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CMO ABRIR MENTES CERRADAS1

MTODOS SUAVES DE COMUNICACIN PARA LLEGAR A

ACUERDOS CON INTERLOCUTORES DUROS.

ALBERTO MERLANO A.2

INTRODUCCIN

A medida que adquiero mayor experiencia en la conciliacin de conflictos entre

personas confirmo que gran parte de los problemas que se presentan en las
relaciones humanas, se deben a una inadecuada manera de suministrar
informacin a los dems sobre lo que nos molesta de su relacin con nosotros.

Cuando dos personas son capaces de comunicarse empleando mtodos

adecuados, descubren que los conflictos que se originaban en malos entendidos
desaparecen, y que aquellos que subsisten porque las diferencias no son de
forma sino de fondo, pueden solucionarse ms fcilmente o, en ltimo caso,
llegar a una decisin sobre cmo convivir con ellos.

Las personas que mantienen relaciones de interdependencia encuentran a

menudo que confrontar en forma abierta aquello que les molesta puede ser ms
til que mantenerlo oculto. Llega un momento en que la tensin producida por
una mala relacin interpersonal es tan alta, que se encuentra ventajoso hacer el
intento de clarificarla an a riesgo de empeorarla.

Antes de iniciar cualquier sesin de trabajo con un grupo cuyos miembros tienen
conflictos de relacin o deben manejar informacin susceptible de producirlos,
suelo presentar a los participantes algunas tcnicas de comunicacin para
ayudarlos a enfrentar y superar los problemas que en ese campo se puedan
presentar entre ellos.

Este artculo presenta un resumen de lo que les digo.

Aunque los mtodos que se explican han sido usados por el autor, principalmente
1
Adaptado del artculo Manejo de Conflictos Interpersonales del mismo autor. Edicin original:
1981. Revisado en agosto de 1991 y en abril de 1996. Publicado por la Revista "Huellas" de la
Universidad del Norte, No. 3, Vol. 2 Junio 1981 con el ttulo "Interpretacin de los conflictos
interpersonales".
2
Administrador de Negocios de EAFIT y Master en Administracin Industrial de la Universidad del
Valle. Consultor en el rea de Gestin Humana Corporativa con nfasis en Manejo de Conflictos.
Actualmente profesor catedrtico de la Facultad de Administracin de la Universidad de los Andes
y de la Divisin de Ciencias Econmicas de la Universidad del Norte.
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para enfrentar conflictos originados en situaciones de trabajo, pueden ser

tambin empleados para solucionar los que surgen en otros ambientes de
interrelacin humana.

INEVITABILIDAD Y CONVENIENCIA DEL CONFLICTO

Debido a las diferencias individuales, por no existir en el mundo dos personas

que perciban la realidad de la misma manera, los desacuerdos son inevitables.
Como en la vida todo es cuestin de grados, cuando el desacuerdo se da en
aspectos que las personas en principio consideran no negociables, tenemos un
conflicto, al que podemos entender por lo tanto, como un desacuerdo de alta
intensidad.

El desacuerdo y el conflicto son propios de la naturaleza humana. Lo normal es

tenerlos, en consecuencia la nica opcin que nos queda es aprender a
manejarlos.

Los desacuerdos y los conflictos, son tambin convenientes pues nos ayudan a
entender y hacer frente en mejor forma a las situaciones que los originan y
avanzar como seres humanos en ese proceso.

Si el desacuerdo y conflicto no ocurren en una relacin algo anda mal en ella y

nos estamos privando de sus ventajas, por lo que no sera absurdo recomendar,
si tal es su caso, que provoque el desacuerdo. Lo grave en las relaciones
humanas no son los gritos, sino los bostezos.

Una relacin mejor es la que es capaz de tener mejores conflictos; de convivir

con el otro no a pesar de ellos, sino productiva e inteligentemente en ellos, pues
solo una relacin madura para el conflicto est madura para vivir en paz.

En este artculo se enumeran ocho tcnicas tiles para ayudar a personas y

grupos a superar exitosamente situaciones conflictivas. Ellas son:

1. Aceptar y entender los senti-pensamientos del interlocutor.

2. Comunicarse en dos direcciones.
3. Distinguir entre hechos y opiniones.
4. Apropiarse de los propios senti-pensamientos;
5. No generalizar.
6. Reflejar emociones y dialogar con el interlocutor.
7. No descalificar.
8. Aprender a llegar a acuerdos integradores.

No existe una secuencia entre ellas; todas se interrelacionan y son necesarias,

aunque la primera es el fundamento de las dems.

A continuacin sern explicadas brevemente.

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ACEPTAR Y ENTENDER LOS SENTI-PENSAMIENTOS DEL INTERLOCUTOR.

Parece fcil, pero no lo es. Algunas aclaraciones pueden ayudar a comprender

en qu sentido se utiliza en este artculo el verbo "entender".

1. Cada ser humano percibe el mundo en forma distinta a los dems.

Esto es vlido no solamente desde el punto de vista del patrn mental -

contenidos previos, pensamiento y emociones que se usan para procesar
la informacin -, sino tambin desde el punto de vista fsico: los seres
humanos no vemos las cosas de manera idntica, no omos, no olemos, ni
gustamos, ni palpamos de igual forma. Cada ser humano, como se dijo
antes, es nico e irrepetible.

2. Toda persona acta, desde su particular punto de vista, de una forma

racional.

Es posible que al comparar la conducta del otro con algn patrn externo a
l; por ejemplo, la conducta propia, tal comportamiento parezca irracional,
pero hay que tener en cuenta que para emitir ese juicio hemos comparado
el pensamiento o la conducta del interlocutor con una norma personal que
consideramos vlida, pero que no necesariamente lo es y que aunque lo
fuese, no es percibida como tal por el otro. Para su interlocutor lo racional
es lo que l piensa, siente y hace, y probablemente lo irracional es lo que
usted piensa, siente o hace.

En algunos casos es imposible encontrar pautas objetivas, cientficamente

vlidas, que sirvan de patrn para todas las personas; y si existiesen,
ambos interlocutores tendran que aceptarlas si esperan usarlas como
puntos de referencia con los cuales comparar para llegar a conclusiones.

La "racionalidad" es, en la mayora de los casos, asunto subjetivo,

dependiendo principalmente de la capacidad de cada persona para
percibir la realidad "objetiva" y procesar adecuadamente la informacin. El
proceso de pensar racionalmente es uno, pero la informacin a la cual se
aplica da como resultado conclusiones "racionales" muy diferentes tal
como lo prueban, por ejemplo, las innumerables corrientes filosficas
existentes, todas producto del pensamiento lgico, pero aplicado a una
informacin y a un conjunto de valores diferentes.

3. Existe resistencia natural al cambio.

En general nos sentimos cmodos siendo como somos, no importa que

ello nos cause sufrimiento. A veces sentimos que tenemos algo que
cambiar pero tememos a las consecuencias del cambio Cambiar es
amenazador porque implica algo desconocido, algo que tememos nos
pueda llevar a estar menos bien, o ms mal de lo que estamos; parece
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que pensamos que es preferible malo conocido a bueno por conocer.

Para cada persona el ser como es puede representar la mejor opcin entre
las alternativas que alcanza a percibir, pocas o muchas, reales o irreales.
En algunos casos esto significa escoger la opcin que creemos menos
mala, la que menor dolor nos causa, no importa que objetivamente
hablando se est equivocado.

Todo lo anterior conduce a una conclusin: Si se quiere entender a alguien, se

debe hacer el esfuerzo de captar la situacin tal como l la percibe, ponindonos
en su lugar. Es intil pretender comprender a los dems utilizando el propio
"programa" de evaluacin. El que usted hubiese obrado de una manera diferente
si se hubiese enfrentado a las circunstancias del otro es irrelevante, porque usted
no es l. Si fuese posible que a una persona le borrasen toda la informacin que
posee, originada en su educacin y experiencias de vida, de tal manera que
fuese fsicamente un adulto, pero con la mente tal cual estaba al momento de
nacer, y le fuese trasladada a su cerebro toda la informacin consciente e
inconsciente de otro; esa persona pensara y sentira como el otro, casi sera l.

Es emptica la comunicacin que busca colocarse en la posicin del interlocutor,

entendiendo no slo lo que dice sino los sentimientos que acompaan lo que
dice. Para ello hay que abrirse al entendimiento de la verdad del otro desde su
perspectiva, no desde la nuestra, escuchando desde el vaco, desde la nada.

Tratar de ver cmo piensa y cmo siente el interlocutor no es fcil, porque se

debe prescindir de cualquier intento de juzgar lo que l comunica por lo menos
durante el tiempo que est comunicando; ello por dos razones: Primera, porque,
desde un punto de vista objetivo, no hay seguridad de que las propias
percepciones de la realidad sean ms correctas que las del otro. Segunda,
porque, aunque lo fuesen, ello solo sirve para entenderse a s mismo, no al
interlocutor. Lo que est incorporado en el otro no est necesariamente
incorporado a uno mismo; si se utiliza la propia percepcin de la realidad como
referencia no se podr captar adecuadamente la visin que el interlocutor tiene
de ella. Hay que abrirse, y tratar de comprender desde el punto de vista ajeno,
descifrando la racionalidad que el otro usa y su cdigo emocional.

Si alguien disiente de usted debe haber algo que origina el desacuerdo que usted
no entiende y que sera conveniente entender. l tiene una perspectiva, un marco
de referencia, un contexto, que usted necesita percibir. Por ello, en un
desacuerdo ambas partes tienden a estar en lo cierto en lo que afirman porque lo
hacen desde su racionalidad, pero equivocadas en lo que niegan, porque
tambin lo hacen desde su racionalidad desconociendo la del otro.

Se puede decir con toda justicia al reconocer la racionalidad subjetiva, que no se

pasa del error a la verdad sino de una verdad ms pequea a una verdad ms
grande, pues todas las posiciones reflejan diferentes visiones de una misma
realidad.
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No basta, por otro lado, reconocer las muchas diferencias que nos separan del
pensamiento de los dems, sino que necesitamos ir ms all y comenzar a
reconocer las muchas similitudes que nos unen.

La dificultad ms grande para llevar a cabo en forma adecuada este proceso, es

el propio temor a cambiar como consecuencia de la apertura que se da en esta
clase de comunicacin.

Qu sucedera si nos atrevisemos a ver nuestras percepciones de la realidad

como simples hiptesis, si tratsemos de mirarlas desde el punto de vista de
nuestro interlocutor?

Es posible que en muchos casos nos demos cuenta de que estamos equivocados
y que, por lo tanto, debemos modificar nuestros pensamientos y conducta. Esto
puede ser terriblemente amenazador. Se tiende por ello a resistir este tipo de
comunicacin, evaluando al otro y descalificndolo para mantener estables
nuestras opiniones. Esta es, segn Carl Rogers, destacado psiclogo ya
fallecido, la principal barrera para la comunicacin: la tendencia a evaluar. Si no
se la reprime, si no tratamos de zambullirnos valerosamente en el mundo
cognoscitivo y afectivo del otro, suspendiendo el juicio, no lo podremos
comprender adecuadamente pues a quien juzga le es prcticamente imposible
comprender.

La evaluacin se debe hacer despus de haber entendido, no antes, no durante.

Esto implica desactivar temporalmente los propios patrones normativos. Por otra
parte nuestros juicios sern de mejor calidad si hemos comprendido bien los
senti-pensamientos de nuestro interlocutor.

En resumen: Entender es un proceso racional-emotivo que lleva a percibir una

situacin tal cual la capta el interlocutor. Es normal que exista una resistencia
consciente e inconsciente hacia esta apertura al mundo de pensamientos y
emociones del otro, pero debe ser claro que sin ella el entendimiento de la
realidad ajena no se presentar. Es por todo lo anterior por lo que, a pesar de ser
aparentemente simple el consejo de entender el pensamiento, los sentimientos y
la conducta del interlocutor, en la prctica es bastante complejo, requirindose
una buena dosis de motivacin y valor para ponerlo en prctica.

COMUNICARNOS EN DOS DIRECCIONES.

La comunicacin interpersonal se realiza a travs de tres medios: el lenguaje, el

paralenguaje y la quinesia.

El lenguaje es lo que se dice; por ejemplo: te amo. El paralenguaje, la forma o

tono en que se dice; por ejemplo: un "te amo" expresado tiernamente, o con
pasin, o con fastidio, etc. La quinesia son los movimientos corporales,
generalmente inconscientes, que se emplean al comunicar; por ejemplo: afirmar
"te amo" besando a la otra persona, o con los brazos cruzados, o cogindose la
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cabeza con las manos, etc. Cuando la comunicacin es autntica las tres formas
coinciden y percibimos de manera coherente a nuestro interlocutor.

El emisor es quien origina la comunicacin, el receptor quien la recibe. Hay

comunicacin en una sola direccin cuando uno de los interlocutores adopta
exclusivamente el papel de emisor y el otro nicamente el de receptor. Hay
comunicacin de doble va cuando los papeles se intercambian; en este caso hay
dilogo, en el otro hay monlogo. La comunicacin de doble va es ms
desordenada y consume ms tiempo que la de una va, pero es ms precisa e
induce, en mayor grado al compromiso con la accin. La de doble va puede ser
ms amenazadora tanto para el emisor como para el receptor que la de una va,
porque evidencia, a veces de manera dramtica, inconsistencias de forma o de
contenido.

Teniendo en cuenta lo expuesto en el punto anterior, se deduce que el proceso

de mejoramiento de las relaciones interpersonales se cumple a travs del dilogo
profundamente autntico; es decir, de la comunicacin en dos direcciones, en
donde omos y hablamos, recibimos y emitimos en forma alternada, sin tratar de
engaar a nuestro interlocutor.

Dado que, an no desendolo conscientemente, la distorsin en la comunicacin

es posible por las diferencias de percepcin existente entre los que dialogan, es
buena prctica repetir con nuestras propias palabras lo que hemos entendido ha
dicho el otro, no cesando en este propsito hasta cuando el interlocutor est
satisfecho con la forma en que su pensamiento es expresado por nosotros. Ello
garantiza un mnimo de fallas producto de errores en la interpretacin del
lenguaje, o contradicciones entre ste y el paralenguaje o la quinesia.

DISTINGUIR ENTRE HECHOS Y OPINIONES.

La silla es roja, es un hecho. La silla es elegante, es una opinin.

Estamos a veintitrs grados de temperatura es un hecho. Hace fro es una

opinin.

El ensayo tiene cuatro pginas es un hecho. El ensayo es corto, es una

opinin.

Marcos no ha salido hoy de su oficina, es un hecho. Marcos est en

problemas, es una opinin.

Mara Eugenia tiene 42 aos, es un hecho. Mara Eugenia es demasiado

vieja para tener un hijo es una opinin.

Frecuentemente confundimos las opiniones con los hechos. Los hechos son
generalmente los mismos para cualquier observador. Las opiniones difieren
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segn las personas.

Convertir una opinin en un hecho es fuente de confrontaciones innecesarias.

Los hechos se pueden controvertir basndose en evidencia objetiva, las
opiniones no.

APROPIARSE DE LOS PROPIOS SENTI-PENSAMIENTOS.

Apropiarnos de los propios senti-pensamientos significa expresar nuestras

opiniones o describir nuestras emociones en primera persona, reconociendo que
la verdad de uno en materia de opiniones no es la opinin de todo el mundo y
que somos responsables de los sentimientos que nos producen la conducta de
los dems.

Debemos hacernos conscientes de lo que pensamos y de que los pensamientos

a su vez generan sentimientos; esta es la razn de la expresin senti-
pensamientos.

Detectar y analizar los pensamientos que estn detrs de nuestras reacciones

emocionales, permite ser capaz de reaccionar en forma diferente pues, en la
mayora de los casos, el pensamiento consciente o inconsciente precede a la
emocin. Si se captura aquel y se analiza, podemos transformar nuestras
respuestas emocionales.

Las emociones deben ser reconocidas y tradas al campo de la consciencia; si se

las esconde, si se las considera irrelevantes, ms grave an, si se insiste en
prohibir su expresin, se elimina informacin valiosa y pertinente para el individuo
desde el punto de vista de su auto conocimiento y del manejo de sus relaciones
interpersonales.

Es desafortunado que hayamos perdido contacto con las propias emociones

guiados por una educacin que nos ha enseado a reprimirlas. Se disfrazan y
perciben como no son, se transforman en sentimientos ms aceptables, ms
tolerables, que hagan ms grata la imagen que tenemos de nosotros mismos.

Entre los mecanismos de defensa que usamos para no percibir aquello que de
hacerlo, nos perturbara, est el de responsabilizar a otros por lo que sentimos.
Me hiciste sentir celos, ira, ternura, etc. La realidad es que es uno y slo uno, el
responsable de lo que siente, los otros solo generan estmulos que producen en
uno determinadas emociones. Ambos, pensamientos y emociones, son nuestros.
Alguien puede proporcionarnos el motivo que engancha nuestros senti-
pensamientos, pero somos nosotros los responsables de los pensamientos y
emociones que tal hecho despierta en nosotros.

La prueba de lo anterior est en que el mismo acto origina diferentes

pensamientos, reacciones emocionales y actos en distintas personas. La razn
para escoger una dentro de la gama de posibles respuestas, slo puede ser
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explicada en trminos de lo que uno es y hace, no en trminos de lo que los

dems son o hacen.

Si no podemos dominar o transformar nuestra reaccin emocional frente a los

actos de alguien que nos perturba, podemos justificadamente retirarnos total o
parcialmente del responsable del estmulo que nos provoca reacciones
desagradables, pero es nuestra incapacidad para manejar nuestra respuesta
emocional la responsable de la huida, no exclusivamente la conducta del otro. En
el peor de los casos es una responsabilidad compartida.

La forma de expresarnos tambin debe reflejar este principio de apropiacin:

Tengo calor, en lugar de hace calor.

No me gusta ese candidato, en lugar de ese candidato es malo.

Me agrada tu peinado, en lugar de ese peinado te queda bien.

Su presentacin oral en clase no me gust, en lugar de de su presentacin

fue muy deficiente.

Cuando me interrumpes me molesto, en lugar de me haces enojar.

Una reflexin que podemos hacernos es que si no somos capaces de manejar

nuestras reacciones emocionales negativas a los estmulos o provocaciones de
los dems, les estamos entregando parte de nuestro auto-control. Nada da mayor
ventaja a una persona en una situacin de ataque emocional que permanecer
sereno y distante. Si esto, adems de ser una estrategia, lo convertimos en una
forma de vida, mantenindonos serenos y no slo aparentando serenidad, le ser
muy difcil a los dems engancharnos en confrontaciones emocionales y
habremos avanzado bastante en el camino del propio dominio. No hacerlo as
nos convierte en vctimas en lugar de protagonistas
de nuestra propia vida.

En sntesis: Nadie nos puede hace pensar, sentir o hacer algo sin nuestro
consentimiento.

NO GENERALIZAR.

Cada vez que una persona evala a otra est comparando el comportamiento de
un individuo nico e irrepetible con el de otro, tambin nico e irrepetible. Una
crtica, sobre todo si no es solicitada, produce generalmente en quien la recibe
una reaccin defensiva, por lo tanto su valor como instrumento de cambio
disminuye; no obstante como se vio anteriormente, a veces se necesita juzgar.
Qu hacer al respecto?
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Cuando se est en esta situacin se debe tratar de distinguir entre los actos de
un individuo: su conducta, y las caractersticas de su ser: su personalidad,
evitando generalizar. Lo primero puede ser ocasional, lo segundo ms
permanente.

Las conductas pueden ser descritas con facilidad, en cambio, cada vez que hay
una referencia a caractersticas de la personalidad se produce una
generalizacin. Ejemplos:

El hecho de que alguien reaccione con ira ante determinado estmulo

(conducta), no significa necesariamente que sea malgeniado
(caracterstica de su personalidad).

El que alguien no entienda lo que se le explica (conducta), no significa

necesariamente que sea lerdo (caracterstica de su ser).

La generalizacin parte del supuesto que el comportamiento observado, est

determinado por una caracterstica permanente e inmodificable del ser.

Alguien toma mucho alcohol? No digamos que es un alcohlico, sino que

bebe mucho.

Alguien conduce con rapidez? No digamos que es un mal conductor,

sino que conduce rpidamente.

Alguien va mucho al mdico? No digamos que es una persona

enfermiza, sino que va mucho al mdico, etc.

Aprendamos a describir situaciones sin aadirle opiniones.

Criticar las caractersticas propias de la personalidad equivale a una

generalizacin que no se puede probar, lo cual usualmente genera fuerte y
justificada reaccin defensiva. La conducta, por el contrario, puede ser evaluada
con menor riesgo de producir reacciones defensivas exageradas. Ejemplos:

Ese peinado que te hiciste no me gusta.

Tu rendimiento escolar ha sido a mi juicio muy deficiente.

Tu respuesta no me pareci amable.

Este trabajo creo que se podra haber presentado mejor.

Jzguese, por el contrario, la reaccin de un hipottico interlocutor, si se hubiese

generalizado y convertido el comportamiento criticado en una caracterstica de
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personalidad:

Tienes muy mal gusto para peinarte.

Eres un mal estudiante.

Careces de cultura.

Eres psimo trabajador.

La norma, por tanto, consiste en describir las propias reacciones ante los actos
que perturben del interlocutor sin generalizar, sin convertirlos en caractersticas
permanentes de su ser; es decir, de su personalidad. Criticar el comportamiento,
no a la persona.

Una manera de enfrentar estas situaciones combinando la apropiacin por los

propios senti-pensamientos y la no generalizacin, es informar al interlocutor
acerca de lo que en uno est pasando, sin responsabilizarlo por lo que uno
siente. La tcnica consiste en describir en forma concreta el acto que perturba y
el tipo de sentimiento que ello produce en uno. La secuencia para hacerlo es la
siguiente:

Cuando veo (escucho, percibo, me entero etc.) que ()

Me siento ()

Porque pienso (creo, interpreto, deduzco etc.) que ()

Ejemplos:

Cuando me enter que compar mi rendimiento con el de otros empleados

en el Comit de gerencia, (conducta), yo me sent asustado (sentimiento
experimentado), porque interpreto que no est satisfecho con mi
rendimiento y mi estabilidad laboral corre peligro.

Cuando alzas la voz al hacerme algn reclamo (conducta), yo siento ira

(sentimiento experimentado), porque pienso que esa no es la forma en que
como esposo, debo ser tratado.

Cuando critic mi ensayo frente a mis compaeros de clase (conducta), yo

me sent avergonzado (sentimiento experimentado), porque pienso que
esas crticas deben hacerse en privado.

La informacin que se suministre, por otra parte, debe ser oportuna tanto desde
el punto de vista del estado de nimo del receptor de la crtica como de la
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proximidad al momento de la accin, cuando el hecho se encuentre an presente

en la consciencia de quien lo origin. Si el momento no es el adecuado es
conveniente postergar la retroalimentacin.

La retroalimentacin positiva tambin tiene sus reglas: Debe ser personal: de m

para ti y concreta.

Personal, no impersonal: Ral, aprecio inmensamente tu esfuerzo. Sin tu ayuda

no habramos terminado el trabajo a tiempo. En lugar de: Sin el esfuerzo de Ral
no habramos terminado el trabajo a tiempo-

Concreta no general: Cuando te vi manejar la agresin de tu compaero del otro

equipo experimente mucho orgullo de ser tu padre. En lugar de: Te controlaste
muy bien. Felicitaciones.

A veces no es fcil determinar lo que se siente. La siguiente gua Wayland de

Myers basada en las teoras de Comunicacin no violenta de Marshall
Rosemberg puede ser til:

Explorar a fondo y eventualmente descartar las emociones determinadas

por evaluaciones; es decir aquellas que no expresan lo que sentimos,
sino lo que pensamos nos estn haciendo los otros; ejemplos:
abandonado, abusado, acorralado, acusado, agredido, amedrentado,
atropellado, burlado, cohibido, criticado, culpado, decepcionado,
despechado, derrotado, desconfiado, humillado, estafado, ignorado,
incomprendido, irrespetado, juzgado, maltratado, menospreciado,
obligado, ofendido, pisoteado, traicionado, usado, violado etc.

Enfatizar las emociones puras; ejemplos: Abatido, aburrido, adolorido,

alterado, angustiado, asustado, avergonzado, cansado, colrico,
confundido, deprimido, desconcertado, disgustado, desorientado,
escptico, hostil, infeliz, miedoso, molesto, perezoso, resentido, solo,
tenso, triste, vulnerable etc.3

REFLEJAR EMOCIONES Y DIALOGAR CON EL INTERLOCUTOR

Dado que hayamos aprendido a reconocer las emociones, la siguiente etapa es

analizarlas a la luz de la razn. Ante sentimientos exaltados dicho anlisis es
difcil hacerlo; pero sin emplear la lgica, poco o nada se podr avanzar en el
proceso de mejorar en forma permanente la calidad de las relaciones
interpersonales. Resulta til, por tanto, conocer algunos mtodos tendientes a
propiciar el uso de la razn al dialogar. Entre ellos estn los siguientes:
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Las principales emociones que pueden diferenciarse y que son reconocidas en todas las
culturas, son la alegra, la clera, la tristeza, el miedo, el inters, la vergenza, la culpabilidad,
la envidia y la depresin. (Campos y Barret, 1984). Citado por Csikszentmihalyi M. en su libro
Aprender a fluir. Editorial Kairs, Barcelona 1998
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1. Ante los juicios crticos, no ajustados a la realidad; tales como: Toda

multinacional es explotadora, las mujeres no sirven como ejecutivas, los
costeos son malos maridos, la administracin nunca se preocupa por los
trabajadores, etc., la tcnica aconsejada es hacer reflexionar al
interlocutor, mediante preguntas que evidencien las bases en las que
sustenta su juicio. Ejemplo: Por qu crees que toda multinacional es
explotadora? En qu te basas para afirmar que todos los costeos son
malos maridos?, etc.

La pregunta debe ser hecha usando un lenguaje, un paralenguaje y una

quinesia que estimulen el dilogo racional.

2. Si las emociones de la contraparte estn al mando no discuta, exprese lo que

percibe sin emitir opiniones. En este caso lo que se recomienda es lograr
primero que el interlocutor adquiera consciencia de lo que est sintiendo y
se desahogue, para posteriormente buscar soluciones. Se logra lo anterior
comunicando al otro la emocin que uno percibe en l; por ejemplo:

Te percibo celosa (o con miedo, o enojada, o angustiada, etc.). Estoy

en lo cierto?

Ests molesto porque crees que no se te tuvo en cuenta para el

ascenso.

Percibo que est muy disgustado por lo que considera un

incumplimiento de nuestra parte del contrato que firmamos Es
correcta mi percepcin? etc.

Un mtodo muy til para lidiar con un interlocutor agresivo que usa como mtodo
todo lo contrario a lo sealado en este artculo es la de prescindir de lo que
puede apartar a una situacin de ser tratada racionalmente, sea ello una
expresin negativamente evaluativa o una reaccin emocional crtica. Para ello
puede emplearse el sistema de aceptar incondicionalmente el juicio o sentimiento
expresado por el otro sin analizarlo ni condicionarlo; o aceptarlo bajo ciertas
condiciones traducindolo a un lenguaje no generalizador en el que nuestro
contrincante asuma responsabilidad por sus senti-pensamientos.

Algunos ejemplos pueden aclarar lo anterior:

T eres un desagradecido...

Entiendo que a ti te pueda parecer un desagradecido (aceptacin

condicional: a ti, no a otros), pero qu de lo que yo he hecho...?
(Conductas especficas)
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Si, soy un desagradecido (aceptacin incondicional); pero, qu de lo que

yo he hecho te ha llevado a pensar de esa manera de m? (Conductas
especficas)

T me rechazas.

Entiendo que t creas que yo te rechazo (aceptacin condicional: no se

admite que sea as, sino que l crea que es as). Qu podramos hacer
para cambiar esta situacin? (Conductas especficas)

Si, yo te rechazo (aceptacin incondicional). Por qu crees que est

pasando esto? (Conductas especficas)

En los casos anotados se elimina mediante su aceptacin, lo que podra originar

una confrontacin improductiva, y se dirige la atencin a lo que debe ser hecho
para superar la situacin.

En toda situacin de dilogo bajo tensin emocional producida por juicios crticos
evaluativos o reacciones emocionales fuertes, la tendencia usual es de defensa a
travs del ataque. Conviene tomarse tiempo para calmar el nimo. Pocas veces
lamentamos haber dejado de decir algo estimulado por la ira, en cambio a
menudo nos pesa lo contrario. El viejo consejo de respirar hondo y contar
lentamente hasta diez es til en estas circunstancias.

La idea que est tras de todos estos mtodos es que la solucin de las
diferencias se encuentra en ltima instancia slo en el campo de la razn. La
emocin puede ayudar a superar transitoriamente los desacuerdos (un beso, un
abrazo, un clido apretn de manos, etc.), pero si no se trabaja a fondo usando el
intelecto, las diferencias volvern a aparecer una y otra vez perturbando la
relacin. Por ello, el esfuerzo en la comunicacin debe encaminarse hacia tratar
de dialogar constructivamente con el interlocutor estableciendo unas condiciones
que permitan llegar a eliminar o neutralizar las causas de las diferencias, o en
ltimas a determinar, en las relaciones de interdependencia, cmo convivir con
ellas.

Algunas recomendaciones adicionales para manejar mejor el dilogo con

nuestros interlocutores son las siguientes:

Pensar con la gente en lugar de hacerlo por ella. Recordar que un dilogo
es una exploracin conjunta, no una confrontacin con ganadores y
perdedores.

En lo posible evitar dar consejos, pues uno no es la persona que lo recibe

ni est en sus circunstancias. Si se ve forzado a hacerlo por solicitud del
otro, condicionarlo a las propias caractersticas de personalidad y eventos
de vida, sin pretender generalizar la recomendacin.
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Estar atento no solo al lenguaje, sino al paralenguaje y a la quinesia del

interlocutor.

Cuestionar los deberas que asumimos para nosotros y para los dems.

NO DESCALIFICAR.

Descalificar es darle al mensaje del interlocutor un valor que surge de la propia

forma de reaccionar ante lo que nos comunica, desconociendo el significado que
tiene para l. Si se hace as, se provocan reacciones emocionales negativas que
dificultan el dilogo.

Se puede descalificar el problema en s mismo, la persona que lo tiene, su

significado, sus posibilidades de solucin, etc. Ejemplo: Un colega de trabajo
manifiesta a un compaero su preocupacin por su progreso dentro de la
empresa.

1. Descalificacin del problema: Y eso te preocupa? Piensa lo afortunado

que eres teniendo un empleo estable en una empresa tan importante como
esta.

2. La persona que lo tiene: Siempre te ests preocupando por tonteras.

Piensa en otra cosa.

3. Su significado: No te preocupes, al fin de cuentas el llamado "progreso"

dentro de una organizacin, no es importante.

4. Las posibilidades de solucin: Es un lo, pero en cualquier organizacin

slo los de la rosca progresan. Resgnate!

Estas son respuestas destructivas, porque no tienen en cuenta los pensamientos,

sentimientos o actos del interlocutor.

Si la finalidad de una comunicacin interpersonal es suministrar informacin a la

otra persona para que, si lo considera conveniente, cambie alguna conducta que
perturba la relacin, no resulta til informar sobre aquello que, vlidamente o no,
se considere inmodificable en la otra persona. Esto es obvio en caso de
limitaciones fsicas; por ejemplo: esperar que alguien con deficiencias auditivas
irreparables oiga bien sin necesidad de gritarle, pero no lo es tanto en lo
relacionado con caractersticas del ser; tales como el temperamento, la
inteligencia, el nivel de escolaridad, la edad, etc. Slo es vlido suministrar
informacin en estos casos como explicacin de las reacciones propias, siendo
claro en que no se espera como consecuencia de la comunicacin, un cambio en
la conducta ajena.
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APRENDER A LLEGAR A ACUERDOS INTEGRADORES.

Hay tres maneras de superar un desacuerdo.

Una forma es la lucha, en ella hay un ganador y un perdedor, vence quien posea
ms poder; es decir, quien tenga mayores posibilidades de limitarle las
alternativas al otro o hacerle muy desagradable algunas elecciones. El perdedor
reacciona con ira consciente o inconsciente - frustracin en situacin de
dependencia - y aunque el ganador logre lo que quiere, lo alcanza generalmente
a costa de la mala voluntad del perdedor, quien har lo mnimo posible para
satisfacer las demandas del ganador.

Cuando existen relaciones de interdependencia como se da en la pareja, en el

seno del hogar, en el trabajo, etc. esta manera de resolver conflictos deteriora el
vnculo comn.

Una forma ms civilizada de llegar a acuerdo es la utilizacin del mecanismo de

negociacin.

Hay dos mtodos para negociar: el distributivo o de regateo y el integrador.

En el distributivo las partes entregan algo a cambio de algo, logrando un

convenio satisfactorio para ambas, en donde no se obtiene todo lo que se habra
querido, pero s lo suficiente.

Cuando se conoce que ste va a ser el sistema para llegar a un acuerdo, las
partes piden ms u ofrecen menos de lo que consideran equitativo, con el anhelo
de que la negociacin los conduzca al punto ptimo deseado. Se produce as una
manipulacin mutua, un regateo, que precede al convenio final. Es un mtodo
largo y desgastador. Opera en l tambin el poder de las partes, estando siempre
presente la posibilidad de llegar a la lucha, con ganador y perdedor, si el acuerdo
no se alcanza. De hecho, es usual la demostracin de fuerza durante la
negociacin con el objeto de ablandar al otro y obtener mayores concesiones.

Cuando el sistema de regateo funciona bien se llega a un empate, sin ganador ni

perdedor.

El mtodo ideal de acuerdo es el integrador. Supone que hay intereses comunes

entre los que estn buscando un convenio.

El anlisis de la situacin parte de aquello en lo que presumiblemente hay

consenso entre los "contrincantes" (el bienestar de los trabajadores, la
permanencia de la relacin conyugal, el progreso del empleado, etc.), ms que
de los puntos en donde hay divergencias de criterio. Estas se ven como
alternativas para satisfacer el inters comn de los contendientes y, por tanto,
evaluables en trminos de su contribucin al logro de las metas comunes.
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El procedimiento es de anlisis crtico de alternativas frente a objetivos

claramente entendidos y aceptados y con los cuales hay compromiso de las
partes; por tanto, la actitud de lucha o de negociacin, es substituida por la de
bsqueda de lo mejor para los objetivos comunes.

Se adopta una posicin dura frente al problema pero suave con las personas
involucradas.

Como medio de lograr acuerdo este es el mtodo ms racional. En este sistema

ambos ganan, pues generalmente se logran acuerdos que aunque generalmente
difieren de las posiciones iniciales de las partes, son equivalentes e incluso
superiores. No siempre se tendr xito, por ejemplo, si algunos objetivos no son
compartidos, o si hay diferencias en los criterios de evaluacin de alternativas,
pero an en este es til para buscar los medios para identificar las diferencias
que subsistan y poder convivir con ellas.

Muchos problemas de relaciones interpersonales y de trabajo caen dentro de

esta categora.

La negociacin integradora se basa en la confianza mutua pero generarla es un

proceso que toma tiempo. Cualquier engao que sea descubierto puede
destruirla, a veces de modo irremediable. La negociacin integradora no requiere
toda la verdad, pero excluye la mentira.

El mtodo integrador como marco de referencia, es aplicable independientemente

de la posicin que en principio asuma la contraparte, la estrategia por el contrario
para llegar al acuerdo, puede ser situacional.

Si se buscan soluciones pacficas a las diferencias que se tengan con

otras personas, slo son viables los mtodos de negociacin, siendo preferible el
integrador al distributivo. Hay que agotar todas las posibilidades de integracin
antes de acudir a la opcin distributiva y sta antes de acudir a la lucha.

CONCLUSION

La diferencia entre usar todas las estrategias de comunicacin que hemos

explicado en este artculo para influir positivamente en los dems y permitir que
ellos influyan en nosotros y manipular a los dems, radica en la intencionalidad
particularmente en lo relacionado con el respeto a la libertad de eleccin del otro,
traducido en comportamientos facilitadores de la propia decisin: la del otro y la
propia.

Vale la pena preguntarnos por qu esperamos tanto de los dems, por qu no

aceptamos al prjimo tal como es, desarrollando la capacidad de captar y
sentirnos estimulados por la diversidad de conductas de los seres humanos.

La clave para lograr lo anterior es disminuir nuestras expectativas sobre la forma

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en que los dems deben tratarnos para sentirnos bien. Aceptar lo que no
podamos, es en este sentido una buena recomendacin. De hecho aceptar una
persona, un hecho, una situacin, tiene poderes mgicos, no necesariamente
porque los dems se trasformen, sino porque nos transformamos nosotros y al
hacerlo cambia nuestra percepcin de la situacin.

En las relaciones ntimas: de pareja, de padres e hijos, de amistad, etc., es en

donde es ms necesario aceptar a los dems como son, y donde ms difcil nos
queda darle libertad a los que amamos quitndoles el peso de nuestras
expectativas.

Entenderlo todo es perdonarlo todo, dice un sabio aforismo popular; pero es

ms que eso, entenderlo todo es descubrir que no tenemos nada que perdonar.
El perdn producto del ejercicio de la voluntad, sobreponindonos a nuestros
sentimientos negativos, cuando se manifiesta en actos de acercamiento a
nuestros enemigos es a todas luces positivo, pero al que tal hace le falta
recorrer un trecho: entender la racionalidad subjetiva de la conducta del otro.

No se requiere ni siquiera entender para aceptar. Cuando se acepta se deja de

evaluar, se deja de juzgar. Se llega a ese estado de equilibrio en el que se puede
convivir armnicamente con el prjimo porque se ha dejado de querer que sea
como uno quiere que sea, aceptando las diferencias entre el comportamiento
propio y el de los otros sin sentirse amenazado por ello.

Las caractersticas de una persona son neutrales, ni buenas ni malas en s

mismas, es frente a situaciones donde se hace una comparacin con un estndar
vlido para uno mismo, donde se produce la clasificacin indiferente, buena,
regular o mala, de la conducta ajena. El desarrollo humano se produce en la
contradiccin, es un proceso donde positivo y negativo son caras de una misma
moneda, facetas de una misma situacin. No se puede eliminar lo que desagrada
en los dems sin hacer desaparecer igualmente algo positivo en ellos.

Aceptarse a s mismo y aceptar a los dems, aprendiendo a observarnos y a

observar sin juzgar, es el fundamento de la paz interior y de toda relacin humana
venturosa, la cual, de darse, hara intil el uso de la mayor parte de las tcnicas
de manejo de conflictos interpersonales comentadas en este artculo.

B I B LI O G RAFIA
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