Revista EGN Nº57

R E V I S T A D E L A
ESCUELA
DE
GUERRA
NAVAL
N 57
a
AO XL
a
OCTUBRE DE 2011
a
ARMADA ARGENTINA
ESGN OCTUBRE 2011
Director de la Escuela de Guerra Naval

Capitn de Navo Dn Horacio Nadale
Director de la Revista
Contralmirante VGM (RE) Carlos Ernesto Cal
Consejo Editor
Capitn de Navo (RE) Guillermo J. Montenegro
Capitn de Navo (RE) Hctor Julio Valsecchi
Capitn de Navo (RE) Alejandro Jos Tierno
Capitn de Navo IM VGM (RE) Jorge Paulo Barrales
Capitn de Fragata Eduardo Antonio Traina
Capitn de Fragata Rodrigo Martn Arriegues
Dra. Marta Biaggi
Dra. Mara Cristina Menndez
Licenciada Mnica Graciela Soteras
ESCUELA DE GUERRA NAVAL

Av. Antrtida Argentina 1201
1104 Ciudad Autnoma de Buenos Aires
Tel: 4317-2000 int 4402
Fax: 4313-7536
Correo electrnico: esgn_rev@ara.mil.ar
Web: www.esgn.edu.ar
Los artculos publicados en la revista de la Escuela de Guerra Naval son aprobados previamente en
su pertinencia por el Consejo Editor que integran el Director de la Escuela y diferentes miembros
de la Plana Mayor y Profesores de acuerdo con el tema del artculo. Las ideas expuestas en los mis-
mos, son exclusivas de sus autores y no reflejan necesariamente el criterio de la Armada Argentina
ni de la Escuela de Guerra Naval.
Indice
MENSAJE DEL SEOR DIRECTOR DE LA ESCUELA DE GUERRA NAVAL 5

DEL PLANEAMIENTO EN EL NIVEL TCTICO,
AL PLANEAMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL
GENERAL DE DIVISIN (R) EVERGISTO DE VERGARA
CONTRAALMIRANTE (R) ALEJANDRO KENNY 9
LOS ESPACIOS Y ESCENARIOS DE LA DEFENSA NACIONAL

CN (VGM) EDUARDO GANEAU 23
LA DEFENSA CIVIL EN EL PLANEAMIENTO MILITAR CONJUNTO
CFCDNA PABLO M ARTN BONUCELLI 33
AUTOIMAGEN Y CULTURA: SU IMPACTO SOBRE LA IMAGEN INSTITUCIONAL
DRA. MNICA GRACIELA SOTERAS 51
LA DIMENSIN ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEO EN COMBATE:

EL CASO DE LA IMARA EN LAS MALVINAS
DR. ALEJANDRO CORBACHO 59
GEOPOLITICA DEL MAR ARGENTINO
Lic. Adolfo KOUTOUDJIAN 69
EDUCACIN COMBINADA ENTRE LAS ARMADAS DE ARGENTINA Y CHILE: UNA PROPUESTA

PARA LA INTEROPERABILIDAD
CCCDNA LUIS HERNN VELZQUEZ PACHECO 95
LA FUERZA DE PAZ COMBINADA CRUZ DEL SUR Y SU APORTE A UNA POTENCIAL ESTRUC-
TURA DE SEGURIDAD COOPERATIVA CON LA REPUBLICA DE CHILE
CCCDNA HORACIO JORGE CALAFELL 109
LIDERAZGO ESTRATEGICO EN ORGANIZACIONES CIVICO-MILITARES Y COMBINADAS
CFCDIM EMILIO ERNESTO SEGURA 127
ACTIVIDADES DE LA ESCUELA DE GUERRA NAVAL 2009/2011 145
INFORME DE LA BIBLIOTECA 155

5
Mensaje del Seor Director de la Escuela de Guerra Naval

Capitn de Navo Dn. Horacio NADALE
La Escuela de Guerra Naval de la Armada Argentina fue creada el 30 de

julio de 1934. Corran por entonces tiempos difciles, para el pas y para el
mundo. El flagelo de la guerra estaba latente y todava los pases diriman sus
conflictos acudiendo a ella como un mtodo lcito y relativamente aceptado por
la comunidad internacional. Faltaban pocos aos para que el ms grande con-
flicto armado de la historia, la segunda guerra mundial, se desatara brutalmen-
te y tuviera a los mares del mundo como un escenario predilecto.
Mucha agua ha pasado bajo el casco en estos ltimos 77 aos. Pero las pers-
pectivas histricas a menudo nos ayudan a comprender el presente. La ya men-
cionada segunda guerra mundial, la creacin de las Naciones Unidas y la consi-
guiente ilegitimidad de la agresin armada como mtodo vlido de solucin de
controversias cambiaron definitivamente las formas de resolver los conflictos
entre las naciones. Pero nos preguntamos: Cambi el espritu humano y con l
la naturaleza de la guerra como fenmeno poltico y social? Ciertamente no.
Nada impidi que la humanidad se viera envuelta en conflictos violentos
desde aquel lejano 1934 y, sobre todo, nada atenu que severas crisis interna-
cionales hicieran eclosin precisamente en el mar. Es cierto que tambin el ali-
vio humanitario lleg sobre las aguas a las regiones en emergencia y que sobre
esas mismas aguas, que otrora se vieran agitadas por las guerras, se alcanzara
la paz tan deseada. Hasta nuestro propio pas, que no conoca los conflictos
internacionales prcticamente desde la guerra de la Triple Alianza en el Siglo
XIX, se vio envuelto en 1982 en una guerra de carcter netamente martimo,
cuando decidi enfrentarse con Gran Bretaa por la soberana de nuestras Islas
Malvinas, Georgias y Sandwich del Sur.
La forma en que extraemos recursos del mar y la manera en que lo utiliza-
mos como medio de transporte, el conocimiento que tenemos de l y hasta los
medios para custodiarlo y controlarlo s han cambiado drsticamente. El mismo
empleo del poder naval se ha visto modificado enormemente de la mano de la
tecnologa.
Tambin la forma de comunicarse ha variado. La manera en que el conoci-
miento se difunde y que las ideas se transmiten han cambiado drsticamente
desde la fundacin de esta Escuela. La abrumadora presencia de la Internet, con
la posibilidad de hacer accesible el conocimiento a todo el planeta y luego las
6 ESGN OCTUBRE 2011
redes sociales, a las cuales se atribuye la capacidad de acelerar conflictos y cri-

sis y de hacer surgir a la superficie aquello oculto a los ojos de los ms exper-
tos. Pero en nada ha cambiado la necesidad de dejar plasmado en el papel el
pensamiento acadmico y de contar con una biblioteca y archivos profesiona-
les que permitan la continuidad histrica de este instituto.
La Escuela ha debido cambiar su sede en 2007 y enfrenta una nueva mudan-
za en 2012, con todo lo que ello implica para una institucin educativa. En esta
nueva oportunidad, lo hace para hermanarse con las Escuelas Superiores de
Guerra del Ejrcito y de la Fuerza Area, adems de la Escuela Superior de
Guerra Conjunta, donde seguramente podr enriquecerse con el acervo histri-
co de esas instituciones e interactuar ms activamente con ellas para dar a cono-
cer de forma ms efectiva que hasta el presente, su pensamiento y sus ideas.
La Escuela lleva sobre sus hombros el patrimonio intelectual de 77 aos de
rica existencia, que constituye su bien ms preciado. Atesora la responsabilidad
de formar a jefes y oficiales superiores de la Armada para que puedan cumplir
con las exigencias propias de sus carreras profesionales, actuando en los ms
altos niveles de eficiencia, en beneficio de la institucin y de la Nacin toda.
Quienes integramos esta Escuela de Guerra Naval sabemos perfectamente
que la Argentina enfrenta sus conflictos internacionales ms severos en el mar,
donde tiene en juego millones de kilmetros cuadrados de su Mar Territorial,
de su Zona Econmica Exclusiva y de su Plataforma Continental, con todos sus
recursos. Sabemos que cuanto est en juego aqu es nada ms ni nada menos
que la ltima definicin de las fronteras nacionales. De la soberana nacional
que heredarn nuestros hijos y nietos. Y sabemos que estas nuevas fronteras
nacionales estn en el mar.
Tambin comprendemos que el conflicto armado no debe y no puede ser la
solucin a este grave problema, como tan precisamente lo define nuestra
Constitucin Nacional. Pero no dejamos de reconocer que la Armada es un ins-
trumento ms de la poltica exterior del pas y que sus miembros, en particular
aqullos a los que esta Escuela educa, deben estar preparados para servir a su
Nacin, cuando se los requiera, de la mejor manera posible.
La Escuela de Guerra Naval de la Armada Argentina se encuentra frente a
un enorme desafo. Han cambiado los paradigmas sociales. Se ha vulgarizado
el conocimiento como nunca antes en la historia de la humanidad. Ha cambia-
do la forma de resolver las controversias internacionales. Los poderes mundia-
les se reacomodan, haciendo lugar a nuevos actores. Se enfrentan restricciones
presupuestarias antiguamente inconcebibles. La economa mundial tambalea.
Emergen nuevos y desconocidos conflictos en el mundo entero. Vaya si el
futuro es incierto!
Pese a todas estas incertidumbres, la Escuela de Guerra Naval deber seguir
construyendo un futuro, deber seguir enriqueciendo su patrimonio intelectual
y deber seguir instruyendo a los jefes de la Armada, para que de ellos surja el
poder del conocimiento. Poder que les permitir servir mejor a su Patria cuan-
do ejerzan los cargos para los que ella los demande.
7
En este contexto la Escuela de Guerra Naval pone nuevamente en manos de

sus lectores su Revista, despus de varios aos de obligado receso. Receso que
slo respet a la imprenta, ya que la labor acadmica que incumbe a sus conte-
nidos continu inalterable y tanto parte de los contenidos como de los recursos
necesarios para imprimir este nmero los hicieron posible las direcciones ante-
riores a mi gestin. En ese sentido, quiero agradecer al seor Vicealmirante
lvaro Jos Martnez, al Contraalmirante Ral Francisco Vias y al Comodo-
ro de Marina Ricardo Gustavo Grunchslager, ex directores de este Instituto, por
haber mantenido esta llama encendida, permitiendo reavivarla ahora que los
vientos son propicios.
Tambin quisiera por este medio destacar la labor del cuerpo docente de la
Escuela de Guerra Naval, que con gran esfuerzo mantiene viva la continuidad
histrica de la Escuela, al tiempo que la actualiza con nuevas ideas y la enri-
quece con el estudio, las actividades de extensin y la investigacin.
En particular, quiero tener unas palabras para el actual Decano de los pro-
fesores de esta Escuela, el seor Capitn de Navo (RE) D. Guillermo Monte-
negro, quien desde 1987 integra el cuerpo docente y que este ao despedimos,
ya que se ha acogido a los beneficios del retiro de la actividad docente. Su fruc-
tfero trabajo acadmico e intelectual enriqueci durante todos estos aos el
conocimiento de la historia naval y con sus mltiples cargos administrativos y
ctedras facilit la formacin de jvenes mentes argentinas y extranjeras, civi-
les y militares, en el difcil arte de la estrategia y de la guerra en el mar. Vaya
para l nuestro saludo y agradecimiento por todos estos aos de dedicacin y
entrega profesional y personal. Sirva tambin esta despedida, materializada en
la persona del Capitn Montenegro, para hacer llegar el mismo agradecimien-
to a todos aquellos destacados veteranos profesores que la Escuela despidi en
estos ltimos aos y que con el mismo espritu y sentido del deber dejaron su
impronta en las mentes de nuestros alumnos.
Que la aparicin de este nuevo nmero de la Revista de la Escuela de Gue-
rra Naval sirva para hacer llegar nuestro pensamiento a la comunidad acad-
mica civil y militar y, tal como expresara el Director de esta Escuela en el pri-
mer nmero hace ya 41 aos*, para tender un lazo de continuidad acadmica
con los egresados ms recientes, de relacin profesional con quienes han deja-
do sus aulas aos atrs y tambin, en particular, de vinculacin espiritual para
con el distinguido cuerpo docente civil de nuestra Escuela, en cuya valiosa
colaboracin tendr fundamento, como est dicho, la continuidad que augura-
mos exitosa, de esta publicacin.
* La cita es del Cl Carlos Francisco Peralta director de la revista cuando se edita

el primer ejemplar el 10 de diciembre de 1969.
9
DEL PLANEAMIENTO
EN EL NIVEL TCTICO,
AL PLANEAMIENTO
EN EL NIVEL OPERACIONAL
GENERAL DE DIVISIN (R)

EVERGISTO DE VERGARA
CONTRAALMIRANTE (R)
ALEJANDRO KENNY
10 ESGN OCTUBRE 2011
GENERAL DE DIVISIN (R)

EVERGISTO DE VERGARA
El General de Divisin (R) Evergisto de Vergara (Ejrcito Argentino, Maestra en

Ciencias) es actualmente profesor de Estrategia y Estrategia Operacional en la ESGC.
Es miembro del Instituto de Investigaciones en Geopoltica, Seguridad y Defensa de la
Universidad del Salvador, profesor de la Maestra en Seguridad Hemisfrica y la
Maestra en Seguridad Centroamericana llevada a cabo en forma conjunta por la Uni-
versidad del Salvador, Colegio Interamericano de Defensa y el Colegio de Defensa de
Honduras respectivamente e investigador del IEEBA (Instituto de Estudios Estratgi-
cos de Buenos Aires).
CONTRAALMIRANTE (R)
ALEJANDRO KENNY
El Contraalmirante (R) Alejandro Kenny (Armada Argentina, Maestra en Relaciones
Internacionales y Maestra en Ciencias) es actualmente profesor de Estrategia Opera-
cional en la ESGC y de Operaciones de Submarinos en la ESGN. Es miembro conse-
jero del Consejo Argentino para las Relaciones Internacionales, donde participa como
miembro del Instituto de Seguridad y Asuntos Estratgicos y del Comit Malvinas.
Desde 2003, se aboc adems a investigar sobre temas de proteccin martima elabo-
rados a partir del Cdigo PBIP de la Organizacin Martima Internacional (OMI) y se
desempe como responsable acadmico de Cursos Modelo OMI y como Organiza-
cin de Proteccin Reconocida.
GENERAL DE DIVISIN (R) EVERGISTO DE VERGARA 11
CONTRAALMIRANTE (R) ALEJANDRO KENNY
DEL PLANEAMIENTO
EN EL NIVEL TCTICO,
AL PLANEAMIENTO
EN EL NIVEL OPERACIONAL1
La guerra ms que cualquier otra actividad est dominada por la rabia, el miedo,
el dolor y la muerte. Las personas que queden inmersas en sus intensas experiencias
son generalmente menos objetivas que un hombre sentado en su oficina
y que tramita papeles.
Martin Van Creveld, LaTransformacin de la Guerra
Se encuentra hoy en vigencia una publicacin conjunta: el RC 20-01

Planeamiento para la Accin Militar Conjunta Niveles Estratgico Operacio-
nal y Tctico. El propsito de este artculo es llevar a la discusin, la validez
del razonamiento que llev a incluir en un solo mtodo, el planeamiento de
estos dos niveles, cuando la naturaleza y propsito de ambos son diferentes.
Para demostrar que no es admisible uniformar los mtodos de planea-
miento de los dos niveles, revisaremos el origen de la metodologa mundial
acerca de los niveles de la guerra, los planes de cada nivel, las metodologas de
planeamiento y tambin sus diferencias. Asimismo, la clara separacin del
nivel tctico con el operacional queda en evidencia cuando se conoce que en
este nivel intermedio entre la estrategia y la tctica, han surgido varios mtodos
para apreciar y decidir. El ms conocido es apto para la guerra convencional y
se lo conoce en nuestro pas como PPC (procedimiento de Planeamiento Con-
junto). Desde el final del siglo pasado, para el nivel operacional han aparecido
otros dos mtodos que hasta el da de hoy se encuentran en discusin; son el
denominado EOB (Operaciones Basadas en Efectos) y el denominado SOD
(Diseo Operacional Sistemtico).
1 Para redactar el presente ensayo se han tomado como referencia los siguientes artculos: Milan
N. Vego, A case against Systemic Operational Design, NDU press; General J.N. Mattis, Memo-
randum Subject: Assesment on Effect Based Operations, DTD 14 August 2008; Major Ketty
Davison, From Tactical Planning to Operational Design, publicado en Military Review el 31
Octubre 2008; y del mismo autor la monografa: SOD Gaining and maintaining the Cognitive
Initiative, School of Advanced Military Studies, Ao 2005/2006; Major Joseph Di Pasquale,
monografa Discourse in Systemic Operational Design, School of Advanced Military Studies,
Ao 2006/2007; Paul K. Davis, Effects-based Operations, informe preparado para el Secretario
de Defensa y la Fuerza Area de los EEUU, Ao 2001; entrevista al General Israel Shimon
Naveh, http://www.haaretz.com/hasen/spages/917158.html; Joint Staff J5, Effects-based think-
ing in Joint Doctrine, Joint Forces Quaterly 2-09; varios autores, monografa SOD: an introduc-
tion, School of Advanced Military Studies, Ao 2004/2005; Major Barret Bernard, monografa
Systemic Operational Design, Bringing efficacy to the operational level of war, School of
Advanced Military Studies, Ao 2006/2007; y Major Victor de la Cruz, monografa Systemic
Operational Design: enhancing the joint operation planning process, School of Advanced Mili-
tary Studies, Ao 2006/2007.
LOS NIVELES DE LA GUERRA
Luego de la guerra franco prusiana, los alemanes concibieron que para

analizar las guerras era conveniente diferenciarlas segn lo que denominaron
niveles, haciendo esta diferencia sobre los fines y medios de cada nivel. As,
pensaron que existan tres niveles: el estratgico, que fijaba los objetivos; el
operacional, que trataba de las maniobras y de la logstica de las tropas en un
teatro, para prepararlas en la mejor posicin para el enfrentamiento y el tctico,
que trataba de los enfrentamientos de las fuerzas en presencia.
Pasada la IIGM, qued claro que la estrategia del Estado no slo tra-
taba sobre sus medios legtimos violentos, sino que tambin comprenda a
todos los componentes del poder nacional, entre ellos al militar. De all que los
niveles de guerra quedaron metodolgicamente divididos en el nivel estratgi-
co general, o nacional, o estratgico poltico, o gran estrategia; el nivel estrat-
gico militar; el nivel operacional y el nivel tctico. De esta clasificacin meto-
dolgica, surge que los dos primeros niveles enunciados son de direccin de
esfuerzos y los dos ltimos tratan de planeamiento y ejecucin.
En la Argentina, los conocidos en el mundo como niveles de la guerra
se conocen como niveles de conduccin de la guerra y al nivel operacional se
lo denomina estratgico operacional. Aunque la diferencia parezca semntica,
induce a confusin. Los niveles de conduccin (Cuerpo de Ejrcito, Divisin,
Brigada) no necesariamente estn relacionados con algn nivel de la guerra.
Por ejemplo, segn sea la magnitud de la operacin, un Cuerpo de Ejrcito
puede estar en el nivel tctico o en el nivel operacional. En cuanto a la mencin
del nivel estratgico operacional, es producto de mezclar las divisiones meto-
dolgicas de la estrategia con los niveles de la guerra. La estrategia que se hace
en el nivel estratgico recibe el nombre de estrategia general y estrategia mili-
tar; la estrategia que se lleva a cabo en el nivel operacional se llama estrategia
operacional, pero el nombre del nivel es operacional2 a secas y la estrategia de
los medios en presencia recibe el nombre de tctica.
NIVELES FINES MEDIOS
2 Otro error comn es llamarlo nivel operativo.

Estratgico General o Nacional, El Estado Final Poltico Todos los medios del
o Gran Estrategia Poder Nacional
Estratgico Militar3 El Estado Final Militar4

Todos los medios
militares de Poder
Nacional
Operacional El Estado Final Los asignados al
Operacional en un Teatro de
Teatro de Operaciones5 Operaciones
(los correspondientes
a cada Comando de
Componente)
Tctico Los resultados Los medios
convenientes para enfrentados
obtener el Estado en cada operacin
Final Operacional militar
El denominar a los niveles de la guerra de conduccin, motiv otro

error metodolgico: dado que un grupo de tiradores se conduce de manera dife-
rente que un Cuerpo de Ejrcito, se crearon dos niveles que segn la relacin
causa-efecto son inexistentes, porque cualquiera sea la magnitud de las frac-
ciones, se trata de enfrentamientos. Me refiero a los niveles tctico superior y
tctico inferior. Este error, al parecer semntico pero con consecuencias bas-
tante ms profundas, hizo que los Comandos de Componente fuesen metodo-
lgicamente ubicados como parte del nivel tctico. Esto es errneo y origina
otra falla: de pensar que cada una de las fuerzas armadas pelea su guerra indi-
vidual. Los Comandos de Componente pertenecen al nivel operacional, no por-
que estn integrados por personal de las tres fuerzas armadas6, sino porque sus pla-
nes estn integrados, apuntados y relacionados por medio de Planes de Operacio-
nes, que les permitan en definitiva obtener el objetivo del Plan de Campaa.
Por supuesto que el Grupo de Tiradores se conduce en la guerra de
manera diferente que una Brigada. Los problemas son ms complejos en los nive-
les superiores y las maniobras son ms restrictivas en los niveles inferiores de la con-
duccin. Pero los niveles de la guerra no se concibieron por la forma en que se con-
ducen, sino por la relacin fines - medios.
3 Corresponde una Estrategia para cada componente del poder nacional. En este caso slo nos
ocupa el componente militar del poder.
4 Significa obtener los objetivos de incumbencia militar, luego de lo cual continan otros ele-
mentos del poder nacional en la consecucin de los Objetivos Nacionales.
5 Pueden existir simultneamente ms de un Teatro de Operaciones.
6 Salvo los oficiales de enlace.
LOS PLANES DE CADA NIVEL
Pueden recibir diferente nombre de acuerdo a los pases, pero en

reglas generales el plan de la estrategia nacional para articular en forma cohe-
rente el accionar de todos los componentes del poder nacional para obtener los
objetivos polticos, se denomina Directiva de Estrategia Nacional o Plan Gene-
ral de Desarrollo. El plan de la estrategia militar para obtener los objetivos que
el poder poltico ha asignado al componente militar del poder se denomina
Directiva Militar o Directiva Estratgica Militar. Este documento se divide en
dos partes, una referida al planeamiento de la estructura de fuerzas para el
mediano y largo plazo y otra referida al planeamiento de empleo sobre supues-
tos del corto plazo.
El nivel operacional hace dos tipos de planeamiento: el deliberado o el
de crisis. Se denomina planeamiento deliberado al que se realiza en poca de
paz, sobre los supuestos de empleo. Se denomina planeamiento de crisis, cuan-
do surgen circunstancias de empleo del componente militar del poder que no
fueron anticipadas. El planeamiento deliberado o el de crisis en el nivel opera-
cional, dan origen a los Planes de Campaa, los Planes de Operaciones y los
Planes Tcticos.
El Plan de Campaa trata del empleo de los medios asignados a un
Teatro de Operaciones, al que se le ha fijado alcanzar un estado final til para
el nivel estratgico militar. Este estado final deseado en el nivel operacional, se
traduce en un objetivo [estratgico]7operacional consecuente. El Plan de Cam-
paa no tiene un solo objetivo, (el [estratgico] operacional) sino una cadena de
objetivos que conducen a l.
El plan de empleo de las fuerzas militares asignadas a un Teatro de
Operaciones, para la conquista u obtencin de cada uno de los que componen
la cadena de objetivos, se denomina Plan de Operaciones. Quiere decir que un
Plan de Campaa est compuesto por una serie de Planes de Operaciones.
Cuando se supone que pueden presentarse contingencias diferentes a las pre-
vistas para la obtencin de cada uno de los objetivos operacionales, se elaboran
Planes de Contingencia.
Los Planes de Operaciones tratan sobre elementos de las tres Fuerzas
Armadas. El accionar de cada uno de estos elementos est integrado, sincroni-
zado y coordinado para la obtencin del objetivo operacional. Es aqu donde
cada uno de estos elementos recibe misiones tcticas.
En el nivel tctico, se elaboran los planes tcticos que tratan sobre los
enfrentamientos.
7 Si se habla con propiedad, debe decirse nicamente objetivo operacional principal. Producto de
la costumbre de nombrar al nivel como estratgico operacional, se deriva la costumbre de nom-
brar un objetivo estratgico operacional.
LOS MTODOS DE PLANEAMIENTO

Un mtodo de planeamiento es un procedimiento ordenado de razonar,
para arribar a la que se estima es la mejor solucin para un problema. Mtodo
significa modo de hacer o decir con orden. Todo mtodo para planear y decidir,
cualquiera sea el nivel que se considere, en lneas generales funciona identifi-
cando el problema, concibiendo posibles soluciones, eligiendo la mejor y luego
optimizando la solucin seleccionada.
Si quiere hacerse una analoga sencilla, un mtodo es como un armario con
cajones y carpetas donde se archiva informacin, que luego se va usando ordenada-
mente hasta obtener una decisin. El problema es que segn sea cada nivel, los ele-
mentos que van en cada cajn y carpeta difieren. Adems, cada uno de estos niveles
se enfrentan con la incertidumbre y la friccin de Clausewitz, pero tambin los afec-
ta la inflexibilidad de van Creveld: a unidades ms grandes, procesos de comando
mayores, controles ms complejos y menor capacidad de reaccin.
Tradicionalmente cada Fuerza Armada us sus propios mtodos de pla-
neamiento tctico, en funcin de sus mbitos de competencia. Dado que tctica-
mente las Fuerzas Armadas hacan cosas diferentes, era natural que sus mtodos
de planeamiento para emplear sus fuerzas en el nivel tctico, fuesen diferentes.
As, el Ejrcito emplear su propio lenguaje y mtodo de planeamiento para el
nivel tctico de las operaciones relacionadas con la organizacin, entrenamiento
especfico, equipamiento de fuerzas de tierra, captura, ocupacin y defensa de
reas terrestres y operacin y proteccin de lneas de comunicaciones terrestres; la
Armada emplear su propio lenguaje y mtodo de planeamiento para el nivel tc-
tico de las operaciones relacionadas con la organizacin, entrenamiento, equipa-
miento, control del mar, proyeccin de fuerzas navales, proteccin de las lneas de
comunicaciones martimas propias y desgaste de las del enemigo y la Fuerza
Area emplear su propio lenguaje y mtodo de planeamiento para el nivel tcti-
co de las operaciones relacionadas con la organizacin, entrenamiento, equipa-
miento areo, defensa del espacio areo, supremaca area, ataque areo, superio-
ridad area y proteccin de las lneas de comunicaciones areas.
La Fuerza Area y la Armada utilizaban el Principio Militar Funda-
mental (PMF) 8, concepto que establece entre otros, que una de las caracters-
ticas de las operaciones eficaces es la proyeccin de la accin desde posicio-
nes relativas favorables muy necesarias para dichas fuerzas, pero que para un
regimiento de infantera encuadrado tena poca aplicacin: su zona de accin
estaba designada, tena otras unidades a izquierda y derecha, por lo que su posi-
cin era ms o menos favorable pero ineludible. Aceptar el PMF para opera-
ciones terrestres era muy dificultoso, ms an cuando se bajaba de nivel.
8 El PMF dice: El logro de un objetivo militar (creacin o mantenimiento de una situacin mili-
tar favorable), depende de la ejecucin de operaciones eficaces, cuyas caractersticas esenciales
son: Accin eficaz contra objetivos materiales correctos; Correcta distribucin del poder com-
bativo; Proyeccin de la accin desde posiciones relativas favorables y Adecuada libertad de
accin. Dichas caractersticas deben cumplir los siguientes requisitos: Aptitud, determinada por
el factor efecto deseado; Factibilidad, sobre la base del poder relativo y Aceptabilidad, deter-
minada por la relacin costos-beneficios. Todos estos factores son, a su vez, interdependientes.
En el Ejrcito, existan dos mtodos de planeamiento especficos: uno

denominado Secuencia de las Acciones de Comando para la Adopcin de una
Resolucin y su Ejecucin (SACARE) de la cual surgan rdenes y otro deno-
minado SEPLA (Secuencia de Planeamiento) de la cual surgan planes, cuya
diferencia estribaba en dos aspectos: el primero de ellos era la inclusin de
Supuestos en la SEPLA y la segunda consista que lo que era antes cursos de
accin, ahora eran llamados modos de accin. No exista una explicacin clara
del por qu del cambio de palabras de curso a modo, puesto que su esencia era
la misma. Tambin exista un mtodo de resolucin rpida, llamado de factores
METT, siglas por misin/enemigo/terreno/tropas disponibles, que en la actuali-
dad se conoce como ciclo OODA9.
Tan diferentes en su naturaleza eran los mtodos entre las fuerzas
terrestres y los medios navales y areos, que en estas dos ltimas fuerzas la
mayora de los hechos de combate eran enfrentamientos, pero sus resultados se
reflejaban en los niveles segn sus efectos, de donde era de uso comn ciertas
frases como efecto deseado, operaciones basadas en efectos y los criterios de
finalizacin o de rendimiento de una misin segn porcentajes del efecto dese-
ado. Al haber tales diferencias naturales, se haca difcil uniformar un mtodo
de planeamiento para todas las Fuerzas Armadas.
De cualquier forma, mediante la aplicacin del RC 20-01 Planea-
miento para la Accin Militar Conjunta Niveles Estratgico Operacional y
Tctico, se uniform quizs forzadamente un mtodo de planeamiento comn
para las tres Fuerzas Armadas para ambos niveles, lo que es muy discutible
porque ambos niveles (operacional y tctico) son de naturaleza diferente. Para
comenzar, la primera diferencia abismal es que el nivel tctico es especfico10
y el nivel operacional es conjunto.
En este Reglamento RC 20-01, se adopt el denominado PPC (Proce-
dimiento de Planeamiento Conjunto) que es una adaptacin cosmtica de la
vieja SACARE y es natural que as sea porque como se dijo en un principio,
todo mtodo para planear y decidir, cualquiera sea el nivel que se considere, en
lneas generales funciona identificando el problema, concibiendo posibles solu-
ciones, eligiendo la mejor y luego optimizando la solucin seleccionada.
Este mtodo PPC que es una SACARE/SEPLA con el injerto del PMF
en partes del proceso, se denomina en otros pases Proceso para Alcanzar una
Decisin Militar (MDMP por sus siglas en ingls)11 o Sistema de Planeamien-
to y Ejecucin para Operaciones Conjuntas (JOPES por sus siglas en ingls)12.
Se aplica en el nivel tctico y hoy se cuestiona su eficiencia en el nivel opera-
cional.
9 OODA: Observar/Orientar/Decidir/Actuar
10 Salvo las Fuerzas de Tarea Conjunta, que son para un propsito determinado y no organiza-
ciones permanentes.
11 MDMP: Military Decision-Making Process.
12 JOPES: Joint Operation Planning and Execution System.
EL MTODO PPC/MDMP/JOPES
Pese a haber aparecido otros mtodos a los que haremos referencia

luego, este mtodo tiene amplia difusin porque se adapta plenamente a la
naturaleza militar: es jerrquico, los problemas se presentan bien estructurados,
las decisiones se basan en cuestiones casi mecnicas13, es racional y lgico. Por
tanto, es de aplicacin constante en el nivel de los enfrentamientos y en esce-
narios convencionales.
En los niveles tctico y operacional, en general se divide al proceso
cclico de planeamiento en los siguientes pasos, que varan segn sea el pre-
ciosismo didctico: recepcin de la misin, anlisis de la misin, desarrollo de
los modos de accin, anlisis de los modos de accin y confrontacin, compa-
racin de los modos de accin, aprobacin de los modos de accin y prepara-
cin de las rdenes. Este mtodo se lo puede hacer difcil si se lo divide y sub-
divide o se lo clasifica y subclasifica, pero en esencia es extremadamente sen-
cillo.
Sin embargo, sus debilidades son fciles de detectar: el mtodo es
jerrquico y por lo tanto, rgido. La masa de las comunicaciones son verticales
y por lo tanto existe un estrecho control sobre los subordinados. Esta es preci-
samente la debilidad ms clara del mtodo que se transforma en lento y pesa-
do para afrontar imprevistos y donde las oportunidades pueden dejarse pasar
inadvertidamente, en tanto las comunicaciones van hacia arriba o hacia abajo.
Tambin por ser estrictamente jerrquico, las ideas de los niveles supe-
riores fluyen a los niveles inferiores con ms rapidez que si fuera a la inversa.
Sin embargo, los que estn ms al tanto de la situacin, de los peligros, riesgos,
oportunidades y ventajas, se encuentran en la parte inferior de la estructura
piramidal jerrquica.
Las personas en el nivel superior son las nicas que tienen la visin
global y, por lo tanto, corresponden al universo de los que planean y no al uni-
verso de los que ejecutan. Los Comandantes y sus Estados Mayores planean y
los subordinados implementan lo planeado. Sin embargo, es ms natural que
los que tengan ms conocimiento de las capacidades, fortalezas y limitaciones
de las tropas sean los niveles de conduccin de la parte inferior de la pirmide
jerrquica.
Una de las formas de aliviar estas falencias es haciendo uso de los pla-
neamientos simultneos y concurrentes, invitando a los comandantes de los ele-
mentos de ejecucin al proceso de planeamiento de los Estados Mayores de
niveles superiores y dejando tiempo libre al Comandante para que recorra
intensamente los elementos que le dependen. Para lograr esto, el Comandante
es responsable de la visin estratgica y de recorrer las tropas para interiorizar-
se de sus reales capacidades, limitaciones y vulnerabilidades in situ, en tanto
13 Por ejemplo los conceptos de centro de gravedad y masa, de all que se lo denomine arte
operacional mecnico.
que el Jefe del Estado Mayor es el que dirige los trabajos del Estado Mayor.
De todas formas, todo pareca estar en orden hasta que en la dcada
del 90 comenzaron a proliferar conflictos que no eran tradicionales, Estado vs.
Estado, aparecieron incipientemente las denominadas guerras de cuarta genera-
cin, fuerzas convencionales contra fuerzas no convencionales. Surgi as la
necesidad de implementar para el nivel operacional un sistema de pensamiento
diferente al linear. As surgieron las Operaciones Basadas en Efecto (EBO por
sus siglas en ingls)14
EL MTODO EBO
Este mtodo surgi cuando el pensamiento militar se orient por la

teora general de los sistemas, que apareci a mediados del S XX y que sostie-
ne que stos [los sistemas]15 se presentan en todos los niveles de la realidad,
pero que son objetivo de disciplinas acadmicas diferentes.
El mtodo EBO pretende reemplazar al PPC/MDMP/JOPES para el
nivel operacional y requiere la comprensin holstica16 del ambiente operacio-
nal para poder influir en el comportamiento de un sistema que amenace a los
componentes del poder nacional e implemente acciones de los diversos ele-
mentos del poder nacional para hacerle frente.
Esta teora sostiene que el enemigo es poseedor de un solo sistema y
que sus partes reaccionarn de una forma predecible porque estn bajo el
comando de una sola mente, al igual que los sistemas biolgicos. Luego, la
accin sobre una parte del sistema producir una reaccin que puede esperarse
y anticiparse. El supuesto que las partes de este sistema reaccionarn de una
forma determinada es clave en el mtodo EBO. Este mtodo basado en efec-
tos predecibles o anticipables (de all el nombre) es dependiente de la visin
de la complejidad del sistema como si fuera dependiente de un solo cerebro que
lo dirija.
As como el mtodo PPC/MDMP/JOPES consiste en lneas generales
de siete actividades, el mtodo EBO de planeamiento basado en efectos trata de
seis actividades diferentes: anlisis del estado final, desarrollo de efectos, tra-
bajo en equipos rojo y verde, desarrollo de las acciones y armonizacin de
recursos, planeamiento de la evaluacin basada en efectos y sincronizacin y
ajuste del plan.
El anlisis del estado final define la naturaleza y el alcance del pro-
blema e identifica las metas de la operacin dentro del contexto de los coman-
dos superiores y subordinados. El desarrollo de los efectos identifica los cam-
14 EBO: Effect Based Operations.

15 Sistema: conjunto de partes relacionadas que conducen al mismo fin.
16 Holstico: proveniente del holismo: Doctrina que propugna la concepcin de cada realidad
como un todo distinto de la suma de las partes que lo componen.
bios del ambiente operacional que se requieren para progresar de la situacin

actual hacia el estado final deseado y determina la secuencia de los efectos
deseados para el desarrollo posterior y secuencia de las acciones. Por trabajo
en equipos rojo y verde se entiende la propuesta de intenciones amenazan-
tes (rojo) y neutrales (verde), efectos y probables acciones para la considera-
cin de los planificadores. La actividad desarrollo de las acciones y armo-
nizacin de recursos concibe varios cursos [modos] de accin para lograr los
efectos deseados y alcanzar el estado final deseado, emplea la confrontacin
[juegos de guerra] para determinar los mejores modos de accin y la mejor
combinacin de recursos para llevar a cabo el modo de accin seleccionado. El
planeamiento de la evaluacin basada en efectos desarrolla los criterios que
incluyen Medidas de Efectividad y Medidas de Rendimiento. Las Medidas de
Efectividad son los criterios usados para evaluar la forma en que las acciones
hayan afectado el comportamiento del sistema o sus capacidades. En trmino de
anlisis de sistemas, las Medidas de Efectividad describen los cambios intentados
a los elementos o relaciones dentro del sistema. Las Medidas de Rendimiento son
los criterios usados para evaluar el cumplimiento de las acciones propias. En tr-
minos de anlisis de sistemas, las Medidas de Rendimiento describen el elemen-
to y las relaciones del sistema que requieren ser observadas para determinar si
una accin asignada ha sido cumplida. La sincronizacin y el ajuste del plan vali-
dan y continuamente mejoran el plan desarrollado y sincronizan la accin plane-
ada y los recursos asignados en tiempo y espacio.
El problema de este mtodo EBO para el nivel operacional es que los
sistemas complejos tienen tantas partes componentes que es difcil predecir
cambios insignificantes que pueden tener enorme repercusin en el marco
general. Ya lo haba dicho Martin van Creveld, al expresar que La lista pre-
cedente est lejos de agotar los dilemas de la estrategia. Entre los objetivos
militares y no militares, los oponentes fuertes y dbiles, los blancos defendibles
e indefendibles, aqullos que pueden ser alcanzados y aqullos que deben ser
alcanzados y mucho ms, la cantidad de combinaciones posibles es intermina-
ble. Un sistema intelectual, lo suficientemente poderoso para abarcarlas a
todas ellas y luego proveer una completa gua para el empleo de la fuerza, no
existe. Si hubiera existido sera demasiado complicado para que tanto un solo
hombre como para que una organizacin pudiera abarcarlo, aun para una
organizacin que usara las ms poderosas computadoras17...
Lo positivo de este mtodo de planeamiento emergente para el nivel
operacional es que pone nfasis en la visin macro y global de los problemas,
en contraposicin con la tendencia analtica del mtodo PPC de dividir el pro-
blema en manzanas. Pone ms nfasis en la cooperacin lateral que en la
estructura jerrquica. Pero acerca de la importancia de la visin macro, ya lo
haba expresado Clausewitz: Si nos preguntamos qu tipo de mente tiene ms
probabilidades de contener las cualidades del genio militar, la experiencia y la
17 Van Creveld, Martin, La transformacin de la Guerra, Ed. Jos Luis Uceda, Buenos Aires,
2007, Cap 4.
observacin nos dice que en la guerra hemos de confiar el destino de nuestros

hermanos y nuestros hijos y la seguridad y el honor de nuestro pas, ms a la
mente inquisitiva que a la creativa, a la globalizadora ms que a la propensa
a la especializacin, al jefe tranquilo ms que al apasionado. 18 Este mtodo
es visto con inters por los componentes areos y navales, por su forma de tra-
bajo en los enfrentamientos. No es visto con tanta bondad por los ejrcitos de
tierra, que ms que buscar efectos, buscan objetivos y acomodarse a la realidad
de lo que resulte en las operaciones terrestres. Surge claramente que para el
mtodo EBO se requiere un cierto nivel de abstraccin que no todos poseen.
Adems, este mtodo de planeamiento puede estar sujeto a varias interpreta-
ciones y probablemente genere confusin. El mtodo EBO es discutido y an
no est universalmente aceptado, pero a raz de los problemas que se le han
detectado, ha aparecido otro mtodo para el nivel operacional: el Diseo Ope-
racional Sistmico (SOD por sus siglas en ingls)19
EL MTODO SOD
Este mtodo refleja los ltimos desarrollos en el pensamiento acerca

de la evolucin de los sistemas. As como al PPC se lo asociaba a lo mecnico,
y al EBO a lo biolgico, al SOD se lo asocia a lo social, que contempla una
determinada visin cultural. Aqu la variable crtica es la intencin o propsito.
Una misma entidad puede producir resultados diferentes en un mismo ambien-
te y en las mismas circunstancias. Pero cada entidad capaz de reaccionar de esta
manera, se encuentra inserta con otros componentes que tienen las mismas
caractersticas y eso hace que el sistema tenga cierta lgica.
Este mtodo se compone de siete series de estructuras: la elaboracin
de sistemas, la base lgica rival, la base lgica del comando, la base lgica de
la logstica, la elaboracin de la operacin, las condiciones operacionales y
las formas de funcionamiento. De estas estructuras surge un texto que explica
la lgica del sistema, un esquema de la visualizacin que encarna la lgica de
la forma de maniobra y un mapa conceptual que comunica una realidad de
todas las partes que la componen.
Surge claramente que con este modelo social la intuicin juega un rol
fundamental, puesto que significa algo as como adivinar por los movimientos
del cuerpo o del caballo, el entendimiento mutuo entre jinete y cabalgadura. El
proceso de toma de decisiones intuitiva replantea el problema, si nota que los
comportamientos difieren de comportamientos anteriores. Los replanteos per-
miten que los que tengan que decidir perciban al problema de forma diferente.
18 Clausewitz Carl, De la Guerra, varias ediciones, Libro I Cap 3.

19 SOD: Systematic Operational Design.
Los decisores intuitivos trabajan mejor cuando investigan sobre las modifica-
ciones de las formas de comportarse esperadas y las dificultades potenciales
que podran causar estas alteraciones de los siguientes comportamientos.
As, este mtodo de planeamiento operacional parecera ser el que
mejor se adapta para un ambiente de acontecimientos inesperados y de cambio.
Pero por supuesto, esta aproximacin para el nivel operacional requiere una
nueva terminologa y una nueva metodologa que por su abstraccin, no todos
estn en condiciones de llevar a cabo.
Las bondades de este mtodo para el diseo del nivel operacional
estn en discusin. Las quejas ms frecuentes son que se usa un lenguaje muy
sofisticado y que la experiencia muestra que ningn mtodo puede ser aplica-
do, si aqullos que deben hacerlo no tienen comprensin cabal de un lenguaje
que debe ser entendido por todos.
De cualquier forma, no es tan original el hecho de que un proceso de
toma de decisiones se base en la intuicin o golpe de vista: Para que la mente
salga indemne de esta interminable lucha contra lo imprevisto, son indispen-
sables dos cualidades: en primer lugar una inteligencia que, hasta en las horas
ms negras, conserve algn destello de la luz interior que conduce a la verdad
y en segundo lugar, el valor de seguir esta dbil luz lleve a donde lleve. La pri-
mera de estas cualidades queda bien descripta por la expresin golpe de vista.
La segunda es la determinacin.20
CONCLUSIONES
Parece ser que el problema surge no en el nivel tctico, sino en el nivel

operacional. La primera conclusin es sencilla: son dos niveles que tratan de
cosas diferentes, por lo tanto es un contrasentido aplicar similares mtodos de
planeamiento como lo hace el RC 20-01.
Ya dijimos que un mtodo puede compararse a un mueble con cajo-
nes, donde segn sea el nivel se colocan elementos diferentes. Para el caso del
nivel tctico, las apreciaciones se reducen a resolver parte del dnde hacerlo y
el cmo hacerlo. Los elementos del diseo tctico difieren de los elementos del
diseo operacional, aunque el mtodo de planeamiento y decisin sea bastante
parecido. En el nivel operacional, las apreciaciones son mucho ms amplias,
pudiendo variar desde qu hacer, con quin hacerlo, cundo hacerlo, con que
fuerza hacerlo y en qu tiempo hacerlo. Las variables a considerar son mucho
ms amplias.
Asimismo, hay otras diferencias que no son menores: en primer lugar,
en el nivel tctico se contemplan cursos de accin que se confrontan con capa-
cidades; en cambio en el nivel operacional, lo que se confrontan son planes de
20 Clausewitz Carl, De la Guerra, varias ediciones, Libro I Cap. 3.

campaa, diseos operacionales y llegado a un Plan de Operaciones, se con-

frontan capacidades e intenciones en el punto decisivo. En segundo lugar, en el
nivel tctico los Planes tcticos se completan una vez terminado el proceso de
apreciaciones; en cambio, un Plan de Campaa no se completa sino que se va
ejecutando y planeando, puesto que los elementos del diseo pueden cambiar
durante el desarrollo de las operaciones. El Plan de Campaa termina de com-
pletarse cuando finaliza en su ejecucin. En tercer lugar, la supervisin estrat-
gica es diferente a la tctica: mientras que la supervisin tctica est dirigida a
constatar si los acontecimientos son llevados a cabo conforme al plan, la super-
visin en el nivel operacional est dirigida a observar constantemente los ele-
mentos del diseo operacional, porque cualquier cambio implica un reacondi-
cionamiento de los planes. Finalmente, en el planeamiento del nivel operacio-
nal reviste importancia la denominada Intencin del Comandante, que es un
resumen de su visin estratgica que permite que los comandos subordinados
se ajusten a la unidad de esfuerzo conjunta.
Las dificultades de aplicar un mtodo lgico deductivo lineal a la solu-
cin de los problemas del nivel operacional con bases mecnicas clausewitzia-
nas, ha hecho que surjan otros dos mtodos, delicia de los ingenieros en siste-
mas, pero tormento de quienes no lo son. Se ha generado tal confusin que pue-
den leerse patticos memos de comandantes que, an tomando lo til de los
mtodos EBO y SOD, claman por volver a los principios y terminologas ya
probados en combates y batallas, basados en la teora y la naturaleza de la gue-
rra. La importancia de la Intencin del Comandante, de las rdenes claras y sin
ambigedad y lo ms importante la permanente adecuacin de medios con
fines.
Las operaciones militares son cambiantes, el enemigo es voltil y los
escenarios son dinmicos y poseen una cantidad infinita de variables, por lo
tanto no es posible anticipar cientficamente lo que va a ocurrir o resultar de una
accin. Ms an, lo que haya sido exitoso en un teatro, no tiene por qu ser exi-
toso en otro. Pensarlo de otra manera est en contradiccin con la experiencia
y la naturaleza de la guerra.
Por ahora, lo que est claro es que lo nico que desvela a los coman-
dantes de niveles superiores es que un proceso de planeamiento y decisin, sea
claro y entendible por todos.
23
LOS ESPACIOS Y ESCENARIOS

DE LA DEFENSA NACIONAL
CN (VGM) EDUARDO GANEAU

24 ESGN DICIEMBRE 2007
CN (VGM) EDUARDO GANEAU
El Capitn de Navo Eduardo L. Ganeau ingres a la Escuela Naval Mili-

tar en enero de 1977. Egres como Guardiamarina en 1981 tras realizar
el viaje de instruccin en la Fragata ARA Libertad. Particip en la Gue-
rra de Malvinas a bordo del portaaviones ARA 25 de Mayo. Es Aviador
Naval y, entre otros cargos afines a su especialidad, fue Jefe del Centro
de Seguridad Aeronaval, Segundo Comandante de la Primera Escuadrilla
Aeronaval de Ataque, Comandante de la Escuadrilla Aeronaval de Caza
y Ataque, Jefe del Dpto. Personal del Comando de la Aviacin Naval y
Comandante de la Escuadra Aeronaval N 3. Realiz cursos de Comando
y Estado Mayor en la Escuela de Guerra Naval de nuestro pas y en el
Canadian Forces College. Posee un Master in Defence
Studies otorgado por el Royal Military College of Canada y es doctoran-
do en Ciencias Polticas. Cumpli funciones como Ayudante de Campo
del Jefe del Estado Mayor Conjunto de las Fuerzas Armadas y Jefe de
Adiestramiento Conjunto en el mismo destino. Se desempe como Jefe
del rea Estrategia de la Escuela de Guerra Naval y realiz el Curso
Conjunto de Estrategia y Conduccin Superior de las FFAA. Es agregado
de Defensa en la Repblica de Corea.
LOS ESPACIOS Y ESCENARIOS
DE LA DEFENSA NACIONAL
El presente artculo pretende mostrar una visin del mbito dentro del cual el
estado argentino debe resolver el problema de la defensa de sus intereses nacio-
nales, en o desde el mar que implica su proteccin respecto de los riesgos que
las amenazas le generan.
El contexto de los intereses nacionales desde el punto de vista naval
Slo el anlisis y la percepcin realista del contexto dar lugar a un razona-

ble diseo de fuerzas navales, la elaboracin del sustento normativo apropiado,
la eventual decisin de contribuir a un sistema de defensa subregional y el com-
promiso poltico que la situacin demanda.
En ese sentido, la globalizacin se mantiene como la ms poderosa de las
tendencias actuales profundizando la interdependencia estatal, la concentracin
del poder y la desigualdad entre y dentro de los Estados. Este fenmeno incre-
menta la incertidumbre en materia de defensa respecto de lo que fue la Guerra
Fra, dificulta la identificacin de amenazas por la aparicin de nuevas formas,
fomenta la probabilidad de conflicto e interferencia entre los intereses de los
actores estatales como no estatales, brinda mayores oportunidades de coopera-
cin y ha obrado como incentivo para la creacin de un sistema de defensa
regional.
Si bien parece que los Estados seguirn siendo los actores geopolticamente
ms importantes, la creciente interdependencia continuara desgastando el libre
ejercicio de sus soberanas y las polticas externas e internas estaran ms limi-

tadas en su libertad de aplicacin, condicionando el empleo de la fuerza militar
como medio para la solucin de conflictos. De cualquier manera, el hombre
nunca renunciar al uso de la fuerza para proteger los intereses que considera
vitales. Como reaccin ante los efectos de la globalizacin se aprecia una
reciente revigorizacin del estado que estara dando lugar a los actuales esfuer-
zos por el mejoramiento de la capacidad militar.
La situacin actual y las tendencias del marco estratgico a mediano y
largo plazo definen el posible grado de afectacin de los intereses vitales de la
Nacin, las actuales y eventuales amenazas, sus riesgos y los escenarios imagi-
nables, aspectos esenciales para efectuar el diseo de fuerzas militares orienta-
das a cumplir su misin en las prximas dcadas, para cuando se decide la
obtencin de medios.
En este contexto, el conocimiento cientfico tecnolgico, su aplicacin prc-
tica en el mbito militar y la ventaja tecnolgica respecto de los dems actores, con-
tinuarn siendo factores de desequilibrio a favor en el desarrollo de las operaciones
militares, resultando esenciales para el xito o el fracaso de las mismas.
Las redes del crimen y del terrorismo internacional se encuentran en cre-
cimiento y adquieren mayor importancia, demandando mayor cooperacin
internacional para articular respuestas que resulten eficaces, sin descartar la uti-
lizacin del Instrumento Militar (IM), especialmente en operaciones de paz
dirigidas a controlar esos fenmenos.
En el campo militar, Estados Unidos es hoy el nico estado con capaci-
dad de intervencin global, all donde perciba afectados sus intereses o los de
sus aliados. Sin embargo, ante la posible inestabilidad derivada de la percep-
cin de unipolaridad de otros actores, habr desafos a su poder en el mbito
poltico, econmico y militar para limitar su influencia en ciertas regiones, dis-
putar nuevos mercados o competir por el poder.
En el mbito subregional latinoamericano y/o sudamericano, las condi-
ciones de gobernabilidad de la mayor parte de los pases podran verse amena-
zadas por un contexto de elevado nivel de pobreza, exclusin, desempleo e
injusta distribucin del ingreso, que incrementara la posibilidad de ocurrencia
de conflictos, internacionales, transnacionales e internos.
Recursos naturales valiosos y escasos en el mundo, de gran abundancia
en la subregin y en el Atlntico Sur con sus tres litorales -sudamericano, suda-
fricano y antrtico- cuya explotacin se torna all progresivamente ms redi-
tuable, tambin requeriran para su control y obtencin, de polticas cooperati-
vas y colectivas de seguridad para evitar la intervencin de otros actores con
intereses forneos.
ESTADOS UNIDOS demuestra el valor de sus intereses estratgicos en
la regin (polticos y econmicos como energa y minerales) con la recreacin
de la 4. Flota en el litoral sudamericano y el adyacente Comando Africano.
El REINO UNIDO continuar siendo potencia militar en el Atlntico
Sur con sus territorios insulares y despliegue de medios, manteniendo su mayor
peso en las Malvinas, desde donde dispone de proyeccin hacia el cono sur, los
pasajes interocenicos cercanos y la Antrtida. Este actor constituye la princi-

pal afectacin del inters vital territorial de ARGENTINA sobre las Is. Malvi-
nas, Georgias y Sandwich del Sur, el mar y la plataforma continental adyacen-
te. Adems usurpa parte de su zona econmica exclusiva, de la plataforma con-
tinental y genera implicancias sobre los derechos argentinos en la Antrtida.
Asimismo, su presencia militar en la regin con base en las islas de soberana
cuestionada, ms el apoyo de todas las fuerzas britnicas, puede ser considera-
da como una amenaza para ARGENTINA y la regin.
Si bien el actual reequipamiento militar de algunos pases de Sudamri-
ca genera suspicacias sobre un posible armamentismo en la subregin, los
gobiernos de Amrica del Sur daran hoy prioridad a la solucin de conflictos
por la va diplomtica. Aunque declaman una actitud estratgica defensiva,
todos salvo Argentina justifican la necesidad de un mejor Instrumento Militar
que asegure disuasin y que, en caso de necesidad, permita el cumplimiento
exitoso de la misin. VENEZUELA, CHILE y BRASIL se destacan entre los
pases sudamericanos que se abocan al reequipamiento de sus FFAA.
BRASIL es hoy el nico actor subregional con capacidad de desarrollo y
proyeccin del poder militar en los mbitos sub continental y atlntico. Enfren-
ta el desafo de proteger el espacio vaco de la Amazonia verde (Amazonia
propiamente dicha) que cada vez ms es internacionalmente promovida como
patrimonio de la humanidad y la Amazonia azul (su litoral Atlntico) donde
ha encontrado importantes recursos energticos. Ha anunciado su plan de fabri-
cacin del submarino de propulsin nuclear con apoyo estratgico y tecnolgi-
co de FRANCIA y exterioriza su vocacin por ser lder de Amrica del Sur e
integrar en forma permanente el Consejo de Seguridad de la ONU.
VENEZUELA ha contemplado la adquisicin de un nmero muy significa-
tivo de fusiles, los aviones cazabombarderos ms avanzados de Sudamrica y
varios submarinos. Asimismo, ha celebrado un acuerdo de cooperacin militar
con BOLIVIA que incluye la transferencia de medios y apoyo en general. Asi-
mismo, valen resaltar las pasadas escaladas polticas y militares contra
COLOMBIA.
CHILE se est reequipando con modernas fragatas y aviones de combate, blin-
dados, torpedos y misiles Superficie-Superficie y Superficie-Aire de actualidad.
Varios estados sudamericanos manifiestan una voluntad de insercin en las
problemticas globales incrementando su compromiso en misiones de paz con
sus fuerzas militares.
SUDFRICA es el estado ms desarrollado de frica y proyecta su influen-
cia sobre todo el continente africano y el Atlntico Sur mediante su accionar
poltico, militar y econmico. Asimismo se relaciona con BRASIL e INDIA por
cuestiones de defensa. Mediante su reciente cambio de estrategia martima ha
adquirido rpidamente la facultad de influir en la alta mar, en el pasaje intero-
cenico que custodia y en la Antrtida.
NIGERIA se dispone a instalar un sistema de vigilancia martima basado en
UAV1.
1. Unmanned Aerial Vehicle (Aviones no tripulados)

Tambin otras potencias y especialmente CHINA, incrementan su proyec-

cin hacia Sudamrica y todo el mbito del Atlntico Sur constituyendo moti-
vo de la preocupacin de los pases ms desarrollados de occidente.
Si bien la Antrtida es una fuente de recursos protegida por la humanidad, su
exploracin es continua y numerosos actores incrementan su inters y deman-
das de derechos sobre ella generando mayores perspectivas de explotacin y
eventualmente de conflicto, en un plazo incierto.
Los espacios de
inters naval argentino
La situacin internacional planteada y la posicin geopoltica de Argentina

permiten diferenciar seis espacios geogrficos para ubicar los intereses argenti-
nos a proteger en y/o desde el mar, las amenazas all existentes y los diferentes
escenarios futuros de la defensa nacional. Estos podran ser (Ver Figura 1):
El territorio nacional con sus espacios terrestre, areo, martimo y fluvial.

Incluye las aguas del Mar Argentino hasta las 12 MN de la costa y las aguas
ribereas de la hidrova Paran-Paraguay y el ro Uruguay. All se demanda
la proteccin del territorio, especialmente del espacio vaco que constituye
la Patagonia o de las grandes reservas naturales como el acufero guaran y
los hielos continentales y la seguridad interior ante eventuales afectaciones
al orden o peligros de secesin que superen la capacidad de las fuerzas de
seguridad.
Las reas martimas jurisdiccionales adyacentes. Incluyen los espacios

martimos de la ZEE, alcanzan el lmite exterior de la plataforma continen-
tal argentina y llegan hasta el lmite de la responsabilidad argentina en el
Atlntico Sur determinado por su responsabilidad de bsqueda y salvamen-
to y control de trfico martimo en dicho espacio. En este espacio se encuen-
tra usurpado el territorio nacional y cercenadas por GRAN BRETAA la
zona econmica exclusiva argentina y la plataforma continental adyacente.
Se incluye aqu el territorio y aguas circundantes de las Islas Malvinas,
Georgias y Sandwich del Sur ocupados por dicha potencia. Tambin al sec-
tor antrtico argentino. Desde el punto de vista estratgico, ARGENTINA
puede ejercer el control del pasaje interocenico del cabo de Hornos en sen-
tido Este-Oeste y las comunicaciones Norte-Sur entre el continente y la
Antrtida. En este espacio se encuentra afectado el inters vital integridad
territorial de ARGENTINA que cuenta con respaldo explcito constitucio-
nal.
La regin Ocano Atlntico Sur y sus accesos. El Atlntico Sur es un espa-

cio estratgico de influencia sobre ARGENTINA porque circula por all
ms del 80 % del comercio exterior. Asimismo, por su posicin litoral,
ARGENTINA ejerce influencia sobre dicho ocano, puede ejercer el con-
trol de uno de sus accesos y dispone de la segunda armada en orden de
importancia de esta regin. Es el mbito de la Zona de Paz y Cooperacin
del Atlntico Sur (ZPCAS) y donde aparece la oportunidad de asumir la res-
ponsabilidad de proteccin de dicho ocano en cooperacin con los dems
pases de su litoral y que tienen proyeccin hacia la Antrtida.
La subregin sudamericana. Aqu se desarrolla la relacin de ARGENTINA

con sus vecinos de la subregin en una creciente integracin e identidad
cultural. Es el espacio donde conviven el Mercado Comn del Sur (MER-
COSUR), la Comunidad Andina de Naciones (CAN) y, recientemente, la
Unin de Naciones Sudamericanas (UNASUR) con su incipiente Consejo
de Seguridad Conjunto de Sudamrica (CODESUR). Aqu se han produci-
do los conflictos entre Ecuador y Per durante la dcada pasada, entre
Colombia y Ecuador y el interno de Bolivia en el 2008 y coexisten otros de
carcter territorial, como los histricos de Chile con Bolivia por su salida al
mar y con Per por los lmites martimos en el Pacfico y Venezuela con
Colombia por el lmite martimo y con Guyana por el terrestre.
Las vas de comunicaciones (martimas y areas) de inters nacional.

Incluye las rutas del trnsito del comercio internacional propias y las de
actores de inters particular, por fuera de la regin Atlntico Sur, con alcan-
ce global. Aqu surgen eventuales necesidades de proteccin del trfico
martimo, existencia de piratera, afectaciones al medio ambiente y trfico
de armas de destruccin masiva.
Otras reas martimas fuera del Atlntico Sur y de las vas de comunica-
ciones anteriores, que sean aledaas a lugares de inters nacional espe-
cfico. En este espacio existen intereses nacionales focalizados en diferen-
tes lugares del globo que requieren una condicin de seguridad. Tales los
casos ms comunes de las misiones de paz como en Hait y las embajadas
argentinas en el exterior. All existen intereses nacionales fijados en la ley
de defensa nacional como la vida de los ciudadanos argentinos y los bienes
nacionales en el exterior.
Las amenazas presentes y futuras a los intereses nacionales. Es en los espa-

cios anteriores donde se pueden identificar los siguientes tipos de amenazas:
ACTORES:
Estatales, personas o pequeas organizaciones privadas por cuenta de Esta-
dos y factores inanimados como catstrofes naturales y/o emergencias
antrpicas.
CONFLICTO:
Econmico, territorial, poltico o social.
EFECTO DESEADO:
Conquista territorial, uso de recursos, negacin de recursos, disuasin,
imposicin de condiciones, piratera, terrorismo, trfico ilegal.
MEDIOS DE PROYECCIN:
Personal militar y no militar, buques, aeronaves, submarinos y vehculos no
tripulados.
ARMAS UTILIZABLES:
Porttiles, de tubo, bombas, cohetes, misiles y armas de destruccin masi-
va (ADM).
LUGAR DE PROYECCIN:
Territorio propio, territorio extranjero, alta mar, aguas jurisdiccionales
argentinas y aguas jurisdiccionales extranjeras.
OBJETIVO MATERIAL AGREDIDO:
. CIVIL: Personas, instalaciones, buques (mercantes pesca pasajeros
investigacin cientfica), plataformas en el mar, aeronaves embarcadas o
volando sobre el mar y medio ambiente.
. MILITAR: Tropas, instalaciones, buques, submarinos o aeronaves.
ACCIN SOBRE EL OBJETIVO MATERIAL:
Inutilizacin, captura, secuestro, lesiones, muerte, destruccin, neutraliza-
cin, interdiccin u hostigamiento.
Posibles agresiones de origen externo militar de otros Estados.

En dicho contexto y atendiendo a las prescripciones de la normativa argenti-
na que acota las agresiones externas a la amenaza de fuerzas armadas, podran
considerarse los siguientes oponentes genricos militares:
PRIMER ORDEN: Potencias militares que poseen poder hegemnico a
nivel mundial con capacidad de obtener inteligencia militar por satlites
y por otros medios propios. Poseen portaaviones y/o portaaeronaves, sub-
marinos nucleares de ataque y fuerzas expedicionarias con capacidad
anfibia.
SEGUNDO ORDEN: Potencias militares que poseen, al menos, un portaa-
viones / portaaeronaves, un submarino nuclear de ataque y fuerzas anfi-
bias de capacidad limitada, disponiendo de inteligencia militar por
medios satelitales.
TERCER ORDEN: Potencias militares que pudiendo disponer de portaa-
viones / portaaeronaves, no poseen submarinos nucleares de ataque.
CUARTO ORDEN: Potencias militares de poder limitado que pueden
afectar los intereses vitales argentinos en sus propios espacios jurisdic-
cionales.
El espectro del conflicto y los posibles escenarios.

Es as como todos los espacios donde se encuentran los intereses y las ame-
nazas mencionadas encierran situaciones que alcanzan a todo el espectro del
conflicto, desde la paz hasta la guerra. Es all donde se pueden identificar los
siguientes escenarios, en orden estimado creciente de severidad (impacto) y,
normalmente, decreciente probabilidad de ocurrencia:
1.Bsqueda y rescate.
2. Apoyo a catstrofe.
3. Asistencia humanitaria.
4.Apoyo a la poltica exterior mediante la participacin en la conformacin
de una fuerza militar regional en tiempos de paz.
5. Vigilancia y control de espacios de inters.
6.Evacuacin de personas fuera de espacios jurisdiccionales propios.
7. Operaciones de mantenimiento de la paz (Cap. VI ONU).
8. Apoyo a la seguridad interior.
9. Ejercicio de soberana sobre intereses nacionales (proteccin de recursos).
10. Operaciones de imposicin de la paz (Cap. VII ONU).
11. Defensa en caso de agresiones de origen externo estatal.
12. Defensa colectiva contra agresiones externas.
13. Proteccin contra armas de destruccin masiva (ADM).
Los escenarios 5, 6, 9, 11 y 13 guardan relacin con la funcin principal del

IM, mientras que el resto, con las funciones subsidiarias. El escenario 12 alude
directamente a situaciones donde se requiere la accin de un sistema de defen-
sa regional o internacional, pero la implementacin de una organizacin mili-
tar de esta naturaleza podra involucrar la participacin en cualquiera de los
escenarios del conflicto.
El presente artculo ha presentado el contexto dentro del cual existe el pro-
blema de la seguridad nacional y en particular, de la defensa nacional donde la
Armada hace su contribucin.
Se pretendi mostrar una percepcin de la realidad internacional y del espec-
tro del conflicto que pone nfasis en la identificacin de amenazas como una
forma bsica para la determinacin de riesgos y las capacidades de defensa
necesarias. Un anlisis del riesgo que involucre a cada uno de los espacios con
sus amenazas y, dentro de ellos, a los distintos escenarios posibles del conflic-
to, permitir determinar las prioridades de la defensa naval argentina y en con-
secuencia, las capacidades navales necesarias.
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1 5
5 2
FIG 1 - ESPACIOS DE INTERS NAVAL

33
LA DEFENSA CIVIL
EN EL PLANEAMIENTO
MILITAR CONJUNTO
CFCDNA PABLO M ARTN BONUCELLI

CFCDNA PABLO M ARTN B ONUCELLI

El Capitn de Fragata Pablo Martn Bonuccelli egres de la Escuela
Naval Militar con el grado de Guardiamarina en el ao 1990 y pertenece
a la promocin 120 del Cuerpo de Comando. Realiz el curso de Espe-
cializacin en Comunicaciones en 1993, Capacitacin Secundaria en
Oceanografa en 1997, Aplicativo para Oficiales Navales en el ao 2000,
Escuela de Guerra naval en el ao 2008 y actualmente cursa el Nivel I de
la Escuela Superior de Guerra Conjunta de las Fuerzas Armadas. Gradua-
do distinguido en la Universidad Martima Mundial 2006 2007 (Malm
Suecia), Maestra de Ciencias (MSc) en Intereses Martimos, especiali-
zacin Manejo Costero y Ocenico Integrado (ICOM). En 2010 se gra-
du de Abogado en la Facultad de Derecho de la Universidad Nacional de
Mar del Plata. Prest servicios entre otras unidades Cazaminas A.R.A
CHACO, Portaaviones A.R.A 25 DE MAYO, Transporte A.R.A
CABO DE HORNOS, Patrullero A.R.A MURATURE, Buque Hidro-
grfico A.R.A COMODORO RIVADAVIA, Buque Oceanogrfico
A.R.A PUERTO DESEADO (Comandante ao 2009), Destructor
A.R.A ALMIRANTE BROWN y Corbeta A.R.A GUERRICO.
CFCDNA PABLO M ARTN B ONUCELLI 35
LA DEFENSA CIVIL
EN EL PLANEAMIENTO
MILITAR CONJUNTO
Las condiciones econmicas, sociales y geogrficas que se observan en

nuestro pas imponen que las acciones de Defensa Civil (DC) en su fase de res-
puesta (Estado Mayor Conjunto, 2007, 1) y slo cuando desborden los medios
locales, sean encaradas principalmente por el componente militar de la admi-
nistracin pblica. En primer lugar, la realidad econmica de la nacin impide
afrontar el diseo, desarrollo y formacin de estructuras especficas para hacer
frente a las variadas demandas de DC.
Sumado a ello, desde el punto de vista social es un hecho innegable que las
Fuerzas Armadas (FFAA), operando en forma conjunta o no, configuran la
nica estructura preparada de llevar una pronta respuesta a aqullos que la
necesitan con urgencia. Esto es as fundamentalmente por la alta capacidad de
despliegue de medios humanos y materiales en diversas reas, en cantidad y
calidad necesarias y adems con un comando y control unificados que asegu-
ran la direccin eficaz de los esfuerzos.
Finalmente y en referencia a las particularidades geogrficas de la nacin,
el vasto teatro de operaciones que el pas debe atender en sus diversas funcio-
nes obliga contar con medios aptos dispersos territorialmente, siendo el com-
ponente militar el nico instrumento del estado nacional que est presente en
toda su extensin.
De los motivos expuestos se puede concluir que es lgico acudir al apoyo
de las FFAA ante cualquier situacin de DC que desborde las capacidades loca-
les como la alternativa ms razonable. De esta manera, las FFAA actuarn
subordinadas dentro la rbita estatal al nivel jurisdiccional que la situacin
imponga. As, frente a desastres o eventos que puedan manejarse efectivamen-
te en los niveles ms bajos de la organizacin estatal, como un municipio, el
acceso al componente militar ser principalmente local mediante coordinacin
en los niveles ms bajos. A medida que la emergencia incrementa su magnitud
e incidencia pasar sucesivamente del municipio a la provincia y posterior-

mente cuando sea declarada emergencia nacional pasar al componente mili-
tar conjunto, ya bajo control del EMCO (Estado Mayor Conjunto, 2007, 27).
La asistencia de las FFAA est contemplada y legitimada en el marco legal
nacional. A travs de un detallado plexo normativo, el componente militar par-
ticipa de las acciones derivadas de la DC, en las formas y circunstancias que
este plexo taxativamente dispone.
As las cosas tenemos por un lado situaciones de extrema gravedad que
afectan a la sociedad y demandan pronta reaccin y por el otro tenemos un
marco legal que no slo respalda sino que impone la responsabilidad de obrar
al componente militar. Pero esto slo es la antesala de la participacin de las
FFAA en las acciones de DC. Ahora bien, durante un Evento Catastrfico (EC)
la respuesta de las FFAA no puede hacerse esperar y no puede pensarse en aque-
llo que no fuera previsto oportunamente: Las medidas tomadas sobre la marcha
pueden ser eficaces mas no eficientes (Alessio et al., 2008). Entonces surgen una
serie de interrogantes tales como: Cmo se preparan las FFAA en consideracin
a tamaa responsabilidad? Cul es el grado de eficiencia de esa participacin?
Es posible mejorar el nivel de eficiencia en funcin del grado de previsin? Es
esa previsin alcanzable a travs de pautas de planeamiento especficas?
A lo largo del trabajo repasar las situaciones de mayor gravedad que afectan
a nuestro pas dentro del contexto de la DC, el marco legal vigente, las disposi-
ciones del planeamiento militar Argentino y su comparacin con el de los Estados
Unidos de Norte Amrica (EEUU), el cotejo de la eficiencia en la participacin de
las FFAA basados en casos de estudio y finalmente elaborar algunas reflexiones.
EVENTOS CATASTRFICOS
A diario se observan en todo el mundo desastres de gran capacidad destruc-

tiva que afectan naciones enteras, sometindolas a las peores tragedias que
pueda un ser humano imaginar. No es exagerado adjetivar estas situaciones
como diarias ya que con una simple recorrida en los principales diarios del
mundo podr comprobarse tal recurrencia (Nossiter, 2008; China earthqua-
ke, 2008 & Hait, 2008).
Cuando la intensidad de tales desastres desborda la capacidad de respuesta
de los organismos especficamente designados para enfrentarlos y cuando las
prdidas humanas y materiales son de tal magnitud que demandan acciones
extraordinarias de atencin, se los denomina Eventos Catastrficos: Sobrepa-
san o incapacitan prontamente las responsabilidades locales estatales, requi-
riendo entonces asistencia coordinada desde afuera del rea afectada (Alessio
et al, 2008, 79).
Es importante hacer unos comentarios al respecto. En primer lugar, no siem-
pre una situacin de emergencia configurar un EC. Puede ocurrir que existan
oportunas previsiones estatales que contengan al fenmeno dentro de mrge-
nes razonables o que sean afectadas reas remotas donde no existan asenta-
mientos humanos. Segundo, una misma situacin de emergencia tendr inexo-

rablemente consecuencias diferentes en distintas comunidades. Esto es as por-
que las precondiciones a las que estn sometidas las sociedades no son iguales.
Por ltimo, como seala Romero citado en Alessio (2008,1) solamente se con-
sideran desastrosos cuando los cambios producidos afectan una fuente de vida
con la cual el hombre contaba o un modo de vida realizado en funcin de una
determinada geografa.
Los EC pueden tener origen en la naturaleza o en el hombre (Alessio et al.,
2008). Sin embargo, es importante remarcar que esta diferenciacin sobre el
origen slo remite a las causas inmediatas, puesto que un anlisis ms profun-
do sobre las fuentes mediatas de produccin de un acontecimiento de sta ndo-
le, nos mostrar que la intervencin del hombre puede rastrearse hasta la pro-
vocacin misma del suceso inicial. As por ejemplo, los asentamientos huma-
nos a la vera del Ro Paran en regiones que peridicamente se inundan, es una
falla latente (o precondicin) y por lo tanto mediata del sistema, que se sita en
el nivel superior (Estado). Una falla activa o inmediata de la naturaleza, como
por ejemplo una temporada de intensas precipitaciones configurar pues la
situacin de emergencia para esos pobladores (Reason, 2000).
Es interesante comentar sobre el concepto de fallas latentes y activas para
observar las responsabilidades del hombre en la produccin de los EC. Bajo el
rtulo Responsabilidad Social se presentan diversas situaciones creadas por
el hombre que contribuyen a la produccin de EC. Circunstancias tales como
asentamientos en reas crticas, falta de condiciones socio-econmicas tales
que permitan un mejor desarrollo urbano, inexistencia de polticas acordes y
otras, conforman esta responsabilidad social (Alessio et al., 2008).
Reason menciona que en un sistema dado existen diferentes niveles de pro-
duccin de fallas (Reason, 1999). De este modo, en los niveles superiores
(organizacionales o gerenciales) se observarn precondiciones o fallas latentes
-mediatas- y en los niveles inferiores se presentan generalmente las fallas acti-
vas o inmediatas. Las primeras son condiciones preexistentes al hecho indese-
ado, originadas en los niveles ms altos de la organizacin y posibilitan que una
secuencia dada conduzca al EC. Una sumatoria de estas fallas o precondiciones
no necesariamente conducir a un resultado negativo. Para ello es menester que
sean superadas las barreras de proteccin del sistema y la aparicin de un dis-
parador o falla activa que, integrando todas las precondiciones (que se obser-
van en todos los niveles) derive en una situacin desastrosa.
El modelo del queso suizo (Reason, 2000) aplicado al caso del sistema de
responsabilidades en la produccin de EC nos permite discriminar en el ejem-
plo las causas latentes y activas. Aun cuando en el ejemplo la causa activa pro-
viene de la naturaleza, observamos que la serie de precondiciones generadas
por el hombre, por accin u omisin, revelan la responsabilidad mediata de ese
resultado indeseado.
En lo que atae particularmente a nuestro pas, existen una serie de amena-
zas recurrentes entre las que se destacan por su frecuencia y magnitud de dao
las inundaciones y los incendios (Alessio et al., 2008, 19).
Los incendios han afectado en los ltimos meses a varias provincias, entre
ellas Buenos Aires, Chaco y Crdoba (Aseguran, 2008; Por incendio en,
2008 y Vaca, 2008) Fundamentalmente se debe a que la quema de pastizales
constituye una prctica comn en la industria agrcola (Alessio et al., 2008) y
cuando estas prcticas no son debidamente controladas generan verdaderos
desastres.
Adaptacin propia de: Reason, J. (2000) SMJ, 320: 768-770
A diferencia de lo que ocurre en los incendios, donde el hombre es regular-

mente responsable inmediato, las inundaciones reconocen su origen en causas
naturales. La periodicidad de las mismas y la repeticin de las zonas geogrficas
afectadas, permiten suponer que con adecuadas medidas de gobierno podran evi-
tarse algunas de las consecuencias desastrosas que producen. Sin embargo, como
aclara la Dra. Natenzn, citada en Alessio (2008, 19), los ms altos responsables
advierten la necesidad de tomar medidas cada vez que se produce un EC y pasa-
da la crisis relegan a un segundo plano la concrecin de las mismas.
Algunos de los fenmenos pueden en mayor o en menor medida ser preve-
nidos. Lo que no significa que sus efectos puedan ser evitados. Esto es conoci-
do como caso fortuito, es decir un hecho inevitable y ajeno al afectado en su
produccin, que aun previsto, no puede evitarse. En el caso del Huracn Katri-
na, el desarrollo y evolucin del fenmeno fue prevista de manera acertada. No
obstante, los efectos que caus superaron cualquier medida adoptada y no
pudieron evitarse (Alessio et al., 2008).
Otros fenmenos como el Tsunami en el Ocano ndico de Diciembre de
2004 pueden ser considerados como un Acto de Dios (Fuerza mayor o Force
Majeure), es decir un acontecimiento que no puede preverse y menos aun evi-
tarse.
Sea cual fuere la naturaleza del EC surge la necesidad de responder a los

hechos procurando satisfacer las necesidades de los grupos sociales afectados.
As surgen las acciones de DC.
La Ley de Defensa Nacional define en el Art. 33 a la Defensa Civil (DC)
como el conjunto de medidas y actividades no agresivas tendientes a evitar,
anular o disminuir los efectos que la guerra, los agentes de la naturaleza o cual-
quier otro desastre de otro origen puedan provocar sobre la poblacin y sus bie-
nes, contribuyendo a restablecer el ritmo normal de vida de las zonas afectadas,
conforme lo establezca la legislacin respectiva.
La responsabilidad del Estado por las acciones de respuesta, alivio y recu-
peracin de la DC surge de los preceptos constitucionales contenidos en las
funciones y responsabilidades del Poder Ejecutivo Nacional. De esta manera el
PEN tiene el deber de obrar eficientemente en el manejo de un EC, aplicando
los recursos y medios disponibles de la manera ms eficiente.
La participacin de las FFAA en la fase de respuesta de las acciones de DC
debe ser eficiente. Diferenciar este concepto del de eficacia nos permitir hacer
un mejor uso de los recursos asignados, tanto humanos como materiales y redun-
dar en un beneficio para las personas asistidas en los casos de emergencia.
Mientras la medida de la efectividad se concentra en los resultados
obtenidos al cabo de un proceso determinado, la medida de la eficiencia
focaliza su accin sobre los ingresos, comparando los recursos utilizados y
los que se planificaron usar (Dixon, 2004, 157). La efectividad mide los
resultados y la eficiencia procura que un proceso eficiente conduzca al
mejor resultado.
Dixon seala adems que el principio de eficiencia establece que una estruc-
tura se considera eficiente si facilita a los ejecutores de una tarea su cumpli-
miento con mnimos imprevistos y costos (Dixon, 2004). La idea de costos nos
lleva a una aplicacin que maximice el rendimiento de los medios aplicados y
en lo que respecta a imprevistos, impone la carga de prever metdicamente.
En Alessio et al. (2008, x) se define a la eficiencia en este contexto como el
grado en que la utilizacin de los factores que intervienen en el desarrollo de una
tarea redunda en un funcionamiento que represente la ptima racionalidad eco-
nmica. La economa de esa racionalidad se orienta a obtener el mayor rendi-
miento y al menor costo de los medios aplicados para las diferentes acciones.
MARCO LEGAL NACIONAL
El marco legal para la DC en nuestro pas contempla el empleo del compo-

nente militar nicamente en la fase de respuesta. A travs de la Resolucin 121/
06 el Ministerio de Defensa instrument el apoyo de las FFAA en DC, para la
citada fase de respuesta en cuanto a procedimientos, polticas, funciones,
reglas de empeamiento, financiamiento y otros detalles (Estado Mayor Con-
junto, 2007, v). Una gran ventaja que presenta el empleo de este sector de la
Administracin Nacional es la capacidad de movilizacin de gran cantidad de
efectivos y la disponibilidad de medios que pueden prontamente ser puestos al

servicio del rgano a cargo de las acciones de DC.
El mismo marco enfatiza correctamente que las fuerzas destacadas se subor-
dinarn a la autoridad que sea designada. Esto es claramente un acierto si se
considera que la DC es una misin subsidiaria para las FFAA y no la tarea prin-
cipal a la que le dedican su entera preparacin. Cuando sean requeridas para
prestar apoyo, el objeto de esta participacin ser el de cooperar con las auto-
ridades en la recuperacin de la normalidad vital de la zona afectada (Estado
Mayor Conjunto, 2007, 2)
Los principales documentos que conforman el plexo legal al que se subor-
dinan las FFAA para llevar a cabo las tareas de apoyo de DC son las detalladas
en el Cuadro 1.
CONSTITUCIN NACIONAL
Art. 99 Inc. 1), 12) y 14)
PODER LEGISLATIVO NACIONAL
Ley de Defensa Nacional 23554/ 88 Art. 4, 12, 17, 21, 33
Ley de Seguridad Interior 24059/ 92 Art. 2, 7, 10, 13, 26, 27
Ley de Reestructuracin de las FFAA 24948/ 98 Art. 5, 6, 24
PODER EJECUTIVO NACIONAL
Dec. Reglamentario 727/ 06 Ley de Defensa Nacional Art. 1
SIFEM Dec. 1250/ 99 Art. 1, 3, 4, 6,
Decreto Reglamentario 1273/ 92
Ley de Seguridad Interior Art. 1, 21
1691/ 02
MINIDEF 121/ 06 Art. 1, 2, 3, 4
Directiva JEMCFFAA Nro 10/06 (Accionar Conjunto
de las Fuerzas Armadas Empeadas en Misiones
De Proteccin Civil)
Publicacin EMCO PROTECCIN CIVIL, RC 13 02,
Pblico, Edicin 2007
CUADRO 1
En Alessio et al. (2008, 41) se sostiene que el marco en el cual deben desen-
volverse las FFAA para las tareas de DC es adecuado. Ms an, considera
que permite, en el plano interno, disponer las estructuras de la manera ms
apropiada para lograr una participacin eficiente.
De la misma manera concluy que pese a que pueda observarse cierta dis-
persin de normas, pueden en general conformarse las relaciones necesarias
que llevan a una interpretacin uniforme del plexo y as obrar sobre una base
legal determinada.
Otra consideracin que se hace en Alessio et al. (2008, 41) es que existe una
revalorizacin del accionar conjunto de las FFAA impulsado normativamente
desde los niveles superiores de conduccin del pas. Concuerdo con el autor en
que esto favorece la estandarizacin de procedimientos, la formacin de una
cultura de trabajo conjunto que rompe estructuras aislacionistas y hace ms efi-

ciente el accionar de las fuerzas operando individual o conjuntamente.
PLANEAMIENTO MILITAR CONJUNTO NACIONAL
El planeamiento conjunto de las FFAA del pas se rige por el Manual de Pla-
neamiento para la Accin Militar Conjunta. Es el documento rector que fija el
procedimiento del planeamiento militar conjunto de las FFAA de la Repblica
Argentina (Alessio et al., 2008, 47).
A travs de este manual el PEN orienta la elaboracin de documentos por parte del
Estado Mayor Conjunto de las FFAAen respuesta a las tareas que debe encarar para cum-
plir la misin impuesta. Tambin determina cuales son las relaciones con los niveles de
conduccin estratgica en todos los niveles.
El mbito de aplicacin abarca el conjunto y especifico, desde el nivel

estratgico militar hasta el tctico inferior. Contempla tambin el planea-
miento para la evolucin del poder militar en el largo plazo, para la org-
nica de guerra y paz de las Fuerzas Armadas en el mediano plazo y para el
plan militar en el corto plazo (Alessio et al., 2008, 47).
Sin embargo, no hay mencin alguna a la DC ni a otras actividades que no sean

las que presentan un enemigo en oposicin. Contrariamente a lo establecido, las
publicaciones equivalentes de EEUU y Canad contienen en su planeamiento ope-
racional la obligacin de planificar para contingencias y entre ellas se ubican las deri-
vadas de la DC.
Aun cuando las operaciones de DC constituyan tareas o misiones subsidiarias, su

consideracin en la etapa de planeamiento operacional no desmerece ni afecta el
carcter y objetivo primario de las fuerzas armadas.
Demandar un enemigo en oposicin para planificar operaciones militares en el

nivel estratgico operacional es, en mi opinin, un requisito tal vez extremo que
impide la incorporacin de la responsabilidad de planificar para casos de contingen-
cia.
Concuerdo con Alessio et al. en la postura elaborada para hacer frente a la

demanda de un enemigo en oposicin a travs del concepto de grado de con-
trol de las variables intervinientes y de la incertidumbre (2008, 73). En esa
lnea se sostiene que los fenmenos con potencialidad para devenir en EC no
son de fcil prediccin debido al escaso grado de control de las variables en
juego y por la incertidumbre que generan deben dotrselos de una virtual
voluntad a los efectos de incluirlo en el planeamiento militar conjunto.
Hablar de enemigo en oposicin es asumir que enfrentamos una amenaza

inteligente que presenta en su proceder un componente volitivo imposible de
desentraar en un grado cuanto menos aceptable por los decisores. De esta
manera, recogemos de Clausewitz el concepto de niebla o incertidumbre que
impone al elaborar planeamientos militares considerar las capacidades del ene-
migo o bien sus intenciones. Ninguno de estos dos mtodos permite, en defini-
tiva, elucidar la verdadera intencionalidad del enemigo.
Esa incertidumbre se asocia a la falta de control de las variables en juego. Por
caso, conocer el momento del ataque al que ser sometida nuestra fuerza o el lugar
del mismo, su intensidad o el objetivo del enemigo nos impone desarrollar un pro-
ceso de planeamiento que permita atender cualquier eventualidad que afecte las
estructuras mismas de nuestras fuerzas y nos someta al riego de sufrir una derro-
ta.
As, el proceso de planeamiento no es ms que una serie de previsiones
encadenadas metdicamente que cubren algunas eventualidades que conforman
la situacin, destinadas a facilitar a nuestras fuerzas una mejor preparacin para
afrontar la misin impuesta.
En suma, ese enemigo en oposicin configura la propia incertidumbre a la
que estamos sometidos por desconocer la voluntad de aquello que nos amena-
za y la poca capacidad de controlar las variables que esta amenaza presenta.
Por ello, concuerdo con Alessio et al. (2008) que: Primero, dotar de volun-
tad ficticia a los EC no hace ms que asumir que los fenmenos con virtuali-
dad para devenir en desastres de magnitud nos enfrentan a un alto grado de
incertidumbre. Segundo, la necesidad de prevenir expone la incapacidad de
controlar las variables a los que este tipo de fenmenos responden. A lo que me
permito agregar que incluir en el planeamiento operacional la tarea de planifi-
car para estos casos no afectan en lo sustancial la relacin de prioridades entre
misin principal y secundarias.
En suma, participar en la respuesta de eventos de tal magnitud no enfrenta a
una situacin de gran incertidumbre, gobernada por mecanismos y variables
que desconocemos con precisin y cuyo grado de amenaza pone en riesgo la
vida y patrimonio de comunidades enteras. Visto as, existe en los puntos sea-
lados una clara analoga entre el enemigo en oposicin y los eventos catas-
trficos, por lo que contemplarlo dentro del planeamiento operacional sera un
acierto y no desvirta la relacin jerrquica entre misiones principales y subsi-
diarias.
COMPARACIN CON SISTEMAS PLANEAMIENTO EEUU Y

CANAD
Estados Unidos incluye en el planeamiento operacional la tarea de planifi-

car para casos de contingencia y define planeamiento de contingencia como:
Planeamiento de contingencia es una situacin anticipada en la que sea posible
incluir a las FFAA en respuesta a desastres naturales o causados por el hombre, terro-
ristas, subversivos, operaciones militares de potencias extranjeras u otras situaciones
segn disponga el Presidente o Secretario de Defensa. El procedimiento JPEC

emplea el planeamiento de contingencias basado en tareas identificadas en las Guas
para el Planeamiento de Contingencias (CPG), Plan Conjunto de Capacidades Estra-
tgicas (JSPC) u otras directivas de planeamiento (Alessio et al., 1008, 100).
Debe aclararse en este punto que tanto para los EEUU como para Argenti-
na, las operaciones de DC no forman parte de la misin primaria de las FFAA.
Sin embargo, como hemos observado, su planeamiento operacional si las con-
sidera.
JOINT STRATEGIC PLANNING
JOINT
STRATEGIC
PLANNING
SECURITY JOINT FORCE

COOPERATION OPERATION PLANNING
PLANNING PLANNING
CONTINGENCY CRISIS ACTION

PLANNING PALNNING
Estructura Planeamiento Conjunto EEUU
A efectos de comparar desde el punto de vista de la eficiencia ambos siste-

mas de planeamiento, en Alessio et al. se elabor una tabla para la que se desa-
rrollaron indicadores que le permitieran evaluar la eficiencia del empleo del
componente militar aplicado a operaciones de DC en dos casos de estudio. Para
los EEUU se analiz el Huracn Katrina del ao 2005 y su impacto en el Sur
de los EEUU. Para las FFAA nacionales, se analiz el caso de las inundaciones
de Santa Fe de 2003.
Dada la complejidad de cada variable seleccionada y las diferentes situa-
ciones que se compararon, las variables se abrieron en sub-variables que per-
mitieron una conceptualizacin ms clara sobre que se pretenda medir con
cada una de ellas.
Las variables y sub-variables fueron:
VARIABLE: Grado de preparacin la accin

Implica todas aquellas medidas y disposiciones que las FFAA observaron
para los casos en orden al seguimiento del principio de Previsin. El principio
de previsin por elemental que suene, demanda anticiparse a cualquier deci-
sin o accin que requiera apoyos logsticos de envergadura. Un EC configu-
ra ciertamente un acontecimiento que por sobrepasar capacidades normales,
demandar una cuota adicional de anticipacin racional de ciertos recaudos
por parte de los lderes y responsables del rea.
a. SUB-VARIABLE: Planeamiento detallado/ Previsin: Se valorar como

si Existi o no tal planeamiento. La evaluacin en este punto recae en aque-
llos aspectos del planeamiento que conciernen directamente a las FFAA y fue-
ron adecuadamente detallados en planes y rdenes de operaciones.
b. SUB-VARIABLE: Adiestramiento: naturalmente slo cuando exista la

responsabilidad de planificar acciones contra EC existir un sistema de adies-
tramiento especfico previsto para las acciones de DC. Por lo tanto su medicin
es por si o por no.
c. SUB-VARIABLE: Medios previstos/ coordinacin de los medios: Si bien

las FFAA cuentan con capacidades y medios flexibles como por ejemplo uni-
dades de transporte, la consideracin en este punto evaluar no slo si se asig-
nan medios especficos (carros hidrantes orgnicos de las FFAA para la DC) y
si son adaptables para la tarea, sino realmente la utilidad de los mismos en el
caso particular. Su medicin es por si o por no.
d. SUB-VARIABLE: Tiempo de respuesta: En relacin con los anteriores y

de los registros e informes, decidir si el mismo fue el adecuado o no. Para ello
slo se tendr en cuenta el grado de respuesta y anticipacin que evidencian las
FFAA sin recalar en las directivas emitidas tardamente por las autoridades
polticas.
e. SUB-VARIABLE: Implicancias legales/ Responsabilidades: marco legal

que regule las actividades de las FFAA durante operaciones de la DC y sus con-
secuencias. Se medir su existencia o inexistencia. Es importante recalcar en
este punto que el anlisis evala el alcance, las capacidades y la autoridad que
decide la extensin de las facultades que son otorgadas a las FFAA para actuar
en el marco de estas operaciones ms all de la asistencia. Su medicin es por
si, se encuentra cubierto o no previsto.
VARIABLE: Participacin
Esta variable tambin es compleja y a efectos de lograr una respuesta ms
clara y completa se la ha dividido de la siguiente manera:
a. SUB-VARIABLE: Conocimiento de las tareas por los participantes: en

este caso si bien permite medir el adiestramiento, tambin servir para evaluar
aquellos casos en los que pese a no contar con planeamiento especfico, el per-
sonal involucrado conoce las tareas que lleva a cabo. As en el desarrollo del
anlisis se explicar por qu pueden haber adquirido conocimientos en la mate-
ria. Se medir Alto, Medio y Bajo.
b. SUB-VARIABLE: Organizacin Comando y control: mide las relaciones

entre las estructuras participantes de las acciones y los problemas que puedan
o no presentarse a consecuencia de la interaccin entre rganos de distintas

extracciones. Es el punto tal vez ms sensible puesto las acciones de respuesta
requieren medidas expeditivas y tomadas por quien detente no la mxima auto-
ridad sino la mayor capacidad y experiencia. Esto supone que en muchos casos
exista subordinaciones que puedan ser obstaculizadas culturalmente. Se valo-
rar como Alto, Medio y Bajo. En su desarrollo se observarn las razones para
ello.
c. SUB-VARIABLE: Divisin de tareas: permitir junto con el punto ante-

rior analizar si existi o no tal divisin a nivel de fuerzas integradas y de cono-
cimientos especficos.
VARIABLE: Acciones posteriores

Su complejidad nos lleva a subdividirla de la siguiente manera:
a. SUB-VARIABLE: Acciones de alivio (reconstruccin, sanidad, transpor-

te, etc): en este caso se medir la aptitud de la estructura para encarar estas
acciones en funcin de medios, capacidades y adiestramiento. Alto, medio y
bajo.
b. SUB-VARIABLE: Proceso de evaluacin de las acciones y resultados:

este dato es fundamental para efectuar las correcciones que a criterio de las
autoridades deban enmendarse para mejorar la respuesta del sistema. As sur-
gen las lecciones aprendidas y en la tabla se calificar la existencia o no de
stas.
c. SUB-VARIABLE: Asignaciones Partidarias Extraordinarias: no para
hacer frente a la CN, puesto que se supone que dado la imprevisibilidad del
accionar de la naturaleza, la prestacin del servicio eficiente de la DC se pro-
veer con los medios disponibles. No es oportunidad para hacer incorporacio-
nes de material especfico. Lo que se evala aqu es si existieron partidas que
permitan a las FFAA que participaron en las acciones recuperar sus capacida-
des operativas principales despus del desgaste de material que sufren al cabo
de estas operaciones.
VARIABLE: Rendimiento General: este tem ser valorado conside-

rando las opiniones y conclusiones de los diversos informes desarrollados
por las autoridades correspondientes.
Finalmente se someti la planilla a los casos de estudio seleccionados arro-

jando entre sus resultados ms destacados, los siguientes:
Mientras en Katrina se observ un planeamiento previo, lo que indica pre-

visin y estuvo acorde a lo dispuesto en los manuales de planeamiento, en el
caso Santa Fe, no se apreci una planificacin previa.
De la misma manera los tiempos de respuesta marcan una diferencia funda-

mental: en el caso Katrina, el Comando Norte, sobre quien pesaba la responsa-

bilidad de actuar, una semana antes de los acontecimientos comenz a desple-
gar y alistar unidades (Alessio et al., 2008). Por el contrario, en el caso de Santa
Fe, en que se conoci la posibilidad de las inundaciones con hasta 6 meses de
anticipacin, no se observ la adopcin de medidas tempranas.
Un indicador positivo que en Alessio et al. se destaca y que considero particu-

larmente importante, es que en el caso Santa Fe se observ un nivel de adiestra-
miento aceptable. Esto se debi fundamentalmente a que las FFAA participan inin-
terrumpidamente de misiones de paz en el marco de las Naciones Unidas. En
estas misiones efectan tareas de asistencia a comunidades en emergencia y
adquieren conocimientos y mtodos que posteriormente aplican en los casos de
respuesta de nuestro pas. En Alessio et al. se remarca que a fin de capitalizar
estas experiencias, deberan coordinarse actividades integradas con otros acto-
res sociales a fin de adiestrar conjuntamente a nivel regional.
Otro elemento que merece nuestra atencin es la disposicin de la cadena de
comando y control. En el caso Katrina se observ una cadena de mando unifi-
cada y un grado de integracin que pese a algunos roces iniciales con la Guar-
dia Nacional, cumpli con el objetivo eficientemente. En nuestro caso, si bien
la autoridad recay en el Ejrcito, no se observaron elementos que permitan
inferir que la cadena estuviera bien definida y coordinada en su accionar.
CONCLUSIONES
A continuacin comentar sobre algunas consideraciones y conclusiones

extradas de Alessio et al.
El anlisis desarrollado empleando la tabla de variables y sub-variables per-
miti exponer diferencias importantes entre los planeamientos de ambos pases
-EEUU y Argentina- en cuanto a la planificacin de las operaciones de DC. Sin
embargo, la aplicacin de la tabla desarrollada ad hoc, puede ser limitada y
debera reevaluarse en detalle las variables a estudiar en otras aplicaciones
(Alessio et al., 2008).
Otro dato que llama la atencin y surge de la comparacin de ambos casos
(Katrina y Santa Fe) es la falta de informacin oficial que existe en nuestro pas.
La facilidad de acceso a la informacin del sistema de EEUU facilita el apren-
dizaje de las lecciones que cada caso deja en el sistema. De esta manera se pue-
den mejorar las reas que presentaron mayores inconvenientes y que ello redun-
de en mayor eficiencia del empleo de los medios.
Respecto a los fenmenos de la naturaleza, en Alessio et al. se hace refe-
rencia a las caractersticas de ocurrencia imprevista, intempestiva que fuerzan
respuestas inmediatas (2008, 70). Es por ello que para el autor se impone la
necesidad de unificar esfuerzos en todas las reas comprometidas en las accio-
nes de rescate, alivio y recuperacin/ mitigacin de los efectos de los EC. Para
ello es menester que las decisiones sobre leyes, planes y dems medidas sean
tomadas con la antelacin suficiente que facilite el alistamiento y el adiestra-
miento del personal interviniente. Esto en conclusin enfatizamos el rol de la
previsin (Alessio et al., 2007, 71).
TABLA MEDICION INDICADORES

EFICIENCIA
KATRINA 205 SANTA FE 2003
GRADO DE PREPARACION LA ACCION
SI NO SI NO
Planeamiento detallado / Previsin

Adiestramiento
Medios Previstos / Coordinacin

de medios
Tiempo de respuesta
Implicancias legales / Responsabilidades
PARTICIPACION / DESARROLLO
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Conocimiento de las tareas

de los participantes
Organizacin Comando y Control
SI NO SI NO
Division de tareas
ACCIONES POSTERIORES
SI NO SI NO
Acciones de alivio
Asignacin partidas Extraordinarias NO APRECIADO
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Evaluacin de las acciones y resultados
ALTO RENDIMIENTO GENERAL MEDIO
Las FFAA constituyen, en la coyuntura nacional, la estructura con capaci-

dad de despliegue y respuesta inmediata ms aptos para las acciones de DC.
Ms aun, esa participacin es una responsabilidad legalmente impuesta. Es as
que ante una emergencia toda accin de respuesta que lleve a cabo el compo-
nente militar para mitigar los efectos del EC ser siempre positiva (Alessio et
al., 2008, 71). Sin embargo, adhiero a lo expresado en Alessio et al. (2008) que
una respuesta de positiva puede resultar a todas luces eficaz, pero no necesa-
riamente ajustada al parmetro de eficiencia postulado anteriormente. Por ello
destaca que la eficacia denota el nivel de respuesta ante cualquier eventuali-

dad con resultados positivos. En cambio la eficiencia impone previsiones ade-
cuadas y especficas para hacer que esa participacin sea mejor en trminos de
rendimiento econmico, racionalizando el empleo de los recursos materiales y
humanos que ello demande (Alessio et al., 2008, 72).
Otro punto que reconozco acertado es el que relaciona las operaciones efi-
cientes con los principios de Previsin y Unidad de Mando. As, solamente a
travs de esta unidad de mando prevista con antelacin en detallados y elabo-
rados planeamientos, la autoridad que ejerce el comando y control de las ope-
raciones contar con mayor capacidad para la toma de decisiones eficientes.
Para finalizar coincido en la sentencia conclusiva de Alessio et al. en que se
destaca que la obligacin de planificar debe ser impuesta al ms alto nivel.
Esto es bajo la rbita del EMCO y en el Manual de Planeamiento para la Accin
Militar Conjunta de las FFAA. De esta manera lo han entendido los pases del
norte que incluyen en sus previsiones la tarea de planificar para contingencias
en el marco del planeamiento operacional. Aplicar esta medida en nuestro sis-
tema, abrira posibilidades para demandar fondos especficos, adiestramiento
de las unidades y participacin de los dems agentes sociales. Tambin se coor-
dinaran con mayor coherencia las tareas de cada componente y los medios a
aplicar en cada caso, bajo el concepto de lograr mxima eficiencia. Esto posi-
bilita as reafirmar el principio militar de Unidad de Comando y Control
(2008, 73).
Con la incorporacin propuesta en Alessio et al. se lograra entonces:
. Proveer una directiva estructurada desde el manual ms importante que
regula la accin militar conjunta para planificar, prever y pensar soluciones efi-
cientes orientadas tambin a la defensa Civil.
. Adecuada estructura de Comando y Control que permita resolver ambi-
gedades y optimice la coordinacin entre grupos participantes.
. Mayor conocimiento de los recursos y capacidades disponibles para
enfrentar la emergencia por parte de la autoridad, as como las limitaciones.
. Adiestramiento y capacitacin del personal para las tareas especficas.
De esta manera se asegurara que el empleo del componente militar conjun-
to en las acciones derivadas de la defensa civil, sea orientado a la eficiencia.
Esto redundar indiscutiblemente en beneficios para la sociedad.
49
GLOSARIO Y ABREVIATURAS
CATSTROFE
Situacin consecuente de un evento adverso, de origen natural, antrpico o
social, en la mayora de los casos repentino, que causa graves daos en la vida,
bienes y medio ambiente, que altera o interrumpe las condiciones de vida y
sobrepasa la capacidad de respuesta de la autoridad de la zona afectada para el
pronto retorno a la normalidad, motivo por el que debe requerirse el apoyo a la
instancia siguiente. Suele emplearse como sinnimo, el trmino desastre (Ales-
sio et al., 2008)
COMPONENTE MILITAR CONJUNTO
Elaboracin y ejecucin coordinada de medidas, previsiones y actividades
de dos o ms fuerzas armadas de un pas, bajo un solo comando y con la misma
finalidad, durante las etapas de planeamiento, preparacin y empleo de los
medios (Alessio et al., 2008)
DEFENSA CIVIL
Conjunto de medidas y actividades no agresivas tendientes a evitar, anular
o disminuir los efectos que la guerra, los agentes de la naturaleza o cualquier
otro desastre de otro origen puedan provocar sobre la poblacin y sus bienes,
contribuyendo a restablecer el ritmo normal de vida de las zonas afectadas,
conforme lo establezca la legislacin respectiva (Alessio et al., 2008)
DC
Defensa Civil
DESASTRE
Suceso desventurado, de aparicin brusca o progresiva, incontenible, que
altera seriamente la vida normal de la comunidad, desborda o agobia las posi-
bilidades de auto auxilio y requiere medidas de control de daos para evitar la
progresin del deterioro. El normal funcionamiento del engranaje econmico,
cultural, social es alterado (Alessio et al., 2008)
EMERGENCIA
Situacin derivada de un desastre independientemente su origen, que por su
magnitud no pueda ser superado por los medios normales previstos y que por
lo tanto requiere un inmediato incremento de los mismos (Alessio et al., 2008)
EC
Evento Catastrfico. Difieren de los desastres naturales en cuanto a su seve-
ridad de daos, nmero de personas afectadas y la escala de preparacin y res-
puesta requeridas. Sobrepasan o incapacitan prontamente las responsabilidades
locales estatales, requiriendo entonces asistencia coordinada desde afuera del
rea afectada (Alessio et al., 2008)
Eficiencia
Grado en que la utilizacin de los factores que intervienen en el desarrollo
de una tarea redunda en un funcionamiento que represente la mayor racionali-
dad econmica. La economa de la racionalidad se orienta a obtener el mayor
rendimiento de los medios aplicados a las acciones al menor costo (Alessio et
al., 2008)
51
AUTOIMAGEN Y CULTURA:
SU IMPACTO SOBRE
LA IMAGEN INSTITUCIONAL
DRA. MNICA GRACIELA SOTERAS

DRA. MNICA GRACIELA SOTERAS
DOCTORA EN SOCIOLOGA DEL

TRABAJO - Universidad Argentina de la
Empresa, Facultad de Derecho y Ciencias
Sociales.
LICENCIADA EN RELACIONES
PBLICAS - Universidad Argentina de la
Empresa, Facultad de Derecho y Ciencias
Sociales.
PERIODISTA Escuela de Periodistas del

Crculo de la Prensa.
Profesora de la Maestra de Medios de

Comunicacin Social en la ESGN
AUTOIMAGEN Y CULTURA:
SU IMPACTO SOBRE LA IMAGEN INSTITUCIONAL
Una investigacin del Estudio Infoadex (1) publicada en la Revista

Control nos muestra como han crecido las actividades relacionadas con la iden-
tidad, cultura, comunicacin interna e imagen con respecto a las de produccin
y administracin. Mientras que en la dcada del 80 stas representaban el 70%,
en la dcada del 90 un 60% y a partir del nuevo siglo el porcentaje se redujo
a un 40%.
En cambio, las actividades relacionadas con las variables blandas,
mientras que en la dcada del 80 representaban el 30%, en la dcada del 90
un 40% y a partir del ao 2000 se observa un crecimiento paulatino hasta la
actualidad del 60%.
Segn Joan Costa (2) los vectores organizacionales estratgicos del nuevo
paradigma del siglo XXI tienen como eje central la cultura (cmo es), la iden-
tidad (quin es), la comunicacin (qu dice), la accin (qu hace) y la imagen
(qu es para mi), como principal activo de una organizacin, permanece en la
memoria social, es medible y sustentable. Para que realmente sea positiva
debe destacar los puntos fuertes del proyecto institucional, integrando la pol-
tica de imagen al management de la organizacin.
Muchos autores han tratado de explicar y proponer indicadores para
evaluar la imagen institucional, aunque no muchos lo han hecho sustentados en
una metodologa cientfica. Por ejemplo Justo Villafae (3) es muy preciso en
este sentido y su modelo de auditora resulta muy til a la hora de gestionar
estratgicamente la imagen.
Ante todo es necesario la definicin operativa de la imagen institucio-
nal, lo que determinar el anlisis de las dimensiones: Imagen Interna o Autoi-
magen, percepcin que tiene el propio pblico interno legitimada fundamental-
mente por la cultura organizativa. Imagen Intencional o Personalidad Corpora-
tiva conformada por la identidad y los programas de comunicacin interna, cor-
(1) Revista Control Estudio Infoadex, Espaa, 2000.

(2) Costa, Joan. Imagen corporativa en el siglo XXI. Buenos Aires: La Cruja Ediciones; 2003.
257 p. ISBN 987.1004.37.0. pp. 208.221.
(3) Villafae, Justo. La gestin profesional de la imagen corporativa. Madrid: Editorial Pirmide
SA.; 1999. 322 p. ISBN 84-368-1384-7.
porativa y de marketing e Imagen Pblica o Funcional, percepcin que tiene el

entorno con respecto a los comportamientos explcitos determinada principal-
mente por la informacin que suministran los medios de comunicacin social.
Luego es necesario determinar las unidades de observacin y las
muestras de anlisis, seleccionar los instrumentos de recoleccin de datos y las
tcnicas de anlisis y por ltimo, la evaluacin final de los resultados.
En definitiva la auditora determinar el perfil de imagen real que tiene
la organizacin, indispensable para corregir los puntos dbiles y consolidar los
fuertes. Es preciso tener en cuenta que la gestin estratgica de la imagen
comienza con la auditora y demanda una evaluacin permanente. En segundo
lugar, exige la adaptacin de la imagen actual a la intencional y el tercer aspec-
to, no menos importante, el control a travs de la comunicacin.
Hasta aqu se ha tratado de explicar la importancia que tiene la eva-
luacin cientfica de la Imagen Institucional y la influencia de la Autoimagen
en su proyeccin. Ahora cabe preguntarse Por qu el Pblico Interno es un fac-
tor de legitimacin para las organizaciones?
La respuesta est dada por el rol decisivo que juega la Imagen Interna
en la proyeccin de la Imagen Institucional y a su vez el tipo de Cultura Cor-
porativa en la Autoimagen. Entonces, Cules son las variables que determinan
una Autoimagen Positiva?.
El anlisis de la Imagen Interna o Autoimagen exige definir tres
dimensiones principales: Valoracin de la Poltica de Recursos Humanos,
Clima Interno o Moral Laboral y Grado de Adecuacin Cultural.
A continuacin se analizar la incidencia que tiene el Tipo de Cultura
sobre la Autoimagen, con el objeto de fundamentar la importancia que tiene el
pblico interno como factor de legitimacin para las organizaciones.
La cultura es la forma de ser, pensar y hacer que tiene una organizacin.
Nada ms simple como concepto pero nada ms complejo para su medicin. Este
proceso implica definir distintas dimensiones, es decir variables de menor poder de
abstraccin que en conjunto determinen en realidad una tipologa cultural propia.
Segn Justo Villafae(4) los componentes de la cultura son la Identi-
dad Corporativa (el ser), el Sistema de Valores (el pensar) y la Unidad Estrat-
gica (el hacer). A su vez se pueden reconocer distintos niveles: comportamien-
tos explcitos, valores compartidos, creencias conscientes que se convierten en
principios de comportamiento y presunciones bsicas, creencias implcitas que
orientan la conducta.
Pero por qu y para qu es necesario realizar una Auditora Cultural?
En primer lugar: porque la cultura corporativa fortalece la identidad, cohesiona
internamente al pblico interno, favorece la implicacin en el proyecto institu-
cional y determina en gran medida el clima interno. En segundo lugar: para
poder realizar una intervencin cultural, es decir, implementar ciertos cambios
tendientes a modificar parcial o totalmente el tipo de cultura corporativa.(5)
(4) Villafae, Justo. Gestin Estratgica de la imagen de las empresas. Madrid: Editorial Pirmide
SA.; 1993. 341 p. ISBN 84-368-0786-3. pp. 141-144.
(5) Villafae, Justo. op cit., p. 145-148.
Los factores ms habituales que pueden dar lugar a este proceso son:
cambio de misin, fusiones donde sea necesario efectuar reestructuraciones
profundas, incorporacin de nueva tecnologa, innovacin radical en los siste-
mas productivos, etc.
Si bien estos logros llevan tiempo y los resultados se vern recin a
mediano y largo plazo se debe tener en cuenta que para garantizar el xito del
programa es imprescindible que el cambio comience desde la punta hacia la
base de la estructura organizativa, es decir la direccin debe ser congruente
y liderar el cambio, no se puede exigir a otros lo que no somos capaces de
hacer. (6)
As la gestin del cambio cultural comienza con el diagnstico del
estado actual de la cultura y revela aquellos aspectos que ser preciso cam-
biar. En este caso, la prctica profesional responsable exige implementar una
auditora que se adapte a la realidad particular de esa organizacin.
En general una medicin cientfica debe comenzar por tener en cuen-
ta tres dimensiones: (7)
Tipo de Ideologa: factores axiolgicos que impulsan a la accin vali-
dada por el pblico interno.
Orientacin Estratgica: conjunto de lineamientos que orientan las
polticas de gestin.
Dinmica Cultural: capacidad de adaptacin a los cambios del entorno que inci-
den en el desarrollo de la cultura.
El siguiente paso consiste en la definicin de un nuevo paradigma que
permita la implantacin del modelo y el diseo del programa de cambio cultu-
ral que tenga en cuenta la comunicacin efectiva para garantizar el xito de la
intervencin.
Resumiendo, la gestin del cambio cultural tiene dos etapas defi-
nidas: proceso de sensibilizacin o construccin del consenso, cuyo objetivo
consiste en transmitir confianza y fortalecer nuevas habilidades. Mientras que
la etapa de ejecucin, tiene como eje el liderazgo, la identificacin del cambio
con una amenaza real, el fortalecimiento de rituales como smbolos tangibles y
el entrenamiento continuo del personal.
Finalmente este proceso implica el control permanente que permita
realizar los ajustes necesarios y por supuesto la evaluacin final.
Cuando uno enfrenta la gestin de un cambio cultural es importante
poder visualizar la complejidad e importancia del tema, definir y asignar recur-
sos tanto econmicos como humanos al proceso, identificar y comprometer
lderes o figuras claves y fundamentalmente acompaar permanentemente el
proceso con acciones coherentes. (8)
Sin lugar a dudas es esencial fortalecer la capacidad de liderazgo
durante el proceso de cambio. El lder es simplemente aquel que tiene la capa-
(6) Senge, Peter M. La quinta disciplina en la prctica: como construir una organizacin inteli-
gente. Barcelona: Ediciones Granica S.A.; 2006. 490 p. ISNB 978-950-641-430-6.(7) Villafae,
Justo. Op. Cit., p. 149-168.
(7) Villafae, Justo Op. Cit. p. 149-168
(8) Villafae, Justo. Op. Cit., p. 148-196.
cidad de hacer-hacer a un equipo de trabajo en cualquier circunstancia, lo que

implica cambiar de estilo para adaptarse a las nuevas circunstancias.
El liderazgo centrado en la accin, aporta una serie de puntos claves
que un buen lder debe recordar: trabajo, equipo e individuos, una triloga que
se apoya y determina mutuamente. Si logra esto el beneficio ser para todos, el
rendimiento del grupo se incrementar, los integrantes se sentirn motivados y
la organizacin obtendr mejores resultados. (9)
Volviendo al tema gestin del cambio cultural, se deber procurar este
esquema no slo al comienzo de la etapa de cambio sino durante todo el pro-
ceso. La consigna es clara: asegurarse la consecucin de los objetivos deter-
minados pero tambin la forma de llevarlos a cabo de modo tal que sirva para
potencializar al equipo y a las personas que lo integran. Es decir, poniendo
nfasis en la identificacin entre objetivos individuales y organizacionales.
La pregunta que sigue es sin dudas: Qu habilidades son necesarias
en el lder para poder llevar a cabo nada ms ni nada menos que esta misin?(10)
En primer lugar, la capacidad cognitiva, relacionada con el poder de
anlisis y sntesis. Tambin la capacidad de accin, es decir ser ejecutivo y
obtener resultados. No menos importante es la capacidad de relacin, habilidad
para relacionarse y comprender a los otros. Finalmente la experiencia adquiri-
da en el mbito profesional respectivo.
Algunos autores consideran que el liderazgo es una cualidad inheren-
te al management, otros que el management es una funcin esencial del lide-
razgo. Ms all del juego de palabras... existe alguna diferencia conceptual?
Bsicamente s: mientras que el management se orienta hacia la plani-
ficacin estratgica y la toma de decisin, el liderazgo est relacionado con los
aspectos que hacen a la consecucin efectiva de los objetivos: comunicacin,
participacin, trabajo grupal, coordinacin, motivacin, delegacin, clima
interno, etc.
En realidad el management transforma las ideas en proyectos mientras
que el liderazgo transforma los proyectos en resultados concretos. Es evidente
que todos los empleados deben tener conciencia de equipo y una actitud coo-
perativa.
Trabajar en grupo significa humanizar la empresa, un modelo de
gestin en donde la dimensin humana adquiere real significacin y establece
la diferencia competitiva, sin que esto implique dejar de lado la eficiencia y el
rendimiento. En definitiva los pensamientos muy lineales tambin acaban sien-
do poco efectivos. (11)
En estos procesos de cambio cultural la tecnologa nunca puede domi-
nar, ms bien debe ser compatible con la actividad humana en el trabajo. Es
fundamental pero nunca debe reemplazar a las relaciones humanas. El equili-
(9) Roebuck, Chris: Liderazgo eficaz: un manual prctico para pensar y trabajar con inteligencia.
Barcelona: Editorial Blume Empresa; 2000 p. 94. ISBN: 978-84-8076-363-9.
(10) Soteras, Mnica G. Autoimagen y cultura en la proyeccin institucional de la imagen. 2003.
Paper publicado en Revista Imagen. http://www.relacionespblicas.com
(11) Heyman, Richard. Por qu no lo dijo antes. Cmo ser comprendido en el lugar de trabajo.
Barcelona: Editorial Granica; 1999. 255 p. ISBN 94-7577-640-X.
brio entre ambas, seguramente determinar costos de produccin bajos con una
ptima calidad y empleados motivados con su trabajo.
Una organizacin es la suma de las personas que la integran. Sin
embargo entender esto parece no ser tan obvio para muchos directores, quienes
en realidad tienen la gran responsabilidad de comprometer a sus empleados
para el logro de los objetivos institucionales. Por ejemplo, Robert Benfari (12)
incorpora a su anlisis del estilo de gestin la dimensin de la cultura y el rol
que tiene el estrs laboral con el objeto de optimizar el potencial individual y
grupal.
Por otra parte, todas las organizaciones, sean ms o menos conscien-
tes sus integrantes, tienen una determinada identidad, generan su propia cultu-
ra, se comunican de cierta forma y proyectan en sus pblicos una determinada
imagen institucional. Sin lugar a dudas, el Pblico Interno tiene un rol prota-
gnico en estos procesos y por lo tanto como factor de legitimacin de las orga-
nizaciones.
Estas realidades no se pueden negar, existen, ms all de la planifica-
cin y la intencin particular de la direccin. Sin embargo, estamos llegando a
un punto en donde ya no es posible optar por gestionar estos atributos dife-
renciadores y tomarlos como elementos estratgicos. Se imponen como una
exigencia paradigmtica del nuevo siglo.
(12) Benfari, Robert. Cmo cambiar su estilo de gestin. Formas de evaluar y mejorar su propio
desempeo. Buenos Aires: Editorial Paids Empresa; 1999.p.332. ISBN 950-12-1049-9.
59
LA DIMENSIN ORGANIZACIONAL
Y EL DESEMPEO EN COMBATE:
EL CASO DE LA IMARA
EN LAS MALVINAS (1982)
DR. ALEJANDRO CORBACHO

DR. ALEJANDRO C ORBACHO
Licenciado en Ciencia Poltica, Universidad del Salvador

(1984). Profesor en Ciencias Polticas, Universidad del Sal-
vador (1985). Doctor of Philosophy Political Science at Uni-
versity of Connecticut (2003) EE.UU. Master of Arts en
Ciencias Polticas, University of North Caroline at Chapel
Hill, EE.UU. (1993). Profesor en la Escuela de Guerra
Naval. Profesor de la Escuela de Defensa Nacional. Profesor
en la Universidad del CEMA. Concurrente a Seminarios,
Simposios, Conferencias, Congresos, en el pas y en los
EE.UU. Trabajos publicados en el pas y en los EE.UU.
Dr. Alejandro CORBACHO 61
LA DIMENSIN ORGANIZACIONAL
Y EL DESEMPEO EN COMBATE:
EL CASO DE LA IMARA
EN LAS MALVINAS (1982)

En Malvinas grupos de
argentinos combatieron bien
y con bravura en muchas
partes de las islas. No todos,
pero muchos.
Cuando los soldados entran en combate lo hacen en el marco de una orga-

nizacin que los enva y los apoya. Sus capacidades son puestas a prueba y por
ese motivo, el combate es el momento crtico de toda organizacin militar. Su
desempeo depender no slo de los planes estratgicos, el nmero de efec-
tivos y el material disponible, sino tambin de la preparacin y del espritu que
les fue inculcado a sus miembros a lo largo de su paso por la organizacin mil-
itar. La Guerra de las Malvinas fue, sin duda, para las Fuerzas Armadas argenti-
nas un momento crtico del cual pueden obtenerse lecciones importantes sobre
el comportamiento de organizaciones complejas.
El conflicto del Atlntico Sur que se desarroll entre abril y junio de 1982
termin en una derrota para la Argentina. A pesar de ello, durante el conflicto
hubo tropas argentinas que se destacaron por su habilidad en el combate. Estos
casos exitosos merecen ser investigados. La investigadora estadounidense
Nora K. Stewart seala como unidades argentinas que combatieron bien al
Regimiento de Infantera 25, al Regimiento de Infantera 7, al Grupo de
Artillera 3, a las compaas de comando 601 y 602 y al batalln de Infantera
de Marina 5 (BIM 5). De este ltimo trata este trabajo.
Para explicar el destacado desempeo de las unidades de infantera de
marina argentinas durante esa campaa se analiza la dimensin organizacional.
Por lo tanto, asume que tanto la estructura de la organizacin como la cultura

organizacional son significativas a la hora de guiar el comportamiento de las
organizaciones.
Esta aproximacin es posible porque la campaa de Malvinas permite aislar
los factores organizacionales con facilidad. En ese conflicto, durante el mismo
perodo acotado de tiempo, contra un mismo enemigo, dentro de un teatro de
operaciones confinado y conformadas por soldados conscriptos asignados por
un sistema de lotera, distintas unidades militares argentinas se comportaron de
modo diferente. Slo variaron las organizaciones militares.
Monte Tumbledown: el reconocimiento
Una vez concluida con xito la recuperacin de las Islas Malvinas el 2

de abril de 1982, las fuerzas de Infantera de Marina que participaron en la
operacin deberan haber regresado al continente dado que el plan original de
defensa no contemplaba su posterior empleo. Sin embargo, cuando los britni-
cos decidieron responder militarmente a la accin argentina, las autoridades
resolvieron reforzar la guarnicin de las islas y enviaron, entre otras unidades,
un contingente de Infantera de Marina. El grueso del mismo estuvo compuesto
por el BIM 5 cuya base permanente est en Ro Grande (Tierra del Fuego).
Entre los das 8 y 12 de abril, el personal y el equipo del batalln fueron aero-
transportados a Puerto Argentino. All, se le asign la responsabilidad de
defender parte del cinturn de elevaciones que rodean la ciudad: Montes Tum-
bledown, Williams y Sapper Hill. En total el batalln despleg 1.590 efectivos.
La etapa del combate terrestre por la posesin de las Malvinas se inici en
la madrugada del 21 de mayo con el desembarco de los britnicos en San Car-
los (Isla Soledad). Los combates finales se desarrollaron en las alturas que
rodean a Puerto Argentino entre los das 11 y 14 de junio. En la noche del 13,
el Segundo Batalln de Guardias Escoceses atac Monte Tumbledown que era
defendido por BIM 5. El combate ha sido descripto como parte de aquellas
reas del campo de batalla donde los britnicos se enfrentaron con tropas
argentinas bien entrenadas y profesionaleslas unidades inglesas pagaron un
alto precio [por capturar esas posiciones]. El hecho de que el Monte Tumble-
down cayera luego de un reido combate muestra la variacin en la calidad
del desempeo de la tropas argentinas. Un corresponsal britnico testigo de
los hechos describi la accin en los siguientes trminos:
A los pocos minutos, francotiradores argentinos utilizando miras noc-

turnas haban matado a tres de los Guardias y herido a otros dos. La
tpica frmula britnica de responder con fuego de cohetes de 66 y 84
milmetros pareci tener poco efecto sobre las posiciones enemigas
ubicadas entre las rocas. Los Guardias Escoceses escucharon a los
argentinos gritando y hasta cantando mientras combatan. stas eran
las mejores tropas de que dispona el general Menndez en el campo
de batalla, se trataba del BIM 5 Mientras la noche avanzaba, el duro
combate continu y los argentinos no mostraban signos de quebrarse y

sus posiciones principales se mantuvieron firmes.
Esta accin descripta por Hasting y Jenkins dur once horas. Su relato con-
tina:
Los Guardias alcanzaron las ltimas posiciones en Tumbledown slo
despus de luchar pulgada por pulgada en las rocas utilizando
granadas de fsforo y armas automticas para eliminar los bunkers
enemigos El batalln de Guardias Escoceses haba capturado una
de las posiciones argentinas ms fuertemente defendidas de la guerra.
Hacia el medioda del 14 de junio, el Alto Mando argentino orden el cese

del fuego en las islas. La lucha armada por las Malvinas haba concluido. Al
final de la batalla, el BIM 5 haba sufrido un total de 16 muertos y 45 heridos.
Los atacantes declararon haber tenido 9 muertos y 41 heridos.
Con posterioridad, el equipo de corresponsales del Sunday Times al resaltar
la labor de atacantes reconoci la tarea de los defensores al informar a sus lec-
tores que en Tumbledown los Guardias Escoceses haban enfrentado la accin
ms dura de todas. All haba, bien atrincherado en una serie de intrincados
bunkers cortados en la tierra, un batalln bien entrenado de la Infantera de
Marina .
An en la derrota los Infantes de Marina argentinos no se mostraron que-
brados, se mantuvieron unidos como un equipo, es decir cohesionados.
Cuando los hombres del BIM 5 marchaban a su cautiverio al teniente coronel
Vaux, comandante del 42nd Marine Commando, le llam la atencin que los
valientes enemigos de Monte Tumbledown marchaban elegantemente (smart-
ly) y portando en alto los estandartes de la unidad a largo de las calles de Port
Stanley. El historiador britnico Martin Middlebrook tambin tiene palabras
de reconocimiento para estas tropas argentinas:
Los infantes de marina argentinos quienes se consideran a si mismos
mejores soldados que los del ejrcito probablemente lo sean. Su com-
ponente bsico tambin era de conscriptos, pero el sistema de la infan-
tera de marina de incorporarlos en tandas a lo largo del ao signific
que la unidad tuviera un mayor grado de entrenamiento y no tuvo
ningn joven de la clase 1963 cuando fueron enviados a las Malvinas.
Otra ventaja de la que disfrutaban los infantes de marina era que
tuvieron mejor ropa de inviernoAl mismo tiempo estaban apoyados
por su propia batera de artillera de la infantera de marina.
La historia oficial britnica afirma que los defensores de Tumbledown eran
de mejor calibre que los soldados que haban enfrentado hasta el momento.
sta reproduce el relato de los combatientes britnicos que destacan la dureza
del combate: contrariamente a toda expectativa, el enemigo se mantena y
combata, la resistencia contino siendo feroz, con algunos enemigos gritan-
do y cantando mientras disparaban contra los britnicos que se aproximaban y
el enemigo es muy determinado, los tubos de 84mm & de 66mm no los
mueventienes que aproximarte mucho para vencerlos.
Por parte de los argentinos, la Infantera de Marina fue tambin reconocida

por fuentes ajenas a la Armada Argentina. En un libro recientemente escrito por
quien fuera el comandante del Grupo de Artillera 3, testimonia que los
britnicos dicen que en Tumbledown enfrentaron un batalln de elite de la
Infantera de Marina. Yo fui testigo de su profesionalismo.
El Informe elaborado por la Comisin de Anlisis y Evaluacin (Informe
Rattenbach) report que:
El BIM 5 demostr vocacin conjunta, un elevado grado de alistamiento,
profesionalismo y equipamiento adecuado, lo que se puso de manifiesto en el
combate terrestre, durante la defensa de Puerto Argentino, accin donde tuvo
un desempeo destacado.
Por ltimo, una publicacin del Ejrcito Argentino enumer las razones que
explican el destacado desempeo de la unidad:
El BIM 5 posea un conjunto bien balanceado de armas y excelentes equipos
de comunicaciones. Pero mucho ms importante fue que dispuso de hombres
que como consecuencia del sistema de incorporacin de la Armada haban
completado su adiestramiento, adaptados desde la paz al terreno y a las condi-
ciones meteorolgicas extremas a la vez que cont con un sistema logstico
particular de la Armada logrando mantenerlo en excelente aptitud para el
combate.
Por su comportamiento ejemplar en combate, el BIM 5 fue condecorado por
la Nacin Argentina con la medalla de Honor al Valor en Combate, declara-
do Benemrito del Territorio Nacional de la Tierra del Fuego (hoy provincia)
y condecorado por el gobierno del Per con la medalla Cruz Peruana al Mri-
to Naval.
Por lo tanto, adversarios y propios reconocen el desempeo destacado que
tuvo el BIM 5 durante el conflicto de Malvinas.
Factores organizacionales y desempeo en combate
Para explicar el desempeo en combate de unidades militares los estudios se

han centrado en dos niveles de anlisis, el socio-psicolgico y el social. El
primero tiene como principal unidad de anlisis el grado de cohesin. La cohe-
sin en combate se define como un lazo especial por el cual los hombres de
un grupo estn dispuestos a morir por la preservacin del mismo o por el cdi-
go de honor del grupo o por el valor y el honor de su pas. De este modo, se
concluye que el grado de unin entre los oficiales y soldados y entre los pro-
pios soldados en todos los niveles determinar si la unidad combate o huye.
El segundo se centra en un nivel de anlisis superior, el social. El desempeo
en combate se explica como el resultante de las caractersticas de la sociedad
de la cual provienen las fuerzas armadas o de las relaciones entre la sociedad y
las fuerzas armadas. En particular se citan el carcter nacional, las creencias
religiosas, la ideologa y la configuracin de las relaciones cvico-militares.
Entre los dos anteriores existe un tercer nivel de anlisis, el organizacional.
Este se centra en las caractersticas de la organizacin dentro de la cual los sol-

dados combaten. En esta investigacin se sostiene que una organizacin cuen-
ta con tres componentes. Uno el humano los individuos que la conforman.
Segundo, la estructura que constituye el esqueleto de la organizacin. Se trata
de los aspectos tangibles de la misma. Estos incluyen la organizacin formal (la
orgnica aprobada) y otros elementos visibles como, por ejemplo, el material y
el armamento disponible, el nmero de sus miembros y el despliegue geogrfi-
co de sus unidades en tiempo de paz. El ltimo componente, cultura organiza-
cional, est constituido por los elementos intangibles que definen la personali-
dad de la organizacin. Se trata de la historia de la unidad y las tradiciones, los
supuestos bsicos, el conjunto de normas, los valores, las creencias y el
conocimiento formal de sus miembros. De un modo especial, los dos ltimos
componentes afectan el funcionamiento interno de la organizacin e influyen
en el modo cmo los soldados. Se comportan colectivamente. A continuacin
analizaremos la estructura de la organizacin y la cultura organizacional de la
Infantera de Marina argentina en el perodo previo a Malvinas.
La estructura de la organizacin
Las apreciaciones sobre la Infantera de Marina argentina citadas pre-

viamente afirman que su desempeo puede explicarse por un conjunto de atrib-
utos que hemos caracterizado como tangibles. Se trata de aspectos de la estruc-
tura de la organizacin fcilmente observables:
- Composicin balanceada de armamento y equipo.
- Apoyo logstico propio superior.
- Habilidad demostrada en la preparacin de posiciones defensivas.
- Sistema de incorporacin de soldados conscriptos.
Segn los observadores, estos factores estuvieron presentes junto con un

alto grado de cohesin. La investigacin para este trabajo permiti agregar
otros factores importantes pertenecientes tambin a la estructura de la organi-
zacin:
- Ubicacin geogrfica de la principal base de la Infantera de Marina,
Bateras.
- Grado de concentracin en un solo lugar del ncleo de las unidades de la
fuerza.
- Tamao de la fuerza.
La conjuncin de todos estos factores facilit y contribuy al entrenamien-

to y ayud a la conformacin de una fuerza integrada, densa y cohesionada que
cumpli con la misin que se esperaba de ella. Sin embargo, estos factores
dicen poco del contenido de las ideas, valores y modo de hacer las cosas que la
organizacin inculca a su personal. La seccin siguiente discutir los elemen-
tos culturales centrales de la Infantera de Marina argentina.
La cultura de la organizacin
Para comprender el desempeo de una organizacin es necesario

prestar atencin tanto a los factores visibles como a los ms sutiles que son sus
elementos culturales caractersticos. En una resea sobre las organizaciones
militares, el historiador Jeremy Black reconoce que si bien las armas y las tc-
ticas pueden ser fcilmente reproducidas, es mucho ms difcil reproducir un
desempeo militar eficiente. Cmo es posible mejorar el desempeo? La
respuesta rpida es atender cmo las organizaciones militares reclutan y educan
a su personal para realizar el trabajo. Durante este proceso, la organizacin
inculca los conocimientos, procedimientos y valores uniformes que les permite
a sus miembros compartir el mismo espritu que distingue a un grupo de solda-
dos de otro. Se construye as la fuerza invisible detrs de las actividades de la
organizacin.
La cultura de una organizacin se define comnmente como el con-
junto de supuestos, valores, normas, creencias y conocimiento formal que con-
figura el entendimiento colectivo. Segn Mintzberg, la cultura organizacional
abarca las tradiciones y creencias de una organizacin y es lo que la distingue
del resto de las organizaciones e infunde cierta vida al esqueleto de su estruc-
tura. La cultura organizacional acta como el pegamento normativo y social
que mantiene unida a la organizacin y expresa los valores e ideales sociales
que los miembros de esta organizacin comparten. Se considera a la cultura
como la caja de herramientas o repertorio del comportamiento organiza-
cional que ayuda a superar los desafos externos a la organizacin. Tambin
facilita manejar las incertidumbres colectivas, y genera continuidad en las
creencias y en las prcticas. Las organizaciones militares transmiten la cultura
a sus miembros a travs del entrenamiento. Por lo tanto, como consecuencia de
compartir la misma cultura se crea un orden social, una identidad colectiva y
compromiso. Es importante destacar que estas ideas se consideran vlidas
porque han funcionado, pero no definen los objetivos de la organizacin.
Debido a que se trata de organizaciones totales, les es ms sencillo inculcar una
cultura comn o espritu que se lo conoce tambin como espirit de corps.
En tanto que los factores estructurales de la organizacin son fciles
de observar, los aspectos culturales son ms difciles de aprehender. A partir del
anlisis de documentos oficiales, publicaciones y entrevistas personales a
miembros de la fuerza fue posible identificar la presencia de un conjunto de
elementos claves constitutivos de la cultura organizacional de la Armada
Argentina en general y otros, particulares de la Infantera de Marina. A contin-
uacin se presentan someramente estos factores culturales:
- Integracin: La idea de integracin de sus cuadros est incorporado en el
sistema educativo de la Armada y la profesin naval ensea la necesidad de tra-
bajar armnicamente en equipo.
- Previsin logstica: El concepto de barco significa que para operar exi-
tosamente, la unidad debe ser autosuficiente. Por lo tanto, debe llevarse a bordo
todo lo necesario para mantenerse en operaciones. En consecuencia, la Arma-
da tiene muy presente la idea de previsin.
- Capacidad de aprendizaje: la Armada como organizacin mostr una

notable capacidad de aprendizaje a partir lecciones de las experiencias pasadas
como fueron los aprestos militares de 1978 en previsin de un conflicto arma-
do con Chile por el Canal Beagle. Esa experiencia permiti ajustar el equipo y
contar con los suministros necesarios para sostener una campaa en regiones de
clima riguroso como las Malvinas.
- Importancia del liderazgo: los infantes de marina argentinos no fueron la
excepcin a la observacin hecha por el historiador Craig Cameron cuando
afirma que los infantes de marina casi universalmente atribuyen sus logros
principalmente a su extraordinario liderazgo a nivel de las pequeas unidades.
Durante la campaa, el liderazgo de los argentinos se ejerci tanto por la pres-
encia como por el ejemplo. Ms an, en la Armada sostienen que es impor-
tante ser un lder natural y no meramente institucional.
- Disciplina: como en toda institucin militar, los infantes de marina valo-
ran la disciplina. Los oficiales de la fuerza coincidieron en afirmar que la suya
era una fuerza altamente disciplinada.
- Importancia de la iniciativa: de acuerdo con los entrevistados, los infantes
de marina le dan importancia al criterio de decisin independiente. Segn ellos,
hacen hincapi en la inventiva, la autoconfianza y en la capacidad para llevar
adelante una accin independiente. El autor de este artculo da fe de ello cuan-
do recuerda su paso por la Infantera de Marina como conscripto. Recin incor-
porado, durante la instruccin, los suboficiales siempre repetan: el milico
piensa y ejecuta!. Esto contrastaba con la experiencia de sus amigos que
sirvieron en otras fuerzas quienes eran instruidos bajo la consigna de el mil-
ico no piensa, ejecuta!. El desarrollo de la iniciativa individual puede ser de
gran utilidad llegado el caso de que se pierda al superior que da rdenes.
- Importancia de la planificacin: los oficiales de la Infantera de Marina se
distinguen porque desarrollan una gran capacidad para el planeamiento.
- El valor de la tenacidad: la tenacidad es otro de los valores inculcados
sealados por los entrevistados. Se les ensea que deben hacer aquello que
dicen que van a hacer de modo tal que sea muy difcil encontrar una justifi-
cacin por no haber cumplido la misin.
Conclusin
Una vez concluida la Guerra de Malvinas diferentes comentaristas

destacaron el notable desempeo de las unidades de la Infantera de Marina
argentina desplegadas en las islas. Las razones de tal desempeo se explican
por aspectos de la dimensin organizacional. En particular, la presencia de ele-
mentos tangibles pertenecientes a la estructura de la organizacin: elevado
grado de cohesin, la posesin de una balanceada dotacin de armas, el contar
con equipos adecuados y la habilidad para la preparacin de posiciones defen-
sivas. Un anlisis ms comprensivo de la dimensin organizacional permite
sealar la presencia de otros factores que coadyuvaron para el cumplimiento de
una labor destacada. Otros factores estructurales fueron: la ubicacin geogr-

fica, la concentracin de medios, el tamao de la fuerza, el contar con apoyo
logstico propio y el sistema particular de la Armada para la incorporacin de
conscriptos.
Ms importante an, esta investigacin tambin identifica un conjun-
to de factores ms sutiles y menos visibles, presentes a todo lo largo del sistema
educativo de la Armada y que ayudan a caracterizar al espritu de la organi-
zacin. Se trata de los factores de la cultura organizacional que comprende los
siguientes elementos: integracin de las partes componentes, sentido de pre-
visin logstica, capacidad para aprender de las experiencias, dar importancia al
liderazgo, fomentar la disciplina, dar importancia a la iniciativa individual, dar
importancia a la planificacin y valorar la tenacidad.
Podra argirse que estos elementos son comunes a las culturas de
todas las organizaciones militares y que, por lo tanto, esta investigacin resul-
ta superflua. Sin embargo, la Infantera de Marina argentina someti esos val-
ores y creencias bsicos a la prueba del combate y se distingui durante la cam-
paa. En consecuencia, estos valores y creencias pueden ser considerados como
componentes vlidos de la cultura de la Infantera de Marina argentina.
Hacia finales de la Segunda Guerra Mundial, un joven marine esta-
dounidense escribi a sus padres desde el Pacfico que el espritu del Cuerpo
de Infantera de Marina que no puedo explicar (uno lo siente en su cuerpo y
acta de acuerdo con l) es la razn por la cual la nuestra es la organizacin de
combate ms grande del mundo.
Quizs esta ltima frase sea la que mejor encapsula la idea de cultura
organizacional y del rol que la misma cumple. En nuestro caso, una publicacin
de la Armada Argentina editada poco antes del conflicto de las Malvinas car-
acterizaba al BIM 5 como una unidad particularmente cohesiva y capaz de
obtener logros superlativos. Las causas que explicaban esta condicin eran el
aislamiento, la insularidad geogrfica de Ro Grande en Tierra del Fuego y las
condiciones adversas que prevalecen en el rea. Pero ms importante es que la
publicacin sealaba la presencia de un espritu especial que provea de una
nica e inflexible voluntadque arrastra y obliga a sus hombres a dar lo mejor
de si. De este modo, en la cultura organizacional pueden encontrarse los fun-
damentos de ese espritu.
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GEOPOLITICA
DEL MAR ARGENTINO
Lic. Adolfo KOUTOUDJIAN

Licenciado
ADOLFO KOUTOUDJIAN
Nacido en Buenos Aires, se gradu de Licenciado en Geografa en la Universi-

dad de Buenos Aires, se especializ posteriormente en Economa Regional y
Relaciones Internacionales.
Divide sus actividades entre tareas de consultora y asesoramiento, la docencia
y su actual cargo de Gerente de Ingeniera y Planeamiento del C.E.A.M.S.E.
Prest asesoramiento y tareas de consultora a numerosos organismos del Esta-
do y empresas privadas, nacionales e internacionales, como el BID, INTAL,
IIRSA y del Ministerio de Relaciones Exteriores de la Repblica Argentina.
Es actualmente profesor de las Escuelas de Defensa Nacional y de Guerra Naval.
Es miembro del Centro de Estudios Estratgicos de la Armada de la Repblica
Argentina. Fue designado en 2007 Profesor Titular de Geoestrategia del Curso
de Alto Comando de la Escuela de Guerra Conjunta de la Repblica Argentina.
Se desempe como Secretario del Consejo de Administracin Argentino de la
Entidad Binacional Yacyret, Administrador General de Obras Sanitarias de la
Pcia. de Buenos Aires, Subdirector de la Escuela de Defensa Nacional y Con-
sultor en la Hidrova Paraguay Paran para FONPLATA / INTAL.
Autor y coautor de diversos libros y numerosos artculos en temas de su espe-
cialidad. Conferencista frente a diferentes auditorios tanto en el pas como en el
extranjero. Entre las principales obras figuran:
Autor del Cuaderno EDENA: Perspectivas Geopolticas Argentinas 1990.
Coautor del Libro Conflictos Internos. Situacin y Perspectiva. ISCO. Univ.
Catlica de Salta, Sub Sede Buenos Aires Gendarmera Nacional. 1999.
Autor y Compilador del libro Geopoltica Tridimensional Argentina. Eudeba,
Buenos Aires, 1999.
Autor y Compilador del libro Geopoltica y Globalizacin. Eudeba, Buenos
Aires, 2001.
Autor de cap. Seguridad y Defensa en el Cono Sur. Ed. Andina del Sur, Men-
doza, 2004.
Autor del Informe Determinantes Geoeconmicos de la Poltica Mundial
publicado en el Manual de Informaciones del Estado Mayor Conjunto, Buenos
Aires, 2006.
Autor del Informe Del rtico al Antrtico: La Lucha Mundial por la Apropia-
cin de los ltimos Espacios Anecumnicos publicado en la revista Espacios
de la Facultad de Filosofa y Letras de la Universidad de Buenos Aires, 2008.
Autor del Informe La Poltica de Defensa Nacional en la Actual Situacin
Sudamericana publicado por la revista del Centro de Estudios Estratgicos
sobre Seguridad y Defensa Nacional de Colombia, 2008.
Autor del Captulo Geopoltica de la Energa, en la Revista Encrucijadas de la
UBA. 2009.
GEOPOLITICA
DEL MAR ARGENTINO
LA ARGENTINA OCENICA
Sin duda alguna el Mar Argentino es y ser la gran asignatura a desarro-

llar por la Nacin Argentina durante el presente Siglo XXI. As como el naci-
miento de la Patria en 1810 nos encontr prcticamente sin presencia fluvio-
martima y el Centenario contempl los primeros desarrollos de la navegacin
costera patagnica y la llegada al Antrtico (Orcadas, 1904), este segundo Cen-
tenario (2010-2016) nos proyecta hacia la necesidad de consolidar nuestra
soberana en nuestra Provincia Martima. Proyectarnos tanto en lo econmico,
con la pesca y la explotacin de hidrocarburos, como as tambin cuidar y pro-
teger nuestros recursos de la depredacin, no slo ms all de la milla 200 sino
tambin conocer, proteger y desarrollar nuestra plataforma hasta un mximo de
350 millas ser nuestro deber estratgico.
La presencia colonial britnica en las Malvinas es un recordatorio per-
manente a la Argentina para ocupar, conocer, explotar y desarrollar esa porcin
del Atlntico Sur Occidental en forma pacfica pero firme y activa. El inters
estratgico del Estado y la Nacin Argentina es recuperar plenamente su sobe-
rana en el Atlntico Sur Occidental
Por otra parte, en un mundo de 7.000 millones de habitantes, con cre-
cientes necesidades energticas y de alimentos, gran parte de los mares coste-
ros se estn transformando en fronteras de intereses cruzados y disputas.
Al igual que en el Siglo XIX, con los territorios inexplorados, la Huma-
nidad est asistiendo a una sutil carrera por la ocupacin de los ltimos espa-
cios anecumnicos, como las calotas polares, las plataformas continentales
marinas e incluso la alta mar.
En el gigantesco escenario geopoltico del Siglo XXI, el Mar Argentino
es una de las perlas ms preciadas del Planeta.
DELIMITACIN
El mar territorial argentino se extiende hasta una distancia de doce (12)

millas marinas a partir de las lneas de base que se establecen en el artculo 1
de la Ley 23968 (1991). Ello representa un espacio martimo de 168.554 km2.
La zona contigua Argentina se extiende, ms all del lmite exterior del
mar territorial, hasta una distancia de Veinticuatro (24) millas marinas medi-
das a partir de la lneas de base que se establecen en el artculo 1 de la men-
cionada Ley (23968). Ello representa, al igual que el anterior, un espacio mar-
timo de 168.554 km2
La zona econmica exclusiva Argentina se extiende, ms all del lmite
exterior del mar territorial, hasta una distancia de Doscientas (200) millas
marinas a partir de las lneas de base que se establecen en el artculo 1 de la
Ley 23968. Ello representa un espacio martimo de 2.400.000 km2.
El Derecho del Mar otorga al pas ribereo la soberana sobre los recur-
sos del suelo y subsuelo en la plataforma hasta las 200 millas nuticas. En el
caso, que la plataforma continental del pas ribereo sobrepase las 200 millas,
el mismo tendr soberana sobre el lecho y subsuelo de las reas submari-
nas que se extienden ms all de su mar territorial hasta un mximo de 350
millas. Dado que en el caso de Argentina su plataforma sobrepasa las 200
millas su lmite ms all de las mismas ser definido, una vez aprobada, la pre-
sentacin que nuestro pas realiz en abril de 2009 ante la Comisin de Lmi-
tes de la Plataforma Continental de las Naciones Unidas.
Mapa con la extensin de la Plataforma Continental presentado por

la Argentina ante la Convencin de Derechos del Mar
Fuente: COPLA, 2010.

Esquema de Espacios Martimos
!M "# M #$ M #!! M (fuera de escala)
MAR
TERRITORIAL
ZONA
CONTIGUA
AREA
ADYACENTE
ZONA ECONOMICA EXCLUSIVA
AGUAS
INTERIORES
Fuente: Armada Argentina
Geografa Fsica del Mar Argentino
Importancia relativa a nivel mundial
Una perspectiva comparativa permite situar al Mar Argentino en el con-

texto de los mares ms importantes del mundo. Como afirma el Foro de Con-
servacin del Mar Patagnico y reas de influencia, nuestro mar est definido
como unidad funcional en torno de las corrientes de Brasil y de Malvinas, se
trata de un mar de dimensiones relativamente pequeas. Jurisdiccionalmente,
combina reas bajo control de los Estados ribereos y reas de Alta Mar en pro-
porciones similares.
Se trata de un sistema en el que la batimetra juega un papel central en la
productividad. La plataforma continental patagnica es una componente dife-
rencial entre los ecosistemas marinos. Es uno de los ocanos menos diversos
pero con mayores biomasas, slo superado posiblemente por los mares antrti-
cos.
Una parte de la franja costera, la costa patagnica, se encuentran entre las
menos pobladas del mundo. El estado de conservacin es preocupante para
algunas especies, pero es alentador en cuanto a que no se han registrado extin-
ciones. Si bien no existe en el mundo un rea de alto potencial pesquero que no
est siendo utilizada, la explotacin a gran escala en algunos sectores del Mar
Argentino lleva slo unas pocas dcadas de historia.
En sntesis, la baja densidad poblacional de la regin, el desarrollo rela-

tivamente reciente de algunos usos y las perspectivas futuras posicionaran al
Mar Argentino en prominente lugar en relacin con otras regiones importantes
del Mar Global, secundando a los sistemas antrticos. Sin embargo, si se tiene
en cuenta el impacto del calentamiento global sobre los ecosistemas fros del
planeta, es posible que la diversidad biolgica del Mar Patagnico encuentre,
en sus muchos ambientes, alternativas para perdurar.
Recursos Principales
Energa
Potencial Hidrocarburfero Argentino
Como pas petrolero, la historia de Argentina reconoce claramente dos

etapas fundamentales: antes y despus de la privatizacin de YPF S.E. en 1991.
Fuera de esta gruesa divisin, se observa claramente la enorme influen-
cia que sobre esta etapa post-privatizacin ejerce aun la etapa pre-privatizacin.
Sin embargo, debemos reconocer que esta influencia sigue una ley de crecien-
te disminucin.
Dicho esto, la informacin relativa al Dominio Petrolero Argentino es la
siguiente:
Cuencas:
1. SALADO
2. COLORADO
3. VALDEZ Y RAWSON
4. GOLFO SAN JORGE
5. AUSTRAL
6. MALVINAS :
- NORTE
- ORIENTAL
- AUSTRAL
Fuente: Secretara de Energa de la Nacin Argentina

Desde el ao 2008, la produccin de petrleo de la Cuenca Golfo San

Jorge representa entre el 42 y 44% de la produccin nacional; mientras que la
produccin de la Cuenca Austral alcanza el 6%.
En relacin a la produccin de gas natural, poseemos datos confiables
desde el ao 2002 hasta el ao 2010, con la siguiente salvedad: la fuente de
informacin para el perodo 2002-2008 es la Secretara de Energa, mientras
que en el bienio 2009-2010 los datos son provistos por el IAPG.
En el caso del gas, como decamos, la Cuenca Austral es la segunda a
nivel nacional luego de la Neuquina. Entre los aos 2002 y 2009, la produccin
de la Austral represent del 19% al 22% de la produccin total de gas natural
del pas. Bastante lejos de la participacin de la Cuenca Neuquina, que en el
mismo perodo, produjo en promedio un 56% del gas natural del pas (con picos
de hasta 65% en el ao 2007).
Potencial geolgico para la explotacin

de hidrocarburos en torno a las Islas Malvinas
Segn el servicio de Geologa de los ocupantes britnicos de las Islas las
cuatro cuencas con potencial geolgico en el rea de Malvinas son las siguientes1:
- La Cuenca Norte de Malvinas
- La Cuenca Malvinas hacia el Este
- La Cuenca Malvinas hacia el Sur
- La Cuenca Malvinas hacia el Oeste
Fuente: Ing.Patricio Marshall
1 Informacin no verificada por la Repblica Argentina

Estas cuatro cuencas Off-Shore contienen una capa ms o menos espesa

perteneciente a la era Mesozoica y sedimentos ms finos del Cenozoico y cada
una tiene un importante potencial petrolero.
Las ltimas tres cuencas se encuentran relacionadas entre s, pero aisla-
das de la Cuenca Norte y su relleno sedimentario es completamente diferente.
El principal inters de exploracin se localiz en el rea de Malvinas
Norte, una cuenca fracturada de forma alargada en aguas relativamente some-
ras. Las exploraciones realizadas en 1998 lograron establecer la existencia de
una cuenca con rocas del perodo de bajo cretcico que los gelogos conside-
ran como portadoras de riquezas petroleras.
Las cuencas ubicadas al Sur y al Este de las islas presentan un desafo tec-
nolgico importante ya que se encuentran a una profundidad mayor y en bor-
des del Talud Continental, salvo los del Banco Burdwood de interesantes posi-
bilidades. Aunque debemos aclarar que en principio, se estara hablando de
recursos potenciales y no de reservas.
Los operadores actuales son: Desire Petroleum, Argos Resources, Fal-
kland Oil and Gas Ltd (FOGL) /BHP Billiton, Borders and Southern Petroleum
y Rockhopper Exploration.
Otras fuentes de energa

Energa mareomotriz
La energa que el mar pone en juego ante nuestros ojos es prcticamente

infinita e inexhaustible, es gratuita y no produce contaminacin. Entre las
mareas del Golfo de San Jos y el Golfo Nuevo (Pennsula de Valdez Chu-
but) se producen aproximadamente 4 veces al da desniveles de hasta 6 metros
entre las mismas separadas por un istmo de poco ms de 6 Km; el aprovecha-
miento, en sntesis es utilizar este fenmeno.
Puede afirmarse que las usinas mareomotrices tienen dos caractersticas
propias como generadoras de energa: Una inversin muy elevada y Potencia
garantizada cero, de modo que deben usarse en combinacin con otras, lo
menos diez veces mayores, para que las fluctuaciones sean pequeas.
De manera que cabe la duda sobre si el problema que eventualmente
puede resolver la energa de las mareas, no es menos importante que los pro-
blemas que indudablemente plantea.
La realidad indica que a nivel mundial, existen solamente cuatro centra-
les mareomotrices en funcionamiento en el mundo y con pocas posibilidades de
construccin de una nueva. La razn principal es que la energa del mar flucta
dos veces por da, siguiendo el ritmo lunar y no el solar y presenta dos caracte-
rsticas: su aprovechamiento poco comn conduce a inversiones elevadas y su
potencia garantizada es nula, lo que obliga a que sea conectada a otra red de
potencia diez veces mayor a fin de minimizar esas fluctuaciones.
Pesca
Recursos Actuales y potenciales
La pesca comercial en gran escala, es una actividad econmica moderna

en la Argentina, considerando que antes de 1960 el principal mercado era el
interno.
Para lograr la sustentabilidad de la explotacin de una especie, fue nece-
sario limitar las capturas para evitar la sobrepesca para lo cual se establece la
Captura Mxima Permisible (CMP) que es en toneladas, la que la Autoridad
Pesquera autoriza a pescar en un ao para una especie dada.
Es importante precisar el concepto de Captura Mxima Permisible y su
mayor amplitud con relacin al del Rendimiento Mximo Sostenible (RMS)
que es el mximo volumen de una poblacin que puede ser explotada anual-
mente sin que su biomasa se vea afectada. Este ltimo solamente incluye crite-
rios de tipo biolgico, mientras que para la fijacin de la CMP se incluyen tam-
bin consideraciones de tipo econmico, social y poltico que permiten a los
Estados ribereos disponer de una gama mayor de elementos para determinar
los lmites de la explotacin de los recursos pesqueros dentro de sus ZEE con-
forme a sus necesidades e intereses.
La Administracin Pesquera, es la que maneja el aprovechamiento de los
recursos, mediante las medidas de conservacin, el programa de investigacin,
la asignacin de los permisos de pesca y toda la organizacin para el control de
la actividad. La misma elabora, propone y desarrolla la estrategia pesquera que
fija objetivos y la forma de obtenerlos, con los medios existentes y a lograr en
el futuro.
El Caladero Argentino, sin ser uno de los ms importantes del mundo, si
lo es en el Atlntico Sur, en especial luego de la declinacin del caladero suda-
fricano. El grfico de desembarques muestra con toda claridad el gran creci-
miento ininterrumpido de las capturas que a partir de la Guerra de Malvinas,
lleg a 1.3 millones de Toneladas en 1998 (con tendencias a la sobreexplota-
cin de algunas especies como la Merluza), fecha a partir de la cual comienza
a declinar para situarse entre 800 y 900 mil de toneladas.
Desembarques (t) Serie Histrica 1920 -2007
DESEMBARQUES (T)
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"''%
#!!"
#!!$
#!!*
Fuente: Subsecretara de Pesca y Acuicultura de la Nacin,
Ministerio de Agricultura.
En cuanto a las especies, la merluza representa aproximadamente el 50%

de las capturas seguida por el calamar, especie de alto valor en el mercado.
Exportaciones e importaciones
El sector pesquero argentino en relacin al Comercio Exterior se ha trans-
formado en el ltimo tiempo en uno de los ms dinmicos del pas, al punto de
oscilar en los 1000 millones de dlares anuales. A continuacin podemos apre-
ciar el total de exportaciones pesqueras tanto en toneladas como en dlares; la
participacin de las exportaciones pesqueras en el total de las exportaciones del
pas y por ltimo el destino de las mismas.
Destino de las exportaciones (M. U$S)
Resto Espaa
#)+ (#+
China
)+
Francia
)+
Estados Unidos Brasil
Japn Italia
)+ "(+
)+ "!+
Fuente: Subsecretara de Pesca y Acuicultura de la Nacin,
Ministerio de Agricultura.
Proteccin y conservacin de los recursos
Como antes mencionamos, la conservacin se realiza mediante la limita-

cin del acceso a la pesquera, es decir, que no se incorporen ms buques pes-
queros aumentando el esfuerzo de pesca o reduciendo la cantidad de barcos
operando, cuando la capacidad de captura supere la Captura Mxima Permisi-
ble. Tambin, se requiere evitar la captura en reas de desove y en las de con-
centracin de ejemplares juveniles, en las cuales debe estar prohibida la pesca
en forma permanente o temporaria.
La Ley N 24.922 plasm un cambio de un rgimen de administracin
olmpico a un rgimen de administracin mediante Cuotas Individuales Trans-
feribles de Captura (CITC) que la ley ha considerado ms racional para la
explotacin sustentable de los recursos vivos del mar.
Rol de la Armada Argentina
En las ltimas dcadas, ms all del rol bsico de defensa de la Nacin,

la Armada Argentina conjuntamente con la Prefectura Naval Argentina partici-
pa protagnicamente en la conservacin y proteccin de los recursos del mar
mediante el empleo de buques y aeronaves desplegados en las aguas de juris-
diccin nacional e internacional, obteniendo un efecto disuasivo sobre posibles
infractores. Por este motivo, es estratgico lograr un adecuado equipamiento
militar tanto de las embarcaciones como aeronaves.
Comparacin con el Marco Regional
Los sistemas marinos y costeros de esta regin se encuentran entre los

ms productivos del mundo, sustentan una compleja interaccin de ecosistemas
y contienen una enorme biodiversidad. All se encuentran especies con alto
valor nutritivo y comercial. Las de mayores capturas son: los merlucios, el
atn, la anchoa, el calamar, varios tipos de crustceos (langostinos, cangrejos),
sardinas, arenque.
Dentro del rea, el krill crustceo parecido al camarn, gran fuente de
protenas-, es una especie que se encuentra en proximidades del Mar Argenti-
no pero dentro de la Convergencia Antrtica (60LS) y cuenta con una capaci-
dad de pesca sin depredacin (es decir, se puede continuar explotndola) que
supera al valor total de la pesca mundial y es del orden de las cien millones de
toneladas. No obstante, cuenta con un alto costo de exploracin debido a las
distancias involucradas, los mares tempestuosos con presencia de tmpanos.
Por lo tanto, su captura est reservada casi con exclusividad a los pases que tie-
nen problemas de alimentacin, pero que al mismo tiempo poseen la capacidad
econmica requerida, como por ejemplo Japn.
Datos de Capturas:
TOTAL MUNDIAL ANUAL 2008:

79 520 460 Ton.
AREA SUDOCCIDENTAL (41):
2.406.526 Ton.
3,02 % de la captura mundial
Una de las zonas ms propicias es la de la Plataforma Continental Argen-
tina, pas que se ubica como uno de los mayores exportadores de la regin. A
nivel mundial ocupa el puesto 24.
Esta regin recibe numerosos buques de banderas de terceros pases. Una
de las causas en materia pesquera por la que se producen fricciones entre
Argentina y el gobierno de Malvinas, es que gran parte de los buques autoriza-
dos mediante licencias son los que tambin capturan en el rea Adyacente a la
Zona Econmica Exclusiva Argentina.
Transporte
Rutas Martimas Nacionales e Internacionales
Segn se desprende del mapa de Vas Martimas Mundiales, las rutas mar-
timas del Atlntico Sudoccidental tienen relativa importancia para el comercio
mundial pero una importancia determinante para el comercio nacional.
Esas vas martimas son alternativas a las principales que unen Asia con
Europa y Norteamrica y por lo tanto adquieren importancia en caso de que
alguna crisis afecte las rutas principales.
En ese sentido el Mar Argentino es la salida natural de tres pasajes interoceni-
cos que comunican el Pacifico con el Atlntico. El primero de ellos y el ms peligro-
so es el pasaje del Cabo de Hornos; el segundo, el Canal Beagle y por ltimo, el Estre-
cho de Magallanes, siendo este ltimo el ms utilizado en el trnsito interocenico.
Un hecho que merece ser destacado es que el pasaje por el Cabo de Hornos y
su posterior (o previo) trnsito por el Atlntico Sudoccidental, constituye una de las
dos alternativas para el transporte de sustancias peligrosas entre Asia y Europa o Nor-
teamrica, las que tienen vedadas el paso por pasajes interocenicos como el Canal de
Panam o Suez y slo pueden circular por aguas abiertas durante su trnsito.
Puertos
La geomorfologa del territorio argentino ha determinado una dificultosa

construccin de puertos importantes en los casi 4.500km de costas martimas.
En efecto, salvo la presencia de costas bajas y medanosas en la Provincia de
Buenos Aires, en las costas de la Patagonia se presentan costas acantiladas de
difcil acceso, con gran amplitud de mareas en Santa Cruz y la presencia de
bancos sedimentarios a lo largo de la costa lo que obliga a importantes trabajos
de dragado, en especial en Baha Blanca.
Son pocos los puertos con condiciones naturales adecuadas como los de
Madryn y Ushuaia.
Es importante sealar el importante crecimiento de los puertos de la Pata-
gonia Austral que van ganando protagonismo, ampliando de a poco su Hinter-
land los puertos australes como Camarones, Caleta Crdova, Caleta Paula, San
Julin, Punta Quilla y la Misin.
Tambin, con la apertura de la economa de las ltimas dcadas aparecen
puertos privados como el de Punta Colorada (Golfo de San Matas) que abas-
tece al yacimiento ferrfero de Sierra Grande.
Movimiento de cargas portuario. Comercio Exterior

en tonelaje y valor.
En el siguiente cuadro podemos apreciar las cargas fluvio-martimas que

se mueven en el litoral martimo. Segn el Ingeniero Basadonna en 2009 se
alcanz a 122 millones de toneladas, para el corriente ao se puede estimar que
llegar a los 130 millones de toneladas, siendo 2/3 de exportacin y 1/3 de
importaciones.
PUERTOS FLUVIALES
TRANSPORTE POR AGUA PUERTOS MARTIMOS

MOVIMIENTO PORTUARIO
Fuente: Juan A. Basadonna INFRAESTRUCTURA DE TRANSPORTE

Extracto de la conferencia dictada en el Centro Naval el 28 de octubre de 2009
De este movimiento es fundamental destacar que el estuario del Plata

canaliza el 84% de la carga total del pas, siendo originada la totalidad de la
misma en el Ro Paran.
De las cargas martimas propiamente dichas (16% del total nacional), la
provincia de Buenos Aires tiene el 12%, el grueso de la cual se concentra en los
puertos de Baha Blanca, Quequn y en menor grado Mar del Plata. El otro
importante puerto martimo argentino es Madryn con casi el 4% de la carga
nacional.
El siguiente cuadro muestra el movimiento de carga de los puertos mar-
timos, en el mismo se observa que 2/3 de la carga operada son combustibles, en
especial en la Patagonia, donde prcticamente el 90% de la carga son hidrocar-
buros. La carga de pesca, en promedio, oscila el 3% del total de cargas genera-
les.
Mar del Plata
PUERTOS Quequn
PROVINCIA DE ton, #%,%&#,!&%
BUENOS AIRES Rosario
Baha Blanca
PTO, PCIA, RIO NEGRO San Antonio Este
Madryn
Rawson
PUERTOS La situacin descripta seala que hay
PROVINCIA DE C, Crdova dos regiones geoe-
CHUBUT C, Rivadavia conmicas dife- ton, "",%'",*&&
renciadas en el Mar Argentino: El Mar
C, Paula
bonaerense hasta la latitud de Baha Blan-
Pto Deseado ca y el Mar Patagnico hasta el Estrecho
PUERTOS C, Olivia de Magallanes e incluso en Canal Beagle.
PROVINCIA DE Pta, Quilla ton, &,$((,#%'
SANTA CRUZ
Pta, Loyola
PTO, PCIA, T, DEL FUEGO Ushuaia ton, $!$,!!!
Industria Naval
La Industria Naval en el territorio argentino encuentra sus orgenes en el
taller de reparaciones que Magallanes establece en 1520 en la Ra de San
Julin, ms tarde en el astillero del Fuerte de Sancti Espritu en Santa Fe insta-
lado en 1527 y en particular en los Talleres Navales en el Riachuelo de los
Navos, actual Barrio de la Boca en 1536.
Con el correr del tiempo, se fueron desarrollando distintos Talleres y Asti-
lleros que satisfacan las exigencias de la poca y que se fueron perfeccionan-
do con la llegada de aquella inmigracin laboriosa que fue aportando las tcni-
cas de sus pases de origen perfeccionando la Industria Naval local. As, en
1866 se registra la existencia de 38 astilleros, estimndose la produccin en la
poca de unos 20 vapores, 13 goletas, 23 pailebotes, 2 balandras, 2 queches, 18
balleneras, 2 faluchos y un centenar de embarcaciones menores.
La construccin naval contina evolucionando influida por las flotas
estatales existentes y las normas sobre subsidios o distintas formas de apoyo
crediticio que recibe del Gobierno Nacional y as unos diez aos ms tarde
vemos que la ocupacin generada por la actividad asciende a 108.000 personas.
Es a partir de los aos 60 cuando comienza una fluctuacin en la ocupa-
cin de la capacidad instalada, en consonancia con una marcada declinacin de
la actividad a escala mundial. Esa situacin se supera con nuevas rdenes de
construccin para las Flotas del Estado, la Armada y la Prefectura Naval. Se
crea el Fondo Nacional de la Marina Mercante (FNMM), orientado a generar
condiciones de competitividad internacional en materia de costos, aunque los
resultados no fueron los esperados.
La Industria Naval ha sido y es fuertemente dependiente de la Marina
Mercante Nacional y de la actividad pesquera. En 1983 comienza a desdibu-
jarse el rgimen para la Industria Naval por la falta de apoyo financiero. En
consonancia con una profunda declinacin de la Marina Mercante, las estads-
ticas de los aos siguientes, muestran una continua disminucin en las cons-
trucciones de buques.
A comienzo de los aos 90 la situacin se agrava con la anulacin del
FNMM y la disolucin de las flotas estatales. As astilleros y talleres navales
fueron cerrando sus puertas o subsistiendo con las reparaciones y la construc-
cin de buques menores.
A partir de 1991, el dictado de distintas normas que permitan a los
Armadores Nacionales realizar sus actividades con buques de bandera extran-
jera, contribuyeron a la disminucin de la actividad de la Industria Naval. En
1999 se comienza a revertir esta situacin con la derogacin del rgimen que
permita el arrendamiento de buques extranjeros para el transporte por aguas
nacionales es decir el cabotaje nacional.
Para continuar revirtiendo esto, en el ao 2004 se dicta el Decreto 1010
mediante el cual se establece un rgimen que posibilita el incremento de la
bodega nacional y procura mejorar la situacin para la Industria Naval a travs
de medidas fiscales particulares.
Astilleros Principales
La actividad de construccin naval tiene larga tradicin en la Argentina

pues desde la poca Virreinal se construyeron pequeos navos en la Provincia
de Corrientes y Litoral Bonaerense.
Astilleros Ro Santiago
Es la empresa naval y metalmecnica ms grande de Amrica
Latina. Divide su produccin en tres grandes reas: Construc-
ciones Navales; Reparaciones Navales y Construcciones Mec-
nicas.
TANDANOR
Es uno de los ms grandes astilleros de reparaciones navales en
Sudamrica, con ms de 100 aos de experiencia en la repara-
cin, conversin y construccin naval.
Astilleros Mestrina S.A.

Este astillero est presente desde el ao 1949 en la Industria
Naval Argentina. Esta especializado en Buques pesqueros.
Coserena S.A.
Astillero estratgicamente ubicado en la Patagonia, en el centro
de nuestro Mar Argentino, brinda servicios de construcciones
navales y reparaciones desde el ao 1980, a las diversas flotas
que operan en el Atlntico Sur.
Astilleros Comodoro S.A.

Se especializa en la construccin y reparacin de barcos como
as tambin en la realizacin de trabajos para la industria meta-
lrgica y mecnica.
Poblacin Afectada a las Actividades Martimas
En trminos generales existen un sinfn de actividades ligadas al mundo

martimo que no siempre son reflejados por los Censos Econmicos.
As por ejemplo, - y en primer lugar- las actividades recreativas movili-
zan centenares de miles de personas que directa o indirectamente viven del
mar:
- Casi toda la actividad turstica veraniega: playas, hoteles, gastrono-
ma, recreacin marina, seguridad, transporte, que implican triplicar la
poblacin de las grandes ciudades martimas.
- Actividad recreativa nutica: esta sola actividad moviliza miles de
embarcaciones, fluviales y martimas, que conforman un universo sin-
gular donde figuras como Vito Dumas y su viaje de 1942 alrededor del
mundo o el yate Fortuna son de gran conocimiento internacional
- Actividad Cientfica Martima: La Argentina tiene una larga tradicin
cientfica en el Mar tanto en Climatologa como Oceanografa del
Siglo XIX. Institutos como el de Biologa Marina de Mar del Plata o
San Juan Bosco prestigian la actividad cientfica marina. As tambin
los buques de investigacin argentinos que permanentemente realizan

Campaas de Invierno y Verano (CONICET y Servicio de Hidrografa
Naval).
Desde el punto de vista econmico, el Censo Econmico Nacional de

2004 tal como muestra el siguiente cuadro, destaca las siguientes actividades
principales:
ACTIVIDAD EMPRESAS PUESTOS

DE TRABAJO
INDUSTRIA NAVAL 202 4170

PESCA 313 13399
TRANSPORTE MARITIMO CARGA 18 769
TRANSPORTE MARITIMO DE PASAJEROS 3 13
MANIPULACION DE CARGA PORTUARIA 51 994
SERV. COMPLEMENT. PARA EL TTE
POR AGUA 23 692
SERV. DE AG. MARIT. PARA EL TTE
DE MERCADERIAS 145 2754
TOTALES 755 22791
Fuente: Censo Econmico 2004
En el mismo podemos apreciar 775 empresas con 22.791 trabajadores

con empleo directo, es decir, en promedio 30 trabajadores por empresa, lo que
significa una gran presencia de Pymes, muchas casi artesanales.
De todas las actividades, la pesca es la ms importante pues rene el 41%
de las empresas y el 58% de la poblacin trabajadora comprometida.
Por supuesto la Industria Naval es la otra rama de la actividad de gran
multiplicacin econmica. Cabe destacar que estas cifras de 2004 son de un
momento en el cual se sala de la recesin del 2001-02 por lo que estimamos
que, hoy en da, estas cifras se han superado ampliamente.
Servicios Ambientales del Mar Argentino
Como todo cuerpo de agua de considerables dimensiones en el planeta, el

Mar Argentino constituye una enorme masa capaz de absorber las fluctuacio-
nes de ciertas variables ambientales, sean stas naturales como antrpicas.
As por ejemplo, las variaciones de temperatura y humedad de la atms-
fera son atemperadas por la presencia de la superficie del mar. En este sentido
es oportuno sealar los atributos que el mar posee y que son aplicables al Mar
Argentino.
As tenemos los siguientes servicios ambientales que el Mar Argentino

nos puede brindar:
- Como regulador climtico.
- Como absorbedor de los desechos lquidos y slidos.
- Como eventual abastecedor de agua para consumo humano y/o productivo.
En sntesis, el Mar Argentino constituye uno de los ms importantes

recursos naturales de nuestro pas. A la enorme potencialidad de sus aguas
como proveedora de alimentos y de energa, se le suma no slo la potencia
hidrocarburfera sino las excelentes cualidades como regulador de las condi-
ciones climticas o como atenuador de los impactos ambientales provocados
por el vertido de desechos (lquidos o slidos). Sin embargo, dichos atributos
podran verse afectados por el uso intensivo de los vertidos sin un adecuado
estudio de su impacto ambiental.
Los avances tecnolgicos en los procesos de desalinizacin a su vez
ponen cada vez ms cerca las posibilidades de la explotacin del agua marina
para usos domsticos, riego o industriales. Si bien nuestro pas ya utiliza desde
hace varios aos la tecnologa de la Osmosis Inversa, su aplicacin en las reas
costeras del Mar Argentino an no han alcanzado relevancia (slo una planta
desalinizadora funciona actualmente en toda la Patagonia).
Sin perjuicio de lo apuntado, no debe descartarse en un futuro cercano un
mayor aprovechamiento de estos beneficios ambientales que nos brinda el mar,
para los habitantes que utilicen esta tcnica como fuente de abastecimiento para
usos domsticos y tambin productivos.
Geopoltica del Mar

Principales Actores Polticos en el Atlntico Sur Occidental
Se identifican 24 actores que son pases ribereos al tomar el lmite

Norte de la zona al Cabo SAN ROQUE (BRASIL) y el Cabo VERDE (SENE-
GAL), es decir, NATAL-DAKAR.
Los 4 con mayor estatura estratgica son BRASIL, SUDFRICA,
ARGENTINA y NIGERIA pero slo los 3 primeros tienen poder militar con
capacidad de ejercer influencia y presencia ocenica. La importancia de estos
4 en referencia al ATLASUR, podemos decir que BRASIL tiene la costa ms
extensa (4.300 Km.), ARGENTINA la boca oriental de 3 Pasajes Biocenicos
(MAGALLANES, BEAGLE y DRAKE), SUDFRICA otro pasaje Bioceni-
co (ATLNTICO / NDICO), importante ruta del petrleo del Medio Oriente.
En cuanto a NIGERIA, tiene su valor en la zona por ser sexta potencia petro-
lera del mundo.
No se puede dejar de mencionar a los EE.UU. por su condicin de pri-
mer potencia mundial, con intereses en todo el globo.
En esta subregin, no hay potencias mundiales, es decir ninguno de los
pases ribereos tiene un asiento en el Consejo de Seguridad de Naciones Uni-
das, ni forma parte del Grupo de las Siete Potencias Econmicas.
Sin embargo, tiene la particularidad que dos de sus pases: BRASIL y

SUDFRICA, aspiran a un rol de global player, es decir, pretenden un rol
ms activo de potencia media (pases en desarrollo) en el escenario interna-
cional. En ese sentido, ambos pases tienen ciertas credenciales que avalan sus
aspiraciones (econmicas y tecnolgicas en relacin a los de su propia regin)
y lo curioso de este momento poltico, es que ambos tienen democracias con-
solidadas y Presidentes dispuestos a pelear ese lugar en el mundo.
Hace falta destacar que hay una diferencia considerable en la estatura
estratgica de estos dos pases, ya que globalmente BRASIL tiene un recono-
cimiento como potencia emergente a la altura de INDIA y CHINA, mientras
que para SUDFRICA esta posicin es una aspiracin que se basa en su lide-
razgo regional y su prestigio poltico. Los iguala, en todo caso, el inters de
representar sus propias subregiones en el escenario global.
Tanto es as que firmaron una alianza estratgica junto a INDIA (la
IBSA), que abarca varios mbitos de accin e inters para ambos pases, pero
cuya importancia es la intencionalidad de constituir un nuevo bloque de poder
mundial que unifique los tres continentes (FRICA, ASIA y AMERICA LATI-
NA) y represente la conjuncin de intereses haciendo efectiva la cooperacin Sur-
Sur y darles mayor poder en la interlocucin Norte Sur en todos los mbitos.
En ese sentido, entre las aspiraciones polticas del grupo, est la de obte-
ner cada uno la representacin de su regin en una eventual reforma del Con-
sejo de Seguridad de Naciones Unidas.
Para mencionar los intereses de los actores ms importantes, vamos a dife-
renciar los sudamericanos de los africanos, dado que comparten una problemti-
ca interna diferente que repercute en los intereses que se tienen en el rea y en el
mundo o ms precisamente, en sus capacidades para accionar en estos mbitos.
Perfil Poltico de los Pases Ribereos de America Del Sur: Brasil,

Uruguay y Argentina.
Intereses en la regin de Argentina y Brasil
Respecto a los intereses de ARGENTINA y BRASIL frente al Atlntico
Sur, tenemos que mencionar que los dos pases tienen como principal inters:
el control y la seguridad de las lneas de comunicacin martimas y el resguar-
do de su Medio Ambiente. Se menciona en primer lugar, porque este inters
hace a la particular relevancia que adquieren hoy en da las denominadas nue-
vas amenazas y su afectacin al transporte martimo (medio que puede utilizar
cualquiera de las amenazas actuales como terrorismo, trfico de actividades il-
citas, etc.).
En ese sentido, hay que tener en cuenta la importancia que tiene para
ambos pases el Atlntico Sur como va de comercio, teniendo en cuenta que
los dos utilizan esta va para la mayor parte de sus exportaciones e importa-
ciones. Aun cuando para BRASIL el comercio exterior ha sido ms importan-
te en trminos relativos a su propia actividad econmica, cualquier estrategia
pro exportadora que adopten las administraciones de estos pases, incrementa
el inters por la seguridad del mar.
Hay otro inters comn que tiene alta relevancia en este momento en
BRASIL y es la ocupacin efectiva y el resguardo de sus propios territorios. Y
aqu nos referimos especficamente a la AMAZONIA y a la PATAGONIA.
Ambos pases conocen que cuentan con recursos no renovables y renovables
subexplotados. Sus territorios (PATAGONIA y AMAZONIA) son forzosa-
mente considerados como potenciales fuentes de conflicto.
En cuanto a BRASIL, adems del inters pivote de su poltica exterior,
cual es ejercer un rol hegemnico en el rea, podemos identificar otros intere-
ses que tienen relacin con aquella:
- Fortalecer la Cooperacin SUR-SUR en todas las reas (econmica,
comerciales, polticas, de defensa e incluso de asistencia).
- El control y la seguridad de sus lneas martimas lo que mencionba-
mos recin y la importancia a la posibilidad de mayor utilizacin de pasajes
biocenicos del Sur (importancia del comercio exterior).
- El aprovechamiento de los recursos naturales del ocano (hidrocarbu-
ros, pesca, ndulos polimetlicos, krill y ballenas).
- La intervencin activa en el futuro de la ANTRTIDA (tiene buque
polar y es miembro de la Convencin de la Antrtida desde 1982).
En cuanto a la ARGENTINA, mantiene su inters histrico y estratgico
de ser actor protagnico en la regin.
Nuestros intereses en el rea se pueden sintetizar:
- El control y la seguridad de sus lneas de comunicacin martimas
(importancia de la va martima para el comercio exterior y la creciente activi-
dad turstica).
- El control y resguardo de los Pasajes Interocenicos (BEAGLE y DRAKE).
- La intervencin activa en el futuro de la ANTRTIDA (rompehielos,
bases, sede del Tratado Antrtico, aspiracin a ser base de proyeccin y apoyo
a las actividades en ese continente).
- El aprovechamiento y control de la explotacin de los recursos natura-
les del ocano (hidrocarburos, pesca, ndulos polimetlicos, krill y ballenas) y
de la actividad del turismo en el rea.
- Recuperacin de la soberana en Islas MALVINAS y las Islas del Atln-
tico Sur (incluye la explotacin de los yacimientos de hidrocarburos, el control
de la pesca y el turismo).
Cuestin Malvinas
Las islas Malvinas se hallan rodeadas por el mar epicontinental (mar

Argentino), a una distancia mnima de 480 km de la Patagonia, a 772 km al
noreste del cabo de Hornos, 1.080 km al oeste de las islas Georgias del Sur y a
940 km al norte de la isla Elefante en la Antrtida.
La Argentina rechaza la presencia britnica en las islas Malvinas, que
atenta contra el ejercicio de la soberana, islas que considera una parte integral
e indivisible de su territorio. En tal sentido, las hace parte de la Provincia de
Tierra del Fuego, Antrtida e Islas del Atlntico Sur (junto con las islas Geor-
gias del Sur, Sandwich del Sur). Cabe sealar que la Constitucin Nacional
Argentina reformada en 1994 ratifica en la primera de sus Disposiciones Tran-

sitorias el reclamo de la soberana y la recuperacin de las Malvinas como un
objetivo permanente e irrenunciable del Pueblo Argentino.
La soberana de las islas Malvinas ha estado en conflicto entre el Reino
Unido y la Repblica Argentina desde 1833, momento en el que se produjo la
ocupacin britnica realizada por la fuerza. En la actualidad es uno de los die-
cisis territorios en la lista de las Naciones Unidas de territorios no autnomos
bajo supervisin del Comit de Descolonizacin. La ONU reconoce la disputa
de soberana entre los mencionados pases y ha llamado a las partes a negociar
(Resolucin AG 2065 de 1965).
Las islas y sus espacios martimos circundantes se hallan bajo control del
Reino Unido, para quien las Malvinas constituyen un Territorio de Ultramar.
Luego de la guerra de 1982, el Reino Unido declar una Zona de Con-
servacin y Administracin Pesquera2. Dicha zona equivala a una superficie
aproximada de 220.000 km2 (crculo de 150 millas con centro en el estrecho de
San Carlos). Ello se mantuvo entre 1982-1989. Luego de los Acuerdos de
Madrid (1989/90), entre la Argentina y el Reino Unido, que reanudaron los vn-
culos bilaterales (bajo la frmula de reserva de derechos paraguas de sobera-
na-), siguieron una serie de actos unilaterales britnicos mediante los cuales
ampliaron su zona de jurisdiccin efectiva a 1.800.000 km2 aprox., logrando
una expansin martima sin precedentes3. Ello profundiza el conflicto; dado que
la Argentina reclama, legtimamente, junto con las islas, las aguas pertinentes.
Con respecto a los hidrocarburos, luego de los Acuerdos de 1995, el
Reino Unido ha desarrollado cursos de accin unilaterales (concesiones de
prospeccin), discutidas por nuestro pas.
Se destaca asimismo que los britnicos utilizan las islas como base para
su logstica y proyeccin de poder sobre la Antrtida.
Visin Geopoltica del Mar Argentino
En el Ocano Atlntico la Argentina proyecta su geografa en el extremo

del Cono Sur americano hacia el continente Antrtico, asimismo se proyecta
hacia el Este en el seno del Ocano con emersiones insulares que se extienden
a lo largo del arco de las Antillas del Sur conteniendo a las Islas Malvinas,
Georgias del Sur y Sandwichs del Sur.
Este escenario ha sido muy estudiado por diferentes pensadores geopol-
ticos y estrategas de todo el mundo. Nunca se dud de su importancia. Sin
embargo, en los umbrales del Siglo XXI, podemos definir espacios geopolti-
cos para la Argentina insertos en una evolucin del pensamiento geopoltico de
la primera mitad del Siglo XX hasta la actualidad.
El binomio alimentos y energa es cada vez ms importante, si bien siem-
pre han sido factores decisivos, en nuestros das y a causa del crecimiento
2- Falkland Islands Interim Conservation and Management Zone (FGICZ)

3- A tal respecto ver la Falkland Islands Territorial Sea Order 1989 y las Proclamas de
Gobierno N 2/1990, N 1/1991, N 1/1993.
demogrfico, el aumento del promedio de vida de los habitantes y el agota-

miento de las cuencas petroleras.
El Centro de Estudios Estratgicos para la Defensa Manuel Belgra-
no define a priori, en el litoral martimo Argentino y sus zonas de influen-
cia, reas de prioridad geopoltica que son llamadas Conjuntos Geopolticos
basados en el binomio estratgico mencionado (alimentos, fuentes de energa y
en un tercer factor que es la imperiosa necesidad de dominar estos espacios
martimos para asegurar los recursos antes mencionados.) El dominio del mar
constituye un objetivo estratgico de toda potencia martima.
Esta institucin ve como prioritarios cinco conjuntos geopolticos:
1- Frente Martimo Argentino
En este lmite martimo, la Argentina debe estar presente para la defensa
de la Soberana conteniendo las amenazas que provengan desde exterior.
2- rea Focal Litoral Bonaerense
Su importancia reside en que el comercio exterior del pas fluye princi-
palmente a travs de los Puertos de Buenos Aires.
3- Islas Malvinas, Georgias y Sandwich del Sur
Se conforma como conjunto no slo por encontrarse en disputa su sobe-
rana sino tambin por la importancia de los recursos actuales y poten-
ciales en sus aguas y fondos marinos.
4- Polo Patagnico Austral
Constituye un fenomenal complejo geopoltico con un potencial enorme,
tanto logstico como energtico.
5- Antrtida
El continente Austral es un espacio de soberana en disputa latente a
nivel mundial.
La Argentina tiene una responsabilidad internacional en el marco de la

Organizacin Martima Internacional, donde como autoridad responsable ejer-
ce la bsqueda y rescate de la vida humana en el mar en este extenso espacio.
Se afirma que nuestro pas tendr la capacidad de por lo menos duplicar
su Comercio Exterior, razn suficiente para considerar al rea Focal Bonae-
rense como un complejo geopoltico en franca proyeccin hacia el mediano y
largo plazo. El no poseer un puerto de aguas profundas importante y el acceso
dificultoso a las terminales constituye un punto dbil para este desarrollo.
La Patagonia Austral y el rea insular constituyen tambin un fenomenal
complejo geopoltico. El desarrollo demogrfico e industrial son dos de las
metas que deben priorizarse para aumentar su solidez. Adems, posee la llave
para convertirse en el un Polo Logstico de entrada al Continente Antrtico.
La Repblica Argentina tiene una necesidad trascendental de controlar y
proteger los cinco complejos geopolticos descriptos anteriormente porque en
ellos descansa la base de su porvenir. Por el mar el pas conduce el 90% de su
comercio exterior. Por el mar se comunica con el resto del mundo, es por ello
que es sensible a sus vas de comunicacin martimas y necesita controlarlas en
la paz y mantenerlas expeditas en caso de un conflicto armado para asegurar el
bienestar y progreso de su pueblo.
Conclusiones
La escueta visin general que se ha trazado aqu del Mar Argentino pone
claramente en evidencia la gran importancia geopoltica, econmica y ambien-
tal que tiene el mismo para la Repblica Argentina.
Este mar costero y la gran plataforma submarina que tiene lo sitan como
uno de los ms importantes del mundo. Esta verdadera provincia martima es
el glacis defensivo del centro-sur de la Argentina, especialmente del principal
ncleo geoeconmico y poltico del pas situado en el Estuario del Plata y la
gran pennsula patagnica.
El Mar Argentino, en el Atlntico Sud-Occidental es el nexo de proyec-
cin hacia la Antrtida. Adems en el centro geogrfico de nuestro mar, estn
situadas las Islas Malvinas, con su extensin jurdico-administrativa hacia las
Georgias del Sur y las Sandwich del Sur, que configuran el principal problema
geopoltico estratgico de la Repblica Argentina.
As como los territorios ocupados y consolidados por el Estado Nacional
fueron regados por la sangre de soldados, trabajadores y campesinos durante el
Siglo XIX, en el Chaco y la Patagonia; el Mar Argentino fue bendecido por
patriotas que corrieron igual suerte en cumplimiento de su juramento sublime.
Tambin ejercen soberana los heroicos pescadores, marineros y cientficos que
da a da trabajan, estudian y desarrollan sus vidas en largas jornadas de traba-
jo en cada da del ao consolidando silenciosamente la soberana nacional en la
Gran Provincia Martima de la Nacin Argentina.
95
EDUCACIN COMBINADA
ENTRE LAS ARMADAS
DE ARGENTINA Y CHILE:
UNA PROPUESTA
CCCDNA LUIS HERNN VELZQUEZ PACHECO

CCCDNA VELZQUEZ PACHECO, Luis Hernn
El CCCDNA Dn. Luis Hernn VELZQUEZ PACHECO es egre-

sado de la Escuela Naval Militar (1994) y pertenece a la Promo-
cin 124. Especializado en Armas Submarinas, ha prestado servi-
cios en diferentes Destinos, habiendo sido Comandante de la Lan-
cha Patrullera BARADERO (2001), Jefe de Armamento de la
FRAGATA LIBERTAD (2002), Jefe de Ao en la ESCUELA
NAVAL MILITAR (2003/04) y 2do Comandante del Aviso
SUBOFICIAL CASTILLO (2008). Ha participado del XLI
Viaje de Instruccin en el B.E. ESMERALDA (Armada de
CHILE-1996), de la 1 PATRULLA ANTRTICA NAVAL COM-
BINADA a bordo del ATF LAUTARO (Armada de CHILE-
1999), y del Operativo Multinacional de Antiminado de la OTAN
OPEN SPIRIT a bordo del BNS NARCIS (Armada de BL-
GICA-2006). Fue enviado en comisin a los EEUU para partici-
par del alistamiento, traslado e incorporacin del Buque Multipro-
psito CIUDAD DE ROSARIO como Jefe de Cubierta. Ha cur-
sado en forma parcial las carreras de Abogaca (UNS-1997), Lic.
en Ciencia Poltica (UNSJB-2001) y actualmente es alumno avan-
zado de la Licenciatura en Organizacin Industrial (UTN-FRBB).
Ha recibido, entre otros, el premio Ministerio de Defensa, premio
Instituto Browniano, Instituto Belgraniano y Condecoracin
Medalla Naval Almirante BRION (Armada de VENEZUELA). Ha
realizado y aprobado el curso COMANDO y EM en la ESCUE-
LA DE GUERRA NAVAL. Actualmente se desempea como
Comandante del AVISO A.R.A. SUBOFICIAL CASTILLO.
EDUCACIN COMBINADA
ENTRE LAS ARMADAS DE
ARGENTINA Y CHILE:
UNA PROPUESTA
La Educacin Combinada es el conjunto de saberes que son comunes

para las Armadas de Argentina y Chile, teniendo en cuenta sus intereses polti-
cos y estratgicos, los cuales a un nivel estratgico-operacional pueden ser
enseados a los Oficiales Jefes de ambas armadas. Esta oportunidad para inten-
sificar el conocimiento de nuestros Oficiales redundar en una mayor coopera-
cin a nivel operativo y a estrechar lazos entre nuestras naciones. Por ello, el
ttulo de este artculo propone a la Educacin Combinada como una alternati-
va, entre muchas otras que existen y ya estn en prctica, para acrecentar la
interoperabilidad de nuestras Instituciones y el desarrollo profesional de nues-
tros marinos.
La hiptesis que se propone para el presente escrito es la siguiente: la
tendencia a la internacionalizacin de la educacin superior, los avances en la
integracin bilateral y el grado de entendimiento existente entre las Armadas de
Argentina y Chile junto a los numerosos antecedentes de interoperabilidad
existentes entre ellas en los ltimos veinte aos, conforman una oportunidad
para implementar un curso combinado para sus Oficiales Jefes.
1. TENDENCIA MUNDIAL EN EDUCACIN
La globalizacin del mundo trae aparejado la internacionalizacin de

una serie de aspectos colaterales, a los cuales la educacin no puede escapar.
Se nos presentan dos grandes fenmenos en el mbito de la educacin supe-
rior: la internacionalizacin de su alcance, coincidente con la globalizacin en
el campo econmico y, por sobre todo, el concepto de educacin continua
(Romanutti, 1998:95). El progreso de las nuevas tecnologas hace de la educa-
cin una actividad que puede ser compartida en forma global. El aprendizaje,
la investigacin, los convenios de reconocimientos de materias, el intercambio
de docentes y alumnos, la constitucin de redes, accesos a bibliotecas y todos
los fenmenos que podemos imaginar puedan compartirse a travs de los cada
vez ms eficientes medios de comunicacin y de interaccin, como Internet y
las mltiples herramientas que se nos ofrecen.
Los procesos de integracin internacionales no son extraos a la Arma-
da, dados los intercambios de alumnos, experiencia y doctrina que se
efectan con varias armadas en el mundo. La cantidad de oficiales reci-
bidos y enviados por los acuerdos de intercambio es mayor que aos
anteriores y no deja de ser una caracterstica distintiva del proceso de
globalizacin en este campo.
La internacionalizacin educativa alcanza hoy ribetes inimaginables ya que la
oferta educativa ofrecida por medios electrnicos es amplia y accesible. Esto es
un factor de fuerza para que las Universidades canalicen otro modo de su pro-
yeccin y ofrecimiento, tal como ocurre con la mayora de las Casas de Altos
Estudios. De igual forma, estas herramientas contribuyen a los objetivos bus-
cados por este trabajo, dado que al traspasar fronteras, los conocimientos aca-
dmicos se pueden compartir. En este tema, se continuara por medios ms
modernos lo que desde hace casi veinte aos, nuestras Armadas vienen reali-
zando: intercambio de experiencias, conocimiento del otro y aquilatamiento de
experiencias comunes.
El proceso de educacin continuo est considerado como el suceso ms
importante y su idea se presenta como la llave de acceso a la presente centuria.
En el mundo actual un profesional poco puede hacer con su ttulo de grado. No
puede estancarse en sus conocimientos, considerndose que en poco tiempo, de
no actualizarse, quedara al margen de una carrera exitosa. La educacin conti-
nua es el elemento con el que aqulla responde al desafo que un mundo de
rpidos y vertiginosos cambios le impone en la actualidad. Si bien su concepto
no es nuevo entre los que fomentan el aprendizaje a lo largo de toda la vida, su
necesidad de implementacin parece incrementarse. Se comparte este concep-
to para reafirmar la idea que se tiene en la educacin naval sobre el perfeccio-
namiento en toda la carrera. Esta lnea de pensamiento nos proporciona el
marco apropiado para encuadrar a nuestro curso combinado entre la Armada
Argentina y la Armada de Chile, en un contexto internacional y regional de
nuestros pases y la educacin continua de nuestros Oficiales Jefes.
1.2 EXPERIENCIAS DE EDUCACIN COMBINADA EN OTRAS ARMADAS.

ERASMUS MILITAR
El programa ERASMUS MILITAR naci por iniciativa del gobierno

francs, cuya propuesta fue aprobada por los ministros de Defensa de la UE, en
el Consejo de Asuntos Generales y Relaciones Exteriores de la Unin Europea
(CAGRE) del 2 de octubre de 2008. Se trata de un programa similar al ERAS-
MUS UNIVERSITARIO, que tiene por objeto mejorar la interoperabilidad
entre las Fuerzas Armadas europeas, contribuir a la confraternizacin de sus
militares y a la difusin de la cultura europea de seguridad y defensa, en bene-
ficio de la unidad europea. En este caso concreto, al no ser instituciones civi-
les, se ha denominado ERASMUS MILITAR y depende de la Escuela Europea
de Seguridad y Defensa (EESD), con sede en Bruselas, donde se estudian sus
lneas de desarrollo a travs de un Grupo de Implementacin en el que estn
representados los estados miembros de la UE. Este sistema de intercambios
tuvo su gnesis en experiencias de diferentes pases europeos, que mediante
acuerdos bilaterales, lograron consensuar polticas de defensa que se plasmaron
en educacin combinada.
2. LA VINCULACIN CHILENO-ARGENTINA:
HACIA UNA NUEVA ETAPA DE RELACIN
Ya en el ao 1997, Francisco ROJAS, en su artculo El dilogo argen-

tino-chileno en temas de seguridad y defensa, seal que los cambios en las
relaciones argentino-chilenas haban sido tan significativos como aqullos
generados por el fin de la guerra fra a nivel global. Este proceso se ha refleja-
do de modo diverso en el mundo; mientras que en algunas regiones se ha incre-
mentado el uso de la fuerza, en otras se han reforzado los vnculos de coopera-
cin. El rea latinoamericana tambin constataba esta ltima caracterstica. Los
procesos de vinculacin bilateral y subregional en el Cono Sur reafirman esta
tendencia.
En el mbito bilateral en el Cono Sur es necesario esquematizar el cam-
bio que se ha producido en la ltima dcada para constatar su impacto y eva-
luar sus posibles proyecciones. La frontera chileno-argentina es la tercera fron-
tera ms larga entre Estados nacionales en el mundo. Ambos pases han desa-
rrollado desde el momento mismo de la independencia, un conjunto de princi-
pios, tratados y polticas que han evitado que las diferencias por cuestiones de
soberana o espacio territorial, fuesen resueltas por medio del uso de la fuerza
en una guerra. (Rojas, 1997).
Chile y Argentina tienen races histricas comunes, ya que la indepen-
dencia se logr mediante procesos paralelos que mutuamente se apoyaban,
materializada en la accin mancomunada de los Generales San Martn y OHig-
gins y los triunfos en Chacabuco y Maip. Posteriormente, ambos pases actua-
ron mancomunadamente para alcanzar la independencia de Per y eliminar la
amenaza de la reconquista espaola. Conjuntamente con la consolidacin de los

Estados nacionales y el control territorial aparecieron disputas sobre la delimi-
tacin fronteriza. Ello llev a la suscripcin muy temprana en 1855 de un Tra-
tado de Paz, Amistad y Navegacin, en el cual se estableci el principio rector
de las relaciones bilaterales: discutir pacfica y amigablemente las diferencias
y sin recurrir jams a medidas violentas y en el caso de no arribar a un arreglo,
someter la decisin al arbitraje de una nacin amiga.
A partir de esa fecha los acuerdos bilaterales y, en ltima instancia, los
arreglos judiciales, han sido la forma que ha posibilitado una convivencia pac-
fica, aunque no exenta de dificultades, entre ambas naciones. Los Presidentes
Menem y Aylwin suscribieron, en 1991, un paquete de acuerdos tendientes a
resolver el conjunto de los temas de delimitacin pendientes entre ambas
naciones. La negociacin bilateral constituy el elemento central. A ello se
sum el arbitraje de Laguna del Desierto, ltimo punto pendiente por cuestio-
nes fronterizas. Esta transformacin ha significado salir de una poltica de fron-
teras para avanzar hacia un nuevo diseo de interrelacin en donde lo econ-
mico-comercial juega un rol fundamental.
Siguiendo la lnea de pensamiento de Rojas, los acuerdos bilaterales
argentino-brasileos, argentino-chilenos y la construccin del MERCOSUR
como entidad econmico-comercial y de la UNASUR como ente poltico, han
consolidado un mayor grado de certidumbre estratgica. En el Cono Sur fue eli-
minada la competencia estratgica expresada en la capacidad de control sobre
armas de destruccin masiva. Tambin se increment la certidumbre al reducir
las reas de conflicto sobre el eje de la soberana territorial, cuya manifestacin
principal fue el desarrollo de la poltica de fronteras. Sin embargo, la institu-
cionalidad poltica deber dar pasos sustantivos en la definicin de objetivos
positivos, ms all de lo comercial-econmico. La construccin de intereses
compartidos a partir de la proyeccin de futuro se encuentran ligadas a la coo-
peracin y la interrelacin como claves para alcanzar y satisfacer los intereses
nacionales de cada uno de los actores estatales involucrados. La integracin es
un proceso que obedece a un acto de decisin autnomo por medio del cual se
adopta una decisin poltica trascendente: tomar decisiones conjuntas por
acuerdo de las partes, para armonizar polticas que reafirman los intereses
nacionales de cada parte. (Rojas, 2002:32)
La evolucin del vnculo entre Argentina-Chile ha cambiado en las lti-
mas dcadas: desde los desencuentros de finales de siglo XIX y buena parte del
siglo XX, hasta las relaciones cooperativas de nuestros das, garantizados por
slidas relaciones comerciales y econmicas, es posible reconocer notables
transformaciones. Sin dudas, lo positivo de una relacin de las caractersticas
actuales es que favorece la integracin, cooperacin y la implementacin de
una educacin combinada.
2.1 RELACIONES DE DEFENSA Y SEGURIDAD
La relacin bilateral en el mbito de la seguridad y la defensa represen-

ta un rea de particular importancia para los lazos bilaterales con Argentina.
Los avances experimentados desde la suscripcin del Tratado de Paz y Amis-
tad de 1984 son elocuentes. Hoy, la cooperacin e integracin de las fuerzas
armadas y de seguridad de Argentina y Chile representa un ejemplo de dilogo
poltico y de construccin de espacios para profundizar la confianza mutua y la
transparencia. Existe un intenso proceso de intercambio y capacitacin de ofi-
ciales y suboficiales de las distintas ramas y peridicamente se realizan ejerci-
cios combinados donde participan las distintas instituciones de las Fuerzas
Armadas. En el ao 2006 Argentina y Chile acordaron poner en prctica un pro-
yecto emblemtico de cooperacin binacional en el campo de las operaciones de
paz. La Fuerza de Paz Combinada Cruz del Sur obedece a la voluntad conjun-
ta1 de ambos gobiernos y de sus fuerzas armadas para contribuir con Naciones
Unidas en el mantenimiento de la paz y la seguridad internacionales. Se trata de
una fuerza de despliegue rpido, constituida por alrededor de mil efectivos, capaz
de monitorear ceses de fuego y proveer las condiciones de seguridad necesarias
en el contexto de las operaciones de paz de Naciones Unidas.
2.2 INSTRUMENTOS BILATERALES DE LA DEFENSA.
a) Reuniones de Consulta entre Ministros de Relaciones Exteriores y de

Defensa (2+2): constituye la instancia poltica binacional de mayor jerar-
qua y representacin donde se abordan los temas de defensa y seguridad.
La primera reunin de este mecanismo se efectu en Zapallar-Chile, en
julio del ao 1997 y hasta la fecha se han verificado siete encuentros, el
ltimo realizado en Buenos Aires el 4 de diciembre del 2006.
b) Comit Permanente de Seguridad (COMPERSEG): mecanismo creado
en 1995 y que rene dos veces al ao a las autoridades polticas de las Can-
cilleras y Ministerios de Defensa de Chile y Argentina para tratar temas y
materias de naturaleza bilateral, regional y hemisfrica relacionadas con la
defensa y la seguridad. La XX Reunin del COMPERSEG se celebr en
Buenos Aires el 11 de abril del ao 2008.
c) Reuniones entre los Estados Mayores de la Defensa: espacio de dilogo y
coordinacin entre las Fuerzas Armadas de Chile y Argentina. La primera
reunin se realiz el ao 1994 y su ltima versin se concret en Buenos
Aires en junio del 2008.
2.3 TRATADO DE MAIP DE INTEGRACIN Y COOPERACIN ENTRE LA

REPBLICA ARGENTINA Y LA REPBLICA DE CHILE - APROBADO POR
B.O. 17/12/09 - LEY 26.561
1 Se recuerda la utilizacin del trmino conjunto a nivel poltico como accin entre dos pases,
lo que en terminologa militar es combinado.
Las presidentes de Chile y Argentina, Michelle Bachelet y Cristina Fer-

nndez, han firmado el 30 de octubre de 2009, el Tratado de Maip de Integra-
cin y Cooperacin, un acuerdo indito entre dos naciones latinoamericanas
que profundiza las relaciones bilaterales entre ambos pases. El escenario de la
firma del tratado fue la comuna de Maip, al suroeste de la capital chilena,
donde en 1818 el ejrcito chileno-argentino capitaneado por los generales Jos
de San Martn y Bernardo OHiggins derrot a las tropas espaolas y sell la
independencia de Chile.
En lneas generales, el Tratado de Maip institucionalizar la red de 57
mecanismos de trabajo que se han desarrollado entre ambos pases. El acuerdo
reconoce la importancia de los Comits de Integracin, estimulando la activi-
dad productiva conjunta entre regiones y provincias de los dos pases. Adems,
facilita la cooperacin entre los consejos regionales y las legislaturas provin-
ciales para armonizar normas jurdicas y fomentar el trabajo comn frente a
otras regiones y pases del mundo. En las reas de trabajo y justicia, ambos pa-
ses se comprometen a aplicar un convenio de previsin social ya redactado, as
como a simplificar los procesos de extradicin.
Las Partes acuerdan que el Grupo de Trabajo Bilateral de la Fuerza de
Paz Conjunta Combinada Cruz del Sur, creado por el Memorando de Enten-
dimiento firmado el 4 de diciembre de 2006 por los Ministros de Defensa de
ambos Estados, contine desempeando su rol de coordinacin y avance hacia
la formalizacin de un mecanismo binacional de direccin poltica de este
emprendimiento de cooperacin militar por la paz. Las Partes consideran a
Cruz del Sur una de las muestras ms representativas del grado de profundi-
dad que ha adquirido la integracin entre ambos Estados, tal como lo establece
el Artculo 22 del Tratado.
Asimismo, se acuerda que el Comit Permanente de Seguridad Argenti-
no-Chileno (COMPERSEG), creado por el Memorndum de Entendimiento
entre la Repblica Argentina y la Repblica de Chile para el Fortalecimiento de
la Cooperacin en Materia de Seguridad de Inters Mutuo, firmado el 8 de
noviembre de 1995 y el Mecanismo de Consultas de los Ministros de Relacio-
nes Exteriores y de Defensa de ambos Estados, seguirn aplicndose en sus res-
pectivas esferas de accin, fortaleciendo a tal efecto los canales de comunica-
cin entre sus instituciones competentes acorde al Artculo 23.
Se reitera la importancia de la participacin de las instituciones de estu-
dios superiores en el proceso de integracin, instndolas a continuar promo-
viendo acuerdos entre las universidades pblicas y privadas, con el objeto de:
a. Incentivar el intercambio de experiencias e informacin entre las autoridades
educativas universitarias que permitan concretar proyectos de desarrollo e
innovacin cientfica y tecnolgica de inters comn.
b. Facilitar el intercambio de especialistas y del material bibliogrfico existente.
c. Establecer un sistema de pasantas e intercambio de docentes y estudiantes
de carreras universitarias.
d. Ofrecer cursos de postgrado compartidos y organizar seminarios y conferen-
cias comunes u otras modalidades que las universidades acuerden entre s,
como tambin en el marco de las propuestas que efecten los Comits de Inte-
gracin.
En lo que respecta a la Defensa, el artculo 35 establece que nuestros pa-
ses desarrollarn, en un plazo de tres (3) aos, un Programa Bilateral de Coo-
peracin en materia de produccin para la Defensa, a partir de proyectos con-
juntos que incluyan las reas terrestre, naval y aeronutica, reafirmando que la
cooperacin enunciada deber ser desarrollada de conformidad con las accio-
nes determinadas por las dems Comisiones, Subcomisiones, Comits de Inte-
gracin y otros grupos mixtos binacionales, con competencia especfica en cul-
tura, educacin, ciencias y tecnologa, medioambiente y desarrollo sustentable
que coadyuvan al proceso de integracin binacional.
3. DOS DCADAS DE INTEROPERABILIDAD ENTRE LAS ARMADAS DE

ARGENTINA Y CHILE (1990-2010)
Desde hace casi dos dcadas ha aumentado la interoperabilidad, propi-

ciada por gobiernos democrticos que han fijado una poltica de entendimien-
to y estratgicamente comn con respecto a los intereses en el Cono Sur.
Resuelta la problemtica fronteriza y disuelta la amenaza de un conflicto por
estos temas, se intensificaron las relaciones entre el sector de Defensa de ambos
pases, dando marco adecuado para que las respectivas FFAA comiencen un
fructfero intercambio que fue incrementndose en el tiempo. Sin embargo,
para Rojas, el hito ms significativo en la relacin argentina-chilena fue el
memorndum de entendimiento firmado entre los ministerios de Defensa de
ambos pases en noviembre de 1995 y que estableci la realizacin de reunio-
nes peridicas entre sus representantes (dos veces al ao) y en las que se anali-
za el estado de la relacin bilateral en temas de seguridad, se proponen temas
y se les da seguimiento a los acuerdos alcanzados. Participan en estas reunio-
nes representantes de los ministerios de Defensa (en rango de subsecretarios),
de los ministerios de Relaciones Exteriores (subsecretarios) y representantes de
los Estados Mayores de la Defensa de los respectivos pases. Se trata de una
iniciativa de nivel superior, poltico estratgico que coordina, promueve, plani-
fica, organiza y proyecta actividades que se desarrollan entre los niveles mili-
tares y en actividades civiles-militares. Ello permite dar un marco claro y per-
manente a la relacin bilateral en el mbito de la defensa y las relaciones exte-
riores vinculadas a la seguridad y la defensa.
El desarrollo de medidas de confianza mutua entre Chile y Argentina fue
el camino ms adecuado para adentrarse en las preocupaciones y en el impac-
to que las percepciones nacionales tienen en esta rea tan sensible de la defen-
sa y la seguridad. El camino recorrido en estos veinte aos, ha sido muy signi-
ficativo.
Siguiendo con las investigaciones de Rojas, un salto cualitativo se dio en
el marco del dilogo poltico bilateral al organizarse una reunin de los minis-
tros de Defensa y Relaciones Exteriores de ambos pases. En 1997, se reunie-
ron los ministros Edmundo Prez Yoma y Jos Miguel Insulza, Ministro de
Defensa y de Relaciones Exteriores de Chile, respectivamente, con sus contra-
partes de Argentina, Jorge Domnguez y Guido Di Tella. De este dilogo sin
agenda y de evaluacin global de los vnculos bilaterales y la situacin regio-
nal y mundial, surgieron consensos significativos que se expresan en un mayor
impulso de las medidas de confianza mutua de carcter bilateral entre ambos
pases. Entre los acuerdos anunciados en conferencia de prensa por estas altas
autoridades, se destacan:
- Realizar maniobras militares combinadas en 1998. Esta fue la gne-
sis de los ejercicios VIEKAREN y la Patrulla Antrtica Naval Combinada.
- Promover una iniciativa para que un organismo internacional disee
una metodologa que permita una comparacin de los gastos de defensa, pro-
posicin actual de Argentina ante el Consejo Suramericano de Defensa.
- Establecer un procedimiento para efectuar sobrevuelos en zonas
limtrofes para trabajos cartogrficos, mineros y/o cientficos.
Segn Rojas, Chile reafirm su apoyo a la posicin y los esfuerzos
argentinos para resolver el tema de Islas Malvinas y las mximas autoridades
reiteraron el apoyo al Tratado sobre Campos de Hielo Sur. Si consideramos
comparativamente las vinculaciones de Chile con sus vecinos, advertiremos
que es con Argentina con quien se tiene un mayor nmero y un mayor grado de
aplicacin de medidas de confianza mutua. Dentro de ellas se destacan aquellas
de primera generacin (protocolares, conocimiento mutuo) que se han mante-
nido e incrementado con el tiempo y las de segunda generacin que comenza-
ron a desarrollarse en aos recientes (acuerdos entre Estados Mayores, coordi-
nacin de comunicaciones, coordinacin en el mbito areo, ejercicios conjun-
tos, etc.). Se puede afirmar que se estn desarrollando las denominadas medi-
das de tercera generacin y que implican altos niveles de confianza y coordi-
nacin y que implican, entre otros factores, la verificacin como mecanismo de
control del grado de cumplimiento de los acuerdos e inclusive, hoy se estn
dando las medidas de cuarta generacin, con una alianza estratgica conforma-
da entre nuestras naciones.
Un punto que recoge este Tratado, en cuestiones de integracin para la
defensa, es el reconocimiento a la fuerza de paz conjunta Cruz del Sur. Esta
fuerza, constituida por las Fuerzas Armadas de Argentina y Chile, es conside-
rada como un aporte relevante a la paz y el multilateralismo internacionales. El
Batalln Combinado Cruz del Sur constituye una fuerza de paz conjunta y
combinada, conformada por militares de Argentina y Chile, que realiza ejerci-
cios de planificacin y de entrenamiento combinado entre las Fuerzas Armadas
de ambos pases, para formar parte de las stand by forces de las Naciones
Unidas. El programa de ejercicios militares combinados que la Argentina pre-
vea con Chile durante el perodo del 1 de septiembre de 2009 al 31 de agos-
to de 2010 son: INTEGRACIN (adiestramiento en el mar), VIEKA-
REN (en aguas del Canal Beagle), INALAF (a realizarse en zonas costeras
de Chile y de Argentina) INTERCAMBIO SUR (con las Armadas de Bra-
sil, Per y Estados Unidos). A estos ejercicios combinados, debemos sumar a la
PATRULLA ANTRTICA NAVAL COMBINADA (PANC), la cual desde

1998 se viene realizando en forma ininterrumpida, materializando la presencia
argentino-chilena en aguas antrticas, con el objeto de salvaguardar la vida en
el mar y preservar la Antrtida de la contaminacin en general. Tambin, en el
mbito educativo y desde hace unos quince (15) aos, los Buques Escuelas
ESMERALDA y LIBERTAD embarcan sendos Oficiales de nuestros pa-
ses para aumentar la confianza mutua en un intercambio formativo de total inte-
gracin. En los aos 2004 y 2005, un grupo de Guardiamarinas de la Armada
Argentina embarcaron en el B.E. ESMERALDA para realizar el Viaje de Ins-
truccin en su totalidad (debido a las tareas de reparacin llevadas a cabo en
nuestra Fragata), hecho trascendental en las relaciones de nuestras Armadas.
La integracin a nivel Defensa hoy est consolidada y esto se demuestra
cuanto menos en anuncios. El pasado mes de abril de 2010, Argentina y Chile
ratificaron acuerdos en poltica de defensa al establecer una comisin para el
desarrollo de la cooperacin industrial, relativa principalmente al trabajo de
Empresa Nacional de Aeronutica de Chile (ENAER) y de la Fbrica Argenti-
na de Aviones (FAdeA - ubicada en Crdoba), con el fin de estimular la posi-
bilidad de generar un avin de entrenamiento bsico para los pilotos de las
Fuerzas Areas de ambos pases, que reemplace a los aviones Mentor de
Argentina y Pilln de Chile. Adems, en la reunin se hizo una exposicin
acerca de la marcha de la constitucin de la Fuerza de Paz Combinada Cruz
del Sur, cuyos trabajos de presentacin probablemente estn listos a fin de
ao para exponerlos ante las Naciones Unidas. Asimismo, se resolvi darle un
carcter de cooperacin humanitaria a los trabajos de los efectivos de la men-
cionada Fuerza de Paz, que estarn tambin orientados a desarrollar tareas
humanitarias en pases de Amrica Latina, a solicitud de los mismos.
Ambos ministros acordaron realizar el ejercicio Araucaria a fin de ao y, por
otro lado, intercambiar la experiencia de los dos pases en cuestiones surgidas
de los trabajos efectuados por ambas Fuerzas Armadas durante el terremoto
acaecido en Chile, para aprender de esa capacidad (MINDEF, 2010).
Un hecho concreto en la integracin: el ministro Ravinet agradeci al ini-
ciar la reunin a la ministro Garr la rpida intervencin argentina con el Hos-
pital Militar reubicable de la Fuerza Area Argentina, cuando se produjo el
terremoto en el pas trasandino a fines de febrero, sealando que haba sido la
primera nacin que se haba presentado para ayudar a Chile.
Como hemos visto, los antecedentes de interoperabilidad son de una mag-
nitud importante y han ido creciendo con el tiempo. Desde aquellos primeros
encuentros realizados tal vez con ciertos recelos por sucesos del pasado hasta el
ltimo efectuado entre marinos argentinos y chilenos hay una diferencia abismal.
El conocimiento que se tiene del otro, la confianza que se ha construido a lo largo
de estos aos y la camaradera reconocible en cada encuentro, sea en un semina-
rio, un ejercicio o en la cmara de algn buque de guerra argentino o chileno, son
indicadores que la integracin y la cooperacin no slo son ideas plasmadas en
un documento. Muy por el contrario, son una muestra de la realidad que nuestras
marinas han logrado construir: una interoperabilidad profesional, sin mezquin-
dades y contribuyentes al logro de los objetivos nacionales.
CONCLUSIN
Se ha verificado que la tendencia internacional de la educacin

es compatible con las ideas de la educacin naval y sirve de sustento
para la consolidacin de una alternativa para la interoperabilidad entra
las Armadas de Argentina y Chile: la educacin combinada. Vimos que
las caractersticas de las actuales relaciones de Argentina y Chile,
sumadas a la tradicin de resolucin de conflictos en forma pacfica de
la regin y el derecho internacional creado por las naciones de la
misma, aseguran una baja probabilidad de generacin de guerras, no
as de conflictos. Si a lo expresado, consideramos la paz positiva
existente en el Cono Sur, podemos afirmar que se tiene un factor de
fuerza para incrementar la integracin y cooperacin, sobre todo en
defensa y seguridad y dentro de ella, para la educacin combinada. El
camino est sealado y depende del poder poltico su concrecin. Lo
importante es que se refuerza la interoperabilidad y tambin como lo
expresa el articulado del Estatuto del CDS, la educacin combinada.
La participacin de las FFAA en los procesos cooperativistas e
integracionistas tiene un papel importante (aunque no decisivo) y jus-
tamente nuestras Armadas han hecho gala de una diplomacia naval
encomiable que han cimentado relaciones que han ido inclusive por
delante de la poltica. Se ha analizado tambin la interoperabilidad
entre las Armadas de Argentina y Chile, actividad que tiene slidos
antecedentes desde hace ms de veinte aos y que fue creciendo a
medida que las relaciones polticas de nuestros pases se fueron clari-
ficando. En sntesis, podemos concluir que Chile y Argentina avanzan
en una relacin bilateral y multilateral de interdependencia creciente,
que da a da va complejizndose. Se trata del inicio de un cambio
estructural que se propone para un acercamiento amplio entre ambos
pases. El proceso ha estado fuertemente motivado por una voluntad
poltica que ha establecido marcos jurdicos para la continuidad de
esta relacin vecinal de creciente densidad.
En busca de lograr estos objetivos, es que hoy necesitamos
Armadas profesionales, verstiles, con una mentalidad abierta y actua-
lizada sobre la problemtica no slo nacional, sino regional, enten-
diendo qu le sucede al otro. Armadas que tengan personal formado en
una educacin combinada con la posibilidad de realizar estudios de
investigacin de temas de la Defensa para el mejoramiento permanen-
te. Esto se cie dentro de la tendencia universal de la educacin: cono-
cimiento permanente e internacionalizacin de la educacin superior.
Aqu est la base para la propuesta de un proyecto educativo combina-
do, reafirmando un espritu democrtico, colaboracionista y profesio-
nal. stas son slo algunas ideas para el estudio e investigacin para
una posterior implementacin de un curso que materialice la educacin
combinada. Sin duda, en un futuro no lejano, nuestros Oficiales Jefes
contarn con esta herramienta que permitir fortalecer las relaciones

entre nuestra Armadas, pero por sobre todo, consolidar la integracin
y la cooperacin que nuestros pases se han propuesto llevar a cabo.
109
LA FUERZA DE PAZ COMBINADA

CRUZ DEL SUR
Y SU APORTE
A UNA POTENCIAL ESTRUCTURA
DE SEGURIDAD COOPERATIVA
CON LA REPUBLICA DE CHILE
CCCDNA HORACIO JORGE CALAFELL

Capitn de Corbeta
Horacio Jorge CALAFELL
Egres de la Escuela Naval Militar como Guardiamarina

en el ao 1993 (Promocin 123). Se desempe como Ofi-
cial en diversos destinos y Unidades de la Armada. Apro-
b el Curso de orientacin en Armas Submarinas en el ao
1996 y el Curso Aplicativo Naval en el ao 2004, ambos
en la Escuela de Oficiales de la Armada. Prest servicios
en las Corbetas A.R.A. SPIRO, el Destructor A.R.A.
SARANDI y en el COMANDO DE LA DIVISIN
CORBETAS. Aprob el Curso de Comando y Estado
Mayor de la Escuela de Guerra Naval en 2010. Actual-
mente se desempea como Comandante del Transporte
A.R.A. CANAL BEAGLE.
LA FUERZA DE PAZ COMBINADA

CRUZ DEL SUR
Y SU APORTE
A UNA POTENCIAL ESTRUCTURA
DE SEGURIDAD COOPERATIVA
CON LA REPUBLICA DE CHILE
Introduccin
Los cambios ocurridos en el orden internacional a partir de la finaliza-

cin de la Guerra Fra, alteraron la percepcin tradicional de los Estados en
cuanto a su seguridad. Las nociones clsicas propias de las diferentes teoras de
las Relaciones Internacionales se han visto influenciadas por una sucesin de
nuevos conceptos que ponen un marcado nfasis en la cooperacin internacio-
nal. El mbito de la Defensa, es uno de los campos en que la tendencia expues-
ta ha motivado el surgimiento de ideas innovadoras direccionadas hacia la inte-
gracin interestatal. Uno de estos modelos es la denominada Seguridad Coo-
perativa1 (SC), cuyo concepto es aceptado en lneas generales como un nuevo

modelo de seguridad estratgica y uno de los trminos ms en boga en los estu-
dios sobre relaciones y seguridad internacional de fines del siglo XX y princi-
pios del siglo XXI. Sus orgenes se encuentran en la bsqueda permanente por
concebir un sistema internacional que garantice la seguridad de los Estados
Naciones en sus relaciones con el resto de los actores internacionales, teniendo
como ejes la tendencia hacia la cooperacin internacional y la prevencin de
conflictos.
En el caso particular de Sudamrica, si bien no se han forjado an lazos
de interrelacin tan arraigados como los desarrollados en el continente europeo,
es palpable la impronta regionalista que los diferentes gobiernos de esta parte
del globo vienen marcando en lo atinente a sus respectivas orientaciones en
materia de poltica exterior. Un ejemplo de esto es la conformacin de la UNA-
SUR2 y la voluntad manifiesta de conformar en su seno un rgano de carcter
militar para la coordinacin de polticas en este mbito. No obstante, la pers-
pectiva de cooperacin en un marco que incluya a los pases sudamericanos en
su conjunto, requiere an de tiempo para su instrumentacin en funcin de cier-
tas disparidades intrnsecas a las realidades de los diferentes estados. A partir
de esto, es posible vislumbrar como una alternativa de mayor factibilidad, la
implementacin inicial de polticas de defensa cooperativas entre grupos redu-
cidos de pases, situacin que propendera a incrementar las coincidencias y
reducir los aspectos divergentes.
En el caso especfico de las relaciones entre la Repblica Argentina y la
Repblica de Chile, se ha evidenciado en los ltimos aos una marcada ten-
dencia hacia la integracin y la cooperacin a travs de una serie de medidas de
carcter econmico, poltico y militar. En este sentido, si bien no se ha firmado
ningn documento especfico que indique acciones concretas en pos de estruc-
turar una relacin de SC entre ambos pases, s se han registrado diversas mani-
festaciones en ambas naciones que podran orientar la relacin hacia la futura
implementacin de una poltica afn.
En el ao 2005, los Ministros de Defensa de Chile y Argentina acorda-
ron crear una Fuerza Binacional Combinada en el marco de las operaciones de
paz ordenadas por la Organizacin de las Naciones Unidas. A pesar que la cons-
titucin de una Fuerza con las particularidades expuestas aparecera como un
elemento de significancia menor dentro del conjunto de aspectos inherentes al
tipo de estructura de seguridad de referencia a nivel regional, autores como el
Dr. Andrs FONTANA3 indican que la experiencia histrica permitira afirmar
que en general las Medidas de Confianza Mutua (en este contexto se enmarca
la constitucin de la Fuerza de Paz Combinada), han tendido a convertirse en
1. A lo largo del Informe se har referencia al concepto de Seguridad Cooperativa con

las siglas S.C.
2. Unin de Naciones Suramericanas.
3. Para mayor detalle ver: FONTANA, Andrs. Seguridad Cooperativa: Tendencias Glob-
ales y el Continente Americano. Buenos Aires, Editado por el Instituto del servicio Exte-
rior de la Nacin, Serie de Documentos de Trabajo N 16, mayo 1996.
un catalizador para diferentes casos de integracin entre Estados. Asimismo, la

trascendencia de un planteo con escasos antecedentes a nivel internacional se
ve potenciado en este caso particular por el hecho que la Fuerza en cuestin,
brinda la posibilidad de implementar polticas sobre una estructura ya creada,
lo cual representa un paso adelante en funcin de los inconvenientes y las
demoras inherentes a la implementacin prctica de estructuras pergeadas en
el plano terico.
La Nocin de Seguridad Cooperativa y su vinculacin con el instrumento

militar
Cul concepto de seguridad es aplicable a ese nuevo entorno para aprove-

char sus posibilidades y maximizar su potencial para la paz? En el concierto
americano se ha venido trabajado en este tema. Muchos han sugerido que el
nuevo principio rector debe ser la seguridad cooperativa, cuyo objetivo prin-
cipal es la creacin de unas condiciones de seguridad cuya estabilidad
dependa de la confianza mutua, de la regulacin de la capacidad militar y de
la predictibilidad de las acciones de todos los participantes4.
La Seguridad, entendida como la salvaguarda de los Intereses Naciona-

les de los Estados, constituye un objetivo compartido por todas las naciones. En
virtud de esto, la bsqueda de un modo de obtenerla, que tienda a evitar la con-
frontacin armada entre pases (principales actores en el escenario internacio-
nal), ha sido un propsito permanente para un nutrido grupo de tericos en la
materia. Dentro de este marco, la tendencia mundial en cuanto a la integracin
y cooperacin en mbitos como la poltica, la economa, la seguridad, etc.5 y
las dificultades propias de la aplicacin del Sistema de Seguridad Colectiva,
han dado pie al surgimiento de conceptos alternativos como el de la Seguridad
Cooperativa.
Existen en el mbito acadmico una multiplicidad de definiciones y pos-
turas sobre la SC. En funcin de esto, luego de un relevamiento de las diferen-
tes visiones referidas al tema, se ha decidido utilizar como referencia una snte-
sis de las nociones sobre este concepto explicitadas por los Doctores Andrs
FONTANA y Paul STARES. Dichos autores, si bien no tienen una coincidencia
absoluta en cuanto a sus perspectivas, plantean concepciones que a partir de su
complementacin dan un marco un poco ms concreto y definido a la cuestin.
La visin compartida por ambos autores, plantea que el objetivo fun-
damental de la SC es evitar los conflictos a travs de la aplicacin de medidas
preventivas que desanimen la capacidad y el potencial de agresin. Su prop-
sito final no es la utpica erradicacin de las guerras o la desaparicin de las
Fuerzas Armadas (como frecuentemente se ha indicado), sino ms bien,
4. Discurso del Secretario General de la OEA, Csar Gaviria, en la Instalacin de la

Conferencia Regional sobre Medidas de Fomento de la Confianza y la Seguridad. Santi-
ago de Chile, Noviembre 8 de 1995.
5. Como ejemplos tenemos los casos de la Unin Europea o la UNASUR.
arbitrar los medios para reducir colectivamente las posibilidades y alcance de

eventuales agresiones. El Dr. Paul STARES, defini en 1995 la SC como La
creacin de un ambiente de seguridad estable y predecible a travs de la regu-
lacin mutua de las capacidades militares y los ejercicios operativos que gene-
ran o pueden generar desconfianza e incertidumbre (Stares, 1995:25). Asi-
mismo, este autor complement dicho aserto planteando que lo que distingue
a la Seguridad Cooperativa de los enfoques tradicionales es su nfasis en la
prevencin. En lugar de disuadir amenazas a la seguridad nacional o preparar-
se para combatirlas, si stas llegan a concretarse, la Seguridad Cooperativa
apunta, en primer lugar, a evitar que surjan. (Ib.: 25).
Medidas de Confianza
La estructura de SC y su proceso de consolidacin previo, se enmarcan
dentro de un contexto que incluye medidas y factores de carcter variado en los
mbitos poltico, econmico, militar, social, etc. En este marco, las Medidas
de Confianza constituyen un elemento fundamental, ya que por sus caracters-
ticas, son un instrumento para incrementar la Seguridad actuando preventiva-
mente sobre las causas de potenciales conflictos. En su versin original, su
objetivo ha sido limitado: evitar que puedan desencadenarse acciones belige-
rantes por reaccin a accidentes militares o actividades tales como cierto tipo
de maniobras o despliegues de fuerzas, que no tienen un propsito hostil pero
son percibidas de esa forma por un tercero (Fontana, 1996: 6).
MEDIDAS PROCESO
BALANCE SEGURIDAD
DE DE
DE COOPERATIVA
CONFIANZA SEGURIDAD
PODER
Figura 1. Dinmica de la Seguridad Cooperativa
A partir de la experiencia europea, se ha podido vislumbrar que estas

medidas poseen la capacidad aadida de generar un proceso que modifica en
forma progresiva las percepciones y las prcticas vinculadas a lo que podemos
llamar amenazas tradicionales a la seguridad-i.e, las que provienen de posi-
bles agresiones calculadas, que afectan potencialmente la soberana y la inte-
gridad territorial de los Estados e implican el eventual empleo de fuerzas mili-
tares, tanto para su materializacin cuanto para responder a ellas o neutralizar-
las anticipadamente. (Fontana, 1996: 7). Siguiendo dicho anlisis, se observa
que estas medidas tienen dos caractersticas importantes: son eficaces y de un
alcance limitado. Estos aspectos (en particular el ltimo), han contribuido a
vencer las resistencias iniciales de los actores tanto civiles como militares. Una
particularidad de este tipo de Medidas de Seguridad radica en que forman parte

de un proceso, lo cual implica que su aplicacin contempla una implementa-
cin de carcter gradual. Como dato complementario, cabe aclarar que este
concepto guarda importantes semejanzas con la nocin de Medidas de Con-
fianza Mutua, ampliamente citada en la bibliografa referida al tema, en espe-
cial en aquellos artculos y documentos vinculados con la integracin y coope-
racin a nivel regional.
Medidas de carcter militar contributivas a una estructura de Seguridad

Cooperativa
Dentro del compendio de medidas y acciones contributivas al estableci-

miento de una estructura de SC, aqullas inherentes al mbito militar revisten
una importancia sustantiva, evolucionando de una actitud eminentemente con-
frontacional y unilateral, hacia otra de carcter consultiva y multilateral. Asi-
mismo, como es obvio, cualquier tipo de vinculacin entre la estructura de
seguridad en cuestin y una Fuerza Militar Combinada deber materializarse a
travs de dichas medidas. A partir de esto y teniendo como base los conceptos
expuestos por el Dr. FONTANA y lo establecido en la Declaracin de San-
tiago sobre Medidas de fomento de la Confianza y de la Seguridad (OEA,
1995) se han diferenciado tres6 tipos de medidas, a saber:
Medidas de Contribucin Directa:
En este Grupo se incluyen aquellas medidas a las que una Fuerza Militar Com-
binada contribuye de manera completa en el mbito general de la interaccin
entre actores, dentro de su limitado campo de competencia. (Por ejemplo: la par-
ticipacin en misiones de paz que la Fuerza Combinada cumplira por si sola con
la medida de confianza asociada). Las medidas propias de esta categora son:
A.1. Intercambios de personal de carcter permanente (relevo anual).
A.2. Desarrollo de capacidades militares integradas7.
A.3. Contribuciones conjuntas a Operaciones de Paz.
Medidas de Contribucin Indirecta:
Dentro de estas medidas, situaremos aqullas que estn ideadas para ser apli-
cadas sobre componentes del poder militar de mayor tamao, pero que, segn
el autor, pueden recibir influencia de manera indirecta por parte de una Fuerza
Militar Combinada, contribuyendo por lo tanto a las Medidas de Confianza de
carcter general. Esta ltima afirmacin, se sustenta en la idea de que la apli-
cacin en una escala reducida de determinadas medidas de ndole general
puede tener un efecto similar al de las medidas de Confianza con respecto al
Proceso de Seguridad, generando lazos de interrelacin que tendrn en esta
6. Esta categorizacin corresponde al autor.

7. Se entiende por Capacidad Militar la Aptitud o suficiencia que posee una organi-
zacin en relacin con una determinada misin o funcin de orden militar (MINIDEF,
Diccionario para la Accin Militar Conjunta. 1999: C-2-14). En virtud de ello, para definir
especficamente cules son dichas capacidades en necesario conocer la misin particu-
lar de cada Fuerza.
fase un carcter limitado y eficaz, en virtud de lo cual generarn expectativas y

vencern la resistencia de los actores involucrados. (Por Ejemplo: si bien la
idea del intercambio comprensivo de informacin militar tiene como fin cono-
cer datos sustanciales del instrumento militar del otro actor, la posibilidad de
acceder a informacin limitada en cantidad pero referente a varios temas de
inters y relativa a diversos componentes de su estructura militar generar lazos
de confianza que harn ms sencillo a futuro pasar a un nivel mayor de com-
promiso). En este campo se citan las siguientes medidas:
B.1. Intercambio Comprensivo8 de Informacin militar (fuerzas, presu-
puestos, planes de adquisicin, desarrollo de sistemas, doctrina, etc.).
B.2. Implementacin de mecanismos de verificacin de carcter intrusi-
vo.
B.3. Desarrollo de sistemas informatizados para la circulacin de infor-
macin militar entre Estados.
B.4. Acuerdos sobre invitacin de observadores para ejercicios milita-
res, visitas a instalaciones militares, facilidades para observar operacio-
nes rutinarias e intercambio de personal civil y militar para formacin,
capacitacin y perfeccionamiento.
B.5. Programas de cooperacin en casos de desastres naturales o para
prevenir tales desastres, sobre la base de la peticin y autorizacin de los
Estados afectados.
Medidas sin Capacidad de Contribucin:
Son aqullas a las cuales las fuerzas militares de tamao limitado no pueden
hacer ninguna contribucin, ya que para que sean efectivas requieren necesa-
riamente de la participacin de elementos sustantivos del poder militar de cada
pas o implican un grado de compromiso superior de parte de las respectivas
autoridades polticas (Por Ejemplo: la idea de notificar previamente la realiza-
cin de ejercicios militares, se refiere a aquellas maniobras que exceden el
mbito de una Fuerza Combinada y que supuestamente el otro actor descono-
ce). En este campo se citan las siguientes medidas:
C.1. Notificacin previa de realizacin de ejercicios militares.
C.2. Acuerdos sobre limitacin de fuerzas participantes de operaciones
militares.
C.3. Regulacin recproca de actividades militares.
C.4. Intercambio de informacin y participacin de todos los Estados
miembros en el Registro de Armas Convencionales de las Naciones Uni-
das y en el Informe Estandarizado Internacional sobre Gastos Militares.
C.5. Realizacin de seminarios, cursos de difusin y estudios sobre medi-
das de fomento de la confianza mutua y de la seguridad y polticas de
fomento de la confianza con participacin de civiles y militares, as como
sobre las preocupaciones especiales de seguridad de los pequeos Esta-
dos insulares.
8. En este caso el autor materializ una traduccin literal del idioma ingls. Cabe consignar que su
significado especfico es el de abarcativa y/o completa.
La Fuerza de Paz Combinada Cruz del Sur
La decisin de participar a nivel regional en la conformacin de una

Fuerza Militar destinada a intervenir en misiones en el mbito de las Naciones
Unidas, surgi como consecuencia de las respectivas estrategias y polticas de
Estado, cuya tendencia se ha orientado claramente hacia la cooperacin a par-
tir de una visin compartida de la conveniencia mutua de seguir profundizan-
do el proceso integrador a nivel bilateral. Antecedentes inmediatos de esta ini-
ciativa, pueden encontrarse en la complementacin de fracciones chilenas (una
seccin de Infantera de Marina y una de Ejrcito) al Contingente argentino en
Chipre9 como parte de la Misin UNFICYP10 y en la colaboracin mutua que
ambos pases se prestan en la Misin MINUSTAH11 desplegada actualmente
en Hait.
La primera intencin de materializar una idea de estas caractersticas
tuvo lugar en ocasin de la reunin del COMPERSEG realizada en octubre de
2003. All, Chile present una propuesta denominada Medidas para imple-
mentar el entrenamiento de fuerzas destinadas a cumplir Operaciones de Man-
tenimiento de la Paz y participacin combinada en futuras Operaciones de
Paz, la cual mereci un anlisis por parte del Estado Mayor Conjunto de las
FFAA, el Ministerio de Defensa y la Cancillera de la Republica Argentina.
El hito fundamental en pos de la conformacin definitiva de la Fuerza
ocurri el 27 de diciembre de 2005, con la firma del Acta de Acuerdo Bilate-
ral entre los Ministerios de Defensa de las Repblicas de Argentina y de Chile
para la Creacin de una Fuerza de Paz Combinada. Este acuerdo, estableci la
conformacin de un Estado Mayor Conjunto Combinado (EMCC) que deba
entender en la determinacin de su organizacin, equipamiento, composicin,
normativa y funciones. Producto de este esfuerzo, se logr el siguiente avance
hacia la consolidacin del acuerdo inicial entre ambos pases, a travs de la
rbrica del Memorando de Entendimiento entre el Ministerio de Defensa de
la Repblica Argentina y el Ministerio de Defensa Nacional de la Repblica de
Chile referente Fuerza de Paz Combinada Cruz del Sur12, firmado el 04 de
diciembre de 2006 por las respectivas titulares de dichas carteras. Este docu-
mento, entr en vigencia el 01 de enero de 2007 y constituye la piedra basal
sobre la cual se estructur la FPC13.
En lo atinente a la conduccin de la futura Fuerza, el MOUFPC esta-
bleci la constitucin de un Grupo de Trabajo Bilateral (GTB) integrado por
funcionarios designados por los Ministerios de Defensa y de Relaciones Exte-
riores de ambos pases, cuya funcin fue la de implementar un mecanismo de
Direccin Poltica Binacional. Como resultado de esto, surgi el Grupo Bilate-
ral de Direccin Poltica (GBDP), que constituye en la actualidad el rgano eje-
cutivo de conduccin poltica bilateral (tambin est integrado por miembros
9. Para una informacin ms detallada ver: http://www.un.org/spanish/Depts/dpko/unficyp.

10. Fuerza de las Naciones Unidas para el Mantenimiento de la Paz en Chipre.
11. Misin de Estabilizacin de las Naciones Unidas en Hait.
12. En el presente trabajo se lo identificar con la sigla MOUFPC.
13. Fuerza de Paz Combinada.
de las cancilleras y los ministerios de defensa de los dos pases) y tiene por
finalidad: coordinar y canalizar todos aquellos aspectos vinculados con la FPC.
El 19 de Marzo de 2007, el Estado Mayor de la Fuerza de Paz Combina-
da Cruz del Sur inici sus actividades en Buenos Aires, con sede en el Estado
Mayor Conjunto de las Fuerzas Armadas. A partir de esa fecha, de acuerdo con
la metodologa establecida en el MOUFPC, el asiento del rgano de planeamien-
to de la Fuerza ha rotado anualmente entre la ciudad de Santiago, en Chile (aos
pares) y la ciudad de Buenos Aires, en Argentina (aos impares).
Estructura y Funciones de la Fuerza de Paz Combinada Cruz del Sur
Para analizar aquellas cuestiones atinentes a la estructura, orgnica y

objetivos de la Fuerza de Paz Combinada se ha tomado como referencia el
MOUFPC y los proyectos de publicaciones doctrinarias elaboradas por el
EMCC14 de la Fuerza hasta la fecha. El propsito del MOUFPC, es el de
determinar la organizacin y empleo de la FPC bajo mandato de la ONU con-
forme a los parmetros y procedimientos del Sistema UNSAS. Este empleo
deber responder a una convocatoria oficial de este Organismo Internacional y
sujeta a la aprobacin de ambos pases (MOUFPC. 2006:1).
Organizacin del Estado Mayor Conjunto Combinado
El EMCC es el principal rgano de asesoramiento y asistencia, en lo

referido al planeamiento, alistamiento, organizacin, adiestramiento conjunto
combinado, empleo, autosostenimiento, presupuesto y coordinacin de la FPC
Cruz del Sur. La misin particular de este rgano es la de asesorar al Seor
Jefe del EMCFFAA de la Repblica Argentina y al Seor Jefe del EMDN de la
Repblica de Chile en todo lo relacionado a la misin, organizacin y empleo
de la Fuerza bajo el mandato de la ONU conforme a los parmetros y procedi-
mientos del Sistema UNSAS.
La Orgnica de la Fuerza establece que la jefatura es ejercida por el pas
sede, mientras que el oficial que cubre el cargo de Subjefe es designado por el
pas no sede. Los restantes puestos a cubrir en el EMCC son designados por el
Jefe y el Sub Jefe de dicho rgano, manteniendo la titularidad de dos Oficiales
Jefes como responsables de Departamento por cada pas. La conformacin total
del Estado Mayor comprende 6 oficiales y 5 suboficiales de cada nacionalidad.
El Organigrama, las tareas y funciones especficas de las diferentes Secciones
y Departamentos se encuentran detalladas en el Anexo A del correspondiente
MOUFPC.
14. Estado Mayor Conjunto Combinado.

NIVEL POLTICO
GBDP
MINI, DEF, MINI, RE Y C MINI, DEF, MINI, RR ,EE,
NIVEL ESTARTGICO / OPERACIONAL
EMOC
EMCFFAA EMCO
ORGANISMO BINACIONAL PERMANENTE
BAJO LA AUTORIDAD DE COOPERACION
FF,AA, RESPONSABLE DEL PROYECTO FF,AA,
NIVEL OPERACIONAL / TCTICO
COMPONENTE COMPONENTE COMPONENTE

NAVAL TERRESTRE AREO
Figura 2. Niveles de Comando de la Fuerza de Paz Combinada
Organizacin de la Fuerza de Paz Combinada Cruz del Sur
La descripcin de la organizacin particular de la FPC constituye un

aspecto de importancia sustantiva, ya que no slo permite apreciar las partes
constitutivas de la Fuerza propiamente dicha, sino que abarca la delimitacin
de la modalidad y los tiempos de empleo de la misma. Su conformacin com-
prende un componente terrestre, uno areo y otro naval. Eso ltimo la identifi-
ca claramente como una Fuerza Conjunta adems de Combinada, lo cual le
confiere un atributo nico entre otras iniciativas similares desarrolladas en otras
partes del mundo. Las unidades, el personal y el material que cada pas com-
promete para integrar la fuerza para un eventual despliegue varan en funcin
de cada Componente y han sufrido modificaciones desde la firma del
MOUFPC, en diciembre del 2006.
FPC
COMPONENTE COMPONENTE COMPONENTE

NAVAL TERRESTRE AEREO
FUERZA DE TAREAS HOSPITAL MILITAR COMPANIA

TERRESTRE NIVEL II DE
INGENI EROS
Figura 3. Orgnica de la Fuerza de Paz Combinada

El Componente Terrestre comprende una parte sustancial de la totalidad

del personal y el material afectados a la Fuerza. En lo referente a su empleo se
especifica taxativamente que la fuerza deber ser empleada como un solo ele-
mento sin segregar ninguna de sus unidades, aclarndose adems que el aporte
de cada pas debe ser equilibrado tanto en material como en personal. La selec-
cin de este ltimo para integrar la FPC constituye otro dato importante. A este
respecto, se aclara que el mismo deber estar en condiciones de satisfacer las
exigencias de la ONU en lo relativo a: jerarqua / rol de combate, experiencia,
aptitud psico-fsica, adiestramiento y conocimiento de idiomas. Como dato
aclaratorio, cabe mencionar que existen dos Unidades que no han sido inclui-
das en el organigrama original detallado en el MOUFPC por tener condiciona-
do su despliegue. Estas ltimas son: el Hospital Nivel II (podr ser utilizado en
caso de no estar afectado a otra Misin de Paz) y la Compaa de Ingenieros
(disponible una vez finalizada la participacin chilena en MINUSTAH).
En lo referente al Componente Areo, se mantienen las mismas condi-
ciones que en el caso anterior en cuanto a la unicidad del elemento aportado, el
aporte de ambos pases y los requisitos del personal. No obstante, se aclara que
dado que el despliegue se ajustar a lo establecido por el sistema UNSAS, los
medios que aportan ambas fuerzas areas corresponden a los actualmente com-
prometidos bajo este sistema, si los mismos no estn afectados a otra Misin de
Paz.
En el caso del Componente Naval se aclara, al igual que en el caso del
Componente Areo, que los medios asignados se requerirn de aqullos bajo el
rgimen UNSAS. Como datos aclaratorios se especifica que dado el grado de
interoperabilidad alcanzado en operaciones combinadas entre las unidades
navales, no se requiere entrenamiento previo ni previsiones logsticas, admi-
nistrativas y operativas de relevancia ante un posible despliegue combinado.
Como puede apreciarse, si bien los tres componentes como tales requieren para
su eficaz funcionamiento de una adecuada interoperabilidad entre las unidades
constitutivas de nacionalidad especfica (por ejemplo entre los buques argenti-
nos y chilenos del Componente Naval), la mayor interaccin tendr lugar en
aquellos rganos o unidades integrados por personal de ambos pases, como es
el caso de los estados mayores de los tres componentes.
El concepto de empleo es, en consecuencia, el de constituirse en un ele-
mento de transicin entre el accionar de una Coalicin o una Unidad de des-
pliegue rpido de una fuerza regional en un teatro de operaciones bajo el Cap-
tulo VII de la Carta de las ONU (Imposicin de la Paz) y la implementacin
posterior de una Misin de Estabilizacin / Mantenimiento de la Paz genrica
de ONU, asegurando una base para la materializacin de dicho despliegue.
Tareas y Funciones
Las funciones asignadas a la Fuerza Cruz del Sur constituyen un com-

pendio de las capacidades que esta Unidad debe estar en condiciones de desa-
rrollar a partir de la finalizacin de su perodo de alistamiento. Estas ltimas no
estn detalladas de manera explicita en el MOUFPC pero han sido delimitadas

con posterioridad e incluyen las siguientes tareas15:
Proporcionar presencia de la ONU en un rea de crisis despus de una Resolu-
cin del Consejo de Seguridad, relevando a las primeras fuerzas internaciona-
les y/o regionales.
Prevenir la escalada de violencia.
Asistir, monitorear o facilitar un cese del fuego.
Asegurar un rea que permita el despliegue posterior de otras fuerzas de la
ONU.
Proporcionar reas seguras a personas y grupos cuyas vidas peligran por el
conflicto.
Asegurar operaciones de ayuda de emergencia humanitaria.
Colaborar en actividades especficas que requieran refuerzo de la seguridad de
una misin en desarrollo.
La Fuerza de Paz Combinada Cruz del Sur y su contribucin a una

estructura de Seguridad Cooperativa
Un repaso por los aspectos hasta aqu expuestos referidos a la organiza-

cin, misin y requisitos implcitos y explcitos para su despliegue, permiten
vislumbrar una gran interaccin entre el personal que la compone y entre los
estamentos militares de ambas naciones. Asimismo, puede afirmarse que la
materializacin de esta iniciativa se deriva de un compromiso cierto asumido
por los dos pases y constituye uno de los factores paradigmticos de la impron-
ta que los respectivos niveles de conduccin poltica le han dado a la evolucin
de la relacin bilateral.
Estas cuestiones tienen una clara relacin con el incremento de la con-
fianza, la transparencia y la cooperacin militar, aspectos que estn especfica-
mente vinculados con el proceso previo a la implementacin de una estructura
de seguridad de tipo cooperativo. No obstante, a pesar de que una primera eva-
luacin de la situacin podra llevar a pensar que la vinculacin entre la Fuer-
za y la estructura de seguridad de referencia podra deducirse del simple estu-
dio de los documentos constitutivos de la Fuerza y de la evaluacin del con-
texto sociopoltico, existen factores que hacen necesario indagar ms profun-
damente en la cuestin. En este sentido, la sola lectura de los acuerdos y regla-
mentos slo puede dar una idea de los objetivos que se busca alcanzar durante
el proceso, pero no permite mensurar el grado de implementacin cierta o
potencial de la cuestin en la actualidad.
Un modo de accin ms acertado y de mayor exactitud consiste en la
verificacin de la ocurrencia de ciertos parmetros que coadyuvan a relacionar
el instrumento militar de marras con las denominadas Medidas de Confianza.
En este caso en particular, la herramienta elegida ha sido la realizacin de una
15. Para mayor detalle ver Publicacin DC 13-01. Organizacin y Funcionamiento de la FPC
Cruz del Sur Proyecto. (2009).
entrevista al actual Jefe de Estado Mayor (NUCLEO) de la Fuerza de Paz Con-

junta Combinada Cruz del Sur, Coronel Justo Francisco TREVIANUS, el
cual ya ha sido designado para asumir la funcin de Jefe de Estado Mayor de
la FPC durante el ao 2011. Si bien inicialmente se contempl la posibilidad de
interpelar al General Chileno ESPINOZA ZANELI, actual Jefe de Estado
Mayor de la FPC, cuestiones propias del funcionamiento de la Fuerza y la difi-
cultad agregada que plante el hecho de encontrarse su sede en Santiago de
Chile, obligaron a buscar otra alternativa viable y a la vez capaz de brindar la
informacin requerida.
En este sentido, la opcin de efectuar la consulta a la autoridad referida
precedentemente, obedeci al hecho de considerarlo un actor clave, en funcin
de su grado de responsabilidad, conocimiento interno de la Fuerza y relacin
con el nivel estratgico militar nacional. Estos atributos convirtieron al entre-
vistado, a juicio del autor, en una fuente de informacin certera, no slo a la
hora de constatar el actual grado de cumplimiento de los parmetros a evaluar,
sino tambin al momento de brindar una opinin fundada sobre la potencial
concrecin de medidas en el corto y/o mediano plazo.
Una sntesis de la informacin recabada en la entrevista puede apreciar-
se en las tablas 1 y 2. A partir de su anlisis, se ha logrado extraer algunas con-
clusiones relativas a la vinculacin de la FPC con las Medidas de Confianza de
ndole militar:Med
idas de confianza Parmetros corro
Medidas de Confianza de Contribucin directa:
En este caso se ha verificado que si bien existe un efectivo intercambio de per-
sonal desde la creacin misma de la Unidad, la contribucin de la Fuerza a este
tipo de Medidas de Confianza se encuentra circunscripta fundamentalmente al
plano potencial. Esta sentencia responde al hecho que tanto el desarrollo de
capacidades militares integradas como la posibilidad de actuar de manera com-
binada, en el marco de eventuales Operaciones de Paz, encuentran hoy en da
condicionada su viabilidad a la finalizacin del correspondiente perodo de alis-
tamiento y a la aceptacin por parte de la ONU de la FPC bajo el rgimen
UNSAS. No obstante cabe destacar que de no mediar algn hecho imprevisto,
los impedimentos descriptos deberan resolverse a partir de la concrecin de las
gestiones requeridas ante las Naciones Unidas, las cuales deberan llevarse a
cabo a fines del corriente ao. Esto ltimo implicar un trascendente salto cua-
litativo en la contribucin a este tipo de medidas.
Tabla 1
Evaluacin de la contribucin de la FPC Cruz del Sur a las Medi-
das de Confianza de Contribucin Directa
MEDIDAS DE CONFIANZA PARMETROS CORROBORABLES CUMPLIMIENTO CUMPLIMIENTO

CONCRETO POTENCIAL
Intercambios de personal
de carcter permanente - Realizacin de Intercambio de personal
(relevo anual)
- Anlisis sobre la aptitud de una Fuerza Combina-

Desarrollo de
da para realizar operaciones militares circunscrip-
capacidades militares
tas a la misin y/o tareas impuestas. en un entorno
integradas
determinado,
- Ejecucin efectiva de Opeaciones de Paz
Contribuciones - Pases miembros de la ONU

conjuntas a
Operaciones de Paz Adecuado marco normativo
- Requisitos ONU para el despliegue de la Fuerza
Medidas de Confianza de Contribucin Indirecta:

Este tipo de Medidas de Confianza, son las que reciben una mayor contribucin
por parte de la FPC. El anlisis de la informacin obtenida, permite observar que
en casi todos los aspectos evaluados se ha verificado la ocurrencia de los par-
metros medibles en forma concreta. Slo dos cuestiones presentan una dosis de
incertidumbre, inclusive en cuanto a su aplicacin futura. Estas ltimas son la
materializacin de mecanismos de verificacin de carcter intrusivo y el Planea-
miento y ejecucin de ejercicios de cooperacin en casos de desastres naturales o
de ayuda humanitaria. En el primero de estos casos la dificultad radica en que la
reticencia natural a la aplicacin de este tipo de instrumentos, fundamentalmente
en el mbito militar, requiere un alto grado de compromiso y por ende implica una
decisin privativa del nivel poltico. La segunda cuestin, es radicalmente dife-
rente a la primera, en parte porque el contexto internacional se orienta hoy hacia
este tipo de iniciativas. La mayor dificultad referente a esta cuestin particular
estara vinculada a la renuencia en algunos mbitos, tanto castrenses como polti-
cos, a usar unidades militares para la ejecucin de operaciones de carcter huma-
nitario.
Tabla 2
Evaluacin de la contribucin de la FPC Cruz del Sur a
las Medidas de Confianza de Contribucin Directa
MEDIDAS DE CONFIANZA PARMETROS CORROBORABLES CUMPLIMIENTO CUMPLIMIENTO

CONCRETO POTENCIAL
- Intercambio informacin de al menos

dos de las ramas componentes del
poder militar, X
- El intercambio de informacin con-
tiene datos referidos a al menos tres de
los siguientes temas inherentes al
mbito militar:
/ Logstica, X
/ Adiestramiento,
Intercambio Comprensivo de / Operaciones,
Informacin militar / Informacin tcnica referida
a medios militares,
/ Inteligencia,
Implementacin de mecanismos de ver-

ificacin intrusivos en las siguientes
reas:
--- ---
- Cumplimiento de aspectos atinentes a
Implementacin de mecanis- la normativa internacional en vigor,
mos de verificacin de carc- - Adiestramiento,
ter intrusivo
--- ---
- Estado de alistamiento operativo de ---
medios,
---
- Implementacin de sistemas informa-
tizados de intercambio de informacin
militar, X
Desarrollo de sistemas - Invitacin observadores ejercicios mil-
informatizados para la circu- itares, X
lacin de informacin militar
entre estados
Invitacin de observadores
- Visitas a Instalaciones y Unidades,
para ejercicios militares. visitas
a instalaciones militares. facili-
X
dades para observar opera-
ciones rutinarias e intercambio - Intercambio de personal para Forma-
de personal civil y militar para
formacin. capacitacin y per-
cin Capacitacin o perfeccionamiento, X
feccionamiento
- Planeamiento de ejercicios de coop-
eracin en casos de desastres naturales X
Planeamiento y ejecucin de o de ayuda humanitaria,
ejercicios de cooperacin en - Ejecucin de ejercicios de cooperacin
casos de desastres naturales o en casos de desastres naturales o de
de ayuda humanitaria,
X
ayuda humanitaria,
Conclusiones:
La cuestin especfica de la Fuerza de Paz Combinada Cruz del Sur
ha sido, a pesar de su escaso tiempo de vida, objeto de anlisis en el contexto
binacional y regional. Esta nueva fuerza reafirma la cooperacin entre ambos
pases y su real importancia radica en que se trata de la primera experiencia de
esta ndole entre dos naciones de la regin.
El estudio de su gnesis y desarrollo permite observar un progreso sos-
tenido y una voluntad permanente por resolver los numerosos obstculos que la
constitucin de una unidad de este tipo presenta, tanto en los objetivos polti-
cos como en el afianzamiento de criterios comunes. Su organizacin particular
evidencia la bsqueda de la cooperacin y la interaccin conformando diferen-
tes estamentos integrados por personal de ambos pases asignados en forma
equitativa. A este respecto su composicin constituye un elemento novedoso no
slo en el contexto regional sino mundial, ya que adems de ser de naturaleza
combinada, como puede ser el caso de experiencias anteriores en el mbito
europeo tales como la SHIRBRIG16, es adems de carcter conjunta. Estos atri-
butos le otorgan una ventaja manifiesta a la hora constituirse en un vehculo
para la cooperacin y la interoperabilidad, al conformar un escenario ms abar-
cativo que el existente en experiencias similares anteriores.
La consigna inicial plantea como propsito fundamental el constatar el
aporte que la Fuerza de Paz Combinada Cruz del Sur podra realizar a la
potencial implementacin de una estructura de Seguridad Cooperativa entre las
repblicas de Argentina y Chile, constituyndose en el eslabn inicial de dicho
proceso. Es evidente que para poder constituirse en un factor inicial, la unidad
en cuestin debe poder contribuir a dicha estructura de seguridad de manera
concreta.
El Diccionario de la Real Academia Espaola define contribuir como
el ayudar y concurrir con otros al logro de algn fin. A partir de la delimita-
cin de la realidad contextual explicitada precedentemente y habiendo desarro-
llado una herramienta de evaluacin que permiti ponderar la relacin entre la
Fuerza en cuestin y las denominadas Medidas de Confianza, se han logrado
identificar los parmetros dentro de los cuales se materializa dicha relacin.
Asimismo, se ha conseguido corroborar no slo la existencia de un aporte real
y concreto sino la factibilidad que dicha contribucin se potencie en el corto
plazo mediante la concrecin de acciones especficas.
A partir de lo expuesto es dable interpretar que iniciativas como la de la
Fuerza de Paz Combinada Cruz del Sur pueden realizar un aporte sustancial
a la implementacin de Medidas de Confianza entre Chile y Argentina consti-
tuyndose por ende, de existir voluntad poltica de los respectivos gobiernos,
en un factor iniciador de la implementacin progresiva de un sistema de segu-
ridad de carcter cooperativo entre ambas naciones. Para que esto se transfor-
me en una realidad el proyecto implcito en la conformacin de la Fuerza debe
ser abonado por la voluntad poltica de crecer en este sentido mediante el apoyo
a su desarrollo fctico y su complementacin con medidas en otros mbitos de
16. Standby High Readiness Brigade (Brigada en espera de Despliegue Rpido).

la interaccin entre los dos Estados. De no ser as la conformacin de la Fuer-

za se diluir en el tiempo y sus efectos, de por si limitados, quedarn circuns-
criptos al plano especficamente militar.
En resumen, el presente artculo ha permitido identificar ciertos factores
cuya ocurrencia real o potencial trasunta en un aporte efectivo y originario en
pos de materializar una futura estructura de Seguridad Cooperativa entre
Argentina y Chile por parte de la Fuerza de Paz Combinada Cruz del Sur. As
como las Medidas de Confianza por su significancia relativa y su eficacia,
constituyen un necesario iniciador del proceso de seguridad, venciendo las
reticencias iniciales de los actores, se puede inferir que la implementacin del
sistema en un mbito binacional, sera ms rpida y menos dificultosa que en
el conjunto del contexto regional y la verificacin de su eficacia sera un est-
mulo para el resto de los pases de la regin.
Adems, la delimitacin de acciones corroborables a travs de las cua-
les se materializan las vas de interrelacin, permite identificar mecanismos
concretos en pos de incrementar la cooperacin binacional militar. No obstan-
te, a pesar del compromiso y esfuerzo volcados por los correspondientes esta-
mentos militares, el aprovechamiento de esta herramienta como un factor de
contribucin a la futura instauracin de un modelo de Seguridad Cooperativa
en el cono sur del continente o su derivacin hacia un instrumento de alcance
ms limitado en la relacin entre las dos naciones, ser una responsabilidad pri-
vativa de los respectivos niveles polticos y depender a su vez de las coyuntu-
ras nacionales y del contexto regional imperante en Amrica latina en los pr-
ximos aos.
127
LIDERAZGO ESTRATEGICO
EN ORGANIZACIONES
CIVICO-MILITARES Y COMBINADAS
CFCDIM EMILIO ERNESTO SEGURA

Capitn de Fragata de Infantera de Marina

EMILIO ERNESTO SEGURA
Egres de la Escuela Naval Militar como Guardiamarina en el

ao 1990 (Promocin 120). Se desempe como Oficial de
Infantera de Marina Aprob los Cursos de Especializacin en
Comunicaciones, de Aplicacin para Oficiales de Infantera de
Marina y de Comando y Estado Mayor en los aos 1994, 1999
y 2009, respectivamente. Revist por el Batalln de Comuni-
caciones Nro1 y el Batalln de Infantera de Marina Nro3,
entre otros destinos, ejerciendo como Comandante del primero
durante el ao 2010. Actualmente se desempea como Oficial
Alumno en la Escuela Superior de Guerra Conjunta.
LIDERAZGO ESTRATEGICO
EN ORGANIZACIONES
CIVICO-MILITARES Y COMBINADAS
Segn mi juicio, el liderazgo en combate representa probablemente el mayor

reto de liderazgo para cualquier lder. Se afrontan riesgos significativos. Se acta en
condiciones de trabajo muy malas. Probablemente haya mayor incertidumbre que en
cualquier otro tipo de actividad humana. Posiblemente sea la nica actividad de lider-
azgo en la que tanto los seguidores como los lderes preferiran estar en otro lugar.
William A. Cohen
Introduccin
El concepto de liderazgo siempre tuvo una estrecha vinculacin con las

Fuerzas Armadas (FF.AA.). Desde antao, los tericos de la guerra, conscientes
de la naturaleza social y humana de sta, se han referido a las caractersticas
personales o comportamientos que deban tener quienes conducan la guerra
para poder influenciar a sus subordinados y condicionar al enemigo.
Dentro de las teoras ms recientes se encuentra aqulla que define distin-
tos tipos de liderazgo de acuerdo al nivel de conduccin militar (o gerencial)1:
Estratgico, General (Operacional u Organizativo) y Directo (Tctico).
Simplemente menciono aqu que el Liderazgo Estratgico (LE) es aqul
que debe caracterizar a los Generales (o equivalentes) para la conduccin de
1 Guillot W.M. Liderazgo Estratgico: Definiendo el Desafo Air & Space Power Journal
Junio 2004.
sus fuerzas en tiempos de paz o de guerra. Este concepto posee total concor-
dancia con la etimologa de la palabra estrategia2.
El devenir de los sucesos histricos le ha exigido al lder militar el desar-
rollo de variadas habilidades o capacidades. Durante las ltimas dcadas el
mundo ha sido escenario de grandes cambios en muy corto tiempo, siendo la
transformacin del mbito militar la causa y el efecto de varios de esos cam-
bios. Por su naturaleza, los conflictos se tornaron ms complejos, no slo
debido a la variedad, letalidad, alcance y precisin de las nuevas armas sino
adems por la diversidad de agencias y organizaciones que participan en ellos
(Operaciones Cvico Militares OCM). Adems, la tecnologa ha modificado
la forma de percibir el Teatro de Operaciones (TO) y la situacin, intentando
reducir la incertidumbre. El volumen y la velocidad de procesamiento de la
informacin han alcanzado lmites que no hubiesen sido imaginables treinta
aos atrs. El desarrollo actual de los medios de comunicacin masiva ha lle-
vado el campo de batalla al living del hogar provocando que la reaccin del
pblico pueda inclusive modificar el rumbo del conflicto mismo (efecto CNN).
Por otra parte, las operaciones combinadas, son cada vez ms comunes pese a
que los intereses de los pases participantes y el grado de compromiso de las
fuerzas empleadas son variados y difciles de conciliar. Esta complejidad se
manifiesta adems por la posibilidad de encontrar diferentes tipos de conflictos
en un mismo TO, desarrollndose muy prximos en el tiempo y/o en el espa-
cio3.
En sntesis, la complejidad descripta plantea exigencias para ejercer el lid-
erazgo en el TO que son distintivas de estos tiempos, en el cual el LE, tal como
lo describe la teora, deja de ser exclusivo de los generales debiendo ser abarca-
tivo a los Oficiales Jefes y Superiores.
Para explicar esta ltima afirmacin, comenzar describiendo al liderazgo
y el entorno estratgico, luego caracterizar las OCM y las operaciones combi-
nadas, para finalmente mostrar la vinculacin entre las dos ltimas con los
primeros.
2 El origen de la estrategia se fundamenta en el arte de los generales. La palabra estrategia, de

raz griega, es la consecuencia de la etimologa de Estratega, nombre dado al general griego que
comandaba un ejrcito. Recuperado de http://prof-ipm-
libertador.espacioblog.com/post/2010/01/20/estrategia-militar-resumen-documentos-analizar-tema
3 Three Block War: concepto descripto por el General Charles Krulak (Comandante del US
Marine Corps) a fines de la dcada del 90, para ilustrar el complejo espectro de desafos proba-
bles a ser enfrentados por los militares en el campo de batalla actual. A travs de l explica que el
militar puede estar sometido a la exigencia de conducir, dentro de un espacio reducido, acciones
militares de gran intensidad, operaciones de mantenimiento de la paz y operaciones de asistencia
humanitaria. Es decir, tratar con fuerzas enemigas, neutrales o amigas en un rea reducida y
casi simultneamente.
El Liderazgo y el entorno estratgico
Me di cuenta que a los 58 aos deba aprender nuevos trucos que no

haba aprendido de los manuales ni en el campo de batalla. En esta posicin,
soy un soldado poltico; tendr que dejar de lado mi adiestramiento para emi-
tir rdenes y tomar decisiones rpidas y tendr que aprender las artes de per-
suasin y astucia. Debo volverme un experto en un conjunto de habilidades
completamente nuevo.
General George C. Marshall (Jefe de Estado Mayor del US Army)
Entre las definiciones de liderazgo que he ledo, eleg una que me pareci
la ms adecuada puesto que lo acota a ciertas circunstancias y en determina-
dos perodos:
relacin social entre seres humanos en la cual una o ms personas, bajo
ciertas circunstancias y en determinados perodos, ejercen un grado de influ-
encia capaz de conducir a los dems a la conquista de un objetivo propuesto4
En muchas ocasiones se ha visto el xito militar como un reflejo de las
condiciones de liderazgo de los comandantes. Sin embargo, atribuir la suerte
del curso de un combate, una batalla o la guerra misma a un solo individuo
resulta una simplificacin extrema para un fenmeno social tan complejo. S
podemos afirmar que el liderazgo es un factor de gran importancia en l.
El concepto de liderazgo como tal apareci en el Siglo XX, sin embargo, a
lo largo de la historia los estudiosos del fenmeno de la guerra dejaron plas-
mados aquellos aspectos del hombre que consideraban primordiales para la
conduccin de las fuerzas militares hacia la victoria. Entre ellos, Carl von
Clausewitz (Siglo XIX) defini al genio militar mencionando las caracters-
ticas que deba reunir para ser considerado como tal. Entre ellas aparecen el
coraje, la fortaleza fsica y de espritu, la inteligencia, la determinacin y el
coup doeil (intuicin o perspicacia)5.
El Siglo XX encontr a los estudiosos de este tema detrs del Gran Hom-
bre; surge la teora de los rasgos: el lder era reconocido por las caractersticas
innatas en l6. Ms tarde aparecieron las teoras del comportamiento, soste-
niendo que ms all de dichas caractersticas, el lder puede formarse. Luego
surgieron las de contingencias o situacionales mediante las cuales se relacionan
distintos estilos de liderazgo con las particularidades de sus seguidores y el
contexto o situacin que los comprende. Estas teoras se complementaron con
los estilos de liderazgo democrtico, autocrtico o laissez-faire7. Pronto,
surgieron las teoras de liderazgo transaccional y transformacional8.
4 Vargas Herzer; Revista Military Review. Marzo-Abril de 1993
5 Clausewitz, Carl On War Editado y traducido al ingls por Michael Howard y Peter
Paret; Princeton University Press; Edicin 1976; Pg. 100 102.
6 Entre las ms comunes se encontraron la ambicin y energa; el deseo de dirigir; la honradez e
integridad; la confianza en s mismo; la inteligencia y conocimientos adecuados para sus puestos.
7 Robbins, Stephen P., Comportamiento Organizacional; Captulo 10 Liderazgo; Octava Edi-
cin; Editorial Prentice Hall, Mxico 1999.
8 Valdebenito, Omar Gutirrez La Nueva Tendencia En Liderazgo: Del Liderazgo Transac-
cional al Transformacional sitio web http://www.revistamarina.cl/revistas/1999/2/gutierre.pdf.
Independientemente de lo hasta aqu descripto, nos referiremos ahora al lid-

erazgo desde una ptica netamente militar y particularmente adoptando como
referencia la definicin y concepto de Liderazgo Estratgico, tal cual se
describe en la Publicacin del Ejrcito de los Estados Unidos FM 6-22 Army
Leadership (2006), elaborado por el Center for Army Leadership.
Esta publicacin distingue tres tipos de liderazgo:
- Liderazgo Directo (LD): para aqullos de trato directo con quienes lideran.
- Liderazgo Organizacional (LO): para aqullos que lideran grandes
unidades de combate (GUC) o batalla (GUB).
- Liderazgo Estratgico (LE): para los mximos niveles de conduccin de
cada una de las Fuerzas Armadas y del Estado Mayor Conjunto.
Segn la mencionada publicacin, el LE debe caracterizar a los Generales
para la conduccin de sus fuerzas en tiempos de paz o de guerra. Sin embargo,
es importante aclarar que supone no dejar de considerar aquellas virtudes o com-
petencias desarrolladas durante el LD y LO. Los valores morales (lealtad, veraci-
dad, honor, coraje, etc.) no son privativos de un determinado nivel de conduccin
o de un mbito de aplicacin especfico; no reconocen jerarquas ni lmites tem-
porales; servirn de sostn para la formacin de un Lder Estratgico.
Las palabras del General Marshall citadas al comienzo son elocuentes: en
su cargo de Jefe de Estado Mayor del Ejrcito se enfrentaba a la necesidad de
aplicar un estilo de liderazgo para el cual el Ejrcito no lo haba preparado.
Estaba frente a un entorno cuya naturaleza era distinta a la de los cuarteles o del
campo de batalla y cuyas caractersticas son la volatilidad, incertidumbre, com-
plejidad y ambigedad (VICA).
La volatilidad es la rapidez con la que el entorno estratgico pasa de un
estado a otro. Las situaciones son cambiantes e inestables y requieren un con-
tinuo anlisis para anticipar dichos cambios y adaptarse al nuevo entorno. Nor-
malmente generan una percepcin negativa puesto que representan mayores
riesgos e incertidumbre. Pero aquel que se ha formado para la conduccin en
un ambiente como el descripto, ser capaz de ver oportunidades donde otros
ven riesgos.
En el mbito estratgico los factores intervinientes son tan numerosos que
conocerlos a todos y tener la certeza de cmo interactan entre s resulta
imposible. La incertidumbre jams podr eliminarse y ella se debe no slo a las
limitaciones propias para percibir la realidad sino adems a las acciones de los
protagonistas estratgicos para ocultar sus intereses o intenciones. Las situa-
ciones estratgicas son mucho ms blandas, menos estructuradas, con menos
informacin que las de planeamiento o de la tctica, aunque bien pueden ser
muy trascendentales. Tomar una decisin estratgica es pues asumir la respon-
sabilidad de la ignorancia.9
La complejidad surge del resultado de las interacciones de numerosos
actores con racionalidades diferentes y un variado espectro de factores sobre los
9 Alonso Rodolfo J.; Alemano Roberto y Monteverde Agustn Mtodo de Toma de Decisiones
en Condiciones de Incertidumbre Documento no publicado de la ctedra del mismo nombre;
Escuela de Guerra Naval; ao 2009; Pg. 9.
que tenemos control parcial o no tenemos control alguno. He encontrado una

clara representacin grfica de la complejidad en la figura 1, publicada por el
Coronel Michael Guillot (USAF) en el Air & Space Power Journal10.
Ambiente de Ambiente
Seguridad Nacional Nacional
Prioridades Riesgos y Congreso
Intereses Poltica
Amenazas Presupuesto
Nacionales y Recursos
Suposiciones Respaldo
Nacional
Objetivos
Nacionales
Medios
Poder Oportunidades Entorno
deInfluencia Costos y
PEM Riesgos
Decisiones
Estratgicas
Guade Vulnerabilidades
Diplomacia y Democracia Poltica
Coaliciones
NU Concepto
Recursos ONGs Estratgico Capacidades Riesgos
VAS (recursos) (amenazas)
Aliados y
Alianzas Condiciones Objetivos(fines)
Amenazas B,O,P,
Finales Militares
El Entorno Internacional El Entorno Militar
Figura 1
La cuarta caracterstica es la ambigedad, la posibilidad de que algo

pueda entenderse de varios modos o de que admita distintas interpreta-
ciones11. En el nivel estratgico, este fenmeno donde intervienen culturas
distintas y multiplicidad de intereses, es muy comn. En un ambiente con
diversidad de actores es imposible evitar que un mismo suceso adopte inter-
pretaciones diferentes. Para reducir la ambigedad, es necesario que un lder
estratgico aborde los problemas empleando un planteamiento de equipo para
resolverlos y as obtener consenso para las decisiones. El desafo para los
lderes estratgicos es comprender que las perspectivas amplias, obtenidas a
travs de la ayuda consensual elimina la ambigedad y conduce a decisiones
estratgicas eficces12 .
En este nivel de conduccin y ligado a la ambigedad est la adminis-
tracin de la informacin y la comunicacin. La cultura militar nos ha inculca-
do desde muy temprano un gran celo por la informacin. Generalizando,
podemos decir que nos ha enseado a limitarla a los pocos que la necesitan den-
tro del mbito militar y negarla a quienes no pertenecen al mismo. A nivel
10 Guillot, M.; Op cit.

11 Diccionario de la lengua espaola, Espasa-Calpe (2005).
12 Guillot, M.; Op cit.
estratgico, la comunicacin con aquellas organizaciones externas a la propia

fuerza es fundamental y requiere13:
- Compartir informacin, no controlarla (cambio de enfoque en su admin-
istracin).
- Dilogo abierto, discusiones no basadas en las jerarquas (la fuerza de
la razn).
- Considerar perspectivas flexibles, no la defensa de las propias ideas (un
mbito de negociacin donde todos deben ganar).
Los lderes estratgicos no slo debern ser expertos en asuntos militares
sino que debern tener un acabado conocimiento de los otros elementos del
poder nacional (diplomacia, economa e informacin) y de su interrelacin con
el militar. Para interactuar en este tipo de ambiente debern desarrollar habili-
dades y capacidades para14 :
a) Predecir efectos de segundo y tercer orden: las decisiones deben ponder-

arse ms all del efecto inmediato o del buscado. Las acciones no siempre sern
interpretadas de acuerdo con nuestras intenciones.
b) Negociar: la negociacin es un proceso en el cual un individuo intenta
persuadir a otro de cambiar sus ideas o comportamientos. Es el proceso en el
cual al menos dos partes con diferentes necesidades y puntos de vista tratan de
alcanzar un acuerdo en asuntos de mutuo inters. Una negociacin se vuelve
transcultural cuando las partes involucradas pertenecen a diferentes culturas y
por lo tanto no comparten las mismas formas de pensar, sentir y compor-
tarse15. El lder estratgico depende intensivamente de las habilidades de
negociacin para obtener la cooperacin y apoyo necesario para cumplir una
misin o lograr las necesidades del comando16 .
c) Formar consenso: Los lderes estratgicos deben ser hbiles logrando
consenso y construyendo alianzas duraderas. Deber primar la relacin inter-
personal a la mera imposicin de la autoridad. Lograr consenso asegura la iden-
tificacin de todos los participantes con las soluciones o medidas adoptadas y
por lo tanto stas sern ms duraderas.
d) Comunicar efectivamente: La comunicacin es un factor determinante
en el LE. Slo a travs de ella se podr influenciar a otros, transmitir la visin
y lograr consenso. El manejo de la prensa es trascendente para una comuni-
cacin efectiva. Adems, la habilidad para la expresin oral deber ser desar-
rollada puesto que ser fundamental para una buena argumentacin y el logro
de la persuasin. Asimismo, recordemos siempre que las acciones tambin
hablan.
e) Analizar situaciones complejas y ambiguas: El lder deber ser capaz de
ver el orden donde otros slo ven caos y debern sentirse cmodos trabajando
13 Flowers, Michael Mejorando el Liderazgo Estratgico Military Review; Septiembre-
Octubre 2004; Pg. 18.
14 bidem, Pg. 17.
15 Mitrovica, David International Negotiations CSEG Recorder (Canadian Society of
Exploration Geophysicist); March 2001; Pg. 50.
16 Ejrcito De Los Estados Unidos FM 22-100 Army Leadership; Edicin 1999; Pg. 7-4 y
en este tipo de ambiente. Esta es la manera de encontrar oportunidades donde

otros solamente ven riesgos.
f) Pensar de manera innovadora y crtica: necesario para hallar ideas y solu-
ciones en un entorno caracterizado por situaciones no estructuradas.
A ellas, aunque resulte obvio, debern agregarse las habilidades para tra-
ducir fines polticos en objetivos militares y para construir, mantener y admin-
istrar relaciones en ambientes conjuntos, multinacionales e interagenciales.
Operaciones Combinadas
El victorioso General (Schwarzkopf) fue aclamado y admirado por

civiles y militares. Llam la atencin su estilo atrevido y carismtico que
transmita confianza en sus tropas, que lo respetaban y queran; y al mismo
tiempo tena la capacidad de hipnotizar a los periodistas de los medios de
comunicacin del mundo, con su sentido del humor y su inclinacin a dar
respuestas directas. Pedro Olid Martnez
Las OC o multinacionales no son producto de los tiempos modernos. Surgi-

das a partir de alianzas o coaliciones17 , son casi tan antiguas como las guerras
mismas. Pese a que cada una de ellas ha tenido particularidades distintivas, la
historia nos ha mostrado que hay caractersticas comunes en todos los ambi-
entes operacionales multinacionales las cuales debern ser consideradas por
Jefes de Estado y militares para obtener las mayores ventajas de ellas.
Un factor comn a todas ellas es la comunicacin interpersonal. El Gener-
al Scales, quien fuera Director del US Army War College, sostiene que Con-
fianza, no tecnologa, sostiene las coaliciones18 . Este tema no debe ser exclu-
sividad de los Comandantes sino que debe abarcar a los Oficiales del Estado
Mayor, en particular a los Oficiales de Enlace19 , quienes actan en nombre del
Comandante. Con esto ltimo en mente veremos cmo est caracterizado el
ambiente operacional combinado:
- Los objetivos individuales por los cuales los pases participan en una
OC normalmente difieren. Siempre existe un objetivo comn que da origen a
la alianza o coalicin y permite aunar esfuerzos, pero adems habr otros que
respondern a diversos intereses individuales (de cada nacin). Tanto unos
como otros podrn ir cambiando con el transcurso de los acontecimientos,
pudiendo dar lugar a que algunas naciones abandonen la coalicin o que otras
se incorporen. A nivel operacional sucede algo similar; a pesar que puede exi-
stir una absoluta coincidencia de las partes con respecto al qu de la
17 Las alianzas son el resultado de acuerdos o tratados formales entre dos o ms naciones con
amplios objetivos y de largo plazo. En cambio, las coaliciones son acuerdos ad hoc entre dos o ms
naciones para acciones comunes que surgen como respuesta a una amenaza especfica; son de
carcter transitorio y se disuelven cuando desaparecen las metas comunes que le dieron origen. Ejem-
plo de alianza es la OTAN y de coaliciones son las formadas para llevar a cabo las operaciones Escu-
do del Desierto y posteriormente Tormenta del Desierto.
18 Scales, Robert H. Trust, not technology, sustains coalitions Parameters; Winter 1998; Pg 4.
19 bidem, Pg. 7 8.
operacin, las diferencias pueden manifestarse en el cmo y con qu. En

ocasiones estas diferencias surgen de las instrucciones o restricciones
nacionales20 impuestas a los comandantes de las fuerzas participantes. El bal-
ance de los riesgos a asumir por las fuerzas de cada nacin y en la asignacin
de misiones de envergadura en el contexto de la gran operacin es un aspec-
to a tratar minuciosamente. Los pases cuyos pueblos posean mayor capacidad
de tolerancia a las bajas de combate estarn en mejores condiciones para asumir
mayores riesgos, adoptar mayor protagonismo en las acciones y al final de las
mismas obtener mayores dividendos de acuerdo con los resultados. Para un
Comandante en el nivel operacional, armonizar objetivos requiere un fuerte y
firme liderazgo, pero no a expensas del tacto, entendimiento y respeto por cada
miembro de la coalicin21. Los comandantes debern saber manejar la
ambigedad de tener que conciliar los objetivos militares de la nacin con los
de la coalicin y ser lo suficientemente firmes y persuasivos para lograr el
cumplimiento de ambos, en forma integrada con los del resto de las fuerzas par-
ticipantes.
- Las capacidades de las fuerzas participantes no siempre son equitativas
debido a la calidad o cantidad de las mismas. La habilidad de los planificadores
estar en lograr complementar las fortalezas de cada una, minimizando las
debilidades individuales y del conjunto.
El equipamiento y la logstica son dos aspectos a considerar seriamente.
La compatibilidad es uno de los aspectos ms crticos; las comunicaciones son
su manifestacin ms tangible. Otros aspectos son la calidad y cantidad de
equipamiento disponible. A ellos debemos agregarles los requerimientos rela-
cionados con el personal. En la creatividad, experiencia y criterio profesional
de los logsticos descansar el ritmo y la fortaleza de las operaciones. Silkett
hace referencia a Matthew Ridgway relatando su experiencia durante la Guer-
ra de Corea:
Los holandeses queran leche donde los franceses queran vino. Los
musulmanes no queran carne de cerdo y los hindes no queran carne vaca.
Los orientales queran ms arroz y los europeos ms pan22 .
- La doctrina y el adiestramiento son dos pilares sobre los que se susten-

tar la eficiencia operativa de la coalicin. La interoperabilidad se construye en
pocas de paz, con tiempo y a travs de un accionar sistemtico. Debern
estandarizarse los procedimientos y explotarse el empleo de los Oficiales de
Enlace.
- Naturalmente los militares ofrecen cierta resistencia a compartir infor-
macin clasificada o inteligencia. Evidentemente, este tipo de ambiente
operacional crea una ambigedad en los mximos responsables de la conduc-
cin militar de las fuerzas que debern resolver con criterio profesional, en
beneficio de la coalicin y sin perjuicio de la nacin.
20 Pertusio, Roberto L. Estrategia Operacional, IPN; 3 Edicin; Ao 2005; Pg. 207 210.
21 Silkett, Wayne A. Alliance and Coalition Warfare Parameters; Summer 1993; Pg 79.
22 bidem, Pg. 81
- La cultura y el idioma juegan un papel importante en la conduccin de

las operaciones. El comandante que no le asigne la importancia que tienen no
habr entendido la naturaleza de las OC. Si las diferencias culturales entre los
miembros de una coalicin no son advertidas pueden dar lugar a fricciones o
malentendidos que repercutan en el desarrollo de las operaciones.
Operaciones Cvico - Militares
El nuevo y velozmente cambiante entorno global que est caracterizado

por la inestabilidad regional, el crecimiento de gobiernos pluralistas y ame-
nazas no convencionales, requerir de una cooperacin interagencias an
mayor, con una relacin cvico-militar funcionando a pleno.
JP3-08 Interagency Coordination during Joint Operations Vol I (1996)
Las OCM23 pueden desarrollarse a travs del amplio espectro de opera-

ciones militares, de combate o no guerra y son la herramienta primaria para
lograr la sincronizacin del poder militar con el resto de los instrumentos del
poder nacional. Involucran gran diversidad de actores o participantes, consti-
tuyndose en operaciones conjuntas, combinadas e interagenciales. Esto trae
aparejado un grado de complejidad y fricciones crecientes, entorno en el cual
debern desenvolverse los lderes militares. Este entorno, a primera vista cati-
co, complejo, posee adems un alto grado de volatilidad, incertidumbre y
ambigedad.
Trabajar con NGOs, PVOs y organizaciones regionales / internacionales

requiere un alto grado de tolerancia a la ambigedad. Ninguna de esas orga-
nizaciones aceptar normalmente la asignacin de una tarea o la direccin
externa y pocas coordinarn sus actividades con otros a menos que sea una
necesidad de su organizacin.24
A pesar de las ventajas que puede reportar la accin coordinada con las
ONG, en principio estas organizaciones se manifiestan como poco influencia-
bles por parte de las fuerzas militares. Las percepciones mutuas entre las ONG
y los militares dificultan el ejercicio del liderazgo de estos ltimos sobre las
primeras. La relacin existente entre ambos se resume en la Tabla 125 .
Por lo tanto, el desafo de los Oficiales que participan en una OCM es
23 Operaciones Cvico-Militares (CMO): son las actividades de un comandante para establecer,

mantener, influenciar o explotar relaciones entre fuerzas militares, organizaciones y autoridades
gubernamentales y no gubernamentales y la poblacin civil. Estas operaciones pueden ocurrir en
reas amigas, neutrales u hostiles Joint Publication 3-57 Joint Doctrine for Civil-Military Oper-
ation (Fuerzas Armadas de los Estados Unidos).
24 bidem; Pg I-9.
25 Tabla de elaboracin propia. Fuentes: JP 3-57, Op. cit., Pg. I-5; Paz, J, Op cit., Pg. 62;
Klotz, M. Op. cit.; Poteat, Linda Non-Governmental Organizations (NGOs) in Complex
Emergencies and Relief Settings Presentacin correspondiente al curso MOOTW/Peace
Operations (2007); Norfolk (VA), USA; Ao 2007.
ejercer el liderazgo sin autoridad formal, hacindolo por consenso o con-

vencimiento. Para ello, uno de los pasos ms importantes ser conocer las cul-
turas de las distintas organizaciones y pases involucrados.
El Comandante y los Oficiales de su Estado Mayor debern ver en la diver-
sidad la fortaleza del proceso interagencias y tendrn que transmitir esta idea a
sus subordinados para lograr una adecuada simbiosis en todos los niveles en los
cuales se desarrolla la operacin.
Las ONG son organizaciones con un importante potencial que debe ser
aprovechado por las fuerzas militares. Constituyen fuentes de informacin de
gran valor acerca de los gobiernos locales, regionales y de las actitudes de la
poblacin ante la participacin de las fuerzas armadas. Sus contactos y experi-
encias son recursos que los lderes militares no deben permitirse prescindi
En todos los niveles, las OCM utilizan como herramientas la negociacin
poltica, la colaboracin, el consenso y las relaciones interpersonales para crear
condiciones para el xito.
Es aqu donde debern salir a la luz las capacidades de un lder que se
adapte rpidamente al ambiente, haga una correcta lectura de la situacin y se
encuentre cmodo trabajando en la ambigedad y la aparente anarqua del
entorno interagencial en el que confluyen participantes con intereses dismiles.
Conclusiones: Vinculacin del LE con las OC y OCM
La descripcin de las OC y OCM nos ha mostrado que ambas se desarrol-

lan en un entorno caracterizado por la volatilidad, incertidumbre, complejidad
y ambigedad. Un ambiente en el cual los diferentes participantes se renen
para un mismo fin pero que detrs de l existen intereses diferentes, que en
algunos casos resultan difciles de conciliar e inclusive se presentan como un
potencial factor de conflicto o de distanciamiento.
Hemos visto que las OCM constituyen operaciones aun ms complejas que
las OC, porque en esencia se manifiestan como operaciones conjuntas, combi-
nadas e interagencias y por lo tanto representan la combinacin de la comple-
jidad de todas ellas.
Desde el punto de vista operacional los desafos aparecen ante la necesidad
de armonizar diversos objetivos, diferencias culturales (cultura organizacional
y tnica), de comunicacin, de idioma, de doctrina, de equipamiento, de capaci-
dad operativa y niveles de adiestramiento, etc. Por otro lado, el manejo de la
informacin supone otro punto de friccin, debido a que en el mbito militar se
educa al personal en la discrecin y limitada distribucin y en este tipo de
entorno, compartir informacin con otros actores es una necesidad y supone un
acercamiento de las partes que posiblemente se manifieste de manera positiva
en otros mbitos.
Entre las organizaciones que interactan con el componente militar, encon-
tramos tal vez en la prensa y en las ONG a aqullas con las que sea ms difcil
interactuar o sobre las que ms cueste influir. Evitarlas representara un acto de
negligencia o incompetencia profesional puesto que ellas pueden tener un efec-

to multiplicador sobre las acciones de las fuerzas militares, contribuyendo o
comprometiendo el cumplimiento de la misin.
El ejercicio del liderazgo en las fuerzas armadas ha sido siempre una
necesidad planteada en todos los niveles de conduccin. Para los Oficiales ha
sido un desafo que estuvo siempre ligado al desempeo profesional, puesto
que requera lograr el adecuado balance entre el cumplimiento de la misin
impuesta por el superior y la satisfaccin de sus subordinados por haberla
alcanzado. Siempre ha significado un equilibrio difcil de lograr, pese a que
existen condiciones favorables que apuntalan dicho liderazgo: valores y tradi-
ciones comunes; formacin profesional semejante; reconocimiento de la autori-
dad por parte de los subordinados; marco reglamentario que respalda la autori-
dad.
Sin embargo, los casos de liderazgo en entorno de operaciones combinadas
y cvico militares; planteados aqu, difieren significativamente de los men-
cionados precedentemente dificultando de manera particular el ejercicio de
aqul. En el entorno descripto podr haber respeto por la jerarqua pero no
necesariamente existir autoridad sobre el resto de los participantes ni un marco
reglamentario que la respalde. El liderazgo deber ejercerse por consenso o
convencimiento.
Sin lugar a dudas, liderar o desenvolverse exitosamente en un ambiente
como el descripto al comienzo, requiere de aptitudes que trascienden el marco
especficamente militar. Estamos hablando de competencias que no se desar-
rollan con el adiestramiento que se realiza diariamente en las Unidades. Estas
habilidades y capacidades son las mismas que plantea el LE y fueron desarrol-
ladas bajo el primer subttulo de este trabajo.
El ambiente operacional contemporneo es ms complejo, ambiguo e
impredecible y por lo tanto requiere lderes que puedan entender ms tempra-
no que antes en sus carreras profesionales las implicancias estratgicas. . . . .
Los lderes deben desarrollar las habilidades a nivel operativo y estratgico
ms temprano en sus carreras para enfrentar exitosamente futuros desafos.26
Resulta sencillo entender que los generales necesitan dominar estas habili-
dades, pero tambin es necesario aceptar que Oficiales de jerarquas interme-
dias deben entender las implicancias estratgicas que pueden tener sus acciones
en un complejo ambiente operativo contemporneo.
De esta manera, he resumido las vinculaciones existentes entre el LE y las
operaciones descriptas. Las condiciones del entorno de las OC y las OCM
requieren de lderes militares con perfil de LE para desempearse exitosamente
en el ejercicio de sus funciones.
Adems, ha quedado demostrado que este tipo de liderazgo no se encuen-
tra atado de manera exclusiva a determinados niveles de conduccin de las
FF.AA. ni a jerarquas especficas. Probablemente resulte ms fcil identificar-
lo en el ambiente en que se desenvuelven los almirantes y generales pero ello
26 Flowers, M.; Op. cit.; Pg. 17.

no lo hace distintivo de las mencionadas jerarquas.

A modo de cierre considero oportuno reforzar la justificacin recurriendo a
la siguiente frase:
La estrategia no se corresponde con un nivel jerrquico sino que responde
a un tipo determinado de cuestiones que se presentan como no estructuradas y
con alto grado de incertidumbre, volatilidad, complejidad y ambigedad 27.
27 Alonso, Rodolfo J.; Moya Latrubesse, Eulogio A.; Alemano, Roberto; Monteverde,
Agustn Estrategia - Contribucin Acadmica N80 Escuela de Guerra Naval; Ao
2006.
Tabla Nro. 1
ORGANIZACIONES NO MILITARES
PERCEPCION DE LA OTRA PARTE GUBERNAMENTALES
Los militares producen daos Las ONG no colaboran con
innecesarios a la poblacin civil requerimientos militares (en par-
y eventualmente afectan los ticular con la inteligencia militar).
derechos humanos.
Ocasionan destruccin de edifi- Estn conformadas con gente
cios y de la infraestructura civil extremadamente joven, proclive a
esencial. las protestas y al desorden y en
Producen innecesarios algunos casos poseen ideologas
desplazamientos de no antagnicas con lo militar.
combatientes.
No proporcionan suficiente Exigen ayuda excesiva e innece-
apoyo o en tiempo oportuno de saria en materia de seguridad,
seguridad, logstica, trans- logstica, transporte y comunica-
portes, equipamiento pesado y ciones.
comunicaciones.
Pretenden subordinar las Las ONGs no aceptan subordinarse
ONGs al comando militar. a las fuerzas militares.
Objetivos de corto o mediano plazo.
Objetivos de largo plazo en el Estructura organizacional buro-
rea. crtica.
DIFERENCIAS CULTURALES
Estructura organizacional Sujeto a una cadena de coman-

adhocrtica. do; disciplinados.
Independencia y descentral- Niveles de conduccin claramente
izacin (variable). definidos en la estructura militar
(tctico-operacional-estratgico).
No existen niveles de conduccin. El cumplimiento de la misin
Aqullos con acceso directo a recae en la capacidad de
autoridades gubernamentales o comando, control, comunica-
embajadores son los que ejecutan ciones e inteligencia.
en el terreno sus propios planes.
La eficiencia de su labor des- Entrenamiento para gran espec-
cansa en la cooperacin, coor- tro de operaciones, obtenido pre-
dinacin, opinin y consenso. vio al despliegue.
Entrenamiento especfico y Su objetivo (misin) se
obtenido en el trabajo mismo. desprende de una cadena de
Su objetivo es organizacional. objetivos que se inicia a nivel
nacional (fines polticos).
Inexistencia de intereses comunes.

OPORTUNIDADES
SIMILITUDES Y
Elaboracion propia Fuentes diversas
Falta de doctrina comn.
Carencia de adecuada comunicacin mutua.
Ausencia de experiencia previa trabajando juntos.

DIFICULTADES
Necesidades mutuas de la otra parte.

COMUNES
Motivaciones similares: vocacin de servicio; idealistas; predisposicin

a asumir riesgos.
Separacin de los amigos y la familia.
Espritu de sacrificio.
Espritu emprendedor o de aventura.
INSTITUTO UNIVERSITARIO NAVAL
UNIDAD ACADEMICA
ESCUELA DE GUERRA NAVAL
CARRERAS DE POSGRADO
MAESTRA EN ESTUDIOS ESTRATGICOS

(Acreditada por CONEAU RESOLUCIN 881/09)
DURACIN: Un ao dividido en dos cuatrimestres. (Ms Tesis)

TTULO: Magister en Estudios Estratgicos.
HORARIO: Lunes a jueves de 18:30 a 22:30 hs.
POSGRADO EN GESTIN LOGSTICA
DURACIN: Dos aos divididos en cuatro cuatrimestres.

TTULO: Posgrado en Gestin Logstica (Certificado de Curso)
HORARIO: Tres das por semana de 18:30 a 22:00 hs.
POSGRADO EN INTERESES MARTIMOS
DURACIN: Dos aos divididos en cuatro cuatrimestres.

TTULO: Posgrado en Intereses Martimos (Certificado de Curso)
HORARIO: Martes y Jueves de 18:00 a 22:00 hs.
REQUISITOS DE ADMISIN:
- Graduados de Carreras Universitarias
- Conocimientos de idioma ingls
- Sin ttulo de grado, con examen de admisin
- CONSULTAR POR BECAS
AVENIDA ANTRTIDA ARGENTINA 1201 / CP: 1104 C.A.B.A.

CONSULTAS: 43172000 INT. 4304 (LU-JU 9.30- 14; VI 9.30-12)
E-MAIL: UA_ESGN@ARA.MIL.AR
WEB: WWW.ESGN.EDU.AR
QUISIERA SECIBIR MAYOR INFORMACIN SOBRE LA CARRERA DE
MI NOMBRE:
CARGO:
MI MAIL ES:
Actividades de la Escuela de Guerra Naval - Ao 2009/2011 145
Actividades de la Escuela
de Guerra Naval
2009/2011
INTERCAMBIOS ACADMICOS CON OTRAS ESCUELAS DE GUE-

RRA, UNIVERSIDADES U ORGANISMOS NACIONALES O PRI-
VADOS
JUEGO DE CRISIS CARI-ESGN:
Con la participacin de cursantes de las carreras de Relaciones Interna-

cionales, Ciencias Jurdicas y Sociales de la Universidad Argentina de la
Empresa (UADE), de Derecho y Ciencias Polticas de la Universidad de
Buenos Aires (UBA), de Ciencias Polticas, Derecho y Relaciones Inter-
nacionales de la Universidad Catlica Argentina (UCA), de Derecho,
Ciencias Ambientales, Ciencias Sociales y Relaciones Internacionales de
la Universidad del Salvador (USAL) y de Relaciones Internacionales de
la Universidad Kennedy se desarrollaron desde el ao 2009 hasta el
2011, con una periodicidad anual, juegos de manejo de crisis organiza-
dos por la Escuela de Guerra Naval (ESGN) y el Consejo Argentino para
las Relaciones Internacionales (CARI). Bsicamente, con el mismo obje-
tivo, analizar los problemas que se presentan en el mar ante la ocu-
rrencia de actos que amenacen bienes o la vida humana en los espacios
martimos bajo la responsabilidad del Estado Argentino y su incidencia
en las relaciones internacionales, aplicando los elementos jurdicos per-
tinentes a cada circunstancia, analizando la interaccin con organiza-
ciones internacionales, gubernamentales y no gubernamentales y dis-
cutiendo modos de accin y/o solucin preventivos aplicables; la tem-
tica planteada en cada ao fue la siguiente:
2009: Amenaza de la piratera al trafico martimo turstico en la

Antrtida.
2010: Proteccin de recursos de la Plataforma Continental.
2011: Vulnerabilidades del ambiente antrtico.
JUEGO DE TURISMO:
Durante los aos 2009 y 2010 se desarrollaron juegos de simulacin de

crisis para alumnos de las carreras de las licenciaturas de turismo. La
temtica de los juegos se estructur sobre la base de un grupo de diri-
gentes vinculados al quehacer turstico que deban actuar, en el primer
caso, ao 2009, ante un desastre hdrico acaecido en la localidad de
Goya que afectaba a los contingentes tursticos bajo su responsabilidad,
en el segundo caso, en el ao 2010, dentro de un escenario antrtico
donde el contingente de turistas deba ser evacuado de la zona como
consecuencia de un naufragio.
JUEGO DE SIMULACIN UNIVERSIDAD AUSTRAL:
En el mes de abril del ao 2009 se realiz, con alumnos de la maestra

en Gestin de la Comunicacin en las Organizaciones, un Juego de
manejo y resolucin de una crisis en un escenario situado en una esta-
cin espacial en orbita que requera un vuelo logstico de carcter
urgente.
Durante el ao 2011, con cursantes y egresados de la Tcnicatura en

Orientacin Familiar se llev a cabo un Juego de Simulacin y manejo
de crisis dentro del cual los participantes deban, de manera individual
y colectiva y conformando Centros de Orientacin Familiar, poner en
practica los conocimientos tcnicos adquiridos a fin de aplicar las herra-
mientas necesarias y disear cursos de accin necesarios para la solu-
cin de una situacin de crisis familiar planteada.
JUEGO DE MANEJO DE CRISIS ESGN-UCA (SENASA)
Durante el ao 2009, en el mes de octubre, se realiz un Juego de simu-

lacin con los cursantes que jugaron el rol de un grupo dirigencial vin-
culado a gestin de polticas pblicas, involucrado en una crisis de con-
tagio con ntrax, ocurrida en el Puerto de Bs. As. Ellos deban enfren-
tar el conjunto de situaciones derivadas del proceso de desarrollo del
problema, realizar las apreciaciones necesarias, desarrollar las planifica-
ciones, adoptar las decisiones e impartir las rdenes que eran del caso,
concretando al mismo tiempo los informes y comunicaciones que resul-
taban pertinentes.
En el ao 2010 se realiz el juego en dos oportunidades sobre la base

de la misma situacin ficticia en la cual los participantes, vinculados al
sector alimenticio, sanitario y agropecuario deban resolver una crisis
que afectaba la economa, poltica y salud pblica a nivel nacional. El
primer juego, realizado en el mes de julio, se desarroll con alumnos del
curso de posgrado de Alta Gerencia Pblica donde, bsicamente, se
busc la interaccin de diversos organismos nacionales y privados para
el gerenciamiento de la crisis y, en el segundo juego, que se llev a cabo
en el mes de noviembre se trabaj sobre la interaccin de diversas dele-
gaciones del SENASA con la crisis focalizada a nivel regional.
En noviembre del ao 2011 se desarroll nuevamente la opcin de

manejo de una crisis del sector agropecuario con alumnos del Curso de
Alta Gerencia Pblica analizando los modos de accin a tomar ante el

accionar de un grupo ecologista que contamin granos de cereales en
el noroeste del pas como medida de desacuerdo por la implementacin
de la ingeniera gentica tanto en la produccin de cereales como en la
elaboracin de productos oleaginosos.
JUEGO INTERAMERICANO DE ESCUELAS

Y ACADEMIAS DE GUERRA NAVAL
(ARGENTINA BOLIVIA BRASIL CANADA CHILE
COLOMBIA ECUADOR ESTADOS UNIDOS - MEXICO
PARAGUAY PERU - REPUBLICA DOMINICANA URUGUAY
VENEZUELA)
Este un juego que se realiza anualmente con la participacin de las

Escuelas de Guerra de un numero considerable de Marinas de pases de
Amrica. Su objetivo general busca fomentar el intercambio acadmico
profesional, el conocimiento mutuo y la integracin de las Escuelas par-
ticipantes a travs de un foro de dialogo dentro del cual, en un marco
de libertad acadmica no vinculante, se busca el intercambio de cono-
cimiento e ideas.
El juego se desarrolla en una primera parte por Internet y finalmente a

travs de jornadas presenciales para la clausura del mismo. En el ao
2009 se llev a cabo en Montevideo, Uruguay, en el 2010, en Mxico y
finalmente, en el ao 2011, en Santo Domingo, Repblica Dominicana.
JUEGO BILATERAL DE MANEJO DE CRISIS

CON LA ARMADA DE CHILE:
Este Juego de Manejo de Crisis Bilateral con la Academia de Guerra

Naval de la Armada de Chile se realiza anualmente alternando las sedes
de ejecucin. Los correspondientes a los aos 2009 y 2011 se jugaron
en las instalaciones de la Escuela de Guerra Naval Argentina y el juego
del ao 2010 se realiz en Valparaso, Chile.
Sobre temticas relacionadas con la resolucin de situaciones de crisis

a nivel estratgico operacional, donde por su naturaleza, resulta priori-
tario el empleo de fuerzas navales combinadas a fin de incrementar la
interoperabilidad y la confianza mutua, se busca fundamentalmente
generar un foro de dialogo acadmico que contribuya al intercambio de
ideas y conocimiento reciproco.
JUEGO DE GUERRA TRILATERAL
(ARGENTINA-BRASIL-URUGUAY)
Este Juego de Guerra Trilateral que cuenta con la participacin de las

Escuelas de Guerra de las Armadas de Brasil, Uruguay y Argentina se
realiza anualmente y rotando las sedes organizadoras. El juego del ao
2009 le correspondi a la Escuela de Guerra Naval Argentina, el ao
2010 fue organizado por la Armada de Uruguay y el juego del ao 2011
se llev a cabo en Ro de Janeiro, Brasil.
El objetivo principal de este juego consiste en proveer un foro de dilo-

go, intercambio de ideas y conocimiento reciproco que contribuya a
establecer bases de entendimiento mutuo para el planteo, anlisis y
solucin de problemas derivados de crisis internacionales empleando
fuerzas navales combinadas a fin de incrementar la confianza mutua y
la interoperabilidad en el marco de la defensa regional.
JUEGO DE GUERRA MULTILATERAL

(ARGENTINA- BRASIL CANADA CHILE
ECUADOR ESTADOS UNIDOS - MEXICO PERU)
Si bien este es un juego de guerra realizado anualmente por organis-

mos de las Armadas participantes, los integrantes de las escuelas de
guerra normalmente forman parte de los Grupos que dirigen el juego.
Este juego de carcter multinacional tiene como objetivo principal pro-
mover la cooperacin, interoperabilidad y compatibilizacin doctrinaria
entre las marinas participantes.
Las sedes responsables de la organizacin y ejecucin de los juegos

correspondientes a los aos 2009, 2010 y 2011 fueron Chile, Estados
Unidos y Brasil respectivamente.
CONFERENCIAS 2009
18 / 03 Comunicacin Institucional
CN Ulloa
20 / 03 Conflictos armados y el Derecho Internacional
MY (EA) Mendoza
26 / 03 Seguridad en el Marco Regional

Lic. Fabin Calle
05 y 06 / 04 Seminario Malvinas
VARIOS
15 / 04 Liderazgo
Lic. Pedro Gorondi
21 / 04 Logstica en Malvinas
Cnel Forti
22 / 04 Realidad Poltico Nacional y su proyeccin hacia Amrica Latina

Dr. Rosendo Fraga
22 / 04 Apostadero naval en Malvinas

VL Mozzarelli
29 / 04 Seguridad Martima Global

Personal Naval War College
06 / 05 Reflexiones sobre la Profesin Militar

Sra. Nilda Garr, ALTE Godoy, Sr. Perez Esquivel y Otros
13 / 04 Cambio de rgimen en EEUU. Poltica de Seguridad. Crisis Financiera

Internacional
Embajador Dn Emilio Crdenas
27 / 05 Visin global de la Repblica Federativa del Brasil y relaciones con

Argentina
Sr. Roberto Soares
27 / 05 Visita a la Universidad Austral (IAE)

Profesores del IAE
03 / 06 China hoy
Dr. Jorge Malena
10 / 06 Operaciones de la Flota de Mar en Malvinas
CN (RE) VGM Carlos Coli
10 / 06 Grupo Naval Malvinas - Logstica
VL Mozzarelli
17 / 06 Visin global de la Repblica de Sudfrica y sus relaciones con la

Argentina
Sr. Victor Rambao. Encargado de Negocios de la Embajada de la Repblica de
SUDFRICA
24 / 06 Desarrollo Portuario y Logstico de la Argentina

Magister Gustavo Anschtz
01 / 07 La salud y accin social en la Armada

CN (RS) Ignacio Arangio
20 / 08 Funciones del Obispado Castrense

Capelln Mayor Germn Carmona
20 / 08 Historia Naval Argentina

CN Guillermo Oyarzabal
02 / 09 Recursos renovables y no renovables en el Atl. Sur

Lic. Adolfo Koutoudjian
08 / 09 Visin global de la Repblica de Chile y sus relaciones con la Argentina

Sr. Embajador de la Repblica de Chile Dn.Luis Maira Aguirre
08 / 10 Subsecretara de Intereses Martimos

CN (VGM) Castro Madero
13 / 10 Estrategia Operacional Operational Warfare at Sea

Dr. Milan Vego (Naval War College)
19 / 10 Participacin de la FAB en la 2da.

GM Coronel Aviador de la FAB Manuel Cambeses Jr.
23 / 11 La drogadiccin en Argentina. Los jvenes y las adicciones

Lic. Juan Pablo Berra
CONFERENCIAS 2010
03 / 03 Liderazgo
Lic. Pedro Gorondi
15 / 03 Comunicacin Institucional en la ARA

CN Roberto Ulloa
07 y 08 / 04 Seminario sobre Malvinas

Varios Expositores
14 / 04 La Cuestin Malvinas
Dra. Lilian del Castillo
16 / 04 La logstica en el mbito de la Defensa

CN Gonzlez Vzquez
Dr. Guillermo Rossi
25 / 04 Factores de fuerza y debilidad de China

Dr. Jorge Malena
Lic. Virginia Gamba
13 / 05 DIAP - Seguimiento profesional

CN Claudio Grossi
08 / 06 Logstica en Malvinas
Cnel Forti
10 / 06 Gestin MINDEF
Sra Nilda Garr y Otros
07 / 07 Decisin e incertidumbre
Dra. Patricia Bonatti
04 / 08 Estrategia de Defensa de Brasil

CN (Armada Brasil) Carlos Augusto Lobo Pinto
08 / 09 Toma de decisiones en un ambiente de incertidumbre

Dr. Guala
23 / 09 Actualizacin Departamento Personal Suboficiales - DIAP

CN Krasser
27 / 11 Contrataciones
CN Tom, CNCO Medina Alvarado, CN Tavecchia y Otros
CONFERENCIAS 2011
23 / 02 Los marinos de la generacin del 80

CN Guillermo Oyarzabal
16 / 03 Plan comunicacional de la ARA
CN Zenn Bolino
30 / 03 Malvinas: Historia y Aspectos Jurdicos

Dra. Lilian del Castillo
06 / 04 La cuestin Malvinas
Sr. Embajador Dr. Sebastin MARC
11 y 12 / 04 Seminario Malvinas
Varios
29 / 05 La Logstica del Regimiento 3 en Malvinas

Coronel (EA) VGM Forti
07 / 07 INVAP
Ing. Ricardo Hum
31/08 La OMI y Los Actos Ilcitos de Atentan contra la Navegacin

CN(RE) Dr. Bartoletti, Guillermo Jos
Informe de
la Biblioteca
Informe de la Biblioteca 157
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Diccionario Jurdico bsico medios versus el poder poltico en la
Buenos Aires, Heliasta, 2008 revolucin cultural
Buenos Aires, 2006
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Buenos Aires, Armada Argentina, 1994 Beaumont, Stephen
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R E V I S T A D E L A

Director de la Escuela de Guerra Naval

ESCUELA DE GUERRA NAVAL

MENSAJE DEL SEOR DIRECTOR DE LA ESCUELA DE GUERRA NAVAL 5

LOS ESPACIOS Y ESCENARIOS DE LA DEFENSA NACIONAL

LA DIMENSIN ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEO EN COMBATE:

EDUCACIN COMBINADA ENTRE LAS ARMADAS DE ARGENTINA Y CHILE: UNA PROPUESTA

ACTIVIDADES DE LA ESCUELA DE GUERRA NAVAL 2009/2011 145

INFORME DE LA BIBLIOTECA 155

Mensaje del Seor Director de la Escuela de Guerra Naval

La Escuela de Guerra Naval de la Armada Argentina fue creada el 30 de

redes sociales, a las cuales se atribuye la capacidad de acelerar conflictos y cri-

En este contexto la Escuela de Guerra Naval pone nuevamente en manos de

* La cita es del Cl Carlos Francisco Peralta director de la revista cuando se edita

GENERAL DE DIVISIN (R)

GENERAL DE DIVISIN (R)

El General de Divisin (R) Evergisto de Vergara (Ejrcito Argentino, Maestra en

Se encuentra hoy en vigencia una publicacin conjunta: el RC 20-01

LOS NIVELES DE LA GUERRA

Luego de la guerra franco prusiana, los alemanes concibieron que para

NIVELES FINES MEDIOS

2 Otro error comn es llamarlo nivel operativo.

Estratgico Militar3 El Estado Final Militar4

El denominar a los niveles de la guerra de conduccin, motiv otro

LOS PLANES DE CADA NIVEL

Pueden recibir diferente nombre de acuerdo a los pases, pero en

LOS MTODOS DE PLANEAMIENTO

En el Ejrcito, existan dos mtodos de planeamiento especficos: uno

Pese a haber aparecido otros mtodos a los que haremos referencia

Este mtodo surgi cuando el pensamiento militar se orient por la

14 EBO: Effect Based Operations.

bios del ambiente operacional que se requieren para progresar de la situacin

observacin nos dice que en la guerra hemos de confiar el destino de nuestros

Este mtodo refleja los ltimos desarrollos en el pensamiento acerca

18 Clausewitz Carl, De la Guerra, varias ediciones, Libro I Cap 3.

Parece ser que el problema surge no en el nivel tctico, sino en el nivel

20 Clausewitz Carl, De la Guerra, varias ediciones, Libro I Cap. 3.

campaa, diseos operacionales y llegado a un Plan de Operaciones, se con-

LOS ESPACIOS Y ESCENARIOS

CN (VGM) EDUARDO GANEAU

CN (VGM) EDUARDO GANEAU

El Capitn de Navo Eduardo L. Ganeau ingres a la Escuela Naval Mili-

LOS ESPACIOS Y ESCENARIOS

El contexto de los intereses nacionales desde el punto de vista naval

Slo el anlisis y la percepcin realista del contexto dar lugar a un razona-

ejercicio de sus soberanas y las polticas externas e internas estaran ms limi-

pasajes interocenicos cercanos y la Antrtida. Este actor constituye la princi-

1. Unmanned Aerial Vehicle (Aviones no tripulados)

Tambin otras potencias y especialmente CHINA, incrementan su proyec-

La situacin internacional planteada y la posicin geopoltica de Argentina

El territorio nacional con sus espacios terrestre, areo, martimo y fluvial.

Las reas martimas jurisdiccionales adyacentes. Incluyen los espacios

La regin Ocano Atlntico Sur y sus accesos. El Atlntico Sur es un espa-

La subregin sudamericana. Aqu se desarrolla la relacin de ARGENTINA

Las vas de comunicaciones (martimas y areas) de inters nacional.

Las amenazas presentes y futuras a los intereses nacionales. Es en los espa-

Posibles agresiones de origen externo militar de otros Estados.

El espectro del conflicto y los posibles escenarios.

Los escenarios 5, 6, 9, 11 y 13 guardan relacin con la funcin principal del