|HABILIDADES DIRECTIVAS I

1 Introduccin a las habilidades directivas.

1.1 Definir que son las habilidades directivas.
1.2 Importancia de los directivos competentes.
1.3 Clasificacin de las habilidades directivas.
1.3.1 Habilidades personales.
1.3.2 Habilidades interpersonales.
1.3.3 Habilidades de grupo.
1.3.4 Habilidades de comunicacin.
1.4 Mejora de las habilidades directivas esenciales.
2 Autoconocimiento.
2.1 Evaluacin de locus de control.
2.2 Tolerancia a la ambigedad.
2.3 Comprensin y apreciacin de las diferencias individuales.
3 Administracin del tiempo.
3.1 Enfoques de la administracin del tiempo.
3.2 Estrategias para administrar el tiempo.
3.3 Efectividad en el manejo del tiempo.
3.4 Matriz para el manejo del tiempo.
4 Manejo del estrs.
4.1 Concepto de estrs.
4.2 Elementos principales del estrs.
4.3 Consecuencias del estrs.
4.4 Eliminacin de los factores que generan el estrs.
4.5 Manejo efectivo del estrs.
4.5.1 Tcnicas para la reduccin del estrs.
5 Solucin analtica y creativa de problemas.
5.1 Solucin de problemas, creatividad e innovacin.
5.2 Bloqueos conceptuales.
5.3 Superacin de los bloqueos conceptuales.
5.4 Tcnicas para la solucin de problemas.
5.5 Motivacin para la innovacin.

1 Introduccin a las habilidades directivas.

1.1 Definir que son las habilidades directivas.
1.2 Importancia de los directivos competentes.
1.3 Clasificacin de las habilidades directivas.
1.3.1 Habilidades personales.
1.3.2 Habilidades interpersonales.
1.3.3 Habilidades de grupo.
1.3.4 Habilidades de comunicacin.
1.4 Mejora de las habilidades directivas esenciales.

Introduccin
Gestionar eficazmente el tiempo es vital para ejercer las funciones en el mbito
directivo. Adems de que el proceso de toma de decisiones puede verse afectado
por un ineficaz gestin del tiempo. Para una buena gestin directiva ser de gran
importancia una buena planificacin y programacin correctas. El xito o fracaso
del empresario en gran medida se debe a los conocimientos necesarios y con los
que cuenta para desarrollar buenas habilidades directivas, pues es as y con el
apoyo en estas capacidades, mediante las cuales se logra sobresalir como
empresario y se llega a crear y formar una empresa diferente.

1.1 Definicin de habilidades directivas

Las habilidades directivas son un conjunto de capacidades y conocimientos que
una persona posee para realizar las actividades de liderazgo y coordinacin como
gerente o directivo de una empresa.
ROBERT B. BUCHELE (2007)define la direccin como la influencia interpersonal
del administrador a travs de la cual logra sus subordinados obtengan los
objetivos de la organizacin mediante la supervisin, la comunicacin y la
motivacin.
Entre todas las actividades, funciones y roles directivos que ejercen los directivos
en su actividad, se identifican una serie de habilidades que deben ser
identificables en los distintos directivos de las organizaciones, entendindolo como
capacidades adquiridas por los directivos a travs de la experiencia y la prctica,
su personalidad y de su preparacin y conocimientos. Aunque se acepta que esta

serie de habilidades se pueden enumerar en una larga lista de ellas, en el mbito

de la gestin de empresas se acepta agruparlas en 3 grandes grupos: habilidades
conceptuales, humanas y tcnicas.

Tipos de habilidades
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un
gerente para ser exitoso:

Habilidad conceptual:

Se refiere a la capacidad de analizar sucesos, tendencias, identificar cambios,

escenarios posibles hipotticos, depende en buena medida de la formacin, pero
especialmente de las capacidades del directivo. Esta habilidad, si bien est
presente en todos los niveles, es de especial importancia en los niveles ms altos
de la estructura (alta direccin), ya que son los directivos que necesitan tener una
visin ms orientada al largo plazo de la empresa, por lo que la capacidad de
percibir y analizar escenarios posibles es idnea.

Habilidad humana:

Relacionado con la capacidad de interaccionar e interactuar con sus

subordinados. Incluye aspectos como la capacidad de liderar, motivar, coordinar y
dirigir. Los primeros estudios planteaban esta habilidad como fundamental en los
directivos de lnea media por estar en contacto con todo el flujo de informacin de
la organizacin y ser el personal de anclaje entre la alta direccin y personal
operativo. Actualmente, se considera a la habilidad humana como cada vez ms
decisiva, por la necesidad de implicar a todos los miembros de la organizacin en
la consecucin de los objetivos de la empresa.

Habilidades tcnicas:

Referido a las habilidades y conocimientos tcnicos especficos y necesarios para

poder realizar una actividad de la organizacin. Esta capacidad de dominar una
metodologa de trabajo, las tcnicas y la tecnologa necesaria as como resolver
los eventuales problemas es una habilidad necesaria en los niveles de directivos
medios ms cercanos a la actividad operativa de la empresa. Conforme ms en
contacto con el da a da operativo del personal no directivo es necesaria una
habilidad tcnica mayor.
Ninguna habilidad es excluyente de las otras, sino que todas son tiles y
necesarias para la creacin de un buen directivo. En funcin del puesto que ocupe
en la organizacin y de la orientacin de su trabajo ser necesaria unas

habilidades directivas ms que otras. En los niveles altos de la estructura, la

habilidad conceptual ser fundamental, mientras que la habilidad tcnica tendr
una importancia menor. En los niveles directivos de inferior nivel, la habilidad
tcnica tendr una importancia mayor que la conceptual. La habilidad humana se
considera hoy da fundamental en todos los niveles de la direccin.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos importantes las
distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades
humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las
habilidades conceptuales (para poder ver a la organizacin como un todo,
planificar, etc.), mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia
las habilidades tcnicas.
A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la necesidad de
determinadas habilidades de direccin. Es por ello que todo gerente, o quien
aspire serlo, debe estar en una constante actualizacin y mejora de sus
habilidades gerenciales.

Bibliografa

Katz, R.L., Skills of an effective administrator, Harvard Business Review,

vol. 52, n 5, pp. 90-102.

Organizacion de empresas: Gonzalo Sanchez Vizcano, Mara Amparo

Casado Mateos, Andrs Navarro Paul

Administracion y direccion de empresas, Ed. Copicentro

1.2 IMPORTANCIA DE LOS DIRECTIVOS COMPETENTES

INTRODUCCIN A LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

1.1. DEFINIR QU SON LAS HABILIDADES DIRECTIVAS
La palabra habilidad por si misma remite a la capacidad, gracia y destreza para
ejecutar algo. Sin embargo el Diccionario de la Real Academia de la Lengua
Espaola, la describe como enredo dispuesto con ingenio, disimulo y maa. Para
efectos de habilidad directiva y con el enfoque de este texto, hemos adoptado lo

que Guthie Knapp (2007) seala con relacin al trmino habilidad: Habilidad es la
capacidad del individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz de producir resultados
previstos con el mximo de certeza, con el mnimo de distendio de tiempo y
economa y con el mximo de seguridad.
Por otro lado, el concepto de habilidad proviene del trmino latino habiltas
y hace referencia a la capacidad y disposicin para algo. Segn detalla el
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, la habilidad es cada una
de las cosas que una persona ejecuta con gracia y destreza, con ingenio, disimulo
y maa.
La palabra directiva es un derivado de los trminos directivo y direccin.
Consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos de una empresa u
organizacin.
Por ltimo, cabe destacar que las habilidades directivas son aquellas
habilidades necesarias para manejar la propia vida as como las relaciones con
otros. Es el arte de supervisar y dirigir personal para el logro y cumplimiento de los
objetivos de una organizacin. Estas habilidades implican un buen manejo de las
relaciones sociales y de la comunicacin.
Ejercicio de reforzamiento 1.1. Definir qu son las habilidades
directivas

Investigar en fuentes diversas, al menos 4 definiciones de habilidades

directivas, las analizar y redactar con cul se identifica ms y por qu.

1.2. IMPORTANCIA DE LOS DIRECTIVOS COMPETENTES

Las organizaciones de hoy requieren de directivos altamente competitivos, buenos
estrategas, innovadores, proactivos, participativos, verdaderos coaching, que
sepan manejar adecuadamente sus recursos, un humano que debe estar
altamente integrados con los colaboradores superiores e inferiores.

Hoy se considera muy seriamente, el que se tenga un directivo que sea

proactivo; es decir, que logre anticiparse a lo que va a suceder y que estimule el
cambio, que cuente con una visin ms estratgica del negocio y que sea capaz
de conformar e integrar equipos. Por qu de ello? Justamente se dice que se
atribuye este cambio a la creciente integracin de nuestra sociedad y economa al
mundo.
En el presente, se busca contar con un directivo que equilibre tanto su vida
personal como su vida laboral, porque a la larga, stos resultan ms exitosos. Se
requiere de un directivo que sea un formador de personas que capacite
permanentemente a su gente, por eso, su ejemplo personal es fundamental. Ah
est la diferencia entre directivos administradores y directivos lderes y un buen
ejecutivo rene ambas cualidades.
Acorde a los tiempos actuales los trminos administrador, gerente, directivo,
etc., han venido evolucionando emplendose hoy da el trmino CEO. Un CEO es
el director ejecutivo, tambin conocido como ejecutivo delegado, jefe ejecutivo,
presidente ejecutivo, principal oficial ejecutivo o con las siglas CEO (del ingls
chief executive officer), es el encargado de mxima autoridad de la gestin y
direccin administrativa en una organizacin o institucin.

Ejercicio de reforzamiento 1.2. Importancia de los directivos

competentes

Con sus propias palabras, redactar un texto que explique por qu son
importantes las habilidades directivas y por qu deben desarrollarse.

1.3. CLASIFICACIN DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

Hay diferentes clasificaciones de habilidades. Para que el directivo de cualquier

empresa y organizacin logren un mejor desempeo, se requiere entender,
desarrollar y aplicar habilidades interpersonales, sociales y de liderazgo. Las otras
habilidades que se presentan son complementarias, lo cual llevar al directivo a
contar con el perfil ideal para su desempeo. En la tabla adjunta aparecen la
habilidades principales que se requiere conocer y desarrollar para el mejor
desempeo en la direccin.

Tabla 1.1.

Clasificacin de las habilidades directivas

Habilidades

Alcance

Tcnicas

Desarrollar tcnicas especficas

Interpersonales

Se refiere a la habilidad de trabajar en grupo, con espritu de

colaboracin,

cortesa

cooperacin

para

resolver

las

necesidades de otras personas e incluso para obtener objetivos

comunes.
Sociales

Son las acciones de uno con los dems y los dems con uno.
Es donde se da el intercambio y la convivencia humana.

Acadmicas

Capacidad y habilidad para hacer anlisis, comparacin,

De innovacin

Invencin, descubrimiento, suposicin, formulacin de hiptesis

y teorizacin

Prcticas

Aplicacin, empleo e implementacin (hbito).

Fsicas

Autoeficiencia, flexibilidad, salud.

De pensamiento

Aprender a pensar y generar conocimientos

Directivas

Saber dirigir, coordinar equipos de trabajo

De liderazgo

Guiar, impulsar, motivar al equipo hacia un bien comn

Empresariales

Emprender una nueva idea, proyecto, empresa o negocio

Todas y cada una de las habilidades citadas en la tabla anterior, se pueden

desarrollar y cultivar, para ello reforzamos este comentario con lo que dice Jos
Enebral (2007) cuando se refiere a las habilidades de pensamiento: se aprende a
pensar! Este mismo enfoque se puede dar a todos los tipos de habilidades que
deben desarrollarse para tener directivos y lderes preparados y eficientes.
Otra clasificacin de habilidades directivas y sus alcances, es la que se
muestra a continuacin:
Administrativas

Toma de decisiones oportunas y congruentes

Crear y desarrollar organizaciones

Planear, organizar y dirigir el trabajo haca resultados positivos

Emplear la informtica, para realizar sus funciones y disear sistemas

novedosos y productivos de informacin

Aplicar la creatividad y un criterio amplio, en la prctica de todos los

conocimientos adquiridos

Ejercer y delegar la autoridad con firmeza y seguridad

Diagnosticar y evidenciar desviaciones administrativas de naturaleza
preventiva y correctiva
Interpersonales

Liderar equipos de trabajo

Negociar

Trabajar en equipos multidisciplinarios

Innovar el clima organizacional y a las nuevas generaciones

Promover el cambio y el desarrollo organizacional social

Comunicarse organizacionalmente
Intelectuales

Ser, comprender y emprender

Analizar, sistematizar e interpretar informacin

Usar, calcular e interpretar cifras

Desarrollo continuo de la creatividad y la productividad.

1.3.1. HABILIDADES PERSONALES

En estos tiempos, en que el mundo cambia cada da, cuando las necesidades del
mercado laboral se diversifican cada vez ms, es importante poder reconocer las
habilidades que se han acumulado a lo largo de la vida. Es sorprendente
reconocer los conocimientos que han dado las diferentes experiencias en los
diferentes trabajos. Las compaas, al buscar cubrir un puesto de trabajo, buscan
dos cosas principales: que la persona posea las habilidades necesarias y que la
persona encaje en la compaa.
Las habilidades sirven para realizar el trabajo que se le pide mientras que
encajar en la compaa depender de algo ms subjetivo como pueden ser sus
valores, sus gustos, su ideologa, su forma de trabajo que deben servir o ser lo

que la compaa necesita. Por lo anterior llmese habilidad personal a la

actividad que algunas personas realizan o dominan mejor que otras y que lo hace
ms eficaz en esa actividad.
Existe una clasificacin de las habilidades personales y es la siguiente:

Habilidades tcnicas: Son aquellas necesarias para realizar ciertas tareas,

stas incluyen su capacidad de trabajar con herramientas como computadoras,
mquinas, nmeros, cuentas, idiomas, procesos legales, administrativos o
econmicos. Las habilidades tcnicas tambin incluyen especializaciones como
programacin de computadoras, uso eficaz de sistemas de cuentas, conocimiento
general de la industria en la que se maneja.

Habilidades humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente

con la gente. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a
su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados,
etc.

Habilidades conceptuales: Se trata de la formulacin de ideas, entender

relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma
creativa, etc.
Cada trabajo que ha hecho en su vida le ha aportado puntos en cada una
de estas habilidades, no es algo que una compaa pueda quitarle. Esto es mucho
ms valioso que un listado de los puestos que ha ocupado, esto es a lo que se le
llama el fruto de la experiencia.
1.3.2. HABILIDADES INTERPERSONALES
La habilidad interpersonal es la capacidad para entender a otras personas, qu
les motiva y utilizar dicho conocimiento para relacionarse con los dems.

La

palabra inter puede confundirse con intra que significa dentro de uno mismo
pero no, es inter que significa entre e interpersonal significa entre personas. Por
lo tanto las habilidades interpersonales son todas aquellas habilidades que nos
permiten relacionarnos mejor con las personas.

A continuacin se explican las distintas habilidades interpersonales que

existen, curiosidades sobre las mismas y consejos sobre cmo utilizar dichas
habilidades interpersonales. Las ms importantes sino casi nicas son la empata,
las emociones y la sociabilidad.

Tabla 1.2. Habilidades interpersonales

Habilidades
interpersonales

Habilidad

Capacidad para Asertividad

entender a otras
personas, qu les
motiva y utilizar
dichos
conocimientos
para relacionarse Empata
con los dems
Colaboracin

Definicin

Habilidad para expresar los propios

sentimientos,
pensamientos
y
creencias y defender su posicin ante
los dems de manera constructiva
Habilidad para conocer, entender y
apreciar los sentimientos de otros.
Habilidad para contribuir y cooperar
con otros, as como ser un miembro
productivo en un grupo social.

Manejo de relaciones Habilidad para establecer y mantener

sociales
relaciones
satisfactorias,
caracterizadas por el respeto y la
tolerancia
Solucin
problemas

de Habilidad para identificar y definir los

problemas, as como generar e
implementar soluciones efectivas de
manera colegiada

Comunicacin

Habilidad
para
intercambiar
informacin y ponerla en trminos
comunes para alcanzar un mismo
objetivo.

1.3.3. HABILIDADES DE GRUPO

En el mundo interconectado de hoy, cada da y con mayor frecuencia y facilidad se
puede formar parte de comunidades y grupos de trabajo, investigacin y accin
multidisciplinarios y distribuidos geogrficamente donde los procesos en los que
se participa tienden a ser complejos y escapar el dominio o control de una sola
persona o disciplina.
A travs de la educacin se debe buscar el desarrollo de habilidades que
permitan que las fortalezas y dones particulares de cada individuo se transfieran y
se traduzcan efectivamente en fortalezas y bondades de los grupos de los que
forma parte.
Las habilidades para el trabajo en grupo no slo garantizan una mejor
calidad de la labor realizada, sino que tambin garantizan el continuo aprendizaje
y crecimiento del individuo a travs de su interaccin con los dems.

Las

habilidades de grupo se definen de la siguiente manera: Son las destrezas para

ejecutar trabajos en grupo y que redundan en el cumplimiento de objetivos de ese
grupo o de una organizacin.

Esas habilidades de grupo se clasifican de la siguiente manera:

Habilidades participativas: Las personas deben poder integrarse en los

procesos y actividades de grupo y aportar valor significativo a los mismos con su
participacin. No slo unirse a los grupos y acompaarlos, observarlos
pasivamente y ser guiadas, sino involucrarse al menos en los componentes y
etapas que le corresponden o donde le interese y considere que puede aportar
valor, siendo consciente del resto del proceso y respetuoso de las reglas de
participacin. Estas habilidades deben servirle tanto para procesos organizados,
estructurados y claramente delimitados o libres como para procesos y actividades

abiertas y no claramente definidas.

Habilidades comunicativas: Las personas deben poder comprender los
mensajes que recibe de los grupos en los que participa y de su entorno, as como
debe poder formular y expresar sus ideas, opiniones, necesidades e intereses.
Ambas habilidades no deben ser consideradas como parte de un proceso
discontinuo de escuchar y expresarse, sino que deberan permitir la interlocucin
continua de las personas en debates fluidos que lleven a la creacin de valor y
nuevos conocimientos.
El mejor anlisis no producir frutos si no se pueden comunicar adecuadamente
sus resultados y conclusiones. La mejor opinin no ser escuchada si no es
debidamente formulada y presentada. Y obviamente, el mejor anlisis, la mejor
opinin, la mejor labor son imposibles de realizarse si no se interacta con las
dems personas, departamentos e instituciones relacionadas con el objeto de
estudio y su naturaleza.

Habilidades colaborativas: Para maximizar el valor que aportan las

personas a los procesos de grupo, no basta con que puedan realizar su aporte
individual y puedan comunicarse fluidamente entre s. El valor generado en estos
procesos ser mucho mayor cuando las personas trabajan juntas y en
comunicacin y coordinacin directa para realizar aportes significativos. No se
trata de ser conscientes de los aportes de los dems y sumarle nuestro aporte, ni
siquiera de complementar los aportes de los otros con el nuestro, sino de construir
nuevos y ms valiosos aportes a travs del trabajo continuo.

1.3.4. HABILIDADES DE COMUNICACIN

Hoy ms que nunca es muy importante saber cmo comunicarse efectivamente,
cmo transmitir el mensaje de una manera apropiada. Para ello es necesario
aprender a manejarlo, ya que es vital para tener xito en el mundo de los negocios
y de la vida cotidiana. Se le llama habilidades de comunicacin al acto a travs
del cual un individuo establece contacto con otro, lo cual le permite una
transmisin de informacin de manera eficaz utilizando tcnicas y estrategias
apropiadas para ello.
Para expresarse de forma ms clara es menester aplicar los siguientes
consejos:
1.

Aprende a escuchar: Saber escuchar es clave para poder ser un buen

comunicador.

2.

Debes estar listo en el momento: Asimilar los pensamientos de la otra persona

y estar listo para responder.

3.

Debes tomar las opiniones de la otra persona sensitivamente: Siempre hay

algo nuevo que aprender de otros y no necesariamente hay que estar de acuerdo
todo el tiempo.

4.

Haz contacto visual: Con las personas con las que hablas haz el contacto
visual, demostrars as que ests poniendo atencin.

5.

Aprende a hacerte escuchar: Si tienes algo que valga la pena decir no tengas
miedo de hacerlo. Hay momentos en los que todos tenemos algo que contribuir.

6.

Mantente siempre informado o informada: El conocimiento es poder. Antes de

aconsejar investiga y prepara escenarios. Si vas a una reunin de trabajo prepara
planes de contingencia.

7.

Aprende a hablar con distincin y autoridad, de forma clara para que siempre
te escuchen y entiendan.

8.

Mantente de forma presentable, te sentirs mejor contigo mismo, ms confiado

y poderoso. Y esta confianza le demostrar a los dems que sabes de lo que
ests hablando.

9.

Buena postura: Prate derecho, mantn una buena postura ya que te har verte
de mayor tamao y es bueno para la columna. Al caminar, hazlo con elegancia y
autoestima. El lenguaje corporal puede hablar ms fuerte que las palabras.
Otras habilidades que se pueden considerar son las siguientes:

Tener muy claro lo que quieres decir y no irte por las ramas.

Expresarte con claridad.

Dar ms importancia a la resolucin de un problema que a los motivos que lo

han provocado; es decir, evita culpar a otros compaeros y trabaja junto a ellos
para lograr una solucin.

Despertar el inters de tus oyentes para mantener su atencin y que

recuerden lo que les estamos explicando: una buena manera de hacerlo es
mostrar ejemplos de lo que quieres exponer.

Utilizar la voz de manera que tu exposicin no resulte montona, para ello,

incluye pequeas pausas.

Dales la palabra a tus compaeros. Siempre resultar ms enriquecedor un

dilogo que una exposicin por parte de una sola persona.

Si tienes algn problema que influya en el trabajo del grupo, debes

comunicarlo a tus compaeros.

Ejercicio de reforzamiento 1.3. Clasificacin de las habilidades

directivas

Disear un cuadro sinptico sobre la clasificacin de los distintos tipos de

habilidades directivas.
Agregar ejemplos de ndole administrativo de los mismos.

1.4. MEJORA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS ESENCIALES

La formacin en habilidades directivas permite mejorar las prcticas de la
organizacin y conocer el sistema para la administracin de la operacin diaria del
trabajo mediante la identificacin de los procesos clave y de apoyo, la clarificacin
de responsabilidades, clientes, indicadores de desempeo y la estandarizacin de
los mismos, con el fin de mantener bajo control el trabajo diario y mejorarlo
continuamente.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos importantes las
distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades
humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las
habilidades conceptuales (para poder ver a la organizacin como un todo,
planificar, etc.), mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia
las

habilidades

tcnicas.

Para el mejoramiento de las habilidades directivas esenciales, se deben

considerar lo siguiente:

Tabla

Alcance de las habilidades esenciales de un directivo

1.3.
Habilidad

Alcance

Personales

Comprenden el desarrollo del autoconocimiento, el

manejo del estrs y la solucin analtica y creativa de
problemas

Interpersonales

Incluye el manejo del conflicto, la motivacin de los

empleados, la comunicacin de apoyo y ganar poder e
influencia

Grupales

Que contine la formacin de equipos eficaces,

direccin hacia el cambio positivo y el facultamiento y
delegacin

De comunicacin

Que se procure una buena comunicacin entre

colaboradores superiores e inferiores dentro de la
organizacin

En la tabla anterior, se logra percibir el alcance o conocimiento que debe

dominar el directivo. En ese sentido, si el directivo carece de dominio de esas
habilidades, procurar la mejora de los mismos a travs de cursos de capacitacin
o de otra forma que permita el alcance de ese conocimiento. Lo anterior en razn
de que todo gerente o quien aspire serlo, debe estar en una constante
actualizacin y mejora de sus habilidades gerenciales.

Ejercicio de reforzamiento 1.4. Mejora de las habilidades directivas

esenciales.

Apoyndose en la informacin de la tabla 1.3., sugerir actividades de ndole

administrativo que permitan la mejora de las habilidades directivas de un gerente.

Comentar cul de las habilidades sealadas en la tabla 1.3., es ms

importante y por qu.

2 Autoconocimiento.
2.1 Evaluacin de locus de control.
2.2 Tolerancia a la ambigedad.
2.3 Comprensin y apreciacin de las diferencias individuales

AUTOCONOCIMIENTO
El autoconocimiento es un componente clave de la inteligencia emocional y una
inteligencia emocional elevada es un requisito previo para unas habilidades
directivas exitosas.
El conocimiento personal nos permite reconocer nuestros propios dones y
fortalezas especiales para capitalizar nuestros talentos. El reconocimiento
personal lleva al reconocimiento y comprensin de los dems, como dice Harris
(1981):
Nada es realmente personal que no haya sido primero interpersonal, empezando
con el trauma del nio de la separacin del cordn umbilical. Lo que sabemos de
nosotros mismos proviene slo del exterior y es interpretado por el tipo de

experiencias que hemos tenido y lo que sabemos de los dems viene slo de una
analoga con nuestra propia red de sentimientos.
Definicin de autoconocimiento
Segn Lanantuoni (2006), es el proceso reflexivo (y su resultado) por el cual la
persona adquiere nocin de su yo y de sus propias cualidades y caractersticas.
Como todo proceso, puede ser desglosado en diversas fases, como:
autopercepcin,

autoobservacin,

memoria

autobiogrfica,

autoestima,

autoaceptacin. No puede haber, pues, autoestima sin autoconocimiento. De ah

la importancia del autoconocimiento para el desarrollo personal y de las
habilidades directivas.
2.1. EVALUACIN DE LOCUS DE CONTROL
Cuntos problemas de actitud, responsabilidad, satisfaccin y bajo desempeo,
tienen que enfrentar los gerentes, supervisores, facilitadores y los propios
empleados y obreros cuando tienen que trabajar en equipo con compaeros
carentes de iniciativa, que se muestran desinteresados en cooperar con los
dems.
Qu falta haca en la administracin un modelo que permitiera explicar -por
lo menos parcialmente- los motivos por los cuales algunos trabajadores
permanecen a la expectativa, con una actitud dependiente, contemplativa,
esperando que otros tomen las acciones y decisiones por ellos. Muchos
trabajadores van por la vida esperando que sea la suerte la que decida su futuro,
-el ascenso, la promocin, el ser o no considerados en un programa de recorte de
personal- porque se advierten incapaces de influir positivamente en su destino, no
se comprometen a actuar responsablemente, tienen expectativas y metas, pero no
emprenden las acciones correspondientes para alcanzarlas. Las diferencias entre
las actitudes que adoptan los trabajadores estn en su perfil de locus de control.
La importancia del locus de control radica en su relacin con los procesos
cognitivos como: actitudes, opiniones, percepcin, formacin de conceptos, toma

de decisiones, satisfaccin hacia el trabajo y otros factores como son: nivel de

desempeo, responsabilidad y productividad del trabajador.
En su teora del aprendizaje social Rotter (1981) sostiene como ideas
principales, que la personalidad representa una interaccin del individuo con su
medio ambiente y que no se puede hablar de la personalidad de un individuo, de
modo independiente de su ambiente; as mismo, la describe como un ente
relativamente estable de respuestas potenciales a ciertas situaciones particulares.
Las experiencias de la vida permiten que las personas vayan construyendo
creencias del por qu ocurren sus reforzamientos y sobre la posibilidad de
intervenir favorablemente en las ocurrencias y construir, de este modo su propio
futuro. De tal manera que las personas buscan con sus acciones maximizar sus
reforzamientos, evitando al mismo tiempo castigos y experiencias negativas.
La Teora del Aprendizaje Social de Rotter (1981), explica la conducta
humana en trminos de una continua interaccin entre los determinantes
cognitivos, conductuales y ambientales. Esta teora otorga una funcin importante
a las expectativas de control del reforzamiento a travs del concepto locus de
control.
El concepto de locus de control segn Penhall (2001), se refiere al grado
con que el individuo cree controlar su vida y los acontecimientos que influyen en
ella. En trminos generales, constituye una expectativa generalizada o una
creencia relacionada con la previsibilidad y estructuracin del mundo.
Cuando un sujeto percibe que un determinado evento reforzador es
contingente con su propia conducta, esto es, considera que ejerce influencias
importantes sobre el curso de su propia vida, se dice que tiene un control interno
del refuerzo; si por el contrario, un sujeto percibe un refuerzo como una
consecuencia indirecta de su comportamiento y posee la creencia de que estos
acontecimientos estn determinados por fuerzas externas fuera de su alcance, tal

como la suerte o el destino, se dice entonces que tiene un control externo del
refuerzo
Se ha calculado que un buen setenta y cinco por ciento de la gente en
nuestra cultura tiene una orientacin de personalidad ms externa que interna.
Esto quiere decir que es muy probable que cualquiera de nosotros encaje en esta
categora con mayor frecuencia que en la otra.
Qu quiere decir ser externo en tu locus de control? En esencia ser
externo quiere decir que t responsabilizas de tu estado emocional en tus
momentos presentes a alguien o algo externo sea algo que est fuera de ti mismo.
Si te preguntaran: Por qu te sientes mal? y t contestaras con respuestas
como: Mis padres me tratan mal, Ella me ofendi, Mis amigos no me quieren,
No tengo suerte o Las cosas no van bien, ello significara que ests dentro de
esta categora externa.
Y por lo mismo si te preguntaran por qu eres tan feliz y t contestaras: Mis
amigos me tratan bien, Mi suerte ha cambiado, Nadie me est fastidiando o
Ella se arriesg por m, querra decir que an ests dentro de un marco de
referencia externo atribuyndole la responsabilidad de lo que t sientes a alguien o
algo que est fuera de ti.
La persona que tiene un locus de control interno es la que coloca
firmemente sobre sus propios hombros toda la responsabilidad por lo que l
mismo siente y este tipo de persona es muy rara dentro de nuestra cultura.
Con base en lo anterior, los dos extremos de locus de control son internos y
externos, segn las siguientes definiciones:

Locus de control interno: Percepcin del sujeto que los eventos ocurren
principalmente como efecto de sus propias acciones; es decir, la percepcin que el

mismo controla su vida. Tal persona valora positivamente el esfuerzo, la habilidad

y responsabilidad personal.

Locus de control externo: Percepcin del sujeto que los eventos ocurren
como resultado del azar, el destino, la suerte o el poder y decisiones de otros.
La evaluacin del locus de control, es una medicin de la capacidad de
control y autocontrol, hasta qu punto los sujetos logran controlarse ante eventos
sociales o de lo contrario cmo son influenciados por estos en su actuar.

Ejercicio de reforzamiento 2.1. Evaluacin del locus de control.

Disear un cuestionario para evaluar el locus de control de los integrantes

del grupo. (Antes de aplicarlo, deber ser revisado por el profesor).
Aplicar el cuestionario entre los integrantes de su grupo.
Determinar qu tipo de locus de control presentan y lo ilustrar en un grfico
(histograma, polgono de frecuencias o grfica de sectores).
Redactar una conclusin de los resultados obtenidos.

2.2. TOLERANCIA A LA AMBIGEDAD

El diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua define a la tolerancia
como el respeto a las ideas, creencias o prcticas de los dems cuando son
diferentes o contrarias a las propias.

El concepto se origina en el latn tolerare (soportar, sostener) y hace

referencia al grado de aceptacin respecto a un elemento contrario a una regla
moral, civil o fsica. En otras palabras, la tolerancia es la actitud que una persona
tiene respecto a aquello que es diferente de sus valores.
Es importante tener en cuenta que la tolerancia no es lo mismo que la
indiferencia; es decir, no prestarle atencin o negar los valores del prjimo no es
una actitud tolerante. La tolerancia supone el respeto mutuo y, en su grado
mximo, el entendimiento mutuo, an cuando no se compartan dichos valores.
La tolerancia es la capacidad de escuchar y aceptar a los dems,
comprendiendo el valor de las distintas formas de entender la vida. De todas
maneras, estas formas de entender el mundo no pueden atentar contra los
derechos de los dems. Si un sujeto tiene valores que implican conceptos de
supremaca racial y busca el exterminio del prjimo, por ejemplo, no significa que
haya que tolerar su postura.
La tolerancia a la ambigedad se refiere a la capacidad para permanecer
algn tiempo en situaciones confusas y no resueltas sin precipitarse por
resolverlas forzando un cierre prematuro de la situacin problemtica. Tolerar la
ambigedad no implica permanecer en ella, y tampoco apunta a una experiencia
catica, indiscriminada sino que incluye una forma de ir asimilando la experiencia
de manera ordenada sin forzar las respuestas
Segn varios estudios, la tolerancia a la ambigedad es la posibilidad de
una persona de que algo pueda entenderlo de varios modos o de que admita
distintas interpretaciones, se considera como buen predictor (inicio) de xito en la
vida cotidiana.
El tener tolerancia a la ambigedad significa:

Prestar atencin a mayor informacin

Poseer un comportamiento flexible ante los cambios

Ser sensibles a las caractersticas internas

Interpretar ms datos

Controlar el estrs, los conflictos y los mismos cambios

Con base en lo anterior, el estudio de la tolerancia a la ambigedad
obedece, a que todo directivo debe ser tolerante a la ambigedad, ya que sta le
permitir lanzarse a hacer cosas an cuando sienta que sera difcil lograr. As
mismo, ser tolerante a la ambigedad le implicara seguir adelante con poca
informacin, con poco capital, pero con ideas novedosas, lo cual lo colocar como
directivo exitoso.

Ejercicio de reforzamiento 2.2. Tolerancia a la ambigedad.

Redactar un ensayo del tema Tolerancia a la ambigedad.

Comentar por qu es importante la tolerancia a la ambigedad para todo
directivo.

2.3. COMPRENSIN Y APRECIACIN DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES

Una razn ms para enfocarse el autoconocimiento es la de ayudarse a
desarrollar la capacidad de diagnosticar las diferencias importantes entre las
personas con las que se interacta.
Se ha comprobado que la eficacia de un individuo como directivo est muy
relacionada con su capacidad de reconocer, apreciar y utilizar las diferencias
fundamentales y claves entre los dems. Se toma en cuenta gnero, edad, cultura
y etnia, estatus, herencia gentica

El diagnstico de las diferencias fundamentales en los dems es una parte

importante de ser un directivo eficaz. Estar consciente y tener empata hacia las
distintas perspectivas, necesidades e inclinaciones de los dems es una parte
fundamental de la inteligencia emocional y de la madurez interpersonal.
Para que el individuo se sienta cmodo discutiendo las formas en las que
es diferente, debe compartir un compromiso para enfocarse en las diferencias y no
en las distinciones. Las diferencias ayudan a entender las fuentes potenciales de
los malos entendidos entre las personas proporcionando claves para trabajar
juntos en forma eficaz; mientras que las distinciones crean barreras sociales entre
las personas daando a la persona misma y a la organizacin.
El horizonte de capacidades propias de los seres humanos hasta hoy no
tiene lmites, por lo tanto no hay diferencias entre el valor intrnseco que poseen
unos y otros, la diferencia radica en el modo de pensar, sentir y actuar.
Conocer el origen de las diferencias individuales, sin duda, ha sido una
pregunta constante en la investigacin del comportamiento humano. El dilema
sobre si el ser humano es producto de la herencia o del ambiente, es una versin
compleja de esa pregunta, pues alude a dos variables que jams podrn ser
aisladas en una investigacin.
Con respecto a la inteligencia, los expertos sealan que es el producto de la
interaccin entre la herencia (los genes) y el ambiente (toda la estimulacin que el
ser humano recibe). De esta postura se desprenden tres elementos importantes:
la herencia, el ambiente y la interaccin de ambos, o sea las relaciones recprocas
entre la herencia y el ambiente.
Las diferencias individuales
Los individuos son diferentes en sus intereses, capacidades, temperamentos y
estilos cognitivos. Su velocidad de captacin es diversa como tambin es el estilo
en que procesan la informacin que reciben a travs de los sentidos. Este amplio

espectro de diferencias individuales tiene su origen en las interacciones entre

factores heredados y el medio ambiente.
A partir de lo anterior, los seres humanos deben ser comprensivos en esas
diferencias que como humanos se tiene, pero adems de comprensivos,
tolerantes de cmo sea cada ser humano. Eso es importante para la grata
convivencia entre seres humanos, pero adems al interior de las empresas, ya
que eso sin lugar a dudas permitir una gran interaccin entre el personal de una
organizacin y eso llevar al cumplimiento de metas y objetivos de esa
organizacin.

Ejercicio de reforzamiento 2.3. Comprensin y apreciacin de las

diferencias individuales.

Redactar un resumen del tema Comprensin y apreciacin de las

diferencias individuales.

Comentar por qu es importante que el directivo considere las diferencias

individuales entre sus colaboradores.

Comentar si el hecho de que los colaboradores consideren las diferencias

individuales, afectara o no el cumplimiento de metas y/u objetivos de la
organizacin.

3 Administracin del tiempo.

3.1 Enfoques de la administracin del tiempo.
3.2 Estrategias para administrar el tiempo.
3.3 Efectividad en el manejo del tiempo.
3.4 Matriz para el manejo del tiempo.
Cada semana, todos contamos con 168 horas. Pero depende de cada quien
aprovecharlas al mximo. Tanto en el trabajo, como en el hogar, todos podemos
beneficiarnos de hacer uso del tiempo, el recurso ms preciado, en forma
eficiente.

La administracin del tiempo se refiere a analizar nuestro uso de este recurso en

forma regular, para comprender la forma ms adecuada de usarlo en forma
efectiva.
Manejar su tiempo le obligar a ser explcito en cuanto al valor que le da a su vida
personal y profesional, y le permitir dirigir sus esfuerzos en concordancia.
Controlar su tiempo le ayudar a mantener el equilibrio entre las mltiples
presiones bajo las cuales est sometido, facilitndole entonces el logro de sus
objetivos, y evitando el estrs y el cansancio.

Controle su tiempo
Existe mucho escrito sobre el manejo del tiempo (en esta seccin encontrar
artculos, enlaces, y otros recursos). Pero la mayora de quienes conocen el tema
coinciden en ciertos elementos bsicos para controlar el tiempo:

Conozca cmo utiliza su tiempo: durante un par de das (mejor an, una
semana), lleve una bitcora del tiempo que dedica a cada actividad. Divida
las tareas en categoras como: llamadas, reuniones, visitas inesperadas,
trabajo administrativo, viajes, comida, descanso, actividades personales,
etc. Analice si el uso de su tiempo se corresponde con sus
responsabilidades.

Establezca sus objetivos: en base a lo que es importante para usted,

determine que quiere lograr cada da y semana. Desglose cada objetivo en
tareas, asgneles un tiempo estimado a cada una y establezca sus
prioridades.

Organice su tiempo: identifique las herramientas correctas que le permitirn

comprometerse a cumplir las tareas identificadas en un tiempo especfico.
Las herramientas puede ser: listas de cosas por hacer (to-do lists),
calendarios, planificadores, etc.

Identifique y elimine los enemigos de su tiempo: los principales problemas

para controlar el tiempo suelen ser:
o Sobrecargar su horario: tratar de hacer ms de lo que resulta
posible.

o Asumir tareas de otros: por ejemplo, cuando un subordinado no hace

bien su trabajo
o Perdedores de tiempo (controlables): tales como llamadas
telefnicas no planificadas, visitantes inesperados, reuniones
improvisadas, etc.
Por sobre todos los consejos para mejorar su tiempo, siga al menos este: coloque
en un papel muy visible (en su telfono, computador, etc.) con lo siguiente escrito
bien grande:
LO QUE ESTOY HACIENDO EN ESTE MOMENTO,
ME
MUEVE
EN
DIRECCION
HACIA
MIS
OBJETIVOS?
Palabras clave: tiempo,
administracion del tiempo,
manejo del tiempo,
control del tiempo, time,
organizacion del tiempo

ENTRAR A LA PAG. www.studygs.net/espaol/sched/

3.2 Estrategias para administrar el tiempo.

Contar con estrategias para administrar el tiempo, es clave a la hora de
manejar el estrs. Las dificultades para ordenar nuestra rutina, suelen
relacionarse con distintos factores como decidir precipitadamente, la sensacin de
estar desbordados por imprevistos y demandas de los dems, dificultades para
cumplir con compromisos adquiridos, gran cansancio y dudas al optar entre
distintas opciones. Hemos de tener en cuenta, que podemos organizar una

agenda realista si contamos con un panorama claro de cules son en verdad

nuestras actividades prioritarias y cunto tiempo les dedicamos, a travs de un
proceso de reflexin que nos ayude a notarlo.
Existen distintas maneras para analizar y organizar la jornada, hoy
profundizaremos en una. Diferentes especialistas en organizacin del tiempo,
recomiendan examinar la rutina actual ayudndose por ejemplo, con los horarios
de las comidas. Qu sueles hacer desde el desayuno hasta el medioda? Entre
el almuerzo y la merienda? Ente sta y la cena? Y luego de la misma hasta que
te vas a descansar? Es conveniente registrar por escrito estas actividades y el
tiempo aproximado que implicaron. Esta divisin, dar como resultado distintos
grupos de actividades como por ejemplo;
* las no urgentes
* las laborales
* las recreativas
El agrupamiento es flexible, el objetivo es que nos ayude a visualizar lo que
hacemos en la prctica tanto en lneas generales, como respecto a reas
especficas. Puede que te lleves una sorpresa, y veas que dedicas varias horas a
tareas que no te benefician demasiado o que podras posponer.
Si realizas este ejercicio de anotacin y reflexin durante al menos 2 das, tendrs
ms elementos para comparar y realizarte preguntas como, qu es lo que suele
interrumpir tus horas ms productivas?, por qu te parece que sucede? Una
mejor reflexin, te habilitar a planificar una rutina que se ajuste ms a tus
intereses. Quizs por ejemplo, decidas restringir cierto tipo de actividades, como
responder e-mails de tus amigos al final del da.
Probar nuevas estrategias para administrar el tiempo, registrando las actividades
de igual manera y por la misma cantidad de das, contribuye a testear la viabilidad
de los cambios que pensamos, as como a conocernos ms y aprender.
Cuando la reflexin te permita cuestionar por qu experimentas estrs,
probablemente notes que dentro de las actividades que abarcas en tu rutina,
quizs necesites trazar una lnea ms firme entre lo urgente y lo importante, tema
abordado en el artculo Diferenciar urgente de importante, ya que conocer bien
tus prioridades tambin hace a las estrategias para administrar el tiempo.

10

Reglas

de

Oro

para

Administrar

Eficazmente

Nuestro

Tiempo

Frecuentemente en el transcurso del da estamos en muchas tareas a la vez y al

final, nos damos cuenta que no hemos podido avanzar los temas pendientes como
quisiramos. Es ms, estamos inmersos en nuestra propia rutina que no nos
damos cuenta que tanto valoramos ese recurso tan escaso y preciado como es el
Tiempo.
Ahora bien, Qu tanto las personas sabemos aprovecharlo realmente? A
diferencia de otras cosas, el tiempo jams se recupera, podemos recuperar dinero,
objetos, etc. pero el tiempo no, pasa y no hay oportunidad de retroceder.
Por ello, debemos tener la capacidad de organizar adecuadamente nuestro tiempo
en los diversos espacios donde nos desenvolvemos, te damos a conocer a
continuacin 10 reglas de oro que te permitirn ser dueo de tu tiempo y no ser
un
esclavo
del
tiempo:
1.- Organzate: Aprende a diferenciar cmo quieres administrar tu tiempo, para
ello, quien tiene la ltima palabra eres t. Administra tu tiempo de acuerdo a tus
objetivos personales y de all marca la pauta, tratando de cumplir con tus
compromisos
Personales.
2.- Enumera: Enumera todos los temas pendientes que tienes que realizar,
considera
todas
las
ideas
que
se
te
vengan
a
la
mente.
3.- Clasifica: Una vez que has enumerado los temas pendientes, debes
clasificarlos segn las reas de tu vida (familia, trabajo, estudios, etc.), porque
cada rea tiene que tener su atencin y espacio, no puedes dedicarte ms a una
que
a
otra.
4.- Prioriza: Cuando queremos aprovechar mejor el tiempo, es importante que
sepas priorizar que es realmente importante hacer, hay veces que desperdiciamos
el tiempo de una manera poco provechosa, realizando tareas que no son
fundamentales y que incluso podran ser realizados por otras personas.
5.- Elabora un Plan de Trabajo: Trata de tener los pasos concretos de lo que
quieres hacer en tu da a da, esto se traduce en un plan de trabajo. All podrs ver
que actividades requieren tu atencin directa y en cuales podras solicitar el apoyo
de
otras
personas.
6.- Establece Metas: Define qu quieres lograr y aprende a establecer tiempo.
Por
ejemplo:
Terminar el inventario en el lapso de 3 das mximo el (da), (mes), (ao).
Organizar mi biblioteca en el lapso de 1 semana mximo el (da), (mes), (ao).
Terminar de hacer el informe de alguna actividad en 2 das..etc.
7.- Delega: Si bien nos gustara tener disponibilidad de hacer todas las cosas
nosotros mismos, a veces no es posible, aprende a delegar algunas tareas tanto
en tu hogar, trabajo, estudios, etc., que te faciliten el manejo de tu tiempo, quizs
con un pago simblico algn familiar o amistad te puede ayudar a realizar algunas

tareas, de esta forma, no slo te beneficias t, sino tambin ayudas a otras

personas.
8.- S Prctico(a): Aprende a ser prctico(a) en tu trabajo, por ejemplo, si tu labor
es hacer informes tcnicos, cartas, documentos, etc., acostmbrate a utilizar
plantillas de diseo nico, esto te permitir ahorrarte mucho tiempo porque no
tendrs que disear a cada momento sino tendrs la estructura armada lista para
actualizarte. Dedica tus energas a lo que realmente te pueda favorecer.
9.- Evita Distractores: Si quieres ser una persona que administra su tiempo con
eficiencia, aprende a evitar elementos distractores, por ejemplo, en la oficina
cuando se usa el Skype, chats, redes sociales, entre otros. Trata de centrarte en tu
objetivo
y
dedcate
a
ello
principalmente.
10.- Evala tus Avances: Trata de elaborar un cronograma de trabajo, donde
puedas evaluar los avances que has realizado. Si lo consideras, puedes digitarlo
en una plantilla de Excel y tenerlo disponible en alguna parte de tu casa, oficina,
cuarto
de
estudios,
entre
otros.
Recuerda, el tiempo no es slo lo que marca el reloj o lo que seala el calendario,
est relacionado a nuestra misma esencia como seres humanos, mientras
tengamos vida tendremos capacidad de reconocerlo, valorarlo y sobre todo,
aprovecharlo.

3.3 Efectividad en el manejo del tiempo

Un tiempo objetivamente utilizado significa ganancia. Un tiempo derrochado es
sinnimo de perdida.
EFECTIVIDAD EN EL MANEJO DEL TIEMPO.
EL TIEMPO QUE YA PAS, NO SE RECUPERA.
Manejo efectivo del tiempo es lograr una mayor eficiencia en lo que se hace.

Manejar el tiempo significa lograr que las cosas que se han planeado se cumplan
en un tiempo razonable.
Ya que el tiempo no se recupera, debemos intentar invertirlo en cosas que valgan
la pena y de la mejor manera posible.
Sin administracin del tiempo es imposible el progreso.
Todo lo que hacemos requiere tiempo.
Lo esencial en la buena administracin del tiempo es cambiar el punto de inters:
concentrarse en los resultados, no en estar ocupados.
Muchas personas pasan sus das repletos de actividades, pero obtienen muy poco
porque no estn concentrados en las cosas apropiadas.
3.4.- MATRIZ PARA EL MANEJO DEL TIEMPO
1 . Representar las variables en una matriz de doble entrada, facilitar no slo la
comprensin, sino que adems nos brindar una herramienta til para luego "vivir"
el modelo propuesto.
Cuadrante 1: Llamaremos a este cuadrante Lo Urgente e Importante.
Caracterizado por ser actividades que de no ser atendidas, veramos amenazada
nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo lmite,
vencimientos, resolucin de problemas inmediatos, etc. Toda actividad que
presiona sobre nosotros y signifique una gestin orientada a resolver problemas,
enfrentar crisis, etc. caracteriza a este cuadrante.
Cuadrante 2: lo Importante, No Urgente. Este cuadrante refiere a aquellas
cuestiones que si bien estn ms lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para su
resolucin, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. En alguna
medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en pos
de una mejora futura. Ejemplos son: Planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos,
anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis,
descanso y recuperacin de energas personales, etc.

Lo Importante, No urgente representa el desarrollo de las capacidades para

mejorar la respuesta a desafos futuros.
Pero adems este cuadrante y lo que coloquemos en l, determina a todos los
dems: Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero (es
decir lo Importante), ser nuestra consigna. Como estas cuestiones estn ms
lejanas en el tiempo para su resolucin, no presionan sobre nosotros. Sino, que
nosotros debemos presionar sobre ellas.
Pero tambin las personas inviertimos tiempo en actividades y tareas que no
corresponden a los Cuadrantes 1 o 2.
Llamaremos Robatiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energa.
A los Robatiempos los ubicaremos en nuestro esquema en:
Cuadrante 3: Lo Urgente, No Importante: componen a este cuadrante todas las
interrupciones, imprevistos , reuniones no planificadas, etc. En general,
representan deseos y necesidades de las dems personas que se transforman en
solicitudes explcitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los Cuadrantes
1 y 2. Ceder a estas solicitudes es una tentacin constante ya que de ellas deriva
muchas veces nuestra popularidad y aceptacin personal frente a las dems
personas. Aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar
nuestros deseos y aspiraciones. En mis cursos ejemplifico este cuadrante con una
frase habitual entre nosotros: "Me pas todo el da ocupado, pero siento que no
hice nada de lo importante que tena previsto".
Cuadrante 4: Lo No Urgente, No Importante: actividades de evasin, trivialidades,
ocio no planificado, prdidas de tiempo, etc. Muchas veces, el pasar demasiado
tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsin y
preparacin adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la
culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante.

LO IMPORTANTE/LO URGENTE
NO URGENTE/IMPORTANTE
Crisis, presin, apagar incendios,
Planificacin,
visin,
valores,
fechas lmites, problemas acuciantes

preparacin, recreacin verdadera

(actividades que de no ser atendidas (son cuestiones que estn mas lejanas
veramos

amenazada

nuestra en tiempo de resolucin , son las que

existencia)

permiten nuestro aprendizaje y mejora

el futuro)
LO URGENTE/NO IMPORTANTE
LO NO IMPORTANTE/ NO URGENTE
Interrupciones
varias,
reuniones Actividades de evasin, trivialidades,
imprevistas, visitas inesperadas

prdidas de tiempo.

(son deseos y necesidades de las (falta

personas

que

se

transforman

de

en adecuada

previsin
para

preparacin

enfrentar

nuestros

solicitudes explcitas y nos distraen de problemas)

las tareas del cuadrante 1y2)

La efectividad en el manejo del tiempo

Por Alexander Chinea en 25 octubre, 2012 | No Comments
La efectividad en el manejo del tiempo es una de las cosas que muchos pasan por
alto pero realmente es indispensable para lograr el xito en todo lo que nos
propongamos.
El tiempo es el bien ms preciado que existe y una vez que pasa ya no lo
podemos recuperar jams.

Y por otro lado, pareciera que el tiempo se nos escapa y que nunca tenemos lo
suficiente como para realizar todas las cosas que queremos hacer.
Pero una cosa es verdad, no tenemos menos tiempo que el que tuvo Einstein para
hacer su teora de la relatividad, ni que Steve Jobs quien logr ser el hombre ms
exitoso sobre la tierra con su compaa Apple.
Es por ello que la pregunta fundamental que debes hacerte es Estoy utilizando
mi tiempo de forma productiva?
Tips Para Una Mejor Efectividad En El Manejo Del Tiempo:

1) Organizar tu agenda. Todas las actividades que son ms importantes para tu

xito deben tener un tiempo asignado. Anota los horarios de reuniones y citas. Por
ejemplo, si tienes que hacer unas llamadas para hacer ventas en el da asgnale
un tiempo y un horario.
2) Debes saber cul es la razn por la que haces cada una de esas actividades.
As tendrs una visin clara de tus metas tanto a corto como a largo plazo.
Visualzate teniendo xito en el logro de esos objetivos. Y evala los resultados
que quieres alcanzar.
3) La regla del 80/20, segn el principio de Pareto, tambin se aplica la
efectividad manejo del tiempo. El 80 % de tus resultados dependen directamente
del 20% de lo que haces a diario.
Intenta identificar esas actividades productivas de ese 20% que te da los
resultados deseados y procura eliminar la mayor cantidad posible de ese 80 %
restante de actividades improductivas o que no son esenciales.
4) Prioriza tus actividades. Desde la ms importante hasta la menos importante
y haz un plan de accin diario para ir cumpliendo con cada una de ellas. Tmate
los primeros 10 minutos del da para hacerles una revisin y empieza por ejecutar
la ms importante.
5) Evita las interrupciones. Algo que muchas veces nos impide obtener los
resultados del da que esperamos son las interrupciones debidas a llamadas
inesperadas o por estar revisando los emails, mensajes de facebook o del tweeter.
Procura darles un horario para hacerles un chequeo. En mi caso, yo los reviso a lo
sumo 2 veces al da en un tiempo estimado de 10 a 15 minutos por cada vez.
Programa tu tiempo y ponle un horario a los correos y las llamadas.

6) Para la efectividad en el manejo del tiempo es importante ser ms

asertivo. Que quiere decir aprender a decir no si alguien te pide hacer algo
que est en conflicto con los resultados que deseas, y hay formas de hacerlo
cortsmente sin quedar mal.
Es importante entender que slo si se trata de una emergencia o un caso de
fuerza mayor, puedes delegar a otro momento esa actividad que ests realizando
en ese instante crucial.

3.4 matriz para el manejo del tiempo

4 Manejo del estrs.

4.1 Concepto de estrs.
4.2 Elementos principales del estrs.
4.3 Consecuencias del estrs.
4.4 Eliminacin de los factores que generan el estrs.
4.5 Manejo efectivo del estrs.
4.5.1 Tcnicas para la reduccin del estrs.

4 Manejo del estrs.

4.1 Concepto de estrs.
Qu es estrs?
El estrs es una mezcla de emociones y cmo responde el cuerpo a cosas que
suceden en su vida. El estrs es parte de la vida diaria. Un poquito de estrs le
puede ayudar a estar activo y alerta. Le puede ayudar a hacer cosas, hacer planes
y llevar a cabo esos planes.
Pero mucho estrs puede afectar la vida normal, puede preocuparle, enfermarle y
hacerle infeliz. Muchas de las visitas al doctor son por problemas de estrs. Todos
tenemos estrs, pero como maneja su estrs puede tener un cambio grande en su
salud y felicidad.
Qu causa el estrs?
El estrs en las diferentes personas es por cosas distintas. Cambios en la relacin,
salud, y trabajos son estresantes para la mayora. Los cambios buenos tambin
son estresantes.
Cuando estos cambios no se quieren o estn planeados, o no le afectan de buena
manera, puede sentir que no tiene control de las cosas en su vida y puede sentir
mucho estrs.
Cmo puedo saber si tengo estrs?
El estrs puede tener muchos sntomas que se ven en su mente y en su cuerpo.
Estos pueden afectar su vida diaria.
Usted puede:
Sentirse deprimido (triste), preocupado, nervioso y tenso.
Tener dificultad para dormir,cansancio, olor de cabeza, dolores y malestar de
estmago .
Tener cambio en la forma como funcionan la vejiga y los intestinos.
Fumar o tomar ms de lo normal.
Tener la presin ms alta y su corazn latir ms rpido de lo normal.
Su proveedor de cuidados de salud puede pedirle que llene unformulario sobre lo
que sucede en su vida y de cmo se siente al respecto.
Maneras en que puede manejar su estrs:
Vea a su doctor.
Mientras est ms saludable puede manejar mejor el estrs.
Siga el consejo de su doctor para rebajar y manejar el estrs.
QUE ES EL ESTRS
Es aquel que se refiere a la fuerza que se aplica a un objeto, que puede
deformarlo o romperlo. En la Psicologa, estrs suele hacer referencia a ciertos
acontecimientos en los cules nos encontramos con situaciones que implican

demandas fuertes para el individuo, que pueden agotar sus recursos de

afrontamiento.
Es una reaccin fisiolgica del organismo en el que entran en juego diversos
mecanismos de defensa para afrontar una situacin que se percibe como
amenazante o de demanda incrementada.

4.2 ELEMENTOS PRINCIPALES DEL ESTRS

El estrs crnico est relacionado con los trastornos de ansiedad, que es una
reaccin normal frente a diversas situaciones de la vida, pero cuando se presenta
en forma excesiva o crnica constituye una enfermedad que puede alterar la vida
de las personas, siendo aconsejable en este caso consultar a un especialista
El estrs
puede ser definido como el proceso que se inicia ante un conjunto de demandas
ambientales que recibe el individuo, a las cules debe dar una respuesta
adecuada, poniendo en marcha sus recursos de afrontamiento. Cuando la
demanda del ambiente (laboral, social, etc.) es excesiva frente a los recursos de
afrontamiento que se poseen, se van a desarrollar una serie de reacciones.
Factores psicosociales que inciden en el estrs laboral
Los factores psicosociales que inciden en el estrs laboral tienen que ver con las
demandas de la situacin (o contexto laboral) y con las caractersticas del
individuo.
. Es decir, cuando una situacin tiene mucha "fuerza", las variables personales son
poco importantes porque el comportamiento est muy pautado.
Es una patologa emergente en el rea laboral, que tiene una especial incidencia
en el sector servicios, siendo el riesgo mayor en las tareas en puestos jerrquicos
que requieren mayor exigencia y dedicacin
Ahora bien, adems de tener en cuenta la profesin, el contexto laboral, debemos
tener en cuenta las diferencias individuales. As, dos personas en un mismo
puesto de trabajo pueden responder de manera muy diferente. Por ejemplo, uno
puede estresarse y otro no.
Cualquier situacin o condicin que presiona al individuo en su actividad laboral
puede provocar la reaccin de estrs. E incluso, en ocasiones, aunque la situacin
objetivamente no sea muy estresante (por ejemplo, puede que sea agobiante para
un individuo, pero que no lo sea para otro), si un individuo interpreta dicha
situacin como un peligro, o como una amenaza potencial, surgir la reaccin de
estrs.
Factores que han sido un amplio informe sobre el estrs laboral
Exceso y falta de trabajo

Tiempo inadecuado para completar el trabajo de modo satisfactorio para nosotros

y para los dems
Ausencia de una descripcin clara del trabajo, o de la cadena de mando.
Falta de reconocimiento o recompensa por un buen rendimiento laboral
No tener oportunidad de exponer las quejas.
Responsabilidades mltiples, pero poca autoridad o capacidad de tomar
decisiones
Superiores, colegas o subordinados que no cooperan ni nos apoyan.
Falta de control o de satisfaccin del trabajador por el producto terminado fruto de
su trabajo
Inseguridad en el empleo, poca estabilidad de la posicin
Verse expuesto a prejuicios en funcin de la edad, el sexo, la raza, el origen tnico
o la religin
Exposicin a la violencia, a amenazas o a intimidaciones
Condiciones de trabajo fsico desagradables o peligrosas.
No tener oportunidad de servirse eficazmente del talento o las capacidades
personales
Posibilidad de que un pequeo error o una inatencin momentneos tengan
consecuencias serias o incluso desastrosas.

ELEMENTOS O SINTOMAS PRINCIPALES DEL ESTRS LABORAL

El estrs supone una reaccin compleja a nivel biolgico, psicolgico y social. La
mayor parte de los cambios biolgicos que se producen en el organismo cuando
est sometido a una reaccin de estrs no son perceptibles para el ser humano y
se precisan procedimientos diagnsticos para determinar el nivel de la reaccin.
Sin embargo, a nivel psicolgico muchos sntomas producidos por el estrs
pueden ser fcilmente identificados por la persona que est sufriendo dichos
cambios.
SINTOMAS SIGUIENTES
*Los sntomas de ansiedad ms frecuentes son:

1. A nivel cognitivo-subjetivo:
Preocupacin,
Temor,
Inseguridad,
Dificultad para decidir,
Miedo,
Pensamientos negativos sobre uno mismo Pensamientos negativos sobre nuestra
actuacin ante los otros, Temor a que se den cuenta de nuestras
dificultades, Temor a la prdida del control, Dificultades para pensar ,estudiar, o
concentrarse, etc.
2. A nivel fisiolgico:
Sudoracin, tensin muscular, palpitaciones,
3. A nivel motor u observable:
Taquicardia, temblor, molestias en el estmago, otras molestias gstricas,
dificultades respiratorias, sequedad de boca, dificultades para tragar, dolores de
cabeza, mareo, nuseas, molestias en el estmago, tiritar, etc. evitacin de
situaciones temidas, fumar, comer o beber en exceso, intranquilidad motora
(movimientos repetitivos, rascarse, tocarse, etc.), ir de un lado para otro sin una
finalidad concreta, tartamudear, llorar, quedarse paralizado, etc.
El estrs, adems de producir ansiedad, puede producir enfado o ira, irritabilidad,
tristeza-depresin, y otras reacciones emocionales, que tambin podemos
reconocer.
Finalmente, si el estrs es muy intenso y se prolonga en el tiempo, puede llegar a
producir enfermedades fsicas y desrdenes mentales, en definitiva problemas de
salud.
4. 3 CONSECUENCIAS DEL ESTRES
Las consecuencias que se transmite el estrs laboral puede dinamizar la actividad
del individuo provocando un proceso de incremento de recursos (atencin,
memoria, activacin fisiolgica, rendimiento, etc.) que hace aumentar la
productividad. Sin embargo, cuando este proceso de activacin es muy intenso o
dura mucho tiempo, los recursos se agotan y llega el cansancio, as como la
prdida de rendimiento Inicialmente el estrs
Son mltiples, pero a grandes rasgos, cabe sealar su influencia negativa sobre la
salud, as como sobre el deterioro cognitivo y el rendimiento.
El estrs puede influir negativamente sobre la salud por varias vas, como son:
Por los cambios de hbitos relacionados con la salud.

 Por las alteraciones producidas en los sistemas fisiolgicos (como el sistema

nervioso autnomo y el sistema inmune).
Por los cambios cognitivos (pensamientos) que pueden afectar a la conducta,
las emociones y la salud.
En primer lugar, el estrs modifica los hbitos relacionados con salud, de manera
que con las prisas, la falta de tiempo, la tensin, etc.,
aumentan las conductas no saludables, tales como fumar, beber, o comer en
exceso, y se reducen las conductas saludables, como hacer ejercicio fsico,
guardar una dieta, dormir suficientemente, conductas preventivas de higiene.
Estos cambios de hbitos pueden afectar negativamente a la salud y, por
supuesto, pueden desarrollarse una serie de adicciones, con consecuencias muy
negativas para el individuo en las principales reas de su vida, como son la
familia, las relaciones sociales, el trabajo, la salud, etc. Veamos algunos datos:
(1) en algunas profesiones altamente estresantes hay tasas ms altas de
tabaquismo, alcoholismo y otras adicciones;
(2) esto tambin es cierto en trabajadores desempleados, frente a lo que tienen
trabajo;
(3) las personas con obesidad presentan niveles de ansiedad ms altos que las
personas que no presentan obesidad;
(4) los trastornos de alimentacin (anorexia y bulimia) tambin estn muy ligados
con ansiedad;
(5) muchas personas con fobia social tienen problemas con el alcohol.
A su vez, el desarrollo de hbitos perniciosos para salud, como es el caso de las
adicciones, hace aumentar el estrs. Los programas de intervencin para la
reduccin del peso, o los programas de intervencin en adicciones, o el
tratamiento de los trastornos de alimentacin, etc.,
En segundo lugar, el estrs puede producir una alta activacin fisiolgica que,
mantenida en el tiempo, puede ocasionar disfunciones psicofisiolgicas o
psicosomticas, tales como dolores de cabeza tensinales, problemas
cardiovasculares, problemas digestivos, problemas sexuales, etc.
(1) los pacientes hipertensos presentan niveles de ansiedad e ira ms altos que
las personas con presin arterial normal;

(2) las personas que sufren arritmias, cefaleas, asma, trastornos de piel,
disfunciones sexuales, trastornos digestivos, contracturas musculares, etc., por lo
general presentan altos niveles de ansiedad;
(3) los estudiantes en poca de exmenes (su principal periodo de estrs) son
ms vulnerables a la gripe o a enfermedades infecciosas de tipo pulmonar, siendo
ms vulnerables las personas con alta ansiedad a los exmenes.
Los programas de entrenamiento en reduccin de ansiedad mejoran el bienestar
psicolgico en todos estos casos, pero tambin disminuyen la activacin fisiolgica
y mejoran los sntomas fsicos de estas enfermedades (reduccin de la presin
arterial, disminucin de la taquicardia en las arritmias, eliminacin del dolor en las
cefaleas, etc.
En tercer lugar, el estrs puede desbordar al individuo de manera que comience a
desarrollar una serie de sesgos o errores cognitivos en la interpretacin de su
activacin fisiolgica, o de su conducta, o de sus pensamientos, o de algunas
situaciones, que a su vez le lleven a adquirir una serie de temores irracionales,
fobias, etc., que de por s son un problema de salud (los llamados trastornos de
ansiedad), pero que a su vez pueden seguir deteriorando la salud en otras formas.
Durante esta crisis el individuo interpreta errneamente su activacin fisiolgica y
piensa que le faltar el aire (cuando realmente est hiperventilando), o que morir
de un ataque al corazn, o que se marear y caer al suelo, o que se volver loco,
etc. Posteriormente, estos ataques de pnico suelen complicarse con una
agorafobia (evitacin de ciertas situaciones que producen ansiedad),
Estos trastornos de ansiedad son mucho ms frecuentes en mujeres que en
varones (de 2 a 3 veces ms frecuentes), pero por lo general una crisis de
ansiedad coincide con un periodo de mucho de estrs que se ha prolongado un
cierto tiempo. Entre un 1,5% y un 3,5% de la poblacin sufre trastornos de pnico
con o sin agorafobia..
As, por ejemplo, los estudiantes con alta ansiedad de evaluacin presentan una
disminucin del rendimiento, mientras que los programas de entrenamiento en
reduccin de ansiedad a los exmenes no slo reducen sta, sino que mejoran el
rendimiento acadmico, aumentando la nota media.
El estudio de cmo el estrs provoca interferencias sobre los llamados procesos
cognitivos superiores y sobre el rendimiento se ha llevado a cabo
fundamentalmente desde una perspectiva cognitivo-emocional y, sin duda, la
emocin con la que ms se ha trabajado a la hora de estudiar esta influencia
negativa sobre los procesos cognitivos ha sido la ansiedad.
El control del estrs laboral.
Intervencin centrada en el individuo

La intervencin centrada en el individuo es la que se lleva a cabo con mayor

frecuencia y consiste en entrenar a los sujetos para mejoren sus
recursos habilidades para controlar y manejar el estrs. Veamos en qu consiste
este tipo de intervencin.
El segundo objetivo que se persigue es el desarrollo de un programa de
intervencin que permita al personal hospitalario controlar y reducir sus respuestas
de ansiedad e ira; para ello, el programa de intervencin se basar en una serie
de tcnicas teraputicas suficientemente estructuradas que permitan mostrar la
eficacia de las mismas.
El control del estrs laboral.
Intervencin centrada en la organizacin
En cuanto a la intervencin sobre el estrs laboral desde la perspectiva de la
organizacin se pueden poner en marcha programas concretos de reduccin del
estrs en el trabajo, contando siempre con un buen tcnico, as como con la
colaboracin de los propios trabajadores.
En principio hace falta voluntad de todas las partes que componen la organizacin.
Muchas veces el estrs laboral lo produce la mala organizacin, los malos hbitos
desarrollados en la forma de abordar las tareas, los procedimientos
irracionalmente costosos, en mayor medida que la tarea en s que comporta la
actividad laboral. Por ejemplo, para la polica con frecuencia resulta ms
estresante, produciendo un mayor grado de insatisfaccin, la burocracia y la mala
organizacin que su tarea en s de detener delincuentes, a veces peligrosos.
La colaboracin de los trabajadores es fundamental para denunciar los
procedimientos estresantes que han de ser modificados, as como para proponer
soluciones alternativas a los viejos hbitos.

4.4 ELIMINACIN DE LOS FACTORES QUE GENERAN EL ESTRS

Entre
los
factores
que
generan
estrs
encontramos:
Ruido excesivo.- Malas noticias. Frustraciones.- Iluminacin y ventilacin
inadecuadas. Sorpresas desagradables. El chisme.- Trabajo repetitivo.
Mala
nutricin.- Tabaquismo, El Alcoholismo. La drogadiccin. - Falta de
descanso.- No dormir bien (trasnochar). Inseguridad Laboral. Enfermedades

agudas o crnicas.- Problemas econmicos. Los trancones.- Los gritos. La falta

de
dilogo.
Estos factores demuestran que la intranquilidad que puede tener una persona por
causas externas la lleva a un estado de tensin llamado ESTRS
epidemiologa y costes del estrs laboral
Una estimacin moderada de los costes que origina el estrs relacionado con el
trabajo apunta a unos 20 000 millones de euros anuales
Como puede verse en este resumen, no se han considerado otros costes que
suele acarrear el estrs como es el caso de los desrdenes mentales,
principalmente los trastornos de ansiedad. Ms de un 15% de personas (segn los
estudios ms recientes, esta cifra podra alcanzar incluso el 25%) a lo largo de su
vida sufrirn algn trastorno de ansiedad, como por ejemplo ataques de pnico y
agorafobia, que lo padecen entre un 1'5 y un 3'5% de personas. El estrs laboral
puede ser un factor de vulnerabilidad para llegar a sufrir este tipo de trastornos,
aunque no es el nico.
Las personas estresadas acuden generalmente en primera instancia al mdico.
Sus quejas ms habituales suelen ser ansiedad, dolor y depresin.

4.5 MANEJO EFECTIVO DEL ESTRES

Aprender a reconocer el estrs y a manejarlo dentro de la vida diaria nos puede
producir mejoramiento en las habilidades de comunicacin, y participacin en la
vida diaria, al mismo tiempo que a las empresas les ofrece una herramienta de
mejoramiento en la calidad de vida de las personas.
Identificar las consecuencias del estrs y las respuestas del organismo ante su
presencia.
Conocer las fuentes generadoras de estrs y cmo afectan la vida diaria de las
personas.
Aprender tcnicas tiles y sencillas de manejo del estrs.
Mejorar la calidad de vida de los participantes al aprender a manejar su tiempo y
responsabilidades.

Identificacin de sus propios temores generadores de estrs.

Niveles de estrs personal, aplicacin de cuestionario para su identificacin.
Relacin entre el control, la accin y el estrs.
Reacciones al estrs.
Identificacin de aspectos generadores de estrs.
Manejo efectivo y no efectivo del estrs personal.
Tcnicas de relajacin, meditacin y programacin mental.
Manejo del estrs, tiempo, hbitos.
Prevencin del estrs.
Empleados y Organizaciones interesados en mejorar su calidad de vida y su
bienestar psicolgico en el trabajo.
normas bsicas para la prevencin de problemas de ansiedad y estrs
La ansiedad y el estrs dependen de mltiples factores, tanto situacionales como
personales, por lo tanto son muchas las variables sobre las que podemos incidir
para conseguir prevenir o reducir la ansiedad y el estrs.
A nivel personal y de manera muy general, si tenemos en cuenta ambos tipos de
factores (situaciones e individuos) cabra sealar algunas variables importantes
sobre las que podemos incidir:
1. La dieta:
Conviene comer sano, evitando las comidas que sobrecargan a nuestro organismo
con pesadas digestiones u otras consecuencias negativas a corto, medio o largo
plazo (obesidad, colesterol, etc.)
Usar el tiempo de comer como momento de descanso y ruptura con nuestras
actividades profesionales
Es bueno aprovechar la comida para hacer vida social y familiar
No abusar del alcohol en las comidas.
2. Descanso:
Dormir lo suficiente, en torno a ocho horas
Tomar vacaciones y fines de semana como tiempo de ocio y descanso
Fomentar las relaciones sociales como alternativa al trabajo
Dejar el trabajo en la oficina (tanto los papeles, como las preocupaciones)
3. Ejercicio fsico:
La prctica moderada de algn deporte o ejercicio fsico ayuda a relajarnos
Andar todos los das al menos treinta minutos
Utilizar las actividades de ejercicio fsico para airearnos (naturaleza) y airear
nuestros pensamientos charlando relajadamente con familiares o amigos

4. Organizacin:
La organizacin del tiempo y de nuestras actividades, estableciendo horarios, es
fundamental para poder descansar, no estar preocupados, no sufrir continuos
sobresaltos, olvidos importantes, etc.
No llegar tarde a las citas, contando con los pequeos retrasos habituales para
estar a tiempo
Saber seleccionar actividades cuando no podemos hacer todo
5. Solucin de problemas y toma de decisiones:
No dejar pasar los problemas: afrontarlos de una manera ms activa o ms
pasiva, pero decidiendo qu es lo mejor en cada caso
Tomar decisiones siguiendo un proceso lgico: planteamiento del problema,
anlisis de alternativas (pros y contras), eleccin de la menos mala. No volver
atrs
No analizar continuamente el problema o las alternativas: esto produce EL
ESTRS

4.5.1 TECNICAS PARA REDUCCION DEL ESTRS.

Aprende a relajarte!
1.-Practica la meditacin: Encuentra un lugar tranquilo, lejos de distracciones;
aclara tu mente y concntrate en tu respiracin, entre 10 y 20 minutos. Trata de
hacerlo diariamente, para que le des a tu cuerpo un descanso fsico y mental.

2.-Escucha msica: Or un disco de tu artista favorito o algunos sonidos relajantes

como el movimiento del mar, cascadas o ruidos de la selva tropical, pueden ser un
alivio para la tensin.
3.-Haz ejercicio: Salir a caminar o participar en un programa de entrenamiento
completo te ayuda fsicamente y te estimula mentalmente.

4.- Escribe: Redactar un diario es una gran manera de manejar tu estrs. Al

mantener un registro, puedes explorar tus propios pensamientos y sentimientos.
5.- Realiza yoga: Esta disciplina tiene muchos beneficios contra la tensin,
gracias a la respiracin controlada, la meditacin y los ejercicios mentales.

6.- Reduce el consumo de alcohol: Existen estudios que demuestran que la

ingesta de cantidades de bebidas alcohlicas refuerzan los sntomas del estrs.
7.- Experimenta la relajacin muscular: Se realiza mediante el aislamiento de un
grupo muscular, es decir, crea tensin durante 10 segundos y luego deja que el
msculo se relaje.
8.- Deja de comer en exceso: Cuando una persona est estresada suele ingerir
grandes cantidades de comida, pero esta situacin slo te distrae temporalmente
de tus problemas. Establece una estrategia de alimentacin que te permita
mantenerte sano y en forma.
9.- Date un masaje relajante: Esta terapia es una de las ms agradables y
efectivas para reducir el estrs. Existen diferentes tipo que van de cuerpo
completo, shiatsu o con piedras. Tu pareja puede ayudarte al masajear tus
hombros por 10 minutos.
10.- Descansa: Dormir las horas adecuadas cada noche es un componente vital
de un estilo de vida saludable. La falta de sueo puede disminuir el rendimiento
mental, incluyendo la prdida de concentracin y mala memoria.

Anmate y practica los consejos que ms te convengan. Trata de relajarte y evita

que el estrs se apodere de tu vida.

5 Solucin analtica y creativa de problemas.

5.1 Solucin de problemas, creatividad e innovacin.
5.2 Bloqueos conceptuales.
5.3 Superacin de los bloqueos conceptuales.
5.4 Tcnicas para la solucin de problemas.
5.5 Motivacin para la innovacin.

5 Solucin analtica y creativa de problemas.

5.1 Solucin de problemas, creatividad e innovacin.

Cuando se nos presenta un problema, estamos tan acostumbrados a querer

encontrar la solucin lo ms rpido posible, sin querer ahondar en el verdadero
problema, es decir, sin buscar el porqu de las cosas solo buscar la solucin
aunque sea solo para sobrellevar las cosas; pero debemos aprender a buscar
soluciones creativas, soluciones a fondo para que de la misma manera
solucionemos el problema desde la raz y no nos vuelva a ocurrir, ya que de lo
contrario sino empezamos por cambiar nuestra manera de solucionar los
problemas nos seguirn ocurriendo varias veces. El buscar soluciones creativas
es algo complicado, por lo mismo que no estamos acostumbrados; dentro del
captulo se nos plantean varias opciones que podemos llevar a cabo, al principio
ser complicado y considero que en ocasiones querremos seguir como siempre,
pero si realmente hacemos de la creatividad algo inherente a nosotros poco a
poco ser ms sencillo, y hasta podemos llegar a motivar a compaeros a que
tambin aprendan a solucionar sus problemas de otra manera. Por desgracia
como se comento en clase, mientras ms educacin formal tenga un individuo
menos creativo se har y esto sucede por las situaciones a las que se enfrenta,
as como a las responsabilidades y al estrs que puede llegar a tener en su
trabajo, ya que por desgracia mientras ms responsabilidades, menos tiempo y
mientras menos tiempo ms estrs y mientras ms estrs que uno tiene menos
ganas de buscar nuevas alternativas a las cosas.

La CREATIVIDAD, es uno de los elementos ms importantes que tiene el hombre,

para mejorar de manera efectiva el desarrollo de sus habilidades directivas, y la
solucin de problemas en todas las etapas de su vida social y profesional.

Para determinar si el hombre es creativo debe tener las siguientes caractersticas:

*De personalidad,
Actitudes,
Valores,
Motivaciones e intereses.
Por lo tanto la creatividad es para hombres y mujeres por igual.

5.1 SOLUCION DE PROBLEMAS, CREATIVIDAD E INNOVACION.

Solucin analtica y creativa de problemas.
La Creatividad y la innovacin estn a la base de la solucin de problemas, lo
que incluye tambin la innovacin estratgica.
La creatividad Consiste en reconocer la relacin antes no vista entre cosas
(conceptos)produciendo algo nuevo, dando solucin a un problema mediato o
inmediato, explcito o latente. La creatividad es una caracterstica de la inteligencia
humana y es una funcin de nuestras capacidades ms comunes, tales como la
asociacin de ideas, la memoria (o los recuerdos), la percepcin, el pensamiento
analgico, la bsqueda en el espacio de un problema estructurado y el
pensamiento crtico o la casualidad. La motivacin y la emocin son
indispensables. El contexto cultural y algunos factores de la personalidad son
tambin muy importantes.
La creatividad es la base de la innovacin, son actividades complementarias. No
existe la innovacin sin ideas creativas. El pensamiento creativo organizado
(aunque la creatividad es un don personal), la innovacin, es el resultado de la
creatividad en una cultura organizacional apropiada. Es esta cultura corporativa lo
que estimula y acoge, a travs de las tcnicas creativas, las posibilidades para el
desarrollo de las habilidades creativas personales y de grupo.
Si la creatividad debe "innovar", el pensamiento creativo debe tener lugar ms
all de los lmites conocidos (fuera-del-cuadro).
Es necesario despertar la curiosidad, alejarse de las ideas convencionales
consideradas a priori como racionales y de los procedimientos formales,
dependiendo slo de la imaginacin, de la divergencia, aceptar lo aleatorio y
analizar
mltiples
soluciones
y
alternativas.
Es el pensamiento creativo lo que permite mejorar la comprensin de situaciones
problemticas, encontrar soluciones alternativas y de reserva.

5.2 BLOQUEOS CONCEPTUALES

Dificultad para aislar y definir un problema,

 Dificultad para cambiar estereotipos,

Aferrarse a una idea. Certeza ciega,
Tendencia hacia la razn permanente,
Negatividad hacia alternativas,
Desconfianza al influjo o la intuicin.

Los bloqueos conceptuales son obstculos mentales que limitan la forma en que
un problema es definido y limita el nmero de alternativas.
En cualquier momento estamos bombardeados con ms estmulos de los que
podemos absorber. Necesitamos filtros para no sentir el tacto en todo nuestro
cuerpo, todos los sonidos, etc., etc... Estos filtros se pueden convertir en bloqueos
conceptuales. No somos conscientes de ellos y nos pueden impedir el captar
informacin importante para la resolucin de problemas.

5.3 SUPERACIN DE LOS BLOQUEOS CONCEPTUALES

La flexibilidad en el pensamiento es algo fundamental para una buena resolucin
de problemas. Esto supone la capacidad de saltar conceptualmente en torno al
problema como un boxeador, saltando y pegando sin ser atrapado o fijado en un
lugar concreto.

5.4 TECNICAS PARA RESOLVER PROBLEMAS

USE

EL

SUBCONSCIENTE

Deje que el subconsciente se encargue de resolver sus problemas. Bosqueje e

problema en su mente antes de irse a dormir, y pdale a su cerebro que trabaje en

l.
Einstein obtena buenos resultados de esta tcnica, logrando muchas veces esa
repentina iluminacin del "ah-ha!" mientras se afeitaba a la maana siguiente.
Otra posibilidad: dele instrucciones a su mente para que siga trabajando en el
problema mientras usted hace otras cosas. Hay ms de lo que creemos
transcurriendo en nuestra mente. La respuesta puede llegar cuando usted menos
la espera. Trate de resolver los problemas cuando tenga sueo. Esto puede
producir soluciones ms creativas.

Tcnicas de resolucin sistemtica de problemas

Asumir desafos. Por ejemplo, si usted cree que est necesitando un trabajo
mejor o mejor remunerado, pregntese: "realmente necesito un trabajo mejor?".
Quizs pueda obtener un aumento, o mejorar el trabajo que ya tiene. Un negocio
paralelo puede ser una opcin. No deje que sus prejuicios limiten las posibles
soluciones.
Despedcelo. Comprar una casa es un gran movimiento, compuesto de muchos
pasos ms pequeos. Lo mismo vale para muchos problemas. Empiece por
identificar cada componente del problema de forma individual, y as no parecer
tan agobiante. Esto le dar ms motivacin.
Pida consejo. Los otros pueden tener o no buenas ideas, pero en cualquier caso
le ayudarn a asegurarse de que usted no est pasando por alto ningn detalle
obvio.
Apntelo. Luego encuentre otra forma de describir su problema y apunte sa
tambin. Contine tomando nota de todas las soluciones e ideas que le vengan a
la mente. Escrbalo todo. Luego podr rescatar los diamantes de la basura

5.5 MOTIVACION A LA INNOVACION

Al preguntarse si hay alguien dispuesto a los cambios, legin son quienes
confirman esta idea. Pero la actitud de muchos de los preguntados es diferente

cuando se vuelve a preguntar: Te ves capaz de cambiar para que t hagas las
cosas diferentes y, sobre todo, mejores?
Quienes creen que los cambios deben suceder para encontrar ms comodidad, es
posible que no sean capaces de ceder cuando se les exija compartir. Quienes
tienen mucho entusiasmo, y prisa, pero no son capaces de' detenerse 'para verlas
diferentes perspectivas del proyecto, sern quienes primero abandonen.
Aquel que crea que la Innovacin sirve para demostrar su propia capacidad,
precisamente perder sus opciones de liderar los cambios. Cuando alguien
protesta mucho, cree que entre el principio y el final hay un trayecto en lnea recta.
Y precisamente en las curvas y en los roces del camino es cuando ms se
enriquece el resultado final.
La Innovacin es 'Hacer mejor lo que nos rodea', sin olvidar que hay que
reflexionar sobre uno mismo y sobre las necesidades que hay donde queremos
innovar. Y mientras tanto, es clave pensar que se deben revaluar los cambios y las
propuestas.