TRABAJO

GRUPAL

UNIVERSIDAD
CENTRAL DEL ECUADOR
Facultad de Ciencias Administrativas

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
TEMA: PLAN ESTRATEGICO A LA EMPRESA “MEDIFARM ECUADOR”

INTEGRANTES:
Gavidia Sebastian
Pilataxi Jessica
Rocha Daniela
Toabanda Cecilia
Yanez Lilia

GRUPO #7

CA5-02
DOCENTE: XADY NIETO
 Contenido
....................................................................................................................................................... 1
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 1
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ........................................................................................ 2
2.1. AMBIENTE EXTERNO................................................................................................... 2
2.1.1. MACROAMBIENTE................................................................................................ 3
A. Factor Económico: ........................................................................................................ 3
Gráfico 1: PIB 2021 ....................................................................................................................... 4
Gráfico 2: Cuadro de Contribución PIB 2021 ................................................................................ 5
Gráfico 3: Tasa de desempleo 2021 ............................................................................................... 5
Gráfico 4: Estructura sectorial de la economía de la salud: 2019 y 2021 ....................................... 6
B. Factor Tecnológico:....................................................................................................... 6
Gráfico 5: Gasto en investigación y desarrollo con respecto a las ventas a nivel mundial por
sector 2021 7
Gráfico 6: Región o agrupación participación en los ingresos mundiales del mercado
farmacéutico, 2021 .......................................................................................................................... 8
Gráfico 7: Valor agregado en la industria farmacéutica a nivel mundial, 2021 ............................. 8
Gráfico 8: Países y agrupaciones seleccionadas, número de empresas de investigación y
desarrollo en la industria farmacéutica respecto del total mundial 2021 ......................................... 9
Gráfico 9: Patente concedidas a la industria farmacéutica en los EE.UU, 2018-2021 ................... 9
C. Factor Político-legal / Organismos de Control: ............................................................. 9
D. Factor Natural:............................................................................................................. 11
E. Factor Demográfico: ................................................................................................... 12
Gráfico 10: Estimaciones y proyecciones de población 2021 ...................................................... 13
Gráfico 11: Departamento estimaciones y proyecciones de población 2021 ............................... 13
F. Factor Socio-cultural: .................................................................................................. 14
Gráfico 12: Gasto en salud 2021 .................................................................................................. 15
G. Factor de Innovación: .................................................................................................. 15
Gráfico 13: América Latina, Estados Unidos y la Unión Europea: hechos utilizados de la
industria farmacéutica 2021 .......................................................................................................... 16
H. Factor Sanitario: .......................................................................................................... 17
Gráfico 14: Plan de autosuficiencia sanitaria ............................................................................... 20
2.1.2. MICROAMBIENTE ............................................................................................... 20
A. La competencia ........................................................................................................... 20
B. Los clientes.................................................................................................................. 21
C. Los proveedores .......................................................................................................... 21
D. Los intermediarios ....................................................................................................... 22
Gráfico 15: GSK 2021.................................................................................................................. 23
E. Los sustitutos ............................................................................................................... 23
F. Agencias reguladoras .................................................................................................. 23
2.2. AMBIENTE INTERNO .................................................................................................. 24
A. Flexibilidad ..................................................................................................................... 24
B. Talento humano ............................................................................................................... 25
C. Financiero ........................................................................................................................ 25
D. Tecnológico e infraestructura .......................................................................................... 26
E. Producción....................................................................................................................... 26
F. Comercialización............................................................................................................. 27
G. Imagen corporativa o institucional .................................................................................. 27
H. Responsabilidad Social, Sustentabilidad, Sostenibilidad ................................................ 28
3. ANÁLISIS COMPETITIVO............................................................................................... 29
3.1. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter .............................................................................. 29
3.1.1. Poder de negociación de los compradores o clientes .......................................... 29
3.1.2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores ..................................... 30
3.1.3. Amenaza de nuevos competidores entrantes ....................................................... 31
3.1.4. Amenaza de productos sustitutos ........................................................................ 32
3.1.5. Rivalidad entre los competidores ........................................................................ 32
Gráfico 16: Región ....................................................................................................................... 33
4. MATRIZ FODA.................................................................................................................. 36
4.1. ANÁLISIS FODA ....................................................................................................... 36
4.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN FACTOR INTERNO Y EXTERNO ......................... 37
4.2.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS ............................ 37
4.2.1.1. MATRIZ PONDERADA Y CUANTIFICADA (FACTOR INTERNO) .......... 38
4.2.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS ........................... 39
4.2.2.1. MATRIZ PONDERADA Y CUANTIFICADA (FACTOR EXTERNO) ......... 40
4.3. MATRIZ CRUZADA ................................................................................................. 41
5. PLAN DE ACCION ............................................................................................................ 42
ESTRATEGIAS PRIMARIAS ............................................................................................... 42
ESTRATEGIAS SECUNDARIAS ......................................................................................... 44
6. BIBLIOGRAFÍAS .............................................................................................................. 46
 1. INTRODUCCIÓN

La historia de Medifarma Ecuador, nace con la creación de Laboratorios EFESA S.A., el

23 de marzo del 1964 con la finalidad de prestar servicios de manufactura y
comercialización a diferentes laboratorios internacionales como:
▪ American Cyanamid Co.
▪ Atral.
▪ Carter Wallace.
▪ Eli Lilly and Company.
▪ Gianfarma.
▪ Imperial Chemical Industries.
▪ Laboratorios Wyeth.
▪ Lederle.
▪ Merck Sharp & Dohme.
▪ Mycofarm.
▪ Norwich-Eaton Pharmaceuticals.
▪ Pfizer.
▪ Schering Co.
▪ Smith Kline & French Laboratories.
▪ Spedrog.
▪ Synthelabo Pharma.
En Abril de 1975 se amplían las actividades de EFESA S.A. bajo el nombre de
Laboratorios Medifarma Ecuador S.A., con la finalidad de competir directamente en el
mercado farmacéutico nacional con productos propios.
Actualmente MEDIFARMA ECUADOR S.A. fábrica una amplia línea de medicamentos
éticos, genéricos y de consumo (OTC), siendo líderes en el mercado farmacéutico
peruano; asimismo prestan servicios de fabricación, envasado y/o acondicionado a
empresas como: Grünenthal Peruana S.A. (Trifarma), The Mentholatum Company y
Laboratorios Pierre Fabre.
▪ Infraestructura
Actualmente contamos con dos plantas independientes, de moderna infraestructura y
maquinarias de última generación.
▪ Planta Lima
La planta de Lima tiene un área de 20.000 m2, con un área construida de 13.500 m2
y alberga dos sub-plantas independientes:
• Para productos no Betalactámicos de 12 700 m2.
• Para productos Betalactámicos de 800 m2.
Cada área de fabricación cuenta con personal, servicios y suministros independientes,
con la finalidad de evitar cualquier clase de contaminación cruzada en cumplimiento
de las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) establecidas por la DIGEMID
(Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas).
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 ▪ Planta Ate
La planta adquirida mediante la compra de TRIFARMA tiene un área construida de
18 000 m2 con 2 áreas independientes y con la siguiente distribución:
• Para productos no Betalactámicos de 17 000 m2.
• Para productos Betalactámicos - Penicilínicos de 1 000 m2.
Al igual que en la Planta Lima, cada área de fabricación es independiente para
prevenir cualquier contaminación.

2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

El desarrollo del trabajo se lo realiza con el propósito de determinar puntos débiles y

fuertes de la farmacia mejorando su perspectiva de crecimiento y por ende su
participación en el mercado. Este diseño a su vez permitirá determinar las necesidades de
los posibles clientes, en función de la información proporcionada principalmente la del
entorno externo. De esta forma le permitirá desarrollar de mejor manera cada uno de los
objetivos que se plantee, pues se canaliza de forma mucho más técnica las alternativas
que permitirá alcanzar los rendimientos esperados, además conocerá la situación
económica actual con el propósito de establecer elementos de juicio para tomar decisiones
oportunas.
Tomando en cuenta que el diagnóstico es un proceso de análisis y síntesis de necesidades
detectadas, en el mismo se realiza la descripción de los distintos componentes iniciando
por el entorno externo que a su vez se analizara en un Macro ambiente y Microambiente
para analizar finalmente el Entorno Interno.

2.1. AMBIENTE EXTERNO

El análisis externo de la empresa farmacéutica que es objeto de este estudio se desarrolla

con base en los factores externos o del entorno, en el que desenvuelve esta organización.
Para conocer el ambiente en donde se desenvuelve MEDIFARMA ECUADOR, se ha
considerado necesario desarrollar un análisis macro y micro ambiente, dicho análisis
comprende los factores económico, político, social, competitivo y tecnológico.
En el ámbito económico, el sector farmacéutico se encuentra con una acogida alta a nivel
nacional. En cuanto al entorno social, éste determina que actualmente la industria se
encuentra en constante crecimiento en cuánto a sus ventas y que los clientes y usuarios
de las farmacias en la mayor parte de la población. En el entorno tecnológico se encuentra
en constante investigación y desarrollo; lo cual genera una ventaja de competencia del
mercado.

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2.1.1. MACROAMBIENTE

A. Factor Económico:

Para desarrollar un análisis externo, resulta necesario considerar el

desenvolvimiento de la industria farmacéutica en el Ecuador, que:
Más allá de reconocer la importancia de los productos farmacéuticos para la
prevención de la salud de los pueblos, y por supuesto para la curación de
enfermedades, la dinamia de este sector tiene relativa importancia dentro de la
economía nacional, conviene señalar que la industria farmacéutica instalada en
Ecuador logró un importante desarrollo hacia fines de los años setenta, por la norma
que exigía que para la venta de productos el laboratorio debía instalar una planta en
el país.
▪ La estabilidad monetaria o devaluación de la moneda
Así para fines de la década de los setenta existieron 14 plantas farmacéuticas en el
Ecuador, con un importante desarrollo tecnológico y con la consiguiente
calificación de personal especializado en esta rama profesional. Durante la década
de los ochenta y noventa, se fueron retirando varias plantas, quedando actualmente
pocas en el país.
Por otra parte, es importante mencionar el cambio sufrido en el mercado
farmacéutico durante los años 2002 - 2003, que ha producido un crecimiento
desmedido en las importaciones, y una baja significativa en la producción local.
Así, hasta el año 1998 el mercado ecuatoriano de productos farmacéuticos era
abastecido en un 80% por productos de producción local, y el 20% se importaba.
Para el año 2002 la situación cambió, invirtiéndose esta participación. Se importa
el 80% y se produce localmente apenas el 20%.
Uno de los motivos fundamentales para esta reducción es la adopción del sistema
de dolarización, que ya no permitía más aprovechar de diferenciales cambiarios
para las exportaciones.
Por otra parte también se produjo un alza importante en los precios de los productos;
teniendo a la base la elevación de salarios, de servicios básicos, y de insumos. Lo
que ha ocasionado una importante pérdida de competitividad del sector
farmacéutico nacional en el ámbito internacional.
El mercado de productos farmacéuticos asciende a un total de casi 532 millones de
dólares para el año 2015, lo cual lo convierte en un importante elemento de la
economía nacional.
Motivos de importancia para este crecimiento son varios. El primero, responde a un
importante crecimiento de la economía nacional del 5 y 3% anual aproximadamente
en los años en cuestión. Esto permite facilitar el acceso al sistema de salud y a los
productos farmacéuticos a un importante segmento de la población, que antes no
podría hacerlo.

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 A abril 2016 existían 9,386 productos con registro sanitario; de esos, se
comercializaban 6,439 productos (de los cuales 1,539 son genéricos). La totalidad
de productos contienen 1,396 principios activos.
▪ La producción y crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB)
La industria farmacéutica contribuye directamente con el 3,1% del producto interno
bruto (PIB) manufacturero y el 0,4% del PIB total de América Latina La
contribución directa de la industria farmacéutica varía considerablemente entre los
países de la región (véase el cuadro I.3). Así, mientras en el Brasil representa el
4,3% del PIB de la industria manufacturera, en Nicaragua dicha proporción es de
apenas el 0,6%.
Gráfico 1: PIB 2021

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de la matriz
global de insumo-producto de América Latina. https:WWW.cepal.org/es/matrices-globales-insumo-
producto-herramientas-facilitar-estudio-la-integración-américa.

La industria farmacéutica contribuye con el 1,2% del PIB de la región (efectos

directos, indirectos e inducidos).
El impacto indirecto, directo e inducido de la industria farmacéutica de la región es
del orden del 1,2% del PIB, inferior a los valores correspondientes a los Estados
Unidos (1,6%) y la Unión Europea (1,4%).

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 Gráfico 2: Cuadro de Contribución PIB 2021

Fuente: Para cuantificar la contribución de la industria farmacéutica al PIB regional, se calcularon dos
multiplicadores basados en la matriz de insumo-producto: i) el efecto directo e indirecto por compras
intermedias sobre la base del valor agregado generado en actividades distintas a la actividad farmacéutica
que se produce por la compra de bienes y servicios necesarios para la producción de bienes farmacéuticos
(multiplicador I) y ii) el efecto directo, indirecto e inducido por compras realizadas por trabajadores, dado
por el valor agregado generado en actividades distintas a la actividad farmacéutica.

▪ El empleo (tasa de desempleo) que se relaciona directamente con el poder

adquisitivo
La participación de la industria farmacéutica en el empleo es del 1,5% en el sector
manufacturero y del 0,2% en el total de la participación directa de la industria
farmacéutica en el empleo del sector manufacturero latinoamericano varía entre el
1% y el 2,8% y equivale a poco más de 300.000 puestos de trabajo en la región.
Gráfico 3: Tasa de desempleo 2021

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de la matriz global
de insumo-producto de América Latina. https://www.cepal.org/es/eventos/matrices-globales-insumo-
producto-herramientas-facilitar-estudio-la-integración-america

▪ El valor bursátil
El valor bursátil de las empresas de la economía de la salud en 2021 muestra un
aumento de la atención privada de la salud y un retroceso relativo de las empresas
de tecnología de la salud y biotecnología.
El valor de mercado de las 25 empresas de la industria de la salud más grandes de
América Latina creció un 139% entre 2019 y 2021. En cambio, el crecimiento del
valor bursátil de las empresas más grandes de la industria de la salud a nivel
mundial en el mismo período fue del 57%. A pesar de este gran crecimiento, el

5
 valor bursátil de las empresas de la salud de la región representa menos del 1%
del total de la industria de la salud mundial.
La mayoría de las empresas de la salud que se encuentran entre las 5.000 más
grandes de América Latina son empresas y servicios privados (clínicas, servicios
residenciales, centros de diagnóstico). Al 30 de marzo de 2021, las empresas
farmacéuticas representaban solo el 8% del valor de mercado de la economía de
la salud en la región (véase el gráfico I.7). Más aún, no había empresas digitales
o de biotecnología en ese universo. En cambio, a la misma fecha, las empresas
farmacéuticas representaban el 51% del valor de mercado de las empresas de salud
a nivel mundial y había 17 empresas digitales en el sector salud entre las 5.000
empresas más grandes del mundo, que representaban el 3% de la capitalización de
mercado. (OPORTUNIDAD MEDIA)
Gráfico 4: Estructura sectorial de la economía de la salud: 2019 y 2021

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de cifras de
Bloomberg. La categoría “Tecnología” corresponde a empresas que prestan servicios de tecnología de la
información principalmente a proveedores de servicios sanitarios.

B. Factor Tecnológico:

El modelo económico ecuatoriano, ha desanimado la aplicación de la ciencia y la

tecnología y el real desarrollo de la economía basada en el conocimiento, para
generar valor agregado y progreso sostenible en nuestro país”. Es decir, el Ecuador,
mediante actos políticos y económicos ha trabajado en contra del desarrollo de la
educación, ciencia y tecnología en estos últimos 40 años. No se desarrollan
laboratorios de control de calidad en institutos ni universidades para analizar los
medicamentos que ingresan al país; esto sería un gran beneficio a la salud pública
y se estaría desarrollando habilidades científicas y tecnológicas que desarrollarían
las áreas farmacéuticas con profesionales altamente capacitados y laboratorios con
tecnología avanzada.
Desde sus inicios, la industria farmacéutica ha sido un ejemplo de industria “basada
en la ciencia”. Como tal, la innovación está impulsada en gran medida por los
avances conjuntos de las ciencias básicas y aplicadas, así como por avances
complementarios en las tecnologías de investigación realizados en instituciones
públicas y empresas.

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 La evolución de la industria se ha caracterizado por una gran heterogeneidad en
cuanto a la orientación estratégica y la capacidad de innovación empresarial. La
competencia en el segmento más avanzado de la industria siempre se ha centrado
en la introducción de nuevos productos sujetos a avances incrementales en el
tiempo, y en la imitación y la competencia de los medicamentos genéricos cuyas
patentes han expirado.
Gráfico 5: Gasto en investigación y desarrollo con respecto a las ventas a nivel
mundial por sector 2021

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de datos de Statista,
agosto de 2021

La estructura de la industria farmacéutica corresponde a un oligopolio y las

actividades de investigación y desarrollo tecnológico se concentran en grandes
empresas transnacionales. Por lo tanto, la industria farmacéutica se organiza como
un oligopolio diferenciado en el que participan cuatro tipos de agentes, como:
▪ Grandes empresas transnacionales farmacéuticas (big pharma).
▪ Grandes empresas biotecnológicas especializadas.
▪ Empresas productoras de medicamentos genéricos con un fuerte
crecimiento en China y la India.
▪ Empresas productoras de medicamentos biosimilares, cuyas actividades se
basan en el desarrollo imitativo ante la expiración de las patentes de una
amplia gama de medicamentos.
En cuanto al valor agregado generado en la industria farmacéutica, en la
contribución de América Latina es prácticamente igual que en términos de
ingresos por ventas. Mientras la Unión Europea y América del Norte representan
más de la mitad del valor agregado creado en la industria, América Latina aporta
solo el 5%.
El núcleo oligopólico de la industria farmacéutica también explica buena parte de
las actividades de investigación y desarrollo y las nuevas patentes. Esto resulta del
patrón de dependencia condicionado por el pasado (path dependence), es decir el
proceso histórico de construcción de capacidades tecnológicas y organizacionales
en la industria. En el gráfico I.6 se muestra la distribución porcentual del número
de empresas de investigación y desarrollo en la industria farmacéutica entre países

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 o agregados regionales, mientras en el cuadro I.1 se indica el número de patentes
por millón de habitantes en investigación farmacéutica registradas en la Oficina
de Patentes y Marcas Registradas de los Estados Unidos. Nuevamente, se constata
que América Latina desempeña un papel menor en el descubrimiento de nuevos
medicamentos. (DEBILIDAD MEDIA)
Gráfico 6: Región o agrupación participación en los ingresos mundiales del mercado
farmacéutico, 2021

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de datos
de Statista, agosto de 2021. América Latina.

Gráfico 7: Valor agregado en la industria farmacéutica a nivel mundial, 2021

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de la matriz
global de insumo-producto de América Latina. https://www.cepal.org/es/eventos/matrices-globales-
insumo-producto-herramientas-facilita-estudio-la-integración-américa y M.P.

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Gráfico 8: Países y agrupaciones seleccionadas, número de empresas de investigación
y desarrollo en la industria farmacéutica respecto del total mundial 2021

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de datos de Statista,
agosto de 2021

Gráfico 9: Patente concedidas a la industria farmacéutica en los EE.UU, 2018-2021

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de Oficina de
Patentes y Marcas de los Estados Unidos.

C. Factor Político-legal / Organismos de Control:

▪ Medicamentos genéricos
Un aspecto interesante es la legislación que alienta la producción y uso de
medicamentos genéricos, lo que ha ocasionado que se incremente la producción con
productos genéricos; que se registren nuevos laboratorios en el país; y que se
comercialicen más productos de este tipo en el mercado nacional. Estos cambios
provocaron una composición diferente del mercado farmacéutico y se encuentra en
un proceso de transición.
Según la ley ecuatoriana vigente, ― es obligación de los profesionales de la salud,
tanto en el sector público como en el privado, prescribir utilizando la Denominación
“Común Internacional o el nombre genérico”, para permitir la elección del producto
equivalente de acuerdo a la disponibilidad de recursos de los pacientes.
Sin embargo, según el Ministerio de Salud Pública del Ecuador, de los 13,000
medicamentos que aproximadamente se comercializan en el país, solo el 13.1%
corresponden a medicamentos genéricos.
Según la Política Nacional de Medicamentos, es responsabilidad gubernamental
―vigilar el proceso de fabricación de medicamentos, mediante inspecciones
periódicas y verificaciones sistemáticas, así como una estricta aplicación de la

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normativa de Buenas Prácticas de Manufactura, de tal forma que la calidad de los
medicamentos producidos esté asegurada.
En Ecuador, el Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas
(CONICET) en las áreas vinculadas a la salud, que agrupan a 3.259 investigadores
en ciencias biológicas y de la salud. Entre ellos, 24 institutos se dedican a
investigaciones en el ámbito de la biotecnología de la salud. La incorporación de
buenas prácticas de laboratorio es reciente. Estas se relacionan con las actividades
preclínicas en áreas de competencia, estudios de toxicidad, mutagenicidad,
toxicocinética, farmacocinética y evaluación de seguridad preclínica de productos
biotecnológicos farmacéuticos. En la actualidad existen ocho centros privados y
públicos con esa certificación. Debido a lo cual, en julio de 2021, el CONACYT y
la Cámara Nacional de la Industria Farmacéutica (CANIFARMA) firmaron un
convenio marco de colaboración en el que se establecen las bases y los mecanismos
de colaboración para realizar acciones conjuntas que fomenten, desarrollen y
fortalezcan la investigación científica, el desarrollo tecnológico y la innovación en
el sector de la salud.
Las ventajas de un abordaje estratégico de la propiedad intelectual
▪ La modalidad de adhesión del Ecuador, al Acuerdo sobre los Aspectos de los
Derechos de Propiedad Intelectual Relacionados con el Comercio (ADPIC)
muestra que los Estados tienen cierto grado de libertad frente a los cambios
regulatorios internacionales, al no adherir o no incluir en la agenda de
negociación de los tratados bilaterales los temas relacionados con la propiedad
intelectual. Así, ese país ha limitado la tendencia de las empresas
multinacionales a recurrir a estrategias de patentamiento que impidan las
innovaciones incrementales.

▪ En forma análoga, en mayo de 2021 se eliminó en el Brasil el párrafo único del

artículo 40 de la Ley de Propiedad Industrial de 1996 (No. 9279) que permitía
extender en ciertos casos la duración efectiva de las patentes más allá del plazo
que establece el ADPIC (20 años desde la fecha de solicitud).
El importante papel de los organismos reguladores
Debido a la existencia de regulaciones tanto de las condiciones de la oferta (calidad
y precios de los medicamentos) como de la demanda (compras del sector público),
las relaciones entre reguladores, demandantes y productores están en el centro de
las políticas, en particular la crucial política de compras públicas.
La necesidad de políticas de defensa de la competencia
Dada la estructura oligopólica o monopólica de los mercados, es necesario
implementar políticas de defensa de la competencia. Por ejemplo, en Ecuador,
según CONPES Social 155 de 2019, el incremento del gasto farmacéutico nacional
de la década anterior respondía en gran medida a una inducción indebida de la
demanda, precios altos y márgenes de intermediación exagerados. La promoción de
la competencia sería necesaria para un adecuado cumplimiento de la política
farmacéutica, al reducir las asimetrías de poder de los agentes en el mercado, con

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beneficios para el consumidor y el sistema de salud. Cabe señalar que en
determinadas circunstancias la política de competencia puede ser contradictoria con
la política industrial. (DEBILIDAD BAJA)
D. Factor Natural:

La empresa realizó la identificación de impactos ambientales empleando una matriz

descriptiva de causa – efecto; en cuanto a, la valoración de los impactos se señala
en la DAA que se ha realizado usando una matriz de ponderación de impactos
(Matriz de Leopold modificada). La valorización de resultados se asigna de acuerdo
a la siguiente escala:
Del análisis de la matriz de impactos ambientales, los principales impactos
relacionados a la operación de la planta son los siguientes:
▪ Calidad de Aire (Partículas y gases): Los principales fuentes de material
articulado y gases tienen como principal fuente los flujos vehiculares
provenientes de las regiones distribuidas. Es por esto que el impacto de la
actividad industrial en la calidad de aire es considerando como Impacto
Irrelevante.
▪ Generación de Ruido: Según los resultados obtenidos del monitoreo
ambiental, las mediciones de ruido ambiental, durante el turno día reportaron
valores que se encuentran por debajo del estándar de calidad ambiental
establecido para zona industrial. Por todo lo mencionado el impacto de la
actividad industrial por ruido es considerado como Impacto Irrelevante.
▪ Consumo de Energía: El consumo de energía requerida por la empresa es
utilizado para el funcionamiento de las maquinarias y equipos que forman parte
del proceso productivo y en la iluminación dentro de la empresa industrial, para
las áreas administrativas, áreas de almacenamiento, etc. El impacto es
considerado como Impacto Irrelevante.
▪ Consumo de Agua: Se logró identificar el consumo de agua en la etapa de
Fabricación de los proceso de la empresa para el lavado y/o de la
homogenización de la materia prima e insumos. El consumo de agua restante es
destinado al uso en los S.S.H.H. del área administrativa y operativa. Por lo
expuesto se considera Impacto Irrelevante.
▪ Generación de Efluentes Residuales: La empresa cuenta con dos efluentes
residuales declarados no domésticos provenientes de sus procesos productivos,
el Comedor y los S.S.H.H. del área administrativa y operativa, teniendo como
destino final el alcantarillado. De acuerdo a los resultados del monitoreo
ambiental, todos los parámetros evaluados se encontraron por debajo de los
valores máximos admisibles. Por lo mencionado el impacto es considerado
Impacto Irrelevante.
Plan manejo ambiental (PMA) de acuerdo a lo señalado por la empresa, se tiene lo
siguiente:
Programa de medidas de mitigación y control:
➢ Plan de mantenimiento de la maquinaria equipos, de acuerdo al
cronograma.
11
 ➢ Solicitud de certificado de revisión técnica actualizado de los vehículos
proveedores que ingresan y salen de la empresa.
➢ Seguir realizando el mantenimiento de los árboles y/o áreas verdes
alrededor de la empresa, según cronograma.
➢ Aplicar un cronograma de mantenimiento de aquellas unidades como
montacargas, stackers, etc. Que elaboren directamente para la empresa.
➢ Seguir con el cumplimiento de las declaraciones de Usuarios No
Domésticos de sus efluentes líquidos.
Programa de monitoreo ambiental: la empresa ha propuesto realizar el monitoreo
de parámetros meteorológicos (temperatura, humedad, relativa, velocidad del
viento, dirección del viento) en una estación, calidad de aire (PM-10, PM-2,5,
dióxido de nitrógeno) en dos estaciones, emisiones gaseosas (Material Articulado,
Monóxido de Carbono, Dióxido de Azufre y óxidos de nitrógeno) en una estación
y ruido ambiental en 04 puntos para horario diurno y nocturno. Asimismo, la
empresa propone que la frecuencia de la toma de muestras sea semestral.
Plan de contingencia: En el anexo N° 06 (Registro N° 00106750-2017) adjuntan
copia del Plan de Contingencia de la planta, en el cual detallan las medidas (antes,
durante y después) que tienen en consideración la empresa MEDIFARMA S.A. ante
eventos de emergencia como incendio, derrame, fugas, explosiones, terremoto y
accidentes personales. Así también, cuentan con brigadas de contingencias.
Plan de Cierre: Contempla los siguientes requerimientos básicos que debe cumplir
para una correcta ejecución de la misma.
El titular comunicara a la autoridad competente su decisión de cierre definitivo,
temporal, parcial o total de sus actividades o instalaciones, con una anticipación no
menor de noventa días calendario antes del inicio de la ejecución del cierre, en cuyo
caso adjuntara a la comunicación el plan de cierre detallado.
➢ Desmontaje de maquinaria, equipos y desmantelamiento de estructura:
Concluidas las operaciones en la planta, procederán a desmontar y retirar la
maquinaria empleada y herramientas, previo proceso de desenerigización de
toda la planta. La maquinaria y equipo en buen estado se podrá
comercializar, las obsoletas o deterioradas se destinarán para chatarra y
comercializada como tal.
➢ Limpieza del área: Una vez el área se encuentre desocupada de equipos y
maquinaria, procederán a la limpieza del lugar. Los residuos obtenidos serán
dispuestos a través de una EPS-RS registrada en DIGESA. Posteriormente,
el titular decidirá si el inmueble será alquilado o vendido.
Presupuesto del plan de manejo ambiental: El presupuesto estimado para la
implementación de las medidas del Plan de Manejo Ambiental es de $3.523,60
dólares. (OPORTUNIDAD MEDIA)
E. Factor Demográfico:

La siguiente tabla muestra una tendencia decreciente de la población estimada al

año 2050.

12
 Gráfico 10: Estimaciones y proyecciones de población 2021

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) – Proyecciones, 1950 -2050

Según los Censos Nacionales del 2020, Quito representa el mayor número de
habitantes, seguido de Piura, La Libertad, Cajamarca y entre otros, según se puede
apreciar en el siguiente gráfico. La situación geográfica del Ecuador representa una
oportunidad para el desarrollo de la industria farmacéutica. (AMENAZA ALTA)
Gráfico 11: Departamento estimaciones y proyecciones de población 2021

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) – Departamento-Proyecciones, 2021.

13
F. Factor Socio-cultural:

Estrategia Andina para mejorar el acceso de Medicamentos y Servicios Básicos de

Salud.
Cuatro proyectos de cooperación al desarrollo integrados en la estrategia andina de
Farmamundi, enfocada a la mejora de la salud con equidad de género y priorizando
a la población más vulnerable de Perú y Ecuador, consolidan la presencia de la
ONG en la región.
En lo que respecta a Ecuador, Farmamundi ha iniciado en abril de 2011 un proyecto
de mejora de las condiciones de vida de la población discapacitada que beneficiará
a 5.477 familias y que cuenta también con el apoyo de la Agencia Andaluza de
Cooperación Internacional para el Desarrollo (AACID). La intervención, que se
realizará junto a la ONG Centro Andino de Acción Popular (CAAP), se ejecuta en
los municipios de Vinces, Puebloviejo y Urdaneta en la Provincia de Los Ríos, y
en el municipio de Caluma, en la Provincia de Bolívar, donde “se implantará una
red integrada de servicios sociales de atención en salud que garantice la detección
oportuna, el tratamiento, la rehabilitación y la integración de las personas con
discapacidad en la sociedad”, explica el coordinador del proyecto y de la nueva sede
de Farmamundi en Ecuador, Vicente Merino.
En Ecuador, en materia de salud sólo el 35% de la población tiene cobertura y
acceso a los servicios mínimos. La mortalidad infantil ronda el 23 por mil y las
carencias en provisión de servicios de salud son mayores en las mujeres. “El Estado
sólo cubre en un 24% los programas de salud y de mejoramiento de la
infraestructura”, indica el técnico de Proyectos de Farmamundi, Juan Manuel
Canales, quien apunta que en Perú esta cobertura es ligeramente mayor, “donde el
36,8% de la población del país está cubierta por la Sanidad Pública, o tiene algún
tipo de seguro de salud”.
Entre los principales problemas que afectan al sector salud en esta región andina
donde actúa Farmamundi destacan el deficiente acceso a los servicios de salud, de
agua y de saneamiento básico. De hecho, de las 10 principales causas de morbilidad
en Ecuador, la segunda son las enfermedades diarreicas agudas, muchas de las
cuales están causadas por el consumo de agua no potable.

14
 Gráfico 12: Gasto en salud 2021

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) – Gasto en salud

Por todo ello, los más pobres son los más enfermos y las enfermedades atacan con
mayor virulencia a las zonas y lugares donde se concentran los mayores índices de
pobreza: barrios populares de las grandes ciudades y zonas rurales. La pobreza les
impide recuperarse y enfrentar con éxito las enfermedades, deteriorando más sus ya
precarias condiciones de vida.
Para lograr el acceso igualitario de la población a los servicios de salud y contribuir
a una sociedad menos enferma, la organización está llevando a cabo tres proyectos
en Perú y otro en Ecuador donde se persiguen varios objetivos que explica Juan
Manuel: “Nuestros objetivos estratégicos son claros: debemos aumentar la
resolución del Sistema de salud en estos países, a través de una Estrategia de
Atención Primaria en salud, que incluya la salud materno infantil, el acceso integral
a los servicios básicos de las personas discapacitadas —como es el caso de Ecuador,
combatir la desnutrición, el acceso a los medicamentos esenciales de calidad y la
promoción de su uso apropiado, con enfoque en las poblaciones más vulnerables”.
(DEBILIDAD MEDIA)
G. Factor de Innovación:

En promedio, la industria farmacéutica es más productiva, más innovadora, tiene

una mayor proporción de trabajadores calificados y una composición de género más
equilibrada. Asimismo, la industria farmacéutica es innovadora y tiene un gran peso
en el gasto en investigación y desarrollo de la región, la intensidad innovadora
medida como el gasto en investigación y desarrollo con respecto a las ventas está
lejos de los valores en el exterior como la Unión Europea y los Estados Unidos.

15
Gráfico 13: América Latina, Estados Unidos y la Unión Europea: hechos utilizados de
la industria farmacéutica 2021

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de encuestas
industriales y de innovación

Además, los productos principales son los siguientes:

▪ AB BRONCOL NF 1200 IM Inyectable Caja x 1
▪ AB BRONCOL NF 300 Polvo para Suspensión Inyectable
▪ AB-MOKS Polvo para Suspensión
▪ AB-MOKS Suspensión Frasco x 60 mL
▪ ACETAK 250 Tableta Caja x 20 y x 100
▪ AK-TROL NF Solución Oftálmica Frasco x 5 mL
▪ AKA-DILATE 10% Solución Oftálmica Frasco x 5 mL
▪ AKA-DILATE 2.5% Solución Oftálmica Frasco x 15 mL
▪ AKA-FLUOR 10% Inyectable Ampolla x 5 mL
▪ AKA-NEFRIN 0.12% Solución Oftálmica Frasco x 15 mL
▪ AKA-PRED 1% Solución Oftálmica Frasco x 5 mL
▪ AKAMOXX 0.5% Solución Oftálmica Frasco x 5 mL
▪ AKW-AGELAK 1% Solución Oftálmica Frasco x 20 mL
▪ AKWA R 0,3% Solución Oftálmica Frasco x 20 mL
▪ AKWA TEARS 1.4% Solución Oftálmica Frasco x 15 mL
Por otra parte, tiene nueva línea de productos (innovación), como:
▪ Analgésicos/Antiinflamatorios
▪ Antibacterial
▪ Antihistamínicos/Corticoides
▪ Antisépticos
▪ Bebidas
▪ Cuidado Personal
▪ Hidratación
▪ Línea Dermatológica
▪ Línea Digestiva
▪ Línea Genéricos

16
 ▪ Línea Hospitalaria
▪ Línea Oftálmica
▪ Línea OTC
▪ Línea Respiratoria
▪ Salud Femenina
▪ Sistema Nervioso Central
▪ Soluciones de Contraste
▪ Urológicos/Vasculares
▪ Vitaminoterapia (OPORTUNIDAD ALTA)
H. Factor Sanitario:

Del diagnóstico de la industria farmacéutica, se definen algunos de los ejes del plan
de autosuficiencia sanitaria para América Latina y el Caribe.
1. Se trata de una industria intensiva en investigación científica y desarrollo
experimental. Por una parte, los avances en las ciencias médicas, las ciencias
químicas y, más recientemente, la biotecnología y la genómica han permitido el
surgimiento de nuevos tratamientos, medicamentos y dispositivos. Por la otra,
los requerimientos de producciones masivas y de una seguridad sanitaria de los
productos cada vez mayor han exigido a las empresas el desarrollo permanente
de nuevos procesos productivos.
2. Se relaciona con el papel central que juegan los derechos de propiedad
intelectual, dada la importancia de la investigación científica y tecnológica en
esta industria y la necesidad de que las inversiones sean rentables.
Por sí solos, estos dos elementos permiten configurar dos segmentos de la
industria con diferentes formas de competir:
▪ El segmento de los productos protegidos por patentes vigentes, que por lo
general se comercializan a través de productos de marca, con estrategias de
precios que aprovechan la capacidad monopólica temporal otorgada por la
patente.
▪ El segmento de los denominados productos “genéricos” (de origen químico)
o “biosimilares” (de origen biológico), que se comercializan en mercados
con mayores niveles de competencia y cuyos derechos de propiedad
intelectual han expirado. Esto no inhibe el esfuerzo de los titulares originales
de los derechos de patente ni de otros competidores por tratar de diferenciar
su producto apoyándose en su marca.
El acceso a la información de las patentes vigentes, por medio de su
liberalización o flexibilización, podría contribuir al desarrollo de capacidades
tecnológicas en los países de la región. Sin embargo, esta no es la única barrera
a superar, en especial cuando no existen capacidades previas asociadas a dichas
tecnologías (conocimiento, recursos humanos, infraestructura y demás), como
ocurre, por ejemplo, en el caso de la producción de vacunas contra el COVID-
19 basadas en ARN mensajero (ARNm)1.
3. Un tercer elemento destacado es que la industria de productos médicos es una
de las más reguladas en el mundo, ya que está en juego la salud y,
17
 eventualmente, la vida de las personas que consumen estos productos. Esta
industria opera bajo exigentes regulaciones de seguridad, calidad y eficacia. La
regulación sanitaria es un elemento transversal a todos los procesos que integran
la cadena de suministro de las vacunas y los medicamentos, desde el fabricante
y el distribuidor hasta el punto de venta o el uso. Por ello, la actividad reguladora
incide directamente sobre la actividad económica y los procesos de innovación
e inversión de las empresas farmacéuticas, los centros de investigación y otros
actores de la industria.
Estos tres elementos constitutivos de la industria y del ambiente en que operan las
instituciones y las empresas (alta intensidad de investigación, desarrollo e
innovación; patentamiento y derechos de propiedad intelectual; regulación) están
interrelacionados entre sí. Si bien en el plan propuesto se definieron líneas de acción
en los tres ámbitos, es necesario mantener esta mirada integradora y no
considerarlas como líneas independientes unas de otras.
Por otra parte, las industrias manufactureras de la salud por lo general se relacionan
con altas economías de escala. Es necesario poner en marcha iniciativas para
generar mercados atractivos, tanto en volumen como en estabilidad. Dado el tamaño
de gran parte de los países de América Latina y el Caribe, la cooperación regional
para integrar mercados, y con ello incrementar las posibilidades de que los
productores alcancen altas economías de escala, la promoción de esfuerzos de
innovación conjuntos y la transferencia de buenas prácticas en materia de política
son tres elementos cruciales para impulsar la sofisticación y el crecimiento de la
industria de la salud en la región.
Alcances del plan
A continuación se plantean algunos elementos que definen el alcance del plan
propuesto.
▪ Se consideran las dimensiones de oferta y demanda. La dimensión de la
demanda tiene elementos vinculados tanto a la demanda privada (nacional
o externa) como a la demanda del sector público. Por su papel en el fomento
de nuevas actividades, el proyecto considera la demanda institucional del
sistema de salud. Junto con las políticas industriales orientadas a la
producción regional de medicamentos y vacunas, es fundamental contar con
sistemas de salud primaria cuya institucionalidad brinde los elementos
necesarios para que su distribución, administración, gestión y comunicación
sea eficiente y exitosa.
▪ La estrategia del proyecto implica avanzar en la complementariedad
productiva mediante el desarrollo de cadenas de valor con un alcance
regional lo más amplio posible. El principal mecanismo movilizador será la
inversión de empresas públicas y privadas, de capital nacional o extranjero.
Esto exige un impulso coordinado de fomento a la creación de empresas y
de expansión y diversificación de las empresas existentes, es decir de
políticas industriales y tecnológicas. El fortalecimiento de los modelos
regulatorios y de las relaciones entre las entidades reguladoras es esencial
para eliminar barreras comerciales innecesarias entre países.

18
 ▪ Se definen iniciativas de corto y de mediano a largo plazo. El objetivo final
de autosuficiencia sanitaria para la región exige esfuerzos que demandan
una considerable inversión en recursos con una orientación de mediano y
largo plazo, especialmente para generar capacidades en sectores o áreas muy
débiles o a veces inexistentes, como pueden ser las vacunas basadas en
ARNm. Más aún, la región también tiene urgencias inmediatas o de muy
corto plazo, como el acceso internacional a vacunas contra el COVID-19
para inocular a la población. En la propuesta del plan se consideran ambos
tipos de líneas de acción.
▪ El plan de autosuficiencia sanitaria para América Latina y el Caribe propone
iniciativas regionales con líneas de acción que se deberían implementar a
nivel regional o subregional. Si bien un plan de este tipo exige fortalecer las
capacidades en cada país y reconoce la importancia de las políticas
nacionales, su foco no está en las propuestas de alcance nacional sino en la
cooperación y la integración regional.
Objetivos y líneas de acción
En una perspectiva de mediano y largo plazo, el plan de autosuficiencia sanitaria
para América Latina y el Caribe para los países de la Comunidad de Estados
Latinoamericanos y Caribeños (CELAC) tiene como fin último el desarrollo, la
expansión y el fortalecimiento competitivo de las capacidades de investigación,
desarrollo y producción de vacunas y medicamentos a nivel regional. Para ello,
se definen tres objetivos específicos:
▪ Asegurar un mercado estable de gran escala, que dé señales claras y
seguridad a las empresas para invertir.
▪ Incentivar y facilitar la investigación y el desarrollo de proyectos
innovadores.
▪ Apoyar la producción local y la integración en cadenas regionales de
producción.
Además, en una perspectiva de urgencia ante la pandemia de COVID-19, a la
frágil situación de acceso internacional a las vacunas y el lento avance de los
procesos de inoculación en la mayoría de los países se agrega el objetivo de
acelerar los procesos de vacunación, para lo cual se definen dos objetivos
específicos:
▪ Mejorar el acceso internacional a las vacunas.
▪ Facilitar los procesos internos de inoculación.
En este contexto, se definieron y priorizaron las siguientes siete líneas de acción
que se estructuran de acuerdo a lo que se muestra en el diagrama:
▪ Fortalecer los mecanismos de compra conjunta internacional de vacunas
y medicamentos esenciales.
▪ Utilizar los mecanismos de compras públicas de medicamentos para el
desarrollo de mercados regionales.
▪ Crear consorcios para el desarrollo y la producción de vacunas.
▪ Implementar una plataforma regional de ensayos clínicos.

19
 ▪ Aprovechar las flexibilidades normativas para acceder a propiedad
intelectual.
▪ Fortalecer mecanismos de convergencia y reconocimiento regulatorio.
▪ Fortalecer los sistemas de salud primaria para el acceso universal a
vacunas y su distribución equitativa. (FORTALEZA MEDIA)
Gráfico 14: Plan de autosuficiencia sanitaria

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)

2.1.2. MICROAMBIENTE

A. La competencia

Existe competencias directas en Ecuador ya que la empresa MEDIFARMA, con la

cual se va a enfrentar a la competencia en cada una de las unidades de negocio, es
del tipo enfoque, ya que va a estar enfocado en atender a un grupo específico de la
población con necesidades particulares (en este caso, a las personas que sufren del
síndrome del ojo seco), para así, conseguir una mejor posición en el mercado frente
a la competencia.
Los principales competidores son:
▪ Bayer: es una empresa alemana que ofrece productos y servicios para la
salud humana y animal, nutrición, cuidado de cultivos y materiales
innovadores. Para la empresa el principal factor es la innovación, con la que
crean nuevos productos y optimizan procesos con el fin de tener un
crecimiento continuo en los negocios del grupo. En el Perú, Bayer se ubica
dentro de los top 10 laboratorios. (Bayer, 2018)

▪ Teva: es una compañía farmacéutica global con sede principal en Israel. Se

especializa en el desarrollo, producción y comercialización de
medicamentos genéricos e innovadores. La empresa hoy en día opera en 60
países y es líder a nivel mundial en medicamentos genéricos. En el Perú está
dentro del ranking de los principales laboratorios. (Teva Pharma, 2018)

▪ Bagó: es un grupo multinacional de origen argentino y de los laboratorios

más grandes en Latinoamérica. En 1994 inició sus operaciones en Perú y

20
 actualmente es reconocido como uno de los laboratorios con mayor
penetración y crecimiento dentro de este mercado, ya que se ubica dentro
de los top 10 farmacéuticas del país. (Bagó, 2018)

▪ Hersil: Es un laboratorio peruano líder en la fabricación de medicamentos,

productos nutricionales y naturales. En abril del 2018, Hersil fue adquirida
por la farmacéutica mexicana Sanfer. Hoy en día forma parte del ranking de
los principales laboratorios del país. (Farmacéuticas: Mexicana Sanfer
adquiriría peruana Hersil, El Comercio, 2018)

▪ Laboratorios LIFE: Laboratorios Industriales Farmacéuticos Ecuatorianos,

fundada en Junio de 1940 en Quito-Ecuador ha evolucionado hasta
convertirse en una empresa líder dentro del ámbito farmacéutico nacional e
internacional. Sus modernas instalaciones en la ciudad de Quito permiten la
fabricación de una gama de formas farmacéuticas cumpliendo con Normas
de Buena Manufactura internacionalmente aceptadas. (AMENAZA
ALTA)
B. Los clientes

Entre los principales clientes de MEDIFARMA ECUADOR S.A., se encuentran:

▪ ALBIS S.A.
▪ QUÍMICA SUIZA S.A.
▪ HOSPITAL NACIONAL ARZOBISPO LOAYZA
▪ SEFURO SOCIAL DE SALUD
▪ HOSPITAL NACIONAL DOS DE MAYO
Con una compra directa de USD 15.000, mensuales en el producto, siendo la
primera adquisición en febrero de 2010 por USD 2.000, con 600 unidades
entregadas a consignación por riego de rotación del producto, este es un requisito
obligatorio para formar parte de los proveedores de éstas importantes cadenas de
farmacias del Ecuador y Latinoamérica, que gracias al abastecimiento diario que se
da a las distintas farmacias, con un sistema computarizado de vanguardia y con
procesos eficientes y de calidad la devolución de stock no fue necesaria, obteniendo
una gran acogida en el mercado cuyo manejo profesional, se refleja en el cuidado
que tienen durante el almacenaje, control, distribución y entrega de los
medicamentos a los puntos de venta. Mantienen el producto en una temperatura
adecuada y cuentan con sistemas de transporte, codificación y control en cada uno
de los procesos, garantizando así que los clientes encuentren siempre el
anticonceptivo que necesitan y en las mejores condiciones. (FORTALEZA
ALTA)
C. Los proveedores

La Empresa MEDIFARMA S.A., para el cumplimiento de su objeto social con la

comercialización, fabricación por encargo y maquila de productos farmacéuticos,
tiene cinco principales proveedores:

21
 ▪ Proveedor QUÍMICA SUIZA S.A., es una compañía peruana de alcance
regional referente por brindar soluciones confiables e innovadores a través
de una plataforma logística integrada y representación exclusiva de
productos de salud y de consumo masivo. Tiene 82 años de experiencia en
el mercado que ha permitido obtener la confianza de importantes marcas de
mayor referencia del mundo actualmente están presenta en Perú, Bolivia y
Ecuador.

▪ Proveedor CARTONES DEL PACÍFICO S.A., Es una empresa Peruana en

plena expansión, de primer nivel, en el rubro de la producción de embalajes
y aditivos de cartón corrugado para agroindustria, alimenticia, agropecuaria,
pesquera y otros tipos de industria.

▪ Proveedor ENVASES Y ENVOLTURAS S.A., Son líderes en la

fabricación de empaques flexibles de alta especialidad, cuentan con
presencia comercial en Perú y en los países más importantes de
Latinoamérica, ofrece el equilibrio de tecnología, experiencia y servicio lo
que se convierte en un aliado comercial estratégico.

▪ Proveedor PROENFAR S.A.S., Es una empresa colombiana con más de 60

años en el sector plástico, que brinda soluciones integrales de empaque, con
un portafolio de productos para los sectores farmacéuticos, salud, cosmético
y complementarios, entre las soluciones que ofrece se encuentran el diseño
de producto y la fabricación de moldes.

▪ Proveedor FARMA INTERNATIONAL. – Fue fundada en Miami, Florida

en 1966 y se dedica al suministro y abastecimiento de productos
farmacéuticos a granel, productos químicos, equipos de laboratorio para la
fabricación de productos farmacéuticos, así como instrumentación de
precisión. (OPORTUNIDAD ALTA)
D. Los intermediarios

De acuerdo con Kotler y Armstrong (2017), un nivel de canal es considerado como

cada capa de intermediarios de marketing que realizan algún trabajo para acercar el
producto al consumidor final. El número de niveles de intermediarios indica la
longitud del canal. (p.303)
MEDIFARMA ECUADOR S.A., en la unidad de negocios de consumo de la salud,
cuenta con tres distribuidores a nivel Lima, que reparten los productos a los puntos
de venta: Química Suiza, Alfaro y Deco. Ellos reparten los productos a los
mayoristas, sub distribuidores, mini cadena, farmacias independientes y cadenas de
farmacias. Asimismo, los mayoristas y sub distribuidores les venden los productos
a farmacias independientes, puestos de mercados y bodegas.
Por otro lado, en el caso de autoservicios, MEDIFARMA S.A., les vende
directamente los productos a las cadenas de supermercados.

22
En el siguiente gráfico, se podrá visualizar los tres niveles de intermediarios que se
utiliza a través de los distribuidores y el nivel de intermediario para el caso de
supermercados. (OPORTUNIDAD MEDIA)
Gráfico 15: GSK 2021

Fuente: IQVIA, 2018

E. Los sustitutos

Existen dos tipos de distribuidoras: exclusivas y las compartidas, que pueden ser de
consumo, farmacéutica o institucionales. Las distribuidoras de compartidas, en el
caso de consumo y farmacéutica, se diferencia por el tipo de visita que realizan y
cartera de clientes. La primera tiene una visita barrida, es decir que todas las
semanas tienen la misma ruta y cartera de clientes. Por ejemplo, un vendedor tiene
una zona establecida y visita el mismo puesto de mercado o bodega, por ello la
frecuencia de visita es cuatro o dos veces al mes según el tipo de cliente. En cambio,
la segunda tiene una visita más espontánea, no tienen un número de visita específico
por mes y tienen una cartera de cliente asignado y más reducido, por lo tanto, se
espera que sean más efectivos. (AMENAZA BAJA)
F. Agencias reguladoras

Las autoridades reguladoras de medicamentos, que puede estar constituida como

agencia reguladora o como organismo de regulación de medicamentos, establece y
mantiene las reglas, leyes y políticas necesarias para asegurar que los medicamentos
23
 (incluyendo productos farmacéuticos, vacunas y otros productos biológicos) sean
seguros, eficaces y cumplan con las especificaciones de calidad ofrecidas.
El Estado ejercerá la rectoría del sistema a través de la autoridad sanitaria nacional,
será responsable de formular la política nacional de salud, y normará, regulará y
controlará todas las actividades relacionadas con la salud, así como el
funcionamiento de las entidades del sector.
Los establecimientos sujetos a control sanitario para su funcionamiento deberán
contar con el permiso otorgado por la autoridad sanitaria nacional. El permiso de
funcionamiento tendrá vigencia de un año calendario.
El cumplimiento de las normas de buenas prácticas de manufactura,
almacenamiento, distribución, dispensación y farmacia será controlado y
certificado por la autoridad sanitaria nacional.
La autoridad sanitaria nacional, a través de la entidad competente podrá autorizar
la importación de medicamentos, productos biológicos, dispositivos médicos,
reactivos bioquímicos y de diagnóstico que no hayan obtenido el correspondiente
registro sanitario, en casos de emergencia sanitaria, para personas que requieren
tratamientos especializados no disponibles en el país, para personas que sufran
enfermedades catastróficas, raras o huérfanas, para fines de investigación clínica
humana, para el abastecimiento del sector público a través de organismos
internacionales, tratándose de donaciones aceptadas por la autoridad sanitaria
nacional, o para otros casos definidos por la autoridad sanitaria nacional, y en otros
casos previstos en esta Ley, previo el cumplimiento de los requisitos establecidos
para el efecto. Los medicamentos, productos biológicos, dispositivos médicos,
reactivos bioquímicos y de diagnóstico cuya importación se permita, serán los
específicos para cada situación. (FORTALEZA BAJA)

2.2. AMBIENTE INTERNO

A. Flexibilidad

MEDIFARMA tiene más de 50 años de operación, adquiriendo en el transcurso del

tiempo, importantes empresas y marcas nacionales y del exterior, lo que le ha
permitido consolidar su posición como líder del mercado peruano.
Busca la rentabilidad social, enfocada en la accesibilidad de medicamentos de calidad
y productos complementarios a bajos precios, para todos los sectores sociales, con el
mismo nivel de servicio prestado en cada sector social, trata al mercado como un solo
segmento, sin considerar las características específicas de cada segmento de mercado.
En el año 2007 Medifarma a través de las siguientes iniciativas, incursiona en
mercados internacionales: Gaseovet ingresa a los Estados Unidos, luego de haber
obtenido la aprobación de la FDA. The Mentholatum Company designa a Medifarma
como fabricante de su línea de ungüentos para Latinoamérica, atendiendo en una
primera etapa los siguientes países: Chile, Panamá, Guatemala y Nicaragua Adquiere
el 50% de Corporación Magma Ecuador, el lanzamiento de una línea de productos
farmacéuticos de marca en ese país. Que cree que la buena salud es importante para

24
 alcanzar cualquier objetivo. Sus versatilidades para atender distintas especialidades
farmacéuticas los han convertido en el laboratorio líder en el mercado con capital
peruano y una creciente presencia en el mercado internacional en países como: Brasil,
Uruguay, Ecuador y Portugal. En el año 2019 compro la línea de preservativos a
Drokasa. (OPORTUNIDAD ALTA)
B. Talento humano

MEDIFARMA ECUADOR S.A, está administrada por el Gerente, que se apoya en

tres Coordinaciones, el área de administración financiera, el área comercial y el área
de operaciones sin embargo en la actualidad no hay personal contratado para
desempeñar las funciones de coordinación, es importante que estas coordinaciones se
implementen para un mejor desempeño administrativo.
En la Coordinación del área de Administración Financiera se agrupan las funciones
de Recursos Humanos, Contabilidad, Sistemas Informáticos y Adquisiciones la cual
debe estar en un área específica de adquisiciones con la posibilidad de importar
directamente, en la Coordinación del área Comercial se agrupan las funciones de
Comunicación y Mercadeo, Ventas institucionales y Cobranzas; en la Coordinación
del área de Operaciones se agrupan las funciones de Compras y Bodega. La estructura
organizacional de la Coordinación del área Comercial carece de las actividades de un
jefe Comercial que supervise los puntos de ventas.
Hay que dividir en dos grupos a MEDIFARMA, el primer grupo conformado por el
personal de farmacias, que está motivado y es solidario en el cumplimiento de
objetivos. El segundo grupo conformado por el personal administrativo que se
fragmenta en personas motivadas y desanimadas que consideran que trabajan para
ellos mismos y por consiguiente, defienden su puesto de trabajo, desempeñando con
mayor o menor éxito las funciones atribuidas a dicho puesto. Este hecho conlleva una
falta de interrelación entre las personas y sus consecuencias suelen ser la gran
desconfianza hacia los demás. Los colaboradores consideran que existe liderazgo en
la empresa y el ambiente laboral es catalogado como bueno. Perciben que sus
reclamaciones no son solucionadas en un tiempo moderado.
La mayor ansiedad del personal es provocada por la inestabilidad del puesto de
trabajo. (DEBILIDAD MEDIA)
C. Financiero

Análisis de los gastos de operación

Dentro de los gastos que MEDIFARMA., realiza el más representativo es el pago al
personal, este representa un 9,5% de los ingresos. Los demás gastos son minoritarios,
es decir los esenciales para el correcto manejo de la empresa.
Análisis de los gastos de ventas
El estado de resultados de MEDIFARMA indica que los gastos representaron el
6,93% de las ventas con IVA y un 2,4% de las ventas sin IVA debido a que se
ofrecieron descuentos y hubo devoluciones que los clientes pudieron haber realizado.

25
 Análisis del costo de ventas
El costo de adquirir productos para que esta empresa pudiera desarrollar su actividad
comercial representa un 86,38% de sus ventas, razón por la cual el 1,68% fueron
utilidades brutas, este porcentaje que presentan las utilidades es rentable.
(FORTALEZA ALTA)
D. Tecnológico e infraestructura

MEDIFARMA cuenta con 6 plantas de producción a nivel internacional, equipadas

con la mejor tecnología, cubriendo más de 70,000 m2 con áreas estériles y equipos de
última generación destinados a la fabricación y control de productos de más alta
calidad.
Apoyada en su infraestructura, la empresa ofrece la más completa variedad de
productos farmacéuticos y de cuidado personal: sólidos, semisólidos, líquidos,
soluciones de gran y pequeño volumen, inyectables, betalactámicos, cefalosporínicos,
oncológicos, oftalmológicos y cosméticos. Cuenta con una gran capacidad logística
para distribuir y almacenar los productos en óptimas condiciones de acuerdo a las
diferentes necesidades de los clientes.
Cuentan con un equipo de profesionales altamente calificados y con una
infraestructura equipada con tecnología de avanzada que les permite cumplir con
buenas prácticas de manufactura y de almacenamiento cumpliendo con los estándares
internacionales de calidad necesarios para el desarrollo de medicamentos y productos
innovadores. (FORTALEZA ALTA)
E. Producción

Entre los productos que comercializa se encuentran antibióticos, línea digestiva,

anticonceptivos, sueros, concentrados para hemodiálisis y la línea respiratoria. Para
el manejo de los productos de la farmacia primero que se hace es: clasificar los
productos de acuerdo a cada línea, ya sean los medicamentos, implementos médicos,
oncológicos, retrovirales, hematológicos y entre otros, de tal manera que estén en su
respectivo orden, luego se coloca los precios respectivos con cintas adherentes a los
percheros ya sean con su debido cuidado, otro paso importante es la ubicación de los
productos se los coloca en las repisas correspondientes con ello se consigue la
atención de los clientes que entran al local y finalmente se realiza una limpieza ya que
en su mayoría tienden a empolvarse.
Actualmente fabrican y proveen medicamentos y productos con marca propia e
importados de sus filiales, tienen el registro de cerca de 1000 productos que ofrecen
a través de diversos canales privados, públicos y retail. Entre nuestras líneas más
importante destacan: Analgésicos, antinflamatorios, antibacterial, ginecológico,
dermatológica, digestiva, genéricos, hospitalarios, oftálmica, cuidado de bebes y
cuidado personal, entre otros.
Productos Farmacéuticos las líneas que tenemos son:
• Medifarma

26
 ➢ Antibacterial
➢ Antisépticos
➢ Línea digestiva
➢ Línea respiratoria
➢ Salud femenina
➢ Urología/ Vasculares
➢ Vitaminoterapia
➢ Línea genéricos
➢ Antihistamínicos
➢ Hidratación
➢ Línea OTC
➢ Línea Oftálmica
➢ AKORN - MEDIVISION
➢ Solución de contraste
➢ Línea dermatológica
➢ Sistema nervioso central

• Trifarma

➢ Analgésicos antiinflamatorios
➢ Alimentación parenteral
➢ Anticoagulantes
➢ Coadyuvante de la anestesia
➢ Línea digestiva
➢ Solución de gran volumen para inyectables
➢ Solución de pequeño volumen para inyectables
➢ Vitaminoterapia (FORTALEZA ALTA)
F. Comercialización

El canal de comercialización que utiliza la farmacia MEDIFARMA es el canal

directo, debido a que no requiere de intermediarios para llevar los productos a sus
clientes.
Los puntos de venta de MEDIFARMA tienen roturas de stock o desabastecimiento
de determinados productos, debido a la gestión de compras, logística y la estrategia
de surtido. La actual administración ha tomado medidas para mejorar el stock,
perfeccionando el sistema informático para que pueda facilitar la información del
stock mínimo y máximo. (OPORTUNIDAD MEDIA)
G. Imagen corporativa o institucional

Aliados
El trabajo realizado por MEDIFARMA con sus aliados estratégicos le ha permitido
ganar una posición competitiva en el mercado, entre los más importantes se
encuentran:
• Profesionales de la salud.

27
 • Identifican y recomiendan productos farmacéuticos de alta calidad para el
tratamiento de sus pacientes.
• Distribuidores y puntos de venta.
• Permiten que los productos de MEDIFARMA lleguen a establecimientos y zonas
geográficas a los que la empresa no podría abastecer de forma directa.
• Instituciones privadas y públicas.
• Facilitan los productos a sus pacientes, a través de sus redes de atención de salud.
• Proveedores.
• Proporcionan insumos, equipos y servicios técnicos especializados de calidad.
(OPORTUNIDAD ALTA)
H. Responsabilidad Social, Sustentabilidad, Sostenibilidad

En este caso la Farmacia busca conexión con el cliente es decir trata de tener un mejor
conocimiento sobre los intereses de los consumidores para así conocer que es lo que
quiere llevar a su hogar, luego de ello se procede a despachar y a entregar el producto
apropiado para mejorar su salud.
Trata de mantener el Stock controlado es decir tener lo necesario de productos para
proporcionar a las personas que adquieren medicamentos y no tener inconvenientes
ya que sería perjudicial, así mismo los tiempos de caducidad de los medicamentos,
por otra parte se realiza la reducción de tiempos de pago a los proveedores para así
tener un mejor precio, mayor calidad o algún beneficio extra y por último la calidad
dentro del producto se busca tener los mejores medicamentos de la mayor calidad
posible.
Sus valores:
• Liderazgo, construido y sostenido en el tiempo, gracias al talento y desarrollo
del equipo humano que trabaja en las diferentes áreas de la empresa.
• Calidad, lograda mediante la investigación constante, la tecnología y estrictos
controles.
• Vocación de servicio, en las relaciones con nuestros clientes y aliados
estratégicos, siendo proactivos en atender de la mejor manera sus
necesidades.
• Respeto, a las personas, independientemente de su origen, condición y/o
creencias.
• Compromiso, con la sociedad, sus trabajadores y el medio ambiente,
contribuyendo al bienestar y la salud.
• Integridad, fomentando y aplicando la ética en nuestras acciones.
• Innovación, buscando permanentemente nuevas y mejores formas de brindar
nuestros productos y servicios.
Cultura:
• Tipo Contribuyente: SOCIEDAD ANONIMA.
• Nombre Comercial: MEDIFARMA S A.

28
 • Giro del negocio: Fabricación de productos farmacéuticos, sustancias
químicas medicinales y productos botánicos de usos medicinales.
(DEBILIDAD MEDIA)

3. ANÁLISIS COMPETITIVO

3.1. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

3.1.1. Poder de negociación de los compradores o clientes

El poder de negociación de los compradores se ve reflejado en la concentración

de los mismos, por la fuerza que estos pueden generar para afectar de alguna
manera la intensidad de la competencia en la industria, el costo de cambiar de
proveedor y la posibilidad de integración vertical hacia atrás.

▪ Concentración de compradores

Existe concentración de compradores cuando los volúmenes adquiridos por

estos son elevados y/o la industria contiene un elevado número de pequeños
operadores. Ahora, en MEDIFARMA se cumplen ambas premisas debido al
alto número de compradores de dichos productos.

Aunque los productos farmacéuticos son considerados de primera necesidad,

es decir, indispensables para la salud y en ocasiones, perjudicial en caso de
ausencia (para quienes se encuentran bajo la medicina tradicional), la
existencia de diferentes operadores dentro de la industria, genera poder para
los consumidores debido a la tendencia de los mismos a comparar precios para
obtener el más económico, dicha actitud genera presión hacia los proveedores
y poder propio en el mercado.

Se considera alta la concentración de compradores en la farmacia.

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es
muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda
hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los
compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios,
de mayor calidad y por consiguiente la farmacia tendrá una disminución en
los márgenes de utilidad.
Los productos que ofrece la farmacia MEDIFARMA van dirigidos a todos los
clientes de la misma y en general a las familias de la localidad, en donde se
encuentran al mejor precio y sobre todo la calidad de medicamentos que brinda
para este segmento. Se trata de captar la atención de las personas para que
visiten el lugar, de darles confianza y sobre todo que lleven el producto con
garantía para que así, el cliente se sienta más seguro y vuelva a adquirir
nuevamente. Por otra parte, también da créditos a las personas que son

29
 compradores frecuentes, con esto trata de mantener a sus clientes fijamente
dándoles las mejores salidas para su consumo.
▪ Costos de cambiar de proveedor
El costo de cambiar el proveedor es reducido ya que implica pocos riesgos
para el consumidor. En la farmacéutica, las especificaciones y componentes
de cada producto son equivalentes a los ofrecidos por la competencia, lo cual
disminuye los riegos de cambio de proveedor.
Por lo anterior, el costo de cambiar de proveedor se considera bajo.
▪ Integración vertical hacia atrás
Se considera amenaza de integración vertical hacia atrás cuando existe la
posibilidad de que el proveedor sea adquirido por el comprador o que este
último cree un negocio que compita con el proveedor. En el caso de
MEDIFARMA, siguiendo los canales de distribución analizados
anteriormente, la amenaza de que una institución de salud o droguería de
cadena decida adquirir un laboratorio farmacéutico o crear sus propios
productos, es nula. Tal vez por los costos elevados de investigación y
desarrollo o quizá la necesidad de un personal capacitado totalmente en una
razón social diferente a la que actúan.
Según lo anterior, se considera baja la amenaza de integración hacia atrás
dentro de la industria farmacéutica.
▪ Conclusión poder de negociación de los compradores
El poder de los compradores se considera alto teniendo en cuenta dos factores.
En primer lugar, existe concentración de los consumidores debido a que los
proveedores se encuentran sujetos a los movimientos del mercado, es decir el
poder de los proveedores es bajo. En segundo lugar, son bajos los costos de
cambiar de proveedor, lo que indica que debido a la cantidad de productos con
los mismos ingredientes activos y productos sustitutos, el costo por preferir
productos de otras marcas es bajo, generando indiferencia en el comprador y
en tercer lugar, la posibilidad de que el proveedor sea adquirido por el
comprador es baja, debido a la necesidad de alta tecnología, personal
capacitado e inversión de capital.
3.1.2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores

Los proveedores desempeñan un papel esencial en la fabricación de los productos,

medicamentos y vacunas. MEDIFARMA S.A., depende de los proveedores de
insumos para la fabricación de sus productos, de logística y transporte.
▪ Concentración de proveedores
En el sector farmacéutico ofrece una alta cantidad y variedad de productos que
son generados por diferentes organizaciones participantes y las cuales no se
encuentran concentradas, por ellos no existe poder de negociación entre
proveedores.

30
 ▪ Productos sustitutos
La existencia de productos sustitutos de la industria farmacéutica, analizada
con más detalle teniendo en cuenta, la amenaza de entrada de productos
sustitutos, esta variable se considera influyente en el bajo poder de
negociación entre proveedores, pues al existir otras opciones como reemplazo
de los productos el sector, disminuirá el poder que tiene cada uno de ellos.
▪ Los costos de cambiar de proveedor
Los costes de cambiar de proveedor se consideran bajos debido a la variedad
de laboratorios farmacéuticos que comercializan productos con los mismos
ingredientes activos, es decir, los mismos contenidos químicos, ya sean de
marca o genéricos. En pocos casos existe exclusividad de marca y por ello,
existiría un bajo porcentaje de dependencia a algunos laboratorios
farmacéuticos.
▪ Integración vertical hacia adelante
La posibilidad de que los proveedores compitan directamente con sus
compradores es nula debido a la existencia de los canales de distribución, pues
en el caso institucional, son las entidades de la salud necesarias para la entrega
del producto al paciente y en el caso comercial, debido a los altos volúmenes
de producción, el negocio de los laboratorios farmacéuticos se encuentra al
por mayor, contratar personal e invertir capital en generar venta, requeriría de
mayores costos innecesarios.
▪ Conclusión poder de negociación de los proveedores
El poder de los proveedores se considera bajo debido a la poca concentración
con la que cuentan, por el comportamiento del mercado, la alta rivalidad
dentro de la industria y diversidad de productos. Además, la existencia de
productos sustitutos genera impacto en esta fuerza, pues logran disminuir el
poder de los proveedores logrando que estén constantemente sujetos al
movimiento del mercado y reduciendo los costos de cambiar de proveedor por
la variedad de productos con los mismos ingredientes activos que generan
indiferencia y bajos costos de hacerlo. Finalmente, la baja posibilidad de que
los proveedores compitan directamente con sus compradores es otro factor que
disminuye el poder de los primeros debido a la necesidad de inversión en
infraestructura, capital y recurso humano, pues iniciar en el sector requiere de
alta tecnología, personal especializado y capital de inversión.
3.1.3. Amenaza de nuevos competidores entrantes

La posibilidad de entrada de nuevos competidores a la industria está determinada

por las barreras creadas por las mismas organizaciones que pertenecen al sector.
Entre dichas barreras, se encuentran relacionadas: economías de escala,
diferenciación de producto, requisitos de capital, acceso a los canales de
distribución, lealtad de los consumidores, experiencia, legislación o las acciones
gubernamentales y diferenciación.

31
 Los grandes beneficios disponibles en la industria farmacéutica conducen a un
flujo constante de nuevas compañías que se están creando. Un equipo de
investigadores con una idea candente o patentes recientemente otorgadas puede
encontrar fondos de capital de riesgo ansiosos por proporcionar millones de
dólares en fondos de inicio. Estas compañías más pequeñas no representan una
amenaza seria para las grandes farmacéuticas. De hecho, una de las principales
estrategias de salida de un inversor inicial es venderla a una gran empresa
farmacéutica cuando los nuevos productos se encuentran en la fase de desarrollo
inicial.
En la industria farmacéutica las barreras de entrada son altas. Las empresas
existentes tienen gran capacidad de fabricación y producción que son difíciles de
copiar, tienen patentes para proteger sus productos y por supuesto, disponen de
grandes presupuestos para gastos de marketing, preparados para proteger sus
marcas.
3.1.4. Amenaza de productos sustitutos

Los productos sustitutos son aquellos que compiten dentro un determinado

mercado, satisfaciendo la misma necesidad del cliente. La existencia de productos
sustitutos limita los precios y utilidades esperadas dentro de segmento debido a la
rivalidad que genera. Dentro de la industria farmacéutica se consideran como
alternativas para sustituir los productos por los compradores los productos
genéricos, medicamentos naturales y/o remedios caseros; provocando rivalidad
constante dentro del sector.
Los productos sustitutos en la industria farmacéutica aparecen con bastante
rapidez, ya que, al ser una industria innovadora donde los descubrimientos
científicos son diarios, tienen una gran amenaza, pero su posicionamiento y la
fidelidad de los clientes a muchos productos los hacen irremplazables. Muchas
veces las empresas farmacéuticas han lanzado nuevas marcas de productos, pero
no han tenido las acogidas esperadas y los productos han sido retirados del
mercado por sus bajas ventas y aceptación del público.
El efecto de los sustitutos depende del medicamento individual. El desarrollo de
un nuevo medicamento que cura una enfermedad importante podría valer decenas
de miles de millones de dólares por año. Una vez que un medicamento pierde sus
patentes, los fabricantes de medicamentos genéricos comienzan a vender
versiones de imitación a precios más bajos. Además, existe un problema aún más
grave que son los medicamentos falsificados, los cuales son vendidos a un precio
inferior perjudicando así las ganancias de la empresa.
3.1.5. Rivalidad entre los competidores

Esta fuerza determina la rivalidad competitiva de las organizaciones dentro de una

misma industria, teniendo en cuenta que sus productos son parecidos y quieren
atender el mismo grupo de consumidores. Existen diferentes factores que
determinan el grado de rivalidad competitiva dentro de la industria como:
equilibrio, tasa de crecimiento de la industria, costos fijos, barreras de entrada y
diferenciación.
32
▪ Equilibrio
En el sector industrial, los competidores no se encuentran equilibrados, debido
a la diferencia de tamaño de los mismos, lo cual aumenta el peligro o riesgo
de que se produzca una fuerte competencia donde un competidor intentaría 35
predominar sobre otro. En el caso de dicha industria, existen diferentes
organizaciones dominantes y varias empresas pequeñas que se ajustan a la
situación.
▪ Tasa de crecimiento de la industria
La pérdida de patentes de los fármacos que actualmente están en venta tendrá
un coste de reducción de ingresos para los laboratorios de 114.000 millones
de dólares (cerca de 102.000 millones de euros) hasta 2024. Así lo refleja un
reciente estudio de la consultora Evaluate Pharma. Las compañías tienen
derecho de exclusividad de venta para cada terapia durante 10 años, hasta que
se permite la entrada a los genéricos y biosimilares (en caso de biológicos), lo
que provoca la rebaja de precios.
Aun así, la introducción de nuevos medicamentos, provenientes de la I+D de
los laboratorios, provocará que en conjunto el mercado farmacéutico de
prescripción médica siga creciendo a una media anual de 6,4% desde este año
y hasta 2024. De hecho, a partir de 2022 el mercado global romperá la barrera
del billón de dólares. En 2024 llegará a los 1,18 billones (1,04 billones de
euros).
El 19,4% de esos ingresos provendrán de las terapias oncológicas, que se
refuerza como el área que más facturación da a las farmacéuticas, debido en
parte al precio creciente de los nuevos tratamientos biológicos y genéticos.
Los medicamentos frente al cáncer ofrecerán ventas superiores al 11% al año
durante los próximos ejercicios hasta 2024. Le seguirán otros frentes como la
diabetes, reumatismo y vacunas. A su vez, la oncología absorberá el 40% de
los recursos de las empresas destinados a la I+D, que en conjunto superarán
los 200.000 millones de euros, a un ritmo de crecimiento anual esperado del
3%.
Gráfico 16: Región

Fuente: cincodias.elpais.com

33
La tasa de crecimiento es la manera en la que se cuantifica el progreso o retraso
que experimenta la industria en el mercado. En Ecuador, el sector
farmacéutico tiene una fuerte dependencia de las importaciones, tanto de
medicamentos como de materia prima y material de empaque para los
productos farmacéuticos producidos localmente. Esta realidad permite el
levantamiento de una estructura logística (comercialización y distribución) de
actores relevantes para el desarrollo del mercado farmacéutico en el Ecuador.
La Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de todas las
actividades económicas es la codificación de referencia de las actividades
productivas para la mayoría de los países del mundo. Según la última revisión
de la CIIU (No. 4), emitida por la Organización de Naciones Unidas, la
producción farmacéutica se encuentra en la división 21 “Fabricación de
productos farmacéuticos, sustancias químicas medicinales y productos
botánicos de uso farmacéutico”, dentro de la sección C “Industrias
Manufactureras”, mientras que la venta al por mayor de productos
farmacéuticos se encuentra situada en la división 46 “Comercio al por mayor,
excepto el de vehículos automotores y motocicletas”, en la sección G
“Comercio al por mayor y al por menor; reparación de vehículos automotores
y motocicletas”.
▪ Barreras de entrada
Debido a las diversas barreras existentes dentro de la industria
farmacéutica, analizadas con mayor detalle anteriormente, en la fuerza de
amenaza de entrada de nuevos competidores, se concluye que debido a la
dificultad para ingresar a esta, la rivalidad competitiva aumenta,
generándose probablemente un exceso de capacidad.
▪ Diferenciación
Retomando la información analizada en diferenciación como barrera de
entrada al sector farmacéutico en una de las fuerzas de Porter, determinada
como amenaza de entrada de nuevos competidores, se concluye que a
menor diferenciación en los productos, mayor rivalidad competitiva. En el
caso específico de la industria farmacéutica, al ser exigida la misma
fórmula farmacéutica en cuanto a ingredientes activos por las entidades
regulatorias, el factor diferenciador puede determinar la decisión de
compra del consumidor, generando mayor rivalidad competitiva.
▪ Conclusión rivalidad entre competidores dentro de la industria
La rivalidad competitiva dentro de la industria farmacéutica se considera
alta debido a los diferentes tamaños de competidores dentro de la industria,
lo que genera un peligroso riesgo de competitividad donde algunos
competidores intentarían predominar sobre otros. Por otro lado, el leve
aumento de la tasa de crecimiento del sector, no es un buen indicador
teniendo en cuenta los datos históricos donde las cifras aumentaban
considerablemente, esto puede ser resultado del posicionamiento de

34
 productos sustitutos que logran reemplazar la misma satisfacción de
necesidades con diferente propuesta.
Finalmente, la industria farmacéutica no se considera atractiva debido a la alta
rivalidad que presenta, pues debido a los factores presentados anteriormente,
cada vez es más difícil ingresar y pertenecer a esta.
▪ Conclusión final
Después de analizar cada una de las cinco fuerzas de Porter para evaluar
el atractivo de la industria farmacéutica, se concluye que por la alta
amenaza de productos sustitutos, baja amenaza de entrada de
competidores, bajo poder de negociación de los proveedores, alto poder de
negociación de los compradores y alta rivalidad competitiva en el
mercado, la industria farmacéutica no resulta atractiva para un nuevo
competidor que desee ingresar al sector; sin embargo puede resultar
interesante crear una nueva unidad estratégica de negocio para quienes ya
se encuentran participando en la industria.

35
 4. MATRIZ FODA

4.1. ANÁLISIS FODA

FORTALEZA OPORTUNIDAD

1. Plan de autosuficiencia sanitaria y biotecnológica. 1. Estabilidad financiera en el país.

2. Buen servicio y atención al cliente. 2. Programas de mitigación y control ambiental.
3. Control adecuado a los medicamentos y productos sanitarios. 3. Industria farmacéutica innovadora con mayor proporción de personal
4. A medida que los empleadores y clientes se sientan satisfechos en la calificado.
empresa, mayor será el rendimiento, y por lo tanto, aumentará las 4. Proveedores directos.
ganancias. 5. Coordinación administrativa para ganar una ventaja competitiva.
5. Gestión de calidad e innovación en las plantas industriales. 6. Líder en el sector farmacéutico.
6. Alta participación en el mercado. 7. Marca reconocida a nivel nacional e internacional.
7. Excelente distribución y comunicación con los puntos de venta.

DEBILIDAD AMENAZA

1. La industria farmacéutica pertenece a un oligopolio. 1. Tendencia decreciente en la población como parte de la proyección a
2. Mala fiscalización de medicamentos genéricos desde los espacios futuro.
legislativos. 2. Competencia directa con empresas comerciales
3. Mejora continua de los Medicamentos y Servicios Básicos de Salud. 3. Mala calidad y rendimiento del producto sustituto siendo inferior al
4. Alta rotación de personal. ofrecido.
5. Falta de fluidez en los departamento para atención al cliente.

36
4.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN FACTOR INTERNO Y EXTERNO

4.2.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

IMPACTO
FORTALEZAS
ALTO (5) MEDIO (3) BAJO (1)
1 Plan de autosuficiencia sanitaria y biotecnológica. X
2 Buen servicio y atención al cliente. X
3 Control adecuado a los medicamentos y productos sanitarios. X
4 A medida que los empleadores y clientes se sientan satisfechos en la empresa, X
mayor será el rendimiento, y por lo tanto, aumentará las ganancias.
5 Gestión de calidad e innovación en las plantas industriales. X
6 Alta participación en el mercado. X
7 Excelente distribución y comunicación con los puntos de venta. X
IMPACTO
DEBILIDADES ALTO (5) MEDIO (3) BAJO (1)
1 La industria farmacéutica pertenece a un oligopolio. X
2 Mala fiscalización de medicamentos genéricos desde los espacios legislativos. X
3 Mejora continua de los Medicamentos y Servicios Básicos de Salud. X
4 Alta rotación de personal. X
5 Falta de fluidez en los departamento para atención al cliente. X

37
 4.2.1.1. MATRIZ PONDERADA Y CUANTIFICADA (FACTOR INTERNO)

MATRIZ PONDERADA Y CUANTIFICADA

FORTALEZAS Importancia Calificación Valor

Ponderación Evaluación
1 Plan de autosuficiencia sanitaria y biotecnológica. 7% 3 0,21
2 Buen servicio y atención al cliente. 13% 5 0,65
3 Control adecuado a los medicamentos y productos sanitarios. 8% 1 0,08
4 A medida que los empleadores y clientes se sientan satisfechos en la empresa, 7% 5 0,35
mayor será el rendimiento, y por lo tanto, aumentará las ganancias.
5 Gestión de calidad e innovación en las plantas industriales. 5% 5 0,25
6 Alta participación en el mercado. 10% 5 0,50
7 Excelente distribución y comunicación con los puntos de venta. 12% 3 0,36
DEBILIDADES Importancia Calificación Valor
Ponderación Evaluación
1 La industria farmacéutica pertenece a un oligopolio. 6% 3 0,18
2 Mala fiscalización de medicamentos genéricos desde los espacios legislativos. 7% 1 0,07
3 Mejora continua de los Medicamentos y Servicios Básicos de Salud. 10% 3 0,30
4 Alta rotación de personal. 7% 3 0,21
5 Falta de fluidez en los departamento para atención al cliente. 8% 3 0,24
TOTAL 100% 3,40

BALANCE POSITIVO
38
 4.2.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

IMPACTO
OPORTUNIDADES
ALTO (5) MEDIO (3) BAJO (1)
1 Estabilidad financiera en el país. X
2 Programas de mitigación y control ambiental. X
3 Industria farmacéutica innovadora con mayor proporción de personal calificado. X
4 Proveedores directos. X
5 Coordinación administrativa para ganar una ventaja competitiva. X
6 Líder en el sector farmacéutico. X
7 Marca reconocida a nivel nacional e internacional. X
IMPACTO
AMENAZAS ALTO (5) MEDIO (3) BAJO (1)
1 Tendencia decreciente en la población como parte de la proyección a futuro. X
2 Competencia directa con empresas comerciales. X
3 Mala calidad y rendimiento del producto sustituto siendo inferior al ofrecido. X

39
 4.2.2.1. MATRIZ PONDERADA Y CUANTIFICADA (FACTOR EXTERNO)

MATRIZ PONDERADA Y CUANTIFICADA

OPORTUNIDADES Importancia Calificación Valor

Ponderación Evaluación
1 Estabilidad financiera en el país. 13% 3 0,39
2 Programas de mitigación y control ambiental. 7% 3 0,21
3 Industria farmacéutica innovadora con mayor proporción de personal calificado. 14% 5 0,70
4 Proveedores directos. 8% 5 0,40
5 Coordinación administrativa para ganar una ventaja competitiva. 9% 3 0,27
6 Líder en el sector farmacéutico. 15% 5 0,75
7 Marca reconocida a nivel nacional e internacional. 9% 5 0,45
AMENAZAS Importancia Calificación Valor
Ponderación Evaluación
1 Tendencia decreciente en la población como parte de la proyección a futuro. 10% 5 0,50
2 Competencia directa con empresas comerciales. 7% 5 0,35
3 Mala calidad y rendimiento del producto sustituto siendo inferior al ofrecido. 8% 1 0,08
TOTAL 100% 4,10

BALANCE POSITIVO

40
 4.3. MATRIZ CRUZADA

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Buen servicio y atención al cliente. 1. Mejora continua de los Medicamentos y Servicios
Básicos de Salud.
2. Alta participación en el mercado. 2. Alta rotación de personal.
3. Excelente distribución y comunicación con los puntos 3. Falta de fluidez en los departamento para atención al
de venta. cliente.
OPORTUNIDADES
1. Industria farmacéutica innovadora con mayor 01F1 Descubrir las necesidades y preferencias de nuestros O1D1 Encontrar los indicadores clave en cada proceso que
proporción de personal calificado. clientes para mejorar la calidad en los productos y realiza la empresa, a través, del sistema de gestión de
servicios. calidad.
2. Líder en el sector farmacéutico. 02F2 Ampliar una campaña de marketing con objetivos O2D3 Diseñar organigramas en líneas generales, para la
inteligentes a nivel mundial. eficiencia y eficacia de la administración en donde pueda
ejercer un orden, estructura y organización en la entidad.
3. Marca reconocida a nivel nacional e 03F2 Colaborar en causas benéficas como parte de su O3D1 Utilizar los nuevos canales tecnológicos, para
internacional. responsabilidad social corporativa, contribuyendo a la ampliar el alcance del marketing a nivel internacional.
internacionalización de la marca y mejorando su imagen.
AMENAZAS
1. Tendencia decreciente en la población como A1F3 Dimensionar y aplicar acciones de logística adecuada A1D3 Mejorar la comunicación interna en la empresa
parte de la proyección a futuro. a la necesidad de la empresa, y además, realizar controles entre los departamentos de marketing y ventas para lograr
de calidad para evitar errores en los pedidos. incrementar los ingresos y tener una rentabilidad
sostenible.
2. Competencia directa con empresas comerciales. A2F2 Ofrecer descuentos en porcentajes o precios de A2D2 Definir que posicionamiento se quiere tener e
venta para los clientes con la finalidad de persuadir y implementar acciones o modelos de organización ante los
aumentar la participación en el mercado a largo plazo. competidores en el mercado.
3. Mala calidad y rendimiento del producto A3F1 Consolidar la permanencia en el mercado de A3D1 Actualizar constantemente el catálogo de productos
sustituto siendo inferior al ofrecido. nuestros productos y servicios, implementando campañas para la optimización de productos sustitutos que no
publicitarias de segmentación en el mercado. generen valor a los clientes.

41
 5. PLAN DE ACCION

ESTRATEGIAS PRIMARIAS

1. Descubrir las necesidades y preferencias de nuestros clientes para mejorar

la calidad en los productos y servicios.
Desarrollar nuevos productos o conceptos de marketing con los clientes ya que es una
manera de prepararse para lanzar nuevos productos y establecer nuevos precios, así
aumentaría la cantidad que satisface la demanda de los clientes.
2. Ampliar una campaña de marketing con objetivos inteligentes a nivel
mundial.
Incrementar los beneficios de la empresa, en este caso la empresa se debe centrar en
mejorar sus resultados económicos durante el periodo de tiempo al que se refiere el plan,
las acciones y las métricas que pueden orientarse en dos sentidos diferentes donde se
puede reducir los costes, incrementar los beneficios, en el primer caso, la optimización
de la publicidad donde se puede buscar en redes sociales y otros medios digitales a nivel
mundial que puede ser la clave para cumplir con el objetivo de marketing.

3. Colaborar en causas benéficas como parte de su responsabilidad social

corporativa, contribuyendo a la internacionalización de la marca y
mejorando su imagen.
La empresa farmacéutica sería un ejemplo para las otras empresas que sin duda la marca
sería reconocida en cada parte del mundo, la empresa debería desarrollar programas para
que así distintas empresas se unan a programas sociales con fines benéficos y así su marca
iría mejorando, pero lo más importante ayudaría a las personas más necesitadas.
4. Encontrar los indicadores clave en cada proceso que realiza la empresa, a
través, del sistema de gestión de calidad.
El propósito es realizar la mejora del Sistema de gestión de Calidad de la farmacia, el cual
se hace necesario para fortalecer el desempeño de sus procesos y apoyar al cumplimiento
de la normativa. Con la mejora del sistema de gestión de calidad se espera contribuir a:
mejorar en la interacción de los procesos de la organización los cuales tienen unos
estándares que aseguran que se cumplan con las normas que hacen que sea un proceso
optimizado; además mejorar la confianza e imagen positiva entre los proveedores y
clientes. Para lograr esto, necesitamos que la dirección tome conciencia de la importancia
de un buen funcionamiento de un sistema de gestión, y que se requiere del compromiso
y apoyo por parte de los grupos de trabajo, para realizar la actualización y mejora que se
propone
Uno de los riesgos que corremos hoy en día viene derivado del exceso de información al
que estamos expuestos, es decir, en la empresa no se toman decisiones de forma ágil
debido a la medición de Indicadores que no son Clave y que no repercuten de manera
eficiente en la consecución de los objetivos.

42
Para evitar esto, es esencial conocer que Indicadores tenemos que medir para hacer de
forma rápida el seguimiento de responsabilidades y saber el progreso de la farmacia y
grado de consecución de los objetivos.
5. Diseñar organigramas en líneas generales, para la eficiencia y eficacia de la
administración en donde pueda ejercer un orden, estructura y organización
en la entidad.
Se puede relacionar con la problemática de la Farmacia y confirmar que en las empresas
al carecer de una estructura organizacional se generan problemas de desempeño laboral.
En el análisis descrito anteriormente se desarrolla como propuesta de solución diseñar un
nuevo organigrama estructural para la empresa, elaborar la descripción de cada uno de
los puestos y realizar un manual de funciones, por lo que este trabajo es de apoyo para el
proyecto de investigación.
Mediante el organigrama se muestra las relaciones de autoridad formal que existen en la
empresa, eliminando las relaciones informales y de información insignificantes. Además
de proporcionar tanto al gerente como al personal cuál es su rol o su función específica
dentro de la organización.
6. Utilizar los nuevos canales tecnológicos, para ampliar el alcance del
marketing a nivel internacional.
La importancia de elaborar un plan de marketing para la Farmacia es plasmar de forma
estructurada lo que pretendemos conseguir a nivel comercial, así como cuánto nos va
costar en tiempo y recursos. El plan de marketing permitirá establecer qué haremos,
cómo, cuándo y quién se encargará.
Las redes sociales son los canales de comunicación más potentes para los negocios. Una
de las ventajas de las redes sociales es su inmediatez y la capacidad de actualización.
Gracias a estas, los consumidores pueden estar informados en todo momento y preguntar
sobre dudas que tengan acerca de un fármaco o qué hacer en caso de que les duela algo.
De esta manera, pueden obtener soluciones de manera rápida y eficaz. Además, realizar
un análisis profundo de las necesidades de los consumidores puede ayudar a enfocar de
manera adecuada la estrategia de marketing online.
7. Dimensionar y aplicar acciones de logística adecuada a la necesidad de la
empresa, y además, realizar controles de calidad para evitar errores en los
pedidos.
Elegir el equipo adecuado puede ayudarte a reducir el riesgo de errores costosos y mejorar
la forma de hacer negocios. Tomar en cuenta que antes de comprar cualquier equipo, se
debe tener un conocimiento profundo de las necesidades actuales y futuras de la empresa
medi farm
8. Ofrecer descuentos en porcentajes o precios de venta para los clientes con la
finalidad de persuadir y aumentar la participación en el mercado a largo
plazo.
Al bajar el precio por un corto tiempo, una marca aumenta artificialmente el valor de los
productos creando una sensación de escasez. Los precios promocionales pueden ayudar
con la adquisición de clientes por alentando a los compradores preocupados por los costos
43
a comprar. Puede aumentar los ingresos, fidelizar a los clientes y mejorar el flujo de caja
a corto plazo.
9. Consolidar la permanencia en el mercado de nuestros productos y servicios,
implementando campañas publicitarias de segmentación en el mercado.
Las estrategias de marketing definen cómo vamos a alcanzar los objetivos de la empresa
y nos ayudan a coordinar los diferentes aspectos implicados en una campaña, desde el
creativo hasta el financiero. Así, la estrategia es como el mapa que ayuda a todas las
personas de la empresa a remar en la misma dirección.
10. Mejorar la comunicación interna en la empresa entre los departamentos de
marketing y ventas para lograr incrementar los ingresos y tener una
rentabilidad sostenible.
Involucrar a los agentes de atención al cliente en la resolución de los problemas más
frecuentes presentes en las reclamaciones de sus clientes. Enviar recordatorios por correo
para mantener la atención sobre el progreso de la campaña y hacer fiestas sorpresa cada
vez que los empleados superaron un desafío.
11. Definir que posicionamiento se quiere tener e implementar acciones o
modelos de organización ante los competidores en el mercado.
Consiste en comparar las ventajas y los atributos de nuestra marca con los de las marcas
competidores para afirmar que se es mejor que ellas en algún sentido
12. Actualizar constantemente el catálogo de productos para la optimización de
productos sustitutos que no generen valor a los clientes.
Hoy en día, los catálogos siguen siendo importantes; sin embargo, ya no basta contar con
un grandioso catálogo impreso, sino que también es necesario contar con una versión
digital. Es más sencillo actualizar un catálogo digita, según las tendencias o la temporada
y también se facilita la corrección de cualquier error.
ESTRATEGIAS SECUNDARIAS

Estrategia de retroalimentación y mejora continua.

Por medio de la evaluación de los procesos de las áreas de la empresa de manera
periódica, con indicadores determinados y reuniones para socializar la información
recolectada en las diferentes áreas, y así poder generar acciones preventivas y correctivas
que permitan una mejora continua y una baja probabilidad de fallas en los procesos. Con
el fin de optimizar los recursos de la empresa y aumentar la rentabilidad sin afectar la
calidad del producto final.

Estrategia de Integración de Estándares

Por medio de una investigación las farmacias deben tener en claro los tipos de alianzas
que conforman o necesitan conformar en función de mejorar el desempeño en el mercado,
debido a que dicho sector está constituido por una red de distribución de canales tanto
nacionales como internacionales.

44
Estrategia por servicio

Con el creciente interés por el bienestar integral del paciente y las prácticas preventivas
sanitarias, muchas farmacias han apostado por una estrategia donde lo que prime sean los
servicios y la atención farmacéutica de calidad. De este modo, las farmacias que apuestan
por esta opción requieren de una especialización, formación y calidad en el desarrollo de
servicios específicos demandados por el cliente, pero en contrapartida conseguirán un
nivel de diferenciación importante. Por otro lado, la atención farmacéutica diferenciadora
exigirá no solo conocimientos profundos, sino también una cercanía con el paciente que
permita la personalización y, por tanto, la fidelización del paciente.

Estrategia de sinergia con establecimientos de bienestar

Otra de las alternativas de las que dispone la farmacia es apostar por la creación de centros
de servicio asociados a la salud en localizaciones colindantes a la farmacia, por ejemplo
centros de óptica, ortopedia, consultas con nutricionistas, etc. Todas estas opciones
permitirán a la farmacia ser relacionada con el concepto bienestar y derivar tráfico entre
los centros de salud y la farmacia y viceversa.

En cualquier caso, y para garantizar la efectividad de las estrategias, al igual que en

muchos otros aspectos relacionados con la gestión de la farmacia y la marca salud, se
hace necesario partir con un análisis, que nos muestre la percepción del cliente con nuestra
marca y conocer el nivel de los competidores. Con esa información podremos fijarnos
unos objetivos claros, designar unas pautas de trabajo constante por parte de un equipo
formado, siempre procurando la coherencia con la filosofía de la farmacia. Y finalmente
realizar un seguimiento de los resultados, para evaluar si nuestra estrategia está
cumpliendo con las expectativas iniciales.

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 6. BIBLIOGRAFÍAS

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