Traduccion Do David Hanna

Paso 1: comparamos los elementos de la situacin comercial con los resultados
actuales. Dada esta esta comparacin y extrapolando el rendimiento diario vs.

La evolucin de la situacin comercial. Podemos determinar que se necesita
cambiar y que puede permanecer igual
Paso 2: ahora nos movemos a los resultados de la cultura. Existen muchas
definiciones de cultura en la literatura de hoy en da por su particularidad de
naturaleza compleja. La cultura es tanta como el aire; esta en todos lados que
miremos o toquemos igualmente sucede en las organizaciones. Ambas a causa
y efecto del comportamiento organizacional. Cuanto ms sepamos de las
organizaciones, ms elementos de cultura descubrimos. Los comportamientos,
valores, supuestos, creencias, rituales, folklor, hroes, credos, herramientas,
clima, etc. Desafortunadamente, las definiciones de cultura que son las ms
inclusivas son tambin las ms esotricas y las ms difciles de manejar para el
manager. Esto causa que muchos managers se cierren a las perspectivas que
entienden o manejan de cultura
Propongo una muy limitada pero pragmtica definicin de cultura para usarse
en el contexto de OSM. Cuando acoplamos la cultura al modelo, prefiero pensar
que la cultura es un habito de trabajo observable y practicable que explica
como la organizacin opera realmente. Cuando se mira de este modo, la
cultura no es un fenmeno mstico que no tiene relevancia a la efectividad. Por
el contrario, es un factor crtico de comportamiento organizacional- y es algo
que los managers necesitan entender. Este es el lado oculto de la cultura
(subrayando valores y creencias) que son incluidas en el corazn del modelo
porque los valores, creencias y supuestos son fuerzas causales que figuran en
muchos de las otras dinmicas del sistema.
Estos dos elementos, 1) los comportamientos y patrones de trabajo
observables y 2) los valores y creencias marcados, son generalmente vistos por
muchos tericos como el componente nuclear de la cultura. Enfocndose en
simplificar las cosas considerablemente. No podemos comprender todo sobre la
cultura, pero podemos entender los comportamientos y valores esenciales, y
estas dos reas tienen la mayor influencia critica en los resultados.
Una diagnosis cultural se realiza mediante la examinacin de resultados
(buenos o malos) producidos recientemente preguntndonos por qu? Por
ejemplo Por qu es un beneficio satisfactorio? Por qu la calidad del producto
est debajo del nivel aceptable?
Para responder a cada una de estas preguntas, identificamos los
comportamientos diarios observables que lgicamente explicaran los
resultados. In el ejemplo anterior de un producto de baja calidad, debemos
identificar los siguientes comportamientos:
Los empleados no realizan el control de calidad utilizando el procedimiento
estndar
El departamento de calidad cambia con frecuencia el procedimiento estndar
Si la produccin cae , todos se centran en enviar el producto no en la calidad
En el ejemplo anterior, estos comportamientos dan una explicacin lgica para
los resultados pobres? Mejorara el resultado si estos comportamientos se
mantienen igual? Este es el tipo de conexin que observamos en el paso 2
Paso 3 habiendo identificado los elementos culturales (comportamientos) que
influyen en los resultados, ahora nos movemos a los sistemas organizacionales.
La cultura est determinada en gran parte por la calidad y el ajuste de los
sistemas de procesos, estructuras, recompensas y gente. Este paso de
diagnstico toma cada elemento de cultura previamente identificado y
pregunta por que existen estos comportamientos culturales. Las respuestas
son colocadas en cada uno de las cuatro categoras de sistemas
organizacionales. Nuevamente podemos preguntarnos cul de estas
caractersticas de diseo queremos que permanezcan y cuales queremos
cambiar.
Paso 4 nos preguntamos porque los sistemas organizacionales particulares
tienen que ser elegidos y/o perpetuados. Este paso analiza la estrategia del
negocio a partir de los comportamientos culturales. Puede haber muchas o
pocas conexiones entre las estrategias del negocio y los sistemas. tome nota
de lo que es evidente o faltante entre los dos
Paso 5 este es el nivel ms profundo de la cultura. Frecuentemente, los
sistemas organizacionales son elegidos basados en creencias y valores
marcados de las personas. Para averiguar lo que estos valores, creencias y
supuestos son, los deducimos de un patrn de sistemas organizacionales,
comportamientos culturales y los resultados de los pasos anteriores.
Paso 6 comparamos las estrategias del negocio, valores y creencias marcados
con la situacin comercial y reas de alineacin o desalineacin. Es en este
punto que muchos lderes entienden que se han convertido en su peor
enemigo. Reconocen sus creencias han apoyado opciones de diseo ineficaces
que han sostenido una cultura que ofrece sus pobres resultados de hoy. La
buena noticia es, que he visto a algunos lderes cambiar voluntariamente sus
valores y creencias una vez que reconocen que se trataba de autoderrota.
Esto completa el proceso de diagnosis. Ahora debemos tener una mejor
comprensin de por qu nuestros resultados son excepcionales o necesitan
mejorar, y debemos ser claros acerca de los elementos que ayudan o dificultan
nuestros resultados

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actuales. Dada esta esta comparacin y extrapolando el rendimiento diario vs.

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