Calidad que se acredita

internacionalmente

MATERIALES DE
TRABAJO
GESTION DE
PERSONAL

 Guas (de laboratorio,

prctica, observacin,
etc.)
Prcticas
Casos
Calidad que se acredita
internacionalmente
Lecturas
Hojas de identificacin
(de perfiles, proyectos,
expedientes, historiales)
Hoja para otros

por nuestra excelencia acadmica y vocacin de servicio, lderes en f o r m a c i n i n t e g r a l , con perspe

Colocar nombre
nombre
Colocar
del
material
y
del material y
asignatura
asignatura

MISIN

visin internacional, para que se conviertan en ciudadanos responsables e impulsen el desarrollo de sus com

Maria Isabel Alania Concha

Jess Morales Ros
Cristina aa Baquerizo
Material publicado con fines de estudio
Segunda edicin
Huancayo, 2016

PRESENTACIN

El presente material de estudio del curso de Gestin de personal sirve como

base terico practico para el desarrollo del curso y la formacin Integral de los
estudiantes dentro de las organizaciones y desde la perspectiva del Recurso
humano como socio estratgico para alcanzar el desarrollo de una organizacin.
Est estructurado en cuatro unidades de aprendizaje basados en contenidos
bsicos para el desarrollo de la administracin de personas teniendo en cuenta
los libros de Chiavenato, Idalberto y Simn L. Dolan, como base para las
lecturas y el aspecto terico.
En la primera unidad el estudiante reconocer y analizara la importancia de la
Gestin de Personal dentro del marco de la Administracin de una empresa
teniendo en cuenta el comportamiento del colaborador interno, la cultura
empresarial y el clima laboral.
En la segunda unidad definir y aplicara los diversos procesos de gestin de
talento humano como herramientas de una gestin de acuerdo a los objetivos
estratgicos de la empresa
En la tercera unidad definir y aplicara los conocimientos bsicos de la
Compensacin de personas y Desarrollo de personas desde la capacitacin y
comunicacin.
En la cuarta unidad desarrollara
programas de beneficios laborales y la
importancia de la seguridad y salud laboral
Es recomendable que el estudiante antes de desarrollar los casos, tareas, los
ejercicios prcticos, lean y entiendan el procedimiento, trabajen con seriedad e
indaguen la teora de los libros bsicos.
Agradecemos a la Universidad Continental de Ciencias e Ingeniera por
permitirnos compartir estas experiencias de enseanza-aprendizaje con
nuestros educandos.
Los autores

NDICE
Pg. 3
PRESENTACIN
NDICE
PRIMERA UNIDAD:
CASO N 1: Introduccin a la Gestin de Personal
ACTIVIDAD N 1: COMO ROMPER LOS PARADIGMAS LABORALES?
I LECTURA GRUPAL DEL TEMA: ACERCA DEL SISTEMA INTEGRAL DE GESTIN
DEL CAPITAL HUMANO
ACTIVIDAD N 2: VARIABLES DEPENDIENTES DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL (Trabajo en clase)
SEGUNDA UNIDAD:
II Lectura: Cultura Organizacional
TAREA ACADEMICA N 1: VISION Y MISION DE LAS EMPRESAS
La diversin como prctica de trabajo en Google
TAREA ACADEMICA 2: Clima laboral: estrategias para el mejoramiento
III Lectura: Contribuyendo a tu empleabilidad. Vas a postular a un trabajo? Evita
estos errores en tu CV
III LECTURA: CMO ATRAER NUEVOS TALENTOS GENERACIONALES?
CASO N3: BICICLETAS URP
TERCERA UNIDAD:
TAREA ACADEMICA III Perfil de puesto
IV LECTURA: IMPORTANCIA DE LA EVALUACION DE DESEMPEO
LECTURA V: COMO ESTRUCTURAR UN PLAN DE CAPACITACION?
ACTIVIDAD N 4: Resuelve las preguntas y ejercicios
Compensaciones

CUARTA UNIDAD:
CASO N 4: UNA PERSONALIDAD PATOLGICA O UNA MALA CALIDAD DE VIDA
EN EL TRABAJO
LECTURA N VI: Doce maneras de ser feliz en el trabajo
LECTURA N VI: MOTIVAR AL EMPLEADO NO REQUIERE DINERO
LECTURA N VII: Qu estrategias debo seguir para mantener al personal de mi
empresa?
TAREA ACADEMICA V: PROGRAMA DE CALIDAD DE VIDA
TAREA ACADEMICA VI: DRAMATIZACION DE PROBLEMAS LABORALES
ACTIVIDAD N 5: Salud y Seguridad en el Trabajo. Investiga en la Universidad.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y ENLACES

- La Gestin de los Recursos Humanos
Como atraer, retener y desarrollar con xito el Capital Humano en tiempos de
transformacin
Simn L. Dolan, Ramn Valle Cabrera, Susan E. Jackson, Randall S. Schuler
- Chiavenato, Idalberto. Gestin de talento humano .3ed.Mexico:Mc Graw
Hill/interamericana editores , SA de C.V .2009.
Biblioteca UCCI, cdigo 658.2.CH548.2009
- Gmez Meja Luis. Gestin de recursos humanos 5ta edicin Pearson 2005
Biblioteca UC, cdigo .658.2/G632005
- Werther, William B./Keith Davis. Administracin de recursos humanos. 6 da
ed. Mxico: McGraw-Hill/Interamericana editores, SA. De C.V. 2008
Biblioteca UCCI. Cdigo 658.2.W47.2008.
http://search.proquest.com/docview/1268718358?accountid=146219
http://search.proquest.com/docview/288244472?accountid=146219

CASO N 1: Introduccin a la Gestin de Personal

Seccin :
..
...
Docente : Escribir el nombre del
docente
Unidad : I Unidad Semana: 1ra.

Apellidos
: ..
.
Nombres
:
..
.

INSTRUCCIONES: Desarrolle las preguntas indicaciones segn el Caso y/o

Practica.

I.

DESCRIPCIN O PRESENTACIN DEL CASO

Como directora de recursos humanos de Cosmopolita S. A., Marcia Guerrero

enfrentaba un desafi: transformar el departamento de recursos humanos, de
rgano tradicional, burocrtico y operacional, en un componente estratgico de la
empresa. En consecuencia era necesario poner en marcha tres medidas: focalizar
el DRH en el negocio de la empresa, reforzar las actividades estratgicas y
esenciales, y separar algunas de sus actividades burocrticas y operacionales,
como procesamiento de nomina, control de transporte de personal, seguridad
industrial y cafeteras. Estas actividades deberan ser atendidas por terceros:
empresas especializadas que las ejecutaran mejor y a menor costo que el DRH.
Por tanto, deba localizarse en el mercado de empresas que garantizasen menor
costo y mejor calidad en los servicios subsidiarios.
La idea bsica era depurar el DRH para agilizarlo y flexibilizarlo, de modo que se
concentrara en lo esencial: examinar los asuntos estratgicos relacionados con las
personas. As, el DRH descentralizara las operaciones y centralizara el control de
los resultados. Guerreiro reuni a los empleados de su departamento para
intercambiar ideas, definir objetivos y disear proyectos para conseguirlos, pues
queran que todos participaran en esta transformacin.
El primer paso fue demostrar a toda la empresa que el DRH haba cumplido sus
antiguos objetivos: ejecutar servicios de reclutamiento y seleccin, entrenamiento
y remuneracin, higiene y seguridad laboral y relaciones sindicales. Dado que en
los tiempos actuales esto es necesario pero no suficiente, en la reunin se
mostraran los cambios del mundo moderno, para definir nuevos objetivos del
DRH a partir de las nuevas exigencias que enfrentaba la organizacin. El nuevo
orden es la competitividad de la empresa mediante la calidad y la productividad de
las personas. Y, en el frente, la innovacin necesaria para el mejoramiento
continuo de la organizacin. Guerreiro deseaba que el DRH fuese el lder que
impulsara todos estos cambios en la empresa. En consecuencia, los cambios
deberan comenzar por la propia casa: el DRH.
Guerreiro trato de establecer, en conjunto con sus empleados, dos objetivos para
el DRH de Brasil Cosmopolita S. A.; a saber:
1. Agregar valor a la organizacin, a sus miembros y sus clientes: esto significa
que DRH debe ser un rgano de enriquecimiento de talentos y no solo un rgano

de control y fiscalizacin. La tarea bsica de DRH pasa a ser invertir en el capital

intelectual, transmitir actitudes y conocimientos, capacitar a las personas y crear
las condiciones para que estas utilicen sus habilidades con eficacia, en especial las
intelectuales.
2. Gerencias con las personas y no gerenciar las personas. Esto significa que DRH
debe ser un rgano que incentive la participacin de las personas en las
decisiones y que transforme los gerentes de jefes autcratas en lderes
orientadores e incentivadores. Utilizar al mximo la inteligencia y el talento de las
personas para obtener sinergia de esfuerzos y ampliacin de conocimientos.

Actividad: Trabaja en grupos de 5, responde y preparen su material para exponer

1. Que entienden por Gestin del talento Humana en las empresas?
2. Porque es necesario generar cambios en la empresa y cul es la relacin
con la globalizacin y tecnologa?
3. Cul es el objetivo de la tercerizacin en las empresas y por qu
Cosmopolitan planifica esta actividad.
4. Cul es la diferencia entre la administracin de Recursos Humanos y la
Gestin del talento humano.
5. Cules son los objetivos bsicos de la DRH y cules son los objetivos
actuales que se plantean.
6. Plantea 10 estrategias que utilizaras en Recursos Humanos
Maria alcance sus dos nuevos objetivos.

para que

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y ENLACES

Administracin de Recursos. El capital Humano de las Organizaciones. Idalberto
Chiavenato.

ACTIVIDAD N 1: COMO ROMPER LOS PARADIGMAS

LABORALES?
Apellidos
: ..
.
Nombres
:
..
.

Seccin :
..
...
Docente : Escribir el nombre del
docente
Unidad : I Unidad
Semana: 2da.

INSTRUCCIONES: Desarrolle las preguntas indicaciones segn el Caso y/o

Practica.
Experto propone identificar las aptitudes, recursos, fortalezas personales para ser
ms competitivo.
Escrito por: Miguel ngel Prez, presidente de la Asociacin Colombiana de
Empresas de Servicios Temporales (Acoset).
Unos de los problemas ms acuciantes en la actualidad es el de responder al
interrogante, qu debo o puedo hacer ante la situacin de desempleo que se
presenta en el pas.
La primera iniciativa es la de buscar un empleo, y la ms elemental, ya que no
requiere mayor elaboracin y trabajo, consiste en presentar una hoja de vida y
tratar de hacer las gestiones necesarias para que a travs de amistades o
conocidos se logre una vinculacin.
Pero esta situacin, que en otras pocas responda a una realidad del mercado del
trabajo y se poda en un alto porcentaje lograr la vinculacin esperada, hoy en es
totalmente diferente y las oportunidades de conseguir un puesto se van tornando
cada da ms remota, y difcil.
De ah que las circunstancias han venido reorientando la consecucin de un puesto
de trabajo a analizar otras situaciones y circunstancias orientadas a que cada uno
debe ser el artfice de su propio puesto de trabajo.
Cambio de paradigmas laborales
En este orden de ideas, y ante la situacin de desempleo que vivimos, es
conveniente que la persona que busca un trabajo, se desprenda de la concepcin
de que un tercero va a tener la solucin a su problema, me caer un trabajo por
ah, alguien me recomendara u otros paradigmas que nos sujeta al conformismo
Es importante reorientarse a entender que el artfice de su propio futuro no es
otra persona diferente a s misma que es quien debe enfrentar la situacin con
unas herramientas bsicas, que son sus:
- Condiciones naturales.
- Competencias que posee o est potencializando
De ah, que en la situacin actual del mundo contemporneo, quien aspire a unas
condiciones econmicas mejores de las que dispone, debe en primer lugar hacer

un anlisis introspectivo de cules son sus condiciones, y aptitudes para

explotarlas adecuadamente, y convertirse en un ser competitivo en un entorno.
Cmo afrontar las nuevas realidades
De modo que el primer paso, es ser consiente de qu dispone por la naturaleza
para enfrentar los retos de la vida.
Siendo consiente de esta realidad, se deben buscar los apoyos que sean
necesarios a travs de mecanismos como las Pymes o crditos que se estn
facilitando cada vez a los emprendedores, o apoyos de personas allegadas, que
pueden en un momento dado respaldar econmicamente iniciativas viables para
que personas emprendedoras y conscientes de su propia capacidad y aptitudes,
puedan iniciar proyectos industriales, comerciales, agrcolas o de diferente ndole,
con posibilidades de xito.
Lo importante en una situacin critica como la que estamos viviendo no es tanto
lo que tericamente se pueda llegar a hacer, sino lo que realmente se est en
condiciones de realizar y llevar adelante con aptitudes, condiciones y
conocimientos personales.
Cuando se descubre esta realidad estaremos en condiciones de preguntarnos, qu
puedo hacer por mi pas, y no lo contrario, qu puede hacer el pas por m.
Compromiso nacional
El reto que nos espera en una nacin, es precisamente ese, el de la creatividad de
sus ciudadanos para salir adelante, y no el de esperar pasivamente que pueden
hacer las autoridades.
Como deca hace una dcada, palabra ms palabras menos, el expresidente de los
Estados Unidos, Jhon F. Kennedy, ?no debemos preguntarnos qu puede hacer el
pas por nosotros sino por el contrario, qu debemos hacer nosotros para sacar
adelante nuestro pas?
Escrito por: Miguel ngel Prez, presidente de la Asociacin Colombiana de
Empresas de Servicios Temporales (Acoset).

Resuelve
Para trabajar la actividad, te recomendamos: Tener presente las clases de la
segunda semana: Paradigmas de la Gestin de Personal y Gestin Moderna por
competencias.
Visualizar el video:
Trabaja de manera Individual
1. Trabaja la lista de 10 paradigmas por grupo: analiza y discute los errores
relacionados a ello.
2. Realiza una lista de 5 paradigmas con respecto a tu carrera y cules son los
errores.
3. Realiza un cuadro con las competencia genricas que posees, competencias
tcnicas y competencia transversales.
4. Menciona y Describe 2 zonas de confort y que como plantearas los
cambios.
5. Cul es el compromiso que asumes para sacar adelante a tu pas?

I LECTURA GRUPAL DEL TEMA: ACERCA DEL SISTEMA

INTEGRAL DE GESTIN DEL CAPITAL HUMANO ( LECTURA ADICIONAL
PARA ALGUN ALUMNO QUE NO VINO A CLASE)
Seccin :
..
Apellidos
: ..
...
.
Docente : Escribir el nombre del
Nombres
:
docente
..
Unidad :I Unidad Semana: 3 Semana
.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------INSTRUCCIONES: Sealar las indicaciones necesarias que deber tener en
cuenta el estudiante para el desarrollo de la evaluacin.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Autor: Javier Carbajal
Si hemos de exceder siempre o casi siempre las expectativas del cliente todo
empieza por montar la base a partir de la cual esa empresa sea posible: un
sistema integral de gestin del capital humano, articulado con la estrategia de
la compaa. Este articulo explora generalidades de este sistema.
Podemos pertenecer a un rubro con proyecciones maravillosas de crecimiento;
contar con una organizacin saneada luego de mil y una reestructuraciones y
reduccin de personal; poseer grandes capitales o nombres impresionantes
fruto de alguna fusin o estrategia de mercadeo; tener incluso la ltima
tecnologa; sin embargo, estos elementos (y en general nada, absolutamente
nada) garantizan ni mayor productividad, ni superior efectividad, menos la
supervivencia y el xito sostenido en el tiempo.
De igual manera, podemos ser parte de un contexto econmico con ndices
negativos; poseer una organizacin con muchas deficiencias para el ojo experto
o poco uso de sistemas informticos de ltima generacin, y con todo, ser una
organizacin rentable y atractiva al inversionista que la califica, luego de
algunas mejoras, como una de gran potencial. Est claro, nada, en absoluto,
reemplaza al compromiso y al trabajo duro, y en ltima instancia, al hombre
mismo, donde hay hombre hay todo.
Resumiendo, deducimos dos verdades aplicables a toda firma de cualquier
sector: Nada garantiza el xito y nada sustituye al trabajo duro y bien hecho.
Eso s, el trabajo duro y perseverante casi siempre conduce al xito.
La clave del xito se encuentra en por lo menos satisfacer las necesidades del
cliente (interno y externo), aunque muchas veces ya no basta con darle al
cliente lo que necesita (ojo, no lo que uno cree que necesita), sino se
requiere exceder sus expectativas (complacerle).
El reto es entonces concebir e implementar una estrategia aparente. Puesto
que es el talento humano adecuadamente desarrollado y motivado el que
generar las respuestas y soluciones adecuadas, es crtico explorar y explotar
el potencial del capital humano de los miembros de la organizacin, como
elemento fundamental y definitorio del xito de cualquier plan de negocios. No
importa cunto se invierta en el personal sino lo que hace y los resultados que
entrega.
Los estudios indican (y una simple inspeccin de la realidad lo confirma) que

10

administrar el personal usando prcticas de alto desempeo y compromiso

produce grandes beneficios econmicos. Entonces, si hemos de exceder
siempre o casi siempre las expectativas del cliente todo empieza por montar la
base a partir de la cual esa empresa sea posible: Un sistema integral de gestin
del capital humano articulado con la estrategia de la compaa. Este sistema
que da vida a la estructura de la firma y de all a los otros sistemas
organizacionales, inyecta al personal "conocimiento", "habilidad" y "deseo".
El sistema integral de gestin del capital humano es, en general, un conjunto
de elementos coherentemente interrelacionados, que usualmente se les agrupa
en subsistemas, a saber: administracin salarial, reclutamiento y seleccin,
capacitacin, cargos, y evaluacin del desempeo.
Los principios guas en el desarrollo de este sistema son generalmente tres: (1)
Ha de construir confianza; (2) Ha de apoyar el cambio como sinnimo de
innovacin; y, (3) Ha de ser monitoreable. En seguida, brevemente los
comento:
1. Ha de construir confianza. El sistema debe disearse de manera tal que
acorde con la naturaleza humana promocione el ambiente de confianza,
dndole desde el saque confianza al empleado. Los procesos han de incentivar
que se escuche al colaborador y se le haga sentir importante.
Robert Knwoling, CEO y presidente de CovadCommunications, firma proveedora
de conexiones de Internet de alta velocidad en Norteamrica, comenta, por
ejemplo: Construimos confianza y desarrollamos otros lderes conversando
honestamente. Cada dos meses nuestro equipo dirigencial se toma uno o dos
das para examinar nuestra estrategia, nuestra efectividad como equipo y
nuestro propio crecimiento como lderes. Estas son sesiones difciles.
Intentamos ser muy honestos el uno con el otro. No hay nada que me guste en
estas sesiones. Recibo feed-back acerca de cmo lo vengo haciendo como lder
qu funciona, qu no funciona-. Esto abre lneas de comunicacin y repele
agendas polticas. Esto es posible, en una palabra, si el sistema lo estimula.
2. Ha de apoyar el cambio. El sistema ha de promocionar un ambiente de
cambio como sinnimo de innovacin, haciendo del escptico un creyente. Los
procesos quiz inviten con frecuencia a reconfigurar fsicamente el ambiente de
trabajo,
reestructurar
y
asignar
al
personal
diferentes
roles
y
responsabilidades, etc. Se recordar entonces que el cambio, incluso de la
visin y valores, como sinnimo de innovacin, es una constante en la
organizacin.
3. Ha de ser monitoreable. Debe entonces proveer procesos para determinar y
hacer seguimiento a los ndices crticos. No slo los ndices financieros y de
satisfaccin del cliente externo cuentan sino tambin los de factores humanos,
que son de igual o mayor importancia. Se deben identificar entonces los ndices
crticos del factor humano peculiares al giro del negocio y darles el adecuado
peso, atencin y seguimiento, no permitiendo que se olviden y devalen a
costa de los ndices financieros, principalmente. Sugiero, por ejemplo, trazarse
como objetivo mnimo brindar 40 horas de entrenamiento anual por empleado,
y/o, medir el cumplimiento del cdigo de tica, que el mundo empresarial ha
visto rodar por los suelos en los ltimos aos. El desempeo del gerente de
turno o equipo, segn sea el caso, se medir, en consecuencia, por el nivel de
cumplimiento de sta, entre otras metas ms.
La lgica indica que muchas compaas de Fortune han explorado y explotado
el tema, y, continan hacindolo, pero es muy probable que no veamos o
escuchemos mucho o nada de ello porque son experiencias que les representan
ventajas competitivas, as, por lo pronto hay que trabajar con lo mejor que
tenemos a la mano. Usemos el ensayo y el error. Sugiero, para empezar, buscar
evidencia de cuanto se ha construido confianza, y cuanto sta dista de la
propuesta o la buscada en nuestros documentos. Conversemos con los
miembros de la organizacin, observemos el graffiti en los baos, etc.

11

Ahora, no basta con jactarse de poseer el sistema del cual hablamos, debe ser
creble y til. Hacerlo verosmil y vlido es usarlo con inteligencia y sabidura,
aprendiendo y pensando a la vez, y ajustarlo, innovarlo o crear uno nuevo que
lo remplace de ser necesario. Sin credibilidad (y utilidad) slo existe
escepticismo, generalmente mutismo y mucho cinismo. Entonces, no solamente
interesa lo que se diga o escriba, sino tambin lo que se haga. Les corresponde
as a los directores de la organizacin no slo convertirse en si mismos y por si
mismos en el cambio que la firma desea experimentar sino tambin hacer
creble (y til) en general todos los sistemas organizacionales, y en particular,
el sistema de gestin del capital humano. Convertirse en si mismos y por si
mismos en el paradigma del cambio anhelado es transformarse en individuos
que generan confianza y la mantienen en el tiempo, y que hacen suyo lo
verdaderamente importante: La visin (u objetivos del departamento), la
universidad del trabajo, el criterio de indivisibilidad del hombre y el cambio per
se. Hacer verosmil (y vlido) un sistema organizacional, insisto, es usarlo o no
deliberadamente. Sin confianza firma-colaborador hay muy poco o nada de la
firma ideal, la jardinera, que aspiramos construir.
En conclusin, no existe ninguna garanta de xito o rentabilidad empresarial,
ni siquiera aquella organizacin que naci haciendo las cosas correctas tiene
garantas de sobrevivir; pero, justamente es este hecho le da a esta profesin
emocin. Joseph Campbell, escritor, editor y profesor, conocido por sus estudios
sobre los mitos, 1904-1987, lo expres: Nada es excitante si se sabe de
antemano cual ser el resultado.
Consultor en Administracin de Proyectos y Operaciones
javiercarbajal@yahoo.com

Lectura y anlisis grupal:

1.Cual es la importancia de la Gestin del Capital Humano en una
organizacin?
2.- Cul es la clave del xito que esperan los clientes?
3.- Cules son los principios guas para una buena organizacin?
4.- Cmo crees que est organizado internamente el departamento de
Gestin Humana?
5.- Conclusiones y recomendaciones.
Un alumno al azar ser invitado a exponer los interrogantes de la presente la
lectura.

12

ACTIVIDAD N 2: VARIABLES DEPENDIENTES DEL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (Trabajo en clase)
Seccin :
..
...
Docente : Escribir el nombre del
docente
Unidad : I Unidad
Semana: 4ta.

Apellidos
: ..
.
Nombres
:
..
.

1. Distribuir a cada grupo una variable diferente y deben traer informacin

actualizada de la misma.
2. Analiza la lectura en grupo, responde las preguntas y debern prepara un
papelote para su exposicin.
A.
B.
C.
D.

PRODUCTIVIDAD
ROTACION DE PERSONAL.
AUSENTISMO LABORAL.
SATISFACCION LABORAL

3. Desarrolla las siguientes preguntas, prepara papelotes y exponen clase

a) Define con tu grupo la variable de la lectura que les ha tocado y
menciona la repercusin que tienen en el trabajo.
b) Cules seran los aspectos negativos y positivos de las variables
estudiadas.
c) Menciona 5 propuestas para evitar la presentacin negativa de la
variable en el trabajo.
d) Resume el caso de tu lectura y menciona sus implicancias.
e) Busca soluciones del caso y menciona propuestas para resolver el caso
presentado?
.

El tiempo de trabajo:
Lectura 20 minutos.
Trabajo de lectura y desarrollo de papelotes 30 minutos.
Exposicin de cada grupo 10 minutos.
Anlisis y Debates del saln 10 minutos

13

TAREA ACADEMICA N 1: VISION Y MISION DE LAS EMPRESAS

Apellidos
: ..
Seccin :
..
.
...
Nombres
:
Docente : Escribir el nombre del
..
docente
.
Unidad :I Unidad Semana: 4T Semana
INSTRUCCIONES:
1. Formar grupos de 5 alumnos y escoger una empresa para el trabajo de
investigacin.
2. Escoger la Misin y Visin del ltima evaluacin del GPTW DEL 2015 Y
averiguar los datos ms importantes.
3. Colocar los atributos a evaluar segn el criterio del grupo de trabajo, puede
escoger de la lista:

Describe del futuro de la organizacin

Comunicada
Memorable.
Inspirable.
Retadora
Atractiva para los involucrados
Concisa
Objetiva
Simple, clara y directa.
Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos
atractivos
Atender requerimiento de los principales grupos constructivos
Orientado al interior de la organizacin pero reconociendo al
externo.
Menciona los productos.
Es filosfica.
Especifica de acuerdo al negocio.
Claro y comprensible para todo el personal
Breve (para facilitar el recordarlo)
Especfico de acuerdo con el negocio u organizacin de que se trate.
Contundente, es decir, que identifique las fuerzas que impulsan la
visin estratgica.
Refleja la ventaja competitiva.
Flexible, pero que bien enfocada.

14

 Sirve de modelo y medio para tomar decisiones gerenciales.

Refleja los Valores, Creencias y Filosofa de la organizacin.
Es realista.
Sirve como fuente.
Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasa.
La Visin motiva e inspira.
Debe ser compartida.
4. Debe ser clara y sencilla, de fcil comunicacin.
5. Analizar y evaluar la Misin y Visin utilizando el siguiente esquema:
6. Si su evaluacin de Visin y misin sale menos a 2.5 generar los cambios
necesarios en la puntuacin ms baja y sustentar el cambio.
7. Analiza los resultados con la realidad de la empresa y su posicionamiento
en el mercado.
8. Mencionar la importancia de la Misin y visin en una empresa y la
relacin que tiene esta con el rea de Gestin de personal (Sustentando 2
autores con sus respectivas bibliografas).
9. Presentar el fsico en menos de 10 hojas y exponer sus resultados con
materiales adicionales 15 minutos por cada grupo

Nota:
Se entregara la tarea acadmica y se expondr en clase su investigacin y
anlisis (El orden de exposicin del trabajo se decidir el mismo da de
presentacin).
1. Debilidad
mayor

3. Fortaleza
menor

2. Debilidad
menor

4. Fortaleza
mayor

VISION
DEBE SER
PESO
Describe del futuro de la organizacin

CALIFI

FORT.

DEB.

CLASIF.

POND

FORT.

DEB.

CLASIF.

POND

Memorable
Inspirable
Retadora
Atractiva para los involucrados
TOTAL

DEBE SER
PESO

Asignar un peso a cada caracterstica

Comunicada

MISION
CALIFICA
CION

Concisa
Simple, clara y directa
Expresada preferiblemente en frases
encabezadas por verbos atractivos
Atender requerimiento de
los principales grupos constructivos

15

Orientado al interior de la organizacin

pero reconociendo al externo
TOTAL

Preguntas para formular la visin

Qu queremos llegar a ser en el futuro?
Qu resultados queremos alcanzar en el
futuro?
Cmo querernos vernos o que nos vean en el
futuro?

II Lectura: Cultura Organizacional

La diversin como prctica de trabajo en Google
Seccin :
..
...
Docente :

16
.

Apellidos
: ..
.
Nombres
:
..
.

El buscador posee el ambiente soado de trabajo. Para nadie es un secreto todas

las ventajas a las que tiene acceso un "googler". Sin embargo, alcanzar un espacio
dentro del lder de bsqueda en el mundo exige tener grandes potencialidades.

Google, el lder mundial en sistemas de bsqueda, informacin y accesibilidad,

encabeza tambin la lista como una de las mejores compaas para trabajar. La
empresa especializada en la internet, comunicaciones y tecnologa; creada por
Larry Page y Sergey Brin, es hoy en da uno de los lugares soados por muchos
profesionales en el mundo, pues es considerado un excelente sitio para el
desarrollo profesional.
Los beneficios que ofrece Google a sus empleados son nicos y especiales: las
oportunidades de crecimiento, aprendizaje, viajes, ambientes propicios de trabajo
y diversin durante la jornada, sumados a la oportunidad de estar involucrados en
la visin de futuro de la compaa y proyectos significativos de servicio social
hacen que Google rena todas las partes significativas para ser un increble lugar
de trabajo. Las instalaciones son uno de sus principales atractivos. El espacio de
trabajo ha sido descrito por ms de uno como un paraso.
Las oficinas incluyen mquinas de pinball, mesas de billar, lmparas de lava y
pizarras en las paredes, porque nunca se sabe cundo puede surgir una gran idea.
En Google Zrich (Suiza) existen toboganes, comida gratis todo el tiempo, salas
de masajes para eliminar el estrs, gimnasio, lugares de descanso, juegos
electrnicos, salas de reuniones temticas y hasta patines para recorrer los
pasillos. Los nios son aceptados en las oficinas y no es extrao encontrarlos
jugando por todas partes.
Las mascotas tambin son parte de la familia y los empleados no estn obligados
a usar una vestimenta especfica, pueden asistir incluso en pijama. Estas son
condiciones que se replican en las oficinas de todo el mundo y constituyen una de
las formas en que Google el buscador crea camaradera entre sus colaboradores.
La hospitalidad del ambiente de trabajo invita a todos a divertirse durante la
jornada y desarrolla un fuerte sentido de comunidad, donde los empleados sienten
que son parte de un equipo y una familia, conectados por los mismos propsitos.
Pero crear un ambiente soado de trabajo requiere mucho ms que seleccionar

17

buenas prcticas y programas por ello, Google ha creado una cultura especial que
apoya su xito empresarial. No existen condiciones de horas de trabajo, los
empleados pueden asistir a la hora que les parezca conveniente. Sin embargo, los
plazos de entrega y desarrollo de productos son improrrogables.
Google es una empresa flexible y generosa con sus colaboradores pero es en igual
medida exigente. Demanda a sus empleados a pensar en grande, ser el mejor no
debe ser la meta final sino el punto de partida. La innovacin es en extremo
importante y un atributo que se premia de manera constante.
Convertirse en un googler y obtener todos los beneficios de esta compaa
requiere no solamente una mente brillante y un gran potencial sino ser capaz de
trabajar efectivamente bajo presin, adaptarse a cambios de ambiente y poseer la
habilidad para ejecutar mltiples tareas simultneamente.
Pertenecer a Google es lo que verdaderamente hace que sea el tipo de empresa
que es nica y divertida. Contratan a personas inteligentes y decididas, y valoran
el talento ms que la experiencia. Aunque los empleados de Google comparten
objetivos y visiones comunes en la empresa, se relacionan con todo tipo de
gente y hablan cientos de idiomas, lo cual refleja el pblico internacional
al cual brindan servicios. (Diversidad cultural)
Cuando no estn trabajando, los empleados de Google se ocupan de sus
intereses, que van desde el ciclismo y la apicultura al frisbee y el foxtrot. Buscan
mantener la cultura abierta que generalmente se asocia a los comienzos, cuando
todos estn dispuestos a contribuir y se sienten cmodos al compartir ideas y
opiniones. En sus reuniones grupales semanales, a travs del correo electrnico o
en el caf, los empleados de Google realizan preguntas directamente a Larry,
Sergey y otros ejecutivos (lideres) acerca de cualquier problema de la empresa.
Sus oficinas y el caf estn diseados para fomentar la interaccin entre los
empleados de Google dentro de cada equipo y entre ellos. De ese modo se da
lugar para conversar sobre el trabajo y tambin para el ocio
Preguntas
1. Menciona 10 puntos importantes de la cultura de google que hace que se
ha un lugar diferente para trabajar.
2. Menciona 2 prcticas internas que ms te agraden y explcalas por qu.
3. Que es diversidad cultural? Define , menciona un autor y como se trabaja
en google este aspecto?.
4. Has un resumen del clima laboral que existe en esta empresa.
5. Realiza un cuadro diferencial entre Cultura y Clima organizacional? Y cul
es la relacin que existe entre ambas?
Cada pregunta tiene un peso de 4 puntos.
NOTA: Puedes revisar informacin adicional para resolver la
lectura:
http://www.rtve.es/alacarta/videos/ciencia-y-tecnologia-enrtvees/google-mejor-empresa-para-trabajar/142612/
https://www.youtube.com/watch?v=7a-OntZyZn0

TAREA ACADEMICA 2: Clima laboral: estrategias para el

mejoramiento
(Trabajo y exposicin en clase)
18

Seccin :
..
...
Docente : Escribir el nombre del
docente
Unidad : II Unidad.
Semana: 5ta

Apellidos
: ..
.
Nombres
:
..
.

Instrucciones.
Para trabajar la presente actividad debers formar grupos de 5 alumnos, cada
grupo traer para la clase informacin adicional sobre el clima laboral de las
empresas que les tocara lneas abajo:
A.
B.
C.
D.

Facebook.
Lego
Zara.
Walmart.

Utilizar los siguientes materiales: papelotes, tijeras, plumones u otros.

Leer la lectura inicial: Clima laboral: Estrategias para el mejoramiento y luego
trabaja la lectura especifica por grupo
1. De acuerdo a la lectura menciona 3 aspectos importantes por los que se
trabaja el clima laboral en las empresas.
2. En grupo analiza y escoge 2 parmetros importantes para medir clima
laboral y explique por qu.
3. Cuale de las metodologas de acompaamiento para el desarrollo del clima
laboral crees que se deben trabajar en las empresas de la Regin? Explica
por qu.
4. Realiza un resumen de las practicas internas que contribuyen a la mejora
del clima laboral de la empresa que le ha tocado al grupo (utiliza recortes,
o grficos para este punto).
5. Con tu grupo crea una prctica nueva, creativa e innovadora que ustedes
propondran para mejor el clima laboral de los trabajadores de la
universidad continental. (administrativos, docentes)

Facebook, Zara, y Lego estn entre las empresas a

las que cualquier empleado deseara pertenecer.
Por qu? Por el excelente ambiente laboral que se
practica, el cual va ms all del salario: estabilidad,
formacin continua, buen ambiente, capacitacin
stas y otras acciones posicionan a una empresa
como el mejor lugar para trabajar, puesto que
brinda
a
los
colaboradores
bienestar
y
oportunidades de desarrollo profesional y personal.

Clima laboral: estrategias para el mejoramiento

Una de las principales causas para que el colaborador abandone un trabajo depende, en la
mayora de los casos, del clima laboral que fomenta la compaa. Por ello, es importante
recurrir a tcticas que ayuden a mejorar la atmsfera organizacional.

19

La accesibilidad hacia los superiores, el respeto, el reconocimiento a la labor desempeada,

las posibilidades de promocin y el compaerismo son prcticas sencillas que pueden
fomentar un buen clima laboral y que, segn las experiencias de algunas empresas, dan
ptimos resultados para convertirse en un buen lugar para trabajar. As lo determinan
varias encuestas de clima laboral en el Ecuador y el mundo. De acuerdo a Claudio Alonzo,
profesor titular de la Ctedra de Psicologa del Trabajo de la Facultad de Psicologa de la
Universidad de Buenos Aires, el clima laboral es un fenmeno colectivo; es el resultado de
las relaciones que tienen las personas con la organizacin.
Aunque se lo concibe en general como el conjunto de percepciones que la gente tiene del
empleo y todos los que laboramos atribuimos significados a partir de los cuales tomamos
decisiones es un fenmeno grupal, as lo manifest en una artculo publicado por
Infobae.com. Al clima laboral se lo conoce tambin como ambiente o atmsfera
organizacional. Todos stos son sinnimos de la apreciacin que el empleado tiene de la
empresa en la que trabaja. Este sentimiento se propicia desde la adaptacin a su plaza
laboral y funcin hasta el rendimiento productivo. Segn el portal argentino Mujeres de
Empresa, enfocado a proporcionar a las empresarias y emprendedoras iberoamericanas un
espacio virtual para capacitarse, el clima laboral es producto de las percepciones, las
cuales estn matizadas por las actividades, interacciones y experiencias de cada uno de los
miembros.
Estudios publicados en el libro del prestigioso psiclogo estadounidense Daniel Goleman,
El Lder Resonante crea ms, sealan que el impacto del clima emocional sobre el
rendimiento es de un 20% a un 30%; es por ello que las empresas de clase mundial
buscan identificar oportunidades de mejoras y puntos fuertes, basndose en este tipo de
estudios para cerrar las brechas de satisfaccin entre la organizacin y su gente. Es la alta
direccin de la empresa, con su cultura, procedimientos y gestin, la que proporciona -o
no- el terreno adecuado para un clima laboral idneo. Mientras que un "buen clima" se
orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo,
ocasionando situaciones de conflicto, malos entendidos y en consecuencia, bajo
rendimiento.
Entre algunos parmetros que se toman en cuenta a la hora de medir el clima laboral se
destacan los siguientes:

Liderazgo: es una actitud flexible y adaptable, un valor intrnseco de un lder. La

actuacin debe estar de acuerdo a las circunstancias del momento. En ciertas
ocasiones deber ser fuerte y compasivo en otras. Segn Goleman, el tipo de
liderazgo condiciona en un 70% el clima laboral, lo que significa que la actitud y la
manera de comportarse de las personas con mayor responsabilidad en la empresa,
van a marcar en gran medida el ambiente de trabajo.

Relacin: este factor hace referencia a las interacciones que se crean entre las
personas que trabajan en una empresa. El grado de madurez, el respeto, la manera
de comunicarse, la colaboracin, la falta de compaerismo, la confianza, entre
otros, son aspectos muy decisivos en el ambiente ya que son Percibidos por los
clientes externos e internos.

Implicacin: hace alusin al sentimiento de pertenencia de los empleados hacia la

organizacin. En muchos de los casos, las compaas con mayor cantidad de
ventas, calidad y productividad son las que sienten que existe compromiso con los
empleados. El resultado de eficiencia es exitoso. Es importante saber que no hay
correspondencia sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales
aceptables.

Organizacin: los elementos por los que est compuesta la compaa como
cargos, polticas, procedimientos, manuales de operacin, entre otros son los que
conforman su estructura. Este aspecto hace referencia a si existe o no mtodos
operativos y establecidos internamente.
El trabajo planificado y organizado permite el correcto desenvolvimiento de las
tareas, obligaciones y responsabilidades de los empleados en base a un orden
especfico.

20

Reconocimiento: valorar el trabajo bien hecho es una de las mejores

satisfacciones a las que puede hacerse acreedor un empleado. Distinguir los logros
ayuda a crear un ambiente laboral favorable e impulsa a los empleados a ponerse
la camiseta y seguir adelante. Si nunca se reconoce el esfuerzo, aparece la apata
y, por tanto, el clima laboral se puede deteriorar progresivamente.

Remuneracin: la compensacin dinmica es un buen esfuerzo de las empresas

que no tienen modelos de remuneracin esttica. En la actualidad, las
organizaciones que mantienen un esquema de pago fijo son las que tienen mayor
rotacin en nmina. Se debe premiar el esfuerzo y cumplimiento de los objetivos de
los empleados a travs de incentivos que motiven el rendimiento laboral. En las
empresas donde se han creado polticas salariales sobre la base de parmetros de
eficacia y resultados que son medibles se genera un escenario que fomenta el
esfuerzo.

Independencia: mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin de

sus tareas habituales. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado
disponga de toda la independencia que es capaz de asumir al momento de
desempear su funcin y tomar una decisin.

Condiciones fsicas: contemplan las caractersticas medioambientales en las que

se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la distribucin de los espacios, la
ubicacin fsica de las personas, los utensilios, entre otros. Est demostrado
cientficamente que las mejoras hechas en la iluminacin aumentan
significativamente la productividad.

Metodologas de acompaamiento para el desarrollo del clima laboral

Ms de una organizacin busca alzar el galardn a la mejor empresa para trabajar, en
donde sus empleados se sientan a gusto de pertenecer a esa institucin porque hay un
buen ambiente y sienten que ellos son lo primero. De ah que ms de una empresa est
aplicando diferentes mtodos y prcticas sencillas para el desarrollo del clima laboral:
Actividades extra laborales: varias compaas llevan por aos consecutivos en lo ms
alto del ranking en cuanto a la mejor empresa para trabajar se sugiere. Cuando a sus
directivos de Recursos Humanos se les consulta por sus estrategias, afirman que lo ms
importante es ponerse en accin. As por ejemplo, ofrecen a sus empleados alternativas
diferentes para el momento en que se termina la jornada laboral: atletismo, pilates,
voleibol, ejercicios, etc. Por lo general en las mismas instalaciones de la compaa disponen
de gimnasio, piscina o se adecuan canchas y espacios para la prctica de estas actividades.
De esta manera, consiguen fidelizar a sus empleados a travs de un clima de confianza y
entendimiento en la que se sientan valorados y apreciados.
Conciliacin entre lo laboral y personal: un gran avance de las empresas es emprender
acciones que equilibren la vida personal y laboral de sus colaboradores. Por ejemplo,
reconocer mediante menciones pblicas y entrega de bonos a las esposas de los empleados
que se quedan en casa, cuidan del hogar y de los nios, ya que es una actividad de mucho
esfuerzo y dedicacin que pocos valoran. Otro concepto al que se le hace hincapi es el
reconocimiento a la educacin de los hijos de sus colaboradores, destacando a los alumnos
que sobresalen en sus respectivas escuelas y colegios. Por lo general, se entrega un
diploma y mochila llena con tiles escolares a los abanderados y alumnos sobresalientes en
sus respectivos centros educativos. Otras medidas como crear conceptos y espacios de
nutricin, salud y bienestar con el objetivo de mejorar el estilo de vida, acompaado del
soporte de comunicacin interna: charlas, concursos, premios, como parte de actividades
ldicas generan un espacio de satisfaccin y conciliacin.
Los programas Flextime permiten adaptar horarios y trabajo en localidades mutuamente
convenientes para la empresa y el empleado (que trabaja desde un lugar fuera de la
oficina), manteniendo como premisa el cumplimiento de los objetivos acordados sin
impactar a los clientes internos y externos.

21

Apertura a las ideas y participacin activa: se han puesto en marcha medidas en las
que se abre espacios de participacin activa de los empleados, para que sus ideas aporten
en la toma de decisiones de la organizacin. De esta manera la productividad crece y son
los mismos empleados los que reciben un gran retorno. Se ejecutan por medio de talleres,
reuniones, desayunos, conversaciones directas entre gerentes y operativos, entre otras. Se
motiva a sus colaboradores a presentar ideas de mejoramiento e innovacin para los
procesos de la compaa.
Incentivos: en empresas grandes y pequeas se reconoce el buen desempeo de un
empleado mediante la visita a sus hogares, entrega de obsequios, placas, reconocimientos
pblicos, bonos econmicos, entre otros. Esto se lo hace en todos los niveles,
independientemente de su rango, ideologa, raza y escolaridad.
Comunicacin abierta para todos:
se han promovido medidas para generar cambios en una institucin, como abrir espacios
de comunicacin directa entre gerentes, jefes, coordinadores, operarios, personal
administrativo, etc. El fin, informar desde alta gerencia todos los cambios, proyectos o
avances. En este tipo de programas se transmite una informacin entendible a todos los
pblicos y se designa lderes o coordinadores de las diferentes reas para informar directa
y constantemente los mensajes organizacionales.

GRUPO A

Todos quieren trabajar en Facebook no es solo la red social

En 2010, el portal recibi nada menos que
250,000 aplicaciones de trabajo. Ofrece
mltiples y excelentes beneficios, empezando
por los salarios. El sueldo anual de un
desarrollador ronda los USD 90 000 y el de un
ingeniero tiene una base de USD 125 000.

Actualmente es tambin una de las mejores empresas en cuanto a nivel de

satisfaccin de sus trabajadores. El ao pasado, el portal recibi nada menos que
250 000 solicitudes para aplicar a alguno de los puestos vacantes. Pero qu tiene
Facebook que no tengan otras empresas? Pues bien, para empezar, el salario
anual de un desarrollador ronda los USD 90 000 y el de un ingeniero tiene una
base de USD 125 000. Facebook paga el 100% de las primas de beneficios para
empleados. Esto incluye gastos mdicos, dentales, de visin, seguro de vida e
incapacidad, as como el Programa de Asistencia al Empleado. Tambin ofrece un
50% de reembolso de la mayora de las tarifas mensuales de los gimnasios. La
misma normativa se cumple en los lugares que estn fuera de Estados Unidos.
En cuanto al pago de licencia parental, la firma ofrece hasta 4 meses de licencia
remunerada para asistir al nacimiento o a la colocacin adoptiva del hijo del
empleado, tambin proporciona USD 4 000 en efectivo destinados al cuidado del
beb. Asimismo, una vez al ao todos los empleados regulares de tiempo
completo y que tienen uno o ms nios menores de cinco aos son sujetos para
el reembolso de hasta USD 3 000 por gastos de guardera o niera de su pequeo.
El tiempo libre se paga.
Facebook ofrece 21 das de vacaciones pagadas y si el colaborador est enfermo
hay la opcin de que pueda laborar desde casa. Si hablamos de alimentacin, las
oficinas de la red social cuentan con snacks sin lmites todo el da y en su sede de

22

Palo Alto (California) se ofrece diariamente y gratis desayuno, almuerzo y cena.

En esa misma lnea, el servicio de transporte desde y hacia California es gratuito,
y en otras sedes si el empleado toma transporte pblico (como el metro) -por lo
menos 10 veces al mes- es elegible para un reembolso de hasta USD 50 por mes.
Finalmente, no se puede dejar de mencionar la infraestructura. La sede central es
un inmenso ambiente de espacios abiertos y alto cielo raso. Un estilo sin
terminar que combina bien con el espritu work in progress (trabajo en
desarrollo) del lugar.
Los muebles son coloridos y muy funcionales. En las salas de descanso,
distribuidas por todas partes, hay msica y consolas de video juegos. Tambin
mesas de ping pong, tableros de ajedrez gigantes, canchas de bsquet y, cada
ao, la empresa organiza torneos deportivos internos. Entre los escritorios no hay
divisiones. Ningn tabique separa los espacios como reflejo de la estructura plana
de la empresa. Para las reuniones diarias hay salas abiertas. El propio Mark
Zuckerberg no tiene oficina. Los nicos salones cerrados estn destinados a los
consejos de administracin.

GRUPO B

Lego: los empleados se convierten en nios

Un negocio futurista y orientado al
juego como estrategia de
aprendizaje. Lego es una
compaa que busca inspirar y
desarrollar la creatividad en los
nios y en sus empleados
para construir un mundo innovador
lleno de infinitas posibilidades.

El eje principal del trabajo de Lego es el xito Conjunto o Succeed Together.

Esta compaa de juguetes, originaria de Dinamarca, se interesa por su talento
humano por sobre todo. Para Lego, el recurso ms valioso e importante es su
gente, por lo tanto se potencia el desarrollo de todos los actores involucrados en
su proceso creativo. Uno de los principales atractivos es la misin del trabajo. Para
esta compaa y sus colaboradores es importante inspirar y desarrollar a los
constructores del maana mediante la participacin positiva de los nios en el
juego manual y la creatividad. Esta premisa invita a los colaboradores a sentirse
parte de una experiencia educacional, donde los nios son la preocupacin
principal y la razn de ser. La libertad de creatividad es otro atractivo de esta
empresa. Las personas y las ideas se pueden combinar libremente para crearun si
nfn de oportunidades. Es decir, los grupos de trabajo no son estrictos y se
organizan de acuerdo a los nuevos productos. Este tipo de trabajo no convencional
se ha denominado como clutch power. Es una forma de potenciar de manera
abierta la colaboracin y el apoyo.

23

Los empleados estn continuamente conectados y participan en trabajos

diferentes, otorgndole al empleado la posibilidad de trabajar en algo que lo
apasione y que pueda aprender de sus colegas nuevas habilidades laborales. El
espacio de trabajo tambin es especial, la infraestructura tiene toques ldicos con
un moderno diseo. Los colaboradores tienen amplios lugares para pensar en los
nuevos proyectos como libreras y cafeteras. Y cada sala tiene un diseo exclusivo
que va con el espritu de crear elementos nicos e innovadores.
La mayora de nios cree que trabajar para Lego debe ser el trabajo ms
divertido. Pues lo que imagina no est tan apartado de la realidad, es as que en
estas oficinas no es extrao ver a dos creativos sentados en el suelo probando
carritos de bloques, planeando aviones o pensando en otras divertidas estrategias
de entretenimiento infantil. Todo es parte de su trabajo.
Pensar como un nio es fundamental para llevar a cabo grandes ideas que en un
futuro se convertirn en juguetes y en cuantiosos ingresos. Segn los propios
trabajadores otro plus de la compaa es la oportunidad de trabajar con gente de
diversas culturas y nacionalidades. Por ello, tampoco es raro escuchar
conversaciones en diferentes lenguas.
La compaa es fsicamente un gran espacio de juego, con legos y prototipos de
los productos por todos lados. Sin embargo, es un lugar muy profesional, donde
cada empleado ha sido escogido por su extraordinaria creatividad y talento, por
eso se convierte en un excelente espacio para poner a prueba conocimientos y
adquirir mucha experiencia. No dejamos de jugar porque crecemos y nos
hacemos viejos. Nos hacemos viejos porque dejamos de jugar. Ese es el
pensamiento de la mayora de sus empleados.

GRUPO C

ZARA: con ms de 200 puestos 'a la medida'

El grupo cree en la estabilidad, en el

empleo y en la formacin continua. Por
ello, si alguien est interesado en
desempear su carrera en Zara puede
acceder al portal en lnea y cargar su
hoja de vida. Hay dos opciones:
trabajo para ti e Inditex Jobs.

Una de las principales firmas de moda internacional pertenece al Grupo Inditex y

est zntegrado por ms de 92 000 profesionales en todo el mundo. Cuenta con
una plantilla internacional y diversa pues el 55% de los empleados trabaja fuera
de Espaa; el 80,4% del personal es femenino y la mayora de los colaboradores
son jvenes con una edad media de 26 aos.
La cultura corporativa de Inditex se basa en el trabajo en equipo, la comunicacin
abierta entre los jefes y los empleados para lograr el compromiso general que es
la satisfaccin del cliente.

24

Inditex ofrece un entorno dinmico e internacional donde se valoran las ideas y se

apuesta por la promocin interna. El grupo cree en la estabilidad, empleo y
formacin continua. Por ello, si alguien est interesado en desempear su carrera
en Zara puede acceder al portal en lnea y cargar su hoja de vida.
Hay dos opciones: trabajo para ti e Inditex Jobs. De estas, la primera opcin es
la que ms se destaca, pues es aqu donde el profesional encuentra oportunidades
a su medida para trabajar en el mundo de la moda. El colaborador es quien segn
sus habilidades- decide si quiere trabajar directamente con los clientes o en las
tiendas; o si ms bien es creativo y gusta participar en las decisiones de producto,
diseo, compras y rea comercial; o si prefiere ser parte de la gestin participar
en la gestin global del grupo Inditex en una posicin corporativa. El puesto no es
impositivo.
En Zara, adems se va contactando a los postulantes conforme se abren vacantes.
Zara tiene un portal internacional con 200 puestos de trabajo distintos en lnea y
est representada en Europa, Amrica, frica y Asia con 1 516 tiendas en 76
pases, 331 de ellas ubicadas en Espaa.

Grupo D

Walmart: su gente hace la diferencia

Cuenta con un interesante Programa
de
Capacidades
Distintas.
La
multinacional considera que aquellas
personas con capacidades diferentes
pueden trabajar igual que los dems,
tener las mismas oportunidades y
aportar con su valor agregado.

Walmart Stores es una empresa multinacional estadounidense, que se ubica como

la compaa ms grande del mundo de comercio minorista. El fundamento de su
filosofa es su gente. Por eso, se valora a cada persona como ser humano y se
entiende que cada individuo tiene valor intrnseco, sin importar cul sea su
condicin. En ese sentido, la compaa busca el permanente desarrollo de sus
asociados y la generacin de un ptimo clima de trabajo en el que todos tengan
las mismas oportunidades de crecer profesional y laboralmente.
La organizacin promueve un sistema de capacitacin y desarrollo profesional en
todas las lneas de la empresa. Por eso, desde su ingreso, el trabajador participa
de un Programa de Bienvenida, y a lo largo de su carrera en Walmart; recibe
capacitacin permanente (en el pas y en el exterior). Cabe destacar que la
mayora de los ejecutivos ha comenzado su carrera en posiciones iniciales de la
estructura organizacional.

25

Es importantsimo el intercambio de experiencias con los dems pases donde se

encuentra Walmart y por ello, se llevan a cabo entrenamientos fuera de los pases
de residencia.
Otro de sus lineamientos exitosos es el Programa de Capacidades Distintas, pues
Walmart considera que aquellas personas con capacidades diferentes pueden
trabajar igual que los dems, tener las mismas oportunidades y aportar su valor
agregado. Y en ese sentido, tanto estos empleados como sus familias se ven
involucrados en el proceso y valoran las oportunidades brindadas. A su vez, la
compaa se beneficia a raz de los efectos que se generan y la sociedad en su
conjunto tambin gana al ver una muestra concreta de la posibilidad de insercin
en el mundo laboral de personas que usualmente son discriminadas.
Entre otros beneficios, los colaboradores cuentan con una tarjeta de descuento en
algunos de los productos que se ofrecen en las tiendas, descuentos en gimnasios,
comida, indumentaria, seguros, turismo, telefona celular, etc.
Asimismo, tienen la posibilidad de subir su CV on line y modificarlo cuantas veces
sea necesario.

26

III Lectura: Contribuyendo a tu empleabilidad

Vas a postular a un trabajo? Evita estos errores en tu CV
Apellidos
: ..
.
Nombres
:
..
.

Seccin :
..
...
Docente :

Al buscar empleo una de las herramientas para conseguirlo es el currculum,

aunque tambin nos puede jugar en contra.

(Foto: Archivo El Comercio)

La importancia de tener un buen currculum vtae (CV) es trascendental en la

bsqueda de trabajo. Por qu? Porque es 'la carta de presentacin' de todo
postulante. Sin embargo, como este documento sea presentado, depender que
el empleador decida si el candidato pasa o no a la siguiente fase de
seleccin.
En opinin de la consultora Trabajando.com, muchas veces al elaborar la hoja de
vida las personas cometen errores sin percibir sus repercusiones: quedar fuera del
proceso de seleccin.
Para evitar esto, la consultora recomienda no olvidar que el CV es la primera
herramienta que tendr el empleador para escudriar su perfil, experiencia laboral
y estudios profesionales. En esa lnea, Trabajando.com te aconseja evitar estos
errores al disear tu hoja de vida. Toma nota:
1. Incluir certificados de estudio o de notas.

27

2. Incluir cartas de recomendacin.

3. Incluir referencias, estas se entregan en la entrevista si te las solicitan.
4. Usar pronombres como yo, nosotros o ellos.
5. Informacin personal (gustos, salud, afiliaciones polticas o religiosas).
6. Dejar "lagunas" de tiempo.
7. Ser extenso.
8. Usar muchos trminos tcnicos.
9. Incluir fotografa (esto ya no se usa o es formal).
10. Usar un diseo muy "original" con demasiados colores
"Un CV inteligentemente elaborado es aquel que sabe destacar los aspectos
ms importantes de la vida laboral y formacin de una persona. El
currculum es un resumen y como tal, debe reunir todas las caractersticas de
uno", seala Ernesto Velarde, country manager de Trabajando.com Per.
UN SOLO FORMATO?
No existe un nico modelo, pero s aspectos bsicos que debes considerar
siempre, refiere Trabajando.com. Lee con atencin:
1. El CV debe ser claro, legible y estructurado.
2. Debe tener tres secciones: tus datos personales, aspectos importantes de
tu educacin y formacin, y tus experiencias y proyecciones laborales.
3. Te recomendamos no utilizar muchos trminos tcnicos, dificultan la lectura
del CV.
4. No

inventes

actividades

profesionales

o extra profesionales,

los

reclutadores lo notan rpidamente.

5. Aunque tengas una gran experiencia trata que tu CV est en una pgina.
6. El CV no es una biografa. Escribe nicamente las experiencias que
consideras importantes.
7. Trata de ser creativo en la presentacin.

28

"Es comprensible, que despus de haber pasado varios minutos en la elaboracin

de nuestro CV, no veamos algunos errores ortogrficos. Por eso, un buen
ejercicio es pedirle a otras personas que lo lean y revisen. Esto ayudar a
visualizar aquellas faltas que no has podido darte cuenta.
Fomentar opiniones y comentarios en clase sobre la lectura

ACTIVIDAD N 3: RECLUTAMIENTO
ANALISIS DE CURRICULUM VITAE (Trabajo en clase)

Seccin :
..
...
Docente : Escribir el nombre del
docente
Unidad : II Unidad Semana: 6ta.
INSTRUCCIONES: Desarrolle las preguntas
Practica.

Apellidos
: ..
.
Nombres
:
..
.
indicaciones segn el Caso y/o

Renete en grupo y trabaja:

1. Analiza el Curriculum Vitae y enumera las equivocaciones en trminos de
redaccin y orden que encuentras.
2. Lee detenidamente y especifica los errores de contenido y explica que
preguntas realizaras al candidato sobre dichos errores.
3. Arma un cuadro resumen del C.V y especfica para que puesto laboral
podra presentarse.
4. Enumera los vacos que encuentras para conocer ms datos del postulante.

29

CURRICULUM VITAE
PERFIL PROFESIONAL:
Profesional
comprometido
y
responsable,
con
estudios
de
ADMINISTRACION DE EMPRESAS CON MENCION EN MARKETING Y
NEGOCIOS INTERNACIONALES. Capacidad de trabajo en equipo y
tambin en proyectos personales y de grupo. Havilidad de liderasgo en
dirigir, desarrollar y motivando al equipo en la consecucin de sus
objetivos. Capacidad de anlisis y solucin de problemas, as como
dedicasin absoluta para conseguir y mantener altos niveles de
calidad.

DATOS GENERALES
DATOS PERSONALES:
1.1

APELLIDOS

1.2

NOMBRES

: CORAL

1.3

FECHA DE NACIMIENTO

: 08 DE MARZO DE 1980

1.4

DNI

: 2000001

1.5

RUC

: 1234567891

1.6

E-MAIL

: gatita crazy@hotmail.com

1.7

DIRECCION

: AV. LOS OLIVOS S/N CHILCA

:X

HYO

2.0

1.8

TELF CEL.

1.9

RPM.

999999917

: #77734

DATOS SOBRE INSTRUCCIN

2.1

EDUCACION PROFESIONAL

2.2

2.3

ADMINISTRACION,
MARKETING
Y
NEGOCIOS
INTERNACIONALES
UNIVERSIDAD CONTINENTAL DE CIENCIAS E INGENIERIA
TECNICO FARMACEUTICO
I.S.T. SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO PALIAN 2005

EDUCACION COMPLEMENTARIA

3.0

COMPUTACION BASICO Y AVANZADO

IDIOMAS. ITALIANO BASICO Y AVANZADO
OTROS AFINES A LA ESPECIALIDAD

EDUCACION PRIMARIA Y SECUNDARIA

Colegio Nuestra Seora del Rosario egresada

Colegio Maria Claret - Egresada

GRADOS, TITULOS Y CAPACITACIONES:

3.1

TITULO PROFESIONAL
LICENCIADA

EN

30
ADMINISTRACION

CON

MENCION

MARKETING PUVLICIDAD Y NEGOCIOS INTERNACIONALEZ.

CLAD N 077922

EN

1.0

EXPERIENCIA LABORAL:

ADMINISTRADORA DE OBRA
Periodo
: Enero 2012 Diciembre 2013
Entidad
: ADRIAN & ALONSO CONTRATISTAS GENERALES
S.A.C
Rubro : Construccin
Funcion : Encargada de coordinar con el personal de obra,
Logstica, Residente para el abastecimiento inmediato de
materiales y herramientas, cadena de negociacin corta con
diferentes proveedores para con la logstica inmediata,
elaboracin de tareajes y planillas mensuales en base a cuadro
de metas mensuales por cada pen, oficial, operario e Ing.
JEFE DE TESORERIA
Periodo : Junio 10 Diciembre 10
Entidad : MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE UNCAVELICA
Rubro
: Entidad Municipal.
Funciones: Encargada de la emisin de cheques, pago a
proveedores, conciliaciones
bancarias, elaboracin del libro
bancos, verificacin de toda la documentacin para la
conformidad de diferentes pagos y
cartas fianzas para el
desembolso de dinero registrada por el Ministerio de Economa y
Finanzas, elaboracin de planilla y pagos correspondientes.

SECRETARIA GENERAL
Periodo : Mayo 10 Junio 10
Entidad : MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE HUANCAN - HUANCAYO
Rubro
: Entidad Municipal.
Funciones: Encargada de atender documentos confidenciales de
la oficina de Alcalda, redaccin de documentos (Resoluciones,
oficios, cartas, solicitudes) para diferentes instituciones pblicas.

ASISTENTE DE RECURSOS HUMANOS - ZONA CENTRO

Periodo : Junio 09 Enero 10
Entidad : ALBIS S.A. BOTICAS ARCANGEL EMPRESA RETAIL
Rubro
: Laboratorios y Farmacuticos.
FuncioneS: Encargada de seleccin y reclutamiento de personal
elaboracin de planillas, asignacin de cuotas de ventas diarias,
mensuales, delegacin de funciones distribucin de horarios de
trabajo, capacitaciones, sobre el trabajo en equipo, atencin al
cliente, motivacin, apoyo a la fuerza de ventas.
Renuncia Voluntaria.
CAJERA DE BOTICAS ARCANGEL
Periodo : Noviembre 08 Mayo 10
TIENDA : Calle real 467- frente a Plaza Constitucin
Entidad : ALBIS S.A. BOTICAS ARCANGEL EMPRESA RETAIL
Rubro
: Laboratorios y Farmacuticos.
Funciones: Encargado de la atencin al cliente en el cobro en
efectivo, tarjetas, dlares y la emisin de boletas y facturas,
notas de crdito, arqueos de caja, cierre de caja y transacciones
31

(depsitos, retiros) en el agente del Banco Continental, cierre de

caja por da.
Renuncia Voluntaria
CAJERA DE TIENDAS POR DEPARTAMENTOS RIPLEY
Periodo : Noviembre 07 Mayo 08
TIENDA : Huancayo
EMPRESA RETAIL
Rubro
: Cajera multifuncional por tienda.
Funciones: Encargado de la atencin al cliente en el cobro en
efectivo, tarjetas, dlares y la emisin de boletas y facturas,
notas de crdito, arqueos de caja, cierre de caja y transacciones
(depsitos, retiros)
Renuncia Voluntaria.
CAJERA DE BOTICAS ARCANGEL
Periodo : Enero 08 Julio 08
Entidad : ALBIS S.A. BOTICAS ARCANGEL EMPRESA RETAIL
TIENDA : Calle real 467- frente a Plaza Constitucin
Rubro
: Laboratorios y Farmacuticos.
Funciones: Encargado de la atencin al cliente en el cobro en
efectivo, tarjetas, dlares y la emisin de boletas y facturas,
notas de crdito, arqueos de caja, cierre de caja y transacciones
(depsitos, retiros) en el agente del Banco Continental, cierre de
caja por da.
Renuncia Voluntaria.

2.0

ASISTENTE DE LOGISTICA - ZONA CENTRO

Periodo : Octubre 04 Abril 05
Entidad : ALBIS S.A. BOTICAS ARCANGEL EMPRESA RETAIL
Rubro
: Laboratorios y Farmacuticos.
Funciones: Encargada del abastecimiento de medicamentos a las
distintas
Boticas de la zona centro, control de inventarios,
rotacin de productos teniendo en cuento productos de mayor y
menor rotacin, diferenciando lo urgente de lo necesario.
Renuncia Voluntaria

TECNICA FARMACEUTICA - VENTAS ATENCION

AL
CLIENTE
Periodo : Mayo 03 Setiembre 04
Entidad : ALBIS S.A. BOTICAS ARCANGEL EMPRESA RETAIL
Rubro
: Laboratorios y Farmacuticos.
Funciones: Encargada en la venta y atencin al cliente, con un
servicio personalizado, realizando ventas cruzadas, ofrecindole
los productos de (medicamentos, seguros de vida, colocacin de
tarjetas en Arcngel en convenio con el Banco Continental.
Buscando la recompra y lo ms importante fidelizarlo.
Renuncia Voluntaria.
REFERENCIAS PERSONALES

ING. XXXXXXXX
Gerente Gral. Volcan costrucciones.
32

Domicilio : Av. Los Prceres N 1481 - Chilca.

Telfono : 9957437.
ABOG. XXXXXXXXX
Ex funcionario de la municipalidad de Huancan
Domicilio : Plaza Principal de Huancan
Telf. 064- 432130

III LECTURA : CMO ATRAER NUEVOS TALENTOS

GENERACIONALES?
Seccin :
..
...
Docente : Escribir el nombre del
docente
Unidad : II Unidad Semana: 7ma.

Apellidos
: ..
.
Nombres
:
..
.

INSTRUCCIONES: Desarrolle las preguntas indicaciones segn el Caso y/o

Practica.

II.

DESCRIPCIN O PRESENTACIN DEL CASO

Elaborado por Dr. Cefer Soler. Profesor del Departamento de Direccin de Recursos
Humanos. ESADE

Para los miembros de la generacin X. se trabaja para vivir: se trata de hallar el

equilibrio adecuado entre la vida laboral y personal
A Jason Walker le gusta su trabajo en Microsoft Corp. Lo encuentra interesante, e
incluso llega a ponerse unos shorts y unas zapatillas para ir a su oficina. Sin
embargo, lo que ms le gusta a este directivo comercial de 34 aos es el horario
flexible. Walker trabaja entre 45 y 50 horas a la semana -unas ocho horas cada
da en la oficina y el resto en casa.
Si en invierno decide ir a esquiar por las maanas, puede trabajar ms tarde.
Segn la escala de valores de Jason Walker, un trabajo es bueno en funcin del
tipo de vida que proporciona. Poder disfrutar de las pistas de esqu y a la vez
mantener un trabajo realmente guay significa qu vale cada minuto que le
dedica en la oficina.
Varios estudios recientes muestran que los trabajadores ms jvenes,
especialmente los de la generacin X -entre 25 y 40 aos de edad-, dan ms

33

importancia al equilibrio entre la vida personal y la profesional, las oportunidades

de crecimiento y las buenas relaciones de trabajo que las generaciones que les
han precedido. As pues, los trabajadores de la generacin X, a diferencia de los
trabajadores ms antiguos, consideran el trabajo como algo ms secundario
respecto a su vida fuera de la oficina, segn dichas investigaciones, ya sea con el
fin de disponer de ms tiempo para sus hijos o de practicar un hobby Y mientras
los padres del baby boom, que ahora tienen entre 40 y 65 aos, se acercan a la
jubilacin, los empresarios que aspiren a retener este talento joven y emergente
deberan reflexionar seriamente sobre dichos cambios, como indican los expertos
del management.
Nuestro colega Jason Walker est esperando con ilusin a que llegue la temporada
de esqu, dice que es poco probable que deje este trabajo por un sueldo ms
elevado en otra empresa. Es difcil poner un precio en euros a la flexibilidad y a
la autonoma que tengo, afirma. Son unos factores clave muy importantes para
mi felicidad.
Proporcionar una cierta flexibilidad a los trabajadores para que puedan ponderar
sus propias prioridades -familia, objetivos de formacin, actividades de ocio y
sociales- con frecuencia redunda en un mejor desempeo y en unos mayores
ndices de retencin, segn David Ballard, psiclogo de la Universidad francesa
ESSEC. No se trata simplemente de hacer lo que es bueno para el trabajador;
aunque eso es cierto, sino de hacerla porque tambin ayuda a crear una
organizacin saludable, afirma el DI. Ballard.
Henry Garca, vendedor de 30 aos, que ha trabajado como empleado en cuatro
empresas de venta de tejidos al por mayor, cree que su estilo de vida es ms
importante que el volumen de su paga. Siempre haba conseguido sus objetivos
profesionales, aunque el ltimo ao haba sido ms difcil como consecuencia de
ciertas discrepancias con su supervisor directo. Henry ha dejado su ltimo trabajo
y en la actualidad est buscando un puesto que le deje tiempo para llevar a cabo
sus otros proyectos personales. Garca sostiene que su filosofa de trabajo
desconcierta a los padres del baby boom. Mis padres estaban agradecidos por
tener un trabajo, y no podan entender que hubiera alguien que quisiera dejarlo,
afirma. Pensaban que me haba vuelto loco en el ltimo fin de semana.
La mayora de los padres de la generacin del baby boom sustituan la flexibilidad
por el deseo de un trabajo significativo entre sus diez primeras opciones. Los
padres del baby boom [no pueden] entender que haya personas dispuestas a
renunciar a una promocin para mantener un equilibrio. Ellos diran 'Gracias',
aceptaran la promocin y despus se sacrificaran. Segn los expertos, los
miembros de la generacin X son ms proclives a dejar un trabajo que los padres
del baby boom, si sus necesidades no se ven satisfechas, ya sea para irse a
trabajar a otra empresa o para iniciar su propio negocio.
En el estudio de la Unin Europea, el 51 % de los encuestados de menos de 40
aos decan que probablemente buscaran un nuevo puesto de trabajo dentro del
prximo ao, mientras que slo el 25 % de los mayores de 40 aos afirmaban lo
mismo.
La rotacin puede resultar costosa, profesores de ESADE y directores de recursos
humanos de las empresas de colocacin espaolas estn estudiando si un mtodo
aceptado para calcular el coste de la prdida de un trabajador -incluyendo los
gastos de reclutamiento, seleccin, traslado y formacin de un sustituto- puede
ser el multiplicar el salario por 1,5.
El coste medio de un oficial administrativo era de 32.000 euros en el ao 2005,
segn los estudios de las empresas de retribucin que operan en Espaa; por lo
que reemplazar a un trabajador que deja la empresa puede costar a sta unos

34

48.000 euros. En esta suma no se tiene en cuenta el valor aadido del

conocimiento tcito que algunas profesiones tcnicas se llevan consigo cuando
cambian de empresa.
Segn un estudio de la. Unin Europea sobre el personal emergente de las nuevas
generaciones, el 60 % de los trabajadores de todas las edades valoran el tiempo y
la flexibilidad como un factor de retencin muy importante. Slo el 35 % de los
empresarios opinan lo mismo; el estudio demostr que el 28 % de los
empresarios europeos incorporaban una programacin alternativa en su estrategia
de seleccin y retencin, mientras que casi el 60 % incluan ajustes de salarios y
promociones.
El grupo Randstad, asegura que su programa Alternative Workplace Solutions, con
ms de tres aos de antigedad. y que incluye las opciones de tiempo flexible,
teletrabajo y empleo compartido, ha ganado popularidad en los ltimos meses,
especialmente entre los trabajadores de la generacin X. Si normalmente las
solicitudes llegaban slo una o dos veces al ao, como reconocen los responsables
de Randstad, en los ltimos doce meses la empresa, que tiene cerca de 33.000
trabajadores, ha organizado tres convocatorias. Mr. Hammarsjold, vicepresidente
de servicios asociados, cree que cada vez son ms los directivos que se van
haciendo a la idea de que han de apartarse de la tradicional jornada laboral, y
prev que llegar un da en que todas las grandes empresas ofrecern estos
programas.
Como empresarios, no tenemos un control estricto de lo que est distrayendo del
trabajo a nuestros colaboradores...
Realmente, dependemos de ellos para equilibrar esta situacin, afirma Mr.
Hammarsjold. Su servicio ha estudiado a ms de 17.000 personas empleadas de
todas las edades durante los ltimos nueve aos. Recientemente ha podido
constatar que, al pedir que ordenaran 20 caractersticas de su puesto de trabajo
por orden de importancia, todos los trabajadores de menos de 40 aos enumeran
la flexibilidad entre uno de los diez primeros factores a la hora de decidir continuar
en la empresa.
Durante el ao pasado, analizaron a 1.200 personas de la generacin. X de ambos
sexos y hallaron que la mayora no se definen a s mismas exclusivamente por
sus trabajos. Mr. Hammarsjold aade que quieren que el trabajo sea slo un
componente de una gama equilibrada de experiencias vitales valiosas, entre las
que se incluyen la familia, los amigos, la forma fsica y la diversin., aade que
los directivos tienen que aprender a escuchar a esta generacin... Las formas de
trabajar de antao ya no funcionan hoy en da.
II. CONSIGNAS O PREGUNTAS REFLEXIVAS O ACTIVIDADES DE RESOLUCIN
1. Analiza el caso de los Talentos Generacionales que se ha venido
desarrollando durante los ltimos aos, cmo las empresas han tenido que
afrontar estos cambios de los recursos humanos en los nuevos desafos del
mundo globalizado para la toma de decisiones en una eficiente Gestin de
Personal.
2. Menciona a las generaciones y cules son sus caractersticas laborales de
cada una.
3. Como afecta la tecnologa y globalizacin a cada generacin?
4. Que tcnicas de seleccin escogeras para cada generacin?
5. Que deberan hacer las empresas para tomar personal en relacin a las
generaciones que existen en el mercado?
Sugerencias Leer la lectura completa del libro de Dolan

35

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y ENLACES

La Gestin de los Recursos Humanos
Como atraer, retener y desarrollar con xito el Capital Humano en tiempos de
transformacin
Simn L. Dolan, Ramn Valle Cabrera, Susan E. Jackson, Randall S. Schuler

CASO N3: BICICLETAS URP

Seccin :
..
...
Docente : Escribir el nombre del
docente
Unidad : II 8va semana

Apellidos
: ..
.
Nombres
:
..
.

INSTRUCCIONES: Resuelva el caso en grupo y describa sus respuestas a

las preguntas en un papelote, exponga.
En los aos 50 dos jvenes hermanos, Diego y Pascual Montero, fundaron la empresa
Bicicletas URP, aprovechando la difusin que en aquella poca experimentaron las
bicicletas como medio de transporte.
Tras un crecimiento muy slido y sostenido durante dos dcadas, en los aos 70 la
empresa entr en una etapa de relativa decadencia, que le permiti apenas mantener su
nivel de ventas durante muchos aos. Esto coincidi con el auge de la importacin y la
competencia que sta gener en los mercados internos.
En este perodo, la organizacin sufri un proceso de estancamiento a todo nivel, cuyos
efectos an hoy son muy visibles; en general, se desarroll un marcado conservadurismo
en las plticas de la empresa. El objetivo fue durante mucho tiempo simplemente
subsistir.
En1991, por problemas de salud, Pascual se fue alejando de las actividades de la
empresa y dej de ejercer la codireccin, aunque conserv sus acciones. Para no

36

sentirse tan alejado y tener un control hizo entrar a trabajar a su hija Ins, con funciones
no definidas en el rea administrativa.
Ins estaba estudiando para contadora Pblica, pero abandon sus estudios. Su perfil
laboral fue siempre bajo.
Diego continu solo con la direccin de la empresa y durante aos trabajo muy duro.
A pesar de verse muy deteriorada la situacin econmico-financiera, pudo sobreponerse
a costa de muchos ajustes, y a fines del 2010 incorpor a la misma a su nieto Anbal, Lic.
en Comercializacin. La idea de don Diego es retirarse y dejar a su nieto como sucesor.
El joven demostr ser una persona muy capaz en el cargo de gerente general.
Con la nueva gestin de Anbal, la empresa comenz a obtener grandes xitos, sobre
todo debido a la actitud innovadora y al espritu emprendedor de este joven. Lanzaron as
nuevos productos que explotaban mercados no aprovechados, como el de las bicicletas
de carrera y el de las bicicletas estticas para ejercicio en casa. Para ello recluto un
equipo de personas jvenes que colabora con l en esta nueva lnea de produccin y
venta.
El mayor impulso lo ha dado en el rea de comercializacin en la cual todo el personal
responde a su estilo de conduccin.
Pero los conflictos surgidos entre el nuevo personal y el antiguo son constantes. Los
problemas se derivan, entre otras cosas, de diferencias notables en cuanto a
compensacin y capacitacin.
Adems a pesar de que la empresa se encuentra en una situacin relativamente estable
desde el punto de vista econmico, hay un cierto malestar en el personal por el temor de
los cambios que todos sospechan que se avecinan.
Como hay buenas posibilidades de abrir el mercado a la exportacin. Anbal planea
crecer en forma exponencial, pero desea hacerlo sobre la base de una slida situacin
de personal. Una de sus ideas es conceder una jubilacin al antiguo gerente de personal
y ofrecer ese puesto a una persona joven y muy capacitada.
Esta idea choca en parte contra la voluntad de su abuelo ya que el gerente de personal
es su compadre y es una persona de total confianza que lo acompaa desde la primera
poca de la vida de la empresa.
Otro de los problemas de Anbal es la relacin con Ins, ya que cuenta con el apoyo de
sus acciones heredadas por su padre.
Ins amenaza con retirarse de la empresa si no obtienen el cargo de gerente de
personal.
Anbal no est de acuerdo, pues l quiere para ese lugar estratgico a un personal del
rea. Pero tampoco quiere tener conflictos con la familia de su to, a quien respeta
muchsimo.
Anbal sabe que su abuelo confa en el para tomar la decisin ms adecuada. Deber
plantear todo el organigrama, redefinir los puestos y precisar tareas y resultados.

37

Sus objetivos prioritarios son profesionalizar la empresa y elevar los niveles de

rentabilidad.
Existen hoy buenas posibilidades para bicicletas URP, Determinadas condiciones del
mercado le son muy favorables y no existe una competencia importante en el rubro.
Pero Anbal tendr que tomar en el corto plazo medidas muy importantes para poder
aprovechar esas condiciones y conseguir el xito de la empresa.
Esta altamente comprometido con esta tarea, tanto en el aspecto profesional como en el
personal ya que se trata de la empresa de la familia y sobre el recae toda la
responsabilidad de su futuro.

1. Describe el problema o los problemas de Bicicleta URP

2. Como afecta los problemas a la productividad y la posicin de la
empresa en el mercado.
3. Realiza un boceto del puesto de Gerencia de Recursos Humanos y
las Funciones inmediatas que debiera tener este puesto en esta
situacin.
4. Realiza 10 propuestas que plantearas para este caso.
5. Anbal que debiera hacer con el caso de Ins?

TAREA ACADEMICA III

Perfil de puesto
Seccin :
..
...
Docente : Escribir el nombre del
docente
Unidad : II Unidad Semana: 8va.

Apellidos
: ..
.
Nombres
:
..
.

INSTRUCCIONES: Desarrolle las preguntas indicaciones segn el Caso y/o

Practica.

I. Trabaja.
a. Escoge un puesto laboral, obsrvalo y entrevistar (entregar 2 registros de
observacin) evidencias.
b. Anota los detalles de la actividad que realiza la persona en el
puesto. Te puedes guiar respondiendo las siguientes preguntas:
Que hace?; Donde lo hace?; Como lo hace?; Para que lo hace?.
b. Realice el anlisis de un puesto de trabajo siguiendo como gua el cuestionario
que se proporciona.

38

1. Use el cuestionario para hacer la entrevista y determinar las principales

responsabilidades de los puestos y los conocimientos y habilidades que
ste requiere, as como las caractersticas personales para su desempeo.
2. Despus de la entrevista, escriba la descripcin del puesto de trabajo.
Recuerde usar verbos de accin para describir las responsabilidades, tareas
y deberes del puesto. Es importante que las obligaciones o deberes sean
agrupados y puestos en orden de importancia.
Cuestionario de anlisis de puestos
A. Responsabilidades y deberes del puesto
1. Nombre del puesto.
2. Nombre del departamento o seccin.
3. Nombre del puesto del supervisor ms inmediato.
4. Descripcin de los deberes (describe los deberes con el suficiente detalle
como para proporcionar una exacta descripcin del trabajo).
a. Proporcionar una descripcin general de los propsitos del puesto.
b. Cules son los principales outputs o resultados que se obtienen?
c. Describir las tareas y deberes que se realizan diariamente,
semanalmente y mensualmente.
d. Describir las tareas que se realizan irregularmente.
5. Relacione algunas mquinas, herramientas, instrumentos, equipamientos,
materiales y otras ayudas que utilice en el trabajo. Indicar el porcentaje de
tiempo de uso.
6. Describa la naturaleza de las responsabilidades no relacionadas con
personas: dinero, maquinaria, equipamiento, etc. Qu prdidas
monetarias pueden ocasionarse en caso de error?
7. Qu tipo de informes prepara como parte de su trabajo? Cundo los
prepara?
8. Cul es la fuente de instrucciones en su trabajo, orales o escritas?
9. Describir la naturaleza y frecuencia de la supervisin recibida.
10. Cmo es el trabajo revisado, examinado o verificado?
B. Relaciones
1. Cuntos empleados estn directamente bajo su supervisin? Cules son los
nombres de los puestos supervisados?
2. Tiene autoridad total para contratar, despedir, evaluar y transferir empleados
bajo su supervisin? Explquelo.
3. Qu relaciones requiere con otros departamentos o personas para la
realizacin de su trabajo? Describa la naturaleza y extensin de esos contactos.
C. Condiciones de trabajo
1. Describa las condiciones actuales de su trabajo en trminos de su localizacin y
temperatura, ruido, humos, polvo, etc. Indique el grado y frecuencia de exposicin
a las condiciones ambientales sealadas.
2. Describa algunos peligros o riesgos en su puesto de trabajo.
D. Cualificacin del puesto
1. Describir los tipos de trabajos o experiencias previas que son necesarias para
realizar satisfactoriamente el trabajo.
2. Cunta experiencia previa se requiere?
3. Qu clase de conocimientos y habilidades son necesarios para realizar el
trabajo?
4. Cul es el nivel mnimo de formacin que se necesita?
5. Hay alguna habilidad fsica especial o destreza manual que se requiera en el
trabajo?

39

6. Requiere alguna licencia, permiso, registro, etc., especial para poder

desempear el trabajo?
Arma el perfil de puesto con todos los datos obtenido.
Ten en cuenta la gua del perfil (cuadro) que puede ser modificado.
Referencias bibliogrficas y/o enlaces recomendados
La Gestin de los Recursos Humanos
Como atraer, retener y desarrollar con xito el Capital Humano en tiempos de
transformacin
Simn L. Dolan, Ramn Valle Cabrera, Susan E. Jackson, Randall S. Schuler

PERFIL DE PUESTO
NOMBRE
DEL PUESTO
AREA DE
TRABAJO
EMPRESA
1.- REQUISITOS OBJETIVOS
EDAD
SEXO
RESIDENCIA
ESTADO CIVIL
PRETENSIONES
PRESENCIA
ESTADO FISICO
OTRAS
ACTIVIDADES
OTROS TRABAJOS
2.- EDUCACIN FORMAL
ESTUDIOS

Completos

3.- EDUCACIN INFORMAL

ASPECTOS TCNICOS Y
PROFESIONALES

GRADO DE CONOCIMIENTO

PREFERENTES

MUY ALTO

Programa a utilizar conocimiento

4.- EXPERIENCIA

40

ALTO

MEDIO

BAJO

EXPERIENCIA
FORMULARIO

COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL PUESTO

COMPETENCIAS

NIVEL REAL

Colocar las
competencias:
GENERICAS TECNICAS
TRANSVERSALES.

1
2
3

4
5

41

42