PRESUPUESTO BASE CERO

CONCEPTO
El presupuesto base cero es una metodologa de planeacin y presupuesto que
trata de reevaluar cada ao todos los programas y gastos de una organizacin.
Proporciona informacin detallada sobre los recursos econmicos que se
necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de
esfuerzos.
El proceso de elaboracin del presupuesto base cero consiste en identificar
paquetes de decisin y clasificarlos segn su orden de importancia, mediante un
anlisis de costo beneficio.
Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las
polticas bsicas de la organizacin.
CARACTERSTICAS
Enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en lugar
de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reduccin del ao anterior.
Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede
simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y
asignar los recursos financieros de manera eficiente y eficaz.
El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado
totalmente y en detalle, comprobar porqu se debe gastar, ayuda a la toma
de decisiones, y a la asignacin de recursos.
Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y
comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores.
Cada gerente debe preparar un paquete de decisin de cada actividad u
operacin, el cual debe incluir un anlisis de costos, propsitos,
alternativas, evaluacin de resultados, consecuencias de la no adopcin del
paquete y beneficios obtenidos.
Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo
para instrumentar los programas, se selecciona la opcin que permite
obtener los resultados deseados.
Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes
alternativas existentes, para cumplir con las actividades.
Este mtodo se puede adaptar a cualquier organizacin, tanto para la
industria como para el gobierno.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO BASE CERO

Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los
servicios o minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las
actividades de baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la
organizacin. En caso de requerirse economas mayores, la reduccin se
extiende a las actividades de prioridad media, tratando de minimizar los
efectos negativos de la medida.
Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento, a fin de que cada
gerente evale y analice la necesidad de cada funcin, as como los
mtodos alternativos para desempear esa funcin.
Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las
operaciones para valorar las alternativas y comunicar su anlisis y
recomendaciones a la alta direccin, a fin de que las revisen y examinen al
determinar las asignaciones del presupuesto.
Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de acuerdo a su
importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de
decisin) que se han de aadir o suprimir.
PAQUETES DE DECISIN
Es un documento que identifica y describe una funcin o una actividad especfica
en tal forma que la direccin pueda evaluarlo y clasificarlo en comparacin con
otras actividades que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no,
incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa funcin.
Requiere de un anlisis detallado de las funciones incluyendo alternativas,
tendencias de costos, y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad
del trabajo para decidir sobre su aprobacin o rechazo.

Los paquetes de decisin se evaluarn y clasificarn en orden de importancia

mediante un anlisis sistemtico.

Formato para la estructuracin de los paquetes de decisin:

Nombre o Ttulo del paquete:
Divisin:
Departamento:
Clasificacin:
Propsito:
Descripcin de las actividades:
Logros y Beneficios:
Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete):
Recursos requeridos:
Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete
Decisin:
Fecha de preparacin

Informacin que debe contener el paquete de decisin:

1. Nombre del paquete.- Nombre descriptivo de la funcin o actividad. Si
hay varios niveles de esfuerzo que se recomiendan el nombre debe
aparecer as: (1 de n) (2 de n), (3 de n) para identificar el nivel de esfuerzo
que representa el paquete.
2. Divisin, Departamento.- Nombre de la Divisin y/ o Departamento
(abreviado de ser posible).
3. Clasificacin.- En orden descendente de importancia ( el paquete
clasificado con el No. 1 es ms importante que el paquete No. 2)
4. Propsito.- Describir la finalidad de este paquete con respecto al problema
que se quiere prestar con el mismo (metas, objetivos).
5. Descripcin de las actividades (operaciones).- Describir los mtodos,
acciones u operaciones necesarios para elaborar el paquete (qu se har,
cmo se har)
6. Logros y beneficios.- Identificar los resultados tangibles que se lograrn
mediante la elaboracin del paquete, haciendo nfasis en los resultados
cuantitativos. En los logros debe determinarse la forma en que se cumplen
parcial o totalmente las finalidades o se resuelve al problema y debe
destacar cualquier aumento en la eficacia o la efectividad.

7. Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete).- Proporcionar medidas

cuantitativas significativas para ayudar a los gerentes a evaluar el paquete
y la efectividad de su desarrollo. Incluir efectividad de costos, razones,
costo unitario, tendencias en los problemas, medidas de la carga de trabajo
que conforme a su diseo el paquete ayudar a lograr o efectuar.
8. Recursos requeridos, costo del paquete
o Gastos Brutos.- Costo total para dicha actividad
o Gastos netos.- Gastos netos menos cargos
o Personal.- Nmero de empleados asalariados o por hora que se
requieran.
o Gastos y personal 2013/2012.- gastos reales de 2011 y personal
remunerado a finales del ao; gastos proyectados para 2012 y
personal remunerado a finales del ao.
o % 2013/2012.- Porcentaje de gastos y personal para 2013 en
comparacin con los gastos y personal para 2012; se calcula
dividiendo las cantidades para 2003 entre las cantidades para 2012.
9. Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete.
10.Decisin.
11. Fecha de preparacin.
CLASIFICACIN DE PAQUETES DE DECISIN
Los paquetes de decisin se pueden clasificar en dos grupos:
1. De eliminacin mutua.- Aquellos que presentan diversas alternativas para
realizar la misma actividad, eligindose la mejor, excluyendo los paquetes
restantes.
2. De incremento.- Son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad
o costo. Finalidad: Identificar y presentar los paquetes de decisin en
orden de importancia y beneficios para ayudar en la evaluacin y
determinacin de los niveles presupuestales.

Quin los prepara: Todos los gerentes que preparan paquetes de decisin o
realizan la clasificacin de paquetes de decisin.
A quines se presentan: Segn lo especifiquen los niveles superiores de la
gerencia, incluyendo al superior inmediato dela organizacin y al director de la
divisin.
La tcnica del PBC comprende cinco etapas:
1. Definir la unidad de decisin.- Es el nivel institucional responsable de la
ejecucin de una o un grupo de actividades o funciones, que puede por s
evaluar la marcha de aquellas, su costo y beneficio, y /o someter a
consideracin superior la necesidad de iniciar nuevos programas de
accin.
2. Establecer los objetivos de cada unidad de decisin.- El responsable de
cada jurisdiccin u organismo deber determinar cules son los objetivos
de la unidad de decisin.
3. Formular los paquetes de decisin.- la formulacin de los paquetes de
decisin es el elemento fundamental de la tcnica del PBC, y consiste en
identificar una actividad, evaluar los costos y beneficios de llevarla
adelante en distintos niveles (el actual, uno mnimo y uno ptimo), evaluar
formas alternativas de cumplir el mismo objetivo, especificar por qu no
son utilizados y considerar cules seran las consecuencias de no realizar
esta actividad. Vale decir que lo que se persigue es presentar todos los
elementos necesarios para tomar una decisin con respecto a la
conveniencia de incluir una determinada actividad en el presupuesto.
4. Listar los paquetes de decisin estableciendo un orden de prioridades.Una vez redactados los paquetes de decisin, se establece un orden de
prioridades entre ellos.
5. Conducir un adecuado control de gestin de la ejecucin presupuestaria.De las actividades que han sido incluidas en el presupuesto, se debe llevar
un control de gestin estricto sobre la ejecucin de las mismas.
ELEMENTOS DEL PROCESO PARA EL PRESUPUESTO
1- el establecimiento de suposiciones acerca del nivel de planeacin que tendr la
empresa y al cual se deben adscribir todas las unidades responsables de elaborar
presupuestos particulares

2- la identificacin de aquellas unidades de objeto del presupuesto base cero , esto

puede verse en trminos de un organigrama.
3- Preparar una serie de alternativas de las cuales debe elegirse la ms apropiada. A
este conjunto de alternativas cuantificadas el presupuesto base cero le llama
paquetes de decisin para actividades.
4- La evaluacin de cada uno de los proyectos que conforman el paquete de
decisiones, cada uno de ellos puede ser elegido, para elegirlo es preciso establecer
un criterio de eleccin.
5- Aplicar los criterios para evaluar los paquetes de manera que se elijan los mas
apropiados y se aginen los recursos correspondientes.
6- Poner en prctica el presupuesto y evaluarlo sus resultados para retroalimentar el
proceso con nuevos enfoques y planes.

Ejemplo Presupuesto Base Cero

ADMN. DE EMPRESAS

PRESUPUESTOS EJEMPLO PAQUETE DE DECISIN

24 DE ABRIL DE 2010

PAQUETE DE DECISIN

1. NOMBRE DEL PAQUETE:

Paquete para incrementar el nivel de ventas de repuestos automotores.

2. DIVISIN
Departamento de ventas

3. PROPSITO

Incrementar el nivel de ventas de la compaa en un 20 %.

4. DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES:

Contratacin directa por la empresa de 2 asesores para el rea de ventas, con un

contrato a trmino indefinido.
Manejo de descuentos, mediante las Pymes del 20%, 25 % y 30% dependiendo
de la cantidad de pedidos que realicen, esta promocin se dara a conocer
mediante publicidad y visita personal a los representantes de compra.
Dar a conocer los productos y servicios por medio de actividades de mercadeo
(publicidad y promocin) con el fin de motivarlos e incentivarlos a comprar los
repuestos comercializados por la empresa.
Utilizacin de la estrategia PULL (atraccin) en el segmento de clientes naturales
que visitan el punto de venta.
Implementar alianzas con talleres de mecnica para brindarle a los clientes no
solo la venta de los repuestos sino la reparacin del vehculo.
Dirigirse al sector de las aseguradoras, talleres de mecnica y empresas de taxi
entre otra Pymes que son las entidades con mayor potencial de la empresa
realizando visitas a estas, llevando informacin y publicidad donde se d a conocer
la compaa, los productos y servicios que ofrece.
5. LOGROS Y BENEFICIOS

de descuentos. Mayor reconocimiento de nuestra marca.

Mayor cubrimiento de la prestacin de nuestro servicio en la poblacin objetivo.
Incremento en los ingresos de la organizacin en un $ 109.790.120
Incremento en la utilidad del ejercicio en $ 9.973.461
Atraccin de mayor clientela por la implantacin

6. MEDICIN

7. RECURSOS REQUERIDOS
El costo total del paquete de decisin se estima alrededor del $31.565.088 por el
periodo de Enero Diciembre del ao...

2. DETERMINANDO EL PRECIO DE VENTA CON BASE AL COSTO

Cuando somos estudiantes, es normal recibir del profesor un ejercicio en el que
nos dice que se venden productos con una utilidad o rentabilidad de x% sobre el
costo.
En estos casos, debemos hallar el precio de venta, puesto que el ejercicio no lo da,
y para ello hay que primero determinar el valor del costo de producto o mercanca.
Una vez determinado el costo del producto, para lo cual el ejercicio debe contener
los elementos necesarios, se calcula la rentabilidad exigida, y en consecuencia, el
costo ms la rentabilidad ser el precio de venta.
De all que el precio de venta se suele representar como costo + ms utilidad
esperada, puesto que el precio de venta debe cubrir el costo del producto ms la
rentabilidad esperada por el empresario. [Esto en la representacin ms simple,
puesto que en la determinacin del precio de venta se deben evaluar una serie de
variables y elementos propios y diferentes para cada empresa, que aqu para
efectos de simplicidad no se contemplarn].
Pues bien, supongamos un producto cuyo costo es de $10.000 y se quiere vender
con una rentabilidad del 50% sobre el costo.
Costo = 10.000
Rentabilidad esperada: 10.000 x 50% = 5.000
Precio de venta (costo + rentabilidad) = 10.000 + 5.000 = 15.000
Para hallar el precio de una forma ms gil, podemos multiplicar por 1 +
porcentaje de rentabilidad, que en este caso sera 1 + 50% que convertido a
decimal nos da 1.5, luego 10.0001.5 = 15.000
Hagamos ahora la operacin inversa, esto es determinar el costo conociendo el
precio de venta y la rentabilidad sobre el costo.
Supongamos entonces un producto con un precio de venta de $28.000, que
corresponde
a
una
rentabilidad
del
40%
sobre
el
coso.
Lo que en este caso se debe hacer, es extraer del precio de venta el porcentaje de
rentabilidad, para lo cual dividimos por 1 ms el porcentaje de rentabilidad, es
decir, por 1.4 convertido el porcentaje a decimales.
Luego tendremos que 28.000/1.4 = 20.000. Si hacemos lo contrario, eso es,
multiplicamos 20.000 x 1.4 nos da 28.000, lo cual nos indica que el procedimiento
ha sido correcto.
3.DE ACUERDO A LOS DOS MTODOS APLICARLO A LOS COSTOS

3.1 Costo
Se define como elvalor sacrificado para adquirir bienes o servicios que se mide
en dinero, mediante la reduccin de activos (Desembolso) o al incurrir en pasivos
en el momento en que se obtienen los beneficios (Adquisicin de deuda).
Bajo este prisma hay que analizar dos tipos de costos:
Costo de Comprar y Vender: El costo en este caso es el precio neto de compra,
que se cancela por un determinado bien, sumando los desembolsos necesarios
(generalmente fletes) hasta que sea puesto a la venta. Un ejemplo, de este tipo de
costo es el de un supermercado que realiza operaciones de compra - venta.
Costo de Fabricar: Se incorporan otros elementos al proceso de fabricacin o de
transformacin. Aqu generalmente a la materia prima se le incorpora un proceso
adicional y se obtiene un producto diferente al que se haba adquirido. Cada
empresa al realizar sus propios productos, posee entonces el Costo de Fabricacin,
que se genera en el proceso productivo de un determinado producto.
3.2 Elemento del Costo
Los elementos del costo de un producto o sus componentes son los materiales,
mano de obra y costos indirectos de fabricacin. Esta clasificacin suministra a la
gerencia la informacin necesaria para la medicin del ingreso y la fijacin de
precio del producto.
Materiales: Son los principales recursos que se usan en la produccin, stos se
transforman en bienes terminados con la adicin de mano de obra directa y costos
indirectos de fabricacin. El costo de los materiales puede dividirse en materiales
directos e indirectos, de la siguiente manera:
Materiales directos: Son todos los que pueden identificarse en la fabricacin de
un producto terminado, fcilmente se asocian con ste y representan el principal
costo de materiales en la elaboracin del producto. Un ejemplo de material directo
es la madera aserrada que se utiliza en la fabricacin de una litera.
Materiales indirectos: Son aquellos involucrados en la elaboracin de un
producto, pero no son materiales directos. Estos se incluyen como parte de los
costos indirectos de fabricacin. Un ejemplo es el pegamento usado para construir
una litera.
Mano de Obra: Es el esfuerzo fsico o mental empleados en la fabricacin de un
producto. Los costos de mano de obra pueden dividirse en mano de obra directa y
mano de obra indirecta, como sigue:

Mano de Obra directa: Es aquella directamente involucrada en la fabricacin de

un producto terminado que puede asociarse con ste con facilidad y que
representa un importante costo de mano de obra en la elaboracin del producto. El
trabajo de los operadores de una mquina en una empresa de manufactura se
considera mano de obra directa. O Persona que pule la madera y ensambla la
litera.
Mano de Obra indirecta: Es aquella involucrada en la fabricacin de un producto
que no se considera mano de obra directa. La mano de obra indirecta se incluye
como parte de los costos indirectos de fabricacin. El trabajo de un supervisor de
planta es un ejemplo de este tipo de mano de obra. (Jefe de Turno en la
mueblera)
Costos Indirectos de Fabricacin: Se utiliza para acumular los materiales
indirectos, la mano de obra indirecta y los dems costos indirectos de fabricacin
que no pueden identificarse directamente (en el producto final) con los productos
especficos. Ejemplos de otros costos indirectos de fabricacin, son arrendamiento,
energa y calefaccin, depreciacin del equipo de la fbrica
Ejemplo: Una empresa incurre en los siguientes costos en la fabricacin de mesas
de madera.

Conclusin
Con base en las anteriores cifras, el costo de los materiales directos sera de $
260.000.-, la mano de obra directa de $ 540.000.-, y los costos indirectos de
fabricacin $ 142.800.-. Estas cifras representan los elementos del producto, como
se detallan anteriormente. No se incluyen como costos del producto el
arrendamiento de oficina, el salario de oficina y la depreciacin del equipo de
oficina por que no son elementos de costo del producto. Por lo general aparecen
como deducciones de la utilidad bruta en el estado de resultado como Gastos de
Administracin y Venta. Los $ 942.000.- del costo total del producto aparecern
como el principal componente en el estado del costo de los bienes manufacturados
de un fabricante.
La clasificacin del costo que se basa en la relacin con el producto cambiar a
medida que vara el producto y/o servicio. Por ejemplo, la madera aserrada es un
costo de material directo cuando se usa en la manufactura de muebles de madera.
Sin embargo, la madera aserrada es un costo de material indirecto cuando se
emplea en embalajes para el embarque de equipos. El personal de mantenimiento
(portero, vigilante) de una planta manufacturera es un costo de mano de obra
indirecta, su funcin no est directamente relacionada con la produccin. No
obstante, en una compaa que suministra servicio de mantenimiento a otras
personas, el personal de mantenimiento se considera un costo de mano de obra
directa.