FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICA DE ADMINISTRACION

INFORME DE PRCTICA PRE PROFESIONAL I

HOSPITAL REGIONAL ELEAZAR GUZMAN

BARRON
REA DE LA UNIDAD DE LOGISTICA
PROYECTO ACADMICO:
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Y
PROPUESTAS DE MEJORA
Practicante:
Paredes Albarran Pamela
Docente:
Mg. Manuel Antonio Espinoza de la
Cruz
Jefe inmediato:
Huacachi Ayala Hctor

ADMINISTR ACIN
Chimbote Per
2015

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIN
ESQUEMA DEL INFORME DE PRCTICAPRE PROFESIONAL TERMINAL I
2014-II

I.

PRESENTACIN

II.

RESUMEN EJECUTIVO

III.

ABSTRACT

IV.

NDICE

V.

DATOS GENERALES DE LA EMPRES A

5.1. Razn Social

TELEATENTO DEL PERU S.A.C.

5.2. Direccin

DIRECCION: Av. La Molina 200 S/n

DISTRITO: Ate

PROVINCIA: Lima

DEPARTAMENTO: Lima

5.3. Objeto Social

Empresa

de

servicios

tradicionales

de

centros

de

contacto y otras de soluciones de business Process

Outsourcing BPO.

5.4. Ruc

20414989277

5.5. Resea Histrica

Fundada en 1999 por Telefnica, la empresa opera en 14

pases

tiene

proporciona

ms

de

150.000

empleados.

servicios

de

CRM

BPO

plataformas multicanal,

incluyendo

Atento

travs

back office,

de

SAC,

service desk, soporte tcnico, recobro y ventas. Atento

es uno de los mayores empleadores de Brasil, con
alrededor de 81.000 empleados, con operaciones en
Mxico

(alrededor

de

19.000),

Espaa

(16.000),

Argentina y Uruguay (9.000) y Per (9.000).

En 2011, Atento se adhiri a UN Global Compact sobre
derechos humanos.

El informe de Magic Quadrant 2013 elaborado por la

consultora Gartner, posiciona Atento entre las compaas
lderes en servicios y soluciones de CRM/BPO en el
mercado de habla hispana y portuguesa en Amrica
Latina, Mxico y Espaa.

En 2013 la consulto ra Great Place to W ork, reconoci a

Atento como una de las 25 mejores empresas para
trabajar en el mundo, y en 2014 tanto Telefnica como
Atento fueron las mejores multinacionales espaolas para
trabajar

nivel

mundial.

Ambas

compaas

fueron

reconocidas en esta lista por cuarta y tercera vez,

respectivamente, ocupando en esta edicin los puestos
14 y 17 del ranking. En concreto, Telefnica renueva este
reconocimiento anualmente desde 2011, al igual que
Atento, a excepcin de 2012.

En 2014 Atento fue con siderada por sus empleados como

la mejor empresa para trabajar en Espaa en la categora

de compaas de ms de 1.000 empleados, segn la lista

Best W orkplaces Espaa 2014 que elabora anualmente
Great Place to W ork. La compaa ya lider el ranking en
2011 y obtuvo el segundo lugar en 2012 y 2013.

Sin embargo, el 10 de marzo de 2015 Atento public los

resultados del ao 2014 en los que multiplic por diez
sus prdidas atribuibles quedando en el primer puesto
del Great Place to W ork.

VI.

AN LISIS SOCIO - ECONMICO DEL MERCADO

Las grandes compaas son cada da ms conscie ntes de las

ventajas que ofrece el mercado de BPO para sus negocios, ya
que les permite centrarse en su negocio principal, disponer de
mayor control sobre gastos y presupuestos, incrementar la
satisfaccin

del

consumidor,

reutilizar

capital

usado

en

procesos internos, y reducir el tiempo de salida al mercado de

nuevos productos y servicios.

IDC, en su informe W orldwide and U.S. Outsourced Customer

Care 2010-2014, estima que el mercado global de BPO crezca
a una Tasa Anual de Crecimiento Compuesto (TACC) del 6,2%
entre 2010 y 2014, alcanzando un valor total estimado de ms
de 201,5 mil millones de dlares.

Esta estimacin de fuerte crecimiento se debe, entre otros

factores,

la

tendencia

creciente

de

las

empresas

externalizar cada vez ms servicios, al aumento en las

actividades mientras los pases desarrollados se recuperan de
la cada econmica global, y a las empresas en mercados
emergentes

que

son

consciente

de

las

ventajas

que

el

mercado de BPO puede ofrecer a su negocio, como mayores

ingresos, mayores mrgenes operativos, mejoras en la gestin

del capital circulante, una mayor satisfaccin del cliente
y una mejora en la posicin competitiva.

Para su anlisis, IDC divide el mercado gl obal de BPO en tres

regiones:

- Amricas (incluye Estados Unidos y Latinoamrica), qu e

alcanz unos ingresos de 87, mil millones de dlares en
2010 y espera un crecimiento medio del 5,2% (TACC
2010-2014), alcanzando los 107,1 mil millones de dlares.

- EMEA (Europa, Oriente Medio y frica), que alcanz

unos ingresos de 41,0 mil millones de dlares en 2010 y
se estima que obtenga un crecimiento medio del 5,5%
(TACC 2010 - 2014) hasta los 50,9 mil millones de dlares.

- Por ltimo, Asia/Pacfico, que con un os ingresos de 43,5

mil millones de dlares en 2010, se estima que alcance un
crecimiento medio del 9,9% (TACC 2010 -2014) hasta
alcanzar los 43,5 mil millones de dlares.

La industria de BPO/CRM en Latinoamrica ha expe rimentado

un fuerte crecimiento en los ltimos 3 aos, y segn Frost &
Sullivan, continuar creciendo: se prev que los ingresos
aumenten un 9,8% (TACC 2010 -2014) lo que supone 12 mil
millones de dlares.

La orientacin cada vez mayor de las empresas hacia sus

consumidores

la

necesidad

de

disminuir

costes

ha

contribuido a aumentar la demanda de este tipo de servicios

de

BPO/CRM,

que

proporcionan

mayor

calidad

en

las

interacciones, consiguen agregar ms valor aadido en las

ventas y aumentar los niveles de productividad de los agentes.
La rpida recuperacin de la crisis financiera y el crecimi ento
econmico en Latinoamrica debera servir de palanca para la
expansin del mercado de servicios de contact center, ventas
y gestin de crdito. Este crecimiento tiene una estrecha
relacin con el gasto de los consumidores, que se prev que
aumente a una Tasa Anual de Crecimiento Compuesto (TACC
2010-2014) del 8,3% segn la OCDE.
VI.

PROCESO ADMINISTRATIVO- PLANIFICACION

6.1. PLATAFORMA ESTRATEGICA DE LA ORGANIZACIN

MISION
MARCO TEORICO

Para O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt,(2004) "la misin de una

organizacin es su propsito general. Responde a la pregunta
qu se supone que hace la organizacin?"

Enrique; F (2004), menciona acerca de la misin, que "este

enunciado sirve a la organizacin como gua o marco de
referencia para orientar sus acciones y enlazar lo deseado con lo

posible"

DIAGNOSTICO

Contribuimos al xito de las empresas garantizando la mejor

experiencia para sus clientes.

CRITERIOS DE EVALUACION
EXCELENTE: Esta presente, muy bien expresado y
coherentemente redactado.
BUENO: Esta presente, pero no bien expresado y

8 puntos

bien redactado.
REGULAR: Aparece pero no bien expresado.

5 puntos

MALO: Esta presente, pero no bien expresado, sin

2 puntos

buena redaccin.
PESIMO: No aparece en el texto.

CONDICI
ON
ELEMENTO
S DE LA
Excele
MISION
Si No
nte
Objeto de la
organizaci
n
SI
Productos y
servicios
SI
A qu
mercado
nos
dirigimos
SI
La
tecnologa
que usamos
NO
Inters por
la
supervivenci
a
NO

10 puntos

0 puntos

Calificacin
Bue Regul Mal Psi
no
ar
o
mo

Punt
aje

8
5

crecimiento
y
rentabilidad
Calidad de
los
colaborador
es
Clientes
Responsabil
idad social
Concepto
de s misma
Filosofa
empresarial

SI

10
NO

10
2

NO

SI

5
NO

0
5
5
45%

ANALISIS: Como se puede notar la misin de Teleatento del Per

S.A.C. carece de algunos elementos y est calificada segn los
criterios de evaluacin con 45% resultando ser una misin regular.

PROPUESTA DE MEJORA

VISION
MARCO TEORICO

Perer Soler, Define que la visin es una declaracin filosfica y

resumida de lo que se pretende conseguir y la cual tiene como
finalidad inspirar y motivar a quienes son parte de la empresa, la
visin es la idea creativa el ADN, lo estratgico.

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define

como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve
de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de
crecimiento junto a las de competitividad.
DIAGNOSTICO

Queremos ser el aliado referente de nuestros clientes ofreciendo

soluciones integrales a medida y de calidad sostenible,
proporcionando una presencia multinacional apoyada en una
marca de confianza a travs de un equipo de personas que hace
de atento el mejor sitio para trabajar.

CRITERIOS DE EVALUACION
EXCELENTE: Esta presente, muy bien expresado y
coherentemente redactado.
BUENO: Esta presente, pero no bien expresado y
bien redactado.
REGULAR: Aparece pero no bien expresado.
MALO: Esta presente, pero no bien expresado, sin
buena redaccin.
PESIMO: No aparece en el texto.

CONDICI
ON
ELEMENT
OS DE LA
VISION
Si No
la
aspiracin
futura
SI
amplitud de
las
operacione
s
SI
posicin en
el mercado SI
valores
empresarial
es
SI
beneficios
que brinda SI
la empresa SI

Excele
nte

10 puntos

8 puntos
5 puntos
2 puntos
0 puntos

Calificacin
Bue Regul Mal
no
ar
o

10

Psi Punta
mo
je

10

10

10

10

10

10

10

responsabili
dad social SI
beneficios SI
Involucrado
s
SI

8
8

8
8

8
72%

ANALISIS: Como se puede concluir la visin de Teleatento del Per

S.A.C. est muy bien calificada segn los criterios de evaluacin con
72% resultando ser una visin buena, por lo tanto se tiene que volver
a redactar una nueva.

PROPUESTA DE MEJORA

MARCO AXIOLOGICO
MARCO TEORICO

Segn la Real Academia Espaola la axiologa significa la

teora de los valores.

Segn Berger (2001) la axiologa, o teora del valor, est

dividida en dos partes: la tica, que estudia lo malo y lo bueno
del comportamiento humano y la esttica, que estudia la
percepcin de esta maldad o bondad en trminos de su
apariencia ante la mirada humana, asociada a los vocablos
respectivos de fealdad o belleza.
DIAGNOSTICO

Compromiso: Estamos comprometidos con el xito de

nuestros clientes.

Pasin: Trabajamos con pasin, entusiasmo y con la

ambicin de ser mejores cada da.

Integridad: Actuamos con integridad, fieles a nuestros

valores, defendiendo lo que creemos y asumiendo la

responsabilidad de nuestras acciones.

Confianza: Garantizamos la confianza, trasparencia y

respeto en las relaciones con todos nuestros grupos de

inters (clientes, empleados, proveedores, sociedad y

accionistas)

O
S
ANALISIS:
Atento aplica sus valores de manera muy profunda
en la organizacin de manera tal que los trabajadores no solo
O
sepan
cules son los valores organizacionales, si no tambin
R lo vivan.
que
G
PROPUESTA DE MEJORA

A
N
IZACIONALES

MARCO TEORICO

Chiavenato (1999) plantea que toda organizacin posee una

finalidad, el concepto del porqu de su existencia y lo que va
a realizar, debido a esto, deben definirse las metas, objetivos
comunes o tambin llamados generales de la organizacin, y
no comunes o especficos al cargo del individuo. Este autor
seala que si una organizacin no conoce cul es la finalidad
y por ende la direccin a seguir, corre el riesgo de ir a la
deriva y en ese caso sern las condiciones del momento las
que determinen que hacer.

Lpez, (2007) Un objetivo organizacional es una situacin

deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que
la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar dicho
objetivo, esa imagen deja de ser ideal y se convierte en real,
por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se establece
un nuevo objetivo para ser alcanzado.

DIAGNOSTICO

1. Mejorar la calidad de la gestin.

2. Mejorar los Procesos Tcnicos y Administrativos.
3. Desarrollar y Fortalecer el Clima Organizacional.

PROPUESTA DE MEJORA

Elaboracin de un plan estratgico (APO), permitiendo identificar

las metas y objetivos de la institucin, logrando as posibles
cambios positivos dentro de la empresa a travs de la utilizacin
de los recursos necesarios. Con la finalidad de mejorar dentro
de teleatento la calidad de gestin telefonica, que responda a las
necesidades del entorno. Mejorando tambin la infraestructura
de la organizacin.
OBJETIVO ESTRATGICO 1
Mejorar la calidad de la gestin
OBJETIVO
ESPECIFICO

ACTIVIDADES

INDICADOR

1.1. Entrega de informacin

a Asesores, supervisores,
% Personal capacitado
responsables y jefes.
1.2. Potenciarla calidad de
formadores.
.

1. Asegurar una
capacitacin con
resultados optimos
en los asesores. 1.3. Confeccionar y
desarrollar capacitacin
interna

1.4. Seguimiento Plan de

Capacitacin interna y
externa

Informe Desempeo

% Cumplimiento Plan de
capacitacion
Elaboracin y
Cumplimiento Plan de
Capacitacion

2.1. Monitoreo de
% Monitoreo Indicadores
Indicadores globales crticos globales crticos
(CG 8-2010)
establecidos
2. Asegurar y
mejorar la calidad
de getin

2.2. Monitoreo de Matriz de % Medicin de

riesgo
Indicadores de los riesgos
incorporados en Matriz de
Riesgos

OBJETIVO ESTRATGICO 2
Mejorar los Procesos Tcnicos y Administrativos
OBJETIVO
ESPECFICO

ACTIVIDADES

INDICADOR
% eficiencia de gestion

1.1. Gestionar
Atencin en Apoyo
tecnico

1. Optimizar la
Gestin de las
Unidades de Apoyo
Tecnico

% problemas atendidos

% eficiencia
1.2. Gestionar la
dispensacin de
tecnologia.

Tiempo sin gestion

% cumplimietno de
indicadores.

1.3. Gestionar
atencin en el rea
administrativa

Informe de desempeo

OBJETIVO ESTRATGICO 3
Desarrollar y Fortalecer el Clima Organizacional
OBJETIVO
ESPECFICO

ACTIVIDADES

INDICADOR

1.1. Realizar plan

estratgico de
motivacin interna
1. Mejorar Clima
organizacional

% evaluacin inerna

Plan de Elaborado
1.2. Establecer Plan de
Accin referente a las
necesidades del equipo

% de efectividad.

DENTIFICACION DE LOS GRUPOS DE INTERES DE LA

ORGANIZACIN

CLIENTES
MARCO TEORICO

Segn la American Marketing Association (A.M.A.), el cliente

es "el comprador potencial o real de los productos o
servicios"

Segn The Chartered Institute of Marketing (CIM, del Reino

Unido), el cliente es "una persona o empresa que adquiere
bienes o servicios (no necesariamente el Consumidor final)"

En

el

Diccionario

de

Marketing,

de

Cultural

S.A.,

encontramos que "cliente" es un "Trmino que define a la

persona u organizacin que realiza una compra. Puede

estar comprando en su nombre, y disfrutar personalmente
del bien adquirido, o comprar para otro, como el caso de los
artculos infantiles. Resulta la parte de la poblacin ms
importante de la compaa.
DIAGNOSTICO

Banco de crdito del Per

Banco continental

Belcorp

Telefnica

Claro
PROPUESTA DE MEJORA

Ampliar ms con el pequeo mercado que tenemos

PROVEEDORES
MARCO TEORICO

Segn Kotler (1996) los proveedores son las compaas o

personas fsicas que proporcionan los recursos que necesita
la empresa para producir sus bienes o servicios.

Paulo Nunes (2012) El trmino Proveedor designa a toda la

entidad que pone a disposicin de otra entidad un
determinado producto o servicio. De acuerdo con este
concepto, el proveedor puede ser el productor de bienes y
servicios o de sus distribuidores.

Segn Philip Kotler, Proveedor es la persona o empresa que

abastece con algo a otra empresa o a una comunidad. El
trmino procede del verbo proveer, que hace referencia a

suministrar lo necesario para un fin.

FOSADO, I. (2002). Proveedor es la persona o empresa que

abastece con algo a otra empresa o a una comunidad. El
trmino procede del verbo proveer, que hace referencia a
suministrar lo necesario para un fin.

DIAGNOSTICO

Telef nica del Per S.A.

PROPUESTA DE MEJORA

Exigir un mejor servicio.

COMPETENCIA
MARCO TEORICO

Segn la Real Academia Espaola la define como la

situacin de empresas que rivalizan en un mercado
ofreciendo o demandando un mismo producto o servicio.

Wikipedia (2014), La competencia es una situacin en la

cual los agentes econmicos tienen la libertad de ofrecer
bienes y servicios en el mercado, y de elegir a quin
compran o adquieren estos bienes y servicios.

Segn Philp kotler: "Mercado en que muchos compradores y

vendedores negocian con una mercanca uniforme; no hay
un comprador o vendedor que ejerza mucha influencia en el
precio corriente del mercado".

DIAGNOSTICO

SSG

KOBRANZA

MDY

IBR

TLMARK

SCC

AVAYA

DIGITEX

KONECTA

OPPLUS

IATEC

MADISON

PROPUESTA DE MEJORA

Adquirir ventajas competitivas basadas en la atencin hacia. El

contac center debe ofrecer
efectivos

los servicios ms rpidos, y

6.2. ANALISIS SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIN

ANALISIS SEPTE

SOCIAL
MARCO TEORICO

Colomer, M (1983) entienden que la Accin Social tiene como

finalidad conseguir la mejora de las condiciones de vida de
todos los ciudadanos y a la satisfaccin de las necesidades
bsicas de los mismos, para terminar con la injusticia social.

Ander, E (1984) define este concepto como " toda actividad

consciente, organizada y dirigida de manera individual o
colectiva, que de modo expreso tiene por finalidad actuar sobre
el medio social, para mantener una situacin, mejorarla.
DIAGNOSTICO

No se encontr anlisis SEPTE en la organizacin.

PROPUESTA DE MEJORA

Atento es una de las organizaciones ms grandes del Per y

brinda trabajo a muchos jvenes, brindndoles la posibilidad de
hacer una lnea de carrera solida dentro de la organizacin.

ECONOMICO
MARCO TEORICO

Rodrguez, G. (2003) Los ciclos econmicos, las polticas

econmicas del gobierno, los tipos de inters, los factores
macroeconmicos propios de cada pas, los tipos de cambio o el
nivel de inflacin, han de ser tenidos en cuenta para la definicin
de los objetivos econmicos de la empresa.

DIAGNOSTICO

No se encontr anlisis SEPTE en la org anizacin.

PROPUESTA DE MEJORA

El avance econmico conllevar a a un aumento del

monto

m nimo

vital,

lo

cual

permit ir a

que

las

personas consuman ms y ser a benef icioso par a la

organizacin

POLITICO
MARCO TEORICO

SANCHEZ, T. (2001). Aquellos que puedan determinar la

actividad de la empresa. Por ejemplo, las diferentes polticas
del gobierno, las subvenciones, la poltica fiscal de los
diferentes pases, las modificaciones en los tratados
comerciales.

GALVAN, E (2000) El anlisis poltico es una subdisciplina

de las ciencias sociales en general y de la Ciencia Poltica
en particular que se encuentra sometida a diferentes
presiones.
DIAGNOSTICO

No se encontr anlisis SEPTE en la organizacin.

PROPUESTA DE MEJORA
Aprobacin de nuevos sistemas de gestin.

TECNOLOGICO
MARCO TEORICO

Segn la Real Academia, tecnolgico es un conjunto de los

instrumentos

procedimientos

industriales

de

un

determinado sector o producto.

Tecnologa es el conjunto de conocimientos tcnicos,

ordenados cientficamente, que permiten disear y crear
bienes y servicios que facilitan la adaptacin al medio
ambiente y satisfacer tanto las necesidades esenciales
como los deseos de las personas.

DIAGNOSTICO

No se encontr anlisis SEPTE en la org anizacin.

PROPUESTA DE MEJORA

Equipos

tecnolg icos

helpf one,

avaya,

se

como

las

encuentran

computador as,

nuevos

en

buen

estado.

ECOLOGICO
MARCO TEORICO

Segn The Free Dictionary, ecolgico significa producto que

no daa y que respeta el medio ambiente.

Ser

ecolgico

significa

tomar

decisiones

diarias

responsables que beneficien al medio ambiente y ayuden a

reducir los residuos y la contaminacin. El concepto tambin
promueve un estilo de vida que promueve el uso de
productos sin qumicos, el reciclaje, as como se utilicen
fuentes de energa alternativas como la solar y elica, y se
reduzca la dependencia de los combustibles fsiles para
obtener energa.

DIAGNOSTICO

No se encontr anlisis SEPTE en la organizacin.

PROPUESTA DE MEJORA

Atento tiene un rea de responsabilidad social, la cual en

ocaciones se ocupa de realizar acciones ecolgicas..

ANALISIS FODA Y MATRIZ ESTRATEGICA

Anlisis FODA y matris

MARCO TEORICO
El anlisis DAFO (o FODA) es una herramienta de gestin que facilita el proceso
de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la
implementacin de acciones y medidas correctivas, y para el desarrollo de
proyectos de mejora. El nombre DAFO, responde a los cuatro elementos que se
evalan en el desarrollo del anlisis: las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades.
Daz Olivera y Matamoros Hernndez. (2011).El anlisis DAFO y los objetivos
estratgicos, en Contribuciones a la Economa.
Steiner, (1992) citado por College Derkra (2010): El anlisis DOFA o FODA es un
paso crtico en el proceso de planeacin. Examinar correctamente oportunidades
y peligros (amenazas) futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio
imparcial con las potencialidades (fortalezas) y debilidades de la misma
representa una enorme ventaja. Con esto, puede quedar claro que el propsito
esencial del anlisis es la generacin de estrategias que permitan a la
organizacin, conectar sus acciones con las posibilidades (oportunidades) que
puede aprovechar en su entorno externo, as como prepararse para enfrentar los
peligros (amenazas), apoyndose en sus fortalezas y reduciendo el impacto

negativo que pueden tener sus debilidades.

DIAGNOSTICO
NO CUENTA CON EL DOCUMENTO

PROPUESTA DE MEJORA

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

Alta Capacidad y
resultados en gestin de

personas

Cultura de mejora

Seguir un crecimiento
sostenible

Sostener una posicin

continua

como la mejor empresa

Infraestructura de clase

para trabajar

Mundial

Solidez y respaldo

Equipo directivo y

Ampliar la cartera de
clientes constantemente

organizacin
DEBILIDADES

AMENAZAS

Malas gestiones

Organizacin dbil en la

center

nueva sede Trujillo

Poca capacidad de
crecimiento por espacio.

Crecimiento de otros call

Posicionamiento de otros
call center

Ingreso de nuevos
competidores

- Matriz EFE

MARCO TEORICO
Segn Galn, J. (2000): La matriz de evaluacin del factor externo
(EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar la informacin
econmica, social, democrtica, ambiental, poltica, gubernamental,
legal, tecnolgica y competitiva
Segn Aquiles, F. (1997): La matriz de evaluacin de los factores
externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin
econmica,

social,

cultural,

demogrfica,

ambiental,

poltica,

gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva.

Segn Garrido, S. (2001): Esta matriz trata de presentar ,en un cuadro
de doble entrada, por una parte los factores crticos del xito
relacionados con el entorno (oportunidades y amenazas).

DIAGNOSTICO
NO CUENTA CON MATRIZ EFE
PROPUESTA DE MEJORA

OPORTUNIDADES
1. Seguir un crecimiento sostenible
2. Sostener una posicin como la
mejor empresa para trabajar
3. Ampliar la cartera de clientes
constantemente

PESO

VALOR PONDERACIO

0.30

1.20

0.23

0.92

0.27

0.81

3
2
2

0.24
0.12
0.12

AMENAZAS
1. Crecimiento de otros call center
2. Posicionamiento de otros call
center
3. Ingreso de nuevos competidores

0.08
0.06
0.06

1.0

INTERPRETACION DE LA MATRIZ EFE

La ponderacin del resultado da un total de 2.39 lo cual quiere decir que

2
.
3
9

las estrategias externas utilizadas son adecuadas y por lo tanto cubren

con las necesidades de la organizacin teniendo un buen desempeo,
pero an debe de haber algunas mejoras para reducir las debilidades
tener un mejor aprovechamiento de las fortalezas y de los recursos para
tener un mejor resultado.

- Matriz EFI

MARCO TEORICO
Segn Carmona, R. (1995): la matriz de evaluacin de factor interno
(EFI) es un instrumento o herramienta para formular estrategias que
resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de
las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas.
Segn Aquiles. F (1997): Un paso que resume la realizacin de una
auditora interna de administracin estratgica es construir una matriz
de evaluacin de factores internos (EFI). Esta herramienta para la
formulacin de la estrategia resumen y evala las fortalezas y
debilidades importantes en las reas funcionales de una empresa y
tambin constituye una base para identificar y evaluar las relaciones
entre ellas.

DIAGNOSTICO
No cuenta con doccumento
PROPUESTA DE MEJORA

peso

valor

ponderacin

Fortaleza
1. Alta Capacidad y resultados en gestin
de personas
2. Cultura de mejora continua
3. Infraestructura de clase Mundial
4. Solidez y respaldo
5. Equipo directivo y organizacin

0.08
0.11
0.12
0.18
0.12

3
3
4
4
4

0.24
0.30
0.48
0.72
0.48

0.19

0.38

0.18

0.18

0.12

0.24

Debilidades
1. Malas gestiones
2. Organizacin dbil en la nueva sede
Trujillo
3. Poca capacidad de crecimiento por
espacio.

1.0
3
.
0
2
El resultado de esta matriz la cual tiene un resultado de
3.02 nos da una idea de Factor In terno y es favorable ya es
mayor a 2.50 lo cual quiere decir que las amenazas se estn
haciendo a un lado para concentrarse en las oportunidades
que tenemos y explotarlas lo ms posible para que la
organizacin se encuentre e n un buen lugar en el mercado.

- Cinco Fuerzas De Porter

MARCO TEORICO
Segn Instituto de Formacin y Estudios Sociales (2010): El anlisis
de las cinco fuerzas ayuda a contrastar un entorno competitivo. Guarda

semejanzas con otras herramientas de auditora del entorno como el

anlisis PEST, pero tiende a concentrarse en el negocio aislado e
independiente o SBU (unidad estratgica de negocio) en lugar de en un
solo producto o gama de ellos. Por ejemplo, se analizara el mercado de
la alfarera; es decir, una de las unidades estratgicas de negocio de la
artesana.
Segn Porter, M. (1979): Las 5 Fuerzas es un modelo holstico
desarrollado, para analizar cualquier industria en trminos de
rentabilidad.

Cada

industria

tiene

unos

anlisis

fundamentales

diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qu elementos

impactan en la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias
y las reglas del juego en la industria, y cules son las restricciones de
acceso.
Lopez, A. (2009): siendo ms especficos, esta herramienta permite
conocer el grado de competencia que existe en una industria y, en el
caso de una empresa dentro de ella, realizar un anlisis externo que
sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las
oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.
DIAGNOSTICO
Diagnostico: la empresa no cuenta con un anlisis de las 5
fuerzas de Porter, el anlisis impide a la empresa prever
posibles amenazas, amenazas tanto de competidores como
de proveedores, siendo atento una em presa comercial.

PROPUESTA DE MEJORA

Ahora nos basaremos en autores para elaborar la 5 fuerzas

de Porter.
El anlisis de las 5 fuerzas de Porter muestra un estudio
detallado

extenso

de

un

anlisis

de

las

fuerzas

competitivas, sintetizar para definir en base al autor en qu

consiste cada fuerza. El anlisis de las cinco fuerzas estudia
cinco campos clave: la amenaza de entradas, el poder de los
compradores, el poder de los proveedores, la amenaza de
los sustitutos y la rivalidad competitiva.

Amenaza de los nuevos entrantes:

Media. Si bien ATENTO con su tamao pone barreras
relativamente

altas

nuevos

negocios

en

la

industria

principalmente por su participacin en el mercado y por su

posicionamiento en este mismo y en la mente de las
personas, la ame naza que representaran estos negocios se
relaciona con el entorno social -cultural-poltico del mercado
determinado en que est inmerso.
Amenaza de los sustitutos:
Media - Alta. Si bien ATENTO es una de las empresas ms
grandes del mercado esto no le quita la amenaza de los
sustitutos. Si nos enfocamos a Chile y solo en su divisin de
Call Center, existen por lo menos 3 grandes competidores:
TELESTAN, SGS, T GESTIONA, que a travs de su sistema

de departamentalizacin, al igual que ATENTO, pelean por

los distintos clientes del mercado.

Poder negociador de los Clientes:

Bajo. Al ser atento una empresa dedicada principalmente al

contalk

center,

sea,

llamadas

telefnicas,

el

poder

negociador de los clientes pierde fuerza. En el caso de su

divisin de bancos es lo mismo, ya que es la empresa la que
ofrece los servicios telefnicos, para cobranzas o atencin a
los clientes

Poder negociador de los Proveedores:

Bajo

dentro

de

la

tienda.

Adems,

al

tener

tantos

proveedores de tecnolgicos y de sistemas, infraes tructura y

servicios,lo cual le da ms fuerza a Atento, la que se
convierte en una gran vitrina para los proveedores que
quizs tienen sus tiendas, pero no alcanzan a cubrir tanto
mercado como lo pueden llegar a conseguir alindose a
Atento, por lo que les conviene someterse a los precios de
venta que ellos presenten.

6.3. POLITICAS DE TRABAJO DE LA ORGANIZACIN

CULTURA ORGANIZACIONAL
Muy de
acuerdo

1. Me siento cmodo cuando desafo las afirmaciones de mi jefe.

2. Mi jefe castiga con severidad las tareas que no se entregan a tiempo
3. Mi jefe piensa que es el resultado final lo que cuenta.
4. Mi jefe es sensible a mis necesidades y problemas personales.
5. Una gran parte de mi desempeo depende de lo bien que trabaje con
otros.
6. Es frecuente que me sienta nervioso y tenso cuando estoy en el
trabajo
7. Mi jefe parece preferir la estabilidad y no el cambio.
8. Mi jefe me estimula para que desarrolle ideas nuevas y diferentes.
9. Mi jefe tiene poca tolerancia ante la pereza mental.
10. A mi jefe le preocupa ms el modo en que llego a una conclusin que
la conclusin en s.
11. Mi jefe trata igual a los trabajadores.
12. Mi jefe rie a los trabajadores por que se ayuden unos a otros en el
trabajo.
13. En este trabajo tienen ventaja las personas agresivas y competitivas.
14. Mi jefe me desanima para ver el mundo en forma diferente.

De
acuerdo

Neutral

En
desacuerdo

Muy en
desacuerdo

VALORACIN PARA EL DESARROLLO

Una calificacin alta (49 a ms) describe una cultura abierta, que corre riesgos, da apoya, humanstica, orientada al equipo, tersa y
orientada al crecimiento.
Una calificacin media de (36 a 48) Describe una cultura abierta, pero no corre riesgo, apoya pero muy poco, orientada a la tarea y
resolver problemas a veces colectivos o por cuenta propia del empleado (individualismo).

Una calificacin baja (35 o menos) indica una cultura organizacional cerrada, estructurada, orientada a la tarea, individualista, tensa y
orientada a la estabilidad.

CLIMA LABORAL

DATOS PERSONALES:
Fecha: ______

Edad: ____Sexo: Masculino ( ) Femenino ( )

Empresa: _____________________________

A continuacin encontrar proposiciones sobres aspectos relacionados con las caractersticas del ambiente de trabajo que usted frecuenta.
Cada una de las proposiciones tienen cinco opciones para responder de acuerdo a lo que describa mejor su Ambiente Laboral. Lea
cuidadosamente cada proposicin y marque con un aspa (X) slo una alternativa, la que mejor refleje su punto de vista al respecto.
Conteste todas las preguntas. No hay respuestas buenas ni malas.
Ninguno o nunca
1

poco
2

Regular o algo
3

1. ... Existen oportunidades de progresar en la institucin.

2. ... Se siente comprometido con el xito en la organizacin.

mucho
4

Todo o siempre
5

3. ... El superior brinda apoyo para superar los obstculos que se presentan.
4. ... Se cuenta con acceso a la informacin necesaria para cumplir con el trabajo.
5. ... Los compaeros de trabajo cooperan entre s.
6. ... El jefe se interesa por el xito de sus empleados.
7. ... Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el trabajo
8. ... En la organizacin, se mejoran continuamente los mtodos de trabajo.
9. ... En mi oficina, la informacin fluye adecuadamente.
10. . Los objetivos de trabajo son retadores.
11. . Se participa en definir los objetivos y las acciones para lograrlo.

6.4. FUENTES DE FINANCIAMIENTO DE LA ORGANIZACION

ANALISIS DE LOS INGRESOS

ANALISIS DE GASTOS

VII.

PROCESO ADMINISTRATIVO- ORGANIZACIN.

7.1. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA- ANALISIS

1.1.

Organigrama De La Empre sa Anlisis

MARCO TEORICO
Para Franklin, E. (2004) autor del libro "Organizacin de Empresas", el organigrama es "la representacin
grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas, en la que se muestran las
relaciones que guardan entre s los rganos que la componen".
Simn Andrade, autor del libro "Diccionario de Economa", proporciona la siguiente definicin de
organigrama: "Expresin grfica o esquemtica de la estructura organizativa de una empresa, o de
cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, poltica, etc.".
DIAGNOSTICO

Diagnostico: Atento Per es una organizacin bien distribuida, y a pesar de ser una
organizacin

muy

grande

no

jerarquiza

horizontaniedad y desarrollo interno .

PROPUESTA DE MEJORA

mucho

por

que

tienen

una

poltica

de

Segn Linares Casola:

Los organigramas formales deben de ir en un cuadrado sin color y sin esquinas
redondeadas.

1.2.

Anlisis De Puestos

MARCO TEORICO
Barranco F (1993) plantea que: El anlisis o descripcin del puesto de trabajo
consiste en detallar el conjunto de funciones, tareas o actividades que se
desarrollan en todos y cada uno de los puestos de la empresa, especificando,
adems, los niveles de formacin y experiencias necesarios para poder
desempearlo con idoneidad, la responsabilidad que se le va a exigir al ocupante
y las caractersticas fsicas o ambientales en las que se va a desarrollar el trabajo
en s, as como los recursos que normalmente utiliza en el mismo."
Livy, B., (1975) plantea que el anlisis de cargos es un proceso de investigacin
de las actividades
del trabajo y de las demandas sobre los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o
nivel del empleo.
Para Dessler G. (1994) el anlisis de puesto es: "EI procedimiento para
determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de personas
que se deben contratar. "
DIAGNOSTICO
Atento tiene su manual de organizacin y funciones en donde se
describe cada funcin con su funcionario.
Diagnostico: Es beneficioso para atento que los trabajadores y todos

en general sepan lo que tienen que hacer, de esta manera son las
efectivos.
PROPUESTA DE MEJORA

VIII.

PROCESO ADMINISTRATIVO- DIRECCION

8.1. TOMA DE DECISIONES

VALORACION
NO
0

A VECES
1

HABITULAMENTE
2

TEST DE TOMA DE DESICIONES

Identificas las alternativas que existen para resolverlo?
Reflexiono por escrito sobre las causas de origen del problema
Tengo claras mis metas y objetivos, cuando tomo una decisin
Pienso y busco tantas alternativas como sea posible.
Te planteas cuales son los posibles riesgos y beneficios que acompaan a cada alternativa?
Conozco todo lo que debo saber sobre la situacin?
S dnde debo buscar dicha informacin?
Piensas que todo lo que te pasa ha sido ocasionado debido a tus acciones?
Evalas los resultados de tus acciones para comprobar su efectividad.
Analizas o estudias las consecuencias de cada alternativa?
Estudias los costes de cada alternativa?
Estudias beneficios de cada alternativa?
Continas con las tareas aunque te resultan demasiado pesadas y complicadas
Empleo algn tiempo semanalmente a reflexionar sobre las decisiones tomadas en la
realizacin de una tarea?
Usar la creatividad me podra ayudar a encontrar nuevas soluciones?
Te sientes responsable de las decisiones que tomas?
Sientes que tienes influencia sobre los acontecimientos que te suceden?

SIEMPRE
3

NO

A VECES

HABITULA
MENTE

SIEMPRE

INTERPRETACION:
Se concluye del cuadro sobre el test de toma de decisiones que la mayora del personal
con un 65% piensa que hay muchos e importantes aspectos que mejorar en la toma de
desiciones.

8.2. MOTIVACION

VALORACION
A VECES

HABITULAMENTE

SIEMPRE

AFIRMACIONES
Pongo mucho empeo en mejorar mi rendimiento en el trabajo
Me gusta la competencia y ganar
Con frecuencia me encuentro hablando, con quienes me rodean, de
situaciones no laborales
Me gustan los grandes retos
Me gusta tener el mando de las cosas
Me gusta agradarle a los dems
Me gusta saber cunto he avanzado cuando termino mis actividades
Me enfrento a las personas que hacen cosas con las que no estoy de
acuerdo
Tiendo a establecer relaciones estrechas con mis compaeros de
trabajo
Me gusta establecer metas realistas y alcanzarlas
Me gusta influir en los dems para salirme con la ma.
Me gusta formar parte de grupos y organizaciones.
Me agrada la satisfaccin de terminar una actividad difcil.
Con frecuencia me esfuerzo por tener ms el control de las
circunstancias que me rodean.
Disfruto trabajar con otros que trabajar solo.

A VECES

HABITULAMENTE SIEMPRE

INTERPRETACION:
Se concluye del grafico de Motivacin que la mitad del personal con un 50% piensa que
se tiene el nivel de motivacin adecuada, una gran parte con 46% opina ue tiene el
nivel de motivacin organizacional adecuada y el 4% opina que el nivel de motivacin
es baja.

1.1. COMUNICACIONES

VALORACION
NO
0

A VECES
1

HABITULAMENTE
2

COMUNICACIN
La atencin que le brinda su jefe al momento de solucionar un problema es oportuna
Las sugerencias y opiniones expresadas a su jefe son tenidas en cuenta
Yo s s escuchar. Estoy siempre atento y en
actitud receptiva.
Los problemas presentados en sus puesto de trabajo son resuelto con su jefe
Ud. tiene confianza para hablar con su jefe de problemas personales
Recibe retroalimentacin de su jefe sobre sus labores desarrolladas en la empresa
Cree usted que su jefe utiliza un lenguaje apropiado cuando se dirige a usted
Las ilustraciones impartida por su jefe son precisas y claras
Cree que la comunicacin entre sus compaeros es fluida y sincera
Crees usted que se ocultan informacin sus compaeros del mismo nivel en la empresa

SIEMPRE
3

NO

A VECES

HABITULAMENTE

SIEMPRE

INTERPRETACION:
Se concluye del grafico de Motivacin que la mayor parte del personal con un 58%
piensa que se tiene el nivel de comunicacin organizacional optima, una gran parte con
39% opina que tiene el nivel comunicacin organizacional intermedia y el 3% opina que
el nivel de comunicacin organizacional es baja.

1.2. PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO

VALORACION
NO
0

A VECES
1

HABITULAMENTE
2

SIEMPRE
3

PODER,LIDERAZGO Y AUTORIDAD
Habitualmente, las personas de mi entorno suelen aceptar y seguir mis ideas y opiniones.
Me considero una persona de principios slidos, y me comporto en coherencia a mis valores y creencias.
Soy una persona que ofrece resistencia a los cambios del entorno. Prefiero la estabilidad y el equilibrio.
Mi trabajo es responsabilidad ma, y no suelo aceptar sugerencias de nadie con respecto a mis tareas.
Me gusta escuchar a mis colaboradores y compaeros, y apoyarles en aquello que sea Necesario.
Me considero una persona abierta, flexible y generosa.
Tengo inters por evolucionar profesionalmente e intento actualizar mis conocimientos.
Suelo gritar a las personas con las que trabajo para conseguir que cumplan mis instrucciones y hagan lo que yo
quiero.
Soy una persona creativa, y me intereso por las novedades que surgen.
Disfruto motivando a los que me rodean, y transmitiendo mis ganas de hacer, les expreso mi ilusin e inters por
las cosas importantes
Intento aprovecharme de las situaciones y de las personas que me rodean, variando para ello mis ideas y
actitudes.
Defiendo mis ideas, cuando estoy convencido de ellas, sin esperar la aprobacin de los dems.
Cuando tomo decisiones, pienso y reflexiono sobre los hechos y sus consecuencias. No me gusta actuar en
caliente.
Mi trabajo siempre da resultados positivos. No me equivoco en mis decisiones ni en lo que hago, y ello es debido
a mi esfuerzo.

NO

A VECES

HABITULAMENTE SIEMPRE

1.1. MANEJO DE CONFLICTOS

MANEJO DE CONFLICTOS

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

A. En ocasiones dejo a otros que se responsabilicen por resolver el problema.

B. En lugar de negociar los asuntos sobre los que estamos en desacuerdo, trato de enfatizar los que estamos de
acuerdo.
A. Trato de encontrar una solucin transigiendo.
B. Trato de atender todas las preocupaciones, las suyas y las mas.
A. Por lo general soy firme al perseguir mis metas.
B. Podra tratar de calmar los sentimientos del otro y preservar nuestra relacin.
A.Trato de encontrar una solucin transigiendo.
B. Algunas veces sacrificio mis deseos por los deseos de la otra persona.
A. Busco consistentemente la ayuda del otro para llegar a una solucin.
B. Trato de hacer lo que sea necesario para evitar tensiones intiles.
A. Trato de evitar el crear situaciones desagradables para m mismo
B. Trato de ganar mi posicin.
A. Trato de posponer el problema hasta que haya tenido tiempo de pensarlo.
B. Cedo en algunos puntos a cambio de otros.
A. Por lo general soy firme en perseguir mis metas.
B. Trato de poner inmediatamente, al descubierto, todos los problemas e inquietudes.
A. Percibo que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias.
B. Me esfuerzo un poco para salirme con la ma.
A. Soy firme en perseguir mis metas.
B. Trato de encontrar una solucin transigiendo.
A. Trato de poner inmediatamente, al descubierto, todas las inquietudes y problemas.
B. Podra tratar de calmar los sentimientos del otro y preservar nuestra relacin.

INTERPRETACION:
Se concluye del grafico de Motivacin que la mayor parte del personal con un 54%
piensa que se tiene el nivel intermedio de manejo de conflictos, una parte con 25%
opina que tiene el nivel intermedio de manejo de conflictos y el 21% opina cuentan co
un nivel bajo de manejo de conflictos

X.

PROCESO ADMINISTRATIVO CONTROL

10.1. Formulacin De Indicadores De Gestin.

XI.

FUNCIONES DEL REA EN DONDE DESARROLLA SUS PRACTICAS

11.1. Anlisis de puestos
11.2. Evaluacin de cargos y de desempeo laboral

XII. DISEO DE GESTION ESTRATEGICA

12.1.

Anlisis de la situacin de la organizacin (resumen)

12.2.

Propuestas de solucin para cada una de las

debilidades u amenazas encontradas

XIII. CONCLUSIONES
XIV. BIBLIOGRAF A

MARCO TEORICO

Fleitman,

J,

(2000).

Define

el

organigrama

como

la

"representacin grfica de la estructura orgnica que refleja, en

forma esquemtica, la posicin de las reas que integran la
empresa, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y de
asesora"

Andrade, S, (2005). Proporciona la siguiente definicin de

organigrama: "Expresin grfica o esquemtica de la estructura
organizativa de una empresa, o de cualquier entidad productiva,
comercial, administrativa, poltica, etc.

Enrique B. Franklin, el organigrama es "la representacin grfica

de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus
reas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre
s los rganos que la componen"

Chiavenato, I. es el diagrama que representa la estructura

formal de la empresa, de permitir la visualizacin simple y
directa de la estructura de la organizacin, no incluye ninguna
descripcin de las funciones o atribuciones de los ocupantes de
los cargos.

Segn Ferrel, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos,

( 2004)

autores del libro "Introduccin a los Negocios en un Mundo

Cambiante", el organigrama es una "representacin visual de la
estructura organizacional, lneas de autoridad, (cadena de
mando), relaciones de personal, comits permanentes y lneas
de comunicacin".

DIAGNOSTICO

ANALISIS: El Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF)

del Hospital Eleazar Guzmn Barrn, aprobado segn
Resolucin Ejecutiva Regional N 240-2005-Regin Ancash, Nos
encontramos que el hospital que tiene su organigrama
estructurado y est de acuerdo a su estructura organizacional.
PROPUESTA DE MEJORA

Toda organizacin debe tener un organigrama, en este caso el

Hospital Regional tiene un organigrama bien hecho, ya que es
como su declaracin de funciones y tambin est de acuerdo a
su estructura organizacional, lo nico malo es que este
organigrama no est expuesto en el hospital y se debe exponer
en un lugar visible para que sea visto y discutido por todos los
empleados, lo cual no lo demuestra el Hospital; un organigrama
siempre es susceptible a cambios y mejoras. Nos encontramos
que el hospital tiene su organigrama estructurado y la relacin
de entre las mismas tanto de responsabilidad como de
autoridad.

8.3. ANALISIS DE PUESTOS

MARCO TEORICO

La primera que establece una identidad entre el proceso de

anlisis y el de descripcin:
Livy, B., (1975) plantea que el anlisis de cargos es un proceso
de investigacin de las actividades del trabajo y de las
demandas sobre los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o
nivel del empleo.
Para Dessler G. (1994) el anlisis de puesto es: "EI
procedimiento para determinar las tareas y requisitos de
aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se deben
contratar. "
Casas, J., (1992) emplea el trmino anlisis de tareas, y seala
que estas consisten en "el estudio precise de los diversos
componentes de un puesto de trabajo concreto. Mediante el
mismo se identifica la tarea, es decir, se examinan los deberes
del trabajador y las condiciones propias del puesto de trabajo.
Adems, tambin se acta una descripcin de las condiciones

del candidato idneo, que no es ms que el anlisis de las

habilidades y capacidades que se requieren para tener xito en
el mismo. "

La segunda que lo ve como un procedimiento independiente:

Byars, D. Y Rue, L. (1996) formulan un modelo que muestra que
a partir del anlisis de puestos se producen dos salidas
independientes, una es la descripcin del puesto y otra la
especificacin.

La tercera que hace alusin slo al trabajo:

Roft, H., y T. Watson (1961) sealan que "el proceso de analizar
un cargo es esencialmente el de determinar sus principales
caractersticas o dimensiones."
Chiavenato I (1999) plantea que: "EI anlisis de cargos es el
proceso de obtener, analizar e informaciones relacionadas con
los cargos. Esas informaciones son registradas inicialmente en
las descripciones de cargos."
Stanton E. (1989) plantea que: "El anlisis del trabajo es el
proceso

mediante

el

cual

una

informacin

importante

relacionada con un trabajo particular se obtiene de manera

sistemtica y ordenada."

Snchez J. (1993) plantea: "EI anlisis de puesto (job analysis)

es un procedimiento que consiste en determinar los elementos o
caractersticas inherentes a cada puesto. EI anlisis de puestos
trata de determinar la exigencia de estos, es, por tanto, una
tcnica o procedimiento que se centra exclusivamente en el
puesto de trabajo y no en la persona que lo desempea,
haciendo una clara diferenciacin del anlisis y los otros
procedimientos."

Finalmente, Gomez, M. (2000) plantea una definicin practica y

sencilla del anlisis de puestos: el anlisis de puestos es un
proceso sistemtico de recoleccin de informacin para tomar
decisiones respecto a los puestos. El anlisis de puestos

identifica las tareas, los deberes y las responsabilidades de

determinado puesto.

DESCRIPCIN DE LOS PUESTOS ADMINISTRATIVOS

FICHA DE DESCRIPCION DE FUNCIONES DEL CARGO
UNIDAD ORGANICA: OFICINA DE ADMINISTRACIN
CARGO CLASIFICADO:
ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO I

N DE
CARGOS

N DE CAP:
1
028

CODIGO DEL CARGO CLASIFICADO : P3-05-338-1

1. FUNCION BASICA:
Asistir al jefe de la Oficina de Administracin en el proceso de planeamiento, organizacin
y ejecucin de las actividades tcnico-administrativas de la Oficina, orientados al
cumplimiento de los objetivos funcionales de las unidades orgnicas de Personal,
Logstica, Economa, y Servicios Generales y Mantenimiento.

2. RELACIONES DEL CARGO:

Relaciones Internas:
De dependencia
Jerrquicamente depende del Director de Sist. Administrativo I Jefe Oficina de
Administracin.
De Autoridad.
Ninguna.
De Coordinacin:
Con el Jefe de la oficina de administracin
Con el personal de las unidades orgnicas de Personal, Logstica, Eco. y Servicios
Generales y Mantenimiento.
Con los Jefes de las unidades orgnicas de asesoramiento y de lnea.
Relaciones Externas:
Por delegacin, con la Direccin de Administracin de la DIRESA-Ancash; Gerencia de
Administracin del Gobierno Regional; y otras instituciones.
3. ATRIBUCIONES DEL CARGO
Ninguna
4. FUNCIONES ESPECFICAS:
4.1 Asistir al jefe de la Oficina de Administracin, en la formulacin de los instrumentos
de gestin y en el control del desarrollo de las actividades tcnico-administrativas

programadas por las unidades orgnicas bajo su mando.

4.2 Asegurar la oportuna socializacin de las normas que cautelan a los Sistemas
Administrativos de su competencia, orientados a la mejora continua de la calidad de
trabajo.
4.3 Asistir al Jefe Oficina de Administracin, en la formulacin oportuna de los informes
ordinarios y extraordinarios, solicitados por la Alta Direccin y/o el Pliego
Presupuestal.
4.4 Asistir al Jefe de la Oficina de Administracin en la verificacin de la consistencia y
veracidad de los informes que acreditan los Estados Financieros de la Institucin.
4.5 Participar en la organizacin y ejecucin de la Verificacin del Estado y
Conservacin de los Bienes de la institucin, previa coordinacin tcnica con la
Unidad de Economa.
4.6 Supervisar la asistencia y permanencia del personal de las unidades orgnicas
dependientes de la Oficina de administracin.
4.7 Velar por la seguridad, conservacin y buen uso de los equipos asignados a la
Oficina de Administracin, asignndoles responsabilidades a cada usuario.
4.8 Emitir mensualmente ante su superior jerrquico, la informacin del trabajo efectuado
y/o inconvenientes suscitados.
4.9 Las dems funciones que le asigne su jefe inmediato.
5. REQUISITOS MNIMOS:
Educacin
Educacin

Ttulo Profesional Universitario de contador pblico, Economista, Administrador de

empresas, u otros a fines.
Capacitacin Especializada en Administracin Gubernamental.
Certificado de Estudio de Office Bsico, otorgado por un Instituto Superior.
Experiencia

Un ao de experiencia en la conduccin de Sistema Administrativos de Personal,

Abastecimiento, Tesorera y Contabilidad.
Capacidades, habilidades y aptitudes.

Capacidad tcnica de direccin y organizacin

Capacidad para tomar decisiones en tiempo oportuno
Disposicin para trabajo en equipo.
Capacidad de liderazgo y Manejo de Recursos Humanos.
FICHA DE DESCRIPCION DE FUNCIONES DEL CARGO

UNIDAD ORGANICA: OFICINA DE ADMINISTRACIN

CARGO CLASIFICADO:
TECNICO ADMINISTRATIVO I

N DE
CARGOS

N DE CAP.
1
029

CODIGO DEL CARGO CLASIFICADO : T3-05-707-1

1. FUNCION BASICA:
Apoyar al Jefe de la Oficina de Administracin en la redaccin de informes; y recepcin,

despacho y organizacin del archivo de documentos.

2.RELACIONES DEL CARGO:
Relaciones Internas:
De dependencia
Jerrquicamente
Administracin.

depende del Director de Sist. Administrativo I jefe Oficina de

De Autoridad.
Ninguna
De Coordinacin:
Con el personal de las unidades orgnicas de los rganos de Apoyo y asesoramiento.
Relaciones Externas
Ninguno
3. ATRIBUCIONES DEL CARGO
Ninguno
4. FUNCIONES ESPECFICAS:
4.1 Recibir y distribuir documentos previo registro en libros, a fin de facilitar su ubicacin.
4.2 Apoyar en la redaccin de documentos y/o informes inherentes a las actividades
propias de la Oficina de Administracin.
4.3 Organizar y mantener actualizado el archivo de documentos de la Oficina de
Administracin, as como velar por la seguridad y conservacin de los mismos.
4.4 Atender y efectuar llamadas telefnicas internas y externas que requiere las labores
propias de la Oficina.
4.5 Apoyar en la ejecucin del quehacer de la Oficina de Administracin.
4.6 Solicitar bienes y servicios de necesidad en la Oficina, distribuyendo a los servidores
para el desarrollo de sus funciones.
4.7 Cumplir con las Reglas de conducta establecidas en la institucin.
4.8 Velar por la integridad, seguridad, conservacin y buen uso de los equipos asignados.
4.9 Emitir ante su superior jerrquico, la informacin mensualizada del trabajo efectuado
y/o inconvenientes suscitados, para la evaluacin trimestral del POI.
4.10 Las dems funciones que le asigne su jefe inmediato
5. REQUISITOS MNIMOS:
Educacin

Ttulo de Secretariado otorgado por Instituto Superior Tecnolgico.

Certificado de estudios que acredite manejo Office Bsico.
Experiencia

Experiencia de trabajo en su especialidad

Capacidades, habilidades y aptitudes.

Buen trato, capacidad de anlisis, expresin, coordinacin tcnica y organizacin

Disposicin para trabajo en equipo
Manejo de Software: Procesador de Texto, Hoja de clculo y presentaciones
FICHA DE DESCRIPCION DE FUNCIONES DEL CARGO

UNIDAD ORGANICA: OFICINA DE ADMINISTRACIN

CARGO CLASIFICADO:
TECNICO ADMINISTRATIVO I

N DE
CARGOS

N de CAP:
1
030

CODIGO DEL CARGO CLASIFICADO : T3-05-707-1

1. FUNCION BASICA:
Brindar apoyo administrativo a los Comits Especiales de Procesos de Seleccin,
redactando documentos, recibiendo correspondencias y organizando el archivo de
documentos.
2.RELACIONES DEL CARGO:
Relaciones Internas:
De dependencia
Jerrquicamente
Administracin.
De Autoridad.

depende del Director de Sist. Administrativo I jefe Oficina de

Ninguna.
De Coordinacin:
Con el Presidente y los miembros de los Comits Especiales de Procesos de
Seleccin.
Relaciones Externas
Ninguno
3. ATRIBUCIONES DEL CARGO
Ninguno
4. FUNCIONES ESPECFICAS:
4.1Mecanografiar las Bases Administrativas para los procesos de seleccin, previamente
redactado por el Comit Especial, tramitndolo ante la Oficina de Administracin para
su aprobacin.
4.2 Ingresar al Sistema Electrnico de Adquisiciones y Contrataciones (SEACE), la
Informacin del proceso de seleccin, desde la convocatoria hasta el otorgamiento de
la Buena Pro.
4.3 Llevar la agenda del presidente del Comit -cronograma de las etapas de procesos de

seleccin.
4.4 Recibir los sobres de propuesta tcnica y econmica de los postores a los procesos de
seleccin, registrndolos en estricto orden de llegada y ponerlo a disposicin del
Presidente.
4.5 Redactar Actas, previa indicacin del Presidente del Comit, sobre los acuerdos
tomados por el Comit Especial en cada proceso de seleccin.
4.6 Apoyar al Comit Especial en el ingreso al Sistema Integral de Gestin Administrativa
(SIGA) los procesos de seleccin programados.
4.7 Apoyar al Comit Especial en el ingreso al SIGA, el desarrollo de las etapas del
proceso de seleccin, para la evaluacin, clculo de puntaje y adjudicacin de la
Buena Pro.
4.8 Organizar y mantener actualizado el archivo de documentos de los Comits
Especiales.
4.9 Velar por la integridad, seguridad, conservacin y buen uso de los equipos asignados
para el desarrollo de las funciones del Comit Especial.
4.9 Emitir ante su superior jerrquico, la informacin mensualizada del trabajo efectuado
y/o inconvenientes suscitados, para la evaluacin trimestral del POI.
4.10 Las dems funciones que le asigne su jefe inmediato.

5. REQUISITOS MNIMOS:
Educacin

Ttulo de Tcnico en Administracin, Contabilidad y/o Informtica, otorgado por

Instituto Superior Tecnolgico.
Grado de Bachiller Universitario en Administracin, Economa, Contabilidad y/o
Informtica.
Certificado de estudios de Office Bsico, otorgado por Instituto Tecnolgico Superior.
Experiencia
03 aos de experiencia laboral en el Sistema de Abastecimiento.
Capacidades, habilidades y aptitudes.

Disposicin para trabajo en equipo y bajo presin.

Buen trato, capacidad de anlisis, expresin, coordinacin tcnica y organizacin

IX.

PROCESO ADMINISTRATIVO- DIRECCION

9.1. TOMA DE DECISIONES

VALORACION
NO
0

A VECES
1

HABITULAMENTE
2

TEST DE TOMA DE DESICIONES

Identificas las alternativas que existen para resolverlo?
Reflexiono por escrito sobre las causas de origen del problema
Tengo claras mis metas y objetivos, cuando tomo una decisin
Pienso y busco tantas alternativas como sea posible.
Te planteas cuales son los posibles riesgos y beneficios que acompaan a cada alternativa?
Conozco todo lo que debo saber sobre la situacin?
S dnde debo buscar dicha informacin?
Piensas que todo lo que te pasa ha sido ocasionado debido a tus acciones?
Evalas los resultados de tus acciones para comprobar su efectividad.
Analizas o estudias las consecuencias de cada alternativa?
Estudias los costes de cada alternativa?
Estudias beneficios de cada alternativa?
Continas con las tareas aunque te resultan demasiado pesadas y complicadas
Empleo algn tiempo semanalmente a reflexionar sobre las decisiones tomadas en la
realizacin de una tarea?
Usar la creatividad me podra ayudar a encontrar nuevas soluciones?
Te sientes responsable de las decisiones que tomas?
Sientes que tienes influencia sobre los acontecimientos que te suceden?

SIEMPRE
3

NO

A VECES

HABITULA
MENTE

SIEMPRE

INTERPRETACION:

9.2. MOTIVACION

VALORACION
A VECES

HABITULAMENTE

SIEMPRE

AFIRMACIONES
Pongo mucho empeo en mejorar mi rendimiento en el trabajo
Me gusta la competencia y ganar
Con frecuencia me encuentro hablando, con quienes me rodean, de
situaciones no laborales
Me gustan los grandes retos
Me gusta tener el mando de las cosas
Me gusta agradarle a los dems
Me gusta saber cunto he avanzado cuando termino mis actividades
Me enfrento a las personas que hacen cosas con las que no estoy de
acuerdo
Tiendo a establecer relaciones estrechas con mis compaeros de
trabajo
Me gusta establecer metas realistas y alcanzarlas
Me gusta influir en los dems para salirme con la ma.
Me gusta formar parte de grupos y organizaciones.
Me agrada la satisfaccin de terminar una actividad difcil.
Con frecuencia me esfuerzo por tener ms el control de las
circunstancias que me rodean.
Disfruto trabajar con otros que trabajar solo.

A VECES

HABITULAMENTE SIEMPRE

INTERPRETACION:

1.3. COMUNICACIONES

VALORACION
NO
0

A VECES
1

HABITULAMENTE
2

COMUNICACIN
La atencin que le brinda su jefe al momento de solucionar un problema es oportuna
Las sugerencias y opiniones expresadas a su jefe son tenidas en cuenta
Yo s s escuchar. Estoy siempre atento y en
actitud receptiva.
Los problemas presentados en sus puesto de trabajo son resuelto con su jefe
Ud. tiene confianza para hablar con su jefe de problemas personales
Recibe retroalimentacin de su jefe sobre sus labores desarrolladas en la empresa
Cree usted que su jefe utiliza un lenguaje apropiado cuando se dirige a usted
Las ilustraciones impartida por su jefe son precisas y claras
Cree que la comunicacin entre sus compaeros es fluida y sincera
Crees usted que se ocultan informacin sus compaeros del mismo nivel en la empresa

SIEMPRE
3

NO

A VECES

HABITULAMENTE

SIEMPRE

1.4. PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO

VALORACION
NO
0

A VECES
1

HABITULAMENTE
2

SIEMPRE
3

PODER,LIDERAZGO Y AUTORIDAD
Habitualmente, las personas de mi entorno suelen aceptar y seguir mis ideas y opiniones.
Me considero una persona de principios slidos, y me comporto en coherencia a mis valores y creencias.
Soy una persona que ofrece resistencia a los cambios del entorno. Prefiero la estabilidad y el equilibrio.
Mi trabajo es responsabilidad ma, y no suelo aceptar sugerencias de nadie con respecto a mis tareas.
Me gusta escuchar a mis colaboradores y compaeros, y apoyarles en aquello que sea Necesario.
Me considero una persona abierta, flexible y generosa.
Tengo inters por evolucionar profesionalmente e intento actualizar mis conocimientos.
Suelo gritar a las personas con las que trabajo para conseguir que cumplan mis instrucciones y hagan lo que yo
quiero.
Soy una persona creativa, y me intereso por las novedades que surgen.
Disfruto motivando a los que me rodean, y transmitiendo mis ganas de hacer, les expreso mi ilusin e inters por
las cosas importantes
Intento aprovecharme de las situaciones y de las personas que me rodean, variando para ello mis ideas y
actitudes.
Defiendo mis ideas, cuando estoy convencido de ellas, sin esperar la aprobacin de los dems.
Cuando tomo decisiones, pienso y reflexiono sobre los hechos y sus consecuencias. No me gusta actuar en
caliente.
Mi trabajo siempre da resultados positivos. No me equivoco en mis decisiones ni en lo que hago, y ello es debido
a mi esfuerzo.

NO

A VECES

HABITULAMENTE SIEMPRE

TEST DE LIDERAZGO
DEL JEFE INMEDIATO
38

40
35
30
25
20
15
10
5
0
1 al 10

11 y 20

20 a mas

1.2. MANEJO DE CONFLICTOS

MANEJO DE CONFLICTOS

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

A. En ocasiones dejo a otros que se responsabilicen por resolver el problema.

B. En lugar de negociar los asuntos sobre los que estamos en desacuerdo, trato de enfatizar los que estamos de
acuerdo.
A. Trato de encontrar una solucin transigiendo.
B. Trato de atender todas las preocupaciones, las suyas y las mas.
A. Por lo general soy firme al perseguir mis metas.
B. Podra tratar de calmar los sentimientos del otro y preservar nuestra relacin.
A.Trato de encontrar una solucin transigiendo.
B. Algunas veces sacrificio mis deseos por los deseos de la otra persona.
A. Busco consistentemente la ayuda del otro para llegar a una solucin.
B. Trato de hacer lo que sea necesario para evitar tensiones intiles.
A. Trato de evitar el crear situaciones desagradables para m mismo
B. Trato de ganar mi posicin.
A. Trato de posponer el problema hasta que haya tenido tiempo de pensarlo.
B. Cedo en algunos puntos a cambio de otros.
A. Por lo general soy firme en perseguir mis metas.
B. Trato de poner inmediatamente, al descubierto, todos los problemas e inquietudes.
A. Percibo que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias.
B. Me esfuerzo un poco para salirme con la ma.
A. Soy firme en perseguir mis metas.
B. Trato de encontrar una solucin transigiendo.
A. Trato de poner inmediatamente, al descubierto, todas las inquietudes y problemas.
B. Podra tratar de calmar los sentimientos del otro y preservar nuestra relacin.

II.

PROCESO ADMINISTRATIVO- CONTROL

2.1. FORMULACION DE INDICADORES DE GESTION

III.

FUNCIONES DEL AREA DONDE DESARROLLA SUS PRACTICAS

3.1. ANALISIS DE PUESTOS
3.2. EVALUACION DE CARGOS Y DE DESEMPEO LABORAL

IV.

DISEO DE GESTION ESTRATEGICA

4.1. ANALISIS DE LA SITUACION DE LA ORGANIZACIN
4.2. PROPUESTAS DE SOLUCION PARA CADA UNA DE LAS DEBILIDADES
U AMENAZAS ENCONTRADAS

V.

CONCLUSIONES

VI.

BIBLIOGRAFIA

Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante, de Ferrel O.C. y Hirt

Geoffrey, McGraw Hill, 2004, Pg. 211.

Organizacin de Empresas, Segunda Edicin, de Franklin Enrique,

McGraw Hill, 2004, Pg. 177.

Administracin y Direccin, de Dez de Castro Emilio Pablo, Garca

del Junco Julio, Martn Jimenez Francisca y Periez Cristbal Rafael,

McGraw-Hill Interamericana, 2001, Pg. 244.

administracin estratgica conceptos y casos 11va edicin de tompson artur

y strinclak A.J III Mc. Graw Hill 2001, pag. 4

Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., Edicin 1999, Pg. 54.

Goncalves (1999) (citado por Caligiore y Daz, 2003, p. 645)

O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro Introduccin a los Negocios en

un Mundo Cambiante

Enrique Franklin, en su libro Organizacin de Empresas

Emilio Dez de Castro, Julio Garca, Francisca Martn y Rafael Periez,

autores del libro Administracin y Direccin

Perer Soler en su libro La planificacin de la comunicacin empresarial

Philip Kotler (en su libro "Direccin de Mercadotecnia").

En 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques

for Analyzing Industries and Competitors.

Del sitio web Marketingpower.com, de la American Marketing Association

(A.M.A.),

Seccin:

Resource

Library

Dictionary,

URL:

http://www.marketingpower.com/_layouts/Dictionary.aspx?dLetter=C, obtenido
en fecha: 22 de abril 2015.

Del sitio web cim.com.uk, de The Chartered Institute of Marketing (CIM),

Seccin:

Marketing

glossary,

URL:

http://www.cim.co.uk/resources/glossary/home.aspx, obtenido en fecha: 22 de

abril 2015.

VII.

http://www.ehowenespanol.com/concepto-ser-ecologico-sobre_491056/

ANEXOS