Paolini-PROCESO ADMINISTRATIVO PDF

Norma A.
Paolini
Diego Alvarez Gelves
I
1 El Proceso Administrativo
El "quid" de la Administracin
EDI C ION E S
HABER
C IENCIAS ECO N M ICAS
PRLOGO
Norma A. Paolini
Licenciada en Administracin U.N.L.P. Profesora adjunta ordinaria, a cargo de la

titularidad de Administracin -Ctedra "A" de la Facultad de Ciencias Econmicas
de la U.N.L.P y profesora adjunta ordinaria de Introduccin a la Administracin de la
U.N.N.a.B.A. Se ha desempeado como profesora adjunta en las Ctedras "Planificacin Administrativa y Gubernamental" y "Administracin Pblica", habiendo
dictado tambin varios seminarios. Ha desarrollado estudios de posgrado en el pas y
en el extranjero. Ha participado en trabaj os de investigacin siendo codirectora y
directora de proyectos en el programa de incentivos de la U.N.L.P. Ha sido coautora de
libros. Es miembro de laAsociacin Nacional de docentes en Administracin General
(ADENAG), en la cual se ha desempeado como secretaria. Ha sido disertante en
congresos nacionales e internaciona les. Ha sido funcionaria en la Municipalidad de
La Plata, con ms de 40 aos de serv icio, habindose desempeado como Directora
General de Finanzas Pblicas. Ha sido consultora externa en temas de estructura y en
materia fiscal tributaria en organismos pblicos nacionales y extranjeros .
Diego Alva rez Gelves
Licenciado en Admini stracin U.N.L.P. Es profesor adjunto ord inario en la Ctedra

"A" de Administracin 1 de la Facultad de Ciencias Econmicas de la U.N.L.P y
profesor adjunto en las ctedras: "Direccin General y Administracin General" y
"Sistemas Administrativos" de la Facultad de Ingeniera de la U.N.L.P. Acredita experiencia laboral de ms de 10 aos en impoltantes empresas, habiendo desempeado
cargos gerenciales. Ha sido consultor externo a nivel nacional y en el extranjero. Se ha
desempeado en programas de extensin uni versitaria y ha sido responsable de la
primera experiencia de capacitacin a distan cia de la Facultad de Ciencias Econm icas de la U.N .L. P.
El presente trabajo se ha desarrollado sobre la base del libro "Aprendiendo el proceso

administrativo Y algo ms ... ", cuyo autor principal y coordinador fue Santiago
Barcos, siendo titular de la Ctedra Administracin I de la Facultad de Ciencias
Econmicas de la U.N.L.P, yen el que participamos: Elena Denda, Diego Alvarez
Gelves, Nicols Di Giovan Banista y la que suscribe, profesores asociados y adjuntos
de la mencionada ctedra.
Fieles a la voluntad de nuestro querido titular, quien al haberse agotado el libro de
referencia en sus dos ediciones, nos haba comprometido a revisar, completar, actua-
lizar e incluir otros temas para un nuevo libro, nos autoconvocamos, luego de su fallecimiento, a fin de encarar la ta rea. Por razones personales, especialmente de ndole
laboral, tanto Ele'na Denda (actual titu lar de la ctedra "B" de Administracin I), como
Nicols Di Giovan Banista y Nstor Trabucco (profesores adjuntos de la ctedra "A"
de Administracin I) no pudieron participar en el presente trabajo. Es as que con el
acuerdo de los hijos de Santiago: Fernanda, Jimena y Santiago (h), y la colaboracin
de Diego Alvarez Gelves, decidimos desarrollar la tarea comprometida, asumiendo
personalmente la coordinacin y seleccin de temas a abordar.
El objetivo del presente trabajo es brindar a los alumnos que cursen materias de Administracin General, introductorias O propedeuticas, material didctico orientado al
reconocimiento del proceso administrativo, entendido como la esencia de la Administracin. Tambin, el texto, puede ser objeto de inters por parte de quienes administren
pequeas empresas, reas o sectores de organismos pblicos o de otras organizaciones, y que quieran incorporar algunos conocimientos preliminares y bsicos de nuestradisciplina.
El libro consta de una primera parte, donde se describe el ciclo O proceso administrativo en general , consignando sus etapas, consideradas procesos en s mismos.
Luego se hace referencia al proceso de fonmacin de objetivos y a continuacin se
detallan cada uno de los procesos en particular, con sus etapas, tipos y algunas
particularidades especificas. Al proceso de organizacin del trabajo y coordinacin,
le sigue un captulo destinado a conceptos bsicos de la estructura y a los detenminantes o dimensiones de la estructura. A continuacin del proceso de comunicacin,
se ha desarrollado un captulo referente a los sistemas de infonmacin, y, al captulo
NDICE
destinado a l proceso de direccin se ha adicionado otro dedicado a l tratamie nto de los
roles del admin istrador. Por ltimo, luego de l proceso de influencia se han incorporado conceptos v inculados can los recursos hu manos y que se relacionan con los
procesos interpersona les.
Desde 'mi pe rs pectiva persona l, con este aporte se ha pretendido desarro llar un
abordaje a la Administracin, acercando al alumno que se inicia en su ap rendizaje, un
material de lectura accesib le, y tambin a todo aquel que, no siendo a lumno universitario, ten ga inters en COnocer y comprender as pectos fundamenta les de la disciplina, de su ap licacin, y su relevancia tanto e n la vida laboral como en la personal y
social. Para los estudiantes de la carrera, todos los temas desarrollados en e l presente
trabajo, sern pro fundizados en las materias de los aos superiores, para e l resto de los
lectores, lo expuesto, aspiramos les sea ti l para la vida misma.
Lic. Nonna A . Paolini
Captulo 1 - Primera parte: El proceso a dm inistra tivo en general.

(Versin original:-Elena D enda yNorma A. Paolini)
Introduccin
11
13
Concepto
Caractersticas' .
15
Etapas
19
14
Antecedentes tericos del proceso administrativo

-Segunda parte: Proceso de determinacin o fijacin de objetivos
(Versin original: NormaA. Paolini)
Etapas
Aspectos complem entarios vinculados a la negociacin .
33
39
Captulo II: Proceso de adopcin de decisiones.
(Versin original: Santiago Barcos. Nicols Di Ciovan Ballista y Diego AlvarezCelves)

Concepto.
Elementos de la decisin
Etapas
Tipos de decisiones
A lgunas consideraciones fina les
41
42
43
51
57
Captulo ID: Proceso de Pla n ificaci n.
(Basado en la versin original de Santiago Barcos. revisada y completada por

Norma Paolini y aportes de D. Alvarez Celves)
.
Concepto general
El porqu de la pla~ ific~cin ~ conceptos ~nculados
Etapas de l proceso
. Niveles de la planificacin
Principios de la planificacin
Anexo Captulo 1I/: Manual de Politicas de' P~r~onal '
63
65
68
73
74
77
Captulo IV: Proceso de Control.

(Basado en la versin original de Santiago Barcos, revisada y completada por
Norma Paolni y aportes de D. Alvarez Celves)
Concepto
Requisitos de un sistema de control eficaz ...
Etapas del proceso de control .
Tipos de controles .
Captulo V: Proceso de Organizacin del Trabajo.
(Nueva versin: NormaA . Paolni. Anexo: Santiago Barcos)
Concepto .
Descentralizacin .
Departamentalizacin .
Etapas del proceso
Organigrama ..
Manuales administrativos
Principios rectores del d iseo de estructuras .
Anexo Captulo V: Acerca del proceso de organizacin del trabajo (Santiago Barcos)
Captulo VI: Proceso de Coordinacin.
(Basado en la versin original de Santiago Barcos, revisada y completada por
Norma Pao/ini)
Concepto
Mecanismos bsicos de coordinacin (Henry Mintzberg)
Los Com its
TiposdeComits
Captulo VII: La Estructura.
(NormaA. Paolini. Anexo y conceptos generales: Santiago Barcos)
Conceptos genera les
Estructura informal y estructura real
Determ inantes de la estructura
Tamao
Complejidad
81
83,
85
88
91
91
94
9
98
101
103
106
formalizacin
Tecnologa .
ContextO ..
Anexo captulo VIII: El diseo o rediseo de estructuras
140
142
146
148
Captulo VIU: Proceso de Direccin o Conduccin . .

(Basado en la versin original de Santiago Barcos, revIsada y completada por
Norma pao/ini)
Concepto
Naturaleza de la funcin de d irecc in
Mandar o dirigir?
fun ciones de la direccin
Dirigir es lo mismo que administrar? .
Cmo sereIgerente del fu turo?
Captulo IX: Los papeles o roles delAdmiuistrador.
(NormaA. Pao/ini)
Conceptos generales.
./
Los roles del administrador(H. Mintzberg)
Otros roles
158
159
160
161
165
168
169
170
173
Captulo X:Proceso de Comunicacin,

(Basado en la versin original de S. Barcos, D. Alvarez Celves y N. Di Ciovan
Bal/ista. Revisin: DiegoAlvarez Celves)
113
120
122
123
Introduccin
Descri pcin del proceso de com unicacin
Mtodos de comunicacin
Redes de com un icacin
Barreras que imp iden o limitan la comunicacin
Problemas de las comunicaciones
126
128
135
135
138
Captulo Xl: La informacin Ylos sistemas de informacin.

(Basado en material de ctedra, revisado y completado por Diego Alvarez
Celves)
Introduccin .
S istemas de informacin
178
180
182
184
185
187
189
192
Objetivos de los sistemas de informacin

Requisitos de la informacin eficiente
Funciones de los sistemas de informacin
Sistemas de informacin y niveles de decisin
202
208
Anexo captulo XI: Metodologa para el anlisis, diseo e implementacin

de Sistemas de Informacin (Santiago J. Barcos)
211
Capitulo Xll: Proceso de Influencia -Autoridad , poder y liderazgo.

(Basado en la versin original de Santiago Barcos, revisada y completada p or
Norma Paolini)
Concep to general
196
197
CAPTULOI
Primera Parte
Proceso administrativo en general

. Introduccin
215
Maneras para influireneJ comportamiento. Poder y Autoridad

Fuentes de Poder.
Tipos de autoridad .
Liderazgo
.. . . . .
Tipos de lideres .
226
Anexo captulo XII: Lecturas complementarias: Santiago Barcos
230
216
218
220
224
Captulo XllI: Conceptos vinculados con los procesos interpersonales

(NormaA. Paolini)
Necesidades
.. ... ,-,-":"
Motivacin
Incentivo
Teoras vinculadas con la motivacin '
Comportam iento
Conflicto .
235
237
237
238
240
244
Casos de aplicacin
247
Bibliografa
26 7
El objetivo principal de este captulo es presentar una .9.escripci~_~raL deL_o

denominado proceso admini~~.E..uyos contenidos y alcance han tenido distintas
in1erpretacj~ desde la formul~,:i?n porparte de !1~"I)'.F.:~~ld~ ~~Ju~c.iC?"es1fera_
empresa.'
, ___ -o
I
~ .
Tambin es nuestro propsito lograr ' una integracin de las djfeU'!!~e~ .!~as~
s~,?cesos que ID co!"ponen .y su relacin con otros conceptos vinculados a las
organizaciones. En general, en las obras de administracin de las ltimas dcadas se
ha desarrollado un enfoque centrado en algunas de esas etapas o procesos, sin reterencia a una secuencia general, que es solamente un artificio metodolgico para
analizar desde una perspectiva dinmica las acciones de los integrantes de la organizacin y los resultados de las mismas.
Reconociendo que la formulacin que presenta la ctedra rene conceptos de diversas

fuentes, hemos elegido realizar una rev is in de los autores que han presentado desarrollosconceptuales COn relacin al tema. Seguiremos inicialmente un orden cronolgico pero presentaremos un cuadro final de acuerdo a las lineas metodolgicas que
permiten agruparlos.
I~pj,~.sin proces aam inistriofi;';o engloba para la Administracin y para las
. Ciencias Admin istrativas dos aspectos diferentes de su estudio . Por un lado, se usa
esta expresin para identificar un e';-foque particular de abordaje al estudio de las
organizaciones y que lleva a algunos autores a usar el Enfoque dehOceso como
S~fae 'Escuela Clsica de la Administracin General. Por otro lado, se habla del
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1. Fayol, Henry. Administracin Industrial y General. Previsin - Organizacin - Mando - Coordinacin-Control, EI Ateneo , Buenos Aires, 1969.
12
Norma A. Paolini - Diego Alvarez Gelves
Proceso o Ciclo Administrativo cuando se quiere aludir al anlisi s de las funciones de

_ .. _._..
administrador (o dirigente) en cualquier nivel de la estructura. .
Ambas acepciones se complementan. La enunciacin de las funciones gerenciale.!
(del administradora dirigente) fueron desarrolladas en primer luga~p or H';;uy Fay
que po r otra parte es el principal pensador clsico que sistematiz el e~tt;di;de I
organizaciones a parti r de un conjunto de variables de proceso; de all que la esclIela
del pensamiento clsico que se iniciara con Fayol se denomin tambin Escuela O'
Enfoquedel Proceso.
Esta escuela del pensamiento administrativo tambin es reconocida como Opera
cional; Funcional ; Universal; Tradicional; Clsica de la Administracin, General
Formalista de la Direccin; Normativa, Formalista y DoctrinaJ'a de la Administra
cin; y para algunos, simplemente '"fayolismo".
O formas
nizacin Yel nivel de anlisis.

, L obra de Fayol se difundi en Amrica recin en 1949, siendo eclipsada por el
J. a
enfoque mecanicista originado en la obra de F. W. Taylor. Los auto.r~s co~temporneos influidos por Fayo l (llamados Neoclsicos de la DI~e~clOn) solo se
refirieron a la parte organizacional o estructural del proceso admInIstratIvo, especialmente deb ido a que la proporcin mayor de su experiencia se refera a ese
aspecto y al hecho que los gerentes dieron poca importancia a las funciones de
planificacin, control y asesoram iento, sobre todo hasta 1940.
4. La Adm inistracin es un proceso que puede ser intelectualmente comprendido
mediante el anl isis de las funciones del admin istrador o dirigente.
5. La experiencia administrativa en una variedad de situaciones dentro de las
organizaciones puede ser la base para establecer generalizaciones (Principios) que
tienen un valor clarificador y predictivo en la com prensin y mejoramiento de la
administracin. Estas generalizaciones pueden tran sformarse en puntos focales
para la determ inacin de su validez y para perfecc ionar su sentido de aplicabil idad
prctica. Adems estas generalizaciones o creencias suministran elementos -por lo
menos hasta ser destruidos- para una Teo ra de laAdministracin til.
organizadas y qu
utilizan racionalmente los re(;ursas para alcanzar obje tivos.
As, se identifican las funciones del adm inistrador (dirigente, gerente, director, ejecutivo) o sea, de quien conduce la organizacin o una parte de ella (el responsable de la
gestin o administracin de la organizaci n) y se enuncian principios de validez uni- ;
.
versal para todos los administradores y en todas las condiciones.
6. La Administracin como Ciencia estudia las organizaciones y la forma de

administrarlas O dirigirlas . Tambin estudia el conjunto de tcnicas que utilizan los
adm;nistradores para adm inistrar mejor. A su vez, como Alte, puede ser perfeccionado en la seguridad de la existencia de princ ipios profundos, similares a los de
El anlisis de las funciones del dirigente se realiza bajo la ptica de un proceso; es .

decir, una serie de eventos que en forma ordenada y secuencial conducen a un fin.
EI ....!:\?li:0s_ ?el proc~_s_ aplicado a las .~nciones. gerenci~l~~ permitir, entonces,
establecer un esq~ema conceptual, identificar los principios subyacentes y construir
una Teora Administrativa (CIencia para Fayo"!i q pueda aplicarse a todas las
organizaciones, sean estas pblicas o privadas o se trate de comercio, industriil o
servicios, et~. Y a todos los niveles de estructura de dichas organizaciones desde el
gerente,.presidente, ministro, director o jefe de departamento hasta eljefe o supervisor
dei"secto r ms pequeo en que se hayan agrupado las actividades.
Esta teoria le asigna un papel fundamental al Ciclo o Proceso Administrativo. Se
sustenta en los siguientes conceptos:
1, La administracin es vista como un medio de resumir y organizar la experiencia,
en forma tal que la prctica Plleda ser perfeccionada. De aqu se deduce que se
puede ensear y apre!,der a administrar.
13
2. Reconoce la impo rtancia del medio amb iente, el que diferir segn la orga-
COJ~cib e a fa Administracin como un proceso tendiente a lograr que las cosas s
hagan p or medio de personas que operan en grupos
EL PROCESO AOMJNISTRATIVO
laMedicina o la Ingeniera.
7. Los principios en Admin istracin, tal como en otras ciencias, son verdaderos
an cuando las excepciones a las reglas prueben ser efectivas en determinadas
situaciones .
r------
, '!=;~'lfepto
Se
denomina'[oc~.s.o ,o, ciclodqdmi!list~;riv'())1 conjunto defl!!lS$lli$'s y ,5.fu:ida2.~~
qu~ se desatrollan en la orga nizacin, , ?rientadas a la consecucin de )().s. ti~:':;-l;

~bJet;vos; Est constitu ido por e inca etapas o fases bsicas ytres etapas subyacente~., '
.. .
_.
o' " . "
,' 0
"
"
Las etapas bsi.cas son las que .s.eoriginaron enla teo ra_g,~..F.aypl; las subyacentes
f!1.er()n desarrolladas con posterioridad y aluden a actividades que. se reali u,.n en ca';:
14
NonnaA. Paolini - Diego Alvarez Gelves
-------------------
un~de 1~..E'in c ipales, de all la eleccin de la denominacin subyacentes.
..Las etapas bsicas son: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control.

. ___
Las subyacentes son: dec~Jn.s.Qffillni <;.~~in e influencia.
Un ejemplo puede aclarar los conceptos. Al elaborar 1ll.1!!1e~ en las organizaciones, se
goptan ~::~:I~~:: acerca de cul es el pronstico ms probable sobre el comportamIento de las vana bles del contexto, se seleccionan las combinaciones de productos
a elaborar: se determinan las metas para cada una de las reas. Tambin se generan
mtercambIOS de Informacin, es decir, se},~mun!~a y se ejerce influencia sobre las
. !,ersona~ .invRlucr~d~s e_o. ell?gro de los obet.i::os y p;;;'a coordinar las acciones. En los
planes se prevn las oportunidades y mecanismos de control y se distribuyen los
recursos y responsabilidades segn la estructura formal, o se inducen cambios en la
misma con el propsito de aumentar la eficiencia deJ conjunto.
Caractersticas
Concepcin sistmica
-
'
<-
,.
'
..
" ,,~ --~ , - ~.,,"
\ El proceso al~~,:a l~a~~tos ..9.i!! m i".c>" _~e, L~, organizacin, por lo tanto los
resultados obtenidos surgen de Jas interacciones entre todos los proc"'io.s(sinergia).
A su vez..cada una de.tas_e.tapas es e.n. s misma W1 proceso .cclico y con realiment~~i.<lll,)O queposibilita .cQffiPr.enMI.\Qgo_eL!'~9c,:,-().l' cad_". W1ade sus etapascomo W1
SIS!sJ:~\tP el que Jos elementos,interact'l11".ILtre ~ y .,<uyo producto tinaf ,,;resulta(_.~Qp~9lJe obtiene I.~ organizacin no pueden atribuirse a uno de ellos sino alconjW1to.
i _ 0 rrten gico
El proceso es tambin una descripcin de la forma en que el ,administrador debe

~~~~!'DJesoJver 105 prol:>l"mas que se .le presentan a la organiza~in~ -=~,~.
Como otras propuestas de los neoclsicos, sta tiene carcter prescriptivo: es W1
conjunto
de
reglas
para
la accin,
-_ .
-- ..._
..
':- :'. ~ _.;;.---=-- . -
Secuencialidad
-~
~~ ._
<
La nocind~ proceso alude a una ~~u~nca orden~da ~e~aso~ ~ e~~p;~: Es orden, es

u:,:d e~ loglco y m.e.t?dol i co, no temporal..
Caaa etapa del proceso ad . . t t '
.
"
.
-.- - .- . - -~. - --=-~~!I)~ fa lVO c.onstltuye en SI mISma un pro.c~~9, es deCIr que
c~da una tlene su propIa ~lOamlca y secuencia de pasos a seguir.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
15
Simultaneid~,Ii.
D~sde una perspectiva temporal, en el mismo momento en distintas ras o sectores de

la organizacin se desarrollan actividades vinculadas a diferentes etapas del proceso.
Veamos un ejemplo, mientras en la Tesorera (rea Finanzas y Control) se elabora el
Presupuesto de Caja, en Presupuesto se est proyectando el Flujo de Ingresos y
Egresos del trimestre siguiente. En Produccin se est realizando la fabricacin y el
control de calidad de los productos terminados y en Despacho se estn programando
las entregas de los pedidos de los prximos treinta das, en Comercializacin se estn
tomando nuevos pedidos (Plan de Ventas) y la Direccin general est analizando y
decidiendo so bre e l desarro llo y lanzamiento de un nuevo producto,
Carctercdico del proceso
Elproceso es adems, un ciclo porque la fase de control realimenta a la planificaci ~n,
Wmr'iiziiiiCfQ1iCSec!!eQ~;;:L . ----- "
.
" '
.
- El trmino recursividad se utiliza actualmente y alude a esta caf'dCterstica, aunque no
es un sinnimo de ella, ya que destaca que no se trata de volver a la situacin inicial
sino que se produce un aprendizaje organizacional a partir del anlisis de los resultados del control.
Caracterizacin de las etapas
Planificacin
- '''1;;'''''
Es el conjunto de actividades conducentes a la formulacin de planes par:.~..ellogr!? de

,~j.eti;us~ Lap'ja~ific-~~in es una dimerisfundarrien'talment;;~f.!~~iJe
establece ~!'\9s..\!~$JlS de accin predeJerminados -para tratar de haw' realidad las
decisiones polticas- que implican su puesta en prctica en un marco de aconte<:cinien\QS imPrevisibles que determinar la dim~sj~ operativa que trata del cmo
se han de ejecu;;;;-s -;'c~on';-;; dis<ado todo ello para alcanzar los objetivos preestablecidos-en 'el 'cumplimiento de la misin u objeto y posibii;;;d~l"pi~s.c[n de los
fines organizacionales .
.- .
<::;:
Planticar incluye aquellas actividades de los administradores o gerentes que dan

como resultado cursos de accin predeterminados dado, que la planificacin se
orienta hacia el futuro, y la res ponsabilidad de los que dirigen es preparar la organizacin para el porvenir.
En esta etapa se da respuesta a
10:sig~i~~tes interrogantes: qu! i, cu"nlo? cll~~.do?
Nonna A. Paalini - Diego AJvarez Gelves
16
EL PROCESO ADMINI STRATIVO
Organizacin
Coordinar se vincula con la delegacin y supervisin de tareas, la descentralizacin y

......,. .
..... ... " . .. ,.r.;"';';,'''''''''''
"
centralizacin de decisiones, la sincronizacin:de1lrJl'pllJO; todo ello conducente al
desarrol lo armnico de todas las actlvidades.
"'~
Consiste en el conjunto de actividades dirigidas al diseo de la estructura formal de la

tare~~-.-En
organizacin y la definicin de los procedimientos para la ejecucin de
esta etapa se da respuesta a los siguientes interrogantes: quin? dnde? cmo?
as
conque
17
La coordinacin nos remite a la idea de m~xiIu.i?alQs, de una orden aci n armnica de

actividades, tareas y acciones de la estructura organizativa, e ntre las personas y
unidades de un mismo nivel jerrquico o entre distintos relacionados.
La organizacin del trabajo es una de las funciones de la administracin (o del

administrador) y una de las etapas del ciclo administrativo.
........
't~ntrol
Desde la ptica de la administracin como un proceso, la organizacin del trabajo es

un o de los procesos menores en que se divide el proceso administrativo en su
conjunto.
' Es el conjunto de actividades orientadas a la '!'.'Od i" i...l1,qe [Sl!1t;l.g o_sJ su comparacin
E,0n lo~ objet!vQulanific,!~Q~, la ~,,!~n.ninaciQi]jf~jgides..vo..s"y_el anlisis de sus
causas. La finalidad es la realimentacin del c iclo medi,ante,la adopc,in craec:iStOnes"
--:-c '_." , .... , . . . ,, " .. '
corr;cJi,>,asy Ia~orrespondiente evaluacin.
Desde la ptica de la teora de sistemas, es un proceso clave comprendido en el

subs istema administrativo como accin de los administradores o dirigentes y estudiado, en parte, en el subsistema estructural.
Direccin
E s el conjunto de actividades que desarrolla el administrador con el fin de conducir a
lasp_~:s_o_nasy_ orieQtar las activida1e~planificadas hacia el logro de los objetivos. Est
-'relacionado con la administracin efijente de los' 'recursos, el sguiminto permanente de las actividades y la motivacin para lograr el compromiso de las personas
con los objetivos de la organizacin.
Dirigir implica conducir a las personas hacia un objetivo dado, informarlas, incentivarlas, contribuir a'motivarlas, supervisarlas, evaluarlas, etc.
'
.
' -,.
O ",
'
La direccin tendr por meta integrar los esfuerzos de los miembros de la organizacin o del rea que se dirige, de tal manera que las ta reas sean ejecutadas en vista de
la realizacin de los objetivosorganizacionales, sectoriales, grupales e individuales.
En sentido amplio, incluye las acciones que componen el proceso de coordinacin y
buena parte de las del proceso de control y de otras fas es o etapas del proceso admi'nistrativo.
Coordinacil1
;--,-- .__ ._- . .
Es el proceso que necesariamente debemos establecer para ver si los resultados ; es

decir, si lo que se obtiene en realidad, coincide o est de acuerdo con lo que se esperaba
obtener. Busca comprobar que todo sucede de conformidad con el plan adoptado, los
recursos as,ignados y las instrucciones formuladas.
Consiste en la medicin, verificacin y C?rnl'araci,n para determinar 'l!}j(!S.lIl:re?
qu ocurri? qu resu/idos" est6n obteniendo u obtuvieron?, corrigiendo -si
C'orrsponde- el rend imiento aludido ya sea de los subordinados O de los dems recur-
sos.
Implica un conjunto de acciones que permiten ajustar 1Q;\..Q.hj.e iv os y metas definidos
~~01o..de_planjficar y ~,~ basa en la iformacin-que recibe e l ad~;i~rador. S'la
historia sirve para no repetir los errores, estudiar las acciones pasadas y compararlas
nos sirve para detelminar los desvos y luego, adoptar medidas correctivas: en especial, si sabemos con exactitud porqu ocurri.
Decisin
Es el proceso analtico que consiste en identificar problemas, elab.orar alternativas d~,
solucin y seleccionar aquellas que senn apli~;das par~ reiniciar el ci~lo admin i,
stratvo o'implama;:;"c~iones correctivas.
,.~
Coordinar es armonizar y sincronizar, en fomta ordenada, el esfuerzo individual

dentro del grup o equipo de trabajo (y del trabajo de dichas unidades o reas en
reaci6i con las restantes en la org~nizaci 6 n) con respecto a su magnitud, tiempo y
sentido, con el objeto d~ lograr una ac.cin unificada dirigida a la obtencin de los
objet ivos y a la realizacin de las actividades que conducen al xito.
Comunicacin
.. ...
Consiste en el intercambio de mensajes entre personas, o entre personas Y- dispos.iti,:,os o entre dispositivos en el marco de las actividades qu~ '~e llevan a cabo en la
organizaci n, Estas interacciones se producen entre los distintos componentes de la
organizacin o entre stos y los componentes de su ambiente.
~, ~~
~ .,
Nonna A. Paolini . Diego Alvarez Ge lves
EL PROCESO ADMIN ISTRATIVO
Comunicacin deriva del latn "comunisll que significa comn. Al comunicar se trata
de establecer algo en comn con alguien; se trata de compartir informacin, ideas,
actitudes, etc.
Antecedentes tericos del proceso administrativo
18
Existen diferentes definiciones de comunicacin. Entre ellas:

Comunicacin es la interrelacin a travs de palabras, cartas O medios similares
y el intercambio de pensami entos u opiniones . Implica transferencia de significa
dos el que debe ser trasmitido y entend ido .
Proceso de comunicacin es el proceso de transferencia y comprensin de
signi ficados.
Comunicacin o proceso de comunicaciones es el intercambio de ideas me
diante el uso de cualquier signo, smbolo o se.al que representa un mensaje entre
una fuente y un receptor, que afecte la conducta de este ltimo en el sentido deseado por la fu e nte.
Comunicacin es un intercambio de hechos, ideas, opiniones O emociones
entre dos o ms personas.
Comunicares disparar infonnac in y dar en e l blanco con e lla.
..!:~.fl.4~_n_~ia_ es el proceso por el cual una o ms personas o un gru po o una
organizacin determinan el comportamiento de otra persona, personas, grupo u

organizacin. O"sea, qu' cm:Jquier c~mbio en el comportamiento de una persona o
pruQQ. debido a la anticipacin de las res puestas de otros implica influencia. La
inluencia se ejerce .hacia arriba y hacia abajo de la j erarqua y lateralmente eiTa;;-"ri~a~iones entr~ quienes integran el mismo nivel de l. ~structura.
Es un aspecto particular de la comunicacin que se da cuando el contenido y la fo rma
del mensaje tienen como final idad obtener un com portam iento de tenninado de una o
ms personas, de un grupo o de una organ izacin.
Una parte integral de las relaciones o sistemas psicosociales organizacionales est
asociada a los modos de influir en el comportamiento .
19
Henry Fayol
Su propuesta
La mejor mane ra de presentar al au tor es citar el prlogo de su obra, segn la
traduccin de la edicin consultada2 :
"La administracin desempea en el gobierno de todos los negocios, grandes o
pequeos, industriales, comerciales, polticos, religiosos o de cualquier otra naturaleza, un papel muy importante. Me propongo exponer en este libro mis ideas sobre la
"lanera mediante la cual ese papel debera cumplirse.
Mi trabajo ha s ido dividido en cuatro partes:

r parle; Necesidady posibilidad de una enseanza administrativa.
2' parte: principios yelementos de administracin.
3' parte: Observaciones y experiencias personales.
4' parte: Enseanzas de la guerra.
Las dos primeras parles que constituyen ya el objeto del presente libro son la
ampliacin de la conferencia que pronunci en ocasin del cincuentenario de la
Sociedad de la Industria Minera en Saint Etienne en al ao 1908. Las parles Tercera y
cuarta constituirn el motivo de un segundo libro que publicar prximamente".
La definicin de la administracin que propone comienza con la afirmaci n de que el
conjunto de operaciones que realizan las em presas puede dividirse en seis grupos :
.. operaciones tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin),
- operacio nes comerciales (com pras, ventas, permutas),
- operaciones financieras (bsqueda y administracin de capitales),
-operaciones de seguridad (proteccin de bienes y de personas),
- de contabil idad (inventario, balance, prec io de costo, estadstica, etc.) y
. admin istrativas (prev isin, o rgan izacin, mando, coordinacin y control).
Foco de inters del aufor

Su foco de ate ncin es la instalacin de la administracin en la prctica de gobierno de
las organi zaciones sujeta a principios que son reglas de accin universales aplicables a
2. Fayol, H. Op.cit. pg. 143.
20
NormaA. Paolini - Diego Alvarez Gelves
EL PROCESO ADMINISTRATI VO
todas las empresas, tal como las define en el prlogo de su obra y que ha sido trascripto
en el punto anterior.
se apoya en las cualidades personales y el conocimiento de los principios generales de

administracin.
Respecto de las funciones administrativas aclara que la previsin, organizacin,

coo rdinacin y el control son parte sin duda de aqullas, pero respecto del mando,
agrega los siguientes fundamentos, que nos permiten conocer mejor su contenido y
alcance:
Coordinar es estabkcer la armonia entre todos los actos de una empresa de manera de
facilitar su fun ciona miento y procurar el xito. En una empresa bien coordinada se
verifican los siguientes ~echos:
1" El reclu/amien/o, formacin del personal y la conslilucin del cuerpo social

lienen ntima relacin con el mando,'
La mayor par/e delos principios del mando, son principios de adminis/racin;
3 ~ El agrupamien/o (de adminis/racin y mando) liene la ven/aja de dar origen a

unafuncin muy impor/an/e, digna de a/raer y mantener la atencin del pblico,
al menos /anlo como lafuncin lcnica 3.
La funcin adm inistrativa se dis/ingue netamente de las otras cinco funcio nes
esenciales. Es necesario no confundirla con el gobierno.
.
Gobierno es conducir la empresa hacia elfin propues/o, tratando de obtener el mayor
provecho posible de todos los recursos de que ella dispone; es asegurar la marcha de
las seisfunciones.
La administracin no es sino una de las seis funciones . Pero ella ocupa, en la
actuacin de los altos)efes, un lugar /an grande que puede a veces parecer que esta
actuacin es exclusivamente admin istraliva.
La previsin (calcular el porvenir y prepararlo) tiene una infi nita variedad de
ocasiones y maneras de manifestarse, la principal su signo sensible, su instrumento
ms eficaz es el programa de accin.
Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento : materias primas, herramientas y (tiles, capitales y personal. Es decir, el
organismo material y el organismo social.
Si el personal cuenta con los recursos materiales necesarios, el personal debe ser capaz
de desempear las seis funciones esenciales.
U na vez constituido el cu erpo social es necesario hacerlo fun cio nar y esa es la m isin
del mando, que se reparte entre los diversos jefes de la empresa teniendo cada uno la
carga y responsabilidad de su unidad (del sector o rea que dirige). El arle de.mandar
3. Fayol , Henry, op.ci!. pago 148.
21
1. cada servicio marcha de acuerdo con los otros;

2. en cada servicio las divisiones y subdivisiones son exactamente informadas
sobre la parte que les corresponde en la obra COmn y sobre la ayuda mUlua que
deben prestarse;
3. el programa de accin de los diversos servicios y de las subdivisiones de cada

servicio - eS' puesto constantemente en armonia con las circunstancias. Tal
resultado exige una direccin inteligente, experimentadayactiva.
El control consiste en verificarsi todo se realiza conforme al programa adoptado, a las
rdenes impartidas y a los principios admitidos . Tiene la finalidad de sealar las faltas
y los errores, a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin .
Lyndall U rwick
La obra que se analizar es " Los Elementos de laAdministracin"4 que segn declara
el autor se basa en cinco conferencias dictadas bajo el auspicio de la rama Londinense
del Instituto de Administracin Industrial, en el Politcnico de Londres, en mayo y
junio de 1942.
Foco de inters del autor

El hecho que atrae la atencin del autores la existencia de un esquema lgico de varios
Principios de Administracin provenientes de personas de diferentes nacionalidades,
COn ampliay variada experiencia y en la mayora de los casos si n tener conocimiento
unos de otros. Esas personas que l reconoce com o contribuciones a la formulacin y
aplicacin de los principios son e ntre otros : Frederick Taylor, H. Dennison, Mary
Parket Follet, LutherGulick, Henry Fayol, EmestDale, James Mooneyy Alan Reiley.
Sus observaciones contienen tambin un llamado de atencin respecto a las necesida4. UrwiCk, Lyndall, Los elementos de la Administracin, Herrero Hermanos, Mxico 1960.
Traduccin de la sptima reimpresin de la versin inglesa de 1947.
des de la guerra, que exige remediar la falta de capacidad administrativa persuadiendo

a los ad ministradores de que desarrollen mayor capacidad.

. Toda su obra est destinada al desarrollo de las funciones de la empresa, considerando
a laDireccin como dominante y abarcativa de todas las otras. Describe a la Direccin
como una tcnica social bsica y se ocupa de los distintos aspectos para tomar
decisiones, entendida como el proceso de llevar a trmino las decisiones, o sea al .
establecimienro de planes sobre la accin a emprender en cada caso particular 6.
22
Sin embargo, la mayor influencia sobre su obra la ejerce Henry Fayo l del que toma sus
elementos y los desarrolla, subrayando que hay un principio subyacente que es la
investigacin . A partir de este concepto y de la idea de principio, proceso y efecto
propone un esquema lgico, que en' fonna simplificada se presenta en el cuadro
siguiente:
1. Principio
Investigacin
Todo procedimiento cientfico se basa en la investigacin de los hechos
2. Proceso
3. Efecto
Previsin
Planeamiento
La investigacin interviene
en el proceso de previsin
Tiene un efedo
en un plan
La Previsin
Debe hacerse en trminos que se correspondan a la rea lidad y al objetivo general y la
politica de la empresa , es decir que encuentra sus principios subyacentes en:
La capacidad
La Organizacin
La Coordinacin
Humana, tcnica y
Basada en la jerarquia de autoridad, Como proceso continuo
material
la unidad de direccin, la delegacin de ajuste de ctividades
y la definicin y diferenciacin de
deberes y responsabilidades.
El PlaneamlentQ
El propsito esasegurar la accin sistemtica de acuerdo al objetivo general y a la

polltlca, es deCir que encuentra sus principios subyacentes en:
.
El Orden
La Direccin
El Control
Material y social
Sujtese todo al control,
Es decir, una administracin
competente y con unidad de
que requiere investigacin
propsitos.
necesaria para la previsin.
Cuadro 1. Esquema lgico de los elementos de la Administracin .
William H. Newman
La obra analizada es "Programacin, Organizacin y Control", edicin en espaol del
ao 1968 5 . El autor es Dr. en Filosofia de la Universidad de Chicago, Profesor de
Empresas Comercia les en la Escuela Comercial de Universidad de Columbia YAsesor
gubernamental y empresarial.
5. ~e~man,. William H. Programacin, organizacin y control, Ediciones DeustO. Bilbao, 1968
(EdiCin reVisada y actualizada en junio de 1966).
23
Hace especial hincapi en la habilidad para dirigir, diferenciada de la pericia tcnica,

independientemente del tipo de organizacin que se dirija. La define como la capaddad de percibir el problema en su conjunto, dividirlo en partes, asignar responsabilidades, establecer reglas de trabajo, controlar y lograr eficiencia. Tambin considera que dirigir es guiar las actividades humanas hacia el logro de los objetivos. Pone
nfasis en la necesidad de establecer contactos externos, (en tnninos de alianzas,
acuerdos) y en la logistica y estrategia, para el desarrollo de la funcin . Dice Newman
que "todos los procesos parten de la direccin. La Direccin no es unafuncin ms,
supone uno y lodos los grupos defunciones" (vase grfico 2).
Considera adems, que "10 Direccin recibe aporles de aIras fuenles de conocimienlOs: la Direccin de Personal, la Con labilidad, la Psicologa, la Sociologa, el
Diseo Industrial, enlre aIras ".
En este mismo sentido le otorga gran importancia a la seleccin de ejecutivos, en
trmi.nos de capacidades y habilidades, desarrollando aspectos tales como: rotacin
de puestos, programas de promocin y desarrollo de ejecutivos, estructura salarial y
bonificaciones especiales. Hace especial referencia a la motivacin y el control. Trata
a la motivacin como uno de los elementos ms relevantes de la Direccin y
recomienda la aplicacin de incentivos. Tambin brega por la direccin consultiva y la
explicacin de las instrucciones.
La Coordinacin, segn el enfoque del autor, est directamente asociada a la Direccin, y la relaciona con los procedimientos, las polticas y programas armonizados, y con el diseo de buenos sistemas de comunicacin, destacando la conformacin de comits como herram ienta facilitadora de esta funcin .
Su obra aborda tambin la Planificacin (Polticas, Programas, Proyectos), la Departamentalizacin, Tipos de autoridad y delegacin, Descentralizacin, Estructura
(Organigramas y Manuales) y por ltimo el Control.
6. Newman, Op. Cit. pgina 10.
24
25
de los empleados p ara alcanzar estos estndares, comparar los resullados

actuales con los estndares, y poner en prctica la accin correctiva necesaria
cuando la realidad se desva de la previsin.
Ventas
Planear
Incluso hay un sexto grupo de actividades que absorben ms o menos tiempo a los
directivos, como es el cwr,plimiento de las actividades no delegadas ... Entre ellas son
importantes los contactos externos que el jefe ejecutivo de una gran empresa debe
Organizar
Acoplamiento
de recursos
Actividades Directivas
Dirigir
Controlar
Grfico 2 - relaciones entre los procesos y las funciones de la empresa.
As expresa sus conceptos bsicos sobre las etapas del proceso :
/. Planificar: es determ inar qu se ha de hacer. Tal como aqu empleamos este trmino cubre un amplio campo de decisiones que incluyen el esclarecimiento de
objetivos, establecimiento de politicas, fijacin de programas y campaas, determinacin de mtodos y procedimientos especificas yfyaci" de las previsiones da
a da.
2. Organizar: es agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en
unidades directivas (hoy diram os, sectores o unidades de la estructuraformal) y
definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades
operativas.
3. Coordinar los recursos: es obtenel: para su empleo en la empresa, el personal
ejecutivo, el capital, el crdito y los dems elementos necesarios para realizar los
programas.
4. Dirigir: es emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a
los responsables de llevarlos a cabo y tambin las relaciones diarias entre el
superior y sus subordinados.
5. Controlar es vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms exactamente
posible a los programasJmplica establecer estndares, conocer las motivaciones
lomar personalmente 7,
Jobo M. Pfiffnery Frank P. Sherwood
La obra que se analizar es "Organizacin Administrativa" 8 en cuyo prefacio los

autores seal8h que buscan un territorio intermedio entre las disciplinas de la
administracin industrial y las disc iplinas sociales. Tambin sealan otros dos polos
que ellos tomarn en cuenta que son la administracin pblica y la privada.
En el anlisis de la evolucin de los conocimientos de administracin sealan la
ruptura que marca el experimento de Hawthorne, que marca el inicio de la metamorfosis de la teora de la organizacin.
Al inicio de la obra destacan el impacto de las transformaciones de las organizaciones
y de la sociedad en general, a partir de las experiencias de laguerray del inicio de la era
electrnica que ha instaurado nuevas cumbres de efectividad para los sistemas de
control de las organizaciones 9,
Foco de inters de los autores

La atencin de los autores se concentra en las modificaciones de la organizacin
anterior a los cambios sealados. En esa organizacin las lneas de autoridad eran
directas y sencillas. sin especialistas y con pocos niveles. La complejidad emergente
de los cambios producidos produce organ izaciones complejas: muchos especialistas y
muchos niveles.
7. Newman , Op. Cil. Pago 21
8. Pfiffner, John M. y ShelWood, Frank P. Organizacin Administrat!va, Herr~r? Hern:an~s

Sucesores S.A. Editores, Mxico,1966. tercera edicin en espaol. Pn-mera edlclon en Ingles
Administrative Organization, Pren!ice Hal! Ine. EEUU. !960.
9. Pflffnery Sherwood, op. Cil. pag 27
Norma A. Paolini - D iego Alvarez Gelves
26
Un primer aspecto analizado es el engao del modelo mquina de la organizacin a

que dio luaar la organizacin industrial y el concepto de hombre racional. Luego
recorren lo: aportes de Max Weber, las caractersticas de la administracin pblica,
bsicame nte de Estados Unidos, en la que observan un crecimiento del nmero de
organ izaciones por la contradicci n entre los postulados de la democracia y la
aplicacin de un concepto de autoridad originado en el modelo mquina.
Las oraanizaciones son primordialmente instituciones sociales en las que se produce
o
. . .
la superposicin de la estructura fonnal y de la estructura socla1. Las superpOS lc!Ones
bsicas que modifican la estructura formal, son:
La red de relaciones sociales
El sistema de controles funci onales
La red de centros donde se toman acuerdos (decisiones)
E l patrn de poder
Los canales de comunicacin
Los procesos que se dan en el marco de esta nueva perspectiva de anlisis es que la
crtica a la escuela tradicional implica e l aparecimiento de la teora del acuerdo (de la
decisin), de la significacin del proceso de planea miento y de revolucin de la
tecnologa que modifica la obtencin de la infonnacin y su cit9l!lacin: la comunicacin. Ahora la comunicacin necesaria para el func ionamiento de la organizacin
puede efectuarse a la distancia.
La Direccin implica la forma que toma el poder en la organizacin y no puede
pensarse que dirija si no se posee poder. Ese poder se relaciona con las condiciones de
los subordinados, del di rige nte y de la situacin. En todos los casos las mciones de
direccin son:
Conservar el gru po
AJeanzar los objetivos y
Facilitar la interaccin del grupo.
El ejercicio de la direccin se v incula fuertemente con el contro l, y es para poder
ejercer e l control, que el ejecutivo debe tener en cuenta que no basta el cargo sino que
de'Penden de sus.capacidades para lograr que los subordinados acten o respondan en
orientacin impartida.
EL PROCESO ADMrNISTRATIVO
27
BaroJd Koontz y Cyril O'Donnell

La obra que analizaremos es la que se conoci bajo el ttulo " Curso de Administracin Moderna". Un anlisis de las funciones de la administracin l0 .
En el prefacio los autores sealan :
"Tal vez no haya rea ms importante de la actividad humana que la administracin,

ya que su labor consiste en establecer un ambiente para la efectiva operacin de las
p ersonas que trabajan en grupos organizados. Nuestra moderna civilizacin ha ido
adquiriendo enforma creciente el carcter de un esfuerzo cooperativo ".
Este fenmeno se enmarca en el reconocimiento de que la complejidad, el cambio y la
fuerte compelencia que caracterizan a la sociedad moderna.
Foco de inters de los autores
La respuesta que la administracin debe dar al contexto descrito es la creacin de

fundamentos cientficos para lo que denominan "arte prctico de la administracin" .
Los principios aislados han carecido de un esquema aceptable, las investigaciones han
sido dispersas e inconexas.
Para dar integraci'n a los conocimienlos existentes los autores aceptan que la funcin
del ejecutivo es esencial para todo tipo de empresa, aunque no le dedique todo su
tiempo a la administracin. Existen principios aplicables a todo tipo de empresa, en
lodos los casos se basan en la efectiva operacin del grupo para la eficiente obtencin
de los objetivos.
Al clasificar las funciones de la adm inistrac in, los autores proponen que se distingan
Claramente las que son de operacin tales como: ve ntas, abricacin, contabilidad, que
difieren de una empresa a otra, por las funciones del ejecutivo, que son comunes a
todas.
La planificacin comprende la seleccin de objetivos, de polticas, programas y

procedimientos para conseguirlos, ya sea para la empresa en su conjunto o para
alguna parte organizada de sta. JI
10. Koontz, Harold y O'Donnell, Cyol Curso de Administracin Moderna. Un analisis de las
funciones de la administracin. McGraw HiII Company, Madrid 1967, tercera edicin traduccin
de la tercera edicin en ingls de McGraw Hilllnc. EEUU, 1964.

11. KoontzyO'Donnell, op. cit. Pg. 54. Ysig uientes.
28
29
Norma A. Paoli oi - Diego A lvarez G elves
EL PROCESO ADMfNlSTRATJVO
Organizar comprende la determinacin y enumeracin de las actividades necesarias

para conseguir los objetivos de la empresa, la agrupacin de las actividades, la
asignacin de tales grupos de actividades a un ejecutivo, la delegacin de autoridad
para llevarlas a cabo y la previsin para la coordinacin de las relaciones de
autoridad horizontal y verticalmente de la estrl/ctura administrativa.
Desarrolla un minucioso estudio de los tramos de control en distintas empresas, de

acuerdo al tipo de tareas que se realizan . Destaca especialmente el rol de [os
especialistas staff, los nive les en que actan, las actividades que desarrollan y las
caractersticas especificas de la autoridad que ejercen, estableciendo las diferencias
Desarrollo del personal comprende las actividades para dotar de personal y

mantenerlo en la, posiciones creadas por laestruc!uraorganizativa.
Direccin comprende la gua y supervisin de los subordinados. Aunque este
concepto es muy simple, los mtodos de direccin pueden ser de extraordinaria
complejidad.
El control obliga a ajustar los acontecimientos a los planes. As mide la ejecucin,
corrige las desviaciones negativas y asegura el cumplimiento de los planes.
con la lnea.
Al referirse a la coordinacin de las funciones administrativas, destaca la funcin de
los Comits. Sobre este punto se refiere extensamente a los distintos tipos, haciendo
nfasis en la importancia del trabajo en grupo cuando se trata de coordinar acciones .
Por ltimo, desarrolla el proceso de descentralizacin, como la delegacin de facultades para tornar decisiones, aplicando el concepto a las empresas analizadas y
destacando qu tipo de actividades se descentralizan y cules se centralizan, con sus
v~nfujas ydesv~n~jas, consideradas desde la prctica.
ErnestDa!e
La segunda parte del libro, denominada Mecn ica de la organizac in, hace referencia
a la reorganizacin. El autor analiza las distintas etapas del proceso de cambio de la
estructura y los diferentes mtodos a aplicar, pero marcando la necesidad de que este
proceso sea planificado.
La obra analizada es "Cmo Planeary Establecer la Organizacin de una Empresa". ll

Se trata de un estudio realizado por la American ManagementAsociation, que Emest
Dale, catedrtico norteamericano, plane y ejecut el trabajo de investigacin y
escribi las conclusiones con la colaboracin de otros miembros de la citada organizacin.
Parte de la decisin, la conformacin de un grupo de trabajo y la descripcin de la

situacin actual, explicitando claramente los problemas que dan origen al proceso.
Luego propone una estructura ideal y describe los pasos a seguir hasta llegar a su
implementacin. La ltima parte est destinada a los manuales, distintos tipos y
fonnas de con feccionarlos.
En el apndice de [a obra figura un detalle de las funciones y actividades de cada rea

de la organizaci n, incluyendo los Comits y la descripcin de los puestos superiores
de la estructura.
eoda una de es/asfimciones es un ejercicio en coordinacin.
El te xto se concentra en el anlisis de la evolucin y cambio de estructuras de las

empresas.
La primera parte den om inada Dinmica de la Organizacin trata el estudio de
problemas en diversas etapas de crecimiento de un negocio. Describe el proceso de
Qrganizacin a partir de la determinacin de objetivos y analiza la divisin del trabajo
a travs de la delegacin, necesaria en toda etapa de crecimiento. Define los distintos
tipos de departamentalizacin con referencia a empresas especficas. Luego caracteriza a los administradores tomando diferentes rasgos de su personalidad y los re lacionacon los puestos y el nivel de delegacin.
12. Dale, Emest, Cmo planear y establecer la organizacin de una empresa, Editorial Reverte
Mexicana S.A. Mxico.1970:
A modo de conclusin diremos que el autor se concentra en un nico proceso, el de

organizacin del trabajo, en dos momen tos: e[ de diseo original de la estructura y el
de reorganizacin O rediseo, corno proceso de cambio estructural.
Richard Hall
En su obra "Organizaciones. Estructura y Procesos".13 expresa:
13: Hall. Richard. Organizaciones. Estructura y procesos . Prentice Hall Hispanoamrica,
Mexlco1992. Pg. 125. Traduccin de la tercera edicin en ingls de Organizations. Structure
and Process. Prenlice-Halllnc. 1983.
r
Norma A. Paolini . Diego Alvarez Gelves
EL P ROCESO ADMINI STRATIVO
"lVuestro examen de las organizaciones indica que stas tienen un marco de

referencia dentro del cual tienen lugar acciones. Al tener en cuenta los procesos
organizaciones, estamos al mismo tiempo considerando las acciones organizacionales. Los procesos son la dinm ica de las organizac iones. Los tpicos de esta seccin 14 - poder, conflicto, liderazgo, toma de decisiones, comunicaciones y cambio resultan de una estructura y conducen a e/la".
camino inductivo y descriptivo, con el propsito de comprender el fenmeno y contar

con elementos conceptuales para operar sobre las organizaciones. Incorpora adems
los conceptos derivados de la teoria general de los sistemas aplicada a las organi:zaciones, al enfatizar la interrelacin de las variables que utiliza para la descripcin.
30
Como puede obselvarse a partir de lo expresado por el autor, los procesos que
considera son so lamente algunos de los que se proponen como componen tes del ciclo
o proceso administrativo general.

Su preocupacin por las organizaciones se concentra en el fen meno organizacional
en s mi smo, como aspecto central de la configuracin del siglo XX, por cuanto todas
las necesidades de los hombres se satisfacen desde las organ izac iones y a partir de su
pertenencia y acceso a ellas. Se recomienda en particularla lectura del Captulo 1 de la
obra citada.
Desde esa perspectiva los procesos considerados centrales son los que manifiestan la
complejidad de int.errelaciones entre los elementos que componen la organizacin y
que contribuyen al concepto de complejidad.
Posicin metodolgica
Temporalmente de bemos ubicar la produccin del autor a partir de mediados de la
dcada del 60 del siglo XX y hasta el presente. Es decir que considera a las organizaciones de post guerra como un fenmeno particular y d iferente de otras formas organizacionales anteriores.
Conviene sealar que el autor considera relevante que la administracin utilice como
fundamentos, explicaciones apoyadas en investigaciones sistemticas y cientficamente diseadas, que utilice la comparacin y que tienda a la construccin de
tipologas genera les a partir de ellas. Asimismo, seala el carcter provisorio, incompleto y perfectible del conocimiento as obtenido.
JI
Los mbitos en que tiene impacto laorgani:zacin son :

Los individuos: que integran la organizacin o son sus clientes, ellos son
quienes construyen una representacin de lo que la organi:zacin es, lo que les
pennite y los lmites que les impone. Esa interpretacin es generadora de
satisfaccin, insatisfaccin y conflicto.
La comunidad 1$ en su conj unto, por cuanto las acciones de las organi:zaciones
afectan sus condiciones inmediatas de vida, imponen cambios que comp rometen
su existencia y supervivencia (por ejemplo a travs de la generacin o eliminacin
de puestos de trabajo, provisin de bienes, prestacin de servicios, contaminacin
directa o deterioro del ambiente natural, agotamiento de recursos). Lo caracterstico de la segunda mitad del sig lo XX y que se perfila como de mayor relevancia en
el actual, es la exigencia de la comunidad respecto de que las organizaciones se
hagan responsab les frente a ellas y a la sociedad, de los efectos no deseados de sus
acciones, no s lo en el momento actual sino tambin de las repercusiones futuras .
La sociedad en su conjunto, en cuanto a la capacidad de las organizaciones de
generar y promover cambios, impulsar las acciones de otras organizaciones o
neutrali:zarlas.
La humanidad, entendida como toda la raza humana que se ve afectada en su
supervivencia como especie por el poder que las organizaciones han acumulado y
que escapa al control de las organizaciones que constituyen los estados nacionales.
Este tema aparece mencionado implcitamente por el autor al referirse al aumento
del poder de algunas organizaciones.
El enfoque de Hall, en esta J' edicin de la obra original (de 1962) es metodolgicamente una interpretacin de la realidad organizacional apoyada en la observacin del autor y de las diferentes investigaciones que c ita, por lo tanto recorre un
14. Op. Cit. 111- Proce sos organizacionales .
~5. Ent~ndida como la pOblacin que se encuentra en el rea geogrfica inmediata a las
InstalaCIones de la organizaciones o su radio de accin .
32
Norma A. Paolini - Diego Alvarez Ge1ves
33
Grfico del Proceso Adm inistrativo en genera l

(administracin como el conjunto de funciones de los dirigentes o administradores)'
CAPTULO 1
Infonmacin
Qu?
Segunda Parte
Fines
Politica
Proceso de adopcin
de decisiones
Proceso de determinacin o fijacin de objetivos
'0
' (3
en
E
.EZ
E
~
Cundo?
Planificacin
Cunto?
Con qu?
Quin?
Dnde?
Coma?
(reglas,
normas)
Comunicacin
a
Influencia
Estructura
De negociacin a regateo, en la c ual se fijan la composicin y condic iones

generales de la coa licin.
De organizacin interna de control, mediante la que se estabilizan y elaboran

en detalle los objetivos, reconocida tambin como de estabilizacin.
De adaptacin a la experiencia, a travs de la cual se alteran acuerdos organizacionales en respuesta a los cambios ocurridos en el medio interno y externo.
Factores
endgenos
Los investigadores estadounidenses Cyert y March 16 distinguen la secuencia de tres

procesos parciales o etapas que constituyen en conjunto una especie de proceso o ciclo
dinmico para la formacin o dete rm inacin y fijacin de los objetivos.
Las etapas enunciadas por los citados autores son:
Organizacin
del trabajo
Direccin-mando
Coordinacin
Capacitacin
"
Asesoram iento
SupeNisin
Etapas
'-----1 Qu
ultados
"'il>- ocurre?
Res
r---I Qu
resultados?
t
.En teora, es aplicable tambin, a la detenninacin de los fines. Esta presentacin se

limitar a la cuestin de los objetivos organ izacionales.
SupeNisin
Control
Evaluacin
Factores
exgenos
Abnti nuacin se descrben las tres etapas o procesos menores c itados.
a) Negociacin o Regateo
Los autores citados destacan el concepto de coalicin para estudiar la conformacin
de objetivos. En las organizaciones existen uniones, a lianzas, entre individuos y
grupos que comparten intereses en comn, aunque con distinto nivel de compromiso y
de partic ipacin en la determinacin de los mismos a las que llamamos coaliciones.
a) Influir sobre los fines, los planes y la organizacin del trabajo.

b) Influir sobre las personas.
e) Influir sobre los factores.
En la coa licin, cada uno de los participantes ( individua l o grupal) trata de lograr
cierto beneficio para s. Para satisface rlo, la organizac i n otorga a licientes o pagos a
sus miembros, que Cyerty March den ominan pagos colaterales.
Tomado de Del Pozo Navarro, Fernando, La direccin por sistemas. Ed. Limusa, Mxico, 1976\ pg. 39.
16. Cyert, R y March, J: "Teoria de las decisiones econmica s en la empresa". Ed. Herrero
Hnos. , Mxico 1965.
Norma A. Paolni - Diego Alvarez Gelves
34
Estos pagos se hacen de muy distintas maneras: en dinero, en otorgamiento de

jerarqua o poder, en consideracin personal ~ en asignacin de s~bolos de status, en
concesiones de tipo poltico, etc. Es decir, no se distribuye una determinada riqueza,

sino algo parcialmente cuantitativo y parcialmente cualitativo, cuyo total es indefi
nido. Las compensaciones no salariales, los sueldos, retribuciones o compensaciones
salariales, los dividendos, las promociones, el formar parte de una comisin que
define cuestiones estratgicas, etc. son ejemplos de pagos colaterales.
La retribucin se materializa a travs del proceso que se ha denominado de nego,
ciacin o regateo. Este proceso es relativamente continuo pues, casi siempre, hay
miembros de la coalicin pugnando por uno u otro objetivo.
En la negociacin, no todos los participantes son igualmente importantes para la
determinacin de los objetivos o poderosos para lograr una ms satisfactoria retrf.
bucin a travs de los pagos colaterales. Es decir, que factores de podel; de origen
econmico o poltico, provenientes de la autoridad, de la influencia, del liderazgo o d'
otras fuentes tienen incidencia, constituyendo una variable muy relevante en esta.
etapa.
Desde ya, hay participantes ms o menos activos y con ms o menos poder. Alguno,
son decididamente pasivos. Los objetivos surgen bsicamente de la negociacin po
35
"Varios actores llevando varios sombreros y actuando dentro de diferentes

coaliciones, dan lugar a cOI!figuraciones de poder que se modifican continuamente"(Sallenave,1984).
En la negociacin, todos tratan de no aceptar pagos colaterales inferiores a sus

pretensiones mnimas, pudiendo verse afectada su decisin de permanecer en la
organizacin cuando tales pretensiones no puedan ser alcanzadas y cuenten con
oportunidades alternativas mejores fuera de la organizacin. Por lo comn, los parti
cipantes tienden a aceptar metas satisfactorias, en la medida que raramente pueden
lograr las que consideran ptimas. Asimismo, cada uno evala la situacin, en la
negociacin, desde su punto de vista, que constituye una suerte de submundo: su
sector o su departamento o su grupo de intereses, etc, y maneja el conjunto limitado de
metas y pagos colaterales correspondientes al mismo,
Es decir, que eS corriente que un objetivo resulte conflictivo para el logro de otro u
otros, o bien que conseguir uno dificulte o impida la obtencin de otro. La reaccin
habr de ser, entonces, tratar de alcanzar un sacrificio mnimo del conjunto. A esto se
denomina suboptimizaein de objetivos. En sntesis, suboptimizar implica resignar la
obtencin del mximo de un objetivo, a efectos de que otro objetivo, que tambin nos
interesa y que se halla en conflicto con el primero~ no se vea menguado en su propio
parte de los que son activos.

Esta concurrencia de fuerzas al proceso de negociacin, se constituye tal vez en e
punto clave de la inequidad organizacional. De hecho, todos los miembros de I
coalicin habrn de luchar para imponer los objetivos que ms los satisfacen, v
lindose para ello del poder de que ocasionalmente disponen. Los que tienen m '
resultado. En el mbito organizacional, distintos sectores o grupos de inters (empleados administrativos, operarios, personal profesional, personal directivo, asesores,
propietarios que trabajan en la conduccin de la organizacin, etc.) resignan la
maximizacin de sus propias pretensiones en aras del logro de los objetivos generales
que hacen a la supervivencia o crecimiento de la organzacin en cuestin.
poder, generalmente, ceden menos .

y as son, precisamente, el poder y el grado de actividad los que tornan en asimtrica
(o en desequilibrio de fuerzas) a la coalicin . Las reglas del juego de la negociacip
nizacin.
son as, hasta ahora, universalmente inequitativas .

Es tal la relevancia asignada al poder en el proceso de formacin y determinacin d
objetivos y, en particular, en la instancia de negociacin o regateo que, con posterioridad a 1963 en que Cyert y March expusieran la teora que estamos reseando,
otros autores lo pusieron de manifiesto de manera por dems enftica:
"No hay objetivos; slo luchas de poder" (Georgiou, 1973).

"Diferentes coaliciones dan lugar a eOllfiguraciones de poder diferentes
(Mintzberg, 1979).
Obviamente, tambin se negocia con organizaciones y grupos externos a la orgaEn este proceso de negociacin, no slo se forman los objetivos sino que se especifican o definen cuantitativamente muchos de ellos. Por ejemplo, cuando un jefe
logra una cierta asignacin de recursos para su departamento o un proveedor consigue
la aceptacin de determinadas condiciones de contratacin, se estn traduciendo en
nmeros concretos una cantidad de acciones futuras que implican costos o gastos,
beneficios, nivel de remuneraciones, inversiones, etc., todos Jos cuales constituyen,
para los respectivos participantes, pagos colaterales.

. Una funcin de singular importancia que cumple la negociacin radica en viabi
IIzar el comportamiento cooperativo cuando se ha arribado a un acuerdo. En efecto, si
una persona no logra generalmente que todos los fines que persigue resulte
compatibles entre s, menos an debe esperarse que lo sean los de los distintos
miembros de la coalicin (o conjunto de coaliciones) que constituye la organizacin
De tal manera, el proceso de negociacin aparece como naturalmente competitivo eo
lugar de cooperativo. La negociacin y su consiguiente fonmacin de objetivos
implican la bsqueda de uo acuerdo que permite retomar al enfoque cooperativo
.
necesario parael desenvolvimiento de una eficiente gestin.
ba tenerfrente a m una leyenda en mi escritorio, donde no poda evitar

..
.
verla al hablar por telfono (al concertar una cita) o al mantener una reumon en mi
,ro' . 'Lo que estoy haciendo o lo que estamos por hacer nos conduce al logro de.
Djlema.
nuestro objetivo? Tal leyenda me salv de muchos viajes, almuerzos, conferencias y
reuniones intiles. fI
Los acuerdos previos, resultantes de negociaciones anteriores, se constituyen en
recedentes (es una especie de memoria de la organizacin) y son tenidos en cuenta
ppor sus miembros que, usualmente, los toman como pautas normatIvas
.
de o bservanCJa
.
coactiva. Debido a estos precedentes organizacionales, los objetivos adquieren una
estabilidad mayor que la que sera caracterstica en una situacin de pura negociacin.
36
Es importante destacar, por ltim o el ro l relevante que asumen los administradores e

esta etapa del proceso en lo que hace al manejo de los conflictos en la puja de interes
contrapuestos, en la asignaci n de pagos colaterales y en la confonmacin de acuerd
al interioryexterior de la organizacin como punto culminante de la negociacin.
b) Estabilizacin u Organizacin Interna del Control

A la etapa de negociacin sigue otra de estabilizacin de los objetivos y metas, que s
materializa a travs de elementos tales como: polticas empresarias, confeccin de
actas. manuales de organizacin, dise!10 e implementacin de planes, y otras definr
ciones y decisiones de la estructura organizacional, presupuestos, estndares. nivel
de remuneracin, precios, etc. Es decir, que los objeNvos definidos seformalizan, COll
cretan o plasman en distintos documentos. No siempre tales definiciones son escrita
En una pequeia empresa se comunican verbalmente a lodos sus miembros y dem
interesados.
Debido a la racionalidad limitada de la organizacin y sus miembros, los acuerdo
osi concretados suelen ser incompletos. De todos modos, son instrumentos que
constituyen una especie de sistema de control mutuo dentro de la coalicin, dado qu
otorgan cierta seguridad a los participantes de que los acuerdos logrados habrn tI,
ser respetados.
C uando las definiciones resultantes de la negociaclon son vagas e imprecisas,
perturban el proceso de estabilizacin y control, y tienden a hacerlo recaer pronta
mente en una nueva etapa de negociacin. Por el contrario, la precisin en la fijacin
de los objetivos tiendenaconferir astos un mayor grado de estabilidad.
Peter Drucker ha escrito al respecto: "La concentracin es la llave de los resultados
econmicos... ningn otro principio de efectividad es violado tan constantemente ha}
en dio como el principio bsico de concentracin. .. No es fcil concentrarse. Yo
37
~w tu mbra
Los acuerdos fijan, de alguna manera, los lmites de actuacin de los participantes de
la oalicin. ES,a,lgo as como que el derecho de cada uno tenmina donde comienza el
de los dems. Esta limitacin aceptada de sus conductas, ha llevado a algunos autores,
cOmo"Herbert Simon (Autor del libro "El Comportamiento Administrativo", Premio
Nobel de Ciencias Econmicas y obligado referente sobre Teora de las Deci-siones),
a concebir a las decisiones como si procuraran esencialmente descubrir cursos de
accin que ;atisfagan todo un conjunto de restricciones, siendo este conjunto y no
algu~a de sus partes, el que ms aprop iadamente puede ser considerado como el
objetivo de la organi.zacin. Simn define aun objetivo ms que como el resultado que
tengo que lograr como todo lo que no puedo hacer o conjunto de restricciones para
lograrlo.
El proceso de estabilizacin de los objetivos suele derivar en el fenmeno de laxitud
organizacional, caracte rstico de las organizaciones que no estn sujetas a una fuerte
competencia o a otro tipo de rigores de contexto. En tales casos, los responsables de su
conduccin suelen enfocar ms su atencin en los problemas internos (poltica
interna) que en los aspectos estratgicos de comercializaci n, produccin, finanzas,
etc., para el caso de las empresas, o en la prestacin de servicios y satisfaccin de los
intereses de la comunidad, para el caso de las organizaciones pblicas . Tales responsables se convierten, as, en una suerte de parsitos de la organizacin, fomentando la
burocracia, debilitando la fortaleza de la estructura, desplazando y tergiversando los
objetivos fundacionales y confirindoles mayor estabilidad a aquellos que resultan
Congruentes con sus propios intereses y pautas de comportamiento. En estos casos si
la organizacin se ve enfrentada con situaciones criticas, suele correr un serio riesgo
de supervivencia. Las oficinas pbl icas, cuando cuentan con un alto grado de estabilidad conferido por el gobierno, adolecen de esta laxitud o debilidad organizacional.
Nmma A. PaoHoi - Diego Alvarez Ge lves
Del mismo modo, sucede cuando se convierten los medios en fines y. por ejemplo, se
sigue un plan (medio) que resulta obsoleto frente a los cambios por puroformalismo
conformidad en vez de cambiarlo y satisfacer mejor elfin.
o ajuste emprico no suele enriquecer mayormente el proceso de formacin de

objetivos, en la medida que, al enfocar la atencin en los problemas cotidianos se
pl~rde la perspectiva de los objetivos de mayorsignificacin.
'
38
e) Adaptacion a la Experiencia
Esta etapa cierra el ciclo de laformacin y determinacin de objetivos. En elpr.?c,..dil
de estabilizacin y control, cada individuo rY cada coalicin) corrobora si se cuml,/eh
las expectativas establecidas. En caso que no se concreten, pretende que se re,1el'ino
la situacin.
Se genera de ese modo una rutina de realimentacin, que tiende a traducirse en
reconsideracin, ajuste o modificacin de los objetivos en funcin de la eXDe,'ie"ci;
adquirida; son las consecuencias del aprendizaje.
A veces, los objetiv os se adaptan sin necesidad de volver a una etapa de negociacin
regateo con todos los involucrados y a una especie de repeticin del ciclo pero,
otros casos, no.
La adaptacin consiste as en una adecuacin de la organizacin al contexto y
cambios internos. Los objetivos individuales y grupales tambin pueden ser
lados.
El ajuste suele hacerse en funci n de los logros y los resultadG&-<~btenidos.
otorgan implcitamente un nuevo nivel de derechos potenciales a ciertos
pantes. Podra decirse que desplazan las barreras de los lmites preestablecidos.
por ejemplo, cuando los niveles de recaudacin del Estado superan los pa.ralllClJ'",
fijados en el presupuesto para un perodo determinado, seguramente los gastos nn.vi,Y .
tos para el periodo siguiente sern mayores en funcin a los result.ados obtenidos
incidencia poltica de los funcionarios responsables.
Por otra parte, la experiencia se maneja a travs de focos de atencin, que adqu,'e,ren, "
pierden relevancia en funcin de los hechos acaecidos. Por ejemplo, es habitual qUO"'".
preste mayor atencin a la seguridad industrial cuando han ocurrido accidentes
ti em pos recientes. Esto hace que, coyunturalmente, en una organizacin se asigne
importancia a veces desmedida a uno u otro tema que sorprende al observador que
mira desde afuera y a quien pueden resultarle ilgicas, contradictorias y hasta
trarias.
Se da el caso extremo de organizaciones que constantemente estn priorizando
ltimos problemas que han aparec ido. En estas circunstancias, la etapa de
39
Por ltimo, es importante destacar la relevancia que tienen los sistemas de informacin internos y externos a la organizacin, y la existencia de indicadores que
permitan medir los resultados obtenidos y el comportamiento de las variables que
han .incidido en los mismos. Son las herramientas necesarias para que los admin5tJ:adores acten en consecuencia adaptndose permanentemente a los cambios que
i~pone el contexto y ms an tratando de anticiparse a los mismos en el marco de un
proceso general de aprendizaje organ izacional.
~pe~tos
complementarios vinculados a la negociacin:
ijebe quedar claro que los administradores negocian con miembros internos de la
prganm,cin y Con representantes de otras organizaciones del entorno. Por ejemplo:
S~ec,de aumentar la produccin. El gerente general define, en principio, un objetivo
de Incrementarla en un 10% por mes. El gerente de produccin est de acuerdo. Para
e~o, debern negociar con distintos grupos y coaliciones .
Puede'serque para lograrlo:
"
los obreros tengan que trabajar horas extras; pues habr que negociar con ellos
" Ysu,s r~presentantes (sindicatos) el monto adicional que se pagar por las mismas
fa cantldad de ll oras adicionales que trabajarn cada dia, si trabajarn o no lo~
sbados, etc.
,
l~s proveedores deban asegurar entregas adicionales de materia prima pues

.
1
'
etc.
negocIar con e los los plazos de entrega, los precios, la forma de pago,
ba~q~
sean
. d ..
ecesano a qu,rtr tecnologia adicional pues habr que negociar no s lo con
el proveedor de la mIsma,
'
I
. etc. como en el caso anterior sino con
e I pazo,
e 1preclO,
asesoresyt"
l'
ecn,cos e tlpOy caracteristicas de la que se ha de incorporar.
sea un requisito conf<ormar un tu rno a d'IClonal
.
pues habr que negociar ajustes
menores
a
la
estructu
I
d
b'
ra y a a carga e tra aJo de otras reas involucradas' como la

d~e~~.
P
'
sea indispensabl e so l"lc,tar un prestamo
,
a un banco; pues habr que negociar las
40
Nonna A. Paolini - Diego Alvarez Gelves
EL PRO CESO ADMfNISTRATIVO
41
-----------------------------------condiciones del mismo (fecha en que se dispondr del dinero, tasa de inters, plazo .
para cancelarlo, garantas adicionales, etc)
deba redefinirse el presupuesto acordado en reunin de gerentes re negociando
con el Gerente Financiero y con los restantes; deba incorporarse personal adicional
o renegociarse una deuda impositiva para dar otro destino a los recursos propios O
deba realizarse una presentacin ante un organismo pblico so licitando autorizacin; O deba redefinirse la politica de ventas para asegurar colocar este crec imiento
productivo, o deba ... , etc.
Asi vemos como, el gerente general deber atender varios frentes y negociar con cad~
gerencia, cada rea, cada grupo -en suma, cada coalicin- con intereses distintos,
pagos colaterales distintos, aportes distintos y compensaciones tambin distintas par
la organizacin del caso . Lo podr hacer por separado o s imultneamente, siguiendo
un orden preestablecido o no, etc. Es posible que, al final de esta etapa de negociacin
y regateo con las distintas coaliciones y grupos de inters internos y externos a la
organizacin, el objetivo definido sea aumentar la produccin pero en un 8% por mes
en lugar del 10% que se pretendi en un primer momento .
Obsrvese que, en sentido amplio, los grupos externos a la organizacin (proveedores, sindicatos, entidades financieras, estado, competidores) tambin tienen intereses en ella. Sus aportes y contribuciones pueden ser de diverso modo y las compensaciones que pretenden tambin son distintas. Todos los que, en general, tienen
intereses en una organizacin y en su supervivencia tambin adaptan sus propios
objetivos, metas e intereses para mantener la relacin con ella. Un proveedor muchas
veces disminuye o suboptimiza su propio objetivo de rentabilidad para mantener la
relacin con el cliente o para mantener la continuidad del proceso productivo.
CAPiTULO JI
Proceso de adopcin de decisiones

Concepto:
En la gestin organizacional o administracin o sistema administrativo, la adopcin
de decisiones ocupaun lugar preponderante tanto en relacin con la obtencin y
utilizacin de recursos como subyaciendo en los restantes procesos fases o etapas del
proceso adm inistrativo general.
Los administradores realizan una labor mental en el marco de las fuerzas internas y
externas que afectan su comportamiento y son responsables del desempefio organizacional, tn to de los resultados actuales como del potencial futuro.
El proceso administrativo es complejo como tal, como sistema o visto como la
totalidad de la actividad gerencia l o directiva y en su ncleo se encuentra la adopcin
de decisiones. La labor esencial de todo gerente, directivo o adm inistrador es adoptar
decisiones responsables, generalmente, con informacin incompleta.
La importancia asignada al estudio de las decisiones (en especial, a partir de los
trabajo de Herbert Simon, Premio Nobel de Economia en 1978) condujo a que algunos
administrativistas consideraran que los trabajos y teoras sobre este tema constituyan
un enfoque del pensamiento administrativo llamado, precisamente "DecisionaJ o de
la Teora de las Decisiones", aunque otros autores los agrupan dentro de la Escuela
denominada "Teora de la Organizacin" o dentro de la Escuela "Behaviorista".
La decisin es la concepcin de una situacin opcional y cuya accin est determinada por esa concepcin. Implica aplicar un juicio, adoptar una posicin y elegir
entre dos o ms alternativas, rara vez entre acierto y error.
La persona debe elegir entre tales alternativas. Distintas personas actan distinto ante
problemas de elecc in que, en principio, parecen ser iguales.
La capacidad de decis in se puede incrementar mediante la capacitacin. La mente
hUmana desarrolla criterios y distribuye estmulos. El decididor se encuentra en una
Norm a A. Paolin; - Diego Alvarez Gelves
EL PRO CESO ADMINISTRATIVO
situacin psico lgica donde intervienen, entre otros factores, la naturaleza del pro
blema, su experiencia y co nocimiento, la informacin que posee y su propensin al
ri esO"o. Debe percibi r un prob lema, identificar cursOS de acci n alternativos, evaluar
rescltados potenciales y seleccionar la alternativa que considera "mejor o ms COn-
Problema u Oportunidad de Decisin: Brecha existente entre la realidad prevista y
42
ven ie nte O adecuada",

La adopcin de decisiones es un proceso. En todos los niveles de la
o roanizacin, las personas toman decisiones y resue lven sus problemas.
L: decisin invade y subyace en todas las funci ones ad ministrativas. Los adm~
nistrado res cuando organizan, planifican, dirigen, coord inan y controlan adopta.
decisiones; es decir, eligen alternativas para resolver los prob lemas que se le
presentan. Obsrvese, la importancia de la info rmacin como materia prima de
Proceso Decisorio.
Afirma el Dr. Pedro Pavesi, profesor de la UBA, Universidad de Buenos Aires;
"DECIDIR es... realizar un proceso mental. deliberado. voluntario. sistemtico.

travs del raciocinio, con lafinalidad de elegir un curso de accin yslo uno, entre
un conjunto de cursos de accin alternativos". A veces, la eleccin implica un
combinacin de cursos de accin a los que se ve, te ricamente, como una alter
nativa ms.
La decisin "es el proceso deliberado ' deliberativo) que lleva a la selecero
de una accin (acto o cursO de accin) determinado entre un conj.1!nto de accione

o alternativas mutuamente excluyentes".
43
' Iaanhelada porel decididor.

l\fodelo de Decisin: U n Modelo es una ve rsin simp lificada de la realidad. Sirve
para indicar a lternativas ptimas, en trminos de objetivos y de las variables del
sjstema.
.Resultados: grado de obtencin de los obj etivos, se obtiene del juego entre la
estrategia y los estados de la naturaleza.
Alternativas: di stintas soluciones aplicables al problema.
Restricciones : todo aquello que limita el normal desarrollo del proceso decisorio;
pueden ser internas y/o externas a la organizacin e incluso estar presentes dentro de la
esfera de respo nsabilidad o de la mente del decid idor.
E l Decididor: o Sujeto de la Decisin, es so bre quien recae el peso y las consecuencias de la eleccin de la alternativa.
Universo: entendemos -en general- a la real idad o el estado de las cosas. El lmite de
los lementos nos da una determinada defini cin de universo; es decir, est fijad o y
definido por el o bservado r, sea ste el decididoro un tercero.
La inOuencia es el proceso por el cual un age nte "A" modifica la conducta prevista de
'lB". El agente "A" puede tener influencia absoluta o influencia relativa sobre "B" . L a
influencia se desarrolla a travs de la decisin y de la accin; es decir, se define por la
decisin y se ejecuta por la acc in. Influencia = Decisin + Accin .
Elementos de la decisin:
Etapas
Variables son todos aquellos aspectos que el deci dido r perc ibe que va a influir en ,
ProcesoDecisorio :
Es el conjunto de activ idades estructuradas en pasos, fases o etapas para llegar a la
decisin. Un proceso decisori o que no implique accin es un si mple ejercicio mental.
Por otro lado, la ac cin pura es un fenmeno biolgico primitivo.
decisin .
Variables controla bles: son aquellas variab les so bre las cuales el decididot
puede ejercer influencia (v.g.: Precio de los productos, personal a contratar, mercados a los cua les dirigirse, etc.).
Variables no controlables: so n aquellas sobre las que el decididor no puede
ej ercer influencia (v.g.: Acciones de la competencia, ambiente macroeconmi
Debe quedar claro que, tanto en la obtencin de los datos como la decisin en s, se
trabaja en un mundo de ideas acerca de la real idad y que depende. esencialmente, de la
capaCidad de aprehensin del de cididor y de los elementos metodolgicos que maneJe.
etc.).
Estado de Naturaleza : es la suma de los valores asumidos por cada una de las varia,
bies en un momen to determinado.
En el grfico sig uiente, se presenta el Proceso Decisorio desde el esquema de Entrada,

Proceso y Salida de la Teora General de Sistemas.
44
Norma A, Paolini - Diego Alvarez Gelves
ENTRADA
EL P ROCESO ADMINISTRATIVO
SALIDA
FUNCiN
DE TRANSFERENCIA
lit I
Proceso Decisorio
45
definir y encuadrar el problema (Qu pasa? Por qu pasa? Cundo pasa? A

. _. le pasa? Dnde pasa? Cules pueden ser las causas de lo que pasa? etc.).
cAnlisis de la situacin de los sntomas, averiguacin de la eventual existencia de
:un problema y su forma de comportamiento y diagnstico.

"' -Anlisis de decisin:
Oportunida~
1. Entrada:
2. Funcin de transferencia:
3. Salida:
Informacin.
El Proceso Decisorio en s.
La decisin seleccionada.
Universo deseado.
Universo previsible.
1- Entrada: La Informacin, que constituye la entrada al proceso, puede provenir:

l. Fuentes de alimentacin establecidas a tal fin .
2. Realimentacin de los efectos producidos por la decisin anterior.
3. Adopcin de una decisin de la misma naturaleza.
4. Otras Fuentes.
La Informacin normalmente se mantiene en archivos, que son medios
almacenamiento de datos ordenados sistemticamente. Estudios recientes
tran que un archivo clave, en cuanto a informacin estratgica. la mente
administrador. Es muy importante la eleccin de los datos tiles en vistas al
blemaplanteado y objetivo perseguido.
es
2- Funcin de Tr-ansferencia o el proceso de decisin en s: Es el proceso m,odi'!IIlt~

el cual la entrada de informacin se convierte en una decisin. Este proceso invo
distintas actividades. Seala H. Simon en "El comportamiento Administrativo,
Aguilar," el decidir comprende encontrar ocasiones para adoptar decisiones,
posibles cursos de accin, elegir entre ellos y revisar constantemente". Las
principales son:
a. Inteligencia: es investigar o indagar el ambiente para encontrar las condiciones
ex.igen una decisin. Implica un tiempo para obtener datos y asegurarse la
.
de adoptar una decisin. Es laJase del proceso que demanda al decididorencontrar
naturaleza del problema, estudiar circunstancias econmicas, tcnicas, polticas
sociales con el objeto de conocer las condiciones que exijan acciones nuevas. Se d"be.
17. H, Siman: "El comportamiento administratvo". Ed . Aguilar. 8s. As. 1966.
de la decisin .
".
>
Definir universo, objetivo, decididor, etc.

ex.isten sntomas, pueden dar lugar a una decisin. Los sntomas se ubican en el
pn;~ente y las opdrtullidades de dec isin en el futuro. Pero un sntoma no es suficiente

. ~ desencadenar una decisin,
'il~roceso de decisin slo se desencadena cuando haya conciencia de una oporturidad de decisin y exista:
". ' - Percep~in de sntomas y oportunidad de decisin.
-Voluntad de influenciar o modificar el universo.
Recae sobre dos conceptos, los objetivos del decididor y el comportamiento posible
del universo.
En resumen, en la Inteligencia se localiza, fonnula y diagnstica el problema, La
necesidad de decidir no surge slo del decididor sino tambin del entorno, ya sea
porque los resultados no son los esperados o porque los objetivos no son los
adecuados. El diagnstico depende del grado de percepcin del decididor, de la
situacin que est detenninada por su autoridad dentro de la organizacin, del mtodo
que emplea para analizar la infonnacin y del tiempo.
Un aspecto importante es identificar y considerar o ponderar los criterios de decisin ,
O sea, los factores que son importantes para la decisin, Por ejemplo, si para resolver
el problema debo adquirir equipamiento, cules factores son los relevantes y cual su
importancia relativa: Prec io, financ iaci n, acoplamiento con otros equipo, costo del
mantenimiento. existencade personal con conocimientos previos sobre su uso. etc.
b. Proyeccin, DespJiegue O Diseo de alternativas: tiene que ver con e~contrar.
desarrollar y analizar posibles cursos de accin, lneas de conducta o altematlvas para
46
EL PROC ESO ADMINISTRATIVO
Evaluacinyeleccin.
resolver el problema. Es una etapa de alta creatividad donde se definen nuevos'

elementos de la decisin y se redefinen los elementos fijados en la anterior, entre ellos:
Los objetivos definidos y los criterios sealados anteriormente pueden o deben.. "L
reve rse y redefinirse.
~
Las alternativas que pueden llevar a una nueva definicin del universo.
47
..
"'.
Funci6ny criterios de valor.

Ordenam iento jerrqu ico de alternativas.
Eleccin deunay slo una de las alternativas.

, "Esta etapa termina con una tabla de valoracin de alternativas en trminos de objetivos
)-
,.
~:,,'yJaeleCCl6n.
'
.
"
'Si la tabla aludida se obtiene directamente se explIca que se esta ante un amblOnte de
.l .
~~rteza y si se obtiene con probabilidades matemticas asociadas y conocidas se
Los resultados (grado de cumplimiento de los objetivos).
.~
e~plica que se est ante un ambiente de riesgo. Por ltimo, si se puede lograr con algn
Establecer la eventualidad (posibilidad de suceder).
';~-ril..rio (probabilidad subjetiva) que refleje el optimismo del decididor, se explica que
Establecerwl horizonte de tiempo o dimensin temporal.
~~Ia decisin se adopta ante un estado o ambiente en incertidumbre. Ms adelante, se
Valor de la informacin.
~~,~Jver sobre este aspecto particular de los estados de la naturaleza.
En resumen, en esta etapa se efecta la bsqueda y elaboracin de soluciones y" ':' . C!' Teora de la Decisin, como tal, no le compete estudiar si la alternativa selec~jiinada se.po;;e en prctica; slo le compete el espacio que media desde la percepcin,
anlisis de la solucin.
por parte del decididor, del problema hasta la seleccin de la "mejor alternativa" en
Es posible que esta etapa lleve an ms tiempo que la anterior. El tiempo adquiere una' :,~ Jiicin con su escala de valores.
gran importancia ya que depende del criterio del decididor si dedicar ms tiempo o no,
'. "; t;. mejor solucin ser la que mejor contribuya a los objetivos definidos previa~
,
..
b
a la profundizacin del tema o si asumir el riesgo de tomar una decisin cercana a la
. '. mente. Aqu, es posible que el administrador pueda poner a prueba su soluclOn so re
ptima o slo satisfactoria. ptima es aquella decisin que surge como la mejor de(
:.;, ~ .todo si cuenta con un modelo matemtico (v.g. Tcnicas de simulacin) con lo que
anlisis de toda la informacin disponible mientras que satisfactorja es la que puede ,
lograr reducir el riesgo de una de:cisin errnea.
deducirse a partir de un anlisis incompleto de la informacin existente por economa .
de tiempo O dinero, asumiendo el riesgo adicional que significa.
evaluacin de las
adoptadas .
Identificar los posibles universos.
lO:,:
,"o
. :
/
'-;; ~;~ReVisin:
1t Herbert Simon
...",
d~cisiones
El anlisis incluye comparar las ventajas e inconvenientes de cada solucin y esfor'

en "El comportamiento administrativo" y "Administracin de
zarse por identificar las consecuencias a corto, mediano y largo plazo de cada una de ~, ~mpresas en la era electrnica" explica: "En trminos generales, recopilar datos
ellas. Aqu, el papel ms importante lo juegan los valores que la organizacin haya : ~: '(Inteligencia) precede al trazado de planes (Proyeccin) y sta precede a la
fijado para auxiliar al decididor y las tcnicas matemticas que pennitan objetivar los -, ~. Eleccin. " El ciclo O proceso es ms complicado en realidad de lo que aqu parece
problemas..
._
1i.dicar esta sucesin de hechos. Cada fase O etapa del acto O proceso de decidir es. en
;'" si" misma. un proceso completo. La proyeccin puede exigir emprender nuevas
c. Eleccin - Evaluacin de consecuencias y escogencia O eleccin de la alternativa
actividades de inteligencia. Los problemas de un nivel dado engendran otros
para afrontar el problema que se considera ms adecuada por sus consecuencias,
problemas subordinados que, a su vez. tienen las etapas o fases descriptas. Son ruedas
dentro de otras y stas dentro de otras ruedas an. Pero, las fases explicadas pueden costos, beneficios u otros argumentos. Esta etapa ~e apoya en la anterior donde se
muchas veces- percibirse claramente. John Dewey, con enfoque similar, fue el
establecieron las distintas alternativas y sus resultados asociados. Aqu, se asigna t
primero en presentarlas: Cul es el problema? Cules son las alternativas para
valor a fin de elegir la de mayor, mejor o ms significativo valor con respecto a las
solucionarlo? Cul de ellas es la mejor? El proceso decisorio representa una sucesin
preferencias del decididor. Para ello, se establece un orden de alternativas, desde la
de decisiones encadenadas.
ms preferida a la menos preferida, Con valores numricos.
Norma A. Pao lini - Diego Alvarez Gelves
3- La Salida est constituida por las respectivas decisi ones; las que alimentan el
subsiguiente proceso de influencia que las transforma en acciones y as contribuye a
efectivizar los propsitos finales del sistema administrativo, directivo O gerencial. La
ejecucin se realizar dentro de las pautas fijadas por el decididor.
entrenamiento como la destreza que se requiere para lanzar la pelota, recuperarla y

acertar con el hoyo en eljuego de golf".
48
Aho ra bien, la tarea de ejecutar o el ver que se ejecuten las decisiones es parte del
proceso de decisin. Al elegir una linea de conducta general se "crean situaciones
nuevas que exigen que se proyecte y se escojan cursos de accin para poner en prctica
tal lnea de conducta. EjecUlar esa poltica 1lose distingue de observarla en detalle.
Todos los autores que definen o hablan de decisin asocian el trmino a racionalidad,
energa, voluntad, problema y accin. La decisin tiene tres caractersticas esenciales~
a) Las consecuencias de la accin son previ sibles; b) Las consecuencias de la accin
son evaluadas en funci n de su contribucin a los objetivos y e) Un criterio de decisin
fundado en el objetivo perseguido debe permitir la eleccin de la accin. Es decir, que
el decididor se encuentra ante un problema que debe ser resuelto y para ello cuenta con
datos que le permitirn, utilizando un sistema de previsin , tcnicas o herramientas,
para evaluar las consecuencias de la accin y su propio sistema de valores, llegar a un.
eleccin.
Todas las etapas pueden realizarse grupalmente ya que las capacidades de in'
teligencia, creacin, diseo o proyeccin y eleccin pueden coincidir en una personaQ
no. Algunas personas parecen estar ms capacitadas para darse cuenta de un problema
(Inteligencia) presentan alta capacidad de creacin, invencin diseo o no leS
tiembla la mano a la hora de elegir, asumir riesgos y, en consecuencia, decidir. En
teoria, un administrador debera desarrollarse en las tres.
La decisin es un paradigma de la mayor importancia para entender el quehacer de un.

gerente o directivo o administrador, genricamente hablando. Si el proceso
subyacente bsico y fundamental es el de decisiones, se justifica la frase "Administrar
es decidir o Dirigir es decidir" que encontramos en Simon y otros administrativistas. y
con respecto a aprender a decidir, Simon en obras aludidas seala: "Nace el buen
dirigente si un hombre o mujer con ciertos dones naturales (inteligencia y algWl3
capacidad para la interaccin con sus semejantes) por la fuerza de la prctica.
instruccin y experiencia convierte SllS facultades naturales en una facilidad parahacer algo. Las habilidades que entran en juego en los actos de recopilar e interpretar
datos, en los de proyetcin y en los de eleccin son tan susceptibles de aprendizaje '!
II
49
TEORAS NORMATIVAS Y DESCRlPTIVAS DE LA DECISiN

El proceso descripto lo ha sido, bsicamente, desde la Teora Normativa.
Desde un punto de vista normativo, e l proceso deci sorio es el conjunto de actos, de

enunciados posibles, que el decididor deber realizar para llegar a la eleccin de
una alternativa, manteniendo una coherencia o consistencia c5n axiomas u
objetivos prefijados. Es llevar a cabo el proceso por el cual se establecen, analizan
y evalan l as.~lt';'nativas con el fin de seleccionar una y slo una. Esto implica un
proceso amplio de reflexin, bsqueda, acopio de conocimiento, de creatividad,
educacin, evaluacin, etc. Una decisin siempre implica seleccin pero no al
[Ovs. La simple seleccin no implica los atributos de percepcin, imaginacin,
conocinento, cmputo, evaluacin, etc . que son caractersticas de una actividad
humana inteligente. Una mquina puede seleccionar, pero no decidir. La funcin
principal del ejecutivo es adoptar decisiones sob re la base de informacin que le
llega a travs de Una sistema de informacin determinado en gran medida por las
estructura de la organizacin, tanto formal como informalmente .
Desde un punto de vista descriptivo, el proceso decisorio es un conjunto de actos
que un decididor realiza para llegar a la eleccin de una alternativa. La descripcin
se centra en la decisin que se adopta y en la influencia. Es decir, la teora se
c,oncentra en la forma real que poseen los administradores para adoptar decisiones
y prioriza la seleccin o eleccin sin importar lo que hace en las etapas previas
(Inteligencia y Proyeccin Diseo). As, concluye que para ensear Administracin se necesitan Metodologas para la decisin que puedan aprenderse o
Programas de aplicacin a las funciones administrativas, contando con un mtodo
para resolver problemas gerenciales. Desde este punto de vista, tal enseanza debe
, ser formati va y no informativa: Ensear a pensar ms que a calcular.
Ambos puntos de vista, han generado crticas. Analizarlas y comentarlas es un

ejercicio intelectual y de aprendizaje muy interesante e importante pero ajeno a los
objetivos de este trabajo.
NormaA . Paoljlli - Diego Alvarez Gelves
50
El "HombreAdministrativo" y la racionalidad limitada
Los clsicos de la Economa refieren al "Hombre econmico u Hornus Economicus
La racionalidad sin lmites exige un conocimiento completo e inalcanzable de las

ll
,
capaz de usar permanentemente y sin Im ites su racionalidad para maximizar el uso de

los recursos y la satisfaccin de sus necesidades.
El proceso administrativo en general y el decisorio cama subyacente al mismo parece
presentar una racionalidad tota1. En la realidad, los administradores cuando deciden lo
hacen en un marco de racionalidad que presenta muchas limitaciones. Existe informacin que no conoce o no ha recibido o procesado, porque es muy dificil acercarse a
una racionalidad totalmente objetiva, porque elige en un ambiente de supuestos, de
criterios y de prem isas que acepta como vlidos y pueden no serlo y porque, en suma,
todo su comportamiento en la distintas etapas del proceso resulta de estas limitaciones.
Las decisiones se adoptan en un ambiente psicolgico particular y especfico. Tiene

que ver con la educacin, la capacitacin, la experiencia, las actitudes, el desarrollo y
la evolucin humana. Si este ambiente se determina accidentalmente, el comportamiento del decididor adulto sera similar al de un nio.
Ahora bien, todos los seres humanos podemos modificar ese ambiente deliberadamente pero depende de nosotros. Nos podemos colocar a nosotros mismos en
situaciones en las que determinados estmulos y ciertos datos i,ncidirn en nuestro
pensamiento y en nuestro comportamiento. Aqu, tambin influye la organizacin. A
veces, la organizacin sita a sus miembros en un ambiente ps icolgico que hace que
las decisiones de stos se adapten a los objetivos de la organizacin proporcionando
informacin necesaria. Otras veces, no.

La decisin. como proceso continuo, se basa en el principio de 'racionalidad
limitada" porque analiza el modo en que el "hombre administrativo" decide.
Este hombre administrativo que debe realizarel proceso decisorio posee racionalidad
limitada porque:
La capacidad de su mente para resolver problemas complejos es pequea para
hallar una solucin objetivamente racionaL Por tal principio, la teora cambia los
tnninos IImaximizar" por lIsatisfacer".
Decide siguiendo reglas sencillas y manejables, de manera que puedan ser
manejadas por su mente.

Su conocimiento es imperfecto y el relativo a las consecuencias, fragmentario.
51
consecuencias exactas decada eleccin.

Tiene dificultades de anticipacin. La mente humana no puede abarcar las
consecuencias en toda su integridad y asignarles un valor en el futuro a pesar que la
imaginacin supla a la falta de experiencia al asignar valor, pero stos se anticipan
de manera imperfecta.
La racionalidad sin lmites exige una eleccin entre todos los posibles compor-
tamientos alternativos y al tener lm tes, se elige slo entre algunos.

Dijo una vezun gerente:
I1S lo se nos ocurren unas pocas alternativas y tenemos de ellas una visin slo
panormica. No siempre podemos considerar el complejo total de consecuencias
que seguir a cada eleccin. Adecuamos nuestro comportamiento al sistema de
valores, al tiempo, a las exigencias polticas de momento, a la experiencia pasada,
a lo que ms o menos esperan nuestros superiores o dueos y elegimos. Por lo
tanto, muchas veces usamos una lgica s imilar a la de los sistemas cerrados, nos
aislamos, imaginamos -s i nos faltan datos- o tomamos unos pocos que cons ideramos relevantes. decidimos y rezamos" .
(Extrado de un comentario inserto en una evaluacin de un curso de capacitacin

gerencial, dictado por el Lic. Barcos, en 1997).
Tipos de Decisiones
Se clasifican:
1. Segn si estn slljetas a una respuesta definida previamente en: Programadas y

N o Programadas (algunos autores, agregan la categora de Semi Programadas).
2. Segn el aspecto o lema sobre el que se decide (generalmente coincidente con el
nivel organizacional que la adopta) en: Politico-Estratgicas, Tctico-Logsticas
yOperativas .
'3_ Segn el tiempo o perodo que abarcan en: de corto plazo, de mediano plazoy de
largo plazo.
4. Segn el grado de conocimiento de las variables no controlables o del estado de
la naturaleza en: Decisiones ante O en estado de incertidumbre, Decisiones ante o
en estado de riesgo y Decisiones ante o en estado de certeza.
52
EL PROCESO ADMINISTRATTVO
1. De acuerdo a si estn sujetas a una respuesta definida previamente
53
aplicado al mismo, hsta ahora inexis tente. Por ejemplo, una cada imprevista de la
bolsa, una decisin ~e poJI ica econmica cuya probabi"lidad se consideraba muy baja
o nula, una declaracin de guerra, etc.
Se puede hablar de dos tipos polares o extremos de decisin (Programadas y No

Programadas) pero debemos aadir que entre estos dos tipos existe un continuo'en uno
de cuyos extremos estn las muy ajustadas a un programa y en el otro las muy inde_
pendiente de l. Algunos autores (Solanas, v.g.) sealan que estas dos categoras responden a problemas altamente estructurados o para nada estructurados:
Es el mundo de las decisioles polticas y estratgicas. La negociacin y el talento son

instrumentos tpicos para enfrentar estas situaciones que slo admiten instrumentos
flexibles con poco poder de clculo.
La palabra programa, tomada de la Informtica, es usada en este tema como una

prescripcin deta llada que rige las respuestas de un s istema o de una de sus partes para
integrarlas en un campo de operaciones complejos. Un programa permite que el
sistema responda en una forma aceptable a la situacin. En una concepcin ms'
La solucin de pro blemas no programados se resuelve con (a aplicacin de una

metodologa general que consiste en establecer un objetivo, buscar alternativas disponibles y aplicar operadores que transformen (os medios disponibles en los objetivos
perseguidos.
amplia, comprende secuencia, cronologa y asignacin de recursos .
Este mtodo general est dado por (a Teora de la Decisin que, con un mximo grado
de abstraccin, presenta la secuencia lgica de anlisis de todo problema de decisin,
adems del uso' de la creatividad, la cual consiste en e l descubrimiento de nuevas, no
habituales, sorpresivas alternativas para manipular el universo o com-portamientos
posibles pero inesperados del mismo. Para que exista creatividad se deben romper los
obstculos de la experencia, rutina y comodidad .
Podemos encontrar decisiones de todos los matices a lo largo de esta serie continua,
utilizando los trminos Programadas y No Programadas como extremos de esta gama.
Las decisiones programadas son las que responden a problemas de carcter repetitivo,
rutinarios, estables, estructurados y generalmente referidos a variables internas.
Se trata de problemas particulares que al repetirse con frecuencia se resuelven
aplicando una rutina. Es decir, se ha elaborado un procedimiento definido para tratar
e l problema para no abordar uno nuevo cada vez que se necesite decidir.
Luego, las dec isio nes programadas se adoptan al producirse una reiteracin de
hechos. Se encuentran en un universo con poco riesgo, poca complejidad, bajo
dinamismo y muc ha informacin . Son asimilables a tareas repetitivas, simples, donde
todos los posibles cursos de accin estn pautados de antemano. Generalmente, se
explica que es te tipo de decisiones son adoptadas por los niveles inferiores de una
estructura organ izacional. Por ejemplo, acciones como poner precios a los pedidos
ordinarios de los clientes, reposicin de materiales de oficina o de stock, otorgamiento
de un crdito automtico, etc.
Las decisiones no programadas son aquellas que surgen por problemas nuevos, nO
repetitivos, de carcter excepcional, imprevistos, innovadores, no estructurados, im
predictibles, con referencia a variables externas e inestables y generalmente de gran

trascendencia para la organizacin. Son propias de un mundo de alta complejidad,
dinamismo, incertidum bre y poca informacin. No existe un mtodo prefabricado
para tratar el problema porque ste no haba surgido antes, porque su ndole y contextura exactas son huidizas o complejas o porque resulta de tal importancia que merece
un trato a su medida ;nisma. Su solucin requiere un proceso completo de decisin
En Qu s Administracin?, Edic.Macchi, Cap. S, la Profesora Graciela Nuez

explica que "las decisiones semiprogramadas son aquellas que combinan las dos
anteriores. En el marco de una decisin superiO/; se eligen al!ernalivas dentro de

restricciones pero contienen menor prescripcin o mayor grado de discrecionalidad
para el decididor que las programadas. Ataen a los niveles inlermedios o ejecUlivos
de una orgl1nizacin". Por ejemplo, contratacin de un asesor pedaggico para
optimizar un programa de capacitacin.
Si unimos a Fayol y Simon, podemos afirmar que "A medida que ascendemos en la
estructura de una organizacin es ms probable que encontremos mayor capacidad
administrativa y menor capacidad lcnica en los administradores as como una
mayor proporcin de decisiones no programadas mientras que si descendemos crece
la proporcin de decisiones programadas as como la capacidad tcnica y decrece la
capacidad adminislrativa".
2. De acuerdo al tema sobre el que se deCide, "eneralmente coincidente con el
n'
~
Ivel de la estructura que la adopta.
Dna decisin es Poltico-Estratgica: si se refieren a cuestiones claves para la vida, el
rumbo y el porvenir de la organizacin . Se orientan a la definicin de los fi nes o cursos
54
Nonna A. Paolni - Diego Alvarez Gelves
de accin globales de una organizacin afectando, como se ha dicho, su super_

vivencia y a la totalidad del sistema con un prolongado horizonte futuro. General_
mente son no programadas y de largo plazo . Implican riesgo y en ocasiones, alta
incertidumbre. El carcter estratgico de una oecisin depende de cada organizacin
en particular, de la percepcin de sus administradores o gerentes, de s u ciclo vital , de
la coyuntura que afronta y de los objetivos perseguidos. Esta decisin generalmente,
establece prioridades y pondera ri esgos y son adoptadas por los niveles superiores.
Por ejemplo, la finna de un convenio de complementacin con otra organizacin,
la incursin en nuevos mercados, la insta lacin de una nueva planta industrial, la
fusin con otra empresa, etc.
U na decisin Tctico-Logstica es aquella que corresponde a la conduccin de
actividades y a la fOl1na de instrumentarlas; a establecer cmo se pueden ejecutar las
decisiones superiores, etc. Generalmente, se refieren a s ubconjuntos parciales dentro
de un sistema, se asocian al mediano plazo, implican mayo r riesgo que las oDe"ati,,"nll
pero menor que las estratgicas y son adoptadas por los niveles intermedios.
Lo tctico es el medio para la realizacin de lo estratgico, afecta slo a partes o
reas y tiene un horizonte ms limitado de tiempo . Lo logstico se asocia a la obtencin
de los recursos y a la prestacin de acciones de apoyo para que puedan llevarse a cabo
las sustantivas o esenciales. Generalmente, son semiprogramadas o no programadas
aunque -en ste ltimo caso- no alcanzan la trascendencia de las politio-estratgicas.
Por ejemplo, problemas de programas de reclutamiento, selecci n o capacitacin del
personal, de abastecimiento, de distribucin fisica, de mantenim iento de equipos y
plantas, de administracin de una base de datos, etc.
Una decisin Operativa se refiere a problemas relacionados con el trabajo cotidiano de cada rea o sector, a una serie de actos y tareas para lograr objetivos
prefijados para una actividad en un perodo de tiempo ms limitado.
Estas decisiones son adoptadas por los capataces, jefes de seccin, etc., o sea,
los admi nistradores del nivel inferior de la estructura, implican menar riesgo que las
anteriores (en algunos casos, cerca de la certeza). Generalmente, SOn semiprD~
gramadas O estn mas cerca de las programadas aunque no lo son totalmente porque
las altame nte programadas san propias de los empleados y obreros. Ataen al corto
plazo. Por ejemplo, resolver problemas de ausentismo en un sector, de rotura de un
equipo, de atencin a clientes, de anlisis de infonn aci n propia del rea o sistema que
administra, etc.
55
3. De acuerdo al plazo
La definicin del plazo est en funci n de l momento hasta el cual una determinada
decisin puede traer consecuencias a la organizacin. Generalmente, los tericos
diferencian en tres tipos de hori zo ntes para las decisiones:
Corto Plazo:
menos de 1 ao.
Mediano Plazo:
entre I y 3 aos.
Largo Plazo:
5 aos.
Pero la dimensin temporal est sujeta a las consecuencias aparejadas de la decisin,
por ejemplo: "la decisin de un grupo econmico de presentarse a una licitacin
pbiica por el lapso de 30 aos, extiende el horizonte o lapso temporal de la decisin a
3D-aos" ,
'Por otro lado, "en la operatoria burstil los horizontes de tenencia de las accines son
de das o semanas o inclusive minutos, por lo que disminuye el largo plazo de la
de:isin hasta el momento de la venta" .
4. Grado de conocimiento de las variables.

Un universo en lneas generales puede ser Determi nstico o Probabilstico :
Es Determinstico cuando su comportam iento est fijado de antemano. Conociendo
su estado inicial y sus transformaciones, se puede establecer cul ser su estado en
cualquier momento futuro . Por ejemplo : una frmula de produccin que se ingresa en
una mquina, con una detenninada cantidad de kilos de materia prima fabrica una
c.ntidad dada de productos tenninados.
Un sistema es Probabilstico cuando su comportamiento est regido por variab les
multvocas; es decir, las variables -para un momento dado- pueden adoptar distintos
resultados para el futuro. No depende de la informacin ni del punto de vista del
o bservador. Por ejemplo, cuando una empresa invierte en acciones de bolsa no sabe
cunto podr obtener como beneficio en el futuro .
'
Caractersticas del universo. Si posee muchas variables, es complejo. A su vez, las

vanables Son dinmicas y modifican s u comportamiento con el tiempo. Si el compor~~iento es incierto, existe incertidumbre y si no existe toda la informacin, la deciS101\ se adopta con informacin parcial.
56
Norma A. Pao lini - Diego Alvarez Gelves
De acuerdo a c mo se combinen las caractersticas del universo se pede definir ama

bien tes sobre los cu ales decidir.
a) Decisin en caso de Certeza:
Ex iste certeza c uando se conoce el estado que ha brn de asum ir las va riables
controlables por el decididor. En este caso, slo se puede obtener un resultado nico
conocido para cad a alternativa. Es decir que, dado un conjunto de actos o eSltral!egias
posibles se puede se leccionar una que optimice un ndice determinado porque
alternativa tiene un solo resultado asociado.
b) Decisin en caso de Riesgo:
Las decisiones ante riesgo implican que pueden asociarse probabilidades d.
oculTencia a distintos estados del contexto o variables no contro la bles. Cada
nati va se asocia a ms de un resultado pos ible. Es dec ir, la posibilidad de que una
estrategia produzca di ve rsos resultados -en razn de la inlluencia de las variables no
controlables- conduce al estado de riesgo, siempre que se conozca las probabilidades
matematicas asociadas a cada resultado.
El valor que se de beria asignar es la espe ranza de los valores correspondientes a caM,
variable. Como no se est seguro que los decididores hagan esta va loracin, se hace
necesario cambiar el trmino de racionalidad po r el de consistencia con la escala d.
valores del dec ididor.
c) Decisin en Incertidumbre:
Existe incertidumbre cuando no se cuenta con infonnacin co mo para hacer una
estimacin del comportamiento del contex to. Estas decisiones admiten ms de
resultado pos ible pero el modelo no incluye probabilidades. El conjunto de ,e"U"QUV "
que corresponde a cada accin posible tiene pro ba bilidades desconoc idas o stas no
tienen sentido por no ser hechos repeti tivos.
Al no conocerse el comportamiento de las variables, es necesario reemplazar el
concepto de consistencia por la nocin de coeficiente de optimismo o probabilidad
subjetiva que relleja el estado del decididor, el que puede ser: Pesim ista, Normal u
Optimista.
La predic,~ in es una forma especial de cmputo para aqu ellos casos que, para
contribuir a un mode lo operativo, se hace necesari o tomar en cuenta varia bles nOcontrola bles. Existen dos forma s de predec ir: 1) Proyectar hacia el futuro bas ndose
57
EL PR OCES O A DM INISTRATI VO
en la infO JTflacin pasada y 2) Usar la imagi nacin o una proyeccin c uas i mgica.
Tipologas de la decisin y los niveles de la estructura.
TIPOLOGAS
Nvel Estructural
Comp.
Variables
Politico-Estratgico Incertidumbre
Programabilidad
No Programadas
Plazo
Nivel
Estructura
Largo
Superior
Tctico-Logistico
Riesgo
Semi Programadas Mediano
Medio
Operativo
Certeza
Programadas
Operativo
Corto
Algunas Consideraciones Finales sobre este Proceso

.~IDecididorcomo Sujeto y Objeto de la Decisin :
La decisin, como eleccin, recae finalmente sobre un conjunto de valores o niveles
de una o ms variables del uni verso. Toda decisin implica considerar la modificac in
:del estado del uni ve rso.
Es el decid idor, quin lleva a cabo el proceso de la decisin, seleccio na una alt.ernativa
entre varias. El decididor es el elemento fundamental de la decisin, la cual depende
de su visin del mundo, de sus deseos y preferencias, prejuicios y personalidad,
capacidad de rellexiny procesamiento.
La Teora de la Decisin es la Teora del Dec ididor. El decididores parte del universo,
por loque cuando adopta una decisin inlluye en el mismo.
El d~cididor frente a una opOltunidad de deci sin, e n base a su conocimiento de una
porcin de la rea lidad y fre nte a la necesidad de intervenir en ella, decide, que al
convertirse en acc in, inlluye e n esa realidad, generando resultados que satisfacen o
nosus expectativas.
58
NomlaA. Paolini - DiegoAlvarez Gelves
Alternativas mutuamente excluyentes.

Toda decisin implica una seleccin entre alternativas mutuamente excluyentes.
Seleccionar es aceptar o elegir algo en un grupo de cosas, rechazando otras. Decidir es
optar, lo cual lleva a dos conclusiones:
1. Se elige siempre entre varias cosas, si existe una sola cosa no se decide, se
obedece. En la medida que exista un proceso de reflexin y se decide por el statur
qua se decide no decidir(siempre que ello sea una de las alternativas).
2. Cuando se elige una cosa entre varias, las otras quedan desechadas. Las
alternativas son mutuamente excluyentes con respecto a la eleccin definida el
un momento determinado por un decididor. Elegir algo, es rechazar lo dems. S
dos alternativas no son mutuamente excluyentes deben sertratados como una sola:
La decisin implica aniquilar a lternativas, y con ellas, los infinitos universo
asociados.
El proceso de lo perdido al rechazar las otras puede constituir una carga psicolgica
coercitiva con un buen proceso de decisin, por lo que es posible enco'lJrar personas
vacilantes y temerosas ante una decisi n, y los universos perdidos asociados e ella. Al
decidir los universos esperados deben ser mejores que los perdidos, ello implica
siempre un riesgo, pero la decisin s in riesgo no existe. Al elegir una alternativa
siempre apostamos.
El tiempo como variable del decididor.
El tiempo se presenta en dos dimensiones:
1. El tiempo de observacin (el momento en el cual Se elabora la observacin) y,

2. El tiempo de referencia (el momento al cual se refiere la observacin).
El tiempo es una dimens in obligada de la decisin. El proceso decisorio es un
proceso ex-ante, a priori con respecto a la eleccin de alternativas.
El decididor se ve obligado a adentrarse en el universo futuro, a proyectarse ms all
del momento cero de la eleccin, debiendo explorar el campo del devenir.
Se trata de un proceso de prospeccin que consiste en definir el comportamiento de
las variables deinters para el decididor en los momentos posteriores al acto de
reflexin llevado a cabo en el proceso decisorio.
El presente es el nico aspecto del tiempo que tiene re levancia para el decididor que
vive la decisin en un momento determinado . El pasado es irrelevante para la decisin
EL PRO CESO ADMI NISTRATI VO
59
(salvo como dato para inferir sobre el comportamiento futuro), y el futuro slo existe
eD~ 1 presente, las reflexiones sobre el futuro constituyen un pensamiento de presente.
Es un conjunto de imgenes, de expectativas, especulaciones sobre el futuro, que son

actuales.
A travs de tiempo, el universo que queremos modificar, va adoptando distintos
~stados al influjo de sus propias decisiones, de las tomadas por otros, y de la propia
naturaleza del comportamiento de sus variables.
Esta modificacin permanente del universo resulta de dificil O impos ible prediccin,
tanto por su aleatoriedad como por la dificultad de procesar dicha informacin.
lo que lleva a rever y modificar las decisiones previas para adaptarlas a las nuevas
circunstancias o para adaptarlas a los nuevos cursos de accin.
,Ca reversibilidad de las decisiones.

La reversibilidad absoluta no existe, cada decisi n tomada por cada decididor,
modifica el universo irreversiblemente, y, por lo tanto modifica toda decisin
posterior propia y ajena. Una vez tomada una decisin, no se puede dar marcha atrs y
volver al mismo estado inicial del universo.
\,<> importante es saber que los grados de libertad perdidos al tomar una decisin son
~ifici lmente recuperables. El decididor se encuentra, no slo limitado por las deci
siones de los dems, el comportamiento aleatorio del universo, sino que tambin lo
timitan sus decisiones anteriores. De all la importancia de decisiones reversibles y la
necesidad de un profundo anlisis de las decisiones poco reversibles.
Ninguna decisin es independiente y autnoma, forman parte de una cadena vinculada que se prolonga indefinidamente hacia el futuro .
La falta de informacin y la reducida capacidad de procesamiento, hacen poco

eficiente el requisito de la evaluaci n. Igual es necesario aportar todo lo que se pueda a
eSte proceso. Tambin se plantea la conveniencia de hasta dnde evaluar (economicidad).
Individuo y grupo.
El proceso de decisin en a organizacin es un proceso colectivo en el que intervienen
distintas funciones asignadas a individuos diferentes, lo que complica el proceso de
Comunicacin, por lo que se necesita cierta autoridad para lograr influencia.
60
EL PROCESO ADMINISTRATlVO
Norma A. Paolini - Diego Aivarez Gelves
------------------------------------------
Partiendo de la premisa de que el proceso decisoi'io es un proceso colectivo, la'

decisin grupal es la amalgama de las decisiones individuales, transformando la,
mltiples decisiones individuales, en una sola, acatada por todos sus integrantes, pero
esta decisin grupal ! consensuada necesariamente debe ser la mejor decisin, existen
casos donde la decisin grupal es de in ferior calidad que la decisin individual.
Las tcnicas de decisin
Lo que plantea Simon, es el examen de la manera en que los procesos de la gerencia,

especialmente la decisin gerencial, han cambiado y continan hacindolo bajo el
impacto de la Tecnologa Informtica,
'1
Tradicional
Cuando noS preguntamos de qu manera los ejecutivos adoptan decisiones no

programadas, se nos dice, por lo general "aplican el criterio" y que este criterio
depende en forma definida de la experiencia, la perspicacia y la intuicin.
Afirman que las decisiones no programadas se toman aplicando un criterio, pero no lo
explica. No ayuda al hombre que carece de criterio (es decir, que no toma bien decisiones) a adq uirirlo.
Tomar decisiones no programadas depende de procesos psicolgico que, hasta fechas
recientes, no fueron conocidos de ningn modo. Al ignorarlos, nuestras teoras ace rca
de las decisiones no programadas resultan vacas y nuestro asesoramiento prctico
moderadamente til.
Pero este tipo de entrenamiento brinda un conjunto de elementos auxiliares que en

modo alguno llegan demasiado lejos, Tal vez hagan pasar el decididor de la guardera
infantil alfardn de infantes, pero no llevan su educacin ms all.
Tcnicas de Decisin
Tipos de Decisin
Programadas:
Rutina decisiones
repetitivas.
La organizacin
desarrolla mtodos
especificas para
manejarlas.
Tcnicas Tradicionales.
Hemos
, cono.cido algo acera de la toma de decisiones no programadas; se puede mejoratlas, en cierta medida, por un entrenamiento en el pensam iento ordenado,
Podemos utilizar como premisa, que las decisiones que Se toman en estos nivel",
corresponden generalmente al tipo de decisiones no programadas, estratgicas, de
largo plazo, razn por la cual nos detendremos aqu solamente en las tcnicas
utilizadas para este tipo de decisiones, haciendo un comparacin entre las tcnicas
tradicionales y las modernas para analizar cmo han cambiado los procesos de la
gerencia.
61
Moderna
1. El hbito.
1. InvestigacnOperativa
2. Rutina administrativa,
Anlisis Matemtico.
procedimientos operativos,
Simulacin en compu3. Estructura de la organitadoras.
zacin.
2. Procesamiento electr64, Expectativas
nico de datos.
Tcnicas eursticas de
No Programadas:
solucin de problemas.
Decisiones de polticas 1. Criterio, intuicin y
Entrenamiento de
creatividad.
novedosas, malo no
decididores humanos.
2. Reglas empricas.
estructuradas de una
Elaboracin de progra3. Seleccin y entrenamiento
sola vez.
mas heursticos de
de Ejecutivos.
Manejadas por procecomputadora .
sos generales de resolucin de proble,mas.
No sabemos mucho acerca de la forma de mejorar las aptitudes en la toma humana de

decisiones, pero observamos que en algunas personas estas aptitudes se encuentran
mucho mejor desarrolladas que en otras. Por lo tanto tratamos de mejorar la toma de
decisiones contratando a aquellas personas, para luego entrenarlas: primero, acerca de
los principios bsicos que rigen la organizacin, y luego a travs de la experiencia y la
rotacin planificada de puestos.
No podemos afirmar que estas Tcnicas Tradicionales fracasaron . Tampoco cabe
decir que no podramos actuar mucho mejor en lo futuro a medida que aumenta
nuestro conocimiento del proceso de toma de decisiones.
Nuevas Tcnicas de Decisin.

Lo primero que debemos mencionar, es que estas tcnicas pueden agruparse en dos
grandes grn pos:
1. Las que permiten aumentar la racional idad del decididor.
2. Las que, a travs del uso de la informtica, alivian o hasta reemplazan el trabajo
de quin decide.
":
62
Norma A. Paolini - Diego AIvarez Gelves
Entre las del primer grupo, nombraremos a la Investigacin Operativa (1.0)., la

utilizacin de modelos matemticos, herramientas ampliamente difundidas. Adems
existen otras tcnicas como: el rbol de decisin y las tablas de decisin que dotan de
mayor racionalidadal decididor.
CAPTULO III
Los del segundo grupo son sistemas computacionales que no toman decisiones por si
mismos, sino que ayudan a los agentes decisorios a tomar decisiones racionales
documentadas.
Proceso de Planificacin
Estos sistemas son pasivos ya que no operan en forma regular, ms bien se los utiliza
de manera ad hoc cuando se los necesita.
Algunos sistemas son tiles para articular y mecanizar las reglas para llegar a alguna
decisin de negocios, por ejemplo el programa Lightyear (que permite describir al
usuario los detalles de un problema que necesita solucin). El programa slo aplica las
reglas de decisin provistas pqrel usuario en base a su propio criterio o al especificado
por sus superiores.

Estos sistemas de apoyo a las decisiones deben lograr bsicamente una integracin
vertical y horizontal, ya que toman slo una parte de negocio. Pero cabe esperar qu'esta restriccin se solucione rpidamente con el desarrollo tecnolgico que estamos
viviendo.
Los del segundo grupo son sistemas computacionales que no toman decisiones por si"
mismos, sino que ayudan a los agentes decisorios a tomar decislbnes raclonales y
docume ntadas .
"
Estos sistemas son pasivos ya que no operan en forma regular, ms bien se les utiliza
de manera ad hoc cuando se les necesita.
63
Concepto general:
La planificacin puede ser entendida como una forma de to.m.ade decisiones acerca de
cursos de accin futuros, por medio de la cual los administradores establecen los
objetivos que dan un rumbo a la organizacin y asignan los recursos necesarios para
alcanzar dichos objetivos.
"
Constituye la primera etapa del proce:o administr~tiv~, ya ~ue . a partir d~ la

planificacin se puede organizar el trabaJO, se puede dlnglf a los lfld1V1duos haCIa el
logro de los objetivos, se pueden coordinar los esfuerzos y se puede controlar que todo
resulte de acuerdo con lo previsto.
Por lo tanto la planificacin es un proceso que incluye aquellas activid~des de las
personas que dirigen que dan como resultado cursos de accin predetermnad~s,: son
decisiones presentes respecto de hechos futuros, v inculadas con un modo deacclon.
Para autores como Banfield, la planificacin es el proceso mediante el cual se elige un
CUrso O modo de accin, un conjunto de medios para el logro de los objetivos y la
prestacin de los fines ; para Koontz y O DonoeH, es un proceso intelectual, la
determinaci n consciente de los cursos de accin y la fundamentacin de las
decisiones en los fmes , conocimientos Yestimaciones razonadas.

'Tomando como referencia a Ackoff 18 y ampliando su definicin, es posible afirmar
que la planificacin es un proceso de decisiones en el cual cabe destacar los siguientes
aspectos:
Es una adopcin de decisiones antic ipadas que determina qu hacer, cunto
18. AckoffR.: ~Planficacin de la empresa del futuro" limusa. Mexlco.1995
Nonna A. Paolini ~ Diego A Ivarez Gelves
64
EL PROCESO ADMrNJSTRATIVO
hacer, cundo hacerlo, con qu recursos se habr de hacer, cmo hacerlo y quin
habr de hacerlo, antes que se requiera la accin.
o
Es un s istema de decisiones que surge cuando e l estado futuro de cosas que se

desea alcanzar implica un conjunto de decisiones interrelacionadas (enltOljUe:
interactivista): una decisin afecta a otra del conjunto. La comp lejidad de la
planificacin radica ms en esta interrelacin, el ver cmo una decisin afecta
otra, que en la propia complejidad de cada decisin.
Es una necesidad frente a la incertidumbre que pretende reducir y posibilitar [a

adaptacin al medio.
o
Implica accin.
Permite la conceptualizacin de las organizaciones como sistemas, dado lo

sealado en e[ punto anterior.
Implica la existencia de un elemento de iden tificacin o causacin personal ti

organizacional; esto es, la definicin de guien efecta la accin ya que el curso de
accin futuro deber ser tomado por quien planifica o por alguien designado
dentro de la organizacin.
Contribuye a coordinar la accin de todas las reas y sectores involucrados al

establecer objetivos y meta.s-de toda ndo le que definen lneas de accin comn a
las que deben ajustarse los comportamientos.
Sirve de nexo entre la poltica y la accin operativa y confonna con una unidad
conceptual junto con los proyectos, las predicciones, los programas y los
procedimientos.
No es la determinacin del futuro .

Implica una adopcin de decisiones anticipadas . No se ocupa de decisionei
futuras sino presentes, se trata del futuro de las decisiones de hoy. Qu debemos
hacer si queremos llegara un determinado lugar en e l futuro?
Tiene carcter penetrante y primaca dentro del proceso administrativo.
Unida al control que posibilita e inseparable de l, forma un plan regulador.
o
o
Centra inters en [os objetivos y contribuye a cumplir la misin u objeto y a la

prestacin de los fines.
Sirve como fuerza impulsora de la actividad organizacional en todos los niveles.
En cualquier fase o nivel, la planiticacin:

Implica futuro.
Un plan de accin es -o incluye- a[ mismo tiempo los resultados que se quieren

obtener, las lneas de accin que han de seguirse, las etapas que han de
atravesarse y los mtodos a utilizar. Asimismo, establece las medidas para
evaluar resultados.
Determina la naturaleza de la accin emprendida por e l Administrador.
La planificacin es un proceso que se dirige a producir un estado futuro que se

desea y que no puede alcanzarse a menos que antes se emprenda la ac,cinl
correcta. Pretende tanto evitar acciones incorrectas como reducir la prdida
oportunidades . Si el estado futuro se puede alcanzar naturalmente sin errlpr,emlerl
accin alguna en forma previa, no es necesario planificar.
65
Propicia acciones econmicas ya que los planes buscarn eticiencia, efectividad,

eficacia y relevancia en su intento por lograr objetivos y metas con la menor
cantidad de consecuencias desagradables o nO deseables y resultados superiores
a los costos.
No elimina riesgos. Permite asumir riesgos adecuados, propios de la esencia de la

actividad econm ica.
El porqu de la planificacin y conceptos vinculados

Busca satisfacer oportunidades, adaptar, asegurar beneticios de las oportuni-,
dades futuras previendo [os medios, asignando responsab les y presupuestando.
o
No es una frmula rg ida a la que adaptarse. Gua la accin, dejando abierto el

cauce para readaptarse cuando sea preciso. Esto es [a esencia de la adopcin de
decisiones por anticipado.
La necesidad de planificar surge por la velocidad del cambio, que en los ltimos aos
Se ha acentuado de manera notoria. Es as como los cambios tecnolgicos,
Poblacionales y ambientales se suceden sin solucin de continuidad. Y si bien un plan
no puede garantizar e l xito e n la adaptacin al cambio, las organizaciones pueden
ase~ura
.
.
1
d
'
.
o
rsu supervIvencIa, exp oran o nuevos senderos. Esto significa que ya no SIrva
66
seguir haciendo proyeccio nes de acuerdo con los resultados obtenidos en el pasado,
Esto ltimo nos obliga a ser cuidadosos en la utilizacin de la terminologa, ya qut
muchas veces se confunde un plan con instrumentos vinculados a la plani fi
tales como pronsticos, programas, proyectos, polticas, Muchas veces leemos 9
escuchamos a mucha gente decir que en nuestro pas no se puede planificar, confun.
diendo el planeam iento con la elaboracin de pronsticos : planificar es pensar
de actuar mientras que pronosticar es tener ms informacin para pensar, Cualquiem
sea el ambiente en que nos movamos, planitLcar es identificar cul es el resultado
queremos conseguir, antes de hacer [as cosas para conseguirlo; claro est que si
mas contar con un pronstico, mucho mejor.
Por lo tanto cuando ha blamos de proyecciones estamos hacie ndo refe renc ia a
pers pectiva de futuro basndose en datos objetivos del pasado mediante el uso
he rramientas mate mticas, como por ejemplo las proyecciones en base a datos
disticos, Los pronsticos, e n cambio, son proyecciones a las que le inc,orpolranlojl
componentes subjetivos acerca del comportamiento de las variables cons idera,fa< YI
como por ejemplo los pro bables escenarios en los c uales les tocar actuar, As
ejem plo si tenemos que proyectar el gasto pblico para un determil)ado nerin,rlo,,1
tendrem os en cuenta, mediante la realizacin de clculos matemticos, la Van"ClU'"'"
del mismo en los ltimos aos, y al hacer un pronstico se incluirn aspectos
como: los niveles de recaudacin , grados de pobreza y desocupacin, si es un
electoral, etc,
Los programas constituyen un complejo de actividades, recursos y otros "";"""LU~
necesarios que se deben emplear para el logro de una meta; nomlalm ente so~
apoyados por presupuestos de operac in. En el mbito pblico, los programas formaQ
parte de los planes; se retLeren a aspec tos parciales de los mismos o abarcan tiempos
menores, As, por ejem plo, e l Plan Nacional de Salud est conformado por una serie
de programas : Programa de vacunacin anual antipoliomieltica, Programa
prevencin contra el SfDA, Programa de alimentacin materno- infan til, etc, En este
mis mo sentido, la Ley de Adm inistracin Financiera y de los Sistemas de Control de!
Sector Pbl ico Naciona l N ro, 24, 156 considera en el Sistema Presupuestario
disgregacin de programas- subprogramas-actividades-tareas.
Respecto de los proyec tos que aco mpaan a los planes, debe mos destacar -y
todo en el mbito p b lico- que no son de rutina y se refie re n a aspectos es pecficos, Se
diferencian de los program as porque llevan implcita alguna inversin de cap ital, lo
que requiere un proceso de evaluacin tcnica especial. En el mbito privado,
EL PROCESO ADMI NISTRATIVO
67
significado que la Administracin le da a estos trminos suele, a veces, ser diferente,

utilizndose programa como sinnimo de plan aunque con un nivel de mayor detalle
en las operaciones y proyecto como un esbozo del plan en el senti do de proyeccin a
futuro de una obra para lograr objetivos,
De lo anteriormente expuesto, se deduce que, en el campo de la Administracin
Pblica, seutiliza una distincin terminolgica ms precisa,
Una poltica es un principio o un conjunto de principios relacionados con su regla o
de accin l9 La definicin de detemlnada politica ayuda a la planificacin
integrando las funciones gerenciales, los factores fsicos y el personal de la organizacin con los objeti vos fijados. Un principio se detLne como una verdad fundamental,
en tanto que una regla de accin se refiere a los resultados de ese principio para una
situacin dada.
r~g las
Para Fernndez Lamarra, en " La Planificacin Educativa en Amrica Latina", la

Pol tica es una dime nsin del proceso de gobierno, bsicamente ideo lgica ya que
determina el modelo de sociedad, estado U organizacin, as pecto o situacin de ellas
que se desea y aspira. U na poltica brinda los principios fundamenta les sobre los que
s~.basa la accin.
Para el profesor espaol Dr. Eduardo Bueno Campos en " Organizacin de empresas",
Ediciones Pirmide, Madrid, 1997, una poltica organizacional es una combinacin
debjetivos, metas y medios para alcan zar el xito; una res puesta concreta o gua para
pensar y decidir respecto a una situacin dada o a un problema es pecfico, de forma
quejJermita obtener la solucin prevista,
Ei trmino estrategia, tal
como se concibe e n la jerga militar hace referencia a la

ptanificacin en gran escala. Segn Brown y De~nis en "Teora de la Administracin y
laO'rganizacin", la estrategia es un plan general para que la organizacin alcance sus
objetivos en el con texto de las tuerzas de l ambiente que escapan al control de la
empresa, Estrategia proviene del griego y significa " oficina del gene ral". Se ha
utilizado para describir acciones en situaciones competitivas, espec ialme nte en el
~campo de batalla" , En este sentido, significa el arte del lide razgo militar en la
planificacin y la direccin de operaciones e n combate. Obsrvese, que se relaciona
Con el ambiente externo y la situacin competitiva.
Existe, e ntonces una relacin muy estrecha e ntre estrategia y po ltica, Ya que inte19, Thiera uf, Klekamp y Geedino, ' Principios y aplicaciones de Administracin".Mexico 1990,
EL PROCES O ADMINI STRATIVO
68
ractan y se influencian entre s. Mientras la estrategia se relaciona con el ambien!

externo y la situacin competitiva, la politica se ocupa de disposiciones orgarllz"CIC
nales internas. As por ejemplo en una empresa se define una "estrategia de me,rc"do
(lanzamiento de un producto con una publicidad agresiva), y cuenta con una
de personal" (reclutamiento de jvenes profesionales sin experiencia).
Etapas del proceso de planificacin

Las etapas sucesivas que hay que determi nar para establecer un plan, llevarlo a
prc tica y controlarlo, constituyendo el ciclo o proceso de planificacin, son las
guientes:
1. Establecimiento de predicciones acerca de la organizacin y su medio:
La proyeccin de los datos que se obtengan y los pronsticos ,\ue se elaboren

ayudarn en eSta etapa a responder a las s iguientes preguntas: DONDE
QU PASA EN EL ENTORNO? A DNDE QUEREMOS LLEGAR?
Las predicciones abarcan:
a . Predecir la evolucin de los sistemas social, econmico y poltico.
cmo evoluciona cada uno de ellos. Cmo ser la poltica social o educativa,
salarial y del empleo, etc.? Debemos intentar predecir la evolucin de
en su conjunto y cada sector econmico en particular. Debern analizarse
repercusiones en la organizacin y las tende ncias de la situacin fiscal , de
obligaciones sociales de la organizacin, de la poltica comercial del pas o de
regin, de la mana de obra general y especial y de la tecnologa. Lo
implica apreciar el medio futuro, establecer valores a largo plazo de los ;nt.,e<./'"
aspiraciones de la comunidad (costumbres, referencias, prioridades), definir
papel socjoeconmico deseado para la organizacin en su ambiente y que
administracin sea consciente de la oportunidad y del valor de las premisas
sustenta.
b. Predecir la evolucin del mercado. Incluye la tendencia de uso de
productos por los clientes, la evolucin futura del segmento ocupado pOr
organizacin, el anlisis de la aparicin de nuevas zonas en el mercado, la .
luacin de las posibilidades de desarrollo futuro del mercado actual, eSllmaClo n
la evolucin de necesidades futuras y de la tendencia respecto de la imagen de
empresa y del espacio organizaciona l externo.
69
c. Predecir la evolucin de la competeocia. Incluye el movimiento de las

organizaciones cuya actividad es competitiva con la nuestra y la evolucin de sus
productos, la determinacin de productos substitutivos al de la empresa y la evolucin de los mismos, la determ .inacin de la evolucin de sus fuentes de aprovisionamiento de medios y de la participacin en el mercado de la competencia y
de su poltica de precios.
d. Predecir la evolucin del ambiente interno. Incluye la evolucin de la
rotacin del personal, las tendencias respecto de los costos de produccin y
.generales, el anlisis de los recursos, la evolucin de la capacidad de reaccin de Ja
empresa, el anlisis de su capacidad de creatividad e innovacin, los cambios en
los valores, intereses y aspiraciones de los administradores y otros participantes, la
percepcin del medio turbulento y del papel socioeconmico deseado para la
organizaciIl porel medio.
Tanto las polticas como las estrategias se vinculan a la planificacin de alto nivel
y de carcter general. Ofrecen un marco general para orientar el pensamiento y la
accin de los. ejecutivos . Los factores que intluyen en el diseo de la estrategia son la
tecnologa, los cambios sociales, la ecologa, etc.; as como los competidores, abas. tecedores, clientes, sindicatos y otros componentes del contexto.
Teniendo en cuenta el concepto de ESTRATEGIA Y las connotaciones que conlleva el
"Pensamiento estratgico" como condicionante de las decisiones que deben tomar los
administradores a todo nivel, al considerar las variables del contexto y su incidencia
en todas las acciones de la organizacin es que en esta etapa habrn de analizarse los
factores externos e internos que influyen en estas predicciones. Un anlisis basado en
.elpensamiento estratgico incluir la elaboracin de un diagnstico interno de la
organizacin, identifican.do:
OPORTUNIDADES y AMENAZAS EXTERNAS: referidas a la prediccin de los
acontecimientos vinculados con hechos de naturaleza econmica sociales polticos
legales, cultura les, etctera, que podran beneficiar (oportunidades) o 'perjudica;
(amenazas) a una organizacin en el futuro y que se encuentran fuera del mbito de
COntrol de dicha organizacin. Son fo nnas de cambio que generan la necesidad de
adeCuar productos y servicios a los nuevos requerimientos. Como oportunidades,
demos distinguir por ejemplo: la factibilidad de ocupar ciertos nichos de mercado
a debilidad evidenciada de los competidores, las regulaciones impositivas favo :
rabies el creCimiento
'.
del sector, etc .
1
70
Las amenazas que se presenten como situaciones desfavorables, son las q~

constituyen un riesgo para la supervivencia de la organizacin como, por ejemplo,
aperturas econmicas, desgravaciones impositivas a las importaciones de productos
que compiren con los propios, etc.
de mercado que debe ser absorbido, cuotas de ventas por supervisoryvendedor.
Por lo tanto las organizaciones necesitan foomular planes que les permitan sacar
ventaja de las oportunidades externas y reducirel impacto de sus amenazas.
3. Establecimiento de lneas de accin alternativas
FORTALEZAS y DEBILIDADES INTERNAS; referidas a las funciones, aCtlVH'.

dades y tareas que una organizacin puede controlary que surgen del cumplimiento
su s fines. Por lo general se analizan a partir de las reas funcionales: adm' j's:tracin, ;l
comercializacin, fmanzas, personal, sistemas de informacin y se determinan
relacin con los competidores (poseer una ventaja competitiva y mantenerla en
tiempo) yen funcin de las metas deseadas por la organizacin. Constituyen
" puntos fuertes " , en trminos de competitividad, capacitacin y profesionalizacin
su personal, etc .
Las debilidades o " puntos dbiles", se presentan, por ejemplo, en tominos de o;prt,,';.
restricciones financieras, de recursos humanos o tecnolgicos o de su capa(oid,d
productiva.
2. Especificacin de los objetivos.
Efectuadas las prediccion es y el dignostico de la situacin de la organizaci
proyectando globalmente el ajuste a las oportunidades del medio, a los valores '!
aspiraciones y al papel deseado de la organizacin y de sus recursos, podemos ahol1l
specificar los objetivos, definiendo lo que se quiere lograr a fin de dirigir lo,
esfuerzos de la organizacin en su conjunto.
Sobre estos objetivos se formula todo el sistema de planificacin, pues dentro de cada
plazo se elaboran otros de menor intervalo que dan flexibilidad a los planes.
planificar a corto plazo supone establecer metas y cuotas distribuidas en el tiempo expresadas cuantificadamente. Los objetivos se vern, en este caso, en dos sub
les : el de supervisin y el de ejecucin. No existe una clara diferencia entre los di
tintos niveles de objetivos dependiendo del nivel de la estructura en que se realizall
CU ANDO MS LARGO E S EL PLAZO, Ms POLTICO ES EL OBJETIVO. A
MAS CORTO PLAZO, MS OPERATIVO. Por ejemplo: Poltica de empleo,
objetivos de reclutamiento y selecc in, metas a conseguir para cubrir un puesto;
Polticas de calidad del producto, medidas a tomar para conseguir una calidad dada,
metas a conseguir en e.l indiv idu o de control de calidad ; Poltica de Ventas,
.
71
Los objetivos debe n establecerse y definirse de tal fooma que puedan ser evaluados y
relacionados con parmetros del rendimiento organizacional.
Esto es as, ya que cada objetivo puede alcanzarse mediante acciones distintas, solas o
combinadas. Este concepto se asimila a la equifinalidad como caracterstica de los
sistemas abiertos en la Teora de Sistemas.
Deben evaluarse las lneas de accin alternativas. La bsqueda de alternativas es una
actividad sistemtica que depende de muchos factores, entre los que se puede sealar
el tiempo, los recursos disponibles y la capacidad del planificador en cuanto a la
creatividad para desarrolJarmejores alternativas.
Es importante sealar que ante futuros inciertos, las alternativas se deben evaluar en
trminos de probabilidad. Entones surge como interrogante: Qu probabilidad existe
delograrel objetivo siguiendo tal curso de accin?
4. Eleccin de la mejor alternativa disponible
En esta etapa el planificador debe ser congruente con las alternativas desplegadas y
St)leccionar la mejor de las alternativas disponibles. Para lograr la ponderacin de
dichas alternativas, el planificador se vale de tcnicas vinculadas con los modelos de
decisin: rboles de decisin, programacin lineal, criterios probabilsticos, etctera.
Realizado esto, por comparacin se elige.
~..Especificacin y asignacin de los medios y formulacin del plan

Elegida la alternativa ms idnea, sta sedebe planificar en detalle. Los objetivos que
_se definen en consecuencia deben ser plasmados de modos concretos, especificando
en el tiempo y asignando a los que tienen que obtenerlos, la responsabilidad y los
recursos.
Aqu se contesta: qu se debe hace, con qu recurso, cundo debo hacerio, cunto se
debe hacer en cada etapa, cmo hacerlo, y quin. Esto es la formulac in concreta del
plan. Recordar que no siempre los planes obligan a reorganizar el trabajo: el quin y e l
Cmo no siempre cambian cuando cambian los restantes. Son los restantes
Interrogantes los que, en verdad conforman el plan. El quin y el cmo se refieren a ia
"""m-h,,, y a los procedimientos ycomo se ha dicho, esto no siempre cambia.
La ex presin numrica de los planes nos lleva a la realizacin de presupuestos. La

demanda de recursos de un plan debe pronosticarse y especificarse en los ore,,,.
puestos y la gerencia puede elegir el tipo de presupuesto que se adapte a
necesidades.
Entonces, podemos sintetizar consignando los siguientes interro gantes a los que
dar respuesta un plan:
QU?
PARA QU?
CON QU?
QUIN?
CMO?
CUNDO?
C UNTO?
ACTIVIDADES . PROGRAMAS DE TAREAS.

OBJETIVOS.
RECURSOS.
RESPONS ABILIDADES.
PROCEDIMIENTOS.
TIEMPO-CRONOGRAMAS.
PRESUPUESTOS DETALLADOS.
6. Incorporacin al sistema de control

Es impo rtante determina r el fluj o de informacin de retroa limentacin para determ l
nar el progreso y los problemas de ejecucin y adaptacin .
SIGNIFICADO DE LA EXPRESIN PLANEAMIENTO 20
Existen cuatro co ncepciones bsicas de la expresin PLANEAMIENTO :
Norma A. Paolini - DIego Alvarez Gelves
Realizacin de tareas orga nizativas y adm inistrativas.

Concepcin primitiva de ladefinicin.
Privilegia lo formal sobre lo sustantivo, lo admulistrativo po r papeleolo operativo y humano.
Importa ms la documentacin que el proceso mismo.
DadO' que no estn claros los fines y objetivos, los medios son evaluados por
mJsmos.
2. Extrapolacin del pasado hac ia el futuro.

Presupone estabilidad de las variables fundamentales.
Parte de una actitud en cielto modo fatalista, "El futuro ya est dado y nO
20. (Tomado y adaptado del matenal didctico de un seminario dictado por el profesor
Faga INSSJP, 1990).'
73
puede modificar".
Tiende a la centralizacin y a la nonmativa.
3. Modo de prepararse para una posible s ituacin futura.

Formula hiptesis o escenarios posibles (inciertos) que se toman como verdaderos
El trabajo o rgani zacional y la as ignacin de recursos se o rienta a satisfacer esas
hiptesis.
Debido a e llo, y dado que la real idad puede (suele) ser distinta a la hiptes is, la
capacidad de respuesta puede quedar comprometida.
Cuanto ms asumidas estn las hip tesis, ms comprometidas con ellas estar
la organizacin.
Es un ef6que apto a nivel de operaciones (sistemas simples o cerrados) pero
incompleto a nivel estratgico (sistemas complejos y abiertos) cuyos como
portamientos no son determ insticos sino probab ilsticos.
4. Actitud'vital dirigida hacia la creacin de un futuro deseable.

Formula escenarios deseados y orienta los medios disponibles (o los que
puedan o btene rse) al logro de los fines perseguidos .
Entiende al planeamiento como un proceso de interaccin grupal, incluyendo
la negociacin entre las partes acerca de los objetivos y la asignacin de recursos para satisfacerlos.
Reconoce la complejidad del sistema organizativo social, asumiendo q,u e una
causa puede producir ms de un efecto, y que un efecto puede reconocer ms de
una causa (comportamiento probabilstico e indetenminado).
Se as ienta en la concepcin que el planeamiento concierne a toda la organizacin y es una responsabilidad primera de los admin istradores del nivel
superior.
Niveles de la planificacin
Los planes tienen una dimensin temporal u horizonte de planeamieoto. R.
Solana en su obra " Las organizaciones" Ed itorial Prentice Hall, Sexta Edicin,
pginas 182 sostiene que si bien existen dive rsas clas ificaciones del planeamiento, en
la realidad organizacional (no as en la bibliografa) lo ms corriente es que sea categorizado~ precisamente en funcin de su horiz~nte, en :
74
EL PROCESO ADMIN ISTRATI VO
Noma A, Paolini - Diego Alvarez Gelves
75
---- ------------------------------------~
Planea miento a largo plazo o estructural , que involuc ra los aspectos

estructurales del sistema organizacin: pos icionamiento en el mercado, producto',
tecnologa, planta, estructura organ izacional, etctera. Una metodologa para
desarrollar e l planeamiento estructural debera contemplar: la fonnulacin de
objetivos (d nde deseamos llegar?); la prospectiva (qu nos depara el futuro?);
la auditora de pos icin (dnde estamos?) y la formulacin de planes (que
debemos hacer?).
,mientas a seguir.
Continuidad: los planes deben ser continuos, o sea desarrollarse periodo a
perodo, en una suerte de solucin de continuidad, a fuerza de ser efectivos .
Enumeracin de las ms importantes herramientas y tcnicas de planificacin.
1_ Tcnicas para evaluar el amb iente
Exploracin ambiental y de escenarios
Pla neamiento anual o de gestin, que implica la elaboracin de presupuestos

de ventas, in ventarios, produccin, personal, compras, resultados econmicos-,
posicin fin anc iera, etctera .
Planeamiento a corto plazo u operativo, que comprende la programacin de,

las ventas, la produccin, el movimiento fmanciero, etctera, para lapsos qu.
generalmente no van ms all de dos o tres meses, determinando la asignacin de
recursos y tiempos para llevar a cabo la operaci n.
Conocimiento de la competencia
I
Anticipacin de deci siones gubernamenta les

Z. Tipos de pronsticos
Pronstico de ingresos y de egresos
Pronsticos tecno lgicos

Pronsticos cualitativos y cuantitativos
3, Comparacin de modelos o Benchmarking
Principios de la Planificacin:
4. Presupuestos
A lgunos de los principios importantes a ser tenidos en cuenta en la form ulacin de un

plan son:
Su contribucin al objetivo: la razn de ser de la planifICacin es que la
confeccin de los planes tenga por objeto, precisamente, faci litar mediante el
detalle de actividades, recursos, mtodos, etc. el logro de los objeti vos de la organzac n.
La primaca en los procesos y la iniciacin en la alta gerencia : es la primera
fun cin de la administracin y tiene su origen en el nivel ms alto de la estructura,
ya que es el respon sable del logro de los o bjetivos, no obs tante que en las grandes
o rganizac iones se e laboren planes adistintos niveJesjerrquicos.
Sincronizacin e integracin: Los planes a largo plazo estn s incronizados

con los de mediano y corto plazo. A su v ez los que corresponden a distintas reas y
niveles se integran unos con otros a fin de alcanzar ms eficazmente los objetivos
de la o rganizacin .
Flexibilidad: el proceso de planificacin debe adaptarse a las condic iones
camb iames del contexto.
Acorde a p olticas: los planes se disean te niendo en cuenta las polticas de la
organ izacin, o sea, ciertas pautas, principios y valores que fijan los grandes linea~
de ingresos
de egresos
de ganancias
de ventas
de efectivo
de gastos en capital
fij os o variab les
,
de personal
S. Herramientas de planificacin operacio nal o de programacin del trabajo

Di agramas de Gantt
Diagramas de carga
An lisis de red PERT
6. Otras herramientas
Anlisis del punto de equilibrio, Programacin lineal, Teora de las filas de espera o de
colas, Teora de probabilidades, Anlisis marginal, Simul aci n, Evaluacin y administracin de proyectos, Planificacin de la capacidad, de la localizacin de insta-
76
~:c;~~ei~s~:i:C:~~::~ ~~a~l~~::~:no~:~::~~:~top~~e~icio" dedla distribucin fisiea
teriales, etc.
'
lcaClon
77
ANEXO CAPTULO III
e requlsltos de ma.
PO,r ltimo, ca.be destacar que mediados de los aos setenta, aparecieron en la
practIca adminIstratIva un conjunto de metod 1 a '
b I
.
t. ("ona \! '
tr ..
.
.
O 00las so re a plamficaclOn
ateglca sltuaclOna/. En los aos siguientes, los trabajos del Boston Consultinc G es,
y otros admlnlstratlvlstas darn origen a un enfoque '
l' d
. o roup
MlNISTRACI ' .
mas amp 10 enommado A
ON ESTRATEGICA, sobre la cual slo hemos esbozado algunos
ceptos e1ementales.
.
En el cuadro anterior referido a NIVELES DE PLANIFICACIN O P
LANEA_
MIENTO slo se indican algunas caractersticas de estos planes.
En este trabajo, no se ha profundizado en la evolucin de la planilicacin .
1
niveles propIOS de la administracin estratgica ni en los aportes de in: ni en os
rtantes
autores sobre este tema (Drucker, Sallen ave Quinn Andrews Ansoff H
Pd
ni en alguno ' tr
'
>
,
,ennl a etc)
calidad totat InS umentos como la matriz de fortalezas y debilidades o referid;s a I~
. tr . ,
por ser temas a tratarse en Ulveles superiores del aprendizaJ'e en Adml' .
nlS
aClOn,
Arnodo de ejemplo se incorpora a este caprulo el siguiente:
Manual de polticas de personal

Introduccin:
Nuestra Empresa es una Organizacin de servicios donde debe prevalecer un
razonable equilibrio entre tales servicios, la rentabilidad empresaria, la calidad de
vida de sus clientes y de todos sus miembros, el cumplimiento irrestricto del marco
legal regulatorio~ el inters social protegido,
En la misma, la administracin de los recursos humanos es una problemtica importantsima. Su responsabilidad compete a todos los niveles de supervisin. Se espera
contar con la colaboracin de las entidades que agrupen a los trabajadores, de manera
que -dentro de una cultura participativa- se logren de la mejor manera posible tanto los
objetivos empresariales como los de cada trabajador.
Nuestra organizacin privilegiar el constante aporte de nuevas ideas tendientes a
perfeccionar la prestacin del fin para la que ha sido creada. Tambin se privilegiar la
actitud proactiva de todos los niveles de conduccin para la administracin y el
desarrollo eficiente, eficaz, efectivo y relevante del personal que se le ha confiado.
Todo supervisor es responsable de su propio desempeo y de su personal. En su
respectiva evaluacin de desempeo se tendr en cuenta su conocimiento, habilidad
actitud para planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades bajo su
responsabilidad, como asi tambin su capacidad de alcanzar los resultados esperados
y de conduccin (inducir a la motivacin intrnseca, incentivar, lograr efectivas comunicaciones, integrar individuos y grupos, manejar conflictos y negociaciones, annonizar intereses, etc,),
Este manual describe las polticas que, respecto de los Recursos Humanos, se han
definido para todo el mbito de nuestra empresa y tanto en los servicios centrales
Como en los desconcertados . Se elabora para conocimiento y aplicacin de todos los
miembros de la empresa y ser corregido cuantas veces se considere necesario y
conforme la evolucin de nuestra organizacin. Estas pautas, normas y proce-
EL P ROCESO ADMIN ISTRAT IVO
Norma A. Pao!ini - Diego Alvarez Ge lves
78
dim ientos no posee n carcte r legal y nO contieren derechos legales ni imponen a 1

com paa ob ligaciones legales.
La Gerencia Genera l y e l Comit de Recursos Humanos ac tualizarn estas nom,,!.',

una vez al allo, y las sometern a la ap robacin de l Directorio, previa conformidad
los representantes de personal, y, en el ca~o que los afecte directamente de lo S gerentes de area. Todos los mvo lucrados podrn presentar sugerencias para modificarlas, por nota fundada y con destino el Departamento de Ad ministracin de PeTs(lnaUI
pero dichas moditicaciones, lIna vez aprobadas y sa lvo razones de fuerza ma
'd'"
.
yor,
~en ran vige ncia a parttr del 1de enero de! ao siguien te.
d;
'
'
Se recomienda e l anlisis permanente del presente Manual as como el

cotid iano y fruc tfero entre supervisor y supervisado para la mejor aplicacin de
no rmas gen ricas que aqu se establecen.
El contenido de l presente Manual de Po lticas expresa la fil osofa de base en nuestra
empresa con relacin a los recursos humanos.
Se co mplementa con los restantes manuales que fo rma lizan la estructura y los proce'
d,mlentos de tra bajO y brinda informacin considerada valiosa co mo gua de pensa,
miento y acc i n.
.
P rincipjos que rigen la administracin de personal en nuestra emp!esa:

Deben ser conocidos, co mprendidos y partic ipados por todos.
79
Son Jos sigu ientes:

1. La f uncin de persona! comprende todo lo relacionado con e l desarrollo y
administrac in de polticas, planes y programas dest inados a procurar, mantener y
desarroilar e l mejor e lemento humano disponib le para la prestacin de los fines de l.
organizac in y el cumplimiento eficiente de sus objetivos.
2. Definida como un sistema, esta func in est conformada por un conjunto de

procesos. procedimientos y acciones interdependientes que pueden desagregarse en
actividades especficas. tal como se describen en e l Manual de Estructura.
. 3. La funci n que nos ocupa no es patrimonio de ninguna rea de la empresa. Es
ej ec utada y atae a cada supervisor (desde el jefe o responsable de la unidad ms
pequea hasta la mxima autoridad ) orientado por e l Com it de Recursos Humanos,y
la Ge rencia de Personal quienes darn la tnica de tales relaciones y de su control Y
eva luac in y que se traducir en hechos en cada lugar de trabajo.
4. Los supervisores de lnea son los responsables de adoptar decisiones ~n la

., incentivacin induccin motivacional, desarrollo y admmlstraclOn de
condUCClO n,
'.
los recursos humanos que se les ha aS ignado.
. Lo pro~ramas de capaci tacin se in strumentar n conforme lo determ ina el
o
.
'
S. al desestructura.
Entre estoS programas, se desarro llaran los que, onentadoS a los
manu
.,
.'
1 "
'sores traten temas como liderazao conducclOn, comUniCaCiones, eva uaClOn
.supefV 1
,
o '.
.
.
de desempeo, planificacin, etc . que contri buya a optimizar sUrol.
6 . El Com it de Recursos Humanos, con la participacin insoslayable de la Gerencia de Personal, formularn las polticas detalladas, objetivos y planes que regulen
~ relaciones con e l personal y que debern ser consecuentes con [os objetivos de la
;Empresa, aprobadas por e[ Directo rio y consensuadas co n los representantes del
7. La [uncin de personal no tiene particular priv ilegio, debe someterse a las
mismas pruebas de utilidad y eficiencia organizativa que cualquiera otra funci ? En
organizac i n que pretende ser trascendente como es la nuestra, la funclon de
.nl>r<nnaldebe ser cumplida integralmente desde e l in icio de la misma, deben crearse Y
mantenerse condiciones para que la e mpresa se desarro lle de la mejo r manera que le
~rmitan su potencial tcnico y sus recursos econmicos en fomna ordenada y sin
conflictos.
8. La funcin de personal debe contribuir a:
o
Lograr un trabajo productivo y a predisponer de las habilidades Y capacidades
de lagente para tal trabajo productivo.
o
Organizar e l trabajo y las relac iones del trabajo para evitar las situaciones de
frustra~in y favorecer la protecc in, e l desan'ollo y la integracin de todo el
personal.
o
Compatib ilizar intereses objetivos de la empresa y de sus trabajado res.
o
Proveer un clima y los recursos que permitan progresar en el trabajo, conforme
al desempeo, por los mritos prop-ios de los trabajadores Y hasta donde lo
permitan sus talentos y capac idades, sin consideraciones de edad, impedimento
"fisico, estado civil, nacionalidad, raza, religin, origen, sexo, ideologa ni ninguna
otra forma de discriminacin .

Desarrollar un estilo de administracin de recursos hum anos con remuneracin
y benefic ios justos, equitativos y com petitivos y con canales de comunicacin
fluidos y efectivOS en toda la estructura.
80
EL PROCESO ADMfNlSTRATIVO
81
Proporcionar un ambiente laboral donde se identifique, fomente y recompense

la excelencia, la innovacin y la calidad de se!Vicios al cliente.
9. Siendo fundamental el respeto por la dignidad humana y por los derechos personal[simos para mantener la calidad de vida, es la funcin de personal, en suma, la
que debe garantizar la SALUD DE NUESTRA ORGANIZACIN Y LA MAYOR
REALIZACIN POSrBLE PARA TODOS SUS MIEMBROS .
10. Lograr este desafio requiere instrumentar un proceso de conduccin de
personal claro y transparente, con po lticas prcticas, justas, equitativas, consensuadas y con un nivel de exigencia compatible y coherente con la filosofa de la
empresa, con las normas que rigen la materia y eon las habituales costumbres del
mercado y de este negocio.
OlTO ejemplo vinculado con la poltica yen este caso con relacin al sector pblico
educativo, es el siguiente:
Es posible encontrar en los documentos oficiales prrafos como el siguiente: " El
Estado argentino, como organizacin, legisla desde su iniciacin como comunidad

independ iente sobre la educacin -entre otras no menos importantes- que imparte el
sistema educativo en todos los niveles, ciclos y modalidades de las jurisdicciones
oficial y privada y subsidia la educacin que imparten otras organizaciones distintas a
las estatales". Detrs de esta posic in, obviamente, existe un planteo poltico.
Segn Zanotti: " La poltica educacional da las normas y los lineamientos para desarrollar la accin educativa desde el punto de vista de las agrupaciones humanas y de
quienes detentan el poder. Conocer la poltica educacional significa llegar a
comprender los fundamentos filosficos , econmicos, cultu rales y fLsicos que inciden
en las realizaciones prcticas de la vida educacional. Hoy ese concepto y las fuerzas
generadas por la sociedad con poder educativo se extiende y relac iona con la activ idad
consciente, con la estrategia y metodologa de accin, con los planes y proyectos que
emergen de todos los sectores sociales con los que se estimula, renueva, reemplaza y
enriquece la oferta educativa. Las organizaciones educativas se desenvuelven corno
instituciones socia les que reflejan los principios y modalidades de esa comunidad en
la perspectiva histrica. Se las puede ve r, como un sistema o como un subsistema o
sistema menor del sisiema educativo, sistema ste que conforma junto con el econm ico, de salud, de seguridad, de justicia, previsional, etc. , el espectro de factores que
debe normatizar el gobierno de una comunidad; vale decir, el gobierno de "la polis"
que, como se dijo, es el campo de la Pol[tica".
CAPTULO IV
/
Proceso de Control
Concepto:
Es el proceso que necesariamente debemos establecer para ver si los rendimientos, es
decir, lo que se J?btiene en realidad coincide o est de acuerdo con lo que se esperaba
obtener. Busca comprobar que todo sucede de conformidad con el plan adoptado, los
recursos asignados y las instrucciones formuladas.
Consiste en la medicin, verificacin y comparacin para determinar QUE OCURRE?, QUE OCURRl? QUE RESULTADOS SE ESTN OBTENIENDO U OBTUVIERON? corrigiendo -si corresponde- el rendimiento aludido ya sea de los subordinados o de los dems recursos. Implica un conjwHo de acciones que permiten
ajustar los objetivos y metas definidos al momento de planificar y se basa en la intormacin que recibe el administrador. Si la historia sirve para no repetir los errores, estudiar las acciones pasadas y compararlas nos sirve para determinar los desvos y luego,
adoptar medidas correctivas: en especial, si sabemos a ciencia cierta porque ocurri.
El control implica la medicin de la realizacin de los acontecimientos contra la
norma de los planes y la correccin de desvaciones, de modo de poder asegurar el
logro de los objetivos de acuerdo con lo planeado. Por lo tanto podemos definir el
control Como la accin necesaria para asegurar que se estn alcanzando los
objetivos, los planes, las polticas y los estndares.
Una vez que un plan se vue lve operacional, el control es necesario para medir el
progreso, para poner de manifiesto las desviaciones posibles y para indicar la accin
cor~ectiva. Esto ltimo puede implicar medidas sencillas, como cambios menores en
la direccin; en otros casos puede dar lugar al establecimiento de metas nuevas, a la
for~ulacin de planes distintos, a la modificacin de la estructura de la organizacin,
el tctera. Lo importante es tener en cuenta que la funcin de control es mucho ms que
a mera Illed'IClon
. , de Ias desviaciones respecto de los pl anes.
f
82
NOlmaA. Paalini - Diego Alvarez Gelves
83
"
El control ve rdade ro indica que la
a~cin
puede y ser tomada para vo lver las
operaciones a su curso original. Por lo tamo, en gran parte, es la func in que cierra el
crculo del sistema administrativo.
La mayor parte de los controles son parciales: se concentran en una faceta de las
operac iones: ca lidad del producto, flujo de efectivo, costos, etc. En muchas orga.
nizaciones un problema dificil es el desarrollo de un contro l general de tal modo que
los adminisuadores puedan verificar el progreso de toda la organizacin. Como es de
esperarse estos controles generales tienden a ser financieros, sobre todo en
empresas.
Como Fayol reconoci, "en una empresa el control consiste en verificar si todo
de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los
establecidos . Tiene por objeto sealar las debilidades y los errores, para rectificarlos y
evitar que vuelvan a ocurrir". Es adems una funci n administrativa esencial
cualquie r niveL
En otro sentido debemos destacar que, el control es la esenc ia del func'ionamiento
la organizacin como :'sistema", de acuerdo COn el concepto de retroa limentacin.
control pone de manifiesto debilidades y errOres para rectificarlos e impedir su

re iteracin, como se ha dicho, tomando meddas o decisiones c.orr~ctivas: es decir,
actuando sobre las cosas, las personas O las acciones.
El con trol presupone la existencia de planes, objetivos y me tas ya que nadie puede
controlar s i aquellos no existen. Por ello, ser ms efectivo cuanto ms claros,
complelOs y coord inados son los planes y abarquen mayor tiempo. Mientras la plani.
ficacin va en busca de programas consistentes, integrados y articulados, el control
pretende obligar a los acontecimientos a conformarse a los planes. Ambos, planifIcacin y control, miran o deben mirar hacia delante en un sentido ideal. El mejor
control corr ige los desvos de los planes antes de que se produzcan porque se anticipas
s" desarrollo por una serie de ci rcunstancias derivadas de la planificacin y el estilo de

direccin o conduccin.
De.un modo general, al controlar deberamos ser:
eficaces consiguiendo los objetivos de toda ndole dentro de los plazos pre
vistos,
conseguirlos con economa de medios o eficientemente,
contar con elementos para maoteneresos objetivos en el tiempo (efectividad),
motivando al equipo o grupo humano implicado en la actividad.
!eg!ui!,ite.s de un sistema de con trol elicaz:

:edestac,lO los siguientes requis itos, a ser tenidos en cuenta al momento de disear un
I"'~S;U'" uc control:
Ser adecuados reflejando la naturaleza y las necesidades de la actividad en

forma objetiva. Significa adems, que diferirn en extensin y naturaleza segn el
niyel de quin lo aplica. En el ni vel ms alto de la organizacin los controles sern
. generales y con mayor frecuencia de indole econm ica.
Adaptarse a cada actividad, las que tendrn Un control apropiado a ellas,
aunque existen algunos de tipo generalizado o de fcil adaptacin. En el rea
l"'Ilmmc,ielcaun tipo de control es: "e l control presupuestario", mientras en el area de
produccin encontramos por ejemplo: "el control de calidad", con caracterstica
'muy diferentes unos de otros. El administrador debe descubrir los factores
estra!gicos y los aspectos relevantes en sus plrules y operaciones y asegurar que
las tcnicas empleadas son las adecuadas a esos fac tores. La medicin debe ser
objetiva, libre de prejuicios, senti mientos u opinio nes personales del que controla.
fo rme se van produc iendo y controles posteriores a los hechos.
Manifestar rpidamente los desvos y ser oportunos y continuos. Los sis

t~mas de control deben manifestar rpidamente los desvios e incluso detectarlos
antes que se produzcan.
Despus de controlar, se evala: es decir, se trata de exp licar Por qu ha sucedido lo

que sucedi? Cules Son sus causas? Quines son los involucrados? Qu con'
secuencias tiene? Qu podramos intentar hacer para que no se repita? etc. y se
formulan algu nos juicios objetivos sobre los hechos.
Su aplicacin continua es preferible a los espordicos, ya que las acciones de

Contro l parecen ser ms efectivas cuando mantienen una medida continua
realizando pequeos ajustes en as operaciones constantemente. La informacin
debe ser Oportuna, obtenindose e n el lapso en que se debe tomar la decisin
Como funcin gerencial y COmo etapa del proceso administrativo, el contro l es funcin de todos los adlhinistradores o dirigentes en todos los niveles y se ve influido en
CO:rrect.iva..
los hechos. Tambin, como ve remos, ex iste n contro les para detectar los desvos con-.
Ser econmicos, correctos y excepcionales. en algunos casos. El costo del
Nonna A. Paolini ~ Diego Alvarez Gelves
84
control no debe superar a la utllidad esperada. Si bien la afirmacin anterior es

relativa debe tenerse siempre en cuenta. Los beneficios varan segn la importan_
cia del ~roblema, el volumen del negocio, los gastos que pueden sobrevenir por
falta de control y la ventaja de usarlo, etc. Los controles deben refenrse sIempre a
cuestiones importantes; la informacin oportuna, relevante, excepcional, etc.
ayudan a que el administrador pueda anticipar y estar preparado para las falencIas
de todo tipo que puedan acontecer.
Ser flexibles y adaptables para generar correcciones eficaces y efectivas: Los
controles deben ser posibles aunque cambien los planes o aparezcan cIrcunstancias imprevistas o fracasos. Todo control debe contener la suficiente flexibili- .
dad para conservar el control directivo de las operaciones a pesar de .tales fallos.
Incluso, deben preverse planes alternativos para varias situaciones pOSIbles.
Reflejar el modelo organizacional y ser claros, simples, fciles de entendery
comunicar, tanto respecto del desvo como de la medida correctiva: Las personas
son a las que se les asigna tareas y se les delega autoridad. Ellas, generalmente
controlan los acontecimientos. Los controles deben reflejar el modelo estructural y
de proceso de trabajo siendo el administrador, responsable de cada rea, su punto
focal. Cuando ms se conoce y comprende la tarea, las metas, las posibles fallas y
junto con ello, los objetivos, naturaleza, modalidad, instrumentos, etc. de control
ms cerca se est del compromiso del personal y del logro efiCIente y eficaz de los
fines organizacionales.
Si bien los controles deben ser diseados de acuerdo a las caractersticas de las'
operaciones, es decir, de aquello que se busca controlar, com~ ya se ha se~la~o, es
importante sealar que adems todo proceso de control debena mclUlr los sIgUIentes
aspectos:
1) La medicin de resultados y la comparacin con objetivos, planes y estn2)
dares.
La comunicacin - mediante informes - de los resultados del control.
3)
El anlisis de los desvos con respecto a los objetivos, planes y estndares, de

manera de determinar en forma fehaciente las causas.
4)
El establecimiento de cursos de accin alternativos que perm itan corregir los
5)
desvos.
La seleccin e implementacin del curso de accin ms favorable .
6)
El seguimiento,que permita establecer la efectividad de la accin correctiva.
85
Etapas del proceso d, control

1.
Determinar las caractersticas del objeto de control. Es el elemento o condicin controlada. Por ejemplo, produccin diaria, stock, cantidad de pro-ductos
defectuosos, etc. Es d"cir, DEFINIR QU SE VAA CONTROLAR O MEDIR.
2. Establecer las Dorm,lS (objetivo, estandard) que representan una actuacin deseada, su alcance y los puntos de control; es decir, DEFINIR EL OBJETIVO, LOS
MOMENTOS EN QUE SE REALIZAR EL CONTROL Y LOS ASPECTOS
QUE ABARCA. Por ejemplo, verificar el stock crtico de un determinado
medicamento, mediante un recuento diario, entendiendo como crtico la existencia mnima de 100 unidades en todo momento. La medida esperada de rendimiento del elemento a controlar se llama obj etivo o sensor. Existen normas de
control ya especificadas que son utilizadas tanto para la elaboracin de productos
como par~'la prestacin de servicios, como por ejemplo las normas de calidad
ISO, exigidas para la comercializacin de productos al exterior y en el mercado
interno. Para los casos en que no existan normas de esta naturaleza ser menester
desarrollarlas a los fines de llevar a cabo este proceso . Estas normas se expresan
en trminos de cantidad, tiempo, costo y calidad deseados. Determinar los puntos
o momentos de control es un paso importante en el proceso, ya que debern
escogerse los momentos crticos, de tal manera que sea posible detect.ar los
desvos con anticipacin para poder corregirlos. En tal sentido destacamos que
los puntos de control debern ser amplios (abarcar todas las operaciones importantes) y econmicos (solamente los puntos crticos).
3.
Desarrollar un mtodo y elegir instrumentos con sensibilidad capaz de medir la

caracterstica controlada: DEFINIR MTODO E INSTRUMENTOS DE
CONTROL. En la industria vitivincola, por ejemplo, un mtodo de control es la
"degustacin" que' van realizando los expertos catadores del v ino en los
momentos crticos del proceso de elaborac in a fin de evaluar: acidez, cuerpo,
densidad, color, etc. que son atributos prop ios de la calidad de la bebida.
4. Aplicar y desarrollar un mecanismo de comparacin de la informacin de los

resultados con los objetivos, tomando en cuenta las condiciones del medio.
MEDIR y COMPARAR. La medicin y comparacin de los resultados reales
con los esperados conforme las normas puede hacerse a travs de la observacin
personal, con el uso de instrumentos especiales, estadsticas, informes orales o
escritos .
86
5.
6.
EL PROCESO A DMINI STRATI VO
87
nO hacer nada, corregir el desempell o actual o modificar
los objetivos e inclusive
Norma. A. Paolini - Diego Alvarez Gelves
Determinar el desvio o sea las diferencias entre lo real y lo esperado, consideran_

do un rango de variacin to lerable. Las normas de control contienen mrgenes
modificar otras actividades o sistemas conexos al objeto de control.
bien estipulados de tolerancia para cada uno de los parmetros considerados.
Los desvos pueden tener distin tas causas: 1) Incertidumbre, dado que en la etapa de
planilicacin puede ser que no se haya sabido el comportamiento de clertas variables;
2) Acontecimientos Inesperados, hechos o Circunstancias que dIrectamente nadie
vislumbr al planificar; 3) Fallas, interrupciones o demoras en la ejecucin de las
ta reas y actividades debido a mltiples factores e incluso, a que el responsable no tiene
Fijar una poltica de decisin para la accin correctiva y determinar quin y

qu hade decidir. ANTE DESVOS,ADOPTAR MEDIDAS CORRECTIVAS E
IMPLEMENTARLAS. Las acciones correctivas pueden modificar cualquiera
de Jos otros procesos a travs de la realimentacin. En la actividad de control, se
puede reconocer un responsable o un grupo que realiza la comparacin y otro
responsable o grupo activante, que decide sobre la accin correcti va y la revisin
de los objetivos y el standard.
En cuanto a las acciones correctivas, se pueden distinguir dos tipos. Una inme-
diata que intenta rectificar en el momento de la deteccin de l desvo o lo ms

rpido posible a fin de lograr el resultado esperado, sin determinar la causa del
desvo. El segundo tipo es mediata o bsica que intenta pronlOdizar en el
anlisis de las causas a fin de asegurarse la no ocurrencia futura del error. Esta
ltima, lleva ms tiempo y generalmente conlleva a la identifi.cacin de los
responsables del desv o, lo que podra traducirse en sanciones o acciones disci-
plinarias.
competencia o j urisdiccin para salvarlas; 4) Errores humanos, inconvenientes en el
proceso, prOblemas con los equipos, etc.

Es de destacar que todojefe que dirige a sus subordinados en la realizacin del trabajo,
supervisa, o sea que la [uncin denominada SUPERVISIN est presente en este
proceso pero, tamb in debe sealarse que exis ten supervisores externos al rea,
oficina o grupo. Se entiende por supervisin (ver desde arriba, ver lo que otros no ven
con mirada integral), la observacin que el supervisor realiza respecto de l trabajo que
ejocutan los empl eados subordinados. Una bue na supervisin permite corregir los
desvos a tiempo, incrementndose la eficiencia y economa de las operaciones en
tnarcha.
El grado y tipo de supervisin depende de varios factore s:
Ackoff 21 afirma que el proceso de control comprende cuatro etapirs~ (1) la prediccin
de las consecuencias de de cisiones en la to rma de medicin de resultados; (2) la
recoleccin de informacin sobre e l resultado real ; (3) la comparacin de los
resultados reales con los pronosticados, y (4) cuando se demuestra que una decisin ha
sido deficiente, la correccin del procedimiento que la produjo, y cuando sea posible,
la correccin de sus consecuencias.
Resumiendo: en todo proceso de control debe quedar claro qu voy a controlar o

medir, cmo lo voy a hacer, qu entiendo por desvo aceptable o no y, al realizar la
medicin y com parar, q u decisin debo adoptar.
Dado que ciertos desvos o va riaciones en el desempeo pueden espera rse en todas las
actividades, debe quedar claro el rango de variacin aceplable. Las variaciones
significativas, de tamao o direcci n son, generalmente, tema de anlisis y decisin
por los administradores de mayo r nive l. En su bsqueda de estabilidad, stos, pueden
21.AckoffR.
~ Planlfjcacin
de la empresa del futuro ~ . Umusa. Mxico.1995.
Las capacidades y destrezas de los subordinados porque los empleados bien

formados. entrenados y experimentados requieren menos supervisi n que los no
capacitados o poco hbiles.

Los conocimientos del supervisor porque la capacidad del administrador es
importante dependiendo, adems. de la existenc ia de instrucciones claras y
precIsas .
La naturaleza del m bito laboral porque si existen normas muy eso'ictas o

sistemas muy formalizados el g rado d~ supervisin ser menor por cuanto se
ceirn alcumplimientode las normas.

El estilo de conduccin tambi n influye; las sugerencias constructivas ante la
detecci n de un erro r pueden ser ms efecti vas que Iaaplicacin de sanciones.
Es de destacar, adems que la informacin es imprescindible para alimentar este

proceso en todas sus etapas.
Este proceso tiene algunas connotaciones que deben aclararse: 1) Al determ inar la
caracterstica debe tenerse en cuenta el rea o subsistema que la produce y el que debe
No m1a A. Paolini ~ D iego Alvarez Ge lves
88
utiliza rla; 2) La estrategia de control reside en adop tar los puntos de vista de l.
acti v idad que de m odo ms econmic o perm itan conocer e influenciar su desarrollo y
3) El sistema de control organ iza sus acti v idades por niveles; sin embargo, no debe
necesariamente ser ejercid o verticalmente.
Tipos de controles
A- Segn el momento en que se realiza, se clas ifican en:
1. Ex-ante, a nterior a la acti vidad o accin a contro lar, pre liminar, preventivo o
antic ipatori o o a nteri or a la accin; Ejemplo: control de materias primas al
inicio de l proceso productivo.
2. Concomitante, concurrente, simultneo, mientras se realiza la actividad

accin a controlar. Ejemplo: el que se efec ta en los " puntos de cOlltn)!'''.
predeterm inados.
3. Ex-post o posterior o correctivo, despus de ej ecutada la acti vidad o accin.
Ejemplo: control de ca lidad de los productos terminados .
B - En concordancia con los niveles de la planificacin, se clasifi can en:
l. Un contro l operativo se des prende de los planes o perat ivos para asegurar q
las tareas se realicen e fe ctiva, efic az y eficie ntemente. Se refiere al proceso de
trabajo cotidiano, su la pso es de corto plazo y presenta cierto riesgo . Se
en los ni veles opera tivos o inferiores y las medid as correctivas son tomadas por
los res ponsables de reas o sus inmedi atos superio res. Es decir, se concentra
en la comparacin de 10 previsto con lo real d e las decisiones programadas
y el planea miento operativo de corto plazo, requiere un sis tema que
permita una r egulacin casi automtica.

2. Un contro l de tctico-logstico o de gestin o administrativo pa ra asegurarque
los recurs os se usen adecuadamente y que las dec isiones de los niveles
intermedios sean adecuadas. Se miden o bj etivos concretos de ap licacin de
recursos y de gestin o direccin de las operaciones. Es decir, verifica la!;

acciones esperadas, consecuencia de decisiones no programadas o semi
programadas y del planeamiento de gestin operativo a la rgo y mediaDO
plazo._Se aplica a los ni veles intermedios, gerenc ial es y a la alta gerencia, en
much os casos. Gen eralme nte, abarcan I a 3 aos y se re fieren a situac iones de
riesgo con c ierfa incertidumbre. Dado que pe rmite eva luar estructu ralmente el
El. P ROCESO A DMINISTRATI VO
89
comportamiento de cada rea, 1"5 m edidas correctivas las toman los gerentes de
rea o genera les .
3. Un contro l poltico-estratgico o integral para asegurar la supervivencia y
adaptacin continua de la organ izac in al medio. Se miden las decisiones mas
relevantes, las vinculadas con los fi nes y la misin. Es decir. cOleja los p lanes
p ara /ograr una p osicin organi:acional en el medio respecto de la actuacin
real. Es desarrollada por e l nive l poltico O superior y se aplica m ism o y, a
veces, a los representantes de los propietarios . Las medidas correctivas las
toman los propietarios o, por delegacin, sus representa ntes . Ge neralmente,
abarcan de 3 a 5 arios y se refieren a situaciones de mayor incertidumbre.
Tambi n se lo denomina posicio nal y requiere capacidad de percibir el
pan orama total de la organizacin proyectada hacia e l contexto. 22
Partimos entbnc'es, de la premisa de que e l contro l efectivo debe ser realizado en el
punto de acc in o al tiempo de su ejecucin (.contro l co ncomitante), lo cual o bliga a l
administrador o a qui n ejerza las func iones de control, a realizar una form a de control
previo (control ex - ante) en base a los planes y a los est ndares establec idos. Pero a su
vez e l control se basa en e l concepto de retroalimentacin : la medic in de resultados
para ejercer acciones correctivas que perm itan el cumplimie nto de los objetivos
(control ex - post): si bien Ios hechos ya no pueden cam biarse, las medic iones histricas pueden conducir a un mejor co ntro l en el funlfo.
De ah que es importante tener en c uenta en los sistemas de contro l:
1) La al imentac in hac ia adelante, que proporc ione una base para el co ntrol en el
punto de acci n (control ex ante y control concomitante) y,
2) La retroa limentacin, que proporci one una base para medir la efectividad del
control despus de l punto de accin (co ntrol ex post).
Adems del momento en que se re aliza, ex isten otras variables para clas ificar los tipos
de Control depend ie ndo de los rec ursos, las actividades y los problemas q ue afronten
los admi nistradores dentro de la organi zacin.
Por ejemplo, vinculado con los recu rsos m onetar ios, a parecen los controles fi nancieros que tienen una importanc ia especial en cualquier organizaci n y buscan
"Controlar" el desarrollo del negocio a partir de tres estados financieros que so n el
balance (muestra en un momento determ inado de la organizac in cules son sus
--
22, Nunez, G.Qu es Administraci n? Cap.V (subrayado).Ed.Macchi .2001 .
90
Nomla A. Paolini - Diego AJvJrez Gelves
activos y los fondos relacionados Con dichos activos'

,
los beneficios o prdidas a lo largo del tiem o
J,.el e,tado de resultados (mide
(muestra de dnde seobtu
Id'.
.
P J y el,hUo de efectivo o cash flo'
voe meloycomoseuciliz).
- w
Vinculado con la deteccin de problmas a arecen .
'.
formas o procesos de evaluacin
d P
las audltonas, entendidas
leza operativa. La primera consi~ue pue en ser de naturaleza contable o de ualUIa" j'. :
. .
e en e l examen de los estad
bl
propOSlto de emitir una opinin tcnica sobre los mis
os conta es con
mas, y por lo general es realIlzada
por un profesional independiente aJ'eno a I
a
empresa
de all que
h
d e filOacomo~uditoraexterna.
, m u e as veces se
91
La segunda consiste en el examen di

."
de evaluar la eficiencia de sus res:lt::~:tl~n de una organizacin COn el pf()plsito.i
recursos humanos, financieros y materiales 'emop~ r~fere~cla a las m:tas fijadas,
coordinacin de dicbos recursos y los cOntroles ea os, ,a organlZaC,IOn,
.
realizada por personal de la propia org"''zacin e~tabl:cldos sobre dicha gestin, y
' e alh que muchas veces se la defIna
como auditoria intema. 2J
CAPTULO V
Proceso de organizacin del trabajo

"Mi deseo de delegar autoridad no tiene que ver coo eludir responsabilidad. Es para beneficia r a largo plazo a los tibetanos".
Dala Lama
Organizar significa ordenar una actividad. Deviene este vocablo de "rgano", en

.EIiologa: cada una de las partes del cuerpo que ejercen una funcin . Por lo tanto el
proceso de organizacin del trabajo consiste en dividir las tareas con un orden,
estableciendo las dependencias y las relaciones entre las mismas.
En la medida en que las organizaciones crecen 'y se desarrollan, tanto cuantitativa
cromo cualitativrunente, aparece la necesidad de "delegar" .
La delegacin es un medio utilizado por la admin istracin, que posibilita la realizacin del trabajo por interinedio de otro y constituye el punto de partida en el diseo
de la estructura organizativa. Al delegar se van asignando tareas a otra u otras per'500as2".
Se distinguen dos tipos de delegacin:

Ueautoridad y toma de decisiones, que da como resultado la Descentralizacin.
a) En este sentido se va conformando la estructura en forma vertical.
b) De actividades operativas, que da lugar a la Departamentalizacin. Esta parte
del proceso permite conformar la estructura en sentido horizontal, mediante la
divisin de las tareas que distinguen los distintos sectores de la organizacin.
Descentralizacin
Cuando las organizaciones aumentan de tamao se plantea la necesidad de delegar

autoridad en los niveles inferiores capacitados para asumiria, pero no siempre se pro23. Chapman, W. "El aUdito: externo y la auditoria operativa", Ed. Macchi. Bs.As.1970
- - - ,24. Solana R., "Administracin de Organizaciones". Ediciones Interocenicas S.A. Bs.As.

1993 .
Norma A. Pao[ini - Diego Alvarez Gelves
duce la delegacin en la toma de decisiones, o sea la descentral izacin pn:>plian1erltc

dicha. Esto ocurre especial mente en las Pymes, por cuanto los dueos, (a la vez admi.
nistradores) se manifiestan renuentes, en principio, a la delegacin de decisiones.
Vayal110S ahora a la descentralizacin propiamente dicha. Decamos que la descentralizacin va ms all de la simple delegacin de aut.oridad, ya q ue implica que
conjuntamente con ella se delega la toma de decisiones. Esto constituye unaserdadera
poltica organizacional vinculada a procesos de participacin, en la formacin y el
reconocimiento de ind ividuos capaces, independientes, creativos, responsables y
comprometidos.
92
La delegacin en sentido vertical conlle va la conformacin de los distintos tipos

auto ridad de la estructura. stos son:
1.
Autoridad Lineal: es la autoridad que fluye desde los niveles ms altos

los ms bajos en la estructura, siguiendo el principio escalar o jerrquico, de
manera que a mayor nivel, mayor autoridad. Por lo tanto diremos que la aul:orildalf l
lineal es aquella que existe entre superi or y subordinado a travs de los distintosi
nive les. En el organigrama se re presenta mediante lneas completas.
2. Autoridad Staff: es la a utoridad de asesoramiento. El "staft" es una pCleSOlla
o conjunto de personas, especialistas en algn tema, que asesoran a los ocupamles,
de los cargos de lnea, generalmente en lo niveles superiores. El staff no
autoridad de lnea sobre el personal de la organizacin, slo asesora o aconseja al
administrador del cual depende . En el organigrama se representa mediante lneas
de puntos. Tampoco toma decisiones, slo efecta recomendacio nes. La incorpo-racin de reas de staff e n las estructuras organizativas ha sido cuestionada en
muchas ocasiones, por cuanto suele suceder que al existir un rgano de esta
natu raleza, personal de reas diferentes a la cual este asesora recurren a l en busca
de consejo, el cua l en algunas ocas iones suele ser diferente a las instrucciones
recibidas del fun cionario o gerente de lnea del c ua l depende. Entonces en estos
casos se produce un conflicto de autoridad o superposicin de autoridad, por un
lado la autoridad de lnea, y por otro la autoridad experta o asesora. Ejemplos de
rganos staffson: las Asesoras Letradas, los Asesores Burstiles, etc .
3. Autoridad Funcional. es la a uto ridad que ejerce una persona especialista en

un tema y responsab le de una funcin, respecto de otra u otras que se encuentran en
su m ismo nivel y/o de jefes o empleados de otras reas que no dependenjerrquicamente de l. Quienes detentan autoridad funcional emiten instrucciones y dan
directivas inherentes a temas de su especialidad. Este tipo de autoridad no se
de nota en el organig rama. Asr,' por ejemplo: existe autoridad funcional, entre el
gerente de Finanzas y el de Comercializacin cuando, al serel primero responsable
y especialista en aspectos presupuestarios no au toriza un gasto de publicidad
rea lizado por el segundo por no constar en el Presupuesto o ser superior al monto
previsto en el mismo.
93
La descentralizac in es un proceso descendente por medio del cual los niveles

superiores otorgan mayor discrecionalidad a los inferiores, otorgndoles mayores
atribuciones en lo que hace a su poder decisorio. En la med ida que este proceso se
acenta las organizaciones sern ms descentralizadas, si esto no se da (como citamos
. anteriormente en el caso de las Pymq) sern ms centralizadas. No existen organizaciones totalmente centralizadas o descentralizadas. La realidad noS muestra distintos grados eri este continuo. Esto depender del punto en que se logre la mayor
.ficiencia.
Adems e n este proceso habr que anal izar qu fu nciones conviene centralizar y
cules noyqu ventajas o desventajas presentan las distintas alternativas.
/;os procesos de descentralizacin requ ieren de: un adecuado nivel de capacitacin
del personal, un tamao de la organizacin que justifique esta delegacin, la
existencia de varios productos o serv icios y de eficaces sistemas de comunicacin y
de control, entre otros factoresjustificantes .
Por otro lado existen funciones que ameritan ser descentralizadas, como por
ejemplo: ventas, produccin, inventarios, algunas compras, promocin del personal,
.entre otras; y algunas que conviene mantener centralizadas, tales com o: aspectos
normativos y de procedimientos, fijacin de objetivos, gestin financiera, fijacin de
salarios, decisiones de inversin, etc.

Tambin es importan te destacar las ventajas y desventajas de la central izacin!
descentralizacin.
En este sentido podemos sealar como ventajas de la descentralizacin a las siguientes:
Mayor rapidez en la toma de decisiones, por cuan to quien tiene que asumirlas
est ms cerca del problema y por lo tanto puede conocer mejor y ms rpidamente
las causas para solucionarlo.
Ofrece un medio vali oso y motivador en el personal para la capacitaci n y desarrollo.
94
Nomla A. Paolini - Diego A lvarez GeJves
Facilita la iniciativa y la innovaci n, ya que sta requiere de esfuerzo

autnomos competitivos.
Alivia la carga de los altos ejecutivos, permitindoles concentrar su ate ncin

los problemas de mayo r trascendencia para la organizacin,
FaVQrece et desarrollo de un clima organizacional ms dinmico. ameno

mayores niveles de participacin,
Ge nera mayo r agilidad y capacidad de reaccin de la organizacin fre nte a
contin gencias.
En 10 que hace a la centralizacin podemos destacar entre sus
s ig uie ntes:
Mayor concentrac in en los obje ti vos organizac ionales: no se
esfuerzos.
Se facilita la coordinacin,
Menores costos e n desarrollo de s is temas de comunicacin y control.
A l adoptar procesos de descentral izacin se debe poner es pecia l cuidado'e n evi tar
los objeti vos sectoriales se persigan en desmedro de los genera les, como as i
en no incurrir e n costos desmedidos,
Por otro lado es bien sabido que las organizaciones fuertemente centralizadas,
es el caso de las burocrticas, res ultan en muchos casos indicie ntes debido a
lentitud en la toma de decisiones ,
D epa rta mentaliza ci n
Es e l proceso que permite separar O sectorizar las actividades que se desarrollan en la
organi zacin. Esta segme ntacin abarca a toda la estructura, desde los niveles
a ltos has ta los inferiores, incluyendo todo tipo de tareas, tanto intelectua les como
fisicas. Como resultado de este ordenamiento se conforman, de acuerdo al nive l en 13
estru ctura: reas, departamentos, div isiones, secciones, oficinas, un idades, etc.
El creci miento en las organizaciones conlleva, genera lmente, a una mayor divisin
del trabajo o divisin de tareas, la que a su vez deri va en la especializacin. Este
principio, pregonad o por Fayol y los autores neocls icos, incrementa la etic ienc ia en
el logro de los objetivos. Se ha demostrado que el exceso de especializacin provoca
cierro grado de insatisfaccin en los trab ajadores y conflictos a nivel organ izacional.
95
evidente que en mayo r o menor grado este principio se ha mante nido a traves
..
.
.
.
po en los di seos de las estructuras de dlstilltos tipOS de orgamzaclOnes. No es

l
. bW
."
un criterio excluyente, por cuanto los avances tecno loglcos y I~s procesos de cam bIO
vc:onsec:uente adaptac in permanente que sufren las o rganizac iones han dado lugar a
los trabajado res tengan q ue desa lToll ar un nmero ms variado de tareas. A esto se
dnmina la polivalencia y ha sido contemplado en la legislacin en matera laboral,
tin.de do>tar de mayor flexibi lizac in a las empresas e n lo referente a las condici ones
trabajo que se pacten. De todas mane ras, cada organizacin adoptar e l nivel de
'SI,,:ci,uoacin o generalizacin (po livalencia) que resulte ms adecuado al tipo de
Iti'vidad,osque desarrolle y a l logro de sus objetivos.
~es
Itrc.as: pe>oto a considerar es e l grado de dependencia o interdependencia entre los

~int,js sectores. En este sentido la independencia excesiva de las distintas reas,
lugar a la autonoma de los sectores, con la consecuente ineficiencia que implica

cltlplicaci>n de tareas, mayores costos operativos, etc. En el otro extremo tenIa completa interdependenc ia , cuyo inconveniente radica, fundamental,~ n los mayo res esfuerzos ap licados a la coordinacin y los Consecuentes costos
tcic)Oa.les que esto implica. Por lo tanto es importante lograr unjusto equil ibrio en el
de interdependencia entre los sectores en el proceso de departamentalizacin ,
fl"ambin debe mos destacar que los aspectos antes mencionados, como as tambin el
.!aJ1IIao, el contexto y el ti po de acti v idad que desarro lla la organ izacin cond icionar
adopcin de distintos tipos o criterios de departa mentalizacin .
los ms utilizados. tenemos:
1. Por funciones : consiste en e l agrupamiento de tareas homogneas relacionadas a una determinada funcin . As por ejemplo la tipica depa rtamentalizaci n
fu ncional de una empresa producti va consta de las siguien tes reas: Produccin,
Comercializacin, Finanzas, Personal y Si stemas de Inform acin.
2. Por procesos: es un criterio empleado generalmente en empresas que desarrollan diferentes procesos productivos. Por ejemplo en una industria automotri z,
en el rea de Prod uccin donde se distinguen los departamentos de L ivianos y
Pesados, haciendo referencia a cadenas de montaje diferentes segn se trate de la
fabricaci n de automotores o de camiones.
3. Por tipo de producto o lnea de productos: hace referencia a que la de partamenta lizac in ta nto en e l rea de Produccin como en la de Comercializacin, por
96
ejemplo, requieren una divisin basada en las caractersticas de cada producto qUe
se adecua a las condiciones especia les tanto en la fab ricacin como en la venta. Por
ejemplo en un laboratorio de productos qumicos en la gerencia de Produccin
disti nguen los departamentos de: Frmacos, Cosmtica y Veterinarios.
4. Por rea geogrfica : teniendo en cuenta los distintos mercados donde
comercial izan los productos se puede dividir el rea de Comercializacin
acuerdo a las zonas de ventas. Por ejemplo: zona norte, zona centro y zona sur.
S. Por tipo de cliente o canal de distribucin: esta se paracin est dada
condiciones diferentes que requiere la comercializacin y su cOlrre:spclOdiente
logstica de acuerdo a las caractersticas de los clientes. As por ejemplo, se
distingu ir los departamentos: Mayoristas, Minoristas e Hipermercados en
fbrica de productos a limenticios.
6. Por turnos: es la tpica departamentalizacin de una industria de U1t""'>U
contin uo, como por ejemplo las destileras de petrleo O las fbricas de
donde los hornos func ionan las 24hs, por lo tanto la divisin ser por tumos:
ana, Tarde y Noche. Tambin este criterio se ap lica en los hospitales en las
que cumplen guardias de emergencia.
Se adj untan diseos tipo, a continuacin, en el punto referido a "organigramas".
Acorde a estas consideraciones previas cabe entonces abocamos al proceso en
mismo.
Etapasdel proceso
A fi n de llevar aca bo este proceso, se cumplimentarn los siguientes pasos o etapas:
1. Relevamiellto de tareas : consiste en identificar cada una de las tareas que se
real izan en la organizacin. Si la organizacin es nueva y se est desarrollando
primer diseo de la estructura se enumerarn y describirn las tareas de acuerdo a
sus caractersticas . pudiendo recurrir a otras organizac iones similares. Si se trata
de un rediseo de estructura, se podrn utiliza r diferentes tcn icas, tales como:
cuestionarios, observacin, entrevistas, etc. a (in de describir lo ms p",cisarnerlle
posible las caractersticas particulares de las ta reas. Esta etapa concluye con la
confecc in de un listado de tareas que co ntiene una enumeracin detallada de las
mismas.
EL PROCESO ADMI NISTRATIVO
97
2. Agrupamiento de tareas: se trata de agrupar las tareas clasificndolas de

acuerdo a crite rios de homogeneidad. Esto significa vincular todas aquellas que se
asimilen por su naturaleza. As por ejemplo: asentar, calcular, registrar son tareas
que se vinculan o relacionan enlre s y que corresponden al sector contable de la
organ izacin.
3. Aplica cin de criterios de departamentalizacin: a fin de conformar las
distintas reas o sectores se aplicarn diferentes criterios de departamentalizacin.
Estos criterios, explicitados anteriormente podrn combinarse entre s, de tal
manera que en una misma organizacin podrn coexistir dos o ms tipos de
departamentalizacin. As por ejemplo: en una empresa productiva podr adoptarse el crite rio funcional, en un primer nive l, por tipo de producto en rea de
produccin y por zona geogrfica o tipode cliente en el rea de comercializacin.
4. Definicin y diseo de los puestos de trabajo: en esta etapa se determinar
la cantidad de puestos de trabajo y el perfil correspondiente a cada uno de ellos, en
trm inos de conocimientos, habilidades y capacidades req ueridas en su desempeo. H~br que distinguir las actividades tcnicas y administrativas, niveles de
autoridad y responsabilidad, derechos y obligaciones inherentes a cada cargo.
5. Asignacin de recursos: consiste en dotar a cada rea a sector de los recursos
humanos y materiales necesarios para poder funcionar. Esto es, cada sector requiere de un determinado espacio fsico , con las correspondientes instalaciones, muebles, tiles, etc. Como as tambin de las personas que ocuparn los distintos
puestos de trabajo, acorde con el perfil previsto para cada uno de ellos.
6. Formalizacin del organigrama y confeccin de manuales de procedimiento : como corolario de este proceso se plasma en un grfico denominado
organigrama la estructura de la o rganizacin, y se la acompaa de la redaccin
de los manuales de procedimiento que constitu irn la gua para la realizacin de
lasacti vidades .
Hemos descripto el proceso de organizacin del trabajo, tomando como base la
. delegacin y disti nguiendo los aspectos vincu lados a la descentralizacin y la depar!amentalizacin en forma separada, como una manera ms ordenada y accesible para
.explicar dicho proceso. En la prctica, al disear una estructura ambos as pectos
Confluye n, so liendo utilizarse el trmino "departamentalizacin" como sinnimo de
"organizacin del trabajo".
98
Organigrama
,-
El organigrama es un grfico que representa la estru ctu ra de la organizaci n. En l se

distinguen en sentido horizontal, las areas o sectores que componen la organizacin,
yen sentido vert ical, los niveles jerrq uicos .
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A manera de ejem plo, a continuacin se exponen algunos organ igramas que responden a distintas organizaciones, con tipos de departamentalizacin diferentes. Las.
lneas continuas que unen los dife rentes niveles jerrquicos representan la au toridad
lineal. Las lneas de puntos dan cuenta de la existencia de autoridad staff o asesora.
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EL PROCESO ADM!NISTRATlVO
-------------------
10 1
Ntese que el diseo de los organigramas puede presentarse de manera vertical (fi g.2)
uhorizontal en lo que hace a la represen taci n de la departa mentalizacin.
Manuales administrativos
Este proceso se completa con la confeccin de manuales adm inistrativos . Un manual
. es un cuerpo sistemtico que indica las actividades a ser cumplidas por los miembros
dela organizaci n Y la forma en que las mismas deberan ser realizadas.25
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La existencia de manuales proporc iona ciertas ventajas, tales como:

Constituyen una fuente permanente de informacin y consulta sobre las
prcticas de la organizacin.
Ay udan a instituc ionalizar y bacerefectivos los proced imientos.
Facilitan l",fijaci n de estndares y la normalizacin de actividades.
Aseguran continuidad y coherencia en las prcticas a travs del tiempo .
Cambian las personas pero no los procedimientos.
Uniforman la terminologa tcnica bsica.
Constituyen una herramienta til para el entrenamiento y capitacin de los
empleados .
Aunque tamb in debemos sealar algunas desventajas o limitaciones, como :
No constituyen la soluc in a todos los problemas administrativos.
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Requieren de unaactuai izacin permanente.

Su confeccin y actualizacin implican un costo adicional.
Son poco flexibles.
Contemplan slo los aspectos formales de la organizacin.
Quitan discrecionalidad al personal y a veces constituyen un freno a la
iniciativa.
No obsta nte lo sealado, la existencia de manuales de organizacin facilita el desarrollo de las tareas y el contro l de los res ultados. Es por e llo que se recomienda la
cumpl imentacin de ciertos requisitos en la confeccin de los mismos . Estos son:
D iagramac in adecuada.
Redacc i n clara y senci lla.
u.
25. S.roka R. y Gaitn P.: "Manuales Administrativos". Rev. Administracin de EmpresasT I

pag .337
Nomla A. Paolini - Diego Alvarez Gelves
102
103
----------------------- -----------------~
Flexibilidad.
Todo diseo de sistemas de informacin va acompaado del manual de procedi-
Revisin y actualizacin peridica.
miento correspondiente.
Instruccin al personal para su uso
Existen distintos tipos de manuales, a saber: de organizacin, de procedim ientos. de

polticas, para especialistas, etc. En esta instancia haremos referencia a slo dos tipo,_
por tratarse de los manuales ms usuales :
A - Manual de Organizacin:
Principios rectores del diseo de estructuras

l. Toda estructura se conforma para concretar polticas y objetivos que contribuyan a
la prestacin del FINIMISIN y es el ~esultado de la organizacin del t~abajo y de la
dekgaci n. Tales OBJETIVOS Y POLlTICAS deben determinarse previamente.
. Toda esO'uctura [iene carcter ESPECFICO y HUMANO.; es un MEDIO y debe

Es la versin detallada por escrito de la organizacin formal a travs de la de~;cripcit! tl':. Jo
.A "APTARSE todas las veces que sea necesario, -CARCTER DINMlCO- ,
de objetivos, funciones , autoridad y responsabilidad de los distintos puestos de
""'"
que componen su estluctura.
debe contemplar la posibilidad de Promocin/Ascenso del personal.
Contiene:
l. Organigrama: representacin grfica de la estructura formal.
2. Objetivos: contiene la detinicin de los objetivos generales y partic'flares
cada rea.
3. Funciones: se trata de la descripc in de las actividades atribubles a los dis:tintos:';
puestos de trabajo, sus atribuciones, limitaciones , alcances de la autoridad, etc,
B-ManualesdeProcedimientos:
Constituyen una expresin analtica de los procedimientos administrativos, a
Toda estructura debe ser LGICA y puede DEFINIRSE COMBINANDO

CRITERIOS YTIPOS.
Del FIN/M ISIN de la organizacin deben deducirse OBJETIVOS y METAS
FUNCIN conformando una UNIDAD CON VIDA PROPIA ,
Cada FUN CiN -o conjunto de funciones me nores que agrupadas conformen un
proceso o funcin principal compatible y congmente con los fines- debe asignarse a
UN REA CON UNIDAD DE MANDO, UNIDAD DE DIRECCIN y AUTO-
de los c uales se canaliza la actividad operativa, como as tambin la enunciacin

normas de funcionamiento bsicas, a las cuales debern ajustarse los miembros de la
6. .Debe evitarse la COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL todo lo que sea posible: a)

n
1
d' "
~ednciendo los niveles jerrquicos al minimo para favorecer a coor maClon,
misma.
comunicacin y control, b) Aplicando ECONOMA DE NIVELES, e) Dividiendo y
Contienen:
o el trabajo slo en cuanto sea imprescindible, d) Dispersando reas en el
l . Normas de procedimiento: son el detalle escrito de la forma en que se readlZan ..irj,' .:SIl''C'io confonne lo exija la satisfaccin de las necesidades de la organizacin y de
clientes o beneficiarios, conforme sea la modalidad de prestacin del prolas tareas, la secuencia entre una tarea y otra, los sectores intervinie ntes y
vinculacin entre los distintos procedimientos.
dueto/servicio.
2.
Formularios: se adjuntan ejemplares de documentos que se utilizan en los

distintos procedimientos y diagramas de pantallas de los sistemas
rizados.
3. Cursogramas: constiruye n la representacin grfica de los procedimientoS
descriptos en los manuales. Constan de una simbologa especfica normalizada
(normas lRAM) que permite visualizar en un grfico las diferentes tareas
(ejemplo: decisin, operacin, almacenamiento, traslado, etc), su secuencia ~
los sectores in"volucrados.
7. ElI nmero de personas que dependen de un determinado nivel (MBITO DE

CONTROL) debe ser compatible con las reales posibilidades de dirigirlas con
EFICACIA, EFICIENCIA , EFECTl VIDAD y RELEVANCIA, procurando respetar
~ exigenciasd e l si stema de planificacin, coordinacin y control.
8. En cada rea, las funciones de ben combinarse LGICAMENTE Y CON HOMO,.,

",ENEIDAD y las funciones y roles comunes de cada nivel deadministraeinlgestin/
Conduccin deben distinguirse de los especficos.
104
NormaA. Paolini - Diego Alvarez. Gelves
9. La clara distincin entre reas con AUTORlDAD LrNEAL de las reas que
adems- poseen AUTORlDAD FUNCIONAL y/o STAFF o ASESORA evita
mas graves de funci onam iento y confusin respecto a decisiones y responsabl .. ~."u" , .
10. Debe preservarse la DISTrNCIN entre FUNCIONES SUSTANTIVAS Y
ClONES DE APOYO considerando
-Naturaleza de la funcin y misin del rea
-Tipo de actividad
-Estructuras para lineales (Comits, Comisiones)
-Autoridad - Responsabilidad - Decisiones
-Relaciones con el entorno
-Recursos
-Repercusin en resultados
11. La ESTRUCTURA debe equilibrar
NNEL SUPERlOR--------------------- Decisiones Poltico-Estratgicas
NIVELES MEDIOS--------------------- Decisiones Tctica-Logsticas
NIVELES OPERATIVOS-------------- Decisiones Operativas
y adems, ASPECTOS FORMALES E rNFORMALES.
12. La concentracin de funciones no debe implicar incremento en los
jerrquicos. Toda func in y rea debe estudiarse detenidamente procurando
MINAR, SIMPLIFICAR, FUSIONAR, REDEFINIR, DESCONC
DESCENTRALIZAR, PRlVATIZAR, EXTERNALIZAR.
13. El tamao, el tipo de personal, las relaciones con el medio, las exigencias del
contexto, los fines, la formalizacin, la tecnologa, etc . aparecen como elementos
determinan la complejidad de la estructura.
14. Como principio general, deben agruparse las funciones normativas; en eSleCI"O
las inherentes a la operatoria y al enlace y coordinacin con reas dispersas.
15. La estructura deber acompaarse con un CUADRO DEMOSTRATIVO sobre el
Nmero de Cargos, Relaciones Jerrquicas, Interrelaciones Funcionales, etc. Asimismo, los aspectos de naturaleza estructural distinta al resto de la organizacin (v.g.: En
un CORREO: rea Metropolitana, Delegaciones Regionales, Estafetas, Servicios
Propios, etc.) deben tratarse con criterio ad-hoc que contemple sus particularidades.
105
6 Deber usarse la informacin referente a los distintos servicios, tipo de clientes,

l loda en uso tamao de la unidad, centralizacin/descentralizacin, etc. para
tecno o
. . , '
categorizar a las distintas reas dispersas y a las dls~mtas areas .del nivel ce?tral y
disear estructuras tipo en las reas que presenten parametros Similares o actiVIdades
bsicas similares (v.g. Atencin al pblico).
17. Todas las definiciones vinculadas a elaboracin de objetivos, metas, normas de
realizacin , modalidades de operacin, rendimientos, planes, programas, proyectos,
resultados, etc. debe compadecerse del modelo de gestin que procure instalar o
desarrollar el nivel superior.
18. Las acciones que se definan debern contener la elaboracin de informacin que
permita planificar acciones futuras, mejorar los rendimientos actuales con el
objeto de cumplir ms acabadamente con el fin/misin y con acciones de control, auditoriay iealimentain del modelo de gestin imperante .
ANEXO CAPTULO V
Acerca del proceso de organizacin del trabajo
por:
Prof. Santiago J Barcos
Importante: Organizacin tambin s ignifica: Ac~in y efect-_ gL() rgani~r uoa
activjde,d, una accin, el trabajo, etc. No debeco-fundirse este c o ncep~
-ri~ntz;cin como actividad organizada con el concepto de organizacin com".
eotidad o grupo humano con caractersticas especiales, etc. Recurdese, tambin,
muchas veces organizacin se usa como sinnimo de estructura. (Ver: Qu ~;,
Administracin?, captulo 1).
Los antiguos decan : " En toda organizacin (entidad), debe haber una
organizacin c!e) trablljo_(proceso) y un buen arreglo, disposicin u organizacin
todos recurs~o~ funciones y responsabilidades claras y adecuada coordinacin que
/~
-- , - ------- ------~
permita lograr los objetivos" (estructura).
La organizacin del trabajo es una de las funciones de la administracin (o deo
administrador) y una de las etapas del ciclo administrativo . Desde la ptica de I
administracin como un proceso, la organizacin del trabajo es u fl 9 <le los procesos
menores en que se divide el proceso administrativo en su conjunto (Los bsicos:
Planificacin organizacin, direccin, coordinacin y control; y los subyacentes,
Decisin, Comunicacin e Influe ncia).
t
ri
EL PROCESO ADMfNlSTRATlVO
NormaA Paohni - DiegoAlvarez Gelves
106
Desde la ptica de la teora de siste mas, es un proceso clave comprendido en el

subsistema administrativo como accin de los administradores o dirigentes y
estudiado, en parte, en el subsistema estructural.
'Cualql1iera sea la ptica, la organizacin del tr~b~jo compre,nde o se encarga de

LA ESTRUCTURA
.
LOS PROCEDIMIENTOS YLOS SISTEMAS DE TRABAJO,
LOS RECURSOS NECESARJOS PARA REALiZARLO, INCLUYENDO
,
ELPERSONAL
EN ARASDE LOGRA R META S Y OBJETIVOS PARA PRES TAR LOS FINES
L--LAO RGA NIZACN .
,~
En lo perso nal. considero que deberia llamarse Organizacin y Sistematizacin del

Trabajo. Y, adems, 'lnalizarse y estudiarse en forma conjunta y complementaria con
107
el llamado proceso de Coordinacin.

pt!1J!.f,1Y01! organizac era dotgra ~a-9.,!-'!l1.!zaC ii1 de~un c'u!rpo social y mqterial
que permi'll~]!..acclOnar. Textualmente,' O..!$amzc:r es pro_':.ee!_~ ci.o tar a la eflJl!..':.f!sa
~ljJiil~a ne_cesario y til para sufuncionafl1!nto:Materias primas, capi!ql,
hflJWWentas y p ersona!", La accin o el p roceso de Organizar. en sentido amplio,
illcluye o implica: 1) Establecer relaciones humanas y materiales consecuentes con
fos objetivos y recursos de la organizacin (Estructurar); 2) Armonizar las acti.liades (Coordinar); 3) A doptar decisiones claras precisas por medio de la unidad de
mando estableciendo sistemas, programas y procedimientos de trabajo y 4) Dotar a la
cr.gantzacin de los recursos materiales y lomar las medidas necesarias para la
.eleccin y adiestramiento de los subordinados. No es posible conformar y organizar
'empresa con una sola persona. Todo el que organiza procede igual: Define
~ ol~ie,tiv<)s, elige actividades y las clasijicao agrupa, asigna recursos y define puestos y
para cada agrupamiento, asigna autoridad al jefe de cada grupo O agroCx'ci'n, relaciona,jormalizay coordina la ejecucin.
(Extrado del cap. 2, pg. 103 Y 104, de "Qu es Administracin? ", Edic.
r.tfac,chi, 2da. edicin, escrito por el Lic. Jorge L. Narvez) .
pre'p"ito de la funcin de organizar es lograr u~sfu~~~~2_()[d1!aQ.o ~_~r,,-vs 9_~1 __
l~~}9...dt>--I>l'lll---es-tfUctul"'-_d"Jr,e~l,a(ciones entre las tareas y la autor id-. Los dos
~ C<lnceptos claves son ~o y esID~: t5iseo es I'-deierminacin~'~t;cipada de la
en que trabajan los empleados mientras que estructura se refiere a las

~relacion,es y aspectos ms o menos estables de la organizacin. En el proceso de
:',U'cgao1lZ<lrSe descompone el todo de una actividad en trabajos indi viduales junto con la
w~~r(lad delegada para que stos se lleven a cabo y se puedan reunir posteriormente
:ndlep,art'rnenl:os o unidades de tamao ptimo, de acuerdo con ciertas bases adecuaEsta funcin incluye d ividir las actividades en cada una de sus partes, delegar
determinar las reas apropiadas para la divi sin en departamentos y decidir
~Lomero ptim o de trabajos en un departamento en particular. Las 4 decis iones clave
funcin de organizar son la determinac in apropiada de la especializacin de
ITatlaio,s. la delegacin de autoridad en los tra bajos, bases o criterios para asignar o
::" (~esignar trabajos a los departam entos y el tamao de departamentos especficos. La
estructura tom a una forma especfica dependiendo de la respuesta de la gerencia a
cada una de estas decisiones. (J ames H. Donnelly, James L. Gibson y Jolm M_
lvarrcevich: "Direccin y Admonist,.cin de Empresas, obra citada).
Wrr'l n.ero
108
N onna A. Paolini . Diego Alvarez Ge lves
Organizar es una activ idadjumana.b.s.ica..que pennite a los in~,dg.i~~~~DaJar...:n 1

conju!!!9 para a lcanzar objetivos i.ndivi.quales y.coles.rlYns u organizacionales.
espresente en todo ti po de organizacin; por eso, toda organizacin posee estru"tur.1
fonna l que: 1) Aprovecha las formas de auto ridad admi nistrativa socialmente
criptas, 2) Retleja el am biente fisico y soc ial de la organizac in, 3) Cuenta
personal cuyas habilidades estn bien asociadas con las responsabilidades de
puesto y 4) Pemlte coordinar las actividades para log rar o bjetivos. En las bUlroc,,,';"
las actividades para lograr objetivos, 1) Estn constantes y ofic ialmente asignadas,
Estn co ntroladas por una cadena de autoridad jerrquica, 3) Cuentan con un
de reglas abstractas que asegura que todas las operaciones sean tratadas i'lsu,lmlente~
4) Los func ionarios burcratas y los agentes quedan sin in vo lucrarse en,ociol,almentt
en tantO desempea n sus obligaciones forma les , Sin embargo, existen as)ecto,
negativos e n las burocrac ias y en las estructuras fo nnales derivadas incluyendo
respectOs a bu rcratas y age ntes desinteresados, reglamentos sin sentido y
disfunci onalidades, Los individuos y las organi zaciones hemos aprendido que
bu rocracia puede ser buena en moderacin (Adaptado de R.M, Fulmer: "A,OIlIUU,S.
traci n y Organizacin". Editorial CECSAde Mxico),
Organizar obliga a:
Definir claramente los fines , funcin soc ia l, mis in y objetivos orsarliz:.ci,oDE,-i
les, Luego, derivar de ellos, po lticas, objetivos y procedimientos especficos.
Q U F[NES, OBJETrvOS?
Enumerar y determinar las activ idades y tareas necesarias para alcanzar los
objetivos QUACTlVIDADES y TAREAS?
Agrupar las actividades conforme algn criterio de departamentalizacin
definido previamente, confomlando reas o departamentos de manera que los
ma teriales, [a informacin, las personas y las habilidades de las mismas se utilicen
de la manera ms eficiente,
Asignar un gru po de actividades a una secc in, rea, de partame nto o sector.
establecer puestos de trabaj o para realizar las distintas ta reas con su correspond iente autoridad, responsabilidad y decis i n, establecer los sistemas y
mtodos de trabajo y dotarlos de recursos . En dicho rea o departamento, se
encontrarn personas y recursos para realizar las tareas mandados, administrados
o dirig idos por un jefe o dirigente Q UIN TIENE QUE REALIZARLAS LAS
ACTIVIDADES Y TAREAS Y CMO y CON QU RECURSOS?
EL PROCESO AD MINISTRATIVO
109
'Establecer relaciones entre tOdas las reas, sus dirigentes y sus dirigidos
construyendo la estructura adec uada y creando una cadena, de mando y una red de
comunicaciones para realizar y coordi nar e l trabajo COMO SE VINCULAN
LAS REAS Y PERSONAS CONFORMANDO LA ESTRUCTURA?
Delegar en los dirigentes la autoridad necesaria para actuar QUIN
REPORTAA QUIN - QUIN Y EN QU NIVEL ADOPTA DECISIONES?
Fonnal izar la estructura y dotarla de flex ibilidad para que pueda adaptarse a las
condiciones cambiantes.
A ESTA SECUENCIA -con mayor o menor detalle- SE LA DENOMIN
PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACIN.
Vicente Perel, en " Manual de Organizacin" explica que un departamento es Un rea
definida sobre la que un jefe tiene autoridad. Existe siempre que se ponen grupos de
actividades a cargo de UIIl jefe. La di visin en departamentos O pro~eso de de~~.n,egl!~!I~r&l'2i~r -en el setfdo de arT.;es!ructuras- pues
establece objetivos, formu la planes y polticas para su realizaCIn, determma, define,
enumera, clasifica y agrupa actividades y tareas individuales, asigna a cada grupo o
rea actividades y tareas, des igna un jefe en cada rea y le delega au toridad, dota del
resto de los recursos, especifica todas las relaciones posibles y las formaliza en
documentos propi()s de la cuestin estructural: Organigramas y manuales de
estructura, Koontz y O'Donnell agregan que " la departamentalizacin no es deseable
por s misma; incrementa los costos por nuevos dirigentes y personal y por que
demanda ms tecnologa, comun icaciones y gastos de instalacin. Adems, la
existencia de niveles complica las com un icaciones referidas a objetivos, planes y
polticas y la extensa divisin del trabajo en varios departamentos toma ms dificil la
planificacin, coo rdinacin y contro l de las operaciones, Muchas veces buenos planes
y buenas decisiones pierden sus cualidades a med ida que se subdividen y elaboran en
reas y niveles j errquicos. Los departamentos se j ustifican por al alcance limitado de
los dirigentes; la incapacidad en que se ve un ser humano para dirigir de modo efectivo
a Un grupo g rande de subordinados ( mbito de Control), Los de partamentos existen a
causa de las limitaciones evidentes de la capacidad humana y la del tiempo. Si n ella, el
dueo o gerente sera el nico jefe y todo empleado tendra que informarle
directamente. Esta explicac n debe diferenciarse de la que se basa en la especializacin de tareas con el props ito de lograreconomias, La divisin en departamentos
s610 se justifica cuando se sobrepasa la capacidad de direccin del ej ecutivo y se haya
visto la necesidad de ag rupar las actividades bajo las rdenes de dirigentes subor-
110
dinados. Los criterios de departamentalizacin son: por nmeros puros, por

funciones, por territorio, por producto, por clientes, por procesos y mixtos".
El proceso de departamentalizacin en los trabajos pio neros de Henry Fayol fue ampliado y perfeccionado por sus continuadores y los autores denominados neoclsicos
(en especial, William Newman, Lindall Urwick, Luther Gulick, Harold Koontz, Cyril
O'DonnelJ y Chester Barnard) que priorizaron el estudio de la estructura tradicional de
tipo funcional. Estudios ms recientes, incluyen estr'!cturas matriciales, por proyectos, contingenciales, de redes, etc. Donde la idea de unidad o rea de trabajo y responsabi lidad no coincide, totalmente, con la descripcin tradicional de un departamento.
. Qu~(;b9.-1i~!DPO , est~~~~ de_'?!IDl.~.0il!jt_~Judiar el pro~o
d~art!,,:,ntaEz~cin, que~U<Sl'~~1!!!.!-4kUi~JiU!.structura Y que slo
contemp la en forma general algunos aspectos referidos a los sistemas, procedimientos
y asignacin de recursos.
Las metodologas para el diseo y rediseo de estructuras, sistemas, procedimientos,
etc <Y para la obtenci n y asignacin de recursos humanos y materiales son temas
mucho ms complej os pero no estn comprendidos en los contenidos tericos de la
asignatura adm inistracin.
Sin embargo y en coincidencia con los contenidos mnimos de la asignatura,
abordaremos ms adelante -en este trabajo y con ms detalle- el tema de una metodologa general para el diseo y rediseo de estructuras.
Donnelly, Gibson e Ivancevich, a modo de resumeu de los puntos clave referidos a<
la funcin de organizar y a la departamentalizacin, sealan:
l . En la divisin de trabajos (actividades, tareas) interviene la determinacin del

a lcance y extensin de cada trabajo. Aunque el principio de la espesi<aIRas.in del
trabajo indica que puede obtenerse ganancias econmicas de trabajos especializados
(de poco alcance y extensin), las ganancias de la especializacin son menores que su
costo hasta cierto punto. La gerencia debe tomar la decisin de identificar el nivel
ptimo de especializacin para cada clase general de trabajo.
2. En la delegacin de autoridad interviene la determinacin del grado apropiado de
autoridad en la ~;de deci';ones que debe asignarse a cada trabajo de la gerencia en
proporcin a la responsab ilidad del trabajo . En trminos prcticos, la delegacin de
autoridad cOllsiste en el equilibrio entre las ventajas y desventajas de la descentralizacin.
3 <La delegacin de au toridad crea una cadena de mando, una cadena de trabajo jerarquizada segn los grados de autoridad en la toma de decisiones. Generalmente, la
111
ando es el canal oficial para todas las directrices y comunicaciones de la

d m
cadenae
.
' a ltoh asta e 11
.
otra parte debe ser continua desde el Olvel
mas
nlve
gerencIa y, por
,
.. '
.
. < .
en el sentido de que cada indIViduo debe IOformar a un solo Jefe.
r
IOleno ,
.,
4La divisin de los trabajos en departalTJen~os consiste en la comblOaclOn de trabajOS

<
ertas bases o criterios y tamanos, las que comprenden. el producto, los
CcnlOrme a Cl
. . d
la geogrfica la funcin o el proceso. La seleccin de la base o cnteno e
.
el lenteS,
'
.
..
.
d
. d
departamentalizacin requiere que la gerencia eqUIlibre las ventajas y esventaJas e
cada base.
.
.
.
.
5 El tamao de cada departamento o el rea o mbito de conlrolllene ImplIcanClas en
. en la organizacin ya que cuando el gerente se vuelve responsable de un

.
la gerenCIa y
o de subordinados , el nmero .de relaciones potenCIales aumenta. a una
,
mayor numer
<
. 1 El gerente es cada vez menos capaz de atender a cada subordlOado .
tasa exponencIa ,
. . . .
, .
,
d
Las implicancias en la organizacin consIsten en q~e al dismInUir el amblto o area e
aumenta el nmero de niveles de la gerencIa y se alarga la cadena de mando a
con tro I,
. .
E
' d ' I )
travs de lacual fluyen las directrices y las comuOlcaclones( conomIa e OIve es .
6, Los trabajos y los departamentos se combinan en una variedad de configuraclOnes
estructurales; es decir, las estrUcturas son diferentes debido a que los trabajOS pueden
tener diferentes grados de alcance, extensin y autoridad; los departamentos pueden
reflejar bases o criterios numerosos y ser de diferentes tamaos.
7. Las diferencias en las estructuras de la organizacin pueden observarse:n las
jimensiones de la estructura, y es comn utilizar tres dimensiones para descnblf las
diferencias en la estructura: Complej idad, Formalismo y Centralizacin.
8<. La complejidad se refiere al grado de especializacin; por formalis~o, se e~ti~nde
el grado de reglas, procedimientos y politicas escritos y la cenlralIzaclon, por ultIm~,
significa el grado de delegacin de autoridad . Aunque eX isten excepCIOnes, lamayona
ae las organizaciones tienden a ser complejas, formales y centralizadas o SImples,
mformales y descentralizadas. Estos dos extremos son los modelos bsicos del dlSeo
de la organizacin,
RESUMIENDO:
R~cordemos que, en la faz poltica, se fijaron los lineamientos, ~nes Y objetivos
generales que guan el accionar de una organizacin. E,n lafun~,on o pr~ces~ ,de
planificacin se realiz una previsin del futuro, se estudiO y dIagnostIco la sltuaclOn,
se fijaron objetivos y metas, se formul una estrategia y unconJunto de ~cc~o n es o
planes menores -con sus respectivos presupuestos Y accIOnes de segUImIento y
112
Nonna A . Paolini - Diego Al varez Gelves
11 3
control- para alcanzar lo propuesto: QU Y CUNTO DEBO HACER, POR QlJ

.
'
PARA QU Y CON QU RECURSOS HACERLO.
Ahora, ~ara orga ~izar y sistematizar el trabajo, se necesita definir QUIN LO HAR,
ADEMA S DE COMO y DNDE. Tambin, se necesita DEFINIR Y ASIGNAR LOS
RECURSOS PARA HACERLO .
CAPTULO VI
Es decir, para lograr los fines y objetivos del proceso poltico f llevar adelante
distintos tipos de planes, se necesita asignar tareas a las personas y estas tareas
deben coordinarse.
Proceso de Coordinacin del Trabajo
El administrador disea estructuras, define auto rid ad y responsabilidad, distribuye

capacidad de decis in, define y distribuye recursos, coordina las diversas tareas,
define como se cubren vacantes en la estructura y disean puestos especficos para
obtener alta productividad y satisfaccin del empleado.
Cuando se pone en prctica un determinado plan operativo, generalmente, se modifica
e l QU HACER, CU DO HA CERLO, CUNTO HACER Y CON QU
RECURSOS HACERLO con relaci n a un plan operativo anterior mientras que
QUIN ES RESPONSABLE DE HACER EL TRABAJO Y DNDE Y CMO SE
REALIZA permanecen inalterables. En otros casos, un nuevo plan es tan importante y
el cambio es tan significativo que obliga a modificar la estructura, los procedimientos, los sistemas y la cantidad y calidad de los responsables para ejecutarlos; es
decir, obliga a cam biar la ORGANIZACIN DEL TRABAJO.
Por ejemplo, se puede verificar que se han modificado planes educativos pero no la
organizaci n del trabajo para ejecutarlos o sea quin los llevaba a cabo (directores,
docentes), dnde (en la escuela primaria tradicional y, dentro de ella, en el aula) y
cmo (metodologa y procedimientos). En los ltimos aos, los cambios en la
planificacin educativa, con la aparicin del polimodal y nuevas formas de articulacin, han sido tan relevantes y significativos que hubo que reorganizar todo el sistema
y el proceso de trabajo : estructuras, procedim ientos, responsables, metodologa,
capacitacin de los docentes, cambios en los edificios y en otras infraestructuras, etc.
NO OLVIDAR, ENTONCES, QUE ORGANIZAR EL TRABAJO implica
J) Disear o rediseare implementar laes truc~u!~;
"'<~
' ....
2) Dise ar o redisear e implementar los sistemas y procedimientos de trabajo;

.
".... '..
.
3) Obtener, asignary distribuir los recursos materiales y la informacin para operar;
~--
~ -- '~
4) Determinar can tidad y calidad de los recursoS humanos necesarios.
-._-
Concepto
Todas las actividades humanas organizdas, desde la fabricacin de artesanas
b'asta el descensd.;r;;;mbr~~-;t~ l~'~a, hacen necesarios dos req~i~itos"f'nda
mentales y opuestos entre s: '---la divisin
del
_.. -.
. . . . trabajo en va'.Tashliorcs para su
realizacin y desempeo y Ia...c.o9rdina~in de .~~as tar~a_s para llevar a cabo la
actividad en. cestin. La estructura de una organizacin puede ser definida
sencillamente como la totalidad de maneras distintas en las que el trabajo ha sido
dividido en labores diferentes para despus lograr la coordinacin entre tales
tareas. 26
__ _.--.--
James D. Money escribi en "The principies of organization": "la direccin es la

tcnica o el arte de dirigir y la organizacin es la tcnica de relacionar deberes especficos o funciones en un todo coordinado" . A modo de leyes naturales o principios,
Mooney enuncia que los de organizacin son cualro: Coord inacin, Autoridad,
Liderazgo y Especializacin, entendiendo por coordinacin a la raZn fundamental
PWl.,9!1l,n.i,za,r., pues las organizaciones son e l resultado natural de la dTsTyespe~ ':'
<JJL:;acin del tr~bajo y .supropsito consiste en i~grar el desempeo coordinado de .
to os
trabajos que las com~onen.
los
CO.Q(jjor,.armonizar y sincronizar, en fo rma o rdenada, el esfuerzo individ ual dentro

del grupo o equipo de trabajo del trabajo de dichas unidades o reas en relacin con
las restantes en la organizacin) con respecto a su magn itud, tiempo y sentido con el
objeto de lograr una accin unificada dirigida a la obtencin de los objetivos y a la
alizacin de las actividades que conducen al xito:
(y
La coordinacin nos remite a la idea de movimientos, de lIna ordenacin amlnica de

actividades, tareas y acciones de la eSIr~~;;:a ~~ganizativa, entre las personas y uni~es de un mismo nive ljerrquico O entre distintos relacionados.
26. Mintzberg. H." EI proceso estratgico' Ed. Prentiee-Hall.
11 5
Norma A. Paolini Diego A!varcz Gelves
Narvez, en e l cap. 2 del libro "Qu es Administracin?", EJiciones Macchi, 2da.

edicin, explica: ('~oo rdjnar es establecer la armon a entre todos los actos de una
empresa. de manera de facilita.r su funcionamiento y procurar xito; es sincronizar
los recursos y las acciones en las :~rpporci ones adecuadas, COn el objetivodC
, subordinar los medios a los fines/t~h.e:':1:a,rnient""fundamental para el logro de .;;;;buen nivel de coordinacin es la conferencia de los jefes de serv icio, Fayol dice que,
semana lm en te , por lo menos para las industrias meta lrgicas y extractivas mineras,
deber realizarse Una reuni n de la direccin con los res ponsables de las distintas
reas de la empresa o de l servicio. En estas reunio nes, e l o bjetivo no debe ser fijar el
programa de acc i n, s ino facilitar su realizaci n segn se van sucedie ndo los
aco ntec imientos. En la medida en que deban as ist ir a estas reunio nes los jefes de.
fabricac in, de explotacin, de ventas, de abastec im iento, de mante nim iento, etc., el
di rector podr lograr amplitud, precisin y rapidez en el tra.tamiento de los temas
especficos, que difcilmente podran obtenerse de otra ma nera. Adems, cada jefe se
retirar de la reunin sabiendo cules son los objetivos semanales, y con el pensamiento de que dentro de ocho das deber dar cuenta en e l mismo ml;>ito de lo que
hi zo" .
conjuntos componentes . Con prescindencia del grado de independencia que derive de
114
el
F. Kast y J. Rosenzweig en su libro: "Administracin en las Organizaciones", citando,

a Laurence y Lo rsch, expresan que "la integracin se defi ne como e l proceso para
lograr la unidad de esfuerzo entre los diversos subsistemas en e l cumplim iento de la
tarea de la o rganizac i n". En el mismo texto se hace referencia que con el proceso de
o rganizac i n de l trabajo se produce una desintegrac i n de la o rganizaci n al dividirse
en distintas pa rtes, COmo consecuenc ia de la divis i n de l trabajo, la departameota lizaci n, e l establecim iento de ni veles jer rquicos, que luego deben ser integradas
po r medio del proceso de coordinaci n,
.
/ '
Newman, citado po r Solana en obra citada, expresa: 'La coordinacin s ignifica la

sincronizaci n y unificaci n de las acciones de un grupo de personas. Hay trabajo
\, coordinado cuando las actividades de los empleados son armoniosas, ensambladas e
, integradas hacia un o bjetivo comn".
Al respecto, ag rega Solana: "La estmctura debe proveer las condic iones necesarias
para que la organ izacin pueda desenvolverse dentro de l marco de una adecuada
coordinacin interna. Pero, por supuesto, el grado de coordinac in que la estmctura
misma proporciona est limitado, en la departamenta lizacin, por el proceso de
o ptimizacin mutua , de coordinacin e independenc ia entre los distintos sub-
departamentalizaci n establecida, la planificaci,~ "s .1.~Jlr~.,~~,unj~jl3!:~

J9Q!~~0L~~liyJ~es . Si no ~e coo~aia r:'edia~te ' el planeamie,nto, habr de
pacrselo pODeac,c)EJ\.!l~'\Qs h",c,!:'Q? No estara pre~Tst. a)a coor9_1 ~~~lOn , SIDO que se
tr!l"r d~gI:!!r1a cj~ .~.~1e,gencia. No rmativamente, la estructura organ izacio nal y la
p!a:ltfcac i6n deben viab,iJizar la coordinac in, que es vital para la gestin de la
Organizac i n. Pero, hoy en dia se pretende que la coord inacin s ignifica algo ms. En
efecto, se requ iere una efectiva integrac i n del conjunto y un manejo que gene re
sinergia; esto es, q ue e l accio nar como un todo logre mejores res ultados que los que
la simple suma de las partes actuando inde pend ie nte mente".
la
coordi nars urge porque se requiere :

Sincronizar las ac tividades, las tareas y e l acciona r individual
Consolidar distintas opiniones sobre la forma de llegar a obtener los objetivos
'. ~_<Ia organizac in
intereses y conflictos entre las motivacio nes individuales y de
grupo frente a los objetivos del sector, departamento u organizacin de que se trate,
, para evitar el caos al ejecutar el trabajo.
clsicos y los neoclsicos, en Administracin, sealaban que la coordinacin era
lae;nZi~' d~l;jabor d;';-I diTigenteo administrador. L a planficacin y la organizacin
a la realizacin. El control puede ser anterior, concom itante
posteriOLAs como se d irige a las personas e n la ejecuc i n del trabajo, ste se coordina
se est rea lizando .
.. -_son"previas
~Newmo n sea la que e n la coo rd inaci n se unen los efectos de la planificacin; la

,ul~:an.lzaCIC'n
y la direccin o el mando como si fue ra una especie de suma de tales
Iil<IC.jlnl:s. pJ<'C<~.sc,so etapas del ciclo adrnin istrativo.,
Donnely, Gibson e Ivancevich en "Direccin y Adm inis tracin de Empresas"

Wesley Iberoamericana) una de las justificaciones de la gerencia es
eUlecho de que el trabajo de los individuos y los g ru pos deben ser coordinados y que
:.utili:an a la planificacin como una herramienta impo rtante para lograr esfuerzos
Cuando el admin istrador coordirrG~'i:r-t.elJas fallas de un plan, los problemas de una
tna~a estructura, de un sistema o procedfmiento intil o ineficaz, de una mala o
asignacin de recursos, de una insuficiente capacJtacin del personal, de la
116
NOtma A. Paolini - Diego Alvarez Gel ves
ausencia de una di reccin competente y coherente, de un ejerc icio de la aUI:o.;".,

poder, influencia O liderazgo inadecuado, de problemas com unicacionales
controles extemporneos, etc. Problemas de diversa ndole surgen en la
'
trabaj o con g ran frecuencia y el administrador, al coordinar, los adv ierte y mide
consecuencias. Por lo tanto, no puede hacerse el distrado y se ve obligado a actuar.
todas las organizaciones, el q ue administra O dirige, debe coordinar por s
O delegar-en alguien que le reporte di rertame n te- esta tarea tan importante.
Exp lica James Stoner,>' que la coordinacin es el proceso de integrar los obiietivn..
activ idades de unidades independientes (departamentos o reas funcional es), a
consegu ir eficientemente los fines, objetivos y metas organizacio nales,,-.~J!.J:.QJ;O<Q,
~si2n, los individuos y departamentos perdedan de vista sus funciones
a buscar sus intereses especiales a costa de los tines y objetivos generales.
actividades de las unidades organizacionales difieren en cuanto a la necesidad
integracin con las actividades de otras unidades. La nece~ad de
depende de la naturaleza y exigencias de comunica~s tareas realizadas,
como del grado de interdependencia de las un idades que las ejecutan'..'::'I~al~to~~~~I~
coordinacin es ms conveniente o tiendea ser ms til cuando:
las actividades requieren flujo de informaci n entre unidades o se bene:ticiian
con l ;
para trabajos no rutinarios, para aquel en el cua l los factores ambientales lo
estn camb iando constantemente;
para trabajos con mucha interdepende ncia como cuando una unidad no
funcionar sin recibir de otra informacin o un co mponente de l producto O serv icio:
la organizacin fija altos objetivos de desempeo.
Para James D. Thompson existen tre_~variedade s de interdependencia entre unidades:
a . La interdependencia comn existe cuando las unidades no requieren el-d~
peo adecuado de cada una para sobrevivir. Cada parte aporta al todo y recibe
apoyo de ste.
b. La interdependencia secuencial cuando es necesario que una acte antes que la
siguiente.
c. La interdependencia recproca que implica relaciones mutuas obligatoriamente.
27. Sloner J .: "Administracin" Ed. Prentice Hall lntemacional. Mxico 1984.
117
La necesidad de coorrlinacin es mnima , en el primer caso: mayo r, en,.l segundo y

mxima, en e l te rc~ro. A medida que esta necesidad crece, crece la dificultad para
lograrla.
StoO er al referirse a los en toques para alcanzar una buena coordinacin, considera a
los comunicaciones y al proceso respectivo como claves. Dice: "Debe pensarse la
cOordinacin como una ta rea consistcnte esencialmente en procesar informacin. La
consideracin fundamenta l a l se leccionar el mejor mtodo de coord inacin co nsiste
en adecuar la capacidad de coordinacln de la organizacin a su necesidad de
coordinacin" . Asimismo, examina (adaptando a 1. R. Galbraith) tres mtodos para
conseguir una coordinacin eficaz, a saber:
Aplicacin de las tcnicas bsicas de la administracin o mecanismos bsicos de
administracin pata lograr el control
-'.
Jerarqua gerencial - Cadena de mando

Reglas y procedimientos
Planes, objetivos y metas
Aumento del potencial de coordinacin
Sistemas de in formac in vertical
Relaciones laterales
Reduccin de la necesidad de coordinacin
Creacin de recursos adicionales
Establecimiento de unidades independientes
El proi'. Hctor lvarez 28 por su parte seala que " los dispositivos que contribuyen a
lacoo rdinacin son el ejercicio de la autoridad, la interdependencia departamental y el
rol de los departamentos asesores o staff. Como medios, pueden usarse : los comits, el
sistema de planificacin, los procedimientos, los manuales de organizacin, las
comunicaciones latera les, las reuniones y el asesoramiento".
fJbe tenerse en cuen ta:
"'"---
l. El administrador, al coordinar, se obliga a cQnciliar diferencias sobre la manera de

ver las cosas que los que tienen los que trabajan-juntos Yso&iefa aplicacin del esfuer28. Alvarez H. :"Principios de Administracin".Ed.EUDECOR. Crdoba.1989.
Norma A. Pa()lini - Diego Alvarez Gelves
118
EL PROCESO
AD~IIN I STRATIVO
119
~~--------------------------
zo y e l inters por parte de sus subordinados. Tambin, se obliga a la armonizacin de

metas y acciones individuales para asegurar los objetivos del conju nto.
2. Para coordinar adecuadamente, es necesario que el personal conozca y Comp(~d~
los objetivos de sus tar~~y- de la actividad que comprende a las mismas (amo que
conozc ycomprenda los motivos or los cuales el trabajo se rea~.za de ese modo. Este
conocim iento es relevante para cualquier po ltica del dirigente referida a motivacin e
incentivos.
3. Con respecto al hombre en el trabaj o, para "-"ordinar efica.zlJlent~.!!.(Ld.l!.b~gly~ili~
que el trabajador pretende ver sus PL()!iio~_ -'!.bjetivos en annona .COrt .10&-& la
organizacin a la que pertenece. En teora, la llamada Escuela de las .Re~aciQJ1Les i
Humanas ye l" E;'foqeSodolgic~ Clsico supusiero qeeihoiiiiir;p-;;~d~ 10,,,",,,,1
pretens in si se conc ibe ala-~ganizacin como. u'!~..a..~n familia que tiende a aQ~lar el
conflicto, a satisfacer nec~sidades individualesygruQa.\es.de todo tipo y a ser dadora
-deT b1eriestar geeral de tal modo que alcanzar los objetivos organ izac\onales es la
meta de cada trabajador porque de esa manera podr satisfacer sus propias necesidades y alcanzar la realizacin . En otra posicin, autores como Chris Argyris, ven al
conflicto " Hombre-Trabajador ve rsus Organizacin" como algo deseable porque de
la luc ha entre esas partes se mejorar el conjunto, planteando que l'ls _necesidades de
una personalidad madura (trabajador) se oponen a los requerimientos que plantea
cualquier organizacin para alcanzar sus fines y objetivos ya que todo lo que sta
exige, limita y aliena al hom bre-trabajador. Esta situacin, a juicio de Argyris, no e>
posible resolver.
4 . Mary Parkt Follet seal: " La coordinacin es ms importante en sentido horizontal denrro de la estructura (reas o personas de un mismo nivel) que en sentido vertical
siguiendo la escala jerrquica. sta es una funcin clave, donde el jefe debe obligarse
a usar las tcnicas ms apropiadas para mejorar la conducta y los resultados". La
misma aurora recomendaba que, para coordinar bien, es necesario:

Mantener un contacto directo en las relaciones interpersonales
Asegurar una coordinacin eficaz y efectiva en las primeras etapas de cualquier
plan o proyecto; es decir, cuando se detemnan objetivos y pasos a seguir ya que
despus es ms difcil.
Considerar la incidencia de los factores ms interrelacionados en el trabajo, la
estructura y los sistemas.
)-. Se atribuye a Newman lo siguiente: "Coordinar implica :

Armonizar programas y normas, para lo cual hay que revisarlos para otorgarles
coherenc ia.
Si nc.ron izar los tiempos de trabajo.
Organizar para coordinar la accin,

Relacionar egtrechame11le las actividades de las reas y grupos.
Delimitando estructura, sistemas y procedimientos.
Establecer medios efectivos de comunicacin.
Apoyar la coordinacin volurltaria.
Inculcar los objetivos dominantes.
Desarrollarcostumbres Y relaciones.
Alentllrcontactos informales y la unin del personal cuando sea necesario.
Usar comits o comis iones de trabajo .
Utilizar la super isin como medio de coordinacin".
.P.aul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, citados por J . Stoner en su obra "Adminishan sealado que es " ms dificil coordinar cuanto mayor sea el grado de
Para ellos, la divisin del trabajo supone algo ms que una diferencia
de actividades, influye en cmo percibim os a la organizacin, a nuestro trabajo o rol, a
~ues[]:a contribucin y a la forma de relacionarnos. Estos investigadores presentan
tipo de diferencias en las actitudes y estilo de trabajo que tienden a presentarse
los individuos y departamentos y que COMPLICAN LA TAREA DE COEFICAZMEN TE. Estas diferencias, que los autores denominan dife!.renciaciln son: 1) De orientacin hacia las metas particulares; 2) En la orientacin
""".po,:al; 3) En la orientacin interpersonal y 4) De formalidad de la estructura. En
lugar de coordinacin, estos autores lIsan la palabra INTEGRACIN como el grado
en que los miembros de varios departamentos trabajan juntos en forma unitaria. Todos
de~rian cooperar y tener integradas sus tareas cuando sea necesario sin por ello
disminuir las diferencias. La div isin del trabajo y la es pecializacin ayudan a la
organizacin a usar sus recursos ms eficientemente an cuando aumenten la carga de
cO.o rdinacin de ios gerentes. La diferenciac in estimula el conflicto entre individuos
y unidades. Los miembros exponen sus puntos de vista, los defienden, quieren ser
escuchados y tenidos en cuenta obligando a los gerentes a considerar las necesidades y
120
NormaA. Paolini - Diego Alvarez Gelves

EL PROCSO ADMINISTRATIVO
conocimientos especiales de cada departamento para solucionar los problemas.

conflicto resuelto constructivnmente es sano para cualquier organizacin. Los
modernos en Administracill ven una seal de peligro en la ausencia de un
razonable de conflicto ."
Los mecani,,!!!;,s b~icos
de coordinacin
segn Henry Mintzberg
. -- ...
o..
_., __ _ __ '
n~._
Henry Mintzberg,19 explica que:" la estructura de una organizacin puede seruellnl.<lJ

sencillamente como la totalidad de maneras distintas en las que el trabajo ha
dividido en labores diferentes para despus lograr la coordinac.in entre tales
Los seis mecanismos de coordinacin son: 1) Adaptacin Mutua; 2) Su:nervi,iA
Directa; J) Nomlalizacin Oestandarizacin del proceso de trabajo; 4) Normalizac
o estandarizacin de los resultados; 5) Normalizacin o estandarizacin de
conocimientos y las habilidades o destrezas y 6) Estandarizacin de las normas.
l. b adaptacin mutua ..~oor~!.I1.~i?n del~rabajo_mediantt; el sencil!.o .e~~~~
miento de c<.>m unicacin mfonna!. La gente que realiza el trabajo interacta
s para coord inarse, un tanto como los canoeros que rpidamente coordinan
acciones unos can otros. Los operadores se relaa,c~i~ol~n~a~~n~d:ir~e::c:ta~;n~,e~n~tt:e;:(~L~a~~~
ci n murua es .utiI izasa. en.la..rns. senHa-<ie ..1
o.
~~~... :am~ ~b'\'\a de. lograr la coordi l1a ci.!I. Sin embargo, pa~~~~l~~~~
tambin se utiliza ~ las organizaciones ms cO..rrrpJ~j as, porque es
en el que se puede c~nfiar cuando se est bajo circunstancias en extremo
como cuando se trataba de decidir cmo enviar a un hombre a la luna por nri,m"ri<
vez. Es observable, tambin en los niveles ms altos; por ejemplo, la co,xdina.cir't"
entre un decano y un vicedecano, un director y un subdirector, un presidente y
vicepresidente, etc.
2 . .~a sE'peryMiQljr~c~ ~E ~ .s.u.':'.J.J..Q~~~,:)I~!l..~ ord!~~ndo rd_"-Iles QY:Q.s;
lo general, surge cuando un cierto nmero de personas tiene que trabajar juntas.
decir, quince personas en una"Ca;ioa de guerra no pueden coordinarse mediante
adaptacin mutua; necesitan un lidero jefe que, a travs de in.slf!JccioneS, cogn~~
su trabajo, com
() ul). equJpo de ftbol que requiere de un capitn o mariscal
campo paradecidirlasjugada:.-:---- . ..
La coordinacin tambin puede lograrse mediante la estandarizacin o nnr"".lizacio de hecho, en forma automtica, a travs de las esidares que p~~determ,
.... __ . ..
~
. ---,,
~C;
._
,,",
- - -- -
... - --
29. Mintzberg , H. :" Dise;"'to de organizaciones eficientes, Ed. El Ateneo .19S3
121
que las personas hacen y as asegura r la coordinacin del trabajo. Para ello, ex.isten
' ~~J;,fio[;rmas: la estandarizacin del mismo proceso de trabajo, de los resultados del
~I
los conocimientos y habilidades que sirven como insumas para el trabajo, o
nonnas que, de manera general, guan el trabajo.
estandarizacin d.[ proceso de trabajo significa la especializacin; es decir~
del contenido del
los.procedimien!9~ l!.~egl!.ir, _.
de montaje que acompaan a muchos de [os
para nios. Por tradicin, el .trabajo de muchos analistas consiste en
.e:;>gramilLe.1 .trabaj.o de. la...dif,,~e!,~~s personas" para -;;~rdin~l~ de manem
rigurosa.
.
La estandarizacin de [os resultados significa la especificacin no de [o que se
quiere ha,e.r, si.riQ-~sus resultado . De esta manera, la interfase entre los trabajos
est predete"rrninda, co';;o cundo un maquinista se le ordena taladrar hoyos en
una parte determinada en una defensa, para que despus sean colocados los
tomillos que han sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de div isin
~..P.~~'ll!.'~..IIWXe.mente. J!:l. Y~!ltas ~l!!1..l.0% para que la..f9f.P.Oracin. u organj:
zacinpueda.Eum"-i!-,,~l.!! S!tQ.bj"tiy ogener~1 de ventas. Estos estndares, tambin,
emanan de analistas.
La estandarizacin de las balJilidades y de los conocimientos es otra manera,
aunque no m uy rigurosa, de lograrla coord inacin. Aqu, lo que s~standariza es el
: ,!:abaja..dgf ms~..!'I .~a..l:>ajo o los ~e.. ultados. l o eUa adquieren ciertos cono~~~:!ltA,. de~JJ..eE's)' ha.l:>ili9~<ies Rara que, en forma subsecuente, los apliquen en
. ' el traJjo, P~ ~~eg!!lar, dicha estan~arizacin tiene lugar fuera de la organizacin
y ~.~.s que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional,
en una universidad, etc. En efecto, los estndares no provienen de los analistas, son
internal izados por los operadores como insumos para desempear el trabajo que se
les asigna. La coordinacin se logra, enronces, gracias a lo que Jos diferentes ope..
radares saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un
cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apndice, no
requieren de mucha comunicacin <es decir, util izan la adaptacin mutua y menos
Supervisin directa) porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que har el otro
y se coordinan.
6. La estandarizacin de .las normas significa que los trabajadores comparten una

serie de creenc ias comunes y por tarito logran coordinarse a partir de este hecho.
122
Nonna A. Pilo!ini - DIego Alvarez Gelve.s
123
.!
I
I
Por
ejemplo, si todos ros miembros de una orden religiosa comparten la r r.'p. " :
I
de que es impOt1an(e hacer proselitismo, entonces todos trabajarn unidos
lizar ciertos problemas con incidencia interdepartamental, por lo que se constituyen

verdaderos instrumentos de coordinacin. Estn constituidos por personas
)'
alcanzarese objetivo.
:~@~:iij~;ia distintas re"s o dep'~rtam~(l(os. Existen razones fundadas que

~
tiles como:
Estos mecanismos de coordinacin pueden considerarse como los elementos

de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesin de las organizaciones.
parece que mantienen un cierto orden ; ~..tJle!id~..9.u~ . ellf!l!!lJQ.organi;ta<,io,oal,..
vuelve dificil y complejo. los medio; de coordinacin .fuvorecidos.parece.n
de la adaptaci&n mutua (el mecanismo ms seacillo) a la supervisin d' .
estandarizacin, preferentemente de los procesos de trilt>aiO o de J8.'U)lllrnas,.,j
re's ultados o d", las habilidades. para al final regresar a la adaptacin mutua. ronon,,,,
ninguna ~rganizacin puede depender' slo de estosmcanismos, en toda or~anZ
cin medianamente desarrollada se encontrarn todos los mecanismos np<c';n" A'
Cabe sealar que mltiples organizaciones prefieren un mecanismo que
menos en cierta etapa de su vida. De hecho, las organizaciones que no
ninguno parecen ms proclives a politizarse, simplemente por los conflictos que,
lo general, surgen cuando las personas tienen que rivalizar par obtener cierta
enciaen un vaco relativo de poder.
Obsrvese que. en alguno de los prrafos anteriares, se otorga priori(iad a analIz

todos aquellos aspectos de la coordinacin que la unen ms estrechamente
de direccin que al proceso de organizacin, lo que se explica por la gran
lacin. conceptual y real, que existe entre los procesos y por el nfasis que. en
Deliberacin y juicio de gruJ.? : un grupo aporta m!iyo r experiencia, " ariedad de

opinin y comprob~cin m;completa de los hechos. Se estimula el in!ercarIlbo
-:----r-:'- ----,
.
de Ideas .
~-
Temor a delegar autoridad a una sola persona.

Representacin de grupos interesados. de manera que todas la opiniones estn
Coordinac.i?n de planes y polticas. Los comits mejoran la coordinacin y la
Transmisin de informacin. Se ahorra tiempo, se aclaran dudas, se mej ora la
comprensin, etc.
Consolidacin de la autoridad, buscando distintas op in iones sin recurrir al
superior.
Motivacin mediante la partlClpaclolJ. Permite amplia participacin en la
adopcin de decisiones. Los intervinientes son ms entusiastas para su aceptacin
y ejecucin.
lacin Direccin O ;~.4ando/Coordinacin, pusieron los aulores ms tradicionales
sus trabajos sobre Teoras de la Administracin. La aparicin de los aportes

Nfintzberg al anlisis estructural y al proceso de organizacin cambia. en
medida. la perspectiva de anlisis del proceso de coordinacin. A1intzberg
en los mecanismos mediante los cuales se lleva a cabo y porque considera a la
dinacinyenlace como un parmetro imJ?ortante en el diseo de la estructura
Los Comits:
comits se pueden clasificar de distinta manera. Los hay de carcter permanente,

. que se ocupan de problemas recurrentes y temporales o ad-hoc, que se crean para
''''';SOlv''r sobre temas especficos. De acuerdo a los problemas que traten, pueden ser
de Administracin General, que tratan problemas globales, tales como : presupuestos,
procedimientos, etc., o Funcionales, de reas restringidas, para el trata:'."'>O""0 de problemas acotados, por ej. de Produccin o de Comercializacin.
bin de acuerdo a las funciones o aspectos comprendidos pueden clasificarse en:
Los problemas originado,s al integrar actividades en organizacionecs comjllej'l.ScJlil!];

estimulado el desarrollo de distintos medios de coordinacin. Una propos icin
integral' las actividades es la constitucin d~ _c0!l~~ts. 1
-"
2. De Administracin: adminis'an po lticas y lijan procedimientos para ejecutar y

controlar.
Los Comit.s son grupos clegiados que se c rean, generalmente, para estudiar y
3. De Ejecucin: ejecutan acciones en formagrupal
l . De Formulacin de polticas o normas fundamentales
j,
1"
"
i.
l'
124
Norma A. Pao/i.ni
4. De innovacin o cambio: evalan ideas innr)vadoras, estudian proyectos

coordinan los mecanismos pafa implementarlos.
Muchos admi nistradores sostienen que en los comits se pierde demasiado tiempo
que se tiende a eludir las responsabilidades y el compromiso, generando una Sller'. ,l.
confonnismo. Sin embargo los comits funcionan, especialmente en or,arzacione
grandes y complejas, desarrollando actividades que requieren de una coordinac'
conjunta. Veamos cules son las ven.taj'l~.<!~.Ios .comits.3o
Opinin combinada. Es importante reunir diversas habilidades y
mientas, y los errores y prejuicios de los miembros individuales se hacen
ev identesen el grupo.
125
Diego Alvarcz Gelves
1 s Universidades Ylas organizaciones del tercer sector, amn de las gran(BIeS corno a. que por su complejidad requieren de este tipo de herramientas para
des empresas,
.'
.
.,
.
'ertoS proposltosde JI1tegraclOn.
lQgtarCI
..
' tros medios utilizados a fin de coordinar acciones. La mtegraclon a

P:x' ten ad emas o .
.
'
1
T"ls horizontal puede rea.lizarse a travs de participantes orgaIJlzacl~na es que son
Dl~e I bros de dos grupoS separados y funcionan como agentes coordll1adores entre
. 1 ertl'cal estos individuos sirven como alfileres de unin entre su propIO
Dllern
nos A mve v .
~
.
"
d I " De
e . d
' b y los de abaio 31 Se los suele denominar puntos e en ace .
Di'j'el los e am a
"
.
esta.~anerase logra una coordinacin vo luntarIa.
Coordinaci n. Como vimos, los comits son tiles para promover la eu'uralnacin entre los departamentos. Escuchando las ideas y los problemas de los otros
departamentos. se llega a un mayor conocimiento y se toma real dimensin de la
complej idad de los mismos.
Cooperacin . Se fo menta la participacin en la toma de decisiones, lo
aumenta la aceptacin en la decisin final y una mayof motivacin hacia una
accin co njunta.
Pero tambin, se sealan algunas desventajas en su funcionamiento, tales como:
Prdida de tiempo. Muchos administradores se han demostrado remisos a la
participacin en comits por cuanto sealan que esta actividad insume tiempos
extras a la tarea cotidiana sin demasiados resultados positivos. En este sentido cabe
sealar la importancia de organizar las reuniones con una agenda previa, la que
debe ser respetada, con la intervenc in de un coordinador que conduzca la reun in.
Peligro de dominacin y compromiso. Este peligro de dominacin puede estar
presente en cualquier grupo, como as tambin existe la posibil idad de llegar a
conclusiones de compromiso. No es un peligro exclusivo de los comits.
Como ya se ha expresado el buen funci onam iento de u.n comit depe nde en gran
medida de la o rgani zacin bajo agenda de sus reuniones y de los propsitos para los
cuales se constituy en . La caracterstica de rgano colegiado de los mismos, con
rep resentacin de distintos sectores de la organizacin, los convierte en un instrumento de coordinacin importante en organ izaciones de naturaleza democrtica,
30. Dessler, G. ~ Organzacin y Adm inistracin". Op. citada
. J .. ."Admlnlstracin en la s organizacjonesn.Ed . Me Graw

31 . Kast F. , Rosenzwelg
Hill.Mxico.1988
126
EL PROCES O ADMIN ISTRATI VO
\27
-----------------
de Empresas, Ed. Adisson Wes ley Iberoamericana, enuncian :
~1~~~~_~~~~~~~~:~,la
CAPTULO
anatoma de Ulla o rga"izacin que proporc iona las
f!
que debe fu~Zi~~a;.Por lo t~~t~, 'dl ~ismo modo que lanatoma
jjiiQ~~~'!'.". vivo', Ta-estructura de la organizacin acta como un marco; esta
idea estce~trada e; I~ diferenciacin de puests, la formulacin de reglasy
VII
""1!'~0:!~.Q~ .Jl.lS grescripcloes "de 3\itoridad . En este contexto, la estructura

. ;~duce) la in.l'etlid!m!!!e refeT.e.nte al comportam iento de
~~~~~~~~:W~l:~~
c'~o_~m~p~a~r~a
~jc.:~io~'nalrededor
con el esqueleto an imal se basa en el
~
.,
del cual se relacionan y funcio-
La Estructura
~~~~~1,~~1;~~~ Y de proporcion"qelaciones y restricciones establecida.s
Conceptos generales
Estructura proviene de "'Stnlere" que si o-nitica constmir. Se refie re a
- - - - - - -;:>
'-o _ ~~r" . ,~
c omo soporte o basamento de sistemas de todo tipo en el q);e se ill!t:;~~~~'Jl
elementos, ideas o smbolos.
.. ' .. . .
_._- ~
RosenzweigJl-d~finen
Kast y
a la estmctura como : "el patrn establecido de
nes entre loscom ponentes o partes de la organizacin". N.~.o bstante, por tratarse
srstema socI al, la estructura no es fci lmente visible y tr"8:sCiende
.
operaci ones que real iza la organizacin y de su comportamienfo ri-'!~ socie.d.ad.
Una estruc tura orga nizacional, considerada en su
estructura formal como una estructura real.
[Qtalid~' comprende
tanto un.
La estructura forma! es la relacin conformada mediante normas de las partes -3l'eas:- '
de una organ izac in, incluyend o las funci ones, actividades, autor'da,d-r'es.poJ1Sa- ,
bilidad y todo tipo de recursos. Pro porciona el marco alrededor del cual estn
interrelacionadas funciones administrativas ms detalladas. Puede tener forma escrita
y pblica o no, pero siempre expresa "Funciones, actividades, tareas y procesc>i de '
~cinn1Utua que habrn de tener lugar entre sus miembros. Define es pecia lidades de
trabaJo
y Iineas decomunicaciri:"
..' .
--,
En Administrac in, la idea de soporte o sostn est presente en el enfoque formalmecanicista y tambin en el enfoque organicista, donde se compara a la estmctur3
formal con e l esqueleto de los animales. DonneJly, Gibson e l vancev ich en " Direccin
32. Kas!, F. y Rosenzweg J. :
Mxico. 1988.
~Administracin
en las Organizaciones" Ed. Me Graw HiU.
iem
bros de un~ org<\r'(a;(Q, . . ,
. . - -. - . .-
-~
los organizac iones, los actos e inte racciones de los participantes adquieren cierta
.
mediante el establec imiento de roles, normas y valores. Dicho fenmeno
en la idea de formalizacin y estructura como medio de lograr prediccin y
!'l('U'""",U en el comportamiento organizativo. J.J. Gilli "Diseo de estructuras".
estructuras pueden variar considerablemente dependiendo de las decisiones que
Uireccin tome con respecto a la di v isi n de actividades, tareas y departamentos y la
de autoridad. Las actividades y tareas pueden ser ms O menos
:sp"ci,ali,mdlas, la autoridad relativame nte centralizada o descentralizada, los trabajos
por departamentos con base en diferentes circunstancias y tamaos:.L!,
~!.!!!..!!.'2:C:~,!"1l' de la Administracin est basada enel principio de que no hay una
m ~jqr, sino que ms bien sta vara de acuerdo con la situacin;
el reto para la gerencia lo encontramos en el diseo de estruc turas adecuadas.
Dornne,lIyy otros, obra citada).
administracin eficiente requiere que la estructura formal est equilibrada y
'''>'"''Ia a los objetivos y operaciones primarias de la organizacin.
~l!!!'~'1J:I!!E~!"'-~::!!Jjll implica una estructura de_objeti'.:Qs y.df..de~isiones, una
de actividades, una distribucin d;;- recursos y una red de comu- .
y " eS- fesu!tante . de la delegacin de operaciones -departamentaUza'co-"Yde decis~~es -descentraliza.ci n-o ..
- _.... .. .. . .
..
Segn Simon: "La estructura formal establece conjuntos de prescripciones y
e~pectacion es respecto a quienes son los miembros de la organizacin que son
responsables de determinadas acciones y dec isiones; establece una estructura de sub-
-------
128
El PROCESO ADMlNISTRATIVO
Norma A. Paolini - Diego Alvarez Ge lvcs
129
-------objetivos o metas que serv irn de criterio de eleccin en las diferentes reas o part
1
..,
bl
es
a orgamzac lon y esta ecer respo nsabilidades de investigacin discreta en las
dades particulares de la misma para escudri~ar partes especficas del medio amlbi':nt.:
as como para informar acerca de eventos que requ ieren atencin en direccin a
puntos de decisin ap ropiados".
Toga aC,tividad humana organizada plantea dos dificultades ~~;!c:~~]La,I,,!~~~~

" , e~.~r:~; por un lado, la asignacin ras acti\'-i(;idesq;;e'deb~-;:~alizar cada uno de
__ participantes y. por el otro. la forma en que'seTogra:i~.,c.oJlr.iiiacinde las mismas.
estructura de la organizacin puede definirse s impleme~i';-;;o~-J conjunto de
las fo~as en que se divide el trabajo en tareas distintas. cons iguiendo luego la
dmaClon de las mIsmas. Henry Mintzbel'g "La eso'ucturacin de las or~an. iz"Ci()ijes~
Ed.Ariel.
Para Jorge Etkin. en "S isemas y estructuras de organizacin" (Ed il. M"cehl);'
"Estructura es la fonna de organizacin que adoptan los componentes de un conjulnto
o bien de un s istema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar, Decimos
existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad
presenta propiedades especficas como un conjun to, y cuando adems las propiedades
de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos especficos de la
totalidad . Por este motivo, en el anlisis estructural de un fenmeno, se otorga priofldad a la interaccin antes queal estudio de las acciones particulares."
EstructUl'a informal v estructura real
Hasta ahora, hemos hec ho referencia a distintos aspectos vinc ulados con la organiz~~i~'!J9.l'~.lal . o sea: ",,1conjunta. de relaciones pr~es~l:c~<!...as que ti.enen fugo
,~ur:,eQ -? se supone que deben eXlstll' entre todos los mIembros de la o rgani~a<;.i.n por
aplIcaCIn de las pautas o. normas fijadas por quiene$ det~iitaii ef poder' dentrO. deJa
.mlsma. Estas relaciones estn formaljzadas 'en estatutos, en res~J~ciones cie directono o d~1 niv~l superior, en disposiciones y no n:nas de diverso tipo~ 'e n'manuales'ire
polticas, de estructura o de organizacin, de pr~cedirii'i,mlQS, etc. y tambin en'Tm
oro-anioramas
.. . "JJ
.. 0 . ._ 0
Pero tambin existen en las organizaciones, lo que se denolllina\.~~t~~_a inf~r~

33 . Barcos, S.:"Tres cuestiones esenciales para el aprendizaje de la Administracin-.Ed.
Haberla Plata 2009.
que es la t,ram. ,d:...r::.taciones ent~e las personas q~e comparten o no, uno o varios
ll
esos de trabajos dentro-a e la'organzacin. En este sentido, la estructura informal
~mprende
referidos -- , que tie nen que ver,. con ~~ores, ~l~S,
timientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaCIones humanas y que no
~er deterr;~adas pr"ningn diseo previo; son producto de la interaccin
~umana y del juego de personalidades, grupos. etc. Para Fulmer (obra citada), lo
inforg,al " est _::E~'Ot(Ol:izado:_porun_a" acjixi9,ad colectiva que nO est orientada
especficamente haCIa los obJetIVOS definIdos del grupo. LA ESTRUCTURA TOTAL
INCCYE L.l~~ y LO rNFORMAL.Luego, los procesos de relaci~n reales
~~n -to.ta. ~mente, las lineas de interaccin surgida de lo formal _sjno que se
entremezclan con las relacions informales conformando un patrn transparente que
puede llegar a ser opaco. (Amp liar con la lectura del Cap . 4, pginas 2 17 a 220, escrito
por Lic. Jorge Franco en Qu esAdministracin?, Ediciones Macchi. 2da edicin).
";spTos.
El profesor Dr. Ju:nJos Gil li, de la Universidad de BuenosAires, en su libro "Diseo

de Estructuras", Fundacin Universidad a Distancia Hemandarias (1995), explica:
"Debemos considerar la amplia trama de relaciones entre los participantes como
detenninante del comportamiento. La intencionalidad de la conducta organizativa
supone la bsqueda de objetivos y el logro de stos puede llevar a la preservacin de
una detenninada fonna o estado interno del sistema pero los objetivos cambian con el
tiempo. resultan de la interacci n del sistema con el medio. La estructura interna slo
es estable en un momento determ inado y en ciertas circunstancias: cuando va ra la
relacin del sistema con su medio. la estructura debe adaptarse; es decir, que sta
representa los estados y condiciones del sistema en un momento dado. Cuando la
coherencia interna de las relaciones entre las partes se ve afectada por el medio
extemo o cuando alguna parte tiende a aislarse, la estructura existente pierde represen,
tatividad respecto de la situac in real y slo resulta un esquema abstracto de un estado
deseable. Algunos investigadores (Chandler, po r ejemplo) han demostrado que
cuando las empresas cambian sus estrategias tambin cambian sus estructuras. Tradi,
cionalmente se ha sel1alado que las estructuras formales se denotan en diagramas que
muestran las reas, las posiciones existentes. su agrupamie nto y las relaciones de
autoridad pero, en la realidad, las organizaciones no presentan una estructura ya que
su funcionamiento demuestra la existencia de un conjunto de estructuras superpuestas
Con un variable grado de complejidad. Pilra entender como se estructuran las organiza~ines deQe(l1os conocer sus partes constitutivas, las funciones que desempean
, cada una de ellas y la forma en que se relacion an entre si y con el medio" .
'
-:- ....
EL PROCESO AOMINISTRATIVO
Norma A. Paolini - Diego Alvare z Gelves
130
Mintzberg exp lic que las partes de la organizacin estn unidas entre s mediante
distinTOS fl ujos de autoridad, de material de trabajo, de info rmacin' y de procesosd,
decisin. El estudiar una estructura de be comprender na slo 1.0 formal y su repre.
sentacin ~no incluir el estudio de aquellos aspectos di.1J!mico!id~ lasreTa1~;;-;'s~
fos componentes de la misma, tales como los fluj os de trabajo operativo, de iii'l'oit
fnpcln y de decisin. ....
.~~"
._ - .--.
- ---
... ~
Bajo esta perspectiva y a los efectos de analizar las conductas en la.instituci n (orgo,
nizaci n), es posible distinguir entre los sigu ientes elementos: a) @svaria.bJ~s de
estructura que se refieren a las descri cones fonnalizadas de las -;'-;'-;'i-;'~~-;f1)
yectadas; es dec ir, a las funciones, nonnas y pro ce mientos que establec~n
relaciones deseadas entre las partes del conjunto , y b) las variables de 'int,,,ven,cin QJ
funcionamiento; es decir, los procesos a travs de los cuales dicho marco eSllrwctural se j
transfolm a e n acciones y res ultados, siendo sus caractersticas principales la .
raccin y e l cambio a travs del tiempo. Los procesos (variables de intervencin) SlQ
las formas principales por las cuales la organizacin pasa de un estado interno a
Estos procesos implican el desarrollo y las transformaciones como c~nsecuencia
una accin continuada en el marco de la estructura vige nte. De tal manera, las
tructuras organizati vas representan formalmente las relaciones deseadas, m'
que a travs de los procesos se dinamizan dichas conexiones'y se mantienen
func ionamiento con e l grado necesari o de estabilidad y continuidad. Los nn,o.e'''' '.
por lo ta nto, se refieren a la dinmica de las conexiones, a las transferencias, [os
de info rmacin, las proporciones y coeficientes tcnicos que re lac ionan las
dades de las unidades componentes. 3'
Cuando una organizacin nace, se da una estructura de fun cionamiento y procesos
trabajo. Las estructuras form a l e info rm!)l (o la red de relaciones formales e .
males) no ;on--;;;;;;;'bfe~;;;;;;;;9.iarn , evolucionarn, etc. Pero la evolucin de
eS!ructu'r; no es igual e; i~do ti'o 'd~ ~rganizacion~s. Pe-;;-mos, por ejemplo, en
jlegy.e.u _rr~.9!<i.<? fami liar. En ste, es probable que un observador externo vea
es-tructura de una for;;:;~ms perso nal izada, vinculndola con lo que hace cada
bro de la fami lia y como se re lacionan e integran e n un todo ajustando mutuamente
compo rtamiento, que si tratara de una organi zacin privada ms grande, un
.
mo pbl ico o una empresa transnacio nal donde las relaciones, la estructura,
procesos de trabajo, los flujos de auto ridad, las decisiones y los mecanismos de
34. Etkin J .,: "Sis temas ,y estructuras de orga nizaicin" .Ed. Macchi. Bs.As . 1978
13 1
dinacin consecue ntes se des personaliza n.

slo hecho de que los miembros de la fa milia, generalmente comandados por e l
padre Y la madre, o por quien come nz con las actividades del negocio -aunque no
tegan empleados contratados no pertenec ientes a l clan familiar-,
o
h a~-"..<li;.trib~i.'!Cl.~ ,,:c!iv i.<lad ~~..YJilre~~ , tanto en la fa z operativa como en la
administracIn o gestin general del negocio,

hayan establecido responsabilidades en la ad.ministracin de recursos de todo
tipo:icruye aofa mfo nnac l-, - ' " .. _,..
ha~.:.s~abl ecido mecanismos para adoptar decisiones (Quin, cmo cun,
do?) y una ciertajerarq deautoridad,
hayan acordado una modalidad de CQ!!1J!ni"a0~' I'!.o~eilimientos de trabajo y
un mecaDlsmo para coordmar e l trabajo y todo el accionar, TODO ELLO IMPLICA LA EXISTENCIADEl
rNtl ESTRUCTURA.
'
,._- ~- ..~
----
este tipo de organizacin pequea, la estructura) seguramente, no se encuentra
~~~~~}'O~ escrito ___e~_ ~anuales, _o,rganigramas, in_structivo;:-~t~-ero -~in

m D'ar~:o . ~J<lste ,~erto .:rivel fonnaldac/ p odas pa~i/l. stablecidas por quien o
eJerc_en.J.,co nduEi nJacostu~ bre, la modali~i'd de operacin que para cada
Icl'i"i~ ,,~ se va fijando a medida que stas se desarrollan y la distribucin de las
~C1Sj()n<" con a lta centralizaci n. Pero aq u, tam bin e"s!ir_n relaciones informales
surgiendo 'L!'1edida gue evol~~iona la'O;:-g-~z-cin , su relaci n con el ~edio
las propIas relaciones internas. Algunas cuestiones que nazcan de manera infonnal
,se consdrilll apropiadas se formalizarn mediante directivas, casi siempre nO
del dueo . Asu vez, el fluj o de trabajo, la informacin, etc. la condicionar. _.
.
explica que a l estudiar estos problemas podemos hacerlo desde una ptica
SJstema cerrado o abierto. En el primer caso, considerando slo las variables
al logro de los fin es y sometidas a un rigido cono'o l (Modelo mecnico) y
setlad:as bajo " principios" como D ivisin del Trabajo, Unidad de Mando, Alcance
Centralizacin de las decis iones, Estandarizacin de roles y prcticas. etc.
el enfoq ue d e sIstema
'
.
' la
a b'lerto, se lOcorpora
la incertidumbre al reconocer
.
del entorno y se centra la atencin en la supervivencia. En este enfoque, que
IdentJficado como " modelo orgnico", las transacciones de insumo-producto se
con la red de interacciones internas entre quienes desempean
ro les e integran distintos s ubsistemas. La forma de dich a red depende de las
l1'a(~te,<t;"o.o de la organizacin, de su etapa de desarrollo, del grado de control que
132
Norma A . Pao!ini - Diego Alvarez Gelves
tiene sobre sus recursos y adems de las exigencias externas ya que la eXIJli'!acin d
la forma estructural adoptada no puede limitarse al problema de distribucin
reCursos y la especializacin de funciones, sino que tambin debe consloelra",c,
influencia que ejerce el medio sobre las conductas de cada parte del s istema.
Etkin, etc. ,obras citadas,).
Volviendo al ejemplo, la estructura de esa pequea y familiar organizacin se
rrollar de alguna manera. En general, se puede observar que existen algunos
con otras organizaciones sim ilares as como que m uchas de ellas a la hora de
lizar la estructura, adoptan de diselio estructurales originados en otras
Por ejemplo, un almacn minorista que luego se convierte en un SU1Je rm'''C''~n
posible que adecue su estructura formal a la de otro supermercado ya exi:ste:nte'
comience a documentarla, aunque seaen parte. Si el crecimiento Odesarrollo
es probable que, en algn momento, la organizacin intente formalizar la
en su totalidad incorporando, a una fecha dada, todos los aspectos de lurlcl<Jmlrfii,en
que considere apropiados aunque -como se ha dicho, nunca pueda formalizarse
totalidad de las relaciones y procesos humanos. Obsrvese, que la organizacin a
que aludo fue hacindose ms compleja y su estructura haba surgido sin un
'
previo. Queda claro, entonces. que podemos encontrar situaciones y hablar d.
organizacin que decidi redisear integralm ente su estructura acompaada de
formalizacin (manuales de estructura o de misiones y funciones, orarligJ<IfIl1w
descripcin y espec ificacin de puestos o posiciones de trabajo, instructivos
operar o manuales de polticas, de operaciones o procedimientos, de atencin
clientes, de usuarios de sistemas, etc.).
Mintzberg estab leci que, a medida que una organizacin crece y va ~~._ "'~_
divis iones de trabajo ms complejas, abandona el ajuste mutuo y surge la ne,cestd"l
de la supervisin directa, lo que produce la primera divisin administrativa
trabajo y, !Il,.l!.,;Lq1,!jrir compl,-jidad. <te!~rmiC!ar una jerarqua de autoridad; pa:~}or
men~J!Q..arecern '~;,;ias que atendern I~" ' . .'
medida
~aJjza~i6~~ asegur~ 'I~ ~~ordinaci;~, dismn~:;'u~ji,a~'~,~I,a~~im~~~~:L~:~~~;;~~~~~:
directa. La normalizacin puede ser del pr~'ceso de trabajo, de

habilidades y destrezas O de normas y valores. Como resultado de
evolutivo, el autor distingue seis partes fundamentale~~ b~~~s e~"u~'n":a':o';'rg:'a'-'n-'-..~~'
a saber: U''CLEOOPERAnYQ; 2. AJ:EX ESTRA,lGICO; 3. STAFF O
.NAL DE APOYO; 4. LINEA MEDIA; 5. TECNOESTRUCTURA' y 6. lUJV"V
GA. eLo subrayado son los 6 ~ecanismos de coordinacin del trabajo sobre los
EL PROCESO A DMINISTRATIVO
133
ver ms adelante, tambin enunciados por Mintzberg).
se vo I
r.tinlZberg lo narra de la siguiente manera: "En
I~~se ~~ toda~rganizaci~ .se
cuentra" <I\S operarl=, las personas que desempea? el trabajO baslco de fabrecar
Y proveer servicios constituyendo EL NUCLEO DE LAS OPERA,
CIONES,~, hasta las organizaciones ms modestas, requieren cuando me.nos. de
~nistrad<?r __de tiempo completo que ocupe lo que llamaremos E.L APICE
.~']:RATGl-o. Conforme cre,c_",la organizacin, se requieren ms administradores
t"4)~~i>'1s sino tambin g~rentes de administradores . Entonces, se genera una
;,.,II>IM..ucW"r;.!y~J~U'"/'\--.:. es decir, una jerarqua de autoridad entre el ncleo operativo
ylos administradores''~l mximo nivel (p ice estratgico). Por lo general, al volverse
liIs compleja una organizacin, se requiere de otro grupo de personas a quienes
Qamaremos los analistas. Estas personas tambin desempean tareas administrativas
"planifican y controlan de manera formal el trabajo de otros, aunque de diferente
_raleza. Estos analistas componen fuera de la jerarqUa de la lnea de autoridad, lo
que llamaremos L(\ TEq'()EST,RUC:TURA. Casi todas las organizaciones, tambin
I8t'!gan unidades ad~iinistrativas de diversos tipos, para as proveer diversos servi,
cios internos, desde una cafetera o rea de correo hasta una oficina de asesoram iento
legal o relaciones pblicas. A estas unidades y a la parte de la organizacin que
conforman las llamaremos UNIDADES DE APOYO ADMINISTRATIVO. Por lti-mo, toda organizacin activa tie~a's'exta part, la cual llamaremos U?EOLOGA,
lo que significa una cultura bien S.!Jstentada y firme. La ideologa abarca las tra,
diciones..s~~..~ncias de-;;;;'organiz~cin y es lo que la distingue del resto de las
~>s.l<.~nf~.nde.cierta vida eni:! esqueleto de su estructura."
~ctos
Algunas organizaciones conforman su estructura de ulla manera distinta a la explicada

para la pequea empresa familiar que luego creci y se desarroll. Por ejemplo: Si un
grupo empresario conforma una ART, un Banco, una Compaa de Seguros, una
empresa de transporte, etc . es probable que disee la estructura orgnico funcional, en
~uena parte, antes de atender a su prim er cliente. Este diseo, realizado por un
analista, considerar ,adems de los deseos y opiniones de los propietarios sobre la
eStructura ideal y los mode los existentes en el mercado de otras organizaciones
similares_ los requerimientos que las leyes que rigen estas actividades establecen y
que COndicionan el diseo estructural. As, en una ART debe existir un rea de Pres,
taciones diferenciada del resto de las reas (Afi liacio nes, por ejemplo) y en sus acti,
vidades deben estar perfectamente separadas las actividades de administracin del
Propio patrimonio de la empresa de las actividades de Administrac in de los Fondos
134
NOlma A. Paolini - Diego AJvarez Gelves
----------------------------------------------------------que no les es pro pio sino que lo posee en custodia. Enel caso de un~iver~.~ad, upa
c1~~~a u h2spjt1\.l Q en el caso de los orga~ i:mos pblicos,~l.<!jseo origi_n~
asocl~dO a las pautas del documento de creaclOn de}~ entidad (ley, estatuto.:,.d:cretQ&,
etc .) y a los mode los existentes de organizaciones s imilares. En las empresas g r~s'
~
en especial, las fili ales de empresas extranjeras se verifica que, generalmente, rep.",
ducen el modelo de otras s imilares o de la sede central con las variantes lgicas,
respecto de los parmetros de diseo.
--- -
135
EL PROCESO ADMlNISTRATlVO
~ en la configuracin es tr~ctural son ~~e.r~o-" y exter~,?s. 1) ~ACTORES
IiXTERNOS: incertidumbre, complejidad del co~e~.~o, dlspe':.slOn espacial y colltrol

t~2) FACTORES fNTER.1\IOS : edadde la organizacin, tamao, tecnologa,
~ 1XI,nform;ac,,)n gnlpal y disu'ibucin del poder.
continuacin entonc~s, vamos a tratar, algunos de los determinantes de la estruc
Por supuesto, todos los diseo alY9idos en los prrafos anteriores no son
cualquiera sea su origen~ la salv~dad. e-Ta~s:~'~'~'~~;'~~-'~'~~f};~~~~~:

Ilonnas d.~ r9~n ~.~perior o dlrctJVaSd.e organizaciones mayores a
..ja. org;':Q~cin de la que h~JiQS:' tod!?~~~eo O ~structura.'~(tC<~~~.':~~~~IU
. O sj n diseo 'formal prevIo" puede..Q2odJfu:!fg si las necesidades
p~ticas de sus dUefloi o de JOs representantes de los mismos lo requiere. ruu> ,-",
IvjOS, EN ESTE CASO DE UN REDl~E~O 12[:' ESTRUCTURAS . Es ms Ifec'uen~
q~nalisi sea'contratado c;anfci la organza~in necesita ~'~biar o redisear
estructura existente que para d isear e implementar la estructura en.el momento
gnesis de la organizacin. Muchas veces, las estructuras nacen, se modifican o
tan como resultado de variables que la determinan algunas de las cuales no son
lables para quienes dirigen la organizacin.
La estructura es producto de varios factores, variables o determinantes,
ninguno de e llos determina o define -en su tota lidad- una forma estructural
Algunas de las variables o elementos determinantes de la estructura o razones por
cuales una organizacin, en"iiloretoae su historia, adopta"na' forma e.,t:ru(:tUl-al
determinada son los fin~s, la tecno loga, e l medio amb iente, el tipo de personal,
tamao, la edad de la organizacin, etc. Cada forma estructura l, tendr c ierta
jidad y cierto grado de formalizaci n; variables stas que tienen un rol furldalflH,nlll
cuando de estructura organ izacional hablamos.
Para Eduardo Bu eno Campos y otros autores ~~~~~~~~~~Ii~ifu;:~
diseo organizat ivo. l.& ms importantes son el
"
t(po .cj;persoial,"Iaedad de la organizaci~, la propiedad, ~~~~~!~~~

cultura ylos ~~f;;~es hu~an~ . Estas fuerzas c~~dic'i ~~an los niveles de
interna de la estructura, de formalizacin y la capacidad de respuesta. Para ""."-",
Hall, las variables o detemlinantes principales a estudiar son el tarnao, la cOITIp.le)J,
dad, y formalizacin. Para Gilli, tomando como referencia las investigaciones
diversos au tores, las propias y su experiencia y conocimiento en la accin, los ldC,'V' - '
~ef~~!!!!!.!!l'.A~Jt,estructu ra
ji'gLlIellao fundamentalmente a Richard Hall, quien en su obra "Organizaciones,
stnlctura y Proceso" Ed. Prentice- Hall (1980), desarrolla el terna, haciendo refea importantes investigaciones vinculadas con los factores que afectan el diseo
I"estructura. Este autor destaca como determinantes O dim ensiones de la estmctu~mo ya se ha sealadJ.'i1 tamao, la ~olJ1~lejd~!lx.!. fon!,-~lizaciQn. Vamos a
u~"u,,, a. tamb in a la tecnologa y al medio a'!!.~le",te, siguiendo a otros aUlores,
otras dimensiones que influyen e-;;-ei diseo de la estructura.
~~1j!Qc.Q~~..Qj:gall!l~IQ!]~. se
define el1 funcin a diferentes parmetros.

tamao est asociado estrechamente a la cantidad de personas
~~~~~.!eIJ~~ sin embargo existen otJ:a.s fQnnas de medirlo.ia;~~;s,iales,
~1Qll.Q!!l!!20t~e l
Dotacin de personal /'

Monto de facturacin _
Capital invertido
Nivel de participacin en el mercado ,,-'

se hace referencia a la d~taci n deJl~SQnaj, se tie ne en cuenta la rotalidad de
que trabajan, a tiempo comp leto, en la organizacin. En el mbiro empresapoI' ejemp lo distinguimos: ~croempresas (menos..9.~ J9 I'er20nas); pe.9.)!e,,-,!
~f""as hasra 25-30 personas); med ianasims de 25-30 hasta 250-300) y grand~
--- ~, ~- --- -- --
-----
-~
_ .-~' --
~. -
manto de facnuracin es una medida muy utilizada, espec ialmente por los organis
pblicos recaudadores, a fin de determinar las distintas categoras de contri bua nivel n acjona l~ provincial y municipal asociados a distintos sjstemas de
136
Norma A. P}ol~n . Diego Alvare z Gelves
tributacin, en funcin de las categoras de "mayores contribuyentes" o

buyentes ordinarios", por ejemplo.
Es muy usual en las investigaciones utilizar parmetros que combinan dos o ms
los enunciados. Por ejemplo la correlacin: dotacin de personal-monto de
luracin, para clasificar las empresas por su tamao (Proyecto de Investigacin
Pymes 00 I Facultad de Ciencias Econmicas UNLP Co directora: N. Paolini).
Hay que tener en cuenta adems, dtipoJie actividad que desarrolla la or~anizacil
Algunas requieren de _mano
de obra inensi~"-zo;:;,o
es el caso de alaunos
se''V;c';.
,/ .....,-- ....... _, " --..
'
b
muy personalizados, por lo que la dotacin de personal es mayor, y otras en
poseen un importante desarrollo tecnolgico y llevan a cabo sus procesos prc)d,"ctivo
en forma robotizada y/o ~,;Z~;ntr;U,totaiinente informatizadas, con lo que
cin es menOr. Por lo que se infiere que !.''li''!'.. j,';g."Il,!,,-lIr,!...ElJs'!.~!l<[.l!lm;rn!QJ!!
.Inllleraabsoluta para d~terminarel tamao de una organizacin.
137
~.",p",sas .,ostumbradas
a la adaptacin permanente a nuevas tecnologas.

Vil ejemplo se da en aquellos casos en que como consecuencia de la informatizacin
_en las reas administrativas, para el desarrollo de tareas rutinarias se requiere menos
cantidad de personal.
Tamao t ~1ivid'!<:I~s bsicas: .el crecimiento se denota en primera instancia en las

actividades b.~icaJ, por ejemplo en las empresas en las reas de produccin y com~iafizacin, donde los cambios impactan antes que en las administrativas o de
apoyo.
.~." ~.~, .,,..
se
.~ '-
_.-
' -- -
- -,
Tambin se aplican criterios bien diferenciados en la determinacin del tamao

organizaciones en particular. Por ejemplo en 10sb9~gill.les el tanlao se
funcin de la cJ!~,Lq;,.~amas disp9pibles, al igual que en los hoteles. A una
~ersidad se la categoriza porl"ac-;;tidad de alumn.o.'. i.n.scI.iptos o-ativos
diendo del objeto de anlisis), un ~jgtJ..por la cantidad de_gJ~os o un C.Qlegio
sional por la cantidad de matriculados.
Impactos
Tamao y fa estructura El tamao puede impactar en la estructura en ~E~!I!:!.
~l'n-ti-OS . Es as que, a medida que la organizacin crece, se van generando " ~~~_
j~g!rql!i.c.as.. producto d; la neces idad de delegar autoridad. En sentido hnrizl)ntl.
tambin la estructurase expande, pOfunamayordivisin del
~n fas tareas ." Puede suceder asimismo que com'; consecuencia del aumento en
tamao, tambin se produzca una mayo r dispers in espacial al crearse unidades
ubicadas en diversas localizaciones en ; 1espacio fS ICO. Por~iti;no al ser ms grandes
las organizaciones requieren de ;;:;,ayor cantidad de procedim!.~ntos escIjtos, a fin
tacilitar los pf<)cesos de coordina.ciny (;ontr~1. ..
.
Tamao y tecnologa. ~o.s_"-a-,,,bio~tecnol~gicos que se incorporan a la organizacin,
en general producen mayor impacto de las organizaciones pequeas que en las
grandes. El cambio de procesos man-;~Esa-,r,tOrm~~-;dos -en pe;ju~as empresas
producen etectos a nivel humano y hasta estructural de mayor relevancia que en las
'Tamao y medio ambiente : lossambios en el contexto, principalmente en medios

muy cambiantes y hostiles, pr~."'..ocangeneralmente un impacto contundente en las
pe,!~!ii.s_~!1l.ani~aciones, Con mayor incidencia que en las grandes. As por ejemplo
ciertas medidas econmicas o tributarias imprevistas provocan alto grado de
~~ei1 iasli Y.m'es. Porolro lado es bien ciertOCjUe muchas de e l1a~: nnovadoras
y proactivas, poseen una gran flexibilidad y capacidad de adaptacin que les permite
sortear estos obstculos.
Tamao y componente administrativo: El componente administrativo est representado por todas las actividades de apoyo a la principal , por la tanto la significacin
del mismo tiene influencia en la eficiencia de la organizacin. Las investigaciones han
demostrado que el impacto es mayor en las organizaciones pequeas y en las grandes,
en este ltimo caso por la mayor necesidad de coordinacin y control, siendo menor en
las medianas. No obstante ello, esta relacin est vinculada muy estrechamente con el
desarrollo tecnolgico de las tareas administrativas .
Tamao e individuos: Esta misma investigacin ha demostrado que el mayor ~i'.~o
provoca un impact~~!jativ().enJ!?s.in_~!.~i.'!.u9S, el que es ,!\ayor en las organizaci(,"es ..
.&ran~s, que
la medianas o pequeas . Esto es as por efecto de la despersonalizacin y el alto grado de stress que las ca racteriza. En cambio el mayor grado de
satisfaccin personal se da en las medianas, siendo las pequeas las que denotan un
nivel elevado de conflicto, especialmente las de carcter familiar.
en
Tamao y poder: Las organizaciones grandes, como por ejemplo las empresas
multinacionales ejercen una gran influencia a niveJ econmico y social. Es bien
conocido el poder que ejercen sobre muchos go biernos, por cuanto su capital, en
muchos casos excede el PBI de los Estados en los que operan.
Es importante destacar, por ltimo, que en la medida en que fas organizaciones crecen
[38
-------------------------------------
139
-------------------~-----------------------------------------
debern superar problemas que afectan su funcionamiento interno y por ende qUe
impactan en SI.!. estructura. As! enton_~es, dadas estas circunstancias, s~_~~be( nte _
~
~lLcar y .poner espe~~a} entass en los sistemas de: <;o~t~oL coor:~iJl~ifu!.,Y en las
COll1 uni~~J~inesJ
--- --- ----.....
,'0'-'
."
. -, . - - - -
..
2, Complejidad:
Se eniiende por complejidad de la estructura a [a antidad de relaciones que existen

entre las distintas pates, re~_iLsectores de la organizacin,~ De tal man~-;q~
. mayor tamao de una organizacin c01Tesponde una mayor complejidad de 'u
estructura. Esto afecta e[ comportamiento de sus miembros, los procesos que
desarrollan dentro de la misma y [as relaciones que mantiene con el medio. O sea que
[as condiciones internas y [os procesos internos son los factores dominantes para
determinar la fonna de una organizacin.
Las tres dijJlenslQnes de la complejidad de la estructura son:
-------"
..
,"-~
- --
--,
La diferenciacin horizontal
,.
"~O
La diferenciacin vertical
La dispersin espacial
Diferenciacin horizontal : es [a forma en que las tareas realizadas en la Organizacin

se subdividen entre sus miembros. As esta dimensin est vinculadacon la ;:'''C. =:C'
,jel trabajo y e[ grado de especializacin en las tareas 35 De esta manera aauelUas
organizaciones que poseen un alto nivel de profesiona[izacin en sus puestos de
trabajo presentan una diferenciacin horizontal ntuy marcada.
Las organizaciones.2~,ensaD.c,h-ll,hQfizon.!J.mente, a medida que e[ traJ>ajQ~ ~
divide para e[ cumplimiento de[~staEe~.;
~
. ~- --Diferenciacin vertical: se denota a travs de la c"ntidad de niveles jerrquicos
posee [a estructura, lo que determina e[ grado de ':profuIldidacj';_cl~ 'la organ'~5in.
Esta medida est vinculada con los distintos grados de autoridad y la forma en que la
misma est distribuida, de tal manera que amayor nivel jerrquico, mayor autoridad.
Dispersin espacial: s!, expresa en funcin de la caniidad de unidades" l~cali
zaciones de [a organizacin dispersas fsicamente en e[ espacio. Es adems una fo~
35. Hall, R.Op.citada
fe diferenciacin horizontal Y vertical, o sea que con la dispersin espacial se presenta

U[l1ayor~do de complejidad, pues a [as dimens iones horizontal y vertical se suma
tiJ~i!!l,,ci'a fsica dispersin espacial. Los indicadores de esta dispersin se miden
funcin a [a c~ai.~e lc);ali za,cLOl:es disEersas xla distancia que presentan entre
la unidad central.
las investigaciones desarrolladas por Hall y su equipo surge que las organizaciones
,MnSITlalJO' y las gubernamentales son las que presentan un mayor grado de com'
lIeJlOa,a.l,os col"gios.l'resentanuna escasa diferenciacin vertical con gran diferenhorizontal (alto grado de profesionalizacin y especializacin),y por el
~:::~::r~~~~~c~~,e~Ulm~~i{l;i:t;a;;r;ee~~Sg~d~et:;entan
una alta diferenciacin
~
y poca horizontal.
~Ilci,)n,~s
vertical
con otros determinantes de la estructura:
relacin a[ tamao podemos destacar que, en la medida que las organizaciones

mayor el nivel de cOCI1plejidad, o sea se generan ms reas o sectores
felcencia.ciin horIZontal)' y eu,genera[ ms 'niveles jerrquicos (diferenciacin
En algunas organizaciones, como por ejemplo : Bapcos, Hipermercados,
comerciales y de servicios, organismos gubernamentales, entre otras,
se crean unidades en distintas localizaciones geogrficas, lo que origina una
dispersin espacia[" ~.~o tJ:e aparejado la consecuentedesc"Iltla
que se otorga a estas unidades a fin de que posean una mayor capacidad de
!,,ptacm al cambio y al medio en que estn insertas, a[ delegar la toma de decisiones
el fin de agilizar y mejorar los procesos administrativos. Pero esto no es as en
[os casos. En las organizaciones burocrticas, por ejemplo; y sobre todo en las
estado, al ser muy centralizadas, son ms resistentes al cambio y dadas sus caraca lo sumo se advierte una desconcentracin de actividades, con escasa o
delegacin en [a toma de decisiones.
=~'_o
respecto a la relacin con la tecnologa, podemos sealar que [a complejidad

se incrementa en la medida en que se incorporan nuevas tecnologas, se
programas de capacitacin y el nivel de profesiona[izacin del personal
- ''''"".a. Siguiendo las investigaciones desarrolladas por Hall, se advierte que las
industriales de procesos continuos (industria petrolera, siderrgicas, etc) se
<ll'acte';',on porque sus estructuras presentan un aIto grado de diferenciacin vertical,
muchos niveles jerrquicos, con tramos de control muy estrechos y fludos
141
EL PROCESO ADMINiSTRATiVO
140
Ncnn aA. Paolini - Diego Alvarez Gelves
sistemas de comunicacin, desde la ci ma has t
m utuas para la toma de d . .

. ffi la base, por la necesIdad de COn . " ....
CCI $IOneS dadas !'l " car et . .
responsabilidad queel desa'Tollo de 1 ' -t' .' .' d"'
. a enstlcas de alto grado
.
a a.... lv!iJa am erita.
En aq~el!as organizaciones que poseen dis ersi ' n
.
las unidades remotas estn d t d d ' JI , () . espacIal, como ya se ha oe:lta,oadi
,
oa as e un clerto arado de
u()IIlliI, lo que les pennite una mejor ad t "
"
..
complejidad de cada una de ellas de a~ a~ldon a l contexto en el que estn insertas.
encuentren .
pen era e las caractersticas del medio en
no
clf1lPl!'ili~Jb
En
se " d emostra d o que cuanto mayo r es e l nivel
la orgeneral,
. tambin
.,
ganzaclon, mayo res el grado de descentr :
'" ". . _.
ae.S.
se existao no dispers in espacial E t i " ahzaclOn, mdependientemente
, ,
. s are aClOnestcondic
dI '
n a Izacln v por ente de ca a 'ta "
lona a a nivel de on11;,,;':
,
p
Cl
Clan
que
posean
lo
bl
1
siones.
s responsa es en la toma de
Tambin podemos sealar que se advierte u
'
expuestas al medio yen consta t i " q e aquellas areas que se encuentran
n e re acto n con el mis
complejidad que aquellas ot
mo, presentan un mayor ""'.01 (le
ras no tan expuestas E t i
'
comercializacin en una grane
. ' s e es e caso de un rea
m presa, poreJemp lo.
En lo que respecta al grado de conl1icto resent
.
IDvestigaciones han demostrad
p
e en este I1po de organizaciones
de complejidad ,
o que es mayor en aquellas que presentan un alto ;ivel
3, Formalizacin
a_~ecOl!'.a
Siguiendo. a R, Hall, en la obra citada, la fonnalizaci

"
, .
l'
n es f l..
organizacional
de prescribil1cmo, cund. o y oui. n d b
..... ~=- ___ ~ '''''_'., _~~ , __e e fea lzar las tareas""
- , ~ ._--~
Al tratar esta dimensin en las
_::J .
efectos que produce en los " . d ' 'd
"
,
. que es Importante analizar los
In JVI UOS . Sus reacc o
.
afectados, su libertad de J'u,'c"
1 nes y comportamientos se ven
10 se ve Incrementad
l"
conducta esperad a sea prooramad
"
d
a o ImI tada por el grado en que la,
o
a antlclpa amente
1
. .
raleza de los indiv iduos involuc d i
' .
por a o rganzac lon. La nalUra os, as condlclo.nes te
1"
os cuales opera la ol'ganizacin
d
'
cno oglcas y del medio, bajo
I. . ,
' So.n etennmantes del g d
.
IzaClo.n. Otro factor que in!l
I '
ra o apropiado de fonna"
l.
uye en e nI vel de fa
r .,
c looal y la trad ic in imperaote eo la mi
rma IzaclOO es la cultura organizafundadores,
sma, dependIendo en gran medida del o los
organi;~cio.ne; ";e;~-s--'
LoS grados de fonmatizacin son variados, pudiendo encontrar niveles mximos,

donde todo.s lo.s pro.cedimientos, o la mayora de ellos se encuentran predeterminados,
de tal manera que se pueden preparar con anticipacin respuestas a una ampl ia gama
de contingencias; o casos de formalizacin mnima, donde los miembros de la organizacin deben utilizar su prop io juicio para decidir Y se enfrentan a situaciones
nuevas sobre las cuales no ex.isten precedentes. Ejemplos de formalizacin mxima
los encontram os especialmente en las organizacionestiurOcffitci\,; como pr ejemplo
Organismos del Estado, Y de formalizacin minima en un Instituto de Investigaciones
Cientficas,
Algunos autores sostienen que no es necesario que las nonnas y procedimientos estn
esctos, basta
las organizaciones se rijan por ellos para considerarlas fonnatizadas, na obstante la mayoria de las investigac iones utiliza el sistema escrito para la
qu
evaluac in Y anfls is.

La formalizacin Y la estandarizacin se relacionan estrechamente. Pugh define a la
----------=:-------- - ---_
..,._-_.- -- formalizacin como
"el grad
o en
las normas, los procedimientos, las instrocEn tanto. que la estandarizacin e;"el
'grado en que existen normas o definicio.nes que intentan cubrir todas las circunstancias y que se aplican invariablemente" , La estandarizacin Y la fonnalizac in se
combinan con la especializacin Y asesulta la " estructuracin de actividades".
que
,~J~~uoiCacloes~estafes~lras".
Hemos hecho referencia anterionnente a que las organizaciones burocrticas, donde

la formalizacin es mxima, son resistentes al cambio. Esto es asi porque al enfrentarse a situaciones nuevas sobre las cuales no existen procedimientos ni normas que
las co.ntemp le n, requieren de lentos y sofisticados procesos de aprobacin de nuevas
nonnas, 10 que desalienta la creatividad Y la innovacin . Ad ems en este tipo de
organizacio.nes, al decir de Etzioni,36 las nonnas se convierten en fines en s mismos,
o sea son ms importantes las no.rmas que los fines de la organizacin, pro.vocando 10
que l deno.mina un ''desplazamiento. de fines" . La organizacin adems se toma muy
estricta e inflexible, incluso en el trato con los clientes porque ya estn previstas las
decisiones que deben tornarse,
Destacamos tambin que la forma lizac in acota el co mportamiento de los J,gc.. -ilitidl!os. y por lo tanto produce efectos
"en
trabajan al
prescribir la conducta, provocando. insatisfaccin e n los empleados., Thompson
ad~ers(is
----
las- perso';-~s q~~
36. Elzioni , A.:"O rganizacione s roodernas" .Ed.UTHEA.Bs .As .1975.
142
143
-~-----------------------
analiza los comportamientos estudiados por Meno n y concluye que los mismos tienen
C0l110 causa sentimientos de inseguridad, y es as que distingue los siguientes: J7
l. CO'!lj)Qrtam.ientobur.optico: es e l que deten tan los funcio narios en las orga.
nizac iones burocrticas, y comienza con la necesidad de contro lar a los
s ubordinados. Esto se da, adems porque existe una brecha entre los derechos de
autoridad y la capacidad para resolver los problemas organizaciona les. La
soluci n de problemas se deja cada vez ms en manos de es pecialistas.
cargos ejecutivos slo ejercen los derechos de autoridad. Estos individuos viven
un dilema, deben satisfacer los req uerimientos de sus superiores, en base a los
oficios de sus subalternos y no subalternos especializados, cuyas habilidades
e llos s lo comprenden de manera imprecisa. Todas estas presiones desembocan
en la introduccin de ms y ms nonllas para protegerlos.
Los
2. Componamiento burtico: es el que detentan los empleados, y el que los Heva a

la f-ustrac in, ya que no tienen probabil idad de entrar en ajerarqua.El caso
ms sintomtico se da entre los profesionales, ya que se han desarrollado in.
vestigac iones qu e han demostrado que stos se sentan alienados, por cuanto
vean coartada la posibilidad de prut icipacin en la toma de decisiones ya pesar
de estar capacitados para tomarlas. carecan de discrecionalidad para hacerlo.
Conclusi n: "para los profes ionales e~iste una mayor probabilidad de aliena.
cin a causa del trabajo cuanto mayor sea el grado 'de formalizacin de la
organizacin ". Puede originarse entonces, una fuente potencial de conflicto
entre el profesional y la organizacin.
En este mismo sentido, Hall e n sus estudios determ in que la burocratizacin,
tomando la variab le formalizacin, est inversaJllente relacionada COn la profesionalizacin. No obstante ello, en el eSludio se comprob que la presencia de una
jerarqua relativamente rgida pu ede no afectar adversamente el trabajo de los pro'
fesionales si se reconoce como legtim a.
4. Tecnologa
Podemos definir la tecnologa como el conjunto de conocimientos aplicados a una
COI1 ---------.
e l objeto de
en funci n a- algn
objetivo
predetermi:ido.AI
realidad
- ....
__transformarla
... --'- .
. .......
-, ._. --~
--,-
~e rencia a los conocimientos, se entiende que se utilizan para trasformar

bacer re"
. . .
'd
1
consl+: era a a
o _simblicos en bienes y servicIOS. J. Thompson
element os materiales
(
.
. como aquellos conocimientos basados en re laCIOnes causa . electo que
ttenaIogla
d
estados actuales en. estados deseados, aun cuan o

~e
b mn transformar
.
, 'camente los resultados sean insatisfacton os.
emPID
. ue cuando hablamos de tecno loga distinguimos un objeto, o sea aquello

deClr
q
)
. . t
a transformar (sea un objeto material o un sujeto y un conoc.!mlen o o
.t olOJ umu de conocimientos que se aplican a este objeto con el ,fin de modificarlo,
~ lograJOu. u una transformacin.
"~ ,e'lan"os
tcnicas sOIljl~~c~_d.!l!lj~1l!91i (mtodos) especfico~ utilizados Jl.araJJ\'al!zaci~n

. En estos proceaimientos se incluye: e l ana]sls del rol y la.paItiClpaClOn
;':--;--'p-e"::"rs::::onas en cada puesto de trabajo, el uso de mate~i~les, herramIentas, mstru
V maquinarias y los pasos a seguir para la consecuClOn de la tarea.
:."'nff"
bien , siguiendo a J. Thompso n,38 podemos distinguir dis!ints. !ipOs de tec

ln~~~~~:.E.~~::E~d:,i.~fe~~rr:e;[n,,:te~s::e,::D~e:~c:t~o~:s:.cell la~"structuras . Estas c1aslficaclOn es son:
,1ecn,)log"" incorporadas y desincorporadas:

(leCn()jOig1a irt\:!1,rP.9.mda es aquella que se ap lica a os obj.etos, a aqueu.Q.~ bienes o
una transformac in. Por ejemplo en un proceso produc-primas que se transforman en u n producto
!' Il1~!.la~t~ee!c~n'lo~I:OegSt'oaI)aJp)tl'iJCe_~'[(d~1!~a"a I~~ .materia~

~Iaborado.
tecnollog,a dl<~il!Srp~a!la, en cambio, es aquella que s~a .a la& personas, las

al final del proceso tar,n.bin sufren una transformacin. Por ejemplo u.:'..."nfe <:,
!$Jmettdo a un tratamie nto mdico cuyo resultado final es la persona curada.
nn
'le,mo,lo~:ia!
bsicas y de apoyo :
,a t"C.lol,oglla bsica o central es la que le da sentido a la organizacin, se refiere a las

actividades bsicas sin las cuales sta no existira. Por ejemplo en una industria la.
tecnologa de prod~ccin. Las tecnologas centrales necesitan fu~cio nar aisladas,
protegidas de los embates del contexto. Es por eso que las organIzacIOnes generan un
',
37 . Thompson, V." Modern Organizations". New York (1961 ).
"38. Thompson, J: "Organization in action".Mc Graw Hill.New York.1g6?
Norma A. Paolini
144
~ D~go
Alvr.rez Ge lves
sistema cerrado. que evite las influencias del medio. so.bre la tecno loga central
lograrl que
obedezca a pautas de racionalidad y efi'
. Esta
para
' su funcionamiento
.
IClenCIa
tecnoogla requ Iere de un conjunto de conocimientos capaces de lograr la trans
' D
maClOn deseada,. pero tambin requiere de recursos para poder funcionar
Oro
recursos so.n suminIstrados por otras tecnologas denominadas de apoyo.
Las tecnologas de apoyo o de gestin, son entonces todas aquellas 'lue P~!Q[I~IQan
..~_.I ~ .~"cno.log-,a. baslca de los recursos que necesita "en tiempo" y.::enJ"orma"
lograr los resultados esperados. As, se ocupa de dotarla del personal adecu d d
ene g' 1
t'
,
a 0, e
. r la,. a ~a erra pnma, materiales, etc. que neces ita, y tambin la protege.
ejemplo.. , mantener un stock de materias primas en la industria es u na elorma de
protecclon
influencias del contexto como una huelaa de provee dores
1 ante eventuales
.
atraso en os pedIdos, problemas en la importacin, etc.
, 1 ; : )
14)
poseen este ti po de tecnologa porque intermedian entre la oferta y la demanda de

dinero, o sea entre los ahorristas y los tomadores de dinero. El mismo tipo de tecnologa la encontramos en los correos o en las compaas telefnicas. Estas organizaciones presentan un alto grado de formalizacin Y de estandarizacin de sus
actividades. son muy burocratizadas.
Joan Woodward, en una importante investigacin llevada a cabo en Inglaterra en base
a un relevamiento efectuado en 100 empresas manufactureras de la zona de Essex,
pudo distinguir tres tipos de industrias con caractersticas particulares, acorde a la
tecnologa dominante en cada una de ellas , Woodward trat de analizar qu vinculacin existia entre el tipo de tecnologa, la estructura y la eficiencia de las industrias
relevadas, Asi logr distinguir tres tipos:
1. De produccin en pequeos lotes
2. De produccin en grandes lotes

Tecnologas de proceso, intensiva y mediadora:
La tecnologa de procesos o secuencial consiste en Una secuencia de pasos a seguir
en la
seriada entre distintos procesos. Existe
una
. ,:stablece ~a. ~e~anlca!le transformaCIn y que se repite continuamefe,-Ejemplo de
esta tecn~ logl a lo enco~tramos enJ~s.lJJl"-"s d,,_'!'.oEtaje de 'Ias fbricas d,,"aut()~les.
En este tIpO de organIzacIOnes las estr.liClJJrlllirespoden 'generalmente a la forma
tr~dlclonal pIramidal, co.n concentracin de autoridQ y -i';fie::planificaci.n en la
.... cll.'.P1de Y descentralizacin a nivel operativo. Los procesos se encuentran .-;;;m-aIlzados.
'"terdepend~ncia
e~onces
~aqu~
3. De proe~o continuo
Las del primer tipo son organizaciones de tipo artesanal que generalmente trabajan a
pedido y sus estructuras se caracterizan por ser relativamente descentralizadas, pues
5e ubica I artesano en la base, tratando directamente con el cliente y tomando
decisiones respecto del producto que elabora. Las de grandes lotes, en cambio,
desarrollan procesos estandarizados, fuertemente centralizadas, con una planiticacin de la produccin definida en la csp ide de la organizacin. En las de proceso
continuo, como ya hemos sealado en este capitulo, se observan largas cadenas de
.control, con tramos estrechos, porque es la manera de asegurar la racionalidad en las
decisiones . Recurdese que una decisin mal tomada en la cspide tiene tremenda
La tecn.ologa intensiva se caracteriza porque la inter::la.~i.<2..~ que se produce entre

una actIvIdad y otra. Es de tlpoblcl.irec,".i:lOal, sea que apl.icada una tecnologa, deo.
pend~ de la re~puesta que genere se aplicar otra' en ciLSeU:~n<;ja-:-Po;' ejemplo en un
_h~p-,taJ. un medICO indIca un determinado tratamie.n.lQ !l[\.J1~ente. Depender de su
respues,ta_en seguir a~llcando el mismo tratamiento 23\mbiarlo por otro, que respondera~tra tecnologla ~Iferente. En estas organizaciones con interdependencia por
retroacclon y coordlOaclon por ajuste mutuo, existe una fuerte descentralizacin en la
. q~~. El poder en este caso est en los mdicos que deciden respe~t; &1;;sarudctel
pacIente.
incidencia en toda la organizacin en su conjunto.

Por otra parte, estudios realizados en la Universidad de Aston, tambin en Inglaterra,
se basaron en la relacin entre tecnologa y estructura, clasificando a la tecnologa en
Las tecnologas mediado:as son aquellas que se ocupan de vincu lar algunas unidades
con otras, dentro de la mIsma organizacin o fuera de ella, Por ejemplo los Banc0 5
39. Kast, F y Rosenzweig J .: "Administracin en las Organizaciones".Ed. Me Graw Hill .Mxico
tres componentes: 39
1. Tecnologa operativa: es la tcnica utilizada en las actividades de flujo de
trabajo
2. Tecnolooa de materiales: se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados
~
en el proceso de fabricacin
1988.
146
--------------------------------------------------3. Tecnologa de conocimientos: tiene en cucnta las car2.ctersticas del conoci.

miento utilizado en la organ izacin .
Este grupo de investigacin encontr que la tecnologa operativa no tena un gran
efecto en las relaciones estructurales, salvo por aquellas variables estructurales que
estaban centradas en el fluj o de trabajo. Cuanto ms pequea sea la organizacin
mayores sern los efectos de csta tecno log a.
! Por ltimo cabe sealar que la tecnologa tiene un impacto importante en el sistema
i psicosocial de las organizaciones, ya que los cambios tecnolgicos producen en laS
lo
Ipersonas inseguridad, ansiedad y temores (sobre todo a la prdida de empleo), al tener
: que enfrentarse con nuevos mtodos de trabajo para los cuales la mayora de las veces'
l Qo se encuentran suficientemente capacitados.
S.Contexto
Es bien sabido que el medio en el cual se desenvuelve la organizacin ejerce una
influencia muy importante en todas sus acciones. Todo cambio que se produzca en el
;;ntex(o afectar inde(ectiblem'en't; a ;'- '~rg;nzacin Y.por ende prod~ci.t:<\ ..algn
impacto en la estr.uc.~'!l.'l., ~tores tecnolgicos, como por ejemplo innovaciones en el
p~oceso productivo, fa~t~~':s.. eco!!.om~.Qs~ como por ejemplo modificaciones en los
regmenes tributarios, restricciones en las importaciones de insumqs, fomento a las
exportaciones, etc. provocarn efecto s que incluyen modificaciones e~.@. estructura,
tales como: eliminaci~ de'sectOres: creadn de tros~ ca';b;;-;-~n los manuales de
- ..
-- ~
.
_ . ' ~._. - - -.--~
~~
procedimien~os, etc.
--
En sentido amplio podemos destacar, siguiendo a H. Minztberg 40 que la organ izacin

responders<;jiseando su estructura de diferentes formas, acorde a las caractersticas
del contexto en-;;Icual e~t ;;'serta. As el citado autor distingue algunas caractersticas de los ~lt~rno~~izaciones , tipificndolas de la siguiente manera:
1. Estabilidad. El entorno puede ser estable o dinmico. En el primer caso el comportamiento de las variables posee -;;;;;;d~~~ de p.r.~di.c,p'ilidad que en el
segundo que se caracteriza por su condicin de mayor incertidum bre y por ende
impredictibilidad. En este ltimo caso se encuentra por"jemp tO una agencia de
detectives o una empresa publicitaria.
2. Complejidad. El entorno puede ser simple o complejo, dependiendo de las varia40. Mintzberg, H :~La estructuracin de las organizaciones"Ed , Ariel. Barcelona.1984.
147
_"eetan a la oraani?~cin y de la variedad de conocimientos que requiera para

b
~~
"
.
, ",,",car As por ejemplo una agenCIa espaclal mreractua en un contexto muy complejO
an ;ariedad de conocimientos que requiere para desarrollar su actividad .
por 1ag r
~ J.Di"er'siclad de mercados. Los mercados pueden ser integrados o diversificados. Un
se da por ejemplo en la industria del acero cuando una misma
. izacin desarrolla la actividad de extraccin de la materia prima (industria
del hierro l, posee altos hornos para la produccin del acero y tambin indussiderrgics para el laminado. Mercados diversificados son aquellos en donde
pn,nl'psa. por ejemplo produce muchos productos, los. vende en varios mercados
ble~ que al'
~inll!:!'~''2'.e~x~t~e~rn
. os) Ya varios tipos de clientes.
~.Jostillid,.d . El entorno a su vez, puede ser amigable (calmo) u hostil: La diferencia

en la existencia de un medio que colabora con la organizacin, que le es
tivorable y otro ms hostil por su alto nivel de,.<:<>mpetitividad, relacione~~~flictiva~
los.sindlcatos, el g~biern.Q y distintos gr,upos de presin externos.
visto cmo las dimensiones o determinantes afectan la estructura de la ortgal"izacin. Al respecto, como hemos sealado anteriormente, ~a organizacin nace
J~~:;~'~~~;,;d~e~te~rm~i~nada y con el tiempo sta se va modificand-en funcin a
tI
que
factores ~-;'ncionados Y a la 'voluntad de sus administraC, ",,,p,,,,/~ dueos. Tanto en el diseo como en e l rediseo de la estructura los cambios
~!.o..j'-':spe~;;;:;te eIJactor.tecn;'lgico son los que producen impactos ms
~ mo<!ificaciones en laforma yen los proce-dimienws.
148
ANEXO CAPTULO VII
El diseo o rediseo de estructuras
Metodologa aportada por el lic. Barcos utilizada en tareas pr(Jj.~io.nai'es ~
La metodologa que ms adelante y en forma resumida se expone ha sido dividida

dos partes. E..lJl.PIlI~}., se describen las tareas de una analista que tiene que e,stll<iia
una estructura vigente y proponer una alternativa de solucin a los problemas
naturaleza estructural que pretenda solucionar, problemas que previamente
descubrir, corroborar y analizar. En la parte B, se desc ribe el proceso de disear e
Implementar la nueva estructura.
Si a un .analista se le encarga el diseo de la estructura de una organizacin cuando la
misma est gestndose, lo ms probable es que dicho profesional -considerando
modelo existente de otra organizacin similar y las expectativas de los propietarios o
de qUIen haga sus veces- aplique slo las tareas sealadas en la Parte B como un diseo
original y no como un red iseo de la estructura. Las tareas indicaaas en la Parte B se
corresponden -en parte- con el llamado Proceso de Departamentalizacin yadescriptoo
Una
v~z planteado el concepto de
organizacin como un sistema, hay que entender
porque se propone una detenninada "forma organizativa". no tanto com o ('unidad

taxonmica", c?nsecuencia de la influencia del entorno en que acta y su correspondIente acopiamIento o adaptacin al mismo, sino ms bien en una "dimensin individual", como una propuesta de solucin para facilitar la interaccin entre los
individuos, recursos, procesos y aspectos que componen la organizacin, con el fin de
lograr un proceso eticiente de asignacin de recursos O coherente con el plan comn
que aqulla pretende y con los objetivos particulares de sus partcipes. Solucin que
dar lugar a una detenninada estructura O forma, la cual es la consecuencia de los que
se entiende por diseo organizativo.
::L PROCESO AD~'nNlSTRATlVO
149
SiguiendO la influencia de H. Si~o~ en su obra " Las ciencias de lo ~rtificial" sobre ~ I

diseo o de la creacin de 'o amfical debemos consIderar que eXIsten cIertos fenoruenos que son artifciale ~ en un sentido muy especfico; son como son nicamente
orque hay un siste",. que por sus objetivos o sus fines se amolda al medio en que
~ive. Si los fenmellos naturales tienen en s un factor de necesidad a causa de su
subordinacin a la ley natural, los fenmenos artificiales poseen un factor de contingencia, resultado de la maleabilidad que les confiere el medio. En consecuencia, el
tema de la artificialidad interesa principalmente cuando se refiere a SIstemas complejos que viven en medios complejos, como es el caso de las organizaciones actuales.
Planteamiento que justitica el d iseo con " lo que se ocupa de cmo debieran ser las
cosas, de idear artef1ctos para conseguir unos fines o concebir actos destinados a
transformar situa.ciones existentes en otras ms dentro de sus preferencias". Por tanto,
el dise,;constiruy e la e-=<:nciade toda prepar,acic)n pr.Q(e;;.~nal, es la manera distintiva
(jile separa las profesiones de la c'eiiCiii. tas escuelas de ingeniera, arqu itectura,
administracin, derecho, magis terio y medicina se centran sobre todo en el proceso de
diseo o de proyecto~ . As pues, nos enfrentamos con el problema de crear una escuela
profesional capaz de 'negar simultneamente a dos objetivos : la enseanza tanto de las
ciencias artificiales como de las naturales, a un nivel intelectual elevado. Tambin,
ste es un problema de.diseo : el diseo de las organizaciones, Los diseos organizativos actuales buscan estructuras ms descentralizadas, flexibles, innovadoras, con
capacidad emprendedora para sus miembros y con procesos cada vez ms eficientes
en la adopcin de dec isiones. Asimismo, aparecen nuevos modelos de forma variable
o virtual como el de organizacin federal, en red, en trbol, etc.
Un diseo cmsta de tres aspectos fundamentales:
Un anlisis funcional o del conjunto de actividades, tareas y procesos diferenciados y ordenados para lograr los objetivos de la organizacin
Un estudio de la autoridad que ordena un conjunto de niveles jerrquicos y
permite actuar a los individuos y subunidades bajo un os criterios de responsabilidad y de control de sus actividades.
Un proceso de dec.isin por el que cada miembro, segn su funcin, autoridad y
preferencia, y gracias a la informacin recibida, llevar, a cabo unas elecc iones y
una gestin que deber sa ber compatibilizar con los distintos objetivos (individuales y de sistema)."
(Eduardo Bueno Campos, texto: Organizacin de Empresas.' Estructura. procesos y

/nodelos", Ed. Pirmide).
EL
150
Norma A. Paolin - Diego Alvarez Gelves
PARTE A de la metodologa para el diseo y rediseo de estructura

I.Anlisis del Problema,
Para que el diseo de la estructura sea efectivo, es preciso conocer la situacin en l.
que se encuentra la organizacin o el conjunto de individuos, elementos o aspecms
que requieren de un orden, concretado en determinada estructura,
Dicho conocimiento requiere analizarel problema y formular un diagnstico,
Una primera tarea que realiza el analista est encaminada a obtener un ~~"U'i1lLla i
global de la estructura y a conocer exactamente su funcionamiento, Se trata de
tuar una serie de requerimientos para definir el proyecto de cambio de estruc,tur'a'
incluyendo los objetivos y los resu lt.ados esperados con dicho camb io, el alcance
proyecto, si abarca a toda la organizacin o a algunas de sus reas solamente y
estimacin de los costos del cambio y del beneficio que se espera obtener con
mismo, tanto en forma cuantitativa como cualitativa.
Todo proyecto de cambIO debe clasificarse, El que pide el trabajo, el' analista y
principales involucrados deben estar seguros de que es posible hacerlo, que
prctico y conveniente, que reportar beneficios a la entidad e incluso tener un
consenso respecto de un marco general de la metodologa para realizarlo,
Las tcnicas de relevamiento usadas} generalmente, son: El1-tre~Jstas, Ob,o, vac"uu
directa, Cuestionarios y Anlisis de documentos : Manuales de todo tipo, or,anll~~
gramas, instructivos, actas de reuniones del nivel superior, declaraciones respecto de
los fines, m isin, etc, Cada una de estas tcnicas presenta ventajas y desventajas y el
analista las usar en forma combinada conforme el tipo de proyecto que lleva a cabo,
el tiempo de que dispone, el grado de confiabilidad en las respuestas, el conocimiento
previo que posee de la institucin, etctera,
De la experiencia personal , considero relevante que el analista organizacional o el
consultor que realizar el cambio de estructura clasifique los problemas existentes con
quien le pide el trabajo, Muchas veces, se nos pide un cambio de estructura y, del
anlisis global del problema, surge que lo que la organizacin necesita no es ClU"U,I~
la estructura fo nnal sino adecuar sus sistemas y/o procedimientos o capacitar el
persona! o redistribuir los recursos, etctera.
I
I
Los problemas que se encuentren pueden clasificarse en grandes grupos: Organizacionales en relacin con el entorno, Organizacionales internos, de Estructara
orgn ico funcional furmal (Divisin del Trabajo, Jerarqua, Niveles, Ejercicio de
151
--~--------------------------------PROCESO ADMINISTRATiVO
Autoridad, Decisiones, Departamentulizacin , Ambito de Contro l, Costos de las Jefa\Ufos, Problemas entre linea, sraff y asesores, Prcticas estructurales indeseables,
: ",neltlOS,'tcJ()!"" funcionales; sociomtricas, comunicacionales, etc.). de Relaciones
~n/~rrnales, de Capacitacin, de Comunicaciones, de Sistemas y procedimientos, de
'(antida,j, calidad y distribucin de recursos humanos, de asignacin de recursos
,",e",.'o,. etc, Reitero, mL1chas veces se cree -a priori o en teora- que el problema de
~Olrgan,,:aolull est en la estructura formal y la realidad nos indica que por mas que la
II/1lbiem<lS no solucionaremos nada porque el problema real esde otra naturaleza,
JallaJllsta deber corroborar cada informacin que recibe, cada opinin o juicio que
formula y considerar muy especialmente qu nivelo quin pide el cambio y cmo lo
I/ld,amenta" Esto implica una tarea, a veces complicada, para recoger informacin y
i!C3,genetrarconfianza, vender ideas, requerir colaboracin y comunicar los objetivos
en todo lo que se refiere al proyecto,
nportante conocer los antecedentes respecto de la evolucin estructural de la
'gaJnizaci.n y de los resultados de experiencias anteriores referidas acambios simiiaincluyendo evaluacin de lo actuado, opinin de involucrados, documentos de
aqu aparecen ciertas cuestiones de orden tico y moral que se deben
,nside,rar, Por ejemplo, cuando la propuesta implica eliminar personal o cuando la
il'P'Jesttapretende beneficiar a un grupo econmico o de poder en contra del inters
o el bienestar general como, lamentablemente, ha sucedido y sucede muy a
en el mbito pblico, No es objetivo de este trabajo tratar estos aspectos pero
puede afirmar que muchos cambios de estructura esconden acciones corruptas por
del nivel dirigencial o por haberse realizado, en el estado, con una subordinacin
"o'on.al respecto del poder poltico o de la disciplina partidaria, han causado males
~"''' 4L"esal propio estado y a lacomunidad toda,
W!JlglG05ilIco global de la situacin estructural.
que el problema a solucionar (en su totalidad o en su mayor parte) es de
estructural, debe elaborarse un diagnstico, Para Bueno Campos, citado antes,
~e':ntiend epor diagnstico, la opinin experta sobre la situacin en que se encuentra
la organizacin como un todo, como cada UTIO de sus aspectos o partes; el cual,
de la funcin de diagnosis o de cmo descubrir e interpretar los signos y las
que explican dicho estado, Esta funcin experta se vincula evidentemente al
sihlacional, ya que pretende conocer los factores influyentes, externos o
152
Norma A. Paol ini - Diego Alvarez Gelves
internos, que afecran al logro dc los resultados esperados por e l diseo, como medida
de la efectIvidad, eficlencLay eficacia organizativa."

E~enc ia lm e n~e, e.l objetivode lln diagnstico es formular conc lus iones res pecm a la
eficienc ia , etlcac la, efec(vldad y relevanc ia de la estructura v igente as como esbozar

un
a los problemas encontrados. En trminos prac
. marco. para encontrar
. ,soluciones
.
ticas y sm agotar la nomma, se mtenta contestaJ (con distinto grad o de
.11('aol:
C ul es la estructura jurdica y de pro piedad de la organi zacin?, Cul es la
EL PROCESO ADM INISTRATIV O
153
d. Modi ticacin de los l1nes, misin, objeto, fu nciones, actividades y objetivos

princ ipales.
e. Cambios en los responsables y estilos de conduccin
f. Defic iencias comprobadas de origen operativo o estructu ral

g. Necesid ad de dism il:uir costos fijos de estructura y tamao
h. Incorporac in de tecnologa o cambios en la misma
tura econmica financiera?, Qu hace la organizac in (Productos, se rvicios,
i. Modificaciones a sistem as, procedimientos y normas vinculadas con la gestin .
dades) y dnde (mercado, sector econmico, competenc ia) Cmo se vincula con SU
entorno?, Qu se hace en detalle en s us reas (funciones, actividades, tareas
procesos de rr~bajo)? Se _debe hace r? Existen otras cuestiones que no se realizan ;
po r qu?, Cua l es el tamano general y secto rial y cules los mbitos de competencia?
Cundo, dnde, quin, cmo y por qu se rea li za n las actividades, tareas y
,
de trabajo? Existen otros momentos, otros responsab les, otros modos y otro
para hacerlo? Existen otros fun damentos o propsitos que lo ju stifiquen?
J Necesidad de res por,der a cambios en e l entorno : C lientes, proveedores, organis mos pblicos, ac,oionistas, com petidores, sindicatos, y otros del ambiente
especfico y nuevo marco lega l, cani bio en valores, costumbres y otros cambios
El diagnstico se presenta en un documente> que ge ne ralmen te contiene un ndice una

introduccin (objetivos del proyecto y del in fo rme, alcance, li mitaciones, antecedentes,:tc.): .un deta lle de lo hecho por e l analista hasta ese momento, una descripcin de
la sltuaclOn estructural actu al encontrada, un es paci o para observaciones recomendaciones y conc lusiones y, por ltimo, se incluye un a nexo con co pia de todos los documentos de formalizacin utilizados.
3. Decisin de reorganizar-Nivel de Gerencia Superior-o

La decisin de reo rgan izar la adopta el nive l superio r. Ge neralmente, se realiza una
justificacin sobre la base del an lisis del problema y del diagnstico y se deja
constancia en un documento; muchas veces elabo rado por e l analista o consultor. En
ese documento, se incluye un reconocimiento de las s ituaciones causales que origiDan
y fundamentan la decisin de reo rganizar. Las causas pueden ser:
a. Nuevo pos ic ionam iento estratgico de la organizaci n
b. N uevos lineamientos polticos y cambios en la modalidad de gestin o administracin
c. Dec is iones de organizaciones de ran go o nivel superiores o de sistema s a los que
la organi zacin de referencia pertenece o est subordinada.
en los fac tores d.el am b iente general.
esta
Asimismo, en
irlstancia, el ni vel de ge rencia superi or de la organizacin -con
acuerd o de l analista, sea consul to r extern o o experto interno- determina una serie de
pautas re fe r idas a:
a. Modaljdad de realizacin de l re leva miento detallado de la estructura actual.
b. Caractersti cas generales del modelo -configuracin- a disear e implem entar.
c. Elecc in de los mtodos y procedim ientos de trabajo para e l cambio de la estructura . Siguiendo a E . Dale y sin agotar las posi bilidades, son :
Terremoto integral o parcial con modelo prev io,
Terremoto pa rcial sin modelo totalizado r previo,
Cambios paulatinos a corto plazo en determinadas reas o por vinculacin
con procesos administrativos,
Cambios profundos a largo plazo sin modilicarcriterios tradic io nales,
Redefi nir tipo de estructura y c riterios de departamentalizacin y, luego,

cambiar por te rremo to O paulatiname nte
d. Modos de impulsar la reforma, la aceptacin del desafo y la neutralizacin de
resistencia interna y externa determinando las personas y los puestos claves
para la o btencin del consenso.
e. Eleccin de "contrapartes" responsables de impulsar la reforma, efectuar el
seguim iento del trabajo operativo e informar a l nive l superior.
f. E lecc in de los respo nsables del relevamienm detallado, diseo e m pl emen-

154
155
Norma A . Paolini - Diego Alvarez Gelves
tacin y asignacin dei trabajo operativo y apoyo logstico. Esta tarea puede ser
realizada por un individuo o grupo o comisin interna que habr que conformar
atendiendo diversos intereses, una consultora externa y todas las combina_
ciones posibles.
4. Infol'me y propuestas al ms alto nivel de la organizaclOD (Propietarios o
quienes bagan sus veces), aprobacin o no de lo actuado y -en caso positivo- conformacin del grupo de trabajo.
PARTE B de la metodologa para el diseo y rediseo de estructura
Las actividades de esta parte no siempre son realizadas por los mismos profesionales
que realizaron el diagnstico y/o todas las tareas enunciadas en la parteA.
s. Proceso de rediseo de la estructura:

Comprende los pasos siguien tes:
a. En primer lugar, se realiza una formulacin de fines , misin y objetivos generales as como una caracterizacin estructural de la organizacin y una
proyecciD de su evolucin. Esto es importante porque es el conocimiento que
guiar el alcance del diseo y el sentido de los procesos o sllbsistemas de todo
ti po que se reconocieron en el diagnstico organizacienaL Debemos definir el
carcter de la organizacin y de sus gerencias (misin, funciones,
actividades y objetivos principales) de lo que se deducir las de cada rea,
con sus correspondientes indicadores de gestin, su aporte concreto y con
argumentos que denoten su evolucin esperada. Asimismo, es posible tambin
definir algunas prioridades en la concentracin de actividades (v.g. , cuando
en virtud de una ley, norma o decisin del nivel superior, estamos obligados a
brindar un servicio o comercializar un producto en forma desconcentrada en
cada capital de provincia), en los resultados esperados y en los mecanismO!
de medicin de rendimiento, de retroalimentacin y de autocontro\.
b. Considerando los principios rectores del diseo, detallados en cuadros ""teri.O-~
res, se realiza abara el relevamiento detallado de las actividades actuales, l~
determinacin de las actividades proyectadas y su interrelacin, vinculando
con todo le que ya se haya relevado. Es decir, se identifican las actividades Y
tareas claves necesarias para la transformacin de valores tangibles e .
bIes que se gesta en la organizacin lograda a travs del anlisis de cada uno de
los sistemas, procesos y procedimientos organizativos, incluyendo sujustificacin o aporte, decisiones y relaciones.
c. Definicin de criterios de agrupam iento y modelo resultante
Tipos : Clsica o tradicional (generalmente, funcional), No tradicional
(Matricial, contingencial, per proyectos, redes) ycombinaciones.
Criterios de departamentalizacin: Por nmeros puros, por producto O
prestacin, por cliente o beneficiario, por territorio o regin, por funciones,
por procesos, por tiempo o turnos, mixtos, etc.
Modelo resultante:
.'
Ser una estrucrura mecnica u orgnica?
..,. A qu configuracin de las descriptas por Henry Mintzberg se aproximar el modelo? Resultar en una Estructura simple, Forma divisien al, Burocracia Mecnica, Burocracia Profesional, Organizacin misionaria o en unaAdhocracia?
d. Clasificacin, agrupacin concreta y fijaci n de funciones , actividades y tareas
diferenciales y comunes a las distintas reas en que se divida la estructura.
e. Determinacin de las reas, asignacin de nombres y nivel de complejidad.
f. Definicin de puestos claves, perfil, relaciones de autoridad y tipos de autoridad de la estructura (lineal, asesora o staff, funcional), decisiones, responsabilidades concretas en los objetivos, tareas comunes y responsabilidades de
puestos de similar jerarqua, etc.
g. Definicin de todas las formas y modalidades de estructuracin (Diseos
Vertical, Horizontal y Del equilibrio interno) y de interrelacin.
h.Elaboracin documentada de la estructura -Formalizacin- global y detallada.
Una vez documentada la estructura en manuales, organigramas y dems insrUI>1e.Dtc," formales se eleva para la aprobacin por el nivel superior.
,:" ,uegO,se realiza la Implementacin, que comprende :
a. Tareas previas y planificacin de la implementacin, incluyendo impresin de
los manuales, organigramas y dems documentos ad-hoc y su reproduccin,
156
NomtaA. Paolini - Diego Alvarez Ge lves
elaboracin de un cronograma de imp(ementar; in de [os cambios de acuerdo a

la modal idad definida (v.g. : "Terrem oto", seg n Dale).
b. Comunicacin y capacitacin pura lograr aceptacin y consenso de la nueVa

estructura considerando, muy especialmente, que existen mecanismos de persuasin y tcnicas de capacitacin que resultan ms apropiadas que otras. Esta
tarea, previas reuniones con el ni vel superior, pueden ser llevadas a cabo por un
comitde impiementacin.
La implementacin del cambio de una estructura a otra es una actividad muy compleja; implica obtener, negociar y crasladar recursos materiales y humanos y establecer una nueva red decomunicaciooes y relaciones en todo sentido .
. 8. Por ltimo, un da determinado comienza la puesta en mal'cha de la nueva
estructura y, en organizaciones bien administradas, se realiza un seguimiento.
(primero) del efecto de los cambios, uoa evaluacin integral (despus) e incluso
una auditora post-instalacin, que pueden o 00 generar ajustes, adaptaciones o
un nuevo proceso integral similar al descripto.
UNA ACLARACIN DEL AUTOR DE ESTE MATERIAL:

Se me perdonar que la metodologa presentada sea en forma resumida. Los detalles
complicaran la comprensin del problema para el nivel de los alumnos a que se
destina este traba.io .
Es, eso s, la que he usado en mi vida profesional , surgida de lecturas y de experiencias
y recomendaciones de colegas y amigos. Obviamente, tambin de 105 conceptos
tericos de " queridos maestros" que, en forma resumida, (nuevanlente disculpas) se
han expuesto en este trabajo.
No es novedosa pero la considero til y confiable. En varias oportunidades Y
trabajando en equipo con otros colegas y profesionales de distintas disciplinas he
tenido la suerte de participar en tareas de diseo y rediseo de estructuras . Fueron
experiencias muy ricas, fascinantes, en ciertos aspectos, complejas y no exentas de
riesgos.
Tambin , pero con otra metodologa, he trabajado en anlisis, diseo, rediseo,
implementacin y auditoras de sistemas, procedimientos y en capacitacin de personal.
--
157
ios de esas estructuras, sistemas, procedimientos Y acciones o. modalidades de

Var . 'o'n continan usndose y estn vigentes . Algunas, han s.do copiadas y:o
capac.tac ,
.
. y
arlO
. das s.n autorizacin' aunque esto ltimo carezca de .mportancla. es neces
pLagia
'
decirlo.
.
. ,
e ms me gratifica son dos hechos: uno, el que dichos trabajOS contmuan
Lo qu
.
.. d
el cumplimiento de los fines;
.
. endOa las organizaCIOnes y a sus adm mlstra ores en
Slrv
que yo en este tema, como en tantas otras cosas, tengo que segUIr
y el otro, en
e~tudiando Yaprendiendo. Pasemos ahora, a otros temas.
~I
1
158
Norma A. Paolini ~ Diego Alvarez Gelves
EL PROCESO ADMINISTRATlVO
CAPTULO VIII
los ejecutantes. Por ltimo, un administrador toma decisiones, comunica y ejerce

influencia, al igual que el directo r de orquesta respecto de sus msicos, interactuando
con ellos en forma gestual o utilizando la batuta, a fin de logra r la tonalidad deseada y
tomando las decisiones que sean necesarias cada vez que se presenta un problema
(falta de afinacin).
159
"
,.
Lanaturaleza de la funcin de direccin y del proceso de dirigir
Proceso de direccin o conduccin
Concepto :
"El director de una orquesta sinfnica, que con su esfueno, su visin y liderazgo
consigue que las distintas partes instrumentales se conviertan en la unidad viva
de la ejecucin musical. Pero el director tiene la partitura del compositor; no es
ms que el intrprete. El gerente es al mismo tiempo compositor y director".
Peter Drucker. 4 !
Despus de plan ificar y organizar, el administrador tiene como misi n y funcin

principal la de dirigir. El estudio de la decisin, de la planificacin, del control, de la
organizacin del trabajo y la insistencia sobre las comunicaciones permiten deducir
una gran parte de los elementos esenciales de la func in de direccin.
La direccin es el motor de la organizacin. La planificacin y la organizacin del

trabajo pueden ser consideradas como etapas, fases o procesos preparatorios dentro
C:l CIIClU o proceso administrativo entend ido como un conju nto o total idad.
r implica conducir a las personas hacia un objetivo dado, guiarlos, inforincentivarlos, motivarlos, supervisarlos, evaluarlos, etc.
La direcc in te ndr por meta integrar los esfuerzos de los miembros de la orgadel rea que se dirige, de tal mane ra que las tareas sean ejecutadas en vista
la realizacin de los objetivos organizacionales, sectoriales, grupales e indivi-
~:'mlzal~lOno
Siguiendo esta lnea de pensamiento, por analoga de la fun cin gerencial con el
director de orquesta, podemos agregar entonces que el adm inistrador O gerente de una
organizacin, es responsable de la plani ficacin y de la implementacin del plan, a
d iferencia como sea la Drucker, del director de orquesta que slo interpreta la
partitura . Adems el adm inistrador, organiza el trabajo: dispone los recursos, divide
las tareas, asigna autoridad, as como e l director de orquesta dispone de la ubicacin y
agrupamien to de los distintos instrume ntos mus icales y asigna autoridad-responsabilidad al primer vio ln, por ejemp lo. El adm inistrador coordina ; armoniza las partes,
sincron izando las actividades, asimilndose al direc tor de orquesta que indica en qu
momento, acorde a la secuencia establecida, deber ejecutarse cada instrumento.
Quien d irige en una organizacin deber adems c.ontro/ar los resultados, al igual
que el director de orquesta, siempre atento a la afinacin, al "tempo" y a la armona de
41 . Drucker. P."La Gerenda".Ed El Ate neo.Bs.As. 1976
sentido amplio, incluye las acciones que componen el proceso de coordinacin y

parte de las del proceso de contro l y de otras fases o etapas del proceso adEs as entonces que la coordinacin es la esencia de la direccin y el
de que el que dirige necesariamente supervisa, controla y evala en una primera
Ladu'ec,oin concierne a todos los hombres y mujeres que tienen una tarea de gestin a
ir, cualquiera sea su nivel jerrq uico.
James A. F. Stoner, R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbrt, Jr. en "AdIUllnISllr"r in", Prentice Hall Hispanoamericana SA, Mxico, 1997: "Diri gir implica
influ ir y motivar a los empleados para que realicen las tareas esenciales. Las
LC\1ICIr'np,< y el tiempo son fund amentales para las actividades de la direccin. De
160
hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las
personas que trabaj an con ellos. Los gerentes dirigen !ratando de convencer a los
dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la
planificacin y la organizacin. Los gerentes, al establecer el ambiente adecuado,
ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo".
DINADOS. DAR DIRECTIVAS QUE AYUDEN A CONSEGUIR LOS RESUL

TADOS DESEADOS .
Hoy se habla de dirigir mientras que Fayol, al enunciar el ciclo administrativo,

hablaba de mandar.
FayoJ concibi la funcin de mando como una operacin organizaciona!. Para que U/l
dirigente pueda mandary lo haga bien, seala, debe poseer cualidades excepcionales.
Todo buen dirigente debe administrar con eficiencia y eficacia a sus subordinados; su.
deberes:
l. Conocer perfectamente a su personal.
2. Eliminar a los incompetentes.
3. Tener un conocimiento claro de las leyes, contratos y convenios laborales que
rigen la relaci n de empleo.
4. Dar siempre buenos ejemplos.
161
Su esquema incluye, aspectos tal es como :

l. Emitir buenas, completas y claras instrucciones, otorgndole continuidad a las
que resulten exitosas.
2.Asegurarse que las ordenes e instrucciones sean razonablemente obedecidas.
3. Utilizar instrucciones escritas cuando sean importantes y abarquen mucho
tiempo y a varias personas.
4. Utilizar prcticas normalizadas e instrucciones que simplifique la accin de
dirigir.
5. Explicary capacitar al personal para asegurar su comprensin y compromiso .
6. Utilizar, en las relaciones y problemas claves, una direccin consultiva, con
adecuado asesoramiento y participacin.
Funciones de la direccin
El administrador siempre es responsable por los resultados que obtiene.

Cuando dirige, cumple las siguientes funciones:
5. Llevar a cabo revisiones peridicas de la organizacin del trabajo, la estructura,

los procedim ientos y la asignacin de los recursos.
Econmica
Humana
6. Reunir en conferencias y charlas a los principales auxiliares para tratar acercade
la unidad de direccin, de la subordinacin del inters particular al general, de la
concentracin de esfuerzos y de otros principios vinculados a la gestin.
7. No dejarse absorber por los detalles.
8. Aspirar aque la unidad, la iniciativa y la lealtad prevalezcan entre el personal.
Mandar o dirigir?
Newman, otros neoclsicos, los tericos de la organizacin y muchos otros admi
nistrativistas abandonaron la idea de Mandar (por su contenido coercitivo y asociado
a conceptos que ig noran la visin de la relacin superior-subordinado, desde la ptica
de este ltimo) y la reemplazaron por Dirigir.
Para Newman, DIRlGIR IMPLICA GUIAR Y SUPERVISAR A LOS SUBOR-
Integradora
Respecto de la funcin econmica, el directivo debe lograr que el nivel de la salida o
producto de la organizacin o de su rea o sector de colnpetencia, sea superior al total
de los insumas o entradas utilizadas.
Respecto de la funcin humana, el que dirige debe lograr compatibil idades; tender a
la satisfaccin de las necesidades de los empleados y de sus objetivos individuales y
grupales.
Respecto de la funcin integradora, el que dirige debe integrar factores de diverso
tipo: internos a la organizacin o a su rea y extemos a las mismas, del medio ambiente
global, mediat o general y del medio ambiente sectorial, inmediato, o especifico pertinente.
La persona que dirige posee autoridad para ejercer las funciones antes mencionadas.
Esta autoridad que surge de la estructura de la organizacin est compuesta por
162
distintos componentes:
o
Autoridad de posicin: que emana del puesto, slo demanda acatamiento por
.,
[!
parte de los subordinados.

o
Autoridad de competena: que involucra a los conocimientos, capacidades y
habilidades necesarios para desarrollar la funcin , inspira confianza y reconocimiento en los subordinados hacia el superior.
o
Autoridad de personalidad: consiste en las caractersticas vinculadas al
liderazgo que ejerce la perse na que dirige, implica adems el buen trato y la
amabilidad.
o
Autoridad moral: es el componente de carcter asociado a la trayectoria,
prestigio, lealtad y comportamiento tico del dirigente.
El que dirige debe tener no slo la autoridad de posicin que emana del puesto que
ocupa sino que tambin debe tener autoridad de personalidad, de competencia y
moral, la que debe ser reconocida por los subordinados para su aceptacin, acarnmiento, reconocimiento y legitimacin efecriva. Sin embargo, muchas veces la
autoridad que se reconoce proviene slo de la posicin porque las otras fuentes y
orgenes an no han sido "ganadas" por los jefes y apreciadas por los subordinados.
A su vez, la perso na que dirige debe desarrollar ciertas c~paGidades especficas
inherentes al puesto, que le permitirn solucionar problems y anticiparse a los
cambios que se presentan en el contexto. Estas capacidades son:
o
Capacidad Estratgica: est vinculada con su relacin al contexto, cmo
interpretarlo, incluye su capacidad de anlisis y sntesis de la informacin que
obtiene para solucionar problemas y tomar decisiones, y la de asumirse como
"agente de cambio" o piloto de to rmenta, en los trminos de los roles definidos per
Mintzberg.
Capacidad Tcnica o de Gestin: consiste en e! dominio de determinadaS
tcnicas y modelos especficos inherentes al rea que administra y sobre la
tecnologa operativa y adm inistrativa correspondiente. Esta capacidad requiere de
una actualizacin permanente.
Interpersonal: se refiere a la capacidad para interactuar con las personas, par4
conducir, motivar e incentivar a su grupo de trabajo y para dirimir conflictos que
surjan entre sus integrantes, desarrollando adems la funcin de enlace con otraS
o
reas y sectore~.
163
Emocional: est vinculada a la asuncin de nesgos e internalizacin de

problemas.
La " inteligencia emocional ", concepto que ha investigado Daniel Goleman en su libro
'La inteligencia emocionai". hace referencia a determinadas caractersticas persona-
Jes que requiere el desarrollo de una funcin gerencial y que son indagadas en los
procesos de seleccin de personal. Entre ellas se destacan: el manejo o dominio
emocional para resolver problemas bajo presin; e l saber aceptar las crticas y
capitalizarlas; ap render a escuchar; tener capacidad para comprender al otro, tener
empatia (percepcin de los sentimientos y necesidades de los otros); saber trabajar en
'equipo; mantener el equilibrio en atmsferas donde domina la divers idad; poseer
habilidades sociales y de comunicacin; ejercer influencia y habilidad en el manejo de
conflictos. Goleman desklca que no basta el coeficiente intelectual para medir la
autntica inteligencia para desempear con xito la funcin gerencial, de all que se
han investigado los aspectos mencionados, considerados relevantes para el xito en el
desempeo del ro l.
El ejercicio de la direccin o conduccin de las personas en una organizacin se ve
?atectado tambin por los distintos estilos de liderazgo propios de las personas que
dirigen, y de la cultura organizacional en la cual estn insertos. As por ejemplo
distinguimos, siguiendo a White y Lipitt, tres tipos de liderazgo que corresponden a
estilos diferentes de conduccin : autoritario, democrtico y laissez-faire, y que
influyen marcadamente en el desarrollo de la funcin, en el clima organizacional y en
la forma de lograr los objetivos (este tema ser desarrollado en el captulo asignado al
'Proceso de influencia).
Por ltimo y a modo de corolario destacamos que lo que la organizacin espera de la
persona que dirige es el logro de los RESULTADOS, como se ha dicho antes. Pero
para que esto suceda es importante que quienes la dirijan asuman un COMPROMISO
con la organizacin y con la gente, O sea que sea posible viabilizar los objetivos de la
organizacin como as tambin los intereses de las personas que trabajan. Esto se
IQgra con responsabilidad y dedicacin . Adems hemos visto cuan importante es el
COMPORTAMIENTO TICO de quien dirige, el respetar no solamente las leyes,
Sino tambin los valores de la sociedad, preservar el medioambiente, etc. en suma "dar
el ejemplo" como esgrime Fayol, al describir la funcin de " mando". El administrador, entonces, presta un SERV1CIO a la organizacin, a los trabajadores, a los clientes,
prOveedores, al Estado, o sea siempre est al serv icio de la comunidad_
164
Proceso de Direccin
AUTORIDAD
Competencia
Posicin
Personalidad
Moral
. Dirigir es lo mismo que administrar?
En sentido amp lio y en el idioma castellano, la respuesta podra considerarse afi r-
FUNCIONES
1
1,................
mativa.
:>
~
165
Econmica
humana
integradora
Estratgica
Interpersonal
Emocional .
Tcnica
Estilos de conduccin
Administrador - Lder
Compromiso - Resultado - tica - Servicio
por ejemplo, Andrea Zerilli, autor italiano, en su libro " Fundamentos de organizacin
y direccin general", Ediciones Deusto S.A. -Bilbao, Espaa-, ex plica el proceso
administrativo como el proceso de diri gi r formado por las etapas de programacin,
organizacin, ejecucin, coordinacin, mando, control y valoracin. Incluso afirma
que administrar es el conjunto de medidas (decisiones, procedimientos, siste mas,
relaciones, controles) a travs de los cuales se desarrolla la actividad de direccin para
conseguir los objetivos organizacionales. No es el nico caso. Muchas veces, enContram OS en textos y articulos, o escuchamos a prestigiosos conferencistas explicar las
tareas de la direccin en trminos de actividades o funciones de quien administra,
olvidando que DiRiGIR (Mandar) ES UNA PARTE DEADMINISTRAR, sobre todo
si respetamos los conceptos seeros de Fayol y los apo rtes de la escuela Neoclsica.
La movilidad del elemento humano dado que la innovacin tecnolgica

permite siempre solucionar problemas tcnicos pero genera, eminentemente, va- o
rios de naturaleza psico-sociolgica.
Enel cuadro siguie nte, se enumeran las tareas del ad ministrador cuando dirige un rea
y a las personas que la integran. Obsrvese que, algunas de las tareas, implican
esencialmente la conduccin, mando y supervisin del personal hacia el logro de
objetivos y la ese nc ia de la labor dirigencia!. Las otras son colaterales a este concepto
pero necesarias (imprescindibles, en algunos ni ve les de la estructura) para un buen
dirigente o directivo, dado que son insoslayables aunque, tericamente, las integremos -tambin- en el proceso ms amplio de administrar.
La inestabilidad del comportamiento humano y su necesidad de comprender al

mismo.
Dirigir las actividades de un rea implica una serie de tareas. Sin agotar la nmina,
es posible mencionar:
La automatizacin que ha liberado parte del tiempo del directivo que puede ser
consagrado a tareas de comunicacin, decisin, coordinacin, influenc ia y CODdu ccin de diverso tipo.
Fijar las polticas, estrategias, objetivos y metas, conforme en ni ve l donde se

ejerce. Ello supone un conocimiento profundo de los hechos, externos o internos,
en uni versos de certidumbre, riesgo, incertidumbre u hostiles. Sobre esa base, e l
que dirige fijar objetivos en todas las clasiticaciones posibles: Polticos, estratgicos, tcticos, logsticos u operativos; de corto, mediano o largo plazo; direccionales uoperacio nales ; individuales, grupales, sectoriales u organizacionales; etc.
El proceso de direccin en s es esencialmente la conduccin de las personas

Centrar la actividad del dirigente en este aspecto se funda en:
La necesidad de clarificar objetivos y adecuar todos los planes, procedimientos, recursos, etctera a ello.
La necesidad de compatibilizar objetivos organizacionales y necesidades humanas.
Para lo cual, es necesario que con ozca, comprenda y utilice todos los aportes de las
ciencias del comportamiento y de las teoras e investigaciones 'en Administracin
referidas a los as pectos psicosoc iales y de conduccin .
Determinar y administrar ( implementar y ejecutar, cuando corres ponda)

planes, programas y distintos presupuestos.
Organizar el trabajo de modo que se alcancen objetivos al mnimo costo, hacer
cumplir el manual de estructura, los procedimientos, instructivos, rdenes, uso de
Nonna A. Paolini
166
formularios, sistemas, etc. aprobados, proponiendo y ejecutando, cuando corresponda, cambios en estos aspectos.
Controlar costos y presupuestos para asegurar la productividad de su rea 11
organ izacin.
167
Proteger la imagen de la organizacin y/o de su rea, cuidar todos los recursos,

.cumplir con las normas de seguridad, higiene, aspectos relativos a la ecologa, etc.
Ejercer la representacin que se le asigne.
Etctera.
Elaborar informacin, analizarla y elevarla cuando conesponda.
Orientar las actividades y acciones y coordinar factores de diverso tipo, como

se hadicho.
.
Construir las estructuras y modalidades que permitan el logro de las metaS-l
objetivos, e l grado de centralizacin/descentralizacin y los requerimientos ~
perfiles del factor humano.
~
Preparar los canales de comunicacin adecuados para la adopcin de decisiones, asegurar el efectivo accionar de este proceso y facilitar el uso de la infomlacin y de la tecnologa informtica, protegiendo la que sea confidencial ~.
res petando las medidas de seguridad que, sobre este tema, haya establecido la
organizacin.
Determinar el grado de delegacin de autoridad-responsabilidad y la eleccill,

de los recursos humanos adecuados a ello.
Ejercer supervisin y elaborar, implementar y ejecutar sistemas y/o accionesjle
control operativo y de control de gestin y disponer medidas correctivas.
Detectar, analizar, justificar y comunicar al nivel superior las necesidades d~
inversin y/o gastos tendientes a mejorar las activ idades bajo su responsabilidad.
Capacitar al personal, impulsar su desarrollo y el continuo acrecentamiento de
su capacidad.
Informar al personal, intentar jerarquizarlo y otorgar participacin y desafio
creciente.
Decidir O intervenir. segn corresponda, en decisiones de incorporaciones,

ascensos, promociones, traslados y compensaciones del personal.
Generar un clima organizativo para desarrollar el trabajo y ejercer la influencia
necesaria para alcanzar objetivos y prestar los fines en un marco de armona;
creativ idad y com promiso.
Velar por el cumplimiento de las normas que rijan el funcionam iento de la
organizacin y de las normas legales, contractuales, referidas a los convenios
co lectivos de trabajo, las emanadas del nivel superior y discipl inarias.
,
problemas de las organizaciones en las distintas reas, grupos o equipos de trabajo

ser creados por sus superiores.
f~t[",n." . Thelen
en "Dinmica de los grupos en accin" Editorial Escuela, Buenos

lires,Jl.rg;entina, varias ediciones, menciona algunos ejemplos:.
EL JEFE FRO PROVOCA ANSIEDAD E INHIBICIN.
EL JEFE DOGMTICO CREA AMBIENTES PARA CONFLICTOS SU'l3REPTICIOS E INCREMENTA EL DESEO DE LOS SUBORDINADOS A
REBELARSE Y MINAR SU POSICIN.
EL JEFE INDECISO O DESGANADO PRODUCE CONFLICTOS Y
ANSIEDADES RESPECTO A CADA ROL.
,n,:ce~;ariio
estudiar y analizar las reacciones de los subordinados y sus expectativas

falsas, confusas, etc. En muchos casos, el origen del problema radica en la
"nHJSIr," respecto de los conceptos de autoridad y poder y en las actitudes derivadas
'je, mandamientos de un jefe -tomado de H. A. Thelen, op. cit. Y otros autores-o
1. Definirc!aramente las responsabilidades.

2. Otorgar siempre Autoridad con Responsabilidad.
3. Nunca cambiar las responsabilidades del trabajo sin informar antes a todos
los interesados.
Nadie debe tener ms de un jefe. Para ello, se deben desarrollar estrategias
adecuadas para el manejo de las relaciones derivadas de los tipos de autoridad
lineal, staff o aseSOra y funcional.
5. Nunca dar rdenes a subordinados de otros jefes.
6. Criticar a los subordinados siempre en privado.
7. Defin ir siempre con rapidez disputas sobre autoridad o responsabilidad.
8. El superiordeljefe deber siempre aprobar ascensos, promociones, traslados,
aumentos y medidas disciplinarias.
168
Nonna A. Paolini - Diego Al varez Gelves
169
9. Nunca pedir a un subordinado que critique a sujefe.

10. Proporcionar a cada jefe la ayuda suficien te para que pueda controlar la
dad de su propio trabajo.
THELEN explica tam bin que ALGUNO DE LOS PROB LEMAS TPICOS DE
CONDUCCIN son los que se refieren a la Lealtad compartida, al no saber
tinguir trabajo y afectos, a los derivados de la delegacin de
bilidad,
. . a.las amistades en el trabajo, a la verdad y los valores, a las comunicaciones
ladlsclplma, etc.
CAPTULO
IX
Los papeles o roles de los administradores

~
Conceptos generales:
Cmo ser el gerente del futuro?
2
Peter Drucker4 , quien ha escrito numerosos libros vincu lados al "managemene'

hace referencia a la im portancia que tendr en el CE04J "concentrarse en la lil. .U'.,
con una mirada permanente hacia afuera de la organizaci n." donde puede
nuevos recursos de xito". Tambin destaca Drucker la necesidad de una profesi().
nalizacin cada vez mayor en el puesto, que se extiende a todo tipo de organizaciones,
inclu das las O.N.G , que registran un crecimiento cada vez mayor en los ltimos
aos, como as tambien el mantener relaciones muy estrechas y con un alto grado de
compromiso con las comisiones directivas y/o directorios.
Por ltimo y a modo de corolario, retomando la misma figura a la que hemos hecho
referencia al principio del captulo, este mismo autor en su libro "El management del
futuro" . Ed. Sudamericana. BuenosAires 2002, expresa:
" La tarea del CEO se ir paredendo cada vez ms al trabajo ms complejo que
couozco, que es el de dirigir una pera. Por un lado estn las estrellas a quienes no
se les puede da r rdenes; por otro estn el elenco y fa orquesta. Tam bin est l.
gente que trabaja detrs de la escena y, por cierto, no hay que ol.v idar a l pblico.
Cada grupo es completamente diferente. Pero el director de la pera tiene DDa
partitura, que es idntica a la 'que todos tienen, y es el director quien hace lo
necesario a fin de que los distintos grupos converjan para producir los resultados
deseados".
42. DruckerP.. "Administracin y futu ro". Ed. Sudamericana. BS.As. (1993)
43. ChiefExcecutive Office~, (mximo I]ivel gerencial: presiden te ejecutivo, directorg en eral)
Las funciones del administrador tal como fueron enunciadas por Fayol, denominadas
operacin o func in admin istrativa, y ampliadas portados los autores. que ~e basaro.n
en el enfoque func ional (llamados por otros, como del Proceso) mclu la~ Plant5cacin, Organiza.cin, Direccin, Coordinacin y Control; adems, subyaCiendo en
todas y cada una: Decisin, Comunicacin e Influencia.
Es necesario aclarar que las cinco etapas o fases del ciclo o proceso ad~ inistrativo
.nunciadas por Fayol pueden comprenderse, ta mbin, como "FunCIOnes de, la
Administraci'n" o sea del conjunto, grupo, equ ipo o elite que admInistra y no solo
. como las tareas de un administrador en particular, dado que ste puede delegarlas en
miembros de su equipo directriz o en reas especializadas bajo su supervlslOn.
Segun Robbins y Coulter (Administracin, Ed,Prentice Hall, Mxico, ~996) : "La
continua popularidad de este esquema es un tributo a su claridad y senCillez. Pero,
' describe con precisin lo que los gerentes hacen en realidad? Las funCIOnes
de Fayol no se derivaban de una encuesta cuidadosa a miles de
o
direct ivos en cientos de organ izaciones, sino que representaba~ observaclO~~s
basadas en su experiencia personal en la industria minera fran cesa. Mmtzberg estudIO,
en la dcada del sesenta, a cinco directores ejecutivos; lo que encontr puso en tela de
juicio nociones largamente sostenidas, Por ejemplo, contrariamente a los puntos de
vista dominantes en la poca en que los gerentes eran pensadores refleXIVOS ,que
cuidadosa y sistemticamente procesaban informacin antes de tomar una ~e~lslOn,
Mintzberg descubri que sus gerentes emprendan un sinnmero de actlvlda~:s
diversas, sin unos patrones y de corta durac in. Tenan poco tiempo ~a ra la refl,"xlon
por las constantes interrupciones que sufran . La mitad de sus actlvldades tenta una
duracin de 9 minutos cada una. Adems, de estas percepciones, present un esquema
de categoras para defini r: "que hacen los directivos en las organizaciones". Basn-
~rginales
gere~tes
170
Norma A. Paolini - DiegoAlvarez Gelves
dose en el. concepto de ':ro l", entendido COmo un conjunto de comportamientQs

correspondientes a un oficIo o puesto determinado, el auto r ha podido identificar die
roles en el desempeo de la funcin, agrupados en tres categorias.
2
Los roles del administrador (H. Mintzberg)

Los diez roles o papeles descriptos por Henry Mintzberg se agru pan en inter_
~ersonales (nexo con el proceso de influencia y Son: representante, Iider y enlace),
mformahvos (n ~xo con el proceso de comunicaCIOnes y son: mon itor, difusor y
portavoz) y declslonales (nexo con el proceso de decisin y son: empresario, rbitro
de confl ictos, administrador de Recursos y negociador).
1. Roles I nterpersonales
Estos ro les estn vinculados directamente con el status di rectivo y la autoridad que
dete nta y con el desarrollo de relaciones interpersonales. Con los roles interpersa:
nales, el administrador construye una red de contactos que infl uirn sobre los restantes. En esta categoria se d istinguen los siguientes roles:
a) R epresentante: es el rol de cabeza visible de la organizac in . La actividad
ceremonial, como por ejemplo la asistencia a eventos oficiles, es propia de
quienes ocupan los niveles ms altos en la estructura. Po r ejemp lo: el inteMenre
ante una delegadn extranjera o el decano al entregar los diplomas a los egresadbs.
Ante los te rce ros en oportunidad de tener que representar. a la organizacin, ellos
"son" la organizacin.
'~
b) Lder: ste es sin duda uno de los roles ms s ignificativos para un administra.
dor. Ya se ha hecho referencia a la importancia del ejercicio del liderazgo en. la
funcin de direccin, y al hecho de que este rol depende de de terminadas caractersticas personales del dirigente. En suma, el lder tend r que integrar las necesidades individuales y grupales con los obj etivos de la organizacin generando.
su vez un climade trabajo satisfactorio.
Este ro l se asocia a la direccin, coordinacin e infl uencia de las actividades de los
su bordinados y de ellos mismos; las tareas de relaciones humanas y de atencin 8
las personas de su rea, gm po o equipo de trabajo: motivacin del personal, manejo de incen ti vos, formacin y capacitacin de equipos de trabaj o.
e) Enlace: este rol consiste en el establecimiento de redes horizontales a fIn de
integrar las reas y sectores a travs de la comuI,icacin con los individuos Y
grupos que las componen. En los puestos directivos de ms alto ni vel, el rol de
enlace consiste, adem.s, en integrar a la organizacin con su entorno. [ncluye
171
contactos de ntro y fuera de la organ izacin, con subordinados, pares y superiores y

con otras personas de diverso ti po, con los medios de comunicacin, con los
representantes de otras reas o entidades, con clientes y proveedores. etc. Con
todos ellos, debe mantener buenas relaciones en aras de obtener resultados favorables. Por ejemplo, un supervisor de enfermera en una sala de operaciones con
. supervisores de enfermera de otras salas.
Roles Infonnativos:
C'nrresoollde:n a esta categora todas las actividades relacionadas con la recepcin y
lransrnisi,;n de in formacin, ya sea en forma escri ta (informes, memorandos, mai ls) o
mctJiruotecontactos verbales cuyo objeto sea informativo.
roles informativos convierten al ad ministrador en el centro de un proceso de
donde se recibe y enva inform acin, haciendo uso de contactos
lornoaHes e informales. Se pueden identificar en este grupo, los siguientes roles :
t,onJu[lic<,ci'~n<es
a) Monitor: el ejecutivo busca permanentemente informacin, procurando conecrarse con istintas fuentes, tanto dentro como fuera de la organizacin. Este tipo de
info rmacin no se obtiene por las vas formales, por lo tanto el directivo siempre
;;'t atento a cualquier acontecimiento externo y a operaciones internas que le
permita detectar problemas antes de que ocurran y adems contar con la informacin suficiente para tomar las decisiones que correspondan. Por ejemplo, cuando
informa sob re polticas de la competencia que pueden afectar a nuestra organizacin o cuando activa para evitar atrasos en los planes.
'b) Difusor: este rol consiste en transmitjr la informacin externa al interior de la
organizacin y la informacin proveniente de sta (niveles superiores) a los
subordinados. El administrador acta como "filtro" de la informacin que recibe y
.Ia que difunde, por cuanto se desarrolla un proceso de anlisis tanto de la
. informacin o bjetiva como de la valorativa, que est som etidaajuicios de valory a
Ia aplicacin de determ inados criterios. Por ejemplo, cuando se informa sobre los
: problemas financieros de un cl iente y se indica la actitud a asum ir ante su demanda
de crd ito.
e) Portavoz: consiste en la transmis in de informacin al entorno externo a la
organizacin: proveedo res, clientes, prensa, organismos del estado, etc. Al asum ir
. este rol el administrador debe representarlo en forma experta, por cuanto contribuye a la imagen de la organizac in. Esto ocurre, por ejemplo cuando lleva a nivel
superior una demanda de los empleados o cuando, externamente, habla repre-
172
Norma A. PaoJini - Diego AJvarez Gelves
sentando a la organizacin sobre un asunto particular de inters pblico o

terceros Justificando polticas.
EL PROCESO ADMIN ISTRAnVO
173
an~
grado de conflicto' que conlleva. Por ejemplo, Qu parte del presupuesto se

destinar a una nueva campaa publicitaria para el ao que viene?, Cules reas
recibirn las nuevas impresoras adquiridas?
Como se ha visto anteriormente, al desarrollar los procesos la adopci d d ' . .

Y 1a responsa b'lI I'da d en las consecuencias de las mismas es' una fu .,n e. eCISlOnes
.
. d 1 b
.
. .
nClOn mtnnseca.
m e ega le de qUienes dlflgen, es la esencia de la direcci6n. En el trabajo de M' e
bergse han dIferenciado los siguientes roles vinculados con este proceso:
In12.
d) Negociador: es una habilidad que consiste en lograr acuerdos con agentes externos e internos de la organizacin a fin de facilitar el logro de los objetivos, Los
administradores, y sobre todo los que ocupan los cargos superiores de la estructura,
negocian permanentemente, con los sindicatos, con los clientes, con los proveedores, con la competencia, pero tambin lo hacen con sus empleados y con sus pares.
Toda negociacin es necesaria para cumplir con los resultados previstos. Por
ejemplo, un gerente de ventas negocia fechas de entregas con el de produccin
para atender un pedido especial, un gerente de personal negocia con el sindicato
algn aspecto fuera de convenio de inters general, etc.
Roles Decisionales:
a) Empresario: los administradores asumen la condcin de

em~r.endedores, al asumir ciertos riesgos ante situaciones nuevas y tratar de
antiCiparse a los. cambios que operan en el contexto, procurando desarrollar uo
conducta proacllva. Son los "agentes de cambio", los innovadores los que ' .
bl]zan la c
., d
'
Vla
, ..
oncreclOn e nuevas ideas y proyectos. Por ejemplo un decano qUe
vlabllJza un nuevo plan de estudios.
b) Piloto de tormenta: se lo denomina tambin " gestor de anomalas". Este rol
hace referencia a la capacidad de afrontar los problemas y dirimir conflictos, Se lo
aslmda a la pencla y habilidad en "campear" las tormentas y responder a las
preSiones, ya sea proveOientes del exterior o del interior de la organizacin.
Co~o rbitro de conflictos, entonces, los administradores adoptan decisiones o

accIOnes correctIvas en respuesta a la presin que est ms alla' d
t _,
d'
.
'.
e su con rtJl,
me I~~ e Intentan resolver diferenCias de diverso tipo dado que deben reinstalar la
estabdldad o un , grado aceptable o controlable de presencia de problemas
confl~ctlvos, que siempre existen, Por ejemplo, cuando el supervisor de una planta
:eacclO na ante una huelga o cuando Un superior debe intervenir ante dos jefes de
area ~ue no logran ponerse de acuerdo sobre la distribucin del personal y el
espacIo.
.
c) Asignador de recursos: hemos visto cmo la signacin de recursos con efi.
CienCia es la fun~in econmica del proceso de direccin . O sea que su cometido en
este sentido sera lograr que los resultados superen el valor de los insumas aplicados. Est~ rol se pone de maOifiesto en las decisiones vinculadas a la organizacin
del trabaJO, la asignacin de tiempos, el seguimiento y control de actividades etc,
Como,"dm!nistrador de recursos, entonces, decide sobre adquisiciones, pro~isin
y dlstnbucl6n de recursos materiales y sobre mrgenes de autonoma en la oestin
finanCIera Los presu
t
1 d' . b '"
o
,
'
.
pues os, a Istn uClOn del dmero, las personas, el equipamiento, el espacIO y ~tros recursos resultan en un rol complejo dado su escasez y el
En suma, el ro! cj~l administradores un todo integrado que incluye los roles que se han
mencionado . .
Mintzberg enfatiza en que si se le pregunta a un gerente qu es lo que hace, la respuesta
ms probable ser que l cumple con las funciones emmciadas por Fayol desde la
Planificacin'basta el Control. Pero si luego, observramos su actividad real, no sera
extrao comprobar una falta total de relacin entre la realidad y la descripcin
condensadas en las cinco func iones clsicas, La respuesta a qu hacen los gerentes o
directivos, Mintzberg la encuentra en los diez roleso papeles sealados, 44
Otros roles
Hemos hecho referencia a los roles detectados por el prof. Mintzberg, en su trabajo de
investigacin en el cual ha incluido aportes de otros autores , Ahora vamos a destacar
algunos otros roles que surgen de la observacin, de la lectura de otros trabajos, del
desarrollo personal de trabajos de investigacin, de la experiencia profesional y de
apreciaciones compartidas con el prof. Santiago Barcos , Al respecto entendemos que
los administradores, incluyendo en especial los que ocupar mandos intermedios,
desempean, adems, los siguientes roles, no siempre asociados a la relacin con
subordinados directos :
,( La direccin de s mismo: o sea la organizacin del trabajo personal, el uso y
Control de su prop io tiempo como administradores, el uso de criterios para decidir y
44. Mintzberg, H. "La funcin gerencial: leyenda y realidad".Re, Administracin de empresas,Tomo VII y Mintzberg H.;"La naturaleza del trabajo directivo".Ed. Ariel Barcelona. 1995.
175
174
Norma A. Paolini ~ Diego A lvarez Gelves
otorgar prioridades, el reconoCImIento, identificacin y anlisis de la propia

actuacin , las reflexiones sobre las personas y el a mbiente, el control de estrs, la
capacitacin personal y la gestin de los asuntos personales. El tiempo es el recurso
ms importante que todo directivo debe administrar. La "agenda" de un ejecutivo
constituye un instrumento indispensable para el abordaje de los problemas. La
asignacin de prioridades y el ceimiento a los tiempos estipulados para cada
actividad, reun in, entrevista, son indi spensables para llevar adelante una gestin
efic iente .
.'
La asuncin de trabajos de otros: consiste en la asignacin de trabajos por parte
de los superio res reem plazando a analistas, expertos o a pares que no cumplen
correctamente sus funciones o como miembro activo en comisiones que slo alcanzan
sus objetivos si el admi ni strador las conduce o participa activamente pero que le
restan tiem po a sus otras funciones y roles. Po r ejemplo, en diagnsticos, reo rganizaciones O evaluaciones, cuando no se distinguen o asignan adecuadamente en los
procesos de planificacin, organizacin y control. Otro ejemplo, es cu~ndo se desem-
I Ca acitador de subordinados. Los jefes son responsables en primera instancia

p
. "
de la capacitacin en el lugar de trabaj o y de la actuahzaclOn permanente en cono-
cimientos Ytcnicas de sus em pleados.

Asesor: de sus pares Y en muchas ocasiones de sus superiores j errquicos. Este rol
bserva en organismos del estado cuando los funcionarios requieren del asesorase o
d'
.
1
miento de los responsables de carrera que ocupan cargos Irecuvos, por cuanto e
uroir una funcin poltica, no necesariamente implica la necesidad de poseer un
:nocimiento acabado de los procedimientos y aspectos especficos de laactividad .
I
Bstaenumeracin de roles essimplemente ilustrativade la complejidad que implica el

desarrollo de la funcin gerencial. Seguramente existirn otros no enunciados en este
trabajo y otros ms que darn lugar a nuevas investigaciones.
Rol del Administrador
pea como gestor de anomalas e imprevistos, muy comn cuando se trata de
por Prof. Henry Mintzberg
responsab les de gran capacidad y que conocen los sistemas, procedimientos y todo 10
que sucede en la organ izacin .
El reemplazo eventual de subordinados : para asegurar 'tes ultados o como
subalterno o auxiliar en algunos casos en tareas meramente administrativas o
complementarias.
.'
.'
La promocin de la cuItura organizacional: donde incluir acciones propiciando nuevos hbitos o costumbres o creando prcticas habituales que favorezcan
tanto 10 que se quie re conservar como 10 que se quiere cambiar. (Estas tareas se
podran entender como comprendidas en el rol de emp rendedor, empresario o innovador, aunque nOtodos los autores las incluyen en la explicacin del mismo).
Roles operativos que conviven con los propios del administrador; como, por
ejemplo, cuando un decano, directorde escuela o de hospital se desempea -tambincomo profesor, maestro o c irujano o reemplaza a un colega en el nivel operativo.
Asimismo, cuando estos adm inistradores son asignados a funciones casi permanentes
o de alta participacin activa en la organi zac in o sistema mayor a la que pertenece su
pro pia organizacin (U nivers idad, Ministerio de Educacin, Comisin para la erradicacin de una deter~inada enfermedad, Ministerio de Salud, etc.).
.'
MONITOR
DIFUSOR
PORTAVOZ
REPRESENTANTE
LDER
ENLACE
Decisionales
EMPRENDEDOR. RBITRO DE CONFLICTOS

ADMINISTRADOR DE RECURSOS . NEGOCIADOR
176
Nonna A. Pao lini - Diego Alvarez Gelves
Por ltimo, podemos destacar que, las investigaciones encuentran difere .

d
d ' "
nClag
gra o y e enlaslS pero no de funcin. En trminos func ionales con'
d'
.
'
lOrme
. Irectlvos o gerentes avanzan hacia la cspide la planificacin se vuelve
Importante que la superv isin directa. T:A.Mahooey, T.H.Jerdee y S.J .Carroll
"The Job of Managemeot" citados por Rohhins y Coulter (Admioistrac"
P reo f Ice H a 11) " encuentran que todos los gerentes, si n importar su nivel l,,"llllrlCJ
IOn,
o rganizan, dirigen, co~rdinan, controlan, adoptan decisiones, etc. pero er' tiempo
dedIcan a cada funclOn no es constante. Adems, el contenido de las rurlcIO,~
gerenciales cambia. Por eje.mplo, en el nivel superior se disea la organizacin
general en tant~ que :n el Dlvel m:ermedio se disean los puestos individuales y
grupos de trabaJo. As!, en el alto nIvel encuentran que la distribucin es la siguie!ltl
Organizar: 36o/~ ; Co~~olar: 28%, DirigJrY Coordmar: 22%; y Planificar: 14%.
Dlvel mtermedlo: DtrJg lr y Coordinar: 36%; Organizar: 33%; Controlar: 1
PlaDlficar: 13%. En el nivel de primera lnea: Dirig ir y Coordinar: 51 %; Orgalli71J,
24%; Controlar: 15% y Planificar: lO%.
Una cuestin interesan te es comprobar que los autores que sealan la cO lnv,:n,en(:ia '~e
a b~ndonar e l esquema de Fayol (v.g. S. Antnez, Madrid, 1998), incluyen
adIcIOnales como el de Tcnico en Organizacin o en Administracin incluyendo 'en
d~cho rol tar:as tales como: analizar necesidades, determinar objetivos institucIOnales, dl senar y desarrollar planes, corregir e innovar acciones, coordinar
sos, distribuir tareas, asignar personas a puestos con may or utilidad o cOlntribulcilfi )'~
ejecutar tareas propias de la llamada ingeniera de la direccin. Tambin el mismo
autor, referido a las funciones de un director de escuela, explica el rol de Gestor del
Currculum promov iendo y dinamizando sistemas de trabajo, procedimientos y soluCIOn es organ iza.t ivas y el rol de Evaluador agrupando todas las tareas de seguimiento y
control. Que dIra Fayo l si leyera este prrafo? Es obvio que la respuesta adecuada no
es abandon.arsino integrar, comprobando en la realidad la proporcin y relevancia de
cada fu nclon y cada rol del administrador o del gru po que administra, segn el nivel,
en. I~ responsabil idad esperada para el logro de objetivos, el cumplimiento de la
mlsl on y la prestacin de los fines.
E.n cuanto a di ferencias por el tipo de organizacin, existen muchos mitos que
dl.'torslOnan. la ~ealidad . Por ejemplo, se dice que los que dirigen en las organizaciones
publicas estan limItados por procedimientos administrativos que lim itan su autoridad
y auto noma cuando en realid ad en todas las organizaciones los dirigentes ven limitado SIlJUICI Oy autonoma gerencial. Tambin se dice que en los organismos pblicos
177
.
sible obtener eficiencia porque los empleados.son perezosos Y se orientan
es lfllPo
. d I d'
.
bJCa la seguridad, etc., cuando la evidencia indi~a que la mayor~a e os Irectlvos no
l'timelJentra d iferenc ias significativas en las neceSIdades motlvaclonales Y en los c~m
~iiOrtamientos de los empleados pblicos o privados y cuando se encuentran dlfeparecen apuntar a otros motivos . Ahora bien, es posible que encontremos
al comparar las tareas de los gerentes de una empresa pequea y de una
Se deja constancia que, si bien las PYMES pueden ser, en comparacin, de
reducido tienen un gran impacto econmico y social en nuestra sociedad . En
~studio comparativo, realizado por Joseph Paolilo en los EEUU, se descubri que
roles o papeles gerenciales difieren significativamente . En las PYMES, el rol de
,-ilOlrta\'oztiene una importancia elevada, el de em prendedor, moderada y el de dIfusor,
En las grandes organizaciones, el rol de distribuidor de recursos ocupa una
~jmriortan,cia elevada, los de enlace, monitor, rbitro de conflictos y negociador, una
~.loP()rtlLDcia moder~da y el de emprendedo r, una importancia baj a. No se mencionan
:'~.',dif."elncias respecto del rol de representante; se supone que en ambas es altamente
relevante . El gerente de una organizacin pequea dedica mucho tiempo a actividades
externas como.reunirse con clientes, acordar con banqueros, buscar nuevas oportunidades, estimular el cambio, negociar con representantes gubernamenta les, etc. En
contraste, entre las principales ocupaciones de un gerente de una organizacin grande
estn las dirigidas hacia el interior, en dec idir qu unidades de la organizacin reciben
~u cantidad de recursos disponibles, etc. Segn este estudio, el papel del empresario
'(buscar oportunidades de negocios y planificar actividades para mejorar el desempeo) resulta menos importante para los gerentes de empresas grandes.
178
Nor ma A. Paolini - Diego A!varez Gelves
179
c~llnicacin no.se.~QlllJ.lD.if.a~,~, expre~;.>. '!lenas que hay~alguien que oiga,no hay

~~nicaci~, sl o hay rui do.
CAPTULO X
Proceso de Comunicacin
lntmdilccin: la importancia de las comunicaciones
Dentro de las o~~i!,~~ iones, 1~_,!,_uni:;!~i2' pu~d~..s-,,!con.!iid~rada comQI\nod~!os
pila;:;'-sbsic;;' para la labor efi~iente de 19s gge.tes p~lr tres ~<:mvps.;.e n pnmer lugar
la comunicaci' ,:epresenta ~~de la fUrlc[n,amlnlStratlv~ que IfIcI~;e a
los procesos de plani0.:acin, organizacin _del t~a_ba-L?' coo~~:ll.ac:~n" d,lfeCCl~
control: los ge rentes pr<:i'ar~n_s us lla-esj por med io de la ~o m UnlCaclO.n.'s on concc'idos porel resto de la organizaci.
1;:n se g~~d;;--i~gar es el.'1le,dLQ que viabi!iz3...:Lej-"!~.ic.i-,, d_e la intl~e'rlcia,en 1~~.Qrga'
ni~ac;o;;es: al transmitir decisiones y contando con un potencial ' dado por la aceptacin la comu'nicain h'~e" posib le la generacin de influenc ia (ver proceso de
,
,------_
.influencia).
Por ltimo la com unicacin permite iQ.terrela~ionar, inter<:J:ciUar y supe:.~ isar: sera
alao
as como e l fenmeno que permite la ligazn
b
_
- entre las diversas partes intemas de
la organizacin y de sta con el ambiente extno.

Por tQd~ esto es evide nte que no pueden existir organizac iones sin una comunicacin
efectiva.
' --_.../
Est claro entonces que no alcanza con la intenc in de querer comunicar si no que es
necesario que se establezcan las cond icio ~~; para qu ~, ta nto el e';"sor como el
ne~. p,:ed,:n e,-tab!~ce r di"ha comunicacin.} Esto nos obliga a cons ide rar dos
cuestiones fundamentales: ras condiciones que deben darse para qu'( do s personas,
puedan estab lecer una comunicacin (enfoque de suceso) -por lo meno's oesde d
punto de vista de una o rganizacin- y el proceso mediante el cual intercambian significados (enfoque de procesos) , El primero es de naturaleza poltica y suponen cinco
niveles de com un icacin:
Nivel de los va lores compartidos.
Nivel de 10sconoci mien tos compartidos.
Nivel de las experiencias compartidas.
Nivel de la informacin comparti da.
Nivel de las expectativas compartidas.
Evidente mente este conjunto est ordenado; ello significa que si no se logra compartir valores es intil pretender acuerdos en los otros cuat ro niveles. A su vez si no se
com parten los conocimientos mnimos no puede haber comunicacin en los niveles
de experiencias, informac in y expectativas: la informacin se refiere a la descri pcin
de la situacin actua l y futura si no se tomara decisin alguna; las expectativas s ig~
nifica coincidir so bre la acci n a segui r.
En cuanto al enfoque de proceso, para Stoner y Freeman la co mun icacin "es el
proCeJ:O medianle el cual las personas Iralan de compartir un significado por medio
la Iransmisin de mensajes simblicos"; para H. Simon significa que pueda ser
"'''''u" fonna lme nte como un "proceso medipnte el cual las premisas decisorias se
Ircms.mi,'ende un miembro de la organizacin a olro ".
y si, como muchos sostie nen, las organ izaciones son sistemas de procesam iento de
."
?
Qu condiciones deberan darse para que eXIsta comumcaCWD .
'Jl1()m1acj" . c itando a Schoderbek podemos decir que "la comunicacin es el ce. d . 'fi d ? A
rnen/o
que constituye las organizaciones. La comunicacin sola permUe a un grupo
Para que exista comunicacin a lcanza con la tr~.~~fe_r~f1cJa e Stgnl lca os . '.
: <1epersl>nG,s'pensar, very actuar en forma conjunta."
rimera vista la respuesta aparece 'como afirmativa, pero bastan algunos ejemplos
P
o
es
l
para dem ostrar lo contrario: el profesor que no es ~s'?ush~asio O eSCrlto L~ue ~,~
TUl/lo,para el enfoque de proceso como para el enfoque de Suceso comunicacin es
ledo_no comunican . Evidentemente el signil'iado que esto e nc ierra es que el des'
rl, .'fIel'cepch" expectaliva, plantea exigencias y e,' diferente a la informacin -aunque
1;;;'7~;;;-e~: qu;;;se comunica; el (Jamado c~~~~or, la persona . q~e~~~la
180
181
Resumiendo podemos decir:

"' -d - -_.. -.~"
1) Que la comunicacin entraa la. p"artici
paclOn e personas ,; po
' .
que para entender la comunicacl'o' h'
.
.. ... __.e.J r COnslgUlen,"
n ay que tratar de e t d 1 f<
'C
personas se relacionan unas con otras'laco
.
., n en er a orma en qUe
aclOn
2
. "
',- . ___!!lJJfl!c.
es expectativa.
) Que la comunlcaclOn entraa un ' ~gnificado)om
fd
para que las personas se u d
: - . ., . -'--" ~
par o lo cual sugiere
a la definicin de los t~i:o~nqC:emu~~cartenldran que estar de acuerdo en
cin.
es an em p eando: la comunicacin es yo.'C"'"
3) Que la comunicacin e t - ,.-;._~:

las 1 b '
n ran~!!! _..QI(tSits decir, que los aest~ so'~il~..kJ!a!
pa!! ~auolo san representaciones o aproximaciones d: ;'~-'d
uen comunicar.
eas
1;..-
" Descripcin del proceso de comunic-';i';;

La comunicac n ~ cu;;; ar~~a~~' -~l--""' ::
.
, - ' - ~-.e._ _'
a re aClon entre un emlsor v un
t
P
1a comunicacin pueda ocu;;i~ es-~e-;;-;Ui~ (;~~q~ _"--t' ~- . .r.~m_'!r. ara que
psito expresado como un -.~
e no su Clente) que exista Un promensaje a transm.i1ir y pued fl .
teml(nar ah o el mens . - . - d '
-:-"~-e _ll!r en una direccin y
-.-.,.- . " .
aje pue e prodUCir una res
t di
'
mediante u~acC1ii . '- ' -. - - - ' .
1::'e: a_.~ ...'.:.ceptor que le respo de
-_..
o"
--
.- - - .,,- - -- _ _ _ _ _
-~ -.~
Esevidente que si el esquema bsico es el siguiente:

emisor
mensaje
Si falta Un elemento el proceso no se lleva a cabo.

.
Mensaje
Mensaje
Fuent~ ..~~Odificacin {
, ____
; ', cana;t,
____ ~ecodificaCin/;
tr'~?9
ido:
----..
: uido:
----- .-,
Retroinformaci n
: -- 'd-- -:
,
I o'
~ -- - --,
C~-~j-J!.:
Dek ser previa a la emisin y traducirse en una serie de smbolos para

que sea interpretada po r el receptor; esto significa ~~r~~ucida de una mane.r_a."(~.~-_.
p!tibl$i<olj las per,ep.~ionESAel.r,<"p.tQL..
.. .. .
Mensaje: Es la forma fisic q~dopt~a.. iU.f2!!J1,sjful .. Cuando le es asignada a la
1ifufii'lacin debe ser concebida para que sea captada por el receptor y puede adoptar
varias fannas, que veremos ms adelante.
Canal: .......
Es el mtodG.que
se selecciona para transmitir el mensaje y debe ser armnico
.
con este ltimo. Eso sig nifica que el canal elegido debe ser apropiado a las caracters
ricas del mensaje que se pretende transmitir.
Receptor: Es.... la persona 'que--recibe- el mensaje
traduce en informacin para
.
..--. "- y lo
'.---'" - '. .- ....... - . " ..
. . ge'
- ,
neril-.YD'I ~c.<il. El receptor puede ser una o ms personas. Si el mensaje no produce
un cambio en la conducta del receptor ya sea porque no llega o porque se interpreta de
un modo diferente, el mensaje no existe ."
~ ,~
- ' - ~ -" "
.-
Mensaje
grupO U organlzaclon . Up ejemplo estana dado por el ge!ent~__cl-"-Rt9g.U~;lOn.,je una

empresa de autopartes que desea tr!!~.mitir aJos obreros.que a partir d~l !lle.s.~igui~n.t~
se establecer un plan d;.illcentiv').sala productividad.
..'~
'-
'
DecodiJi~~_~in: Es el PrQ>:~SQ.!ll~diMte el.5U!!! eJ r~CeP.t9r Interpreta el mensaje con .

su..p.ng..io.m.~arco.,de referenci..a_que.jmpa~ta-- sobre sus percepciones,
fenmeno que se
--'.'
.
. - ...
..
traduS~-E'J~;C;iJH!.!e lo llevar.aejecutr l~~i n esperada. _. ,
receptor
Este esquema no estara completo si no c n .d .

mentarios. Veamos el esque
e
O SI eraramos otros elementos comple.
ma en ,0Ill1acompleta:
Mensaje
Emisor (fuente): Esel punto de parlicl~de la c,?_I1,lJ!.!.S!lC;iQ.~: pued~<ler una persona:...

~..2~q o un~,.or~~; jz~c~~~~, que precis~n transmitir una infonnacn a otr.~ persona,
Receptor
- - -- -,, - -~ -
As como el emisor est limitado por sus habilidades. actitudes. conocimiento, tambin lo est el receptor.
~o : ::~ la interferen0~..E)J~2mynic~c.i~ ,qu~~c:a la calidad de la misma, .

Puede ser s~~n':'.ticoJ p~icolg~co o so:iolgico y presentarse en cualquier etapa del
proceso de cmunicacin. Por ejemplo si las ing[lJ;f.i9.nes que se imparten so n.poco
claras.....es probable que quien recibe el mensaje para efectuar determinada tarea la
efecte incorrectamente, no por su culpa, sino por la interferencia sufrida en el proceso de comunicac in .
..&.tt~.'!.!.i.l!1entacin: Es e!.e,~e~o cO!l'plementao al dela comunicacin original y a

travs de este proceso se verifica la aplicacin en la realidad de cmo se ejecut el
mensaj e original. Esto permite conocer si la informacin ha sido debidamente interpretada y aplicada.
EL PROCESO ADIvIlN ISTRAT IVO
Nomla A. Paolin i - Diego A lvarez Ge lves
182
Mtodos de comunicacin interpersonal

~
= ....
Existen diferentes mto~os gue .~~J?~_~E!l.~~~ para tran smitir un men saj e, COn sus
;~;;r;j~s y-debilidades. Veamos :
lI::l..to~0J'!1.!: Es el mtodo ms ~d ~.E()!.L~sel)te para .c.orouolcarse. Las tor-
mas populares incluyen discursos, di scusiones formales entre dos y de grupo y la

fuente de com unicac in informal o rumor.
_.
_ ~. _ ._o_~"'='
183
iJl.ters!.cci ~ de un camino no.s dicen alg~._sin palabras. De l mi smo modo nos pasa
cuando emp ie ,,~ a,? r;.:..:'.!:uido de pa~~les y los cuadernos d, apuntes al cerrarse; el
mensaje es claro: la clase est a punto de terminar.
. .
..
1Fci~;~; :~S~fi~~z?)
Es mejor poner algo por escrito? Es obvio que la respuesta depende de las circuns .
.Plncia~ En un contexto organizacio;als i 'unoe~t' iteresado'e;p~ot~~~';s~~-s mis~ ~,
Ven/ajas: se destaca:! la veloc idad y la_.r~M-jj!lli'.~.t ~09 n . Un mensaje verbal puedneF"ransmitido y u;'-;;;;;;;;ia recibida en unJ~J)~.mQnlO. Si el receptor est
inseguro del mensaj e, una retroalimentacin r pida permite la pronta deteccin
por parte de l em isoryia-eonsigu,ieBll: corr=in-.
01viejo refrn de "ponerlo por esc ri to" es v lido. Pero que mtodo de comunicac in
produce la impresin ms imborrable? La inves tigac in demuestra que 0l.llJlliui![ los
~odo~1 y escrito es superior a c ualqu iera de los dos por separado; sin em !?arg;-a .
ge~.~~_cl:lej~d".lJ1ejoJ' I ~~ comunica~iQn_e s orales.
~
.
Desve!}/ajas: atl ora siempre que el mensaje debe ser pasado a travs de varias
perSOnas. Entre ms sean las personas por las que debe pasar un mensaje, mayor
de distorsin.
ser el potencial
'-.----- . En una organizacin c uando las decis iones y otras
comunicaciones se real izan verbalmente de arriba hacia debajo de lajerarquade la
auto ridad existe una considerable posibilidad de que los mensajes sean distors i o ~~d9S.._
Y este es el punto que debera interesarnos que es la comunicacin en un contexto

ol'ganizacionaJ y es evidente que las personas en las organizac iones cumplen ro les y
operan dentro de una j erarquia de a utoridad que complica la comunicacin organi.
zadona!. Por ello a la comunicacin inte rpersona l debemos agrega r la comunicaci n
organzacionaJ :
- -
.-~-_.
-.J -
- - - --
--._
- -
:=-~-_todo escri~~as comunicaciones escritas incluyen memornd um s, cartas;

taberos-e"ariuri"cio~ --cualquier otro dispos itivo que sea transmitido por medio de la
palabra escrita o de sim bo los.
Ven /ajas: Son permanentes, tangibles y ve rific~ble s . Tanto el emisor como el recepto r tien~ ~:_[istr9.. I;~om~nicac in. El mensaj e puede ser g _do por
un periodo fJidefinido. Se tiene adems un mayor cuidado con la palabra escrita
que con la palabra oral, con lo cual e l individuo se ve ob ligado a ~flexioQar.lll!;.
so bre lo que quie re transm itir en un mens'\ie escrito. De este modo es ms probable '
que las comunicaciones escritassean.rnsrigurosas,Jgicas y claras.:
Desventajas: se insume demasiado t~o. Se puede transm itir mucho ms informaci n al profesor de la Universidad en una hora de examen oral que en una hora
de examen esc rito. Adems muchas veces se carece de rea limentac in por Ja
inexistencia de un mtodo de realimentacin integrado y cuando existe no hay
certeza de que el receptor lo interprete como lo propuso el em isor. Atlora siempre
que el men saje de be ser pasado a tra vs de varias personas.
....~ Mtodo no verbat Algu nas de las comunicaciones ms s ignificati" as no son
trans miti~~o"'~na'verbal ni por escrito . U na sirena fuerte o una luz ro'a en una
.-
Mtodos de comunicacin organizadonal
~Q~i.~mal: se refiere a aquellos que siguen la a utoridad de la cadena de

mando o son parte
las comunicaciones requeridas para hacer el trabajo de uno.
Cuando un efe le ha~~!2a....pet c i~~yn s~bo rdinado, eso es una com unicacin
formal.
de
'Comunicacin informal: surge para satisface r las necesidades de los empleados.

. s s comunIcaCIOnes no son sa ncionadas por la ad mi nistrac in y no hay una
{era rq u'l-e.5lrUl:.ll!~redeterminada pOI' la cual sean defi nidas. Los empleados hace n
amistades y se desarrollan los "'!rupilos'. stos a su vez les permiten llenar los vacos
en la comunicacin dentro de los canales formales.
.~
"101I~~;0 a I~_dir_e~.~;del flujo de la comunicacin puede ser en direccin vertical o

lateral. La dimensin veJiical puede a su vez subdividirse en direc2iOrrShaci-a]o
(descendente) y hacia a rr iba (ascend ente).
~teccin ~esc~nAl'n!s.; cualquier comunicacilI que ~uye de un ad ministrador hacia

r; aJo en .L~~-",J"~,rq~J a d,,: la~uto ndad es una c.gm ~n}~~clO nd:.~c..ndente. Es usado para
~or~!'_r.Jl!Eg~r, co~r~.:~aJJ'!_"!'.luar a los subordinad~
DireCcin
~scend.ent,,:
los }dmi~stradi:.:s
d~~;nd~n ~e
los que estn a baj o para
184
Nonna A. Pao!ini - Diego A]varez Gelves
obtener informacin. S~ envan informes hacia arriba en lajetarqua para infamar del
progreso realizado hacia las'metas y'de"ls'pRib lemas' suales: de cmo se sienten los
empleados en sus puestos, de la organizacin en general.
185
. miramos el diagrama de la rueda resulta obv io que la rueda r:presenta a un
~~ministrador con cuatro subordin.ados, sin interaccin entre ellos. lodas las comunicaciones estn canalizadas a traves del ad mInistrador.
Direccin horizontal: cuando las comunicaciones tienen lugar entre miembros deun
mismo grupo o a un mismo nivel se llama corpunicacifI D,<?r!.?gnl!. Son a menudo
necesarias para no perder tiempoy;!.acTiiiaia ~o~'rdin'~c in" ) .
.
"':.-:r~
..,
_ __
.....-'
Redes de comunicacin
Las dimensiones vertical y horizontal en las comunicaciones organizacionales pueden ser combinadas en una diversidad de patrones o en lo que se llama redes de
comunicacin. La mayora de los estudios de las redes han tenido lugar en grupos
creados en un ambie nte de laboratorio, con lo cual las conclusiones tienen aplicaciones limitadas.
t
t
t
t
\/
t
t
Cadena
.- '" ,
t t t~t
- -.
\/
1\
Rueda
Circulo
d de crculo permite a los miembros interactu ar con miembros cercanos pero no

La re
. "
. 1
msallit. Representa unajerarquia de tres niveles en las qu: hay cOI~unlca~lOn vertlea
entre superiores y subordinados, y comunlcaClOn lateral solo en el nivel mas baJO.
PMU'ltimo , la red de todos los canales permite a cada uno de los sujetos. comunicarse
.
libremente con los otros cuatro, y es la menos estructurada. Todos los miembros estan
en libertad de expresar sus Quntos de vis ta.
. Cul es la ms eficaz?
.
d
La respuesta depende de las metas. La tabla resume la eficacia de las diversas re es
contra cuatro criterios: velocidad, precisin, la probabilidad de que un lderemerJa yel
nivel de mora' de los miembros. Del cuadro se deduce que ninguna de las redes aislada ser la mejor para todas las ocasiones.
Redes de Comunicacin
Criterios
Cadena
Velocidad
Moderado
Precisin
Alto
Crculo
Todos los
canales
Moderado Rpido
Lento
Rpido
Alto
BalO
Moderado
Rueda
Alto
Aparicin
de un lder Moderado
Moderado Alto
Ninguno
Ninguno
Moral
Moderado Bajo
Alto
Alto
Moderado
Todos los canales
Para explicar el funcionamiento de las redes supond remos una organizacin con cinco
integrantes. La red cadena representa una jerarqua vertical de cinco niveles, donde las
comunicac iones s lo se pueden mover hacia arriba y hacia a bajo, en relacin de lnea
directa.
Si ponemos de cabeza la red Y, podemos ve r a dos subord inados reportndose con el
administrador, con dos niveles de jerarqua a n arriba del administrador. sta es un'
jerarqua de cuatro niveles.
~~!ryra~ q!.l:e _i~piden o limitan la co"!~nicac!~_j
An cuando el EV:!lsor y el Receptor-pongan~todo de su parte para lograr comunicarse

efi~ientemet"existen interfer.e~neia.~e pueden rebasar el control que se pretenda,
li~r,;ndoS~;!lPr~~in d~1 mismo. Parte quizde nuestra condicin human a o parte
qUIZ de hs circunstancias aJll~j,e.!).tal~ exler",;;,'!ue salen de nuestro control, va n a
impedir una co;;~~a~i~' 100 % eficaz y eficiente, estas causa~ de interfere.IJ9.ia son
las Barreras.
La comunicaci n es necesaria y esenc ial para e l ser humano, y aunque es Parte

co tidiana de nuestras v idas, la realidad es que nos c uesta mucho trabajo comunicarnos
bien, no impo rta los adelantos tecno lgicos en materia de comunicaciones, el hombre
modern o est cada vez ms aislado y tiene mayo res problemas para entrar en verdadero co ntacto co n sus semejantes, en forma profunda, abierta y si ncera, muchas veces
porque interponemos obstculos que entorpecen la com un icacin.
por s comparados con los de otros animales, y si a ello le agreoamos d fi '

.
..
.
.
.
.:::>
e IClenClas
d luvas oVJSuales, fa info rmaCin que recibimos puede Ileoa r incom l '0 -" -- ...... ..
au
~ - __ , . _ ._ .
t;>
p e~ o lOexacta.
1
vemos y olmos aquello que queremos, lo que nos conviene ms aquello c
" .
'
on o que
estam os slOtol1lzados
emoclonalmcnte,
nuestq}s
creencias
v vafo e n ' .
. .
r="'" -_.._~
-;}-, __ ._ r s aClUan como
186
Uno.ge esos obsuiculos que interponemos!(s el temor a l RfESGO,Este temor al riesgo

generalm ente tiene que ver con otros miedos, es decir, tenemos miedo a que nos
rechacen, a vo lvemos ms vulnerables ante el otro, a p~~~~?~ig~o, a p.erde.[P..o~
_"
al cambio, pel'o sobre todo le tenem os miedo a la res PQ~.~a_ilidad que involucra la
'-
~.-
..
----
comn"icacin .
A un mayor acercamiento en la com unicaci n, se ti e ne una mayor resp onsabi lldad

sob re e l uso que hagamos de la info rm aci n reci bida.
E l temor a l riesgo limita mucho el desarro llo personal y profe3,kmal de las personas,
Pero, ~e qu d9. nq~~L~esgo? El riesgo que co rremos en la comunicacin no
siempre eseTiTSmo , si no que vara depend ie ndo de:
Ef contenido de la comunicacin: E s menos arriesgado hablar del clima, que
expre sa r a a lguien nuestros sentimientos.
, ,
La importancia en nuestra vida de la persona con la que estamos hablando: Ne

es lo m is mo comunicamos con un descon ocido o un vecino que hacerlo COD
nuestro cnyuge o nuestro jefe.
E l momento: Si tratamos de comunicam os cuan~ ~.. haYJl.!:isa o cansancio, Q
cuand o estamos afectadosp_or las em~c~o_n~s, ~ I riesgo de no se;:escuchad os y de
se r mal inte rpretados es mayor.
La probabilidad de que nos comprendan y ace pte n: Con alguien ue nos quiet
y no~onoce .bien, tenemos,ms.probabjlidades de ser acepta'd';-sy compren ,. os.
Las barreras
187
, ~Os,Ja...CDJIlUnICaCln_no pu~de ~~f1.Jilr$.e...d.,,-ja..persona1i.dad y ~t; 'i nfluye en

nue~tr~_p.erc~pclones y .translllltl_m_",,~, ~uestra inte rpretaci n de la~ealidad y no '
reaJdad misma. A lgunas personas hablan muy quedadas-su cultura es muy'J' "t d 1
l.
~-- lTc ' --
.-....... '
lmI a aa
ma nejar e ..!.'lg~aJ"'y el id.ioma,..o tienen ~i~cultades para Jit prci~~~cja.ci"-rt.~<)rrecta, y

tose convI e rte en podero2,as mterferencla$:)
..
BARRERAS FISfCAS: Son interferencias que Ocurren en el ambiente fisico donde se

desarrolla la comunicacin. Una barrera fTsica muy comn e;;-e--" d '~ t
.j
d~ la . fi
f
-," -~E!.t1...-2, o ras son. a
~~!.~!.... as paredes o la esttica cuando nos com unic amos a travs de un
aparto. Cuando las personas se dan cuent<l de estas barreras fsicas generalmente
lrntan de supe rarlas. Las barreras fsicas pueden convertirse en fuerzas positivas po r
m.ed.lO del con trol amblent<ll en el cual el emisor trall! de mo dificar el ambiente para
.que Influya en los sentimientos y el co mpo rta miento del recepto r.
~RRERAS SEM~..NT~~AS: Son aqueflas que tienen que ver con e l significado que
Q~. ull~ palab@ que tl~ne varios signficad<?~ La Semntica ~s fa partide la
clen: la JngulSt~ca que estudIa ef significado de las palabras. Casi toda la comunic~c r~n e~s!mbolIca, es decir utiliza signos o smbol os que sugi~~~ d~t~~~inad~s
Significados. Estos s mbo los Son el mapa del territorio que nos ayuda a construir el
mapa me~tal de las ideas, pero no son el territori o real, de ah que deben ser decodificados e Interpretados porel receptor. Lossimbolos con los cua les nos comunicamos
tlenel
. J' . .
,
U1S~o v~nas Im.ltaclO~e~, y un.a d.e ellas son .'os .significados mltiples, ya qu~ :.~
cr~iieoslmbolo tlc:.n~~S~IEtos SI~.~I!,c~dos y s~al rnterp ret<lr elegimos el significado
.
o Simplemente diferente al que e lig i e l emisor, podemos teroiversarel menSII,Ie T e n ' d
o
bol '
emos que CUI ar much o el contexto en que se utiliza una palabra, o un smo, porq ue es e l contexto el que decide el significado de una palabra.
Lo. problemas de las comunicaciones
B ARRERAS PERSONALES: Son las interferencias que parten de las caractersticaJ'
~.l:Ii@'iv@~i pel:~p;;ln , de sU$.!'.!.n2.~9~s, de sus va l'2res, de su;jeficiencia;

sensoriales y de sus.W.alos_hbitos de escucha o de o bse rvac in. Son el ruido mental
que limira nues[ra ..co n centr~cT~~-y vuelve muy selectiv a nuestra percepcin e
pretac i n. Los seres humanos ~enernos umbrales de se nso percepcin m~~ cortos
.
_.
---
- --- - ~ -
_.-
Hemos ve 'd
l d
de ce
~J ~ ~esa tan o el constante poten c ial de distorsin que existe en el proceso
d;"'ir m~nl cac l on : lo que los administrado res dicen puede difer ir de lo que quieren
las ~ aSI Como de lo que un subordinado "oye". Q u causa tal pro-blema? Adems de
y sealadas e n e l proceso existen otras barreras contra la comun icacin eficaz:
188
EL PROCb.) ADMINISTRATIVO
Filtros
CAPTULO Xl
189
Sobrecarga informacin
El mensaje
como es
imaginado por
el emisor
Percepcin selectiva
Emociones
El mensaje
tal corno
lo interpreta
el receptor
La informacin y los sistemas de informacin

Introd uccin
, Lenguaje
Seales no verbales
Las ms importantes son:
Filtros: esto se da cuando un emisor milnipula a propsito la informacin de manera
que sta sea vista ms Javorabl;m~;;;;; po~";..pm;:: P~;;jep;;~uando un arumnistr",<!.o!J~.dc~ asuj:f".~?.9u':..~U",fequi~["..Qjr, El grado de la filtracin tiende a ser
una funcin de la elevacin de la estructura y de la cultura organizaciona/. Cunto ms
niveles, mayo r probabilidad hay de filtracin,
Percepcin selectiva: El receptor l;)iE~..)',~de una manera selectiva de acuerdo co
sus necesidades, motivaciones, experiencias, etc. Y proyecta sus intereses yexpectativas en las comunicaciones al decodificarlas.
Ms all de que expliquemos en detalle cada una de estas barreras debemos reforzar el
concepto que sealbamos al comienzo: el destinatario es quien se comunico lo cual
nos permite explicar por qu las comunicaciones en sentido descendente pueden
llegar a no ser eficaces; y no lo es porque concentra la atencin en lo que deseamoS
decir sin baber aprendido cul es el contenido de lo que decimos . Las cartas a los
empleados por eficaces que sean, constituyen una prdida de tiempo a menos que d
autor sepa qu pueden percibir los empleados, qu esperan percibir, y qu desean
percibir. Constituyen un despilfarro de esfuerzo si no se basan en la percepcin del
destinatario ms en la de quien emite.
S tenemos en cuenta este aspecto se podrn superar ms fcilmente estas barreras.
~obre
informacin existen varias definiciones. A los fines pedaggicos, enumeraremOS las que pos~en los elementos que nos interesadestacar.
Comunicacin e'informacin son trminos de una misma familia . Mientras el primero

constituye un proceso, la informacin es la sustancia de dicho proceso de comunicacin. La informacin es aquello que es comunicado, con las condiciones que se
mencionan en .este parrafo. Por ejemplo, si el medio de comunicacin es una carta, la
informacin estara constituida por el texto de la misma. Pero para que dicho texto se
constituyaen informacin debera:
-Incrementar el co nocimiento del receptor; es decir, quitar o reducir la incertidumbre.
-Ser desconocida y comprendida por quien la recibe.
-Tener valor de uso (relevancia) para el receptor.
,---- -
Luego, la iQf()U!lacin et.el conocimiento, unido a la inteligencia, que se requiere y

- -,- - 'utiliza para intentar lograr metas y objetivos . Se constitye'no-por hechos o eventos
aislados sino por la relacin estructurada de eventos. En sus diferentes manifestaciones, proporciona un r:,,!-yllimQsico para la adopcin dedecisio~e,~'
~?:!!-~nj2!!'Jacil7 deb e implicar ~g;,;-;~las~de-procesamienlo, adaptacin e inlerCOf'I'Jbio; es decir, ~e necesita de un sistemade informacin.
En todas las empresas y dems' orga~;~~~n;s: I~ pr~ocup~~6;;-pe,:manente por la
mejora de la gestin administrativa, las finanzas y la produccin u operaciones condujo a la rpida adopcin de s istemas automticos, con su consecuente infonnacin,
capaces de facilitar tareas mecnicas y rutinarias, evi tar errores y mejorar controles y
Con el incremento consiguiente de la calidad.
Norma
190
Paolini Diego AJvarez Gelves
Datos e informacin
_.~_. _-----'::..~
La palabra dato proviene del verbo latn do (dare, datum) que significa dar o lo que se
da. Un dato es una representacin de un hecho o cosa, nace de una comunicacin auna
interpretacin o de un procesamiento y se usar como medio de entrada a un proceso.
real izar tanto por el ho mbre como por medios automticos.
Dato seapl ica, generalmentey con suma propiedad, a los hec hos no eSI:rw; turac!osy
evaluados, con escaso o nulo s ignificado para el administrador. Es un m'lterial d,,;
valo r escaso o nu lo para un individuo en una s ituacin concreta; es una representacin
simblica que, en principio, por s misma no reduce la dosis de ignorancia o el ",'IUO Cde incertidum bre de quien tiene que tomar una decisin.
Un dato aislado o un conjunto de datos se transforma en infonnacin cuando
pii~gr:;;p--[easig~,,gTfTcaoo.;pO;:-~~, .'
idea de
,!.n~~..c.i9,~~ que una persona as-,gQ~li',un dato ; 14ege>,
es un_<!ato..o. un c,<>njgr)to deAatos flilI lYilOQs_pOr un individuo concreto que 114U.I"u mo mento dado, sobre un problema espec ifico, para alcanzar. ,\l,n objetivo
minado.
La iofoflllaciu se genera a prtir..de-un grupo de..datos seleccionados para ,,,rllllcllf el
' grad- g~:i~c_ertiQ)ml_bre de quien deb' ada'p;';;: d'ecisiones Consiste en datos
ie~~n forma, estructura u organizaci n. Prov iene del verbo latn informo, inj'im7Jalr!,
que significa "dar forma a". Se aplica de manera sumamente oportuna a todos
datos que se han orientado hacia el usuario a travs de algn tipo de estructura
organi zac in. Slo cuango .!QS d,~tos so n aplicados p_()r las personas a un
espectico (e<,:al~ado) se conviert~n_:'I)JQforJll,:cjn.
,-_ __
-.......:...-_ "_."'--_0'-
191
incluso para el mismo indi viduo en un momento distinto o frente a un problema
E l problema que enfrentan muchos gerentes en las organizaciones modernas es el de

sufrir escasez de infQrIT@cin, a pesar de que segu ramente cuentan con una verdadera
sobreabundancia de datos. Esto ocurre porque, en general, se confunden los conceptos
de dato e informacin.
--
EL PROCESO ADMINISTRATI1IO
~~'
-'
' .. _
'.,0""--"
"__ _ _ -
.~
_ __
---._--
__I,-9_?_da.tos ~p.or ~llism~ nOJ2Q.~een valor intrnseco: el problema est en su

.
~.,
u organi zacin , en sus relaciones cono tros, en su recuperacin, en su elecClon y..
determinar los requerimientos de informacin necesarios para la accin, la
cin y e l control. Por lo tanto informacin se refiere a la "evaluacin de" para
problema particular. para un individuo determinado. en un momento especfico
para lograr una meta u objetivo bien definido. En consecuencia, lo que cu,,""'"""'
informacin para un individuo en un caso especfico puede no representarlo oal<>'"-'
Filtrado,
condensacin ......
y anlisis
Informacin
Problema
especfico
del decididor
vez, ~a inf;~acin es un recurs9!1 se la debe tratar como, tal: un recurso con

y beneficios conexos. Por lo tanto, se deben tratar las deCISIones relallvas a la
icin de informaci n adidonal en la misma forma en que se trata a la decisin
comprar una mquina adicional; es decir, se debe establecer una comparacin entre
Isoenr,c:i',)s a lograr de la informacin adicional y los costos de la compra. Eso sin
que el pr.ocesami~ la infMmacin (que puede incluir la adquisicin, el
tniacr,nalmienlto, la transmisin y la entrega al decididor), requiere inversiones de
recurso s e instalaciones. P<;g.iI.pesar~si derJl.l'S!!!!1Iec.ur.so, ~r:.:t.".~n
~~~~~'~~~~a;c~a~b~a~r~se~o~d~e~p~r~e~C!ia~r~~e
~__Ls.er cons~mj]O: ~~fa.=acin no se
~~
el contrario, esto la hace crecer.
Ica, itralsm-iilda por procesos de energia y
informacin tiene realidad maten
. no est sujeta a leyes de conservacin, puede ser creada y borrada aunque no
~ucucser creada de la nada ni vuelta a la nada, difiere de la nocin de forma, no puede
:ah:mr:se en unidades discretas y no puede medirse ni contarse. Como se ha indicado,
COrlcepto de informacin subraya la idea de que se comunica algo valioso (cono~,".elll.o, inteligencia, etc.) a algn individuo, grupo u organizacin.
endo, entonces:
!1f0rm,ac'n es un dato o un conjunto de datos que, en un contexto determinado,

un significado para alguien porque incrementa su conocimiento frente al
Irolryema que enfrenta y transmiten un mensaje til en un lugar y momento deterpara adoptar las decisiones correspondientes. La informacin es un recurso
'rI1JW/'di,, que puede determinar el xilo O elfracaso de cualquier negocio o activi-
. Ver~Requistos de la informacin eficiente".
192
Norma A. Paolin ~ Diego A!varez Gelves
EL
Es necesario, pues, habilitar los medios para convertir los datos en informac " E'
.
1
.
.
es, precisamente, e pape l del siste ma de mformacin, segn se ver ms adelante.
=.
Sistemas de informacin
Concepto de sistemas
La palabra "sistema" tiene un uso sumamente d ifundido y va riado y aunque es muy
probable que a esta altura qUIen lea esto ya tenga un cabal conocimiento acerca de los
sIs temas, repasaremos una serie de ideas esenc ia les y co ncretas asociadas con este
concepto.
Sistema: co njunto de elementos o componentes (huma'n os, mecnicos, intangibles)
Interrelacionados con a lgn propsito, que producen com o resultado algo superior y
distinto a la simple agregacin de los elementos en donde las interacciones entre
di c hos elementos de fin en la comp lejidad del sistema, el cual queda definido por sus
entradas, su proceso y sus salidas: un sistema es t perfectamente definido cuando Se
conoce el proceso de transformacin de las entradas (insumos, mano de o bra, recu rsos
fi nanc ieros, recursos materiales, etc.) en sal idas (p rod uctos, unidades vendidas resul'
tados, etc).
Todo sistema es, pues, un transform ador de entradas o inputs en salidas o outputs.
Cada elemento que forma parte del sistema se interrelaciona con otros s uministrando
salidas (q ue constitu yen entradas de los otros) o recibiendo entradas (que son salidas
de los otros). C ~da uno de esos elementos componentes del sistema, por lo tanto,
respo~de ta~bJen a l modelo transformad or de en tradas en salidas, por lo que es
tamblen un sistema. Esto nos da la idea de que el concepto de sistema es relativo:
existe una jerarqua de s istemas en la que todo sistema es o puede anali zarse como un
subsiste ma (res pecto al s istema mayor de l que forma parte) y es a su vez un O1etas~stema (respecto a los sistemas qu e torman paJ1e de l) y esto depende de l punto de
vISta del o bservador, de a ll la importancia de definir con claridad Jos lmites de un
s is tema.
Sistemas de informacin
Cuando un sistema tiene como finalidad la de proporcionar datos e in formac in que
satIsfagan neceSida des prev iame nte detectadas para el desarrollo de los procesoS
constituye en un sistema de infonnacin. el cual pued e definirse

com.o un conjunto ~e ,recursos humanos, materiales, fin ancieros, cnolgicos, nor.
motIVOS y melodologlcO,<", organizado para brindar, a quienes operan y a quienes
adminIstrativos, se
PROCESO A DMIN ISTRATIVO
193
adoptan decisiones en una organizacin, la informaci n que requieren para desarrollar sus respectivas funciones:#' la deteccin y el diseo de alternativas para
definir un curso de acc in son dos de lo s ms importantes pape les que estn desti nados
acumplir los sistemas de informacin en las organizaciones.

Segn P. L osoviz,47 "un sistema de informacin es un s'ubsistema de la organizacin
definido y caracterizado por p oseer:

I Un objetivo general, el de constituir j unto con los subsistemas de decisin un
sistema de control aplicado a UII sistema de referencia. Por ejemplo, un sistema
de informacin que d cuenta de la marcha de las ventas posee como referencia
al s istema de comercializacin.
2. Un objetivo operativo, el de producir informes para la decisin de los distintos
nive les que confor.man la estructura organizacional.
3. Varios elem~iztos: A los conocidos de cualquier sistema (en general: recursos
humanos, financ ieros, tecnolgicos, materiales, mecnicos, etc.) se le adicionan: Datos, Soportes de datos o archivos, Medios de procesamiento e Informacin resultante.
4. Entradas constituidas por los datos originales o el resu/iado de otros procesamientos vinculados con los objetivos op erativos aludidos.
5. Salidas: Informes, resultados de clculos algortmicos, etc.
6. Estructura: Registro de datos, arc hivos, redes, etc.
7. Plan de accin: Programas, procedimientos, interfases, eic.

Para J.e. Em ery,48 "dentro de la organizacin el sistema de informacin cumple una
funcin anloga al de l sistema nervioso en el animal. Estformado por componentes

que !levan a cabo jimciones tales como las de captacin, clasificacin, transmisin,
almacenaje, recuperacin, transmisin y presentacin de la informacin. Su propsito bsico estriba en proporcionar informacin afin de tomar decisiones y proceder a s u coordinacin ",
46. Saroka R. ~Siste mas de In fo rmacin en la era digital".
47. Sistemas de Informacin . Revista Administracin de Empresas. Buenos Aires, Tomo VI-A ,
Pagi nas 501 a 528, Abril a septiembre de 1975, Ediciones Contabilidad Moderna".
48. Si stem as de Planea miento y control en la empresa, pgina 39, 1973, Editorial EI Ateneo.
194
---
En sentido restringido incluyen todo procesamiento programado de informacin

'd
l"
l
, pero
en sentl o amp 10 mc uye a todos los componentes humanos y . mecnicos'Involucrados en la coordinacin y adopcin de decisiones. Est claro entonces
I
.
'
, que os
sistemas de informacin deberan incluir, adems:
las aspiraciones de los individuos que componen la organizacin o un rea,
las aspi raciones de los grupos de inters que interactan con la oraanizaci
o
n.
el poder producir planes, controlar las operaciones, y
la capacidad de transferir y procesar esa informac i n.
Se podra decir emonces que el camino ms natural para analizar cualquier sistema.es
comenzar por especi ficar sufuncin principal, esto es, qu propiedades deberan ser
observadas desde el puntode vista del usuario y qu actividades se necesitan dentro de
la empresa u otra organizacin para facilitar esas propiedades externas o funciones.
Durante los ltimos aos, se ha instalado la idea de la importanc ia de los sistemas de
informacin en la estrategia empresarial u organizacional como factor bsico de
nue vas ventajas competitivas, en manos de los directivos y arma poderosa para
obtener nuevas oportunidades de negocio. El entorno donde las empresas y otras
organ izaciones desarrollan sus actividades se vuelve cada vez ms complejo: la
creciente globa lizacin, el proceso de internacionaJizacin de l'empresa, el incremento de la competencia en los mercados de bienes y servicios, la rapidez en el
desarro llo de las tec nologas de informac in, el aumento de la incertidumbre en el
entorno y la reduccin de los c iclos de vida de los productos, o rig inan que la infonnacin se convierta en un elemento clave para la gestin, as como para la supervivencia
y crecimiento de las o rganizaciones.
Siguiendo esta te ndencia, se ha podido constatar en los ltimos aos el ascenso en las
estructuras formales de los responsab les de los sistemas de informacin (Chiefln
formati on Officer: C10). As , cada vez ms, se considera al responsable del rea de
O rganizacin y Sistemas como un gestor y cada vez menos un tcnico. Se desmitifica
su funcin y se as ume que el xito de su trabajo depende de su capacidad de integrar de
manera coherente las decisiones y planes sobre sistemas de informacin en la estrategia.
En resumen, un sistema de informacin incluye lodo procesamiento programado de
informac in, y se entiende como una comb inacinformalizada de recursos humanor
195
informticos destinados a la recoleccin, memorizacin, recuperacin, procesay exposicin de datos, orientados a un manejo efoctivo de los recursos.
este criterio, el trmino sstema de informacin incluye todo proce',al,entoprograrnado de informacin que utiliza como materia prima los datos, los
almacena, procesa y transforma para obtener como resultado final inforla cual ser. s1/1ninistrada a los diferentes usuarios del sistema, existiendo
un p roceso de retroalimentacin o "feedback", en la cual se ha de valorar si
'a'I"0i"m,1cinobtenida se adecua a lo esperado. El o los sistemas de informacin por
no existen; estn relacionados, apoyados y apoyando a un sstema concreto o
'et"rn1inad'o al que se denomina "de referencia ". Podemos decir, entonces, que los
!irt"mas'de informacin de una empresa o de cualquier organizacin constituyen, en
:t,fl'id,)Glnp,li'o, e/ conjunto de medios humanos, materiales, normativos, tecnolgicos
ml,eIOdol;icosorganizados para brindar a quienes adoptan decisiones (por medio
la entrada de datos, su proceso y almacenamiento y su posterior salida), la
"~rmacJ'n que requieren para desarrollar sus respectivasfunciones.
trmi nos del enfoque de proceso, lo podemos definir tambin como el "conjunto
de procesos que, operando sobre una coleccin de dalaS estructurada de
o las necesidades de la organizacin, recopilan, elaboran y distribuyen se'et:t'ivelm"m'e la informacin necesaria para la operacin de la misma y para las
acJ,IVI,1a,1es de direccin y control correspondientes, apoyando, al menos en parte, los
lrD>oeJ:os de toma de dec isiones necesarios para desempear funciones de negocio.
:er.'ICJOS. elc. de la organizacin de acuerdo con su estrategia" 49 .
comentario final tiene que ver con que el o los sistemas de informacin no
rt<l~ieren necesariamente del uso de la tecnologa de computacin . Ha habido sisde informacin antes de que se crearan las computadoras. Es ms, an en los
'lst,'m:lS de info rmacin ms modernos y con ms amplio uso de dispositivos de
"mlputac,iI', se rea lizan muchas operaciones y se cumplen muchas funciones en que
ieeno logia informtica no interviene o lo hace slo en una limitada funcin de
Sin embargo, la computacin y el avance en las comunicaciones han potentan extraordinariamente la capacidad, velocidad y exactitud del tratamiento de
datos, que resulta prcticamente inconcebib le el diseo de un sistema de
Intclrmaci nefic iente si n el empleo de tales tecno log as.
y Ricart, J. : "Estrategia y sistemas de informacin" , 1998, Editorial M c
Nonna A. Paolini - Diego Alvare z Gelves
196
Objetivos de los sistemas de informacin:

Los objetivos de los sistemas de infomlacin son:
. , apoyar los o~ie/ivos y estrategias de la organizacin. El sistema de in

Clon ha de
strar
" necesana
, para
fsumini
'
. a la o rganizaci n toda la iD
n ormaclon
correcto unClDnamlento. La informacin manejada abarcar desde la
rutinari a hasta aq uella necesaria para el proceso de planificacin a largo pazo.
Iacti'vid..
proporcionar
informacin para el cOl1trol de la totalidad de ac t"d
d
d'
d
IVI a es
len .a comprobar el cumplimiento de las metas establecidas por la
'
L?s sistemas de Informacin abarcan a todos los departamentos o reas y I
tlD n global de la organizacin.
a a
facilitar. ~implificar a realizar automticamente procesos que tradicional~
mente
se realizaban de forma manual. Ejemplo'. Procesos contable s, computo
'
.
piezas en una cadena de produccin, etc.
necesidadeCS'r'd!5'eanJiza,oin~
adaptar las necesidades de informacin a la evolucin de la

cO,n forme va creCiendo y desarrollndose, surgen nuevas
~;on
que han de ~er satisfechas po r el sistema de informacin, evolucionando este

y adecuandose a las nuevas circunsta.ncias del entorno. Se da el caso
eJe~p~o de nuevos hecho~ que afectan a la organizac in, como por ejemplo la
decls~on de exportar Implica la Incorporacin a los sistemas vigentes de informaclon referente a tributos especiales, legislacin aduanera, condiciones de despacho de mercaderas, etc,
u timo
Para alcanzar sus objetivos, el sistema de info rmacin debe ser capaz de:
Recibirdatos, con el menor costo posib le y correctos, libres de errara defecto,
Evaluar la calidad e importancia relativa de los datos de entrada. La disposicin
de filtros hace que no se pueda pedir operaciones imposibles al ordenador. El estableCim
.
iento de Jerarquas pos'b'l't
I I I a 1a raciona
'
l'Izac .,
lo n de los recursos y el consigU iente beneficio operativo.
Proces~r la informacin sin corromperla y transformarla para que sea til al

usuari O. EX isten casos en que 1os erro res d e redondeo 'Inapreciables conducen.
muchas veces a resultados absurdos e intiles.
197
Requisitos de la informacin eficiente 50

para que la informacin resulte eficiente, debe reunir una serie de requisitos de modo
I que la utilidad que proporcionej ustifique el empleo de los recursos que se hubieran
~pl icado para produ~irla. Los requ isitos que presenta~os a ~on_tinUacin son, al
rrris
tiempo, una lista de cntenos generales para gUiar el diseno de sistemas de
mo
jnformacin y para evaluar el funcionamiento de los mismos.
Economa O Costo: se mide desde el punto de vista de la utilidad que la inforn tiene para la organizacin , El costo de producir una unidad adicional de
informacin no debe ser superior al beneficio esperable de su utilizacin. La forma de
medir la utilidad es ver cul es el resultado de contar con informacin Y cul el de no
~ontar. La relacin utilidad I costo o valor de la decisin I valo r de la informacin debe
ser mayor que I para que convenga esa informacin. Pueden no resultar sencillo
obtener el valor d~.la informacin Oexistir dificultades para calcularlo pero siempre
debemoS intentar cnocer el resultado de la decisin sin informacin, con informa.cin y con informacin parcial, para evaluar consecuencias y anticipar problemas. Por
ejemplo, en los modelos de decisin para reduci r la incertidumbre Y el riesgo y poder
acercarse a unambiente de certeza se trabaj con el criterio del valor esperado de la
informacin perfecta.
Utilidad : Toda salida de un sistema de informacin debe satisfacer una neces idad
y debe ser considerada innecesaria mientras no se compruebe su utilidad. Esto significa que todo gerente o analista de sistemas debe mantener una actitud adversa a la
creacin de nuevas salidas computarizadas (como listados o pantallas), o de nuevos
formulari os para integracin Y procesamiento manual que no sej ustifiquen,
Oportunidad: Est referido al momento en que la infoffilacin se halla disponible. La informacin es necesaria, tiene valor, en un momento determinado, La informacin debe estar disponible en el momento en que se la requiera. Este requisito
hace referencia al momento ya la frecuencia con que la informacin debe ser suministrada porque cada decisin tiene su tiempo de respuesta admisible, El valor de la
informacin se torna nnlo si no se usa en el lapso adecuado. Muchas veces, cuando nO
se recibe la informacin en tiempo oportunO, se monta un sistema paralelo para solucionarese inconveniente. incrementndose los costos.
Almacenar los datos de forma que estn accesibles cuando se requiera.

, Ofrecer la informacin de acuerdo con las necesidades del usuario distribuye ndo la de la forma ms con ven iente.
'
50 . FeijoQ , E . "Qu es un buen sistema de infannacin? En Revista Administracin de
Empresas". Tomo VI.Pag,945.
198
Norma A. Paolini - Diego A lvarez Gelves
EL PROCESO ADMiNIST RATIVO
Ex isten oportunidades absolutas y re lativas. La primera corresponde a infonn .

.
. . .
aClOnes
de naturaleza a ltame nte operativa y donde la pOS ibili dad de alternativa de d " ,
. .
"
eC ISlon
sue le ser mmlma o programada (por eJemplo, una techa de vencimien to impOSitivo).
La segunda es definida o concertada, fruto de la negociacin entre el que requ ' la
. ro
..
.
lere
In ormaCJO n y qUIen debe proveerla, (por ejemplo: antes de determinada fech
ao
cuan do esta' supe d'Jla da a otro hecho etc.). Oportunidad se conv ierte entonces
,
"
" enuna
tunc lon de sus reales necesidades, objetivos personales y objeti vos asian ados
1
' 1
.
o
por e
n/ve su perio r, variables stas no necesariamente annncas.
Asi mismo, debe cons iderarse que el o los equipos procesadores Son meras he .
mientas a ser utilizadas por el s istema de informacin, pero no SOn el ncleo : ;
s~ st e llla, ni debe transm itirs us di.~cultades, ni disearse un sistem a para el equipo pero
siempre debe n bnndar mformac lon oportuna, correcta, relevante y econmica.
Correccin: Es la precisin necesa ria para manten er el valor de la decis in basa,la',_
en la informacin sum in istrada. Significa que la informacin es "adecuada" .
Algu nas veces correcc in se asemeja a exactitud; otras, no, La exactitud implica
en la medici n y reg istracin de los hechos se ha trabajado con una precisin del
mientras que la correccin permite trabajar con un mayo r rango de i,mr>re.cisi8l.
Correcto significa libre de error o defecto , conforme a las reglas, mieno'as que
es la puntualidad y fidelidad de la ejecuc in de una cosa, Por ejemplo, para decidir
sobre la po ltica g lobal de ventas se trabaja con informacin aproximada porque
exactitud no mejora la calidad de la decisin pero si un mdico debe decidir la,
cantidad de insulina a suministrar a un diabtico, debe COnOcer exactamente .e!
resultado de un anlisis clnico de glucosa en sangre, El ad m inistrador siempre debe
considera r. al preparar la informac in, el grado de correccin requerido para
incrementar va lor. En la medida en que la informacin cursada posea datos con
desvo, dentro de las reglas establecidas, ser correcta y permitir adoptar la del, iSi:on.
esperada . Segn Feijoo, "la informacin correcta es la mejor prueba de la
decis i n".
Relevancia: Relevante proviene de " relevare" que significa levantar, alzar,
rel>!i.a '
tacar, o to rgar excelencia o sobresalir. La relevancia destaca la sianificacin
o
que una informacin debe tener para la decis in. Una informacin con datos
sign ificativos no s irve para ac tuar, se requieren datos relevantes. Un gerente
dis poner de mucha in formacin pero s lo usar la importan te o relevante, la que tengO
valor de uso, la que represente un foco de atencin para l, la q ue le permita actuaren
199
sentido dado y confo rme el problema que enfrente, Por ejemplo, el uso del d iaABe se ha tornado comn porq ue perm ite manejar las va riables ms impor(v.g.: princ ipales clientes) dado que controlando a stas controlamos todo el
(v.g.: de ventas) .
infonnacin que se procesa debe siempre ordenarse por importancia y no presentar
La relevancia no slo debe ser un atributo propio del dato (o de la
io'fc)rrrlacirl) sin o que debe se r reconocido y conferido por el sistema de info rmacin,
[\:levancia se posee o se adqu iere. Po r ejemplo, s i analizamos un padrn de morolos mayores, ms importantes o de mayor significacin no deben aparecer mezcon los restantes sino encabezando la lista para conferir relevancia a algo
2tevante de por s. Cuando la informacin agrega datos innecesarios para la decisi n,
cuando tuera a costos marginales mnimos, stos recaen sobre la utilidad o valor
~,,,,A,n r,c de la misma,Adems, el concepto de relevancia permite establecer ni ve les
' nriorid,.d,,, en la captac in de datos, su procesamiento y expOSicin porque no todos
datos son iguales ni deben ser procesados por orden de llegada. Hay procesos que
.
programarse con tiempo y pueden durar das, sin em bargo otros procesos
~lJi erer respuestas inmediatas. como en un cajero automtico .
E xcepcin: Lo excepcional es aquello que se separa de la norma o de la cond icin
de su especie . La informacin que debe llegar a los niveles de decisin es la
Ixcep" ional pues, de otra manera, su volumen torna imposible su lectura y anlisis. La
llar:lc""<,,,,.de excepcional, que debe ser fijada para cada tipo de informacin y para
!ad, mom.en:to o prob lema particular. posibilita la presentacin de res menes para que
formacin de salida sea legible y fcil de manejar. La concisin requiere un
esfuerzo de sntes is y mentalizacin para emitir informes que faciliten la
do!)cii>n de decis iones en lugar de perjudica rlas, generando ruidos o problemas
icacio nales y con sumiendo tiempo in necesario y gastos de energa, papel y
insumas.
por excepcin es info rmar para actuar. Significa trabajar sobre las
IN'C"';A.noc para corregir y orientar en otro sentido al que la realidad manifiesta. Lo
difiere de lo normal requiere an lisis y una accin determinada , El prob lema es

comprender el parm etro que representa lo " norma l" para definirlo y
~lih ""IA adecuadamente y tener perfectamente, detelminados los desv os aceptaeste punto, es importante recordar y relac ionar este concepto con el de
!$/a,bilid"dde los sistemas ya que los llamados ultra estables y multiestables ac tan en
a mecanismos de exce pcin. Los administradores deben concentrar su capac idad
200
Norma A. 'Paolini - Diego Alvarez Gelves
en acciones de mejora, tener en cuenta que la informacin por excepcin

ed
.
~ e
,racasar SI no se compadece del estilo gerencial adoptado y solJre todo acordar y
capacItar
a sus empleados respecto a los momentos " casos situaciones o c'Ircuns_
.
tanclas, etc. que son excepcionales y merecen informacin excepcional.
Comparatividad o comparabilidad: El va lor de la informacin, respecto d 1
. ..
.
ea
e~ls~on , se Incrementa notablemente mediante la referencia de la misma con los
obJetIVOs que hacen a la decisin . Es mucho mejor brindar siempre informacin en
tnnmos relatIVOS. Por ejemplo, cuando suministramos informacin sobre ventas
costo~, e tc. se mej ora su valor si la comparamos con los objetivos perseguidos y con l
OCUrrido en otros perodos similares y si sealamos la tendencia que siga el resultado
en el tra nscurso del tiempo. Las cifras aisladas o absolutas no siempre dan la idea cerrecta de hasta dnde resulta satisfactorio el rendimiento alcanzado.
La informacin debe ser comparable en el espacio, en el tiempo y en el alcance. La

comparabil idad en el espacio implica, por ejemplo, que la informacin de una
sucursal debe ser comparable con la de otra; no habra comparabilidad, por caso, si las
ventas de una localizacin se expresaran en unidades fisicas y las de otra en unidades
~onetari a~ (uniform idad). La comparabilidad en el tiempo s ignifica que la
Informacl?n de un perodo debe ser comparable con la de otro (periodicidad). La
com parablhdad en el alcance se refiere a que las in formac iones que se comparan
co.rr~spondan a entidades semejantes (uniformidad). Los errores en. ste aspecto se
onglOan , frecuentemente, en una identificacin inapropiada ' del concepto que se;
mforma.
Flexibilidad : Todo sistema de informac i n debe ser adaptable a los cambios del
sistema-objeto o de referencia. Este requisito est indisolublemente vinculado con la
satisfaccin de las cambiantes necesidades de informacin de los administradores Y
de la organizacin toda. El alcance y la conservac.in de un apropiado grado de .
flexibilidad del sistema de informacin tienen notables influencias en (y dependen en
alto grado de) la metodologa y las hen'amientas que se habrn de emplear para su
dISeo y mantenimiento. En especial, son de particular relevancia los mtodos
aplicados a la determinacin de las necesidades informativas de los distintos sectores
y puestos de la organizaci n. Tambin adquieren singulai importancia las tcnicas
aplicadas a la construccin de sistemas de bases de datos, a fin de que estas bases
resulten cada vez ms fc iles de reorganizar, s in acarrear trastornos o necesidades de
cambios en los programas de computacin ni en las operaciones realizadas por los
usuarios.
20 1
~------------------------------ Comprensibilidad y claridad: La informacin debe ser comprensible y clara. Se

deben evitar problemas de sofisticacin en exceso; m~chas veces dem.o strable en la
mayora de nuestras organizacio nes . N o se debe o lVIda r que el desunatano de la
. 'ormacin debe encontrarse siempre en condiciones de comprenderla y, as, poderla
m'
. l ' 1
1
utilizar con todas sus virtudes. La informacin debe atender al nlve mte ectua y
cnico del destinatario.
El ostulado precedente podra completarse diciendo que tambin deben tenerse en
cu:nta el lenguaje Y las preferencias del destinatario. Muchos informes estn plagados
palabras que pertenecen a la jerga profesional de quien. los elabora, y ~o a la de
quien deber comprenderlos y util izarlos . La soflSticac ln y el teCniCIsmo son
problemas de las comunicaciones muy importantes que deben ser resueltos adecuadapor los que administran .
Claridad y simplicidad ayudan a comprender y al aprendizaje, empleo y operacin por
parte de todos los empleados y usuarios de los sistemas. Es casi un ":'<.ioma que la
informacin que no se comprende es desechada o rechazada y un sIstema de mformacin que nO es comprendido o no responde a las necesidades planteadas por los
: \L<t'Jar!ios har que stos lo dejen de usar o lo " saboteen" . dedicndose, adems, a
difundir sus fa llas o limitaciones. Ello hace que se implementen sistemas paralelos o
se carezca de informacin an cuando formalmente la misma se elabore. Este
aspecto debe ser muy cuidado ya que resulta difici l de detectar porque no siempre los
usuarios infonnan sobre tales problemas o sobre su incapacidad para captar las
,\'e:ntajas de un sistema que pueda estar " muy desarrollado".
Confiabilidad: La informacin debe ser lo suficientemente confiable como para
adopta r decisiones basadas en e lla. A este fin, deben empezar por ser confiables los
datos primarios y sus sucesivas u-ansformaciones, lo que significa que na deben
contener O introducir errores derivados de factores conocidos. La calidad de un
!is/emo de informacin est delerminada, en buena parte, por la calidad de sus da/os
primarios. La confiabilidad implica que, para la adopcin de decisiones, la informacin debe ser correcta, pero no necesariamente exacta (como se ha visto), lo que es
m.s cierto cuanto ms se asciende en la pirmide organizacional. Aeste respecto, debe
lenerse en cuenta que, mientras la informacin tiende hacia la exactitud en progresin
aritmtica, el costo de lograr esa exactitud tiende a ascender en progresin geomtrica.
Disponibilidad: exige la posibilidad de acceso a la informacin siempre que sea
necesario. Esta posibilidad debe ser cons iderada cuando se realizan cambios de
202
v~rsj.ones o ac.(u~lizaciones por las cuales se pierde informacin implicando
perdJdas econom leas.
Seguridad: Begando a establecer niveles de acceso a los sistemas en funcin

puesto del usuano en la estructura de ll oroanizacin Debe cons'lde a
.
"d
'
.
e
r rse SIempre
segun ad fislca de la mformaci" , (prdida por desastres naturales sabota

us n' d 1
di'
_
'
.les,
,0 Jau ~ ento e a mIsma y la confidencialidad y proteccin de la intimidad
clientes, CIUdadanos y empleados.
Una clasificacin de la informacin orgauizaciolJal 51
TipolCornponentes
Informacin Normativa
Informacin de
Planificacin
Informacin de
Redaccin
Contenido
NO':f'nas lcni~as, de conducta, actuacin adminis.

tralrva, tratamIento, contro! , seguridad, elc. Pueden
ser permanentes o t~ansitorjas. Comprende tambin
[a estructura orgnl~a , los. ~ro~edimentos y las
reglas de comportamiento dlnamlco para la misma.
Objetivos ~ medios a los que han de acomodarse
las operaciones futuras de la organizacin, en
sus fines.
la accin de los factores endContacto entre Jos miembros de
Informacin de Control
Compara~n entre la informacin operacional con

la normativa y la de planificacin.
Informacin Integrada
S.jntesis de jnforr:n~dones .para uso forma! y perjdlco del que administra y dmge en todos los niveles.
y Gestin
Informacin de
Investigacin
Empleo de los me.todos y tcnicas modernas para

ayudar a la a~opcl6n de decisiones y a la planlficaCIDn
realiza la direccin
Cundo?
Con qu?
Qu pasa?
Sntesis de
lo anterior
Qu puede
ocurrir?
Funciones que se cumplen en un sistema de informacin
Los diferentes sistemas de informacin difieren mucho en el tipo de ingresos v salidas,

en las transformaciones cumplidas por los diversos subsistemas v en su estru~tura. Sin
embargo, es posible encontrar en todos ellos un conjunto comn de funciones bsicaS':
51 : Tomado del libro "LA DIRECCiN POR SISTEMAS", del Prof. 1v1. Del Pozo Navarro.
Editorial L,musa Wlley - Madrid - Mxico,
203
paraJ.C Emery52 dichas funciones son: a) Recoleccin de datos; b) Clasilicacin de

datos; e) Compresin de datos; d) Archivo o almacenamiento de datos; e)Adminis(racin de datos, t) Procesamiento de datos, g) Transmisin de datos y h) Exposicin
de datos.
.) Recoleccin de datos: Acta como rgano sensorial de la organizacin y se ocupa
de captar y registrar aquellos dalos que se refieren a acontecimientos que ataen a la
"rganizacin y su ambiente. Implica, entonces, captura y el registro de datos. Toda la
informacin que se procesa debe ser recolectada de algn modo. Los datos se originan
en toda la organizacin pero en algunas reas y en algunas actividades se verifica
mayor responsabilidad y concentracin en cantidad y calidad .. Por ejemplo, en el rea
f inanciera: datos de movimiento de fondos, presupuestos, etc. y en el rea de Produccin : datos asociados a volumen fisico de lo fabricado, materias primas, inventarios, etc.
Por ms modesta que sea una organizacin, se genera un volumen enorme de datos.
Los acontecimientos que se registran deben describirse por un cdigo para incorporarlos al sistema de infonnacin y, segn la eficiencia y amplitud del cdigo,
cada uno de 'Jos acontecimientos pueden dar origen a un volumen considerable de
datos. Por ejemplo, una venta minorista incluye apellido y nombre o razn social del
cliente, domicilio, artculo vendido, precio, costo, condiciones de pago, etc. Si esto se
hace con cada venta diaria, el total de datos recolectados es enorme. Sin embargo, todo
lo que pasa en una organizacin no se registra; se ignora lo irrelevante o insignificante.
lncJuso, aspectos con valor potencial pueden no recolectarse por el costo no lo jus~ifica, emplendose movimientos agregados (v.g.: registro de mercaderias cuando
pasan del depsito al local de ventas).
La recoleccin de datos consiste en dos etapas: Captacin y Registro. Los mtodos
varan desde la forma totalmente manual hasta los completamente automticos. Los
seres humanos captamos por intermedio de la Vista (lectura de medidas, contenido de
Un expediente, nmeros de series, documentos, etc.), Odo (respuesta a preguntas,
etc.)y Tacto, en menor medida. A veces los datos son captados ms econmicamente y
COn mayor seguridad por mquinas.
Antes que la informacin pueda ser empleada debe ser registrada en alguna forma y el
medio puede ser papel, material magntico, fotogrfico. etc. Si el procesamiento de
los datos tiene que proseguir con equipos automticos, deben registrarse en forma
52. ~S;stemas de planeamientoy control de la empresa", Editoral EIAteneo
204
susceptib le de leerse con mquinas, tales como tarjetas perforadas o cintas mago
nticas. Por lo tanto, es mejor registrar los datos desde el principio en forma tal que;e
pueda leer con mquinas a fin de evitar la etapa su bsiguie nte de conversin manual.
Debe quedar claro que esta funcin de Recoleccin es una funcin costosa (coo
frecuencia es la ms cara del sistema de infonmacin) y muy expuesta a la ge neracin
de elTores, aunque este ltimo aspecto est siendo atenuado en grado c rec iente por la
aplicacin de nuevas tecnologas de captu ra de datos, como la lectura de caracteres
pticos o magnticos y la lectura de cdigo de barras. Un c riterio que disminuye taoto
los costos como los errores es e l de capturar los datos tan cerca de la fuente (es decir,
del lugardonde se generan)como sea posible.
Asimismo, existen distintas formas de reducir el volume n de datos recolectados para
generar ahorros; a saber: 1) Dism inucin de la vigi lancia sobre el ambiente o mues.treo ; 2) Ev itar recolectar los mismos datos ms de una vez. Deben recolectarse en un
solo punto, comunicndolo en forma legible a otras reas. Por ejemplo, una nota de
pedido debe satisfacer demandas de reas de Ventas. Contaduria, Planificacin,
Control de Inventarios, etc. y 3) Predecir los datos ms que recolectarIos en todos lo~
casos que sea posible .
b) Clasificacin de datos: Esta func in consiste en identificar los datos, agruparlos
e n conjuntos homogneos y ordenarlos teniendo en c ue nta la manera en que ser
necesario recuperarl os.
El propsito de la clasificacin de los datos es asociar un acontecimiento con otros que
guarden significativas semejanzas. Esto se cumple identificando e l suceso con
diversos atributos que son impoltantes para adopta r decisiones. Vale decir que los
datos se agru pan en estructuras diseadas conforme a las necesidades del uso que se
har de ellos. El almacenamiento de datos en archivos computadorizados dispone de
tc nicas que han permitido alcanzar un elevado nivel de refi namie nto en este sentido.
Sin embargo, ya que e l diseo del sistema de clasificacin debe hacerse de acuerdo
con la forma en que el usuario recuperar la informacin, tal diseo no puede ser
adecuada mente definido s i no se posee una c lara comprensin de los procesos de de
cisin.
Ejemplos: Una venta puede describirse mediante atributos tales como: Identificacin
del artc ulo, datos de cliente, vendedor, tipo de cliente, sucursal, etc. Con frecuencia,
diferentes atributos no son independientes si no que se ordenan en jerarqu as. As, una
heladera puede tener la siguiente clasifi cac in jerrqui ca:
205
EL PROCESO ADMINIST RATtVO
Grupo: Producto de con sumo

Divisin: Artefactos elctricos
Linea de Productos: Heladera
TIpo: Modelo XYZ
Si el esquema de clasificacin no tiene en cuenta un atributo dado, no hay manera de
obtener informacin acerca de esa dime nsin, a menos que se reclaslfiq~:n los datos.
De aqu que, los datos son quienes determinan el sistema de claslficacIOn a u.sar. SI,
caso no tenemos clasificadas las ve ntas por regin geogrfica del cliente y
por
,
. .
.,
. fi d I v n tas y la
sucursal no es posible informar sobre la dlstnbucIOn geogra Ica e as e .
peI10nnance de cada sucursal.
Como se ha dicho, clasificar es particionar los acontecimientos ~egn ciertas dhnensiones significa-vas para la decisin, pero se debe limitar la canlIdad de dimenSIOnes
ya que cada atributo que se torna en cuenta se suma al volumen de datos Imp:es.
cindibles para describir un aco ntecimiento, aumentando enonmemente las neceSIdades de archivo.
e) Compresin de datos : La compresin es la funcin por ~~ cual se reduce el,volumen de los datos sin disminuir necesariamente la mformaclo n que summlstraran:
su destinatario; mu y por el contrario, la compresin generalmente aumenta o hace mas
expresivo el contenido infonmativo de los datos.
La compresin puede realizarse mediante varios mtodos. Uno de ellos es la .agregacin, por el cual se van acumulando informaciones de detalle para obtener 1I1for
macin consolidada de ms alto nivel.
Otro mtodo es e l filtrado. Mediante el mismo, se elimina informacin no significativa. Acra como un cedazo que slo deja pasar los datos que tendrn valor p~a el
destinatario. Un tpico ejemplo es el de la informacin por excepclon, en la que solo se
consignan los casos que se desvan de un a no rma, en lugar de informar todos los casos,
incluso lasque cum plen con lanorma.
Otro mtodo de compresin es el uso de medidas estadsticas (tales como la med ia,
modo, mediana, cuartiles, rango, etc.) que describen el com portar~lIemo, real o pronosticado de variables probabil sticas. Es frecuente que sea mas Ilustrativo, por
ejemplo, ~uministrar e l promedio mensual de ventas de un ao que la [sta de las
ventas de cada uno de los doce meses de ese ao.
206
NOffila A. Paotini - Diego Alvarez Ge lves
EL PROCESO ADM INISTRATIVO
207
~
---------------------------
>
d)Almacenamiento de datos: Su func in es similar a la de la memoria, permite qUe

la organizacin acte sobre la base de informaciones relativas a un pasado arbitra.
riam ente distante. se vincu la con [a conservacin fs ica de los datos y con su adecuada
proteccin. Todo comportamiento aC~.Ia l . tiene su origen en el pasado, aunque sea
reciente. La falta de memo ria paralizara a cualquier organizac in. Ms an, todo e[
aprendizaje y la adaptacin dep enden del acceso a la informacin acerca de las
acciones y sus consecuellcias. Ahora bien, no todos los datos que procesa un sistema
de informacin se conservan en dispositivos de computacin, stos constituyen el
soporte prcticamente obligado de la base de datos de las organizaciones.
En mate ria de arch ivos computadorizados, la teora y la prctica del diseo, la generacin , el mantenimi ento. la reorganizacin y la consulta de las estructuras de dat~
han alcanzado un alto grado de sofisticacin y eficiencia. Por ello, son muy relevantes
[a estruclUra u organizac in de ellos a tra vs de las bases de datos.
Como una definicin general, puede decirse que se denomina " base de datos" al
conjunto de datos interrelacionados e ntre s con redundancias controladas, que .
bavs de un software especfico permite la independencia de los datosdel sistemaque
lo aplica. Esto quiere decir que s i uno desea cambiar el sistema por una nueva versiqn
del mismo o por otro distinto los datos no se pierden y se recuperan sin neces idad de
ningn trabajo adicional.
e) Adm inistracin de datos: Su objetivo cons iste en facilitar el acceso a la infor
macin contenida en los archivos, bases y bancos de datos y, como se seal anleriormente, depende de un apropiado sistema de clasificacin. ncluye tanto las deci
siones que adoptan las personas como los programas de aplicacin.
Un administrador de base de datos y el diseo de las mismas buscan alcanzar la
mxima eficiehcia en los procesamiemos de rutina, en las consultas, en la integridad
de los datos, en la seguridad para operar y/o consultar yen los controles sobre la
cin de todos los involucrados.
Cada da estn ms difundidas las ap licaciones de computacin en
cuperacin de los datos (y, muchas veces, su actualizacin) debe hace rse en tielm"'~
real, es decir, en el mismo momento en que sucede e l hecho que genera la necesidad
la recuperacin o la actualizacin. En estos casos, la computadora interviene en
alguna parte de la ejecucin de la propia transacc in que demanda el uso o actuali2a'
cin de los datos.
Esta funcin de ad min istracin de datos es muy dinmica y trascendente;. debe ser
az de adaptarse para aceprar nuevos datos, para reestructurar archivos, para
-trabajar en red, para incorporar usuarios y puestos de tra baJo,
. etc . SIO
. perder su
:;;nloortante cometido ni generar respuestas lentas ni demoras operativas.
f) Procesamiento de datos: Incluye todos [os procesos, dentro del sistema de infor~ m:'CI'U", que transforman los datos de entradas en datos de sal idas.
transformacin se realiza mediante cmputos, clasificaciones, clculos, agrerelaciones, transcripciones y, en genera l, operaciones que, no importa qu
-cIUrs,OS humanos o tecnolg icos emp leen , persiguen e l objetivo de convertir datos en
;nfi,mlac ir, es decir, en datos que habrn de tenervalory sign ificado para un usuario .
~~,,,orles,
quedar claro que el procesamiento inc luye tambin datos nO numricos; es decir,
ufqLlier manipulacin bien definida de smbo los, representen o no cantidades nu
.datos empleados para modificar un archivo (por ejemplo: el ,de Deudores por
ingresan a l sistema de informacin como ' novedades". Estas representan
fesc:rilci,on,!s codificadas de un acontecimiento externo (por ejemplo, la venta). Las
ll)ved"de:s se procesan con [a base de datos (archivo) para mantener a esta ltima
imagen actualizada de la organizacin y su ambiente. Esto implica confrontar
transaccin (novedad) con los registros en la base de datos (archivo) y para
~l.izarse debe ser congruente, (por ejem plo, una venta debe confrontarse con el
de Cliente y con los de cada artculo que incluye).
Transmisin de datos: Esta funcin compolta la comunicacin entre puntos
distantes, sea por el traslado flsico del sostn de los datos (papeles,
I!s[lositi,.os de archivos computadorizados, cintas de audio o video, microfichas, etc.)
la tran sm isin de seales (comunicacin entre equipos de computacin, lransde facsmiles, telfono, etc.). Los sistemas ms modernos combinan ambos
funcin , en todo sistema de informacin, se vincula con la tecnologa de
onlurlicac iionles, la que se halla tan asociada con la de la computacin e igualmente
desarro llada, que resul ta muy dificil trazar una lnea de separacin entre ellas. Las
lidades disponibles para transmitir datos entre distintos puntos fisicos , as como la
"''''''1111'. gama de capacidades de equipos de computacin, penniten descentralizar
-recursos de computacin y [as bases de datos. Esto puede hacerse sin caer en
'."'''u;,a> redundancias ni perder la integracin de sistemas y archivos, ya que todos los
208
Norma A. Pao/ini - Diego Alvarez Gelves
----------------------------------------------------------------~
pUntos pueden estar interconectados, compartiendo recursos y datos, y manteniendo
similares grados de actualizacin de las bases de datos. As, se conforman las llamadas
redes de procesamiento distribuido, mediante las que Se lleva la " inteligencia" de
computacin al m ismo lugar en que se la necesita, sin caer en los costoso,
aislamientos de la descentralizacin sin comunicacin. Adems, las posibilidades d.
transmisin de datos a travs de redes de comunicaciones tienen lIn impacto fun.
damental en el planteo estratgico de las organizaciones y estn produciendo cambio,
trascendentales en la naturaleza y la operacin de los negocios.
. '. , el
. .
artir de los tres niveles de dec~slOn
niveles de la pirmide de declslones. ~~e deducir el alcance de las decislOnes de
. '
el tctico, y el operatlvo,
p
.. requen'do . Esto lo llevaron a cabo
estrateglco.
I tipo deseinformaclOn
cada uno de ellos, aSl como:
I matriz de la siguiente tabla:
Gorry y Scott M or ton plasmandolo en a
Nivel
Plazo
Estratgico Largo
Riesgo
Complejidad Decisiones
Alto
Mucha
I~
En la mayor parte de los sistemas de informacin ineficientes, el problema no reside

en la ausencia de informacin, sino en el ocultamiento de la misma bajo una maraa de
datos en las que el usuario debe " hurgar" para enCOntrar aqullos que, para l,
constituyen informac in. Esto pone en evidencia la importancia de la funcin de
compres in, por un lado, y la de la precisa determinacin de las necesidades informativas de cada puesto de la organizacin, porel Otro.
La salida o exposicin de la informacin puede clasificarse en la que constituye infor.
macin que se oIi'ece a quienes tienen qu e adoptar decisiones no programadas y en la
informacin de tipo operativo.
Sistemas de informacin y niveles de decisin

Las empresas y dems organizaciones han debido reaccionar con un cambio en su
visin tradicional de la informtica y una nueva idea de las tecnologias de info.
rmacin : han debido integrar los sistemas de informacin en el negocio o actividad y
ampliar su gama de aplica"iones Con la incorporacin de tales sistemas a todos los
Informacin
No estructuradas, creativas,
Externa. Futura
innovadoras, no programables, (basndose en
no nJtinarias
informacin interna)
b) Exposicin de datos: Mediante esta funcin, se proporciona Una salida de informacin preparada de modo tal que resulte legible y til a Sil destinatario.
En un sistema de informacin basado en el uso de computadoras, esta funcin es la
que implica la interfaz con el ser humano. Todas las funciones descriptas hasta aqur
reali zan diversos tratamientos de la informacin, pero no producen resultados visibles
para el usuario. De ello se enCrga esta funcin de exposicin, la que muestra
informacin en forma impresa, en una pantalla de representacin visual o en otros
dispositivos. La presentacin de los resultados tiene particular importancia para que
los nlismos revistan el carcter de informacin, para que aparezcan Con significado
del usuario, para que reduzcan la ignorancia del m ismo, y para que lo
ante
los ojos
induzcan
a la accin.
209
Tctico
Mediano Mediano Relativa
Semiestructuradas
Operativo
Corto
Estructuradas, representativas, Interna. histrica

rutinarias, programables.
..
Bajo
Poca
Interna y externa.
Presente
.
I nivel mas bajO de la oro
aanizacln
. requiere
En ella, se aprecia que, m len tras. e
el nivel estratgico requiere Info~m.acJOn
. .
. . .In tema de tJpo hlstonco,
.
,luturas . El nivel estrateglco se
m1ormacIOn
.
de situaclOnes
externa y elaboracin de proyeccJO~es . . nes presentan un alto riesgo y un proceso

desenvuelve en el largo plazo. Sus ec~~o'ones y percepcin subjetiva del entorno .
complejo, puesto que manejan datos, In . lCl En este contexto, resultan decisiones no
No hay nada cierto y el camblo es
contln~:~es valientes y arriesgadas y nunca
estructuradas, creati vas, Innovadoras, a
pro-
gramables ni rutinarias.
.
"
ero trabajar en este nivel resulta en
Puede que sta sea la esencia de la al~a dJrecc~~~~iones y actuaciones es todo un reto
.
demoledor. Apoyar' .este upo
de d
. n datos muy estructurados
ocasIones
bsicamente
procesa
para los sistemas de informacJOn, que .
a futuro prever nuevos productos, tomar
.
del
pasado.
Realizar
proyeccJOnes
' .. n de no pisar tierra firme.I
y slempre
.'"
voca siempre lasensacJO
decisiones de diverslhcaclon , pro
. d al uso de los recursos y a la 0El nivel tctico, intermedio entre ambos, est asoCJa o
.
gistica.
.
' . (1 erativo) resu lta .mm ediata cualquler
Para e l nivel ms bajo de la organlzaCJOn, e o~;aes C01:to, el riesgo es relativan:ente
.
, . pu es el plazo que sel man
. ~ormaClon
en
aplicacin lIlformatlca,
.. d d,de los problemas. L a 1Il
, .
b ' 0 ara la organizacin y escasa la comp ej 1 a.
ues es interna e historlca. Las
est~r dJSPobn::~d~
q;e :e basan las decisiones suek

decisiones resultan repetitivas, rutina nas y, so r
vada estructuracin .
programables gracias a su ele.
2 11
Norm a A. Paolin i - Diego A lvarez Gelves
2 10
Al combinar los niveles de decisin de la pirmide con la estf\lcturacin de las

ml~mas. pu~den aSignarse a cada escaln unas apl icaciones concretas de los sistemas
de Informacin que conte mplen estas premisas. Aparece n as tres tipos de decisiones'
no estructuradas, s:m iestructuradas y estructuradas. Slo estas ltimas perm iten ge:
nerar una aplleaclon basada excluSIvamente en datos histricos, que proporciona
salidas perfectamente conocidas y permite di sminuir los mrgenes de error COn
facilidad. Las deci siones no estructuradas, en cambio, requieren un cierto arado d
intuicin (tendencias del mercado, por ejemplo), sentido comn y objetividad. Lo:
pasos aqu se comp lican a la hora de generar una aplicacin. Pero este tipo de decisio nes no s lo se dan a nivel de laalta direccin; son tpica s, por ejemplo, de los departame ntos de investigacin y desarrollo.
A continuac i n se puede ver una aplicacin de la matriz de Gorry y Scott-Mo rton a un
hiperme rcado.
ANEXO CAPTULO XI
Metodologa para el anlisis, diseo e implementacin
de sistemas de informacin: etapas del anlisis de sistemas
La '!'etodo[ogia de estudio de sistemas comprende [as etapas que se deben desaHollar
para conocer, analizar, proyectar e impleme ntar un sistema de informacin administrati vo.
1) Relevamiento
Esta etapa tiene como objeti vo bsico recoger la informacin necesaria respecto de:
NIVEL
Decisin
OPERATIVO
TCTICO
ESTRATGICO
Estructurada
Cobros y Pagos
Proyeccin de
estados financieros
Ubicacin de
centros
Semiestructurada
Almacn,
planificacin de
Valoracin de
stock
' . .Nuevos
Productos
Contratacin,
seleccin de RRHH ,
promociones,
1+ D
Diversificacin,
plan ificacin
de I + D
O eraciones
No
Estructurada
Administracin,
promociones,
publicidad ,
seguridad
Ejemplo de la Malriz de Gorry y Scott-Morton.

Los sistemas de infonnacin han entrado en nuestras vidas mejorando la eficac ia del
trabajo y e l bienestar general de [as personas. El alcance y profundidad de su integracin es tal que ya no pueden ser co nsiderados un recurso ms de los que consume l
organizacin.
a) Las particularidades del trabajo administrati vo tal como se estn desarrollando

actualmente; b) Los com ponentes de la organizac in y la fonna en que se han dividido
las tareas entre ellos; c) Los problemas que se presentan en [a fonna actual de
ejecucin; d) Las razones que [levaron adelante [a labor de anlisis y las expectativas
de la direcc i n a niveles gerenciales y de supervisin respecto del desarrollo del
programa; e) Las op ini ones de los entrevistados referentes a posibles so lucio nes
alternativas; f) Tomar conocimiento de otras fonnas en que se ejecutaron los trabajos y
motivos que se tuvieron para discontinuarlos y g) Estado de definicin, asignacin y
supervisin de funciones, tanto formalmente establecidas, como infonnalmente implementadas.
L"s objeti vos e nunciados en [os puntos enunciados se cubren con la " reco [eccin
interna de da tos" que consiste en e [ desarrollo de un conjunto de tcnicas dirigidas a
reunir toda la infonnacin necesaria de la organizacin y de [os sistemas que son
del trabajo de anlisis. Entre ellas encontramos:
E'ncIJestas: se desarro[ lan mediante e[ diseo de cuestionarios espedficos que se
dirigen a [os componentes de [a organizacin, debiend o se r concreta, no muy extensa,
fte fci l respuesta y deben acompaarse con instrucciones relativas a cmo completar
cada punto de la misma. Se pretende identificar las tareas que realiza el enc uestado, la
frecuencia de ejecucin y la cantidad de unidades procesadas, la docume ntacin que
' KCl le", [os registros que opera, los archivos que mantiene o a los que accede, la
212
Norma A. Paolini
posicin jerrquica, indicando de quin depende y de los subordinados a cargo.

Entrevistas: son el medio ms idneo para llevar a cabo la recoleccin interna
datos. Consisten en un intercambio directo de informacin entre un analista y
componente de la organizacin . Deben ser planificadas en forma orgnica; el
debe concurrir con una gUla de temas a considerar; la entrevista debe ser conducid
ordenadamente, co n un conocimiento previo de la organizacin y los sistemas de
de 1analista.
Observacin directa: se incluyen una serie de actividades que desarrolla el an.all!lta:,
travs de las cuales toma co nocimiento, por s imple visualizacin, de temas ~c'ml): I,
disposicin fisica del personal y elementos de trabajo, la circulacin de pelesonas
informacin, las caractersticas de interaccin con el pblico, el funcI'(m,mlerltO<li
equipos y la estructura y ordenamiento de archivos . Es un medio complementario
213
.
.
d O'
. ("
la
en-o se "u',divide en tres sub-etapas bIen defimdas: la e lagnoS ICO,
etapa d e d IS
'
Diseo Global y la tie DiSt o Detallado.
2.1.) Diagnstico
.
O sito de esta etapa es po~er de manifiesto los problemas que presen,ta el slste~a
pr p
b'
fu d
tarias en termmos tecacrual, plantear pro~uesGls concretas de cam 10 y n amen , . .
.,
r
yempresarios El informe de diagnstico se somete a anahsls y aprobaclOn po
.
nlCOS'
los niveles directivos y gerenciales de la orgaQlzaclon

2.2.) Diseo Global
.
.
.
rporand o los cam bias
'E esta etapa se debe formular el proyecto de sistema que, mco
.
.
n
..
. h d' real za mediante
. aceptados d cOmo resultado el sistema propuesto. DIC o Iseno se
I
1
la formul;ci~ de Diagramas de Proceso, mediante el cual se planifica globalmente e
Jos anteriores.
2) Diseo
Es la etapa donde se desarrolla la actividad creativa de un programa de anlisis
sistemas. En ella el analista, sobre la base de los antecedentes reunidos en la etapa
relevamiento, formula sus objec iones sobre el sistema actual y presenta su pnoy1octl)
alternativo que tie nde a superarlas.
Un sistema es eficaz cuando satisface los objetivos bsicos que fundamentaron su
ex istencia, y ,e n particular cuando : a) cumple todas las normas de control interno que '
lo hacen seguro frente a errores y fra udes que pueden deteriorar el patrimonio de la
organizacin ~ b) provee de informacin segura, precisa y oportuna a cada uno de los
integrantes de la o rganizacin, en la medida de s us necesidades para adoptar las .
decisiones que le competen ; c) desarrolla los procesos administrativos en el tiempo
ptimo, permitiendo un desenvolvimi ento normal de las actividades, sin congestin
de tareas en el tiempo.
..
1 d'
ropuestos es necesario definir
Como paso previo a la formulaclon de os lagramas p
. ~
..
resadas en elementos que
d b
t
los siguienfes temas: a) necesidades de ID10rmacJOn. ex.p
.
. '
datos que e en con ener
d ' 1 d tos
debe producir el sistema, o portumdad en que se reqUieren y
..
h'
. tras que manten ran oS a
SALIDAS).
b)
enumeraClon
de
arC
IVOS
y
regls
.
'd d
(
d .dos para sattsfacer neceSl a es
'
d t
ara
' ordenadamente dispuestos hasta que deban ser pro UCI
.. (ARCHIVOS) c) determinar las fuentes que proveeran los a os P
. ,
de 1010rmaClo n
.
.' '1 a pro d ucclOn
.. d e las
.
posibilItaran
mantener acrualizados los archlvos y reglstrOs y
.
iento de datos que con sus
salidas (ENTRADAS). d) eleccin del eqUipo de procesam
.
'..
.'
' d 1 trucrura sectonal y el flUJO admlcaracter[sticas es pecificas condlclOnara to a a es
. . di
oS a que
nistrativo (EQUIPOS). e) ex.plicacin completa y analItlca e os proces
deben someterse los datos para producir las salidas
condicin necesaria, mi..entras que la eficiencia es el complemento que permite
2,3.) Diseo Detallado

.
,
d
e est en condiciones de producir los
Sobre la base del diagnostico aproba o IS
o s 'l stema Involucra: a) la redacci n
. , pa a implementar e nuev
.
elementos que servlran r
.. d
anuales de organizacin recon
1 d rocedimiento b) la redacclO e m
'
de manua es e p
. ) 1d' - de los fo rmularios definit ivos, d) el
pdando funciones y tareas por sector,. ~ e \Sen,o
dise o de los registros Y la identificaclOn de archiVOS.
. .
.
.
los manuales de procedlIIlIento y organ!Esta etapa concluye cuando ~e t~lrmmanmas form ularios, registros y archivos: for-
seleccionar, entre varios, a aquel sistema ptimo.
zacin, involucrandO dentrO e e os nor
La efic iencia de los sistemas se relaciona con el costo de funcionamiento del mismo;
un s is tema debe ser eficaz, pues si no lo es, an cuando sea barato en trminos de
insumos, no justifica su existencia. Pero frente a dos sistemas eficaces el ptimo es
aquel que resulta ms econmico, o sea, eficiente . La efcac ia res ulta entonces una
2 14
NormaA. Pao Jini - Diego Alvarez Gelves
EL PROCESO ADM INI STRATIV O
215
malmente cuando estos Manuales se ponen a disposicin del usuario se inicia la e tapa
de impiementacin.
CAPTULO XII
3) Implementacin
Es el proceso mediante el cual el sistema propuesto es llevado a la prctica, sustituyendo al ante rior. S i bien la implem entacin en si misma no puede so lucionar los
problemas de un mal proyecto, por el contrario, la ejecucin inadecuada de un
programa de implementacin puede hacer fracasarel mejorde los proyectos.
Es una ac tividad de por si compleja y en algunos casos ingrata ya que intervienen
muchas personas que deben cumplir cada una con su parte en el proceso: el analista
pasa a depender de esas personas, a las cuales puede motivar, pero nunca sustituir. Es
ingrata, pues muchas personas no prestan colaboracin, ya sea por temor al cambio o
porque el nuevo sistema puede afec tar sus intereses personales. Todas esas personas
es probab le que en las elapas de relevamiento y dise~o fueron colaboradores cordiales
pues pensaron que el trabajo poda ser un proyecto de lejana ap licacin.
Proceso de Influencia - Autoridad, Poder y Liderazgo

Concepto general
Una parte integra l de las relaciones o sistemas psicosociales organizacionale s est
asociada a los moos de influir e n el comportam iento. La influeru;ia es~~roceso.. 9..(

el c~n~.~PJ!r.~QJlas..o.~UQ~~Q2JL1!f1~!Z~!l ~~.~J!t ~~tert:ninan e l_c~_~ porta
~to de otra pe rs~u>er~(2D_~?_g!,~po u or.~~~~z~_~n . O s~, q~~ ~~alq~ie r ~arrbio ._
en el comportamiento de una persona o grupo debido a la antic ipacin de as respuestaS de otros imp lica " int~"~Zi';;~. i..~nfluec,a ;~ir~e.haciaarriba. y hacia abajo de
~ . _---- ---- .
lijerarqua y lateral mente en las relaciones.de quienes ocupan el mismo nivel.
Enla ela~n (~~' p;;sonas involucradas toman los papeles deJglluyente o. illflu'(8,9.,
au nque los cambios en el comportamiento puede n deberse a nuevas ideas o a otros
factores . Hemos dicho antes que es un aspecto pa'1icular de la comunicacin que se da
Cuando ~I contenidQ,_y la forma del _mensaje tiene n como finalidad obte ner un
~ ...
.~._ . , , ' _
,' .\;:>", ... ..,. . ~ . _~..... _ -
comporta;;;t~~de~~rmn-ado de~ ~~~ o ms p~~sonas, de un grupo o de un;o~g;niza"'~ '._
c,6n.
. .'
.......
Para algunos investigadores la palabra " influencia" abarca maneras de influir en el

comportamiento que no pueden se r llamadas de poder O au toridad, para otroS estos
trmi nos tie ne n significados diferentes. Nuestro enfoq ue, coi ncidente con Kast y
Il,osenzweig, Katz y Khan y otros autores, considerar que la influenc ia co~.
tod()s .!os modos eouos c uales ~. induce~ .. con;porrami: nt()s en los _
;n--;;-;;::;t,;~;:; 0""'''<. incluyendo virtualmente cualquier tran saccin interpersonal que
~~-e--~c' O;~~psicolgicos o de conducta. As, el poder es el poteD..dalR~.rj!lt1uir.__
(undamentalmente respaldado por los medios para exigir ';bedie;cla -;;'ientras
'1ue lacautoridi!,ll es _e!p..oder legHimo .o. ins.ti.tuciQ!l.J!.IOOWo y que corresponde a la
P't:.sona e~':.~~.'!.~_ ~_e.s!!. pap~1 Q rol y sus status.ojerJlrqui":W::-':a est_r.!I~tur~ -
_.
SOcial organizada formalmente.

~-- --
--;-.
._.- "
216
M!'!lcras eoara inlluir en el comportamient e

o
o',
o. onceptosde Podef'yAutondad
o; 0" 0_00 0 "o ' o

j:D!...~on: Esfo!~r~e por igualar o exceder; imitar e n fu
.
so brepasar; aproximarse -;; lar ig"ldad, L;'~~-;;-la-c-I:o'
9~~-;-~rzo para Igualar O
' "
n no requIere contacto di
entre, dos mdlYJduos,pero es una influencia d
1 _o o,_ o ,o _07' 0,~to
a fi
"
, po erosa en e comportamlento,_!>e emul
' ei/ir~~ p~c~~:!';,'?:'~~5's, etc, PPnus}.d~a", estilos ~e vida, patronesde.c~~~
, n as organizacIOnes, algunos se convierten en "modelos" a emular,
Sugerencia: Colocar o traer una idea pro
'"
1
"--,_.,,~;":.-'"
.
:-;-~----"-'=--,... "- __j2Q.slClOn, _p,Jin, .etc. a la rn..ente de
p;.':s,?na para, suc~nslderaclOn o posible accin, Implica interaccin directa y" _i!..na
CJente entre mdlvlduos o t
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0_ ' -- ,
_, _ _ ~_ cons~ ___ O"'Ooo
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en re un In IVI uo v un gruno y puede I '
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J,-~"~
re aClOnarse a Un
mpo amIento relativamente mmediato ser dirigido a ajustes a ms lar o laz
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g p o, SI
la sugerencia no es ,"strumentada, el intento de influir a fallado,
Pers
"
1 ' ,
' :o , ,,u~~.n : nSlStlr sobre una persona ayudndola urgindola h " d 1
"ar o d "d l '
" ''0_ '''____ ,
, aClen O a razo,
1~. ~clen o a a reahz:ar -~'lgpms en vez de forzarla . Implica la uraencia el liS
de algun mductor con ob!eto de provocar la respuesta deseada. Re~e ms y resi~
queo~~a,nera sugerencia pero el tipo de fuerza es menor qu; el q -;-"p
1
coerClOn. Los slster;n de
.
ue rmp Ica a
r b d
," o : '
aso ore.compensas,,@e_.!!lsl~!,n, re:~.nocimiento y premios han
p. o a o ser eXllosos , en Ja modificacin del comportami';'to' por- eT
d"'"
",-
clendoelausentismo.
"... .,-
;)
'" (
e}1.l,P
9L!~
Co~;ciD';R~;triccin
I '6'
', .. ,
_ __ ~ __ _., .-....forzada
- ---.. _- , co_m!~_sl
n, preslOn
ftslca ocompr~sin.
Elementos
Agente Influyente
--- /
Poder Fsico
Sanciones
Agente Influido
Mtodo
--
2[7
En las organizaciones, los salari os y/o pf()_111_~9gnes_ 21,l"sle!' o "'I_~ornE,Le,~d()s para

restringir o influir en el comportamient, Enmuchos casos, la amenaza de despido es .
...
..,- . ..._,~~x.~~o~e:o,:;~ ,
El er.0ceso de influir en el comportamiento no est asociado a una jerarqua or;;a;;izacionaCo
;que
es evide~te qu ef que oadministr debe influir sobre los
-..E-----.
administrados, El poder, la capacida,<loNI.in.!Jyieo[l.el c9mportam.i.".!)to, incluye las
cuatro maneras ant~; s-;;aidas :,oCunto 'Tls poder se tiene ' m'~ efectivoss,o nJos
-. .- . " '
intentos de influencia, La autoridad, como poder institucip,nalJ.zj1do o derecho para
inJl!~~~ e! co~po~mje~-io e'laS organiz3.ciones tambin 'delinea todas las maneras
explicadas, En general, los ,a dministradores de nivel superior influyen ms,que.losodeI&ni_ve les mS'bajos, Sin embargo, co;rtJi~el !..9!,qcj",,!~e;,todapae? existen personas
que ejercen "n orille inflll_,pcia (as~sores, c~n.s~/t?r~s, expe,rtos, etc ,) y esto demuestra
que una persona en un puesto formal puede ser dependiente de otros que estn al
mismo nivel o d~b'ajo del de l porque necesl:a diversos apoyos para llevar a cabo su
trabajo correctamente oAs, dentro de las organizaciones, alguien puede hacer a los
dems dependientes de l m'-;;ante id c6'irra. acceso a la informacin, de personas
y/o de instrumentos.
--
.--_.~ -- ~
"",-..
Dentro de este modelo general, los indi viduos influyen en el comportamiento de

muchas maneras, Por ejemplo, los subord inados pueden intluir en los superiores si
tienef! conocimiento o experient.i tcnc~~o circust~~ial en una materia o e!l un
momento dado (Autoridad de competencia/poder del experto) , El trmino autoridad
funci;~~' s~-;:-efiere al grado de dependencia de personas, grup;~ o;~~-;;~Oh~~~a
actividad o funcin particular; quien la ejerce puede hacerlo sobre subordinados o
personal que no le son propios o que no trabaja diariamente con l. Muchos individuos
en puestos c laves, con escasa autoridad formal , poseen mayor autoridad deri vada d~ o
~u conocim iento, experiencia e informacin o por la proximidad con ejecutivos de alto
nivel '(v,g, Un asistente o s~cretaria) , En las relaciones entre compaeros, la
interaccin-inf1ueda*no tiene ~~j~crn con la jerarqua. Algunos miembros tieoe,n.
mayor capacidad de influir por la persuasin, sugerenc ia-op'r su capacidad de
liile':;;-zgo,
tenlaeste
ltimo que seo. trataroo .ms
agelante"
--'
"
o,
_
_
0_
Carisma
Conocimiento experto
~ - _. _ - -" '
...
En las cuatro maneras aludidas, el grado en que un medio particular_~oefeULv9

de.p.ende ~5!grado ~e poder y/o de autoridad manten id;";;;:'e l influy.~nte sobre el.
infly'i,!;!p, ELEo~:.r_~, la,'l~lQodad no son maneras separadas y distintas o mutuamente
excluyentes al influir en el comportamiento, sino ms bien apoyan a todos los medios "
y ambas estn relacionadas al concepto de fuerza potencial y~nen i;'~cto definitivo
en el xito de los intentos de influencia. Se espera que una sugerencia de alguien con
gran poder y/o autoridad tenga mas influencia que una que venga de alguien sin ella.
Tambin es cierto que la gente que se encuentra en la cima o con carisma sustancial es
ms probable que sea emulada.
e) Pqder referente: surge de la admiracin hacia una persona, de la necesidad de

identificacin- ~;~'q~ien por sus ~wlpdades'es considerado c.Qmo mqdelo a se,gu~!.
218
Poder: es la capacidad para hacer algo, para influir en otros y en senticI9.ms general,
significa:
'\:---_-'"
_"
'-_0_"'_' __ _ _> .___
~_,,
_ _ _ ._ _,. __ ,_,- . ~ __ _
.~
____ '
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,, _ ... - .
."
"_0_'-
219
El poder puede existir eC!. cualquier nivel de la org,~f)izacin, desd".los operarios de

ms bajo nivel, hasta los directores ejecutivos. No es propiedad exclusiva de los ad
n~ilstrado;es:''ero sto~ si tien~n el poder I~'gtimo que acompaa asu puesto.
Alvin Toffler distingue las siguientes fuentes de poder en las organizaciones 5J
a) capacidad ejercida o no (inlluencia latente) para producir la ocurrencia de algo
Conocim iento " '
b) la influencia ejercida por individuo o grupo a travs de cualquier medio sobre la

conducta de otros limitando las alternativas disponibles para stos en una situacin
social y de una manera planificada o predeterminada. r'
Riqueza
Carisma /
El poder incluye tanto la emulacin y sugerencia como la persuasin y la coercin.

.,EI p2.'!er, de~~",1 o infor.:"~~,~~".<!~,~.'!.I:s~n ~ tatus, :~~~c i~!,,~t<;,,!illRa.:ldadEEi.ca.
_.dinem,..et". En las organzaclOnes formales,et:ibl:tej'"lllstlIDclOnahzado se llama auto
oridad. Sin e~6arg6,-e-n~ofras'situaciones existen much~~' tipos
Cfepaer'-q-eru-eden
disinguirse para facilitar la comprensin.

El poder se ha clasificado en tres categoras : Jisica, material y sim blica relacionads
con los enfoques coercitivos, utilitarios y normativos o nonnativos-sociales, respec
tivamente.
Fuentes de poder:
---~.~'- -.:_~:;._:,
-,,,'--
Autores como J. French y B. Raven, citados por Stephen Robbins, han analizado
-fQ_mo obtiene poder la gente en las organizaciones, y han identificado cinco fuentes o
-... _..
bs.es,de poder:
'-----~_ ._ . _- -~ . -
-~
~.
,~--~
Es indudable la fuerza que tiene el conocim iento experto en el ejercicio de la 1I1

fluencia en las relaciones interpersonales, como ya hemos visto. Adems, desde el
punto de vista social, en esta "era del conocimiento" la investigacin en ciencia y
tecnologa es indispensable para el logro de nuevos desarrollos que permitan la
~usbsistencia y el crecimiento de las organizaciones. El dinero como fuente de poder
es reconocido en todos los tiempos . En una empresa, los accionistas mayoritarios
eJercen influencia y dominan en la toma de dec s iones~ como ya hemos visto, y es
evidente, a nivel social, el poder que ejercen las empresas multinacionales, por ejem
plo. Asim ismo, ciertos rasgos de personalidad en las personas que dirigen inducen a
otras a adoptar detenninados comportamientos. Esto es claramente comprobable en
los de res polticos, por ejem plo.
-~
a) Poder coercitivo: esta base tiene su origen en el miedo. Se manifiesta a travs de

.Jl.rrI~zas, apliZ~~i de s_anciones fs icas y ".Lcontrol ;;;edianteJa fuer:z.a,
b) Poderde recompensa: en este caso las personas cumplen con los deseos de otra
porq~~~e~t~I~"~~tab'e~eficioso. En las organizac iones estas recompensas son el

, gjIl.eJ:O, evalllJI.cjgnes.de .de2e.rrIP.5''2.favorabl:.sJ,a~Een~0.s",!S;
c) Roder legtL'1',o: es el equ.iyalente a laauto.ric!~E y representa el poder que recibe

la persona como resllltado dela posicin qu.e.()c.~paenlaje[ilrq]Ji;orrnaL
:" d)'Poder de experto: es la inlluencia que se obtiene como resultado de la expe"
;encia';ha'bilidad esp~cial o conocimiento. Es una de las ms importantes fuentes de
influencia, al convertirse el poder experto en un requerimiento imprescindible en las
organizaciOnes.
Toffler, tambin hace referencia al poder que detentan en las organizaciones aquellos
que tienen acceso a la informacin clave para la toma de decisiones y destaca que en
muchos casos no son precisamente los que ocupan los cargos ms altos de la estructura.
~~'.:!!!ti!!!J
es el derecho a mandar y la facultad d e hacerse obedecer, segn F ayo!.
Max Weber incorpora a este concepto la idea de legitimacin definindola como el

-~
1e!:9J~ll!l{) o institucionalizado. Weber explica que si la autoridad no es
;;;:g}ftratl~ por el subordinado o sbdito estamos frente a una situacin de poder puro,
siendo jj,~lasfuentes de legitimacin t cas (trac!.icin, qrjsma, leYeS ononnas) que
orres;~~<~;' se ;;;;;;;a-'-~
d~ sci~dades y de tr~t;'~~~c~:cL~r'iliic6~
---~'" ---.
--- ---<-,-'
~-
",
_. - ,- _ .___-.-
'n__ ~.~. _v,
-~
--
-~ .~
......--.- -~ . .---..
-"".--, ---.. ---<
5'3. Toffler, A."EI cambio de poder". Ed Plaza & Janes. Barcelona.1992 y "La tercera ola".ldem
220
NormaA . Paolini - D iego A lvarez Gelves
--------------------------------------------------------c~nsecllentes.
La autoridad se _asocia a l concepto de puesto jerrquico y la ejerce el
. in~~&to.
Para Ernest Da le, ampliado y c itado por Kast y Rosenzweig: "!:~ toridad evl
dere~~'? ..i.~~.~it.uc!on~li.:~o para limitar las preferencias; en otras palabra~~
emplear la fu~q.<l.._ En cierto sentido la autoridad representa una estrucruracin
artTfiCial de l p;;der. La nocin de artificialidad es importante, ya que, ordinariamente
los grupos desarrollarn relaciones de poder basadas en caractersticas tales como el
poder fsico, co noc imiento y sabidura, o algn otro medio de identificar las relaciones de status y nivel o papeles. La tradicin y el carisma ayudan a identificar una
estructura de pode r dentro de los grupos. Si la organizacin es una entidad, las
relaciones se formalizan y los puestos se estab lecen artificialmente aunque el sistema
espontneo (in fo rma l) puede no necesariamente coinc idir con aquel que se establece
legal o nonnat ivamente para lograr los objetivos de una organizacin formal".
Tipos de autoridad;
De ac u erd~~~identifi'\ars':J!:es ti os bsitos de ~toridad l egtim~;

ra~egal, tradicional y carismtica. ti can mtica ~~e las cua ljd adesde..
10~TId~esTn;Td~sy en err no estn itu";Tca'das ;:eglas ;ei;;~;es. ELf?.'l.sma
e-i ~n.c?ncepto pe poder que d.e -J,t\9.cj(t~d, porque depende. deJascar-acteili[if.as
personales ms que del puesto. A menudo, la caris mtica evo luciona ~j].tJa.diciQUal a
;:';~dida que ls s is~,;';~~j~rrqujc.05. 'j .,QI\,s.. o_ pape l. ~.~ estabilizan a travs del
tiempo. Por su parte, la tradicional puede evo lucionar hacia la racional lega l si el
sistema es forma lm ente legilim ado por normas que codifican criterios. La autoridad.legal,-,~~ n a l o burocrtica en las ?!:&.apiz,a<;iQ/l.es.s.e eStab.le.ce por..medio de Le)les o
no':mas espec ficass.:I;"inistiiido los medios p.~ ra lstruc turar una jerarqua a tra_~~
- -OelacUa(I ~ a~~;-d-;;des delegada pueg2~~ cargsJ_~."n el slst~l!!..a. Al deci r de
lidad,
Hermida, se estab lece n funciones, autori'd
.. - ...- d, responsabi
.
. procedim entos, etc.
- ~ .-= .=:--
Autoridd y legitimidad: Max Weber realiz e l anlisis clsico de la au.\9.ridad:La

interpret como e l aCi!1<1!!liento voluntario e io;ondicio n ad.o,d~J.-gente, la cua l cree
que ~s legtimo que- ; superi~;lemponga s~ voluntad y que es ilegtimo que ella se
niegue a obedecer.
La pal ab ra fundamental de este enunciado es LEGTIMO . La medida en que la gente
cree en la legiti m idad de la autoridad determi'na l'-medi'da de incentivos posi tivos o de
medidas coerc iti vas que un superior debe em plear para lograr acatam iento. El em p.le~
_111'!'I11()d e incentivos o S'anciones es prueba de que existe una falta total o parciaije
-.~'
. ..
_.
-~
--
221
__--------------E~L~P~R~O~C~E~SO~A~D~M~IN:I:
ST~R~A~l-IY-O
--------____________
---
,.
tacin de la auto r.i<;!'!9.=-
jf;;ob;~~int~~~ante es determinar qu condiciones se r~q~te~~::~~ dOeg;:~u~

percepcin de la autoridad legttma. De acuerdo:;;~~~~ ~~gCARlSMA y LA
ridad tiene tres bases fundame ntales: LA T
.
'
[CACIN LEGA L, RAC[ON ALO BUROCRA TICA .
-- d
.e ta persona clase o casta
\~.!l!~Q.rtaa,~ i"radcio@descan sa en la percepcton e que~ -'__ .-.'. .'
Ji!
. .' : ,. .. _--. ..
..b d 'ertQ Qer~j9..prees.tabl~;'tdo . Esta pero
, determinada a gobern ar por o ra __.~.. C I . " ,,,-," ~
. .
esta . . . ... .
b
,,_.. 1 aceptaci n de un sistema poltttcO o basarse en una
cepctO~ pued~ o serv arse en a
OCU an una pos;;i('dominan~e obtienen acata
c~n ctjl n:!tl?LQ.a. A su vez, los que
P
- ..--- 1 -' i
e 'ostienen la
mient~ 'porque los que se subordinan adhieren a los valores cu tura es qu ,
ID
inante.
I
t or un
a 'se relac iona con el co ncepto de cambio promovido genera men e p
idu~'~ue tiene la c~acidad p~r~~)je concitar el apo y; . d: ad~~:ss~~~~~~::::
metas El cambio puede dirigirse contra el SIstema tra tctOna
d
I
:~:oridad" La autoridad carismtica es leg~ima en el sentido de que I~Sg:r:~~: d:
confieren ese canicter. La propiedad del carISma apar~~; ~~:~g~n:c~~:iento de sus

rasgos de la personalidad que permiten que su ~osee .
deben ser tam bin las que
s
s
adeptos porque stos creen qu." I!l . m..e.!a . <tU! e ~!.s:g~e .., "-' .... -1d -l-;-:;-:-:--'rde
r
.
b
n el.!!'agnettsmo perso na e tuOL)
ellos deben tratar de realizar. El can sma s:"'1!cs!' .~...
. .... --. .: --.- - _....... ' b'
.
c' anal leoa l ;;;:;;:;;z;:t;ca tambin implica cambto. Pero el cam tO
~L!.da.d.!a J .. , . o . .. . .-:-- uesta a determ lOada persona. Es
. actOn
. . Las
suscitado por este proceso no se rea hza como resp
.
bien un cambio basado en las neces idades naci~nteS de una orgaOlz
;:~ona; que poseen autoridad legtima rac ~onal ~bp~~::np:~:t;:'~:~~r al:uc~a::t;:
es tan equ t
. '6
Los
porqu e tcnicamente _fu nctonalmente
.
b' di ' t ma -organlZact n .
fi nes que necesariamente de ben reahzarse en t:ite~ ;;sc:noci miento ~xpertQ Qd.
adeptos aceptan estas prescnpctOnes porqu ~d
d' h ' n el ;~n~ido de que posee
res.ponsab-le de ladec isin elegtdo por su capacidad . tc. () .e
. l " ;0 sit~ de calificacin tcnica para ejecutar las func iones requertdas con e P p
x.
promover el progreso racional de la organizacin.

d' . .
.
Por una parte esta la tra ICton
Estos conceptos de autoridad legittma se yuxtaponen.
~ el carisma y la
que es esttica y preserva el orden e~tableci~o~:~:oo~~~ct~~:~~Jlrg_~.iza:i.<?n,.:e

au toridad ractOnal, volcados al cambto. En u
t
I ciones de equilibrio (Es
l s' Jre s ti QS de autoridad. Ha llamos, no t.a n o re a
t!l(p'Il!.saO.l9. . .. R ... c... .
...
l ' t d s al cam bio). como una
decir las fuerzas de la tradicin compensando as orte~ a a . . de es;os tipos de
.'.
n f1 uJ'o de la oroanizacin, resultados de la tntetaccton
.
tens iO O y u
o
222
Nonna A. Paolini - Diego A lvarez Gelves
EL PROCESO ADM INISTRATIVO
223
---------------------------------------------------------------auto ridad 5 4
LLOlay,orja de las .organizaciones. tienen mezcla de las auto ridades racional-legal
tra<!.iciona l.y carismti c~, y la que susreniaU'sstema'aeil1uenc- 'ii lizada P;;r~
asegurar el esfuerzo coordinado de los participantes, Algunos de stos pueden se,
infl uidos para desarro llar esfue rzos extraordi narios basados e n los intentos carismati_
cos de los e mpleados claves, Otros son influidos po r las re lacio nes tradic ionales que
han evoluc ionado a travs de l tiempo, M ie ntras que estas form as de auto ridad son
efecti vas e n muc has s ituaciones, la autoridad rac io nal- lega l puede ser invocada para
exig ir una conducta deseada para ser puesta e n prc tica por los particip antes que no
estn inc linados a contribuir volunta riamente, En otras palab ras, es la fuerza latem..
que de linea las sanc iones form ales, la que la organizacin puede traer para utilizarla
con objeto de asegurar obediencia a las reglas y los reglamentos y guiar el comportamiento hac ia los objetivos organizac ionales, Pero esto no siempre funciona tan
unifo rme mente como parece. Dic ho e nfoque destaca e l tl ujo de auto ridad desde.,la
cima hacia a baj o y e l concepto de que el comportamiento puede ser preservado para
aj ustarlo a las intenciones de quien influye, Sin embargo, siempre ha hab'ido la nocin
de que la auto ridad efectiva d~de,de:.~e nti miento de l gobernado,
Con relacin a las rue~;io~~s ~~;uc turak?_lI a l an lisis y diseo estructural, los tipos
de auto ridad que se ej ercen en las estruct uras organi zacionales y q ue indi can aspectos
y modos di stin tos de elercici o y relac ion es diferen ciales can los subordinados son:
c~J.::feRI.Di5TiFi;;'l-A AU:ro RJ DAD- ASRSORA-O..5.TAFF y AUTORIDAD
J:Q~_Qii.~tas tres, generalmente, estn establecidas formalm ente e n manuales
de estructura u o rganizac in. '-
Mientras alg unos a uto res, como French y Raven, trata n e l poder y la influencia cO"'O
e le mentos latentes y activos de un mismo proceso, otros como Etzioni, po r ejemplo.
consideran conveniente separar estos conceptos, Este autor destaca que el uso del
Poder por O (age nte que influye) puede cambiar el comportamiento de P (agente
influido) pero no sus preferencias, Se supera la resistencia, dice Etzioni, no porquee~
actor sometido a l uso de l pode r mod ifique su volun tad , sino porq ue la resiste ncia ha
llegado a ser ms costosa, prohibitiva o impos ible. Inve rsamente, una influencia
provechosa determ ina un cambio del s istema de prefere nc ias de P, de suerte que ste
quiere mod ificar OiJ comportamiento, sus o pin iones y sus ac titudes, a fin de que se
aj uste n a sus nuevas pri orid ades de preferenc ias, Esta d isti ncin parece depender de la
54, Scott y Milchell : 'Sociologa de la O'ganzacin"Ed.E1Ate neo, Bs,As, 1978,
,wn SI~cu e n ,c l a de l aca tam ie nto, En ciertos casos, P obedecer a O para evi" ,.
colnse:cu,enc:ias negativas, Sin embargo, P continuar creyendo que la ac tividad es
En cambio, si obedecer a O determina consecuencias pos itivas, es
iOOsible que P modifique su actitud respecto de su comportamiento en el caso. Evii J."re,me nte a Etzion i le interesa ms determ inar si a P le agrada o no lo que hace por O
establecer s i P acata o no, o las razo nes especficas que lo mueven a proceder as.
concepto de aceptacin voluntaria, de l campo de comportamiento nos conduce
i""tame nte al conce pto de A UTO RID AD introduc ido a travs del anlisis de Robert
quie n for mula un inte resante e nfoq ue de l tema de l poder. Lo concibe como la
is de la auto ridad. N isbet co nside ra el co ncepto de auto ridad como un a de las
idades de la Soc iolog a,
diferencia de los ps iclogos socia les, Nisbet observa que en la " Tradici n
lgica"se ha hec ho un a permane nte d istincin entre laAutoridad y el Poder.
concepto de - utoridad es ms o me nos anlogo a l concepto soc i~ ~sico l g ico ~e
Es dec ir, se ha coside rado a la autoridad co mo la aceptaclOn voluntarIa ,
la gente, de las modificaciones del comporta miento inducidas porsus lderes.
cambio, es tpico que se trate al poder como dominio o coercin que fuerza a la
a comportarse de determina dos modos, pe ro sin que exista un efecto rea l o
Idulradelro en sus sistema s de preferencias.
distinc in form ulad a can frecuencia por los soci logos es que la autoridad est
a las recompensas inhe ren tes a la posicin ocu pada por O, Estas recompensas
;'oo,Jrialn ser las fue ntes de coe rc in, recompe nsa y leg itimidad , En cambio, el pode r
dete rmin ado por las reco mpensas que se e ncue ntran a l alcance de l indi viduo O,
:DoreiemLnI,oe l conocim ie nto experto, la atracci n o e l carisma,
UTOR IDAD y LA NAT URALEZA DE LA RELAC iN DE OBEDI ENCIA :
PROBLEMA FUNDAME TAL EN T EO RA DE LAS ORGANIZACIONES es
, .
. ?
inar 'Qu induce a la gente a obedecer las rdenes en un sistema Jerarqulco,
temor a tas consecuencias, si no obedece? El hecho de que acepta la legitim idad
qu ien im pa rte la o rde n? EN AMBOS CASOS, LA RES PUESTA ES CLA RA
AFIRMATIVA, EN CUALQU IER ESTRUCTU RA DE O RGAN IZA TANTO LA ACEPTAC iN COM O EL TEMO R ESTN EN LA BASE DEL _
M IENTO. Pero, si la auto ridad est basada efectivamente en el acatam iento
"'Jluma" " e llo expresa Un modo mucho ms racio nal de orientar y motivar a los
miembros de las Qt'"gan izaciones.
224
"fL'd
'~ 2._~!~
En toda organizacin pqdenlDS distinguir lderes,tQ.f!11~~~.i"fo.r!nal<;s, ~Ios ge;,:,ntes

se los designa, Su cy:zacidad para influir ~se
basa en.,~la autoridad
formal inherente a ~
'~~
~_
.~" _,,~~._~ ~
pestos:t::nco.Dtraste,..I-~ lderes pueden designarse o syrgir dentro,de un.~
, 10s'-g[i1pos'infonnales, lo:;
dei
En la organizacin
- -
_. _ . .
...._ - .
,.
"
' h'
ld~ressur.gen
f~~;"ai,'~saes~~,~
........ ,
_ _ _
__ _
...._ . _
..
. _
._
,.
i~teri~rd~LIlLiWlQ,
que los integrantes perciben como importa~~;

ldere~.l~.<:.",-~_ un :,~a_It!~,s"~Jle(.!.Q[ a .
_.'
_" _ .
"' _
~ui~
'bl
. " para que sea comprensl e con
2) Control del signiticado comunicando la VlSlon
referencia y adhesin;
!luei:nl'ul~a!s>s P~,:c~:?s
_.
..
1) Control de la atencin a travs de una visin o intenciones, of1glllal~~ : con

sentl'd o para .1Q,s dems ' en lo que se refiere a resultados, objetivos y po ltlcas a
__
~::s S:~'rSs~~:; ~~~:er:~~t~das 'en las
W, G, Bennis. en sus trabajos sobre este tema, explica que el desarro llo del liderazgo
requiere aptudes como las siguientes:
, .
y confianza y
1 er d e be em anar credibilidad
"
3) Control de contianza ya que del I'd
debe "viv ir la visin", y
--=::::::..- . =
_ ,'o
ue osee atributos
q p 'd des A los
miSmas actividades.
-,-
pr;';doptar las
,
,
,den con sentIdo mle-
~dor, El papel del liderazgo es representado por un ,~d,v,duo
liderazgo
directiva ya
de
accin, En lasorganizaciQnes los lderes pueden influir en otros para que se dese:peen' n;s ~i;d~ I;s acciones dctadas por la autoridad formal.
El lder es la persona que ejerce mayor influencia

en,un determido momento
,. ~~_
~,
_=-- para
que otros lo sigan y se empeen voluntariamente en el mejor logro de los objetivos del
grupo o de la organizacin, El conjunto de personas o el grupo es el que, generalmente,
le otorga el papel o rol de dirigir y coordinar aunque Se puede dar el caso de que, en
ausencia de otro, alguien (el lder) asuma la responsabilidad global. gl.id~~~ los
valo~ delgcupQ,Y,."s..capaz: de_percib:!os"y ,organizarlos dentro de una..filo_
i~!9[igib~>,,<ll(pre.sindolq verbalmente a quienes no Son integrantes del grupo,
~apacidad
oS lderes emiten estmulos a los que otras persona~ re:~oJ
'~efefor[!lal desig-;"dO;~S~a_~~C'2n?Ci,dq !'.omQlder,PQ(sus;;.
Qu significa ser un Ide~?
__- - "-:--
;rsCitrar las co munlcaCJOnes convenientes para e a : ,

ioforman imporJaot~t sus miembros y poseen er
7 didas adecuadas en el momento adecuado,
me
que el
subordinarlos o por Jos miembros,.de ,s u- grp.o o.equipo, No obstante, el papel del
se.!!s\'E~':.!.~~~,m:.~,!",:,:,~ I~ul).cin
,
d autoridad QQnfianza en SI, mIsmos,
son capaces de recib ir y
a es ~c:._-:-~--- -~r'o- u"0 as como cOil}.JJ.n<;!r la
l"d d
saJiente~c~ua I
Existen distintas definiciones del liderazgo , Para algunos, es la fonna l"-!!o\,,MW
donde 10s~,!2.S ~~.eptan [n's Q, menos vOluntaril\.(!llille.JI"dj.:c9ll,ll-elconrrol.ck

otra. persona" ,el ,lder. El dominio es un proceso de control en el cual, asumiendo una
posicin de superioridad, una persona o un grupo de personas regulan las actividades
de otros para realizar propsitos que aqullas decidieron por s mismas , Para otros,
liderazgo es un proceso de estimulacin mutua e integracin que, mediante la inte.
faccin eficaz de las diferencias importantes, orienta la energa humana hacia la '
persecucin de una causa comn ,55
225
EL PROCESO ADMINISTR~A~T:.'.IV.:.O:::-._ _ _ _ _ _ _ _
_
,
"d
a d e s O habilidades y li4) Control de s mismo, conOCiendo
sus propias
capacl
m itaciones y de su uso eficaz,
Bennis agrega que "en una empresa se percibe un adecuado liderazgo cuando:
lagente se siente til en lo que hace,
-~
el aprendizaje y la competencia profesional en las personas es importante, , '

las personas sienten que forman parte de un grupo o de u n equipo', en defimtlva,
Los lderes son personas cuyas realizaciones se consideran elevadas con referencia a
de una oroanizacin, y
la tinalidad de la organizacin, a su misin, objetivos y metas tijadas, conciben la

visin de lo que debe Ser y hacer la organizacin y saben (o logran hacer creer y
convencer que saben) poneren prctica las estrategias o formas de accin .

Los_.lideres poseen h"bilid~,d ,para pecsuadir a.utrLl que persigan entusiastamente
objetivos previamente definidos, son rpidos en las decisiones, poseen sobre,
55, Robbins S,P y Coulter M, "Administracin",Ed, pre ntice-Halllnt.1996,pag,601_602
el trab:jo es estimulante, emocionante, retador e, inc1usive, divertIdo" .

,
'o
grupo
humano,
Por su parte, Schein expresa que el liderazgo
actua
cO,m "gua del
corno
director
del
' ,
'o y definidor de la misin de la organlzaclon y
como VISionan
II Cultural para adaptarla a los cambios del entorno,
_
d be
esarro o
(Oraanizacin de empresas, Ediciones Pirrnlde), no e
Para Bueno Campos
e
d
"el e;ercicio eficiente del
olvidarse -al margen de lo expresado en este aparta 0 - que
,
d
lide razgo depe nder de cmo sepa llevar a cabo los procesos de comunicac iones con
los miembros de la organizac in para transmit ir la v isi n de la minay su conc recin
e n una fina lidad o mis in y en unoS objeti vos concretos, ta nto a nivel indiv idua l como
compartidos a n ive l de la organ izacin, de fo rm a que e l desarrollo de esta funcin
vaya creando y ase ntando la cultura de aq ue lla".
_. .-- _._ .-:-::::::-.:-=~

(
Nonna A. Pao lin i - Diego Alvarez Gelves
226
Tipos de lderes)
~--'-- -';Algunas investigac iones, basadas en los rasgos de personalidad de los lderes,
sostienen que las ca ractersticas que los distinguen so n: empuje, el deseo de dirigir
_hon~~~~~~ co0i.anz ~'1 .? m ismo~, intel.i g~,~ ciay"'onocimi~s rela~.
c ionados con e l trabjjQ, N o o bstante, poseer estas caracte rsticas no es 'la garantiade
'- lider';go q~~ 'ignoran los factores situaciona les. Co n re laci n a un Idery en el seno
del grupo, se generan sentimientos, y conv ive n la atracci n y la re pu lsin.
y';:
Otros in vestigadores, en cam bio, h<!ll-bas!lo.2.~. e~~ d i?s en el compm1a m iento de

<..J.osJde.o:tS
- ,-Segn los estudios real izados por Lewin y sus colegas en la Unive rsidad
de lowa, los lde res emp learn uno de t,es esti!'lsi'le-compOtl amiento 'd etectados por
R. White.lLE. Lippitt como los tres estilos bs icos de l liderazgo)
..
....,;",-........
.'
- ,- -. ,- -''''''-'
"._AutocrticQ:' todas las decisiones las toma e l lder, establece los procedim ientos al--;;;-;;;"ento 'de realizarse I ~-tar_~~: n-,:'..~arj:Lilla en .ej.grupo, sl". emite
rdenes n i) !ldmite l-.P.llrtic!paci n, ni las o bservaciones de los suboffi~
~ --_ .., - .....':,.
----.....-,-.
as igna losco!)'! paeros de tareas.
~
."
~ ---- .
.........
lZmocrtic:: las..p~o1ti cas estns ujetas 'h!,!.'<l!.iQn, hace sug~en.Eias sob~ .

proc ed ;iie@~s;las personas tiene n libertad para tra baja I:.~o o._q.yjt ne.s.pr.e.fieren,
~pa?!icjpa e~ la~ tareas co..n ,,1grU{lo de trabajo.
.-..:.I,:~i~se~:.t:.aire o--pe"mi~~Z ot?rga ~b~ ~p~tg en la real izacin d~ las
tare~s>.slo_proporcio"a informa"in..cuando es re.queag., no toma parte en la
- d~~~~.n ~Q.b.t.e.el lrabajo.no-pa<!icipa; AOcont;o l~ n'; ev.~la:
De l a~~ pe ri enc i as de~~ rro l.!ad as surgi que el estilo democrtiGQ paIiWi!arivo, e?
_ -;;;;':a l era el ms--;;ficiente. Sibi en la catidad de trabajo en los grupos autocrticoS
fue ligeramente mayo r, ;;;;-alidad en los grupos democrticos fue considerablemente
mej or.
No obstan te e llo, se reconoce que en determ inadas c ircun stancias crticas, 1!!la dosis
~:_ a~t~~~~ris!!1_? .e~}!~c~~~_ria a~~~~~~_~t~~C.-t~~_~~~~~~.:cisones jpidas.'Y
---.-
227
hacerlas ejecutar. El estilo perm isivo fue el queob]\'Q.Jl.e.oceuesultados. --
,- --" - -.
- --- ~~-
.-_.,
por otro lado, Tannenbaum y Schmidt propus ieron un conti nuo de comportamie ntos
lide razgo con respecto a la toma de decisiones, ye ndo desde uno centrado en el jefe
ElatitOclcti,co: h asta otro centrado en el subordi nado (dem ocrtico).
investigacin realizada en la Universidad Estatal de Oho identifica dos dimenindependientes de l comportamiento de l lder: estructura inicial y consideraestudio de comportamiento del liderazgo real izado por investigadores de la
;ver<"rl ,r de Mic higan tamb in encontr dos dimensiones del comportamiento del
que e llos llamaron orien tado a empleados y orientado a la produccin. Los dos
)OUlpclrtllmi entos dell iderempleados e n la Gril la Gere ncial de Blake y Mouton son
de preocupacin por las personas y por la producc in. Los cinco estilos de
~e" "7<") clave ide ntificados, de once posibles, son: 1. 1. Empobrecido, 9. L Orientado
las ta reas; 1.9. Country Club; 5.5. A mitad de cam ino y 9.9.
gru po de in vestigaciones, e n cambio, se orien ta al enfoque de las influe ncias
iituacll on'" It~, o enfoque contingencial delliderdzgo.
modelo de contingencia de F ied ler identifica tres variables situacionales: Relalder-miembro, estructura de la tarea y posic i n de poder. En situaciones que
muy favo ra bles o muy desfavorables, los lderes orientados a la tarea tienden a
pearse mejor. En situaciones moderadam ente favorables o desfavorables, los
orientados a las re laciones son los preferidos .
situacio nal de Hersey y Bla nc hard propone que existen cuatro estilos de
!derazgo: Decir, ve nder, participar y del egar. El estilo que un lder elija, depe nde de la
.ISP'Oslcl1 n o madurez de los subal ternos. Conforme los suba lternos a lcanzan mayoniveles de madurez, e l lder responde reduciendo el control y la parti cipac in.
modelo ruta-meta propo ne dos clases de variables de contingencia: los del medio
!IlDlen.te y los que son parte de las carac tersticas personales del subordinado. Los
seleccionan un comportam iento especfi co, directivo, apoyador, participativo
tado a logros, que sea congrue nte con las exigenc ias del entorno y las caI<:t,,, , ;o,o del subordi nado.
enfoque, COmo la teoria de la atribucin de liderazgo propone que no es ms que
atribuc in que las personas hacen sobre SIlS otros indiv iduos. Empleando el marco
la atribucin, los investigadores han encontrado que las personas tienden a ca-
228
Nonna A. Pao li ni
EL PROCESO A DM IN ISTRATIVO
Diego Alvare z Ge lves
racterizar a Jos lderes como poseedore s de caractersticas corn o irrte lig_~ci'!,

R~rsona l idad abierta, grandes.-.-habilida,les ver~~les, a.!lre~~ad, co.mpren~i n y
disposicin al trabajo.
--.o.
Adem s se ha demostrado que los lderes carismticos tienen confianza en s mismos,

_ _ ... ___
_
poseen un a v~0D d~.JLn.. fut\\r9rcQlejor, tienen una fu e rte_ creencia
en__esa
visin1
desarrollan "OmpQrJ!!!']..l~.-~tos no convencionales y se perciben ~gn'_'lW~sradi:
ca les de cambio. Por otro ld~: rcis-ide;es tia;is-;;~ioniies g{~~ a sus subalte~
'direcc iri a"las"rtas establec idas a l escla recer los req uerimien tos de papeles o tareas.
Los lderes transformaciona les inspiran a sus subalternos a trascender de sus propia'~
inte reses por e l bienestar de la organizacin y son capaces de tene r un efecto profundo
.y extraordin ario en sus subalternos.
En las investigaciones se demuestra que las muje res tienen a adoptar un estilo de
liderazgo ms democrtico o partici pativo, en tan to que es ms probable que los hombres e mpleen un esti lo directivo, de co mando y control. La cultura nacional de los
subordinados tambin afecta la e leccin de un estilo de liderazgo efectivo . Por ejemplo: un estilo man ipulador o autocrtico sera mejor para culturas con una gran distancia de poder como en los pases rabes del Lejano O rien te y de Amrica Latina. Siguiendo estas m ismas lneas, la participac in ser probablemente ms efecti va en culturas con corta distancia de poder como en No ruega. Suecia, Finlandia y Dinamarca.
Finalmente, los lderes podran no ser importantes cuando c iertas variables ndiv iduales reempl azan la necesidad del apoyo de un lde r o la capacidad de crear
estructura y reducir la ambigedad de las tareas; cuando los puestos no son ambiguos,
rutinarios o intrn secamente satisfactorios, o cuando algunas caracters ticas organizaciona les como metas explcitas. reglas y procedim ientos rgidos, O grupos de trabajo cohesivos ac tan como sust itutos de liderazgo fo rma l.
Hemos visto, suc in tame nte que los estudios acerca del liderazgo puede agruparse en
tres grandes conjun tos de e nfoques sobre e l liderazgo; un os, basados en el estudio de
Jos rasgos, o tros en el comportamiento y otros, en el anlisis de la situacin.
Como se ha visto, en e l primer caso, se estud ian los aspectos sobresalientes de la
personalidad o la personalidad total de importantes lderes de la historia de la humanidad. Estudiando rasgos como la inteligencia, la iniciativa, la extrovers in, el sentido del humo r, la s impa ta, la confianza en s mismo, etc. Se pretende contar con
elementos que contribuyan a seleccionar a una person a co n aptitudes para liderar o
contar con e lementos para llevar a cabo un programa de capaci tacin, com binando la
229
presenc ia de estos rasgos con la pro pia manera de se r en los potenciales lide;es. El
enfoque del comportamiento se basa en anal izar cmo se comportan los lideres,
'. dependientemente de sus caractersticas personales, con lo cual parte del supuesto
;e los lderes ::''!.~ na~_,"[h..~~J~!!.,-e.~'', pretend iendo q~e se pued~ ensear a liderar. E:
.otros e nfoques (contingencial o sltuaclOnal), se mdlca que e l lIderazgo que se. man
fiesta depende de la tarea, la situaci n y el grupo. AqUl, deben conSiderarse dI ve rsas
dimensionesde anlisis.
230
NonnaA . Paolini ~ Diego Alvarez Gelves
ANEXO CAPTULO XII
Lecturas complementarias
Bueno Campos E. " Organizacin de empresas", Ed .Pirmide, Madrid. l 997.
EL PROCESO AD MINISTRATI VO
sin mayo r discusin y con los que aprend mucho. Daniel Hirsch en el Boletn Oficial
de la Asoc iacin Argentina de Franchising public un articulo titulado " Asi en la
guerra como en los negocios" basado en algunas lecciones a considerar segn Collin
powell, ex comandante General de las FuerzasArmadas de los EEUU e inspirador de
lderes en todo el mundo. De la unin del contenido de dicho artculo, de la opinin de
varios especialistas y de los consejos rec ibidos de mis antiguos superiores, elabor lo
que sigue.
l.
Para liderar, hay que trabajar, trabajar y trabajar. No basta la ideologa, la oratoria
y la representacin . A la autoridad formal hay que sumarle la autoridad que
ganamos, que se nos reconoce, la que surge de cmo nos ven, sienten y piensan las
personas que buscan un lder, las que depende de quien quiera liderar. La autoridad formal y la ganada deben influir en forma equilibrada. Se influye ms
cuando ms es la autoridad que se ha ganado porque se ha ganado el respeto, la
confianza y la lealtad. La autoridad ganada tiene que ver con la relac in entre el
jefe y su personal y se asocia a la capacidad para lograr que se unan a la causa de la
organizacin que representa el primero. Dijo Warren Bennis: "El lder est obligado a mantener constantemente vi:v.o el sueo del grupo, su razn de ser y el
porqu de estar juntos".
2.
Cuando uno dirige no puede contentar o complacer a todo el mundo. Ser

responsable por las decisiones implica molestias para algunos. Muchas veces,
uno se gana enemigos. Es tonto evitar las decisiones difciles o evitar las
confrontaciones. Las pe~sonas somos distintas y requerimos tratamientos
diferenciales.
3.
Hay que intentar ser participativo, pero esto no qu iere decir que se pierda
autoridad o se intercambian los roles y las responsabilidades. Tampoco deben
otorgarse "smbolos gratuitos de participacin" o "hacer sentir que participan
cuando en realidad se los manipula". A la gente, hay que perm itirles ser y no
manejarlos. En el tra bajo, uno se muestra tal como es porque las " puestas en
escena o la vocacin de primera figura " tarde o temprano se pagan . Un colega
amigo dice a menudo: "Yo soy muy participativo siempre que mis subordinados
piensen como yo". Confieso que, a pesar de mi condcin de "hUo nico" , me
gusta el debate y la discusin en el seno del grupo de trabajo. Y, si se cree en la
democracia, debe asumirse con alegra que no siempre se gana y que la mayo ra
puede pensar distinto a como piensa uno . Recurdese al respecto, los conceptos de
la relacin Autoridad-Influencia de Rensis Likert. En mi ctedra y en todos los
La opinin de un gerente: "No podemos pensar que el lder es la persona que est a la
cabeza de la organizacin. Lderes son todos aquellos que interactuan con gente y que
tienen responsabilidad con gente. Algunos dicen que los lderes nacen no se hacen'
creo que esto es parcaJmente cierto. Todo contribuye, tanto la formacin como lo~
conocimientos adqu ir idos por la educacin y por la experiencia. Estos elementos van
formando la personalidad y tienen ms o menos capacidad de interferir en la cOSa
humana. Naturalmente, aquellos que tienen ms xito, ms capacidad para lograr sus
obJetiVOs, no en una forma autoritaria ni imponiendo un conocimiento ~ico que los
dems siguen, sino haciendo participar a la gente son, en definitiva, los que al final del
camino van siendo reconocidos como lderes.
Cuando yo era joven era ms autoritario. Todos los jvenes, en gene'ral, son autoritarios. Cuando partimos en esta carrera, por naturaleza humarra, nos Creemos supe-
riores a los dems. Cuando obtenemos los primeros logros en la vida, creemos que
estamos en el pinculo de nuestra existencia. Grave errDe Cuando vamos creciendo
vamos reconociendo la importancia de saber escuchar, como algo ms importante qu~
saber decir. Saber escuchar es saber entender los problemas de los dems y. poder
COntnbUir con una modesta participacin a que los dems triunfen. El triunfo de un
lider no estn en el triunfo de l, sino en el de sus liderados".
De un reportaje realizado por Pilar Ferreyra al [ng, Mario Piantoni, CEO de SADEI
SKANSKA, publicado en Ciar in el dia23 de mayo de 999.
Extracto de una conferencia de S.J. Barcos, nov/2002,

"Desde 1968 hasta 1985 trabaj en varias organizaciones muy cerca de los ejecutivos
principales. Algunas veces ocup un puesto de similar naturaleza. Tuve gerentes y
directores muy exitosos, poseedores de prestigio en mi ciudad considerados lderes
7
231
EL PROCESO ADMIN1STRATIVO
Nonna A. Pao!ini - Diego Alvarez Gelves
232
tumbre, pueden cometerse pequeas negligencias y o lvidos que a su vez pueden

multiplicarse en grandes desastres. La rutina y las polticas de personal no deben
impedir que la gente siga pensando en cmo optimizar .10 que hace si el ha~e rlo
ayuda a lncrementar su estima, su sentido de importancia personal, y a dlSmmulf
las lncompatlbilidades o incongruencias entre sus intereses y los de la organlzacln. Una buena poltica de personal es aquella que contribuye a alcanzar un
trabajo productivo y que predispone a las habilidades Ycapacidades de la gente,en
tal trabajo productivo. Recordemos el viejo proverbio : "No hay gente tonta, solo
hay oficios tontos". Un lder debe ser, muchas veces y como seala Johansen, un
facilitador Y otras "ms que un organ izador, un reorganizador", como expr~sa
powelL La diversidad y la complejidad no son malas slo hay que saber trabajar
grupos que he dirigido, todos participan, muchas decisiones se adoptan por

mayo ra, con amplta discusin previa, Ahora bien, las decis io nes claves las tomo
y las asumo yo. Los riesgos, tambin. Procuro siempre ado ptar la o pinin de otros
si la. creo conveniente pero nunca en contra de mis convicciones ms profundas.
EXIsten momentos para la discusin y/o el conflicto y momentos para la accin.
Nadie puede liderar en situaciones de debate permanente. Debo reconocer que, en
las situaciones lmites, he tenido la suerte que el equipo de trabajo siempre me ha
acompaado. Nunca me alej de una
organz~cin
en situacin de crisis o
enemistado con el grupo. An, casi todos sus miembros continan siendo mis
amIgos.
4.
Un jefe debe preocuparse cuando nadie requiere su accionar, sus consejos o sus
respuestas para tratar los problemas que enfrentan. No se puede ser lder si no
confan en uno O no lo necesitan. Es fundamental saber escuchar y escuchar
siempre a todos. Siempre se debe tender a disminuir la distanc ia social con los
subordinados. No se puede gobe rnar desde el plpito o una torre de cristal. Hav
que cuidarse mucho de los expertos -asesores o no-, de los elitistas, de los qu~
dicen poseer experiencia ya lo mejor hace 25 aos que vienen haciendo siempre
lo mismo. de los jefes de las reas de apoyo que a veces tienen ms poder del que
naturalmente corresponde y de la lnea que cree que slo por su contribucin se
logran objetivos. Dice Powell: "Los expertos suelen tener ms datos que juicio.
Los elitistas tienden a estar esquematizados y lejos del contacto real. Un lder
debe ser combativo pero estar atento a todas estas cuestiones".
5.
Drucker explica que es importante manejar adecuadamente las relaciones con los
profesionales de carrera. Powell menciona que no debe temerse enfrentarlos en su
propio campo. Habra que agregar que otro tanto es necesario respecto a los
familiares de los dueos de una empresa y a los polticos o funcionarios polticos
en una burocracia estatal. De todos es pos ible aprender pero todos tenemos
limitaciones en nues tra capacidad, ellos tambin. Un buen lder no se hace mediante reve rencias del tipo " le pertenezco" o "s iempre digo s sin o ponerme a
nada". El liderazgo no surge de un ciego acatamiento a las rdenes, implica evOlucin pero "evolucin para todos".
6.
Un lder debe encargarse de los problemas fundamental es pero " nunca renegarde
los detalles". Buenos lderes delegan poder pel'O se mantienen siempre atentos Y
vigilantes respecto de los objetivos. La existencia de rutinas y de procedi mientos
estndares puede pr0vocar aburrimiento y desidia e incluso, por acc in de la cos-
233
7.
8.
con ellas.
Es fundamental q~e los lideres sean emprendedores y accionadores. Nada genera
ms seguidores que " hacer lo que hay que hacer y lograr los objetivos". Powdl, en
su leccin nmero seis, dice: "Nunca se sabe hasta dnde se puede llegar SI no se
hace la prueba. La diferencia est entre aquellos que no hacen algo hasta que
tienen efs, de aquellos que lo hacen porque nadie les dijo que no".
Se debe contar con sistemas de informacin alternativos. Hay que saber ver
"debajo del agua" y analizar todos los datos que se obtienen incluso los indicadores que no nos gustan y actuar en consecuencia. El autoengao y el pretender
enaaar
a los dems estn reidos con el liderazgo.
o
9. Hay que ver, estud iar y analizar las cosas con la gente y, a veces, a pesar de la
gente; nunca, sin la gente. Cabe mencionar aqu que la historia muestra casos de
lderes exitosos que, en situaciones que consideraron lmites, operaron en contra
de la mayora de la gente y luego el xito hizo el resto . Las organizaciones
requieren gente proactiva, creativa, nada conformistas e innovadoras. Los que
pretenden lidera r deber ser capaces de reclutarla, seleccionarla, inducirla, formarla instruirla y desarrollarla. Un lider se rene siempre de los mejores. Debe ser
c~nciente de crear un ambiente y unas condiciones de trabajo donde ios ms
creativos v los ms aptos sea lan el camino. Existen ingredientes que un lder no
debe olvidar: Comunicaciones claras y op0l1unas que permitan a la gente saber
qu es lo que est pasando; Capacitacin y planes de carrera como un signo de
confianza y una puerta abierta al desarrollo ; Integracin en el grupo y con la
organizacin (la mayor que se pueda), Programas de sugerencias bien diseados
con la idea de mejoras permanentes Ysobre todo, un Plan de Desarrollo diseado a
234
El. PROCESO ADMINI STRATIVO
la medida de cada miembro del grupo. Karl Albrecht dijo: "Los grandes Hderes se
ganan la lealtad no por lo que sienten por su gente, sino por la forma en que la
hacen sentir. La ayudan a superarse ya valorar lo que logra. Toda persona necesita
y espera tener una rel acin personal positiva con su lder, que la ayude a centrar
sus energas, a dar lo mejor de s en su trabajo, a superar sus expectativas y a sentir
satisfaccin por laque hace" .
10. Para dormir en paz, es clave la bsqueda permanente de la congruencia entre el
pensamiento'y la accin . No se puede pensar de una manera y actuar de otra,
creerse perfecto y omnipotente, tener actitudes participativas o dictatoriales _
segn nos convenga-, pretender lealtad si uno no es leal, pretender que trabajen
can ahnco y asuman sus responsabilidades si no se predica con el ejemplo,
pretender que lo respeten si uno como representante del grupo no logra el respeto
de los dems, tanto horizontal co mo verticalmente, para dicho conjunto, etc.
Recurdese que slo mereCen existir las organizaciones que hacen casas buenas
para la gente, que administrar proviene de servir y no de servirse (Albert
Schweitzer dijo "No hay religin ms grande que servir a los dems") y que un
lder no lo ser nunca por sobre la felicidad de la gente. En la actualidad, se habla
mucho del llamado "Liderazgo de servicio". Karl Albrecht lo entiende como la
"capacidad para liderar con la atencin puesta en servir a aquellos que se
benefician de los logros planificados y realizan su trabajo para alcanzar los
objetivos. Significa trabajar con un conjunto de valores que alienten contribuciones valederas . Quiere decir que los lideres ven su rol como el de alentar o
ayudar a los dems para que puedan lograr algo valioso, en lugar de pensar que su
funcin es solamente estar a cargo. Un lder dedicado al servicio debe colocar el
empowerment por encima de su poder personal, la contribucin por sob~e la
satisfaccin de su ego y las neces idades del equipo por delante de sus necesidades
de crdito y aplauso. El liderazgo de servicio eficaz tiene seis dimensiones: visin
y valores, direccin, persuasin, apoyo, desarrolloy reconocimiento".
235
CAPTULO XIII
Conceptos vinculados con los procesos interpersonales

Necesidades
Las necesidades humanas son el motor de la conducta de los hombres. Como una
necesidad es " la carencia de algo", debemos reconocer que todas las personas tienen
necesidades que satisfacer en todo momento, y son stas las que determ inan su
comportamiento. Una necesidad insatisfecha genera una tensin que estimula impulsos dentro del individuo. Estos impulsos producen un comportamiento que procura
satisfacer esa necesidad.
Una organizacin es un vehculo para intentar la satisfaccin de necesidades
indiv iduales, mediante el esfuerzo grupal. Las personas trabajan en las organizaciones
a fin de satisfacer distinto tipo de necesidades, desde las ms bsicas, como la de
obtener un salario para lograr su sustento y el de su familia, hasta las de ms alto nivel
a fin de lograr su crecimiento personal, profesional, y de status, dado el caso. Tambin
debemos tener en cuenta que en las organizaciones de la sociedad civil, mediante la
prestacin de servicios ad-honorem las personas buscan satisfacer otro tipo de
necesidades vinculadas con la satisfaccin de obtener gratificacin espiritual siendo
solidarios con aquellos que menos tienen y sufren carencias importantes, porejemplo.
Toda persona que dirige, ya sea una organizacin, un rea o un pequeo sector, tiene
la responsabilidad de obtener determinados comportamientos de otras personas, que
son sus subordinados, y por lo tanto es importante que tenga cierta comprensin
acerca de su s necesidades, al menos de las ms importantes.
Una manera de clasificar estas necesidades es la fonnulada por A. Maslow, en su
teora de la motivacin, cuyo grfico se adjunta. Las necesidades aparecen ordenadas en una jerarqua con forma piramidal, de mallera tal que en la base se encuentran
las necesidades primarias, bsicas y en la cima las de ms alto nivel. As distinguimos:
236
Nonna A. Paolinj - Diego Alvarez Gelves
. 1. . Nece.sidades fisiolgicas: son necesidades esenciales para la vida y la SUper_

vivencia del individuo como: la alimentacin, el abrigo (vestimenta), vivienda, etc.
Son las prImeras que procura satisfacer en individuo, sin las cuales no es posible
lograrel resto.
237
Esta teora presupone que las necesidades pasan de nivel en forma gradual, en la
medida que es satisfecha una necesidad de orden inferior se pasa de la del nivel
superior inmediato y as sucesivamente. Si bien generalmente es as, es importante
destacar que no en todos los casos este orden se da. No todos los individuos estn
2. N.ecesidades de seguridad: una vez satisfechas las primeras, la bsqueda de
satlsfacclOn seOrIenta a lograr la seguridad o estabilidad y proteccin contra las amen":"as o prIvaCIOnes. A estas necesidades se las denomina tambin de autopreserva_
ClOn y se concentran en el mbito laboral, a la preocupacin por la pennanencia en el
empleo, para poder satisfacer mnimamente las necesidades bsicas, del primer nivel.
3.. Nece~idades sociales: surgen, una vez satisfechas las dos anteriores. Esta
necesidad esta vinculada con las relaciones interpersonales en el ambiente laboral
Entre ellas se encuent.ran las de: asociacin, afiliacin, participacin, aceptacin por
los demas. Las necesidades de dar y recibir afecto son importantes fuerzas motivadoras del comportamiento humano y hacen en parte al clima laboral.
4. Nec~sidades de estima: son las necesidades relacionadas con la manera
como el IndlVlduo se ve y se evala, suelen denominarse las "necesidades del yo".
Involu~ran la autopercepcin, autoconfianza, de aprobacin social, de respeto, de
p.restlglO y.reconoclmlento. Su frustracin puede producir sentimientos de inferiondad, debilidad, dependencia y desamparo.
5:
N.ecesidades de autorrealizacin: son las referidas al logro de la autorrealizaclOn, que consiste en desarrollar al mximo posible el propio potencial, elevar
la calidad de desempeo y en el ambiente organizacional incluye, en algunos casos,
las asplraclones a lograr ascensos en la escala jerrquica. Pero fundamentalmente
estas neceSidades se expresan a travs del impulso de las personas a ser cada vez ms y
de tender a ser el mximo de lo que pueden ser.
Jerarqua de las necesidades

deA Maslow
bo....".....
Autorrealizacin
Sociales
motivados de la misma manera y tienen las mismas aspiraciones en una organzacin~
muchos se conforman COIl lograr los dos o tres primeros niveles que plantea Maslow.
Tampoco advertimos esta secuencia en las asociaciones benficas, por ejemplo,
donde el nivel ms bajo de la escala de necesidades no existe y s podemos distinguir
niveles superiores. Y as podramos mencionar otros casos, lo que no va en detrimento
del valioso aporte realizado por el autor de referencia, insoslayable en el estudio del
comportamiento organizacional.
Motivacin
Es la propensin o el nivel de deseo de un individuo de comportarse de cierto modo en
determinado momento. Es la voluntad de hacer algo, que est condicionada por la
habilidad necesaria para realizar la actividad y satisfacer alguna necesidad del indilviduo.
Pero la motivacin no garantiza que el individuo se comportar siempre como
corresponde. Debe decidir entre distintas variantes y asignar su tiempo y una forma de
comportamiento determinada.
Cuando un individuo est motivado posee una energa latente o impulsos potencialmente utilizables para realizar un esfuerzo de desempeo . Si ese estado de impulso
se orienta en una direccin determinada o hacia una meta, se entiende que hay un
motivo de comportamiento . La energa se encuentra en estado latente hasta que
encuentra un medio que la libera y orienta debidamente. "Liberar y orientar" es la
tarea de la administracin y se realiza mediante el uso adecuado de incentivos.
Incentivo:
Un incentivo es un estmulo manipulable que promueve la accin, desencadena ei
desempeo y por lo tanto la productividad. Su funcin es la satisfaccin de necesidades a cambio de un mayor esfuerzo . Un incentivo puede ser:
a. Positivo: cuando se traduce en algn tipo de recompensa.
b. Negativo: cuando resulta una amenaza o sancin.
Fisiolgicas
A su vez, tambin, entre los primeros podemos distingurentre:
238
NOtmaA. Paolini - Diego Alvarez Gelves
EL PROCESO ADMINISTRAflVO
--------~====~--~~
1.
Incentivos tangibles: de carcter econmico como son I
vinculados a mavo
porTaylor.
2.
"d d
os InCentIvoS
r pro uctlvl a , con caractersticas asimilables a los a l' ad

p IC Os
Incentivos intangibles: no Se traducen en dinero, pero si 'constitu e
recompensa al buen des,"mpeo. Estos pueden ser: el otorgamiento d: s~ un.

fomento de la partlclpaClOn , organizacin de cursos de capacitacin ot
. tus,
de premios (al empleado del mes, a la trayectoria por ej,), etc.
' orgamlento
En todos los casos los sistemas de incentivos con el ob;eto de o t"
I
.
te nd Tan
. que reW11rclertos
. .
'
J
P 1m Izar a percepcIn
requisitos:
Ser equitativos .
Fcilmente comprensibles.
Directamente relacionados con el esfuerzo.
Basados en perodos breves de retribucin (para los econmicos).
Basados en nonnas pertinentes .
Continuos, ms que espordicos.

Relacionados Con los objetivos de la organizacin .
Vinculados a la motivacin.
As podemos inferir que los incentivos constituyen un l' ',.-'
d
. .
va .JOso Instrumento del
que pue e valerse la admlOlstracin a fin de lograr una mayo
t'
.. h . I
tare
d'
r mo IvaClon aCla a
, a y por en e mej ores resultados en agestin.
Otras teoras vinculadas COn la motivacin :
Hemos visto ya la teora de neces idades de A Maslow y c

I
"
.
.
vinculad
I
. e
'.
"
010 a motlvacJOn esta
a a a satlslaccJOn de esas necesidades Aho
ot d
'
.
fa vamos a ver, en forma breve
tr::ni~~::o;~~~ ~~~i~::;~~tamente con la de Maslow SOn consideradas bsicas en el
1 - Teora de la motivacin.higiene :
Su autor, Frederick Herzbe
d
.
.
rg, parte e una JOvestlgacin donde los trabajadores
I erondtnt~rroga~os ac.~rca de cules eran los factores vinculados con el trabajo que
oe:~~~nu~;~n satlsDlalcCd'lOn o msatlsfa.cc in, o sea que situaciones los hacan sentir bien
o e la tarea ASI se descub '.
.
d 1
'" r D h esarro
"
.
'
no que cuan o as personas se sentan
msa IS ec as , se quejaban del medio ambiente laboral mientras que
d'
nJfestaban "sa t lSJeC
' ~ h .,.
'
as este sentimiento tena
. cuan o se mafu
'"
que ver co n el trabajo en si mismo.
239
tlerzberg entonces denomin a la primera categora de necesidades factores higinicos, dado que tienen relacin con el medio ambiente humano y se refieren a la
funcin primaria de evitar la insatisfaccin en el trabajo. La segunda categora es la de
los factores motivacionales, dado que seran los que pueden lograr motivar a la gente
a un desempeo superior,
Fueron identificados como factores higinicos: las polticas y la administracin, la

supeNisin, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, el dinero, el
prestigio, la seguridad. Estos factores no son partes intrnsecas del trabajo, sino que se
vinculan con las condiciones en las que ste se desarrolla. Herzberg relaciona el uso de
la palabra " higiene" con su significado mdico (preventivo, ambiental). Los factores
de higiene no hacen crecer el rendimiento del trabajador, sino que tan slo evitan
.cadas de productividad debidas a la restriccin del esfuerzo.
Como factores motivacionales, se detectaron: sentimientos de logro, crecimiento
'profesional, el reconocimiento, la responsabilidad, el trabajo en s mismo . Estos

factores tienen un efecto positivo en la satisfaccin en el trabajo, que frecuentemente
da como resultado un aumento del rendimiento.
En conclus in " la satisfaccin de los factores higinicos siNe para evitar que el
rendimiento decaiga, mientras que la de los de motivacin provoca un increment,o en
ese rendim iento n .
2 - Teora X y teora Y:
El creador de esta teora fue Douglas McGregor, quien se bas en la obseNaci6n de la
"manera en que los adm inistradores trataban a los empleados" y valindose de una
'serie de suposiciones que tiende a moldear su comportamiento hacia sus subordinados, enunci sus dos teoras:
Teora X: distingue las siguientes supos iciones de los administradores respecto de
sus subord inados :
Para el ho mbre medio el trabajo es indeseable, pero debe hacerlo y trabaja lo
menos posible.
Los trabajadores deben ser obligados con amenazas y castigos para lograr las
metas deseadas.
Buscan la seguridad por encima de cualquier otro factor, no tienen ambicin
ni quieren asumir responsabilidades.
Teora Y : contrarias a las anteriores supos iciones negativas, para esta categora
enumera las siguien tes:
240
El trabajo es un hecho natural , como Ia VI'd a ffiJ.sma.

Las perso nas que trabajan ap renden a aceptar e incluso a buscar m
ponsabJ!ldad.
ayor res-
La creatividad es intrnseca al ser humano y no es exclusiva de los adm ' .

100straores.
d
Com o se obse rva_ el grupo de administrador
.
sea los de la teora X estn concentrados e e~ q~e repr~senta la primera categora, o
a
trabajo se cumpla e n las condiciones previs:s ::ea, es Interesa so lamente que el
-: ponen a l trabajador como un ser
pasivo. En cambio los u
.
q e pertenecen a la teona Y estn orientados hacia I
entienden
a, egente.'
'd d que
'd e l hombre pue d e apren der a asumir responsa bil idades y que tO
pacl a crea ora.
ne ca
'
~~ Gr~g~ concluy en que las suposiciones de la teora Y son ms vlidas que las d
p~estos con respo nsab ilidad y atractivos y buenas r~laci:::Snd: :oma de deci;iones,
,por eso propuso ideas como la partici aci '
mlentos qu e mejorarian la motivacin de los em pleados.
" rupo como p a ntfl\"
Comportamiento
El este
estudio
. to se oc upa de las acciones observables de las personas
Si
co del rtcomporta
.
mlen
mpo amiento se da e n el contexto de
.
.
.
administradores y se lo de
' "
una o rganizac In, ser de inters de los .
, .
2. Comportamiento grupal: que contiene aportes tambin de la sociologa y

especialmente de la psicologa social y se concentra en el estudio del "grupo",
normas internas, roles, dinmica, cohesin grupal , e ntre otros aspectos,
De esta manera como las personas que trabajan en una organizacin son tanto individuos como miembros de grupos es necesario estudiarlos en los dos niveles.
El trabaj o est relac io nado con la realizac i n de metas.
eOCla
24 1
nomma comportamlentoorganizacional" ,S6
:~a
El proposltO fundamental de l estudio

T .
.
.
consiste en explicary predecir lacondu y
IS[S de com portamIen to organizacional
. .
c
e las personas y los grupos que interactal'.
en una orga ni zac in Los
. .
..
adminIstradores neceS Itan desarrollar esta hab ilidad a ue
:~;:~t~ed:a~~~ :e:t~o~e~d~pende en gran medida de que los o bjetivos se 10gr~~ yqlas
el trabajo ql~e, realiza est demostrando una actitud positiva.

Personalidad: se denota a travs de ciertos rasgos psicolgicos, como por ejemplo
cuando hacemos reterenc ia a una persona destacando que es sociable, clida, leal ,
extrovertida, conc iliadora, innovadora, etc. la estamos caracterizando de acuerdo a su
personalidad. En el ca ptulo anterior se menciona la teora de los rasgos con relacin a
este tema. Estos rasgos de personalidad se tienen en cue nta en los procesos de
seleccin de pe rso nal, de acuerdo a los pe rfiles defin idos para cada puesto de trabajo.
As por ejem plo la atencin al pblico requiere de personas cuyos rasgos dom inantes
sean la amabilidad, la paciencia, el buen trato, la tolerancia, la d iligencia, e ntre o tros.
Percepcin: significa cmo interpretar la realidad, o sea, lo que el individuo interpreta de lo que observa, la a"toevaluacin Y las impresiones de los otros ace rca de l.
Es un proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones
sensoriales con el fin de dar significado al ambiente. Es muy comn que dos ind ividuos en la misma circunstancia interpreten la realidad de mane ra diferente y acten
en consecuencia. " La realidad e's una sola, pero no se ve, se interpreta" .
los empl r ~es e .as personas: Por eso es que deben ser capaces de explicar
ea os se mteresan mas por Cleltos com o ta .
predecir como res ponderan a de te rm inados estmulos.
p r m[e ntos y no o tros, Y
La comprensi n de la percepc i n es importante po rque en la medida en que los individuos perciban que lo que les brinda la organizacin es equivalente a lo que ellos le
El comportam iento o rganizacional se puede dividir en dos niveles :
Aprendizaje: se define como, cualquier cambio relativam ente permanen te en el

compo rtamiento que ocurre como resultado de le experiencia. Existen dos modalida-
por
~u
Comportamiento individual
Actitudes: so n enunc iados evaluativo s, favorables o desfavorables concernientes a
objetos, personas o eventoS. Se denotan en trminos de satisfaccin, compenetracin, grado de identificacin Ycomp romiso con la tareay con laorganizacin . Cuando
un trabajador se manifiesta orgulloso de pertenecer a una o rganizaci n y conte nto con
1.
Comportamiento
individual'
.
la Psic
l'
l'
..
. b asad o PI.'IDclpalmente
en contribucio nes de
" aprendizaJ'e motl.
.. o ogla, ana Izando: actitudes ' p ersona I'd
1 a d ,percepclon
vaClon.
'
56. Robbins, S."Administracin:teora y prct[ca"Ed . Prenti ce-Half Mxico.
entregan y v iceversa, los resultados y el clima intern o sern mejores .
des en el aprend izaje:

La formacin : es cua ndo el aprendizaje se realiza por procesos graduales de
incorporacin de conocimientos. Por ejemplo en las escuelas, universidades y
242
Norma A . Paotini - Diego Alvarez Gelves

otros institutos educativos. En la S organlzaclOnes

'.
existen tambin procesos de
243
capacitacin permanente.
Caractersticas de ls grupos:57
El modelaje: es el aprendizaje a travs de la imitaci n, se aprende observand

al otro y emulandolo.
o
1. Espritude cuerpo: es la actitud grupal positiva. Es indispensable para la cohesin

grupal que exista un sentimiento previo compartido, donde los individuos deben
identificarse entre s y con los objetivos del grupo. Deben explicitarse intereses en
comn y confianza en la capacidad de sus integrantes. Cuanto ms cohesivo sea el
grupo, ms seguirn sus miembros (as metas.
Comportamiento grupal
Un grupo en un conjunto de dos o ms personas que interactan entre s ms de lo que
lo hacen con el resto, y se unen para lograr objetivos pal1iculares.
El comportamiento de un grupo es algo ms que la suma de cada uno actuand
cue ta E
'.,
".
o porsu
n . n una organlZ3clOn podemos dlstmgUlr los siguientes grupos.
1. Formales: son los que forman parte de la estructura, con asignacin de tareas
especificas, sus mtegrantes son nombrados por la organizacio' n y los
,
.
. . .
'
comporta.
mIentos estan estipulados y dIrIgidos hacia el loara de los obietivos de I
.
cin.
1:>
J
a organlza~
2. Informales: son los que se conforman naturalmente en el mbito labo 1

1
.
ra surgen por a necesIdad de contacto social y las personas que los conforman com parten razas de amistad, afectivo s o intereses en comn .
Entre los grupos formales, podemos encontrar:

Grupo de m.ando: compues to por un grupo de personas que reprtan directamente a unJefe dado, y
Grupo de tarea : conformado por el conjunto de personas que comparten una
tarea, pero que no necesariamente esa tarea est bajo el rea de un solo jefe. O
sea que todo grupo de mando es un grupo de tarea, pero no a la inversa. Esto se
da en las tareas en las que intervienen distintas reas o sectores donde las
personas que trabajan en cada una de ellas rea lizan una parte del trabajo y estn
v mcu ladas prec isam ente por el desarrollo del mismo.
Entre los grupos informales, tenemos :
Grupo de iDter~: conformado por personas que comparten a lgn objetivo en
comun y ~ue actuan como grupo de presin . Ej. Se unen para efectuar algn
~eclamo ~rnculado con aplicacin de un beneficio o para apoyar a un campanero sanCIonado.
2. Motivacin: la fuerza personal de la motivacin est estrechamente ligada a la

actividad grupal. Es un factor importante en la unificacin de los miembros del grupo.
Cuando un grupo tiene elevada motivacin, soporta privac iones mayores que cuando
la motivacin es escasa. Para la adm inistracin es necesario realizar esfuerzos que
permitan comprender y elevar el nivel de moti vacin de los grupos para ejecutar los
objetivos .
3. Compromiso personal : la participacin activa de los miembros es necesaria para
la existencia del grupo. Entre los miembros debe existir un compromiso del yo en la
actividad, O sea que cada miembro adopta las normas y objetivos grupales como cosa
personal. Cuando un miembro vincula sus necesidades y deseos con los valores y las
normas grupales, se ha com prometido.
4. Concenso normativo: esta caracterstica se d~ por el hecho de que todos los miembros comparten un marco de referencia (comprenden y aplican normas). Los sistemas
de una organizacin se basan en el consenso normativo, sin el cual no es pos ible la
interaccin efectiva y por ende la cohesin del grupo. Si no eXls ten normas com-
partidas, los individuos no pueden comprenderse y se presentan dificultades en la

comunicacin.
5. Roles: el rol es el comportamiento esperado que se a!Tibuye a quien ocupa un puesto
determinado en la organizacin. Cada individuo ajusta su rol al grupo del que forma
parte en diferentes momentos. Asi el rol de un jefe en el mbito laboral no es el mismo
que desempea cuando juega al ftbol con su grupo de trabajo . Adems existen
diferenles expectativas de! rol que muchas veces dan lugar a conflictos.
EXlsten modelos, como el de George Homans, sobre el comportamiento de los grupos,
que no es objeto de tratamiento en esta instancia, pero es importante destacar que los
administradores necesitan informacin acerca de la conformac in de los grupos y sus
Gr~po de amistad : son grupos que se forman con personas unidas por lazos de
amIstad y que continan interactuando fuera de la organizacin.
57. Hocge. By Jonson, H: "Administracin y Organizacin"Ed. El Aleneo.Bs.As.1984.
246
Norma A. Pao!ini - Diego A tvarez Gelves
EL PROCESO A DM INI STRATIVO
motivado, no exist~ un c lima de trabajo adecuado, ningn logro ser posible. Podrn
247
CASOS DE APLICACIN
eXls.tlr p.r~blemas tJnancleros~ de provisin de insumas, impositivos) etc. pero COn la
dedlcac Jon, voluntad, responsabilidad y comprom iso de "la gente" generalmente es

posible sortearlos. Existen infinidad de ejemplos de orga nizaciones que ante s it
.
.
h
=~
ne s Criticas
an
podido subsistir grac ia s a la voluntad de Su gente. Yen eso cuenta el
rol fundamental que cumplen los administradores.
Caso: LA MARGARITA SA
ConceplOs relacionados: Proce so de determinac in de objetivos.
Descripcin de algunos aspectos de la organizacin :

La Margarita es una empresa med iana, productora de manteca de primera calidad.
Su planta de produccin est ubicada en la zo na de Pilar, prxima a la ruta Panamericana y desarrolla venta electrnica con su~ clientes habituales. Adems, cuenta
co n 20 promotores de v e ntas que recorren la zona de influencia.
Se ha fij ado como poltica que sus clientes no se encuentren a ms de 200 km . de
distancia de la pla nta de produccin . El lugar en que se instal la planta, hace 10 aos,
fue cuidadosamente seleccionado con la idea de provee r el producto en las zonas de
mayorconcentracin.
El lanzamie nto de este producto incluy la incorporaci n de una lnea saborizada para
el consumo familiar y de manteca para repostera. Actualmente, sus principales clientes son las grandes cadenas de supermercados a las que se dirige el 60% de las
ventas.
Caso problema a resolver

Hoy es da 15 y el Gerente de Yentas, Lic. Ral Prieto, ha rec ibido del Sr. Gastn
Arauja, Gerente de Distribucin y Logstica, un infonn e con los pedidos rechazados
duranteel ltimo mes.
Gastn le indica que: "Exceptuando el tema de las devoluciones de los supermercados, todo est bajo contro l. El periodo promedio de entregas est dentro de los
parmetros normales ; es dec ir, 3 das despus de realizado e l pedido por el cliente" .
Prieto no se siente mu y conforme con la opinin de Gastn Arauja y decide consultar
directamente a los supermercados ms grandes que han rechazado pedidos . Para ello,
enva un mail a Gastn pidindule un detalle de los mismos que incluya : datos del
cliente, fe chacornprometida de entrega, fecha de recepcin del pedido y modalidad de
realizac in del pedido .

248
249
Gastn le contesta que puede enviarle todos los datos menos la fecha comprometida
de entrega, porque el sistema informtico de preparac in de pedidos asume que es tres
dias posterior a la recepcin de los mismos y, por lo tanto, ese dato no se toma de la
informac in que registra el Centro de Atencin al Cliente, As imismo, le adjunta el
archivo con los otros datos.
Sin llamar todavia a los clientes, Ral consulta la base de datos del Centro de Atencin
al Cliente y encuentra que, en todos los casos de rechazo, se habian solicitado entrega
para el dia siguiente o 2 dias despus. Envia un nuevo mail a Gastn pidindole una
reunin para ese mismo dia a primera hora de la tarde e in vita tambin al Gerente de
Producc in, el [ng. Sebastin Jaureguibeny, porque considera que tienen un problema
relevante entre manos.
.
las Gerencias. Luego, ellos le informaran sobre la
Atencin al clIente y cada una de
t" a demorar otro pedido que
posibilida.d de reducir ese plazo, Ral sedcomprom:: Por su parte Gastn y Ral
ara que esto se pu lera concr ar.
,
S
haba hecho a Istemas p
.
argarian de que no hubiera
S b "
e ellos mismos se enc
le prometieron a e astran qu
. , b tante satisfecho, despus de comuni"sorpresas", El Gerente Gener~1 s~ retiro, as o de sus colaboradores y que tendra
caries que la cuestin de las quejas a seguirla un
im pacto sobre los premios de fin de ao de los tres.
Actividades a desarrollar:
Sobre qu ternas se plantea la neg0ciacin entre los gerentes?
l.
Identifique las etapas el proceso de formacin de objeuvosy los actores,
El resto de la maana la dedica a hablar con cada un o de los clientes insatisfechos para
pedirles disculpas por lo ocurrido e indicarles que por los inconvenientes tendrn un
descuento especial en la prxima compra de sus prod uctos ,
2.
3.
Seale en el caso, cules son los pagos colaterales e identifique coalICIOnes y
En la reunin de la tarde, se produce un fuerte intercambio de opiniones entre los tres

Gerentes.
4.
~ados si Gastn le informa que todo est dentro de los parametros n~~ma es,
5.
Diferencie los conceptos de problema, dato e informacin yejempjlique.
El Gerente de Distribucin y Logistica seala que su objetivo es entregar los pedidos

en tiempo y fonna y que -para eso- necesita tener confeccionados los remitas y
facturas que debe dejar a los clientes y que, a veces, debe demorar pedidos porque no
est completa la documentacin. Adems, necesita tiempo para completar la
documentacin que exigen las autoridades municipales por el transporte de sustancias
alimenticias.
El Gerente de Produccin plantea que l no tiene nada que ve r po rque se limita a
embalar lo que le comunican que pidi el e/iente y que ya bastante problema tiene con
ev itar que le hagan apurar la produccin de alg unos de los productos que l no tena
previsto en s u plan de produccin .
C uando ya se haban formulado reproches mutuos, entr el Gerente General, Sr.
Carlos Lpez, que haba tomado conoc im iento del problema y les hizo una pregunta:
"Adems de eslar preocupados por lener razn, cuando creen que habrn solucionado elproblema de las quejas de los clientes sin tener que efectuar descuentos?"
Esto ca lm los nimos y se comprometieron a infoemar a los clientes que las entregas
durante los prximos 3 meses se efectuaran dentro de los tres das posteriores de la
formulacin del pedido porque ese fue el tiempo que les inform el responsab le de
Sistemas que tardaria en optimizar los vinculas entre los sistem as del Centro de
el concepto de su b pIimo ,
. Por
~' cree usted que Ral decide investigar el terna d: los pedIdos r~c~a-
Caso : TARJETAS WILLlAMS

.
Conceptos relacionados: El proceso administrativo.
"
"
R sario esuna de las cinco ms grandes empresas
"Tarjetas WI 11 I3ms , con planta en
d aludo 'Invitaciones a eventos
"
P aduce tarjetas e s
,
.
de la industria de la Impres lon. r
,
., ) sobres y otros productos
.
.
os primera comun Ion ,
(bautismos, casamientos, qurnce a
"
s roductos para fiestas corno
de correspondencia, papel rega lo, calendarlosl,:ndtradataYrJ'~tas de ubicacin, etc. La
I
ec' ales y persona Iza as,
servilletas en pape es esp I
.
,
d" b e los productos a minoristas
d
nvenciones y
empresa "Tarjetas Williams" disea, Imprime y IstO uy
~
directa' grandes hoteles, centros e ca
.
y a alaunos clientes en orma
,
I 375% del mercado, Su
'"
.
.
d"
'ca y la empresa posee e
, o
, m ortante inversin para mejorar la
teatros , La IIldustna es lIla~ 1 ,
competidora ms cercana esta reallzdandho unt I ~eatros representan el 35% de las
'd d d
roduccin , Los gran es ate es y
. ,
call a
el reslO est desIinado a la clase media, va mlllonstas.
ventas en
.' de los cuales son afiLa planta de produccin cuenta con 300 personas, la mayolla
liados del Sindicato Grfico.
~a~~oPque
' .
251
Norma A. Paolin i - Diego Alvarez Gelves
Excepto el personal de los Departamentos de Diseo y de Textos e Impresi n, el resto

tiene baja calificacin porque la empresa considera que no es necesaria y que se
aprende por la experiencia. Prefiere que ingresen personas que residen en las proximidades para que no falten ni tengan gastos de trans porte significativos.
. 1aClo
., n pro duce deterioros en las tarJ'etas ' lo que ha ocasionado quejas
de los
mampu
.
250
El edificio tiene dos plantas. En la segunda de ellas, se encuentran los Departamentos

de Diseo, Textos, Fotografia y algunas oficinas adm inistrativas. En la planta baja, se
encuentran los Departamentos de Impresin y de Compras, el sector Depsito, dependiente de Impresin, y las oficinas de las Gerencias de Ventas y Administracin
Fi nanciera.
Explicaremos la produccin de Tarjetas. Comienza por los departamentos de Diseo
y Textos donde se realiza la tarea creativa. Las tarjetas son impresas en offset, usando
planchas preparadas por el departamento Fotografa . Despus de impresas, algunas
tarjetas son estampadas en rel ieve en el mismo Departamento Impresin y todas las
tiras en que son impresas son refiladas para obtener la tarjeta sin doblar. Luego, son
clasificadas por tamao y dobladas automticamente. A continuacin el doblado,
son transportadas al sector Seleccin y Terminacin donde las operarias las inspeccionan para detectar fallas o defectos del proceso. Luego, son embaladas en cajas de
madera conteniendo 2000 tarjetas y llevadas al Depsito para tenerla~ listas para el
recuento y embalaje final.
.
Tambin colocan en las cajas los sobres del tamao correspondiente.
En este sector de Seleccin y Terminacin trabajan 84 personas, la mayora mujeres
con 6 supervisoras. Las supervisoras son las personas con mayor antigedad y recorren las mesas observando el trabajo de las empleadas. Adems, de su principal
funcin , evita que las operarias dialoguen entre ellas y controla que trabajen cada una
en lo suyo. Las operarias se contrataron en base a los resultados de unas pruebas sobre
atencin y observacin porque tienen que detectar fallas casi imperceptibles.
Los pedidos de los clientes son recibidos por un sistema informtico en el departamento Pedidos de la Gerencia de Ventas donde trabajan 12 empleadas que reciben las
cajas de madera con las 2000 taljetas y los paquetes de so bres. Los pedidos contienen,
por lo general, 10 diferentes tipos y tamaos de tarjetas.
ltimamente, estn surgiendo algunos problemas con e l recuento de las tarjetas
porque para cada pedido se retira la cantidad de tarjetas solicitadas y se devuelve la
caja con los excedentes al Depsito; all se vuelve a completar la caja. La doble
cl ientes minoristas.
l. Cules son las etapas de l proceso administrativo que identifica en el caso
2.
planteado?
Formule un plan de actividades para la temporada navidea considerando los
pasos del proceso de planificacin y conteste: Por qu es necesario que un
3.
~
plan incluya los puntos de control?
a) Qu tipo de decisiones deberan adoptarse para implementar d plan ~e
actividades que usted propuso?; y b) Cules son los pasos a segUir para a
4.
adopcin de decisiones?
Qu significa desv o, qu procesos vincula y cmo? Cmo relaciona la
decisin con los restantes procesos? Ejemplifique.
Caso: " EL VIEJO COLECTIVERO y SU EMPRESA DE MICROS"

Integracin de conceptos. Proceso administrativo.
1. El Sr. Carlos Augusto Roca es un colectivero; trabaj en la emp~esa,"La veloz del

sur" como chofer, inspector y directivo. Hasta el ao en que se modlfi~o el sistema de
Transporte de la ciudad se mantuvo activo. Dado que posea, un capital Importante,
compr acciones y se transform en principal accionista y presldente del Dlrectono de
Pedro Beno it SA, que obtuvo por concesin varios recorndos del partldo d: La Plata
con 78 empleados y una flota de 35 micros mnibus , P iensa que es necesano mejorar
la em presa en varios rubros y detener una decadencia que la afecta ~esde ha,ce un
lustro con nuevos gerentes para que todo funcione mejor. Espera, ademas, ampliar los
recor:idos, arreglar dos importantes deudas en forma prejudicial (una con ABSA y
otra con el Banco de la Ciudad SRL), adquirir unidades ms modernas y dedlcarse al
turismo juvenil.
2. Los 78 empleados en relaci n de dependencia se dividen en un gerente general, d~s
gerentes (Uno, en el rea de Operaciones y Servicios y; otro, a cargo de la Adrrllnistracin General en las reas de apoyo), 2 supervisores de tumo en la pnmera
gerencia y 1 a cargo del Taller, 49 chferes, 4 inspectores, 10 admll1lstratlvoS en las
reas de serv ic ios de apoyo y 9 en Mantenimientoy Taller, etc.
l
252
253
NormaA. Pao1ni - Diego Alvarez Ge!ves
las cuestiones legales vinculadas. Se inscribi en un curso sobre Liderazgo y roles

3. ,Roca siempre quiso tener un rol activo . ser em r
.
y siempre fue ayudado por su m' Al' Y
. P esano de "rdad. Es perseverante
uJer, lela qUIen est a carao di'
Ad"
de un Hospital pblico S s h"
'.
" e arca. mlnlstrativa
. u JOS varones son LUCIO y Gusta O
d d
micas y en Ingeniera Mec .
.
v , gra ua os en Econ
.
'
nlca, respecnvamente El prim'ro tr b .
r.
mdependiente y Gustavo en una Cons ,ft
T b"'.
" a aja en orma
amas de casa: Natal;a est casada CO~~~r:bo am len tIene dos hijas: Natalia y Elba,
Director del Arca de Personal de unaM .. 7~o, Pedro, que se desempea como
est casada con un economista M . unICIP: '. ad y como docente en la UBA. Elba
Gerencia de Produccin de u' ano, que ~,>aJa en el departamento Compras de la
na lmportante tabnca de d
H"
tambin tienen acciones en la cmpre
, u ces. !Jos y yernos, que
acampad ara Roca en su idea de tran::O pero ~unca trabajaron en ella, dudan respecto a
.
rmar a pero tampoco lo quieren dejar slo.
'<:>
4. El pnmer problema de Roca es convencerlos ara
.
un prstamo para adquirir nuevas un'dades'
p
que compartan la ldea de pedir
decidir si le plantea al resto del D' '
. ydabnr un area para los nuevos servicios y
"eetono e la empresa' tr
~
"
cooperatjva convocando a todos los traba a
. ~u an$ ormactOn en una
. ~ dores y aCClOmstas. Roca sucedi comO
presidente de la e '
mpreoa a otro empresario amia d '1 d d b
hace poco pero que la administr com
' . , ",o e e es e ace mucho, fallecido
es el principal argumento desu decade:c~:a tp,ca empresa familiar lo que para Roca
5. La esposa le propone qu
I
..
empresa abra un rea que iocel' a marg:ln de los serviCIOS tradicionales y del tipo de
uyanosooelturIsmoju"
".
I l"
tercera edad, el de solos V solas .

h
venl, SinO e re glOSO, el de la
la importancia de estos s~cto sY para omose~uales dado que tom conocimiento de
re como consum dores tur t'
.
empresas de Buenos !\ires o co
l' . .
S lCOS y sugiere a~ociarsecon
,
n una mu tlnaClOnal q I
Quiere. adems que la empre'u art'"
ue .os contrate para sus servicios.
.,
, p Icpemasen laCmaradelT
opinin sea escuchada en el sector. S
ransporte
e veIen"
e 'luturo como ti
d para que su
o comerciaizacion o relaciones blica
I
. '.
na gerente e marketing,
funciones a desempear Sabe:
s o. a go SImilar, aunque no tiene en claro las
trabaj, siempre fue un~ em ( edsu oPlnldo." Influye mucho en su marido, Mientras
p ea a muv Isclplmada respemo d '
.
temerosa del poder y fcilmente mo t'va
. d-a. QUiere
.
sa . e ,a autorJdad,
a "suespo
.
cualidades para ser un buen I'd
.
so y sostIene que el posee
eL
d:O'
6, En la mesa familiar, se discuten muchas cosa' C d '

. .,.
el futuro. Roca est convencido que I .
a a miembro de la famJa Imagina
consultar alcrunas cuestiones e
e resto e nectorlo lo va a acompaar, piensa
"
on su yerno abogado' sobre t d
.
conducir al personal y sabeF las
de
parti~ularidade; I~ admn~tr~~~u~e~':l ~~r:~~:~;
administrativos que dicta una universidad privada.
7. Lucio piensa en la nueva estructura formal que debera tener la empresa cuando
incorpore las nuevas actividades. Le preocupan las nuevas funciones de ras distintaS
reas, quines sern los nuevos gerentes, el destino de los actuaLes y cmo se
coordinara el trabajo. Nunca trabaj en relacin de dependencia, aunque como asesor
externo, ha conocido organizaciones de diverso tipo y tratado con muchos empl'C"
sarios. No le gustan los asesores jurdicos y contable impositivo que trabajan en la
empresa desde hace varios aos; los considera muy tradicionales.
8. Elba piensa que su padre es un hombre bueno y muy honesto, pero administrar es
otra cosa: "es algo :ientfica4cnicoy se necesitan habilidades poltico-estratgicas,
que pap 110 posee". Ella y su hermana lo quieren mueho y callan sus temores porque
temen ser male'rltendidas Y las comunicaciones en la familia, desde que surgi esta
idea., no andan bien. Han surgido algunos conflictos.
1
!
9, A Gustavo, el hijo ingeniero, le preocupa la cuestin comercial, piensa que hay

muchas empresas en estOs rubros y que lo mejor serla annar un plan de adquisicin de
unidades'; de arreglo y repintado de las existentes ya que quiere cambiar los tradi,
cionales colores de las unidades por un fondo blanco, lneas oblicuas azules y rojas y
con mucha publicidad para incrementar los ingresos. Sin embargo, se imagina una
estructura con un gerente administrativo para lo financiero Y las cuestones de
organizacin, sisremas, marketing, etc. -que podra ser su hermano Lucio- y un rea
tcn ica con algn experto pennanente con quien colaborar como asesor ya que cree
que su experiencia como consultor se alcanzar para ello. Estima que su amigo Jos
Luis puede encargarse de cIJo. Para el resto de las funciones, nO tene nada claro an.
Adems, el gerente general debera cambiar un poco su estilo de conduccin porque l
no ve comprometido ni motivado al personaL Lo que Gustavo tiene claro Y sus
hermanos Y yernos comparten es que, en parte, dejarn sus ocupaciones acruales para
seguirlo a pap.
10. Mario, uno de los yernos piensa qu distinto es una empresa de linea de micros.
como organizacin de servicio y pequea o mediana, casi familiar, de una gran cm
presa industrial. Adems, se pregunta si su suegra Alicia ha comprendido realmente lo
que implicaasocarse con una multinacional o un mayorista de turismo.
11. Pedro, el yerno abogado, duda en aconsejar a Rodriguez respecto de formar una
cooperativa, reflexiona sobre lo difereme que son las actividades en la Municipalidad
254
Nonna A. Pao/ ini - Diego A!varez Gelves
y en .Ia UBA, con sus estructuras, sus rutinas s
. .
funcIonalidades.
' us aspectos burocratlcos y sus dis12. Roca sabe que s u familiar y el resto del director'
_
unidades) y algunos de los em plead
.
.
10 (duenos de la mayora de las
os mas an tlguos estn
t' d
que l podra unirlos y enco ntrar lo"
mo Iva os con el desafo y
e
.
S II1centlvoS adecuado
lunClOne y cada uno pueda desemp _ .
s para que el negocio
enarse mejor en la nueva
manera, ha encargado a una consultora
'.
empresa. De cualquier
factibilidad basado en infomlacin con~u:~l:vestlgue e l mercado, realice el estudio de
de la empresa, le aconsejen los pasos a seguir. y que, conocIendo la hIstoria familiar y
l . Explique y ejemplifique can los datos del
.
.
conduccin, b) Los conceptos de
t l' caso. a) El proceso de dlfeccin o
cen ra lzac l n y descentr r
'.
ventajas y desventajas.
a lzaclon, Con Sus
2 Q ..
. ue tIpO de autoridad ejerce el Gerente del r
.
respuesta.
ea de operacIOnes? Justifique su
3. Dibuje el organigrama actual de la empresa.
4. Explique y ejemplifique con re lacin a l caso' a)
..
relaci n entre formalizacin yes t t I '
Roles del admll1lstrador, b) La
ruc uray e concepto de autoridad funcional.
~aso - COOPERATIVA FARMACUTICA DEL LrTORAV'!)

Conceptos relacionados: Estructura
La historia de la Cooperativa Farmacuti
.
fue cuando se comenzaron a reunir el ~a del ~I t~ml se remonta al ao 1953 que
far macutico Goldman entre otr
armaceutlco Abraham Gllestrn y el
,
os.
Una de las personas entrevistadas La Sra Be
b .
Abraham Guestrin) cuenta' " E '
.
tty (so fina de unos de sus fundadores
d
. mpezaron en 1953 en
empleado, O lmedo Richard y el C
d
'
una casa e calle Alem, con un
ollla 01'. Aarn Jatno . h J
Con e l aporte de cada uno de ell
E fu
Vle . untaron Un capital
os. se e el comienzo lu
I
'
de cal/e Espaa un aoco ms ora d i ' ' ego se tras adaron a un local
b
.
.
'" n e, lasta que fue Justamente el t Ab h
rego para conseguir el terreno q h
o
ra am, el que
ue ay OCupa la Cooperativa en el que se Construy,
1). Adaptado de un articulo del Sr. Ricardo C. Bazan.
255
desde sus cimientos, el primer edificio, inaugurado con grandes emociones sobre todo
de quien ostentaba en ese momento el titulo de Presidente de la misma, mi tia
Abraham. El motivo por el que se crea esta institucin lue la necesidad de protegerse
entre los fanrnacuticos de las presiones de las Drogueras forneas, consiguiendo
mejores precios para los propietarios de las farmacias" .
En una foto del manuscrito original del Acta donde se le dio el nombre que tiene hasta
ahora: "Cooperativa Farmacutica del Litoral Ltda.", se lee: "discusin del anteproyecto preparado por la comisin provisoria que ( ... ) (esta ilegible parte del texto)
las mismasen la fonnaque se insertaa continuacin:
Articulo Primero. Sajo la denominacin de "Coo perativa Farmacuticadel Litoral
Uda." se constituye una Sociedad Cooperativa Farmacutica limitada de adquisicin de elementos de trabajo y de transformacin y venta de productos fannac uticos, que estar constituida por farmacuticos y propietarios legales de farmacia
de la Repblica Argentina, que se regir por las disposiciones de los presentes
estatutos y por la Ley Nacio nal Nro . 11.3 88 en todo lo que no hubiese sido previsto
por aqullos.- Articulo Dos : Tendr po r objetivos: a) Encarar y resolver el problema integral del medicamento, desde la investigacin c ientfica" ... . . .
Otra foto del Manuscrito del Acta de Consejo nme ro UNO de la Cooperativa se ve
en el margen izquierdo que hay varias firmas y en su margen derecho dice :
" Acta nmero UNO- Acta const .. .. En la ciudad de Paran siendo las nueve y
treinta horas del da seis de enero de mil novecientos cincuenta y siete en el local
del Sar Impe rial de esta ciudad, se reunieron las personas, cuya n mina y firmas
figuran en el libro de asistentes a las asambleas, con el objeto de dejar constituida
una sociedad cooperativa farmacutica".
Don Jos Rubn Kaplun nos cuenta, despus de la pequea casa de calle Alem pasaron
a calle 25 de Mayo, muy cerca del actual emplazamiento, hasta que se compr el
terreno en el cual hoy dia estn y donde, despacio, se fue construyendo lo que fue e l
local propio de la cooperativa fannacutica y donde comenz a funcionar. Este local,
orgu llo de sus asociados, tuvo muchas ampliaciones para poder brindar sus servicios a
los socios y clientes de la cooperativa.
Roberto Risso nos comenta que el mbito o radio de acci n de la cooperativa
farmacutica es toda la provincia de Entre Ros y el sur de Corrientes y una parte de la
prov incia de Santa Fe. La cooperativa farmacutica es integrante del consejo de
administracin de FECOFAR quees la Federacin de Cooperativas Farmacuticas en
EL PROC ESO ADM IN ISTR AT IVO
Norm a A. Paolini - Diego Alvarez Gelves
256
las que hay agrupadas diez c ooperatl.vas, tiempo

.
tivas.
atrs estas llegaban aSO cooperaA nivel nacional, la cooperativa de l caso est entre u
.
na de las primeras cooperativas
farmacuticas del pas. El ao pasado la
cumpli 50 aosy las dems estn entre los
4~0~~e~~tlv4a9de_
Medndo~a COFARMEM
, , y
anos e eXIstencIa
En la actual idad, trabajan 80 e rson

.
.
Ltda., ms los consejeros y pr:fesion~e:n 1: Cooperativa Farm acutica del Litoral
llega a 230. La pos icin de la coo perativa
otras empresas que trabajan e n e l
20 .
2
i-:mlaceutlca
dec~r, ~e mlc
lo con 1 asociados y hoy
en el mercado
.
.
,con res pecto a
sector a ni vel nacIOnal, no es mala; ocupa e l puesto
"Es importante destacar que, cuando uno com ra en

.
.
por la Cooperativa Farmacutica del L 't 1 p
. una farmaCia que est provista
medicamento tico que
el
un_o tiene la
de comprar el
. .
o ,certl Ica Don Jase Rubn Kaplun
mer~ce enfer~ ~,ra.'
ActIVIdades a desarrollar:
s~guridad
257
ticas de baja, media y alta complejidad. E n el rea geogrfica de inHuenc ia, la

poblacin aproximada es de 700 .000 habitantes.
El hospita l cuenta con 160 camas para la internacin, distribuidas en: internacin general de adultos, pediatra, obstetricia, neonatologa Y terapia intensiva.
El servicio de guardia ofrece la atencin de es pecialistas en: clnica mdica, ciruga,
pediatra, obstetricia Y traumatologa.
Ade ms, presta servicios com plementarios, tales como: laborato rio de anlisis clnicos, anatoma pato lgica Y diagnstico por imge nes.
Esta organi zaci n, a l ser un organismo pblico, depende Y se financia directamente a
travs del pres upuesto provincial.
Los adm inistradores del Hospital se encuentran preocupados por el actual dficit presupuestario 'g'ne atraviesa el mismo y las consigu ientes dificultades para at'ontar los
gastos operativos. Ya han recibido la advertenc ia de los proveedores de medicamentos (droguerias) Y dems insumas (material descartable, reactivos de laboratorio,
etc .) de que van a disco ntinuar con la provisin de insumoS en caso de que no se regu-
1.
Grafique el organigrama de la cooperativa.
2.
Zl:~~\i~~~:~iiz~:i~endepartamentalizacin y tipos de autoridad e n la estru-
laricen ls pagos.
En la ultima reunin, e l Director General explic las principales causas del dficit a
3.
Expl'
.
o y ~~~~~l;:~:~:~~:::~: I,a :ga ni zacin del caso, el concepto de Tamab
Ion e la estructura.
sus colaboradores inmediatos:
ra social para muchasfamilias.

Hubo un crecimiento en la cantidad de habitantes de la zona de influencia ya
que se vienen registrando migraciones desde otras localidades de la regin. en
Caso: HOSPITAL SAN MARTN

Conceptos relacionados : Proceso administrativo Pr o
"
de deCisiones. Proceso de form ac '0' d f
. oc~so de declslon, etapas, tipos
I n e mes y objetivos et
1
. .
coa IClOnes, subptimo.
' apas, pagos ca aterales,
l
Planteo del caso:
El Hospital Provincial "San Martin"2 est' b' d
blecimientos de servicios de s Id ' a u Ica o en La Plata, y es uno de los estaa u mas ImpOltante de I
.. P
atencin de uroencias asi ce
b '" d
.,
a reglon. resta servicios de
_____
mo
1 In
Se registr un incremento de la demanda de servicios del orden del 40%,

producto del aumento de la desocupacin Y la consiguiente prdida de la cobertu-
a atenc lon ambulatoria e internacin, para prc.-
2) .. En el silio web http://www.ms.gba .gov r

. .
adiCIonal
sobre la organiza cin.
.8 I HSanmartln/mdex.
html encontrar informacin
busca de trabajo y/o mejores condiciones de vida.

Se registr un incremento del jO% en los precios de los medicamentos. sin
haber existido incrementos de similar magnitud en el presupuesto hospitalario (el
gobierno provincial mantuvo las antiguas partidas presupuestarias. no las ajust
de acuerdo al cambio en los precios).
El Directo r Mdico coment adems en la mis ma reunin :
"Ante esta situacin. se est trabajando con elevados riesgos ya que no se estn
prestando los servicios con la calidad adecuada (se reemplazan los medicamentos
requeridos por otros ms econmicos. y na se utilizan los equipos de diagnsticO
258
indicados, porque gran parte de ellos est Juera de senicio por falta de man/enimiento) "
"Por ello, los Jefes de Senicio dedican casi todo su tiempo a coordinar y establecer prioridades, administrando los distintos insum os segn los casos de mayor
gravedad, a efectos de aprovec har mejor los recurSOs y asumir los mnimos
riesgos
ll
EL PROCESO ADMtNISTRATIVO
259
de directorio, considerando alguna de las deci siones que se deben afrontar.

3. Del proceso de deci sin detallado, identif'que al menos dos componentes.
4 Ejemplifique para el Hospi tal los distintos tipos de decisiones que pueden
. tomarse teniendo en cuenta al menos dos criterios (sujetas o no a un~ repuesta
predefi~ida, nivel de la estructura que la adopta, perodo que abarca o grado de
conocimientosde las variables !Jor parte del decldldor) .
A su vez explic "cada vez damos peores servicios, no podemos incorporar equipa-
5. Establezca las relaciones del proceso de decisin con el resto de los procesos.
mien/o moderno y estamos perdiendo, adems del antiguo prestigio, capacidad operativa para seguir siendo el hospital de referencia en la zona. No debemos perder el
gran prestigio adquirido por la buena calidad de atencin. tanto mdica como humana
6. Ejemplifique para el caso las etapas del proceso de form aCino~:~I;t:~i:I~:'

identificando en la etapa correspondiente los conceptos d e pag
,
El Director del rea deAdministracin plante "que la mejor manera para solucionar
el dficit presupuestario consiste en optimizar lafacturacin a las Obras Sociales de
las prcticas realizadas a los pacientes afiliados a las mismas. para lo cual, adems
de contar con injormacin y capacitar al personal del rea de Administracin para
ejercer la nuevafimcin, es necesario que cada uno de los servicios mdicos solcile
los da/os de afiliacin a la obra social a todos los pacien/es y registre los mismos".
Adems agreg "por ejemplo yo conozco el caso del seor Federico Luvic que se
encuentra internado en el rea de c lnica mdica por una neumona,~' quien se le est
administrando un tratamiento antibitico; l tiene 75 aos de edad y esj ubilado de la
Administracin Nacional de Seguridad Social (ANSeS) y por lo tanto tiene cobertura
social. Pues bien, nadie le ha tomado los datos como para que despus podamos
facturarle a su obra social (PAMI)".
Ante tal comentario, el Director Mdico dijo, "los especialistas no tienen tiempo para
realizar actividades administrativas y hay que reconocer que de esa jorma le eslariamos sacando trabajo a las clnicas privadas de la ciudad, donde tambin Irabajan
nues/ros profesionales ".
El Director Genera) del Hospital pidi que cada uno evale la problemtica y
acordaron que continuarn tratando este tema en otra reunin a tal fin la prxima
semana.
Preguntas para desarrollar:
l. Cules son las etapas del proceso administrativo que identifica en el caso?
2. Explique las etapas,del proceso de decisin para el caso pl anteado en la reunin
coal-iciones y subptimos.
Caso:AIRES DELPLATA
.
.
Conceptos relacionados: Proceso administrativo. Proceso de plamficac,6n, etapas.
tipos de planes. Proceso decontTo l, etapas, tipos de controles.
Planteo del casO:
.
l '
b'cada en el centro de la ClUdad
.
Aires del Plata es una empresa ded,cada a tunsmo, u ,
de LaPlata . .
..
d
.
.
'
1 -o "003 como resultado del emprend,m,ento e
La ao-enCLa de turismo se creo en e ap. ' ,'
d'
dos ~raduadas de ciencias e.;onmicas, Yanina (Contadora) y Juheta (L,c. en A mlnistracin). Quienes luego de recib idas decidieron poner .en marcha una Idea que
.
venian teniendo desde haca unos aos, la de abrir una agencIa de tunsmo. ,
El contexto que caracterizaba a la cudad e n ese entonces indicaba, segun la mvesticracin de mercado realizada por la consu ltora MKT S.A. contratada pa~a tal fin por
"
,
.dos los se rvicIos de tunsmo persoYanina y Julieta_ que cada vez eran mas requefl
nalizados por parte de Jos habitantes de La Plata, asi celalO un aumento de la demanda
de turismo en general.
.
, .
Desde sus inicios la empresa se dedic a realizar viajes a diferentes destmos tunstCOS
. d I as Los " Iientes tradicionales de la misma son familiaS y parejas, que

d e l Intenor e p .
~
) ..
(ontaa)
estinos tursticos, tanto tradic ionales de ve raneo (playa e IOv,erno m
busean d
.
. T
'
como algunos alternativos que sean ms tranquil.os y 'fam Llares.
.
A travs de la calidad del servicIO brndado, de la cuidadosa seleccin de los destmos,
260
NOffila A. Pao lin i - Diego A lva rez Gelves
- - --
di e las activ idades a rea lizar, de los lugares de hospedaje y de la ges ti n de sus dueas
a empresa ha crecIdo a lo largo de estos 7 a os.
'
Ac tualmen te la Confo rm an 6 pers onas de forma pennanente :
Las dos socia s:
Eje rcen todas las funciones de direccin, administrac in y representaci n de la
~gen cia de turism o. SOn las encargadas de la defin ici n de po lticas comerc iales
fma ncleras, pago de sueldos, gestin de crditos y prstam os.
'
En la prctica y para orga ni za r la gestin, una de ellas desempea e l rol de
Gere nte y res.pon sable de los selvic ios tursticos y la otra es Responsable de la
A dmmlstrac lOn general de la agencia.
. Algunas de sus actividades son: examinar los documentos y libros de la o rga01 zac IOn;. fisca!Jzar la admmistracin comproband o el estado de la caja; verificar el
cumplIm Ien to de las le~es y reglamentos, planificar y coordinar la ej ecuc in de
todos los servICIOS prov istos por la age nc ia (ya sea de manera directa o a travs de
terceros); entre otras.
Cuatro empleados a dministrativos:
EL P ROCES O A DMINISTRATIVO
26\
A dems cuenta con un asesor Contable externo, que es el encargado de asesorar a las
due as en c uest io nes legales, as como responsable de la generacin y presentacin
ante las mismas y a nte los organismos de contralor que lo requieran, de los info rmes
contables legales y c ualquier otra infonnacin de este carcter que se demande.
Desde hace un tiempo y deb ido a una serie de factores que vienen analizando las
dueas, se plantea la necesidad de diversi ficar los selvicios brindados, para de esta
fonna pennitir e l creci miento a la organizac in. Entre estos factores que generan la
necesidad deampliar los serv icios ellas menci onan :
el auge que tienen en la zona las vacaciones por pe rodos ms cortos pero ms
frecuen tes;
la gran cantidad de turistas extranjeros que vienen a nuestro pas, en especial a

la capital, y. qlie buscan conocer lugares cercanos, donde esta ciudad podra ser un
muy buen destino;
la existencia de nic hos de mercad o no explotados en la zona como ser e l tu rismo
local (urba no-histrico fundam entalmente), el turismo gastronmico (das de
campo e n"estanc ias), e l religioso (L ujn, Catedra l, etc.), entre otros .
. Si bien todos pueden rea liza r todas las ta reas cncernientes a los servicios
bnndados por la empresa, generalmente se distribuyen de forma tal de qu
cubra las ~.
d' .
e uno
. .
unc IO nes a m IOlstra tivas de apoyo y e l resto la realizac in de las
actIvIdades bs icas de la empresa. El que rea liza las ta re as de apoyo, el 'tiempo
restante, o segu n lademandade la actividad, lo destina a atenc in de clie ntes.
Yanina y Julieta necesitan detenninar cul de las a lternativas sera la ms v iable y le

daria una mej or oportunidad de crec im iento y fo rtalecim iento de la imagen de calidad
y cal idez que tiene la agencia e n la actua lidad . As , las dueas dudan si es mejor:
Entre las actividades administrativas encontramos: la "estin de te

.
'
.
'.
"
sorena
b
(pag
os, ca ros, c~a chica, presentac iones Impositivas etc) la ges(l'o' n de
d b'
.
,
"
compras
e lenes e m~um os, la contratac i n de se rvicios y la administracin de toda la
corres pondenCIa de la agenc ia.
prestar el servicio a travs de la compra de unidades de tras lado o contratar los

serv ic ios de una empresa que se dedique a esta actividad;
Entre las actividades bsicas de l negocio encontramos: la recepcin de cons ultas de potenCIales c lientes, recepcin y atencin de clientes, atender las
operatorras re laclO?adas con la rese rva de servicios de traslado, hospedaje y
actI vidades recreati vas (excurslOnes de difere nte ndole), seguimiento de los
~;i~cesosde C heck in y C heck out en los lugares de destino, manejo de la c uenta de l
. nte (l IqUIdaCi n y cobranza de servIC Ios tursticos), gestin de rec/amo s de los
~~~eon~s so bre los se rv icios contratados, pago a los proveedores de serv ic ios (tras, ospedaJe, gastronomia, excursion es, etc.), entre otras.
qu servicio inclu ir y a qu sector del mercado apuntarlo;
conseguir financ iamiento bancario o nue vos capitales prov enientes de inc luir
Un nuev o socio o realizar alianzas estratgicas con otros operadores ya asentados
(agencias de turismo ms grandes).

Primera parte:
l. Ej empl ifi que tipos de planes para la organ izacin del caso.
2 . De acue rdo a las opc iones que se plantean en la organizacin del caso, enuncie
una decisin a tornar por las du eas, e l consecuente obj etivo y detalle los pasos
262
del proceso de planificacin que se llevarn a cabo para poder lograrlo.

3. Por qu es necesario que el plan incluya un sistem a de control?
4. Qu significa desvo? Qu procesos vincula y cmo?
5. Qu tipos de controles identifica en el caso?
6. Ejemplifique para el caso la relacin entre los procesos de planificacin,
decisin y control.
Segunda parte:
l. Ejemplifique delegacin, centralizacin y descentralizacin para el caso planteado. Cul es la diferencia entre la delegacin y descentralizacin?
2. Identifique los criterios de departamentalizacin vigentes en la estructura
actual.
3. Explique los pasos del proceso de organizacin del trabajo considerando que
va n a incorporarse nuevos ser.;ic ios (turismo local, gastronmico, urbano, etc.)
4. Dibuje la estructura de la agencia. Cmo afectara a la estructura 1" ampliacin
de los servicios planteada?
5. Ejemplifique para el caso los tipos de autoridad de la estructura.
EL PROCESO A DMIN ISTRATIVO
263
Debido a la prspera y continua actividad desarrollada desde su fundacin, en la

actualidad cuenta con 5 sucursales distribuidas en distintas localidades de la provincia
de BsAs y una dotacin total de 80 empleados.
De acuerdo a los ltimos informes financieros la' organizacin ha llegado a obtener
una participacin de130% de su mercado.
Su propietario, el Sr Julio Gonzlez, es el gerente general. l se encarga de coordinar y
controlar el accionar de las distintas areas de la empresa que funcionan en la casa
central: Administracin, Comercializacin y Abastecimiento.
El .rea de Administracin tiene a su cargo el Departamento de Personal que
realiza las actividades de reclutamiento, capacitacin y .1iquidacin de sueldos. El
Departamento de Finanzas que se encarga del pago a proveedores, cobra facturas de
clientes, reali za las registrac iones contables y se encarga de la planificacin econmica y financiera de la empresa.
El rea de Comercializacin tiene a su cargo las actividades de Atencin al Cliente,
Distribucin y Marketing. El Departamento de Atencin al Cliente, que en cada
sucursal est organizado con un encargado de sucursal, atiende a los siguientes sectores:
Sector Mayorista: se encarga de la venta de artculos de librera, papelera
comercial y escolar.
e aso: AUTOSERVICIO LA NUEVA

Concep/os relacionados: Determinantes de la estructura: tamao, complejidad de la
estructura, formalizacin , tecnologa y ambiente.
Plan teo d el caso:
Autoservicio integral mayorista La Nueva es una empresa dedicada a la comercializacin de productos de oficina, papelera, e insumas de computac i n para el
mercado mayorista y minorista.
El inicio de sus actividades se remonta a la dcada de los '90, desde un local ubicado en
las calles 8 y 47 de la ciudad de La Plata, con una dotacin de 10 empleados .
Se rige por las leyes que regulan el comercio mayorista en cuanto a aportes patronales,
rgimen laboral y regulacin de precios. En cuanto a leyes fiscales su categora ante la
AFIP es de responsable inscripto.
Sector Minorista: provee insumas de computacin, muebles y accesorios de

oficinas.
El Departamento de Distribucin, uno por cada sucursal, se encarga de entregar la
mercadera a los clientes mayoristas de acuerdo a la nota de pedido que enva el sector
mayorista para lo cual posee una flota de vehculos para asegurar la entrega puntual de
los pedidos. Todas las sucursales se encuentran conectadas en red, utilizando un
sistema informtico de Gestin (ERP), por lo tanto la actualizacin de inventarios es
automtica al cagarse la factura de venta y los distintos comprobantes que impactan el
mismo.
El Departamento de Marketing se encarga de definir as estrategias de publicidad de
la empresa y se relaciona con distintos medios de comunicacin, Adems se encarga
de la deteccin de los nichos de mercado. En la actualidad se est evaluando un
proyecto piloto para la incorporacin de tcnicas de telemarketing y ven tas directas
con el complemento de folletos.
Nonna A . Pao ini - Diego Alva rez Ge lves
:64
grande, con personerajurdica de SAo

La casa matriz del Banco se encuentra ubicada en el m icrocentro de la Capital Federal
y est conformada por varios edificios donde se realizan las ta reas relativas a Sistemas, RRHH y Admin istrac in, Y donde se defi nen las polticas que rigen a lodas las
sucursales que e l mismo tiene en d isti ntos puntos de nuestro pas, corno ser la definicin de los productos (Cajas de Ahorro, Plazos Fijos, Cuentas Corrientes, CompraVenta de Moneda Extranjera, PrstamoS, Seguros, etc.), de las campaas publicita-
:1rea de Aba~t~cimiento se encarga de coordinar y controlar los departamentos de

.ompras y Depos ito.
rec'
. .. provenientes del
:1 Departamento de. Compras
.
. ,be los pe d I'd os de reposlclon
epartamento de depos ito y las solicitudes de insumos de las dems reas tiene
I
l
' .
'
a su
argo e trato con os distintos proveedores (fabrican tes y distri buidores) a fi n de
, ahzar las compras de ac uerdo al stock disponible.
:1 Depar:amento
D~psito
tiene a su cargo el mantenimiento de la existencia de

ercadena en las dlstmtas sucursales. Recibe los artculos e insumos entregados por
)S proveedores, controla la disponibilidad de los productos en las sucursales hacinos~ ~o nstantes. controles de existencia mediante el mdulo compras del sistema de
estlOn, Informandose inmediatamente al Departamento de Compras si alg n artculo
ega al punto de reposicin.
rias, de las tasas de inters vigentes, entre otras.
l.
regunlas para desarrollar:

- 1. Cul es la estructura formal que se deduce del enunciado?
2. ~xplique como influyen en la estructura las dimensiones estructurales evidenCiadas en el caso plru:teado:. ambiente, tamao, complejidad (difere nciacin
hOrizontal, vertical y dlsperslOn geogrfica), tecno loga y formalizac in.
3. Identifique y explique los di ferentes criterios de departarnentalizacin que se
presentan en el caso.
4. Segn .Ia teora, qu vi nc ulaci ones p odran establecerse entre los siguientes
dete~ lO antes de la estructura: Tamao, Componente Administr~tivo y Tecnologla.
150 :
BANCO GAllCIA
Jnceptos relacionados: Proceso de Com un icacin: elementos, tipos, modos de

municacin y prob lemas comun icacionales.
a nteo del caso:
Ban~o Galicia 3 es una entidad fina nciera autorizada por el Banco Central de la
~p ub'ca Argentina (BCRA)
a prestar serv icios financ ieros. Es una e mpresa privada
En el sitio web '

htto'/Iwww .bancoqa IICla.com
.
Janizacin.
encontrara informacin adicional sobre la
EL PROCESO ADMINI STRATIV O
Las decisio nes poltico estratgicas y tcticas que se toman en la Casa Matriz deben
ser comunicadas efectivamente a cada un a de las sucursales, para que ellas puedan
cumplir con sus funciones administrativas bsicas y con sus operaciones diarias.
La mayora de las operaciones del banco estn normadas en procedimientos, debido a
que deben ser. d.esarrol ladas por personas que se encuentran dispersas geogrficamente (en cada una de las sucursa les) y deben cumplir con muchas pautas legales,
tanto externas como internas. Cada vez que se modifica una norma, este cambio se
comunica a los responsables de cada sucursa l v a Correo electrnico y se publica en la
Intranet del Banco, a la cual pueden acceder todos los em pleados de todas las sucursales del pais.
Al ser una entidad autorizada por el BCRA para funcionar, toda su operatoria es
regulada por el mism o a travs de las diferentes normas Ydisposicionesque dicta. As,
diariamente las comunicaciones del BCRA son publicadas en su sitio web y enviadas
a la casa matriz de cada banco del pas va correo electrnico. Adems de ello, cada
un o de los bancos debe presentar al BCRA una serie de informes diarios (por ejemplo
sobre la pos ici n general de cambios, las tasas de inters de cierre). Por lo tanto, los
sistemas de informacin y la co municac in hace n a la esencia de la actividad del
banco .
En el Banco Galicia, Carla, que trabaja en la Gerencia de Sistemas y es Licenciada en
Administracin, es la responsable de recibir por correo electrnico todas las comunicaciones del BeRA.
Luego de lee r todas las com unicaciones reci bidas en el da, Carla arma un infcirme
para Eduardo, el Gerente de Sistemas, en el que consta el nom bre de la Comu nicacin
y un resumen de los principales temas que abo rda y/o cambios que genera (por
ejemplo lmites a ciertas operaciones, emisin de bonos, etc.). Este informe sirve para
que su jefe pueda definir las polticas a segui r que sean necesarias para su sector. Por
266
------
ejemplo, una nueva norma que 10$ regula es la obligatoriedad para toaos lo b
of
' ta
h'
,
s ancosde
recer pres mos . Ipotecanos para primer vivienda, lo cual hace que Ed d
d ti' 1
uar o tenga
que, e JOlre plan para que las sucursales puedan brindareste servicio a los clientes,
"
Envla el mforme por correo electrnico y espera la confirmacin de rec
t dI '
epClon por
pare e nllsmo: En caso de que tarde ms de lo normal, lo llama por telfono '
venficarqueel mIsmo le lleg.
para
Si bien parece una tarea sencilla, Carla se queja porque muchas veces las co
'
,
d 18
.
mumcaclO~es e CRA no le llegan a horario, lo cual hace que se retrase en la presentacin
del JOfo,mle a su Jefe o que deba realizarlo mas rpido siendo menos cuidadosa en. la
na~racJOn del mIsmo. Ella cree que una,~e las posibles causas de estas demoras son los
sIstemas del BCRA o los prop ios del Banco Galicia, dado que a veces los servidores d
e
Internet no funcionan del todo bien.
~or otra parte, E~uardo, que es Ingeniero en Sistemas y hace relativamente poco
tIempo que :ra~aJ;;en el B~nco, le consulta con bastante frecuencia por el significado
de CIertos termmos fin anCIeros y/o legales que aparecen en los info
d' .
mente Carla le enva.
rmes-que lana{ fl

1, Identificar en el caso un proceso de comunicacin ejemplific";;do los compo.
nentes del mIsmo,
EL PROCESO ADMlNrSTRATrvO
267
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Este trabajo est destinado a alumnos, profescrel

graduados Y a todo aquel que le guste Indagar
investigar las cuestiones generales y la ~volucla
del pensamiento en Administracin; ~ste ultimo, e
relacin con la historia y con personajes relevantE
en ella. Tambin puede interesarle a cualqul<
lector Que busque aclarar conceptos y esa. mezc
de ideas, realidad, fantasia, especulaclon y Ir
yenda tan necesaria para seguir aprendiendo en
mundo organizacional.
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Incluye una adaptacin a las organizaciones Yel

presas turisticas tomada del libro 'Tres cuesuon,
' esenciales para el aprendizaje de la AdmJnlstl
cin' del Lic. Santiago Barcos, Ediciones Haber.
Trabajos de investigacin Ymonog~fias refend
al turismo ya sus organizaciones publicas y pn\
Saroka, R. 'Sistemas de Informacin en la Era Dig~al". Pub. Fund. OSDE. BuenosAires 2002.
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-Prenice -Haff. BuenosAires 2008.
,.
,,
i
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HABER
CIENCIAS ECONMICAS
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I
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Norma A.

C IENCIAS ECO N M ICAS

Licenciada en Administracin U.N.L.P. Profesora adjunta ordinaria, a cargo de la

Licenciado en Admini stracin U.N.L.P. Es profesor adjunto ord inario en la Ctedra

El presente trabajo se ha desarrollado sobre la base del libro "Aprendiendo el proceso

Captulo 1 - Primera parte: El proceso a dm inistra tivo en general.

Antecedentes tericos del proceso administrativo

Captulo II: Proceso de adopcin de decisiones.

(Versin original: Santiago Barcos. Nicols Di Ciovan Ballista y Diego AlvarezCelves)

Captulo ID: Proceso de Pla n ificaci n.

(Basado en la versin original de Santiago Barcos. revisada y completada por

Captulo IV: Proceso de Control.

Captulo VIU: Proceso de Direccin o Conduccin . .

Captulo X:Proceso de Comunicacin,

Captulo Xl: La informacin Ylos sistemas de informacin.

Objetivos de los sistemas de informacin

Anexo captulo XI: Metodologa para el anlisis, diseo e implementacin

Capitulo Xll: Proceso de Influencia -Autoridad , poder y liderazgo.

Proceso administrativo en general

Maneras para influireneJ comportamiento. Poder y Autoridad

Anexo captulo XII: Lecturas complementarias: Santiago Barcos

Captulo XllI: Conceptos vinculados con los procesos interpersonales

El objetivo principal de este captulo es presentar una .9.escripci~_~raL deL_o

Reconociendo que la formulacin que presenta la ctedra rene conceptos de diversas

Norma A. Paolini - Diego Alvarez Gelves

Proceso o Ciclo Administrativo cuando se quiere aludir al anlisi s de las funciones de

nizacin Yel nivel de anlisis.

utilizan racionalmente los re(;ursas para alcanzar obje tivos.

6. La Administracin como Ciencia estudia las organizaciones y la forma de

El anlisis de las funciones del dirigente se realiza bajo la ptica de un proceso; es .

1, La administracin es vista como un medio de resumir y organizar la experiencia,

COJ~cib e a fa Administracin como un proceso tendiente a lograr que las cosas s

hagan p or medio de personas que operan en grupos

denomina'[oc~.s.o ,o, ciclodqdmi!list~;riv'())1 conjunto defl!!lS$lli$'s y ,5.fu:ida2.~~

qu~ se desatrollan en la orga nizacin, , ?rientadas a la consecucin de )().s. ti~:':;-l;

o' " . "

NonnaA. Paolini - Diego Alvarez Gelves

un~de 1~..E'in c ipales, de all la eleccin de la denominacin subyacentes.

..Las etapas bsicas son: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control.

" ,,~ --~ , - ~.,,"

El proceso es tambin una descripcin de la forma en que el ,administrador debe

La nocind~ proceso alude a una ~~u~nca orden~da ~e~aso~ ~ e~~p;~: Es orden, es

D~sde una perspectiva temporal, en el mismo momento en distintas ras o sectores de

Es el conjunto de actividades conducentes a la formulacin de planes par:.~..ellogr!? de

Planticar incluye aquellas actividades de los administradores o gerentes que dan

10:sig~i~~tes interrogantes: qu! i, cu"nlo? cll~~.do?

Nonna A. Paalini - Diego AJvarez Gelves

EL PROCESO ADMINI STRATIVO

Coordinar se vincula con la delegacin y supervisin de tareas, la descentralizacin y

Consiste en el conjunto de actividades dirigidas al diseo de la estructura formal de la

La coordinacin nos remite a la idea de m~xiIu.i?alQs, de una orden aci n armnica de

La organizacin del trabajo es una de las funciones de la administracin (o del

Desde la ptica de la administracin como un proceso, la organizacin del trabajo es

Desde la ptica de la teora de sistemas, es un proceso clave comprendido en el

Es el proceso que necesariamente debemos establecer para ver si los resultados ; es

Coordinar es armonizar y sincronizar, en fomta ordenada, el esfuerzo individual

Nonna A. Paolini . Diego Alvarez Ge lves

EL PROCESO ADMIN ISTRATIVO

Antecedentes tericos del proceso administrativo

10:sig~ites interrogantes: qu! i, cu"nlo? cll.do?