Planificación Estratégica - Estrategias Genericas

Herramientas de
Planificacin Estratgica
Estrategias Competitivas
Genricas
Las empresas han descubierto muchos mtodos
distintos para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas
competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre
la inversin para la empresa, y la mejor estrategia para
una empresa dada es, en ltima instancia, una
construccin nica que refleja sus circunstancias
particulares. Sin embargo, a un nivel amplio, podemos
identificar tres estrategias genricas, internamente
consistentes (que pueden ser usadas una a una o en
combinacin) para crear dicha posicin defendible a
largo plazo y sobresalir por encima de los competidores
en el sector industrial
2
Tres Estrategias Genricas

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay
tres estrategias genricas de xito potencia] para
desempearse mejor que otras empresas en el sector
industrial:
1. liderazgo general en costos
2. diferenciacin
3. enfoque o alta segmentacin.

En ocasiones, la empresa puede seguir con xito ms de
una estrategia como su objetivo principal, aunque rara
vez esto es posible, como se explicar despus.
La implantacin efectiva de estas estrategias genricas
por lo general requiere de un compromiso total y del
apoyo con todos los elementos organizacionales que
estaran diluidos si existe ms de un objetivo primario.
Liderazgo total en costos

La primera estrategia, que ha sido muy comn en la
dcada de 1970, donde se daba mucho nfasis a las
economas de escala muy bien ejemplificadas en las
lneas de montaje de las fbricas de automviles.
El liderazgo en costos requiere de la construccin
agresiva de instalaciones capaces de producir grandes
volmenes en forma eficiente, de vigoroso empeo en
la reduccin de costos basados en la experiencia, de
rgidos controles de costo y de los gastos indirectos,
evitar las cuentas marginales, y la minimizacin de los
costos en reas como I+D, servicio, fuerza de ventas,
publicidad, etc.
5

Esto requiere de una fuerte atencin administrativa al
control de costos para alcanzar estos fines. El bajo
costo con relacin a los competidores es el tema que
recorre toda la estrategia, aunque la calidad, el servicio
y otras reas no pueden ser ignoradas.
Teniendo una posicin de costos bajos se logra que la
empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en
su sector industrial, a pesar de la presencia de una
intensa competencia.

Su posicin en costos da a la empresa una defensa
contra la rivalidad entre competidores, ya que sus
costos ms bajos significan que todava puede obtener
rendimientos despus de que sus competidores se
deshicieron de sus utilidades por la fuerte
competencia.
Una posicin de bajos costos defiende a la empresa
contra los compradores poderosos, ya que los
compradores slo pueden ejercer poder para hacer bajar
los precios, al nivel del competidor que le sigue en
eficiencia.
7

El costo bajo proporciona defensas contra de los
proveedores poderosos dando ms flexibilidad para
enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos.
Los factores que conducen a una posicin de bajo costo
por lo general tambin ponen sustanciales barreras de
ingreso en trminos de economas de escala o
ventajas de costo.
Por ltimo, una posicin de costo bajo por lo general
coloca a la empresa en una posicin favorable con
relacin a sus competidores en el sector industrial
frente a los posibles sustitutos.
8
Diferenciacin
La segunda estrategia genrica consiste en la
diferenciacin del producto o servicio que ofrece la
empresa, creando algo que sea percibido en el mercado
como nico.
Los mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas
formas:
Mercedes Benz (en automviles de lujo)
Coleman (en equipos para acampar, de caractersticas muy
particulares)
Jenn-Air (en estufas elctricas con excelente servicio al
cliente)
Caterpillar (Tractor en equipo de construccin)
9
Diferenciacin
Por ejemplo: Caterpillar Tractor, es conocida no slo
por su cadena de distribuidores y excelente
disponibilidad de partes de repuesto, sino tambin por
sus productos duraderos de calidad extremadamente
elevada, todos los cuales son vitales para el equipo
pesado en donde el tiempo ocioso es muy costoso.
Debe subrayarse que la estrategia de diferenciacin
no permite que la empresa ignore los costos, sino
ms bien estos no son el objetivo estratgico primordial.
10
Diferenciacin
La diferenciacin, si se logra, es una estrategia viable
para devengar rendimientos mayores al promedio en un
sector industrial, ya que crea una posicin defendible
para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas,
aunque en una forma distinta a la del liderazgo en
costos.
La diferenciacin proporciona un aislamiento contra
la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los
clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al
precio resultante.
11
Diferenciacin
Tambin aumenta utilidades, lo que evita la necesidad
de una posicin de costo bajo.
La resultante lealtad del cliente y la necesidad del
competidor para salvar el carcter nico, proporciona
barreras de ingreso.
Por ltimo, la empresa que se ha diferenciado para
alcanzar la lealtad del cliente estara mejor posicionada
frente a los posibles sustitutos que sus competidores.
12
Enfoque o Alta segmentacin

La ltima estrategia genrica consiste en enfocarse
sobre un grupo de compradores en particular, en un
segmento de la lnea del producto, o en un mercado
geogrfico; igual que la diferenciacin, el enfoque
puede tomar varias formas.
Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciacin
estn orientadas a lograr sus objetivos ampliamente
dentro del sector, toda la estrategia del enfoque est
construida para servir muy bien a un objetivo en
particular, y cada poltica funcional est formulada
teniendo esto en mente.
13

La estrategia se basa en la premisa de que la empresa
puede as servir a su estrecho objetivo estratgico con
ms efectividad o eficacia que los competidores que
compiten en forma ms general.
Como resultado, la empresa logra ya sea la diferenciacin
por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en
particular, o costos inferiores al servir a este, o a ambos.
Aun cuando la estrategia del enfoque no logra el bajo
costo o la diferenciacin desde la perspectiva del mercado
en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones
frente al objetivo de su mercado limitado.
14

La empresa que logra una alta segmentacin tambin
est en condiciones de alcanzar rendimientos mayores
al promedio para su sector industrial.
Su enfoque significa que, o bien, tiene una posicin de
costo bajo con su objetivo estratgico, o la alta
diferenciacin, o ambas.
El enfoque tambin puede utilizarse para seleccionar
objetivos menos vulnerables a los posibles sustitutos, o
cuando los competidores son los ms dbiles.
15
OBJETIVO ESTRATEGICO
Todo un sector
industrial
Slo a un segmento
En particular
Exclusividad percibida
Por el cliente
Posicin de
costo bajo
DIFERENCIACIN
LIDERAZGO
GENERAL EN
COSTOS
ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACIN
16
Requisitos de las estrategias genricas

Estrategia
genrica
Liderazgo
Total en
Costos
Habilidades y recursos
necesarios
Requisitos
organizacionales
comunes
1.
Inversin constante de 1.
capital y acceso al capital
Rgido control de
costos
2.
Habilidad en la ingeniera 2.
del proceso
3.
Supervisin intensa de la
3.
mano de obra
Reportes de control
frecuentes
y
detallados
4.
Productos diseados para

facilitar su fabricacin.
5.
Sistemas de distribucin 4.
de bajo costo
6.
Fuerte
habilidad
Comercializacin.
en
Organizacin
y
responsabilidades
estructuradas
Incentivos basados
en
alcanzar
objetivos
estrictamente
cuantitativos.
17

Estrategia
genrica
Diferenciacin
necesarios
Requisitos
organizacionales
comunes
1.Ingeniera del
Instinto creativo
producto. 1. Fuerte coordinacin

entre las funciones de
l+D,
Desarrollo
del
2.Fuerte capacidad en la
producto
y
investigacin bsica
Comercializacin.
3.Reputacin empresarial de 2.
Mediciones
e
liderazgo tecnolgico y de incentivos subjetivos en
calidad
vez
de
medidas
cuantitativas.
3. Fuerte motivacin para
fidelizar a los trabajadores
18

Estrategia
genrica
Enfoque
necesarios
Requisitos
organizacionales
comunes
1. Larga tradicin en el sector 1.Altamente

capaces,
industrial o una combinacin cientficos
o
gente
de
habilidades
nicas creativa
derivadas de otros negocios.
2.Combinacin de las
2. Fuerte cooperacin de los polticas
anteriores
dirigidas
al
objetivo
canales de distribucin
estratgico particular
3.
Combinacin
de
las
capacidades
anteriores
dirigidas al objetivo estratgico
particular
19
Posicionamiento a la mitad
Las tres estrategias genricas son mtodos
alternativos, viables para enfrentar las fuerzas
competitivas.
Lo inverso al estudio anterior es que la empresa
que falle en el desarrollo de una estrategia por lo
menos en una de las tres direcciones una
empresa posicionada en la mitad se encuentra
en situacin estratgica en extremo mala.
20
La empresa posicionada a la mitad tiene casi
garantizados beneficios bajos.
O bien, pierde los clientes de gran volumen que exigen
precios bajos o debe despedirse de sus utilidades para
alejar a su empresa de la competencia de bajo costo.
Pero tambin pierde negocios de margen elevado la
crema ante las empresas que estn enfocadas a
objetivos de margen elevado o han logrado una
diferenciacin general.
21
La empresa "posicionada a la mitad" tambin es probable
que sufra de una cultura empresarial borrosa y de un
conjunto conflictivo en su estructura organizacional y de
sistemas de motivacin.
Una vez posicionada a la mitad, por lo general lleva
tiempo y esfuerzos sostenidos sacar a la empresa de
esta posicin no envidiable.
Dadas las incongruencias potenciales comprendidas en
seguir estas tres estrategias al mismo tiempo, tal
mtodo est casi siempre condenado al fracaso.
22
Riesgo del Liderazgo en Costos

El liderazgo en costos es vulnerable a algunos de estos
riesgos:
Cambio tecnolgico que nulifique las experiencias o el
aprendizaje pasado;
El aprendizaje relativamente fcil y rpido de los
recin llegados al sector industrial o de algunos de los
seguidores, que tienen capacidad para invertir en
instalaciones adecuadas al estado del arte
23
Riesgo del Liderazgo en Costos

Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto
o en la comercializacin por tener la atencin fija en el
costo. (miopa de costos)
La inflacin en los costos que estrecha la capacidad
de la empresa para mantener un diferencial en precios
que sea suficiente para compensar la imagen de marca
de los competidores u otros mtodos para la
diferenciacin.
24
Riesgos de la Diferenciacin
La diferenciacin tambin tiene una serie de riesgos:
El diferencial de costo entre los competidores de costo
bajo y la empresa diferenciada resulta demasiado
grande para que la diferenciacin retenga la lealtad a la
marca.
En esta forma los compradores sacrifican algunas de las
caractersticas, servicios o imagen prestadas por la
empresa diferenciada para obtener grandes ahorros en
costo.
25
Riesgos de la Diferenciacin
Decae la necesidad del comprador por el factor
diferenciante. Esto puede ocurrir cuando los
compradores se vuelven sofisticados;
La imitacin limita la diferenciacin percibida,
una ocurrencia comn a medida que el sector
industrial madura.
26
Riesgos del Enfoque o Alta

Segmentacin
El enfoque todava comprende otro grupo de riesgos:
el diferencial de costo entre los competidores que se
dirigen al mercado en su totalidad y la empresa
enfocada se amplia, eliminando as las ventajas en
costo de servir a un segmento objetivo limitado o
compensando la diferenciacin alcanzada a travs
de la concentracin en un segmento.
27
Riesgos del Enfoque o Alta

Segmentacin
las diferencias en los productos o servicios
deseados entre el segmento objetivo estratgico.
los competidores encuentran sub-mercados dentro
del segmento objetivo estratgico y ponen fuera de
foco a la empresa concentrada en dicho segmento.
28
Cual es la Proposicin de Valor de su

Empresa?
Mejor Producto
Liderazgo de
Producto
Diferenciacin
de Producto
Menor Costo Total
Excelencia
Operativa
Capacidad
Operativa
Mejor Solucin Total
Intimidad con el
Cliente
Respuesta Rpida
al Cliente
29

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