Valdivia Alvarez Juan: Optimizacion Mantenimiento Tornos

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER
FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERA
OPTIMIZACIN DEL PROCEDIMIENTO DE TRABAJO PARA

REDUCCIN DE LA NECESIDAD DE MANTENIMIENTO EN
TORNOS CNC
Tesis para optar el Ttulo de Ingeniero Industrial, que presenta el

bachiller:
Juan Martn Tadeo Valdivia Alvarez
ASESOR:
Walter Silva Sotillo
Lima, noviembre de 2011
Resumen
Esta tesis presenta Optimizacin del Procedimiento de Trabajo para Reduccin de
la Necesidad de Mantenimiento en Tornos CNC; el tema abarca la descripcin
actual de la empresa y su sistema actual de trabajo. Se hace nfasis en el proceso
principal, concerniente a las operaciones en Tornos CNC.
Se describen los parmetros de trabajo, tales como el espacio de trabajo y la
clasificacin de los recursos disponibles, tiles para poder aplicar las herramientas
de mejora que se plantean. En base a la data recopilada se realiza la prediccin de
la necesidad de mantenimiento, aplicando las cadenas de Markov, conjuntamente a
la determinacin del perodo crtico, en el cual los tornos con los que cuenta la
empresa sufren fallas a la vez.
Llegando a la aplicacin de herramientas, realizamos cuatro propuestas de mejoras
aplicables a la empresa y su proceso productivo, como son la distribucin de planta,
la estandarizacin de procesos, la determinacin de la cantidad econmica de
pedido y la aplicacin del mantenimiento centrado en la confiabilidad. Esta ltima
herramienta ser tomada como control para medir la efectividad de las propuestas.
Finalmente, realizamos la comparacin de las herramientas, estudiando primero el
grado de influencia sobre el proceso productivo, su compatibilidad y las ventajas y
desventajas que poseen los procedimientos de implementacin. Una vez decidido
el modo de proceder, se realiza una evaluacin econmica, mediante la medicin
del costo y el beneficio de la aplicacin de la herramienta.
El lograr un mayor beneficio con el procedimiento elegido que el logrado con la
herramienta de control nos indica que este procedimiento es el correcto a aplicar
para reducir la necesidad de mantenimiento. Es un indicador importante del xito de
lo planteado, con lo cual se pueden plantear nuevas expectativas en lo que
horizontes de produccin se refiere, asumiendo menos costos de oportunidad.
INDICE GENERAL
Indice General
Indice de Tablas
Indice de Figuras
vii
Indice de Anexos
viii
Introduccin
Captulo 1: Marco Terico

1.1 Cadenas de Markov
1.1.1 Procesos Estocsticos
1.1.2 Transicin
1.1.3 Condiciones de Estado Estable
1.2 Distribucin de Planta
1.2.1 Pasos para el diseo de planta
1.2.2 Tipos de distribucin
1.2.4 Grfica de relacin de actividades
1.2.6 Enfoque bsico
1.3 Estandarizacin de Procesos
1.3.1 Estndar
1.3.2 Estandarizacin
1.3.3 Pasos para estandarizar los procesos
10
1.3.4 Pasos de preparacin para la estandarizacin
11
1.3.5 Organizacin para Estandarizar
11
1.3.6 Implementacin de la estandarizacin
12
1.4 Fundamentos del Control de Inventario
14
1.4.1 Variables de un Sistema de Inventario
14
1.4.2 Modelo EOQ
15
1.4.3 Modelo EPQ
15
1.5 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
17
1.5.1 Definicin
17
1.5.2 Conceptos del RCM
17
1.6 Herramientas a Utilizar
21
1.6.1 Herramientas del Control de la Calidad
21
1.6.2 Herramientas del Estudio de Mtodos
23
Captulo 2: Situacin Actual de la empresa y Parmetros de Trabajo

2.1 Descripcin de la Situacin Actual
24
2.1.1 Resea histrica
24
2.1.2 Visin
24
2.1.3 Misin
25
2.1.4 Organigrama de la Empresa
25
2.1.5 Principales Clientes
26
2.1.6 Infraestructura Fsica y Equipo
26
2.1.7 Recursos Humanos
28
2.1.8 Descripcin del Proceso Principal
28
2.1.8.1 Indicadores de Rendimiento
31
2.1.8.2 Niveles de Produccin
32
2.1.8.3 Operaciones de medicin
33
2.1.8.4 Costos de Operacin
34
2.2 Parmetros de Trabajo
35
2.2.1 Espacio de Trabajo
35
2.2.2 Delimitacin del Tiempo de Trabajo
36
Captulo 3: Desarrollo de la prediccin de la necesidad de mantenimiento y

aplicacin de las herramientas propuestas
3.1 Determinacin de la probabilidad de necesidad de Mantenimiento
38
3.1.1 Descripcin de la obtencin de datos
38
3.1.2 Confiabilidad de los tiempos tomados
38
3.1.3 Restricciones de los tiempos tomados
40
3.1.4 Clasificacin de Datos
40
3.1.5 Anlisis Estadstico de Datos
41
3.1.6 Supuestos del modelo
42
3.1.7 Definicin de Estados
44
3.1.8 Elaboracin de la Matriz de Transicin
44
3.1.9 Determinacin de los Estados Estables
45
3.1.10 Determinacin del Perodo Crtico
46
3.1.11 Consecuencias para la Empresa
47
3.2 Aplicacin de las Herramientas
48
3.2.1 Distribucin de Planta
48
3.2.1.1 Planeacin inicial de instalaciones
48
3.2.1.2 Planos del Producto
49
ii
3.2.1.3 Carta de Ensamble
50
3.2.1.4 Hoja de Operacin
51
3.2.1.5 Mtodo Sistematic Layout Planning
53
3.2.2 Estandarizacin de Procesos
58
3.2.2.1 Preparacin para la Estandarizacin
59
3.2.2.2 Identificacin de los Procesos
59
3.2.2.3 Definicin de Tareas Prioritarias
60
3.2.2.4 Definicin de Procedimientos Estndares de Operacin
61
3.2.3 Determinacin de la Cantidad Econmica de Pedido
65
3.2.3.1 Cantidad de Insumos utilizados
65
3.2.3.2 Identificacin de Proveedores
65
3.2.3.3 Variables a Considerar
66
3.2.3.4 Aplicacin del Sistema de Revisin

Continua de Inventarios
66
3.2.3.5 Aplicacin del Sistema de Revisin

Peridica de Inventarios
3.2.4 Aplicacin del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
67
69
Captulo 4: Integracin de las herramientas de mejora para la obtencin del

mtodo ptimo
4.1 Identificar relaciones entre herramientas
76
4.1.1 Distribucin de Planta - Estandarizacin de Procesos
77
4.1.2 Distribucin de Planta Determinacin de la EOQ
78
4.1.3 Estandarizacin de Procesos Determinacin de la EOQ
78
4.2 Definir Ventajas y Desventajas
79
4.3 Comparacin con el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
80
4.4 Estudio de Resultados
81
4.5 Mtodo ptimo
82
4.5.1 Beneficios del Mtodo ptimo
82
4.5.2 Aspectos a Mejorar
85
Captulo 5: Evaluacin Econmica Financiera

5.1 Evaluacin de Resultados con el Mtodo de Reduccin
de la Necesidad de Mantenimiento
86
5.1.1 Evaluacin econmica del proyecto
86
5.1.2 Evaluacin econmica anual
88
5.2 Evaluacin de Resultados del sistema propuesto
iii
89
89
90
Captulo 6: Conclusiones y Recomendaciones
91
Referencias Bibliogrficas
93
iv
INDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 Smbolos de Flujograma
21
Tabla 1.2 Plantilla del Diagrama Analtico de Proceso
23
Tabla 2.1 Produccin mensual por torno CNC
32
Tabla 2.2: Costos de Operacin de CNC
34
Tabla 2.3 Costo de Oportunidad por mantenimiento de Reparacin
34
Tabla 3.1: Parmetros Obtenidos
38
Tabla 3.2: Errores muestrales considerados
39
Tabla 3.3: Tamao de muestra determinados
39
Tabla 3.4 Distribucin de eventos mensuales
40
Tabla 3.5 Parmetros Estadsticos
41
Tabla 3.6 Semanas en las que se necesita mantenimiento por mquina y semestre
43
Tabla 3.7 Tabla ANOVA resultante
43
Tabla 3.8 Tabla de Contribuciones a la varianza total de medicin
44
Tabla 3.9 Matriz de Transicin
45
Tabla 3.10 Estados Estables
45
Tabla 3.11 Resultados de Primera Pasada
46
Tabla 3.12 Hoja de Operacin del Pin de muelle templador VOLVO N10/12 6
52
Tabla 3.13 Valoracin de Relaciones de Actividades
54
Tabla 3.14 Tabla de ratios de cercana total
55
Tabla 3.15 Secuencia de Colocacin
55
Tabla 3.16 Ubicacin relativa entre reas Primer Posicionamiento
56
Tabla 3.17 Ubicacin relativa entre reas - Segundo Posicionamiento
56
Tabla 3.18 Ubicacin relativa entre reas Tercer Posicionamiento
56
Tabla 3.19 Ubicacin relativa entre reas Cuarto Posicionamiento
56
Tabla 3.20 Ubicacin relativa entre reas Posicionamiento Final
57
Tabla 3.21 Matriz de Influencia
61
Tabla 3.22 Cantidad de Insumos Utilizados
65
Tabla 3.23 Proveedores de Insertos
65
Tabla 3.24 Datos de Inventario
66
Tabla 3.25 Comparacin de Sistemas de Revisin de Inventarios
68
Tabla 3.26 Modos de falla
70
Tabla 3.27 Clasificacin de consecuencias de falla
74
Tabla 3.28 Mantenimiento a Aplicar
75
Tabla 4.1 Aporte de Herramientas
77
Tabla 4.2 Tabla de beneficios comparativos.
79
Tabla 4.3 Aporte del RCM
80
Tabla 4.4 Valoracin de Aportes
81
Tabla 4.5 Aporte Totalizado
81
Tabla 4.6 Reduccin de Esfuerzo de Mquina
82
Tabla 4.7 Influencia por Proceso
84
Tabla 4.8 Reduccin de la incertidumbre en el desarrollo del producto
84
Tabla 5.1 Costo Mensual de la reparacin
86
Tabla 5.2 Reduccin de tiempos estimados de Mantenimiento
87
Tabla 5.3 Costos del RCM
87
Tabla 5.4 Beneficio mensual del RCM
88
Tabla 5.5 Beneficio anual del RCM
88
Tabla 5.6 Costos de las Propuestas de Mejora
89
Tabla 5.7 Beneficio mensual del sistema propuesto
89
Tabla 5.6 Beneficio anual del sistema propuesto
90
vi
INDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Diagrama de transicin
Figura 1.2 Pasos principales en el diseo de una planta
Figura 1.3 Esquema de Estndares
Figura 1.4 Pasos para estandarizar
10
Figura 1.5 Ciclo del EstEVA
12
Figura 1.6 Nivel de Inventario en el modelo EOQ
15
Figura 1.7 Nivel de Inventario en el modelo EPQ
16
Figura 2.1 Localizacin de Pernito S.A.C.
24
Figura 2.2 Organigrama General de la Empresa
25
Figura 2.3 Organigrama del rea de Operaciones
25
Figura 2.4 Layout de planta(Medidas en mm)
27
Figura 2.5 Esquema de Trabajo de Torno CNC
29
Figura 2.6 Diagrama Analtico de Procesos
30
Figura 2.7: Grfica del nivel de produccin
32
Figura 2.8: Grfica de relacin entre Pedidos y Tiempos de Mantenimiento
35
Figura 2.9 rea de maquinado en CNC
36
Figura 2.10 Lnea de Tiempo de Trabajo
37
Figura 3.1: Distribucin de cantidad de mquinas por semana
42
Figura 3.2 Distribucin Actual de Planta
49
Figura 3.3 Carta de Ensamble del Pin de muelle templador VOLVO N10/12 6
51
Figura 3.4 DOP del PIN de muelle templador VOLVO N10/12 6 "
53
Figura 3.5 Tablas de Relacin de Actividades en nmeros y en letras.
54
Figura 3.6 Distribucin de Planta propuesta
57
Figura 3.7 Flujo de Procesos en tornos CNC
60
Figura 3.8 Procedimiento de Soporte de Procesos
62
Figura 3.9 Procedimiento de Inspeccin de Salida
63
Figura 3.10 Procedimiento de Reparacin
63
Figura 3.11 Procedimiento de Operacin Productiva
64
Figura 3.12 Procedimiento de Entrada y Salida de Insumos
64
Figura 4.1 Relacin de aportes Distribucin de Planta Estandarizacin de

Procesos
77
Figura 4.2 Relacin de aportes Distribucin de Planta Determinacin de la EOQ
78
Figura 4.3 Estandarizacin de Procesos Determinacin de la EOQ
78
Figura 4.4 Relacin de aportes RCM
80
Figura 4.5 Tendencia del tiempo invertido en el mantenimiento
83
vii
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Principales Clientes de Pernito S.A.C
94
Anexo 2 Maquinaria con la que cuenta Pernito S.A.C.
98
Anexo 3 Materiales necesarios para la produccin
100
Anexo 4 Hoja de ocurrencias
112
Anexo 5 Datos recopilados
113
Anexo 5 Datos clasificados por semana
115
Anexo 6 Secuencia de Clculo del Estado Estable
117
Anexo 7 Ecuaciones de Primera Pasada ingresadas en Lindo
120
Anexo 8 Resultados de Primera Pasada obtenidos de Lindo
121
Anexo 9 Plano del Producto PIN de muelle templador VOLVO

N10/12 6 " (Grd8)
123
viii
Introduccin
La competitividad de la actualidad obliga a las empresas a incrementar la diferencia
entre la ganancia y el costo. Por un lado, el incremento de precios significa
enfrentar al mercado, debiendo poder complementarlo con ofrecer un mayor valor
agregado en los productos. Si bien esto es factible, se necesita una programacin
al mediano o largo plazo, ya que se deben considerar las tendencias de la demanda
y de la oferta, es decir, las actitudes que tomarn nuestros clientes y las empresas
del rubro del que nos encargamos para el futuro. Esto involucra muchos factores
externos a la organizacin, los cuales son extremadamente variables, y causan un
sesgo al que se debe dedicar un amplio perodo de tiempo para despejar o reducir.
Como alternativa al incremento de precios, se tiene la reduccin de costos. Es tarea
de las reas de Operaciones, tales como Produccin, Logstica, Mantenimiento,
Planeamiento y Calidad, encontrar oportunidades en los procesos que no agregan
valor al producto elaborado. En la cadena de suministro, podemos extender esta
responsabilidad a los proveedores con los cuales se debe estar continuamente
alineado.
La oportunidad de mejora que se ha encontrado en el presente trabajo es la
reduccin de los tiempos de mantenimiento en el proceso principal, que es toda
operacin realizada en los tornos de CNC. Estos tiempos de mantenimiento
generan un costo de oportunidad muy alto, al ser tiempos improductivos, en los
cuales la lnea tiene que parar, ya que no se tienen mquinas alternativas que
posean el mismo grado de precisin y acabado que tienen los tornos CNC.
Antes de realizar las propuestas de mejora, se determin la probabilidad de falla en
estos tornos, para poder conocer con lo que se tendr que lidiar. Se analizaron
resultados histricos de fallas mediante cadenas de Markov, estados en los que las
mquinas no estn en funcionamiento, precisando estados crticos y el tiempo que
tomar al sistema llegar a estos.
Se han encontrado cinco propuestas de mejora. La propuesta ms fuerte es una
nueva distribucin de planta ya que los tornos CNC, al ser recientemente
adquiridos, no poseen una ubicacin previamente estudiada, sino que se han
instalado en espacios disponibles, por la necesidad de continuar con la produccin.
Una propuesta que, tanto como alcanzar nuestro propsito, ayudar a la

organizacin a mantener sus procesos ms uniformes es la estandarizacin de
procesos. Se plantea un mapa de procesos simple que, sin embargo, propone una
manera coherente de proceder en cada actividad, identificando a los responsables
de cada tarea y los procesos que deben dejarse de lado.
Del lado de la Logstica y el Planeamiento, los perodos de reposicin de insumos
de los tornos CNC no han sido analizados previamente, por lo cual se plantea dos
maneras de realizar esta reposicin, una con la revisin continua de inventarios y
otra con la revisin peridica de inventarios. Esto, asociado a una buena
comunicacin con los proveedores, influira en la manera de ver los inventarios de
insumos, tanto como para los tornos CNC como para las dems mquinas con las
que se cuenta en la planta.
Como herramienta de control se propone el mantenimiento centrado en la
confiabilidad, elaborando cronogramas de revisiones y procedimientos de
mantenimiento, as como identificando causas y efectos que se involucran en los
fallos de los tornos CNC. Esto nos da a elegir sobre que tipo de mantenimiento
aplicar a los tornos que se poseen, como el predictivo, preventivo, correctivo o el
detectivo. De esta manera se tendr la capacidad de explorar las consecuencias
de un mal uso de los tornos CNC e identificar donde no se debe realizar
sobreesfuerzos.
Captulo 1: Marco Terico
1.1
Cadenas de Markov
Un proceso de Markov es un proceso estocstico para el cual la ocurrencia de un

estado futuro solo depende del estado inmediatamente anterior. Es decir es un
proceso sin memoria.
Este proceso est caracterizado por estados discretos y los eventos por
transiciones entre estados. Las transiciones de estado corresponden a cambios de
un estado en otro.
Los procesos de Markov de estados discretos pero continuos en tiempo, son de
gran aplicacin en estudios de confiabilidad y las probabilidades de estado estable
que se pueden obtener del proceso de Markov permite asociarlas a relaciones de
estado estable para mediciones de desempeo.
1.1.1 Procesos Estocsticos

La sucesin de observaciones X1, X2,... es proceso estocstico o proceso aleatorio
si estas son variables aleatorias cuyos valores se observan en ciertos puntos del
tiempo. La primera observacin X1 se conoce como el estado inicial del proceso y
para n = 2, 3,..., Xn es el estado del proceso en el tiempo n. En un proceso de este
tipo los valores de las observaciones no pueden predecirse con precisin. Sin
embargo, puede especificarse una probabilidad de observar determinado valor,
asociada a una distribucin de probabilidad, semejante a todas las variables de la
sucesin.
En un proceso estocstico el estado vara en una forma aleatoria. Para describir el
modelo de probabilidad es necesario especificar una probabilidad para cada uno de
los posibles valores del estado inicial. Tambin es necesario especificar para cada
estado subsiguiente Xn+1 todas las probabilidades condicionales de la forma
siguiente:
PX n1 s n 1 / X 1 s1 , X 2 s 2 ,..., X N s n
Esto quiere decir que para todos los tiempos n, el modelo de probabilidad debe
especificar la probabilidad condicional de que el proceso est en el estado sn+1 en el
tiempo n+1, dado que en los tiempos 1, 2, ..., n; el proceso estuvo en los estados
s1, s2, ..., sn .
1.1.2 Transicin
Un proceso de Markov se identifica como sigue: Si Si(n) identifica al evento de que el
sistema est en el estado i despus de n transiciones, entonces:
pS i ( n ) / S a ( n 1) , S b ( n2 ) ,..., S z ( 0 ) pS i ( n ) / S b ( n1)
Donde pij p S j ( n ) / S i ( n 1) es la probabilidad condicional de que el sistema cambie
a Sj, en el tiempo n, dado que estaba en Si en el tiempo n-1 y pi ( n ) p S j ( n ) es la

probabilidad de que el sistema est en el estado i en el tiempo n. En general debe
cumplirse que: 0 pij 1
En general, se considera una cadena de Markov con k estados posibles s1, s2,..., sk
y probabilidades estacionarias. Para i = 1, 2, 3,..., k y j = 1, 2, 3,..., k denotaremos
por pij la probabilidad condicional de que el proceso estar en el estado sj en un
determinado momento si est en el estado si en el momento inmediatamente
anterior. Entonces la matriz de transicin de la cadena de Markov se define como
una matriz de dimensiones k xk, que llamamos P con elementos pij:
p11
p
P 21
p
k1
p01 p02
p 22 p12
p k 2 p kk
El elemento en la fila i, columna j, pij P X n s j / X n 1 si , representa la

probabilidad de transicin de un paso, indican la probabilidad de pasar del estado i
en el tiempo actual al estado j en el tiempo siguiente. Vemos que para todo i, j
0 pij y que adems la suma de estos valores en cada fila es igual a 1:

k
ij
j 1
La matriz de transicin tambin puede ser representada grficamente con un

diagrama de transicin, que consta de tres partes principales, el nodo, el arco y la
probabilidad que se acota en este. Este es mostrado en la figura 1.1.
Figura 1.1 Diagrama de transicin

Fuente: Winston, L. (2004)
Elaboracin Propia
1.1.3 Condiciones de Estado Estable

Considere Pr X n j , la cual es la probabilidad que despus de una simulacin
de una cadena de Markov para n pasos, el estado alcanzado sea X n j .
n
Estas probabilidades pueden ser arregladas en un vector fila donde, por
n
definicin j Pr X n j . Cuando n 1 , vemos que
Pr X 1 j Pr X 1 j , X 0 i Pr X 1 j X 0 i Pr X 0 i
i
Esto puede ser escrito en forma matricial como
j1 i 0 Pij o 1 0 P 0,1
i
De manera similar
n n 1 P
Supongamos que se cumple que
P
es decir, es un vector propio izquierdo normalizado de la matriz P , ya que
1 y con valor propio 1. Entonces es una distribucin estacionaria para P
ya que si
entonces
n 1
P tambin, es decir, una vez que la

n
cadena est en la distribucin sta se queda en esta distribucin.
1.2
Distribucin de Planta
La distribucin de planta comprende el diseo de una instalacin productiva,

considerando la determinacin de las instalaciones que se necesitan, dnde se
ubicarn, que tamao tendrn. Esto se determinar teniendo en cuenta la
satisfaccin de los objetivos corporativos. La distribucin de planta est
estrechamente relacionado con el manejo y almacenamiento de materiales, con lo
cual, el criterio para evaluar el diseo de planta es el costo del manejo de
materiales.
1.2.1 Pasos para el diseo de planta

Los pasos a seguir en el diseo de una planta, los cuales se esquematizan en la
figura 1.2, son:
Diseo del producto y determinacin del volumen de produccin del

producto
Proceso con el cual se elaborar el producto
Anlisis de la Mano de obra directa, la maquinaria y las instalaciones con las

que se contar en la planta, as como de la relacin que guardan entre s.
Los aspectos anteriores conllevan a una concepcin general de la

configuracin de la planta, en la que se plantea la distribucin de la
maquinaria y los espacios de trabajo
Finalmente se realiza el diseo del edificio
Figura 1.2 Pasos principales en el diseo de una planta

Fuente: Philip E. Hicks
Elaboracin propia
La distribucin abarca las tarjetas de produccin, el control de inventarios, el

manejo de materiales, la programacin, el encaminamiento, el recorrido y el
despacho del trabajo. Las condiciones de trabajo, al ser dinmicas la mayora de
casos, con frecuencia se tiene la oportunidad de hacer mejoras en la distribucin de
la maquinaria.
Se debe tomar en cuenta los hechos que influyen directa o indirectamente en la
distribucin, estos son:
Volumen de ventas
Cantidad de mano de obra
Posiciones de operacin (Sentado, de pie, sentado/de pie)
Lugares de trabajo con actividad visual intensa
Inventario actual de mquinas
Condicin de la maquinaria
Cambios del diseo del producto
Planos de fabricacin o planta ya existentes
Nivel de manejo de materiales
1.2.2 Tipos de distribucin

Existen tres tipos bsicos:
Distribucin de proceso: las mquinas con la misma funcin se sitan en la

misma rea.
Distribucin por producto: las mquinas se sitan de acuerdo con el uso en

la fabricacin del producto.
Distribucin por posicin fija: mientras el producto permanece estacionado,

las mquinas se mueven hacia el producto.
Recientemente se han identificado dos tipos de distribucin adicionales:
Celda de manufactura: se establece una secuencia de equipo requerido

como una unidad de produccin independiente y se repite tantas veces
como sea necesario para obtener la informacin requerida.
Celdas de tecnologa de grupo: celdas que proporcionan capacidad
de
procesamiento para una familia de productos similares. Es un hbrido de un

tipo genrico con la celda de manufactura.
1.2.3 Grfica de relacin de actividades

Se siguen tres pasos para elaborar una grfica simple que represente las reas con
las que se cuenta en planta:
Se comienza su elaboracin con bloques de tamaos iguales
Se acomodan segn las relaciones y funcionalidades conjuntas que tienen

las reas representadas por los bloques.
Se hace bloques de tamaos ajustados, con lo cual se tiene una mejor

percepcin fsica.
1.2.4 Enfoque bsico

Para poder determinar la distribucin deseada se deben seguir dos pasos
fundamentales:
Establecer soluciones opcionales
Evaluar cada una de estas
El primer paso depende la situacin y del problema que se trate, mas para el
segundo se debe tener ciertas consideraciones:
El alcance del problema de la distribucin.
Instalaciones de servicio que se encontrarn en la planta. Es til emplear

una hoja de rutas, la cual seala las actividades y equipos que requieren de
estas instalaciones.
Necesidades espacio para las instalaciones o actividades que se van a

encontrar en la planta.
Relaciones entre instalaciones o actividades a ubicar. Se debe recopilar

informacin sobre la interrelacin que tendrn las instalaciones para decidir
la cercana entre sus ubicaciones. Es til emplear un Diagrama de Proceso
de Productos Mltiples, un Diagrama Desde-Hacia, o un Diagrama de
Relacin de Actividades
1.3
Estandarizacin de Procesos
Si se quiere comprender que es la estandarizacin, previamente se debe conocer el

concepto de estndar y para que se utiliza.
1.3.1 Estndar
Los estndares que se establecen en una empresa son documentos concisos que
indican el fin, en lo referente a las especificaciones del producto, los recursos y los
procesos como medios ineludibles para establecer las responsabilidades y los
responsables, de modo que se cumpla con la calidad que se quiere lograr y, as
mismo, promueve la mejora continua. stos se hallan al alcance de todos en la
empresa, ya sea de manera especfica o general.
Como lo compendia Deming en la figura 1.3, se puede mostrar a los estndares
como un estabilizador de control en el proceso (cua), en un plano inclinado, que
simbolizara el progreso (rueda) que se aspira lograr en la empresa. De este modo,
la cua que soporta a la rueda impide que el proceso retroceda, y ms bien escale
a lo largo del plano.
Figura 1.3 Esquema de Estndares

Fuente: Norma ISO 9001:2000
Elaboracin propia
1.3.2 Estandarizacin
La estandarizacin permite poseer procesos de calidad ya que se plasma en un
documento la mejor manera de realizarlos, as diferentes personas operan de la
misma manera y se alcanzan resultados similares en cada operacin. Con dicha
documentacin es posible examinar especficamente los procesos y hallar el
procedimiento exacto donde puedan causarse las fallas, asimismo se identifican las
reas donde es posible ejecutar mejoras, todo esto es posible ya que los procesos
estn determinados. Entonces, la estandarizacin es la manera de tener control de
los procesos y actividades de una empresa, de modo que se alcance la completa
satisfaccin del cliente.
1.3.3 Pasos para estandarizar los procesos

La estandarizacin es la realizacin de los procesos de una manera especfica,
donde se tienen que seguir parmetros, es decir, estndares, de modo que la
calidad de los productos se encuentre siempre garantizada, y tambin se promueva
la mejora continua en los mismos. Los pasos para esto se reflejan en la figura 1.4.
Figura 1.4 Pasos para estandarizar

Fuente: Falconi 1991:17-19 [3]
Elaboracin propia
1.3.4 Pasos de preparacin para la estandarizacin

Para iniciar la estandarizacin se debe crear un ambiente favorable, un clima en
donde los directores, gerentes y operadores comprendan
la necesidad de los
estndares en la empresa. As tambin se deben establecer las metas y los pasos a

seguir para lograrlas.
10
El segundo paso a seguir es la preparacin de las personas, lo cual significa instruir

y entrenar a los responsables de la estandarizacin, as como tambin a aquellas
que se encuentran a cargo de su promocin. Todos los involucrados en los
procesos deben recibir la instruccin, y es importante que los supervisores dominen
los sistemas de estndares de modo que sus operadores entiendan el
procedimiento y la lgica de stos.
1.3.5 Organizacin para Estandarizar

A travs de la determinacin y consenso sobre los procedimientos de
estandarizacin, se forma el equipo de trabajo (organizacin).
La organizacin de estandarizacin cambiar de acuerdo a la magnitud de las
actividades que realice la empresa, sin embargo, existen tres aspectos que se
deben tomar en cuenta:
La estandarizacin es la responsabilidad de la mayor autoridad de la

empresa.
El procedimiento de estandarizacin debe ser organizado.
Las funciones que tenga dicho procedimiento deben ser dirigidos y

controlados por algn agente interno
Estos aspectos nos indican que el proceso de estandarizacin es necesariamente

administrado y controlado por miembros de la empresa, puesto que son ellos los
interesados en que se desenvuelva ptimamente este proyecto y, asimismo son los
que conocen a detalle cada uno de los procesos que se realizan en la empresa. Sin
embargo, esto no quiere decir que no se pueda contratar a terceros para que
conformen esta organizacin, ya que stos sern dirigidos y controlados por
miembros internos en la empresa.
Lo primero que se debe establecer es el Comit de Direccin de Estandarizacin, el
cual ser un subcomit del comit de Calidad Total, en el caso que se est llevando
en la empresa.
11
1.3.6 Implementacin de la estandarizacin

Para poder establecer la estandarizacin en una empresa se deben analizar los
procesos y una manera recomendable para su correcta visualizacin e
identificacin de reas crticas es el desarrollo y definicin de flujogramas.
A partir de stos se podr evaluar los procesos y proponer las mejoras que ste
necesite, asimismo se darn las especificaciones tcnicas, es decir, los estndares
tcnicos del proceso estndar del sistema.
Los estndares planteados atraviesan por un proceso de seleccin y deliberacin,
donde se escogen los ptimos para la empresa.
Al implementarlos siempre se realiza una retroalimentacin, de modo que se
controle el desempeo de los estndares establecidos, para as replantearlos o
continuar con los mismos.
Al igual que la herramienta PEVA (Planear, Ejecutar, Verificar, Actuar) que sirve
para la solucin de problemas especficos dentro de un mismo contexto, existe el
EstEVA (Planear, Ejecutar, Verificar, Actuar), el cual es til en la implementacin de
la estandarizacin, puesto que constantemente se verifica el desenvolvimiento de
los estndares planteados para los procesos elegidos. La figura 1.5 muestra el
sentido en que fluye esta herramienta.
Figura 1.5 Ciclo del EstEVA

Fuente: Norma ISO 9001:200
Elaboracin propia
12
El PEVA de estndares (EstEVA) consiste en la estandarizacin de la tcnica del

proceso, mediante los procedimientos operacionales, los cuales se plantearn de
acuerdo a las especificaciones del cliente y proyecto del producto.
Luego se har la ejecucin de acuerdo a los estndares ya establecidos. La
verificacin se realizar para evitar o solucionar las reclamaciones de los clientes, y
servir con una inspeccin peridica de los estndares.
Por ltimo actuar, es la aplicacin de los estndares establecidos, de modo que se
solucionen los problemas para eliminar las causas principales de las anomalas y
no conformidades en los procesos.
Con el correcto uso de esta herramienta se puede garantizar la calidad de los
procesos, y as generar procedimientos confiables y adecuados para lograr los
objetivos planteados por la empresa.
A manera de resumen, los pasos ms importantes a seguir para la implementacin
de procesos estandarizados son:
Flujograma: donde se identifican los procesos.
Definir las tareas prioritarias: tareas que se considera ms importante

estandarizar, puesto que son bsicas para el desarrollo de los productos o
servicios de la organizacin.
Procedimientos Estndares de Operacin: stos se pueden realizar en

todas las reas, se tienen que centrar en las actividades crticas
identificadas en los flujogramas u otras herramientas que cumplan con el
mismo propsito. El objetivo de este paso es describir y analizar las
actividades previamente escogidas. Es recomendable esquematizar dichos
procedimientos de modo que se documenten y se obtenga una mejor
visualizacin de los mismos.
13
1.4
Fundamentos del Control de Inventario
Aunque en la prctica son ms comunes los sistemas de inventario con varias

localizaciones o instalaciones, el estudio de los sistemas ms simples referidos a un
almacn ayuda a entender la esencia de los problemas de inventario y permite
analizar con mayor facilidad los sistemas de inventario ms complejos.
1.4.1 Variables de un Sistema de Inventario
Las variables que pertenecen a un sistema de inventario son:
a) Demanda
Las suposiciones que se hacen respecto a la demanda son las ms importantes, ya
que suelen ser las que determinan la complejidad del modelo:
Demanda determinstica y estacionaria: se asume que la demanda es

constante y conocida.
Demanda determinstica variable en el tiempo: En este modelo, la

cantidad demandada no es constante, sino que vara con el tiempo.
Demanda incierta: Se dice que la demanda es incierta cuando no se

pueden conocer a priori los valores exactos de la demanda, pero si se
conoce la distribucin de la demanda.
Demanda
desconocida:
Cuando
tampoco
es
posible
conocer
la
distribucin de la demanda, se dice que la demanda es desconocida.

b) Costes
Se suelen considerar los siguientes tipos de costes:
Coste de mantenimiento: Representa el coste de almacenamiento de los

productos.
Coste de compra: Representa el precio por unidad del producto por la

cantidad comprada.
Coste de reposicin: Es el coste asociado a un pedido.
Coste de penalizacin o rotura: Representa el coste de reemplazar una

pieza daada durante la gestin logstica.
c) Aspectos influyentes en el sistema

Estos aspectos son:
Periodo de retardo: El periodo de retardo se define como el tiempo que

transcurre desde que se realiza el pedido hasta que se recibe.
Roturas: Cuando la demanda excede la cantidad existente en inventario.
14
Proceso de revisin: Los tiempos entre revisiones, si el modo de verificar el

nivel de inventarios es peridica o continua, dado que se proceder a
reponer el stock dependiendo de esto.
1.4.2 Modelo EOQ

Las hiptesis del modelo EOQ son las siguientes:
La demanda es conocida y constante, a una razn de d unidades por unidad

de tiempo.
La cantidad a pedir puede ser un nmero no entero, y no hay restricciones

sobre su tamao.
Los costes no dependen de la cantidad de reposicin, es decir, no hay

descuentos dependiendo del tamao del lote.
Los costes no varan con el tiempo. Existe un coste de reposicin, k, por

pedido, y un coste de mantenimiento, h, por unidad mantenida a lo largo de
cierta unidad de tiempo.
Las reposiciones son instantneas, es decir, el periodo de reposicin es

cero.
No se permiten roturas.
Todo el pedido se entrega al mismo tiempo.
El horizonte de planificacin es muy largo, es decir, se asume que los

parmetros toman el mismo valor durante un largo periodo de tiempo.
Como el periodo de retardo es cero y la demanda es conocida, es evidente que slo

se debe realizar un pedido cuando el nivel de inventario llega a cero. Un grfico del
nivel de inventario puede verse en la figura 1.6.
Figura 1.6 Nivel de Inventario en el modelo EOQ

Fuente: Chen F. (1998)
Elaboracin Propia
15
Para este modelo la cantidad de reposicin ptima, conocida como EOQ,

(Economic Order Quantity), es
Q*
2dk
h
Esta frmula es uno de los primeros resultados y el ms conocido de la Teora de

Inventarios. Se conoce como la frmula de Harris (1913) o de Wilson (1934), ya que
estos autores fueron los primeros que recogieron en sus respectivos trabajos dicha
frmula.
1.4.3 Modelo EPQ
Una extensin natural del modelo EOQ es el modelo EPQ (Economic Production
Quantity). En el modelo EOQ, toda la cantidad pedida llega al mismo tiempo. Sin
embargo, en el modelo EPQ el stock se produce a una razn finita de P unidades
por unidad de tiempo, donde P>d. Entonces, el diagrama de la Figura 1.2 cambia a
uno como el de la figura 1.7.
Figura 1.7 Nivel de Inventario en el modelo EPQ

Fuente: Chen F. (1998)
Elaboracin Propia
1.5
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
Se necesita una herramienta de control, con la cual poder comparar los resultados
de la aplicacin de las herramientas propuestas y llegar a una conclusin.
16
1.5.1 Definicin
El
mantenimiento
centrado
en
Confiabilidad
(MCC),
Reliability-centred
Maintenance (RCM), permite determinar cules son las tareas de mantenimiento

adecuadas para cualquier activo fsico. El RCM ha sido utilizado en miles de
empresas de todo el mundo: para determinar las tareas de mantenimiento de sus
equipos. La norma SAE JA1011 especifica los requerimientos que debe cumplir un
proceso para poder ser denominado un proceso RCM.
Segn esta norma, las 7 preguntas bsicas del proceso RCM son:
Cules son las funciones deseadas para el equipo que se est analizando?
Cules son los estados de falla (fallas funcionales) asociados con estas
funciones?
Cules son las posibles causas de cada uno de estos estados de falla?
Cules son los efectos de cada una de estas fallas?
Cul es la consecuencia de cada falla?
Qu puede hacerse para predecir o prevenir la falla?
Qu hacer si no puede encontrarse una tarea predictiva o preventiva

adecuada?
1.5.2 Conceptos del RCM

El RCM muestra que muchos de los conceptos del mantenimiento que se
consideraban correctos son realmente equivocados. A continuacin se explican
varios conceptos derivados del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad:
a) El contexto operacional
Antes de comenzar a redactar las funciones deseadas para el activo que se est
analizando (primera pregunta del RCM), se debe tener un claro entendimiento del
contexto en el que funciona el equipo. Antes de comenzar el anlisis se debe
redactar el contexto operacional, breve descripcin donde se debe indicar: rgimen
de operacin del equipo, disponibilidad de mano de obra y repuestos,
consecuencias de indisponibilidad del equipo, objetivos de calidad, seguridad y
medio ambiente, etc.
17
b) Funciones
El anlisis de RCM comienza con la redaccin de las funciones deseadas. En un
anlisis de RCM, todas las funciones deseadas deben ser listadas.
c) Fallas funcionales o estados de falla
Las fallas funcionales estados de falla identifican todos los estados indeseables
del sistema. Una vez identificadas todas las funciones deseadas de un activo,
identificar las fallas funcionales es generalmente muy sencillo.
d) Modos de falla
Un modo de falla es una posible causa por la cual un equipo puede llegar a un
estado de falla. Cada falla funcional suele tener ms de un modo de falla. Todos los
modos de falla asociados a cada falla funcional deben ser identificados durante el
anlisis de RCM.
Al identificar los modos de falla de un equipo o sistema, es importante listar la
"causa raz de la falla.
e) Los efectos de falla
Para cada modo de falla deben indicarse los efectos de falla asociados. El "efecto
de falla es un breve descripcin de qu pasa cuando la falla ocurre. Los efectos
de falla deben indicar claramente cul es la importancia que tendra la falla en caso
de producirse.
f) Categora de consecuencias
La falla de un equipo puede afectar a sus usuarios de distintas formas:
Poniendo en riesgo la seguridad de las personas
Afectando al medio ambiente
Incrementando los costos o reduciendo el beneficio econmico de la

empresa
Ninguna de las anteriores
Adems, existe una quinta categora de consecuencias, para aquellas fallas que no
tienen ningn impacto cuando ocurren salvo que posteriormente ocurra alguna otra
falla. Estas fallas corresponden a la categora de fallas ocultas.
Cada modo de falla identificado en el anlisis de RCM debe ser clasificado en una
de estas categoras. El orden en el que se evalan las consecuencias es el
siguiente:
18
Seguridad
Medio ambiente
Operacionales
No operacionales
Esto con una previa separacin entre fallas evidentes y ocultas. El anlisis RCM
bifurca en esta etapa: el tratamiento que se la va a dar a cada modo de falla va a
depender de la categora de consecuencias en la que se haya clasificado. El criterio
a seguir para evaluar tareas de mantenimiento es distinto si las consecuencias de
falla son distintas.
g) Diferencia entre efectos y consecuencias de falla
El efecto de falla es una descripcin de qu pasa cuando la falla ocurre, mientras
que la consecuencia de falla clasifica este efecto en una de 5 categoras, segn el
impacto que estas fallas tienen.
h) Diferencia entre falla funcional y modos de falla
La falla funcional identifica un estado de falla. No dice nada acerca de las causas
por las cuales el equipo llega a ese estado. Eso es justamente lo que se busca con
los modos de falla: identificar las causas de esos estados de fallas.
i)
Fallas ocultas
Se puede estar en estado de falla durante mucho tiempo sin que nadie ni nada
ponga en evidencia que la falla ha ocurrido. Este tipo de fallas se denominan fallas
ocultas, dado que requieren de otra falla para volverse evidentes.
j)
Distintos tipos de mantenimiento
Tradicionalmente, se consideraba que existan tres tipos de mantenimiento

distintos: predictivo, preventivo, y correctivo. Sin embargo, existen cuatro tipos de
mantenimiento distintos:
El mantenimiento predictivo o mantenimiento a condicin: consiste en

la bsqueda de indicios o sntomas que permitan identificar una falla antes
de que ocurra. Tienen en comn que la decisin de realizar o no una accin
correctiva depende de la condicin medida. Para que pueda evaluarse la
conveniencia de estas tareas, debe necesariamente existir una clara
condicin de falla potencial. Es decir, debe haber sntomas claros de que la
falla est en el proceso de ocurrir.
19
El mantenimiento preventivo: se refiere a aquellas tareas de sustitucin o

re trabajo hechas a intervalos fijos independientemente del estado del
elemento o componente. Estas tareas solo son vlidas si existe un patrn de
desgaste: es decir, si la probabilidad de falla aumenta rpidamente despus
de superada la vida til del elemento. Debe tenerse mucho cuidado, al
momento seleccionar una tarea preventiva, en no confundir una tarea que
se puede hacer, con una tarea que conviene hacer.
El mantenimiento correctivo o trabajo a la rotura: si se decide que no se

har ninguna tarea proactiva (predictiva o preventiva) para manejar una
falla, sino que se reparar la misma una vez que ocurra, entonces el
mantenimiento elegido es un mantenimiento correctivo. Cundo conviene
este tipo de mantenimiento? Cuando el costo de la falla (directos indirectos)
es menor que el costo de la prevencin, o cuando no puede hacerse ningn
una tarea proactiva y no se justifica realizar un rediseo del equipo.
El mantenimiento detectivo o de bsqueda de fallas: consiste en la

prueba de dispositivos de proteccin bajo condiciones controladas, para
asegurarse que estos dispositivos sern capaces de brindar la proteccin
requerida cuando sean necesarios. A este mantenimiento tambin se lo
llama bsqueda de fallas o prueba funcional, y al intervalo cada el cual se
realiza esta tarea se lo llama intervalo de bsqueda de fallas, o FFI, por sus
siglas en ingls (Failure-Finding Interval).
k) Cmo seleccionar el tipo de mantenimiento adecuado?

En el RCM, la seleccin de polticas de mantenimiento est gobernada por la
categora de consecuencias a la que pertenece la falla.
Para fallas con consecuencias ocultas, la tarea ptima es aquella que

consigue la disponibilidad requerida del dispositivo de proteccin
Para fallas con consecuencias de seguridad o medio ambiente, la tarea

optima es aquella que consigue reducir la probabilidad de la falla hasta un
nivel tolerable.
Para
fallas
con
consecuencias
econmicas
(operacionales
no
operacionales), la tarea ptima es aquella que minimiza los costos totales

para la organizacin.
20
1.6
Herramientas a Utilizar
Se emplearan dos tipos de herramientas, de Calidad y de Mtodos.
1.6.1 Herramientas del Control de la Calidad

a) Flujograma:
Es una herramienta que representa grficamente un procedimiento hechos,
situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo por medio de smbolos.
Existen una gran gama de smbolos a emplear, sin embargo, se tienen algunos de
uso comn que se presentan en la tabla 1.1.
Tabla 1.1 Smbolos de flujograma
Denominacin
Descripcin
Conector
Lneas
o
conectores
que
sealan
la
o el flujo de informacin que se maneja en el procedimiento.
Terminador
Seala
el
Inicio
o
el
Fin
del
diagrama,
es
decir,
de la situacin representada. El smbolo es un rectngulo
con lados izquierdo y derecho redondeados.
Proceso
Seala
un
procedimiento
realizado.
Puede
muy
general
hasta
sumamente
El smbolo es un rectngulo.
Decisin
Seala
los
momentos
en
los
cuales
el
procedimiento
se divide, y est sujeto a condiciones que de cumplirse se seguirn
procesos determinados para cada una de estas. El smbolo es un rombo.
Datos
seala los datos empleados para seguir con la secuencia de procesos.

Pueden ser datos generados en el procedimiento o que entran desde
fuera de este. El smbolo es un trapecio con lados paralelos.
secuencia
ser
desde
especfico.
Figura
Fuente: Rumbaugh
Elaboracin Propia
b) Muestreo:
Las tcnicas de muestreo se utilizan para poder representar certeramente una
poblacin total de datos, con un nivel de confianza previamente definidos.
Existen diversas maneras de lograr una aproximacin certera de los datos, para lo
cual es til ajustar la muestra definida a una distribucin. Hay distribuciones
continuas (en el cual existen infinitos valores entre cada valor) y discreta (en el cual
existen valores concretos y secuenciales). Se cuenta con distribuciones conocidas
de manejo general, de los cuales se encuentra el apropiado para nuestra muestra
mediante un ajuste de bondad. En el caso que no se encuentre, se utiliza una
distribucin emprica.
Para el manejo de datos, se define una muestra, la cual tendr propiedades
similares al de la poblacin total, sin embargo, existe un sesgo debido a que no se
21
manejan todos los datos en conjunto. Para definir esta muestra se toma en cuenta
lo siguiente:
Nivel de confianza (1-): este nivel representa la probabilidad de que la

muestra que se va a tomar posea el verdadero valor de los parmetros
(media, varianza, etc) de la poblacin.
Error(d): es la diferencia que existe entre el verdadero parmetro y el

parmetro muestral, es un error que se asume, el cual aumenta el tamao
muestral a medida que se reduce este error.
Varianza( s): se consideran dos tipos de varianza, la varianza

poblacional, que es el promedio de la distancia de los datos a la media. En
el caso que no se conozca la varianza poblacional, se considera una
varianza muestral, tomada de una muestra piloto.
Estadstico Z1-/2: es el estadstico normal, el cual relaciona el nivel de

confianza con la varianza y el error asumido.
El tamao de muestra, para la estimacin de una media, se haya de la siguiente

manera:
z2 2
1
n0 2 2
d
Si es que se quiere estimar una proporcin, se debe considerar como varianza la

probabilidad cuya amplitud considere un tamao de muestra sobredimensionado,
es decir, una varianza de 0.25 (esto se logra considerando una proporcin media de
0.5). Para poder hayar este tamao de muestra se realiza la siguiente operacin:
z 2 p(1 p)
1
n0 2 2
Tmese en cuenta que, a diferencia del caso anterior, el error muestral esta
expresado como un porcentaje.
Este valor de n es el indicado si se tiene una poblacin infinita, sin embargo, si se
tiene una poblacin finita, se realiza un ajuste a este tamao de muestra de la
siguiente manera:
22
Si se estima una media:
n0
n
1 0
N
Si se estima una proporcin:
n0
n 1
1 0
N
Donde N es el tamao de la poblacin.
1.6.2 Herramientas del Estudio de Mtodos

a) Diagrama de Anlisis del Proceso
Es un diagrama de detalle, se realiza generalmente para un componente del
producto, para un operario o una mquina. Este diagrama se aprecia en la tabla
1.2.
Tabla 1.2 Plantilla del Diagrama Analtico de Proceso
DIAGRAMA ANALITICO DE PROCESO
Operacin: _____________
PROCESO: ____________________________
Cantidad
___________
minutos
Tiempo en
metros
Distancia en
Almacenaje
Retraso
Inspeccin
DESCRIPCIN
_____________
Hombre:
Propuesto
Transporte
Actual
Operacin
METODO:
Material:
OBSERVACIONES
Diagramado por: ______________
RESUMEN
Fecha:
Tiempo
__ / __ / ____
Fuente: Jos Villanueva H.

Elaboracin Propia
23
Hoja: ___
de: ____ hojas
Captulo 2: Situacin Actual de la empresa y

Parmetros de Trabajo
2.1
Descripcin de la Situacin Actual
Se mostrar una descripcin general del estado actual de la empresa en estudio.
2.1.1 Resea histrica

Fundada en 1993 por cuatro socios: Yuri Poma, Fernando Lpez, Juan Carlos
Vilela y Juan Valdivia; de cuyos nombres se extrajeron las slabas necesarias que
conformaron Pernito S.A.C. Comenz en una pequea planta ubicada en la zona
industrial del distrito de Santa Anita. La empresa fue desarrollndose, y fue en 1998
cuando cambiaron a la locacin de la figura 2.1, con la que ahora cuentan: Avenida
Industrial 3422, en la zona industrial del distrito de Independencia, de la ciudad de
Lima, regin Lima, pas Per.
Figura 2.1 Localizacin de Pernito S.A.C.

Fuente: Google maps
Elaboracin propia
2.1.2 Visin
Somos una empresa metalmecnica que fabrica, desarrolla y comercializa
elementos de sujecin que generan valor para nuestros accionistas, empleados,
clientes y nuestra comunidad.
24
2.1.3 Misin
Ser la empresa lder en fabricacin, desarrollo y comercializacin de elementos de
sujecin en el Per y Amrica del Sur, brindando a nuestros clientes productos de
garanta certificada adems de un excelente servicio y asesora; y colaborando con
la comunidad industrial en la difusin de tecnologa y prcticas adecuadas.
2.1.4 Organigrama de la Empresa

Se presenta el organigrama vigente de la empresa en la figura 2.2, seguida del
organigrama del rea en el que nos vamos a enfocar en la figura 2.3, el rea de
Operaciones:
Figura 2.2 Organigrama General de la Empresa

Fuente: Pernito S.A.C.
Elaboracin Propia
Figura 2.3 Organigrama del rea de Operaciones

Elaboracin Propia
25
2.1.5 Principales Clientes

El cliente en Pernito S.A.C es la persona que solicita una cierta cantidad de
productos, dependiendo de las necesidades que desee satisfacer. El cliente es
contactado por la empresa (cartera de clientes) o se contacta con la empresa para
poder solicitar los productos deseados. El cliente establece los parmetros del
producto, en el caso que requiera uno en particular, que compete al rea de ventas
industriales, el producto se fabrica en la planta de produccin, luego de que
planificacin decida
de qu forma se producir. De tenerse el producto en el
inventario, pasa a ser vendido directamente en el rea de ventas comerciales.

Existen dos tipos de clientes:
Clientes Comerciales: realizan pedidos en cantidades moderadas, sin

embargo estos se repiten cada cierto tiempo, es por esto que la empresa
procura tener estos productos en el inventario, anticipndose. Generalmente
pertenecen al rubro automotriz. Son empresas del sector automotriz
generalmente, o del sector minero.
Clientes Industriales: realizan pedidos nicos en cantidades considerables,

algunos pedidos se encuentran en inventario, mas la mayora de estos
productos se realizan luego de concertar un plazo de entrega. Estos tipos de
pedidos generalmente son realizados por empresas que estn realizando
algn tipo de construccin, en la cual la infraestructura requiera de
materiales de sujecin. Se ha tenido un registro mayoritario de construccin
de centros comerciales y de puentes viales.
Adicionalmente en el Anexo 1 se tiene un listado de los principales clientes.
2.1.6 Infraestructura Fsica y Equipo

Pernito cuenta con 1020 m2, de los cuales 380 m2 les corresponde al rea de
planta. De esta rea disponible, 26 m2 son para el almacn de materiales y 12.6 m2
son para el almacn de materia prima.
Los 640 m2 restantes, se dividen en 2 almacenes de productos terminados, 1
comedor para operarios, 1 bao para el personal, 1 vestidor y el rea
administrativa.
26
Se realizar el anlisis de las actividades que se presentan en el rea de planta. En

la figura 2.4 se muestra la distribucin que poseen las mquinas con las que se
cuenta en la planta. Se tienen resaltadas de verde las mquinas CNC, en las cuales
se enfoca el presente estudio.
Figura 2.4 Layout de planta (Medidas en mm)

Elaboracin Propia
El equipo con el que se cuenta se enlista en el Anexo 2. Se tiene la maquinaria que
se emplea en planta as como mquinas de prueba de resistencia en el rea de
Calidad, con lo cual se hacen demostraciones de torque necesario ideal para
ajustar las piezas, tensin y presin mximas que pueden soportar las piezas y
pruebas electrolticas de corrosin.
La materia prima, en este caso el acero, al ser piezas de revolucin, se obtiene en
barras de distintos dimetros. Se denominan redondos. Adicionalmente, para
piezas como tuercas y arandelas, se obtienen en planchas y en hexagonales. En el
Anexo 3 se muestra la gama de materiales que se adquieren para elaborar la
mayora de las piezas, aunque en otros casos se necesita materiales especficos,
en caso de pedidos puntuales o un nuevo ingreso en la cartera de clientes.
27
2.1.7 Recursos Humanos

En la empresa se tiene a la junta de accionistas como cabeza, conformado por los
tres gerentes de la empresa y un accionista adicional. A nivel ejecutivo se tiene tres
gerentes, uno ocupndose del rea de Marketing, otro del rea de Operaciones y
otro del rea de Finanzas. El rea de Administracin es un rea de soporte de las
dems, la cual interacta con todas y provee las herramientas necesarias para
facilitar la labor en la empresa.
Aparte de los gerentes, Pernito cuenta con 7 empleados en el rea de Marketing,
13 empleados, 25 operarios y 2 choferes en el rea de Operaciones, 8 empleados
en el rea de Finanzas y 6 empleados en el rea de Administracin.
Se tiene una supervisin de los operarios en el rea de Operaciones, un encargado
de pagos en el rea de Finanzas y una asistenta social en el rea de
Administracin. Estos tres agentes son los pilares de la administracin de los
recursos humanos de la empresa.
Adicionalmente, el Comit Ejecutivo es el encargado de realizar la medicin del
desempeo laboral para poder evaluar el tema de compensaciones a los
trabajadores.
2.1.8 Descripcin del Proceso Principal

Se considera al proceso principal a todo proceso realizado en los tornos a control
numrico computarizado (CNC). La secuencia de trabajo es la siguiente:
a) Se selecciona cual de las 5 mquinas cumplen con los requisitos requeridos:
La capacidad de mquina
La potencia de cada motor
La fuerza de corte que puede ejercer.
b) Se emite la orden de trabajo.

c) Se entrega al operario de la mquina CNC seleccionada
d) Se procede a la operacin que se le ha sealado, con ayuda de un plano de
mecanizado.
e) Se prepara la mquina, buscando los accesorios que ir a utilizar (topes,
portaherramientas, insertos, mordazas)
f) Se calibran los puntos de referencia
28
g) Se realiza un esbozo del programa

h) Se pasa a programar la mquina, con ciertos ajustes durante la operacin.
i)
Se sigue un ciclo de trabajo continuo, hasta terminar con el lote indicado.
Una vez terminado el lote se lleva al siguiente proceso, si es que se requiere, o al

depsito de productos terminados.
En la figura 2.5 se muestra el esquema general de la secuencia de trabajo. Se toma
en cuenta como tiempo adicional el mantenimiento, pues la empresa cuenta con
este tiempo, necesario para dar soporte en caso de alguna eventualidad.
Figura 2.5 Esquema de Trabajo de Torno CNC

Elaboracin Propia
Para poder mostrar el proceder detallado de los operarios, se elabor el diagrama
analtico de proceso. Este diagrama se muestra en la figura 2.6.
29
DIAGRAMA ANALITICO DE PROCESO
Operacin: _____________
PROCESO: Trabajo en CNC
Espera orden de trabajo
_____________
Hombre:
___________
OBSERVACIONES
minutos
Tiempo en
Almacenaje
Retraso
DESCRIPCIN
Inspeccin
Propuesto
Transporte
Actual
Operacin
METODO:
Material:
60
Se tiene un tiempo promedio, pues la orden llega

dependiendo del pedido.
Ir a proceso anterior
Recoger producto en preparacin
Ir a zona de trabajo
Verificar que mordazas se usaran
10
Bsqueda de mordazas
10
Rectificacin de mordazas
30
Esto se realiza en el caso que se necesite, lo cual

sucede generalmente
Verificar que plaquitas y portas se usarn
10
Ir a almacn
Solicitar plaquitas y portas
Instalar mordazas y portas con sus
15
respectivas plaquitas
Plantear Programa
20
Depende de la dificultad de proceso a realizar y de las

caractersticas del producto
Verificar Programa
Programacin
Procesamiento
95
Este tiempo depende de la cantidad de piezas a

maquinar.
Inspeccin de Producto
10
Recoger Producto
Ir a proceso siguiente
Dejar Producto
Espera de orden de trabajo
60
Cantidad
160
30
70
120
A grandes rasgos, realizada por el operario
Diagramado por: Juan Valdivia
RESUMEN
Tiempo
Fecha:
01/06/2010
Figura 2.6 Diagrama Analtico de Procesos

Elaboracin Propia
30
Hoja: 1 de: 1 hojas
2.1.8.1 Indicadores de Rendimiento

En la empresa se cuentan con tres indicadores de rendimiento principales para las
operaciones en tornos CNC:
a) Se registran los tiempos de operacin en los cuales se busca establecer los
tiempos muertos y diferenciarlos de los tiempos de maquinado y manipuleo. Se
llego a registrar un 65% tiempo operativo.
b) El tiempo operativo se compara con la cantidad de productos que se realizan
durante una jornada diaria de trabajo, luego se comparan con los tiempos
estndares obtenidos del estudio de tiempos. Se llego a registrar un 80% de
eficiencia de dicho tiempo.
c) Se tienen los tiempos de mantenimiento, los cuales, al compararse con los
tiempos totales se obtiene una medida de la confiabilidad de la mquina. Se
llego a registrar un 22% de este indicador. Adicionalmente estos se clasifican
en:
Reparacin: es el tipo de mantenimiento que se est analizando. Se realiza

en el caso de una falla parcial o total de la mquina. Genera costos de
oportunidad al no poderse producir durante este perodo. Es el que toma
ms tiempo y el que posee un mtodo ms complejo de proceder. Es el 47%
del mantenimiento total, es decir, un 10.36% del tiempo total.
Verificacin: se realiza mensualmente, excepto en los meses donde se ha

realizado un mantenimiento por reparacin. Se pone en funcionamiento la
mquina, probando las distintas combinaciones de parmetros que posee.
Es el 32% del mantenimiento total, es decir, un 7.04% del tiempo total.
Puesta a punto: al finalizar un perodo de no operatividad, no

necesariamente por reparacin, se realiza la preparacin de la mquina
para la operacin. Se sigue un procedimiento similar al de la verificacin. Es
el 21% del mantenimiento total, es decir, un 4.6%
31
2.1.8.2 Niveles de Produccin

Se tiene la data de la produccin mensual por torno en la tabla 2.1.
Tabla 2.1 Produccin mensual por torno CNC
CNCMAZ
Mes
Cant.
CNCOKU
Horas
Cant.
CNC SL20
Horas
Cant.
Horas
CNCMORI
Cant.
CNCSHEN
Horas
Cant.
Horas
Total
Total de
de
Cant.
Horas
Enero
23443
248
44135
293
37342
217
33530
200
44642
278
183091
1236
Febrero
35813
194
41120
203
38443
232
31239
255
32207
279
178822
1162
Marzo
37614
233
33511
235
43868
268
25459
259
20283
258
160735
1254
Abril
40736
287
28240
231
42498
212
21454
228
36033
255
168961
1213
Mayo
26802
221
46868
214
31259
225
43592
221
32316
237
180837
1118
Junio
26754
241
44144
204
31202
235
33537
275
41370
217
177007
1172
Julio
39081
278
22371
288
32254
289
46995
266
36283
235
176984
1356
Agosto
42953
264
26634
246
34107
258
20234
224
30902
228
154831
1220
Septiembre
21148
261
32075
265
24665
219
34368
199
33522
246
145779
1189
Octubre
27367
258
23280
252
31918
261
27686
266
40272
217
150525
1254
Noviembre
20036
228
31326
271
28368
233
29799
254
37587
280
147116
1267
Diciembre
30783
272
33369
293
35901
265
25351
221
40457
203
165861
1253
372532
2984
407072
2996
411825
2912
373244
2870
425875
2931
1990549
14694
Total
general
Fuente: Pernito S.A.C

Elaboracin Propia
A la hora de buscar tendencia o estacionalidad, se elabor la figura 2.7 para facilitar
el anlisis, lo cual muestra produccin variable, dependiente de las propiedades de
cada mquina.
Figura 2.7: Grfica del nivel de produccin

Elaboracin Propia
32
2.1.8.3 Operaciones de Medicin

Se realizan tres tipos de mediciones:
Medicin de planta: existen mediciones y controles constantes realizadas

por el propio operario cada cierta cantidad de productos, mediante el uso de
patrones de roscado o de herramientas de medicin (Vernier, micrmetro,
etc.)
Medicin de calidad: se realiza la verificacin del cumplimiento de

especificaciones, adems de medir el efecto de los procesos en CNC sobre
la resistencia de la pieza.
Medicin de mantenimiento: se realiza mensualmente, sirve para medir y

controlar la funcionalidad de los tornos, poder prever los recursos
necesarios para realizar la preparacin de mquina.
2.1.8.4 Costos de Operacin

En la tabla 2.2 se tienen costos por cada secuencia de trabajo, los cuales se
describen a continuacin:
De preparacin: se tiene gasto de mano de obra, la cual est en base al

jornal del operario (S./ 31.82). Se tiene gasto de desgaste de herramienta,
que incluye las piezas de ajuste, mordazas y topes. En insumos se tiene
guaipe y aceite lubricante. Dura en promedio 20.8 horas mensuales por
operario.
De programacin: se tiene solo gasto de mano de obra. Dura en promedio

15.6 horas mensuales por operario.
De procesamiento: se tiene gasto de mano de obra, se tiene gasto de

desgaste de herramienta, que incluye el portaherramientas, el chuck y el
contrapunto. En insumos se tiene el inserto y aceite refrigerante. Cada
inserto tiene un tiempo de vida de 1000 piezas. Dura un promedio de 245
horas semanales.
De mantenimiento: se tiene gasto de mano de obra, la cual est en base al

sueldo del tcnico de mantenimiento (S./ 2500). Se tiene gasto desgaste de
herramienta, que incluye herramienta de calibracin, herramienta de ajuste,
herramienta de medicin y herramienta de estabilizacin. En insumos se
tiene aceite lubricante, aceite refrigerante (para pruebas sin pieza) y
repuestos necesarios. Se consider un costo promedio repuestos, ya que en
33
algunos meses se tiene un gasto considerable dado que se necesita

repuestos compatibles con el modelo de mquina.
Tabla 2.2: Costos de Operacin de CNC
Secuencia de
Trabajo
Concepto
Preparacin
Costo
Mano de Obra
414 soles/mes
Desgaste Herr
13 soles/mes
Insumos
Programacin
79 soles/mes
Mano de Obra
310 soles/mes
Desgaste Herr
38 soles/mes
Procesamiento Insumos
Mantenimiento
Unidades
340 soles/mes
Mano de Obra
3413 soles/mes
Mano de Obra
568 soles/mes
Desgaste Herr
29 soles/mes
Insumos
150 soles/mes

Elaboracin Propia
Se tiene adicionalmente un gran costo de oportunidad, estrechamente relacionado
con los tiempos de mantenimiento por reparacin, el cual se causa por rechazo de
pedidos por falta de capacidad. En la tabla 2.3 se tiene este costo de oportunidad
expresado en miles de soles, los pedidos no aceptados (estimados) y las horas de
mantenimiento durante el perodo de actividad de los tornos CNC:
Tabla 2.3 Costo de Oportunidad por mantenimiento de Reparacin
Mes
Dic
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
9ct
Nov
Dic
Ene
Feb
Mar
2008
2009
2009
2009
2009
2009
2009
2009
2009
2009
2009
2009
2009
2010
2010
2010
Tiempos de
repararacin
(horas)
65
58
40
43
37
45
47
39
30
22
21
22
19
24
27
26
41450
40350
37150
36100
32900
39300
38250
35000
33950
28600
27550
26450
25400
30750
31800
29650
116
113
104
101
92
110
107
98
95
80
77
74
71
86
89
83
Pedidos no
aceptados
(unidades)
Pedidos no
aceptados
(103 soles)

Elaboracin Propia
34
La tendencia de este costo de oportunidad en el tiempo es lineal creciente, como

muestra la figura 2.8.
Pedidos no aceptados(miles
de soles)
Pedidos no aceptados vs Tiempos de Mantenimiento

140
120
100
80
60
40
20
0
19
21
22
22
24
26
27
30
37
39
40
43
45
47
58
65
Tiempos de Mantenimiento(Horas)
Figura 2.8: Grfica de relacin entre Pedidos y Tiempos de Mantenimiento

Elaboracin Propia
Adicionalmente se tiene un costo de oportunidad intrnseco por prdida de
captacin de clientes, el cual no se encuentra cuantificado.
2.2
Parmetros de Trabajo
Se establecern el espacio y el tiempo de trabajo en el cual se realizar el presente

trabajo.
2.2.1 Espacio de Trabajo

El trabajo se localiza en la planta de produccin de la empresa Pernito S.A.C. La
propuesta de mejora se enfocar en el rea de maquinado en CNC, que cuenta con
105 m2, donde existe espacio de alimentacin de materia prima, desplazamiento de
operarios y almacenamiento de herramientas.
En este espacio, mostrado en la figura 2.9, es de donde se tomarn los datos para
establecer la probabilidad de necesidad de mantenimiento.
35
Figura 2.9 rea de maquinado en CNC

Elaboracin Propia
La aplicacin de las herramientas se realizar en esta rea productiva. Para cada
una de ests se tiene un espacio de trabajo adicional:
Para el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, se tendr la oficina del

tcnico de Mantenimiento como ambiente de estudio.
Para la estandarizacin de los Procesos, se tendr la oficina de Calidad

como ambiente de estudio.
Para la Distribucin de Planta se tendr a la oficina de Ingeniera y

Desarrollo como ambiente de estudio.
Para la Determinacin de la Cantidad Econmica de Pedido, se tendr n a la

oficina de Logstica de Insumos, as como el Almacn de Insumos como
ambientes de estudio.
2.2.2 Delimitacin del Tiempo de Trabajo

El trabajo tendr una duracin de seis meses, de los cuales, tres se invertirn en el
establecimiento de parmetros para las herramientas y anlisis de la necesidad de
mantenimiento. Los cinco meses restantes se emplearn para la aplicacin de las
herramientas seleccionadas, la integracin de estas herramientas, la comparacin
con el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad y la Evaluacin Econmica y
Financiera.
36
Esta distribucin del tiempo se refleja en la lnea de tiempo presentada en la figura

2.10
Figura 2.10 Lnea de Tiempo de Trabajo

Elaboracin Propia
Se tiene un tiempo previo de recopilacin de datos, el cual ha sido realizado por la
empresa como indicador de manejo interno. El perodo de datos recopilados es de
un ao.
37
Captulo 3: Desarrollo de la prediccin de la

necesidad de mantenimiento y aplicacin de las
herramientas propuestas
3.1 Determinacin de la Probabilidad de la Necesidad de
Mantenimiento
Se buscar determinar tanto la probabilidad de la necesidad de mantenimiento
como el posible tiempo de llegada al estado crtico.
3.1.1
Descripcin de la obtencin de datos
Los datos fueron recolectados por la empresa durante el perodo de actividad

simultneo de los cinco tornos CNC, es decir, desde inicios del 2008. Sin embargo,
estos datos se recolectaron de manera arbitraria, pues no se haba definido este
proceso como proceso principal. Es hasta diciembre del 2008 que se logra tener un
sistema de obtencin de eventos, en la cual se van registrando desde los productos
realizados hasta los tiempos muertos que se van suscitando.
De esta hoja de ocurrencia, mostrada en el Anexo 4, se ha tomado la ocurrencia
delimitada como Reparacin, mas se ha determinado como perodo de estudio al
ao 2009, pues es en est donde se encuentran datos totalmente definidos y
clasificados. Se ha considerado una semana como perodo de transicin, pues la
variabilidad entre la cantidad de mquinas que requieren reparacin de un da a
otro es despreciable. (Dos eventos)
3.1.2
Confiabilidad de los tiempos tomados
Para determinar la confiabilidad de los tiempos tomados se aplica el concepto de

tamao de muestra, con un nivel de confianza del 95%. De los datos tomados, los
cuales se presentan en el Anexo 5, se extrae una muestra aleatoria de 30 datos.
Estos datos poseen los parmetros mostrados en la tabla 3.1.
.
Tabla 3.1: Parmetros Obtenidos
Media
Desv. Est.
Z
Variables Estimadas
Proporcin
Media
0.5
1.33333333
0.5
1.21295687
1.96
1.96
Elaboracin Propia
38
Al lado derecho de la tabla se encuentran los parmetros obtenidos de la

estimacin de la media de la Cantidad de Mquinas que necesitan Reparacin. Al
lado izquierdo de la tabla se encuentran los parmetros obtenidos de la estimacin
de la probabilidad de la Cantidad de Mquinas que Necesitan Reparacin. La
estimacin de parmetros se ha realizado utilizando la media proporcional ms
grande que se puede considerar (0.5)
Adicionalmente a estos parmetros, se ha considerado un error muestral del 5%, el
cual es de manejo interno por la empresa, y el cual tomaremos en nuestro anlisis
pues se quiere obtener resultados dentro del entorno en el que se encuentra
Pernito. Para estimar la media se considera como error esta proporcin multiplicada
por la media, mientras que para la estimacin de la proporcin se considera solo
este valor. Lo errores muestrales considerados se presentan en la tabla 3.2.
Tabla 3.2: Errores muestrales considerados
Variables Estimadas
Proporcin
Error muestral
0.05
Media
0.06666667
Elaboracin Propia
Aplicando las frmulas correspondientes al tamao de muestra, expuestas en el
marco terico del presente informe, se obtienen los resultados de la tabla 3.3
Tabla 3.3: Tamao de muestra determinados
Variables Estimadas
Proporcin
n0
N
Media
384.16
1271.70207
46.6812179
50.8795232
Elaboracin Propia
Cabe mencionar que se tiene una poblacin finita de datos, pues solo se pueden
tomar 52 datos, nmero determinado por la cantidad de semanas en el ao.
Nosotros hemos tomado una muestra del tamao de la poblacin, es decir, 52
datos, suficientes para abarcar el tamao de muestra solicitado.
39
3.1.3
Restricciones de los tiempos tomados
Dentro de las restricciones de los tiempos tomados se tiene:
La tendencia de los datos tomados es decreciente, lo cual podr parcializar

los resultados, distribuyendo mayor probabilidad de reparacin al perodo
inicial del ao.
No se tiene estudios anteriores de comparacin, lo cual no nos permite tener

un punto de referencia con el cual comparar nuestros resultados.
Se tiene el sesgo de la recopilacin de datos, pues se deja a criterio del

operario clasificar el tipo de mantenimiento. Si bien se maneja un estndar
de este criterio, determinando los puntos de inicio y fin de reparacin, se
podra tener confusiones al respecto.
Se tiene el sesgo del traspase de datos. Se plantea la posibilidad de que los

operarios maquillen los resultados, lo cual es improbable, pero se puede
dar.
El nivel de confianza tomado, pues con esto se tiene un error asumido tipo I,
que representa la probabilidad de no poseer el verdadero valor de la
variable que se desea determinar en nuestra muestra.
El error muestral, pues con esto se tiene un error que afecta el tamao de
muestra, reducindolo. Nuestro resultado contendr esta diferencia
estadstica con el verdadero valor.
3.1.4
Clasificacin de Datos
La distribucin mensual de datos se puede apreciar en la tabla 3.4.

Tabla 3.4 Distribucin de eventos mensuales
Cant. De Mquinas que
Mes
Necesitan reparacin
Frecuencia relativa
Enero
14
Febrero
9.20%
Marzo
10.34%
16.09%
Abril
6.90%
Mayo
10.34%
Junio
12
13.79%
Julio
9.20%
Agosto
6.90%
Setiembre
4.60%
Octubre
3.45%
Noviembre
5.75%
Diciembre
3.45%
Totales
87
100%
Elaboracin Propia
40
Los tiempos se clasifican en:
Mes al que pertenecen
Semana a la que pertenecen
Cantidad de mquinas que necesitan reparacin
Ntese que en la tabla 3.4 se ha distribuido por mes la cantidad de mquinas que
se necesita, mas, para el anlisis, se utiliz la distribucin semanal, datos que se
muestran en el anexo 6
3.1.5
Anlisis Estadstico de Datos
Para poder tener una idea general de los datos, presentados en el Anexo 6, se
realiza el clculo de los parmetros Estadsticos generales. Como se observa en la
Tabla 3.5, se tiene que la moda de los eventos recopilados es que no se tenga
ninguna mquina con necesidad de reparacin. El siguiente con la mayor
frecuencia es tener dos mquinas a la vez con necesidad de reparacin. Estos
resultados podran darnos una primera nocin de cmo actuarn y se distribuirn
los datos.
Tabla 3.5 Parmetros Estadsticos
Parmetro
Valor
Media
1.673
Desvest
1.368
Frecuencia 0
14
Frecuencia 1
10
Frecuencia 2
13
Frecuencia 3
10
Frecuencia 4
Frecuencia 5
p0
0.269
p1
0.192
p2
0.250
p3
0.192
p4
0.077
p5
0.019
Elaboracin propia
Para poder tener una idea de la distribucin de la cantidad de mquinas que
necesitan reparacin por semana, se ha realizado elaborado la figura 3.1.
41
5
4
3
2
1
52
49
46
43
40
37
34
31
28
25
22
19
16
13
10
0
1
Cantidad de Mquinas
Mquinas vs Semana
Semana
Figura 3.1: Distribucin de cantidad de mquinas por semana

Elaboracin Propia
En este grfico se puede notar que no se tiene una tendencia definida, mas los
picos van reducindose. Esto representa un pequeo sesgo producido por la
variacin en el tiempo.
3.1.6
Supuestos del Modelo
Para poder elaborar nuestro modelo se estableci un supuesto, el cual facilita el

anlisis y nos ayuda a acondicionar el sistema real, con las variables que ello
implica, a un sistema terico, con lo cual lograr una evaluacin sistemtica y
comprensible.
El supuesto principal se enuncia de la siguiente manera:
a)
Las
cinco
mquinas
poseen
similar
probabilidad
de
requerir
mantenimiento:
Se considerar, para poder establecer la probabilidad de requerir mantenimiento,
que una mquina estar en las mismas condiciones que otra, con lo cual las
mquinas tendrn la misma posibilidad de necesitar reparacin.
Para poder demostrar esto se realizar una prueba Anova, asociada a los criterios
de reproducibilidad (poder obtener los mismos resultados entre distintas entidades)
y repetitibilidad (poder obtener los mismos resultados entre distintas pruebas)
42
Nosotros queremos estimar la reproducibilidad del sistema, mas se realizar una

consideracin adicional, definindola como obtener una similar cantidad de
semanas en las que se requiere mantenimiento entre una mquina y otra.
En la tabla 3.6 se han agrupado los datos recopilados en los dos semestres del
ao, con el fin de reducir el efecto de la tendencia de la necesidad de
mantenimiento
Tabla 3.6 Semanas en las que se necesita mantenimiento por mquina y semestre
Semestre 1
Semestre 2
MAZAK
11
OKUMA
12
SL20
12
MORISEIKI
10
SHENYANG
13
Elaboracin propia
De estos datos se obtiene:
Nmero de mquinas (an): 5
Nmero de semestres (me): 2
Nmero de muestras (mu): 1
A partir de los datos presentados, se utiliza la herramienta del programa Excel con
la cual se realiza el anlisis de datos, especficamente el anlisis de varianza de
dos factores con una sola muestra por grupo. De esto se obtienen los resultados
presentados en la tabla 3.7.
Tabla 3.7 Tabla ANOVA resultante
Origen de las
Suma de
Grados de
Promedio de los
variaciones
cuadrados(SS)
libertad(gl)
cuadrados(MS)
Probabilidad
Mquinas
15.6
3.9
6.5
0.0486
Semetres
84.1
84.1
140.2
0.0003
Error
2.4
0.6
Total
102.1
Elaboracin propia
De esta tabla ANOVA se obtienen los datos necesarios para obtener la contribucin
de cada factor en la varianza. Para esto se utilizan las siguientes ecuaciones:
R epetetibilidad MSerror
Reproducibilidad ( MSanalista MSerror ) /(me mu )
43
Varianzaentremuestras ( MSmuestra MSerror ) /(an me)

TotalGageR & R R epetitibilidad R eproducibilidad
Es as que se obtiene la tabla 3.8, de contribuciones a la varianza total de medicin:
Tabla 3.8 Tabla de Contribuciones a la varianza total de medicin
Var
Total Gage R&R
DesvEst
% Contrib
1.26
1.1225
4.33%
0.6
0.7746
2.06%
0.66
0.8124
2.27%
Entre muestras
27.83
5.2757
95.67%
Total
29.09
5.3938
100.00%
Repetibilidad
Reproducibilidad
Elaboracin propia
De esta tabla se observa, como resultado principal, el aporte de la reproducibilidad,
de 2.27%. Por lo general se evala el Total Gage R&R, el cual debe ser menor al
10% (condicin que se cumple) ms nosotros emplearemos el porcentaje de
contribucin de la reproducibilidad, con lo cual, al ser menor que el 5 %, se
considera que el supuesto se ha validado.
3.1.7
Definicin de Estados
Se definen los siguientes estados:
Ninguna mquina requiere reparacin
Una mquina requiere reparacin
Dos mquinas requieren reparacin
Tres mquinas requieren reparacin
Cuatro mquinas requieren reparacin
Cinco mquinas requieren reparacin
3.1.8
Elaboracin de la Matriz de Transicin
Se utiliz una hoja de clculo en la cual se fue definiendo los eventos que se fueron
presentados en nuestro perodo de muestra, mostrada en el Anexo 6, la cual nos
ayuda a estimar la probabilidad de estos eventos. La matriz de transicin resultante
se muestra en la tabla 3.9
44
Tabla 3.9 Matriz de Transicin

De/a
0.5000
0.1429
0.2143
0.1429
0.0000
0.0000
0.2000
0.1000
0.3000
0.3000
0.1000
0.0000
0.1538
0.3077
0.2308
0.2308
0.0000
0.0769
0.2000
0.1000
0.4000
0.1000
0.2000
0.0000
0.0000
0.3333
0.0000
0.3333
0.3333
0.0000
0.0000
1.0000
0.0000
0.0000
0.0000
0.0000
Elaboracin Propia
De la matriz de transicin se tiene una condicin resultante, en la cual una vez que
se tiene cinco mquinas con necesidad de reparacin, al pasar el perodo de
transicin, se tendr una mquina que necesitar reparacin, lo cual resulta til
para fines comparativos de operacin.
3.1.9
Determinacin de los Estados Estables
Para poder obtener una idea de qu cantidad de mquinas a la vez requerirn

reparacin posee mayor probabilidad, se aplicar el concepto de estado estable.
A partir de la matriz de transicin, empleando la funcin en Excel para multiplicar
matrices (MMULT) se ir multiplicando la matriz por s misma hasta lograr
estabilizarla, en valores idnticos para todas las columnas. Este procedimiento se
puede observar en el Anexo 7.
Finalmente se encuentran los estados estables en la tabla 3.10.
Tabla 3.10 Estados Estables
Estados
Totales
Probabilidad
Esperado a Largo Plazo
0.237852531
23.8
0.200475705
20.0
0.200475705
0.249575263
25.0
0.499150527
0.202174652
20.2
0.606523955
0.090723751
9.1
0.362895005
0.019198097
1.9
0.095990486
100
1.765035678
Elaboracin Propia
Como resultado final se obtiene una cantidad de 1.76 mquinas que requerirn
mantenimiento a largo plazo, probabilidad distribuida en el perodo que se desee
analizar.
45
3.1.10 Determinacin del Perodo Crtico
Para determinar el Perodo Crtico se ha utilizado el critero de primera pasada, para

lo cual se establece las variables definidas como Mij, en donde i presenta el nmero
de mquinas que requieren mantenimiento a la vez y j presenta el nmero de
mquinas que requerirn mantenimiento a la vez luego del perodo de primera
pasada, expresada en semanas.
Estas variables se despejan segn la siguiente ecuacin:
M ij 1 k j pik M kj
Se tiene a p como la probabilidad de transicin, definida en nuestra matriz de
transicin.
Para poder despejar estas variables se empleo el software LINDO, el cual facilit el
trabajo con los sistemas de ecuaciones que se encontraron.
Los resultados obtenidos se presentan a continuacin, ntese de que se presentan
solo aquellas variables que expresan un incremento en la cantidad de mquinas
que requieren mantenimiento. En el Anexo 8 se tiene las ecuaciones planteadas en
detalle y en el Anexo 9 los resultados del mismo. El resumen de resultados se
muestra en la tabla 3.11
Tabla 3.11 Resultados de Primera Pasada
Primera Pasada
VARIABLE
(semanas)
M01
M02
M03
M04
M05
M12
M13
M14
M15
M23
M24
M25
M34
M35
M45
4.906765
4.052755
5.022239
16.972279
42.106247
3.766898
4.104172
14.976263
42.360096
4.459692
16.431124
39.147232
13.84948
42.155655
43.119698
Elaboracin Propia
Dentro de los resultados obtenidos, se resalt aquel que expresa el tiempo
estimado entre no tener ninguna mquina con necesidad de reparacin a cinco
mquinas con necesidad de reparacin. El resultado es de aproximadamente 10
46
meses y medio, lo cual expresa que es probable que, en menos de un ao, se

pueda ir de un estado sin problemas, a un estado crtico y plenamente
improductivo.
3.1.11 Consecuencias para la Empresa
Los resultados obtenidos, analizados desde el punto de vista actual de la empresa,

representan las limitantes y las condiciones de trabajo actuales que se tienen.
Tambin definen escenarios posibles que se podran obtener, con lo cual elaborar
un plan estructurado de accin.
Las consecuencias para la empresa, segn cada resultado obtenido son:
Obtener un 2.27% en la influencia sobre la varianza por considerar que las

mquinas poseen igual condicin de necesitar mantenimiento: esto le trae a
la empresa una facilidad de anlisis, puesto que solo bastara realizar un
ajuste sobre esta influencia para uniformizar el anlisis, con lo cual se
tendra una menor necesidad de recopilacin de datos, mientras que se
invertira este tiempo en tomar accin.
Obtener un 1.76 mquinas que necesitan reparacin a la vez como

esperado a largo plazo: esto le trae a la empresa poder saber cul es el
escenario ms probable en el cul se encontrar. Consecuentemente, este
resultado trae consigo una oportunidad de mejora, en donde se podra
emplear el procedimiento realizado para establecer un indicador, el cual al
ser reducido parcial o totalmente lograra cambios significativos en la gestin
del mantenimiento.
Obtener un 42.1 semanas como perodo crtico desde no tener ninguna

mquina a tener todas las mquinas con necesidad de reparacin: con este
resultado, adicionado a los dems tiempos de primera pasada, se puede
establecer un cronograma de trabajo, con lo cual preparar anticipadamente
el sistema para enfrentar las condiciones en que se encontrara al no tener
estos recursos disponibles.
47
3.2
Aplicacin de las Herramientas
Se aplican tres herramientas propuestas con el propsito de encontrar un mtodo

para reducir los tiempos de mantenimiento. Adicionalmente se aplica una
herramienta de control para comparar y analizar el acierto de la propuesta.
3.2.1 Distribucin de Planta

Se realizar la propuesta de una nueva distribucin de planta.
3.2.1.1 Planeacin Inicial de Instalaciones

La planta donde se realiza la elaboracin de las piezas de sujecin posee una
distribucin por proceso. Para efectos del trabajo, se analizar un solo tipo de
pieza, el cual es el PIN de muelle templador VOLVO N10/12 6 " (Grd8), ya que es
una pieza compleja y podr esquematizar mejor los procesos que afectan en mayor
grado el flujo de material.
En la figura 3.2 se logra identificar 6 reas principales:
Zona de Mecanizado Torno Revolver: cuenta con 5 mquinas del tipo.

Se pueden realizar procesos en paralelo mediante arranque de viruta.
Se tiene un perodo muy largo de preparacin. Se necesita un operario
constante.
Zona de Mecanizado en Torno Automtico: cuenta con 3 mquinas

del tipo. Se realizan piezas de revolucin estndares, mediante arranque
de viruta. No se pueden realizar procesos en paralelo. Se tiene un
perodo largo de preparacin. Se necesita un operario constante.
Zona de Mecanizado en Torno CNC: cuenta con 5 mquinas del tipo.

Se realizan piezas de revolucin estndares a velocidades muy altas
mediante arranque de viruta. Se tiene un perodo corto de preparacin.
Se necesita un operario solo para la preparacin.
Zona de Prensado: cuenta con 3 mquinas del tipo. Se da forma al

cuerpo de la pieza con presin. Cada mquina cuenta con un horno
adyacente donde se realiza un calentado de la pieza para que pueda ser
ms maleable. Se necesita un operario constante.
Zona de Marcado de Logo: cuenta con 2 mquinas del proceso. Son

utilizadas netamente para realizar el marcado de logo a la pieza. Se
necesita un operario constante.
48
Zona de Laminado: cuenta con 2 mquinas del tipo. Se da forma a la

pieza mediante deformacin de la pieza, hacindola fluir. Se utiliza para
2130.00
4500.00
Torno Automtico Iralag X 60
1030.00
1593.00
Prensa Friccin 100 Tn

Horno n3
1430.00
Proceso de
Mecanizado en
Torno CNC
Proceso de
Mecanizado Torno
Revolver
Proceso de
Laminado
Proceso de
Marcado de Logo
980.00
2450.00
3950.00
2197.78
1501.21
2400.00
700.00
Prensa Excntrica 100 Tn
CNC Mazac
980.00
Almacn de Materia Prima
6350.00
1480.00
Taladro
Prensa HidrulicaArbg
530.00
2260.00
Horno n 4
5250.00
300.00
1590.00
2050.00
CNC Shenyang
650.00
Esmeril
650.00 1115.00
Horno n2
480.00
630.00
840.00
820.00
1400.00
840.00
1540.00
Laminadora Alemana
2700.00
CNCSL20
1650.00
520.00
2000.00
Torno Revlver 26
2580.00
2700.00
950.00
Horno n1
540.00
1350.00
Laminadora Zurzola
2700.00
CNC Okuma
19000.00
1701.00
770.00
1750.00
1100.00
1193.95
1260.00
Torno Revlver Apeka 32
2760.00
Torno Roscador Mannarioni 4"
1280.00
2040.00
700.00
Torno Revlver Apeka 38 n2
880.00
Dobladora Automtica
1480.00
4125.00
CNC Moriseiki
2650.00
Torno Revlver Automtico 2

Torno Rervlver Apeka 38 n1
5450.00
Torno Automtico n2 Iralag 45
1980.00
20000.00
3700.00
Prensa Excntrica
1500.00
80 Tn
realizar moletas y roscas. Se necesita un operario constante.
Almacn de Materiales
Proceso de
Mecanizado en
Torno Automtico
Proceso de
Prensado
Figura 3.3 Distribucin Actual de Planta

Elaboracin Propia
3.2.1.2 Plano del Producto

El plano de producto nos va a proveer las bases para el establecimiento de
materiales, maquinaria y mano de obra. Los dibujos de etapas de procesamiento
son tiles para el diseo y planeacin del proceso en su conjunto, en caso de
identificar alguna falla o incoherencia. Tambin provee la informacin necesaria
para el almacenamiento, basndonos en la poltica de inventarios que permitir una
mejora en la planeacin del rea para almacenamiento.
49
Como se seal, se analiza el PIN de muelle templador VOLVO N10/12 6 "

(Grd8), cuyo plano de producto se encuentra en el Anexo 10.
Este plano posee 4 partes, las cuales estn diferenciadas por una codificacin
consecutiva, la cual guarda relacin con el cdigo del producto de manejo interno:
09341-1: se presenta la pieza sobredimensionada, es decir, presenta un

cilindro cortado de la materia prima con una longitud mayor a la deseada
para que se pueda realizar modificaciones y compense el acortamiento
producido por el prensado.
09341-2: se presenta la pieza centrada, chaflanada y prensada. Posee

la forma del cabezal de tope sobredimensionado, ya que se realizaran
operaciones para mejorar el acabado. El chaflanado se realiza para un
mejor contacto de entrada con la herramienta de arranque de viruta. El
centrado se realiza para poseer un eje referencia por donde se har
girar a la pieza en los tornos.
09341-3: se presenta la pieza luego de ser torneada. Se tienen las

medidas de acabado finales, con las tolerancias y redondeos
respectivos.
09341-4: se presenta la pieza slida y terminada, con los perfilados

funcionales correspondientes. No se detalla dnde se marca el logo, ya
que es un proceso implcito, distintivo de la empresa. Se aaden las
piezas qu se ensamblarn a esta para su embalaje, ms cumplen
funciones por separado, por lo cual no son parte de la pieza.
3.2.1.3 Carta de Ensamble

La carta de ensamble de la figura 3.3 muestra la secuencia en que las partes son
ensambladas, lo cual esta directamente relacionado al flujo de partes deseable en
la planta. Se establece el patrn de flujo de partes.
Si a esta carta se le aade las operaciones e inspecciones necesarias para proveer
las piezas, se establece una carta de proceso. Si se agrega la maquinaria de
ensamble en la cual la operacin o inspeccin es desarrollada y el tiempo que se
requiere, se establece no solo los requerimientos del proceso de la planta, sino la
secuencia en la cual estos sern cubiertos.
50
Es por esto que definiremos la carta de ensamble, en base a la cuarta parte del
plano del producto del Anexo 10. Se sabe de antemano que estas partes poseen un
ensamble mecnico, por lo cual este no es permanente. Las piezas a ensamblar
sern:
Grasera 3/8 UNF: utilizada para controlar el flujo de grasa al interior del
pin, con lo cual a la vez, gracias al perfil exterior del pin, facilita el
contacto y la movilidad de la bocina con relacin al pin.
Bocina pin templador: herramienta de contencin. Diseada para

mantener movilidad longitudinal con el pin, dejando un espacio funcional.
Tuerca Castillo: limita la movilidad de la bocina con relacin al pin. Es un

tipo de tope mvil.
PIN de muelle templador VOLVO N10/12 6 ": cumple la funcin de

soporte y eje referencial de movilidad de la bocina.
Figura 3.3 Carta de Ensamble del Pin de muelle templador VOLVO N10/12 6

Elaboracin Propia
3.2.1.4 Hoja de Operacin

La hoja de operacin de la tabla 3.12 presenta dos datos importantes: la secuencia
de operaciones necesarias para la realizacin de la pieza y cuanto tiempo toma
cada operacin.
51
Este tiempo depende del mtodo de trabajo. Esta hoja tambin incluye los
ensambles, inspecciones, el equipo necesario en cada actividad y el tiempo normal
(estndar)
Tabla 3.12 Hoja de Operacin del Pin de muelle templador VOLVO N10/12 6
OPERACIN
INSTRUCCIONES
MATERIALES
Matriz de corte
Corte
Cortar a 227 mm +/- 0.5 mm

Punzn de 1 3/8"
Centrado
TIEMPO POR
PIEZA
(MINUTOS)
PLANO DE
REFERENCIA
Prensa de
Friccin
0.779
09341 - 1
MQUINA
Centrar con dimetro mximo de 5 mm.
Broca de centro
Torno Revolver
0.292
09341 - 2
Chafln
Hacer chafln 7mm x 45.
Cuchilla de chaflanado
Torno Revolver
0.462
09341 - 2
Forjado
Forjar con tolerancia en la cabeza con dimetro

48.5
a 48 mm en fro y con una longitud total de 213
+/- 1mm.
Matriz de forja de 1 3/8"

de pin muelle templador
Prensa de
Friccin
1.415
09341 - 2
Matriz de desbarbado de 1 3/8"

de pinde muelle templador
Prensa de
Friccin
0.856
09341 - 2
CNC
2.697
09341 - 3
CNC
0.821
09341 - 3
Desbarbado
Mecanizado
Cilindrar a dimetro 24.1 longitud 35.

Cilindrado dimetro 31.6 mm longitud 165 mm.
Canal de lubricacin paso 1 ln, radio 1mm, ancho
2 mm
Inserto de mecanizado
Topes
Portainserto
Inserto de cilindrado
Cilindrado
Cilindrar dimetro de la cabeza exterior

47 mm +/- 0.1mm
Topes
Portainserto
Laminado
Laminar dimetro 1" - 14 UNS- 2A 1 3/8"
Rodillo de laminado
Laminadora
0.472
09341 - 3
Taladrar a profundidad de 86 mm con

un dimetro de 8.5 mm
Broca de centro
Torno Revolver
2.554
09341 - 3
Avellnar con dimetro 17 mm, profundidad

4 mm, profundidad total 6.5 mm
Broca de avellanado
Torno Revolver
0.754
09341 - 3
Roscar 3/8" - 34 UNF - 2B profundidad

de rosca efectiva 12 mm
Inserto de roscado
Torno Revolver
0.954
09341 - 3
Perfilado
Transversal 1
Perforar con dimetro de 31.6 mm, taladrar a

dimetro
4.76 mm hasta intersectar agujero de dimetro
8.5 mm
Broca de perforado
Torno Automtico
1.113
09341 - 3
Perfilado
Transversal 2
Perforar en la rosca 1" 14 UNS - 2A, taladrar a

dimetro
4.76 mm, agujero pasante.
Broca de perforado
Torno Automtico
0.892
09341 - 3
Matriz de Logo clase 10.9
Prensa Hidrulica
1.036
09341 - 4
Perfilado
Longitudinal
Avellanado
Roscado
Interior
Marcado de
Logo
Inspeccin 1
Revisar que las medidas cumplan con las

tolerancias
especificadas, en una muestra que sea
compatible
con las dems piezas de ensamble.
Ensamblado
Ensamblar a presin con la Grasera 3/8" UNF, la

Bocina pin templador y la Tuerca Castillo
Inspeccin 2
Revisar el ajuste de ensamble de una muestra.
Vernier
5.000
4.000
Torqumetro
Elaboracin Propia
52
10.000
09341 - 4
3.2.1.5 Mtodo Sistematic Layout Planning

Para poder establecer una distribucin de planta correcta, es til seguir una
secuencia lgica. Es por esto que se emplear un planeamiento sistemtico, el cual
servir para evaluar las relaciones de los procesos de manera organizada.
a)
DOP
Primero es importante identificar la secuencia de procesos grficamente, con lo cual

se utilizar un DOP. El producto del cual se realizar el diagrama, mostrado en la
figura 3.4, es el PIN de muelle templador VOLVO N10/12 6 ":
Figura 3.4 DOP del PIN de muelle templador VOLVO N10/12 6 "
b)
TRA
Luego se necesitara determinar la magnitud de relacin que posee un rea con

otra. Esto se realizar mediante una tabla de relacin de actividades.
Para la elaboracin de la tabla 3.13 se emplear una valoracin de 10 para cada
proceso consecutivo entre reas. En el caso de que el proceso antecesor sea de
arranque de viruta (Tornos) se dar un peso de 100%, mientras que si es de
deformacin (Prensado, Laminado y Marcado) se dar un peso de 50%. Esto se
realiza debido a que uno cambia la masa del producto y el otro solo el volumen de
53
este. Luego se proceder a determinar los ratios de cercana, hacindolo

proporcionalmente a una evaluacin de 6 letras:
A: Absolutamente necesaria (20)
E: Especialmente importante (15)
I: Importante (10)
O: Ordinaria, no vital (5)
U: ltima prioridad, no importante (0)
X: Indeseable (-5)
Tabla 3.13 Valoracin de Relaciones de Actividades
De\A
Z. de
Z. de
Z. de
Z. de
Z. de
Z. de
Prensado
Mec. TR
Mec. CNC
Laminado
Mec. TA
Marc. de Logo
Z. de
Prensado
Z. de
Mec. TR
10
10
Z. de
Mec. CNC
10
Z. de
Laminado
Z. de
Mec. TA
10
Z. de
Marc. de Logo
Elaboracin Propia
Luego las relaciones de trayectoria se consolidan una nica magnitud relacional,
mostrada en la figura 3.5
TRA (LETRAS)
TRA (NUMEROS)
Prensado
TR
Prensado
15
CNC
O
I
10
Laminado
Laminado
TA
Logo
CNC
5
10
TR
TA
10
Logo
Figura 3.5 Tablas de Relacin de Actividades en nmeros y en letras.

Elaboracin Propia
54
c)
Aplicacin de un algoritmo para distribucin de planta:
En este punto se aplicar un algoritmo de construccin, el cual agrega

departamentos uno a uno hasta que todos han sido colocados. Se aplicar el
algoritmo de Francis.
Primero se elabora la tabla 3.14, de ratios de cercana total (RCT), usando las
relaciones halladas en el TRA. Se asignan valores a cada relacin: A=10000,
E=1000, I=100, O=10, U=0, X=-10000
Tabla 3.14 Tabla de ratios de cercana total
Relaciones
Resumen
Z. de
Z. de
Z. de
Z. de
Z. de
Z. de
Mec.
Marc. de
Prensado
Mec. TR
Mec. CNC
Laminado
TA
Logo
1000
10
100
10
110
100
100
100
10
110
200
200
100
100
Z. de
RCT
101
Prensado
Z. de
Mec. TR
Z. de
Mec. CNC
Z. de
Laminado
Z. de
Mec. TA
Z. de
Marc. de
Logo
Elaboracin Propia
Luego se elabora la secuencia de colocacin de la tabla 3.15, colocando primero al
de mayor RCT y despus dando prioridad a la relacin con su antecesor
respectivamente:
Tabla 3.15 Secuencia de Colocacin
ORDEN
REA
MOTIVO
PRENSADO
Mayor RCT
TR
Tiene E con PRENSADO
TA
Tiene I con TR
LOGO
Tiene I con TA
LAMINADO
Tiene mayor RCT que CNC
CNC
Elaboracin Propia
55
Posteriormente se realiza la ubicacin relativa entre reas. Esto se realiza mediante

posiciones adyacentes al rea ya colocada, considerando el promedio ponderado
con el rea predecesora en orden.
De esta manera en la tabla 3.16 se tiene el orden del primer y segundo rea:
Tabla 3.16 Ubicacin relativa entre reas Primer Posicionamiento
10
TR I
Prensado U
Elaboracin Propia
Se han anotado las relaciones que tienen con la siguiente rea. En el caso de que
la ubicacin disponible sea adyacente por borde se le considera la valoracin en
un 100%, mientras que si es por vrtice se le considera la valoracin de 50%. El
procedimiento se muestra en las tablas 3.17, 3.18 y 3.19.
Tabla 3.17 Ubicacin relativa entre reas - Segundo Posicionamiento
12
11
10
TA I
TR U
Prensado U
Elaboracin Propia
Tabla 3.18 Ubicacin relativa entre reas Tercer Posicionamiento
14
13
12
11
10
LOGO U
TA U
TR O
Prensado U
Elaboracin Propia
Tabla 3.19 Ubicacin relativa entre reas Cuarto Posicionamiento
16
15
14
13
12
11
LOGO U
TA U
TR U
Prensado O
10
LAMINADO I
Elaboracin Propia
Con la colocacin de la ltima rea, se logra obtener un layout de bloques unitarios
en la tabla 3.20, que de por s nos delimita la ubicacin fsica referencial que
poseern las reas especificadas
56
Tabla 3.20 Ubicacin relativa entre reas Posicionamiento Final

LOGO
TA
TR
Prensado
LAMINADO
CNC
Elaboracin Propia
En la figura 3.6 se muestra la distribucin fsica de la planta de produccin
propuesta, acorde a los resultados del Sistematic Layout Planning:
1115.00
520.00
Fuente: Pernito SAC

Elaboracin Propia
57
2400.00
1480.00
Prensa Hidrulica
2260.00
4500.00
Torno Automtico Iralag X 60
700.00
Prensa Excntrica 100 Tn
530.00
880.00
1260.00
Horno n2
480.00

Horno n3
1430.00
650.00
Horno n 4
950.00
1193.95
Horno n1
3950.00
1750.00
Torno Revlver Apeka 38 n2
820.00
5450.00
Torno Automtico n2 Iralag 45
2700.00
CNCSL20
19000.00
2760.00
Torno Revlver Automtico 2
1400.00
Torno Revlver 26
Torno Rervlver Apeka 38 n1
1980.00
Torno Roscador Mannarioni 4"
2700.00
CNC Okuma
2040.00
650.00
1501.21
2650.00
2580.00
2700.00
CNC Shenyang
Figura 3.6 Distribucin de Planta propuesta
3.2.2 Estandarizacin de Procesos

Se realizar el procedimiento de la estandarizacin de los procesos de trabajo.
3.2.2.1 Preparacin para la estandarizacin

Para poder alinear a las personas y concientizarlas con respecto a la importancia
de estandarizar los procesos, se tiene que comenzar desde arriba de la escala
jerrquica. Una vez que se ha convencido a la cabeza de la empresa, es ms
factible poder hacer entender al resto de trabajadores, pues se tiene el respaldo de
quien ha dirigido el rumbo de la empresa, y ha decidido que la empresa posee una
necesidad de identificar, analizar y mejorar sus procesos de trabajo.
Esta tarea se realizar mediante una serie de tres reuniones:
a)
Primera Reunin:
Se presenta al Gerente General de la empresa la propuesta. Se inicia mostrando

definiciones pertinentes y tiles para entender el proceso de estandarizacin. Se
explica la importancia de la estandarizacin, haciendo nfasis en el rubro
metalmecnico, en el que se encuentra la empresa. Se realiza una exposicin de
las ventajas competitivas que esto acarreara:
Procesos menos costosos: al tenerse procedimientos estndares para

realizar las tareas, se tiene programado qu es lo qu se debe y no se debe
hacer. Al suprimir tiempos muertos, se reducen los tiempos de produccin,
con lo que se reduce costos. Tambin, al poder prever la forma en que se
proceder, se podr estimar los costos, produciendo menor desfase entre lo
invertido y lo gastado.
Empresa ms organizada: al tenerse una documentacin de la forma de

proceder, se puede enunciar y definir cmo es que la empresa va
desarrollndose. Esto servir para una futura acreditacin de calidad, en la
cual se necesite los procesos enunciados y definidos. Esto no solo aplicara
para el rea de Operaciones, pues al tenerse una nocin de gestin de
calidad, se reducen los pasos para poder repetir la experiencia. Al largo
plazo esto traera una diferenciacin para la empresa, en las relaciones con
otras empresas que son ms rigurosas en sus especificaciones.
58
b)
Segunda Reunin:
Se realiza con los jefes de las partes afectadas por la estandarizacin. El presente
estudio se centra en el rea de Operaciones, por lo que los cinco jefes de esta rea
debern estar presentes:
Jefe de Mantenimiento
Jefe de Logstica
Jefe de Planta
Jefe de Control de Calidad
Jefe de Ingeniera y Desarrollo
En esta reunin se reforzar lo antes expuesto con detalles tcnicos en cuanto al

proyecto, la duracin de est, las tareas a realizar y los responsables que se
tendrn que asignar por rea. Se identificar las ventajas que significa la
estandarizacin en cada uno de las reas, partiendo desde las tareas prioritarias
que cada una de estas aporta al proceso principal.
c)
Tercera Reunin
Se realiza con los responsables asignados por cada jefe de rea. La eleccin de
estos responsables parte por la familiaridad con la que realizan el proceso, pues el
hecho de conocer bien este facilitar la identificacin de problemas y posibles
soluciones. Se coordinar las tareas que se realizar, incentivando el compromiso
que se tiene con el objetivo.
Finalmente, luego de ests tres reuniones, el programa ser comunicado a la
empresa por el Gerente General, recordando que para que la empresa pueda
avanzar los trabajadores deben estar comprometidos con el programa para que
este pueda dar verdaderos resultados, beneficiando a la empresa y a todos los que
la conforman.
3.2.2.2 Identificacin de los Procesos

Para realizar la adecuada identificacin de procesos, es necesario realizar un
diagrama de flujo, mostrado en la figura 3.7, en la que se expongan las operaciones
que se realizan asociados a los tornos de Control Numrico Computarizado. Estos
procesos se reparten entre las cinco reas que conforman las Operaciones de la
empresa.
59
En el caso del proceso de Soporte de Procesos, al ser este constante y suceder en

cualquier parte del flujo de procesos, se encuentra aislado de este.
Figura 37 Flujo de Procesos en tornos CNC

Elaboracin propia
3.2.2.3 Definicin de Tareas Prioritarias

Para definir estas tareas prioritarias se emplea una matriz de valoracin, mostrada
en la tabla 3.21, en la cual los criterios a clasificar son relacionados a la influencia
que tienen estos procesos en el desarrollo del producto. Estos criterios son:
a)
Tiempo: la influencia que tiene el proceso en el tiempo de produccin por

pieza, considerando las piezas defectuosas.
b)
Cantidad: la influencia que tiene el proceso en la cantidad de productos

terminados que se tienen, sin considerar las piezas defectuosas.
c)
Caractersticas: la influencia que tiene el proceso en un mejor cumplimiento

de las especificaciones del cliente.
d)
Costo: la influencia que tiene el proceso en el costo de desarrollo del

producto. Los costos de produccin estn relacionados al tiempo y la
cantidad realizada, mas existen otros costos de gestin, mantenimiento,
traslado, etc. Estos costos tambin se consideran en este criterio.
60
Se usar un rango de calificacin de 1 a 5, en el cual las calificaciones significan:

1: Influencia muy baja o inexistente
2: Influencia baja
3: Influencia media.
4: Influencia alta
5: Influencia muy alta o imprescindible
Tabla 3.21 Matriz de Influencia
Influencia en el Desarrollo del Producto
reas
Procesos
Ingeniera
y Desarrollo
Calidad
Mantenimiento
Planta
Logstica
Tiempo
Cantidad
Caractersticas
Influencia
Costo
Total
Soporte de Procesos
15
Identificacin de la necesidad
14
Inspeccin de Entrada
10
Inspeccin de Salida
15
Puesta a Punto
14
Verificacin
14
Reparacin
19
Entrada Productos en Proceso
Salida Productos en Proceso
Operaciones Productivas
20
Entrada y Salida Insumos
15
Adquisicin e instalacin Fsica
13
Elaboracin Propia
Para efectos del anlisis, se considerarn tareas prioritarias a aquellos procesos
que poseen una influencia total mayor o igual que 15. Las tareas prioritarias por
rea son:
Ingeniera y Desarrollo: Soporte de Procesos
Calidad: Inspeccin de Salida
Mantenimiento: Reparacin
Planta: Operaciones Productivas
Logstica: Entrada y Salida de Insumos
3.2.2.4 Definicin de Procedimientos Estndares de Operacin

Una vez identificadas las tareas prioritarias, se realizar la enunciacin de estas,
definiendo los parmetros y caractersticas que poseen, segn
la presente
secuencia:
Alcance: qu reas de la empresa se vern afectadas.
Responsables: qu personas realizan la tarea, as como quienes velan

por su cumplimiento.
61
Definicin: en qu consiste la tarea.
Procedimiento: cmo se representa la tarea mediante un diagrama de

flujo de procesos.
a)
Soporte de Procesos
Alcance: las cinco reas que conforman las Operaciones de la

empresa.
Responsables: Analista de Ingeniera y Desarrollo, Asistente de Mejora

de Mtodos.
Definicin: se realiza las acciones necesarias para poder identificar los

problemas durante el proceso y aplicar una solucin a corto, mediano, o
largo plazo, dependiendo de la magnitud y de la complejidad de la
solucin.
Procedimiento: se muestra en la figura 3.8.
Figura 3.8 Procedimiento de Soporte de Procesos

Elaboracin Propia
b)
Inspeccin de Salida
Alcance: el rea de Calidad y el rea de Planta
Responsables: Analista de Control de Calidad, Asistente de Muestreo.
Definicin: se toma una muestra de los productos realizados en los

tornos CNC, antes de realizar el traspase al siguiente proceso, para
poder verificar las caractersticas del producto, para poder determinar si
el lote es defectuoso o no.
62
Procedimiento: se muestra en la figura 3.9.
Analista de
Control de
Calidad
Asistente de
Muestreo
Figura 3.9 Procedimiento de Inspeccin de Salida

Elaboracin Propia
Reparacin
Alcance: el rea de Mantenimiento, el rea de Logstica y el rea de

Planta
Responsables: Tcnico de Mantenimiento, Ayudante de Mantenimiento
Definicin: se realiza en el caso de una falla parcial o total de la

mquina. Se procede a realizar una revisin de la mquina, diagnosticar
y proceder a la solucin del desperfecto.
Procedimiento: se muestra en la figura 3.10
Reparacin
Tcnico de
Mantenimiento
Inicio
Recibe
informacin de un
desperfecto
Realizar revisin
especializada
Establecer
diagnstico
Realiza revisin
general
Desperfecto
identificado
Ejecutar
reparacin
Necesidad de
Repuestos
No
Ayudante de
Mantenimiento
c)
Gestionar
adquisicin de
repuestos
No
Recoleccin de
Herramientas
Gestionar
puesta a punto
Fin
Figura 3.10 Procedimiento de Reparacin

Elaboracin Propia
63
d)
Alcance: el rea de Planta y el rea de Logstica
Responsables: Operario de produccin

Figura 3.11 Procedimiento de Operacin Productiva

Elaboracin Propia
e)
Entrada y Salida de Insumos
Alcance: el rea de Planta y el rea de Logstica
Responsables: Encargado de Almacn, Ayudante de Almacn

Figura 3.12 Procedimiento de Entrada y Salida de Insumos

Elaboracin Propia
64
3.2.3 Determinacin de la Cantidad Econmica de Pedido

Para poder realizar un anlisis adecuado del manejo de inventarios de los insumos
que posee la empresa para producir, se tomar como referencia los insertos, los
cuales tienen mayor influencia en el proceso productivo y consecuentemente en la
necesidad del mantenimiento.
3.2.3.1 Cantidad de Insumos Utilizados

Para obtener una cantidad alineada a los anteriores resultados obtenidos, se
utilizarn los niveles de produccin con los que se trabaj. Se tiene que la duracin
promedio es de 6 horas/inserto. Las piezas producidas y los insertos utilizados son
directamente proporcionales. Partiendo de estos datos se obtiene la tabla 3.22.
Tabla 3.22 Cantidad de Insumos Utilizados
Mes
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Total
general
Cantidad
183091
178822
160735
168961
180837
177007
176984
154831
145779
150525
147116
165861
1990549
Horas
1236
1162
1254
1213
1118
1172
1356
1220
1189
1254
1267
1253
14694
Insertos
proporcionales
206
194
209
202
186
195
226
203
198
209
211
209
2449
Insertos
usados
206
194
210
203
187
196
227
204
199
210
212
209
2457
Elaboracin Propia
3.2.3.2 Identificacin de Proveedores

Se tienen muchos proveedores de insertos, mas los seleccionados por la empresa
por la facilidad de acceso y la variedad de insertos son los de la tabla 3.23.
Tabla 3.23 Proveedores de Insertos
Tipos de Inserto
NOMBRE
SERVICIO
Cilindrado
Roscado
Interior
Roscado
Exterior
Perforado
Centrado
Ranurado
Tronzado
COROIMPORT
S.A.C.
INSERTOS
SANDVICK
S/. 8.00
S/. 23.00
S/. 12.00
S/. 17.00
S/. 5.00
S/. 12.00
JUFRAVP S.R.L.
INSERTOS
VALERY
S/. 6.00
S/. 25.00
S/. 10.00
S/. 5.00
S/. 11.00
Elaboracin Propia
Los costos fluctan de 5 a 25 soles. Para efectos del trabajo se considerar un
precio promedio de 12 soles, con lo cual poder cubrir con los insertos necesarios
para los procesos bsicos de centrado, cilindrado y roscado interior.
65
3.2.3.3 Variables a Considerar

Para obtener los resultados necesarios para evaluar el mejor sistema de renovacin
de inventarios, se necesita considerar algunos datos, los cuales sern brindados
por la empresa o sern calculados a criterio de los resultados previos. Estos datos
son:
Costo de cada pedido(A): costo relacionado con la gestin de compras

de los productos y que no dependen de la cantidad comprada. Para el
trabajo se utilizar el valor de S/.27.00
Demanda (D): cantidad de productos que se van a adquirir. Para el

trabajo se utilizar el valor de 2500
Precio (C): valor de los productos a adquirir. Para el trabajo se utilizar

el valor de S/12.00
Desviacin estndar de consumo (): la cantidad de insumos

utilizados de ms o de menos. Para el trabajo se utilizar el valor de 5
Nivel de servicio (k): es la disposicin de productos en el momento en

el que el cliente lo requiera. Para el trabajo se utilizar el valor de 95%
Lead Time (Lt): es el tiempo que transcurre des de la realizacin del

pedido hasta la entrega del producto. Para el trabajo se utilizar el valor
de 1 da y medio.
Tasa anual unitaria por posesin de inventario (i): es el porcentaje

del precio que considera la permanencia de los productos en inventario.
Para el trabajo se utilizar el valor de 14%
3.2.3.4 Aplicacin del Sistema de Revisin Continua de Inventarios

Tanto para evaluar este Sistema de renovacin de inventarios como el siguiente se
utilizarn los datos de la tabla 3.24
Tabla 3.24 Datos de Inventario
Dato
Valor
Costo de cada pedico(A)
27.0
Demanda (D)
2500.0
Precio(C)
12.0
Desviacin estndar de consumo ()
5.0
Nivel de servicio (k)
95.0%
Lead Time (lt)
1.5
Zk
1.65
Tasa anual unitaria por posesin de inventario(i)

Consumo promedio (Cp)
14.0%
8.3
Elaboracin Propia
66
En el caso del consumo promedio, este representa la demanda anual entre el

nmero de das laborales en el ao.
Primero hallamos el EOQ
EOQ
EOQ
2 A D
i C
2 27 2500
0.14 12
EOQ 283 .5
Luego hallamos el Stock de Seguridad, para esto utilizaremos un nivel de servicio
de 95%, es decir un Zk de 1.65
SS Zk LT
SS 1.65 * 5 * 1.5
SS 10.1
Con este Stock ya podemos hallar el punto de pedido:
R C p * Lt SS
R 8.3 * 1.5 10.1
R 125.74
Entonces, para el Sistema Q, con una cantidad a pedir de 283.5 unidades y un
punto de pedido de 125.74 unidades, el costo total ser:
CT(q) = (D x C)+(D/q x A)+(q/2+SS) x i x C
CT(q) = (2500 x 12)+(2500/283.5 x 27)+(283.5/2+10.1)x0.14x12
CT(q) = 30493.20324
Esto quiere decir que para la demanda de 2500 unidades se tiene un costo unitario
de 12.19 soles
3.2.3.5 Aplicacin del Sistema de Revisin Peridica de Inventarios

Usamos el EOQ previamente hallado
EOQ 283 .5
Luego, hallamos el perodo entre revisiones
T=EOQ/D*300
T=283.5/2500*300
T=34.02
Con este perodo entre revisiones calculamos el Stock de Seguridad
67
SS Zk LT T
SS 1.65 * 5 * 1.5 34.02
SS 49.17
Este stock nos servir para encontrar el nivel mximo para cubrir la demanda en el
tiempo de revisin y de reabastecimiento
M = Cp*(T+Lt)+SS
M = 8.3*(34.02+1.5)+49.17
M = 343.986
Entonces para un sistema P, con un perodo entre revisiones de 34.02 das y un
nivel mximo de 343.986 se tiene un costo total de:
CT(q) = (D x C)+(D/q x A)+(q/2+SS) x i x C
CT(q) = (2500x12)+(2500/283.5x27)+(283.5/2+49.17)x0.14x12
CT(q) = 30558.84084
Esto quiere decir que para la demanda de 2500 unidades se tiene un costo unitario
de 12.22 soles
A modo de resumen tenemos la tabla 3.25.
Tabla 3.25 Comparacin de Sistemas de Revisin de Inventarios
Sistema de Revisin
Stock de
de Inventarios
Seguridad
Costo Total
Continua
10.1
Peridica
49.17
S/. 30,493.20
S/. 30,558.84
Costo Unitario
S/. 12.19
S/. 12.22
Elaboracin Propia
Estos resultados nos permiten concluir que la va ms econmica de poder manejar
los inventarios de insumos de los tornos CNC es el mtodo de Revisin Continua.
Esto nos servir para reducir los costos de reposicin, sin embargo, tambin nos
ayudar para poder tener mayor accesibilidad a estos insumos, reduciendo los
tiempos aplicados a su refraccin y mantenimiento.
68
3.2.4 Aplicacin del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

a) Funciones deseadas para el equipo que se est analizando
Las funciones que los tornos de Control Numrico Computarizado deben cumplir
son:
Realizar trabajos de precisin a altas velocidades de revolucin
Proceder de manera automtica durante el mecanizado, sin intervencin

humana
Mantener fija la pieza sin desviarla del eje horizontal
Mantener la trayectoria acorde a los ejes referenciales
Realizar un acabado uniforme
Desarrollar la forma que se debi obtener con la programacin

ingresada
Mantener las piezas en proceso en bajas temperaturas
Mantener la vida til de los insumos utilizados constante.
b) Estados de falla
Los estados indeseables de los tornos CNC son:
No realiza trabajos de precisin a altas velocidades de revolucin
No procede de manera automtica durante el mecanizado. Requiere de

asistencia humana.
No mantiene fija la pieza, la desva del eje horizontal
No mantiene la trayectoria acorde a los ejes referenciales
No realiza un acabado uniforme
No desarrolla la forma que se debe obtener con la programacin

ingresada
No mantiene la pieza en proceso a bajas temperaturas
No mantiene la vida til de los insumos utilizados constante.
c) Causas de falla
Para cada estado de falla se tiene una gama de causas de falla, los cuales a veces
son compartidos. Estas causas, por estado, se muestran en la tabla 3.26.
69
Tabla 3.26 Modos de falla

ESTADOS DE FALLA
No desarrolla la forma que
se debe obtener con la
programacin ingresada
MODOS DE FALLA
Falta de calibracin en el motor
Falta de rectificado de la bancada, ejes Z y X
Falta de resistencia en los husillos de bolas
Falta de sincronizacin del transductor con la herramienta
Falta de alineamiento de las carretas
No mantiene fija la pieza,

la desva del eje horizontal
Falta de calibracin de las mordazas

Falta de calibracin de los insertos
Falta de calibracin de los rodamientos de los cabezales
Falta de calibracin del chuck
No mantiene la pieza en
proceso a bajas temperaturas
Falta de ajuste de los dosificadores de refrigerante

Falta de dosificacin de engrase
Falta de ajuste de los pulmones y torretas hidrulicas
No mantiene la trayectoria
acorde a los ejes referenciales
Falta de ajuste de los regles cnicos de los carros.

Falta de rasqueteado de la bancada
No mantiene la vida til de

los insumos utilizados constante.

No procede de manera automtica

durante el mecanizado. Requiere
de asistencia humana.

Falta de un adecuado petroleado
No realiza trabajos de precisin
a altas velocidades de revolucin

No realiza un acabado uniforme

Elaboracin Propia
Las causas que ocasionan ms fallas son cuatro, lo cual nos ayuda a identificar
nuestra prioridad de identificacin. Estas son:
70
d) Efectos de falla
Cada una de las fallas identificadas, las cuales son quince en total, poseen una
consecuencia sobre la operacin de los tornos CNC. Estos se han definido por
modo de falla:
Falta de ajuste de los dosificadores de refrigerante: al no tener un

ajuste correcto del dosificador de refrigerante, el flujo de est ir
disminuyendo, permitiendo que tanto el inserto como la pieza empiecen
a calentarse por friccin. Esto modifica parte de la composicin de la
pieza, hacindola ms frgil y deformndola.
Falta de ajuste de los pulmones y torretas hidrulicas: al no tener un

ajuste de los pulmones y torretas hidrulicas, la presin necesaria para
tanto realizar la rotacin como el movimiento horizontal y vertical no es
suficiente. Esto causa una falta de sincronizacin que afecta los tiempos
de produccin.
Falta de ajuste de los regles cnicos de los carros: al no tener ajuste

de los regles cnicos, el movimiento de giro se ve desalineado a los ejes
referenciales. Al tenerse un movimiento de giro irregular, el contacto de
los insertos con la pieza y los portaherramientas se ve afectado por la
vibracin, causando el desgaste acelerado de las mismas.
Falta de alineamiento de las carretas: al no tener alineadas las

carretas, el movimiento sobre el eje horizontal se hace accidentado,
causando que el torno tienda a golpetear, tratando de cumplir con el eje
referencial. El golpeteo ocasiona un mal arranque de viruta, al no tener
un contacto uniforme con la pieza. Esto tambin es peligroso, ya que la
mquina puede ceder y desalinearse totalmente, cayendo al piso o
sobre el operario.
Falta de calibracin de las mordazas: al no tener calibradas las

mordazas, no se puede ajustar la pieza para que esta realice el
movimiento giratorio, preciso para obtener un acabado uniforme. Esto
ocasiona que la vibracin originada desgaste la pieza y a las mismas
mordazas de forma acelerada. Se genera un peligro dentro de la cabina
de la mquina ante la posibilidad de que la pieza se suelte.
Falta de calibracin de los insertos: al no tener calibrados los insertos,

no se puede realizar un trabajo uniforme, al estar oscilando y
golpeteando contra la pieza. El arranque de viruta se hace irregular.
Aumenta la friccin con la pieza y acelera el desgaste de los mismos
insertos.
71
Falta de calibracin de los rodamientos de los cabezales: al no tener

calibrados los cabezales, no se puede establecer con claridad los ejes
referenciales, provocando una mala sincronizacin de la posicin de la
pieza con el movimiento de la porta herramienta. Este desfase provoca
daos a la forma del producto final.
Falta de calibracin del chuck: al no tener calibrado el chuck, no se

puede calibrar correctamente las mordazas, tanto como no se puede
mantener un movimiento circular correcto. Al no tener una rotacin
correcta de la pieza, la sincronizacin de los ejes se ve gravemente
afectada. Se genera golpeteos fuertes, ya que soporta todo el sistema
de giro y de contacto pieza con herramienta. Afecta el acabado de la
pieza, haciendo la superficie irregular. Acelera el desgaste del mismo
chuck y de los dems insumos.
Falta de calibracin en el motor: al no tenerse calibrado el motor, todo

tipo de funcionamiento se ve afectado. No se pueden realizar
movimientos ante altas velocidades de revolucin, pues no se tiene
suficiente potencia. Los paros son frecuentes, por lo cual el operario
tiene que estar constantemente supervisando la operacin de la
mquina.
Se tiene una falsa sincronizacin de mecanizado con
programacin, ya que el transductor obedece al tiempo de operacin,

mas no al nmero de revoluciones que posee el motor.
Falta de dosificacin de engrase: al no tener suficiente dosificacin de

engrase, se aumenta la friccin durante el giro, desacelerando el mismo.
Al aumentar la friccin, aumenta la temperatura aplicada sobre los
insumos y las piezas. Esto causa irregularidades sobre la pieza y un
peligroso desalineamiento de la carreta.
Falta de rasqueteado de la bancada: al no realizarse un rasqueteado

adecuado de la bancada, las rebabas que se encuentran en este no
permiten un movimiento uniforme. La carreta comienza a trastabillar, en
algunos casos imperceptiblemente mas en otros ms violentamente.
Causa deformaciones sobre la pieza.
Falta de rectificado de la bancada, ejes Z y X: al no realizarse un

adecuado rectificado de la bancada, disminuye la precisin de
operacin. La sincronizacin de la programacin con la operacin no es
adecuada, ya que los criterios ingresados necesitarn consideraciones
adicionales para compensar este desfase. Produce constantes paradas
para reprogramacin de ajuste.
72
Falta de resistencia en los husillos de bolas: al no tenerse resistencia

en los husillos de bolas, el movimiento rotatorio del chuck se ve
gravemente afectado. Se debe trabajar lentamente, afectando los
tiempos de produccin. Se tiene un desfase entre lo ingresado por la
programacin con lo obtenido luego del mecanizado, ya que se tiene
que compensar la deficiencia de movimiento. Esto es peligro debido a la
posibilidad de ruptura del husillo, lo cual causara que la mquina
cediera.
Falta de sincronizacin del transductor con la herramienta: al no

tener sincronizada la pieza con el transductor, la programacin jams
considerada con la operacin realizada. No se siguen ninguno de los
ejes
establecidos.
Se
necesitan
constantes
interrupciones
para
reprogramar y logra una coincidencia. La forma de la pieza se ve

seriamente afectada, al necesitar constantes rectificaciones.
Falta de un adecuado petroleado: al no realizarse un adecuado

petroleado no se tiene suficiente recurso de alimentacin. No se puede
alcanzar la potencia adecuada para poder realizar las operaciones. Se
tiene imprecisin y descoordinacin a la hora del mecanizado, causando
interrupciones para poder realimentar la mquina.
e) Consecuencias de falla
Los modos de falla se han clasificado por el tipo de consecuencias que acarrean.
Existen cinco tipos de consecuencias:
Operacional
Medio ambiente
Seguridad
No operacional
Oculta
Al tener mayor repercusin sobre los costos operativos o la seguridad de los

trabajadores, solo se utilizarn dos tipos de consecuencias: Operacional y de
Seguridad. Esta clasificacin se muestra en la tabla 3.27.
73
Tabla 3.27 Clasificacin de consecuencias de falla

Consecuencia
Modo de falla
Operacional

Seguridad

Elaboracin Propia
Esta clasificacin nos sirve como un criterio adicional para plantear que tipo de
mantenimiento se aplicar. Como se puede notar en la tabla, se tiene un mayor
efecto operacional sobre el desarrollo del producto, es decir, incrementan los costos
o reducen el beneficio econmico por producto.
f) Eleccin del tipo de mantenimiento
Teniendo en consideracin lo previamente analizado, se toma la decisin de que
tipo de mantenimiento aplicar.
Existen cuatro tipos de mantenimiento a aplicar:
Correctivo
Preventivo
Predictivo
Detectivo
Este ltimo sugiere la prueba de sensores que detecten errores en los sistemas de
operacin, los cuales no se manejan en los tornos CNC. Por esta razn solo sern
considerados los tres restantes. Los mantenimientos a aplicar por cada modo de
falla se muestran en la tabla 3.28.
74
Tabla 3.28 Mantenimiento a Aplicar

Mantenimiento a Aplicar
Modo de falla
Correctivo

Preventivo

Predictivo

Elaboracin Propia
Con la tabla presentada, concluimos que el tipo de mantenimiento precisado a
aplicar a la mayora de modos de falla de los tornos CNC, segn el mtodo
centrado en la confiabilidad, es el mantenimiento predictivo, es decir, un
mantenimiento a condicin.
75
Captulo 4: Integracin de las herramientas de mejora

para la obtencin del mtodo ptimo
4.1 Identificar relaciones entre herramientas
Para poder establecer la relacin entre herramientas se har uso de un diagrama
de aportes radial. Este diagrama comparar el efecto obtenido aplicando una
herramienta, basndose en 6 aportes:
Calidad: el efecto que se obtiene sobre el acabado del producto. Se

percibe internamente mediante inspecciones y externamente mediante
la entrega del producto.
Orden: el efecto que se obtiene sobre la organizacin de trabajo y la

coherencia del procedimiento. Se percibe mediante la facilidad con la
que se identifican las operaciones o reas tiles de procedimiento.
Costos: el efecto que se obtiene sobre lo que se gasta por unidad de

producto. Se percibe mediante los impactos en el precio final durante la
salida y los costos de insumo en la entrada.
Tiempo: el efecto que se obtiene sobre el tiempo de operacin del

producto y el tiempo de gestin. Se percibe mediante la reduccin o
incremento de los tiempos de espera y los tiempos muertos que se
tienen en el sistema.
Ambiente de Trabajo: el efecto que se obtiene sobre la comodidad de

los trabajadores en las reas de trabajo. Se percibe mediante las
condiciones de los operarios, la limpieza de la zona de trabajo y la
gestin de desperdicios.
Flexibilidad: el efecto que se obtiene sobre la facilidad de realizar

cambios en el procedimiento de trabajo y el acondicionamiento hacia
otros productos no estndares. Se percibe mediante los tiempos de
conversin y la reaccin frente al cambio.
Para poder determinar la magnitud del aporte se considera una puntuacin de 1 a

5, considerando las condiciones actuales y como se vera afectada la empresa de
realizar un cambio sobre estas.La calificacin cualitativa se muestra en la tabla 4.1.
76
Tabla 4.1 Aporte de Herramientas

Herramientas
Aportes
Distribucin de Planta
Estandarizacin de Procesos
Determinacin de la EOQ
Orden
Costos
Ambiente de Trabajo
Flexibilidad
Tiempo
Calidad
Elaboracin Propia
Se establecen las relaciones de los aportes superponiendo los resultados grficos
entre las herramientas. Los grficos resultantes poseen un rea de efecto, el cual
se complementa o refuerza con la herramienta en contraste. Esto podr establecer
a que deficiencias o aportes debemos prestar atencin.
4.1.1 Distribucin de Planta - Estandarizacin de Procesos

La relacin de aportes se muestra en la figura 4.1.
Figura 4.1 Relacin de aportes Distribucin de Planta Estandarizacin de

Procesos
Fuente: Pernito SAC
Elaboracin Propia
Se puede notar que el rea de confluencia entre la distribucin de planta y la
estandarizacin de prosecos se encuentra en el orden y costos. Esto se puede
traducir en una administracin mejor realizada de las operaciones, condicionando la
gestin y el presupuesto hacia la mejora continua, buscando suplir las diferencias
entre la secuencia de operaciones de un producto a otro con procesos intermedios
de traslape.
77
4.1.2 Distribucin de Planta Determinacin de la EOQ

La relacin de aportes se muestra en la siguiente figura 4.2.
Figura 4.2 Relacin de aportes Distribucin de Planta Determinacin de la EOQ

Fuente: Pernito SAC
Elaboracin Propia
Se puede notar que el rea de confluencia entre ambas herramientas se encuentra
en el tiempo y costos. Eso se puede traducir en la mejora del procedimiento de
trabajo, elaborando la misma cantidad de productos a un menor costo en un menor
tiempo. Esto concentra los beneficios en el rea de Operaciones, con lo cual la
carga de trabajo se ve notablemente reducida.
4.1.3 Estandarizacin de Procesos Determinacin de la EOQ

La relacin de aportes se muestra en la figura 4.3.
Figura 4.3 Estandarizacin de Procesos - Determinacin de la EOQ

Fuente: Pernito SAC
Elaboracin Propia
78
Se puede notar que el rea
de confluencia se
concentra en la reduccin de
tiempos. Esto se refleja en la disminucin de la gestin debido a la estandarizacin

de los procesos de solicitud y el establecer un cronograma de renovacin de
inventarios. Sin embargo, se deja una gran zona de aporte sin abarcar, en lo que
respecta a flexibilidad y ambiente de trabajo. Esto repercute de manera negativa
sobre la empresa, al no mantener en cuenta las mejoras que se pueden realizar en
estos dos aspectos, dejando de lado las condiciones de trabajo y el
acondicionamiento del flujo de material.
4.2
Definir Ventajas y Desventajas
La determinacin de ventajas y desventajas se realiza de manera individual. Las

relaciones resultantes van a ligarse ms adelante con el beneficio de cada una de
las herramientas, con lo cual obtener una solucin integrada que no represente
riesgos no controlables. Se comparan los beneficios en la tabla 4.2.
Tabla 4.2 Tabla de beneficios comparativos.
Herramientas
Distribucin
de Planta
Estandarizacin
de Procesos
Determinacin
de la EOQ
Relacin con el
Mantenimiento
Ventajas
Reduccin de costos de manipulacin de
material
Directa
Costos altos de redistribucin
Reduccin de tiempos de traslado
Directa
Tiempo de acondicionamiento
No
Consecutividad de Operaciones
Indirecta
Poco compatible con piezas no estndares
Reduccin de gestin durante la operacin
Indirecta
Reduccin de sobreesfuerzo de mquina
Directa
Poco compatible con piezas no estndares

Considerar errado procedimientos
diferentes
Incremento de la utilizacin
Directa
Reduccin de tiempos muertos
Directa
Reduccin de tiempos de operacin
Directa
Reduccin de tiempo de consulta
Indirecta
Facilidad de cambio en los procesos
Directa
Incremento de la organizacin de trabajo
Indirecta
Facilidad en la capacitacin
Indirecta
Facilidad en asignacin de trabajo
Directa
Directa
Reduccin de tiempos muertos

Reduccin de costos de manipulacin de
material
Directa
Directa
Incremento de la utilizacin
Directa
Facilidad en la capacitacin
Indirecta
Reduccin de tiempos de operacin
Directa
Consecutividad de Operaciones
Indirecta
Directa
Determinacin flexible del punto de compra

Reduccin de tiempos de gestin de
materiales
Indirecta
Indirecta
Elaboracin Propia
79
Desventajas
Incompatible con demanda de gran

variabilidad
Costos de acondicionamiento
administrativo
Controlable
No
No
No
Si bien se puede notar una mayor cantidad de desventajas en la aplicacin de la

distribucin de planta, se puede mantener un control de esta. Sin embargo, en el
caso de la Determinacin de la EOQ se posee una variable externa que no puede
manipularse de manera interna. Es entonces cuando determinamos a la demanda
como nuestra mayor restriccin para la aplicacin de esta ltima herramienta.
4.3
Comparacin con el Mantenimiento Centrado en la

Confiabilidad
Para realizar la comparacin con esta herramienta se va a representar grficamente

el aporte del RCM sobre el procedimiento de trabajo. En la figura presentada se
sombreara el rea de efecto, con el fin de detallar donde se enfoca el aporte y como
se acentuar en conjunto con otras herramientas, as como las deficiencias. Los
aportes se muestran en la tabla 4.3.
Tabla 4.3 Aporte del RCM
Aportes
RCM
Orden
Costos
Ambiente de Trabajo
Flexibilidad
Tiempo
Calidad
Elaboracin Propia
En la figura 4.4 se muestra la relacin de aportes entre todas las herramientas.
Figura 4.4 Relacin de aportes RCM

Fuente: Pernito SAC
Elaboracin Propia
80
Se muestra una condicin de efecto parecida al de la Determinacin del EOQ,

teniendo esta relacin como la ms compatible entre las herramientas analizadas.
Sin embargo, se puede notar que se dejan de lado otras reas sin cubrir, no
permitiendo desarrollar las condiciones de trabajo necesarias para reaccionar a
cambios y soportar el bienestar laboral, que se busca en la aplicacin de las
herramientas.
4.4
Estudio de Resultados
Para realizar el estudio de resultados, calcularemos el verdadero efecto individual

para cada uno de los aportes considerados. Esto se realizar asignando un valor
porcentual del valor total a cada uno de estos, considerando en qu grado estos
aspectos son importantes para la empresa. Se toman valores establecidos
internamente, mostrados en la tabla 4.4
Tabla 4.4 Valoracin de Aportes
Aportes
Valor
Orden
10.00%
Costos
25.00%
Ambiente de Trabajo
10.00%
Flexibilidad
15.00%
Tiempo
20.00%
Calidad
20.00%
Elaboracin Propia
Consecuentemente, se calcula el aporte totalizado, considerando la previa
asignacin de magnitud de aportes. El aporte totalizado se muestra en la tabla 4.5.
Tabla 4.5 Aporte Totalizado
Aportes
Distribucin de
Planta
Estandarizacin
Determinacin de la EOQ
de Procesos
RCM
Orden
0.4
0.4
0.2
0.4
Costos
Ambiente
de Trabajo
Flexibilidad
0.8
0.8
1.0
1.0
0.4
0.2
0.1
0.2
0.6
0.3
0.3
0.3
Tiempo
0.6
0.8
0.8
0.8
Calidad
0.4
0.8
0.4
0.4
3.2
3.3
2.8
3.1
Total
Elaboracin Propia
81
De esta tabla se puede observar que las herramientas con ms aporte son la
Distribucin de Planta y la Estandarizacin de Procesos.
Al observar el diagrama de aportes de ambas herramientas, se pudo observar que
cubran todos los campos de trabajo, obteniendo una solucin sistemtica e
integrada con un gran impacto en la empresa.
Se puede notar que el menor aporte totalizado compete a la Determinacin de la
EOQ, con lo cual se puede considerar como poco conveniente su desarrollo, ya que
la herramienta a comparar posee mayor aporte.
En cuanto al RCM, si bien su aporte totalizado es alto, si se contrasta con la
integracin de la Distribucin de Planta y la Estandarizacin de Procesos, se puede
concluir que resultar beneficioso pero en menor grado a lo propuesto.
4.5
Mtodo ptimo
El mtodo ptimo es la aplicacin de la distribucin de planta y la estandarizacin.
4.5.1
Beneficios del Mtodo ptimo
a) Distribucin de Planta
Para establecer el beneficio de aplicar la distribucin de planta propuesta,
estableceremos la relacin de la reduccin de distancias entre reas de
operaciones y el esfuerzo de mquina. Se ha establecido esta relacin en funcin al
efecto que posee la operacin antecesora sobre la pieza. Los resultados se
muestran en la tabla 4.6.
Tabla 4.6 Reduccin de Esfuerzo de Mquina
Secuencia
De
A
Prensado
TR
TR
Prensado
Prensado
CNC
CNC
LAMINADO
LAMINADO
TR
TR
TA
TA
LOGO
Total
Distancias(metros)
Original
Mejora
8.41
7.38
8.41
7.38
14.97
9.28
6.22
5.56
5.56
5.48
6.33
5.78
15.66
4.54
65.56
45.4
Elaboracin Propia
82
Reduccin
12.25%
12.25%
38.01%
10.61%
1.44%
8.69%
71.01%
30.75%
Efecto
en pieza
50%
100%
50%
100%
50%
100%
100%
79%
Reduccin
Real
6.12%
12.25%
19.00%
10.61%
0.72%
8.69%
71.01%
18.34%
De este anlisis se ha podido determinar que la reduccin total del esfuerzo de

mquinas en la planta fue de 18.34%.
Para la operacin principal, el cual representa toda actividad realizada en torno
CNC se ha obtenido dos reducciones de esfuerzo del 19% y del 10.61%, es decir,
una reduccin promedio de 14.81%. Esta reduccin de esfuerzo representa se
encuentra directamente relacionada a la reduccin de la necesidad de
mantenimiento, la cual se cuantificar en la reduccin del tiempo invertido en el
mantenimiento del torno.
Se tiene que desde agosto del 2009 las horas invertidas en mantenimiento han ido
oscilando alrededor de un valor promedio, el cual se estima a partir de la figura 4.5
Figura 4.5 Tendencia del tiempo invertido en el mantenimiento

Fuente: Pernito SAC
Elaboracin Propia.
Con esto estimamos un valor mensual de 23.875 horas mensuales de
mantenimiento.
Aplicando la reduccin de esfuerzo de mquina estimada
concerniente a los tornos CNC de 14.81%, obtenemos una reduccin de 3.54 horas
mensuales,
b) Estandarizacin de Procesos
Para establecer el beneficio de estandarizar los procesos, estableceremos la
relacin entre el tiempo invertido en el proceso y el efecto que tiene sobre el
desarrollo del producto. Esto se realizar obteniendo el efecto en la pieza de cada
proceso, obteniendo el porcentaje de influencia del total de procesos. La obtencin
de la influencia de las tareas prioritarias se muestra en la tabla 4.7.
83
Tabla 4.7 Influencia por Proceso

Influencia en el Desarrollo del Producto
reas
Ingeniera
y Desarrollo
Calidad
Mantenimiento
Planta
Procesos
Influencia
Tipo de
Influencia
Tarea
Tiempo
Cantidad
Caractersticas
Costo
Total
Soporte de Procesos
15
Identificacin de la necesidad
14
Inspeccin de Entrada
10
Inspeccin de Salida
15
Puesta a Punto
14
Verificacin
14
Reparacin
19
Entrada Productos en Proceso
Salida Productos en Proceso
20
Prioritario
12.12%
15
Prioritario
9.09%
Prioritario
9.09%
8.48%
6.06%
Prioritario
9.09%
8.48%
8.48%
Prioritario
11.52%
4.85%
4.85%
Adquisicin e instalacin
Logstica
Fsica
Total
13
7.88%
38
37
43
47
165
100.00%
Elaboracin Propia
Una vez obtenida la Influencia de la tareas Prioritarias, se enfrenta la reduccin de
Tiempo Promedio invertido en cada Proceso. El tiempo original es obtenido del
histrico de los procesos, mientras que el tiempo estimado es obtenido de los
cronogramas de trabajo establecidos internamente con la empresa una vez
aplicada la estandarizacin.
En la tabla 4.8 se muestra la reduccin del tiempo en porcentaje, mientras que la
reduccin real se obtiene de considerar el efecto en pieza de cada proceso.
Tabla 4.8 Reduccin de la incertidumbre en el desarrollo del producto
rea
Proceso
Tiempo Promedio
Tiempo Promedio
Original (Meses)
Estimado (Meses)
Reduccin
Efecto
Reduccin
en pieza
Real
Ingeniera y
Desarrollo
Soporte de Procesos
Calidad
Inspeccin de Salida
Mantenimiento
Reparacin
Planta
Logstica
1.74
1.5
13.79%
9.09%
1.25%
0.3
0.24
20.00%
9.09%
1.82%
0.17
0.14
17.65%
11.52%
2.03%
0.1
0.07
30.00%
12.12%
3.64%
0.47
0.34
27.66%
9.09%
2.51%
Total
2.25%
Elaboracin propia
La reduccin real total obtenida es de 2.25 %, el cual se encuentra relacionada
directamente a la reduccin acumulada de los tiempos de mantenimiento. Aplicada
a las 23.875 horas destinadas a mantenimiento, se obtiene una reduccin de 0.54
horas mensuales de mantenimiento.
84
4.5.2 Aspectos a Mejorar
Se debe considerar tiempos de trabajo uniforme, lo cual establece un

parmetro diferente por cada producto fabricado. Solo se puede trabajar
con aproximaciones al promedio o a las condiciones de elaboracin del
producto patrn.
Se debe considerar espacios obtenidos mediante secuencias de

crecimiento, dependientes de la evolucin que ha tenido la planta de
produccin. Eso ha sucedido, ms es una variable no considerada por el
Sistematic Layout Planning.
Se debe considerar la adquisicin de nuevo personal en la empresa. En

lo documentado, no se considera el incremento en el rol de personal en
la asignacin de responsables de los procedimientos. Esta evolucin,
aparte de afectar la cantidad de responsables, incrementa la
complejidad en s de las operaciones.
Se debe considerar la flexibilidad en el traslado de la ubicacin de los

almacenes de Insumos y de Materia Prima. Estos representan un rea
considerable de la planta, los cuales, al tomarse en cuenta, generan una
secuencia ligeramente diferente de la propuesta. El traslado de
materiales de almacn a secuencia de produccin se dejan de lado por
el Sistematic Layout Planning.
85
Captulo 5: Evaluacin Econmica Financiera

5.1 Evaluacin de Resultados con el Mantenimiento Centrado
en la Confiabilidad
Para poder realizar un anlisis mensual del proyecto, se usar el ahorro mensual
causado por los mtodos mencionados.
Este ahorro se aplicar sobre la estabilizacin del tiempo invertido mensualmente
en el mantenimiento a las mquinas, el cual, segn la tabla 5.1, se encuentra
alrededor de 23.875 horas mensuales.
Tabla 5.1 Costo Mensual de la reparacin
Mes
Tiempos de
repararacin(horas)
Pedidos no
aceptados
(unidades)
Pedidos no
aceptados (103
soles)
ago-09
sep-09
oct-09
nov-09
dic-09
ene-10
feb-10
mar-10
Promedio
30
22
21
22
19
24
27
26
23.875
33950
28600
27550
26450
25400
30750
31800
29650
29268.75
95
80
77
74
71
86
89
83
81.875
Elaboracin Propia
Del cuadro, se obtiene un gasto promedio de 81.875 miles de soles mensuales
invertidos en la reparacin, lo que hace un gasto por hora de 3429.32 soles.
Esto se encuentra estrechamente relacionado con las piezas no fabricadas durante
la reparacin.

El RCM, al ser una metodologa, estimar los resultados de su beneficio se obtendr
relacionando el efecto del mantenimiento aplicado y las consecuencias en la
reduccin del tiempo al establecer un ciclo de inspecciones, con lo cual se estima la
cantidad de tiempo invertido en las inspecciones mensuales. Para el Mantenimiento
Correctivo, al no poderse anticipar con facilidad, se le asignar un efecto de 60%. Al
Mantenimiento Preventivo, al tener un costo relacionado a la anticipacin de fallas,
se le asignar un efecto de 80%. El Mantenimiento Predictivo, al ser el tipo de
mantenimiento elegido, se le asignar su valor total. Esto se muestra en la tabla
5.2.
86
Tabla 5.2 Reduccin de tiempos estimados de Mantenimiento

Mantenimiento
Modo de falla
a Aplicar
Correctivo
Preventivo
Predictivo
Tiempo
Tiempo
Invertido
Estimado
Horas/mes
Horas /Mes
Reduccin
Reduccin
Efecto
Real
1.03
0.8
22.07%
60%
13.24%
2.12
1.5
29.41%
60%
17.64%
1.77
1.5
15.10%
60%
9.06%
1.48
1.3
12.18%
60%
7.31%
1.29
22.44%
60%
13.46%
2.29
12.74%
80%
10.19%
1.12
10.88%
80%
8.71%
2.10
1.5
28.61%
80%
22.88%
1.03
0.8
22.07%
80%
17.66%
1.17
14.52%
100%
14.52%
1.81
1.5
17.33%
100%
17.33%
1.00
0.8
20.22%
100%
20.22%
2.03
1.8
11.30%
100%
11.30%
1.91
1.5
21.47%
100%
21.47%
1.72
1.5
12.74%
100%
12.74%
Promedio de la Reduccin Real
14.52%
Elaboracin Propia
Al totalizar la reduccin, se obtiene un promedio de 14.52%, cifra aproximada a la
resultante por la distribucin de planta.
Para poder cuantificar la reduccin, aplicaremos este porcentaje al tiempo promedio
mensual en el mantenimiento de 23.875 horas, obtenindose una reduccin de 3.46
horas mensuales en mantenimiento. Relacionndolo con el gasto por hora de
3429.32 se tendra un ahorro mensual de 11865.45 soles. En la tabla 5.3 se tienen
los Costos en el Mantenimiento.
Tabla 5.3 Costos del RCM
Trmino
Tiempo
Costo/Hora
Costo Total
Soporte
4 horas/mes
54 soles/hora
216 soles/mes
Inspecciones
8 horas/mes
60 soles/hora
480 soles/mes
Insumos
45 soles /mes
Elaboracin
de Cronogramas
16 horas
46 soles/hora
736 soles
Reparaciones Estimadas
20.41 horas/mes
60 soles/hora
1224.6 soles/mes
Total
2701.6 soles/mes
Elaboracin Propia
87
Encontramos el beneficio mensual al enfrentar el Costo mes a mes de aplicar la

herramienta con el beneficio percibido al no tener 3.46 horas mensuales de tiempo
improductivo. Evaluamos el promedio del beneficio percibido en todos los meses
del ao en la tabla 5.4.
Tabla 5.4 Beneficio mensual del RCM
Mes
Costo
Beneficio
Beneficio - Costo
% Beneficio
Enero
2701.6
11865.4
9163.8
77.23%
Febrero
1965.6
11865.4
9899.8
83.43%
Marzo
1965.6
11865.4
9899.8
83.43%
Abril
1965.6
11865.4
9899.8
83.43%
Mayo
1965.6
11865.4
9899.8
83.43%
Junio
1965.6
11865.4
9899.8
83.43%
Julio
1965.6
11865.4
9899.8
83.43%
Agosto
1965.6
11865.4
9899.8
83.43%
Septiembre
1965.6
11865.4
9899.8
83.43%
Octubre
1965.6
11865.4
9899.8
83.43%
Noviembre
1965.6
11865.4
9899.8
83.43%
Diciembre
1965.6
11865.4
9899.8
83.43%
Promedio
2026.9
11865.4
9838.5
82.92%
Elaboracin Propia

Para obtener el beneficio anual acumulamos el costo y el beneficio de cada mes,
evaluando cual es el beneficio resultante en el ao. As tenemos la tabla 5.5.
Tabla 5.5 Beneficio anual del RCM
Ao
Costo
Beneficio
Beneficio- Costo
% Beneficio
Ao 1
24323.2
142384.8
118061.6
82.9%
Ao 2
23587.2
142384.8
118797.6
83.4%
Ao 3
23587.2
142384.8
118797.6
83.4%
Ao 4
23587.2
142384.8
118797.6
83.4%
Ao 5
23587.2
142384.8
118797.6
83.4%
Ao 6
23587.2
142384.8
118797.6
83.4%
Ao 7
23587.2
142384.8
118797.6
83.4%
Ao 8
23587.2
142384.8
118797.6
83.4%
Ao 9
23587.2
142384.8
118797.6
83.4%
Ao 10
23587.2
142384.8
118797.6
83.4%
Total
236608
1423848
1187240.0
83.4%
Elaboracin Propia
Se obtiene un beneficio neto de casi 1.2 millones de soles.
88
5.2 Evaluacin de Resultados del sistema propuesto

Evaluaremos los resultados de la distribucin de planta y la estandarizacin.

En la tabla 5.6 se tienen los costos de las herramientas aplicadas. Se tiene que
tomar en cuenta que los nicos costos en los que se incurrirn sern
los de
soporte, los dems permanecen constantes

Tabla 5.6 Costos de las Propuestas de Mejora
Mejora
Trmino
Tiempo
Costo/Hora
Costo Total
Soporte
4 horas/mes
54 soles/hora
216 soles/mes
Montacarga
16 horas
184 soles/hora
2944 soles
Adecuamiento
24 horas
20 soles/hora
480 soles
Tiempos Improductivos
22 horas
2700 soles/hora
59400 soles
Distribucin
de
Planta
Estandarizacin
de
Procesos
Soporte
12 horas/ mes
54 soles/hora
648 soles /mes
Documentacin
16 horas
36 soles/ hora
576 soles
Adecuamiento
24 horas
28 soles/ hora
672 soles
Integracin
36 horas
30 soles / hora
1080 soles
Total
66016 soles
Elaboracin Propia
As, comparando el beneficio total en la tabla 5.7 obtenido por la aplicacin de
ambas herramientas a la vez de 4.08 horas mensuales con el costo por hora de
3429.32 soles por hora, se tiene un beneficio mensual de 13991.6 soles.
Tabla 5.7 Beneficio mensual del sistema propuesto
Mes
Enero
Costo
Beneficio
Beneficio - Costo
% Beneficio
66016.0
13991.6
-52024.4
-371.8%
Febrero
864.0
13991.6
13127.6
93.8%
Marzo
864.0
13991.6
13127.6
93.8%
Abril
864.0
13991.6
13127.6
93.8%
Mayo
864.0
13991.6
13127.6
93.8%
Junio
864.0
13991.6
13127.6
93.8%
Julio
864.0
13991.6
13127.6
93.8%
Agosto
864.0
13991.6
13127.6
93.8%
Septiembre
864.0
13991.6
13127.6
93.8%
Octubre
864.0
13991.6
13127.6
93.8%
Noviembre
864.0
13991.6
13127.6
93.8%
Diciembre
864.0
13991.6
13127.6
93.8%
Promedio
75520.0
167899.5
92379.5
55.0%
Elaboracin Propia
89

Para obtener el comportamiento del beneficio anual, analizamos la tendencia del
beneficio en un perodo de 10 aos. As tenemos la tabla 5.6
Tabla 5.6 Beneficio anual del sistema propuesto
Ao
Costo
Beneficio
Beneficio - Costo
% Beneficio
Ao 1
75520.0
167899.5
92379.5
55.0%
Ao 2
10368.0
167899.5
157531.5
93.8%
Ao 3
10368.0
167899.5
157531.5
93.8%
Ao 4
10368.0
167899.5
157531.5
93.8%
Ao 5
10368.0
167899.5
157531.5
93.8%
Ao 6
10368.0
167899.5
157531.5
93.8%
Ao 7
10368.0
167899.5
157531.5
93.8%
Ao 8
10368.0
167899.5
157531.5
93.8%
Ao 9
10368.0
167899.5
157531.5
93.8%
Ao 10
10368.0
167899.5
157531.5
93.8%
168832.0
1678995.1
1510163.1
89.94%
Total
Elaboracin Propia
Se obtiene un beneficio neto de casi 1.5 millones de soles .
90
Captulo 6: Conclusiones y Recomendaciones

6.1 Conclusiones
Al aplicarse la prediccin de la necesidad del mantenimiento, se obtuvo

resultados aplicables a la gestin del mantenimiento. Se tuvo un esperado
de 42 semanas para llegar al punto ms crtico, es decir, aproximadamente
desde que la empresa est en sus ptimas condiciones, con ningn torno
CNC inoperable, hasta que posee todos los tornos CNC con necesidad de
mantenimiento.
Se obtuvo un esperado de 1.76 mquinas como esperado de necesidad de

mantenimiento, lo cual presenta a la empresa el riesgo de obtener cifras
falsas por los tiempos de operacin, pues se podran asumir que las
mquinas se malogran en perodos constantes de tiempo,
Al obtenerse un beneficio de 14.81% al aplicarse la distribucin de planta

podemos apreciar que se tiene una amplia prdida de capacidad de
produccin por no haber hecho un anlisis previo a la instalacin de la
maquinaria.
Al obtenerse un beneficio de 2.25% al aplicarse la estandarizacin de

procesos se tiene que sin un adecuado levantamiento de informacin y
documentacin, se va a tener una desorganizacin en la realizacin de los
procesos productivos, cayendo en la improvisacin. Esto se ve reflejado en
los costos de oportunidad asumidos.
Si bien se obtiene un porcentaje de beneficio mayor al aplicar el RCM que

con las propuestas de mejora en el perodo de un ao, en la tendencia del
beneficio anual nos percatamos que el propuesto va siendo superior, ya que
hay un costo muy grande que solo se realiza una vez durante el ao, que es
el costo de implementacin de las herramientas. Para cuantificar este mayor
beneficio, consideramos un rango de 10 aos, con lo cual tenemos 0.3
millones de soles ms de beneficio neto con la estandarizacin de procesos
y la distribucin de planta, que con el RCM.
91
6.2 Recomendaciones
Eso pone en peligro el ciclo de produccin, pero a la vez genera una

oportunidad de mejora, con lo cual poder sustentar un crecimiento obtenible
con la aplicacin de las propuestas.
Relacionar el tiempo de mantenimiento invertido para poder ver tendencias

asociadas al entorno de la empresa y la desorganizacin de los procesos.
Esto presenta una capacidad de mejora a travs del reordenamiento del flujo
de material, haciendo ms ptimo el ciclo de produccin. La capacidad
productiva se incrementar, creando un beneficio adicional al presentado,
ms no se encuentra en los criterios de anlisis.
Se presenta una capacidad de mejora a travs del orden y de la

manufactura esbelta. Al tener procesos estandarizados, a una capacidad de
cambio en la empresa para poder integrarse a lo largo de la cadena de
suministros, tanto por la identificacin de los procesos, como por la calidad
de los productos, los cuales crean un beneficio adicional al presentado, al
causar mayor captacin de clientes, mas no se encuentra en los criterios de
anlisis
Si se logra integrar una mejora adicional que sea compatible con las
propuestas, el beneficio ser mayor. El mantenimiento centrado en la
confiabilidad tambin se puede integrar, logrando que los beneficios se
sumen, obteniendo 2.7 millones de soles en beneficio. Sin embargo, esta
ltima herramienta se usa como control para fines del estudio, su
implementacin integrada no se encuentra en los criterios de anlisis.
92
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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93

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERA

OPTIMIZACIN DEL PROCEDIMIENTO DE TRABAJO PARA

Tesis para optar el Ttulo de Ingeniero Industrial, que presenta el

Juan Martn Tadeo Valdivia Alvarez

Walter Silva Sotillo

Lima, noviembre de 2011

Captulo 1: Marco Terico

1.1.1 Procesos Estocsticos

1.1.3 Condiciones de Estado Estable

1.2 Distribucin de Planta

1.2.1 Pasos para el diseo de planta

1.2.2 Tipos de distribucin

1.2.4 Grfica de relacin de actividades

1.2.6 Enfoque bsico

1.3 Estandarizacin de Procesos

1.3.3 Pasos para estandarizar los procesos

1.3.4 Pasos de preparacin para la estandarizacin

1.3.5 Organizacin para Estandarizar

1.3.6 Implementacin de la estandarizacin

1.4 Fundamentos del Control de Inventario

1.4.1 Variables de un Sistema de Inventario

1.4.2 Modelo EOQ

1.4.3 Modelo EPQ

1.5 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

1.5.2 Conceptos del RCM

1.6 Herramientas a Utilizar

1.6.1 Herramientas del Control de la Calidad

1.6.2 Herramientas del Estudio de Mtodos

Captulo 2: Situacin Actual de la empresa y Parmetros de Trabajo

2.1.1 Resea histrica

2.1.4 Organigrama de la Empresa

2.1.5 Principales Clientes

2.1.6 Infraestructura Fsica y Equipo

2.1.7 Recursos Humanos

2.1.8 Descripcin del Proceso Principal

2.1.8.1 Indicadores de Rendimiento

2.1.8.2 Niveles de Produccin

2.1.8.3 Operaciones de medicin

2.1.8.4 Costos de Operacin

2.2 Parmetros de Trabajo

2.2.1 Espacio de Trabajo

2.2.2 Delimitacin del Tiempo de Trabajo

Captulo 3: Desarrollo de la prediccin de la necesidad de mantenimiento y

3.1.1 Descripcin de la obtencin de datos

3.1.2 Confiabilidad de los tiempos tomados

3.1.3 Restricciones de los tiempos tomados

3.1.4 Clasificacin de Datos

3.1.5 Anlisis Estadstico de Datos

3.1.6 Supuestos del modelo

3.1.7 Definicin de Estados

3.1.8 Elaboracin de la Matriz de Transicin

3.1.9 Determinacin de los Estados Estables

3.1.10 Determinacin del Perodo Crtico

3.1.11 Consecuencias para la Empresa

3.2 Aplicacin de las Herramientas

3.2.1 Distribucin de Planta

3.2.1.1 Planeacin inicial de instalaciones