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Recetas
de liderazgo Recetas
de liderazgo
Recetas de liderazgo pretende aportar recetas a los managers Pere Solanellas
que dirigirn las empresas en los prximos aos. Se trata de
un manual experiencial basado en un liderazgo prctico,
simple y didctico, a travs de la idea de que cada persona Pere Solanellas
ha de tener y tiene un liderazgo propio basado en su propia
receta. El libro pretende aportar experiencias para que cada Empresario, CEO & Founder de Wuics
dirigente a travs de su personal desarrollo, intente tener (consultora y formacin en deporte, salud y
ms claras las respuestas de cmo ser ( habitualmente nos ocio) tiene una experiencia de ms de 15 aos
ensean a cmo hacer). La sociedad necesita lderes que en direccin general de empresas del sector
orienten a todos los ciudadanos hacia la visin. Por el paseo deportivo, de la salud y del turismo.
de una receta culinaria se buscan los paralelismos con el Actualmente est involucrado en un proyecto
mundo empresarial as destacan ejemplos de ingredientes, propio llamado "Wuics, consultora ejecutiva
los tiempos de coccin o aromas, etc. Pero los lderes sin de deporte, salud y bienestar. Director del
su equipo no son nadie, con lo cual vamos a hablar de cmo mster de Direccin y Gestin del Deporte en
gestionan las personas, los verdaderos lderes. Se habla de la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona
personas, de emociones, de caminos, de actitudes, de
Pere Solanellas
desde 2006 y director de los posgrados de
equipos,todo con un lenguaje cercano, simple, ameno y Gestin Deportiva de Buenos Aires y Rosario.
prcticoBuen provecho Ha sido Premio al mejor dirigente del mundo
del deporte en 2009 y actualmente Presidente
de ACCE (Asociacin Catalana de Centros
Deportivos). Presta servicios de consultora a
centros deportivos, clubes de futbol, cadenas
Recetas de liderazgo
internacionales de centros deportivos, mutuas,
ISBN 978-84-939995-6-8
centros mdicos,
se en
Recetas
de liderazgo
Pere Solanellas
Diseo de la coleccin: Editorial UOC
Primera edicin en lengua castellana: abril 2014

Primera edicin en formato digital: junio 2014
Pere Solanellas, del texto.
Editorial UOC (Oberta UOC Publishing, SLU), de esta

edicin, 2014.
Gran Via de les Corts Catalanes, 872, 3a Planta
08018 Barcelona
www.editorialuoc.com
Realizacin editorial: O3 Bcn Packagers S.L.

ISBN: 978-84-9064-260-3
Ninguna parte de esta publicacin, incluyendo el diseo general y el

de la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o
transmitida de ningn modo ni a travs de ningn medio, ya sea
electrnico, qumico, mecnico, ptico, de grabacin, de fotocopia
o por otros mtodos sin la previa autorizacin por escrito de los
titulares del copyright.
Autor
Pere Solanellas, empresario, CEO & Founder de Wuics

(consultora y formacin en deporte, salud y ocio) tiene una
experiencia de ms de 15 aos en Direccin General de empre-
sas del sector deportivo, de la salud y el turismo. Actualmente
est involucrado en un proyecto propio llamado Wuics que
es una consultora ejecutiva del deporte, la salud y el bienes-
tar. Anteriormente, Director General del Grupo Accura (2007-
2013) y Director Empresas participadas de Agrupaci Mtua
(2001-2007) donde tambin fue CEO del Hotel RA Wellness
de 5 *. Impulsor de diferentes iniciativas para profesionali-
zar el sector empresarial y promotor de la emprendedura.
Director del Master de Direccin y Gestin del Deporte en la
Universidad Pompeu Fabra de Barcelona desde 2006 y Director
de los Post-grados de Gestin Deportiva de Buenos Aires y
Rosario. Colaborador de diferentes Universidades como la
Universitat Internacional de Catalunya o la Universitat de
Vic. En el 2009 fue nombrado Mejor Profesional en el sector
deportivo. Presta servicios de consultora a centros depor-
tivos, clubes de futbol, cadenas internacionales de centros
deportivos, Mutuas, centros mdicos,
A mis padres que a cambio
de nada me lo dieron todo
Editorial UOC 9 ndice
ndice
Recetas de liderazgo.............................................. 13
El liderazgo...................................................................... 18
1. El libro de la cocina........................................... 21
2. Los ingredientes................................................. 25
2.1. Dime por qu?................................................. 25
2.2. No ser del montn (ser diferentes)................. 29
2.3. Ser feliz............................................................ 31
2.4. Gran profesional, mejor persona.................... 34
2.5. Estar ah (proximidad y accesibilidad)............ 37
2.6. No apuntes al ocho apunta al 10 (la cultura
de la perfeccin).................................................... 39
2.7. El lpiz de Dale Carnegie (la comunicacin).. 42
2.8. Vaaamos (el compromiso y la motivacin..... 45
2.9. No tengo revs (conocerse a uno mismo)...... 48
2.10. Las merendolas (fomentar el networking..... 51
3. La receta (mi modelo de liderazgo)................. 55

3.1. Work, fun & profit.............................................. 56
3.2. Liderazgo compartido......................................... 58
3.3. Hacer equipo....................................................... 61
3.4. Ser diferentes....................................................... 64
Editorial UOC 10 Recetas de liderazgo
4. El tiempo de coccin......................................... 65
4.1 Los aromas del liderazgo.................................. 68
4.1.1 El lder autoritario........................................ 69
4.1.2 El lder democrtico..................................... 70
4.1.3 El lder consultivo........................................ 70
4.1.4 El lder participativo.................................... 70
4.2. Liderazgo transformacional................................ 73
4.3. Liderazgo de eficiencia....................................... 76
5. El emplatado...................................................... 85
5.1 Los INDICADORES.............................................. 98
6. El equipo la cocina...................................... 103

6.1 El trabajo en equipo............................................ 105
6.2 La seleccin.......................................................... 106
6.2.1 La descripcin del Puesto de Trabajo.......... 108
6.2.2 Las Jobs descriptions................................ 108
6.2.3 El Reclutamiento.......................................... 109
6.2.4 La Entrevista de seleccin............................ 110
6.3 La acogida............................................................ 113
6.4 La motivacin...................................................... 114
6.5 El conflicto........................................................... 116
6.6 Las reuniones de equipo...................................... 118
6.6.1 Tipos de reuniones....................................... 120
6.7 La formacin........................................................ 128
7. La degustacin................................................... 131
7.1 Orientacin al cliente.......................................... 132
7.2 Gestin por procesos........................................... 133
7.3 Mejora continua.................................................. 134
Editorial UOC 11 ndice
7.4 Liderazgo y participacin.................................... 134
8. Quiero repetir!.................................................. 135

El liderazgo es un trmino largamente estudiado y muy

de moda en todas las facetas de la vida: en la empresarial, en
la personal, en el deporte, en la moda, incluso en la cocina.
En todas ellas se intenta interpretar cules son las caracte-
rsticas de un buen lder y cmo este ejerce eficazmente el
liderazgo.
Adems, y debido a esta crisis que estamos atravesando
y de la que todos decimos que no hemos vivido ninguna
igual, estamos esperando que salgan lderes que nos expli-
quen las recetas para poder salir de la crisis y volver a un
estado de bienestar.
Este libro intenta aportar recetas de lo que debera tener
un lder, no en el sentido de una persona que lo tenga todo,
sino para que las personas que se preparan para ejercer su
liderazgo en la empresa puedan leer sobre las experiencias de
otro lder y aprender de ellas.
Me dijeron, antes de empezar el libro, que existen cuatro
temas que siempre despiertan inters en el lector, y que son
el amor, el dinero, el horror y la cocina. Pens en cmo poda
relacionar lo que les quera contar con algo que fuera de su
inters, y tras descartar el horror (porque me siento incapaz
de transmitirlo), el amor (porque me pareci que me vaciara
demasiado) y el dinero (porque en la empresa ya se habla
suficientemente de l), me centr en la cocina.
La comida, y la alimentacin en general, tienen una parti-

cularidad: no existe vida sin ella. Todo el mundo se alimenta
pero no todo el mundo come bien y de una forma sana.
Inmediatamente pens que mucha gente cocina lo mismo, y
el gusto y el sabor a veces son muy diferentes: cada persona
tiene una receta.
Este libro habla de mi receta de liderazgo en la vida empre-
sarial y en la vida en general, y va dirigido a los que se preparan
para ser dirigentes de las empresas o ya lo son, a los CEO pero
tambin a los mandos intermedios, a los que lideran un grupo
reducido de personas o a muchas de ellas. Tambin va dirigido
a quienes no dirigen pero les gustara dirigir y liderar proyectos
o personas, bien porque no han tenido la oportunidad o bien
porque no se han atrevido a dar el paso de cocinar para otros.
Recetas de liderazgo intenta aportar experiencias para que
podamos ser mejores lderes y desarrollar esta faceta como
un signo de felicidad profesional, porque el liderazgo va ms
de cmo ser que de cmo hacer. Desarrollando estas reco-
mendaciones nos sentiremos ms seguros como lderes y, en
definitiva, nos sentiremos ms felices.
El liderazgo no es fcil porque no depende solo de noso-
tros, sino que es un sistema abierto donde se despiertan sen-
timientos de los seguidores y, por lo tanto, en este mbito la
inteligencia emocional resulta fundamental.
El liderazgo trata de gente y de personas que asumen
la complejidad de la diferenciacin entre ellas: cada uno
tiene su propia receta sobre cmo cocinar una paella y cada
comensal, un gusto diferente para cada una de ellas.
El xito de un buen liderazgo es tener una buena receta,
unos buenos ingredientes, el tiempo de coccin adecuado y
un buen servicio.
Ahora necesitamos lderes que nos orienten hacia la visin

de lo que queremos ser en el futuro. Hemos visto cmo se
derrumbaba el supuesto estado de bienestar en los ltimos
aos y cmo estamos sufriendo una verdadera crisis de valo-
res en nuestra sociedad con, por ejemplo, el aumento de los
casos de corrupcin en la vida poltica, econmica y social.
Ahora toca que alguien nos gue hacia la salida como si de un
laberinto se tratase. Esta persona deber ser un buen lder, un
lder fuerte que nos oriente, nos junte y todos lo sigamos. Lo
estamos esperando. Pero no aparece
As pues, existe una gran oportunidad en la sociedad en
general, pero en cada una de las empresas en particular, para
que la gente que vale, se forme y refuerce este liderazgo. Entre
todos debemos apoyar para que salgan. Es necesario. Nos va
mucho. Saldrn?
En el libro hemos intentado hacer un smil de cmo sera
una receta de liderazgo, y lo hemos dividido en captulos:
LIBRO DE COCINA
t
Ingredientes
t
Receta
t
Tiempo de coccin
t
Emplatado
t
Degustacin
t
Quiero repetir
Libro de cocina: En l explicamos la motivacin per-

sonal por escribir este libro y cmo se enfrenta el libro a los
retos que nos ofrece el liderazgo.
Ingredientes: En este captulo hablamos de los ingre-
dientes o componentes que deben tener las recetas para que
estn ricas, y paralelamente, cules deben ser las caracters-
ticas del lder. Incluye ejemplos prcticos e ilustrativos para
que se entiendan bien.
Receta: Plantea la visin particular del autor sobre el
liderazgo basado en las iniciales PSD, que es un liderazgo
prctico, simple y didctico (curiosamente, como las iniciales
del autor)
Tiempos de coccin: En este captulo hablamos de los
estilos de liderazgo, y lo hemos llamado Aromas de lide-
razgo. Hemos hecho un esfuerzo para simplificar mucho
las mltiples clasificaciones que la mayora de los autores se
entretienen en hacer, sin entender que seguramente existen
tantos tipos de liderazgo como personas o lderes existan.
Emplatado: Aqu tratamos de la estrategia y la planifi-
cacin estratgica. Hablamos ms del hacer que del ser e
intentamos recordar las fases primordiales de la planificacin
estratgica, que es la que asegurar la permanencia del lder.
El equipo: Un lder no hace nada sin sus seguidores pero
tampoco sin su equipo. Hablamos de equipos en las empre-
sas y de equipos de personas, este activo tan poco valorado
a veces que necesita estar motivado para poder funcionar al
ritmo que marca el lder.
La degustacin: Este captulo habla de la calidad de
la empresa, explorando un modelo sencillo que asegure la
calidad al cliente. No le cuentes a un comensal que el restau-
rante tiene una estrella Michelin si la comida est mala. La
importancia de la calidad es la forma de trabajar de cada da,

intentando siempre hacer las cosas bien hechas. Calidad no
es el certificado de la ISO, es la disposicin de la gente a hacer
las cosas bien hechas.
Quiero repetir: En este captulo abordamos la fide-
lizacin de los seguidores para continuar siguiendo al lder.
Solo lo seguirn si continan estando representados y siguen
creyendo que el discurso es bueno. Entonces saldrn y dirn:
quiero repetir, como aquel nio an hambriento despus
de comerse un plato de macarrones.
As pues, hacemos un paralelismo entre cocina y lideraz-

go, y lo abordamos con pasos muy semejantes a la elabora-
cin de un plato.
Muchas veces nos esforzamos en describir un rasgo como
muy complicado para hacer ver que lo que estamos explican-
do est reservado a mentes privilegiadas. Todo lo contrario.
Intentaremos hacer llegar a todos los lectores una lectura
repleta de ejemplos, amena y prctica, pero sobre todo sen-
cilla, ya que normalmente las cosas son mucho ms sencillas
de lo que parecen.
No hablaremos de la estupenda cocina creativa de Ferrn
Adri, ni del vanguardismo de Joan Roca, ni de la delicadeza
de Carme Ruscalleda, ni de Subijana, ni de Arzak pero tam-
poco hablaremos de la cocina de mi abuela En Recetas de
liderazgo hablaremos de personas, de emociones, de caminos,
de actitudes, de equipos y de cualidades. En definitiva, de
liderazgo
Esperamos que su lectura sea rica, rica Buen provecho.
El liderazgo
Dicen que dirigir supone ejercer el liderazgo ante los

miembros de una organizacin de la manera ms eficaz posi-
ble.
El trmino lder se suele asociar a la idea de un ser nico,
un ser supremo que est por encima del bien y del mal.
Si nos pusiramos a pensar en lderes, todo el mundo se
acercara al mismo tipo de liderazgos. Yo he hecho la prueba
en mis clases de la universidad y muchos de mis alumnos
dicen: Mandela, Hitler, Gandhi lderes que revolucionaron,
para bien o para mal, sus respectivas pocas.
Pero hoy en da nos encontramos con una verdadera crisis
generalizada de liderazgos en las organizaciones, que se ve
ms acusada por la crisis econmica y de valores que estn
pasando las sociedades occidentales.
Esta carencia evidente es tambin una oportunidad para
la gente que est empujando desde abajo y que est llegan-
do (eso s, poco a poco) al mercado laboral. Estos liderazgos
son necesarios en las organizaciones donde empiezan unas
nuevas reglas de juego que se deben saber interpretar para
poder guiar a las empresas a recuperar el terreno perdido en
los ltimos aos, y evitar a los mandatarios con visiones cor-
toplacistas y locales que solo han hecho que incrementar la
corrupcin y la mala praxis en las empresas.
Pero la esencia de los liderazgos son los seguidores de los
lderes y la capacidad de estos para influir en los comporta-
mientos de los individuos para conseguir unos objetivos.
El liderazgo no solo involucra a una persona, sino a todo
un grupo de gente que es capaz de ilusionarse con las ideas
del lder.
Eso, nuevos liderazgos y nuevas ilusiones, es lo que nece-

sitamos en las organizaciones para poder llevarlas a cumplir
sus misiones y sus objetivos en la senda de la rentabilidad,
sin olvidar nunca los fines sociales que representan. El futuro
est lleno de cambios continuos y acelerados donde la mejor
adaptacin a ellos ser la clave para entender las claves de
gestin del liderazgo. Vamos a intentar entenderlas.
Tambin vamos a intentar entender si el liderazgo es algo
innato o es fruto del aprendizaje. Hay tantas teoras como
personas y no est demostrado nada, aunque podemos decir
que es un poco de cada cosa Los lderes deben tener cua-
lidades innatas que hagan que se puedan desarrollar bien
en su cometido en relacin con sus seguidores, y aunque a
veces aparecen de forma espontnea nunca se ha conseguido
demostrar ningn rasgo comn a todos ellos, y sin embargo
hay una serie de cualidades fundamentales que son necesa-
rias pero no suficientes.
No obstante, cuando nacemos, todas estas caractersticas
no estn presentes en las personas que sern futuros lderes,
de lo que se deduce que se desarrollan mediante aprendizaje.
Lo que suele pasar es que el lder nace con alguna voca-
cin de liderar a sus amigos, en clase, en la universidad Y
despus, la vida personal y/o profesional le brinda una serie
de oportunidades donde ejercitar este liderazgo y probar si
realmente le satisface y se desenvuelve bien. Es la rueda del
liderazgo.
1. EL LIBRO DE COCINA
Me he lanzado a este mundo apasionante de escribir un

libro. Cuando era pequeo escuchaba en mi familia que se
deca: para ser algo en la vida tienes que escribir un libro,
plantar un rbol y tener un hijo.
Con la publicacin de este libro habr culminado eso de
ser alguien o algo en la vida Este es mi primer libro y en l
he puesto esfuerzo pero sobretodo mucha ilusin.
Hace ms de 15 aos que doy clases en la universidad y
afortunadamente he tenido muchsimos alumnos de diferen-
tes facultades, universidades y pases, y no ha sido hasta ahora
cuando me he sentido en la necesidad de escribir este libro. A
priori, parece fcil pensar que, si tienes mucho que explicar en
clase, este conocimiento lo puedes trasladar a la confeccin de
un libro empaquetando as el terico conocimiento.
Pues no, no es nada fcil, y si antes senta predileccin por la
gente que escriba bien, ahora este sentimiento se ha convertido
en admiracin. Pero ms all de ser difcil, sobre todo lo he dis-
frutado y, seguro, repetir, siempre que ustedes quieran.
Uno de los dilemas que me encontr, una vez haba deci-
dido escribir el libro, fue en qu centrar su argumento, de
qu les iba a hablar a mis lectores y sobre todo me pregunt
cmo podra escribir algo diferente a lo que yo haba ledo
hasta ahora. Este proceso dur algunas semanas, hasta que
un da cog un bolgrafo y empec a apuntar notas que seran
las ideas en las que iba a basar mi libro. Salieron muchas, y

escog hablar de liderazgo porque es el tema en que ms me
reconozco cuando hablo y en el que, sinceramente, habiendo
muchos libros, todos se empeaban en complicar sus defi-
niciones, sus modelos, y me pareci que poda aportar mi
granito de arena. Espero que lo consiga.
Sin duda, no eleg este tema porque hubiera poca litera-

tura editada al respecto, ni porque no hubiera sido suficien-
temente tratado (30,8 millones de entradas en Google en el
momento de escribir este libro). Simplemente lo hice porque
me pareca importante en el desarrollo del management del
siglo xxi, y necesario en una sociedad como la que estamos
viviendo, apuntar cuatro ideas sencillas que llegaran a los
lectores en vez de tratados farragosos difciles de descifrar.
Pens que era una oportunidad de aportar unas pocas
ideas, seguro que ya apuntadas anteriormente, pero que
constituyeran una receta propia (la ma) para desarrollar el
liderazgo en las organizaciones. A m esta receta me funcio-
n. Quizs al principio la tena pero no era consciente de
ello, y ahora que haba tomado consciencia de muchas cosas
era el momento de explicarlo.
En mi trayectoria profesional he vivido y he aprendido
muchos tipos de liderazgo en las empresas donde he estado
y cuando empec a entender de qu se trataba ya estaba al
frente de ellas. Con este libro intento dar parte de estas rece-
tas que a m me sirvieron
Pero cada uno debe tener su propia receta porque las per-
sonas somos diferentes y las recetas tienen que adaptarse a
ellas y no al revs.
De todos los liderazgos que he vivido y que me han mar-
Editorial UOC 23 El libro de cocina
cado en las empresas donde he trabajado, me quedo con

todos, con un poco de cada uno de ellos, porque me han
hecho crecer como profesional y como persona y, sin duda,
sin su influencia este libro no se podra haber realizado.
Este libro, ya lo comprobarn, no es nada pretencioso y
tiene como objetivo hacer llegar al lector qu me suscita la
palabra liderazgo, cmo la entiendo en el mbito empre-
sarial y como la he utilizado en mi trayectoria profesional.
Seguro que no es un tratado cientfico sobre el tema,
pero quizs ayude a clasificar sus aplicaciones y a precisar su
mbito. He aplicado aquello que me ensearon desde peque-
o, que fue intentar explicar una cosa difcil de una forma
sencilla.
No s si lo habr conseguido, pero espero que tengan una

lectura ligera, de fcil digestin, con aromas de innovacin,
especies suaves, pero sobre todo, de aplicabilidad prcti-
ca. Esta es mi receta. Espero que la degusten y la digieran.
Siempre habr la posibilidad de repetir, en este caso, en el
ltimo captulo, donde hablamos de fidelizacin de clientes,
seguidores y colaboradores.
Hablando de repetir, creo que despus de esta experien-
cia, repetir e intentar volver a pensar qu puedo aportar en
una segunda experiencia para contarles de forma sencilla lo
que es esto del management y la gestin empresarial.
Editorial UOC 25 Los ingredientes
2. LOS INGREDIENTES
2.1. Dime por qu
Cuando era pequeo y no levantaba ms de un metro de

altura, mi padre, en paz descanse, nos regal un libro que
ha marcado mi vida. Se titulaba Dime por qu. En l se
hacan preguntas y se daban respuestas a cosas que nunca
me haba planteado, pero al hacrmelas pensaba tambin
cmo era que no me las haba hecho anteriormente. Eran
del tipo: Por qu algunas personas son zurdas? o Por
qu el cielo es de color azul? o Por qu hay montaas que
echan humo? Eran preguntas que parecan obvias, pero
te hacan reaccionar y reflexionar. Sobre todo, nos hacan
pensar y preguntarnos el porqu de las cosas.
A este libro le sigui una saga de libros que se titulaban
Dime por qu?, Dime cmo funciona o Dime dnde est
con los que pasbamos muchas tardes de invierno leyndo-
los y haciendo preguntas a nuestros padres. Por el sentido
competitivo que ya tenamos entonces, jugbamos a pregun-
tarnos los porqus y a intentar acertar las respuestas. Era una
forma de ir aprendiendo de lo desconocido. Haba preguntas
muy raras pero otras eran muy simples y sobre ellas muchas
veces pensbamos: por qu no me lo haba preguntado
antes?.
Despus de muchos aos de haber ledo esos libros, me di
cuenta de que me despertaron un inters por saber e inves-
tigar el por qu de las cosas, y no hacerlas por rutina, sin
entenderlas.
S, ya s, deben de estar pensando que soy como un nio
de 5 aos que siempre se pregunta el porqu de las cosas
Esta cualidad es innata, pero si no se trabaja desaparece
con el tiempo, y uno empieza a funcionar en la vida como
una mquina de produccin, haciendo las cosas por rutina,
sin preguntarse por qu se realizan los procesos de una deter-
minada forma y por qu no se pueden hacer de otra que sea
ms eficiente.
Un da en que estbamos sentados todos los hermanos
en la mesa redonda de la cocina, mi padre (que intentaba
establecer una especie de charlas que se basaran en el respeto
a los dems y el aprender a escuchar y emitir opiniones) nos
pregunt: Para vosotros, qu es lo ms importante en la
historia de la humanidad?.
Despus de un silencio de alrededor de treinta segun-
dos, empezamos a mirarnos sin saber qu decir, ya que no
sabamos si se refera a un personaje por un hecho hist-
rico o alguien que inventara algn invento trascendental.
Rompi el hielo uno de mis hermanos, que dijo muy seguro
de s mismo: Jesucristo, otro dijo en tono ms jocoso el
Bara, etc., fuimos dndole respuestas hasta que mi padre,
con aquella expresin seria pero emitiendo seguridad, nos
dijo: La capacidad de aprender del ser humano. Fue
una respuesta para todos nosotros inesperada, ya que todos
esperbamos un nombre, el ms importante de la historia
de la humanidad! Sin la capacidad de aprender del hombre
nos explicaba despus de ver nuestra cara de decepcin este

no habra evolucionado y sin evolucin no hubiera habido
progreso y sin ste, la especie se hubiera extinguido.
Estas palabras me impactaron lo reconozco, no hubiera
dicho nunca antes que lo ms importante en la historia de la
humanidad hubiera sido la capacidad para aprender Pero
conforme han pasado los aos he entendido tanto la inten-
cin de la charla como la importancia que tiene aprender
cosas y guardarlas en el conocimiento.
Esta capacidad es infinita ya que siempre se puede apren-
der ms. Aprender es la capacidad de aprender habilidades,
conocimientos o conductas como resultado del estudio, de la
experiencia o de la observacin. Y est directamente relacio-
nada con el desarrollo personal y, por extensin, con el de la
especie.
Adems, es una de las diferencias con otros seres vivos,

que por mucho que observen no acaban de aprender o modi-
ficar, a veces, su conducta.
En el mundo de la empresa, el aprendizaje es fundamen-
tal. No progresa ms en una empresa el ms inteligente, sino
quien aprende ms rpido y pone en funcionamiento sus
nuevos aprendizajes.
Una de las cualidades o de los ingredientes que debe tener
una persona para ser lder es la capacidad de querer apren-
der continuamente y de preguntarse insistentemente el por
qu de las cosas. Es as como su empresa va a progresar y a
ofrecer una continua mejora a sus seguidores. Un lder ofrece
progreso a sus simpatizantes y les invita a entender por qu
se escoge un camino u otro.
En las empresas, las personas estn motivadas si siguen

aprendiendo y para ello el lder debe despertarles la curio-
sidad y el instinto de aprender, a veces con pruebas, a veces
con otras experiencias
Una de las formas de aprender es observar. Me acuerdo de
que cuando realizamos un proyecto de hotel cinco estrellas
con talasoterapia fuimos a ver y observar cmo funcionaban
los mejores hoteles de este tipo. Para hacer este proyecto,
aprendimos de la experiencia como usuarios de muchos
sitios, de la observacin de su organizacin, de sus recursos,
de su manera de hacer. Despus, intentamos aplicar nuestro
modelo, pero ya habamos aprendido Siempre es positivo
visitar y observar proyectos nuevos, pero tambin repasar lo
que uno hace en su da a da. Siempre tenemos la oportuni-
dad de aprender. Aprovechmosla!
Para poder aprender, hay que saber observar, y hay que
tener la mente predispuesta... Hace muchos aos, un amigo
mo me quera hablar de una cura para una lesin a partir de
un tratamiento no convencional. De entrada, le dije que no
crea que fuese bueno que me aplicase el tratamiento no con-
vencional, que me pareca algo que no serva para nada ya
que se basaba en unas pautas ms psicosomticas. l me dijo
una cosa que an recuerdo: hay que tener la mente abierta,
porque es cultura y es la mejor forma de aprender. No recha-
ces nunca una explicacin de algo nuevo. Intersate aunque
al final tengas la misma opinin. Y tena toda la razn. Hay
que intentar preguntrselo todo aunque uno ya tenga un
patrn definido. Conocer siempre aporta.
Adems, siempre se est a tiempo de aprender: yo admiro
profundamente a las personas que, siendo mayores, se apun-
tan a la universidad... Son las personas ms legales que
existen en la universidad porque son las que van exclusiva-

mente por aprender y no a por el ttulo.
En mis clases en la universidad siempre digo que lo ms
importante, tanto al realizar un programa de postgrado como
de mster como el que dirijo desde hace aos, no debe ser el
pensar en colgarse el ttulo detrs de la mesa del despacho
o poner una lnea ms en el currculum, sino bsicamente
aprender de experiencias diferentes y de diferentes formas
de pensar. Pero no para replicarlas, sino para observar cmo
hacen otras personas las mismas cosas de diferente forma. En
las clases se explican recetas, pero no para copiarlas solo por
el simple hecho de que las explica un profesor con experien-
cia, sino que deben servir para abrirnos la mente para que en
el futuro podamos realizar nuestra propia receta.
2.2. No ser del montn (ser diferentes)
En mi casa ramos cinco hermanos, todos varones, y con

una diferencia de edad mnima. Diferenciarse era difcil.
Nuestros padres siempre nos inculcaron una educacin frrea
y una de sus frases favoritas era: No queris ser del montn.
Con ello nos queran hacer saber que no tenamos que hacer
lo mismo que nuestros amigos en determinadas actitudes.
Os tenis que hacer valer y que la gente vea que sois diferen-
tes nos decan sobre todo insistiendo en que la educacin
y los valores que debamos transmitir eran fundamentales
para no caer en este carro de la gente del montn
La falta de diferenciacin con los amigos haca que esta
frase nos la repitieran a menudo, pero a veces no lo acab-
bamos de entender. Mi pregunta interior era por qu me

tengo que diferenciar de mis amigos si mi intencin es preci-
samente la contraria, ser como ellos?.
Seguramente en aquella poca no haba ledo a Jack Trout
sobre su estrategia corporativa, donde afirma que en el
mundo de la empresa si uno no tiene un producto o servicio
diferente, no tiene nada.
Cuando nos posicionamos como personas, tenemos que
lograr una posicin diferencial y preferente en la mente de
nuestros compaeros, y esta es una caracterstica bsica del
liderazgo. No existe una receta para todo el mundo, sino
recetas que las personas deben hacer suyas. Es precisamente
en estas donde se debe sorprender con algn ingrediente que
nos haga diferentes y que la gente nos siga.
En esta diferenciacin es muy importante hacerlo el prime-
ro, ya que despus aparecen lderes por imitacin que raramente
superan la impresin de la novedad que significa diferenciarse.
La vida siempre ofrece segundas oportunidades pero
nunca hay una segunda oportunidad para dejar una primera
impresin.
Somos una sociedad muy competitiva y saber diferenciar-

se no es solo expresar que per s ya somos diferentes, si no
destacar de entre los dems, no solo por ser ms que ellos,
sino por tener claros los objetivos y poder ser diferentes.
Una de las formas de diferenciarse de un lder es a travs
de la originalidad de sus planteamientos, ya que seguir la
corriente mayoritaria es lo ms cmodo.
Para diferenciarse no hace falta ser radical, sino ser dife-
rente en alguno de los planteamientos, por ejemplo: ser
el ms caro. Recuerdo un anuncio que apareca en tele-

visin en Navidad de una marca de turrones que se auto-
denominaba el turrn ms caro del mundo, intentando
dar a entender que ser el ms caro es ser el mejor. Pero no
siempre es un buen argumento ya que siendo el ms caro
siempre tienes ms competencia ms barata y la exigencia
de dar el valor por lo que pides es siempre muy exigente.
Otro ejemplo, ser el ms barato (muy extendido hoy
en da con el fenmeno low cost). Este tambin tiene el
problema de la ecuacin de valor que recibe el cliente y
pensar que el ms barato es el peor. Tambin, ser el ms
exclusivo (para lo cual hay que ser muy creativo y traba-
jar mucho la innovacin). O bien, vender experiencias
inolvidables, tener sentido
El lder ser el que escoja cmo diferenciarse, tanto en el
conjunto de lo que se quiera vender, ya se trate de un pro-
ducto o de un servicio, o de cmo se diferencia l mismo de
los dems para ser la persona a seguir!
2.3. Ser feliz
Hemos venido a este mundo a ser felices. Esta frase es uno

de los recordatorios que hago siempre en mis conferencias.
S, no parece una gran recomendacin empresarial, ni un
ingrediente muy intelectual, pero es real y verdadero y sin
embargo lo obviamos casi siempre. La felicidad...
A veces en la vida empresarial confundimos el objetivo
principal por el que trabajamos. Seguramente trabajamos
para poder vivir y no vivimos para trabajar. Pero probable-
mente el trabajo es algo ms...
Para m el trabajo es una de las patas de mi vida, que la

completan la familia, la salud y el amor. A veces me han dicho
que le doy demasiada importancia, y no por el dinero que he
recibido a cambio, sino porque pienso que es parte de una rea-
lizacin personal y de una de las obligaciones que existen en la
vida. Tenemos que trabajar. Qu curiosa afirmacin en uno de
los momentos de crisis y en un pas donde el 27 % de los traba-
jadores activos estn parados. Pero a pesar de ello tenemos que
intentar ser felices en el trabajo. Pasamos tantas horas trabajan-
do que no puede ser que no lo seamos. De hecho, yo siempre he
dicho que no puedo aguantar un trabajo sin que me haga feliz y
cuando no ha sido as, no he tardado en decidir marchar. Creo
que es absurdo trabajar en un sitio que no nos aporta felicidad.
Aunque creo que esta afirmacin puede rebatirse perfectamente
con la responsabilidad que muchos ciudadanos tienen de llevar
un sueldo a casa y sustentar econmicamente su familia. Pero
muchas veces eso es pan para hoy, hambre para maana. La
gente debe intentar buscar aquel trabajo que le haga feliz y que
sea un simple trueque entre esfuerzo y dinero. Tiene que ser un
medio que le aporte felicidad, aprendizaje y que tenga como
objetivo principal la realizacin personal.
As pues, tenemos derecho a ser felices en el trabajo y, de
hecho, si lo somos, seguro que va a repercutir en el compro-
miso con la empresa y haremos que esta nos sienta como
verdaderos activos. Cuando hayamos conseguido ser felices,
seguro que nos vendr el xito. Pero lo primero es sentirse
feliz. Es el verdadero objetivo y nos tiene que reconfortar,
tenemos que sentirnos reconocidos y ser partcipes de un
reto: el reto de dar valor a nuestro activo, a responder bien a
la confianza otorgada. Aqu recordaramos que lo importante
no es la meta, sino la felicidad del camino hacia ella.
Pues bien, el ser feliz y sentirse feliz trabajando es otro

ingrediente del liderazgo, y sin l va a ser difcil que las per-
sonas sigan al lder ni que ste pueda influir en ellas.
Las personas siguen y se dejan influir por aquellas que se
sienten felices, y que estn a gusto consigo mismas. No solo
a las que les van bien las cosas, tambin a aquellas que acep-
tando como les van las cosas, son capaces de sentirse felices.
A veces en la vida te sorprenden personas que han pasado por
un drama familiar, que han tenido un nio pequeo con una
grave enfermedad o que simplemente han pasado por un va
crucis por cualquier motivo, y las ves felices y disfrutando de
la vida. Estas personas son verdaderos lderes.
Ser feliz es una cualidad de los verdaderos lderes porque
es fundamental en la credibilidad de su mensaje. Si una
persona no es capaz de ser feliz consigo misma, cmo va a
conseguir hacer felices a sus seguidores? Si uno no es capaz de
ser feliz, cmo va a hacer recomendaciones a la gente para
que lo sea? Esta es la tpica disyuntiva cuando ves, por ejem-
plo, a una dietista que recomienda dietas y tiene sobrepeso,
o a un profesor que escribe mal pero quiere que sus alumnos
tengan una buena sintaxis o a un mdico que recomienda no
fumar con un cigarrillo en la mano. Esta pregunta se la hacen
siempre nuestros seguidores...
Ser feliz tambin tiene un punto importante de hacer lo
que nos gusta, que es contradictorio con la consciencia que
tenemos desde pequeos cuando nos dicen que no est bien
hacer lo que nos da la gana, y cuando maduramos intenta-
mos sacar con esfuerzo todas las tareas, nos gusten o no. Pero
cuando trabajamos debemos intentar que nuestro trabajo
nos guste. Si lideramos, nos tiene que gustar asumir esa res-
ponsabilidad porque eso se transmite, se inculca e influye en
las personas que estn a nuestro cargo y les alcanza nuestro

amor por lo que creemos. Es evidente que no todos los das ni
a todas horas somos inmensamente felices con lo que hace-
mos, con lo que nos pasa y con quienes nos rodean, pero s
que debemos serlo en trminos generales. No se trata de un
enamoramiento que acaba en una carrera de velocidad, sino
de un amor longevo donde la llama se va reforzando porqu
lo que realizamos nos motiva y nos hace felices.
Esta felicidad se traslada y el lder debe intentar que las
personas que le siguen tambin la alcancen. Uno de los errores
de muchos lderes es pensar en ser felices a costa de un equipo
de infelices. Poco duran estos lderes... los lderes verdaderos
intentan impregnar su felicidad a su equipo y que las personas
que trabajan con ellos la alcancen. Seguro que ser a travs de
caminos diferentes, tambin es cierto que no todo el mundo es
feliz igual, pero hay que intentar que cada uno alcance sus obje-
tivos de felicidad. Esta es una de las misiones del lder: ser feliz
y conseguir hacer feliz a la gente en el trabajo. Difcil, verdad?
2.4. Gran profesional, mejor persona
Uno de los valores que me traspasaron en mi familia es

que delante de la exigencia de ser un buen profesional, tena
que ser una buena persona. Vaya recomendacin, pensaba
yo cuando vea que los triunfadores empresariales eran
personas malas o con comportamientos inhumanos, con
un trato a los trabajadores de exigencia sin recompensa. En
algunos casos haba coincidido con quienes supuestamente
queran ser lderes y se jactaban de tratar con dureza a sus
trabajadores y los despreciaban. Cun equivocados estaban!
Djenme que les cuente que andaba yo un poco despistado

con los estudios en mi adolescencia cuando en el verano de
1988 le dije a mi padre que quera dejar de estudiar y ponerme
a trabajar. Estaba en una edad muy difcil y el buen hombre
tuvo mucha paciencia hasta que un da explot y me dijo:
Mira, Pere, haz lo que quieras pero en lo que seas intenta ser
el mejor: me da igual que seas un empresario o barrendero,
arquitecto, cocinero, mdico o bombero, pero... en lo que
hagas te recomiendo que intentes ser el mejor. Despus lo sers
o no, pero ya habrs hecho el esfuerzo para hacerlo.
Estas palabras me las he repetido muchas veces en mi vida
ya que se me quedaron grabadas. Mi padre falleci aqul vera-
no, y como es evidente todas sus palabras fueron enseanzas
para m. Despus, a lo largo de los aos, he pensado mucho
en dedicarle todos mis pequeos xitos y reconocimientos
profesionales, pero seguro que l estar ms contento con la
felicidad del camino realizado.
Pero adems de intentar ser el mejor, tambin el objetivo
es hacerlo sin ser una mala persona. Opino que es compatible
en las empresas ser muy exigente y hacerlo con la cultura
del buen rollo, sin tener que llegar a ser mala persona
ni utilizar mtodos escabrosos para poder llegar al xito. A
veces en las empresas es ms importante el rumbo que la
autoridad y an ms importante el cmo que el qu, y dema-
siadas veces hay personas (a las que he olvidado y a las que
olvida rpidamente todo el mundo) que piensan que liderar
es ser implacable, exigente, sin contemplaciones, mandar a
la gente como esclavos, manipular conversaciones, utilizar
mtodos detectivescos sacados de novelas negras... todo por
la ignorancia manifiesta de no entender que es un camino
equivocado.
En las empresas, como en la vida, hay que dar primero

para luego recibir y poder estar en el camino de ser feliz tra-
bajando. No es, ni debe ser, una cursilada intentar exigir con
la cultura del buen rollo, si realmente la gente es suficiente-
mente madura para asumirlo.
A veces las propias inseguridades, incapacidades y frustra-
ciones de un supuesto lder hacen que una organizacin se
canse y deje de confiar en l y, consecuentemente, de seguir-
lo... despus los resultados no son casualidad. En ello todos
conocemos suficientes ejemplos.
En la empresa, adems, las personas deben tener un compor-
tamiento tico y responsable. La tica y la responsabilidad del
lder empiezan con su comportamiento, que es siempre pblico
y en el cual mucha gente ve un espejo donde reflejarse para
encontrar su propio camino hacia el liderazgo. Esta tica y res-
ponsabilidad empiezan con el compromiso de las personas con
la empresa, sintindola suya, y acaba por un comportamiento
humano relacional ya que las empresas se rigen por la manera y
los principios que derivan de las personas que las lideran.
En mi vida profesional he podido ser testigo de cmo
personas que han llegado al poder han cambiado sus priori-
dades y han cado en la tentacin de unas prcticas oscuras,
partidistas y alejadas del compromiso de la propia empresa.
Desde mi visin, creo que hace falta ms exigencia en el
reclutamiento de los directivos y ms comprobacin de que
sean buenas personas, con unos ideales ticos probados y,
por otro lado, unos cdigos ticos en las empresas que ase-
guren la tica y la responsabilidad de sus trabajadores, de sus
colaboradores... Pero tambin hace falta incidir en los valores
de la empresa, que tienen que definir el carcter fundamental
y definitivo de la organizacin.
Los valores constituyen uno de los ejes ms importantes

de las empresas y del contenido que debe inculcar el lder.
Tener valores no significa que solo existe un camino hacia la
visin para alcanzar los objetivos, pero s que es fundamen-
tal que todas las personas conozcan que para conseguirlos
el grupo, con el lder al frente, determina que solo se deben
conseguir con una serie de premisas basadas en el respeto a
estos valores previamente fijados.
Esta declaracin de valores tendra que ser pblica y
revisable continuamente, dando y rindiendo cuentas a las
personas que nos rodean en la empresa, pero tambin a nues-
tros clientes, proveedores, etc. El lder se debera encargar de
encontrar el sistema de control de los valores incurridos en
las principales acciones de la empresa.
2.5. ESTAR AH (proximidad y accesibilidad)
Una caracterstica del liderazgo es la necesidad que tienen

los seguidores de ver a su lder y tenerlo cerca. Esta proximi-
dad no hace ms que reforzar el posicionamiento del lder y
representa su fuente de alimentacin.
El lder tiene que estar visible para los dems. No es posi-
ble liderar un equipo ni una organizacin desde un despacho,
como tampoco puede ser que el lder siempre est ausente, de
viaje o con reuniones en el exterior. La gente tiene ganas de
verlo, de tocarlo, de hablar con l y para l es fundamental
para reforzarse como tal.
Pero adems, el lder tiene que pisar el terreno y estar en
las unidades de negocio donde se le reclama. En esto siempre
recuerdo cuando diriga un grupo de instalaciones deportivas,

yo trabajaba en un despacho central y la sensacin que tena
cuando visitaba las instalaciones para poder despachar con su
director o equipo directivo era muy positiva. A la gente le gusta-
ba ver al lder. A medida que los centros fueron aumentando era
ms difcil acudir asiduamente a ellos pero me esforzaba por ir
en cualquier momento porque saba que hacindolo reforzaba
el liderazgo y adems trabajaba la proximidad con la gente.
Tambin el lder tiene que practicar lo que llamamos
management by walking around, como dice siempre el
profesor de IESE, Jaume Llopis. Una compaa no se gobier-
na desde la oficina y desde sta no es posible conocer su
mercado. Es fundamental para cualquier directivo o lder de
personas conocer el mercado, y no solo conocer tu realidad,
si no tambin la de los dems.
Seguramente fue por esto que cuando me dediqu a un
gran proyecto hotelero, me preocup de visitar hoteles de las
mismas caractersticas, no solo por aprender, si no tambin
para traspasar este conocimiento a mis seguidores. Este aspec-
to es fundamental ya que la gente tiende a seguir a aquellas
personas que les ofrecen la posibilidad de aprender y admirar
a los que aportan nuevas ideas y nuevas experiencias. Para
poder practicar esto, es fundamental que nos guste lo que
hacemos y estar siempre dispuesto a aprender. Ningn estu-
dio de mercado nos puede dar tanta informacin como estar
cinco minutos observando una recepcin de hotel, en un
centro mdico o en un centro deportivo.
Otra de las caractersticas que incluyo entre los ingre-
dientes de la receta de liderazgo es la accesibilidad que debe
tener un lder para su equipo y para el sector en general. Es
primordial que el lder conozca bien a las personas con las
que trabaja y colabora estrechamente. Durante mis etapas

de director general he escuchado a mi gente, he aprendido
de ellos y he intentado tambin escucharlos: he escuchado
a una persona que ha perdido a su padre, al que pasaba una
mala temporada, al que estaba preocupado porque el trabajo
que realizaba no le acababa de gustar, al que tiene a su hijo
enfermo, al que quiere progresar ms en la empresa, al que se
separa de su pareja, al que se casa, etc. Todos ellos han senti-
do la necesidad de comunicrmelo y han valorado que haya
sido accesible a ellos y casi todos me lo han agradecido. Y yo
me pregunto por qu? Si es lo mnimo que podemos hacer:
no somos mquinas, somos personas! Y como tales tenemos
sentimientos, atravesamos llanos pero tambin montaas y
en este tour de la vida tenemos contacto con gente con la
cual trabajamos y pasamos muchas horas juntos al da... Lo
mnimo es interesarnos por ellas! Pero a veces esto no ocu-
rre: he visto en primera persona como el propietario de una
empresa, ante la enfermedad grave del hijo de un directivo,
no le preguntaba cmo se encontraba durante 5 aos... no
tengo palabras!
2.6. NO APUNTES AL 8, APUNTA AL 10 (la cultu-

ra de la perfeccin)
Otra de las magistrales lecciones que me han enseado ha

sido esta frase que me decan mis padres cuando era peque-
o, para recordarme que estaba obligado a intentar sacar las
mximas notas posibles en la escuela. Evidentemente para
ellos lo importante era la actitud, pero yo lo interpretaba
como que tena que hacer ms codos y sacar buenas notas.
El concepto de estudio para un nio como yo era intentar

hacer lo mnimo para sacar lo mximo, es decir, no apuntaba
al 10, sino que a veces apuntaba al 8 porque as poda ver un
poco ms de televisin, o descansar despus de los entrena-
mientos, o simplemente porque no me apeteca segn qu
clase y segn qu profesor... Era muy normal ya que no entra
en el objetivo de un nio de esa edad ir a por todas. Pero en
mi casa insistan en eso de apuntar al 10 y yo no lo enten-
da. Fue aos ms tarde cuando empec a entenderlo bien...
Se trata de hacer las cosas bien, de que hay un tiempo para
cada cosa y en esas tareas diarias a veces no cuesta trabajo
hacerlo bien en comparacin con hacer una tarea a medias.
Es la verdadera cultura de la calidad que desde muy jvenes
nos inculcaban. Si tocaba servir la mesa, haba que hacerlo
bien, no bastaba con poner los cubiertos, sino que haba que
pensar en los vasos, en el agua, en los platos, en los cubiertos
para servir la ensalada, en el pan, etc. Era cuestin de actitud,
de fijarse en hacer las cosas bien.
Muchas veces explico la parbola de las naranjas como
ejemplo de ello. En esta parbola se explica cmo una perso-
na en una empresa (Juan) se dirige a su superior pidindole
ms responsabilidad ya que ha visto que un compaero suyo
que entr en la empresa ms tarde ha ascendido antes que l.
El jefe le hace una prueba y lo manda a pedir fruta a la tienda
de al lado porque quiere preparar una recepcin. Lo hace y le
dice que la tienda no tiene naranjas... En cambio, el compa-
ero llega de la tienda y sabe a qu precio van las naranjas, a
qu precio van las frutas sustitutivas, qu descuento tienen si
compra ms de 3 kilos, cmo se la van a servir, etc.
Al escuchar al compaero, Juan entiende que ha hecho
solo lo suficiente y no ha entendido el mensaje de su supe-
rior. Ha sido correcto, pero solo ha hecho el esfuerzo sufi-

ciente. En esta vida, para progresar no solo debemos hacer lo
suficiente, sino intentar hacer lo mximo.
En el transcurso de los aos en la empresa, me he dado
cuenta muchas veces de que la gente trabaja mal, no atiende
a los detalles que a veces son muy importantes, sobre todo
en las empresas de servicios. Por ejemplo, cuando te entregan
una obra (un piso, una casa, un hotel, un centro deportivo, un
centro mdico...) y repasas los detalles, te das cuenta de que
hay muchos pequeos errores causados por no fijarse, por no
repasar ni cuidar los detalles, no ponerle cario, no verlo con
el gorro de cliente si cuesta lo mismo hacerlo bien que mal!,
me digo cada vez que me han entregado una obra.
En definitiva, la calidad del producto, la calidad de lo que
hacemos da a da, es importante desde el punto de vista del
lder. El lder tiene que buscar la calidad de lo que hace, de
lo que explica ya que a veces cuesta lo mismo hacerlo bien
que hacerlo mal, y los seguidores lo van a agradecer. Lo que
disfrutamos en aquel restaurante cuando vemos todos los
detalles cuidados y preparados, que se han trabajado las pre-
sentaciones de los platos, que nos atienden con una sonrisa,
que tiene cuidado su organizacin... Qu fcil es hacerlo as...
solo es cuestin de ponerse a intentarlo.
Muchas veces hay que pensar no tanto en ser los mejores,
sino en aprender a disfrutar haciendo bien las cosas. En el
camino de la excelencia es importante disfrutar de la excelen-
cia de hacer las cosas en el camino a la meta.
Rafa Nadal, el mejor tenista espaol de todos los tiempos
despus de ganar su segundo ttulo en el Open de Estados
Unidos en septiembre de 2013, declar: el trofeo me hace
feliz, pero mucho ms lo que hice para ganarlo. Estas pala-
bras significan mucho y van en el camino que les indicaba

antes: hay que disfrutar haciendo camino ms que con el
triunfo final (que siempre es una buena recompensa).
En el modelo de liderazgo que planteo, la calidad entendida
como la cultura por las cosas bien hechas ocupa un espacio
muy importante y es el eje del aseguramiento del liderazgo.
Esta calidad se debe traducir en una orientacin hacia el
cliente, que en este caso es nuestro seguidor, en la partici-
pacin en el management de la empresa y en las decisiones
importantes, en una cultura por la perfeccin y la excelencia
y, por ltimo, en una organizacin de saber hacer las cosas.
2.7. EL LPIZ DE DALE CARNEGIE (la comunicacin)
Tena unos 9 aos aproximadamente cuando un da vino mi

madre a casa muy contenta porque le haban regalado un lpiz
en una escuela de oratoria o de comunicacin que se llamaba
Dale Carnegie. La vi muy contenta, feliz y hasta alguna lgrima
vi que se le escapaba. Me pregunt, cosas de la edad, si el lpiz
era tan significativo como para a echarse a llorar... Despus
me lo explic: lo haba ganado con una exposicin en pblico
donde sacaba de sus adentros su rabia o sus temores hacia un
tema concreto. Mi madre se haba apuntado para mejorar su
comunicacin exterior y obtuvo un premio!
La comunicacin en la vida del lder es muy importante, y
lo es tambin en las relaciones personales y en las profesiona-
les. Si preguntamos a los lderes empresariales qu hacen esen-
cialmente durante el da, nos van a contestar: Esencialmente
comunicar... Comunicar en reuniones directivas, comunicar
en reuniones creativas, comunicar en los despachos one to
one... En definitiva, comunicar es hablar y escuchar, porque

no solo se trata de emitir, sino tambin de recibir. En la fase de
emisin de un mensaje dicen que existen seis etapas:
1. etapa: formacin de una idea en la mente del emisor

2. etapa: convertir las ideas pensadas en una frase
3. etapa: emitir el mensaje
4. etapa: recepcin del mensaje
5. etapa: idea que se forma en la mente del receptor
6. etapa: respuesta del receptor
Los buenos lderes hablan de todo, no solo de los asuntos

propios de la alta direccin, hacen muchas preguntas pero
tienen una buena distribucin de su tiempo.
De entre los sistemas de comunicacin actuales, tales
como el correo electrnico, WhatsApp, sms, telfono, reu-
niones formales, siempre eligen los ms directos y lo que
hacen mejor es entender el contexto: eligen los sistemas de
comunicacin presencial.
La comunicacin es, como vemos, vital en la empresa y
debemos fomentar las tres lneas de comunicacin interna
posible:
Comunicacin descendente: es la comunicacin tradi-
cional y que discurre de arriba abajo. Durante un tiempo fue
la nica existente y se usaba para transmitir las rdenes y los
receptores deban acatar y cumplir. Afortunadamente, hoy
en da han quedado desfasadas en la mayora de las empresas
aunque evidentemente se siguen usando pero de una manera
ms educada y cordial y explicando el porqu de las cosas.
Comunicacin ascendente: es la ms difcil de conseguir
por el miedo de los empleados a las represalias a sus opinio-
nes discrepantes; sin embargo, es fundamental para el lder

crear el clima adecuado para que todo el mundo sea capaz
de expresar su opinin en el canal adecuado. El lder debe
fomentar la interactividad de todos sus seguidores sin que se
pueda convertir en un pozo de depsito de todos los proble-
mas, sino que tambin se debe exigir que a todo problema
planteado se aporte una solucin.
Comunicacin horizontal: es la comunicacin entre los
seguidores, normalmente entre los departamentos de una
empresa. La informacin debe fluir entre ellos para evitar
aquellos malentendidos tan frecuentes cuando los problemas
se sitan en aquellas tierras de nadie.
Y tambin la comunicacin externa el lder debe intentar
liderar las comunicaciones, intentar tener una coherencia
entre las palabras y los hechos y tener una comunicacin
continua sin interrupciones, sino constante.
El buen lder se apoya en la comunicacin no verbal: es
muy importante en un dirigente apoyarse en la comunica-
cin no verbal para poder transmitir a sus seguidores las for-
mas, los detalles de cmo interpretar el mensaje o de cmo
entenderlo.
En mi experiencia en la alta direccin de empresas he enten-
dido que este aspecto cuenta mucho. Son los detalles de la
comunicacin: la mirada en una presentacin pblica hacia tus
colaboradores, el WhatsApp de apoyo o de motivacin antes de
un reto, la palmada en la espalda ante la decepcin, el reconoci-
miento pblico de una persona relevante que necesita el gesto...
Estos detalles se convierten en emociones en los seguido-
res (entusiasmo, seguridad...) en actitudes (respeto, afecto,
admiracin) y son un gran apoyo de la comunicacin verbal
(contacto visual, gestos...).
Uno de los signos ms tpicos de la comunicacin en una

empresa son las reuniones.
Los lderes se comunican mucho pero se renen poco,
mejor dicho, lo suficiente. No hay que abusar de las reu-
niones ya que son una fuente inagotable de ineficiencia en
la empresa y en ellas se vislumbran todos los aciertos y las
debilidades de la organizacin.
En las reuniones hay que saber escuchar antes de emitir opi-
niones con las personas y hacerlo con respecto a todas. Mucha
gente confunde las opiniones con las personas y en alguna
reunin se observa cmo se intenta ridiculizar a las personas a
travs de sus opiniones emitidas y sus ideas representadas.
En mi opinin se deberan hacer muchas menos reunio-
nes, evitndolas siempre que fuera posible. Creo que cuando
el objetivo de la reunin no est claro, o cuando se carece
de los datos fundamentales para tomar decisiones, o si el
ambiente es tenso o simplemente si podemos lograr el mismo
objetivo de otra manera, debemos evitar este formato llama-
do reunin.
Si la realizamos, debemos convocar con antelacin, con
hora de inicio y hora de finalizacin, intentar hacerla solo
con personas indispensables y establecer un orden del da
riguroso que evitar que los temas se diluyan.
2.8. VAAAMOS (el compromiso y la motivacin)
El vaaamos de Arancha Snchez Vicario, la mejor tenis-

ta espaola de todos los tiempos, es famoso como signo de
motivacin. Arancha lleg a ser nmero 1 del ranking de la
WTA y fue un icono en el deporte espaol cuando gan en
la final de Roland Garros a Steffi Graf. Aparte de este ttulo,

gan otros tres Grand Slam y otros 25 ttulos en varios tor-
neos internacionales.
Arancha se retir del tenis en 2002 habiendo representado
a Espaa en cinco ocasiones en los Juegos Olmpicos.
El vaaamos de Arancha representa la motivacin del
lder. Con estas palabras se motivaba, pero tambin motivaba
al pblico y les haca ver que la victoria era posible.
Este vaaamos de Arancha es una de las funciones que
debe tener un lder en la empresa: motivar a la gente, al per-
sonal y lograr los objetivos para alcanzar la visin conjunta-
mente diseada.
Esta motivacin, cmo la aplica el lder? Retribuyendo
econmicamente ms a sus colaboradores? Pagndoles por
igual? El lder se debe apoyar en la pirmide de Maslow para
motivar a la gente y debe basarse en los factores motivadores
que son aquellos que si no estn cubiertos producen insatis-
faccin, pero cuando se consiguen llegan a colmar una gran
satisfaccin.
Cuando planteo esta cuestin a mis alumnos su reac-

cin natural es decir que el salario es un factor motivador...
Cuando les explico que solo es un factor higinico (que
si no se cubre produce insatisfaccin pero que si se cubre
no experimenta una especial motivacin para el trabajador)
siempre observo sus caras, que me dicen: esto lo debes
pensar t pero para nosotros que an no tenemos un trabajo
estable y una retribucin alta, s que lo es!
Los verdaderos factores motivadores de nuestros seguido-
res son, por ejemplo:
El trabajo en s mismo: el trabajo debe gustarnos, nos

tiene que hacer felices. Pasamos ms horas trabajando que
en familia con lo cual es vital que el trabajo nos guste. Es la
gran motivacin.
El reconocimiento: uno de los aspectos ms motivacio-
nales es el logro al esfuerzo y en ello el lder debe tener un
especial tacto para hacerlo en el momento preciso y en el
lugar adecuado. Adems, est el reconocimiento selectivo o
comparativo, que se usa tambin para espolear a los dems
seguidores a conseguir sus objetivos personales.
El crecimiento profesional: la gente sigue a un lder si
ve que con l progresa, si ve que crece a nivel profesional; el
progreso es la consciencia del aprendizaje y del trabajo bien
hecho. El lder debe estar pendiente, tambin, de que todo el
mundo crezca.
El aumento de la responsabilidad: muchas personas se
motivan con el aumento de la responsabilidad. Si esta moti-
vacin es sana, ser buena ya que la persona estar demos-
trando sus ganas de liderar. Pero en muchas ocasiones se con-
funde el aumento de responsabilidad con un estatus en cuyo
caso el supuesto lder va a administrar esta responsabilidad y
ser dudosa la consecucin de sus objetivos.
Pero, cul es la receta ideal para motivar a la gente?
En primer lugar, debe existir un reglamento explcito de

comportamiento en el trabajo y tambin un declogo de
deberes de los trabajadores. En segundo lugar, es fundamen-
tal marcar objetivos individuales a las personas y hacer una
revisin de su cumplimiento. Estos objetivos no solo deben
ser cuantitativos, sino tambin cualitativos. En esta revisin
debern reforzarse positivamente las conductas y los logros

alcanzados y tambin apuntar las mejoras que debe an rea-
lizar la persona.
La motivacin del seguidor debe tener una relacin direc-
ta con sus esfuerzos realizados, y ser justa tanto a nivel per-
sonal como en comparacin con otros seguidores de otros
miembros de la organizacin.
2.9. NO TENGO REVS (conocerse a uno mismo)
No tengo revs, me deca cuando jugaba al tenis...

Con ello me estaba diciendo que tena un punto dbil que
muchos contrincantes a veces explotaban. Se trataba de que
mi golpe de derecha era mucho mejor que el de revs y mi
oponente siempre intentaba apoyar su juego en mi golpe de
revs. Esto, que a priori interpretaba como un defecto y una
asincrona, no lo empec a explotar hasta ms tarde, cuan-
do me di cuenta de que si tena un golpe tcnicamente infe-
rior al otro, tambin era cierto que tena un golpe superior a
otro (el drive) y lo deba explotar.
En la vida muchas veces intentamos ser buenos en todos
los aspectos, en todos los golpes, pero en ocasiones no vemos
la potencialidad de reforzar el aspecto bueno, solo de com-
pensar el ms flojo.
En el mundo empresarial, no es tan importante mejorar el
revs como continuar reforzando el drive para que sea dife-
renciador. Adems, lo ms instructivo de todo es la autocons-
ciencia de saber en qu soy bueno y en qu soy menos bueno
para poder compensarlo o tambin seguir potenciando segn
qu aspecto.
Esta autoconsciencia, el saber cmo somos, es una carac-

terstica necesaria del lder: conocernos a nosotros mismos.
Conocer y entender los propios cambios de humor, porque
todo el mundo los tiene, entender las emociones e impulsos,
y su efecto en los dems. En las posiciones de liderazgo, el
80 % que diferencia a unos de otros se debe a competencias
emocionales y la gran diferencia tambin est en encontrar
los vnculos entre nuestros sentimientos y nuestros actos,
entre lo que hacemos y lo que decimos. En esto es muy habi-
tual que los discursos tericos de los lderes sean impecables
pero que despus sus actos estn regidos por sus emociones.
De ellos, seguro que todos tenemos ejemplos y realmente es
una imagen lastimosa. No somos buenos lderes cuando pre-
dicamos austeridad y el lder cambia de coche (por ejemplo)
aunque sea con sus ahorros.
Para reforzar esta autoconsciencia debemos tener cons-

ciencia de nuestras fortalezas y debilidades, tenemos que
hacer un DAFO de nuestro liderazgo personal y conocer
cules son nuestras oportunidades y amenazas. Tambin son
muy productivos la reflexin y el aprendizaje de la experien-
cia. Djenme que les cuente una ancdota personal:
A principios del ao 2000 haba acabado mi etapa en la
puesta en marcha de un proyecto hotelero de cinco estrellas
con talasoterapia, que para m fue un proyecto vital. Estos
proyectos, que han sido recurrentes en mi vida, te arrollan,
los vives intensamente, tanto que casi acaban con tu salud...
Pero tambin los disfrutas, los vives y bebes a sorbos cada
segundo del da.
Pues bien, acababa de volver a la estructura central de la
empresa cuando decidimos hacer un programa de perfec-
cionamiento directivo en el IESE. La experiencia fue brutal

y con el tiempo vi que haba acertado en la decisin: todo
lo relacionaba con el proyecto que me haba ocupado total-
mente los ltimos cuatros aos, y daba mi opinin como
poseedor de la verdad. Pero fue enriquecedor ver que poco
a poco vea otras opiniones (y acreditadas) de otros puntos
de vista alejados de los mos. Empec a ver los errores que
haba cometido en los ltimos tiempos. Fue una buena cura
de humildad pero sobre todo una autocrtica acelerada que
me permiti crecer y abrirme a otras formas de ver las cosas.
Esta reflexin fue vital en mi vida profesional, y la forma de
poder aprovechar la experiencia anterior. Fue una manera de
conocerme mejor. Lo agradezco, de verdad.
Otro de los aspectos importantes que debe poseer el lder
es el auto-control: si preguntsemos a los lderes qu sien-
ten en el transcurso del da a da de la empresa, seguro que
nos diran que se autocontrolan continuamente. S, como
lderes debemos controlar nuestros sentimientos, a veces
incluso disimularlos. Cuntas veces nos subleva alguien en
la empresa por sus reacciones emocionales, por una accin
injusta hacia otro miembro, por una crtica tan desaforada
hacia la empresa como injusta, por un comportamiento
egosta, por reaccionar de mala gana hacia una correccin
de su comportamiento. En todos esos casos, y en ms, es
difcil el autocontrol. Pero es necesario, porque el lder debe
salvaguardar el equilibrio de todas las emociones del equipo
siempre en favor del resultado. Adems, la mayora de las
veces el lder conoce la mayor parte de la pelcula y los otros
miembros quizs no, con lo cual sus opiniones son a veces
poco formadas, y el lder debe callar y esperar el momento
adecuado para poder explicarlo.
Este autocontrol tambin es fundamental para el equipo

ya que de no ser as, los miembros del equipo que normal-
mente estn muy pendientes de todo lo que rodea al lder
estaran demasiado influenciados por los cambios de humor
de ste. Por eso los lderes efectivos son aquellos que, siendo
humanos y cercanos y preocupndose por los miembros de
su organizacin, intentan que sus propios cambios de humor
no afecten a los dems.
2.10. LAS MERENDOLAS (fomentar el networ-

king)
Merendolas es el trmino amistoso que usaba una com-

paera ma de trabajo para denominar los continuos compro-
misos sociales a los que yo acuda habitualmente.
Cuando uno lidera una organizacin, una empresa, y se
siente comprometido, acude a muchos actos representando
a la empresa. Pero tambin he tenido, creo, la buena cos-
tumbre de alternar y verme con gente del sector en el que
he trabajado, con los CEO de otras empresas, con los prin-
cipales proveedores, con gente de otros sectores... A veces
he acudido con la ilusin de verme con verdaderos amigos,
pero otras con esfuerzo de pensar que podra estar utilizando
aquel tiempo en mi beneficio personal (estar en casa, con
mis amigos, hacer deporte...). Sin embargo, creo que facilitar
estas habilidades sociales ha sido muy enriquecedor para m.
Primero, desde el punto de vista del aprendizaje, de conocer
otras realidades, de saber ms del sector y de intentar estar al
cabo de la calle de realidades paralelas que ayudaran a visua-
lizar alguna solucin innovadora.
Estas habilidades sociales me las he impuesto siempre

porque creo que es enriquecedor a nivel personal y la mejor
manera de aprender de otras experiencias. Me gustan los tte
tte, no tanto las reuniones sociales de mucha gente por-
que las conversaciones son mucho ms superficiales y parece
que solo cuente la asistencia, y en cambio en las primeras se
puede profundizar mucho ms en los aspectos antes dichos.
Estas habilidades sociales las denomino habilidades
sociales profundas en comparacin con las que estn de
moda ltimamente, como son las redes sociales de Facebook,
Twiter o LinkedIn donde se trata de tener seguidores a veces
ficticios, a veces desconocidos y a las que denomino habili-
dades sociales superficiales.
Las dos formas de relacionarse son interesantes pero para
un lder es importante cultivar ms las profundas, aunque las
superficiales sirvan para difundir los mensajes y dar a conocer
parte de las opiniones, de las inquietudes.
La posibilidad de comunicarse con gente de todo el mundo
al instante, de poder compartir informacin, es la base de las
redes sociales que, aunque tuvieron lugar a partir de finales
de la primera dcada del siglo xxi an siguen creciendo: con-
cretamente en marzo de 2013, por ejemplo Facebook (segn
IREDES, como Congreso anual iberoamericano de las redes
sociales) tena 1.060 millones de usuarios en todo el mundo
registrados, y Twitter, con 500 millones, era la segunda en el
escalafn de las redes sociales.
Aunque el uso primitivo de Facebook fue el contacto de
las amistades cercanas, las empresas han visto en sus ms de
mil millones de usuarios registrados una oportunidad clara
de negocio. Cada persona que aprieta el fatdico botn de
Me gusta est siendo considerado como un cliente poten-
cial, que recibir toda una serie de informaciones, campaas

y ofertas exclusivas.
Twitter, la llamada red de los 140 caracteres, ha tenido un
auge espectacular entre 2011 y 2012, cuando quintuplic sus
usuarios, y basa su xito en la inmediatez de la discusin de
noticias y novedades, y en la valoracin social al momento
de su respuesta. Su perfil es ms profesional y de ms edad
que Facebook.
LinkedIn es una red profesional transversal que ha basado
su xito en la localizacin profesional de las personas y las
posibilidades de localizar un perfil determinado en diferentes
posiciones. De ella se han aprovechado mucho las consul-
toras de seleccin de personal y tambin las personas que
buscan activamente nuevos proyectos profesionales.
El uso de las redes sociales por parte del lder debe ser
comedido, mesurado y controlado. Muchos lderes han
declinado adentrarse en este mundo a veces tan esclavo de
las redes sociales donde una persona a veces est demasiado
expuesta a la opinin pblica, que su vez incluso es annima.
Yo recomiendo prudencia en su uso y un control exhausti-
vo de sus contenidos, aunque reconozco sus virtudes en el
favorecimiento del proselitismo que siempre un lder debe
cultivar.
Otra de las cualidades que debe tener el lder es la empata.

Pero, qu es y cmo se define la empata? Dice el
Diccionario de la Lengua, de la Real Academia Espaola que
es el sentimiento de participacin afectiva de una persona
en la realidad que afecta a otra. Otros dicen que la empata
es la capacidad de ponerse en el lugar del otro y saber lo que
siente e incluso lo que puede estar pensando.
Es una cualidad muy habitual de los lderes ya que pien-

san en lo que deben estar pensando sus seguidores, y a partir
de ello intentar ordenar su estrategia de liderazgo.
En esto, a m, particularmente me ha servido mucho dar
clases en la universidad: las he dado siempre no por necesi-
dad, sino por devocin, quitndome tiempo de mi espacio
personal, pero tambin porque me gusta. Me encanta estar en
contacto con gente joven que proyecta futuro, pero adems
completa mi aprendizaje cotidiano: siempre se aprende (y
mucho) de los alumnos, de sus diferentes formas de ver las
cosas, de su destreza innata con las nuevas tecnologas, de sus
comentarios espontneos, de sus exigencias, de su ilusin...
Este contacto continuo con alumnos, sumado a la posibili-
dad que me ha dado la vida de dirigir distintas empresas de
servicios, me ha obligado a ponerme el gorro de cliente
para entender sus necesidades y ha dado como resultado un
aumento, a lo largo de los aos, de mi empata, que no estaba
precisamente en niveles muy altos desde mis inicios.
Tambin mi experiencia empresarial de estar en consejos
de administracin desde joven ha hecho que me haya des-
envuelto bien en pblico y en tratar de transmitir a la gente
la ilusin por mi trabajo y la pasin por el da a da. Este ha
sido uno de mis avances ms contundentes en una cualidad
que no era innata, en m, pero que he tenido la suerte de
trabajarla.
Editorial UOC 55 La receta
3. LA RECETA (mi modelo de liderazgo)
Con todos estos ingredientes, el lder puede enunciar su

receta, basada en la aplicacin de cada uno de ellos en can-
tidades adecuadas y acorde con la situacin prevista. Se trata
de escoger un poco de ellos pero con la condicin de que
deben estar presentes.
Con estos ingredientes se asegura una receta rica, durade-

ra y, sobre todo, eficaz. Pero no existen recetas mgicas: por
mucho que nos empeemos en intentar hacerlas iguales, dos
recetas idnticas saldrn diferentes si las hacen personas dis-
tintas. La receta es y debe ser una pauta, pero existen y deben
existir diferentes tipos de liderazgo.
Estos ingredientes no nos dan una garanta absoluta de
que seremos buenos lderes, pero s muchas posibilidades
para lograrlo: depender de los tiempos, del emplatado y
de los seguidores, ya que las personas son las que hacen las
empresas.
Podramos decir que los ingredientes son fundamentales
para una buena cocina pero despus est el arte del coci-
nero, del lder que sabe interpretar cada uno de ellos para
combinarlos en el momento adecuado y con una intencin
premeditada. Se reafirma este dicho de que cada maestrillo
tiene su librillo, dicho que ha protegido a veces unos malos
condimentos o ingredientes y que solo se refiere a la forma
de interpretarlos, no de ponerlos en duda. El lder tiene su

forma de hacer y sta marca su forma de ser y la de su
organizacin.
El liderazgo, visto desde mi prisma, debe basarse en:
3.1 Work, fun & profit
En una conferencia de Manel Adell, ex-CEO de Desigual,

marca espaola de ropa que factur 560 millones de euros
en 2011, le o decir esta frase: work, fun & profit, y la
adopt para mis charlas internas en la empresa ya que resu-
ma perfectamente el sentimiento que yo tena del liderazgo
empresarial. Crea, y sigo creyndolo, que trabajar es una
pata importante de nuestra vida y una obligacin como ciu-
dadanos y como padres de familia. Al trabajo le dedicamos
muchas horas y parece evidente que si queremos tener una
situacin de motivacin, implicacin y compromiso, debe-
mos crear un ambiente optimista, disfrutar con l y no pade-
cerlo y contar las horas que faltan para acabar la jornada. Una
de las cosas que nunca he entendido son aquellas personas
que en las empresas estn contando los minutos que quedan
para acabar la jornada. Cuando las agujas del reloj van lle-
gando a la hora determinada, se empieza a ver la imagen de
gente que empieza a recoger, espera los ltimos segundos que
quedan y... zas!! se largan rpidamente, como una imagen
cinfila de una escapada. No me dirn ustedes que es una
imagen muy lastimosa y que dice muy poco de la empresa...
Pero la he vivido en primera persona y fue uno de los
shocks ms importantes de mi trayectoria profesional: la
gente se quera ir pitando del trabajo... Algo no funcionaba!
En muchas empresas el control de asistencia se hace a travs

de un reloj mediante el cual las personas fichan tanto a la
entrada como a la salida. Si les digo la verdad, nunca he cre-
do en este sistema, y all donde he estado liderando, lo he
sacado. Ya s que el control presencial es importante, sobre
todo en empresas donde hay mucha gente en un mismo
despacho o edificio, pero siempre he credo que al trabajo
uno va a trabajar y a realizar tareas y stas se deben terminar
y finalizar con unos criterios de calidad. Pues bien, creo que
lo de esperar a salir por el reloj horario no es ms que una
ineficiencia: estars controlando mucho, pero si mirramos
la prdida de tiempo que significa, nos echaramos las manos
a la cabeza!!!
En una empresa se deben priorizar las tareas (con un
mnimo de orden y control, claro) y si una persona las ha
acabado por un da, debe irse a su casa o a disfrutar de su vida
personal, pero tambin si una tarea es urgente y se tiene que
acabar para maana, esa persona tiene que ser lo suficiente-
mente responsable para acabarla, sea cual sea la hora. Esto
solo se puede conseguir si la empresa tiene a sus trabajadores
como colaboradores comprometidos y si el lder los anima y
consigue implicarlos. Esto se logra cuando las personas se lo
pasan bien trabajando ya que entonces no miran las agujas
del reloj, sino que estn deseando acabar la tarea para hacerla
bien y tener la posibilidad de empezar otra.
La organizacin, tambin, tiene que estar orientada a
beneficios ya que es fundamental para cualquier persona que
trabaja en una organizacin pensar que estar en ella ha de ser
fruto de la generacin de eficiencia que se convierta en bene-
ficio. Esta idea debe ser muy compartida por el lder con sus
seguidores. Hacer pensar que todo el mundo, a travs de su
trabajo, debe generar la riqueza suficiente a la empresa como

mnimo por el salario que recibe es fundamental para el logro
de unos objetivos colectivos.
Esta cultura del logro, entendida como la orientacin al
beneficio final de la empresa, hace que las personas, los equi-
pos y la organizacin en su conjunto funcionen con ms efi-
cacia y desempeo. Esto se puede lograr con decisiones ms
giles, con la ejecucin de los planes segn lo establecido e
intentando superar los objetivos previstos.
3.2 Liderazgo compartido
Creo en un liderazgo compartido: no es que crea que una

organizacin tiene que tener ms de un lder, sino que el
liderazgo tiene que estar presente en la organizacin en cada
persona que gestione un equipo.
Creo en un liderazgo descentralizado donde, evidente-
mente, el lder sea la persona que dirige y gestiona la organi-
zacin, pero ste debe procurar que las personas a su cargo
tambin ejerzan el liderazgo en el equipo que tengan para
realizar sus funciones.
As pues, tiene que haber un lder marcado en la organiza-
cin porque tambin es bueno tener una referencia (por eso
existe un Papa de la Iglesia Catlica, un presidente del Gobierno,
un presidente del F.C. Barcelona o un entrenador principal en
cualquier equipo deportivo). Todos ellos deben procurar que la
gente que tienen a su cargo tambin puedan ejercer el liderazgo,
con las mismas caractersticas que hemos explicado en el cap-
tulo 2. donde esplicbamos lo ingredientes, y con un nexo en
comn: la estrategia y los objetivos de la empresa.
Siempre cuento en la universidad una ancdota que a los

alumnos les sorprende mucho... y es real en cada una de las
experiencias del liderazgo empresarial que he tenido.
Se trata de que al empezar la gestin de empresa siempre
reno a todo el personal y me gusta que empiecen a or la
msica que escucharn en los prximos meses o aos. Y en
medio del speech les digo que los que tienen cargos no deben
confundir su cargo con estatus, sino que deben profundizar
en el liderazgo, y tambin aprovecho para decir que TODOS
somos gente importante en la empresa, y adems TODOS
somos igual de importantes, y as lo siento.
Creo que el DG/CEO tiene una funcin relevante en la
empresa, pero no es ms que la seora de la limpieza, el
repartidor o la asistenta del adjunto de la secretaria.
Todos somos iguales porque todos somos personas. La

diferencia es que cada uno tiene unas determinadas funciones
que desarrollar y una no es ms importante que la otra, con
lo cual nadie se debe sentir superior a nadie. Simplemente es
que unas personas tienen como funcin desarrollar el lideraz-
go con su equipo de colaboradores.
Si en una orquesta hay un violn o una flauta que toca
mal, la orquesta no funciona y no cumple los objetivos que
se ha marcado. El director de orquesta tiene la funcin de
lder, de coordinar las funciones de todos los instrumentos,
pero no por ello, es ms importante que el que toca el violn,
ni el que toca el tambor.
Esto, a veces en las organizaciones se acostumbra a olvidar
rpidamente y la cura de humildad en el primer instante del
recorrido creo que siempre es adecuada y siempre impacta,
pero luego funciona.
Font: Istockphoto
3.3 Hacer equipo
Hay una tradicin en Catalua que es fer castells (casti-

llos humanos) y que aparte de la riqueza de la plasticidad, de
lo apasionante de la competicin entre colles castelleres, es
un signo y un producto de un equipo.
Un castell es una torre humana de varios pisos de altura
que se hacen en Catalua desde hace ms de 200 aos. Parece
ser que empezaron en Tarragona, donde tienen mucha aficin,
y actualmente existen colles por todo el territorio cataln.
No hay una fiesta popular prcticamente en la que no se rea-
licen estas exhibiciones de habilidad, fuerza y destreza para
levantar y mantener en pie el edificio o torre. Adems estn
declaradas Patrimonio Cultural Inmaterial de la Humanidad
por la Unesco.
Pues bien, en estas torres intervienen un buen nmero
de personas de todas las edades, de todos los pesos y todas
las complexiones. Todos se entrenan para poder levantar la
torre, consistente en varios pilares, y cuyos pisos superiores
estn ocupados por personas con poco peso, o sea nios.
Se trata de cargar la torre y despus descargarla, siempre

sin que caiga la construccin, evitando que la torre se tamba-
lee ya que es un sntoma de derrumbe.
Para m, estos castells son el smbolo de lo que tendra
que ser una organizacin: un cap de colla o lder que dirige
la formacin y despus mucha gente que se alinea por pesos
en los distintos pilares o pisos de la formacin. Hay gente de
distintos pesos y complexiones que se ayudan para formar la
torre peso a peso, todos con un objetivo comn... o la levan-
tan y la descargan o se caen; si cae uno, caen todos.
Esta filosofa me gusta, as como me gusta el lema de los

castells: fuerza, equilibrio, valor y cordura. En l se resume
parte de lo que tiene que tener una organizacin y es la cul-
tura de hacer equipo... Cuntas veces hemos visto a un lder
deportivo contento con su labor personal, aunque su equipo
haya fracasado en sus objetivos.
Pero si todo el mundo cree que trabajar en equipo es
lo ms idneo, en las empresas por qu no se trabaja as?
Incluso hay quien sostiene el argumento de que quien enar-
bola la bandera de trabajar en equipo es quien menos la
utiliza.
Trabajar en equipo no es una virtud en s, es una eleccin
y forma parte de la estrategia que le queremos dar a nuestra
organizacin. Si esta estrategia se comprende y se aplica
correctamente por parte de todos, es una herramienta muy
potente para ayudar a lograr los objetivos; si no, es mejor no
engaar a la gente y funcionar como un grupo y estar cen-
trado en el qu y no en el cmo. Los grupos se centran en
la consecucin del objetivo sin los costes ni las distracciones
de un equipo. Es un concepto ms claro, ms directo y ms
transparente, donde cada uno no espera nada del otro pero
tiene unos objetivos muy concretos que realizar.
Un grupo es un conjunto de personas con caractersticas
comunes que se renen para interactuar entre ellas para
alcanzar determinados objetivos especficos. La mayora de
las empresas son grupos de personas que se alinean para con-
seguir una serie de objetivos marcados por la direccin.
Un equipo es diferente. Es un conjunto de personas con un
compromiso comn en el cumplimiento de metas y objetivos
comunes y claramente definidos, que comparten mtodos y/o
recursos econmicos, con habilidades y conocimientos que se
complementan y entre los cuales el logro o el xito del equipo

es mayor que la suma de los logros de los esfuerzos individuales.
Trabajar en equipo es ms fcil decirlo que hacerlo, ya
que sobre todo se necesita de un lder que entienda estas
diferencias y que transmita el compromiso a todos sus inte-
grantes para poder llegar a unos objetivos marcados.
En un equipo de trabajo todas las personas responden en su
conjunto de la tarea realizada o encomendada mientras que en
un grupo cada persona responde personalmente de su tarea.
En un equipo las personas son complementarias y realizan
una parte determinada del trabajo del cual son especialistas;
en cambio, en un grupo todos los miembros tienen un perfil
similar, y saben realizar el mismo tipo de trabajo.
En el equipo todo se coordina y todo se establece de
manera comn mientras que en el grupo cada persona tiene
una forma particular de funcionar y trabajar de acuerdo con
su manera de hacerlo. Pero adems es importante la exigen-
cia de una doble responsabilidad, tanto individual como de
equipo, en el desempeo de las funciones de cada uno.
Una de las caractersticas bsicas para que un equipo funcione
y se pueda decir que trabaja en equipo es la comunicacin. En
el equipo debe existir una comunicacin fluida para favorecer el
engranaje de cada una de las tareas de todos sus miembros.
Fijmonos que en la cocina pasa lo mismo: hay especialis-

tas que realizan su tarea (uno con los pescados, otro con las
carnes, otro con las salsas...). Si en la cocina se quiere trabajar
en grupo, cada uno no puede ir por libre, sino que el objetivo
comn que se persigue es que el plato est rico y de acorde
a la carta. Y para ello se necesita una buena explicacin del
plato o lo que es lo mismo, una buena comunicacin.
3.4 Ser diferentes
Si vas a hacer algo como los dems, no lo hagas. Esta

sera mi recomendacin a cualquier emprendedor que qui-
siera empezar un negocio. Ya no se trata de la rentabilidad,
ni del modelo de negocio, sino de la importancia que tiene
diferenciarse e intentar hacer algo distinto.
A veces ni es tan solo mejor (que tambin tendra que
ser el objetivo), pero hacer algo diferente es lo que llama la
atencin al potencial cliente y lo que le impulsa a la compra.
Para ello, debemos conocer en profundidad lo que se haca
antes, y lo que se hace ahora para entender las posibles claves
de la diferenciacin.
Los estudios de mercado solo sirven para decirnos qu es lo
que gustaba en el pasado y qu nos gusta hoy, pero no dicen
qu nos gustar en el futuro, que es la clave para el futuro
consumo de un producto/servicio. Con eso, el emprendedor
ha de adecuar la diferenciacin a la previsin. Si se conjugan
estas dos variables, el xito estar asegurado en la empresa.
Y en las personas, y en los lderes? Los lderes tienen que
ser diferentes ya que los clones nunca funcionan, pero sobre
todo tienen que tener ideas distintas ya que deben tener un
pulso fino del mercado para ver hacia dnde ir la empresa y
poder guiar a los seguidores hacia sus objetivos.
Pero recordemos tambin que un lder que no tiene resul-
tados es un lder que no convence y si no convence, pierde
seguidores, con lo cual es importante, tambin, que el lder,
aparte de ser diferente, obtenga resultados.
4. EL TIEMPO DE COCCIN
En este apartado del libro he querido exponer las diferen-

tes formas que tenemos de hacer una misma receta de un
plato dependiendo de distintos factores, entre otros:
Del tipo de alimento (si es carne o pescado, el tamao,
el peso...).
Del tipo de cocina (vitrocermica, gas, lea...).
Del tipo de condimentos (los de cada regin o tpicos de
cada pas).
Del tipo de recipientes (no es lo mismo hacer arroz a la
marinera en una olla normal que en una cazuela de barro o
que en una paella...).
Los tiempos de coccin marcan mucho el tipo de receta y

la forma de preparar el plato, haciendo que ste sea ms rico
y ms apetecible para los comensales.
Recordemos que la cocina est hecha para degustar; la
comida que se cocina se tiene que comer y a partir de esta
mxima intentaremos hacer una buena comida con una
buena receta para que pueda gustar al consumidor que la
deguste.
Est comprobado que no es lo mismo hervir (inmersin

en un lquido) que escaldar (depositar un alimento en una
ebullicin rpida), pochar (cocinar lentamente) cocinar en
una olla a presin (que permite cocer a temperaturas supe-

riores a los 100 C) y, sin embargo, el cocinero utiliza todas
estas tcnicas para realizar su tarea y culminar su receta. Es
ms, a veces escoge entre una u otra tcnica para cocinar un
alimento, lo que, evidentemente, afectar al gusto del plato.
Normalmente, y dependiendo del gusto que se le quiera

dar a la comida, el cocinero utilizar una tcnica u otra y, en
consecuencia, emplear un tipo de cocina u otra, un tipo de
utensilio u otro o incluso distintos condimentos.
Igual pasa en el apasionante mundo del liderazgo: existen

unos ingredientes a travs de los cuales expresamos la espina
dorsal de nuestro mensaje, pero dependiendo del momento,
de la situacin, de las personas, del ambiente, del entorno,
e incluso del estado emocional, utilizamos un estilo u otro.
Hay mucha bibliografa respecto a este tema, que los que
nos hemos interesado siempre por el liderazgo hemos ledo
y repasado. El trmino liderazgo situacional es el estilo que
escoge el lder dependiendo de la situacin y del nivel de
desarrollo de los colaboradores del equipo.
Paul Hersey fue el que dise, a finales de la dcada de
1960, este tipo de liderazgo y que, junto con Blanchard, cre
la siguiente matriz:
Editorial UOC 67 El tiempo de coccin
As pues, hay varios roles de liderazgo:

Direccin: en esta situacin, el lder define los roles del
equipo y las tareas de sus seguidores y ellos supervisan de
cerca.
Coaching: El lder define roles y tareas pero pide ideas
y sugerencias a sus seguidores. Toma las decisiones pero la
comunicacin es de doble direccin.
Apoyo: El lder deja las decisiones del da a da a sus
colaboradores. Facilita y toma parte en las decisiones pero
ejerce el control con el colaborador.
Delegacin: Los lderes estn involucrados en la resolu-
cin de problemas y en la toma de decisiones pero el control
lo ejerce el colaborador. ste decide cundo y cmo el lder
se involucrar.
4.1 Los aromas de liderazgo
El estilo de liderazgo es el proceso por el que el liderazgo

se lleva a cabo. Es el cmo, la manera de hacer y de com-
portarse del lder en cualquier tipo de situaciones.
La manera en que soluciona el lder un conflicto, cmo
resuelve un problema, moviliza a la gente a todo esto lo lla-
mamos aromas de liderazgo, que no es ms que los estilos
que tienen los lderes de afrontar los problemas.
Todo esto definir no solo el estilo del lder, sino el tipo
de organizacin y la relacin de la empresa con el entorno.
Ya se explica en el captulo anterior que el modelo de lide-
razgo que propongo no es un modelo unipersonal, sino com-
partido con personas responsables de equipos y en distintos
momentos de la vida de la organizacin. Esta forma de liderar
tendr una relacin directa con la efectividad del trabajo que
se realice en la organizacin.
Pero es verdad que aunque el liderazgo sea compartido, el
estilo del lder de la organizacin define a una empresa y la
caracteriza. Por ello son importantes las personas que estn
al frente de ella, porque de ellas depender el aroma de lide-
razgo que impregne la empresa.
Bsicamente, existen dos tipos de estilos de liderazgo,
segn la relacin que se establece con los seguidores. Pero
cada uno de ellos no se ajusta a la descripcin de lderes o
de personas reales concretas, sino que abarcan unas determi-
nadas caractersticas. La mayora de los lderes combinamos,
segn la situacin, un tipo u otro, aunque es verdad que
algunos lderes son conocidos por la asiduidad en el uso de
uno de los dos estilos.
Diferenciamos, principalmente:
4.1.1 El lder autoritario

Tiene tendencia a desarrollar el mximo de tareas l
mismo, se asegura de poseer todo el poder, toma todas las
decisiones y se molesta si no las puede llegar a tomar.
La misin de los seguidores es realizar bien lo que el lder
postula. Este usa la fuerza y la intimidacin, las amenazas/
recompensas y el premio/castigo.
Tiene claro el camino a seguir y no le importa lo que dice
la gente, ni se aparta lo ms mnimo del camino trazado. En
trminos culinarios, sera aquel cocinero-jefe que hace seguir
una receta al pie de la letra, sin que nadie pueda aportar nin-
guna mejora y siguiendo un sistema de direccin de personas
basado en un rgimen incluso dspota, y un frreo control
de los horarios, las actitudes y los comportamientos de sus
colaboradores. Es verdad, sin embargo, que muchas veces la
organizacin es gil en la toma de decisiones, aunque se pro-
duzca un tapn que hace que se paralice cualquier decisin
ya que los colaboradores se sienten atenazados por el miedo
a tomar cualquier tipo de decisin.
El lder est ocupado en trazar su camino y en acallar
cualquier opinin y movimiento que lo pongan en cuestin.
Cualquier tipo de mejora tiene que venir de l mismo y
de ah que algn colaborador avispado, a veces, le proponga
cosas que son rechazadas de inmediato, pero al cabo de un
tiempo ve con sorpresa que el lder se ha hecho suya la pro-
puesta y la presenta como propia.
Los lderes autocrticos no siempre son odiados, sino que a

veces son queridos, dependiendo del perfil de sus seguidores.
Pueden, incluso, ser buena gente pero el modo de dirigir a
las personas acaba por anular los activos ms preciados de la
empresa. En determinadas ocasiones, el lder puede tener la

necesidad de adoptar este tipo de liderazgo y ejercer este estilo,
pero en ocasiones muy puntuales ya que, de entrada, es un esti-
lo que sacrifica las iniciativas y el desarrollo de la organizacin.
4.1.2 El lder democrtico

El lder democrtico valora y toma en cuenta todas las opi-
niones y con frecuencia consulta cuando toma las decisiones.
Pero tambin cree que pertenece a su responsabilidad la toma
de decisiones en la empresa.
El estilo de liderazgo democrtico es el que ms frecuen-
temente se debera usar, al menos en el mayor nmero de
ocasiones. El tema es el grado de participacin que ofrece a
sus colaboradores:
4.1.3 Lder consultivo

Hace partcipe de los problemas a sus seguidores y tiene dos
formas de hacerlo, individualmente (pide sugerencias y formas
de resolver el problema a cada uno de sus seguidores pero acaba
resolviendo l mismo el problema a su manera, haciendo caso
o no a las consultas realizadas) o bien en grupo (se debate el
problema, se realiza una serie de recomendaciones conjuntas
para abordarlo, pero igualmente acaba resolvindolo l mismo).
Este es el ms recomendable en la gestin de una empresa
y dependiendo de la situacin en que se encuentren tanto la
empresa como el lder, intentar ser ms o menos consultivo.
4.1.4 Lder participativo

Hace partcipe de los problemas a sus seguidores, intenta
reunirlos para que en grupo intenten resolverlos por con-
senso y se muestra dispuesto a aceptar la solucin a la que

por consenso se haya llegado. Este liderazgo que parece muy
democrtico tambin es, a veces, un poco irreal ya que es
difcil llegar a consensos en todos los problemas y tambin
falta tiempo y eficiencia para plantear y debatir todos los
problemas de esta forma.
Evidentemente, no hay que caer en la sinrazn de creer que
toda decisin necesita que participe un rgano participativo.
Yo creo en un tipo de liderazgo democrtico para la
mayora de las situaciones y que debe estar dirigido por un
rgano colegiado tipo comit de direccin, donde el lder
ejerce ante sus fieles colaboradores, que a su vez lideran a sus
seguidores.
El lder tiene la posibilidad, entonces, de demostrar sus
dotes de ante este grupo haciendo que se enfoquen y asegu-
rndose de su opinin en la toma de decisiones.
Para ello, el lder pone el nfasis en el equilibrio entre las
personas que le siguen de cerca e intenta fomentar sus buenas
relaciones. A veces, se hacen actividades fuera de la oficina. En
este sentido, siempre he credo y he intentado fomentar este
tipo de actividades que aun sin mucho presupuesto puedan
realizarse. El objetivo es conocerse mejor, intentar entender el
equilibrio emocional de los colaboradores en un ambiente fuera
del despacho y normalmente tiene un efecto muy reconfortan-
te porque mejoran las relaciones personales. Ms adelante, en
situaciones ms tensas en la toma de decisiones o en fricciones
entre departamentos, esto ayuda a solucionar problemas de
engranaje y as mejorar la eficiencia de la empresa.
No obstante, estas actividades se tienen que organizar
bien y deben tener un objetivo principal y unos accesorios
(no vale solo con salir a cenar). Si se quiere ser eficaz, hay
que organizar actividades que tengan un sentido extrapolable

a problemas o cosas que mejorar en la organizacin y cuidar
con esmero su planificacin.
Como ejemplo, en mi ltima trayectoria de empresa,

siempre organizaba actividades como rafting, subidas al
monte, excursiones, etc., que siempre tenan como objetivo
hacer una actividad en equipo y una posterior charla, ya
fuera en lo alto del monte o en la posterior comida con mis
colaboradores, cuando todos ya estbamos reventados.
El liderazgo democrtico tambin postula la libertad de
los colaboradores y seguidores sin amenazas ni chantajes en
sus aportaciones. Es importante que la gente se sienta libre
de estar o no en el proyecto porque el anterior estilo obli-
gaba a la gente a permanecer. Este estilo es ms liberal pero
no exento de las dificultades de encauzar y alinear todas las
opiniones del equipo.
Evidentemente, no puede aplicarse este estilo a todas las
situaciones en la empresa ya que a veces los lderes tienen que
tener la libertad y la competencia de decidir por su cuenta,
teniendo un comportamiento autocrtico. Tambin es cierto
que en ocasiones no hay tiempo material para debatir las
decisiones, ni tan solo de hablarlas o pedir consejo sobre ellas.
No obstante, el lder tiene que saber explicar a sus cola-
boradores que hay que aceptar situaciones en las que puede
cambiar su estilo y pasar del democrtico al autocrtico.
Dependiendo del estado en el que se encuentra la organi-
zacin, podemos encontrar dos tipos de liderazgo: el transfor-
macional y el de eficiencia.
4.2 Liderazgo transformacional
Es aquel que sabe escoger la visin adecuada para sus segui-

dores e intenta cambiar la empresa. Utiliza normalmente su
carisma, que no solo viene de sus caractersticas personales,
sino de la capacidad de mover al equipo hacia la visin.
En esta etapa se produce un viraje estratgico en la empre-
sa impulsado por el lder, que se traduce en un cambio en
la misin, en la identidad, en la forma de trabajar y en una
cultura diferente.
Esta reorientacin estratgica se traduce a travs de unos
cambios cuantitativos breves y concisos que revolucionan la
forma de hacer y que hacen que esta entre en convulsin.
El lder pone nfasis en esta fase en la eficacia a adaptarse
a unas nuevas condiciones del entorno y tambin a la creati-
vidad y experimentacin, con lo cual hay que tener un estilo
democrtico para poder experimentar con xito.
El lder en esta etapa va a sembrar, no a recoger: es una
etapa en la que no priman ni la recogida de beneficios ni la
exigencia inmediata de resultados, sino el cambio en los sn-
tomas inequvocos que demuestren que la organizacin est
en el camino de la visin.
En esta etapa no es tan importante la rigidez y el control
como la aceptacin del grupo de la reorientacin estratgica.
Este es el caso del liderazgo de Joan Laporta cuando entr

en la directiva del F.C. Barcelona en el ao 2003. El club esta-
ba en una situacin dramtica, con una gran fractura social
y la junta presidida por Laporta gan las elecciones contra
pronstico. Ya en el primer ao hizo algo excepcional, que
fue aplicar lo que llamaron el crculo virtuoso, que con-
sista en unir al mismo tiempo una buena gestin deportiva

(fichando buenos jugadores y con buenos resultados) con
una mejora de la situacin econmica del club (volviendo a
la primera lnea meditica, con nuevas fuentes de ingresos y
una buena gestin del gasto, aplicando variabilidad a todos
los salarios) combinado con una excelente gestin social que
hizo ilusionar a todos los aficionados.
El resultado fue el embrin de una poca gloriosa en el
club, llena de xitos y ttulos, pero el origen est en todas las
medidas que adoptaron ya en el primer da de gestin y en
la planificacin estratgica de lo que queran hacer, por muy
mala que fuera la situacin que se encontraron.
Esta definicin del crculo virtuoso fue la base del lideraz-
go transformacional que la junta de Laporta aport al club
en el ao 2003 y despus del cual vinieron muchos xitos
y otros liderazgos que fueron ms continuistas (sin juzgar si
fueron mejores o peores).
Muchas veces lo que hacen los lderes cuando entran en
una organizacin es cargarse todo lo anterior, como si
todo lo que se hubiera montado se tuviera que desmontar.
Siempre he credo que esto es un error: el buen lder debe
tener su gente de mxima confianza pero no llevar consigo
un ejrcito como si fuera una camioneta de los hombres
de Harrelson. Tiene que ser lo suficientemente astuto para
aprovechar el potencial y el talento de quienes ya estn en la
organizacin y lo suficientemente respetuoso para valorar lo
que se ha encontrado.
Al pensar en esto, siempre recuerdo a uno de los genios de
nuestros tiempos, Ferran Adri, cuando cuenta que cuando se
puso a hacer alta cocina vanguardista y con mtodos supe-
rinnovadores (deconstruccin) siempre intent respetar
las otras tcnicas ms clsicas que estaban haca tiempo en

el mercado y que tambin aportaron en su momento cosas
al vanguardismo de la cocina. Se trata de respetar lo que
est ya hecho y aportar tu visin innovadora de saber hacer
cosas diferentes para poder ilusionar a tu gente y hacer que
te sigan. Gran maestro.
En la gestin del cambio de una organizacin siempre
expongo al principio una frase clebre de Antoine de Saint-
Exupry que deca: Si quieres construir un barco, no empie-
ces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo,
sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo del
mar libre y ancho.
Con la aceleracin del cambio, la sociedad, la ciencia,
la tecnologa y la economa han empezado a transformarse
muy deprisa, y estamos viendo que durante esta prxima
dcada se acelerarn mucho ms. Adems, la actual cultura
de las organizaciones se forj en un mundo que era mucho
ms equilibrado y estable donde sta funcionaba porque los
cambios eran pocos y moderados.
Ahora, por el contrario, esta cultura no acaba de funcionar
porque no se adapta a estos nuevos modelos: antes la direc-
cin estratgica de las organizaciones se centraba en conser-
var el nicho de mercado que haban conseguido y gestionar
su crecimiento. Tambin se mantena su estabilidad interna
por la va del control y de la planificacin estratgica. Las
rdenes se daban de arriba abajo y las estructuras un tanto
burocratizadas eran una garanta de seguridad y estabilidad.
Actualmente, deben regir unas nuevas pautas que responsa-
bilicen a todos los que componen la organizacin y que permita
ser muy giles en las respuestas y muy abiertos e innovadores
para poder visualizar cambios transformacionales continuos.
En las pocas de gestin del cambio, los lderes ponen

nfasis en la eficacia y en la siembra, haciendo de la flexibi-
lidad una cualidad para poder experimentar y encontrar el
camino hacia una nueva definicin de la cultura empresarial.
4.3 Liderazgo de eficiencia
Es un liderazgo basado en la continuidad en la misin y

en la visin de la empresa y en el que se basan muchos de los
lderes que aprovechan una situacin favorable de empresa
para impregnar una continuidad basada en la eficiencia, es
decir, en intentar hacer las cosas mejor, en el menor tiempo
posible y con el mnimo coste incurrido.
Tampoco podemos decir que es un liderazgo fcil, si no
que se caracteriza por estar muy concentrado en la visin y
no dejar que nada ni nadie aparte la atencin de ello. Se trata
de enfocarse plenamente en los objetivos y ser muy estricto
en su cumplimiento. Normalmente no es tan apasionante
como el transformacional, ni tan espectacular, pero, por el
contrario, es muy necesario en muchas organizaciones una
vez han sufrido un perodo de transformacin relevante.
La clave de este liderazgo es la definicin de unos objetivos
que sean realistas y realizables, y ser impecable en su consecu-
cin. Generalmente, es una etapa de control y en la que segura-
mente hay que incluir elementos socializadores entre los segui-
dores para que haya un ambiente ms relajado o al menos que
compense la rigidez para conseguir los resultados anunciados.
El liderazgo de eficiencia normalmente viene detrs de
uno transformacional y son complementarios, no tanto en
el tiempo, sino que normalmente una etapa atrae a la otra.
En esta etapa en la organizacin gobierna la estabilidad:

los cambios estratgicos son pequeos, acaso incrementales
y siempre en la misma direccin. El nfasis de esta etapa
es la eficiencia en que se estudian todos los procesos de la
empresa y en la que se beneficia de la curva de aprendizaje
de repetir los procesos una y otra vez, y perfeccionarlos. Es la
etapa donde se cosecha, se recoge lo sembrado y se exprimen
los resultados de unos procesos ideados y promovidos en la
etapa de transformacin. Tambin, y muy comn en este
liderazgo es la rigidez de sus planteamientos, que condicio-
nan un liderazgo menos democrtico para no poner en duda
los objetivos que el lder tiene marcados a la organizacin.
As pues, la inflexibilidad y el repaso minucioso de todos los
procesos y tiempos de las operaciones van a caracterizar este
tipo de liderazgo.
Pero, cmo escoger un aroma?
Es muy frecuente que un lder escoja un tipo de liderazgo

no solo basado en sus caractersticas personales, tambin en
el momentum en que se debe aplicar su intervencin. Y en
l no podr tener mucho tiempo para pensar qu decisin
tomar, ni tomar decisiones irreflexivas.
As pues, el lder debe ejercer el liderazgo de acuerdo con
lo que la gente espera y tambin con la esperanza de que sus
decisiones le puedan llevar a que un determinado grupo de
personas alcance sus objetivos. Para ello deber estar muy
convencido de sus pensamientos.
Extrapolando al mundo del ftbol y en concreto a este
entrenador tan polmico que pas por el Real Madrid como
fue Jose Mourinho, su liderazgo se bas en todo momento en
los resultados. Basaba su liderazgo en los resultados, ya que

los utilizaba para seguir motivando a sus jugadores. Esa era la
razn de que, a pesar de sus actitudes nada convencionales
y a mi parecer poco ticas, consiguiera mantenerse en los
equipos y que la gente lo quisiera: se basaba en los resultados.
Para ello peda los refuerzos mximos para poder desarrollar
su idea de ftbol. Era una rueda que le iba asegurando su
liderazgo, hasta que, claro, los resultados empezaron a fallar
y se vieron sus increbles lagunas como lder.
Cabe recordar que esos resultados los haba tenido en
diferentes equipos de Europa, lo que le permiti ser muy
convincente respecto a sus jugadores. Seguro que uno de
sus argumentos con ellos era: Si lo hacis como os digo,
conseguiremos resultados como los he conseguido en otros
equipos. Cabe recordar que Mourinho haba conseguido dos
Champions con dos equipos diferentes.
Este tipo de liderazgo basado en los resultados, sin impor-
tar ni el camino, ni los objetivos del club, ni la visin
es una pobre manera de actuar, sobre todo cuando lo que
importa es l y no la institucin que representa.
Jose Mourinho, en su etapa en el Real Madrid, estuvo
desde el primer momento personalizando las victorias y apro-
pindoselas, y faltando a los objetivos y a la visin de uno de
los clubes ms grandes del mundo.
En cualquier empresa, y los clubes de ftbol se deberan
tratar como tales, siempre es recomendable adecuar el lder a
la empresa y no al revs ya que una persona sola no consigue
nada. El lder necesita a sus seguidores y a su equipo para
poder alcanzar los resultados y los objetivos. Cuando una ins-
titucin ya centenaria con una fuerza poderosa en el mundo
del deporte permite que su entrenador acte en contra de
su visin, lo ms seguro es que no se lleguen a alcanzar sus

objetivos (en tres aos Mourinho gan una Liga, una Copa
del Rey y una Supercopa; por el contrario, su gran rival, Pep
Guardiola, gan 14 ttulos en cuatro aos, a saber: 3 Ligas de
Espaa, 2 Champions League, 2 Mundialitos, 2 Supercopas
de Europa, 3 Supercopas de Espaa y 2 Copas del Rey).
Sera, pues, mucho ms coherente fijar una misin, una
visin y unos valores e incorporar a un lder que sepa alcan-
zar los objetivos con estos ingredientes. El resultado, seguro,
sera mucho ms coherente.
En la extrapolacin al mundo de la receta culinaria, hay
diferentes formas de alcanzar un plato sabroso y en muchos
restaurantes se pueden degustar platos riqusimos de una misma
receta. Ninguna es mejor que otra, pero deber ser coherente
con las caractersticas y las habilidades del cocinero.
Los estilos del liderazgo descritos hasta ahora solo son
unas manifestaciones de cmo es el liderazgo, pero hay
muchos ms, que dependen de las caractersticas del lder,
de las condiciones de sus seguidores y del momento que
atraviesa la empresa.
La coherencia deber ser una de las caractersticas prin-
cipales del lder y sobre todo el poder estrechar la distancia
entre lo que dice y lo que hace: no se pueden predicar restric-
ciones y ajustes y tener actitudes de grandilocuencia o ejercer
el despilfarro.
Tambin es importante que el lder sea perseverante en
sus creencias y en su manera de hacer, y fiel a los principios
del liderazgo. En la empresa, como en la cocina, los vaivenes
a la hora de hacer una receta o un cambio brusco de estilo
siempre ponen en peligro que el plato al final sea un plato
sabroso.
En la relacin entre el lder y sus seguidores no hay que

despreciar nunca las creencias y las necesidades de los segun-
dos ya que, al fin y al cabo, aunque influimos en ellos, son
la base del liderazgo. Pero la prioridad son las verdaderas
necesidades propias de la empresa, que pasan por delante de
todas y deben ser el objetivo principal de todas las acciones
de liderazgo empresarial.
A veces, el liderazgo tiene que ver mucho con la capacita-
cin y la formacin de sus seguidores. Habr, pues, que capa-
citarlos y comprometerlos para poder llevar a cabo los obje-
tivos de la organizacin. Pero a la vez, el lder debe tambin
aprender de otros liderazgos, tanto de xito como fracasados.
En muchas empresas el lder no acude a congresos, a
formaciones, a seminarios, con la excusa de que no son
interesantes, de que siempre cuentan lo mismo o estoy
demasiado ocupado para poder ir Tendra que ser al con-
trario! Tenemos que estar en formacin continua para poder
aprender siempre de todo y de todos! De hecho, el lder ten-
dra que hacer un leader benchmarking (trmino propio)
que no es ms que aprender de los mejores y de las mejores
prcticas de liderazgo para poder aplicar alguna de sus solu-
ciones en las ocasiones que se lo permitan.
Todo ello har que el lder tenga su propio estilo de

liderazgo, porque tendr sus matices de aprendizaje pero
tambin sern diferentes tanto en cuanto diferentes sean sus
seguidores. Esta adaptabilidad ser determinante para poder
escoger el mejor estilo en el momento adecuado y propor-
cionar la fuerza suficiente para que el lder pueda hacer las
correcciones o los cambios de rumbo necesarios para adaptar-
se a cada situacin.
Pero, en este apartado, tan importante es la manera de

liderar al equipo para conseguir unos objetivos, como tener
claro cmo se debe gestionar en conjunto la empresa. Se
tratara, pues, de conocer los ejes que marcan la gestin de
las personas y la gestin de la organizacin en general para
intentar entender la gran diferencia entre lo que es un direc-
tor y lo que es un lder. Normalmente estas diferencias tien-
den a confundirse, pero el lder de una organizacin es algo
ms que el director:
Director o jefe = Responsable del equipo y del sistema

de gestin
Lder = Director + liderazgo
DIRECTOR (jefe) LDER

Manda a las personas Aconseja y gua
Se preocupa por las cosas Se preocupa por las personas
Inspira miedo Inspira entusiasmo
Tiene trabajadores Tiene un equipo
Habla de yo Habla de nosotros
Lo hace todo l Reparte el trabajo
Presume de xitos Comparte xitos
Todo responsable de una empresa tiene un sistema con

el cual gestionar unos recursos. De la forma como gestione
estos recursos, va a depender el sistema de gestin.
Voy a mostrar un sistema de gestin que funciona a todo
CEO o director general para entender qu es lo que debe ges-
tionar y qu prioridades debe tener.
Cliente Sociedad
Compromiso
Trabajador capital
Fig. 1. Las 4 patas de un sistema de gestin en las empresas. Elaboracin propia
En toda empresa, el lder debe considerar cuatro patas

fundamentales que debe tener presentes en cada una de sus
decisiones.
El lder debe tomar decisiones a partir de estar orientado a
lo que quieren sus clientes, para lo cual los escuchar e inten-
tar tener informacin de retorno para conocer realmente
qu quieren.
Tambin es importante tomar decisiones pensando en las per-
sonas que trabajan con l, ya que como tales tienen sentimientos,
esperanzas, motivaciones, etc., por lo tanto se deben alcanzar los
objetivos pensando, tambin, en todos estos atributos.
Cualquier lder que se precie tiene que tener claro que su
empresa debe devolverle a la sociedad ms de lo que esta le
ha dado, y debe tener alguna finalidad social que explique su
razn de ser.
Por ltimo y no menos importante, el lder debe recordar
la confianza que los accionistas han puesto en l y el logro
de los objetivos tiene que ser una de las patas importantes de
este sistema de gestin.
Fig. 2. Estrella del xito empresarial
Fig. 3. Ejemplo de gestin: Estrella de gestin de los centros deportivos, hoteles, centros
de salud
5. EL EMPLATADO
El emplatado ser la forma de poner en un plato la comida

que habremos preparado, dispuesta para comer. Ser la ejecu-
cin de la gustosa receta que se ha cocinado.
Pero este proceso no empieza al final, cuando el comensal
est a punto de empezar el gape, sino todo lo contrario;
empieza al principio, con la definicin de lo que somos, para
qu estamos ah y qu queremos ser.
Si preguntramos al cocinero cmo tiene en mente el
emplatado de la receta, mientras la est elaborando, segura-
mente acertara en mucho el resultado final, ya que antes de
empezar habr visualizado el plato.
Tanto en la empresa como en la cocina, es lgico que
primero pensemos en el plato que debemos cocinar y luego
utilizamos los ingredientes y la tcnica para poder culminar
el plato. Pero, a veces, no ocurre exactamente as ya que la
accin impulsa al pensamiento y de este surge una nueva
estrategia. En definitiva, si lo ms lgico es pensar que los
CEO de las empresas primero piensan y luego actan, tam-
bin vemos que la propia accin y el resultado de cocinar
algn ingrediente modifica a menudo la estrategia inicial y se
vuelve a aplicar una nueva estrategia.
Esto es lo que llamamos aprendizaje estratgico ya que
ningn dirigente piensa unos das y otros acta, as como
tampoco ningn cocinero se basa solo en la receta, sino que
va rectificando a medida que va cociendo, por ejemplo, una

sabrosa paella.
El xito de una buena estrategia depender de responder a
las siguientes preguntas:
Qu quieren nuestros comensales?
Cmo debo competir con otros restaurantes?
Pero tambin depender de formular:
Unos objetivos claros y sencillos de entender.

Tener una estrategia coherente con la accin.
Tener una estrategia de largo recorrido.
Si a esto le aadimos que debemos conocer nuestro entor-

no competitivo, valorar objetivamente nuestros recursos
para saber cules son las posibilidades reales de alcanzar los
objetivos marcados y, evidentemente, implantarla con xito.
La transformacin de la Copa de Europa de clubs de ftbol
en la UEFA Champions League fue mucho ms que un cam-
bio de imagen y de nombre. La centralizacin de la gestin
por parte de la UEFA tuvo, al principio, enormes complicacio-
nes por parte de los clubs, de los patrocinadores y tambin de
las televisiones. Este cambio hizo que se pasara de no ingresar
nada a ingresar ms de 1.000 millones de en el ao 2009
y constituy una de las fuentes principales de ingresos de la
UEFA, con un impacto mundial de la competicin, que es
uno de los eventos ms vistos en televisin, con ms de 109
millones de espectadores ese mismo ao. Es la demostracin
de un viraje estratgico realizado con xito y que ha consti-
tuido uno de los acontecimientos ms importantes del sector
deportivo.
Editorial UOC 87 El emplatado
La planificacin estratgica tambin es muy importante

para el lder ya que de ella depende la continuidad del nego-
cio y del suyo propio!
En mis clases de la universidad siempre pongo un ejemplo
que ilustra la importancia de la planificacin estratgica en
las empresas y un recurso bsico para los lderes. Imagnense
que maana son nombrados directores generales del club
deportivo ms lujoso de la ciudad Qu creen que haran
maana mismo?
A esta pregunta los alumnos participan muy activamente
porque se imaginan y se ponen en el papel de directores
generales: Yo repasara ante todo los estados financieros,
dice uno; otro: hablara con cada persona del equipo; Yo
observara durante 15 das la organizacin desde fuera; Yo
estara 3 meses sin tomar decisiones estudiando muy mucho
las reas y los departamentos
Justo odas todas las intervenciones, les cuento: No se
engaen! No va a pasar nada de lo que ustedes cuentan
Tristemente, van a llegar muy ilusionados maana por la
maana a la empresa y van a empezar a entender cmo

es la empresa, cmo es el equipo, pero cuando lleven ms o
menos de 30 minutos entrevistndose con gente o repasando
las cuentas de resultados, van a recibir una llamada del rea
de mantenimiento que les dice que la caldera est estropea-
da Ustedes, como directores generales, van a pensar: tengo
que ir a ver lo que pasa ya que as me ir enterando de todo lo
que sucede en la empresa Van a estar unas 2 horas realizan-
do todo tipo de preguntas al encargado de mantenimiento,
e incluso se las van a apuntar en una libreta que nunca ms
van a volver a revisar
Despus de 2 horas en el subterrneo del centro deportivo,
con la camisa mojada por la humedad que existe normal-
mente en estos sitios, se dirigirn hacia su despacho, pero
justo antes de llegar van a cruzarse en el vestbulo del centro
con una discusin entre el jefe de recepcin y un cliente:
Resulta que al cliente se le han pasado dos recibos de la cuota
al centro deportivo y ustedes, con toda la mejor intencin del
mundo, van a intentar mediar y dar la cara, escuchando al
cliente y dndole la razn a la vez que prometindole que no
volver a pasar Pues bien, con la charla, agotadora, llega el
medioda y un ruido en el estmago que les est invitando
a ir a comer Estn agotados, y se quedan a comer en el
club, donde un grupo de mujeres se han dado cuenta de que
ustedes son los directores de la instalacin y mientras estn
comiendo el primer plato estarn escuchando la lista de cosas
que piden las mujeres para la mejora del club y de su estatus.
Pero lo bueno es que por la tarde les va a pasar lo mismo con
una persona de su equipo que ha pedido verlos para decirles
que se marcha a la competencia Ustedes es la primera vez
(y la ltima) que la ven, pero la intentan convencer para que
se quede y esto les va a costar una hora y sin resultado

Al cabo de un rato, y ya ser media tarde, justo cuando estn
encendiendo el ordenador, se dan cuenta de que el software
est desconfigurado y alertan al responsable informtico
que en aqul momento no est en la instalacin Ya ven,
vaya primer da de trabajo todo el da perdido!
Y esto no va a ser un da, ni dos, ni tres, les va a pasar
cada da y cada vez con mayor frecuencia hasta que estn
completamente atrapados por el da a da. Al final van a ser
despedidos por el efecto caldera, que no es ms que no
haber dedicado un espacio de tiempo a planificar el futuro
del negocio y pensar en los objetivos que alcanzar. Se han
visto atrapados por el da a da que, en casi todas las empre-
sas, es muy exigente.
As pues, con este ejemplo del efecto caldera se pone de

manifiesto la importancia que tiene para el lder la planifica-
cin estratgica y lo relevante que es para cualquier dirigente
el apartarse del da a da, aunque sea unos minutos diarios,
para poder pensar en el futuro de la entidad Estos minutos
significarn el enganche con la estrategia marcada y los
planes establecidos.
Este es el esquema tan sencillo de las fases de planificacin

que debe estar rigiendo nuestra actividad cuando tenemos el
perfil de lder:
Anlisis
t
Decisin
t
Ejecucin
t
Control
Pero en todo proceso estratgico es bsico saber la misin.

Se dice que la misin es la razn de ser de la empresa, lo
que une a todos sus integrantes y se enumera en presente de
manera breve, clara y concisa.
Para m, la misin es como la BRJULA de las personas
en la empresa. Es aquello que las une a todas y por lo que
todas se comprometen y se ilusionan, y que resume de forma
duradera aquello que hace la organizacin.
Todo el mundo en una empresa debe estar alineado con
la misin y eso es fundamental para luego establecer metas
y objetivos.
He tenido la suerte en mi vida profesional de estar unas

cuatro veces liderando el proceso de definicin de la misin
de la empresa: tiene que ser un proceso participativo, donde
todo el mundo debera aportar en la constitucin de ella para
al menos as poder sentirse parte y acrecentar el sentimiento
de pertenencia.
La misin es tan importante que todos los integrantes de

la organizacin deberan saberse de memoria su enunciado,
o al menos este debera estar presente en toda conciencia de
cualquier persona que trabaja en la empresa y de todos sus
colaboradores.
La misin es la BRJULA de los seguidores para encon-
trar en cualquier momento al lder y es la contrasea del lder
para encontrar a sus seguidores.
La visin es la meta adonde queremos llegar. Con la

misin iniciamos un camino que llega a un puerto que
habremos definido antes a travs del diagnstico.
Concretar la visin no es fcil, ya que despus alinearemos

todas las fuerzas, los contenidos, los objetivos y los esfuerzos
a partir de ella. Es nuestra ESTRELLA POLAR que nos gua,
nos marca la direccin y el camino a seguir para lograr la
meta o los objetivos preestablecidos.
Cuando se establece la visin, se debera realizar en clave

futuro, con efectos motivadores para sus seguidores, pero
tambin con el realismo de poder alcanzarla, constituyndo-
se as en un reto.
Los VALORES son los principios que guan el compor-

tamiento de sus miembros y reflejan las actitudes y los
comportamientos, tanto corporativos como individuales, as
como definen la manera propia de actuar para avanzar hacia
la visin. Los valores son el CAMINO para poder alcanzar la
visin.
Los Valores se orientan normalmente hacia estndares
como la calidad (ahora sustituida por la innovacin), la
orientacin al cliente (en empresas de servicios es fundamen-
tal), el trabajo en equipo, el respeto hacia tendencias religio-
sas, culturales y humanas, etc.
Normalmente las empresas, a la hora de definir sus valo-
res, cogen estos estndares pensando en que no se van a
equivocar pero se encuentran que los valores son el cmo
y si no hay una gua, cada uno va a querer llegar a la meta
a su manera. Hay muchas formas de llegar a un sitio: en
lnea recta, en zigzag, dando una vuelta, en tren, en auto-
bs, en avin, deprisa y corriendo, a la hora Escoger el
cmo puede determinar la contundencia y la llegada a la

visin. Adems es para todos, con lo cual son las bases de
comportamiento de todos los individuos y tiene que estar
estrechamente relacionada con la declaracin de empresa
responsable.
Cuando ya tenemos la Misin, la Visin y los Valores, y

antes de fijar los Objetivos de la organizacin, parece lgico
estudiar el entorno: es lo que llamamos anlisis de entor-
no, cuya finalidad es conocer las situaciones, tanto externas
como internas, que nos van a influir.
Este anlisis de entorno se puede realizar en distintas
fases y en distintos grados de complejidad. Yo recomiendo,
como siempre, evitar la sobreinformacin (por la consecuen-
te prdida de motivacin del anlisis) y realizarlo de forma
global, combinando la informacin de tipo objetivo con la
informacin ms cualitativa.
Es decir, tendremos que analizar el entorno tanto desde
un punto de vista econmico, social y de perfil del potencial
cliente de nuestro producto/servicio, como desde un punto

de vista interno, haciendo un anlisis introspectivo de cmo
tenemos organizado el equipo, quin toma las decisiones y
cmo, qu estructura de costes existe, cmo se realiza la pla-
nificacin y el control, etc.
Una manera de hacerlo muy conocida, esquemtica-
mente y de forma clara, es con la matriz DAFO (o FODA en
Latinoamrica), que establece toda una serie de caractersticas
del entorno que las agrupan en:
Puntos fuertes
Puntos dbiles
Amenazas
Oportunidades
El DAFO es una herramienta que permite conocer la situa-
cin real en la que se encuentra una organizacin, y con su
resultado se planifica una estrategia de futuro.
En la descripcin del Anlisis interno (puntos fuertes y
puntos dbiles), se pondr de manifiesto la capacidad de
autocrtica de la persona que lo realiza y un gran sentimiento
de autoevaluacin.
En la descripcin del Anlisis externo (amenazas y oportu-
nidades), se pondr la empresa en su contexto y se ver qu
fuerzas o presiones la condicionan.
Pero, aparte del DAFO, podemos analizar el entorno
utilizando el llamado Anlisis PEST, que describe los cuatro
aspectos generales por los cuales viene afectado el entorno:
Poltico y legal
Econmico
Social y cultural
Tecnologa
La matriz CAME es otra herramienta que se utiliza para

describir la estrategia de una organizacin, y consiste en:
C Corregir: explicar cmo corregir las debilidades
A Afrontar: describir cmo afrontar las amenazas
M Mantener: describir cmo mantener nuestras for-
talezas
Explotar: explicar cmo se van a explotar las posibles
oportunidades
En esta matriz ponemos de manifiesto las diferentes estra-

tegias que vamos a utilizar con lo cual tendremos una:
Estrategia de reorientacin si nos basamos en la C y

nos apoyamos en corregir las debilidades y explotar las opor-
tunidades.
Estrategia de supervivencia si nos basamos en la A y
afrontamos las amenazas y corregimos las debilidades.
Estrategia defensiva si nos basamos en la M, que es
mantener nuestras fortalezas y afrontar las amenazas.
Estrategia ofensiva si nos basamos en la E, que es apo-
yarse en mantener las fortalezas y explotar las oportunidades.
Una vez hechos estos tres anlisis, pasamos a definir los

Objetivos de la empresa, que tendrn que estar alineados
en cascada y su consecucin ser la clave para que la planifi-
cacin estratgica sea efectiva.
Bsicamente, los clasificamos en:
Objetivos estratgicos. Tienen que ver con la poltica
empresarial que se desea desarrollar en el futuro y, eviden-
temente, tienen que estar alineados con la visin. Deben ser
comunes para todas las reas de negocio y departamentos.
Tienen que ser solo tres o cuatro, a partir de los cuales se

organizan los diferentes objetivos generales. Una de las tareas
del lder/director es acertar en la fijacin de estos objetivos,
ya que son vitales para enfocar a todos sus seguidores hacia
la visin.
Imagnense que lideran una empresa que se dedica a la
gestin de restaurantes donde en todos ellos se da el mismo
tipo de comida y se agrupan bajo la misma marca. Esta cade-
na est gobernada por un central-office que dirige las lneas
estratgicas de todos los restaurantes. Pues bien, uno de los
objetivos estratgicos podra ser: 1. Ser rentables en cada res-
taurante con una rentabilidad mnima del 5 %.
A partir de este objetivo estratgico, se alinearan todos los
dems objetivos y planes de todas las unidades de negocio
y departamentos de la empresa. Estos objetivos estratgicos
tendran que ser medibles para lo cual no deberan ser ni irrea-
lizables ni fciles de alcanzar porque lo fundamental es que
sean motivantes. Una de las herramientas que ms favorecen la
alineacin de los objetivos estratgicos es la matriz CAME.
Objetivos generales. Los objetivos generales son aque-

llos a travs de los cuales desarrollamos los estratgicos, es
decir, los que conforman los objetivos estratgicos. Suelen
ser ms numerosos (30-40) ya que se incluyen objetivos de
cada departamento. Su eleccin ser vital ya que no todas las
alternativas llevan al mismo resultado.
El lder deber acertar con la eleccin de estos objetivos
despus de escuchar mucho a sus colaboradores, que le indi-
carn las dificultades de poderlos alcanzar.
Si suponemos el mismo ejemplo de antes, veremos que los
objetivos generales podran ser:
1.1 OG: aumentar el nmero de personas que accedan al

restaurante.
1.2 OG: aumentar el ticket medio.
1.3 OG: ofrecer el restaurante a otros colectivos.
1.4 OG: incrementar los precios por encima del IPC (ndi-
ce de precios al consumo).
1.5 OG: aplicar una retribucin variable a todo el personal.
1.6 OG: mejorar los mecanismos de ahorro de energa.
Se ve claramente que todos los OG (objetivos generales)

estn alineados con el primer OE (objetivo estratgico) que
se haba descrito anteriormente.
As podremos formular todos los objetivos de la organiza-
cin que nos llevarn a la consecucin de la visin.
Plan de Accin
Cada uno de los objetivos generales tendr un Plan de
Accin para poderlo acometer y de los cuales podemos divi-
dir entre:
PAC: Plan de Accin de Centro de negocio (de un restau-
rante cualquiera)
PAD: Plan de Accin de un departamento
Todo plan de accin deber tener un responsable, una
asignacin de recursos y unas tareas y fechas de cumplimien-
to que favorezcan su control.
As, pues, as ejercer su estrategia el lder de una organi-
zacin:
Misin
Visin
Valores
Objetivos estratgicos
Objetivos generales
Planes de accin pac/pad
Presupuestos
Pero no les parece alucinante que hayamos hecho de

magos? Hemos convertido la estrategia en euros!
Esta es la magia que un lder debe tener para poder
implantar una estrategia y sentirse til a su empresa y a sus
seguidores.
5.1 Los indicadores
El seguimiento de la planificacin estratgica es uno de

los elementos clave en una organizacin. Precisamente, dos
de las caractersticas bsicas de la planificacin estratgica
son su flexibilidad y su capacidad y necesidad de adapta-
cin permanente. En efecto, la planificacin estratgica
es un proceso continuo y, por lo tanto, una vez puesta en
marcha, es preciso conocer el grado de cumplimiento de los
objetivos.
Para ello, debemos implantar un sistema de control, es
decir, un programa por el cual dispongamos de la informa-
cin necesaria sobre el grado de cumplimiento de los objeti-
vos. Tambin debemos analizar y comparar esta informacin
con los marcos de referencia establecidos de antemano. Esta
es la esencia de la evaluacin.
Para controlar, medir y evaluar la implantacin y el desa-

rrollo de la planificacin estratgica es necesario dotarnos de
herramientas lo ms objetivas posibles.
La formulacin de los objetivos y los planes de accin
reflejan nuestros deseos. Para hacer posible la evaluacin, es
preciso cuantificar este conjunto de deseos para poder saber
si el objetivo ha sido plenamente alcanzado, si se ha hecho
de forma parcial o si, por el contrario, estamos equivocados
en la direccin tomada.
La seleccin de indicadores no es fcil y depender de

lo que queramos medir. Los indicadores suelen establecerse
sobre:
Los objetivos estratgicos.
Los objetivos generales.
Los planes de accin y proyectos.
Desde un punto de vista eminentemente prctico, pode-
mos clasificar los indicadores en:
Indicadores cuantitativos. Se expresan en forma numri-

ca mediante cantidades o porcentajes.
Indicadores cualitativos. Se establecen sobre cualidades,
situaciones a alcanzar o mantener.
Por ejemplo, los indicadores cuantitativos de la empresa

de servicios deportivos:
Nmero de abonados.
Nmero medio de abonados por mes.
Cuota media.
Rotacin.
Nmero de cursillistas.
Nmero de accesos.
Facturacin mensual.
Gastos de personal/Ingresos.
Gasto en suministros/Ingresos.
Gastos de personal/Gastos totales.
Los indicadores cualitativos seran:

Atender correctamente a las personas.
Prestar un servicio de calidad.
Hacer el seguimiento correcto de la oferta de actividades.
Liderar una mejora continua.
Tener servicios y productos innovadores.
Los indicadores se han de adaptar a las caractersticas de

cada empresa y en cada situacin particular. Sin embargo,
las perspectivas ms significativas son, en general, para las
empresas de servicios, las siguientes:
Perspectiva econmica.
Perspectiva del cliente/usuario.
Perspectiva interna.
Perspectiva de servicio.
El cuadro de mando es un instrumento que agrupa los

indicadores diseados para evaluar el logro de los objetivos
proponiendo un mtodo para medir las actividades de una
compaa en trminos de su visin y estrategia.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los lde-
res una mirada global del desempeo del negocio y es tam-
bin una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los
objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Yo creo en el uso del CMI porque proporciona algo alu-

cinante: convierte la estrategia en objetivos operativos, es
decir, en acciones especficas a realizar.
6. EL EQUIPO LA COCINA
Se considera una organizacin como una entidad con unos

objetivos determinados y orientada a obtener beneficios.
Existen cuatro pilares (las 4 C) para que una organiza-
cin sea eficaz:
La Cultura empresarial: precisamente se transmite a tra-

vs del liderazgo y de la visin estratgica.
La Comunicacin: tanto la externa como la interna, que
favorece que todo el equipo tenga la informacin necesaria.
La Creatividad y la innovacin: para intentar hacer cosas
diferentes que sean del gusto del consumidor.
El Conocimiento: basado en el crecimiento continuo del
personal.
Pero una cualidad fundamental y necesaria para tener una

organizacin, son las PERSONAS y por ello les he querido
dedicar un captulo extenso del libro.
Una empresa se puede articular con fondos propios negativos,
puede no tener financiacin, puede que no tenga oficinas, lo
nico imprescindible es que haya personas, como mnimo una.
Las personas han pasado de ser consideradas como un ele-
mento de coste, a verse como un activo, quizs el ms precia-
do de una empresa y a partir de la cual va a obtener mejoras
de la rentabilidad y ofrecer ventajas competitivas.
Cuando tenemos que gestionar personas en una organiza-

cin debemos tener presente que se las tiene que seleccionar,
integrar, capacitar, motivar y formar.
Antes de empezar a profundizar en cada una de estas
acciones, vemos que las personas que trabajan en la empresa
presentan un perfil muy tpico:
QUIEREN QUIEREN
SABEN NO SABEN
ALIAR ALIAR
NO QUIEREN NO QUIEREN
SABEN NO SABEN
COMPROMETER CONDUCIR
En cualquier empresa existen cuatro tipos de colaborado-

res o seguidores:
Los que quieren y saben: a estos hay que aliarlos ya

que son personas comprometidas.
Los que quieren y no saben: hay que capacitarlos ya
que son personas con mucha voluntad pero no suficiente-
mente formadas.
Los que no quieren y saben: son personas bien forma-
das pero que no se sienten motivadas para realizar su trabajo.
Hay que saber comprometerlas.
Los que no quieren y no saben hay que saber condu-
cirlas, darles un margen de tiempo o si no intentar desvin-
cularlas.
Editorial UOC 105 El equipo
6.1 El trabajo en equipo
El ser humano es un ser relacional que requiere de la

interaccin con los dems para realizarse. Esta es la base del
trabajo en equipo, donde una persona no solo interviene
respecto a su funcin en solitario, sino que lo hace perma-
nentemente en funcin de los dems.
Como seres humanos, necesitamos ser reconocidos por los
dems, sentirnos tiles y apreciados. Por esto, para m es una
suerte trabajar en equipo porque, adems de poder trabajar,
nos enriquecemos como personas.
Estas intervenciones o interrelaciones sociales provocan
un clima dentro de las organizaciones que no es siempre
positivo. El lder de cualquier organizacin deber saber ges-
tionar este equipo de manera correcta para poder tener un
buen ambiente interpersonal, as como a sus componentes
motivados.
Pero hay un porcentaje muy alto de fracaso en los equipos
que surgen porque no existe planificacin ni control de los
equipos de trabajo. No es suficiente que el lder exija resulta-
dos sin mostrar el camino para lograrlos.
Un equipo funciona sobre las demandas que recibe y los
servicios que ofrece con la base de la confianza de todos sus
miembros y de la colaboracin entre ellos.
Construir un equipo siempre requiere reunir unos perfi-
les profesionales complementarios, intentar crear un clima
emocional colaborativo, tener una misin, visin y valores
muy definidos, un proyecto motivador y un liderazgo partici-
pativo; conforman el pentgono de construccin del equipo:
Misin, visin valores
Proyecto Perfiles
ilusionante complementarios
EQUIPO
Liderazgo partocipativo Clima colaborativo
Figura 1 Formacin de un equipo .Elaboracin propia
6.2 La seleccin
Pero para poder conformar un equipo, muchas veces

tenemos que buscar y seleccionar al mejor candidato. Qu
debemos hacer?
Los individuos no llegan a las empresas vacos, sino que
ms bien toda persona lleva a una empresa un conjunto de
deseos, necesidades, objetivos, intereses y metas que pretende
satisfacer.
Por otro lado, las empresas esperan de las personas que
desplieguen comportamientos o conductas de trabajo que
posibiliten llevar a cabo todas las estrategias diseadas por la
direccin.
El lder de una empresa debe procurar la satisfaccin de
estos intereses, de sus metas y de sus deseos, y de las necesi-
dades personales de todos los miembros. Esta frase parece de
ciencia ficcin en un entorno de crisis generalizada donde
en la situacin econmica actual en el momento de escribir
este libro hay una tasa de paro espectacular en Espaa, con
continuos expedientes de regulacin en las empresas y donde

la felicidad del trabajador en las empresas ha disminuido
muchsimo. Son tiempos difciles, pero no les debemos tras-
ladar la mala planificacin, les debemos hacer partcipes de
los problemas, de las situaciones coyunturales, y hablar ms
que nunca con ellos. Hoy, ms que nunca, debe aumentar la
comunicacin con las personas en las organizaciones y debe-
mos entender sus momentos situacionales. Mi experiencia
me dice que en un porcentaje muy alto en las empresas las
personas casi siempre estn a la altura de las situaciones y,
por lo general, si el liderazgo es bueno y las personas estn
comprometidas, siempre reaccionan positivamente ante las
dificultades.
En una etapa de mi vida profesional, y debido a una
situacin de crisis generalizada, tuvimos que hacer un plan
de reestructuracin en la empresa que comprenda abando-
nar el plan de nuevas inversiones que tenamos previsto,
paralizar las nuevas contrataciones, renegociar con todos los
proveedores y tambin asumir una reduccin salarial. Este
ltimo punto pareca inasumible debido a que era un sector
que, si bien todo el mundo estaba por encima del convenio
laboral, afectaba directamente a salarios que no eran muy
elevados. Mi pensamiento fue que sera muy complicado y
decid hablar con todo el personal uno a uno, o en grupos
para explicar la situacin. La sorpresa fue que la inmensa
mayora de las personas tuvieron una reaccin muy buena
y se comprometieron con la solucin. Incluso, y siempre me
acordar de ello, hubo gente que particularmente me felicit
por haberlo explicado transparentemente.
S, hay que confiar en las personas que nos siguen, las
personas que conforman nuestra organizacin. He conoci-
do tambin algunos CEO que se vanaglorian de lo mucho

que estrujan a sus trabajadores, o que piensan que todos sus
supuestos seguidores son muy malos. Qu triste! Seguro
que en poco tiempo se quedarn muy solos!
6.2.1 La Descripcin del Puesto de Trabajo

El punto de partida de los procesos de seleccin es el
conocimiento del puesto de trabajo que debe cubrirse y para
ello es habitual utilizar un anlisis y descripcin del puesto
de trabajo (Job description) para trazar el perfil profesional
del candidato.
Esto, que parece muy sencillo y muy lgico, muchas veces,

muchas, en las empresas no se hace. Simplemente consiste
en hacer un estudio minucioso del puesto que se necesita y
detallando los comportamientos requeridos para que pueda
ejercer el puesto convenientemente.
Os pongo una descripcin de puesto de trabajo estndar:
6.2.2 Job description

Se har una introduccin inicial que reflejar a qu se
dedica la organizacin.
Posteriormente, se describir el objetivo del puesto de
trabajo y sus funciones, tanto las principales como las auxi-
liares.
Se determinarn, tambin, las dimensiones del puesto,
que se refieren a qu tipo de comunicacin tendr con la
direccin, qu autoridad tendr, de qu ser responsable y
sobre quin ser responsable, el grado de independencia en
la toma de decisiones y con quien contactar.
Tambin se relatar el tipo de perfil de persona que se

quiere adecuar al puesto de trabajo (persona con actitud para
trabajar en equipo, con capacidad de).
En la job description tambin se determinar la formacin
requerida para el puesto, sobre todo cul se exige y cul se
valora positivamente.
Por ltimo, se determinar a priori la horquilla de edad
que se desea que tenga el candidato y el cronograma del pro-
ceso que queremos empezar.
Una vez descrito, estaremos ms cerca de acertar con el
candidato que ms se acerque al puesto justo.
6.2.3 El Reclutamiento
La fase de Reclutamiento es muy importante dentro del
proceso de seleccin porque determinar el xito del proceso
y el esfuerzo que le destinemos. En el reclutamiento son muy
importantes la planificacin y la priorizacin de sus fases ya
que si no podemos estar perdiendo el tiempo y al final preci-
pitarnos al escoger un candidato no idneo por el puesto de
trabajo antes descrito.
Debemos considerar tambin el nmero de candidaturas
que vamos a ser capaces de gestionar ya que normalmente
intentamos llegar al mximo de candidaturas pero creemos
que es positivo pensar ms en la calidad que en la cantidad.
Para ello, ser fundamental la informacin que publiquemos
en el perfil ya que si lo hacemos con cierta ambigedad,
podemos encontrarnos con currculos que no corresponden
al perfil, con la consiguiente prdida de tiempo.
En esta fase de reclutamiento hay que saber contar, tam-
bin, con las fuentes internas de reclutamiento, es decir,
aquellas de nuestra organizacin que cumplen con el perfil
requerido y que deben entrar en el proceso evaluativo del

puesto de trabajo.
Como fuentes externas de reclutamiento podramos utili-
zar las siguientes:
Sitios web especializados
Redes sociales
Nuestra propia base de datos
Bolsas de trabajo de universidades o centros de forma-
cin, posgrados...
Consultora externa de seleccin.
De la competencia!
6.2.4 La Entrevista de seleccin

Lo primero que debemos hacer es tener preparada la infor-
macin necesaria:
La descripcin del puesto de trabajo.
El anuncio publicado.
El curriculum vitae.
Otro tipo de informacin (informes en caso de una con-

sultora externa, etc.).
Tambin, si tenemos previsto una prueba tcnica, la
documentacin relativa al proyecto en cuestin, etc.
Tambin ser importante la reserva de espacio y del tiem-

po necesarios, evitando interrupciones y atendiendo con
puntualidad y respeto a todos los candidatos.
Los objetivos de la entrevista sern:
Comprobar la informacin profesional y tcnica que figura
en el curriculum vitae, formacin, experiencia y nivel de idiomas.
A continuacin se trata de conocer al candidato per-

sonalmente y as detectar sus expectativas, competencias
personales y su motivacin por entrar a trabajar en la orga-
nizacin.
Dar a conocer la organizacin y el puesto del candidato
con toda la informacin que podamos.
Ser relevante, tambin, constatar las expectativas reales
del candidato respecto a dicho puesto de trabajo, tanto en el
desarrollo de su carrera profesional como en el de la retribu-
cin, si procede.
A la hora de acometer una entrevista de seleccin, vamos

a interpretarla como una funcin de teatro en diferentes
actos:
Recepcin y presentacin: la entrevista conviene enfo-
carla en la recepcin del candidato y la presentacin que
quienes asistan a ella. Hay que evitar tribunales de inquisi-
cin y dinmicas de grupo que asusten al candidato: recorde-
mos que estamos all para conocer ms y mejor al candidato,
por lo cual, como mximo, recomendamos la presencia de
dos personas de la empresa.
Proceso de seleccin: deberemos escuchar ms que
hablar, ni captar la atencin ya que de lo que se trata es que
el candidato se exprese y no realizar nosotros una conferen-
cia de la vida. En este proceso es muy importante tambin
pensar que no solo vale la primera impresin y que debemos
profundizar en las competencias y los comportamientos del
candidato para que despus se adapte al puesto de trabajo.
En la seleccin nunca debemos eludir la responsabilidad
de la decisin y tenemos que escoger al mejor candidato
segn el balance entre puntos fuertes y puntos dbiles.
Tambin deberemos tener la mxima de no enchufar a

nadie en el sentido de hacer un proceso de seleccin justo,
que acabe seleccionando al mejor candidato.
A veces existe la tendencia, sobre todo cuando reali-
zamos bastantes entrevistas, de considerar a todos muy
buenos o a todos muy malos. Esto se evita si se realizan
los consiguientes informes y se apuntan los puntos fuertes
y dbiles de cada uno. De este modo, en el momento de
discernir, se dispone de todos los elementos para poder
decidir adecuadamente. Hay que recordar que no existe el
candidato perfecto y que habr que elegir al mejor compa-
rativamente con los dems.
Tambin recomiendo en la entrevista tener una actitud
de respeto hacia cualquier persona que tengamos delante, ya
que a veces se tiende a aconsejar o a juzgar a los candidatos
en la propia entrevista, lo cual es una falta de respeto para
quien ha decidido acudir y ha puesto sus esperanzas en el
proceso. En definitiva, hay que escoger al mejor candidato,
al ms adecuado para el puesto de trabajo descrito y al que
muestra ms ilusin por dicho puesto.
Cuando entrevistamos al candidato, deberemos tener

estructuradas las preguntas que vamos a hacer con el fin
de conseguir la informacin deseada. Tambin tendremos
que recoger datos de la entrevista con anotaciones escuetas
mientras la hacemos o bien al acabarla. Nos despediremos del
candidato agradecindole su participacin e informndole de
cules sern los siguientes pasos.
Una vez hayamos finalizado la entrevista, deberamos
hacer las comprobaciones de los datos aportados, pidindo-
le al candidato las pruebas documentales de su formacin,
o bien las pruebas profesionales de las empresas donde ha

trabajado.
Al final es un proceso comn de toma de decisiones en

el que a la persona seleccionada se le comunicar adecuada-
mente y se le indicarn los trmites de incorporacin de un
modo claro.
A los no seleccionados se les informar tambin adecuada-

mente, utilizando un tono agradable y no hiriente. Se reco-
mienda enviar una carta en la cual se exprese la no seleccin
pero la posibilidad de seguir en contacto para este puesto o
para algn otro.
6.3 La acogida
La acogida es muy importante para quien se incorpora a la

entidad y que pasar a formar parte de nuestros seguidores, si
la sabemos comprometer adecuadamente. Esta acogida deja-
r una imagen muchas veces difciles de borrar y que puede
determinar el desempeo y la motivacin de la persona.
En el plan de acogida deberemos tener en cuenta que que-
remos dar a conocer la organizacin, el departamento o el rea
a la que se incorpora, ensendole el funcionamiento general,
las unidades de negocio correspondientes, los proyectos
Tambin tendremos que presentar a los compaeros de
trabajo y facilitar la logstica acerca de las oficinas, los mate-
riales, los usos, los horarios y las costumbres.
Tambin explicaremos las polticas y los procedimientos de
trabajo de nuestra entidad, tanto formales como informales.
En dicha acogida deber intervenir tanto el departamento

responsable como el departamento de relaciones humanas
(RRHH), el responsable del puesto de trabajo y los dems
compaeros de trabajo, especialmente los del mismo depar-
tamento.
Al final de este perodo es fundamental hacer entrega de
un manual de acogida que incluya, de manera general:
Una carta de bienvenida del director general.
La Misin, Visin y Valores de la entidad.
El Plan estratgico y los Planes operativos.
Una memoria de actividades.
El organigrama.
Las polticas generales de la entidad en cuanto a oficinas,
seguridad, uso de equipos, ley de proteccin de datos y pro-
cedimientos formales.
Polticas de RRHH en cuanto a calendario laboral, hora-
rio, vacaciones, beneficios sociales, plan de formacin...
Claves de acceso a intranet.
Descripcin del puesto de trabajo.
Objetivos estratgicos y generales del departamento al
que se incorpora.
6.4 La motivacin
Una de las claves para poder actuar como equipo es la

motivacin de sus integrantes. Cualquier equipo que est
motivado rinde mucho ms que uno que no lo est.
Adems, la diferencia entre estar motivado o no es abismal
ya que afecta directamente al sumatorio de las actitudes de
todos los trabajadores.
Muchas veces los lderes estamos muy pendientes del esta-

do de motivacin de los integrantes y no nos damos cuenta
de que no es espontneo, sino que el lder se lo tiene que
trabajar. Pero, cmo?
Para motivar a los integrantes de un equipo, debemos:
Evitar los conflictos entre las personas. Todo equipo
debera ser complementario y estar bien avenido, si no sur-
gen en seguida los primeros conflictos entre personas y apa-
recen las diferencias comparativas (yo trabajo ms que,
esta persona no ha hecho bien su trabajo...). Aqu es bueno
que las personas se conozcan porque es la mejor manera de
poder opinar sobre ellas ya que cuanto menos se conoce a
la persona ms nos podemos equivocar en la opinin que
tenemos de ellas.
Buscar el hbitat para cada persona. Esto quiere decir que
a todo el mundo le gusta tener su sitio en la empresa y que
se le reconozca su funcin: adems, una persona apreciada
es una persona proclive a colaborar con el proyecto y sumar.
Tener una poltica de recompensas justa. Debemos tener
una poltica retributiva que premie al que ha trabajado ms o
que discrimine a quien no ha hecho nada. Este es un punto
en el que los lderes acostumbramos a fallar ya que muchas
veces, para favorecer la motivacin grupal y con el afn de
que ningn componente del equipo se descuelgue, intenta-
mos hacer compensaciones que a veces no son justas desde el
punto de vista personal. Debemos intentar ser muy sensibles
y estar muy atentos al desarrollo de las funciones de cada uno
e intentar, por encima de todo, que funcione el equipo, pero
tambin saber premiar al que est siendo la locomotora del
tren e intentar motivar al que se deja llevar a rebufo de los
que ms trabajan.
La funcin, pues, del lder de un equipo deber ser:

No dejar afectarse por las situaciones.
Tener autoconfianza en que las cosas saldrn.
Aceptar las propias limitaciones (hiperresponsabilidad).
Saber contener y aplazar la accin (el trigo no crece ms
deprisa si tiramos las espigas hacia arriba).
Ser racionalmente apasionado.
Humildes y encajadores (aceptando mejor las crticas de
los dems).
Tener toda la organizacin en la cabeza.
Ser generosos con el fracaso.
6.5 El conflicto
Las relaciones con los integrantes de un equipo no son

perfectas y surgen siempre conflictos que el lder debe saber
manejar porque tambin influirn en el comportamiento
futuro del equipo.
En cualquier grupo de personas surgen conflictos ya que
las formas de pensar, los comportamientos y las capacidades
de los miembros que lo integran no son siempre homog-
neos.
El lder ha de tener la habilidad para orientarlos y hacerles
ver que por encima de los intereses particulares existen los
intereses colectivos.
Un conflicto se puede iniciar cuando una persona de un
departamento no copia en un mail a otra, o cuando una no
ha saludado convenientemente a otra o, simplemente, cuan-
do una persona no se siente informada de una actividad o de
un proyecto que se realiza en la empresa.
Un conflicto es una reaccin ante la percepcin de que las

partes tienen distintas aspiraciones, deseos o necesidades que
no pueden alcanzarse al mismo tiempo.
En las empresas no se trata de evitar los conflictos, sino
de saber gestionarlos y reducirlos o evitarlos tan pronto como
aparezcan.
Bsicamente, existen tres tipos de conflictos:

Racionales: basado en las ideas, las metas y los valores
de las personas.
Afectivos: basado en los sentimientos, gestos o emocio-
nes que poseen los integrantes de un equipo.
Procedimentales: basados en la forma de hacer o actuar
dentro de la empresa.
Y estos conflictos pueden tener efectos positivos (el con-
flicto tiene un efecto positivo porque puede conducir a un
resultado constructivo del problema y hacer cambiar a la
gente o como se hacen las cosas) o negativos (se desvan
esfuerzos para el logro de las metas y se agotan los recursos,
tanto de tiempo como de dinero).
El lder de una organizacin se enfrenta diariamente a

situaciones de conflicto y no sabe si centrarse en el qu o
en el cmo. Si se centra en el qu, se orientar al resultado
y si se centra en el cmo, en la forma de solucionarlo.
El lder, para poder resolver los conflictos, primero debe-
r tener conocimiento de ellos (a veces es el ltimo que se
entera), intentar realizar un diagnstico de la situacin,
reducir los efectos del conflicto para as evitar los efectos
negativos y, para finalizar, intentar llegar a una solucin.
Adems, el lder deber estar muy atento a los tonos de
las conversaciones y hasta del lenguaje no verbal para poder

detectar conflictos incipientes antes que maduren.
Para resolver el conflicto, el lder debe intentar que la dis-
cusin se circunscriba al terreno racional o procedimental, no
al emocional, donde ya se incluyen actitudes y factores que
seguro darn como consecuencia un enfrentamiento entre
las partes y ser ms difcil solucionarlo. En cambio, si se
circunscribe al terreno racional o procedimental, estaremos
en el terreno de la discrepancia, desde donde es ms fcil que
surjan puntos de unidad con la otra parte. Estar en este ltimo
terreno permite trabajar en un ambiente ms sano y de creati-
vidad que reforzar al equipo. En cambio, en el terreno de las
emociones, que afectar a las actitudes y a los sentimientos
de las personas, ser mucho ms difcil resolver el conflicto y
comportar seguramente una prdida hacia la organizacin.
6.6 Las reuniones de equipo
Quien no est reunido no es importante

En las empresas, a la forma de relacionarse del lder con
sus seguidores les llamamos reuniones. Normalmente se rea-
lizan en exceso, sin sentido y con una gran prdida de tiem-
po, que reduce la eficiencia de cualquier accin.
Las reuniones deben evitarse cuando:
No est claro el motivo.
Se lograr el mismo objetivo por otra va.
Alguna de las personas clave no asistir.
Se carece de datos fundamentales para poder desarrollar
la reunin con un mnimo de efectividad.
El ambiente se encuentra demasiado tenso.
En las reuniones debemos intentar trabajar con el mnimo

nmero de personas posible ya que las reuniones multitu-
dinarias provocan un caos importante y acaban siendo una
gran prdida de tiempo, ya que el tiempo perdido se multi-
plica por las personas que asisten.
En las reuniones se debe fomentar la puntualidad, comen-
zando y acabando a la hora indicada, y se debe preparar un
orden del da, presentar a los participantes y evitar las inte-
rrupciones innecesarias, as como redactar un acta de cada
una de ellas.
Se debe crear un ambiente cmodo, agradable, relajado,
constructivo y abierto a la solucin de conflictos. Adems,
no se debe entrar en fro en las cuestiones principales pero
tampoco hacer rodeos interminables.
Personalmente, siempre he sido muy proclive a no perder
tiempo con demasiadas reuniones ya que a veces conllevan
el movimiento de mucha gente, de varios departamentos, y
si no han sido estrictamente necesarias no las he convocado.
Sin embargo, evidentemente cuando lideramos una organiza-
cin compartimos muchas cosas en las reuniones con nues-
tro equipo. No obstante, siempre debemos tener en cuenta la
rentabilidad de las reuniones, precisamente para una buena
gestin del tiempo (del cual siempre vamos justos) tanto
nuestro como de los dems.
Si asistimos a una reunin es para aportar, con lo cual
debemos exigir a los asistentes a una reunin que aporten.
Tambin debemos exigir que tomen notas y que se respeten
a las personas, sin confundir las opiniones con quienes las
propugnan.
6.6.1 Tipos de reuniones

Reuniones head to head: aquellas que el lder man-
tiene individualmente con los integrantes de su equipo.
Normalmente tienen que ser reuniones de repaso de la situa-
cin de los temas que estn lanzados y con una frecuencia
semanal o cada quince das.
Reuniones virtuales: va Skype, que se realizan por
videoconferencia. Siempre he preferido este tipo de reunio-
nes a las llamadas telefnicas ya que en la videoconferencia
podemos visualizar las expresiones de nuestro interlocutor.
Se podran aprovechar mucho ms en el mbito de empresa,
sobre todo en las empresas donde las unidades de negocio
estn distantes y las reuniones presenciales requieren un
gasto en dinero y tiempo. La solucin de comunicarse a tra-
vs de videoconferencias, que a veces son gratuitas, parece
una buena forma de optimizar el tiempo.
Reuniones de comit de direccin: son aquellas que
se hacen una vez a la semana con todo el equipo directivo y
donde el lder despliega sus artes de conduccin y liderazgo.
Es importante que sean reuniones ejecutivas y participati-
vas, y no informativas como a menudo ocurre. Son muy
importantes porque en ellas se deben solucionar todos los
problemas y hacer el seguimiento de los objetivos estratgi-
cos y generales de la organizacin para asegurarse el camino
a la visin. Todo el mundo debe participar, se debe seguir
un orden del da, redactar un acta para acotar su duracin y
tener registrados los acuerdos que se toman en la direccin
de la empresa. Las decisiones se toman por consenso aunque
internamente se pueda diferir y en ocasiones hay puntos de
desencuentro. Pero una vez finalizada la reunin, todos tie-
nen que defender las decisiones all tomadas.
Reuniones de consejo de administracin: En mi vida

he tenido que asistir a muchas reuniones de consejo de
administracin y aunque siempre me las he tomado muy en
serio, las hay para todos los gustos. En un consejo de admi-
nistracin, la figura del secretario es importante, as como la
del presidente, pero debe transcurrir ms o menos como las
de comit de direccin; pero acostumbran a ser, por un lado,
ms informativas (la direccin general informa al consejo de
administracin de los principales rasgos del transcurso de la
empresa en el perodo de tiempo determinado), y por otro, se
debaten argumentos ms macroempresariales, que exceden
de la operativa de la empresa. En las empresas familiares,
este rgano muchas veces no se toma muy en serio, y a mi
parecer es un error ya que tienden a decidir los temas sobre
la marcha.
Reuniones de presentacin de resultados: Normalmente
en las empresas en las que he estado he escogido un periodo
que puede ser trimestral o semestral para hacer un seguimien-
to de los resultados, sobre todo a un equipo ms extenso
que el comit de direccin. La finalidad es alinear posturas,
dibujar bien el camino y repasar acciones que se han tomado
en el transcurso del tiempo, as como apuntar las lneas estra-
tgicas del siguiente trimestre o semestre. A estas reuniones
yo le aada tambin la presentacin de nuevos proyectos y
el repaso de la visin y de los valores. A veces, he organizado
paralelamente una actividad que intentara hacer equipo
con todos los integrantes.
Reuniones de brainstorming: la llamada tormenta de
ideas se utiliza muchas veces para despertar la creatividad y
la innovacin en las empresas. Se convoca a personas, direc-
tivas y no directivas, para que expresen su talento creativo y
as la empresa se enriquece con la implantacin de alguna de

ellas. Estas reuniones normalmente se realizan en espacios
amplios diferentes al hbitat natural de los convocados, y
con el objetivo de solucionar o aportar ideas a un problema
que expone el lder. A partir de ah, cuantas ms ideas sugie-
ran, mejores resultados se conseguirn. La clave ser crear el
ambiente propicio para la creacin y la relajacin de sus inte-
grantes para que sus mentes estn lcidas en la aportacin de
ideas innovadoras y creativas.
Reuniones de grupo nominal: estrategia diseada para
obtener y evaluar informacin til en un escenario pblico,
en grupo. Los asistentes trabajan de forma individual durante
unos 6 minutos en la resolucin de un problema exponiendo
su visin por escrito. Posteriormente se realiza una exposi-
cin individual y se debaten las ideas expuestas.
Reuniones con mtodo Delphi: Se expone a los parti-
cipantes un problema que conocen con el fin de que aporten
soluciones. La caracterstica fundamental en este mtodo que
se utiliza para problemas sectoriales o en empresas muy gran-
des, es que los sujetos no se conocen y nunca acostumbran
a reunirse. El medio utilizado es el correo electrnico y entre
ellos no pueden comunicarse. La funcin del moderador ser
bsica para este tipo de tcnica.
Reuniones Phillips 6/6: se divide el grupo en subgru-
pos de 6 personas, que tendrn 6 minutos para resolver
algn problema planteado por el moderador. El grupo esco-
ge un portavoz que intenta resumir la posicin y opinin
del grupo delante el problema. Despus habr una exposi-
cin de resultados.
El mtodo del caso: surgi en la dcada de 1920 en
Harvard para tratar de acercar a los estudiantes a la realidad
de la vida empresarial. Yo lo he utilizado redactando perso-

nalmente casos elaborados, con mayor riqueza de contenidos
y ms guiados hacia la comprensin pedaggica de lo que he
querido que los asistentes analizasen o comprendiesen.
Aqu les pongo un ejemplo de caso que puse a mi cuadro

directivo en mi etapa como director general de un grupo de
centros deportivos:
Caso supersports
El da 1 de octubre, Benito Delclos haba sido citado en
el despacho de Pantiari Invest Corporation, matriz de los
centros deportivos Superesports que se extendan por todo
el territorio espaol. El guin de la reunin lo poda haber
escrito Benito das antes ya que haca meses que el presidente
de Pantiari Invest Corporation le haba mandado un men-
saje muy claro: rentabilizar todos los centros deportivos, uno
a uno, sin tener compensaciones entre ellos para el prximo
ao. Para esto poda y tena que tomar todas las decisiones
que fueran adecuadas y pertinentes. Las que sean, deca
sin pestaear, Juan Castillo, presidente de Pantiari Invest
Corporation, mximo accionista de Superesport.
Benito era un profesional del sector de centros deporti-
vos y director general de Superesports que haba pilotado
el crecimiento de la cadena hasta convertirla en una de las
principales de Espaa. A Benito le gustaba mucho su trabajo
y haba apostado desde un principio por un crecimiento de
la compaa tanto orgnica como inorgnica. Esto lo haba
combinado con una definicin de la misin, visin y valo-
res de la empresa, tarea apasionante en cualquier empresa y
con el resultado de aspirar a ser lder del mercado espaol de
centros deportivos. Todo este intenso trabajo de los ltimos

aos se haba intentado combinar con la cultura del buen
rollo combinar trabajo intenso y cultura de buen rollo
no es incompatible acostumbraba a decir Benito, que inten-
taba compensar la exigencia de unos tiempos convulsos de
crecimiento con una relacin prxima a su equipo donde
intentaba realizar actividades de team building, actividades
conjuntas, cenas, etc. para fomentar la unidad de equipo.
Benito Delclos se haba incorporado a Superesports haca
cinco aos y haba entrado en una organizacin que tena
dos centros deportivos, hacindola crecer hasta los veinte
centros que tena en la actualidad. Desde un principio orga-
niz la estructura con un central office, Supermanagement
Sports (SMS) donde centraliz las direcciones de los departa-
mentos (MKT y Comercial, mantenimiento e infraestructu-
ras, administracin, informtica, legal,).
SMS ofreca y daba servicios a los centros y estos pagaban
un 4 % de su cifra de negocios como management-fees en
compensacin por dichos servicios y el mantenimiento de la
citada estructura. En los primeros aos, SMS tuvo un resulta-
do deficitario pero con la incorporacin de todos los centros
ya fue una estructura que se soportaba perfectamente.
En un principio, SMS haba tenido algn roce con los
departamentos de los centros ya que no estaban acostumbra-
dos ni unos ni otros a una estructura matricial pero poco a
poco se haba ido asumiendo bastante mejor.
El sector estaba estancado desde haca unos tres aos
en ingresos y Benito inculc desde un inicio dos principios
difciles de concatenar: crecer en ingresos y reducir gastos.
Tambin, se concret una estrategia de crecer con rentabili-
dad. No se trataba de tener mayor nmero de centros pero s
de tener ms rentabilidad. Y se consigui! En los cuatro aos

de gestin se pas de perder 400.000 euros a tener resultados
positivos. Pero ahora, con la reciente incorporacin de ms
centros, se tena que volver a dar un impulso a la gestin y
volver a la travesa del desierto, como acostumbraba a decir
Benito. Se haban conseguido muchos de los objetivos, entre
ellos se consolid SMS con resultado equilibrado y los centros
debajo de esta holding presentaban resultados positivos.
Pero a Benito le preocupaban varias cosas: en primer lugar,
le preocupaba la falta de eficacia y eficiencia de los directores
de los centros para dar este salto. A Benito que le gustaba
enormemente ir a los centros porque pensaba que el time
to market era fundamental, vea como las directrices funda-
mentales se cumplan pero los trabajos concretos que peda
no se hacan o se hacan fuera de plazos y sin ninguna riguro-
sidad. Benito pensaba que era importantsimo y fundamental
que ahora, con el volumen que haba adquirido la empresa,
los directores fueran plenamente responsables de su negocio
y sin embargo vea una falta de alineacin en este tipo de
tareas. Cuando Benito peda una tarea, se acababa realizando
siempre fuera de plazos, y sobre todo vea que los directores
no utilizaban toda la informacin que les proporcionaba para
su negocio, ni valoraban el poder progresar en mejorar su
gestin de su centro. Benito crea que no haba mala inten-
cin pero constataba una grave falta de orientacin al cliente,
una falta de cuidado y mimo al centro, una clara falta de
alineacin hacia los objetivos de rentabilidad y tambin un
traspaso insuficiente a su equipo de los objetivos del grupo.
El perfil de los directores normalmente eran licenciados
en Ciencias del Deporte con poca experiencia en gestin
pero Benito siempre confiaba que esta falta de experiencia se
supliera con ganas de mejorar. De hecho, Benito acostumbra-

ba a decir: un Gestor o director de una unidad de negocio de
los centros tiene que tener cuatro cuadrantes: uno de gestor
comercial atendiendo a altas, bajas con un papel de RRPP, otro
de gestor econmico enfocado a resultados, otro gestor de RRHH
ya que se gestionaban una media de 30 personas por centro,
y otro de mantenimiento de infraestructuras donde se inclua el
mimo y el cuidado por los detalles.
Sin embargo, Benito estaba preocupado porque le daba la
impresin de que no se hacan las cosas con suficiente riguro-
sidad y que no se tomaban las medidas adecuadas por falta de
dedicacin y de control. Quera, y pensaba que la gente dara
un paso adelante y se hara un paso adelante en la organiza-
cin, la planificacin y el cumplimiento de los objetivos y las
tareas. Pero estaba seguro de que no todo el mundo pensaba
exactamente igual y eso le preocupaba
En segundo lugar, le preocupaba la falta de motivacin del
personal de RAC.
RAC era el departamento de Recepcin y Atencin al
Cliente, pieza clave en la fidelizacin de los abonados de un
centro. En los ltimos aos, haba cambiado bastante la orga-
nizacin. En primer lugar, se unific RAC con Ventas, que
en un principio estaba separado con imitacin a los grupos
anglosajones. Esto, se haba demostrado, no encajaba con el
comportamiento del potencial cliente que prefera una aten-
cin ms cariosa y ms cercana. Este departamento era la
clave en el negocio ya que uno de los problemas de todos los
centros deportivos era el aumento de la rotacin y las dificul-
tades de frenar las bajas en los centros. Por el contrario, no
estaban dotados de gente muy vlida y alejados de compartir
esta reflexin sobre su importancia. Se trataba de acertar con
las personas y buscar gente con este perfil con disposicin y

vocacin de atencin al cliente. Pero los directores pareca
que no se daban cuenta de que la atencin era cada da peor
y su relacin con la rotacin era directamente proporcional.
Por otro lado, el departamento corporativo, recientemente
remodelado, no pareca encontrar el sistema de relacin para
mejorar la calidad de este servicio.
Por ltimo, la tercera cosa que preocupaba enormemente
a Benito era la forma de aumentar los ingresos. Con la crisis
que atenazaba a Espaa, en los ltimos tres aos haba decre-
cido la facturacin por centros un 6,3 %, un 3,2 % y un 0,2
%, respectivamente. Paralelamente, se haban reducido los
costes casi un 15 % por lo cual el EBITDA haba mejorado y
los resultados tambin (ayudados en este caso por la dismi-
nucin de los tipos de inters).
En la estructura de ingresos de las unidades de negocio se
vea la clara dependencia de dos variables: de la masa crtica
o abonados (cada vez haba ms competencia) y del precio (al
cual haba la reticencia de la poblacin afectada por la crisis
y de los municipios que fijaban los precios a sus concesiones
municipales). Pero tambin haban bajado los ingresos de
atpicos, como los entrenamientos personales, los masajes,
las actividades de pago
Benito pensaba y se obsesionaba en cmo subir los ingre-
sos. Pero, cmo? Tena algunas ideas pero necesitaba las
aportaciones de todo el mundo
Benito tena ganas de despejar estas tres dudas porque

estaba claro que el futuro sera duro, sobre todo con las ganas
de seguir creciendo y hacerlo con rentabilidad, pero necesi-
taba estas iniciativas y las necesitaba para poder rentabilizar
mejor los centros y entrar seguro a la reunin y plantear unos

presupuestos para el ao siguiente exigentes, con toma de
decisiones, quizs traumticas, y sobre todo lo que necesitaba
era sentirse apoyado por su equipo, aunque no todo el mundo
tena esta actitud. Necesitaba que su equipo diera un paso
adelante en responsabilidad, en madurez, en dedicacin y en
actitud de equipo. Entre todos deban coger el compromiso
de tirar adelante aquel grupo, pero no vea a su alrededor ni
la motivacin, ni la ilusin, ni la voluntad de hacerlo. Qu
hacer? Se lo haba planteado todo: desde renovar al equipo,
promocionar a las personas que s funcionaban para intentar
hacer mtodo espejo a los dems, desplazar e intercambiar
gente de SMS a centros o intercambiar directores de centros...
Era un momento clave para la organizacin. Crea que la
gente ms experimentada tena que darlo todo y liderar el
proceso de cambio ayudando a los ms jvenes a dar un paso
adelante Los ms jvenes tenan que cambiar radicalmente
y convertirse en el starter de la organizacin si no era as
tena que cambiar la estrategia y empezar a incorporar a
gente de este perfil
A Benito le preocupaba cmo mejorar la responsabilidad
de los directores y hacer que tomaran las decisiones adecua-
das le preocupaba la motivacin del personal sin recurrir
a la solucin de aumentar el salario (en un momento donde
todas las empresas lo estaban reduciendo) y tambin le
preocupaba cmo mejorar el compromiso de la gente ms
joven y recin llegada a la organizacin.
Estas eran las preguntas que Benito se haca mientras tras-
pasaba la puerta del despacho de Juan Castillo. Era evidente.
Los objetivos para el ao siguiente eran ganar en rentabilidad
en los centros que estaban en positivo y poner en rentabili-
dad los que no. Era un ao clave en Superesports. Alcanzar

los objetivos y tener un grupo en rentabilidad mejorara la
confianza de los accionistas, situara al grupo con la capa-
cidad de seguir creciendo y afrontar, quizs, otra operacin
corporativa y ganar el volumen necesario en unos aos pre-
cisamente de crisis. Si se solucionaran estas tres incgnitas,
Benito estaba seguro de cumplir, si no vea complicada la
situacin del grupo.
6.7 La formacin
En la mayora de ocasiones, en las empresas sucede que

las acciones formativas que se desarrollan no tienen lugar de
manera planificada, sino ms bien de manera reactiva cada
vez que una persona la solicita.
El plan de formacin debe ser un plan coherente y orde-
nado de acciones formativas, concretado en un perodo de
tiempo y encaminado a dotar y perfeccionar las compe-
tencias necesarias del personal para conseguir los objetivos
estratgicos.
El plan de formacin debe ser dinmico y flexible, es decir,
que permita a lo largo del ao cambios en las acciones forma-
tivas. Tambin debe ser realista, que se ajuste a las necesida-
des formativas del individuo.
7. LA DEGUSTACIN
En este captulo vamos a tratar la degustacin del plato

cocinado, es decir, la evaluacin de su calidad.
Pero, qu es la calidad?
En un intento ms de intentar hacer las cosas sencillas,
vamos a explicar qu significa trabajar con calidad en una
empresa desde un punto de vista prctico y efectivo. El reto
sera explicar cmo un lder debe intentar que su organiza-
cin trabaje con calidad desde un punto de vista prctico y
efectivo para la empresa.
Cuando hablamos de calidad, mucha gente piensa direc-
tamente en manuales de calidad, en mapas de procesos,
etc. Pero para que se instaure efectivamente la calidad en la
empresa debemos pensar en cosas ms simples y ms senci-
llas de aplicar.
Trabajar bajo la perspectiva de la calidad evidencia el
grado de madurez y de competitividad del equipo, con lo
cual los primeros pasos deben darse en la direccin de pensar
en la necesidad de la mejora.
Como consecuencia de la creciente importancia que

los clientes asignan a la calidad del producto comprado o
de un servicio recibido, es preciso adaptar el concepto de
la calidad que se tiene en la empresa. La calidad no debe
aumentar los costes econmicos de la empresa, sino al
contrario, debe proporcionar mejoras para que la empresa

sea ms eficiente.
El modelo de calidad que debe conseguir el lder se debe
basar en cuatro aspectos fundamentales:
Orientacin al cliente.
Fomento de la mejora continua.
Practicar el liderazgo participativo.
Gestionar por procesos.
ORIENTACIN GESTIN
A LOS CLIENTES POR PROCESOS
Q
MEJORA LIDERAZGO
CONTINUA Y PARTICIPACIN
7.1 Orientacin al cliente
Estar orientado al cliente significa tambin estar atento a

nuestros clientes actuales y observar sus futuras necesidades.
Estar orientado al cliente significa adecuar nuestros produc-
tos y servicios a la demanda. En las empresas, el lder debe
inculcar a todos sus seguidores que el cliente paga su salario
y por ello ser fundamental incidir en todos los momentos
de la verdad que se generen con el cliente.
Para que las empresas estn orientadas al cliente deben tener:
Una cultura orientada al cliente cuando la misin y los valo-
res estn reflejados en las actuaciones cotidianas de la empresa.
Editorial UOC 133 La degustacin
Informacin en profundidad sobre los clientes: cuanta

ms informacin de los clientes, mejor sabremos sus necesi-
dades y ms fcil ser poder satisfacerlas.
Una rpida capacidad de respuesta a las peticiones y
demandas que nos piden nuestros clientes.
Actitud de estar centrado en la satisfaccin del cliente y para
ello deberemos gestionar las expectativas y las variables perime-
trales al servicio que afectan a la percepcin que tiene el cliente.
Una buena coordinacin y organizacin entre departa-
mentos y reas para poder alcanzar la visin de la empresa.
7.2 Gestin por procesos
En una empresa debemos asegurar la calidad de sus pro-

cesos, sea quien sea el lder o responsable o sea quien sea el
personal de contacto con el cliente, porque las personas en
las empresas pasan pero los procedimientos se quedan.
Para ello, la empresa necesita un Manual de Calidad,

que comprende los recursos, las responsabilidades y las
actividades para poder gestionar su calidad; un Manual de
Procedimientos, que asegura la calidad del producto final a
travs de la descripcin de todos los procesos de una organi-
zacin con lo cual se convierte en un resumen de la totalidad
de las actividades realizadas en la empresa.
Por ltimo, el mapa de procesos es el diagrama que repre-
senta la interrelacin que existe entre los diferentes procesos
de la empresa y que de forma grfica nos proporciona una
manera rpida de visualizar a qu se dedica la empresa y cu-
les son los procedimientos claves.
7.3 Mejora continua
El concepto de mejora ha existido siempre en la socie-

dad y en concreto en las empresas. El tipo de mejora que
proporciona la gestin de la calidad busca la implicacin de
todo el personal a travs de su participacin con un esfuerzo
persistente y adecuado. Se trata de crear la cultura de la per-
feccin con el objetivo de 0 defectos.
La mejora continua representa la aplicacin del anlisis-
planificacin-ejecucin-control de una forma permanente
en todos los procesos de la cadena de valor de una empresa
y parte de la idea inicial de que la perfeccin no existe y, por
tanto, siempre se puede mejorar.
7.4 Liderazgo y participacin
Toda empresa que aspire a diferenciarse positivamente de

sus competidores necesita directores que sean lderes y con-
viertan la empresa en una organizacin donde las cosas se
intentan hacer bien y la gente se esfuerza por hacerlo mejor.
Solo si la direccin lidera de una manera clara, se pueden
garantizar los resultados del proceso de instauracin de la
calidad. La direccin debe estar comprometida de manera
pblica y presencial, participando en todo el proceso.
El liderazgo debe ser participativo para que se pueda ase-
gurar la calidad en todos los procesos de la empresa y para
ello se necesitar el compromiso de las personas que trabajan
en la organizacin, con el fin de ejercer sus tareas con un
criterio de calidad.
Editorial UOC 135 La degustacin
8. QUIERO REPETIR!
En este captulo nuestro cliente ya ha degustado nuestros

platos y nuestra receta, pero debemos intentar que vuelva.
Cmo lo vamos a hacer?
El lder debe intentar que todo el mundo est centrado en
fidelizar al cliente y alargar su vida media, y que este se con-
vierta en un comprador o usuario fiel de nuestros productos
o servicios y en un cliente asiduo o frecuente.
La fidelizacin de nuestros comensales nos permite lograr
que el cliente vuelva a adquirir nuestros productos y que muy
probablemente nos recomiende a otros consumidores.
Muchas empresas mal lideradas descuidan esta parte y
se centran solo en captar a ms clientes, lo que suele ser un
error, ya que fidelizar a un cliente debe ser ms rentable que
captar uno nuevo.
En la mayora de las empresas se gastan mucha parte del

presupuesto en la bsqueda de nuevos clientes cuando en
realidad el gran reto es fidelizarlos y hacer que vuelvan a
consumir.
Cada vez que un cliente consuma nuestro producto o ser-
vicio se producir en su cerebro una ecuacin muy sencilla:
Qu me han dado/Qu me ha costado =

Si esta ecuacin es positiva, diremos que el cliente ha que-

dado satisfecho y volver a repetir la compra.
Esta es una de las misiones ms importantes que debe
tener el lder: intentar inculcar a las personas que trabajan
con l que se enfoquen a trabajar para lograr que esta ecua-
cin sea positiva en todos los momentos de la verdad que
se producen en la empresa con cada uno de los clientes.
Pero el lder tambin debe saber fidelizar a su personal ya
que estamos en un mercado altamente competitivo, porque
solo con personal altamente capacitado podr sobrevivir y
crecer la organizacin.
Las organizaciones deben buscar cmo satisfacer las
necesidades especficas de cada trabajador, y los lderes que
expresan estar preocupados por ello demuestran su lealtad
al empleado.
Los empleados son el fiel reflejo de la imagen de la empre-
sa y si estn desmotivados, descontentos o enfadados, eso
ser lo que transmitirn a los clientes. Para poder fidelizarlos
y que tengan una actitud positiva en su trabajo, es imprescin-
dible que cada trabajador sepa cmo afecta su desempeo en
la estrategia de la empresa.
Todo trabajador necesita el apoyo del lder para lograr sus
objetivos, y el lder debe impedir que estos se fijen objetivos
unilateralmente; debe haber un acompaamiento en todo el
proceso.
Sin empleados satisfechos no es posible tener clientes
satisfechos.Esta frase de Frederick Reichheld es una verdad
como un templo con lo cual los procesos de fidelizacin
irn desde la seleccin hasta la desvinculacin. Adems,
sern programas que tienen que ir ms all del salario, del
bonus deben incluir todo lo que llamamos el salario
Editorial UOC 137 Quiero repetir!
emocional y cubrir las necesidades de desarrollo de la per-

sona.
Los empleados, hoy en da, ya no son leales a las organi-
zaciones, sino a las personas que los dirigen e integran por
lo que una de las bases para cualquier programa de fideliza-
cin de empleados ser que rena las condiciones para que
el empleado se pueda comprometer con la empresa: conocer
exactamente cul es su funcin y qu se espera de l, ofre-
ciendo posibilidades de desarrollo, dndole responsabilida-
des y poder de decisin, fomentando la coherencia entre lo
que se dice y los que se hace
Una de los efectos ms motivadores que tiene una organi-
zacin en relacin con los empleados es su poder de recono-
cimiento ya que genera una espiral muy positiva, y va desde
el reconocimiento personal al reconocimiento a la funcin
del grupo: reconocer el comportamiento y el desempeo de
los empleados afecta directamente a la productividad de la
empresa y, evidentemente, la satisfaccin de nuestros cola-
boradores.
Si logramos satisfacer a nuestros empleados y colabora-
dores, crearemos un entorno vital, agradable, motivador y
enrgico para triunfar y destacar en el mercado.
Y aqui empieza la digestin del libro espero que les haya

gustado y me permitan cocinar en algn otro momento una
vez ms para todos ustedes.
Muchas Gracias

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se en

Primera edicin en lengua castellana: abril 2014

Pere Solanellas, del texto.

Editorial UOC (Oberta UOC Publishing, SLU), de esta

Realizacin editorial: O3 Bcn Packagers S.L.

Ninguna parte de esta publicacin, incluyendo el diseo general y el

Pere Solanellas, empresario, CEO & Founder de Wuics

3. La receta (mi modelo de liderazgo)................. 55

6. El equipo la cocina...................................... 103

7.4 Liderazgo y participacin.................................... 134

8. Quiero repetir!.................................................. 135

El liderazgo es un trmino largamente estudiado y muy

La comida, y la alimentacin en general, tienen una parti-

Ahora necesitamos lderes que nos orienten hacia la visin

Libro de cocina: En l explicamos la motivacin per-

importancia de la calidad es la forma de trabajar de cada da,

As pues, hacemos un paralelismo entre cocina y lideraz-

Dicen que dirigir supone ejercer el liderazgo ante los

Eso, nuevos liderazgos y nuevas ilusiones, es lo que nece-

Me he lanzado a este mundo apasionante de escribir un

las ideas en las que iba a basar mi libro. Salieron muchas, y

Sin duda, no eleg este tema porque hubiera poca litera-

cado en las empresas donde he trabajado, me quedo con

No s si lo habr conseguido, pero espero que tengan una

2.1. Dime por qu

Cuando era pequeo y no levantaba ms de un metro de

nos explicaba despus de ver nuestra cara de decepcin este

Adems, es una de las diferencias con otros seres vivos,

En las empresas, las personas estn motivadas si siguen

existen en la universidad porque son las que van exclusiva-

2.2. No ser del montn (ser diferentes)

En mi casa ramos cinco hermanos, todos varones, y con

bamos de entender. Mi pregunta interior era por qu me

Somos una sociedad muy competitiva y saber diferenciar-

el ms caro. Recuerdo un anuncio que apareca en tele-

2.3. Ser feliz

Hemos venido a este mundo a ser felices. Esta frase es uno

Para m el trabajo es una de las patas de mi vida, que la

Pues bien, el ser feliz y sentirse feliz trabajando es otro

las personas que estn a nuestro cargo y les alcanza nuestro

2.4. Gran profesional, mejor persona

Uno de los valores que me traspasaron en mi familia es

Djenme que les cuente que andaba yo un poco despistado

En las empresas, como en la vida, hay que dar primero

Los valores constituyen uno de los ejes ms importantes

2.5. ESTAR AH (proximidad y accesibilidad)

Una caracterstica del liderazgo es la necesidad que tienen

recuerdo cuando diriga un grupo de instalaciones deportivas,

que trabaja y colabora estrechamente. Durante mis etapas

2.6. NO APUNTES AL 8, APUNTA AL 10 (la cultu-

Otra de las magistrales lecciones que me han enseado ha

El concepto de estudio para un nio como yo era intentar

rior. Ha sido correcto, pero solo ha hecho el esfuerzo sufi-

bras significan mucho y van en el camino que les indicaba

2.7. EL LPIZ DE DALE CARNEGIE (la comunicacin)

Tena unos 9 aos aproximadamente cuando un da vino mi

one... En definitiva, comunicar es hablar y escuchar, porque