Tesis Modelo de Administracion Estrategica Leopoldo Martinez

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD SANTO TOMÁS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
PROPUESTA DE UN MODELO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PARA

LAS PYMES DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN.
CASO: CONSULTORÍA MÉXICO
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRÍA EN

CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
PRESENTA:
ING. LEOPOLDO MARTÍNEZ SÁNCHEZ
DIRECTOR DE TESIS
DR. ZACARIAS TORRES HERNANDEZ
MÉXICO, 2009
2
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS
En la Ciudad de MÉXICO, D.F. el día _15_del mes __Octubre__ del año ____2009______, el (la)
suscribe LEOPOLDO MARTÍNEZ SÁNCHEZ alumno(a) del Programa de MAESTRÍA EN CIENCIAS
EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS con número de registro A050501, adscrito a ESCA-SANTO
TOMÁS, manifiesta que es autor(a) intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección de DR.
ZACARÍAS TORRES HERNÁNDEZ y cede los derechos del trabajo intitulado PROPUESTA DE UN
MODELO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PARA LAS PYMES DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN. CASO: CONSULTORÍA MÉXICO, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión,
con fines académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del trabajo
si el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la
siguiente dirección leopoldo.martinez.sanchez@gmail.com. Si el permiso se otorga, el usuario
deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
__________________________________
ING. LEOPOLDO MARTÍNEZ SÁNCHEZ
3
RESUMEN
El presente documento es una investigación cualitativa sobre aspectos referentes a

la Administración Estratégica en una PYME de Tecnologías de Información
denominada por motivos de confidencialidad CONSULTORÍA MÉXICO.
En la primera etapa, de la estrategia de investigación, se analiza la distribución

de las empresas por su tamaños (grandes, medianas, pequeñas y microempresas)
y al sector que pertenecen (agrícolas, químicas, de servicios, de información, etc.),
a su vez se especifican los problemas que enfrentan en general, así como, el
motivo de sus fracasos. Con lo cual se propone un modelo de Administración
Estratégica para esta empresa. Debido a que la empresa corresponde al sector de
las de Tecnologías de Información, específicamente servicios, se analiza y se
examina la información que define este sector, como algunos aspectos teóricos y
contextuales de su negocio.
El problema de investigación fue seleccionado por el interés de la empresa y la
prioridad en el tema de la sustentabilidad y mejora en el entorno socioeconómico
sobre el cual se desenvuelve; que empata finalmente con un proyecto de
investigación y análisis por su necesidad evolutiva. El problema se aborda
mediante la aplicación de un modelo de Administración Estratégica, el cual
contempla distintas herramientas de diagnóstico, implantación, evaluación y
control. Estas herramientas se explican dentro del siguiente marco. Las
herramientas aplicadas se infieren de las etapas que consta el modelo de
Administración Estratégica de Fred David - debido a que se decidió hacer una
aplicación que proporciona una visión periférica de la problemática -;se decidió
utilizar diversas herramientas de diagnóstico como aplicación de análisis de
fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas, así como, de la matriz Boston
Consulting Group, paralela a la matriz de Posición Estratégica y la Cadena de
Valor, que concluye con un Mapa Mental como un modelo mixto (que incluye el
mismo BCG; además el Mapa de Batalla; BSC y Mapa Estratégico) como
propuesta de solución para la empresa CONSULTORÍA MÉXICO.
4
ABSTRACT
This paper is a qualitative investigation based on Strategic Management of

Information Technology (IT) PYME (by its Spanish acronym) Due to confidentiality
named as CONSULTORÍA MÉXICO.
…The first step in strategy research is analyzed the distribution of companies by its
size and sector. Based on that, Strategic Management Model is proposed for this
enterprise. Due that the company in the research of this document belongs to the IT
sector, the paper analyze and examine data of the IT sector as well as some
theoretical and contextual aspect of the IT business.
…The matter of the subject to examine was selected due of the interest of the
company and the priority of the company to excel sustainability and better market
position in a social-economic environment in which the company are, that match
with a investigation and analysis of the evolution necessity . Such a problem was
decided to be approach by applying a Strategic management model, which comply
of several tools of diagnosis, implementation, and finally evaluation and control.
These tools are explained according to the next considerations. The tools applied
are inferred of the Strategic Management Model described by Fred David. Due that
the problem was required to been seen by a peripheral vision it was decided to
uses several diagnosis models such a SWOT analysis, the BCG matrix, at the
same time to the PEYEA matrix and value chain which concluded with a mind map
as a mix model (that included BCG matrix, battle map, BSC and strategic map) as a
proposal for CONSULTORÍA MÉXICO.
5
ÍNDICE
RESUMEN ............................................................................................................... 4
ABSTRACT .............................................................................................................. 5
GLOSARIO............................................................................................................. 12
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 13
PARTE I: ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN ...................................................... 17
CAPÍTULO 1: DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................... 18
1.1 Antecedentes del problema de investigación................................................................... 18
1.2 Perfil de la empresa ......................................................................................................... 21
1.3 Planteamiento del problema y pregunta general ............................................................. 25
1.4 Objetivo general, específicos y preguntas específicas..................................................... 26
1.5 Generalidades acerca de la estrategia de investigación utilizada .................................... 28
1.6 Justificación ..................................................................................................................... 31
PARTE II: ESTUDIO DOCUMENTAL .................................................................... 34
CAPÍTULO 2: TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN .............................................. 35
2.1 Tecnologías de Información ............................................................................................ 35
2.2 Consultoría de Tecnologías de Información .................................................................... 38
2.3 Clasificación de las Tecnologías de Información ............................................................ 41
2.4 Sistemas de Planificación de Recursos de la Empresa (ERP) ......................................... 44
2.5 Tendencias de los Sistemas de Planificación de Recursos de la Empresa (ERP) ........... 49
CAPÍTULO 3: EL DESARROLLO DE LA INDUSTRIA DEL SOFTWARE .............. 54
3.1 Antecedentes de la Industria del Software ...................................................................... 54
3.2 Situación actual de la Industria del Software en el mundo.............................................. 56
3.3 Situación actual de la Industria de Software en México ................................................. 58
3.4 Posibilidades de desarrollo de la Industria de Software por la proximidad de México con
Estados Unidos ...................................................................................................................... 62
3.5 Situación de la Ingeniería de Software y Tecnologías de Información en el país ........... 66
3.6 ¿Por qué fracasan las pequeñas empresas? ...................................................................... 69
6
CAPÍTULO 4: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ............................................... 71
4.1 Planeación Estratégica ..................................................................................................... 71
4.2 Dirección Estratégica....................................................................................................... 73
4.3 Lo que no es la Planeación Estratégica ........................................................................... 74
4.4 Modelos Conceptuales para crear un Plan Estratégico en compañías Pequeñas, Medianas
y Grandes ............................................................................................................................... 82
4.5 Procesos de Administración Estratégica.......................................................................... 86
4.6 Competitividad ................................................................................................................ 90
4.7 Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter .......................................................................... 96
4.8 El Cuadrante Mágico de Gartner ................................................................................... 101
4.9 La Cadena de Valor de Porter ....................................................................................... 103
4.10 Matriz Boston Consulting Group ................................................................................ 104
4.11 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción ......................................... 110
4.12 Matriz Evaluación de los Factores Externos EFE ....................................................... 113
4.13 Matriz Evaluación de los Factores Internos EFI ......................................................... 115
4.14 Matriz Fuerzas Oportunidades Debilidades y Amenazas FODA ................................ 117
4.15 El ciclo de vida de la PYME y su impacto en decisiones estratégicas ........................ 121
4.16 La Administración Estratégica y las competencias laborales ...................................... 122
4.17 El Mapa Estratégico..................................................................................................... 126
4.18 El Balanced Scorecard ................................................................................................. 134
4.19 Cultura de Efectividad ................................................................................................. 138
4.20 ¿Cansado de la Planeación Estratégica? ...................................................................... 143
7
PARTE III: ESTUDIO EMPÍRICO ......................................................................... 147
CAPÍTULO 5: DIAGNOSTICO ............................................................................. 148
5.1 APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Y
CUADRANTE MÁGICO DE GARTNER ......................................................................... 148
5.2 Organigrama .................................................................................................................. 152
5.3 Determinación de la Cadena de Valor ........................................................................... 154
5.4 Aplicación De La Matriz Boston Consulting Group (BCG) ......................................... 155
5.5 Aplicación de la matriz PEYEA .................................................................................... 157
5.6 Matriz EFE .................................................................................................................... 159
5.7 Matriz EFI ..................................................................................................................... 160
5.8 Matriz FODA................................................................................................................. 161
5.9 Revisión o definición del “giro”: visión, misión, objetivos y estrategias actuales........ 162
PARTE IV: PROPUESTA ..................................................................................... 166
CAPÍTULO 6 IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA EN CONSULTORÍA MÉXICO... 167
6.1 Matriz de objetivos y estrategias ................................................................................... 170
CAPÍTULO 7: ETAPA DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS.............................. 172
CONCLUSIONES ................................................................................................. 174
RECOMENDACIONES ........................................................................................ 175
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 176
ANEXO 1 ............................................................................................................................ 178
ANEXO 2 ............................................................................................................................ 181
8
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1.1 Número de empresas por su tamaño ................................................................... 18
Cuadro 1.2 Tamaño de sector ................................................................................................ 21
Cuadro 1.3 Tamaño de la empresa vs Ventas anuales........................................................... 22
Cuadro 1.4 Función de producción ....................................................................................... 23
Cuadro 1.5 Matriz de objetivos y preguntas específicas ....................................................... 26
Cuadro 2.1 Categorías de las TI’s ......................................................................................... 43
Cuadro 2.2 ERP sistema de información empresarial integrado ........................................... 44
Cuadro 3.1 Transformación de la industria de alta tecnología .............................................. 56
Cuadro 3.2 En la Ruta de ascenso ......................................................................................... 57
Cuadro 3.3 Caracterización de México ................................................................................. 62
Cuadro 3.4 Oportunidades en el mercado de software .......................................................... 63
Cuadro 3.5 Estrategia de inversión (millones de dólares) ..................................................... 63
Cuadro 3.6 Factores críticos de éxito, Fuerzas competitivas y Estrategias genéricas ........... 64
Cuadro 3.7 Análisis Fuerzas Oportunidades Debilidades y Amenazas (FODA) .................. 65
Cuadro 3.8 Actividad Empresarial en el mercado mexicano ................................................ 66
Cuadro 3.9 Actividad Empresarial en el mercado mundial ................................................... 67
Cuadro 4.1 Tipos de Estrategias ............................................................................................ 79
Cuadro 4.2 Modelos Conceptuales ........................................................................................ 82
Cuadro 4.3 Tipos de Negocio .............................................................................................. 108
Cuadro 4.4 Matriz PEYEA .................................................................................................. 111
Cuadro 4.5 Tipos de Estrategias .......................................................................................... 112
Cuadro 4.6 Etapas de las empresas...................................................................................... 121
Cuadro 4.7 Perspectivas en el Balanced Scorecard ............................................................. 135
Cuadro 5.1 Funciones principales de las Direcciones de CONSULTORÍA MÉXICO ...... 153
Cuadro 5.2 de la Matriz EFE de CONSULTORÍA MÉXICO ............................................ 159
Cuadro 5.3 de la Matriz EFI de CONSULTORÍA MÉXICO ............................................. 160
Cuadro 5.4 de la Matriz FODA de CONSULTORÍA MÉXICO ........................................ 161
Cuadro 6.1 Matriz de Estrategias Organizacionales y Operacionales ................................. 171
9
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Servicios profesionales, científicos y técnicos ..................................................... 22

Figura 1.2 Esquema metodológico de la investigación ......................................................... 30
Figura 4.1 Modelo de Fred R. David ..................................................................................... 86
Figura 4.2 Diagrama de las cinco fuerzas de Porter .............................................................. 96
Figura 4.3 Cuadrante Mágico de Gartner ............................................................................ 102
Figura 4.4 Cadena de valor de Porter .................................................................................. 103
Figura 4.5 Fases de los negocios ......................................................................................... 109
Figura 4.6 Matrices “espejo” .............................................................................................. 109
Figura 4.6 Mapa estratégico y La creación de valor............................................................ 126
Figura 4.7 Entorno y Decisores ........................................................................................... 128
Figura 4.8 Esquema general del mapa estratégico .............................................................. 129
Figura 4.9 Balanced Scorecard ............................................................................................ 134
Figura 4.10 Indicadores del Balanced Scorecard ................................................................ 136
Figura 4.11 Efectividad, Eficacia, Eficiencia y Productividad............................................ 140
Figura 4.11 Área de efectividad .......................................................................................... 141
Figura 4.12 Área de efectividad ideal .................................................................................. 141
Figura 4.13 Operacionalización de un objetivo (5W+2H+M) ............................................ 142
Figura 5.1 Diagrama de las cinco fuerzas de Porter de CONSULTORÍA MÉXICO ......... 148
Figura 5.2 Cuadrante de Gartner de los competidores de CONSULTORIA MÉXICO...... 149
Figura 5.3 Organigrama de CONSULTORÍA MÉXICO .................................................... 152
Figura 5.4 Cadena de valor de CONSULTORÍA MÉXICO ............................................... 154
Figura 5.5 Matriz Boston Consulting Group de CONSULTORÍA MÉXICO .................... 155
Figura 5.6 Rentabilidad e Inversión .................................................................................... 156
Figura 5.7 Matriz PEYEA de CONSULTORÍA MÉXICO ................................................ 157
Figura 5.8 Grafica PEYEA de CONSULTORÍA MÉXICO ............................................... 158
Figura 5.9 Líneas Prioritarias de Oracle .............................................................................. 162
Figura 5.10 Mapa de Batalla ............................................................................................... 164
Figura 7.1 Mapa para la Evaluación de Resultados............................................................ 173
10
ÍNDICE DE GRÁFICAS
Grafica 1.1 Causas de fracaso en las PyMEs......................................................................... 19
Gráfica 1.2 Composición de las empresas en México, por tamaño y por sector, 1999 ......... 32
Gráfica 1.3 Distribución de las empresas en las entidades federativas ................................. 33
Gráfica 2.1 Outsourcing ........................................................................................................ 40
Gráfica 2.1 Costos Internos y Externos ............................................................................... 151
Gráfica 6.1 Top 5 ERP Vendors – Total Revenue, 2000 .................................................... 167
Gráfica 6.2 Niche Players .................................................................................................... 168
Gráfica 6.3 Leaders.............................................................................................................. 168
11
GLOSARIO
BAAN
Compañía fundada en 1978 por Jan Baan en Holanda, con el objetivo de proveer
software de gestión integrado para las áreas de Administración y Finanzas,
Producción, Compras, Ventas, Transporte, Control de Calidad, Mantenimiento,
Inventarios, Supply Chain y Proyectos.
CRM
Software para la administración de la relación con los clientes'. Sistemas
informáticos de apoyo a la gestión de las relaciones con los clientes, a la venta y al
marketing.
ERP
Los sistemas de planificación de recursos empresariales, o ERP (por sus siglas en
inglés, Enterprise resource planning) son sistemas de información gerenciales que
integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de
producción y de los aspectos de distribución de una compañía comprometida en la
producción de bienes o servicios.
Oracle
Oracle surge a finales de los 70 bajo el nombre de Relational Software a partir de
un estudio sobre SGBD (Sistemas Gestores de Base de Datos) de George Koch.
Computer World definió este estudio como uno de los más completos jamás
escritos sobre bases de datos.
PyME
Pequeña y mediana empresa (conocida también por su acrónimo PyME, PYME o
pyme), es una empresa con características distintivas, tienen dimensiones con
ciertos límites ocupacionales y financieros prefijados por los Estados o Regiones.
Partner
Es un término usado para denotar una entidad comercial con la cual otra entidad
comercial tiene alguna forma de alianza.
Tecnología de Información y Comunicaciones

Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) son un conjunto de
técnicas, desarrollos y dispositivos avanzados que integran funcionalidades de
almacenamiento, procesamiento y transmisión de datos.
12
INTRODUCCIÓN
El objetivo de la siguiente investigación es proponer un modelo de Administración

Estratégica como herramienta de gestión para aplicarlo a las pequeñas y medianas
empresas (PYMES) del sector de Tecnologías de la Información (TI) y de manera
particular el caso de CONSULTORÍA MÉXICO, empresa denominada con este
pseudónimo por motivos de confidencialidad. La tesis tiene una división no sólo
capitular sino por partes que se explican a continuación. La investigación está
dividida en cuatro partes identificadas en números romanos (esta parte aborda el
esquema mismo de la investigación que tiene como base del estudio de caso que
es la médula de este trabajo). La primera sección define la parte de la Estrategia de
Investigación, que se integra solamente por el capítulo uno; la segunda, El Estudio
Documental que incorpora el capítulo dos, tres y cuatro; la tercera El Estudio
Empírico incluye el capítulo cinco y seis; la cuarta la propuesta que abarca el
capítulo siete. Esta distribución está basada en el desarrollo e instrumentación de
las herramientas de diagnóstico que se especifican por cada capítulo y aparecen
de la siguiente forma.
En el capítulo uno se describe el universo de empresas: grandes, medianas,

pequeñas y microempresas como un conjunto, dentro de éstas, están insertas las
empresas de Tecnologías de Información (TI) y que pertenecen a la parte de
PYMES de servicios (un sector de las PYMES de Tecnologías de Información).
Como tal, uno de los principales problemas que enfrentan, estas empresas, es la
adecuada administración debido a un crecimiento y desarrollo de la empresa en un
nuevo mercado. Este problema es el primero que se plantea en este capítulo con la
finalidad de desarticularlo posteriormente y analizarlo desde perspectivas muy
particulares mediante las diversas herramientas diagnósticas.
.
13
En el segundo capítulo se abordan conceptos propios de la Tecnología de la
Información, tales como la Consultoría sobre esta materia, los Sistemas de
Planificación de Recursos Empresariales, así como las tendencias de los mismos
en el amplio mercado mundial.
A su vez, el capítulo tres muestra un estudio exploratorio de las PYMES de

Tecnología de Información en general, que se constituyen por los siguientes
elementos: situación actual de la Industria de Software en el mundo, situación
actual de la Industria del Software en México, posibilidades de desarrollo de la
Industria de Software por la proximidad de México con Estados Unidos (que es una
fortaleza de las PYMES de Tecnologías de Información Mexicanas).
En el capítulo cuatro se exponen algunas de las definiciones importantes como la

Planeación Estratégica y la Dirección Estratégica así como, algunas herramientas
de la Administración Estratégica.
Lo anterior se muestra en la aplicación de análisis tanto cuantitativo como

cualitativo en la matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE), matriz de
Evaluación de Factores Internos (EFI), matriz de Fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas (FODA), matriz Boston Consulting Group (BCG), matriz de
la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), así como análisis
cualitativo como el diagrama de las cinco fuerzas de Porter, la cadena de valor de
Porter, Cuadrante Mágico de Gartner, el Mapa Estratégico y Mapa de Batalla. Cada
una de estas herramientas será exhibida en su aplicación en la caso de
CONSULTORÍA MËXICO en el siguiente capítulo.
14
En el capítulo cinco se aplican las herramientas de Administración Estratégica
descritas con antelación (capitulo 4), lo cual permitirá establecer el diagnóstico de
CONSULTORÍA MÉXICO como fenómeno de estudio. En esta circunstancia el
procedimiento va enfocado a un estudio de caso que permite evaluar la dinámica
administrativa de CONSULTORÍA MÉXICO.
En el capítulo seis se exponen los hallazgos detectados en el diagnostico para

establecer la situación actual de la empresa. Entre las herramientas de aplicación
fue de utilidad el Cuadrante Mágico de Gartner TOP-5 de proveedores de ERP.
A su vez se expone en una matriz de objetivos las estrategias operativas que
derivan del FODA y las estrategias organizacionales que derivan del análisis de
diversas herramientas.
El último capítulo muestra la propuesta de evaluación de los resultados a partir dell

Mapa Estratégico y el Balanced Scorecard como un modelo que mezcla la
naturaleza analítica de ambos. El procedimiento es complejo, ya que en el
esquema de cuadrantes, que componen a dichas herramientas, se complementan
con los hallazgos detectados por las herramientas de diagnóstico formando así un
modelo mixto que se propone a partir de los instrumentos: BCG; Mapa de Batalla;
BSC y Mapa Estratégico explícitos en el análisis. Y que termina como una posible
recomendación mostrada como una alternativa al modelo de la administración
estratégica, en un caso específico y con resultados de optimización en su ámbito.
15
Agradecimientos
A ti Dios y Apóstol San Judas Tadeo,
por estar siempre a mi lado guiándome en
el difícil camino de la vida.
A mis Padres, quienes con amor

me dieron la vida y desde entonces
me han apoyado en todo momento.
A mi Hija y Esposa… quienes son

la fuente de mi energía y me han
dado amor, comprensión y apoyo
incondicional.
A mi Hermano y mis Abuelas

quienes siempre han creído
en mi.
A mis abuelos
quienes fueron mis
primeros maestros.
A mi Tío Raúl, quien

me ha compartido su
tiempo, experiencia y
sabios consejos.
Al Dr. Mario González Garate

Dr. Joaquín R. Morales,
Dr. Zacarías Torres,
Dr. Javier Lezama
y los Profesores Cruz Rojas,
quienes han influido trascendentalmente
en mi vida.
A mis jefes y en especial al

C.P. Raúl Sánchez Ángeles y
el Lic. José Manuel Chávez
quienes desinteresadamente
me han apoyado a lo largo de mi
preparación académica.
A mis amigos Patrocinio, Arturo Segura, Víctor Hugo,

Gamboa, Luis Daniel, Rogelio, Juan Manuel,
Tonatiuh, Eduardo Hernández, Fausto Alfredo,
Felix Villaseñor, Sofía Calderón, Zuluaga, Zac y a mi primo
Ricardo Ely quienes han compartido sus conocimientos y vivencias
con los que sin lugar a dudas esta tesis hubiese sido totalmente distinta.
A mis compañeros de trabajo y

de forma especial al Lic. Jaime Cadena,
Lic. Jorge Soto, Ing. Rubén Villarreal y
al Lic. Alfredo Vega quienes me obsequiaron
su valioso tiempo para mejorar este trabajo.
16
PARTE I: ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN
17
CAPÍTULO 1: DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes del problema de investigación
La adaptabilidad al cambio que ha caracterizado a las empresas ha contribuido en

importante porcentaje al desarrollo de la economía de México.
De acuerdo al censo de 1998 existían 3.13 millones de establecimientos, casi tres
millones eran micro empresas y el resto estaba distribuido como lo muestra el
cuadro 1.1 1
Cuadro 1.1 Número de empresas por su tamaño
Número de empresas
Empresas Manufactura Comercio Servicios Total
Pequeñas 9,310 60,583 31,113 101,001
Medianas 5,125 12,059 10,139 27,323
Grandes 1,289 2,013 7,692 10,994
Total 139,318
Fuente: Giral José (2002): Empresas Competentes, Grupo Editorial Iberoamérica, México P. 11
Asimismo, de acuerdo a los datos anteriores, se puede observar que el número de

empresas de servicios y de forma particular las pequeñas y medianas se
encuentran en los lugares segundo y cuarto respectivamente, lo cual podría reflejar
un mercado de competencia considerable.
1
Giral José (2002): Empresas competentes, Grupo Editorial Ibero América, México, P.11
18
Con base a lo citado por Marcelina Facio en su tesis de grado “Propuesta de una
Plan Estratégico que permita una mejor visión del Pequeño y Mediano empresario
en la continuidad de los negocios”; la competencia que ha existido en todos los
sectores de la industria, ha dificultado la prosperidad de un negocio, debido a esto,
un gran paso hacia el logro del éxito de la empresa, es conocer y comprender de
manera anticipada los motivos que originan el fracaso de otras empresas para
poder evitarlos. Por la práctica y experiencia se cuenta con información acerca de
las causas del fracaso empresarial 2. En la gráfica núm. 1 se muestran dichas
causas.
Grafica 1.1 Causas de fracaso en las PyMEs
De los datos anteriores se puede observar que si en una empresa existe habilidad
administrativa, es poco probable que tropiece con problemas financieros. La
inflación, si produce serios problemas a la empresa, así como la falta de llevar a la
práctica estudios de prevención: como estudios de mercado, financieros y fiscales.3
2
Rodriguez Joaquín (2000): Como administrar empresas, Editorial Labor, S.A. México, p.35
3
Ibídem p.36
19
De los distintos sectores que componen la economía mexicana, la presente
investigación se enfoca en el correspondiente a la Tecnología de información y
Comunicaciones (TIC), el cual representa un nivel de gasto del 3.2% del PIB, y
ubica a México en el lugar 50 a nivel mundial respecto a este dato4.
No obstante lo anterior, México cuenta con gran potencial para desarrollar esta
industria dada su cercanía geográfica y el mismo huso horario con el mercado de
software más grande del mundo Estados Unidos de América; la red de tratados
comerciales más extensa del mundo; y afinidad con la cultura de negocios
occidental.
Por otra parte, el mercado tecnológico ha tenido grandes cambios en los últimos
años, el nivel de competitividad generado por la mayor complejidad de negocios
exige que las grandes empresas como Oracle cuenten con una red de socios
estratégicos (Partners) que le permitan brindar un servicio completo y de
excelencia. Se trata de empresas con amplia experiencia específica en distintas
industrias y áreas.
Cabe destacar que del total de proyectos de implementación de Oracle, los
Partners o socios de negocio participan en alrededor de un 80%5, ya sea como
implementadores y/o como consultores. Ellos son la cara visible ante el cliente y es
crucial que sepan transmitir la potencialidad de las soluciones y herramientas, los
cuales se encuentran en constante actualización.
4
Secretaria de Economía 2008. Programa para el desarrollo de la industria del software Consultado en 04, 6, 2008 en
http://www.economia.gob.mx
55
Oracle México. Reportes de Oracle Consultado en 04, 6, 2008 en http://www.oracle.com
20
1.2 Perfil de la empresa
El desarrollo de la industria de software en México ha alcanzado niveles

significativos, sin embargo no se ha logrado transitar del todo hacia un modelo de
desarrollo6 que pueda llevar a las empresas a competir en el mercado globalizado,
tal es el caso de CONSULTORÍA MÉXICO, empresa del ramo de las Tecnologías
de Información que inició operaciones en 1997 en la Ciudad de México con una
plantilla de 12 empleados especializándose primeramente en soluciones ERP
como Partner de BAAN, para posteriormente participar en proyectos de desarrollo
e implementación de Oracle, para luego convertirse en el año 2002 en Partner de
Oracle y lograr la certificación de Advanced Partner un año más tarde.
La Certificación mencionada permitió a la empresa empezar con implementaciones
de desarrollos a la medida utilizando herramientas de Oracle, Customer
Relationship Management (CRM) así como la Nómina de Recursos Humanos tanto
en el mercado medio como en grandes corporativos y transnacionales.
Actualmente CONSULTORÍA MÉXICO es una empresa que cuenta con una

plantilla de 50 empleados y que de acuerdo a la clasificación propuesta por la
Subsecretaría de la PYME con base en el número de empleados e ingresos
pertenece al grupo de pequeñas empresas, como se puede apreciar en los
siguientes cuadros.
Cuadro 1.2 Tamaño de sector
TAMAÑO DE INDUSTRIA COMERCIO SERVICIO

SECTOR
Microempresa 0 – 10 0 – 10 0 – 10
Pequeña empresa 11 – 50 11 – 50 11 – 50
Mediana empresa 51 – 250 51 – 250 51 – 250
Gran empresa 251 en 251 en adelante 251 en adelante
adelante
Fuente: Subsecretaria para la PyME
6
Reyes, Adriana (2008) Software apuesta acertada. Ejecutivos de finanzas el poder los negocios
21
Cuadro 1.3 Tamaño de la empresa vs Ventas anuales
Tamaño de la empresa Ventas anuales

Criterio S E. Criterio NAFIN.
Micro $ 900,000.00 $2´000,000.00
Pequeña $ 9´000,000.00 $21´000,000.00
Mediana $20´000,000.00 $50´000,000.00
Grande Mínimo, $20 mdp Mínimo $50 mdp
Fuente: Subsecretaria para la PyME
Por otra parte, considerando que el giro de la empresa es la consultoría en

Tecnologías de Información de acuerdo al Sistema de Clasificación Industrial de
América del Norte, se identificó con la clasificación 541510 correspondiente a las
empresas de Servicios de consultoría en computación.
Figura 1.1 Servicios profesionales, científicos y técnicos
Fuente: INEGI (2002). Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte. Recuperado el 09
de abril de 2007 en las metodologías para censos en específico a la estructura de acuerdo con
SCIAN
22
Cuadro 1.4 Función de producción
Tipo Código Función de producción

Sector 54 Servicios profesionales, científicos y técnicos
Subsector 541 Servicios profesionales, científicos y técnicos
Rama 5415 Servicios de consultoría en computación
Subraya 54151 Servicios de consultoría en computación
Clase 541510 Servicios de consultoría en computación CAN
Fuente: INEGI (2002). Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte. Recuperado el 09
de abril de 2007 en las metodologías para censos en específico a la estructura de acuerdo con
SCIAN7
Dicha clasificación constituye las unidades económicas del sector y subsector de

servicios profesionales, científicos y técnicos dedicados principalmente a
proporcionar servicios en el campo de las tecnologías de información a través de
actividades como planeación y diseño de sistemas de cómputo que integran
hardware y software, y tecnologías de comunicación; asesoría en la instalación de
equipo y redes informáticas; administración de centros de cómputo y servicios de
instalación de software.
Incluye también: u.e.d.p. a la planeación, diseño y desarrollo de programas

computacionales a petición del cliente.
Excluye: u.e.d.a la edición de software (511210, Edición de software, excepto a
través de Internet) y al procesamiento de datos (518210, procesamiento electrónico
(518210, Procesamiento electrónico de información, hospedaje de páginas web y
otros servicios relacionados)
7
INEGI 2006. Censos económicos Consultado en 12, 5, 2008 en
http://www.inegi.gob.mx/est/contenidos/espanol/metodologias/censos/scian
23
Por lo que respecta a los productos y servicios que ofrece la empresa pueden ser
visualizados de acuerdo a los siguientes grupos.
De forma general los productos que ofrece consultora México se pueden dividir en
 e-Business Suite Oracle (ERP)
 Oracle HRMS (Nominas y Recursos Humanos)
 e-Business Suite Oracle (CRM):
 Oracle Collaboration Suite
 Oracle DBMS 10gAS
Mientras que los servicios se pueden concentrar en los siguientes grandes grupos
 BAAN ERP implementaciones:
 Implementaciones Oracle
 Desarrollos a la medida:
 e-Business Suite Oracle (ERP)
 Consultoría de Negocios:
 Administración de Base de datos:
24
1.3 Planteamiento del problema y pregunta general
A partir del 2002, año en que CONSULTORÍA MÉXICO se convirtió en Partner de

Oracle el aumento del número de empleados y magnitud de los proyectos se dio
más rápidamente, lo cual fue complicando la posibilidad que el director General se
involucrara en todas las decisiones de la compañía como usualmente lo hacía.
Asimismo, la falta de formalización de una visión empresarial dio origen a que las
decisiones de los directores de área no se alinearan a un fin en común que pudiera
llevar a la empresa hacia el logro, sustentabilidad y mejora de una determinada
posición en el entorno socioeconómico empresarial, debido a esto se ha abusado
de la participación del director general en las decisiones de la empresa.
En razón de lo anterior, se plantea la siguiente pregunta de investigación:

¿De qué forma contribuirá la aplicación de un modelo de Administración
Estratégica como herramienta de gestión a alinear las decisiones de los directores
de CONSULTORÍA MÉXICO a un fin en común, que permita el logro,
sustentabilidad y mejora de una determinada posición en el entorno
socioeconómico empresarial?
25
1.4 Objetivo general, específicos y preguntas específicas
Objetivo general
Diseñar un modelo de Administración Estratégica como herramienta de gestión,
para que mediante la alineación a un fin en común, permita el logro, sustentabilidad
y mejora de una determinada posición en el entorno socioeconómico empresarial.
Con base en el objetivo general se diseño el siguiente cuadro el cual permitió

identificar los aspectos a considerar en la investigación para el diseño de la
propuesta.
Cuadro 1.5 Matriz de objetivos y preguntas específicas
ELEMENTOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS PREGUNTAS ESPECÍFICAS
Elaborar un diagnostico de ¿Qué factores inciden en el

CONSULTORÍA MÉXICO, con la comportamiento de
finalidad de identificar los factores que CONSULTORÍA MÉXICO?
inciden en su comportamiento y la forma
en que responde a ellas.
SUJETO
CONSULTORÍA
¿Qué herramienta de gestión
MÉXICO. Diseñar la propuesta de herramienta de
permitirá a CONSULTORÍA
gestión que permita guiar a
MÉXICO el logró
CONSULTORÍA MÉXICO al logro,
sustentabilidad y mejora de
sustentabilidad y mejora de una
una determinada posición e el
determinada posición en el entorno
entorno socioeconómico?
socioeconómico.
OBJETO
Investigar las características teórico- ¿Qué elementos constituirán
Modelo de
prácticas que definen a los modelos de el modelo de administración
administración
administración estratégica estratégica?
estratégica
CONTEXTO-
ESPACIALIDAD- ¿Cuáles son las
TEMPORALIDAD Describir las características sobre las características que han
Actividad en la cuales han operado las PYMES de TI en descrito las actividades de las
última década de la última década. PYMES de TI en la última
las PYMES del década?
Ramo de TI.
Fuente: Elaboración propia
26
Una vez identificados los aspectos a considerar en la investigación, se procedió a
dar una secuencia lógica a los objetivos específicos determinados a fin de dar un
orden al trabajo de investigación.
Objetivos específicos
1. Describir las características sobre las cuales han operado las PYMES de TI
en la última década.
2. Investigar las características teórico-prácticas que definen a los modelos de
administración estratégica
3. Elaborar un diagnostico de CONSULTORÍA MÉXICO, con la finalidad de
identificar los factores que inciden en su comportamiento y la forma en que
responde a ellas.
4. Diseñar la propuesta de herramienta de gestión que permita guiar a
CONSULTORÍA MÉXICO al logro, sustentabilidad y mejora de una
determinada posición en el entorno socioeconómico.
27
1.5 Generalidades acerca de la estrategia de investigación
utilizada
Para alcanzar los objetivos planteados en la sección anterior se llevó a cabo un

estudio exploratorio de la situación actual de las Tecnologías de Información a nivel
mundial y en el país, asimismo se utilizó el Sistema de Clasificación Industrial de
América del Norte (SCIAN) para tener un patrón por medio del cual poder clasificar
a la empresa sujeto de estudio.
Por lo que respecta al estudio documental se analizaron los diversos modelos y

herramientas de administración estratégica existentes con la finalidad de conocer el
tipo de información que se necesitaba para su aplicación.
Una vez realizado el análisis mencionado se procedió a realizar la fase de

diagnóstico, utilizando como primera herramienta de recolección de datos la
aplicación de cuestionarios con preguntas abiertas (Anexo 1), mismo que permitió
dar un alcance a la elaboración de la matriz de evaluación de factores externos
(EFE) así como a la de factores internos (EFI) que de acuerdo a la metodología
explicada a detalle en el estudio documental respecto a la matriz Fuerzas
Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA), se procedió a la ponderación de los
factores con apoyo de la alta dirección en un taller destinado a la obtención de la
matriz FODA.
Una vez validada por la empresa lo obtenido en dichas herramientas, se procedió

mediante la técnica de lluvia de ideas al diseño del mapa de batalla en un siguiente
taller, el cual sirvió para determinar la visión de la empresa.
Como parte de los resultados del estudio exploratorio se pudieron identificar

algunos datos importantes para el diagrama de las cinco fuerzas de Porter, el cual
fue ultimado con la información obtenida de la alta dirección.
28
En virtud de que la empresa tiene una diversidad de productos y servicios se
decidió analizar su portafolio mediante la matriz Boston Consulting Group (BCG)
con el apoyo del cuadrante mágico de Gartner a fin de contemplar las
características del portafolio de productos/servicios en el diseño de las estrategias
de la empresa.
Por otra parte, aún cuando la empresa contaba con un organigrama general, las
actividades diarias no reflejaban lo que por función correspondía a cada uno de sus
miembros, debido a esto se decidió analizar la empresa mediante su cadena de
valor desde un enfoque basado en procesos el cual podría permitir detectar
algunas oportunidades de mejora y asignar los roles correspondientes a cada
miembro de la organización aprovechando las bondades de la administración
basada en procesos.
Previo a la presentación de la propuesta, la información obtenida en las

herramientas comentadas fue presentada a la alta dirección con el propósito de
discutir algunos datos.
29
Finalmente, se procedió al diseño de la propuesta seleccionando para tal un mapa
mental que contenía la filosofía de un mapa estratégico en conjunto con un
Balanced Scorecard, dicho diagrama se discutió a lo largo de dos talleres y fue
enriquecido con el apoyo de un código de colores que resalta aspectos de la matriz
BCG.
Figura 1.2 Esquema metodológico de la investigación
INICIO PROPUESTA
ESTUDIO
DOCUMENTAL
ESTRATEGIA CONCLUSIONES
DE Y
ESTUDIO RECOMENDACIONES
INVESTIGACIÓN EMPÍRICO
FIN
30
1.6 Justificación
De acuerdo con datos del Censo Económico de 2004 en México las micro,
pequeñas y medianas empresas (PYMES) constituyen un elemento fundamental
del desarrollo económico estas unidades productivas comprenden el 99.8% de las
4 007 100 empresas existentes, generan el 52% del Producto Interno Bruto (PIB), y
contribuyen con el 72% de los empleos formales. Por ello resulta fundamental el
diseño e implementación de una política integral de apoyo a la creación, desarrollo
y consolidación de las PYMES mediante esquemas y programas que atiendan las
necesidades específicas y requerimientos puntuales de las empresas,
considerando su grado de desarrollo y el sector al que pertenecen. 8
Asimismo la Sociedad actual, considerada como la del conocimiento o de la

información, las Tecnologías de Información y las Comunicaciones (TIC) están
cambiando el esquema tradicional de hacer negocios, tanto en la manera de cómo
fluye la información dentro de las organizaciones así como al exterior.
Con el uso de las TIC dentro del ámbito de los negocios, las empresas deberán
redefinir los modelos de intercambio de información y publicidad, adecuándolos a
las nuevas formas de relación que se están dando entre las empresas.
Por consiguiente la importancia de crear, mantener y desarrollar empresas de TIC
es un factor clave en los negocios actuales y el desarrollo económico del país.
En este sentido el presente trabajo de investigación tiene por objeto hacer una
propuesta de un modelo de administración estratégica que permita gestionar a las
empresas de TIC no solamente con un enfoque financiero, sino considerando el
enfoque al cliente, los procesos internos así como la innovación y el aprendizaje.
8
31
Aportar a las empresas de TIC este tipo de modelos apoyará a los directivos en la
difícil tarea de toma decisiones, la cual tiene que ver más con aspectos de negocio
que propios de la TIC. Para los directivos de formación técnica la compresión de
dichos aspectos de negocio representa más complejidad que resolver los
problemas técnicos a los cuales estaban acostumbrados, por lo cual una
herramienta de este tipo pudiera representar una metodología que los apoye a
hacer un diagnostico integral y sobre el cual puedan diseñar las estrategias
pertinentes para conducirse a una situación deseada
Debido a que dentro del sector de servicios, las pequeñas y medianas empresas
son las más numerosas después de las microempresas el modelo propuesto podrá
servir como base para diseñar modelos propios para este tipo de sector y tener una
mayor muestra de empresas con la cual poder generar y observar un número
mayor de datos.
Gráfica 1.2 Composición de las empresas en México, por tamaño y por sector,
1999
100%
99%
98%
GRANDES
97%
96% MEDIANAS
95% PEQUEÑAS
94% MICROEMPRESAS
93%
92%
91%
INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS TOTAL
Fuente: EstudioPYMESCIPI 9
9
32
Geográficamente, las empresas se encuentran concentradas en un pequeño
número de estados: el Distrito Federal, el Estado de México, Jalisco, Veracruz y
Puebla concentran más del 40 por ciento del total de unidades productivas.
Gráfica 1.3 Distribución de las empresas en las entidades federativas
Fuente: ESTUDIOPYMESCIPI10
En contraste, Nayarit, Quintana Roo, Campeche, Colima y Baja California Sur,

agrupan sólo el 3.7 por ciento del total de las unidades empresariales
10
33
PARTE II: ESTUDIO DOCUMENTAL
34
CAPÍTULO 2: TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
2.1 Tecnologías de Información
Antes de referirse al termino Tecnologías de Información (TI) se hará referencia a

la palabra Informática cuyo origen viene del idioma francés y fue acuñado por la
Academia francesa el 16 de abril de 1966, para indicar la combinación de las
palabras information y automatique dando por resultado informatique11, que en
español es informática, para indicar que es la ciencia del tratamiento racional,
particularmente por máquinas automáticas, de la información considerada como el
soporte de conocimientos y comunicaciones, dentro de los ámbitos técnicos,
económicos y sociales.
No obstante, el avance tecnológico ha ocasionado que las telecomunicaciones y la

informática se traslapen a tal grado que sea difícil identificar límites entre una y
otra. Lo anterior, ha creado un nuevo concepto el cual engloba los dos términos y
se ha denotado como Tecnologías de Información12
Por otra parte Gómez y Suárez en su libro Sistemas de Información13 exponen que
el papel que las Tecnologías de Información y Comunicaciones juegan en las
empresas también ha experimentado un cambio profundo, pasando de ser simples
herramientas de tratamiento de datos para convertirse en la columna vertebral que
afecta a todas las actividades de la organización, tanto a nivel interno como en el
que se refiere a las relaciones con su entorno: clientes, proveedores,
administración o la sociedad en general.
11
Berthet, Charles y Mercouroff, Vladimir, "La Gestión Informatique" Que sais-je?, Presses Universitaires de France, 1972,
12
Morales, J., "Las TI en la Administración", e-book, D.F, México, 2001, p109-110
13
Gomez, Suarez, Sistemas de Información, Alfaomega Ra-Ma, Madrid, España, 2007, Prologo
35
Las Tecnologías de la información y la comunicación, son un solo concepto en dos
vertientes diferentes como principal premisa de estudio en las ciencias sociales
donde tales tecnologías afectan la forma de vivir de las sociedades. Su uso y
abuso exhaustivo para denotar modernidad ha llevado a visiones totalmente
erróneas del origen del término.
Al respecto, ha surgido otro concepto denominado NTIC que a diferencia de las TI

(Tecnologías de Informática) se encargan del diseño, desarrollo, fomento,
mantenimiento y administración de la información por medio de sistemas
informáticos, para información, comunicación o ambos.
Esto incluye todos los sistemas informáticos no solamente las computadoras, éstas
son sólo un medio más, el más versátil, pero no el único; también las redes de
telecomunicaciones, telemática, los teléfonos celulares, la televisión, la radio, los
periódicos digitales, faxes, dispositivos portátiles, etc.
Todas esas herramientas electrónicas de primera mano son de carácter

determinante en la vida de todo profesional, sobre todo en el docente pues es él, el
que se encargará de difundir la importancia de esta nueva tecnología.
Las TIC se conciben como el universo de dos conjuntos, representados por las
tradicionales Tecnologías de la Comunicación (TC) - constituidas principalmente
por la radio, la televisión y la telefonía convencional - y por las Tecnologías de la
información (TI) caracterizadas por la digitalización de las tecnologías de registros
de contenidos (informática, de las comunicaciones, telemática y de las interfaces)”.
36
Las TIC son herramientas teórico conceptuales, soportes y canales que procesan,
almacenan, sintetizan, recuperan y presentan información de la forma más variada.
Los soportes han evolucionado en el transcurso del tiempo (telégrafo óptico,
teléfono fijo, celulares, televisión) ahora en ésta era podemos hablar de la
computadora y de Internet.
El uso de las TIC representa una variación notable en la sociedad y a la larga un

cambio en la educación, en las relaciones interpersonales y en la forma de difundir
y generar conocimientos.
37
2.2 Consultoría de Tecnologías de Información
La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional

independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los
objetivos y fines de la organización, mediante la solución de problemas gerenciales
y empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades, el
mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios.
Aún cuando a mediados del decenio de 1960 la consultoría en tecnología de

información (TI) apenas existía, en los últimos años es el aspecto de la consultoría
de empresas que más se ha expandido y modificado. 14
Por lo que conviene tener en cuenta un par de consideraciones especiales para el

tratamiento de esta materia.
Debido a que la TI sigue envuelta en un aura más mística que las demás funciones
principales de la empresa, ha aumentado el grado de dependencia de los
especialistas, ya sean internos o externos esto resulta casi inevitable debido a su
ritmo de evolución, que hace más difícil mantenerse.
Asimismo es fácil entender que si se adoptan decisiones erróneas sobre tecnología
de información se pueden producir consecuencias muy duraderas para la empresa.
La consultoría goza de buena salud y ello se debe en parte a los servicios de

outsourcing, según revela el informe “El outsourcing como palanca de crecimiento
de las empresas”, publicado por Asociación Española de Empresas de Consultoría
(AEC). 15
14
Milan Kubr (La consultoría de empresas, 1997,Pág. 420 Consultado en 04, 8, 2008
15
http://www.techweek.es/outsourcing/noticias/1003674004401/outsourcing-motor-crecimiento-consultoria.1.html
38
Según dicho informe, los servicios de outsourcing son los más dinámicos y
representan el 36 por ciento de los ingresos del sector. Esto significa que es la
segunda fuente de ingresos para las consultoras, por detrás de los servicios de
desarrollo e integración.
Existen diversos estudios referentes al Outsourcing como el de (Rothery B y

Robertson I, 2001, Pág. 62-67)16, en el que se destacan como funciones
tradicionalmente contratadas a las siguientes:
 Suministro de Materiales y Componentes
 Administración de Recursos Humanos
 Tecnología Informática
 Capacitación
 Logística
Un estudio realizado por la empresa Accenture revela que cuando se implanta un

Outsourcing de la función informática, se pretende llegar a un ahorro del 30% y a la
vez obtener un servicio comparable o mejor.17
Aunado a lo anterior, un estudio de Universal Consulting18 ubica a la consultoría de

TI como el sector de más rápido crecimiento en el mercado, con una tasa del 25 al
30 por ciento anual.
16
Bryan Rotery (Rothery B y Robertson I, 2001, Pág. 62-67),
17
Consultado en 12, 7, 2008 (http://www.accenture.com/outsourcing , 2003). Consultado en 12, 7, 2008
18
Universal Consulting (Shankar Rajes, 2002)
39
En consecuencia se puede decir que los factores que influyeron al auge del
Outsourcing de TI de acuerdo a Rothery B y Robertson son los siguientes:19
 Hay un amplio y creciente uso del Outsourcing en todos los aspectos de la

tecnología informática, desde la estrategia hasta la entrega.
 Este es principalmente de tipo táctico, con contratos que cubren sólo unos
cuantos aspectos de la tecnología informática de una organización, más que
grandes contratos estratégicos y a largo plazo para proporcionar
considerables servicios de tecnología informática.
 Los beneficios del Outsourcing no están simplemente en la reducción de
costos, sino también en la mejora de la entrega de servicios de negocios y
de tecnología informática.
 El Outsourcing de tecnología informática es cada vez más común, pero tanto
los compradores como los proveedores deben de trabajar para establecer
una confianza mutua
Por desgracia, existe una preocupación con relación al Outsourcing de Tecnología

Informática, con un gran número de organizaciones que reportan problemas de
escalada de costos, excesiva dependencia y falta de flexibilidad de sus
proveedores.
Gráfica 2.1 Outsourcing
Otros
12%
TI
15%
Administrativo
50% RH
9%
Centro de
Finanzas llamadas
6% 8%
Fuente: Estudio de Gartner 199620
19
(Rothery B y Robertson I, 2001, Pág.105)
20
Gartner, W.C. (1996). Outsourcing impact. Journal of Travel Research, 30, 47-52 Recuperado el 1 de abril de 2008, de la
base de datos de Sage Journals Online
40
2.3 Clasificación de las Tecnologías de Información
Uno de los mayores problemas que enfrentan las empresas es decidir en medio de
la abundancia de tecnologías en el mercado. Para los ejecutivos es difícil
imaginarse lo que hacen todos esos sistemas, aplicaciones y siglas, menos aún
cómo resolver cuáles debería comprar y cómo adoptar con éxito.
En 2005, cuando CSC, una consultora en TI, Financial Executives Research

Foundation llevaron a cabo un estudio entre 782 ejecutivos estadounidenses,
responsables de TI, el 50% de los entrevistados reconoció que “alinear los
negocios con las estrategias de TI” era un gran problema. Los investigadores
descubrieron que 51% de las grandes iniciativas en TI finalizaban más tardes de lo
esperado y sobrepasan sus presupuestos. Sólo 10% de las empresas percibían
que estaban obteniendo altos retornos sobre la inversión en TI, mientras que el
47% consideraban que los retornos eran bajos, negativos o desconocidos.
Comenta Andrew McAfee que habiendo estudiado las TI durante los últimos 12
años, considera que los ejecutivos tienen tres roles: deben colaborar en la
selección de las tecnologías, fomentar su adopción y asegurar su explotación.
Lo decisivo es que los ejecutivos dejen de ver los proyectos de TI como
instalaciones tecnológicas que están usando. Sin embargo, lo decisivo es que los
ejecutivos dejen de ver los proyectos de TI como instalaciones tecnológicas y
comiencen a entenderlos como etapas de cambio organizacional que ellos tienen la
responsabilidad de gestionar.
Asimismo comenta McAfee que cualquiera que haya estudiado las frustraciones de
las empresas de TI puede decir que los proyectos de tecnología constituyen cada
vez más desafíos de gestión que tecnológicos.
41
Una forma de construir un modelo integral es situar a las TI dentro de un contexto
histórico. Los economistas e historiadores de negocios concuerdan en que la TI es
la última de una serie de tecnologías de aplicación en general (GPT, por General
purpose Technologies): innovaciones tan importantes que provocan saltos en la
marcha normal del progreso económico.
Fundamentalmente, las GPT entregan grandes beneficios a medida que las

personas inventan o desarrollan complementos que multiplican su poder, impacto y
usos.
Los complementos de procesos GPT son innovaciones organizacionales, o
cambios en la forma trabajar de las empresas. La investigación sugiere cuatro
complementos organizacionales.
 Trabajadores mejor capacitador

 Mayores niveles de trabajo en equipo
 Procesos rediseñados
 Nuevos derechos de decisión
No obstante, de acuerdo a la investigación de McAfee las tecnologías de

información no se relacionan de igual forma con los cuatro complementos
organizacionales.
Algunas tecnologías de información pueden entregar resultados sin que los
complementos estén instalados, otras permiten que ellos aparezcan con el tiempo,
y otras incluso imponen los complementos que necesitan al momento que las
empresas implementan las tecnologías.
42
Sobre la base de estas variaciones, se pueden clasificar las TI de acuerdo con al
siguiente cuadro.
Cuadro 2.1 Categorías de las TI’s
Categoría de TI Definición Características Ejemplos

TI funcionales TI que asiste  Puede ser Simuladores, planillas
en la adoptada sin ningún de cálculo, CAD/CAM
ejecución de complemento y software de
tareas  Su impacto estadística
separadas aumenta cuando se
establecen los
complementos
TI de redes TI que  No impone Correo electrónico,
facilita complementos, pero mensajería
interacciones permite que emerjan con instantánea, wikis,
sin el tiempo blogs, mashups.
especificar  No especifica
parámetros tareas o secuencias
 Acepta datos en
varios formatos
 Su uso es opcional
TI de empresa TI que  Imponen Software para la
especifica complementos a través planificación de
los procesos de la organización recursos de la
de negocio  Define tareas y empresa, gestión de
secuencias recursos de clientes, y
 Dispone el formato software para la
de los datos gestión de la cadena
 Su uso es de suministro
obligatorio
Fuente: Dominar los tres mundos de las tecnologías de información21
21
McAfee, Andrew (2007) Dominar los tres mundos de las tecnologías de información. Harvard Business Review
43
2.4 Sistemas de Planificación de Recursos de la Empresa (ERP)
Con base a la clasificación de las tecnologías de información (TI) propuesta por

Andrew McAfee22 los sistemas de planificación de recursos de la empresa (en
inglés ERP, Enterprise Resource Planning, pertenecen a las TI de empresa y son
sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las
prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una
empresa, un sistema de información para identificar, planear y controlar todos los
recursos de la empresa, requeridos para tomar, hacer, embarcar y contabilizar las
ordenes del clientes en una empresa de manufactura, distribución o servicio.
Cuadro 2.2 ERP sistema de información empresarial integrado
Planeación y Control de la Producción Distribución e Ingeniería
Administración de Plan de Negocio Clientes: Cotizaciones, Pedidos,

la Demanda Embarque, Facturación
(Pronósticos,
Marketing, SOP,…) Plan de Producción Inventarios
Planeación de la MPS FAS
Capacidad (RCCP, NP1, NPD,
CRP, I/O) Compras y Control Engineering Changes
de la Producción
Compras MRO Estructuras de Producto
Mantenimiento Calidad Rutas
Modos Manufactura MTS, MTO, ETO Colaboración
Filosofías de Producción: Push (MRP), Pull (Lean), DBR, Híbridos

Finanzas Contabilidad Activos Fijos
Cuentas por Cobrar (AR) Cuentas por Pagar (AP) Presupuesto
Costeo Tradicional y Avanzado Kaizen, Target y Activity Based
Fuente: Manuales de CONSULTORÍA MÉXICO23
Los ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se caracterizan por
estar compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación.
22
McAfee, Andrew (2007) Dominar los tres mundos de las tecnologías de información. Harvard Business Review
23
Martínez R.. (2002).Introducción a los ERPs. Manuales de Consultoría México. Manuscrito no publicado.
44
Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras,
logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, GIS (sistema de
información geográfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc.
Solo podemos definir un ERP como la integración de todas estas partes. Lo

contrario sería como considerar un simple programa de facturación como un ERP
por el simple hecho de que una empresa integre únicamente esa parte.
Ésta es la diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicación de gestión. El

ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio
de la empresa. No podemos hablar de ERP en el momento que tan sólo se integra
uno o una pequeña parte de los procesos de negocio. La propia definición de ERP
indica la necesidad de "Disponibilidad de toda la información para todo el mundo
todo el tiempo".
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
 Optimización de los procesos empresariales.

 Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna
(integridad de datos).
 La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización.
 Eliminación de datos y operaciones innecesarias (o redundantes).
 Reducción de tiempos y de los costes de los procesos (mediante procesos
de reingeniería).
 El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del
negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como un
eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones
y disminución de los costos totales de operación.
45
Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software
empresarial, es que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y
adaptables
Integrales Porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía

entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan
entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del
siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un
pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el
proceso de producción, de control de inventarios, de planeación de
distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos
movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener
varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la
desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica,
crece el margen de contaminación en la información (sobre todo por
errores de captura) y se crea un escenario favorable para
malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el
pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la
información no se manipula y se encuentra protegida.
Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos

que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y
que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto
económica como técnicamente es que la funcionalidad se encuentra
dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los
requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas,
Control de Almacén, etc.
46
Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada
empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización
de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada
uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una
empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no.
Los ERP más avanzados suelen incorporar herramientas de
programación de 4ª Generación para el desarrollo rápido de nuevos
procesos. La parametrización es el valor añadido fundamental que se
debe hacer con cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades
concretas de cada empresa.
Otras características destacables de los sistemas ERP son:

 Poseen una base de datos centralizada.
 Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las
operaciones.
 En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser
consistentes, completos y comunes.
Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus procesos
para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce como
Reingeniería de Procesos, aunque no siempre es necesario.
Aunque el ERP pueda tener menús modulares configurables según los roles de
cada usuario, es un todo. Esto es: es un único programa (con multiplicidad de
librerías) con acceso a una base de datos centralizada.
La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas

empresas. Es lo que se denomina versiones sectoriales o aplicaciones sectoriales
especialmente indicadas o preparadas para determinados procesos de negocio de
un sector.
47
Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de implantar debido a
que necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la
parametrización inicial de la aplicación que es común. Las personalizaciones y
desarrollos particulares para cada empresa requieren de un gran esfuerzo en
tiempo, dinero para modelar todos los procesos de negocio de la vida real en la
aplicación.
Las metodologías de implantación de los ERPs en la empresa no siempre son todo

lo simples que se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas.
No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas;
solamente trabajo bien realizado, una correcta metodología y aspectos que deben
cuidarse antes y durante el proceso de implantación, e inclusive cuando el sistema
entra en función.
Por ello, antes, durante y después de la implantación de un ERP es conveniente

efectuar al menos los siguientes pasos:
 Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP.
 Definición del modelo de negocio.
 Definición del modelo de gestión.
 Definición de la estrategia de implantación.
 Evaluación de oportunidades para software complementario al producto
ERP.
 Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.
 Análisis del cambio organizativo.
 Entrega de una visión completa de la solución a implantar.
 Implantación del sistema.
 Controles de Calidad.
 Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.
 Benchmarking de la implantación.
48
2.5 Tendencias de los Sistemas de Planificación de Recursos de la
Empresa (ERP)
Los procesos de adaptación de las aplicaciones informáticas al denominado “efecto

2000”, así como la adaptación en Europa a la llegada del euro, han propiciado un
importante crecimiento del mercado de los sistemas ERP, ya que muchas
empresas han adoptado estos últimos años por renovar totalmente sus sistemas
informáticos de gestión.24
En el proceso de globalización que se vive actualmente en la economía mundial,

las empresas requieren de servicios tecnológicos para sobrevivir, así como vender
sus productos a través de medios electrónicos como es Internet, lo que representa
para empresarios (B2B) como para sus consumidores (B2C) un lugar conveniente
para efectuar operaciones comerciales en forma rápida y segura.
Día con día es mayor el número de empresas que toman conciencia de la

trascendencia del uso de tecnología a fin de ser organizaciones más competitivas;
sin embargo y a pesar del crecimiento económico, existen otras que tienen severos
rezagos tecnológicos. Las empresas de mercado intermedio reconocen que los
sistemas tecnológicos avanzados agilizan sus procesos, ofreciendo mejores
tiempos de respuesta y brindando una atención más eficiente al cliente.
24
Gómez, A., Suárez, C. (2007). Sistemas de Información. Madrid España: RA-MA.
49
Estas son algunas razones por las que una empresa debería considerar una
inversión en sistemas ERP:
 Mejor comunicación entre las áreas de la organización,

 Reducción de costos operativos con la integración de los sistemas de
información
 Integridad en la información de la organización
 La solución ERP es una herramienta básica para la administración,
planeación y elemento base para la toma de decisiones a nivel corporativo.
Este producto tradicionalmente se había considerado sólo para las grandes

compañías, permitiéndoles un intercambio de información claro y transparente de
forma confiable. Sin embargo, hoy en día es una realidad para la mediana
empresa, ya que representa ser clave para realizar alianzas estratégicas con las
grandes empresas y consolidarse como proveedores de materias primas de forma
ordenada y confiable, además de elevar su competitividad y, en el mediano plazo,
apoyar la transición hacia la nueva economía
Un factor importante a considerar en este tipo de empresas es que, en su mayoría,

ya tienen una cierta infraestructura tecnológica al haber adquirido paquetes
cerrados. Otro avance es el que han experimentado con desarrollos a la medida;
productos que resultaron benéficos mientras la empresa no tuvo variaciones
organizacionales. Con este antecedente, estas son las empresas prospecto a
recibir un sistema integral de información, además de ser el primer paso para
entrar el mundo del e-Business.
50
En los últimos tres años la adquisición de sistemas ERP en México se ha
incrementado y su potencial de aumento está entre 20 y 30% anual en términos de
licencias otorgadas. Se calcula que el mercado de compañías ubicadas en el
segmento mediano, se encuentra entre las 35 y 40 mil empresas, y con base al
comportamiento dado, un número cercano a 4 mil de ellas estarán considerando
evaluar e implantar sistemas tipo ERP en el transcurso de los próximos cuatro
años, lo que se traduce en casi cuatro veces superior al número de organizaciones
corporativas (con más de mil empleados), quienes en su mayoría ya han adoptado
una solución ERP. 25
Debido a la importante cantidad de información generada sobre soluciones ERP en

la empresa mediana se ha logrado avanzar en materia de cultura tecnológica y
despertar mayor interés por los sistemas empresariales.
Por otro lado, las empresas menores a 1000 empleados constituyen un nicho de
mercado importante para los proveedores de soluciones tales como CRM, ERP o
SCM, soluciones que se ven influenciadas por comercio electrónico. Las soluciones
ERP han perdido terreno frente al SCM o el CRM, ya que estas últimas son
contempladas en mayor proporción para ser parte de la solución e-business.
Determinar si realmente estas soluciones son caras, depende de la relación costo-

beneficio. Implica evaluar la cantidad de dinero a invertir y los beneficios que se
pueden obtener. Por otro lado, el retorno de la inversión es cada vez más rápido.
25
Consultado en 21, 2, 2008 http://www.netmedia.info/articulo-32-2258-0.html
51
Además, es conveniente considerar que los principales proveedores de ERP
cuentan con planes de financiamiento para que las empresas del mercado medio
puedan seguir operando de manera sana y normal al adquirir este tipo de
soluciones, sin tener que descapitalizarse.
Según los proveedores de esta tecnología, uno de los mayores problemas de esta
estrategia de negocios es la resistencia al cambio, porque la puesta en marcha de
los diferentes módulos de un ERP implica una transformación profunda en la
cultura laboral de la compañía y principalmente de todos sus trabajadores. Sin
embargo, en la medida que se perciben los beneficios, la actitud de los empleados
empieza a ser más abierta y accesible.
ERP en el Sector Público
La situación en el sector gobierno y educativo en México en cuanto al uso de

tecnología se refiere, todavía están lejos de ser las óptimas. El reto será presentar
una propuesta, que además de resolver las necesidades tecnológicas de las
oficinas de gobierno, contribuya al acercamiento de la población a la tecnología. Se
ha diseñado una estrategia a cinco años en México que contiene los siguientes
puntos:
La construcción del gobierno digital e inteligente, a través de la integración de

soluciones, procesos e información.
Acceso universal o maestro, desarrollo de una canal común de contacto (Portal de
Gobierno).
El ámbito de la educación en el que la gente se involucre para que entienda a la

educación como un proceso de por vida que puede llevarse a cabo a través de la
tecnología.
52
Apoyo a las pequeñas y medianas empresas del estado. 5) Programa de desarrollo
de las tecnologías de la información.
El ERP no es sólo para los corporativos, pues está visto que las compañías del
mercado medio también le pueden sacar mucho provecho, si lo hacen por los
canales adecuados.
Aún existen muchas empresas medianas que no perciben la tecnología como un

apoyo para controlar las operaciones de su negocio, y menos aún consideran
implementar un sistema ERP, puesto que carecen de cultura tecnológica. Y si a la
empresa mediana todavía le falta preparación en este terreno, a la pequeña
empresa aún le falta madurar como negocio para pensar en la implantación de
sistemas empresariales en sus organizaciones.
Otros factores determinantes y participantes en las soluciones ERP son la

adopción de esquemas de outsourcing como una fuente de ayuda externa a los
procesos de negocio internos, la utilización de ERP´s a través de Internet y la
incorporación de aplicaciones CRM en soluciones ERP para mejorar la atención y
servicio al cliente.
A fin de que la implantación de tecnología ERP sea exitosa, requiere de la

participación responsable de toda la empresa, a través de trabajo en equipo.
La implementación de un sistema ERP es un proceso de mejora continua por lo
que demanda mantenimiento constante, conforme se presenten nuevas versiones;
capacitaciones, y revisiones periódicas.
53
CAPÍTULO 3: EL DESARROLLO DE LA INDUSTRIA DEL
SOFTWARE
3.1 Antecedentes de la Industria del Software
El desarrollo de la industria de software en México ha alcanzado niveles

significativos, sin embargo el país no ha logrado transitar del todo hacia un modelo
de desarrollo, por lo que surgen cuestionamientos tales como si ¿Tenemos la
estrategia correcta? ¿Tiene el gobierno una política de estado para aprovechar la
oportunidad?, ¿seguimos los modelos asiáticos y europeos mexicanos exitosos?
Dentro de las ventajas principales que posee México para desarrollar un sector
dinámico y competitivo es la cercanía con el consumidor más grande de software
Estados Unidos.
Por lo que considerando la evolución de la economía mundial y de sus factores de

crecimiento, indican que la vía para lograr este propósito es desarrollar las
Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC), y con especial énfasis en la
industria del software, puesto que está tiene un impacto transversal en los
diferentes sectores de la economía.
La estrategia para el desarrollo de la industria del software por parte del gobierno
mexicano se comenzó a instrumentar en 2002; en 2004 adoptó una estructura
institucional a través del Programa para el Desarrollo de la Industria del Software
(Prosoft), que tiene por objetivo impulsar a la industria del software y extender el
mercado de la Tecnología de Información (TI) en nuestro país, para promover el
desarrollo económico nacional a través del otorgamiento de subsidios de carácter
temporal (a fondo perdido) a proyectos de la empresa del sector.
54
Entre 1995 y 2003 se elevó la contribución de la industria de las TI a la expansión
del PIB de los países pertenecientes a la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico (OCDE), al pasar del 0.3% en el periodo 1990-1995 al 0.5%
entre 1995-2003. Aunado a esto en los países miembros de la OCDE durante el
26
2003, las industrias de TI absorbieron cerca de la mitad de la inversión de capital.
A raíz de las presiones por costo, calidad en el servicio, eficiencia, rapidez,

adaptación al cambio y el TCO (Total Cost of Ownership) las industrias se
encuentran pasando por cambios estructurales que están reorientando tanto a
prestadores de servicios como a los clientes mismos, no siendo la excepción en la
industria de software.
Aún cuando la expansión de la industria se ha dado a través de relocalizaciones de

la industria hacia países de Asía, en esta nueva configuración de la actividad
económica. Estados Unidos (EU) continúa como líder en el comercio de software y
servicios, compartiendo esto cada vez más, por ejemplo, con Irlanda que se ha
convertido en exportador de bienes y servicios relacionados con el software, al
igual que la India y Canadá. ¿Cómo lo han logrado? ¿Qué estrategias han
seguido?
26
Reyes, Adriana (2008) Software apuesta acertada. Ejecutivos de finanzas el poder los negocios
55
3.2 Situación actual de la Industria del Software en el mundo
En la última década Irlanda ha tenido una explosión en materia económica, lo cual

la ha llevado a convertirse en uno de los principales exportadores y productores,
lograda de acuerdo a las etapas y elementos claves para la transformación de la
industria de alta tecnología que a continuación se mencionan.27
Cuadro 3.1 Transformación de la industria de alta tecnología
IRLANDA
FACTORES
INFRAESTRUCTURA LAS TRES ETAPAS
MACROECONÓMICOS
Reducción de la deuda Inversión constante en 1970 a 1985: Pocos productos y
pública del 110% en 1988 educación. 13% del bajas utilidades.
al 37% en 2001. presupuesto está orientado al
sector educación, con lo que
se generó una masa de
ingenieros y técnicos
capacitados.
Rebajas e incentivos en Inversión en el sector de las

materia tributaria. Tasas a Telecomunicaciones, 1986 a 1995
las empresas del 12.5% y liberación y desregularización Internacionalización del sector,
tasas a las utilidades del del sector. (Se creó una oficina en especial con una orientación
20%. especial en materia de hacia Estados Unidos como
fiscalización orientada a lograr mercado y socio de algunos
mayor eficiencia). proyectos.
Acuerdos de exención de Políticas públicas orientadas a

doble tributación con incentivar y cofinanciar
1996 a la fecha: Inversionistas
Estados Unidos (incentivó a proyectos de investigación en serie, gran dinamismo en la
multinacionales de TI como aplicada de nuevas industrias propiedad de las empresas y la
Microsoft e Intel a instalar en el sector de Tecnologías de entrada en el mercado
parte de sus operaciones Información. accionario de las mismas junto a
en Irlanda, no sólo para Políticas de atracción e políticas públicas orientadas
exportar a la Unión incentivos de la Inversión hacia la especialización de las
Europea, sino también a Extranjera (IE) empresas; nichos de mercado
Estados Unidos). en la oferta exportable.
Fuente: Elaboración Propia con datos de Ejecutivos de finanzas el poder los negocios. 28
Lo anterior ha favorecido la captación de considerables flujos de capital en Irlanda,
lo cual le ha permitido tener a 7 de las 10 industrias de software más importantes
del mundo.
27
Reyes, Adriana (2008) Software apuesta acertada. Ejecutivos de finanzas el poder los negocios ,
66, 20-38
28
66, 20-38
56
Del mismo modo, el gobierno Irlandés ha invertido en fondos de capitales y
cofinanciamiento del desarrollo de nuevas empresas en busca de la generación y
desarrollo del sector.
Por su parte Canadá y la India como se muestra en la Matriz 1.2 se encuentran en
la ruta de ascenso
Cuadro 3.2 En la Ruta de ascenso
CANADÁ INDIA
Enfoque en el entretenimiento, como es la De acuerdo con datos del 2000, 185
animación tridimensional, efectos compañías de clase mundial ya fabricaban
especiales y multimedia. requerimientos de software.
El sector evoluciona hacia conceptos de Actualmente más de 42% del offshore-
industrialización que pueden eficientizarse outsourcing se maquila en la India; y de las 23
de tal manera que sean reproducibles a un compañías en el mundo con distinción SEI-
menor costo pero con igual o mejor calidad. CMM Nivel 5, 11 están en la India.
Se han creado fábricas de software 52 empresas certificadas con el nivel superior
especializadas en conceptos tales como en calidad, 42 se encuentran en la India.
testing.
El gobierno se ha caracterizado por tener En Bangalores 20 empresas certificadas
un carácter proactivo y ha implementado reúnen a 240 mil empleados de la industria del
programas de apoyos económicos. software y servicios informáticos, un número
Por otra parte el nivel educativo es alto y se más que significativo al considerar que en
cuenta con una excelente infraestructura. Silicon Valley trabajaban 175 mil personas en
2004.
29
66, 20-38
57
3.3 Situación actual de la Industria de Software en México
De acuerdo a estudios elaborados por el Foro Económico Mundial (WEF), México

presentó un descenso en su competitividad entre el año 2004 y 2007 al pasar del
lugar 48 al 52.
En contraste el Índice de Habilidad para Conectividad Mundial, publicado en el

Reporte Mundial de Tecnología de la Información, y con el cual el WEF mide la
competitividad en las Tecnologías de Información y Comunicaciones ha repuntado
30
en los últimos años, al subir del lugar 60, en 2004 al 55 en 2005.
Cabe destacar que el desarrollo de la industria de software en México inicialmente

fue impulsado por dos factores:
 Estímulo a la formación de capital humano en TIC’s (una base de ingenieros
y técnicos).
 Introducción de las Computadoras Portátiles (PC’s) a finales de los años 70
que alentó a las empresas de menor tamaño a utilizar computadoras,
abriéndose la posibilidad de desarrolladores de software en un mercado más
amplio.
Asimismo se destaca que el desarrollo de la industria fue reforzado también por

otros factores tales como:
 La apertura económica, que a finales de los años 80 forzó a los precios
domésticos a igualarse con los precios internacionales.
 La renovación de las prácticas de la dirección de los procesos productivos,
que se caracterizó por la introducción de las técnicas japonesas de
producción (just in time, control total de calidad, círculos de calidad, entre
otros), que todas las grandes empresas trataron de adoptar a través de la
introducción de TI.
30
66, 20-38
58
 Adopción de las pequeñas y medianas empresas de sistemas
computacionales, fuera de los programas de uso general que ofrecía
Microsoft.
 La introducción de comunicaciones electrónicas, e-mail e Internet, abrieron
nuevas áreas de innovación.
 Cercanía geográfica con el principal mercado consumidor del mundo del
software: EU.
Desde el 2004, año en que el Prosoft puso en funcionamiento el Fondo para

apoyar con subsidios el fortalecimiento de la industria del software y servicios
relacionados, ha entregado apoyos a más de 600 proyectos por un monto superior
a 800 millones de pesos, con lo que ha logrado atender a más de 3 mil empresas.
Según estimaciones de Prosoft, en el 2013 México logrará:
 Alcanzar una producción anual de 15 mil millones de dólares (mdd)
(actualmente se facturan 4 mil mdd).
 Alcanzar un gasto de TI respecto al Producto Interno Bruto del 2.3%
(actualmente es del 1.1%).
 Hacer al país líder indiscutible de Latinoamérica como proveedor de
servicios para el mercado global, lo que se puede medir en un incremento
en las exportaciones y en la atracción de inversión.
 Incrementar en 400 mil los empleos vinculados al sector (actualmente
genera 225 mil empleos).
59
La dinámica de crecimiento global en el sector de las TIC’s, se puede observar en
el gasto mundial de 2006, que fue de 3 billones de dólares, con una tasa de
crecimiento del 6% anual; se estima que el crecimiento del gasto llegue a ser de
3.9 billones para 2009.
En 2013 México incrementará en 400 mil los empleos vinculados con la industria
31
del software.
La industria del software en México es una excepción a la regla del desarrollo

desarticulado, ya que los productores manufactureros tienden a contratar a
proveedores locales. Esto contrasta con la India, pues si bien exporta más software
que México, consume mucho menos en términos relativos y absolutos.
Cabe mencionar que los servicios tecnológicos de exportación en México se

diferencian de las ofertas en la India o China por la capacidad de ofrecer servicios
más complejos, con una interacción más fácil con los clientes, por afinidad cultural,
cercanía de horarios y mejor comunicación, en suma, valores agregados.
De ahí que las posibilidades en México – indica un estudio de la Asociación

Mexicana de Industrias de Tecnologías de Información (2008) – se encuentra en el
outsourcing a través del modelo de amplia viabilidad: Nearshore32.
Sin embargo, lo que es algo muy complicado de solucionar, es que México tiene el
salario promedio anual más alto de la región, lo que significa “que de no desarrollar
ofertas de valor en los servicios, el simple costo por hora programado lo pondrá en
desventaja”.
31
Programa de desarrollo del Sector de Servicios de Tecnologías de Información
32
Nearshore es un tipo de subcontratación; es el proceso de externalizar una actividad con salarios
más bajos que en el propio país.
60
Asimismo, conviene hacer notar que las exportaciones en México son aún
incipientes, lo cual nos posiciona fuera de los principales oferentes a nivel mundial
e incluso por debajo de Brasil respecto a Latinoamérica.
No obstante lo anterior, uno de los factores que permiten al software mexicano

competir en el mundo es la adopción de procesos y estándares de calidad en la
construcción de soluciones, tal sería el caso del Modelo de Capacidad de Madurez
(CMM) adoptado por una planta de IBM en Guadalajara la cual cuenta con la
certificación CMM nivel 5 (CMM5)
Por lo que respecta a la parte de educación es importante considerar que el

número de estudiantes de carreras afines a TI que egresan de las Universidades
Mexicanas posean el perfil adecuado a las necesidades que demanda el mercado
actual.
De esta manera, la necesidad de integrar efectivamente la innovación, la creación

de empresas y el desarrollo tecnológico podrían superar algunas de las barreras de
competitividad impuestas por la actual economía basada en el conocimiento.
61
3.4 Posibilidades de desarrollo de la Industria de Software por la
proximidad de México con Estados Unidos
Como se puede observar en el cuadro 3.3 , la caracterización de México en el

mercado de la industria de software proporciona una serie de ventajas que se
pueden traducir en grandes beneficios para las PYMES de TI que deseen
incorporarse a este mercado considerando las ventajas en costo, afinidad cultural,
huso horario, proximidad y TLCAN.
Cuadro 3.3 Caracterización de México
Huso horario: Proximidad:

 Trabajar concurrentemente.  Estar cerca.
 Interacción fluida en proyectos de  La administración de la relación es más
desarrollo interactivos, proyectos de fácil.
corto plazo o mejoras.  Fácil seguimiento del proyecto.
 Resolución práctica de problemas.
TLCAN: Afinidad cultural:

 Ser socios.  En la misma línea.
 Accesos a más visas: E, TN, L, H1.  Cultura de negocios similar.
 Minimizar el impacto de nuevas  La afinidad en la cultura de negocios
restricciones de inmigración. facilita la integración del equipo día con
 Infraestructura confiable. día.
 Fuerte protección de propiedad
intelectual.
Ventajas de costo:
 Más por menos.
 Tarifas significativamente más bajas que en Estados Unidos.
 Bajos costos de infraestructura y comunicación.
 Bajos costos indirectos.
33
66, 20-38
62
Las posibilidades de desarrollo son grandes, descansa en un crecimiento del 20%
(con datos a abril de 2007) en el mercado de ERPs en el segmento de las PYMES
y en un mercado de integración con crecimiento de dos dígitos como se puede
apreciar el en siguiente cuadro.
Cuadro 3.4 Oportunidades en el mercado de software
Software de gestión: Incrementar penetración 1% de las empresas en PYMES utilizan solo

en micro y pequeña empresa mediante servers.
cobertura regional y estrategias de incentivos
al canal.
ERPs: Mantener foco en mediana empresa 20% crecimiento anual al 04-07 de ERPs en
para aprovechar el dinamismo actual del PYMES.
mercado.
Aplicaciones: Invertir en especialización de 2 dígitos de crecimiento en el mercado de
canales, incentivar adopción de CRM y BI. integración.
Herramientas: Aprovechar SOA (foco en 230 mil unidades de base instalada de
comunicación) continuar invirtiendo en servers.
alianzas con ISVs.
Fuente: IDC es el proveedor más destacado a nivel global de análisis de tendencias y usos de
tecnología de información
En este sentido la estrategia de inversión propuesta en el cuadro 3.5 ubica como

prioridad el sector de servicios y comunicaciones, y deja en último lugar a la
inversión destinada para la Administración Pública.
Cuadro 3.5 Estrategia de inversión (millones de dólares)
$166 Educación y salud $327 Servicios y comunicaciones $118 Consumo

$140 Sector Financiero $59 Administración Pública $165 Manufacturas y logística
Fuente: IDC es el proveedor más destacado a nivel global de análisis de tendencias y usos de
tecnología de información
63
No obstante, la diversidad de fabricantes de software, proveedores de servicio y los
desarrolladores de software a la medida se pueden describir factores críticos de
éxito, estrategias genéricas y fuerzas competitivas comunes a ellos, como se
puede apreciar en el cuadro 3.6.
Cuadro 3.6 Factores críticos de éxito, Fuerzas competitivas y Estrategias genéricas
FABRICANTES DE PROVEEDORES DESARROLLADOR FACTORES CRITICOS

SOFTWARE DE SERVICIO ES DE SOFTWARE DE ÉXICO
A LA MEDIDA
ASPEL ACCENTURE ACCENTURE 1. Industria en la cual la
BEA AXTEL ADAM organización existe
TECHNOLOGIES 2. Un entendimiento de
BMC BEARING POINT AVAYA sus competidores
BUSINESS EDS BEARING POINT (posición competitiva)
OBJECTS 3. El entorno
CA DELL BURSATEC 4. Sucesos temporales
COMPUTER 5. La gerencia
COGNOS DELOITTE DYNAWER
COMPAC HILDEBRANDO EDS FUERZAS
DYNAWARE HP EVERIS COMPETITIVAS
HP IBM GETRONCONSULT 1. Nuevas
ORÍA MÉXICO participantes
IBM NEORIS HILDEBRANDO 2. Proveedores
3. Compradores
INFOR ORACLE IBM
4. Productos
INTELISIS QUALITA ITS
sustitutos
McAfee RED UNO NEORIS
5. Competidores en
MICROSOFT SAP NETROPOLOGY
el Sector Industrial
MICROSTRATEGY SOFTTEK ORACLE
NOVELL SUN QUALITA
ESTRATÉGIAS
ORACLE SYC SOFTTEK GENÉRICAS
PROGRESS T-SYSTEMS SYC 1. Liderazgo general
SOFTWARE en costos
SAP UNISYS T-SYSTEMS 2. Diferenciación
SYMANTEC XEROX UNISYS 3. Enfoque de alta
segmentación
(concentración)
Fuente: Estudio Exploratorio de los Factores Críticos de Éxito de la Industria Mexicana de Software
y su relación con la Orientación Estratégica de Negocio.
Dora Luz González Báñales, Universidad Politécnica de Valencia.
64
Por lo que respecta a los factores internos y externos que describen la situación
bajo la cual se desarrolla la industria del software se pueden destacar los
enunciados en el cuadro 3.7, de lo que resalta como se comentaba en párrafos
anteriores las oportunidades de nearshore, teniendo como una de las fortalezas el
huso horario similar y la proximidad de traslado. No obstante la falta de
reconocimiento de México como productor de software resarce su presencia ante la
alta competencia de países emergentes como Brasil, Rusia, China, Filipinas y
Argentina.
Cuadro 3.7 Análisis Fuerzas Oportunidades Debilidades y Amenazas (FODA)
FORTALEZAS DEBILIDADES
Estabilidad política Oferta limitada de mano de obra calificada
Bajo riesgo geopolítico Escaso manejo del inglés
Huso horario similar (América) Estructura de la industria de TI (pocas
empresas grandes)
Proximidad y fácil traslado (América) Falta de experiencia en proyectos grandes,
fuera de México
Menores costos (Estados Unidos, Japón y México aún no es reconocido como un
Europa) mercado de offshore o productos de software
Buena infraestructura Niveles de Certificación de las empresas
mexicanas.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Amplio espacio para el desarrollo efectivo del Fluctuaciones del tipo de cambio
gobierno
Capitalizar el apetito de nearshore (USA) Incrementos en el costo de la mano de obra
Generar una masa crítica de obra calificada Alta competencia de países emergentes en el
Asociación con jugadores globales de mercado de TI (Brasil, Rusia, China, Filipinas,
desarrollo de software
Argentina)
Servicios de localización para el mercado
latinoamericano
Fuente: Consejo Ciudadano de la Industria del Software. Nuevo León.
65
3.5 Situación de la Ingeniería de Software y Tecnologías de
Información en el país
En México existen alrededor de dos mil empresas relacionadas con actividades de

cómputo, de las cuales aproximadamente quinientas cincuenta se dedican a
34
desarrollar software. La iniciativa pública y privada demanda un total de mil
ochocientos millones de dólares al año en productos relacionados con el software,
del cual se cubre una tercera parte; es decir, productos de software por un total de
seiscientos millones de dólares, según datos recientes emitidos por la Secretaría
de Economía del país.
Cuadro 3.8 Actividad Empresarial en el mercado mexicano
(Millones de Total Tecnologías de la Información Telecomunicaciones

dólares) Total Equipo Software Servicios Total Equipo Servicios
Concepto
1998 16009.0 4170.0 2377.0 493.7 1298.9 11839.0 1777.3 10061.7
1999 19598.9 4663.5 2513.3 521.7 1628.5 14935.4 2040.6 12894.8
2000 22219.0 5716.0 3328.0 608.8 1780.0 16503.0 2449.0 14054.0
2001 24625.0 5929.0 3444.0 632.0 1853.0 18696.0 2484.0 16212.0
2002 26929.0 6186.0 3600.0 631.0 1955.0 20743.0 2538.0 18205.0
2003 29433.0 6510.0 3773.0 637.0 2100.0 22923.0 2515.0 20408.0
Fuente: Select-IDC (octubre 2001)
34
Facultad de Ingeniería de la UNAM (2006). Planes de estudio Consultado en 12, 5, 2008 en www.ingenieria.unam.mx
66
Como se observa en el cuadro 3.8 se presenta el mercado mexicano de
tecnologías de información y telecomunicaciones, 1998-2003; mientras que en el
cuadro 1.9, la participación del mercado mexicano con respecto al mundial de 1994
– 2002, apenas alcanza una demanda mundial del 0.7 %.
Cuadro 3.9 Actividad Empresarial en el mercado mundial
Millones de dólares
Concepto 1994 1997 1998 2002_E
México (Por ciento) 0.8 0.5 0.6 0.7
Mundial 414398 716903 781297 1142522
Fuente: Worldwide Blackbook 1998, International Data Corporation, June 1998
El crecimiento y expansión de la industria del hardware en el país se ha dado

esencialmente en los siguientes rubros:
 Análisis, diseño e implementación de soluciones con redes de datos
 Empleo de la computadora personal como herramienta esencial en las
actividades de cualquier empresa e industria, así como en el control y
automatización de procesos
 Soluciones con tecnologías inalámbricas
 Dispositivos móviles y computación móvil
 Sistemas embebidos
 Diseño de interfaces hombre – máquina, y máquina – máquina
 Robótica
 Empleo de la computadora personal en la educación en todos los niveles
 Investigación sobre nuevas tecnologías en el ámbito académico y de
posgrado
Es claro que el área de ingeniería de hardware en México requiere especialistas

que puedan integrar soluciones a la medida para necesidades específicas, más
que diseñar los componentes básicos de un sistema de cómputo.
67
Las demandas relacionadas con la profesión, y las necesidades a atender
directamente desde la perspectiva:
i) De Empleadores,
ii) Necesidades del país, de los ingenieros en computación en el mercado
mexicano, se dará en cuatro áreas principales:
iii) Desarrollo de software (a la medida, y empaquetado)
iv) Servicios profesionales (integración de sistemas, consultoría, integración de
redes, capacitación, mantenimiento de aplicaciones)
v) Operación y administración de sistemas (en la empresa, outsourcing)
• Computación móvil (aplicaciones y servicios)
Las aplicaciones relacionadas con las áreas mencionadas, se pueden clasificar a

su vez como sigue:
• Del negocio (atención de siniestros, procesamiento de cheques, etc)
• De gestión y control (datawarehouse, sistemas de información ejecutivos, etc)
• De soporte (nómina, contabilidad, etc)
• Web/Internet (B2B; B2C, e-procurement, CRM, etc)
68
3.6 ¿Por qué fracasan las pequeñas empresas?
El motivo principal de cierre en las empresas es que no se vende todo lo que se

esperaba parece una obviedad, pero encierra muchas implicaciones,
especialmente, si se toma en cuenta que existe una incapacidad para conseguir
suficientes clientes como para mantener la empresa y hacerla crecer en el tiempo.
No obstante lo anterior, existen empresas que han logrado sobrevivir pese a las
adversidades tales como el ineficiente apoyo gubernamental, trabas
administrativas, difícil acceso al financiamiento, entre otros aspectos de índole
externo. 35
En ese contexto, por difícil que sea, juega todo el mundo, unos con éxito y otros no
por lo que habrá que determinar los factores internos que dan el éxito o fracaso a
una empresa de acuerdo a las investigaciones realizadas destacan los aspectos
que a continuación se destacan
 No se produce, se actúa, se opera o se gestiona eficientemente en la
empresa
 La planificación es deficiente (el principal problema visto en primera persona
no es que la planificación sea mala en sí, es que no suele haber
planificación alguna).
 No se tiene control de la situación, hay un desconocimiento real de lo que
ocurre, de por qué pasa lo que pasa, de por qué no se consiguen más
clientes o por qué los costes se disparan
35
RECURSOS PARA PYMES Fracaso-PyMEs Consultado en 12, 5, 2008 en
www.recursosparaPyMEs.com/fracaso-PyMEs.pdf
69
Por lo cual es necesario tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
Tener un buen producto o un buen servicio no basta para que un negocio tenga
éxito.
 La necesidad de reaccionar a tiempo
 Tener en cuenta que el mercado es cambiante
 Considerar el concepto de inversión y riesgo sobre el de gasto
Aún cuando no hay una fórmula para conseguir el éxito empresarial el artículo
recomendaba seguir los siguientes pasos:
 Preguntarse ¿Cómo puedo aplicar esto a mi caso personal?

 Pone en marcha la respuesta a esa pregunta.
 Comprueba los resultados.
 Repite mejorando lo que funciona y desechando lo que no funciona en su
caso particular
Dichos pasos se sugería ejecutarse en el tenor de las siguientes estrategias:
 Hacer un análisis sin prejuicios de los competidores más exitosos que

pugnan por el mismo tipo de cliente
 Identificar las actividades que han tenido resultados exitosos.
 Finalmente aprender cosas nuevas en seminarios, libros, información de
calidad
70
CAPÍTULO 4: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
4.1 Planeación Estratégica

“No hay viento favorable para quien no sabe adónde va”
Séneca
Esta frase refleja la importancia de saber hacia dónde nos dirigimos, si no lo

sabemos, cualquier camino es bueno aunque nunca lleguemos a lugar alguno.
¿Cómo es posible o probable que alguien logre un objetivo, si no sabe cuál es
éste?, o ¿cómo llegar a algún lado si no se sabe a dónde?
Es el mismo caso para las empresas y concretamente en el ámbito de las
Tecnologías de Información, las cuales son de servicio o apoyo para la
Organización.
En este sentido es indispensable, en primera instancia, establecer cuáles son las

metas y objetivos que se persiguen, así como la manera de lograrlos. Entonces es
importante fijar el destino final y a partir de la situación actual, establecer las
diferentes formas que tenemos para llegar ahí.
La planeación estratégica no está solo limitada a un mero planteamiento del futuro

y diseño de escenarios sus alcances van mucho más lejos; el objetivo no solo es
planear sino realizar en forma ordenada un amplio número de actividades que, a su
vez, implican el uso de recursos humanos y materiales.
Por ello, es fundamental tener claro cuál es la misión y los objetivos que se
persiguen, para que la repetición del ciclo de la planeación nos acerque
paulatinamente al destino deseado.
71
Traducir los objetivos estratégicos en acciones concretas, que se incorporen al
quehacer diario del negocio, es pasar de la planeación a la administración
estratégica.
Analizar escenarios y formular

diagnósticos
Determinar objetivos
Conciencia Planeación Diseñar estrategias
Estratégica
De cambio
Comprensión
Administración Ejecución de las estrategias
De lo vital Estratégica Asignación de responsables
Ordenamiento de las tareas
Fuente: Fred R. David, Administración Estratégica
72
4.2 Dirección Estratégica
Se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a

través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.
Según esta definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la

gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las
operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de información por
computadora para lograr el éxito de la empresa.
En ocasiones, el término dirección estratégica se emplea para referirse a la

formulación, implantación y evaluación de la estrategia. El propósito de la dirección
estratégica es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; la
planeación a largo plazo, como contraste, intenta optimizar para el futuro las
tendencias actuales.
73
4.3 Lo que no es la Planeación Estratégica
La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo

pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la
elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se
toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.
La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después

determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal
pronóstico en relación con factores tales como: compras de material, instalaciones,
mano de obra, etc.
La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el

desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes
estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La planeación
estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del
medio ambiente.
La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio

de los directores.
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una

extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar
una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las
metas dictadas.
74
Estructura de la planeación estratégica
Un sistema de planeación estratégica formal, une tres tipos de planes básicos que
son:
 Plan estratégico (a largo plazo);
 Planes tácticos (a mediano plazo) y
 Planes operativos (a corto plazo).
La teoría ampliamente aceptada de la planeación estratégica para las

organizaciones utiliza un horizonte de tiempo de varios años, la dirección superior
revisa su actual estrategia, buscando oportunidades y ubicando amenazas en el
medio ambiente y analizando los recursos de la organización para identificar sus
puntos fuertes y sus puntos débiles.
Sin embargo la planeación estratégica tiene diversas peculiaridades distintivas

como el panorama externo, interno y a largo plazo.
Por su parte la planeación táctica consiste en formular planes a mediano plazo que
pongan en relieve las operaciones actuales de las diversas áreas funcionales de la
organización.
El periodo de planeación típico para los planes es de dos a cinco años. Sin
embargo, la duración del periodo puede variar.
Por último tenemos que la fase final de una planeación integral es la planeación
operativa y consiste en hacer compromisos específicos, para poner en práctica los
objetivos y las políticas establecidas por la planeación estratégica. La planeación
estratégica proporciona los "detalles", sin los cuales el panorama amplio seguirá
siendo sólo un esbozo, por lo que es indispensable llevar a cabo esta función, para
así estar en posibilidades de respaldar adecuadamente los planes estratégicos y
tácticos que se tengan desarrollados.
75
En la fase de ejecución, los niveles inferiores de la empresa son los responsables
de poner en práctica los planes, políticas, programas que se derivan de la
planeación estratégica, por lo cual esta actividad requiere unos periodos de
planeación más cortos (tres, seis, doce, meses).
Cabe mencionar que en este tipo de planeación es necesario traducir los planes
operativos en términos más específicos, es decir, financieros o numéricos si ello es
posible
Misión
La misión o razón de ser de las organizaciones es un breve enunciado que
sintetiza los principales propósitos estratégicos y los valores esenciales que
deberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que
colaboran en el desarrollo del negocio.
El enunciado tendrá que dar sentido, rumbo y orientación a todas las actividades
que se lleven a cabo cotidianamente en las diferentes áreas o departamentos de la
organización, así como al trabajo y esfuerzo que realizan y aplican los propietarios,
directivos, gerentes y personal operativo.
La definición de la misión es el punto de partida del Sistema de Planeación

Estratégica. Con base en ella es posible construir la plataforma que dará cuerpo y
armonía a su instrumentación.
76
De acuerdo con Ackoff: 36
 Debe contener una formulación de los objetivos de la empresa, expresada

en forma tal que los progresos en ese sentido puedan ser medidos.
 El enunciado de misión de una empresa debe diferenciarla de las otras.
 Debe de definir el negocio en el que la compañía quiere estar, y no
necesariamente aquel en el cual ya está.
 Debe ser significativo para todos los participantes de la empresa.
 Debe ser estimulante e inspirador.
Contraste el enunciado de la misión de la empresa y estos cinco criterios. Si no
contiene alguno de ellos, debe ser cambiado.
36
Estudio de Gartner 2008
77
La Visión37
La visión es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a

futuro. Es el sueño más preciado a largo plazo. Es la luz que ilumina el camino y le
da un sentido estratégico a los planes, programas, proyectos, acciones y
decisiones.
Es la principal referencia, la más significativa ambición empresarial que se va
construyendo día a día, a través del esfuerzo planeado y coordinado de todas las
personas que colaboran en la empresa.
Hace más de 2000 años, Antonio Stradivarius nos regaló una frase que identifica y
percibe con precisión cuál es el verdadero sentido del concepto visión, el dijo
haciendo referencia a una serie de sonidos muy finos que habían quedado
impregnados en su mente imaginados a través de la perfecta ejecución de un
violín: “Dios, permite que mis manos puedan construir lo que mis ojos y oídos
quieren ver y escuchar”.
Objetivo Estratégico
Un objetivo estratégico es el marco de referencia con base en el cual se orientan

todas las estrategias, planes, programas, y proyectos específicos de la
organización. El carácter de los objetivos organizacionales es principalmente
cualitativo, aunque deben alcanzarse por la sucesión ordenada y cuantificable de
metas continuas. Su concepción es de largo plazo, pero su seguimiento y
evaluación se realizan en periodos relativamente cortos, por ejemplo, cada seis
meses o cada año. Su planteamiento es integral e integrador, es decir involucra los
esfuerzos y recursos de toda la organización así como la participación y
colaboración de los diferentes grupos de interés.
37
Ackoff (Administración en pequeñas dosis, 2001,Pág. 50
78
Tipos de Estrategias
Cuadro 4.1 Tipos de Estrategias
Estrategias de integración Integración hacia delante

Integración hacia atrás
Integración horizontal
Estrategias intensivas Penetración en el mercado
Desarrollo de mercados
Estrategias Defensivas Recorte de gastos
Enajenación
Liquidación
Estrategias Genéricas de Michael Porter Estrategias de liderazgo en costos
Estrategias de diferenciación
Estrategias de enfoque
Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los

distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres
tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia
atrás e Integración Horizontal.
 Integración Vertical hacia adelante

 Integración Vertical hacia Atrás
 Integración horizontal
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del

producto, se conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo
79
intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos
existentes.
 Penetración en el mercado
 Desarrollo del mercado
 Desarrollo del producto
La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera

de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias
generales de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos
generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque
las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades
de negocios diversos.
 Diversificación Concéntrica
 Diversificación Horizontal
 Diversificación Conglomerada
Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resguardar los

activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias
defensivas se encuentran: Empresas de riesgo compartido (Joint Venture), el
encogimiento, la desinversión o la liquidación.
 Empresa de riesgo compartido (Joint Venture)

 Encogimiento.
 Desinversión.
 Liquidación.
80
Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible
que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres
estrategias genéricas fueron:
1) El liderazgo general en costos

2) La diferenciación
3) El enfoque
Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los

competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales significará
que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en
otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo
estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido
absoluto.
81
4.4 Modelos Conceptuales para crear un Plan Estratégico en compañías Pequeñas, Medianas y Grandes
Cuadro 4.2 Modelos Conceptuales38
MODELO A MODELO B MODELO C MODELO D

1. Formular los deberes: 1. Definir la clase de compañía 1. Desarrollar entendimiento pragmático de 1. ¿Dónde nos encontramos?
 Definir el alcance del plan que queremos. planeación estratégica en general pero  Filosofía, confianza y
 Definir los resultados en particular para una pequeña misión colectiva.
buscados. compañía:  Situación financiera
 Determinar  Literatura  Situación competitiva
 como debe desarrollarse el  Asesoría directiva  Confiabilidad y
plan:  Seminarios profesionales aceptabilidad del
o ¿Quién hace qué?  Visitas a otras compañías que lleven producto, etc.
o ¿Cuándo? a cabo la planeación.  Mercado al que sirve
o ¿En qué momento?  Etc.
o Solicitud de información
2. Desarrollar las entradas: 2. Analizar nuestros clientes: 2. Identificación de OPEDEPOPF: 2. ¿A dónde queremos
 Antecedentes.  ¿Quiénes son?  Oportunidades llegar?
 Principales tendencias  ¿Cómo deben ser  Peligros  Redefinición de las
ambientales. clasificados?  Debilidades metas.
 Oportunidades y peligros.  ¿Por qué compran  Potencialidades  Alternativas estratégicas
 Potencialidades y nuestro  (Fundamentales en la planeación) para lograr las metas
debilidades internas. producto/servicio?  Evaluación de
 Pronósticos actuales de  ¿Cambiará? ¿Cómo? alternativas en vista de
ventas del producto.  ¿A qué segmento del las potencialidades,
 Valores y juicios de los mercado servimos? debilidades,
directivos.  ¿Debe cambiarse esta restricciones y momento
situación? actual.
 Otros.
38
Steiner, George. Planeación Estratégica Lo que todo Director Debe Saber CECSA, 1987 Págs 28-29
82
3. Evaluar los cursos de 3. Analizar nuestra 3. Identificación de estrategias para explotar las 3. ¿Podemos llegar hasta allí?
acción alternativos. industria: oportunidades y evitar las amenazas.  Momento actual
 Tendencias  Requerimientos
 Estándares y organizacionales
estadísticas  Requerimientos de
 Competencia personal
 Potencial de utilidades  Requerimientos de
 Etc. instalaciones
 Requerimientos
financieros
 Etc
4. Definir los objetivos 4. Preguntar: ¿Cuáles son 4 Evaluación y selección de estrategias. 4. ¿Cuáles estrategias
primordiales: para nosotros las lograrán cuales metas?
 Ventas oportunidades y peligros?  Relación entre metas y
 Utilidades estrategias en vista de
 Desarrollo del los valores directivos y
producto del análisis de situación.
 Potencial humano  Conclusiones
 Etc. relacionadas con las
metas
 Conclusiones
concernientes a las
estrategias para lograr
metas.
83
5. Definir las políticas y 5. Preguntar: ¿Cuáles son 5. Implantación de planes para estrategias prioritarias. 5. ¿Qué decisiones deben
estrategias nuestras potencialidades tomarse ahora para llegar hasta
importantes: y debilidades? allí?
 Mercados
 Productos  Presupuestos a corto
 Finanzas plazo
 Empleados  Decisiones y acciones a
 Precios corto plazo en cuanto a
 Tecnología organización, personal,
 Etc. dirección, etc.
6. Desarrollar planos 6. Preguntar ¿Cuáles 6. Formulación de las metas principales de la 6.Observar el desempeño
detallados a mediano estrategias son empresa
plazo. identificables?  Misión
 Propósitos y filosofías
 Objetivos específicos a largo plazo
 Ventas
 Utilidades
 Participación en el mercado
 Otros
84
7. Determinar las 7.Evaluar las alternativas de 7. Preparar otros planes asociados 7.Revisar anualmente
decisiones actuales estrategias  Potencial humano
necesarias.  Financiamiento
 Instalaciones
 Etc., según se necesite

8. Observar e desempeño 8.Desarrollar objetivos 8. Observar el desempeño
9. Revisar anualmente 9.Preparar planes detallados 9. Revisión anual
para implantar estrategias
10.Desarrollar planes de
contingencia
11.Traducir los planes en
presupuestos
12.Observar el desempeño
13.Revisar anualmente
En el cuadro 4.2 se puede apreciar que los cuatro modelos coinciden en elaborar un análisis de de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, tres de ellos realizan dicho análisis en las primeras fases mientras que el otro modelo analiza
previamente a sus clientes por lo que respecta a la etapa de control los cuatro modelos cuenta con una etapa de revisión anual
como fase última.
No obstante, debido al conocimiento previo que se tenía sobre el modelo propuesto por Fred R. David se procedió a describirlo a
mayor detalle a fin de considerarlo como la base para el desarrollo del presente trabajo.
85
4.5 Procesos de Administración Estratégica
El esquema muestra el modelo de administración estratégica de Fred, R. David, el

cual está compuesto como se puede apreciar por tres fases:
 La formulación de la estrategia
 La implantación de la estrategia
 La evaluación de la estrategia
Figura 4.1 Modelo de Fred R. David
Fuente: Fred R. David, Administración Estratégica
86
Formular Estrategias
Se inicia con el establecimiento de las metas organizacionales, define estrategias y

políticas para lograr esas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de estrategias y así obtener los fines buscados, decide de antemano
qué tipo de planeación debe hacerse, cuándo y cómo deben realizarse, quién lo
llevará a cabo y qué se hará con los resultados.
Se considera como un proceso continuo, porque la planeación se debe efectuar en

forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
Implementar las Estrategias
La figura ilustra la etapa de implantación de la estrategia de la dirección

estratégica. La formulación eficaz de la estrategia no garantiza la implementación
exitosa de la estrategia. Siempre es más difícil hacer algo (implementación de la
estrategia) que decir que uno lo hará (formulación de la estrategia) Aunque están
muy vinculados entre sí, la implantación de la estrategia es muy distinta de la
formulación de la estrategia y presentan los siguientes contrastes:
La formulación de la estrategia es el posicionamiento de las fuerzas antes de la

acción.
 La implantación de la estrategia es el manejo de las fuerzas durante la
acción.
 La formulación de la estrategia se centra en la eficacia.
 La implantación de la estrategia se centra en la eficiencia.
 La formulación de la estrategia es sobre todo un proceso intelectual.
 La implantación de la estrategia es sobre todo un proceso operativo.
 La formulación de la estrategia requiere una buena intuición y habilidades
analíticas.
87
Los conceptos y las herramientas para formulación de la estrategia no difieren
mucho ya sea que se apliquen en pequeñas empresas, grandes, lucrativas y no
lucrativas; sin embargo, la implantación de la estrategia varía en forma significativa
según los diferentes tipos y tamaños de empresas.
La implantación de estrategias requiere acciones tales como la modificación de los

territorios de ventas, la inclusión de nuevos departamentos, el cierre de
instalaciones, la contratación de nuevos empleados, el cambio de la estrategia de
establecimiento de precios de una empresa, la elaboración de presupuestos
financieros, la creación de nuevas prestaciones para los empleados, el
establecimiento de procedimientos de control de costos, el cambio de las
estrategias de publicidad, la construcción de nuevas instalaciones, la capacitación
de los empleados de nuevo ingreso, la transferencia de gerentes entre divisiones y
el diseño de un mejor sistema de información para la gerencia.
Es obvio que estos tipos de actividades difieren mucho en empresas de

manufactura, de servicio y públicas.
Evaluación de las estratégicas
La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas:

 El examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa
 La comparación de los resultados esperados con los resultados reales;
 La toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento
concuerde con los planes.
La retroalimentación adecuada y oportuna es la pieza clave de la evaluación eficaz

de la estrategia. La evaluación de la estrategia no es mejor que la información
sobre lo que opera, y la presión de parte de los gerentes de alto nivel logra que los
gerentes de niveles inferiores arreglen las cifras según consideren que serán
satisfactorias.
88
La evaluación de la estrategia es una empresa compleja y sensible, y el hecho de
dar demasiada importancia a la evaluación de las estrategias es costoso y
contraproducente.
No obstante, la evaluación escasa o excesiva crea problemas aún peores. La

evaluación estratégica es esencial para tener la seguridad de que los objetivos
establecidos se logren.
La evaluación de la estrategia se vuelve cada vez más difícil con el tiempo por
muchas razones. Las economías domésticas y mundiales eran más estables en
años anteriores, los ciclos de vida de los productos eran más largos, los ciclos de
desarrollo de productos eran más prolongados, el avances tecnológico era más
lento, los cambios ocurrían con menor frecuencia, había menos competidores, las
empresas eran débiles y había más industrias reguladas.
Entre otros motivos por los que la evaluación de la estrategia es más difícil en la
actualidad están las siguientes tendencias:
 Un incremento drástico en la complejidad del ambiente.
 La dificultad cada vez mayor de pronosticar el futuro con exactitud.
 El número mayor de variables.
 El rápido índice de obsolescencia incluso de los mejores planes
 El aumento del número de acontecimientos domésticos y mundiales que
afectan a las empresas.
 El tiempo cada vez menor para realizar la planeación con cierto grado de
certeza.
89
4.6 Competitividad
De acuerdo a lo mencionado en la situación actual del mercado del software, la

competitividad es un factor que debe de tomarse en cuenta en este tipo de
negocios como el de la Tecnología de la Información.
En este sentido previo a iniciar con la descripción de herramientas que apoyará a

conocer la competitividad de la empresa, tales como las cinco fuerzas de Porter, la
matriz BCG, entre otras se procedió a precisar la definición de competitividad.
Para iniciar dicha definición se tomo lo que en el mundo empresarial y entre

analistas de negocios se utiliza equivocadamente y son los términos
"productividad" y "competitividad" como sinónimos.
La productividad se suele medir comparando la producción y/o servicios

generados en promedio por un trabajo, ya sea en valor o en volumen, Por su
parte, la competitividad es la capacidad de un individuo, empresa, región y país
para posicionarse de manera ventajosa en su contexto de mercado con bienes y/o
servicios de características específicas que no son superadas por los bienes y/o
servicios ofrecidos por los competidores en el mismo contexto de mercado. 39
No cabe duda que, los términos estrategia y competitividad suenan complejos de

entender, incluso para los hombres de negocios experimentados. Aquellos que
consideran estos conceptos en su totalidad
39
Consultado en 21, 2, 2008 en
http://www.degerencia.com/articulo/estrategia_y_competitividad_una_reflexion_critica
90
Analizar y comprender un negocio es una tarea que conlleva un esfuerzo
significativo, una tarea que comprende e involucra a toda la organización. Las
demandas crecientes y complejas del contexto exigen la existencia de una nueva
actitud empresarial basada en una visión integrada que conjugue los aspectos
económicos y no económicos (sociales, psicológicos y culturales).
En términos simples, para ser exitosa, una estrategia debe apuntar a un nivel de
competitividad que exceda lo meramente económico.
Cualquier negocio puede rendir ganancias por un periodo de tiempo, pero ¿hasta
qué punto será posible mantener un elevado perfil de negocio solamente con
números sin tanto significado?
Entendiendo competitividad como fenómeno comercial y económico, debe

agregarse una concepción flexible de la estrategia y de la organización,
puntualmente de sus recursos humanos.
Por ello, a dicho entendimiento se le suma la competitividad organizacional,

humana, compuesta por el esfuerzo y el trabajo del capital humano, y la
responsabilidad social empresarial, un fenómeno que busca la constante creación
de valor, persiguiendo al mismo tiempo el bienestar social.
91
Siguiendo la línea de pensamiento de Armando Enrique Bertagnini, se arriba a una
concepción completa y dinámica de qué debe tenerse en cuenta para formular una
estrategia competitiva.
Principalmente, deben considerarse 3 grupos de variables interrelacionadas:

 La estrategia: corresponde a la política y hace a los fenómenos de poder y al
compromiso de los recursos.
 El comportamiento individual y grupal: la manifestación concreta de la
cultura a nivel micro, es decir, a nivel empresario.
 La administración como elemento racional: busca optimizar los resultados de
la empresa a partir de una adecuada asignación de recursos.
A partir de la interacción entre estas variables, se producen vínculos de carácter

fuerte y débil. Mientras las relaciones fuertes se corresponden con lazos de
profunda interdependencia, las relaciones débiles indican un grado de
interdependencia menor, pero aún así suficientemente significativo.
92
Una estrategia competitiva debe considerar los siguientes:
 La visión: la empresa deseada como una utopía no tan inalcanzable; la viva

interacción de objetivos económicos, sociales, psicológicos a largo plazo.
 La misión: el espacio en donde opera la visión, es decir, de qué se trata el
negocio y qué recursos técnicos y tecnológicos son empleados en el mismo.
 La estrategia propiamente dicha: el modo en que la empresa se vincula con
los mercados, quienes son sus clientes, como llega a ellos y como compite.
Comprende tanto la estrategia corporativa centrada en los grados de
diversificación, internacionalización e integración de negocios y
competencias, así como la estrategia específica de cada unidad de
negocios.
 Las políticas: el marco regulador que guía el accionar de una empresa.
 La cultura: aquel conjunto de valores, creencias compartidas, y supuestos
básicos así como las actitudes y aptitudes que los manifiestan; el leguaje, el
comportamiento, y la comunicación.
 Los recursos intangibles: la forma de encarar la estrategia (ofensiva o
defensiva, persistente o cambiante) y el alcance que esta posee, es decir, la
definición del grado de diversificación deseado y la intensidad con la que
interviene cada unidad de negocios en la formulación de la administración
estratégica.
 Los recursos tangibles: activos fijos, bienes de cambio y dinero.
 La organización per sé: la estructura y su composición, el modelo de gestión
entendido como aquellos criterios empleados para tomar decisiones, el rol
de la informática y procesos administrativos.
93
No existe fórmula alguna que conduzca al éxito seguro; muchas empresas no han
logrado definir ni la mitad de las variables mencionadas, y aún continúan en el
mercado. Si es cierto que cuanto más claro se encuentren definidas estas
variables, mayor será la credibilidad organizacional de la empresa, mejor será la
operatividad de sus procesos productivos y de negocios, y más logrará orientarse a
objetivos específicos.
Se considera que el éxito depende de cómo logramos manipular este extenso

conjunto de variables; cómo logramos situar cada pieza en un tablero de ajedrez de
modo en que cada una cumpla su cometido del modo esperado.
Una estrategia competitiva será aquella que logre manipular las diversas variables
descriptas y sea consistente en:
a. Su conducción: Como gestionar el comportamiento organizacional

b. El modo de orientar la definición y el modelo de negocio a contextos de alta
complejidad: impedir el estancamiento y la obsolescencia de las buenas
prácticas de negocio.
c. Administrar el funcionamiento de la estructura organizacional, la toma de
decisiones y el empowerment.
d. Generar una adecuada interacción entre el modelo de gestión (gobierno y
procesos de negocios) y los sistemas de información, para lograr la
implementación efectiva de la estrategia y su retroalimentación.
e. Gestionar efectivamente el cambio, identificando sus raíces, percibiendo su
sentido de urgencia y administrando conscientemente sus consecuencias.
94
Una estrategia competitiva será aquella que logre combinar estos aspectos con la
totalidad de las capacidades distintivas que posee la organización, es decir, aquello
que diferencia a la organización del resto y que no sólo es recurso, sino que es
algo difícil de imitar y no se agota. Sería, en términos simples, ir de los recursos
organizacionales (internos) al mercado (externo).
Los gerentes no deben olvidar que la gestión empresaria debe no sólo mantener un
esquema metodológico sólido y sistémico. Los managers efectivos pasan la
mayoría de su tiempo en equipo con otras personas, tanto sus pares como sus
subordinados, charlan de temas varios (relativos a la estrategia del negocio y otras
cuestiones remotamente asociadas), se cuestionan constantemente, inician
grandes discusiones, bromean, no intentan influenciar directamente el
comportamiento de otros, trabajan largas horas con mucho esfuerzo y dedicación.
Este comportamiento asistemático, en donde muchas de sus tareas no están

estipuladas, resulta difícil de enmarcar, pero sin embargo, permiten la creación de
valor dentro y fuera de la organización.
Mejorar continuamente los elementos que componen la cadena de valor de la

empresa no será una tarea sencilla, pero la interacción activa entre las principales
áreas funcionales (entiéndase producción – diseño y mejora de operaciones;
finanzas – contabilidad y auditoría; marketing – posicionamiento, comunicación,
producto, promoción y distribución; recursos humanos – capacitación y desarrollo),
facilitará este cometido. Si logramos definir una estrategia competitiva que cumpla
con estas características, nos aproximaremos a lo que Kim y Mauborgne han
denominado una estrategia de océanos azules. Una estrategia basada en la
innovación del valor cuyo propósito sea combinar estrategias genéricas de
liderazgo en costos y de diferenciación, ofreciendo productos a precios
estratégicamente accesibles que aseguren la efectiva captación de valor en un
espacio no explotado por el mercado.
95
4.7 Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter
Una vez definido el término de competitividad se procedió a describir algunas

herramientas que apoyan dicho análisis, tal es el caso de la herramienta propuesta
por el prestigioso Michael E. Porter, una de las principales autoridades mundiales
en materia de estrategia competitiva y competitividad internacional, en su artículo
“Cómo influyen las fuerzas de la competencia en la formación de una estrategia
(“How competitive forces shape strategy”, march-april 1979, Harvard Business
Review) en el que dice que una empresa, dentro de su sector, se halla sometida a
un conjunto de fuerzas que resume en el siguiente diagrama al que denomina
“Diagrama de las cinco fuerzas”.
Figura 4.2 Diagrama de las cinco fuerzas de Porter
Fuente: http://mod-administrativos.blogspot.com/2007/11/unidad-ivreingeniera-justo-tiempo.html
El modelo del análisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter, el cual

usan muchas industrias como un instrumento para elaborar estrategias.
96
La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria a
otra. Según Porter, se puede decir que la naturaleza de la competencia de una
industria dada está compuesta por cinco fuerzas.
 La rivalidad entre las empresas que compiten.
 La entrada potencial de competidores nuevos.
 El desarrollo potencial de productos sustitutos.
 El poder de negociación de los proveedores.
 El poder de negociación de los consumidores.
La rivalidad entre las empresas que compiten. La rivalidad entre empresas que
compiten suelen ser la más poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que
sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja
competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas rivales.
Cuando una empresa cambia de estrategia se puede topar con contraataques por
represalia, por ejemplo bajar los precios, mejorar la calidad aumentar las
características, ofrecer más servicios, ofrecer garantías y aumentar la publicidad.
El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme
los competidores se van igualando en tamaño y capacidad, conforme la demanda
de los productos de la industria disminuye y conforme la reducción de precios
resulta común y corriente.
97
La rivalidad también aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de una
marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del mercado,
cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las
empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura, y cuando las
fusiones y las adquisiciones son cosa común en la industria.
Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las utilidades
de la industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que una industria
pierda su atractivo inherente.
La entrada potencial de competidores nuevos. Siempre que exista la posibilidad de

que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad,
aumentará la intensidad de la competencia entre las empresas.
Así pues, las barreras contra la entrada pueden incluir la necesidad de obtener
economías de escala rápidamente, la necesidad de obtener tecnología y
conocimientos especializados, la falta de experiencia, la sólida lealtad del cliente, la
clara preferencia por la marca, el cuantioso capital requerido, la falta de canales de
distribución adecuados, las políticas reguladoras del gobierno, las tarifas, la falta de
acceso a materias primas, la posesión de patentes, las ubicaciones indeseables,
los contraataques de empresas atrincheradas y la posible saturación del mercado.
El desarrollo potencial de productos sustitutos. En muchas industrias las empresas

compiten ferozmente con los fabricantes de producto sustitutos de otras industrias.
Algunos ejemplos serían los productos de empaques de plásticos que compiten

con los productos de vidrio, cartón y latas de aluminio, o los fabricantes de
acetaminofeno que compiten con otros fabricantes de remedios para el dolor y la
jaqueca. La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede
cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.
98
Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan
conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los
consumidores por cambiar a otro producto bajan. La fuerza competitiva de los
productos sustitutos se puede medir con base en los avances que logran esos
productos en su participación en el mercado, así como en los planes de esas
empresas para aumentar su capacidad y su penetración en el mercado.
El poder de negociación de los proveedores. El poder de negociación de los

proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria,
especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando sólo
existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por
cambiar de materias primas es especialmente caro.
Con frecuencia, los proveedores y los productores hacen bien en ayudarse

mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos,
entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando así la rentabilidad
a largo plazo para todas las partes interesadas.
Las empresas pueden seguir una estrategia de integración hacia atrás para adquirir
el control o el dominio de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz
cuando los proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces
de satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente.
Por regla general, las empresas pueden negociar términos más favorables con los
proveedores cuando la integración hacia atrás es una estrategia bastante usada
por las empresas rivales de una industria.
99
El poder de negociación de los consumidores. Cuando los clientes están muy
concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes, su poder de
negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la
competencia de una industria.
Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantías o servicios especiales para
ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociación de
los consumidores es considerable.
El poder de negociación de los consumidores también es mayor cuando los

productos que compran son estándar o no tienen diferencias.
En tal caso, es frecuente que los consumidores tengan mayor poder de

negociación para los precios de venta, la cobertura de garantías y los paquetes de
accesorios.
100
4.8 El Cuadrante Mágico de Gartner
La mayor parte de las decisiones de compra referente a tecnología de la

información se encuentran entre las más caras y nefastas que hacen los ejecutivos.
Ellos deben seleccionar proveedores que entiendan su negocio, estén atrás del
producto y puedan proveer los servicios necesarios. Las inversiones son
típicamente de largo plazo, por lo que ellos deben escoger un proveedor que no
sea temporal con una visión y previsión para sobrevivir en el tan competido
mercado de la tecnología.
En este sentido las empresas se apoyan en proyectos como Gartner que realiza
investigaciones referentes a la tecnología de la información y es una firma
consultiva con sede en Stamford, Connecticut conocida como el Grupo Gartner
hasta 2001.
Dentro de sus investigaciones destaca la referente a la adecuación del enfoque
para aportar y cuantificar valor (Anexo 2)
Por lo que respecta a sus investigaciones, Gartner incluye como clientes algunas
empresas grandes y agencias de gobierno así como empresas de tecnología y la
comunidad de la inversión como BT, CV, Wall Street journal etc. La empresa
consiste en la Investigación, Programas Ejecutivos, Consultas y eventos. Fue
fundado en 1979, Gartner tiene 4,000 socios, incluyendo a 1,200 analistas de
investigación y consultores en 75 países por todo el mundo.
101
El cuadrante mágico describe una posición relativa y un futuro prospecto de las
firmas en tecnología, hardware, software y servicios.
Figura 4.3 Cuadrante Mágico de Gartner
Fuente: Gartner Research
 Lideres- Quienes pueden definir una visión y tener la energía para

comprometerse y seguir hasta que se den los resultados
 Innovadores.-Quienes llegan con imponentes ideas, planes, metas pero
nunca entregan resultados en realidad.
 Ejecutores.-Quienes escalan cualquier montaña echando abajo cualquier
obstáculo para alcanzar un objetivo, pero les es difícil determinar una
estrategia.
 Aprendices.- Quienes necesitan mucha dirección tanto en la planeación
como en la ejecución de las tareas.
102
4.9 La Cadena de Valor de Porter
De acuerdo a Porter, el negocio de una empresa se describe mejor como una

cadena de valor, en la que los ingresos totales menos los costos totales de todas
las actividades que se llevan a cabo para desarrollar y comercializar un producto o
servicio generan valor. Todas las empresas de una industria tienen una cadena de
valor similar, que incluye las actividades como la obtención de materias primas, el
diseño de productos, la construcción de instalaciones de manufactura, el
establecimiento de acuerdos de cooperación y la provisión de servicio al cliente. 40
Una empresa será rentable siempre y cuando los ingresos totales excedan los
costos totales incurridos en la creación y la entrega del producto o servicio. Las
empresas deben tratar de entender no sólo las operaciones de su propia cadena
de valor, sino también las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y
distribuidores.
Figura 4.4 Cadena de valor de Porter
Fuente: www.estrategiamagazine.com.ar
40
•Kotler, P. (1988), Marketing Management. (Sexta edición) New Jersey United States Prentice
Hall International Editions. Pag. 300
103
4.10 Matriz Boston Consulting Group
Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una organización constituyen lo

que se ha dado en llenar una cartera de negocios.
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con

frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. La
matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (YE) han sido
diseñadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas
pluridivisionales cuando formulan estrategias. 41
La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la
tasa de crecimiento de la industria.
La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera

de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa
de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas
las demás divisiones de la organización.
La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón
existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una
industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival
más grande de esa industria.
En una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el
eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división
que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria.
41
•Kotler, P. (1988), Marketing Management. (Sexta edición) New Jersey United States Prentice
Hall International Editions. Pag. 40
104
El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida
como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de –
20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos representan la escala numérica
que se suele usar para los ejes x y, pero una organización cualquiera podría
establecer los valores numéricos que considere convenientes.
Componentes de los Cuadrantes de la Matriz BCG
Cada círculo representa una división individual. El tamaño del círculo corresponde
a la proporción de los ingresos de la corporación que son generados por esa
unidad de negocios y el triángulo indica la parte de las utilidades de la corporación
que son generadas por esa división. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la
matriz del BCG se llaman dilemas, las situadas en el cuadrante II se llaman
estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman vacas y, por último, las
divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros.
Tipos de productos de BCG
En la medida en que estas hipótesis son respetadas, se pueden identificar cuatro

grupos de productos-mercados respecto a los cuales se puede formular un
diagnóstico preciso:
Vacas: Se encuentran situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de

mercado alta reciben el nombre de vacas. Éstos son generadores de liquidez, ya
que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento
de otras unidades, la investigación y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al
capital propio y ajeno. Estos productos se sitúan normalmente en la fase de
madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son
productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la
competencia y, como consecuencia, mejores ingresos.
105
Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos
«dilemas», su investigación y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos
exigidos a los productos «estrella». Es necesario tener presente que las
expectativas de crecimiento de estas «vacas» son nulas, que no precisan fondos
adicionales y que más pronto o más tarde llegarán a su etapa de declive. Por tanto,
las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota
alcanzada, mientras se consigue la sustitución por «productos estrella».
Perros: Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben
el nombre de «perros». Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su
baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequeña y es difícil que lleguen a
ser una gran fuente de liquidez, por lo que están inmovilizando recursos de la
empresa que podrían ser invertidos más adecuadamente en otros centros.
Las unidades situadas en esta zona podrán ser:

 Productos que no tuvieron éxito en alcanzar una posición de liderazgo
durante la etapa de crecimiento.
 Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con
los productos «vacas lecheras».
 Productos que han pasado de ser «vacas lecheras» a ser «perros».
Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequeña. La principal

característica de estos productos es que, en la mayoría de los casos, difícilmente
serán rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y
cuota, y mejores ingresos. Son productos difíciles de impulsar, reposicionar y que
absorben muchas horas de dedicación injustificadas, por lo cual no es lógico
invertir en ellos.
106
La mejor estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja
hasta donde «den de sí» o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado,
apto para ellos, en los que, marcando una diferenciación, pueda alcanzarse una
participación alta y defenderla. Asimismo, hay compañías que mantienen productos
en esta categoría por imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no
tendrían una gama completa de productos.
Excepción a lo aquí expuesto son todos los productos realizados artesanalmente

cuyos ingresos económicos son positivos, pero que la propia filosofía de
elaboración no les permite la fabricación en serie y, por tanto, el crecimiento.
Dilemas: Los productos dilemas o niños problema son aquellos situados en

mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que
implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para
mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas.
Las unidades situadas en esta zona podrán ser productos que se introducen por
primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad
pero que por algún motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos
que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron. Generalmente
son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeñas de
participación. Representan el futuro de la empresa, razón por la cual precisan de
una gestión adecuada de precios, promoción, distribución, que se traduce en unas
necesidades de inversión de recursos. Son los llamados a ser «productos estrella.
Estrellas: Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado

alta reciben el nombre de estrellas. Éstos se caracterizan por tener un cash flow
equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las
grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota
de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores
posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.
107
En estos productos es básico mantener y consolidar su participación en el
mercado, para lo cual a veces será necesario sacrificar márgenes y así establecer
barreras de entrada a la competencia. La política de precios puede ser una
estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de
caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compañías abandonan el
producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen.
La posición sobre la matriz supone una indicación sobre la estrategia a considerar

para cada producto (mantenimiento del liderazgo para las estrellas), permite
apreciar las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad y permite evaluar
el equilibrio de la cartera de actividades.
Cuadro 4.3 Tipos de Negocio
Tipo de Estrategia en función Rentabilidad del Inversión Flujo neto

negocio de la participación en negocio requerida de fondos
el mercado
Estrellas Crecer o mantenerse Alta Alta Alrededor
de cero o
levemente
negativo
Vacas Mantenerse Alta Baja Altamente
Lecheras positivo
Signos de Crecer Nula o negativa Muy alta Altamente
interrogación negativo
Perros Cosechar o desinvertir Baja o negativa Desinvertir Positivo
Fuente: Claves de la Estrategia Competitiva, Wilensky
108
El perfil financiero de una empresa siempre es la otra cara de su posición
estratégica: todos los flujos de ingresos y egresos están ligados a la situación
competitiva.
Figura 4.5 Fases de los negocios
Negocios
colocadores
de fondos
Volumen de
ventas
Negocios
tomadores
de fondos
Tiempo
Cuanto más aumenta la participación en el mercado, mayores son los beneficios, y

cuanto más crece la demanda, más debe invertir para seguir ese crecimiento.
Figura 4.6 Matrices “espejo”
109
4.11 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se

ilustra a continuación, es otro instrumento importante para ubicar a la organización
en alguno de sus cuatro cuadrantes indicando si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva. Los ejes de la matriz PEYEA representan
dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC], las
cuales miden la competitividad y dos dimensiones externas (estabilidad del
ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI], las cuales miden la atractividad. Estos
cuatro factores son los determinantes más importantes de la posición estratégica
de la organización. 42
La atractividad es el resultado que se desprende del análisis de las oportunidades y

amenazas. Mide el grado en que las diferentes dimensiones del entorno
empresarial son favorables o desfavorables para el desarrollo o relación (venta) de
cada producto o servicio que se ofrece al mercado.
La competitividad es el resultado que se desprende del análisis de fortalezas y

debilidades. Mide el grado en que las diferentes áreas críticas de la empresa
inciden sobre el nivel de competencia (capacidad de respuesta) de cada producto o
servicio que se ofrece en el mercado.
Se implanta de acuerdo a los siguientes pasos:

Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –
6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
42
David, F (2002) Administración Estratégica (Novena edición). México Pearson Prentice Hall Pag.
205
110
Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a
las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables
incluidas en la dimensión respectiva.
Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de
la matriz PEYEA.
Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las
dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la
intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la
organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
Cuadro 4.4 Matriz PEYEA
Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos
Apalancamiento Tasa de inflación
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores
Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado Presión competitiva
Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos
Utilización de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos
Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital
Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la capacidad
Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Methodological
Approach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.
111
De acuerdo a los cuadrantes definidos con anterioridad se sugiere el siguiente
grupo de estrategias.
Cuadro 4.5 Tipos de Estrategias
Estrategias agresivas Estrategias conservadoras
 Penetración y desarrollo de  Penetración de mercado.

mercado.  Desarrollo del mercado.
 Integración.  Desarrollo del producto.
 Diversificación.  Diversificación concéntrica.
Estrategias defensivas Estrategias competitivas
 Atrincheramiento.  Integración hacia atrás, hacia

 “Desinversión”. delante y horizontal.
 Liquidación.  Penetración en el mercado.
 Diversificación concéntrica.  Desarrollo en el mercado.
 Desarrollo del producto.
112
4.12 Matriz Evaluación de los Factores Externos EFE
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas

resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una
matriz EFE consta de cinco pasos: 43
 Generar lista de los factores críticos o determinantes para el éxito

identificados en el proceso de la auditoría externa. De un total de entre diez
y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y la industria. En esta lista, primero se anotaran las
oportunidades y después las amenazas. Se debe ser lo más específico
posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de
lo posible.
 Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen
tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener
pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos
adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que
tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y
llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los
factores debe sumar 1.0.
 Se asigna una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes

para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la
empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta
superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y
1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las
43
149
113
estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la
empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
 Posteriormente se multiplica el paso de cada factor por su calificación para

obtener una calificación ponderada.
 Y se suman las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para

determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas

en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es
4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0.
El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que
la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria.
En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia

las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la
empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas
externas.
114
4.13 Matriz Evaluación de los Factores Internos EFI
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración

estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular
estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de
las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas áreas. 44
Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho
de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe
interpretar como si la misma fuera del todo contundente.
Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras
reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se
describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:
 Se realiza una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso

de la auditoría interna. Se usaran entre diez y veinte factores internos en
total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas
y después las debilidades. Se debe ser lo más especifico posible y se
usaran porcentajes, razones y cifras comparativas.
 De igual manera se asignara un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0

(absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a
un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito
de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una
fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos
más altos. El total de todos los pesos debe de sumar 1.0.
44
149
115
 Se asignara una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto
de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una
debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una
fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la
compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
 Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para

determinar una calificación ponderada para cada variable.
 Y finalmente sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para

determinar el total ponderado de la organización entera.
 Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras
que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna
fuerza.
 La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores
clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales
ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
 Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una

debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno
se le debe asignar tanto un peso como una calificación.
116
4.14 Matriz Fuerzas Oportunidades Debilidades y Amenazas FODA
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA) es un instrumento

de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de
estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y
oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y
amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil
para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios sólidos, además de que no
existe una serie mejor de adaptaciones. 45
a) Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja
de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus
organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las
fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos
externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las
estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde
puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene
debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en
fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes,
tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
b) Las estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades
externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le
impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber
una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad
y los tiempos de la inyección de combustible los motores de
automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos
45
149
117
quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos
aparatos (debilidad).
Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología

constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa
competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar
personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas.
c) Las estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que
una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del
entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó
cuando Texas Instruments usó un magnífico departamento jurídico
(fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi
700 millones de dólares por concepto de daños y regalías, pues
habían infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las
empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos
patentados son una amenaza grave en muchas industrias.
d) Las estrategias DA
Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que
enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho
podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta
empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse,
atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.
118
Estrategias
Una vez elaborados el diagnóstico interno (fortalezas y debilidades) y externo

(oportunidades y amenazas), se puede dar paso al desarrollo del concepto:
estrategia.
Una estrategia es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones,

diseñado para aprovechar las aptitudes centrales y obtener una ventaja
competitiva.
Una estrategia es el conjunto de acciones orientadas hacia:

 Consolidar las fortalezas
 Eliminar debilidades
 Aprovechar las oportunidades
 Minimizar el impacto de las amenazas
 Alcanzar los objetivos organizacionales
Estrategias Operativas y Estrategias Organizacionales
Las operativas, dirigidas hacia el mejoramiento de las áreas críticas de la

organización (recursos humanos, tecnología, procesos de trabajo, comercialización
etcétera).
Las organizacionales, dirigidas hacia el mejoramiento en la posición estratégico-

competitiva de los productos y servicios de la empresa.
Con el fin de conocer la posición estratégico-competitiva de los productos y

servicios de la empresa, es indispensable determinar dos variables: atractividad y
competitividad referidos en la matriz PEYEA.
119
La atractividad es el resultado que se desprende del análisis de las oportunidades y
amenazas. Mide el grado en que las diferentes dimensiones del entorno
empresarial son favorables o desfavorables para el desarrollo o relación (venta) de
cada producto o servicio que se ofrece al mercado.
La competitividad es el resultado que se desprende del análisis de fortalezas y

debilidades. Mide el grado en que las diferentes áreas críticas de la empresa
inciden sobre el nivel de competencia (capacidad de respuesta) de cada producto o
servicio que se ofrece en el mercado.
En un principio se determinó que las empresas eligieran entre cuatro estrategias

genéricas a nivel de negocios para establecer y aprovechar una ventaja
competitiva en un panorama competitivo particular: liderazgo en costos,
diferenciación, bajo costo enfocado y diferenciación enfocada.
Una quinta estrategia genérica, la integrada por el bajo costo/diferenciación,

evoluciona a partir de los esfuerzos de las compañías por encontrar las formas más
eficaces de aprovechas sus ventajas competitivas.
Una estrategia de liderazgo en costos es un conjunto integrado de acciones

diseñado para fabricar productos al costo más bajo posible en relación con los
competidores, y que incluyen características que sean aceptables para los clientes.
Una estrategia de diferenciación es un conjunto integrado de acciones diseñado
para fabricar productos que los clientes perciben como diferentes en aspectos
importantes para ellos.
Una estrategia de enfoque es un conjunto integrado de acciones diseñado para

fabricar productos que cubran las necesidades de un segmento competitivo en
particular.
120
4.15 El ciclo de vida de la PYME y su impacto en decisiones
estratégicas
De forma general el ciclo de vida de la PYME se puede entender en tres etapas la

de nacimiento en la que se trata de definir con precisión los intereses de la
empresa (primeros dos años), la etapa de madurez (entre 2 y 4 años) y finalmente
la etapa de operación continua y/o expansiva (después de los cuatro años).
Debido a esto las necesidades de las PYMES a lo largo de su ciclo de vida son
radicalmente distintas, tal como lo expone el siguiente cuadro. 46
Cuadro 4.6 Etapas de las empresas
ETAPA CARACTERISTICAS
Nacimiento Recursos necesarios para operar de 12-24 meses
Preocupación por modelar, evaluar y definir el negocio
Momento idóneo para dotar a la empresa con la tecnología necesaria
Madurez La empresa ya tiene contratos, facturación y una posición en el mercado.
Conveniente el pago de deudas de la puesta en marcha, minimización de
las inversiones, capitalizar y vender.
En esta etapa la empresa debe sacar el máximo provecho de la tecnología
que ha adoptado, poniéndola al servicio de la gestión y crecimiento.
Operación Preocupación por el crecimiento, por retener clientes, por maximizar sus
Continua ventas.
Planificando los crecimientos, los productos o servicios nuevos.
Es hora de invertir en el negocio nuevamente.
Ya es una empresa con un prestigio en el mercado y crédito en el banco.
Probablemente sobrevivirá en el largo plazo. En esta etapa posiblemente
sea necesaria una actualización y crecimiento tecnológico que permitan
contar con información y procesos más sofisticados que permitan
detección de señales débiles tempranas, manejo de escenarios, calidad
total o manejo de excepciones.
46
Consultado en 21, 2, 2008 en http://www.microsoft.com/argentina/PyMEs/editorial/ciclodevida.mspx
121
4.16 La Administración Estratégica y las competencias laborales
A partir de esta búsqueda de ventaja competitiva, las organizaciones, cuando

aplican un modelo de Gestión por Competencias, lo aplican tratando de llevar a
cabo una alineación entre su plan estratégico (visión, valores, objetivos y metas)
con sus procesos de negocio (aquellos hacia cuáles se dirigen su actividad
empresarial), ha de estar en consonancia con los objetivos organizacionales
(disminuir costes, aumentar productividad, aumentar la participación, utilización de
un liderazgo efectivo)47
El plan estratégico junto a los procesos de negocio sigue una serie de iniciativas
tales como marketing y crecimiento de negocio.
Lo que se pretende es ver cómo el modelo de Gestión por Competencias y el plan

estratégico de la empresa se articula y se integra, pues el modelo de Gestión por
Competencias es un modelo de gestión holística, un modelo sistémico que
reconoce la articulación interdependiente de todos y cada una de las partes que
constituye una organización. Los elementos que la forman son los procesos, la
tecnología y los recursos; están presididos por un modelo de Gestión por
Competencias que a la vez requiere o articula tres cosas vitales para la
organización:
 Estrategia (misión, visión, valores, objetivos, metas…)

 Gestión del conocimiento
 Aprendizaje organizacional (capacidad de la organización de aprender con y
a través del cambio).
La gestión del activo en este sistema, viene representado por las competencias,
porque la estrategia de empresa y el conocimiento se interrelacionan, es decir, no
47
Consultado en 20, 3, 2008 http://www.rrhhblog.com/2008/03/11/la-estrategia-organizacional-y-las-
competencias-laborales/
122
pueden existir por separado, al igual que las competencias también se hacen
necesarias para gestionar tecnologías cada vez más avanzadas, procesos cada
vez más complejos y recursos cada vez más escasos, pero muy significativos.
En el entorno actual: ¿Cómo se debe trabajar y relacionarse para sobrevivir y

competir en el marco actual? ¿Cuáles son las competencias antiguas que sirven
hoy?
Las organizaciones tienen claro que es necesario adaptarse al cambio. Para ello se
necesita aclarar:
 Identidad de la empresa: misión

 Estrategia: qué visión voy a seguir para lograr la misión
 Procesos: para lograr la misión y visión (objetivos)
Aparte de esto, se necesita conseguir establecer la eficiencia, calidad y satisfacción

del personal. De este modo, las políticas de Recursos Humanos y los agentes
involucrados en esas políticas, es lo que se va a permitir diseñar un modelo de
Gestión por Competencias.
Este sería el primer paso a dar para instaurar un modelo de Gestión por
Competencias.
Cuando se va teniendo claro que las organizaciones buscan con este modelo una
ventaja competitiva, tenemos que tener claro que cuando hablamos de empresa,
hablamos de cadena de valor, la cual está formada por recursos, capacidades,
actitudes centrales, competencia que llevan a buscar esa ventaja competitiva
única. Hoy en día, la cadena de valor de las organizaciones viene presidida por la
gestión del conocimiento.
123
Las competencias que deberían tener las organizaciones nos llevan a hacernos
diferentes dilemas: ¿Cuál es el comportamiento que todos los empleados de una
empresa deben tener para que sea exitosa?.
Hace referencia a los rasgos de comportamiento que cada uno debe poseer y
ejecutar en su puesto; ¿Cuál es el comportamiento que una persona debe tener
para ser exitoso en su puesto de trabajo?
Hace referencia a que no es importante el comportamiento de una persona sino el

comportamiento del grupo (competencias de la empresa corporativas).
Los comportamientos no son todos iguales para todos los puestos ni para todas las
empresas.
Todas estas cuestiones hacen referencia a diferentes niveles:
 Rasgos de comportamiento que cada uno debe poseer y ejecutar en su

puesto de trabajo. COMPETENCIAS GENÉRICAS
 Comportamientos de todas las personas en todos y cada uno de los puestos
de la organización. COMPETENCIAS CORPORATIVAS
 En las organizaciones no todos hacen lo mismo. COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS.
Para definir esas competencias necesarias, debemos definir primero con exactitud
y precisión todas las cuestiones anteriores por parte de la máxima dirección de la
empresa los comportamientos deseables y necesarios.
Es la propia empresa la que entiende qué comportamientos son los que a ella le
harían tener una ventaja competitiva única dentro de la que se mueve.
124
Lo definen las capas altas junto con nosotros, los técnicos, que elaboramos los
perfiles competencionales.
Las competencias que deben poseer las organizaciones para ser exitosas serán
aquellas que cada empresa en particular considere como más apropiadas para
alcanzar sus objetivos. De ahí que ninguna empresa tenga una cartera de
competencias igual a otra.
Estas competencias tendrán que definirse en función de sus recursos, capacidades

y aptitudes centrales. También se van a definir en base a la capacidad que esa
empresa necesita para gestionar conocimientos (hay que pensar en el futuro a la
hora de identificar competencias).
125
4.17 El Mapa Estratégico
Los mapas estratégicos son una de las grandes aportaciones a la ciencia del
management que ha sido elaborada en los últimos años dentro del marco del
Balanced Scorecard.
Su utilización nos ayuda a estar seguros de que nuestra estrategia está
suficientemente operativizada para que el alineamiento y la medición estén
perfectamente enfocados.
Figura 4.6 Mapa estratégico y La creación de valor
Fuente: The Mckinsey Quarterly 2002 special edition Risk and resilience Eric D. Beinhocker Sarah
Kaplan
126
Estos mapas permiten fundamentalmente operativizar la estrategia convirtiendo las
grandes ideas y visiones estratégicas en una estrategia estructurada, operativa y
accionable que señala claramente cómo cada una de las unidades de la compañía
aporta valor diferencial y equilibrado a la consecución de la estrategia de la
organización.
Así pues, su construcción es un proceso de muy alto valor para la organización, ya

que permiten definir de forma estructurada y visual el contexto estratégico hacia el
que se orienta la acción y adicionalmente permiten el consenso y la comunicación
a todos los niveles facilitando el compromiso.
No olvidemos que la creación del contexto estratégico es clave para una dirección
coherente.
A lo largo de la experiencia de investigación y de colaboración con numerosas

organizaciones, Kaplan y Norton, han comprobado, que si bien hay un importante
acuerdo con respecto a los principios estratégicos de alto nivel (misión, visión,
valores, grandes líneas estratégicas), dado su carácter general, este acuerdo no
garantiza la misma situación con respecto a cómo llevarlos a cabo en la práctica en
cada uno de los ámbitos.
La creación de mapas estratégicos permite superar esta situación construyendo un

contexto estratégico suficientemente detallado que conlleva la necesidad de definir
de forma completa y diferencial la forma singular de competir y de crear Valor que
tiene la organización.
Adicionalmente, cuando este proceso se realiza con la participación del equipo

directivo se genera una dinámica de comprensión, consenso y compromiso que
facilita sobremanera el alineamiento posterior.
127
De hecho, un mapa estratégico no es otra cosa que lo que los psicólogos
denominada "modelo mental" o "paradigma". Un modelo mental es un conjunto de
valores ordenados y relacionados entre sí.
La potencia y a la vez el peligro, de un modelo mental es que, ante situaciones y

alternativas reales, nuestra acción viene determinada por el contenido de nuestro
modelo.
Figura 4.7 Entorno y Decisores
Fuente: The Mckinsey Quarterly 2002 special edition Risk and resilience Eric D. Beinhocker Sarah
Kaplan
Así pues, en las organizaciones no se explicita y consensua un único modelo

compartido, lo que sucede en realidad es que cada persona desarrolla un modelo
personal con seguramente muchas coincidencias, pero también importantes
desajustes. A partir de ahí, es fácil de imaginar que las acciones no están
perfectamente alineadas por lo que desaprovechamos energía directiva que
finalmente deriva en unos resultados subóptimos.
Por el contario, el mapa estratégico de una organización nos permite construir ese
modelo mental que nuestra organización necesita para que la acción éste
perfectamente alineada.
128
La construcción del mapa estratégico de una organización es basada en las
perspectivas del Balanced Scorecard.48
Figura 4.8 Esquema general del mapa estratégico
Fuente: www.valuebasedmanagement.net
48
Consultado en 21, 2, 2009 www.valuebasedmanagement.net
129
Robert S. Kaplan y David P. Norton fueron quienes introdujeron el Cuadro de
Mando, un sistema revolucionario de medida de desempeño que permitió a las
organizaciones cuantificar los activos intangibles, como por ejemplo: las personas,
la información y las relaciones con los clientes.
El mapa de estrategia permite a las compañías describir las relaciones entre los
activos intangibles y la creación de valor, con una claridad y precisión que no era
posible antes.
De acuerdo a los autores se considera que el aspecto más crítico de la estrategia

consiste en implementarla de modo tal que asegure la creación sostenida de valor
y que depende de la gestión de cuatro procesos internos clave: operaciones,
relaciones con los clientes, innovación y procesos regulatorios y sociales.
Así como uno no puede gestionar lo que no puede medir, uno no puede medir
aquello que no puede describir.
Los mapas de estrategia son, por tanto, herramientas de visualización que facilitan
la descripción mediante la vinculación de los procesos con los resultados
deseados; evaluar, medir y mejorar los procesos más críticos que conduzcan hacia
el éxito y lograr inversiones clave en capital humano, informacional y
organizacional.
(Resultados sobresalientes) = (Describir la estrategia) + (Gestionar la estrategia)

(Resultados sobresalientes) = (mapas estratégicos) + BSC + (Organización
focalizada)
130
Los cinco principios subyacentes de los mapas de estrategia
1. La estrategia balancea fuerzas contradictorias

Por ejemplo: tensiones entre el largo y corto plazo.
2. La estrategia se basa en una proposición diferenciada de valor para clientes.

La estrategia requiere una clara articulación de los segmentos de clientes y
la proposición de valor requerida para satisfacerlos.
3. El valor se crea a través de procesos internos del negocio.

La perspectiva interna y financiera en los mapas de estrategia describen los
resultados, esto es, lo que la organización espera lograr.
4. La estrategia consiste en temas simultáneos y complementarios.

Es necesario mejorar los diferentes procesos en términos de cumplimiento
de planes previstos y de los indicadores de calidad asociados a ellos. Por
ejemplo: proceso operacional (suministro, producción, distribución, gestión
del riesgo), de relaciones con los clientes (selección, adquisición, retención,
crecimiento) de innovación (diseño, desarrollo, lanzamiento), regulatorios y
sociales (entorno, seguridad y salud, empleo, comunidad).
5. La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles.

Los activos intangibles pueden ser clasificados en tres categorías: capital
humano (habilidades de los empleados, talento y conocimiento), capital
informacional (bases de datos, sistemas de información, redes,
infraestructura tecnológica) y capital organizacional (cultura, liderazgo,
alineamiento de los empleados, trabajo en equipo y gestión del
conocimiento)
131
Las siete características de los mapas de estrategia
1. Toda la información está contenida en una sola página para facilitar la

comunicación estratégica.
2. Se presentan cuatro perspectivas: perspectiva financiera, perspectiva de los

clientes, perspectiva interna y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
3. La perspectiva financiera se focaliza en la creación de valor de largo plazo

para el accionista y utiliza la estrategia de productividad para mejorar la
estructura de costos, la utilización de activos y una estrategia de crecimiento
para expandir oportunidades y favorecer el valor del cliente.
4. Estos cuatro últimos elementos del mejoramiento estratégico son apoyados

por precio, calidad, disponibilidad, selección, funcionalidad, servicio,
asociaciones y branding.
5. Desde una perspectiva interna los procesos operativos y de management de

clientes ayudan a crear los atributos de productos y servicios; y la
innovación y los procesos de regulación y sociales colaboran en las
relaciones y la imagen.
6. Todos los procesos están apoyados por la asignación de capital humano,

capital informacional y capital organizacional. El capital organizacional
abarca la cultura de la compañía, el liderazgo, el alineamiento y el trabajo en
equipo.
7. Las flechas conectoras describen relaciones de causa/efecto.
132
Algunos beneficios que ofrece el uso de los mapas de estrategia
1. Refina las estrategias organizacionales y permite comunicarlas con claridad

a todos los empleados.
2. Permite identificar los procesos internos clave que llevan al éxito estratégico.
3. Permite alinear las inversiones en personas, tecnología y el capital

organizacional para lograr mayor impacto diario y estructurar el trabajo con
el conocimiento.
4. Permite exhibir las deficiencias en las estrategias y realizar acciones

correctivas tempranas.
133
4.18 El Balanced Scorecard
En los 80’s, muchos ejecutivos estaban convencidos de que los indicadores

tradicionales de desempeño financiero no les permitían gestionar eficazmente, y
querían reemplazarlos por indicadores operacionales. Argumentando que los
ejecutivos, deberían monitorear tanto métricas financieras como operacionales,
Robert Kaplan y David Norton propusieron cuatro conjunto de parámetros.
Figura 4.9 Balanced Scorecard
¿Cómo nos vemos ante

los accionistas?
Perspectiva financiera
¿En que debemos
de ser los mejores?
METAS INDICADORES
¿Cómo nos ven
los clientes?
Perspectiva del cliente Perspectiva interna de la empresa
METAS INDICADORES METAS INDICADORES
Perspectiva de innovación y
aprendizaje
METAS INDICADORES
¿Podemos continuar
mejorando y creando
valor?
Fuente: Harvard Business, Julio 2005 Volumen 83 No.7
134
Los indicadores tradicionales de desempeño financiero funcionaron bien en la era
industrial.
Cuadro 4.7 Perspectivas en el Balanced Scorecard
Perspectiva del cliente Perspectiva financiera

Visión del “valor agregado” Visión del accionista
Misión: Lograr la visión al proporcionar mayor Misión: Éxito financiero al entregar mayor valor
valor a los clientes a los accionistas
Perspectiva proceso interno Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Visión del empleado Visión del futuro
Misión: Satisfacer a los clientes y accionistas Misión: Mejorar las capacidades de innovación a
al promover eficiencia y eficacia a través de través de la mejora continua y preparación a los
una mejora en el nivel de satisfacción del cambios futuros (capacitación)
empleado
Fuente: Harvard Business, Julio 2005 Volumen 83 No. 7
Comentan Robert S. Kaplan y David P. Norton que en la observación y trabajo con

muchas empresas han descubierto que los altos ejecutivos no confían en un
conjunto de mediciones en desmedro del otro. Se dan cuenta de que ningún
indicador aislado puede proporcionar una meta de desempeño clara o enfocar la
atención en algunas áreas cruciales del negocio.
Durante un proyecto de investigación de un año con 12 empresas a la vanguardia

en la medición del desempeño, se ideó el Balanced Scorecard (BSC), de lo que se
considera lo siguiente.
135
Figura 4.10 Indicadores del Balanced Scorecard
Indicadores Acciones ya
BSC contiene financieros tomadas
BSC Indicadores de:

Indicadores
complementa los  Satisfacción al cliente
impulsores del
indicadores  Procesos Internos desempeño
financieros con  Actividades de innovación financiero futuro
Fuente: Elaboración propia con datos de Harvard Business, Julio 2005 Volumen 83 No. 7
Por lo que, se puede hacer la analogía con un Balanced Scorecard de una cabina
de avión, el cual está formado por los instrumentos e indicadores necesarios para
proporcionar información detallada sobre muchos aspectos y la dependencia de un
solo instrumento pudiera ser fatal.
Ventajas:
 Minimiza la sobre carga de información, al contar solo con los indicadores

necesarios.
 Reúne elementos aparentemente dispares en la agenda competitiva.
 Protege de la suboptimización (considerar todas las mediciones op
necesarias)
 Visualizar si la mejora de un área a expensas de otra.
La importancia de los sistemas de información es invaluable debido a que estos

constituyen herramientas con las cuales se puede desagregar las mediciones
compuestas que son presentadas a alta dirección hasta llegar a la fuente del
problema.
136
Importancia de los Cuatro Cuadrantes
Algunos críticos van mucho más allá en su juicio de los indicadores financieros,
concluyendo que las empresas deberían de efectuar mejoras operacionales y no
guiarse por indicadores financieros, debido a que el éxito financiero debería ser la
consecuencia lógica de hacer bien lo básico.
De acuerdo a uno de los casos de estudios Cómo una empresa usó sus informes
financieros diarios para mejorar la calidad, comenta que el informe financiero diario
hizo ver al jefe de departamento que no siempre es posible mejorar la calidad,
reducir el consumo de energía y aumentar la producción, por lo general son
necesarias concesiones.
El BSC pone al centro la estrategia y la visión no el control
Los sistemas tradicionales tienen un sesgo de control; especifican las acciones

particulares que desean que lo empleados realicen y luego miden para ver si los
empleados efectivamente han realizado esas acciones.
El BSC pone al centro la estrategia y la visión no el control supone que la gente
adoptará cualquier clase de comportamientos y acciones para llegar a las metas
establecidas.
137
4.19 Cultura de Efectividad
Edgar Schein comenta que en la actualidad, la cultura se puede definir como
a) un patrón de hipótesis básicas

b) inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo determinado
c) a medida que aprende a enfrentarse a sus problemas de adaptación externa y
de integración interna
d) que ha funcionado lo bastante bien para que se considere válido y que, por
consiguiente
e) se debe enseñar a los nuevos miembros como
f) la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas.
Dicha definición asigna una importancia más o menor igual a la cultura y a los
procesos, en la creencia de que ambos son decisivos en los programas de
Desarrollo Organizacional.
Los procesos son cómo se hacen las cosas y subrayamos la importancia de los
procesos de la visión, la delegación de la autoridad, el aprendizaje y la resolución
de problemas. Los procesos son relativamente fáciles de cambiar, de manera que
aquí es donde a menudo se inician los programas de DO -dejando de hacer las
cosas de una manera y haciéndolas de una manera diferente.
Pero el cambio se convierte en algo permanente cuando se modifica la cultura y las

nuevas formas se aceptan como las formas "correctas". Se cree que cuando la
cultura promueve la colaboración, la delegación de la autoridad y el aprendizaje
continuo, la organización está destinada a alcanzar el éxito.
138
Por su parte Druker señala que no cree que los líderes puedan cambiar la cultura;
sólo pueden cambiar algunos hábitos profundamente arraigados en sus
organizaciones. Por ejemplo, las compañías telefónicas y de energía eléctrica
siempre tuvieron sus ganancias garantizadas gracias a las reglamentaciones
públicas.
Ahora todas se encuentran enfrentadas a una competencia despiadada. los
clientes exigen entregas a tiempo; los consumidores son cada vez más
quisquillosos con respecto a la calidad y el servicio.
Lo que requieren estas necesidades son cambios en el comportamiento, pero el

tratar de transformar la cultura no va a producirlos.
Consideremos lo que pasó con los reformadores de la India y de China, que

sintieron que tenían que cambiar la cultura de sus países. Los únicos resultados
que obtuvieron han sido frustración, fricciones, confusión... y ningún cambio en el
comportamiento.
139
Aunado a lo anterior comenta que el desempeño de un director o gerente de una
empresa debiera ser medido por dos criterios, el de eficiencia y el de eficacia.
Estos criterios miden la habilidad para hacer las cosas correctas (eficacia) y para
hacerlas “correctamente” (eficiencia).
Figura 4.11 Efectividad, Eficacia, Eficiencia y Productividad
Calidad
Eficacia Satisfacción del cliente
Resultado
Productividad
Efectividad
Tiempo
Costo
Eficiencia
Desperdicio
Fuente: Rivas Tovar Luis Arturo. “Dirección estratégica y procesos organizacionales. Nuevos
modelos para el siglo XXI”. 2003, México, Pág. 607.
“..como se observa, la efectividad está explicada por la eficiencia y eficacia, que a

su vez determinan la productividad. La eficacia está obsesionada con el
cumplimiento de los objetivos, lo cual involucra a la calidad y la satisfacción del
cliente, pero sobre todas las cosas al resultado. Por su parte, la eficiencia está
obsesionada con alcanzar los objetivos, obteniendo siempre la mejor economía de
medios.
La diferencia entre ambos conceptos se puede observar claramente en una
organización pública en el campo de la política, donde las acciones pueden dar
satisfacción al cliente (ciudadanos), incluso con buena calidad, pero a un costo
altísimo en el corto y largo plazo, y con un gran desperdicio de recursos y tiempo.
Por el contrario, un requisito imprescindible para ser eficiente es cumplir los
objetivos vigilando el tiempo, costo y desperdicios generados.”
140
Por su parte la cultura laboral que privilegia el resultado sobre el esfuerzo, debe de
considerar que la cultura de efectividad estará caracterizada por los siguientes
rubros: eficacia, eficiencia y alineación.
Figura 4.11 Área de efectividad
Fuente: Taller de Planeación Estratégica PEMEX
Como se puede apreciar en el diagrama de Veen de la figura 4.11, el primer

conjunto denota las actividades que son realizadas por un miembro o miembros de
la organización; mientras que el siguiente conjunto denota las actividades que
deberían de llevarse a cabo de acuerdo a los objetivos de la organización. Entre
dichos conjuntos existe un área que es formada por la intersección de ambos
conjunto de actividades; es decir actividades que se hacen y además que son las
que deben de realizarse de acuerdo a los objetivos de la empresa. A dicha área se
le conoce como área de efectividad y entre mayor sea esta más efectiva será la
empresa, el caso ideal es mostrado en la siguiente figura.
Figura 4.12 Área de efectividad ideal
Fuente: Taller de Planeación Estratégica PEMEX
141
Para que una organización cuente con una Cultura de Efectividad es necesario lo
siguiente:
1. Planeación Estratégica
2. Organización y procesos alineados
3. Liderazgo
4. Disciplina de ejecución
5. Seguimiento y Evaluación
Una vez que las estrategias estratégicas y operativas ha sido determinadas con
base a la visión deseada de la empresa es necesario establecer de forma más
concreta y detallada los pasos a seguir para realizar dichas estrategias que nos
llevarán a los objetivos deseados. A este proceso se le conoce como
Operacionalización de un objetivo y consiste en los pasos que se muestran a
continuación.
Figura 4.13 Operacionalización de un objetivo (5W+2H+M)
Fuente: Taller de Planeación Estratégica Pemex
142
4.20 ¿Cansado de la Planeación Estratégica?
En general, los altos ejecutivos concuerdan en que el diseño de la estrategia es

una de las tareas más importantes de su trabajo. Como resultado de ello, un gran
número de empresas invierten tiempo y esfuerzos significativos en un proceso
formal de planificación estratégica anual, que típicamente, culmina en una serie de
revisiones de la estrategia corporativa y de cada unidad de negocio, por parte del
CEO y de la Alta Dirección.
Lo cierto es que son pocos los ejecutivos que consideran rentable el tiempo
invertido en este absurdo proceso y muchos CEOs argumentan que sus procesos
de planificación generan muy pocas ideas verdaderamente nuevas, y que
frecuentemente se ven cargados por tensiones políticas.
Las conclusiones obtenidas del estudio realizado por Eric D. Beinhocker y Sarah
Kaplan sobre los procesos de planificación estratégica de 30 empresas y el trabajo
realizado con más de 50 empresas adicionales apunta a una explicación
desalentadora: la revisión estratégica anual, por lo general se limita a poco más
que una presentación, en la que los responsables de cada unidad de negocio
presentan actualizaciones "recalentadas" de documentos presentados en años
anteriores, asumen muy pocos riesgos mencionando ideas nuevas, y se esfuerzan,
por encima de todo, en evitar situaciones incómodas.
143
En lugar de preparar a los ejecutivos para que afronten las incertidumbres
estratégicas con antelación, o sirvan como punto de encuentro para nuevas ideas
creativas sobre la visión y la dirección de la empresa.
"Nadie está seguro de porqué lo hacemos, pero existe una esperanza mística de
que algo bueno saldrá de todo ello"
Y, de hecho, algo bueno debería salir de ello.
En entornos dominados por el riesgo y la incertidumbre, es clave diseñar

estrategias eficaces. Pero cabe preguntarse de qué manera pueden las empresas
reformar sus procesos para obtener los resultados que necesitan.
Henry Mintzberg, profesor de administración de la Universidad McGill, considera

que la expresión “planificación estratégica” es en sí misma una contradicción. Él
argumenta que las verdaderas estrategias rara vez se diseñan en salas de
reuniones corporativas, sino que por el contrario es más probable que se “cocinen”
de forma informal y con frecuencia en tiempo real en las conversaciones de pasillo,
en reuniones de grupo de trabajo, o en los momentos de silencio y reflexión
durante los vuelos intercontinentales.
Así pues, cabe preguntarse cuál es el objeto, suponiendo que tenga alguno, de los
procesos formales de planificación estratégica. Dicho estudio convenció a los
autores que dicho ejercicio puede generar valor si se plantea teniendo en cuenta
dos objetivos fundamentales.
El primero consiste en desarrollar “mentes preparadas” – es decir, en asegurarse

de que los responsables de la toma de decisiones posean un conocimiento sólido
del negocio, de su estrategia, y de las premisas subyacentes, posibilitando así el
que los ejecutivos tengan la capacidad de reaccionar y evaluar oportunidades de
adquisición en comparación a sus competidores.
144
Parte de este éxito se debe a que su proceso estratégico garantiza que sus
ejecutivos posean – en todo momento – un conocimiento sólido del contexto
estratégico en el que operan antes de que los impredecibles e inevitables cambios
en los negocios les obliguen a realizar adquisiciones, fusiones y otras decisiones
críticas prácticamente en tiempo real.
El segundo objetivo consiste en incrementar la capacidad de innovación de las

estrategias de la compañía. Ningún proceso estratégico puede garantizar la
obtención de muchas ideas brillantes y creativas, pero es mucho lo que puede
hacerse para aumentar las posibilidades de que esto ocurra.
Por ejemplo, Johnson & Johnson, además de la planificación formal conducida por
sus unidades de negocio, utiliza iniciativas cruzadas que afectan a cuestiones clave
de la compañía, tales como la biotecnología, la restructuración del sector, y la
globalización, para estimular la elaboración de premisas y promover la generación
de nuevas ideas en la organización.
Por sobretodo, las empresas deberían evitar combinar las revisiones estratégicas
con los debates sobre presupuestos y objetivos financieros, porque cuando ambas
cosas se analizan a la vez, las cuestiones financieras de corto plazo se imponen
sobre las cuestiones estratégicas de largo plazo.
De las empresas analizadas, aquellas que llevaban las mejores prácticas

organizaban dos reuniones claramente diferenciadas: una reunión de día completo
para tratar cuestiones estratégicas con cada unidad de negocio, y otra más breve,
en una época diferente del año, para establecer sus objetivos financieros. Ambas
cosas se fundían en un ciclo anual ininterrumpido.
Las conclusiones obtenidas durante la planificación financiera son un dato a tener

en cuenta durante la discusión estratégica, que a su vez es un dato a tener en
cuenta durante la siguiente planificación financiera.
Ha sido claro, en todas las compañías estudiadas, que aquellos que ejecutan la
estrategia deben también ser aquellos que la definan.
145
El éxito de las revisiones estratégicas formales no se mide en función del número
de ideas innovadoras que generan. Por el contrario, el éxito se mide de forma algo
más modesta, en función del grado de acierto con que el proceso de revisión ayuda
a los responsables a forjar una visión común de su entorno, desafíos,
oportunidades y condiciones económicas, sentando así el trabajo base para
permitir en el futuro una mejor toma de decisiones estratégicas en tiempo real.
De acuerdo a Mihaly Csikszentmihalyi, de la Claremont Graduate University, el

pensamiento creativo no se puede forzar. No obstante, las empresas pueden crear
las condiciones en que los accidentes creativos tienen más probabilidades de
generarse.
Durante la elaboración de dicho estudio los investigadores se percataron de la

existencia de dos mecanismos por los cuales las empresas pueden aumentar las
posibilidades de ocurrencia de accidentes creativos en materia de estrategia:
fomentando las iniciativas en sentido ascendente (bottom up”) y en sentido
descendente (“top down”).
La experimentación estratégica ocurre cuando las empresas persiguen diversas

opciones estratégicas en paralelo dentro de un negocio dado.
No son experimentos fortuitos; todas se diseñan en torno a las competencias

centrales del negocio, y con el fin de evaluar hipótesis específicas sobre dónde
pueden encontrarse futuras oportunidades.
146
PARTE III: ESTUDIO EMPÍRICO
147
CAPÍTULO 5: DIAGNOSTICO
5.1 APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE

PORTER Y CUADRANTE MÁGICO DE GARTNER
Figura 5.1 Diagrama de las cinco fuerzas de Porter de CONSULTORÍA MÉXICO
La rivalidad entre las empresas que compiten.

Los productos y/o servicios que ofrece CONSULTORÍA MÉXICO son acotados por
Oracle, en lo que se refiere a calidad del producto, precio, garantías y otros
factores imputables al producto y/o servicio. En este sentido CONSULTORÍA
MÉXICO al estar en igualdad de circunstancias con los Partners competidores ha
promovido en sus empleados mejoras en el servicio hacia los clientes, para lo cual
ha definido políticas de contratación entre las cuales se encuentra contar con una
plantilla numerosa que le garantice conocer al personal que se encuentra en los
proyectos y recurrir en menor medida y en el caso estricto que el proyecto lo
requiera a la subcontratación de personal, implicando un gasto financiero
normalmente mayor y un conocimiento marginal de los integrantes subcontratados.
Por lo que respecta a otro tipo de marca CONSULTORÍA MÉXICO ha buscado
competir en la mayoría de los casos en calidad de producto/servicio debido a que
148
la competencia por precio es complicada si consideramos que en el mercado
existen ofertas con menor respaldo, presencia y marca, pero con precios más
accesibles.
Por otra parte al ser un Partner de Oracle, CONSULTORÍA MÉXICO posee las
ventajas y desventajas que le dan esta marca, tales como caracterizarse por ser un
competidor innovador como lo indica el cuadrante mágico de Gartner, a diferencia
de su principal competidor SAP caracterizado por su liderazgo en el mercado.
Figura 5.2 Cuadrante de Gartner de los competidores de CONSULTORIA MÉXICO
Fuente: http://intranetblog.blogware.com/blog/_archives/2006/12/14
La entrada potencial de competidores nuevos.

El mercado de los ERP’s es relativamente cerrado para nuevos competidores,
puesto que por una parte se encuentran las empresas grandes que requieren la
implementación de ERP’s, las cuales hacen la selección guiándose por la marca,
en el entendido que sus áreas informáticas y de negocio tienen el conocimiento o
bien las posibilidades de adquirirlo.
149
Además hay que considerar que parte de las empresas que requieren la
implantación de algún módulo de ERP’s ya tienen implantado algún otro, por lo que
en algunos casos convienen continuar con la misma marca.
Por lo que se refiere a las PYMES las áreas que las conforman son dedicadas a la
función sustantiva de la empresa delegando las funciones de soporte tales como la
administración y contabilidad a departamentos reducidos en número o en algunos
casos con outsourcing, los cuales al requerir la implantación de un sistema que les
ayude a llevar la gestión de la empresa pasan de sus hojas de Excel a pequeños
sistemas hechos a la medida y posteriormente debido a la complejidad en la
operación y cuando las utilidades de la empresa se los permiten pasan a ERP’s.
El desarrollo potencial de productos sustitutos

Los desarrollos a la medida constituyen los productos sustitutos que soportan la
operación de algunas empresas, siendo en algunos casos desarrollados por su
área informática en argumento a la familiaridad con los procesos de negocio;
mientras que por otra parte son desarrollados por empresas que tienen software
estándar especializados en áreas muy puntuales de las empresas, los cuales se
adecuan para satisfacer las necesidades de los clientes.
El poder de negociación de los proveedores.

Los Partners de Oracle reciben la materia prima directamente de Oracle por lo que
supeditamos a reglamentaciones de libre mercado y Sarbanes Oxley no existe
margen de negociación en cuanto al costo de la materia prima; sin embargo si
consideramos que para la adecuación de algunos productos/servicios que se
ofrecen es requerida la intervención de la aplicación del conocimiento de personal
especializado y que algunos Partners optan por la estrategia de la subcontratación,
se considera que esta pudiera representar un tipo de negociación con proveedores,
al efectuarse la negociación del sueldo con este tipo de personal.
150
El poder de negociación de los consumidores.
El poder de negociación de los consumidores se ha visto afectado en algunas

situaciones por el desconocimiento del producto por parte del cliente, lo cual ha
implicado en una competencia por precio, a menudo compleja debido a la marca
que representa CONSULTORÍA MÉXICO y por ende a los precios que maneja.
En otros casos la competencia suele ser por los servicios post-implantación,
funcionalidad del ERP, experiencia e infraestructura de la empresa consultora así
como la compatibilidad tecnológica y el conocimiento previo del ERP por parte del
cliente. El éxito en dichos casos ha sido logrado haciendo adecuaciones a los
distintos aspectos que conforman el precio de la consultoría brindada.
Gráfica 2.1 Costos Internos y Externos
Costos Internos Costos Externos
Fuente: Elección de ERP -Criterios y Costos de implantación de un ERP
La relación entre los costos externos e internos puede ir desde un 1:1 a 1:3 en
algún caso
151
5.2 Organigrama
Como se puede apreciar en la figura 5.3, la empresa se encuentra organizada por

un esquema vertical, en donde las actividades son desarrolladas conforme a la
competencia de cada dirección, por lo que nada asegura que la empresa cuente
con los mecanismos necesarios para llevar una gestión pertinente de su cadena de
valor.
Para mayor referencia acerca de la competencia de las direcciones se elaboró el
cuadro 5.1 con la información proporcionada por la empresa.
Figura 5.3 Organigrama de CONSULTORÍA MÉXICO
Director
General
Coordinación Asistente de
Administrativa Dirección
Dirección Comercial Dirección Consultoría Dirección de Dirección Investigación

ERP Consultoría y Desarrollo
HRMS
Fuente: Elaboración Propia
152
FUNCIONES PRINCIPALES DE LAS DIRECCIONES
Cuadro 5.1 Funciones principales de las Direcciones de CONSULTORÍA MÉXICO
Funciones Principales de la Dirección Comercial Funciones Principales de la Dirección de Funciones Principales de la

Consultoría (ERP Y HRMS) Dirección de Investigación y Desarrollo
Generación de demanda (Marketing)
• Planeación de recursos para la ejecución Desarrollo del conocimiento de nuevas
 Buscar y depurar bases de datos de actividades de pre-venta tecnologías, evaluar su potencial dentro del
 Generación de prospectos para venta de los • Elaboración y dimensionamiento de las marcado y la transmisión de dicho conocimiento al
diferentes servicios de CONSULTORÍA soluciones para la entrega de propuestas personal de CONSULTORÍA MÉXICO
MÉXICO • Apoyo a Oracle para el lanzamiento de
nuevas iniciativas • Es responsable del control de la
 Responsable de la imagen corporativa de • Seguimiento al plan de trabajo para la documentación que acredita las
CONSULTORÍA MÉXICO certificación de consultores certificaciones del personal de
• Selección y contratación de personal para CONSULTORÍA MÉXICO.
Seguimiento al proceso de venta el área de consultoría • Mantener la práctica de Baan dentro de la
 Coordinación y desarrollo de propuesta de • Ejecución de Proyectos: base instalada procurando cuidando
solución • Supervisión del cumplimiento de siempre no competir con los productos de
los tiempos estimados para los Oracle.
 Elaboración de propuesta de solución proyectos • Dar soporte interno y administrar los
• Seguimiento estricto en la recursos tecnológicos de CONSULTORÍA
 Desarrollo de propuesta económica y contratos ejecución del proyectos con base MÉXICO.
legales a la metodología aplicable
 Cierre de venta y firma de contratos legales • Seguimiento del presupuesto
asignado al proyecto Coordinación Administrativa
 Atención y seguimiento de base instalada • Identificación de áreas de
oportunidad en la base instalada Encargada de la contabilidad de la empresa
de clientes Labor coordinada con la asistencia de dirección
para tareas administrativas
Fuente Elaboración Propia
153
5.3 Determinación de la Cadena de Valor
Figura 5.4 Cadena de valor de CONSULTORÍA MÉXICO
Marketing Consultoría Customer Care
Contabilidad y Finanzas
Administración del Capital Humano
Investigación y Tecnología de Información de la
firma
Fuente: Elaboración Propia
Con base a la descripción funcional de las direcciones y a las necesidades que se

detectaron en dicho proceso se observó que no habría problema por unificar las
direcciones de Consultoría de ERP y HRMS con el propósito que uno de las
directores pasará a realizas las tareas de Customer Care enfocándose
principalmente al soporte post-implantación de los proyectos.
La Dirección Comercial no sufriría cambios por lo que respecta a su constitución,
pero sus nuevas tareas estaría orientadas a trabajar de manera más cercana con
la nueva área encargada de la Administración del Capital Humano, la cual estaría
orientada a proporcionar el personal adecuado para los servicios que se planeen
suministrar en el mediano plazo y largo plazo.
Por lo que respecta al proceso de Coordinación Administrativa pasaría cambiaría
su denominación co el objeto de responsabilizarlo de la situación financiera de la
empresa.
Finalmente el área de Investigación y Desarrollo cambia por el nombre de
Investigación y Tecnologías de la Información (TI) a fin de enfocarse principalmente
al tema de soporte interno e investigación en materia de TI, ya que parte de las
tareas referentes a la administración del capital humano pasaría a ser de
responsabilidad del proceso de capital humano.
154
5.4 Aplicación De La Matriz Boston Consulting Group (BCG)
La BCG permitió analizar la competitividad de la empresa con sus unidades de

negocio dentro del un sector o mercado especifico. Y esta se evaluó de la siguiente
manera.
EVALUACION DE LOS PRODUCTOS
Figura 5.5 Matriz Boston Consulting Group de CONSULTORÍA MÉXICO
TIPO DE UNE PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO CRECIMIENTO DE LAS VENTAS UNE RENTABILIDAD
ESTRELLA 63% 15% 35% 25%
ESTRELLA 70% 10% 35% 25%
PERRO 20% -10% 10% 10%
VACA 70% -15% 20% 40%
100% 100%
155
INTERPRETACIÓN DEL ANÁLISIS DE LA BCG
El perfil financiero de CONSULTORÍA MÉXICO es la otra cara de su posición

estratégica: todos los flujos de ingresos y egresos están ligados a la situación
competitiva. Cuanto más aumenta la participación en el mercado, mayores son los
beneficios, y cuanto más crece la demanda, más se debe invertir para seguir ese
crecimiento.
Desde un punto de vista estrictamente financiero, la matriz de portafolio señala que
las “vacas lecheras” proporcionan liquidez y el objetivo es ordeñarlas, que los
“perros” son tomadores de fondos y deben ser desinvertidos, y que los “dilemas” y
las “estrellas” deben ser consolidados apoyándolos financieramente. A su vez,
desde un punto de vista estratégico, “vacas” y “perros” representan el pasado de
CONSULTORÍA MÉXICO, mientras que “dilemas” y “estrellas” constituyen su
futuro.
Existen dos clásicos errores financieros que empujan hacia el fracaso: subinvertir
en la fase de introducción o sobreinvertir en la fase de madurez.
CONSULTORÍA MÉXICO al tener un portafolio con tendencias al equilibrio, no se
encuentra afectada gravemente por ninguna de las dos principales patologías
“anemia” y “obesidad”. Sin embargo la liquidez de la empresa está siendo afectada
por el retraso en la conclusión de los proyectos así como incumplimiento de pago
en proyectos ya concluidos por parte de los clientes. No obstante lo anterior se
cuenta con algunos productos estrella.
Figura 5.6 Rentabilidad e Inversión
Fuente: http://www.eestrategia.com.ar/ediciones/edicion0036/
156
5.5 Aplicación de la matriz PEYEA
Figura 5.7 Matriz PEYEA de CONSULTORÍA MÉXICO
EJE X
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza financiera Estabilidad del
(FF) Ambiente (EA)
Rendimiento sobre 5 Cambios tecnológicos -2
la inversión
Apalancamiento 6 Tasa de inflación -6

Variabilidad de la -6
Liquidez 1 demanda
Escala de precios de -5
Capital de trabajo 1 productos
Flujos de efectivo 4 Barreras para entrar -4
en el mercado
Presión competitiva -1
Riesgos implícitos 3 Elasticidad de la -3
del negocio demanda
3.33 -3.86 -0.52

EJE Y
Ventaja Fuerza de la
Competitiva (VC) Industria (FI)
Participación en el -3 Potencial de 3
mercado crecimiento
Calidad del -1 Potencial de 2
producto utilidades
Ciclo de vida del -6 Estabilidad financiera 1
producto
Lealtad de los -2 Conocimientos 4
clientes tecnológicos
Utilización de la -4 Aprovechamiento de 5
capacidad de la recursos
competencia
Conocimientos -6 Intensidad de capital 6
tecnológicos
Control sobre los -6 Facilidad para entrar 5

proveedores y en el mercado
distribuidores Productividad,
-3.67 h i t d 3.71 0.05
157
Figura 5.8 Grafica PEYEA de CONSULTORÍA MÉXICO
De acuerdo al resultado arrojado de la matriz PEYEA, CONSULTORÍA MÉXICO

posee un perfil de empresa competitiva, debido a que las variables externas como
la estabilidad del ambiente y la fuerza de la industria están incidiendo mayormente
que sus contrapartes internas ventaja competitiva y la fuerza financiera.
Aunado a lo anterior, es conveniente enunciar las estrategias sugeridas a

empresas de este perfil.
Estrategias competitivas
 Integración hacia atrás, hacia delante y horizontal.

 Penetración en el mercado.
 Desarrollo en el mercado.
 Desarrollo del producto.
158
5.6 Matriz EFE
Con el objeto de analizar la incidencia de las variables externas a la organización se elaboró y aplicó un cuestionario, el
cual permitió identificar los factores de mayor afectación a la operación de la empresa, los cuales se vaciaron en la matriz
EFE para su tratamiento.
Cuadro 5.2 de la Matriz EFE de CONSULTORÍA MÉXICO
MATRIZ EFE
CLAVE OPORTUNIDADES VALOR CLASIFICACIÓN VALOR PONDERADO

O1 Oracle apoyando al partner 8% 3 24%
O2 Si se concreta el crecimiento de la bases instalada de Oracle habrá mayor demanda de servicios 8% 3 24%
O8 Iniciativa Oracle Special Edition 7% 3 21%
O9 Poca competencia en LMS a corto plazo 7% 3 21%
O10 Debilidad de partners de Oracle 7% 3 21%
O5 Responsabilidades a nivel Latinoamerica de la gente Oracle México 6% 3 18%
O3 Pocos consultores comprometidos y experimentados en el mercado 6% 2 12%
O4 Oracle consolidado con amplia presencia a nivel mundial 6% 2 12%
O7 Repunte de economía en México 6% 2 12%
O6 Debilidad de BAAN 3% 3 9%
CLAVE AMENAZAS VALOR CLASIFICACIÓN VALOR PONDERADO

A4 El pirateo de capital humano como una práctica de negocio 7% 2 14%
A7 LMS negocio de interés para otros partners 4% 3 12%
A2 Interés de despachos grandes en la práctica de Oracle 4% 2 8%
A8 Mucha dependencia de Oracle 4% 2 8%
A1 Crecimiento y alianzas estratégicas de otros Partners 3% 3 9%
A3 Riesgo latente de fallas en etapa productiva de nuestros servicios con clientes clave 3% 3 9%
A9 Probable entrada al mercado de Microsoft 3% 2 6%
A5 Aparato burocrático y procedimiento lentos de Oracle 3% 1 3%
A10 Guerra de intereses personales en Oracle (Restructuración de Oracle) 3% 1 3%
A6 Próximo cambio de Gobierno 2% 1 2%
159
5.7 Matriz EFI
Con el objeto de analizar la incidencia de las variables internas a la organización se elaboró y aplicó un cuestionario, el
cual permitió identificar los factores de mayor afectación a la operación de la empresa, los cuales se vaciaron en la matriz
EFI para su tratamiento.
Cuadro 5.3 de la Matriz EFI de CONSULTORÍA MÉXICO
MATRIZ EFI
CLAVE FORTALEZAS VALOR CLASIFICACIÓN VALOR PONDERADO

F7 Excelente relación de negocios con Oracle México 4.0% 3 12%
F6 Seguimiento adecuado al cliente durante la etapa de implantación 4.0% 3 12%
FI Unión entre socios directivos 3.5% 3 11%
F8 Conocimiento de aplicaciones Oracle 3.5% 3 11%
F9 Infraestructura adecuada 3.5% 3 11%
F3 Capacidad de adaptarse rapidamente a las necesidades del cliente 3.0% 3 9%
F2 Experiencia de los socios en ejecución de consultoría 3.0% 3 9%
F14 Alianzas estratégicas con Deloitte 3.0% 3 9%
F13 Casos de éxito con empresas importantes 3.0% 3 9%
F11 ICS es partner principal de Special Edition en Latinoamérica 3.0% 3 9%
F10 Enfoque claro de administración por resultados 3.0% 3 9%
F4 Asociación con Oracle 4.0% 2 8%
F12 Contamos con una base de datos de clientes instalada 3.0% 2 6%
F5 Facilidad para generar confianza en prospectos y clientes 3.0% 1 3%
CLAVE DEBILIDADES VALOR CLASIFICACIÓN VALOR PONDERADO

D16 Falta de seguimiento adecuado a clientes post-implantación 4.0% 3 12.0%
D1 Falta de liquidez 4.0% 3 12.0%
D17 No se tiene una adecuada administración del conocimiento 3.0% 3 9.0%
D2 No contar con suficiente plantilla capacitada 4.0% 2 8.0%
D5 Falta de compromiso de los consultores y empleados 4.0% 1 4.0%
D10 Asegurar que la contabilidad interna este depurada 2.5% 1 2.5%
D12 Falta de plan de carrera para los empleados 3.0% 2 6.0%
D13 Políticas de ingresos y prestaciones que ofrezcan seguridad al empleado 3.0% 3 9.0%
D14 Debilidad de coberturas legales, de procedimiento y administración de proyectos 3.0% 3 9.0%
D15 No se ha generado buena imagen con algunos clientes 3.0% 3 9.0%
D3 Falta de comunicación formal 2.5% 3 7.5%
D4 Tener mucha dependencia de Oracle compañía y software 2.5% 3 7.5%
D6 Falta de acercamiento con el área de de sistemas de Oracle 2.5% 3 7.5%
D8 No ser Certified Advantage Partner 2.5% 3 7.5%
D11 Perfil no apropiado en el área de ventas 2.5% 3 7.5%
D7 No se tiene el conocimiento suficiente de Oracle para prácticas robustas 2.0% 2 4.0%
D18 Falta un diagnostico de clima organizacional 3.0% 3 9.0%
D9 No se cuenta con políticas, procedimientos y controles internos 2.5% 3 7.5%
160
5.8 Matriz FODA
De las variables identificadas en las matrices EFE y EFI se determinaron las que a juicio del grupo directivo eran las más
críticas y sobre las cuales consideraban pertinente enunciar y llevar a cabo un conjunto de estrategias que optimizaran la
incidencia de cada uno de los cuadrantes de variables externas e internas de la presente matriz.
Cuadro 5.4 de la Matriz FODA de CONSULTORÍA MÉXICO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Excelente relación de negocios con Oracle México Falta de seguimiento adecuado a clientes post-implantación
Seguimiento adecuado al cliente durante la etapa de implantación Falta de liquidez
Unión entre socios directivos No se tiene una adecuada administración del conocimiento
Conocimiento de aplicaciones Oracle No contar con suficiente plantilla capacitada
Infraestructura adecuada Falta de compromiso de los consultores y empleados
OPORTUNIDADES
Oracle apoyando al partner
Si se concreta el crecimiento de la bases instalada de Oracle habrá mayor demanda de servicios MAXIMIZAR / MAXIMIZAR MINIMIZAR / MAXIMIZAR
Iniciativa Oracle Special Edition
Poca competencia en LMS a corto plazo
Debilidad de partners de Oracle
AMENAZAS
El pirateo de capital humano como una práctica de negocio
LMS negocio de interés para otros partners
Interés de despachos grandes en la práctica de Oracle MAXIMIZAR / MINIMIZAR MINIMIZAR / MINIMIZAR
Mucha dependencia de Oracle
Crecimiento y alianzas estratégicas de otros Partners
Riesgo latente de fallas en etapa productiva de nuestros servicios con clientes clave
161
5.9 Revisión o definición del “giro”: visión, misión, objetivos y
estrategias actuales
De acuerdo con la página de Oracle www.oracle.com Las estrategias que ha

implantado Oracle con el propósito de seguir su crecimiento ha sido la adquisición
de empresas clave que le permitan continuar con su posición estratégica de
empresa de software y partner. Asimismo ha destinado parte importante de su
inversión a las innovaciones que le resulten en tener la capacidad de ofrecer
soluciones integradas y de las mejores del mercado como productos diferenciados,
para lo cual Oracle ha estado detectando las necesidades de las empresas como
también de los clientes medianos y pequeños
Para lo anterior, Oracle ha sugerido a sus Partners la atención de ciertas líneas
prioritarias como la venta de Base de Datos, Application Server, software de
integración de sistemas entre otros. Clasificando para esto, a sus Partners por
medio del número y tipo de certificaciones que ostenta su personal, con el objeto
de poder tenerlos identificados para su inclusión en los proyectos.
Figura 5.9 Líneas Prioritarias de Oracle
Fuente: www.oracle.com
162
Misión
Proporcionar servicios de consultoría en Implementación de ERP’s para las
organizaciones en México y el extranjero, con consultores experimentados,
comprometidos y especializados en cada línea de negocio. “
Para ello debemos aprovechar lo mejor de las Nuevas Tecnologías con un enfoque
hacia la Calidad y la Mejora Continua, a través de herramientas y metodologías de
nuestros asociados.
Analizando la misión de la CONSULTORÍA MÉXICO es conveniente destacar las

características que la identifican como una adecuada definición:
Medible
Elemento diferenciador
Define el negocio
Significativa
Inspiradora
Asimismo responde a la pregunta de ¿Para que existe la organización?
163
Visión
“Ser una Empresa consolidada Financiera y Estructuralmente, reconocida como la

mejor opción para implementar Soluciones Completas de Tecnologías de
Información, que permitan a las empresas cubrir las necesidades de integración de
sus procesos de negocio.”
Expandirnos geográficamente, aprovechando el modelo de negocios a través de
oficinas de representación y/o asociados.
Figura 5.10 Mapa de Batalla
164
El enunciado muestra una idea de la organización a futuro, que de acuerdo a lo
que se comento en la junta directiva es su principal referencia y la más significativa
concerniente a la ambición empresarial.
Por lo que respecta al aspecto teórico el enunciado de la visión debe de responder
a la pregunta ¿Qué queremos que sea la organización en los próximos años?, lo
cual es posible apreciar en el mismo.
165
PARTE IV: PROPUESTA
166
CAPÍTULO 6 IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA EN CONSULTORÍA
MÉXICO
Con base al diagnóstico realizado y comentado en el capítulo anterior, vale pena

destacar la importancia que la empresa da al crecimiento de sus ventas en el
mercado de Oracle; no siendo así para el caso de BAAN, que aún cuando se ha
caracterizado como un producto con alta rentabilidad y baja inversión su
contribución a la utilidad de la empresa no es significativa como se puede apreciar
en la producto vaca de la figura 5.5 Matriz Boston Consulting Group de
CONSULTORÍA MÉXICO.
Gráfica 6.1 Top 5 ERP Vendors – Total Revenue, 2000
Fuente: http://www.ebizstrategy.org/Research/Resources/538_Sp02/ERP.htm
Por otra parte, considerando los estudios de Gartner49 desde el año 2000, BAAN
no muestra estar entre las tecnologías predilectas del mercado de los ERP como
se puede apreciar en la gráfica 6.1 Total 5 ERP Vendors – Total Revenue, 2000
49
Estudio de Gartner 2008
167
Aún cuando, en el mercado de ERP’s como en el de base de datos no se considera
la presencia de los productos de BAAN.
Los productos de Oracle en el mercado de ERP’s se encuentran posicionados
como Niche Players como se puede apreciar en la Gráfica 6.2, dentro de los cinco
proveedores con mayores ingresos a nivel mundial, lo anterior de acuerdo a datos
del 2000, cuando incluso no había adquirido a la compañía People Soft.
Gráfica 6.2 Niche Players
Mientras que en el mercado de manejadores de Base de datos se encuentra en el

cuadrante de Leaders junto con la empresa IBM y Microsoft, situación que es
conveniente para CONSULTORÍA MÉXICO dada su actual distribución de acuerdo
a la matriz BCG.
Gráfica 6.3 Leaders
168
Por lo que respecta a su situación financiera, las diferencias existentes en un
periodo de tres años muestran que se tiene un alza en sus ventas por arriba de
ocho puntos porcentuales, representando con esto el doble del primer año y
reflejándose en un incremento en su ingreso neto, al haber pasado de un margen
de perdida del 60% a uno de ganancia de casi 50%, lo que impactó favorablemente
en un margen de ganancia que en el tercer año estuvo por arriba del doble con
respecto al primer año.
SAP Oracle Peoplesoft

1 año 3 año 1 año 3 año 1 año 3 año
Crecimiento (1 & 3 año)
Ventas 17.20% 18.40% 7.20% 15.00% 19.40% 12.00%
Ingreso neto -5.70% 3.30% -59.30% 46.60% 31.50% 11.00%
I+D -7.30% - 12.70% 16.60% -6.70% 7.90%
Margenes
Margen Bruto 61.20% 60.50% 74.30% 71.00% 58.90% 56.40%
Margen de Operación 17.90% 12.80% 34.80% 30.40% 12.20% 4.10%
Margen antes de impuesto 7.90% 9.80% 23.60% 62.20% 9.20% 8.40%
Margen de ganacia neto 8.10% 9.90% 23.60% 62.20% 9.20% 8.40%
Retornos
ROE 19.30% 22.50% 40.20% 124.00% 14.60% 16.30%
Apalancamiento&Riesgo
Deuda a Capital 0 0 0.05 0.05 0 0.07
Beta 1.501 1.809 1.837
Vale la pena destacar, que la empresa Oracle a diferencia de la empresa SAP

invirtió en el rubro de Investigación y Desarrollo
.
169
6.1 Matriz de objetivos y estrategias
Con el objeto de estar en posibilidades de diseñar los planes que se considerarán

idóneos para la operación de CONSULTORÍA MÉXICO alineados con su visión
empresarial y con los resultados arrojados por el diagnóstico, se plantearon las
estrategias organizacionales y operacionales que se enunciadas en el cuadro 6.1.
Las estrategias organizacionales fueron el resultado del mapa de batalla junto con
la matriz PEYEA, instrumentos comentados en el capítulo anterior. Mientras que
las estrategias operativas fueron el resultado del análisis de la matriz FODA.
Considerando el resultado del diagnóstico y de forma particular el obtenido en la

matriz PEYEA, donde ubica a CONSULTORÍA MÉXICO como una empresa de
perfil competitivo es conveniente recordar que la caracterización de dichas
estrategias organizacionales obedecerá a alguna(s) de las siguientes
clasificaciones.
 Fortalecimiento de la imagen de la firma

 Mejora de sus procesos internos
 Penetración del mercado
Por lo explicado en el capítulo anterior, el no contar con estrategias de penetración

de mercado para el caso de productos y servicios BAAN de no causará un efecto
negativo sobre las iniciativas de penetración de mercado que tiene la empresa con
respecto a ORACLE. Debido a que esta última junto con SAP son las tecnologías
que se encuentran en el liderazgo del mercado de ERP’s, de acuerdo a Garthner.
No obstante lo anterior, es conveniente diseñar una estrategia ya sea de migración

hacia Oracle de sus clientes BAAN o en su caso una estrategia de retención para
aquellos clientes que prefieran seguir con su ERP BAAN.
170
Del mapa de batalla en conjunto con la matriz PEYEA herramientas presentadas
en la etapa de diagnóstico así como de la matriz FODA desarrollada con base en
las matrices EFE y EFI se obtuvieron los objetivos organizacionales y estrategias
operacionales presentadas en el Cuadro 6.1.
De este modo el análisis top-down y el análisis sobre aspectos operativos se

alinearon a fin de que el modelo de administración estratégica considere los
aspectos de mayor prioridad para la empresa.
Cuadro 6.1 Matriz de Estrategias Organizacionales y Operacionales
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ESTRATEGIAS OPERACIONALES

 Ser el PARTNER #1 en • Aumentar la participación de mercado
Aplicaciones. mediante la consolidación de vínculos
 Obtener alta rentabilidad en los estratégicos con Oracle México, el
Procesos de License Management crecimiento de los productos y servicios que
Service (LMS). contemple la base instalada de Oracle a fin
 Generar Demanda en Centro y de desarrollar y fortalecer nuestras fuentes
Sudamérica. de ingresos.
 Mejorar los índices de liquidez de la • Integrar a nuestra plantilla, personal con
empresa experiencia en nuestros productos y/o
servicios de interés proveyéndoles de
 Retención de clientes atractivas políticas de salario a fin de
asegurar su permanencia y lograr con esto
que nuestros consultores junior logren
 Fortalecer el proceso de gestión
adquirir, asimilar y adoptar parte del expertis.
con el cliente
• Identificar, analizar y resolver los problemas
 Estandarización del proceso de
que afecten a los factores críticos de éxito en
ventas
nuestros diversos proyectos mediante la
 Estandarización de las actividades
revisión del avance de los mismos lo que
del área de sistemas
coadyuvará a la mejora de nuestra imagen
ante el cliente y Oracle.
• Fortalecer la imagen seniority de la fuerza
ventas a través del diseño de planes de
 Obtener el Certified Advantage carrera vinculados con la consideración de
Partner. nuevas políticas de ingresos y prestaciones
 Consolidar el área de Ventas así como la estandarización de los procesos
de venta con el propósito de generar
confianza en nuestros prospectos.
171
CAPÍTULO 7: ETAPA DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS
El modelo mostrado en la Figura 7.1, constituye un mapa mental que hace uso de
las características de los mapas estratégicos y los indicadores del Balanced
Scorecard propuestos por Kaplan.
Dicho modelo es fortalecido con un código de colores que permite identificar y
relacionar los nodos con los hallazgos correspondientes de la matriz BCG y el
Mapa de Batalla comentados en el diagnóstico.
Por lo que se refiere al contorno del diagrama anterior tiene como propósito
identificar de acuerdo al mapa de batalla del diagnóstico el vector de visión que se
pretende atender la estrategia organizacional descrita.
Por colores la clasificación queda de la siguiente forma:

A. Verde denota la estrategia referentes a tecnología pura, que se refiere por
ejemplo a las licencias de base de datos, Aplication Server-
B. Azul denota la estrategia de outsourcing referente a hosting; mientras que
mantenimiento de la aplicación se refiere a la administración de base de
datos, Oracle, Enterprise Business Suite.
C. Anaranjado denota la estrategia que atiende todas la visiones anteriores
Por su parte el relleno está relacionado con la matriz BCG del capítulo 7
(diagnóstico), y tiene como función relacionar con el tipo de productos/servicios del
portafolio de la empresa:
a. Amarillo : Estrella
b. Verde : Vaca
c. Azul :Dilema y Estrella
d. Gris : Estrella, Dilema y Vaca
172
Finalmente, es importante mencionar que el color de las flechas no tiene ningún
significado desde el punto de vista de la administración estratégica, tan solo hacer
más entendible el mapa mental.
Figura 7.1 Mapa para la Evaluación de Resultados
Fuente. Elaboración propia
173
CONCLUSIONES
Derivado del conocimiento del contexto bajo el cual fue desarrollado el trabajo de
investigación así como de la aplicación de las diversas herramientas de diagnóstico
tales como FODA, BCG, PEYEA, entre otras se concluyó con la elaboración de un
mapa estratégico como sugiere la literatura de Robert Kaplan y Peter Norton.
A dicho mapa, se adicionó un código de colores sobre el contorno y el relleno de
las formas para que permitiera transmitir de manera sencilla algunas ideas
adicionales de la propuesta.
Referente al portafolio de servicios, cabe destacar, que a pesar de que la
consultora tiene dentro de dicho portafolio considerado al ERP BAAN, de acuerdo a
las investigaciones de Gartner y a la experiencia de la alta dirección; la inclinación
por ORACLE sugiere brindar mayores beneficios, lo cual se podrá comprobar con
la implantación del modelo propuesto.
De este modo y con el objeto de poder tener un control sobre los beneficios
obtenidos, se procedió a la identificación de indicadores que pudieran proporcionar
información razonablemente confiable sobre la gestión estratégica de la empresa.
De esta forma, se puede apreciar la tendencia hacia la penetración del mercado,
estrategia propia de una empresa de perfil competitivo, como lo es CONSULTORÍA
MÉXICO, lo cual podría lograrse mediante la estandarización del proceso de
ventas, lo que a su vez permitirá que la empresa sea candidata a la obtención de
una de las más importantes distinciones que da Oracle a sus Partners.
Finalmente, en respuesta a la pregunta de investigación y, considerando el
consenso a que se llegó con la empresa, se decidió proceder a la implantación del
modelo anterior, el cual sugiere ser de características adaptables al dinamismo de
este tipo de mercado, lo cual es congruente a la velocidad de rotación de la cartera
de proyectos de la empresa.
174
RECOMENDACIONES
 El resultado de la implantación de este modelo en alguna empresa de

características similares podría servir como tema para formulación de
hipótesis en trabajos de investigación futuros.
 Ampliar la aplicación del Balanced Scorecard y los Mapas Estratégicos en
otros campos de la industria mexicana.
 Profundizar en la investigación de las nuevas herramientas y técnicas para
la gestión de empresas dedicadas a la consultoría de Tecnologías de
Información.
 Sería interesante medir el impacto económico que tiene la implantación de
este tipo de modelos en PYMES de TI de la industria mexicana.
175
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 http://www.eestrategia.com.ar/ediciones/edicion0036/
 http://www.oracle.com
 http://www.ebizstrategy.org/Research/Resources/538_Sp02/ERP.htm
Informes
 SE (2008). Programa de Desarrollo de la Industria de Medios Interactivos.

México, D.F Secretaria de Economía
 Calderón F (2007). Creación, Desarrollo y Consolidación de las Micro,
Pequeñas y Medianas Empresas. Primer Informe de Gobierno
Otros
 Taller de Planeación Estratégica PEMEX

 Miguel Ángel Ortuño, Elección de ERP: Criterios y Costes de implantación
de un ERP
 Manuales de Consultoría México
177
ANEXO 1
Cuestionario para obtener la matriz EFE
1. En general ¿Qué opina acerca de la inversión en el mercado de ERP’s, en

nuestro país?
2. ¿Cómo afecto el cambio de gobierno federal a sus proyectos?
3. ¿Cómo lo afecta la inflación?
4. ¿Cómo describe el ambiente político al interior de Oracle México
5. ¿Cómo ha repercutido en su empresa los efectos de las iniciativas
estratégicas de Oracle México?
6. ¿Existe la posibilidad de entrada de nuevos competidores en el mediano
plazo?
7. ¿En el mercado podemos encontrar otros despachos grandes como Oracle?
8. ¿Cómo describe la presencia de Oracle a nivel internacional?
9. ¿Cómo es la relación de Oracle con sus Partners?
10. ¿Existen suficiencia en la oferta de consultores comprometidos y
experimentados?
11. De manera general, ¿Cómo se encuentra conformado su portafolio de
productos y/o servicios?
12. ¿Qué actitud observa respecto de la aceptación de los productos por parte
de sus clientes?
13. ¿Qué poder de compra tienen los clientes de su región?
14. ¿Cuál es el consumo de las distintas áreas geográficas en donde tiene
clientes?
178
15. ¿Sobre cuál de las siguientes bases se piensa hacer o se hace análisis de
ventas?
 Por territorio
 Por producto
 Por cliente
 Por tamaño de pedido
16. ¿Qué formato tienen sus informes de registros de ventas?
17. ¿Cuál es la tendencia de los precios de venta?
18. ¿Se ve afectada por la competencia la política de precios de venta?
19. ¿Es eficaz su publicidad? ¿Por qué?
20. ¿Se han hecho estudios respecto al costo de implantación fuera de su
región?
21. ¿Qué opina acerca del portafolio de servicios de los otros Partners?
22. ¿Cuál es su rotación de personal en la empresa?
23. ¿Existen esquemas de alianzas estratégicas entre sus competidores?
24. De forma general ¿Considera adecuado el nivel de conocimientos de sus
clientes?
25. ¿Cómo describe el mercado del ERP de BAAN?
179
Cuestionario para obtener la matriz EFI
1. ¿Qué piensa acerca de la relación entre sus directivos?

2. ¿Cuál es su apreciación respecto a la infraestructura de su empresa?
3. ¿Cómo describe las relaciones de confianza con sus clientes?
4. ¿Qué opina de sus procesos de adquisición de clientes?
5. ¿Cómo promueve la capacitación de su personal?
6. ¿Cómo percibe el compromiso de sus empleados con la empresa?
7. ¿Cuenta con alguna estrategia de administración del conocimiento?
8. ¿Cuentan sus empleados con un plan de carrera?
9. ¿La política de ingresos y prestaciones ofrecen seguridad al empleado?
10. ¿La empresa cuenta con programas de capacitación en los servicios que
ofrece?
11. ¿Ha realizado algún esfuerzo para valorar el clima organizacional?
12. ¿Cómo es su relación con el área de ventas de Oracle México?
13. ¿Sabe cómo es su servicio al cliente?
14. ¿La empresa crea alianzas estratégicas?
15. ¿Cómo se difunden los casos de éxito importantes?
16. ¿Considera suficiente su cartera de clientes?
17. ¿Considera adecuado el seguimiento que se le da a sus clientes?
18. ¿Qué tan dependiente es la empresa de Oracle México?
19. ¿Cómo es su relación con el área de sistemas de Oracle México?
20. ¿Cuenta la empresa con alguna certificación?
21. ¿Considera adecuado el perfil de su personal de ventas?
22. ¿El personal tiene conocimientos suficientes respecto a aplicaciones
Oracle?
23. ¿El personal tiene experiencia suficiente en consultoría?
24. ¿La contabilidad interna es ordenada, confiable y veraz?
25. ¿Considera adecuada su liquidez actual?
180
ANEXO 2
Diez predicciones de Gartner
Gartner ha anunciado diez predicciones, las cuales se enfocan en áreas

tecnológicas generales más que en industrias específicas o roles dentro de una
organización. Con lo cual se considera que las empresas requerirán modificar su
enfoque para aportar y cuantificar valor. 50
1. 2007: El blogging alcanzará su máximo debido a la vida media de un blogger y

la actual tasa de crecimiento de blogs, alrededor de 100 millones en 2007.
2. 2007 Debido a que el ámbito de las amenazas está cambiando el 75% de las
empresas estarán infectadas por malware no detectado, creado con fines
financieros y dirigidos a blancos muy específicos.
3. 2008: Centros de datos escasamente preparados para la alta densidad, el

50% de estos centros presentarán carencia de potencia y capacidad de
refrigeración
4. 2009: La responsabilidad social corporativa se convierte en prioridad, puesto

que las empresas están dando mayor importancia a la rendición de cuentas,
dinámica que impactará importantemente sobre los departamentos y
estrategias de TI.
5. 2009: La cuota de los diez principales suministradores de outsourcing se

reducirá de forma importante debido a la disminución del número y tamaño de
los grandes contratos, unida al aumento de la cantidad de competidores, por lo
que se optará por desarrollar estrategias de outsourcing selectivo y
competencias multifoco, pero muy especializadas para sobrevivir.
50
Consultado en 11, 1, 2009
http://www.netmedia.info/articulo-32-2258-0.html
181
6. 2010: Sólo un proveedor de servicios asiático figurará entre los top 20, de
hecho, hará que únicamente un proveedor de servicios con base en la zona
Asia/Pacífico se encuentre entre las veinte principales compañías que
operarán en este segmento a nivel mundial en 2010.
7. 2010: El TCO de los PCs disminuirá un 50%

La creciente importancia y foco de los fabricantes en la gestionabilidad, la
automatización y la fiabilidad proporcionará nuevos y apreciables medios de
diferenciar las PCs en un mercado cada vez más estandarizado.
8. 2010: El 60% de los móviles serán rastreados a través de Internet

Han ido apareciendo múltiples regulaciones nacionales e internacionales para
proteger la información sobre los usuarios, pero las crecientes demandas de
seguridad nacional y protección civil entran a menudo en conflicto con ellas, y
estas últimas salen en muchas ocasiones victoriosas Al mismo tiempo, la
puesta en marcha de incentivos de marketing hará que muchos usuarios
olviden sus preocupaciones sobre la privacidad.
9. 2011: Las empresas habrán derrochado 100.000 millones de dólares en

networking equivocados. Según Gartner, las organizaciones están
desaprovechando frecuentemente las oportunidades de construir el tipo de red
que podría realmente aportarles una ventaja competitiva.
10. Vista será la última versión importante de Windows

La era de los despliegues monolíticos de las sucesivas versiones software
está próxima a su fin, y Microsoft será el ejemplo más visible de este cambio.
Vista será la última gran versión de Windows. La próxima generación de
entornos operativos será más modular y se actualizará de manera
incremental, más flexible.
182

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN

PROPUESTA DE UN MODELO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PARA

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRÍA EN

ING. LEOPOLDO MARTÍNEZ SÁNCHEZ

DR. ZACARIAS TORRES HERNANDEZ

CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS

El presente documento es una investigación cualitativa sobre aspectos referentes a

En la primera etapa, de la estrategia de investigación, se analiza la distribución

This paper is a qualitative investigation based on Strategic Management of

Figura 1.1 Servicios profesionales, científicos y técnicos ..................................................... 22

Tecnología de Información y Comunicaciones

El objetivo de la siguiente investigación es proponer un modelo de Administración

En el capítulo uno se describe el universo de empresas: grandes, medianas,

A su vez, el capítulo tres muestra un estudio exploratorio de las PYMES de

En el capítulo cuatro se exponen algunas de las definiciones importantes como la

Lo anterior se muestra en la aplicación de análisis tanto cuantitativo como

En el capítulo seis se exponen los hallazgos detectados en el diagnostico para

El último capítulo muestra la propuesta de evaluación de los resultados a partir dell

A mis Padres, quienes con amor

A mi Hija y Esposa… quienes son

A mi Hermano y mis Abuelas

A mi Tío Raúl, quien

Al Dr. Mario González Garate

A mis jefes y en especial al

A mis amigos Patrocinio, Arturo Segura, Víctor Hugo,

A mis compañeros de trabajo y

1.1 Antecedentes del problema de investigación

La adaptabilidad al cambio que ha caracterizado a las empresas ha contribuido en

Cuadro 1.1 Número de empresas por su tamaño

Asimismo, de acuerdo a los datos anteriores, se puede observar que el número de

Grafica 1.1 Causas de fracaso en las PyMEs

El desarrollo de la industria de software en México ha alcanzado niveles

Actualmente CONSULTORÍA MÉXICO es una empresa que cuenta con una

TAMAÑO DE INDUSTRIA COMERCIO SERVICIO

Fuente: Subsecretaria para la PyME

Tamaño de la empresa Ventas anuales

Fuente: Subsecretaria para la PyME

Por otra parte, considerando que el giro de la empresa es la consultoría en

Figura 1.1 Servicios profesionales, científicos y técnicos

Tipo Código Función de producción

Clase 541510 Servicios de consultoría en computación CAN

Dicha clasificación constituye las unidades económicas del sector y subsector de

Incluye también: u.e.d.p. a la planeación, diseño y desarrollo de programas

 Oracle HRMS (Nominas y Recursos Humanos)

 e-Business Suite Oracle (CRM):

 Oracle Collaboration Suite

 Oracle DBMS 10gAS

 BAAN ERP implementaciones:

 e-Business Suite Oracle (ERP)

 Administración de Base de datos:

A partir del 2002, año en que CONSULTORÍA MÉXICO se convirtió en Partner de

En razón de lo anterior, se plantea la siguiente pregunta de investigación:

Con base en el objetivo general se diseño el siguiente cuadro el cual permitió

Cuadro 1.5 Matriz de objetivos y preguntas específicas

ELEMENTOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS PREGUNTAS ESPECÍFICAS

Elaborar un diagnostico de ¿Qué factores inciden en el

Fuente: Elaboración propia

Para alcanzar los objetivos planteados en la sección anterior se llevó a cabo un