Proyecto:

SISTEMATIZACION METODOLOGICA DEL MODELO DE DESARROLLO DE SOLUCIONES

SECTORIALES IMPLEMENTADO EN VENEZUELA
PROFORTE FARMACIAS

Documento:
Síntesis de la Experiencia

Autor:
Zorayda Villamediana
FUNDES
Venezuela

Fecha:
Octubre 2006
 CONTENIDOS

FICHA TECNICA

INTRODUCCION

I.- LA ESTRATEGIA DE VINCULACION SECTORIAL DE FUNDES VENEZUELA.

1.1.- Contexto Organizacional
1.2.- Fases en la construcción de la Solución Sectorial para las Farmacias
independientes del Estado Lara
1.2.1.- Fase de Caracterización
1.2.2.- Fase de Fortalecimiento
1.2.3.- Fase de Desarrollo

1.3.- Recursos Humanos y financieros

1.3.1.- Estructura Organizativa
1.3.2. – Recursos Financieros

II.- LA SOLUCION SECTORIAL PROFORTE

2.1. CARACTERIZACION
2.1.1.- El mercado farmacéutico en América Latina y Venezuela
2.1.2.- Tipologia de las farmacias independientes en Venezuela
2.1.3.- Caracterización de las farmacias independientes en el Estado Lara.

2.2.- DESARROLLO DE LA SOLUCION SECTORIAL PROFORTE

2.2.1.- Segmentación de mercado para el desarrollo de la solución Proforte:
2.2.2.- La propuesta de Valor
2.2.3.- Atributos de la propuesta de valor
2.2.4.- Líneas de acción del PROFORTE.

III.- RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL PROFORTE EN UN GRUPO DE

FARMACIAS.
3.1.- Fases del proceso de Implantación y Resultados:
3.2.-Avances de las Farmacias en cada una de las prácticas implantadas
3.3.- Cantidad de horas de consultoria aplicadas durante el proceso de
Implantación de Mejores Prácticas:
3.4.- Logros de la Implantación del SMP en las farmacias participantes
3.5.-Dificultades a las cuales fue necesario atender durante el proceso de
implantación de Mejores Prácticas
3.6.- Evidencias de los resultados logrados en las farmacias participantes.
3.7.- Aprendizajes
FICHA TÉCNICA

Representación: FUNDES Venezuela

Responsable: Roberth Castro
Nombre de la PROFORTE Farmacias: Una Solución Sectorial para las farmacias
experiencia: independientes.
Ciudad: Barquisimeto
Provincia: Estado Lara
Ubicación Región: Centro Occidental
Geográfica de la País Venezuela
experiencia:

Ubicación 2002 - 2006

Temporal:
Sector / ámbito de PROYECTO ESPECIAL DE MODERNIZACION EMPRESARIAL
actividades:

Organizaciones Patrocinador: Banco Interamericano de Desarrollo. Proyecto: ICT4

patrocinadoras y/o BUS Nº ATN/ME – 7956-RG-5. “Soluciones en Tecnología de la
aliadas: Información y las Comunicaciones (TIC) para el fortalecimiento del
Modelo de Negocios de las Pequeñas y Medianas Empresas
(PYMES) del Sector Farmacia en Venezuela”.
Aliado comerciales: Droguerías Nena, Laboratorios Leti, Pfizer,
Galeno, Kimiceg, Procter and Gamble, GenVen, Sanofi Aventis,
Elmor, Biotech, Lister Fénix, Beirsdorf, Bayer.
Aliados Financieros: Banco Provincial BBVA
Aliados Tecnológicos: CANTV
Aliados sectoriales: Cámara de Farmacéuticos del Estado Lara,
Colegio de Farmacéuticos del Estado Lara.
Personas de Droguerías Nena:
contacto en las Rafael Ortiz (rafaelortiz@dronena.com)
otras Banco Interamericano de Desarrollo:
organizaciones Aminta Perez Gold (AMINTAPG@Contractual.iadb.org)
patrocinadoras y/o Banco Provincial:
aliadas: Rosana Dimartino rosana_dimartino@provincial.com

Presupuesto total y Inversión del proyecto US$ 360.000 dólares

perfil financiero: BID US$ 216.000 dólares
Contraparte local: US$144.000 dólares

Factores claves:  Rescate del comercio minorista en salud, en riesgo por

baja competitividad.
 Aplicación de Tecnologías de Información y Comunicación.
 Participación de organismos internacionales.
 Apoyo de grandes proveedores de la cadena.
 Efecto demostración para otros sectores o sub sectores
aumentando el know how.
INTRODUCCIÓN

FUNDES Venezuela ha venido desarrollando desde el año 2002 un modelo de abordaje

a la PYME venezolana, basado en la articulación de redes empresariales,
pertenecientes a una dinámica de negocios sectorial y vinculada con grandes
empresas, de la aplicación de este modelo ha emergido la solución sectorial
PROFORTE Farmacias, para un tipo particular de PYMES: Las Farmacias
independientes.

El desarrollo de esta solución se realizó en el marco del proyecto “Soluciones en

Tecnología de la Información y las Comunicaciones (TIC) para el fortalecimiento del
Modelo de Negocios de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) del Sector
Farmacia en Venezuela”, el cual fue patrocinado en un 60% por el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) y en un 40% por socios y aliados de FUNDES
Venezuela y a partir de la aplicación de las etapas de la metodología FUNDES de
vinculación sectorial se genero la oferta comercial PROFORTE Farmacias; la cual
comenzó a desarrollarse a partir de un grupo piloto de 12 farmacias para ser ampliada a
un grupo de 50.

El presente documento recoge los elementos fundamentales de esta experiencia, la

metodología aplicada y los resultados obtenidos como una forma de poder sacarle
provecho a este desarrollo no sólo como oferta de servicios a las farmacias, sino como
metodología que pueda ser utilizada para desarrollar nuevas soluciones para otros
sectores o con los cuales se esta trabajando o para que pueda ser replicado en otros
países cuyo mercado tenga similitudes con el mercado venezolano.

Es importante destacar que el presente material ha sido escrito basándose en la

realización de entrevistas personales y en la recopilación de diferentes documentos,
informes, proyectos, propuestas y presentaciones desarrolladas en las diferentes
etapas del proyecto por los integrantes del equipo.

Cabe también la oportunidad para reconocer a los miembros del equipo por su
participación en las distintas áreas y momentos del proyecto: Roberth Castro como
Líder y Gerente del proyecto, Keyla Cañizales como diseñadora, desarrolladora y líder
en lo referente al Sistema de Mejores Practicas, Adopción Tecnológica y Plataforma
WEB, conformando equipo con Mayra Mendoza, Emibel Porta, Carla Jiménez, Naybic
Murillo, Ann Marys Macchi y Magali Castro. Thais López como diseñadora,
desarrolladora y líder de la estrategia comercial junto con Lubo Castañeda. Luís Torres
como coordinador administrativo y responsable del área de formación del proyecto y
Erimar Montes asistiendo el área administrativa y logística del proyecto.

I.- LA ESTRATEGIA DE VINCULACION SECTORIAL DE FUNDES VENEZUELA

1.1. Contexto Organizacional:

El modelo de negocios que FUNDES Venezuela ha venido desarrollando esta basado

en la formulación de una estrategia de abordaje al mercado con un enfoque sectorial,
que se centra en el fortalecimiento de comunidades de negocios donde FUNDES actúa
como un integrador de una Plataforma de negocios para la PYME y para todos aquellos
que quieren invertir en el desarrollo de ese segmento de mercado y aumentar su
posibilidad de competitividad. Esa Estrategia de Vinculación Sectorial es recogida
como iniciativa estratégica en el Plan de Negocios 2005-2007 de la organización,
declarándose la “implantación del modelo de abordaje al mercado PYME basado en la
vinculación comercial y sectorial con aliados, socios y consultores”.

Desde entonces se ha venido desarrollando el Modelo de Vinculación Sectorial, el cual

tiene como norte el desarrollo del mercado de los Servicios de Desarrollo Empresarial y
propone la canalización progresiva del fortalecimiento de la PYME venezolana por
sectores, a través de su incorporación en procesos de caracterización, fortalecimiento y
desarrollo de soluciones sectoriales para convertir sus negocios en empresas
competitivas y orientadas al éxito. El grafico que a continuación se presenta recoge
resumidamente este modelo. 1

1
Para una lectura detallada del Modelo ver el documento MVS-132 Modelo de Vinculación Sectorial.
Esta estrategia se traduce en un conjunto de actividades que se organizan a partir de la
identificación de sectores en los que existen empresas líderes que están interesadas en
invertir tiempo y dinero en el desarrollo de pequeñas y medianas empresas vinculadas
a su dinámica de negocios.

Se distinguen tres grandes componentes: Caracterizar, Fortalecer y Desarrollar. Los

mismos tienen como propósito: Caracterizar la dinámica de negocios de los sectores
identificados para diseñar mecanismos que permitan Fortalecer Empresarialmente a las
Pequeñas y Medianas Empresas pertenecientes a las cadenas de suministros
caracterizadas para formular propuestas que permitan Desarrollar Soluciones
Sectoriales para PYMES, que apunten a aumentar el potencial de las empresas en el
camino hacia la competitividad.

Hasta el momento la aplicación de este modelo ha abarcado los sectores de:

Farmacias, Ferreterías, Auto partes, Alimentos, Tecnologías de Información y
Comunicaciones ubicados en la zona Metropolitana de Caracas y Centro Occidental
del país, siendo el sector de las farmacias en el que se ha alcanzado mayor nivel de
desarrollo.

En el caso del sector farmacéutico se ha avanzado hasta la fase de Desarrollo de una

Solución Sectorial, la cual se desenvuelve apalancada por el proyecto “Soluciones en
Tecnología de la Información y las Comunicaciones (TIC) para el Fortalecimiento del
Modelo de Negocios de las Pequeñas y Medianas Empresas del Sector de Farmacia en
Venezuela”, el cual se proponía: “Generar un cambio en el modelo de negocios de las
PYMES del sector farmacia, incorporando soluciones en Tecnologías de Información y
Comunicación para lograr un alto impacto en la capacidad de gestión del negocio de
este tipo de empresa y que sea viable y sostenible la replicación de la experiencia a
nivel nacional e internacional”. Este proyecto es aprobado en el año 2003 y arranca sus
operaciones en el 2004, convirtiéndose en el capital semilla para el desarrollo de una
experiencia de mayor alcance en la atención al sector farmacéutico; una solución
sectorial para las farmacias independientes, llamada comercialmente PROFORTE y
desarrollada en el marco de la estrategia organizacional de FUNDES Venezuela.

La construcción de la Solución Sectorial específica para el caso de las farmacias

venezolanas parte de la convicción de que la experiencia debe generarse a partir del
análisis de la dinámica del sector y su cadena de suministros, para hacer cambios en el
modelo de negocios de las farmacias independientes, abordándolos desde una óptica
integral, esto requiere iniciativas y procesos de amplio alcance y sostenidos en el
tiempo. Es por ello que la organización busca generar a lo interno las condiciones que
garanticen la sostenibilidad de la experiencia, destacando al equipo de FUNDES en el
Estado Lara para centrar sus esfuerzos en el logro de este cometido.
1.2.- Fases en la construcción de la Solución Sectorial para las Farmacias
Independientes del Estado Lara:

El desarrollo de la solución surge como un resultado de la aplicación del Modelo de

Vinculación Sectorial en el sector farmacéutico en el Estado Lara, este fue un proceso
gradual de acercamiento y trabajo durante aproximadamente 3 años con un grupo de
farmacias del Estado Lara, con el cual se fueron madurando las condiciones tanto de
las farmacias como del equipo interno de FUNDES, hasta que se hizo posible la
formulación de la solución sectorial, los cuadros que a continuación se presentan,
contienen un breve resumen del proceso desarrollado:
1.2.1.- FASE DE CARACTERIZACION
 DIFICULTADES Y
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS ACCIONES
PROPOSITOS RESULTADOS OBTENIDOS APRENDIZAJES
UTILIZADAS DESARROLLADAS
LOGRADOS
1.-Generar Las metodologías y el tipo de 1.-Focus Group con  Se contacto un total  Paralelamente al trabajo
procesos de actividades que se desarrollan en un grupo de 26 aproximado de 100 de caracterización se
acercamiento al esta fase fueron procesos de farmacéuticos para farmacias independientes desarrollo un trabajo de
sector, que sensibilización, caracterización y una primera escucha en esta fase. posicionamiento y
permitan conocer formación que buscaban además de en base a la cual se  12 empresas participaron captación de fondos
la dinámica de conocer a las empresas, propone el programa en un proceso de para el proyecto,
funcionamiento de sensibilizarlas para el uso de la de formación formación asistida: El promoviendo reuniones
su cadena de formación y la consultoria como gerenciate farmacéutico y presentaciones del
suministros. herramientas para el crecimiento y la 2.- Diseño y aplicación  Se desarrolló y probó el mismo frente a
modernización, basadas en del Programa de gerenciate farmacéutico diferentes
2.-Establecer dinámicas que combinaban la Formación como producto de organizaciones
relaciones de formación en sesiones cortas, las “Gerenciate” en un formación especifico para empresariales y
confianza con los visitas a las empresas, la utilización grupo de 12 farmacias el sector de las farmacias. gremiales del sector
dueños de de instrumentos de levantamiento de con la metodología de farmacéutico, esto
farmacias información y la observación del Formación Asistida represento un
proveedores y consultor para generar un mayor que integra formación aprendizaje importante
aliados dentro de conocimiento acerca de las y consultoria. 2 para el equipo de
la cadena. dinámicas internas y que como trabajo..
sector viven.
Continúa…
Continuación…
 Se generó conocimiento
3.-Distinguir de fuentes primarias sobre
oportunidades de 3.- Investigación de el sector y su dinámica de  La reflexión sobre el
mejoras y líneas mercado a fin de negocios, que permitieron como integrar formación
de acción para caracterizar la construir: y consultoria dando

2
Una sistematización completa del Gerenciate se puede encontrar en el documento DR-SS-211 Estandarización Gerenciate según normas FUNDES carpeta
DR-SS-210. El cual además se asume como parte de los productos a mantener en el Portafolio de Productos del PROFORTE Farmacias..
 DIFICULTADES Y
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS ACCIONES
PROPOSITOS RESULTADOS OBTENIDOS APRENDIZAJES
UTILIZADAS DESARROLLADAS
LOGRADOS
comenzar a dinámica de las  Un Perfil de la paso a la formación
perfilar una oferta farmacias farmacia y el asistida.
de valor y el independientes e farmacéutico.
desarrollo de identificar  La flexibilidad en el
metodologías de oportunidades de  Los atributos de valor equipo para adaptarse a
atención mejoras en el negocio que buscan los los cambios que se
adecuadas, desde y el sector”. 3 clientes en estas fueron planteando a lo
FUNDES hacia el farmacias. largo del proyecto.
sector 4.-Captación del  Se establecieron los
farmacéutico. grupo piloto para criterios de segmentación
participar en el marco mas adecuados para la
del proyecto BID, en captación del grupo piloto
un programa de para el desarrollo de una
formación que se propuesta en el sector de
denomino farmacias independientes.
“FARMABIT”.  Se capto un grupo de 12
farmacéuticos
comprometidos en un
proyecto de mejoramiento
en el largo plazo.

1.2.2.- FASE DE FORTALECIMIENTO

3
Para una comprensión completa del proceso, los instrumentos y resultados logrados en este estudio se puede leer el material DR-SS-2.1.2 Informe de
Caracterización y la Presentación 498. FV Sesión de presentación equipo del Farmabit.
 ESTRATEGIAS DIFICULTADES Y
ACCIONES
PROPOSITOS METODOLOGICAS RESULTADOS OBTENIDOS APRENDIZAJES
DESARROLLADAS
UTILIZADAS LOGRADOS
Fortalecer la La estrategia fundamental fue el 1.- Programa de  Se aplicaron un total de 153  Al comienzo del programa
gestión de las diseño de un programa de Formación FARMABIT: horas formativas y de se generaron en algunos
farmacias y Fortalecimiento Empresarial que dirigido a un grupo de asesoría al grupo de empresarios expectativas
profundizar el mantenía el concepto de 12 empresarios que farmacias participantes. en las cuales esperaban
conocimiento de Formación Asistida, el cual conformaron el grupo respuestas inmediatas a
las mismas combina distintas metodologías piloto. Su diseño  La identificación de los sus problemas financieros
atendiendo a como: los talleres presenciales, apuntaba a la entrega requerimientos tecnológicos lo cual no era el objetivo,
identificar sus el diseño y aplicación de de distinciones sobre las necesarios para la fue necesario hacer
practicas de mejoras en las prácticas áreas de gestión, el implantación de la aclaratorias
gestión internas medulares de la empresa y la fomento de la plataforma WEB para las repetidamente.
en cuatro ámbitos: aplicación de instrumentos de asociatividad entre los farmacias independientes
 El esquema de trabajo
Tecnología, levantamiento de información a farmacéuticos participantes del proyecto.
centrado en la formación
Comercial, nivel individual y grupal. participantes y la  La caracterización de las había generado lentitud en
Procesos y profundización en la prácticas actuales en las el proceso y se hizo
Gestión del El programa diseñado se llamo caracterización de las áreas medulares del necesario retomar con
talento, a fin de “FARMABIT: Soluciones en TIC practicas actuales para negocio farmacéutico: más fuerza un enfoque
diseñar e para el Fortalecimiento del buscar los elementos atención al cliente y ventas, práctico y centrado en
implantar Modelo de Negocios de las que permitirían la merchandising e inventario, desarrollar las mejores
acciones de PYMES del Sector Farmacia en construcción de las compras y administración, prácticas para las
mejoramiento Venezuela”. mejores practicas a ser que es la que da origen al farmacias tal como estaba
Dicho programa se mantuvo implantadas. set de mejores practicas que propuesto para los
durante 5 meses en sesiones posteriormente se desarrolla objetivos del Proyecto
semanales de cuatro horas a las y se implementa como parte BID.
cuales acudían los dueños o sus de la solución PROFORTE.
colaboradores más cercanos. Continúa…

Continuación…
2.- Elaboración de 11  La identificación del modelo  El nombre que se le había
pautas técnicas de de negocios actual de las asignado al Programa
trabajo relacionadas con farmacias participantes. “FARMABIT” se había
las mejores practicas en  La definición de una nueva interpretado entre los
las farmacias. Eran propuesta de valor para el empresarios
guías que incorporaban nuevo modelo de negocio: farmacéuticos como si
mejoras en los “La red de servicios de FUNDES estuviera
procedimientos y atención farmacéutica creando una marca
 ESTRATEGIAS DIFICULTADES Y
ACCIONES
PROPOSITOS METODOLOGICAS RESULTADOS OBTENIDOS APRENDIZAJES
DESARROLLADAS
UTILIZADAS LOGRADOS
formatos específicos personalizados con entrega colectiva, lo cual no era lo
para las prácticas de de productos que el cliente que se buscaba.
merchandising, busca a los mejores
compras, inventario, precios”.5  A partir del análisis de lo
atención al cliente, hecho hasta el momento y
cumplimiento fiscal.  Se estableció cual era el los resultados logrados se
Estas pautas fueron clima organizacional en las hace explicita la decisión
propuestas a los farmacias participantes y los de iniciar la fase de
empresarios y se elementos del perfil del desarrollo de la solución
posibilito un primer nivel colaborador para la sectorial para el caso de
de mejoras inmediatas implantación de mejores las farmacias.
en las farmacias del prácticas en los negocios.6
grupo piloto. 4

1.2.3.- FASE DE DESARROLLO

Esta última fase se corresponde con la construcción de la solución sectorial para las farmacias independientes y aun
se encuentra en un proceso de desarrollo como tal. Para efectos de este documento tomaremos en cuenta las
acciones y metodologías que se han adelantado hasta el momento.

4
Si se quieren conocer estas pautas se puede revisar el archivo DR-SS-220 Formulación.
5
Ver documento DRS. 221. Nueva propuesta de valor
6
Para una lectura completa de los resultados obtenidos durante este proceso de formación y caracterización se puede ver informe 498 FV Informe
consolidado de gestión del negocio.
 ESTRATEGIAS ELEMENTOS DE
RESULTADOS
PROPOSITOS METODOLOGICAS ACCIONES DESARROLLADAS APRENDIZAJE PARA EL
OBTENIDOS
UTILIZADAS EQUIPO
Formular una La estrategia utilizada en 1.- Se realiza en el seno del equipo  Sistema de Mejores  La capacidad para
propuesta que esta etapa ha sido de trabajo un análisis de la Practicas desarrollado y desarrollar el
permita fundamentalmente la experiencia desarrollada y los probado en 12 portafolio y su
desarrollar una construcción, validación y resultados obtenidos hasta el farmacias sostenibilidad.
Solución Sectorial consolidación de la Solución momento en las fases anteriores. independientes del
para las PYMES Sectorial PROFORTE como Estado Lara.
farmacéuticas, un producto que sistematiza 2.- Se generan sesiones de trabajo
que apunte a las metodologías probadas para la conceptualización de una  El punto III del presente
aumentar el de acercamiento y propuesta de valor para las documento recoge de
potencial de caracterización del sector, farmacias independientes y surge el manera detallada los
dichas empresas propone un portafolio de PROFORTE como portafolio de resultados y logros
en el camino servicios de apoyo que servicios con: un nombre, una alcanzados en las
hacia la apuntan a la modernización imagen, se establecen los ámbitos farmacias participantes.
competitividad. de las farmacias y mantiene de acción y los servicios del
presente en su diseño la portafolio. 7
necesidad de sostenibilidad
y replicabilidad del mismo. 2.- Se comienza el desarrollo
metodológico de los productos, el
cual sistematiza la experiencia
acumulada los instrumentos y
herramientas diseñadas en las fases
anteriores y propone nuevos
instrumentos. Este desarrollo se
puede considerar en dos vertientes:
 Sistematización de la
metodología comercial Continuá…
Continuación…
 Desarrollo del los productos del
portafolio: siendo el primer
producto desarrollado el
Sistema de Mejores Practicas,
el cual es validado en dos
farmacias, mejorado y esta en

7
Ver documento Presentación Comercial PROFORTE.
 ESTRATEGIAS ELEMENTOS DE
RESULTADOS
PROPOSITOS METODOLOGICAS ACCIONES DESARROLLADAS APRENDIZAJE PARA EL
OBTENIDOS
UTILIZADAS EQUIPO
un proceso de expansión hasta
llegar gradualmente a la meta
de 50 farmacias independientes
del estado Lara.
 Los otros productos del
portafolio que actualmente se
están desarrollando y probando
son:
 La Adopción
Tecnológica.
 La Formación
 La Plataforma WEB
 La Intermediación
Financiera.
3.- Además se encuentra en
desarrollo sistema de información
que permita la consolidación y
certificación de las empresas
participantes.
1.3.- Recursos Humanos y Financieros:

1.3.1. Estructura Organizativa

A lo largo del desarrollo de la experiencia el equipo de trabajo fue incorporando

cambios en su estructura para hacerse más flexible y adaptable a las
necesidades del proyecto, en la actualidad el equipo responde a la siguiente
estructura:

Coordinador del
Proyecto
Asistente

Estrategia Procesos y Formación y

Comercial (1) Tecnología (2) Capacitación (3)

Consultores Consultores de
Facilitadores
comerciales modernización
3.1.
1.1. 2.1.

A continuación se enuncian los cargos y se describen brevemente cada uno:

 Coordinador del Proyecto:

Persona Líder, forma parte del personal interno de FUNDES, hasta el
momento dicha función la ejerce el Gerente de la Unidad de Desarrollo
Empresarial de FUNDES Venezuela.

1.- Coordinador comercial:

Persona líder capaz de planificar estratégicamente la ejecución comercial
del proyecto, organizar y liderar el equipo de trabajo responsable de llevar
a cabo la gestión comercial del PROFORTE, coordinar las comunicaciones
estratégicas y operativas requeridas para una ejecución eficiente y
promover alianzas efectivas; con una clara alineación con la visión de
FUNDES Venezuela y orientación a resultados.

1,1.- Consultor comercial:

Persona capaz de diseñar, planificar y ejecutar las actividades comerciales
 para la captación y preparación de farmacias hacia la implantación del
PROFORTE; con las competencias de trabajo de equipo y comunicación
eficiente.

2.- Coordinador de Procesos y Tecnología:

Persona líder capaz de planificar estratégicamente la ejecución de los
productos: Sistema de Mejores Practicas, Adopción Tecnológica y
Plataforma WEB. Organizar y liderar el equipo de trabajo responsable de
ejecutar dichos procesos en las farmacias, así como de coordinar
comunicaciones estratégicas y operativas con terceros, requeridas para una
ejecución eficiente de los mismos.

2.1.- Consultores de implantación del SMP

Persona que tiene a su cargo la coordinación de la implantación del
Sistema de Mejores Prácticas en la Farmacia y se constituye en el apoyo
clave, desde FUNDES, para garantizar su adopción. Asume funciones
como visitar las farmacias, elaborar diagnósticos, apoyar y motivar a los
miembros de las farmacias para la adopción de las mejores practicas entre
otras. Deben poseer las competencias de trabajo de equipo y
comunicación eficiente.

3.- Coordinador de Formación y Capacitación

Persona líder capaz de planificar estratégicamente la ejecución de los
procesos formativos y de capacitación que se desarrollan en el marco del
PROFORTE. Organizar y liderar el equipo de consultores y facilitadores
responsables de ejecutar las actividades formativas.

3.1.- Facilitadores:
Consultores y facilitadores expertos en áreas especificas que el proceso de
formación exija, con conocimientos y experiencia sobre la PYME y
formados en la aplicación de las metodologías FUNDES.

1.3.2.- Recursos Financieros:

Los recursos financieros para el desarrollo de esta experiencia han sido
captados fundamentalmente a través de la búsqueda de organizaciones
grandes, que estuvieran interesadas en invertir o patrocinar el desarrollo del
segmento de las farmacias independientes, los cuales se enuncian a
continuación:

 Multilaterales: La solicitud de financiamiento ante el BID a partir del

concurso BID ICT BUS en el cual el proyecto resulta seleccionado, se
convierte en el capital semilla para el desarrollo de la experiencia.
 Aliados Sectoriales: Empresas líderes del sector como “Droguería
Nena”, financiaron actividades las primeras actividades de acercamiento
y sensibilización a un grupo de farmacias en el estado Lara. Una vez
conseguido el proyecto BID esta misma droguería y empresas
vinculadas a la cadena de suministros del sector aportan financiamiento
que es ofrecido como contraparte ante el BID.

 Aliados Financieros: Banco Provincial BBVA, quién realizó aportes

financieros para apoyar el fortalecimiento del sector farmacéutico y
diseñó una solución financiera especializada para este sector
empresarial.

 Aliados Tecnológicos: CANTV (www.cantv.com), empresa líder del

sector comunicación en el país, la cual acompaño en la construcción de
una solución tecnológica para la conectividad adecuada a las
necesidades de las farmacias.

 Los clientes: Hasta el momento representan la menor parte de los

aportes en fondos del proyecto, sin embargo se tiene planteado como
parte de la sostenibilidad de la experiencia que los empresarios puedan
pagar algunos de los servicios recibidos.

 FUNDES Venezuela: En particular ha colocado a disposición del

proyecto el equipo de la oficina Lara (2 personas), así como el capital
relacional de la organización.
II.- LA SOLUCION SECTORIAL PROFORTE FARMACIAS

2.1.- CARACTERIZACION:

Para poder entender el desarrollo de esta solución es importante comprender

la situación del contexto para la cual fue desarrollada: la situación de las
farmacias independientes en Venezuela y específicamente en el Estado Lara.
las investigaciones realizadas por el equipo arrojaron elementos importantes a
considerar, a continuación se exponen:

2.1.1.- El mercado farmacéutico en América Latina y Venezuela:

Las tendencias mundiales de “industrialización” del servicio que se expresan en

modelos de negocios más eficientes y con una fuerte orientación al cliente
(mercado), están impactando las formas de “hacer” negocios y las prácticas
tradicionales en las transacciones comerciales y de producción, donde las
Tecnologías de Información y Comunicación son, en gran parte, habilitadoras
de la alta efectividad en el desempeño y expansión de estos nuevos modelos
de negocios, demandando nuevas competencias en el capital humano y una
actitud emprendedora por parte de los empresarios y accionistas de empresas.
Esta tendencia esta generando cambios en sectores productivos tradicionales,
como el textil, agro-alimentario, automotriz, y farmacéutico.

Al analizar esta tendencia y evaluar la capacidad de asimilación que las

PYMES tradicionales latinoamericanas tienen frente a estos cambios se
percibe el deterioro en su productividad y competitividad, aunado al hecho de
que por muchos años han estado amparadas por entornos proteccionistas de
mercado, con bajo niveles de exigencia en la calidad de sus productos y
servicios.

El sector farmacéutico atraviesa actualmente una profunda transformación, que

amenaza con dejar fuera del juego a un alto porcentaje de farmacias que
forman parte de la red de servicios públicos de las áreas urbanas en América
Latina y son éstas las más afectadas, solamente en Venezuela entre el año
2000 y 2001, en opinión de Juan Manuel Domínguez, presidente de la Cámara
Venezolana que agrupa al sector, desaparecieron cerca de 400
establecimientos8.

Con estos cambios en las exigencias del mercado, en el segmento Distribuidor

(Droguerías) se están observando dos nuevas estrategias de integración
vertical a través de un modelo de franquicia y de asociación con grupos de
farmacias independientes conviviendo con la figura tradicional de distribución.
Por otra parte, en el segmento farmacias la estrategia para abordar el reto
planteado es agruparse bajo una marca, incorporarse a una red de farmacias
(tipo franquicia), asociarse o quedarse como canal independiente.

8
Revista Producto On Line. Febrero 2002. Informe Especial
Aún cuando cada estrategia tiene sus ventajas y desventajas como modelo de
negocios, se observa en Venezuela un patrón que es común a otros países
latinoamericanos, donde un pequeño porcentaje de farmacias mantiene una
alta concentración de las ventas, en detrimento del resto, que en buena parte
está en una precaria situación económica con altos riesgos de cierres y
pérdidas. Así, de un total aproximado de 4300 farmacias que existen en
Venezuela9, el 14% vende el 60% de los medicamentos y está distribuido en
105 grupos de farmacias, bajo la modalidad de franquicia o marcas asociadas,
lo que significa que unas 800 farmacias dominan las ventas, estimadas en 972
millones de dólares.

Estas cifras dejan entrever que un significativo número de farmacias

independientes, unas 3.500, no tiene una sólida estrategia de valor y eficiencia
en sus procesos claves de negocios, tales como gestión de inventario,
compras, atención al cliente, gestión financiera, entre otros, lo que las está
conduciendo por un peligroso proceso de pérdida gradual de competitividad.
Adicionalmente, la ausencia de una actitud de liderazgo emprendedor proactiva
y baja capacitación del personal en temas de gestión coadyuva en la
aceleración del problema en los dueños de farmacias Al realizar una
investigación de este fenómeno en otros mercados latinoamericanos, nos
encontramos que en Brasil, de las 50.000 mil farmacias en el país, 35.000 mil
están agrupadas en 60 redes de farmacias, las cuales controlan el 75% de las
ventas, con 15.000 farmacias independientes en la misma riesgosa situación.
Este fenómeno se repite en Argentina, donde existen 12.000 PYMES
farmacias.
Analizando el problema descrito se puede concluir que hay una pérdida de
competitividad y eficiencia en las farmacias independientes de la cadena de
comercialización del sector farmacéutico, que afecta tanto a las farmacias
como a los distribuidores y consumidores, en términos, sociales, económicos
y de servicio, porque la tendencia apunta a:

 Potencial cierre de un significativo número de farmacias independientes con

las respectivas pérdidas económicas.
 Potencial pérdida de empleos directos con sus respectivos impactos
sociales
 Concentraciones de consumidores de las áreas marginales con posibilidad
de no acceder fácilmente al servicio, por ausencia de farmacias en
cercanías de sus zonas geográficas de ubicación y escasez de
medicamentos, ocasionándose posibles problemas de salud pública

2.1. 2. - Tipología de las Farmacias Independientes en Venezuela:

9
Revista Producto On Line. Febrero 2002. Informe Especial.
En Venezuela, la farmacias independientes representan el 75% del total de
farmacias que existen actualmente 10, su distribución se ilustra en el grafico
siguiente:
Farmacias independientes en Venezuela:
14 lo calidades 15 lo c alidade s
8,4% po blació n ve nezo lana 6,3% po blac ió n vene zo lana
1.267 Índice de atenció n po tenc ial 1.455 Índic e de atenc ió n po te ncial 1 lo calidad
7,9% po blació n ve nezo lana
C a ra cb
o b o9 % Cara cas 20% 562 Índice de atenc ió n po te ncial
u a 6%
Ara g
Mira nda 5%
Ya ra cuy1%
La ra 7% Vargas 2% 17 lo c alidade s
10,1% po blac ió n ve nezo lana
Portugue s a 2% 3.004 Índic e de atenc ió n po te ncial
4 lo calidade s
2,2% po blació n ve nezo lana
4.485 Índice de atenció n po tenc ial
8 lo calidade s
1,3% po blació n ve nezo lana
9 lo calidades 1.265 Índice de atenció n po tenc ial
3,2% po blac ió n vene zo lana
2.698 Índic e de atenc ió n po te ncial
7 loc alidade s
6,8% po blac ión ve ne zo lana
1.310 Índic e de ate nc ión pote nc ial

Fuente: Infoguía.net. Nov. 2005 Revista Producto Enero 2006 INE – Censo 2001

Como se puede observar en el grafico, la mayor concentración de farmacias

independientes esta ubicada en el eje Centroccidente – Central – Capital,
donde la presencia de farmacias independientes es el 53% del total país. Esto
genera un mercado potencial para los servicios de desarrollo empresarial de
FUNDES Venezuela por cuanto la organización dispone de oficinas y personal
capacitado tanto en Caracas como en Barquisimeto, por lo cual se hace posible
plantearse productos y servicios adecuados al sector y sus necesidades.
Indagando un poco mas sobre las tendencias y transformaciones para el
mejoramiento de este mercado con amplio potencial de desarrollo para
FUNDES Venezuela, se pudo conocer que las farmacias presentan una
tipología de acuerdo a sus características principales, la cual se adapta al perfil
venezolano. La misma se presenta a continuación:

Farmacia rural distanciadas de centros urbanos: Ubicadas en áreas

rurales, con pocos habitantes, la atiende el propio dueño, no suelen precisar de
personal, no obtiene descuentos preferenciales de los proveedores por la
10
Fuente: Página web de Revista Producto 2004
escasa variedad de productos que entrega (selectiva), incluso hay presencia de
dificultad en la entrega de productos de los proveedores por la distancia que
existe en algunos casos. La gestión la lleva el propio dueño y funciona como
Centro de atención médica. Con respecto a su prelación con sus clientes, son
farmacias sin descuentos, con horario sujeto a la necesidad de los habitantes,
el cliente es poco exigente por la escasa oferta. En cualquier local comercial
cercano se puede dispensar medicamentos al detal, sin control. Se descuida el
aspecto de la farmacia, se confunde con otro local comercial. Presenta rotación
elevada en los productos y rentabilidad alta. Los consumidores generalmente
son compradores frustrados por su presupuesto11.

Farmacia urbana con escaso tránsito peatonal: Ubicadas en las afueras

de centros poblacionales o en calles o áreas de potencial limitado. Es buscada
por los recién farmacéuticos, que desean instalarse en un medio urbano sin
necesitar invertir una cantidad exagerada. La relación con proveedores
normalmente es débil, generalmente pautada por los proveedores, se va
consolidando en la medida que se convierta en una sucursal. Solo requiere
hasta 3 personas como apoyo. Venden muchos productos de dietética infantil.
Se trabaja con algunos márgenes de descuentos para concentrar clientes de la
zona y se presenta la máxima de: "Las grandes son más grandes y las
pequeñas más pequeñas". La población es más exigente en cuanto al
servicio, son clientes con hábitos de compra, aunque las farmacias no suelen
realizar servicio a domicilio, el cliente lo solicita. Por lo general, la actividad de
la farmacia no se destaca ya que los clientes no la consideran importante. La
competencia es alta en muchos casos. La rotación de estas farmacias es un
poco alta, pero necesitan mayor variedad de productos. La rentabilidad se sitúa
en un término medio-bajo. Al existir competencia, las instalaciones deben estar
al día. Los consumidores se clasifican como buscadores de ofertas con altos
ingresos.

La farmacia de barrio Ubicadas en barrios urbanos de los centros

poblacionales, normalmente el dueño es más amigo de los vecinos que
farmacéutico o dueño de farmacia. La gestión la lleva el propio dueño y solo
requiere 1 o 2 personas como apoyo. Se identifican escasos descuentos de
proveedores y despachos reducidos por problemas de seguridad. Funciona
como centro de atención médica. Se registra poco la información y se da
crédito a los clientes conocidos. Las ventas se hacen al detal (por unidad) y por
lo general no hay descuentos. La actividad de la farmacia tampoco se destaca,
ya que se complementa con muchos otros productos (misceláneos,
cosméticos). Los clientes consideran importante que se diversifiquen los
productos. En cualquier local comercial cercano se puede dispensar
medicamentos al detal, sin control. La rotación es media-baja. La rentabilidad
se sitúa en un término medio-bajo. Se descuida el aspecto de la farmacia y los
clientes se catalogan en compradores frustrados por su presupuesto.

11
2005. Guillermo D´Andrea y Fernando Lunardini. Dentro de la mente y bolsillo del consumidor
latinoamericano.
 Farmacia con alto tránsito peatonal: Ubicadas en centros de poblaciones,
en calles y avenidas con alto tránsito y presencia de gran dinamismo comercial.
El dueño presenta mayor sensibilidad comercial. Normalmente se requiere
personal constantemente ya que hay rotación alta en las mismas. Con relación
a los proveedores, el descuento se sitúa en el tramo medio, dado que las
ventas son altas aunque en otras casos medias. Los descuentos otorgados pro
estas farmacias son agresivos y presenta un entorno con precios de los
inmuebles elevados y mucha venta de productos amparados por la Seguridad
Social. El poder adquisitivo del público que transita generalmente tiende a ser
alto, lo que contribuye a la existencia de gran cantidad de farmacias, que
cuidan el aspecto del local. La rotación de productos es alta, con rentabilidad
media-alta. Los clientes son buscadores de ofertas y/o limitados en
presupuesto.

Farmacias en sitios especiales: Ubicadas en Centros Turísticos,

Aeropuertos e Hipermercados por lo general en sitios elegantes de una ciudad.
El dueño normalmente está sin contacto directo con los clientes. El número de
auxiliares suele ser más de cuatro o cinco. Los proveedores ofrecen un
descuento preferencial. Con relación a las ventas, estas farmacias ofrecen un
alto margen, aunque en algunos casos se reduce cuando la estacionalidad es
un factor de entorno importante, sin embargo, las ventas son en un rango
medio-bajo dado que la densidad de población es reducida. Pueden permitirse
precios altos y no suelen realizar servicios a domicilio ni descuentos. Se
evidencia un valor del local alto. Clientes con alto poder adquisitivo, muy
exigentes, donde la cultura del ocio va unida al acto de compra, los clientes
suelen solicitar créditos y con tendencia a exigir descuentos. La competencia
es casi nula. Presentan baja rotación de productos, con una de la más alta
rentabilidad entre los tipos de farmacia. La superficie del local debe ser amplia
y suelen estar en régimen de alquiler. Se cuida mucho el aspecto del local. El
perfil del cliente es compradores que valoran calidad y tiempo.
Farmacia próxima a centro de salud: Ubicadas en ambulatorios o centro
asistencial de cualquier orden. El dueño suele ser farmacéutico con alta
sensibilidad al tema de la salud. El número de auxiliares suele ser más de
cuatro o cinco, porque deben trabajar 24 horas. Los descuentos de
proveedores se sitúan en el nivel más alto. Gran volumen de venta. Tienen
posibilidad de realizar grandes y frecuentes pedidos directos a laboratorios.
Ofrecen descuentos escasos a los clientes. Es muy relevante la atención al
cliente, porque se presenta mucha emergencia en los pedidos. El cliente busca
rapidez. Se concentra competencia en las cercanías, dado lo atractivo del
negocio (captación de clientes necesitados). Tiene rotación de productos muy
alta y enorme rentabilidad. La superficie del local no necesita gran extensión.
Se cuida el aspecto del local. Los clientes son compradores frustrados por su
presupuesto.

Tomando en consideración la tipología anterior, se considero como el perfil

mas idóneo para ser abordado en el marco del un proyecto como el planteado
es el de la “farmacia con alto transito peatonal” siendo las siguientes opciones
a considerar las “farmacias urbanas con escaso tránsito peatonal” y las
“próximas a centros de salud”.
Con base a esta primera elección se define la realización de una serie de
actividades de caracterización y fortalecimiento a un grupo piloto de estas
farmacias independientes del Estado Lara, proceso en el cual se inicia una
relación de trabajo que permite un proceso de investigación participante, por
cuanto se combinaron actividades de levantamiento de información a través de
encuestas, sesiones de formación y visitas para incorporar acciones de
mejoramiento a las empresas, que permiten un conocimiento mas profundo de
su situación y la posibilidad de generar una primera aproximación de una
propuesta de valor para estos clientes.12

2.1.3.- Caracterización de las Farmacias Independientes del Estado Lara:

La caracterización de las farmacias independientes del estado Lara se

desarrollo a través de diferentes actividades de investigación, sensibilización y
formación que permitieron tener información directa acerca de su situación. El
objetivo principal que se buscaba era conocer las características que describen
la dinámica y comportamiento del sector farmacias independientes para la
identificación de oportunidades de mejoras en el negocio y el sector. Era
importante también para el equipo de trabajo del proyecto establecer un perfil
del negocio farmacéutico en el estado Lara, que incluyera el sector como tal,
los dueños de las farmacias, los clientes y las características de las empresas.
Además de ello tener las bases para definir los criterios de segmentación más
adecuados para el desarrollo de soluciones empresariales adaptadas al sector
de las farmacias independientes.

El estudio se desarrolló combinando la investigación documental, con la

investigación de campo y sesiones de formación, aplicándose instrumentos y
dinámicas para el levantamiento de información en los tres niveles de la
cadena de suministros del sector; proveedores, clientes y dueños

Para los fines del estudio de campo se tomo en primera instancia el censo de
las farmacias independientes del Estado, en el cual se determino aquellas
zonas donde se concentran los establecimientos, identificándose que las zonas
con mayor potencialidad eran Barquisimeto, Cabudare y Duaca, debido a su
alta concentración de farmacias por área y cercanía geográfica, por cuanto
estas zonas reúnen el 68% de farmacias existentes actualmente en el estado,
además estaban ubicadas allí las farmacias que habían tenido algún tipo de
relación previa con FUNDES Venezuela. Se establecieron rutas de contacto en
base a esa distribución y se aplicaron los diferentes instrumentos.

Para conocer como los proveedores perciben a sus clientes: las farmacias, se
solicito la colaboración de la fuerza de ventas de un proveedor importante en la
zona (Droguerías Nena), esta información permitió seleccionar la muestra de

12
Ver documento DR_SS.212. Informe de Caracterización.
farmacias a las cuales se le aplico instrumentos para investigar tanto el perfil de
dueño como el del negocio y para conocer los atributos de valor buscados por
sus clientes o usuarios. Estos instrumentos fueron aplicados a 36 dueños, 82
clientes en 53 farmacias y a través de la observación directa de 62 farmacias.

De todo este trabajo se recogió un primer nivel de caracterización que luego se

profundizo con un grupo piloto de farmacias que participaron en un proceso de
sensibilización y formación que se denomino “FARMABIT·” y que se desarrollo
en este marco de las acciones de mejoramiento previstas en el proyecto BID.

Los resultados más relevantes de todo este proceso de investigación y

caracterización se plantean a continuación:

El Ecosistema de Negocios de las Farmacias Independientes en el Estado

Lara:
Para efectos de una mejor comprensión del fenómeno era importante
considerar el Ecosistema de negocios en el cual actúan las farmacias
independientes del Estado Lara, el grafico que a continuación se muestra, da
una idea de los principales actores que interactúan en la dinámica del sector.

ORGANISMOS
ORGANISMOS
PÚBLICOS
PÚBLICOS
ECOSISTEMA DEL
NEGOCIO DROGUERÍAS
DROGUERÍAS

CLIENTE
CLIENTE FARMACIAS
FARMACIAS

LABORATORIOS
LABORATORIOS

Mercado
ORGANIZACIONES
ORGANIZACIONES
VINCULADAS
VINCULADAS

A continuación se describen las características resaltantes de cada uno de los

actores:
Organismos públicos: El Ministerio de Salud, es el ente que regula y fiscaliza
todo lo relacionado con la gestión de los medicamentos, desde su fabricación
hasta su uso en pacientes.
Entre las características del sector público se tienen: La inexistencia de una
política integral y una adecuada gestión de la Salud Publica que promueva el
desarrollo y mejoramiento del sector salud. Aunado a ello se está
promoviendo la generación de “Farmacias Sociales Comunitarias” las cuales
expenden medicamentos libremente o con escaso control y fue derogada una
medida que establecía la distancia mínima de 150 metros entre farmacias,
haciendo mayor la competencia entre unas y otras.
Las Droguerías: Existen a nivel nacional 72 droguerías que distribuyen 85 por
ciento de los medicamentos, mientras sólo 15 por ciento es penetración directa
del laboratorio. Se destacan características en este mercado como: Hay
espacio para nuevos competidores, especialmente si se manejan con grandes
volúmenes, entrega rápida y cuentan con inventarios bien surtidos. Tienen un
enfoque hacia el minorista (farmacia) como un cliente que hay que cuidar, ya
que es el que tiene la mayor capacidad para controlar el mercado.
Los Laboratorios: Existen en el mercado farmacéutico venezolana una alta
participación y competencia de fabricantes y proveedores de medicamentos,
aproximadamente 150 laboratorios. Las características de estos actores son:
alta competencia en entregar una elevada calidad en los productos. La
producción está concentrada en atender demanda de un 70 por ciento en
productos éticos -con prescripción médica-, un 25 por ciento en OTC -de venta
popular- y un 5 por ciento en genéricos.
Las Organizaciones vinculadas: Existen tanto de carácter internacional como
nacionales:
Las existentes a nivel internacional se tienen la Organización Mundial de la
Salud y la Organización Panamericana de la Salud, ambas, son organizaciones
que regulan el ámbito de la salud, se interrelacionan tanto con organismos
públicos como con organizaciones privadas y promueven el desarrollo de
programas sociales y de salud.
En el ámbito nacional: La Cámara Venezolana del Medicamento, que reúne
generalmente grandes corporaciones multinacionales dedicadas al desarrollo y
la investigación de la industria farmacéutica; La Cámara de la Industria
Farmacéutica, organización constituida por laboratorios transnacionales y
nacionales; La Federación Farmacéutica Venezolana, que está compuesta por
Asociaciones, Cámaras y Federaciones Gremiales a Nivel Nacional vinculada a
la actividad farmacéutica; los Colegios Farmacéuticos que existen 18
formalizados en las principales ciudades del país, los cuales agrupan a los
profesionales de esta rama, aunque sólo 5 mantienen sedes para sus afiliados
y la La Asociación Venezolana de Ejecutivos de la Industria Farmacéutica "
AVENINFAR" que es una organización que promueve el intercambio de
información entre gerentes y empresas vinculadas a la industria farmacéutica.

Los Clientes: Las expectativas de los clientes están concentradas en:

 Valor creciente del tiempo, dada la concienciación hacia la calidad de
vida, disminución del gasto, dedicación a la alimentación "en casa" y
atención de emergencias en el hogar (a través de servicios de
 ambulancias y ambulatorios.
 Necesidad de conveniencia, lo que genera la multiplicidad de los canales
de consumo (en el hogar y fuera del hogar), de los momentos de
consumo (en cualquier lugar y en cualquier momento), derivando en un
crecimiento constante de los canales alternativos.
 Enfoque hacia la salud, para mayor esperanza de vida, potenciación de
los complejos saludables/funcionales, necesidad de las máximas
garantías de calidad y seguridad en los medicamentos.
 Valor por dinero, por lo que exigen mayor información disponible para
comparar precios, escepticismo frente a cualquier "prima de precio" no
justificada, contrastando con el incremento progresivo del nivel de vida.

Las Farmacias Independientes: Existen aproximadamente cerca de 4.000

farmacias independientes en Venezuela. Para montar una farmacia
independiente se necesitan entre 10 y 20 millones de bolívares si el local es
propio, un local farmacéutico involucra de entrada una inversión mínima de 30
millones de bolívares para la adquisición del establecimiento, o en su defecto,
entre 500 y 1.000.00 mil bolívares al mes para cancelar el alquiler de uno
(dependiendo de la zona). El acondicionamiento del establecimiento requiere
de 8 a 10 millones de bolívares en promedio, de ese monto la inversión en
mobiliario puede ir de los cuatro a cinco millones de bolívares mientras que otra
cantidad similar debe ser destinada a la adquisición de equipos de
computación. El gasto en personal es importante de considerar. El personal
mínimo son cinco personas: un profesional de la farmacia conocido como
regente cuya presencia es requerida por ley, un auxiliar, un aprendiz, un
empleado de limpieza y un oficinista. Pero en muchas las farmacias sólo hay
un Regente, y adicionalmente, un auxiliar del regente. El 70 por ciento del
plantel de farmacias existentes tienen problemas por la escasa capacidad
financiera para cancelar estos empleados. En promedio ese universo factura
menos de 4 millones de bolívares al mes.
Las estrategias que desarrollan las farmacias independientes para mantenerse
en el mercado son: contar con buenos volúmenes de venta, buscar descuentos
como el pronto pago y analizar en detalle la zona a la cual va a atender para
diseñar su inventario tomando ese elemento como base.( Si se trata de una
zona residencial vieja normalmente los productos más demandados son de tipo
geriátrico: antihipertensivos, diabetes, mientras que en los barrios populosos la
mayor demanda es hacia los medicamentos pediátricos). El margen de
rentabilidad bruto de estos negocios es de 30 por ciento mientras la ganancia
neta fluctúa entre 12 y 15 por ciento, dependiendo del volumen de ventas, de
los descuentos que obtengan las farmacias de sus proveedores y de su
capacidad de pago.

Las tendencias para la sostenibilidad de las farmacias independientes estarían

en: ofrecer Atención Farmacéutica personalizada de calidad, entregar servicios
especializados en determinada área, tener un mayor conocimiento y manejo de
la gestión farmacéutica, introduciendo técnicas y herramientas modernas que
optimicen sus compras y reduzcan sus costos y practicar la asociatividad,
estableciendo acuerdos de cooperación comercial.

Las cadenas de farmacias: Es importante resaltar que existen una diversidad

de cadenas de farmacias que funcionan bajo el concepto de franquicia, más de
20 grupos, donde los más se destacan son:

FARMATODO, que funciona desde el año 88 cuenta más de 100 farmacias a

nivel nacional de las cuales el 50% están localizadas en la Región Capital y
Central. Su radio de acción actual es la zona central, estas farmacias son
espacios distribuidos en "estantes" tipo supermercado, donde el cliente puede
agarrar una cesta y autoabastecerse de medicamentos sin prescripción
facultativa, cosméticos, productos naturistas, rollos fotográficos, lentes,
alimentos, bebidas, entre otros. También se exhiben equipos médicos para la
venta o alquiler. Algunos, disponen de cubículos para atención oftalmológica y
la toma de tensión. Y, por supuesto, también incluyen el mostrador para
atención al cliente, récipe en mano. Para instalar una farmacia es necesario
una inversión promedio de 120 millones de bolívares que incluye la dotación y
el local. Las dimensiones de los establecimientos arrancan de un mínimo de
150 metros cuadrados para poder dar una buena atención a la clientela. En
términos de personal estos locales requieren de una plantilla de 8 a 10
empleados más dos farmacéuticos. El margen de rentabilidad neto de esta
cadena farmacéutica se ubica entre 5 y 6.5 por ciento.

FARMAHORRO, el otro gran competidor de este segmento de cadenas, que

contaba con más de 100 establecimientos a nivel nacional y cerró la gran
mayoría, focalizándose en un radio de acción en la zona central y capital del
país. Para abrir una farmacia al estilo de Farmahorro es necesario invertir 30
millones en la remodelación del local y contar con un mes de inventario cuyo
valor varía de 25 a 30 millones de bolívares. Actualmente la rentabilidad bruta
de un negocio como Farmahorro se ubica entre 16 y 18 por ciento siendo la
ganancia neta entre 5 y 6 por ciento.

FARMACIAS SAAS, que trabaja bajo el esquema de franquicias y cuyas

tiendas son más pequeñas, es la cadena que ha capturado nuevas inversiones,
en los últimos tiempos, dado que está muy focalizada hacia la atención
personalizada al cliente, especialmente por el propio dueño de la farmacia.

Otros ejemplos son: LOCATEL (con un modelo de negocios orientado al

merchandising-eliminar los espacios vacíos); FARMA PLUS y PROVEMED,
por mencionar solo algunos de los grandes. El éxito de esas grandes cadenas
ha servido de ejemplo para la aparición de otras iniciativas en la región capital,
central y en el interior del país como: MEGAMEDIC, FARMAOFERTAS,
FARMACITY, FARMARED Y OFERMED, entre otras. Algunos de estos
proyectos se han quedado en el camino, en parte por los embates de la
recesión económica que atentaron contra sus inicios y también porque la
prueba en el mercado no les fue muy favorable, como son los casos de
MEDIMAX y las farmacias de la red de salud RESCARVEN.
Las farmacias de corte social:
Adicionalmente, existen un grupo de farmacias de corte social que están siendo
promovidas con apoyo del estado venezolano, estas brindan un descuento del
34 hasta el 80 por ciento sobre el precio de venta al público, estos locales
atienden generalmente la demanda canalizada por 30.000 médicos y más de
615 hospitales públicos a nivel nacional. Entre ellas el grupo que más se
destaca es FUNDAFARMACIA y el modelo cooperativo de FARMAMERCAL,
donde las farmacias ya instaladas se incorporan a una cooperativa y disponen
de un financiamiento en medicamentos para suministrarlos al 80% de
descuento previa presentación del récipe de alguna institución pública de salud.

 Perfil de dueño y de las farmacias independientes del Estado Lara:

De la información recabada en la investigación de campo a través del contacto
y aplicación de instrumentos con los proveedores, clientes y con las farmacias
se puede construir el siguiente resultado:

Perfil del dueño de farmacia independiente:

La mayoría de los dueños: el 61% son farmacéuticos de profesión y
mantienen buenas relaciones con los proveedores. Un 92% declara que
están interesados en mejorar sus competencias gerenciales interesándose
por participar en aquellas actividades que en este sentido promueven los
proveedores, las cuales se constituyen en una de sus principales acciones
de mejoramiento.
Un 83% de los dueños quiere mejorar la gestión de la farmacia, un 51% se
interesa por indagar sobre como mejorar sus procesos de gestión, un 44%
aplican cambios en sus negocios y un 85% considera que es importante
preparar a sus colaboradores. Sin embargo solo un 30 % declara su interés
en invertir en la farmacia bien sea con recursos propios o de otras fuentes.

Perfil del cliente de las farmacias

Las características de los clientes entrevistados eran que en un 75% eran
clientes frecuentes de las farmacias, en su mayoría del sexo femenino, y de
edad adulta 60%, vecinos de la zona o en transito, acuden a la farmacia en
búsqueda de productos éticos y OTC (79%), observándose un participación
incipiente de los misceláneos (11%). La mayoría (60%) compran sin récipe,
aunque los productos sean éticos, esto indica la tendencia a
automedicación. Los volúmenes de compra habitualmente son inferiores a
Bs. 10.000, (43%) aunque también resaltan compras en el rango entre Bs.
20.000 y 50.000 (21%) y en su mayoría no presentan no presentan ninguna
enfermedad crónica (67%), en caso contrario, prevalece la hipertensión
(16%).

Atributos de valor:
En cuanto a los atributos de valor que estos clientes esperan de las
farmacias los que tuvieron mayor valoración son:
 o La atención farmacéutica personalizada
o La disponibilidad de productos
o El surtido de productos.
El servicio de atención personalizado se percibe con servicios adicionales
vinculados a la salud como: medida de tensión, colocación de inyecciones,
información de salud y orientación al uso de medicamentos
Otros atributos de importancia son: disfrutar de seguridad (vigilancia) y un
horario amplio de atención al público. En estos aspectos subyacen otras
necesidades de los clientes vinculadas a “tener a la mano” una farmacia
siempre que se necesite y que sea seguro el acceso a ella (especialmente
en horas nocturnas).

Perfil de las farmacias:

Ubicación, seguridad y condiciones del local:
El mayor porcentaje de las farmacias 72% esta ubicado en lugares con
transito y tienen estacionamiento al frente. Las características de los locales
que poseen son: solo el 34 % de los locales están en condiciones bastante
agradables y un 45% de los exteriores presentan condiciones de deterioro.
La seguridad viene dada por la ubicación del punto de venta (30%), la
presencia de un vigilante en el 50% de los casos y el 93% de los
establecimientos atienden a los clientes detrás de rejas para evitar robos o
problemas de inseguridad.

Imagen de las farmacias

En la imagen mas común de las farmacias hay la colocación de un anuncio
visible (50%), el local se observa bien iluminado, ventilado y limpio, en el
31% de los casos y en el 64% colocan los productos ordenadamente, tienen
surtido de productos, y existe uso de uniforme por parte del personal (30%),
lo cual muestra oportunidades de mejora de la imagen de los negocios.

Practicas medulares de las farmacias:

 Atención al cliente
En su mayoría la atención prestada al cliente es considerada por los
clientes como bastante buena 46% y medianamente buena 38%. Sin
embargo el 90% de las farmacias no utilizan ningún registro de información
sobre los clientes para plantear estrategias de atención y en la mayoría de
los casos es el propio dueño quien instruye a los colaboradores sobre como
atender a los clientes.
Cerca del 30% no sabe como el cliente percibe la atención prestada y más
del 60% conoce algo de su percepción a través de conversaciones
informales. Aunque el 54% plantea que las quejas y reclamos son poco
frecuentes, en el resto de las farmacias de dan quejas y reclamos con cierto
nivel de frecuencia.
 En cuanto a las opciones de pago para los clientes, la mayoría ofrece algún
tipo de crédito y 2/3 aceptan tarjeta de débito, otros recursos como cesta
ticket o cheque son poco usados. En un 80% de las farmacias los
descuentos superan el 20% y un 42% solo utiliza los descuentos de los
laboratorios y las droguerías.

 Merchandising e Inventario
El criterio que predomina en la mayoría de las farmacias para la colocación
de los productos en los estantes y anaqueles es el orden alfabético, siendo
que solo la mitad de las farmacias lleva un control semi automatizado del
inventario y solo un tercio lo lleva automatizado. El 80% de las farmacias se
apoyan en los proveedores para la exhibición de los productos y todas
desean mejorar este aspecto. Sin embargo no existe ninguna práctica que
les permita incorporar las sugerencias de los clientes ni de los proveedores
en este sentido.

 Compras
En la mayoría de las farmacias los criterios de selección de los proveedores
son el precio y las condiciones de crédito por estos ofrecidas. Las fuentes
de compra más importantes son las fallas y la rotación del producto y el
inventario es llevado en base a un stock minino. El medio más frecuente
para realizar pedidos es Internet, siendo en la mayoría de los casos esta
conexión utilizada para uso exclusivo de pedidos El medio utilizado para el
registro de las fallas en todas es el manual, el 60% lo lleva a través del
sistema informático. En cuanto a los proveedores el principal es Dronena,
seguida por Drolanca, Droguería Líder y Cobeca.

Gestión Tecnológica:
Un 64% de las farmacias utiliza software para el manejo de su gestión
administrativa, un 61% no tiene Internet, un 22% no tiene computadoras y solo
un 14% tienen computadoras, manejan un sistema y poseen una red interna. El
uso de Internet esta fundamentalmente destinado a la realización de pedidos a
las droguerías (83%).

Gestión administrativa
Aun cuando más de la mitad de los dueños de farmacias señalan que miden
los resultados cuando toman una decisión en su negocio, solo el 9% lo hace
todo el tiempo. En cuanto a los controles administrativos el 90% lleva libros
Diario, Mayor e Inventario, pero entre el 30 y 40% no los tienen actualizados y
un 40% no se encuentra en el domicilio fiscal. Proporciones similares se dan
los libros de Asambleas, Junta Directiva y Accionistas. El libro de compra venta
es el que presenta mayor porcentaje de cumplimiento 92%.

Percepción de los colaboradores

La mitad de los dueños expresan que sus colaboradores son honestos, sin
embargo existe un alto porcentaje 35% que piensa lo contrario
Ningún dueño considera que sus colaboradores son incompetentes, sin
embargo solo un 20% piensa que sus colaboradores son muy competentes,
esto deja a un 80% de dueños que están percibiendo debilidades en las
competencias de sus colaboradores. Así mismo la percepción de los dueños se
concentra en que sus colaboradores en la mayoría de las oportunidades
cumplen los compromisos que se les asignan.

2.2.- DESARROLLO DE LA SOLUCION SECTORIAL PROFORTE

FARMACIAS:

2.2.1.- Segmentación de mercado para el desarrollo de la solución Proforte:Tomando

en consideración los elementos arrojados por todo el proceso de caracterización se
realiza un análisis que permite segmentar el tipo de cliente que puede ser objeto de
una oferta y se establece que el segmento de mercado al cual es pertinente y viable
apuntar el la elaboración de una Solución Sectorial es a:

“Establecimientos con dueños interesados en realizar cambios e

inversiones en su negocio, así como en fortalecer sus competencias como
lideres y gerentes y la gestión interna de sus empresas. Adicionalmente se
requiere un punto de venta con tránsito de personas, con acceso a
estacionamiento y con potencialidad para incorporar cambios físicos”.

Esta definición permite que surja el PROFORTE como una propuesta de

valor destinada a ofrecer servicios de desarrollo empresarial a las farmacias
independientes para generar procesos de modernización en su gestión.

Adicionalmente, en base a estas experiencias, se tomaron en

consideración las áreas de gestión de una empresa y se establecieron
algunas variables y ciertos criterios de deseabilidad, importantes a ser
considerados en el momento de la captación del mercado de los productos
y servicios de la solución PROFORTE Farmacias.

El cuadro que a continuación se presenta los resume:

Áreas de
Variables Mínimo Deseado
Gestión
Gestión del Número de personas 3 4a6
Talento que laboran
directamente en la
farmacia.
 Áreas de
Variables Mínimo Deseado
Gestión
Involucrado en la
Dueño Líder
gestión
1 Computador
como servidor
Hardware 1 Computador 1 Computador
como punto de
venta
Tecnología Windows 98 o Windows
superior Office
Software
Office (Excel, Sistema de
Access, Word) Gestión
Teléfono
Comunicaciones Teléfono
Internet
Capacidad Financiera Mediano Plazo Corto Plazo
Que no afecte la
Solo por compras
Financiera operación, p.e.: que
Endeudamiento de
esté hipotecada la
medicamentos.
farmacia.
Dueño Mayoritario
al frente del negocio
Socios Accionarios Un único dueño
e involucrado en el
proceso
Organización
Solvente y al día
Con una Figura
Constitución de la con los tributos e
Jurídica clara y
Empresa impuestos
empresarial

2.2.2.- La propuesta de valor:

Una vez identificada la potencialidad y el mercado más atractivo para

ofrecer una solución de desarrollo empresarial para las farmacias
independientes, se construyó la propuesta de valor que una vez entregada
las moderniza, fortalece y las hace más competitivas.

La propuesta de valor PROFORTE se concibe como:

“Un portafolio de productos y servicios que atiende las potenciales
necesidades de las farmacias independientes, para que entreguen
valor a sus clientes”. Planteándose como objetivo: Generar procesos de
modernización en las farmacias independientes, por medio de un
programa de fortalecimiento que desarrolle una cultura empresarial
moderna, basada en la entrega de valor al cliente, la calidad del servicio y
la gestión productiva.
Los ámbitos que fueron identificados como necesarios a fortalecer en un
proceso para modernizar a las farmacias y tener un impacto en el
mejoramiento de su gestión son cuatro: Los procesos, La gestión del
talento, La tecnología y el servicio al cliente, es por ello que el portafolio
se estructura para generar productos y servicios que permitan desarrollar
procesos de aprendizaje, transformación e inversión en esos cuatro
ámbitos en el seno de las farmacias.

Dicho portafolio puede ser abordado por cada farmacia dependiendo de

su situación y sus necesidades, por eso se conciben como un proceso de
relación con el cliente (farmacia) que va evolucionando en distintos
niveles. Siendo así cada farmacia podrá acceder a aquellos productos y
servicios que de acuerdo a su nivel de evolución atiendan más
eficientemente sus necesidades de fortalecimiento e ir ampliando su
participación en los servicios en forma gradual.

El siguiente gráfico ilustra la forma como esta concebido el portafolio de

productos y servicios, en cada uno de sus niveles:

A continuación se explica brevemente cada nivel:

 Beneficio central:
El “SET DE MEJORES PRACTICAS”: es el nivel mas básico para
entregar un servicio de desarrollo empresarial, por donde se comienza
y el que “hala” el resto de los servicios.
  Genérico
Para una mayor efectividad en el manejo de las mejores practicas
se requiere de un proceso de “FORMACION”, para desarrollar
competencias y habilidades en la adopción de ese Set de prácticas,
siendo este “proceso de formación” un proceso estándar que
acompaña esta el primer nivel y lo amplia.
 Esperado:
Para una aplicación en concreto del PROFORTE como es la relativa
en el caso del proyecto BID, el producto esperado es aquel que
incorpora el set de prácticas, formación y “PLATAFORMA WEB”.
 Aumentado:
Para entregar esta combinación de productos y servicios y lograr el
impacto deseado se requiere un nivel adecuado de plataforma
tecnológica interna en los clientes que habilite la adopción y
transformación, y allí comienza a identificarse un producto aumentado
que incluye la “ADOPCIÓN TECNOLOGICA” que a su vez se facilita
con un producto de “INTERMEDIACIÓN FINANCIERA”, para facilitar el
acceso al financiamiento requerido para la actualización.
 Extendido;
En su máxima expresión, por último se encuentra el producto
extendido, que incorpora a los anteriores la “VINCULACION
COMERCIAL” para el acceso a compras selectivas y descuentos
preferenciales, entre otros.

2.2.3.- Atributos de la propuesta de valor:

En base a la investigación de aquellos aspectos que tienen el mayor

impacto para la reducción de costos o incrementos de ingresos de las
farmacias a las que se les entregara la propuesta de valor, se
identificaron y definieron los siguientes valores y atributos del
POFORTE:

Valores Corporativos: Fortalecimiento, Mejoramiento, Conocimiento,

Confianza.

Valores individuales por producto o servicio:

 Set de Mejores Prácticas: Organización, Diferenciación, Como del
negocio.
 Formación: Desarrollo, Liderazgo.
 Plataforma WEB: Integración, Vinculación y Funcionalidad
 Adopción Tecnológica: Automatización, Sistematización.
 Intermediación Financiera: Oportunidad, Capacidad Financiera.
 Vinculación Comercial: Posicionamiento, Diversificación

Atributos Generales: Reducción de costos, Modular, Escalable.

Atributos Específicos de los productos o servicios:

 Set de Mejores Prácticas: Simplicidad, Personalizado, atiende
áreas claves.
 Formación: Desempeño, Integración de equipos.
 Plataforma WEB: Nuevos servicios, Acceso, Adaptable
 Adopción Tecnológica: Inversión / beneficio, En función del
negocio.
 Intermediación Financiera: Nuevos Servicios, Acceso
 Vinculación Comercial: Robustez, Nuevas Condiciones

En resumen: Los valores relevantes de la Propuesta de valor

PROFORTE, son el fortalecimiento y mejoramiento del cliente,
entregando un servicio de desarrollo empresarial modular, escalable y
adecuado a las necesidades de ese cliente, que les permita ahorro en
costos.

2.2.3.- Líneas de Acción del PROFORTE:

Tomando en consideración aquellos ámbitos de las empresas sobre los

cuales era importante actuar para modernizarlas la estructura de servicio
de PROFORTE se concentra en dos líneas de acción:

a) Fortalecimiento Interno: Esta se refiere a los productos

especialmente diseñado para propiciar la generación de capacidades
organizacionales que permitan mejores resultados y estos sean
sostenibles en el tiempo. Los productos que responden a este
objetivo son:

 Prácticas Empresariales, que permitan la certificación de

mejores prácticas.
 Actualización Tecnológica, que apoye la incorporación de
tecnología para mejorar el manejo de la información y dar mejor
servicio al cliente.
 Formación continua, de colaboradores y dueño para fortalecer
competencias de gestión y operación.
 Plataforma WEB, con servicios de valor agregado que mejoren la
cooperación con otras farmacias, clientes y proveedores.
 b) Apoyo a la Modernización: Esta se refiere a la necesidad de
propiciar alianzas comerciales y sectoriales que garanticen
inversiones y condiciones favorables para el proceso de
transformación que acomete la farmacia, en este sentido, los
servicios especiales que responden a este objetivo son::

 Acceso al Financiamiento, con orientación para diseñar

acciones que le permitan optar a un financiamiento con un ente
privado o público.
 Alianzas con proveedores regionales y nacionales, de
tecnologías de información y comunicación.
 Vinculación comercial, que propicie la cooperación entre
farmacias y experiencias de cooperación con distribuidores y
laboratorios

Esta propuesta de valor definida para el PROFORTE se hace viable a través de

una metodología de acción, que permite entregar organizadamente los
productos y servicios a las farmacias. Dicha metodología esta siendo probada y
validada con el grupo piloto y los resultados que se presentan en el punto
siguiente responden a esa aplicación.
El archivo V_PSP_MP_120.METODOLOGIA PROFORTE contiene los
elementos conceptuales y metodológicos para su comprensión y aplicación
(Introducción a la metodología, tableros de mando y herramientas por
productos).

III.- RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL PROFORTE EN UN GRUPO

DE FARMACIAS

Tal como se mencionó anteriormente el PROFORTE es un portafolio de

Servicios, de los cuales el Sistema de Mejores Practicas es el que se encuentra
mas desarrollado actualmente.
El Sistema de Mejores Practicas, fue diseñado para mejorar las capacidades
de gestión en las áreas claves de una farmacia independiente a partir del
mejoramiento de sus prácticas medulares. El mismo se constituye en el
apalancador de los procesos de modernización por cuanto al incidir en las
prácticas medulares impulsa el mejoramiento de otras dimensiones como: la
tecnología, la comercialización y la formación del talento humano, generando a
lo interno de las empresas condiciones que les hacen requerir otros servicios
del portafolio.

Lo que se pretende con el SMP, es ir sentando bases que permitan transformar

la visión tradicional del negocio de la farmacia independiente, hacia un modelo
más fundamentado en el servicio y atención al usuario farmacéutico. Este
sistema considera las siguientes áreas de gestión de una farmacia: Compras,
Inventario, Servicios al Clientes y Administrativo-Financiera y desarrolla un
proceso de consultoria que consta de cinco fases, a saber: Análisis del
negocio, Diagnostico de las practicas del negocio, Análisis de las practicas del
negocio, Seguimiento e implantación de las practicas, Evaluación y
acreditación, través de las cuales se implantan las “mejores practicas” en las
empresas.

A continuación se muestran los resultados obtenidos en el grupo de 12

farmacias que han pasado por las primeras cuatro de estas cinco fases del
proceso de implantación del Sistema de Mejores Practicas en el lapso del
17/05/2006 al 26/09/2006, así como los logros y dificultades encontradas
durante este proceso. Para el momento de la elaboración de este documento
se encuentran en proceso de captación e incorporación en el programa un
grupo de aproximadamente 30 farmacias independientes del Estado Lara, con
la meta de llegar gradualmente a 50 farmacias.

3.1.- Fases del proceso de Implantación y Resultados:

FASE OBJETIVO RESULTADO STATUS

I Análisis del  Fortalezas y Oportunidades de mejora Completada
negocio identificadas. en las 12
 Competencias y capacidades del personal farmacias.
 validados.
 Condiciones de permanencia validadas.
 Promotor interno de la farmacia
identificado.
 Insumos para establecer el plan de
trabajo
II Diagnostico de  Fortalezas y Oportunidades de mejora Completada
las practicas identificadas por cada práctica en las 12
del negocio  Competencias y capacidades del personal farmacias.
validados.
 Indicadores validados.
III Análisis de las  Brechas entre las prácticas actuales y las Completada
practicas del propuestas en el sistema de mejores en las 12
negocio prácticas identificadas. farmacias.
 Adecuaciones necesarias en las prácticas
y en la farmacia identificada.
 Plan de Implantación preliminar
IV Seguimiento e  Plan de Implantación validado. Completada
implantación de  Estados parciales del Plan de en las 12
las practicas Implantación identificados. farmacias.
 Estados parciales de indicadores
identificados.
 Miembros de la farmacia integrados y
sensibilizados.
 Adecuaciones y prácticas adoptadas.
V Evaluación y  Practica implantada al menos en un 60%. Por iniciar
acreditación  Practicas acreditadas. en las 12
 Indicadores finales tomados. farmacias.
3.2.-Avances de las Farmacias en cada una de las prácticas implantadas:
El cuadro que a continuación se presenta recoge porcentualmente el nivel de implantación y cumplimiento de las “mejores
practicas” en cada una de las 12 farmacias.
Far La Fundacion
% Far. Tropicana Far.Metropolitana Far Park del Este Far.Lidice Far. Chiquinquira Farma Ines Far. Los Leones Far. Sarria Far. America
% Farma Maelo Farma Total Salud
CUMPLI % % % % % % % % CUMPL % %
AREA DE MIENT CUMPLI CUMPLI CUMPLI CUMPLI CUMPLI CUMPLI CUMPLI CUMPLI IMIENT STATU CUMPLI CUMPLI
GESTION PRACTICA STATUS O STATUS MIENTO STATUS MIENTO STATUS MIENTO STATUS MIENTO STATUS MIENTO STATUS MIENTO STATUS MIENTO STATUS MIENTO STATUS O S MIENTO STATUS MIENTO
Recepcion de Implantad Implantad Implantad Implantad Implantad Implantad Implantad Implanta Implanta Implanta Imlanta Implanta
productos a 85% a 79% a 80% a 90% a 67%a 97% a 95% da 50% da 90% da 90% da 80% da 80%
En No
Emision de Entregad implantaci No No No entregad Implanta Implanta Imlanta Implanta
COMPRAS pedidos a 0% on 30% Entregada 0% Entregada 0% entregada 0% entregada 0% entregada 0% a 0% da 70% da 70% da 80% da 80%
En
Almacenamient Implantad Implantad Implantad Implantad Implantad Implantad Implantad Implanta Implanta Implanta Implant Implanta
o de productos a 78% a 78% a 28% a 77% a 27% a 12% a 30% da 50% da 90% da 70% acion 50% da 90%
En
Control de Implantad Implantad Implantad Implantad Implantad Implantad Implantad Implanta Implanta Implanta Implant Implanta
vencimientos a 43% a 52% a 40% a 87% a 56% a 92% a 100% da 50% da 70% da 60% acion 50% da 80%
En En
Toma de Implantad Implantad Implantad Implantad implantaci Implantad Implantad Implanta Implanta Implanta Implant Implanta
INVENTARIO inventarios a 42% a 55% a 42% a 93% on 15% a 76% a 78% da 50% da 90% da 70% acion 50% da 70%
En En No
Ventas de Implantac Implantad Implantad Implantad No Implantac Implantad entregad Implanta Implanta Imlanta Implanta
Productos ion 41% a 51% a 40% a 80% entregada 0% ion 32% a 58% a 0% da 70% da 90% da 70% da 70%
En En En No
Atencion de Entregad implantaci Implantad Implantad No Implantac implantaci entregad Implanta Implanta Imlanta Implanta
devoluciones a 0% on 24% a 35% a 60% entregada 0% ion 19% on 28% a 0% da 70% da 80% da 80% da 70%
En En En No
SERVICIOS Exhibicion de Implantac Implantad Implantad Implantad No Implantac implantaci entregad Implanta Implanta Imlanta Implanta
AL CLIENTE productos ion 8% a 15% a 5% a 85% entregada 0% ion 15% on 10% a 0% da 70% da 90% da 70% da 80%
Pago por En En No En
compras y Entregad implantaci Implantad No Implantac entregad Implanta Implanta Implant Implanta
servicios a 0% on 12% Entregada 0% a 39% entregada 0% ion 0% Entregada 0% a 0% da 80% da 90% acion 50% da 90%
ADMINISTRAT Ajustes y En En No En
IVAS- control de caja Entregad implantaci Implantad No Implantac entregad Implanta Implanta Implant Implanta
FINANCIERAS chica. a 0% on 8% Entregada 0% a 50% entregada 0% ion 0% Entregada 0% a 0% da 80% da 90% acion 50% da 70%

El status de la práctica se evalúa tomando en cuenta los estándares definidos para cada práctica:
 Implantada: Ya se han hecho las transferencias teóricas y prácticas y se han realizado las adecuaciones a las practicas y están
funcionando en la farmacia.
 En implantación: Se esta trabajando en las transferencias o adecuaciones.
 Entregada: Se entrego el producto pero no se ha hecho la transferencia teórica y practica.
3.3.- Cantidad de horas de consultoria aplicadas durante el proceso de implantación de Mejores Prácticas:

A continuación se resumen la cantidad de horas de consultoria aplicadas por el equipo de consultores en este proceso de
implantación de mejores prácticas en las 12 farmacias:

La Far Park Los Total TOTAL HORAS

FARMACIA Fundacion Tropicana Metropolitana del Este Lidice Chiquinquira Farma Ines Leones Sarria America Maelo Salud APLICADAS
Visitas 88 56 48 87 34 48 51 60 82 40 30 40 664
Analisis y
discusiones
grupales 72 125 100 77 82 124 126 115 41 70 30 706
TOTAL 160 181 148 164 116 172 177 60 197 81 100 70 1370
3.4.- Logros de la implantación del Sistema de Mejores Prácticas en las
farmacias participantes:

Además de los resultados anteriores, la intervención en las áreas medulares de la

empresa por el grupo de consultores, ha tenido un impacto en la cultura
organizacional de las farmacias, a continuación se señalan algunos de los logros
más relevantes:
 Se promueve en las farmacias participantes, la cultura de monitoreo y
supervisión del personal.

 Establecimiento y formalización de funciones y responsabilidades en todos los

procesos para cada colaborador de la farmacia.

 Mejora en los canales de comunicación directa entre dueños y empleados de

las farmacias.

 Formalización de canales de comunicación y normas internas en los

establecimientos.

 Fortalecimiento de la cultura del trabajo en equipo y la integración entre

dueños y colaboradores.

 Se fortalece el Liderazgo de los dueños y se logra un manejo de la gestión

mas orientado a resultados.

 La práctica del registro de información promueve la cultura de análisis de

información en base a datos.

 Se promueve en las farmacias la Importancia de mantener una imagen fresca

y limpia en el establecimiento y en los colaboradores, para dar una mejor
imagen a los clientes.

 Se logro establecer hábitos de organización y limpieza en el área de trabajo.

 En base a los requerimientos y necesidades detectadas en el área

administrativa financiera de las farmacias se promovió la iniciativa de realizar
un análisis de esta área el cual comprendió los siguientes aspectos:
1. Visita de Especialista del Área Administrativa a la farmacia.
2. Revisión por parte del especialista de todo la documentación presente y
disponible para el momento del diagnostico.
3. Análisis de la información revisada.
4. Elaboración y entrega de informe de la situación actual de la farmacia,
con respecto a los deberes y obligaciones formales.
3.5.-Dificultades a las cuales fue necesario atender durante el proceso de
implantación de Mejores Prácticas:
 Escasos recursos económicos en algunas farmacias para cubrir inversiones
que contribuyan a la modernización de la misma.

 Equipos de computación insuficientes o ineficientes para ejecutar los

procesos.

 Debilidades en los soportes técnicos de los equipos de computación.

 Sistemas de gestión desactualizados que dificultan la implantación de algunas

mejoras.

 Poco personal en las farmacias, lo cual dificulta el proceso de implantación de

mejores prácticas.

 En algunas oportunidades personal desactualizado o con niveles de

capacitación inadecuados para los requerimientos de las mejores practicas.

 Cultura organizacional centrada en el dueño lo cual hace lento en algunas

oportunidades la toma decisiones sobre los cambios a implantar.

 Escasa cultura en las farmacias hacia la lectura, la reflexión, el mejoramiento y

la actualización de conocimientos.

 Puede haber desconfianza o poco sentido de pertenencia en algunos

colaboradores hacia la empresa y sus dueños.

 No definición de responsabilidades y funciones en los procesos de las

farmacias lo cual dificulta la implantación de las mejores practicas.

 Temor ante el cambio.

 Cambios en el personal durante el proceso de implantación.

 Necesidad de constante monitoreo y seguimiento por parte de los consultores

hacia los dueños y colaboradores.
3.6.- Testimonios de los resultados logrados en las farmacias participantes.

A continuación se presentan los testimonios de cuatro dueñas de farmacias en los

cuales se puede evidenciar los aprendizajes, dificultades y logros que ha
significado para ellas su participación en este proceso de modernización:

“Hacemos que las farmacias entreguen valor al cliente”

Beatriz Fernández

Dueña

Farmacia Sarría
Barquisimeto – Edo. Lara
Marzo 2006

Bueno, la verdad es que con FUNDES Venezuela hemos trabajado por tres años,
nosotros venimos de un cambio fuerte, de tres farmacias que teníamos nos
quedamos con una y con este proceso que estamos logrando ahora, que es pasar
de la parte teórica a la práctica y correrla, vemos como avanza la mejora, que es
difícil solo y que es importante hacerle seguimiento.
Ya nosotros teníamos muchas prácticas, con las nuevas el desplazamiento ha
sido poco y creo que fue muy bueno que comenzaran conmigo, porque habían
prácticas que yo hacía que estaban bien, que solo había que ponerles un toque,
pero otras que no; claro era porque yo ya venía hablando mucho con FUNDES y esa
parte teórica que me daban las iba implementando, sin saber que era una práctica,
sin tener la formalidad que estamos teniendo ahora, sin darle el nombre; entonces,
en este momento vemos que la cosa está arrancando, no quiero que me dejen,
pasar del trabajo teórico al práctico fue bastante tiempo y ahora en el práctica
debemos tener tiempo para que todo se consolide.
Nosotros en la farmacia, estamos
acostumbrados a trabajar como robots, no
hay esa cultura de aprendizaje, si vas a la
industria farmacéutica o cualquier otra
industria, ves que la gente va a un curso y
va cambiando, pero aquí no, la gente solo
sabe cobrar y dar un vuelto, actualizar un
producto nuevo y cuadrar la caja; cuando se
saca a una gente de ese ritmo, de esa
monotonía, la gente no lo entiende, o sea,
que tienen 7 años haciéndolo de una
manera y ahora no y eso les pega; sin
embargo, ellos han cambiado, ahora
chequean pedidos, antes también pero sin formalidad, aunque he tenido que
conversar con ellos para decirle que chequear pedido no se llama así, eso es una
práctica de inventario y se hace así, estamos desplazando esa práctica porque
estaba obsoleta y hay que cambiarla de esta manera y ese desplazamiento es
importante.
El pedido ya no se chequea con las cajitas, ahora se hace con el lector, es un
desplazamiento de la práctica vieja y eso también cuesta, claro que se hace para
mejorar, para hacerlo más rápido. Cuando uno va a la universidad, es más que
enseñarte una fórmula, te abren horizontes de entendimiento y eso es lo que
necesitamos aquí, que tu tengas esa capacidad, por eso siempre hablábamos en
FUNDES, de la brecha entre el farmacéutico y los colaboradores, de por qué no hay
un TSU que pueda traducir el lenguaje que la gente entienda. Por ejemplo, la
promotora interna sabe de farmacia, pero no comprende el para qué se colocaron
esos papeles ahí, esos diagramas en la cartelera y a nadie se le ocurre ir a ver que
dice, esa parte es en donde estamos pegados. Pero realmente, en este instante,
siento que se está viendo el cambio, cuando tengo a FUNDES metido aquí para
hacer los cambios y las valoraciones, y me dan una lluvia de tareas, que hasta yo
misma no termino de entregar porque el día a día te come y siento que estoy
crudita, pero es bueno y hay que hacerlo, es mucha la información que hay que
procesar, incluso estoy pensando en abrir un correo para cada quien y enseñarles a
procesar, para que no esperen por mi para procesar la información, e incluso,
puedo dejarles yo misma la solicitud y que ellos hagan la tarea. Uds. a todas horas
mandan correo y yo pienso que no descansan.
Yo siento que estamos en la etapa cumbre, es tomar a la promotora interna y
decirle, es esto, es así, es internalizar en ella, del cómo de los procesos. Yo sabía
cómo estábamos, por ejemplo, en los inventarios, que no estábamos tan mal, en las
compras tampoco, y apoyados con el sistema se tenía la información; pero en las
ventas, si sé que no que hay que hacer cambios importantes y los cambios no se
dan en una semana, yo creo que si somos la farmacia modelo, debemos ser el
ejemplo, entonces los cambios debemos hacerlos bien, sin atropello, por eso yo
necesito a FUNDES.
Mis reuniones yo las sentía improductivas, yo hablaba y hablaba y era como si la
reunión fuera el fastidio del día o iba un regaño, en cambio con FUNDES no y los
felicito por eso, porque sus reuniones hacen que la gente hable. Para mi, aunque
metas gente nueva, ellos de una vez pierden motivación y toman la misma postura
de desinterés que los otros, por eso hay que
mantenerlos motivados y activos.
Siento que estamos en la cumbre, incluso
con las otras farmacias, las del grupo base lo
comento, espero que pronto se comience con
ellas, claro, en forma diferente al resto de las 50
farmacias. Ellas me han llamado todas y me
han preguntado como me siento y yo les digo
que hemos llegado a donde teníamos que
llegar, ahora siento más seguimiento y la que
está más atrasada soy yo en relación a
FUNDES, pero si sé que estamos cambiando, lo
que me falta es cambiar la concepción de la venta, porque si yo cambié de tres
farmacias a una sola es porque vi que con una podía lograr las ventas que tenía en
las otras dos y tener más rentabilidad, porque en un negocio lo que debemos atacar
es su rentabilidad, en menos de 6 meses llegamos casi a las ventas de las dos
farmacias y ahora tenemos que dar el salto para la tercera, que es cerrar el año con
las ventas que tenía con las tres y eso sería muy bueno y creo que lo voy a lograr,
claro, yo me pongo a ver que tengo que hacer publicidad, que tengo que arreglar el
mostrador y la fachada, aquí nadie es vendedor de nada y eso hay que cambiarlo,
mi problema es ventas y es ahí donde tenemos que cambiar y creo que todas las
farmacias están igual, no tenemos vendedores, sino cajeros que cobran y aquí
tenemos una gama de productos que podemos ofrecer y son muchas las cosas que
hay que cambiar para poder vender más.
En resumidas cuentas, comenzamos la
relación con FUNDES y hemos recibido una
cantidad de información bárbara, te van
pasando muchas ideas. Para las farmacias,
incluyéndome, la vida es comprar, vender y con
esa cantidad de información netamente teórica y
ahora con este desplazamiento de las prácticas,
es el proceso de transformación que tanto había
esperado y lo estoy sintiendo, en este momento
estamos en la cumbre, que de verdad podemos
ser farmacia modelo, farmacia ejemplo, y de los
5 módulos del set de prácticas, estamos en los
dos que menos manejo y en este caso en particular hay que sacarle punta, porque
antes no había una práctica de ventas buena y hay que hacerla funcionar. Por
ejemplo, ahora que la farmacéutica regente está de reposo, se le asignó a los otros
una parte de lo que hacía ella y nadie está trabajando horas extras por ello,
entonces cuando ella llegue, es la que se va a encargar de la estrategia de ventas,
de ese nuevo rol y los demás que se queden con lo que esté repartido.
A mi me gusta el trabajo de mostrador pero no lo puedo hacer, ese debe ser el
trabajo de la farmacéutica y siento que todos lo deben hacer así, que debe ser así,
para que mejore la atención y los mismos clientes puedan comprar más y así
podamos incrementar para llegar a las ventas en una de lo que teníamos con las
tres farmacias, y así también logramos que la gente se siente más atendida, que es
lo que están esperando; entonces creo que por ahí va mi caso, yo le pido a FUNDES
que no me deje ahora cuando estamos arrancando, yo creo que la parte de ventas
debemos consolidarla, porque allí hay que casi tumbarle el cerebro a los
muchachos y volvérselos a poner, para que hagan las cosas como debe ser, la
cuestión es que no solo es el incentivo económico lo que los estimula, es también
la formación de ellos y que estén acompañados de la farmacéutica.
El mayor aprendizaje es tener calma, si uno no aprende a tener calma, entonces
no aprende más nunca, yo creo tener conciencia en las cosas, todo con mucha
conciencia y pensadas; saber que todo no está resumido en el descuento, que era
el coco de las farmacias de Barquisimeto en los últimos 3 años, ahora sé que cada
una debe tener una forma de mercadear diferente, ahora no me importa que la
Redoma de el 42% de descuento, mientras mi negocio esté siendo rentable, se que
el descuento es importante pero para mantenerlo, hay que complementarlo con
otros atributos, que hay otro mercado que va mucho más allá del precio. Siento
que todavía hay mucho por hacer y que lo bueno cuando va a llegar llega y el que
persevera triunfa.

Maribel Alonso

Dueña

Farmacia Metropolitana
Acarigua. Edo Portuguesa

Bueno la verdad de FUNDES para acá ha habido muchos cambios, pero aquí no
ha sido mucho, lo principal es porque nosotros no tenemos el sistema en
funcionamiento, está colocado pero no lo tenemos activado, pero ayer por fin creo
que dimos un gran paso, porque mandamos a hacer los ticket, de la tickera no me
han traído el modelo, porque ellos primero lo preparan, lo montan y después me lo
traen para que le demos el visto, la gran traba ha sido que yo no tengo sistema,
porque todo lo que FUNDES me ha traído se ha ido implementando pero siempre
sin sistema, todo ha sido el sistema, la gran traba para todo es el sistema aquí en
la farmacia.
Con respecto a lo que aprendimos de allá particularmente para mi hay muchas
cosas que no las he puesto en práctica, pero de las que me han quedado en la
memoria por lo menos la parte del trato con los colaboradores y el por qué se
hacen la cosas, por ejemplo, nosotros recibíamos las cajas de las droguerías y
uno las contaba pero no le prestaba atención a los números y de repente se
presentaba un problema que no se recibía algo y uno no sabía que hacer, pero
ahora no, ahora nos detenemos y así tengamos el mostrador muy lleno, nos
detenemos a ver si es la caja tal y corroboras con el formato que ellos traen, ese
tipo de pequeñeces que uno cree que son pequeñeces pero que pueden traer
después consecuencias.
Las devoluciones, también estamos muy pendientes, por ejemplo que no rayemos
la factura sino que le saquemos una copia o tomar la nota en otro lado; y la
distribución de la parte de atrás que se identifico, se ha señalizado; ha sido muy
lento, pero lo hemos estado haciendo.
Ya por lo menos esta semana, viene la parte de los vencimientos, todo lo que se
ha hecho con el almacenamiento y la recepción se va a hacer con la parte de
vencimiento, es poquito, el que la farmacia va y dice eso está igual de
desordenado, pero no está igual de desordenado porque ya hemos enfocado
ciertos sitios y sabemos que tenemos que cumplir con este patrón, es como más
organización. Si tuviésemos el sistema sería mayor, más rápido, pero no lo
tenemos, yo pienso que si para septiembre, aunque FUNDES me dio una fecha
del 15 de agosto, lo desplazamos porque yo no sabía que la impresión de los
tickets duraba tanto, sacamos la cuenta y prácticamente para el 12 o 15 de
septiembre es que vienen saliendo para ya tenerlas y arrancar.
En lo demás, si ha habido en los colaboradores cierta negación, como se diría,
¿qué es esto? Es mucho.., , es más trabajo..., me tienen al borde..., pero yo les
digo que es para la mejora, lo que sirva para mejorar en la farmacia sirve para
uds., hay una parte que la estoy esperando y es la parte del horario, acordamos
en hacerlo corrido y por grupo de trabajadores, entonces quiero que el nuevo
horario se implemente el 1 de agosto, eso si me ha costado porque se que a ellas
les va a confundir, porque aquí se pagaban muchas horas extras y con el nuevo
horario eso se va a reducir, cuidado a nivel de ministerio porque eso es muy
delicado y pienso que ese cambio de horario las va a afectar porque aquí se
trabajaba hasta el mediodía y no se abría a las 7:30 a.m. sino a las 8:00 a.m.,
bueno vamos a ver, porque esa parte la debemos trabajar para no desmejorar el
trabajador y le dije a la contadora que me eche una mano ese día y eso fue una
decisión de sentarnos y revisar los números.
Pero en la realidad desde que estoy con FUNDES, primero en la formación y
luego en la práctica, pienso que ha sido lento pero ha sido con base, con mucha
base, ha sido lento pero no por FUNDES sino por nosotros, primero por el
programa, y luego por esa tranca para el cambio de las colaboradoras, le ponen el
freno, la resistencia al cambio, esa es la palabra, tanto mía como de las
colaboradoras, por ejemplo en estos dos meses le he hecho la suplencia a Doris y
antes todos los miércoles yo viajaba a FUNDES y tenía a Doris haciendo los
pedidos, pagaba a las droguerías, ahora no, ahora yo hago los pedidos, con
ayuda de las fallas y tengo que tener preparado el cheque a los proveedores,
entrevistarme con los proveedores, con los visitadores, todo, entonces eso ha
sido, aparte del sistema, la segunda puerta que se cierra para que yo pueda dirigir
más rápido todo lo de FUNDES, es el tiempo, cuando yo tenía a Doris yo tenía el
tiempo y me encargaba, bueno pero aún así hemos ido y uds. han sido muy
comprometidos, con mucha paciencia.

Yo he notado que las colaboradoras tienen ahora mucha paciencia con los
clientes, han sabido manejarlos bien, por ejemplo antes venía un cliente que
nosotros llamamos problemático y ellas se lo pasaban unas a otras, ahora es
diferente, ahora lo enfrentan, lo abordan, lo llevan, lo tratan; pero aún así, a mi
manera de ver es que yo, Maribel Alonso, no tengo la palabras para llegarles así
como la tienen uds., ellas cuando uds. le hablan, yo noto que les habla la plana
mayor, yo veo que ellos aceptan más las cosas cuando la dicen uds. que cuando
las digo yo, porque a mi me dicen es que la gente de FUNDES nos tiene locos y
yo pienso que cuando dicen eso es porque los domingos les toca hacer esos
mapas o las señalizaciones, porque tengo entendido que uds. les dicen que son
ellas las que lo tienen que hacer, no es que yo lo tengo que hacer, son ellas;
Yo lo noté más esta semana cuando Aída me dice: Yo le tengo que preguntar
algo, este mapa que tengo que hacer, este esquema, ¿dónde lo puedo hacer, en
papel bond o en foami? y yo le digo a ella que en donde quiera, que si quiere
compra el material ella y yo se lo pago o me diga y yo se lo compro, y le digo: y
por qué no agarras este mapa y los copias grande y ella me dijo: No, porque yo lo
tengo que hacer, porque así yo aprendo y si yo lo amplio yo no voy a aprender y
yo digo, de verdad, porque si yo escribo este cuadrito aquí yo lo aprendo, por eso
todo lo que aquí se ha implementado, las señalizaciones, mapas y
procedimientos, ellas se han dado cuenta y nos hemos dado cuenta que si llega
una persona por primera vez, ella se ubica inmediatamente, la niña que está
nueva se ha ubicado rápidamente y yo pienso que es por eso, ella está desde que
comenzamos ese proceso, todo desde el carrito para colocar los productos
recibidos y marcados, la cestita para no cargar el puño de productos agarrados
con los brazos, entonces se usa la cesta y ves que hay una motivación al trabajo,
lo he notado, pero ha sido lento aunque vuelvo y repito que ha sido por nosotros.
En los primeros meses es como si hay que irse mucho al mapa, ya después uno
rápidamente lo hace como lo tiene que hacer y uno ve como lo que no tenía
señalización hace falta, incluso llega gente, los cobradores o los viajeros y dicen,
aquí hay algo raro y ven, es que todo tiene nombre, eso llama la atención y más
para nosotros que nos ayuda a guiarnos y decimos, esta medicina no va aquí, va
en la parte de reclamos o rechazados, son detallitos pero pienso que para
diciembre creo que podemos hacer muchas más cosas y sobre todos con la parte
positiva que es arrancar con el sistema, aunque con el sistema también va a
haber esa resistencia al arranque, tenemos que ver como va a hacer eso, por
ejemplo como iremos hacer sabiendo que tenemos que hacer lo mejor que
podamos y resolver, por ejemplo si se nos tranca la máquina, bueno eso nos
preocupa a nosotros, sobre todo cuando se te llena el mostrador. Por ejemplo
ayer vino un sr. muy imponente que quería que se le preparara una crema, pero
eso es una fórmula magistral y eso no se prepara en 5 minutos y se le dijo que
eso era así con mucha sutileza y lo acepto.
Bueno yo digo que para adelante
vamos, uno de repente quiere las
cosas rápidas pero si quiere las
cosas buenas, uno se da cuenta
que cuando es así con
procedimientos no se pueden
hacer rápido. Yo recuerdo que
cuando estábamos en la
formación con FUNDES, uno
decía que quería eso rápido pero
hay que darle espacio, tiempo y
recursos.
Hay algo que me gusta mucho es la planificación, que se le ponen fechas y uno
siente el compromiso de hacerlas, no la obligación, que si hay que implantar el
sistema el 15 de agosto, hay que mandar a hacer las tickeras y si no están listas,
hay que moverte con los códigos de barra, entonces esa fecha es un compromiso.
Antes no me gustaba molestar a los representantes de los laboratorios por
ejemplo para que me arreglaran el toldo y ahora cuando me surgen inquietudes yo
se las planteo, ayer me decía un representante que si le compraba todos sus
productos y le tenía la factura al mes él me daba tarjetas telefónicas, pero yo no
quiero tarjetas telefónicas, yo quiero que mas bien que me colabore con poner
una chupeta aquí al frente y si quiere que tenga el logo de su laboratorio, pero yo
quiero que le pongamos una cesta de basura y que diga “mantén tu ciudad limpia”
o “colabora con tu ciudad”, es que a uno con uds. se les despierta como el tema
de responsabilidad por la comunidad y tu sientes que colaboras con tu comunidad
y recoges la basura.
Ahora cuando uno va por la calle y uno va viendo y pensado en las cosas que
uds. me ensañaron, las que uno aprendió, las que uno necesita, por ejemplo aquí
hay una parada que siempre está full y yo pensé, será que yo puedo poner un
banco con su techo y mi publicidad, estoy aportando un techo y un banco a esas
personas, eso es colaborar con la población y de paso está mi propaganda así, yo
antes pensaba en irme por los barrios y desparasitar, pero ahora uno piensa más
en cosas que le pueda servir a la comunidad, aportar aún más, otra cosa, y eso lo
ven más las grandes empresas y nosotros como farmacias también lo podemos
aportar y da la satisfacción que uno ha podido aportar mucho para la comunidad.
Cuando el sistema me deje tiempo podemos hacer las farmacias que estemos con
FUNDES irnos por ejemplo a una escuela que esté en una comunidad donde no
tengan nada y las mamás no sepan nada de la parte de salud y hacer las cosas y
visiones que en conjunto se puedan hacer.
Yo lo veo muy positivo, aunque siento que va lento, siento que es una lentitud que
va firme, en pasos firmes, va lento porque debe ser así, para poder asimilar más,
para poder compenetrarnos más y ver ese entusiasmo en las colaboradoras, que
van a hacer esto y todo con que ellas dicen que FUNDES las tiene a millón, pero
lo hacen, sugieren y me consultan, con entusiasmo y lo hacen derechito, las letras
lo mejor que pueden y bonito, aunque todavía falta y seguimos, por lo menos
ahora voy a cambiar el estante y colocar lockers cerrado para que cada una tenga
su casilla y guarde, y se que lo vamos a hacer.
Yo ahora digo, con razón, nosotros presionábamos a FUNDES diciendo eso va
muy lento, pero no es que va lento, es que hay que meterse en el zaperoco para
saber que hay que ir paso a paso, y siempre tener lo que hay que seguir
haciendo, por ejemplo, estoy conciente que debo ir al autoservicio, pero mi
prioridad es el sistema después se planificará.
 Cándida partidas

Dueña

Farmacia FarmaInés
Carora. Edo. Lara

Desde que nos iniciamos en el proceso de formación con FUNDES Venezuela la

experiencia ha sido buena. En sentido general, nos ha permitido adquirir muchos
conocimientos, lo que es la actividad comercial de la farmacia, en total, muchas
cosas que uno desconocía, en la medida que va avanzando en el tiempo la
modernización del comercio, de la farmacia, más aún del negocio como tal, nos
hemos dado cuenta que ya no es la farmacia tradicional que antes solíamos llevar
y estamos en el proceso de cambio de la farmacia tradicional a la farmacia
moderna, porque ya la farmacia tradicional como estaba antes, esa tiende a
desaparecer en este proceso. Hemos estado, en fin en líneas generales. La
experiencia ha sido buena, muy buena, nos ha permitido adquirir muchos
conocimientos que hemos venido poniendo en práctica de muchas formas.
Por lo menos, en tratar, con lo poco que tenemos, tratar de cambiar la imagen que
teníamos antes, hay que hacer un retroceso a la farmacia que teníamos antes y
después de la experiencia con FUNDES Venezuela, a través de los talleres, a
través de los conocimientos que hemos tenido, hemos venido cambiando parte de
la imagen de la farmacia y eso ha traído su beneficio y el impacto en el público,
por ejemplo, el mover un estante de un lado para otro, parece mentira y a lo mejor
uno no lo ve, pero la gente percibe eso y lo comenta.
En líneas generales, nos ha permitido tener muchos conocimientos sobre todo en
la parte administrativa, eso es importante, por lo menos, para mi, en la parte
administrativa, la ayuda de FUNDES ha sido sumamente importante, me ha
ayudado mucho, hasta recientemente, la persona que enviaron como asesora de
la parte contable, ha sido muy buena, parece que nos cayó como enviada del
cielo, estamos con la parte de la solvencia laboral y nos ayudó, nos asesoró en la
parte de la solvencia para sacar una parte del CONAVI en Caracas y ella nos
ayudó a aclarar muchas dudas sobre la documentación que necesitamos llevar
para allá y muchas cosas de la parte contable, que los contadores que tenemos
desconocían, quedamos en una entrevista que ella va a tener con los contadores
de nosotros para ponerlos al día en todo lo que tiene que ver con el SENIAT que
me parece sumamente importante, bueno esa es la experiencia que tenemos con
lo administrativo y contable.

Yo puedo decir que con la parte administrativa ha sido muy bueno, que los
cambios en general no lo hemos vistos full, bueno ha sido porque en FarmaInés
nos hemos ido atrasando, se ha complicado la mudanza para el local nuevo, que
también esperamos el apoyo de uds., porque sí estamos en el proyecto de
mudarnos y cuando nos mudemos, si podremos implementar, en mayor espacio y
más amplio, todo lo que es las prácticas en sí y sobre todo la imagen de la
farmacia que es muy importante.

Con los colaboradores, a ellos les ha costado un poquito, a ellos todavía les
cuesta adaptarse un poquito, pero yo les digo que es en pro, en beneficio de
todos, es como un proceso que se vayan adaptando, pero si ha habido
receptividad, la resistencia al cambio siempre está presente y a veces tu le haces
ver la falla o los errores y ellos no lo toman en cuenta, pero con uds. hay mucha
más presión, hay más fuerza que venga alguien de afuera y ya no es uno, que
ellos lo ven a uno como la parte del jefe que quiere imponer las cosas, es que
venga alguien de afuera y te diga, mira eso lo estas haciendo así, eso no lo debes
hacer así, bueno, eso es muy importante, porque ellos lo ven desde el punto de
vista que si están fallado en lo que hacen y lo cambian.

Con los clientes más que todo, como las

prácticas que se están haciendo son las de
la gestión interna, ellos en si vieron el
cambio cuando se hizo el cambio de
imagen, cuando se hizo el movimiento del
mobiliario, cuando tratamos de hacer un
cambio más agradable a la vista y ellos lo
captaron; en lo que tiene que ver con la
implantación de prácticas, en la medida
que se implementen te daré el testimonio y
ya será cuando nos mudemos al local
nuevo que se dará toda la implantación.

Los problemas que hemos tenido es que no hemos podido actualizar la base de
datos y es imprescindible la tecnología en este caso, para ello, la adquisición de
un sistema que nos ayude a llevar un mejor control de la farmacia, eso es
imprescindible y eso también se lo agradecemos a FUNDES Venezuela que nos
dio, más bien nos abrió los ojos, aunque nosotros sabíamos que no estábamos
trabajando bien y con la formación vimos que era muy importante adquirir un
sistema nuevo que nos ayude a llevar un mejor control de los inventarios y de la
parte administrativa de la farmacia, que sabemos que eso es uno de los
obstáculos más fuerte que tenemos para la mejor gestión y esperamos solventarlo
en la medida de lo posible porque el sistema actual que tenemos no nos ayuda
para nada, yo se que no ayuda, lo que tenemos es para decir que tenemos algo
para los pedidos, pero para la parte de los inventarios no ayuda. Cuando
tengamos eso solventado se nos verá más el empuje.
En realidad en si el proyecto va muy bien encaminado pero se le verá mejor
resultado cuando se implementen todas las prácticas y tengamos el sistema
caminando con el favor de Dios, porque mientras no lo tengamos estamos
trabajando mal, porque no se tiene el conocimiento exacto de la totalidad de
inventario, eso lo estamos viendo, pero por lo menos yo se que vamos muy bien
encaminados sobre todo en la parte contable y la verdad es que me gustó que la
consultora FUNDES fuera muy clara que no se debe tener una empresa por
tenerla, sino que hay que ir a los números y son los números los que exactamente
van a decir si se tiene la base, si el negocio está siendo rentable, si puede mejorar
o si simplemente un negocio no lo es tal, la idea de un negocio es que tenga
estabilidad, que tenga rentabilidad, que de para una emergencia, para pagar al
personal, todo eso nos lo han dicho Uds en FUNDES.

Belka Suárez

Gerente

Farmacia América
Barquisimeto – edo. Lara

Con FUNDES nuestra farmacia ha cambiado, no digamos que un 100%, pero si lo

suficiente y se ha notado mucho el cambio, hasta los mismos clientes lo han
notado. Primero, comenzamos quitando las barreras, eso ha llamado mucho la
atención, el quitar la rejas al frente da un contacto más cercano con el cliente.
A medida que han salido las prácticas de FUNDES
Venezuela se ha cambiado, por ejemplo en la recepción
de productos, con el control que se lleva a la hora de
facturar, de chequear el pedido por caja, para ver cómo
viene despachadas desde la droguería; nos hace ver
muchos detalles que antes no tomábamos en cuenta,
antes la recepción no se hacía con un orden, solo se
chequeaba la factura y si había tiempo se abría el bulto,
sino se dejaba para el otro día; hoy en día no se hace así,
hoy se hace paso a paso, tal cual como se ha establecido
en la práctica empresarial, con control de los detalles, del
precio y esa es la manera de ponernos al día, a medida
que llega el pedido, por supuesto con el apoyo del sistema. Gracias a Dios, hemos
logrado llevar eso a la par y la gente de Farmasist nos ha acompañado a lograr
que lo hagamos, nos ha sincronizado y nos ha quitado lo que antes hacíamos muy
monótonamente, ahora es distinto, no necesariamente tengo que esperar todo un
día o a desocuparme para que yo tenga la información a la mano, ahora tengo la
facilidad que el producto pasa directamente a Internet, yo bajo la factura y ya
están incluidos los inventarios, antes lo tenía que hacer manual, uno a uno, con
todos los errores, por todo eso ahora es más fácil la recepción y la colocación en
estantes.
También hemos agarrado el riel rápido, es que cuento con un equipo que va sobre
la marcha, aquí con el problema externo que tenemos el que estén abriendo la
avenida al frente, hay polvo; pero hemos seguido adelante, nosotras somos 3 y el
dueño y cada uno le hemos puesto. Cada uno tiene su rol y su responsabilidad y a
la hora que hagamos algo todos le ponemos, aquí hay una encargada de la parte
administrativa, una del inventario y el dueño que está encargado del
merchandising que la parte visible de la farmacia y es lo único, que nos ha
costado por el arreglo de la calle, que nos ha limitado el arreglo afuera en la
pintura, sin embargo, ya mañana estamos instalado las exhibiciones en la
farmacia.
Lo positivo es que FUNDES no está encima de nosotros para que hagamos los
cambios y eso nos viene a las mil maravillas, siempre nosotros nos decimos,
acuérdate que tenemos que hacer esto y lo hacemos. Nosotros venimos de un
sistema donde había que esperar la factura y ahora que cambiamos la máquina
fiscal, ahora es rápido y la gente nos lo dice. En realidad y a pesar de todo el
problema que tenemos en la avenida, a nosotros no nos han bajado las cifras y
eso es positivo, a pesar de que hay menos gente que pasa, el volumen de las
ventas no ha bajado, eso significa que si estuviera bien afuera, a nosotros se nos
incrementarían las ventas, lo que si es que claro, es que los avisos y ofertas nos
ha permitido que sigamos, bueno, también es que la gente como no puede pasar
al centro, se para aquí y no sigue y como estamos en un esquina nos ven; lo malo
del cierre de la avenida es que incrementa la inseguridad, pero ahí vamos:
La gente se ha dado cuenta de los cambios, que la mercancía se ha arreglado
diferente, que todo se está poniendo más bonito, que todo se está pintando y la
gente lo comenta, los clientes lo comentan, te dicen ¡Ay que chévere!, lo que falta
es el aire acondicionado, y con las ofertas, te dicen ¡Que bueno!, se han dado
cuenta de los cambios. También es que
mientras se arregle adentro se nota
afuera, aunque no tenemos competencia
con los grandes, si debemos tener
competitividad con la gente y aplicar los
conocimientos que hemos aprendido con
FUNDES, eso ha hecho que cuando llega
el turno de la tarde, lo primero que hace es
preguntar que hay pendiente y si ve mercancía en el área de precios, sabe que
viene a poner precios, si consigue algo en el área de devolución, sabe que tiene
hacer la devolución porque todo está demarcado, están las áreas anteriores, el
área de recepción de pedidos, lo que está listo para colocarlo en los estantes, lo
que vamos a chequear los precios, las prácticas nos ha permitido saber todo lo
que tenemos que hacer, estamos muy animados y ahora estamos entendiendo
que las cosas se hacen como se tienen que hacer.
Con la contadora, ahora nos pusimos de acuerdo para que ella venga a hacer las
cosas aquí, la información no sale de aquí. Ahora trabajamos con más
laboratorios, no solo con las droguerías, antes el vínculo era solo droguerías y
ahora estamos buscando con los laboratorios y hablando con ellos, por ejemplo,
hemos hablado con tres para conseguir los uniformes, con Genven, Valmorca y
Leti, ellos ya me dieron las tarjetas de presentación, calendarios, y están abiertos
para cualquier apoyo, en hacer negociaciones. También nos hicieron el aviso y el
pendón que me lo dio Genven y no especifican solamente que ellos son la oferta,
sino toda la farmacia, a nosotros nos ha ido muy bien.
El cambio ha sido en suficiente, como en un 80%, lo bueno lo resumo en la
responsabilidad de cada quien, el rol definido y el mayor aprendizaje, sobre todos
en las primeras prácticas que eran donde teníamos más debilidad, las vinculadas
al área de inventario. El mayor problema que hemos tenido es que nos cerraron la
avenida y como es por un año debemos tener un buen pilar, ya tenemos 3 meses
con la avenida cerrada, y con eso no nos ha parado el cambio de la farmacia.
Mi rol me puso en una encrucijada, porque era desde hermana del dueño hasta
cajera y como ahora tenemos responsabilidades yo superviso todo, me empapo
tanto de la parte administrativa, del inventario, del merchandising y llevo los
controles, superviso, coordino, también soy el encargado en todo lo de los
laboratorios, las relaciones con ellos. También es que el dueño se ha vinculado
mucho con la farmacia y se ha dedicado en lo que más le gusta que es la parte de
imagen, quiere ahora poner baldosas afuera aprovechando que está cerrada la
calle al frente, para que cuando esté todo abierto, la farmacia esté a punto. Lo
importante es que como equipo, con FUNDES nos hemos compartido mucho,
escuchamos, hacemos, FUNDES nos ha brindado su apoyo y cuando el
comentario viene de FUNDES, siempre se hace.

Adicionalmente a estos testimonios presentados, en la carpeta

FV_PSP_SE_112 Documentos anexos según notas al pie, encuentra la
presentación denominada: “Presentación experiencia farmacias 030506”, la
cual recoge fotos del antes y el después en dos de las farmacias trabajadas:
Sarria y América.
3.7.- Aprendizajes del equipo de trabajo:

A continuación se exponen los aprendizajes fundamentales que en este momento

se puede distinguir, de la experiencia del desarrollo de la solución sectorial
PROFORTE, para FUNDES Venezuela y su equipo de trabajo.

En términos de la experiencia para FUNDES Venezuela:

 El logro de la consecución de un capital semilla que permitió el desarrollo del

proyecto en el sector farmacia, hacerlo sostenible para el sector, y replicable a
otros sectores, se ha constituido como tal en un gran aprendizaje para el
equipo de FUNDES Venezuela.

 El desarrollo de la competencia para la articulación u orquestación de los

actores aliados participantes del proyecto, se constituye en un gran aprendizaje
organizacional para FUNDES Venezuela.

 El conocimiento desarrollado por el equipo de FUNDES Venezuela lo largo del

proyecto ha permitido plantear acciones acordes a las características y
necesidades del sector farmacias y colocarse como un referente valorado
positivamente; primero en el Estado Lara y comienza a extenderse hacia otras
regiones del país, como el estado Mérida y la región Capital

En términos del desarrollo de la solución y su replicabilidad:

 El trabajar con un grupo piloto para desarrollar metodológicamente la solución

y luego expandirla a un grupo mayor de empresas se constituyo en un
elemento que facilito el logro de los resultados esperados por cuanto se
convierte en un efecto “vitrina” para el resto de las farmacias.

 La construcción de la solución desde un espacio experiencial, donde se

investiga, se diseña, se actúa, se valida con los propios usuarios y se mejora;
para luego ampliar su aplicación, le da a la solución PROFORTE Farmacias un
carácter de solidez teórica y consistencia practica que viabiliza su replicación
en otros sectores.

En términos de la ejecución de la solución en las farmacias;

 Es importante contar con una disposición favorable del dueño de la farmacia
hacia el trabajo de modernización que se va a realizar pues esta habilita el
trabajo que se va a realizar, el compromiso de invertir tiempo y dedicación al
proceso y una buena relación dueño-consultor, la cual se debe fomentar y
cultivar durante las distintas fases del proceso.
 En la implantación del Sistema de Mejores Practicas puede ser favorable a la
ejecución, después de la realización del diagnóstico inicial, analizar, evaluar y
decidir, las prácticas donde se observan más debilidades, de manera
de adaptar estas primero y posteriormente las demás, con el fin de que el
equipo de la farmacia vaya apreciando cambios y se motive para participar en
la aplicación de las siguientes prácticas.
 Es importante para el equipo de trabajo, contar durante la ejecución del
proyecto con un director de orquesta, quien sea el encargado de mantener el
foco y ver el sistema en su totalidad, para evitar la duplicación o dispersión de
los esfuerzos.
 De cara a las farmacias es conveniente que haya una persona encargada de
llevar la relación con el dueño de la misma, pues esto garantiza confianza,
respeto y se mantiene siempre conectado con la experiencia viviencial de la
farmacia.
 El cuidado acerca del cabal cumplimiento de los compromisos asumidos por
ambas partes (tanto dueño como consultor) y la continua evaluación de los
mismos es vital para el cultivo de la confianza durante el proceso de
modernización.
 Es necesario e imprescindible, que antes de iniciar el proceso de implantación
en las farmacias, los dueños pasen por un proceso de sensibilización que les
permita contar con una visión sistémica del proceso, además de que entiendan
la importancia del mismo.
 La formación de los consultores es vital, para sensibilizarlos con el proceso,  
ya que el proceso de transformación que se lleva a cabo dentro de la farmacia,
requiere de habilidades para el manejo de las relaciones, emociones y
resistencia al cambio que surgen en los dueños o colaboradores.