Tesis Gerencia Educativa

UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACION

ESCUELA DE EDUCACION
GERENCIA Y SUPERVISION EN EDUCACION PRIMARIA

(Caso: Escuela Bsica Juan Ivirma Castillo y Escuela Bsica Libertador)
Tutor:
Autores:
Verney Frontado
Medina Annelina
C.I 14.258.155
Camico Tony
C.I.8.948.480
Urrieta Osnelvis
C.I.10.924.935
Puerto Ayacucho, 27 de Abril de 2012

ESTUDIOS UNIVERSITARIOS SUPERVISADO
CENTRO REGIONAL AMAZONAS

Trabajo de grado presentado ante la Universidad Central de Venezuela para optar al

titulo de Licenciado en Educacin
Puerto Ayacucho, Abril de 2012

ESTUDIOS UNIVERSITARIOS SUPERVISADOS
CENTRO REGIONAL AMAZONAS

Tutor: Verney Frontado
Autores: Annelina Medina

Tony Camico
Osnelvis Urrieta
RESUMEN
Las exigencias del mundo actual reclaman que los procesos de gestin y supervisin
acten tanto como facilitadores de la accin educativa, como activadores de los impulsos
que ayuden a los sujetos a su adaptacin a las nuevas demandas. De all la preocupacin
por abordar la situacin actual de la gerencia y supervisin, haciendo nfasis en los
procesos que deben ejecutarse en las instituciones educativas, a fin de recomendar el
mejoramiento de aquellos aspectos que as lo requieran. Para esta investigacin se plante
como objetivo general: Describir los procesos de gerencia y supervisin escolar, en la
escuela bsica Juan Ivirma Castillo y Libertador de Puerto Ayacucho, durante el ao 20102011, para ello se determinaron, analizaron y compararon los procesos de gerencia y
supervisin que all se ejecutan; se trata de una investigacin de campo con un nivel
descriptivo de cuyos resultados se infiere, en primer lugar que la percepcin que tienen los
docentes de ambas escuelas, es que los responsables de la gestin en cada una de ellas
incumplen una serie de funciones y tareas segn lo sealado en la normativa legal vigente
en materia educativa; y en segundo lugar se evidencia una inadecuada comunicacin entre
personal directivo y personal docente, lo cual afecta el desempeo de la gestin escolar.
Palabras claves: Educacin, Gerencia, Supervisin, Educacin primara, directivo,

planificacin.
CENTRAL UNIVERSITY OF VENEZUELA

FACULTY OF HUMANITIES AND EDUCATION
SCHOOL OF EDUCATION
SUPERVISED COLLEGE
REGIONAL CENTER AMAZON
MANAGEMENT AND SUPERVISION IN PRIMARY EDUCATION

(Case: John Ivirma Castle Primary School and Basic School Libertador)
Tutor: Verney Frontado
Autores: Annelina Medina

Tony Camico
Osnelvis Urrieta
ABSTRACT
The demands of today's world demand that the management and supervision processes act
both as facilitators of educational activities, as activators of impulses that help individuals
to adapt to new demands. Hence the concern to address the current state of management
and supervision, focusing on the processes to be implemented in educational institutions, in
order to recommend improvements in those areas that require it. For this research was the
overall objective: To analyze the processes of management and school supervision, school
Ivirma basic Juan Castillo and Deliverer of Puerto Ayacucho, in 2010-2011, for it is
determined, analyzed and compared the management processes supervision and running
there, it's about field research with a descriptive level of the results follows, first, that the
perception of teachers from both schools, is that the managers in each violate a number of
functions and tasks as outlined in the current legislation in education, and secondly there is
evidence of inadequate communication between managers and staff, which affects the
performance of the school management.
Keywords: Education, Management, Supervision, Basic, management, planning.
II
INDICE
Pg.
Listado de cuadros....
Introduccin..
CAPTULO I
1.1. El problema....
1.1.1. Planteamiento del problema....
1.1.2. Justificacin.
11
1.1.3. Objetivos..
14
CAPTULO II
2. Marco terico.
15
2.1. Antecedentes de la investigacin....
15
2.2. Aspectos tericos relacionados a la Gerencia y Supervisin..
18
2.2.1 Educacin Primaria..
18
2.2.2. Gerencia educativa...
18
2.2.3. Componentes de la gerencia educativa....
19
2.2.4. Planificacin y gerencia...
19
2.2.5. La organizacin en el contexto gerencial..
20
2.2.6. Gerencia y control....
22
2.2.7. Estilos de liderazgo..
25
2.2.8. La motivacin y la gerencia educativa.
28
2.2.9. La comunicacin gerencial...
29
2.2.10. Consideraciones Tericas relacionadas al proceso de

Supervisin educativa.....
30
2.2.11. Conceptualizacin de supervisin Educativa....
30
2.2.12. La supervisin centrada en el docente...
31
2.2.13. Caractersticas de la supervisin educativa....
32
2.2.14. Funciones de la supervisin educativa...
33
2.2.15. Etapas de la supervisin.....
35
2.2.16. Principios de la supervisin...
36
III
2.2.17. Mtodos y tcnicas de la supervisin...
36
2.3. Bases legales..
37
CAPTULO III
3. Marco metodolgico.
40
3.1. Tipo y diseo de la investigacin
40
3.2. Poblacin y muestra...
41
3.3. Calculo del tamao de la muestra..
42
3.4. Tcnicas e instrumento de recoleccin..
44
3.5 Tcnicas de procesamiento y anlisis de Datos..
46
CAPTULO IV
4. Anlisis e interpretacin de los principales resultados.
48
CAPITULO V
5 Conclusiones y recomendaciones..
77
5.1. Conclusiones..
77
5.2. Recomendaciones..
79
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..
82
ANEXOS..
87
Cuestionario a ser aplicado al personal Directivo, Supervisores y docentes en las

Escuelas Bsicas: Juan Ivirma castillo y Libertador..
88
IV
LISTA DE CUADROS
DESCRIPCIN
PAG.
Poblacin objeto de estudio......
42
Los procesos administrativos, gerenciales y de supervisin se planifican

utilizando el PEIC
49
La planificacin es abordada a partir de un diagnostico, tomando en cuenta la

normativa legal vigente...
50
Los recursos humanos estn organizados de acuerdo a sus funciones y

capacidades de desempeo...
51
Las funciones y atribuciones de todo el personal estn delimitadas en el

reglamento interno del plantel......
52
Se aplica una coordinacin efectiva para lograr lo planificado....
53
Prevalece en la institucin la conduccin en equipos de trabajo.
54
Los docentes acompaan a los gerentes en la ejecucin del PEIC..
55
Los gerentes toman las medidas pertinentes tendientes a garantizar que los
recursos se utilicen en forma eficaz y eficiente
56
10
Se utiliza la evaluacin de desempeo para lograr las metas institucionales...
57
11
Se realizan los correctivos pertinentes en funcin de la evaluacin de los

resultados..
58
12
El liderazgo del gerente genera confianza en la persona..
59
13
Se prctica un liderazgo que estimule al resto del personal a lograr las metas
institucionales.
60
14
Los gerentes involucran al personal en la toma de decisiones...
61
15
Se toman decisiones sustentadas en la realidad para lograr efectividad en el

desempeo.
62
16
Se le informa al personal de las decisiones y/ o situaciones institucionales

importantes
63
17
Prevalece en el plantel una comunicacin unidireccional entre los gerentes y

el personal..
64
18
Se aplicaron mecanismo efectivo para mantener motivado a todo el personal.
65
19
Se involucra al personal docente espontneamente en las acciones y

delegacin de funciones.
66
20
Se cumple en el plantel una supervisin integral, sistemtica y participativa...
67
21
La supervisin, que se realiza parte de un diagnostico, planificacin asesora

y seguimiento para logara eficiencia.
68
22
Prevalece una supervisin sustentada en la autoridad y la intimidacin ms no

en la confianza, cooperacin y acompaamiento.
69
23
La supervisin que se realiza es flexible, inclusiva, de orientacin y asistencia

al docente...
70
24
La supervisin implementada es planificada, sistemticamente y progresiva...
71
25
Demuestra experiencia y competencias el supervisor con pertinencia a una

supervisin centrada en la participacin.
72
26
Se cumple con las normas establecidas en materia de supervisin en la

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y la Ley Orgnica de
Educacin
73
27
Demuestra experiencia y competencias el supervisor con pertinencia a una

supervisin centrada en la participacin.
74
28
Se cumple con las normas establecidas en materia de supervisin en la

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y la Ley Orgnica de
Educacin
75
29
Se realiza acompaamiento continuo y sistemtico durante el ao escolar...
76
VI
INTRODUCCIN
La educacin es un proceso continuo que debe ser evaluado constantemente, ya que est
sometido a los innumerables problemas que afectan a la sociedad y a la complejidad que
esta misma representa. Precisamente es la diversidad del proceso educativo lo que invita a
centrar la atencin en los actores del proceso, especialmente porque son estos los que
enfrentan continuamente los retos y las nuevas realidades que obligatoriamente deben
considerarse en educacin y porque adems, los cambios que se presentan afectan de
manera directa o indirecta el rea gerencial y la organizacin interna de las instituciones.
El Sistema Educativo venezolano en la actualidad requiere de gerentes y supervisores
comprometidos y capacitados para ser agentes de cambio, que impulsen procesos de
transformacin culturales e institucionales acordes con las exigencias y los cambios
estructurales por los cuales est atravesando el pas y de los que no escapa el Estado
Amazonas.
Con este estudio se pretendi describir el proceso de gerencia y supervisin que se
ejecutan en dos escuelas de educacin primaria del Municipio Atures, tomando en cuenta
que, el sistema de supervisin en toda institucin educativa es el que expone las
necesidades reales y proporciona las instrucciones necesarias para llevar a cabo el
desarrollo del funcionamiento institucional, a travs del uso apropiado y eficiente de
mecanismos adecuados, cuyo fin es cumplir en forma tcnica, prctica, persistente y
flexible, la gestin tcnico-docente durante la prctica educativa.
Es por sta razn que la gerencia y supervisin educativa son elementos claves para el
mejoramiento de la calidad educativa de las escuelas bsicas ya que influyen de manera
determinante en el desarrollo de los procesos enseanza-aprendizaje, la formacin y
desempeo de los docentes y en los resultados pedaggicos de los planteles educativos.
Ambos elementos, gerencia y supervisin, abarcan los aspectos tcnico-administrativos
y tcnico-docentes, lo que implica estudiar ambos elementos como partes esenciales del
trabajo que realizan los actores comisionados para ello, dentro de la organizacin escolar.
Sin embargo cabe mencionar que generalmente en la funcin gerencial y supervisora se
observa con frecuencia la ausencia de los valores humansticos vitales en el proceso de
interaccin humana.
En este sentido, la gerencia educativa es la encargada de la coordinacin principal de la

institucin escolar: el recurso humano. En consecuencia, debe planificar, organizar,
supervisar, controlar de manera adecuada en lo referente al funcionamiento docente,
administrativo y laboral. Esta amplitud de funciones debera combinarse con la oportuna y
permanente formacin de los docentes. Al respecto, Harris (1993) seala que la gerencia
educativa es una forma de obtener un desempeo ptimo y una manera adecuada de tomar
decisiones en relacin con la actividad supervisora que se realice en la bsqueda de la
productividad escolar (p.33)
En atencin a lo anterior, la gerencia y supervisin educativa cuando se aplican
adecuadamente logran cambios significativos y positivos en las personas, o las diferentes
personalidades, al ofrecer un servicio satisfactorio a quienes laboran dentro de la
organizacin partiendo de los procesos de control que se implementen, permitiendo a su
vez la adecuacin de las necesidades de la institucin, a los objetivos y metas previstas.
Es conveniente sealar que esta investigacin est estructurada en cinco (5) captulos
estrechamente vinculados entre s: el Captulo I, con el cual comienza, por lo general todo
estudio, es el problema, iniciando por el planteamiento, sus objetivos y justificacin.
El Captulo II, considerado la parte central de toda investigacin, es el marco terico,
conformado por los antecedentes de la investigacin, las teoras que fundamentan a la
gerencia y supervisin; y la normativa legal vigente.
El Captulo III, es el Marco Metodolgico, en el cual se explica el tipo de investigacin,
el anlisis a realizar, las tcnicas y el instrumento para la recoleccin de datos. El captulo
IV, el marco analtico, con el anlisis e interpretacin de los datos; el captulo V, con las
conclusiones y recomendaciones.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Los avances cientficos y tecnolgicos de nuestros tiempos han afectado la sociedad
globalizada. Puesto que, al hombre se le facilita realizar cambios con impactos
significativos en lo social, econmico, cultural y educativo. No obstante, tal situacin ha
venido de alguna manera a ensanchar la complejidad de la realidad educativa. Esa
complejidad del hecho educativo atrae la atencin sobre los diversos actores del proceso y
su visin postmoderna, en vista de estar frente a nuevas realidades y retos que demandan
ser considerados en Educacin. En este orden de ideas Senge (2002) seala:
La manera de trabajar de las organizaciones se debe a la manera de trabajar de las

gentes, las polticas y las reglas no crearon los problemas de las aulas de las escuelas,
ni tampoco las van a resolver. Si se quiere mejorar un sistema escolar, antes de alterar
las reglas hay que observar cmo piensan y cmo actan los individuos
colectivamente (p.38).
De manera que profundizar en la naturaleza del clima de una organizacin, en este caso
una institucin educativa, y definir su realidad desde el punto de vista gerencial, ha
permitido conocer cules son los procesos de gerencia y supervisin presentes en la escuela
y de ese modo determinar los aspectos necesitan intervencin y qu estrategias y tcnicas
sern las ms apropiadas para impulsar un proceso de cambio. Estos nuevos retos o
cambios indudablemente afectan el rea gerencial y la organizacin interna de las
instituciones. En este sentido, el mejoramiento de la educacin parte de la modificacin de
los esquemas gerenciales o paradigmas que se han venido desarrollando a lo largo de los
aos y que a la vez se desplieguen valores y principios humansticos.
Al igual que muchos sistemas, la escuela ha tomado prestado de la administracin
general la manera de organizarse, teniendo como objetivo, que el servicio educativo cumpla
con su compromiso social al tiempo que ejecuta su fin primordial que no es otro que educar
a la colectividad para vivir en sociedad.
De esta manera la educacin como servicio y la escuela como institucin deben ofrecer a
sus participantes una nocin de pluralidad e integracin. En consecuencia se hace necesario
un proceso de acompaamiento y supervisin que garanticen la consecucin del fin
educativo.
Ahora bien, Venezuela posee una realidad en la que tambin confronta debilidades en
cuanto a la calidad educativa se refiere, esto motivado a la falta de articulacin de todos los
elementos que determinan una buena gerencia, dentro de las organizaciones e instituciones
que integran el estado. Gran parte de los gerentes se han quedado estancados en los
principios tylorianos que eran aplicados a fines del siglo XIX durante la Revolucin
Industrial. (Mora, 2001)
Estos principios se caracterizaron por la firme creencia de que el control se ejerce a
travs la fuerza, lo que trae como consecuencia un ambiente de trabajo tenso, con
empleados que se sienten desmotivados e inconformes ante las polticas autoritarias, que no
dan cabida a un liderazgo sano, a una comunicacin abierta y en donde se reprime cualquier
iniciativa de creatividad o innovacin, la supervisin es vista como un proceso de
fiscalizacin e inspeccin (Rodriguez, 2008). Los docentes son vistos como robots que
deben llevar a cabo solo lineamientos de instancias superiores limitando as su autonoma y
creatividad. Hay que aadir a ello lo mencionado por Londoo y Moret (2001), quienes
sealan lo siguiente:
En el mbito educativo existe una agigantada y burocratizada administracin
ministerial centralizada de todo el proceso, desde la elaboracin de las polticas
pasando por la ejecucin presupuestaria, la asignacin de recursos tcnicos y
materiales, la elaboracin de programas instruccionales, evaluacin de textos y las
decisiones sobre las atribuciones de las zonas educativas. (p.82).
Ahora bien, cuando las decisiones son centralizadas, generalmente pueden llevar a
selecciones errneas, y en ocasiones se coloca a personas que no cumplen el perfil
adecuado para llevar a cabo la tarea de supervisin o gerencia. En consecuencia prevalecen
importantes problemas en toda la estructura organizacional del Sistema educativo como: la
deficiente articulacin de los elementos que intervienen en la administracin educativa, la
poca preparacin de los gerentes educativos, baja calidad de los aprendizajes, profundas
diferencias en el aprovechamiento de los recursos educacionales por parte de los distintos

grupos sociales, entre otros.
Por su parte la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela en su artculo 43,
establece:
El Estado formula y administra las polticas de supervisin educativa como un
proceso nico, integral, holstico, social, humanista y metodolgico, con la finalidad
de orientar y acompaar el proceso educativo, en el marco de la integracin escuelafamilia-comunidad, acorde con los diferentes niveles y modalidades de los sistemas
educativos. Se realizar en las instituciones, centros, planteles y servicios educativos
dependientes del ejecutivo nacional, estadal y municipal, de los entes
descentralizados y las instituciones educativas privadas en los distintos niveles y
modalidades para garantizar los fines de la educacin consagradas en la ley. La
supervisin y direccin de las instituciones educativas sern parte integral de una
gestin democrtica y participativa signada por el acompaamiento pedaggico.
Este artculo no difiere mucho a la anterior ley (1.999) en sus artculos 71 y 72 donde de
igual forma se propona a la supervisin educativa como un proceso nico e integral, para
los efectos de la investigacin son inherentes, ya que son un precedente del deber ser del
proceso de gerencia y supervisin; claro est que la realidad educativa sigue mostrando una
visin y requerimientos los cuales exigen que tanto el gerente como el supervisor deben ser
un apoyo para el docente de aula y del proceso educativo. Adems, el estado formula una
concepcin de la supervisin enmarcada dentro de la participacin, humanista,
metodolgica, tomando en cuenta una visin integral y democrtica y es lo que se busca
resaltar como elementos de una buena supervisin y gerencia bien aplicadas, para optimizar
su calidad de la educacin.
De lo antes expuesto se puede deducir que la accin del supervisor en Venezuela, est
orientada a mejorar el proceso educativo, esto amerita reflexiones profundas para ofrecer
cambios innovadores, ms en su aplicabilidad que en los enfoques propiamente dichos.
En contraste con lo declarado en la legislacin nacional, muchos de los estudiosos del
tema educativo entre los que destacan Ruetter y Conde, (1998) manifiestan que: Sin
embargo en el plano de la realidad nos encontramos con que no existe una estructura
organizacional que sustente una accin tcnica docente y gerencial por parte del
supervisor (p.11). Suponen la accin del supervisor educativo como vaga y reducida a la
participacin en el inicio del ao escolar y principalmente al momento de recopilar datos

estadsticos y a la revisin de recaudos administrativos.
En este contexto, la educacin es llamada a jugar un papel cada vez ms esencial, tanto
como facilitadora del manejo educativo, como activadora de los impulsos que ayuden a los
sujetos a su adaptacin a las nuevas exigencia. De all, que la sociedad actual este
preocupada en cmo gestionar la calidad del sistema educativo, inquietud que surge como
producto de los constantes cambios que se producen en el mbito poltico, econmico,
cientfico y tecnolgico, exigiendo respuestas innovadoras, transformadoras en las polticas
y planes educativos de un pas.
Es evidente la necesidad de formar recursos humanos e intelectuales capaces de orientar
y dirigir los procesos que llevan al protagonismo que reclama la educacin con
aprendizajes debidamente pertinentes. Las caractersticas del supervisor de algn modo se
ajustan al perfil que debe tener el director escolar, ya que la escuela para cumplir con las
demandas actuales de la sociedad requiere de un administrador educativo acorde con los
paradigmas contemporneos, lo que implica una reconceptualizacin en las formas de
pensar y de actuar en los diferentes procesos directivos administrativos, pedaggicos, de
gestin curriculares, comunitarios, legales que se desarrollan en una institucin educativa.
Al respecto, Chacn (2006) Expresa que:

La capacidad del director para obtener buenos resultados depende de su habilidad de
apreciar, aconsejar, ensear, elogiar y criticar constructivamente a los docentes, a
travs de la supervisin en trminos de logros, y el anlisis de los resultados de la
evaluacin escolar, asumiendo como meta la preparacin del personal a su cargo y la
organizacin del trabajo que permite mejorar la accin educativa. (p.53)
De acuerdo con Chacn, es indiscutible que el director de un instituto, empresa u
organizacin debe reunir una serie de caractersticas en su perfil que le permita ser asertivo,
pero considerado y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor,
alegra y disfrute en su intervencin humana, basado en un aprendizaje continuo, clave para
una competencia exitosa, de igual manera, el gerente debe llevar a cabo un liderazgo
pedaggico centrado en la calidad de la enseanza; y en el ejercicio de sus funciones debe
procurar que las decisiones que tome,
tengan en cuenta los fines educativos de la
institucin.
Ciertamente el director escolar ejerce liderazgo como gerente supervisor cuando toma
parte activa en los asuntos que se refieren a la creacin de equipos de trabajo, las relaciones
que se establecen entre el equipo directivo y docentes, la introduccin de innovaciones
curriculares, la evaluacin del progreso del alumnado, la observacin y el asesoramiento
didctico, la orientacin en general del desarrollo profesional y la formacin permanente en
las escuelas.
As como el gerente tiene que adoptar una funcin organizadora y coordinadora de las
tareas del docente y a la vez facilitarles las estrategias que favorezcan la renovacin
didctica y el buen desempeo del docente en el aula, como lo afirma Senge P., (1995): En
la institucin escolar se aprende a trabajar en equipo y se desarrolla el pensamiento
sistmico, todos estos, aspectos fundamentales de las organizaciones inteligentes (p.31)
De modo que, la calidad de los procesos de supervisin y direccin, est en manos de los
profesionales que trabajan unidos en forma continua y sistemtica.
Sin embargo, ocurre en la actualidad que muchos de los directores en las escuelas de
educacin primaria, quienes antes de ser promovidos a directores fueron docentes de aula,
en la mayora de los casos carecen de una formacin de la administracin y la direccin
escolar, ya que la promocin de los mismos se realiza en su mayora por encargo, por
cuanto no se realizan concursos para optar a estos cargos y poseer titularidad en el mismo,
lo cual va en el detrimento de la normativa legal vigente expresada tanto en la Ley
Orgnica de Educacin (2009), como en el Reglamento del Ejercicio de la Profesin
Docente. (2000).
Por otra parte, en este momento al ejercer el rol del supervisor como gerente existen
diferencias con las caractersticas que presentaban en el pasado, pues hoy da los
supervisores deben ser orientadores del proceso para formar un ciudadano capaz de
construir sus propios aprendizajes de acuerdo a las teoras en las que se fundamenta el
currculo bsico nacional (Humanismo, Constructivismo, teora Gentica de Piaget, la
teora Sociocultural de los Procesos Superiores de Vigotsky, entre otras).
Al respecto Espejo N. subdirectora acadmica de la escuela bsica Juan Ivirma Castillo

(entrevista julio 13 del 2009) opina: La supervisin educativa sigue siendo regular en
nuestra institucin, ya que antes los supervisores se dedicaban a fiscalizar, amedrentar, no a
buscar soluciones. Hoy da el rol que tienen es de orientar, dar herramientas para la
gerencia; sin embargo con todas estas funciones no est la permanencia de ellos en las
escuelas, por la carencia de personal que cumpla a cabalidad con su desempeo como tal.
Tal declaracin confirma lo pronunciado por Lara P. (2005) al afirmar que en Amazonas
las escuelas no son diferentes, del resto del pas, tal como lo seala:
Hoy da los sistemas escolares atraviesan una serie de crisis en todo sus mbitos y/o
ordenes. El sistema escolar venezolano en general y el de Amazonas en particular no
escapa a esta realidad, lo que induce a buscar soluciones a estas crisis (p.8).
Existe la necesidad de que las escuelas posean esquemas administrativos que le faciliten
su gestin y de esa manera tratar de solucionar con criterios las dificultades que se vienen
generando en el seno de las instituciones de educacin bsica. Ya que en muchas
definiciones tanto la gerencia como la supervisin educativa forman parte de una actividad
inherente e imprescindible para todo sistema, y en correspondencia con la problemtica
descrita, se ha abordado a lo largo de la investigacin, la prctica de la supervisin
gerencial en las escuelas Bsicas Juan Ivirma Castillo y Libertador, ubicadas en la ciudad
de Puerto Ayacucho, con la finalidad de disponer de la informacin necesaria acerca de su
funcionamiento, y as sobre esta base tomar las acciones pertinentes que faciliten la
correccin de posibles desviaciones o faltas que se presentan en ambas instituciones.
En consideracin a lo antes sealado, se plante que existe una problemtica
evidenciada en las fallas en la gerencia y la supervisin que realizan los directivos escolares
en su labor cotidiana. En ella se observa segn Chacn (2006) que:
Los directivos no estn familiarizados con los procesos de la gestin de los

conocimientos y de manejo de la informacin, como elementos bsicos de la empresa
educativa moderna; as mismo, muestran dificultad para el manejo de los aspectos
formales y no formales pedaggicos y acadmicos que se dedican a la educacin
tanto en el sistema escolar como en la comunidad; posee dificultad para la
conduccin efectiva de los recursos financieros y humanos, elementos de base
provistos por el sistema educativo cuya eficiencia depende de la calidad y desempeo
de la gestin que se realiza.(p.87)
Para los autores del presente trabajo de investigacin ha sido importante abordar la
situacin actual de la gerencia y supervisin, haciendo nfasis en los procesos que deben
ejecutarse en las instituciones educativas, a fin de recomendar el mejoramiento de aquellos
aspectos que as lo requieran. Por consiguiente surge la necesidad de generar mecanismos
para fortalecer el desempeo del director y supervisor, que los lleven a la valoracin de la
prctica gerencial; tomando en cuenta la posibilidad de implementar una actuacin de
critica positiva, en la que se pretenda alcanzar un mayor conocimiento y control de las
variables que concurren en la vida gerencial dentro de la institucin educativa.
La planificacin educativa debe considerar todos los elementos del proceso pedaggico
en forma objetiva para garantizar la evaluacin eficaz de los recursos humanos, econmicos
y financieros de la estructura institucional, de igual forma como disciplina cientfica
multidisciplinaria recurre a la toma de decisiones para abordar problemas en los micros y
macros sistemas, es decir, se recurre a estrategias, consideradas estas por Graffe (2003)
como:
el conjunto de acciones que debern ser desarrolladas para los objetivos estratgicos,
lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones,
determinar responsables para asignar recursos y llevarlos a cabo estableciendo la
forma para medir avances, detectar desviaciones y realizar correcciones (p.88).
Por tanto a travs de la planificacin estratgica la institucin pretende anticipar ms que
reaccionar ante futuras amenazas, as como aprovechar el conjunto de oportunidades que
surgen de su medio de accin, definiendo las estrategias para su desarrollo.
Segn Bejas J. Coordinador regional de formacin permanente de la secretara de
educacin adscrita a la gobernacin del estado Amazonas en entrevista personal, (Agosto
28 del 2009) la supervisin se realiza de la siguiente manera:
Hoy da el supervisor contina dedicndose a realizar trabajos administrativos, hacen

visitas ocasionales a los centros educativos y en cuanto a las orientaciones con los
docentes, en su mayora se encuentran en una completa desarticulacin debido al
manejo del currculo vigente o el propuesto en el 2007, donde uno les habla de
construccin de espacios y otros de contenidos; es decir los supervisores hablan del
manejo de ambos currculos, cuando en centros educativos y, en su mayora es muy
conocido que muchos docentes no concretan o conocen en su totalidad el primero.
El aporte de esta investigacin se hace evidente al describir los cambios significativos

enrumbados hacia un mejoramiento del desempeo en cuanto a supervisin y gerencia
educativa se refiere, teniendo un primer acercamiento, se plantearon las siguientes
interrogantes que orientaron el curso de la investigacin:
Existe coherencia entre la teora y la prctica para la gerencia y la supervisin en la
poblacin objeto de estudio?
Cul es el rol actual del supervisor o gerente?
Cules son las necesidades gerenciales que requieren atencin inmediata
en las
escuelas Juan Ivirma Castillo, y Libertador?

Cmo pueden contribuir los actores del proceso de enseanza para fortalecer la
gerencia y la supervisin educativa en las escuelas en cuestin?
Dar respuesta a dichas interrogantes, es lo que ha permitido analizar los procesos de

gerencia y supervisin implementados en la poblacin en estudio, a los fines de formular
algunas conclusiones y proponer recomendaciones pertinentes al desempeo del gerente y
acompaante, responsables de la calidad educativa en los planteles antes mencionados.
10
Justificacin
Las instituciones educativas son el lugar donde se materializan los planes de cada nacin
de acuerdo a la poca y a los propsitos que en estos se trazan; en el caso de Venezuela las
Lneas Generales Estratgicas del Plan de Desarrollo, Econmico y Social de la Nacin
2007 2013, manifiestan el inters por fortalecer el acceso, permanencia y prosecucin de
los estudiantes, con base a dar respuestas a las necesidades sociales para garantizar
condiciones de equidad. Cabe destacar que las polticas educativas implementadas en
perodos anteriores, han servido de base a las actuales, han pasado por transiciones en
busca de mejorar el fin de la educacin, tal es el caso del VI Plan de la Nacin, cuya
finalidad ms resaltantes fue la optimizacin de la calidad de la educacin.
Ahora bien, siendo la educacin una herramienta de la que se valen las sociedades para
formar a los individuos que la integran, es pertinente esquematizar las funciones de los
actores involucrados en dicho proceso, sin desmejorar o priorizar ninguna. El gerente como
lder de la institucin, tiene en sus manos la organizacin que debe transmitir al docente,
donde la supervisin viene a jugar un rol dinamizador del proceso; como establecen Ruetter
I y Conde M. (1998)
Para realizar su tarea, el supervisor debe vitalizar, renovar y activar,
permanentemente, los recursos humanos y tcnicos a travs de la motivacin y el
desarrollo individual que orienten la accin y la resolucin de problemas en
concordancia con los objetivos y metas de la organizacin dentro de las polticas
educativas (p.28).
En el sistema educativo, la supervisin o acompaamiento escolar debe contribuir en la
bsqueda de nuevos escenarios, enfoques y modelos educativos, de all que esta
investigacin se plante como objetivo general describir los procesos de gerencia y
supervisin escolar ao 2010-2011, en la escuela bsica Juan Ivirma Castillo y Libertador
de Puerto Ayacucho, fundamentndose en un modelo de supervisin educativa
que
optimiza la categorizacin de las funciones tcnicas administrativas, sociales de asistencia,

mediacin y mbito de supervisin escolar con el fin de generar informacin que conlleve a
la mejora de la accin supervisora aplicada en el estado.
11
En la historia contempornea han sido puestas en prctica diversas formas de

supervisin o acompaamiento con el fin de obtener una educacin de calidad, pero como
toda propuesta han enfrentado limitantes y variaciones en las formas de aplicacin, lo que
indujo a investigar cuales son los enfoques adoptados y practicados en el ltimo ao
escolar en las escuelas bsica Juan Ivirma Castillo y Libertador de Puerto Ayacucho.
En el contexto referido, se tuvo como tesis previa que la funcin del supervisor no debe
limitarse a acompaar para dar un diagnstico, es l, una de las figuras representativa del
modelo educativo quien propone soluciones a los problemas y dificultades que limitan la
calidad educativa, por consiguiente, debe realizar actividades de organizacin,
coordinacin, gestin y toma de decisiones que estn en funcin de los principios
educativos y las necesidades de las comunidades, sin desestimar el papel que debe
desempear como docente orientador comprometido conocedor de la realidad educativa
abierto a nuevas experiencias.
Con el desarrollo de este estudio se pretendi exponer y analizar las diferentes formas de
gerencia y acompaamiento implementadas en una muestra de la poblacin Educacin
primaria, para dar a conocer los aportes que generan las mismas en funcin del hecho
educativo y su concordancia con los enfoques tericos vigentes en nuestro Currculo
Bolivariano Nacional.
A travs de la investigacin se busc luego de generar los resultados obtenidos, motivar
al personal de las instituciones educativas, para asumir el desempeo como un proceso de
reflexin y cambio que conllevan al mejoramiento de la labor que realizan y su disposicin
para la formacin permanente en materia de gerencia, supervisin y pedagoga.
En este sentido es importante resaltar que en cuanto a estudios que se han hecho en
relacin a la gerencia y a la supervisin en educacin primaria, en Puerto Ayacucho no se
mantienen estadsticas. Con el desarrollo de este estudio, se iniciar la construccin de un
precedente para investigaciones posteriores que promuevan reflexiones crticas sobre la
realidad y el valioso aporte que puede ser un acompaamiento sistemtico en funcin de la
calidad educativa.
Si bien no puede afirmarse que el tema en cuestin sea novedoso, si se considera
importante, puesto que las funciones de supervisin y gerencia son funciones orgnicas que
deben amoldarse a los cambios del entorno, por lo tanto todo estudio que permita actualizar
12
informacin al respecto y que al mismo tiempo contribuya al mejoramiento de la prctica

supervisora y en consecuencia repercuta en la calidad de la educacin, siempre ser
bienvenido.
Se seleccionaron las Escuelas ya mencionadas para realizar este estudio, debido a que
stas son consideradas centros educativos muy importantes para la regin, donde se atiende
a una matrcula considerable de estudiantes, adems de estar ubicadas en el casco central de
la ciudad, lo que facilit enormemente el abordaje de la investigacin.
13
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General:
Analizar los procesos de gerencia y supervisin presentes en la Escuela Bsica Juan
Ivirma Castillo y Libertador, de Puerto Ayacucho para el ao escolar 2010-2011.
Objetivos Especficos:
Determinar los procesos de gerencia escolar y la supervisin Educativa en las
escuelas seleccionadas.
Comprender el proceso de gerencia y acompaamiento educativo encontrados en
la
poblacin objeto de estudio.

Comparar el proceso observado con los lineamientos establecidos en la normativa
legal vigente.
Generar alternativas
para enriquecer el proceso de gerencia y supervisin en las
escuelas que forman parte de la Educacin primaria.
14
CAPTULO II
MARCO TERICO REFERENCIAL
En este captulo se hace referencia a los antecedentes, bases tericas y legales,
operacionalizacin de variables.
Antecedentes de la investigacin
A continuacin se hace referencia a los estudios ms recientes, sobre la gerencia y

supervisin educativa, que constituyen aportes significativos para el desarrollo de la
presente investigacin.
Lara P. (2005), en su trabajo especial de grado titulado l director como lder y el
desempeo docente, caso: escuelas bsicas de distrito escolar I del Estado Amazonas.
Estudia tanto el basamento tcnico que sustenta la funcin del director como lder, como
los aspectos cognoscitivos y la praxis de los directores que integran la muestra, a manera de
demostrar la aplicacin y conocimiento del liderazgo en las instituciones educativas, cmo
influyen estos, en el desempeo de los docentes.
Para realizar dicha investigacin el autor tom dos muestras (directores y docentes) a las
cuales se les aplicaron dos instrumentos para obtener la informacin necesaria, esta se
encuentra dentro de una investigacin de campo, a nivel descriptivo. Con los resultados se
formulan las conclusiones que esencialmente se vinculan con la investigacin, ya que se
establece que la labor del director debe estar fundamentada en los principios legales
establecidos para nuestro pas y que debe existir una coherencia entre teora y prctica de la
gerencia y el acompaamiento, en otro punto tambin se consideran los principios bsicos
de gerencia, sustentados en modelos tericos como son: la planificacin, la organizacin, la
ejecucin, el control y la evaluacin, los cuales forman parte de las interrogantes
planteadas, lo cual constituye un punto de partida para la investigacin en curso.
Chirinos y Silva (2010), realizaron un estudio sobre La Gestin Escolar de los Centros
de Educacin Inicial Simoncitos En Puerto Ayacucho - Estado Amazonas cuyo objetivo
fue analizar los procesos de planeacin, organizacin, direccin y control de la gestin
15
escolar de dichos centros. Para realizar el estudio se utiliz la metodologa de la

investigacin de campo con un nivel descriptivo, se trabaj con una muestra de (12)
docentes y (03) funcionarios quienes realizan funciones gerenciales en la direccin,
subdireccin y coordinacin, a quines se aplic un cuestionario con (24) tems del tipo de
Escala Lickeert.
Entre los resultados que arroj dicha investigacin, resalta que el personal directivo
confronta debilidades en los procesos administrativos ya que no incorpora a todos los
actores a la construccin conjunta del proyecto educativo integral comunitario, que existen
carencias en relacin a la organizacin adecuada en los ambientes de aprendizaje, y que el
liderazgo no es totalmente democrtico.
En cuanto al aporte que genera tal estudio a la presente investigacin, est el hecho que
analiza el aspecto gerencial del proceso educativo y permite comparar los resultados de una
forma ms amplia al haber sido realizada en instituciones diferentes a las estudiadas en esta
oportunidad.
Con respecto a investigaciones llevadas a cabo en otros estados de pas, se encuentra la
realizada por Balzan Y. (2008), en su trabajo de postgrado en la Universidad Rafael
Urdaneta, Acompaamiento Pedaggico del Supervisor y Desempeo Docente en III
Etapa de Educacin Bsica, siendo el objetivo general de su investigacin el determinar la
relacin entre el acompaamiento pedaggico y el desempeo docente, utiliz un tipo de
investigacin descriptiva correlacional de campo no experimental.
Es evidente la relacin de dicho estudio con el tema trabajado en la presente
investigacin, ya que la problemtica planteada expone los aportes y las desventajas del
supervisor en relacin con el desempeo docente en el Municipio escolar N 4 de
Maracaibo Estado Zulia, ya que el sistema educativo Venezolano presenta caractersticas
comunes a pesar de las diferencias contextuales de cada estado, por lo tanto el marco
referencial terico ha servido de precedente para el desarrollo de la investigacin; tomando
en cuenta las conclusiones arrojadas en el mismo: Se concluy que el supervisor educativo
presenta marcadas dificultades para el manejo en sus funciones del Acompaamiento
Pedaggico limitando el desempeo de los Docentes bajo su responsabilidad.
Por otro lado, Lucena T. (2004), en su trabajo de grado titulado: Desempeo Gerencial
en la Funcin Acadmica del Docente Directivo en la Optimizacin del Proceso Educativo
16
de las Escuelas Bsicas en la Parroquia Santa Rosa del Municipio Iribarren del Estado
Lara; en un estudio de campo de carcter descriptivo, se traz como objetivo analizar la
importancia que tiene el desempeo gerencial en su funcin acadmica del docente
directivo en la optimizacin del proceso educativo en las diferentes escuelas bsicas del
mencionado Municipio. Este estudio permiti analizar las variables presentes en el
desempeo gerencial del docente directivo con su dimensin funcin del personal directivo.
De acuerdo a las conclusiones que se obtuvieron se dieron las recomendaciones y se
presentaron algunos lineamientos dirigidos a optimizar la eficacia y la eficiencia en el
desempeo gerencial de la funcin acadmica del docente directivo, ya que el gerente
educativo es pieza fundamental para iniciar la marcha en las instituciones educativas.
Ruetter y Conde (1998), en su estudio Supervisin Educativa: Gerencia y Pedagoga,
concluyen, entre otros aspectos que la formacin profesional de los supervisores educativos
debe ser concebida como estrategia en el contexto de reforma educativa, partiendo de que
la transformacin de los mismos est directamente vinculada al proyecto de cambio
educativo con un enfoque ms holstico organizacionalmente,
sus funciones estn
relacionados con procesos que ataen a un mayor nmero y diversidad de escenario, actores
y actividades.
Los autores mencionados sealan que la poca participacin de los supervisores en la
construccin de los procesos pedaggicos gerenciales, por deficiente formacin
profesional, conduce a que se tenga un concepto de autoridad basada en la jerarqua
piramidal o se propicie el marginamiento del cuerpo de supervisin. Las polticas de
formacin profesional del supervisor educativo debern encauzarlos.
Los antecedentes sealados aportaron ideas relevantes para el desarrollo de la
investigacin presente, dado que abordan el tema de la gerencia y la supervisin educativa,
desde una perspectiva similar a la de este estudio.
17
Bases tericas
Aspectos tericos relacionados a la Gerencia y Supervisin en Educacin Primaria
Educacin Primaria
De acuerdo al Ministerio del Poder Popular para la Educacin en el diseo curricular del
sistema educativo bolivariano se define de la siguiente manera:
La Educacin Primaria es el nivel del Sistema Educativo Bolivariano que garantiza
la formacin de los nios y nias desde los seis (6) hasta los doce (12) aos de
edad, aproximadamente o hasta su ingreso al nivel de Educacin Media. Su
finalidad es formar nios y nias con actitud reflexiva, crtica () con una
conciencia que les permita comprender, confrontar y verificar su realidad para que
sean cada vez ms participativos, protagnicos y corresponsables de su actuacin en
la escuela, familia y comunidad. (p.25)
La educacin primaria est orientada hacia la formacin integral de los educando,
aplicando y siguiendo la normativa legal vigente; de igual forma en cuanto a diseo y
programa curricular.
Gerencia Educativa
El proceso gerencial a nivel mundial ha sufrido cambios y transformaciones, as, han

surgido diversas concepciones y conceptualizaciones. Segn Antnez (2000), la gerencia
es un trabajo intelectual realizado por personas en un medio organizacional (p.9). El
gerente en consecuencia es la persona que, a travs de estrategias motivadoras, consigue
que se realice el trabajo mediante el esfuerzo de todo el equipo directivo y al actuar as,
tiene como funcin primordial obtener y producir resultados. Tambin lvarez (2007),
define al gerente de la siguiente manera: ejecutivo que dirige, administra y representa a
una empresa y su autoridad de forma jerrquica.(p.124)
Estas conceptualizaciones sealan, que el gerente educativo para lograr los objetivos
organizacionales debe influir sobre el personal a su cargo, de tal forma, que stos
desempeen con eficiencia sus roles y asuman una conducta positiva hacia el trabajo y la
organizacin. Para esto, adems de las funciones administrativas, el gerente debe
convertirse en agente impulsor de relaciones y condiciones con y entre el personal, de tal
18
manera, que conduzcan a una mayor participacin y cooperacin en pro de las metas
institucionales.
Ahora bien desde el mbito educativo, Requeijo y Lugo (1998), precisan que la
gerencia es parte de la administracin y se encarga del quehacer educativo, la cual debe irse
adaptando a las condiciones polticas, sociales, econmicas y tecnolgicas (p.57). Se
seala en esta definicin los factores externos que condicionan la gerencia, y que deben ser
tomados en cuenta por el gerente al momento de trazar las directrices del plan de accin.
La educacin es un proceso donde se invierten grandes recursos de toda ndole, tanto
humanos como materiales y financieros, por ello es importante la bsqueda de la
efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los objetivos; estas consideraciones
dan relevancia a los niveles jerrquicos superiores puesto que son los encargados de velar
porque la inversin que haga un pas obtengan los objetivos y alcance las metas propuestas.
A tal efecto la gerencia educativa ha sido explicada como una tarea de gestin, que
atiende al desarrollo, al sistema educativo de direccin, fijacin de planes, establecimiento
de metas y objetivos al cumplimiento de funciones educativas, administracin y
coordinacin del esfuerzo humano.
Componentes de la Gerencia Educativa

El gerente en el cumplimiento de sus roles, debe conocer y dirigir los siguientes procesos
gerenciales.
Planificacin y gerencia
Este proceso es definido por Chiavenato (2002), de la siguiente manera:
la planificacin es concebida como un proceso dentro del hecho administrativo, el

cual tiene en el estudio y anlisis de las necesidades de la organizacin, considerar la
mejor manera de aprovechar los recursos, afrontar riesgos, establecer las metas y
objetivos, as como los mejores mtodos, tcnicas y estrategias para alcanzarlos
(p.64).
El mencionado autor destaca la importancia de la planificacin dentro de la
administracin, a travs de ella se pueden considerar todas las herramientas fundamentales
19
para lograr las metas y los objetivos de una organizacin con la inversin de menos tiempo
y menos desgaste de los recursos humanos y materiales.
Se evidencia de igual manera, que con una buena planificacin se evita la improvisacin,
es decir hacer frente a la situacin en la medida que surgen los problemas. Desde esta
perspectiva se preveen las posibles situaciones anmalas que pudieran presentarse en el
accionar de la organizacin o empresa en pos de sus metas u objetivos.
Para autores como Graffe (2005), la planificacin educativa tiene su definicin en la
expuesta por Ander-Egg:
La accin consiste en utilizar un conjunto de procedimientos mediante los cuales se
introduce una mayor racionalidad y organizacin en un conjunto de actividades y
acciones articuladas entre s que, previstas anticipadamente, tienen el propsito de
influir en el curso de determinados acontecimientos, con el fin de alcanzar una
situacin deseable, mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos y
limitados. (p.54)
La relevancia de la planificacin est como lo explica el autor precitado, en que todo
este proceso ayuda a prevenir o anticiparse al futuro y as evitar la improvisacin, con ella
tambin se establecen las actividades y los recursos a utilizar. Sin embargo, toda
planificacin posee etapas fundamentales para que sta se desarrolle: diagnstico,
formulacin del plan, ejecucin, control y seguimiento del plan y evaluacin del plan, todas
estas etapas se articulan para dar como resultado una buena planificacin educativa en la
prctica.
La Organizacin en el Contexto Gerencial

Proceso relevante en la administracin lo constituye la organizacin, segn Stoner
(2006), Organizar constituye un proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y
los recursos entre los miembros de una organizacin; de tal manera, que puedan alcanzar
las metas de la organizacin (p.12). De acuerdo a lo expresado por Koontz (2002), dice
que:
El propsito de la estructura de una organizacin, es ayudar a crear un ambiente
propicio para la actividad humana, por lo tanto, constituye una herramienta
administrativa y no un fin en s misma. Aunque la estructura debe definir las tareas a
20
realizar. Los papeles asignados en esta forma, se tienen que disear tambin a la luz
de las capacidades y motivaciones de las personas disponibles (p.24)
De lo sealado por los autores referidos, se deduce que el objetivo fundamental de la
organizacin es la integracin del recurso humano, la conformacin de un verdadero equipo
que ponga en funcionamiento de la mejor manera la estructura organizacional. En efecto, se
dice que organizar es disponer y preparar al grupo para la ejecucin de lo planificado
facilitando las estructuras de apoyo necesarias para la gestin, as tambin Graffe (2005),
define la funcin organizacional de la siguiente manera:
El proceso de identificar, agrupar y sistematizar el trabajo que se va a desarrollara en
una determinada organizacin, independientemente de nivel jerrquico que tenga en
la institucin educativa, con la clara definicin y delegacin de responsabilidad y
autoridad al personal que labora en ella; as como el establecimiento conjunto de
relaciones entre ellos y con otras Unidades Administrativas de la Institucin, de
manera tal, que dicha unidad, acorde con la misin que se le asigne, pueda ofrecer a
los diferentes actores (internos y externos) servicios de alta calidad (p.182).
Queda claro que la organizacin se encarga de estructurar el trabajo a realizar tomando
en cuenta la delegacin de actividades o responsabilidades en el personal que labora en ella,
en el caso educativo es de fundamental importancia para cumplir con los objetivos que
deben adelantar los gerentes educativos.
La Direccin en el mbito Gerencial
La direccin en este contexto se convierte en sinnimos de liderazgo y a su vez se
relaciona con la delegacin de funciones, como lo expresa Stoner (2006). la direccin
implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las
relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin (p.13).
Es evidente, segn lo sealado, que en esta etapa del proceso gerencial es donde los
gerentes establecen la forma de la organizacin, pero ello depende primordialmente de los
valores y el estilo de dirigir del gerente, lo que necesariamente influye en la relacin
interpersonal dentro de la institucin. En esta etapa el gerente debe convencer a los dems a
que se les unan para lograr los objetivos que le son comunes a todos los miembros de la
organizacin.
21
Es as, como este elemento de la gestin se encuentra ntimamente ligado con la forma
de liderazgo establecida por el gerente educativo como lo indica Graffe (2005), en la
siguiente definicin:
podra definirse como direccin, la conduccin que hace todo gerente educativo de
su equipo de trabajo, para ejecutar la planificacin formulada con la organizacin del
trabajo que dise, a fin de alcanzar los objetivos y metas asignadas a su unidad, en el
marco de la estrategia global y proyecto que adelanta la institucin educativa. (p.61)
De esta manera, el gerente educativo ejerce la direccin de su institucin, llevando
consigo la mayor responsabilidad ya que debe poner en marcha los proyectos educativos
establecidos y a su vez establecer estrategias que se rijan por las establecidas o en el
Currculo Bsico Nacional o en las polticas educativas vigentes, todo esto acompaado por
el grupo de docentes a su cargo y sin desestimar la participacin y delegacin de funciones.
Gerencia y Control
Todas las etapas descritas anteriormente, se veran incompletas sin un riguroso proceso
de control, el mismo consiste en vigilar la labor desarrollada en la unidad organizativa,
teniendo como base los objetivos y normas establecidas en la fase de planeacin. Al
precisar sobre esta fase del proceso general, Gonzlez (2005), expresa: el gerente debe
estar seguro de que los actos de los miembros de la organizacin, de hecho, la conducen
hacia las metas establecidas (p.13)
De estas consideraciones, se deduce que el control es la culminacin del proceso
gerencial, pero que durante el desarrollo del proceso, se pueden efectuar controles parciales
para determinar alguna desviacin en las acciones para el logro de las metas y realizar los
reajustes pertinentes.
En concordancia con lo sustentado, Stoner y Freeman (2006), consideran que se trata
de un proceso para garantizar que las actividades realizadas se ajusten a las planteadas
(p.28). De acuerdo a esto, la fase de control comienza precisamente donde termina la
planeacin. En fin, el control que se lleva a efecto en una organizacin, se utiliza para
comparar el desempeo real de los trabajadores de la organizacin con lo predeterminado y
para tomar las medidas tendentes a garantizar que todos los recursos se utilicen en forma
eficaz y eficiente.
22
Es de destacar, que el control implica evaluacin de todos los procesos administrativos

implcitos en la gerencia educativa; de all la necesidad de que los directivos implementen
controles para contactar el desarrollo y el logro de los objetivos institucionales.
El Liderazgo del Gerente Educativo

En atencin al liderazgo, este se basa en el hecho de que un educador puede ser capaz
de gerenciar un aula de clase o un laboratorio; controlar, repartir el trabajo y las
responsabilidades en equipo y gratificar oportunamente el desempeo. Ser lder constituye
un reto superior pues las conductas, el temple de nimo y el estilo del lder es un poco ms
exigente: genera sentido, despierta motivacin, maneja smbolos, emite mensajes
expresivos y genera autoconfianza.
No obstante, Prez (2000), seala: la gerencia es un tipo especial de liderazgo en lo
cual lo principal es el logro de los objetivos de la organizacin (p.10). Para efectos de este
estudio se asume, que gerencia es diferente del liderazgo pero no se excluyen
recprocamente. No existe ninguna razn lgica que impida que una persona con los
antecedentes y los conocimientos adecuados no pueda desenvolverse bien en ambas
situaciones. Incluso se podra afirmar que ambos conceptos son complementarios y que a
veces aparecen superpuestos.
Lo que s est claro es que el gerente educativo, debe ser un lder. Es lder formal por
cuanto debe ejercer funciones directivas y supervisoras, entre otras, y ello se lo confiere la
jerarqua y sus funciones dentro de la organizacin educativa. Pero aparte del cumplimiento
burocrtico que establece la organizacin ste debe ser lder que tome muy en cuenta al
recurso fundamental que tenga bajo su responsabilidad.
Cada gerente educativo en el desempeo de sus funciones, adopta conductas que le son
propias en diferentes situaciones y ambientes, lo que le da una caracterstica muy particular
en la forma de liderizar. En razn de lo expuesto, estudiosos de la accin gerencial han
conceptualizado y caracterizado al lder y su accin en atencin a diferentes parmetros.
Acchua y Lussier (2005), lo definen como: la persona reconocida por todos como la
ms eficiente para ejercer sobre los dems individuos de una comunidad cierta influencia,
mediante estmulos adecuados que conducen a la ejecucin de los propsitos del grupo (p.
150.). Esta referencia implica que el liderazgo debe ser ejercido por personas con un alto
23
valor dentro de la organizacin y cuya eficiencia en la forma de conducir sea reconocida

por todos los miembros del grupo.
En este orden de ideas, Koontz (2004), seala que el liderazgo es un proceso de
influencia de una persona sobre los dems. Para tratar de lograr con buena voluntad y
agrado el xito con las metas organizacionales (p. 467). Se asume entonces que el lder
debe ser una persona que genere con su trabajo, con su ejemplo; conductas posibles de ser
asimiladas y puestas en prctica por los trabajadores para lograr las metas establecidas en la
organizacin.
De igual manera, Stoner (2006), expresa que se entiende por liderazgo gerencial el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas (p. 514). Esta conceptualizacin involucra en primer trmino a otras personas, dada
su voluntad de aceptar rdenes y sugerencias del lder, este en el proceso del liderazgo
debe tener con quien compartir, en quien confiar, en quien delegar funciones, de no ser as
el liderazgo del gerente seria irrelevante. Por otra parte, el liderazgo entraa una
distribucin desigual de poder entre los lderes y los miembros del grupo, esto no implica
que los miembros del grupo no tengan poder, el cual pueden aplicar de distintas maneras.
Se refiere un tercer aspecto en la definicin: la capacidad para usar diferentes formas de
poder e influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras y finalmente, la
combinacin de los tres primeros aspectos, reconoce que el liderazgo es cuestin de
valores. Esto implica que el lder debe ofrecer una imagen donde la caracterstica
fundamental sea el ejemplo, la tica y esta se aprende de las personas que se admiran y se
respetan. Es importante reforzar este sentido, los ideales siempre y cuando sean sinceros.
El liderazgo debe constituirse en una conducta que sirva de soporte a las Relaciones
Humanas dentro del campo organizacional. Para Chiavenato (2002), el liderazgo es
necesario en todos los tipos de organizacin humana principalmente en las empresas y en
cada uno de sus departamentos (p. 137). En este sentido, el lder est en la obligacin de
conocer la motivacin humana para saber guiar a las personas. El lder debe ser capaz de
fomentar a travs de la humanizacin un proceso de interaccin entre los individuos y crear
un clima organizacional propicio para desarrollar los procesos de direccin, motivacin,
comunicacin, toma de decisiones, establecimiento de metas, supervisin y control.
24
En concordancia con lo expresado, se puede acotar que la efectividad de una

organizacin depende en gran medida de la efectividad del liderazgo formal. xito en el
liderazgo se refiere a la manera cmo se comportan los seguidores y la efectividad al estado
motivacional interno de stos.
Estilos de Liderazgo
Es as como existe una gama variada de las diferentes formas de ejercer el liderazgo,
como lo indican Molinar y Velzquez (2010):
El liderazgo se define como el arte de gestionar voluntades. El liderazgo es un
arte porque para ser un lder se necesita tener un espritu provocativo; se
necesita una capacidad innovadora que d ese toque mgico que destierra el
conformismo y la pasividad; hay que ver ms all o antes que los dems, o de
forma distinta. En definitiva, el lder debe poseer esa fuerza misteriosa para
percibir la realidad de forma desacostumbrada (p.11)
Actualmente, los tratadistas del comportamiento humano dentro de las organizaciones
coinciden en dividir el liderazgo en tres categoras: autocrtico o coercitivo, Laissez-Faire o
permisivo y el democrtico; sin embargo, en los ltimos aos, se habla con insistencia del
liderazgo situacional o de contingencia. Estos estilos estn determinados por varias razones,
la actitud que asume el lder hacia el grupo y el trabajo que ellos desarrollan, los intereses
del grupo y la naturaleza de la situacin en la cual se involucran.
Liderazgo Democrtico
En relacin al liderazgo democrtico Brito citado en Achua (2005), expresa que este tipo
de liderazgo otorga gran importancia el crecimiento y desarrollo de todos los miembros
del grupo permitiendo que trabajen segn el principio de consenso y toma de decisiones
(p. 340). De igual manera, trata de lograr que las relaciones interpersonales sean agradables
y de ptima calidad, ya que este elemento le sirve de base para la efectiva marcha del grupo
y la resolucin de sus problemas.
Liderazgo Autocrtico
25
Por su parte Wagner (2000), en lo que al liderazgo autocrtico respecta, seala que este
tipo de liderazgo es donde el gerente impone su voluntad sobre los subalternos y controla la
conducta de ellos (p. 74); esta clase de autoridad no existe en las pautas del liderazgo
democrtico. En muchas ocasiones la coercin es esencial, necesaria o conveniente en una
situacin, siempre y cuando signifique el ejercicio del poder delegado en una autoridad por
los subordinados. El liderazgo autocrtico depende del poder que tiene la autoridad para
ejercerlo, pero este poder debe ser delegado por las autoridades superiores o por los
subordinados; en uno y otro caso se est dentro de una situacin de autarqua.
Al respecto Brito citado en Achua (2005) agrega, una de las principales caractersticas
de este estilo es una excesiva orientacin hacia la tarea, ya que se cree que esta es la nica
finalidad del grupo, por lo que es claro que la gran motivacin es la productividad (p.
342). Enfatiza en la eficacia al tratar de disponer todos los elementos, de manera que los
individuos no desven la atencin de su labor.
El lder autocrtico toma decisiones en nombre del grupo, es decir, no permite la
participacin de los dems miembros del equipo quienes deben ir en pos del camino que l
traza y han de seguirle para alcanzar los objetivos comunes, aunque se puede producir
casos en que se otorga la oportunidad de voz y voto, pero con el cuidado de reservarse el
poder de decidir para s mismo. Es necesario resaltar que actualmente este tipo de liderazgo
no es el ms apropiado para establecer sinergia dentro de un equipo organizacional y
debidamente estructurado.
Liderazgo Laissez-faire
Con respecto al estilo de liderazgo Laissez- Faire, Brito citado por Achua (2005),
sostiene, que ste est caracterizado esencialmente por el dejar pasar, dejar hacer (p.14.)
en el contexto de la organizacin. El gerente no se preocupa por las consecuencias que
puede tener una gestin que no tiene definicin precisa, por lo que deja que el personal
actu a su libre albedrio. Es por ello, que se puede afirmar que es un liderazgo neutro que
no influye significativamente en las personas sobre las cuales acta.
26
Las teoras situacionales, buscan explicar este tipo de liderazgo en base a la premisa de
que no existe un estilo de liderazgo vlido para todas las ocasiones. El liderazgo situacional
orienta al lder a optar su comportamiento a diferentes situaciones. Asimismo, Diez (2004),
distingue cuatro estilos de liderazgo, entendiendo el situacional como el comportamiento
que deben adoptar los lideres parar enfrentar diferentes situaciones (p. 273).
Los gerentes educativos en un momento y en una situacin dada, afloran alguna
caracterstica de alguno de los tres tipos tradicionales de liderazgo, por lo que es bien difcil
caracterizar y etiquetar en un cien por ciento a un gerente dentro de un tipo puro de
liderazgo. Sin embargo poseen ciertas inclinaciones que permiten su ubicacin o tendencia.
En la poca actual, donde el objetivo del gerente es mejorar las relaciones humanas, la
productividad de la organizacin educativa, el liderazgo situacional ha pasado a ocupar un
sitial importante, no todas las situaciones que ocurren dentro de un grupo son idnticas, ni
tienen la misma naturaleza; en consecuencia los gerentes deben conocer en primer lugar la
situacin y luego tomar decisiones o actuar de acuerdo a una realidad que haga ms
efectivo el desempeo de sus subordinados, en este caso los docentes.
En relacin a los estilos de liderazgo Gonzales (2005), sostiene que:
aunque existe una amplia gama de posibles comportamientos del lder, estos
pueden visualizarse en trminos polarizados. El lder decide que hacer e instruye a los
seguidores como hacerlo (liderazgo no participativo), o el lder propicia que los
seguidores operen libremente, dentro de los lmites establecidos por los factores sobre
los cuales no se tiene control directo (liderazgo participativo) (p. 127).
De acuerdo a la cita, dentro de la palabra lder hay distintas posturas que se pueden
llegar a asumir, pero que en la realidad son visibles, observables y concentradas dentro de
los mismos indicadores.
Liderazgo transformacional
Con la evolucin de las sociedades y los adelantos en diferentes mbitos, el hombre en su

intento por resolver y superar obstculos y retos cotidianos, ha ideado nuevas manera de
liderizar los procesos de gerencia en este caso aparecen las teoras de liderazgo
transformacionales, definido por Rojas (2011) en su trabajo de grado como: toman como
27
sus variables dependientes las respuestas emocionales de sus seguidores al trabajo

relacionado con el estmulo y la autoestima, valores de estos y su motivacin para
desempearse mejor (p.19).
Estos enfoques muestran al lder que aprovecha los esfuerzos de sus trabajadores, para
realzar la autoestima de ellos y de alguna manera premiarlos por el xito conseguido. Es
decir se utiliza un refuerzo positivo y un la motivacin extrnseca para trabajar con
determinacin y lograr sus objetivos.
Liderazgo participativo.
Un lder participativo, utiliza la reunin con su equipo de coordinadores para realizar

el su trabajo. Es as que Rojas (2011) expresa lo siguiente No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas
y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.(p.15).
La Motivacin y la Gerencia Educativa
Motivar ha de ser una de las funciones bsicas de todo gerente. Segn Stoner (2006),
motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas,
basado en el conocimiento de que hace que la gente funcione (p. 484). Para llevar a
efecto este proceso se requiere de una serie de condiciones, entre ellas, se ha de suponer
que la motivacin es buena, que es un factor que interviene en el desempeo personal, el
gerente como investigador debe indagar si hay o no mucha motivacin y buscar los
mecanismos para reponerla peridicamente y debe permitir a los gerentes ordenar las
relaciones laborales en las organizaciones. Todos estos supuestos constituyen la base de la
explicacin de la evolucin de la motivacin.
Desde la perspectiva educativa, los gerentes tienen un gran reto; la motivacin en este
sentido siempre ha sido una importante fuente de preocupacin para los gerentes, y es fcil
entender el porqu. Los gerentes deben lograr que los objetivos organizacionales se logren
con la cooperacin de otras personas, y si no pueden motivar a su personal para que
ejecuten las actividades, estn destinados al fracaso.
28
La motivacin se ha calificado como uno de los procesos ms simples, pero al mismo

tiempo, de los ms complejos. Es tan sencillo, por tanto las personas se sientan bsicamente
motivadas o impulsadas a comportarse de forma tal que les produzcan recompensa. Por
tanto, motivar a alguien debe ser fcil; meramente hay que encontrar lo que desea y
obsequiarlo como recompensa.
La Comunicacin Gerencial
El gerente desea ser eficiente y lograr a travs de su influencia que otros trabajen en
funcin de conquistar las metas organizacionales, debe hacer uso constante de un eficiente
proceso comunicacional. En este orden de ideas Koontz y ODonnel (2004), sealan que
una buena comunicacin es el intercambio de pensamientos y de informacin para lograr
confianza y entendimiento mutuo o buenas relaciones humanas (p. 682). De lo expresado
se deduce que el proceso comunicacional es de vital importancia en cualquier organizacin,
este proceso se constituye en el pilar fundamental de la institucin.
La comunicacin como actividad gerencial, persigue dos propsitos fundamentales: la
informacin y la comprensin necesaria al refuerzo de las personas en el desarrollo de su
actividad, y proporcionar las orientaciones para lograr los grados deseados de motivacin,
operacin y satisfaccin en los cargos. A partir de la misma se conduce a un ambiente de
trabajo en equipo y a mejorar el desempeo de la actividad desarrollada.
Lo expresado hasta ahora, implica que la comunicacin es importante en la relacin
entre los gerentes y los docentes, permitiendo el esclarecimiento y explicacin de
decisiones tomadas. Los gerentes guan y orientan personas y el arte de gerenciar tiene que
estar orientado al mximo rendimiento de cada persona. Esto se logra lgicamente con una
comunicacin efectiva, ya que esta se constituye en el medio ideal para tomar y ejecutar
decisiones, para obtener informacin y corregir los procesos y procedimientos de acuerdo
con la situacin.
En relacin con lo sealado, Chiavenato (2002), precisa que para logar una vigorosa
comunicacin se hace necesario la presencia de las relaciones humanas, pues ello permite la
integracin del recurso humano con la organizacin cubriendo los conflictos inevitables
29
que se presentan (p. 329). Seala con esta premisa que es a travs de la comunicacin que
los inconvenientes y controversias puedan ser canalizados.
Consideraciones Tericas Relacionadas al proceso de Supervisin Educativa
Conceptualizacin de Supervisin Educativa
Una de las tareas ms importantes, difciles y exigentes dentro de cualquier

organizacin, es sin dudad alguna la supervisin del trabajo ajeno. Pero realmente esto
tiene su explicacin en el origen de la palabra supervisin sper sobre y de visum ver,
implica por lo tanto, ver sobre, revisar, vigilar. La funcin supervisora, supone ver que
las cosas se hagan como fueron ordenadas. La supervisin de la Educacin, debera ser
una, integral y consecuente. Pero en la prctica se realizan dos tipos de supervisin, una
administrativa y otra docente. Al respecto Fermn (1980) seala:
Cuando un supervisor realiza una gira o proyecta una serie de visitas para examinar el
estado en que se encuentra la planta fsica de las instituciones, la carencia de
personal, la falta de presupuesto, la marcha de los programas, est haciendo una
supervisin de tipo administrativa, es decir, est supervisando aspectos especficos,
que tienen alguna relacin con el mejoramiento de la enseanza, pero que no son
aspectos especficamente didcticos (p.12).
Esta informacin permite sealar que el supervisor, al desarrollar su programa de
supervisin, donde se percata de las deficiencias de la institucin educativa, realiza una
supervisin de tipo administrativa, la cual difiere de la supervisin acadmica, a pesar de
que la primera proporciona bienestar o mejoramiento de la calidad de la educacin.
Por otra parte, Fermn, continua sealando que un supervisor docente tiene como
funcin principal, asistir a los educadores para ayudarlos a mejorar el proceso de enseanza
mediante la aplicacin de tcnicas y procedimientos especializados los cuales provienen de
un proceso de planificacin (p.13). En esta cita el autor es ms especfico cuando seala
que el supervisor docente, debe convertirse en un asistente de los educadores, para
ayudarlos a recibir la informacin que permitir las mejoras al proceso de enseanza
aprendizaje liderado por l, en el aula.
30
Al respecto Nerici, citado por la UPEL-IMPM (2005) precisa: la supervisin escolar

puede sintetizarse como asistencia a las actividades docentes, de manera de darles
coordinacin unidad y continuidad, para que la escuela alcance con mayor eficiencia sus
objetivos (p.58).
Es decir, la supervisin educativa es que genera las acciones en vas del mejoramiento
de la praxis educativa; siendo su papel fundamental prever, coordinar y realimentar
continuamente el proceso educativo con fines de facilitar herramientas al docente y lograr
la calidad del proceso educativo y administrativo.
En consecuencia, la supervisin requiere de conocimiento de la situacin en la que se da
el proceso de enseanza-aprendizaje, anlisis y evaluacin constante, saber discernir en qu
momento se deben hacer cambios y tener la habilidad para saber hacerlos, ejecutar los
cambios que se consideren necesarios en trminos de enseanza, currculo y actores del
proceso.
La supervisin educativa, se puede ejercer en dos sentidos: general, cuando se identifica
con la inspeccin escolar, es decir la supervisin se hace desde afuera, no por alguien
inmerso directamente en el proceso, supervisores nacionales, regionales, etc.; particular, va
ms identificada con la orientacin pedaggica, esta es hecha por un miembro del equipo
administrativo de la propia escuela. En este orden de ideas; la supervisin debe ser vista
como una gua que inspire constantemente al personal para que ejecute el trabajo de comn
acuerdo y de forma creativa.
La Supervisin Centrada en el Docente
La supervisin educativa del trabajo docente, debe abarcar todos los niveles y factores
necesarios para un buen desenvolvimiento, as como un excelente liderazgo que trasmita y
aporte resoluciones e ideas al equipo de trabajo, y debe estar orientada hacia la observacin
del compromiso educativo, as como a la facilitacin de estrategias de comunicacin
orientadas a conocer con mayor profundidad la situacin de las prcticas pedaggicas
desarrolladas y proveer la motivacin al logro del docente en la ejecucin de dicha prctica
De acuerdo a las estrategias expuestas, las visitas de supervisin se organizan como de
contacto personal con el profesional, de manera que permite percibir las experiencias
31
directamente, adems de comprender las aspiraciones de los docentes y dar las

orientaciones, recomendaciones e instrucciones que estn referidas a los aspectos
observados por el supervisor, tales como: proyectos de aprendizaje, participacin de los
padres y la cogestin, entre otras.
La utilizacin de la entrevista como instrumento formalizado y estructurado en forma de
comunicacin formal y cotidiana; le permite al supervisor, por una parte contar con una
informacin constante acerca del docente, su preparacin, su condicin especial,
aspiraciones y metas, y por otra parte fomentar un clima positivo que permita al docente
asumir la supervisin como parte de una estrategia dirigida a mejorar su labor en el aula y
no como una forma de coercin o castigo
Otra tcnica importante, para recoger informacin del medio educativo a travs de la
supervisin, es la encuesta o cuestionario. A diferencia de las entrevistas, los cuestionarios
le permiten al supervisor obtener un conocimiento, experiencias en trminos generales del
grupo docente con el cual debe trabajarse. Con este conocimiento, es posible establecer
procedimientos de supervisin que se adecen a la realidad especfica del ambiente donde
se ha de realizar la accin supervisora.
Caractersticas de la Supervisin Educativa
A este respecto Ruetter T. (1998) seala que la supervisin educativa del trabajo docente,
ha de tomar en consideracin las caractersticas siguientes:
-
Integral, al tener presente todas las competencias que le correspondan al docente en

el cumplimiento de su labor,
Sistemtica, ya que deben planificarse las actividades que se pretenden desarrollar

durante todo el proceso educativo y de supervisin;
Participativa, por tener la accin conjunta de alumnos, docentes, directivos,

comunidad y supervisores.
Coherente, ya que promueve la toma de conciencia de los participantes con el fin de

generar acciones dirigidas a la solucin de problemas.
Orientadora al estar dirigida a producir evidencias que permitan colocar acciones

acordes con la realidad.
32
Flexible por permitir cambios necesarios en el sistema a fin de atender nuevas

exigencias pedaggicas, sociales y culturales.
Cientfica; busca el conocimiento sobre la realidad para producir decisiones en

beneficio de la calidad educativa.
Esos aspectos reflejan que la ejecucin de la supervisin pedaggica, constituye una

prctica no punitiva, ni fiscalizadora, sino un proceso de acompaamiento, ayuda y apoyo
al docente para que mejore de forma continua y optimice su desempeo en el trabajo de
aula. Por otra parte, la supervisin se asume como un proceso participativo, donde los
diferentes actores escolares, incluido el docente, participan en la consecucin de las metas
educativas.
Funciones de la supervisin Educativa

Mora (2001), resalta un conjunto de funciones que deben desarrollarse a travs de la
supervisin educativa, a los fines de lograr el mejoramiento del trabajo pedaggico. Dichas
funciones son las siguientes: detectar las necesidades tcnico - pedaggicas mediante un
estudio diagnstico; planificar las actividades a desarrollar en concordancia con las
necesidades evidenciadas y los lineamientos de los niveles superiores; promover y asesorar
a los planteles en lo relacionado con la funcin supervisora del aula, como seguimiento al
desarrollo pedaggico, establecer parmetros de eficiencia en la enseanza de las distintas
disciplinas curriculares, y analizar el rendimiento escolar a fin de dar las orientaciones
bsicas que conduzcan al mejoramiento de los procesos de enseanza.
Riggs y Justman citados por la UPEL-IMPM (2005), mencionan las siguientes como las
principales funciones de la supervisin escolar: stas pueden darse en tres grupos;
Funciones Tcnicas (de consejero didctico)
Investigar sobre la realidad educativa de la zona en la que se desenvuelve.
Orientar y coordinar la labor didctica, en cuanto a mtodos, actores, recursos.
Consejero didctico.
33
Funciones Administrativas
Organiza la escuela, horarios y servicios.
Organiza el calendario escolar.
Adquiere los materiales que se utilizan
Funciones Sociales
Establecer buenas relaciones humanas con los involucrados en el proceso.
Procurar que la escuela trabaje en proyeccin social
Otras Funciones de la Supervisin

Las funciones de la supervisin docente son mltiples y significativas. Dice Curberley
(1996) que la funcin del supervisor es diagnosticar la necesidad, ofrecer sugerencias y
ayuda, no observar con espritu crtico lo que el maestro hace o deja de hacer. Y Nrici
(2005) seala que el propsito debe ser constructivo lo que el maestro necesita no es
critica sino orientacin y auxilio pues la simple crtica produce efectos negativos (p.37).
Por otra parte, Pinto (2000) dice la supervisin tiene como objeto general, el crear
condiciones para que se alcancen los objetivos de la educacin (p.67), esto supone el
perfeccionamiento total del proceso enseanza-aprendizaje.
Se puede afirmar que la funcin bsica de la supervisin docente, es la de lograr el
mejoramiento de los resultados del proceso de enseanza, o dicho en otras palabras, lograr
el progreso cada vez mayor de la calidad del producto final del mencionado proceso, no
olvidando que se intenta incrementar la iniciativa y habilidades de los maestros para que
sistemticamente, sean mejores y puedan emplearse ms creativa y productivamente en el
logro de mayores niveles de desarrollo tcnico y profesional.
34
Etapas de la supervisin
Diversos autores coinciden en afirmar que, generalmente la labor de la supervisin se
desarrolla en tres etapas, que son: el planeamiento, el seguimiento y el control.
Planeamiento: es la gua de toda la labor que se va a realizar, durante un periodo lectivo,

semestral o anual. El planeamiento de la supervisin debe ser objetivo, es decir posible y
flexible, a fin de que pueda adaptarse a las nuevas necesidades que surjan y a las
modificaciones que se produzcan en la vida escolar. Se prev tambin, la ejecucin de
tareas particulares.
Seguimiento: es la segunda etapa en la labor de la supervisin, durante la cual no slo se

sigue el desarrollo de las propias actividades, sino tambin el de todo el cuerpo docente. El
seguimiento es una labor que se hace durante todo el perodo lectivo, a fin de efectuar
nuevas planificaciones cuando sean necesarias; con base a los datos recogidos y evaluados
durante la aplicacin de las actividades escolares.
Control: acta sobre la base de los resultados de los trabajos realizados, a fin de prevenir
desviaciones, efectuar rectificaciones y aun alteraciones que adapten mejor la accin de la
escuela a las necesidades del educando y de la comunidad. El control suministra datos que
influirn sobre los prximos planeamientos, tendiendo a hacerlos ms objetivos,
pragmticos y eficientes.
Siguiendo estas tres etapas, se tiene un trabajo de supervisin que ser sistemtico y
planificado, que podr llevarse a feliz trmino, cuando el elemento humano que tendr a su
cargo la realizacin del mismo, se encuentre plenamente identificado con l, por haber
tomado parte de alguna manera en su elaboracin, todo esto debido a que la supervisin es
un trabajo esencialmente de equipo, realizado por un grupo de personas involucrados en la
tarea.
Al igual que toda empresa humana que por sencilla que sea tiene necesidad de ser
planificada, lo mismo sucede con las actividades de supervisin. De ah la importancia del
programa de supervisin el cual debe formularse cooperativa y provisionalmente y ser lo
35
suficientemente flexible para ir introduciendo cambios, para poder tratar los casos que
merezcan atencin inmediata y para utilizar los diferentes medios que la situacin requiera.
Principios de la supervisin
Los principios ms importantes son los siguientes: debe ser adoptada por un sistema
educativo; actuar democrticamente, todos los que participan tiene libertad de opinin; ser
inclusiva todos los actores del proceso de enseanza aprendizaje reciben orientacin y
asistencia de la supervisin; ser cooperativa; todos participan; ser constructivista; ser
objetiva; ser cientfica; ser permanente.
Mtodos y tcnicas de Supervisin
Todos los procesos empleados en la supervisin para el cumplimiento de sus funciones
pueden clasificarse como mtodos y tcnicas. Los mtodos son aquellos procedimientos
ms amplios que otorgan un sentido de unidad a la accin supervisora, dado que los
mismos en su aplicacin, pueden valerse en cada grupo particular de la cooperacin de las
tcnicas.
Las tcnicas por su parte se destinan a casos particulares de la supervisin y pueden
todas ellas estar integradas en cualquier mtodo. Los principales mtodos de supervisin
son: mtodo cientfico, no directo, de facetas mltiples, de ayuda mutua, clnico, de
smosis. Segn Nrici (2005), las tcnicas utilizadas en la supervisin, aplicadas en forma
independiente o integrada, pueden clasificarse como indirectas y directas.
36
Bases Legales
Para desarrollar este punto se hizo necesario desglosar algunos sealamientos que
tienen que ver con las normativas jurdicas legales vigentes, los cuales hacen referencia a la
gerencia y supervisin en educacin bsica. En ellas se mencionan:
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999)

Artculo 104: La educacin estar a cargo de personas de reconocida moralidad y de
comprobada idoneidad acadmica, El Estado estimular su actualizacin permanente
y les garantizar la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pblica o
privada, atendiendo a esta constitucin a la ley, en un rgimen de trabajo y nivel de
vida acorde con su elevada misin. El proceso, de promocin y permanencia en el
sistema educativo, sern establecidos por la ley y responder a criterios de evaluacin
de mritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no acadmica.
En el contenido del artculo citado, se puede evidenciar claramente que el gerente
educativo y el supervisor, deben ser personas de reconocida moralidad y de comprobada
idoneidad, es decir de acuerdo a las normas, pautas aceptadas por la sociedad venezolana,
as como estar suficientemente preparado intelectualmente en instituciones de educacin
superior y ocupara el cargo de supervisor o gerente sin estar postulados por organizaciones
polticas algunas.
Ley Orgnica de Educacin (2009)

La nueva ley Orgnica de Educacin hace referencia a la gerencia y supervisin
educativa en los siguientes: el Artculo 6, declara que el Estado, a travs de los rganos
nacionales con competencia en materia educativa, ejercer la rectora en el sistema
Educativo. En consecuencia regula, supervisa y controla, planifica, coordina polticas y
programas. En este sentido, el Artculo 19, sobre Gestin Escolar, establece:
37
El estado, a travs del rgano con competencia, en el subsistema de educacin bsica,

ejerce la orientacin, la direccin estratgica y la supervisin del proceso educativo y
estimula la participacin comunitaria, incorporando tanto los colectivos internos de la
escuela, como a diversos actores comunitarios participantes activos de la gestin
escolar en las instituciones, centros y planteles educativos en lo atinente a la
formacin, ejecucin y control de gestin educativa bajo el principio de
corresponsabilidad, de acuerdo con lo establecido en la constitucin de la Repblica
y en la presente ley.
En este artculo queda expuesto que es el estado venezolano a travs del rgano con
competencia en el subsistema de educacin bsica, ejerce la supervisin de la gestin
escolar involucrando este proceso a todos los miembros de la comunidad educativa. En este
mismo orden esta ley en su captulo v, sobre administracin y rgimen educativo, trata
exclusivamente sobre la supervisin educativa.
Artculo 43: El Estado formula y administra la poltica de supervisin educativa como

un proceso nico, integral, social, humanista, sistemtico y metodolgico, con la
finalidad de orientar y acompaar el proceso educativo, en el marco de la integracin
escuela-familia-comunidad, acorde con los diferentes niveles y modalidades del
Sistema Educativo. Se realizar en las instituciones, centros planteles y servicios
educativos dependiente del Ejecutivo Nacional, Estadal y Municipal, de los entes
descentralizados y las instituciones educativas privadas, en los distintos niveles y
modalidades para garantizar los fines de la educacin consagrados en esta ley. La
supervisin y direccin de las instituciones educativas sern parte integral de una
gestin democrtica y participativa, signada por el acompaamiento pedaggico.
Queda establecido que la gerencia y la supervisin educativa son funcin indeclinable

del estado venezolano, para ello debe buscar la integracin escuela-familia y comunidad en
todos los niveles y modalidad del sistema educativo. La supervisin es parte integral de una
gestin, democrtica y participativa, signada por el acompaamiento pedaggico en las
escuelas bsicas.
Por otro lado, la supervisin como un proceso integral deber afianzar el logro de las
metas educacionales. Por tal motivo, su ejecucin estar directamente ligada a una accin
de asesora y ayuda tcnica para los docentes y la enseanza. En virtud de lo antes
expresado, la supervisin debe estar a cargo de profesionales calificados, dado su alto nivel
de responsabilidad en el logro de las metas educacionales.
38
De all que este profesional debe conocer ampliamente sus funciones administrativas y
docentes a fin de contribuir eficazmente con una ptima educacin de los ciudadanos y
recibir una formacin que los prepare para su desempeo eficaz.
El Rgimen de la Supervisin Educativa (1938)
Artculo 3. El ejercicio de la Supervisin Educativa se fundamentar en funcin de

su objeto. El conocimiento cierto del fenmeno educativo, el mejoramiento de la
calidad, de la enseanza y del producto educacional , as como el funcionamiento
eficaz de los planteles y servicios educativos, para lo cual aplicar los mtodos y
tcnicas necesarios con miras a la atencin adecuada de la problemtica educativa
nacional, regional, zonal, distrital, sectorial y de planteles.
El artculo 3 de este rgimen, presenta en su contenido que la supervisin educativa se
sustentar en funcin del logro de sus objetivos, el conocimiento de la educacin como
fenmeno de cambio social, el mejoramiento de la calidad de la enseanza y la obtencin
de un producto final acorde con lo que se establece en la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela. Por otra parte debe velar porque los planteles funcionen de
forma eficaz y que los servicios educativos se presten de forma adecuada.
El Reglamento de la Ley Orgnica de Educacin. (2008)
La supervisin Educativa es una funcin pblica de carcter docente, mediante la cual
el Ejecutivo Nacional, por rgano del Ministerio de Educacin, Cultura y Deporte,
garantiza el logro de los fines previsto en la constitucin, en la Ley Orgnica de
Educacin y dems instrumentos normativos en materia educativa, as como la
correcta aplicacin de las polticas del estado venezolano para el sector de educacin.
En lo que respecta a este artculo, es vlido decir que se establece la organizacin de la
supervisin educativa en correspondencia con los distintos niveles: El primero los planteles
educativos, el segundo los distritos escolares, el tercero las zonas educativas y por ltimo
las unidades centrales del Ministerio del Poder Popular para la educacin.
En consecuencia, lo anteriormente expuesto como bases legales de esta investigacin,
permite afirmar que el ejercicio de la supervisin educativa, an corresponde a una
concepcin fiscalizadora para dar paso a una prctica dirigida a conducir, evaluar,
39
recomendar, orientar y mejorar el ejercicio de las acciones educativas en el mbito del

subsistema de educacin bsica.
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
En este marco metodolgico se consideran los siguientes aspectos: Tipo y Diseo de la
Investigacin, Poblacin y Muestra, Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de la
Informacin, Validez y Confiabilidad, Presentacin y Anlisis de los Datos y
Procedimiento para aplicar los instrumentos.
Tipo y Diseo de la Investigacin
El tipo de investigacin seguido en el presente estudio es de campo, no experimental,

transeccional y descriptivo. Es de campo porque la gerencia y supervisin en el subsistema
de Educacin Bsica fueron observadas directamente en las instituciones seleccionadas.
Sabino (2006) define la investigacin de campo en los siguientes trminos:
es aquella que se realiza mediante la recoleccin de datos directamente de la

realidad que se investiga () as, su innegable valor reside en que permite al
investigador cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han conseguido los
datos y de esta manera hacer posible su revisin y modificacin en el caso que surjan
dudas al respecto (p.42).
El nivel de la investigacin es descriptivo teniendo como criterio los objetivos
formulados, dado que se describe la Gerencia y Supervisin en el nivel de Educacin
Primaria, en las Escuelas Bsicas Juan Ivirma Castillo y Libertador, a su vez esta
caracterizacin sustent las alternativas de solucin para el fortalecimiento de ambos
procesos en las instituciones escolares abordadas.
En relacin a los estudios descriptivos, Hernndez, Fernndez y Baptista (2003),
sealan:
40
los estudios descriptivos pretenden medir o recoger informacin de manera

independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se refieren.
Desde luego, pueden integrar las mediciones o informacin de cada una de dichas
variables o conceptos para decir como es, como se manifiesta el fenmeno de
intersbusca especificar propiedades, caractersticas y rasgos importantes de
cualquier fenmeno que se analice (p.119).
Es no experimental, ya que la practica gerencial y supervisora no fue manipulada o
sometida a experimentacin, sino que se observo la situacin existente. Es transeccional,
porque los datos fueron recolectados en tiempo nico. A este respecto Hernndez (2006)
expresa:
los diseos de investigacin transeccional o transversal, recolectan datos en un solo

momento, en un tiempo nico. Su propsito es describir variables, analizar su
incidencia e interrelacin en un momento dado () los diseos de investigacin
transeccional descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia y los valores en
que se manifiesta una o ms variables. El procedimiento consiste en medir en un
grupo de personas u objetos una o, generalmente mas variables y proporcionar su
descripcin (p. 186).
El diseo de investigacin seleccionado permiti que se caracterizara la gestin de los
supervisores y directores, lo cual hizo posible realizar la respectiva descripcin. Por ltimo,
todo proceso de investigacin requiere un esfuerzo creativo singular que presupone un plan
definido y concreto de lo que se va a realizar y se quiere lograr mediante la planificacin y
correspondencia del diseo con las diferentes clasificaciones existentes.
Poblacin y Muestra
De acuerdo a lo sealado por Arias (2006) la poblacin o universo se refiere al

conjunto para el cual sern las conclusiones que se obtengan, a los elementos o unidades
(personas, instituciones o cosas) a las cuales se refiere la investigacin (p. 51) De manera,
que el conjunto de individuos o elementos que poseen la caracterstica o evento a estudiar y
que cumplen con los parmetros de inclusin que conforman la poblacin.
En el caso de la presente investigacin, la poblacin estuvo conformada por los
supervisores, personal directivo y docente de la Escuela Bsica Juan Ivirma Castillo y
41
Escuela Bsica Libertador, ambas instituciones educativas ubicadas en Puerto Ayacucho

Municipio Atures del Estado Amazonas, como se especifica a continuacin:
CUADRO N 1
POBLACION OBJETO DE ESTUDIO
Cantidad de personal
Institucin
Gerentes y supervisores
Docentes
E.B Juan Ivirma Castillo
04
58
E.B. Libertador
04
47
Totales
08
105
De elaboracin propia. Personal directivo y docente de las escuelas Juan Ivirma Castillo y
Libertador (ao escolar 2010-2011).
En efecto, se totalizan (06) docentes directivos, (02) docentes supervisores y (105)

docentes de aula; todos adscritos a la Zona Educativa y Direccin de Educacin del Estado
Amazonas.
Muestra
De acuerdo a Hernndez, Fernndez y Baptista (2003) esta se define como un

subconjunto de la poblacin, seleccionado por algn mtodo de muestreo, sobre el cual se
realizan las observaciones y se recogen los datos (p. 302).
Cuando esta poblacin excede los 100 individuos es conveniente calcular una muestra
por un mtodo probabilstico en el cual todos los sujetos tendrn la misma probabilidad de
42
ser seleccionados. De acuerdo con las afirmaciones de Gabaldn (1992), el tamao

muestral de una poblacin relativamente pequea mediante el proceso aleatorio simple,
puede estimarse con la ecuacin general del clculo de muestras pequeas a saber (p. 51)
Donde:
N= Tamao de la Poblacin =15 docentes
P= Probabilidad de ser seleccionado= 50%
E= Error de Estimacin = 5%
Z= Constante probabilstica para el 95% de confianza 0 1,96
Procedimiento probabilstico: se asumi un error del 5% (estimacin), para una

confiabilidad del 95%, asumiendo dos probabilidades para los resultados (favorables y
desfavorables P Y Q)
Uso de la tabla probabilstica para coeficiente de confianza:
Grado de Confianza
95%
Valores De Z
1,96
Error de Estimacin
5%
Aplicacin de la ecuacin estadstica:
Donde:
n= 53 individuos
El tamao de la muestra calculado fue de 53 sujetos, de los cuales 30 corresponden a la

E.B. Juan Ivirma Castillo y 23 a la E.B. Libertador.
43
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de la Informacin
Como tcnica de recoleccin de la informacin se utiliz la encuesta, por medio del

cuestionario como instrumento, ya que el mismo permite recoger de manera individual la
opinin de los miembros del grupo de estudio, informacin esta que al ser procesada
facilita visualizar las tendencias, relaciones y apreciaciones de la problemtica. Hurtado y
Toro (1999), en cuanto a este tipo de instrumento sealan lo siguiente:
es una serie de preguntas ordenadas, relacionadas con la investigacin; logra que el
investigador fije su atencin en ciertos aspectos, y se sujete a determinadas
condiciones. Permite adems aislar ciertos problemas que nos interesan focalizar los
aspectos del fenmeno que se consideran esenciales () la redaccin de las
preguntas debe ser suficientemente sencilla para que sean comprendidas con
facilidad. Deben estar formuladas en forma clara y sencilla a fin de que se refieran
directamente e indirectamente al punto de informacin deseado (p. 90)
El cuestionario se dise para ser aplicado a los docentes directivos, supervisores y de
aula, se utiliz el tipo de tems dicotmicos y de seleccin simple, el mismo fue sometido al
proceso de validez y confiabilidad.
Validez
La validez del instrumento, se corresponde con la denominada validez de contenido, que

es la que en ningn caso puede dejar de estimarse en todo instrumento. Esto consiste en
evidenciar la relacin entre el contenido de las variables y el constructo terico, con el
instrumento; lo que permiti asegurarse que las respuestas llevaran a los resultados
esperados de acuerdo con los objetivos de la investigacin. Esto se logra a travs del juicio
de expertos en el rea.
44
En el caso de la presente investigacin, se entreg el instrumento para su validacin a

tres expertos en Metodologa de Investigacin. Lic. Lucia Fini, otro en Planificacin
educativa Jos Gregorio Rivas y Osledys Urrieta. Todos aportaron las observaciones y
recomendaciones necesarias en relacin a claridad, contenido y redaccin de tem para
mejorarlos.
Confiabilidad
La confiabilidad se refiere al grado en que el instrumento de medicin mide las variables

objeto de estudio. Para ello se aplic una prueba piloto y se codificaron los resultados en
una matriz, luego se utiliz el mtodo de las mitades partidas (Split-Halves), para lo cual se
tom un grupo de nueve sujetos de la poblacin de estudio a los cuales se les aplic el
instrumento.
Luego se dividieron los tems, siendo la variable X los tems impares y la variable Y
los pares. Luego se correlacionaron los resultados los cuales deben oscilar entre cero y uno,
mientras ms se acerque uno significara que hay mayor confiabilidad, por lo que evidencia
la capacidad que tiene el instrumento para dar los mismos resultados en la aplicacin
repeta del mismo.
De esta forma, la medicin del instrumento vino dada por la aplicacin de la frmula del
Coeficiente de Correlacin Producto Momento de Pearson para medir el grado de relacin
de las dos mitades. Siendo la formula:
Donde:
x = la puntuacin de cada sujeto menos la media en cada tem par por cada sujeto
y = la puntuacin de cada sujeto menos la media en cada tem impar por cada sujeto
N = numero de sujeto
45
SDx = desviacin estndar para las puntuaciones de los tems pares

SDy = desviacin estndar para las puntuaciones de los tems impares finalmente se aplic
la formula de Spearman-Brown para corregir la correlacin entre las dos mitades como si se
hiciera entre dos instrumento, siendo esta la siguiente:
Para calcular la confiabilidad por este mtodo, se procedi de la siguiente manera:

1. Se codificaron las respuestas a las alternativas en los tems impares (X) y de los
tems (Y) pares, de los docentes encuestados.
2. Se codifico el cuadro de variables.
3. Se calculo la desviacin estndar para las variables X y Y
4. Se aplic el coeficiente de Correlacin Momento de Pearson.
Codificacin de las respuestas de los docentes: (ver anexo)

Se sustituye en las respectivas ecuaciones y el resultado final obtenido:
p = 0.96
El resultado del coeficiente de confiabilidad a travs del mtodo Split-Halves da como

resultado 0.96 para el instrumento empleado en los docentes; lo que significa que es de muy
alta confiabilidad y por tanto el instrumento para la recoleccin de datos en la poblacin de
docentes con cdigo cargo mide las variables objeto de estudio.
Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de Datos
Los datos y la informacin obtenida se analizaron partiendo de los resultados

codificados y presentados en cuadros simples que contienen las frecuencias absolutas y
porcentuales. Seguidamente se realiz el anlisis inferencial donde se determinaron las
relaciones con el deber ser gerencial y de supervisin.
En relacin al tipo de estudio, el conjunto de datos obtenidos en la presente
investigacin fue sometido a un anlisis de tipo descriptivo utilizando principios de la
estadstica descriptiva representados por distribuciones de frecuencia, medidas de tendencia
46
central, promedios, variabilidad, entre otros, a objeto de mostrar el comportamiento de las

distintas variables que participan en el estudio y como se relacionan entre s. De acuerdo
con Balestrini (2006), en el anlisis aplicable a los datos se debe tener en cuenta: a) El nivel
de medicin de las variables. b) La manera como se hayan formulado las hiptesis. c) El
inters del investigador. (p. 183).
A este nivel de desarrollo de la investigacin se procedi a presentar los datos en
cuadros conformados por columnas de frecuencias absolutas y frecuencias porcentuales
como una forma sencilla e ilustrativa de organizar los datos para su posterior anlisis.
La tabulacin de los datos, como la seala Balestrini (2001): est relacionada con los
procedimientos tcnicos en el anlisis de los datosdonde se ubicara la informacin
recogida atendiendo a la pregunta analizada, a partir de determinados smbolos
convencionales (p. 174)
47
CAPITULO IV
MARCO ANALITICO
En este captulo se dan a conocer los resultados de la investigacin con sus respectivos
anlisis e interpretaciones de acuerdo a los datos aportados por los gerentes y docentes
sobre los cuales se aplic el estudio.
Anlisis e Interpretacin de los Resultados
Para efecto de este estudio, y tal como se dejo establecido en la metodologa, para la
recoleccin de los datos se utiliz la tcnica de la encuesta y como instrumento el
cuestionario; la informacin recopilada fue tabulada en una matriz de datos, los mismos se
organizaron y presentaron en cuadros de frecuencia simple y porcentual, para su posterior
anlisis e interpretacin; estos cuadros se organizaron de manera correlativa y se muestrean
a continuacin:
48
CUADRO N 2
Los procesos administrativos, gerenciales y de supervisin se planifican utilizando el PEIC
E.B. Juan Ivirma Castillo
E.B. Libertador
Gerentes
y Docentes
Gerentes
y Docentes
tem
Alternativas supervisor
supervisor
F(x)
%
F(x)
%
F(x)
%
F(x)
%
01
Siempre
02
50
02
03
02
50
07
15
A veces
02
50
20
34
02
50
25
53
Nunca
36
63
15
32
100
58
100
04
100
47
100
Totales
04
De elaboracin propia con informacin de personal directivo y docente de las escuelas Juan Ivirma Castillo y
El Proyecto Educativo Integral Comunitario (PEIC), define aquello que se quiere lograr
en una institucin educativa, es decir, este contiene los lineamientos a seguir y las
estrategias a utilizar en la gestin escolar; de all su importancia para la presente
investigacin.
Los datos registrados en el cuadro N 3, muestran que los gerentes en ambas
instituciones indicaron en un 50% que los procesos administrativos, gerenciales y de
supervisin siempre se planifican utilizando el PEIC; el otro 50% restante dijo que a veces
lo utilizan; sin embargo, los docentes de la E.B Juan Ivirma Castillo en un 63% sealaron
que nunca lo hacen y el 53% de los docentes de la E.B. Libertador precisaron que a veces lo
hacen.
49
La respuesta de los gerentes de ambas escuelas son coincidentes, en cuanto a que

siempre o a veces planifican la supervisin utilizando el PEIC; lo cual es de esperarse pues
este es el deber ser; pero los docentes en sus respuestas manifiestan que los supervisores y
gerentes no toman en cuenta el PEIC al aplicar las funciones gerenciales. De la opinin de
los docentes se pueden inferir dos cosas: o los supervisores y gerentes no le dan
importancia debida al PEIC, para planificar cualquier proceso administrativo, o lo que es
ms probable, los docentes no conocen las estrategias que aplican los gerentes y
supervisores en los procesos que llevan a cabo en ambas instituciones, lo cual desde ya
pone en evidencia un problema de comunicacin entre los actores involucrados en el
proceso.
CUADRO N 3
La planificacin es abordada a partir de un diagnostico, tomando en cuenta la normativa
legal vigente
E.B. Libertador
Gerentes
tem
Alternativas
Docentes
supervisor
F(x)
02
Gerentes y
Docentes
supervisor
%
F(x)
% F(x)
F(x)
Siempre
04
100
04
100
A veces
35
60
20
43
Nunca
23
40
27
57
04
100
58
100 04
100
47
100
Totales
Los gerentes en ambas escuelas sealaron que siempre la planificacin es abordada a

partir de un diagnostico, tomando en cuenta la normativa legal vigente; no obstante, los
docentes de la E.B. Juan Ivirma Castillo en una proporcin 60% y el 57% de los docentes
de la E.B. Libertador, sealan que a veces o nunca la planificacin es abordada a partir de
un diagnostico.
50
El diagnstico se hace con la finalidad de obtener informacin sobre el proceso

educacional y consecuentemente expresar una apreciacin con base en el mismo; de manera
que, es un proceso administrativo y gerencial fundamental. Sin embargo la apreciacin de
los docentes de ambas instituciones es que no se le da la importancia que requiere. Ahora
bien, toda planificacin debe ir ajustada a un diagnstico como lo establece la normativa
legal vigente; todo acto educativo debe ser diagnosticado para poder planificar, cualquier
accin que garantice xito en su implementacin, y tal diagnosis debe realizarse a lo largo
de todo el proceso, es decir va mezclado al proceso de evaluacin y control.
Es evidente que los gerentes y supervisores de los planteles seleccionados, estn de
acuerdo que todo proceso en las instituciones en las cuales ejercen sus funciones se lleva a
cabo partiendo de un diagnstico, son los docentes quienes muestran la percepcin que esto
no se est llevando a cabo.
Una vez ms se evidencia en los resultados obtenidos, una falta de comunicacin, o
mejor dicho, una comunicacin inadecuada entre gerentes y personal docente y es que se
pone de manifiesto que los docentes desconocen las estrategias que utilizan los supervisores
y gerentes al practicar sus labores.
CUADRO N 4
Los recursos humanos estn organizados de acuerdo a sus funciones y capacidades de
desempeo.
E.B.
Juan
Ivirma E.B. Libertador
Castillo
tem
Alternativas
Gerentes y
Docentes
supervisor
F(x)
03
Totales
Gerentes y
Docentes
supervisor
% F(x)
% F(x)
% F(x)
Siempre
03
75
03
75
A veces
01
25
20
34
01
25
17
36
Nunca
38
66
30
64
04
100
58
100
04
100 47
100
51
En el cuadro 5, se refleja que el 75% de los gerentes de ambos planteles sealan que
constantemente los recursos humanos estn organizados de acuerdo a sus funciones y
capacidades; sin embargo, el 66% y el 64% de los docentes de las dos instituciones
abordadas indicaron que nunca se da esta correspondencia en los recursos humanos.
Es evidente, que existe una gran contradiccin entre las respuestas dadas por los
directivos y los docentes, como es lgico los primeros siempre tendern a responder de una
forma positiva en cuanto a su gestin en tanto que los dems pueden no estar conformes
con dicha gestin. Ahora bien, los docentes son los que hacen que en el aula se
operacionalicen los aspectos pedaggicos, de manera que si estos no estn conformes con
las funciones que se le han delegado, el descontento puede afectar significativamente el
proceso educativo del cual todos son responsables.
CUADRO N 5
Las funciones y atribuciones de todo el personal estn delimitadas en el reglamento interno
del plantel
E.B. Libertador
Gerentes y
tem
Alternativas
supervisor
F(x)
04
Totales
Docentes
Gerentes y
Docentes
supervisor
% F(x)
F(x)
% F(x)
Siempre
04
100 38
66
04
100 27
57
A veces
20
34
20
43
Nunca
-|
04
100 58
100
04
100 47
100
Los datos registrados en el cuadro muestran que el 100% de los gerentes, sealaron que
las funciones y atribuciones de cada personal estn siempre delimitadas en el reglamento
interno de cada plantel. Mientras que el 66% y 57% de los docentes de ambas escuelas
52
afirmaron la delimitacin de las funciones y atribuciones en el reglamento interno del

plantel.
Es un punto en el que todos los encuestados coinciden, situacin que desde el punto de
vista gerencial y administrativo, es de suma importancia debido a la certeza de que en toda
organizacin educativa deben estar bien delimitadas las funciones y competencias que le
corresponden a cada personal; ya que de esa manera, cada quien sabe sus responsabilidades
y atribuciones para lograr eficiencia en su desempeo.
CUADRO N 6
Se aplica una coordinacin efectiva para lograr lo planificado
E.B. Libertador
Gerentes
tem
Alternativas
supervisor
Totales
Docentes
supervisor
% F(x)
F(x)
05
Docentes Gerentes y
% F(x)
% F(x)
Siempre
A veces
04
100
18
31
04
100 17
36
Nunca
40
69
64
04
100
58
100 04
30
100 47
100
Se manifiesta un resultado muy interesante en el cuadro 6, donde se muestra que el

100% de los gerentes de las Escuelas Bsicas Juan Ivirma Castillo y Libertador sealaron
que a veces es que se aplica una coordinacin efectiva para lograr lo planificado, lo que
tambin aseguran ms del 30% de los docentes; la mayora de los docentes (ms del 64%)
dicen que no se da esta coordinacin entre los distintos actores.
53
Estos resultados permiten inferir que existe un problema que impide el logro de los
objetivos y metas institucionales, pues si no se est bien coordinado, no estn trabajando
todos en funcin de tales logros. Se deduce que se debe analizar este aspecto con mayor
atencin ya que, todo directivo debe coordinar eficazmente la institucin y as lograr
calidad en el desempeo de todo el personal.
Cuadro N 7
Prevalece en la institucin la conduccin en equipos de trabajo
E.B. Libertador
Gerentes
tem
Alternativas
Docentes
supervisor
F(x)
06
Gerentes y
Docentes
supervisor
%
F(x)
% F(x)
F(x)
Siempre
02
50
02
50
A veces
02
50
38
66
02
50
37
79
Nunca
20
34
10
21
04
100
58
100 04
100
47
100
Totales
Los datos registrados en el cuadro muestran que el 50% de los gerentes de ambas
escuelas precisaron que siempre o a veces prevalece en la institucin la conduccin en
equipos de trabajo; el 66% de los docentes de la E.B. Juan Ivirma Castillo y el 70% de la
E.B. Libertador indicaron que a veces los gerentes les dan importancia a la conduccin en
equipos de trabajo.
Se evidencia una vez ms que la opinin del personal va en direccin contraria a la
opinin de los gerentes. Es claro que existe, la necesidad de que los gerentes utilicen todos
los tipos de comunicacin, cuando el caso as lo amerite ya sea unidireccional,
54
bidireccional, multidireccional, entre otras; slo manteniendo la fluidez en la comunicacin

generar motivacin y entendimiento entre gerentes y docentes.
De modo que la comunicacin es la base esencial para el trabajo en equipo, porque de
esa manera los directivos tienen la oportunidad de lograr de los docentes el mayor
provecho, puesto que en la unin esta la fuerza, y una estrategia adecuada es el trabajo
responsable y con un alto compromiso en equipo.
CUADRO N 8
Los docentes acompaan a los gerentes en la ejecucin del PEIC.
tem
Alternativas
E.B. Libertador
Gerentes
Gerentes y
supervisor
F(x)
07
Totales
Docentes
Docentes
supervisor
%
F(x)
F(x)
% F(x)
Siempre
02
50
50
86
02
50
40
85
A veces
02
50
08
14
02
50
07
15
Nunca
04
100
58
100
04
100
47
100
Entre los datos ms significativos que se muestran en el cuadro 9, est el hecho de que
los gerentes de ambas instituciones educativas abordadas mantienen una opinin dividida,
pues el 50% seala que siempre y el otro 50% dice que a veces los docentes acompaan a
los gerentes en la ejecucin del PEIC que adelanta la institucin; as mismo, ms del el
85% de los docentes puntualizaron que siempre apoyan a los gerentes en la ejecucin del
PEIC.
55
Estos resultados indican una alta participacin de los docentes en cuanto al apoyo a las
actividades diseadas para la ejecucin del PEIC; se evidencia que los gerentes de ambas
escuelas motivan a los docentes durante la construccin, desarrollo y evaluacin del PEIC.
Estos resultados que son contradictorios con los resultados evidenciados en cuadros
anteriores, permiten concluir que para la elaboracin del PEIC existe integracin entre el
personal docente y directivo, no obstante la proporcin de los docentes que manifest que
solo a veces se integran a la ejecucin de PEIC, evidencia que hace falta que se incorporan
otros participantes relevantes en este proceso de planeacin; la importancia de tal
participacin radica en que la no aportacin en la direccionalidad y continuidad en las
actividades propuestas por la institucin, afecta el funcionamiento del proceso educativo.
CUADRO N 9
Los gerentes toman las medidas pertinentes tendientes a garantizar que los recursos se
utilicen en forma eficaz y eficiente.
E.B. Libertador
Gerentes
tem
Alternativas
supervisor
F(x)
08
Totales
Docentes
Gerentes y
Docentes
supervisor
%
F(x)
% F(x)
F(x)
Siempre
04
100
04
100
A veces
50
86
40
85
Nunca
08
14
07
15
04
100
58
100
04
100
47
100
En el cuadro 10, se muestra que el 100% de los gerentes de ambas escuelas bsicas
sealaron que siempre toman las medidas pertinentes tendientes a garantizar que los
recursos se utilicen en forma eficaz y eficiente; pero los docentes en una proporcin mayor
al 84% precisaron que solo a veces los gerentes toman estas medidas en cuanto al uso
eficaz y eficiente de los recursos.
56
Evidentemente se manifiesta un problema de manejo de recursos, pero tal manejo

inadecuado ms que referirse a los materiales se refiere al recurso humano, pues la falta de
una comunicacin efectiva tiene una consecuencia negativa en el logro de la calidad de la
educacin.
CUADRO N 10
Se utiliza la evaluacin de desempeo para lograr las metas institucionales
E.B. Juan Ivirma Castillo E.B. Libertador
Gerentes y
tem
Alternativas
supervisor
F(x)
09
Totales
Docentes
Gerentes
Docentes
supervisor
% F(x)
% F(x)
F(x)
Siempre
A veces
04
100
08
14
04
100
07
15
Nunca
50
86
40
85
04
100
58
100
04
100
47
100
Los datos registrados en el cuadro muestran que el 100% de los gerentes de la E.B. Juan
Ivirma Castillo y E.B Libertador sealaron que a veces se utiliza la evaluacin de
desempeo para lograr las metas institucionales; no obstante, el 86% y 85% de los docentes
de ambos planteles; respectivamente, indicaron que nunca la utilizan.
Esto significa, que los gerentes no realizan la evaluacin de desempeo del personal que
tienen a su cargo o no les informan sobre tal evaluacin, lo que permite inferir una vez ms
57
la falta de comunicacin efectiva, esta vez en cuanto al control y seguimiento que se debe
aplicar para constatar que los docentes se desempeen tal como lo establece la normativa
legal vigente, en relacin a la prctica del proceso enseanza-aprendizaje en funcin al
logro de los objetivos y metas institucionales. Si este proceso no se da, evidentemente
queda afectada la calidad de la educacin ya que se omiten los correctivos necesarios para
la mejora del proceso educativo.
CUADRO N 11
Se realizan los correctivos pertinentes en funcin de la evaluacin de los resultados
E.B. Libertador
Gerentes y
tem
Alternativas
supervisor
F(x)
10
Totales
Docentes
Gerentes y
supervisor
% F(x)
Siempre
A veces
04
Nunca
Docentes
% F(x)
% F(x)
100 10
17
04
100
09
19
83
38
81
04
100 58
100
04
100
47
100
48
En el presente cuadro se registra que el 100% de los gerentes de la E.B: Juan I. Castillo
y Libertador precisaron que a veces se realizan los correctivos pertinentes en funcin a la
evaluacin de resultados; al respecto el 83% y 81% de los docentes de ambos planteles
sealaron que nunca se realizan esos correctivos pertinentes.
Cabe destacar que todo gerente debe cumplir este proceso gerencial, como lo es, el
evaluar; pareciera que el mismo no se est llevando a cabo; por lo tanto, se le estar
58
dificultando la reorientacin de las actividades o estrategias, el manejo de recursos o la

incorporacin de los cambios necesarios para lograr las metas propuestas.
CUADRO N 12
El liderazgo del gerente genera confianza en el personal
Gerentes
tem
Alternativas
Docentes
Totales
Gerentes y
supervisor
Docentes
supervisor
F(x)
11
E.B. Libertador
% F(x)
% F(x)
F(x)
Siempre
02
50
08
14
02
50
07
15
A veces
02
50
30
52
02
50
25
53
Nunca
20
34
15
32
04
100 58
100
47
100
100 04
Los datos registrados en el cuadro 13, muestran nuevamente una opinin dividida de los
gerentes y supervisores ya que, el 50% de los gerentes de ambas instituciones
educacionales sealan que siempre y el otro 50% que a veces su liderazgo genera confianza
en el personal; sin embargo ms del 52% de los docentes de ambas instituciones,
mencionan que a veces el liderazgo de los gerentes produce la confianza necesaria en el
59
personal, mientras que ms del 30% sealan que estos no producen confianza en sus
subalternos.
Esto es indicador de que los gerentes de ambas escuelas bsicas poseen debilidades en
su capacidad de liderar; es importante destacar que la influencia que tiene el liderazgo en
cualquier institucin o empresa repercute en los logros y para que los docentes y el resto de
los actores educativos puedan sentirse estimulados mediante su liderazgo, necesariamente
deben sentir confianza y de esta manera obtener mayor cantidad de beneficios bajo un
liderazgo equilibrado y siempre dirigido en provecho de la organizacin.
CUADRO N1 3
Se prctica un liderazgo que estimule al resto del personal a lograr las metas institucionales
E.B. Libertador
Gerentes y
tem
Alternativas
supervisor
F(x)
12
Totales
Docentes
Gerentes y
Docentes
supervisor
F(x)
F(x)
F(x)
Siempre
02
50
02
50
A veces
02
50
28
48
02
50
20
43
Nunca
30
52
27
57
04
100
58
100
04
100
47
100
Los datos registrados en el cuadro muestran que los docentes en ambas instituciones
dijeron en un 57% y 52% que nunca se practica un liderazgo que estimule al resto del
personal a lograr las metas institucionales; el 48% y el 43% preciso que a veces se hace.
Esto significa que los gerentes de estas instituciones poseen debilidades para llevar a la
prctica su liderazgo; lo que implica que el gerente como el lder no debe conformarse ni
60
limitarse al cumplimiento de sus funciones administrativas, debe reconocer constantemente

el esfuerzo que hacen los docentes, quienes requieren de estmulos, motivacin y
comprensin dentro de la organizacin social a la cual pertenecen.
CUADRO N 14
Los gerentes involucran al personal en la toma de decisiones.
Gerentes y
tem
Alternativas
supervisor
F(x)
13
Totales
Docentes
Gerentes y
Docentes
supervisor
F(x)
F(x)
F(x)
Siempre
A veces
04
100
20
34
04
100
10
21
Nunca
38
66
37
79
04
100
58
100
04
100
47
100
En el cuadro se muestra que el 100% de los gerentes, tanto de la Escuela Bsica Juan
Ivirma Castillo y de la Escuela Bsica Libertador, sealaron que a veces ellos involucran al
resto del personal de cada institucin en la toma de decisiones; el 66% y 79%,
respectivamente, de los docentes indicaron que los gerentes nunca lo hacen.
Los porcentajes significativos permiten sealar que mientras los gerentes dicen que a
veces involucran al resto del personal de cada institucin en la toma de decisiones; los
61
docentes, precisaron que nunca lo hacen: esto implica que al no involucrarlos, los mismos
no se sientes comprometidos con los objetivos y metas institucionales; por lo tanto, los
gerentes deben conformar junto a su personal su equipo de trabajo y tomar decisiones
racionales y contextualizadas.
Ahora bien, se debe tomar en cuenta que la toma de decisiones es inherente a la funcin
directiva, no puede ser de otra manera, porque al ser el cuerpo directivo y supervisor quien
encabeza una institucin es tambin quien tiene que resolver infinidad de situaciones que se
pueden manifestar a diario en la escuela.
CUADRO N 15
Se toman decisiones sustentadas en la realidad para lograr efectividad en el desempeo.
E.B. Libertador
Gerentes
tem
Alternativas
Totales
Docentes
supervisor
F(x)
14
Gerentes y
Docentes
supervisor
%
F(x)
F(x)
F(x)
Siempre
02
50
02
50
A veces
02
50
20
34
02
50
10
21
Nunca
38
66
37
79
04
100
58
100
04
100
47
100
Los datos registrados en el cuadro evidencian que los gerentes de ambas escuelas
sealaron en un 50% que siempre y a veces se toman decisiones sustentadas en la realidad
para lograr efectividad en el desempeo; mientras que un 79% y 66% de los docentes
precis que nunca lo hacen y un 34% y 21%, a veces toman este tipo de decisiones.
Esto significa que existe una contradiccin entre las respuestas dadas por los gerentes, y
los docentes; es por ello, que se pone en duda de que los gerentes, realmente tomen las
62
decisiones sustentadas en la realidad de cada plantel y si esto est pasando, no se estn

jerarquizando los problemas para atender la resolucin de los mismos de manera eficiente y
eficaz.
CUADRO N 16
Se le informa al personal de las decisiones y/0 situaciones institucionales importantes.
Gerentes y
tem
Alternativas
supervisor
F(x)
15
Totales
Docentes
Gerentes y
Docentes
supervisor
% F(x)
F(x)
F(x)
Siempre
A veces
04
100
20
34
04
100
10
21
Nunca
38
66
37
79
04
100
58
100
04
100
47
100
El presente cuadro refleja que el 100% de los gerentes de ambas escuelas sealaron que
a veces se le informa al personal de las decisiones y/o situaciones institucionales
importantes; el 83% de los docentes de la escuela Bsica Juan Ivirma castillo y el 79% de la
Escuela Bsica Libertador indicaron que nunca los gerentes hacen eso.
De acuerdo a los datos presentados cabe sealar que existen debilidades en el proceso
comunicacional que establecen los gerentes con el personal docente; ya que no solo no lo
63
involucran en las decisiones sino que adems no se le informan las mismas; de tal manera,
que esto evidencia la falla en la gerencia en relacin con la toma de decisiones y de la
comunicacin.
CUADRO N 17
Prevalece en el plantel una comunicacin unidireccional entre los gerentes y el personal.
E.B. Libertador
tem
Alternativas
Gerentes y
Docentes
Gerentes y
supervisor
F(x)
16
Totales
Docentes
supervisor
% F(x)
F(x)
% F(x)
Siempre
50
86
40
85
A veces
02
50
08
14
02
50
07
15
Nunca
02
50
02
50
04
100
58
100
04
100 47
100
En el presente cuadro se registran los datos siguientes: el 50% de los gerentes de ambas
instituciones educativas sealaron que a veces o nunca prevalece en el plantel una
comunicacin unidireccional entre los gerentes y el personal; el 86% y 85%, de los
docentes indicaron que siempre se establece este tipo de comunicacin; solo el 14% y 15%,
respectivamente precisaron que a veces.
64
Estos datos bastantes contradictorios dados por los gerentes y docentes, son indicadores
de que en las dos instituciones prevalece la comunicacin unidireccional; la cual no es la
ms adecuada para gerenciar eficientemente un plantel educativo, de tal manera, que es
imprescindible estructurar un sistema comunicacional preciso, fluido y claro que contribuya
al logro de las metas institucionales.
CUADRO N 18
Se aplicaron mecanismo efectivo para mantener motivado a todo el personal.
Gerentes y
tem
Alternativas
supervisor
F(x)
17
Totales
Docentes
Gerentes y
Docentes
supervisor
F(x)
F(x)
F(x)
Siempre
02
50
02
50
A veces
02
50
10
17
02
50
07
15
Nunca
48
83
40
85
04
100
58
100
04
100
47
100
En el cuadro anterior se registra que el 50% de los gerentes seal que siempre o a veces
se aplican mecanismos efectivos para mantener motivado a todo el personal; el 85% de los
docentes de la escuela Bsica Libertador y de la escuela Bsica Juan Ivirma castillo
indicaron que estos gerentes nunca aplican mecanismos efectivos para mantener motivado
al personal; el 17% y 15%, respectivamente precisaron que a veces lo hacen.
Esto es indicador que los gerentes poseen debilidades para adelantar efectivamente el
componente general de la motivacin, el cual es fundamental para que todos los
65
involucrados en el hecho educativo participen y trabajen activamente por el logro de las

metas institucionales. Es preciso, tener en cuenta que motivar al personal es una de las
tareas que deben cumplir las personas que ejercen como supervisores o gerentes, junto con
potenciar el desarrollo de las competencias y la realimentacin de su desempeo. Es un
proceso producido por el resultado de una evaluacin que el individuo realiza de una
situacin determinada. Si como ya se ha sealado el docente no conoce los resultados de la
evaluacin de su desempeo es lgico que tampoco se sientan motivados por sus directivos
a mejorar en la ejecucin de sus labores.
CUADRO N 19
Se involucra al personal docente espontneamente en las acciones y delegacin de
funciones.
E.B. Libertador
Gerentes y
tem
Alternativas
Totales
Gerentes
supervisor
F(x)
18
Docentes
Docentes
supervisor
F(x)
F(x)
F(x)
Siempre
02
50
02
50
A veces
02
50
18
31
02
50
17
36
Nunca
40
69
30
64
04
100
58
100
04
100
47
100
El 50% de los gerentes de ambas instituciones sealaron que siempre y a veces

involucran al personal docente espontneamente en las acciones y delegacin de funciones;
no obstante, el 69% de los docentes de la Escuela Bsica Juan Ivirma Castillo y el 64% de
la Escuela Bsica Libertador indicaron que nunca lo hacen el 31% y el 36%,
respectivamente sealaron que los gerentes a veces delegan funciones.
66
Los datos que prevalecen son indicadores de que los gerentes evidencian temor para
delegar funciones al personal docentes, ya que pareciera que cuidan el poder y la autoridad
sustentada inadecuadamente; puesto que un gerente eficiente delega funciones para que
todas las metas en las instituciones se cumplan de manera eficiente y eficaz.
CUADRO N 20
Se cumple en el plantel una supervision integral, sistemtica y participativa
E.B. Libertador
Gerentes
tem
19
Totales
Alternativas
F(x)
Docentes
% F(x)
Gerentes
F(x)
Docentes
% F(x)
Siempre
02
50
02
50
A veces
02
50
20
34
02
50
10
21
Nunca
38
66
37
79
04
100 58
100
04
100 47
100
escuelas precisaron que siempre y a veces se cumple en el plantel con una supervisin
67
integral, sistemtica y participativa; el 79% de los docentes de la escuela Bsica Libertador

y el 66% de la escuela Bsica Juan Ivirma castillo dijeron que nunca se cumple un proceso
de supervisin con estas caractersticas; el 21% y 34% respectivamente indicaron que slo
se hace a veces.
Esto significa, que en estos planteles la supervisin que se cumple posee debilidades,
porque pareciera que existe desconocimiento en relacin a los propsitos primordiales de la
supervisin, los cuales deben aparentar al mejoramiento del proceso, enseanzaaprendizaje, pero debera abordarse de forma integral y consecuente.
CUADRO N 21
La supervisin, que se realiza parte de un diagnostico, planificacin asesora y seguimiento
para logara eficiencia.
Gerentes y
tem
Alternativas
supervisor
F(x)
20
Totales
Docentes
Gerentes
Docentes
supervisor
F(x)
F(x)
F(x)
Siempre
02
50
03
50
30
64
A veces
02
50
10
17
01
50
17
36
Nunca
48
83
04
100
58
100
04
100
47
100
Los datos registrados en el cuadro evidencian que el 83% de los docentes de la escuela
bsica Juan Ivirma Castillo, dijeron que la supervisin nunca se realiza partiendo de un
diagnstico, planificacin, asesora y seguimiento para lograr eficiencia, el 17% y 36%,
respectivamente precisaron que a veces lo hacen. No obstante el 50% de los gerentes de
68
ambas escuelas indicaron que siempre la supervisin se hace dndole cumplimiento a todo
el proceso concerniente.
Esto significa que los gerentes de estas escuelas bsicas no estn cumpliendo en la
prctica con los elementos fundamentales para garantizar eficiencia de este proceso, como
lo es partir de un diagnstico de la realidad del proceso educativo, planificar la supervisin
dar el asesoramiento al personal o mantener la aplicacin de acciones de control y
seguimiento.
CUADRO N 22
Prevalece una supervisin sustentada en la autoridad y la intimidacin ms no en la
confianza, cooperacin y acompaamiento
E.B. Libertador
Gerentes y
tem
Alternativas
supervisor
F(x)
21
Totales
Docentes
Siempre
A veces
02
50
Nunca
02
50
04
100
Gerentes y
Docentes
supervisor
F(x)
50
86
08
14
58
100
F(x)
02
50
02
50
04
100
F(x)
40
85
07
15
-
47
100
escuelas sealaron que a veces o nunca prevalece una supervisin sustentada en la
autoridad y la intimidacin ms no en la confianza, cooperacin y acompaamiento sin
embargo el 86% de los docentes de la escuela bsica Juan Ivirma Castillo y el 85% de la
69
escuela bsica Libertador seal que siempre aplican un proceso supervisorio basado en la
autoridad e intimidacin.
Segn estos resultados es pertinente, sealar que si prevalece una supervisin
sustentados en la autoridad e intimidacin los gerentes no estn desarrollando un liderazgo
pedaggico como tal, ya que se les est dificultando el acompaamiento a los docentes
como una va que favorece el desarrollo de la prctica pedaggica y el crecimiento de la
escuela como organizacin y servicio educativo de calidad.
CUADRO N 23
La supervisin que se realiza es flexible, inclusiva, de orientacin y asistencia al docente
Gerentes y
tem
Alternativas
supervisor
F(x)
22
Totales
Siempre
Docentes
04
Docentes
supervisor
F(x)
F(x)
F(x)
A veces
08
14
07
15
Nunca
50
86
40
85
58
100
47
100
100
04
04
100
Gerentes y
04
100
100
escuelas sealan que siempre realizan una supervisin flexible, inclusiva, de orientacin y
de asistencia al docente, no obstante el 86% de los docentes de la escuela bsica Juan
Ivirma Castillo y el 85% de de los de la escuela bsica Libertador indicaron que los
gerentes nunca efectan un proceso de supervisin con esas caractersticas.
70
Esta marcada contradiccin entre gerentes y docentes evidencia que el proceso de

supervisin posee debilidades, porque en la actualidad a la prctica pedaggica que realizan
los docentes debe hacrsele seguimiento, y control de una manera que permita la funcin de
asesora, apoyo y ayuda a la labor del docente.
De lo contrario, los gerentes no cumplirn con el rol de supervisor-asesor, que es de una
relevancia indiscutible, ya que la gestin de los mismos, debe orientarse a compartir e
interactuar con los docentes de una manera efectiva y productiva.
CUADRO N 24
La supervisin implementada es planificada, sistemticamente y progresiva
E.B. Libertador
Gerentes y
tem
23
Alternativas
Docentes
supervisor
Gerentes y
supervisor
F(x)
F(x)
F(x)
Siempre
03
75
03
75
A veces
01
25
08
14
01
25
Nunca
50
86
58
100
Totales
04
100
Docentes
04
100
F(x)
07
15
40
85
47
100
En el cuadro se muestra que el 75% de los gerentes seal que siempre la supervisin
implementada es planificada, sistemtica y progresiva; mientras que el 86% de los docentes
de la escuela bsica Juan Ivirma Castillo y el 85% de la escuela bsica Libertador
precisaron que nunca el proceso de supervisin implementado cumple con estas
caractersticas.
71
Cabe resaltar que la supervisin debe ser coherente, programada dinmica y de carcter
cientfica; de all la necesidad que los directores gerentes asuman su rol en los procesos de
gestin, seguimiento y acompaamiento pedaggico.
Por lo tanto, es evidente que en la realidad posee debilidades lo que incide para lograr un
mejor desempeo en el docente planificando el proceso para obtener informacin vlida y
confiable que sustente el asesoramiento pedaggico.
CUADRO N 25
Demuestra experiencia y competencias el supervisor con pertinencia a una supervisin
centrada en la participacin
E.B. Libertador
Gerentes y
tem Alternativas
supervisor
F(x)
24
Docentes
Gerentes y
supervisor
F(x)
F(x)
Siempre
03
75
03
75
A veces
01
25
30
52
01
25
Nunca
28
48
58
100
Totales
04
100
Docentes
04
100
F(x)
30
64
17
36
47
100
Los resultados registrados en el cuadro muestran que el 75% de los gerentes de ambas
escuelas sealaron que siempre demuestra experiencia y competencias con pertinencia a
una supervisin centrada en la participacin; sin embargo, el 64% de los docentes de la
escuela bsica Libertador y el 52% de los de la escuela bsica Juan Ivirma Castillo,
indicaron que a veces lo hacen.
72
De acuerdo con los datos anteriores cabe sealar que no siempre la supervisin de todos
los involucrados en el proceso se realiza basndose en las competencias y en la
participacin, ya que como se ha indicado antes los docentes muchas veces desconocen la
evaluacin de su desempeo y lgicamente desconocen si los supervisores cumplen con las
competencias inherentes a su cargo. Adems, al participar muy poco los docentes se limita
la comunicacin y la motivacin lo que repercute en la puesta en prctica de las
orientaciones para que estos mejoren el trabajo pedaggico.
CUADRO N 26
Se cumple con las normas establecidas en materia de supervisin en la Constitucin de la
Repblica Bolivariana de Venezuela y la Ley Orgnica de Educacin.
E.B. Libertador
Gerentes y
tem
Alternativas
supervisor
F(x)
25
Gerentes y
F(x)
F(x)
02
50
02
50
A veces
02
50
18
31
02
50
40
69
58
100
04
100
Docentes
supervisor
Siempre
Nunca
Totales
Docentes
04
100
F(x)
07
36
40
54
47
100
De acuerdo a los resultados registrados en el cuadro el 50% de los gerentes precisaron

que siempre o a veces se cumple con las normas establecidas en materia de supervisin en
la constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y la Ley Orgnica de Educacin.
No obstante, el 69% de los docentes de la escuela bsica Juan Ivirma Castillo opina que
nunca se cumple con la normativa legal existente en materia de supervisin.
73
Esta contradiccin entre gerentes y docentes permite deducir que la gestin de estos
planteles posee debilidades referidas a la funcin supervisora que debe cumplir el director,
porque as lo establecen las leyes, en relacin a la administracin educativa; adems deben
realizar conforme al rgimen y estructura organizativa que dicte el Ministerio del Poder
Popular para la Educacin en Venezuela.
CUADRO N 27
Se realiza acompaamiento continuo y sistemtico durante el ao escolar.
E.B. Libertador
Gerentes y
tem
Alternativas
supervisor
F(x)
26
Docentes
Gerentes
Docentes
supervisor
F(x)
F(x)
F(x)
Siempre
03
75
03
75
A veces
01
25
10
17
01
25
10
21
Nunca
48
83
37
79
58
100
47
100
Totales
04
100
04
100
Los resultados registrados en el cuadro muestran que el 75 % de los gerentes de ambas

escuelas sealaron que siempre el supervisor realiza acompaamiento continuo y
sistemtico durante el ao escolar; sin embargo, el 83% de los docentes de la escuela bsica
Juan Ivirma Castillo y el 79% de los de la escuela Bsica Libertador indicaron que nunca se
efectan este acompaamiento.
74
Se deduce de estos datos que no se est llevando a cabo un proceso de supervisin donde
se destaque el apoyo, asesora y acompaamiento al docente como el recurso humano que
debe garantizar la calidad de la practica pedaggica; de all, que la accin supervisin debe
ser continua y permanente as como en trminos de acompaamiento pedaggico.
CUADRO N 28
Los supervisores son multiplicadores de estrategias innovadoras para el proceso de
enseanza aprendizaje
E.B. Libertador
Gerentes y
tem
Alternativas
supervisor
F(x)
27
Totales
Docentes
Gerentes y
Docentes
supervisor
F(x)
F(x)
F(x)
Siempre
03
75
02
50
A veces
01
25
10
17
02
50
10
21
Nunca
48
83
37
79
58
100
47
100
04
100
04
100
Los datos registrados en el cuadro evidencian que el 50% de los gerentes de ambas
escuelas sealaron que siempre o a veces los supervisores son multiplicadores de
estrategias innovadoras para el proceso enseanza aprendizaje; no obstante el 83% de los
75
docentes de la escuela bsica Juan Ivirma Castillo y el 79% de la escuela bsica libertador
precisaron que nunca esto sucede.
Al respecto, es significativo sealar que los supervisores de plantel incluyeron al director
como supervisor nato de la institucin han descuidado el proceso de capacitacin y
actualizacin y ms an, cuando se trata de apoyar la practica pedaggica., ya que slo
realizan reuniones para resolver problemas administrativos o de funcionamiento, ms no lo
pedaggico.
CUADRO N 29
Establece el supervisor una relacin formal y orientadora con el personal dndole
participacin como equipo.
E.B. Libertador
Gerentes
tem
Alternativas
supervisor
F(x)
28
Totales
Docentes
Gerentes y
Docentes
supervisor
% F(x)
% F(x)
F(x)
Siempre
A veces
04
100
08
31
04
100
15
Nunca
50
69
40
85
04
100
58
100
04
100
47
100
El cuadro muestra los resultados siguientes: el 100% de los gerentes de ambas

instituciones educativas abordadas, seal que a veces el supervisor establece una relacin
formal y orientadora, con el personal dndole participacin como equipo; no obstante el
76
69% los docentes de la escuela bsica Juan Ivirma Castillo y el 85% de los docentes de la
escuela bsica Libertador indicaron que nunca el supervisor se relaciona en esos trminos
con el resto de personal.
Esto implica que el supervisor o el personal directivo a quienes les corresponde
adelantar la accin supervisora en los planteles objeto de estudio, vienen descuidando su
desempeo con respecto a la comunicacin, asesora, acompaamiento, apoyo,
capacitacin, lo que incide notablemente en la calidad de la prctica pedaggica que all se
efecta.
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En este estudio se abord el anlisis de los procesos inherentes a la supervisin y
gerencia ejecutados en las escuelas Juan Ivirma Castillo y Libertador de Puerto Ayacucho,
Edo. Amazonas; durante el ao escolar 2010-2011, de all, que en funcin de los resultados
obtenidos se formulan las conclusiones y recomendaciones siguientes:
Conclusiones
Con respecto a los procesos de gerencia escolar y supervisin en las escuelas de

educacin primaria seleccionadas en este estudio, es relevante exponer que los gerentes de
ambas escuelas presentan respuestas coincidentes, pero que las mismas se tornan
contradictorias con las proporcionadas por los docentes; es por ello, que se deduce que los
gerentes presentan debilidades en la ejecucin prctica de su labor con respecto a la
comunicacin efectiva que debe darse, ya sea para la planificacin del proyecto Educativo
77
Integral Comunitario (P.E.I.C.), la evaluacin del desempeo docente o la toma de

decisiones, lo cual afecta el desempeo de su gestin escolar.
Debe sealarse tambin que para realizar su trabajo gerencial y de supervisin a veces
parten de un diagnstico, lo que no garantiza xito y efectividad en la implementacin de
cualquier accin educativa; as mismo le dan muy poca participacin al recurso humano
institucional, segn el organigrama de funcionamiento; existen limitaciones para realizar un
trabajo verdaderamente coordinado en funcin a la efectividad de los equipos de trabajo;
as como medianamente apoyan a los docentes durante la construccin, ejecucin y
evaluacin de los Proyectos de Aprendizaje.
Al hacer la revisin del proceso de gerencia y acompaamiento educativo o pedaggico,
result claro que los gerentes poseen debilidades en su capacidad de liderar a los docentes
para que sientan la confianza y la motivacin necesaria para desarrollar con eficiencia el
proceso de enseanza aprendizaje ya que los estmulos que aplican son insuficientes.
Adems, estos gerentes no involucran a los docentes en la toma de decisiones, por lo que
no se sienten comprometidos con el logro de los objetivos y metas institucionales y se
limitan para realizar un trabajo en equipo, lo que les resta efectividad en su desempeo.
Tambin se presentan debilidades en la comunicacin que establecen los gerentes y el resto
del personal, porque prevalece la comunicacin unidireccional entre ellos.
Con respecto a la delegacin de funciones; los gerentes la practican con temor y ms an
si se trata de los docentes, porque cuidan el poder y la autoridad, lo que afecta el trabajo
institucional, puesto que algunas tareas que perfectamente la pueden realizar los dems
actores educativos, los gerentes se la asignan, lo que hace retrasar el logro de las metas
institucionales.
En lo relativo a la comparacin de los resultados obtenidos sobre gerencia y supervisin
con los lineamientos establecidos en la normativa legal vigentes, hay que resaltar que en los
planteles abordados los gerentes a veces cumplen con una accin supervisora planificada
mediante un diagnstico. Adems no es percibida por los docentes como integral,
sistemtica participativa, flexible, inclusiva, de orientacin y asistencia al docente, ya para
estos los gerentes no demuestran poseer competencias como supervisores pedaggicos.
En atencin a los resultados se deduce comparativamente que estos gerentes, donde se
incluye al supervisor y al personal directivo de ambas escuelas, los cuales son responsables
78
de la gestin en cada una de ellas; que los mismos incumplen una serie de funciones y
tareas que les corresponde cumplir en el ejercicio del cargo segn es contemplado la
normativa legal vigente en materia educativa, al respecto cabe destacar:
En relacin al cumplimiento del art. 103 de Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela, en lo que se refiere a que: El Estado crear y sostendr instituciones y
servicios suficientemente dotados para asegurar el acceso, permanencias y culminacin en
el sistema educativo.
En las dos instituciones educativas se muestran debilidades en su administracin, ya que
los directores no manejan presupuestos y los recursos materiales y humanos son decididos a
nivel central, lo que incide muchas veces en que las metas con respecto a planificacin,
organizacin, coordinacin y supervisin no se logren eficazmente.
De igual manera, es pertinente precisar que el art. 104 de la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela, se norma que; El ingreso, promocin y permanencia en el
sistema educativo, sern establecidos por ley, responder a criterios de evaluacin de
mritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no acadmica
En este caso los supervisores y directores de ambas escuelas no aplican la evaluacin al
desempeo de los docentes; por lo tanto, no realizan los correctivos pertinentes, los cargos
muchas veces no se asignan por competencias demostradas y comprobadas sino por
injerencias partidistas, esto hace evidenciar que se cumple con una gerencia debilitada, lo
cual se evidencia en el cuestionamiento del liderazgo la toma de decisiones, la delegacin
de funciones, todo lo cual genera barreras en la comunicacin y poca motivacin en todo el
personal.
Seguidamente, se puntualiza en lo referente a la supervisin educativa en el art.43 de la
Ley Orgnica de Educacin se prev: El Estado frmula y administra la poltica de
supervisin educativa como un proceso nico, integral, holstico, social, humanista,
sistemtico y metodolgico, con la finalidad de orientar y acompaar el proceso educativo.
Los resultados de la presente investigacin arrojaron que los docentes encuestados no
perciben que la supervisin y gerencia cumpla con tales caractersticas. Por tanto el proceso
de supervisin que se lleva a la prctica en ambas escuelas, est bien alejado de la norma
establecida, puesto que la supervisin no se hace de manera permanente, prevalece una
accin supervisora sustentada en la autoridad, ms no de orientacin y acompaamiento
79
pedaggico; as como tampoco se motiva al docente con capacitacin y actualizacin

permanente.
Recomendaciones
Con base a las conclusiones planteadas se recomienda:

1.- Las debilidades gerenciales detectadas, deben ser afrontadas en primera instancia por el
personal directivo de las escuelas estudiadas y en segunda por los organismos oficiales
competentes. Se deben tomar acciones dirigidas a lograr un supervisor y gerente reflexivo,
crtico, investigador, que posea habilidades y conocimientos para disear, ejecutar y evaluar
proyectos educativos y sobre todo a ganar el componente humano como recurso
indispensable en el proceso educativo.
2.- En respuesta a las necesidades detectadas en los gerentes de las escuelas bsicas Juan
Ivirma Castillo y Libertador se sugiere la capacitacin general de los gerentes y docentes en
cuanto a componentes administrativos, gerenciales y de la supervisin y de
acompaamiento pedaggico, de orientacin, y de asesora a los docentes; de esa manera se
garantizar el cumplimiento de la normativa existente en materia educativa en el contexto
venezolano, en forma eficaz, efectiva, transparente e innovadora.
3.-
Que los docentes de ambas instituciones educativas sean sensibilizados para que
soliciten a los gerentes (supervisor y personal directivo) una gestin escolar eficiente y de
calidad, puesto que as lo requiere el funcionamiento de cada escuela, porque los procesos
dinmicos que all deben darse desde el punto administrativo y gerencial son claves para
lograr la calidad de la practica pedaggica. De tal manera que debe existir un alto
compromiso del supervisor y de los directores con el funcionamiento administrativo y
gerencial de cada una de las escuelas; lo que es primordial para el fortalecimiento y
construccin de una cultura organizacional positiva, dentro de un clima de armona y
entendimiento lo que llevar a cada institucin educativa la calidad acadmica deseada.
80
4.- Definir y establecer por escrito mediante un cuadro organigrama o un reglamento

interno las funciones que cada uno de los miembros debe cumplir; es decir todos los que
conforman el cuerpo directivo.
5.- Se sugiere propiciar espacios de discusin y reflexin donde el supervisor y el personal
directivo generen insumos que les permitan mejorar su experiencia en la planeacin,
organizacin, direccin y control y evaluacin; as como, utilizar estrategias participativas
para que los docentes y no solo estos sino, los padres y representantes, la familia y la
comunidad asuman con responsabilidad y compromiso con la educacin.
81
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Acchua, C. (2005) Gestin y Calidad en administracin. Mxico. Mc Grawill

Internacional. SA
Acchua, C. y Lussier R. (2005). Liderazgo teora y aplicacin y desarrollo de
habilidades. Thompson Internacional.
Aguilar, C. (2007) La comunicacin http://www.monografas.com.
lvarez, M. (2007). El equipo directivo. Recursos tcnicos. Caracas Venezuela.

Editorial Laboratorio Educativo.
Alvarado, O. (2003). Gerencia y marketing educativo. Lima, edic. Universidad Alas
Peruanas.
Antunez, serafin. (2000). Claves para la organizacin de centros escolares.
Barcelona: Edit. Horson.
Arias, F (2006) El proyecto de investigacin. Introduccin a la Metodologa.
Caracas Venezuela. Editorial Episteme, C.A.
Balestrini M Como hacer una tesis. Caracas. Editorial Trillas.
Balestrini, M. (2006) Cmo se eslabora el proyecto de Investigacin caracas. B. y

L. servicio editorial.
Balzan, Y. (2008) Acompaamiento pedaggico docente III etapa de Educacin

Bsica. Universidad Rafael Urdaneta, Maracaibo estado Zulia Venezuela.
Chacn, F (1999). La Gerencia Educativa Facultad de Humanidades y Educacin

de la Universidad Central de Venezuela UCV. Caracas.
Chiavenato, I. (2002) Administracin de los nuevos tiempos. Colombia. Mac.

Grawhill Internacional, S. A.
82
Chirinos y Silva (2010) La Gestin Escolar de los Centros de Educacin Inicial

Simoncitos en Puerto Ayacucho - Estado Amazonas. Trabajo Especial de Grado. UCV.
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela 1999. Gaceta Oficial N

5.453. Caracas.
Currculo Nacional Bolivariano, Diseo Curricular del Sistema Educativo

Bolivariano (2007), Edicin fundacin centro nacional para el mejoramiento de la ciencia
Diez, E. (2004) Administracin y direccin Colombia. Mac Gra-Hill interamericana,

S.A.
Fermn, M. (1980) Tecnologa de la supervisin docente. Editorial Kapelusz,

Argentina.
Gmez, F. (2005) programa de capacitacin para directores, subdirectores y

coordinadores de Educacin Bsica del Sector Escolar N3 del Municipio Escolar
Miranda.
Gonzlez, A. (2005) Propuesta para mejorar la capacidad gerencial del personal

docentes que desempea caragos directivos IP: de Maturn. Investigacin y Postgrado.
Graffe, G (2005). La gestin Educativa para la transformacin de la escuela.

Caracas UCV
Graffe, G. (2003) La planificacin y la gerencia del cambio para la construccin de

una escuela innovadora. Caracas. Secretara U.C.V.
Harris, P. (1993). Teora de sistema. Un enfoque estructural. Mxico: Legis.
83
Hernndez, Fernndez, C. y Baptista, P. (2003) Metodologa de la investigacin.

Mxico. McGraw-Hill. Interamericana.
Hernndez, S. R. Fernndez, C.C. Baptista, L. P. (2006). Metodologa de la

Investigacin 4 edicin. Editorial McGraw-Hill.
Hurtado y Toro (1999) Metodologa de la investigacin.
Koontz, H. (2004) Administracin una perspectiva global. Mc Gran. Hill

Interamericana S.A. 12va Edic.
Koontz, H. y ODonnel (2004) Organizacin y liderazgo Colombia. Mc Graw-Hill

interamericana, S.A.
Koontz, H. y Weihrich, H (2002) Administracin una nueva perspectiva.
Lara, P. (2005) El director Como lder y el desempeo docente. Caso escuelas

bsicas del disrtrito I Seccin 1 del Estado Amazonas. U.C.V.
Ley Orgnica de Educacin del 15 de agosto (2009) N Extraordinario 5.928,

Asamblea Nacional.
Lneas generales estratgicas del plan de desarrollo econmico de la Nacin 200720013.
Londoo P., Moret E., (2001). Memoria III encuentro de escuelas de educacin.
Edicin Ilustrada.
Lucena, T (2004). Desempeo Gerencial en la funcin acadmica del docente

directivo de las escuelas bsicas Santa Rosa. Municipio Irribarren. Estado Lara.
84
Manual (2006) Trabajo de grado de Especializacin y Maestria y Tro Docentes.

Caracas Venezuela. Fondo Editorial UPEL.
Molinar, M., Velzquez L., (2010) Liderazgo en la labor docente 2da Edicin.
Mxico: Trillas: ITESM, Universidad virtual.
Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2008) Manual de trabajos de

Grado de Especializacin y Maestra y Tesis Doctorales. FEDUPEL. 4ta. Edicin.
Martnez, R: (2004). Propuesta para mejorar la accin supervisora en los planteles

de ciudad Bolvar.
Mora, P. (2001). La gerencia y la educacin postmoderna: crtica. Mrida,

Universidad de los Andes.
Prez, C. (200) La reforma Educativa ante el cambio del Paradigma. Caracas grupo
Eureka.
Requeijo, D y Lugo, A. (1998). Administracin Escolar, Caracas. Editorial Biosfera

S.R.L.
Rodriguez, ngela. Hacia una visin prospectiva de la gerencia y supervisin

educativa. Investigacin y Postgrado, ago. 2008, vol.23, no.2, p.447-461. ISSN 1316-0087.
Rodrguez, M (2006) Estudio comparativo de los estilos de direccin y modo de

gestin en las escuelas bsicas de Puerto Ayacucho Edo. Amazonas.
Ruetter, I. y Conde, M. (1998). Supervisin Educativa, Gerencia y Pedagoga.

Caracas. Venezuela. Fondo Editorial de la Universidad Pedaggica Experimental
Libertador. (FEDUPEL).
85
Sabino, C. (2006). Como hacer una tesis. Gua para elaborar y redactar trabajos
cientficos. 2da Edicin. Caracas Editorial Panapo.
Senge, P. (2002). Escuelas que aprenden. Colombia. Grupo Editorial Norma.
Stoner, L. (2006). Administracin 6 Edicin Mxico Prentice Hall.
Stoner, J y Freeman, E. (2006) Tendencias en la administracin. Cambios y

perspectivas. Revistas ciencias de la Educacin.
Villarreal, M. (2005) Gerencia Descentralizada y cambio. Encuentro Educacional

Vol. N5.
Wagner, J (2000). Comportamiento Organizativo, consiguiendo la ventaja

competitiva. Edit. Panapo.
86
ANEXOS
87
Universidad central de Venezuela

Facultad de Humanidades y educacin
Escuela de educacin
Estudios Universitarios Supervisados
Centro Regional Amazonas
Cuestionario a ser aplicado al personal Directivo, Supervisores y docentes en las

Escuelas Bsicas: Juan Ivirma castillo y Libertador.
Autores:
Br. Annelina Medina
Br. Osnelvis Urrieta
Br. Tony Camico
Puerto Ayacucho, Enero 2011.
88
Presentacin
Estimado supervisor y docente:
El objetivo del instrumento consiste en obtener la informacin
necesaria para
describir los procesos de gerencia y supervisin presentes en las escuelas Juan Ivirma
Castillo y Libertador de Puerto Ayacucho Estado Amazonas.
En tal sentido, se le agradece toda la informacin que pueda aportar para la

realizacin del estudio, en cual permitir cumplir con el requisito para optar al ttulo
de Licenciado en educacin. La informacin que suministre ser procesada
exclusivamente con fines acadmicos, los cuales sustentarn la propuesta que
redundar en el enriquecimiento del proceso de gerencia y supervisin en las
instituciones educativas observadas.
Gracias por su aporte!
89
Instrucciones
Para darle respuesta al cuestionario se le agradece seguir las instrucciones siguientes:
1. Lea todas las preguntas antes de contestarlas.

2. Marque con una (x) la alternativa que considere.
3. Selecciones una sola alternativa de respuesta.
4. Responda la totalidad de los tems.
5. En caso de duda consulte con el encuestador (a)
6. No es necesario que firme la encuesta ya que es de carcter confidencial.
90
I parte. Gerencia Escolar
Alternativas
tems
Siempre
Rara Vez
Nunca
1.Los
procesos
administrativos, gerenciales y de
supervisin
se
planifican
utilizando el P.E.I.C.?
2.La
Planificacin
es
elaborada a partir de un
diagnstico, tomando en cuenta
la normativa legal vigente?
3.- Los recursos humanos estn
organizados de acuerdo a sus
funciones y capacidades de
desempeo?
4.- Las funciones y atribuciones
y atribuciones de todo el
personal est delimitado en el
reglamento interno del plantel?
5.- Existe una coordinacin
efectiva
para
lograr
lo
planificado?
6.- Prevalece en la Institucin
la conduccin en equipos de
trabajo?
7.- Los docentes acompaan a
los gerentes en la ejecucin del
P.E.I.C., que adelanta la
institucin?
8.Los gerentes toman
medidas pertinentes tendientes a
garantizar que los recursos se
utilicen en forma eficaz y
eficiente?
9.- Se utiliza la evaluacin de
desempeo para lograr las metas
institucionales?
10.- Se realizan los correctivos
pertinentes en funcin a la
evaluacin de los resultados?
91
II parte. Procesos Gerenciales

Alternativas
tems
Siempre
Rara Vez
Nunca
11.- El liderazgo del gerente

genera confianza en el personal?
12.- Se practica un liderazgo
que estimule el resto del
personal a lograr las metas
organizadas?
13.- Los gerentes involucran al
personal en la toma de
decisiones?
14.- Se toman decisiones
sustentadas en la realidad para
lograr
efectividad
de
desempeo?
15.- Se le informa al personal
de las decisiones y/o situaciones
institucionales importantes?
16.Prevalece en el plantel
una comunicacin direccional
entre los gerentes y el personal?
17.- Se aplican mecanismos
efectivos
para
mantener
motivado a todo el personal?
18.- Se involucra al personal
docente espontneamente en las
acciones y toma de decisiones?
92
III parte. Procesos de Supervisin

Alternativas
tems
Siempre
Rara Vez
Nunca
19.- Considera que se cumple

en el plantel una supervisin
integral,
sistemtica
y
participativa?
20.- La supervisin que se
realiza, parte de un diagnstico,
planificacin,
asesora
y
seguimiento,
para
lograr
eficiencia?
21.- Prevalece una supervisin
sustentada en la autoridad y la
intimidacin, ms no en la
confianza,
cooperacin
y
acompaamiento?
22.- la supervisin que se
realiza es flexible, inclusiva, de
orientacin y asistencia al
docente?
23.La
supervisin
es
planificada,
sistemtica
y
progresiva?
24.- Demuestra experiencia y
competencias el supervisor con
pertinencia a una supervisin
centrada en la participacin?
93
IV parte. Deber ser de la Supervisin

Alternativas
tems
Siempre
Rara Vez
Nunca
25.- Se cumple con las normas

establecidas en materia de
supervisin en los lineamientos
normativos
vigentes:
Constitucin de la repblica
Bolivariana de Venezuela y Ley
Orgnica de Educacin?
26.- Recibe acompaamientos
continuos y sistemticos durante
el ao escolar eficientemente?
27.- Son los supervisores
multiplicadores de estrategias
innovadoras del proceso de
enseanza aprendizaje?
28.- Establece el supervisor una
relacin formal orientadora con
el
personal,
dndole
participacin como equipo?
94

Tesis Gerencia Educativa

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tesis Gerencia Educativa

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tesis Gerencia Educativa

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACION

GERENCIA Y SUPERVISION EN EDUCACION PRIMARIA

Puerto Ayacucho, 27 de Abril de 2012

UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

GERENCIA Y SUPERVISION EN EDUCACION PRIMARIA

Trabajo de grado presentado ante la Universidad Central de Venezuela para optar al

Puerto Ayacucho, Abril de 2012

UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

GERENCIA Y SUPERVISION EN EDUCACION PRIMARIA

Tutor: Verney Frontado

Autores: Annelina Medina

Palabras claves: Educacin, Gerencia, Supervisin, Educacin primara, directivo,

CENTRAL UNIVERSITY OF VENEZUELA

MANAGEMENT AND SUPERVISION IN PRIMARY EDUCATION

Autores: Annelina Medina

Keywords: Education, Management, Supervision, Basic, management, planning.

1.1.1. Planteamiento del problema....

2.1. Antecedentes de la investigacin....

2.2. Aspectos tericos relacionados a la Gerencia y Supervisin..

2.2.1 Educacin Primaria..

2.2.2. Gerencia educativa...

2.2.3. Componentes de la gerencia educativa....

2.2.4. Planificacin y gerencia...

2.2.5. La organizacin en el contexto gerencial..

2.2.6. Gerencia y control....

2.2.7. Estilos de liderazgo..

2.2.8. La motivacin y la gerencia educativa.

2.2.9. La comunicacin gerencial...

2.2.10. Consideraciones Tericas relacionadas al proceso de

2.2.11. Conceptualizacin de supervisin Educativa....

2.2.12. La supervisin centrada en el docente...

2.2.13. Caractersticas de la supervisin educativa....

2.2.14. Funciones de la supervisin educativa...

2.2.15. Etapas de la supervisin.....

2.2.16. Principios de la supervisin...

2.2.17. Mtodos y tcnicas de la supervisin...

2.3. Bases legales..

3.1. Tipo y diseo de la investigacin

3.2. Poblacin y muestra...

3.3. Calculo del tamao de la muestra..

3.4. Tcnicas e instrumento de recoleccin..

3.5 Tcnicas de procesamiento y anlisis de Datos..

Cuestionario a ser aplicado al personal Directivo, Supervisores y docentes en las

Poblacin objeto de estudio......

Los procesos administrativos, gerenciales y de supervisin se planifican

La planificacin es abordada a partir de un diagnostico, tomando en cuenta la

Los recursos humanos estn organizados de acuerdo a sus funciones y

Las funciones y atribuciones de todo el personal estn delimitadas en el

Se aplica una coordinacin efectiva para lograr lo planificado....

Prevalece en la institucin la conduccin en equipos de trabajo.

Los docentes acompaan a los gerentes en la ejecucin del PEIC..

Se utiliza la evaluacin de desempeo para lograr las metas institucionales...

Se realizan los correctivos pertinentes en funcin de la evaluacin de los

El liderazgo del gerente genera confianza en la persona..

Los gerentes involucran al personal en la toma de decisiones...

Se toman decisiones sustentadas en la realidad para lograr efectividad en el

Se le informa al personal de las decisiones y/ o situaciones institucionales

Prevalece en el plantel una comunicacin unidireccional entre los gerentes y