d e D:E. N.

Dickson

Publicado bajo la direccin

de D. E. N. Dickson

Oficina Internacional del Trabajo Ginebra

Copyright O Organizacin lnternacional del Trabajo 1991

Primera edicin 1991
Las publicaciones de la Oficina lnternacional del Trabajo gozan de la proteccin de los derechos de
propiedad intelectual en virtud del protocolo 2 anexo a la Convencin Universal sobre Derecho de Autor.
No obstante, ciertos extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorizacin, a
condicin de que se mencione la fuente. Para obtener los derechos de reproduccin o de traduccin hay
que formular las correspondientes solicitudes al Servicio de Publicaciones (Derechos de autor y licencias),
Oficina lnternacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que sern bien acogidas.
Esta publicacin fue desarrollada en el proyecto Mejore su negocio, del Servicio de Desarrollo Gerencia1de
la OIT, con la asistencia financiera de la Autoridad Sueca para el Desarrollo lnternacional (ASDI), a partir de
una idea original concebida por la Confederacin de Empresarios Suecos y publicada con el ttulo de Se
Om Ditt Foretag (Estocolmo, 1974). Una versin preliminar en espaol fue publicada por la OIT en 1988.

Dickson, D. E. N.
Mejore su negocio. Manual
Ginebra, Oficina lnternacional del Trabajo, 1991
/Desarrollo gerenciall, IGuial, /Pequea empresa/, /Pequea industrial,
/Administracin/. 12.04.1
ISBN del Manual: 92-2-305341-2
ISBN del juego completo de dos volmenes: 92-2-305342-0
Publicado tambin en ingls: lmprove your business, Handbook (ISBN 92-2-105341-5;
ISBN del juego completo de dos volmenes: 92-2-105342-31, Ginebra, 1986

Datos de catalogacin de la OIT

Las denominaciones empleadas, en concordancia con la prctica seguida en las Naciones Unidas, y la
forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por
parte de la Oficina lnternacional del Trabajo sobre la condicin jurdica de ninguno de los pases, zonas o
territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitacin de sus fronteras.
La responsabilidad de las opiniones expresadas en los articulos, estudios y otras colaboraciones firmados
incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicacin no significa que la OIT las sancione.
Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implican aprobacin alguna por la
Oficina lnternacional del Trabajo, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no implica desaprobacin alguna.
Las publicaciones de la OIT pueden obtenerse en las principales libreras o en oficinas locales de la
OIT en muchos paises o pidindolas a: Publicaciones de la OIT, Oficina lnternacional del Trabajo,
CH-1211 Ginebra 22, Suiza, que tambin puede enviar a quienes lo soliciten un catlogo o una lista de
nuevas publicaciones.

Impreso en Suiza

PCL

Durante los ltimos aos se ha despertado un

inters cada vez ms creciente por el papel de las
pequeas empresas como proveedoras de empleos,
contribuyentes de la mayor parte del producto
nacional bruto y componente clave del desarrollo
econmico. Esta circunstancia ha venido
acompaada de la publicacin de numerosas obras
sobre la forma correcta de conducir pequeos
negocios. Cul es, entonces, la justificacin para
publicar otro libro sobre el mismo tema?
Existen publicaciones lo suficientemente sencillas y
de fcil comprensin para personas de limitada
educacin; sin embargo, no logran comunicar todos
los conocimientos bsicos en materia de gestin
requeridos por empresarios que deben conducir sus
pequeos negocios con buenos resultados. Este
libro intenta llenar ese vaco.
La idea fundamental del libro es que las mejoras
tengan su origen en el pensamiento activo y creador
de los empresarios cobre sus propios negocios. El
propsito de este material es, por tanto, alentar
dicho pensamiento y motivar a los empresarios para
que emprendan el mejoramiento de sus negocios.
El material puede se utilizado tanto por empresarios
como por formadores, en pequeos
seminarios-talleres sobre gestin de negocios.
La redaccin y publicacin de este libro en versin
inglesa, en 1986, as como las pruebas sobre el
terreno de anteriores versiones en Africa del Este,
fueron posibles gracias a la asistencia financiera de
la Autoridad Sueca para el Desarrollo Internacional
(ASDI). El principal autor y editor de esta primera
edicin de Mejore su negocio es D. E. N. Dickson. La
adaptacin y traduccin en espaol de Mejore su
negocio es de Antonio Palomino, y fue posible
gracias a la asistencia financiera del Gobierno de los
Pases Bajos.

Ventas por mayor y al detalle

Ventas industriales
Compras por mayor y al detalle
Compras industriales
Las reglas de control
de existencias
Control unitario de existencias
Control valorizado de existencias
Algunas situaciones especiales
Cmo controlar la caja
La caja registradora
Las reglas del control de caja
Buena contabilidad

Las etapas de fabricacin

Reduccin de los costos
de las materias primas
Reduccin de los costos
de mano de obra
Reduccin de los costos
de las mquinas
Reduccin de los costos
de capital de trabajo
inmovilizado
ervieios
Conozca sus costos

vii

iari

El registro de facturas
El diario de compras
El libro de sueldos
La libreta del negocio
El libro de control
de existencias
El libro de inventario

O
Tipos de costos
Costo de un producto
Costo de varios productos
Costos y precios
Fijacin de precios
por el fabricante
Fijacin de precios
por el comerciante
Fijacin de precios por el
empresario de servicios

39
52
52
53
53
53
54
54

55
55
58
62
65
65
66
67
72
77

Descubra lo que desean

sus clientes
Muchas o pocas
mercaderas diferentes?

78
78

Decida cmo distribuir

sus mercaderas
85
Razones por las que
disminuyen las ventas

85

Descuentos
Buena facturacin

86
87
87

DAD
89

90
Cmo hallar las variaciones
en el valor de las existencias
Cmo hallar las variaciones
en el valor de mquinas
y equipos
Cmo hallar las variaciones
en el valor de la cuenta
((Deudores))
Cmo hallar las variaciones
en el valor de la cuenta
((Acreedores ))

viii

92

92
93
94

Cmo elaborar su estado

de ganancias y prdidas

de mquinas y equipos
Cmo hallar el valor
de las existencias
Cmo hallar el valor
de la cuenta ((Deudores))
Cmo hallar el valor
de la cuenta ((Acreedores))
Cmo hallar el valor del capital
del propietario
Cmo elaborar su balance
general
Cmo elaborar
el presupuesto de caja

Reembolso de gastos
Datos para facturacin
Copias de sus propias facturas
Comprobantes
Facturas de proveedores
Archivo de impuestos
Archivo de cartas
Archivo del negocio

Cmo hacer una estimacin

de ventas
Cmo hacer una estimacin
de costos directos
Cmo hacer una estimacin
de costos indirectos

Mtodos y normas de trabajo

Mejore su negocio trata sobre la conduccin de

pequeos negocios. Ha sido escrito para comerciantes
detallistas y mayoristas, fabricantes, y empresarios de
servicios tales como reparaciones, lavanderas, tintoreras
y restaurantes. Aunque en este pequeo libro no
esperamos tratar sobre las caractersticas particulares de
cada empresa, la mayor parte puede utilizarse en
diferentes industrias o ramas de la industria. Hemos
incluido ejemplos de comercio, fbricas y empresas de
servicios.

MEJORE SU NEGOCIO
ES PARA:

El material de Mejore su negocio est estructurado para

que usted lo trabaje directamente. Se presenta en dos
partes: este Manual y un Cuaderno de trabajo, que
pueden utilizarse juntos o de forma separada. Le
recomendamos que comience a usar el Cuaderno de
trabajo y que, cuando sea necesario, recurra al Manual
para apoyarse en l.
Tanto el Manual como el Cuaderno de trabajo se
componen de ocho secciones, cada una de las cuales
abarca una parte importante de la administracin de su
negocio. Cada seccin del Manual corresponde a una
seccin en el Cuaderno de trabajo. Las secciones son
unidades independientes y pueden leerse por separado.

El Manual presenta, de modo sencillo, puntos

importantes que debe conocer y comprender a fin de que
su negocio funcione bien durante un largo perodo.
Aunque no es propiamente un libro de texto, podr
obtener de este Manual ideas tiles e interesantes. Las
secciones se presentan en el mismo orden que en el
Cuaderno de trabajo, de tal forma que usted pueda ir
fcilmente de uno a otro.

El Cuaderno de trabajo le dar mucho que pensar

respecto a su negocio, formulndole cierto nmero de
preguntas relativas al mismo y a la manera en que usted
lo est llevando. En cada seccin del Cuaderno de trabajo
hay una lista de preguntas sencillas, a las cuales deber

LE PROPORCIONA IDEAS
DE

contestar s o no. Las respuestas obtenidas le darn

una medida de sus conocimientos en cuanto a los puntos
fuertes y dbiles de su empresa.
El Cuaderno de trabajo le dar tambin la oportunidad de
conocer mejor, mediante ejercicios sencillos, la parte
financiera y los aspectos prcticos del negocio.
Si usted desea mejorar sus habilidades administrativas
despus de recorrer el Cuaderno de trabajo, deber leer a
continuacin las ideas de gestin incluidas en el Manual.

LE INDICA SUS
PUNTOS

Es aconsejable empezar por la seccin relacionada con el

aspecto de gestin en el que su negocio tenga mayores
problemas.
Si no conoce los puntos fuertes y dbiles de su
administracin, puede averiguarlo resolviendo el
cuestionario ((Descubra sus puntos fuertes y dbiles)),
que se encuentra despus de la seccin Para su
negocio)). Le aconsejamos llenar este cuestionario antes
de leer el Manual.

Nota: Este libro est destinado a lectores de muchos

pases diferentes, razn por la cual hemos usado el trmino
UM en los ejemplos para representar una imaginaria
((unidad monetaria .

Aun cuando su negocio est marchando bien, siempre

hay cosas que se pueden mejorar y en las que quiz no
haya pensado.
Como propietario y gerente, es usted quien debe realizar
dichas mejoras, por ser la persona responsable de todo
lo bueno o malo que ocurra en su negocio. Es tambin
quien da ejemplo a sus empleados.
Esto implica el perfecto conocimiento del funcionamiento
de su negocio. De igual forma, supone saber emplear
todos sus conocimientos y habilidades en la efectiva
administracin del mismo. Es aqu donde Mejore su
negocio puede ayudarlo. A travs de este Manual
adquirir los conocimientos bsicos requeridos para
asegurar su xito comercial. Al mismo tiempo, puede
ayudarlo a mejorar sus habilidades administrativas, en
forma tal que le permita poner en prctica muchas ideas
nuevas.

Antes de empezar a leer Mejore su negocio, sintese un

momento y reflexione con cuidado sobre su propia
empresa. Pregntese cules son sus expectativas. Sabe
exactamente qu desea lograr? Ha pensado en cules
deberan ser sus actividades dentro del mercado?

A quines desea llegar con sus productos o servicios?

Sabe quines son sus competidores? Produce usted
sus artculos o servicios de la manera ms eficiente?
Cules son sus expectativas para el futuro?

Al planificar sus actividades es sumamente importante

que tenga una idea clara sobre las metas que se propone
alcanzar. Slo si sabe dnde quiere llegar, podr hacer un
uso adecuado de sus recursos y lograr el xito deseado.

Conducir un negocio significa reunir cosas y personas, y

ponerlas a trabajar eficaz y armnicamente para ganar
dinero. Esto incluye sus habilidades personales, dinero
que haya ahorrado, dinero prestado, mquinas y materias
primas, y las habilidades de las personas que trabajan
para usted. Si tiene que ganarse la vida en el negocio,
deber emplear estas cosas y personas de la mejor
manera. Para ello deber aprender a considerarlas como
un conjunto aparte llamado el negocio)) y mantenerlo
separado de sus bienes particulares y de los de su
familia.

El objetivo ms importante en el negocio es obtener

utilidades (o ((excedentes)), como algunas personas
prefieren llamarlas).
Las utilidades se obtienen cuando el dinero que ingresa
es mayor que el que egresa.
Cuanto mayor sea la diferencia entre los ingresos y los
egresos mayores sern las utilidades.

1.

Or

ventas

Ahora usted sabe cmo se obtienen utilidades

Si usted lee las ideas contenidas en este Manual y

reflexiona, lograr dos cosas :

1. Conocer tcnicas sencillas que lo ayudarn a ampliar

su mercado e incrementar sus ventas, conforme a la
siguiente ilustracin :

2. Comprender cules son los diversos tipos de costos

que su firma tendr que pagar. Al tener una clara
comprensin de los mismos, podr mantenerlos bajo
control, e inclusive reducirlos.

Si aprende a hacerlo, aun en pequea escala, podr

controlar el dinero que egresa del negocio y disminuir sus
costos.
De este modo obtendr mayores utilidades y lograr
xito en su negocio.

Antes de usar Mejore su negocio, usted querr conocer

su desempeo en los negocios. Podr obtener una idea
aproximada sobre sus puntos fuertes y dbiles
respondiendo a las preguntas abajo indicadas. Cada
pregunta est referida a un rea de administracin y
corresponde a una seccin particular de Mejore su
negocio. Por ejemplo, la pregunta 1 corresponde a la
seccin 1, la pregunta 2 corresponde a la seccin 2, etc.
De acuerdo con sus respuestas, descubrir las reas de
administracin que necesita reforzar y podr comenzar a
leer las secciones correspondientes de Mejore su
negocio.
Cun bueno es usted en ...

1. Compras, ventas y control de existencias?

2. Administracin de la produccin
y tecnologa de produccin?
3. Contabilidad?
4. Hallar el costo y fijar los precios
de sus productos o servicios?

5. Mercadeo?
6. Administracin financiera?

7. Planificacin de sus actividades mercantiles?

8. Organizacin de su oficina?

uen

u
O
O
O
O
O
O

a Una buena gestin de ventas puede

incrementar significativamente el monto

de las mismas.
a Una buena gestin de compras puede
disminuir sus costos.
e Esto implica mayores utilidades.

Los comerciantes detallistas y mayoristas compran

productos a determinados precios, que almacenan,
empaquetan y distribuyen a precios ms altos. Esta es la
manera de obtener utilidades. Las utilidades se obtienen
de la siguiente forma:

Menos :

Menos :

Venta de productos
Costo de adquisicin
de dichos productos
Diferencia o utilidad bruta
Otros costos :
Alquiler de tienda
Sueldos
Excedente o utilidad neta

200
60
1O 0

160
40

Los fabricantes compran materiales o partes, que

convierten en productos mediante la utilizacin de mano
de obra, empleo de mquinas y uso de energa. Luego los
venden a precios mayores que sus costos totales. As es
como obtienen utilidades.
Los empresarios de servicios, al igual que los fabricantes,
utilizan mano de obra, mquinas y equipos, y algunas
veces vehculos, combustibles y energa. Los precios que
cobran por sus servicios deben ser mayores que sus
costos totales. As es como obtienen utilidades.

Los fabricantes y los empresarios de servicios pueden

determinar sus utilidades (o prdidas) de la siguiente
manera :

Menos :

Menos :

Venta de productos o servicios

Costo de adquisicin
de materia prima
150
1O0
Mano de obra

500

Diferencia o utilidad bruta

Otros costos :
Alquiler de taller
Salarios y gastos de oficina

250
60
75

Excedente o utilidad neta

250

135
115

VENTAS

Para aumentar sus ventas, el primer paso consiste en

atraer el mayor nmero posible de personas al interior de
su tienda o almacn. Luego, debe lograr que se queden y
examinen sus productos, de modo que decidan comprar
tanto como sea posible. Con este fin, su tienda debe
estar:
e

bien iluminada

limpia y ventilada

decorada con gusto

con los productos bien presentados.

UNA TIENDA ATRAYENTE

DEBE ESTAR:

Asimismo, su negocio deber contar con un letrero

exterior llamativo. Nada de esto requiere una gran
inversin, pero contribuir notablemente al incremento
de sus ventas.
Para lograr una buena venta de sus productos, el
comerciante deber :
e saber quines son sus clientes
e

CON LOS

asegurarse de que los productos tengan la calidad que

los clientes desean y los precios que puedan pagar.

Todo lo anterior es importante; sin embargo, lo principal

es una buena atencin a sus clientes. Una de las claves
del xito comercial es la adecuada seleccin de
vendedores, y su formacin en tcnicas de ventas y de
atencin al pblico.

... Y SOBRE TODO:

En ocasiones, los detallistas logran vender los productos

que desean con slo ponerlos a la vista del pblico.
Si sus existencias de determinado producto se
encuentran bajas, no lo ponga a la vista. Quienes
realmente lo deseen preguntarn por l. Los dems
no lo harn.
Trate de anotar lo que se vende bien y lo que no se
vende bien. De esta manera conocer mejor lo que sus
clientes desean y no perder dinero comprando
productos de venta difcil.
Si hay otros detallistas que venden lo mismo que usted
en la ciudad o en el mercado, vaya y vea con frecuencia
lo que estn vendiendo.

LOS CLIENTES
MIRAN LO QUE
DESEAN COMPRAR

Observe si :
e sus precios son iguales, ms altos, o ms bajos que

los suyos
e su mercadera est mejor ubicada y es ms fcil de
percibir
e tienen algunos artculos de los que usted carece
e las mercaderas son de mejor calidad que las suyas.

Si opina que otros almacenes se desempean mejor,

imtelos y adems.. . suprelos.

Los fabricantes y empresarios de servicios que conocen

bien sus mercados estn en mejores condiciones de
obtener buenos resultados.
Las personas de mayor xito en los negocios son
aquellas que estudian el mercado, establecen formas de
conocer sus necesidades y se preparan para satisfacerlas
con los productos o servicios adecuados.
Cmo puede definirse su mercado?
Usted debe encontrar respuestas a las siguientes
preguntas :
e Cules son los productos?
e Quines son los consumidores?

DE SUS COMPETIDORES

e Dnde estn los consumidores?

e A cuntos consumidores espera vender?
e Cunto compran ellos?

Halle las respuestas usando una sencilla investigacin de

mercado.
Haga lo siguiente:

PARA
e converse con sus clientes e pregnteles sus

preferencias

o observe a sus competidores

e observe lo que compra

la gente
e obtenga informacin
acerca de sus productos
O servicios

Ofrezca algo distinto de sus competidores, como tallas,

colores o envolturas diferentes. Pero no se diferencie
demasiado a menos que est seguro de vender.

COMPRA Y VENTA

Las compras inteligentes pueden reducir sus costos y

aportar mayores ganancias para su negocio.

10

M
SIGNIFICA :
Antes de realizar sus compras, debe conocer a su
clientela y la clase de productos que ella desea. Como ha
podido apreciar en la seccin sobre ventas, es necesario
conocer a sus clientes. Para un mayorista, o para un
detallista, comprar inteligentemente implica adquirir
productos :
e de los tipos y tallas que sus clientes desean
e a precios de compra que permitan aadir una razonable

utilidad, de manera que su clientela se encuentre en

condiciones de afrontar los precios de venta

TIPOS Y TALLAS
CORRECTOS

e en suficiente cantidad, de tal forma que se encuentre

abastecido por tiempo conveniente, pero sin
comprometer demasiado su capital.

Si usted es un pequeo comerciante, tendr que comprar

en pequeas cantidades. Los grandes comerciantes, que
lo hacen en grandes cantidades, adquieren directamente
de los mismos fabricantes u obtienen descuentos
importantes de los mayoristas; sin embargo, en
cantidades pequeas no es posible obtener descuentos.
Y quiz tenga que comprar a otros detallistas, con la
consecuencia de que sus utilidades sern reducidas.
Usted puede, inclusive, encontrarse atado a un solo
proveedor: aquel que le otorga crdito. Aunque las
mercaderas de otros proveedores sean mejores o ms
baratas, no podr adquirirlas porque se encontrar muy
comprometido.
No es fcil salir de esta situacin. Usted ya trabaja
mucho, pero esto no basta; deber utilizar su inteligencia.

PRECIOS
CORRECTOS

CANTIDADES
CORRECTAS

Propngase firmemente ahorrar cada UM, hasta lograr las

condiciones econmicas que le permitan realizar sus
compras al contado ... y escoger al proveedor ms
conveniente.
Una vez que se encuentre libre para seleccionar a sus
proveedores, ubique a aquellos que le puedan suministrar
lo que sus clientes compraran. Asegrese de estar
verdaderamente al tanto de lo que stos necesitan.

NO SE AMARRE
A UN SOLO PROVEEDOR

Compare lo que le ofrecen los diferentes proveedores,

tomando en cuenta

e
e
e
e
e
e

calidad
precios
entrega
descuentos
crditos
algo diferente.

Seleccione al Drove!edor aue le ofr-ezca lo meior en

trminos de calidad, prec/os y entrega.

COMPARE
PROVEEDORES

Para los fabricantes o los operadores de servicios, la

forma de realizar sus compras tendr una gran
importancia en la rentabilidad de sus negocios. Si hacen
buenas adquisiciones, a menores precios y de mayor
calidad, sern ms competitivos.
Un modo de mejorar sus compras consiste en
descomponerlas en tres grupos, como sigue:

Usted puede negociar la compra de cantidades

importantes de materia prima y acordar con su proveedor
entregas parciales siguiendo un calendario establecido.
De esta manera podr obtener mejores precios,
almacenar slo lo suficiente y evitar inmovilizar
innecesariamente su capital. Si la materia prima
permanece en sus bodegas por un largo perodo, incurrir
en costos financieros. Si hay estabilidad de precios, y el
mercado no muestra seales de escasez por perodos
prolongados, podr usted venderlas y dar mayor
movimiento a su dinero. Si ocurriera la situacin
contraria, deber evaluar qu le conviene ms: acumular
existe{-ciaso no acumularlas.

UN SOLO ARTICULO:

A menudo, las piezas prefabricadas resultan ms baratas

al comprarlas en grandes cantidades o por docenas que
si se adquieren por unidades.
Estudie la posibilidad de adquirir cantidades grandes
conjuntamente con otros empresarios. De esta manera
podr asegurarse un buen descuento.
Las herramientas y los equipos para su propio uso
debern estar siempre disponibles. Cuando se daen,
reemplcelos inmediatamente.

UNA DOCENA DE
ARTICULOS :

2. Ubique al proveedor

3. Solicite cotizaciones
a varios proveedores

4. Establezca los trmino

de compra antes de
realizarla

5. El da que lleguen
las mercaderas,
verifique calidad,
cantidad y precios
contra la nota de
entrega

6. Si tiene algn reclamo,

hagselo saber
inmediatamente
al proveedor

7. Verifique la factura
contra la nota de
entrega

Por ltimo, siempre hay nuevos materiales, piezas y

herramientas que se introducen en el mercado.
Mantngase al da.

EXISTENCIA

Por qu se pueden agotar las existencias de su negocio?

e porque ha olvidado solicitar mercaderas o materiales

para reemplazar aquellos vendidos o usados

e porque se han solicitado muy tarde

s porque no saba que los niveles de existencias eran

bajos.
Por qu es inconveniente para su negocio quedarse sin
existencias ?

EXISTENCIAS

e porque si eso ocurre y tiene que decir no)) a sus

clientes, ellos recurrirn a sus competidores y quiz los

pierda definitivamente como compradores.
Por qu su negocio puede tener elevado nivel de
existencias ?

s porque usted no sabe qu mercaderas no se estn

vendiendo bien y stas quedarn almacenadas

s porque no sabr cunto tiene de ellas si no estn a la

vista y no es posible contarlas
e porque no se verifican con regularidad las cantidades

de mercadera existentes en almacn.

Por qu es inconveniente tener exceso de existencias?
e porque si mantiene mayores existencias que las

necesarias, tendr inmovilizado dinero que podra

utilizar con mayores ventajas.

REGLA 1

M
EXISTENCIAS

VERIFIQUE LOS NIVELES DE

EXISTENCIAS CON REGULARIDAD

La frecuencia con que lo haga (mensual, semanal o

diariamente) variar de acuerdo con la clase de su
negocio y/o con el movimiento y cantidad de
mercaderas.
Deber verificar a menudo los niveles de existencias, en
especial si acostumbra mantener bajos sus niveles con el
fin de comprometer una menor inversin.
Tome nota de las mercaderas de rpida salida, as como
de las que se venden lentamente.

VERIFIQUE SUS
NIVELES DE
EXISTENCIAS CON

REGLA 2

ACOMODE BlEN SUS MERCADERIAS,

DE TAL MODO QUE PUEDA VERLAS
Y CONTARLAS CON FACILIDAD

Si los artculos estn mezclados, no es fcil verlos y

resulta muy difcil contarlos.

ACOMODE BlEN SUS

MERCADERIAS
erc

eac

REGLA 3

A MEDIDA QUE LOS ARTICULOS EN

EXISTENCIA SE INCREMENTEN,
ORDENELOS EN GRUPOS SEPARADOS

Los vestidos deben almacenarse por tipo, modelo y talla.

Las tallas deben estar claramente marcadas. Los artculos
tales como latas de pintura deben acomodarse por
marcas, tamao (si hay ms de un tamao: 1 litro,
2 litros, 5 litros) y color.
Los artculos pequeos, tales como tornillos, tuercas,
arandelas, fusibles, etc., deben guardarse en pequeas
cajas, una por artculo y tamao. La clasificacin debe
estar marcada en cada caja (ejemplo: tornillos de bronce
de 4 mm x 30 mm). Las cajas deben almacenarse por
artculo y tamao. Sea cual fuere el sistema de control de
existencias que utilice, sus estantes y el almacn mismo
debern estar en orden.

MERCADERIAS
ACOMODADAS
POR TAMAOS

Si el nmero de artculos diferentes con el que trabaja no

es alto, no har falta llevar un registro de existencias. A
simple vista podr determinar sus cantidades y, si es
necesario, adquirir ms unidades, o si se est
abarrotando de mercaderas de lento movimiento.

REGLA 4

CUANDO EL NUMERO DE ARTICULOS

EN ALMACEN LLEGUE A MAS
DE 20, MANTENGA UN REGISTRO
DE EXISTENCIAS

Cuando se tienen muchos artculos, toma demasiado

tiempo contarlos. Resultar igualmente difcil ubicarlos.
Lleve un cuaderno o tarjetas de registro. En la siguiente
seccin encontrar ideas al respecto.

MANTENGA REGISTROS
DE EXISTENCIAS
15

Tanto los fabricantes como los operadores de servicios y

los detallistas pueden utilizar un sistema de control por
unidades. Este tipo de control se llama ((control unitario
de existencias porque le permite determinar el nmero
de unidades o artculos que usted posee. En este sistema
se cuenta con una tarjeta para cada uno de los diferentes
tipos de artculos.
Aqu tenemos un ejemplo de tarjetas de existencias para
detallistas. El sistema trabaja exactamente de la misma
manera para un fabricante que para un operador de
servicios.

Nivel de reposicin: 100

Artculo : bateras
Precio de costo: 2 0
Precio de venta: 22,50

Fecha

'

Junio
Junio
Junio
Junio
Junio
Junio

1
3
4
8
11
16

TARJETA DE EXISTENCIAS

Detalle

Ingresos Salidas

Compra
Venta
Venta
Venta
Venta
Venta

200

20
20
30
10
20

Cada vez que usted compre o venda bateras, colocar la

fecha y el detalle en la tarjeta.
La columna de saldo est adaptada para mostrar cuntas
bateras le quedan.
Cundo repondr sus bateras?
Para hallar la respuesta, debe conocer:
e cantas bateras vende cada semana o cada mes
e cunto tiempo le toma a su proveedor atender su

pedido de bateras.
En la tarjeta de existencias indicada, usted comprueba
que vendi 4 0 bateras cada semana. Su proveedor
puede entregarle las bateras una semana despus de que
le haya entregado la orden. Por consiguiente, debe cursar
una orden de compra cuando su saldo sea de 100 o
menos. Esto le da 4 0 bateras en su poder por la semana
de atraso, y 6 0 ms en caso de que no lleguen en la
fecha prevista o de que usted venda ms de 4 0
la prxima semana. As, 100 es su nivel
de reposicin.

REPONGA

Saldo
200
18 0
160
130
120
1O 0
i Reponer!

Si es usted un comerciante detallista, podr emplear un

sistema sencillo de control, que le indicar el valor total
de todas las mercaderas en existencias, en vez del
nmero de unidades.
Los negocios adquieren mercaderas a determinados
precios (precio de costo) y las revenden a precios ms
altos (precio de venta). Al llevar tarjetas de existencias,
puede tener ambos datos: cunto ganara su negocio si
todas las mercaderas que posee se vendieran, y cunto
ha pagado en total por las mismas.
El mtodo ms fcil consiste en registrar el valor de
todas sus existencias al precio de venta. Es ms sencillo
usar estos precios, puesto que ya los tiene usted
marcados en los artculos que vende y son los que se
utilizan cuando se registran las ventas.
La manera ms fcil de controlar sus existencias es usar
el siguiente registro :
CONTROL DE EXISTENCIAS

/ Mes: enero 1988

Da Detalle

1
2
3

Aumento
(valoringresos)

Disminucin
(valorsalidas)

Saldo
(valor)

Existencias iniciales
Ventas
Compras a
Mercaderas, S.A.

Las entradas en el libro son las mismas que las entradas

en las tarjetas arriba indicadas, exceptuando el hecho de
que las entradas figuran en valor en vez de unidades.

Algunos artculos, tales como tablones de madera,

varillas de acero, lminas de metal y piezas de tela, son
difciles de contar. En estos casos, la solucin es tener
una tarjeta de almacn. Esta tarjeta contiene toda la
informacin necesaria y se guarda con cada artculo en el
estante, repisa, etc.
En esta tarjeta se registra cada movimiento, bien sea de
entrada o de salida, del artculo en particular. Cuando el
nivel de reposicin est prximo, se coloca la orden de
compra. Observe la perforacin en la parte superior:
estas prcticas tarjetas se pueden colgar en un clavo o
sujetar a la manija de una gaveta.

USE
DE ALMACEN PARA
ARTICULOS ESPECIALES
17

Nm. 62
Nombre: Barras de acero
Unidad : Metro
Reposicin : 2 000 metros
Fecha
Oct.
Oct.
Oct.
Oct.

13
14
18
22

Ingreso

Salida

Saldo

1 O00
700

3 200
2 200
1 500 Reponer!
6 500

5 000

Es bastante tedioso contar artculos pequeos, como

clavos, arandelas, etc. Una manera de hacerlo es contar o
separar por peso una cantidad equivalente al nivel de
reposicin, y ponerla en una bolsa de papel o de plstico
en la parte trasera de la gaveta o repisa. Cuando tenga
que abrir la bolsa para atender a un cliente, advertir que
es el momento de reponer.
Las existencias de lento movimiento ocupan el espacio
que usted necesita para las mercaderas que se venden
bien. Trate de desprenderse de ellas haciendo ofertas
especiales. Si son muy antiguas, vndalas al precio de
costo o deschelas.

POR LA MAANA: 100

Una manera muy sencilla de controlar su efectivo es la
siguiente :

1. Cuente la cantidad de dinero en caja al abrir el

negocio. Cuando ingrese dinero, pngalo en la gaveta.
Cada vez que usted pague, emita un comprobante de
caja.

POR LA TARDE: 300

2. Cuente la cantidad de dinero otra vez, al final del da.

3. La diferencia entre las cantidades de la tarde y la

maana constituir sus ingresos netos.

18

INGRESOS NETOS: 200

4. Sume sus comprobantes de caja y obtendr el total de

dinero pagado durante el da. Recuerde que este
dinero ha salido de caja, y debe sumarse a los
ingresos netos para determinar el total de dinero que
ha ingresado al negocio durante el da.
5. Agregue el total de los comprobantes a sus ingresos
netos. Esto le indica el total de dinero que ha
ingresado por concepto de ventas durante el da.

TOTAL DE

20

+ 15 + 35 = 70

Comprobantes
s ingresos netos
Total ingresos
de caja por ventas
durante el da

Es ms fcil controlar los ingresos y egresos si registra

los detalles de cada venta y pago en un libro de caja.
En caso de que trabaje con una cuenta corriente, podr
aadir las columnas necesarias para los ingresos y
egresos del banco.
Su libro de caja ser como sigue:

Fecha
Marzo
Marzo
Marzo
Marzo
Marzo
Marzo

Detalle
1
1
1
1
1
1

Saldo inicial
Venta al contado
Papel higinico
Cinta de mquina
Venta al contado
Al banco

Menos :

Saldo inicial

Menos :

Total de ingresos
por ventas
Total de egresos
Dinero neto
ingresado

Ingresos
en
efectivo

Egresos
en
efectivo

20
15
35

Ingresos Egresos
a banco Je banco

Si es un comerciante detallista, deber tener una caja

registradora que operar usted, o un empleado de
confianza, o un miembro de su familia. Una sola persona
debe ser la encargada de los ingresos y egresos de caja.
El dinero del negocio debe separarse de su propio dinero
y del dinero de los miembros de su familia. Conservando
los rollos de papel de la caja registradora, podr usted
tener una informacin cabal del dinero ingresado y
egresado cada da, semana, mes o ao. Es recomendable
observar los ingresos y egresos durante un largo perodo,
dado que los negocios pueden cambiar de un da para
otro. En la vida de un negocio, un da puede ser muy
bueno, y el siguiente, malo.
Compare mensualmente los resultados obtenidos.
Averige a cunto ascienden sus ventas de este mes y
cunto vendi el mes anterior. Tambin resulta
importante comparar las ventas de un mes cualquiera con
las del mismo mes del ao anterior (ejemplo: octubre 89octubre 90).

1. No permita que ningn miembro de su familia tome

dinero del negocio, a menos que sea su sueldo y que
usted se lo d, recabndole un recibo.
2. Defina los salarios de sus empleados y de sus
familiares que trabajan en el negocio, teniendo cuidado
de que tales sueldos estn dentro de las posibilidades
del mismo.
3. Decida cuidadosamente la cantidad que usted retirar
como salario. Mantngala baja, recordando que debe
separar el dinero suficiente para comprar materias
primas o mercaderas, pagar sueldos, reemplazar
maquinarias desgastadas, pagar impuestos, etc.
Debe mantener tambin dinero en reserva para casos
en que el negocio est bajo, o en que, simplemente,
usted desee expandirse. Esta es la nica manera de
formar un capital y mejorar su empresa.

4. Si usted o un miembro de su familia toman

mercaderas de la tienda o negocio (una lata de leche
o una pieza de ropa, por ejemplo), deben poner el
dinero correspondiente en la caja.

5. Asegrese de tener suficiente dinero en el banco para

satisfacer las necesidades de su negocio; de esta
manera, le asegura ((liquidez)).

A medida que su actividad crezca y usted compre y

venda mayor variedad de artculos, necesitar ms
informacin sobre sus cuentas. Por eso, la contabilidad
es importante. Para una mayor comprensin de este
aspecto, lea la seccin ((Contabilidad)) de este Manual. Si
desea establecer un sistema contable, deber solicitar los
servicios de un profesional en contabilidad. Esto significa
que debe guardar desde ya todas las cuentas, facturas,
rollos de la caja registradora y otros documentos
relativos al flujo del dinero, para entregrselos.

Y por ltimo, pero no por eso menos importante, una vez

ms, mantenga sus propias manos y las de su familia
fuera del dinero de la empresa.

MANTENGA LAS
MANOS FUERA
DE LA CAJA

ICACION

La materia prima (madera, acero, tela, productos

qumicos, etc.) y las partes (manijas, clavos, tornillos,
alambres, filamentos, etc.), as como la mano de obra y
la energa, son conocidas con el nombre de insumos
porque intervienen en el proceso de fabricacin de los
productos.

Los productos son los bienes que se fabrican o producen

en un taller o una fbrica.

Las cantidades de productos fabricados por una empresa

durante un determinado perodo se conocen como
produccin total.

PRODUCCION TOTAL

Las etapas de fabricacin siempre se cumplen,

sucesivamente, en el mismo orden, cualesquiera que
sean los productos.

1 . a ETAPA - ALMACENAMIENTO
Al adquirir los materiales y piezas necesarios, stos
llegan al almacn de materia prima. Previa revisin,
dichos materiales y piezas se mantienen almacenados y
debidamente conservados hasta el momento de su
utilizacin.

2.a ETAPA - PROCESAMIENTO

La materia prima se procesa por corte, aserrado,
maquinado o costura.

3.a ETAPA - MONTAJE

Las partes se unen o montan para armar el producto
(proceso de ensamblaje). En los casos de productos tales
como harina, hilo de algodn o barras de acero, no existe
montaje.

4.a ETAPA - ACABADO

El acabado se realiza mediante pintado, lustrado, lavado,
teido o barnizado. Estos son algunos ejemplos de
acabado.

5.a ETAPA - INSPECCION

La inspeccin se efecta con el fin de verificar si el
producto ha sido fabricado de modo correcto y est listo
para su envo al cliente. Esto es el control de calidad.

6.a ETAPA - EMPAQUE

El producto se empaca y est listo para envirselo al
cliente.

Toda etapa de fabricacin involucra gastos. Algunos de

stos son inevitables, porque la materia prima, la mano
de obra y la energa para fabricar su producto son
necesarios. Pero en los negocios de fabricacin, la
cantidad de dinero invertida en estos elementos es, con
frecuencia, ms grande de lo que debera ser, lo que nos
lleva a incurrir en altos costos. Las causas principales de
los altos costos son:
e desperdicio de materia prima
e desperdicio de horas-hombre

desperdicio de horas-mquina
e desperdicio por comprometer demasiado capital

de trabajo.

24

Es importante reducir al mximo el desperdicio durante el

proceso de fabricacin, ya que ste, sumado al costo del
producto, reduce la posible utilidad.
Cuanto ms bajos sean sus costos de produccin, ms
baratos sern los productos que ofrezca a sus clientes,
de modo que:
e tendr un mayor nmero de clientes
e estar en mejor posicin frente a sus competidores.

Ventas

Reduzca sus costos disminuyendo los desperdicios y

obtendr mayores utilidades.

ores
tos

El costo de las materias primas puede reducirse:

e Realizando buenas compras. Esto es aun ms

importante cuando se trata de fabricantes. El precio no

lo es todo. Material ms barato significa mayor
cantidad de material intil por ser defectuoso. A l
desechar gran parte del mismo, la parte realmente
utilizable resulta muy cara.

ISA

e Eliminando los desperdicios. En las ramas de

carpintera, metalmecnica, zapatera, modistera y

sastrera, un corte prctico y hbil se puede traducir en
grandes ahorros de dinero, no as un proceso de corte
mal planificado.

DA DOS CAMISAS

e Eliminando el trabajo defectuoso, que se debe desechar

o vender a precio ms bajo. Al desechar el trabajo,

usted pierde no slo el valor del tiempo de la mquina,

sino tambin el dinero que recibira si el producto
hubiera sido vendido normalmente.
El trabajo defectuoso puede reducirse mediante:
e buena formacin de los trabajadores

e buenas herramientas
e buenos sueldos
e buena supervisin.

25

No es posible hacerlo recortando sueldos. Slo se logra

reduciendo la cantidad de tiempo que un trabajador
pierde durante la ejecucin de su tarea. El costo de la
mano de obra est calculado en base al tiempo empleado
por un trabajador para hacer cierta tarea. Cuanto
menor sea el tiempo perdido, menor resultar el costo.
De qu manera desperdician el tiempo los trabajadores?
e transportando material y recorriendo mayores

distancias de las que seran necesarias si las reas de

trabajo, depsitos- y maquinaria estuvieran
eficientemente ubicados

EL TIEMPO POR:

e cuando los trabajadores no cuentan con buenas

condiciones de trabajo, tales como buena disposicin

fsica, ambientes bien iluminados y pintados con
colores motivadores, y herramientas adecuadas y en
buenas condiciones operativas.

LUGARES DE TRA
DIFICILES
ALAS HERRAMIENTAS

Implica la manera como se encuentran ubicados y

relacionados entre s la maquinaria, los puestos de
trabajo, el mobiliario, y las zonas de almacenamiento.
Una buena disposicin fsica posibilita menores
desplazamientos de personas y de productos, reduciendo
los tiempos de fabricacin y la fatiga de los trabajadores.
Todo ello favorece el mayor rendimiento del personal y
una baja en los costos.
La mala disposicin cuesta dinero, ya que la fabricacin
de los productos toma mayor tiempo del necesario. Para
conseguir iguales resultados, usted necesitar :
e ms trabajadores

e ms equipos de

manipulacin
e mayor espacio

(un edificio ms grande).

Todo esto implica
mayores costos.

LE CUESTA DINERO
Y REDUCE
SUS GANANCIAS

Trabajando de esta manera, sus utilidades sern menores

y usted perder rdenes en favor de empresas
competidoras con mayor eficiencia. Es su dinero el que
est en juego ... y se est desperdiciando.
Al trabajar con mala disposicin, el producto va y viene a
lo largo del proceso. Esto obliga a utilizar ms mano de
obra y ms transporte, originando demoras en las
mquinas y entorpeciendo el trabajo en general. Existe un
mal uso del espacio disponible.
La buena disposicin en aun ms importante cuando el
producto o los materiales que se utilizan son pesados o
grandes, como en los trabajos de laminado de metal y de
madera. En el aserrado de madera, las mquinas cortan
con gran rapidez. Si las mquinas estn en el orden
correcto, hay poca demora entre las etapas de
fabricacin. El tiempo empleado en mover grandes y
pesadas piezas de madera del almacn a la tienda,
alrededor de la tienda y hasta las mquinas, suele ser
cinco o diez veces mayor hasta el momento del corte.

Si usted est en un negocio donde se trabaja con

materiales pesados, piense de qu manera puede ahorrar
tiempo de manipulacin.
No siempre podr realizar el mejor arreglo (por ejemplo,
si su local es una fbrica antigua), pero algo que s puede
hacer es trabajar ordenadamente.
Mantenga sus talleres ordenados. Tenga un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar.
Mantenga sus pasillos limpios y ordenados.
El orden permite ahorrar tiempo y proporciona
seguridad.

LE AHORRA DINERO
E INCREMENTA
SUS GANANCIAS

El arreglo del lugar de trabajo (banco, puesto de trabajo o

escritorio, en su caso) es fundamental para el buen
desempeo del trabajador. La amplitud, altura y color de
una mesa de trabajo facilitan o dificultan la realizacin del
mismo. Las herramientas, equipos y materiales deben
estar al alcance del trabajador; y el producto final debe
almacenarse temporalmente tan cerca como sea posible,
de manera que se eviten desplazamientos innecesarios.
La mesa de trabajo que usted ve en la ilustracin inferior
izquierda es comn en cientos de talleres en todo el
mundo. Qu desorden !

Si usted no lo cree, visite cualquier taller cercano,

pequeo o grande. Las piezas para ensamblar se
encuentran mezcladas con los productos terminados; las
herramientas estn en mal sitio; el alambre, enredado ...
El trabajador no tiene a mano lo que necesita. En estas
condiciones, el montaje ocupar demasiado tiempo.
Observe ahora la ilustracin de la derecha. Esta es una
mesa de trabajo con buena disposicin. El trabajador
cuenta con una silla, lo que le permitir ejecutar sus
tareas con menor fatiga. Las piezas para ensamblar se
encuentran siempre en el mismo lugar, de forma que
pueda tomarlas sin siquiera mirar. El alambre est en el
carrete. El pitn de soldadura, sobre un gancho, cerca de
la mano derecha del trabajador. El destornillador, colgado
en un rr?sorte en el mismo lado, fcil de alcanzar y usar.
Los montajes finales se colocan en una caja al lado
izquierdo, listos para su traslado.

La buena iluminacin, la limpieza, las paredes pintadas de

colores motivadores y la proteccin contra ruidos y
gases son otras medidas importan.tes que mejoran el
lugar de trabajo y aumentan el rendimiento de los
trabajadores.

SIGNIFICA :
TODO EN SU
LUGAR CORRECTO

La seguridad de los talleres es extremadamente

importante, tanto para usted como para sus trabajadores.
Como dueo y gerente, es responsable de los daos o
enfermedades causados por un ineficaz modelo de
seguridad, o de la ignorancia de los riesgos a los que
usted mismo y sus trabajadores estn expuestos.
Seguridad quiere decir no slo prevenir accidentes, sino
tambin hacer algo para eliminar las psimas condiciones
de trabajo, tales como ruido, poca iluminacin, lquidos
peligrosos o gases, etc.
Recuerde que si algo sucede es porque usted no ha
prestado la suficiente atencin a la seguridad de su taller.
Podra estar causando dolor y desgracia a otras personas
y terminar pagando por los daos an el resto de su vida.
Hay un nmero de medidas que puede tomar para
asegurar la salud y la seguridad de sus trabajadores:

e Organice el trabajo de manera que las etapas del

mismo puedan llevarse a cabo con facilidad y sin
urgencia. Muchos accidentes ocurren cuando la
persona se desplaza en el taller de un lado a otro,
cuando se repone materia prima o se transporta el
producto terminado.

e Capacite previamente a sus trabajadores

proporcionndoles instrucciones detalladas sobre el
uso de las mquinas, herramientas y productos
qumicos.
e Asegrese de que el equipo de seguridad que se les ha
proporcionado se utilice en la forma ms adecuada. No
permita jams que un trabajador sin formacin previa
repare mquina alguna.
e Evite tener visitantes deambulando por su cuenta en el
interior del taller. Las personas ajenas a la empresa tal
vez ignoren cun peligrosas y / o delicadas pueden ser
las mquinas y herramientas.

e Piense siempre en los factores de seguridad cuando

efecte inversiones en nuevas mquinas. Solicite
instrucciones escritas sobre su utilizacin.

Las mquinas cuestan dinero, algunas veces mucho.

Usted ha pagado por sus mquinas y debe usarlas en la
forma ms eficaz posible. En muchos talleres, la
maquinaria pasa ms tiempo inactiva que trabajando.
Por qu?
Porque :
e los operarios de las mquinas malgastan el tiempo

MEDIANTE :

yendo a buscar materiales al almacn y trasladando los

productos terminados. Una buena disposicin del taller
asegura el mnimo recorrido de personas, materiales y
productos

e un trabajador espera que otro, que realiza el paso

anterior, termine. No hay ritmo. Busque un ptimo flujo
de trabajo
e las mquinas se descomponen.

Adems, cos frecuencia la maquinaria no trabaja a la

velocidad correcta, las herramientas no estn bien
afiladas, ni los trabajadores formados para utilizarlas bien.

LAS MAQUINAS
CUESTAN DINERO
iUSELAS BIEN!

Antes de comenzar el trabajo con la mquina, asegrese

de que sta se encuentra en buenas condiciones y de que.
el trabajador conoce bien su uso.
Observemos, mediante el siguiente ejemplo, cmo se
puede perder tiempo al operar una mquina en una
jornada de trabajo de 8 a 17 horas, menos una hora de
refrigerio de 12.30 a 13.30.
Observe el reloj nm. 1. El tiempo durante el cual la
mquina est produciendo se encuentra ilustrado en color
grisceo. El tiempo durante el cual la mquina est
detenida a lo largo del da se encuentra ilustrado en
negro. Esta ilustracin demuestra la mejor manera de
operar su mquina. All no hay paradas entre las 8 y las
17 horas, aparte del refrigerio.

efrigerio

Ahora observe el reloj nm. 2 en la siguiente pgina.

Encontrar cinco partes en color grisceo.
Cada parte de color grisceo representa el tiempo que la
mquina estuvo parada, aparte del refrigerio, que est
sealado en negro.

30

Concluir su faena 15 min. antes

e jornada Fin de

El reloj nm. 2 muestra que su mquina no fue operada

de la manera correcta. Hubo muchas paradas por las
razones siguientes :
15 min. perdidos (8-8.15)

e El trabajador llega tarde

e La mquina es puesta

15 min. perdidos (9.45-10)

15 min. perdidos (10- 10.15)

en marcha nuevamente
e El trabajador fuma un cigarrillo
e El trabajador transporta

15 min. perdidos (12.15-12.30)

50 min. perdidos (15- 15.50)

el producto terminado
e La mquina sufre una avera
e El trabajador paraliza su labor

10 min. perdidos (16.50-17)

antes de la hora establecida

Total de tiempo que la mquina
estuvo paralizada

120 min. = 2 horas

Debido a las paradas, el tiempo de trabajo real de la

mquina se redujo de ocho a seis horas, como sigue:

Menos:

Total de tiempo de trabajo de la mquina

8 horas (480 min.)
Tiempo en que la mquina estuvo paralizada 2 horas (120 min.)

Da :

Tiempo efectivo de trabajo de la mquina

En otras palabras, la mquina ha estado detenida una

cuarta parte (25 por ciento) del total del tiempo de
trabajo.
Ahora observe el reloj nm. 3 y comprelo con el
reloj nm. 2.
En el reloj nm. 3 slo hay una parte libre, en color
grisado.

6 horas (360 min.)

Veamos qu ha sucedido :
e El trabajador comienza su labor a su hora
e El trabajador no necesita transportar

el producto terminado
e La mquina no ha sufrido averas
e El trabajador no paraliza su trabajo temprano

Total ahorrado de tiempo de la mquina:

15 min. ahorrados
15 min. ahorrados
5 0 min. ahorrados
10 min. ahorrados
9 0 min. = 1.30 horas

Debido a mejoras administrativas, se obtuvo un ahorro en

horas-mquina de una hora y media. El tiempo efectivo
de trabajo de la mquina se increment de seis a siete
horas y media, tal como se indica ms abajo:

Menos :

Total de tiempo de trabajo de la mquina

Mquina paralizada

Da :

Tiempo efectivo de trabajo de la mquina: 7.30 horas (450 min.)

En otras palabras, la mquina ha estado paralizada slo

un 16 por ciento del total de las horas trabajadas.

El mantenimiento de maquinaria implica prestar atencin a

las mquinas y equipos, incluidos los vehculos, mediante
lubricacin y engrase; verificar sus condiciones
operativas, reemplazando a tiempo las piezas
desgastadas, y verificar el buen estado de las partes
elctricas y de los cables. Prepare el programa de
mantenimiento de sus mquinas, estableciendo fechas
para tareas de engrase y revisin de partes y piezas.
Cuanto ms costosa es una mquina, ms importante es
su buen mantenimiento.

8 horas (480 min.)

% hora ( 3 0 min.)

Si debe detener una mquina por un lapso prolongado

con el fin de darle mantenimiento, elija el mejor momento
para hacerlo. Es mejor parar una mquina cuando usted lo
determina que cuando se detiene por desperfectos; ms
aun si se encuentra fabricando productos para atender un
pedido importante. El mantenimiento programado le evita
paradas innecesarias.
D

Anteriormente indicamos que en algunas fbricas ocupa

ms tiempo llevar el material a la mquina y alimentarla
que cortarlo o prepararlo. El retiro del trabajo de la
mquina requiere tambin demasiado tiempo. Esta
situacin es aun ms crtica en trabajos de madera u
hojas de acero, donde las grandes piezas son sumamente
pesadas, aunque tambin le puede suceder a la costurera
cuando el traje o la camisa estn casi listos.

MANIPULACION

Si logra reducir el tiempo de manipulacin para cada

operacin, incrementar mucho su rendimiento. En
muchos negocios se emplean elevadas sumas de dinero
en maquinarias de gran velocidad, perdiendo, sin
embargo, parte importante de la produccin total al no
reducir el tiempo de manipulacin.
Si su empresa emplea materiales pesados, encuentre la
forma de reducir la manipulacin. Asesrese.

MANIPULACION POR
CARRETILLA -

El dinero es el activo ms importante utilizado en su

negocio: le posibilita comprar materia prima; pagar
salarios a sus operarios y funcionarios; atender otros
gastos, como alquiler de local, seguros, telfono, etc.
El flujo de dinero hacia su negocio se origina en cinco
diferentes fuentes :

e de sus propios ahorros

e de prstamos bancarios
e de parientes o amigos
e de ventas a crdito

e de ventas al contado
Cuando usted inici su negocio, el dinero provino de sus
propios ahorros y quiz de un prstamo. Lo utiliz en
primer lugar para adquirir mquinas, herramientas,
equipos y otros activos. Todos estos bienes constituyen
sus activos fijos, precisamente porque se encuentran
fijados a su negocio por largo tiempo. Quiere decir que su
dinero est ligado a ellos por un perodo muy largo.

ACTIVOS FIJOS

El resto del dinero (aquel que no se utiliz en activos

fijos) es el llamado ((capital de trabajo)). Es el que se
emplea en la adquisicin tanto de materia prima como de
partes y piezas de maquinaria, en sueldos y salarios, y en
otros gastos a lo largo de los dos primeros meses de
produccin. En adelante, el dinero que recibir ser el que
provenga de la venta de sus productos.
En general, usted recibe dinero de dos maneras:

CAPITAL DE TRABAJO

e rpidamente, cuando vende al contado

e lentamente, cuando vende a crdito, ya que la gente

tarda en pagar.

DESPUES

DINERO AHORA

Su nuevo capital de trabajo estar formado por el dinero

proveniente de sus ventas; ser, por supuesto, un monto
mayor del que gast en la fabricacin, ya que se obtuvo
una utilidad. Este nuevo capital de trabajo ser empleado
en la adquisicin de ms materia prima, que se convertir
en mayor cantidad de mercaderas ... y stas, a su vez,
sern vendidas y aportarn otro nuevo capital de trabajo.
Podr usted comprender el porqu de la denominacin
((capital de trabajo)): es dinero que trabaja para usted,
ayudndolo a obtener ganancias.
Cuanto ms rpido sea el retorno de su dinero, ms veloz
ser su utilidad, con la consecuencia de que su capital de
trabajo aumentar a igual velocidad. Procese y convierta
rpidamente en productos finales la materia prima
adquirida, con el fin de acelerar su venta y, por supuesto,
el retorno del efectivo.

34

CAPITAL DE TRABAJO
COMPRA DE MATERIALES
FABRlCAClON
DE PRODUCTOS
VENTA DE PRODUCTOS

TRABAJO

No es conveniente que la materia prima est retenida por

mucho tiempo en cada etapa de fabricacin. A mayor
retencin de materia prima y/o existencias en el taller,
mayor capital de trabajo inmovilizado.
Trate de organizar su produccin de manera que la
fabricacin se lleve a cabo con un mnimo de materiales y
productos semielaborados retenidos en el taller.
Observe el siguiente ejemplo, donde un capital de trabajo
se encuentra inmovilizado, en forma de existencias, en el
taller.
Almacn de materia prima
Capital de trabajo
inmovilizado en materia
prima : 10 000
Seccin de procesamiento
Capital de trabajo
inmovilizado
en partes procesadas
de productos: 5 000
Seccin de montaje
Capital de trabajo
inmovilizado
en partes montadas
de productos: 5 000
Seccin acabados
Capital de trabajo
inmovilizado
en productos con acabados
finales: 2 500
Seccin inspeccin
Capital de trabajo
inmovilizado
en productos a la espera
de inspeccin: 2 500
Almacn de productos
terminados
Capital de trabajo
inmovilizado
en productos finales
almacenados : 5 000
Total de dinero (capital
de trabajo) inmovilizado
en existencias : 3 0 000

1. Almacn de materia prima

Capital de trabajo
inmovilizado
en materia prima: 5 000

2. Seccin de procesamiento
Capital de trabajo
inmovilizado
en partes procesadas
de producto: 2 500
3 . Seccin de montaje
Capital de trabajo
inmovilizado en partes
montadas de producto :
2 500
4. Seccin acabado

Capital de trabajo
inmovilizado
en productos con
acabados finales: 1 250
5. Seccin inspeccin
Capital de trabajo
inmovilizado
en productos a la espera
de inspeccin: 1 2 5 0
6 . Almacn de productos
terminados
Capital de trabajo
inmovilizado
en productos finales
almacenados: 2 500
Total de dinero (capital de
trabajo) inmovilizado en
existencias : 15 0 0 0
Segn este ejemplo, es factible reducir la cantidad de
dinero inmovilizado en existencias mediante un
movimiento ms gil de las mismas dentro de la fbrica.
Existen muchas maneras de hacerlo y ya hemos
mencionado algunas mejoras, tales como:
e mejorar la disposicin del taller
e mejorar la disposicin del lugar de trabajo
e buen mantenimiento de la maquinaria
e rpida carga y descarga de la mquinas

e reduccin de las horas-mquina.

Tambin puede reducir el dinero inmovilizado:

e despachando con prontitud las rdenes de pedido de

sus clientes, y obteniendo la mayor parte del costo

36

REDUZCA EL CAPITAL
DE TRABAJO
INMOVILIZADO :

total de la orden en dinero en efectivo y a la mayor

brevedad
e asegurndose de que los clientes que cuentan con

crdito efecten sus pagos estrictamente dentro de

los treinta o sesenta das posteriores a la entrega
de la mercadera.
En esta situacin, tendr usted comprometido un capital
de trabajo mucho menor, manteniendo el mismo
rendimiento en su produccin. NO le har falta financiar
sus compras! Podr afrontar todos sus gastos al contar
con una cantidad de dinero extra, que inclusive le
permitira pensar en la expansin de su negocio.

MERCADERIAS DE
RAPIDA SALIDA COBRANZA RAPIDA

anera. No lo a

SERVICIOS

En general, hay ms negocios pequeos en el sector de

servicios que en el sector de fabricacin. Los servicios
incluyen : talleres de mecnica, talleres de reparaciones
de radio y televisin, lavanderas, transporte de pasajeros
y mercaderas, hoteles, restaurantes y bares.
Los empresarios del sector de servicios quiz consideren
que la seccin de este libro sobre fabricacin no les
atae. Es cierto que algunos servicios, como, por
ejemplo, garajes y talleres de reparaciones en general y
lavanderas, se aproximan a los negocios de fabricacin,
mientras que otros, como bares, parecen muy diferentes.
No obstante, los servicios no usan materia prima para
fabricar productos (aun cuando los restaurantes s lo
hacen). Ellos utilizan piezas de repuesto para
reparaciones, combustible, calefaccin, electricidad y
agua, para lavar, limpiar y poner en funcionamiento
vehculos, etc. Tambin usan mano de obra para reparar,
manejar, limpiar, cocinar o servir; equipos, herramientas
o vehculos; edificios y terreno, de la misrna manera que
los negocios de fabricacin.
Para operar eficientemente un servicio debemos utilizar
los mismos conceptos que usamos en la industria. El
primer paso es conocer sus costos.

DEL MISMO MODO

QUE LOS NEGOCIOS
37

Los mtodos aplicados en la industria para reducir los

desperdicios y asegurar el buen uso del tiempo de los
trabajadores y de las mquinas se utilizan tambin en las
empresas de servicios, con muy buenos resultados. La
seguridad es tan importante en una empresa de servicios
como lo es en la industria. Lea con cuidado la parte de
esta seccin sobre ((fabricacin)) y observar que puede
ser aplicada en su negocio de servicios.

ONO
Conocer los costos de sus diferentes artculos le permite
abordar primero el ms importante elemento de costo. En
las empresas manufactureras, ste es generalmente el
costo del material directo; pero en las empresas de
servicios puede ser el de la mano de obra directa, el
combustible o algn otro elemento. Para reducir estos
costos, usted puede utilizar los mismos mtodos usados
en actividades de fabricacin :

ATAQUE PRIMERO
LOS ARTICULOS
DE MAS ALTO COSTO

e mejorar sus compras y reducir el desperdicio de

materiales, incluidos combustible, fuerza y energa

REDUZCA GASTOS
DE ENERGIA
e reducir los costos de mano de obra mediante una

mejor disposicin del lugar de trabajo, mejores

mtodos y herramientas adecuadas, y menor tiempo
inefectivo de labor

e mejorar el uso de los equipos, incluidos vehculos,

mediante una buena planificacin y una adecuada

programacin del trabajo, y un efectivo mantenimiento.

MEJORE EL

Para conducir su negocio eficazmente debe usted saber

cunto dinero ha recibido, cunto dinero ha gastado y,
ms importante aun, cmo lo ha empleado. Un sistema
de contabilidad puede proporcionarle esta informacin. La
buena informacin evita trabajar adivinando.
Esta seccin le proporciona toda la informacin necesaria
para establecer un sencillo y til sistema de registros. Los
libros empleados para mantener esos registros son el
Registro diario y los libros auxiliares.
El Registro diario es el libro general en el cual se registran
todas las cantidades de dinero relacionadas con las
actividades de su negocio.

ES EL LIBRO
PRINCIPAL

Los libros auxiliares se utilizan para registrar informacin

que le permitir tener presentes ciertos datos
importantes relativos a su negocio, como, por ejemplo,
las cuentas pendientes de pago o los sueldos de su
personal. El nmero de libros que utilice depender del
tamao y tipo de su negocio.

LE AYUDAN
A RECORDAR
DATOS IMPORTANTES

Toda transaccin mercantil consiste en dos partes: la

parte que da y la parte que recibe. O en otras palabras,
en la parte que egresa del negocio y la que ingresa en
compensacin. Por ejemplo: si usted vende mercaderas,
stas salen e ingresa dinero; por tanto, deber efectuar
dos registros por cada transaccin.
Si vende mercaderas, stas salen del negocio. Por tanto,
debe consignar un ((egreso)) en el Registro diario. En
lugar de lo que sale, algo ingresa.

En este caso particular, ingresa dinero por las

mercaderas vendidas. Tambin har usted el
((ingreso)) en el Registro diario.

El Registro diario consta de un nmero de cuentas. En

este libro, una cuenta es una columna a la que se le ha
dado un nombre especfico; por ejemplo: Caja, Banco,
Ventas, etc. En algunos libros de este tipo, una sola
cuenta ocupa una pgina completa. En este caso,
usaremos el tipo de libro donde una pgina se encuentra
dividida en varias columnas y cada columna corresponde
a una cuenta.

CAJA

BANCO

El carpintero vende una silla. Necesitamos dos cuentas

para registrar la transaccin: una para registrar el dinero
que ingresa en el negocio (la cuenta Caja), y otra para
registrar el valor de la silla que sale del negocio (la cuenta
(t Ventas ))).
Nuestro registro diario tiene ahora dos cuentas, una
llamada Caja y otra llamada ((Ventas)). La cuenta
Caja consta de tres columnas. Una columna se
encuentra marcada como (<Ingresosy se utiliza para

40

REGISTRE CADA
TRANSACCION

VENTAS

anotar el dinero que ingresa en el negocio. La siguiente

columna se encuentra marcada como Egresos, y se
usa para anotar las salidas de dinero. La tercera columna
es para el Saldo (balance).
Observe la cuenta ((Caja)) en la ilustracin que
presentamos abajo.
Suponga que el carpintero obtiene 100 UM por la silla.
Y que antes de vender la silla haba 3 0 0 UM en la caja
registradora. Los ingresos, paso por paso, son como
sigue :

CAJA

CAJA
--

Las cuentas Caja y ((Banco)) son las nicas en las que

se utiliza la columna Saldo, la misma que nos permite
conocer, en cualquier momento, cunto dinero est
disponible en el negocio. Todas las dems cuentas se
encuentran divididas en dos columnas: Ingresos y
Egresos)).

Registremos la venta de la silla en la cuenta Ventas. El

valor de la silla fue de 100 UM y la silla ha salido del
negocio. El registro de 100 UM se har en la columna de
Egresos de la cuenta ((Ventas , y las 100 UM se
anotan en la columna de ((Ingresos)) de la cuenta Caja.
En el registro diario, abajo indicado, hemos ingresado
todas las cifras provenientes de la venta de la silla:

Hay dos cuentas en este libro. Debemos aadir otras

ms, pero antes echaremos una mirada al espacio de la
izquierda de la cuenta Caja. Hemos realizado algunas
anotaciones concernientes a cada transaccin. Hemos
registrado la fecha de la venta y tambin que se trataba
de una silla.
Por ltimo, debemos dar a esta transaccin una
identificacin numrica (N.O ID.). Asimismo, hemos
escrito este nmero en la copia del recibo que dimos al
cliente. Nos quedamos con la copia en un archivo,
conjuntamente con los otros comprobantes relacionados
con las entradas en el registro diario.

MANTENGA SUS
COMPROBANTES
EN ARCHIVO

Observe las columnas de la izquierda de la cuenta Caja

Las anotaciones en el libro ya se encuentran efectuadas

en el ejemplo siguiente:

Agreguemos ms cuentas al registro diario.

El carpintero tiene que comprar materias primas. Es

necesario entonces incluir una cuenta ((Materia prima)). En
el registro diario antes indicado, esta cuenta ya figura y
tenemos el siguiente ejemplo : el carpintero compra
madera y paga al proveedor 150 UM en efectivo.
El registro diario nos indica que el 4 de mayo se compr
madera al precio de 150 UM. Despus de realizado el
pago por dicha compra, sta fue cancelada y quedaron
250 UM en la caja registradora. En el recibo que emite el
proveedor de la madera figura el nmero ((87)). Dicho
kecibo ser fcil de ubicaren el archivo donde se colocan
en orden todos los comprobantes numerados.

TODOS SUS
COMPROBANTES

Debemos pagar sueldos a los trabajadores. Por esta

razn, figurar tambin una cuenta llamada Sueldos.
El carpintero paga 5 0 UM en efectivo a cada uno de sus
cuatro empleados, para cuyo efecto se retirarn 200 UM
de la caja registradora.
Observe el ingreso. Los sueldos se pagaron el 6 de
mayo. El total de 2 0 0 UM por pagar se retir de la caja
registradora (esto figura en la columna Egresos de la
cuenta Caja). Queda un saldo en caja de 5 0 UM.

EGRESOS I

Los sueldos se registran en la columna de (<Ingresosde

la cuenta Sueldos porque el dinero representa el
tiempo que los trabajadores han puesto en el negocio.
En este caso, los comprobantes son los recibos firmados
por los trabajadores cuando reciben sus sueldos. El
carpintero los junta todos y anota en ellos ((88)) antes de
archivarlos.

El carpintero ha solicitado un prstamo en el banco local

y obtuvo la suma de 6 000 UM. El banco le ha requerido
depositar este dinero en el mismo, hasta el momento
en que se necesite en el negocio.

SUS
RECIBOS DE
PAGO DE SUELDOS

En el registro diario se necesitan dos nuevas cuentas, una

llamada ((Banco)) y la otra llamada Prstamos.
Ahora el registro diario nos indica que el prstamo se
obtuvo el 7 de mayo y que el dinero, 6 000 UM, se
deposit en el banco. El documento al que se refiere el
prstamo recibi el nmero de identificacin ((89))
y se archiv.
Recuerde que hemos expresado que toda transaccin
comercial consta de dos partes: la que ingresa en el
negocio y la que sale del mismo. Cuando se obtuvo el
prstamo, dicho monto fue ingresado en la cuenta
Banco. Lo que sali del negocio fue la deuda al banco;
es decir, un prstamo que deber ser reembolsado. Por
consiguiente, el registro en la cuenta Prstamos se
har en la columna de Egresos.

DOCUMENTOS

OTROS

El dinero prestado tena por objeto comprar una mquina

de taladrar. El precio que el carpintero tuvo que pagar
fue de 4 0 0 0 UM. Para registrar la compra, tendremos
que aadir una cuenta de ((Equipos)).
El 10 de mayo se compr la mencionada mquina. El
precio, 4 0 0 0 UM, fue cancelado por el banco (mediante
cheque). El recibo tiene el nmero ((90)) y se encuentra
en el archivo de comprobantes.

M
TODA TRANSACCION
OCUPA LA LlNEA
COMPLETA DEL
REGISTRO DIARIO

Para completar el registro diario de nuestro carpintero

aadiremos slo tres cuentas ms. La primera la
llamaremos ((Intereses)). Se utilizar cada vez que se
paguen los correspondientes intereses por el prstamo
obtenido del banco.

e NUNCA REGISTRE

A la segunda cuenta la llamaremos ((Cuenta personal)).

Esta se utilizar cuando el dueo (el carpintero) retire
dinero o mercadera del negocio para su uso personal.

MAS DE UNA
TRANSACCION
EN CADA LlNEA

A la ltima cuenta la llamaremos Otros. Esta cuenta se

utilizar nicamente cuando ninguna de las otras cuentas
sea pertinente.
Observe los ejemplos que se dan como ingresos en cada
una de las tres cuentas.
Si tiene alguna duda al usar la columna de Ingresos o
de ((Egresosn por un registro en particular, comience
poniendo la entrada en las cuentas ((Caja)) o Banco. Si
el registro va en ((Ingresos)) en la cuenta ((Caja)) o en la
cuenta Banco, el otro registro deber, definitivamente,
ir en Egresos.

Slo nos quedan tres puntos por recordar:

e Cuando usted inicie su registro diario, deber registrar

algunos detalles acerca de los activos y obligaciones
de su negocio.
e Cuando una pgina cualquiera de su registro diario est
llena, deber sumar las columnas y pasar los totales a

la pgina siguiente. ~ s t o
se llama Saldo anterior))
(O Balance anterior)), B/a).
e Al final de cada mes deber resumir (totalizar) cada

cuenta.

COMIENCE SIEMPRE
HACIENDO
SUS REGISTROS
EN LAS CUENTAS
O

Usted deber registrar cifras por los siguientes cuatro elementos cuando comience a
usar el registro diario (estos registros se realizan slo una vez):

Si suponemos que el carpintero tena que registrar los siguientes activos y

obligaciones cuando comenz a usar su registro diario, la primera lnea en la primera
pgina se ver como sigue:

Cuando una pgina ya se encuentra llena, deber usted aadir las columnas y pasar el
balance anterior a la siguiente pgina. Esto es muy sencillo. Observe el ejemplo de
abajo. La primera ilustracin nos muestra la parte inferior de una pgina del registro
diario; la segunda ilustracin nos muestra la parte superior de la pgina siguiente del
registro diario con el balance ya pasado.

Activos y obligaciones

Entradas

Dinero en la caja registradora

Dinero ahorrado en el banco
Valor de la maquinaria, herramientas,
caja registradora, etc.
Dinero prestado al negocio

Columna de Saldo - cuenta Caja

Columna de Saldo - cuenta Banco

Dinero en la caja registradora

Dinero en el banco
Valor de la maquinaria y herramientas
Prstamo

300
1 800
9 000
6 O00

Columna de Ingresos - cuenta Equipos

Columna de Egresos - cuenta Prstamos

INTERESES

CUENTA
PERSONAL

OTROS

SUME EL TOTAL
DE CADA COLUMNA
Y PASE LOS TOTALES
A LA SIGUIENTE
PAGINA

INTERESES
Egr

Ing

Egr.

CUENTA
PERSONAL

OTROS

MATERIA PRIM,

Al final del mes deber sumar cada columna y pasar el

balance de cada cuenta a una nueva pgina del registro
diario. Observe de qu forma se realiza esto en el
ejemplo abajo indicado.
Como puede apreciar, es slo el balance neto de cada
cuenta el que se pasa al siguiente mes (ejemplo: la
siguiente pgina). En las cuentas de Caja)) y Banco es
bastante fcil, ya que hemos anotado el balance neto
despus de cada entrada. Pero observe la cuenta de
Prstamos. Se ha efectuado un pago en plazos
de 300 UM y tenemos que restar del prstamo el monto
del pago, a fin de encontrar el balance neto.
Como usted ha podido ver, en la mayor parte de las
cuentas slo se ha empleado una columna, ya sea la de
Ingresos o la de Egresos.

SUELDOS

Ing.

Egr.

1
1

PRESTAMOS

Ing

Egr,

La otra columna se usa de modo ocasional; por ejemplo,

cuando un cliente devuelve una mercadera y se le
reintegra el dinero; en este caso es necesario usar la
columna ((Ingresos)) de la cuenta Ventas. Finalmente,
observe la parte inferior de esta pgina y ver que al
iniciar el nuevo mes se han pasado los saldos.
Ahora usted ya ha aprendido cmo iniciar un registro
diario y cmo manejar lo que se llama en contabilidad
((partida doble 1).
Hemos empleado las palabras ingresos y egresos
como ttulos sar cada cuenta. Los contadores
en vez de usar la palabra ingresos, usan
la palabra dbito; v en vez de cecrresos)), crdito.
cuando usted llegue a familiarizarse-con el registro diario,
podr hacer lo mismo que los profesionales y emplear las
palabras dbito y crdito.

: IGUAL

LOS LIBRO AUXILIA

Un sistema completo de contabilidad se compone del
registro diario y de un juego de libros auxiliares. El
nmero de libros auxiliares que utilice depender del
tamao y del tipo de negocio en el que usted se
encuentra. Estos libros le permitirn tener ciertos datos
importantes en relacin con su negocio. He aqu algunos
ejemplos de los libros auxiliares y de su uso.

El registro de facturas emitidas le permitir recordar quin

le debe dinero. Este registro es, en la prctica, un archivo
temporal.
Cuando el cliente pague su deuda, ingresar la suma en
su registro diario, retirar del registro de facturas la
copia, marcar pagado y la guardar en el archivo de
comprobantes.
En los casos en que sus clientes cancelen sus deudas en
cuotas parciales, mantenga copias de las facturas en su
registro y anote en ellas los pagos efectuados a cuenta.
Por estos pagos emita recibos cuyos importes ingresar
en el registro diario y guardar copias de stos en el
archivo de comprobantes. En el momento de efectuar el
cliente el pago de la ltima cuota, retirar del registro de
facturas la copia, marcar ((pagado)) y la guardar en el
archivo de comprobantes.

En cualquier librera se encuentran a la venta tanto

talonarios de recibos como libros de registros de
facturas, listos para usar.

52

El diario de compras se utiliza para registrar detalles de

mercaderas y servicios adquiridos a crdito y cuyo pago
se encuentra an pendiente.
Las facturas recibidas de proveedores son guardadas en
el diario de compras hasta su total cancelacin. Si usted
efecta pagos parciales a sus proveedores, registre en el
diario de compras los montos pagados. Cada vez que
efecte un pago, ingrese tambin el monto en el registro
diario. Guarde los recibos que obtenga por cada pago en
el archivo de comprobantes. Cuando realice el ltimo
pago, archive tambin la factura en el archivo de
comprobantes.

Compre su diario en la librera o adapte un cuaderno

haciendo usted mismo las columnas.

OD

DO

En este libro har anotaciones sobre sus empleados:

nombres, remuneraciones, adelantos de sueldos, etc.
Este libro se puede adquirir en cualquier librera. Cuando
pague sueldos, haga que sus empleados firmen un
recibo. Mantenga los recibos en el archivo de
comprobantes.

Mantenga un cuaderno separado, un simple cuaderno de

anotaciones para las cosas que suceden entre usted y su
negocio. Escriba todas las sumas de dinero que pone en
su negocio y todo lo que saca, su sueldo, etc.

Este libro se emplea para ingresar las cantidades

provenientes de su inventario. Una o dos veces al ao se
debe hacer un inventario. Esto significa que usted deber
contar la cantidad que tiene de cada artculo y registrarla
en este libro conjuntamente con el valor de la misma.
El inventario es til por dos razones principales
e le permite determinar si tiene muchos o pocos artculos
en existencia
e le posibilita saber si ha obtenido ganancias o ha

incurrido en prdidas durante un perodo determinado.

La seccin de contabilidad de este manual le brindar
mayor informacin al respecto.
El control de existencias puede consistir en hojas
rayadas, com se muestra abajo, o tal vez en un libro en el
cual usted registra los artculos.
Lista de inventario
Fecha: 30.6.89

Articulo

en

proceso

Cant. Precio Total

14M

El propsito principal de este libro es el de mantener un

registro valorizado de sus mquinas y equipos. Provee la
informacin necesaria para su contabilidad de gestin, y
le proporciona informacin sobre el valor actual de sus
mquinas y equipos. Cada ao usted debe restar una
parte del valor de los mismos, en razn del desgaste
sufrido por ellos en dicho perodo. Por ejemplo,
un 20
.
por ciento de su valor cada ao. En este caso, despus
de cinco aos de uso el valor en su inventario debe ser
cero. Esta reduccin en valor de cada ao se llama
((depreciacin)) (vea la seccin contabilidad de gestin
Mejore su negocio).
Su libro de inventario puede consistir en hojas sueltas,
conforme se muestra a la derecha, o puede adaptar un
cuaderno comn.

54

COSTOS
, est
en o servicio

Es necesario conocer detalladamente cunto le cuesta

fabricar y vender un producto o proporcionar un servicio.
Muchos negocios pequeos, e inclusive algunos grandes,
se ven con problemas debido a que sus propietarios
descuidan este importante aspecto.
Al conocer sus costos, usted ser capaz de:
e fijar sus precios o realizar estimados que le permitirn

saber si est obteniendo utilidades

e identificar los artculos de ms alto costo en el
funcionamiento de su negocio, y si es posible reducir

tales costos
e ver cul es el efecto sobre sus costos de alciunas

mejoras que usted est planificando y determinar si su

negocio puede ser ms eficiente.
La informacin que necesita sobre sus costos proviene
de su sistema de contabilidad. Se requieren documentos
tales como planillas de sueldos, hojas de tiempo y
facturas. Por este motivo, su contabilidad debe estar en
orden y al da, de manera que le permita calcular sus
costos con toda precisin.
Para calcular el costo de un producto o de un trabajo de
servicio, deber determinar previamente el costo total del
funcionamiento de su negocio durante un ao. Asimismo,
deber conocer los diferentes tipos de costos que
integran este costo total.

En todo negocio existen dos tipos de costos:

e costos directos
e costos indirectos.

Costos directos

+ costos indirectos = costos totales.

RA:
FIJAR PRECIOS
REDUCIR COSTOS
EFECTUAR MEJORAS

Los costos directos son los de aquellos elementos que

se convierten en parte de los productos o servicios que
usted produce :
e la materia prima y las piezas que conforman el

producto se conocen como costos de material

e los salarios y beneficios (por ejemplo, pensiones,

gastos de alimentacin) que se pagan a los

trabajadores por el tiempo que emplean en la
fabricacin del producto se conocen como costos de
mano de obra.
Los costos indirectos son los costos de todos los
elementos necesarios para el funcionamiento de su
negocio. Algunas veces se los conoce tambin como
gastos generales :
e el uso o alquiler de locales, mquinas y equipos, su

mantenimiento, reparacin y reemplazo

e la energa, electricidad, calefaccin y / o refrigeracin
e los sueldos que reciben todas las personas que no

estn directamente involucradas en la fabricacin del

producto, inclusive el sueldo del dueo

COSTOS DE
MATERIALES
COSTOS DE MANO
DE OBRA

LOCALES Y
MAQUINARIA
ENERGIA
SUELDOS DEL PERSONAL
ADMINISTRATIVO
COSTOS DE OFICINA
COSTOS DE VENTA
COSTOS
FINANCIEROS

e los costos de oficina (tiles de escritorio, correos,

telfono, etc.)
e los costos de ventas (distintos a los salarios)
e los costos financieros (por ejemplo, interesses de un

prstamo).
Esta divisin bsica de los costos, directos e indirectos,
se aplica a todos los tipos de negocios, sean detallistas,
mayoristas, fabricantes o de servicios (un garaje, un
restaurante, una lavandera). La nca diferencia es que el
costo de la materia prima puede ser muy pequeo en
algunos casos (en un garaje, el principal costo es aquel
de la mano de obra, es decir, los mecnicos).
Al tratar sobre costos, algunas veces nos referimos al
valor agregado al producto. El valor agregado es la
diferencia entre el precio de venta y los costos totales de
un producto.

Observe los siguientes ejemplos :

1 . Un fabricante
Para un fabricante, sus costos directos son los costos
de la materia prima y de la mano de obra que se
utilizan al fabricar los productos. Si sumamos los
costos de la mano de obra y de la materia prima,
stos pueden llegar en algunos casos a montos
cercanos al 80 por ciento del costo total. Los costos
indirectos, es decir, la oficina y el transporte para
entrega de mercaderas, ascenderan entonces
al 20 por ciento del total de los costos.

COSTOS
INDIRECTOS
20 %
TOTAL: 100%

Un restaurante
Para un negocio de servicios, sus costos directos son
los costos de materia prima y de mano de obra que
integran directamente los servicios que se ofrecen. En
un restaurante, el mayor costo de materia prima
corresponde a los alimentos, mientras que el costo de
la mano de obra puede llegar a menos de la mitad del
costo de los alimentos. Manteniendo la misma
proporcin que en el caso del fabricante, los costos
directos ascenderan a un 8 0 por ciento del total de
costos. Los costos indirectos: energa, combustibles,
alquiler y otros, como el servicio de los camareros,
llegaran a un 20 por ciento del costo total.

COSTOS
INDIRECTOS
20 %
I
I

TOTAL : 100 %

3. Un garaje
Un garaje tambin es un negocio de servicios. Los
costos directos son mayormente los de la mano de
obra, mientras que los de la materia prima (piezas de
repuesto) podran constituir la mitad del costo de la
mano de obra, segn el caso. Los costos directos
pueden ascender a un 8 5 por ciento del total de los
costos. Los costos indirectos, es decir, la oficina y el
personal de ventas, pueden ascender a un 15 por
ciento del costo total.

DIRECTOS 60
COSTOS
INDIRECTOS
15%
TOTAL: 100%

Una tienda

COSTOS

Para un comerciante, los costos directos son las

cantidades de dinero que paga a sus proveedores por
las mercaderas que adquiere, incluidos los costos de
transporte necesarios. Los costos indirectos son los
costos del alquiler del local, luz, limpieza, decoracin,
sueldos de empleados, etc.

Si usted conoce los costos totales de su negocio y puede

descomponerlos en directos e indirectos, le es posible
calcular el costo de cada producto o servicio.

TOTAL: 100 %

COSTOS DIRECTOS

+ COSTOS
es elementos

NDIRECTOS
= COSTO TOTAL
DE UN PRODUCTO

Comencemos con el ejemplo de un carpintero que hace

mesas de madera. Calcularemos el costo de fabricar una
mesa.
El costo total de un producto est constituido por la
suma de sus costos directos ms sus costos indirectos.

Estos costos corresponden a los de la mano de obra y de

la materia prima empleada para la fabricacin de la mesa.

Los costos directos de mano de obra son fciles de

calcular:
1. Tome la planilla mensual de salarios del personal de
fbrica: los operarios y el supervisor.
Suponga que el carpintero tiene cinco operarios y un
su~ervisor.El salario mensual de un operario, incluidos
los beneficios sociales, es de 1 750 UM, mientras que
el del supervisor, incluidos los mismos beneficios, es
de 3 000 UM.
El monto total de la planilla ser:

5 operarios
ms
1 supervisor

x 1 750 UM =

8 750 UM

x 3 000 UM =

3 000 UM

Total

11 750 UM

2. Partiendo del total mensual de salarios, calcule ahora

el total anual de la planilla de salarios.
11 7 5 0 U M x I 2 m e s e s = 141 OOOUM

PARA CALCULAR
DE UN PRODUCTO:
TOME LA PLANILLA
MENSUAL DE
SALARIOS
PAGADOS AL
PERSONAL
DE PRODUCCION
CALCULE LA
PLANILLA ANUAL
DE SALARIOS

3 . Calcule el nmero total de horas que el personal de

produccin trabajar realmente durante este ao.
Podr realizar esta estimacin tomando los totales del
ao pasado.
El nmero total de horas trabajadas por ao en el
taller del carpintero fue de:

47 semanas x 40 h. x 5 trabajadores = 9 400 h.

CALCULE EL TOTAL
REAL DE HORAS
TRABAJADAS

4. Calcule el costo por hora de labor, como sigue:

CALCULE EL
COSTO POR HORA
DE LABOR

Total anual de salarios pagados

Total anual de horas trabajadas
Para el carpintero:
141 000 UM
9 400 horas

= 15 UM por hora

5. Estime el nmero de horas que se necesita para hacer

la mesa.
Tiempo
de labor
empleado

Nmero
de
trabajadores

ESTIME
EL NUMERO
DE HORAS
REQUERIDAS
PARA HACER
EL PRODUCTO

Total
de horas

6 . Ahora calcule el costo directo de mano de obra.

Total de
horas

Tarifa
de salario
por hora

9,4

15 UM

CALCULE EL
COSTO DIRECTO
DE MANO DE OBRA
DEL PRODUCTO

Costo directo
de labor
por mesa
141 UM

Para calcular el costo directo del material para una mesa,

sume los costos de todos los materiales y piezas
utilizados en la fabricacin. Estos costos deben incluir las
piezas desperdiciadas.

Total de costos directos de material para una

Artculo
Tablero
Armazn
Patas
Cola
Pintura

i
F
l

Cantidad

Costo
en UM

Costo por
mesa en UM

10 m
6m
4m
500 g
500 g

15 por m
15 por m
10 por m
8 por kg
12 por kg

150
90
40
4
6

Total de costos directos de material

por mesa:

290

SON TODOS
LOS MATERIALES
UTILIZADOS
EN LA FABRlCAClON
59

Los costos directos totales para una mesa ya pueden

calcularse fcilmente :
Costo directo
de mano
de obra

Costo directo
de materiales

Total
de costos
directos

431 UM

--

--

141 UM

+ 290 UM

COSTOS DIRECTOS
U

Los carpinteros tienen muchos otros gastos adems de

los costos de la fabricacin de mesas. Deben reparar sus
talleres, hacer el mantenimiento y servicio de las
mquinas, conducir una oficina, pagar intereses sobre
prstamos, vender las mesas y entregarlas. Estos son
sus costos indirectos.
Parte de estos costos indirectos deber incluirse en el
costo de cada mesa. Para calcular los costos indirectos
de una mesa, primeramente es necesario realizar una
estimacin de los costos indirectos totales para este ao.
Puede estimar los costos indirectos totales de su negocio
empleando las cifras globales por este concepto
registradas en sus cuentas el ao anterior, y aadindoles
el porcentaje que en su opinin podra cubrir la inflacin
estimada para el ao (incremento general de precios:
5, 10, 2 0 por ciento). En el ejemplo indicado en la
siguiente pgina, suponemos que la tasa de inflacin ser
del 2 0 por ciento; pero ms adelante podr usted
encontrar otros ejemplos donde se utilizan diferentes
tasas de inflacin.
Si n.o tiene disponibles las cifras del ao pasado, anote
cada concepto de costos indirectos y trate de estimar
cunto gastar en cada uno de ellos. Intente recordar
cunto gast en cada uno el ao pasado. Si no sabe
cmo calcular sus costos indirectos, estudie la seccin
costos del Cuaderno de trabajo.
Supongamos que las cantidades resultantes en costos
indirectos en el taller de nuestro carpintero fueron como
sigue, y que se aadi el 20 por ciento para cubrir la
inflacin :

SON TODOS LOS

COSTOS
RESULTANTES DE LA
CONDUCCION DE UN
NEGOCIO, TALES
COMO :
ALQUILERES
SEGUROS
ENERGIA
TELEFONO
MANTENIMIENTO
DE MAQUINARIAS
e SALARIOS
e COSTO DE VENTAS
e INTERESES SOBRE
CREDITOS
e
e
e
e
e

Cantidades del ao pasado

Alquiler de local
Seguros de mquinas y existencias
Energa y electricidad
Telfono
Mantenimiento de mquinas
Sueldos de empleados, limpieza
y vigilancia
Costos de venta
Inters sobre prstamo

Total de costos indirectos del ao pasado 98 4 0 0

19 6 0 0
20% de 98 400 = 19 680 (redondeado)

Total de costos indirectos de este ao

1 18 0 0 0

Una vez calculados los costos indirectos totales, se

podr calcular el costo indirecto unitario. Para un
carpintero que fabrica un solo producto, como mesas, es
muy fcil. El costo indirecto unitario es simplemente el
costo indirecto total dividido entre el nmero estimado de
mesas que se harn durante este ao.
En este ejemplo el carpintero espera hacer 1 0 0 0 mesas:

COSTOS INDIRECTOS
DE UN PRODUCTO =
TOTAL DE COSTOS
INDIRECTOS
DE PRODUCTOS

Ahora podemos calcular el total de costos incurridos en

la fabricacin de una mesa, de la siguiente manera:

Costos directos
Costos indirectos
-

Costos total por mesa

11

Hemos calculado el costo suponiendo que se harn

1 0 0 0 mesas. Si las ventas del carpintero durante el ao
fueran muy buenas y se vendieran 1 500 unidades sin
aumentar los costos indirectos, los costos por mesa
seran :

TOTAL DE
COSTOS :
549 UM

Los costos totales son ahora

Costos directos
Costos indirectos

Costo total por mesa

510

M
SE REDUCE EL
COSTO POR UNIDAD

En el ejemplo anterior podemos apreciar que los costos

seran menores en 39 UM que cuando el carpintero haca
1 000 mesas por ao. Esto le permite bajar el precio de
venta y aun seguir ganando. Vendiendo a precios ms
bajos, incrementar el nmero de sus clientes.
Si este carpintero fabricara un menor nmero de mesas
por ao sin reducir sus costos indirectos, el costo por
mesa se elevara. Si tiene un mal ao y vende slo
500 mesas, el costo indirecto por unidad sera:

Los costos totales son ahora:

Costos directos
Costos indirectos

costo total por mesa

667

Es decir, 1 18 UM ms que cuando el carpintero haca

1 000 mesas.
El costo es demasiado alto. Si desea vender sus mesas y
obtener alguna ganancia, el precio de venta
probablemente ser tan alto que sus clientes no estarn
dispuestos a pagarlo. Le comprarn a sus competidores
que vendan a precios ms bajos.

TOTAL
COSTOS :
667 UM

M
SE INCREMENTAN
LOS COSTOS POR MESA

Cuanto mayor rendimiento pueda obtener de sus

edificios, mquinas, oficinas y personal, el precio de su
producto ser ms bajo y le resultar fcil obtener ms
rdenes de pedido que sus competidores.

convencional.

Muy pocos pequeos fabricantes hacen un solo

producto, dado que, por lo general, el mercado que
atienden es reducido.
Una firma que fabrica muebles har mesas de diferentes
medidas, sillas, camas, armarios, carpetas de colegio, o
cualquier otro tipo de mueble que le encarguen. Para cada
producto se emplear diferente cantidad de material y
diferente nmero de horas-hombre. Los costos indirectos
se calcularn de una manera distinta.

DIFERENTES
PRODUCTOS,
DIFERENTES COSTOS

Supongamos que, en lugar de fabricar solamente mesas,

el carpintero tambin hace sillas y camas. Sigue
empleando a cinco trabajadores y a un supervisor, y tiene
el mismo monto de costos indirectos por este ao que
en el ejemplo antes mencionado.
Una manera sencilla de calcular los costos indirectos para
cada producto es presentarlos como un costo por hora
de mano de obra directa.

47 x 40 x 5
= 9 400 horas

Hgalo de la siguiente manera:

1. Calcule el nmero total de horas de trabajo real de sus

empleados en el taller durante un ao.
Esto ya se hizo antes.
Recuerde el ejemplo del carpintero :
Nmero total de horas trabajadas en el ao:
47 semanas x 4 0 horas x 5 trabajadores =
9 4 0 0 horas.

2. Divida el total de costos indirectos de este ao entre

el nmero total de horas trabajadas en el mismo
tiempo.

TOTAL DE COSTOS
INDIRECTOS DIVIDIDO
ENTRE EL TOTAL DE
HORAS TRABAJADAS DA

Hallar de esta forma los costos indirectos por cada

hora trabajada.
En nuestro ejemplo:

Una vez que usted conozca esta cifra, ser muy fcil
calcular los costos indirectos de todos y cada uno de sus
productos. Hgalo as:

PARA CALCULAR LOS

1. Calcule el nmero total de horas empleadas fabricando

el producto.

CADA PRODUCTO :

Para la mesa, ste fue el de dos trabajadores

ocupados durante 4,7 horas = 9,4 horas.

2. Calcule el total de costos indirectos para la fabricacin

de un producto, multiplicando el nmero de horas
empleadas en hacerlo por los costos indirectos por
hora antes calculados.
En el ejemplo arriba indicado, los costos indirectos
para una mesa son:
9,4 horas x 12,55 UM = 118 UM

CALCULE EL NUMERO
TOTAL DE HORAS
EMPLEADAS EN LA
FABRlCAClON DEL
PRODUCTO
MULTIPLIQUE EL
NUMERO DE HORAS
POR EL COSTO
INDIRECTO POR HORA
63

Con esta informacin, podr calcular el costo total de

fabricacin del producto.
En el ejemplo de nuestra mesa:

Costos directos
Costos indirectos

Costo total por mesa

549

De la misma manera, usted podr calcular los costos de

otros productos :

LA SILLA

Costos directos de material :

4 patas de 1 m c/u, a 15 UM por m
Un asiento de 0,50 m x 0,50 m,
a 2 4 UM por m2
Un respaldar de 0,50 m x 0,50 m,
a 2 4 UM por m2

60
6
6

72

Costos directos de mano de obra:

Un trabajador emplea 6 horas
6 horas x 15 UM por hora

90
162

Total de costos directos para una silla

Costos indirectos:

6 horas x 12,55

75
237

Total de costos por cada silla

Costos directos de material :

Total de madera
0,5 kg de clavos, a 5 0 UM por kg

460
25

485

Costos directos de mano de obra:

Cuatro trabajadores emplean 6 horas
2 4 horas x 15 UM

360

Total de costos directos para una cama

845

Costos indirectos:
2 4 horas x 12,55
Total de costos por cada cama

1146

FIJACION DE PRECIOS

Antes de fiiar sus precios, usted debe conocer sus

costos. Si no los conoce, no sabr si est obteniendo
utilidades o incurriendo en prdidas.

HAGALO EN FORMA
CORRECTA

Muchos fabricantes, comerciantes u operadores de

servicios no conocen sus costos y los consideran
menores de lo que realmente son.

RA:
Conozca sus costos y tendr una buena base para
determinar sus precios. De esta manera, podr competir
con otros empresarios y obtener utilidades. Las utilidades
son necesarias para mantener el negocio prspero. Le
proporcionan una reserva de dinero que le permitir
afrontar pocas de bajas en su negocio; igualmente,
podr hacer frente a eventos inesperados y financiar una
expansin o prstamos.
Aparte de conocer sus costos, hay muchos otros
factores que deber tomar en cuenta cuando fije sus
precios :
e Cules son los precios de la competencia por los

mismos productos o servicios, o por similares

productos o servicios, que el pblico podra adquirir en
lugar de los suyos?
e Cunto estn dispuestos a pagar sus clientes y cunto

e CONOCER SUS COSTOS

e COMPARAR PRECIOS

CON LOS DE SUS

COMPETIDORES
e AVERIGUAR CUANTO

PUEDEN PAGAR SUS

CLIENTES
e COMPARAR

LOS PRECIOS DE LOS

NUEVOS PRODUCTOS
CON LOS DE LOS QUE
USTED VENDE
ACTUALMENTE

pueden pagar?
Cunto mayor o menor es el precio del nuevo
producto o servicio en relacin con los de otros
productos o servicios que usted ya les est vendiendo?
Algunas veces es posible percatarse de que sus precios
no son los correctos.
Precios demasiado altos:
e no est alcanzando sus metas de ventas
e est perdiendo algunos pedidos grandes
e las ventas de algunos de sus productos son bajas

en comparacin con las ventas de sus

otros productos
e sus existencias se estn acumulando
e recibe quejas de sus clientes.

REDUCIDAS UTILIDADES

Precios demasiado bajos :

e recibe ms rdenes de las que usted puede atender
e se queda sin existencias con demasiada frecuencia

e sus ventas son buenas, pero las utilidades globales son

bajas.

ALTAS VENTAS PERO

BAJAS UTILIDADES

VENTAS ADECUADAS
Y UTILIDADES
RAZONABLES
n la seccin so
calcular los cos
de venta.

Recuerde que el precio que usted cobre debe cubrir:

e sus costos directos
e sus costos indirectos
e una razonable utilidad.
Los fabricantes acostumbran aadir como utilidades un
porcentaje entre 2 0 y 3 0 por ciento sobre los costos. El
porcentaje aadido sobre el costo total se conoce con el
nombre de margen. Permtasenos suponer que el
carpintero aadi6 un 3 0 por ciento sobre sus costos
totales para llegar a su precio de venta, como sigue:
I

Costo total por mesa

Utilidad: 3 0 % de 549 UM
Precio de venta

Ntese que el carpintero no ha obtenido el 3 0 por ciento

de ganancia sobre su venta. Su ganancia sobre la venta es:
165 UM
x 100 = 23%
7 1 4 UM
Este es su margen de ganancia. Regresaremos ms
adelante a este punto en este mismo captulo, en la
seccin correspondiente a mrgenes.

TOTAL
COSTOS :
549 UM
AHORA AADA
20% DE GANANCIA

El precio que acabamos de calcular es el precio al que el

carpintero desea vender su producto; pero podra no ser
el precio al que l conseguira venderlo. Esto depende de
lo que rearmente est sucediendo en el mercado.
e Si existen mesas de la misma calidad, y se venden a un

precio que flucta entre 7 3 0 y 7 8 0 UM, estaramos en

una buena posicin. Inclusive podramos incrementar el
precio hasta entre 730 y 750 UM, y estar seguros de
vender las mesas con una buena ganancia.
e Si existen mesas de calidad similar, y se venden a

precios que fluctan entre 680 y 730 UM, no

tendramos problemas. El precio de 7 14 UM que
hemos calculado es casi correcto. Con un poco de
mercadeo activo, las mesas se vendern.
e Pero si los precios del mercado varan entre 580 y

6 8 0 UM, ya estamos en problemas. El carpintero

tendr que bajar su precio para poder vender. Si no es
posible vender las mesas a un precio mayor de
580 UM, necesariamente tendr que bajar sus costos.
No obstante, obtendr una ganancia de 3 1 UM en cada
mesa, pero esto no basta para mantener su negocio en
buen funcionamiento.
En muchas industrias donde la competencia es grande no
se puede aadir un 3 0 por ciento de utilidad. Podr
aumentar un 2 0 por ciento a sus costos y ver si su
producto se vende. Conozca sus costos para saber lo
que est haciendo.

ara el comerciante, fijar recios es ms

importante que calcular c
usted cobra determin
consiguiente, cunto
negocio.

El dinero que ingrese por ventas debe lograr tres

propsitos :
cubrir los costos directos, por ejemplo el precio de
costo de todas las mercaderas, incluidos los costos de
transporte
e cubrir los costos indirectos, por ejemplo los costos del

funcionamiento de la tienda, tales como sueldos,

alquiler, seguro, electricidad y telfono
e proporcionar una razonable utilidad.

Cuando fije los precios de venta de cualquier artculo,

recuerde que el dinero que reciba por su venta deber
cubrir esos tres conceptos.

A VENDER

vende a 4,50- UM, cobrar suficiente dinero para.comprar

un nuevo paquete de t, pero no tendra dinero alguno
para cubrir los costos del funcionamiento de la tienda, ni
un margen de utilidad.
Los comerciantes detallistas tienen que aumentar los
precios de las mercaderas antes de venderlas a los
clientes. Esto se conoce como aadir un margen a las
mercaderas. De esta manera, se recibir dinero extra que
cubrir otros costos, como, por ejemplo, los costos del
funcionamiento de la tienda, y alguna utilidad.

Costo

PRECIO DE
COSTO :
4,50 U M

+ MARGEN SOBRE
COSTO :
1 1 POR CIENTO

1 1 por ciento margen

sobre precio de costo

Todos los propietarios de negocios al detalle agregan un

margen que les permita cubrir sus costos y adems
obtener utilidades. Este margen es conocido como
margen comercial.

PRECIO DE VENTA:
5 UM

El margen comercial se establece usualmente como un

porcentaje del precio de venta. En nuestro ejemplo, el
detallista ha decidido obtener un margen comercial de
10 por ciento sobre el precio de compra del t:
0,50
--

5 ,O0

x 100 = 10 por ciento

Nota: Para obtener un margen comercial del 10 por

ciento sobre el precio de venta del t, deber
aadir un margen del 11 por ciento sobre el precio
de costo. Ms adelante nos referiremos a esto
detalladamente.

La pregunta para el detallista es saber cun altos debern

ser los mrgenes para sus diferentes mercaderas. Cmo
sabe usted si los mrgenes de sus productos son
suficientemente altos para cubrir sus costos indirectos y,
adems, darle una utilidad?
Para obtener la respuesta, comience por observar los
resultados de su negocio durante el ao pasado. Haga un
resumen de sus ventas y costos del ltimo ao, de la
siguiente manera :
Ejemplo: Tienda de comercio de comestibles
durante 1989
Ventas

- Costos directos
=

Ganancia bruta

- Costos indirectos
=

20 O 0 0

Ganancia neta

Partiendo de este resumen, puede calcular as su margen

comercial promedio :
Ventas - costos directos
Ventas

480 O 0 0 - 408 O 0 0
480 O 0 0

margen comercial
'O0 = promedio

15 por ciento de margen

'O0 = comercial promedio

Si usted opina que este margen le brir.da suficiente

utilidad, haga el intento con el mismo margen durante el
prximo ao. Pero pregntese si est en condicones de
alcanzar este margen en su negocio. Observe los
resultados del ao pasado. Determine si ser capaz de
obtener el mismo margen nuevamente, o si esta vez el
margen puede ser ms alto.
Si no est satisfecho con los resultados del ao pasado,
deber entonces aspirar a un margen ms alto. Hay dos
cosas que usted puede hacer para lograrlo:
e aumente sus precios, o
e baje sus costos

Una vez que haya tomado una decisin sobre su margen

promedio, deber intentar lograrlo. No ser fcil, ya que
un margen promedio sobre todas las mercaderas no es
posible. En algunas mercaderas podr obtener mrgenes
ms altos que el promedio, mientras que en otras no
estar seguro de lograr el margen promedio.
Trate de fijar los mrgenes sobre sus diferentes
mercaderas, de manera que sus ventas globales le den
aproximadamente su margen comercial promedio. No hay
una forma fcil de asegurar que lograr su estimacin de
margen promedio. Su habilidad de comerciante lo ayudar.

INCREMENTE
SU MARGEN

Luego de seis meses, realice otro resumen de su negocio

y verifique si su margen comercial promedio fue
demasiado bajo. Si as lo considera, puede optar por
comprar ms cantidad de las mercaderas de lujo. Sobre
stas puede cargar un margen comercial ms alto.
Tambin verifique si puede aumentar los mrgenes sobre
algunas de las mercaderas que usted ya acostumbra
vender.
Si su margen comercial promedio fue el mismo o aun
mayor que sus estimaciones, pero sus ventas fueron
bajas, deber intentar reducir sus mrgenes sobre
algunas de sus mercaderas con el fin de aumentar las
ventas.

PRODUCTOS CON
ALGUNOS ALTOS Y
OTROS BAJOS EN
CONJUNTO, LE DAN
EL
PRODUCTOS CON

Una vez que haya tomado una decisin sobre los

mrgenes para sus diferentes mercaderas, tendr que
preguntarse: Cunto deber aumentar al precio de costo
del producto con el fin de obtener el margen que deseo?
Ya hemos visto un ejemplo al respecto: un detallista
aadi un margen del 1 1 por ciento sobre el precio de
costo del t para conseguir un margen comercial
del 10 por ciento sobre su precio de venta.
Ahora, la pregunta es: Cmo hace el detallista para
saber que un 11 por ciento sobre el costo del producto
equivale a un 10 por ciento de margen comercial sobre el
precio de venta?
Es posible calcular los diferentes mrgenes sobre costos
para todos y cada uno de los mrgenes sobre ventas,
pero es un ejercicio tedioso. Por este motivo, le hemos
facilitado las cosas ofrecindole un cuadro en la siguiente
pgina, en el cual puede encontrar mrgenes comerciales
desde 1 hasta 5 0 por ciento. Los mrgenes sobre ventas
figuran en la primera columna, y sus correspondientes
mrgenes sobre costos en la segunda columna. Por
ejemplo: a un margen de 26 por ciento sobre ventas le
corresponde un 3 5 por ciento sobre costos. A un
margen de 12 por ciento sobre ventas le corresponde
un 13,5 por ciento sobre costos.

La tienda de comestibles ha decidido vender su t con un

margen de 17 por ciento. El precio de costo de un
paquete de t es de 3 UM. Observe el cuadro. El margen
sobre costos que corresponde al margen de 17 por
ciento sobre ventas es 20 por ciento. Ahora calculemos
el precio de venta de un paquete de t como sigue:

/ic!f!!el
costo

2 0 ~ ~ " t 0
margen sobre costos

11
=

venta

COMO CALCULAR EL
V
DE
UN PRODUCTO
1 DECIDA SOBRE SU

2 HALLE EL
E
LA TABLA
SIGUIENTE PAGINA:
20 %

3
PARA HALLAR EL
PRECIO DE VENTA
3 UM + 20% =
3,60 UM

Cuando quiera calcular el precio de venta de un producto,

puede hacerlo si:
e conoce el precio de costo; y
e ha decidido su margen.

MARGEN
MARGEN
SIVENTAS S/COSTOS

MARGEN
MARGEN
SIVENTAS S/COSTOS

MARGEN
MARGEN
SIVENTAS S/COSTOS

En las empresas de servicios, los costos directos son

aquellos en los que se incurre al utilizar mquinas o mano
de obra.
Los costos indirectos son todos los otros costos que
deber pagar para el funcionamiento de su negocio, tales
como alquiler de local, gastos de administracin, gastos
de oficina, seguros, telfono, etc.
El monto del dinero que usted recibe por sus servicios
deber ser lo suficientemente alto para cubrir:

s costos directos

REEMPLAZO DE UNA
LLANTA: 10 UM

e costos indirectos
e utilidades razonables.

El precio de un servicio se calcula usualmente sobre una

base horaria, la cual se conoce como tarifa horaria de
servicio. Se compone as:

de servicio

por hora

Los cargos por utilidad bruta horaria se aaden para

cubrir los costos indirectos, considerando, adems, una
utilidad.

La tarifa por hora en el taller El Buen Servicio sera como

sigue :

Los costos directos por hora son fciles de calcular. En el

taller El Buen Servicio, los costos directos son los
sueldos de los trabajadores (incluyendo beneficios
sociales). Es posible calcular los costos de mano de obra
por hora de la siguiente manera:
1. Estime el nmero total de horas de labor que pagar a
sus trabajadores durante el prximo ao. La manera
ms fcil de hacerlo es referirse a las cifras del ao
anterior.

1 ESTIME EL NUMERO
DE HORAS DE
TRABAJO PARA
EL PROXIMO AO

El ao pasado, El Buen Servicio emple a cinco

trabajadores. El nmero total de horas de labor pagadas
fue :
5 trabajadores

4 0 horas
a la
semana

47
semanas
al ao

9 400
horas

El Buen Servicio estima que el nmero total de horas

pagadas durante el prximo ao ser igual al del ao
pasado.

2. Estime la planilla total de sueldos para el prximo ao.

Suponiendo que sus trabajadores tendrn para
entonces los mismos sueldos que los que tuvieron el
ao anterior, tome los totales de su libro de sueldos
del ao pasado.

2 ESTIME
LA PLANILLA TOTAL
DEL PROXIMO ANO

El total de sueldos mensuales, incluyendo beneficios

sociales, en El Buen Servicio fue:

+
=

Cinco trabajadores
Un supervisor

x 1 0 0 0 UM =
x 1 5 0 0 UM =

5 0 0 0 UM
1 5 0 0 UM

Total de planilla mensual

6 500 UM
Total de planilla anual (6 500 x 12) = 78 0 0 0 UM

De acuerdo con lo anterior, estime el total de su

planilla de sueldos del prximo ao. Hemos supuesto
que la planilla ser igual que la del ao pasado.

3 . Divida la planilla total de sueldos para el prximo ao

entre el nmero total de horas que se trabajarn en el
mismo perodo (9 400 horas). El resultado
corresponde a los costos directos por hora:
7 8 0 0 0 UM

9 400

= 8,30 UM por hora

Para determinar la utilidad bruta por hora, es necesario

que usted sepa:
e cul ser su costo total indirecto para el prximo ao

e cunta utilidad neta espera usted obtener de su

negocio.
La manera ms sencilla de obtener ideas a este respecto
es hacer una estimacin de sus ventas y costos para el
prximo ao.

3 DIVIDA EL TOTAL
DE LA PLANILLA
ENTRE EL NUMERO DE
HORAS TRABAJADAS

Las ventas y los costos estimados de El Buen Servicio

para el prximo ao son:
Ingresos por concepto de reparaciones

- Costos directos (sueldos)

=

2 7 0 000
78 0 0 0

Utilidad bruta

- Costos indirectos

EL PROXlMO ANO
=

Utilidad neta

2 0 O00

Para obtener el monto de la utilidad bruta, es necesario

recuperar una parte de ella durante cada hora trabajada.
El cargo por hora para recuperar la utilidad bruta es as:
Utilidad bruta del prximo ao

- Cargo por hora

Total de horas de labor estimadas

para el prximo ao

Por utilidad bruta

Para El Buen Servicio esto es:

Ahora ya podemos calcular las tarifas horarias de servicio

sumando los costos directos por hora y el cargo por
utilidad bruta por hora, conforme se indica:

+
=

Costos directos (mano de obra

por hora de servicio)
Cargo por utilidad bruta
por hora de servicio

20,OO

Tarifa total por hora de servicio

para el prximo ao

28,30

8,30

Al efectuar los clculos del costo de mano de obra, en

todos nuestros ejemplos de esta seccin hemos
supuesto que los trabajadores se encuentran plenamente
ocupados (laboran jornadas completas de trabajo). Sin
embargo, a menudo esto no sucede en la prctica.
Algunas veces quiz no tenga tarea suficiente para sus
trabajadores, al no contar con rdenes de clientes.
Habr momentos en que sus trabajadores estn sentados
sin hacer nada, o en que pierdan tiempo antes de iniciar
el prximo trabajo.

DIVIDA ESTE TOTAL

ENTRE EL NUMERO
ESTIMADO DE HORAS
DE LABOR PARA
EL PROXIMO ANO

Por cada 100 horas de trabajo que usted paga,

probablemente 7 0 u 8 0 sern de trabajo real. Esto afecta
a sus clculos de costos directos de mano de obra y de
costos indirectos por hora.
Una manera sencilla de incorporar esto en sus clculos
consiste en multiplicar el nmero total de horas de
trabajo estimado por un factor que, de acuerdo con su
experiencia, corresponda al porcentaje real de trabajo
efectivo. Por ejemplo: si usted estima que sus
trabajadores laboran en forma efectiva slo 7 0 de cada
100 horas pagadas, entonces el factor ser 0,7
(70 por ciento).
En el anterior ejemplo del garaje deber multiplicar as:

9 400 horas x 0,7 = 6 5 8 0 horas

Observe que, si emplea esta cifra, resultar una tarifa
ms alta por hora, tanto en los costos directos como en
los indirectos. Estas tarifas son las correctas, aun
cuando, como puede apreciar, son ms altas.

Si adopta esta idea y aplica el mtodo, sus precios

sern ms altos, pero asegurndose de cubrir los
salarios pagados en horas que son improductivas
en la prctica.

EN LOS MOMENTOS
EN QUE NO HAY TAREA

eo consiste en
sus mercaderas y en ve
e las mismas.
El mercadeo constituye un conjunto de prcticas muy
activas que lo ayudarn a incrementar sus ventas. Usted
no puede sentarse y esperar a que le lleguen los pedidos.
Lo que debe hacer es identificar lo que sus clientes
desean.
a continuacin :
escoger los productos o servicios que pueda ofrecerles
para satisfacer sus deseos
ponerles precios y venderlos
promocionarlos
colocarlos en el mercado y distribuirlos
obtener utilidades al final del proceso.

IDENTIFIQUE LO QUE
SUS CLIENTES DESEAN
PRODUZCALO,
PONGALE PRECIO,
PROMUEVALO,
Y COLOQUE
EL PRODUCTO EN
EL MERCADO
OBTENGA BENEFICIOS

SELECCION DE LAS
MERCADERIAS
POR FABRICAR Y VENDER
sto significa decidir so

ue usted esti
vender.
Las personas desean bienes algo diferentes de los que
sus amigos poseen ... pero no tan diferentes. La gente
cambia de ideas gradualmente y gusta de cosas que sabe
que le hacen quedar bien. Si usted produce mercaderas
demasiado diferentes de lo que la gente desea, tendr
muy pocos clientes.
Piense mucho acerca de los productos que va a fabricar y
vender. Trate de imaginar cmo les gustara a sus
clientes que fuesen.

En la seccin sobre ((Compra y venta))

manifestamos que la gente de negocios debe
conocer a sus clientes. Se deben
encontrar las respuestas correctas
a preguntas
como stas:
. e A quines estoy tratando de vender?
e Qu clase de diseos, colores, tallas, etc., desean?
e (Dnde estn los clientes (en la ciudad capital, en las

provincias, en pequeos pueblos o en todo el pas)?

e Cundo compran (todo el ao, en invierno, en verano,

en poca de fiestas)?
e Cunto desean, cul es su capacidad de compra y

cunto puedo yo venderles?

Encontrar respuestas a esos interrogantes y a muchos
otros es lo que se conoce como investigacin de
mercado. Usted puede encontrar muchos factores
(informacin, referencias, etc.) que lo ayudarn y que
provienen de :

Sus propios registros

de rdenes.
Sus propios vendedores.
Detallistas y mayoristas
a quienes usted vende.

5. Catlogos
de otros
fabricantes.
6. La Cmara de Comercio.

Un error que cometen algunos fabricantes es tratar de

vender a todo el mundo. Hacen demasiadas clases
diferentes de productos, o demasiadas tallas o modelos
de trajes, por ejemplo. Algunas veces les es muy difcil

e QUE DISENO
e A QUE PRECIO

DE QUE TALLA
e DE QUE
CALIDAD

decidir qu hacer. Si es usted un sastre, debera hacer

slo camisas blancas para hombres (las que confecciona
muy bien), o tal vez camisas sport, o blusas y vestidos
para damas.. . ?
Cuantos ms productos o modelos diferentes fabrique,
sus clientes tendrn ms variedad para escoger, pero el
costo unitario por artculo ser mayor. Esto se debe a
que usted comprar diferentes materiales y en menor
cantidad; le costar ms y no podr organizar bien su
produccin. Sus competidores, los que hacen slo uno o
dos productos pero en grandes cantidades, pueden
vender ms barato que usted.

AMPLIO SURTIDO
=
COSTOS DE PRODUCCION

Si est seguro de que su producto es bueno, pero aun as

no se vende bien, es el momento de realizar un mayor
esfuerzo de mercadeo. No intente fabricar ms artculos
diferentes, trate de vender los que ya produce.
No lo olvide: la empresa moderna est orientada al
mercado; es decir, produce lo que los clientes desean,
necesitan o requieren.
Averiguar los deseos de sus clientes es la primera
obligacin de fabricantes y comerciantes.

MENOR SURTIDO =
COSTOS DE PRODUCCION

PROMOCION Y UBLICIDAD

Lo que usted vende, a quin vende y dnde viven sus

clientes determinarn la clase de publicidad que debe
emplear y el medio por utilizar. Los medios de publicidad
son aquellos que sirven para dar a conocer sus productos
al pblico.
Son: peridicos, revistas, radio, televisin, cine y afiches.
Si sus productos se venden a muchas personas a travs
de todo el pas, usted puede emplear la radio, los
peridicos locales, paneles en carreteras, afiches en
edificios y hasta la televisin, si ello facilita el logro de su
objetivo y sus ventas son lo suficientemente grandes.
Los clientes de la industria y el comercio (intermediarios)
son especiales. Ellos emplean las mercaderas de usted
como medio de subsistencia. Desean conocer de qu
manera sus productos ayudarn al desarrollo de sus
negocios y desean resultados concretos, no promesas.

MEDIOS QUE USTED

PUEDE EMPLEAR
PARA PROMOCIONAR
SUS PRODUCTOS

Para llegar a ellos, usted debe utilizar los medios

publicitarios, tales como diarios y revistas especializadas,
y catlogos bien preparados.
Si usted desea promover sus productos a un reducido
nmero de clientes especiales, enveles cartas
personales. A l comienzo de cada ao puede remitirles, en
calidad de regalo, calendarios, diarios, lpices o
talonarios de notas impresos con el nombre de su
negocio.
Los propietarios de negocios, banqueros y ejecutivos
prestan, en general, mayor atencin a las cartas
personales que a las cartas circulares.
Asegrese de que sus cartas estn escritas en la mejor
clase de papel, debidamente impreso con el emblema y
nombre de su negocio, y muy bien mecanografiadas. Si
su secretaria no es tan buena mecangrafa, encrguelo a
una persona ms experta. Esta es la manera de promover
una buena imagen de su negocio.
Los detallistas pueden exhibir material promocional en
sus tiendas, en mostradores y ventanas. Esto se llama
publicidad en el punto de venta y puede consistir en una
figura de cartulina o un afiche que pueda cautivar la vista,
mostrando, de forma especial, algunas mecaderas en
particular.

e UN ENCABEZAMIENTO
NlTlDO
e INFORMACION CLARA

e BUEN
MECANOGRAFIADO

Pregunte a sus nuevos clientes cmo se enteraron de su

producto o servicio. De esta manera obtendr
informacin acerca de la medida en que su nombre es
conocido y cmo piensan sobre su negocio en el
mercado.

ucin es el proceso
e se inicia al obtener
fabricantes las mer
culmina con la entre
consumidores finale
reventas de mercade
mayoristas y detallist
emplea para trasladarlas en cada una de las
etapas.

FABRICANTE

MAYORISTA

Al decidir la forma de vender y distribuir sus productos,

deber considerar:
e de qu clase son sus productos
e quines son sus clientes

MINORISTA

dnde se encuentran
e a cuntos clientes espera usted venderles

e cunto compran.

80

CONSUMIDOR

Esto puede verse muy claramente en el cuadro siguiente:

Qu

Quin

Dnde

Punto de
venta

Nmero de
puntos

Vendido por

Ropa barata

Gente de
ingresos
reducidos

En todo
el pas

Almacenes,
tiendas,
mercados,
etctera

Muchos

Vendedores,
propietario a
compradores
de grandes
almacenes

Productos
de cuero
caros

Gente de
dinero,
turistas

Ciudad
capital,
centros
tursticos

Grandes
almacenes,
tiendas de
exclusividades

Muy pocos

Directamente por
el propietario

Chocolates
y caramelos

Todos,
especialmente los
nios

Mayormente
en ciudades

Tiendas,
mercados,
vendedores
callejeros

Muchos

Vendedores,
mayoristas,
minoristas

Utensilios
de cocina

Amas de
casa de
medianos
ingresos

Mayormente
en ciudades

Grandes
almacenes y
ferreteras

No muchos

Vendedores
(rdenes
grandes.),
propietario

Ventanas
metlicas

Constructores

Mayormente
en grandes
ciudades

Mayoristas,
constructores

No muchos

Propietario,
vendedores,
catlogo

Herramientas Ingeniera
especiales y e industria
matrices
plstica,
etctera

Ciudad capital Fabricantes

y otras
ciudades

Muy pocos

Propietario,
personal
tcnico

- Gobierno,
Mesas y
sillas de un
institutos,
determinado colegios
modelo

Mayormente
en grandes
ciudades

La oficina del Muy pocos

comprador,
gobierno,
empresa o
agencia
estatal

Propietario

Podr usted apreciar que existen diferentes maneras y

diferentes lugares para vender mercaderas. Si est
vendiendo al gobierno, tendr que pasar por los
procedimientos usuales. En algunos pases, las
mercaderas para el pblico en general van del fabricante
al mayorista, despus a otro mayorista y luego, en lotes
pequeos, a los detallistas o vendedores de mercado.
La mercadera puede pasar por cuatro o cinco grupos de
personas (intermediarios), cada uno de los cuales obtiene
una utilidad, ms aun si el fabricante se encuentra en el
extranjero (productos importados).
Esto eleva los precios de las mercaderas para quienes
desean adquirirlas, y, en consecuencia, usted vender
menor volumen. Es necesario encontrar los mejores
canales de distribucin para sus mercaderas.

SELECCIONAR
ADECUADOS
CANALES DE
DlSTRlBUClON

Algunos pequeos fabricantes que venden sus productos

en todo el ~ a sutilizan rewesentantes de ventas Dara aue
visiten clierhes en diferentes
ciudades. Naturalmente, esto
representa un alto costo
que es necesario evaluar
para determinar si este sistema
conviene o no al negocio.
Los mayoristas pueden
suplir este esfuerzo, ya que
ellos compran grandes
volmenes de mercaderas
que distribuyen en lotes
pequeos mediante ventas
a detallistas u otro tipo de
clientes.
Es necesario tomar en
cuenta tambin que los
mayoristas, por la forma en
que trabajan, podran estar
vendiendo productos de
sus competidores. Lo ms
probable es que no tengan el mismo
empuje que sus propios representantes
de ventas, y que le compren siempre a
precios rebajados (con descuentos).

CANAL MEDIO

CANAL LARGO

DIFERENTES MODOS
DE DlSTRlBUClON

Otro aspecto importante que debe considerar es que los

mayoristas deben obtener mrgenes que les permitan
cubrir sus costos totales, una ganancia aceptable y un
porcentaje que puedan ofrecer a sus clientes en calidad
de descuentos.
Segn esto ltimo, vender de forma directa a detallistas
le da la oportunidad de mayores ganancias. Si son
muchos y residen en diferentes lugares del pas, usted
puede tener limitaciones para visitarlos y tambin para
enviarles las mercaderas.
Para vender a detallistas, deber contar con uno o varios
vendedores, aun en el caso de que usted realice algunas
ventas personalmente.
Antes de decidir cul ser la mejor manera de vender y
distribuir sus productos, deber tener en consideracin

1. El costo de ventas. Ser posible recuperar el costo

del representante de ventas (sueldo y/o comisiones) y
otros gastos de venta mediante altos precios?
Ser el comprador capaz de afrontar estos precios?
2 . La venta de mercaderas. Tendrn los representantes
de ventas mayor efectividad que un mayorista?
Podrn vender lo suficiente (ms que un mayorista)
para cubrir costos y obtener una mayor utilidad?

A CANAL MAS LARGO,

PRECIO DE VENTA
MAS ALTO

3 . Almacenamiento. Si las mercaderas estn destinadas

para su venta en lugares distantes del pas, pueden
almacenarse en tales lugares. Qu sera mejor:
trabajar a travs de un mayorista, o establecer su
propio almacn en la zona?
4. Entrega. Para entregar mercaderas en otras regiones,
qu sera mejor: tener su propio transporte, alquilar
camiones, emplear una empresa de transporte pblico
o usar el correo (en el caso de pequeos paquetes)?

1. CUAL ES EL COS
DE CADA UNO?
2. CUAN BIEN
PROMOCIONAN
SUS PRODUCTOS?
3. i CUAN AMPLIAMENTE
CUBREN EL
TERRITORIO DEL PAIS?
4. CUAN RAPIDA ES
LA ENTREGA
DE PRODUCTOS
EN CADA CASO?

DlRECClON DE VENDEDORES
Todas las personas en el ne
resentantes de vent

o, inclusive uste

Las cartas que usted redacta, la forma en que estn

mecanografiadas, la manera de contestar las llamadas
telefnicas, cun pronto da respuesta a las cartas y cmo
atiende los reclamos de sus clientes son todos aspectos
que contribuyen a presentar al pblico la imagen de un
negocio bien llevado por un buen propietario y por
buenos funcionarios; o un negocio ineficiente, guiado por
un mal propietario y malos funcionarios.
Los representantes de ventas que emplea tambin
presentan a la gente una idea sobre la clase de negocio
que usted tiene. Vender puede ser un trabajo solitario y
cansado. Los clientes que no respetan sus citas de
negocios pueden desperdiciar el tiempo de sus
representantes de ventas. Esta gente puede marcharse
sin dejar siquiera un mensaje o hacerlos esperar durante
una hora o ms. Algunas personas creen que no hace
falta ser educados con los vendedores y actan con
pocas cortesa.

HAGA SU ELECCION
SU PERSONAL
DE VENTAS ES
EL REPRESENTANTE
DE SU NEGOCIO

Aun as, los representantes de ventas deben ir

correctamente vestidos, ser educados y pacientes.
Jams debern perder la calma y deben tener un buen
conocimiento de los productos que tratan de vender.
Ellos son los embajadores del negocio, y la compaa
ser juzgada por su modo de actuar.
Los representantes de ventas deben ser aptos para tratar
con la clase de clientes que visitan. No es conveniente
enviar a una persona tosca, aunque buena en su trabajo,
a visitar personas educadas. No obstante, los
representantes de ventas que visitan a artesanos y
pequeos fabricantes deben ser personas sencillas,
capaces de hablarles en su propio lenguaje. Deben
conocer el trabajo que el pequeo fabricante hace y cmo
utilizar el producto que le estn ofreciendo.
Capacite a sus representantes de ventas en el
conocimiento y aplicacin de sus productos,
especialmente si son productos tcnicos (mquinas,
herramientas, aparatos elctricos, fertilizantes, medicinas,
etctera.). Asegrese de que tengan la educacin y el
conocimiento tcnico que les permita conversar con el
personal tcnico de sus clientes. Muchos pequeos
fabricantes, hacendados, constructores y otras personas
que emplean productos tcnicos confan en su
representante de ventas, quien les puede ofrecer buenos
consejos no slo sobre los productos que l vende, sino
tambin sobre algunos aspectos de su negocio. Lo
buscarn en lugar de otros, dndole preferencia en la
compra de sus productos.
Una forma importante de ayudar a sus representantes de
ventas (y de ganar muchos pedidos) es asegurarse de
que todas las cartas, consultas, reportes y reclamos de
sus clientes sean tratados con prontitud.
Si se da el caso de un reclamo o requerimiento que usted
no pueda resolver al instante, porque debe estudiarlo u
obtener mayor informacin, enve a su cliente una carta o
tarjeta acusando recibo e indicndole que le dar
respuesta tan pronto como disponga de la informacin
necesaria.
Recuerde que su representante de ventas es la persona
que deber regresar a ver al cliente y que ste le
demostrar a l su descontento si usted no atiende sus
requerimientos con prontitud. Las prontas respuestas y
cortesa mejorarn la imagen de sus representantes de
ventas a los ojos de sus clientes y, en consecuencia, la
de su negocio.

EL CONOCIMIENTO
DE SUS PRODUCTOS
AYUDARA A SUS
VENDEDORES

ESTADISTICAS DE VENTAS

Esto le permitir conocer:

e en qu medida sus ventas estn aumentando,

e
e
e
e
e

disminuyendo o manteniendo su nivel habitual, mes a

mes o ao a ao
qu mercaderas se estn vendiendo bien, cules mal,
qu ventas estn subiendo y cules estn bajando
en qu zonas son las ventas mejores, peores o se
mantienen en el promedio
qu diseos o modelos son ms del agrado de sus
clientes
cmo estn realizando su trabajo los representantes de
ventas
qu tal se estn vendiendo los nuevos productos
si los productos antiguos estn bajando sus ventas.

Ventas crecientes

Con esta informacin, usted podr controlar fcilmente

sus ventas. Si observa que van disminuyendo, deber
averiguar la razn.

Una baja en sus ventas puede suceder por diferentes

causas :
e uno de sus competidores puede haber entrado en una

promocin especial de ventas

e sus productos estn fuera de poca (temporada, moda

o fecha)
e sus representantes de ventas no son eficaces
e los clientes estn tal vez descontentos con la calidad

(muchas mercaderas falladas), las entregas (tarde y en

cantidades incorrectas) o el servicio.

A menudo, cuando los fabricantes tienen muchos tipos

diferentes de productos o modelos, slo un 10 por
ciento se vende bien y deja utilidades. El otro 90 por
ciento deja una pequea utilidad, e inclusive puede
ocasionar prdidas.
Cuando se cuenta con buenas estadsticas de ventas, es
posible observar los cambios en stas, descubrir su
causa y tomar las medidas correctivas antes de que sea
demasiado tarde.
Llevar sus cuentas en orden le permite observar las
cantidades que usted ha vendido expresadas en dinero,
e igualmente conocer los productos que le producen
utilidades y cules le estn produciendo prdidas.

SI ESTO LE ESTA
SUCEDIENDO...

85

((Cuentas por cobrar)) (o ((cuentas pendientes))) es la

denominacin con la que los profesionales contables
conocen el monto de dinero adeudado por nuestros
clientes. Estn conformadas por el monto total de las
facturas emitidas por ventas que an se encuentran
pendientes de pago.
La gran mayora de pequeos comercios venden al
contado y rehsan dar crdito. Saben que, si comienzan a
hacerlo, no faltar quien olvide pagar.
Debe tener reglas claras para los pagos. Asegrese de
que sus clientes las conozcan bien. Reclqueselas, para
evitar malentendidos. Es conocido que, en muchas
ocasiones, clientes grandes e importantes, como el
gobierno, suelen romper tales reglas, sin que usted pueda
rehusarlas.
Haga que sus reglas figuren claramente impresas en sus
cotizaciones y facturas, y bien expuestas en su tienda.
Usted puede acelerar los pagos ofreciendo descuentos
por pronto pago y efectuando cobros de recargo
(intereses y gastos) a aquellos que pagan con retraso
(morosos).
Veamos :
e Descuentos: X)) por ciento por pago al contado o a
15 das (ver ms abajo).
e Recargos: ((Y por ciento de inters por mes
calendario; para ser cobrado despus de 30 das a
partir del da de vencimiento.

En economas con elevados ndices de inflacin, la pronta

recuperacin de los crditos es muy importante. Si el
dinero es cobrado despus de varios meses, usted
recuperar un dinero devaluado. Es decir, dinero que ha
perdido su valor.
Prevea. Antes de otorgar un crdito grande, verifique el
historial de pagos del cliente. Su banco puede ayudarlo,
brindndole referencias crediticias. Si la persona es
conocida como mala pagadora, es mejor rechazar su
solicitud de crdito. Si dicho cliente es alguien importante
que le puede ayudar a conseguir otros pedidos, hasta
valdra la pena sacrificar utilidades o aun perder dinero. La
decisin es slo suya.

LA VENTA TERMINA
CUANDO SE COBRA
EL DINERO

No olvide que sus precios deben estar fijados de tal

forma que le permitan otorgar descuentos a los clientes
que le compren en grandes cantidades: contratos del
gobierno, mayoristas, clientes comerciales y otros
fabricantes. Tambin se acostumbra otorgar un
descuento (3 por ciento, por ejemplo) por pago al
contado dentro de 30 das. Esto incrementa su flujo de
caja. Recuerde: decida cules sern los descuentos que
usted otorgue y qu reduccin en el precio puede ofrecer
para lograr una orden grande.
Aydese tambin enviando sus facturas tan pronto como
sea posible despus del despacho de las mercaderas; si
fuera factible, conjuntamente con la mercadera.

LOS DESCUENTOS POR

PRONTO PAGO LE
AYUDAN A OBTENER
DINERO E N EFECTIVO
M

Slo podr conseguir que sus facturas se emitan pronto

si cuenta con registros tales que le permitan tener a
mano la informacin necesaria para la facturacin misma.
Es tambin necesario asegurarse de que sus facturas
contengan detalles exactos de lo que el cliente est
pagando, de manera que l no pueda retrasar el pago
haciendo algunas objeciones a la factura.
Observe estas dos facturas :

FACTURA

FACTURA

DESCRIPCION

~TOTAL
~ ,

DESCRIPCION

eno ovacin

Reparaciones de local
impuestos incluidos

1 195

de alcantarillas de hierro fundido

y reemplazo por tubos de
PVC

eno ovacin

d e dos

cristales d e ventana y
reemplazo de los mismos

eno ovacin
de &calos

y reemplazo
de la sala

PRECIO
UNITARIO

TUTAL

I I

1 1
1
1

Materiales: canaletas y
tubos de PVC
2 cristales d e ventana
1 0 0 x 2 0 0 cm
por pieza
Madera 1 8 ~ 1 . 5 m 21 m
por unidad
Mano d e obra:
1 0 horas
C/U

:
.
.
.
;
.
.
!

MPUESTOS
TOTAL

1 195

TOTAL

1 195

Si su cliente decide objetar la primera factura, esto puede

dilatar el cobro de la misma. Si el trato se realiz slo de
palabra, existe la posibilidad de que se vea forzado a
rebajar el precio que originalmente fij. En la segunda
factura, cada artculo est claramente detallado. Si
hubiera alguna pregunta, puede verificar cada artculo con
su cliente.
Su intencin es la de hacer negocios con sus clientes, no
enjuiciarlos. Esto ltimo resulta caro. Usted puede
redactar formatos impresos requiriendo el pago de la
deuda. Un modelo tiene tres partes, las cuales pueden
enviarse cada 14 das. En cada una de ellas la redaccin
es progresivamente ms dura. Por ltimo, usted deber
decidir si ejecuta la cobranza por la va judicial.
6 de a b r i l de 1990
Estimado seor Prez:
A l c o n s u l t a r n u e s t r o s r e g i s t r o s de
cobranzas, comprobamos que su c u e n t a p o r
40 000 UM no ha s i d o cancelada a l a fecha.
Le agradeceremos nos r e m i t a un cheque p o r
d i c h o i m p o r t e a v u e l t a de c o r r e o .
Muy atentamefite.
A

A'&

kzyc.7

INDUSTRIAS SUPERIOR S.A.

ENERGICO PERO
EDUCADO

v
20 de a b r i l de 1990
Estimado seor:
A pesar de n u e s t r a c a r t a a n t e r i o r .
h a s t a l a fecha no hemos r e c i b i d o su cheque
p o r 40 000 UM que se encuentran p e n d i e n t e s
de pago.
Por t a n t o , s r v a s e r e m i t i r n o s d i c h o
i m p o r t e a l a mayor brevedad p o s i b l e y
avisarnos por t e l f o n o t a n pronto efecte
e l envo.
Atentamente.

DESPUES, DURO

LC,kJ-

INDUSTRIAS SUPERIOR S.A.

4 de mayo de 1990
Seor:
A pesar de l a s dos c a r t a s r e c o r d a t o r i a s
que l e hemos enviado. su s a l d o de 40 000 UM
p e n d i e n t e de pago no ha s i d o cancelado. De
no h a c e r l o en e l t r m i n o de 7 das, nos
veremos o b l i g a d o s a g e s t i o n a r su cobranza
por va judicial.
P.

INDUSTRIAS SUPERIOR S.A.

/& 4
L u i s Snchez
Gerente

DESPUES, AUN MAS

DURO

sar la contabilida
negocio est marchando bien o mal.

Para determinar si estas condiciones son buenas o malas,

es necesario que usted lleve registros por escrito. Si no
los lleva, u opina que la forma en que los lleva es
deficiente, estudie la seccin ((Contabilidad)) de Mejore su
negocio.
Los buenos registros lo ayudarn a tomar decisiones
correctas y a dirigir mejor su negocio. No es necesario
ser un profesional contable para comprender las bases de
la contabilidad de gestin.

La contabilidad de gestin le suministrar informacin que

le permitir saber:
e qu dinero ha ingresado y cmo ha salido, durante un

determinado perodo. Tambin podr observar si su

negocio ha obtenido utilidades o sufrido prdidas

e qu dinero y cosas pertenecen a su negocio y qu

deudas deben ser pagadas en una determinada fecha
e cmo y cundo ingresar dinero a su negocio, y cmo

y cundo egresar.

TRATE DE
DETERMINAR :
COMO INGRESO
Y SALlO EL DINERO
QUE POSEE
Y QUE DEBE
CUANTO DINERO
INGRESARA
Y CUANTO SALDRA

Toda la informacin arriba indicada se hallar disponible

por medio de:
e un estado de ganancias y prdidas
e un balance general, y

e un presupuesto de caja.
Esta seccin de Mejore su negocio lo ayudar a trabajar
en conjunto con cada uno de estos documentos. Podr
luego servirse de ellos para administrar mejor su negocio.

LE OFRECEN
INFORMACION

EL ESTADO DE GANANCIAS
Y PERDIDAS

Ingresos

enos

egresos

La informacin sobre los ingresos y egresos, que usted

registra en su estado de ganancias y prdidas, proviene
de su contabilidad, sobre todo del libro de recristro
diario.
-

EL

El registro diario le indica la cantidad de dinero ingresado

durante el perodo en la cuenta Ventas.

LE
ClONA
SUS INGRE

Las cuentas de su libro de registro diario que le dan las

cantidades de dinero egresado durante el perodo son:
((Materia prima)), Sueldos, Intereses, y Otros.

DINERO

Observemos el ejemplo del registro diario de abajo:

Ingresos

La cifra de dinero ingresado (80 000 UM) se obtiene

totalizando la columna de la cuenta Ventas.

90

gresos

Las cantidades por egresos (((Materia prima :

30 000 UM; ((Sueldos)): 12 500 UM ; ((Intereses)):
4 000 UM; ((Cuenta personal)): 15 000 UM; y ((Otros)):
6 000 UM) se obtienen totalizando cada una de estas
columnas del registro diario.
En su negocio, usted tambin trabaja con otros cuatro
elementos principales que le permiten obtener ganancias.
Estos son: las existencias, la gente a la que debe dinero
(acreedores), la gente que le debe dinero (deudores), y
las mquinas y herramientas (activos).
Si desea conocer la cifra real de utilidades de su negocio,
deber obtener el incremento en valor (ingresos) o la
reduccin en valor (egresos) de estos elementos, en su
estado de ganancias y prdidas. Para registrar
adecuadamente la informacin sobre cada uno de estos
elementos, usted necesita cuatro libros auxiliares (vea la
seccin ((Contabilidad)) de este manual).
Estos son:
e un libro de control de existencias

e un libro de inventario
e un diario de compras

EL LI
DE EXISTENCIAS LE
PROPORCIONA LAS
VARIACIONES EN EL
ALOR DE LAS MISMAS

e un registro de facturas.

En el libro de existencias podr apreciar si el valor de las

mismas ha aumentado o disminuido durante el perodo en
cuestin.

En el libro de inventario podr apreciar cunto ha

disminuido el valor de las mquinas y otros equipos
durante el perodo.

En el diario de compras podr apreciar en qu

medida las deudas del negocio a sus proveedores
han aumentado o disminuido en el perodo.

LA MEDIDA DE
DEPRECIACION DE SUS
MAQUINAS Y EQUIPOS

VARIACIONES EN EL
MONTO QUE DEBE USTED
A SUS PROVEEDORES

En el registro de facturas podr apreciar, a su vez,

en qu medida la cantidad que sus clientes deben al
negocio ha aumentado o disminuido durante el
perodo.

Ahora le mostraremos cmo obtener la informacin que

usted necesita para el estado de ganancias y prdidas,
fuera de estos cuatro libros. Tomemos el ejemplo de un
estado de ganancias y prdidas para el perodo de enero
a junio.

PROPORCIONA LAS
VARIACIONES EN LOS
MONTOS QUE SUS
CLIENTES LE ADEUDAN

Siempre que verifique su total de existencias, registre el

valor de las mismas en su libro de control deoexistencias.
ES necesario conocer el cambio en el valor de existencias
que ha tenido lugar entre el 1.O de enero y el 30 de junio
conforme se indica a continuacin.

EXISTENCIAS AL
1 .O DE ENERO: 1 800

Articulo

EXISTENCIAS AL
30 DE JUNIO: 2 800 UM

sdenolSx6

V
INCREMENTO EN EL VALOR
DE LAS EXISTENCIAS:
1 000 UM

Valor total existencias

1I

Valor total existencias

En las cifras que figuran en el libro de control de

existencias puede usted apreciar que ha habido un
aumento de 1000 UM en las mismas. Significa que
1000 UM ms han ingresado al negocio. Anote dicha
cifra en la columna de ingresos del estado de ganancias y
prdidas.

Las mquinas y equipos que usted utiliza en el negocio

tarde o temprano se desgastarn. Una mquina adquirida
hoy, por ejemplo, al precio de 15 000 UM estar
desgastada despus de cinco aos de uso diario y su
valor ser nulo.

92

Utilizarla le cuesta 3 0 0 0 UM al ao (15 0 0 0 UM dividido

entre 5). Si divide 3 0 0 0 UM entre 2, obtendr el costo
de utilizacin de la mquina para un perodo de seis
meses, monto de dinero que egresa de su negocio. Esta
reduccin en valor se conoce como ((depreciacin)).
Cuando compra una nueva mquina, registra el valor de la
compra en su libro de inventario. Al final de cada ao
deducir 2 0 por ciento por depreciacin. Observe el libro
de inventario abajo indicado:
Taladro
Precio . . . . . . . .
Depreciacin
por ao . . . . . . .
Valor a fines de
1986
1987
1988
1989

Sierra de cinta

1986

Torno giratorio

1986

Precio . . . . . . . .
Depreciacin
por ao . . . . . . .
Valor a fines de
1986
1987
1988
1989

10 000
2 000
8 O00
6 O00
4000
2 O00

5 000
20000
15000
10 O00
5 O00
1988

Fresadora

1988

25 000

I I

Precio . . . . . . . .
Depreciacin
por ao . . . . . . .
Valor a fines de
1988
1989

15 000
3 000
12000
9 O00

Precio . . . . . . .
Depreciacin
por ao . . . . . .
Valor a fines de
1988
1989

25 000

5 000
20000
15000

En este ejemplo, la suma de la depreciacin de las cuatro

mquinas es de 15 0 0 0 UM por ao. Divida la cantidad
entre 2 y tendr el costo para un perodo de seis meses:
7 5 0 0 UM.
Este es el valor que han perdido sus mquinas y equipos.
Anote esta cifra en la columna de egresos del estado de
ganancias y prdidas.

Cada vez que usted enve una factura a un cliente,

regstrela en su libro de facturas y guarde una copia. Por
consiguiente, la cantidad total de dinero que deben sus
clientes (valor de la cuenta ((Deudores))) podr
determinarla fcilmente sumando los importes de las
copias de las facturas que no han sido pagadas, y que,
por supuesto, deben figurar en su libro de facturas.
Hgalo el 1.O de enero y el 3 0 de junio, conforme se
indica en la siguiente pgina.
Por medio de sus facturas podr observar que el valor de
su cuenta Deudores (las cantidades que los clientes

deben) se ha incrementado en 1000 UM (de 3 500 UM a

4 500 UM). Esto significa que han ingresado en su
negocio 1000 UM ms. Registre dicha cantidad en la
columna Ingresos del estado de ganancias y prdidas.

Cuando usted reciba una factura de su proveedor, escriba

los detalles y la cantidad en el diario de compras.

El monto total de dinero que usted debe a sus

proveedores (el valor de sus acreedores) se puede
determinar en cualquier momento sumando las
cantidades pendientes de pago en el diario de compras.
Hgalo el 1.O de enero y el 3 0 de junio, tal como se
muestra en la pgina anterior.
De acuerdo con las cantidades en el diario de compras, el
valor de los acreedores (la cantidad que usted debe a sus
proveedores) ha aumentado de 1 0 0 0 UM a 3 0 0 0 UM
(2 0 0 0 UM). Quiere decir que 2 0 0 0 UM han salido del
negocio. Anote esta cantidad en la columna de egresos
del estado de ganancias y prdidas.

Ahora tenemos ya las cantidades necesarias para

elaborar el siguiente estado de ganancias y prdidas:

Estado de ganancias y prdidas

1.O de enero-30 de junio de 1988

Ingresos
Ventas
8 0 O00
Variaciones en
1 O00
existencias
Variaciones en deudores 1 0 0 0
Menos : Egresos
Materias primas
Sueldos
Intereses
Cuenta personal
Otros
Variaciones en
acreedores
Depreciacin
Da:

3 0 O00
12 500
4 O00
15 O00
6 O00

2 O00
7 500

Ganancia

Haga esto cada seis meses y observe su progreso.

EL BALANCE GEN

(activos)

Banco

Acreedores (gente a
quienes el negocio les
debe dinero)

Deudores (gente que

debe dinero al negocio)

Prstamos (lo que se

debe al banco)

Existencias

Capital del propietario

(deuda al propietario)

Mquinas y equipo

Ganancias retenidas
(deuda al propietario)

Caja

Al igual que el estado de ganancias y prdidas, el balance

general se confecciona con las sumas de las cuentas de
su sistema de contabilidad.
Las cuentas de su registro diario que le brindan
informacin sobre sus activos son : Caja, ((Banco)) y
((Equipos)).
La cuenta de su registro diario que le brinda informacin
relacionada con sus obligaciones es la cuenta
((Prstamos)).
Veamos el siguiente ejemplo :

Las cifras por activos son Caja ( 4 0 0 0 UM), Banco

(5 0 0 0 UM) y Equipos)) (5 1 0 0 0 UM).
La cifra por obligaciones es Prstamos (40 0 0 0 UM).
Pero existen algunos elementos ms por considerar,
antes de que usted pueda elaborar su balance general:
e la depreciacin de mquinas y equipos

e el valor de las existencias

e cunto deben sus clientes al negocio (sus deudores)
e cunto debe el negocio a sus proveedores (sus

acreedores)
e cunto dinero ha puesto usted (capital del propietario).

Ahora le mostraremos cmo conseguir esta informacin

adicional.

Cuando confeccionamos nuestro estado de ganancias y

~rdidas.tuvimos aue considerar la reduccin en el valor
de mquinas y equipos, y la llamamos ((depreciacin)).
Cuando usted confeccione su balance general, deber
tambin incluir esta reduccin en el valor. Observe las
hojas del libro de inventario que se muestran a
continuacin :

Taladro
Precio . . . . . . . .
Depreciacin
por ao . . . . . . .
Valor a fines de
1986
1987
1988
1989

Sierra de cinta
Precio . . . . . . . .
Depreciacin
por ao . . . . . . .
Valor a fines de
1988
1989

1986
10 000
2 000
8000
6 O00
4000
2 O00
1988
15 000
3 000

1987

Torno giratorio
Precio . . . . . . .
Depreciacin
por ao . . . . . .
Valor a fines de
1987
1988
1989

. 25 000

Fresadora
Precio . . . . . . . .
Depreciacin
por aiio . . . . . . .
Valor a fines de

5 000
20000
15000
10000

1988
25 000
5 000

12000
9 O00

LE DA EL
VALOR DE SUS EQUIPOS
97

El valor total de las cuatro mquinas a fines de 1988 es

de 5 1 0 0 0 UM. La depreciacin total por ao es de
15 0 0 0 UM. Si deseamos elaborar el balance general al
3 0 de junio de 1989 (seis meses despus de finalizado
1988), deberemos reducir el valor anotado en el registro
diario en 7 500 UM (la mitad de 15 0 0 0 UM).
Cada vez que elabore su balance general, incluya el
monto de depreciacin (para el perodo que corre a partir
del ltimo baiance general) en el registro diario. Inclyalo
en la columna de egresos de la cuenta aEquipos y en la
columna de ingresos de la cuenta Otros, detallando
que se trata de la depreciacin. El ingreso se har as:

INGRESE LA
DEPRECIACION EN EL

La depreciacin reduce el valor de los equipos dentro de

sus activos hasta :
5 1 0 0 0 U M - 7 5OOUM = 43 5OOUM

EL VALOR DE SUS
EQUIPOS
MES A MES

Observe las siguientes listas de inventario que tambin se

emplearon para elaborar el estado de ganancias y
prdidas.
El valor total de existencias al 3 0 de junio es de
2 8 0 0 UM. Este monto es un activo.

e inventario

EL LI
L
DE EXISTENCIAS LE
PROPORCIONA EL VALOR
DE SUS EXISTENCIAS

Usted puede determinar el monto de lo que le deben sus

clientes al 30 de junio. Esta informacin la obtiene de su
registro de facturas. Sume todas las cantidades que se
encuentran impagadas a la fecha en las facturas emitidas
por usted; obtendr as el monto total de lo que se le
adeuda.

LE MUESTRA CUANTO
LE DEBEN A USTED
El monto total pendiente de pago al 30 de junio es de
4 500 UM. Esta cifra es un activo.

Usted puede determinar en su diario de compras el

monto de lo que debe a sus proveedores, conforme se
indica ms abajo. Para llegar al monto total, sume todas
las facturas que no han sido canceladas y aquellas en las
que se han efectuado pagos a cuenta.

Fecha

El importe total de los montos no pagados al 3 0 de junio

es, por consiguiente, 3 0 0 0 UM. Esta cifra es un pasivo.

Es probable que usted tenga una idea aproximada sobre

el monto de su inversin en el negocio; sin embargo, le
ser ms til conocer exactamente dicha cantidad de
dinero. Para ello deber mantener un registro; por
ejemplo, una libreta del negocio. En ella puede registrar
todas las variaciones en las cantidades de dinero que ha
invertido, tal como se indica en la pgina siguiente.

LE MUESTRA CUANTO
DEBE USTED A SUS
PROVEEDORES

Dinero puesto por m

cuando comenc en 1979

Dinero extra puesto en 1987

5 800UM

El monto total de dinero que usted ha invertido en su

negocio hasta el 3 0 de junio es de 11 8 0 0 UM. El
negocio le debe esta cantidad, la cual constituye un
pasivo de la empresa.

Ahora ya tenemos todas las cifras necesarias para

elaborar el siguiente balance general:
Balance al 3 0 de junio de 1989
Pasivo

Activo
Caja
Banco
Deudores
Existencias
Equipo 5 1 000

4 O00
5 O00
4 500
2 800

Menos 7 5 0 0

Acreedores
3 O00
Prstamos
40 O00
Capital del
propietario
11 8 0 0
Ganancia obtenida
(1.O de enero3 0 de junio)
5 O00

43 500

La cifra considerada como utilidad, 5 0 0 0 UM, se obtiene

del estado de ganancias y prdidas. Aada la cantidad de
utilidades en la columna del pasivo, ya que es tambin
dinero que el negocio le debe a usted.
Como puede ver, los dos lados del balance suman la
misma cantidad. Estn en balance o, simplemente,
cuadran.

1
PROPORCIONA EL MONTO
DEL CAPITAL INVERTIDO
POR EL PROPIETARIO

EL PRESUPUESTO DE CAJA

Si deseamos que un negocio se mantenga sin problemas,

ste deber contar con suficiente flujo de ingresos en
caja para atender da a da gastos tales como sueldos,
pagos a proveedores, alquiler de locales, electricidad y
otros gastos. Muchos negocios han fracasado por no
tener suficiente dinero en caja, aun cuando contaban con
muchos pedidos por atender. Si los clientes no pagan a
tiempo, los acreedores no esperan y el banco no lo
ayuda, habr problemas en el negocio.
El presupuesto de caja lo ayudar a pronosticar su futura
situacin de caja. La informacin para elaborar este
presupuesto proviene de su contabilidad, principalmente
del registro diario. Estudiando lo ocurrido en el pasado,
usted pronosticar lo que puede acontecer en el porvenir.
Cuanto ms registros posea, en orden y al da, mejores
sern sus pronsticos.
En general, resulta suficiente elaborar el presupuesto de
caja para los prximos seis meses (aunque en economas
afectadas por una gran inflacin tendr que hacerse, en
caso extremo, semanalmente). No espere hasta el final de
los seis meses para elaborar el siguiente presupuesto de
caja. Despus de dos o tres meses, trate de hacer una
estimacin para los seis siguientes.
Observe el cuadro de la pgina siguiente. Es un ejemplo
de presupuesto de caja. En l explicamos cmo ha sido
elaborado, paso a paso. Siga las instrucciones que le
proporcionamos en las pginas siguientes.

PREVlSlON FUTURA
DE LA SlTUAClON DE
SU CAJA

1 . Saldo inicial al comienzo del mes

Cunto dinero tiene en la caja registradora y en la cuenta
del banco al comenzar el mes de enero? Sume dichos
montos e ingrese el total, 7 000 UM, en la primera lnea,
como sigue:
Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Ahora, observe los ingresos.

2. Ventas al contado
Revise sus ventas al contado realizadas anteriormente y
estime la cifra de ventas que espera obtener cada mes.
La informacin necesaria para este fin la obtendr de las
copias de recibos de caja que usted conserva en el
archivo de comprobantes.

3. Ventas a crdito
Verifique tambin en su registro de facturas cunto ha
vendido a crdito mensualmente durante el ao pasado.
Estime el monto que espera vender a crdito (monto por
el cual usted emitir facturas) durante cada uno de los
prximos seis meses. Ingrese estas estimaciones en el
tringulo pequeo de la esquina superior izquierda de
cada casillero.
Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Ingresos por
ventas a
crdito

Utilice estas cifras cuando calcule el dinero recibido

mensualmente por concepto de ventas a crdito. Por
ejemplo: si los clientes le pagan un mes despus de
recibida la factura, podr entonces registrarlo en
((Ingresos por ventas a crdito)), como sigue:
Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

CAJA: 2 000 UM +
CUENTA CORRIENTE :
5 000 UM

Recuerde que si usted efectu ventas a crdito durante

los meses anteriores, tambin deber incluir el dinero
recibido en enero por estas ventas.

4. Otros ingresos
Si espera recibir dinero como resultado de la venta de
una mquina o de otros activos, ingrese el monto
estimado por este concepto en la columna del mes en
que espera recibir ese dinero; por ejemplo: vende una
mquina en abril, cobrando 12 0 0 0 UM al contado.
Abril

Marzo

Febrero

Enero

Mayo

Junio

Ahora observemos los pagos.

5. Compras al contado
Calcule cunto gastar en materias primas y partes y
piezas para cada uno de los seis meses; por ejemplo:
2 500 UM en enero; 3 750 UM en febrero; 5 0 0 0 UM en
marzo; 3 7 5 0 UM en abril; 3 7 5 0 UM en mayo, y
6 2 5 0 UM en junio. Ahora trate de estimar las cifras que,
de estas compras, pagar usted al contado. lngrese estas
cantidades en la Inea de c o m ~ r a sal contado, conforme
al ejemplo siguiente :
Enero

Compras al
contado

Febrero

/ 2 000 13

COMPRAS
A L CONTADO

Marzo

000 14 000

6 . Pagos por compras a crdito

A los totales de compras mensuales estimados por
usted, rsteles las cantidades que corresponden a las
compras al contado y que ingres en la Inea nm. 5. Las
diferencias halladas corresponden a los montos de sus
compras a crdito. lngrese estas cifras en los tringulos
pequeos de la esquina superior izquierda de cada
casillero, en la Inea nm. 6; por ejemplo: la cantidad para
enero es 500 UM (2 500-2 OOO), para febrero 750
(3 750-3 OOO), y as sucesivamente

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Pagos por
compras a
cr6dito

Utilice estas cantidades cuando calcule las cifras que, por

sus compras a crdito, pagar usted en efectivo cada
mes. Sucede que si en todos los casos usted va a pagar
a 6 0 das-facturacin, su Inea nm. 6 se ver muy
parecida al ejemplo de la pgina siguiente.

COMPRAS
A CREDITO

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Pagos por
compras a
crdito

7 . Sueldos
Observe su planilla y estime cuntas personas emplear y
cul ser el monto de sus sueldos cada mes.
Ingrese la cuenta total de sueldos de cada mes de la
siguiente manera :

8 . Cuenta personal del propietario

Estime cunto retirar del negocio mensualmente por
concepto de su propio sueldo. Ingrese sus estimados en
la forma siguiente:
Enero
Cuenta
personal

Febrero

Marzo

Mayo

Abril

Junio

I I

13000 3000~3000~3000
3000 3000

9 y 10. Reembolso de prstamos e intereses

Verifique su documento de prstamos. Determine en qu
fecha deber efectuar sus pagos y a cunto ascienden.
Por ejemplo, digamos que efecta usted sus reembolsos
en forma trimestral, en marzo y junio. Cada reembolso es
de 1 0 0 0 UM.
Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Digamos que usted efecta los pagos de intereses

calculados sobre una base mensual. En este caso,
ingrese la cantidad que paga cada mes; por ejemplo:
600 UM por enero, febrero y marzo, y 550 UM por abril,
mayo y junio.

1 1. Otros
lngrese sus estimaciones del dinero que gastar cada
mes por todos los otros conceptos que normalmente
aDarecen cuando se conduce un negocio, tales como
aiquiler, telfono, seguro, electricidad, etc.

12. Inversiones proyectadas

Si tiene proyectada alguna nueva inversin, estime
cundo y cunto va a pagar:
Enero

Febrero

Marzo

Abril

Junio

Mayo
I

Hemos ingresado ahora todas las cantidades necesarias

para completar nuestro presupuesto de caja. Este ha
quedado conforme se muestra en la pgina 108.

Algunas sumas y restas son todo lo que nos queda por

hacer.
e Comience con la columna de enero. Sume las lneas 1,

2, 3 y 4. Ingrese el total, 14 5 0 0 UM, en la lnea

llamada Total de egresos del mes)).

e Seguidamente, sume todos los pagos para enero

(Ineas 5 a 12). lngrese el total, 9 100 UM, en la Inea
llamada Total de .salidas del mes D.
e Reste como sigue:

Total de ingresos del mes

- Total de egresos del mes

= Saldo al final del mes

5 400

e Ingrese esta cantidad en la ltima Inea. Tambin

ingrsela en la Inea nm. 1 de la columna para febrero.

e Sume las cantidades para los meses siguientes (febrero

a junio) de la misma manera que lo hizo para enero. El

resultado es su presupuesto de caja para seis meses,
tal como se muestra en la pgina 109.

comenzar el mes
Ventas
al contado
Ventas
a crdito
Otros ingresos

Pagos por
compras a
crdito
Sueldos
Cuenta
personal
Reembolsos
de prstamos
Intereses

Otros egresos

50a

1
Inversiones
proyectadas

Saldo al final

Saldo inicial al
comenzar el mes
Ventas
al contado
Ventas
a crdito
Otros
ingresos
Total de
ingresos
del mes
Compras
al contado
Pagos por
compras
a crdito
Sueldos
Cuenta
personal
Reembolsos
de prstamos
Intereses

Otros egresos
Inversiones
proyectadas
Total de egresos
del mes
Slado al final
del mes

El presupuesto de caja que se muestra en la pgina 109

es un buen ejemplo de lo que sucede cuando un negocio
no tiene dinero suficiente. Usted puede observar que a
principios de abril el negocio presenta un dficit de
2 300 UM, y que al final de junio tiene slo disponibles
50 UM. Haciendo un presupuesto de caja de antemano,
usted estar en condiciones de prever los requerimientos
monetarios que tendr ms adelante. Tome medidas a
tiempo para evitar estas situaciones tan peligrosas.

EL CONTACTO
CON LOS CLIENTES
La persona que conduce su oficina ser, por lo general, la
que responde a las llamadas telefnicas. Instryala para
que lo haga en forma amable y eficiente. La voz en el
telfono es la primera impresin que la gente recibe de su
negocio. Recuerde: el personal que contesta al telfono
puede fortalecer o destruir la imagen de eficiencia, en la
que usted trabaja tanto por crear y mantener. La atencin
ineficiente de las llamadas telefnicas por parte de su
personal puede crear en sus clientes incomodidad y
desagrado, al punto que se vuelvan impacientes y
decidan cambiar de proveedor.
Los siguientes puntos son una gua para una buena
tcnica de atencin telefnica :

NEGOCIO ES LA
FORMA COMO SE
ATIENDE EL TELEFONO

Ordene que el telfono sea contestado con prontitud y

cortesa. ((Buenos das, Productos La Estrella)) es
mucho ms eficiente que slo ((Productos La Estrella)).
Decir simplemente Hola no ayuda en absoluto.
e Algunas operadoras de telfono contestan diciendo:

((No corte, por favor)). Esto es descorts y puede

ocasionarle la prdida de muchas ventas. Instruya a su
personal de manera tal que evite semejante conducta.
Esto no es profesional.
l

e Aquellos miembros de su personal que tengan

extensiones (anexos) telefnicas deben recibir
indicaciones para contestar al telfono de la misma
manera.
e Aquellos miembros de su personal que son lentos para

contestar al telfono, o aquellos que no cumplen con

retornar la llamada telefnica a la brevedad posible,
pueden ocasionarle prdidas de ventas.

ESTA CONDUCTA
PUEDE HACERLE
PERDER VENTAS
111

CARTAS COM
Las personas que conducen su propio negocio
necesitarn comunicarse con sus clientes o con sus
proveedores mediante cartas. La carta comercial es con
frecuencia la primera impresin que la gente recibe de su
negocio.
Para emitir buenas cartas comerciales, deber usted
recordar los siguientes puntos :

LA PRIMERA IMPRESION
DE SU NEGOCIO PUEDE
SER LA APARIENCIA DE
SUS CARTAS

e La primera impresin de una carta es importante.

Verifique la disposicin y presentacin de las suyas.

Se ven bien? La escritura o el mecanografiado son
ntidos? El encabezamiento es ntido y limpio?
e Piense en los objetivos de cada carta que escriba. Se

trata de una carta para solicitar dinero, una carta para

ordenar mercaderas, una carta acerca de reclamos por
servicio deficiente, o una carta para solicitar
prstamos? Defina sus objetivos en forma clara y
breve.
e Comience su carta con la idea principal que usted

desea exponer y evite demasiados formulismos.

'e Antes de dictar una carta, escriba toda la informacin

relevante. Haga una lista de los puntos que usted desea

comunicar y luego elabore sus prrafos en torno a esos
puntos.

SU CENTRO DE INFORMACION
La oficina es el lugar donde usted centraliza toda la
informacin escrita y los registros de su negocio. Es muy
importante mantenerlos en orden y al da, de manera que
el personal de su oficina pueda encontrar fcilmente la
informacin que necesita.
Establezca un sistema de recepcin y archivo de los
diversos documentos, tales como cartas, facturas,
recibos, rdenes, etc. Debe haber un solo lugar Dara cada
uno de los diferentes tipos de documentos. El oiden es
esencial para que su negocio funcione con eficiencia.

Recuerde: La pulcritud y el orden de su oficina

deben ser la primera impresin directa captada por
un cliente que lo visite personalmente.

SU OFICINA ES SU
CENTRO DE

ARCHIVO
Para recibir y guardar los documentos de trabajo,
necesitar usted establecer un sencillo sistema de
archivo. No gaste mucho dinero en esto.
Los archivadores metlicos de cajn son buenos pero
caros. En cambio, las carpetas de cartulina son baratas.
Las carpetas de cartulina y los documentos se pueden
perforar. Luego, fije los documentos en la carpeta con un
sujetador metlico. Este tipo de sistema sencillo de
archivo puede ser el adecuado para su negocio.

ARCHIVE DE
M

Es esencial mantener el archivo al da. Puede establecerse

un momento diario para archivar los documentos y evitar
que se extraven. Los documentos deben estar
ordenados en subdivisiones, separadas con diferentes
ttulos en cada uno de los archivos. Los archivos se
separan con los siguientes rtulos.

PERO HAGALO

La informacin para el clculo de pagos incluir la planilla

de sueldos con los nombres de los trabajadores, junto
con sus datos personales, su pago total, sus
deducciones y el pago neto recibido por ellos.

En los casos en que sus empleados viajen con frecuencia

y el negocio cubra los gastos de los mismos, deben
mantenerse copias de los documentos de reembolsos
por gastos.

Deber archivarse la informacin sobre cada trabajo

concluido (detalles de mano de obra y materiales, o el
pedido del cliente).

Cuando su mecangrafa prepare las facturas, dos copias

debern archivarse en orden alfabtico en un archivo

llamado ((Facturas pendientes)). Se trata de un archivo

esencial porque representa el dinero que ingresar en su
negocio cuando el cliente pague. Cuando se recibe el
pago del cliente, las dos copias se sellan ((Pagado)). Una
copia se traslada del archivo de facturas pendientes al
archivo de facturas pagadas, el cual se mantiene tambin
en orden alfabtico. Es esencial que la otra copia de la
misma factura se archive en orden numrico, usualmente
en un archivo de comprobantes.

M
HAGA MECANOGRAFIAR
LA FACTURA EN
ORIGINAL Y DOS COPIAS

ENTREGUE EL ORIGINAL
A SU CLIENTE Y
ARCHIVE LAS COPIAS

Algunos negocios mantienen un archivo general de

comprobantes, en el cual se guardan todos
los comprobantes cancelados. Cuando el cliente paga,
comprobante se marca con la palabra ((Pagado)),
se le asigna un nmero y se guarda en el archivo de
comprobantes en orden numrico.

CUANDO EL CLIENTE
PAGUE, SELLELA
((PAGADO )) Y ARCHIVELA
DE NUEVO

Son las que usted recibe de quienes le proveen

mercaderas o materias primas (materiales para
fabricacin de productos), o de empresas que le
proporcionan servicios (reparacin de automvil,
electricidad, tiles de escritorio, etc.). Estas facturas se
archivan alfabticamente. Muchos pequeos negocios
mantienen dos archivos :
e facturas de proveedores pendientes de pago
e facturas de proveedores pagadas.

Una vez realizado el pago, se escribe una nota en la

factura cancelada, especificando cundo y por quin fue
autorizado el pago e indicando que los detalles han sido
debidamente revisados. Esa factura se transfiere al
archivo rotulado ((Facturas pagadas a proveedores)),
tambin en orden alfabtico, de acuerdo con el nombre
del proveedor.

Este archivo es para todo lo que se refiere a impuestos

relacionados con el negocio y con los empleados.

MANTEGA LAS
FACTURAS
DE PROVEEDORES EN
ARCHIVOS SEPARADOS

Aun en las oficinas ms pequeas debe haber un archivo

para las cartas recibidas, as como para las copias de las
cartas enviadas. Las cartas tambin se archivan por
orden alfabtico de acuerdo con la inicial (A, B, C, etc.)
del nombre del cliente.

ARCHIVOS DE CARTAS
ESTOS SON LOS
ARCHIVADORES QUE
USTED NECESITA

Hay muchos modelos de archivadores que usted puede

comprar, de acuerdo con el tamao y la clase de su
negocio. No los describiremos en toda su amplitud, pero
hay un archivo en particular que se debe mencionar
porque es muy importante para el xito de su empresa.
Este es llamado ((El negocio)) y puede usarse para
archivar los originales de todos los documentos
importantes relacionados con el negocio, tales como los
informes anuales, sesiones de la Junta directiva, plizas
de seguros y contratos importantes. El archivo con los
originales debe guardarse en un lugar seguro, y el archivo
con las copias puede quedar con los dems archivos.

GUARDE LOS
DOCUMENTOS
ORIGINALES DEL NEGOCIO
EN UN LUGAR SEGURO

MAOUINAS DE OFICINA
Existe una gran variedad de mquinas que le pueden
ayudar en el trabajo de oficina (mquinas de escribir,
mquinas para calcular, duplicadoras, etc.). Algunas son
muy costosas. Sin embargo, una compra esencial, tan
pronto como sea posible, es una mquina de escribir.
Compre la que mejor le convenga, porque las cartas de
su negocio crean una impresin en sus clientes.
Conforme vaya expandindose, es probable que usted
sienta la necesidad de contar con una fotocopiadora.
Asegrese de tener suficiente trabajo de fotocopiado
antes de hacer tal inversin. Si no es as, contine
llevando su trabajo a un negocio de fotocopiado hasta
que la cantidad de fotocopias necesarias haga
imprescindible su adquisicin.

UNA
ES UTlL SI USTED TIENE
SUFICIENTE TRABAJO
115

SER LA PRIMERA
IMPRESION QUE
LA GENTE RECIBA
DE SU NEGOCIO

ADMINISTRACION DEL PERSONAL

anizaciones son conjuntos humanos. Como
tales, el logro de sus objetivos depender en gran medida
de la forma como trabajen sus empleados y operarios, y
del empeo que pongan en su labor.
ica lograr que las
personas hagan las cosas bien y con entusiasmo.

Para ello es necesario:

tener una idea muy clara del tipo de empleados que
necesita
seleccionar adecuadamente el personal que contrata
(conocimientos, habilidades y experiencias)
definirle en forma clara sus funciones y
responsabilidades
asegurarle salarios e incentivos adecuados
capacitarlo permanentemente (las organizaciones
crecen cuando lo hacen las personas que trabajan en
ellas)
supervisar su trabajo
evaluar peridicamente su desempeo
mantener relaciones de trabajo armoniosas y utilizar la
comunicacin para lograrlo
rodear al trabajador de condiciones de seguridad
e higiene.
Los trabajadores capaces y motivados apoyarn sus
esfuerzos para lograr cantidad, calidad y bajos costos de
produccin.
La identificacin y el compromiso con su trabajo y con el
negocio son valores que usted debe cultivar en sus
colaboradores.

SELECCIONARLO BIEN
DEFINIRLE SUS
FUNCIONES
REMUNERARLO
ADECUADAMENTE
CAPACITARLO
SUPERVISARLO
EVALUAR SU
DESEMPEO
COMUNICARSE CON EL
PROVEERLE
CONDICIONES SEGURAS
E HlGlENlCAS DE
TRABAJO

Esto sucede porque:

e los clientes ya no desean ms sus mercaderas (desean

algo nuevo o algo mejor)

e otros negocios han surgido y estn promocionando sus

productos ms activamente que usted

e las mquinas y los equipos han envejecido, cuesta ms

hacerlos trabajar y se malogran con mucha frecuencia.

Necesitan ser reemplazados
e su negocio est creciendo y es necesario decidir cmo

y cunto crecer.
Si usted sabe hacer las cosas, deber comenzar a pensar
sobre el porvenir, de tal modo que tenga tiempo de
prepararse. La mayor parte de su tiempo lo ocupa en la
conduccin de su negocio, pero hay momentos en que
puede detenerse y preguntarse: Dnde voy?))
Debe comenzar a hacer planes de ventas y costos para
los prximos meses, y pensar en las nuevas inversiones
que probablemente le demandar realizar dichos planes.
Cuanto ms pronto comience a pensar sobre el provenir,
dispondr de mayor tiempo para mirar a su alrededor;
busque consejo y halle la mejor manera de salir adelante.

LANIFICACION DE VENTAS
Y COSTOS

PREGUNTESE :
A DONDE QUIERO IR?

La planificacin de un negocio es muy parecida a lo que

usted hace cuando se prepara para un viaje. Antes de
iniciarlo, planifica o piensa en tres cosas:

PREGUNTESE :
e DONDE DESEO IR?
e COMO LLEGARE
HASTA ALLI?
e CUANTO TIEMPO ME
TOMARA?

1. Dnde quiere ir:

Determina en forma precisa
su lugar de destino; por
ejemplo, de Lima a Madrid.
2. Cmo llegar hasta all:
Establece detalladamente
cmo llegar; por ejemplo,
por avin o por barco, o por
una combinacin con un
tramo por tierra. Tambin
selecciona la ruta que va
a seguir: Lima-BogotSan Juan-Madrid.

3. Cunto tiempo tomar el viaje y qu distancia

recorrer :
Piense cunto demorar; por ejemplo:

Lima-Bogot
Bogot-San Juan
San Juan-Madrid
Total

Tiempo tomado

Distancia

2.20 horas
3.00 horas
8.00 horas

2 180 km
2 0 3 0 km
7 347 km

13.20 horas

1 1 557 km

Planificar el porvenir de su negocio significa que:

1. Usted piensa o prev dnde quiere llegar con su
negocio; por ejemplo: espera lograr ventas de
100 0 0 0 UM el prximo ao.
2. Luego piensa cmo llegar all; por ejemplo: vender
mayor cantidad de los productos que ya tiene (sillas) y
aadir un nuevo producto (camas).
3. Finalmente, piensa cunto tiempo le llevar y qu va a
lograr; por ejemplo: podr hacer ventas del orden de
8 0 0 0 UM por mes durante diez meses, pero en
noviembre y diciembre usted intentar vender
10 0 0 0 UM. El total anual ser, por consiguiente,
de 100 0 0 0 UM.

COMO LO
LOGRARE?

CUANTO
TIEMPO
ME TOMARA?

Deber hacer el plan de su negocio para el ao siguiente

(199 1, por ejemplo) o, si su empresa est creciendo
rpidamente, para los prximos tres ao. Redacte su plan
en un papel. Lo que usted escriba debe ser su mejor
estimacin de lo que espera lograr con los recursos de
que dispone; es decir, con las mquinas, trabajadores y
dinero con los que cuenta, ms su propia habilidad.
Un plan de negocios es su estimacin de las ventas, de
los costos y de las utilidades que puede lograr.
Estime lo que es probable que suceda en las tres reas
bsicas de su actividad:

e las ventas
e los costos directos
e los costos indirectos.

Si estima estos tres elementos de modo razonable y con

exactitud, usted tendr una buena idea sobre el monto de
sus beneficios.

Sintese y calcule sus ventas probables durante el

prximo ao (perodo del 1.O de enero al 3 1 de
diciembre). Utilice sus experiencias del ao pasado. Esto
es lo que se conoce como ((pronstico de ventas)).
Lo ms importante en cualquier pronstico de ventas es
que, si todo va bien, ser posible lograr las cantidades
estimadas. Si no es posible, entonces eso no es
pronstico ... es slo un sueo.

su
ES SU ESTlMAClON

Por ejemplo: si su negocio produce taburetes y ha

vendido 2 500 de ellos a 4 0 UM (total de ventas
100 0 0 0 UM) en 1989, entonces es posible que venda
3 0 0 0 en 1990 con mayor esfuerzo y algo de suerte;
pero no sera prudente ni veraz hacer planes para vender
10 000 taburetes en 1990. No es ser realista. Su negocio
nb cuenta con los trabajadores, las mquinas, ni el dinero
requerido para desarrollarse tan rpidamente.
Ser necesario pronosticar el nmero de taburetes que
usted espera vender el ao prximo, y su valor.
Supongamos que est de acuerdo con un pronstico de
ventas en la cifra de 3 0 0 0 para 1990.

1. ESTIME CUANTOS
PRODUCTOS FABRICARA
Y VENDERA
. ESTIME EL PRECIO
. MULTIPLIQUE EL NUMERO
DE PRODUCTOS POR EL
PRECIO

Durante 1989 usted mejor la calidad de los taburetes

empleando madera de mejor calidad, y los hizo ms
atractivos usando pintura brillante. Como resultado de
ello, vendi ms durante los ltimos meses del ao. Por
consiguiente, estima que el precio que puede cobrar es
de 5 0 UM por taburete.
Su pronstico de ventas para 199
Nmero
estimado
de taburetes

Expectativa
de ventas para
el ao prximo

Precio
de
venta

Una vez que tenga esta cifra, deber decidir cules sern
sus ventas mensuales. Usted sabe que las ventas son
generalmente parejas cada mes, salvo noviembre, cuando
sus ventas son tres veces mayores que lo normal, y abril,
cuando usualmente son algo mayores que lo normal. El
primer paso al formular su plan de negocio es llenar sus
cifras de ventas mensuales tal como se indica a
continuacin.

Detalle

Ene.

Feb.

Mar.

Abr. Mayo Jun.

Jul.

Ago.

El siguiente paso es estimar los costos de produccin o

costos directos. Estos son los costos de la mano de obra
y de los materiales utilizados en la fabricacin de
taburetes. Observemos primero el plan de produccin.
Usted planifica hacer 3 000 taburetes en doce meses. Es
posible producir cada mes ei nmero que ha planeado
vender mensualmente.
Sin embargo, esto significara pagar excesivo tiempo
extra en abril y noviembre, lo cual ser c o s t ~ s o .

120

DISTRIBUYA
SU ESTlMAClON
TOTAL DE VENTAS
EN FORMA MENSUAL

V
INGRESE ESTAS CIFRAS

V
Sep.

Oct.

Nov.

Dic.

Total

COSTOS DE MANO
DE OBRA Y COSTOS
DE MATERIAS PRIMAS

LUEGO DE CONOCER

Se pueden obtener costos ms bajos de produccin

fabricando igual cantidad de taburetes cada mes. Esta
cifra sera:

En cambio, implica fabricar una cierta cantidad ((para

existencias (taburetes que permanecern
almacenados varios meses antes de venderse). Esto
le puede ocasionar problemas con el flujo de efectivo,
es decir, con la salida del dinero para pagar sueldos y
materiales mucho antes de recibir dinero por la venta
de taburetes. Lo que podra significar la necesidad de
un prstamo o de un sobregiro bancario y, por tanto,
de pago de intereses. As es que la fabricacin de
250 taburetes cada mes puede resultar en un costo
de produccin ms bajo, lo que no significa que sus
costos totales vayan a serlo. Adems, los operarios
tienen vacaciones cada ao, de manera que la idea de
hacer la misma cantidad de,taburetes cada mes no
sera muy prctica.
Se sabe que con cinco operarios se pueden producir
220 unidades por mes sin necesidad de horas extras
(por lo general, las horas extras se pagan con un
recargo de 50 por ciento sobre el valor de la hora
normal de trabajo). Se va a contratar un sexto
operario. Se calcula que durante los primeros meses
del ao se pueden producir 250 unidades mensuales
sin pagar horas extras.
Cuando el nuevo operario se encuentre bien
capacitado, la produccin subir a 270. En noviembre,
para satisfacer la demanda de diciembre, se producen
360 taburetes pagando horas extras. Ya que
diciembre tiene prcticamente una semana de das no
laborables, slo se esperar producir 230 taburetes,
pues la gran demanda habr ya terminado.
Su plan de produccin es como sigue:

Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

Exist. inicial

Produccin

Ventas

30
80
130
180
30
30
30
30
100
170
240
O

250
250
250
250
200
200
200
270
270
270
360
230

200
200
200
400
200
200
200
200
200
200
600
200

Exist. final

80
30
80
30

zg}

30
1O0
170
240
O
30

Comentarios

30 unidades
en existencia

Un operario de
vacaciones

Ahora consideremos los costos de produccin. El pago

por hora, incluidos vacaciones y otros beneficios, era de
4,50 UM y la informacin que tiene de los ltimos meses
indica que se emplean 3,6 horas de labor para fabricar
cada taburete. Se estima que dicho tiempo se
incrementer en 6 o 7 por ciento durante los prximos
tres meses, mientras el nuevo trabajador se est
capacitando, lo que se podra evitar con el uso de nuevas
herramientas que agilicen el proceso de fabricacin. Se
calcula que para enero, febrero y marzo sern necesarias
3,7 horas de labor por cada taburete y luego unas
3,5 horas de labor. A partir de julio, usted decide
aumentar los sueldos de sus trabajadores a un nivel
de 4,80 UM por hora.
Ahora usted puede calcular sus costos de mano de obra
por cada taburete:
e Enero, febrero y marzo:
4,50 UM x 3,7 = 16,65 UM
e Abril, mayo y junio:
4,50 UM x 3,5 = 15,75 UM

Julio a diciembre:
4,80 UM x 3,5 = 16,80 UM
Multiplique estos costos por el nmero de taburetes que
piensa producir cada mes, a fin de hallar sus costos
mensuales de mano de obra.
Tambin ha calculado que sus costos de materiales
(madera, pintura, cola, etc.) suman un total de 9,70 UM
por taburete. Supongamos que usted tiene la garanta de
que sus proveedores le mantendrn el precio este ao.
Multiplique el costo de materiales por el nmero de
taburetes que planifica producir cada mes.
Ahora puede llenar las siguientes lneas de su plan de
negocios.

Detalles
Ventas

Ene.

Feb.

10 o00 10000

Mar.

Abr. Mayo Junio Julio

Ago.

Oct.

io 000 20 o00 i0000 lo OoD 10 m io o00 io O00 IOOoC

Menos
Costo de
produccin
Mano de obra
Materiales

L
Ganancia bruta

e En economas inflacionarias, estos clculos incluyen el

porcentaje (%) de inflacin esperado (mensual y anual).

Los costos y los precios se regulan tomando en cuenta
la inflacin.

122

Sep.

SUPERVISOR: 950 UM

Ahora es necesario preparar las estimaciones de sus

costos indirectos. Los mayores costos indirectos son los
del supervisor, que recibe 950 UM mensuales, y los de
su secretaria (media jornada), que recibe 350 por mes.
As es que los sueldos llegan a 1 300 UM mensuales.
Luego vienen los gastos generales. Revisando las cuentas
del ao pasado se encuentra lo siguiente:
e
e
e
e
e
e
e

Seguros
Correo
Telfeno
Luz
Agua
Utiles de oficina
Viajes
Varios

Estdielos uno por uno. Habr incrementos originados

por la inflacin (10 por ciento anual, por ejemplo), y
tambin debido a que su negocio est en expansin.

Despus de una conversacin con su agente de seguros,

se entera de que la pliza aumentar a 7 5 0 UM. Se
deber pagar en dos letras de 375 UM, una en marzo y la
otra en septiembre.

rreos

No habr aumentos en el costo del correo. Calcule

900 UM anuales, o sea un promedio mensual de 75 UM.

Se espera un incremento del 2 0 por ciento (cifra a ttulo

de ejemplo). Se calcula 150 UM ms el 2 0 por ciento
(18 0 UM) por gastos de telfono, o sea 3 0 UM cada dos
meses.

Se calcula que las tarifas de electricidad tendrn un

incremento del 10 por ciento sobre 800 UM, y usted
agrega un 10 por ciento de incremento del consumo,
o sea 9 6 UM, con un promedio mensual de 8 0 UM y
trimestral de 2 4 0 UM.

SECRETARIA

Usted no tiene ninguna informacin acerca del

incremento de las tarifas de agua, pero puede calcular un
incremento del 10 por ciento, digamos hasta 200 UM o
5 0 UM cada tres meses.

Calcule un aumento del 2 0 por ciento sobre 504 UM por

costos de tiles de escritorio, de lo que resulta 4 2 UM
por mes.

Estos gastos pueden mantenerse en el mismo nivel que

el ao pasado: 8 4 0 UM o 7 0 UM por mes.

Estos aumentarn aproximadamente en la misma medida

que la tasa de inflacin (para nuestro caso, 10 por
ciento). Usted decide calcular 9 0 0 UM por este concepto,
o 75 UM por mes.
Ya estamos preparados para completar nuestro plan de
negocios, tal como sigue:

4-4-

Mar. Abr. Mayo unio Julio

3OW &lobo

vienos Costo de
produccin
t

Mano de obra
Materiales
a

940 1940
1310

Ganancia bruta

Aenos Costos indirectos

Sueldos personal
Seguros

150 336<

4 h

1300 13M

Correo
Telfono
Electricidad
Agua
Utiles de oficina

=E5
30
240
50

75

42

Y2

Gastos de viaje

30

70

Gastos varios

7s

75

Total de costos
indirectos
Ganancia neta

i592

882 1 56'1

5L2/

I186011 820

5 028 3 1%

TI=
Sep.

Oct. Nov.

Dic.

Total

El plan de negocios muestra que usted espera obtener

una utilidad neta de 50 451 UM durante doce meses.
Aparte de esto, tiene que pagar su propio sueldo, pagar
intereses sobre prstamos, hacer reembolsos de
prstamos, constituir las reservas del negocio, financiar la
futura expansin del mismo, y mantener un fondo de
reserva para atender situaciones imprevistas.

VERIFIQUE SU PROGRESO

Lo anterior es un sencillo ejemplo de cmo se elabora un

plan de negocios. Comienza con las ventas proyectadas y
sigue con el plan de produccin. Toma en cuenta tanto
los cambios de personal como otros cambios (por
ejemplo, en los precios). Forma un conjunto con el fin de
armar un plan general para su negocio durante el prximo
((perodo de planificacin)), que suele ser de un ao.
El plan de negocios tiene un uso sumamente importante.
Se utiliza para controlar la operacin de su empresa. Cada
mes puede usted elaborar un informe sobre lo que viene
ocurriendo y comparar sus ventas actuales, costos y
utilidades con las cantidades que consider en el plan.
As podr decidir las medidas que deber tomar para
mejorar su negocio.

NUEVAS INVERSION

Cuando una mquina comienza a operar con dificultad, su

trabajo es deficiente y sufre averas con frecuencia. Debe
preguntarse a s mismo: ((No es tiempo de comprar una
mquina nueva?))
Los operarios de las mquinas le harn muy pronto
presente que tienen dificultades. Su supervisor (si usted
mismo no conduce las actividades del taller) le informar
de las averas de las mquinas y de los trastornos que
ellas producen.
Deber tambin mantener un registro de rendimiento. As
ser ms fcil apreciar cundo decrece el rendimiento de
una mquina.

CUANDO USTED
MANTIENE BUENOS
REGISTROS DE
RENDIMIENTOS, PUEDE
VER CUANDO ESTOS
DISMINUYEN

Supongamos que usted es el propietario de una prensa

de maylica que ha venido normalmente haciendo 1 0 0 0
piezas por da. Durante el ao pasado, los trabajadores
de la prensa tuvieron problemas y hubo muchas
maylicas malogradas.
Las paralizaciones y las cuentas de reparaciones se estn
haciendo cada vez ms grandes, y el rendimiento diario
es ahora slo de 700 piezas de maylica.
Usted vende cada pieza a 2 UM. Anteriormente usted
fabricaba y venda 5 0 0 0 piezas por semana de cinco
das, obteniendo 10 0 0 0 UM. Ahora, con un promedio de
7 0 0 piezas por da, la mquina est haciendo slo
3 500 piezas por semana. Los ingresos estn bajando
a 7 0 0 0 UM, de manera que est perdiendo
semanalmente 3 0 0 0 UM, o 144 0 0 0 UM en cuarenta y
ocho semanas al ao. Es mucho dinero. Si usted plane
obtener un 3 0 por ciento de utilidad sobre un rendimiento
de 5 0 0 0 piezas por semana (por ejemplo, 3 0 0 0 UM), en
las condiciones actuales no se obtendr beneficio alguno.
Ha llegado el momento de reemplazar su prensa.
En primer lugar, es necesario conseguir informacin
acerca de las nuevas prensas de maylica, de diferentes
marcas, y comparar sus precios y sus rendimientos. Ser
para usted de gran ayuda observar algunas de las
prensas en operacin, u obtener informacin directa
sobre las mismas por parte de personas que las hayan
usado.
Una prensa moderna trabajar, desde luego, mejor que
una prensa usada como la suya. Si la prensa que usted
desea cuesta 150 0 0 0 UM, incluidos transporte,
derechos de importacin y gastos de instalacin, y puede
hacer 6 000 piezas en una semana de cinco das,
obtendr semanalmente 2 500 piezas ms que lo que
consegua con la prensa antigua; por ejemplo, 5 0 0 0 UM
ms por semana y 240 0 0 0 UM ms por ao (cuarenta y
ocho semanas).

e CONSIGA INFORMACION
e COMPARE PRECIOS
Y RENDIMIENTOS
e TRATE DE VER EN
FUNCIONAMIENTO
LOS EQUIPOS QUE
DESEA COMPRAR

Esta es la gran diferencia. Usted estar en condiciones de

recuperar en dos o tres aos el dinero invertido en la
nueva mquina, y los costos por reparaciones sern
mucho ms bajos. Tendr menos maylicas malogradas
y su producto resultar de mejor calidad.

Nota: No todos los casos son tan claros como

ste, que ha sido presentado en forma muy
sencilla. Por eso, resulta sumamente til mantener
buenos registros de rendimiento, facturas por
reparaciones, etc., y toda informacin importante
relacionada con las mquinas. Slo si cuenta con
buena y ordenada informacin, estar en aptitud de
comparar lo usado con lo nuevo y decidir cundo
reemplazar maquinarias y equipos.

Son contados los dueos de pequeos negocios con los

conocimientos tcnicos necesarios para escoger entre un
gran nmero de mquinas diferentes, que inclusive
pueden ser mucho ms modernas de las que conocen.
Para los representantes de ventas no es difcil persuadirlo
de adquirir mquinas y equipos demasiado grandes o que
no se ajusten a sus necesidades. Ellos pueden estar ms
interesados en obtener una venta ms grande que en
vender exactamente lo que usted necesita. i Sea
prevenido! Si escoge mal, est desperdiciando su dinero.

LO QUE USTED DESEA

LO QUE EL
REPRESENTANTE
VENTAS QUIERE

Al adquirir una importante mquina nueva, est usted

comprometiendo su futuro. Antes de hacerlo, deber
formularse algunas preguntas como las siguientes:
[Deseo una mquina o equipo del mismo tipo y
rendimiento de aquella (o aquel) que tengo actualmente
en uso?
Estimo tener la misma o mayor demanda para mis
productos en los prximos cinco aos? Cunto
mayor?
Existe un proceso ms moderno, ms econmico y
quiz ms fcil de operar (con menos operarios
calificados) que el que actualmente utilizo? Tengo
informacin al respecto?
Pueden mis trabajadores operar la nueva mquina sin
capacitacin adicional? Si no, dnde pueden
capacitarse? Localmente?En las instalaciones del
fabricante?
Trabajar la nueva mquina con la materia prima que
actualmente utilizo? Si no, ser fcil conseguir y
adquirir el nuevo tipo de materia prima? A qu precio?

e Hay alguna compaa en mi pas o cerca de mi

empresa que est trabajando con la nueva mquina o

proceso que pienso comprar? Puedo ir y verla cuando
est operando y conocer ms sobre ella?
Una vez que haya obtenido cotizaciones de una nueva
mquina o equipo, deber:
e conseguir garantas por escrito del rendimiento y de la

calidad de produccin. Aun as, verifique los informes

obtenidos con alguien que haya utilizado esta mquina
e verificar la fecha de entrega. No confe en promesas

que parezcan demasiado buenas para ser ciertas

e comprar suficientes repuestos y asegurarse de que

sean los que usted va a necesitar ms. Compruebe si
puede conseguir servicio y repuestos en su pas o
pases vecinos
e obtener instrucciones detalladas sobre su operacin y

mantenimiento
e asegurarse de conseguir los mejores plazos de

instalacin y puesta en marcha

e buscar los consejos que puedan proporcionarle un

centro de pequeos negocios, un instituto tcnico o un

consultor

Recuerde: Invertir capital en nuevos equipos es

asunto muy serio; y si usted no es cuidadoso,
puede perder mucho dinero ... js dinero!

ORGANIZACION
DE LA EMPRESA
Los negocios crecen y, a medida que lo hacen, sus
actividades aumentan y se tornan complejas. Es
necesario distribuir el trabajo entre las personas que se
desempean en el negocio, especializarlas, relacionar los
diferentes cargos o puestos de trabajo. Asimismo,
designar jefes o responsables, reunir varios cargos en
unidades y, en general, articular y coordinar las
actividades totales de su negocio, de manera que
funcione dinmicamente y sin fricciones. En resumen:
organizarlo.
Hgalo as:
e defina las funciones y tareas de cada empleado (su

cargo)
e agrupe tales cargos en unidades, segn su naturaleza y

similitud (departamentos)
designe jefes responsables de cada unidad,
definindoles su autoridad y responsabilidad
e establezca mecanismos de coordinacin entre las

diferentes unidades, de manera que el trabajo se haga

con sentido de equipo y en forma armnica.

Los operarios no slo deben conocer lo que deben hacer

(tareas), sino cmo deben hacerlo (mtodos). Tambin
resulta importante que conozcan cunto deben harcer y
de qu calidad (normas).

Tmese usted el tiempo para hallar y definir una forma

adecuada de realizar los diferentes trabajos, de manera
que sus operarios realicen sus tareas en la forma ms
tcnica (mxima calidad), ms econmica (mnimo costo)
y ms humana (mayor comodidad posible).
Un mtodo es un conjunto de pasos realizados en forma
secuencial.
Ejemplo: Pintar un congelador en una fbrica de
electrodomsticos.

Mtodo
Paso 1. Limpiar superficies de acero.
Paso 2: Imprimar con una pintura de base.
Paso 3 : Suavizar superficie con lija fina u otro abrasivo.
Paso 4: Aplicar pintura de acabado final.
Paso 5 : Hornear en cmara con lmparas infrarrojas.
Como podemos apreciar, los cinco pasos estn
ordenados en una secuencia lgica. Esto no slo facilita
el trabajo, sino que tambin produce economas, evitando
desperdicio de tiempo y dinero.
NO

Sus operarios necesitan conocer tanto el nivel de calidad

(dureza, color, flexibilidad, brillo, dimensiones, etc.) de los
diferentes trabajos, como la cantidad por obtener.
Si usted no les fija normas, no podr controlar el trabajo.

Fije normas y establezca incentivos (premios,

bonificaciones, primas), no slo para que sus
trabajadores las logren, sino, y sobre todo, para
que las superen.

Lo que hemos expuesto en este Manual

e Obtenga ms utilidades, consiguiendo mayores

ingresos e incurriendo en menores gastos.

e Recuerde que mejores ventas aumentan sus ingresos.

Mejores compras reducen sus gastos.

e Reduzca las prdidas de materiales, tiempo, mano de

obra y dinero.
e Mantenga buenos registros de ventas, costos y

produccin. De esta manera, usted puede controlar su

negocio.
e Conozca sus costos y slo entonces podr fijar sus

precios. As podr competir mejor.

e Sepa qu cosas brindan mayor satisfaccin a sus

clientes.
e Recuerde que la utilidad es una idea, pero el dinero es

un hecho. Asegrese de tener siempre dinero suficiente

en su negocio.
e Organice su oficina de modo eficiente: es la imagen de

su negocio.
e Seleccione buenos empleados, capactelos, defnales

su trabajo y evale peridicamente su desempeo.

e Planifique para el futuro y evitar sorpresas

desagradables.

Es usted dueo y conduce un pequeo negocio? Busca

nuevas ideas sobre cmo mejorar ventas, reducir costos,
incrementar utilidades y utilizar tcnicas sencillas de
direccin aptas para un pequeo negocio de ventas,
fabricacin o servicios? Si su respuesta es Si,
entonces j Mejore su negocio es para usted!
Mejore su negocio consta de dos partes: un Manual
y un Cuaderno de trabajo. Se pueden utilizar por
separado, pero es mejor leerlos simultneamente. Ambos
contienen ocho secciones y cada una trata sobre una
parte importante de su negocio: Compras y ventas;
Fabricacin y servicios; Mercadeo; Contabilidad; Costos
y precios; Conta.bilidad de gestin; Trabajo de oficina, y
Planificacin. Cada seccin del Manual tiene una seccin
correspondiente en el Cuaderno de trabajo, de manera
que puede ir fcilmente de uno a otro.

Este Manual le ofrece todo lo necesario para lograr el

xito de su negocio, e incluye muchos consejos y
ejemplos prcticos. Si desea saber en qu medida
conoce su propio negocio, pase al Cuaderno de
trabajo.
Mejore su negocio puede ser usado tambin por
instructores, consultores y trabajadores en proceso de
capacitacin.

ISBN del Manual: 92-2-305341-2

ISBN del juego completo de dos volmenes: 92-2-305342-0