MODULO 1.

ADMINISTRACION Y
ORGANIZACIN

Nombres y apellidos :

CASO PRACTICO 1
PLANEACIN EN LECHE UNIDOS, S.A. DE C.V. Esta empresa inici sus actividades en
1985, slo comercializando leche homogeneizada. En los 10 aos siguientes se
diversific para incluir productos como: margarina, mantequilla, crema, helados de
crema y leche en polvo. Las utilidades han aumentado y el nmero de empleados se
elev de 20 a 100 en los ltimos 16 aos de operar. El seor Lucio Lpez, gerente
general de Leche Unidos, es tambin el responsable ejecutivo de la planeacin. El
recopila y analiza toda la informacin necesaria para tomar decisiones de la planeacin,
decide que planes debern implantarse y su correspondiente supervisin. El seor
Lpez est convencido de que un factor principal para el xito de la empresa es el
control tradicional que l ha mantenido. Apoya la idea de que un representante del
consejo de administracin debe ser el principal funcionario de la planeacin. Sin
embargo, el seor Lpez recibi hace unos das un memorando de un jefe de
departamento contratado hace 2 aos, el cual ha evaluado el proceso de planeacin de
Leche Unidos. Este jefe departamental tiene la reputacin de ser muy competente y los
dems jefes de departamento lo escuchan con atencin. Una parte del documento dice:
"Me gustara que la direccin superior tome las medidas necesarias para implementar
un nuevo proceso de planeacin, este consistir en los pasos siguientes:"
El gerente general determinar y dar a conocer para toda la empresa, los objetivos
para el ao siguiente.
Con base en estos objetivos, cada jefe de departamento elaborar un plan que
indique cmo puede su departamento contribuir al xito de la empresa, las propuestas
de los colaboradores del jefe de departamento sern consideradas.
Deber nombrarse un jefe del departamento de planeacin para que desarrolle un
plan general en el que se integre todos los planes departamentales. Este jefe de
planeacin asesorar al gerente general acerca de los planes organizacionales que
deber adaptar la empresa.
PREGUNTAS
1. Cmo respondera al memorando en el caso de que usted fuera gerente general?
2. Analice Cules son las ventajas y desventajas del proceso de planeacin actual y del
propuesto?
3. Qu factores dentro de la empresa tienden a dar apoyo a la implantacin del
proceso de planeacin propuesto?
4. Cules factores dentro de la empresa tienden a dar apoyo al actual proceso de
planeacin?

CASO PRACTICO 2
Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Pachuca, que se dedica a la produccin y
comercializacin

de

bolsas

plsticas

de

distinto

tamao

y espesor

para

supermercados, comercios y tiendas de todo el pas. Las bolsas se fabrican en el

local de la empresa y el proceso productivo implica la compra de materia prima en
el exterior e insumos (tintas, por ejemplo) en la ciudad; la fabricacin de la bolsa y
la impresin del logo del cliente o lo que ste desee. La empresa entrega la
mercadera en el domicilio del cliente, para lo cual dispone de dos camionetas.
La empresa ocupa a 44 personas y es asesorada por el Contador Martn Rivero
para la liquidacin y el pago de impuestos y aportaciones sociales.
La Direccin est formada por Jorge Bravo y Ral Valiente. De la Direccin
dependen:
El Departamento de Produccin a cargo de Ral Valiente y del que dependen dos
Secciones: Fabricacin, a cargo del proceso productivo e integrada por un Jefe y 7
operarios y Almacn, encargada del almacenamiento y custodia de las materias
primas y productos terminados, as como de la preparacin de los pedidos para ser
entregados a los clientes. La Seccin est integrada por un jefe y dos auxiliares.
Departamento de Ventas, a cargo de Jorge Bravo, del que depende la Seccin
Ventas, integrada por un Jefe y 13 vendedores (7 para Pachuca y 6 para otras
ciudades). Asimismo, dependen directamente del Jefe del Departamento 4
auxiliares de compras que se encargan de las compras de la empresa (materias
primas, papelera, compras menores) y 2 auxiliares de mantenimiento que se
encargan de las reparaciones de la maquinaria y de las camionetas de la empresa.
La Seccin Finanzas, integrada por un Jefe (el Sr. Diego Lagos), de quien dependen
en forma directa 9 auxiliares y 3 choferes. Los choferes estn encargados de
manejar las 2 camionetas de la empresa y entregar las mercancas a los clientes.
Los auxiliares se encargan indistintamente de facturar, registrar y cobrar las
ventas; registrar las compras y pagar a los proveedores; liquidar y pagar los
sueldos; preparar la informacin necesaria para la liquidacin de los impuestos y
aportaciones sociales.

Como la materia prima usada en la fabricacin de las bolsas es un producto

derivado del petrleo, el alza en el precio de ste provoc un aumento en el costo
de la materia prima que no se pudo trasladar a los precios de venta para no perder
competitividad, con lo que el margen de ganancia de Bolsas S.R.L. disminuy y
puso en evidencia problemas que la buena marcha de los negocios hizo que se
descuidaran.
Ral Valiente plante su preocupacin: la calidad de la materia prima no es la
misma de antes y parece que nadie se preocupa y los clientes comenzaron a
quejarse. Por su parte, Jorge Bravo se preocupaba del tema de importaciones. Los
auxiliares no toman ninguna decisin respecto a las importaciones, tengo que
hacerlo yo en lugar de preocuparme por conseguir nuevos clientes o nuevos
negocios - plante. Tambin coment: el Jefe de la Seccin Ventas no puede
supervisar bien a todos los vendedores y estos cometen errores sea en el precio
de venta como en el tipo de bolsas.
Luego de un problema especialmente grave con un cliente, los dos Directores se
reunieron y comentaron: - Lo que pasa dijo Ral - es que crecimos mucho... Te
acuerdas cmo empezamos? Quin iba a decir a donde llegaramos...Estbamos
sin trabajo, no tenamos idea qu hacer, y surgi esto de las bolsas y probamos a
ver qu pasaba sin pensarlo mucho, y la verdad es que nos fue bien y pudimos
darle empleo a amigos que estaban como nosotros.
- S - contest Jorge- Tienes razn. A medida que surgan problemas o nuevas
tareas que no podamos cumplir contratbamos ms gente.
- En general, hemos contratado a todos nuestros amigos! Slo por eso vale la
pena llevar adelante la empresa.
- Pero antes ganbamos ms que ahora... Ser la crisis o lo que sea, pero tengo la
sensacin que antes no trabajaba tanto y ganaba ms.
- As es... ahora estamos todos atareados, pero las ganancias terminan por ser
menores. No podemos seguir as... Por qu no le pedimos al Contador algn
asesoramiento? Ha insistido tantas veces con que tenemos que organizarnos
mejor y en especial que tenemos que informatizar los procesos...Y l sabe de eso:
hace muchos trabajos de organizacin de empresas...
PREGUNTAS

1. Diagrama el organigrama de la estructura organizativa actual de Bolsas S.R.L.

2. Explicar las fortalezas y las fallas de la estructura organizativa actual de la

empresa y numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas.
3. Diagramar un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que ud.
formule en los aspectos estructurales.
6. Analizar crticamente, en lo que corresponda, el proceso de diseo de la
organizacin formal en el momento de creacin de la empresa Bolsas S.R.L. segn
surge del dilogo entre los dos Directores.
4. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas
y permitan superar las fallas explicadas en el punto anterior.

CASO PRACTICO 2
En nuestra ciudad, existen problemas muy significativos como es la falta de
organizacin y comportamiento en los paraderos existentes en la ciudad.
Uno de ellos es que no existe un comportamiento organizacional en los paraderos de
rutas que brinden servicios de calidad a los usuarios y proporcionen un buen ambiente
laboral entre los operadores adems de no mantener sus unidades en buen estado para
que el servicio sea ms eficiente, rpido e higinico.
Cada uno de los operadores tiene valores, actitudes y personalidad diferentes que hace
que su percepcin diste mucho una de otra, y si no hay un buen lder que los gui y
organice, tendrn quejas y problemas de los usuarios que desean un servicio eficiente a
su destino; adems de un comportamiento y conducta frente al usuario de respeto.
Esto lo deben tomar en cuenta tanto operadores como checadores y dems rutas del
paradero, deben de ser un equipo de trabajo y tomar todos, la mejor decisin para salir
adelante.
Para lograr este objetivo se debe practicar la buena relacin mutua, comunicacin,
respeto a las normas y asumir el rol que a cada uno corresponde, y como grupo de
trabajo nombrar un buen lder que los gui y organice en forma armoniosa y eficiente.
Para tener xito se deben tomar en cuenta las estrategias siguientes:

Comunicacin entre usuario - operador - checador.

Respeto a la decisin; checador - operador.

Planeamiento de la ruta; checador - operador - otras rutas.

Gestin de la ruta; checador - operador.

Control de la ruta; checador - operador.

De esta manera el paradero estar en condiciones de brindar un buen servicio al
usuario, contribuir a un trnsito vehicular fluido, sin hacer embotellamientos y sobre
todo organizar en forma armoniosa todas las rutas del paradero con disfrutando de un
clima de respeto y convivencia.
PREGUNTAS
1. El clima organizacional que refleja el paradero, a que grupo pertenece?
2.
qu
tipo
de
variables
intervienen?
3. existe algn "sistema de administracin" para determinar la conducta del lder?
4. en que aspectos influye el medio ambiente en esta situacin?
5. con respecto a la pregunta cuatro. si el medio ambiente influye en el
comportamiento organizacional, a intervenido en la ciudad del d. f.? diga porque
si o porque no. (Respuesta de criterio abierto)

CASO PRACTICO 4
La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultora en tecnologa informtica.
NEXUS es una Sociedad Annima, cuyos socios son Roberto Mondino (socio
mayoritario) y su hermano Carlos Mondino.
NEXUS posee una dotacin de 395 empleados, de los cuales 190 trabajan en las
oficinas centrales, en Carlos Pellegrini y 9 de Julio, mientras que el resto son en
su mayora consultores que trabajan parte del tiempo en las oficinas centrales
y parte del tiempo en las empresas clientes, para las cuales brindan los
servicios de consultora.
El fundador y actual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 64 aos de
edad, conduce la empresa personalmente, participando prcticamente en
todas las decisiones.
Carlos Mondino, si bien es socio, no participa formalmente de la conduccin, ni
est interesado, aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano,
sobre los asuntos de la empresa.
Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el gerente comercial, Carlos
Pazos, el gerente de servicios de consultora, Ricardo Mansilla, el gerente de
administracin, Alberto Muoz y el gerente de recursos humanos, Guillermo
Zavala.
La empresa tiene ms de 30 aos en el mercado, y aunque ha sufrido muchos
altibajos, ha crecido en su facturacin anual de manera sostenida.
El Sr. Roberto Mondino se siente muy orgulloso de sus logros, y no lo disimula para
nada. Es una persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente ante
cualquier comentario, tanto de sus gerentes como de eventuales consultores
externos, que indique puntos para mejorar o cambios en su forma de gestionar
la organizacin.
La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es mi empresa es exitosa y ha crecido
sostenidamente, por lo cual mi gestin no puede estar mal!.
El Sr. R. Mondino en general no acepta recomendaciones que provengan de
expertos en gestin de empresas. Para l son solo tericos idealistas que no
saben como es la realidad de las cosas.
R. Mondino suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente se
enemista con ellos apenas empiezan a indicar los defectos de la empresa, y en
general los termina despidiendo, antes de la finalizacin de los proyectos.
El Sr. R. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin
estudios universitarios, y sin ayuda de consultores.
Sin embargo, el Sr. R. Mondino siempre se queja de que l debe intervenir
personalmente, si quiere que las cosas salgan bien. Tambin se queja de que
debe trabajar demasiado.
R. Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometern errores.

Y la realidad confirma este sentimiento del Sr. R. Mondino. Cuando l no

interviene, se le hace muy difcil a sus gerentes llevar adelante y resolver
cuestiones de cierta complejidad, ya que no logran mover al resto de la
organizacin.
R. Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por esa
razn no son respetados por los empleados..

Como R. Mondino, por una cosa u otra, termina interviniendo en todo, se ve

obligado a trabajar muchas horas, y fines de semana, para resolver las
mltiples cuestiones, desde importantes hasta triviales, que llegan a su
escritorio.
R. Mondino dice que quiere delegar ms, pero que no puede, ya que sus gerentes
son incompetentes y por lo tanto no puede confiar en ellos.
R. Mondino en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gerentes,
ya que no se ajustan a sus deseos, expectativas, o caprichos, y no duda en
hacerlo, incluso frente a los empleados.
Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. Mondino los
desautoriza, y esta es una discusin que est instalada en la empresa,
prcticamente desde sus orgenes.
Descripcin de la situacin
En la ltima reunin semanal del equipo de conduccin (el presidente y sus cuatro
gerentes), la cual se realiza todos los das mircoles de 9 a 11 de la maana, se
desat una discusin fuerte, ms fuerte que las normales.
Todo comenz cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala, present una propuesta
para implementar telecommuting (teletrabajo) para ciertas posiciones de
consultores, los cuales trabajan buena parte de su tiempo en los clientes, pero
que de todos modos poseen puestos de trabajo fijos en Carlos Pellegrini y 9 de
Julio.
La propuesta, al parecer, permita generar importantes beneficios econmicos, al
eliminar la infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en un
lugar de Buenos Aires de alto costo inmobiliario.
Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ah mismo de la existencia
de la propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados
por no haberse enterado antes de una propuesta que involucraba a parte de su
propio personal.
Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente pregunt a Carlos Pazos,
su mano derecha, que le pareca la idea.
A Pazos no le pareca mal la idea en principio, pero, como conoca bien a Roberto
Mondino, su autoritarismo y su visin bastante desactualizada de los negocios
y, como suele decirse no le gusta comer vidrio, pens que era menos
riesgoso rechazar la idea, y preservar la sintona de opiniones que mantena
con R. Mondino y que lo haban llevado a posicionarse como su mano derecha.
Pazos entonces dijo, literalmente: mmmm, me parece que no estamos
preparados para esto
Los dems gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: no va
andar, es demasiado moderno, no es para nosotros y similares.
Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entr en ese momento a la
sala de reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusin agreg: trabajar
en casa? esos vagos no trabajan ac y van a trabajar en la casa?, es una
pavada!, no se a quin se le puede ocurrir!
Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el mismsimo presidente.
El gerente de RH, quien haba realizado una investigacin exhaustiva y anlisis
detallado de factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron ledos,

se sinti herido, ya no soport ms y estall, acusando a todos de retrgrados,

ignorantes y no dispuestos al cambio.

A partir de esta reaccin la reunin se descontrol totalmente, y degener en una

discusin a los gritos que dur ms de media hora, hasta que el presidente,
ofuscado, se retir pegando un portazo.
Descripcin de la consigna
El grupo deber:
1 Realizar un anlisis crtico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e
identificar las causas de fondo por las cuales R. Mondino hasta ahora no ha
logrado delegar.
2 Analizar la forma en que el gerente de RH present su propuesta Cmo
debera haber procedido para tener mayor probabilidad de xito?
3 Analizar la respuesta de Pazos.
4 Analizar la intervencin del hermano del presidente (Carlos Mondino).
5 Analizar la reaccin del presidente y la de los dems gerentes.
6 Analizar la reaccin del gerente de RH, que lo llev a insultar a su jefe y
colegas cmo debera haber procedido?
7 Analizar el efecto de este altercado en el gerente de RH.
8 Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que permitan
incrementar la eficacia y eficiencia de su organizacin.
CASO PRACTICO 5
Usted como auditor operacional va a llevar a cabo la revisin de la funcin PERSONAL de la
empresaIndustria X, S.A. cuyas caractersticas ya sealadas indica que se dedica a la manufactura de
productos farmacuticos y que cuenta con 400 empleados contrato individual y 8,880 obreros con
contrato colectivo de trabajo, y estn situados en la planta y oficinas en el mismo edificio en la ciudad de
Lima.
La funcin de personal implica en esta empresa:Reclutamiento, seleccin y contratacin de
personalProgramacin de contrataciones en coordinacin con otros departamentos.Administracin de
salariosElaboracin de nmina. Entrenamiento y desarrollo de personal.Higiene y seguridad del
personal.PagaduraJefatura de personalRelaciones y eventos sociales.
SITUACIONESPLANTEADAS
En el desarrollo de su revisin usted observ los siguientes aspectos de inters.
El 90% de las contrataciones son urgentes y se solicita a personal en forma verbal o telefnica.
La mayora del personal contratado es por medio de peridico o bolsas de trabajo, as como por
familiares de empleados y obreros de la Compaa.
Los aumentos de sueldo a los empleados se efectan cuando cada jefe de departamento as lo
determina.
Durante su revisin Determin que existe personal de mejor jerarqua que tiene sueldo superior al jefe de
departamento por ser ms antiguo en la empresa.
Durante la revisin y plticas con la gerencia de relaciones industriales determino que los cursos de
capacitacin son para empleados de ms de un ao de trabajo en la empresa.
A los funcionarios y empleados se les paga en efectivo, con cheque o se les deposita en sus cuentas

bancarias segn les sean ms convenientes.

Los sueldos y prestaciones son similares con la industria de este ramo.
En el departamento de nminas, usted encontr que existe solo lista de prestaciones y una nomina de
funcionarios y empleados.
Encontr dficit de obreros en ciertas operaciones de produccin, sin embargo el nmero de obreros de
la planta es superior al presupuesto. El nmero de personal ha aumentado considerablemente y la venta
por persona es: 2010 $ 410,000 2009 $ 494,000. La produccin por obrero es de $ 280,000 en 2010 y
315,000 en el 2009.
SE PIDE:
Seale los problemas detectados.
Defina los efectos que producen estos en las operaciones.
Siga las recomendaciones.
El reloj marcador se descompone continuamente sin embargo cuando esto sucede controlan entradas y
salidas los policas de guardia.
El nmero de accidentes de los obreros se ha reducido mediante campaas de seguridad, sin embargo
la gravedad de los accidentes a sido superior.
Las variaciones contra presupuesto de este departamento se revisan cada ao y se da explicaciones de
ellas a la gerencia general.
SE PIDE:
Detecte el problema y el efecto que este tiene en la operacin.
Indique en donde hara investigaciones adicionales.
Indique las recomendaciones que juzgue procedentes.