TP 02 - Telecom Argentina

TRABAJO PRCTICO N 02
ANLISIS COMPLETO DE UNA ORGANIZACIN

ADMINISTRACIN GENERAL (252) 1er Cuatrimestre 2016
Prof. Gustavo J. Tondi
GRUPO 3:
Aneo, Maria Selene
Bisignano, Antonella
Cabrera, Nicols Mariano
Cedres, Agustin Federico
Chilano, Carolina
Di Piero, Sara
Fernandez, Carolina
Gaglia, Camila
Labriola, Nicole
Lorenzo, Maria Eugenia
Administracin General (252) Trabajo Prctico 2 Grupo 3

1er Cuatrimestre 2016 Prof. Gustavo J. Tondi
ndice
Resumen Ejecutivo
INTRODUCCIN
Metodologa utilizada para el trabajo practico

MARCO TERICO
Nuevos escenarios. Empresas frente a la revolucin tecnolgica. Paradigmas de la
simplicidad y complejidad. (#Ref. A-01)
Nuevo Paradigma: Convertibilidad y libertad de mercado
-Grupo de empresarios que no quiso ver el cambio, no se reposicionaron en el nuevo
mercado.
-Aquellos que vieron venir la nueva tendencia del mercado globalizado, realizaron todas
las acciones para mantenerse y mejorar su posicin.
Este nuevo paradigma produjo una serie de cambios que fueron consecuencia directa de
una mayor exigencia por parte de los consumidores.
Los cambios fueron procesos de apertura al mundo:
a) Nuevo concepto de consumo: El consumidor aumento sus exigencias. La oferta se
vio ms diversificada y personalizada para atender a las nuevas formas de
demanda del mercado. Los costos son un arma competitiva que se ira
despegando del modelo integrador para dar lugar a uno ms flexible y
descentralizado.
b) Nuevo concepto de la produccin: Las tareas pasaron a ser coordinadas y
administradas mediante nuevos sistemas asistidos por la informtica. Los
rendimientos se incrementaron a partir del just in time que permitieron la utilizacin
efectiva de sus recursos. Se nivelaba la oferta en funcin de la demanda efectiva.
c) Concentracin econmica: La llegada de grandes empresas trasnacionales con
poder econmico lograron acceder a factores estratgicos de la actividad
comercial y empresarial. Algunas o medianas empresas pudieron reubicarse en
nuevas formas asociativas y las grandes empresas provean bienes y servicios
(competitividad y subsistencia).
d) Estructuras: Se achataron y desaparecieron de los mandos medios. Se redujo el
tamao de las organizaciones (despidos).
e) Oficios: Los empleados pasaron a ser de especializado a polivalente.
Aprendieron a ejercer controles en la etapa de los procesos a su cargo. La
productividad aumento pero el PBI no lo haca en proporcin, algunos empleados
quedaron fuera del sistema.
f) Profesiones: Superposicin de competencias e incumbencias. Las instituciones
acadmicas cambiaron el modo en que impartan los conocimientos. El mercado
exiga otros niveles de capacitacin.
g) Fenmeno de cuenta-propismo: Se privilegi la imitacin por sobre la creatividad,
esto provoco la rpida saturacin del mercado y una elevadsima tasa de
desempleo y subempleo

La empresa frente a la Revolucin Tecnolgica

Durante el siglo XXI hubo tres desafos:
Recuperar la capacidad de crecimiento sostenido.

Integracin regional. El Mercosur y el Pacifico.
Revolucin tecnolgica
Los tres desafos sealados presentan un factor comn, la necesidad de alcanzar niveles
de competitividad en la produccin de bienes y servicios, compatibles con las exigencias
de costos, calidad y oportunidad que plantean los nuevos mercados internacionales.
Se produjeron transformaciones de la empresa para adecuar su funcionamiento:
De la lnea de montaje a la automatizacin flexible

De la produccin en gran escala a la pequea serie
De la poltica de stock a la produccin justo a tiempo
Del consumo masivo al consumo personalizado
Del costo de produccin al diseo y la calidad total
De la empresa integrada a la empresa flexible
Se produjeron efectos sobre el trabajo, en el primer aspecto se ha instalado el debate

acerca del efecto neto de la introduccin de nuevas tecnologas sobre la ocupacin. En
algunos casos se afirma que la creacin de un nuevo dinamismo de la economa mundial
determinara un resultado positivo en el largo plazo sobre la generacin de empleo.
Adems se produjeron cambios cualitativos como: cambios de oficio, cambios en los
oficios, cambios en los puestos de trabajo, del trabajador especializado al polivalente, de
la supervisin a los grupos de autocontrol y la capacitacin como factor de productividad
y calidad.
Renovacin del Management
Consiste en una nueva visin ms integrada, ms totalizadora, de la empresa, de su
posicin en el mercado, de su productividad y de la satisfaccin de las demandas de
todos los involucrados o interesados en su funcionamiento. Y adems implica asumir
explcitamente un conjunto de valores sin los cuales no pueden ser sustentables
comportamientos que estimulan la iniciativa y la innovacin.
Cuestiones bsicas del Management:
La empresa se conceptualiza a partir de los ciclos de negocios en que interviene.

La empresa se hace ms inteligente
La empresa se abre y sus lmites se hacen ms difusos.

Todas las corrientes de pensamiento que aportan a la renovacin del management

apuestan al enriquecimiento de los recursos humanos como el objetivo y como el medio
estratgico. La innovacin es pensada como el resultado de un esfuerzo colectivo.
Polticas de Responsabilidad Social Empresaria aplicadas a pequeas, medianas y
grandes empresas. (#Ref. A-02)
La responsabilidad social empresaria (siglas RSE que utilizamos a lo largo de todo el
trabajo prctico) es un concepto de complejidad. Su definicin vara considerablemente
segn el contexto geogrfico, econmico, social y el tiempo en el que nos situemos. A
continuacin nos vamos a avocar a ampliar el concepto segn distintas concepciones e
intentar llegar a una definicin conglomerada.
Segn el plano internacional, podemos ampararnos en las normas ISO (International
Standard Organization) quienes elaboraron junto a un equipo multidisciplinario ciertas
normas estndar de aplicacin voluntaria para implementar RSE en cualquier empresa.
La norma es la ISO26000 ayuda a definir que la RSE es la responsabilidad que tiene cada
organizacin de sus impactos en el medio ambiente y sociedad en la que operan,
promoviendo el comportamiento tico y transparente. Para ello es necesario contribuir al
desarrollo sostenible, incluyendo salud y bienestar de la sociedad, que tome
consideracin de las expectativas de todas sus partes interesadas, que cumpla con leyes
locales y tratados internacionales, entre otras.
Acercndonos ms al caso local, en Amrica Latina hay una definicin casi nica de RSE
segn FOMIN (Fondo Multilateral de Inversiones): la responsabilidad social empresaria es
la prctica de toda compaa de concebir valores ticos en sus actividades diarias,
contemplando todo elemento social como las personas, las comunidades, el
medioambiente y por tanto, mejorar la situacin competitiva de la empresa con un valor
agregado. La RSE se implementa mediante polticas activas y programas que se
incorporan a todas las operaciones y procesos de toma de decisiones empresariales.
La RSE es contribuir al desarrollo sostenible. Decimos sostenible en vez de
sustentable porque hay un ideal existente de que sea una prctica sostenible en el
tiempo, en el mediano o largo plazo, para que las prximas generaciones disfruten
mejores condiciones materiales, ambientales y sociales que les permitan acceder a una
existencia digna y mejor calidad de vida. El desarrollo sostenible surge de las 3
dimensiones de RSE (vistas en clase como las 3 P de RSE, tambin conocida como la
triple bottom line):
People Desarrollo social

Planet Desarrollo ambiental
Profit Desarrollo econmico

La organizacin debe alcanzar cierto equilibrio en las tres dimensiones citadas

anteriormente. Para ello debe modificar los patrones de produccin, consumo e inversin,
e implementar polticas integrales basadas en la tica.
Cabe preguntarnos, hasta qu punto se diferencia la filantropa y la RSE, a priori dos
conceptos que se pueden confundir. La filantropa es una accin social externa a la
empresa que tiene como beneficiara principal a la comunidad. La RSE est enfocada en
una estrategia de negocios de la empresa y engloba preocupaciones sobre un pblico
ms amplio (accionistas, empleados, subcontratistas, proveedores, consumidores,
comunidades, gobierno y medio ambiente), que estn todo el tiempo en contacto con la
empresa, y esta debe intentar satisfacer la demanda. Por tanto, la RSE se encamina por
el lado de cmo se maneja la organizacin en sus negocios con los stakeholders.
Los principios bsicos de RSE son ideas fundamentales que rigen las conductas
empresariales. La gobernanza corporativa ideal se sustenta de los siguientes pilares:
Cumplimiento de la ley: tanto local como internacional. Es el primer paso para ser
considerada socialmente responsable. Va de la mano con el grado de seguridad
jurdica del pas en el que opere, donde la empresa debera comprometerse
respetando las normativas vigentes, sean estas acotadas o extensas, para influir
en las autoridades y la sociedad y contribuir al respeto por la ley como practica
general.
tica: es un principio que trasciende todos. Debe cumplimentar los principios de
integridad y honestidad, generando cdigos de conducta tica y principios de
gobernanza corporativa que ayuden a promover la buena conducta dentro y fuera
de la organizacin.
Respeto por las prioridades de los grupos de inters: debe respetar los intereses
de sus grupos de inters a la hora de tomar cada decisin y en sus operatorias
diarias. De esto tambin depende la continuidad de la empresa como tal.
Rendicin de cuentas: es la asuncin de responsabilidad por parte de las
empresas por actos y omisiones que tienen impacto en sus grupos de inters y
medioambiente.
Transparencia y dilogo: la transparencia se refiere a facilitar el acceso a la
informacin en un grado razonable en sus polticas y prcticas peridicas. Para
ello la empresa abre canales de comunicacin para generar un dialogo fluido con
sus grupos de inters y/o el pblico en general.
La RSE supone un comportamiento basado en normas de obligado cumplimiento y en
principios voluntarios que son reconocidos como correctos de manera universal o casi
universalmente. Estos principios emanan de tres fuentes; la normativa internacional, la
normativa nacional y principios voluntarios.
Los dominios de responsabilidad social comprenden los mbitos en los que las empresas
deben actuar correctamente desde el punto de vista tico. Algunos dominios ms
relevantes son:

Gestin corporativa: relaciones con accionistas, inversores, autoridades y

grupos de inters en general.
Prcticas laborales: relaciones con los colaboradores.
Mercadotecnia: relaciones con clientes y consumidores.
Aprovisionamiento: relaciones con proveedores y subcontratistas.
Gestin ambiental: relaciones con el medioambiente.
Inversin social: relaciones con la comunidad.
De una empresa socialmente responsable esperamos un dialogo fluido con los grupos de
inters internos y externos ms importantes, con el fin de determinar cules son sus
intereses. Para impulsar la RSE, estos grupos de inters pujan por la adopcin de
polticas a travs de distintos instrumentos o incentivos:
Autorregulacin: es el instrumento usado por los propietarios, directivos y

empleados para incentivar la adopcin de buenas prcticas de gestin mediante la
formalizacin de su compromiso en los valores, polticas y cdigos de conducta en
la empresa y su puesta en prctica.
Regulacin y fomento: son los instrumentos usados por las autoridades para
incentivar el cumplimiento normativo mediante sanciones, premios y asistencia
tcnica y financiara o alianzas pblicas-privadas.
Regulacin civil: es el instrumento usado por las organizaciones de la sociedad
civil para incentivar la mejora de las prcticas de gestin a travs de campaas y
de normas o principios de cumplimiento voluntario.
Compra sostenible: es el instrumento usado por los compradores institucionales y
por los consumidores individuales para incentivar la mejora de las prcticas
sociales y ambientales de sus proveedores y subcontratistas.
Inversin socialmente responsable: es el instrumento usado por los inversores
para incentivar la mejora de la gestin de los riesgos ticos, econmicos,
ambientales y sociales en las empresas.
Entre los beneficios de aplicar RSE podemos mencionar la mejora de competitividad.

Estamos frente a un contexto de mercado altamente atomizado en una economa
globalizada que exige a toda organizacin que pretenda prosperar en su desarrollo, la
construccin de una ventaja competitiva. Un arma potencial es la RSE, permitiendo a la
organizacin diferenciarse de la competencia mediante buenas prcticas.
En la actualidad, muchas empresas fijan polticas de RSE superiores a las que exige un
marco legal vigente, y eso habla de un compromiso creciente de parte de las entidades.
Es de destacar que la responsabilidad social afecta toda la cadena de valor del producto,
desde la concepcin de nuevas ideas, la produccin, el marketing y la disposicin final del
producto. Por ende la RSE no es solo un costo ms, la omisin de acciones o la mera
filantropa, sino una fuente de oportunidades, innovacin y de ventajas competitivas.
Hasta en diversas situaciones la responsabilidad social se puede lograr, al contrario de lo
esperado, reduciendo costos (por ejemplo, reutilizando productos o haciendo una
instalacin ms eficaz y menos consumidora de recursos).
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La RSE debe ser considerada como una tendencia que viene desembarcando
proactivamente para quedarse.
Asimismo, es necesario contextualizar la situacin y encausar un anlisis desde este
marco terico hasta todo el informe prctico. La RSE contempornea estar encausada
desde las prcticas que repercuten en una solucin de largo plazo, en un planeamiento
estratgico de los problemas que nos van a aquejar en un futuro, si no se toman cartas en
el asunto. Algunos de ellos son:
Cambio demogrfico: el crecimiento demogrfico es un hecho y las proyecciones

para el futuro no son del todo optimistas. La masa poblacional se encuentra en
constante aumento. Las condiciones de sanidad, nutricin y habitacionales, entre
otras, sern foco de discusin.
Urbanizacin y desarrollo energtico: los problemas energticos del futuro tendrn
lugar si no cambia la tendencia de desperdiciar la energa. Hoy en da el entorno
construido de los principales centros urbanos consumen aproximadamente el 40%
de la energa total producida en el mundo. Los centros industriales son la principal
causa de emisin de dixido de carbono, y por tanto, cambio climtico va
aumento masivo de gases de efecto invernadero. La solucin vendr de la mano
de nuevas tecnologas y arquitectura sustentable.
Por ltimo es preciso mencionar algunos elementos propuestos por distintos autores para
consolidar la sustentabilidad en la sociedad, a largo plazo. Estos son:
-
Gobiernos: son un agente determinante de cambio para impulsar iniciativas y

restricciones. Las polticas deben ser realistas y sostenibles en el tiempo.
Empresas: al formar parte del sistema, con un gobierno, y tambin una sociedad
ms consciente, sabrn a qu atenerse y podrn definir una estrategia de
responsabilidad social que adems les sirva como ventaja competitiva frente al
resto.
Educacin: es importante impulsar la educacin sobre estos temas desde la
primaria hasta los mximos niveles, a modo de concientizacin. Adems es ideal
la formacin de profesionales que puedan involucrarse activamente en estos
temas (por ejemplo, de la carrera Ingeniera Ambiental).
Factor humano: depende de este plenamente el esfuerzo por involucrarse
proactivamente en estos temas y cumplir y exigir el cumplimiento de prcticas
sustentables a los dems actores sociales.

Anlisis de los consumidores/clientes. Polticas de Marketing. (#Ref. A-07)

Los clientes son el centro de la prctica del Marketing. Cuando hablamos de clientes nos
referimos no solo a clientes actuales de una firma determinada, sino tambin los clientes
de los competidores y no clientes e una clase de producto. Cada cliente desarrolla una
estrategia individual.
Anlisis del cliente debe comenzar con las siguientes preguntas:
Como compran y usan el producto

Quienes lo compran y quienes lo usan
Que compran los clientes
Donde compran el producto
Cuando compran el producto
Como es el proceso de eleccin
Las ventajas de estudiar la competencia son:
Se pueden establecer posibles estrategias

Si hay una categora de producto que esta creciendo menos de lo normal,
entonces es posible que nuestra empresa si se mueve correctamente venda mas
El aumento de la competencia global, acelera el cambio de habito delos
consumidores y los cambios tecnolgicos y de innovacin
Evaluacin de los objetivos actuales

Si nos referimos exclusivamente a las marcas, los tres objetivos que estn en juego son:
aumentar el Market Share, consolidar una determinada posicin lograda y aumentar la
rentabilidad.
Si el competidor quiere aumentar su participacin en el mercado, posiblemente este
realizando las siguientes acciones: baja de precios, dar ms beneficios a su producto,
aumentara a inversin publicitaria y aumentara a actividad promocional tanto hacia
consumidores como hacia los canales. Por el contrario si el competidor privilegia la
rentabilidad, las acciones que se visualizaran sern exactamente opuestas.
Evaluacin de estrategias
Tambin considerando estrategias de marcas, las mismas pueden ser penadas en tres
factores: target de mercado, posicionamiento e implementacin.
Existen 5 tipos de habilidad a relevar:
1)
2)
3)
4)
5)
Habilidades para concebir y disear

Habilidades de produccin
Habilidades para comercializar
Habilidades financieras
Habilidades gerenciales

Las estrategias de marketing deben desarrollarse teniendo en cuenta estos problemas: la

marca, el tipo de producto, la categora del producto y la necesidad de satisfacer con el
producto.
Modelos de Plan de Negocios. (#Ref. A-14)

1-INDICE
2-FICHA DATOS BSICOS
3-RESUMEN EJECUTIVO
a) Visin y Objetivos
b) Descripcin y Fundamentos de la Necesidad
-Financiamiento (capital o deuda)
-Tecnologa
-Management
-Mercado
4-MERCADO
a)Definicin del mismo
b) Estructura de la Demanda
c) Estructura de la Oferta
d) Situacin Actual y Perspectivas
5-LA EMPRESA
a) Resea Histrica
b) Estructura Societaria
c) Productos o Servicios
d) Ventas/Distribucin/Marketing/Principales Clientes
e) Aspectos productivos y tecnolgicos/ Principales Proveedores
f) Organizacin, Management, Recursos Humanos
g) Aspectos relacionados con el medio ambiente
h) Factores claves para el xito
i) Estrategia
j) Potencial de crecimiento del negocio y su mercado
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k) Descripcin de la necesidad
6- INFORMACIN ECONMICA-FINANCIERA
a) Informacin histrica
b) Proyecciones
c) Flujo de Fondos
Cmo confeccionar un modelo de plan de negocios de manera eficaz:

La mayora malgastan demasiada tinta con las cifras y dedican muy poca a la informacin
que realmente importa a los inversores inteligentes.
Existen cuatro factores crticos para el xito de toda nueva empresa de riesgo: la gente,
la oportunidad, el contexto, y el riesgo y la recompensa potenciales.
Un plan de negocio debe describir con franqueza el conocimiento que tiene cada
miembro del equipo del tipo de producto o servicio de la nueva empresa de riesgo; sus
procesos de produccin; y el propio mercado, desde los competidores a los clientes. Las
preguntas sobre las PERSONAS giran en torno a tres asuntos: qu saben?, a quin
conocen? y son bien conocidos? En lo referente a la OPORTUNIDAD el plan debe
centrarse en dos preguntas:
Es grande y est creciendo deprisa el mercado total para el producto o servicio de la
empresa? y es atractivo el sector desde el punto de vista estructural?. Los inversores
inteligentes intentan identificar mercados de elevado potencial de crecimiento porque es
ah en donde se obtienen grandes beneficios. Y con respecto a lo atractivo, stos buscan
obviamente mercados que dejen a las empresas ganar algo de dinero. Las oportunidades
existen en un CONTEXTO.
Con frecuencia ste ejerce un efecto tremendo en todos los aspectos del proceso
emprendedor. Los emprendedores deben demostrar que conocen a la perfeccin este
contexto y la manera en que ste facilita o dificulta su propuesta. Por otra parte, deben
tener en claro cmo van a responder cuando el contexto cambie inevitablemente. Por
ltimo, el plan debe fijarse resueltamente en los RIESGOS a los que se enfrenta la nueva
empresa, dando a los posibles promotores una idea realista de la magnitud de la
RECOMPENSA que pueden esperar y cundo pueden esperarla.
Una vez que est escrito el plan de negocio, la meta es llegar a un acuerdo.
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Estrategias de innovacin (#Ref. A-16)

Hay cuatro estrategias especficas del empresario innovador:
1) Meterse a lo grande: El empresario innovador quiere obtener el liderazgo, o el
dominio de un mercado o de una nueva industria. Quiere obtener una posicin
permanente de liderazgo. Apunta a dominar el mercado.
2) Golpear donde nadie ha golpeado: Para esta estrategia propone, a su vez, dos
cursos de accin estratgicos diferentes:
Imitacin creativa: Lo creativo debe ser original. Y si hay algo que no puede ser
originales la imitacin. Describe una estrategia que esencialmente es imitacin.
Lo que hace el empresario innovador es algo que ya hace otro. Es creativo
porque el que aplica la estrategia d imitacin creativa comprende lo que a
innovacin representa mejor que la gente que innovo
Yudo Empresario Innovador: La misma estrategia puede emplearse repetidas
veces.
3) Los nichos ecolgicos: Aspira al control y a obtener el monopolio en un campo
pequeo. Adems se emplean con xito, hacen que el que las practica sea inmune
a la competencia y exista una probabilidad muy baja de que alguien lo desafi.
4) Como cambiar los valores y las caractersticas: La estrategia misma es la
innovacin. Y el propsito final de un negocio y de toda actividad econmica se
logra a travs de cuatro maneras diferentes:
Creando utilidad: Facilita la satisfaccin de los deseos y necesidades de la
clientela en la manera que a ella le conviene.
Modificando el precio: Casi todos los proveedores, nunca piensan en la
asignacin del precio como una estrategia. Entonces eso hace posible que el
cliente compre lo que en realidad dese, no lo que el proveedor hace. Y la forma
de pagar est estructurada segn las necesidades y las realidades del cliente.
Adaptndose a la realidad econmica y social de los clientes: Los clientes son
racionales. La estrategia innovadora consiste en aceptar que esas realidades
no son ajenas al producto, sino que forman parte del producto para el cliente.
Lo que los clientes compran debe adecuarse a sus realidades o no les sirve.
Proporcionando al cliente lo que para l tiene valor: Es solo un paso ms
delante de la estrategia de aceptar la realidad del cliente como parte del
producto y como parte de lo que el cliente compra y paga, es entregar lo que
tiene valor para el cliente en lugar de lo que significa el producto para el
fabricante.
La organizacin viable. (#Ref. Jorge Etkin Cap-01)

La organizacin est formada por mltiples actores y grupos con diversidad de fines. El
concepto organizacin refiere a un esfuerzo coordinado hacia un objetivo. Sus integrantes
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se corporizan como partes de un orden o unidad social. La organizacin est conformada

por grupos y puede ser una empresa (fines de lucro) o una institucin (sin fines lucro).
Pero cuando Etkin habla de organizacin, lo hace en el sentido amplio, como grupo de
personas que llevan a cabo propsitos de conjunto. La racionalidad finalista opera en
todas las organizaciones. No solo las mantiene vivas y enfocadas en su objetivo, sino
tambin influye en su grado de vialidad, de satisfacer requerimientos internos o
sostenerse a s misma. El objetivo le da sentido pero no es la nica condicin de
existencia. Una empresa puede informarse mediante un balance pero vale su cohesin y
fuerza para llevar adelante sus proyecciones, y sobrevivir ms all de un efmero xito en
el corto plazo. Toda organizacin est formada por muchos actores y con grupos con
diversas finalidades.
Que una organizacin est influida por su contexto quiere decir que se adapte a las
complejidades que ofrece el ambiente donde se desarrolla, donde operan mltiples
fuerzas, pero sin perder sus rasgos constitutivos (identidad). Hay un autocontrol que va
ajustando contenidos a las necesidades del sistema. El medio ambiente ofrece su
complejidad, variedad de demandas y cambiantes presiones, como nuevos hbitos de los
consumidores. La interaccin cotidiana sirve para cohesionar los esfuerzos.
Los objetivos le dan un sentido a la organizacin viable, pero no determinan su
continuidad, porque el desempeo responde a las relaciones al interior de la organizacin.
La sola interaccin de tantos grupos en su interior, como los cambios en el medio
ambiente, hace que las directivas respondan a una racionalidad compuesta, donde hay
visiones e intereses de muchos grupos vinculados.
La viabilidad tiene que ver con la permanencia de la organizacin en el tiempo. Son
procesos y formas que permiten que opere en un conjunto, a travs del tiempo.
Los rasgos constitutivos son tomados como referencia en los procesos de la organizacin.
Estos no la dejan rgida para siempre, sino que puede llegar a darse que reajuste o
adapte sus procedimientos y formas de hacer sin modificar su identidad (refundarse). Los
rasgos son duros, pero no inmutables ni sometidos al cambio contino.
La ideologa central de la organizacin permite procesar la realidad de determinada
manera. El proceso recursivo implica contenidos y formas de relacin interna en todos sus
niveles. Los valores permiten atravesar todos los tejidos de la organizacin y cohesionar.
La cohesin interna se logra a travs de la cultura y la estructura.
El proceso recursivo es la capacidad de generar sus propios recursos a travs de su
estructura. En la medida en que el proceso recursivo opere y permita la adecuacin de la
organizacin al medio en que trabaja, va a lograr continuidad. De exponerse a una tensin
creativa y salir airosa. Las organizaciones viables tienen la capacidad de generar estos
procesos recursivos en sus actividades, y adaptarse al cambio. La organizacin sobrevive
por su capacidad de reaccin ante una crisis (cultural, financiera, etc). No necesita
terceros para hacerlo, lo hace poniendo en marcha procesos internos que se disparan
cuando hay una amenaza externa.
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La capacidad reflexiva de la organizacin es una cualidad para que esta sea viable. Es
que est en condiciones de verse y analizarse a s misma, de reconocer cmo funciona, y
reconocer conflictos internos. Es una prctica que se analiza y razona. Tener capacidad
reflexiva es asumir la responsabilidad de las ineficiencias del modelo productivo o la
capacidad ociosa de la organizacin. Sirve para analizar comparativamente y salir del
marco cotidiano. Debe ser una poltica activa de la conduccin. Nos sirve para hacer
frente a dilemas de cambio, para originar las soluciones desde dentro y replantear
esquemas.
La organizacin no existe solo por eficacia de sus planes, sino que es un
modelo de complejidad, donde el plan acta como un para qu/hacia dnde,
como una fuerza ms que acta en conjunto con el resto, y le permite operar
en un contexto cambiante.
El aprendizaje organizacional se hace viable cuando permite renovar los
modos de pensar y superar bloqueos o esquemas mentales que limitan la
creatividad de la gente involucrada. Se aprende de la crisis, las nuevas
demandas, la tecnologa, la necesidad de comprender la realidad. Cmo se
relacionan los conceptos de identidad de la organizacin con los procesos de
adaptacin y cambio en un medio incierto.
Visto como un mero factor productivo, no se ve que el factor humano es indispensable
activo de la organizacin en tanto su aporte contribuye al desarrollo y aprendizaje de la
empresa, y va creciendo con el tiempo. Por ello la direccin moviliza el factor humano, le
da la oportunidad de participar, e invierte en lo social. Se preocupa por la capacitacin y el
saber profesional y experiencia como activo intangible, y la direccin valora mediante la
gestin del conocimiento, atesorando el capital intelectual que compone el factor
humano en la empresa. Ve al factor humano como una fuerza cerebral colectiva. Pero
siempre debe promover la innovacin y creatividad.
Distintos modelos de organizacin. (#Ref. Jorge Etkin Cap-02)
El modelo es una abstraccin y representacin de la complejidad. Es un elemento de
juicio para la conduccin. Marca condicionamientos (ejemplo: lo que no deben hacer las
iglesias para mermar la fe de los creyentes). Refiere a normas estables de relacin, a
partir de la cual los integrantes pueden construir expectativas a partir de las respuestas
esperadas por los dems. El modelo sostiene a la organizacin, permite que conserve su
identidad y le da continuidad en el tiempo.
El modelo de organizacin describe las actividades bsicas, sus relaciones (hacia dentro
y con el exterior), los centros responsables de las decisiones y los recursos que fluyen
hacia ellos o que aportan desde ah al proceso productivo. El diseo informa sobre el
sentido de las relaciones, las influencias, causas y efectos. El analista puede estar
sesgado en la definicin del modelo, por su propia percepcin.
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Cada modelo se aplica a cada organizacin. Todo modelo tiene un tinte subjetivo en
cuanto a la distincin que hace su diseador, y funcionara mejor o peor segn el contexto
en el cual se encuentre. Cada modelo puede funcionar mal, exhibiendo fallas o vacos en
el sistema. Hay una brecha entre un modelo formal y el mismo cuando opera en la
prctica. Lo racional sirve como orientacin, aunque no refleje fielmente la realidad
El modelo racional est basado en la planificacin, la autoridad y el control orientado a
objetivos comunes. El proceso crtico est basado en el diseo eficiente de tareas. La
aplicacin fuerte de este modelo genera una presin fuerte por resultados y una menor
calidad de vida de los grupos.
El modelo orgnico cuenta con partes conectadas que cumplen funciones para la
supervivencia y el crecimiento del sistema en un medio cambiante. El proceso crtico es la
adaptacin.
El modelo implica tomar posicin para definir. El modelo es positivo cuando da cohesin y
coherencia para orientar los esfuerzos. Es negativo cuando se enfrenta a los individuos de
la organizacin.
El modelo es un sistema social, por tanto incluye factores de subjetividad, como fines,
motivaciones, esperanzas e interpretaciones propias de la interaccin social. Hay una
visin desde la direccin, pero sus integrantes desarrollan una imagen de la organizacin.
Lo social se da en ritos, ceremonias, mitos, leyendas, creencias. Hay un as hacemos las
cosas ac. Pero tambin hay objetividad en la organizacin, que convive con la
subjetividad. Lo objetivo viene de que los hechos son parte de una pauta comn, un
esquema articulador. La accin conjunta no es un milagro.
El modelo permite evaluar conexiones o procedimientos que los individuos no
pueden resolver por s solos cuando se requiere una visin de conjunto y
pensar en objetivos ms generales. El modelo permite diagnosticar, analizar
donde hay insuficiencias o fisuras.
El proceso de estructura permite un enlace de la organizacin con el medio en
la forma de definir las reas de contacto con agentes externos. Las reas
deben diferenciarse para atender las demandas del medio. En una misma
organizacin operan organizaciones en paralelo. Lo interesante es como asi y
todo preservar la idea de conjunto, porque no son negocios separados. El
modelo coordina y prioriza.
Para orientar esfuerzos en una misma direccin, la conduccin intentar definir
polticas comunes, redes de comunicacin y procesos de control. Hay que
racionalizar los esfuerzos, aportes y demandas divergentes.
Hay dos tipos de organizacin segn implementan dichos modelos:
Organizacin emprendedora: empresas unipersonales, fuerte liderazgo

de su propietario orientado a nuevos mercados inexplotados.
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Organizacin viviente: la organizacin no funciona solo en base al

modelo diseado sino que dispone de procesos que la equilibran y la
mantienen viva.
Que la organizacin aprenda significa que retiene en la memoria las respuestas

que han dado buenos resultados. La organizacin estudia sus propios mapas
cognitivos y esquemas mentales. Estos siempre son insuficientes o
inadecuados de por s, y requieren evolucin. Es el caso de una facultad que se
da cuenta que necesita orientar a una salida laboral demandada. Para darse
cuenta hace falta una crisis, pero tambin capacidad reflexiva. El cambio
viene despus de una ruptura que lleva a cuestionarse la forma de pensar
vigente.
Al margen del modelo mental de cada individuo, la organizacin acta desde
su capacidad de autoproduccin. Una vez puesta en marcha no depende de los
modelos mentales particulares, de sus directivos o de la inteligencia de quien
la dise, sino que se orienta hacia propsitos pero tambin se mantiene a s misma,
con decisiones no programadas.
La posibilidad de recrearse requiere un cambio cultural. Se replantea el saber cuando hay
una crisis, cuando hay presin del exterior que impone nuevas condiciones, cuando hay
una voluntad poltica y poder para producir cambios, cuando los integrantes tienen
capacidad imaginativa para plantear nuevos escenarios. Puede haber un cambio hacia un
nuevo esquema mental, pero depender de las condiciones en que ocurran los hechos.
Es algo que no puede predecirse. Algunos eventos impactaran, y otros no.
El modelo viviente combina factores de diseo terico, con relaciones que emergen luego
de la puesta en prctica del modelo. Hay una coordinacin entre factores externos,
capacidad, voluntad y compromiso de los integrantes. El sistema viviente no resuelve la
cuestin poltica de los propsitos o la intencionalidad de las decisiones (vinculados a las
relaciones de poder) pero muestra procesos y condiciones que requieren mantener la
organizacin andando y efectuar cambios innovadores en la misma.
En la metfora de lo racional, la organizacin no es racional respecto a algunos objetivos,
sino que se renueva para sobrevivir. La analoga no contempla las actividades propias de
la realidad social (procesos polticos, poder, procesos de significacin o interpretacin,
etc).
La direccin toma decisiones racionales orientadas a objetivos del conjunto. Articula
esfuerzos a travs de una estructura y procedimientos efectivos, instala red de
comunicaciones, motiva y comprende a los integrantes, hace seguimiento y control de los
resultados, corrige el diseo de la estructura para adaptarlo al contexto. Ya no se trata de
un simple conjunto que toma decisiones, sino que la organizacin es concebida como un
contexto de significacin compartido. Comparten cierta interpretacin de la realidad y de
los proyectos. En la organizacin hay dimensiones de diseo (planes, lo racional), de lo
natural (realidad emergente) y de lo simblico (la significacin). Algunos procesos derivan
del diseo, otros de la interaccin social interna y el contexto.
15

Los modelos dinmicos muestran cambios de dimensin de la propia organizacin y su

adecuacin en las formas de produccin. Contempla ciclos, fases o momentos de
evolucin, en un momento siempre cambiante. Los modelos estticos operan bajo la
metfora de una foto o un mapa, como por ejemplo un organigrama, que muestra una
manera sola de funcionamiento.
Dinmica en la organizacin. (#Ref. Jorge Etkin Cap-03)

Que la organizacin sea la misma en el tiempo, pero tambin distinta s una afirmacin
propia a la dinmica de la organizacin, donde hay diversidad de factores y fuerzas que
operan en mltiples sentidos. Se reitera y se reforma a travs de sus procesos operativos.
Hay una dinmica que tiene que ver con las fuerzas internas de la organizacin, un
sistema que produce, enfrenta y supera los dilemas de funcionamiento. Un sistema con
diferencias o desigualdades desde el inicio o sobre la marcha. Hay desequilibrios por
juegos de poder y fuerzas del contexto que siempre meten presin (ej sindicatos, bancos,
acreedores, etc).
Visin estructural: hay otros problemas adems de errores, imprevistos o incapacidades.
Hay divergencias, dualidades y oposiciones que pueden darse en la base del acuerdo
constitutivo o en las relaciones de individuos. Desde el inicio hay cosas divergentes que
se esperan que mermen sobre la marcha. Esta visin hace que los cambios tcnicos no
surtan efecto sobre la organizacin. Los cambios tcnicos atacan las fallas vinculadas con
la eficiencia pero descuidan las ideolgicas o diferencias de inters.
En la organizacin hay distintas formas de concebir cambios planeados de los no
planeados. Podemos destacar, al menos, tres momentos. El primero es el MOMENTO DE
AFIRMACION donde radica el cambio planeado, decisiones sobre planes, polticas y
procedimientos. Ocupa lugar en la direccin, y se refiere a una ORGANIZACIN
PLANIFICADA. El segundo es el MOMENTO DE NEGACION, donde el plan racional se
encuentra con una resistencia al orden establecido, pone en manifiesto divergencias y
controversias del plan. Lleva a una situacin de crisis y revisin, y tiene que ver con la
ORGANIZACIN EMERGENTE, donde ya encontramos elementos que enfrentan lo
racional y un cruce de intereses. El tercero es el MOMENTO DE SUPERACION, donde se
puede llevar a una situacin ms o menos estable, hay una negociacin para buscar un
denominador comn que considere la diversidad de intereses en juego y permita la
continuidad. Se identifica por ultimo a la ORGANIZACIN REQUERIDA Y EN
TRANSICIN, requerida porque considera naturaleza de todos los individuos, no solo su
direccin, y se consideran demandas concretas.
El enfoque dialectico: lleva hacia equilibrios precarios o transitorios. Hay una critica
constante de lo vigente. Se basa en destacar relaciones de oposicin, entre actores o
procesos de la misma organizacin. Esta relacin moviliza todas las partes en un
proceso, pero no sigue un plan, sino que se renueva a s mismo. El enfoque contempla
factores no econmicos, que tienen connotacin poltica, como querer acumular poder.
Por definicin la dialctica refiere a superar un modelo mental propio, descubrir el error en
uno. Significa reconocer el carcter complejo de la realidad. Con la visin dialctica
16

tenemos una percepcin ambigua, dual y tensionada de la organizacin. Pero no por ello
ineficaz, sino que pone en relieve las condiciones que debe superar para crecer.
El enfoque estructural: tiene un dejo de racionalidad, reconoce una lgica de la
planificacin. Se basa en aquello que debe ocurrir segn los propsitos del conjunto y que
se instala desde la direccin. Reconoce una oposicin lgica cuando se observa la
realidad desde los individuos y los grupos de trabajo. La realidad se mueve en distintos
niveles, dominios o lgicas. Esto afecta la cohesin e implica dispersin de energas.
Hay distintos dominios, el econmico-tecnolgico (el manejo eficiente y eficaz de los
recursos), el dominio de lo social (vinculado con la formacin de grupos basados en
necesidades humanas que se cubren con la comunicacin y la interaccin (ayuda,
proteccin, colaboracin en el trabajo). Y un dominio poltico, relacionado con la
construccin de espacios y proyectos de poder. La direccin no queda inutilizada ante la
realidad cambiante, sino que disea y coordina una estructura viable, para dar rumbo a
todos los dominios. El problema es que esta presionada por distintos intereses (de
accionistas, por ejemplo) que llevan a trazar planes con los que no congenian.
Segn el enfoque estructural, esas oposiciones son factor de cambio. Hay un conflicto en
relaciones de poder que tiene que ver con las contradicciones del diseo y negacin y
oposicin de los individuos y grupos que quedan marginados por planes centrales.
El poder no es un recurso que se concentra en la cspide, ni se sostiene con una
autoridad formal y controles. El poder es ms bien una trama o una configuracin. El
poder est distribuido en toda la organizacin. La trama del poder representa las
relaciones que mantienen diversos actores en la organizacin. El orden de la organizacin
se busca a partir de ciertas estrategias y criterios dominantes. Desde el enfoque
estructural, el orden se consigue con la unidad en la diversidad. El poder se ejerce a partir
de innumerables puntos y en el juego de relaciones mviles y no igualitarias. Hay una
dinmica de lo impensado, donde grupos de trabajo desarrollan formas propias de hacer y
pensar.
El nivel de conflictividad de la organizacin es parte de la realidad compleja. Hay mltiples
factores que llevan al conflicto. Por ejemplo, el estilo autoritario de organizacin, donde
se imponen intereses de los directivos, por sobre los fines de los diversos grupos. Hay
una racionalidad dominante que gatilla conflictos.
La gestin basada en principios es un enfoque que se opone a la visin de las empresas
que estn dispuestas a modificar sus compromisos segn sea necesario (panquequean).
Por ejemplo: directivos oportunistas que solo tienen en cuenta las divergencias una vez
que estas afectan. Tiene que ver mas con ideologa y principios. Pesan los acuerdos y la
comunicacin basada en factores culturales y simblicos, la misin. La ideologa sirve
como factor cohesivo, y debe ser expresada en forma operativa respecto a productos,
servicios y decisiones polticas en la organizacin.
La gestin eficientista no puede concebir las oposiciones mas que molestias que deben
ser corregidas, un desorden que molesta a la produccin y debe combatirse con tcnicas.
Congenia con la idea de una organizacin programable, y solo se encarga de sancionar
17

comportamientos fuera del esquema. La gestin eficientista considera que los juegos de
poder y poltica internos son una amenaza, y busca explicaciones de todos sus males en
el mercado, la competencia o las reglas de juego, todos factores externos. Cuando mira
hacia el conflicto interno, no hay tal, sino errores de planificacin. Los directivos
convencionales ponen orden, y no meten poltica dentro de la organizacin.
La tensin creativa trae innovacin. Pero no puede considerarse una metodologa normal
porque es difcil comprender las propias insuficiencias. Hay fuerzas del cambio y fuerzas
resistentes al mismo. Hay que tener en cuenta que los cambios importantes no son
lineales, no resultan de un proceso racional o programa pensado. El cambio requiere
cuestionamiento de la propia organizacin.
La crtica a directivos convencionales es que deberan aceptar cierto desorden creativo,
promover situaciones de crisis para conmover a los integrantes y sacar la telaraa
burocrtica de la organizacin. Crisis preventiva provocada. Este modelo de crisis
busca algo mas profundo que el modelo de tensin creativa, en que el directivo vive la
sensacin de una diferencia que tiene que corregirse dentro del sistema, el enfoque de
crisis busca una renovacin. La dinmica dialctica se da entre la oposicin de las
acciones ascendentes (demandas de clientes) y descendentes (directivos para abajo), da
la chance de que haya una dialctica productiva en dejar reinar el caos y luego domarlo.
Se requiere un tinte democrtico y de debate, no autoritario. Se llega a un nuevo rumbo
que era inesperado antes.
El enfoque estratgico supone analizar factores del contexto, evaluar oportunidades y
amenazas al crecimiento de la organizacin. Depende de los recursos, la competencia y
el equilibrio entre los recursos, actividades y unidades de negocio. Se requiere un FODA,
analizar recursos y competencias que hacen a la capacidad estratgica. Este enfoque
asume que no hay orden o plan que sea el mejor, sino que siempre esta evaluando las
demandas y posibilidades ambientales, considerando escenarios futuros. Es una actitud
permanente de repensar la organizacin en funcin de su propia potencialidad y contexto
actual y futuro, para adaptarse y adelantarse a nuevas demandas y chances.
Puntos en comn entre enfoque estratgico y dialectico: organizacin en movimiento,
importancia de procesos, idea de crisis como necesidad de tomar decisiones de cambio,
manejo de poder en sentido constructivo, hay muchas buenas formas, buscar el
contexto, mirar la organizacin como red de procesos, concebir posiciones opuestas
como tensiones creativas y no como luchas para obtener recursos, distinguir la gestin
por la capacidad de maniobra y no por establecer manuales de uso a seguir. Las
coincidencias son medio forzadas porque el enfoque dialectico va mas por el lado de lo
social.
Tener en cuenta que el enfoque estratgico tiene en cuenta a una empresa competitiva,
prioriza la eficacia en el desempeo y la lucha por conquistar nuevos mercados. Visualiza
a actores internos y externos, sus stakeholders, relacionados con el funcionamiento de la
organizacin. Ellos influyen en la organizacin aportando o porque tienen derechos
reconocidos. Dado que tienen intereses opuestos, es normal que haya conflictos. Es
18

importante la tica en la gestin empresarial, implica decidir considerando valores

sociales.
Objetivos, polticas y estrategias en las organizaciones. (#Ref. Jorge Etkin Cap-04)

Una de las caractersticas de las organizaciones es la presencia de cierta racionalidad en
sus comportamientos. En el momento del pensamiento y la accin concreta, sus
integrantes siguen ciertas bases aceptadas y conocidas, que sirven como marco y gua
para sus elecciones. Se refieren a definiciones previas, como las misiones, los objetivos,
las estrategias y polticas de la organizacin.
Desde la ptica de lo racional, en la organizacin coexisten varios criterios que deben
estar presentes en la accin conjunta: a) la razn finalista; b)la lgica; c)la lgica que se
refiere a la bsqueda de congruencia entre la estructura y las demandas del contexto, y
d)el criterio de mantener la articulacin y continuidad de la organizacin. Otra fuente
importante de racionalidad es la estructura administrativa, que establece los criterios para
la especializacin de funciones y los procedimientos que definen la forma de realizar el
trabajo.
Las organizaciones se construyen en forma deliberada. En su momento fundacional se
definen los fines que van a orientar su actividad futura, tanto en el plano del discurso
como de la intencin concreta.
En las organizaciones, los ideales, las creencias y valores se pueden expresar en forma
manifiesta a travs de la llamada "declaracin de principios". Estas son sus bases ideales,
que se relacionan con el contexto cultural en el que operan.
La definicin de MISIN expresa la razn de ser de la organizacin, intenta explicar sus
bases de legitimacin. La idea central en la declaracin de una misin es mostrar que la
empresa est orientada por las legtimas demandas de los clientes, antes que por
fabricar y vender productos. Su utilidad tiene que ver con sus contenidos orientadores y
movilizadores. En las organizaciones misionarias los smbolos y las creencias son
bsicos, y respecto de ellos hay una continua tarea de esclarecimiento y divulgacin. Pero
tambin tiene una base racional: ellas se proponen producir y crecer a partir de ciertos
valores que no son negociables y que las cohesionan. De manera que no utilizan los
valores slo como discurso, tambin los aplican. En esta organizacin hay una ideologa
compartida.
Los OBJETIVOS se refieren a los resultados esperados, a los estados deseados, a las
actividades proyectadas para lograr sus propsitos ms generales de sobrevivir y crecer.
La organizacin, considerada como un sistema racional y sociotcnico, requiere objetivos:
a)que cubren distintas necesidades de orden econmico, poltico y social; b)que tienen
diferentes alcances con el tiempo, buscando la relacin entre resultados en el corto y el
largo plazo, y c)que son expresados en forma cualitativa y tambin cuantitativa.
La actividad poltica de la empresa tiene que ver con la bsqueda de acuerdos entre las
partes que la constituyen a los efectos de definir los objetivos compartidos, las formas de
19

gobierno y los criterios que se utilizarn para hacer aportes y retirar los recursos que la
empresa genera con su actividad productiva. Esa bsqueda implica el debate de ideas y
proyectos, como tambin el ejercicio de mltiples formas de influencia y de poder desde y
hacia la direccin. Desde la mirada poltica, las misiones y objetivos estn representando
los intereses y las ideologas de los grupos que integran la organizacin.
Las POLTICAS son prioridades y lneas de accin que derivan de los objetivos de la
empresa y resultan congruentes con sus principios ms generales. Las polticas vienen a
informar los caminos y criterios prioritarios para lograr dichos propsitos. Segn su
alcance y contenidos, las polticas pueden ser:a)de empresa o corporativas;
b)funcionales, y c)de negocios.
Las organizaciones son entidades polticas en el sentido de que articulan los intereses de
grupos diversos, que encuentran un punto de conveniencia y coincidencia desde donde
avanzar juntos.
Las polticas internas tienen el peligro del aislamiento, porque la empresa es un sistema
abierto y las lneas internas suelen repercutir sobre las relaciones con los diversos actores
externos.
Hay otras fuentes de tensin que se relacionan con la necesidad de la organizacin de
mantener sus procesos, al tiempo que debe flexibilizarlos para responder a los cambios
ambientales y a sus propios proyectos de transformacin. A esta fuente de tensin se la
identifica como la "diversidad temporal" de la organizacin.
El concepto de ESTRATEGIA se refiere a una visin de futuro (de largo plazo), a la
formulacin de prioridades y los cambios por seguir para lograr la continuidad y el
crecimiento de la organizacin. Son una expresin del cambio planeado en la
organizacin, que tambin incluye formas de flexibilidad o ajuste frente a las
contingencias.
El concepto se relaciona con la problemtica de actuar en un entorno cambiante y que
plantea desafos. La direccin debe elegir una postura estratgica para tratar con la
incertidumbre.
El concepto habla de la necesidad de imaginar oportunidades, desarrollar capacidades
competitivas y posicionarse en los mercados. Habla tambin de la combinacin deseable
de productos, la identificacin y satisfaccin de los clientes, la diferenciacin en los
mercados y las maniobras para enfrentar a los competidores.
Las estrategias son decisiones complejas porque sintetizan o contienen muchas otras
decisiones. Se toman desde una mirada amplia, en la cual se conjugan y articulan
factores de polticas, econmicos y sociales. Se definen para el conjunto de la
organizacin: la estrategia corporativa, las estrategias competitivas y estrategias de
produccin, financieras, comerciales, de comunicacin, de personal.
As como hay una formulacin, tambin existen las estrategias emergentes, que son
parte de un proceso de aprendizaje e innovacin. El aprendizaje implica que hay un
proceso de evaluacin de los cambios ambientales para darles respuesta y no slo para
registrarlos.
20

El saber de los directivos de la organizacin. (#Ref. Jorge Etkin Cap-07)

El conocimiento del directivo sobre la organizacin se integra con distintos saberes: a) los
conceptos que se refieren a la realidad vigente, b) los modelos que explican las relaciones
entre las partes, c) el conocimiento sobre los objetivos, las polticas, los proyectos.
El directivo atiende los problemas de la organizacin y moviliza sus recursos en el sentido
de los proyectos y metas deseadas. El componente visible, activo y racional de la
direccin es su comportamiento decisorio, que se refiere a su actividad de definir objetivos
y estrategias para el futuro.
Los directivos definen las actividades de los integrantes siguiendo criterios racionales
como:
a)
la eficacia, en cuanto al logro de los objetivos y metas.

21

b)
la eficiencia, en cuanto a la productividad de los recursos.
c)
la adaptabilidad, en cuanto a la relacin con el medio ambiente.
Estos criterios de racionalidad se integran con otros factores tales como las motivaciones,
ilusiones, imgenes y fantasas de los individuos y grupos. La direccin debe integrar
estos factores, objetivos y subjetivos, en el diagnstico de la realidad y en la definicin de
nuevas lneas de accin.
La decisin es una expresin de voluntad, pero supone un anlisis previo donde juegan
mltiples factores que pueden exceder esa voluntad del directivo. Hay variables que
controla y otras que lo superan. Los directivos no pueden decidir suponiendo que los
grupos tomarn sus mensajes y los entendern solamente en funcin de los objetivos de
la organizacin. Los directivos deben disponer de conceptos para explicar la realidad
socio-cultural que intentan cambiar. Hay en la decisin una voluntad de poder, pro
tambin un riesgo y una posibilidad de resistencia. La decisin es slo uno de los
elementos que hacen a la comunicacin directiva. El directivo no slo transmite
contenidos, sino que tambin puede fijar lneas para la accin, persuadir, construir
mensajes para reforzar su autoridad o mejorar la relacin entre su gente.
En el mensaje de un directivo podemos hallar:
a)
b)
c)
d)
e)
Un valor o deber ser.

Un elemento necesario.
Un esquema tcnico para coordinar los esfuerzos.
Una inferencia o un razonamiento
Afirmaciones que representan el sentido comn.
Las comunicaciones pueden analizarse con distintos criterios. Evaluar si son correctas
(por razones de lgica), eficaces (por sus efectos), reconocidas (por ser difundidas). Esto
tambin implica reconocer si las bases de la comunicacin estn en el plano de lo
racional, lo emocional o lo valorativo.
Las comunicaciones de los directivos o los ejecutivos pueden presentar distintos
fundamentos. Los receptores deberan saber si estn en presencia de un hecho formal y
organizacional o si se trata de una actitud personal de los ejecutivos.
Existe un conocimiento macro que consiste es saber distinguir en la comunicacin lo
manifiesto de lo subyacente. El anlisis se refiere a la oportunidad, la pertinencia o la
sincrona con otras decisiones.
Otra problemtica de los discursos en administracin es que los directivos se refieren a un
cierto modelo o forma de gestin como si fuera algo natural. Ellos suelen pensar que el
modelo, por ser eficaz tambin es sinnimo de consenso o de armona con otras
realidades en la organizacin. En realidad no se trata de elementos naturales o normales,
sino de una estrategia o poltica de gestin. La intencin es dar la impresin de que la
afirmacin no es discutible, que es objetiva. Hay propuestas directivas que se disfrazan de
22

principios o leyes, como si sus bases estuvieran en la realidad externa a los directivos y
no en funcin de sus propsitos.
En el discurso directivo se suele decir que la organizacin es un sistema por s, ms all
de las estrategias directivas. Se habla del comportamiento del sistema porque aprende,
se adapta y sobrevive en un ambiente cambiante.
Tambin se afirma que la empresa es un equilibrio entre aportes y demandas de los
grupos componentes y se la ve como un orden sostenido por reglas de juego acordadas y
que se orienta al logro de objetivos compartidos. Es la idea del contrato social y del orden
instituido por acuerdo de las partes. La intencin del orador no es ofrecer hiptesis de
trabajo o poner su conocimiento a prueba sino, darnos informacin sobre la realidad de
las organizaciones.
Cuando el discurso califica los procesos, las estructuras o las fuerzas, implica que se est
hablando de ellos desde ciertas posiciones. En los hechos, los modelos de organizacin o
de relacin representan enfoques o suposiciones, que adems son congruentes con las
conveniencias de ciertos grupos.
Ser efectivo significa que los directivos comparten las prioridades que estn en la base de
un modelo de estructura o forma de conduccin.
Entonces cuando se habla de una organizacin efectiva no significa que debe
reproducirse para obtener el mismo xito, lo cual es ingenuo. Implica que debemos hacer
un anlisis comparativo para encontrar las semejanzas que permiten expandir el modelo.
La administracin suele reconocerse como una tecnologa cientfica. Sus contenidos se
refieren a los caminos para alcanzar fines. La forma de expresin que se utiliza es la
norma, la tcnica, los instrumentos, el mtodo de decidir. El inters de la administracin
es lograr que los conceptos sean comprensibles y tiles en la tarea de producir y prestar
servicios. Deben expresarse en instrucciones y ser aplicadas. La direccin consiste en
tomar decisiones y lograr que sean llevadas a cabo. Los directivos deben disponer no slo
del saber necesario, sino tambin de la capacidad de movilizar esfuerzos a travs de los
dispositivos del poder y la autoridad. La comunicacin directiva suele adoptar la forma,
una norma. Algo que a juicio de la direccin corresponde hacer en determinadas
circunstancias. An cuando se sustentan en el saber y en una lgica, las decisiones
normativas no se comunican como una teora, sino como una expresin de la voluntad del
directivo. En ese sentido pueden ser correctas, pero no estrictamente verdaderas.
El ejercicio de la administracin como un saber aplicado est ms preocupado por la
relacin decisin-resultados que por la relacin teora cientfica-decisin fundada. La
administracin construye conocimiento en el proceso de la decisin y la accin. Los
directivos no actan sobre un contexto pasivo, deben conocer sus principios y las leyes de
funcionamiento.
Necesitan un modelo de la realidad y de la organizacin en la cual trabajan.
23

El conocimiento existe y puede ser tomado de quienes saben, incorporados por la va de

la educacin, debatido y mejorado en la confirmacin prctica.
Los directivos tambin deben aprender los lmites a sus pretensiones de validez para sus
instrucciones. Si alguien no las cumple, no est faltando a la verdad o negando las
evidencias sino ms bien cuestionando las reglas de la relacin laboral.
Existe otro problema con las normas. Consiste en la omisin de las condiciones de origen,
de los supuestos o el contexto en el cual tiene sentido la afirmacin. Desaparece el sujeto
emisor, el directivo que las define, las sostiene y las impulsa. Por esta va, la norma
adquiere un matiz de objetividad que en los hechos no siempre tiene.
Muchas veces la falta de explicitacin de principios se disfraza con el tener que creer, el
compromiso con la causa. Son llamados a impulsar lo racional sobre una base emocional,
aunque el fundamento no sea discutido.
Esa base de ideas o paradigma de la organizacin debera ser debatida y compartida.
La explicacin basada en el debemos hacerlo o en el funciona no es suficiente para lograr
el compromiso de individuos y grupos. Tambin es importante el dilogo sobre los
principios y las misiones de la organizacin.
La tendencia a ser objetivos y utilizar la comunicacin normativa tambin tiene que ver
con la estrategia de no asumir compromisos, de tomar distancia con las situaciones de
injusticia o desigualdad.
Los ejecutivos se manejan con hiptesis que parecen obvias y operan como filtros que les
impiden reconocer los hechos. Hay una tendencia a entender lo nuevo en funcin de lo ya
conocido, y esto constituye un bloqueo. Los marcos siempre existen y ayudan a filtrar la
complejidad de los datos en el ambiente. Pero tambin son peligrosos cuando operan
como filtros nicos, cuando no admiten variedad en la mirada. En este sentido se dice que
la definicin de la realidad es subjetiva. La actitud creativa requiere, por tanto, expandir
estos marcos, para tener ms de una explicacin ante situaciones complejas, debatir los
preconceptos que los gerentes sueles tomar como un hecho, reconocer los lmites del
propio pensamiento. Estos bloqueos hacen que los directivos slo acepten aquello que se
amolda a sus expectativas y preferencias. Tambin como lmites operan los esquemas
mentales subyacentes en individuos y grupos. Estas creencias son verdades indiscutibles.
Son tomadas por la direccin cuando decide y emite sus comunicaciones. Tambin
constituyen un saber cuestionable porque proviene de la tradicin ms que de la reflexin
o el anlisis. Representan el saber cristalizado en un ambiente cambiante. Las creencias
que perduran impulsadas por la rutina hacen perder contacto con la realidad. Entonces el
conocimiento es movilizador cuando el mensaje no es irrefutable, sino que da posibilidad
de interpretarlo con sentido crtico, desde distintas perspectivas.
Las afirmaciones se entienden en sus contextos, en su marco de referencia tanto en lo
implcito como en lo declarado. La organizacin no slo es una construccin guiada por
objetivos predefinidos. Los individuos y los grupos internos piensan en sus necesidades,
pero no son parte pasiva de un sistema, actan para cambiar dichos objetivos externos.
24

Intentan ser racionales pero en sus propios trminos. Hay una imagen de los sistemas
sociales viables que viene a completar la mirada trivial de la mquina productiva o la
imagen naturista de los organismos vivientes (pensar que la direccin es el cerebro de la
empresa). La visin de la empresa como un lugar de cautiverio se expresa en el diseo de
las oficinas, en los controles de ingreso y egreso, en los reglamentos de trabajo.
Hay un saber disponible que nos ensea que estas imgenes llevan a la crisis en las
relaciones humanas. Ese saber sobre organizaciones, que no es instrumental o tcnico,
debe integrarse en el conocimiento sobre administracin para sustentar e impulsar formas
democrticas de gestin.
En las acciones de la organizacin juegan factores que no son estrictamente racionales,
como procesos emocionales que se manifiestan en las actividades cotidianas. Los
factores emocionales que se construyen en el plano de lo implcito se expresan e influyen
en la toma de decisiones de conjunto. Tiene que ver con una interaccin de factores
humanos y estructurales. La importancia de estas actitudes es variable: pueden ser
complementarias, integrarse, o bien operar en paralelo respecto de las polticas y
estrategias directivas.
Los procesos emocionales, los simblicos y los modelos mentales no se entienden slo
como reacciones a la estructura oficial. Tienen que ver con las necesidades socioafectivas
en el ambiente de trabajo. No son variables controlables por la autoridad, se construyen
en la interaccin cotidiana. Vistas desde la direccin, las razones emocionales no pueden
por s solas convertirse en fuentes de una decisin empresarial. Desde la direccin, los
motivos personales y las relaciones socioafectivas deben enmarcarse en los acuerdos y
proyectos ms generales de la organizacin. Esos factores deben articularse con la
continuidad de la organizacin.
Una realidad que muestra los problemas de la racionalidad son los efectos indirectos y
opuestos de las decisiones directivas, es decir las consecuencias no deseables que una
estrategia tiene sobre otras reas de la organizacin. Tiene que ver con la multiplicidad de
objetivos y criterios. La multiplicidad de criterios no equivale al desorden o el descontrol.
Es parte de la complejidad. Imponer un esquema lleva a la rutina e impide la creatividad.
Los directivos, frente a resultados negativos o no intencionales de sus actos, pueden
adoptar distintas posiciones. Lo no previsto o impensado es tomado como un error o
ausencia de programacin.
Ante la realidad interna impensada, los ejecutivos tambin pueden decir que siempre
estn tomando decisiones en situacin de riesgo o incertidumbre. Proponen mejorar las
bases de informacin y replantear los objetivos. Los directivos ms comprensivos
afirmarn que los resultados se relacionan con un ambiente donde operan fuerzas
complejas.
An cuando los directivos hayan seguido un mtodo correcto, los esquemas racionales
slo tratan con una parte de la realidad. Hay espacios donde los modelos econmicos no
cuentan, donde predominan los lazos emocionales antes que los argumentos de la
eficacia.
25

Algunos estrategas advierten que si las empresas no se comportan en forma racional,

tampoco pueden sobrevivir en un entorno agresivo. La anticipacin es vital, la falta de
previsin lleva hacia la ineficacia.
No basta entonces con tener un concepto ampliado de los criterios de eficiencia y eficacia
porque ese sigue siendo un razonamiento unilateral. La propia complejidad del fenmeno
requiere incorporar otra visin del sistema donde se combine el orden y el desorden, lo
previsto y lo emergente.
Importa monitorear la distancia entre la realidad y las metas de crecimiento.
Las organizaciones no tienen un solo propsito final y nico, de manera que una misma
decisin impacta o moviliza varios objetivos a la vez.
An cuando parece que los directivos se conducen en forma congruente, generan
movimientos contradictorios.
Decidir no soluciona el problema complejo, sino que centra la atencin en alguna de sus
dimensiones crticas. Decidir implica resolver, pero tambin dejar pendientes o postergar
otros problemas.
Es sabido que un directivo tiene que actuar en varios planos a la vez, pero no es tan
reconocida la contradiccin que ello conlleva. La imagen convencional refiere a un
directivo que compatibiliza e integra, pero la necesidad de flexibilidad, de diversidad y
adaptacin hace que el deba avanzar y retroceder al mismo tiempo. Tambin aceptar
trabajar en un ambiente de dudas en lugar de certezas.
La complejidad no slo se debe a factores emocionales, sino tambin a la diversidad de
enfoques al interior de la organizacin.
La direccin debe abordar los problemas de la incompatibilidad de intereses y la
presencia de factores que no son medibles.
Debe superarse el enfoque tcnico o funcional de la racionalidad y abordar los temas del
poder y las emociones como factores importantes en el proceso directivo.
Para crecer en un ambiente cambiante se requiere disponer de una diversidad de
enfoques al interior de la organizacin.
A esto se dedica la llamada gestin de la diferencia desde la direccin, enfoque que
significa reconocer una mayor libertad de elegir y no slo encadenar la decisin a una
prioridad preexistente.
Para explicar, evaluar y promover las acciones de la organizacin se requiere una visin
ms amplia. Un enfoque que considere los procesos que se dan en el dominio
sociocultural.
26

Se trata entonces de superar la brecha entre teora declarada y los conceptos que llevan
a la accin en lo cotidiano.
La visin racional sostiene que el comportamiento de las organizaciones siempre es
intencional, tiene un sentido o es guiado por un estado futuro deseado.
El modelo basado en la decisin no habla solamente de la formulacin de planes para
despus cumplirlos. Lo racional se refiere a un comportamiento ms amplio que incluye la
idea de reestablecer equilibrios cuando se pierden.
Lo racional refiere a:
a)
un comportamiento orientado al logro de ciertos objetivos predefinidos.
b)
las acciones destinadas a resolver problemas.
Tambin operan factores no racionales y procesos que cierran sobre s mismos y que no
responden a la lgica de la eficiencia. Lo no racional incluye los procesos que tienen su
propia explicacin, que estn vinculados con el por qu de las conductas y no con el para
qu, como las luchas por el poder.
Cmo considerar las oposiciones que derivan de las propias polticas?
Por ejemplo, la dualidad en las comunicaciones de la direccin. La empresa pide lealtad y
esfuerzo creciente pero al mismo tiempo ofrece un contrato laboral transitorio.
La caracterstica peligrosa de esta dualidad es que el individuo se equivoca cualquiera
sea el camino que elige. El resultado es vivir es estado de ansiedad y duda.
Quienes disean la organizacin o sus polticas saben que necesitan un entorno racional
para coordinar los esfuerzos detrs de metas comunes. Pero no todo es previsible. Junto
a las polticas se requiere la adhesin o el compromiso del personal, algo ms que las
normas del contrato de trabajo.
Sin embargo, la estrategia de identificacin puede enfrentarse con polticas que la
contradicen.
En la organizacin se genera una brecha por la oposicin entre la adhesin y la
frustracin. Esta realidad contradictoria confunde a los individuos y grupos, porque sienten
que hay una ambivalencia, pero tampoco pueden salir de la trampa.
An cuando lo racional se refiere a metas concretas, el modelo competitivo requiere que
tanto los directivos como su personal se apasionen por el proyecto y sus productos, pero
no tanto como para perder el juicio.
La direccin debe articular un ambiente donde no existan los desbordes o excesos
emocionales. El desborde se refiere a que los individuos pueden convivir en un estado de
27

fascinacin o una actitud de contemplacin que son improductivos. Pero ese clima tiene
que ver con necesidades de los individuos y de los grupos. Y estos factores subjetivos
tambin tienen una relacin positiva con la energa y dedicacin al trabajo. No pueden
verse como algo anormal.
Cuando intentan desconocer la estructura socioafectiva, los directivos racionales se
convierten en un sistema generador de paradojas para la organizacin. Lo hacen a travs
de sus mensajes contradictorios que intentan controlar o dominar los comportamientos de
sus colaboradores, al mismo tiempo que les piden una conducta imaginaria y creativa.
Esta situacin se disfraza bajo el concepto de la tensin creativa.
Desde la posicin de la direccin, las decisiones de cambio en los procesos implican una
mejora, pero para los individuos ello no es evidente. Estas decisiones movilizan las
expectativas y crean temores en el personal afectado. En lugar de razonar que ese
cambio favorece el crecimiento, individuos y grupos pueden poner en marcha
mecanismos de defensa. Esas defensas son lgicas o legtimas en trminos de la
situacin que viven los individuos, que buscan protegerse.
Cuando se miran las resistencias desde el nivel de las organizaciones en su conjunto,
estas actitudes no parecen racionales. Se muestra como una oposicin latente que
enfrenta y detiene los cambios que la direccin considera necesarios. Por su importancia,
es una cuestin que debe ser entendida, explicitada y superada desde la direccin.
El modelo racional toma distancia respecto de las emociones y otras formas de la
subjetividad social. Este enfoque que muestra lo simblico como algo escindido de lo
racional es particularmente incongruente en las organizaciones donde importan los
compromisos personales y los lazos emocionales en el trabajo.
Las relaciones sociales y los lazos emocionales llevan a construir un espacio imaginario,
que se identifica como el sistema psquico de la organizacin. Un sistema que se explica
por la compleja relacin entre las necesidades de los individuos y las demandas de la
organizacin. Se refiere a estas relaciones como una estructura socioafectiva. Este
vnculo es esencial y la direccin falla cuando se asla tomando decisiones puramente
racionales.
La incongruencia o falta de integracin entre factores emocionales y racionales es una
fuente de continuos problemas para la direccin. Suele llevar hacia los estilos neurticos
de conduccin. Los directivos con rasgos neurticos buscan centralizar el poder y tienen
una conducta inflexible e inapropiada. Esa rigidez limita su eficacia.
Los estados emocionales pueden avanzar ms all de lo personal y afectar los aspectos
formales de la organizacin. Esto no es problema. Pero los excesos son disfuncionales a
la salud de la organizacin.
El tema del estilo gerencial nos ensea que un directivo en apariencia racional en realidad
tambin est aplicando sus visiones o fantasas. Los directivos no slo actan siguiendo
metas. Tambin tienen que resolver problemas, tensiones o diferencias a travs de sus
28

propios esquemas mentales. La decisin es racional pero en la significacin del problema

han intervenido estados emocionales, congruentes o no con las metas de conjunto.
Para la estabilidad de la organizacin y la calidad de vida de sus miembros es importante
que la direccin busque una razonable integracin entre el mundo imaginario, el discurso
oficial y las decisiones racionales.
Siguiendo los avances de la psicologa cognitiva, los modelos de gestin se han orientado
a considerar el peso de los procesos personales de percepcin y entendimiento de los
ejecutivos cuando toman sus decisiones.
Desde los modelos de gestin se proponen varios caminos para superar los estados
emocionales y as permitir una mejor lectura de la realidad por parte de los directivos.
Esto implica un deseo de darle objetividad a la gestin; por ejemplo, la
llamada reestructuracin cognitiva que se basa en tomar conciencia de las propias
ataduras. Tambin refiere al contenido del razonamiento, intentando replantear las
premisas y los prejuicios tradicionales, que reducen las alternativas de cambio.
Otro camino es instalar la tensin creativa, de manera que las metas incumplidas sean un
factor impulsor de las decisiones. Es la sensacin de una asignatura pendiente, donde la
meta incumplida o la brecha en el desempeo pesa ms que las motivaciones personales.
La idea de tensin plantea la necesidad de una exigencia sostenida.
En sntesis, los factores que hacen a la subjetividad del comportamiento no pueden
expresarse en trminos de costos y resultados. Las imgenes y razones emocionales no
se construyen para mejorar la produccin o las ventas. Lo correcto es indagar por qu
ciertas premisas se instalan en la base del comportamiento, ver cunto hay en los estados
emocionales de fuerza creativa y cunto de actitud defensiva. Un modelo de gestin
inteligente debe considerar tanto los procesos productivos como los procesos simblicos y
emocionales que hacen a la cohesin y la continuidad de la organizacin.
El discurso directivo. (#Ref. Jorge Etkin Cap-08)

En la organizacin hay un saber establecido sobre las funciones y decisiones que todos
los miembros deben conocer, para que la misma sea viable. A estas formas en la prctica
se agrega el conocimiento que deviene de las pautas culturales. Esto no implica que
todos los integrantes piensen igual, sino que hay un acuerdo y un conocimiento mnimo
que hace factible y orienta a la organizacin.
En la realidad organizacional actan diversas fuerzas e intereses, internos y externos, de
manera que no todo es manejable o previsible. Pero la continuidad del sistema requiere
que los actores dispongan de un saber y formas de significacin que permitan tanto el
entendimiento como la actividad conjunta. Este conocimiento y expectativas compartidas
29

derivan de la comunidad discursiva respecto de objetivos o proyectos conjuntos, es

decir, de signos y conceptos que reflejan la racionalidad dominante en la organizacin.
Un factor que tiene lugar en una organizacin es el juego del lenguaje, que se refiere a
las diferencias entre el discurso y la prctica, tanto en su medio interno como respecto de
su entorno. Diferencias que no ocurren por error, sino aprovechando las caractersticas
del lenguaje. Nos referimos a la posibilidad de sostener una afirmacin incorrecta
mediante argumentos que respetan los cdigos existentes. Esto est relacionado con el
modelo competitivo de una organizacin, que se utiliza para dar una idea de algo natural
cuando en realidad se trata de estrategias o alternativas en las relaciones econmicas.
Muchas veces, el discurso de los directivos se refiere a las ventajas competitivas que,
siendo un concepto atractivo en el plano de la construccin terica, en la prctica se ve
desplazado por los recursos descarnados del poder y las influencias empresariales.
Hablan sobre la importancia de clientes satisfechos, pero en las estrategias comerciales
suelen preocuparse slo por su capacidad adquisitiva.
Los ejecutivos tambin representan sus roles en la estructura de la empresa y son
atravesados por una red de comunicaciones que orienta sus movimientos. En el plano de
las relaciones humanas se considera importante la motivacin y la lealtad del personal. La
remuneracin ya no tiene que ver con la dignidad del trabajo, sino con los resultados
tangibles, econmicos y financieros. Se recita el credo de la delegacin, la poltica de dar
recursos para decidir a quienes estn preparados. En realidad, se pasan los problemas y
no los recursos. Se delega para poner presin. Se termina valorando a los jefes por su
capacidad de bajar el gasto o trabajar con menos personal que el necesario.
Tambin se enfatiza en el rol de la capacitacin, pero el tema est ms filtrado por la
necesidad de aumentar los rendimientos que por el desarrollo personal. Esta situacin se
basa en la visin de los integrantes como un recurso, antes que como una capacidad.
El juego del lenguaje implica una dualidad. La misma consiste en que la direccin emplea
un mensaje que trae resultados, pero a la vez la hace menos creble. Y esa dualidad deja
de funcionar cuando para aumentar los logros se requiere el comportamiento o el acuerdo
de los integrantes que hasta ahora fueron ignorados. Esta ambigedad en el discurso
tiene que ver con la complejidad de la organizacin en un medio incierto y cambiante.
En esta doble realidad no todo es desleal o premeditado. Aparecen los efectos no
pensados y las consecuencias indeseables. Las cosas son diferentes a lo proyectado
porque faltan recursos o
debido a factores no gobernables. El peligro de las prcticas duales, de las brechas entre
la declaracin y la praxis es promover a figura del como s, el peso de las apariencias
como si ellas resolvieran necesidades concretas.
El discurso ideal est pensado para legitimar la empresa en el medio social y frente a su
personal. Se refiere a una empresa que es imaginada o aparente. Su funcionamiento
30

(deseable) se explica mediante conceptos y propuestas que componen una teora

nominal, que los directivos suelen exponer en pblico para justificar sus polticas. En el
plano de la praxis, los directivos construyen la llamada teora de la accin, una gua para
las prcticas cotidianas. Se refiere a las necesidades de la empresa en marcha, y refleja
las influencias del poder y la poltica.
En este mbito se desarrollan los sistemas perversos en la comunicacin, porque se
ensea a funcionar en el marco de la mentira convencional, como una forma aceptada de
expresin. Hay un contrato significante entre los actores, que incluye tanto las
obligaciones como las ficciones. Cuando se pierde la idea de las cosas bien hechas (la
prioridad de los valores), se cae en un pragmatismo que legitima todo, incluido lo injusto.
No es slo cuestin de valores; tambin es el tema de la viabilidad y gobernabilidad de la
organizacin, porque la dualidad en el discurso y la praxis deterioran las relaciones.
La empresa y su contexto (#Ref. Jorge Etkin Cap-09)
La sociedad espera que las organizaciones presten servicios, que ofrezcan y ayuden al
crecimiento de la comunidad. Y los actores en las empresas buscan satisfacer sus
intereses por medio de las organizaciones. Estos dos movimientos de fuerzas pueden
presentar aspectos en comn y/o divergencias. La hegemona de no sobre otro factor
crea inestabilidad y crisis en el sistema sociopoltico.
En las organizaciones, para lograr un equilibrio entre los grupos de inters, las demandas
ambientales y los factores de poder se requiere de una visin que exceda la lgica del
costo-beneficio y pensar ms all del capital invertido. Aparece el concepto y la funcin de
gobierno.
La nocin de gobierno se aplica en las organizaciones para hacer referencia a la
necesidad de hallar un equilibrio entre las relaciones de poder, para poner en sintona el
sistema con el medio social y articular un proyecto compartido. Incorpora en la gestin la
evaluacin de los medios utilizados, el respeto a las pautas acordadas, la evaluacin de
las relaciones internas y el reconocimiento obtenido en el entorno social. La idea de
gobierno no se limita a la funcin pblica. Es as, que en este aspecto, se diferencia el
gobierno y el management, con sus correspondientes prioridades, lgicas y formas de
razonamiento.
Un sistema viable requiere una funcin de gobierno que logre consenso sobre los fines
prioritarios, que atienda las legtimas demandas de la sociedad y que defina proyectos de
inters general, por encima de los enfoques parciales de los grupos de inters que actan
en la organizacin. El gobierno debe evitar tanto la politizacin de las decisiones como la
sobredosis de eficiencia que propone la tecnocracia.
La inestabilidad ambiental y la necesidad de resultados llevan a diferentes actitudes de la
empresa. Predominan el razonamiento econmico y el pragmatismo.
31

Las empresas llamadas competitivas se caracterizan por tener altos rendimientos al

tiempo que se ponen al borde de la ruptura interna y del aislamiento en lo externo. Los
integrantes estn sometidos a una exigencia creciente que los desgasta y los desmotiva.
En lo externo, los clientes son tratados como un objetivo y solo importan por su poder
adquisitivo, donde acta la gerencia eficaz.
Con el tiempo, el ambiente de los negocios ha ido cambiando a lo que era en el pasado.
Las reglas de juego son reformadas, se acortan las distancias y se superan las barreras
de comunicacin. Pero, ms all de esto, se tiene que seguir tomando decisiones que a
futuro puedan comprometer a la organizacin.
Para la organizacin, estar bajo presin tiene costos altos en lo social lo cual afecta la
continuidad de la empresa. Frente a esto, los ncleos polticos (tambin denominados
socios, accionistas, propietarios) intentan mantener y buscar ambientes ms calmos.
El termino kubernetes se refiere a la visin, con la idea de fijar el rumbo y adaptarlo a
realidades no previstas.
Para solucionar las crisis del crecimiento, la organizacin y sus directivos deben
desarrollar unas capacidades que le permitan ponerse en sintona con las demandas
sociales que posee su entorno, clientes, usuarios, la poblacin, los grupos de inters, los
actores sociales, y tener una visin y capacidad centralizada sobre las limitaciones y
alcances del modelo de gestin, y as, avanzar en cambios y cumplir objetivos. Se
emplean cambios en la forma de comunicacin y las relaciones,
Ampliando la base que sustenta la organizacin. El directivo se encuentra calificado para
manejarse en situaciones de crisis o conflictivas, donde deber buscar soluciones y
salidas.
Las tareas se aplican al concepto de agenda, el cual se refiere a aquellas prioridades
sociales y polticas. La gerencia analiza, decide, trata de ser racional y objetivo y recurre a
ciertos requisitos para dar prioridad a aquellas metas con una aplicacin econmica de
recursos disponibles y son capacidad disponible (factible-impracticable), recursos
insumidos (eficiente-ineficiente), relacin con metas (eficaz-ineficaz), informacin
disponible (seguro-riesgoso) y normalizado (programado-no previsto). Este tipo de anlisis
da prioridad a los caminos que permiten lograr las metas con una aplicacin econmica
de los recursos disponibles. La visin de contexto es la de un mercado o poblacin que
debe ser atendida y es una fuente de recursos mediante el intercambio de bienes.
En el proceso decisorio del gobierno intervienen decisiones como acordado-no discutido,
conflictivo-armonizador, aceptado-impuesto, cohesivo-disgregante, fuerza mayoritariaexpresin minoritaria, posicin sectaria-visin de conjunto. Las medidas del gobierno
tienen un estatus de polticas o guas que orientan las acciones de las gerencias
especficas, de los proyectos o las unidades de negocio. No tienen que ver con el logro de
resultados en el corto plazo, sino con el marco de referencias para las operaciones.
32

Se piensa en un modelo que hace viable a la organizacin, le da continuidad y permite

que se sostenga. As, el gobernante no se asla. Las medidas de gobierno reconocen
temas y espacios que son propios (la agenda, representacin de la empresa). Este
modelo de organizacin y conduccin es participativo. Admite la existencia de espacios y
problemas que conllevan al dialogo entre los pares polticos, del gobierno y del
management. El gobierno se caracteriza por tener una misin que debe cumplir y un
compromiso que debe responder a su entorno para considerarse responsabilidad social
de la organizacin.
33

34

MONSANTO ARGENTINA
RELEVAMIENTO DEL BALANCE SOCIAL
DIAGNSTICO
PROPUESTA DE MEJORA
35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ANEXOS
Anexos generales
36

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TRABAJO PRCTICO N 02

ANLISIS COMPLETO DE UNA ORGANIZACIN

Aneo, Maria Selene

Cabrera, Nicols Mariano

Cedres, Agustin Federico

Lorenzo, Maria Eugenia

Administracin General (252) Trabajo Prctico 2 Grupo 3

Administracin General (252) Trabajo Prctico 2 Grupo 3

Administracin General (252) Trabajo Prctico 2 Grupo 3

La empresa frente a la Revolucin Tecnolgica

Recuperar la capacidad de crecimiento sostenido.

De la lnea de montaje a la automatizacin flexible

Se produjeron efectos sobre el trabajo, en el primer aspecto se ha instalado el debate

La empresa se conceptualiza a partir de los ciclos de negocios en que interviene.

Administracin General (252) Trabajo Prctico 2 Grupo 3

Todas las corrientes de pensamiento que aportan a la renovacin del management

People Desarrollo social

Administracin General (252) Trabajo Prctico 2 Grupo 3

La organizacin debe alcanzar cierto equilibrio en las tres dimensiones citadas

Administracin General (252) Trabajo Prctico 2 Grupo 3

Gestin corporativa: relaciones con accionistas, inversores, autoridades y

Autorregulacin: es el instrumento usado por los propietarios, directivos y

Entre los beneficios de aplicar RSE podemos mencionar la mejora de competitividad.

Administracin General (252) Trabajo Prctico 2 Grupo 3

Cambio demogrfico: el crecimiento demogrfico es un hecho y las proyecciones

Gobiernos: son un agente determinante de cambio para impulsar iniciativas y

Administracin General (252) Trabajo Prctico 2 Grupo 3

Anlisis de los consumidores/clientes. Polticas de Marketing. (#Ref. A-07)

Como compran y usan el producto

Las ventajas de estudiar la competencia son:

Se pueden establecer posibles estrategias

Evaluacin de los objetivos actuales

Habilidades para concebir y disear

Administracin General (252) Trabajo Prctico 2 Grupo 3

Las estrategias de marketing deben desarrollarse teniendo en cuenta estos problemas: la

Modelos de Plan de Negocios. (#Ref. A-14)

Administracin General (252) Trabajo Prctico 2 Grupo 3

Cmo confeccionar un modelo de plan de negocios de manera eficaz:

Administracin General (252) Trabajo Prctico 2 Grupo 3

Estrategias de innovacin (#Ref. A-16)

La organizacin viable. (#Ref. Jorge Etkin Cap-01)

Administracin General (252) Trabajo Prctico 2 Grupo 3

se corporizan como partes de un orden o unidad social. La organizacin est conformada

Administracin General (252) Trabajo Prctico 2 Grupo 3

Administracin General (252) Trabajo Prctico 2 Grupo 3

Organizacin emprendedora: empresas unipersonales, fuerte liderazgo

Administracin General (252) Trabajo Prctico 2 Grupo 3

Organizacin viviente: la organizacin no funciona solo en base al

Que la organizacin aprenda significa que retiene en la memoria las respuestas

Administracin General (252) Trabajo Prctico 2 Grupo 3

Los modelos dinmicos muestran cambios de dimensin de la propia organizacin y su

Dinmica en la organizacin. (#Ref. Jorge Etkin Cap-03)

Administracin General (252) Trabajo Prctico 2 Grupo 3

Administracin General (252) Trabajo Prctico 2 Grupo 3

Administracin General (252) Trabajo Prctico 2 Grupo 3

importante la tica en la gestin empresarial, implica decidir considerando valores

Objetivos, polticas y estrategias en las organizaciones. (#Ref. Jorge Etkin Cap-04)

Administracin General (252) Trabajo Prctico 2 Grupo 3

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