
organizacional donde se motive al personal se retenga el talento humano y no haya
una alta rotació n de personal.

Los Ejecutivos: los ejecutivos deben estar comprometidos con la organizació n y

deben asumir la posició n del cambio, no deben ser recios a las nuevas estrategias,
tener una visió n de crecimiento y de la nueva organizació n, el cambio de la cultura
organizacional empieza desde el alto directivo.

e. Diseñ o del Sistema de Control y medició n de los resultados.

La informació n tiene un papel importante en el proceso de control estratégico y

medició n de resultados para conocer si los procesos está n dando resultados o se
necesita hacer algú n ajuste o cambios en las estrategias

La medició n se realizara mediante auditorias estrategias tanto internas como

externas:

 Medidas cualitativas.- son valoraciones organizativas resultantes de datos

que son apreciados subjetivamente
o Impacto de la estrategia en los objetivos
o Si es adecuada a los recursos con los que se cuenta
o
 Medidas cuantitativas.- basada en la identificació n de indicadores que
pueden ser valorados de forma estadística o matemá tica, a través de
nú meros, índices o ratios.
o Finanzas
o Clientes
o Procesos
o Fromacion y crecimiento