John F.

Love

MCDONALDS
LA EMPRESA QUE CAMBI LA FORMA DE HACER NEGOCIOS EN EL MUNDO

Traduccin Jorge Crdenas Nannetti

 Reconocimientos

Este no es un libro institucional. Ello quiere decir que no es uno de sos que las
compaas mandan escribir para conmemorar algn aniversario. Yo soy un periodista
independiente, y McDonald's no ha tenido control editorial sobre este trabajo.

Con todo, yo jams habra podido revelar los secretos del xito de una de las
sociedades ms visibles y menos comprendidas de los Estados Unidos, si no hubiera
contado con su colaboracin para realizarlo.

Rara vez le ha revelado una compaa tanto acerca de s misma a una persona de
fuera; y esto es doblemente sorprendente tratndose de McDonald's Corporation, que
tradicionalmente ha sido una de las ms reservadas del pas. Ello es que para la
elaboracin de este libro no qued pregunta alguna sin respuesta ni hubo ninguna fuente
inaccesible. Se necesitaron cuatro aos y medio y ms de trescientas entrevistas con
personas dentro y fuera de la empresa para obtener esta radiografa, que slo fue posible
porque la compaa quiso prestarse a tan minucioso escrutinio. Esto tengo que
agradecrselo a Fred Turner, el presidente de su junta directiva.

Tambin debo presentarles mis agradecimientos a las muchas personas que

accedieron a concederme entrevistas y compartir sus experiencias personales. El sistema
McDonald's sus altos ejecutivos, sus concesionarios, sus proveedores es demasiado
vasto y diversificado para que se pueda explicar entrevistando nicamente a sus altos
administradores. Por eso en este libro se narra la experiencia personal de docenas de
personas ntimamente vinculadas con la empresa, que nos dan a conocer su punto de vista
particular.

Dada la necesidad de tan detallados reportajes, yo no habra podido realizar un

proyecto de esta magnitud sin ayuda especial de diversas personas dentro de McDonald's.
Muchsimo aprovech las investigaciones de Ken Props, hombre de 83 aos, director de
licencias, que es una verdadera enciclopedia ambulante y que, para fortuna ma, me
mandaba todas las semanas nuevos datos histricos sobre la compaa. Gracias tambin a
Helen Farrell y Gloria Nelson, quienes recopilaron y verificaron centenares de datos para
que esta obra fuera ms completa y estuviera al da. Entrevistar a tantas personas habra
sido tarea muy dificultosa si no hubiera sido por la ayuda de Merne Bremner y Jan Woody,
quienes localizaron las fuentes, concertaron entrevistas y abrieron puertas para hacer
contacto con personas que de otra manera no habran sido tan receptivas.

Esta versin final de la historia de McDonald's ha tenido la benfica influencia de

Ann Poe, que ley el manuscrito original y recomend revisiones. Su entusiasmo me
infundi nimos en un momento crtico cuando el borrador est terminado y el autor se
siente agotado. Ann me hizo ver cunto mejorara la narracin si se recortaba
considerablemente ese primer borrador. Acept sus consejos porque comprend que tena
gran inters en la calidad del libro.

Pero mi mayor gratitud es para con mi esposa, JoAnn, a quien se le inform hace
cinco aos que el proyecto durara un ao. Como yo hube de desempear dos oficios
simultneamente durante casi todos esos cinco aos, ella cri a nuestros hijos con muy
poca ayuda de mi parte. Me prest apoyo cuando el proyecto se complicaba y yo me senta
ms frustrado; y lo ms importante fue que me oblig a hacer lo que todo periodista tiene
que hacer, aunque le pese, con un gran reportaje: ponerle fin.

John Love
 Prlogo
La McDonald's desconocida

A la salida de la oficina de Fred Turner, presidente de la junta directiva de

McDonald's, en el octavo piso del edificio donde la compaa tiene su sede, en Oak Brook,
suburbio de Chicago, hay un pequeo saln circular para conferencias, que llaman la "sala
de guerra". All es donde se celebran las reuniones de la alta administracin, y si el nombre
parece presuntuoso, lo cierto es que describe con gran exactitud cun en serio toma esta
empresa el juego de las hamburguesas.

Pero no hay en ella ninguna otra cosa para presumir. Como todo lo de McDonald's,
la sala de guerra es estrictamente funcional, y hasta igualitaria. Casi no contiene ms que
una mesa redonda, grande, en torno de la cual se sientan como iguales los gerentes de la
corporacin a discutir libremente las polticas. No hay muebles de caoba, ni sillones de
cuero de alto respaldo, ni costoso enchapado de madera en las paredes. La sala no contiene
nada de lo que podra esperarse en el sanctasanctrum de una organizacin que realiza
anualmente ventas por valor de US$11000 millones.

Hasta el telfono es un desacierto de la compaa telefnica, pues tiene un nmero

que recibe ms llamadas equivocadas de lo normal. A veces el mismo Turner interrumpe
una reunin para contestar. "Al, McDonald's", dice. El que llama parece confundido y
Turner le aclara: "No seor, sta es la Compaa McDonald's". Y como parece que esto no
basta para sacar al individuo de su error, le aclara ms an: "Nosotros somos los de las
hamburguesas". Lo que sorprende no es que por una equivocacin la persona que llama se
haya comunicado con el presidente de la junta directiva de la mayor compaa de servicio
de comidas del mundo; lo sorprendente es que necesite que se le diga qu cosa es
McDonald's. Este es el sistema que gasta ms de US$600 millones al ao para promover la
marca ms anunciada del mundo. A su vocero de publicidad un payaso llamado
Ronald lo reconocen los jvenes norteamericanos tan fcilmente como reconocen a Pap
Noel. Tiene ms puntos de venta que cualquier otra empresa comercial en los Estados
Unidos. Cmo es posible que haya alguien que no pueda identificar a McDonald's como
"los de las hamburguesas"?

McDonald's puede ser la marca mejor conocida, pero la organizacin que est
detrs de ella es una de las menos comprendidas de los Estados Unidos. La imagen de
mercadeo se ha hecho fbula; la realidad social es desconocida.

Para ello existen buenas razones, siendo una de ellas la manera en que la prensa
informa sobre la compaa. Esta ocupa hoy el cuarto lugar entre las ms grandes empresas
minoristas del pas, pero a los peridicos los deslumbra ms su brillante exterior. Cuando
McDonald's abri su ochomilsimo restaurante y complet sus cincuenta mil millones de
hamburguesas vendidas (ambas cosas en 1984), fueron grandes noticias. Pero nunca
reciben tanta atencin las estrategias que pone en prctica la compaa para dominar la
industria de servicio de comidas que vale US 1130000 millones en los Estados Unidos y
representa un mercado que es casi el doble de la industria nacional de computadores.

La publicidad de estas trivialidades no puede atribuirse enteramente al cuarto

poder. La misma compaa ha contribuido a difundir los aspectos ms ligeros de sus
negocios. Desde el principio estimul a los periodistas a destacar los volmenes de ventas
de hamburguesas. As empezaron los hermanos McDonalds en 1950, cuando en su
establecimiento de California pusieron un letrero de nen que deca: "Ms de un milln
vendidas". De entonces ac McDonald's ha publicado cifras que revelan cuntas veces
llegaran hasta la luna las que ha vendido, y cuntas veces se podra llenar el lecho del ro
Misisip con la salsa de tomate que ha despachado.

Cuando no estaba distribuyendo tales estadsticas, la compaa se ocupaba en

presentarse con historias romnticas, aunque a veces superficiales, de su pintoresco y
famoso fundador, Ray A. Kroc. As, la historia de McDonald's se confundi con la de su
fundador, que fue para muchos la encarnacin del xito de la compaa, y la identidad de
sta se esfum. En efecto, McDonald's como sociedad prefiere el anonimato y, aunque se
esfuerza por promover su imagen de mercadeo, guarda el secreto cuando se trata de su
funcionamiento interno. Sus ejecutivos no participan en las ferias de la industria, ni la
compaa pertenece a ninguna de las asociaciones del gremio. De igual modo, a lo largo de
los aos sus altos administradores se han mostrado renuentes a concederle entrevistas a la
prensa de negocios.

Existe otra razn para que el interior de McDonald's siga siendo un misterio. Es,
sencillamente, que el exterior de la cadena es ya un distintivo tan corriente del estilo de
vida norteamericano, que la organizacin en s se da por supuesta. No menos del 96 por
ciento de los consumidores del pas han comido en alguno de sus restaurantes en el ltimo
ao, y un poco ms de la mitad de la poblacin de los Estados Unidos vive a menos de tres
minutos en automvil de una unidad McDonald's. Su marca se promueve en treinta
anuncios breves de radio y televisin al da. Su presencia en el mercado minorista es tan
esperada, que su identidad institucional y su podero no se notan. McDonald's es lo que
ms se acerca en los Estados Unidos a un servicio pblico al por menor.

Es parte tan integrante de la civilizacin norteamericana, que el significado

competitivo y econmico de sus 9300 restaurantes rara vez se mide en forma significativa.
Todo el mundo sabe que es una compaa grande, pero muy pocos saben con exactitud
cul es realmente su impacto en la vida de los negocios del pas. Un observador casual se
entera, por el letrero que aparece bajo los arcos dorados, de que McDonald's ha servido
ms de 55 000 millones de hamburguesas; pero en una industria que cuenta casi con
200000 compaas de restaurantes, quin se va a imaginar que McDonald's captura el 17
por ciento de todas las visitas a restaurantes en los Estados Unidos (una de cada seis) y
recibe el 7.3 por ciento de la suma total que gastan los norteamericanos por comer fuera de
casa? Cuntas personas saben que controla el 19.5 por ciento del mercado de comidas
rpidas, que vale US 145 000 millones ms que las tres siguientes cadenas juntas?
Quin creera que vende el 32 por ciento de todas las hamburguesas vendidas por los
restaurantes comerciales y el 26 por ciento de todas las papas fritas? Estas son cifras que
asombran hasta a George Rice, cuya compaa, GDR/Crest Enterprises, recopila estas
informaciones sobre participacin en el mercado. Dice Rice: "Nuestra primera reaccin
ante tales cifras es: No puede ser!"

El control de semejante participacin en el mercado le ha dado a McDonald's una

influencia en el sistema de elaboracin de comidas de los Estados Unidos que ni los
mismos profesionales del ramo entienden cabalmente. Con un consumo anual de ms de
600 millones de libras de hamburguesas en sus restaurantes, McDonald's es el mayor
comprador de carne de vaca en el pas. La cadena sirve tantas papas fritas que cada ao
compra el 7.5 por ciento de la cosecha total de papas para alimentacin humana del pas.
Por esos volmenes y por su insistencia en la calidad y uniformidad del producto,
McDonald's ha operado cambios revolucionarios en el procesamiento de la carne y las
papas.

Posee un poder de compra tan grande que la introduccin de un nuevo producto en

su sistema cambia los hbitos alimentarios de la mayora de los norteamericanos, a la vez
que les crea fortunas a ciertos cultivadores y procesadores de alimentos. Cuando la cadena
present como primer rengln de su carta de desayunos el "Egg McMuffin", a principios
del decenio de los 70, los llamados panecillos ingleses {English muffns) se estaban
vendiendo bien en algunas regiones; pero al popularizarlos en todo el pas McDonald's,
cre un segmento de mercado que de entonces ac ha crecido el doble de la industria
panadera en general. Sus novedosos "Chicken McNuggets" [trozos de pollo] tuvieron ms
o menos el mismo impacto cuando se introdujeron en 1982. Hoy esta especialidad se ha
imitado muchsimo, y McDonald's, rey de las hamburguesas, ha venido a ser el mayor
distribuidor de pollo despus de Kentucky Fried Chicken.

Tambin es evidente su impacto en la posicin competitiva de las principales

empresas elaboradoras de bebidas gaseosas. Basta un solo dato: en los establecimientos
McDonald's se despacha el 5 por ciento de toda la Coca-Cola que se vende en los Estados
Unidos. Si en lugar de Coca-Cola resolviera servir Pepsi-Cola, la ventaja del 8 por ciento
que la marca Coke le lleva hoy a la marca Pepsi se reducira casi a la mitad, y la ventaja de
Coke de casi dos a uno en jarabe para fuentes de soda quedara casi eliminada.

Menos comprendido an es su poder econmico fuera del campo de las industrias

alimentarias. Es posible que ni los expertos del ramo de propiedad raz se dieran cuenta de
que en 1982 McDonald's dej atrs a Sears como la mayor propietaria de fincas para el
comercio al por menor. En efecto, es este control de propiedad raz lo que explica que haya
podido usufructuar tan cumplidamente su posicin dominante en la industria de ventas
de comida; y si no hubiera sido por esa circunstancia, jams se habra convertido en esa
potencia financiera que ha podido disfrutar de un rendimiento del 21.2 por ciento sobre
patrimonio y un crecimiento anual de utilidades del 27.4 por ciento desde que se organiz
como sociedad abierta en 1965. Pero su comportamiento financiero es ya tan esperado y
previsible, que su crecimiento ya no sorprende a los analistas industriales. Tal vez slo los
que conservan las acciones que compraron cuando stas se ofrecieron por primera vez al
pblico hace veinte aos, aprecian realmente el desarrollo de la compaa. Su inversin
inicial de US$2 250 por 100 acciones se ha convertido, en virtud de divisiones y
dividendos, en 6 197 acciones que valen ms de US $400000.

Pero tal vez el rea en que menos se conoce el impacto de la empresa en la economa
nacional es la de recursos humanos. Con ms de 500 000 empleados en su nmina en
cualquier momento dado, el sistema McDonald's es sin disputa uno de los mayores
empleadores de los Estados Unidos. Como adiestra a tantos estudiantes de escuela
secundaria para su primer empleo, la mayor parte de sus trabajadores ascienden
rpidamente a puestos mejor remunerados, lo cual explica por qu la tasa de rotacin de
personal en sus restaurantes siempre ha pasado del ciento por ciento al ao. Tambin se
explica as que durante sus primeros treinta aos les haya dado empleo a unos 8 millones
de trabajadores que hoy estn en otros oficios, o sea el 7 por ciento del total de la fuerza
laboral de los Estados Unidos. De cada quince trabajadores norteamericanos, uno obtuvo
su primer empleo en McDonald's; y aunque la mayora de ellos trabajan hoy en otras
partes, fue all donde aprendieron las rutinas del trabajo, la disciplina en el oficio y el
trabajo organizacional en equipo. McDonald's ha reemplazado al Ejrcito de los Estados
Unidos como la mayor organizacin de adiestramiento para el trabajo.

Sin embargo, la explicacin de su impacto econmico no basta por s sola para

revelar todo lo que es esta empresa. Su incgnita ms intrigante es su carcter las
personas que la manejan y la manera como operan. Aqu es donde aparece ms claro el
conflicto entre la realidad y la imagen que el pblico se ha formado de ella. Esta es la
compaa de servicio que ha tenido ms xito en un pas que cada vez depende ms de las
industrias de servicios; y, sin embargo, no sabemos realmente cules son los secretos de
ese xito.

Estos secretos se esconden bajo un ropaje de imgenes, en su mayor parte

engaosas, que los atribuyen casi en su totalidad al espritu empresarial de Ray Kroc. Pero
cuando se trata de aislar las razones del xito de McDonald's, esto no es suficiente. Kroc
fue un soador, pero no fue el inventor de las comidas rpidas ni fue el descubridor de los
hermanos McDonalds, que s las inventaron. Tampoco fue un experto en mercadeo. Todos
los productos alimenticios que quiso introducir y no fueron pocos fracasaron en el
mercado. Y aunque tena fama de reirles a los concesionarios que toleraban basura en los
patios de estacionamiento o conservaban hamburguesas demasiado tiempo en los
anaqueles de servicio, su creatividad no era cuestin de disciplinar a los concesionarios.

Fuera de la compaa, pocas personas saben que la brillantez de Ray Kroc se

encuentra en su manera de escoger y de motivar a los gerentes, a los concesionarios y a los
proveedores. Posea el raro talento de hacer salir a la superficie lo mejor que cada uno
poda dar de s. Ciertamente, su xito con McDonald's es la historia de su propia
capacidad empresarial; pero es ms: Triunf por todo lo alto porque tuvo la sabidura y el
valor de confiar en otros centenares de empresarios.

Kroc iba aos luz adelante de otros otorgadores de privilegios industriales de su

tiempo, pero no porque disciplinara a los concesionarios, sino ms bien porque utilizaba
ese sistema para desencadenar el poder de empresarios con derechos de propiedad en el
negocio. Al mismo tiempo que exiga el estricto cumplimiento de determinadas normas
operativas, dejaba a los concesionarios en libertad para que comercializaran su servicio
como mejor les pareciera, y los estimulaba dndoles la oportunidad inusitada en ese
negocio de que se enriquecieran antes de enriquecerse l. Los hizo fieramente
competitivos creando el ms eficaz servicio de abastecimiento de la industria alimentaria,
lo que atestigua su habilidad para perfeccionar los detalles operativos. Y como el sistema
de abastecimiento se organiz confiando exclusivamente en nuevos vendedores de vveres
y equipos, vino a ser tan empresarial y tan fiel a McDonald's como lo eran los
concesionarios de Kroc. En conjunto, los tres elementos del sistema McDonald's
concesionarios, gerentes corporativos y proveedores representan ms de 2 500
compaas independientes, y Kroc las integr hbilmente en una sola familia con un
propsito comn.

Pero sus talentos administrativos se destacan mejor en el tipo de organizacin que

estructur para reunir todos los elementos de su sistema. Algunos lo consideraban el
arquetipo del fundador corporativo que domina a sus subalternos; en realidad, construy
una corporacin de personalidades en extremo diferentes, naturalmente inteligentes y
fanticamente emprendedoras. La notable uniformidad de los 9 300 restaurantes
McDonald's produce la impresin de una corporacin que tiene una burocracia
centralizada; y vista desde afuera, es fcil suponer que la empresa es manejada por
duplicados de Ray Kroc.

Pero los que estn dentro saben que no es as. Kroc construy la ms hbil
organizacin de servicio, no imponindose dictatorialmente a sus gerentes sino
confirindoles una enorme autoridad para tomar decisiones. Desde el principio formaron
su equipo administrativo individuos muy diversos, no del tipo de los gerentes que
normalmente sobreviven en las burocracias corporativas. No eran hombres de la
organizacin; eran lo que Kroc entenda por empresarios dentro de la compaa.

En McDonald's las decisiones siempre han sido producto de la iniciativa individual.

Las ideas nunca son homogeneizadas por comits. Las nuevas directrices son el resultado
de un proceso continuo de ensayos, en el que se aprende de los mismos errores, y las ideas
nuevas saltan de todos los rincones del sistema. El ingrediente clave en la frmula
administrativa de Kroc es la voluntad de arriesgarse a fracasar y de reconocer los errores.
James Kuhn, vicepresidente y veterano de 20 aos con la compaa, describe grficamente
la disparidad entre la imagen de ella y la realidad de su administracin: "Tenemos la
reputacin de ser comercializadores hbiles, profesionales y entendidos, al mismo tiempo
que flexibles y superficiales. La realidad es que somos un grupo de personas motivadas
que disparan muchos caones, y no todos los tiros dan en el blanco. Hemos cometido
muchos errores, pero son stos los que nos llevan al xito porque aprendemos de ellos.
Somos impulsivos, tratamos de movernos ms rpidamente de lo que podemos, pero
tambin somos unos maestros para enderezar lo que estropeamos".

El secreto fundamental del xito de McDonald's es la manera en que logra la

uniformidad y la lealtad a un rgimen operativo sin sacrificar las ventajas del
individualismo norteamericano y su diversidad. Se da sus trazas para combinar la
conformidad con la creatividad.

La dicotoma es evidente en la manera de relacionarse entre s los tres elementos del

sistema: los concesionarios, los gerentes y los proveedores. Todos son por derecho propio
empresarios, pero ninguno domina a los dems. La mayor realizacin de Ray Kroc es
haber encontrado la manera de hacerlos encajar unos con otros en una forma sumamente
productiva. Es lstima que la misma glorificacin de que ha sido objeto Kroc como
fundador de McDonald's lo pinte, errneamente, como la fuente de todos sus atributos. La
McDonald's desconocida no es la expresin de un solo hombre. No es ni siquiera una sola
compaa sino ms bien una federacin de centenares de entidades independientes
conectadas por una complicada red de asociaciones.

Los que participan en el sistema tienen incentivos comunes econmicos y una

comn norma de calidad, servicio y aseo; pero fuera de esto, nada ms es igual entre ellos.
Tampoco hay una estructura en sus relaciones. "Uno nunca sabe quin est realmente
encargado de una actividad. No existe un diagrama organizacional", observa Ted Perlman,
que desde hace largo tiempo es uno de los proveedores. Esta falta de estructura puede
atribuirse a Kroc, quien tena la costumbre de tomar ideas de cualquiera que las ofreciera.
Lo que importaba no era la procedencia de la idea sino que fuera prctica. Y como se le
concede tanta importancia al desempeo individual, el sistema sigue siendo
sorprendentemente empresarial a pesar de su enorme tamao.

Aun cuando a los individuos que estn dentro del sistema los mueve su propio
inters empresarial, ste no prevalece nunca. Las entidades de McDonald's son tan
diversas y el poder se encuentra tan fragmentado que el sistema no tiene un amo. Gran
parte de su fuerza puede atribuirse al hecho de que las relaciones que hay entre los
gerentes corporativos, sus 2 100 concesionarios y sus 250 proveedores, se basan en un
concepto de frenos y cortapisas. Son bien conocidas las meticulosas inspecciones que
realiza la compaa en los diversos establecimientos para verificar el cumplimiento de las
disciplinas operativas. Lo que no se conoce es el poder de que gozan los concesionarios
para coartar los excesos de los gerentes corporativos. Las relaciones de los proveedores
descansan en principios anlogos: los vendedores no son extraos sino que forman parte
de la familia, y se les considera tan responsables de la preservacin de la calidad
McDonald's como a los concesionarios y a los gerentes.
 La historia del sistema McDonald's es la historia de una organizacin que supo
poner a su servicio el poder de los empresarios no de unos pocos sino de centenares. Se
maneja por decisiones y polticas que se considera que son para el bien comn; pero la
definicin de bien comn no la formula un jefe ejecutivo ni un comit administrativo, sino
que es el producto de la interaccin de todos los jugadores. El genio de Ray Kroc consisti
en haber organizado un sistema que les exige a todos sus miembros cumplir reglas como
las de las corporaciones, pero que al mismo tiempo los recompensa por expresar su
creatividad individual. En esencia, la historia de McDonald's es un caso de estudio sobre
manejar empresarios dentro de un ambiente corporativo.

En una poca en que las corporaciones norteamericanas buscan emular con sus
rivales extranjeras, esa historia nos recuerda que los negocios s pueden alcanzar el xito,
aun ms all de los ms locos sueos de sus creadores, confiando en tpicas caractersticas
norteamericanas. Esta es la historia de la compaa que cambi los hbitos alimentarios de
todo un pas y revolucion las industrias de servicio y procesamiento de comidas en los
Estados Unidos al mismo tiempo que legitim la prctica, hoy ya muy difundida, de
conceder licencias industriales. Es la historia de la McDonald's desconocida el primer xito
empresarial moderno de los Estados Unidos un sistema que llena el vaco entre
empresarios y sociedades annimas.
 Captulo 1
S hay un McDonald

"En los ltimos aos he recibido cartas y llamadas telefnicas de estaciones de

televisin y de radio, de autores, periodistas, etctera, y en todas me cuentan lo mismo:
que llaman a su compaa en Oak Brook para preguntar por mi direccin y les dicen que
en la compaa no tienen idea de dnde vivo ni de si todava estoy vivo. En varias
ocasiones les han contestado que, en realidad, nunca existi un McDonald, y que ste no es
ms que un nombre ficticio que escogieron porque era fcil de recordar". Esto es un
extracto de una carta que le envi Richard J. McDonald a Fred Turner, fechada el 6 de
enero de 1983.

Pocos das antes, la compaa haba anunciado que se propona cerrar la unidad
McDonald's construida por Ray Kroc en 1955 en Des Plaines, suburbio de Chicago. Este
anuncio provoc la protesta de los historiadores locales que deseaban convertir aquel
pequeo restaurante en un museo (cosa que hizo McDonald's) y los peridicos de todo el
pas publicaron la noticia del cierre del McDonald's "original". Si en esas noticias se
mencionaba a los hermanos McDonald, slo era para explicar la idea corriente de que Kroc
no haba obtenido de ellos otra cosa que el nombre. Todo el mundo estaba convencido de
que Kroc haba construido el primer McDonald's.

Los hermanos cuyo nombre adorna los 9 300 restaurantes de la empresa han sido
virtualmente borrados de la leyenda. En esta era de los medios de comunicacin masiva, al
primero que lleve un producto nuevo al mercado de masas se le reputa por inventor, de
manera que no ha de sorprender que habiendo sido Kroc el que fund la compaa y llev
a las masas el concepto de la comida rpida, se le tenga por creador del restaurante de
autoservicio rpido. No sorprende, pero no es exacto.

Ray Kroc no invent la comida rpida. No invent el restaurante de autoservicio. Y

su restaurante McDonald's no fue el primer McDonald's. El mrito de estas tres cosas
pertenece legtimamente a los hermanos McDonalds, Richard y Maurice, ste el mayor de
los dos, conocidos en la intimidad como Dick y Mac. Ellos fueron los inventores que
tuvieron la visin, pero les falt el empuje y el don de organizacin necesarios para
explotar su invento. En qu forma descubrieron el concepto de las comidas rpidas
muestra cmo es el proceso de la invencin; y por qu no lo desarrollaron es la clave para
entender lo que aport Ray Kroc.

Los hermanos McDonalds no eran empresarios de restaurantes ni por su

preparacin ni por sus antecedentes, y en el negocio de servicio de comidas, que es tan
apegado a las tradiciones, esa circunstancia puede haber sido indispensable para encender
una revolucin. Por lo general, los restaurantes son negocios de familia, y las tradiciones
industriales van pasando de padres a hijos por generaciones.

A los hermanos McDonalds no los ataban tales tradiciones. Poco despus de salir de
la escuela secundaria abandonaron a New Hampshire, su tierra natal, y se fueron a
California en 1930 en busca de nuevas oportunidades cualquier cosa que ofreciera algo
mejor que la suerte de su padre. Este haba sido capataz en una fbrica de zapatos, pero la
Depresin lo dej sin empleo. Las fbricas de calzado y las hilanderas de New Hampshire
se estaban cerrando, mientras que California ofreca nuevos campos de trabajo.

Los McDonalds aprovecharon las primeras oportunidades que se les ofrecieron

en Hollywood . Encontraron empleo como metemuertos arreglando los escenarios para
pelculas de corto metraje del bufonesco Ben Turpin. Estimulados por el potencial que
vean en una industria completamente nueva, abrieron un cinematgrafo en Glendale,
pero a la vuelta de cuatro aos no ganaban lo suficiente para pagar el arriendo de US 1100
mensuales, y slo las concesiones constantes del casero los mantuvieron a flote. Pero
nunca dejaron de buscar mejores oportunidades, y al fin encontraron una en un nuevo
servicio que estaba haciendo furor en California: el restaurante de servicio al automvil, el
drive-in.

Corra el ao de 1937 y ya el automvil empezaba a ser indispensable en la vida

californiana. Algunos operadores independientes en el sur del Estado comenzaron a
aprovechar esa circunstancia estableciendo restaurantes para atender a los parroquianos
que llegaban en automvil. La idea era enteramente nueva. Ya desde el decenio de los 20,
algunos restaurantes haban desarrollado lo que llamaban servicio a la acera, en que las
camareras les llevaban emparedados y bebidas a los clientes que estacionaban en la calle
frente al restaurante. Pero en los aos 30 los operadores de California llevaron la idea un
paso ms adelante, y en vez de considerar este servicio como algo secundario, hicieron de
l la base de su negocio. Amplios patios de estacionamiento, de fcil servicio,
reemplazaron la diminuta rea de la acera de la calle, y se contrataron muchachas de
tiempo completo para servir a los clientes en sus automviles.

En unos pocos aos California se volvi una tierra de drive-ins, y los nuevos
hosteleros que los manejaban pasaron a ser los operadores ms innovadores de la
industria. Ensayaban todo lo imaginable. En su afn por prestar un servicio veloz, no se
paraban en pelillos, y hasta les pusieron patines a las chicas que les llevaban la comida a
los parroquianos. Al poco tiempo, stos, para hacer los pedidos, se servan de novedosos
telfonos de altoparlante colocados en cada lugar de estacionamiento.

Se experimentaba tambin con productos alimenticios nuevos y diferentes,

apropiados para llevarlos fuera del establecimiento. As que cuando los hermanos
McDonalds abrieron su diminuto drive-in en Pasadena en 1937, se encontraron a la
vanguardia del negocio de servicio de comidas y en compaa de operadores encantados
con la velocidad del servicio y con la venta de comidas para llevar, y a quienes slo
faltaban pocos aos para comenzar a vender concesiones. Con todo, este primer
McDonald's era un esfuerzo modesto. Mientras Dick y Mac cocinaban las salchichas (no
eran hamburguesas), mezclaban los batidos, y les servan a los parroquianos que se
hallaban sentados en una docena de taburetes bajo un toldo, tres chicas atendan a los
clientes estacionados en el patio.

Esto llev a un drive-in mucho ms grande, que los McDonalds abrieron en 1940 en
San Bernardino, a unos 80 kilmetros al este de Los Angeles. San Bernardino haba sido en
otro tiempo la capital de las naranjas, y hasta del Adventismo del Sptimo Da, por all en
los aos 40, y ahora se estaba convirtiendo en una floreciente ciudad de clase obrera, y uno
de los principales beneficiarios fue el drive-in de los McDonalds.

Nadie habra sospechado que sta iba a ser la cuna de una nueva generacin de
restaurantes. Con slo 56 metros cuadrados de espacio, era apenas una fraccin de lo que
eran los drive-ins ms elegantes de Los Angeles. Tena una forma curiosa octogonal y
ventanas ligeramente oblicuas desde el techo hasta el mostrador alrededor de la mitad
delantera del edificio, con lo cual se violaba una regla bsica del diseo de restaurantes
porque se expona toda la cocina a la vista del pblico. En el interior no haba asientos ni
mesas, pero por fuera se colocaron bancos a lo largo del mostrador. Las paredes exteriores
debajo del mostrador eran de acero inoxidable.

Pero, de todos modos, s era muy llamativo, y para mediados de los aos 40 era el
sitio predilecto de reunin de los adolescentes. Una cuadrilla de veinte chicas atenda a los
125 automviles estacionados en el patio al anochecer durante los fines de semana. En la
carta se ofrecan 25 platos, entre ellos emparedados de carne de vaca y de cerdo y costillas
asadas a la brasa sobre astillas de nogal americano que los McDonalds hacan traer de
Arkansas. Si este drive-in pareca extrao a la luz de las normas del servicio de comidas,
su registradora hablaba un lenguaje que todos los hosteleros entendan: Las ventas anuales
pasaban de US$200 000.

El pequeo drive-in plant a los McDonalds entre las filas de los nuevos ricos de
San Bernardino. Cada ao se repartan entre los dos US $50 000 de utilidades, y
sbitamente se vieron alternando en lo social con lo ms granado del establecimiento local
la familia Guthrie, editora del Daily Sun, los hermanos Stater, dueos de la cadena ms
grande de supermercados, y los Harrises, propietarios de la gran tienda de departamentos.
Se pasaron a vivir a una de las mejores casas de la ciudad, mansin de US$90 000, de 25
habitaciones, construida en una colina de las afueras.

A pesar de su nueva riqueza, los hermanos siguieron siendo hombres llanos, de

gustos sencillos. Sus actividades de recreacin no iban ms all de salir a comer o ver los
encuentros locales de boxeo. Como ambos se negaban a volar, rara vez viajaban lejos de la
poblacin.
 Se enorgullecan, eso s, de ser los primeros en comprar los Cadillacs de nuevo
modelo, y todos los aos el agente local esperaba ansiosamente su visita para cambiar los
coches viejos. Vender un Cadillac de segunda mano con 8 000 kilmetros de recorrido era
en el negocio de automviles casi como acuar moneda.

En 1948 los McDonalds haban acumulado riquezas no soadas 10 aos atrs

cuando construyeron su puestecito de hamburguesas con madera prestada. Solamente
tenan un problema, que lo explica Dick en estos trminos: "Sencillamente nos aburramos.
El dinero entraba, pero nosotros no tenamos casi nada que hacer".

Sin embargo, empezaban a sentir un poco la presin de la competencia. Cuando

abrieron su restaurante en San Bernardino era el nico drive-in del pueblo, pero en 1948 ya
haba varios imitadores. Esto de por s no habra tenido importancia si el mercado se
hubiera seguido ampliando ms all de los muchachos de escuela secundaria, pero por
desgracia no ocurri as. Cuando los drive-ins atendidos por muchachas se convirtieron en
el lugar de reunin de adolescentes, ahuyentaron a las familias, que constituan un
mercado mucho ms amplio. La competencia por una clientela tan limitada vino a ser
destructiva, y a pesar de que la operacin McDonald's continuaba a la cabeza, el negocio
se resinti.

Para colmo de males, Dick y Mac descubrieron que el concepto del cual haban sido
precursores adoleca de graves fallas econmicas porque los drive-ins, que se identificaban
como fuentes de comidas baratas, tenan costos muy altos y requeran uso intensivo de
mano de obra. Los afectaba tambin una elevada tasa de rotacin de personal, y se vieron
en el caso de estar disputndoles a sus nuevos competidores las empleadas, casi tanto
como los clientes. Y si los competidores no se llevaban a las chicas, se las llevaba el halago
de oficios mejor pagados en otras industrias que alimentaban la floreciente economa de
California. Debido en gran parte a que los parroquianos eran muchachos, el desgaste de
cubiertos y vajilla era casi tan serio como la rotacin de la fuerza laboral. Molestos con
estas cosas, los hermanos estuvieron a punto de vender su drive-in y abrir en cambio un
nuevo restaurante de hamburguesas en uno de los grandes centros comerciales que
empezaban a aparecer en todas partes en los suburbios del pas. All no tendran tantos
problemas ni quebraderos de cabeza. Lo llamaran The Dimer porque todo lo que
apareciera en su limitada carta (principalmente bebidas gaseosas, papas fritas y
hamburguesas) se vendera por uno o dos dimes [monedas de diez centavos]. Hasta se
proponan bruir estas moneditas todas las maanas y darlas de vuelta. "Pensbamos que
cada vez que alguien sacara del bolsillo una monedita brillante se acordara de The
Dimer", dice McDonald.

Pero, ya casi resueltos a ejecutar su plan, reaccionaron ante los peligros de una
aventura que los llevara ms all de su limitada experiencia. La nica experiencia que
haban tenido en materia de servicio de comidas era en drive-ins, y con stos se quedaran.
Con todo, hicieron algo que pocos propietarios de negocios pequeos se atreven a hacer
una vez establecidos: resolvieron reformar totalmente la operacin existente. Estudiando
los recibos de ventas correspondientes a los tres ltimos aos vieron que el 80 por ciento
del negocio lo generaban las hamburguesas, de modo que no se justificaba prestarles tanta
atencin a los asados a la parrilla ni gastar las fuertes sumas que dedicaban a anunciar
stos en los peridicos y la radio. "Cuanto ms recortbamos al negocio de parrilla, ms
hamburguesas vendamos", recuerda Dick.

Este descubrimiento llev a una reforma completa del drive-in McDonald's y al

comienzo de una revolucin en el servicio de comidas. Lo mismo que sus competidores,
los McDonalds se haban preocupado por encontrar la manera de aumentar el volumen
aumentando la rapidez. Decidieron entonces hacer de la rapidez la esencia de su negocio.
"Todo nuestro concepto se basaba en rapidez, precios bajos y volumen", dice McDonald.
"Buscbamos volmenes verdaderamente grandes rebajando los precios y haciendo que el
cliente mismo se sirviera. Qu lentas eran las muchachas! Pensbamos que tena que
haber mtodos ms rpidos. Los automviles se acumulaban en el estacionamiento. Aun
cuando los clientes no la exigan, nuestra intuicin nos deca que les gustara mayor
rapidez. Todo se mova ms rpido. Los supermercados y las tiendas de baratillo ya haban
adoptado el autoservicio, y era obvio que el porvenir de los drive-ins estaba tambin en
este sistema".

Los hermanos respondieron a su "intuicin" cerrando su lucrativo negocio durante

tres meses en el otoo de 1948. Despidieron a las 20 muchachas del servicio, y las dos
ventanillas donde stas entregaban los pedidos se cambiaron por ventanillas de servicio
directo a los clientes. La cocina se dispuso de otra manera para facilitar la velocidad y la
produccin de gran volumen. La parrilla nica, de 90 cm, se reemplaz por dos de 1.80 m,
que los hermanos haban hecho disear para el caso en Los Angeles. Bolsas, envolturas y
vasitos de papel sustituyeron las vajillas de loza, con lo cual se elimin la necesidad de
lavadora de platos. La carta se redujo de 25 artculos a slo nueve: una hamburguesa, una
hamburguesa con queso, bebidas gaseosas de tres sabores distintos pero en un solo
tamao de 12 onzas, leche, caf, papas fritas, y una tajada de pastel. El tamao de las
hamburguesas se redujo de ocho por libra a diez por libra, pero el precio se redujo mucho
ms: de 30 centavos, que era un precio de competencia, a 15 centavos, cosa inusitada. Ni
siquiera permitieron que la eleccin de condimentos perjudicara la rapidez del servicio.
Todas las hamburguesas se preparaban con salsa de tomate, mostaza, cebolla y dos
pepinillos. Si alguien peda otra cosa, tena que esperar. Con esto no slo se perfeccion la
tcnica de la produccin sino que adems se abri el camino para tener comida lista antes
de recibir los pedidos. Esto se separaba mucho de las prcticas corrientes del servicio de
comidas, pero los hermanos crean que era vital para su concepto de volumen mediante
velocidad. "Si le permitamos a la clientela escoger, aquello sera el caos", explica
McDonald.

Cuando volvieron a abrir, en diciembre, instalaron un letrero con un dibujo

animado de un cocinero llamado Veloz, pero su nuevo "sistema de servicio veloz" no les
produjo el aumento de volumen que esperaban; por el contrario, el negocio cay a una
quinta parte de lo que haba sido antes de la reorganizacin. "Las chicas a quienes
habamos despedido recuerda McDonald venan a fastidiarnos dicindonos que les
furamos alistando sus uniformes. Hasta los viejos clientes nos preguntaban cundo
bamos a volver al sistema antiguo".

Los hermanos resolvieron aguantar, y su paciencia se vio ampliamente

recompensada. A la vuelta de seis meses el negocio empez a recuperarse, en parte gracias
a la adicin de leches malteadas y papas fritas a la francesa, pero principalmente por el
nuevo tipo de clientela que empez a atraer el drive-in. Ya sin las muchachas que atendan
a los clientes en los automviles, McDonald's perdi buena parte de su atractivo para la
gente joven, pero al mismo tiempo se despoj de su imagen como lugar de reunin de la
muchachada, y esto le dio atractivo para un segmento mucho ms grande, que era el de las
familias. Por fin las familias de la clase trabajadora podan darles a sus nios comida de
restaurante. Como el edificio octagonal era todo ventanas desde el techo hasta el
mostrador, el sistema de preparacin de los alimentos se convirti en una atraccin por s
mismo. Los nios quedaban encantados viendo por primera vez una cocina comercial. El
diseo de la "pecera", como lo denomin ms tarde McDonald, era tambin un
instrumento vendedor para convencer al escptico mercado de los adultos de que los
precios bajos no significaban calidad inferior. "Vendamos una hamburguesa por quince
centavos, y al principio los clientes pensaban, por supuesto, que eso era barato en ms de
un sentido", explica McDonald. "Pero cuando vean nuestra cocina se les abran los ojos:
una parrilla inmaculada, por todas partes brillante acero inoxidable; bien podan ver que
nuestra hamburguesa era la mejor carne que era posible encontrar".

Desde el principio se hizo claro que el nuevo restaurante les ofreca a los nios un
atractivo muy especial. Art Bender, el primer dependiente del restaurante refaccionado,
recuerda que la primera parroquiana fue una nia de nueve aos que compr una bolsa de
hamburguesas para llevar a casa. Esa primera compra fue proftica, y en adelante los nios
acudan en bandadas al restaurante en que podan ellos mismos hacer sus pedidos. "A los
nios les encantaba acercarse al mostrador", observa Bender. "Llegaban con sus monedas
en el puo, pedan una hamburguesa y una coke. Alcanzaban a ver a la mam que los
esperaba en el automvil, pero tambin se sentan independientes. Pronto uno se da
cuenta de que esto es muy bueno para el negocio; es importante".

La importancia estaba en el poder de atraer a los adultos atrayendo a los nios. Esto
no se les pas por alto a los McDonalds, quienes inmediatamente adaptaron su mercadeo
al nuevo mercado. En los anuncios destacaron el atractivo de su restaurante para las
familias, y en sus promociones incluyeron regalos para los nios. Al mismo tiempo, les
dieron instrucciones a sus dependientes para que se mostraran especialmente atentos con
la gente menuda.

En poco ms de un ao, el drive-in McDonald's recuper todo el negocio que haba

perdido a raz de la reorganizacin, pero los volmenes extraordinarios que los hermanos
deseaban no llegaron hasta que Dick y Mac empezaron a hacer en la anticuada industria
de restaurantes lo que Henry Ford haba hecho en el montaje de mquinas. En una
industria que se enorgulleca de sus procedimientos altamente personalizados, los
hermanos empezaron a reemplazar las viejas tcnicas de preparacin de comidas con
procedimientos de lnea de montaje. Tal vez sin darse cuenta de ello, estaban
introduciendo una nueva era de automatizacin en el servicio de comidas. En realidad se
haban enamorado de toda mejora tcnica capaz de acelerar el trabajo y de mantener a su
equipo de doce hombres, apiados en una cocina de cuatro por cinco metros, trabajando
con absoluta precisin militar.

Haban definido un concepto totalmente nuevo de servicio de comidas; pero para

que funcionara, se daban cuenta de que necesitaban instrumentos nuevos de cocina.
Puesto que el equipo de cocina de aquellos tiempos no se haba diseado para su
produccin en lnea de montaje, empezaron a inventar los primeros implementos de la
industria de comidas rpidas. Por ejemplo, Dick McDonald dise una bandeja giratoria
porttil de acero inoxidable con capacidad para 24 panecillos. En un rea alejada de la
parrilla, dos operarios adobaban los panecillos con los condimentos necesarios a medida
que la bandeja giraba. Como sta estaba montada en una plataforma con ruedas, se
empujaba en seguida para acercarla a la parrilla donde se colocaban las hamburguesas
sobre los panecillos, y en seguida se trasladaba a otro lugar donde todo se envolva.

Para producir sus nuevos instrumentos de cocina, los McDonalds se valieron de un

mecnico local que no tena experiencia en el ramo de servicio de comidas, "desventaja"
que facilit una nueva perspectiva. En efecto, Ed Toman era todo lo contrario de un
experto proveedor de equipos de cocinas. Su pequeo taller haba sido construido de
lmina metlica en 1908, y en el asfixiante calor de los veranos de San Bernardino la
temperatura interna llegaba a 46 grados centgrados. Pero all era donde trabajaba Toman a
menudo hasta media noche, diseando las primeras herramientas del negocio de comidas
rpidas. Fuera de haber diseado una mquina muy usada para moler cscaras de naranja
y hacer mermelada, la experiencia de Toman en el procesamiento de alimentos era nula.
Sin embargo, su trabajo para los hermanos sugiere que la falta de experiencia en prestarles
servicios a los restaurantes tradicionales le sirvi para entender las necesidades de
operaciones tan novedosas como las de McDonald's.

Algunas de las cosas que invent no fueron grandes novedades, como por ejemplo
unas esptulas ms grandes y rgidas para reemplazar a las delgadas que se usaban antes
y que no eran apropiadas para produccin en masa. Otros de sus diseos s fueron
ingeniosos. Para automatizar el proceso de adobar las hamburguesas, desarroll un
distribuidor manual de acero inoxidable que con un solo apretn del disparador lanzaba
uniformemente sobre el panecillo la cantidad necesaria de salsa de tomate y mostaza. Por
desgracia, nunca patent este dispositivo. Vendi US $500 000 de estos distribuidores a los
primeros operadores de comidas rpidas, pero obviamente perdi un mercado mucho ms
grande: una variacin de este aparato sigue siendo hasta el da de hoy equipo normal en
todos los 9 300 McDonald's, lo mismo que en casi todas las dems cadenas de
hamburguesas para comidas rpidas.
 El equipo fabricado a la medida no fue el nico secreto de los hermanos McDonalds
para acelerar el servicio. Adoptaron tambin rgidos procedimientos operativos para
eliminar el obstculo principal al servicio de comidas rpidas, o sea el elemento humano.
Antes la cocina comercial se consideraba un arte personal, y el servicio resultante variaba
muchsimo en calidad y rapidez. Pero el concepto de una carta limitada les permiti a los
hermanos dividir la preparacin de alimentos en tareas simples y de repeticin que podan
aprender rpidamente aun los que entraban por primera vez en una cocina comercial. Al
refinar los McDonalds sus tcnicas de produccin, los miembros de su equipo de cocineros
se hicieron especialistas. Hubo entonces tres "parrilleros", que no hacan ms que asar
hamburguesas; dos "batidores", cuyo nico oficio era preparar la leche malteada; dos
"freidores", especializados en hacer papas fritas; dos "adobadores", que adobaban y
envolvan las hamburguesas; y tres "despachadores", que no hacan otra cosa que atender
los pedidos de los clientes en las ventanillas.

Todava esas labores se subdividieron en procedimientos detalladados destinados a

economizar tiempo. Se desarrollaron reglas especficas para transmitir en alta voz los
pedidos de hamburguesas a los parrilleros y para despachar y empacar rpidamente todos
los pedidos. El departamento de mezcla estaba equipado con cuatro Multimixers; hasta 80
malteadas se podan preparar por anticipado y guardarse en una alacena refrigerada.
Cuando fue posible predecir un alto volumen, los hermanos McDonalds empezaron una
prctica que distingui ms an su operacin de comidas rpidas de la de todos los dems
restaurantes: Para poder despachar los pedidos en 30 segundos o menos, aun en las horas
de demanda mxima, cocinaban y empacaban los productos alimenticios con anticipacin,
en lugar de esperar a que les fueran pedidos. Esta prctica a su vez los llev a establecer
normas sobre cundo desechar productos cocinados que se haban tenido guardados
durante cierto tiempo.

Los procedimientos eran tan detallados y los oficios tan especializados, que las
operaciones de McDonald's no slo lograron mayores velocidades de produccin sino que
obtuvieron los mismos beneficios de economa de trabajo que Henry Ford descubri
cuando introdujo las tcnicas modernas de lnea de montaje en el proceso de fabricacin.
Los hermanos pudieron entonces emplear a cocineros sin experiencia con menores sueldos
y entrenamiento mnimo y pudieron producir con mayor rapidez y mejor control de
calidad de lo que alcanzan aun los mejores cocineros en este campo. Incluso las prcticas
de contratacin proyectaron una nueva atmsfera de eficiente lnea de montaje que sin
duda faltaba en otros drive-ins. Quiz como reaccin exagerada por los problemas que les
haban causado antes las chicas del servicio y las multitudes que atraan, en el nuevo
restaurante McDonald's slo se empleaban hombres.

Al ao de haber vuelto a abrir su drive-in en San Bernardino, la fascinacin de los

hermanos McDonalds con la velocidad haba convertido el restaurante de hamburguesas
en una pequea planta de montaje. Haban refinado en forma tal sus tcnicas de
produccin que le dieron a su restaurante una estructura nica. Las claves eran el
autoservicio, platos y vasos de cartn, y rapidez, y no haba nada en el negocio de servicio
de comidas que ni remotamente se le pareciera.

Aos atrs, otros haban creado restaurantes con carta limitada y hamburguesas de
bajo precio. La primera cadena de este tipo la fund en 1921 E. W. Ingram, que serva una
hamburguesa de cinco centavos, frita al vapor y cargada de cebolla, en un restaurante que
llam grandiosamente White Castle, tratando de darle al producto un toque de elegancia
que le faltaba. Algunos aos despus, tena restaurantes en once Estados y su xito haba
estimulado imitaciones como las llamadas White Tower y Royal Castle. Aquel negocio de
Ingram tena algunas de las caractersticas de las comidas rpidas. Casi desde el principio,
White Castle estimulaba a sus parroquianos a "comprarlas por bolsas", y las diminutas
hamburguesas (dieciocho por libra) se consuman con tal glotonera que fueron llamadas
"las resbaladoras" por su supuesto efecto laxante. Pero el sistema White Castle no fue
diseado originalmente para autoservicio de gran rapidez. En los pequeos restaurantes
de la cadena haba mostradores con asientos, se usaban cubiertos de metal, y por lo
general en cada uno no haba sino uno o dos cocineros de platos rpidos que hacan de
todo, desde cocinar las hamburguesas hasta registrar las ventas.

Los hermanos McDonalds desarrollaron un sistema enteramente distinto, hecho a la

medida para la sociedad de postguerra, la cual tena un ritmo ms rpido, era ms mvil y
ms orientada a las comodidades y a la satisfaccin instantnea de sus deseos. Los
hermanos siguieron las mismas corrientes que estaban reemplazando la tienda de la
esquina con el supermercado y dando origen a los almacenes de descuento para artculos
distintos de los alimenticios.

Pero en ninguna parte se hizo ms evidente la popularidad del autoservicio que en

el drive-in McDonald's en San Bernardino. Este, con lneas de 20 o ms automviles frente
a cada una de sus dos ventanillas de servicio durante los periodos pico, produjo en 1951
ventas por valor de US$277 000, casi el 40 por ciento por encima de lo realizado antes de la
reorganizacin. Y sucedi que eso no era sino el comienzo. A mediados del decenio de los
50, el mecanizado puesto de hamburguesas de los McDonalds alcanzaba ingresos anuales
de US$350000, y los dos hermanos se repartan utilidades de cerca de US$100000. Durante
las horas del almuerzo y de la cena no era raro que se congregaran 150 clientes en torno
del pequeo establecimiento. Tan impresionantes volmenes y utilidades habran sido
respetables aun para grandes drive-ins con camareras y asientos, pero era una realizacin
increble para un negocio con la tercera parte de inversin de capital, la tercera parte de
mano de obra, y un producto que se venda por slo quince centavos. La conversin de
McDonald's de un drive-in normal en una fbrica de comida rpida haba producido un
xito inesperado.

San Bernardino, a la orilla del desierto y a 80 kilmetros al este de Los Angeles, no

es ciertamente un lugar estratgico de la industria hostelera; pero a pesar de ello, la noticia
de la gran innovacin que all se estaba operando en materia de comidas rpidas se
difundi rpidamente. Se ha dicho que Ray Kroc fue el primero que descubri a los
hermanos en su drive-in de alto volumen, pero lo cierto es que cuando Kroc los conoci, en
julio de 1954, el restaurante McDonald's ya haba sido visitado por docenas de
oportunistas procedentes de todo el pas. En julio de 1952 la revista American Restaurant
public un artculo sobre el xito fenomenal del concepto de McDonald's, y a raz de esa
publicacin los dos hermanos se vieron inundados de cartas y llamadas telefnicas, que
llegaban hasta 300 al mes, segn dice Dick. "Operadores de drive-in y propietarios de
restaurantes que tenan los mismos problemas nuestros preguntaban si podran venir a
vernos y copiar la operacin, o si tenamos planos que ellos pudieran comprar", recuerda
McDonald. "Vena tanta gente a vernos, que Mac y yo pasbamos la mayor parte del
tiempo conversando con los visitantes. Comprendimos que necesitbamos un agente para
negociar privilegios de explotacin".

Tambin se ha dicho que fue Kroc el que sugiri la idea de conceder dichos
privilegios; pero lo cierto es que ellos ya haban empezado por su cuenta a otorgar permiso
sobre su Sistema de Servicio Rpido dos aos antes de conocer a Kroc. Hasta haban
publicado un anuncio de pgina entera en una revista del ramo, para solicitar
concesionarios. El texto se lea en un minuto y el llamativo ttulo deca: "Estos pueden ser
los 60 segundos ms importantes de su vida".

Su primer concesionario, en 1952, fue Neil Fox, minorista independiente de

gasolina, y los hermanos resolvieron hacer del drive-in que abri en Phoenix un prototipo
de la cadena que pensaban organizar. Contrataron con un arquitecto local, Stanley Meston,
el diseo del nuevo restaurante que sera ms del doble del tamao de la estructura
octogonal de San Bernardino, pero no eran las dimensiones lo que lo hacan notable. Los
hermanos queran un diseo que llamara mucho la atencin, y lo que produjo Meston lo
logr con creces: un resplandeciente edificio rectangular, ms que medianamente chilln,
de baldosn rojo y blanco, con un techo fuertemente inclinado desde el frente hacia atrs.
Lo mismo que en el edificio original, toda la parte delantera del edificio se construy de
vidrio, de tal manera que en la cocina no quedaba nada que no estuviera completamente a
la vista del pblico.

Lo que Meston no saba era que su diseo como para un circo se hara clsico en la
arquitectura de los aos 50, smbolo del juvenil, experimental y floreciente negocio de
comidas rpidas. Pero lo ms notable del edificio no fue idea de Meston. Por el contrario, al
principio l la rechaz. McDonald recuerda: "Una noche yo estaba haciendo unos bocetos,
tratando de darle al nuevo edificio algo de altura porque me pareca muy chato. Dibuj un
arco grande paralelo al edificio de un lado a otro, y no me pareci muy bien; entonces trac
otros dos arcos en sentido contrario". Entonces s qued muy contento con el resultado y se
lo ense a su amigo Meston. Pero ste le dijo que estaba de acuerdo con todo menos con
esos arcos "espantosos", y que si insistan en conservarlos tendran que conseguirse otro
arquitecto. McDonald, empero, no estaba dispuesto a hacer eso. "Los arcos eran el todo",
dice. "Sin ellos no quedaba sino un edificio rectangular igual a todos los dems".
 Pero como Meston era el nico arquitecto que conoca, McDonald no quiso
indisponerse con l, y le dijo que siguiera adelante con el diseo sin los arcos, y cuando
tuvo los planos en su mano acudi a otra parte para agregar el toque final que quera.
Acudi a George Dexter, diseador de muestras que no tena ningn prejuicio
arquitectnico contra los arcos, y como era propietario de una compaa grande fabricante
de letreros de nen, no tiene nada de sorprendente que saliera con unos brillantes arcos
amarillos que se vean a la legua. Originalmente, McDonald haba pensado que los arcos
serviran de soporte estructural para el edificio, y si los hubiera diseado un arquitecto
probablemente as los habra aprovechado; pero como la tarea le correspondi a un
fabricante de letreros, los "arcos dorados" de Dick McDonald vinieron a ser la caracterstica
ms sobresaliente del nuevo restaurante... y el nuevo smbolo del sistema McDonald's.

Los dos hermanos mostraron igual inventiva cuando disearon la cocina del nuevo
establecimiento, cuyo tamao era el doble de la de San Bernardino, pues queran estar
seguros de que cupiera cmodamente su bien definido sistema de produccin. Tuvieron
una idea brillante. En la cancha de tenis de su casa dibujaron la traza de la nueva cocina, y
una noche despus de cerrar el restaurante invitaron a todo el personal nocturno a hacer
un simulacro de la produccin de hamburguesas. Mientras los trabajadores se movan en
la pista haciendo imaginarias hamburguesas, malteadas y papas fritas, los hermanos los
seguan marcando con tiza roja exactamente dnde deba colocarse el equipo de la cocina.
A las tres de la maana la cancha estaba totalmente marcada, y por una fraccin de lo que
les hubiera costado el trabajo normal de diseo, los hermanos contaban con un plano
detallado de la cocina. Sin embargo, el dibujante a quien haban contratado para
trasladarlo al papel opin que ya era demasiado tarde para comenzar ese trabajo y
prometi emprenderlo muy temprano a la maana siguiente. Pero entonces un cambio
inusitado en el rido clima de San Bernardino anul todo lo hecho durante la noche: "Cay
el aguacero ms espantoso que yo recuerde", dice McDonald. "En la cancha de tenis no
quedaron sino unas rayas coloradas".

Si los hermanos estaban perfeccionando el diseo del nuevo drive-in, no se puede

decir lo mismo de su programa para conceder derechos de explotacin de su Sistema de
Servicio Rpido. A Fox, cuyo restaurante empez a funcionar en 1953 en Phoenix, le dieron
los planos para el nuevo edificio, le prestaron a Art Bender durante una semana, y le
proporcionaron una descripcin bsica del sistema todo esto por una suma alzada de
US $1 000. De all en adelante estaba por su cuenta financiera y operacionalmente, y los
McDonalds no reciban ningn ingreso continuo, de modo que no exista incentivo
econmico para ver que el concesionario tuviera xito, ni se le exiga a ste que observara
determinados procedimientos. El programa equivala a poco ms que prestar un nombre.

Con toda la atencin que se les estaba prestando, los McDonalds habran podido
ganar muchsimo dinero negociando derechos de explotacin. Pero en este campo no
desplegaron el mismo entusiasmo y actividad que en las operaciones del restaurante.
Cuando Neil Fox solicit la primera concesin, ellos supusieron que l quera ponerle a su
restaurante de Phoenix el nombre de Fox's, y se sorprendieron cuando l les dijo que
quera llamarlo McDonald's. "Y eso por qu?", le pregunt Dick. "McDonald's no significa
nada en Phoenix". Adems teman que si un McDonald's en Phoenix no se administraba
tan bien como el de San Bernardino, su propio negocio podra sufrir las consecuencias. A
pesar de todo, le dieron gusto a Fox... y as comenz la clebre cadena.

Con tanto conservatismo se explica que su programa de licencias de explotacin

fracasara. En los primeros dos aos antes de conocer a Ray Kroc, los hermanos vendieron
apenas 15 concesiones, 10 de las cuales sirvieron para establecer unidades operativas
McDonald's. Pero aun stas las negociaron sin hacer grandes esfuerzos. Reciban tantas
solicitudes de informacin que no tenan que ponerse en el trabajo de buscar
concesionarios, y aun as no mostraron ni habilidad ni deseos de persuadirlos. Rechazaron
una oferta de US $15 000 de un inversionista que quera seis concesiones en Sacramento, y
la razn que dieron fue que el mismo da ms temprano haban aceptado US $2 500 por
una sola concesin en esa ciudad. Una maestra de escuela llamada Harriett Charlson se
acerc a pedir una concesin, y los hermanos trataron de disuadirla. "Por qu no abre
usted ms bien una tienda de ropa?" le dijo Dick, y se qued pensando que haba sido un
buen consejo; pero dos das despus se le apareci otra vez la maestra con un cheque de
US $2 500. Compr la concesin y manej un restaurante en Alhambra durante 16 aos, al
cabo de los cuales vendi la concesin y la propiedad a McDonald's en 1969, por
US$180000. Aos despus, McDonald reconoca que l era "un psimo vendedor de
concesiones".

En efecto, los McDonalds rechazaron una brillante oportunidad de ampliar su

sistema con el poderoso apoyo financiero de su proveedora de productos lcteos, la
Carnation Corporation, que buscaba puntos de venta donde se consumiera su mezcla
congelada de leche malteada como se consuma en el restaurante de ellos. Un
representante de la Carnation les propuso que esta compaa construyera una cadena de
drive-ins McDonald's en compaa con los hermanos. La Carnation financiara la
construccin de las primeras unidades en San Francisco y ampliara la cadena por la costa
de California, y despus posiblemente tambin hacia el Este. Pero Mac, discutiendo la
propuesta con Dick, describi una perspectiva que ninguno de los dos quera: "Vamos a
estar viajando todo el tiempo, en moteles, buscando sitios para los establecimientos,
buscando gerentes. En buen berenjenal nos vamos a meter con semejante cadena".

Los hermanos rechazaron la oferta, revelando de paso que su nico "problema"

para extenderse ms all de San Bernardino era que se contentaban con las cosas como
estaban. Los imperios comerciales no los hacen los que estn satisfechos. "No
alcanzbamos a gastar todo el dinero que ganbamos", recuerda McDonald. "Tombamos
las cosas con calma y nos divertamos muchsimo haciendo lo que nos gustaba. Yo siempre
haba querido tener independencia financiera y ya la tena".

En resumen, no pudieron organizar una cadena por su propia cuenta porque no los
devoraba esa idea. Ninguno de los dos quera viajar. Ambos estaban satisfechos
repartindose los US$100000 anuales que ganaban en San Bernardino. Ganar ms les
pareca que slo les traera ms impuestos y quebraderos de cabeza. Ninguno de los dos
tena hijos, de modo que no haba a quin dejarle una gran fortuna. "Tendramos que
dejrsela a alguna iglesia o algo por el estilo, y nosotros no bamos a la iglesia", dice
McDonald.

En la negociacin de derechos de explotacin, los hermanos fracasaron a tal punto,

que a finales de 1953 el original sistema McDonald's casi haba desaparecido en medio de
una catica profusin de establecimientos de comida rpida con que competan docenas
de operadores independientes, sin la disciplina de un verdadero sistema. Anteriormente
ese mismo ao, los McDonalds haban conseguido por fin un agente que se encargara de
dichas negociaciones, William Tansey, quien durante unos pocos meses vendi algunas
concesiones, pero tuvo que dejar el trabajo por enfermedad. En todo caso, esas concesiones
no eran distintas de las que los McDonalds haban hecho antes por su cuenta. Los
concesionarios slo compraban los planos del edificio rojo y blanco, el derecho de usar los
arcos, un manual de 15 pginas en que se describa el sistema de servicio rpido, y el
nombre de McDonald's. Se les daba adems una semana de adiestramiento en el
restaurante de San Bernardino, pero despus quedaban en libertad de hacer lo que
quisieran y eso era lo que hacan. Vendan las hamburguesas a distintos precios, algunos
agregaban platos a la carta, y otros ponan ms ventanillas de servicio. Uno lleg hasta
hacer puntiagudos los arcos dorados y le cambi el nombre a su restaurante. Lo llam Los
Picos.

La falta de uniformidad del producto no fue el nico resultado de la falta de

supervisin. Pocos concesionarios manejaban sus restaurantes con el cuidado y la atencin
personal a los detalles que mostraban los hermanos McDonalds. Por ejemplo, ninguno
mantena el establecimiento tan limpio como el de San Bernardino, donde las ventanas se
lavaban todos los das, los pisos se fregaban continuamente y siempre haba a mano toallas
para el aseo. Por supuesto, las ventas en los establecimientos autorizados no se acercaban
siquiera a las del drive-in de los hermanos.

En el fondo, el problema estaba en que tanto los hermanos como sus concesionarios
vean los derechos de explotacin como una manera de ganar dinero fcilmente. La
mayora de los concesionarios eran inversionistas, propietarios ausentistas que contrataban
gerentes para manejarles drive-ins. Y los McDonalds por su parte vean en el sistema de
licencias una manera de ganar dinero sin necesidad de construir una organizacin
encargada de supervisar la calidad de las operaciones. Esto no era raro. Hasta entonces
nadie haba visto el negocio de otra manera.

Tarde se dieron cuenta de que una idea original que su creador no promueve ni
controla adecuadamente pronto le ser robada. A principios del decenio de los 50, el
concepto de comidas rpidas de los McDonalds era copiado por operadores
independientes con ms xito del que ellos alcanzaban autorizndolo. En efecto, los
hermanos eran tan generosos en suministrar a cuantos los visitaban la informacin relativa
a sus procedimientos de produccin, su equipo y sus proveedores, que en realidad nadie
necesitaba una concesin para aprender los secretos.

La primera unidad plagiada se abri en 1952, y a la vuelta de dos aos el mercado

de California se haba convertido en cuna de un nuevo negocio de comidas rpidas.
Surgieron docenas de drive-ins de autoservicio, todos los cuales ofrecan una carta
limitada de hamburguesas de 15 a 19 centavos, papas fritas a 10 centavos, y malteadas de
15 a 20 centavos todos ellos derivados de un prototipo del restaurante McDonald's de
San Bernardino. "Constituamos una cofrada; todos habamos visitado el McDonald's de
San Bernardino, y bsicamente lo habamos copiado despus de que los hermanos nos lo
mostraron", recuerda James A. Collins, presidente de la junta directiva de Collins Foods
International, que es hoy la mayor concesionaria de Kentucky Fried Chicken, y operadora
de los restaurantes Sizzler.

Las lecciones las impartan maestros increblemente ingenuos. Antes de abrir su

Hamburger Handout, Collins visit a los hermanos McDonalds, quienes le mostraron su
cocina. Le contaron dnde haban conseguido las parrillas, cmo organizaban su
produccin en serie, cmo preparaban los batidos y las papas fritas, y hasta a quin le
compraban su distribuidor automtico de condimentos. Ese es el tipo de informacin por
la cual los concesionarios pagan dinero, pero los hermanos McDonalds la regalaban. Dick
dice: "El restaurante era todo de vidrio y estbamos en una esfera. No podamos esconder
nada de lo que se haca. As, pues, hablbamos con todo el que nos hiciera preguntas.
Venan con papel y pluma y copiaban el diagrama, y mi hermano y yo nos reamos".

El chiste no dur mucho porque los hermanos acabaron por instalar en el negocio
ms competidores que concesionarios. En efecto, los mismos que reciban instruccin
informal de los McDonalds les traspasaban el nuevo concepto de comidas rpidas a otros
empresarios, y en 1954 la revolucin que haban iniciado los hermanos en California se
estaba extendiendo tambin al Este. El mismo Collins cobraba US $100 diarios por
adiestrar a independientes que le llevaba la Carnation, deseosa de ayudar a instalar a
operadores en el negocio de servicio rpido de hamburguesas, a fin de fomentar su propio
comercio de lcteos. En total, Collins adiestr a diez operadores que iniciaron por su
propia cuenta cadenas por el estilo de McDonald's en mercados muy diversos como San
Francisco, Seattle y Austin.

Hasta algunos de los parroquianos habituales empezaron a copiar la idea. Glen Bell,
reparador de lneas telefnicas, era cliente habitual del drive-in McDonald's de San
Bernardino antes de su conversin a comidas rpidas. Cuando vio el negocio que haca la
unidad reformada, persuadi a un amigo, Neal Baker, constructor, de que le edificara un
restaurante de autoservicio. Baker, despus de cumplir esta comisin, resolvi iniciar l
mismo una cadena de puestos de comidas rpidas en San Bernardino. Otros siguieron
estos ejemplos, y esa ciudad se convirti en el paraso de ese tipo de restaurantes. Bell fue
el ms clebre de los imitadores de McDonald's, pues extendi el concepto a la comida
mexicana con una cadena de restaurantes que llam Taco Bell.
 A pesar de todo este frenes, a mediados del decenio de los 50 no haba todava en
California ninguna cadena que dominara el mercado. Evidentemente, los McDonalds no
iban a ninguna parte con la negociacin de derechos de explotacin, y si bien la
instruccin informal que impartan les haba creado decenas de competidores, todos stos
eran jvenes independientes con poco capital, sin los recursos ni la experiencia necesarios
para crear una cadena nacional. Por lo dems, la misma afluencia de competidores al
mercado no dejaba que ninguno de ellos obtuviera una bonanza en comidas rpidas. Sin
duda, algunos de los primeros imitadores ganaron ms dinero de lo que crean posible con
un puesto de hamburguesas. A Collins, que entonces tena 26 aos de edad, su Hamburger
Handout le produjo el primer ao entradas brutas de US$420000, con una ganancia neta
de US$80000. Pero a medida que otros independientes inundaron el mercado, los
volmenes de cada restaurante disminuyeron fuertemente. Por ejemplo, ninguno de los
otros tres Hamburger Handouts de Collins le produjo tan buen rendimiento como el
primero. Sin embargo, el hecho de que ni los hermanos McDonalds ni nadie ms hubiera
aprovechado la obvia oportunidad de organizar una cadena nacional de hamburguesas
para comida rpida slo significaba que la oportunidad exista an y esperaba quin la
explotara. Esa persona apareci en el escenario en el verano de 1954 y fue un vendedor de
equipos para servicio de comidas llamado Ray Kroc. Este tena los derechos nacionales de
mercadeo de la Multimixer, multimezcladora de cinco husos que los hermanos McDonalds
usaban para hacer sus leches malteadas, y por conducto de su representante de ventas en
la costa occidental, William Jamison, Kroc estaba detalladamente enterado de los
progresos de los hermanos McDonalds desde haca ms de un ao. Haba escrito una nota
sobre stos en el boletn que distribua a sus representantes de ventas y agentes a fines de
1953.

Aunque los McDonalds distaban mucho de ser los mejores clientes de las batidoras
de Kroc, s eran los que ms le intrigaban. En los drugstores lo corriente era que la fuente
de soda tuviera una sola Multimixer, y aun las muy grandes no requeran ms de dos. En
cambio, el drive-in de los McDonalds mantena tres o cuatro funcionando todo el tiempo.
En 1954 los hermanos haban comprado unas diez de estas mquinas, adems de partes de
repuesto, y Kroc se estaba volviendo loco. Qu poda estar haciendo un puesto de
hamburguesas con diez Multimixers? El no poda contener la curiosidad. Lo tena que ver
por s mismo. En su siguiente viaje a la costa occidental Kroc llam por telfono a Dick
McDonald, y acordaron una visita funcional al restaurante de San Bernardino.

Cuando Ray Kroc conoci el pequeo puesto de hamburguesas, ste ya era famoso
en toda California, y por todas partes lo estaban imitando. Lo haba destacado en su
cubierta una revista nacional del gremio, y haba cautivado a centenares de operadores e
inversionistas de todo el pas. Nada de esto merm el sentimiento de descubrimiento
personal de Kroc. Haba dejado su automvil estacionado en el patio de estacionamiento
de McDonald's una hora antes del medioda, pero ya entonces empezaban a formarse colas
ante las dos ventanillas del frente donde se despachaban los pedidos principales, y ante la
ventanilla lateral donde se despachaban por separado los pedidos de papas fritas.
 Kroc haba visto decenas de puestos de salchichas, hamburguesas y leche malteada,
y a primera vista ste no le pareci muy distinto; pero en todo caso, la forma octogonal del
edificio no tena mucha importancia. No era eso lo que llamaba la atencin sino ms bien
la velocidad con que todo se mova. Al medioda el pequeo establecimiento estaba repleto
con 150 clientes, y el personal de McDonald's trabajaba a toda velocidad. Ray Kroc no
haba visto jams nada que se aproximara a la velocidad de una operacin que despachaba
pedidos en 15 segundos. "En toda mi vida yo jams he esperado en cola una
hamburguesa", exclam con el nimo de provocar conversacin de los clientes, y al punto
se vio apabullado de opiniones favorables sobre la calidad y el precio de la comida, sobre
el servicio, sobre la limpieza de la cocina. Pero lo que ms lo emocion fueron los pedidos
que los clientes hacan. Por lo menos en la tercera parte de stos se inclua leche malteada
hecha con sus Multimixers. En la Carnation haban calculado que McDonald's estaba
vendiendo 20 000 malteadas al mes, y aunque Kroc no haba odo hablar de esa cifra,
reconoci otros indicios de un enorme volumen. Los McDonalds estaban preparando
malteadas tan rpidamente que hicieron cortarles unos cuantos centmetros a los husos de
las batidoras Multimixer para poder mezclar directamente en los vasitos de papel de 35
centilitros en lugar de los vasos de acero inoxidable de 47 centilitros que usaban las fuentes
de soda. La compaa de Kroc venda un marco de 5 centmetros de acero inoxidable para
permitir hacer la mezcla en los vasos, pero los hermanos no tenan tiempo para lavar los
marcos.

Kroc estuvo observando el restaurante durante el periodo de gran afluencia de

gente a la hora del almuerzo, y cuando sta pas tena la respuesta al problema de la
Multimixer que haba venido a resolver en San Bernardino. Lleno de entusiasmo entr a
presentarse a dos de sus mejores clientes.

"Por Dios, he estado observando all afuera, y no lo puedo creer", les dijo a los
hermanos. Dick y Mac le aseguraron que la reaccin de l era normal y tan tpica como el
negocio de ese da.'' Cundo terminar esto?" pregunt Kroc. "Esta noche, ya tarde", le
contest Dick. "De alguna manera yo tengo que meterme en esto", declar Kroc.
 Captulo 2
El vendedor

Antes de que su compaa de "comidas rpidas" hubiera cumplido tres decenios de

existencia, Ray A. Kroc era ya una figura legendaria en la vida de los negocios. Se haba
inmortalizado como fundador de una nueva industria importante. Sus realizaciones en el
servicio de comidas se parangonaban con las de John D. Rockefeller en la refinacin de
petrleo, Andrew Carnegie en la fabricacin de acero, y Henry Ford en el montaje de
automviles. Era considerado uno de los ms emprendedores capitalistas de los Estados
Unidos, un recio individualista que corri el mayor riesgo y cobr la mayor recompensa
justamente trece aos antes de llegar a la edad de empezar a recibir su pensin del
seguro social.

El problema de estas leyendas instantneas es que no revelan la esencia del hombre.

Hasta distorsionan la realidad, y en el caso de Kroc las distorsiones son fundamentales.
Muchas caractersticas clave de su xito han sido pasadas por alto en las relaciones
simplistas de su fortuna "hecha de la noche a la maana". Ha sido descrito como un
visionario que invent una forma totalmente nueva de servicio de comidas, a tono con un
estilo de vida ms dinmico que l prevea. Pero cuando l descubri a los hermanos
McDonalds y las comidas rpidas, ya muchos otros haban hecho el mismo
descubrimiento. Sugieren algunos que Kroc era simplemente un soador que tuvo suerte y
que alcanz la riqueza llevado por la ola de cambio social que inund al pas en los aos
50 y 60. Sin embargo, muchos otros tambin trataron de flotar en la ola de las comidas
rpidas y se ahogaron en ella. Hay quienes afirman que Kroc fue un moderno organizador
de sociedades annimas, mas lo cierto es que lo que menos le importaba a l en el mundo
eran los gerentes profesionales y las burocracias corporativas.

En una palabra, Ray Kroc fue un vendedor. Fue el tipo de individuo que se
necesitaba en los negocios durante los aos formativos de las sociedades annimas
norteamericanas. Hasta la era go-go, a finales de los aos 60, los vendedores dominaban
las oficinas ejecutivas. El que le hubiera echado el ojo a la presidencia de una corporacin
tena pocas probabilidades de ver cumplido su anhelo si no haba ascendido primero por
los peldaos del departamento de ventas. Eso era antes de que la Escuela de Negocios de
Harvard consagrara el diploma de magister en administracin como requisito para la alta
gerencia, antes de que el exceso de reglamentacin gubernamental resaltara el papel
corporativo de contadores y abogados, antes de que los analistas de Wall Street empezaran
a adorar a los estrategas financieros, y antes de que la tecnologa encumbrara a los
tecncratas corporativos.
 En los ltimos aos, por cierto, los talentos fundamentales del vendedor casi han
desaparecido de la alta gerencia, y salen ocasionalmente a la superficie en casos tan
clebres como el salvamento de la Chrysler Corporation por el primer vendedor de
automviles del pas, Lee Iacocca. La devocin del vendedor a los principios bsicos hace
mucha falta hoy en los negocios norteamericanos; pero cuando Ray Kroc se preparaba
para su carrera con McDonald's, sus talentos eran los que gobernaban la empresa
econmica.

No adquiri sus habilidades en las aulas; abandon la escuela secundaria faltndole

dos aos para terminar. Era un activista, no un escolar. Cuando estaba en la escuela abri
una tienda de msica para aprovechar comercialmente su notable destreza de pianista. Al
estallar la primera guerra mundial le entr la fiebre de cruzar el mar, y mintiendo sobre su
edad logr que lo aceptaran como conductor de una ambulancia de la Cruz Roja, a la edad
de 15 aos. Le toc en la misma compaa en que se haba enganchado otro conductor
menor de edad, despus famoso, Walt Disney. Curiosamente, ambos desarrollaran
imperios mercantiles muy parecidos, ambos dedicados a la perfeccin de sus operaciones
y con un espritu juvenil en su mercadeo. Aun cuando se admiraban mutuamente, eran
caracteres opuestos. Kroc era abierto y sociable, Disney era todo lo contrario, y tanto que
sus camaradas en la compaa de ambulancia lo declararon por votacin el que menos
probabilidades tena de llegar al xito. Medio siglo despus, Kroc recordaba: "Siempre
estaba haciendo dibujos mientras que los dems andbamos detrs de las chicas. Que sea
eso una leccin, porque mientras sus dibujos sobreviven, casi todas las chicas de aquel
tiempo ya se han muerto".

Despus de la guerra, Kroc combin la msica de piano profesional con las ventas.
La Liiy Cup Company lo contrat como vendedor en 1922; venda vasitos de papel durante
el da, y por la noche tocaba el piano para una estacin local de radio. En busca todava de
un nicho apropiado, obtuvo una licencia de Lily, y a mediados de los aos 20 se fue a la
Florida a vender finca raz. Pero cuando se acab la gran bonanza territorial de la Florida
en 1926, dejndolo varado a 2400 kilmetros de su casa, recurri otra vez a su destreza de
pianista. Tena slo 25 aos cuando regres a Chicago, y lleg a la conclusin de que no le
convena la vida de msico ambulante y que su futuro estaba en perfeccionar su otro don
natural: la habilidad de vender. Cuando regres a su empleo con la Lily se encontr en el
primer piso de un segmento completamente nuevo y en rpido crecimiento de la industria
de servicio de comidas, basado en la idea de vender comidas para llevar fuera del
restaurante.

Los 25 aos siguientes los pas casi todos comercializando nuevos conceptos de
venta al por menor en la industria de servicio.de comidas, que estaba llena de
tradicionalistas chapados a la antigua. Nunca haba manejado un restaurante ni haba
servido una hamburguesa, ni haba vendido una leche malteada. Pero al final de ese
periodo saba ms que los profesionales acerca de las nuevas tendencias, de manera que
cuando vio por primera vez el drive-in McDonald's en San Bernardino en 1954, no era un
extrao. A diferencia de las docenas de jvenes empresarios atrados por la novedad al
negocio de comidas rpidas en los aos 50, Kroc saba por aos de experiencia cul era
exactamente la importancia del descubrimiento de los dos hermanos. "Cuando conoc a los
hermanos McDonalds", explica Kroc, "yo estaba preparado para esa oportunidad. Ya haba
adquirido experiencia suficiente en comidas y bebidas para distinguir una verdadera idea
de una falsificacin".

Kroc poda ver las tendencias del mercado porque haba desarrollado el activo ms
importante de un vendedor: la capacidad de ponerse en el lugar de los clientes y atender a
sus necesidades e intereses.

Empez vendindoles vasitos de papel a los vendedores callejeros, que los

empleaban para distribuir helados italianos; pero cuando la Lily se combin con la Tulip
Cup en 1929, la compaa le dio a Kroc una lnea mucho ms amplia de productos. All
progres rpidamente atendiendo a clientes comerciales mucho ms grandes, como los
estadios de bisbol, las cadenas de drugstores y los comisariatos de las fbricas ms
grandes de Chicago. En todos los casos Kroc tena la costumbre de analizar las operaciones
del cliente y sugerirle cambios para mejorarlas, aumentando de paso su venta de vasitos.

Pero lo que lo hizo apreciar mejor las posibilidades del servicio de comidas rpidas
fue una sugerencia de promocin de ventas. El avance definitivo ocurri cuando persuadi
a Walgreen Drugs, la cadena de drugstores ms grande del Medio Oeste, de que
estableciera el servicio de comidas para llevar fuera, concepto totalmente nuevo. Las
cadenas de drugstores y otros restaurantes se resistan a utilizar vasitos de papel en lugar
de los corrientes de vidrio porque crean que el cambio slo aumentara sus costos sin
aumentar las ventas. Kroc estaba convencido de que el servicio de comidas para llevar
resolvera el problema, y por eso se lo propuso a Walgreen.

Cada uno de los mostradores de la cadena atenda a unas cien personas por hora, en
promedio, y si bien es cierto que a la hora del almuerzo estaban completamente ocupados,
Kroc crea que se estaba desperdiciando una gran oportunidad. "Quiz haya otras cien
personas en cada uno de sus restaurantes que quieren almorzar, pero o bien no encuentran
puesto, o no pueden alejarse de su puesto de trabajo", le dijo al gerente de compras de
Walgreen. Este rechaz la idea, pero Kroc sigui proponindola hasta que el gerente
convino en hacer una prueba en uno de los restaurantes. El experimento tuvo un xito
instantneo y rpidamente Walgreen extendi el servicio de comidas para llevar fuera del
restaurante a todos sus establecimientos. Al cabo de unos pocos meses esa cadena era la
mejor clienta de la Lily-Tulip. Y Kroc era uno de los vendedores estrella de la compaa.

Contribua a su xito el aprecio que les profesaba a las mejores tcnicas, pues
aunque l no era un tcnico, le fascinaban las innovaciones de los que s eran. Adems,
tena un notable ojo avizor, al cual no se le escapaba la menor ineficiencia, y un inters en
ver que las cosas marcharan mejor. Su infatigable bsqueda de innovaciones lo llev al
cabo al producto ms prometedor: la mezcladora mltiple o Multimixer.
 Cuando trabajaba con la Lily-Tulip, haba hecho un buen negocio vendindoles
vasitos de papel a los llamados bares lcteos que proliferaron en el Medio Oeste durante
los das de la prohibicin alcohlica y poco despus. Uno de sus clientes en este ramo era
Ralph Sullivan, productor de lcteos que, mezclando estabilizadores, jarabe de maz y
sabor de vainilla con leche haba inventado el primer producto de leche helada que haba
visto Kroc apropiado para utilizarlo en los batidos de leche. En lugar de hacer un batido
con la frmula corriente de ocho onzas de leche y dos cucharadas de helado, Sullivan lo
haca mezclando por partes iguales leche y su nueva mezcla. El resultado, recuerda Kroc,
"era una bebida ms fra y ms viscosa, que el pblico prefera a la malteada convencional,
menos espesa y medio fra. Era ms refrescante y se venda mejor porque no produca
sensacin de llenura". Durante la Depresin, Sullivan estaba ganando montones de dinero
con su bar de lcteos en Battle Creek, Michigan, vendiendo malteadas de 16 onzas a slo
10 centavos, precio directamente relacionado con el bajo costo de los ingredientes. Con el
nimo de aumentar sus ventas de vasitos de papel, Kroc le llev esta idea a Earl Prince,
quien tena una cadena de puestos de helados en Chicago. Prince estaba contento
vendiendo slo helados, pero cuando Kroc lo persuadi de ir a ver la operacin de
Sullivan, cambi de opinin y resolvi introducir la nueva leche malteada en sus salones
de helados. Poco despus, Kroc le estaba vendiendo 5 000 000 de vasitos de papel al ao a
Prince, quien empez a buscar maneras de agilizar la produccin de sus malteadas de 12
centavos.

En los ltimos aos del decenio de los 30, Prince, que era ingeniero mecnico,
perfeccion una mquina mezcladora con un motor grande que mova cinco husos
independientes, lo cual constitua una gran mejora sobre las mezcladoras de un solo huso
que entonces se utilizaban normalmente en las fuentes de soda. Prince la bautiz
"Multimixer". Ray Kroc qued encantado con ella; aprovech este invento como
instrumento para aumentar grandemente la produccin de malteadas en las fuentes de
soda, que eran sus principales compradores. Pero con gran sorpresa de su parte, la Lily-
Tulip rechaz la oportunidad que se le ofreci de distribuir la mquina de Prince, y Kroc se
hall sbitamente ante una encrucijada en su camino. A la edad de 37 aos tom la
decisin de hacer lo que siempre haba querido hacer: dedicarse a negocios por su cuenta.
Obtuvo de Prince derechos exclusivos de mercadeo para la nueva Multimixer, y la fbrica
metalmecnica Sterling Manufacturing Company obtuvo los derechos de produccin.

En 1939 Kroc fund la Malt-A-Mixer Company (despus rebautizada Prince Castle

Sales Division), y empez a aprovechar el atractivo obvio que tena la Multimixer para las
fuentes de soda. Tambin busc otros clientes menos obvios, basndose en lo que ya era
una tcnica probada: Encontrar la manera de que ellos mejoraran su negocio utilizando su
producto. Trat de reemplazar las mezcladoras de un solo huso en las tabernas y
restaurantes sugiriendo nuevas bebidas mezcladas que mejoraran sus mrgenes de
utilidad y crearan al mismo tiempo la demanda de una mezcladora ms eficaz. Entre las
nuevas bebidas que Kroc invent y promovi en los boletines que les mandaba por correo
a sus representantes de ventas de las Multimixer estaban el Delacato (brandy, Kahlua y
helado) y el Dusty Road (brandy de cereza, Curaao de naranja y zumo de limn). Hasta
en las fuentes de soda promovi la Multimixer, no slo para hacer las malteadas sino
adems para mezclar nuevas bebidas como limonada y naranjada, que daban ms altos
mrgenes de utilidad gracias al menor costo de los ingredientes.

Pero apenas haba empezado a impulsar la venta de la Multimixer a escala nacional

cuando la compaa se vio al borde de la quiebra. Dos aos despus de haberse
constituido la Prince Castle Sales, el pas entr en una guerra mundial y el uso del cobre se
monopoliz para fines militares, de modo que no fue posible volver a construir los motores
elctricos para las Multimixers. Kroc viva la peor pesadilla de un vendedor. Haba creado
una demanda pero no tena el producto para satisfacerla.

El joven empresario se vio entonces a gatas para salvar la compaa. Otros quiz se
habran dado por vencidos y habran buscado la seguridad de un antiguo empleo, pero l
mostr la flexibilidad que ms tarde sera el sello distintivo de su compaa. "Tena que
darme maa para encontrar alguna otra cosa", recordara aos despus.

Busc un producto que se beneficiara con el mercado de tiempo de guerra en lugar

de ser su vctima, y sus "maas" lo pusieron en contacto con Harry Burke, hijo del
fundador de Good Humor, la compaa vendedora de helados. Burke acababa de
desarrollar un nuevo producto que poda agregrsele a la leche helada para darle un sabor
dulce y la consistencia espesa de los helados de crema sin necesidad de azcar, pues sta
estaba tan rgidamente racionada que la produccin de helados estuvo a punto de
suspenderse. El producto de Burke consista en jarabe de maz y un estabilizador secreto.
Cuando las lecheras se lo agregaban a la leche helada, obtenan un producto de sabor
suficientemente parecido al de los helados de crema para salvar a las fuentes de soda,
privadas de sus bebidas principales: las malteadas y los batidos de leche.

En los productos de Burke, llamados Shake-A-Plenty y Malt-A-Plenty, Kroc

encontr lo que necesitaba para que su joven compaa Prince Castle Sales sobreviviera a
la guerra. Se hizo agente nacional de mercadeo de estos dos productos, aun cuando sin
hacerse ilusiones sobre su larga vida. "Son slo criaturas de la guerra", deca.

La experiencia le ense una leccin crtica. Se dio cuenta de que una compaa
tiene que estar preparada para reaccionar rpidamente ante cambios imprevistos de su
mercado aun cuando stos exijan tomar una direccin completamente nueva. Al terminar
la guerra volvi a cambiar radicalmente el mercado. Se dispuso otra vez de motores
elctricos y de helados, y Kroc respondi dedicndose de inmediato a la obra de revivir el
negocio de las Multimixers y aprovechando la bonanza de postguerra que l prevea. As
fue por lo menos en el caso de la Multimixer. Sus ventas subieron a 9000 unidades al ao.
La Prince Castle tena tres vendedores de tiempo completo (incluyendo a Kroc), ocho
representantes de ventas distribuidos por todo el pas y tres oficinistas que despachaban el
diluvio de pedidos por correo directo. Kroc se ganaba US$25 000 al ao, ingreso
impresionante a finales de los aos 40. Se hizo socio del Club Campestre de Arlington
Heights, de Chicago. Hasta le quedaba tiempo para jugar al golf un par de veces por
semana, inclusive los mircoles cuando finalizaba el trabajo al medioda. Por primera vez
en su vida el veterano vendedor estaba en grande y en la Multimixer tena un producto
con el cual se poda jubilar.

Esa felicidad no le dur mucho. A principios de los aos 50, las ventas anuales
cayeron a 2000 unidades y se vio obligado a restringir su personal a un vendedor, su
secretaria, y un oficinista. A todos los representantes de ventas los despidi. Lo que haba
parecido una slida oportunidad dos aos antes se estaba desintegrando a ojos vistas.

La causa era en su mayor parte la competencia. Cuando se introdujo el producto de

Kroc, ste le quit mercado a la Hamilton Beach que iba a la cabeza con una mezcladora de
un solo huso, pero en los ltimos aos del decenio de los 40, Hamilton Beach reaccion
presentando un aparato de tres husos, ms barato y ms compacto que el de cinco husos
de la Prince Castle, y a la vuelta de pocos aos recuper la hegemona en el mercado de
mezcladoras.

Sin embargo, su instinto de comerciante le deca a Kroc que el verdadero enemigo

no era la Hamilton Beach sino el mercado mismo. El xodo de la poblacin desde los
vecindarios cntricos de las ciudades hacia los nuevos suburbios estaba acabando con las
fuentes de soda de la esquina, que haban dominado el negocio de helados al por menor
desde que Kroc entr en el mercado en los aos 20. Cuando el negocio se traslad a los
suburbios adopt formas distintas: el helado en cono y el sundae [helado con frutas,
nueces, jarabe, etc.], preparados con crema suave, helada y premezclada, y servidos por
medio de mquinas especiales. Durante el decenio que sigui a la segunda guerra mundial
las operaciones ms lucrativas en este terreno fueron las de las dos compaas ms
grandes: la Dairy Queen, que dominaba el mercado, y su formidable rival Tastee Freeze.

Al trasladarse a los suburbios, estas dos cadenas comprendieron que all la venta al
por menor requera un estilo distinto. Las reas residenciales se haban planeado en escala
mucho mayor con casitas individuales, y las propiedades comerciales estaban ms
centralizadas a lo largo de vas de mucho movimiento. En los suburbios, las vas eran
mucho mejores que en la ciudad. Los residentes no tenan inconveniente en viajar en su
automvil cuatro o cinco kilmetros para ir a hacer una compra que los que vivan en la
ciudad hacan a pie. Las tiendas de vecindario eran reemplazadas por los centros
comerciales. Los nuevos puestos de helados con patios de estacionamiento para 15 o
ms automviles y ventanillas de servicio rpido deban atender a una clientela
suburbana motorizada. Esto le indic claramente a Kroc que cuando las operaciones de
servicio de comidas se trasladaran a los suburbios tambin tendran que estructurarse
segn el modelo de servicio al automvil adoptado por Dairy Queen y Tastee Freeze.

Trat de interesar en su Multimixer a estas empresas que estaban reemplazando a

sus clientes, las fuentes de soda, pero desgraciadamente a ellas no les interesaba hacer
batidos de leche porque eran muy grandes las utilidades que obtenan con los conos y los
sundaes que preparaban muy fcilmente con slo abrir la espita de una mquina. Mientras
Kroc adquira valiosos conocimientos acerca de las nuevas tendencias en el servicio de
comidas, la muerte de las fuentes de soda fue fatal para su negocio de Multimixers. Esos
establecimientos haban representado dos terceras partes de su negocio, y la venta de
Multimixers a los operadores de puestos de helados no llenaba el vaco.

Vise Kroc nuevamente en aprietos para sobrevivir econmicamente. Aun cuando

haba llegado a la edad en que la mayor parte de los hombres piensan aflojar el paso, l no
haba perdido nada de su viejo entusiasmo, y cuando su compaa estaba casi arruinada
fue cuando acometi el trabajo de las ventas con mayor vigor. Un gran mayorista de
equipos de restaurante de Denver lo llam por telfono y le dio a entender que le iba a
hacer un pedido grande de Multimixers. Kroc tom inmediatamente el tren y viaj toda la
noche para presentarse a la maana siguiente en la oficina del mayorista. Despus de la
ltima etapa del viaje cuatro pisos de escaleras llevando un pesado maletn de muestras
en la mano se inform de que el mayorista slo pensaba pedir dos mquinas para
exhibicin. No pudiendo conformarse con haber viajado 1 600 kilmetros para conseguir
un pedido que slo vala US$300, Kroc tom un taxi y le pregunt al taxista si saba cules
eran los drugstores de la ciudad que vendan ms malteadas. Pas el resto del da
visitndolas una por una, ofrecindoles Multimixers a prueba por 30 das, y vendi diez
mquinas. Una semana despus la compaa Prince Castle recibi una carta del mayorista
en que ste se excusaba de confirmar el pedido "prometido a su representante" porque el
cliente a quien pensaba vender las Multimixers las haba comprado en otra parte.

La reaccin principal de Kroc ante la contraccin del mercado de mezcladoras fue

ampliar la lnea de productos de su compaa. Presion a Sterling, el fabricante de
Multimixers, para que desarrollara nuevos productos de servicio de comidas pero slo
resultaron cosas muy secundarias, no los productos salvadores que l esperaba. Por
ejemplo, Prince Castle Sales empez a ofrecer en el mercado un cucharn cuadrado que
haca ms fcil sacar los helados y permita controlar mejor el servicio para reducir el
desperdicio. Infortunadamente un cubo de helado requera ms esfuerzo para comerlo. De
acuerdo con Al Steiner, presidente de Prince Castle, "serva el helado en una forma no apta
para la humanidad porque era imposible mantenerlo en el plato".

Creyendo que el negocio de servicio de comidas ya no poda sostener a su

compaa, Kroc buscaba desesperadamente una oportunidad en alguna otra cosa. Uno de
sus antiguos vendedores en Prince Castle se le present con un juego de mesa de cocina
con banco que se poda plegar y esconder en un armario. Cuando Kroc lo vio le pareci un
mueble revolucionario, tal vez el salvador de Prince Castle. Louis Martino, el marido de la
secretaria de Kroc, se interes en la unidad y con un amigo construy en Addison, Illinois,
un pequeo edificio para fabricarla. Kroc se comprometi a comercializarla en todo el pas,
y Martino fabric un prototipo, pero en el ltimo momento Kroc decidi abruptamente
abandonar el proyecto. "Ray necesitaba algo que vender", recuerda Martino, "pero cuando
vio el prototipo algo le dijo que no era eso".
 Despus de abandonar la mesita plegable a principios de 1954, Kroc resolvi
trabajar ms an para encontrar un nuevo mercado para su Multimixer y, en cuanto a lo
primero, descubrir por qu dos hermanos en California estaban comprando tantos de estos
aparatos para un pequeo drive-in. Acababa de recibir un nuevo pedido de dos
Multimixers ms, con lo cual los hermanos McDonalds completaban diez. "Qu estn
haciendo con ellas?" le pregunt Kroc a Jamison, su vendedor en la costa del Pacfico. "No
s, Ray, pero las usan todas", le contest Jamison.

Kroc tambin se dio cuenta de que el drive-in McDonald's de San Bernardino tena
muchos imitadores porque reciba llamadas de nuevos operadores que le pedan la misma
Multimixer que los hermanos McDonalds empleaban. Posiblemente sin proponrselo,
stos se haban convertido en los mejores propagandistas de la Multimixer, y Kroc quera
saber por qu. Lo supo cuando visit ei establecimiento de San Bernardino. All vio el
potencial de la nueva modalidad de comidas rpidas ms claramente an que los mismos
hermanos McDonalds. Kroc tena experiencia de primera mano con las fluctuaciones del
mercado que haban creado una enorme oportunidad para el nuevo servicio de comidas
adaptado a las necesidades de las familias suburbanas que andan en automvil. Las
mismas tendencias que haban creado esa oportunidad estaban acabando con las fuentes
de soda y con el negocio de las mezcladoras.

Los operadores independientes de restaurantes con servicio al automvil eran los

mejores clientes de la Multimixer. Hacan un buen negocio con malteadas, y Kroc les
venda su mquina a casi todos; pero, lo mismo que los hermanos McDonalds, saba que
los problemas de estos drive-ins con sus muchachas de servicio estaban limitando
gravemente su atractivo. Como tenan servicio de mesas con asientos en el interior, lo
mismo que servicio a los automviles, necesitaban una inversin de capital de unos
US$300000, que a mediados de los aos 50 era una inversin muy considerable para un
operador independiente, y por este solo aspecto se restringa la oportunidad de
concesiones para los grandes drive-ins. Kroc saba que Dairy Queen y Tastee Freeze
atraan a millares de independientes con un establecimiento cuya construccin costaba
apenas US$30000.

Por sus negociaciones con los drive-ins que tenan muchachas a su servicio, Kroc
saba que tenan un problema mucho ms grave que se. Tenan mala reputacin. En
muchos de ellos, si las chicas no estaban enamorando a los cocineros estaban enamorando
a los clientes. Kroc comprendi que por problemas de esta ndole los drive-ins
convencionales no estaban atrayendo al principal mercado de los suburbios: las familias
jvenes que eran las que ms contribuan a la proliferacin de nacimientos en la
postguerra. Saba que las cadenas de servicios de helados y gaseosas estaban
aprovechando ese mercado, pero con una lnea de productos muy limitada. Por debilidad
del sistema de concesiones y por limitacin de sus instalaciones, la mayor parte de estos
operadores se dedicaban nicamente al negocio de helados de las fuentes de soda de los
drugstores y no tocaban el importante segmento de comidas rpidas.
 Por eso cuando Kroc vio el primer McDonald's comprendi que llenaba un gran
vaco. Un McDonald's se poda abrir con slo US $75 000, incluyendo terreno y edificio, lo
cual haca que fuera perfecto para el sistema de concesionarios. Sin chicas de servicio, se
poda enfocar directamente el mercado de las familias que los hermanos McDonalds
haban capturado. Y venda ms malteadas que cuantas jams so batir ningn operador
de fuente de soda.

Kroc vio inmediatamente el potencial de ensanchar a McDonald's a escala nacional.

A diferencia de los hermanos que no se movan de su pueblo, Kroc haba viajado mucho y
poda visualizar centenares de mercados grandes y pequeos donde se podra colocar un
McDonald's.

En su primera visita a San Bernardino se enter de que los hermanos McDonalds

buscaban a otro agente para reemplazar a Bill Tansey en el manejo de los derechos de
explotacin. Regres a Chicago con la promesa de Dick y Mac de que le informaran sobre
su eleccin de agente, de modo que l pudiera hacer un convenio de ventas para
suministrarles Multimixers a los concesionarios de McDonald's.

Sin embargo, despus de pensar durante una semana en la oportunidad que se le

presentaba, cambi totalmente de parecer, llam por telfono a Dick y le pregunt:

Ya encontraron un agente?

No, Ray, todava no repuso aqul.

En ese caso, podra ser yo?

Al da siguiente, Kroc tom un avin para regresar a la costa del Pacfico, esta vez
para negociar con los hermanos un contrato que le dara el derecho exclusivo de nombrar
concesionarios del sistema McDonald's en todo el pas. A Dick y a Mac les complaca tener
al frente de este negocio a un hombre de la experiencia de Kroc; sin embargo, insistieron
en fijar todas las condiciones, la ms importante de las cuales era la relativa al precio de las
concesiones. "No les cobre usted mucho a los concesionarios", le aconsej Dick. Lo cierto es
que las condiciones que los hermanos exigieron ponan a Kroc en el caso de vender los
derechos ms econmicos y menos rentables en el negocio de servicio de comidas.
Los hermanos mantuvieron el precio de cada concesin en US $950 y exigieron que Kroc le
cobrara a cada concesionario un honorario de servicio de slo 1.9 por ciento de la venta del
restaurante. De esto, la compaa de Kroc retendra para s nicamente el 1.4 por ciento
para cubrir los costos de prestarle servicios al establecimiento, y el resto 0.5 por ciento
ira a los hermanos McDonalds por el uso de su nombre y sistema de comida rpida.

Si Kroc hubiera tenido ms orientacin financiera tal vez habra visto que el trato
era muy inequitativo; y si los hermanos McDonalds hubieran comprendido que conceder
derechos de explotacin es ms que vender un nombre y dar un simple manual de
instrucciones, se habran dado cuenta de que Kroc no poda de ninguna manera prestarles
un servicio adecuado a los concesionarios y, al mismo tiempo, realizar utilidades. Que l
aceptara el trato es la mejor prueba de su desesperacin. Despus comentaba: "Lo acept
porque el negocio de Multimixer andaba muy mal y yo tena que meterme en algo que
tuviera porvenir".

Tambin lo acept porque su meta inicial no era hacer dinero en la concesin de

derechos sino en la venta de Multimixers a sus concesionarios. Pero aos despus
recordaba en el vuelo de regreso despus de firmar el contrato ya haba llegado a la
conclusin de que la Multimixer no poda ser el corazn del nuevo negocio. En efecto, l
poda vender centenares de concesiones McDonald's en un ao, y a pesar de eso su
compaa no podra sostenerse vendindole a cada concesionario un par de mezcladoras
por valor de US$150 cada una. "Empec a pensar en forma ms realista acerca de
McDonald's", expres. "Cuando mis concesionarios compraban una Multimixer, les duraba
diez aos, mientras que el negocio de hamburguesas tena ventas todos los das".

Su decisin de dedicarse a las hamburguesas se reforzaba con el comportamiento de

ventas de la Multimixer. Aun con el patrocinio de los operadores McDonald's, a mediados
del decenio de los 60, la Prince Castle Sales segua vendiendo solamente 2000 mquinas al
ao, o sea lo mismo que diez aos antes, y ms o menos la cuarta parte del volumen de los
mejores aos. Ms tarde, en 1965, McDonald's dej de usar las Multimixers y adopt
mquinas batidoras de servicio directo parecidas a las que usa hoy.

Sus antecedentes como vendedor en la industria de servicio de comidas le

permitieron a Kroc ver la oportunidad en las comidas rpidas. Y adems los medios de
aprovecharla. El 2 de marzo de 1955 constituy su nueva compaa de licencias,
McDonald's System Inc. (nombre que en 1960 se cambi por McDonald's Corporation), y
su estrategia inicial fue claramente la de un experimentado vendedor de servicios de
comida. Lo ms importante fue su decisin de no apartarse de la modalidad bsica que
haban desarrollado los hermanos McDonalds. Si bien su compaa realiz importantes
cambios operativos para mejorar la eficiencia y lograr uniformidad en todo el sistema, esos
cambios fueron refinamientos y no alteraciones fundamentales de lo que los hermanos
McDonalds haban inventado.

Esto era natural para un vendedor que encontraba mayor satisfaccin en vender un
producto existente que en inventar uno nuevo. Sin embargo, muchos otros de los que se
aventuraron en el negocio de las comidas rpidas no procedieron as. Por el contrario, casi
todos los que precedieron a Kroc, despus de visitar a los hermanos McDonalds en San
Bernardino copiaron nicamente lo que les pareca esencial y modificaron todo lo dems
para crear un sistema que esperaban sera superior y que llevara su propio nombre. En la
prctica, no captaron todo lo que era esencial, y sus operaciones no llegaron a ser tan
buenas ni tan rentables. Este error se repiti con frecuencia en el negocio de las comidas
rpidas, y los mayores culpables fueron los ms experimentados operadores de servicio de
comidas que entraron tarde en el nuevo mercado y que estaban convencidos de que ellos
saban ms que los pioneros iniciadores de las comidas rpidas.

Tal vez por el mismo hecho de ser slo un vendedor y no un operador veterano de
servicio de comidas, Kroc no cay en esa trampa. Hubiera podido simplemente copiar el
concepto de los McDonalds como lo copiaron los dems y haber concedido derechos
sobre su propia versin sin darles a ellos la participacin del 0.5 por ciento de los ingresos
brutos. Algunos creen que no procedi as porque necesitaba un nombre ms popular que
"Kroc's", pero esta explicacin es superficial. El mismo dio una ms completa hace unos
diez aos, en una clase de administracin en Dartmouth College, cuando le preguntaron
por qu se haba dedicado a negociar el sistema McDonald's en lugar de "robrselo".
Contest que si hubiera procedido as, "habra pagado una gran cantidad en una forma
intangible para aprender todos los errores que los hermanos McDonalds haban cometido
aos antes", y agreg: "Yo no quera pasar por todos esos errores. Cuando una cosa
funciona y est probada ya lleva uno una gran ventaja".

Sin embargo, cuando se trat de negociar los derechos de explotacin del sistema
McDonald's, lleg a la conclusin de que los mtodos que haban usado otros
incluyendo los hermanos mismos no eran adecuados. Estaba convencido de que se
necesitaba un mtodo enteramente nuevo. Esto tambin fue producto de su experiencia
como vendedor de equipos. Las lecciones ms decisivas de sus aos de vender
Multimixers fueron probablemente las que aprendi observando las incontables
dificultades que se les presentaban a los primeros otorgantes de concesiones, muchos de
los cuales, como Dairy Queen y Tastee Freeze, eran sus clientes. Observ con fascinacin
los procedimientos de estas entidades, y lo que ms le fascin fue ver cmo haban
adoptado para su negocio ese concepto de ganar dinero a corto plazo y fcilmente
cargando tanto los dados a su propio favor y en contra de sus socios los concesionarios.

Sobre esto, el punto de vista de Kroc era esencialmente el mismo que sobre la venta
de equipos: que su xito dependa de encontrar la manera de que sus clientes tuvieran
xito con su producto. Por sencilla que parezca, sta era una idea revolucionaria en ese
momento y en ese tipo de negocio, y su concepto de un trato equitativo y equilibrado con
los concesionarios es sin disputa su ms importante legado.

En todas las dems negociaciones, los que otorgaban las licencias realizaban sus
utilidades antes que el concesionario, ya fuera vendiendo derechos territoriales a
inversionistas por fuertes sumas pagadas de antemano, o suministrndoles alimentos,
papel y equipo a precios bastante ms altos de los que hubieran tenido que pagar en el
mercado abierto. En el plan de Kroc, por el contrario, todo tenda a fomentar el xito de los
concesionarios primero, y sobre esa base prosperara McDonald's. El comprenda
instintivamente que realizar una ganancia fcil a expensas de sus concesionarios no
producira nada perdurable. El propsito mercantil de McDonald's era satisfacer al
consumidor; pero, como veterano vendedor, Kroc saba que su propsito tambin deba ser
servir a sus concesionarios con toda lealtad. Tambin ellos eran sus clientes, y si fracasaban
l fracasaba.

El hecho de que tantos empresarios estuvieran dispuestos a asociarse con Kroc

durante los aos de las vacas flacas de McDonald's revela el aspecto ms fuerte del espritu
comercial de Kroc: Su fe en lo que estaba vendiendo y su capacidad de comunicarla. Sin
duda ese temperamento comercial hubo de someterse a su ms dura prueba, pues la idea
de una cadena nacional de hamburguesas que vendiera un producto por slo 15 centavos
era ms que heterodoxa. Los profesionales en su mayora consideraban que no era viable.

Pero, por lo menos, Kroc dominaba el arte de vender, uno de cuyos componentes
ms importantes es el don natural de la comunicacin. El era un conversador fcil y
ameno, y cuando se paraba ante un micrfono era un mago. El presidente de la junta
directiva de McDonald's, Fred Turner, recuerda su capacidad para pronunciar sin el menor
esfuerzo un discurso estimulante. "Ray era el mejor improvisador que yo haba odo en mi
vida. Cuando se presentaba a hablar ante el pblico slo llevaba en la mano un papelito en
que haba escrito tres palabras. Hablaba durante diez minutos, consultaba su apunte para
pescar una palabra, y continuaba hablando sobre otro tema".

Cuando echaba mano deesas destrezas en una presentacin personal, poda vender
casi cualquier cosa, hasta una idea tan poco probada como la comida rpida. Su arenga
vendedora cautivaba la atencin de quienes la escuchaban. Eran pocos los que no
quedaban convencidos. "Cuando Ray hablaba sobre McDonald's", observa Turner,
"conmova a la gente. Era humano, clido, tena buen sentido del humor pero siempre
llegaba a las cuestiones de fondo. Tena sus puntos de apoyo, como la calidad y la
limpieza, pero stos los humanizaba, los personalizaba. La calidad no era una cosa
subjetiva; era real. Cuando hablaba del panecillo y cmo se tuesta, uno vea el panecillo, y
cuando l acababa de hablar ya uno estaba con hambre".

Kroc tena que presentar sus argumentos ante cuatro auditorios fundamentales: sus
proveedores en perspectiva, sus jvenes gerentes, los primeros prestamistas de su
compaa, y sus concesionarios. Al fin cre la cadena McDonald's convenciendo a los
cuatro grupos de que unieran a l su suerte y corrieran los mismos riesgos de la nueva
idea. Aun cuando es cierto que tena un modelo de comidas rpidas mejor que el corriente
y un plan muy atractivo de derechos de explotacin, su xito en persuadir a estos cuatro
auditorios se debi ms a la manera como venda su sistema que al sistema mismo.

En su mtodo de ventas se combinaba un atractivo estilo personal con un enfoque

sorprendentemente abierto y sincero. Era hombre de pocos secretos y casi lo dejaba a uno
cortado por la franqueza con que hablaba de sus finanzas personales: lo que ganaba, lo
que pagaba por su casa, lo que deba. Esa misma franqueza la llevaba a los negocios.
Describiendo las perspectivas de una concesin de McDonald's no haca las promesas
deslumbrantes que otros acostumbraban en los aos 50. Sus descripciones eran razonadas,
convincentes y reales.
 Desde el principio sus operadores le daban informes detallados sobre ventas y
costos, informacin que l traspasaba libremente a los presuntos concesionarios. Cuando
stos le preguntaban cunto ganaran con una unidad McDonald's, les daba muestras de
estados de prdidas y ganancias, pero tena el cuidado de prevenirles que nada
garantizaba que ellos tambin fueran a realizar esas utilidades. "Lo ms difcil", recordaba
Kroc, "era contestarle al individuo que me preguntaba cunto deba asignarse l mismo
como sueldo. Yo le deca: "Nada. Cuando usted necesite US$25 o 50, squelos de la caja.
Con eso debe vivir. Al final del ao, lo que le quede en el negocio es el dinero que se ha
ganado. Yo no les poda decir qu sueldo se deban pagar ellos mismos porque no lo
saba".

Kroc esperaba la misma relacin abierta con sus proveedores. Sus costos y precios
deban revelarse con toda franqueza para que los concesionarios supieran que su
compaa no se estaba beneficiando con comisiones confidenciales. Para l la honradez
completa era esencial al vender una cosa tan nebulosa como una concesin. "Cuando se
vende una cosa as, cualquiera puede decir que uno es un timador. Pero si lo creen
honrado, eso es otra cosa. Yo creo que mis concesionarios consideraban que mi trato con
ellos era perfectamente leal".

La franqueza de su mtodo de ventas se vea forzada por su increble capacidad

para tratar con centenares de personas sobre una base en extremo personal. Ya
septuagenario, y cuando el sistema McDonald's comprenda millares de puntos de venta,
Kroc todava asombraba a concesionarios a quienes haca aos no vea, recordando
detalles acerca de ellos que haban surgido en alguna conversacin casual aos atrs.
"Desde el momento en que conoca a una persona", observa Turner, "Ray empezaba a hacer
anotaciones mentales sobre ella: qu le gustaba comer y beber, qu msica prefera, qu
clase de corbata usaba. No olvidaba estos detalles, y mucho tiempo despus los sacaba de
sus apuntes mentales para utilizarlos. Esto nunca dejaba de impresionar a la gente".

Para decirlo simplemente, encantaba a la gente para atraerla a McDonald's, y el

origen ltimo de esa capacidad de encantar era su fe inconmovible en el futuro del
concepto de comidas rpidas que haba descubierto en los bordes del desierto de Mojave.
Cuando se les pregunta a los primeros proveedores que les otorgaron crdito a sus
concesionarios, o a los concesionarios que sacaron una segunda hipoteca sobre su casa
para comprar los derechos a McDonald's, o a los gerentes que abandonaron una carrera
tradicional, por qu unieron su destino al de un vendedor de 52 aos que estaba
cuestionando todas las reglas del negocio de servicio de comidas, contestan con
unanimidad que los tom por sorpresa el entusiasmo de Kroc por McDonald's. Cuando
Jack Smith fue a visitar la sede de la compaa en 1958 para satisfacer su curiosidad acerca
de esa nueva modalidad que estaba retoando en todas partes en Chicago, su ciudad natal,
le presentaron inmediatamente a Kroc, quien le mostr estados de prdidas y ganancias
que mostraban una redituacin del 20 por ciento y le dijo que sus antecedentes como
gerente de una tienda de ropa eran "perfectos" para una concesin McDonald's. "Al
principio pens que tena que habrmelas con un embaucador y empec a pensar en la
manera ms discreta de retirarme", recuerda Smith, concesionario de seis restaurantes en
Mobile, Alabama. "Yo saba que ningn negocio honrado de venta al por menor da
semejantes utilidades. Pero me fij en sus ojos azules que denotaban un hombre sincero y
digno de confianza. Ya haba visitado yo a Henry's [otra cadena de hamburguesas de 15
centavos iniciada al mismo tiempo en Chicago], y all haba encontrado a un fanfarrn que
me habl de todas las grandezas que iban a realizar. Ray no era un fanfarrn, no
exageraba. Se senta su carisma, su entusiasmo bien fundamentado. Al salir de su oficina
pens que aun cuando yo nunca volviera a McDonald's, mi vida se haba enriquecido".

Sin duda, el entusiasmo de Kroc por McDonald's naca de su principal caracterstica

de vendedor: un eterno optimismo. El nunca dud del futuro de lo que estaba vendiendo y
no le arredraban los contratiempos corrientes. Aun en la poca en que el negocio de la
Multimixer se le estaba desbaratando a principios de 1952, les escriba boletines entusiastas
a sus agentes, y anot en uno de ellos, en 1953: "Cualquier equipo vendedor al que valga la
pena pertenecer tiene que explorar constantemente nuevos campos y poner a prueba
nuevos artificios de ventas". Terminaba el mensaje con uno de aquellos aforismos suyos
que hasta el da de hoy adornan las oficinas de la sede de McDonald's e influyen en el
punto de vista de sus gerentes: "Nadie sabe todos los secretos para aumentar las ventas. Si
los supiera estara maduro, y cuando uno est maduro se pudre".

Aun cuando haba cumplido los 52 aos de edad pocos meses antes de fundar el
sistema McDonald's, todava le faltaba madurar. Tena la energa de un hombre de 30 aos.
Don Conley, su primer gerente para la concesin de derechos, recuerda que ambos salan
de la oficina faltando cinco para las seis, apenas con el tiempo necesario para ir a toda
carrera a la estacin y alcanzar a abordar el tren de las seis. Subiendo al tren, Conley nunca
entenda por qu l, hombre veinte aos menor que su jefe, llegaba jadeante y aqul no.

Aun cuando ya estaba en la edad en que la mayor parte de los realizadores piensan
en saborear sus triunfos, Kroc estaba dispuesto a invertir sus inagotables energas en un
nuevo proyecto. Saba que estara totalmente ocupado en un negocio nuevo, trabajando
otra vez setenta horas a la semana como en su juventud. Eso significaba reducir otras
actividades, tales como el golf. (Despus confesaba que McDonald's le agreg diez golpes
a su handicap.) Tambin saba que tendra que hacer un considerable sacrificio financiero
en una poca de su vida en que todos empiezan a pensar en la seguridad econmica. No se
iniciaba con McDonald's como un hombre rico. Sus ingresos provenientes de la Multimixer
se haban reducido a la mitad, o sea US $12 000 al ao. De ese ingreso vivira durante los
ochos aos siguientes sin retirar ni un dlar de McDonald's hasta 1961. Temporalmente
prescindi de superfluidades, como pertenecer al Club Campestre, y empez a demorar
los pagos de la casa hasta el ltimo da posible. Aument su endeudamiento provisional
con el banco y hasta tom dinero prestado sobre su pliza de seguro de vida para ayudar a
pagar los sueldos de algunos de sus nuevos empleados.

Ciertamente, estaba dispuesto a aprovechar la nueva oportunidad porque las cosas

se haban deteriorado mucho en Prnce Castle. Pero, si bien Kroc tena la esperanza de que
McDonald's le mejorara a la larga su situacin econmica, no estaba contando con hacerse
rico de la noche a la maana. En realidad, parece que el dinero no fue para l un
motivador importante; a los empleados les deca que se concentraran en hacer bien su
tarea, no en ganar dinero. Si trabajaban con tezn y amaban su trabajo, les deca, los
problemas monetarios se resolveran por s mismos. "Si una persona slo piensa en ganar
dinero, no me atrae", dijo Kroc aos ms tarde. "Me gustan los que gustan de lo que estn
haciendo, porque eso es lo que yo aprecio ms".

Lo que lo motivaba ms que otra cosa era la certeza de haber encontrado al fin la
idea que poda ser el fundamento de la gran empresa que siempre haba aspirado a
construir desde que dej la seguridad de la Lily-Tulip a finales del decenio de los 30. Ya en
1954, a la edad de 52 aos, Ray Kroc segua buscando algo mgico, algo que le permitiera
sacar partido de sus tres decenios de experiencia en ventas. Estaba convencido de que en
McDonald's tena la oportunidad de ventas para la cual estaba preparado. Tambin saba
que tal oportunidad no se le volvera a presentar. "Prcticamente era para m cuestin de
vida o muerte", manifest. "Si perda con McDonald's, no tendra a dnde ir".
 Captulo 3
La carrera de las concesiones

Algunas empresas triunfan porque sus gestores abren nuevos caminos. Apple
Computer capt una importante participacin del mercado de computadores
introduciendo el primer computador personal. Federal Express es lder en la entrega de
paquetes de un da para otro porque fue la primera que concibi un mercado masivo para
tal servicio. Xerox domina en el campo de equipo de oficinas porque comercializ la
xerografa. Como McDonald's goza de una posicin dominante en comida rpida, es
comprensible que generalmente la consideren creadora de las concesiones en ese campo y
hasta la inventora de todas las concesiones. No fue ni lo uno ni lo otro.

Cuando Ray Kroc organiz la empresa McDonald's System, Inc., el 2 de marzo de

1955, se contaba entre una docena ms o menos de empresarios que trataban de llevar el
mtodo de conceder derechos de explotacin a la nueva industria de comidas rpidas.
McDonald's no tena ninguna ventaja sobre otras tales como Burger King, Kentucky Fried
Chicken, o Chicken Delight. Estas ya estaban en el negocio. A los pocos aos de haber
iniciado la empresa McDonald's, Kroc se encontr en un campo muy competido en que
tambin figuraban Burger Chef, Burger Queen, Carol's y Sandy's. Por lo dems, las nuevas
cadenas de comidas rpidas slo estaban aplicando los mtodos de concesin que se
venan usando en otras industrias desde principios de siglo.

La concesin moderna de patentes comerciales e industriales se inici en los

Estados Unidos poco despus de la guerra civil, cuando la Singer Sewing Machine
Company desarroll una cadena de puntos de distribucin al por menor vendindoles
derechos a operadores locales que eran dueos y administradores de las respectivas
tiendas. Pero el sistema no se afianz realmente hasta los primeros aos del nuevo siglo,
cuando los fabricantes de automviles y las compaas de bebidas gaseosas desarrollaron
sus redes nacionales de distribucin concedindoles licencias a agentes y embotelladoras
locales. Las ventajas que en ello vieron eran decisivas. Los inversionistas locales ponan la
mayor parte del capital y corran la mayora de los riesgos para organizar un sistema de
distribucin. La fijacin de precios al por mayor era ms estable que al por menor; y en el
caso de la industria automovilstica, los agentes locales y no Detroit seran los encargados
de recibir los coches que se cambiaban por nuevos, y de las reparaciones. Adems, los
fabricantes pensaban que dejando las ventas en manos de operadores locales ganaban
simpatas en el mercado al por menor. En los primeros aos del decenio de los 30, las
principales compaas petroleras empezaron a ver las mismas ventajas y empezaron a
adoptar el sistema de agentes autorizados.
 Estas concesiones comerciales otorgadas por las fbricas dominaron el panorama
durante los primeros aos, y todava representan ms de la mitad de los US $576 000
millones de ventas anuales realizadas por concesionarios, segn el experto Charles
Vaughn. Pero ya en los aos 30 el sistema se empez a utilizar en las industrias de
minoristas y de servicios, sector en el cual posteriormente experiment su mayor
crecimiento. En los primeros aos del decenio de los 30, los distribuidores de partes para
automvil, tales como Western Auto Supply Company, empezaron a construir sus cadenas
nacionales de concesionarios. Las cadenas de drugstores como Rexall, las tiendas de
variedades como Ben Franklin y las de supermercados como IGA (Independent Grocers
Association) siguieron el ejemplo.

Con la popularidad del automvil, los Estados Unidos se estaban convirtiendo en

una sociedad mvil, y gracias a la radio, tambin en un mercado nacional. Los productores
establecan sus marcas nacionales mediante la publicidad, y los minoristas tambin
buscaban el mismo reconocimiento de una marca de un mercado a otro. La solucin estaba
en otorgarles concesiones a los puntos de venta.

De una manera natural las concesiones de establecimientos de comidas se

desarrollaron paralelamente con el auge del automvil. En 1924 dos empresarios llamados
Alien y White fundaron la primera cadena de este tipo basndose en un extracto patentado
para preparar la bebida gaseosa llamada cerveza de races [root beer]. Sus puestos A&W
prestaban servicio al automvil, y si bien vendan otros comestibles, inicialmente slo
ofrecan la mencionada bebida. A&W vendi sus primeras concesiones territoriales por
sumas hasta de US$2 000 cada uno. Pero en lo que la compaa realizaba sus mayores
utilidades era en la venta del concentrado para hacer la gaseosa y en el equipo de
enfriamiento a sus concesionarios. La cadena lleg a tener centenares de puntos de venta,
pero la falta de uniformidad de la carta y de las operaciones anularon sus esfuerzos por
destacarse en el servicio de comida rpida.

Hoy la nica fama que le queda a A&W es haber dado origen a otros negocios. En
1927, J. Willard Marriott obtuvo la concesin de A&W para Washington, D.C. En el
trmino de un ao transform sus puestos de A&W Root Beer en Hot Shoppe's, una
cadena local de restaurantes especializada en emparedados con salsa picante. La Marriott
Corporation, como es sabido, lleg a ser despus la cadena hotelera ms grande del pas.

Pero el que tiene la reputacin de haber sido el primero en estas actividades es

Howard Johnson, quien empez en 1935 a establecer sus restaurantes y salones de helados
a la vera de las carreteras, y le demostr a la industria del servicio de comidas la gran
preponderancia que poda lograr una cadena aprovechando el capital y las destrezas
operativas de los concesionarios. En el trmino de cuatro aos el nombre Howard Johnson
se destacaba en ms de 400 puntos de venta, y su cadena era la principal proveedora del
servicio de comidas en los Estados Unidos. En sus operaciones se segua el ejemplo de
A&W. Casi todos los ingresos provenan de helados y otros productos alimenticios que les
suministraban a los concesionarios proveeduras de la compaa.
 Pero el gran auge de las concesiones en la industria de servicio de comidas no se
produjo hasta que Harry Axene apareci en la escena en los aos 40. Era un gerente de
ventas de maquinaria agrcola de Allis Chalmers, y en 1944 descubri en Illinois un saln
de helados totalmente nuevo. El equipo era un congelador que enfriaba una mezcla lctea
lquida en un cilindro de un metro y medio de longitud y produca un flujo continuo de
helado blando, parecido al flan congelado que los vendedores sacaban de una cuba con
cucharones. Para hacer un cono en pocos segundos, el operador no tena ms que abrir la
espita de su mquina. Intrigado por la larga cola de clientes que vio frente a la puerta al
pasar, Axene pregunt: "Qu venden aqu, medias de nailon?" refirindose a ese producto
que era el ms escaso durante la guerra. "No", le contest su hermana que lo acompaaba,
"es Dairy Queen".

La mezcla Dairy Queen la haba desarrollado John McCullough, administrador de

una lechera, quien tambin haba comprado los derechos del equipo y saba que su
producto tena posibilidades de venderse en ms de un saln, pero no saba cmo
comercializarlo. Axene s saba y lo convenci de que se asociaran para ello. Se le present
su gran oportunidad cuando un productor de barquillos para helados le ayud a reunir a
26 inversionistas en un hotel de Moline. Axene haba preparado extensos cuadros que
describan las grandes utilidades posibles con una concesin de Dairy Queen, pero le bast
ver la satisfaccin con que sus invitados consuman las muestras de helado que les
distribuy para comprender que tena un producto que casi se venda solo.

Todos los 26 inversionistas estaban dispuestos a comprar la exclusiva de Dairy

Queen para sus respectivos territorios, algunos para todo un Estado. Axene los complaci
vendindoles territorios por sumas adelantadas, de US$25 000 a US$50000, lo cual era slo
una bonificacin, pues adems les cobraba 45 centavos por cada galn de la mezcla de
helado blando que les venda. "Vender concesiones no era ningn problema", recuerda.
"Cuando probaban el producto se volvan locos".

Ese da empez en Moline la carrera de las concesiones. Con poco ms que un

nombre, una frmula lctea sin complicaciones, y un servicio de comida relativamente
sencillo basado en una novedosa mquina de hacer helados, tena en sus manos una
bonanza. Tal vez fue el primero que vio la riqueza instantnea que ofreca la concesin de
comidas rpidas. No estaba obligado a fijar normas, ni a supervisar las operaciones,
comprar materiales o comercializar productos. En realidad, casi no tena que hacer otra
cosa que cobrar su dinero y volverse de la noche a la maana millonario.

Este fcil enriquecimiento tena que atraer a otros concesionarios. Las operaciones
de servicio de comidas al automvil parecan hechas ex profeso para ello porque se
basaban en una carta fija y procedimientos operativos relativamente fciles de aprender
para un novicio. Y como eran una cosa tan distinta de los restaurantes comunes y
corrientes, atraan a una gran variedad de inversionistas de fuera de la industria
alimentaria. Los drive-ins como los de Dairy Queen eran especialmente atractivos para
inversionistas con poco capital, inclusive millares de soldados desmovilizados despus de
la segunda guerra mundial que queran recuperar el tiempo perdido.

El inusitado crecimiento de Dairy Queen desat una revolucin en el negocio de

restaurantes. Cuando Axene renunci en 1948, Dairy Queen tena 2 500 puntos de venta en
operacin, y algunos de sus concesionarios haban agregado perros calientes y otros
productos. En 1950 Axene haba formado una nueva sociedad con Leo Moranz, quien
haba perfeccionado un congelador automtico ms pequeo y muy superior al de Dairy
Queen. Esta nueva mquina la utilizaron para fundar a Tastee Freeze, que entr en abierta
competencia con Dairy Queen, y a mediados del decenio de los 50 tena ms de 1 500
puntos de venta distribuidos por todo el pas. Mientras Axene y Moranz desarrollaban un
extremo de la industria de concesiones de drive-ins, Bob Wian se iniciaba en el otro. Este
ltimo haba comenzado a otorgar concesiones de su cadena de servicio completo, con
base en su gran emparedado llamado el Big Boy [el Chico Grande], en los ltimos aos del
decenio de los 30, pero comenz a hacer su agosto a finales de los aos 40, cuando
apareci en la revista Time un artculo sobre el Big Boy. "Me vi inundado de solicitudes",
recuerda Wian, "hasta el punto de que tuve que rechazar a mucha gente".

Dairy Queen y Big Boy estaban en los dos extremos de las concesiones de servicio
de comidas. Un puesto de Dairy Queen se basaba en un solo producto, no costaba ms de
US$30000, y se cerraba durante el invierno. En cambio Wian otorgaba concesiones para
restaurantes de servicio completo, que permanecan abiertos todo el ao, y cada
restaurante exiga una inversin de capital de US $250 000, por lo menos. En los primeros
aos del decenio de los 50 era obvio que entre los dos exista un gran vaco.

En efecto, cuando Kroc hizo su trato con los hermanos McDonalds en 1954, ese
vaco ya se estaba llenando. A. L. Tunick, entre otros, haba dado dos aos antes el primer
paso ms all de los puestos de helados. Descubri al inventor de una cocina de petrleo
en que se poda frer pollo a presin en la tercera parte del tiempo que se requera con los
aparatos corrientes de freidura rpida. Entonces resolvi financiar la produccin de la
cocina y organizar un sistema de concesiones en que les exigira a los concesionarios
comprar la cocina. Esa fue la cadena Chicken Delight que vendi en 1964 cuando ya tena
varios centenares de restaurantes.

Pero la cadena ms grande de pollo frito tuvo su gnesis en 1952, ao en que Haran
Sanders, dueo de un motel restaurante en Kentucky, conoci a Pete Harmon, que tena un
restaurante de hamburguesas en Salt Lake City. Se hicieron amigos, y estando de visita
Sanders en casa de Harmon, ste le dijo que estaba buscando una especialidad para
agregarle a su men de hamburguesas. Sanders le contest: "Esta noche yo te voy a
preparar la cena".

Y esa noche la cena fue el mejor pollo frito que Harmon haba probado en su vida.
El secreto era una combinacin de 11 hierbas y especias, que Harmon obtuvo de su amigo,
y a la vuelta de pocos das le agreg el pollo a su men. Tambin pint un letrero que puso
sobre su restaurante, que deca: KENTUCKY FRIED CHICKEN. Cuando Sanders volvi a
pasar por Salt Lake City encontr que su pollo era el rengln ms apetecido en el
restaurante de Harmon, y representaba el 50 por ciento de sus ventas. En efecto, durante
su primer ao con Kentucky Fried Chicken las ventas del restaurante se triplicaron y
llegaron a US $450 000; y cuando Harmon abri un nuevo restaurante en 1952, invit a
Sanders a la gran inauguracin y lo present como el coronel de Kentucky.

A instancias de Harmon, Sanders accedi en 1954 a otorgar concesiones de

explotacin de su pollo frito para todo el pas. Era sencillo: Darles la receta a los
operadores de restaurante que compraran una concesin territorial, y luego cobrarles cinco
centavos por cada pollo vendido. Harmon fue el primer concesionario, y Jim Collins, que
antes haba copiado el sistema de hamburguesas de los hermanos McDonalds con su
Hamburger Handout, sigui pronto el ejemplo. Hoy sus compaas siguen siendo las dos
mayores concesionarias de Kentucky Fried Chicken, cada una con ms de 250
establecimientos.

Aunque 1954 fue un ao mgico para Kroc y para Sanders, ellos no estaban solos en
el negocio de comidas rpidas. Ese mismo ao Dave Edgerton obtuvo la concesin para
Miami de un sistema basado en un nuevo asador automtico, y se asoci con Jim
McLamore, administrador de un restaurante en esa ciudad.

Edgerton y McLamore tenan una cosa en comn: se haban graduado de la famosa

Escuela de Administracin Hotelera de la Universidad de Cornell, lo que bastaba para
distinguirlos de casi todos sus competidores, pues a mediados de los aos 50 el rpido
desarrollo de la industria atraa a operarios improvisados y empresarios de otros campos,
y eran muy pocos los que haban obtenido un entrenamiento a la antigua. Con todo,
Edgerton y McLamore para triunfar hicieron tabla rasa de todas las enseanzas
convencionales que haban recibido. Edgerton redise totalmente el asador para corregir
los defectos del equipo original, y McLamore ampli grandemente el atractivo de la
cadena creando una nueva hamburguesa de un cuarto de libra que llam The Whopper [El
Coloso]. En 1957 los socios tenan cuatro establecimientos en Miami, y empezaron a
otorgar concesiones regionales de su propia operacin modificada de asado y del nuevo
men bajo un nuevo nombre: Burger King, el Hogar del Coloso. Pocos aos despus,
obtuvieron los derechos nacionales del sistema Burger King.

Edgerton y McLamore llevaron a otro competidor al mercado. Le haban pedido a la

General Equipment Company de Indianpolis que les ayudara a reemplazar los viejos
asadores y mquinas mezcladoras que haban sido la base de la concesin que obtuvieron
para Miami en 1954. Especialmente queran abandonar el asador, que era un aparato
sumamente complicado de transportador sin fin para pasar las hamburguesas a travs del
asador en canastillas de metal. Las canastillas deban abrirse en un extremo del asador
para rellenarlas con las albndigas, luego se cerraban y pasaban sobre la llama del asador
y automticamente deban abrirse al otro extremo para sacar las hamburguesas ya asadas.
Las cosas no siempre funcionaban as; el transportador se daaba, y aquello era una
pesadilla.

Edgerton dise un asador de cadena ms eficiente, sin canastillas, y le pidieron a la

General Equipment que se lo fabricara. Esta compaa se haba especializado ms bien en
mquinas de hacer helados y leches malteadas, y cuando empez a construir los asadores
automatizados para Burger King de repente encontr que tena una lnea completa de
maquinaria para comida rpida. Entonces les pareci que era mejor competir con Burger
King que suministrarle maquinaria, y en 1957 Frank y Dave Thomas, los hermanos
propietarios de la General Equipment, decidieron organizar su propia cadena de
hamburguesas de 15 centavos basndose en un asador de transportador y con mejor
respaldo financiero. Esta nueva cadena, llamada Burger Chef, empez a crecer ms
rpidamente que Burger King.

Los fabricantes de equipos no fueron los nicos que se contagiaron de la fiebre de

concesiones que se desat a mediados de los aos 50. Tambin los productores de
alimentos vieron en ello una extensin natural y sumamente beneficiosa de su negocio
principal. Al igual que los vendedores de equipos que entraron en el mercado, los
procesadores de alimentos calcularon que haran ms dinero vendindoles a los
concesionarios sus productos. Slo cinco meses despus de que Ray Kroc abri su primer
McDonald's en Des Plaines en 1955, la Bressler Ice Cream Company de Chicago abri su
primera operacin de hamburguesas a 15 centavos, llamada Henry's, situada a unos 15
kilmetros de distancia. Los dos establecimientos tenan muchas cosas en comn. Henry's
pareca como un duplicado de McDonald's porque por lo menos indirectamente era
en realidad una copia.

No fueron McDonald's y Henry's las nicas cadenas que se formaron en los aos 50
con el nimo de transplantar al Oeste Medio el concepto de comidas rpidas que haba
inundado a California. Hubo por lo menos otras tres cadenas basadas en Illinois: Golden
Point de Chicago, que empez con mucho despliegue pero de la cual no se volvi a or
despus de los primeros aos 60; Sandy's de Peora; y Carol's, fundada en Chicago, que
alcanz a abrir unas doscientas unidades y desapareci en los ltimos aos del decenio de
los 60.

De modo, pues, que cuando Ray Kroc abri su establecimiento en Des Plaines el 15
de abril de 1955, no era el precursor de las comidas rpidas. Por el contrario, parece que
todo el mundo haba descubierto de pronto la oportunidad que l haba visto. Casi los
nicos que no hicieron caso del nuevo mercado fueron los que parecan ms que lgicos
candidatos para entrar en l: las cadenas de restaurantes comunes y corrientes de precio
medio. Tal vez ello se debi a que las comidas rpidas se separaban tan radicalmente de las
tradiciones de servicio de comidas, que no podan entusiasmarlos. Cualquiera fuera la
razn, el desarrollo ms significativo en servicio de comidas de este siglo no atrajo a los
ms grandes operadores de restaurantes de su poca, y especialmente a los dos que
estaban orientados a un mercado mvil: Fred Harvey, que manejaba una cadena de
restaurantes de precio mediano en las estaciones de tren y autobs, y Howard Johnson,
cuyos centenares de restaurantes a la vera de las carreteras podan considerarse
precursores del sistema de concesiones en este negocio.

Aun cuando intentaron entrar en el mercado de comidas rpidas, las cadenas

establecidas de restaurantes no pudieron entender la esencia de la revolucin que se estaba
operando. Jim McLamore recuerda que a mediados de los aos 50 Howard Johnson lo cit
a su oficina porque quera conocer el asador de transportador que l y Edgerton estaban
usando en su operacin Burger King. McLamore tena entonces 30 aos, y muy asustado
con la perspectiva de tener que presentar sus ideas ante el famoso seor Johnson, empac
su asador en su camioneta y se dirigi a Miami, donde Johnson tena su oficina en una de
sus proveeduras. "Era como si lo introdujeran a uno a la presencia de un Dios", recuerda
McLamore. A Johnson le encant con el concepto Burger King, pero sus consejeros
inmediatamente se pusieron a aportar ideas para refundirlo en el molde de Howard
Johnson. Insistieron en que se deban ofrecer mltiples sabores de helados caracterstica
de la cadena Johnson y en que adems de hamburguesas se deban ofrecer otros
emparedados. Ms tarde la compaa de Johnson entr en la competencia de comidas
rpidas con un producto que llam Ho Jo Jr's, una de las muchas operaciones
obstaculizadas por un men demasiado recargado y un servicio demasiado lento. "Yo
gozaba mucho", observa McLamore, "y estoy seguro de que tambin gozaba Ray Kroc,
viendo cmo otras personas queran mejorar nuestro sistema. No comprendan su
simplicidad, ni la necesidad de los consumidores que estaba satisfaciendo, ni que lo
fundamental de la idea era la rapidez del servicio".

Si Ray Kroc no era el nico cuando entr en el mercado de comidas rpidas en 1955,
s estaba por lo menos armado con un concepto nico. Pese a lo que ha imaginado la gente,
Kroc no invent la hamburguesa de 15 centavos, ni el drive-in de autoservicio, ni el sistema
de preparacin de comidas rpidas. Lo que s invent fue un sistema nico de concesin
de derechos de explotacin, que coloc a McDonald's en un lugar aparte de todos los
dems concesionistas del ramo.

Al examinar la industria de las concesiones en que se preparaba a intervenir, Kroc

vio los graves defectos de los mtodos ajenos. Como vendedor de concesiones a otros
concesionistas, tena un punto de vista objetivo sobre la nueva industria, del cual carecan
muchos otros. Su experiencia en el servicio de comidas lo impulsaba a adoptar una
orientacin a largo plazo en una industria que a muchos otros les ofreca una gran
oportunidad de utilidades a corto plazo. Su deseo era sencillo: establecer un negocio
perdurable de comidas rpidas, que se caracterizara por la uniformidad de su servicio y
sus productos. Para poder realizarlo, Kroc exigi ejercer en el sistema mucho ms control
del que ejercan los otros concesionistas, y a cambio de ello estaba dispuesto a sacrificar las
utilidades inmediatas que aqullos obtenan.

Durante los primeros aos sostuvo con los hermanos McDonalds, que tambin
estaban apasionados por la calidad, un intercambio epistolar por medio de cintas
grabadas. El tema dominante en estas comunicaciones electrnicas era la
autodestructibilidad inherente a los "latrocinios" (as los llamaba Kroc), que constituan el
grueso de la competencia en el negocio de hamburguesas de 15 centavos. Y fue proftico
cuando pronostic lo que iba a suceder en esta industria: cmo la facilidad de emprender
en ella atraera a centenares de compaas que sucumbiran por no poder resistir los
requisitos brutalmente duros de su operacin. "Este va a ser probablemente uno de los
negocios ms competidos en los Estados Unidos", les dijo a los hermanos McDonalds en
una grabacin hecha en 1958, "y nosotros tenemos la nica actitud realmente slida en l.
Los dems morirn como moscas. Son picaros. Slo buscan el dinero fcil. Ser una
cuestin de supervivencia de los ms aptos, y nosotros encabezaremos la lista de los ms
aptos. Yo s que nosotros tenemos la nica concesin limpia y honrada".

En lo esencial, la frmula de Kroc difera de la de otras cadenas de comidas rpidas

en varios aspectos. El primero, y quizs el ms fundamental, era que no confera
concesiones territoriales, sino para ir abriendo restaurantes uno por uno, y cada concesin
se venda por slo US 1950. Resisti la tentacin a la cual no supieron sobreponerse los
dems: el dinero fcil. Vender derechos de explotacin para un mercado grande, por
ejemplo para todo un Estado, es la manera ms rpida de enriquecerse un concesionista.
Durante los primeros das de operaciones de Kroc, algunos concesionistas se ganaban
US$50 000 o ms por slo venderle a un concesionario los derechos exclusivos para el uso
de su sistema de comidas rpidas en un mercado importante. Ese dinero era una ganga
que les caa porque no tenan que hacer casi nada para ganarlo, salvo alguna ayuda muy
elemental para empezar o algn entrenamiento fundamental en la operacin del sistema.

A veces las concesiones territoriales se volvan una pirmide porque el adjudicatario

original de un territorio extenso subarrendaba sus derechos, cobrando sumas
considerables; y los subconcesionarios, a su vez, los traspasaban a terceros. Estas prcticas
desprestigiaron a las concesiones territoriales, pues abrieron el campo a la explotacin
hecha por individuos que slo buscaban ganancias rpidas vendiendo un concepto de
comidas rpidas que ellos no apoyaban operativamente.

Cuando Kroc se inici con McDonald's, la venta de derechos territoriales exclusivos

era lo que se estilaba, y eso era lo que hacan Dairy Queen y Tastee Freeze. Axene venda
territorios de Dairy Queen hasta por US$50000 cada uno, y cuando Moranz hubo otorgado
nacionalmente las concesiones de Tastee Freeze, no tena sino veinticinco concesionarios
principales, todos con grandes territorios exclusivos. Normalmente, los principales
concesionarios de Dairy Queen subarrendaban partes de sus territorios, a veces a travs de
tres o cuatro niveles de concesionarios. Cuando el derecho llegaba al fin al verdadero
operador de un saln de helados, ese operador cargaba con una enorme acumulacin de
honorarios pagados por concesiones. Como cada intermediario sacaba su tajada de la
venta de los helados, el margen neto que le quedaba al dueo del saln era muy pequeo.
Muchos de estos propietarios no quisieron seguir subvencionando a tantos intermediarios,
y finalmente prefirieron salirse del sistema, y reemplazaron el letrero de Dairy Queen por
el suyo propio, convencidos de que les iba mejor trabajando independientemente.
 Las concesiones territoriales no se limitaban a las compaas de helados. Tambin
las hacan las primeras cadenas de hamburguesas y de pollo frito. Por ejemplo, la
Diversifoods Incorporated, que es la mayor concesionaria de Burger King, tiene esta
concesin para todo el Estado de Louisiana y para el rea metropolitana de Chicago. Con
377 establecimientos, sus ingresos pasan de US $500 millones, lo cual la equipara con una
cadena de comidas rpidas de tamao mediano. La Pillsbury Company, casa matriz de
Burger King, adquiri a la Diversifoods en 1985 para obtener su control completo. La
prctica de concesiones territoriales ha continuado aun entre empresas ms nuevas en el
negocio. Wendy's International creci rpidamente durante el decenio de los aos 70, en
parte porque les vendi grandes concesiones territoriales en forma decidida a importantes
inversionistas, a quienes les exiga construir rpidamente nuevos restaurantes.

Aun en los casos en que los concesionistas procedan con honradez, las concesiones
territoriales solan encontrar serios problemas. Fuera de las defecciones que sufri Dairy
Queen, a sta le fue sumamente difcil con su sistema ejercer control central sobre el
desarrollo de la cadena. Los grandes concesionarios, que haban hecho fuertes inversiones
de dinero en sus operaciones locales, desarrollaban sus territorios como ms les convena.
En consecuencia, Dairy Queen operaba de diferente manera en distintas partes del pas.
Algunos establecimientos servan comida, otros no. Hasta ofrecan conos de distintos
tamaos y diferentes tipos de sundae. Con poca supervisin centralizada, la calidad de las
operaciones locales variaba segn la regin del pas, y mientras que algunos ofrecan
productos y servicio de buena calidad, otros, segn dice Axene, engaaban echndoles
agua a la mezcla lctea y a los batidos.

El verdadero problema de la concesin de territorios exclusivos era que si se

cometa un error en la eleccin de un concesionario, ese error se multiplicaba. Cuando un
mal concesionario tiene derecho a un solo establecimiento, el problema es limitado. Pero si
ese operador marginal tiene un derecho contractual para abrir cuantas unidades quiera en
su territorio exclusivo, el problema de calidad se vuelve una pesadilla para el que otorga la
licencia.

Cuando Axene se separ de Dairy Queen en 1948 y posteriormente se asoci con

Leo Moranz para fundar a Tastee Freeze, los dos trataron de remediar algunos de los
problemas de control que haba creado la prctica de concesiones territoriales. Tastee
Freeze se basaba en un congelador muy mejorado que produca ms eficientemente
helados blandos llevando automticamente por medio de una bomba la mezcla lquida al
cilindro de congelacin, y as se iba reemplazando la mezcla a medida que se gastaba. En
cambio, el congelador de Dairy Queen tena que ser manejado por un operario
relativamente calificado, quien al mismo tiempo que controlaba la bomba con una mano
sacaba un cono de helado con la otra. El congelador era la parte ms costosa del sistema de
Tastee Freeze, pero la bomba, que era de costo moderado, constitua lo ms importante de
l. Axene y Moranz idearon una ingeniosa manera de controlar su nueva cadena: les
vendan el congelador a los concesionarios territoriales, pero la bomba se la alquilaban. Si
un concesionario no resultaba satisfactorio, se le cancelaba el contrato de arrendamiento de
la bomba y se limitaba as el dao al sistema.

A pesar de todo, las cadenas Dairy Queen y Tastee Freeze languidecieron por no
haber podido controlar a sus concesionarios de grandes territorios, y por ese motivo
perdieron la dorada oportunidad de entrar en el floreciente negocio de comidas rpidas a
mediados del decenio de los aos 50. Tastee Freeze cay casi en el olvido un decenio
despus; aunque Dairy Queen hizo una mejor adaptacin al servicio de comidas, sin
embargo perdi la posicin dominante que una vez ocup entre los otorgadores de
concesiones.

Axene reconoce hoy que si fuera a empezar otra vez, seguira el mtodo de Kroc, de
ir poco a poco, prestndole ms atencin al control de calidad y renunciando a las fciles
ganancias de vender derechos para grandes territorios.

Kroc logr pronto mayor control sobre sus concesionarios vendiendo, una por una,
concesiones para explotar un solo restaurante. Aunque al principio s se concedieron
derechos para reas metropolitanas como Washington, D. C., Cincinnati y Pittsburgh,
pronto Kroc empez a reducir el rea de cada concesin a un radio de no ms de dos o tres
kilmetros, y en 1969 a la calle del restaurante. Incluso en sus primeros contratos
territoriales no venda los derechos sino que los ceda gratuitamente; pero esos contratos
no autorizaban al concesionario a construir en su territorio cuantos restaurantes quisiera:
solamente le daban el derecho de obtener concesiones adicionales en el caso de que
McDonald's resolviera abrir otros restaurantes en su territorio. Poda oponerse a que
McDonald's le otorgara una concesin a una persona distinta en ese territorio, pero no
poda exigir para s mismo nuevos establecimientos.

En esta forma, a McDonald's le era posible restringir como en efecto lo hizo a

una sola unidad a los primeros concesionarios territoriales cuyo desempeo no fuera
satisfactorio. Operadores fuertes como John Gibson y Oscar Goldstein en Washington, y
Lou Groen en Cincinnati, desarrollaron sus contratos originales de finales de los aos 50
con Kroc hasta tener operaciones de cuarenta y tres y cuarenta restaurantes,
respectivamente, pero otros concesionarios menos industriosos jams pasaron de uno. Esto
obedeci a que Kroc prefera sacrificar el crecimiento inmediato de los mercados a rebajar
la calidad del sistema.

Bien saba, desde luego, que su compaa podra haberse iniciado con un piso
financiero ms slido si hubiera vendido grandes territorios por sumas considerables
pagadas al contado; pero tambin saba que los inversionistas que las pagaran exigiran
algo en cambio, esto es, la seguridad de que podran escoger la localizacin, construir sus
propios restaurantes y administrarlos sin mucha intervencin de Kroc. Este, gracias a su
experiencia como vendedor de Multimixers a las cadenas como Dairy Queen, haba visto
el desorden que se produce cuando no hay control central. Por encima de todo, quera
uniformidad en McDonald's, marca que deba representar un mismo producto de calidad
y un mismo servicio rpido en todo el pas.

Era natural que no le gustara la idea de venderles el activo fundamental de

McDonald's su concesin a invei sionistas ricos cuyas operaciones y poder podan
llegar un da a superar el de su propia compaa. "Cuando se venden los derechos para un
gran territorio", dijo, "se le entrega el negocio al dueo de esa rea. El lo reemplaza a uno,
y uno ya no tiene el control".

Conservando el derecho de decidir si a un concesionario se le debe autorizar para

abrir un segundo restaurante, y despus otro, McDonald's conservaba tambin el nico
aliciente de que se poda valer para inducir a sus concesionarios a cumplir las reglas del
sistema en lo relativo a calidad, servicio, aseo y valor. Segn el criterio de Kroc, conservar
ese incentivo era indispensable para la rentabilidad a largo plazo de McDonald's.

Tambin resisti la tentacin de hacer grandes utilidades vendindoles productos y

equipos a los concesionarios. Esa poltica tambin era contraria a los mejores intereses de
la industria; prcticamente todos los dems concesionistas importantes de servicios de
comida realizaban una buena parte de sus utilidades con el recargo en los precios de lo
que les suministraban a sus concesionarios. Tastee Freeze les venda congeladores. Dairy
Queen reciba 45 centavos sobre cada galn de US$1.40 de la mezcla que sus lecheras
autorizadas les vendan a sus operadores. General Equipment les suministraba a los
concesionarios de Burger Chef batidoras, asadores y casi todo lo dems en dotacin de
cocinas. Chicken Delight les exiga a sus concesionarios que le compraran sus ollas para
cocinar pollos. Howard Johnson construy fbricas de helados y de dulces para abastecer a
sus concesionarios y cre enormes proveeduras para suministrarles casi todo lo dems en
el rengln de alimentos. DavMor Industries, de Burger King (as llamadas por sus
fundadores David Edgerton y James McLamore) fabricaba asadores para venderles a los
concesionarios y manejaba proveeduras que les suministraban productos alimenticios.
Kroc, en cambio, apenas les vendi a sus concesionarios dos Multimixers de US$150, y eso
slo durante el primer decenio de McDonald's.

Los concesionistas tienen que disponer de alguna manera de generar ingresos, pero
venderles productos a los concesionarios puede dar la sensacin real o imaginaria de
un conflicto de intereses entre ambas partes. En efecto, ha dado origen a litigios muy
desagradables. Chicken Delight, por ejemplo, tuvo que liquidarse poco despus de haber
perdido un pleito que, bajo la legislacin que prohibe los monopolios, le entablaron sus
concesionarios, a quienes pretenda obligar a comprar nicamente las ollas que ella
fabricaba para cocer pollos.

Un problema ms grave, aun cuando ms sutil, es que las cadenas de concesionarios

que son al mismo tiempo proveedoras pueden tener ms inters en sus proveeduras y en
sus fbricas que en sus restaurantes. Su orientacin se inclina cada vez ms hacia las
utilidades que realizan como proveedores, no como minoristas, y por tanto ya no hacen
caso de las operaciones de los restaurantes y clientes al por menor.

Parece que ste fue el caso de Burger Chef, que durante algn tiempo, en el decenio
de los 60, fue el ms temible competidor de McDonald's. Su casa matriz, General
Equipment, fabricaba casi todo el equipo, por valor de US 125 000, que requera cada uno
de los restaurantes de su cadena. Burger Chef se organiz un par de aos despus de
McDonald's, le copi la hamburguesa de 15 centavos, y creci rpidamente con el apoyo
financiero de General Equipment, hasta tener casi mil restaurantes, es decir, poco menos
que McDonald's, en 1968, cuando la compr General Foods. Pero luego Burger Chef tuvo
una cada espectacular. En los primeros aos del decenio de los 70, le estaba ocasionando
prdidas cuantiosas a General Foods, y la vertiginosa expansin de la cadena se
interrumpi bruscamente. Despus la vendieron otra vez, y aun cuando sigue
funcionando, ya no es un factor importante en la industria.

Cmo se explica una decadencia tan sorprendente? La explicacin ms comn es

que la compaa matriz vea la cadena Burger Chef como una salida para sus equipos y no
le prestaba atencin al perfeccionamiento de sus restaurantes. Jack Roshman, que fue en
un tiempo el mayor concesionario del sistema y que despus fund una cadena de
restaurantes de bistec llamada Ponderosa, Inc., dice que exista un conflicto natural de
intereses entre los negocios de equipos y de restaurantes. Roshman abri ms de cien
Burger Chefs en Ohio y sostiene que este sistema tena por base un asador y no una
parrilla, sencillamente porque lo que venda General Equipment era asadores. "Yo siempre
quise que en Burger Chef ofreciramos hamburguesas a la parrilla porque creo que as las
prefiere el pblico norteamericano", dice Roshman. "Pero como la compaa venda
asadores, tenamos asadores en nuestros restaurantes".

Afirmaba, igualmente, que la mejor olla para frer papas la fabricaba una compaa
de Chicago llamada Keating, que abasteca a McDonald's. Tambin la usaron al principio
los Burger Chefs, hasta que General Equipment sac su propia olla de frer, que en opinin
de Roshman era inferior. Cuando un productor de equipos se mete en el negocio de
comidas a fin de vender sus equipos, dice Roshman, "la cadena no tiende a comprar los
mejores productos sino los que ella misma produce, con el pretexto de que son tan buenos
como los dems".

Kroc entenda que el hecho de vender concesiones territoriales a un precio elevado

y el hecho de lucrarse vendindoles suministros a los concesionarios, tienen una comn
debilidad: que el otorgador de la concesin realiza la mayor parte de su dinero antes de
inaugurar siquiera el restaurante, y, por consiguiente, sus utilidades poco dependen del
xito del establecimiento. Las cadenas que trataron de imitar a McDonald's, observa Fred
Turner, pero que al mismo tiempo hicieron rpidas utilidades vendiendo territorios y
equipos, nunca desarrollaron operaciones que se pudieran equiparar con la de
McDonald's. Sus edificios no eran tan slidos, ni sus productos tan buenos, ni su servicio
tan rpido, ni sus restaurantes tan limpios. Turner cree que esto se explica por sus mtodos
de otorgar los permisos: "No les prestaban atencin a los restaurantes porque no era all
donde estaban sus ganancias. Cuando el concesionista obtiene la mayor parte de su
ingreso antes de que se inaugure el restaurante, ya sea por venta de equipos o por una
concesin exclusiva muy cara, ya su trabajo est concluido. Lo que sigue de ah le importa
a l menos que a nosotros".

Para McDonald's, por el contrario, las ventas que hicieran los restaurantes eran de
capital importancia porque Kroc otorgaba una concesin nicamente para un solo
establecimiento, e inicialmente cobraba apenas US$950 como derechos. McDonald's
obtena la mayor parte de su dinero del 1.9 por ciento sobre las ventas que hacan los
restaurantes, que cobraba como derechos por servicios. No haba utilidades por venta de
territorios ni de equipos, excepcin hecha de las que obtena

Prince Castle por la venta de Multimixers, que era pequea. "Nuestro mtodo de
obtener ingresos dependa casi en su totalidad del volumen de ventas del restaurante
autorizado", explica Turner. "Por eso nuestros intereses econmicos no estaban en conflicto
con los del concesionario sino que eran compatibles con ellos".

En suma: mientras otros slo se preocupaban por reforzar el rengln de las

utilidades, McDonald's se concentraba en reforzar el rengln de los ingresos de los
ingresos totales de todos los restaurantes autorizados de su sistema. Si lo lograban, les
recordaba constantemente Kroc a sus gerentes corporativos, las utilidades de la compaa
y de sus concesionarios vendran por aadidura. Como el xito de los operadores locales
era clave para la prosperidad de la compaa, Kroc se cuidaba de hacer cosa alguna que
pudiera colocar a los concesionarios en desventaja econmica, y por tanto competitiva. Vio
desde el principio que McDonald's deba intervenir para seleccionarles buenos
proveedores, e intervino para lograr las ventajas de precios que poda obtener gracias a su
gran poder de compra; pero las economas as conseguidas se las traspasaba directamente
a los concesionarios, rechazando la prctica comn entre las primeras cadenas de comidas
de aceptar descuentos de los proveedores.

Conociendo las debilidades de las dems cadenas, estaba convencido de que la ms

grave de todas era eso de sacar una tajada del precio que el proveedor le cobraba al
concesionario. Comprenda que el propsito fundamental de un sistema de concesiones
era aprovechar los beneficios de la compra cooperativa, de suerte que los restaurantes de la
cadena pudieran vender comida con un precio inferior al que tendra si trabajaran
independientemente. "Nadie nos podr acusar de recibir comisiones secretas ni nada por
el estilo sin exponerse a un juicio de un milln de dlares por calumnia, porque yo lo
entablara sin vacilar", les deca Kroc a los hermanos McDonalds en una de sus cartas
grabadas. "Nuestros operadores saben de dnde provienen sus ganancias y por eso
cooperan con nosotros. Cuando se encuentra una buena razn egosta para que los dems
cooperen, se puede estar seguro de su cooperacin".
 Crea que, por el contrario, las prcticas de otras cadenas provocaban la rebelin de
los concesionarios, y en esto no se equivocaba. "Muchas unidades de Howard Johnson
estn comprando vveres de contrabando porque los precios que les cobra Howard
Johnson no guardan ninguna proporcin con lo que ellos pueden obtener en el mercado
local, y se ha producido la desmoralizacin", les inform a los hermanos McDonalds en
una grabacin hecha en 1958. "Y estoy seguro de que esa situacin es grave. Howard
Johnson claramente va cuesta abajo".

Tan firmemente rechazaba los descuentos que los proveedores les hacan a los
concesionistas sobre los comestibles que stos les vendan a sus concesionarios, que ni
siquiera admita obsequios inocentes de los proveedores de McDonald's. Harry Smargon,
que haba fundado en 1952 una compaa de mantequilla en Chicago, empez a recibir
pedidos telefnicos de Kroc, a quien otro vendedor le haba recomendado esa mantequilla.
Corra el ao de 1956, Kroc acababa de fundar a McDonald's y no tena ms que tres
restaurantes en el rea de Chicago; sin embargo, sus pedidos, que eran de 500 libras cada
uno, le parecan grandes a Smargon, quien despus de recibir varios pedidos no
solicitados resolvi ir a conocer a su nuevo favorecedor. Pensaba que tal vez McDonald's
esperara de l algn favor, y as le dijo a Kroc:

Esto no me haba pasado nunca... que un cliente me llame por telfono para
hacerme pedidos y ms pedidos sin esperar nada en cambio. Qu es lo que usted quiere?

Harry, yo no quiero que usted me haga atenciones ni me d regalos de Navidad

le contest Kroc . Lo nico que quiero es la mejor calidad de mantequilla que usted me
pueda vender.

La compaa de Smargon, la Interstate Foods, lleg ms tarde a ser la mayor

proveedora de mantequilla en el negocio de comidas rpidas, con ingresos superiores a
US$100 millones anuales. El hijo de Smargon, Kenneth, que manej la compaa durante
diez aos, despus de haber sido vendida a CFS Continental, recuerda que algunas
cadenas queran que les diera un centavo por cada libra de mantequilla que Interstate les
vendiera a los concesionarios de las cadenas, pero Smargon se neg a negociar con ellas.
"No tenan ningn derecho a ese centavo", dice. "Era un recargo para los concesionarios.
Era pura codicia". Negndose a aceptar estas injustas comisiones, dice Smargon,
McDonald's notific a proveedores y concesionarios por igual que "estaba en el negocio
para buen rato". No sorprende, agrega, que las cadenas que le pedan comisiones ya no
existan.

No queriendo beneficiarse a expensas de sus concesionarios, McDonald's antepona

la solidez financiera de ellos a la suya propia. Lo esencial de la filosofa comercial de Kroc,
sorprendentemente original pero en el fondo muy sencilla, era que la compaa
concesionista no deba vivir del sudor de sus concesionarios, sino que deba buscar el xito
ayudndoles a ellos a tener xito. Tal filosofa tiene un grato sentido de justicia humana, y
al mismo tiempo es de una lgica mercantil impecable, porque una compaa que otorga
concesiones no puede tener xito si no establece una relacin armoniosa con los
concesionarios, que son sus socios.

Al fin de cuentas, el genio de Ray Kroc consisti en que trat a sus concesionarios
como socios y como sus iguales. No fue el nico, ni mucho menos, que viera el incalculable
potencial de los restaurantes de comidas rpidas; pero tena lo que los dems no tenan:
concesionarios que trabajaban del lado suyo. Como l y su empresa trabajaban por los
intereses del sistema, perfectamente podan inspirar a los concesionarios para que obraran
con igual criterio. Lo que a la larga separ a McDonald's del resto de la manada fue la
habilidad de Kroc para organizar los esfuerzos de centenares de empresarios los
concesionarios de McDonald's para que trabajaran no slo por su propio inters egosta
sino por los intereses de McDonald's. Para Kroc todos estos intereses eran una misma cosa.
 Captulo 4
El propietario-administrador

La receptividad de los gerentes al cambio depende en gran parte del espritu de la

empresa. En algunas compaas prevalecen los mtodos tradicionales de hacer las cosas, y
cuando descubren una frmula salvadora ya no se apartan de ella. Otras aceptan el cambio
ardorosamente. Sus gerentes experimentan continuamente poniendo en prctica nuevas
ideas, con el criterio de que lo que ayer sirvi tal vez no servir maana.

Es natural que McDonald's sea de las primeras. Nunca se ha apartado del negocio
que conoce, y ha llevado a cabo ese negocio con un conjunto de principios inconmovibles
sobre la concesin de licencias de explotacin y un compromiso inquebrantable en cuanto
a la calidad, el servicio y el aseo, que han producido una cadena de restaurantes bien
conocidos por la uniformidad que guardan entre s.

Empero, bajo esa capa de uniformidad se esconde un espritu empresarial que

adora la flexibilidad. Los gerentes de McDonald's se enorgullecen de su capacidad para
cambiar sbitamente de parecer. De la noche a la maana abandonan planes
cuidadosamente preparados pero que una fluctuacin del mercado ha dejado sin piso.
Gozan con la experimentacin. Esperan cometer errores; pero cuando las cosas no
marchan bien, rpidamente reconocen los problemas y les hacen frente.

Esa mentalidad de ensayar y aprender de los errores arranca de cuando Ray Kroc
buscaba sus primeros concesionarios. Sus principios eran impecables, y no estaban sujetos
a compromisos, pero cuando quiso ponerlos por obra, a mediados del decenio de los 50,
no poda hacer milagros. En realidad, Kroc aprendi principalmente cometiendo errores, y
las primeras lecciones fueron acerca de la localizacin.

Resolvi iniciar su cadena en California, la tierra del automvil y del esplndido

clima que permita tener abiertos los drive-ins durante todo el ao. Era, adems, el
mercado en que haban echado races McDonald's y toda la industria de comidas rpidas.
Cuando Kroc firm con los dos hermanos McDonalds el contrato de concesiones para todo
el pas, ya existan nueve restaurantes McDonald's, ocho de ellos en California. En suma,
se era el mercado ideal. "All saban ms de drive-ins que en todo el resto del pas", dijo
Kroc.

De las dieciocho concesiones que otorg durante el primer ao de su contrato, no

menos de la mitad fueron para establecimientos en ese Estado; pero si era fcil vender las
concesiones, era imposible controlarlas, estando, como estaban, a ms de tres mil
kilmetros de distancia de la sede de McDonald's System, Inc., en Chicago. Esta no poda
prestarles un servicio adecuado ni mantener en ellas el control de calidad ni la
uniformidad operativa que Kroc exiga. En lugar de ello, los concesionarios californianos
se pusieron a seguir el ejemplo de otros que haban sido autorizados antes por los
hermanos McDonalds o haban plagiado su sistema, y como no tenan ningn rgimen, el
resultado fue un desastre: experimentaban con otros productos, otros procedimientos, y
precios ms altos; pocos mantenan las altas normas de calidad y aseo que los hermanos
haban establecido en San Bernardino. En 1957 Kroc mand a California a su joven teniente
de operaciones, Fred Turner, para que viera cmo operaba all la compaa y lo que era
un sistema totalmente descontrolado.

No cabe duda de que sa era su manera de ensearle a Turner lo que le puede

ocurrir a una cadena de comidas rpidas cuando pierde el control sobre la calidad. Lo que
l vio equivala a la anarqua: "McDonald's en California era un zoolgico", recuerda
Turner. "En lugar de una hamburguesa uniforme de a diez por libra, las vi de a ocho,
nueve, diez y once por libra, unas con cebolla molida en la albndiga como relleno y otras
con la cebolla agregada por separado [como debe ser]. Y en lugar de una carta de diez
artculos, encontr todo lo imaginable: burritos, enchiladas, salchichas, tacos, corn dogs,
chile con carne, pizzas y carne asada. En cuestin de precios la anarqua era total: unos
restaurantes vendan hamburguesas a 15 centavos, otros a 17, otros a 18, algunos a 19 y
algunos a 21 centavos. Vi los McDonald's ms desaseados que he visto en mi vida".

Pero Turner cree que esa desastrosa experiencia de Kroc en la concesin de

California durante los primeros aos "fue lo mejor que le pudo haber sucedido a
McDonald's System, porque nos permiti ver lo que sucedera si dejbamos que las cosas
se nos salieran de las manos", dice Turner. "Llegamos a la conclusin de que hay que pelear
por los precios con los concesionarios improvisados, hay que pelear por las porciones, hay
que pelear por que todos usen el mismo chocolate, y hay que pelear por el men".

Esa experiencia tambin indujo a Kroc a suspender temporalmente la concesin de

derechos para la costa del Pacfico y a concentrarse en la zona de su sede, empezando por
Illinois y extendindose posteriormente a otros Estados vecinos. Por fortuna, desde 1955
Kroc haba empezado a construir su propio McDonald's en Des Plaines, suburbio de
Chicago, yendo a medias con Art Jacobs, constructor de casas y consocio suyo en el Club
Campestre Rolling Green. Desde el principio este restaurante se dise para que sirviera
de modelo para atraer posibles concesionarios en el Oeste Medio que no tenan ni idea de
lo que era un drive-in; pero con el fracaso de la concesin en California, la unidad de Des
Plaines se convirti en el punto focal del esfuerzo de Kroc, centrado ahora en torno de su
ciudad natal.

Pero el cambio de rumbo trajo nuevos problemas. En efecto, Kroc se encontr frente
a un rival capaz de administrarle el golpe de gracia a su plan revisado de licencias. A
diferencia de anteriores competidores, ste posea una cosa que Kroc crea tener
exclusivamente: una concesin de McDonald's para la zona. Este rival era la Frejlich Ice
Cream Company, que haba obtenido su concesin de los hermanos McDonalds poco antes
de que Kroc firmara contrato con ellos. Los Frejlich haban pagado US$10000 por el
derecho de construir cuatro restaurantes en Cook County, localidad de Chicago, donde se
celebraba siempre la convencin de la Asociacin Nacional de Restaurantes, y sede de
Prince Castle Sales y de su fundador Ray Kroc. All ste se haba preparado durante treinta
aos para la oportunidad que le ofreca McDonald's, y all tena sus mejores conexiones.
Chicago era la ciudad obvia, y tal vez la nica para establecer la McDonald's System, Inc.
Tambin era all donde l quera tener su restaurante McDonald's modelo, lo cual le era
imposible en virtud del derecho de Frejlich.

Ya haba empezado a planear su unidad de Des Plaines cuando visit a los

hermanos Frejlichs para venderles Multimixers, y en el curso de la conversacin sali a
relucir el contrato que acababa de firmar con los hermanos McDonalds. Inmediatamente
los hermanos Frejlichs le dieron la mala noticia.

Apenas regres a su oficina llam por telfono a los McDonalds:

Cmo se imaginan ustedes que yo voy a trabajar en esto si no tengo la exclusiva?

protest furioso.

Dick McDonald trat de calmarlo:

Ray, nosotros no podemos echarnos atrs en el compromiso con la compaa

Frejlich. Adems, usted tiene todo el resto del pas para trabajar.

Por fortuna para Kroc, los hermanos Frejlichs no tenan tanto inters en abrir
restaurantes McDonald's como en ganarse rpidamente una bonita suma vendiendo los
derechos que acababan de adquirir. Kroc les ofreci compra, y ellos convinieron en
traspasarle sus derechos por la suma, ligeramente inflada, de US$25000. Kroc sin vacilar
gir el cheque. "Esperen un par de das antes de cobrarlo", les dijo a los Frejlichs, "porque
no s de dnde voy a sacar el dinero".

Todava no se haba abierto su primer McDonald's y ya se vea en aprietos para

salvar su plan de la concesin. Sus primeros esfuerzos por conseguir dinero prestado en
los bancos no le dieron resultado, por lo cual trat entonces de venderles derechos en su
compaa a varios inversionistas a quienes conoca. Estaba dispuesto a cederle a cualquiera
de ellos la mitad de las acciones de la compaa por slo US$25 000. Solamente tres
decenios despus, esa participacin en McDonald's valdra miles de millones de dlares,
pero a principios de 1955 la generosa oferta de Kroc no encontr quin la aceptara. Por fin
consigui en un banco un crdito para pagarles a los hermanos Frejlichs parte de su
deuda, y apel a los McDonalds para el resto. Si ellos le devolvan los US $10 000 que
haban recibido de los Frejlichs, l conseguira los otros US$15 000 que se necesitaban. Los
McDonalds convinieron, y Kroc pudo as pagar su deuda. Si bien el incidente no alter sus
planes (fuera de echarle encima una deuda de US$15 000), s modific para siempre su
opinin de los hermanos cuyo nombre iba a hacer famoso. "Eran muy ingenuos e
inexpertos", dira ms tarde. "No eran ciertamente hombres de negocios".

Superado el asunto Frejlich, el McDonald's de Kroc en Des Plaines estaba listo para
abrirse el 15 de abril de 1955. Como estaba destinado a atraer posibles concesionarios, lo
mismo que clientes, Kroc personalmente atendi a que fuera un modelo. Lo vigilaba como
una mam gallina. Todas las maanas a las siete dejaba su automvil en el estacionamiento
del restaurante y entraba para verificar con el administrador los preparativos para la
jornada. Despus se diriga a pie a la cercana estacin del ferrocarril, donde tomaba el tren
que lo llevaba al Loop, el centro comercial de Chicago donde tena su oficina. Por las
noches recorra la misma trayectoria en sentido contrario. Fred Turner, que empez su
carrera como parrillero en Des Plaines y es hoy presidente de la junta directiva de
McDonald's, lo recuerda recorriendo las tres cuadras de la estacin al restaurante: "Todas
las noches lo vea uno venir bajando la calle, andando por el borde de la acera y
recogiendo cuanto papel y vasito McDonald's encontraba. Llegaba con las manos llenas.
Era el recolector callejero de basuras del restaurante".

En virtud de tantos cuidados, su establecimiento en Des Plaines impresionaba a

primera vista tanto como el de los hermanos McDonalds en San Bernardino. Los
habitantes del Oeste Medio no haban visto cosa igual en materia de drive-ins. Turner
recuerda vividamente su primera impresin: "Era tan limpio, tan brillante, tan lleno de
color. Era cocina de exhibicin. Toda la preparacin de la comida se haca a la vista del
pblico. El acero inoxidable resplandeca por todas partes. Y los uniformes de los
empleados eran blancos e inmaculados".

Pero a pesar de que Kroc mantena su restaurante en condiciones tan atractivas, las
concesiones que ofreca no llamaban la atencin de los inversionistas que l buscaba. El
problema era que los drive-ins conocidos en el Oeste Medio eran, tpicamente, puestos de
hamburguesas y salchichas de bajo presupuesto y de un solo propietario, que permanecan
cerrados cinco meses del ao. No se consideraban una inversin seria, y ninguna unidad
McDonald's por s sola, as fuera la ms resplandeciente, poda modificar de la noche a la
maana ese prejuicio regional. Kroc reaccion modificando una vez ms su plan de
concesin de derechos. Volvi los ojos a sus amigos, principalmente a sus compaeros
golfistas del Club Campestre Rolling Green, institucin patrocinada por la clase media y
que, por tanto, careca del estiramiento caracterstico de los clubs privados de los
suburbios ms elegantes de Chicago.

All los amigos de Kroc eran sus iguales en el mundo de los negocios, hombres
independientes, dueos de compaas pequeas o medianas. No se rozaba con banqueros
ni altos ejecutivos de las grandes sociedades annimas. En conjunto, los socios del Rolling
Green representaban una gran variedad de ocupaciones, todas ajenas al servicio de
comidas. Contbanse entre ellos Art Jacobs, constructor de casas; Jerry Olson, agente de
automviles; y Tony Weissmuller, dueo de un negocio de calefaccin y ventilacin. Estos
tres formaban con Ray un cuarteto permanente para el juego de golf. Tambin figuraban
entre los compaeros de Kroc el presidente del club, Bill Paley, propietario de un
cementerio; los hermanos Taubensee, Tom y Jack, dueos de un negocio de acero; Phil y
Vern Vineyard, contadores; Chris Oberheide, que tena una compaa distribuidora de
carbn; Bill Godfrey, gerente de ventas de Kelvinator; Don Coffey, cuya empresa produca
tornos roscadores; Joe Sweeney, gerente de ventas de Skil Tools; y Dick Picchietti,
contratista de enlucidos. Otro socio era Bob Dondanville, representante de anuncios de la
revista Ladies Home Journal, ocupacin demasiado seria para su natural franco y alegre.
De los socios del club era el ms independiente en su modo de pensar, y tal vez el mejor
amigo de Kroc. Cuando ste abri su restaurante en Des Plaines en 1955, lo nico que estos
amigos realmente tenan en comn era ser socios del Rolling Green. En 1958 eran
miembros de otro club: todos eran nuevos concesionarios de McDonald's.

En total, dieciocho miembros del club campestre conquist Kroc para

concesionarios a finales del decenio de los 50. Realmente era la nica esperanza que tena
de que McDonald's se desarrollara rpidamente en la carrera contra una manada de
imitadores, pero l no dejaba conocer su desesperacin. Weissmuller recuerda: "Ray no
presionaba. Se saba en el club que haba conocido a los hermanos McDonalds en
California y que haba hecho un trato con ellos, pero l no forzaba a nadie para que entrara
en el negocio. Si lo interrogaban, siempre llevaba consigo una pequea cartera con fotos y
estados de prdidas y ganancias [de su restaurante]". Al principio, la reaccin de los socios
del club no fue nada entusiasta: "Ray, tienes que haberte vuelto loco", le dijo Weissmuller
cuando se enter de que su amigo estaba arriesgando todo lo que tena por una
hamburguesa de 15 centavos. "No es posible ganar dinero con un margen del 1.9 por
ciento".

Pronto se dio cuenta de que aunque McDonald's no fuera una mina de oro para el
concesionista, s poda ser un negocio lucrativo para el concesionario. Bastaban para
probarlo las cifras de Kroc relativas a su propio restaurante. Si el establecimiento mova US
1200 000 alao y esas fueron las ventas de la unidad de Des Plaines en su segundo ao
poda dejar una utilidad del 20 por ciento antes de impuestos, o sea US$40000 para el
empresario. Y esta utilidad se ganaba sobre una fraccin de la inversin necesaria para un
drive-in con muchachas. Para operaciones de este tipo, generalmente se necesitaba una
inversin de capital de US $250 000 para arriba, mientras que para los primeros
McDonald's (incluyendo terreno, edificio y equipo) bastaban US$80000. Si el concesionario
encontraba un propietario que le arrendara el terreno y un banco que le concediera un
prstamo hipotecario sobre el edificio, su inversin no pasara de unos US $30 000 que se
necesitaban para el equipo, la muestra y las existencias iniciales, y aun esa suma poda
obtenerse a crdito.

Por ejemplo, Weissmuller no invirti ms que US $17 000 de su propio dinero para
ser dueo de su primer restaurante McDonald's, que tena el potencial de ganar el doble
de esa cantidad el primer ao. Y otros hubo que pusieron mucho menos en efectivo...
algunos slo US $5 000. Cuando se generaliz en el Club Campestre de Rolling Green el
conocimiento de lo que produca uno de aquellos puestos de hamburguesas McDonald's,
ya Kroc no tuvo que preocuparse por convencer a nadie. Sus amigos venan a solicitarle los
derechos.

Durante los tres primeros aos, Kroc encontr entre los socios del Rolling Green
como la mitad de sus concesionarios. El club le dio una enorme base inicial a la cadena;
pero infortunadamente no era una base slida. Se puede decir que, con pocas excepciones,
el grupo del Rolling Green constituy para McDonald's la peor coleccin de
administradores en los treinta aos de historia de la cadena. Salvo uno, todos ellos eran
hombres que vivan de otros negocios y slo vean en McDonald's una fuente secundaria
de ingresos. Arriesgaban parte de sus economas pero no comprometan la fuente misma
de su subsistencia. Desde el principio Kroc presinti que un concesionario de McDonald's
deba ser un administrador de tiempo completo, y as se lo dijo a sus amigos. "Ray estaba
totalmente en contra del control remoto", recuerda Weissmuller. "Le pareca que el xito
del negocio sera mucho mayor si el que inverta trabajaba en l".

Los problemas con los socios del Rolling Green que compraron concesiones fueron
muchos, pero casi todos acabaron por poner furioso a Kroc porque no cumplan sus
exigencias de uniformidad de operacin y limpieza en los restaurantes. El que ms pecaba,
por lo menos en lo que a la uniformidad concerna, era el mejor amigo de Kroc en el club,
Bob Dondanville.

Dos aos antes de que Kroc iniciara el sistema McDonald's, Dondanville haba
abierto en el sur de California un restaurante de hamburguesas llamado Choo Choo,
copiando una idea de un empresario de Chicago que haba utilizado un juego de trencitos
elctricos para llevar las hamburguesas desde la cocina hasta los compartimientos donde
se sentaban los comensales. Despus fue el primer concesionario contratado por Kroc,
pero desde el principio se vio claramente que su temperamento independiente lo haca
ms apto para presentaciones novedosas como la de los trencitos que para ceirse a un
rgimen de una cadena de comidas rpidas, sobre todo una cadena cuyo organizador
insista fieramente en la uniformidad.

Mientras que Kroc predicaba la necesidad de conservar la carta de diez artculos

que haba heredado de los hermanos McDonalds, Dondanville deca que eso limitaba
mucho su restaurante de Reseda, California, y que para que McDonald's tuviera ms
atractivo para el pblico deba ampliar su men. Discutieron sobre esto acaloradamente, y
Dondanville, sin la aprobacin de Kroc, empez a ofrecer nuevos platos en Reseda,
inclusive rosbif. Esto ltimo le quit a su restaurante el aspecto de un puesto de
hamburguesas, pues en el escaparate puso un gran asado entre dos ventanillas de servicio,
y l mismo, con un gorro de cocinero, se puso a cortar las lonjas de rosbif a la vista del
pblico.

Pero lo que ms irrit a Kroc fue que Dondanville subi el precio de las
hamburguesas de 15 a 18 centavos, justificndose con argumentos comerciales, pues su
establecimiento de Reseda, al igual que casi todas las primeras unidades McDonald's en
California, apenas daba para cubrir los gastos, y l estaba desesperado. "En casa comimos
hamburguesas durante veintisiete das seguidos", recuerda, "y yo ya estaba harto. Entonces
fue cuando resolv subir el precio".

Kroc se puso furioso. La hamburguesa de 15 centavos era fundamental para la

imagen de McDonald's, y aun cuando l no tena la facultad de imponerles precios a sus
concesionarios, se comportaba como si la tuviera. Enterado del alza efectuada por
Dondanville, le mand una orden por telgrafo: "Retira los arcos".

Pero Dondanville no hizo caso, y tampoco hizo caso de las frecuentes

amonestaciones que reciba de su amigo para que se afeitara la barba. Kroc, modelo de
pulcritud personal, no poda sufrir que nadie que trabajara con l llevara barba, y la idea
de un Dondanville barbudo cortando lonjas de rosbif en la ventanilla principal de un
drive-in McDonald's era una abominacin. Dondanville se haba dejado crecer la barba
mientras esperaba que le construyeran su restaurante, con la intencin de afeitarse el da
de la inauguracin, pero tal vez por llevarle la contraria a Kroc no se afeit.

Pero cuando perjudic irreparablemente sus relaciones con Kroc fue cuando abri
otro restaurante. A los concesionarios de McDonald's les est prohibido poseer puestos
parecidos de servicio de comidas, y el segundo restaurante de Dondanville, llamado
Hamburger King, era evidentemente una violacin de esta regla. No sorprender, pues,
que jams volviera a obtener una concesin McDonald's, pero no guarda rencor: "A m no
me gusta que me manden", reconoce, "pero Ray no poda tener rebeldes como yo
crendole problemas cuando estaba tratando de crear una imagen nacional. McDonald's
debe darle gracias a Dios de que yo le resultara tan inmanejable porque eso los hizo ms
cuidadosos en la eleccin de sus concesionarios".

Si bien la oposicin de Dondanville fue la ms pintoresca, l no fue el nico de los

socios del Rolling Green que se indispuso con Kroc. Despus de abrir dos restaurantes,
Weissmuller no volvi a conseguir una concesin porque para un tercero quera adquirir la
propiedad del local, como la haba adquirido para los otros dos, y ya para entonces la
poltica de McDonald's era que la compaa compraba o tomaba en arrendamiento los
locales y luego se los subarrendaba a los concesionarios. Por su parte Joe Sweeney, que
tena una licencia exclusiva para desarrollar el sistema McDonald's en seis suburbios del
oeste de Chicago, no consigui derechos para ningn otro restaurante porque, segn el
criterio de Kroc, no haba mantenido en debida forma su primera unidad. En efecto, en
1968 McDonald's le compr a Sweeney su restaurante y entonces se vio cun mal lo haba
mantenido. Durante su primera inspeccin de la unidad, Michael Quinlan, hoy presidente
de McDonald's Corporation, pero entonces un joven administrador que fue encargado del
establecimiento de Sweeney, encontr en el stano un trapo envuelto alrededor de un tubo,
empapado en un sospechoso lquido negro. Lo retir y qued espantado al ver lo que
cubra: una papa podrida que tapaba un agujero en la tubera de desage de bebidas
gaseosas, y que haban puesto all para "reparar" un escape.
 Pero el mayor conflicto fue con Richard Picchietti, a quien Kroc acusaba de comprar
vveres de calidad inferior para obtener mejores precios. Picchietti fue el primero del
grupo de amigos del Rolling Green que abri un restaurante en el rea de Chicago. Lo
instal en Skokie, no lejos del que Kroc haba abierto en Des Plaines, y era importante para
atraer a otros socios del club campestre a la organizacin McDonald's, pero result una
fuente de inagotables mortificaciones para Kroc.

La pelea empez cuando el fundador realiz su primera visita al restaurante de

Skokie, poco despus de su inauguracin. En esa ocasin Kroc mostr por primera vez su
disposicin a tratar cualquier deficiencia con severidad y sin morderse la lengua. En efecto,
llam aparte a un empleado y le ri por tener las uas sucias. Picchietti lo tom como un
insulto a su autoridad. Consideraba que el restaurante le perteneca a l, no a Kroc, y que
ste no tena derecho a intervenir. "No vengas a darme lecciones a m", le dijo de mal
modo.

Kroc se qued de una pieza. A su modo de ver, l era McDonald's cuando de

calidad y uniformidad se trataba, y todo McDonald's era suyo porque todos eran parte de
la cadena que estaba tratando de construir. "Fue una reaccin estpida, estpida", record
aos despus. "Yo estaba tratando de ayudarle y me sale con semejante cosa. Me puse el
abrigo y el sombrero, me sal del restaurante y jams volv".

La experiencia operativa con el grupo de Rolling Green fue un duro golpe para
Kroc y le cost casi todas sus valiosas amistades. Cuando la cadena McDonald's empez a
prosperar en los primeros aos 60, los socios del Rolling Green naturalmente creyeron que
ellos se iban a beneficiar por haber sido de los primeros concesionarios de McDonald's,
pero no fue as. De los dieciocho, slo cinco acabaron teniendo ms de un restaurante; y de
ellos, slo Phil y Vern Vineyard, los contadores, supieron aprovechar su temprana
asociacin con la cadena McDonald's y con el tiempo organizaron una operacin de
veintin restaurantes en la Florida. Esto fue para Kroc el ms claro indicio de que deba
permanecer inviolable su regla de otorgar las concesiones unidad por unidad y
nicamente a empresarios de primera.

Se senta traicionado por tantos amigos del club campestre, y aun aos despus le
costaba trabajo nombrarlos. A pesar de todo, reconoca que su experiencia con ellos le
haba enseado una leccin: "Eran todos individuos que tenan otros negocios, y tenan la
idea de que podan ser dueos de un McDonald's sin dedicarle tiempo", coment. "Eran
propietarios ausentistas a quienes slo les interesaba ganar dinero. Lo que vendan les
importaba un pepino".

Pero al mismo tiempo que estos amigos inversionistas le ocasionaban tan amargas
decepciones, surga otro grupo que le empezaba a despejar el horizonte. Descubiertos casi
accidentalmente, estos nuevos concesionarios dieron la pauta de lo que haba de ser el
administrador con quien Kroc edificara el sistema McDonald's. Ninguno era rico, ni
mucho menos. Algunos ni siquiera tenan un negocio de su propiedad. Ciertamente no
eran los grandes inversionistas a quienes buscaban casi todos los que otorgaban licencias
de explotacin para negocios de comidas rpidas, ni eran siquiera pequeos inversionistas
como los que Kroc haba encontrado en el Rolling Green. Estaban abandonando
actividades en otros campos y arriesgando en McDonald's todas sus economas y todo lo
que podan conseguir en prstamo de amigos y parientes. Dedicaban tanto tiempo a
trabajar en su restaurante, que ste se les convirti en un segundo hogar; y, si bien
anhelaban la independencia, no estaban por lo general preparados para emprender el
negocio enteramente por cuenta propia. McDonald's les ofreca un atractivo trmino
medio: les permita controlar su propio negocio y al mismo tiempo recibir el apoyo de un
sistema nacional siempre y cuando que cumplieran sus reglas bsicas. Eran empresarios de
una concesin una mezcla entre empresarios independientes y empleados de una
corporacin y su devocin a sus restaurantes dio resultados tales que hablar de una
concesin McDonald's lleg a ser como hablar de una mquina de hacer dinero.

No los consigui Kroc publicando anuncios. En realidad, en sus treinta aos de

historia McDonald's slo ha publicado unos pocos anuncios de concesiones en el Chicago
Tribune. Para reclutar a los propietariosadministradores que conformaron el sistema, Kroc
se vali de la forma ms barata de publicidad que existe: la que pasa de boca en boca.

Pero alguna haba de ser la primera boca, y sta fue la de Sanford Agate, o "Sandy",
prensista de Chicago, de 46 aos de edad, que soaba con independizarse y oy hablar de
McDonald's en 1955. Haba obtenido en una escuela nocturna diploma de optmetra, pero
el ejercicio de esta profesin por las noches y durante los fines de semana no le
proporcionaba un ingreso suficiente para permitirle abandonar su trabajo de prensista. Fue
entonces cuando su mujer, Betty, resolvi contribuir a reforzar el presupuesto familiar
dedicndose a vender biblias de puerta en puerta. Las biblias eran catlicas y los Agates
eran judos, y adems ella escogi un sector un poco curioso para ejercer su comercio: las
oficinas del Loop, es decir, el distrito financiero de Chicago.

No parecer esto una combinacin muy prometedora, pero les abri a los Agates las
puertas de un mundo nuevo. Una de las primeras visitas de Betty fue la que hizo al
nmero 221 de la Calle North LaSalle, donde Ray Kroc tena las oficinas centrales de sus
dos compaas, Prince Castle Sales Divisin y McDonald's System, Inc., en un espacio de
80 metros cuadrados. Era a principios de 1955 y Kroc no haba podido vender todava
ninguna concesin fuera de las de California. Cualquiera que entrara en su oficina, aun
cuando fuera una vendedora de biblias, tena que considerarse como una buena
posibilidad.

La ocupacin de Betty Agate le llam mucho la atencin a June Martino, la

emprendedora, activa, simptica y un poco original secretaria de Ray Kroc.

Qu hace una juda vendiendo la Biblia catlica? le pregunt.

Ganarme la vida contest Betty.

 Por qu no consigue usted ms bien una concesin McDonald's?

Semejante sugerencia era tpica de la franqueza de June Martino, pero su misma

espontaneidad les cay muy bien a los Agates. Sandy ya haba pensado en meterse en el
negocio de restaurante, de preferencia en una operacin que fuera fcil de aprender. Poco
despus, en una comida en casa de los Krocs, los Agates oyeron del fundador de
McDonald's una arenga vendedora ms completa, y al regresar esa noche a su casa Betty
estaba resuelta a jugarse el todo por el todo y as se lo dijo a su marido.

Ms tarde, ese mismo ao, le pagaron a Kroc los US $950 que peda por una
concesin, y Harry Sonneborn, a quien Kroc haba contratado para que ayudara a
encontrar dnde ubicar los McDonald's, les habl de un lugar que se ofreca en
arrendamiento en Waukegan, 80 kilmetros al norte de Chicago. No les gust ese local,
pero s la idea de establecerse en Waukegan que, al decir de Betty Agate, era, como San
Bernardino, "un pueblo de portaviandas". Su poblacin, preponderantemente de clase
obrera, era justamente la clientela que haba apoyado inicialmente a los McDonald's, y en
Waukegan, que por entonces tena 60 000 habitantes, slo haba un drive-in con puesto de
hamburguesas, y ste se cerraba durante el invierno. Los Agates tuvieron la suerte de
encontrar a un banquero dueo de un lote situado justamente enfrente del sitio donde se
iba a construir un centro comercial. El banquero, John O'Meara, persuadido por la labia de
Kroc, convino en construir en su lote un McDonald's y alquilrselo a los Agates por un
canon equivalente al 5 por ciento de sus ventas, hasta un mximo de US $1000 mensuales y
con un mnimo de US $500. Los Agates no tenan dinero para construir ellos mismos un
McDonald's, pero cuando O'Meara accedi a correr ese riesgo, no vacilaron en mudarse a
Waukegan.

O'Meara jams imagin que las ventas de tan pequeo establecimiento pudieran
pasar de US $20 000 mensuales, punto en el cual el porcentaje de arrendamiento llegara a
US $1 000; pero result que ese volumen de ventas se alcanz el primer mes, por lo cual
O'Meara llam a Kroc:

Hola! le dijo . Este tipo est haciendo un negocio fabuloso.

A este paso, pronto va a ser millonario mientras que yo seguir recibiendo una
miseria. Deben pagarme ms arrendamiento.

Pero Kroc no estaba dispuesto a modificar los trminos convenidos.

Yo le dije lo que bamos a hacer le contest , y usted no me quiso creer. Ahora

s lo cree!

Con un criterio muy distinto del que animaba a los socios del Rolling Green, los
Agates se dedicaron a McDonald's con alma y vida. Sandy dej su oficio en la imprenta
para dedicarse a la cocina, y su mujer trabaj tras el mostrador, formando ellos el primero
de cientos de equipos de marido y mujer que administraran restaurantes de la cadena. El
depsito de garanta del arrendamiento, el pago de la concesin y los fuertes desembolsos
para los primeros contados sobre la muestra y el equipo, consumieron los US $25 000 que
haban economizado durante los ltimos veinte aos. Sabiendo cmo eran las cosas, Kroc
les fue informando poco a poco sobre todos los gastos que hay que hacer para abrir un
drive-in. Al fin, dos das antes de la apertura y cuando Agate ya haba gastado casi todo lo
que tena, le;record que necesitaba US $100 en efectivo para dar vueltas a los clientes.
Agate estall:

Usted no me ha dicho toda la verdad. Si yo hubiera sabido todo lo que tena que
hacer, no me habra metido en este negocio.

Por eso no se lo dije le contest Kroc con lgica irrefutable.

Agate ech mano de su ltima reserva: US$150. Puso US$100 en

la registradora y le dio los otros US $50 a Betty para gastos de la casa dicindole:
"Estralos".

El jueves, 26 de mayo de 1955, los Agates esperaban ansiosos la apertura de su

primer da de negocios. No menos impaciente estaba Kroc. La ocasin era tan importante
para el futuro de McDonald's como para la seguridad econmica de los Agates. Aunque su
propio restaurante era muy rentable, con ventas de US $200 000 al ao, Kroc necesitaba
urgentemente un concesionario en el Oeste Medio que tuviera gran xito para que sirviera
de ejemplo de 1& capacidad de producir dinero de un McDonald's.

Por fortuna, el de Sandy Agate result una mina de oro, que sorprendi hasta al
optimista Kroc. Desde el primer da, las colas de clientes se extendan hasta la calle. Esa
maana el repartidor de Mary Ann, panadera que era el primer proveedor de panecillos
para McDonald's, le advirti a Agate que se le haba ido la mano en su pedido de 125
docenas. "Esta tarde cuando cierren se los tendrn que tirar ustedes a la cabeza", le dijo.
Pero a las cinco de la tarde se haban acabado los panecillos y Agate tuvo que llamar
urgentemente para que le mandaran ms. Al final de la jornada cont los ingresos: US 1450
en total. "Ya est usted del otro lado", le dijo Kroc.

En efecto, haba empezado a subir. Al da siguiente, que era viernes y las ventas de
hamburguesas deban disminuir por ser Waukegan un vecindario predominantemente
catlico, la cola le daba la vuelta al restaurante y se extenda por la calle adelante. Las
ventas llegaron a US $800, y se present el contratiempo de que las dos registradoras con
que se contaba resultaron demasiado pequeas. Al final del da estaban atestadas de
dinero en efectivo, y a Agate no se le haba ocurrido pedir en el banco una bolsa para
depsitos. Temeroso de dejar tanto dinero en el restaurante toda la noche, meti billetes y
monedas en bolsas de papel y se las llev a su casa.
 Sin previo aviso, y sin ningn anuncio en los peridicos, la apertura del McDonald's
que venda una hamburguesa mucho ms sabrosa de lo que esperaba todo el mundo
fue un acontecimiento social en Waukegan. El sbado, a pesar de una lluvia constante, el
pblico empez a formar cola desde las 10 de la maana, una hora antes de la apertura, y
la cola no se disolvi hasta la una de la maana del da siguiente, dos horas despus de la
proyectada para cerrar. El establecimiento de Agate lleg ese da a US $1 000 de ventas,
cosa que ni el de Kroc haba alcanzado an.

El domingo continu la demanda, y a las 5 de la tarde se les acab la carne. Agate

llam desesperadamente a su proveedor para que le mandara ms. Cuando les inform a
los parroquianos que esperaban en fila que habra una demora de media hora, se qued
asombrado con la respuesta: casi todos esperaron. "Estbamos radiantes de felicidad
recibiendo tanto dinero sin haber hecho ms propaganda que de palabra", dice Betty
Agate.

Para Kroc ese xito instantneo fue la confirmacin de lo que l intua sobre el tipo
de concesionario que McDonald's necesitaba para ganar la carrera de las comidas rpidas,
que apenas se iniciaba. Agate no era un inversionista en un negocio marginal sino un
hombre totalmente dedicado a su McDonald's. Se pas a vivir a una casa vecina que tom
en alquiler; pero donde realmente viva era en el restaurante. Era el primero que llegaba, a
las 7 de la maana, y el ltimo que sala por la noche. Cuando pasaba a su casa a descansar
un rato, estaba casi todo el tiempo en la cocina, donde haba hecho instalar una ventana
desde la cual poda ver lo que estaba ocurriendo en el restaurante y cuntos autos entraban
y salan del estacionamiento en determinado tiempo, para calcular la rapidez del servicio.
Para estar seguro de que en su establecimiento se dominaba el rgimen de produccin de
McDonald's, seleccion cuidadosamente el personal, dando preferencia a jvenes de la
Marina entrenados en el cercano Centro de Entrenamiento Naval de Great Lakes. En los
momentos de mxima actividad, Agate daba rdenes de produccin a gritos como todo un
capitn de mar que dirige el zafarrancho de combate. Viendo al equipo de Agate en accin,
Kroc comprendi lo que tena que hacer: encontrar ms Sandy Agates.

No tard en llegar a odos de otros posibles empresarios la fama del xito

fenomenal del restaurante de Waukegan, y la gente acuda en peregrinacin de los pueblos
vecinos y hasta de otros Estados para ver con sus ojos lo que les costaba trabajo creer. El
negocio de Agate en sus primeros doce meses contabiliz ingresos superiores a US $250
000; le quedaron al matrimonio utilidades de unos US$50000. Pocos aos despus, los
Agates se gastaron ms de US$100000 en la compra de su primera casa, en un nuevo y
esplndido sector residencial; y no pas inadvertido para otros posibles concesionarios el
hecho de que ahora los primeros operadores de Kroc que haban triunfado vivan en una
residencia mucho ms lujosa que la que tenan los mismos Ray y Ethel Kroc en Arlington
Heights.

La verdad es que Agate ya estaba ganando cuatro veces ms que Kroc, pero el
fundador de McDonald's tom esto como un buen sntoma. A diferencia de todos los
dems otorgadores de licencias de su poca, crea que McDonald's slo podra tener xito
si sus concesionarios se enriquecan, y ya l estaba en capacidad de vender ese sueo.
Aprovech todas las oportunidades de contarles la experiencia de los Agates a otros
posibles concesionarios cortados por la misma tijera: operadores independientes
dispuestos a invertir todo lo que tenan a cambio de la oportunidad de no seguir
trabajando para otros y establecerse por cuenta propia. Cuando alguno de stos se
presentaba en sus oficinas, no dejaba de ensearle los estados de prdidas y ganancias del
restaurante de Waukegan.

A los pocos meses de la apertura de su restaurante, Agate empez a ver en su patio

de estacionamiento automviles con placas de otros Estados. Waukegan no era un centro
turstico. Esos coches pertenecan a personas interesadas, enviadas por Kroc. Una de ellas
era Lou Groen, copropietario y gerente de un restaurante de Cincinnati, a quien le
impresion mucho la cola frente al puesto de Agate y entr a ver al dueo. Este le dijo con
jactancia: "En pocos meses he recuperado toda mi inversin". Pero Groen, que entenda de
restaurantes, saba que el negocio no es tan rentable. "Tiene que probrmelo para que yo lo
crea", le replic. "Si ha tenido tanto xito, mustreme su declaracin de renta".

Agate lo llev a su casa, lo hizo sentar a la mesa de la cocina, y le puso delante la

declaracin, que sac de una pequea gaveta, dicindole: "Yo jams haba ganado tanto
dinero en mi vida". Groen examin los papeles con asombro y qued convencido. No lo
saba entonces, pero con el tiempo l acumulara en McDonald's una fortuna muchas veces
superior a la de Agate. En efecto, hoy tiene cuarenta restaurantes en el rea de Cincinnati,
pero reconoce que la franqueza de Agate fue lo que lo indujo a entrar en la cadena. "Sandy
Agate era un gran propagandista de McDonald's", dice. "Fue su primer hroe que pas de
los harapos a la opulencia".

La experiencia de Groen en el establecimiento de Waukegan se repiti con docenas

de futuros concesionarios. Reuben Taylor, vendedor de equipos para camiones, tambin se
impresion con el restaurante de Agate. Cuando obtuvo su concesin en Hamden,
Connecticut, en 1957, abandon su empleo y se dedic a trabajar de tiempo completo
detrs del mostrador. Rpidamente empez a realizar el mismo volumen de ventas y a
obtener las mismas utilidades que Agate. Dos aos despus se sac la lotera con un
segundo restaurante en Newington, en la autopista de peaje entre Nueva York y Boston, en
comparacin con el cual el negocio de Agate era plido. Kroc pens que el potencial de
McDonald's era aun mayor de lo que l mismo haba soado. En 1964 el McDonald's de
Newington fue el primer restaurante de comida rpida que pas de US$500000 de ventas
anuales, ms del doble del promedio nacional de los establecimientos de la cadena aquel
ao. Posteriormente la familia de Taylor lleg a ser propietaria de veinticinco McDonald's.

Adems de visitantes de fuera, el restaurante de Agate atrajo tambin a sus amigos

y parientes, pero ejerci su mayor influencia atrayendo a varios comerciantes de
Waukegan, a quienes deslumhraban las colas que se formaban frente al local al medioda.
En total, del restaurante de Sandy Agate salieron directamente dos docenas de
concesionarios en el trmino de tres aos. Si los inversionistas del Rolling Green
representaron casi la mitad de los concesionarios de Kroc en los ltimos aos del decenio
de los 50, el contingente de Agate represent el resto. La diferencia estaba en que los
concesionarios atrados por el restaurante de Agate eran propietarios-administradores de
tiempo completo que llegaron a abrir ms de doscientos establecimientos adicionales en
todo el pas. Uno de ellos, Mel Garb, ha dicho que la unidad de Waukegan le dio a Kroc el
ncleo de concesionarios que necesitaba para organizar una cadena nacional de comidas
rpidas. Dice Garb: "El restaurante de Sandy Agate fue la raz de donde creci el rbol".

Curiosamente, a pesar de su contribucin, Agate no hizo la fortuna que hicieron

otros a quienes su restaurante atrajo a McDonald's. A los tres aos de haberse establecido
en Waukegan obtuvo una segunda concesin, pero cuando quiso abrir ms unidades se le
neg sistemticamente el permiso porque con el transcurso de los aos adquiri a los ojos
de McDonald's la fama de originarles problemas. Los inspectores de la compaa
calificaban desfavorablemente su restaurante y Agate se gan la reputacin de estar
comprando alimentos baratos en lugar de los que ofrecan los proveedores "aprobados".
Hasta Betty reconoce hoy que su difunto marido se negaba tercamente a seguir las
indicaciones de McDonald's sobre las operaciones bsicas: "Yo le deca que les hiciera caso,
pero Sandy me replicaba: Qu diablos!, yo soy un hombre independiente".

Pero lo que definitivamente lo enemist con Kroc fue que, despus de varios aos,
se le meti en la cabeza que Pepsi-Cola se vendera mejor que Coca-Cola en su territorio.
Tratndose de muchos otros productos, McDonald's les daba a sus concesionarios libertad
para escoger proveedores, pero en materia de colas, Coke era la nica autorizada (y sigue
sindolo). Nadie sabe qu propuesta tan atractiva le hara a Agate el distribuidor de Pepsi,
pero por ese entonces, a principios del decenio de los aos 60, ya McDonald's era un
cliente importante de bebidas gaseosas y otros competidores se pirraban por romper el
monopolio de Coca-Cola.

Agate fue el primero que abri brecha en la estructura de colas de McDonald's ...
pero tambin fue el ltimo. Aunque haba tambin otras razones para que se le negara el
permiso de abrir nuevos restaurantes, se fue en realidad el castigo que le impuso Kroc
por haberse pasado de Coke a Pepsi. En 1975, habindole informado McDonald's que al
vencerse su concesin, que era por veinte aos, sta no le sera renovada, Agate vendi sus
dos restaurantes y se sali del sistema. Despus de haber cambiado de gaseosa y de las
consecuencias que esto le acarre a Agate, ningn otro operador de McDonald's ha tratado
de repetir su versin del "desafo Pepsi".

Este incidente fue tal vez el ms notable ejemplo de la insistencia de Kroc en la

uniformidad. Al sancionar a Sandy Agate notific a todos que nunca se toleraran
desviaciones no autorizadas del bsico sistema McDonald's.

A finales del decenio de los 50, Kroc haba empezado a identificar el tipo de
concesionario ms apropiado para trabajar con McDonald's. Si bien continu otorgndoles
permisos de explotacin a algunos inversionistas, los operadores ms pequeos y ms
emprendedores, por el estilo de Sandy Agate, obviamente estaban dando mejores
resultados. Eran individuos que manejaban personalmente su negocio, no simples
inversionistas pasivos; y debido a que casi todos provenan de fuera de la industria de
servicio de comidas, estaban ms dispuestos a aceptar y aprender el novedoso sistema de
McDonald's.

El plan de concesiones de Kroc que consista en vender a bajo costo la concesin

para un solo restaurante a la vez les vena de perlas a estos empresarios, a la vez que
estimulaba su creatividad y la canalizaba en una direccin que producira calidad
uniforme. En su trato con los concesionarios de espritu independiente que McDonald's
empez a atraer a raz del xito de Sandy Agate, Kroc traz una lnea divisoria: les dara
libertad para crear y aportar nuevas ideas que considerara beneficiosas para el sistema,
pero no tolerara desviaciones de la norma cuando le parecieran perjudiciales.

Esta era una cuestin de criterio. Pero reteniendo en sus manos el control completo
de nuevos restaurantes cosa que los concesionistas territoriales haban perdido Kroc
tena el poder de imponer su criterio en aquellos aspectos de la operacin que a su juicio
deban ser uniformes. Y al ejercer ese poder sobre el primero y ms importante de sus
empresarios-concesionarios dej en claro que en las cuestiones bsicas su criterio no se
poda desestimar. Dice Betty Agate: "Cuando uno trataba con Ray haba que entender que
tena la cabeza como una roca. Nunca olvidaba y nunca perdonaba".
 Captulo 5
Un crisol de fundicin

"Si una compaa tiene dos jefes ejecutivos que piensan lo mismo, uno de ellos est
de ms".

Esta fue la respuesta que le dio Ray Kroc a un estudiante de la Escuela de

Administracin de Negocios de Dartmouth College, donde haban sido invitados a un
seminario los directivos de McDonald's en 1973. Kroc haba criticado la creciente amenaza
del gobierno a la libertad de empresa, cuando se le pregunt si a todos los gerentes de su
compaa se les exiga q je tuvieran esas mismas ideas conservadoras. Su respuesta
resumi en pocas palabras su filosofa gerencial.

Fred Turner, a quien Kroc acababa de ascender a jefe ejecutivo de McDonald's, les
dio a los estudiantes de Dartmouth un ejemplo ms grfico de las diferencias de opinin
que Kroc toleraba y hasta estimulaba en su empresa, recordando que el ao anterior,
cuando McDonald's haba sido objeto de una publicidad desfavorable por haber
contribuido Kroc con US$250000 a la campaa presidencial de Richard Nixon, Turner, y
otros pocos altos ejecutivos haban votado por el ultra-liberal George McGovern. Esto
complaci mucho al rector de Dartmouth, el Dr. John Kemeny, que era liberal, y quien ms
tarde, durante un coctel, se acerc a Turner creyendo haber encontrado por fin un
copartidario en medio de aquel mar de conservadores.

Pronto se desilusion. Para ilustrar su independencia en las elecciones

presidenciales, Turner coment que McGovern en 1972 probablemente habra tenido pocos
electores como l... que en 1964 haba votado por el ultra-conservador Barry Goldwater.
"Kemeny huy de m como de la peste", dice Turner.

Este episodio ilustra la caracterstica ms importante de la administracin de

McDonald's: que no es monoltica. Sus ejecutivos no piensan todos lo mismo ni actan de
igual manera. No tienen nada que se aproxime a la similitud en antecedentes ni rasgos de
carcter. Y esto se ha buscado deliberadamente. Parece que en lo nico que Ray Kroc
quera uniformidad era en la lealtad de sus gerentes a McDonald's. Aunque inflexible en
exigir completa uniformidad en la operacin del servicio de comidas rpidas, a l no le
interesaba contratar gerentes uniformes para conseguir ese resultado.

Por el contrario, prefera contratar individuos que fueran en cierto modo

extremistas: intensamente interesados en determinado aspecto del negocio y sumamente
capaces de ejecutarlo. Al organizar su base administrativa, contrataba y juzgaba a las
personas segn la manera de desempear ellas su oficio. En efecto, contrat un nmero
inusitado de excntricos que no tenan nada en comn con nadie y se acomod a sus
excentricidades porque respetaba su desempeo.

Kroc fue un genio gerencial, aunque esta cualidad no se le haya reconocido mucho,
tal vez porque la opacaban sus juicios aparentemente arbitrarios y sus explosiones
temperamentales. Era un hombre intensamente emotivo y tena opiniones muy vigorosas
sobre cmo deban funcionar las cosas y comportarse las personas. Sus principios del viejo
mundo eran inconmovibles, y sus juicios sobre los problemas y las personas no admitan
equvocos. Pero al mismo tiempo saba justipreciar los talentos que se requeran para hacer
de McDonald's una organizacin de superior eficiencia.

En suma: reuni y toler una de las colecciones ms heterogneas de individuos

que hayan ocupado jams la alta administracin de una corporacin norteamericana. E
incluso hoy, esta prctica de reclutar gerentes en extremo individualistas sigue siendo
distintiva de McDonald's, si bien casi completamente oculta por la bien conocida
uniformidad operativa de la cadena. "El genio de Ray consisti en rodearse de individuos
cuyos talentos eran indispensables para el xito de McDonald's, aun cuando sus
personalidades chocaran radicalmente con la suya", observa Edward Schmitt,
vicepresidente de la junta directiva, recientemente jubilado. "Si hay una base slida del
xito de McDonald's, es el hecho de que la filosofa gerencial de Ray se ha difundido por
todo el sistema".

No se contentaba Kroc con contratar individuos de personalidades diversas sino

que les daba enorme libertad. Pese a la creencia general de que l era el nico que
mandaba, la verdad es que delegaba su autoridad mucho ms que la mayor parte de los
ms resueltos fundadores de empresas.

Pero hasta los allegados a McDonald's, inclusive muchos que hoy trabajan en la
compaa, tienen la idea de que era una especie de dictador benvolo, y esta idea es hasta
cierto punto comprensible porque Kroc tena indudablemente gestos de autcrata. No se
puede negar que tena opiniones muy arraigadas sobre las peculiaridades individuales,
que l posea de sobra y que expresaba sin rebozo, a veces en forma explosiva. Detestaba
definitivamente incontables pecadillos personales mascar chicle-bomba, leer las tiras
cmicas, y usar calcetines blancos. Le molestaba el descuido en la apariencia personal,
como uas sucias o mordidas, el traje arrugado o el cabello despeinado. Al final del da
quera ver los escritorios limpios y las mquinas de escribir tapadas. Hasta insista en que
los empleados conservaran limpios sus automviles particulares.

Sus opiniones sobre el aseo y la compostura de la persona, lo mismo que sobre su

conducta, eran tan fuertes que llegaron a ser reglas para los gerentes de la compaa,
aunque algunas no tenan sentido sino para l. Por ejemplo, se frunca cuando vea a un
empleado tomarse un Manhattan, no porque a l no le gustara beber (que s le gustaba)
sino porque le pareca que ese coctel era impropio de un ejecutivo. Por la misma razn
eran inaceptables las chaquetas de sport y aun en verano se exigan camisas de manga
larga.

Estas reglas se derivaban de su propio refinamiento. Prohibi fumar pipa, diciendo

que la boca del fumador pareca un volcn, "un Vesubio con halitosis". El cigarrillo no
estaba prohibido y l mismo fumaba, pero a las empleadas slo les era permitido fumar en
sus escritorios. Su preocupacin por el decoro en la presentacin haca que traspasara lo
que otros juzgaban el lmite del fuero individual. A unos gerentes les deca que se cortaran
los pelos de las narices o que se cepillaran los dientes. El pelo en cualquier parte de la cara
estuvo prohibido hasta ya entrados los aos 70, en que se puso de moda el uso de barbas y
bigotes. Burt Cohn, habiendo regresado de unas largas vacaciones barbado, quiso ante
todo ir a saludar al jefe, pero le advirti:

No te preocupes, Ray, maana me afeito.

Ya lo creo!le contest Kroc.

A primera vista pareca que las contravenciones de las reglas de conducta de Kroc
eran motivo de despido. Una vez uno de los abogados de McDonald's se present en las
oficinas de la compaa con un gorro de guardia en la cabeza (un gorro de color azul
marino, tejido, que muchos en Chicago se ponen en los das ms fros del invierno).
Inmediatamente Kroc orden su despido, con el argumento de que los altos funcionarios
deben usar sombreros y no gorros de calcetas. Igual sentencia recay sobre un
representante estatal que sali a recibir a Kroc al aeropuerto y le pidi dos dlares
prestados para pagar el estacionamiento. Kroc se sinti muy ofendido de que todo un
gerente no hubiera tenido la previsin de proveerse antes de dinero de bolsillo. Y cuando
en Oklahoma un gerente de servicio en el terreno, que calzaba botas de cowboy, fue a
recibir al jefe en su convertible polvoriento, tambin decret su destitucin, aunque no sin
haberle mandado antes que parara en el primer puesto de lavado de automviles que
encontraron en el camino.

Estas destituciones fulminantes obedecan a los ms pasajeros arrebatos. En uno u

otro momento es posible que haya ordenado el despido de todos sus gerentes, pero l
personalmente nunca despidi a nadie. Evitaba el enfrentamiento directo con el culpable y
prefera valerse de un tercero para desahogar su enojo y ejecutar sus rdenes. Una vez
se puso furioso porque un gerente de operaciones haba incluido en su cuenta de gastos un
Chateaubriand, pero lo que hizo fue llamar al jefe de contabilidad Gerry Newman, quien
dijo: "Yo ni siquiera estuve en esa comida, pero al da siguiente Ray me llam a m para
poner de vuelta y media a aquel gerente".

Pero las ms de las veces las rdenes de despido se quedaban sin ejecutar. El mismo
contaba que una maana entr en la oficina de uno de los gerentes con un asunto urgente,
y lo encontr arreglando su escritorio para marcharse.
 Qu hace usted? le pregunt.

Estoy limpiando mi escritorio para irme. Usted me despidi anoche contest el

funcionario.

Kroc ya se haba olvidado de su disgusto momentneo con el gerente la noche

anterior, y le dijo que volviera a dejar todo en su lugar y se pusiera a trabajar.

Cuando realmente se despeda a alguien, no era por violaciones del cdigo personal
sino por incompetencia del empleado. Por ejemplo, Turner recuerda que l se neg a
despedir al gerente de servicio de Oklahoma, que era uno de sus mejores colaboradores.
"Yo no iba a destituir a nadie porque a Ray le diera uno de sus berrinches", dice. "Yo me
plantaba".

Kroc nunca desautorizaba tales decisiones. Imparta sus rdenes con mayor
frecuencia por conducto de June Martino, su secretaria de siempre, pero ella no las
ejecutaba inmediatamente, sabiendo que el jefe cambiara de parecer cuando le pasara el
mal humor. "Si me ordenaba que despidiera a alguien", explica, "yo no le deca que no,
porque entonces me echaba a m tambin; sino le deca que s, que tena mucha razn. Pero
al da siguiente le deca: Seguro que si lo piensa un poco cambiar de opinin. Y as
suceda. Sus disgustos con el personal eran cosa del momento".

En otros trminos, los que lo conocan bien saban que ms era lo que ladraba que lo
que morda, y que en el fondo era ms pragmtico que autcrata. En efecto, toleraba las
diferencias entre las personas mejor que muchos ejecutivos que se fijan menos en
pequeeces. Si los gerentes contribuan al progreso de McDonald's como Kroc lo conceba,
estaban del lado de l, por ms que la personalidad de ellos fuera diferente de la suya.

No slo toleraba esas diferencias sino que se expona a ellas contratando gente con
caractersticas personales que saba que haban de disgustarle. Despus de buscar durante
tres decenios, saba que haba encontrado en McDonald's una carta de triunfo, pero slo a
condicin de que pudiera encontrar colaboradores idneos. Antes de ingresar en la
compaa como gerente de personal en 1962, James Kuhn recuerda que ley en la revista
Time un artculo en que se comentaba que Kroc haba fijado un aviso cerca del botelln de
agua de la oficina, para notificar a los empleados que el que no arrojara los vasitos de
papel en el receptculo apropiado sera despedido. "Le y me pregunt: Qu tipo chiflado
es ste?", dice Kuhn, hoy vicepresidente de McDonald's. Pero cuando ste empez a
trabajar con la compaa se sorprendi al encontrar que "lo que pareca ser en la superficie
una personalidad rgida e inflexible era en el fondo muy flexible. El hombre tena tanto
inters en hacer bien las cosas, que si uno lo convenca de que algo estaba bien, a l no le
importaba de dnde vena el consejo".

Algunos gerentes conocan muy bien la dualidad del carcter de Kroc porque a
ellos les constaba que toleraba en silencio algunas de sus caractersticas que l consideraba
reprochables. Turner recuerda que cuando se present a trabajar el primer da, en 1957,
June Martino lo puso al corriente del reglamento: "Tiene que trabajar con el saco puesto y
no puede fumar en el escritorio". Eso fue a las 8 y 30; a las 9 y 30 Turner se haba quitado el
saco, se haba arremangado las mangas de la camisa y se estaba fumando su primer
cigarrillo. A cambio de la dedicacin de Turner a la perfeccin operativa, Kroc estir el
reglamento: no dijo nada.

Hizo el mismo ajuste sin palabras en el caso de Ed Schmitt, cuya corpulencia no

encajaba en la fuerte preferencia de Kroc por los gerentes delgados. Pero a pesar de su
exceso de peso, Schmitt fue rpidamente ascendido por las filas operativas hasta que lleg
a vicepresidente de la junta directiva. "Ray tena la habilidad de reconocer sus propias
debilidades y se rodeaba de personas que pudieran llenar esos vacos", dice Schmitt.

Los vacos que Kroc quera llenar no eran los tpicos que se presentan en el
organigrama de una sociedad por acciones, puesto que no haba ninguna sociedad como la
que l trataba de formar. Otras compaas que otorgaban concesiones en el negocio de
comidas a mediados del decenio de los 50, por estar estructuradas sobre el concepto de
vender tales derechos, buscaban obviamente gerentes orientados a las ventas. Kroc quera
algo ms: quera una organizacin bien equilibrada, con personal diestro en operaciones,
mercadeo, finanzas, propiedad raz, diseo de equipo y de edificios, y compras de vveres
y de papel. Estaba en realidad forjando el primer sistema de concesiones en el campo de
comidas rpidas que les ofreciera a sus concesionarios un conjunto completo de servicios.
Los requisitos de personal para tal organizacin eran tan variados, que Kroc no poda de
ninguna manera satisfacerlos contratando personas parecidas a l o parecidas entre s.

Por lo dems, el concepto de comidas rpidas era tan nuevo que no haba un lugar
de entrenamiento para l. Ni las mejores escuelas de hotelera y restaurantes tenan idea de
lo que era el negocio que Kroc estaba desarrollando. Por tanto, los gerentes que ste
reclutaba tenan que ser muy distintos de los que contrataban los negocios tradicionales de
servicio de comidas. El sistema McDonald's no se haba probado an, y Kroc se vea
obligado a correr el albur con talentos no experimentados y personajes excepcionales y
hasta un poquito excntricos.

Daba la coincidencia de que tales requisitos se ajustaban a sus preferencias en

materia de contratacin de personal. Ciertamente no le interesaba contratar gente por sus
habilidades acadmicas o por sus facultades intelectuales. Rechazaba a los pensadores
profundos y prefera a los activistas, a los que hacen las cosas, a los que trabajan
intensamente. Lo mismo que l, la mayora de los primeros gerentes que contrat en
McDonald's no eran universitarios graduados, pues crea que un diploma no es mejor que
la experiencia en el trabajo y el sentido comn. Hasta abrigaba cierto prejuicio en contra de
los graduados universitarios en su nueva compaa. "Los que salan de las universidades",
deca explicando cmo escoga en esa poca, "no esperaban trabajar duramente. Queran ir
a sentarse ante un escritorio en una entidad bancaria, creyendo que eso los haca hombres
de negocios. Yo contrataba teniendo en cuenta al individuo: personas dispuestas a trabajar
de firme y aguantar condiciones difciles hasta que todos pudiramos prosperar juntos".

James Kuhn, al incorporarse a McDonald's en 1962, se enter con gran alivio de que
esta empresa no exige un grado universitario para los puestos gerenciales. Dice Kuhn: "Lo
que me encant fue que me dijeron que consiguiera los mejores empleados que pudiera,
fijndome en ellos mismos y no en sus credenciales. Contratamos gente que no habra
podido pasar de la puerta en otras compaas, no por falta de capacidades sino por no ser
convencional".

Esa filosofa sigue hoy intacta y se refleja en la sorprendente escasez de diplomas en

las oficinas directivas de la compaa. De sus veintisis ejecutivos a nivel de alta gerencia,
doce carecen de grado universitario, entre ellos Turner, presidente de la junta directiva.
Entre los ochenta funcionarios corporativos de vicepresidente auxiliar para arriba
cuarenta y tres (o sea el cincuenta y cuatro por ciento) no tienen el primer grado
acadmico. Para su tamao, McDonald's tiene relativamente pocos magisters en
administracin (veintiocho) y es tal vez la nica empresa norteamericana con ms de US $
11 000 millones en ventas que no cuente con un solo graduado de magster en
administracin de negocios de Harvard. "Los nuestros se han graduado en la escuela de la
experiencia", dice Kuhn.

Desde el principio Kroc busc individuos a quienes les gustara trabajar en una
compaa no tradicional. En efecto, se puede decir que si algn hilo conectaba la gran
diversidad de personalidades de sus gerentes, era el comn malestar que experimentaban
frente al "establecimiento" mercantil, que todos vean casi con hostilidad; y esto explica por
qu les atraa un negocio que a mediados del decenio de los 50 careca totalmente de
prestigio.

Kroc comprenda que el atractivo de McDonald's para los que buscaban un

ambiente no convencional, prcticamente exiga diversidad en la administracin. En nada
era esa diversidad tan notoria como en el contraste de personalidades de los tres socios
fundadores y dueos originales del negocio, Ray Kroc, June Martino y Harry Sonneborn.
Aunque muchos otros aprovecharon despus la oportunidad que Kroc les ofreca de hacer
una significativa contribucin individual al desarrollo de McDonald's, June y Harry fueron
los primeros, y sus esfuerzos, por poco que se hayan pregonado, no quedaron sin
recompensa. No pudiendo pagarles los elevados sueldos de que los crea merecedores,
Kroc les dio a finales de los aos 50 participacin en la empresa: el 10 por ciento a June y el
20 por ciento a Harry. Despus de menos de un decenio, cuando McDonald's se
transform en una sociedad abierta, cuyas acciones se cotizaron muy alto, esos dos
primeros socios de Kroc se volvieron multimillonarios.

Ambos tenan antecedentes ms modestos; June Martino le haba trabajado a Kroc

como secretaria y tenedora de libros en Prince Castle Sales, y aun cuando sigui siendo
secretaria de Kroc durante toda su carrera en McDonald's, su papel se ampli en una
forma dramtica: tue secretaria y tesorera d? la corporacin y hasta lleg a ocupar un
silln en la junta directiva. Pero su contribucin principal no tuvo nada que ver con sus
habilidades secretariales ni con sus diversos ttulos. Para entender cmo una secretaria
acab siendo duea del 10 por ciento de las acciones de McDonald's, hay que saber que su
tacto exquisito para tratar con todos fue definitivo para evitar que la compaa se
desintegrara durante los primeros aos. Con tantas personalidades distintas trabajando en
un ambiente a presin, era obvio desde el comienzo que Kroc necesitaba un mediador en
el centro, una persona capaz de resolver las crisis personales, de crear una unidad de
familia, y, lo que era ms importante, de evitar que las personalidades conflictivas se
destruyeran entre s y destruyeran por consiguiente a McDonald's. Ese fue el verdadero
oficio de ella. "June Martino fue el aglutinante", dice Turner.

La palabra secretara, sobre todo como se entenda en los aos 50, dista mucho de
explicar su papel y da una falsa idea de su carcter. Se contaba ella entre las poqusimas
mujeres que superaron los estrechos lmites de ese ttulo, porque supo ser esa mujer rara
en su tiempo que no se dejaba intimidar por un lugar de trabajo dominado por hombres.

Ya haba sobresalido antes en un medio predominantemente masculino. Recin

salida de la escuela secundaria, fue una de las dos mujeres que figuraron entre quinientos
jvenes que siguieron un riguroso curso de electrnica, de dieciocho meses de duracin,
que daba el Cuerpo de Comunicaciones del Ejrcito en la Universidad Northwestern; y
luego, durante la segunda guerra mundial, trabaj con dicho Cuerpo en equipos que
realizaban tareas masculinas, desde probar sistemas de radar hasta investigar los
problemas que se presentaban con los radiorreceptores de los aviones. Posteriormente
organiz con su marido, Lou Martino, un pequeo negocio para llevar la electricidad a
viviendas rurales en Wisconsin.

Pese a que su experiencia y su comportamiento brusco y franco no eran nada

secretariales, Kroc la contrat porque necesitaba una persona que se encargara de todo el
manejo de la oficina de Prince Castle mientras l pasaba mucho tiempo por fuera. La
capacidad que ella mostr en McDonald's para tomar decisiones por su cuenta y riesgo
cuando los jefes estaban fuera, result crtica porque los jvenes gerentes siempre estaban
fuera de la ciudad (supervigilando las operaciones de los restaurantes existentes o
buscando sitios para otros nuevos), y ella deba coordinar las comunicaciones entre los
ejecutivos. Su posicin como centro de enlace y su creciente poder en la jerarqua
corporativa no pasaron del todo inadvertidos. En 1961 el Chicago Trbune dijo en un
artculo que la secretaria de Kroc era un caso raro en la vida de los negocios de la poca, y
agreg: "La seora Martino trata todos los problemas con una calma imperturbable. Posee
una mente incisiva, que un colega suyo describe como completamente libre de la pequeez
que echa a perder el pensamiento de la mayora de las mujeres".

Sin duda fue la mujer excepcional que hizo carrera en los negocios antes del
movimiento feminista, pero triunf por la fortaleza de su carcter, no por sus credenciales
acadmicas. Tena una manera encantadora de atacar directamente los problemas. Una
vez, en los primeros aos de McDonald's, le pidi a un restaurante una gran bandeja de
emparedados de carne para un grupo de ejecutivos que celebraban una reunin ya tarde
por la noche, pero slo cuando lleg el pedido cay en la cuenta de que era viernes, da de
abstinencia para la gran mayora de los asistentes a la reunin, que eran catlicos de
ascendencia irlandesa. En esos das, McDonald's luchaba por sobrevivir, de modo que no
se poda desperdiciar toda esa cantidad de comida. Pero se le ocurri inmediatamente la
solucin: Apelar a la cabeza de la Iglesia local para obtener una dispensa, y telefone al
cardenal arzobispo de Chicago, John Cody.

Era ste, por supuesto, el lder espiritual de la arquidicesis ms grande de los

Estados Unidos, mientras que McDonald's ni siquiera estaba reconocida como una
empresa importante en la ciudad; pero la seora Martino se dio sus trazas para presentar
su pequeo problema como si fuera urgentsimo a uno de los ayudantes del cardenal, que
convino en hacer pasar al prelado al telfono, y ste concedi de buen grado la dispensa
solicitada.

A pesar de la creciente importancia de su posicin, June Martino sigui siendo la

misma de siempre, con su carcter francote y sin pelos en la lengua, que a algunos los
haca poner colorados. Otros la crean algo tocada por su aficin a los fenmenos psquicos
y otros temas estrafalarios como la frenologa. "Siempre que hablo de estas cosas creen que
estoy chiflada", dice ella. Pero incluso en cuestiones ms prosaicas su actitud es, por lo
menos, original. Cuando McDonald's se transform en sociedad abierta, June recomend
que la cotizacin diaria de sus acciones se desplegara en los mostradores de servicio de sus
restaurantes. Y un gerente recuerda cmo explic su rgimen de ejercicios durante un
almuerzo de varios ejecutivos: "Cualquiera habra explicado de palabra su programa
gimnstico; pero June no. Lo que hizo fue tenderse en el piso y hacer diez flexiones para
que viramos".

Siempre se mostr afectuosa y considerada, y stas fueron las caractersticas que

ms la distinguieron en McDonald's. Antes de ser rica se lo pasaba adoptando nios
(adopt ocho en total), fuera de que ella tuvo dos hijos, y no le daba vergenza pedir
socorros para otras personas. Al poco tiempo de haber sido ascendido Turner a
vicepresidente ejecutivo, se le present de improviso en su casa a pedirle muebles viejos
para una familia puertorriquea pobre. Sali con un sof metido en su camioneta.

La misma consideracin personal mostraba en el trabajo. Al principio, cuando los

concesionarios de McDonald's eran tan pobres como la misma compaa, acoga en su casa
a los nuevos concesionarios mientras estaban en entrenamiento en Chicago. Uno de ellos
acept la invitacin con su mujer y sus cinco hijos, y todos se presentaron en casa de los
Martinos provistos de talegos de dormir. Cuando los funcionarios de la compaa tenan
problemas personales o familiares, a quien acudan en busca de consejo era a June
Martino.
 Como conoca a la gente con tan segura intuicin, ejerci enorme influencia en el
reclutamiento de personal. Atrajo a Sandy y Betty Agate y apoy a las personas que en su
concepto se acomodaran bien en McDonald's. Algunos de los empleados clave le debieron
a ella su nombramiento. Uno de stos fue su propio esposo, Lou, quien durante cinco aos
manej el laboratorio de investigacin de la compaa. A un condiscpulo de su hijo, que
necesitaba un empleo parcial durante el tiempo en que asista a la universidad, le dio un
cargo en la oficina de manejo de la correspondencia, sigui cuidadosamente su
desempeo, y encomi su progreso ante los dems. Ese chico de la oficina de correo de los
aos 60 era Michael Quinlan, hoy presidente de McDonald's.

En otra ocasin se presentaron en la oficina dos vendedores de seguros. Ambos eran

muy cultos, se haban graduado en derecho, y haban sido contadores de la
Administracin Federal de Impuestos. June Martino qued muy impresionada con ellos y
le pareci que eran candidatos perfectos para reforzar la organizacin financiera de la
compaa.

Para que los recibiera el gerente financiero Harry Sonneborn, resolvi decirle que lo
buscaban dos funcionarios de la Administracin de Impuestos. Previendo que se trataba
de alguna investigacin, Sonneborn los recibi inmediatamente, pero cuando se dio cuenta
del truco, se ri, y como haba quedado muy impresionado con los visitantes, los contrat
a ambos. El uno era Robert Ryan, hoy tesorero de McDonald's; el otro era Richard Boylan,
miembro de la junta directiva y que hasta 1983 actu como vicepresidente ejecutivo
principal y jefe financiero de la compaa.

Tal ve.nadie comprenda tan bien como June Martino la buena disposicin de Kroc
para abrirles las puertas a individuos de los ms diversos antecedentes. Cierta vez,
enterada de que una maestra de su hijo se haba comprometido con un joven italiano,
apadrin al novio dndole un empleo para que pudiera obtener visa de inmigrante a los
Estados Unidos. Era el joven Luigi Salvaneschi, doctor en derecho cannico y buen
lingista que dominaba nueve idiomas... aun cuando no el ingls. Sin embargo,
convencida de que pronto salvara este obstculo, lo contrat para trabajar en un
McDonald's que ella y su esposo tenan en un suburbio de Chicago. Salvaneschi ascendi
rpidamente en la compaa hasta llegar a ser vicepresidente encargado de propiedad raz.
Despus se separ de McDonald's para aceptar una vicepresidencia ejecutiva en Kentucky
Fried Chicken.

Es curioso que Kroc le permitiera a June Martino tanta influencia. Siendo l

tradicionalista en casi todo, no era ningn campen de los derechos de la mujer, como lo
atestiguaba aquella poltica de exigir que todos los empleados de los restaurantes fueran
hombres, hasta los ltimos aos del decenio de los 60. James Kuhn cree que "la
personalidad bsica de Ray nunca le habra permitido a una mujer ejercer tanto poder",
pero que en este caso contrari sus instintos fundamentales en vista del desempeo de
June.
 El xito de ella en McDonald's fue tal vez el primer indicio de la disposicin de Kroc
a delegar autoridad en individuos cortados por distinta tijera. Pero la seal ms segura de
que quera administrar la compaa como un crisol de fundicin de distintas
personalidades fue el poder que le confiri a Harry Sonneborn.

Harry Sonneborn y Ray Kroc ofrecen un profundo contraste. Sonneborn fue el socio
de Kroc en la iniciacin de McDonald's, y su contribucin fue tan importante que puede
considerarse que fue un cofundador. Sin embargo, los dos no tenan nada ms en comn.
Kroc era sociable, simptico, encantador. Sonneborn era introvertido, y casi todos los
gerentes y concesionarios de McDonald's lo consideraban fro e impersonal. Kroc era un
libro abierto; Sonneborn era increblemente reservado. Kroc confiaba en los dems a veces
con exceso; Sonneborn era todo lo contrario.

Por lo dems, a Sonneborn le gustaban en los negocios todas las cosas que Kroc
detestaba. Le gustaba manejar una compaa por sus cifras financieras, mientras que Kroc
tena tan poco inters en las finanzas que no saba interpretar un balance general. Por el
contrario, mientras que a Kroc le encantaba el negocio de hamburguesas y personalmente
ejerca la supervigilancia de los restaurantes, para Sonneborn habra sido igual que
McDonald's vendiera pizzas en lugar de hamburguesas. "Yo siempre pens que le podra
pagar a alguien por manejar un puesto de hamburguesas", dice Sonneborn. "A m no me
importaba ni la calidad de la comida ni la limpieza de la unidad. Bien saba que alguien
tena que encargarse de esto, pero no me corresponda a m hacerlo. En los primeros 15
puestos de venta, yo fui el primer cliente, y a todos les di un billete de un dlar firmado.
Eso fue lo que hice. Luego me sal".

Mientras que Kroc fraternizaba con sus concesionarios y ellos con l, a Sonneborn le
gustaba el prestigio de asociarse con abogados y banqueros bien vestidos, a todos los
cuales Kroc consideraba como un mal necesario, un apndice de un negocio. Kroc vea su
mayor realizacin en funcin de los multimillonarios que haca McDonald's de los
hombres independientes; Sonneborn se enorgulleca ms con los millones que los
inversionistas ganaban en McDonald's, y su momento de triunfo fue el da en que hizo
admitir a la compaa en lo que l consideraba el club ms prestigioso del mundo: la Bolsa
de Valores de Nueva York. En suma, Harry Sonneborn era el socio en extremo discreto de
Ray Kroc, el financista que permaneca a la sombra del fundador. Kroc lo contrat porque
necesitaba ayuda para vender concesiones, y Sonneborn ya haba tenido experiencia en
ello con Tastee Freeze y le entusiasmaban tanto las perspectivas de McDonald's que acept
trabajar por US$100 a la semana, menos de la cuarta parte de su sueldo con Tastee Freeze.
Sonneborn empez inmediatamente a demostrar su habilidad para ganar dinero, cosa en
la cual Kroc no haba pensado bien, y entonces ste hizo de Sonneborn su segundo en la
compaa y le dio poderes casi ilimitados sobre las finanzas porque respetaba su
capacidad en la nica rea del negocio que l no manejaba bien. Su confianza no fue nunca
defraudada. Aun cuando desconocido fuera de McDonald's (y aun para muchos dentro de
la misma empresa) Sonneborn fue el que desarroll la frmula para hacer de McDonald's
una gran potencia econmica.
 Cuando Kroc contrat a Sonneborn, saba que estaba contratando a su contrario. Era
como si intencionalmente dispusiera el escenario para un posible conflicto futuro. "A m
no me importaba nada el dinero, y no le prestaba tanta atencin como debiera haberle
prestado a este aspecto del negocio", reconoce Kroc. "Todo lo que yo quera era un ganador
en el negocio de hamburguesas, y las utilidades las daba por descontadas. Pero Harry no
saba nada de hamburguesas y papas fritas, ni le importaba eso. Lo que la compaa
vendiera o quines fueran sus concesionarios lo tena sin cuidado. Era un financista fro y
calculador, pero eso era lo que yo necesitaba".

Las fuertes diferencias de personalidad entre Kroc, Sonneborn y June Martino

fijaron la pauta en McDonald's. Los tres empleados siguientes Fred Turner, Jim
Schindler y Don Conley eran tan distintos entre s como los tres primeros, y sin
embargo el eclecticismo administrativo de Kroc sigui teniendo un xito extraordinario.
Como cada uno posea distintas caractersticas e intereses, acabaron por perfeccionar
aspectos diversos de McDonald's: Turner desarroll un sistema de operaciones de
restaurantes que sera modelo en la industria de comidas rpidas; Schindler dise
equipos, edificios y muestras que tambin llegaron a ser normas de la industria; Conley
aport la diplomacia necesaria para reclutar a los concesionarios extremadamente
independientes que fueron el fundamento de la cadena McDonald's. Hasta cierto punto, la
diversidad de gerentes de Kroc llev a la uniformidad del sistema McDonald's.

Cuando Kroc empez a contratar los gerentes que necesitaba para supervigilar las
operaciones de los restaurantes, uno podra haber esperado que se valiera de sus colegas
en el negocio de servicios de comidas, todos experimentados y de edad madura. Fred
Turner, que slo tena 23 aos cuando conoci a Kroc, evidentemente no encajaba en ese
molde. En febrero de 1956 Turner se present en las oficinas de Kroc en compaa de su
hermano Don, del suegro de ste, J. W. Post y del hijo de Post, Joe. Don Turner haba estado
discutiendo con su suegro un proyecto para invertir en una concesin de comidas. La idea
era que entre los dos pondran el capital y que Fred Turner y Joe Post administraran el
restaurante. Fue entonces cuando Joe vio un pequeo anuncio de McDonald's en el
Chicago Tribune, en el cual solicitaba concesionarios. A la semana siguiente Fred Turner,
que acababa de cumplir dos aos de servicio como oficinista-mecangrafo en el ejrcito,
viaj desde el campamento de Fort Dix, en New Jersey, a Chicago, de modo que los cuatro
socios pudieran entrevistarse con el fundador de McDonald's. La noche vspera de la
entrevista, Fred Turner y Joe Post haban estudiado durante tres horas el McDonald's de
Des Plaines contando el nmero sorprendente de clientes que desafiaban el intenso fro de
febrero para esperar a la intemperie las hamburguesas que deban comer en sus
automviles. Lo que ms les interes fue la calidad de la clientela: "Veamos familias y
pedidos de tamao familiar, y esto nos llam la atencin porque era distinto de un servicio
de pedidos para llevar", recuerda Turner. "En una fra noche de viernes se haca suficiente
negocio para que hasta dos observadores extraos se dieran cuenta de que era algo
significativo".
 Al da siguiente los cuatro socios de la Post-Turner Corporation se reunieron con
Kroc para escuchar su arenga vendedora. Este habl de su ideal de llegar en cada
restaurante McDonald's a ventas de US $300 000, o sea el doble de los ingresos del primer
ao en Des Plaines; pero lo que influy en Turner fue el entusiasmo que de l emanaba.

"Me impresion su manera directa y su entusiasmo sincero", dice. "No era un

entusiasmo adquirido sino natural, enteramente convincente. El hombre no tena secretos".

Turner, que haba desertado de la Universidad de Drake durante su tercer ao,

luchaba con la idea de reanudar los estudios despus de prestar servicio militar durante
dos aos. Pero ese da en la oficiua de Kroc "inclin el fiel de la balanza", segn dice. Los
cuatro 'cios pagaron los US $950 que vala la concesin y empezaron a buscar local.
Mientras tanto Turner empez a trabajar en el mostrador del restaurante de Des Plaines
para poder sostener a su esposa y a su hijita de cuatro meses, y al mismo tiempo aprender
a conocer el sistema McDonald's. En los das libres buscaba locales para Post-Turner, pero
aun cuando encontr varios, los cuatro socios nunca pudieron ponerse de acuerdo y, como
resultado, la sociedad se estaba desintegrando cuando el aprendizaje de Turner toc a su
fin. Se haba interesado muchsimo en el sistema de preparacin de comidas de
McDonald's, y como se presentara una vacante de gerente auxiliar en un nuevo restaurante
que se iba a abrir en Chicago, la acept a pesar de que el sueldo era slo de US$100 a la
semana. Cuando se inaugur, en septiembre de 1956, se dedic de lleno a aprender a
manejarlo. Al final del ao, Kroc le pidi que se pasara a trabajar a McDonald's System,
Inc., que lo necesitaba para cumplir su compromiso de entrenar a los nuevos
concesionarios y ayudarles en la inauguracin de los restaurantes. Pronto Turner se olvid
de la compaa Post-Turner, que todava no haba resuelto dnde abrir su restaurante, y se
puso a pensar en desarrollar el departamento de operaciones de McDonald's.

Kroc contrat a Turner "por su juventud, su espritu y su entusiasmo", pero en

realidad consigui un hombre de una intensidad casi asustadora. Segn su confesin,
Turner no haba hecho nada en forma equilibrada; lo que valiera la pena hacer, vala la
pena exagerarlo. Haba fluctuado de un extremo a otro en una aparente bsqueda de algo
para sostener su intensidad. En su primer ao en la universidad de Drake, concentr todas
sus energas en sus estudios de edicina y obtuvo buenas calificaciones; pero despus fue
admitido en una sociedad estudiantil y entonces su dedicacin al estudio se vio
reemplazada por dedicacin a las fiestas con muchachas, faltaba a clases, y se habitu a
dejar los cursos incompletos. Aun cuando sus colegas queran hacerlo presidente de la
sociedad estudiantil, en vista de su dedicacin a sta, l abandon del todo la universidad,
disgustado consigo mismo por no haberse dedicado a los libros, y sent plaza como
voluntario en el ejrcito.

Su intensidad y su capacidad de penetrar hasta en los ms pequeos detalles

encontraron al fin en McDonald's un medio permanente de expresin. Si bien Kroc haba
fijado los amplios principios operativos de calidad, servicio y aseo, Turner pronto ejerci
en las operaciones el mismo control que ejerca Sonnerborn en las finanzas y la propiedad
raz. A la vuelta de pocos meses era l quien prcticamente defina los procedimientos
operativos, escriba los manuales que deban seguir los concesionarios, y desarrollaba el
primer sistema de controlar y graduar el desempeo de los restaurantes. A l le
corresponde, tanto como al propio Kroc, el mrito de haber mantenido en McDonald's la
calidad y la uniformidad que llegara a ser la ms visible caracterstica de la compaa y la
norma por la cual seran juzgadas todas las dems operaciones de comidas rpidas.

Aunque se podra sostener que Kroc se vio obligado a darle a Sonneborn gran
poder en finanzas, rea en la cual l mismo tena poco inters, no se puede decir lo mismo
de la gran autoridad que le dio a un joven inexperto precisamente en el rea del negocio
que a Kroc s le interesaba. Pero lo cierto es que a pesar de todas sus reglas sobre la manera
como deban vivir y presentarse y comportarse sus empleados, Kroc los motivaba
aflojndoles la cuerda. "Siempre le daba a uno espacio", dice Turner. "Nunca lo acosaba.
Deca que uno deba divagar un poco. Sabamos que era vivo de genio y que en cualquier
momento poda estallar, pero a m siempre me escuchaba y me daba la oportunidad de
exponer mis ideas y me deca su parecer. Y si yo expresaba mi punto de vista en forma
convincente, generalmente me permita proceder como yo quera. Por eso uno se esforzaba
por que l le respetara su perspicacia, y uno quera tomar la iniciativa para complacerlo".

Contrapesaba la intensidad de Turner la falta de intensidad de otro de los primeros

reclutas de Kroc, Don Conley, el primer vicepresidente encargado de las concesiones. Era
un vendedor ms tradicional y despacioso, maestro de un arte ms suave y ms sutil de
vender que el de Kroc. Pero comparta con ste la idea de que a los concesionarios haba
que darles una buena oportunidad financiera, y su estilo reposado era ideal para vender
derechos de explotacin. Kroc tambin sabia que estaba bien preparado para prestarles a
los concesionarios todo el apoyo moral que necesitaban mientras esperaban ansiosamente
un ao o ms hasta que les construyeran su restaurante. Con un mechn de pelo
prematuramente blanco, el aspecto de Conley acentuaba una manera suave de hablar que
le daba a McDonald's un prestigio de que otros concesionistas carecan.

Tambin le aport Conley a la compaa otra cosa que se necesitaba urgentemente:

una licencia de piloto. Haba tenido mucha experiencia de combate como piloto de
bombarderos en la segunda guerra mundial. En la compaa actu tambin como piloto
llevando a los gerentes por todo el pas en su propio monomotor Cessna 195. Esto les
permita a Kroc y Sonneborn transportarse econmicamente y en cualquier momento a las
poblaciones pequeas menos accesibles y a los suburbios lejanos en los cuales McDonald's
echaba races. Esto les daba una ventaja crtica sobre sus competidores en la carrera por
encontrar locales de primera y negociar la financiacin de finca raz para los nuevos
restaurantes. Tambin fue una ayuda definitiva para Fred Turner en la creacin de un
equipo de servicio en el terreno, encargado del entrenamiento de los nuevos
concesionarios, de la organizacin de sus proveedores locales y de la supervigilancia de
sus operaciones.
 Con esa primera experiencia, McDonald's aprendi a valorar la gran importancia de
la aviacin para forjar una cadena nacional de restaurantes. En 1959, cuando el valor neto
de la compaa era menos de USS100000, McDonald's haba adquirido un Beechcraft
Bonanza y un Rockwell Aero Commander, de US$70000, bimotor de turbopropulsin, de
seis puestos. Esta flotilla de tres aviones le dio a la compaa una movilidad que ninguno
de sus competidores poda igualar. La aparicin de los jvenes gerentes que llegaban a las
pequeas poblaciones en aviones de la compaa instantneamente le dio prestigio a la
nueva cadena entre los proveedores locales de vveres, los propietarios de finca raz, y los
prestamistas sobre hipoteca, cuyo apoyo necesitaba urgentemente McDonald's para
obtener y financiar sus locales e instalar sus restaurantes. La mala reputacin que tenan
los concesionistas de comidas rpidas como mercachifles no era fcil de superar, pero la
aparicin de McDonald's como la compaa aerotransportada sirvi para corregir bastante
la imagen.

Entre todas las selecciones de gerentes, ninguna demuestra tan claramente la

intencin de Kroc de escoger el hombre indicado para el puesto como haber contratado al
finado James Schindler como jefe de ingeniera y construccin y diseo de equipos. A
pesar de lo individualistas que eran June Martino, Sonneborn, Turner y Conley, habran
podido prosperar en ambientes corporativos ms grandes; pero no se poda decir lo
mismo de Schindler, un genio intelectual que no poda tolerar las pequeeces de las
organizaciones corporativas. Era un hombre que no poda perder tiempo con la poltica de
las compaas, pero s poda dedicar horas enteras a definir conceptos tan oscuros como su
teora de que la perfeccin del hombre se acerca slo en un 64 por ciento a la perfeccin de
Dios.

Schindler hablaba un lenguaje tan esotrico combinacin de su jerga tcnica y sus

especulaciones filosficas que sus exposiciones a veces confundan la mente directa y
simple de Ray Kroc. "Ray nunca entenda qu demonios era lo que deca Jim, que hablaba
con rodeos", observa Schmitt. "Para Rayera como un mstico, pero le tena confianza
porque Jim mostraba capacidad creadora para disear un equipo que era nico no slo en
nuestra compaa sino en todo el campo de los restaurantes".

Schindler aprendi en la prctica sus habilidades de ingeniera y diseo. Aunque

durante toda su carrera sigui cursos nocturnos de diversas materias, tales como
arquitectura e ingeniera qumica, nunca se gradu. Pero su experiencia prctica le fue ms
valiosa que cualquier diploma. Empez en la escuela elemental, yendo a los sitios de
construccin a ayudarle a su padre, que era contratista de enlucidos, y a estudiar los
procedimientos que se usan en cada uno de los oficios de la construccin. Estando an en
la escuela secundaria, sigui cursos de dibujo y de arquitectura a nivel universitario, y
despus de salir de la escuela trabaj en el departamento de ingeniera de Albert Pick and
Company, fabricantes de equipos grandes de cocina, como cuartos refrigerados y
mostradores de cafetera. All Schindler adquiri habilidades en diseo que despus le
fueron muy tiles cuando deline para McDonald's cocinas que llegaron a ser la norma
para toda la industria de comida rpida. Durante la guerra se adiestr en electrnica en el
Cuerpo de Comunicaciones, dise herramientas para la produccin de municiones, y
aprendi a manejar una prensa litogrfica. Hasta dise cocinas para submarinos,
ganando experiencia que le fue tilsima cuando tuvo que organizar cocinas en los
espacios muy limitados de los primeros restaurantes McDonald's. Despus de la guerra
fue ingeniero jefe de Leitner Equipment Company, proveedores de cocinas comerciales,
que fabricaban armarios y mostradores para restaurantes e instalaban equipos de cocina
fabricados por otros.

Estaba all en 1955 cuando Kroc acudi a l para que le resolviera un problema que
se le haba presentado en su nuevo restaurante de Des Plaines. Secciones de mostrador,
hechas de lminas de acero delgado colocadas sobre madera y soldadas en el sitio, se
combaban con el fro. Schindler las reemplaz con secciones prefabricadas inoxidables que
eran veinte veces ms gruesas y se colocaban en su sitio sujetndolas con pernos. Kroc vio
que Schindler las haba diseado para resistir los cambios de temperatura en un drive-in
que permaneca abierto todo el ao. Los amplios conocimientos de construccin y diseo
de Schindler y su respeto por la calidad hicieron una impresin profunda en Kroc, quien
finalmente lo incluy en su nmina en 1958.

Por supuesto, reunir tal diversidad de caracteres era apenas el principio. La

verdadera tarea consista en lograr que trabajaran armnicamente. Todos tenan sus ideas
muy particulares sobre su trabajo, y si a esto se agregaban las diferencias de su
personalidad, la mezcla resultaba explosiva. Kroc tena que encontrar la manera de
aprovechar esa energa.

Centralizar la autoridad podra haber parecido la manera ms eficaz de evitar los

conflictos de personalidad y de poder, pero Kroc rechaz de plano esa forma de
organizacin. Habiendo contratado individuos independientes que no se ajustaran
fcilmente a un molde corporativo, pens que la nica manera de lograr que trabajaran en
armona era darles completa libertad de accin.

Crear una estructura descentralizada, sin embargo, no era una medida estratgica
para Kroc, sino la cosa ms natural. Aunque en la superficie l tena muchas caractersticas
autocrticas, en el fondo era un libre pensador que no deseaba coartar la creatividad de su
jvenes gerentes. Era pragmtico y comprenda que para realizar sus fines tena que dejar
que los gerentes hicieran su oficio sin estorbarlos. Es cierto que enseaba y aconsejaba, y
hasta exiga en aquellas reas en que eran ms profundas sus convicciones, pero no se
impona dictatorialmente. "No admiro a los dictadores", dijo, "porque yo nunca habra
podido trabajar para un dictador. Me gustaba delegar autoridad, y siempre admir en los
negocios a las personas capaces de tomar en consideracin alternativas a su propia manera
de hacer las cosas". Pero tambin comprenda Kroc que no poda imponer su criterio
porque l era tan nuevo en el negocio de comidas rpidas como todos los dems que
trabajaban a sus rdenes. Prohibi la discusin de unas pocas ideas, como por ejemplo,
incluir perros calientes en el men (porque crea que "en la tripa embuten cantidad de
carnes de tercera y de cuarta") y tener en los restaurantes tocadiscos automticos (porque
crea que con stos los McDonald's dejaran de ser restaurantes de familia para convertirse
en sitios de reunin de adolescentes). Pero en todo lo dems estimulaba a los gerentes para
que expresaran sus diferencias y experimentaran con nuevas ideas. "Yo no tena
experiencia previa en el negocio de hamburguesas", explic. "En realidad, ninguno de
nosotros tena bases muy firmes para sustentar sus puntos de vista, de modo que si ellos
tenan una idea distinta de la ma, yo los dejaba que la llevaran adelante durante seis
meses, a ver hasta dnde llegaban. Discrepbamos, yo cometa errores y ellos cometan
errores, pero crecimos juntos".

En una palabra, Kroc aprovechaba la energa de su personal dndole rienda suelta.

Los choques entre personalidades opuestas se evitaban porque cada gerente tena tan
enormes responsabilidades en su rea que no le quedaban ni tiempo ni deseos de
entretenerse con discusiones internas. Por lo menos durante los primeros aos se fue
ciertamente el caso de dos gerentes que eran diametralmente distintos: Kroc y Sonneborn.
No haca an un ao que Sonneborn haba ingresado a la nmina de McDonald's cuando
empez a proponer un cambio sustancial en la estrategia de la compaa tocante a
inversiones en propiedad raz en los restaurantes. La idea de hacer contratos de
arrendamiento, acuerdos de compra de terrenos, e hipotecas sobre los restaurantes, era
extraa para Kroc; pero a pesar de ello y de que Sonneborn propona una direccin
revolucionaria y cargada de enormes riesgos financieros, le permiti que la llevara
adelante. "Ray era ms complaciente que yo", dice Sonneborn. "Se pona de acuerdo
conmigo ms que yo con l. Se meti en actividades de propiedad raz pero en esta rea
generalmente confiaba en mi buen juicio". Kroc estaba de acuerdo con esto. "Yo me llevaba
bien con Harry", dijo, "mantenindome fuera de su alcance. Una o dos veces tuve que
recordarle que aunque yo era muy tolerante, le agradecera que recordara que yo era el
dueo de la compaa".

Kroc pareca comprender que sus gerentes tenan necesidad de cometer errores... y
de aprender de ellos. As, pues, a pesar de que l era un jefe totalmente distinto,
Sonneborn dedicaba gustoso largas horas a trabajar por las mismas metas. "Harry
respetaba a Ray porque Ray le daba la oportunidad de ser algo y le aflojaba la cuerda para
que pudiera demostrarlo", observa June Martino.

A medida que McDonald's creca, su sistema descentralizado de tomar decisiones

segua trayendo a la compaa individualistas que habran encontrado difcil amoldarse a
organizaciones ms tradicionales. As, la segunda generacin de gerentes demostr el
mismo pluralismo de la primera y tambin el mismo entusiasmo por el oficio y el espritu
de mutua colaboracin. Turner observa: "Para individuos que tenan capacidades pero no
se haban visto en situaciones que les permitieran demostrarlas, McDonald's fue el lugar
de la gran oportunidad".

Los distintos gerentes evitaban tambin la competencia interna desarrollando un

espritu de familia que persiste hasta el da de hoy en la compaa. Pocos ejecutivos
comparten sus alegras y tribulaciones personales ms que los gerentes de McDonald's.
Cuando algn ejecutivo se retira, queda entre los restantes un sentimiento de prdida,
bastante parecido al que produce en la familia la muerte de uno de sus miembros. Cuando
el gerente que se retira se pasa a un competidor, se considera que ha cometido una traicin
imperdonable. Ese fue el sentimiento que prevaleci cuando Donald Smith anunci
abiertamente su separacin en 1976 para asumir la presidencia de Burger King menos de
una semana despus de haber sido ascendido en McDonald's a vicepresidente ejecutivo
principal. Todava perdura el gran resentimiento que produjo su partida, y el momento en
que la efectu. Cuando Smith regres a Chicago como presidente de la International
Diversifoods, la mayor parte de los ejecutivos de McDonald's que haban sido sus amigos
se mantuvieron fieles a una regla no escrita y no volvieron a asociarse con l.

En gran parte ese espritu de familia fue un subproducto del sentido de misin que
Kroc desarroll. Aunque distintos unos de otros, sus gerentes trabajaban en armona
porque l los convenci de que estaban dedicados a una noble empresa la creacin de
una cadena nacional de puestos de hamburguesas de 15 centavos que los de afuera
consideraban frivola. Compartan el deseo de mostrarle a la familia y de mostrarles a los
amigos y a los hombres de negocios que ellos eran los precursores de una nueva industria
que algn da ejercera un impacto trascendental en la vida y en los negocios de los
Estados Unidos.

En consecuencia, los gerentes de McDonald's trataban el negocio de drive-ins de

comidas rpidas con tanta seriedad como la IBM trataba a los computadores, Delta el
transporte areo, y Boeing los aviones. El hecho de que la gente de fuera no entendiera eso
no era obstculo para que el sentido de un propsito uniera fuertemente a sus primeros
gerentes. Kuhn observa: "Cuando uno cree en lo que est haciendo, est dispuesto a
trabajar en muchos casos con personas a quienes no puede aguantar. Si no hubiramos
tenido la fortaleza de una misin, todo el amor del mundo no nos habra impulsado".

El espritu de familia lo cultivaba tambin Kroc no separando su trabajo de su vida

social. Aun en los tiempos en que McDonald's slo tena tres empleados, Sonneborn y June
Martino se reunan con frecuencia en la casa de Kroc para cenar y discutir hasta altas horas
de la noche sus visiones de expansin corporativa. Cuando creci la compaa
continuaron las reuniones sociales entre los principales gerentes, por iniciativa de Kroc.

Las reuniones en que se combinan la vida social y la vida de la oficina se siguieron

realizando incluso cuando la compaa lleg a la categora de US$1000 millones, y la
actividad social corporativa se hizo en extremo costosa. Pocas compaas invitan a tantos
gerentes y a sus cnyuges a las convenciones de administracin, seminarios y conferencias,
en todas las cuales se combinan el trabajo y las actividades sociales. En efecto, todos los
aos McDonald's gasta cerca de US$10 millones en dichas reuniones de administradores y
concesionarios. Y cada dos aos se celebra una convencin que dura una semana, en que
participan concesionarios y sus familias de todo el mundo. En 1986 asistieron seis mil
personas a la convencin que se celebr en Las Vegas, donde no solamente atendieron a
cuestiones de negocios sino que tambin participaron en opparos banquetes y en
espectculos ofrecidos por McDonald's. Y aun cuando se renen millares de gerentes y
concesionarios en esos banquetes, se tiene mucho cuidado de conservar la atmsfera de
familia y de no destacar la jerarqua corporativa: nunca hay una mesa de honor.

Para sostener el espritu de familia, McDonald's tuvo que desarrollar figuras

equivalentes a una matrona y a un patriarca de la compaa. El primero de estos papeles lo
desempe sumamente bien June Martino, a quien se le debi ms que a cualquier otra
persona que la diversidad de las personalidades no produjera divisin. Dicho de otro
modo, ella fue como una segunda madre para los jvenes gerentes; y aun cuando no se le
haba reconocido formalmente tal papel, ste la convirti en la funcionara ejecutiva ms
querida en toda la organizacin.

Inspir este afecto porque desempe una vital funcin pacificadora sin tener en
cuenta sus propios intereses. Esto era de importancia definitiva en una compaa que se
iniciaba, que no tena una organizacin administrativa formal, y sin embargo necesitaba
relaciones ms estrechassi bien potencialmente ms voltiles entre los empleados.
Cuando una secretaria estaba a punto de sufrir un colapso nervioso porque un ejecutivo
casado no tomaba sus relaciones tan en serio como las tomaba ella, era la seora Martino la
que la llevaba a su casa para someterla durante varios das a una terapia casera. Cuando
un gerente nuevo se presentaba en la oficina con la ropa sin planchar o las uas sucias, o
con alguna otra imperfeccin que seguramente hara estallar a Kroc, era ella la que se
adelantaba a corregir tales defectos. Y tambin era ella la que haca participar a las esposas
en la familia McDonald's y escuchaba sus quejas por las largas horas que los maridos
permanecan en la oficina. Una vez Kroc le dio a Turner una bonificacin de US $ 1 500 al
final de su primer ao de trabajo. La seora Martino agarr al joven jefe de operaciones
apenas sali de la oficina y le dijo:

Ven conmigo.

A dnde vamos?

Vamos a comprarle a tu mujer una estola de visn.

Y as la bonificacin que Turner esperaba gastarse en un segundo automvil sirvi

para pagar una estola de visn de US $1 700 para Patty Turner. June dice: "Aun cuando
tenan tres hijitos y Fred permaneca mucho tiempo fuera de la ciudad, Patty nunca se
quejaba. Las esposas hicieron muchsimo cuando empezamos con McDonald's, y yo
siempre pens que merecan compartir las cosas buenas".

Pero el mayor sentido de unin entre los diversos gerentes provena de una lealtad
poco comn para con el patriarca de la compaa, Kroc. Pocos comprendan mejor que l
que un jefe tiene la lealtad de sus colaboradores solamente cuando l mismo la practica. La
cre internamente sentando desde el principio un precedente de generosidad con los
empleados, muchos de los cuales aceptaron fuertes rebajas de sueldo cuando empezaron a
trabajar para McDonald's durante los aos improductivos de los comienzos. Sonneborn,
por ejemplo, vino a trabajar con Kroc por US 1100 a la semana despus de haber sido
vicepresidente de Tastee Freeze con US $25 000 al ao. La rebaja para Conley fue mayor
an; pero cuando McDonald's dispuso de recursos, Kroc los compens a todos con
acciones y buenos sueldos.

Aun desde antes de que la compaa empezara a ganar bastante dinero, Kroc no era
avaro en esta materia. Para lograr que Schindler cambiara de empleo en 1958 tuvo que
pagarle US$12 000 al ao, que era lo mismo que el propio Kroc reciba de Prince Castle
Sales (Kroc no retir de McDonald's ni sueldo ni dinero para gastos hasta 1961). En esa
poca McDonald's estaba casi quebrada y para poder pagarle a Schindler su sueldo, el
fundador tuvo que tomar dinero prestado sobre su pliza de seguros.

Dos aos antes, Kroc haba convenido en pagarle a Fred Turner, para empezar, un
sueldo de US $475 mensuales en lugar de los US $425 que le haba ofrecido antes. Turner le
haba pasado una lista de todos los gastos de transporte y de hogar que crea que
justificaba su peticin, pero se sorprendi de que Kroc no la hubiera objetado. "Ray no
retiraba entonces ni un centavo del negocio, y sin embargo no vacil en darme lo que yo
peda", recuerda Turner.

Pero el papel de Kroc como patriarca iba ms all de las cuestiones de dinero. En
gran parte hizo de sus gerentes una familia unida no dicindoles cmo deban realizar sus
tareas especficas sino ensendoles principios fundamentales aplicables a todo el mundo.
Prcticamente para todos sus gerentes que eran 20 o 30 aos menores que l Ray
Kroc representaba la figura cabal del padre.

Siempre les estaba enseando, y muchas de sus lecciones, lo mismo que muchos de
sus regaos, no se referan directamente a decisiones de negocios sino que eran reglas para
vivir, reglas que Kroc consideraba vlidas y benficas para ellos.

Estaba profundamente comprometido con ciertos principios puritanos bsicos.

Crea en la tica del trabajo. Crea que el aseo y la compostura de la persona revelaba su
fortaleza de carcter. Su puritana devocin a la economa era tan fuerte que segua
moldeando su conducta hasta mucho despus de que el xito de McDonald's lo haba
colocado en las filas de los hombres ms ricos del pas. Ya octogenario, segua buscando
gangas. No era raro que se hiciera llevar en su Rolls Royce a alguna de las muchas bodegas
con descuento que hay en California y donde, entre otras cosas, poda comprar un cartn
de cigarrillos para su esposa a mejor precio que en las tiendas del vecindario. Dice Turner:
"Para Ray el desperdicio no se justificaba, por ms dinero que uno tuviera. Es ineficiente,
desconsiderado y egosta".

En el decenio de los 50, cuando McDonald's luchaba por sobrevivir, Kroc les daba a
sus agentes instrucciones personales sobre la economa. Les deca dnde se compraba la
comida ms barata, les aconsejaba recortar los cupones y comprar los cereales para los
nios en cajas de tamao econmico, y una vez hizo circular un memorndum para todo el
personal, en que les haca ver que era mucho ms barato comprar los cigarrillos por
cartones que por cajetillas. La enseanza de la economa por el ejemplo continu aun
despus de haberse vuelto rico Kroc. Algunos ejecutivos recuerdan que en un vuelo con l
y su tercera esposa, Joan, en su avioneta Gulfstream que vala US $8 millones, le reclam a
su esposa porque le llev una naranja con tres servilletas en lugar de una sola.

Pero tambin enseaba su filosofa de los negocios que era en gran parte aplicacin
de la misma tica puritana. Les predicaba sin cesar a sus jvenes gerentes que se
concentraran en las utilidades a largo plazo, que se derivan de un desempeo de calidad, y
que no buscaran ganancias a corto plazo que se pueden obtener sin dedicacin a los
detalles. Les aseguraba que si ejecutaban bien su oficio, el dinero vendra por aadidura.
En efecto, repeta con tanta frecuencia sus lecciones, que ms de una docena de ellas se han
convertido en aforismos y adornan hoy muchas de las oficinas de McDonald's. Vaya de
muestra: "El xito no es gratis; ni tampoco el fracaso". Y otra: "Ninguno de nosotros es tan
bueno como todos juntos". Y otra ms: "La libre empresa funciona si usted funciona".

Aun cuando no era un hombre religioso, si se juzga la religiosidad por la asistencia

a la iglesia (congregacionalista de nacimiento, iba a la iglesia principalmente por una boda
o un funeral), era sin embargo profundamente fiel a sus principios. Estos eran
perfectamente claros, sin posibilidad de componendas. Lo curioso es que Kroc encabezaba
un nuevo mundo de comidas rpidas sobre bases estrictamente del viejo mundo. El
cronista George Will escribi: "Ray Kroc era un hombre del siglo diecinueve que vivi en el
siglo veinte". Y, sin embargo, comunicndoles a sus gerentes sus principios intransigentes,
a la manera de un padre con sus hijos, cre entre ellos un fuerte lazo de familia. Siendo tan
distintos como eran en todo lo dems, compartan la filosofa del fundador. "A la luz de las
ideas de hoy", observa Turner, "las reglas de vida de Kroc pueden parecer una intromisin
en el fuero interno de los dems, y quizs lo fuera; pero era una poca distinta. Esas reglas
no eran ofensivas, no eran negativas. Uno saba que para l eran importantes, y uno las
aceptaba".

Pero los gerentes de McDonald's aceptaban los principios de vida de Kroc porque
en realidad no los privaban de ninguna libertad en el desempeo de sus oficios. Por el
contrario, asignndoles a sus jvenes gerentes corporativos enormes responsabilidades,
Kroc los estimulaba para que expresaran su diversidad en forma creativa. Actuando como
su patriarca los incitaba a halar en la misma direccin. Haba dominado el arte de manejar
a individuos creativos manteniendo el delicado equilibrio entre su necesidad de libertad y
su necesidad de gua. Dice Turner: "Haca que cada uno diera lo mejor de s. Era el mejor
jefe que uno poda tener en la vida".
 Captulo 6
Haciendo hamburguesas

Comenzaba el decenio de los 60. Desde un Burger Chef que se preparaba para abrir
en Springfield, Ohio (el primero de ms de un centenar que abrira en aquel Estado) Jack
Roshman observaba enfrente, al otro lado de la calle, a una cuadrilla de obreros que daba
el ltimo toque a un novsimo McDonald's. Aqul sera su primer encuentro directo con el
rival de los arcos.

Vio que de all sala un individuo que vena a su encuentro y supuso que sera el
nuevo concesionario de McDonald's, pero en realidad era Ralph Lanphar, el nuevo
supervisor de rea de aquella compaa, y mientras se acercaba, Roshman se prepar para
intercambiar algunas frases agradables y sugerir que los dos restaurantes de
hamburguesas podran ayudarse mutuamente en caso de necesidad prestndose carne,
panecillos, y otras cosas. Saba que McDonald's no tena fama de ser una empresa muy
amistosa, pero, a pesar de ello, le sorprendi el saludo de aquel hombre: "Hola, soy el
nuevo supervisor de McDonald's", le dijo Lanphar. "A ustedes los vamos a sacar del
negocio".

Esta escena no se le apart de la mente durante dos decenios. Para l, reflejaba la

irrevocable voluntad de McDonald's de forjar una operacin de hamburguesas superior a
todas las dems y su conviccin de que lo nico que poda aprender cooperando con sus
competidores eran malos hbitos. Roshman compara las operaciones de McDonald's con el
Cuerpo de Infantera de Marina: entrenamiento duro, reglas duras y ordenancistas duros
para hacerlas cumplir. "Cuando un individuo sala de la Universidad de la Hamburguesa
(el centro de entrenamiento de McDonald's), sala convencido de que era el mejor operador
de restaurantes en el mundo y de que poda vencer a cualquiera", observa Roshman.
"Burger Chef tena reglas parecidas sobre calidad, servicio y aseo, pero nos faltaba la
eficiencia de McDonald's. En este negocio no hay secretos: una hamburguesa es una
hamburguesa. Yo creo que nosotros no tenamos la misma dedicacin a la calidad que ellos
tenan".

Fred Turner rechaza de plano la comparacin con la Infantera de Marina: "El

sistema fija normas uniformes, pero regimentacin? De ninguna manera!" Con todo, no
se puede negar que gran parte del xito de McDonald's es el resultado de su dedicacin a
un rgimen operativo. McDonald's tomaba mucho ms en serio que cualquiera de sus
competidores la tarea de definir sus operaciones, fijar normas bsicas de desempeo, y
controlar a los proveedores y operadores para determinar si esas normas se estaban
cumpliendo. Ese trabajo contina hoy, pero la orientacin fundamental del sistema
operativo se determin durante el primer decenio, y se debi a Turner ms que a ninguna
otra persona.

Desde luego, Ray Kroc fue el que fij la poltica. Aun cuando se hayan subestimado
sus capacidades administrativas en cuestin de concesiones, es bien conocido su
compromiso personal con la calidad, el servicio y la limpieza, y de estas caractersticas
hizo el distintivo de McDonald's entre todos sus competidores en una industria en que
todo se copiaba. Los hermanos McDonalds no le haban dado ninguna receta secreta de
hamburguesas, ni de malteadas, ni de papas fritas. No posea patentes ni inventos
tecnolgicos, ni tampoco un producto nuevo. Nadie le dio una Xerox ni una Polaroid.

Los gerentes de otras cadenas de comidas rpidas saban que las suyas, cuando se
preparaban bien, eran ms o menos iguales a las de McDonald's. Hubo muchas razones
para que McDonald's acabara por dominar una industria en que nadie tena ninguna
ventaja especial, pero sus competidores slo se han puesto de acuerdo en una: en que
McDonald's tom ms en serio la tarea de desarrollar una operacin de sistema uniforme.
Eso cre la diferencia que antes no exista. Uno poda estar seguro de que los
concesionarios de McDonald's siempre servan la misma calidad de comidas y prestaban
los mismos servicios en todas partes, en todos los restaurantes. Sus competidores
reconocen que ellos no podan hacer lo mismo.

Lograr la uniformidad es lo ms difcil de todo en un negocio de concesiones. A

diferencia de los fabricantes que producen artculos uniformes sencillamente centralizando
la produccin, los concesionistas de comidas rpidas venden un producto elaborado en
establecimientos locales por infinidad de operadores distintos. Inicialmente, McDonald's
no tenia sino un secreto que la hizo destacar en la industria: encontr la manera de obtener
estricta uniformidad de produccin sin ahogar la creatividad individual de sus operadores
con excesiva regimentacin. "El que diga que tiene operaciones tan buenas como
McDonald's no dice la verdad", declara Richard Kearns, fundador de la cadena de
hamburguesas Red Barn. "Ninguno de los otros se aproxim siquiera. Todos tenamos
algunos restaurantes de primera que podan equipararse con los mejores de McDonald's,
pero con la compaa en conjunto no haba punto de comparacin. A Ray Kroc nunca lo
movi el dinero tanto como el amor propio. Era tal su orgullo personal que cuando vea un
McDonald's malo se volva como loco. Crea en la calidad, el servicio y el aseo como en
una religin. Toda la gente de McDonald's profesaba la misma creencia. Jim Collins, cuya
compaa maneja 250 restaurantes de Kentucky Fried Chicken, comparte esa opinin: "He
visitado los McDonald's en Tokio, Viena y Australia, y tengo la sensacin de haber recibido
siempre el mismo producto en todos esos puntos. Otros no han podido implantar la
disciplina necesaria para lograr esa uniformidad, y yo creo que eso se debe al recio Ray
Kroc, que les deca: "O lo hacen ustedes a mi manera o se van".

Al organizar su sistema operatorio, McDonald's no despleg genio sino ms bien

tenacidad. Hoy, para sobrevivir, todas las cadenas de comidas rpidas tienen que formar
organizaciones centrales que desarrollen normas de operacin y preparen a sus
concesionarios para cumplirlas. Tienen que responsabilizarse de escoger proveedores y
fijar especificaciones para todos los productos alimenticios. Y, finalmente, deben controlar
el sistema para asegurarse de que los hosteleros estn siguiendo las normas y de que los
proveedores estn cumpliendo las especificaciones de los productos.

Por lgico y elemental que esto parezca, era un concepto revolucionario en la

industria cuando McDonald's lo adopt en los aos 50. No es posible apreciar el gran
avance que logr esta compaa sin entender primero que, antes de McDonald's, los
concesionistas de los servicios de comidas sencillamente no dedicaban mucho tiempo a
desarrollar organizaciones centrales para supervisar las compras, fijar normas operativas o
entrenar a los concesionarios. Le dedicaban la mayor parte de su tiempo y energa a la
funcin a la cual McDonald's le dedicaba el menor esfuerzo: vender concesiones. Una vez
abiertos los restaurantes, se dedicaban a cobrarles regalas a las unidades existentes y a
abrir otras. Desde el punto de vista operativo, su sistema funcionaba con piloto
automtico.

Cuando McDonald's empez en 1955, las dos cadenas ms grandes Dairy Queen
y Tastee Freeze ya haban fijado ese patrn. Como les vendan grandes territorios a
concesionarios que los subarrendaban a operadores locales, el que deba supervisar las
operaciones era el concesionario para todo un Estado. Se comprende que las operaciones
variaran. Algunos concesionarios territoriales vigilaban los restaurantes y otros no;
algunos controlaban la calidad de los productos; otros no.

Los concesionarios territoriales no eran responsables del cumplimiento de normas

rgidas porque el concesionista nacional no se lo exiga. Harry Axene manejaba a Dairy
Queen como un negocio personal. Leo Moranz, el fundador de Tastee Freeze, tena slo
cinco empleados, aun despus de que la cadena haba inaugurado 1 500 restaurantes. Eran
ellos dos secretarias, un encargado de cobrar las regalas, otro que manejaba los pedidos
que se hacan por conducto de la cooperativa Tastee Freeze Buying Association, y uno que
viajaba por el pas ayudndoles a los concesionarios a inaugurar sus primeras unidades.
En realidad, dice Moranz, una de las razones que llevaron a Harry Sonneborn a separarse
de Tastee Freeze fue que no tena all suficiente trabajo en qu emplear sus talentos. "Si se
hubiera quedado conmigo", dice Moranz, "no habra sido nada, porque yo era el negocio".

Una vez que hubo parcelado todo el territorio de los Estados Unidos entre sus
concesionarios, Moranz no tena nada ms que hacer sino cobrar sus regalas de diez
centavos sobre todo galn de mezcla que los operadores les compraban a las lecheras
escogidas por l. Tena una mquina de hacer dinero que le pareca no necesitaba aceite.
"En promedio yo reciba una regala de US$600 por restaurante al ao", recuerda. "Eso no
parece mucho hasta que uno lo multiplica por 1 500 y piensa que yo no tena muchos
gastos fijos". Tambin ganaba dinero vendindoles a los concesionarios los congeladores
que haca su compaa, y si se agregan a la ecuacin las utilidades, dice, se ganaba
fcilmente ms de un milln de dlares al ao, lo cual era una bonita suma para los aos
50. "Yo me iba a Palm Springs a pasar seis meses durante el invierno", dice. "El negocio
andaba solo".

Casi todos los primeros concesionistas de comida rpida operaban en forma

anloga. Aun cuando dedicaran ms horas al trabajo, nunca pensaron en organizar
grandes sistemas operativos para controlar las operaciones de sus concesionarios. Haran
Sanders les conceda licencias de explotacin de Kentucky Fried Chicken a grandes
operadores territoriales con una organizacin no mayor que la de Moranz; y Bob Wian
otorg concesiones de su operacin del Big Boy, a escala nacional con una nmina de cinco
empleados porque confiaba en que los bien establecidos concesionarios territoriales
supervisaran sus propias operaciones.

Ninguno dlos otros concesionistas de las hamburguesas de 15 centavos tena la

menor idea de crear una organizacin de supervisin y apoyo parecida a la que buscaba
Kroc. Ni siquiera competidores como Henry's que posea recursos financieros de que
Kroc careca destinaban el tiempo y el dinero que destinaba McDonald's a las
operaciones centrales. Henry's, que era propiedad de la Bressler Ice Cream Company,
creci al principio tan rpidamente como McDonald's, y desde el punto de vista
estrictamente financiero, pareca que tena mayores posibilidades de ocupar el primer
puesto en el negocio de las hamburguesas. Pero en 1965, el ao en que McDonald's se
transform en sociedad abierta y lleg a 700 restaurantes, Henry's haba desaparecido.

Los problemas de Henry's eran todos operativos y provenan de la idea que tenan
los Bresslers de utilizar la cadena de hamburguesas como vehculo para vender sus
helados. Esto creaba tremenda presin para vender concesiones y abrir puestos que
empezaran a comprar productos Bressler. Por el contrario, no tenan incentivo para
organizar un equipo de operaciones. Charles Bressler, uno de los cinco hermanos dueos
de la Bressler Ice Cream Company, cree que el mayor problema de la cadena era su falta de
una supervisin adecuada de los establecimientos, y comenta: "No me gusta criticar a mis
hermanos, pero ellos no estaban en el negocio de los drive-ins". Su inters en Henry's,
agrega, era "principalmente por el negocio de los helados".

En fuerte contraste con otros recin venidos al negocio de las comidas rpidas a
mediados de los aos 50, McDonald's encauz gran parte de sus esfuerzos hacia la
definicin, el refinamiento, y el mejoramiento de su sistema de operaciones. Hubiera
podido esperarse todo lo contrario puesto que la empresa comenz con un sistema
sumamente detallado que tenia ms de seis aos de experiencia en San Bernardino. Sin
embargo, Kroc instintivamente entendi que el Sistema de Servicio Rpido de los
hermanos McDonalds poda mejorar y que l tena las facultades para hacer los cambios
necesarios, a pesar de que el contrato con los hermanos claramente contrariaba semejante
suposicin. Segn dicho contrato, ellos tenan que aprobar por escrito cualquier cambio,
cosa que nunca hicieron. Kroc pens que para crear una cadena nacional con centenares de
concesionarios que eran nuevos en el negocio de restaurantes, tena que desarrollar un
sistema mucho ms refinado de operacin que el que haban empleado los McDonalds en
San Bernardino. Necesitaba un sistema slido y a la vez suficientemente sencillo para que
los novicios pudieran convertirse en fuertes operadores en unas pocas semanas. Por eso
desde que abri su restaurante en Des Plaines, se dedic con su personal a introducir
modificaciones sustanciales en las tcnicas de los hermanos, a sabiendas de que con ello
McDonald's Corporation violaba las restricciones contractuales.

Segn el criterio de sus nuevos gerentes, la tarea de definir el sistema tocaba cuatro
reas: mejoramiento del producto, desarrollo de relaciones superiores con los proveedores,
mejoramiento de los edificios y equipos, y organizacin de una fuerza tctica para entrenar
a los concesionarios y controlar sus restaurantes. Con el estmulo y la direccin general de
Kroc, el equipo que cre el nuevo sistema de operaciones de McDonald's se compona
deTurner, el especialista en equipos Schindler, y Nick Karos, cuya familia tena un puesto
de emparedados y helados.

El trabajo de estos tres, y de otros especialistas en operaciones, dio como resultados

visibles la calidad de la comida, la rapidez del servicio, y la limpieza del restaurante
norteamericano de servicio al automvil. Establecieron las normas de operaciones para
una industria de comidas rpidas que vale US $45 000 millones, pero el impacto de sus
esfuerzos fue ms all. Para lograr las tres caractersticas de calidad, servicio y limpieza
con un servicio de comidas enteramente nuevo (y que la mayor parte de los proveedores
no estaban preparados para prestar) McDonald's adelant detrs de bastidores una
campaa para revolucionar a muchos negocios distintos del de restaurantes, desde
procesadores de alimentos hasta fabricantes de equipos de cocina, incluyendo sectores
importantes de la agricultura norteamericana.

En efecto, su mayor impacto en la vida de los negocios de los Estados Unidos ha

sido en reas que los consumidores no ven. En busca de mejoras, sus especialistas en
operaciones retrocedieron en la cadena de produccin y suministros. Cambiaron la forma
en que solan los agricultores cultivar papas y la forma en que solan las compaas
procesarlas. Introdujeron nuevos mtodos en las lecheras del pas. Modificaron la manera
de criar ganado y la forma en que la industria crnica prepara el producto final. Inventaron
el equipo de cocina ms eficiente que ha visto la industria de comidas. Fueron los
precursores de nuevos mtodos de empaque y distribucin. En realidad, nadie ha ejercido
mayor influencia que McDonald's en la modernizacin del procesamiento de alimentos en
los dos ltimos decenios.

El joven equipo de operaciones empez por redactar un manual sobre la manera de

preparar la comida ms popular: una hamburguesa, papas fritas, y una leche malteada.
Mientras que la operacin de los restaurantes para el gourmet se haba elevado a un arte,
nadie haba tratado de hacer una ciencia de la comida predilecta de las masas, y nadie
haba fijado normas de calidad para productos tan comunes. Cuando se abri el
McDonald's de Des Plaines, la carne que se aprovechaba para hamburguesas casi siempre
eran trozos que quedaban en el cajn de sobras del carnicero. De igual modo, nadie, ni
siquiera los expertos de la industria papera, haba descubierto una manera de producir
sistemticamente buenas papas fritas. Haba la misma probabilidad de que los
restaurantes las sirvieran flojas y mantecosas o tostadas y doradas. Y aunque las fuentes de
soda s producan malteadas de buena calidad, dichas fuentes se estaban convirtiendo en
elefantes blancos debido al costo alto de la mano de obra que necesitaban. Las cadenas que
servan helados cremosos usaban maquinaria automtica para reemplazar los helados de
las fuentes de soda, pero ninguna cadena estaba aprovechando nueva tecnologa para
producir malteadas.

McDonald's cambi todo eso dedicndoles a la humilde hamburguesa, a las papas

fritas y a la lecha malteada ms atencin, ms estudio y ms investigacin de la que nadie
haba soado. Este trabajo tuvo su origen en la conviccin de Turner y Kroc de que las
caractersticas de McDonald's ofrecan una enorme oportunidad de modernizar el servicio
en la misma forma en que aos atrs los fabricantes haban modernizado las lneas de
montaje. Su deseo de obtener calidad los motiv para perfeccionar un sistema operativo,
pero lo que hizo que esto fuera posible fue el men de sus restaurantes, limitado a diez
artculos. A mediados del decenio de los 50, la especializacin haba producido mejoras
operativas en las principales industrias, con excepcin de la de servicios de comidas, y el
obstculo evidente era que el men de los restaurantes era demasiado extenso.
McDonald's fue la primera que logr eficiencia en esta industria porque fue la primera que
aprovech la especializacin. "No era que nosotros furamos ms listos", dice Turner. "El
hecho de que vendiramos nicamente diez artculos, de que tuviramos locales pequeos,
y de que nos valiramos de un nmero limitado de proveedores, creaba un ambiente ideal
para profundizar realmente en todos los aspectos".

El personal de operaciones de McDonald's tena entonces otra ventaja: desconoca

las prcticas corrientes en los restaurantes. Con excepcin de Karos, los dems
especialistas de operaciones no tenan experiencia en el ramo. Sin embargo, como el
concepto del servicio de comida rpida era tan distinto, la falta de experiencia en
restaurantes convencionales vino a ser una ventaja en lugar de una desventaja. Incluso en
la actualidad, cuando se trata de contratar personal, McDonald's no se deja impresionar
por los graduados de Cornell y otras notables escuelas de hotelera. Muchos de sus
progresos empezaron con experimentos que no se habran realizado si el personal de
operaciones hubiera tenido experiencia. "Como no tenamos experiencia previa en
restaurantes", dice Turner, "no dbamos nada por sentado. Todo tenamos que aprenderlo
nosotros mismos".

El proceso de descubrimiento iniciado por Turner, Schindler y Karos fij la pauta

para el futuro desarrollo del sistema McDonald's. Todo se haca a base de aprendizaje
mediante ensayos y errores. No haba idea alguna que no mereciera discutirse. Casi todas
valan la pena. Pocos mtodos estaban tan arraigados que no fuera posible cambiarlos tan
pronto como se encontraran otros nuevos. En suma, el negocio de McDonald's evolucion
como resultado de millares de experimentos que se hicieron en el mundo real de los
restaurantes. Turner dice: "Buscbamos continuamente una mejor manera de hacer las
cosas, y despus una mejor manera corregida; y luego, una mejor manera, corregida y
vuelta a corregir".

En ninguna rea se sigui tan exhaustivamente el proceso como el

perfeccionamiento de la papa frita comn. Este producto, cuando se constituy
McDonald's System, Inc., representaba no ms de un 5 por ciento de todas las papas que se
vendan en el mercado de los Estados Unidos. Hoy representa ms del 25 por ciento, y los
expertos de la industria reconocen que las mejoras realizadas por McDonald's en el cultivo
y el procesamiento del tubrculo contribuyeron grandemente a ese resultado. Tambin
realz grandemente la imagen de McDonald's, porque el paquetito de papas fritas de 10
centavos le dio su ms significativa diferenciacin de producto. Hasta los consumidores
que dudaban de que una cadena especializada en hamburguesas de 15 centavos pudiera
producir comida de calidad se vieron pronto atrados por sus papas fritas, y algunos
llegan incluso a creer que stas fueron ms importantes para el desarrollo de la compaa
que las hamburguesas mismas, opinin que se apoya en el hecho de que aun hoy cuatro de
cada seis comensales las piden. Una vez explic Kroc: "Un competidor podra surtirse de la
misma clase de hamburguesa que nosotros, y no tendramos entonces ninguna ventaja;
pero las papas fritas nos dieron una identidad y un carcter de exclusividad porque en
ninguna parte era posible comprar nada que se pareciera siquiera a las nuestras. Se vean
los resultados de nuestros cuidados exquisitos".

Estas famosas papas fritas no se obtuvieron por accidente ni se heredaron de los

hermanos McDonalds. Por el contrario, fueron el producto de una continua investigacin.
Gerry Newman, vicepresidente ejecutivo principal y jefe de contabilidad de McDonald's,
calcula que en su primer decenio la compaa gast ms de US $3 000 000 en
perfeccionarlas, inversin impresionante para cualquier compaa de comidas, y muy
sorprendente para una que apenas empezaba.

Al principio no se haca ms que vigilar la freidura de las papas en los restaurantes,

tratando de determinar la temperatura y el tiempo precisos para producir la mejor calidad
constantemente. Pero lo que pareca una tarea sencilla, pronto se vio que era algo parecido
a descubrir los secretos del tomo. McDonald's descubri que la temperatura que se fijaba
en los aparatos de frer guardaba poca relacin con la temperatura del aceite en la caldera.
Cuando se echaban las papas fras en el aceite, algunos aparatos se recuperaban de la baja
temperatura mucho ms rpidamente que otros. Cuando se comprendi que el enigma de
la temperatura y el tiempo era ms complicado de lo que se haba credo, Turner intensific
su investigacin. "Yo llevaba siempre un termmetro en mis visitas a los restaurantes para
tomar la temperatura de las calderas de frer", recuerda.

Aun despus de haber determinado lo que pareca ser la graduacin ptima para
cada tipo de aparato de frer, los operadores siguieron observando que algunas tandas se
frean completamente mientras que otras, con la misma graduacin de temperatura, salan
doradas por fuera pero medio crudas por dentro. Las diferencias ocurran aun cuando no
se cambiara de proveedores y se usara la papa normal, que era la N1 Idaho Russet, la
preferida para el plato, debido a su forma oblonga y su alto contenido de slidos. Nadie
saba explicar estas diferencias, ni los cultivadores, ni los procesadores ni los
distribuidores. Al igual que muchos interrogantes que McDonald's se planteaba en sus
primeros tiempos, ste no haba sido planteado antes.

Con la experiencia, Turner y Karos llegaron a la conclusin de que el secreto estaba

en la curacin de las papas que se reciban en el restaurante. Las que se guardaban en el
stano durante largos perodos de tiempo producan papas fritas mejores que las que se
frean inmediatamente despus de recibirlas. Investigando esta idea, descubrieron lo que
hoy ya se sabe en todo el negocio de las comidas rpidas: que las papas que se usan para
frer deben ser curadas durante unas tres semanas para que una proporcin suficiente de
los azcares que contienen se conviertan en almidn. De otra manera los azcares
producen un exceso de dorado, de modo que por fuera parece que ya estn bien fritas,
pero en realidad todava no lo estn por dentro.

Este descubrimiento los llev a buscar otras mejoras. Por los elaboradores de
hojuelas de papa se enteraron de que la variedad Idaho Russet vara grandemente en
contenido de slidos, lo cual influye mucho para que permanezcan bien tostadas despus
de fritas. Entonces empezaron a medir la proporcin de slidos para determinar el
contenido preciso que se necesitara para producir una papa quebradiza, y al fin llegaron a
una norma que consista en aceptar nicamente papas con un contenido de slidos por lo
menos del 21 por ciento. Karos, Tumer y otros especialistas se dedicaron a visitar a los
abastecedores de materia prima armados de hidrmetros, instrumentos de flotacin que
miden la gravedad especfica y por consiguiente el contenido de slidos de las papas
sumergidas en un gran balde de agua. Ver a estos jvenes de McDonald's armados de
hidrmetros fue una experiencia que les produjo sobresaltos a muchos distribuidores de
papa. Sus clientes jams se haban presentado en sus depsitos para hacer pruebas de
gravedad especfica ni de ninguna otra cosa. Dice Karos: "Estos paperos eran un gremio
difcil de tratar. La mayora de ellos ni siquiera haban odo hablar de gravedad especfica,
pero los convencimos de que necesitbamos papas con alto contenido de slidos".

Convencer a los distribuidores locales no fue difcil. Si no haban visto antes un

hidrmetro, tampoco haban visto un pedido d papas de casi 3 000 libras por semana
hecho por un restaurante McDonald's comn y corriente. Pero si esto era incentivo
suficiente para que ellos accedieran a lo que se les peda, no podan controlar en igual
forma a sus propios abastecedores. Para obtener la papa de la calidad requerida,
McDonald's tena que ir a la fuente: los cultivadores y los procesadores.

Karos viaj al Estado de Idaho a buscar cultivadores que observaban ciertas

prcticas de siembra y de fertilizacin. Encontr que la mayor parte de los procesadores
guardaban las papas en cuevas artificiales de poco fondo hechas excavando tierra. Este fue
un descubrimiento alarmante, pues se vio que el problema que McDonald's tena de papas
podridas no era consecuencia de la excesiva curacin en sus bodegas sino ms bien de
prcticas anticuadas de la industria papera, que almacenaba el producto sin los necesarios
controles de temperatura. Tumer recuerda: "Si el rea de almacenamiento se calentaba
demasiado, abran la puerta de la cueva".

En 1962 el nmero de restaurantes McDonald's pas de 400 y su consumo de papas

sobrepas los 6 millones de libras al ao un poder de compra suficiente para inclinar a
la industria papera a satisfacer sus necesidades. Empez por lograr que los cultivadores de
la variedad Russet observaran prcticas de siembra y abonos que produjeran papas con
alto contenido de slidos, y busc procesadores dispuestos a invertir en modernas
instalaciones de almacenamiento con controles automticos de temperatura. Con estas
exigencias, McDonald's contribuy a que para mediados del decenio de los 60 se hubieran
logrado grandes mejoras en una industria de la cual no saba nada antes de que Kroc
inaugurara su primer restaurante en 1955.

No todas las mejoras provinieron de cambios en las materias primas. Ms

dramticas an fueron las medidas que se tomaron para mejorar el proceso de freidura en
los restaurantes. Poco despus de que se inaugurara el restaurante de Des Plaines, Dick
Keating, cuya empresa le suministraba a McDonald's aparatos de gas para frer, le
recomend a Kroc que visitara un puesto de perros calientes llamado Sam's, en Chicago.
Era ste uno de los muchos de su clase que a mediados de los aos 50 servan una
salchicha con un plato de papas fritas, y, lo mismo que muchos otros, utilizaba el llamado
mtodo de Chicago para frer las papas. En lugar de freiras de una vez durante cinco
minutos en un solo proceso, como hacan casi todos los restaurantes, Sam's las soasaba
durante tres minutos por la manaa, y despus acababa de freiras durante un par de
minutos antes de servirlas. Este sistema le permita al hostelero disponer de las cantidades
necesarias para atender a las horas de mayor demanda, pero Keating estaba convencido de
que el soasado previo produca papas mejor tostadas. Kroc estuvo de acuerdo y orden
cambiar el procedimiento de un solo paso que haban heredado de los hermanos
M:cDonalds. Tambin quiso Keating que McDonald's estudiara la posibilidad de usar la
grasa que se usaba en Sam's, a base de tejido adiposo de res vacuna, y puso a Kroc en
contacto con el pequesimo proveedor de dicho producto, Harry Smargon. Este acababa
de fundar su compaa Interstate Foods Company, y por no tener con qu comprar equipo
de hidrogenacin, que se necesita para producir grasa que sea el ciento por ciento vegetal,
usaba el tradicional proceso de mezclar aceite vegetal con sebo vacuno refinado.
Impresionado con el buen sabor de las papas fritas que le haba recomendado Keating,
Kroc resolvi ensayar la manteca de Smargon.

Por razones que l mismo no sabe explicar, Smargon insista en que friendo las
papas con la manteca de Interstate quedaban ms tostadas y de mejor sabor que frindolas
en grasa totalmente vegetal, que era la prctica corriente en los restaurantes para frer en
cazuela. Celebrado el acuerdo entre Kroc y Smargon, McDonald's pas a ser el primer
cliente de Interstate. Smargon prepar especficamente para McDonald's una grasa que
llam Frmula 47, por los 47 centavos que cobraba a la sazn McDonald's por su llamada
comida tpica Americana: una hamburguesa de 15 centavos, 12 centavos de papas fritas, y
una malteada de 20 centavos.
 Cunto mejor la Frmula 47 el sabor de las papas fritas es cuestin de gustos. El
hecho es que la decisin de McDonald's en cuanto a grasa se convirti en norma de la
industria, y la compaa de Smargon, que no tena sino tres empleados cuando Kroc hizo
su primer pedido en 1955, y es hoy filial de CFS Continental, vende al ao USS100 000 000
de su mezcla de grasa vegetal y animal. No slo les suministra la Frmula 47 a casi todos
los 9 300 McDonald's, sino que les vende una grasa parecida a Burger King, Wendy's,
Hardee's y Jack-In-The-Box. Con un 40 por ciento que se le calcula del mercado, la
Interstate domina el negocio de grasas para comidas rpidas, el cual, sin la influencia de
McDonald's, habra sido controlado por Procter and Gamble, Wesson, o algn otro de los
grandes del mercado de grasas.

Pero ni siquiera con esos cambios qued satisfecha la pasin de McDonald's para
refinar lo que se haba convertido en su producto ms importante a finales del decenio de
los 50. La cadena, que tena para entonces un patrimonio inferior a US $100000 y apenas
daba para pagar los gastos, empez a investigar cmo se fren papas de la misma manera
que las compaas farmacuticas investigan nuevas drogas. En 1957, Louis Martino, el
esposo de June, les present a Kroc y a Turner una idea que transformara el arte de la
freidura en una ciencia. Haba dejado su empleo como ingeniero electricista de Motorola
para manejar la unidad McDonald's que posean l y su esposa, y en el stano de ese
restaurante desde haca meses vena investigando el tema. Estaba convencido de que lo
que necesitaba McDonald's era un laboratorio en que l pudiera trabajar de tiempo
completo, pues a pesar de las mejoras que ya se haban realizado, saba que el proceso de
frer a la francesa todava adoleca de resultados disparejos y le pareca que el nico
remedio era automatizarlo.

Kroc aprob el plan, y Martino instal el laboratorio McDonald's en un pequeo

edificio que posea. Inmediatamente inici extensos experimentos para medir algo que ni
siquiera los grandes laboratorios de los procesadores de alimentos haban investigado:
Qu le ocurre a una papa durante el ciclo de freidura en cazuela? Coloc sensores
elctricos en la caldera y en las mismas tajadas de papa y grfico las lecturas de
temperaturas durante el proceso. Hasta fri papas con colorantes que le permitieron
analizar tajadas delgadas bajo el microscopio. Despus McDonald's contrat a Ken Strong,
tcnico de Lamb Weston, uno de los principales procesadores de papa, para que le ayudara
a Martino en sus investigaciones. Despus de ms de un ao de trabajo, Martino y Strong
hicieron un descubrimiento que llev a la automatizacin del proceso de frer a la francesa.
Ocurra que aunque los proveedores cumplieran las especificaciones de McDonald's y los
operadores observaran cuidadosamente las temperaturas y los tiempos prescritos, distintas
tandas de papas variaban en el tostado y el punto de freidura. Martino descubri cmo
eliminar este problema; sus investigaciones le revelaron que cuando se echa una tanda de
papas fras y hmedas en una caldera de grasa fundida que est a 163C, la temperatura
del aceite baja instantneamente, pero se estabiliza a un nivel diferente para cada tanda
antes de recuperarse. Una cosa ms importante an fue la observacin de que por ms que
descendiera la temperatura, las papas quedaban siempre perfectamente fritas cuando la
temperatura del aceite de la caldera volva a subir justamente 1.7C a partir del punto
mnimo. Este descubrimiento era el preciso para la automatizacin. Martino bautiz
pomposamente su descubrimiento el "computador de papas", pero en realidad no era ms
que un sensor elctrico que determinaba en qu momento la temperatura del aceite en la
caldera haba recuperado ese crtico 1.7C. Inmediatamente el dispositivo se introdujo en
todos los restaurantes McDonald's para automatizar el proceso de frer indicndole al
operador en qu momento estaba completamente frita una tanda. Funcion en forma tan
satisfactoria que una versin moderna es hoy el equipo normal en todas las calderas de
frer de McDonald's, y el principio de Martino se ha aprovechado para automatizar el ciclo
de otros productos que tambin se fren en cazuela, como Filet-O-Fish y Chicken
McNuggets.

El trabajo detallado que se realiz con las papas fritas se repiti con todos los dems
productos, y tambin en esas reas McDonald's revis todas las normas de la industria.
Kroc no perdi tiempo en convertir sus 30 aos de experiencia en la industria lechera en
mejoras operativas para la leche malteada de su nueva cadena. Los hermanos McDonalds
siempre haban hecho las malteadas lo mismo que las hacan las fuentes de soda:
poniendo, a mano, helado de leche duro en una copa, en la cual se mezclaba con leche y
sabores en una Multimixer. El mtodo no solamente exiga mucha mano de obra, sino que
adems requera grandes congeladores para el helado de leche y armarios para guardar
hasta 80 leches malteadas preparadas de antemano, de modo que estuvieran listas a la
hora de mayor demanda. El departamento de batidos de leche ocupaba la cuarta parte del
rea de los primeros restaurantes McDonald's en California, y Kroc quera eliminar eso.
Saba que ya exista tecnologa para hacer malteadas automticamente en mquina,
usando una mezcla concentrada lquida. Esta se transportaba en grandes bidones que
ocupaban mucho menos espacio que la base de helado de leche, se verta en la mquina,
que la congelaba y la serva automticamente como un helado blando a base de leche, listo
para mezclar en una copa con jarabes y sabores. Ya no haba necesidad de preparar las
malteadas con tanta anticipacin a las horas de mxima demanda, con lo cual se
eliminaban los armarios que los hermanos McDonalds haban usado en San Bernardino.
Kroc us la mquina en su McDonald's prototipo en Des Plaines, y cambiaron
grandemente el tamao y la eficiencia de la unidad. Esa innovacin junto con la
utilizacin de un stano para almacenamiento redujo el rea de su restaurante a 84
metros cuadrados, en comparacin con los 150 metros cuadrados de los primeros
McDonald's que se construyeron en la costa del Pacfico, de conformidad con las
concesiones vendidas por los hermanos.

No fue Kroc el primero que experiment con las mquinas de hacer malteadas, pero
McDonald's fue la primera que aprovech en grande la nueva tecnologa. Y la introduccin
de la mezcla fue una de las muchas cuestiones de que se vali Kroc para aumentar el
poder de compra de McDonald's frente a las grandes lecheras. "Las lecheras se aferraban
a la manera antigua", dijo Kroc criticndolas por rechazar las innovaciones. En Chicago
aqullas eran especialmente poderosas porque operaban casi como un cartel de compaas
de familia, fijando precios y mrgenes que eran el 33 por ciento ms altos que los de la
mayor parte de los mercados vecinos, y se resistan a todo lo que pudiera alterarles tan
cmoda posicin.

Pero Kroc estaba resuelto a usar su arma poderosa para forzarlas a cambiar. Cada
unidad McDonald's compraba ms de 15 000 galones de mezcla de malteada al ao por
lo menos cinco veces lo que antes se consideraba un buen cliente comercial. Un cliente
permanente de esa magnitud era oro en polvo para las lecheras, industrias de uso
intensivo de capital cuyas plantas funcionaban con mxima eficiencia para satisfacer
pedidos grandes y predecibles. "Nuestros volmenes deslumhraban a los tipos de las
lecheras, y acudan a la oficina de Kroc como peces tras la carnada", observa Turner.

Kroc quera que las lecheras satisfacieran su demanda de mezcla lquida, no que
insistieran en su preferencia para seguir suministrando la tradicional base congelada.
Exiga ms eficientes entregas tres das a la semana, cuando ellas queran seguir con su
programa de cinco das. Quera una mezcla para hacer las malteadas ms espesas; ellas
queran conservar sus productos menos espesos. Le entregaban la mezcla lquida en
bidones de diez galones que slo dos hombres podan mover, mientras que l quera
bidones de cinco galones que podra transportar un solo hombre. Y, ms que todo, l
quera que sus compras de gran volumen se reflejaran en el precio mientras que los
lecheros preferan cobrarles a todos sus clientes el mismo precio alto. Kroc, que haba
pasado muchos aos de su carrera tratando con los lecheros, ahora estaba encantado de
poderlos meter en un puo.

En efecto, obtuvo cuanto quera, inclusive que rebajaran el precio de US $1 a 72

centavos por galn. Pero lo ms importante fue la influencia que tuvo McDonald's para
iniciar una leche malteada ms espesa. Las primeras mezclas eran poco ms que helado
blanco diluido, pero el jefe de operaciones de McDonald's, Turner, y Howard Sorenson, de
Elgin Dairy, una de las primeras proveedoras de McDonald's, desarrollaron la primera
frmula de mezcla especfica para leches malteadas.

Gastaron tanto tiempo en esa frmula como el que gast Karos redactando
especificaciones de papas. Invirtieron la mayor parte del tiempo investigando el factor
clave: el estabilizador que controla la cantidad de cristales de hielo que contiene la mezcla
cuando se saca de la mquina. McDonald's introdujo un tipo de leche malteada que era
nuevo en los mercados, que estaban acostumbrados a una bebida ms delgada y ms
batida. La de McDonald's era mucho ms espesa y ms fra debido a su mayor contenido
de cristales de hielo y de slidos en la leche. Quitaba mejor la sed, y Kroc crea que no
dejaba al cliente con el regusto y la sensacin de llenura que dejaban las malteadas
convencionales. "Se lleva mejor", deca, para indicar que el consumidor no seguira
percibiendo el sabor horas despus de haberla bebido. La cristalizacin adecuada era la
clave, y cuando McDonald's la populariz, esta malteada ms fra y ms espesa se
convirti en una norma en la industria de comidas rpidas.
 El negocio de lechera fue tambin una de las muchas industrias en que McDonald's
introdujo innovaciones en materia de envases. La bsqueda de mejoras llev a Kroc a lo
que result ser finalmente el material de envase ms eficiente para estos productos: una
bolsa de plstico durable, de poco peso, dentro de una caja de cartn. Cuando vio por
primera vez bolsas experimentales de plstico usadas para envasar lquidos en cajas,
visualiz el recipiente perfecto para su mezcla lquida de malteadas, ms liviano,
desechable, y ms sanitario que los envases de uso repetido. Adems de ser ms fciles de
mover que los pesados bidones de cinco galones utilizados entonces para los despachos
comerciales, los envases de bolsa en una caja se prestaban para un almacenamiento mucho
ms reducido. Esto satisfaca el sentido innato de eficiencia de Kroc. "La mayora de las
personas, viendo un despacho de bidones de leche, ve los bidones", observa Turner. "Pero
lo que vea Ray eran los espacios que haba entre los bidones, y esto lo volva loco". El
primero que us las bolsas en cajas fue Sam Lerner, cuya lechera Dairy Fresh, de
Stoughton, Wisconsin, nunca haba estado en el negocio de mezclas, y por consiguiente
poda adoptar la nueva tecnologa sin tener que deshacerse de una enorme existencia de
bidones. Este problema era en parte la razn por la cual la mayora de las lecheras que
abastecan a McDonald's no quisieron cambiar, y entonces Kroc les pas su negocio a
Dairy

Fresh y a otras que s haban adoptado el nuevo envase. Al fin la presin de

McDonald's determin un cambio masivo por parte de las lecheras, que desistieron de los
bidones y de los recipientes de vidrio y adoptaron las cajas de cartn y los plsticos, que
son ahora lo corriente.

Sin embargo, en cuanto a cambiar toda una industria, McDonald's ejerci su

mximo impacto mediante las normas que le fij y aplic rigurosamente a su producto
principal: la hamburguesa. Antes de que Turner y Karos formularan tales normas, no
exista una hamburguesa tpica, porque no existan normas que definieran esa carne, y,
realmente, la hamburguesa era la vergenza de la industria crnica, y fue tal vez la ltima
rea a donde lleg la reforma impulsada en 1906 por las denuncias que hizo Upton Sinclair
en su libro The Jungle. A raz de esa publicacin se sane y s;e estandariz el mercado de
carnes en los Estados Unidos, pero no se defini claramente qu cosa es la hamburguesa.
La reglamentacin oficial solamente exige que la carne molida que se designe como tal no
debe contener una proporcin de grasa superior al 33 por ciento.

Por semejante agujero de escape, los frigorficos podan hacer pasar todo un hato de
ganado, y eso fue lo que hicieron. Qu contena exactamente la hamburguesa era un
misterio, pero a menudo se encontraban en ella aditivos baratos de protena de soya que,
absorbiendo humedad, dilataban la carne y reducan su contraccin durante la coccin. A
veces contena tambin una excesiva cantidad de sangre para disimular las grandes
cantidades de grasa. Se usaban nitratos para conservar la carne rosada aun cuando hubiera
comenzado a descomponerse. Y partes del animal de poco o ningn valor comercial, tales
como callos (estmago) y mejillas, se aprovechaban molindolas para albndigas. "A la
frmula se llegaba con lpiz", recuerda Jim Williams, quien abasteca de hamburguesas a
los drive-ins de California. "Uno negociaba un precio con el restaurante y despus
encontraba la manera de producir en forma econmica. La hamburguesa de pura carne era
un mito. Pocos eran los aditivos que no se usaban".

Turner y Karos fijaron las normas ms rgidas que haya conocido jams la industria
crnica, y que todava siguen produciendo la hamburguesa ms magra que sea posible
encontrar en los supermercados o en la industria de comidas rpidas. El Departamento de
Agricultura de los Estados Unidos permite que la carne as llamada contenga hasta el 33
por ciento de grasa, pero McDonald's exige apenas entre 17 y 20.5 por ciento. Aun cuando
en algunas hamburguesas se siguen usando aditivos, McDonald's los prohibe en absoluto,
y cuando habla de "ciento por ciento carne", no incluye partes indeseables sino, segn la
regla fijada por Turner y Karos, el 83 por ciento de carne magra de aguja y espaldas de
ganado alimentado con pasto, y el 17 por ciento de costilla escogida, de ganado
alimentado con grano. Desde luego, la fijacin de una norma rgida no era sino el
comienzo, porque los proveedores no hacan caso de las especificaciones cuando los
restaurantes las fijaban. Engaar era la regla, no la excepcin.

Tenan sus razones para creer que podan engaar a McDonald's. Durante los
primeros doce aos de la cadena toda la carne que sta utilizaba era fresca, no congelada, y
los proveedores eran locales. Antes de que optara por la hamburguesa congelada en 1968,
el nmero de sus proveedores llegaba a 165. A medida que stos se multiplicaban, algunos
no hacan caso de la costosa frmula, confiados en que el sistema de abastecimientos de
carne estaba tan fragmentado que McDonald's no podra controlarlo. Pero no contaban con
la intensidad del compromiso que tena McDonald's con sus normas. En lugar de limitar la
inspeccin a un examen visual del producto que era el mtodo que haban empleado los
hermanos McDonalds y muchos otros operadores de drive-ins Turner y Karos les
aconsejaron a sus concesionarios que sistemticamente hicieran analizar la carne en
laboratorios.

Karos tambin prepar una prueba de 50 puntos que les permita a los operadores
determinar por s mismos si la carne que reciban tena aditivos. Aprendieron a asar
albndigas de muestra de los pedidos que les llegaban, en busca de los sntomas delatores
anotados por Karos. Si la carne pareca gomosa o fofa y nunca tomaba color moreno al
envejecer, probablemente era de toro. Si el problema era que persista el color rojizo, eso se
deba seguramente a "dinamita" o nitratos. Y la que despeda excesiva humedad durante la
preparacin indicaba por lo comn la presencia de protena de soya tostada. La carne que
se doblaba en la parrilla probablemente haba sido molida en forma inapropiada. Karos
invent tambin un sencillo mtodo de anlisis que les permita a los operadores medir
rpidamente el contenido de grasas, sirvindose de una pequea redoma y cido
clorhdrico.

McDonald's adquiri rpidamente la reputacin de ser una cadena que no se dejaba

engaar fcilmente en lo tocante a calidad, pero no todos los proveedores lo entendieron
as desde un principio. Por el contrario, unos cuantos fueron sorprendidos en el acto de
engaar, por Turner y Karos, quienes visitaban sorpresivamente durante la noche los
frigorficos sospechosos. En un restaurante de Ohio, Karos observ que las albndigas
puestas a la parrilla soltaban gas, e inmediatamente sospech un alto contenido de
bacterias, y un anlisis de laboratorio confirm sus sospechas. En compaa del operador
del restaurante, Karos se apareci a las tres de la maana en el frigorfico, y all descubri
que los desperdicios de carne recogidos ese mismo da en el restaurante los estaban
moliendo otra vez para el despacho de hamburguesas que le iban a hacer al da siguiente.
Inmediatamente cambiaron de proveedor. Por su parte, Turner, cuando realizaba uno de
sus recorridos, descubri "hamburguesas que soltaban un chorro como si fueran toronjas
cuando uno las morda". Un anlisis de laboratorio mostr que contenan polvo de soya y
agua que se les haba agregado como un relleno de bajo costo. El proveedor de esa carne
recibi una visita inesperada de Turner a la maana siguiente. Mientras el propietario lo
observaba nerviosamente, Turner empez a buscar soya en los lugares ms obvios, con la
teora de que proveedores tan descuidados que engaaran en las especificaciones tambin
seran lo suficientemente descuidados para no esconder las pruebas. Descubri un
recipiente de cartn que contena polvo de soya "escondido" debajo de un vertedero donde
se estaba mezclando con agua. Entonces se encar con el carnicero y le dijo: "Con usted
hemos terminado". Ese mismo da les envi un memorndum a todos los consultores
visitadores de McDonald's en que les deca: "En sus visitas a las carniceras tengan especial
cuidado de fijarse si hay recipientes de cartn debajo de los vertederos con agua corriente".

La misma vigilancia se ejerca sobre otros proveedores. Por ejemplo, la industria de

productos agrcolas tambin toleraba el fraude en los pedidos comerciales de papa, y
McDonald's sorprendi a individuos que tenan la costumbre de volver a empacar el
producto, con el fin de meter papas comunes y corrientes en sacos marcados "Idaho N 1
Russet". Los visitadores de la compaa y los mismos concesionarios aprendieron con el
tiempo a conocer estos fraudes sin siquiera tener que abrir los sacos. "Un tipo tan falto de
honradez para hacer semejante cosa", dice Turner, "nunca tena suficiente talento para
volver a coser los sacos por los huecos originales. O tambin veamos sacos nuevos atados
con cuerdas viejas y, claro, ya sabamos!"

Durante los primeros aos, estos "asaltos" sobre los proveedores de carne y de
papas eran comunes, principalmente porque las normas de McDonald's eran poco
comunes. Los compradores comerciales generalmente aceptaban lo que las carniceras
llamaban hamburguesas y lo que los negociantes en productos agrcolas llamaban papas
de asar, y su falta de supervisin estimulaba a los proveedores para echar por el atajo. Si
McDonald's sorprendi a tantos con las manos en la masa fue porque los proveedores
nunca se imaginaron que una cadena tomara tan en serio sus especificaciones relativas a
un producto como la hamburguesa. "Estos eran tipos de vieja trayectoria", dice Turner.
"Sus prcticas dolosas eran ampliamente toleradas; pero si nosotros los pescbamos,
entonces s se vean en aprietos".

Esos aprietos consistan, desde luego, en que perdan el mejor cliente que haban
tenido en su vida. Cada restaurante McDonald's peda 1 800 libras de carne para
hamburguesas por semana; los vendedores de papa podan contar con pedidos de 30 sacos
de 100 libras semanalmente. Estos pedidos eran fcilmente cinco veces mayores que los
que antes se consideraban grandes. Joan Kroc recuerda que en 1959, cuando ella y su
primer esposo Rawley Smith abrieron un McDonald's en Rapid City, South Dakota, un
incrdulo abastecedor de papa llamado Fred Kypers no hizo caso del pedido que le haban
hecho y se present en el restaurante la vspera de la apertura con un solo saco de papas.
Ellos insistieron en que eran 30 sacos los que haban pedido. Entonces Kypers tuvo que
desocupar su bodega y llevarse lo que tena al stano del nuevo restaurante. "Ah se les
van a podrir", le dijo a la seora Kroc, pero al final de la semana todas haban sido
consumidas.

Esos volmenes impresionaron a los proveedores de carne y de papas, quienes

empezaron a tomar las normas de McDonald's tan en serio como la cadena misma. A
medida que otras cadenas de comidas rpidas tambin las fueron adoptando, esas rgidas
normas tuvieron sus repercusiones en las industrias de la carne, de los productos agrcolas
y de la lechera, modificando el equilibrio del poder entre los abastecedores y sus clientes.
Antes de que McDonald's estableciera su presencia dominante en el mercado, los
proveedores de vveres eran suficientemente grandes para apabullar a los compradores
locales y para trabajar en su propio inters, no necesariamente en el inters de los
restaurantes a los cuales servan. McDonald's cambi esa situacin con sus volmenes. As
como las cadenas de supermercados haban adquirido un gran poder de compra
regionalmente, la expansin de McDonald's en todos los Estados Unidos trajo la primera
organizacin de compra de alimentos realmente nacional que se haba conocido en la
industria.

En efecto, posiblemente el servicio ms importante que Kroc les prest a sus

concesionarios el que inicialmente asegur su lealtad a McDonald's fue coordinar la
compra de vveres y artculos de papel y obtener precios rebajados para sus compras
voluminosas. Siempre estaba dispuesto a pagar unos centavos ms por calidad, pero
convenci a sus proveedores de que por su propio inters, lo que le vendan a McDonald's
deban vendrselo a un precio fijado no sobre la base de los volmenes iniciales sino sobre
la base de volmenes futuros si l sala adelante con su proyecto de organizar una cadena
de 1 000 restaurantes, como lo deca en sus conversaciones a finales de los aos 50. Y como
su intencin era cederles a sus concesionarios la totalidad de los descuentos (normalmente,
el 30 por ciento sobre los vveres y el 15 por ciento sobre los artculos de papel) como
incentivo para que contrataran y permanecieran con l, de hecho les estaba pidiendo a los
proveedores que se asociaran con l para ayudar a establecer el sistema McDonald's.

Steve Barnes, entonces vendedor de la Perlman Paper Company, distribuidora de los

vasos Dixie y de otros productos de papel utilizados en el servicio de comidas, recuerda
que Kroc era muy convincente: "Deca que algn da iba a tener 1000 restaurantes, y
demostraba con perfecta lgica que esto era posible contando siempre con que lo apoyaran
personas como Lou Perlman y otros proveedores". Barnes acompa a su jefe Lou Perlman
a visitar a Kroc a finales de 1954, varios meses antes de que Kroc abriera su restaurante
prototipo en Des Plaines. "Si Kroc lograba convencer a los posibles concesionarios de que
por conducto del sistema McDonald's podran comprar a precios que nunca obtendran
por s solos, tendra una enorme ventaja en la venta de concesiones. As, pues, aunque su
primer restaurante solamente utilizara 10 000 vasos para caf en un ao, quera que el
pedido se le facturara al precio de 250000".

Perlman acept, dice Barnes, porque "Ray nos convenci de su potencial de llegar a
ser una de las ms grandes cadenas de restaurantes. Lo mismo hizo con todos los
proveedores, y eso muestra su capacidad de convencer a la gente de que l iba a ser un
gran consumidor de sus productos". Barnes qued tan impresionado ese da que le dijo a
su mujer: "Algn da yo trabajar para este hombre". En efecto, Barnes, que es hoy
presidente de la junta directiva de McDonald's International, fue el primer coordinador de
compras de Kroc en 1961. Pero Barnes fue apenas uno de los muchos proveedores
ampliamente recompensados por su temprana fe en el plan de Kroc. "Los proveedores que
entonces lo apoyaron y le hicieron las concesiones de precio que necesitaba", dice Barnes,
"se han vuelto multimillonarios porque creyeron en l".

Adems de obtener privilegios en los precios, Kroc foment un intenso compromiso

por parte de los proveedores de McDonald's por la manera de elegirlos y tratarlos. Casi
ninguno de los que seleccion en los aos 50 y 60 estaba en las filas de los grandes
procesadores de comestibles. Lo mismo que Perlman Paper, Interstate Foods, y Golden
State, eran compaas diminutas y tan empresariales como McDonald's misma. Casi
todos siguen siendo hoy sus proveedores, y nicamente con ese negocio se han vuelto
gigantes en los ramos de procesamiento de comidas y abastecimiento de restaurantes. La
compaa de Kroc, al desarrollarse, fue el origen de la mayor parte de sus ingresos, si no
de todos. Vinieron a ser casi cautivos del sistema. Su autoimagen se basa ms en su
asociacin con McDonald's que en cualquier otra cosa.

Esencialmente, Kroc redefini todo el concepto de las relaciones cliente-proveedor

en el negocio de procesamiento de comidas, y cre toda una nueva clase de proveedores
sencillamente porque los vendedores ms establecidos no quisieron aceptar sus conceptos,
mientras que otras compaas ms emprendedoras s los aceptaron. En efecto, despus de
unos pocos aos, McDonald's mostr una marcada preferencia por los abastecedores
pequeos y empez a restringir los acuerdos de suministros con los gigantescos
procesadores como Kraft, Heinz y Swift. Eso se debi en parte, dice Turner, a que los
proveedores de estas acreditadas marcas se interesaban ms en explotar el gran mercado al
por menor que en servir a clientes comerciales e institucionales.

Satisfacer ambos mercados exiga actitudes mentales contradictorias. Los grandes

procesadores confiaban en su capacidad de crear en los consumidores la demanda de sus
productos empacados valindose de los supermercados. En consecuencia, no
acostumbraban brindarles a los clientes institucionales el servicio personalizado que exiga
McDonald's. "Las compaas pequeas que se especializaban en las ventas institucionales
siempre nos han prestado mejor servicio que las grandes organizaciones inclinadas al
menudeo", observa Turner. "Para stas ltimas, el mercado institucional es un negocio
marginal y le prestan atencin secundaria. Por eso nosotros acabamos por poner nuestros
propios proveedores".

Tambin foment McDonald's estrechas relaciones con los vendedores dndoles

enormes incentivos para mejorar sus operaciones. Esto lo hizo demostrando desde el
principio que poda ser tan leal con los abastecedores que observaban sus normas como
dura con los que las violaban. "Otras cadenas lo abandonaban a uno por medio centavo",
dice Kenneth Smargon, hijo del fundador de Interstate Foods, proveedor de manteca.
"McDonald's se preocupaba ms por la calidad. No cometa fraude con los precios, y
siempre se interesaba por que los proveedores realizaran una utilidad equitativa. Muchas
personas creen que se puede abusar de los proveedores, pero McDonald's siempre me
trat a m con respeto, incluso cuando ya esa compaa era tan grande que no necesitaba
hacerlo. Esa es la gran diferencia, porque si McDonald's deca Salte! muchos
preguntaban: Hasta dnde?" Por eso aun despus de que Interstate empez a abastecer
a cadenas competidoras, dice Smargon, siempre le concede a McDonald's "un poquito ms
de atencin especial".

La lealtad de McDonald's sorprenda particularmente a los proveedores de artculos

bsicos que estaban acostumbrados a ganar o perder un cliente slo por precio. Jim
Williams, de Golden State Foods, recuerda que cuando les venda carne para
hamburguesas a otros restaurantes a mediados de los aos 50, lo importante era llegar
primero con el precio ms bajo. "Todo el mundo le rompalos cascos al pobre carnicero por
un centavo en libra, y todas las semanas entrbamos y salamos de los drive-ins.
Componendas y comisiones por debajo de cuerda eran cosa corriente. Qu plazo le
conceda uno al comprador para hacer sus pagos era un factor ms determinante para
conseguir el negocio que la calidad de los productos que uno venda. Kroc trajo una
lealtad hacia el proveedor que el negocio de restaurantes no haba conocido nunca. Si uno
adhera a las especificaciones de McDonald's, y si el precio era bsicamente competitivo,
poda contar con el pedido".

La actitud de Kroc frente a los abastecedores era completamente pragmtica. El y su

gente estaban demasiado ocupados con otras cosas para perder el tiempo buscando gangas
en los suministros de semana a semana. "Estbamos demasiado ocupados para eso", dijo
Kroc. "A nuestros primeros proveedores les dije que algn da iban a tener con nosotros un
negocio inmenso que nadie les poda quitar. Ustedes no tienen que hacer sino una cosa,
les dije, y es no hacerme trampas de ninguna clase. No crean que pueden hacer ciertas
cosas impunemente slo porque yo tengo confianza en ustedes, porque si los cojo en una
mentira, los echo".

Williams opina que la lealtad de Kroc para con sus abastecedores le economiz a
McDonald's un tiempo precioso durante el perodo crtico de desarrollo, cuando docenas
de competidores incipientes trataban de salir adelante en el negocio de comida rpida. "Le
permita a McDonald's dedicar la mayor parte de su tiempo a las operaciones", afirma
Williams, "mientras que muchos otros minoristas gastaban el noventa por ciento de su
tiempo en el lado del abastecimiento y desatendan el rea de operaciones del negocio".

Como confiaba en unos pocos proveedores leales que entendan su sistema y

dependan de l para crecer, McDonald's pudo destinar ms de sus recursos a desarrollar
especificaciones para productos que satisficieran sus necesidades especiales. Esto se
consideraba absolutamente esencial, pues Kroc y sus gerentes de operaciones crean que
sus restaurantes eran tan novedosos que los productos existentes que se vendan en los
almacenes tradicionales no estaban a la altura de las necesidades de McDonald's. No
buscaban productos de servicio de comidas que ya existieran; todo lo desarrollaron desde
el principio o modificaron grandemente los productos existentes, y un elemento clave en
ese proceso fue la asociacin de McDonald's con sus proveedores.

En nada se hizo tan patente su predileccin por las cosas hechas a la medida como
en los diseos de Jim Schindler para los equipos y los edificios de la cadena. No tard Kroc
en darse cuenta de que para el edificio y todo cuanto en l haba no bastaban las cosas
corrientes. Desde el punto de vista de las operaciones, McDonald's no estaba
introduciendo un nuevo restaurante sino un sistema de fabricacin de comidas. Como el
volumen de comidas que manejaba era hasta cinco veces superior al de los restaurantes
tpicos, y como se vala tanto de los procedimientos automticos adaptados para la mano
de obra no calificada, cada establecimiento McDonald's era una fbrica en pequeo. Todos
los detalles del equipo y del edificio tenan que disearse para la nueva norma de
velocidad, sencillez y duracin.

Los hermanos McDonalds sin duda haban empezado con la misma premisa, pero
Kroc aprendi que lo que funcionaba en San Bernardino no era suficientemente bueno
para emplearlo en todo el pas. Los mostradores que se pandeaban en la unidad de Des
Plaines son un buen ejemplo. Cuando Schindler reemplaz los mostradores de lmina
metlica por partes prefabricadas de acero estructural veinte veces ms gruesas, duplic el
costo de los mostradores a US $500, pero fij un patrn que McDonald's seguira en todo
diseo de edificios y equipos. La regla de Schindler era: Siempre es mejor pagar ms para
obtener cosas de calidad hechas a la orden que comprar los objetos ms baratos que hay en
existencia. "Para m la calidad es como comprar avena en el mercado", dijo. "Siempre se
puede conseguir mucho ms barata si primero la pasan por el caballo".

Schindler redise casi todos los aspectos del edificio rojo y blanco que McDonald's
haba heredado de los hermanos. Los cambios no fueron superficiales. En realidad, no
cambiaron mayor cosa el aspecto del edificio, pero s aseguraron que una estructura que
funcionaba bien el primer da no se deteriorara rpidamente con el uso constante a que
estaba destinada. Pocas cosas empaan ms la imagen de una cadena de comida rpida
que edificios que empiezan a desbaratarse poco despus de construidos. Aun cuando era
poco lo que poda hacer para quitarle la atmsfera de circo a la unidad original de baldosn
rojo y blanco, Schindler la convirti en la estructura ms funcional y ms durable que
hubiera conocido jams el negocio de drive-ins.
 Schindler insisti en que las especificaciones de todos los materiales de construccin
deban mejorarse muchsimo. Los problemas de las unidades existentes, desde escapes de
agua hasta desages de aguas negras, se corrigieron con refinamientos continuos de
diseo. Los aparatos comunes y corrientes se volvieron a disear para hacerlos ms
funcionales. Por ejemplo, los armarios se levantaron del piso y se fijaron en las paredes
para facilitar el aseo. Hasta los arcos se reconstruyeron para que resistieran los vientos
fuertes y para crear la ilusin de que el edificio estaba suspendido de ellos. Se utiliz
pesado acero estructural en lugar de lmina metlica para producir arcos de curvatura
ms uniforme, y la iluminacin exterior se reemplaz por modernas lmparas
fluorescentes colocadas dentro del arco. Despus de las mejoras, los McDonald's de color
rojo y blanco quedaron tan slidamente construidos que Schindler se jactaba de que
resistan huracanes, tornados, inundaciones, y, por lo menos en un caso, una explosin de
cuatro tacos de dinamita. La ciudad de Cleveland vio las ventajas que esos edificios tenan
como proteccin para explosiones grandes y design a los driveins McDonald's
oficialmente como refugios antiareos.

Pero la mayor contribucin de Schindler fue el diseo del primer equipo integral
concebido para la industria de comidas rpidas. Lleg a la conclusin de que el equipo de
cocina comn y corriente era poco menos que intil porque McDonald's estaba
estableciendo nuevas marcas en cuanto a la cantidad de comida que se poda producir en
un estrecho puesto de hamburguesas. "No podamos comprar equipo corriente de cocina",
explic, "porque nunca nos daba la capacidad que necesitbamos dentro del espacio
disponible".

En muchos casos fue necesario redisear por completo artculos corrientes. Y los
aparatos de servir gaseosas hubo que proyectarlos para sacar 250 galones al da, cinco
veces la capacidad requerida en la mayora de los restaurantes, lo cual aument
enormemente la capacidad de enfriamiento y flujo de agua de los aparatos convencionales.
En las parrillas se pusieron pesados salpicaderos para que los cocineros no las agujerearan
con las paletas, problema que rara vez se presentaba en restaurantes que no cocan 24
hamburguesas cada cuatro minutos. La colocacin tpica de trampas para grasa enfrente
de las parrillas de gas tampoco creaba problemas en los restaurantes convencionales, pero
con los grandes volmenes de McDonald's, esas trampas pronto se obstruan con cebollas
y grasa, y su proximidad a la llama provocaba docenas de incendios. Schindler agrand las
trampas y las coloc a ambos lados de la parrilla, lejos de la llama. Por los cambios que
realiz Schindler, el costo de las primeras parrillas subi de US $350 a US $800, pero
produjeron la parrilla especial que necesitaba McDonald's. "A m me echaban ms a
menudo que a los dems empleados", dice Schindler, "porque yo siempre estaba
aumentando el costo del edificio y de los equipos".

El equipo de calefaccin, ventilacin y aire acondicionado le present el problema

ms complejo de diseo, pues era necesario desarrollar un acondicionador de aire de
menor tamao, capaz de manejar cargas de tamao industrial. McDonald's concentraba
tan enorme capacidad de produccin de comida en los 84 metros cuadrados de espacio de
su restaurante original que el aire del edificio tena que reemplazarse cada tres minutos a
fin de extraer los gases de la cocina. Los nicos acondicionadores de aire que haba
entonces en el mercado capaces de realizar esa tarea eran unidades industriales, y aun
cuando no hubieran sido prohibitivamente costosas, siempre habran ocupado la mitad del
espacio de almacenamiento disponible en el stano de McDonald's.

Antes de que Schindler resolviera el problema, los concesionarios de McDonald's se

vean obligados a operar sus establecimientos casi en un vaco. El aire corra a travs de las
ventanillas de ventilacin con tanta velocidad que sonaba como estallidos. Durante las
horas de mxima demanda, los trabajadores estaban prcticamente prisioneros porque la
presin negativa dentro del edificio haca casi imposible abrir una puerta. Schindler
trabaj con la Mammoth Furnace Company para disear el primer equipo comercial de
calefaccin y acondicionamiento de aire de techo con capacidad para manejar pequeas
cargas industriales pero con slo dos terceras partes del espacio y del costo de las unidades
comerciales corrientes. Hoy se usan mucho unidades similares en toda clase de tiendas,
edificios de oficinas, y unidades de apartamentos. Schindler observ ms tarde que
McDonald's "sembr la semilla para el desarrollo de una industria de acondicionadores de
aire de techo en los Estados Unidos".

En algunos casos, Schindler tuvo que disear equipos empezando desde la nada
porque no lograba satisfacer las necesidades de McDonald's ni siquiera modificando
extensamente los equipos que haba. Por ejemplo, cuando la compaa resolvi a mediados
de los aos 60 liberar espacio en las parrillas tostando aparte los panecillos, el equipo de
ingenieros de Schindler tuvo que inventar un nuevo tipo de tostadora comercial. Las
tostadoras de transportador que se usaban corrientemente en los restaurantes de gran
volumen producan una corriente continua de panecillos tostados, pero no podan cumplir
la exigencia de McDonald's de tostar 24 coronas y tapas a la vez. Los ingenieros
desarrollaron una tostadora, a manera de una gran plancha de hacer tortillas, que poda
igualar el volumen de las mayores tostadoras de transportador, y adems encajar en el
proceso de McDonald's de cocer tandas.

No escaparon a su atencin ni las funciones ms pequeas. Por eso cuando se

quejaron los operadores de que la productividad de los empleados del departamento de
frer papas se estaba perjudicando porque las tenazas metlicas que usaban para llenar las
bolsitas de papas eran incmodas de manejar, Lou Martino le encarg a uno de los
ingenieros de su laboratorio, Ralph Weimer, que resolviera el problema. Weimer cre un
dispositivo sencillo pero ingenioso, un cucharn de aluminio en forma de "V" con un
embudo en la punta, que llenaba una bolsita de papas fritas con un solo movimiento
simple y hasta las alineaba a todas en la misma direccin vertical dentro de la bolsita. Hoy,
25 aos despus de su invencin, el cucharn de Weimer se sigue usando en todos los 9
300 McDonald's distribuidos por el mundo. Lo fabrica Prince Castle, la vieja empresa de la
Multimixer de Kroc, que se lo suministra a muchas otras unidades de comidas rpidas
fuera del sistema McDonald's. Prince Castle fabrica tambin muchos otros de los utensilios
de cocina producidos por los diseadores de McDonald's, y as se ha convertido en
conducto para transmitirle la tecnologa de sta al resto de la industria de alimentos.

Hoy, sin embargo, McDonald's tiene ms cuidado de proteger los instrumentos que
inventan sus ingenieros, que cada vez los hacen ms especializados y refinados. Por
ejemplo, todos los nuevos restaurantes reciben ahora la nueva parrilla "concha de almeja",
que cuece las hamburguesas en la mitad del tiempo asndolas por ambos lados
simultneamente. Lo que empez por la reparacin de los mostradores de Des Plaines que
hizo Schindler, creci hasta convertirse en la creacin de equipos de ingeniera como los
que se podan encontrar en una compaa manufacturera de mediano tamao. Hoy
McDonald's emplea 240 ingenieros en todo el mundo, y ellos le deben su trabajo a la
insistencia de Schindler en que el diseo de los edificios y los equipos de McDonald's fuera
una funcin interna.

Pero por ms tiempo que dedicaran a mejorar los abastecimientos y a automatizar

los equipos y los edificios, Kroc y Turner comprendieron que esos esfuerzos de nada
serviran si la compaa no le prestaba la misma atencin detallada a la manera en que los
concesionarios manejaban los restaurantes. En eso fue en lo que se hizo ms visible la
insistencia inflexible de Kroc en la uniformidad.

A los pocos meses de haber ingresado en McDonald's, Turner haba preparado un

manual de operaciones de 15 pginas mimeografiadas, al cual sigui pronto otro de 38
pginas. Pero despus de un ao de consultas diarias con los operadores, produjo en 1958
otro manual de operaciones de 75 pginas impresas y empastadas. Luego siguieron otros
manuales (Karos prepar uno de 200 pginas en 1961, y el actual manual de operaciones es
un volumen de 600 pginas que pesa cuatro libras), pero fue el tercer volumen el que llev
a McDonald's a documentar detalladamente los conocimientos que iba adquiriendo de la
experiencia cooperativa de sus concesionarios. Mientras que otras cadenas prcticamente
se desentendan de sus concesionarios una vez abiertos los restaurantes, McDonald's
estudiaba todo lo que ellos hacan, tratando de aprender qu funcionaba y qu no
funcionaba.

Turner quiso convertir el arte de manejar un restaurante en una ciencia creativa. Su

tercer manual contiene diez pginas completas de muestras de formularios que los
operadores pueden utilizar para hacer inventarios, preparar informes de caja y otros
estados financieros de operaciones, componer programas de trabajo y hacer proyecciones
de ventas. McDonald's inund a sus concesionarios con formularios que les pedan
analizar su negocio en sus componentes financieros. Adems de calcular las utilidades,
deban determinar qu porcentaje de sus ventas iban a mano de obra, a los diversos
renglones de alimentos, a suministros no alimenticios, y a otros gastos de operacin. Estas
cifras se recopilaban para todo el sistema, de manera que cada concesionario deba
comparar sus porcentajes de costo con los promedios. Utilizando el sistema de Turner, los
operarios podan analizar rpidamente sus ventas de artculos clave como hamburguesas,
malteadas y papas fritas, para determinar las cantidades de provisiones alimenticias y no
alimenticias que debieran haber consumido. Era una herramienta muy valiosa para
detectar hurtos, problemas de control de calidad, y errores en los rendimientos.

Pero la mayor parte del manual se dedicaba a definir las tcnicas operativas que
Turner consideraba que encerraban el secreto del alto volumen. Claramente deca que
haba una manera correcta y una incorrecta de manejar un McDonald's, y que la compaa
no vera con buenos ojos a los que no cumplieran sus normas. Esta idea la comunicaba en
la frase inicial, un poco presuntuosa, que deca: "Aqu se esboza el mtodo del xito". Ms
tarde escribi: "USTED TIENE QUE SER UN PERFECCIONISTA! Hay centenares y centenares de
detalles que vigilar. No se puede transigir. O bien (A) los detalles se vigilan y su volumen
crece, o bien (B) usted no se cuida, no es exigente, no tiene orgullo ni ama el negocio, caso
en el cual se quedar atrs. Si usted entra en la categora B, este negocio no es para usted".

Le aplic esa filosofa al manual mismo, que estaba lleno de minucias. Les deca a
los operadores exactamente cmo servir una malteada, cmo asar hamburguesas, cmo
frer papas. Especificaba el tiempo preciso de coccin para todos los productos y la
regulacin de la temperatura para todos los aparatos. Fijaba las porciones exactas de cada
ingrediente, hasta el cuarto de onza de cebolla que se haba de poner sobre cada
hamburguesa y las 32 tajadas por libra de queso. Especificaba que para frer las papas,
stas deban cortarse con un espesor de 7 milmetros. Y defina controles de calidad que
eran nicos en el servicio de comidas, incluyendo la regla de desechar todo producto de
carne o de papas que hubiera permanecido ms de 10 minutos en un recipiente de servir.

El manual defina igualmente las tcnicas de produccin especializadas que hacan

que la operacin de McDonald's fuera como una lnea de montaje, describa el flujo de
produccin y haca una descripcin especializada de cada oficio y de mtodos
detallados de operacin para gerentes de dos turnos y para cada una de las "estaciones"
de produccin ocupadas por los nueve individuos que componan el equipo: tres en las
ventanillas, que reciban pedidos, un parrillero, un encargado de las malteadas, otro de las
papas fritas, dos que envolvan los panecillos, y uno dedicado al aseo. A los parrilleros,
por ejemplo, les indicaban que deban colocar las hamburguesas en la parrilla movindose
de izquierda a derecha, formando seis filas de a seis hamburguesas cada una. Y como las
dos primeras filas eran las que estaban ms lejos del elemento calefactor, se les daban
instrucciones (como se les dan todava) de voltear la tercera fila primero, despus la cuarta,
quinta y sexta, antes de voltear las dos primeras.

En algunos pasajes el manual iba demasiado lejos. Por ejemplo, especificaba los
precios de todos los productos lo cual era una violacin de las leyes vigentes sobre
restriccin del comercio y los ttulos de los empleos, todos para hombres, eran
intencionalmente discriminatorios. Aun cuando no constaba en forma explcita en el
manual, durante el primer decenio de McDonald's la regla era que no se podan contratar
mujeres en los restaurantes, con el argumento de que muchas tareas como la de subir
desde el stano sacos de papas de 100 libras eran demasiado pesadas para las mujeres.
Pero esto era apenas un pretexto para disimular la razn verdadera: Kroc tema que si se
contrataba personal femenino, como las chicas que atendan en los drive-ins
convencionales, atraeran a muchos muchachos, y los McDonald's se convertiran en sitios
de reunin de estudiantes. Esto era todo lo contrario de lo que Kroc buscaba. El quera que
McDonald's fuera el primer drive-in para las familias. Por esta razn la regla no escrita
contra las mujeres era tan sagrada como las prohibiciones escritas (y en vigor hoy) contra
los tocadiscos automticos, las mquinas de vender cigarrillos y los telfonos pblicos.
Kroc le dijo una vez a un reportero: "Yo llegu a la conclusin de que todos los puestos de
hamburguesas tenan tocadiscos automtico, telfonos y mquinas de cigarrillos, y que ni
mi esposa ni la esposa de usted entraran en esos lugares frecuentados por tipos de
chaquetas de cuero, y llenos de humo".

Conservar estas restricciones para que sus restaurantes no se le convirtieran en

garitos fue una de sus altas prioridades. Durante los primeros aos, cuando la empresa a
duras penas poda pagar la nmina, resisti la tentacin de obtener fcilmente un ingreso
adicional instalando mquinas de ventas automticas. Tambin es posible que le
repugnara la conexin que haba entre la industria de tales mquinas y el crimen
organizado. Recordaba que conversando con un vendedor de mquinas de ventas
automticas sobre su oposicin a los tocadiscos y las mquinas de cigarrillos
tragamonedas, el vendedor le dijo: "Usted sabr lo que hace, pero si yo fuera usted, no
cambiara de opinin". Kroc entendi la amenaza: "Me quera decir que si cambiaba de
opinin y acuda a un competidor en busca de mejor precio no durara yo mucho tiempo".

Pero lo que ms contribuy a crear la imagen de restaurante de familia que Kroc

buscaba fue la limpieza que caracterizaba su sistema operativo. La mayor parte de los
operadores independientes de drive-ins les concedan poca importancia a las normas de
aseo, pero en el manual de Turner de 1958 pocas cosas son tan claras como las rgidas
exigencias pertinentes a este punto. La mitad del manual se destinaba a los procedimientos
recomendados para la limpieza. Hasta los competidores reconocen que en este punto la
inusitada dedicacin de McDonald's fij una norma para la industria, que los dems
quisieron tambin alcanzar aunque rara vez lo lograron. Jim Collins dice: "McDonald's
sigue siendo la operacin ms limpia del negocio".

El manual de Turner especificaba que todos los das haba que limpiar las ventanas,
lavar el lote con manguera, y fregar los recipientes de basura y desperdicios. Da por
medio deban brillarse todas las partes de acero inoxidable, inclusive reas generalmente
pasadas por alto como las chimeneas de escape. Todas las semanas haba que lavar el techo
del restaurante. Fregar los pisos y limpiar los mostradores se hizo un proceso casi
continuo, y el trapo de limpiar fue herramienta indispensable de todo miembro del
equipo. "Si usted tiene tiempo de descansar, tiene tiempo de limpiar", fue uno de los
primeros aforismos de Kroc que se infiltraron en todo el sistema y formaron toda su
filosofa operativa.

Indudablemente, Kroc fue quien le comunic a McDonald's su pasin por la

limpieza. Personalmente exigente, fij esa prioridad por la manera como manej su propio
restaurante en Des Plaines. Trabajaba los fines de semana haciendo l mismo de aseador,
lavando el lote con manguera, limpiando los recipientes de basura, raspando con una
esptula los pedacitos de chicle que se hubieran pegado en el cemento verde de la parte
delantera del establecimiento. Esto dej una impresin indeleble en Turner y Karos, y lo
que ms les impresion fue la insistencia de Kroc en limpiar reas en que nadie ms
pensaba. "Un sbado vi a Ray pasar toda la maana limpiando con un cepillo de dientes
los agujeros del exprimidor del fregapisos", recuerda Turner. "Nadie ms le prestaba
atencin al exprimidor, que no era ms que un balde con un embudo lleno de agujeros.
Pero Kroc vea el sedimento de grasa que se acumulaba en esos agujeros y quera
limpiarlos para que el exprimidor funcionara mejor". Karos agrega: "Ray predicaba lo que
practicaba en su propio restaurante, y as fue como nos hizo entender a Fred y a m el
significado de su frmula calidad, servicio y limpieza".

A veces su preocupacin por el aseo le oscureci su buen juicio aun tratndose de

hamburguesas. En una fiesta de Navidad en 1958, Dolores Conley, esposa del
vicepresidente Don Conley, le pidi que eliminara los pepinillos encurtidos que se les
ponan a todas las hamburguesas, a menos que el cliente lo pidiera. "A muchas personas
no les gustan los pepinillos", le dijo, "y eso se ve por la cantidad de pepinillos que uno se
encuentra tirados en el patio de estacionamiento". Kroc saba que eso era cierto porque l
mismo haba recogido muchos en su restaurante de Des Plaines, as que al lunes siguiente
le orden a Turner que les enviara a todos los operadores uno de sus famosos
memorndums, que dijera: "Despus de experimentar y de pensarlo mucho y conversar
con los operadores, se ha considerado aconsejable eliminar el pepinillo de la hamburguesa
McDonald's". Pero no haban transcurrido seis meses cuando comprendi que aquello era
una reaccin exagerada. Se volvi a acompaar de pepinillo toda hamburguesa
McDonald's, y as es hasta el da de hoy.

Incluso cuando ya no trabajaba en Des Plaines, Kroc sigui siendo el aseador

voluntario de McDonald's. En sus frecuentes visitas a los restaurantes recoga los papeles
que encontraba en el lugar antes de entrar a hablar con el propietario. "A veces uno se
avergonzaba", observa Don Conley, "al llegar con l a un restaurante porque se bajaba del
automvil y empezaba a recoger basura. Eso les demostraba a los propietarios que si
limpiar el restaurante no era un oficio demasiado bajo para el jefe, tampoco deba ser
demasiado bajo para ninguna otra persona".

Un local desaseado lo haca estallar, pero su fogoso temperamento era una

herramienta sumamente eficaz. "Cuando Ray le echaba una rociada a un operador de un
local desaseado, uno poda orlo a seis cuadras de distancia", dice Karos. "Este negocio no
es para usted y debe venderlo, deca. Despus de regaar a un tipo, le hablaba como a un
hijo y le deca que l estaba seguro de que poda enmendarse. Tena la capacidad de ver
que un individuo poda mejorar. Era muy comprensivo".

Pero no era mucha la comprensin que Kroc mostraba con los que amenazaban el
sistema violando repetidamente los procedimientos desarrollados por Turner y Karos. En
consecuencia, la compaa tomaba tan en serio la observacin de sus normas como su
desarrollo. Kroc estaba convencido de que el sistema del honor no era adecuado para
McDonald's. En efecto, sus cartas electrnicas para los hermanos McDonalds a finales de
los aos 50 dejan ver que les tena una desconfianza fundamental a los concesionarios que
se abandonaban a su propia suerte. Esos mensajes no dejan duda de que desde el principio
comprenda que en una cadena nacional de servicio de comidas era necesario que todos
los operadores acataran normas muy estrictas. "Nosotros hemos encontrado, lo mismo que
ustedes, que no podemos confiar en ciertas personas que no son conformistas", les deca en
marzo de 1958. "Las volveremos conformistas sin prdida de tiempo. An amigos
personales que sabemos que tienen las mejores intenciones pueden no conformarse.
Tienen una opinin distinta acerca de diversos procesos y de ciertas calidades del
producto. Desde el punto de vista del crecimiento sobre las ms slidas bases, la nica
forma en que podemos saber positivamente que estas unidades estn obrando como deben
obrar... es hacer que no tengan absolutamente ninguna alternativa. No se les puede ceder
ni una pulgada. La organizacin no puede confiar en el individuo; el individuo tiene que
confiar en la organizacin. De lo contrario no debe meterse en este negocio".

Con esta conviccin, Kroc introdujo un nivel de supervisin que no se conoca en la

industria de comidas rpidas. Empez en enero de 1957 cuando contrat a Turner, y le
orden simplemente "visitar los restaurantes". Dada su intensidad, Turner convirti esas
instrucciones en su misin personal. A los dos meses de estar trabajando, redact un
formulario de siete pginas mimeografiadas a espacio sencillo, un "informe de servicio en
el terreno", con el cual se evaluara el desempeo de cada concesionario durante su visita.
En l se informaba sobre la limpieza del restaurante, la calidad de la comida, los tiempos y
las temperaturas que se observaban en la coccin, y el tiempo que se gastaba en atender a
los clientes.

El primer informe que rindi Turner sobre la visita a un restaurante fue sin duda el
ms completo que jams se haya hecho sobre el manejo de un drive-in. Slo hubo un
problema: era demasiado largo y Kroc no se tom el trabajo de leerlo. En su prximo
informe Turner resolvi ese problema sintetizndolo todo en calificaciones (A, B, C, D y F),
que se escriban en la parte superior derecha y se referan a cuatro temas: el primero,
"servicio"; el siguiente, "calidad"; el tercero, "limpieza"; y, finalmente, una calificacin para
"rendimiento" general. Despus las categoras se abreviaron como SQC 1, pero dos aos
despus Kroc le pidi a Turner que pusiera la calidad primero en el sistema de calificacin
y as naci la sigla QSC, smbolo universal de desempeo en la industria de comidas
rpidas.

A finales del decenio de los 50, cuando Karos y otros ingresaron en la plana mayor
de Turner, el oficio de visitar y evaluar restaurantes se hizo una posicin de tiempo
completo, con el ttulo de consultor visitador. Al principio, este funcionario no era
primordialmente un inspector de calidad sino un asesor que les ayudaba a los operadores

1 Service, Quality, Cleanliness, servicio, calidad, aseo (N. del Tr.).

a entrenar personal, a abrir nuevos restaurantes, encontrar proveedores, mejorar las
operaciones, y hasta desarrollar programas de mercadeo. Pero como despus otros
departamentos de McDonald's empezaron a prestar esta asistencia especializada, el
consultor visitador pas a ser un especialista en inspeccionar los restaurantes para
determinar hasta qu grado cumplan las normas de operacin. A mediados del decenio
de los 60, las calificaciones ideadas por Turner se empleaban tambin para determinar si a
un concesionario se le podan otorgar derechos para restaurantes adicionales. El informe
de estos consultores adquiri muchsima importancia, y tener experiencia en esa posicin
vino a ser un requisito para el ascenso en la jerarqua administrativa de McDonald's.

Hoy la compaa tiene cerca de 300 consultores visitadores, cada uno de los cuales
no hace otra cosa que visitar y evaluar unos 18 restaurantes cuatro veces al ao. En cada
visita ellos y los administradores de los restaurantes llenan informes de 27 pginas que
evalan el restaurante en ms de 500 renglones, desde aseo de los cuartos de bao hasta
calidad de las hamburguesas y las papas fritas. En 1985 solamente, McDonald's gast ms
de US$19000000 en operaciones de inspeccin. Ms que cualquier otro factor, las
calificaciones determinan si se le puede conceder a un concesionario licencia para
expansin, y hoy se considera necesario por lo menos una calificacin B para poder
obtener este derecho.

Ningn otro aspecto de McDonald's se ha copiado tanto como sus operaciones de

inspeccin. Pero muchos competidores reconocen que aunque copiaron sus mtodos no
mostraron el mismo celo para hacer cumplir sus normas. Ese celo se puso de manifiesto
desde los aos 50, cuando Turner y Karos, que entonces tenan unos 25 aos de edad,
empezaron a entenderse con los primeros operadores de la cadena, la mayor parte de los
cuales eran 20 aos mayores que ellos. Turner recuerda que en los primeros aos, cuando
visitaba a un nuevo concesionario, ste, invariablemente, le haca estas dos preguntas:
"Cuntos aos tiene usted?" y "Cunto hace que trabaja con McDonald's?" Hasta trat de
usar sombrero para parecer de ms edad. Pero pronto super esta cuestin de la edad
convencindolos de que tomaba en serio su trabajo. "No me faltaba diplomacia", dice,
"pero yo era tremendamente serio. Y como saba lo que estaba haciendo y le dedicaba
muchas horas al oficio, me gan el respeto de los operadores".

Su dominio de los detalles de una operacin completamente nueva le permita

defenderse de los retos que le planteaban muchos nuevos concesionarios, que no saban
tanto como l. Mantuvo sus posiciones aun en los casos en que la batalla era con los
amigos de Kroc en el club Rolling Green. "Sostuve discusiones clsicas con esos tipos",
recuerda.

"Decan que tenan una manera mejor de hacer las cosas, y queran convencerme de
que todo el sistema deba funcionar como ellos decan".

Tuvo una pelea continua con Tony Weissmuller, otro del Rolling Green, que tena
una unidad McDonald's en Aurora, Illinois, sobre cmo manejar las papas fritas para
disminuir la rotura. En defensa de su mtodo, Turner citaba las pruebas que haba llevado
a cabo con otros operadores, pero Weissmuller no se convenca. A otros les parecer cosa
de risa, pero Turner dioe: "Para m, sta era mi causa. Pas horas enteras discutiendo con
l, a veces hasta la medianoche". Estos encuentros dejaron en el nimo de los operadores la
impresin ntida de que Turner, Karos y otros gerentes estaban firmemente resueltos a
imponer el cumplimiento de las normas. Parece que hasta el mismo Weissmuller se
impresion porque le ofreci a Turner la cuarta parte de su nueva concesin en Ann Arbor
si se comprometa a administrarla. Muchos otros concesionarios le hicieron ofertas
parecidas. "Si no reciba una oferta al mes de trabajo de los operadores, me pareca que no
estaba haciendo bien mi oficio", dice.

Desde luego que si no hubiera contado con el apoyo de Kroc, no podra haber
exigido tan rgido cumplimiento de las normas. Este apoyo era todava ms importante
para Karos, quien tena un estilo casi tan ostentoso como el del mismo Kroc. Karos inici la
prctica de tomar fotos de los restaurantes sumamente desaseados para documentar las
transgresiones de los operadores. (Esto todava se hace en McDonald's.) A veces la mana
que tena Karos de dramatizar las cosas provocaba furiosas reacciones. En cierto ocasin
observ que haba mucha basura en los patios del vecindario donde funcionaba un
McDonald's, en New Jersey, seal de que el respectivo concesionario no haba seguido las
instrucciones de examinar el rea comprendida en un radio de dos manzanas en torno del
restaurante. Karos recogi toda la basura que pudo llevar en los brazos, entr con ella en la
oficina del concesionario, se la ech sobre el escritorio y le dijo: "Cmo puede usted
tolerar esto en el patio de su vecino?" Slo mucho tiempo despus supo por Turner que
haba estado muy cerca de que aquel concesionario le rompiera la crisma. Era un
hombrazo de 1.93 de estatura y 115 kilos de peso, ex jugador de rugby. "Poco falt para que
se te echara encima", le dijo Turner.

Fuera de estos encontrones, la mayor parte del trabajo de los consejeros visitadores
consista en instruir a los concesionarios acerca de los detalles del sistema. En 1957
McDonald's estaba haciendo pelculas rudimentarias de entrenamiento. La primera de
ellas la film Conley, con Turner como "actor" que haca la presentacin del sistema de
hamburguesas. Estas pelculas caseras se cambiaron despus por pelculas profesionales, y
en 1961 McDonald's estaba preparada para lanzar un programa de aprendizaje que
cautivara la imaginacin de la industria y del pblico: Hamburger University, la
Universidad de la Hamburguesa.

Con anterioridad, McDonald's slo haba tratado de instruir a sus concesionarios

mediante el entrenamiento en el mismo restaurante. "Necesitbamos un ambiente de saln
de clase para ensearles a algunos de estos tipos la filosofa operativa y la teora de la
operacin McDonald's", dice Karos. "Eso no se poda hacer en el terreno".

A ninguna otra cadena se le haba ocurrido abrir un centro de aprendizaje de

tiempo completo, pero para Turner y Karos era el obvio elemento faltantepara redondear el
propsito de McDonald's de uniformidad en las operaciones. Obvio o no, el proyecto no
obtuvo apoyo unnime dentro de la compaa. Sonneborn se opuso al gasto
presupuestado de US $25 000 (y de US $100000, que realmente se gastaron) para establecer
el centro de entrenamiento en el stano de uno de los restaurantes. All habra un saln de
clase con su dotacin completa de modelos del equipo, y se dara un curso sobre el sistema
McDonald's. A pesar de la oposicin de Sonneborn, Kroc apoy el programa, y en febrero
de 1961 se matricularon los quince primeros alumnos en la Universidad de la
Hamburguesa, instalada en un nuevo restaurante en Elk Grove Village, suburbio de
Chicago. Karos actu como primer decano de la facultad.

Con esta iniciativa, McDonald's les cogi la delantera a todos sus competidores en
materia de entrenamiento. Desde el da que inaugur su restaurante en Des Plaines, Kroc
se desviva por darle un toque de posicin social a la hamburguesa que, vendindose a 15
centavos, tena una imagen negativa. En 1961, todava el pblico no poda creer que un
artculo que se venda tan barato y mucho menos una humilde hamburguesa pudiera
ser de calidad. Nada contrariaba tanto a Kroc como esa imagen de baja calidad que se
asociaba con el precio de 15 centavos. En 1962 orden suprimir el precio en la muestra de
McDonald's; y cuando Dick McDonald le envi a Kroc un dibujo del escudo de su familia,
lo hizo incluir en la muestra como smbolo de calidad, en reemplazo de Speedee
[Rapidito], la caricatura de un nio cocinero que los hermanos McDonalds haban
inventado para designar su Sistema de Servicio Rpido. A otros les pareci que el escudo
era cursi, y entonces se empez a buscar un smbolo ms elegante. Turner pens en un
logotipo basado en la "V" de la insignia del Cadillac, y Schindler tom esta idea para
disear un logotipo en que aparece la lnea oblicua del techo de los restaurantes
atravesando un dibujo de los arcos dorados en forma de "M". (En 1968 se prescindi de la
lnea oblicua y se agreg el nombre McDonald's para llegar al logotipo actual.)

Pero en los primeros aos nada promovi mejor la imagen de calidad de

McDonald's que la publicidad que le dieron los medios de comunicacin a la Universidad
de la Hamburguesa, con fotos en que se ven los concesionarios con uniforme blanco y
dirigindose a clase. Por supuesto, la prensa quizs haya presentado eso de Universidad
como un truco publicitario demasiado extravagante para tomarlo en serio. Al Golin, asesor
de relaciones pblicas a quien Kroc contrat en 1957, recuerda que la revista Life envi a la
periodista Nancy Fraser con un fotgrafo a Elk Grove Village para hacer uno de sus
famosos reportajes fotogrficos sobre la Universidad de la Hamburguesa, y este artculo le
dio a McDonald's un prestigio instantneo que ninguna otra cadena de comidas rpidas
tena. Los diarios de todo el pas siguieron el ejemplo de Life con sus propios artculos, y el
programa CBS Evening News present por primera vez a McDonald's en la televisin
nacional. Despus de publicar Life el reportaje de Nancy Fraser, sta le confes a Golin que
la intencin original de la revista haba sido escribir una stira un poco humorstica de una
empresa que tomaba demasiado en serio la plebeya hamburguesa; pero despus de
observar durante una semana la enseanza que se imparta en Elk Grove Village, cambi el
enfoque: "Comprend la dedicacin de todos ustedes a la Universidad de la
Hamburguesa", le dijo a Golin. "No haba derecho para criticarlos".
 La Universidad no era una fanfarronada. Algunos se burlaban de su "grado en
hamburgologa", pero McDonald's lo tomaba en serio. Karos prepar para la primera clase
un programa detallado de estudios de dos semanas de duracin, y en el saln del stano
instrua a los operadores sobre cuestiones tan delicadas como la clase de papas que la
compaa exiga y la frmula que usaba para la carne destinada a hamburguesas. Se vala
de diagramas de todos los aparatos para mostrarles a los alumnos cmo estaba construida
cada mquina y cmo funcionaba. Hasta llevaron una mquina Hollymatic de hacer
albndigas para mostrar cmo elaboraban las hamburguesas los proveedores de la
compaa.

Los competidores vieron entonces los beneficios de la instruccin en un saln de

clases. Hoy todas las grandes cadenas de comidas rpidas tienen escuelas de aprendizaje,
pero ninguna se acerca siquiera a igualar los recursos financieros que McDonald's sigue
destinando a la instruccin formal.

En 1968 la compaa inaugur una Universidad de la Hamburguesa, que cost US

$500 000, con dos salones de clase dotados de la ltima palabra en materia de equipos
audiovisuales, y en 1983 la traslad a un edificio de US $40 000 000, no inferior a los
centros de entrenamiento de las aerolneas nacionales. Tiene siete salones de clase en
forma de auditorio cuya capacidad oscila entre 60 y 300 estudiantes. La capacidad total de
la nueva Universidad de la Hamburguesa es de 750 personas. Cada saln tiene un equipo
computarizado para registrar automticamente y calificar las respuestas en los exmenes,
y est tambin dotado de cabinas de traduccin para que los operadores extranjeros
puedan asistir a los mismos cursos de los norteamericanos. En los laboratorios se
encuentran parrillas en funcionamiento, aparatos de frer, mquinas batidoras y todos los
dems tipos de aparatos de cocina y de refrigeracin. Los miembros de la facultad son 28
profesores especialistas que dan ms de ocho cursos distintos, incluyendo materias como
equipos empleados y productividad del personal. Por otra parte, es la nica escuela de la
industria de comidas rpidas que ofrece cursos de treinta y seis horas, aprobados a nivel
universitario por el Consejo Norteamericano de Educacin. La Universidad tiene una
residencia de 154 habitaciones donde se hospedan los estudiantes durante el
entrenamiento.

Dada su poltica de uniformidad en las normas, no parece que el sistema

McDonald's le ofreciera mucho campo a la iniciativa individual. En realidad, una de las
caractersticas menos comprendidas del sistema es que su fascinacin con la uniformidad
coexiste con el respeto menos conocido pero igualmente fuerte por la creatividad y
por el criterio de sus concesionarios. "Es cierto que tenemos procedimientos que no
permiten mucha desviacin", reconoce Turner, "pero el que crea que regimentamos a los
operadores y gerentes en 9 300 restaurantes tiene la idea ms superficial de lo que es
McDonald's. Cualquiera que conozca a nuestros operadores sabe que no hay manera de
regimentar a esos tipos".
 El verdadero secreto del xito del sistema no se encuentra en su rgimen sino en la
manera de imponer procedimientos uniformes sin ahogar el espritu de empresa de los
concesionarios. Por este aspecto, McDonald's es un poco la respuesta norteamericana a la
administracin por consenso de los japoneses. Sin la libertad que tienen los concesionarios
y los proveedores de ejercer sus instintos empresariales, de poner a prueba sus propias
ideas sobre nuevos productos y procedimientos, e incluso de enfrentarse a la corporacin,
McDonald's slo habra logrado su clebre uniformidad a un precio exorbitante. Perdera
el aporte bsico de creatividad que hacen diversos concesionarios y proveedores. En suma:
perdera el contacto con el mercado.

Turner comprende esto tal vez mejor que cualquier otro de sus colegas, y por eso
reconoce que el sistema operativo que l cre tena serias limitaciones. Las reglas slo
daban un marco general, y eso por s solo no poda liberar el potencial verdadero de
cualquier sistema de concesiones: el ingenio humano de centenares de hombres de
negocios independientes. En fin, el secreto del xito de McDonald's consisti en que sus
casi fanticos especialistas en operaciones, encabezados por el propio Kroc, reconocieron
que el sistema operativo de la cadena sin duda el ms vigoroso en la industria de
comidas rpidas no era suficiente.
 Captulo 7
Cmo hacer dinero

En 1957 Kroc haba reunido todos los elementos que necesitaba para que
McDonald's triunfara. Su sistema de concesiones les brindaba a los empresarios la
oportunidad de establecer un negocio propio sin tener que pagar una suma exorbitante
por los derechos y sin adquirir compromisos injustos de compras. La fama del xito de sus
concesionarios atraa a decenas de individuos que estaban dispuestos a invertir sus
economas de toda una vida para ponerse a hacer hamburguesas. Sus acuerdos con
proveedores de fuera les estaban brindando a docenas de compaas pequeas pero
innovadoras la oportunidad de obtener utilidades en pedidos de gran volumen sin pagarle
comisin a Kroc. El sistema sumamente disciplinado de McDonald's haba fijado altas
normas de calidad, servicio y aseo, antes desconocidas en la industria de drive-ins.

En todo este plan slo haba una falla: no haba manera de que McDonald's
realizara utilidades. Kroc era un romntico del negocio de comidas rpidas. Al vendedor
que haba en l lo atraan el potencial del volumen y la demanda popular de una buena
hamburguesa de 15 centavos, mientras que al espritu de economa del Viejo Mundo que
haba en l le encantaba la eficiencia de la lnea de montaje en un servicio de comidas.
Estaba resuelto a convertir lo que haba encontrado en San Bernardino en una respetable
cadena nacional y a cambiar la forma en que solan hacer las cosas las industrias de
comidas y los procesadores de alimentos; pero ganar dinero no era parte de su
romanticismo. Aunque lleg a ser uno de los hombres ms ricos del pas, con un
patrimonio que se calculaba en US $600000000, cuando muri, en 1984, nunca habl de
acumular riquezas. No lo mova el deseo de adquirir dinero. Nunca analiz un negocio
por su estado de prdidas y ganancias, y nunca se tom el trabajo de entender el balance
general de su propia compaa.

En consecuencia, no haba trazado un plan para hacer que McDonald's fuera

rentable. Haba sido muy generoso con los hermanos McDonalds, se haba preocupado
mucho por el xito de sus concesionarios, y haba manejado con perfecta honradez los
acuerdos de abastecimientos. El ingreso de su compaa provena casi todo del 1.9 por
ciento que les cobraba a los concesionarios sobre el volumen de sus ventas, pero la cuarta
parte de eso (el 0.5 por ciento) tena que entregrsela a los hermanos McDonalds. No
cobraba grandes sumas por derechos territoriales. El valor de una concesin era
inicialmente de US$950, y cuando se aument en 1956, ascendi apenas a US$1500. (Desde
1961 est en US$10000.)

En realidad, todo el mundo estaba ganando dinero con McDonald's, menos la

compaa de Ray Kroc. Sus restaurantes tenan un promedio anual de US$200000 en
ventas a finales de los aos 50, pero de esto McDonald's slo reciba US$2 800 por sus
servicios. Otros US$1000 iban a manos de los hermanos McDonalds como regalas,
mientras que el concesionario se ganaba US$40000 como utilidades de operacin. Lo que le
entraba a McDonald's ni siquiera cubra el costo de prestarles un servicio mnimo a los
operadores, ni mucho menos el del amplio equipo de operaciones que Kroc estaba
organizando. Hoy, por ejemplo, McDonald's cobra el 3 por ciento sobre las ventas como
derechos por sus servicios, pero el costo de stos (incluyendo desde investigacin de
mercados hasta desarrollo de productos y servicios en el terreno) equivale ms o menos a
un 4 por ciento de las ventas totales. Si McDonald's se hubiera confiado nicamente en la
frmula financiera de Kroc y hubiera prestado ese mismo nivel de servicio, no habra
llegado a ser en 1985 la compaa minorista ms rentable del pas, con un ingreso neto de
US $433 000 000 sobre ventas totales de US $11 000 millones. En realidad, si no hubiera
desarrollado una forma completamente nueva de hacer dinero, habra perdido US $ 110
000 000 ese ao. En suma, las ideas financieras de Kroc habran ocasionado la bancarrota
de la empresa.

Lo que convirti a McDonald's en una mquina de hacer dinero no tuvo nada que
ver con Ray Kroc ni con los hermanos McDonalds, ni siquiera con la popularidad de sus
hamburguesas, sus papas fritas y sus malteadas. McDonald's gan su dinero con bienes
races y con una sencilla frmula ideada por Harry J. Sonneborn, antiguo ejecutivo de
Tastee Freeze a quien Kroc contrat en 1956 y quien trabaj para McDonald's exactamente
diez aos. Durante ese tiempo fue socio de Kroc un socio muy callado y discreto. Ray
Kroc se convirti en una figura legendaria en el mundo de los negocios, mientras que
Harry Sonneborn fue poco menos que desconocido fuera de un pequeo crculo de
veteranos de McDonald's.

Y sin embargo, su estrategia de inversiones es la razn ms importante de que hoy

McDonald's pueda jactarse de ocupar una posicin financiera sin par en el negocio de
servicio de comidas. A Sonneborn, que fue el principal funcionario financiero de la
empresa durante su primer decenio, es preciso atribuirle el haber convertido el impecable
sistema operativo Kroc-Turner en una corporacin altamente rentable. Esto lo hizo
encontrando una novedosa manera de hacer dinero que no estaba en conflicto con las ideas
de Kroc sobre la equidad para con los proveedores y los concesionarios. En lugar de cobrar
grandes sumas por las concesiones o de sacar tajada del precio de lo que los proveedores
les vendan a los concesionarios, Sonneborn concibi la idea de ganar dinero en bienes
races que McDonald's les arrendara a stos ltimos.

Lejos de chocar con los intereses de dichos concesionarios, la frmula de Sonneborn

encajaba perfectamente en el concepto de Kroc de asociarse con ellos. Al mismo tiempo,
resolva el mayor problema que haban encontrado los empresarios a quienes Kroc empez
a reclutar despus de sus amigos del Rolling Green: el problema de conseguir fondos para
pagar el costo del terreno y del edificio rojo y blanco. Si Kroc hubiera vendido derechos
para abrir mltiples restaurantes en un gran territorio, como hacan Wendy's, Burger King
y otros, habra atrado a poderosos inversionistas con recursos suficientes para construir
sus propios restaurantes. Otorgando la concesin restaurante por restaurante, Kroc
controlaba la calidad de las operaciones; pero los operadores independientes a quienes
atraa no tenan ni los US$30000 que entonces se necesitaban para adquirir un terreno de
200 metros cuadrados ni los US$40000 para construir el edificio. A la mayor parte de ellos
tampoco les era posible conseguir ese dinero prestado.

Sonneborn propuso una solucin sumamente sencilla: McDonald's fundara una

compaa de bienes races separada, llamada Franchise Realty Corporation, que se
encargara de buscar sitios para restaurantes y tomarlos en arrendamiento, de propietarios
que estuvieran dispuestos a construir all unidades McDonald's, que tambin le
arrendaran a la compaa. Con estos propietarios, Franchise Realty celebrara un contrato
de arrendamiento a veinte aos y luego le subarrendara el predio al concesionario, con un
recargo en el arrendamiento por el servicio prestado.

La belleza de esta posicin de intermediaria que asuma McDonald's tomar en

arrendamiento del propietario y subarrendarle al concesionario era que produca una
utilidad previsible. En realidad, Sonneborn haba inventado una frmula que produca
una ganancia considerable, superior a la que McDonald's obtendra vendindoles equipos
y suministrndoles vveres a los concesionarios. En sus negociaciones, Sonneborn no cedi
a lo que queran los propietarios de los locales, o sea que el arrendamiento se basara en un
porcentaje de las ventas del restaurante, sino que insisti en que McDonald's pagara un
canon fijo mensual entre US $500 y US $600. Al subarrendar el local, recargaba este canon
primero en un 20 por ciento y despus en un 40 por ciento. Por ejemplo, sobre un local que
le costaba US $600 mensuales, McDonald's le cobraba al concesionario una renta de US
$840. Adems, al calcular el arrendamiento bsico para ste, Sonneborn le agregaba
intereses sobre la inversin de la compaa en bienes races. "Habamos ideado una
frmula increble para subarrendar", dice. "Haramos una inversin muy importante en
bienes races".

Mientras un restaurante estuviera funcionando, McDonald's sacara por lo menos

su 40 por ciento de margen por arrendamiento. Sus costos por bienes races eran fijos por
veinte aos, puesto que en ninguno de los contratos que firm Sonneborn se estipularon
aumentos automticos. Por otra parte, los subcontratos con los concesionarios eran a base
de "neto-neto", lo cual quera decir que el subarrendatario (y no McDonald's) responda
por el pago de seguros e impuestos sobre la propiedad, dos renglones que seguramente
aumentaran con el tiempo. En esta forma, el ingreso de McDonald's por arrendamientos
por encima de sus costos fijos iba a engrosar sus utilidades. "Era dinero disponible" dice
Sonneborn. "No haba gastos posteriores".

Pero lo mejor de la frmula era que el recargo del 40 por ciento no era sino el
arrendamiento mnimo que deba pagar el concesionario. Le proporcionaba a McDonald's
dinero suficiente para cubrir sus gastos generales. La mayor parte de las utilidades
provenan de otro aspecto del plan, en virtud del cual el arrendamiento se calculaba como
un porcentaje de las ventas del restaurante inicialmente el 5 por ciento. El concesionario
deba pagar o bien un canon fijo o bien un porcentaje de sus ventas, el que fuera ms alto
de los dos. Sonneborn haba encontrado la manera de participar en las ganancias
provenientes de las crecientes ventas de los restaurantes. En efecto, se aprovechaba
doblemente: no les pagaba porcentaje a los propietarios, pero s se lo exiga a los
concesionarios. "Yo no lo justificaba ante nadie", dice. "Ese era el trato: o lo tomas o lo
dejas. Nunca me puse en el trabajo de decirles a los concesionarios cules eran los factores
de su arrendamiento. Ese era el arrendamiento".

Franchise Realty produjo inmediatamente un flujo de caja. Desde el momento en

que McDonald's empez a subarrendar los locales, le exigi a cada concesionario un
depsito de garanta de US $7 500; la mitad de esa suma se le devolva a los quince aos, y
la otra mitad a los veinte aos, al finalizar la concesin otorgada por este lapso. (El
depsito subi a US$10000 en 1963.) Mientras tanto, McDonald's tena el usufructo del
dinero, y Sonneborn lo utiliz para desarrollar la segunda etapa dt su plan, que fue
comprar bienes inmuebles. Al principio compraba el edificio y tomaba el terreno en
arrendamiento, utilizando parte del dinero como garanta del contrato de arrendamiento y
parte como primer contado para la compra del edificio, que quedaba hipotecado. Despus,
en los primeros aos del decenio de los 60, Sonneborn lleg a adquirir la propiedad total,
comprando el terreno a plazos mediante un contrato a diez aos con el propietario y
financiando la construccin con una hipoteca bancaria.

Era un plan atrevido. McDonald's adquira la propiedad de terrenos y edificios sin

desembolsar dinero suyo, pues para los contados usaba el dinero de los concesionarios y
tomaba el resto prestado de los trratenientes y de los bancos. Esto constitua un
endeudamiento extremo, pero si el plan funcionaba, tena que ser lucrativo. Tambin era
obvio que Kroc haba encontrado un socio cuyas capacidades compensaban con creces sus
propias limitaciones en materia de finanzas.

La actitud de Sonneborn frente a los negocios era totalmente financiera. Su inters

principal era ganar dinero. No comparta el entusiasmo de Kroc por la operacin de los
drive-ins. Su talento para negociar y su aguda apreciacin de los intereses de todas las
partes contratantes pudieran haberse empleado en cualquier negocio; y l pudiera
haberlos empleado con igual complacencia en el negocio de ropa (su campo inicial) o en el
de hamburguesas. Para l, el de servicio de comidas no era sino un vehculo para ganar
dinero en bienes races. Es decir, que Sonneborn era el contrapeso equilibrante de Ray
Kroc.

Las utilidades no fueron el nico aporte que hizo Sonneborn con sus operaciones en
bienes inmuebles: Kroc y Sonneborn consideraban que el control de los bienes inmuebles
tambin le permiti a McDonald's obtener el tipo de control que quera ejercer sobre los
concesionarios y que no poda obtener mediante un simple acuerdo de concesin.
Posteriormente los tribunales han definido en muchsimos casos los derechos de los
concesionistas y de los concesionarios; pero en los aos 50 la legislacin no los reconoca
muy claramente. Qu le impeda a un concesionario quitar el letrero de McDonald's,
cambiarle el nombre al restaurante y no pagar regalas? Qu autoridad tena McDonald's
para castigar a los rebeldes que no quisieran cumplir las reglas sobre el men o las normas
operativas? "Yo nunca pens que un contrato de concesin valiera lo que el papel en que
estaba escrito", dice Sonneborn, pensando en la posibilidad de un juicio. "Pareca que no
tendra validez alguna ante los tribunales. Sera el caso de la gran corporacin contra el
pequeo operador, y la corporacin jams ganara semejante pleito".

Era distinto el caso de un contrato de arrendamiento; ste era un documento legal

tradicionalmente prestigioso, y McDonald's exiga como base para celebrarlo que se
cumplieran sus normas operativas. "Conectamos el arrendamiento y la concesin en tal
forma que cualquier violacin de la concesin produca la terminacin del contrato de
arrendamiento", explica Sonneborn.

Posteriormente los tribunales no admitieron demandas sobre contratos de

arrendamiento separadas de un acuerdo de concesin, y McDonald's consider ambos
documentos como parte de un solo "paquete". Las ideas de Sonneborn entusiasmaron a
Ray Kroc a mediados de los aos 50, cuando tena tantos problemas con sus amigos del
Rolling Green, que eran propietarios de sus unidades o las tenan en arriendo. En realidad,
cuando Sonneborn le present su plan en 1956, Kroc lo aprob ms por el control que
esperaba le dara sobre los concesionarios, que por las utilidades que generaba para su
compaa. "Por fin he encontrado la manera de poner bajo nuestro absoluto control todo
McDonald's que abramos", les inform a los hermanos en 1957, refirindose al plan de
Sonneborn. "El contrato de arrendamiento estipula que si en cualquier momento
McDonald's System, Inc., notifica a Franchise Realty Corporation que la operacin no se
ajusta en toda forma a las normas de calidad y servicio de McDonald's, el contrato se
rescindir, con aviso previo de treinta das. Ahora tenemos un garrote en la mano y por
Dios! que no tendremos ms contemplaciones con ellos. Nosotros les daremos rdenes en
lugar de estarles rogando y suplicando que colaboren".

Sin duda el mayor beneficio del negocio de bienes inmuebles fue que constituy la
forma menos ofensiva en que McDonald's poda ganar dinero. Al igual que cualquier otro
negocio, las compaas concesionistas tienen que generar utilidades, pero, a diferencia de
otros negocios, aparecen muchas veces como usufructuarias de utilidades mal habidas. La
venta de derechos territoriales por una fuerte suma se ve como utilidades no ganadas. Si
los concesionistas ganan dinero suministrndoles a sus concesionarios materiales que ellos
mismos fabrican, se considera que se estn beneficiando de un conflicto de intereses. Y si
reciben un porcentaje sobre la venta de productos que acuerdan con terceros, se estima que
se estn aprovechando de las rebajas por compras en gran volumen, rebajas que
legtimamente les pertenecen a los concesionarios.

Sonneborn encontr no solamente la manera ms lucrativa de operar una cadena de

comidas rpidas sino tambin el mtodo ms puro de generar utilidades con las
concesiones. McDonald's no realizaba utilidades a expensas de los concesionarios, de
manera que el plan era legalmente viable. En una serie de pleitos a propsito de negocios
"de enlace" en los decenios de los 60 y los 70, los tribunales siempre sentenciaron en contra
de los concesionistas que obligaban a sus concesionarios a comprarles a ellos equipos o
provisiones, con el argumento de que eso constitua un conflicto ilegal de intereses; pero al
mismo tiempo, la exigencia que les hizo McDonald's a sus concesionarios de tomar en
arriendo predios de la compaa resisti todas las impugnaciones. Los tribunales
resolvieron que controlar los locales era parte integrante del manejo de una cadena de
restaurantes, y que el control de esa funcin ejercido por el concesionista era natural y no
pona los intereses econmicos de ste en conflicto con los de sus concesionarios.

Lo cierto es que, en el caso de McDonald's, la conexin con los bienes races

realmente puso en armona el inters econmico del concesionista con el de sus
concesionarios; y eso fue as porque con la frmula de Sonneborn McDonald's realizaba
pocas utilidades en sus operaciones de bienes inmuebles hasta que los restaurantes
llegaban a un volumen de ventas suficientemente alto para que el pago del arrendamiento
pasara de la base mnima fija a una suma basada en un porcentaje de las ventas.
Inicialmente ese porcentaje era el 5 por ciento, pero desde 1970 ha sido el 8.5 por ciento.
McDonald's tiene que esperar hasta que los restaurantes lleguen a ese nivel en forma de
porcentaje para empezar a percibir una redituacin significativa sobre su inversin; pero,
dado el patrn de crecimiento del promedio de las unidades, la espera no es larga. De los 9
300 restaurantes de la compaa, slo unos 500 no generan ingresos suficientes para pagar
el arrendamiento en forma de un porcentaje sobre ventas. Puesto que McDonald's controla
los bienes races de todas las unidades, con excepcin de dos, recibe el 8.5 por ciento de las
ventas de casi todas, adems del 3 por ciento como pago del servicio, lo cual le da
conjuntamente el mayor porcentaje sobre ventas en la industria de comidas rpidas. (En
comparacin, otros concesionistas reciben de sus concesionarios una regala del 4 por
ciento, pero como descubrieron la oportunidad de los bienes races mucho despus de
McDonald's, ninguna otra cadena controla los locales ni recibe arrendamientos de la
mayora de sus unidades.)

El gran beneficio del control sobre los locales es el incentivo econmico que le da a
McDonald's para fomentar la excelencia en las operaciones. Mientras que otros
concesionistas obtenan grandes ganancias de entrada vendiendo concesiones y abriendo
nuevos restaurantes, el plan de Kroc hizo depender la rentabilidad de McDonald's de su
habilidad para inducir a los concesionarios a mejorar sus operaciones y aumentar sus
ventas. Turner explica: "Nuestro ingreso dependa ms de aumentar el volumen de los
restaurantes existentes, que de abrir nuevas unidades".

Para los hombres de nmeros como Harry Sonneborn, la conexin con los bienes
inmuebles era de oro. Cuando McDonald's se convirti en sociedad annima abierta, l se
complaca en decirles a los analistas de ttulos y valores que McDonald's era una compaa
de bienes inmuebles, no de comidas rpidas. Y desde mucho antes esgrima el mismo
argumento para tranquilizar a los posibles prestamistas que se sentan cmodos prestando
sobre bienes inmuebles pero vacilaban en financiar compaas del arriesgado negocio de
servicio de comidas rpidas. Naturalmente, la afirmacin de Sonneborn era una
exageracin que enfureca a Kroc; pero vindola framente y desde el punto de vista de los
nmeros, haba ms verdad de la que queran admitir los funcionarios de McDonald's.

En efecto, pocas empresas se beneficiaron tanto como McDonald's de la bonanza de

los bienes races durante los decenios de los 60 y los 70. Como adquiri sus propiedades en
los suburbios cuando stos empezaban a desarrollarse, los precios que pag fueron una
ganga. Lo mismo que todo el mundo, tuvo que pagar los precios ms altos en las nuevas
adquisiciones, pero mantuvo constante el costo inmobiliario de sus restaurantes existentes,
ya porque tuviera contratos de arrendamiento a largo plazo con opcin de compra, o
porque fuera ya duea de la propiedad. En cambio, sus competidores, que pasaron por
alto el fenmeno de los bienes races en los aos 60 se vieron gravemente perjudicados por
el alza de costos en los 70.

Mientras que los costos de bienes races de McDonald's se mantuvieron

relativamente estables, sus ingresos de bienes races se multiplicaron debido al impacto
que ejerci la inflacin sobre los precios de los alimentos, sobre los volmenes de ventas de
los restaurantes y, desde luego, sobre los porcentajes de arrendamiento. Para la compaa
la inflacin de dos dgitos de los aos 70 fue una bendicin, no una maldicin. Aun
cuando tuvo el efecto negativo de aumentar el precio de la hamburguesa de 15 centavos en
1967 a ms del triple en 1980, el porcentaje de arrendamiento que McDonald's recibe de
todos sus restaurantes significaba que la cadena estaba recibiendo el 8.5 por ciento sobre
una base de ventas inflada.

El momento absolutamente oportuno en que McDonald's hizo la inversin en

bienes races le permiti a Sonneborn asimismo lograr el objetivo de estructurar una
valiosa cartera de bienes races. Gracias al alza inusitada de los precios de la tierra, su
poltica llev a constituir un imperio de propiedad territorial que es motivo de envidia de
todos los minoristas. Hoy McDonald's es duea del 60 por ciento de los locales de sus 9
300 restaurantes (los restantes los tom en arriendo). En 1982 el valor neto en libros de esas
propiedades y de los equipos sobrepas por primera vez al del grupo de comercializacin
de Sears, Roebuck and Company, convirtiendo a McDonald's en el minorista propietario
de los bienes races ms valiosos del mundo. A finales de 1985 el valor neto en libros de las
propiedades de McDonald's era de US 14 160 millones, y su valor en el mercado era
mucho mayor. (Sears, si se incluyen las propiedades y las inversiones de sus filiales
Coldwell Banker y Allstate, sigue aventajando a McDonald's con un valor neto en libros de
US $5 900 millones en bienes muebles e inmuebles. Y el grupo de comercializacin de
Sears mantiene la ventaja en cuanto a espacio global de ventas al por menor con el triple de
los 3 255 000 metros cuadrados de McDonald's.)

Pero el verdadero valor de las propiedades de McDonald's est en la renta que le

producen. Aproximadamente la tercera parte de su ingreso neto proviene del 24 por ciento
de unidades no concesionadas que posee y maneja directamente, y el resto proviene de los
restaurantes de concesionarios. Cerca del 90 por ciento de esas utilidades provienen de
arrendamiento de locales. Si no contara con este ltimo ingreso, habra tenido que triplicar
el 3 por ciento que les cobra a sus concesionarios por servicios, colocndolo muy por
encima del 4 por ciento que es el promedio en la industria.

Pero lo que realiz Sonneborn no fue simplemente descubrir la conexin con bienes
races sino encontrar la manera de hacer que funcionara. En 1956, cuando fund la
Franchise Realty, las probabilidades de que McDonald's fracasara en este ramo eran
enormes. Kroc haba empezado en 1954 con una inversin de US$1 000, y cuando la
compaa decidi desarrollar sus bienes races, tres aos despus, su patrimonio apenas
llegaba a US$24 000. Este balance vinculado con un plan de otorgar concesiones para
drive-ins especializados en hamburguesas de 15 centavos no era tan llamativo como
para que los propietarios de tierras corrieran a pedirles a sus banqueros prstamos
hipotecarios a fin de construir drive-ins de color blanco y rojo para alquilrselos a
McDonald's. Y un par de aos despus, cuando McDonald's empez a comprar tierras con
contratos de pago a plazos durante diez aos y a construir los edificios, sus posibilidades
de conseguir dinero sobre hipotecas eran menores an. Como norma general, los bancos
no estaban dispuestos a financiar compaas nuevas, y mucho menos restaurantes, a causa
de su elevada proporcin de fracasos.

A pesar de tantas circunstancias adversas, McDonald's se las ingeni para inducir a

los terratenientes a firmar contratos, y a los bancos y compaas de seguros a hacer
prstamos hipotecarios. Para ello present dos aspectos de la personalidad de la compaa:
de un lado estaban los gerentes de operaciones, bien definidos, preocupados por los
detalles y que no pensaban ms que en hamburguesas, papas fritas y leche malteada; de
otro lado, un grupo de gerentes entendidos en finanzas y corredores de bienes races que
no tenan ningn inters en hamburguesas pero s en negociar propiedades, y con el
talento para persuadir a constructores y banqueros para que se arriesgaran. Mientras que
el pblico vea el carcter operativo de McDonald's por simple observacin del reluciente
rgimen de sus restaurantes, el otro aspecto, el de las negociaciones y los riesgos
financieros, se desarrollaba detrs de bambalinas.

El grupo de bienes races lo formaban personalidades muy diversas; entre ellas

cosa sorprendente el propio Kroc, que tena una capacidad nica para tratar con ambos
lados de su compaa. Cerr tantos tratos de bienes races como Sonneborn, y se gan a los
terratenientes con el mismo entusiasmo que demostraba por las hamburguesas de 15
centavos en la venta de concesiones. Tena un instinto infalible para encontrar buenas
ubicaciones para nuevos restaurantes, y esto constitua para l una preocupacin
constante. Aun despus de contar McDonald's con uno de los departamentos de bienes
races ms eficientes de la industria minorista, Kroc sigui recomendando nuevos sitios.
Consultaba constantemente el grueso directorio Editor & Publisher Market Guide, que
contiene la lista de todos los peridicos de los Estados Unidos y describe la poblacin y el
comercio de las ciudades donde se publican. Llevaba en su avioneta ejemplares de este
directorio, y cuando vea desde el aire algn pueblo que le pareca un buen sitio,
consultaba esa informacin, y al da siguiente llamaba por telfono a Wilbur Sutherland,
vicepresidente encargado de bienes races, para pedirle que lo investigara.
 Pero el que dominaba el grupo financiero era Sonneborn, que hablaba el lenguaje de
los abogados, los banqueros y los corredores de fincas y era hbil en su juego. Tena el
aprecio del banquero por los nmeros y el del abogado por los contratos, y su destreza
para negociar tratos financieros le permiti a McDonald's vencer formidables obstculos
en sus operaciones de bienes races. Poca emocin dejaba traslucir; nunca revelaba cunto
ansiaba encontrar propietarios dispuestos a construir unidades McDonald's, y esta tctica
psicolgica obraba milagros. Su actitud era de superioridad: el propietario del terreno
deba agradecerle a McDonald's que lo tuviera en cuenta. "Harry era un verdadero
vendedor negativo", recuerda Don Conley. "Siempre le deca al propietario que tena que
ver otros locales en esa rea y que aun cuando su terreno pareca bueno, no era el mejor".

Aun en la poca en que McDonald's no estaba financieramente en capacidad de

exigir, Sonneborn exiga. Rechazaba de plano a los propietarios que pretendan incluir en
los contratos clusulas de aumentos automticos o arrendamientos basados en un
porcentaje sobre las ventas. Los que observaban sus tcticas se maravillaban de su
habilidad para colocar al propietario en la posicin ms dbil valindose del arma ms
decisiva del negociador, o sea la capacidad de decir "no hay trato" cuando las exigencias de
la contraparte estn en conflicto con las suyas. Dando tal impresin de confianza en s
mismo, convenca a los propietarios y a los banqueros de que la solidez econmica de
McDonald's era superior a lo que sus balances indicaban. "Harry negociaba como si
estuviera en una posicin de fuerza, aun cuando esa posicin fuera en realidad dbil",
observa Richard J. Boylan, miembro de la junta directiva de McDonald's, vicepresidente
ejecutivo superior y jefe de finanzas, hoy jubilado.

Pero, en medio de todo, Sonneborn saba cundo tena que ceder para lograr un
trato, y en muchas ocasiones cedi ms que cualquier otro. Crea que la manera ms barata
de financiarse una compaa en crecimiento era endeudndose, y pudo obtener prstamos
que otras compaas de comidas rpidas no conseguan porque estaba dispuesto a pagar
ms para obtenerlos. Cuando McDonald's creci, Sonneborn se volvi exigente en esa
materia, pero al principio reconoca que tena que hacer concesiones en cuanto a tipos de
inters. En 1957 Kroc lo mand a Peora, en Illinois, para que se entrevistara con Harry
Blanchard y Cari Young, viejos socios en negocios al por menor y cerveceras, quienes
acababan de fundar una compaa para hacer prstamos de alto riesgo sobre bienes races
que los bancos se abstenan de hacer. Sonneborn habl con ellos brevemente sobre una
propiedad en Peoria, que ellos se comprometieron a financiar, pero se dio cuenta de que
las posibilidades eran mucho mayores. "Ya que ustedes estn dispuestos a financiar este
local", les dijo, "por qu no financian seis? Yo les puedo mostrar muchos sitios
esplndidos".

Young acept, y despus de inspeccionar los sitios, l y Blanchard resolvieron

tomarlos todos en arrendamiento y prestarle a McDonald's el dinero necesario para
financiar la construccin de los restaurantes. Sonneborn se haba ganado la lotera.
McDonald's no tena ms que 39 restaurantes en operacin a finales de 1957, y en ninguno
de ellos tena derechos de propiedad. Aqu en una sola negociacin ampliaba la cadena en
un 15 por ciento y adquira por primera vez un patrimonio en drive-ins. Adems,
Blanchard y Young le prestaban al 7 por ciento, apenas 2 puntos por encima de lo que era
en ese momento el inters normal para prstamos hipotecarios. Pero haba una trampa:
McDonald's tendra que devolver US $40 000 como principal sobre cada restaurante,
mientras que Blanchard y Young slo le entregaban US $25 000. Ese era su colchn de
seguridad y elevaba el tipo de inters efectivo nada menos que al 18 por ciento. Slo los
cabecillas del hampa de Chicago cobraban ms por financiar a los contrabandistas de
licores. A pesar de todo, Sonneborn cerr el trato porque pona mucho dinero en manos de
McDonald's, y si satisfaca esa obligacin hipotecaria, poda esperar otros grandes
prstamos. Entonces estara en posicin de exigir condiciones ms favorables, pero tena
que resignarse a pagar el alto costo del primer paso.

Con el prstamo de Blanchard y Young se inici el mtodo de financiacin de

McDonald's. Sonneborn no volvera a verse obligado a pagar intereses que rayaban con la
usura, pero desde entonces fue clara su intencin de financiar el crecimiento mediante un
endeudamiento excesivo que le dio a McDonald's el ms alto poder multiplicador de la
industria de comidas rpidas. Gracias a la creatividad financiera de Sonneborn,
McDonald's creci mucho ms rpidamente que otras cadenas que consideraron prudente
evitar un endeudamiento "excesivo". White Castle empez en el negocio de hamburguesas
treinta aos antes que Kroc, y tambin sus restaurantes gozaban de buena reputacin, pero
su crecimiento se vio entorpecido por su conservatismo financiero. En efecto, lo nico que
explica por qu no aprovech su ventaja inicial es la poltica estricta de su fundador, E. W.
Ingram, contra el endeudamiento. A comienzos del decenio de los 80, White Castle se
jactaba de presentar un balance general en que no apareca ni un centavo de deuda a largo
plazo. Pero, por otra parte, el libro mayor muestra el precio del conservatismo de Ingram:
White Castle no tiene sino 230 restaurantes en servicio.

Tan importante como su poltica de endeudamiento fue el equipo de colaboradores

altamente especializados que Sonneborn reuni para que le ayudaran a llevar a cabo su
osado plan. A principios del decenio de los 60, sus representantes volaban por todas partes
en tres avionetas de la compaa examinando centenares de sitios posibles. A diferencia
del grupo de operaciones, que deliberadamente buscaba gerentes que no tuvieran
experiencia en restaurantes, el equipo de Sonneborn se compona de profesionales de
mucha experiencia. De sus ocho especialistas en bienes inmuebles, empleados de tiempo
completo, seis los haba sacado de la Standard Oil de Indiana, de la Gulf y de otras
compaas petroleras, que entonces iban a la cabeza de todas las cadenas en la adquisicin
de propiedades en los suburbios en expansin. Mientras tanto, Kroc haba organizado otro
grupo de unos ocho corredores de bienes races independientes que destinaban la mayor
parte de su tiempo a buscar sitios para McDonald's, a veces con acuerdos que les daban la
exclusividad para desarrollar propiedades en un territorio. Aunque a veces estos grupos
interno el uno y externo el otro chocaban entre s, contaban siempre con el apoyo de
Kroc o de Sonneborn, lo cual les daba una seguridad y una audacia poco comunes para
obtener sitios. Perseguan tenazmente a los propietarios que pudieran interesarse en
construir una unidad McDonald's en su terreno, y con frecuencia estudiaban veinte
posibilidades por cada trato que cerraban.

Sonneborn haba organizado tambin otro grupo de especialistas financieros que

actuaban con no menor empeo en busca de dinero sobre hipotecas. Cuando visitaban un
banco, exigan hablar con el presidente y hablaban de grandes proyectos que les daran a
los banqueros rditos sobre hipotecas fuera de lo comn, pinges comisiones por
prstamos, y saldos extraordinariamente compensatorios. Seguan todo indicio o contacto
que pudiera conducirlos al dinero institucional. En su desesperada busca de financiacin
tambin corran riesgos tratando con urbanizadores de no muy limpia reputacin. En
suma, tratndose de bienes races y de finanzas, McDonald's realiz la meta expansionista
de Kroc movindose por la pista de alta velocidad.

De esa velocidad es ejemplo la manera como pas de una etapa a otra en sus
operaciones con inmuebles. Al principio la propuesta que les haca a los propietarios era
sencilla: El dueo del terreno consegua un prstamo hipotecario de US$40000 para
construir all un McDonald's que luego le arrendaba a la compaa por veinte aos, ms o
menos por US$700 mensuales. Corra un riesgo grande porque McDonald's era
desconocida, el negocio de hamburguesas a 15 centavos era una novedad, y el propietario
levantaba una edificacin que no poda servir para nada ms.

Pero Sonneborn y sus colaboradores aprovecharon varias cosas que tenan a su

favor; la principal de ellas era que Kroc haba escogido los suburbios para el desarrollo de
McDonald's porque buscaba el mercado de las familias. "Busquen donde haya escuelas,
campanarios de iglesia, y casas nuevas", les deca a los del grupo de bienes races. Por
suerte, cuando McDonald's entr en los suburbios se era territorio virgen para el
desarrollo comercial. Por todas partes se vean lotes desocupados a lo largo de las vas
principales. Los urbanizadores construan rpidamente en los sectores residenciales, pero
la construccin de locales comerciales estaba rezagada. Las nicas empresas minoristas
que buscaban activamente terrenos en los suburbios eran las compaas petroleras, para
instalar estaciones de gasolina en todas las esquinas principales. Todava no haba K marts,
ni 7-Elevens, ni Pacific Stereos, ni Midas Mufflers ni Toy-R-Us. Faltaban an diez aos para
los centros comerciales.

No teniendo ms que un competidor importante, la estrategia de McDonald's se

reduca a ofrecerles a los propietarios mejores condiciones que las compaas petroleras.
Estas, como no estaban acostumbradas a tener competencia, pagaban lo menos posible: un
arrendamiento equivalente al 7 por ciento anual del valor comercial del terreno y la
edificacin. Claro que tenan la ms alta calificacin crediticia, mientras que McDonald's
apenas era una esperanza para el futuro; pero super este obstculo ofreciendo pagar un
arrendamiento anual equivalente al 10 por ciento del valor comercial de la propiedad.

Tambin resolvi tomar terrenos que los comercializadores de gasolina desechaban.

Las compaas petroleras exigan invariablemente las esquinas, para aprovechar el alto
volumen de trnsito. Pero el diseo de un McDonald's tpico con estacionamiento
enfrente y a ambos lados del restaurante y una pista de entrada y salida de automviles en
forma de U alrededor se adaptaba muy bien a lotes situados en la mitad de una
manzana, por los cuales se pagaba la mitad de lo que costaban los de esquina. Es ms: a
menudo eran preferibles los de la mitad de una manzana porque en las esquinas con
semforo se formaban congestiones de trnsito que obstaculizaban la entrada a un drive-
in. "Haba muchos ms terrenos disponibles en la mitad de las manzanas", dice
Sonneborn. "Todos eran lotes desocupados, y ser dueo de ellos slo significaba tener que
pagar impuesto predial. Llegamos nosotros y les ofrecimos una renta que no podan
conseguir de ninguna otra manera".

Otra clave para persuadir a los propietarios de que se arriesgaran con una unidad
McDonald's fue la decisin de no mantener la funcin de bienes races enteramente
interna, sino valerse tambin de corredores de bienes races de fuera. Estos conocan mejor
los mercados locales y los inversionistas, y pudiendo ganar buenas comisiones, tenan un
fuerte incentivo financiero para hacer tratos.

Ninguno aprovech esa oportunidad mejor que Richard Schubot, joven e inexperto
corredor de Cleveland, que empez a conseguir lotes para McDonald's en 1958. Despus se
hizo tambin concesionario, pero antes de eso cerr unos 250 convenios de arrendamiento
para McDonald's, ms o menos la cuarta parte de todos los restaurantes que la compaa
construy en el decenio de los 60. Se volvi un as para encontrar los sitios adecuados,
labor a la cual dedicaba siete das a la semana. Estudiaba los mercados locales ms
minuciosamente que los mismos funcionarios de McDonald's, y adopt una actitud muy
desenfadada para tratar con los propietarios y sus abogados. Al estudiar cada nuevo
mercado en Ohio y los Estados circunvecinos, empezaba por tomar incontables
aerofotografas que le permitan localizar rpidamente las principales carreteras, escuelas e
iglesias que indicaban la presencia de familias suburbanas. Despus recorra el territorio
en automvil para hacer el croquis de las calles y tomar nota del flujo del trnsito. Acab
por tener una pequea biblioteca de fotos areas y mapas, y a muchos corredores que lo
llamaban para ofrecerle a McDonald's las propiedades de sus clientes, los dejaba
indudablemente sorprendidos dndoles por telfono ms informacin sobre esas
propiedades de la que ellos mismos tenan.

Su manera de negociar era tan arrogante como la de Sonneborn. Apenas perciba el

menor indicio de inters por parte del propietario, le planteaba sus demandas inflexibles:
"Yo represento a McDonald's", le deca, "pero usted me paga a m la comisin. Yo le
prestar todos los servicios que necesita para cerrar este negocio: le buscar un contratista,
hablar con el banco, negociar con su abogado. Pero si usted quiere prescindir de mi
comisin, bsquese otro inquilino". Esto era hablar recio para un corredor que
representaba a una compaa de la cual pocos haban odo hablar; pero esta psicologa al
revs result eficaz. "Yo casi los desafiaba a que negociaran conmigo", dice Schubot.
 Se gan la reputacin de cumplir lo que prometa. Cuando el propietario acuda al
banco a solicitar un prstamo hipotecario sobre una unidad McDonald's, Schubot lo
acompaaba, apoyaba la solicitud, y si el banquero no acceda a hacer el prstamo, le
aconsejaba al propietario en las barbas del banquero que se pasara a otro banco. Una
vez una junta municipal de planeacin amenaz con negarle un permiso de construccin a
otro propietario que quera levantar un McDonald's. Schubot se present en la reunin de
la junta de zonificacin acompaado de una taqugrafa que empez a tomar notas.

Qu hace usted? le pregunt el presidente de la junta.

Est tomando notas le contest Schubot . De modo que si ustedes me

forman problemas yo tendr documentacin que podr utilizar para demandarlos.

El propietario consigui su permiso.

Era igualmente heterodoxo para elegir algunos sitios. En 1964 le llev a McDonald's
un contrato firmado de arrendamiento de una propiedad en el lmite sur de Ithaca, Estado
de Nueva York, que no cumpla las exigencias de Sonneborn de estar en calles de mucho
trnsito y con "anclas" cercanas a ambos lados para atraer la clientela. El sitio escogido por
Schubot s estaba en una calle de bastante trnsito, pero no tena nada ms que lo
recomendara. Estaba situado a ocho kilmetros de la Universidad de Cornell, el mercado
que obviamente buscaba McDonald's, y su "ancla" no compensaba esta lejana: estaba
rodeado de un depsito de chatarra.

Sonneborn rechaz el negocio pero fue desautorizado por Kroc. Sin embargo, al fin
se sali con la suya porque no pudieron encontrar un concesionario que tomara ese sitio, y
el mismo departamento de operaciones lo objet. Entonces Sonneborn le dijo a Schubot:
"Te tengo un negocio: te voy a otorgar a ti la concesin de Ithaca". Ya para entonces el
mismo Schubot empezaba a dudar de aquel sitio, pero Kroc lo llam y le dijo: "Mustrale
quin eres. Acepta".

Acept, con la esperanza de que la escasez de restaurantes en las vecindades de la

universidad animara a los estudiantes a viajar los ocho kilmetros para acudir al
McDonald's. En esto no se equivoc. Los estudiantes acudan por bandadas, hasta el punto
de que Schubot tuvo que contratar guardias privados con radiotelfonos porttiles para
dirigir el trnsito en el estacionamiento. En el segundo ao de operaciones el volumen de
ventas del restaurante pas de US $500 000, o sea el doble de lo que era el promedio de un
McDonald's a mediados de los aos 60.

Encontrar buenos sitios y propietarios dispuestos a arrendarlos no era el nico reto

o siquiera el ms grave de los que enfrentaba McDonald's para ejecutar la poltica de
Sonneborn. Una tarea mucho ms ardua era encontrar dinero para financiar la compra de
bienes races. Si bien cuando fund la Franchise Realty en 1956 la idea de Sonneborn era
tomar en arrendamiento terrenos y edificios, posteriormente modific su plan para incluir
la compra de ambas cosas.

Dada la dbil posicin financiera de McDonald's, la idea de adquirir propiedades

pareca ms absurda an que controlarlas por medio de contratos de arrendamiento a
largo plazo. Adquirir una propiedad significaba obtener prstamos hipotecarios, y los
banqueros se mostraban menos amigos de correr riesgos que los mismos terratenientes. "El
concepto fundamental de la banca es que se les presta dinero a los que no lo necesitan",
dice Sonneborn. "Los que necesitan dinero no son buenos riesgos, y los banqueros no estn
en el negocio de prestarles a los que no sean buenos riesgos".

Para contrarrestar la renuencia de los banqueros, confiaba en el deseo de los

propietarios de hacer tratos. Les ofreci contratos de arrendamiento a largo plazo, con la
condicin de que ofrecieran su tierra para hipotecarla como garanta de los prstamos
bancarios que McDonald's conseguira para construir en ella el edificio. Bien saba que una
hipoteca sobre el edificio mismo no era aceptable para los bancos puesto que tales edificios
no servan sino para restaurantes McDonald's, y los banqueros, ms que cualesquiera otras
personas, desconfiaban de la viabilidad de una cadena que venda hamburguesas a 15
centavos.

A finales de los aos 50 la prosperidad de los restaurantes McDonald's era tan

slida, que muchos terratenientes aceptaron la propuesta y permitieron hipotecar sus
tierras para que McDonald's pudiera conseguir prstamos para hacer las edificaciones.
Casi inmediatamente despus de establecido este plan, Sonneborn dio el siguiente paso
lgico: comprar la tierra misma. Cuando Franchise Realty empez a arrendarles a los
concesionarios el local, tambin empez a exigirles un depsito de garanta de US $10000,
que luego subi a US $15 000. Esto, adems de aportar un ingreso en efectivo, que buena
falta haca, le permiti a Sonneborn pensar en comprar tierras para pagarlas a plazos en
diez aos, empleando para el primer pago los depsitos de garanta de los concesionarios.
La idea era tan atrevida que slo un hombre tan metalizado como l poda proponerla. Al
fin y al cabo, tomaba el dinero del concesionario para pagar el primer plazo sobre una
tierra que luego le alquilaba al mismo concesionario. El saldo del precio del terreno
prcticamente lo tomaba prestado del propietario que permita hipotecarlo para que
McDonald's pudiera construir su edificio. Mientras la compaa siguiera vendiendo
hamburguesas, Sonneborn tena un imperio autogenerado de bienes races. "Todo esto
operaba a puro crdito... con el dinero ajeno", se jactaba Sonneborn. "Nosotros no
habamos puesto ni cinco centavos".

La poltica de comprar propiedades cambi la carga de McDonald's, de encontrar

propietarios dispuestos a negociar, a encontrar banqueros dispuestos a prestar. Aqu
tambin los primeros especialistas en bienes races que trabajaban en McDonald's
demostraron sorprendente creatividad y audacia. En 1959 Sonneborn contrat a un
original abogado de treinta y un aos de edad, llamado John Jursich para que se dedicara
exclusivamente a conseguir dinero sobre hipotecas. A pesar de su edad, Jursich era
hombre de mucha experiencia. Despus de graduarse en derecho a los veintids aos en la
Universidad De Paul, lo haba ejercido, en la especialidad de bienes races, durante nueve
aos y haba desarrollado un estilo sumamente persuasivo. Antes de ser empleado de
McDonald's se haba ganado jugosas comisiones negociando prstamos hipotecarios para
la cadena, siendo empleado de una firma de corredores de hipotecas. Sonneborn tena una
obvia opcin: o enriquecer a Jursich o emplearlo.

Jursich no quiso perder tiempo en una lucha que consideraba perdida de antemano
por conseguir dinero para muchos restaurantes con los grandes prestamistas de Chicago,
sino que limit sus primeros esfuerzos a los bancos y las cajas de ahorros de las
poblaciones pequeas, donde solicitaba prstamos nicamente para un restaurante que se
instalara en su mercado local. Puesto que prcticamente todas las unidades McDonald's
durante el primer decenio se estaban abriendo en los suburbios o en las poblaciones
pequeas, las solicitudes de Jursich seguan el mismo camino. El pensaba que los
banqueros locales tenan inters econmico en apoyar un restaurante McDonald's en su
pueblo, pues creaba como treinta y cinco empleos nuevos.

Adems, les haca una propuesta muy atractiva. Saba que tenan ms depsitos de
lo que podan prestar localmente, y que los fondos excedentes los invertan en papeles de
bajo rendimiento, como certificados de depsito en los bancos de los centros financieros.
Explot, pues, su deseo de mejores rditos, as como Schubot haba atrado a los
propietarios pagndoles arrendamientos superiores al trmino medio. "Bsicamente, todo
el mundo tiene en s algo de ladrn", observa Jursich. "Yo les di la oportunidad de ser
ladrones". Muchos de los primeros prstamos los consigui con bancos de ahorros que se
especializaban en hipotecas al 5 por ciento para viviendas y que deseaban (aunque pocas
veces lo lograban) hacer prstamos comerciales a ms alto inters sobre inmuebles. Jursich
les ofreci la tentacin del 7 por ciento sobre hipotecas a diez aos ms una comisin del 5
por ciento por slo hacer el prstamo. Algunos se mostraron tan ansiosos de hacer tan
buen negocio que dejaron a un lado sus escrpulos tradicionales sobre el alto riesgo de la
industria hostelera. En ms de una ocasin los ejecutivos de esas cajas de ahorros fueron
tan ingenuos que aceptaron que el propio Jursich redactara el documento de prstamo
comercial.

A los pequeos banqueros de los pueblos los sedujo con las mismas condiciones,
ms la adehala de que el operador del McDonald's se comprometa a mantener la cuenta
corriente de su negocio en el banco que le prestara a la compaa los US $40 000 para
levantar el edificio. Hasta les mostr extractos de cuentas de operadores existentes de
McDonald's, que mostraban saldos de US $15 000 en promedio. En seguida les soltaba el
argumento clave: "Nmbreme usted otro cliente que est dispuesto a mantener en depsito
la tercera parte del prstamo como condicin para obtenerlo".

Su estilo era tan persuasivo como sus condiciones. Lo mismo que otros del personal
de bienes races llegaba a los pueblos en una avioneta de la compaa, con lo cual ya se les
empezaba a quitar de la cabeza a los banqueros la idea que tenan de que todos los
empresarios de comidas rpidas eran unos pobres diablos. Al banco se presentaba
correctamente vestido y llevando una gran cartera repleta de fotos en colores de nuevas
unidades McDonald's, historiales de ventas de varios restaurantes, y otras informaciones
para documentar su solicitud, e insista en no hablar sino con el presidente del banco. "Yo
buscaba un prstamo que no estaba contemplado en el reglamento del banco", explica
Jursich, "y los vicepresidentes siempre se cien al reglamento. El nico que se atreve a
separarse de l es el jefe ejecutivo".

Con esta insistencia a veces causaba conmocin. En Tucson sali a recibirlo el

vicepresidente ejecutivo del banco Federal Savings and Loan, con la explicacin de que el
presidente de la junta directiva tena noventa aos, slo trabajaba una hora al da y no se
entenda directamente con prstamos. Jursich se dispona a retirarse cuando acert a entrar
el anciano banquero, quien se mostr muy complacido de que un ejecutivo de una
compaa nueva de Chicago no quisiera hablar sino con l. Lo invit a almorzar, y durante
el almuerzo le cont viejas historias acerca de cmo l haba sido banquero de Pancho Villa
durante la Revolucin de Mxico, y cmo pasaban dinero de contrabando por la frontera.
Cuando regresaron del almuerzo, Jursich comprendi lo que queran decir las miradas que
le lanzaba el joven vicepresidente ejecutivo a quien l haba despreciado; pero ya no
importaba: el presidente le haba aprobado el prstamo.

Jursich no vacilaba en enfrentarse a los banqueros. En Mobile, Alabama, una vez

que el presidente de un banco le neg un prstamo, se puso a hojear el informe anual de la
institucin y pregunt:

Esta es la lista de los actuales miembros de la junta directiva?

S, seor le contest el banquero.

Muy bien. Los llamar por telfono.

Y para qu los va a llamar?

Tal vez a usted no le guste este prstamo, pero yo estoy seguro de que a los seores
de la junta s les va a gustar repuso Jursich preparndose para retirarse. Entonces el
presidente del banco le indic que volviera a tomar asiento, y pocos minutos despus la
operacin hipotecaria qued aprobada.

A estas tcticas poco convencionales slo se recurra porque McDonald's no estaba

en situacin de apoyar sus solicitudes en la forma corriente. Jursich y los dems
representantes de la compaa slo mostraban los balances cuando lo exigan
perentoriamente los prestamistas o los propietarios. Los representantes de la compaa y
los corredores podan hablar de grandes negocios, pero la verdad era que los estados
financieros no llevaban el mismo mensaje, lo cual resultaba bastante inconveniente para el
que iba a pedir un prstamo. Las ventas de los restaurantes eran buenas, pero los ingresos
de la corporacin eran casi nulos debido a los fuertes gastos que sta haca para desarrollar
el sistema. A finales del decenio de los 50, la estrategia inmobiliaria todava no haba
tenido tiempo de empezar a engordar los balances; y a principios de 1958, cuando
Sonneborn empez a buscar fondos para comprar bienes races, el valor neto de
McDonald's apenas llegaba a US$24000. El ao anterior se haba ganado US $26 000, pero
casi toda esa cantidad corresponda a derechos cobrados una sola vez por las nuevas
concesiones. Un ao antes haba perdido US$7 000. Slo tena 38 restaurantes, la mayor
parte en locales que no controlaba. La compaa proyectaba agregar 50 establecimientos en
1958 y controlar ella los locales, bien mediante contratos de arrendamiento, bien por
compra directa. Esto significara US$3 500000 en inmuebles. Ni el ms temerario jugador se
atrevera a apostar a que McDonald's podra labrarse tan impresionante posicin sobre una
base financiera tan endeble. Lo sorprendente es que s se la labr, ingenindoselas para
acelerar el ritmo de sus nuevas construcciones en el curso de los dos aos siguientes. A
finales de 1960 tena 228 restaurantes en funcionamiento y ejerca control en todos los
locales, excepto en 56. El valor de los bienes inmuebles arrendados o comprados por
McDonald's ascenda a US$16000 000.

Sonneborn comprendi que necesitaba obtener financiacin con instituciones y

otros inversionistas grandes que estuvieran dispuestos a financiar diez o ms restaurantes
de una vez. Financiar restaurantes uno por uno con los propietarios y los bancos resultaba
un mtodo demasiado lento y restringa el crecimiento de la compaa. Pero para tratar
con las instituciones le era forzoso hacer ms presentable el balance general de
McDonald's, que los abogados y los contadores de esas instituciones someteran a
escrutinio. Sin un estado financiero decente que mostrarles a los inversionistas, su
estrategia inmobiliaria se volva humo. La solucin que hall fue sencilla: desarrollar
nuevos mtodos contables que produjeran estados financieros de mejor aspecto.

Ya en el comienzo de sus operaciones en bienes races, Sonneborn haba falsificado

algunas cifras relativas al establecimiento de Kroc en Des Plaines, que era lo nico que
McDonald's tena entonces para mostrar. Aos despus, l mismo reconoci haber alterado
el estado de prdidas y ganancias de Des Plaines: "Hice figurar menos gastos y ms
utilidades", dijo. "Cuando uno est tratando de vender una cosa como sa [un negocio de
bienes races] necesita un estado financiero realmente bueno, y el de Des Plaines no era tan
bueno".

Sonneborn, desde luego, saba que con los balances corporativos de McDonald's no
se poda jugar de esta manera. Pero as como dos cocineros convierten la misma carne y las
mismas papas en dos hamburguesas y papas fritas que saben distinto, as tambin dos
contadores, sobre la base de nmeros igualmente legtimos, pueden producir balances y
estados de prdidas y ganancias que presentan a una compaa en forma distinta, para
bien o para mal. Sonneborn necesitaba lo primero y, virando 180 grados, dej a sus osados
especialistas en bienes races y acudi a un gerente que trabajaba detrs del teln pero
dominaba totalmente el negocio valindose de las cifras, y poda utilizarlas para beneficio
de McDonald's. Se trataba de Richard J. Boylan, abogado y contador. En 1958, cuando
Sonneborn lo contrat, Boylan haba trabajado ocho aos en la Administracin Federal de
Impuestos, en las divisiones de renta y de sucesiones y donaciones, y era experto en
contabilidad, avalos y gravmenes de bienes races. Sonneborn pens que ste era un
hombre que podra mejorar las cifras financieras de McDonald's todo lo que la ley
permitiera.

A las pocas semanas de entrar en la compaa, Boylan empez a aplicar las tcnicas
de avalo de la Administracin de Impuestos para aumentar dramticamente el valor neto
declarado de McDonald's. As como dicha Administracin haba sentado el principio de
que una testamentara tena un valor actual, Boylan dio por sentado que la renta futura de
McDonald's por concepto de arrendamientos pagados por sus concesionarios tambin
tena un valor actual, que se deba contabilizar como un activo. Puesto que dicho valor
equivala a unas diez veces lo que McDonald's reciba de sus concesionarios en un ao
cualquiera por concepto de arrendamientos, Boylan haba descubierto una manera
milagrosa de agregarle riqueza al balance general. El nico problema era que el concepto
de capitalizar contratos de arrendamiento no se inclua entonces en la llamada
contabilidad GAAP2 los "Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados" por los
cuales se rigen prcticamente todos los contadores de las sociedades annimas.

Boylan pens que la contabilidad GAAP no revelaba los valores legtimos de

inmuebles que estaba construyendo McDonald's. Como los bienes inmuebles tomados en
arriendo aumentaban de valor al subarrendrselos a los concesionarios, cada vez que
McDonald's abra una nueva unidad aumentaba la corriente de ingresos as creada. Boylan
logr convencer a los contadores de McDonald's, la firma Doty and Doty de Chicago, de
que abrieran un nuevo sendero capitalizando los contratos de arrendamiento y
contabilizando su futuro flujo de ingresos como un activo de la corporacin. As se
inflaban los activos de la compaa como un globo. En 1960 el balance general de
McDonald's arroj activos de US$12400000, casi el cudruplo del ao anterior. La mayor
parte del aumento estaba en un rengln misteriosamente bautizado "Incremento no
realizado, por alza de avalos de activos", que representaba US$5 800000 en contratos de
arrendamiento capitalizados.

Cerca de la mitad de los activos de la compaa estaban contenidos en una cifra que
la mayora de los contadores no habra aceptado. En 1964, cuando McDonald's se dispona
a ofrecerle acciones al pblico, contrat los servicios de una firma de contadores de mucho
prestigio, Arthur Young and Company, para satisfacer las exigencias de la Bolsa de Nueva
York. Pero la respetabilidad que con ello adquira tena su precio. Arthur Young no
aceptaba de ninguna manera la capitalizacin de contratos de arrendamiento, y
McDonald's se vio en la necesidad de eliminar de su balance general para 1964 unos US$17
400000 en activos contabilizados el ao anterior. Esto redujo sus activos casi a la mitad,
pero ya para entonces la capitalizacin de arrendamientos futuros haba cumplido su
cometido de hacer ms atractivo el balance general de McDonald's para las grandes

2 Generally Accepted Accounting Principles.

instituciones prestamistas, cuya financiacin vena buscando Sonneborn desde los aos
finales del decenio de los 50 para grupos de varios restaurantes. "Acudamos a
inversionistas que estudiaban nuestros balances y no encontraban nada en ellos", recuerda
Boylan. "Tenamos que idear alguna manera de mostrar la capacidad de realizar utilidades
que estbamos desarrollando en inmuebles".

Boylan aplic sistemas contables igualmente novedosos para mejorar la apariencia

de las utilidades de McDonald's, que en realidad eran sumamente bajas, a pesar del rpido
crecimiento de la compaa y de que muchos de sus concesionarios s estaban ganando
dinero, porque los costos de la expansin del sistema invariablemente aparecan antes que
los ingresos de los nuevos restaurantes. En 1958, cuando se inici la actividad de bienes
races, las utilidades desaparecieron casi del todo. Aun cuando las ventas totales del
sistema se haban duplicado y llegaron a US 110000000 ese ao, el ingreso neto de
McDonald's fue apenas de US$12000000, o sea menos de la mitad del que se obtuvo el ao
anterior. "Yo no puedo conseguir dinero con estas ganancias", le dijo Sonneborn a Boylan.
"Hay que hacer algo".

Boylan apunt en direccin a los costos de construccin que estaban subiendo

rpidamente. No poda hacer nada para reducirlos, pero s para hacerlos parecer menos
amenazantes. De acuerdo con las normas de la contabilidad GAAP, McDonald's haba
venido contabilizando esos costos a medida que se causaban, pero Boylan dijo que slo se
deban contabilizar nueve meses despus, siendo se el tiempo necesario para desarrollar
un sitio. Su teora era que los gastos deben ser iguales a los ingresos que generan, y los
gastos que se hacan en los inmuebles no generaban ingreso alguno hasta que se abran los
nuevos restaurantes. Por la misma razn Boylan capitalizaba el costo de intereses pagados
sobre prstamos hipotecarios durante la construccin de un restaurante, y amortizaba
dicho costo durante los veinte aos de vigencia de una concesin. Puesto que estos dos
cambios retardaban la contabilizacin de gastos que estaban creciendo rpidamente en
virtud de la vigorosa expansin de la compaa, la llamada contabilidad desarrollista de
Boylan obraba como magia en el estado de prdidas y ganancias de McDonald's: mostraba
utilidades que antes no existan.

Ninguno de estos ajustes era aceptable en la prctica contable normal, pero otra vez
Boylan persuadi a Doty and Doty de que los permitieran, y en 1960 aparecieron los
primeros resultados de su programa en el estado de prdidas y ganancias de la compaa,
que ese ao mostr utilidades de US$109000 casi diez veces la suma correspondiente a
1958 y gran parte del aumento provena de la novedosa contabilidad. Que sta no se
ciera a los principios GAAP, tena sin cuidado a Sonneborn. A quienes l quera
impresionar era a los financistas, no a los contadores. "Fue el truco contable ms grande
que se haya inventado jams", observa Sonneborn refirindose al sistema de Boylan de
capitalizar arrendamientos futuros; "los banqueros quedaban confundidos y
desconcertados porque no lo haban visto antes; pero a nosotros ciertamente nos ayud a
conseguir algunos prstamos".
 McDonald's, desde luego, explic sus novedades contables, pero las cifras que
aparecan en el rengln de utilidades eran ms prominentes que las notas marginales que
contenan las explicaciones del balance. "Todo lo revelbamos en las notas, pero nadie lee
las notas", comenta Gerry Newman, vicepresidente ejecutivo principal y jefe de
contabilidad. "Nuestros nmeros eran capciosos, pero sin ellos jams habramos
conseguido los prstamos para la expansin, porque en realidad nosotros no estbamos
realizando utilidades". Boylan rechaza vigorosamente ese punto de vista y arguye: "En
nuestros estados financieros todo estaba completamente explicado y se apoyaba en
principios contables. No haba en ello nada capcioso. Los nmeros capciosos son
imaginarios, y los nuestros no eran imaginarios".

El trabajo de Boylan no era una violacin de los conceptos bsicos de contabilidad,

sino slo una desviacin de las prcticas corrientes. Todos los cambios que hizo los
justificaba a la luz de principios contables bien conocidos, y aos ms tarde algunas de sus
innovaciones las aceptaron tambin otros contadores. Un par de ellas fueron al fin
aceptadas como principios generales, inclusive su capitalizacin de intereses sobre deudas
para construccin.

Si bien la nueva contabilidad le dio a McDonald's balances ms presentables, no

elimin el problema financiero fundamental: la escasez de dinero efectivo. Es bien sabido
que toda compaa nueva que tiene grandes planes experimenta peridicamente
estrecheces monetarias, pero muchas de las primeras cadenas de comidas rpidas
desafiaron ese riesgo. Ellas no necesitaban ms que una pequea inversin para producir
utilidades inmediatas con la venta de concesiones, y la mayora nunca hizo las inversiones
necesarias en operaciones para generar utilidades a largo plazo. Entraban en el negocio,
hacan su agosto y desaparecan.

Kroc resisti la tentacin de esas ganancias inmediatas, pero su plan de desarrollar

un sistema de operaciones completo signific tener que aguantar seis aos durante los
cuales McDonald's casi no ganaba dinero. Hasta 1960 su cadena de restaurantes haba
vendido la impresionante suma de US$75 000000 en hamburguesas, papas fritas y leche
malteada, pero la compaa slo poda mostrar US $159000 de utilidades acumuladas. A
finales de 1960 tena en funcionamiento 228 unidades, o sea muchas ms que cualquiera de
sus competidoras, pero su patrimonio neto apenas llegaba a US $95 000, y si no hubiera
sido por la contabilidad de Boylan, habra mostrado un patrimonio negativo. Ray Kroc
todava no retiraba ni un centavo como sueldo. Con US $1 000 mensuales que reciba de
Prince Castle y otros US $500 que le produca su restaurante de Des Plaines deba atender
a sus gastos personales. Sonneborn, el funcionario mejor pagado, ganaba US$27 500
anuales, sueldo modesto para el presidente de una compaa que tena cuarenta
empleados. Otros sueldos de ejecutivos revelaban anloga restriccin, descendiendo hasta
los US $10 500 anuales de Fred Turner como vicepresidente encargado de operaciones.

Pese a lo modesto de los sueldos, stos sobrepasaban a veces al magro flujo de caja
de la compaa. En realidad, nunca haba seguridad de poder cubrir la nmina de pagos
semanales. Las nuevas polticas de propiedad inmobiliaria de Sonneborn aumentaban
notablemente los ingresos, pero stos escasamente marchaban a la par con los costos
disparados del personal necesario para sostener el doble compromiso de la cadena con la
perfeccin de las operaciones y las inversiones en bienes races. La vspera de un da de
pagos June Martino sola hacerles frenticas llamadas de urgencia a los concesionarios
para que pagaran regalas vencidas. Si todava eso no bastaba, el vicepresidente de
concesiones, Conley, apelaba a los concesionarios en perspectiva que estaban en lista de
espera para negociar nuevos restaurantes, y les deca que si podan mandar
inmediatamente una parte o la totalidad del depsito de garanta de US $10000, les
reservara un sitio que acababa de hacerse disponible.

Estas crisis de nmina de pagos se presentaban a pesar de que Sonneborn haba

dado rdenes de no pagar de una vez ninguna factura por valor superior a US$1 000 ni
cancelar ninguna cuenta mientras no se hubieran reservado suficientes ingresos para pagar
los sueldos. Pero el mismo Sonneborn le dificultaba al contador Gerry Newman la tarea de
conciliar la cuenta bancaria de la compaa. Sonneborn, que pas en la carretera la mayor
parte de sus primeros cinco aos en McDonald's buscando bienes races, sola llevar varios
cheques en blanco para pagar el primer contado sobre propiedades. A veces olvidaba darle
cuenta a Newman de estos cheques, de modo que cuando el contador se enteraba, ya no
haba nada en caja.

En una de estas ocasiones la escasez de fondos fue tan aguda que no se pudo suplir
con los arbitrios de costumbre. Todos los altos gerentes se encontraban fuera de la ciudad,
y el viernes a las 3 de la tarde Newman comprendi que esta vez la crisis no tena remedio:
no haba manera de pagar los sueldos de esa semana. Newman se vio en la alternativa de
girar cheques sin fondos, que el banco no pagara, o confesarles a los empleados que la
compaa no tena dinero. Ambas cosas eran por dems desagradables, de modo que
redact un memorndum tan creativo como la contabilidad de Boylan. A pesar de que l
no estaba autorizado para modificar la poltica de sueldos de la compaa, anunci que en
adelante stos no se pagaran semanalmente sino quincenalmente. La crisis se evit
sencillamente eliminando el pago ese viernes, y de ah en adelante McDonald's siempre les
ha pagado a sus servidores por quincenas.

Por angustiosas que fueran esas crisis peridicas de dinero, eran plidas en
comparacin con la crisis financiera que estall en la oficina de Sonneborn a principios de
1959 en forma de un embargo. Un contratista de construccin en Milwaukee exiga el pago
de los servicios prestados a una empresa urbanizadora llamada General Associates, Inc.,
que estaba construyendo varios restaurantes para McDonald's. Al principio Sonneborn no
hizo mucho caso, pensando que tal vez se trataba de un atraso en los pagos, pero pocos
das despus ocurri otro embargo, y luego muchos ms, todos contra General Associates.
Sbitamente McDonald's se vio enfrentada al riesgo que implicaba la poltica inmobiliaria
de Sonneborn. Si fracasaba un restaurante con el cual no tena otra relacin que el haberle
otorgado una concesin, slo perda los honorarios por los servicios que le prestaba. Los
que realmente perdan eran el concesionario, que se quedaba sin negocio, y el propietario
del inmueble que se quedaba con un edificio desocupado y que no serva para nada ms.
Pero apenas McDonald's se interes en inmuebles, tambin comenz a correr el gran
riesgo de prdidas en bienes races.

La magnitud de este riesgo se hizo evidente con el golpe a la General Associates de

Milwaukee. Clem Bohr, el presidente de esta empresa, se haba comprometido a comprar
terrenos y construir nueve drive-ins McDonald's usando los depsitos de garanta de los
concesionarios para pagar el primer plazo sobre las propiedades, todas las cuales seran
compradas mediante contratos a diez aos. Bohr tena la intencin de persuadir a los
propietarios de la tierra de que permitieran hipotecarla a fin de que la General Associates
pudiera conseguir con los bancos el dinero necesario para construir. McDonald's, por su
parte, se comprometi a comprarle a la General Associates todos los inmuebles terrenos
y edificios con un plan de pago a plazos durante diez aos. Este era el tipo de
negociacin que buscaba Sonneborn. Con una pequea inversin inmediata, por primera
vez McDonald's adquirira la propiedad del terreno y del edificio del restaurante.

Pero lo que en el papel pareca muy bien, en la prctica result una pesadilla para
Sonneborn. Bohr adquiri la propiedad utilizando para pagar el primer plazo los
depsitos de garanta de los concesionarios, y negoci con los contratistas, quienes
empezaron a construir las unidades; pero, por razones que McDonald's nunca supo, no
consigui las hipotecas para pagar las construcciones. En la primavera de 1959 no les haba
pagado un centavo a los contratistas. Estos haban realizado ms de la mitad de su trabajo,
pero se negaron a terminarlo. Lo peor de todo era que a Bohr no lo encontraban en
ninguna parte.

Entonces McDonald's se vio en peligro. El programa de Bohr siete unidades en

Wisconsin y dos en Ohio era el negocio ms grande que Sonneborn haba hecho hasta
entonces con inmuebles. Equivala al 10 por ciento de la expansin de la cadena
McDonald's a comienzos de 1959. A razn de cerca de US$40000 por unidad (sin contar el
saldo que se les deba a los dueos de la tierra), vala unos US$400000. Adems, los
concesionarios haban desembolsado cada uno US $15 000 como depsito de garanta
sobre nueve localidades, o sea una obligacin adicional de US$135 000. En suma, el
negocio con Clem Bohr, que pareca tan atractivo en los ltimos meses de 1958, se haba
convertido a principios del ao siguiente en un pasivo de por lo menos US $500 000 para la
diminuta McDonald's, que ciertamente no tena esa cantidad de dinero ni modo de
conseguirla. Se le exiga sbitamente veinte veces ms de lo que la compaa vala.

Aunque Sonneborn poda haber sostenido que el pasivo era de Bohr y no de

McDonald's, era a sta a la que los contratistas le exigan el pago. De igual modo, los
concesionarios le haban entregado su dinero a McDonald's, no a Bohr, y le entablaran
una demanda tambin a la cadena de concesiones. Sonneborn vea que se le vena encima
una oleada de pleitos en los juzgados y que la compaa se ahogara en ellos. Si no
consegua unos US$500000 en dinero contante y sonante en el trmino de uno o dos meses
para detener la amenaza, McDonald's pasara a ser una de las muchas empresas fracasadas
y olvidadas que todos los aos son vctimas de lo que el analista de valores Robert
Emerson llama "la sacudida interminable" de la industria de comidas rpidas. La peor
suerte de todas sera la de Ray Kroc, porque justamente cuando pareca haber capturado la
magia empresarial que haba buscado durante tres decenios y de haber realizado su
ambicin de encabezar una revolucin en el estilo de vida norteamericana iba a acabar
envuelto en un juicio de quiebra ante los tribunales.

Con razn dice Fred Turner que ese periodo fue "una poca traumtica" para
McDonald's. El desastre de Clem Bohr produjo tal tensin que sacudi hasta al mismo
Sonneborn, cuya calma en los momentos graves era tan grande que muchos la
interpretaban como arrogancia. Pero ya no haba tal arrogancia. "Le confieso que estuve a
punto de suicidarme ', dijo Sonneborn. "No vea la manera de sacar a la compaa de aquel
enredo. Pas muchas noches sin dormir".

Para evitar los juicios y los embargos, McDonald's necesitaba una inyeccin
inmediata de dinero con qu pagarles a los contratistas, y Sonneborn volvi los ojos a la
fuente ms segura: los proveedores de la compaa. Estos ya se estaban beneficiando con el
gran volumen de ventas que hacan los restaurantes de la cadena, y estaban casi tan
comprometidos en la salvacin de McDonald's como sta misma. Habl con cinco de ellos
Continental Coffee, Perlman Paper Company, Honey Hill Dairy, Mary Ann Baking, e
Interstate Foods con la esperanza de persuadirlos de que cada uno comprara US $25 000
en bonos emitidos por McDonald's. No tuvo que hacer esfuerzo para convencerlos. "Louie
Kuchuris [el propietario de Mary Ann Baking que suministraba los panecillos] ni siquiera
quiso los bonos", cuenta Sonneborn. "Almorc con l un da y me extendi un cheque
inmediatamente. Si no hubiera sido por los prstamos de estos proveedores, McDonald's
no habra sobrevivido cinco minutos".

Pero esta transfusin de US$125 000 slo le dio a Sonneborn el tiempo necesario
para buscar financiacin institucional. Dedic todo momento disponible a entrevistarse
con gerentes de compaas de seguros, corredores de bienes races y banqueros
inversionistas. Hasta acudi a los fondos de pensiones de los sindicatos. "Yo investigaba
por todas partes y habl con todos los que quisieron escucharme", recuerda. "Yo no era
orgulloso: era un pordiosero".

Sigui todas las pistas posibles, y una de ellas lo llev a la oficina de E. E. Ballard,
presidente de All-American Life and Casualty, hoy filial de U. S. Life, una de las
aseguradoras ms grandes del pas. En 1959 All-American era una compaa pequea pero
activa que Ballard haba fundado siete aos antes. Este escuch a Sonneborn (que no
mencion el desastre de Bohr) y le interes la idea de una cadena de hamburguesas de 15
centavos. Das despus su hijo se interes en McDonald's y visit a Ray Kroc para hablar
de una concesin. Kroc aprovech la oportunidad de ese contacto para interesar a Ballard,
padre, en algo ms grande.
 Se le presentaba la oportunidad de salvar su compaa, y despleg toda su
capacidad de persuasin. "Fue el fervor de Ray lo que me hizo interesar", recuerda Ballard.
"Nunca olvidar su conocimiento de los detalles del negocio. Saba exactamente lo que iba
a hacer y cmo lo iba a hacer. Me gust su limpieza, su manera de pararse y de hablar".

Al da siguiente Ballard les pidi a dos funcionarios de su pequea compaa de

seguros que investigaran las finanzas de McDonald's. No descubrieron el problema de
Bohr, pero su informe no fue nada alentador. "McDonald's careca por completo de
activos", dice Ballard; pero a pesar de todo, le recomend a su junta directiva que le
prestaran dinero suficiente para terminar los nueve edificios que Bohr haba comenzado.
Las hipotecas llegaban en total a US $260 000, todas a diez aos y al 6 por ciento. Ballard
consideraba que los terrenos hipotecados eran ms que suficiente garanta.

El prstamo fue aprobado. McDonald's haba encontrado en la AllAmerican un

salvador. Ballard nunca supo cun cerca estuvo la cadena de la bancarrota. En efecto,
nunca envi a nadie a inspeccionar los restaurantes que estaban financiando. "Se dir que
yo fui muy blando con ellos", dice Ballard, "pero yo era un poco como Ray Kroc. Me
gustaba hacer negocios con personas que se entusiasmaran con lo que estaban haciendo.
Ray estaba resuelto a salir adelante, y yo estaba seguro de que triunfara".

Fue sta la primera financiacin institucional en el negocio de comidas rpidas, y

Sonneborn entenda muy bien su significado. De una plumada McDonald's haba obtenido
financiacin para nueve restaurantes. Para crear una cadena realmente nacional, no era
posible seguir financiando los restaurantes uno por uno. Dice Sonneborn: "Puesto que
queramos extendernos con mucha rapidez, no tenamos tiempo para buscar terrenos,
manejar el negocio, y al mismo tiempo conseguir hipotecas sobre cada restaurante con los
bancos locales".

El saba mejor que nadie que era urgente tener acceso a los grandes mercados de
capital, y All-American les abri la puerta. El capital institucional es muy tmido. Los
grandes prestamistas sobre todo en el campo de los bienes races prefieren colocar su
dinero donde otras instituciones han hecho prstamos parecidos. Ahora Sonneborn se
poda presentar ante otros aseguradores en busca de prstamos y sealar orgullosamente
la presencia de hipotecas de All-American en el balance general de McDonald's. Pronto
obtuvo un prstamo parecido de otra aseguradora de Chicago, la Central Standard Life.

Era impresionante mostrar prstamos medianos de dos aseguradoras del Oeste

Medio, pero eso todava no le daba a McDonald's el prestigio financiero que Sonneborn
buscaba. La compaa segua siendo una cadena de drive-ins, una nueva competidora en
la industria de comidas rpidas, a la cual le haca falta respetabilidad en los crculos
capitalistas. Mientras no se sobrepusiera a ese estigma, McDonald's seguira viviendo
sobre el filo de la navaja, siempre persiguiendo fondos hipotecarios sin estar nunca segura
de conseguirlos. Entonces Sonneborn fij su mira en caza mayor: el dinero del Este. Quera,
especficamente, un prstamo de US $1 000 000 hecho por un prestamista de gran
reputacin. Por el momento McDonald's no necesitaba en realidad tanto dinero, pero
Sonneborn buscaba el prestigio de semejante prstamo en su balance general.

Lo que pareca ser la gran oportunidad lleg rpidamente y casi sin esfuerzo. Meses
despus de haber realizado sus acuerdos hipotecarios con All-American y Central
Standard, Sonneborn hizo contacto con un rico inversionista de Nueva York a quien le
haba impresionado la estrategia inmobiliaria de McDonald's y estaba dispuesto a
comprometerse en algo mucho ms grande de lo que Sonneborn soaba. Sonneborn vol a
Nueva York para cerrar el trato. Cuando entr en la oficina del abogado del inversionista,
vio sobre el escritorio de ste un cheque que le confirm la seriedad de aquella gente.
Estaba cuidadosamente colocado de manera que el visitante pudiera leerlo desde el otro
lado: "Pguese a la orden de McDonald's US$22 000000".

Bingo! Meses antes, McDonald's estaba al borde de la quiebra, y ahora obtena un

prstamo 350 veces mayor que el ingreso neto de aquel ao. Con US $22 000 000 poda
construir ms de doscientos restaurantes, con lo que se duplicara el tamao de la cadena.
"Ahora s estamos en grande", pens Sonneborn saludando al abogado. En ese momento
son el telfono. Era el inversionista. "Quisiera hacerle algunas pequeas modificaciones al
contrato", le dijo a Sonneborn por el altavoz del aparato. Y procedi a cambiarlo todo,
poniendo condiciones tan desfavorables que Sonneborn no habra podido subarrendarles
los nuevos inmuebles a los concesionarios por un porcentaje razonable de las ventas y
ganar dinero. Se levant de su asiento y les dijo: "Yo crea que estaba tratando con hombres
de negocios. Ahora veo que ustedes no son ms que bandidos". Con esto abandon la
oficina del abogado.

Su desilusin no le dur mucho. Durante su busca del gran prstamo haba

conocido a muchas personas, entre otras a Milton Goldstandt, que era un vendedor de
seguros, no un prestamista. Pero Kroc oy decir que tal vez aqul les podra ayudar a
encontrar dinero, y le sugiri a Sonneborn que lo buscara.

Sonneborn vio que Goldstandt no era un agente de seguros adocenado. Era el

mayor productor para la compaa de seguros John Hancock, y aunque era un agente
independiente ejerca tanta influencia en esta compaa que tena contacto directo con la
alta administracin, incluso con los encargados de hacer las inversiones. Un veterano
banquero de Boston deca que era "el perro de presa" de la compaa Hancock.

Al venderles eguros de vida a clientes ricos, oa hablar de muchas compaas que

necesitaban financiamiento, y las que ofrecan mejores perspectivas se las llevaba a su
buen amigo Lee Stack, vicepresidente principal de Hancock, encargado de inversiones. En
los aos 50, Stack era uno de los ms innovadores gerentes de cartera en la industria de
seguros y desarroll varios medios nuevos de inversin con altos intereses. Entre otras
cosas, haba iniciado negociaciones que les permitieron a ricos inversionistas aprovechar
exenciones tributarias comprando material rodante que luego les arrendaban a los
ferrocarriles. Ciertamente, no era hombre cortado por la misma tijera que la mayora de
sus colegas de otras compaas de seguros, para quienes invertir en una compaa cuya
calificacin crediticia no fuera triple A era como jugar a los dados.

Enterado por Sonneborn de la necesidad de financiacin de McDonald's,

Goldstandt le inform a Stack quien, habiendo cumplido 65 aos, estaba a punto de
retirarse de la compaa Hancock, pero esto no importaba porque iba a entrar como socio
en la firma de corredores de Paine Webber, donde continuara muy activo en finanzas y en
contacto con sus amigos en la estrecha fraternidad financiera de Boston. Entre esos amigos
se contaban Dick Wilson, de State Mutual Life Insurance; John Gosnell, jefe de inversiones
en la compaa Paul Revere Life Insurance; y Bill Brown, funcionario de prstamos
comerciales en el First National Bank of Boston. Aunque todos trabajaban en instituciones
conocidas por su conservatismo, los amigos de Stack compartan su deseo de aceptar ms
riesgos a cambio de obtener mayores rendimientos.

Despus de meses de bsqueda, Sonneborn haba encontrado un filn financiero

que contena la recompensa buscada. Pronto negoci hipotecas sobre unos quince
restaurantes con la compaa John Hancock, y obtuvo buenos prstamos del First National
Bank of Boston. Vio que se le abra la oportunidad de algo muy grande, y en 1960 solicit
un prstamo de US$1 500000 ofreciendo acciones como adehala. Stack le llev esta
propuesta a la Hancock, pero no pudo convencer a su antiguo empleador de que aceptara
el negocio. A su parecer, un crdito de esta magnitud quince veces mayor que el valor
neto de McDonald's en 1959 era un riesgo insensato, especialmente para una institucin
que prestaba dinero de personas que tenan sus plizas de seguro de vida como una
garanta para el futuro. McDonald's no ofreca ninguna seguridad.

Rechazado por la Hancock, Stack habl con Wilson, de State Mutual. Este se
interes y llam a su oficina a una estrella naciente de su grupo financiero, Fred Fedelli, de
29 aos de edad. Este era un novato en cuanto a hacer prstamos arriesgados, pero no le
cost ningn trabajo analizar las 25 pginas del prospecto de McDonald's que Stack le
entreg. Aun cuando las proyecciones de crecimiento de la cadena estuvieran exageradas
en un ciento por ciento, Fedelli pens que McDonald's s poda responder por el prstamo;
pero el gran aliciente era la bonificacin que ofreca Sonneborn: el 20 por ciento de las
acciones de McDonald's si los aseguradores le concedan el crdito. Wilson y Fedelli
llegaron a la conclusin de que McDonald's mereca una investigacin de primera mano,
sobre todo porque era Stack quien recomendaba la operacin; y como ninguno de los dos
haba odo hablar antes de McDonald's, decidieron que Fedelli fuera a Chicago a
investigar.

A los pocos das, Fedelli estaba en la oficina de Sonneborn, oyndolo hablar de la

impresionante posicin que McDonald's se estaba labrando en el terreno de bienes races.
Ese era el argumento favorito de Sonneborn. "Harry no se cansaba de decirme que no me
preocupara", dice Fedelli, "porque si los restaurantes fracasaban, quedaba todo ese valor
de los bienes races que la compaa controlaba. El no saba mucho de la operacin de los
restaurantes. Para l no eran otra cosa que una manera de establecer un imperio de bienes
races". El argumento era llamativo y a Fedelli le gust el dominio que tena Sonneborn del
negocio de bienes races, pero al mismo tiempo comprendi que no poda recomendar un
prstamo para una compaa de servicio de comidas simplemente porque controlara
valiosos bienes races. El prstamo que peda McDonald's quedara sin garantizar y
subordinado a todas las dems obligaciones previas. En caso de una quiebra, State Mutual
sera la ltima en la fila de acreedores entre quienes se repartiran los activos. De manera
que, a su modo de ver, la operacin de los restaurantes era la clave. Si era dbil, no habra
prstamo.

Durante los dos das siguientes, Fedelli vol por el Medio Oeste en una avioneta de
McDonald's, visit veinte restaurantes de la cadena, y lleg a una conclusin sobre el
prstamo. "No poda creerlo", recuerda. "Se poda tomar una bebida, papas fritas y una
hamburguesa por menos de cincuenta centavos, y la comida era buena. No era nada caro.
Los puestos eran todos aseados, los estacionamientos limpios y barridos. Pens que no los
haban aseado para que yo viera, porque visitamos muchas unidades distintas, y en todas
era lo mismo".

Cuando regres a Boston invit a su padre y a un hermano a que lo acompaaran a

visitar el McDonald's ms cercano, que estaba a tres horas de automvil, en Newington,
Connecticut, pues antes de recomendar el prstamo quera ver otro McDonald's que
estuviera en su propio territorio, no en el de la compaa. Sin saberlo, escogi uno que se
haba distinguido especialmente entre los operadores de la cadena. Quedaba sobre la
autopista de peaje a medio camino entre Nueva York y Boston, lo administraba Reub
Taylor, y estaba superando todas las marcas de ventas de McDonald's. Mientras los dems
restaurantes vendan en promedio unos US $250 000 anuales, el de Taylor fue el primero
que pas de US$500000. "Llegamos a las once y media y ya estaba lleno el patio de
estacionamiento", recuerda Fedelli. "Haba dos ventanillas de servicio y cincuenta personas
en cada fila".

Esto lo decidi a persuadir a Wilson de que hiciera el prstamo. Lo que obr en su

nimo no fueron los argumentos de Sonneborn sino la dedicacin de Kroc a la excelencia
en las operaciones. Dice Fedelli: "Si los estacionamientos hubieran estado desaseados, si los
empleados tuvieran manchas de grasa en los delantales, y si la comida no hubiera sido
buena, McDonald's no habra obtenido jams el prstamo, a pesar de todo lo dicho por
Sonneborn sobre bienes races.

Basndose en el optimista informe de Fedelli, Wilson le recomend a su comit de

inversiones que otorgara el prstamo. Pero como el riesgo era grande, la State Mutual
prefiri compartirlo, y entonces Fedelli habl con John Gosnell, de la aseguradora Paul
Revere, quien convino en otorgar la mitad del prstamo de US$1 500000 al 7 por ciento,
repartindose entre las dos compaas de seguros el 20 por ciento de acciones ofrecido
como aliciente. Como parte del negocio, Stack y Goldstandt se repartiran otro 2.5 por
ciento de las acciones de McDonald's por concepto de comisin de agentes.
 Aceptar el prstamo en tales condiciones no era una decisin fcil para los
empresarios de McDonald's. Su patrimonio era el resultado de seis aos de arduo trabajo,
y es difcil desprenderse de cualquier propiedad, por no hablar del 22.5 por ciento.
Algunos gerentes del personal de bienes races, entre ellos John Jursich, dijeron que
Sonneborn estaba regalando la compaa sin ninguna razn, puesto que McDonald's
estaba obteniendo todos los prstamos hipotecarios que quera en cantidades ms
pequeas de los bancos locales. John Jursich se molest tanto que renunci poco despus.
El mismo Kroc se disgust. "Ray estaba furioso", dice Sonneborn, pero l lo convenci
dicindole: "Tienes que recordar, Ray, que setenta y ocho por ciento de algo es mucho
mejor que ciento por ciento de nada, y lo que ahora tenemos es nada".

En el momento del prstamo, en 1960, nadie saba el valor de 22.5 por ciento de algo
que Sonneborn haba cambalacheado para entrar en el campo de las altas finanzas; pero
cinco aos despus, cuando McDonald's se hizo sociedad abierta, se vio claramente que
los aseguradores haban hecho el mejor prstamo de su vida. En ese momento las
compaas State Mutual y Paul Revere eran dueas, cada una, de US$3 300000 en acciones
de la cadena. En el transcurso de los diez aos siguientes, ambas vendieron todas sus
acciones, por no tentar ms la suerte, realizando entre ambas compaas ganancias de
capital ligeramente inferiores a US$20000 000; y, desde luego, el prstamo de US$1 500000
que le haban hecho a McDonald's les fue reintegrado a su vencimiento, en quince aos.

Gracias a este golpe, Fedelli pas a ser uno de los ms progresistas gerentes de
cartera en la industria de seguros, y en 1979 haba llegado a la presidencia de State Mutual.
Hoy dice que el prstamo a McDonald's fue la mejor recomendacin de inversin que hizo,
y agrega: "Fue un triunfo el solo hecho de persuadir a un grupo de directores de seguros,
ya de edad y conservadores, de que hicieran ese prstamo. Era el mayor riesgo que haban
corrido hasta ese momento". Pero para no darse muchas nfulas le bastara a Fedelli
recordar tambin que en los aos 70 l vendi la totalidad de las acciones de State Mutual;
y aun cuando esa venta produjo una notable ganancia de capital, de US$12000000, el
prstamo habra sido una verdadera mina de oro si State Mutual hubiera conservado sus
150000 acciones de McDonald's, o sea el 10 por ciento del capital social de la cadena. Con
ajustes por divisin de acciones, hoy valdran ms de US S600 000 000.

Volviendo atrs la mirada y a la luz de la experiencia, hoy se puede decir que

Sonneborn pag muy caro el prestigio que le dio un prstamo de US$1 500000 hecho por
dos importantes compaas de seguros del Este. Se senta tan orgulloso que durante seis
meses no gast los fondos prestados, sino que los conserv como un adorno muy valioso
del balance general de McDonald's algo que la compaa poda utilizar para conseguir
prstamos hipotecarios de bancos que antes no le haban querido prestar.

El prstamo de las aseguradoras le dio a McDonald's acceso a fondos institucionales

de que carecan las dems cadenas de comidas rpidas. Mientras stas luchaban por
obtener financiacin para construir restaurantes ms rpidamente, McDonald's fue la
primera que los financi en grupos, la primera que obtuvo grandes prstamos
institucionales y la primera que consigui dinero vendiendo acciones. Posteriormente
Burger King fue vendida a Pillsbury, Burger Chef a General Foods, Pizza Hut y Taco Bell a
Pepsico, Red Barn a Servomation, Big Boy a Marriott, y Hardee's a Imasco. Ya para
entonces McDonald's se haba transformado en sociedad abierta y avanzaba en el camino a
la independencia financiera. Ms que a otra cosa se debe a la no publicitada habilidad
financiera de Harry Sonneborn el que la compaa sea hoy una de las dos grandes cadenas
de comidas rpidas cuyas acciones y cuyo destino no estn bajo el control de una
corporacin ms grande. (La otra es Wendy's International.)

La financiacin adicional no fue cosa fcil. En efecto, la bsqueda de fondos

institucionales apenas haba comenzado cuando State Mutual y Paul Revere le hicieron el
prstamo de US $ 1 500 000 en 1961, y durante los diez aos siguientes la financiacin del
crecimiento de McDonald's no estuvo ciertamente garantizada. Pero Sonneborn saba que
la parte ms difcil ya se haba superado porque l poda mostrar su primer prstamo
grande como justificacin para que otras entidades hicieran prstamos mayores an. El
haba abierto la puerta que le permita a McDonald's tener acceso a los grandes capitales, y
durante el decenio de los 60 y los primeros aos del decenio de los 70 la compaa entr
por esa puerta para financiar la ms masiva expansin de restaurantes en la historia del
comercio al por menor. "Regalaron muchas acciones en ese prstamo de US$1 500000",
comenta Dey Watts, abogado de la firma de Chapman and Cutler, de Chicago, que
represent a las dos compaas de seguros en aquella negociacin y que posteriormente
fue contratado tambin por Sonneborn para prestarle asesora jurdica a McDonald's. Pero,
en compensacin, agrega Watts, "Consiguieron un vigoroso patrocinio financiero que en
adelante les facilit todas las operaciones. Si dos instituciones responsables como stas
estaban dispuestas a facilitarles dinero al 7 por ciento y sin garantas, por qu otros
prestamistas no iban a darles dinero bien garantizado con hipotecas inmobiliarias? Ese
prstamo les dio prestigio en el campo financiero. Bsicamente construyeron sobre l la
compaa".
 Captulo 8
Una compra difcil

Dick McDonald esperaba una respuesta del otro extremo de la lnea. No la haba.
Diez segundos de silencio telefnico le parecieron una eternidad, y hasta lleg a temer que
se hubiera cortado la comunicacin con Chicago. Acababa de informarle a Ray Kroc que l
y su hermano Mac pedan US $2 700 000 por venderle a la compaa de Kroc sus derechos
a la razn social y su sistema de comidas rpidas. No aceptaban pagars ni pago a plazos
durante varios aos; queran un solo pago al contado. Calculaban que a cada uno le
quedara US II000000 despus de pagar los impuestos sobre ganancias de capital, y eso era
lo que esperaban recibir por haber sido los fundadores de la industria de comidas rpidas.

McDonald no pudo esperar ms:

Ests todava ah, Ray? pregunt.

S... No oste el ruido que hice al caer de lo alto del edificio a la calle? repuso
Kroc dominando su clera, y luego prosigui con buen humor : Ese precio es excesivo,
Dick. Dime la verdad: Cunto es lo que quieren?

Por menos de US $2 700 000 no podemos vender contest McDonald, sacando a

relucir el espritu mercantil del yanqui . Eso nos da US $1 000 000 a Mac, otro milln a
m, y US $700 000 para el gobierno. No aceptamos ni un centavo menos.

En ese momento la antipata que Kroc haba venido desarrollando por los hermanos
McDonalds durante los dos ltimos aos se convirti en verdadero desprecio. Ellos tenan
que saber que su empresa no dispona de ese dinero que pedan. Estaba seguro de que le
estaban haciendo una jugada comercial. Aos despus explic Kroc: Fijaron una suma tan
alta que, si yo la consegua y les compraba, ellos quedaran muy satisfechos. Pero crean
que yo no tena la menor probabilidad de conseguirla".

No se equivoc. La suma de US$2 700000 era escandalosamente elevada. Las

discusiones sobre compra haban empezado a principios de 1961, y en el ao anterior los
228 restaurantes de la cadena haban realizado ventas por valor de US $37 800 000. De esa
suma los hermanos haban recibido el 0.5 por ciento, o sea US$189 000 como regala por
darle a la compaa de Kroc el derecho exclusivo de otorgar concesiones de su razn social
y de su sistema de hamburguesas. A cambio de un derecho sobre inciertos ingresos
futuros, pedan casi quince veces el valor de sus regalas actuales.
 Era evidente que la compaa de Kroc no poda generar por s sola esa cantidad. Sus
utilidades en 1960 haban sido apenas US$77 000, mucho menos que los US$100000 que los
hermanos McDonalds se haban ganado ese mismo ao en su drive-in de San Bernardino.
Por otra parte, acabando de obtener un prstamo de US$1 500000 de los aseguradores de
Boston, la compaa de Kroc haba quedado tan endeudada que sus posibilidades de
obtener un crdito tan grande eran casi nulas. La deuda a largo plazo de la compaa,
US$5 700000, era casi veintids veces mayor que su pequeo patrimonio de US $262 000.
No era fcil ver cmo podra resistir ms deudas.

Y sin embargo, en 1961 se haba hecho imperativo para Kroc sacar a los hermanos
del negocio. En su afn por obtener los derechos de otorgar a nivel nacional concesiones
del sistema de comidas rpidas que ellos haban inventado, l se haba puesto una camisa
de fuerza legal. Los abogados que posteriormente analizaron el contrato que celebr con
los hermanos se asombraron de encontrar tantas restricciones. Kroc entraba en un campo
totalmente nuevo campo que estaba cambiando a diario y por tanto requera enorme
flexibilidad y sin embargo su compaa no tena legalmente campo para maniobrar.

Segn el contrato, Kroc no era ms que un agente de los hermanos, y sus facultades
se limitaban a vender concesiones. No haba en l ni el menor indicio de que su papel fuera
desarrollar un sistema de abastecimiento, supervisar el funcionamiento de los restaurantes
autorizados, desarrollar nuevos productos, procedimientos y equipos, ni siquiera escoger
nuevos sitios para drive-ins. Por el contrario, se insinuaba que estas funciones no eran de
su competencia. Se daba por sentado que los elementos fundamentales del sistema de los
hermanos, que haban dado buen resultado en San Bernardino, no necesitaban refinarse al
exportar el sistema a otros mercados del pas. Kroc no estaba autorizado para cambiar
nada sin el previo consentimiento escrito de los hermanos.

Durante los siete aos en que su compaa, McDonald's System, Inc., vendi
concesiones en nombre de los hermanos, Kroc muchas veces les pidi a stos que
aprobaran cambios que consideraba necesarios. Rara vez obtena permiso verbal, y jams
lo obtuvo por escrito como lo exiga el contrato. Bien saba l que cindose a ese
documento al pie de la letra nunca iba a poder organizar una cadena nacional de
hamburguesas, y lleg a la conclusin de que el abogado de los McDonalds, en su afn de
"protegerlos", haba redactado un contrato que no era viable.

Procedi, en consecuencia, como procedera todo hombre prctico: hizo caso omiso
del contrato. En efecto, su primer acto oficial como concesionista (venderse a s mismo una
concesin) fue una violacin de una clusula contractual que le prohiba a l ser
concesionario de McDonald's. Pero estaba convencido de que la nica manera de tener un
restaurante que sirviera de muestra era construirlo l mismo. Y ese prototipo que instal
en Des Plaines tampoco se ajustaba al diseo de los hermanos McDonalds. Por el contrario,
se apartaba de l en muchas cosas, como en la innovacin de usar mquinas batidoras para
preparar las malteadas, en vez de los antiguos procedimientos manuales, los mostradores
pesados de acero inoxidable diseados por Schindler, el empleo de un pequeo
cerramiento de acero y vidrio frente al restaurante para proteger a los parroquianos
durante el crudo invierno de Chicago. Viol tambin el contrato instalando una estufa en
el stano, pues el restaurante de San Bernardino no necesitaba ni stano ni calentador.
Aunque se supone que los hermanos comprendan la necesidad de esos cambios bsicos,
nunca los aprobaron por escrito. "Sencillamente no me contestaban cuando les propona
algn cambio", explic Kroc aos despus. "Yo manejaba el negocio, y los dueos del
sistema no cooperaban. Entonces me dije: Que se vayan al diablo!"

Los McDonalds nunca amenazaron con utilizar las violaciones del contrato para
retirarle los derechos de otorgar concesiones, pero tampoco despejaron la nube que se
cerna sobre Kroc. Si por cualquier razn ellos hubieran querido entablar una demanda
contra Kroc y su compaa por la ilegalidad de sus modos de proceder, les habran
sobrado razones para sustentarlas. Sonneborn necesitaba urgentemente eliminar ese riesgo
contractual para conseguir financiamiento adicional en grande.

Lo cierto es que el prstamo de US II 500000 de State Mutual y Paul Revere

probablemente haba sido una chiripa que no volvera a repetirse hasta que la compaa
obtuviera su libertad. Desde antes de aprobarse el prstamo el abogado Watts dio la voz de
alarma. Los McDonalds, dice ste, "tenan a Ray y a su compaa tan fuertemente
amarrados que no podan resollar. Obviamente era un riesgo hacerle un prstamo a una
entidad que no poda manejar sus propios asuntos. Si ese contrato subsistiera hoy, yo creo
que nada de lo que vende la compaa estara de acuerdo con l". Los aseguradores
aceptaron el riesgo nicamente porque recibieron el 20 por ciento de las acciones de
McDonald's, regalo que Kroc y Sonneborn juraron no volver a hacer jams.

Pero el peligro para la cadena McDonald's iba ms all de la financiacin. Si los

hermanos hubieran demandado a Kroc por violacin del contrato y hubieran ganado el
pleito, podran haberlo obligado a quitarles su nombre a los restaurantes. Como ellos eran
los que posean todas las concesiones, Kroc se habra visto obligado a volver a contratar
con todos los concesionarios, y stos bien podran preferir seguir trabajando como
concesionarios directos de los hermanos McDonalds y no de la compaa de Kroc. Por
fortuna el programa de bienes races de Sonneborn le daba a esta compaa el control de la
propiedad en un nmero cada vez mayor de establecimientos, lo cual les dificultaba a los
concesionarios de estos puestos cambiar de concesionista. Pero si el control de los
inmuebles aminoraba el riesgo de una posible demanda, no lo eliminaba del todo.

En 1960 el contrato de Kroc con los hermanos McDonalds planteaba otra amenaza:
Se aproximaba la fecha de su vencimiento. Del trmino inicial de diez aos slo quedaban
cuatro, y aun cuando Kroc tena la opcin de renovarlo por otros diez, la renovacin
podra negarse basndose en la violacin de cualquiera de las clusulas originales. Aun sin
necesidad de entablar demanda judicial Mac y Dick McDonald podran tratar de oponerse
a la renovacin a fin de recuperar el control total de los concesionarios. La compaa de
Kroc se desorganizara de tal manera que su supervivencia peligrara.
 Habindose hecho crtica la necesidad de estabilidad legal, la compaa McDonald's
empez en 1960 a renegociar su contrato con los hermanos. Kroc quera que el plazo se
extendiera a noventa y nueve aos y que l quedara con poderes completos para hacer
cambios en las operaciones de los restaurantes de los concesionarios y para abrir otros
operados directamente por McDonald's, sin concesin. Durante este proceso de
renegociacin Kroc choc cara a cara con Frank Cotter, abogado de los hermanos
McDonalds, que lleg a ser su mortal enemigo y se opuso tenazmente a todos los cambios
que proponan los abogados de Kroc.

Esta oposicin era comprensible desde el punto de vista jurdico. Lo nico que los
hermanos tenan para justificar su regala del 0.5 por ciento era el control del nombre y del
sistema que le dieron a Kroc para otorgar concesiones. Si despus Kroc modificaba el
sistema, podra argir que era de l y no de ellos. Podra sencillamente cambiarle el
nombre a la cadena, otorgarles nuevas concesiones a sus operadores y dejar por fuera a los
hermanos. Por eso Cotter insista en un contrato que asegurara los intereses de sus clientes
si algn da el acuerdo entre ellos y Kroc llegaba a los tribunales de justicia.

El defecto fundamental era que el contrato se basaba en la desconfianza, y un

negocio no puede prosperar sobre esa base. El contrato slo funcionaba en el peor
ambiente para un negocio: el de los juzgados. No le daba a McDonald's flexibilidad para
triunfar en el mercado. Kroc, desde luego, lo saba, y cuanto ms pensaba en las
limitaciones del documento que haba firmado en 1954, ms se enardeca. Dick McDonald
explica: "Lo que Ray quera era control, de manera que no tuviera que estar acudiendo a
nosotros para todo. Le pareca que nosotros estbamos muy tranquilos en California
recibiendo una cantidad de dinero de McDonald's y sin hacer nada realmente. Yo entenda
muy bien su punto de vista. Si yo hubiera sido l, habra pensado exactamente lo mismo".
A pesar de eso, los hermanos siguieron el consejo de su abogado. "Uno tiene que escuchar
a su abogado como escucha a su mdico", dice McDonald. "Si uno tiene un abogado y no le
escucha, es mejor no tener abogado".

Tras duras negociaciones, Kroc slo obtuvo pequeas concesiones. El nuevo

contrato permita "modificaciones en los planos que no alteraran sustancialmente el diseo
bsico, tamao, traza o apariencia" del drive-in McDonald's. Una autorizacin ms
importante fue la de permitirle a la cadena McDonald's operar algunas unidades por su
cuenta, sin concesionario. Pero nada de esto alteraba el hecho de que Kroc violaba el
contrato con cualquier cambio que hiciera en el Sistema McDonald's sin la aprobacin de
los hermanos.

La discusin sobre la duracin del contrato modificado fue la que produjo el mayor
rencor entre Kroc y el abogado Cotter. Kroc insista en un contrato segn el cual
McDonald's fuera la concesionista a nivel nacional durante noventa y nueve aos, mientras
que Cotter slo aceptaba un plazo de veinte aos. Pero sta fue la nica vez que los
hermanos no siguieron el consejo de su abogado, y el 5 de febrero de 1960 firmaron un
convenio por el cual le concedan a Kroc derechos para otorgar concesiones en toda la
nacin durante noventa y nueve aos.

Sin embargo, ya el dao estaba hecho. Cuando Kroc conoci a los hermanos en 1954
admiraba sinceramente su espritu de empresa, y en los primeros aos fueron buenos
amigos. Pero esa calurosa relacin se fue enfriando poco a poco, y la negociacin del
nuevo contrato acab de congelarla del todo. Kroc no consigui la libertad de accin que
consideraba indispensable. Todos estuvieron de acuerdo en que, para alcanzar el
verdadero xito que buscaban en el negocio, tenan que libertarse de los hermanos
McDonalds. Y fue la urgente necesidad de libertad lo que hizo que Kroc aceptara
condiciones que consideraba sumamente injustas. Sin embargo, la nica exigencia que
realmente lo sac de quicio fue la insistencia de los hermanos en que la compra fuera al
contado. Esto aparte, crea que el precio de US $2 700 000 alto en comparacin con el
tamao de McDonald's en 1961 era una ganga a la larga. Desde haca tiempo vena
hablando con mucha confianza de crear una cadena de 1 000 restaurantes, y teniendo ya
250 en funcionamiento, esa meta no pareca tan fantstica como antes. McDonald's creca a
razn de 100 restaurantes nuevos al ao, y a ese paso, la meta se alcanzara a finales del
decenio. Aun cuando las ventas anuales de los restaurantes no pasaran del promedio
actual de US $210 000, era probable que la compaa de Kroc les estuviera pagando a los
hermanos ms de US$1000000 anuales a finales del decenio de los 60.

Si esa progresin alentaba a Kroc para comprarles a los hermanos, a stos los
estimulaba ms an para vender. El ingreso por regalas estaba sujeto al pago de
impuestos sobre la renta, con las tarifas normales, y con una renta de US$1 000000 al ao
pesara sobre ellos una enorme carga tributaria. Pero una amenaza ms grave an era el
impuesto que afectara a su patrimonio en el momento de su muerte. "Dick es mejor que t
y tu hermano se conserven sanos" le dijo a Dick McDonald un abogado especialista en
impuestos, "porque si se mueren dentro de cinco aos y en el momento del fallecimiento
estn ganando regalas de US$1 000000 al ao, el fisco avaluar su sucesin en el quntuplo
de esa cantidad. De dnde va a sacar tu mujer ese dinero? Tendra que vender cuanto
tiene".

Los McDonalds calcularon rpidamente que ms les convena convertir sus futuras
regalas gravadas con una tarifa superior al 50 por ciento en una ganancia de capital
de US $2 700 000 gravados con slo el 25 por ciento. Eso les producira, despus de pagar
el impuesto, US$1000000 a cada uno. Saban que podan aspirar a una riqueza muchsimo
mayor con slo conservar sus derechos sobre el sistema de comidas rpidas, pero en las
grandes riquezas no vean sino grandes preocupaciones, principalmente por cuestiones
tributarias. Ms tarde Dick McDonald deca que l jams se haba arrepentido de haber
renunciado a la fabulosa opulencia de que l y su hermano hubieran disfrutado si
hubieran conservado sus derechos. "Yo habra terminado en algn rascacielos", dice, "con
unas cuatro lceras y ocho abogados tratando de resolver cmo pagar todos los
impuestos".
 Lo que los hermanos queran era simplemente vivir con comodidad, y esa meta ya
la haban alcanzado. "Desde los tiempos de la Depresin y nuestro destartalado teatro",
dice McDonald, "yo quera una seguridad financiera completa. Qu maravilla sera,
pensaba entonces, no tener que preocuparse por pagar el arrendamiento. Pues lleg ese
da. Mi hermano y yo tuvimos un garaje lleno de Cadillacs, una casa en Palm

Springs, otra en San Bernardino, y otra en Santa Brbara. Recuerdo que Mac me
pregunt: Qu demonios podremos hacer con cinco millones que no podamos hacer
ahora?"

Cuando Kroc acept las condiciones de la compraventa, le dio a su abogado rdenes

de preparar la minuta del contrato, pero entonces surgi un obstculo grave: Hablando
con los hermanos por telfono para aclarar algunos detalles finales, se refiri casualmente
a los planes que tenan con respecto al restaurante de los McDonalds en San Bernardino. El
haba aceptado el precio de US $2 700 000 en la creencia de que ese establecimiento estaba
incluido en el negocio, y como generaba utilidades de US $1 000 000 anuales, eso solo
justificaba como la tercera parte del valor total de la adquisicin.

Cmo es eso de San Bernardino? pregunt Dick McDonald.

San Bernardino est incluido en el negocio replic Kroc.

Nada de eso!exclam McDonald.

Pero si usted lo dijo...

Yo nunca he dicho tal cosa replic Dick, y explic que l y Mac desde haca
tiempo haban resuelto cederles su restaurante (aunque no la propiedad) a dos antiguos
empleados.

Kroc se puso furioso, y sin poder contenerse colg el telfono diciendo:

Entonces no hay negocio!

Ms tarde record: "Cerr la puerta de mi oficina y anduve de un lado a otro

dicindoles a los McDonalds todos los insultos que se me vinieron a la cabeza. Estaba tan
enfadado que estuve a punto de tirar un florero por la ventana. Los odiaba". Record
cuntas veces les haba pedido su aprobacin para algunos cambios, y ellos nunca se la
dieron. Pens en la concesin territorial que ellos haban vendido en su propio territorio;
en el abogado intratable; en las semanas de setenta horas que l trabajaba y en el dinero
que los hermanos se ganaban muchas veces ms que los US $20 000 que constituan el
modesto ingreso de l en 1960. Record que los hermanos rara vez iban a Chicago porque
no les gustaba volar. Los haba tolerado durante muchos aos, pero ahora ya se haba
colmado la copa, y Kroc no perdonaba.
 A pesar de sus ltimas palabras en la conversacin con McDonald, Kroc nunca
pens realmente en suspender la negociacin. "Era mucho dinero para pagar por un
nombre", observ. "Yo le podra haber cambiado el nombre por McDougall's y empezar de
nuevo. Pero ya me estaba poniendo viejo, demasiado viejo para perder tiempo. Resolv
aceptar sus condiciones".

Pero una cosa era aceptar el precio y otra encontrar el dinero para pagarlo. Si
Sonneborn no hubiera negociado el ao anterior el prstamo de US $1 500000, no habra
habido compra porque la compaa McDonald's no habra podido conseguir la suma que
los hermanos exigan. La nica manera de financiar la compra era con nuevos prstamos, y
stos haba que conseguirlos en cosa de pocos meses porque el valor de los derechos de
explotacin aumentaba constantemente y el precio de US$2700000 no se poda sostener
mucho tiempo.

El dinero del primer prstamo ya estaba comprometido para expansin de

restaurantes, pero le haba proporcionado a McDonald's su primer contacto con un fondo
comn de capitales de inversin, y Sonneborn no perdi tiempo para acudir nuevamente a
l. Visit a John Gosnell, el funcionario superior de inversiones en la Paul Revere Life
Insurance Company, que haba suministrado la mitad del prstamo de US $1 500 000. En
virtud de ese contrato esta compaa y la State Mutual tenan preferencia para examinar
cualquier propuesta adicional de financiacin que McDonald's quisiera presentar. Gosnell
le dijo inmediatamente a Sonneborn que otro prstamo importante a McDonald's
concentrara una proporcin demasiado grande de las inversiones de la aseguradora en
una sola compaa; pero Gosnell tena inters en buscar otro inversionista, puesto que la
Paul Revere era propietaria del 10 por ciento de McDonald's.

Gosnell encontr justamente tal inversionista. Se llamaba John Bristol, agente

financiero de Nueva York, que supervisaba inversiones de grandes fideicomisos, en
particular los de universidades privadas y fundaciones de beneficencia. Lo mismo que sus
colegas de la Paul Revere y la State Mutual, Bristol andaba siempre en busca de inversiones
un poco ms arriesgadas pero que dieran mayores rendimientos que los bonos de triple A.
"Siempre pensamos que tenamos inversiones de calidad aunque sin el adorno de
calificacin crediticia de fantasa", explica Bristol.

Gosnell no haba podido escoger mejor candidato para suministrar los US $2 700
000 que necesitaba McDonald's. Adems de ser ms orientado a los riesgos que otros
gerentes monetarios institucionales, Bristol se enamor de las operaciones inmobiliarias de
McDonald's. El haba invertido fondos de sus clientes en centenares de estaciones de
gasolina, que les compraba a las grandes compaas petroleras y luego se las arrendaba a
las mismas; de manera que cuando Sonneborn se present en sus oficinas de Nueva York y
empez a hablarle de los bienes races de McDonald's, le estaba hablando en su mismo
idioma. "En el Este no se entenda el negocio de comidas rpidas, y la hamburguesa de por
s no gozaba de buena reputacin", dice Bristol, que no haba odo hablar de McDonald's
cuando lo visit Sonneborn, pero le encant la idea de ste de mezclar inmuebles y
hamburguesas. "Harry impresionaba mucho a un inversionista", dice Bristol. "Lo convenca
a uno de que McDonald's estaba acumulando bienes races de muchsimo valor, y de que
los concesionarios estaban obligados a seguir pagando arrendamiento por los locales
durante un tiempo mucho ms largo del que McDonald's necesitaba para pagar sus
compras de inmuebles. Harry conoca el negocio".

Por fin Sonneborn haba encontrado una persona que apreciaba el mrito de su plan
inmobiliario. Por fortuna Bristol tambin controlaba los fuertes capitales que Sonneborn
necesitaba y pronto. Entre otras cosas, Bristol manejaba la cartera de inversiones de la
Universidad de Princeton, que aun en ese tiempo vala ms de US 1100 000 000
(actualmente sobrepasa los US$1 000 millones). Tambin administraba fondos fiduciarios
de otras instituciones educativas privadas, como Colby College, la Universidad Hcward, la
Universidad de Syracuse, el Instituto de Estudios Superiores de Princeton, y Swarthmore
College; y los de varias fundaciones de beneficencia.

Era una clientela sumamente diversificada y ms acostumbrada a invertir en cosas

tan seguras como bonos de la AT&T. Pero despus de escuchar a Sonneborn, Bristol
resolvi recomendarles a doce de sus mejores clientes que le hicieran ese prstamo de
US$2700 000 a una cadena de hamburguesas que ninguno de ellos conoca. Prepar un
"paquete" en el cual Princeton aportara US $1 000000 y las otras once instituciones
universitarias, de caridad y fondos de pensiones que Bristol manejaba aportaran el resto.
Para que sus clientes aceptaran el plan, prepar un anlisis financiero muy bien
documentado de McDonald's, en que predeca que la cadena con el tiempo poda llegar a
tener 1 500 establecimientos en todo el pas. Mediante un complejo plan de bonificaciones
incorporado en la propuesta de prstamo y basado en la proyeccin de ventas de
McDonald's, Bristol calculaba que en los quince aos de plazo del crdito de US$2 700000,
los inversionistas recuperaran sobre su inversin entre US $7 100 000 y US $9 000 000 lo
que equivala a una redituacin de 150 a 225 por ciento.

Por eso recomend la operacin, y en corto tiempo tuvo en su poder aprobaciones

separadas de todos sus clientes principales. Los abogados de McDonald's se prepararon a
finalizar la negociacin que le permitira a la compaa independizarse de los hermanos
McDonalds, y Kroc y sus gerentes en sus discusiones ntimas bautizaron a los clientes de
Bristol con el remoquete de los Doce Apstoles.

Tenan buenas razones para sentirse felices. Sonneborn haba triunfado a pesar de
que todas las probabilidades indicaban que una compaa tan dbilmente capitalizada
como McDonald's no poda asumir una deuda tan onerosa. Ms extraordinaria an fue la
manera como se estructur el prstamo de los Doce Apstoles. Fue sin duda una de las
negociaciones privadas ms complejas que se hayan hecho jams y logr varias metas
contradictorias. Sonneborn logr resistir con xito la exigencia de una compensacin en
acciones, como la que se haba dado en el caso de la State Mutual y la Paul Revere. Pareca
que tal bonificacin para los prestamistas era indispensable tratndose de un crdito tan
cuantioso y de tanto riesgo, pero Kroc, Sonneborn y June Martino se opusieron
firmemente a diluir todava ms su propiedad. Como transaccin, Sonneborn propuso un
plan de bonificacin que les daba a los inversionistas todo el incentivo necesario para hacer
el prstamo y al mismo tiempo estimulaba a McDonald's a reembolsarlo lo ms pronto
posible. Lo notable es que con la negociacin se logr todo esto y adems se mejor la
posicin de caja de McDonald's.

Segn el proyecto, McDonald's tomaba en prstamo US$2700000 al 6 por ciento de

inters y lo amortizaba con pagos mensuales equivalentes al 0.5 por ciento del total de
ventas de la cadena. Esta era la misma cantidad que entonces se les estaba pagando
mensualmente a los hermanos McDonalds. El tiempo que tardara McDonald's en pagar la
totalidad del principal y de los intereses en estas condiciones, determinara la duracin de
un periodo de bonificacin en el cual McDonald's seguira hacindoles pagos adicionales a
los prestamistas. Este era el incentivo. Los pagos mensuales de bonificacin tambin seran
iguales al 0.5 por ciento de las ventas. As, por ejemplo, si McDonald's tardaba ocho aos
en pagar el principal y los intereses, segn el clculo de Bristol, seguira pagndoles la
bonificacin a los prestamistas durante otros ocho aos. Como el crecimiento de
McDonald's durante el periodo de bonificacin poda ser explosivo, lo ms probable era
que la magnitud de dicha bonificacin resultara varias veces superior al monto del
prstamo.

Richard Boylan, el contador a quien haba contratado Sonneborn para que ayudara
a manejar las finanzas, agreg un toque sutil para aliviar la angustiosa escasez de efectivo
de la empresa. Propuso diferir el 20 por ciento de los pagos correspondientes a las etapas
de amortizacin y de bonificacin, para un tercer periodo que comenzara al completarse
los otros dos. As, pues, McDonald's les adeudara a los prestamistas el 0.5 por ciento de
sus ventas durante las etapas primera y segunda, pero slo les pagara entonces el 0.4 por
ciento, difiriendo el 0.1 por ciento restante para pagarlo en el tercer periodo, cuando se
esperaba que ya se habran superado las estrecheces monetarias de la compaa. En suma,
la compaa se librara de los hermanos con un prstamo que la obligaba a pagar
mensualmente el 20 por ciento menos de lo que les estaba pagando a ellos en regalas. No
hay duda de que Sonneborn se gan la palma con esta negociacin, y en cuanto pareci
que todo estaba arreglado, se fue con su esposa Aloyis y varios colegas a pasar unas
improvisadas vacaciones en Las Vegas.

La celebracin era prematura. No bien se haba instalado Sonneborn frente al tapete

verde cuando recibi una llamada urgente de June Martino: el prstamo lo haban negado.
En Nueva York se haba reunido una junta de ejecutivos, representantes de las doce
entidades prestamistas para darle al crdito de US$2700000 lo que se esperaba sera una
aprobacin de rutina; pero sucedi todo lo contrario. Resolvieron que era demasiado
arriesgado prestarle a una compaa de servicio de comidas.

Sonneborn llam inmediatamente a Bristol y solicit una reunin con el grupo de

inversionistas a la maana siguiente en Wall Street. Tom un avin para Nueva York, y
durante el vuelo prepar una presentacin con la cual esperaba poder salvar el prstamo
que era cuestin de vida o muerte para McDonald's.

Lleg a Nueva York a las 9 de la maana, sin afeitarse y sin haber dormido en toda
la noche, y tom el helicptero transbordador para poder estar a las 10 de la maana en la
oficina de Dean Mathey, donde se celebraba la reunin. Mathey era un banquero
especializado en inversiones petroleras que haba ayudado a construir la compaa
Lousiana Land and Exploration, una de las mayores exploradoras independientes de
petrleo del pas. Era tambin presidente del comit de inversiones de la Universidad de
Princeton. Cuando lleg Sonneborn, lo primero que hizo fue ofrecerle un trago, y
Sonneborn pens: Son las 10 de la maana; por qu me ofrece whisky este tipo, si no es
para confundirme? Inmediatamente comprendi quin era el que haba organizado la
oposicin al prstamo.

Seor Sonneborn empez Mathey , hemos resuelto negar este prstamo porque
no vamos a prestarle dinero a nadie que est en el negocio de servicio de comidas. El
porcentaje de quiebras en el negocio de restaurantes es ms alto que en cualquier otro.

Este argumento ya lo haba odo muchas veces Sonneborn en su lucha por financiar
a McDonald's y no lo coga desprevenido, as que contest con firmeza:

Seor Mathey, me parece que usted no ha comprendido la naturaleza de

McDonald's. Bsicamente no estamos en el negocio de comidas, sino en el negocio de
bienes races. La nica razn para que vendamos hamburguesas de 15 centavos es que son
las mejores productoras de ingresos para que nuestros inquilinos [los concesionarios de
McDonald's] nos puedan pagar los arrendamientos. No hay ninguna otra cosa que
produzca el volumen de ventas que produce la comida, y todos nuestros contratos de
arrendamiento se basan en un porcentaje de esas ventas. Ustedes pueden examinar el
resultado de ventas de nuestras unidades. Esa es la prueba de lo que le estoy diciendo.

Durante una hora, ms o menos, Sonneborn sigui explicando el negocio de bienes

races de su compaa y negando el significado del aspecto de comidas, salvo como
productor de renta en efectivo. En esto se destacaba la aguda diferencia que haba entre el
concepto que tena Sonneborn sobre McDonald's y el que tena Kroc. A ste lo seduca el
encanto del negocio de hamburguesas; al primero no. Ver a McDonald's como una
compaa de bienes races era casi una hereja para el fundador.

Pero, hereja o no, el punto de vista de Sonneborn era el nico que entenda un
hombre de criterio estrictamente financiero como Mathey. Agotado despus de hacer su
exposicin, Sonneborn les dijo a los miembros del comit que no haba dormido en toda la
noche y que necesitaba ir al bao. "Yo tema que el prstamo estuviera perdido, y
seguramente eso se me vea en la cara", recuerda ahora. Cuando el grupo tom la decisin
final, uno de los miembros no quiso hacerlo esperar ms y fue a buscarlo al cuarto de bao:
"Harry", le dijo, "su argumentacin ha sido formidable. Le hemos aprobado su prstamo".
 A la vuelta de unas pocas semanas los hermanos McDonalds les mostraban a sus
amigos sendos cheques de US II 000 000 que haban recibido en la operacin, mientras que,
apenas cerrada sta, Kroc les dio rienda suelta a los sentimientos de frustracin que haba
acumulado durante siete aos de tratar con los hermanos. Lo primero que hizo fue tomar
un avin rumbo a Los Angeles, fue a San Bernardino, compr un terreno a pocos metros
de distancia del drive-in original de los hermanos, y orden construir all un novsimo
McDonald's, cuyo propsito nico era sacarlos a ellos del negocio. Los dos hermanos se
vieron obligados a retirar la muestra con su nombre, puesto que la razn social perteneca
ahora a la compaa de Kroc, y el McDonald's primitivo se rebautiz con el de Big M.

Durante la visita que hizo a la costa del Pacfico para escoger el nuevo sitio, Kroc
visit a Art Bender, concesionario de McDonald's en Fresno, quien entenda mejor que
nadie su resentimiento con los hermanos. Bender haba estado con McDonald's desde el
principio y fue el primer empleado de mostrador de los hermanos cuando stos
convirtieron su drive-in de San Bernardino en un negocio de comidas rpidas, en 1948.
Ellos se lo haban prestado a Kroc para que le ayudara a abrir su restaurante de Des
Plaines en 1955, y un ao despus Bender empez a trabajar como el primer concesionario
de Kroc. Recordando los dos aquellos tiempos, era evidente que Kroc no poda
sobreponerse a la rabia que les tena a los hermanos. "Art", le dijo a Bender, "yo no soy
normalmente un hombre vengativo; pero esta vez me las pagan esos malditos".

Y se sali con la suya. Los hermanos haban reconstruido su edificio octogonal en

1955 para darle el nuevo aspecto rojo y blanco y los arcos dorados que haba ideado Dick
McDonald. El restaurante de Kroc, a una manzana de distancia, era exactamente igual,
tena el mismo men y las mismas tcnicas de preparacin de la comida. La nica cosa que
los diferenciaba era que el nuevo restaurante llevaba el nombre McDonald's.

Esa diferencia fue definitiva. Muchos parroquianos del restaurante original dieron
por sentado que se haba mudado a un nuevo local y se pasaron a ste. A pesar de que las
ventas del nuevo McDonald's de San Bernardino eran modestas, su efecto sobre el
primitivo fue devastador. Las ventas del Big M (que ahora controlaban dos antiguos
empleados) se fueron al suelo en cuanto empez a funcionar el nuevo McDonald's a
mediados de 1962. El restaurante que durante el decenio de los 50 haba asombrado a la
industria con ventas superiores a los US$400000 anuales, apenas lleg en 1967 a US$81 000.
A principios de 1968 se lo vendieron a Neal Baker, que tiene una cadena local de comidas
rpidas especializada en hamburguesas y tacos; pero Baker no pudo salvarlo y al fin lo
cerr en 1970. Hoy lo nico que queda es la armazn del letrero que montaron los
hermanos en su drive-in, pero en lugar de proclamar el nmero de hamburguesas
vendidas, hoy reza: THE MUSIC BOX, que es el nombre de una tienda de msica que ahora
ocupa el lugar que fue la cuna de la industria de comidas rpidas.

Qu fue de los hermanos McDonalds? Mac (o Maurice), el especialista en

operaciones, muri en 1971. Richard (Dick), que gustaba ms de idear nuevos conceptos de
mercadeo, vive en Bedford, Estado de New Hampshire, lugar en donde se retir despus
de la venta a la compaa de Kroc. Aun cuando sin duda vive muy confortablemente, fue
el primero de una docena de gerentes, operadores, proveedores e inversionistas que
dejaron de ganar millones por haberse retirado demasiado pronto de McDonald's. Es
obvio que se benefici invirtiendo su milln de dlares, pero ninguna inversin poda
igualar a la que abandon.

Si no hubiera vendido su derecho al 0.5 por ciento de las ventas de la cadena que les
habra correspondido a l y a Mac durante los noventa y nueve aos de su contrato con
Kroc, hoy sera uno de los hombres ms ricos del pas, casi tan rico como Ray Kroc. Desde
que los hermanos vendieron sus derechos en 1961 por US$2700000, los restaurantes de la
cadena han vendido un total de US$77 000 millones, de modo que las regalas para los
hermanos habran llegado a US $388 000 000. Hoy se estaran ganando ms de US $55 000
000 anuales. El da que Kroc les compr a los hermanos realiz, sin saberlo, su mejor
venganza.

Lo ms importante fue que la compaa de Kroc obtuvo su libertad. No le sali

barata. Aunque pag el prstamo de los US $2 700 000 en cinco aos y medio (casi tres
aos antes de lo que Bristol proyectaba) los pagos de bonificacin a los clientes de Bristol
hicieron subir el costo total de la financiacin a US$14000000. Por supuesto que sin libertad
para ampliarse mediante financiacin de grandes capitales, para agregarle nuevos platos a
su men y para cambiar el aspecto de los restaurantes de acuerdo con las exigencias del
mercado, McDonald's casi seguramente se habra quedado a medio camino como tantas
otras empresas que emprendieron el negocio de comidas rpidas y fracasaron. En
resumen, cuando se complet la compraventa el 28 de diciembre de 1961, McDonald's
obtuvo la flexibilidad que le haca falta para tratar de dominar la industria que los
hermanos haban creado.

En ese momento, McDonald's era sin disputa la cadena ms grande de la industria,

pero haba por lo menos otras doce competidoras que todava tenan la posibilidad de
ganar a la larga el primer puesto. Con slo 323 restaurantes en funcionamiento en cuarenta
y cuatro Estados de los cuales las dos terceras partes estaban en los Estados que
flanquean los Grandes Lagos McDonald's se hallaba todava muy lejos de haber
establecido su hegemona en el mercado de comidas rpidas. En realidad, la mayora de
los consumidores del pas todava no haban odo hablar de McDonald's. Pero al romper
los lazos que la unan con los hermanos fundadores, la compaa tuvo la oportunidad de
comercializar el sistema como ms le convena. Y no perdi tiempo para explotarlo.
 Captulo 9
Socios

La compra a los hermanos McDonalds le dio a Ray Kroc control total sobre los
restaurantes de los concesionarios. Su equipo de lugartenientes encargados de operaciones
exigieron un cumplimiento tan estricto de la disciplina como ninguna otra cadena poda
exigirlo, y su plan de concesiones era invulnerable: no se concedan territorios exclusivos,
los derechos se daban para un solo restaurante a la vez, y si los concesionarios no
cumplan, no se les conceda licencia para nuevos establecimientos. El personal corporativo
de Kroc controlaba todas las normas de operacin. Harry Sonneborn le haba dado a
McDonald's el control de los bienes races, cosa en que otras cadenas no haban pensado
an. Y gracias a las maniobras financieras de Sonneborn, McDonald's poda disponer del
dinero necesario para ampliarse sin estar a merced de los financistas.

En 1960 McDonald's ya estaba preparada para dar el primer paso importante

encaminado a controlar completamente algunos restaurantes, como propietaria y
operadora, sin concesionarios. En 1959 se haba visto en el caso de tomar por su cuenta una
unidad que estaba fracasando en Brentwood, Missouri, que se hallaba en manos de Milo
Kroc, pariente lejano de Ray; y al ao siguiente inaugur las primeras cuatro unidades de
la llamada McOpCo (McDonald's Operating Company) cuatro nuevos restaurantes
propios y manejados por la misma compaa en Columbus, Ohio. Un empresario de un
centro comercial haba ofrecido desarrollar cuatro locales para McDonald's con la
condicin de que fueran operados por la compaa y no por un concesionario. McDonald's
acept porque a Sonneborn le gustaba el negocio de bienes races y porque Turner quera
tener algunos puestos controlados por la compaa donde se pudieran entrenar sus
consultores visitadores.

Por su parte, Ray Kroc pens que la existencia de esas cuatro "unidades
controladas", como l deca, estimulara a algunos concesionarios voluntariosos a
enmendarse. A veces pareca que nicamente consideraciones prcticas le impedan
organizar toda una cadena de restaurantes propios. "Si yo viera que podamos financiarla y
crecer rpidamente", les dijo entonces a los hermanos McDonalds, "casi me inclinara a no
volver a vender concesiones. Por buena que sea la operacin de un concesionario, nunca
ser tan buena como una unidad controlada por la compaa porque cuando un individuo
tiene su dinero invertido en un lugar, quiere tener el derecho de intervenir en l".

Aun cuando el problema financiero no permitiera pensar en una cadena de

restaurantes de la compaa, Kroc s estaba ya en una posicin que le permita dictar la
poltica de McDonald's desde su oficina, situada en el vigsimo piso de un edificio de
Chicago. Realmente, viendo las cosas desde afuera, el control centralizado pareca ser la
pasin de Ray Kroc.

Desde adentro la cosa era distinta. Cuando se trataba de mantener a McDonald's en

contacto con el mercado, Kroc tena un sentido innato el sentido del vendedor que le
indicaba que la promocin, la publicidad y el desarrollo de nuevos productos no los poda
imponer el personal corporativo. Consideraba que para tener xito en la comercializacin
McDonald's tena que llegar a todos los mercados y responderles, y que las ideas de
mercadeo deban venir del terreno mismo, no del limbo; es decir, que para aprovechar la
oportunidad que ahora se le ofreca, la compaa deba confiar en la creatividad de sus
socios sus concesionarios y proveedores.

Existan para esto dos buenas razones. En primer lugar, el mercado masivo de una
cadena nacional de comidas rpidas no era una ciencia, como lo eran las operaciones. Era
un arte un arte que nadie conoca. Cuando McDonald's coloc sus primeros anuncios
por televisin en un puado de mercados a finales de los aos 50, entr en un terreno
virgen. Los restaurantes no anunciaban en absoluto en la televisin, y muy poco en otros
medios. Los negocios de servicio de comidas confiaban en la propaganda de boca en boca.
Sus programas formales de mercadeo no haban avanzado ms all de las Pginas
Amarillas y los carteles ambulantes. Por eso en materia de mercadeo Kroc pens, con buen
criterio, que cuantas ms ideas nuevas le llegaran a su compaa de cualquier
procedencia que fueran tanto mejor.

Haba otra razn ms prctica para que Kroc se apoyara en sus socios con respecto a
publicidad y nuevos productos: el personal corporativo de McDonald's se haba
concentrado tanto en operaciones y finanzas, que haba adquirido muy poca experiencia
en mercadeo.

Evidentemente el mismo Kroc no posea conocimientos en estos campos, y si bien

saba de ventas, se desempeaba mejor vendiendo personalmente. No dominaba el manejo
de los medios publicitarios; y cuando McDonald's empez a adquirir esa destreza, l no
tom parte en el proceso.

Su preocupacin personal por buscar nuevos productos era permanente, pero

siempre termin en el fracaso. Absolutamente convencido de que se necesitaba un postre
para completar la carta de McDonald's, propuso en los ltimos aos del decenio de los 50
los bizcochos de chocolate llamados brownies, torta de fresas, y pound cake. De este ltimo
predijo que cada restaurante vendera no menos de mil "panes" de a 15 centavos al da;
pero result que a esa cantidad no llegaron ni siquiera las ventas de toda la cadena, y hubo
que abandonar ese producto. Despus le agreg al men los pastelillos rellenos llamados
kolacky, basndose en su gusto personal adquirido durante su niez en Bohemia.
Infortunadamente el mercado no comparta su entusiasmo por la pastelera de Europa
Oriental.
 Pensando en la necesidad de un producto que no llevara carne, para ofrecerlo los
viernes, invent un emparedado compuesto de pia rallada y dos tajadas de queso en un
panecillo tostado. Quiso conservar en l la imagen de las hamburguesas que
caracterizaban a McDonald's y lo llam Hulaburger para dar la impresin de que era una
extensin de su lnea principal. Lo mismo que sus dems inventos, el Hulaburger fracas.
A pesar de su reputacin como maestro en el arte de vender, Ray Kroc no era un genio
para los productos nuevos.

Tampoco puso tanto inters en conseguir especialistas en mercadeo como en

contratar tcnicos en operaciones y en bienes races. El primer jefe de mercadeo de la
compaa fue Don Conley, que se desempeaba principalmente como vicepresidente de
concesiones y en segundo lugar como piloto de la empresa. En cuanto a mercadeo, apenas
le quedaba tiempo para preparar unos pocos anuncios de peridico y carteles y
promociones por correo directo, algunas con pinturas de Austin White, artista conocido
por su trabajo al estilo de Norman Rockwell para Coca-Cola. Aunque McDonald's pag
US$100 000 por cinco pinturas, su presupuesto para publicidad no era grande, pues la
compaa misma no anunciaba sino que les daba material a los concesionarios para que lo
utilizaran en los medios locales.

Hoy McDonald's es una de las ms importantes anunciadoras por televisin, pero

durante su primer decenio era todo lo contrario. No nombr su primer director de
publicidad, John Horn, hasta 1961; y apenas en 1963 public su primer anuncio nacional
antes de hacerse sociedad abierta una pgina en Reader's Digest. Slo entonces produjo
sus primeros comerciales de televisin, que eran dos espacios animados de treinta
segundos. Unos pocos concesionarios le compraron estos anuncios y contrataron su
presentacin en estaciones locales. McDonald's, que es hoy el tercer anunciador nacional
en la televisin, no se vali de una agencia de publicidad (D'Arcy Advertising) hasta 1964
y no desarroll un programa nacional de propaganda hasta 1967, ao en que constituy su
departamento de mercadeo.

Pero si no haca propaganda a escala nacional, Kroc s animaba a los concesionarios

para que la hicieran localmente. En 1959 se incluy en los contratos de licencia una
clusula por la cual los operadores se obligaban a destinar el 2.5 por ciento de las ventas a
promover sus restaurantes. Con esta regla se convirti McDonald's en una de las primeras
cadenas de comidas rpidas que hicieron obligatorio el gasto en publicidad para sus
concesionarios. (El porcentaje se elev al actual 4 por ciento en 1969.)

Ms importante fue el ejemplo que Kroc les dio a sus concesionarios, de buscar
activamente y por accin personal la publicidad para McDonald's. En 1957 contrat a la
firma de relaciones pblicas Cooper, Burns y Golin, de Chicago, a fin de obtener
publicidad en los peridicos para su cadena de hamburguesas. El costo (US $500 al mes)
no representaba una fuerte erogacin, ni siquiera en esa poca; pero para una compaa
del tamao de McDonald's, que en 1957 tuvo ingresos de US$243000, s era mucho dinero
por ver su nombre en los peridicos. En efecto, Harry Sonneborn se puso furioso por el
hecho de que Kroc gastara tanto dinero en lo que l consideraba una frivolidad.

Pero Kroc sostena que McDonald's no era un negocio tpico de consumo ni siquiera
un restaurante tpico. La extraordinaria velocidad de su servicio, combinada con el efecto
de pecera del diseo de sus drive-ins, haca que una visita a un McDonald's fuera una
diversin la primera vez que el cliente tena la oportunidad de ver una cocina comercial
en accin. Kroc les repeta a sus concesionarios y a sus gerentes: "McDonald's no es un
negocio de restaurantes; es un negocio de espectculo".

Para propalar esta idea no pudo haber escogido un equipo mejor que el que
formaban Max Cooper, Ben Burns y Al Golin, y los US $500 mensuales que les pagaba
produjeron la mejor publicidad posible. Hoy se ha puesto de moda que las firmas de
relaciones pblicas se consideren expertas en relaciones financieras, y hablan de la razn
precio-utilidades de sus clientes y de rendimiento sobre patrimonio, y las mejores saben
utilizar la prensa financiera para llegar a la audiencia que principalmente les interesa: los
inversionistas. Pero Kroc haba contratado a una firma ms tradicionalista, que no se
avergonzaba de buscar pura publicidad. "Fue despus de las agencias de prensa y antes de
las relaciones pblicas", explica Cooper, hoy concesionario de McDonald's con veinticuatro
restaurantes en Birmingham, Alabama. "Hubo un periodo intermedio llamado publicidad,
y eso era lo que nosotros hacamos".

Cooper y Golin eran especialmente aptos para hacerle propaganda a un negocio con
su aspecto de entretenimiento y cuyo dueo tena una gran disposicin para el
espectculo. Cooper haba fundado la firma a mediados del decenio de los 50 y se haba
especializado en escribir dichos ingeniosos que hicieran citar a sus clientes del mundo de
la farndula en las columnas de chismes de los peridicos de Chicago.

Golin tambin haba tenido experiencia como agente de prensa, y haba sido agente
de publicidad para la MGM en la poca de la postguerra, cuando ese estudio se refera a
tales especialistas un poco despectivamente como gente "de explotacin". El oficio de Golin
en la MGM, que consista en viajar con las estrellas de cine para promover las pelculas,
hizo de l el perfecto publicista que necesitaba Kroc: el individuo que pasa el tiempo
ideando maneras de hacer aparecer a su cliente en los peridicos, no de evitar que
aparezca. Golin recuerda que una vez fue a una estacin de ferrocarril a recoger a Clark
Gable y a una actriz hoy olvidada, quien se quej de que ya estaba aburrida de que sus
admiradores le pidieran autgrafos. Gable le dijo: "Querida, lo aburrido empieza cuando
dejan de pedrtelos".

La nueva firma de relaciones pblicas de Kroc segua la filosofa de Clark Gable

para darle publicidad a McDonald's. A los pocos aos de obtener el contrato, Cooper,
Burns y Golin haban logrado hacer escribir artculos sobre la compaa y sobre Kroc en
decenas de diarios locales, en columnas periodsticas de distribucin nacional, y
finalmente, en 1961, en la meca del agente de prensa: la revista Time.
 Algunos de los mtodos que usaban nos pueden parecer hoy extravagantes, pero
llamaban constantemente la atencin de los medios de publicidad por una fraccin del
costo de poner anuncios. Aun cuando algunas de sus tcnicas hayan sido triviales, la
campaa de Cooper, Burns y Golin se dise hbilmente para hacer que el nombre de
McDonald's fuera sinnimo de hamburguesas.

Poco despus de haber obtenido el contrato, el nombre de Kroc empez a aparecer

frecuentemente en las columnas de chismes de Chicago, junto con agudezas que divertan
a los lectores y al mismo tiempo le hacan propaganda a McDonald's. Por ejemplo, una
columna en el Sun-Times dijo: "Ray Kroc (el de los drive-ins McDonald's) observa que no
hay nada ms exasperante que una mujer que sabe cocinar y no cocina.. .como no sea una
que no sabe cocinar y cocina".

Los agentes de publicidad de McDonald's prepararon tambin carpetas de material

de propaganda para ensearles a los operadores de los restaurantes cmo obtener
propaganda gratis en sus mercados. Contenan, entre otras cosas, boletines de prensa que
daban cuenta de las impresionantes cifras de produccin de la compaa y las presentaban
en forma llamativa. La cantidad de harina que se ha empleado en hacer los panecillos que
McDonald's ha vendido llenara el Gran Can del Colorado, deca uno de esos boletines,
y otro observaba que la salsa de tomate consumida por la cadena llenara el lago Michigan.
Invariablemente los boletines calculaban cuntas veces los miles de millones de
hamburguesas vendidas llegaran hasta la Luna.

Al fin Turner suspendi lo que l llamaba despreciativamente "la publicidad de

hamburguesas a la Luna", pero a los periodistas les encant durante muchos aos. Hasta la
revista Time sucumbi a estas trivialidades al encabezar un gran reportaje sobre
McDonald's en 1973 observando que los 12 000 millones de hamburguesas que la cadena
haba vendido "podran formar una pirmide 783 veces mayor que la que levant Snefru".
Y continuaba Time: "Si todo el ganado que se ha sacrificado para McDonald's se pudiera
resucitar y reunir, flanco con flanco, ocupara una superficie ms grande que el rea del
Gran Londres".

Cooper, Burns y Golin tambin trataron de consagrar a McDonald's como la

indiscutible autoridad mundial en hamburguesas y luego esta posicin la explotaron
sin descanso para generar publicidad. Por ejemplo, todos los aos McDonald's publicaba
una "investigacin nacional" en que informaba cuntas hamburguesas (hasta centsimos)
consuma semanalmente "el americano promedio". Nadie ms dispona de semejante
estadstica, y hasta el Instituto Norteamericano de la Carne la aceptaba como el Evangelio.
McDonald's nunca revel que su estadstica se basaba nicamente en encuestas realizadas
por sus agentes de publicidad entre unos pocos centenares de habitantes de Chicago.

Sorprende cmo estas minucias las tragaban con avidez el pblico y la prensa.
Antes, nadie haca mucho caso de las hamburguesas, pero ahora haba una compaa que
las tomaba en serio. Golin explica: "Nadie esperaba que las hamburguesas fueran un gran
negocio, de manera que las cifras de McDonald's producan una sacudida".

En muchos otros casos McDonald's obtuvo publicidad gratuita remontndose, en

busca del origen de la hamburguesa, hasta un periodo muy anterior al generalmente
aceptado de su aparicin hasta la Exposicin Mundial de San Luis en 1904. Segn los
boletines de prensa de los seores Cooper, Burns y Golin, su origen se deba a unos
marineros rusos que popularizaron en el puerto de Hamburgo, en Alemania, lo que era
para ellos un plato comn: un emparedado hecho con trozos de carne cruda. La historia
era buena publicidad, y esto era ms importante que el hecho de que no todos la creyeran.
A mediados de los aos 60, McDonald's organiz una escena publicitaria en que le ofreci
una hamburguesa al alcalde de Hamburgo para celebrar "el regreso" del producto a la
ciudad que fue su cuna. Al alcalde alemn le fue ms fcil tragar la hamburguesa que la
historia, y pregunt: "Qu es esta hamburguesa? Hamburgus soy yo". Al da siguiente
apareci el comentario en todos los peridicos de Alemania... junto con el nombre de
McDonald's.

Pero la clave del extenso cubrimiento periodstico de McDonald's no fueron tanto

sus hbiles agentes de prensa como su pintoresco fundador. Con sus sueos de construir
un imperio basado en hamburguesas de 15 centavos, Kroc embobaba a los reporteros.
Golin comprenda que la personalidad de Kroc poda generar muchsima publicidad, y
persegua a los periodistas para que aceptaran simplemente entrevistarse con l. Estaba
convencido de que si lo lograba, el arte de vendedor de Kroc saldra triunfante. "Ray era el
sueo de un agente de relaciones pblicas", dice Golin.

La gran oportunidad se present en 1959 cuando Golin concert una entrevista de

Kroc con Hal Boyle, ganador del premio Pulitzer y escritor de artculos para la Associated
Press. Estos artculos eran a la sazn los ms difundidos en la prensa de los Estados
Unidos. Golin tuvo ocasin de comprobar por qu Boyle se haba ganado la reputacin de
ser el periodista ms desorganizado de Nueva York. Durante varios meses lo llamaba todas
las semanas para preguntarle si haba recibido la carpeta de propaganda de McDonald's.
Todas las semanas Boyle la haba perdido y haba que enviarle otra. Le lleg a mandar seis.

Por fin logr que accediera a entrevistar a Kroc, y ste viaj a Nueva York, pero
Golin, que era previsivo, viaj la vspera para recordarle a Boyle el compromiso.

Est todo arreglado para la entrevista de maana? le pregunt Golin a Boyle.

Con quin? pregunt Boyle.

Haciendo acopio de paciencia, Golin le record la cita que tena para almorzar al
da siguiente con Kroc.
 No es posible dijo Boyle . Maana es el almuerzo anual de la AP y tengo que
asistir.

Golin propuso entonces que la entrevista se celebrara por la maana en las oficinas
de la AP, y el periodista acept.

A la maana siguiente cuando Kroc se present ante el escritorio de Boyle, se

encontr en la tpica batahola de una oficina de redaccin: docenas de reporteros corran
con las noticias de ltima hora, sonaban los telfonos y traqueteaban las mquinas de
escribir. Pero Kroc, que tena la voz timbrada varios decibeles por encima de lo normal
como reaccin inconsciente a una ligera dureza de odo, no tuvo dificultad para hacerse or
por sobre el estruendo periodstico; y cuando se lanz a hacer el panegrico de
McDonald's, no fue Boyle el nico que lo escuch con inters. Poco a poco las mquinas de
escribir se fueron silenciando y los reporteros se acercaron para or hablar de
hamburguesas de 15 centavos.

Pronto el escritorio de Boyle se vio rodeado de una docena de funcionarios de la AP,

algunos de los cuales preguntaban cmo podran obtener un McDonald's. Al principio
Boyle haba mostrado poco inters, pero, dice Golin, "cuando vio la reaccin de los dems
reporteros comprendi que tena algo importante". La entrevista se prolong hora y
media, y al da siguiente la columna de Boyle apareci en ms de 600 peridicos con un
entusiasta artculo sobre McDonald's. Citaba las palabras de Kroc: "Yo puse la
hamburguesa en la lnea de montaje".

A los pocos das de esta primera publicidad nacional, la compaa se vio inundada
de solicitudes de concesin. Conseguir concesionarios nunca haba sido un problema, pero
la publicidad nacional cre el problema de un exceso de solicitudes. La lista de espera de
solicitantes aprobados pas de un centenar, y hubo quienes esperaron dos aos para
obtener un establecimiento.

El artculo de Boyle tuvo el efecto de fichas de domin. Le llovi a McDonald's una

publicidad gratuita que no habra podido comprar a ningn precio. Reporteros de
organizaciones periodsticas nacionales que antes no le haban hecho caso a Golin, ahora lo
perseguan en busca de entrevistas. Time, Life, Newsweek, el Wall Street Journal y Forbes
queran entrevistas con Kroc, y ste los hechiz a todos.

No fue sta, sin embargo, la nica manera de obtener publicidad gratuita. Tambin
se aprovecharon las actividades de caridad. Se aconsej a los concesionarios que tomaran
parte en las campaas de beneficencia patrocinadas por los peridicos locales, manera
segura de hacerse nombrar en stos. Cooper, Burns y Golin les mandaron carpetas de
propaganda en que se les sugeran diversos programas de relaciones comunitarias de
inters para los distintos mercados. Por ejemplo, se recomendaba hacer donacin de
utilidades de las hamburguesas para compra de uniformes para una banda como manera
de ganar simpatas en un mercado de familias, y al mismo tiempo obtener el apoyo de un
ejrcito de jvenes voluntarios para fomentar la asistencia de adultos a los drive-ins. Las
carpetas contenan tambin sugerencias sobre la manera de lograr que los peridicos
hablaran del programa y, principalmente, sobre la manera de escenificar las fotos para la
prensa.

Cuanto mayor fuera el nmero de fotos que produjera una actividad de

beneficencia, tanto mejor. A finales de los aos 50, Turner y otros gerentes recorrieron el
Loop de Chicago en un vehculo bautizado "Santa Wagn" que era una camioneta de
vender helados transformada en la imagen rodante de un drive-in McDonald's, con todo y
sus arcos dorados. Los gerentes asaban hamburguesas y preparaban caf, y en las paradas
de su itinerario se las ofrecan a los "Santa Claus" del Ejrcito de Salvacin que recogan
limosnas en las esquinas. Una foto del "Santa Wagn" siempre llegaba a los peridicos de
Chicago.

Golin lleg a la conclusin de que estas maneras de participar en las actividades de

la comunidad eran una forma ms eficaz de promocin que la publicidad. "Al principio",
dice, "los restaurantes estaban demasiado separados entre s para reunir recursos y
anunciar en forma cooperativa. Tenan que hacer la promocin individualmente, y no
podan darse el lujo de llegar con anuncios al mismo mercado a que llegaban gastando
mucho menos dinero en relaciones comunitarias".

Apoyar obras de caridad no era slo una manera barata de anunciar. Era algo ms.
Para una cadena de drive-ins que buscaba el patrocinio de las familias y respetabilidad en
una industria de dudosa reputacin, la participacin de sus operadores locales en esas
campaas produca la publicidad que McDonald's necesitaba para crear una buena
imagen. Sin embargo, su trabajo para la comunidad no tena ms que un objeto: vender
hamburguesas. "Tomamos parte en esas actividades por razones muy egostas", recuerda
Turner. "Era una manera barata e imaginativa de llevar nuestro nombre ante el pblico y
de crear una reputacin que contrarrestara la imagen de estar vendiendo hamburguesas a
15 centavos. Probablemente era noventa y nueve por ciento comercialismo".

Pero lo que comenz como una estrategia corporativa de mercadeo pronto se

convirti en un movimiento impulsado por los propios concesionarios locales, quienes
empezaron a inventar maneras de promover sus restaurantes participando en obras de
caridad. A los pocos aos, ya la corporacin slo actuaba como centro de intercambio de
informacin sobre las ideas puestas en prctica con buen xito por los operadores locales.
Uno de stos descubri una mina en materia de relaciones pblicas obsequiando al pblico
con naranjada gratis en las verbenas organizadas para recolectar fondos. Entonces todos
los operadores de McDonald's en el pas patrocinaron "Poncheras de naranjada", as
llamadas por las mezcladoras de vidrio automticas que se usaban para servir el refresco.
Como lo servan empleados uniformados, sta era una manera eficaz de demostrar la
rapidez del servicio McDonald's.
 Una vez que los operadores se acostumbraron a participar en actividades
comunitarias, no hubo quin los detuviera. Participaban en bandas, escuelas, escultismo,
hospitales y otras cosas, y esto lleg a ser norma del sistema McDonald's. Cuando la
compaa tuvo ya la manera de pagar anuncios publicitarios como parte de su funcin de
mercadeo, la participacin en actividades comunitarias adquiri un significado ms all de
la promocin. Turner calcula que hoy el sistema McDonald's la compaa y sus
concesionarios aporta a obras de beneficencia ms de US $50 000 000 anuales, o sea ms
o menos un 4 por ciento de sus utilidades calculadas antes de impuestos.

Posiblemente sea el fondo de caridad ms grande de los Estados Unidos distribuido

por una empresa comercial, y est completamente controlado por sus 2 100 concesionarios.
Ellos son los iniciadores de la participacin comunitaria de McDonald's, sin ninguna
presin de la compaa, y la consideran un sine qua non de la concesin. Golin cree que
esto responde a una necesidad psicolgica fundamental: "Le da al operador individual un
sentido de identidad personal en un negocio en que esa identidad se puede perder
fcilmente" explica. "Tomando parte en obras de caridad comunitarias, el operador recibe
reconocimiento personal, y en su pueblo, l es McDonald's".

Cualquiera que sea la motivacin, el trabajo de relaciones comunitarias se ha

convertido en una de las armas ms poderosas del arsenal de mercadeo de McDonald's, y
fueron los concesionarios los que lo crearon. Por ejemplo, ellos fueron (y no la compaa)
los que crearon y desarrollaron la obra de caridad ms visible de McDonald's las Casas

Ronald McDonald que funcionan al lado de hospitales infantiles y albergan a

familias que tienen nios hospitalizados durante largo tiempo. Los concesionarios
reunieron US $50 000 para la primera de estas casas, que se abri en Filadelfia en 1974.
Hoy hay cien Casas Ronald, todas patrocinadas por concesionarios locales, y sirven
anualmente a ms de 100000 familias.

Esta temprana intervencin en la obra de relaciones comunitarias de la cadena fue

la primera seal de que los operadores de los restaurantes iban a dominar su mercadeo,
por lo menos durante el primer decenio crtico, cuando se estaba formando la imagen de
McDonald's entre los consumidores. En los ltimos aos del decenio de los 50, Kroc,
desilusionado de los concesionarios inversionistas, haba empezado a buscar empresarios
luchadores, considerando que stos, por haber arriesgado cuanto tenan en un
McDonald's, estaran ms motivados para trabajar personalmente detrs del mostrador y
ceirse al rgimen operativo de la compaa. Pero, aun cuando la nueva poltica de
concesiones se adopt por razones operativas, tambin estaba dando inesperados
dividendos en mercadeo. Los empresarios estaban aportando ideas nuevas, y Kroc no se
iba a oponer a ellas puesto que promovan a McDonald's ms eficazmente que su personal
ejecutivo de Chicago.

Por qu los administradores-propietarios constituyeron una fuerza tan innovadora e

influyente en el mercadeo de McDonald's no est claro. Una posible explicacin es que,
como la mayor parte de ellos no haban estado antes en el negocio tradicional de
restaurantes, no estaban atados por la costumbre de promocin de boca en boca. Muchos
haban tenido experiencia en ventas y publicidad, y para ellos promover a McDonald's era
lo mismo que comercializar cualquier otro producto. Si el mercadeo de McDonald's result
ms creativo, eso se debi nicamente a la misma ignorancia de los concesionarios.

Tambin parece que se daban cuenta de que el mercadeo constitua la nica

posibilidad que tenan de mostrar su creatividad individual en un sistema que, por lo
dems, ofreca pocas oportunidades de expresin personal. Todo lo dems, hasta la
temperatura a que se deban frer las papas, estaba especificado en el manual, y Kroc no
toleraba ninguna desviacin del rgimen operativo de la cadena. Pero cuando vio la
habilidad que tenan para el mercadeo algunos de los concesionarios, hizo con ellos un
pacto tcito: su estricta adhesin a las reglas operativas de McDonald's a cambio de
libertad casi completa en el mercadeo.

Uno de los innovadores ms importantes fue Jim Zien, propietario del importante
restaurante Criterion, de St. Paul y de siete salas de cine. Cuando abri su primer
McDonald's en Minneapolis, en 1958, estaba acostumbrado a anunciar en los peridicos.
"Yo tena en McDonald's algo realmente nico", dice; "pero confiando solamente en la
propaganda de palabra tardara demasiado tiempo en desarrollar el negocio". Entonces
hizo algo en que no haban pensado otros operadores de restaurantes, inclusive los
concesionarios de la cadena: resolvi gastar el 3 por ciento de sus ventas en publicidad y le
pidi a Patty Crimmins, operadora del McDonald's de St. Paul, que hiciera lo mismo. As
reunieron entre los dos un fondo cooperativo de propaganda, aportando cada uno US 1600
mensuales. Pero Zien quera causar un impacto mayor que el que poda esperar con los
pocos avisos de rutina que le suministraba McDonald's, y para ello acudi a la agencia de
publicidad de Jaffe, Naughton y Rich para que le organizara una campaa ms novedosa.

El mismo Al Jaffe, uno de los socios de la firma, no entenda por qu quera gastar
dinero Zien anunciando un puesto de hamburguesas de 15 centavos, y mucho menos US$1
200 mensuales. "Yo haba visto ese estrafalario edificio en construccin y me sorprenda
que hubiera alguien capaz de afear as el vecindario", dice Jaffe recordando su primera
impresin del nuevo drive-in de Zien. "Cuando me propuso que le hiciera publicidad,
supuse que l saba algo que yo ignoraba".

Con la aprobacin de Zien, la agencia de Jaffe prescindi de los anuncios en los

peridicos impresos, que era el vehculo principal para la escasa propaganda de
restaurantes que se haca por entonces. Jaffe pens que Zien y McDonald's tenan un
concepto enteramente nuevo de comidas fuera de casa, que no se poda explicar
adecuadamente en anuncios impresos.

Por esta razn dedic todo el fondo combinado de Zien y Patty Crimmins a una sola
campaa en un medio hasta entonces rara vez utilizado para anunciar restaurantes: la
radio. Para hacer el anuncio memorable la agencia resolvi escribir una alegre tonadilla, la
primera de muchas que se produjeron despus para ensalzar a McDonald's y que se
incorporaron en la cultura pop de los Estados Unidos. La tonadilla tuvo un xito
inesperado e instantneo en Minneapolis. "Era suficientemente cursi para que todos se la
aprendieran", dice Jaffe, y "pronto todo el mundo la tarareaba".

La tonada cantada por la radio hizo aumentar inmediatamente las ventas de la

unidad de Zien en Minneapolis, que en 1959 llegaron a US$315 000, es decir, el 61 por
ciento ms que el promedio nacional. Al ao siguiente esa unidad sobrepas en ventas a
todos los dems McDonald's. Cuando Zien les inform a los dems concesionarios acerca
del xito de su "comercial", ellos le pidieron una grabacin, que l les dio sin ms costo que
el de la cinta. Pronto el anuncio se oy en Washington, en Connecticut y en otros
mercados, y cuando Zien empez a promover la combinacin de hamburguesas, papas
fritas y leche malteada como la comida "totalmente americana", los concesionarios en todo
el pas adoptaron ese lema e hicieron de l el primer tema de propaganda de todo el
sistema McDonald's. La libre difusin de las ideas de Zien sent un precedente que es hoy
un principio clave del mercadeo de la compaa: que todos los concesionarios son socios, y
que lo que uno desarrolle para mejorar su operacin local, se les cede a todos los dems
para mejorar el desempeo del sistema, sin pago alguno de regalas al que invent el
concepto.

En 1959, un ao despus de haber empezado a radiodifundir su comercial, Zien

abri nuevos caminos colocando su mensaje publicitario en el medio que en la actualidad
consume la mayor parte de los US $600 000 000 que constituyen el presupuesto de
publicidad y promocin de McDonald's: la televisin. Nadie se vala de sta para
promocin de restaurantes, ni siquiera las grandes cadenas, pero Zien vio en ella la
manera de llegar al segmento del mercado que consideraba clave para abrir todos los
dems. "Yo saba", dice, "que si nos apoderbamos de los nios tambin nos
apoderaramos de sus padres. Si los nios piden que los lleven a McDonald's, el pap
accede porque la comida es barata".

Otros concesionarios del pas tambin haban empezado a apreciar la importancia

de los nios como blanco del mercadeo. Aunque al principio muchos consumidores
adultos no gustaban de McDonald's debido a la imagen de baja calidad que proyectaba el
precio de 15 centavos de la hamburguesa, a los nios s los atraa porque les ofreca su
comida favorita en un ambiente que les permita hacer ellos mismos su pedido y divertirse
observando el proceso de la cocina. Zien comprendi, adems, que la televisin era el
nico medio de llegar a los nios.

En efecto, la televisin era el vehculo perfecto para el caso a finales de los aos 50.
Las cadenas y los sindicatos no se haban apoderado todava de la televisin infantil. Los
programas para nios, preparados localmente, tenan la ms alta calificacin de la
televisin diurna, y todos eran presentados por personalidades a quienes los chicos
miraban como dolos, de modo que los productos que ellas recomendaban eran bien
acogidos. Adems, los comerciales resultaban baratos; los de un minuto no costaban ms
que la cuarta parte de lo que costaran en tiempo preferencial. Los resultados eran tan
buenos que Zien dedic todo su presupuesto de publicidad a comprar tiempo en tres
programas para nios en Minneapolis. Su xito se conoci pronto en todo el sistema, y a
comienzos de los aos 60 los operadores de McDonald's en una docena de mercados
haban tomado una firme posicin en apoyo de la televisin infantil.

Adems de la TV, otros operadores perfeccionaron otras formas de publicidad y

promocin, y sus innovaciones tambin se difundieron por la cadena. Jim Pihos, gerente
de promocin de ventas para Ryerson Steel antes de hacerse concesionario de McDonald's,
destin del 3 al 4 por ciento de sus ventas a publicidad y financi en combinacin con otro
concesionario un fondo cooperativo para tal fin, siguiendo en todo esto las huellas de Zien.
Pero Pihos dedic buena parte de su presupuesto a la propaganda por correo directo, e
inund el mercado en torno de su restaurante con 20000 anuncios distribuidos cada
trimestre, en que se ofreca una hamburguesa gratis, sin compromiso. Esta propaganda,
que ayud a preparar el director de concesiones Conley y en la cual se usaron dibujos de
Austin White, nunca produjo menos de un 50 por ciento de respuestas, lo cual es un
resultado fenomenal para propaganda por correo, y contribuy a que su primer
restaurante superara rpidamente el comportamiento medio de las unidades de la cadena.
De paso, Pihos estableci el correo directo como un instrumento eficaz de mercadeo local
para otros concesionarios de McDonald's.

Mientras tanto, otro antiguo vendedor industrial llamado Reub Taylor estaba
desplegando sus habilidades de mercadeo para establecer una fortaleza McDonald's en el
Nordeste, donde no arraigan con facilidad los conceptos de nuevos productos y servicios.
Adems del tradicionalismo de Nueva Inglaterra, Taylor tena que enfrentarse al hecho de
que l estaba operando en el territorio en que se hallaba la base del podero de la cadena
de servicio de comidas ms grande del pas en esa poca: Howard Johnson.

La especialidad de Taylor era perfeccionar el mercadeo en el punto de venta, es

decir, el servicio en las ventanillas. Crea que sera en balde toda la rapidez caracterstica
de McDonald's si el servicio en las ventanillas de pedidos no era corts y eficiente, y
prepar una cinta magnetofnica detallada para entrenar a sus empleados. "Yo quera que
fueran atentos, que saludaran a los clientes con buenos modales y que prepararan sus
pedidos sin dilacin", dice Taylor.

La grabacin abarcaba todos los aspectos del trato con el cliente durante sus quince
segundos ante la ventanilla de McDonald's. Se le enseaba al empleado a iniciar el servicio
con una pregunta corts: "Su pedido, por favor?" Y a ningn parroquiano se le dejara
abandonar la ventanilla sin decirle: "Muchas gracias... que vuelva usted". A los encargados
de las ventanillas se les enseaba tambin la secuencia ms eficiente para despachar un
pedido. Taylor recuerda que la grabacin les daba a los aprendices instrucciones tan
detalladas como stas: "Las hamburguesas que se vean ms limpias dnselas a las mujeres,
y las ms descuidadas en las que se trasluzcan la mostaza y la salsa de tomate por la
envoltura a los conductores de camiones".
 El xito de los mtodos de servicio que empleaba Taylor no poda ponerse en duda.
Sus restaurantes siempre dieron un rendimiento superior al trmino medio, y su tercera
unidad, en Newington, Estado de Connecticut, fue el famoso puesto que hizo decidir a
Fred Fedelli, de la State Mutual, a recomendar el prstamo de US 11 500 000 que introdujo
a McDonald's en el mundo de las grandes finanzas. Con ventas que duplicaban el
promedio nacional de McDonald's, ese restaurante lleg a ser en 1964 el primero del
sistema que pas de USS500000 anuales en ventas, y de todo el pas acudan
concesionarios hasta los de otras cadenas para ver cmo el personal de ventanilla de
Taylor poda servir cortsmente ms pedidos de cuanto se haba credo posible en la
industria de comidas rpidas.

Tan eficaz result la grabacin de Taylor como elemento de enseanza, que Fred
Turner se la pidi para utilizarla como base de una pelcula ms profesional de
entrenamiento, y cuando sta se difundi por todo el sistema, los empleados de
McDonald's en todo el pas se guiaron por los preceptos de Taylor para prestar el servicio
en las ventanillas. Hoy son pocas las cadenas de comidas rpidas que no sigan los
procedimientos iniciados por Taylor en Connecticut.

Pero pocos concesionarios ejercieron mayor influencia en el mercadeo de

McDonald's que los dos empresarios que negociaron con Kroc en 1956 los derechos
exclusivos para el rea metropolitana de Washington, D.C.: John Gibson y Oscar Goldstein.
Gibson, distribuidor de la cerveza Miller en el norte de Virginia, y Goldstein, propietario
de una taberna y delicatessen a la cual serva la compaa de Gibson, llegaron a ser los
concesionarios de mayor xito en la historia de McDonald's por manejar su negocio de
Washington, con la razn social de Gee Gee Corporation, ms o menos en la misma forma
en que Kroc y Sonneborn manejaban la corporacin.

Goldstein vigilaba las operaciones con el mismo entusiasmo de Kroc por los
detalles, y Gibson le aportaba a la sociedad la misma agudeza para las finanzas y para los
bienes races que Sonneborn le haba aportado a McDonald's. Como Gibson y Goldstein
haban comprado su concesin antes de que McDonald's se dedicara al negocio de bienes
races, y como disponan de recursos para financiar sus primeros restaurantes, Sonneborn
les reconoci control permanente sobre los inmuebles en su territorio, de modo que
mientras otros operadores despus de 1958 le pagaban arrendamiento a Franchise Realty,
de McDonald's, la compaa Gee Gee era propietaria de sus locales o los tena
directamente en arrendamiento, y slo le pagaba a McDonald's el derecho de servicios del
1.9 por ciento de las ventas. Si podan generar ventas, tendran una mina de oro.

El generador fue Goldstein, el ms inclinado a la promocin de todos los

concesionarios de McDonald's. Desde que la sociedad Gee Gee abri su primer restaurante
en Alexandria, Virginia, en 1957, no dej en paz a los ejecutivos de la agencia de
publicidad Kal, Ehrlich and
 Merrick, uno de los cuales, Bill Mullett, se lamentaba: "Vean lo que me ha pasado a
m. Despus de todos estos aos, acabo anunciando un puesto de hamburguesas".

Goldstein quera anunciar en las estaciones de televisin de Washington, en las

principales estaciones de radio, y en el Washington Post. Mullett no poda creer que
Goldstein no entendiera un principio fundamental del arte de anunciar, segn el cual no se
debe pagar publicidad que no puede de ninguna manera ayudar al negocio. Durante
algunos aos logr convencerlo de que gastara el dinero en estaciones de radio ms
pequeas y en diarios locales. Pero a principios de 1960 Gee Gee tena ya cinco
restaurantes en el rea de Washington, y Goldstein al fin persuadi a la agencia de que ya
McDonald's estaba en condiciones de valerse de los grandes medios publicitarios de
Washington. La televisora WRC (filial de la NBC) acababa de lanzar al aire lo que pareca
un vehculo perfecto, un nuevo espectculo llamado el Circo de Bozo. Se haban otorgado
concesiones de ese espectculo en los principales mercados de televisin, y en cada uno de
ellos la estacin local contrataba un actor que hiciera el papel de payaso Bozo.

A Goldstein le encant la idea de patrocinar este programa porque era del gusto de
los nios, sector del mercado que se estaba convirtiendo rpidamente en el ms importante
para McDonald's; y, aun cuando l no lo saba en ese momento, el papel de Bozo sera
representado en Washington por un locutor muy simptico que se hizo dolo de los nios.
Se llamaba Willard Scott, y no haba hecho jams de payaso. En realidad, a los veinticinco
aos de edad no era veterano en nada. Cuando le dieron el papel de Bozo acababa de
ingresar en la televisin, y no era ms que un anunciador novicio en la WRC.

Pero cuando se visti de payaso qued hecho todo un profesional. Su habilidad

para actuar como chiquillo en la televisin fue un gran xito entre los nios de
Washington. Invent sus propios trucos para darle a Bozo una personalidad especfica, y
en cuanto a recomendar productos comerciales, nadie haba ms convincente. Su arenga
vendedora no era nada sutil; les deca directamente a los nios: "Pdanles a su pap y a su
mam que los lleven a McDonald's". Su tono era siempre alegre, inocente y sincero.
"Willard era un vendedor increble como Bozo", recuerda Barry Klein, entonces redactor de
Kal, Ehrlich y Merrick, que escriba los comerciales de Gee Gee.

Goldstein estaba tan contento con la popularidad de estos comerciales, que le pidi
a Scott que se presentara como Bozo en la inauguracin de su segundo restaurante en
Alexandria. Lo que sucedi sorprendi a todo el mundo sin exceptuar al propio Goldstein.
Varios millares de personas fueron a ver a Bozo. El trnsito se repres tres kilmetros en
ambas direcciones, y los nios con sus padres hicieron largas colas.

Bozo se haba vuelto una estrella en Washington, y lo ms importante es que era la

estrella de McDonald's. Lo mismo que otros activos promotores, la compaa Gee Gee
destinaba ms del 3 por ciento de sus ventas a publicidad, principalmente a Bozo, y
gracias a la popularidad del payaso sus ventas anuales por restaurante aumentaron el 30
por ciento en los cuatro aos siguientes y llegaron a US $325 000, es decir, el 50 por ciento
por encima del promedio de McDonald's. Ya para entonces Gibson y Goldstein haban
abierto veinticinco restaurantes en el rea de Washington, con lo cual eran los
concesionarios ms grandes del sistema. Cuando los operadores de otros mercados vieron
estos resultados, resolvieron patrocinar tambin sus propios Bozos locales.

Pero en 1963 los xitos de Bozo en Washington terminaron abruptamente porque

los ejecutivos de la televisora WRC resolvieron suspender el programa infantil, que haba
perdido popularidad. "Goldstein casi se vuelve loco", recuerda Klein. "Llam a la
televisora y les dijo que jams volvera a comprar un minuto de tiempo en esa estacin".

Kal, Ehrlich y Merrick hicieron todo lo posible por conservar el mpetu de mercadeo
creado por Bozo. No teniendo otra estrella infantil, ensayaron con otras personalidades de
televisin como voceros de McDonald's para el mercado de adultos, y se valieron de
populares presentadores de discos para llegar al de adolescentes. Ensayaron con cuanto
personaje tena algn nombre, pero nada les dio resultado. "Finalmente", dice Merrick,
"como no pudimos encontrar otro vocero, resolvimos crearlo nosotros mismos".

El equipo promocional de Goldstein compuesto de Willard Scott, Harry Merrick,

hijo, Barry Klein y otros en la agencia Kal, Ehrlich y Merrick pens que la nica manera
de capturar nuevamente la magia de Bozo era sacar otro payaso. Pero Merrick dice que
esta decisin implicaba una desviacin importante en la publicidad de McDonald's, y
explica: "No tenamos un vehculo, un programa de televisin en directo, para crear el
personaje. Tendramos que lanzar el nuevo payaso y producir nuestros propios
comerciales.

Hasta ese momento todos los comerciales de McDonald's haban sido relativamente
sencillos, pues consistan nicamente en escribir el guin de lo que deba decir en el aire el
locutor. Ahora Gee Gee entraba en un campo ms complejo de produccin para la
televisin, en el cual no se haba aventurado ningn otro concesionario de comidas
rpidas. Corra el ao de 1963, y la misma McDonald's Corporation apenas empezaba a
producir su primer comercial animado de televisin de treinta segundos para que lo
usaran localmente sus concesionarios.

A pesar de todo, Goldstein insisti en seguir adelante con el proyecto del payaso.
Janet Vaughn, de la agencia de publicidad, dise un disfraz "tan comercial como no se ha
visto otro", al decir de Klein. El sombrero era una bandeja con una hamburguesa de
plstico, una bolsa de papas fritas y leche malteada. Los zapatos tenan forma de
panecillos y la nariz estaba hecha de una taza McDonald's. La hebilla del cinturn tambin
era una hamburguesa de plstico, y en la pelcula el payaso sacaba mgicamente
hamburguesas del cinturn. Willard Scott, a quien correspondera otra vez hacer ese papel,
us una rima sencilla para darle nombre: Ronald McDonald.
 Lo difcil, empero, no era crear el payaso sino hacerlo tan popular como Bozo sin
contar con un programa de televisin infantil. "No estbamos seguros de poder hacer de
Ronald un personaje vivo con slo los comerciales, recuerda Harry Merrick.

La agencia resolvi el problema con comerciales en que se contaba una historia,

prctica que ha seguido McDonald's desde entonces. Contenan una leccin de seguridad
o de cortesa adems de la recomendacin de McDonald's. Para aumentar su atractivo para
los nios, se presentaba a Ronald McDonald en actividades infantiles, no como un pap.
"La idea era que Ronald hiciera todo lo que les gusta hacer a los nios", dice Scott, "y los
comerciales lo mostraban con patines de ruedas, montando en bicicleta, nadando, o
jugando a la pelota. Ronald era su camarada".

El nuevo personaje hizo su debut en la televisin de Washington en octubre de 1963,

y Scott mostr el mismo toque mgico que haba mostrado en el papel de Bozo. A
mediados de los aos 60, la concesin McDonald's en Washington estaba gastando
US$500000 anuales en publicidad, la mayor parte en Ronald McDonald. Esto era ms de lo
que gastaba por ese concepto cualquier otra cadena local o nacional de comidas rpidas, y
ms de lo que gastaba la misma McDonald's Corporation. Goldstein utiliz tambin el
payaso para inaugurar todos sus nuevos restaurantes, y su presentacin local nunca dej
de producir congestiones de trnsito.

En 1965 Goldstein estaba convencido de que en Ronald McDonald haba encontrado

el vocero perfecto para McDonald's y le ofreci el payaso, sin costo alguno, a Max Cooper,
que haba sido contratado como el primer director de mercadeo de la cadena. Pero, por
extrao que parezca, Cooper lo rechaz. Le dijo que era demasiado cursi y no estaba a la
altura de la compaa; pero Goldstein le record que era lo que ms xito haba tenido en
el sistema. Despus de reflexionar un poco, Cooper no quiso discutir y le propuso a Harry
Sonneborn un Ronald McDonald nacional.

"Est usted loco?", le dijo Sonneborn. "Qu vamos a hacer con un payaso?" Cooper
estaba acostumbrado a que Sonneborn le rechazara sus ideas la primera vez que se las
presentaba, de manera que lo que hizo fue recopilar cifras relativas al mercado de
Washington y prepar una argumentacin basada en dlares y centavos, que Sonneborn
entenda mejor. En efecto, aprob el plan, y en 1965 Ronald McDonald hizo su primera
aparicin nacional, al mismo tiempo que la compaa lanzaba su primera campaa
nacional de publicidad por televisin. Con el tiempo, los comerciales televisados con el
tema de Ronald crearon el nico personaje comercial en los Estados Unidos con un factor
de reconocimiento entre los nios igualado nicamente por Pap Noel.

Esto a su vez le dio a McDonald's la hegemona en el mercado infantil. Buscar esa

dominacin les pareca trivial a muchas cadenas de comidas rpidas a comienzos de los
aos 60, pero ya en los 70 reconocan que no haban sabido calcular la importancia del
segmento infantil. Ningn otro factor de mercadeo ha sido tan importante para distinguir
a McDonald's como lder en comidas rpidas como su decisin de llegar a los nios con la
publicidad. Y cuando sus principales rivales tardamente trataron de penetrar en el
mercado que aos atrs haban despreciado, ya no pudieron debilitar la lealtad de los
nios hacia McDonald's. Hoy McDonald's goza del 42 por ciento de las visitas de nios
menores de siete aos, que es bastante ms de su 33 por ciento de participacin global en
el mercado de comidas rpidas.

Despus de las experiencias de Minneapolis y Washington, todos los operadores del

pas apreciaron el valor de la televisin como herramienta de mercadeo, pero la mayor
parte de ellos no disponan de fondos suficientes para emprender su propia campaa. Zien
y Gee Gee eran casos especiales operadores con bastantes establecimientos en un
mercado para justificar la publicidad televisada y con suficiente dinero para pagarla. Pero
en los primeros aos del decenio de los 60 Kroc ya haba dejado de otorgar derechos
exclusivos para mercados metropolitanos, como los de Gee Gee y Zien. En cambio, dividi
los mercados grandes entre muchos operadores pequeos. Esto le permiti ejercer un
mejor control sobre la calidad, el servicio y el aseo, pero al mismo tiempo limit la
capacidad de mercadeo de McDonald's porque los concesionarios que slo tenan un
restaurante no disponan de dinero para televisin.

La solucin obvia era juntar los fondos de todos los restaurantes de un mercado,
pero los operadores del mercado ms obvio para esta accin cooperativa Chicago
rechazaron tercamente la idea. Ningn otro mercado se prestaba tanto para la publicidad
cooperativa porque ninguno tena ms concesionarios en un territorio fragmentado. Pero
se era el mercado donde Kroc les haba vendido concesiones a tantos de sus amigos de
mentalidad independiente e inversionista del Club Campestre Rolling Green. Estos no
tenan ms inters en la publicidad cooperativa que en cumplir las normas de calidad y
servicio de Kroc. Como era de esperar, los restaurantes de Chicago no tuvieron tanto xito
como los de Washington, Minneapolis, Connecticut y otros mercados donde los
operadores s hicieron una publicidad vigorosa.

Nick Karos, el consultor-visitador contratado despus de Fred Turner, estaba

resuelto a no permitir que la experiencia de Chicago se repitiera en Cleveland, donde su
hermano Gus haba inaugurado un restaurante en 1958. Apenas empezaron a funcionar
otros concesionarios en el rea de Cleveland, Akron y Cantn, Karos empez a hablarles
de la idea de una cooperativa. Al mismo tiempo l y Fred Turner empezaron a influir para
que en la seleccin de operadores para el rea de Cleveland se les diera preferencia a los
que eran partidarios de ese sistema de publicidad. "No podamos obligar a nadie a entrar
en una cooperativa", dice Karos, "pero tratamos de hacerles un poquito de lavado
cerebral".

En el verano de 1961 ya haba seis operadores en ese mercado, y con ese nmero ya
se poda pensar en la estrategia cooperativa. Cuando los seis concesionarios celebraron su
primera reunin, Karos reiter sus argumentos en favor de un esfuerzo conjunto de
publicidad por televisin para todo el mercado, que era lo que cada cual no poda hacer
por s solo. Los operadores aceptaron la idea, no slo porque ya estaban convencidos de
antemano, sino tambin porque el promedio de ventas haba bajado, de US $256 000 en
1960 a US $220 000 en 1961. Resolvieron aportar US $7 000 cada uno, o sea el 3 por ciento
de las ventas, para publicidad en un programa local de televisin para nios. Se form as
la primera cooperativa de publicidad de McDonald's, con sus estatutos y funcionarios
elegidos. Aunque los operadores no lo saban, haban formado una organizacin que
servira de modelo para otras cooperativas de publicidad, regionales y nacionales, que son
las que aportan hoy casi todos los fondos de propaganda de la cadena McDonald's.

La cooperativa de Cleveland contrat a una agencia de publicidad, la cual

recomend que el mejor vehculo para McDonald's sera Barnaby, un payaso vagabundo.
Este empez a hacerles propaganda a las hamburguesas de McDonald's un jueves en la TV,
y al domingo siguiente a algunos operadores se les estaban acabando los panecillos y la
carne. El mercado de Cleveland suspendi su cada, y en 1964 las ventas por restaurante
haban vuelto al nivel de US$256000.

Si la experiencia de Cleveland no hubiera sido suficientemente dramtica para

convencer a todos los operadores de la cadena de la necesidad de cooperativas regionales,
acab de convencerlos la vuelta que dio el mercado en Los Angeles. Ningn otro mercado
del pas mostraba ventas tan sumamente bajas. Mientras que el sistema, globalmente, se
jactaba de un promedio de US $200 000 anuales por restaurante en 1963, los restaurantes
de Los Angeles, cuna de McDonald's y de las comidas rpidas, apenas llegaban a US$165
000. Esto se deba en parte a que all haba muchsimos competidores independientes que
haban copiado a los hermanos McDonalds.

En mayo de 1962 Ray Kroc fue a Los Angeles, entre otras cosas a encargarse
personalmente de un nuevo esfuerzo por conquistar el mercado del sur de California, que
debiera haber sido un ambiente natural para una cadena de comidas rpidas. Le pidi a
Karos que actuara como jefe de operaciones en esta regin, y Karos sin prdida de tiempo
les inform a los operadores de California acerca del xito que haba tenido la cooperativa
de Cleveland. Tenan ellos buenas razones para mostrarse escpticos, ya que otros tambin
haban venido de Chicago a sugerirles curas milagrosas que no dieron ningn resultado en
Los Angeles. Entre otras cosas, el director de mercadeo Max Cooper dijo que la solucin
estaba en llegar hasta los viajeros atrapados en las autopistas de Los Angeles. Contrat un
avin para que volara sobre esas carreteras en las horas de trnsito ms pesado y
transmitiera el mensaje de McDonald's con letreros de nen instalados en las alas. El
mercado no se movi.

Cuando Karos al fin logr organizar a los concesionarios en una cooperativa de

publicidad, sta no contaba con recursos para costear propaganda por televisin, en parte
porque en Los Angeles la TV era sumamente cara y en parte tambin porque los
operadores eran muy pobres y no podan destinar ms del 1 por ciento de sus ventas al
programa cooperativo. "Era evidente", dice Karos, "que tenamos que salir en la TV en Los
Angeles, o quebrar". En este convencimiento, le escribi a Turner un memorndum en que
le deca que la nica manera de que McDonald's se grabara en la mente de los seis
millones de consumidores de ese mercado era mediante el "estmulo masivo continuo" con
publicidad en televisin. Sugera que la compaa misma les ayudara a sus concesionarios
en Los Angeles a conseguir el dinero necesario para una campaa televisada. En 1964
McDonald's acept esta idea y contribuy con US$187 000 para completar el fondo de
publicidad de los operadores locales.

Era la primera vez que la corporacin gastaba dinero en propaganda por televisin,
y le dio inmediatamente dividendos. Ese ao el promedio de ventas por restaurante en Los
Angeles subi el 22 por ciento, y en 1965 gan otro 21 por ciento. Cuando se vio el impacto
de la publicidad televisada en este mercado, ya no hubo ms dudas en todo el sistema
McDonald's acerca de que la televisin era la clave para abrir el mercado masivo y de que
las cooperativas de concesionarios eran indispensables para financiar esas campaas. Los
operadores de otras regiones organizaron tambin sus cooperativas, y en 1967 se haban
formado stas en todo el territorio de los Estados Unidos, bajo control local y cada una con
su agencia de publicidad.

En ese mismo ao McDonald's haba creado tambin un programa formal de

publicidad televisada para todo el pas. Pero al constituir primero las cooperativas locales,
los operadores haban hecho lo que se necesitaba para asegurar que la publicidad en
McDonald's que desde el principio fue un esfuerzo hecho desde abajo continuara
bajo el control de los operadores locales al pasar a las cadenas nacionales. Aun cuando el
presupuesto total de propaganda y publicidad de McDonald's ascendi a US $600 millones
en 1985 el programa ms grande y poderoso para sostener un nombre registrado los
operadores locales, trabajando en 165 cooperativas regionales y con sus 65 agencias de
publicidad independientes, siguieron controlando todos los fondos destinados a
publicidad, aprobando las compras de los medios de comunicacin, y ejerciendo una
influencia significativa en la direccin a largo plazo de todos los programas de publicidad
y promocin.

Pero la enorme influencia de los operadores en el mercadeo no se limit a la

publicidad. Mostrndose mucho ms creativos que la corporacin, se apoderaron de otra
importante herramienta de mercadeo que McDonald's ha utilizado mejor que otras
cadenas para ampliar su mercado: los productos nuevos. La infortunada experiencia de
Kroc cuando trat de introducir un postre en el men fue presagio de otros fracasos de la
compaa con nuevos productos. La administracin corporativa no tuvo suerte en este
campo hasta que se agreg en 1972 la hamburguesa de un cuarto de libra, idea de Fred
Turner y Al Bernardin, director de productos nuevos. De entonces ac, el nico producto
nuevo que ha agregado la compaa son los trozos de pollo ("Chicken McNuggets"),
tambin por inspiracin de Turner. Todos los dems productos nuevos importantes se
pueden atribuir a la experimentacin de concesionarios locales. Bernardin, que contribuy
a desarrollar varios productos que no tuvieron xito, desde pastel de fresas hasta almejas
fritas, dice: "Yo haca todo lo posible pero mi xito en todos nuestros diversos conceptos no
fue propiamente estelar. No s cmo no me echaron".
 En cambio, los grandes aciertos de los concesionarios se explican en parte porque
ellos estaban ms cerca del mercado que los funcionarios de la corporacin y podan ver
mejor las oportunidades de nuevos productos. Tambin los buscaban con mayor inters.
Excepcin hecha del empeo de Ray Kroc por encontrar un postre, en los primeros das la
sede corporativa de McDonald's no era un vivero de productos distintos, en parte porque
Turner y sus colegas teman perturbar con platos nuevos la eficiencia que tan difcilmente
haban logrado, y por eso durante la mayor parte de la historia de la compaa la iniciativa
en esta materia estuvo en manos de concesionarios que con gran tenacidad insistan en que
aceptaran sus innovaciones gerentes que no eran fciles de convencer.

Este proceso empez desde abajo en los primeros aos del decenio de los 60,
cuando un operador de Cincinnati, Lou Groen, lleg a la conclusin de que para sobrevivir
necesitaba un producto nuevo. Su restaurante a duras penas se sostena, y l crea que el
problema estaba en que el vecindario era predominantemente catlico, y los viernes, da
de abstinencia, los parroquianos evitaban su McDonald's y frecuentaban el vecino
restaurante Frisch. Este era uno de los drive-ins de servicio completo de propiedad de
Dave Frisch, concesionario local de Big Boy. Frisch serva un popular emparedado de
pescado hipogloso, y Groen estaba convencido de que el negocio que McDonald's perda
los viernes lo afectaba tambin durante el resto de la semana. "Muchos clientes", dice, "se
hacan la consideracin de que si yo no quera servirles los viernes, ellos no tenan por qu
frecuentar mi establecimiento los dems das. Yo necesitaba urgentemente un emparedado
de pescado''.

Pero cuando sugiri este nuevo producto, los especialistas en operaciones de

McDonald's dijeron que no se necesitaba pescado. "Me recordaban continuamente que en
otros mercados la gente se disputaba las hamburguesas de McDonald's", dice Groen. Esto
no lo desanim. Recopil estadsticas de las ventas de pescado de la competencia, calcul
la prdida que l sufra por no ofrecerlo, y previo el costo de agregar este producto.
Prepar una exposicin audiovisual con diapositivas para demostrar cmo podra
prepararse en una unidad McDonald's. Luego fue a Chicago para hablar con los
administradores de la compaa y cocinarles el emparedado de pescado que propona: era
tambin de hipogloso rebozado en una mezcla de harina de pancakes y luego frito en
cazuela, y servido en un pan.

Impresionados con su minuciosidad, los ejecutivos de McDonald's accedieron a que

hiciera un ensayo. La reaccin del mercado fue inmediata. La venta bruta de los viernes en
el restaurante de Groen pas de US$100 a US$500, y el negocio de ese da ayud a
impulsar las ventas tambin durante el resto de la semana. En dos aos el volumen del
establecimiento, que tan mal haba estado, aument el 30 por ciento. Dice Groen: "El
pescado fue lo nico que me salv de la quiebra".

Ejecutivos de Chicago y concesionarios de McDonald's en todo el pas fueron a

Cincinnati para ver cmo preparaba Groen el nuevo producto. Empezaba por cortar el
pescado a mano en tiras de seis centmetros de ancho desde el jueves por la maana para
la venta del viernes. Las tareas de rebozarlo y sofrerlo se prolongaban hasta las 3 de la
madrugada del viernes. Ciertamente no era una operacin como para el proceso de lnea
de montaje de McDonald's. "No haba manera de adoptar semejante operacin en todos
nuestros restaurantes porque era demasiado engorrosa", recuerda Al Bernardin,
actualmente concesionario en California. "Sencillamente no encajaba en nuestro concepto
del orden".

Sin embargo, el buen xito del ensayo de Groen acab con los prejuicios en contra
del pescado, y la compaa resolvi ensayar el producto ella misma. Como McDonald's no
tena la capacidad de desarrollar semejante producto, Bernardin llam a varios posibles
abastecedores de pescado, pero el nico que respondi fue Bud Sweeney, ejecutivo de
cuentas de la Gorton Corporation, importante hoy en la distribucin al por menor de
pescado congelado pero que por entonces era un factor insignificante en el mercado
institucional. Con la esperanza de conseguir el primer cliente comercial grande para la
Gorton, Sweeney interrumpi un viaje de negocios y regres a Chicago cuando su oficina
le inform sobre la llamada de McDonald's. A la maana siguiente se present en la
oficina de Bernardin con una coleccin de muestras de pescado. "A Bernardin le
impresion ms nuestra eficiencia que nuestro producto", recuerda Sweeney.

Sin embargo, obtuvo el contrato. Y cmo lo obtuvo es un caso de estudio que revela
qu es lo que busca McDonald's en un proveedor, y sent un precedente crtico de
participacin del proveedor en el desarrollo de nuevos productos para la cadena. Si la
primera impresin que le caus Sweeney a Bernardin fue favorable, su seguimiento fue lo
que embarc a McDonald's en el negocio de pescado, y a Gorton con McDonald's. Desde el
principio fue una especie de asesor sin sueldo de McDonald's para ayudarle a encontrar un
emparedado de pescado que fuera satisfactorio. En lugar del producto casero de Groen, la
compaa necesitaba un producto que fuera cortado y rebozado en la planta y entregado a
los restaurantes congelado, listo para la freidura rpida. Entre otras cosas, Sweeney
aconsej prescindir del hipogloso que usaba Groen, pues para un sistema nacional de
restaurantes no resultaba prctico por ser un pescado relativamente escaso y sujeto a
fuertes fluctuaciones de precio.

Ofreci en cambio varias alternativas y se pas los tres meses siguientes probando
cada una de ellas en los restaurantes McDonald's. En esas pruebas no era un observador
ocioso. Por el contrario, pasaba la mayor parte de sus jornadas de trabajo dirigiendo el
departamento de pescado en el restaurante de prueba en el suburbio de Wheeling, y
durante las horas de ms movimiento tomaba una paleta y volteaba hamburguesas. En el
tiempo que le quedaba libre atenda a sus otros clientes. "Mis colegas en la Gorton
empezaron a indisponerse conmigo", recuerda. "Me preguntaban por qu pasaba todo el
tiempo en McDonald's".

Pero la perseverancia de Sweeney (y la paciencia de Gorton) apenas empezaban a

ponerse a prueba. En tres meses de ensayos no se produjo nada que le sirviera a
McDonald's. Sweeney invit a Kroc y a Turner a visitar la sede de su compaa en
Gloucester, Massachusetts, y entonces los altos funcionarios de Gorton escucharon las
objeciones de McDonald's a los productos existentes. El pescado frito y congelado se
empanaba entonces con un rebozo de maz grueso que le quitaba todo su sabor y textura,
y McDonald's quera que la compaa Gorton desarrollara una mezcla ms fina para
rebozar, parecida a la que preparaba Lou Groen. Esto significaba que haba que inventar
una nueva tcnica de empanar, empezando de cero. Era mucho pedir para una cadena que
no tena ms que doscientos restaurantes, pero Sweeney persuadi a la Gorton de que
McDonald's con toda seguridad iba a crecer y sera un cliente comercial de primera.

Tres meses ms pas el hombre en los restaurantes McDonald's poniendo a prueba

otros productos desarrollados por la Gorton, hasta llegar a una almeja empanada que se
consider lo mejor; pero cuando Sweeney la prepar para un grupo de gerentes de
McDonald's, Harry Sonneborn, el presidente, hizo comentarios poco alentadores: "Nunca
vern ustedes un producto de mar en McDonald's". Aunque se autoriz ampliar la prueba
de las almejas a cinco restaurantes, los resultados fueron negativos y el producto fracas.

Sweeney no se dio por vencido. Volvi a dedicarle treinta horas semanales al

restaurante de Wheeling en busca de un producto de pescado ms apto para el sistema de
comidas rpidas de McDonald's, y despus de otros tres meses de ensayos (un ao
despus de haber recibido la primera llamada de McDonald's), trabajando con Bernardin,
produjo un emparedado de pescado que pareca ideal. Era de bacalao, ms abundante y de
precio ms estable que el hipogloso. Llevaba salsa trtara hecha segn receta que le haba
dado a Bernardin Paul Burnet, cocinero jefe del famoso Hotel Palmer House de Chicago.
Sweeney lo serva sobre un panecillo calentado al vapor y hasta le agregaba un toque
personal una pequea tajada de queso derretido. "Aunque yo trabajaba para una
compaa de pescado", dice, "en esa poca no me gustaba el pescado. La nica forma en
que lo poda comer era con una tajada de queso".

En 1962 este producto fue aprobado como la primera adicin al men de toda la
cadena McDonald's, pero la tarea de Sweeney para introducirlo apenas haba comenzado.
Hubo de buscar distribuidores locales para el pescado congelado, ayudar a escoger el
necesario equipo de congelacin y ayudarles a los diseadores de McDonald's a
desarrollar un aparato para frer el pescado. Despus viaj por todo el pas convenciendo a
los concesionarios de que deban agregarle pescado a su men.

McDonald's esperaba esa dedicacin por parte de Sweeney, y lo recompens por

ella, pues una vez introducido con xito el emparedado, le dio a Gorton todo el negocio de
pescado. Pero era obvio que el negocio se lo daba a Sweeney ms bien que a la compaa
Gorton, pues cuatro aos despus, cuando Sweeney se retir de esa empresa para ir a
trabajar con Booth Fisheries, parte del negocio de McDonald's empez a pasar a sta
ltima, y la participacin de Gorton cay a cerca del 50 por ciento hasta mediados de los
aos 70, cuando la Gorton volvi a contratar a Sweeney como asesor independiente.
Entonces su participacin en los US 160 000 000 anuales de pescado que compraba
McDonald's subi otra vez al 80 por ciento.
 Con la introduccin de pescado se cerr el crculo de la asociacin de mercadeo en
McDonald's. La idea se origin en la reaccin de un concesionario a su mercado local. La
Corporacin McDonald's lo convirti en un producto nacional modificndolo para ponerlo
de acuerdo con los requerimientos del sistema operativo que ella haba diseado. Y era
elaborado por un proveedor independiente que mostraba el mismo celo en satisfacer las
necesidades de McDonald's que el que animaba a los empleados y a los concesionarios de
sta. Equivala esto a la utilizacin casi perfecta del poder de un sistema de concesiones.

Algunos sistemas de concesiones de comidas rpidas se estaban volviendo muy

centralizados, con todo el poder en manos del concesionista, quien suministraba todos los
productos y equipos. Otros sistemas estaban completamente descentralizados y el poder lo
tenan los grandes concesionarios territoriales que tomaban por su cuenta decisiones
operativas y de mercadeo. McDonald's haba encontrado un justo medio. El concesionista
de Chicago insista en un control casi completo de ciertas tareas reglas operativas,
entrenamiento, diseo de equipos, y financiacin, que son las que ms se benefician con la
centralizacin y la estandarizacin pero les estaba concediendo enorme libertad a sus
concesionarios en otras funciones publicidad, promocin, y desarrollo de nuevos
productos en las cuales la proximidad que haba entre el operador y el consumidor era
una sealada ventaja. En vez de exponerse a todos los conflictos de intereses inherentes al
abastecimiento de sus concesionarios, McDonald's se vala de proveedores casi cautivos
que estaban dispuestos a desarrollar nuevos productos para satisfacer los requisitos
operativos de la compaa y los instintos de mercadeo de los concesionarios.

Apenas un decenio despus de abrir Kroc su restaurante en Des Plaines,

McDonald's haba alcanzado la dominacin sobre sus competidores. Pero la realizacin
ms grande de Kroc no era obvia. No haba creado una compaa sino un sistema de
compaas independientes, todas con la misma meta y dependientes unas de otras. Esta
sinergia era tan novedosa que l mismo apenas empezaba a captar su significado. A finales
de los aos 50, pareca que Kroc quisiera retener todo el control en su compaa; pero
cuando la cadena ampli sus horizontes con nuevos productos y promociones, descubri
la creatividad de los diversos concesionarios y proveedores. Estos vinieron a ser
verdaderos socios, y McDonald's comprendi que sin ellos no poda dominar el negocio de
restaurantes de servicio rpido. Lenta y casi imperceptiblemente, los socios de McDonald's
sus concesionarios y proveedores estaban haciendo valer sus mritos.
 Captulo 10
El pblico se hace accionista

Crear a McDonald's fue la pasin de Ray Kroc. No era una profesin. Era su vida
misma. No se poda separar la persona del negocio, y en los primeros aos del decenio de
los 60 un acontecimiento de su vida personal desencaden cambios en los negocios que
alteraron fundamentalmente el rumbo de ambos. Cuando estaba a punto de obtener el
triunfo comercial que tanto haba buscado, Kroc se sinti invadido de una alegra
inesperada: se haba enamorado.

Desde 1922 haba estado casado con Ethel, pero en 1957 cuando fue a Minneapolis a
negociar la concesin para Jim Zien en esa ciudad, conoci a la mujer de quien se prend
definitivamente. Era Joan Smith, organista del Criterion, el popular restaurante y saln que
Zien tena en St. Paul.

Desde la poca en que era pianista profesional en su juventud, Kroc admiraba a

todo el que tuviera habilidad en el teclado. Los cabarets de Chicago donde haba pianistas
eran sus preferidos. No ha de sorprender, pues, que le costara trabajo concentrarse en sus
discusiones de negocios con Zien y dejar de pensar en la organista del Criterion. Joan
Smith no slo tocaba admirablemente sino que era una rubia de una belleza deslumbrante,
de unos veintiocho o veintinueve aos de edad. Kroc qued flechado.

Quiz la cosa no habra pasado a mayores, si no hubiera sido porque Zien contrat a
Rawley Smith (el marido de Joan) como administrador de su primer restaurante
McDonald's, compartiendo a medias las ganancias con l. Las utilidades que dio ese
restaurante fueron extraordinarias, y Rawley recibi una bonificacin de US $12 000 el
primer ao, o sea ms de lo que ganaba como ingeniero con el Ferrocarril de Milwaukee.
Un ao despus l y Zien se asociaron compartiendo en partes iguales una concesin
McDonald's en Rapid City, Dakota del Sur, y entonces Rawley y Joan se hicieron miembros
de la familia McDonald's y seguidores de su patriarca, Ray Kroc.

Kroc y Joan no se vieron mucho en los aos siguientes, pero l comprendi que su
matrimonio de treinta aos tena que terminar. En su autobiografa, Grinding It Out,
publicada en 1977, cuenta que sostena largas discusiones telefnicas con Joan a propsito
del progreso de la concesin de Rapid City, pero obviamente su inters iba ms all.
"Senta un estremecimiento de placer de pies a cabeza cuando colgaba el aparato", escribe;
y Joan recuerda: "Desde que Ray y yo nos conocimos, sabamos que algn da tendramos
que casarnos. No se hablaba de ello pero estaba sobreentendido".

A finales de 1961 s se hablaba: Kroc resolvi divorciarse de Ethel y proponerle

matrimonio a Joan, y sta acept. Como apenas ese ao haba recibido su primer sueldo de
McDonald's (US $75 000) y haba convenido en pasarle a Ethel US $30 000 anuales como
pensin de alimentos, para financiar el divorcio no le qued ms remedio que vender lo
que constitua despus de sus acciones en McDonald's su mejor activo: la propiedad
total de Prince Castle Sales. Harry Sonneborn consigui con el American National Bank de
Chicago un prstamo de US $150 000 que les permiti a ocho gerentes de McDonald's
(exceptuando a Sonneborn) comprar la compaa Prince Castle y darle a Kroc el dinero
que necesitaba para iniciar una vida nueva. Con este fin, Kroc resolvi irse a vivir a
California. El y Joan escogieron una casa en el sector de Woodland Hills de Los Angeles, y
empezaron a hacer planes para su matrimonio.

Entonces Joan sinti remordimiento de conciencia. La idea de que se divorciara de

Rawley no le cay bien a la familia de ella, en especial a la mam y a la hija. "Les gustaba
Ray, pero me decan: Qu va a ser de Rawley sin ti?", recuerda Joan. Por fin la hija, Linda,
que tena catorce aos, le dijo claramente: "Si te casas con l, olvida que tienes una hija".

Joan rompi abruptamente su compromiso. Kroc se sinti anonadado. Pero ya haba

resuelto vivir en California, donde haba comprado casa y pensaba iniciar una nueva vida
social despus de su divorcio. Adems, le gustaba lo nuevo que encontraba en el sur de
California y la disposicin de su gente a aceptar novedades. Observa Gerry Newman,
contador jefe de McDonald's: "A Ray le atraa el hechizo de California porque en todo lo
que l haca siempre haba un poco de teatralidad".

Se mud a aquel Estado en mayo de 1962. Un ao despus, Joan cambi de opinin

y se arm de valor para volar a St. Paul para convencer a su mam de que "poda seguir
querindola aunque se casara con Ray". Pero la mam estaba preparada para darle una
noticia que no esperaba: "Esta maana habl con Ray", le dijo. "Se va a casar".

La segunda esposa de Kroc fue Jane Dobbins Green, redactora auxiliar de John
Wayne. Kroc la conoci por intermedio de sus amigos, y a las dos semanas se casaron. Esto
fue una reaccin y un reconocimiento de que no poda vivir solo. Aos ms tarde, confes:
"Me cas con Jane por conveniencia, pero siempre segu pensando en Joan".

Si bien los hechos que llevaron a Kroc a la costa del Pacfico fueron personales, la
mudanza ejerci enorme influencia en la compaa con sede en Chicago. A las personas de
fuera pudo haberles parecido que este empresario sesentn se alejaba de McDonald's
justamente cuando tena al alcance de la mano su meta de crear una cadena nacional.
Nada estaba ms lejos de su pensamiento. No se haba impuesto pena de destierro, sino
que asuma personalmente la jefatura de una campaa encaminada a reconquistar el
territorio de la costa, potencialmente el ms lucrativo para McDonald's pero que hasta
entonces haba sido una desilusin. Cuando Kroc se mud a California, su compaa
apenas empezaba a redescubrir un mercado que casi haba abandonado en 1957 por causa
de aquellos concesionarios indmitos, a quienes no poda controlar desde Chicago. En
1961 McDonald's empez otra vez a construir restaurantes en ese Estado, pero cuando
Kroc lleg, no tena sino diecisis unidades en funcionamiento, y estaba lejos de tener la
penetracin de mercado que necesitaba para distinguirse de los millares de operadores
independientes que libremente haban copiado el concepto de los hermanos McDonalds.
Con un promedio de ventas anuales inferiores en un 20 por ciento al promedio nacional,
California segua siendo una zona de desastre para McDonald's.

La captura de ese mercado era el elemento indispensable en la estrategia de Kroc

para crear una cadena nacional. Por ms xito que tuviera en el Oeste Medio y en el Este,
Kroc comprenda que sin la costa del Pacfico su compaa no sera una competidora de
verdad en comidas rpidas. As, pues, convirti un contratiempo personal en un plan
positivo para crear en esa zona una base poderosa desde la cual McDonald's pudiera
ejercer sobre los concesionarios de California la misma supervisin que haca destacar a la
cadena en todo el resto del pas.

Descremando lo mejor del cuerpo ejecutivo de Chicago, se llev a California al

especialista en operaciones Nick Karos, al jefe de construcciones Bob Papp, y al gerente de
personal Jim Kuhn; y en 1964 traslad al experto en compras Steve Barnes a Los Angeles
como primer gerente regional de McDonald's. Estaba reproduciendo en miniatura una
corporacin McDonald's en Los Angeles y se propona supervigilar personalmente el
trabajo para forjar el eslabn final de su cadena nacional. Se senta en libertad para
proceder en esa forma porque en Chicago dejaba a un hombre de toda su confianza, el jefe
de operaciones Fred Turner. "Usted maneja a McDonald's al este de las Montaas Rocosas
y yo al oeste", le dijo.

En virtud de esta reparticin, la autoridad de Turner se dilat considerablemente

durante la primera mitad del decenio de los 60. Gracias a lo que Sonneborn haba logrado
en el terreno de las finanzas, McDonald's inauguraba cien restaurantes nuevos al ao el
doble de los que inauguraban sus rivales ms grandes y el poder de Turner sobre las
operaciones creca con igual rapidez. En el rea de compras, centraliz todava ms las
fuentes de abastecimiento. Tambin mejor el novedoso programa de enseanza de la
cadena y lo extendi ms all de la Universidad de la Hamburguesa, a una base creciente
de unidades McOpCo. En 1963 Turner estaba supervisando tales unidades en Chicago,
Boston, Los Angeles, Atlanta y Columbus. Dos aos despus, McDonald's instal oficinas
regionales en esas cinco ciudades siguiendo un plan radical de reorganizacin. En 1965,
con setecientos restaurantes en cuarenta y cuatro Estados, la cadena adopt, como nico
medio de poder mantener su supervisin sin paralelo sobre las operaciones de sus
concesionarios, una estructura descentralizada que llev a los gerentes ms cerca del
mercado.

Aun con esta ampliacin de la infraestructura, Turner estaba luchando por

conseguir personas capacitadas a fin de mantener el estricto cumplimiento de las normas.
En sus viajes siempre estaba buscando gente capaz. Ensay contratando empleados de
pasajes de las aerolneas, y hasta colegas pasajeros cualquiera que pareciera orientado al
servicio y dispuesto a aprender un sistema nuevo. Contrat una visitadora social, un
empleado de ferrocarril, un vendedor de seguros, un cajero de un banco... En fin, busc
candidatos en todos los campos, menos en el tradicional del servicio de comidas.
Refirindose a stos ltimos para explicar su exclusin, Turner dijo: "Esos aceptaban todas
las normas de operacin que nosotros no aceptbamos".

Como Kroc y Turner pensaban lo mismo y se entendan tan bien, la mudanza del
primero a California no debilit su unidad de propsito, pero el desarrollo gradual de un
McDonald's en la costa occidental dirigido por Kroc acentu la divisin natural de la
compaa en dos campos: uno, el de los que seguan las orientaciones de Kroc hacia las
operaciones, y el otro formado por los que se identificaban mejor con el jefe financiero
Harry Sonneborn.

Esto de por s no habra sido perjudicial, si no hubiera sido porque al trasladarse a

California Kroc se dedic cada vez ms a cuestiones operativas y cada vez menos a los
asuntos financieros y administrativos, a pesar de que stos fueron justamente los que
constituyeron problemas que se volvieron crticos cuando McDonald's se convirti en una
corporacin de tamao mediano, y los que colocaron a Sonneborn en una posicin de
poder en la cadena que rivalizaba con el poder del fundador. Mientras Kroc estaba
encantado con las operaciones en la costa, Sonneborn tom en sus manos la direccin de la
corporacin, y con ello se cre una peligrosa situacin de conflicto entre los dos, pues Kroc
vea a McDonald's como una operacin de hamburguesas, mientras que para Sonneborn
era un negocio de bienes races.

Este enfrentamiento no estall en lucha abierta hasta mediados de los aos 60, pero
tuvo sus races en un cambio relativamente poco notable ocurrido cuando McDonald's
obtuvo el prstamo de US$1 500000 hecho por los aseguradores de Boston, en 1960. Para
complacer a stos, McDonald's refundi en una nueva sociedad de capital, denominada
McDonald's Corporation, las dos compaas que haba venido administrando
separadamente: McDonald's System, Inc., que era el grupo operativo dirigido por Kroc, y
Franchise Realty Corporation, su filial de bienes races, manejada por Sonneborn. Este fue
designado presidente y jefe ejecutivo de la nueva compaa, pero para Kroc esto no
significaba nada, pues l, como fundador, dueo del 52 por ciento de las acciones e
inspirador y lder de McDonald's, saba muy bien que l era el que mandaba. "Que Harry
fuera jefe ejecutivo no significaba nada para Ray", dice Turner. "Pero Harry s lo tom muy
al pie de la letra".

Estando Kroc en California, Sonneborn hizo valer su nuevo ttulo para afianzar
sistemticamente su poder en la nueva compaa, y lentamente le cambi su carcter de
compaa orientada a las operaciones al de una compaa financiera. En efecto, entre 1962
y 1966, poca de la permanencia de Kroc en California, Sonneborn fue jefe ejecutivo no
slo de nombre sino efectivo. Ello ocurri en parte porque los controles financieros se
hacan ms importantes al crecer la compaa, pero tambin porque Kroc no quera saber
nada de finanzas. "Cuando discutamos cuestiones financieras, Ray perda todo inters",
recuerda Dick Boylan, el principal ayudante de Sonneborn, que posteriormente fue jefe
financiero de McDonald's.
 En los primeros aos del decenio de los 60, Sonneborn se sirvi de sus
conocimientos en el campo de las finanzas para darle a McDonald's su orientacin general
y determinar su ndice de crecimiento. Cada vez era ms difcil obtener su aprobacin para
gastos nuevos de importancia. "No era que los dems no quisieran participar en la
formacin del presupuesto, sino que para Harry esa participacin significaba que le
pedan lo que l no quera dar", recuerda Boyle. "Era un avaro".

Todos los aos controlaba estrictamente el nmero de restaurantes nuevos que se

deban agregar al sistema, principalmente limitando el personal en su departamento de
bienes races. Al principio su mezquindad no restringi la expansin de la cadena; pero
adems de controlar el nmero de establecimientos, tambin se reserv la aprobacin de
cada local y muchas veces rechazaba uno bueno por considerar que el precio era excesivo.
No aprobaba terrenos que costaran ms de US$50000 y presionaba a sus gerentes para que
negociaran contratos ms rgidos. Boylan recuerda: "Se le presentaba un gerente que haba
celebrado un contrato mediante el cual se deban pagar US$1 000 mensuales, y Harry le
deca: Se ha excedido en US$50. Vuelva a negociarlo".

Al aumentar la competencia por la propiedad comercial en los suburbios, algunos

administradores corporativos de McDonald's comprendieron que el lmite inflexible de
US$50000 que Sonneborn haba fijado para la adquisicin de sitios estaba obligando a la
compaa a contentarse con sitios de segunda, a dos o tres cuadras de los mejores puntos
comerciales. Era claro que Sonneborn juzgaba esos sitios por su potencial valorizacin
como bienes races, no por su potencial para la venta de hamburguesas.

Dick Schubot, el corredor independiente que sin duda fue el que ms negocios de
bienes races hizo para McDonald's en los aos 60, atribuye en parte su xito a su prctica
de soslayar a Sonneborn y obtener las aprobaciones directamente de Kroc. Como
Sonneborn sistemticamente le rechazaba sus propuestas, Schubot haca una lista de sitios
posibles para que Kroc se la aprobara durante sus visitas al Oeste Medio. En estas
ocasiones llevaba a Kroc en un avin a inspeccionar desde el aire media docena de sitios
durante el da, y trabajaba toda la noche en un cuarto de hotel preparando los papeles. A la
maana siguiente le presentaba a Kroc los contratos listos para su firma, y ste
invariablemente los aprobaba.

Pero esta manera de esquivar a Sonneborn era la excepcin, no la regla. Con el

correr del tiempo el presidente de McDonald's afirm su dominio sobre los caudales de la
compaa. Lo que elev a Sonneborn a la cumbre (y dispuso el escenario para su
enfrentamiento final con Kroc) fue aquel episodio de la vida de toda corporacin que
invariablemente aumenta el significado de todas las cuestiones financieras: su
transformacin en sociedad abierta.

Dado el plan de crecimiento controlado de Sonneborn, McDonald's no necesitaba

nuevo capital social para financiar su desarrollo. El motivo original para ofrecerle acciones
al pblico fue el deseo de los principales dueos de vender parte de las que posean. En
1965 Ray Kroc (con el 52.7 por ciento de las acciones), Harry Sonneborn (con el 15.2 por
ciento) y June Martino (con el 7.7 por ciento) ya eran millonarios, pero sus millones
estaban invertidos en valores que no tenan mercado pblico. Ultimamente sus sueldos
haban llegado a niveles respetables, sin ser extravagantes: US $115 000 el de Kroc, US
$90000 el de Sonneborn, y US $65000 el de June Martino. Los tres estuvieron de acuerdo en
que haba llegado el momento de convertir algo de su riqueza en papeles en riqueza
tangible que pudieran gastar. Sonneborn dice: "Convertirnos en sociedad abierta era la
nica manera en que Ray, June y yo podamos convertir en dinero el fruto de nuestro
trabajo".

Desde la planificacin inicial a principios de 1964 hasta la venta de las acciones el 15

de abril de 1965, Sonneborn supervigil todo el proceso de la oferta al pblico, y se
entendi con abogados, auditores y banqueros inversionistas. Lo peor, desde el punto de
vista de sus relaciones con Kroc, fue que se enamor de ellos. Se rode de asesores de
confianza conocedores de la legislacin, la banca y la economa, que compartan su visin
financiera de los negocios. Escogi una nueva firma de abogados, Chapman y Cutler,
porque le impresion su conocimiento de las finanzas. Nombr miembro de la junta
directiva a Lee Stack, el asesor de inversiones que lo haba introducido en el mundo
capitalista del Este, y contrat los servicios de la casa de corretaje de Stack, llamada Paine,
Webber, Jackson and Curts, para que manejara la oferta al pblico. Tambin contrat los
servicios de una de las ms importantes firmas de contadores, Arthur Young and
Company, en lugar de Doty and Doty, como auditores de la compaa. Fred Turner
observa: "Harry empez a hacerse sentir como jefe ejecutivo".

Sonneborn resolvi lanzar al mercado 300 000 acciones comunes de McDonald's,

todas de propiedad de los tres principales accionistas, Kroc, Sonneborn y June Martino, y
de las compaas Paul Revere y State Mutual, que queran convertir en efectivo parte de las
que haban recibido como bonificacin por el prstamo de US$1 500000.

A pesar del crecimiento de McDonald's y de la gran actividad del mercado de

valores a mediados del decenio de los 60, no le fue fcil a la firma Paine Webber formar un
sindicato que suscribiera la oferta de la cadena. Los ms respetables banqueros
inversionistas, como Morgan Stanley y Goldman Sachs, la rechazaron. "Hoy es difcil
concebir que los banqueros no se pelearan por formar parte del sindicato", dice Harry
Fisher, el socio de Paine Webber que manejaba la cuenta de McDonald's. "Pero todos los
grandes de Wall Stieet le hicieron ascos. Crean que sta era una empresa irresponsable".

En parte el problema era que las principales casas de corretaje estaban en Nueva
York, el nico mercado grande que ni McDonald's ni las dems cadenas de comidas
rpidas haban capturado. Es sorprendente que, aun cuando McDonald's era ya una
operacin a escala nacional con ms de setecientos restaurantes, muchos de los banqueros
de gran renombre la oan mencionar ahora por primera vez.
 Por otra parte, en Wall Street no haba entonces otras acciones cuyo comportamiento
pudiera servir de gua para evaluar a McDonald's. Hoy Kentucky Fried Chicken, Burger
King, Pizza Hut y la mayora de las cadenas de comidas rpidas son parte de compaas
abiertas, y su comportamiento est sometido a continuo escrutinio por parte de los
analistas de valores que se especializan en ese ramo. Pero antes de McDonald's, ninguna
de las cadenas de comidas rpidas era compaa abierta.

Por fin algunas de las grandes firmas de Wall Street participaron en la oferta,
aunque la porcin que tomaron fue relativamente pequea. Por el contrario, Paine Webber
y unas doce firmas de corredores que acometieron con entusiasmo la suscripcin,
empezaron a notar inters en las acciones de McDonald's por parte de inversionistas
individuales pequeos que compraban cien acciones o menos. En suma, la inversin en
McDonald's era atractiva para el mismo tipo de personas que gustaban de sus
hamburguesas. Durante los primeros aos, hasta el 80 por ciento de las acciones de la
compaa estuvieron en manos de inversionistas individuales, pero hoy cerca del 65 por
ciento lo controlan instituciones.

La oferta de McDonald's se hizo en un momento muy oportuno. En 1965 en el

mercado de valores hubo una racha de desbordante optimismo, y muchos inversionistas,
sin ponerse a examinar ls compaas que las ofrecan, compraban todas las acciones
nuevas suponindolas buenas y susceptibles de automtica valorizacin en virtud de la
tendencia alcista del mercado, una de las ms grandes en la historia. "No tiene sentido",
dice Fisher, "pero todas las acciones nuevas estaban por las nubes. Gente que ni siquiera
saba qu era lo que haca McDonald's compraba sus acciones porque esperaba poder
venderlas al da siguiente con ganancia".

Al aproximarse el 15 de abril, fecha del lanzamiento, era claro que la fiebre haba
alcanzado las acciones de McDonald's. Los corredores de bolsa ya las tenan distribuidas
entre los clientes que los asediaban con sus pedidos. Sonneborn saba que el inters en
ellas iba en aumento, y negoci con los suscriptores un precio que era de los ms altos para
acciones nuevas. Este precio era US$22.50 por accin, o sea poco menos de diecisiete veces
las utilidades de McDonald's en 1964, impresionante prima para una compaa de nueve
aos de edad en una industria nueva. Pero era tan nueva esta compaa que a ltima hora
hubo nerviosismo dentro del sindicato. Unos das antes de la venta, ejecutivos de Paine
Webber llamaron por telfono a Sonneborn para pedirle que redujera el precio a menos de
US $20. "Me negu terminantemente", dice l, "y lo que les contest no se pude poner por
escrito".

Su confianza estaba plenamente justificada, como se vio apenas se empezaron a

negociar las acciones. La emisin se suscribi con exceso, y los corredores tenan que
decirles incluso a sus mejores clientes que no podan darles participacin. Al final del
primer da completo de negociacin, el precio se haba elevado a US $30. A la vuelta de
una semana haba subido a US$36, y a las pocas semanas lleg a US$49. Sbitamente
McDonald's tena las acciones mejor cotizadas de Wall Street.
 El mercado de valores coloc a Kroc, Sonneborn y June Martino en las filas de los
potentados. Kroc se gan US$3 000000 en la venta de sus acciones al pblico, Sonneborn
US$1 200000 y June Martino un poco ms de US $300 000. Pero el vertiginoso
comportamiento de las acciones les dio a los tres mayores riquezas an en cuanto al
patrimonio. Al cabo de unas pocas semanas, Ray Kroc ciudadano de clase media
cuando fund la cadena diez aos antes era propietario de US$32000000 en acciones
McDonald's. Sonneborn, que ganaba US$125 semanales cuando empez a trabajar para
Kroc, controlaba US$8 500000. Y June Martino, que empez como secretaria, tena US $5
000000.

A pesar de esto, algunos gerentes de McDonald's opinaron que los corredores

encargados del lanzamiento deban dar explicaciones acerca de por qu haban
"desperdiciado" el mercado y perjudicado a los accionistas vendedores al ofrecer al
pblico las acciones a un precio muy inferior al que se hubiera podido obtener. Desde
luego, la oferta a un precio ms alto quiz no habra sido atractiva, pero era difcil hacer
entender esto, pues en aquel tiempo, segn Fisher, "en McDonald's todo el mundo era
nefito en cuanto a la manera en que opera el mercado de valores". Transcurrida una
semana del lanzamiento, cuando los corredores le entregaron a McDonald's los fondos
provenientes de la operacin, los recibieron con frialdad. "Normalmente", dice Fisher, "en
el almuerzo con que se celebra el cierre todo el mundo est alegre. Pero esta vez no hubo la
acostumbrada borrachera". Y hasta el da de hoy, ejecutivos de McDonald's que ya no son
novatos en el mercado, siguen creyendo que se justificaba su frialdad frente a los
corredores de bolsa. "La verdad es que Paine Webber subvalor las acciones", afirma
Turner.

El proceso de venderle acciones al pblico no slo aument el poder de Sonneborn

sino que por primera vez lo present pblicamente como el hombre que manejaba la
cadena de comidas rpidas ms grande del pas. Encontrndose Kroc en California, le
corresponda a Sonneborn figurar y, para sorpresa de los que lo conocan ntimamente,
encontr este papel muy de su agrado.

La posicin de McDonald's como sociedad abierta era mucho ms destacada. Por

ejemplo, Sonneborn empez a hacer discursos ante la Sociedad de Analistas de Valores de
Nueva York; y un ao despus de haberse empezado a negociar las acciones de
McDonald's fuera de la bolsa, su posicin personal en Wall Street creci ms an cuando
pudo inscribir su compaa en la Bolsa de Valores de Nueva York. Esto marc el cnit de su
carrera como hombre de negocios.

Tena razn de sentirse orgulloso. Ofrecerle acciones al pblico es una operacin

relativamente sencilla, pero cumplir las normas financieras que se exigen para poder
inscribirse en la Bolsa de Nueva York es otra cosa. Ese es el mercado en que se negocian las
acciones de la General Motors, de la U. S. Steel y de la AT&T, y al presentarse en l
McDonald's, de la noche a la maana adquira el prestigio y la respetabilidad que tanto
haba buscado y que en la industria de comidas rpidas nadie ms tena. En 1985
McDonald's lleg a lograr el mximo de respetabilidad al ser la primera compaa de
servicios incluida en la prestigiosa lista de las 30 Industriales de Dow Jones, pero el
proceso que as culmin se haba iniciado el da que la compaa fue inscrita en la Bolsa de
Valores de Nueva York.

Sonneborn supo aprovechar bien esa circunstancia, que era como si un populista
hubiera entrado en el reino exclusivo del establecimiento industrial, y para darle
publicidad, les mand centenares de hamburguesas McDonald's a los negociantes que
estaban en el recinto de la Bolsa. Con anterioridad les haba dado a los directores de esa
institucin una muestra del espritu nada convencional de su compaa al insistir en que
su esposa Aloyis y la secretaria-tesorera de McDonald's, June Martino, fueran invitadas al
almuerzo que la Bolsa daba para McDonald's en el comedor hasta entonces reservado para
hombres. Cuando le informaron que el reglamento del comedor que exclua a las mujeres
slo se haba quebrantado una vez (en honor de la reina Isabel de Inglaterra) y que los
directores no estaban dispuestos a hacer una excepcin en favor de McDonald's,
Sonneborn dijo: "Lo que es bueno para la reina es bueno para mi mujer", y como los
funcionarios insistieran, amenaz con no inscribir sus acciones.

No era para tanto. Los ejecutivos de la Bolsa cedieron pronto; pero en medio de la
conmocin se pas por alto otro detalle mucho ms significativo: Ray Kroc, el fundador de
la compaa, no asisti al almuerzo. Estaba haciendo a la sazn un viaje alrededor del
mundo en compaa de su segunda esposa, Jane. Su ausencia puso de relieve su falta de
comprensin, y, ms an, de entusiasmo por las finanzas. "Ray no entenda la operacin de
convertir la compaa en sociedad abierta", dice Turner.

Pero la ausencia de Kroc reflejaba tambin su desencanto con Sonneborn. Evit

asistir al festejo que le ofreca a McDonald's la Bolsa de Valores de Nueva York por la
misma razn que evitaba volver de su oficina de California a la sede de la compaa. Tema
que si volva a trabajar junto con su socio de diez aos, su resentimiento podra hacer
explosin.

Desde afuera no era fcil percibir ese rompimiento entre los dos personajes. Pareca
que el poder supremo en McDonald's perteneciera ahora a Sonneborn. Fue l y no Kroc el
que durante los dos primeros aos de McDonald's como sociedad abierta apareca como la
cabeza. Habiendo sido antes una figura oscura, quera salirse de bajo la sombra del
fundador.

Cuando el prncipe Felipe fue a Chicago para ayudar a conseguir fondos para
Variety Clubs International, el que apareci en las fotos de los peridicos al lado del
principe fue Sonneborn, despus de haberle regalado dos autobuses a esa entidad de
caridad, para transportar nios invlidos. De igual modo, cuando los funcionarios de St.
Louis invitaron a los ejecutivos de McDonald's a la inauguracin de su gigantesco Arco
Gateway, fue Sonneborn el que se present.
 La invitacin a St. Louis fue un simple gesto de reconocimiento de la creciente
importancia de los Arcos Dorados en el paisaje norteamericano, pero Sonneborn
aprovech la oportunidad para darle bombo a McDonald's, como lo saba hacer Kroc con
tanta maestra. La vspera de la inauguracin del Arco Gateway propuso que los
restaurantes McDonald's de St. Louis donaran US$100000 para contribuir al costo de
trasladar a la base del Arco el Pabelln Espaol de la Feria de Nueva York de 1964. Saba
que ste era un proyecto favorito del alcalde Alphonso Cervantes, y su ofrecimiento
inmediatamente le mereci a Sonneborn un puesto de honor al lado del alcalde durante las
ceremonias, y adems produjo amplia publicidad en la televisin local, tanto para
Sonneborn como para McDonald's.

Los lderes cvicos resolvieron posteriormente encargarse ellos mismos de financiar

el proyecto y no permitir que una empresa de fuera se atribuyera ese mrito, pero
McDonald's ya haba obtenido la publicidad que Sonneborn buscaba. "Harry Sonneborn
pareca muy conservador", dice el antiguo director de mercadeo Max Cooper, "pero en el
fondo se inclinaba por lo espectacular".

En efecto, despus de venderle al pblico acciones de McDonald's, Sonneborn se

enamor a tal punto de su nueva figuracin que desempe un papel sorprendentemente
decisivo ms importante an que el del propio Kroc para establecer lo que sera la
actividad ms visible de McDonald's: la publicidad por las cadenas de televisin. El tema
se plante en una reunin de operadores de mltiples restaurantes en 1964, y se defendi
ms vigorosamente an en la primera convencin nacional de todos los operadores de
McDonald's en Hollywood Beach, Florida, en 1965. All el director de mercadeo Cooper
pidi la constitucin de una cooperativa nacional de publicidad, parecida a las
cooperativas regionales que haban tenido tanto xito.

Estrictamente desde el punto de vista de eficiencia con respecto al costo de anunciar

en los diversos medios, todava no haba un argumento definitivo en favor de la televisin
a nivel nacional. Con menos de 800 restaurantes a finales de 1965, McDonald's no haba
penetrado en suficientes mercados para justificar el costo de anunciar por las cadenas,
pues esto significaba comprar mucho ms tiempo del que la compaa necesitaba por el
momento. Sin embargo, Sonneborn simplemente no hizo caso de esa consideracin en el
otoo de ese mismo ao, cuando Max Cooper recibi de la National Broadcasting
Company una oferta de tres y medio minutos de televisin por slo US $75 000, para
patrocinar en una cuarta parte el Desfile del Da de Accin de Gracias, de Macy's.

Cuando se le present Cooper con esta oferta, Sonneborn se olvid de su mana de

reducir costos. A l le gustaban los desfiles, y siendo oriundo de Nueva York tena gratos
recuerdos del que Macy's presenta todos los aos para festejar el Da de Accin de Gracias.
No slo aprob que la compaa, por primera vez, comprara publicidad en una cadena de
televisin, sino que adems le pidi al agente de publicidad Al Golin que inventara alguna
manera en que McDonald's pudiera tomar parte en el desfile, quiz con una banda propia.
 Como apenas faltaban unas pocas semanas, esto no pareca fcil. Pero Golin se puso
en contacto con Macy's y se enter de una coincidencia que ni mandada hacer para el caso:
la banda de una escuela secundaria de Pennsylvania no haba podido conseguir los fondos
que necesitaba para viajar a Nueva York, y se haba visto obligada a cancelar su
participacin. Inmediatamente Sonneborn ofreci financiar a la banda, con la condicin de
que en los uniformes aparecieran los arcos dorados que identifican a McDonald's.

Le dijo a Golin que buscara el bombo ms grande que pudiera encontrar y le hiciera
pintar en los dos parches el nombre de McDonald's. Golin estaba de suerte. Haba odo
hablar de un fabricante de tambores de Dodge City, Kansas, que haba hecho el tambor
ms grande del mundo para la Universidad de Texas; y cuando se puso en contacto con el
fabricante, supo que la Universidad justamente estaba buscando un comprador para su
bombo. No fue sino cuestin de que el fabricante le pusiera nuevos parches con los arcos y
el logotipo de McDonald's y lo despachara a Nueva York, apenas a tiempo para el desfile
de Macy's.

Sonneborn claramente viol as la regla de Macy's, que prohibe que la participacin

en su desfile se aproveche para fines comerciales. Pero cuando la banda se present el da
del desfile desplegando por todas partes la marca de McDonald's, ya era tarde para que los
funcionarios de Macy's pudieran hacer nada, como muy bien lo saba Sonneborn, quien
dice: "El desfile se planifica con un ao de anticipacin, y no pueden echar a nadie a ltima
hora. Pero cuando nos invitaron a la tribuna de honor, yo no quise ir. Mand en cambio a
Max, para que l aguantara el chubasco; siempre he preferido causar lceras que sufrirlas".

Por fortuna, un ao antes Cooper haba contratado a la Agencia de Publicidad

D'Arcy (hoy llamada D'Arcy, Masius, Benton and Bowles) a fin de que produjera
comerciales de televisin para ser distribuidos entre los operadores locales. Esos mismos
comerciales se utilizaron para el debut de McDonald's en las cadenas nacionales.

Por peticin de Cooper, D'Arcy haba empezado a trabajar en comerciales a base del
payaso que tanto xito haba tenido en Washington, Ronald McDonald. Pero aun cuando
se acept que ste fuera el vocero nacional de la compaa, se discuti muchsimo si el
personaje deba seguir siendo un payaso, o si este papel era ya cosa anticuada. Algunos
proponan que se convirtiera en un cowboy del Oeste, que era lo que entonces tena ms
acogida en los programas de televisin. Otros queran volverlo un astronauta para
aprovechar la popularidad de los nuevos programas espaciales. Paul Schrge, que era
entonces comprador de espacio en los medios de comunicacin para D'Arcy y es hoy alto
vicepresidente ejecutivo y jefe de mercadeo de McDonald's, dice: "Esas fueron las
reuniones ms ridiculas a que yo he asistido. Contando ya con un personaje que haba
tenido un xito arrollador en Washington, la agencia segua buscando otros. Al fin
prevaleci el buen juicio".

Pero si Ronald sigui siendo payaso cuando fue ascendido a vocero nacional de
McDonald's, en cambio el actor que lo representaba, Willard Scott, de la NBC, fue
sacrificado sin miramiento alguno y en cambio contrataron a Coco, un payaso
internacionalmente conocido, que trabajaba con el Circo Ringling Brothers, Barnum and
Bailey. En todos los primeros comerciales de D'Arcy figuraba Ronald McDonald, y el ms
popular de ellos mostraba al payaso aterrizando en un drive-in de McDonald's, a bordo de
un platillo volador que tena la forma de una hamburguesa. Esta serie de comerciales,
producidos originalmente para los mercados locales, fue la que se puso apresuradamente
en servicio para la transmisin televisada del desfile de Macy's el Da de Accin de Gracias
en noviembre de 1965, hecha por la cadena NBC.

La poca del ao no pareca la ms apropiada para introducir en la televisin

nacional una compaa de hamburguesas que haca el mayor volumen de su negocio
durante el verano. Pero Cooper convenci a Sonneborn de que tomaran parte en el desfile
de Macy's con el argumento de que as se podran estimular las ventas justamente cuando
los drive-ins de McDonald's entraban en la calma chicha de invierno. Cuando Kroc fund
la compaa estaba resuelto a luchar contra la tendencia tradicional de los drive-ins a
cerrar durante el invierno. Para ello tena que poner en juego toda su voluntad, pues a los
concesionarios les era difcil sacar siquiera los gastos durante esa estacin. Es cierto que en
los ltimos aos del decenio de los 50 y en los primeros del decenio de los 60 llegaban a
impresionantes volmenes de ventas, superiores a US $200 000 anuales, pero la mayor
parte de esas ventas las realizaban en los meses de verano. En San Bernardino los
hermanos McDonalds se haban jactado de vender el doble de esa suma, pero es que en
esa zona no se siente el invierno. Kroc modific el diseo de los edificios agregndoles un
cerramiento removible, hecho de aluminio y vidrieras, para colocarlo en el rea donde
estn las ventanillas de servir durante la temporada invernal y proteger as a los clientes
del fro de muchos grados bajo cero que se experimenta en otras regiones del pas. A pesar
de eso, como las ventas rara vez pasaban de US$12000 mensuales de diciembre a febrero,
muchos de los concesionarios ponan en duda que valiera la pena abrir en invierno.

Anunciar en el desfile de Macy's fue un paso decisivo, pues, por una parte, era la
primera vez que una cadena de comidas rpidas se presentaba en la televisin nacional, y,
por otra, sac a McDonald's de su marasmo invernal. Los comerciales del desfile
produjeron resultados inmediatos. En lugar de entrar en su tpico descenso de invierno, en
diciembre siguiente las ventas de los restaurantes se recuperaron en un 8 por ciento.

El desfile produjo igualmente algunos resultados de mercadeo a ms largo plazo.

Golin, el agente de publicidad de McDonald's, conferenci ms tarde con Bernie Sklar,
director del desfile de Macy's, y con Arch Robb, director de programas especiales de la
NBC, y los tres discutieron la participacin de la compaa en el desfile del ao siguiente y
la posibilidad de una banda permanente de McDonald's. Robb sugiri que un buen
director sera Paul Lavalle, director musical de Radio City Music Hall, quien desde haca
tiempo haba pensado en organizar una banda totalmente norteamericana, compuesta de
alumnos de las escuelas secundarias de todo el pas. Golin puso por obra esta idea, y en el
siguiente desfile de Macy's se present la Banda de McDonald's formada por dos
estudiantes de cada uno de los cincuenta Estados de la Unin, dirigidos por Lavalle. Desde
entonces, esta banda siempre ha desfilado en la parada de Macy's y le ha dado a
McDonald's una herramienta importante para atraer al mercado de familias.

El rpido aumento de ventas que obtuvo McDonald's con su participacin en el

desfile la predispuso en favor de la publicidad televisada. Una semana despus de haber
tomado parte en el desfile del ao siguiente, D'Arcy inform a Cooper de otro proyecto
ms grande aunque ms arriesgado. La CBS les estaba ofreciendo dos minutos de una
transmisin el domingo por la tarde de un novsimo partido de ftbol posttemporada, y la
televisora garantizaba que promovera intensamente el evento a fin de lograr una
audiencia numerosa que justificara el alto precio del anuncio: US$200000 por dos minutos,
ms del doble de lo que haba cobrado la NBC por tres minutos y medio de la transmisin
del desfile de Macy's, teniendo en cuenta que el desfile era un programa ya consagrado
mientras que el partido de ftbol era nuevo y no se haba puesto a prueba.

Lo peor era que transmitiran el partido tanto la NBC como la CBS, lo cual
disminua el potencial de evaluacin. Ambas cadenas sostenan que la popularidad del
juego sorprendera a todo el mundo, pero otros no estaban convencidos. A finales de
diciembre, faltando apenas un par de semanas para el partido, la CBS todava tena
espacios para la venta, de modo que cuando McDonald's pidi una rebaja, la cadena
accedi gustosa a darle los dos minutos por slo US$170000 agregando un par de
comerciales gratis en su programa infantil del domingo por la maana. Para protegerse,
Sonneborn resolvi comprar un minuto en la transmisin de la NBC del mismo juego, por
US $75 000. Publicistas de televisin ms experimentados podran haber pensado que
aquello era como comprar un elefante blanco, pero los descuentos fueron suficientes para
tentar a una novata como McDonald's a hacer lo que result ser la compra ms importante
y remuneradora de un espacio de televisin que se haya hecho jams.

La popularidad del juego sorprendi incluso a las mismas estaciones de TV, y fue
objeto de tanto despliegue en los medios de comunicacin que se convirti, dentro del
ftbol profesional, en el equivalente de la Serie Mundial del bisbol y se denomin Super
Bowl.

Los resultados del desfile de Macy's haban convertido a McDonald's en una

entusiasta de la televisin; la reaccin a su decisin de ltima hora de anunciar en el Super
Bowl la convirti en una fantica de la TV. La transmisin la vieron en el 41 por ciento de
los hogares de los Estados Unidos, as que fue fcilmente el programa de ms alta
calificacin ese ao y uno de los ms populares en la historia de la televisin. Y como
McDonald's fue la nica patrocinadora de las dos cadenas que transmitieron el partido,
fue la nica que se benefici de la totalidad de su valor de propaganda. Rara vez un
anunciador ha comprado un espacio ms eficaz en televisin y ha recibido tan inmediato
aumento de ventas. Su promedio por restaurante en enero, que es normalmente uno de los
peores meses, subi el 22 por ciento por encima de los niveles del ao anterior. Aun
cuando parte de ese aumento fue la primera alza del precio de sus hamburguesas (de 15 a
18 centavos) por lo menos la mitad del aumento se poda atribuir a la propaganda que hizo
por televisin durante el Super Bowl.

McDonald's qued comprometida con la televisin nacional. Desde haca por lo

menos dos aos los operadores y los funcionarios de la corporacin haban venido
hablando de constituir una cooperativa nacional de publicidad, parecida a las que se
haban formado en casi todos los mercados regionales. Con la promocin del Super Bowl
se acab la discusin. Cuando la compaa les pidi a todos los operadores, en 1966, que
contribuyeran con el 1 por ciento de sus ventas a un fondo nacional de publicidad, ms del
95 por ciento de los concesionarios aceptaron. Sbitamente una compaa que en 1965
haba gastado US$75 000 en publicidad, entraba en 1967 con un presupuesto de US$2
300000 para publicidad en las cadenas de televisin, o sea casi el 1 por ciento de los US
$266 000 000 de ventas generadas por los restaurantes de la empresa, que eran casi un
millar.

Pero la compaa no controlaba el fondo. Los concesionarios, y no ella, eran los que
haban introducido la televisin en McDonald's. Ellos controlaban los gastos de publicidad
por medio de sus cooperativas regionales, cuyos directores elegan ellos mismos. Y en 1967
los operadores conservaron igual control del fondo nacional de publicidad estableciendo
una Cooperativa Publicitaria Nacional de los Operadores. OPNAD 3.

Despus los operadores formaron otras organizaciones a fin de conservar su

influencia, pero ninguna tuvo la importancia de la OPNAD. Esta es la que mejor ilustra el
poder que los operadores de McDonald's ejercen mediante la toma colectiva de decisiones.
Un comit de esta cooperativa, compuesto de treinta miembros elegidos por sus colegas
concesionarios, aprueba los presupuestos nacionales de publicidad, las compras de espacio
o tiempo en los diversos medios, y revisa los programas publicitarios.

Esto hace que la OPNAD sea una fuerza, no slo dentro de McDonald's sino
tambin en las cadenas de televisin. Dada su positiva experiencia inicial, McDonald's se
envici a la televisin, por lo cual sus concesionarios controlan uno de los fondos de
publicidad ms poderosos de los Estados Unidos. En 1985 McDonald's gast
US$180000000 en publicidad a nivel nacional, que es casi la tercera parte de sus gastos
mundiales de promocin y publicidad. Este es el mayor presupuesto de publicidad
televisada en cadena para una sola marca, y como hasta el ltimo centavo tiene que ser
aprobado por los operadores de McDonald's, es tambin el programa ms
democrticamente controlado en la industria publicitaria.

3 Operators National Advertising Cooperative.

 Captulo 11
McDonald's del Este, McDonald's del Oeste

Todos los aos por Navidad Lou Perlman, el simptico proveedor de todos los
productos de papel que consuma la cadena, les daba una fiesta a los ejecutivos de
McDonald's y a sus cnyuges. Era este agasajo la nota sobresaliente en el calendario social
de la compaa, y a medida que la compaa creca y sus administradores corporativos se
especializaban ms, ofreca una rara oportunidad para la reunin familiar de McDonald's.
La de 1965 le ofreci tambin a Ray Kroc la oportunidad de llevar a Chicago a su segunda
esposa, Jane, para que conociera a todos los gerentes.

Jane ya haba conocido a los que trabajaban con su marido en California, pero slo
conoca a unos pocos de los de Chicago. Sin embargo, saba lo bastante sobre la poltica
interna de una compaa para sentir curiosidad acerca de un punto y saba que June
Martino podra darle la clave. En la fiesta de Perlman, poco antes de que los gerentes se
acercaran a presentarse, la seora de Kroc le susurr al odo a June Martino: "Dgame
cules son los hombres de Ray y cules los de Harry".

Ya en esa poca la divisin entre Kroc y Sonneborn se haba extendido por toda la
compaa. No era que los miembros de los dos bandos se hubieran vuelto rivales, pero s
seguan orientaciones distintas de los dos jefes separados por una rivalidad irreconciliable.
En efecto, el rompimiento entre las cabezas de McDonald's del Este y McDonald's del
Oeste era tan profundo, que no poda dejar de llevar a una peligrosa divisin en las filas,
entre los seguidores de Kroc, que controlaban las operaciones, y los de Sonneborn, que
controlaban el presupuesto.

La rivalidad Kroc-Sonneborn tuvo su origen en las diferencias de carcter de estos

dos hombres, aunque durante varios aos lograron mantener una coexistencia pacfica y
constructiva. Esa situacin cambi desde que la compaa se transform en sociedad
abierta. Aunque los talentos de Sonneborn llevaron a McDonald's a dar pasos de liderazgo
en bienes races, en financiacin institucional, en la Bolsa de Valores de Nueva York y en la
publicidad por las cadenas de televisin, la venta de acciones al pblico sac a la luz otras
caractersticas suyas que lo enfrentaron directamente con el empresario Kroc.

Al llegar al ao 1965 Sonneborn se haba convertido en el ejecutivo profesional, el

gerente tpico de una de las 500 compaas de Fortune. Se mova en un escogido crculo de
financistas donde se codeaba con otros altos ejecutivos y se rodeaba de grandes talentos de
la abogaca y los negocios. Hasta hizo refaccionar las oficinas directivas de McDonald's del
Este en Chicago para ponerlas a tono con las normas corporativas tradicionales.
Alfombradas de felpa de color verde oscuro y con las paredes enchapadas de caoba,
parecan ms bien las oficinas de un rancio bufete abogadil que la sede de una heterodoxa
cadena de comidas rpidas. En la sala de juntas haba sillones de cuero rojo y candelabros
de pared, y en la suite ejecutiva obras de arte del siglo XIX, inclusive un Renoir. Junto al
escritorio de la recepcionista un letrero indicaba la ltima cotizacin de las acciones de la
empresa.

Pero lo ms importante era que Sonneborn manejaba a McDonald's como si fuera

una corporacin tradicional. Las relaciones personales e. informales que antes haban
vinculado a todo el personal de la sede como en una familia muy unida, cedieron el paso a
estructuras burocrticas y diagramas organizacionales. La libre toma de decisiones en
todos los niveles se reemplaz por formales revisiones administrativas.

Sonneborn estableci en la cima una "troika" de vicepresidentes ejecutivos que

dependan directamente de l: Boylan en finanzas, Turner en operaciones, y Pete Crow en
bienes races y construcciones. La nueva organizacin dividi la responsabilidad en tres
sectores igualmente poderosos, y cuando stos no estaban de acuerdo, las cosas no se
hacan. Proliferaron tambin los departamentos de personal ejecutivo. Individuos que no
tenan nada que ver con hamburguesas contadores, abogados, auditores y banqueros
inversionistas desempeaban un papel ms importante.

Una gran parte de esta burocratizacin fue consecuencia inevitable de la

transformacin en sociedad abierta, pues el solo hecho de producir informes para la
Comisin de Valores y Bolsa y para los accionistas exiga docenas de funcionarios que
antes no necesitaba McDonald's. Esto en s mismo no deba haber preocupado a la alta
administracin ni estorbado sus operaciones; pero eso fue lo que ocurri con la
administracin de Sonneborn, quien manejaba la compaa como un gerente profesional,
cuando Kroc quera manejarla como una actividad empresarial. Sonneborn proceda
cautelosamente en materia de expansin, protegiendo la base ya construida; Kroc quera
seguir corriendo grandes riesgos de expansin y construir una base mucho ms amplia.
Sonneborn responda a los banqueros de Chicago y Nueva York; Kroc slo responda a los
consumidores. Sonneborn consideraba a los contadores y los abogados indispensables
para el funcionamiento de una compaa abierta, mientras que Kroc a duras penas los
toleraba como un mal necesario. Durante su permanencia en California, Kroc se aproxim
ms an a la operacin de los restaurantes, mientras que Sonneborn, que nunca se acerc a
los concesionarios, se alejaba ms de ellos y de sus operaciones. Hasta en el modo de vestir
chocaban el uno con el otro: Kroc compraba costosas chaquetas deportivas; Sonneborn
usaba trajes discretos y formales.

"En una sociedad abierta, el papel de los abogados, los contadores y los especialistas
en impuestos necesariamente crece", dice Turner. "Ray era el hombre a propsito para
mantener a raya esas influencias profesionales, de manera que no se apoderaran de la
compaa. Pero a Harry le encantaban. Su lenguaje era la jerga jurdica, contable y
tributaria. A nosotros nos sacaba de quicio y a Harry lo indispuso con Ray".
 Kroc despreciaba abiertamente el cauteloso estilo administrativo que Sonneborn
haba adoptado, y ste a su vez censuraba a aqul por no entender que McDonald's era ya
una compaa abierta, responsable ante sus accionistas, y no un imperio privado de un
magnate de las hamburguesas. Las cosas haba que hacerlas por medio de estructuras
corporativas, no segn el capricho del fundador, y le pareca que el jefe ejecutivo era el que
tena la ltima palabra. Ese funcionario era l, Sonneborn, y exiga las prerrogativas
administrativas que normalmente pertenecen a tal cargo.

Kroc se opona vigorosamente a este modo de pensar. El era el fundador y el dueo

todava del 43 por ciento de las acciones de McDonald's. La compaa era suya. En efecto,
consideraba como suyos todos los puestos McDonald's, se llenaba de orgullo cuando
practicaban su credo de Calidad, Servicio, Limpieza y Valor, y cuando no lo practicaban lo
tomaba como una ofensa personal. Crea que McDonald's era responsable ante el pblico,
pero para l el pblico eran los clientes que compraban las hamburguesas, no los
inversionistas que compraban acciones. Ni le interesaban tampoco los ttulos jerrquicos.
Que Sonneborn se llamara jefe ejecutivo, estaba muy bien, con tal que todos supieran que
el que mandaba era l, Kroc.

Despus de que la compaa se hizo pblica, Kroc y Sonneborn adoptaron una

manera singular de manejar sus diferencias: sencillamente, no se hablaban. Se daba el caso
de una cadena de comidas rpidas fenomenalmente prspera, pero el presidente de la
junta directiva, que estaba en California, y el presidente de la compaa, que viva en
Chicago, slo se entendan por conducto de un intermediario. Este ingrato papel le
correspondi a June Martino, la nica persona dentro de McDonald's que admiraba por
igual a los dos socios rivales.

En los dos ltimos aos que estuvieron juntos, June fue el nico medio de
comunicacin entre Kroc y Sonneborn, e invariablemente suavizaba su retrica para hacer
aceptable a cada uno lo que el otro deca de l. Cuando la pugna rayaba en guerra abierta,
ella apagaba la mecha del barril de plvora culpndose a veces a s misma de no haber
transmitido adecuadamente un mensaje, cuando lo cierto es que nunca se equivocaba en
las comunicaciones.

Cuando uno de los socios criticaba la actitud del otro, ella pintaba la situacin con
colores ms brillantes. Si Sonneborn rezongaba que se iba a marchar porque ya no
aguantaba ms a Kroc con su ostentacin y su temperamento quijotesco, June Martino
estaba all para levantarle el nimo: "Usted conoce a Ray", le deca. "As ha sido toda la
vida, y nadie lo puede cambiar. Djelo que rabie y que se arranque los pelos. Usted sabe lo
que hace y sabe que lo est haciendo bien". Por el contrario, cuando Kroc le confiaba que
quera despedir a Sonneborn, June le recordaba cunto haba hecho ste por la empresa:
"McDonald's es una compaa de mucho xito con Harry en esa posicin. Por qu
cambiar las cosas ahora?"
 Si no hubiera sido por la actuacin de June Martino como amortiguador, la relacin
Kroc-Sonneborn no habra durado tanto como dur, y McDonald's se habra perjudicado
grandemente. Aun cuando no hubiera hecho nada ms por la compaa, su solo papel
como pacificadora bien vala el 8 por ciento de las acciones de que era propietaria cuando
la compaa se hizo pblica. Y sin embargo, hasta el da de hoy ella guarda amargos
recuerdos de esa lucha por conservar la armona: "Yo los estimaba y los respetaba a ambos
por lo que eran", dice, "y para m aquello era un tormento. Yo andaba siempre sobre la
tabla de un balancn".

Las diferencias entre Kroc y Sonneborn iban ms all de sus opuestos estilos
administrativos, y con el tiempo ni siquiera la diplomacia de June Martino pudo componer
sus disputas en materia de poltica, todas las cuales se derivaban del desacuerdo bsico
entre lo que cada uno consideraba el negocio en que estaba McDonald's: o hamburguesas
o bienes races.

Kroc crea que si las ventas de hamburguesas caan, McDonald's se caa. Su modo
de pensar era el de un clsico minorista: si la compaa se mostraba diligente en el rengln
de ventas, el rengln de utilidades crecera automticamente. Sonneborn pensaba todo lo
contrario: si la venta de hamburguesas fracasaba, McDonald's tena el respaldo de sus
bienes races. Su mtodo de aumentar las utilidades era controlar estrictamente los gastos;
y como McDonald's comenz a contabilizar buenas ganancias a mediados del decenio de
los 60, Sonneborn se preocup por defenderlas evitando los riesgos de una expansin
demasiado rpida y reduciendo el endeudamiento mediante la financiacin de una
expansin ms modesta pero ms segura con fondos obtenidos exclusivamente de la
propia corriente de efectivo de la compaa.

Despus de que McDonald's se convirti en compaa abierta, Sonneborn perdi

hasta el ltimo nexo que lo una a los restaurantes: los bienes races. "Harry le entreg a
Pete Crow el manejo de los bienes races y se alej ms an de las operaciones", dice
Turner. "Antes haba estado en el terreno negociando los inmuebles y comunicndose con
los operadores, pero cuando dej de hacer eso, pasaba todo su tiempo con los
profesionales (abogados e inversionistas)". El mismo Sonneborn reconoce que el poco
inters que tena en las hamburguesas desapareci del todo. "Le dije a Ray que l atendiera
a todo lo relacionado con comidas", dice. "Yo no quera mezclarme en eso de ninguna
manera. Yo ni siquiera coma hamburguesas".

A mediados del decenio de los 60, los criterios antagnicos de los dos jefes
originaban disputas sobre la manera de manejar el negocio. Hasta los desacuerdos
aparentemente pequeos se convirtieron en batallas. Por ejemplo, Kroc les vendi
concesiones a media docena de parientes de su mujer sin exigirles el acostumbrado pago
de US 115 000 de depsito en efectivo como garanta sobre el inmueble, y acept en cambio
pagars personales. Sonneborn protest, y con toda razn, porque eso no estaba bien. Pero
la cosa no par ah. La firma de abogados de Chapman and Cutler, contratada por
Sonneborn aos antes para representar a McDonald's, escribi un concepto jurdico que
apoyaba la posicin de Sonneborn. Entonces Kroc les prest a los parientes de Jane US
$100000 para que pudieran hacer el depsito de garanta, pero nunca olvid la humillacin
de haberse visto desautorizado por el presidente y los abogados de su propia compaa.

A Kroc le disgustaba tambin que Sonneborn se ausentara cada vez con mayor
frecuencia de las oficinas de Chicago. Gran parte del ao de 1966 la pas Sonneborn en su
casa en Mobile, Alabama, torturado por un doloroso ataque de citica, tendido meses
enteros de espaldas en un sof, desde donde atenda a los negocios por telfono. Ese ao
se dio el caso de que los miembros de la junta directiva volaran a Mobile para asistir a una
reunin en casa de Sonneborn. A Kroc, que toleraba los dolores de su propia artritis, le
costaba trabajo reconocer las enfermedades ajenas. "Cuando Harry vena a Chicago", deca,
"iba a la oficina, atenda a lo ms urgente, y en seguida se marchaba otra vez. Nadie saba
si estaba o no estaba. En Chicago no haba direccin".

Pero ninguna de las diferencias entre Kroc y Sonneborn era tan grave y
fundamental como su diversa manera de apreciar con cunta rapidez deba efectuarse la
expansin de McDonald's. Hasta mediados de los aos 60, esto no haba sido un problema
porque todo el pas era un mercado virgen para los operadores de comidas rpidas.
McDonald's tena ms oportunidades de crecimiento que recursos para llevarlo a cabo, y
los riesgos de fracasar eran pequeos, entre otras cosas, porque era poco lo que tena que
perder.

Pero una vez que la compaa se volvi pblica, la situacin cambi. McDonald's se
vio entonces en capacidad financiera y operativa de extenderse mucho ms
rpidamente; pero al mismo tiempo, como haba alcanzado cierto xito financiero, tena
ms que perder si la expansin fracasaba. Por primera vez el optimismo de Kroc poda
estrellarse con los nmeros de Sonneborn. Aqul no vea lmite alguno; ste tema
excederse.

En lugar de aumentar el nmero de restaurantes nuevos cada ao, a medida que se

ampliaba la base financiera de McDonald's, Sonneborn hizo todo lo contrario. Despus de
haber autorizado 116 puestos nuevos en 1962 (ao en que McDonald's nadaba en la
abundancia del prstamo de US $1 500 000), redujo el nmero en cada uno de los tres aos
siguientes. La mayor disminucin ocurri en 1965, ao en que McDonald's ampli su
horizonte financiero volvindose pblica. En el momento en que la mayora de las
empresas engranan en tercera, Sonneborn puso a McDonald's en neutro. Aunque a finales
de 1965 la cadena era todava varias veces mayor que la mayora de sus competidoras y
tena 731 unidades, slo haba agregado 81 nuevos puntos de venta ese ao, o sea 107
menos que el ao precedente.

Esta retardacin habra sido mucho ms pronunciada si no hubiera sido por los
jvenes tigres que acompaaban a Ray Kroc en California y que con su bendicin
contravinieron abiertamente las restricciones de Sonneborn sobre expansin y bienes
races. Se dedicaron a comprar sitios mucho ms costosos que los que a la sazn se
compraban en otras regiones, pagando a veces hasta el doble de los US$50000 que l haba
fijado como mximo. Esto se deba en parte a que en California la tierra era ms costosa,
pero tambin a que Kroc no aceptaba ubicaciones de segunda, cosa que los gerentes en
otras regiones se vean obligados a hacer.

Por otra parte, Kroc estaba ampliando su grupo de bienes races en California
mucho ms rpidamente que Sonneborn el suyo en Chicago, y en consecuencia la regin
californiana se vio poco afectada por la desaceleracin de las construcciones que afect al
resto de la compaa.

Entre 1964 y 1967, mientras Sonneborn frenaba la expansin, el grupo de Kroc en

California llev a cabo la construccin de una tercera parte de todos los restaurantes
agregados en ese lapso al Sistema McDonald's. En suma, Kroc estaba convirtiendo a
McDonald's del Oeste en un buscavidas, mientras que Sonneborn frenaba a McDonald's
del Este.

Las diferencias Este-Oeste iban ms all de la expansin. Pareca, realmente, que se

tratara de dos compaas distintas. McDonald's del Este era ms formal; McDonald's del
Oeste ms libre, ms predispuesta al riesgo. McDonald's del Este se haba convertido en la
red de seguridad de la compaa. La administracin de Sonneborn tenda a ahogar la
experimentacin, pero Kroc la estimulaba. Hasta en las relaciones entre los gerentes se
reflejaba la diferencia. "Los de California mostraban un buen esprit de corps y celebraban
reuniones sociales todos los fines de semana", observa Turner, "mientras que en Chicago la
vida social desapareci desde que se ausent Ray".

Para McDonald's la costa del Pacfico fue un terreno de prueba de nuevos

conceptos, especialmente de diseo y construccin. Kroc, llevado por su pasin por darles
a los drive-ins de hamburguesas un toque de elegancia, gast mucho dinero embelleciendo
exageradamente los locales, en comparacin con lo que se estilaba en el negocio de
comidas rpidas, aun en los mismos McDonald's de otras regiones. Se agreg iluminacin
exterior ms atractiva en los pasadizos y en los permetros de los lotes para contrarrestar
las rgidas luces de los letreros de nen de los restaurantes. Se levantaron muros
decorativos para esconder los feos lugares de almacenamiento o recoleccin de
desperdicios. Nuevos materiales de construccin, como bloques de adobe, piedra y ladrillo
empezaron a reemplazar los acostumbrados baldosines rojos y blancos del exterior de los
edificios nuevos.

Pero quiz la innovacin ms significativa fue la adicin de patios grandes en que se

colocaron asientos y mesas con parasoles. Unas pocas mesillas se haban introducido antes
en el estrecho espacio de algunos de los cerramientos de invierno que se agregaron en los
primeros aos del decenio de los 60, pero hasta que el grupo de Kroc comenz a construir
patios con suficiente amplitud para que muchas personas pudieran comer sentadas,
McDonald's haba sido exclusivamente un drivein, y la comida se llevaba afuera o se
consuma en los automviles estadonados. En California, los patios bien iluminados y
hermosamente decorados, cambiaron la imagen de McDonald's, de drive-in a restaurante;
y como el clima se prestaba, comer en un patio se volvi una modalidad de todo el ao, no
en un capricho estacional.

Tcnicamente, Ray Kroc tena el poder de hacer obligatorios en todo el pas los
cambios iniciados en California, aunque Sonneborn se opusiera; pero no quera correr el
riesgo de un enfrentamiento con ste. Prefera ensear con el ejemplo, no imponerse por
decreto, y esperaba que el ejemplo de California se siguiera en toda la organizacin
McDonald's. Jim Kuhn, su jefe de personal, recuerda: "Constantemente nos veamos
sometidos a una gran tensin todos los que guardbamos lealtad a muchas personas que
estaban en Chicago. No era que Ray fuera hostil, pero s empezaba a considerar a muchos
del personal de Chicago como una partida de burcratas. No se cansaba de ordenarnos: Si
esos tipos les dicen que no hagan una cosa, hganla. El no quera dividir a la compaa.
Pero haca las cosas a su manera diciendo para su capote: Con el tiempo me seguirn".

Sin embargo, s se cre una divisin entre los gerentes leales a Kroc y los que
dependan de Sonneborn, y esta situacin era especialmente molesta para los de
California, que tenan que obtener aprobacin de Chicago para los cambios. Robert Papp,
gerente de construcciones a quien Kroc llev de Chicago a California, cuenta cmo tena
que andar en la cuerda floja: "Ray quera accin y progreso mientras Chicago se enredaba
en el papeleo. Por un lado, Ray me empujaba para que hiciera modificaciones en un
edificio, y, por otro, la oficina de Chicago me deca que eso no se poda hacer. Ray me
deca: Mande a paseo a los de Chicago; yo le mando que lo haga".

Papp justificaba los cambios en la construccin de la mejor manera posible, a veces

hacindole creer a Chicago que el cdigo de California exiga esas modificaciones de
diseo; pero era claro que Sonneborn no aprobaba la experimentacin que se estaba
llevando a cabo en la costa. Su posicin era sencilla: Para qu travesear con un diseo de
edificio que funciona bien, sobre todo cuando las modificaciones aumentan los costos?

Al fin Kroc se cans de la resistencia a las mejoras de diseo que l quera, y envi a
Papp a Chicago con el fin de que Sonneborn lo entrevistara para el cargo de vicepresidente
de construcciones. Desde luego, lo apoyaba para este puesto, pero como gesto de buena
voluntad quera dejar que Sonneborn hiciera el nombramiento. Pero cuando Papp se
present en la oficina de Sonneborn a cumplir una cita temprano por la maana, ste lo
hizo hacer antesala.. .todo el da. A la maana siguiente se repiti el desaire.

A medioda Papp estaba tan molesto que tom un taxi y se dirigi al aeropuerto,
donde tom un avin para regresar a California.

Qu hace usted aqu? le pregunt Kroc apenas lo vio.

Tuve problemas en Chicago le contest Papp, y procedi a contarle lo ocurrido.

Inmediatamente Kroc llam a Sonneborn para desahogar su clera. "La oficina de Ray
estaba al otro extremo del edificio, pero desde la ma yo lo oa vociferar al fondo del
corredor", dice Papp.

En el trmino de una semana Papp estaba otra vez en Chicago instalado en su

nuevo cargo. Haca justamente tres aos que se haba ausentado de esa ciudad para ir a
California, pero cuando regres se senta en una compaa distinta. Hoy recuerda:
"Cuando uno necesitaba alguna cosa o a alguna persona para hacer algo nuevo, no se
encontraban. La actitud ante las nuevas ideas era: Eso no se puede hacer as".

Esta actitud contraria al cambio se reforzaba a nivel corporativo mediante

procedimientos cada vez ms complicados que eliminaban la toma de decisiones
empresarial. Observa Gerry Newman, quien como jefe de contabilidad de la compaa
conoca las montaas de papeles: "En la poca de Sonneborn todo estaba controlado.
Eramos una organizacin financiera y todo tena que dar un rendimiento sobre activos.
Para todo se necesitaba una orden de compra, firmada y refrendada. Bob Ryan [tesorero] y
Dick Boylan [jefe de finanzas] revisaban todos los contratos de bienes races. Y los papeles
se acumulaban sobre los escritorios, a veces durante semanas enteras, porque no haba
tiempo para diligenciar tantos documentos".

Sin embargo, en Chicago no todos se oponan al cambio. Kroc todava tena all
firmes partidarios, entre ellos Fred Turner, el principal; pero a ste la paralizante
administracin de Sonneborn lo apabullaba y poco a poco lo iba llevando a la depresin.
La creacin de cinco nuevas oficinas regionales en 1965 haba sacado de Chicago muchas
de las funciones administrativas que antes desempeaba l, y su escritorio estaba limpio.
La accin estaba en California, y Turner se vea aislado de ella y sobre todo de su mentor,
Ray Kroc.

Turner comenz a considerar media docena de ofertas que le haban hecho otras
cadenas de comidas rpidas y unas cuantas propuestas lucrativas de importantes
concesionarios de McDonald's. Turner haba dedicado toda su vida de trabajo a
McDonald's, y entre el personal de Chicago se le conoca como el nio mimado del
fundador. El solo hecho de que escuchara propuestas de fuera era un sntoma indudable
de que el espritu de trabajo entre los amigos de Kroc en Chicago haba cado al fondo.

Hasta hubo ocasiones en que Turner tuvo que sentirse tratado como un retardatario
por Kroc a causa de su asociacin con McDonald's del Este. Muchas veces Kroc le ri por
oponerse a sus ideas sobre nuevos productos, especialmente postres, con el argumento de
que entorpeceran la operacin de los restaurantes. Lo tachaba de conservador en esta
materia cuando Turner bien saba y tambin lo saba Kroc que la verdadera
oportunidad que estaba perdiendo McDonald's no era la ampliacin del men, sino la
expansin de la cadena. "Yo me senta alejado de Ray, abandonado por Ray", dice Turner.
"Su influencia no se haca sentir como debiera sentirse. Yo me preguntaba por qu nos
dejaba decaer. Las limitaciones y economas me molestaban. Yo estaba desilusionado".
 Tanto Turner como otros fieles amigos de Kroc frenados en Chicago estaban
convencidos de que McDonald's, despus de haber construido una base esplndida,
desperdiciaba la dorada oportunidad de establecer una gran cadena nacional de servicio
de comidas. Burger Chef y Burger King se estaban ampliando ms rpidamente,
alcanzando a la que era lder de las hamburguesas. Y Sonneborn mostraba sntomas cada
vez ms claros de que ya no le importaba el negocio. En lugar de trabajar doce horas
diarias, como era su costumbre antes de que la compaa se hiciera pblica, ahora
observaba la jornada de nueve a cinco.

Mel Garb, antiguo concesionario de McDonald's, recuerda que a finales de 1966 fue
a la oficina de Sonneborn a quejarse de que no le haban concedido sino un restaurante en
Detroit, habindole prometido Kroc tres. Saba que Sonneborn era duro negociador y
esperaba que se iba a armar una marimorena, pero cuando entr, acompaado del
vicepresidente Ed Bood, se sorprendi de encontrarlo echado de espaldas todo lo posible
en su silla (sufriendo obviamente de otro ataque de citica), y de orle decir con buen
humor: "La respuesta es no. De qu se trata, Melvin?"

Que ustedes son unos mentirosos grit Garb preparndose para el

enfrentamiento que seguramente se producira. Pero Sonneborn no reaccion como se
habra podido esperar, sino que le contest con mucha calma:

Yo nunca le he mentido.

Con esto lo desarm, porque Garb saba que era cierto. Sin embargo, insisti:

Ray me prometi varios puestos en Detroit, y ahora recibo una carta en que me dan
slo uno. Qu voy a hacer, mandar una persona a que supervise un solo puesto?

Sonneborn no discuti. En cambio, le dio instrucciones a Bood para que le

reconociera a Garb (quien ya tena seis restaurantes en Saginaw, a 120 km de Detroit) el
derecho de primera opcin a la concesin de cualquier nuevo restaurante que McDonald's
construyera en Detroit. Haca aos que la compaa no otorgaba concesiones de territorios
metropolitanos. Todo el que tuviera fe en el futuro de McDonald's saba que Sonneborn le
haba dado a Garb una fortuna, mucho ms de lo que habra podido esperar normalmente
del avaro magnate. En toda el rea de Detroit no haba sino catorce McDonald's, y ahora
Garb tena el derecho de aceptar cuantos nuevos restaurantes se construyeran para llenar
ese mercado.

Garb fue inmediatamente a ver a Turner y le ofreci un 25 por ciento de

participacin en sus operaciones de Detroit si l se encargaba de su administracin. "Me
gustara aceptar", le dijo Turner, "pero como van las cosas en esta compaa, creo que si me
llamaran para salvarla yo tendra que volver". Garb se qued de una pieza. A su socio
Harold Stern le coment: "Est loco ese tipo? Se siente desdichado all; le hacemos
semejante propuesta, y la rechaza!" (En 1968, Garb y Stern volvieron a venderle a la
compaa todos sus restaurantes de Michigan y Nevada y la concesin territorial de
Detroit por US $2 500 000, y hoy lo que antes fue el territorio de Garb y Stern en el rea
metropolitana de Detroit tiene 121 McDonald's.)

Turner rechaz la oferta de Garb porque vea que las relaciones que tenan Kroc y
Sonneborn se estaban desbaratando. Por alguna parte iba a comenzar el desplome, y
pronto. Era evidente que en opinin de Sonneborn McDonald's se acercaba al punto
mximo de su penetracin en el mercado, mientras que Kroc crea que apenas haba
rasguado la superficie, y esta diferencia los llevaba directamente a un choque.

Despus de las restricciones de 1965, la construccin de nuevos restaurantes volvi

a activarse en 1966, con la adicin de 126 nuevas unidades, lo que representaba un
aumento de ms del 50 por ciento sobre el ao precedente. Los gerentes de Kroc queran
otro gran aumento en 1967, pero Sonneborn no estaba para darles gusto. Temiendo ste
que hubiera una fuerte recesin de la economa norteamericana, aplic nuevamente los
frenos reduciendo el personal de bienes races a finales de 1966. Esta disminucin de
funcionarios virtualmente aseguraba que McDonald's construira menos locales en 1967
que en 1966, lo que bastaba para enfurecer a Kroc. Sonneborn le ech ms lea a la
hoguera a mediados de 1966 prediciendo abiertamente que habra recesin en la economa
y desaceleracin en McDonald's. En un periodo de dos semanas las acciones de la
compaa cayeron ms de siete puntos. Turner recuerda: "Ray estaba furioso".

Sonneborn pareca llevarle la contraria a todo el sistema McDonald's, que estaba

preparado para una acelerada expansin. Especialistas en bienes races en todas las cinco
nuevas regiones de la compaa haban hallado docenas de sitios donde se podan
construir nuevas unidades. Los anuncios en la televisin regional, financiados por las
nuevas cooperativas de operadores, estimulaban una demanda suficiente para justificar
muchos restaurantes adicionales. Durante los cinco primeros aos del decenio de los 60, el
promedio de ventas por restaurante no haba pasado de US $200 000, pero en 1966
subieron a US $275 000 casi el 40 por ciento ms que el promedio tres aos antes. Con la
publicidad, McDonald's estaba penetrando en nuevos segmentos del mercado, y su xito
estaba estimulando a los competidores a extenderse ms rpidamente y animando a otros
a entrar en el negocio de comidas rpidas que tan halageo se presentaba.

En tal ambiente las restricciones de Sonneborn no parecan realistas. Turner dice:

"Nos estbamos encogiendo y esto no era natural. Los que estaban en sintona con el
mercado saban que era un error. Escuchbamos los argumentos financieros de Harry, pero
para nosotros no tenan ningn sentido. Casi nos predicaba la depresin, y ya lo vea yo a
l vendiendo manzanas en las calles".

Aun cuando los del grupo de Kroc estaban convencidos de que Sonneborn haba
perdido la poca fe que tena en el negocio de hamburguesas, l para aplicar los frenos se
basaba nicamente en consideraciones econmicas. Su temor de la recesin que se
aproximaba era realista, y l saba mejor que nadie cun expuesta estaba McDonald's. "Lo
que me preocupaba", explic aos despus, "era el peligro potencial a que estaba expuesta
la compaa en una recesin. Operbamos completamente a crdito. Toda nuestra
expansin se haba efectuado con dinero prestado. Si de pronto hubieran quebrado unos
pocos de nuestros restaurantes y hubiramos tenido que hacernos cargo de sus pagos por
los contratos de arrendamiento, nos habramos visto en aprietos. Si uno no tiene que correr
ese riesgo para qu exponerse?"

Sonneborn no era el nico que crea que a la economa se le estaban desprendiendo

las ruedas y que lo prudente era optar por un plan ms modesto de expansin. El pas
haba experimentado una tasa de crecimiento sin precedentes en la post-guerra, pero
exista la preocupacin de que la economa se estaba recalentando. Ya los tipos de inters y
el ndice de inflacin (aunque moderados en comparacin con los de los aos 70)
ascendan a niveles que los hombres de negocios contemporneos no haban conocido.

Entre los preocupados se contaba Alien Stults, miembro de la junta directiva de

McDonald's y a la sazn presidente de la del American National Bank of Chicago, uno de
los primeros bancos que le prestaron dinero a McDonald's. Stults comprenda muy bien el
potencial de la compaa a largo plazo, pero estaba de acuerdo con Sonneborn en que
podra sobrevenir una gran recesin que acarreara peligro para una empresa tan
endeudada como McDonald's, por bien que sta manejara sus restaurantes. Stults era uno
de los consejeros financieros en quienes ms confiaba Sonneborn, y los dos coincidan en la
opinin de que si la compaa segua extendindose al ritmo de 1966, poda verse en un
grado excesivo de expansin si sobrevena la recesin en 1967. "Las reservas financieras de
McDonald's eran prcticamente cero", explica Stults. "Harry y yo queramos colocarla en
una posicin financiera ms slida, de manera que tuviera una base para una expansin
ms rpida posteriormente. Dejbamos pasar la oportunidad de crecimiento adicional
pero nos asegurbamos de que podramos resistir un golpe econmico".

Pese a que tal golpe no se present hasta tres aos despus cuando McDonald's
era suficientemente fuerte para resistirlo Stults todava sostiene que la retardacin
planeada por Sonneborn para 1967 fue acertada. "No es conveniente tener un seguro de
vida aun cuando uno no se muera durante la vigencia de la pliza?" pregunta.

Aun dentro de la compaa misma haba seales que justificaban la poltica de

Sonneborn, y una de ellas era el comportamiento de los restaurantes. Aunque el promedio
de ventas iba en aumento, la expansin de los aos anteriores haba dejado a McDonald's
con un nmero preocupante de establecimientos marginales o que daban prdida en
mercados aislados y no desarrollados. En parte esto obedeca al deterioro de la calidad de
las concesiones que sigui al traslado de Kroc a California. Entre 1961 y 1963 se abrieron
335 nuevos puestos, duplicando de sobra el tamao de la cadena, pero el departamento de
concesiones no cumpla cabalmente la tarea de encontrar concesionarios idneos para
todos ellos. "Resolva" el problema comprometiendo las normas cuidadosamente fijadas
por Kroc. A pesar de la mala experiencia que el fundador haba tenido al principio con sus
amigos del Club Campestre Rolling Green, volvan a figurar inversionistas entre los
concesionarios, y a algunos solicitantes se les otorgaban concesiones por el solo hecho de
ser parientes de otros ya conocidos. A candidatos que no tenan suficiente capital se les
hacan rebajas, mientras que a los que s tenan dinero se les otorgaba la concesin sin
hacerles muchas preguntas. El director de concesiones de la compaa, J. Kenneth Props,
de 83 aos, que ingres al departamento de bienes races de McDonald's en 1962, despus
de 35 aos de servir como gerente de mercadeo de la Standard Oil de Indiana, observa:
"Ray conoca por experiencia las cualidades que debe reunir un individuo para tener xito
como operador de McDonald's; pero los que se encargaron de las concesiones despus de
trasladarse Ray a California no tenan ni idea de la manera como se deban escoger los
concesionarios".

El problema se haba agravado tanto en 1964 que Sonneborn tuvo que crear lo que
llam un departamento "de limpieza", encabezado por Props, para deshacerse de
veinticuatro puestos McDonald's que estaban perdiendo por trmino medio US $1000
mensuales. Todos eran de propiedad de la compaa, algunos por haberlos tomado de
concesionarios que se dieron por vencidos, y otros porque el departamento de concesiones
no haba podido encontrar concesionarios para ellos. Despus de todo un ao de buscar
compradores, Props slo haba podido vender dos de estas unidades. Por fortuna, seis
aos antes, Sonneborn haba desarrollado lo que l llamaba un contrato de arrendamiento
para bajas en los negocios, para salvar el restaurante que haba estado en manos de Milo
Kroc y del cual McDonald's haba vuelto a tomar posesin, y ahora Props ech mano de
ese instrumento para resolver su problema. En lugar de venderles los restaurantes a
nuevos concesionarios, encontr operadores dispuestos a tomar los veintids puestos
restantes en condiciones favorables de arrendamiento y con un depsito de garanta de
slo US$5 000, la tercera parte del depsito normal. Dada la experiencia del departamento
de limpieza, dice Props, "Sonneborn tena razn para retardar las construcciones nuevas.
Lo malo fue que no vio que la verdadera falla no estaba en el mercado para nuevos
restaurantes sino en la incapacidad del departamento de concesiones, que no encontraba
concesionarios idneos".

De todos modos, Sonneborn habra peleado con Kroc aun cuando no hubiera
habido preocupacin con la recesin y los restaurantes marginales. Kroc estaba dispuesto a
jugarse cuanto la compaa haba logrado hasta entonces porque estaba convencido de que
un ritmo mucho ms veloz de expansin era una carta con la cual no se poda perder. El
punto de vista de Sonneborn era todo lo contrario: "Cuando uno inicia una compaa",
explic, "toma dinero prestado con un solo fin: llegar a una posicin que le permita salir de
deudas. Cuando nosotros no tenamos dinero y jugbamos con el ajeno, no tenamos nada
que perder arriesgando la expansin. Pero cuando lo que estbamos exponiendo era
nuestro propio dinero, eso s era para m un problema. En esa situacin si uno apuesta a la
lotera ilegal es como jugar a la ruleta rusa".

Por eso Sonneborn desde 1967 desarroll un plan a largo plazo que permitira una
"expansin ordenada" de nuevos restaurantes, aun despus de terminarse la esperada
recesin. En el plan se programaban exactamente doscientos nuevos restaurantes anuales
durante el decenio siguiente, lo cual, calculaba Sonneborn, se poda financiar enteramente
con la corriente de efectivo de McDonald's. Prevea Sonneborn que al final de ese periodo
la compaa tendra buenas reservas acumuladas en los bancos y ninguna deuda. La nica
falla fue que en este plan se subestim lamentablemente el potencial de McDonald's: A
finales de 1977, segn Sonneborn, McDonald's deba tener un poco menos de 3 000
restaurantes ... 2 000 menos de los que en realidad lleg a tener en esa poca.

Kroc vea la retardacin de construcciones como prueba de que Sonneborn no

apreciaba las pasadas realizaciones operativas de McDonald's ni tena fe en su futuro.
Aos despus confes que desde el principio haba credo que estas diferencias de puntos
de vista acabaran por romper su asociacin con Sonneborn. "A m no me importaba un
comino el dinero", explic, "y las utilidades las daba por hechas. A lo que yo aspiraba era a
hacer de McDonald's un ganador en el negocio de hamburguesas. Con eso era con lo que
yo soaba. Pero Harry era estrictamente un financista. No saba nada de hamburguesas.
No podamos hablar porque l no entenda de operaciones. Eso fue lo que nos separ. A
m me pareca que Harry estaba convirtiendo a McDonald's en un negocio fro y
calculador".

Al final lo que los estaba separando era precisamente el xito que los dos socios se
haban esforzado tanto por lograr. Mientras McDonald's tuvo que luchar, Sonneborn y
Kroc tuvieron el mismo anhelo de expansin; mas en cuanto alcanz un nivel de xito
econmico, el deseo del primero de ganar ms dinero no se compadeca con el deseo del
segundo de vender ms hamburguesas. "Harry se meti en este negocio para ganar dinero,
y cuando tuvo lo que necesitaba, se sali", coment Kroc. Este, en cambio, trabaj en
McDonald's hasta el da de su muerte, ocurrida a los 81 aos, impulsado por algo distinto
de los centenares de millones que se gan. Todo su ser estaba comprometido con lo que los
clientes pensaran de McDonald's. Un ao antes de morir dijo: "Si yo viviera cien aos,
estara aqu [en la oficina] todos los das de la semana".

Fuera de sus diferencias sobre la expansin, Sonneborn y Kroc tuvieron otras

peleas, en 1966. Una de ellas fue por el precio de las hamburguesas, que se haban
mantenido en 15 centavos durante veinte aos. Kroc quera aumentarlo a 18 centavos para
contrarrestar la inflacin, y crea que la calidad de McDonald's asegurara la lealtad del
consumidor. Sonneborn sostena que el precio de 15 centavos era una caracterstica
indispensable del producto, y que era una locura modificar una frmula que haba
comprobado su xito en el mercado. Tan atrincherados estaban ambos en sus respectivas
posiciones que la nica manera de resolver la disputa era el paso que los altos ejecutivos
tratan de evitar a toda costa: someterla a la junta directiva, como lo hizo Sonneborn.

En los ltimos aos las juntas directivas de las corporaciones han venido
interviniendo ms en la fijacin de polticas, pero a mediados de los aos 60 no hacan ms
que aprobar lo que se les presentaba, y ventilar disputas administrativas ante la junta era
inconcebible. El hecho de que Kroc y Sonneborn pensaran siquiera en someter la cuestin
del precio a la junta era en s un sntoma de la gravedad de su desavenencia. "En lugar de
entenderse personalmente con Ray, Harry cometi el error de convertir la junta directiva
en un campo de batalla", dice Turner.

Cuando la cuestin de precio fue a la junta, la reaccin dinmica entre Sonneborn y

Kroc se acerc al punto de fusin. A Gerry Newman lo metieron en calzas prietas
pidindole un anlisis econmico del problema del precio para presentarlo a la junta en
apoyo de sus respectivas posiciones. Newman tom el nico camino posible para salir del
compromiso: redact dos informes, uno a favor y otro en contra del aumento de precio.

Pero la batalla en la sala de juntas lleg a ser casi surrealista porque Sonneborn,
preocupado por que su posicin sobre se y otros asuntos contenciosos quedara
debidamente documentada, insisti en grabar en cinta magnetofnica las reuniones.
Cuando esto trascendi, todo el mundo comprendi que no estaba ya lejano el fin. Turner
dice: "En McDonald's tenamos nuestra pequea sociedad en que reinaba la franqueza;
grabar lo que la gente deca era algo completamente extrao".

Ms extraa an era la posicin de Ray Kroc en la batalla, para la cual buscaba

desesperadamente quienes lo apoyaran. Aun cuando todava posea el 43 por ciento de las
acciones, los miembros de la junta directiva parecan decididamente afectos a Sonneborn.
Como Kroc se haba ocupado exclusivamente de cuestiones operativas, la junta hasta ese
momento no le haba importado gran cosa. Era Sonneborn el que se entenda con la
administracin corporativa, y la junta se compona de ejecutivos que en su modo de pensar
estaban ms cerca de l que de Kroc.

Adems de Kroc y Sonneborn, tenan asiento en la junta directiva dos funcionarios

de la compaa, Dick Boylan, el brazo derecho de Sonneborn en cuestin de finanzas, y
June Martino, que andaba en la cuerda floja entre sus dos jefes; y dos miembros de fuera
de la empresa, ambos designados por Sonneborn y que eran sus asesores financieros:
Alien Stults, del American National Bank, y Lee Stack, de Paine Webber. "En realidad Ray
no poda estar seguro del apoyo de nadie", dice Donald Lubin, hoy miembro de la junta
directiva de McDonald's y socio de Sonnenschein, Carlin, Nath y Rosenthal, el bufete de
abogados que en la actualidad le presta servicios a McDonald's.

La firma de Lubin haba tenido antes la cuenta de McDonald's, pero la perdi en los
primeros aos del decenio de los 60, cuando Sonneborn escogi otra firma de abogados,
Chapman y Cutler. Estos, sin embargo, estaban considerados como los abogados
personales de Sonneborn, de modo que cuando la estructura administrativa de
McDonald's estaba a punto de romperse en 1966, Kroc acudi a Lubin. La experiencia de
Lubin, que lleg a ser miembro de la junta directiva y recuper la prestigiosa cuenta de
McDonald's, subraya el valor potencial de todo contacto profesional, aun el ms pequeo.
Aun cuando en su momento no pareca que fuera una gran oportunidad, Lubin haba
abierto una pequea rendija en la puerta de McDonald's poco despus de hacerse pblica
la compaa. June Martino lo haba llamado de buenas a primeras para hacerle una
pregunta sencilla, a nombre de una amiga que necesitaba saber qu se requera para
obtener un certificado de matrimonio en Nevada. Lubin telefone a un secretario distrital
de ese Estado, y a los cinco minutos volvi a llamar a la seora Martino para darle la
informacin que deseaba. Impresionada ella con tan eficiente servicio, le pidi despus a
Lubin que le redactara su testamento. Pronto vino un encargo ms jugoso: el testamento de
su jefe Ray Kroc.

Poco despus, Lubin se fue encargando de todas las cuestiones legales y personales
de Kroc, y eso condujo en 1967 a un nombramiento con que suean todos los abogados de
sociedades annimas. Lubin se haba dado cuenta de los problemas que haba entre Kroc y
Sonneborn, pero no estaba preparado para una llamada telefnica que recibi
encontrndose en Nueva York en viaje de negocios. Era Ray Kroc que al fin se haba
resuelto a actuar. Kroc le dijo: "Tengo un problema con Harry. Quiere irse y yo tambin
quiero que se vaya. Hgame el favor de negociar con l su separacin. Usted es el nuevo
abogado de la compaa".

Lubin no sala de su asombro. Tena entonces slo 33 aos de edad, y le faltaban

unos cuantos para ser socio verdadero de la firma de abogados, pero Kroc haba quedado
impresionado con su capacidad, y no vacil en nombrarlo miembro de la junta directiva de
McDonald's. Esta fue la primera medida que tom para reforzar su posicin en dicha
junta.

No haba una amenaza real de un golpe de Estado encabezado por Sonneborn. Kroc
segua siendo propietario de ms del 40 por ciento de las acciones, y si se llegaba a una
pelea abierta, no haba duda de que l la ganara con la ayuda de los accionistas que le
eran adictos. Pero, aun cuando quera a toda costa sacar a Sonneborn de la compaa para
que McDonald's recuperara su mpetu, no quera de ninguna manera una pelea ante el
pblico sobre cuestiones de poltica. Para deshacerse de su rival deba trabajar de acuerdo
con la junta directiva.

Entonces el descuido de Kroc en conservar su ascendiente en la junta lo coloc en

una posicin difcil. Si haba que despedir a Sonneborn, la decisin tendra que tomarla
una junta directiva que pareca ms inclinada en favor de ste que de Kroc. Despedir a
Sonneborn era una decisin que la junta no tomara fcilmente. "A Ray le pareca que l no
tena all amigos", recuerda Lubin. "La junta tendra que despedir a Harry, y en ese
momento no habra estado dispuesta a darle gusto a Ray".

No todos los miembros opinan como Lubin. En efecto, Alien Stults, considerado
como aliado de Sonneborn, insiste en que nunca fue dudoso el apoyo de la junta para
Kroc. Y si se hubiera llegado al punto de votar entre el uno y el otro en cualquier cuestin
de poltica, Stults dice que l y otros miembros habran apoyado solidariamente a Kroc.
"La junta no estaba a favor de Sonneborn", explica, "sino a favor de su poltica de
estabilidad financiera. Si la expansin hubiera continuado al ritmo de Ray, McDonald's
jams habra podido construir una base financiera para crecer como creci posteriormente.
Pero Ray Kroc fue el que fund la compaa. Sus ideas y su filosofa eran sanas, y l
contaba con el apoyo total de la junta directiva. Decir lo contrario es ridculo".

En todo caso, lo cierto es que Kroc perciba que se le opona una junta dominada
por Sonneborn, y estaba resuelto a reformarla con personal ms inclinado a actuar como l
quera. Le pidi a Lubin candidatos, y ste sugiri a David Wallerstein, antiguo presidente
de Balaban and Katz, cadena de teatros de cine antecesora de Plitt Theaters. Wallerstein
pareca un candidato perfecto, ms inclinado al negocio al por menor que a las finanzas, y
era como Kroc, un empresario. Adems, estaba en el negocio de espectculos y tena la
teatralidad que admiraba Kroc. Tena tambin experiencia en una junta directiva grande,
pues haba sido miembro de la de ABC cuando sta adquiri a Balaban and Katz. Despus
de una breve conferencia, Kroc resolvi llevar a Wallerstein a la junta directiva de
McDonald's para debilitar ms la influencia de Sonneborn.

Kroc deseaba con vehemencia volver a tener el control absoluto de su compaa.

Para todos era evidente que estaba ya harto de aquella pugna intil con Sonneborn, y
quera hacer un cambio en la alta administracin. Alien Stults hizo un esfuerzo de ltima
hora por salvar la asociacin Kroc-Sonneborn, y en reuniones privadas con el primero le
dijo que era un error perder a un hombre de la experiencia financiera de Sonneborn, y que
le sera muy difcil encontrar su reemplazo dentro de la compaa. Discutieron el asunto
muchas veces pero no pudieron ponerse de acuerdo.

Ya es tarde le dijo Kroc sombramente . Harry tiene que salir.

Y quin se va a encargar del puesto? pregunt Stults.

Pondremos all a Fred Turner replic Kroc sin vacilar . Es muy inteligente y
aprender. Es bien capaz.

Despus de tantas maniobras con la junta en preparacin de un enfrentamiento

final con Sonneborn, Kroc descubri que su socio no quera pelear. Todo lo contrario.
Estaba dispuesto a renunciar. El ao anterior haba entregado su dimisin con el pretexto
de la citica, pero entonces Kroc no la haba aceptado. En 1967, cuando la volvi a
presentar, le fue aceptada inmediatamente. Despus Kroc dira que l haba echado a
Sonneborn, pero la verdad es que ste le gan de mano. Sonneborn reconoce ahora que l
haba perdido el deseo de seguir manejando la compaa. "Mi utilidad para McDonald's
haba concluido", explica. "Yo haba realizado all todo lo que me propuse y quera vivir en
paz el resto de mis das".

Hoy ya casi nadie se acuerda de Harry Sonneborn en la compaa. Esta est

dominada por ejecutivos de operaciones que no creen, como crea l, que McDonald's sea
una compaa de bienes races que accidentalmente vende hamburguesas. Su ltimo voto
fue de falta de confianza en McDonald's. La haba perdido a tal punto que cuando
renunci vendi todas sus acciones (el bloque ms grande despus del de Kroc) por unos
US$12000 000. Aunque le fue bien en la reinversin, perdi la inmensa oportunidad de que
habra gozado con slo conservar las 170000 acciones (el 11 por ciento) de McDonald's que
posea cuando la compaa se hizo pblica. A los precios de hoy, esas acciones valdran
unos US$700000 000.

Su renuncia, a la edad de 51 aos, fue tan amarga que cuando se retir a Mobile, se
cortaron sus relaciones con los dems ejecutivos de McDonald's, y sus realizaciones
prcticamente se borraron de los registros de la empresa. A pesar de que nadie influy
ms que l, excepcin hecha de Kroc, en crear las bases de McDonald's, su retrato no
apareca entre los de los gerentes corporativos que adornan las oficinas ejecutivas de la
compaa. Apenas en 1983 Fred Turner encarg un retrato de Sonneborn para la galera
gerencial, primer paso para restablecer al antiguo presidente en el lugar que le
corresponde en la historia de la compaa. Pero Turner saba mejor que nadie cmo se
aferraba Kroc a sus juicios sobre las personas: esper hasta la muerte de ste, ocurrida en
enero de 1984, antes de colgar el retrato de Sonneborn.

En 1967 Turner y Kroc haban llegado a una relacin muy cercana a la de padre e
hijo, y cuando renunci Sonneborn era obvio que Turner sera su sucesor. Pero Kroc esper
casi demasiado. Turner estuvo a punto de irse de la compaa, que pareca haber perdido
la fe en s misma. A pesar de sus 35 aos de edad, nadie tena ms experiencia que l en el
sistema McDonald's de comidas rpidas, y nadie, fuera de Kroc, tena ms fe en su
potencial. Pero tampoco se sinti nadie ms frustrado bajo el rgimen de Sonneborn. El
haba guardado esa frustracin, y en una comida en el Hotel Whitehall, cuando Kroc le
inform de la renuncia de Sonneborn y de su nombramiento para sucederle, la emocin
sac al rostro de Turner lgrimas que no pudo contener.

Algunas eran lgrimas de alegra. Casi desde el da en que Kroc lo contrat, Turner
haba soado con llegar a ser presidente de McDonald's. Pero tambin estall su clera
reprimida, por el hecho de que Kroc no se hubiera enfrentado mucho antes a Sonneborn.
"Y t estabas en Babia?", le dijo. "Por qu no hiciste algo antes?"

Era la reaccin que Kroc esperaba, aun cuando l mismo senta la misma frustracin
contenida. "No se poda hacer antes", le contest. "Cosas como stas requieren tiempo para
resolverse".
 Captulo 12
A toda marcha

Eran las 9 de la maana, y Ray Kroc slo haba dormido dos horas la noche anterior.
Sin embargo, subi a la tribuna para dirigirse a los operadores de McDonald's
congregados en convencin en el otoo de 1968. Se senta vigoroso y muy preocupado.
Haba buscado por todas partes a Joan Smith, pero no la vea entre el auditorio.

No la haba vuelto a ver desde haca siete aos, cuando ella rompi el compromiso.
Es decir, no la haba vuelto a ver hasta la noche anterior. Al igual que otros operadores,
Joan y su esposo Rawley, que eran concesionarios en Winnipeg, Canad, haban llegado a
San Diego la vspera de la convencin. Pero, a diferencia de los dems, Joan fue a parar a la
suite de Ray Kroc en el hotel, despus de una comida.

Fue una reunin inocente, aunque slo fuera por la presencia de Cari Erickson, el
chofer de Kroc. Ray y Joan pasaron varias horas interpretando en el piano sus viejas
canciones preferidas, y se volvieron a enamorar. "Echa otro tronco a la chimenea", le deca
Ray a su chofer cada media hora hasta las 4 de la madrugada, hora en que se present
Rawley para recoger a su esposa. La madre de Joan, que haba viajado con ellos con la
esperanza de evitar precisamente aquel reverdecer de viejos amores, insisti en que
Rawley y Joan deban partir de San Diego aquella misma maana. "Esto es como echar
gasolina en una hoguera", le dijo a Joan.

Kroc estaba resuelto a no permitir que esta vez Joan se le volviera a escapar. Le
haba dicho la vspera que estaba dispuesto a divorciarse y casarse con ella, y Joan le
contest que ella hara lo mismo. Pero no vindola entre el auditorio esa maana de su
discurso inaugural, temi que por segunda vez se hubiera arrepentido. Haba una manera
de averiguarlo, y la ensay: "Me gustara reconocer a todos nuestros nuevos operadores en
el Canad", empez. "Hagan el favor de ponerse de pie para que todos los vean".

Tal como lo tema, Joan no estaba entre ellos. Pero pronto supo que esto no tena
importancia. Al partir de San Diego aquella maana, Joan haba obedecido por ltima vez
los deseos de su madre. "Cuando me llevaron esa maana", dice Joan, "no saban que la
suerte estaba echada, pero as era. Yo estaba resuelta a casarme con Ray".

Tan abruptamente como siete aos antes haba anunciado su decisin de divorciarse
de Ethel, Kroc anunci ahora su resolucin de divorciarse de Jane. Haba planeado hacer
con Jane un crucero alrededor del mundo en el barco escandinavo Kingsholm cuando
terminara la convencin, y los altos gerentes de McDonald's, directores, concesionarios y
proveedores se reunieron en Fort Lauderdale para darles una fiesta de despedida. Desde
haca meses haban organizado esta despedida, que se hara a bordo de un yate contratado
al efecto, y ya era tarde para que Kroc se excusara. Primero pens en iniciar el crucero y
abandonar el barco en el primer puerto que tocaran, pero antes de llegar a Fort Lauderdale
haba cambiado de opinin y haba resuelto cancelar el crucero y anunciar
inmediatamente su divorcio. Los del clan McDonald's se congregaron a bordo del yate
como estaba previsto, pero la fiesta result muy distinta de lo esperado. Mientras
navegaban por las aguas costeras, se formaban a bordo grupos que cuchicheaban
comentando la noticia que a todos los haba sorprendido. Jane estaba hecha un mar de
lgrimas, y las amigas trataban de consolarla. Lou Perlman iba de un lado a otro
lamentndose de que acababa de mandar una canasta de US $200 de champaa, frutas y
flores al camarote de los Krocs en el Kingsholm. La fiesta en el yate, recuerda Don Lubin,
fue una versin de "El Barco de los Tontos".

Una vez ms la vida personal de Kroc estaba afectando al destino de la compaa.

Despus de la renuncia de Sonneborn, Kroc haba recuperado el papel de jefe ejecutivo y
hasta haba demorado un ao el anuncio del nombramiento de Fred Turner como
presidente para darle tiempo de amoldarse al cargo. Pero estaba convencido de que
necesitaba un presidente fuerte para reemplazar a Sonneborn, una persona que
compartiera su fe en McDonald's y su insistencia en la calidad, el servicio, la limpieza y el
valor. Aun cuando l siguiera interviniendo directamente en McDonald's, no iba a cometer
el error de otros fundadores, que esperan hasta que es demasiado tarde para dejar el
poder.

Ahora, un ao despus de la salida de Sonneborn, Kroc tena la mejor justificacin

para dejar en manos de Fred Turner las riendas de su compaa: iba a empezar una vida
nueva con Joan. "Ray era el empresario clsico pero no cometi la clsica equivocacin de
quedarse demasiado tiempo", observa Harry Fisher.

Dada la experiencia que Kroc tuvo con Sonneborn, tal vez sorprenda que estuviera
dispuesto a entregarle a otra persona el poder ejecutivo. Pero l estaba seguro de que haba
escogido al hombre capaz de poner a McDonald's nuevamente en marcha, porque saba
que nadie comparta su gran visin del futuro de la compaa ms completamente que
Fred Turner.

Para un observador poco cuidadoso, Fred Turner y Ray Kroc eran tan distintos entre
s como Kroc y Sonneborn. Para Kroc el aspecto externo era definitivo, y siempre vesta con
extremada pulcritud, en tanto que a Turner las apariencias lo tenan sin cuidado. A Kroc le
gustaba figurar en pblico y no disimulaba su creciente fortuna, mientras que Turner era
tan discreto como Sonneborn y no haca ostentacin alguna de riqueza. El y su esposa,
Patty, siguieron viviendo en un suburbio de clase media aunque bien habran podido
darse el lujo de mudarse a alguno de los sectores elegantes de la lite de Chicago. Y aun
cuando durante corto tiempo, por darle gusto a Kroc se dej llevar a la oficina en un
Cadillac con chofer, pronto abandon esa limosina porque la consideraba incompatible con
su concepto de una cadena de hamburguesas como una empresa igualitaria.
 Kroc tena disposicin para manejar una cadena de hamburguesas porque era
exhibicionista y comprenda que en McDonald's haba un gran elemento de teatralidad.
Turner no es as. Aun cuando su voluntad es igualmente firme y decisiva, se siente mejor
trabajando tras el teln. No busca la atencin de la prensa; ms bien parece rehuirla, y
cuando concede entrevistas, le falta el estilo pintoresco con que Kroc sintetizaba un asunto.
Su comportamiento es serio y no hace esas tajantes distinciones entre blanco y negro que
facilitan la lectura. Estas caractersticas lo han hecho vulnerable ante los reporteros que
explotan su franqueza.

Aun cuando ha manejado a McDonald's ms tiempo que Ray Kroc,

Fred Turner nunca ha brillado ms que el fundador. Durante todo el decenio de los
70, Turner sigui siendo el principal vocero de McDonald's, y a medida que la cadena
inauguraba miles de locales, Kroc desempeaba el papel dominante para mantener su
imagen de organizacin pintoresca y humana. Era Kroc el que figuraba en primer plano en
la inauguracin de nuevos restaurantes; era Kroc el que pronunciaba los discursos y se
presentaba ante las cmaras de la televisin. Y en los artculos de peridicos y revistas, al
que citaban era a Kroc, no a Turner. Tambin era Kroc el mejor medio de contacto de
McDonald's con el importante sector del pblico constituido por los concesionarios. Su
oficina en San Diego (a donde se mud de Los Angeles en 1974) era visitada todas las
semanas por doce o ms de ellos que buscaban su consejo.

Turner no era un incondicional de Kroc, ni mucho menos, pero tampoco haca nada
por disipar la idea de que ste era todava "el jefe" de la cadena. Le daba este nombre y aun
en cuestiones de poca monta obraba de modo que Kroc pudiera cumplir su voluntad, si en
ello se empeaba. Aunque Turner acababa por decir la ltima palabra en proyectos
multimillonarios, insista en que Kroc tomara las decisiones finales en materia de sueldos y
bonificaciones de todos los ejecutivos, pues saba que a Kroc le gustaba tener el privilegio
de quitarle a alguno US $1 000 de la bonificacin para drselos a otro. A veces se
necesitaba bastante originalidad para darle gusto. En 1970, cuando la Guardia Nacional
hizo fuego y mat a cuatro manifestantes por la paz en la Universidad Estatal de Kent,
Kroc prohibi que las banderas de McDonald's se izaran a media asta. Un concesionario de
una poblacin universitaria fue a decirle a Turner, aterrado, que los estudiantes, que eran
sus mejores clientes, exigan que l y otros comerciantes enarbolaran la bandera a media
asta como homenaje a las vctimas. Turner encontr la manera de sacar al concesionario
del conflicto, sin llevarle la contraria a Kroc: le dijo que engranara en marcha atrs la
camioneta de reparto del pan y con ella tumbara el poste que serva de asta de la bandera.

Pero la deferencia que Turner mostraba por Kroc iba ms all de las cosas
superficiales. Kroc era su maestro, y si lo llamaba por telfono casi todos los das era
porque quera el consejo del hombre cuyo genio para el negocio al por menor y las
operaciones l respetaba. De este modo Kroc, aunque permaneci en California cuando
Turner asumi la presidencia, sigui desempeando un papel sumamente activo en la
compaa. Fue siempre el ms entusiasta partidario de nuevos productos, y recomend
centenares de sitios para nuevos restaurantes. Se preocup ms que nadie por los informes
de ventas de las nuevas unidades, y personalmente sigui fastidiando a los operadores que
dejaban algo que desear en cuanto a calidad, servicio, limpieza y valor.

Cuando Kroc estaba seguro de la conveniencia de una poltica nueva, la impona.

En 1969, por ejemplo, orden que los lmites territoriales de una nueva concesin se
redujeran de un radio de cinco kilmetros a la redonda, al local mismo del restaurante. El
anterior territorio se haba considerado parte integrante de la concesin, pero Kroc,
anticipndose muchos aos a todo el mundo, previo que en muchos casos varias unidades
McDonald's podran ubicarse a corta distancia unas de otras. "Insisti e insisti", dice
Turner, "y nosotros no entendamos por qu. Aceptamos la medida slo porque l insisti
tanto".

En suma, la actitud de Turner frente a Kroc restableci la armona que se haba

perdido a mediados de los aos 60, cuando McDonald's se dividi peligrosamente en dos
campos. No fue menor el papel que desempearon en esta nueva armona las ntimas
relaciones personales que se haban desarrollado entre Turner y Kroc. "Fred vino a ser el
hijo que Kroc nunca tuvo", observa David Wallerstein. "Fred adoraba a Ray y lo saba
manejar. Se las ingeniaba para hacerle aceptar algo hacindole creer que era idea de l. Lo
manejaba como un hijo maneja a un padre". Otro miembro de la junta directiva, Alien
Stults, agrega: "Era sorprendente cmo Fred trataba a Ray, porque no estaba fingiendo
cuando llamaba por telfono a California a preguntar qu opinaba el jefe, y al mismo
tiempo manejaba a McDonald's tan rgidamente como Sonneborn".

A pesar de todo, la presencia pblica de Kroc opacaba tanto a Turner, que ste era
casi desconocido fuera de McDonald's, aun entre la comunidad mercantil que deba
conocer al jefe ejecutivo de una empresa que venda US$11 000 millones al ao. Esta suerte
habra sido acaso merecida si Turner hubiera sido un mero testaferro. Mas si esto era lo
que la gente crea, la realidad era muy distinta.

Al mismo tiempo que reciba los homenajes del pblico como el principal arquitecto
del gran xito de McDonald's, Kroc calladamente iba dejando que Turner tomara todas las
decisiones. Turner no perdi tiempo para ejercer tal poder, y sus decisiones ciertamente no
fueron las de un gerente de mentirijillas. Todo lo contrario. Durante los cinco primeros
aos de su presidencia de 1969 a 1973 dirigi ms cambios que cuantos haba
experimentado McDonald's en los quince aos anteriores. Kroc sin duda ech las races,
pero Turner cambi de tal modo las cosas que el McDonald's que result despus de ese
periodo apenas se pareca al McDonald's de cinco aos atrs. David Wallerstein declara:
"El moderno McDonald's es estrictamente creacin de Fred Turner".

Cuando Turner lleg a la presidencia, en 1968, la compaa se encontraba en aquel

punto crtico a donde necesariamente llegan todas las compaas cuando tienen xito en la
primera etapa de su desarrollo. Trataba de hacer la difcil transicin para convertirse en
una gran corporacin, y pareca como si no se atreviera a hacer la transicin. La industria
de comidas rpidas estaba floreciendo, pero McDonald's, que antes la haba dominado, se
vea acosada por competidores que parecan no menos capaces y resueltos a tomar el
liderazgo.

En efecto, algunos de los principales competidores parecan ms resueltos a tomarlo

que McDonald's a conservar el que haba ejercido. En 1967 el programa de expansin de
Burger King alcanz al fin la meta de cien puestos nuevos al ao, igualando por primera
vez el ritmo de expansin de McDonald's. Eso le daba apenas un poco ms de la tercera
parte del nmero de puestos que tena McDonald's; pero ese ao Burger King, con base en
Miami, era potencialmente la competidora mejor financiada por haber sido adquirida por
la Pillsbury Corporation, la tercera de las ms grandes compaas de alimentos
empacados. Segn las apariencias, Burger Chef representaba una amenaza mayor an. A
principios de 1968 su programa de expansin haba acortado la distancia entre ella y
McDonald's reducindola a menos de cien puestos, y ese mismo ao General Foods, la
segunda de las procesadoras de alimentos, sigui el ejemplo de Pillsbury y entr en el
negocio destinando US$20 000000 a comprar a Burger Chef.

Haba empezado la carrera de las corporaciones en la boyante industria de comidas

rpidas. Al cabo de pocos aos casi todos los gigantes del procesamiento de alimentos iban
a tener participacin en el negocio. Ralston Purina adquiri un drive-in de la costa del
Pacfico liamado Jack-In-The-Box. Borden's estaba desarrollando una nueva cadena de
hamburguesas llamada Burger Boy. Consolidated Foods haba comprado a Chicken
Deligth. Great Western, el conglomerado del azcar, compr a Shakey's Pizza.
Servomation, compaa especializada en alimentacin institucional, compr a Red Barn,
impresionante competidor en el campo de comidas rpidas, que tuvo su origen en Ohio. Y
la Marriott Corporation, habiendo fracasado en su ensayo de convertir su famosa Hot
Shoppe's de Washington en Hot Shoppe Juniors, tena mucho mejor suerte con su nueva
operacin de comida rpida llamada Roy Rogers.

Por otra parte, muchas compaas nuevas queran aprovechar esa fiebre de las
comidas rpidas, y se haba puesto de moda que las celebridades de la televisin prestaran
sus nombres para popularizar esos negocios. La poltica restrictiva de Sonneborn,
proyectada para una recesin que no ocurri, dej a McDonald's en la muy precaria
posicin de un lder que se deja sorprender por un explosivo crecimiento del negocio.
Turner recuerda: "La competencia saltaba por todas partes. Casi apareca una cadena
nueva cada semana".

Con semejante presin, no era nada seguro que McDonald's pudiera conservar su
liderazgo en el mercado y al mismo tiempo su independencia corporativa. Si otros se
hubieran visto en la situacin de Ray Kroc, quizs habran optado por realizar sus
utilidades de capital y habran buscado refugio en los brazos de una casa matriz rica. En
efecto, pocos meses despus de haber elegido presidente a Turner, se le present a Kroc
una maravillosa oportunidad de seguir ese camino. En compaa de Turner y de Dick
Boylan, fue invitado a cenar una noche en Nueva York, en el apartamento de Nate
Cummings, el dominante jefe ejecutivo de Consolidated Foods y arquitecto de la estrategia
de adquisiciones de dicha corporacin. Las paredes de su apartamento en el Waldorf
Astoria estaban cubiertas de cuadros impresionistas que mucho impresionaban a los
ejecutivos de las compaas que Cummings estaba explorando. "Yo me senta como una
mosca en una telaraa", recuerda Turner.

Con muchsimo tacto el anfitrin toc el tema de la adquisicin. "No habr alguna
manera en que podamos acercar nuestras dos compaas?" le pregunt a Kroc, insinuando
un posible "matrimonio" y evitando cuidadosamente emplear palabras como absorcin
que describiran ms exactamente lo que l en realidad buscaba. Kroc le contest con
mucha franqueza: "Usted tiene una compaa maravillosa, y para nosotros sera un honor.
Pero el problema es que nosotros no entraramos en ninguna combinacin de esa
naturaleza, a menos que nosotros furamos la compaa superviviente; y, francamente, no
sabramos cmo manejar una compaa como la suya". Recordando la reaccin de
Cummings, dice Turner: "Se qued con la boca abierta. No sera la primera vez que le
decan nones, pero seguramente sta debi de ser la negativa ms memorable que recibi
Nate Cummings en su vida".

La respuesta de Kroc fue ms significativa an para el joven presidente de

McDonald's. El fundador no tena el menor inters en vender, y obviamente le daba a
Turner luz verde para seguir adelante a toda marcha. La estrategia de Turner consista
simplemente en efectuar la expansin de McDonald's a un ritmo que ningn ejecutivo de
comidas rpidas, ni siquiera el mismo Kroc, crea posible.

Los analistas de valores empezaban ya a hablar de la saturacin del mercado de

comidas rpidas, pero Turner no lo crea as. "Exista una demanda represada en todo el
sistema", dice, "y todos nuestros mercados necesitaban nuevos locales. Y para ser ms
competitivos necesitbamos adems las entradas adicionales que los nuevos restaurantes
generaran para invertir en publicidad. En el sector operativo de la compaa todo el
mundo lo saba. Los operadores lo saban. Yo lo saba. El crecimiento del promedio de
volmenes de ventas lo sugera. Era perfectamente obvio".

Pero si la expansin era una solucin obvia ante el desafo de la competencia, las
ideas que Turner tena sobre ella tomaron a todo el mundo por sorpresa, y especialmente a
los competidores de McDonald's. En sus dos primeros aos como presidente, duplic el
personal de bienes races y de construcciones a fin de poder ejecutar su atrevido plan de
aumentar las inauguraciones de restaurantes de la cadena, en un periodo de cinco aos, de
100 a 500 unidades nuevas al ao. Si bien Burger Chef y Burger King haban empezado a
igualar el antiguo ritmo de expansin de McDonald's, no pudieron acercarse siquiera a
mantener el nuevo ritmo: 211 puestos nuevos en 1969, 294 en 1970, 312 en 1971, 368 en
1972, 445 en 1973, y finalmente 515 en 1974.

En 1974 McDonald's contaba con 3 000 restaurantes en su cadena nacional, el triple

de lo que Turner haba heredado cuando asumi la presidencia cinco aos antes, y
McDonald's haba recuperado su hegemona en el negocio de comidas rpidas en un
periodo crtico en que se delineaban posiciones competitivas en el mercado para el largo
plazo. Realmente, la oportuna expansin de McDonald's fue clarividente. Su programa
avanzaba con el mayor vigor justamente en el momento en que sus mayores competidoras
cometan el error de frenar los suyos.

Reaccionando a un reajuste en el negocio de comidas rpidas, Pillsbury contuvo la

enrgica expansin de Burger King, y sta en 1974 iba detrs de McDonald's con una
diferencia de 2000 puestos. Jim McLamore, cofundador de la cadena, y quien se la haba
vendido a Pillsbury con la esperanza de conseguir fondos para alcanzar a McDonald's,
abandon la presidencia de Burger King, desilusionado con la poltica de Pillsbury.
McLamore considera que lo ocurrido en la industria de comidas rpidas entre 1969 y 1972
explica en gran parte por qu hasta el da de hoy McDonald's aventaja casi por tres a uno
en ventas de hamburguesas a Burger King, que es la que le sigue. "Habamos venido
pisndole las huellas a McDonald's con diferencia de unos cuarenta meses en los ltimos
aos del decenio de los 60", dice McLamore, "y nuestro ritmo de crecimiento era en
realidad ms alto que el suyo. Pero uno de los errores que cometi Pillsbury fue frenar
sbitamente el crecimiento de Burger King entre 1969 y 1972, y entonces McDonald's nos
tom una gran ventaja. Ray Kroc comprendi que se era el momento de acelerar el
desarrollo de su negocio, y esto es una cosa que siempre le har honor".

Pero en vista del desastre que haba sufrido General Foods con su Burger Chef, los
gerentes de Pillsbury tenan razn al poner en duda si una operacin de comidas rpidas
se compadeca con su negocio tradicional de empacar alimentos. A casi todos los grandes
procesadores de alimentos que se metieron en comidas rpidas a finales de los aos 60 los
sorprendi la complejidad del negocio y los desilusionaron los resultados. Servomation
prcticamente acab con Red Barn, la cadena que compr y que tanto prometa, por no
darle suficiente capital para pasar el periodo de desarrollo cuando las utilidades son pocas
o no las hay.

De anloga manera, Ralston Purina emprendi una desgraciada expansin de Jack-

In-The-Box, y luego tuvo que retirarse a la fuerte base que la cadena tena en el Suroeste.

Pero ninguna de las recin llegadas a la industria sufri mayor desilusin que
General Foods; cuando compr a Burger Chef en 1968, sta tena 850 puestos, contra 970 de
McDonald's, y estaba acortando rpidamente la distancia, inaugurando nuevas unidades a
razn de 300 al ao, o sea el triple de lo que Sonneborn haba autorizado en McDonald's.
Robert Wildman, antiguo vicepresidente ejecutivo de Burger Chef, recuerda: "Acabbamos
de aumentar nuestro potencial para un crecimiento ms rpido an, ampliando nuestro
personal de campo y abriendo nuevos territorios, pero tenamos ms potencial de
crecimiento de lo que podamos financiar. Le vendimos la compaa a General Foods
porque pensamos que ellos podran financiar nuestro veloz crecimiento. Pero no ocurri
as".
 Al principio General Foods s le dio a Burger Chef muy importantes recursos, pero
cometi el error de eliminar a todo el personal de campo, que se compona de 54 personas
dedicadas a buscar nuevas propiedades y supervigilar el desarrollo de los nuevos puestos.
Algunos de estos funcionarios ganaban ms dinero que los gerentes de General Foods
enviados a Indianpolis a manejar la cadena. Los ejecutivos creyeron que podan eliminar
los jugosos sueldos de esos empleados reemplazando todo el personal de campo por
corredores independientes de bienes races. Cuando corri la voz, los corredores
inundaron a Burger Chef de ofertas de sitios, pero la mayor parte de ellos no eran aptos
para un puesto de comidas rpidas; y al prescindir de su personal de campo, General
Foods empez a perder el control del programa de desarrollo de nuevos puestos. En 1971
era claro para todos que el programa de expansin de Burger Chef se le haba salido de las
manos: General Foods fren violentamente ese desarrollo y liquid prdidas por US$75
000000 en su operacin de comidas rpidas.

En un solo ao General Foods haba perdido ms dinero en el negocio de

hamburguesas que cuanto gan McDonald's en los diez aos anteriores. En adelante
Burger Chef ya no fue nunca una competidora temible para aqulla, pues nunca se
expandi ms all de los 1 200 puestos a que lleg en los primeros aos 70. Despus de
una serie de nuevos reveses, General Foods vendi su cadena de hamburguesas, y hoy
Burger Chef, que es una divisin de Hardees, tiene menos de un centenar de puestos en
funcionamiento.

Las prdidas que sufri Burger Chef constituyeron para los gigantes y los
conglomerados del procesamiento de alimentos una clara seal de que el negocio de
comidas rpidas no era la fuente de fciles ganancias que se haban imaginado. Revelaron,
en efecto, un error conceptual que comete una compaa grande y diversificada cuando
pretende manejar una operacin de comidas rpidas como maneja sus divisiones de
fabricacin: desde la sede de la corporacin.

Las compaas de alimentos empacados descubrieron un poco tarde que hay una
diferencia enorme entre la administracin de alimentos elaborados que se les venden a las
tiendas de comestibles, y la de comidas que se preparan y se le venden directamente al
pblico en un puesto de servicio rpido. En la primera, la fabricacin est centralizada, y
es ms fcil de controlar; la venta al consumidor es indirecta, y depende mucho de las
marcas que se anuncian. En la segunda, la produccin est descentralizada y es difcil de
controlar, pues cada puesto o restaurante es una unidad autnoma de produccin; adems,
la venta al consumidor es directa y depende muchsimo del servicio local. "Burger Chef no
encajaba bien en la estructura administrativa de General Foods", dice Wildman. "Estaban
acostumbrados a manejar una fbrica de Jell-o, a llenar cajas y fomentar la demanda
mediante publicidad. Nuestro negocio era extrao para los gerentes de General Foods, que
no tenan experiencia en el trato directo con el pblico ni con el personal de servicio.
Cuando los mandaron a manejar a Burger Chef se sintieron como si los hubieran enviado a
Siberia".
 Kroc se haba librado de correr igual suerte insistiendo en la independencia de
McDonald's, pero evitar la adquisicin no bastaba para eliminar el riesgo que corra Turner
con su programa de expansin masiva. Aun cuando permaneciera independiente, no haba
garanta de que McDonald's no pudiera perder el control de su crecimiento, como General
Foods haba perdido el control de Burger Chef.

Sin embargo, Turner saba que McDonald's tena el mejor servicio de campo de la
industria, mientras que Burger Chef tena uno de los peores, adems de haberse
organizado por regiones en 1965; y Turner, apenas inici su gran programa de expansin,
reforz ese sistema aumentando el nmero de regiones de cinco en 1%7 a ocho en 1973.
Una medida ms importante an fue que a los gerentes regionales les dio ms autoridad.
Hasta entonces la decisin final sobre nuevos locales y nuevos concesionarios la tomaba la
administracin central de McDonald's; Turner orden que tal decisin pasara a ser
responsabilidad exclusiva de las regiones. A los gerentes regionales se les dieron
facultades parecidas a las que tendran los gerentes de cadenas locales independientes. Sus
decisiones en asuntos de otorgar concesiones y de bienes races eran la ltima palabra.

En pocos aos Turner reemplaz la administracin centralizada de Sonneborn por

una de las estructuras corporativas ms descentralizadas del pas. Sin embargo, en un
negocio de servicio en que el producto final se elabora en el terreno, la descentralizacin
del poder sirvi para aumentar el control de McDonald's sobre la expansin. Los gerentes
estaban ms cerca de los puntos de accin, y, por consiguiente, estaban mejor informados
para formar juicios. Sus decisiones se ajustaban a los problemas especficos y a las
oportunidades de crecimiento de su mercado local. En resumen, McDonald's escogi un
sistema administrativo totalmente contrario al que siguieron las compaas de alimentos
empacados que entraron en el campo de comidas rpidas. En este campo, dice Turner,
"cuanto ms cerca de los restaurantes y del mercado se tomen las decisiones, mejores sern
stas".

La verdad de que el plan de descentralizacin de McDonald's contribuy a que la

cadena conservara su alto nivel de control sobre la calidad del servicio y sobre la eleccin
de locales se vio en el resultado de las ventas. Mientras que los promedios de ventas por
restaurante en Burger Chef y otras cadenas de rpida expansin cayeron verticalmente en
los ltimos aos del decenio de los 60, en la cadena McDonald's el promedio de ventas por
restaurante subi de US $333 000 a US $621 000 durante los primeros cinco aos de Turner,
e, igualmente, el nmero de locales se triplic.

Mantener el control era slo uno de los problemas de la expansin masiva. Otro era
la obvia carga financiera. Sonneborn crey haber resuelto la insuficiencia de capital de
McDonald's, pero l construa slo cien puestos nuevos al ao, mientras que Turner cada
ao estaba levantando casi cien ms de los que se haban construido el ao anterior. Pero
no era solamente la magnitud del programa expansionista lo que presionaba sobre las
finanzas de la compaa sino que, en lugar de tomar terrenos en arrendamiento para las
nuevas construcciones, como lo haba hecho Sonneborn, Turner les orden a los gerentes
de la cadena empezar a comprar para construir restaurantes todos los sitios que estuvieran
en venta, y casi de la noche a la maana McDonald's empez a ser propietaria de las dos
terceras partes de sus nuevos establecimientos.

Turner se haca la consideracin de que, si bien al principio la poltica de

adquisiciones puede ser ms costosa que la de tomar los terrenos en arrendamiento, con el
tiempo se acaban los pagos por compra de terrenos, y los inmuebles quedan libres;
mientras que el arrendamiento nunca termina, y a medida que el negocio prospera el valor
de la tierra tambin sube y el canon de arrendamiento necesariamente tiene que subir,
quiz triplicndose o cuadruplicndose cuando los contratos vencen y hay que renovarlos.
"No era un golpe de talento", dice Turner; "era una cosa obvia. En los primeros cinco aos
se gana ms dinero tomando los terrenos en arrendamiento; pero de ah en adelante se
gana ms comprndolos".

La estrategia de adquisicin de terrenos reflejaba una perspectiva a largo plazo que

no tenan otras corporaciones, las cuales en los aos 60 y 70 maximizaban las utilidades de
cada trimestre. Pero ello implicaba considerables riesgos a corto plazo, puesto que casi
duplicaba la cantidad de capital que McDonald's tena que desembolsar para cada nuevo
restaurante. Eso significaba un endeudamiento mucho mayor. En comparacin con la
atrevida jugada de Turner en bienes races, la de Sonneborn pareca plida. Por otra parte,
las ganancias fueron tambin mucho mayores. Hoy McDonald's es propietaria del terreno
del 65 por ciento de sus restaurantes en los Estados Unidos, mientras que otras cadenas
siguen pagando arrendamiento por la mayora de sus locales. Al madurar la industria de
comidas rpidas, se ven estas cadenas ante la perspectiva de fuertes aumentos de los
cnones al aproximarse el vencimiento de sus contratos de arrendamiento, que eran
pactados a veinte aos.

As, pues, mientras que Sonneborn les ense a las cadenas de comidas rpidas las
ventajas del alquiler, Turner coloc a McDonald's en la envidiable posicin de ser la mayor
propietaria de bienes races en el mundo.

Otro aspecto del programa de expansin que aument grandemente la carga

financiera fue la modernizacin de los locales que decidi emprender McDonald's, pues
no se les haba hecho ninguna mejora de verdad desde que Dick y Mac inventaron el
diseo original a principios de los aos 50. Por esta razn los puestos McDonald's
dependan exclusivamente de pedidos que se hacan en las ventanillas de servicio para que
los clientes se los llevaran. Pero, siguiendo las ideas de Kroc, quien haba inaugurado en
California un gran programa de patios con mesas y asientos, Turner pens que el sistema
ya estaba maduro para una conversin masiva a comedores bajo techo. "Nos veamos
frente a un mercado ms exigente de comidas rpidas, y la clientela quera ms
comodidades", dice Turner; y recordando el auge del ambientalismo a finales de los aos
60, agrega: "Aquellos edificios con sus baldosines blancos y rojos y los arcos dorados que
sobresalan de los techos empezaban a parecer anticuados. Ya no se consideraba que los
arcos del techo embellecieran el paisaje norteamericano".
 El nuevo diseo, introducido en 1968, se apartaba dramticamente del antiguo. Los
famosos arcos dorados, que eran como la firma de McDonald's, se retiraron del edificio,
aun cuando se conservaron en la muestra. Los baldosines rojos y blancos se reemplazaron
con ladrillo. El techo inclinado cedi el lugar a una cubierta ms contempornea, de
mansarda. Pero indudablemente el cambio ms dramtico y potencialmente ms
traumtico fue la expansin del edificio para darle ua cabida de cincuenta asientos.
"Habamos crecido como un drive-in de comidas para llevar", comenta Turner, "y ahora
nos convertamos en un restaurante".

El cambio fue tambin traumtico desde el punto de vista financiero, tanto para
McDonald's como para los concesionarios. Modernizar cada sucursal costaba US$50000
segn el nuevo diseo, y al pedirles a los operadores que hicieran ese gasto la compaa
haca lo que ninguna otra cadena se haba atrevido a hacer. Pero los convenci de que con
mesas y asientos sus ventas aumentaran por lo menos el 20 por ciento, y de que con las
correspondientes utilidades la inversin se pagara en tres aos.

Estos clculos se quedaron cortos. Casi todos los concesionarios tuvieron fe en la

exactitud de las proyecciones de ventas de la compaa. En esencia, el programa de
reconversin masiva se basaba en una cosa que McDonald's haba cultivado y de la cual
otros concesionistas no haban hecho caso: la confianza de sus concesionarios.

Desde luego, la compaa misma dio el ejemplo, pues a partir de 1968, todos los
nuevos restaurantes se construyeron segn el nuevo modelo. Esto agrav la presin sobre
las finanzas de McDonald's. Cada edificio nuevo costaba US SI00 000, el doble de lo que
costaban los antiguos, y agregando esto al costo del terreno, que ya era mayor, y a los
costos provenientes del tamao del programa de expansin, era claro que la tarea de
financiar esa expansin iba a ser monumental.

A pesar de todo, Turner no le prest mucha atencin al problema financiero. Se

content con trasladrselo a Dick Boylan, que era entonces el jefe de finanzas de la
compaa. Normalmente es este funcionario el que debe informarle al jefe ejecutivo con
cunto capital se cuenta anualmente para la expansin, pero en 1968 Turner no quera
saber nada de limitaciones de capital. Ahora recuerda: "Yo simplemente le dije a Dick: Yo
voy a comprar; t consigue el dinero".

Como Boylan haba sido el brazo derecho de Sonneborn y su candidato para

sucederlo, podra haberse esperado que Turner lo reemplazara; pero, por el contrario,
confiaba en l ms que el mismo Sonneborn, y le dio ms poder sobre las finanzas de
McDonald's. En ese terreno nunca lo desautoriz, y hasta le toleraba que se entendiera
directamente con la junta y a l apenas lo mantuviera superficialmente informado de lo
que estaba haciendo. Tal era la autonoma de Boylan, que en una asamblea de accionistas,
o en una reunin de analistas de Wall Street, al presentarle al personal ejecutivo de la
compaa Turner sola decir: "Dick Boylan es nuestro alto vicepresidente ejecutivo
encargado de las finanzas, y le rinde cuentas a.. .su mujer, Rose".
 Turner tena razn en darle tan amplias facultades a Boylan, pues l no era experto
en ese campo y lo necesitaba para que dirigiera la financiacin de su programa de
expansin mientras l se ocupaba en la direccin de los aspectos operativos. En cuanto a
Boylan, esos poderes bien pueden explicar por qu sigui con McDonald's a pesar de no
haber sido elegido presidente. Turner dice: "Yo dejaba que Dick realizara su trabajo sin
atravesarme en su camino, y l tampoco se entrometa en lo mo. El podia haberme
combatido, y haberme creado problemas. El haba sufrido una desilusin porque esperaba
que lo nombraran presidente, y seguramente se senta mejor preparado que yo. Pero
llegamos a estimarnos mucho recprocamente, y en los negocios conservbamos la
distancia. Establecimos una tregua".

La inesperada cooperacin entre Turner y Boylan controlando el uno las finanzas

y dirigiendo el otro todo lo dems fue tan decisiva para McDonald's como la separacin
de Sonneborn. Si Turner se hubiera encargado de las finanzas habra conseguido gran
parte del dinero para la expansin mediante la venta de acciones, que pareca la manera
ms barata de conseguir capital. "Mi punto de vista era que la financiacin con acciones
era dinero gratis", recuerda Turner. Boylan pensaba todo lo contrario. "Es difcil hacerlo
entender", sostiene, "pero vender acciones es la forma ms costosa de financiacin para
una compaa en crecimiento. En cambio, tomando dinero prestado se fija un tipo de
inters y al fin uno paga el prstamo. Pero con la financiacin a base de patrimonio no se
acaba de pagar jams porque el capital en acciones se diluye constantemente y uno paga
dividendos sobre las nuevas acciones toda la vida".

La poltica de Boylan, de financiar el ciento por ciento de la expansin por

endeudamiento, coincida con la estrategia de Turner en que ambos haban escogido
planes que producan los mejores resultados a la larga, no las utilidades ms fciles a corto
plazo. Pero para muchos en McDonald's este concepto no era fcil de entender. La
compaa tena acciones muy bien cotizadas y una atractiva relacin precio-utilidad. La
venta de acciones pareca fcil, y no haba que pagar intereses. "Yo tuve que oponerme a
una constante presin para que vendiramos acciones", recuerda Boylan.

Como Boylan era hombre de lenguaje fino y maneras suaves, al principio pareca
que iba a ser un juguete en las manos de Turner; pero en materia de su especialidad,
Boylan se mostr firme y tenaz. A pesar de la presin que ejercan Turner y los banqueros
inversionistas para que ofreciera acciones en venta, Boylan financi el ambicioso programa
de expansin de McDonald's mediante sucesivas emisiones de ttulos de deuda. En efecto,
aument el endeudamiento de la compaa de US $43 500000 en 1968 a US$353 000000 a
finales de 1974. Y durante ese periodo McDonald's slo consigui US$65 000 000 sobre
patrimonio. Esa fue la nica concesin que le hizo Boylan a Turner, y fueron las nicas
acciones que jams vendi McDonald's. Todas las dems ventas de acciones, incluyendo la
inicial, fueron bloques vendidos por Kroc y otros de los principales accionistas.

Desde varios puntos de vista, el fuerte endeudamiento de Boylan fue la parte ms

arriesgada del programa de expansin. Si sta tena xito, la poltica de Boylan aseguraba
que los frutos del xito de McDonald's quedaban reservados para los actuales accionistas.
Pero al mismo tiempo la compaa acumulaba un pasivo enorme por el servicio de la
deuda, y si se presentaban reveses en el mercado de comidas rpidas, poda verse en
crtica situacin de fondos.

McDonald's marchaba en una direccin opuesta al rumbo trazado por el protector

de Boylan, Harry Sonneborn, quien haba proyectado una continua reduccin de la deuda
de la empresa. Con Boylan McDonald's iba a la cabeza de la industria de servicio de
comidas en cuanto a la relacin entre endeudamiento a largo plazo y patrimonio de los
accionistas. Los hombres prudentes consideran que una relacin de uno a uno es tentar
demasiado la suerte en una industria tan arriesgada como la de comidas rpidas. Boylan
haba llevado a McDonald's mucho ms all de ese lmite. En 1973 las deudas de
McDonald's eran superiores al patrimonio en 40 por ciento.

Pero Boylan proyect cuidadosamente las utilidades de McDonald's para los cinco
aos siguientes de manera tal que sta no se endeudara hasta quebrar. Cuando los
analistas y los miembros de la junta directiva sostuvieron que era preciso vender acciones
por valor de US $100 000 000 para lograr un mejor equilibrio entre deuda y patrimonio, l
les mostr cuadros y proyecciones segn los cuales la compaa aumentara su patrimonio
en esa cantidad en pocos meses con sus propias utilidades y sin necesidad de vender
acciones.

Con mirada retrospectiva, la poltica financiera de Boylan parece clarividente.

Program el mayor endeudamiento de McDonald's para la primera mitad del decenio de
los 70, cuando deba financiar su etapa de mayor expansin. Pensaba que de ah en
adelante el ritmo de crecimiento disminuira y que la compaa ira reduciendo su deuda
gradualmente a medida que generaba ms ingresos. Sucedi que las mayores deudas se
contrajeron cuando los tipos de inters eran relativamente bajos, y la deuda de McDonald's
empez a nivelarse en 1979, cuando la expansin poda financiarse con las utilidades. Esa
fue precisamente la poca en que el tipo corriente de inters subi hasta el 20 por ciento. Y
al impedir la venta de acciones, Boylan les garantiz a los accionistas existentes los
beneficios del fabuloso crecimiento de la compaa. Todo el que tena acciones y las
conserv se ha beneficiado con el paso de los aos con siete divisiones de acciones (y un
dividendo en acciones), lo cual por s solo ha multiplicado por cuarenta y uno el valor de
cada accin de McDonald's comprada cuando por primera vez se ofrecieron al pblico en
1965. Una sola de esas acciones comprada en US$22.50 hace veinte aos vale hoy ms de
US$4 000. "Se corra un riesgo", observa Harry Fisher, antiguo banquero inversionista de la
compaa, "pero la decisin de seguir la va del endeudamiento en lugar de la financiacin
con patrimonio fue una decisin magnfica".

El hecho de que Turner le permitiera a Boylan trazar la estrategia financiera no

significaba que l se aislara de la comunidad financiera. Por el contrario, mostr en ese
campo la misma intensa curiosidad que haba mostrado en el de operaciones. Aprendi
rpidamente la jerga de Wall Street y preparaba exposiciones muy tcnicas para los
analistas de valores, quienes lo encontraban sorprendentemente franco para discutir las
fallas de McDonald's en lugar de disimularlas. Pero insista, eso s, en tratar con Wall Street
en sus propias condiciones, y como sus orgenes estaban muy lejos de los crculos
financieros, esas condiciones eran poco ortodoxas.

Fisher recuerda que el presidente de McDonald's pele con los banqueros

inversionistas por los tipos de inters que pretendan imponerle. Rechaz sus frmulas
establecidas para la fijacin de precios, basadas nicamente en los tipos de inters que
pagaban otras compaas que tenan igual calificacin de Standard and Poor. En una
ocasin, cuando los banqueros para negar su exigencia de un inters ms bajo, produjeron
sus dobles hojas de computador para mostrarle lo que estaban pagando otras compaas
"parecidas", Turner se apoder de esos papeles, los rompi y les grit: "A m me importa
un bledo lo que hagan otras compaas. Nosotros somos McDonald's". Para l, aquello era
lo mismo que negociar el mejor precio de las papas o la carne, pero a los ortodoxos
banqueros los tom por sorpresa.

Turner exiga para el negocio de comidas rpidas el mismo respeto que los
banqueros les tenan a otros negocios ms antiguos. Esto era bastante pedir. A finales de
los aos 60 comprar acciones de tales empresas se consideraba un juego de azar. Algunas
haban producido enormes ganancias, pero otras haban acarreado grandes prdidas. Los
inversionistas consideraban las compaas de comidas rpidas como una novedad.

Turner insista en que eran negocios serios y le mortificaba que McDonald's no

fuera comprendida por Wall Street, sobre todo por su propia firma de corredores de bolsa,
Paine Webber. Fisher recuerda que l persuadi a Turner de que fuera a Nueva York a
conocer a su jefe, Tom Wenzell, quien diriga la divisin de inversiones bancarias de Paine
Webber. Describiendo a ste, dice Fisher que la sangre que corra por sus venas era ms
azul que el Danubio de Strauss. Tena dos grados de Harvard, uno de ellos en derecho, era
presidente de la Sociedad Audobon, viva en Connecticut y hablaba con el acento del Este
que caracteriza a la plutocracia. Para Turner era la imagen de los banqueros inversionistas,
muy ducho en ttulos de Standard Oil, AT&T, y U. S. Steel, pero un snob en lo relativo a
comidas rpidas.

Wenzell llev a Turner a comer en un comedor reservado del Club 21. Mientras la
conversacin vers sobre Wall Street, Wenzell pisaba terreno slido, pero cuando trat de
enterarse cortsmente sobre el negocio de Turner, se dispuso el escenario para un choque
entre un populista del Oeste y un elitista del Este.

Entiendo que ustedes venden grandes cantidades de Coca-Cola en los puestos

McDonald's. Es verdad? pregunt Wenzell.

Es cierto repuso Turner.

Y qu hacen ustedes con tantas botellas?

 Esta pregunta Turner la consider ofensiva. Un hombre cuya firma se ganaba
jugosas comisiones con unas acciones que eran de las ms cotizadas en Wall Street, no
saba que McDonald's sirve la Coca-Cola con mquinas y en vasos de cartn.

Cmo diablos puede ser usted mi banquero inversionista, si jams ha entrado

en un McDonald's?replic Turner.

La comida termin abruptamente, y aunque Paine Webber conserv la cuenta de

McDonald's, Turner nunca le perdon a Wenzell ese faux pas.

Al mismo tiempo que Turner se esforzaba por hacer cambiar el concepto que tena
Wall Street sobre McDonald's, l tambin iba experimentando una metamorfosis. Para
haber sido un individuo que ascendi en la jerarqua McDonald's buscando la temperatura
exacta para frer papas y el nivel preciso de cristales de hielo en las malteadas, Turner
mostr ser un estudiante excepcionalmente aprovechado en cuestiones financieras y un
entusiasta participante en el juego monetario de las corporaciones. En algunos aspectos se
mostraba ms hbil que su antecesor. Comprando terrenos para los nuevos restaurantes,
involucr a McDonald's en bienes races ms profundamente que Sonneborn, y, adems,
vio una corriente enteramente nueva de utilidades que ste no haba visto. A diferencia de
Sonneborn, quien conserv a McDonald's como una operacin casi exclusivamente de
concesiones, Turner desde que asumi la presidencia comprendi que McDonald's estaba
perdiendo una gran oportunidad de realizar utilidades por no manejar ms restaurantes
directamente y recibir las utilidades que van a manos de los concesionarios.

Tambin lleg a la conclusin de que para manejar con xito los restaurantes de un
mercado, la compaa tena que obtener las economas gerenciales de operar un grupo
numeroso de restaurantes en ese mercado. Como la mayora de los mercados importantes
ya se haban dado en concesin, la nica manera de crear un centro de utilidades con
unidades manejadas por la compaa era comprarles sus derechos a algunos de los
concesionarios ms grandes y prsperos de McDonald's. As, pues, a finales de 1967,
cuando Turner estaba impulsando el esfuerzo de construcciones de la compaa, dirigi al
mismo tiempo el ms ambicioso programa de compra que jams haya llevado a cabo
concesionista alguno. El momento fue el ms oportuno, pues muchos operadores
veteranos se haban vuelto millonarios... en el papel, y estaban dispuestos a convertir esa
riqueza de concesiones en riqueza que pudieran gastar.

El hecho de que las acciones de McDonald's fueran muy solicitadas le dio a Turner
el arma que necesitaba, arma que permita un intercambio libre de impuestos para el
operador y una ganga de adquisicin para la compaa. "Algunos de nuestros operadores
posean una enorme riqueza pero nada de dinero", explica Turner. "Y nosotros
utilizbamos acciones de McDonald's que se negociaban a veinticinco veces las utilidades
para comprar restaurantes a siete veces sus utilidades. Haba un tremendo poder
multiplicador y crecimiento de ganancias". McDonald's tena la posibilidad de escoger los
mejores mercados, y nadie ms idneo para escoger las cerezas maduras que Turner, quien
conoca mejor que nadie las fortalezas operativas de McDonald's.

Y sin embargo, la principal compra que abri el camino para la expansin masiva
de McOpCo, la subsidiaria que maneja los restaurantes de los cuales es duea la
compaa, la hizo Kroc, no Turner. Esta fue la adquisicin de la concesin ms grande del
sistema, la Gee Gee de Washington, D. C., con 43 restaurantes, de propiedad de John
Gibson y Oscar Goldstein. La noticia de esta venta seguramente iba a estimular las
solicitudes de concesiones McDonald's, que ya eran muchsimas. Los socios vendieron su
operacin de Washington por US$16 800000. La concesin Gee Gee abarcaba nicamente el
rea metropolitana de Washington, y sin embargo el precio fue seis veces lo que Kroc les
haba pagado a los hermanos McDonalds cinco aos antes por la concesin nacional. Fue
apenas unos pocos millones menos de lo que Pillsbury y General Foods pagaron por
Burger King y Burger Chef.

Dada la magnitud de la transaccin, Kroc quera pagarles a los socios en acciones, y

se indign cuando ellos exigieron dinero contante. "Pedirme dinero es como pedirme mi
carne", les dijo; pero sin embargo, como Gee Gee tena un equipo de operaciones muy
fuerte y adems posea el derecho nico de desarrollar todos sus propios bienes races,
Kroc estaba ansioso por recuperar aquella concesin, la nica que no le pagaba
arrendamiento a McDonald's. As, pues, como lo haba hecho cinco aos antes con los
hermanos McDonalds, cedi y pag en efectivo; pero nunca perdon a Gibson y a
Goldstein por ser tan intransigentes y no aceptar acciones. Algn tiempo despus de
concluido el negocio, Goldstein lo llam por telfono desde su casa de retiro en la Florida,
para quejarse de que estaba aburrido y pedirle que le diera otra concesin. Kroc se neg de
plano. "Goldy", le dijo, "cuando exigiste dinero contante te metiste en el infierno".

La adquisicin de Gee Gee fue el comienzo de una racha de compras hechas por
Turner, que convirtieron en millonarios a muchos concesionarios pioneros de McDonald's.
La compaa escogi gerentes experimentados para manejar las florecientes operaciones
de McOpCo. Turner compr los siete restaurantes que tena en Minneapolis Jim Zien, uno
de los ms destacados comercializadores del sistema. En dos negociaciones
independientes adquiri las concesiones de Mel Garb y Harold Stern, quienes vendieron
sus 42 puestos distribuidos en muchos mercados como Michigan, Nevada, California y
Oklahoma. Adquiri los 16 restaurantes de la concesin de Jack Penrod en el sur de la
Florida y los 21 del rea Tampa-St. Petersburg que tenan Phil y Vern Vineyard.

Entre 1967 y 1976 la poca de las compras Turner y Kroc negociaron la

adquisicin de 536 puestos de concesionarios por un total de US$189 000000 en dinero
efectivo y en acciones. Cuando concluyeron el programa de compras, la base de
restaurantes de McOpCo era la mitad de lo que constituan las operaciones de McDonald's
con concesionarios. El programa le dio tambin a la compaa una tercera fuente de
utilidades las provenientes de sus restaurantes propios para suplementar los
ingresos que perciba por arrendamientos y por derechos de concesiones y de servicios
prestados a los operadores. En 1985 McDonald's obtuvo ms o menos una tercera parte de
sus utilidades de los 2165 restaurantes de propiedad de la compaa. Pero la adquisicin
de tantas unidades acarreaba el peligro de que cambiara el carcter fundamental de
McDonald's. En los primeros cinco aos el programa de compras de Turner aument el
porcentaje de unidades McOpCo del 9 por ciento a casi el 33 por ciento del total de
sucursales McDonald's. Sin duda, se necesitaban unidades adicionales manejadas
directamente para tener dnde entrenar a los gerentes de una cadena que creca tan
velozmente. Pero el programa de Turner indudablemente iba mucho ms all.

Las sucursales McOpCo ya eran una fuente importante de utilidades, y Turner

estaba convencido de que se le ofreca a McDonald's una magnfica oportunidad de
aumentarlas. El vicepresidente ejecutivo Gerry Newman comenta: "El programa de
adquisiciones de Fred no se ajustaba a la vieja concepcin de que los restaurantes de la
compaa servan principalmente para entrenar a los nuevos gerentes. La nueva filosofa
era ganar mucho ms dinero con esos establecimientos. Era una encrucijada".

Un camino potencialmente peligroso. Turner tena bastante xito comprando

concesiones y ampliando sus operaciones. Adquirir ganancias tan fcilmente y con tan
poca inversin poda convertirse en adiccin. En efecto, dadas las fciles ganancias que
Turner adquira sera una tentacin continuar aumentando el porcentaje de McOpCo hasta
que McDonald's ya no fuera una concesionista sino una operadora de restaurantes
propios.

Turner vio el peligro. En los primeros aos del decenio de los 70, comprendi que la
expansin de McOpCo se les haba salido de las manos y amenazaba el bienestar de todo
el sistema. Estaba extendiendo la administracin de McDonald's ms all de los lmites
prcticos, y la operacin de algunos restaurantes de la compaa en mercados importantes
empez a sufrir. Faltndoles el incentivo de los administradorespropietarios, rara vez
igualaban los mrgenes de rentabilidad de los puestos de los concesionarios. Aun cuando
podan tener xito en mercados fuertes que producan volmenes superiores al promedio,
se vean en problemas en mercados que slo producan ventas normales o en los difciles
mercados de ciudades centrales que presentaban toda una serie de problemas operativos
especiales. En los mercados marginales era evidente que la dedicacin fuera de lo corriente
del propietarioadministrador era el factor crtico de la rentabilidad. "Cuando llegamos a
un 25 por ciento de unidades de propiedad de la compaa", dice Turner, "yo cre que
podamos llegar hasta un 33 por ciento. Pero era demasiado".

Podra haber resuelto el problema ampliando ms an el personal de las oficinas

centrales y de las administraciones regionales, pero rechaz esta opcin. "Si tenemos
demasiados restaurantes de la compaa, ya no estaremos suficientemente orientados
hacia la mdula del sistema, que es la comunidad de los concesionarios", era su
razonamiento. Y eso fue justamente lo que ocurri en Washington, D. C., donde los
restaurantes de la compaa eran muchsimos ms que los de los concesionarios. Turner
reconoce: "Nuestro servicio a los concesionarios se deterior. No tenamos verdadero
inters en ellos".

Esta tendencia no le gustaba. Como cadena de unidades operadas por la compaa,

McDonald's recibira todas las utilidades, sin compartirlas con los concesionarios
millonarios; pero pensaba que, aunque eso fuera cierto a corto plazo, a la larga
comprometera la superioridad competitiva y las utilidades.

Resolvi que McDonald's deba seguir siendo ante todo un negocio de concesiones:
les fij el lmite del 33 por ciento a los restaurantes de McDonald's y empez a reducir esa
proporcin hasta el 25 por ciento retardando el programa de adquisiciones y
entregndoles ms restaurantes nuevos a concesionarios. El porcentaje de los que maneja
la compaa ha permanecido alrededor del 25 por ciento desde 1975. "Manejar un
McDonald's es un oficio de 363 das al ao [slo se cierran el Da de Accin de Gracias y el
de Navidad], y un propietario-administrador, con su inters personal y sus incentivos, lo
hace siempre mejor que un gerente de una cadena", dice Turner.

A pesar de su magnitud, el programa de adquisiciones no redujo la influencia de

los concesionarios. Por el contrario, Turner se esforz por conservar la idea de
propietarios-administradores. Antes se permita que hasta el 50 por ciento de una
concesin local fuera de propiedad de inversionistas que no intervenan directamente en el
manejo del restaurante; pero Turner exigi que toda nueva concesin fuera el ciento por
ciento propiedad de un operador de tiempo completo.

Por otra parte, al mismo tiempo que McDonald's recuperaba por compra algunas de
las ms fuertes concesiones, a otras les permita ejercer una notable influencia en la
direccin del sistema. Tal fue el caso de Tom Christian, concesionario en Elkhart, Indiana,
quien a mediados de los aos 60 lleg al extremo de violar una de las reglas ms sagradas
de Ray Kroc: contrat a una mujer.

En ese tiempo no exista desempleo en Elkhart y era muy difcil cumplir la exigencia
de que todo el personal fuera de hombres. "Yo haba contratado ya a todos los varones
disponibles", recuerda Christian, "y me pareci que era preferible contratar las mejores
mujeres que contratar los peores varones".

Muy cauteloso para evitar que se fueran a presentar los problemas que causaban las
chicas de los antiguos drive-ins, la primera mujer que contrat fue la esposa del ministro
protestante, y despus contrat varias amas de casa, madres de nios en edad escolar.
Puso en vigor reglas informales para evitar los problemas que McDonald's tema que se
presentaran con personal mixto. "Los pasillos eran estrechos en los viejos restaurantes",
dice Christian, "y yo impuse toda clase de prohibiciones de choques y carreras. Contratar
mujeres era un gran avance, y no haba que echarlo todo a perder... para bien de ellas y
mo"
 De la noche a la maana Christian resolvi el problema de servicio y descubri que
las empleadas lo hacan mejor que el promedio de los empleados. Eso no impresion a
McDonald's. Apenas se dio cuenta de que haba mujeres en el restaurante de Elkhart, el
consejero visitador de la compaa le orden a Christian que las despidiera. El se neg.
Seis meses despus, el visitador repiti su orden. Esta vez Christian tom una actitud ms
beligerante y le contest: "Si la compaa realmente se opone tanto a contratar mujeres,
quiero que me lo digan por escrito. Si no o quieren poner por escrito, hgame el favor de
no volverme a mencionar el asunto".

La carta nunca se escribi, y en los ltimos aos del decenio de los 60 los
concesionarios de todo el sistema empezaron a seguir el ejemplo de Christian. Al fin, en
1968, cediendo a una poltica impuesta por ellos, McDonald's autoriz el empleo de
mujeres. Pero la tradicin de una cuadrilla varonil al estilo de la marina no desapareci
fcilmente. La nueva poltica mujeril favoreca claramente a las ms maduras; el peinado
tena que ser corto y sencillo, y el maquillaje reducido a un mnimo. Estaban prohibidas las
falsas pestaas, la sombra para los ojos, el esmalte de color para las uas, el lpiz labial
iridiscente, el colorete para las mejillas, y "el uso excesivo de perfumes fuertes". No se
permita usar joyas, salvo el anillo de matrimonio y los relojes, y se les adverta a los
operadores que el trabajo de las mujeres deba programarse de manera que terminara a
ms tardar a las 5 de la tarde. Inclusive sus deberes se definan limitndolos estrictamente
a las tareas menos pesadas, como recibir pedidos y envolver hamburguesas. Una de las
instrucciones para los operadores adverta: "Tngase en cuenta que algunos oficios, como
el de la parrilla, exigen ms vigor del que tienen la mayora de las mujeres".

Algunos de los criterios para la contratacin de las primeras mujeres eran tan
discriminatorios que no se podan publicar en el manual de operaciones. Kroc recordaba:
"Nos pareci que las primeras mujeres a quienes empleramos debieran ser ms bien bajas
de pechos. No queramos que fueran atractivas para los muchachos. Y la primera que
ocup un cargo de gerencia llevaba anteojos y zapatos planos. Era soez como un soldado.
Pero todos los hombres la respetaban". Sin embargo, sus temores de que empleadas
atractivas hicieran de los McDonald's puntos de reunin de los adolescentes, resultaron
fallidos. Hoy el 57 por ciento del personal de servicio de estos restaurantes se compone de
mujeres, y no menos del 40 por ciento de las unidades son administradas por mujeres.

Al ampliar Turner el sistema, podra haberse esperado que los concesionarios

perdieran su influencia en el rea de mercadeo, pero ocurri todo lo contrario. Se volvieron
ms innovadores e influyentes en la ampliacin del men, antes limitado. En los primeros
cinco aos de la presidencia de Turner introdujeron tantos nuevos productos, que empez
a cambiar la definicin de un drive-in de comida rpida. Con excepcin del emparedado
de pescado que se agreg a principios de los aos 60, la cadena no se haba desviado de la
carta de los hermanos McDonalds; pero a principios de los aos 70 ya ofreca dos nuevos
productos de hamburguesa, y por fin haba encontrado postres de xito. Los
concesionarios experimentaban adems con muchos productos que abrieron un mercado
enteramente nuevo y del cual nadie haba hecho caso en el negocio de comidas rpidas: el
del desayuno. Con excepcin de la hamburguesa de un cuarto de libra, todos los dems
productos nuevos introducidos durante este periodo no los invent McDonald's sino sus
concesionarios individualmente.

Tal fue, ciertamente, el caso del artculo que inici la impetuosa carrera de un nuevo
producto: una hamburguesa de dos pisos que vala ms del doble de lo que vala la
hamburguesa corriente de McDonald's. Se introdujo en todo el sistema en 1968, y fue idea
de Jim Delligatti, uno de los primeros concesionarios de Kroc, y quien a finales de los aos
60 operaba una docena de puestos en Pittsburgh. Aunque tena derechos territoriales
exclusivos para el rea metropolitana de esa ciudad, sus ventas eran bajas y pens que la
nica manera de aumentarlas era ampliar el men.

Aprovech todas las oportunidades que se le ofrecieron de hablar con otros

operadores de mltiples puestos y con los gerentes de McDonald's sobre la necesidad de
mejorar las ventas flojas introduciendo productos apropiados para un mercado de adultos.
En 1967, despus de tanto insistir, obtuvo permiso para probar con un emparedado grande
que llevaba dos albndigas de hamburguesa y se venda por 45 centavos. Lo llam el Big
Mac.

Delligatti no lo haba inventado. Bob Wian, fundador de la cadena Big Boy,

prcticamente construy toda su concesin de drive-ins con un emparedado de dos pisos,
con dos albndigas de carne molida separadas por una seccin central de pan, y cubierto
de lechuga, pepinillos, cebolla, queso y una salsa a base de mayonesa. Delligatti haba
administrado un drive-in a principios de los aos 50 en el sur de California, donde Wian
populariz el Big Boy, y Delligatti lo copi como lo copiaron muchos otros. As, pues,
cuando quiso reforzar el men de McDonald's, se le vino a la memoria el Big Boy de Wian.
"Esto no fue como descubrir una bombilla elctrica", dice Delligatti. "La bombilla ya
exista. Lo nico que hice yo fue enchufarla".

Con todo, persuadir a la gerencia de la cadena de que tratara de vender una nueva
hamburguesa sobre todo a ms del doble del precio de la hamburguesa corriente no
era una proeza pequea. Fred Turner, muy emprendedor para ampliar la cadena, era casi
reaccionario cuando se trataba de ampliar el men, pues tema que una serie de productos
nuevos podra desconcertar el delicado mecanismo del sistema operativo que l haba
contribuido a perfeccionar. El permiso que al fin le dieron a Delligatti era limitado. Slo
poda probar el Big Mac en su puesto de Uniontown, y con la condicin de que utilizara el
pan McDonald's. Pero despus de tres das, cualquiera poda ver que este panecillo era
muy pequeo y el emparedado quedaba mal armado. Entonces Delligatti desatendi las
prohibiciones y consigui un pan bien grande con semillas de ajonjol, cortado en tres
tajadas. A la vuelta de pocos meses el Big Mac haba aumentado las ventas del puesto de
Uniontown en ms del 12 por ciento.

Pronto estuvo en todos los puestos de Delligatti, produciendo en todos los mismos
benficos resultados. Los gerentes de McDonald's y muchsimos concesionarios acudieron
a Pittsburgh en busca de informacin, y la cadena llev el Big Mac a otros mercados de
prueba. En todos se registr un aumento del 10 por ciento o ms en ventas, por lo cual se
dio a la distribucin en todo el pas a finales de 1968.

Al ao siguiente, las ventas del Big Mac representaron el 19 por ciento de todas las
ventas de McDonald's, y, lo que es ms importante, la nueva hamburguesa haba ampliado
grandemente el mercado potencial de la cadena atrayendo a los adultos que antes no iban
a McDonald's.

El xito de Delligatti con su Big Mac desat una oleada de experimentaciones con
nuevos productos, pues muchos concesionarios aspiraban a lograr el mismo impacto en el
sistema. Litton Cochran, concesionario de varios puestos en Knoxville, sostena que para
tener xito en su mercado se necesitaba un postre, y persuadi a Turner de que le
permitiera tratar de romper la barrera contra los postres que haba erigido Kroc con sus
repetidos fracasos.

Cochran pens que Kroc haba pasado por alto el postre obvio, el pastel de
manzana, que es lo ms americano que puede haber. A l le encantaba el pastel de
manzana frito, que su madre le preparaba siempre que llegaba de la escuela para
"sostenerlo" hasta la hora de la comida. Se haca en forma de media luna, como una
empanada de masa rellena de manzana. Estos pasteles fritos eran una especialidad en el
Sur, y como eran tan fciles de presentar en porciones individuales, parecan perfectos
para una operacin de comidas rpidas. Al principio la madre y la hermana de Cochran le
hicieron los pasteles para sus unidades de Knoxville, pero pronto recurri a un proveedor
comercial cuando la idea se difundi por los diversos restaurantes del Sur. "En el Sur no se
concibe una comida sin postre para terminar", explica Cochran. En 1970 el pastel de
manzana frito se haba extendido a todas las unidades McDonald's en los Estados Unidos
y Cochran entr en las filas de los concesionarios legendarios.

No todos los productos ideados por los concesionarios corrieron igual suerte. En
1967 Nick Karos, pionero especialista en operaciones que haba pasado a ser concesionario
en Cleveland, propuso probar un emparedado de rosbif. Como Turner se negara a aprobar
el proyecto, Karos acudi a Kroc, que s lo autoriz. Con esc emparedado Karos se sac la
lotera, pues su restaurante de Nortnfield aument las ventas en un 33 por ciento en un
ao, y el nuevo emparedado representaba el 15 por ciento del volumen total.

Eso le llam la atencin a Turner, y en 1968 McDonald's resolvi introducirlo en

todo el sistema, pero en lugar de poner hornos en todas las unidades para asar la carne
como lo haca Karos, resolvi "macdonalizar" el proceso de preparacin friendo el
producto en un bao de aceite. Jim Schindler dise un aparato automtico para frerlo,
que llam el "Tepidarium", y con la bendicin de Turner hizo su debut el primero y nico
rosbif frito en caldera.
 Por desgracia el emparedado que as se produjo result ms seco y menos sabroso
que el que haca Karos asando la carne. Sin embargo, tuvo buen xito, y las ventas
subieron del 7 al 9 por ciento en todos los restaurantes en una semana. Entonces
McDonald's resolvi difundir el nuevo producto por todo el sistema, pero en ese momento
Gerry Newman, el contador, descubri una falla fatal. No se haba calculado bien el factor
de encogimiento del rosbif, y la compaa no poda ganar dinero vendiendo el
emparedado a 59 centavos, por ms unidades que vendiera. No queriendo subir el precio,
Turner orden retirar el producto. Infortunadamente ya haba pedido mil mquinas de
rebanar rosbif, una para cada restaurante, y McDonald's se vio con una bodega llena de
esas mquinas que slo encontraran mercado en una venta de elefantes blancos. La
compaa liquid una prdida de US$300000. Para Turner fue una leccin costosa. Con
ms de 1 000 restaurantes en funcionamiento y agregando cada ao centenares ms,
McDonald's ya no poda introducir productos en todo el sistema sin un anlisis muy
cuidadoso.

Pero tales fracasos no descorazonaron la bsqueda de nuevos productos.

McDonald's pareca dispuesta a or propuestas de todas partes, hasta de la junta directiva.
Cuando David Wallerstein, miembro de la junta directiva propuso que la cadena ofreciera
una porcin grande de sus famosas papas fritas, esta idea se recibi con escepticismo. "El
que quiera ms papas puede comprar dos paquetes", le dijo Kroc. Pero Wallerstein sostuvo
que as no es como opera la psicologa del consumidor, pues comprar dos paquetes parece
una glotonera, mas no as comprar una caja grande que inicialmente costaba el 75 por
ciento ms, con el 60 por ciento ms de contenido. Para la cadena, este plan tena la ventaja
de vender mayor cantidad de su producto de ms alto margen.

Sin darse por vencido, Wallerstein realiz una encuesta personal durante dos das
en un McDonald's en Chicago, y le comunic a Kroc un descubrimiento que lo asombr:
Todos los clientes consumieron la totalidad de las papas. Una investigacin tan poco
cientfica, hecha por cualquier otra persona, poda haber cado en odos sordos; pero
Wallerstein tena experiencia en la materia. Siendo presidente de los teatros Balaban y Katz
haba introducido en la industria cinematogrfica las porciones grandes de palomitas de
maz en cajas, que llegaron a reemplazar los paquetes pequeos que antes se estilaban.
Tambin inici las palomitas de maz con mantequilla, que llevaron a empaques cada vez
ms grandes. Conociendo estos antecedentes, Kroc aprob en 1972 la propuesta de
Wallerstein, y hoy la mitad de todas las papas fritas que vende McDonald's se despachan
en los paquetes grandes.

Pero la innovacin ms importante no consisti en un solo producto sino en toda

una comida nueva, y tambin fue obra de concesionarios de McDonald's. Despus de su
xito con el Big Mac, Delligatti pidi permiso en 1970 para ofrecer desayunos con platos
sencillos en su nico restaurante del centro de la ciudad. Empez a abrir a las 7 de la
maana, y venda caf, roscones y bollos dulces. Un ao despus ampli el men
agregando pancakes con salchichas. Se haca este razonamiento: "Pagbamos
arrendamiento, servicios y seguros veinticuatro horas al da, pero slo abramos durante la
mitad de ese tiempo. Disponamos de todas las horas antes de las 11 de la maana, en que
podramos hacer negocios".

Aun con su men limitado, Delligatti empez a hacer el 5 por ciento de su negocio
al desayuno. A diferencia de los dems productos nuevos hasta entonces, esa actividad
generaba un negocio enteramente nuevo, sin quitarles nada a los artculos del men
existentes. Pero mantener un McDonald's abierto desde las once de la maana hasta la
medianoche era un trabajo agotador, y la mayora de los operadores no estaban dispuestos
a aumentar las horas de trabajo a menos que se descubriera un desayuno que realmente les
produjera ganancias significativas.

Ese descubrimiento lo hizo en 1971 Herb Peterson, un operador de Santa Brbara.

Peterson haba manejado la cuenta de McDonald's para la agencia de publicidad D'Arcy
antes de hacerse concesionario. Vio la misma oportunidad en los desayunos que haba
visto Delligatti, pero a diferencia de ste, que slo le agreg al men de McDonald's platos
conocidos, Peterson pens que para lanzar un servicio enteramente nuevo, como es el de
servir desayunos, McDonald's necesitaba algo nico, pero que, sin embargo, se pudiera
comer como todo lo dems de McDonald's, es decir, con las manos. Encontr la solucin
modificando un emparedado de huevos que venda Jack-In-The-Box, una cadena de la
Costa Occidental.

Para la Navidad de 1971 haca meses que Peterson vena trabajando en esto. Ensay
primero con una salsa holandesa que ya vena envasada, pero la desech por ser
demasiado fluida, y la reemplaz con una lonja de queso, la cual, derretida sobre un huevo
caliente, produca la consistencia deseada. Tambin haba inventado una manera infalible
de cocinar un huevo a la parrilla dndole el aspecto de escalfado. Los huevos escalfados no
eran aptos para el proceso de produccin en lnea de McDonald's, pero Peterson resolvi el
problema inventando un nuevo utensilio de cocina un conjunto de seis aros recubiertos
de tefln que se colocaba sobre la parrilla para darles a los huevos la forma redondeada
de un muffin ingls. Esto, acompaado de tocino canadiense, constitua un producto de
desayuno perfecto para una cadena distinguida por sus emparedados.

Ese ao Kroc estaba pasando la fiesta de Navidad en su nueva hacienda al norte de

Santa Brbara, y Peterson lo invit a visitar su establecimiento, donde quera sorprenderlo
con su nuevo producto, adems de cuadros demostrativos de sus aspectos econmicos.
Pero no fue la economa lo que convenci a Kroc. Ya haba almorzado cuando fue a visitar
a Peterson, pero, sin embargo, se comi dos de los nuevos emparedados de huevo, tocino y
muffin. Por peticin suya, dos semanas despus Peterson empac los aros de ten en una
maleta y vol a Chicago para prepararles un desayuno de emparedados a los dems altos
administradores de McDonald's, todos los cuales reaccionaron tan favorablemente como
Kroc.
 McDonald's estaba preparada para ensayar el producto en todo el pas apenas se le
encontrara un nombre. En una comida de los Turners y los Krocs, Patty Turner sugiri que
se le llamara Egg McMuffin, y este nombre se adopt.

Se necesitaron casi cuatro aos para establecerlo en todo el pas. En parte el

problema era que el Egg McMuffin, muy apropiado como centro de un men de desayuno,
no era en s mismo todo un men. Pero cuando se perfeccionaron los pancakes con
salchichas de Delligatti, y se agregaron tambin, como tercera opcin, huevos revueltos,
McDonald's tuvo al fin en 1976 un men completo de desayuno que la distingua de sus
principales competidores, los cuales no introdujeron productos comerciales de desayuno
hasta mediados de los aos 80. Ya entonces McDonald's, gracias a la iniciativa de sus
concesionarios, tena el monopolio de los desayunos. Su men representa el 15 por ciento
de sus ventas, y es la razn principal de la inmensa ventaja que los restaurantes
McDonald's les llevan a sus competidores. (En 1985 un McDonald's trmino medio venda
US $ 1 300 000, contra US $ 1 090 000 y US $848 000, respectivamente, de Burger King y
Wendy's.)

Sin embargo, aun antes de la introduccin del desayuno en todo el pas,

McDonald's haba establecido la dominacin de que hoy goza en la industria de comidas
rpidas. En los primeros cinco aos de presidencia de Turner la compaa se transform en
un nuevo tipo de cadena. El men limitado, el servicio en el mostrador y la operacin de
drive-in, se reemplazaron por el men completo y el restaurante con mesas y asientos. Una
cadena con fortalezas regionales se transform en una organizacin de poderosa presencia
nacional que dej muy atrs a la competencia. En 1974, cuando inaugur su restaurante
nmero tres mil, Burger King apenas pasaba del millar y Burger Chef haba cado
permanentemente a menos de mil unidades. Y aunque Dave Thomas aspiraba a ser un
nuevo lder del mercado, su cadena Wendy's apenas tena cinco aos, y como su estrategia
de alcanzar a los dems lo obligaba a vender grandes concesiones territoriales, no estaba
en capacidad de duplicar la base de McDonald's de operadores-empresarios.

Apenas cinco aos antes, McDonald's haba venido perdiendo impulso, y pareca
que la iban a alcanzar competidores ms diligentes, amparados por corporaciones
gigantes. En los prximos cinco aos el negocio incipiente de comidas rpidas se
convertira en una gran industria. McDonald's comenz ese periodo como lder,
perseguida por competidores que la acosaban. Sali de l como lder sin par.

Lo ms importante es que esa transformacin la logr sin comprometer su fortaleza

fundamental: la filosofa de Ray Kroc de conceder derechos de explotacin. La cadena no
perdi el contacto con sus concesionarios-empresarios. Ms que nunca, el sistema se
beneficiaba de sus habilidades de mercadeo al por menor. Tambin se haba mantenido
fuera de las garras de los conglomerados que le habran impuesto valores extraos a su
ndole. En suma, McDonald's haba hecho una jugada audaz para recuperar el dominio del
mercado de comidas rpidas sin perder el control de su destino... y gan.
 Cuando Fred Turner fue elegido presidente de la compaa, muchos observadores
pusieron en tela de juicio el acierto de poner la suerte de la empresa en manos de un
hombre cuya principal realizacin haba sido perfeccionar las hamburguesas, las
malteadas y las papas fritas. Pero a comienzos de los aos 70 haba desaparecido toda
duda en cuanto a su capacidad como jefe ejecutivo. "Fred creca en estatura como gerente
al mismo tiempo que creca su compaa", observa Harry Fisher, el banquero inversionista.
"No se ajustaba al molde de los gerentes adocenados, y ciertamente no obtena el
reconocimiento que se daba a otros forjadores contemporneos de grandes corporaciones.
Pero haba hecho ms que la mayor parte de ellos. El es el principal arquitecto del
McDonald's moderno".

Ciertamente, Turner trabajaba sobre una base poderosa construida por Kroc y
Sonneborn, y un observador poco reflexivo, podra haber llegado a la conclusin de que
fue arrastrado al xito por las fuerzas irreversibles de un floreciente mercado de comidas
rpidas. "S, a Fred Turner lo envolvi la ola en el momento preciso", observa David
Wallerstein; "pero l supo sobrenadar en esa ola. Y eso es lo que no todos saben hacer. All
es donde se necesita administracin".
 Captulo 13
La magia de los medios publicitarios

A finales del decenio de los aos 60 McDonald's tena todo lo que necesitaba para
realizar el ambicioso programa expansionista de Fred Turner. Era la ms experta
compradora de bienes races en la industria de servicio de comidas. Haba desarrollado
toda la fuerza financiera que necesitaba para ello. Una estructura administrativa regional
descentralizada le permita controlar las operaciones de una floreciente cadena nacional; y
la nueva Universidad de la Hamburguesa la colocaba en una categora sui gneris en lo
tocante a entrenamiento del personal.

Curiosamente, el nico eslabn faltante era mercadeo. Aun cuando hoy es una de
las ms poderosas comercializadoras del mundo, hasta que Turner lleg a la presidencia
McDonald's se haba confiado casi exclusivamente en sus concesionarios en este campo, y
ni siquiera haba organizado un departamento de mercadeo.

Los programas de publicidad y promocin de los operadores locales eran

originales, pero esos operadores haban raspado apenas la superficie del mercado
apelando a las familias de mentalidad econmica el segmento ms obvio del mercado
de McDonald's y el ms fcil de atraer. Pero, con su proyecto de expansin masiva, Turner
estaba ampliando la cadena ms all de ese nicho tradicional. La compaa se enfrentaba
con un reto formidable, cual era el de cultivar un mercado nacional. Esta tarea
sobrepasaba, con mucho, la capacidad de comercializacin de los concesionarios locales.
Sin un esfuerzo publicitario refinado y centralmente controlado para ampliar el atractivo
de McDonald's, el plan de Turner podra producir resultados desastrosos.

A finales de 1967 un restaurante McDonald's tena por trmino medio un volumen

de ventas de slo US $291 000 anuales, y ese promedio haba venido formndose
lentamente a partir de poco menos de US $200 000 diez aos atrs. Puesto que Turner
quera triplicar el nmero de sucursales en cinco aos, las ventas por unidad podran
desplomarse, tal vez hasta niveles no rentables, a menos que McDonald's atrajera a una
clientela nueva.

La ampliacin del men estaba atrayendo a ms adultos, y !a adicin de asientos

empezaba a atraer a los consumidores que no gustan de comer en un drive-in de servicio
por ventanilla. Pero no bastaba con que McDonald's fuera un restaurante de amplia base y
con servicio rpido, sino que tena que parecerlo.

En opinin de Turner, la nica manera de lograr esto era mediante un mercadeo

masivo por televisin nacional, y sta era el rea en que McDonald's y todas las dems
cadenas de comidas rpidas tenan una experiencia muy limitada. El nuevo presidente les
deca a los gerentes y a los concesionarios que si el mercadeo fuera el nico determinante
del xito, la cadena ms prspera de comidas rpidas sera la que destinara todo su
presupuesto publicitario a tres medios de comunicacin: la ABC, la CBS y la NBC.
McDonald's no llegaba a tanto, pero s efectu en 1968 un importante cambio de rumbo
hacia la televisin nacional.

Justamente el ao anterior sus concesionarios haban organizado el Fondo Nacional

de Publicidad de los Operadores (OPNAD) 4 y se comprometieron a contribuir cada uno
con el 1 por ciento de las ventas de su unidad a un programa cooperativo nacional, fuera
del 2 al 3 por ciento con que ya estaban contribuyendo a sus cooperativas locales. La
creacin del OPNAD le dio acceso a McDonald's a las redes nacionales de televisin. Casi
de la noche a la maana la compaa dispuso de US$3 000000 para gastar en propaganda
nacional en 1968, y, dada la curva de crecimiento en que se encontraba, eso sera apenas un
modesto comienzo. En 1974, cuando el programa de expansin de Turner alcanz su
mximo impulso, el presupuesto anual del OPNAD se acercaba a los US $20 0(30 000, y
durante los dos lustros siguientes continu creciendo sin tregua hasta alcanzar la enorme
cifra de US $ 180 000 000 en 1985. Si a esto se agregan los comerciales en la televisin local,
el total de gastos de McDonald's en televisin ese ao lleg a US $302 000 000 el tercer
presupuesto para televisin entre todos los comercializadores (despus de Procter and
Gamble con US$779000000 y Phillip Morris con US$485 000000) y el mayor de todos los
presupuestos destinados a promover en la TV una sola marca. Sin duda sus nuevas
cooperativas le daban a McDonald's la facultad de utilizar el medio publicitario ms
poderoso en una forma que no se conoca en la industria de servicio de comidas.

Pero el dinero no era todo. La primera prioridad era ahora alguna coordinacin
central del esfuerzo de mercadeo, porque crear una imagen nacional para su marca era
algo que los concesionarios de McDonald's, pese a que algunos eran duchos en el arte, no
podan hacer por s solos. Hasta 1968 la compaa se haba dedicado a exigir normas
uniformes de operacin y a financiar el crecimiento de la cadena; pero ahora Turner quera
hacer de ella una comercializadora eficiente, y para alcanzar rpidamente su propsito,
busc ayuda de fuera.

Contrat a Paul Schrge, de la agencia de publicidad D'Arcy, de Chicago, para que

organizara el departamento de mercadeo de McDonald's. Y este nuevo departamento
enfoc la publicidad del servicio de comidas en una forma muy original, distinta hasta de
los anuncios imaginativos que los concesionarios publicaban localmente. Hasta entonces,
esos anuncios slo destacaban el producto y el precio, pero Schrge y los ejecutivos
creativos de D'Arcy apuntaron a un blanco menos preciso pero potencialmente ms
remunerador: la imagen. Queran vender hamburguesas como Miller vende cerveza. Se
trataba de llevar a la TV una idea de Kroc: "Nosotros no estamos en el negocio de
hamburguesas sino en el de espectculos".

4 Operators National Advertising (fund).

 Esa actitud haba impresionado a Schrge desde la poca en que conoci a Kroc.
"Ray siempre nos deca que cualquiera puede hacer hamburguesas y que nosotros
tenamos que hacer algo ms", recuerda Schrge, hoy alto vicepresidente ejecutivo de
McDonald's. "De modo que cuando se trat de publicidad nacional, nos sentimos
obligados a aadirle algo especial a nuestro mensaje. Quisimos presentarnos con una
dimensin extra: un encanto o cordialidad que nadie ms tena".

Incluso los primeros comerciales de D'Arcy para la TV pretendan persuadir sin

presionar, siendo tan entretenidos como informativos. Los primeros comerciales del Big
Mac llevaban su mensaje de una gran hamburguesa pero sin hacer una descripcin, que
probablemente sera muy aburrida, de un producto que casi todo el mundo come con
gusto. D'Arcy presentaba la doble hamburguesa como un monumento de tres pisos, tan
grande que se necesitaba un gua de casco de corcho para que indicara sus componentes a
un grupo de turistas. La agencia le daba el mismo tratamiento humorstico a la reputacin
de limpieza de que gozaba McDonald's, en un comercial en que apareca un coronel del
ejrcito, de monculo, haciendo a McDonald's una inspeccin de guante blanco. Incluso
cuando D'Arcy presentaba el producto ms importante de la empresa, las papas fritas, lo
haca con calor humano. Uno de sus comerciales ms eficaces mostraba a un muchacho
que va caminando por un parque comindose un paquete de papas McDonald's, le da
unas cuantas a una ardilla, y luego guarda en el bolsillo el paquete vaco. El mensaje no era
el producto en s, sino el placer que produce.

A pesar de esto, no bien se encontr Schrge instalado en su nuevo cargo cuando

lleg a la conclusin de que la mayor parte de la energa creadora de D'Arcy la estaba
monopolizando su cliente principal la Standard Oil de Indiana y de que la agencia no
estaba destinando suficientes recursos creativos para prestarle a McDonald's la atencin
que sta requera. "Ellos no vean el futuro que veamos nosotros", observa.

As, pues, en 1969 McDonald's empez a buscar una nueva agencia de publicidad.
En lugar de pedirles a los candidatos que prepararan una propuesta detallada, Schrge les
pidi que contestaran diez preguntas, una de las cuales era si McDonald's posea "un
argumento de ventas exclusivo", es decir, un atractivo tan grande que superara a todos los
dems. Esto del argumento de ventas exclusivo era un concepto popular en la propaganda
televisada, perfeccionado por Rossier Reeves en la Agencia Ted Bates, quien sostena que
en un medio tan movido y congestionado como la televisin, los anunciantes deban
comunicar nicamente la caracterstica ms sobresaliente de su producto, insistiendo en
ella una y otra vez. La agencia Bates machac esa idea con un anuncio clsico en que
mostraba el Anacn aliviando el golpeteo de un dolor de cabeza.

Pero Keith Reinhard, quien prepar la propuesta de la agencia Needham, Harper

and Steers para McDonald's, lleg a la conclusin de que ninguna proposicin vendedora
llegaba igualmente bien a todos los segmentos del mercado que buscaba McDonald's: los
nios, los padres, y los adultos jvenes. Propuso, en consecuencia, una campaa nacional
para proyectar lo que l llamaba "la original personalidad vendedora", dentro de la cual,
segn le dijo a Schrge, desarrollaran "proposiciones vendedoras distintas, segn que
estuvieran dirigidas a las mams, a los paps, o a los chicos".

La tesis de Reinhard se basaba en una extensa encuesta de consumidores que llev a

cabo la agencia Needham para preparar su propuesta. "Invadimos los restaurantes
McDonald's con nuestros investigadores", recuerda Reinhard. La encuesta mostr que, si
bien los diversos segmentos del mercado preferan a McDonald's por distintas razones,
una percepcin comn a todos era que McDonald's no era una tpica experiencia de comer
fuera de casa sino ms bien un lugar de diversin al cual poda ir toda la familia. Era, en
efecto, quiz la nica cadena de restaurantes que le ofreca algo a cada miembro de ella:
accin y comida con las manos para los chicos, alimentos de calidad y a precios cmodos
para los padres, y una atencin nada comn para satisfacer las necesidades bsicas de aseo
y comodidad para los comensales. Reinhard, por tanto, sostena que la propaganda de
McDonald's deba proyectar una personalidad de sensibilidad, cordialidad y diversin.

Estos conceptos eran significativos en otras reas de ventas al por menor, pero eran
extraos en la publicidad de restaurantes, que no sala de los rgidos lmites de producto y
precio. La publicidad por televisin prcticamente no exista para servicios de comidas en
1970, pero una simple extensin de la filosofa corriente de la industria habra dado por
resultado comerciales de TV con el mensaje de los bajos precios de McDonald's y tomas de
primer plano de humeantes hamburguesas. Reinhard quera colocar a McDonald's en la
posicin de una especie de institucin benvola con una comprensin "misteriosa" de las
nuevas necesidades de los consumidores y que ofreca de adehala "una experiencia feliz".

Este era el enfoque especial que buscaba Schrge, y gan el contrato para la agencia
Needham. Con un exigente plazo lmite de tres meses, la agencia desarroll un programa
que McDonald's consider de calidad superior. "Nuestras investigaciones y encuestas nos
mostraban que una visita a McDonald's se poda comparar con un escape a una isla de
felicidad", recuerda Reinhard. "Los nios podan ver las montaas de papas fritas, las
mams escapaban de preparar las comidas, y los paps escapaban de las preocupaciones
de sus negocios".

La agencia acometi la produccin de una docena de comerciales de TV, todos con

el tema del escape a la isla. Haba coros que cantaban una encantadora meloda con que se
invitaba a los televidentes: "Vengan a la isla de McDonald's". Tomas areas hacan que los
restaurantes aparecieran como puertos seguros en medio de un mar de trnsito. Fred
Turner se entusiasm tanto cuando vio los primeros comerciales de Needham que llam
por telfono a un reportero del Wall Street Journal, que le haba hecho una entrevista la
vspera, para revisar sus proyecciones de ventas ... varios puntos hacia arriba.

La agencia estaba lista con sus nuevos comerciales dos semanas antes del
vencimiento del plazo de tres meses, pero todo se vino abajo. Un consultor-visitador de
McDonald's, durante una visita de inspeccin a las sucursales de Oklahoma, vio a la orilla
de una carretera un cartel que deca: "Cerveza de races A&W Su Isla de Placer". A pesar
de que A&W slo haba usado ese tema en una campaa regional, los abogados de
McDonald's afirmaron que no vala la pena correr el riesgo legal de seguir adelante con la
campaa de la isla. Needham tena dos semanas para reemplazarla. "Nos llenamos de
pnico", dice Reinhard. "No tenamos nada de que pudiramos echar mano. Nada que
pudiramos siquiera recalentar".

Reinhard se hallaba en Los Angeles trabajando en ms comerciales para

McDonald's, cuando le lleg la mala noticia, y se puso inmediatamente en movimiento.
Concert una cita para el da siguiente en Nueva York con Gordon Fenton, veterano
redactor de publicidad de la agencia, y le pidi que concertara tambin una cita con Sid
Woloshin, uno de los mejores compositores de tonadas publicitarias del pas. Este se
comprometi a trabajar en una nueva cancin para McDonald's, mientras Reinhard y
Fenton pasaron toda la noche en un hotel escribiendo la letra.

Woloshin compuso varias tonadas nuevas, que les toc en el piano.

Una de ellas sobresala; era alegre y optimista y se acomodaba casi perfectamente a

la letra que haban escrito Reinhard y Fenton. La hicieron grabar en un estudio en Nueva
York y a toda prisa la llevaron para hacrsela escuchar a los gerentes de mercadeo de
McDonald's. La msica les encant, pero la letra no tena sentido...

Al fin inventaron otro estribillo que deca: "Hoy usted se lo merece: venga a
McDonald's", y ste s tuvo xito. No slo se entenda y se ajustaba bien a la msica de
Woloshin, sino que al mismo tiempo cre un tema musical general que se poda utilizar en
docenas de comerciales con distintos mensajes dirigidos a diversos segmentos del
mercado. En el trmino de un ao el nuevo tema lleg a ser la cancin comercial ms
conocida de la televisin, e incluso el ms identificable de todos los temas de propaganda
conocidos hasta entonces.

Con estos comerciales McDonald's se coloc muy adelante de toda la industria de

comidas rpidas en publicidad. Ningn competidor tena un tema musical tan popular y
memorable. Pero no par ah la creatividad de Needham. A diferencia de lo que hacan y
hacen los dems, el producto casi nunca se venda directa y separadamente, sino ms bien
como parte de un paquete de experiencias humanas positivas derivadas de una visita a
McDonald's. La frmula publicitaria de Needham se conoci en la compaa como
"comida, familia, diversin" y fue la espina dorsal de todas sus campaas publicitarias.

Pero esta publicidad no se limitaba a mostrar familias divirtindose en un

McDonald's. Los comerciales narraban historias destinadas a pintar el carcter de la
compaa, y con el tiempo el argumento de esas narraciones se hizo tan fuerte y las
referencias al producto tan sutiles, que Schrge pidi que todos los comerciales se
introdujeran con un ttulo y el logotipo de McDonald's para que no quedara duda de la
entidad para la cual se hacan los comerciales. "Estbamos tan empeados en comunicar
nuestra personalidad que ya no comunicbamos nuestra identidad", explica Schrge.
 En los comerciales que tenan el tema de "Hoy usted se lo merece" Needham evitaba
presionar y en cambio transmita mensajes ms discretos, ms ligeros y a veces
humorsticos que contrarrestaban la imagen negativa de comidas rpidas. Eran eficaces
porque nadie esperaba publicidad de esta clase en una cadena de restaurantes, y ninguno
de los competidores de McDonald's estaba haciendo nada por el estilo. En uno de los
primeros, Needham present a un lacayo que va en un automvil Rolls-Royce a buscar en
un McDonald's una hamburguesa, papas fritas y una gaseosa, todo lo cual le lleva en una
bandeja de plata a su amo, un millonario, que obviamente se pone feliz cuando le da la
vuelta de su dlar. En otro, una familia que va muy de prisa a alguna parte en automvil
se ve detenida en un paso a nivel por un largusimo tren de carga; pero ven cerca un
McDonald's y el pap salta del auto y regresa con almuerzo para toda la familia, a tiempo
que el tren deja libre el paso.

Hasta en el caso en que Needham hubo de tratar un asunto serio, como la limpieza,
lo convirti en algo entretenido y el mejor conocido de sus comerciales. Fue un avance
definitivo, pues este comercial se coloc en la categora de la gran publicidad de gaseosas
que presentaba producciones musicales dignas de Broadway. Su presupuesto de
produccin de US $130000, tambin fue una novedad en propaganda de servicios de
comidas, pero McDonald's lo aprob porque estaba de acuerdo con la tesis de Reinhard,
de que para proyectar calidad, los anuncios tenan que ser de calidad.

Este comercial sobre el aseo tambin se diferenciaba de todos los dems de los
restaurantes en que no mostraba comida alguna. En su lugar, siete empleados bailaban en
torno de un modelo de restaurante McDonald's cantando una nueva tonada ensalzando la
faena de limpiar y fregar antes de abrir al pblico. El carcter teatral de los comerciales que
Needham prepar para McDonald's hizo de ellos vehculos para actores noveles que
despus fueron estrellas del cine o la televisin.

Needham les agreg el mismo toque teatral a los comerciales de Ronald McDonald
creando un escenario fantstico de McDonalandia y llenndolo de una multitud de
personajes de cuentos de hadas: el Hamburglar (el ladrn de hamburguesas, porque
"todos los buenos necesitan un malo", segn Reinhard), el comandante McCheese
(personaje de las hamburguesas de queso), el polica Big Mac y el Grimace (que devora
malteadas). Si bien estos personajes nunca llegaron a ser tan populares como Ronald
McDonald, s le dieron a Schrge la idea de introducirlos como equipo en los patios de
recreo de McDonald's. La idea de estos patios no era del todo nueva. George Gabriel,
concesionario en Bensalem, Pennsylvania, construy el primero en los ltimos aos del
decenio de los 60. Pero cuando se agregaron los personajes de McDonalandia, su
popularidad aument grandemente y en adelante constituyeron el fuerte ncleo de la
estrategia de McDonald's para dominar el mercado infantil. Hoy hay patios de juego en el
30 por ciento de las unidades McDonald's en todo el mundo, y Don Ament, antiguo
diseador de Walt Disney, despus de disear el escenario para los comerciales de
Needham con el tema de McDonalandia, estableci un negocio lucrativo suministrndoles
equipos para patios de recreo a los restaurantes de la cadena.
 A mediados del decenio de los 70, el mercadeo de McDonald's haba cambiado
dramticamente, en comparacin con lo que era en los aos 60, cuando los operadores
locales dominaban la publicidad y la promocin y cuando la creatividad iba de abajo hacia
arriba. Con el xito de sus comerciales basados en el tema de "Hoy usted se lo merece",
McDonald's Corporation adquiri el rango de una comercializadora mundial. Se le
atribuy al abundante empleo de publicidad televisada sin presionar el hecho de que se
haya duplicado el promedio de ventas por restaurante en cinco aos, hasta llegar a
US$621000 en 1973, y de que se haya colocado McDonald's en camino de ser una de las
ms poderosas anunciadoras en TV. Cada ao el departamento corporativo de mercadeo
dirige la produccin de unos 130 nuevos comerciales con un costo anual de ms de US$20
000000.*

Claramente, el poder en mercadeo estaba pasando a la corporacin, que ahora

estaba definiendo la imagen de McDonald's, produciendo la mayor parte de los
comerciales de televisin y desarrollando los temas generales de mercadeo. Se necesitaba a
fines de los aos 60 un vigoroso esfuerzo centralizado en este campo, pero ahora el peligro
era que todo el poder de mercadeo quedara en manos de la alta gerencia. Lo que siempre
haba hecho que la publicidad de McDonald's fuera tan eficaz era que reflejaba la fuerte
influencia de los concesionarios, que estaban ms cerca del consumidor" Pero el fenomenal
xito e su mercadeo nacional por televisin creaba el riesgo de que McDonald's olvidara
que el enfoque innovador de su publicidad tena sus races errios concesionarios.

Por fortuna eso no ocurri. Las mismas cooperativas que permitieron que el
mercadeo de McDonald's tuviera acceso a las cadenas nacinales de televisin,
protegieron la influencia de los concesionarios. Como era de esperarse, la creatividad para
los comerciales destinados a la televisin nacional provena ahora casi exclusivamente del
departamento corporativo de mercadeo de McDonald's y de su agencia nacional de
publicidad. Pero en la determinacin de las campaas locales de publicidad y promocin,
que constituyen el 60 por ciento del mercadeo de McDonald's, han seguido dominando los
concesionarios locales, que trabajan por conducto de sus 167 cooperativas locales. Adems,
a travs del OPNAD han mantenido un firme control de todas las compras hechas a las
cadenas de los medios de comunicacin, y ayudan al mismo tiempo a formular la
estrategia de publicidad nacional de la compaa.

Hasta en los aspectos creativos de la publicidad nacional los concesionarios no

dejan de ejercer influencia. A mediados de los 70, McDonald's ya estaba presionando a
Needham para que produjera comerciales ms orientados al producto. Con su frmula de
comida-familia-diversin, la agencia estaba poniendo ms nfasis en los dos ltimos
elementos, y los concesionarios pedan que se restableciera el equilibrio, y sobre todo
exigan un comercial en que se destacara el producto mejor conocido de la cadena, el Big
Mac. "Recuerdo cunto nos lamentbamos de que McDonald's insistiera en un comercial
sobre el Big Mac, en que se hablara de todos los ingredientes del producto", dice Reinhard.
"Qu cosa tan aburridora!"
 Muy contrariados, Reinhard y Dan Nichols, otro gerente creativo, empezaron por
escribir seguido todos los ocho ingredientes como si fueran una sola palabra. "Luego se
nos ocurri volverlo juego", dice Reinhard, y lo que result fue un comercial de burla en
que un actor recitaba rpidamente y sin equivocarse los ingredientes de un Big Mac: "Dos
albndigas de pura carne salsa especial lechuga queso pepinillos cebollas en un panecillo
con semillas de ajonjol".

Este comercial no prendi y dur poco tiempo. Pero s estimul la imaginacin de

Max Cooper, ex agente de publicidad de McDonald's y despus concesionario de mltiples
puestos en Birmingham, Alabama. Pens Cooper que lo que le faltaba al comercial del Big
Mac era que los consumidores tomaran parte en el juego. As, pues, le dio instrucciones a
su agencia local de publicidad para que produjera un comercial para la radio, que
consistira en grabaciones reales de clientes en sus restaurantes tratando de recitar aquel
trabalenguas. Al que lo dijera en cuatro segundos sin equivocarse se le daba un Big Mac.
Los que trabucaban salan en las cuas de radio.

Estas s tuvieron un xito instantneo en Birmingham. A las pocas semanas las

radiodifusoras estaban patrocinando conjuntamente con McDonald's concursos de
recitacin del trabalenguas del Big Mac, y despus Cooper hizo un comercial para la
televisin con transentes a quienes se detena en la calle para que trataran de recitarlo.
Los chicos de las escuelas se lo aprendan de memoria. Y (lo que es ms importante) la
venta del Big Mac en Birmingham aument el 25 por ciento.

No pas mucho tiempo sin que otros operadores sureos copiaran la idea, y cuando
en el departamento corporativo de mercadeo de McDonald's se tuvo conocimiento de su
xito, la agencia Needham resolvi rehacer su comercial original presentando esta vez
clientes de verdad recitando los ingredientes del Big Mac. Los comerciales lograron a nivel
nacional el mismo xito que haban alcanzado en el Sur; tan grande, en efecto, que
McDonald's sigue usando el tema de "dos albndigas de pura carne" en sus actuales
comerciales sobre el Big Mac.

Pero en cuanto a mercadeo a nivel nacional, los concesionarios encontraron su

medio ms expresivo de creatividad, no en la publicidad de los productos sino en las
promociones. Durante los aos 60 y 70 casi todas las promociones de McDonald's
incluyendo las que despus llegaron a las cadenas nacionales tuvieron su origen en las
cooperativas locales de publicidad, que estn totalmente controladas por los
concesionarios. Aun cuando las promociones desarrolladas localmente no se exporten a
otros mercados, su impacto sobre el mercadeo de McDonald's es significativo, porque,
como grupo, las cooperativas locales gastan ms que la nacional (el OPNAD) por un
amplio margen US$333000000 contraUS$180000000 en 1985.

Muchas de las cooperativas locales de McDonald's se cuentan entre los ms grandes

y ms expertos anunciadores en sus mercados. Tienen sus propias agencias de publicidad,
que dependen de ellas y no de la corporacin. McDonald's se vale principalmente de una
sola agencia para su publicidad a nivel nacional (tambin ocupa a Burrell Advertising para
comerciales destinados a la audiencia negra y a Conill Advertising para las campaas
dirigidas al mercado hispnico), pero los concesionarios emplean 65 agencias, cada una de
las cuales desarrolla promociones y su correspondiente publicidad para los mercados
locales.

El verdadero poder de las cooperativas se encuentra en su inclinacin a utilizar en

sus mercados promociones de xito desarrolladas por otras cooperativas locales. Estas
actan como un conducto creativo para difundir buenas ideas promocionales de origen
local por todo el sistema McDonald's. Y cuando dichas promociones tienen xito en
determinados mercados, a veces las toma McDonald's Corporation y las lleva a todos los
mercados por medio de la televisin nacional. En consecuencia, en lo relativo a
promociones la publicidad nacional de McDonald's sigue teniendo un fuerte carcter
raizal.

La Malteada Trbol, de color verde-menta, como se usa tanto para promocin el Da

de San Patricio, se vende en ms de dos mil unidades McDonald's todos los aos, y parece
que fuera una promocin de origen corporativo, pero en realidad el inventor fue Hal
Rosen, concesionario en Connecticut, en los primeros aos 70. En 1977 la agencia de
publicidad Bernstein, Rein and Boasberg, al servicio de la cooperativa local de Kansas City,
logr un impacto mayor an sobre el sistema con su idea de empacar una hamburguesa,
papas fritas y una gaseosa en cajas diseadas como trenes de circo, que se podan
coleccionar. Esta promocin de trenes de circo se comercializ con el nombre de "Happy
Meal" [Comida Feliz], e inmediatamente les encant a los nios. Desde 1979 ha sido la
promocin ms importante de McDonald's, y se ofrece en todo el mundo varias veces al
ao. En slo 1985 la cadena promovi ocho Happy Meis, todas con temas distintos.

Cuando una campaa de promocin local sbitamente se difunde por todo el

sistema, puede ser un golpe de suerte para el proveedor del material y al mismo tiempo le
da un gran prestigio a la agencia que desarroll la publicidad promocional y que quiz
invent la promocin para la cooperativa local. La sola posibilidad de que una
promocin local se vuelva nacional les proporciona a los proveedores y a las agencias de
publicidad un incentivo extraordinario para esforzarse a fin de que la promocin tenga
xito en el mercado local.

Por ejemplo, cuando la cooperativa de Boston quiso promover el nuevo men de

desayunos de McDonald's, arregl un enlace con otra firma de Boston, la Gillette, que
quera promover su nueva mquina de afeitar

Good News. Pero lo que empez como una promocin puramente local se volvi
nacional porque otras cooperativas McDonald's se dieron cuenta de su poder de arrastre.
Gillette slo aspiraba a hacer una promocin en Boston, pero por haberse conectado con el
sistema McDonald's, se le ampli a escala nacional y distribuy, con gran contento de sus
comercializadores, 20 millones de muestras... hasta que se le acabaron.
 Un efecto de domin ms grande an registr la cooperativa local de Los Angeles,
que estaba experimentando con un juego promocional a finales de los aos 70. De acuerdo
con su agencia (Davis, Johnson, Mogul and Colombatto), la cooperativa resolvi
experimentar con juegos como medio de aumentar su clientela, y se vali de Simon
Marketing, firma californiana especialista en ese ramo. En el juego que desarroll Simon,
se les daban tarjetas a todos los clientes. Raspando un revestimiento de la tarjeta, el que la
tena determinaba inmediatamente si haba ganado, y cunto. Debido en gran parte a este
juego, las unidades McDonald's de Los Angeles rpidamente se pusieron a la cabeza del
sistema en volumen promedio de ventas.

Pero el que se gan realmente la lotera instantnea fue Simon Marketing. Cuando
las cooperativas McDonald's del resto del pas se enteraron del xito de los juegos
promocionales en Los Angeles, tambin quisieron tener sus propias loteras instantneas, y
en 1981 McDonald's Corporation le pidi a Simon que desarrollara un concurso nacional
con este juego, llamado "Haga un Big Mac". Con US$8000000 para premios, el concurso
aument los volmenes de ventas de McDonald's en todo el pas en un 6 por ciento. Esto
desat una fiebre de juegos de tarjetas en la industria de comidas rpidas, y en el trmino
de un ao despus de la aparicin de "Haga un Big Mac" las aerolneas, los supermercados
y otras cadenas de ventas al por menor tenan tambin sus loteras instantneas, muchas
de ellas suministradas por Simon Marketing.

Las agencias de publicidad de las cooperativas locales de McDonald's obtienen

tambin un gran beneficio de otra especie cuando desarrollan una promocin que adopta
McDonald's Corporation para distribucin nacional. El prestigio de producir una campaa
nacional de promocin y publicidad para un lder como McDonald's, puede operar
milagros para aumentar la clientela de una agencia de publicidad local. Por esta razn, en
la prctica McDonald's tiene 65 agencias locales compitiendo entre s por ver cul produce
una promocin nacional. "Cuando ellas estn todas desarrollando sus propias ideas
promocionales", dice Schrage, "el sistema cuenta con una reserva de promociones que
nadie ms tiene, porque ninguna otra organizacin est estructurada como la nuestra. En
otras organizaciones las promociones vienen de la cima. Pero el mercadeo es en realidad
una cuestin local. Por eso muchas de las mejores ideas de mercadeo vendrn siempre del
terreno".

Desde luego, esta estructura descentralizada del mercadeo de McDonald's podra

desembocar en falta de planificacin, desperdicio de recursos y confusin de mensajes
publicitarios en el mercado. McDonald's trata de evitar que esto suceda involucrando a las
agencias de publicidad de los operadores locales en el proceso de planificacin
corporativa. Dos veces al ao McDonald's se rene con los jefes de las 65 agencias y los
miembros del comit OPNAD para discutir nuevos planes de mercadeo y revisar el
desempeo de los existentes. Y cada ao el mismo grupo y los presidentes de las 167
cooperativas locales se renen para discutir planes y presupuestos anuales de mercadeo, y
el ao siguiente se divide en ocho o diez periodos durante los cuales se pondr nfasis en
distintos productos en la publicidad.
 En el plan se determinan tambin las fechas en que se van a hacer unas ocho o diez
promociones nacionales, y antes de cada lanzamiento el departamento corporativo de
mercadeo les enva un "libro azul" a todas las cooperativas locales, en el cual se detalla la
promocin y se solicita que en determinada fecha se enve un compromiso de
participacin. Si bien muchas ideas promocionales pueden iniciarse localmente, tienen que
elaborarse y venderse a los operadores en forma centralizada, sencillamente porque el
poder promocional de la cadena hace indispensable la planificacin con tiempo. Puesto
que la participacin es optativa, cualquier promocin puede ser un fracaso si muchos
operadores la rechazan. Pero cualquier promocin tiene tambin la posibilidad de ser la
bomba para la cual los fabricantes tienen que prepararse con meses de anticipacin, como
sucedi cuando el sistema hizo, en 1983, una promocin de Happy Meal en que se
destacaban los populares vagones de juguete "Hot Wheels" de Mattel. Esta promocin
recibi un apoyo tan general de las cooperativas locales, que McDonald's compr un poco
ms de la tercera parte de la produccin mundial de Mattel 44 000 000 de vehculos
diminutos, troquelados. Refirindose a la necesidad de planificar cuidadosamente el
mercado, Schrge dice: "Si no lo hiciramos as, nuestro mercadeo sera un desastre".

Planificacin y coordinacin central, sin embargo, no son lo mismo que completo

control central. McDonald's puede haberse convertido en una mquina de mercadeo, pero
tiene muchos maquinistas. En esta rea es donde sus concesionarios conservan su ms
fuerte control sobre la corporacin. Como ellos son los que contribuyen con casi todo el
presupuesto de publicidad de la cadena, es natural que quieran ejercer el control. Pero a
pesar de que otros sistemas de concesiones obtienen sus fondos para mercadeo en la
misma forma, sus concesionarios rara vez tienen voz tan fuerte en la formulacin de
programas publicitarios.

El vehculo principal de la influencia que los concesionarios ejercen sobre

McDonald's sigue siendo el OPNAD, el comit de sesenta miembros, compuesto de 31
concesionarios elegidos y 29 gerentes regionales de McDonald's. Como cada concesionario
tiene un voto y cada gerente tiene medio voto, el control del OPNAD est firmemente en
manos de los propietarios-administradores de McDonald's.

Si bien el OPNAD es desconocido fuera del sistema McDonald's, es uno de los

organismos ms poderosos en la publicidad de los Estados Unidos, puesto que controla un
fondo nacional de publicidad que hoy pasa de US Si80 000 000. A pesar de eso, su
funcionamiento no es como el de los dems grandes anunciadores. Su proceso de toma de
decisiones es tan abierto y democrtico que desafa las leyes de administracin de
negocios. El OPNAD aprueba los gastos para publicidad de la misma manera que un
parlamento aprueba las leyes mediante debate abierto y en ocasiones acalorado y,
finalmente, por votacin de los miembros.

El comit se rene trimestralmente y aprueba mediante votacin todos los gastos

que hace McDonald's para publicidad nacional. Las reuniones duran tres das durante los
cuales los miembros estudian las compras a cada cadena, previamente negociadas en
forma tentativa por McDonald's y su agencia nacional de publicidad. Luego empieza el
debate. En compras especiales, algunos miembros del comit cuestionan la calidad del
programa o su compatibilidad con el sistema McDonald's.

Otros expresan temores de que el programa no est dirigido al mercado al cual

McDonald's est tratando de llegar, y presionan a la agencia para que defienda sus
proyecciones del probable costo por punto de evaluacin (rating). Y aunque al comit no le
corresponde aprobar la seleccin de programas, s llama a captulo a la agencia en "anlisis
post-compra" si la evaluacin Neilsen del programa est por debajo de las proyecciones de
la agencia, haciendo subir el costo por punto muy por encima de lo previsto. Otros, en fin,
sostienen que la combinacin de medios publicitarios es equivocada y que el sistema
debiera dedicar ms dinero a unos y menos a otros.

A lo largo de los aos la influencia del OPNAD en los aspectos no creativos de la

publicidad de McDonald's ha sido profunda. Ha exigido ms comerciales de 30 segundos
en vez de los de 60 segundos preferidos por la compaa y la agencia. Tambin ha llevado
a McDonald's a las radiodifusoras nacionales cuando la compaa y su agencia slo
recomendaban un rgimen constante de cadenas de televisin. Al mismo tiempo, ha
rechazado los esfuerzos de la compaa por aumentar (partiendo casi de cero) los gastos
de McDonald's en publicidad impresa. El comit tambin ha abogado por ms eventos
deportivos en la combinacin de programas y ha vetado algunos programas especiales que
la compaa y la agencia queran comprar. Y aunque no ofrece un aporte creativo para los
comerciales televisados, stos por lo general se le muestran al OPNAD, y la opinin
colectiva de sus miembros sobre los actuales comerciales influye en la produccin de los
nuevos.

El OPNAD, en suma, no se contenta con aprobar por rutina lo que le presentan. Sus
miembros son tpicamente operadores de una cadena de restaurantes y veteranos
anunciadores en sus mercados locales. Ellos "corren" por la oficina del OPNAD, y como los
concesionarios normalmente forman parte del comit durante 5 aos en promedio, se
vuelven lo suficientemente expertos en publicidad por radio y TV como para desafiar a la
corporacin y a su agencia de publicidad.

Como resultado, las sesiones del OPNAD son intensas. Es posible que el comit
apruebe el 90 por ciento de lo que propone la compaa, pero el 10 por ciento restante lo
modifica, y la pelea por estos gastos a veces es acalorada. La mayor parte de los operadores
de McDonald's subestiman el poder que ellos ejercen sobre la corporacin por medio del
OPNAD", dice Irv Klein, veterano concesionario de Nueva York que ha sido en dos
ocasiones presidente del comit. "No tenemos control sobre el proceso creativo de los
comerciales, pero con el correr de los aos influimos en lo que la compaa lleva a la
pantalla".

Esa influencia va ms all de la compra de tiempo en las cadenas de TV. Afecta a

toda la estrategia publicitaria de McDonald's, y la compaa y su agencia haran mal en
desatender las recomendaciones de los miembros del OPNAD relativas a la direccin de
su publicidad a largo plazo. Por ejemplo, en los ltimos aos del decenio de los 70, en el
seno del OPNAD y en toda la comunidad de concesionarios empezaron a criticar la
publicidad que estaba produciendo la agencia Needham, Harper and Steers. Segn
muchos operadores, se resaltaba en ellas demasiado la personalidad de McDonald's y no
lo bastante su producto. Needham pareca haber contrado matrimonio indisoluble con su
enfoque de comida-familia-diversin a pesar de que Burger King y Wendy's estaban
vigorizando sus campaas con publicidad de ms impacto y ms novedosa, enfocada
directamente en el producto.

La respuesta de Needham fue dbil. Cambi el tema musical de las campaas, pero
el contenido sigui siendo el mismo de la experiencia feliz. El problema radicaba, en parte,
en que el xito inicial que la agencia obtuvo con la publicidad de McDonald's elev al
genio creador Keith Reinhard (a quien se debi principalmente ese xito) al cargo de
presidente de la agencia, retirndolo de la cuenta de McDonald's. En opinin de Schrge,
Turner, y otros, el trabajo de Needham para McDonald's no volvi a tener el nivel de
creatividad de antes.

Mientras tanto, se estaba intensificando la presin del OPNAD en favor de una

publicidad ms vigorosa y orientada al producto. Y a finales de 1981 la alta gerencia de
McDonald's adopt por unanimidad la decisin de prescindir de Needham y ocupar en
cambio a Leo Burnett, que es en la actualidad su agencia de publicidad nacional.

No es necesario, empero, que los concesionarios trabajen por conducto del OPNAD,
ni que presionen a McDonald's, para tener influjo en la direccin de la publicidad del
sistema. Cuentan con otras opciones que ejercen impacto ms directo sobre sus mercados.
Aunque casi siempre tenga el aspecto de un esfuerzo nacional corporativo, lo cierto es que
la mayor parte de la publicidad y la promocin de McDonald's se hace en medios de
comunicacin locales, no nacionales. Por medio de sus 167 cooperativas locales, los
operadores ejercen sobre los gastos locales de publicidad el mismo control que el OPNAD
ejerce sobre los presupuestos nacionales. En efecto, trabajando con sus cooperativas ejercen
potencialmente ms influencia en la publicidad a nivel local que la influencia que ejerce el
OPNAD a nivel nacional. Localmente, las cooperativas controladas por los concesionarios
(no por la compaa) son las que contratan a las agencias de publicidad locales y stas
responden a las necesidades y deseos de sus clientes, que son los operadores de
restaurantes. De este modo, a nivel local dichos operadores ejercen el control directo, tanto
de los gastos como del contenido de los comerciales y las promociones. Y si no les
satisfacen los comerciales o las promociones que les proporciona la corporacin, estn
facultados para proceder como ms les convenga.

Esto es cierto incluso respecto de las cooperativas ms pequeas, las cuales

obviamente carecen de los recursos necesarios para hacer sus propios comerciales, y se ven
obligadas a obtener del departamento corporativo de mercadeo los comerciales que
publican localmente. Slo la mitad, aproximadamente, de los 130 comerciales de TV que
producen anualmente McDonald's y Leo Burnett aparecen en la televisin nacional, y los
dems no se utilizan de manera uniforme a nivel local, pues las cooperativas locales
pueden escoger del "men" que les ofrece la corporacin nicamente los comerciales que
quieran presentar en las pantallas de su localidad y descartar los que no les gusten. En
algunos mercados, ciertos comerciales producidos por la compaa parecen tener gran
xito, y las cooperativas locales los aprovechan casi con exclusin de todo lo dems; pero,
en cambio, en otros mercados esos mismos comerciales no aparecen en absoluto, pues han
sido rechazados por los operadores locales. Por esta razn la publicidad televisada de
McDonald's vara mucho de un mercado a otro, y la facultad que tienen los operadores
locales de escoger los comerciales que quieren ver en sus pantallas constituye uno de los
controles ms poderosos que los concesionarios ejercen sobre el mercadeo corporativo de
McDonald's. Turner dice: "Cuando la mayora de los operadores rechazan un comercial
producido por nosotros, nos estn transmitiendo un mensaje importante".

Esta misma eleccin popular ocurre en el caso de las promociones a nivel nacional.
Cuando se invent entre los operadores de California el juego de las tarjetas de lotera
instantnea, McDonald's y Simn Marketing empezaron a producir una serie continua de
estos juegos para distribucin nacional. Pero muchos concesionarios en distintas
localidades se quejaron de que esas promociones perjudicaban la buena imagen de
McDonald's, y manifestaron su oposicin rehusando patrocinarlas localmente. A
principios de 1983 la compaa trat de desafiar esa fuerte resistencia con un "Juego de
Sabores de un Milln de Dlares", pero en todas las regiones encontr rechazo y slo
circul en menos de la mitad del territorio norteamericano. Desde entonces, McDonald's
slo ha promovido un juego nacional.

Lo cierto es que McDonald's y su agencia nacional de publicidad tienen poco

incentivo para producir comerciales nacionales si sus propios operadores no los utilizan
localmente. De este modo, aunque los concesionarios no tengan injerencia directa en el
proceso creativo de los comerciales nacionales, su libertad de escoger los que les gusten
para uso local les confiere una especie de poder de veto sobre lo que produzcan
McDonald's y Burnett en materia de publicidad.

En mercados tan importantes como Nueva York, Chicago y los Angeles, las
cooperativas locales de publicidad son tan grandes que los operadores pueden llevar el
poder de veto un paso ms all. Cuando la agencia nacional de McDonald's produce
comerciales que a ellos no les gustan, no vacilan esas cooperativas en reemplazarlos por
comerciales que ellas mismas producen.

Por ejemplo, en 1980 cuando McDonald's introdujo los trozos de pollo llamados
Chicken McNuggets en el mercado nacional, los operadores de Nueva York queran para
ese producto comerciales ms vigorosos que los que estaban saliendo de la sede
corporativa. Entonces la cooperativa de Nueva York, que cuenta con 320 socios y tiene un
presupuesto de US$16000000 anuales para publicidad es decir, un presupuesto como el
de una compaa de tamao mediano le orden a su agencia local, Rosenfeld, Sirowitz
and Lawson, que produjera sus propios comerciales del McNugget.

Estos anuncios en que apareca una dama repartiendo muestras gratis de

Chicken McNuggets en un restaurante McDonald's se coordinaron con un programa de
promocin, en el cual durante treinta das les repartan realmente dichas muestras gratis a
los clientes a la hora de la cena en los puestos McDonald's. Por esta campaa la agencia se
gan el Premio de la Agencia Distinguida que otorga McDonald's, y el comercial lo
utilizaron tambin muchas otras cooperativas del pas. Como cada una de stas le pagaba
a la de Nueva York una parte del costo de produccin, los operadores de Nueva York
adems de ofrecerles una alternativa a los comerciales de origen corporativo, cubran los
costos de produccin. Un ao despus, la cooperativa produjo abundantes comerciales
orientados al producto, enfrentndose el Big Mac con los McNuggets en un concurso de
popularidad, y los nombres de los consumidores que "votaban" por su favorito se
inscriban en una rifa de premios.

Ese tipo de libertad de mercadeo no es barato. A la cooperativa de Nueva York le

cost US $500 000 producir sus dos comerciales del concurso Big Mac-McNuggets, a pesar
de que poda haber obtenido comerciales de la corporacin sin costo alguno.

Sin embargo, muchas agencias contratadas por las mayores cooperativas regionales
les recomiendan a sus clientes que produzcan sus propios comerciales, especialmente
cuando estn convencidas de que pueden hacer algo mejor que lo que les suministra la
corporacin y su agencia nacional. En consecuencia, el sistema McDonald's tiene en la
prctica una agencia nacional y media docena de importantes agencias locales que estn
haciendo antesala a ver cul se queda con la cuenta nacional cuando la delantera empiece
a dar traspis.

Una de esas candidatas es Needham, Harper and Steers (que ahora se llama
Needham Worldwide), que ya tena la cuenta de la cooperativa de Washington y se
apresur a conseguir las de las cooperativas locales de Phoenix, San Diego y Las Vegas
cuando perdi la cuenta nacional de McDonald's. Obviamente, espera utilizar esas
conexiones como base para tratar de recuperar la cuenta nacional. "El da en que
McDonald's dej de ser nuestro cliente fue el da que pas a ser nuestra mejor
perspectiva", observa Reinhard, presidente de la agencia.

No todas las cooperativas de McDonald's son lo suficientemente grandes para

demostrar independencia en la produccin de publicidad, pero a medida que la cadena se
extiende, ingresan cada vez ms cooperativas en las filas de las grandes comercializadoras.
En efecto, gracias a la estructura descentralizada de McDonald's para la financiacin de la
publicidad, el mercadeo es quiz la nica rea de operaciones en la cual el poder del
concesionario aumenta con el crecimiento del sistema. En otras reas ocurre lo contrario. A
medida que McDonald's crece, se hacen mayores las economas de la compra y de la
distribucin centralizadas. Y el poder de la corporacin en bienes races, construccin,
diseo, y operaciones de los restaurantes se hace casi absoluto a medida que el sistema le
aplica sus clebres normas de uniformidad a una base ms amplia.

Pero al formar una determinacin crtica sobre cmo atraer el sistema a sus
clientes, los operadores de McDonald's siguen ejerciendo su ms fuerte control sobre la
administracin corporativa. Por fortuna para McDonald's, sa es tambin el rea en que
ms se necesitan las ideas de los concesionarios. A finales del decenio de los 60, cuando
McDonald's entr en el mercado de la publicidad por las cadenas nacionales de televisin,
su personal corporativo de mercadeo se hizo cargo de uno de los programas publicitarios
ms poderosos y ms creativos del pas. Pero fue el aporte continuo, proveniente de los
concesionarios que haban inspirado el mercadeo de la compaa da tras da, lo que
mantuvo la maquinaria de mercadeo masivo de la empresa sintonizada con el cambiante
mercado de las comidas rpidas. Schrge dice: "Nuestros operadores son empresarios,
pero nosotros les decimos hacia dnde se dirige su negocio, cmo debe ser su letrero, y
qu tipos de servicio y producto deben ofrecer. Les damos manuales de operaciones hasta
volverlos locos. Pero el mercadeo es su ltimo reducto de libertad, el nico campo en que
pueden expresarse libremente. McDonald's no funcionara si no tuvieran eso".

En aos recientes el impacto de los concesionarios locales sobre la publicidad y la

promocin de McDonald's ha disminuido notoriamente. La mayor parte de las
promociones las est produciendo el departamento corporativo de mercadeo y no los
concesionarios locales. Y en respuesta a una publicidad ms vigorosa de Burger King y
Wendy's, las cooperativas locales de McDonald's tienden a marchar al paso que les marque
el mercadeo de la compaa con su publicidad en la televisin local... con la esperanza de
lograr el mximo impacto de un sistema de operadores que hablan con una sola voz.

Pero aunque ese tipo de eficacia de mercadeo pueda resultar prctico en el ambiente
competitivo de hoy, McDonald's corre el riesgo de perder el carcter raizal que ha
distinguido su comercializacin durante tres decenios. Los concesionarios que se habitan
a seguir la iniciativa de la compaa en publicidad y promocin pueden olvidar su
tradicin de iniciativa local y perder su fuerza creadora justamente cuando ms la necesita
el sistema. El jefe de mercadeo Schrge ve ese peligro, pero dice: "Nosotros jams
olvidaremos nuestros antecedentes de mercadeo desde abajo. Jams".
 Captulo 14
La "Mcdonalizacin" de los proveedores

Cuando el programa de expansin de Fred Turner alcanz su mximo impulso, a

mediados de los aos 70, McDonald's ya haba producido cambios fundamentales en la
industria de servicio de comidas. Haba encabezado la revolucin que hizo que comer
fuera de casa fuese tan comn como comer en ella, y con sus omnipresentes comerciales
de televisin haba introducido los conceptos de mercadeo de una marca en una industria
que antes no los tena.

Sin embargo, una de sus realizaciones ms significativas no se conoca ni se

conoce bien an: McDonald's cambi no slo la naturaleza de la industria de servicio sino
tambin la del procesamiento de alimentos.

En efecto, casi por s sola haba creado una rama enteramente nueva del negocio de
procesamiento. Cuando los procesadores tradicionales no quisieron o no pudieron
suministrarle los productos alimenticios que McDonald's exiga, la empresa de Kroc
respondi desarrollando fuentes enteramente nuevas de aprovisionamiento y
perfeccionando mtodos nuevos de procesar alimentos. Invent sistemas nuevos y mucho
ms refinados de empacarlos y distribuirlos; y todo lo hizo valindose de proveedores
pequeos que estaban por fuera de la corriente principal de los procesadores
norteamericanos, pues los pequeos eran los nicos que estaban dispuestos a ayudarle a
romper las tradiciones de la industria que se haban mantenido durante muchos decenios.

Gracias a los negocios que hacen con McDonald's, los proveedores del sistema han
crecido hasta llegar a ser de los mayores procesadores y distribuidores de alimentos del
mundo, y sin embargo son desconocdos para la mayora de los consumidores. Fuera de
McDonald's son pocas las personas que conocen la compaa que vende US $700 000 000 al
ao y es hoy la mayor fabricante de hamburguesas en el mundo. Lo mismo se puede decir
de la gigantesca empresa de US $2 000 millones anuales, que es la mayor distribuidora de
alimentos y de productos de papel para el comercio de comidas; y de la procesadora de
papas, con ventas anuales de US $500 000 000, que domina el negocio de las papas fritas.
Son menos conocidos an el mayor procesador de quesos para las hamburguesas con
queso y el mayor productor de pasteles fritos. Nombres como Keystone Foods (lder en
hamburguesas), MartinBrower (la mayor distribuidora de comidas rpidas), Schrieber
Cheese (que suministra el 80 por ciento de los 100000000 de libras de queso que consume
anualmente McDonald's), Jack Simplot (el rey de las papas fritas), y Bama Pie (lder de los
pasteles de fruta fritos), ciertamente no son marcas tan conocidas como Kraft, Heinz y Del
Monte. Tampoco se cuentan entre las compaas que pertenecen a gigantes de
procesamiento de alimentos tales como General Foods, Beatrice, o General Mills. El hecho
es que en el rea crtica del abastecimiento, McDonald's cre la operacin de restaurantes
ms grande del mundo valindose de los menos conocidos o de los desconocidos en el
negocio de procesamiento de alimentos. Tena la misma afinidad por los
proveedoresempresarios que por los concesionarios-empresarios.

No adopt esta poltica deliberadamente. Los gigantes tradicionales del procesamiento tuvieron la oportunidad de obtener el
negocio de McDonald's, pero casi todos la desperdiciaron. Swift y Armour podran haber sido los abastecedores de todas las
hamburguesas de McDonald's si no hubiera sido porque se negaren a abrirle crdito a Ray Kroc cuando estableci su primer
restaurante. Cuando Hires no quiso respetar un precio cotizado por un antiguo vendedor, McDonald's cambi de proveedor de sabores
para su cerveza de races y le dio el negocio a un fabricante de jarabes menos conocido, R. W. Snyder. Al principio Kraft tena todo
el negocio de quesos con McDonald's, pero perdi el 75 por ciento porque no atendi la peticin de la compaa, que necesitaba un
Cheddar de sabor ms fuerte. Con este cambio se benefici la diminuta fbrica de quesos de L. D. Schreiber, de Green Bay,
Wisconsin, que hoy se ha convertido en una gran empresa gracias al negocio de McDonald's. Heinz tambin tuvo el 90 por ciento del
negocio de salsa de tomate y pepinillos encurtidos para McDonald's hasta 1973, cuando se neg a suministrarle la salsa durante una
escasez de tomates. Hoy Heinz tiene menos del 15 por ciento de ese negocio, que vale US$27 000 000 al ao. Y Bays, lder en la
produccin de muffins ingleses, poco despus de haber sido escogida para suministrarles el producto a los primeros restaurantes que
ensayaron el Egg McMuffin, perdi el negocio porque cuando McDonald's le pidi que hiciera estos panecillos mejor cortados y todos
de forma igual, los gerentes de Bays contestaron que ellos slo hacan los muffins con formas y cortes irregulares, y que hacerlos de
otra manera comprometera la tradicin de la empresa. Hoy otras panaderas menos conocidas, como East Balt y West Baking,
producen cerca de 30000000 de docenas de muffins ingleses al ao para McDonald's.

As, pues, aunque McDonald's no tena al principio ningn prejuicio contra los
grandes proveedores de alimentos, acab tenindolo porque sus exigencias eran
superiores a las que acostumbraban hacer otras cadenas de restaurantes, y tambin ms de
lo que las grandes proveedoras estaban acostumbradas a satisfacer. Cuando McDonald's
quiso productos exclusivos, encontr que aquellos proveedores no queran suministrarle
sino los productos corrientes que le vendan a todo el mundo. Para ellos era ms seguro
maximizar la capacidad productiva que ya tenan que estructurar una nueva capacidad y
jugar al azar de un futuro negocio de McDonald's.

Pero el problema no era de simple economa, sino tambin de servicio. Cuando

McDonald's peda atencin especial, los pequeos proveedores eran los que estaban
dispuestos a drsela. Lynal A. Root, vicepresidente que supervisa la compra anual que
hace McDonald's por valor de US $4000 millones en productos alimenticios y papel,
explica: "Las compaas grandes carecan de iniciativa, su atencin a la clientela era
deficiente, y experimentaban gran rotacin de personal. En cambio, los proveedores
pequeos tenan ms que ganar y ms que perder con nuestras compras; las apreciaban
ms y respondan ms rpidamente. Yo no conoc personalmente a ningn funcionario de
Kraft hasta que esa empresa perdi ms del cincuenta por ciento de nuestras compras de
quesos".

La preferencia de McDonald's por los proveedores-empresarios no dejaba de tener

sus riesgos. Cuando Turner empez a fijar nuevas metas de expansin, era dudoso que los
proveedores pequeos tuvieran la capacidad necesaria para abastecer una cadena que se
propona enseorearse del mercado de comidas rpidas. Ya McDonald's no era una
tranquila operacin regional de drive-ins sino un complejo sistema nacional de millares de
puestos y necesitaba proveedores con distribucin nacional, con las economas propias de
la produccin de grandes volmenes, con refinamiento tcnico, y con capacidad financiera
para extenderse tan rpidamente como se estaba extendiendo McDonald's. Era ms
probable encontrar estas caractersticas en los lderes ya establecidos del mercado que en
los principiantes independientes de quienes se vala McDonald's.

Por lo dems, la compaa se aventuraba con proveedores pequeos a pesar de que

era obvio que las conexiones de abastecimiento de una cadena de comidas rpidas eran un
factor crtico de su competitividad. Desde los ltimos aos del decenio de los 60 ya era
evidente que el negocio de comidas rpidas sobre todo el segmento de hamburguesas
se desarrollara en el decenio siguiente y sera un mercado dominado por lderes
poderosos, todos los cuales podran producir una hamburguesa aceptable, comercializarla
activamente y repartirla a travs de una red nacional de puestos modernos.

Entonces la lucha entre los titanes de las comidas rpidas se basara principalmente
en la eficiencia del abastecimiento, y el ganador sera el competidor cuyos proveedores
tuvieran los costos ms bajos de produccin, los ms altos niveles de experiencia tcnica, y
el mayor deseo de innovacin. No haba ninguna garanta de que McDonald's pudiera
lograr ese tipo de dominacin uniendo su suerte a la de proveedores que eran pequeos
empresarios, y tratando de convertir a stos en gigantes. En comparacin con las redes
potenciales de abastecimiento de otras cadenas de comidas rpidas, que eran abastecidas
por los grandes procesadores de alimentos o eran propietarias de ellos, el sistema de
abastecimiento de McDonald's no prometa mucho para que sta llegara a ser la gran
potencia de la industria.

Y esto fue, justamente, lo que lleg a ser. Lejos de tener un grupo desorganizado de proveedores independientes,
McDonald's cre lo que hasta sus competidores reconocen como el sistema ms integrado, eficaz y original de suministros que existe
en la industria de servicio de comidas. A ese sistema se debe que McDonald's sea la que fija las normas de uniformidad del producto.
En el decenio de los aos 50, logr su extraordinaria uniformidad dedicndoles ms atencin que los dems al servicio y al
entrenamiento en los restaurantes; pero a partir de los ltimos aos del decenio de los 60 empez a trabajar ms en las plantas de
produccin. En stas se producan los alimentos en forma ms estandarizada y de manera que la preparacin de la comida en los
restaurantes no ofreciera dificultad. La produccin se concentr en grandes plantas dedicadas exclusivamente a McDonald's. A
mediados del decenio de los 80 la compaa haba convertido su sistema de distribucin en el asombro del negocio de procesamiento
de alimentos.

Redujo de 175 a slo 5 sus proveedores de carne, los cuales manejan plantas de
hamburguesas que se cuentan entre las ms grandes y ms eficientes en la industria de
procesamiento de carnes. Sus 175 proveedores locales de papas que no siempre le
suministraban la calidad y la cantidad deseadas fueron reemplazados principalmente
por Simplot Company, cuyas plantas gigantescas para el procesamiento de papas
congeladas dominan el mercado de papas fritas. Y hoy casi todos los artculos que
necesitan los puestos McDonald's se los entregan en despachos de un solo lote que les
llevan dos veces por semana en camiones desde enormes centros de distribucin donde se
almacenan los alimentos y los productos de papel que utiliza McDonald's.
 La compaa no slo logr eficiencia en los abastecimientos sino que cre entre los
proveedores una lealtad al sistema que es rara entre entidades de fuera. Como lo dice
Turner, los proveedores fueron "macdonalizados". Como McDonald's empez con
proveedores muy pequeos y creci con ellos, stos hacen con la cadena la mayor parte de
su negocio, y hay algunos que no le prestan servicios a nadie ms. En tales circunstancias,
los proveedores se dedicaron a mantener y mejorar la calidad del sistema como si ellos
fueran de propiedad de McDonald's. No slo se preocupan por mantener la calidad dentro
de sus respectivas empresas sino que vigilan la de otros proveedores del sistema.
Mantienen su propio personal de control de calidad, que visita con regularidad los
restaurantes para ver que los productos se estn preparando y almacenando en debida
forma; hasta vigila a la compaa y discute con los gerentes corporativos cuando le parece
que est amenazada la integridad del sistema.

McDonald's, a su vez, espera que ellos cumplan ciertas normas de responsabilidad,

que las empresas no suelen exigirles sino a sus propios empleados. Ted Perlman,
presidente de la junta directiva de la compaa Perlman-Rocque, propietaria de tres de los
centros de distribucin que compran, almacenan y entregan todos los productos para unas
mil unidades McDonald's, recuerda que una vez, obedeciendo una orden de la
corporacin, hizo cambiar las bolsas de las papas fritas por unas bolsas de papel ms
delgado y ms barato. Pero estas nuevas bolsas resultaron demasiado flexibles, con la
consecuencia de que los empleados empacaban en ellas, o bien demasiadas papas fritas, o
no las suficientes. Cuando Turner se enter de este error, no slo se enfad con el gerente
que haba ordenado el cambio, sino que llam a cuentas a Perlman, dicindole que l no
debiera haber permitido una medida que afectaba al producto ms importante de
McDonald's. Perlman, cuya compaa compra todos los productos de papel que utiliza el
sistema McDonald's, jams olvid la leccin de la extraordinaria dedicacin que
McDonald's exige de sus proveedores, y dice: "Mi papel en la vida es no permitir que
McDonald's cometa a sabiendas un error".

Los proveedores han mostrado un inters especial no slo en mantener la calidad

sino tambin en mejorarla. Desde los aos 60 han desempeado un papel fundamental en
el programa de nuevos productos de la compaa. Los nuevos productos de McDonald's
han sido posibles nicamente porque los proveedores se arriesgaron a hacer cuantiosas
inversiones en nuevas tecnologas de produccin, sabiendo que esas inversiones seran una
prdida total si el producto fracasaba. Jim Williams, presidente de la junta directiva de
Golden State Foods, uno de los mayores proveedores de McDonald's, observa que la
preocupacin de sus empleados por mejorar la calidad de los productos e inventar otros
nuevos es tan fuerte, que se creen empleados de McDonald's: "Cuando entra un joven a
trabajar para nosotros, no ve sino el logotipo de McDonald's en todos los productos que
manejamos y no oye hablar ms que de servir a los clientes de McDonald's. A veces
tenemos que recordarle a nuestra gente que la compaa para la cual est trabajando es
Golden State".
 Cmo logr esto McDonald's? La respuesta, en una palabra, es lealtad. Empezando
con proveedores pequeos, les permiti crecer con el sistema comportndose con intensa
lealtad para con aqullos que estaban dispuestos a reinvertir en nueva capacidad y nueva
tecnologa destinadas a mejorar su calidad y su eficiencia. McDonald's evit
cuidadosamente la prctica comn entre los preparadores de comidas rpidas, de buscar
semana tras semana los proveedores que tuvieran precios ms bajos. Les exiga mucho a
sus proveedores, pero a los que perseveraban y cumplan sus exigencias los remuneraba
con utilidades superiores a lo normal.

En suma: siendo leal con ellos, obtena su lealtad. Ningn proveedor de

McDonald's ha perdido el negocio porque otro se haya presentado con mejores precios. Y
sin embargo, McDonald's no tiene ninguna obligacin legal de seguir dndole el negocio a
determinado proveedor, pues sus "contratos" se sellan con un simple apretn de manos.
Nunca se ponen por escrito.

Si alguien se ha perjudicado con esta forma de negociar, ha sido la misma

McDonald's, que en 1984 se vio demandada por la Central Ice Cream Company por
incumplimiento de un contrato, y perdi el juicio. Central le suministraba un producto de
helado que McDonald's vendi a principios de los aos 70 como Triple Ripple. Cuando
Kroc convino de palabra con Thomas Cummings, el dueo de Central, en introducir el
producto en todos los puestos de la cadena, todos crean que al fin se haba encontrado el
postre que el fundador haba venido buscando desde finales de los aos 50. Era un helado
de vainilla, fresa y chocolate en un cono de azcar, envuelto y protegido con plstico
transparente. Se venda por slo 25 centavos. "Era un esplndido producto", dice Turner, "y
creamos que se vendera por millones".

Sin embargo, aunque muchos lo probaron, pocos repitieron. Para la mayora de los
consumidores, el cono no pas de ser una novedad, y para Kroc fue otro fracaso, esta vez
de graves consecuencias, porque cuando la cadena descontinu el Triple Ripple a los tres
aos, porque su venta haba descendido a menos del uno por ciento del volumen de los
restaurantes, Central acus a McDonald's y la demand por haber violado la promesa
verbal de Kroc. El tribunal conden a McDonald's a pagar US $52 000 000, suma que
despus se trans por US$15500000.

Si hubiera existido un contrato escrito, seguramente los abogados de McDonald's

habran incluido alguna clusula para proteger a la compaa contra tal eventualidad. Pero
a pesar de lo sucedido, la cadena continu su poltica de no firmar contratos con sus
proveedores y prefiere que sus compromisos con ellos se basen en algo ms que un
documento escrito.

En nada se hizo tan evidente la consagracin de los proveedores como en el

desarrollo de productos nuevos o mejorados, pues con los aos han venido a ser casi como
una extensin del departamento de desarrollo de productos de McDonald's, y han estado
dispuestos a invertir en ello millones de dlares. El aliciente ha sido siempre el hecho de
que, si un producto o un proceso nuevo tiene xito, McDonald's le da a su inventor todo el
negocio que ste sea capaz de manejar.

La tradicin empez con Bud Sweeney, ejecutivo de cuenta del Grupo Gorton, que
obtuvo el 80 por ciento del negocio de pescado de McDonald's despus de haber ayudado
Sweeney a desarrollar el emparedado de pescado a principios de los aos 60. La misma
consagracin personal mostraron despus otros proveedores, y McDonald's les
correspondi con la misma intensa lealtad. Dndole a Jack Simplot casi las tres cuartas
partes de su negocio de 8000(30000 de libras de papas al ao, McDonald's lo convirti en el
mayor abastecedor de papas fritas congeladas en el mundo. Al igual que Sweeney, Simplot
consigui ese negocio demostrando una devocin fuera de lo comn por satisfacer las
necesidades de la compaa.

Ya era Simplot un importante cultivador de papas a principios del decenio de los 60,
cuando le present a McDonald's una idea para mejorar la consistencia de sus papas fritas,
pero manejaba su compaa como un empresario ansioso de ganarse su primer milln.
As, pues, no era raro que pensara arriesgar US $400 000 para tratar de resolverle a
McDonald's el problema ms serio que sta tena con las papas frescas, el hecho de que las
mejores papas para frer, las Idaho Russet, solamente se encontraban en el mercado nueve
meses del ao. Las Russets, preferidas para comerlas asadas, se cosechaban en el otoo y
se conservaban en refrigeracin subterrnea durante todo el invierno. Pero no resistan los
calores del verano, de modo que durante los tres meses de verano McDonald's y todas las
dems cadenas de servicio de comidas compraban la papa blanca de California que se
cosecha en primavera.

Infortunadamente, la papa blanca no produca una papa frita bien tostada, de modo
que cuando Simplot propuso desarrollar una red de frigorficos para abastecer de Russets
a McDonald's durante el verano, la compaa acept muy complacida. Para Simplot eso
significaba ms negocio. Por conducto de distribuidores locales de productos agrcolas ya
le suministraba a McDonald's el 20 por ciento, ms o menos, de las papas que consuma el
sistema, y si su novedoso plan de frigorficos daba buen resultado, obtendra seguramente
mucho ms. As, pues, gast los US$400000 para almacenar con refrigeracin 300 furgones
de papas en distintas partes del pas, lo cual era suficiente para atender al consumo de la
cadena durante el verano. Esta forma de almacenamiento no se haba ensayado antes para
papas, ni McDonald's adquira ningn compromiso, de modo que si las papas no se
conservaban bien, la prdida sera de Simplot.

Correr semejante riesgo estaba muy de acuerdo con el modo de ser de Simplot.
Desde la edad de catorce aos haba empezado su vida de negocios, entonces con un
pequesimo negocio de chatarra. Lo vendi para adquirir una granja de cra de cerdos, y
una suerte inesperada en el mercado de cerdos le dio suficiente dinero para comprar una
plantacin de papas. Luego se enter de que haba una nueva mquina elctrica para
reemplazar la operacin manual de clasificar las papas, y entonces vendi la plantacin y
se instal como el primer clasificador automatizado del producto.
 As pas a comerciar con papas, luego con cebollas, y despus a producir cebollas
deshidratadas usando una mquina novedosa. A nadie se le haba ocurrido hasta entonces
producir papas deshidratadas, pero al estallar la segunda guerra mundial, Simplot tuvo un
xito rpido haciendo hojuelas de papa que el ejrcito usaba para hacer pur. Al final de la
guerra tena en produccin catorce plantas de papas deshidratadas, y para mantenerlas
funcionando necesitaba tal cantidad del tubrculo que resolvi cultivarlo en grande escala
y fue uno de los primeros que usaron abonos para mejorar el rendimiento. Durante la
guerra era muy difcil conseguir abonos, por lo cual Simplot se dedic a la prospeccin de
yacimientos y encontr la mina ms grande de fosfatos en el Oeste de los Estados Unidos.
Y despus de la guerra, cuando el ejrcito dej de comprar papas deshidratadas, trat de
salvar su negocio de procesamiento con un nuevo concepto: papas congeladas.

En ambos casos Simplot corri el albur y en ambos gan, pero su gran idea de
suministrarle a McDonald's Russets frescas en verano le sali mal porque casi todas las
papas almacenadas se daaron debido a una serie de percances, y Simplot sufri una
prdida de US$400000. Fue ste su primer fracaso grande, pero su reaccin mostr cun
firme era su voluntad de obtener ms negocios de McDonald's. En efecto, le propuso
inmediatamente otra solucin, ms atrevida an, para el problema de la falta de Russets en
verano: propuso que en lugar de hacer las papas fritas con papas frescas, hicieran papas
fritas congeladas.

A mediados de los aos 60, Simplot era el principal productor de stas ltimas en el
pas, lo cual no es decir mucho porque el 95 por ciento del mercado era todava de papas
frescas. Simplot necesitaba un cliente grande como McDonald's para romper la resistencia
del mercado a la nueva tecnologa. En una convencin de cultivadores conoci a Steve
Barnes, un vicepresidente ejecutivo de McDonald's y a la sazn director de compras de
esta empresa, y lo interes en la idea de reemplazar las papas frescas por congeladas, por
lo menos durante los meses de verano. Barnes le dijo que deba presentarle la propuesta
directamente a Harry Sonneborn, que era entonces presidente de la cadena. "Se ri de
nosotros", recuerda Barnes. "Lo nico que le interesaba era hablar de papas frescas".

Era comprensible que hubiera oposicin a inmiscuirse en las papas fritas de

McDonald's, que eran su producto ms conocido, y no haba entonces en el mercado
ninguna papa congelada frita ni la del mismo Simplot que se les acercara siquiera en
color, tostadura y sabor. Pero cuando Simplot recibi la negativa de Sonneborn, Barnes le
sugiri que hablara con la ms alta autoridad: Ray Kroc. Kroc, experto en el mejoramiento
de las lneas de abastecimiento de la cadena, conoca muy bien los problemas de
distribucin que existan para abastecer la floreciente cadena nacional con papas frescas.
Saba que no era posible mejorar los mejores lotes de papas fritas McDonald's, pero
tambin saba que se estaba haciendo cada vez ms difcil mantener el control de calidad
sobre las papas frescas. A mediados de los aos 60, la cadena les estaba comprando papas
a 175 proveedores locales de productos agrcolas, y muchos de ellos no vacilaban en
hinchar sus mrgenes envindole a McDonald's Russets ms baratas y de calidad inferior a
la que la cadena haba pedido. Simplot, sabiamente, abog en favor de las papas fritas
congeladas, no basndose en el precio sino en la calidad, que era lo nico que le importaba
a Kroc. "Le dije que las papas fritas congeladas le permitiran controlar mejor la calidad y
la continuidad del abastecimiento de papas de McDonald's", dice Simplot. "Les estaba
dando muchsimo trabajo mantener la calidad de las papas en sus restaurantes. El
contenido de azcar de las papas fluctuaba constantemente, y les salan con todos los
colores del arco iris".

Desde antes de proponerle Simplot a Kroc las papas congeladas, ste haba
trasladado a Ken Strong del laboratorio de equipo de la cadena en Addison, Illinois, a
California para iniciar un nuevo laboratorio de alimentos al norte de la hacienda de Kroc
en Santa Brbara. La primera tarea de Strong fue emprender trabajos de investigacin
sobre papas fritas congeladas, pues Kroc saba que para poder hacer la conversin,
McDonald's necesitaba un producto congelado que no se pudiera distinguir del fresco, lo
cual no exista an en el mercado. Strong haba sido tcnico investigador con ms de diez
aos de experiencia en el ramo de alimentos con Lamb Weston, importante proveedor de
papas, de manera que tena los mejores antecedentes para el caso. Ed Traisman,
concesionario de McDonald's en Madison, Wisconsin, tambin estaba realizando
investigaciones similares por peticin de Kroc. Con anterioridad haba dirigido
investigaciones sobre lcteos y quesos para Kraft, y Kroc quera aprovechar esa
experiencia.

Strong y Traisman conocan el problema fundamental de congelar papas, y saban

que la congelacin altera su estructura molecular y destruye el buen sabor. Tambin saban
que el mtodo empleado en la industria papera para producir fritas congeladas no atacaba
el verdadero problema. Ese mtodo consista en escaldar primero las papas peladas y
cortadas en agua caliente y luego freiras en caldero, antes de congelarlas. Estas papas
congeladas se acababan de frer en el restaurante, pero hasta los procesadores reconocan
que su sabor no era tan bueno ni quedaban tan bien tostadas como las hechas con papa
fresca.

Despus de varios meses de minuciosas investigaciones, Strong y Traisman llegaron

a la conclusin, por separado, de que el problema estaba en un procesamiento defectuoso.
Traisman determin que el agua que quedaba en la papa antes de la congelacin formaba
en la papa congelada cristales de hielo que rompan los grnulos cocinados de almidn del
tubrculo, quitndole de este modo su estructura y su sabor al fredo en caldero.
Descubri que si esa humedad se le quitaba a la papa escaldada antes de congelarla, el
problema se eliminaba casi del todo. A pesar de que patent su descubrimiento, les
proporcion todos los detalles de su investigacin libremente a Strong y a McDonald's.
Mientras tanto, Strong haba descubierto que en el largo proceso de escaldadura las papas
se cocinaban demasiado. Una buena parte del sabor se quedaba en el agua, como se
quedaban tambin los azcares naturales de la papa que les dan a las papas fritas un color
dorado y una textura tostada. De ambas cosas careca el producto congelado y frito que se
estaba vendiendo.
 Strong atac ambos problemas diseando un nuevo procedimiento de elaboracin
en que la larga inmersin en agua caliente se reemplazaba por una escaldadura ms corta
en vapor de agua, que no les quitaba los azcares ni otros componentes del sabor. Y en
lugar de frer inmediatamente en aceite las papas escaldadas, invent un sistema de
secarlas con aire caliente para quitarles ms humedad y eliminar as el efecto destructor de
la congelacin. Con el proceso convencional, algo de la humedad se eliminaba al frer las
papas precongeladas. Pero Strong lleg a la conclusin de que esto implicaba demasiada
coccin en la planta y no la suficiente en el restaurante, y el resultado era que la papa
terminada no quedaba bien tostada. En cambio, secando la papa precongelada con aire y
luego sometindola a un ciclo muy rpido de freidura antes de congelarla, Strong reduca
notablemente la humedad, sin reducir el tostado del producto final.

Este mtodo produjo una papa frita que hasta los escpticos reconocieron que era
tan buena como la que McDonald's haba venido preparando con Russets frescas. El
proceso era tambin suficientemente distinto del anterior para que McDonald's pudiera
patentarlo; y Simplot, cuya propuesta a Kroc sobre papas congeladas no haba podido ser
ms oportuna, se ofreci con entusiasmo para construir instalaciones de produccin para
poner en prctica el mtodo de Strong. La compaa de Simplot ya haba empezado por su
cuenta a mejorar las papas congeladas, con la idea de poder venderle su producto a Kroc, y
algunas de esas mejoras eran parecidas a las que Strong incorpor en su sistema. Tan
convencido estaba Simplot de que con su gente l poda convertir el proceso de Strong en
una operacin comercial, que apenas un ao despus de su prdida en los frigorficos ya
estaba dispuesto a aventurar casi diez veces ms en un nuevo albur con McDonald's.

En virtud de un acuerdo con Kroc, tambin sellado con un simple apretn de

manos, Simplot invirti US 13 500 000 para poner el procedimiento experimental de papas
congeladas fritas en una lnea de produccin con capacidad de 25 000 libras por hora. No
haba garantas. Si no hubiera tenido xito, habra sufrido una prdida muchsimo mayor
que la de los frigorficos. Otro gran procesador de papas de Idaho, Lamb Weston, no haba
querido arriesgarse con el mtodo de Strong cuando McDonald's se lo propuso. Pero a
Simplot nada lo asustaba. "Pens que si Kroc no tomaba estas papas, yo poda ampliar la
planta para m mismo", explica. "Esto me daba un buen pretexto para construir la planta
de papas congeladas fritas que yo quera".

El buen xito compens con creces su audacia. Al poco tiempo, la nica

preocupacin de Simplot era poder dar abasto a la demanda de McDonald's. La idea
inicial de la compaa era utilizar las papas congeladas nicamente durante el verano, pero
cuando Simplot tuvo lista para funcionar su nueva lnea, ya McDonald's haba llegado a la
conclusin de que el producto obtenido con el mtodo de Strong era bueno para usarlo
durante todo el ao en lugar de papas frescas. La cadena se pas a las congeladas con la
misma rapidez con que Simplot poda ampliar la produccin.

Al ao de haber empezado con su primera planta, Simplot tena ya otra. En 1972 el

cambio de McDonald's a papas congeladas fritas era completo, aunque para Simplot la
bonanza apenas comenzaba. Cuando vieron el xito del cambio efectuado por
McDonald's, todas las cadenas principales de servicio de comidas siguieron el ejemplo y se
dieron a buscar la manera de duplicar el mtodo de Strong. Simplot modific ligeramente
el proceso McDonald's y empez a suministrarles a Wendy's y a otras cadenas de comidas
rpidas papas fritas congeladas de alta calidad. McDonald's estaba revolucionando la
industria de las papas, y Simplot estaba capitalizando su conexin con McDonald's para
convertirse en el mayor procesador de papas de los Estados Unidos.

Las cuatro plantas de su compaa en el pas le suministran anualmente a

McDonald's unos 600 000000 de libras de papas fritas, lo que representa cerca del 75 por
ciento de lo que la cadena consume. (El resto se lo suministra Lamb Weston.) Incluyendo
los negocios que realiza con otras grandes cadenas de comidas rpidas, la Simplot
Company controla hoy el 30 por ciento del mercado de papas procesadas. Lo que comenz
como una pequea operacin de papas fritas congeladas en 1965, cuando Simplot habl
con Ray Kroc, ha crecido a ms de veinte veces su tamao y es ahora un negocio de US
$500 000 000 al ao.

El cambio que hizo McDonald's de papas frescas por papas fritas congeladas fue
otra prueba del potencial de creatividad inherente a un sistema de concesiones en el cual
todos los participantes administradores, concesionarios y proveedores contribuyen a
la solucin y aportan los beneficios de sus respectivas experiencias. Tambin es una prueba
de que los efectos de esa creatividad cooperativa llegaban ms all de la compaa misma.
La conversin de la cadena a papas fritas congeladas ejerci un impacto increble en toda
la industria papera del pas. Hoy cerca del 25 por ciento de la cosecha anual se destina a la
produccin de papas fritas congeladas, en comparacin con slo el 2 por ciento a finales de
los aos 50, y McDonald's por s sola consume una cuarta parte de esta produccin.

Slo unos pocos aos despus de que Simplot y McDonald's empezaron a hacer la
conversin de papas fresis a papas congeladas, otro grupo de empresarios caus un
impacto mayor an en la industria alimenticia del pas al jugar un gigantesco albur para
conseguir el negocio de carne de McDonald's. El grupo lo formaban Al Justin, Jack Katz, y
Herb Lotman, todos operadores de menor cuanta en el negocio de procesamiento de
carnes hasta que dieron en el hito de hacer cambiar a McDonald's de carne fresca a carne
congelada.

Katz fue el primero que se dio cuenta de que a finales de los aos 60 McDonald's
tena un problema serio en su abastecimiento de carne. En virtud de su expansin
geogrfica, la cadena tena que valerse de 175 proveedores locales que llevaban las
hamburguesas frescas a sus restaurantes tres veces por semana. A pesar de que la
compaa vigilaba constantemente a los proveedores y realizaba frecuentes inspecciones
en sus plantas, mantener el control de calidad en una red de abastecimiento tan
fragmentada se haba vuelto obra de romanos. Aun cuando las plantas despacharan
hamburguesas que cumplan las especificaciones de la cadena, no haba seguridad de que
los restaurantes sirvieran hamburguesas de calidad.
 Siempre exista el temor de que un despacho grande de carne entregada el viernes a
un restaurante para atender a la clientela durante el fin de semana, no se hubiera
consumido en su totalidad el lunes siguiente si, por ejemplo, una tormenta alejaba a la
clientela de fin de semana. En esos casos, los concesionarios tenan instrucciones de
desechar la carne sobrante; pero siempre exista la posibilidad de que algunos sirvieran
carne vieja para evitar una prdida econmica. Kroc tena pesadillas: "Despertaba a media
noche sobresaltado, habiendo soado que vendamos carne mala y que millares de clientes
se quejaban de mal de estmago", recuerda. "Yo no saba cmo saldramos de semejante
lo".

Pero dentro de McDonald's la resistencia a adoptar la carne congelada era ms

fuerte que la oposicin inicial a las papas congeladas. Nadie la consideraba tan buena
como la fresca, porque la congelacin le quitaba el sabor y los jugos naturales se
evaporaban, fuera de que le daba una consistencia dura. La alternativa de carne congelada
era tan mala que McDonald's tercamente prefera correr los riesgos de la carne fresca, a
pesar de que el sistema de abastecimiento era ya casi inmanejable. Desde 1965 Katz
empez a visitar con regularidad a McDonald's para ofrecer carne congelada, y con igual
regularidad regresaba siempre con las manos vacas.

Pero en 1967 logr al fin avanzar algo. Convenci a Don Devitt, entonces jefe de
compras de McDonald's de que aprobara una prueba limitada con carne congelada segn
un procedimiento criognico inventado por Justin, en que la carne se someta a una
temperatura inferior a 129 grados C bajo cero. En esta forma se congelaba tan rpidamente,
segn l deca, que los jugos quedaban aprisionados en lugar de evaporarse, como suceda
en el proceso corriente de congelacin.

Katz y Justin formaron una sociedad paira producir carne congelada para la prueba
que se iba a hacer en los restaurantes McDonald's, e invitaron a Lotman a participar
porque ste tena lo que ellos no tenan, o sea una planta de procesamiento de carnes con
capacidad sobrante. Cada uno invirti US $250 000 en la nueva compaa, que bautizaron
Equity Meat Company, y destinaron ese capital a comprar y refinar el equipo de congelar,
moler y fabricar albndigas, que se necesitaba para producir hamburguesas congeladas
destinadas a la prueba aprobada por Devitt y que se llevara a cabo en tres restaurantes. Si
esta prueba fracasaba, Equity desaparecera y los socios perderan sus US $250 000 cada
uno. Para Justin la prdida no sera tan grave porque l acababa de vender en US $8 000
000 una compaa que tena; pero para Lotman y Katz representaba todas las economas
que haban podido reunir. A Lotman los ahorros que tena no le alcanzaron y para
completar su cuota tuvo que vender su barco de vela.

Y sin embargo, no vieron cun arriesgada era la aventura realmente hasta que
Equity estuvo lista para empezar a producir una albndiga de hamburguesa congelada.
Fue entonces cuando los tres viajaron a Chicago para convenir los detalles finales de la
prueba con Lynal Root, que haba reemplazado a Devitt en compras. Cuando Root les
present al nuevo presidente de McDonald's, Fred Turner, comprendieron que la puerta no
estaba de par en par sino apenas ligeramente entreabierta.

Lotman no olvida el episodio, que narra de esta manera: "Turner nos dijo que l
detestaba las hamburguesas congeladas. Record que cuando l era parrillero [en el puesto
que Kroc tena en Des Plaines] sola colocar en el refrigerador unas cuantas cajas de
hamburguesas congeladas para tenerlas de reserva. Pero se deshidrataban y l se cortaba
los dedos tratando de separarlas con un cuchillo. Nos dijo que el camino de la carne
congelada no sera jams el de McDonald's".

Turner se excitaba, levantaba la voz y reforzaba sus argumentos golpeando sobre la

mesa. En seguida puso sus condiciones: "Nos dijo", recuerda Lotman, "que la nica forma
en que podra pensar siquiera en la posibilidad de hamburguesas congeladas sera si
nosotros podamos producir un pastelillo de carne que fuera ms rpido y ms fcil de
cocinar que el de carne fresca, y que fuera igualmente jugoso y ms blando, y que
encogiera menos al frerse. En ese momento yo estuve a punto de sufrir un ataque
cardaco. Acababa de empear todo lo que tena para meterme en este negocio, y el
presidente de la compaa nos deca que el proyecto estaba muerto antes de empezar. En el
vuelo de regreso a Filadelfia todos bamos cabizbajos".

Ninguna compaa de carnes importante habra corrido semejante riesgo. Aunque

los fundadores de Equity le encontraran solucin al problema de la deshidratacin, los
dems criterios para la prueba no parecan razonables... ni alcanzables. Tal vez Turner
estaba pidiendo milagros, pero los socios de Equity no podan confesarse incapaces de
realizarlos, puesto que la nica alternativa era perder su inversin. "Las palabras de Turner
en realidad nos decidieron ms que nunca a lograr lo que l quera", observa Lotman.

Los nueve meses siguientes los pasaron los tres en la planta de Lotman, trabajando
siete das a la semana con jornadas de doce horas o ms. Refinaron la tcnica criognica y
ensayaron varios medios congelantes hasta que se decidieron por el nitrgeno lquido.
Analizaron los efectos de distintas velocidades de congelamiento. Experimentaron con
diversas tcnicas de moler la carne, y al fin desarrollaron un sistema computarizado, el
primero en la industria de procesamiento de carnes, para producir una mezcla uniforme y
satisfactoria de lomo magro y agujas con costilla de ms gordura. Adems, probaron
diversas temperaturas de coccin hasta encontrar la que les convena exactamente a sus
hamburguesas congeladas.

La calidad de las hamburguesas que al fin produjeron los sorprendi a ellos

mismos. Descubrieron que el procedimiento criognico en realidad encerraba los jugos tan
bien que, con ciertas tcnicas de coccin, la hamburguesa frita resultante era ms grande y
ms jugosa que la hecha con carne fresca. Tambin aprendieron que los cristales superfros
del nitrgeno lquido rompan ciertas fibras de la carne y producan una hamburguesa
ms blanda. Y la carne quedaba tan slidamente congelada que los pastelitos o albndigas
se podan guardar sueltos en cajas y se podan manejar como fichas en el restaurante. No
haba necesidad de separarlos con papel parafinado para que no se pegaran unos con
otros. Hasta los escpticos como Turner reconocieron que los socios de Equity haban
producido una hamburguesa superior a la fresca.

Sin embargo, la primera prueba hecha en tres restaurantes por poco da al traste con
todo el proyecto. El primero de los restaurantes estaba en Minneapolis, y Katz y Lotman se
hallaban presentes cuando llegaron las hamburguesas despachadas por camin desde la
planta de Equity en Filadelfia. Cuando Lotman abri la caja se qued de una pieza. Las
hamburguesas estaban congeladas ... en un solo bloque. El sistema de refrigeracin del
camin haba fallado durante unos instantes, los suficientes para que el hielo que cubra la
superficie de cada hamburguesa se derritiera, y luego se volviera a congelar. Como no
haba separaciones de papel, todas quedaron pegadas como un solo ladrillo. A pesar de
que no tena nada que ver con la tcnica de Equity, dada la mala voluntad que McDonald's
le tena a la carne congelada, cualquier percance en el primer despacho poda servir de
pretexto para suspender los experimentos.

El administrador del restaurante no deba enterarse, pens Lotman. El y Katz

sudaron en el cuarto frigorfico del establecimiento separando frenticamente las
hamburguesas con destornilladores. La descripcin que Turner haba hecho de los
problemas con la carne congelada en Des Plaines haba resultado proftica. Al acercarse la
hora del almuerzo, Katz iba llevando a las parrillas tandas de hamburguesas ya separadas,
sin dejar conocer su angustia, mientras Lotman segua encerrado en el cuarto frigorfico
separando ms hamburguesas. Se las arreglaron para atender a la clientela de la hora del
almuerzo sin que el administrador sospechara nada. "Si no hubiramos podido atender a
la gran demanda de esa hora, seguramente all mismo habramos matado la prueba", dice
Lotman.

Lo importante es que las hamburguesas congeladas fueron aprobadas en este

ensayo por los nicos jueces autorizados: los consumidores. La mayora de los encuestados
dijeron no haber notado ninguna diferencia en la carne, pero una notable minora s
percibi una mejora. Y, excepcin hecha del percance del primer da, los productos
congelados simplificaron grandemente la distribucin y preparacin de las hamburguesas
de McDonald's. El tiempo de coccin se redujo de cuatro minutos a tres y medio, y las
hamburguesas se encogan menos.

Los operadores de McDonald's, que tenan la ltima palabra en materia de compras,

se apresuraron a adoptar la carne congelada. En 1973, justamente dos aos despus de
iniciada la prueba, prcticamente todos los restaurantes de la cadena haban abandonado a
sus proveedores locales de carne fresca y le compraban a alguna de las diversas plantas de
carne congelada. La compaa Equity no poda satisfacer toda esa demanda, pero haba
aceptado una condicin que aceptan todos los proveedores de McDonald's: si uno de ellos
desarrolla un producto nuevo o un procedimiento nuevo exclusivamente para
McDonald's, tiene que facilitarle esa tecnologa libremente a cualquier otro proveedor que
la compaa indique. Ray Kroc siempre sostuvo que los proveedores eran parte del sistema
McDonald's y que, como todos los dems, deban poner el bienestar de la compaa por
encima de cualquier otra consideracin.

Compartir sus secretos comerciales es tal vez la ltima prueba de la fe que los
proveedores tienen en el sentido de equidad de McDonald's. No haba nada que le
impidiera a la compaa darle la tajada del len del negocio originado por un proveedor a
otro proveedor; y en este punto nadie arriesg tanto como Equity. Tena una mina de oro
en su nuevo mtodo de procesar carne congelada, pero nicamente si McDonald's le daba
la mayor parte del negocio.

Equity corri gustosa ese riesgo. Cuando hizo su convenio de desarrollo de un

producto para McDonald's en 1970, ya era bien conocida la prctica de la cadena, de
enriquecer a sus proveedores. Vendedores antes pequeos se haban vuelto gigantes y sus
propietarios-empresarios eran millonarios. La Martin-Brower Company, de Lou Perlman,
tena todo el negocio de distribucin de artculos de papel de la compaa. La diminuta
empresa de grasas de Harry Smargon se haba convertido en una operacin de muchos
millones de dlares. Taylor Freezer pas de ser uno del montn a ser una potencia en el
negocio de mquinas de hacer malteadas, por haber aceptado disear una mquina
automtica que les permita a los operadores de McDonald's preparar malteadas tan
rpidamente como los propietarios de taberna sirven una cerveza. En 1970 Taylor ya haba
establecido su supremaca en el mercado de mquinas de hacer malteadas consiguiendo
todo el negocio de McDonald's y la mayor parte de los pedidos de otras cadenas de
comidas rpidas. Panaderas pequeas, como las de Dick West y Harold Fruend, se
volvieron panificadoras comerciales sumamente importantes slo con el negocio de
McDonald's. Y el imperio de las papas que estaba construyendo Simplot a base de la
lealtad de McDonald's era ya bien conocido.

Por eso Equity les cedi con gusto los secretos de su produccin criognica de
hamburguesas a cuatro proveedores de carne, considerados por McDonald's como los
mejores de todos los que abastecan de carne fresca los restaurantes. Eran ellos: Golden
State de Los Angeles, Otto and Sons de Chicago, Anderson Meat de Oklahoma City y
Pabst Meat Company de Minneapolis. Entre todos, podan realizar el cambio a nivel
nacional de McDonald's a carne congelada mucho ms rpidamente que Equity por s sola.

Sin embargo, Equity no se perjudic por compartir sus secretos. En el trmino de

dos aos justos la red fragmentada de suministros de McDonald's se redujo a slo cinco
proveedores de carne congelada, y de stos, Equity obtuvo la mayor proporcin del
negocio de McDonald's. Hoy sus tres plantas suministran casi el 50 por ciento del consumo
del sistema, que asciende a ms de 500 millones de libras de hamburguesas al ao.
Empezando desde cero en 1970, Equity ha llegado a ser el mayor productor mundial de
hamburguesas. Hoy se conoce como Keystone Foods, y la mayor parte de sus acciones
pertenece a Northern Foods, que tiene su sede en Londres. Pero Lotman, que antes de
conseguir la cuenta de McDonald's diriga una compaa deshuesadora de US$4000000 al
ao, sigue siendo presidente de la junta directiva y es dueo del 20 por ciento de Keystone,
que en 1985 realiz ventas de ms de US $700 000 000 todas hechas a McDonald's.

Keystone podra haber obtenido una proporcin mayor an del negocio de

hamburguesas si hubiera decidido abastecer tambin a otras cadenas de comidas rpidas.
Pero Lotman pens que si su empresa se limitaba a satisfacer las necesidades de
McDonald's, tena la oportunidad de desarrollar algn otro producto para la cadena si sta
resolva ofrecer otro plato de carne. En 1980 se le present esa oportunidad. Lynal Root
llam por telfono a Lotman para informarle que su compaa haba sido escogida como
proveedora de un nuevo producto de pollo frito que McDonald's estaba desarrollando.
Desde haca diez aos la cadena vena haciendo ensayos con pollo, pero no haba
encontrado nada satisfactorio. Ahora s crea haberlo hallado, en trozos de pollo de forma
irregular, rebozados y fritos en cazuela, y quera que Keystone los produjera masivamente.

Los anteriores fracasos de McDonald's con el pollo se haban vuelto un problema.

Los norteamericanos estaban comiendo proporcionalmente menos carne vacuna que antes,
y la alternativa ms indicada era el pollo. De manera que Ren Arend dedic gran parte de
su tiempo y esfuerzo a encontrar un plato satisfactorio a base de pollo. Arend era un jefe
de cocina europeo (de Luxemburgo), que trabajaba en el exclusivo club del Hotel Whitehall
en Chicago, y a quien Kroc contrat en 1976 como chef de McDonald's.

Por sugerencia de Kroc, Arend ide un pastel de pollo cocinado en olla, por el estilo
de los pasteles de fruta fritos de McDonald's, pero en las pruebas no tuvo xito. Despus
prepar una salsa de carne, pero el emparedado de carne que la acompaaba fracas
tambin en las pruebas. Trabaj con pollo frito, utilizando cortes especiales que daban
trozos ms grandes; pero este producto entraba en un mercado muy competido, en el cual
McDonald's necesitaba algo ms que una modesta mejora para sobresalir.

A pesar de tantos fracasos, el trabajo de Arend le llam la atencin a uno de los

primeros escpticos, Fred Turner. Ray Kroc le haba pedido a Arend que desarrollara un
producto nuevo de cebolla llamado Onion Nuggets, que eran bocados de cebolla
rebozados y fritos en cazuela. Pero la variedad de la oferta de cebollas imposibilitaba
controlar la calidad. Una vez, yendo para su oficina, Turner se encontr con Arend y le dijo
que dejara eso a un lado y que ms bien se pusiera a trabajar con trozos de pollo.

Esa maana Arend cort un pollo en pedazos del tamao de un bocado, como las
Onion Nuggets, y luego los reboz y los fri en bao de aceite. Por la tarde tena algunos
para que los probara Turner. A ste le encant el sabor, pero no se le ocultaban las
dificultades que ofreca semejante producto. La principal era que nadie haba inventado un
mtodo mecnico de deshuesar un pollo y cortarlo en pedazos adecuados para comerlos
de un bocado.

Para resolver el problema, McDonald's apel a Banquet Foods, uno de los mayores
proveedores de comidas congeladas de pollo. Pero Banquet utiliz la vieja tecnologa de
moler carne que se usa en la fabricacin de embutidos, y su versin de trozos tena el
aspecto, la textura y el sabor de una salchicha de pollo cortada en pedazos. Hasta la forma
de diamante que les dio pareca artificial.

McDonald's comprendi que tendra que desarrollar una tecnologa enteramente

nueva y un concepto nuevo del negocio de pollo. Al desarrollar sus Chicken McNuggets
Turner poda haberse valido exclusivamente del departamento de desarrollo de productos
de la compaa, puesto que la idea se haba originado adentro. Pero, aunque ese
departamento ya contaba en los aos 80 con catorce funcionarios expertos en muy diversos
aspectos de la preparacin de alimentos, Turner comprendi que la gran experiencia de
McDonald's resida en su red cautiva de abastecimiento, y para resolver rpidamente el
problema de produccin de los trozos de pollo decidi aprovechar toda la fuerza de esa
red.

Llam a Bud Sweeney, de la compaa Gorton, que haba desarrollado para

McDonald's el emparedado de pescado. Sweeney accedi a trabajar en el proyecto, pero
con la condicin de que se le permitiera escoger el personal de la compaa que haba de
acompaarlo en su grupo y que l dependera nicamente de Turner. Con la anuencia de
ste, el grupo de Sweeney estableci su independencia de la burocracia de McDonald's. En
efecto, a los superiores de algunos miembros del grupo que acudan a las reuniones de
ste para enterarse de cmo iba el proyecto, les pidieron que se retiraran.

A pesar de esa independencia, el equipo de Sweeney fue uno de los mejores

ejemplos de cmo aprovecha McDonald's su asociacin con los proveedores para
desarrollar nuevos productos. Sweeney incorpor las habilidades de empanar y rebozar de
Gorton, que haba resuelto ese problema en el caso del pescado. Se vali de los
departamentos de productos nuevos y de garanta de calidad de McDonald's para
ajustarse al tipo de producto que la compaa quera y para hacer el seguimiento de la
reaccin de los consumidores en las pruebas de mercado. Le encarg a Arend que
preparara las cuatro salsas que acompaaran los trozos de pollo. Finalmente, le confi a
Keystone la solucin del problema ms grande: encontrar una manera eficaz de cortar en
pequeos trozos el pollo deshuesado.

Nadie haba tratado antes de producirlo en esta forma y en grandes cantidades. No

exista la tecnologa apropiada para ello, pues siempre se haba vendido en pedazos
mucho ms grandes. Despus de varias semanas de investigacin, Sweeney casi haba
desesperado de encontrar un mtodo de cortar mecnicamente la carne de pollo en las
cinco formas distintas que se producen cuando el ave se corta a mano en trozos del tamao
de un bocado; pero Victor Wortman, gerente de garanta de calidad de McDonald's,
insisti en que era preciso mecanizar el procedimiento para que le resultara econmico a la
compaa, y trabajando con Bud Kivert, de la compaa Keystone, realiz el avance tcnico
definitivo. Entre los dos modificaron una mquina de hacer hamburguesas de modo que
sirviera para cortar la carne de pollo deshuesado en trozos de consistencia parecida a la de
los cortados a mano. Keystone todava tena que recurrir totalmente al trabajo manual para
deshuesar en lneas de produccin en que se empleaban ms de cien cortadores, pero
invent mtodos de automatizar grandemente la lnea, triplicando casi su produccin en
pocos aos. Mientras otros miembros del grupo de Sweeney estaban trabajando para
resolver el problema de la carne, Daryl Otten, del departamento de desarrollo de
productos de McDonald's, estaba trabajando con Gorton para desarrollar un original
revestimiento de tempura, que les daba a los trozos de pollo el aspecto de recin rebozados
en el restaurante.

Gracias a la divisin de la labor efectuada trabajando en equipo, McDonald's pudo

llevar al mercado en tiempo rcord sus Chicken McNuggets, aprovechando la ventaja
competitiva de un producto nico, difcil de imitar. La prueba de mercado se inici en los
restaurantes de Litton Cochran, de Knoxville, en marzo de 1980, justamente a los cinco
meses de haber aceptado Sweeney el encargo como jefe de grupo. Casi inmediatamente
McDonald's comprob que tena tal vez el mejor producto desde que Herb Peterson
invent el Egg McMuffin: la venta de pollo lleg a representar hasta el 20 por ciento de las
ventas totales en los quince restaurantes donde se puso a prueba. Keystone se apresur a
construir una nueva planta para fabricar el nuevo producto, aun antes de que McDonald's
se hubiera resuelto a llevarlo a otros mercados.

Esa planta se construy en cien das exactos, y su costo fue de US$13 000000,
inversin que se hizo sin ms seguridades que las que tuvo Lotman quince aos antes
cuando invirti todo lo que tena en la produccin de hamburguesas congeladas. Su nica
garanta era la fe que tena en que McDonald's saba corresponder a sus devotos
proveedores. "McDonald's jams perjudica a un proveedor", dice Lotman. "Si despus de
pedirnos que hiciramos una cosa como sta el negocio no hubiera dado resultado, ellos
habran encontrado algo que hacer con la planta".

Segn los resultados, ni Lotman ni McDonald's tuvieron que ponerse a pensar qu

hacer con la planta. Cuando sta se abri, los concesionarios clamaban por McNuggets, y a
los pocos das la fbrica estaba trabajando 7 das a la semana. Despus de ao y medio
desde la prueba inicial, en 1980, cuando los McNuggets se distribuyeron a escala nacional,
McDonald's tuvo que valerse de un segundo productor, Tyson Foods, para atender a la
demanda. Keystone, tal como antes haba compartido su tecnologa de las hamburguesas
congeladas, asimismo le revel a Tyson sus secretos para la produccin de trozos de pollo,
y Tyson aport sus propias mejoras. Desarroll una nueva raza de pollos que bautiz "Mr.
McDonald", destinada especficamente a mejorar la eficiencia en la produccin de trozos.
El tamao de esta ave era casi el doble del tamao del pollo corriente que se ofrece en los
supermercados con destino al asador, y con ella se reduca ms an el problema de
deshuesarla, aumentando as el rendimiento en carne de cada corte. Keystone, por
supuesto, les pidi a sus proveedores que siguieran el ejemplo de Tyson. En el curso de
pocos aos, cuando otros competidores empezaron a copiar los McNuggets, el mercado de
piezas deshuesadas, que antes representaba una fraccin de la demanda de pollo, se volvi
un segmento de rpido crecimiento de la industria avcola. "Revolucionamos
completamente la industria", dice orgullosamente Sweeney.
 La compaa de Lotman lleg a tener el 55 por ciento del negocio de pollo de
McDonald's, con lo cual se convirti en una de las ms importantes productoras de pollos.
A los tres aos de su introduccin en el mercado nacional, los trozos de pollo de tamao
de un bocado representaban no menos del 7.5 por ciento de las Ventas de McDonald's en el
pas, de modo que constituan una de las adiciones ms valiosas al men de la industria de
comidas rpidas. Habiendo vendido ms de US $700000 000 en McNuggets en 1985,
McDonald's el lder del negocio de las hamburguesas ocup el segundo lugar como
vendedora de pollo, despus de Kentucky Fried Chicken que es el lder del negocio de
pollo.

Es interesante observar que Kentucky Fried Chicken tard otros tres aos en
introducir su propia versin de los bocados de pollo, y tal vez sta es la leccin ms
importante en la historia de los McNuggets. La pericia tecnolgica de sus proveedores le
dio a McDonald's la ventaja competitiva final: un producto propio que no era fcilmente
imitable ni aun por la ms destacada competidora en el mercado de pollo frito. Desde
temprano se vio claramente que McDonald's tena con sus McNuggets una carta ganadora;
pero tambin se vio con igual claridad que los competidores no podan reaccionar porque
la innovacin no era de mercadeo sino tcnica. Esto refleja un cambio tenue pero
significativo en la naturaleza de la competencia en la industria de comidas rpidas durante
el decenio de los 80. A medida que McDonald's va reduciendo la mano de obra en sus
restaurantes y trasladando una mayor proporcin de la preparacin del producto a la
planta procesadora, crea la oportunidad de desarrollar productos nuevos y nicos basados
en las habilidades de procesamiento de los proveedores. Por esta razn los proveedores de
las cadenas de comidas rpidas forman hoy parte crtica de su esfuerzo por encontrar
nuevos productos y son clave para el mejoramiento de su posicin competitiva. Y en el
caso de los McNuggets, los proveedores de McDonald's por primera vez fueron el foco del
desarrollo de un producto nuevo.

Fueron ellos, adems, quienes llevados por la perspectiva de aumentar sus

negocios con la compaa desempearon el papel clave en la organizacin de las lneas
de suministros de McDonald's y en hacer de su sistema de distribucin uno de los ms
avanzados en todo el comercio al por menor.

Durante el decenio de los aos 60 una unidad McDonald's era una especie de
estacin de camiones de reparto. El camin de la panadera descargaba panecillos tres das
a la semana; el de la lechera llegaba cada tercer da; los abastecedores de carne hacan
cinco entregas semanales. Haba un camin para la salsa de tomate, otro para la del Big
Mac, otro para el pescado, otro para las papas, otro para los pasteles congelados, y otro
para los jarabes. Un restaurante McDonald's reciba en total veinticinco entregas a la
semana, provenientes casi todas de distintos proveedores. Inevitablemente, los operadores
de la cadena se vean con un pesado recargo de existencias, y a medida que el sistema
creca, el sistema fragmentado de distribucin se volvi casi incontrolable.
 En el rea de artculos de papel, Lou Perlman fue el primero que vio el problema,
pero tambin vio una gran oportunidad en tratar de resolverlo. Su empresa, llamada
Martin-Brower, era una pequea distribuidora local de productos de papel para cafeteras
y otros establecimientos institucionales de servicio de comidas, hasta que consigui el
negocio de distribuir los vasos de papel Dixie para el primer restaurante de Ray Kroc en
Des Plaines. Pero desde el principio Perlman, que era amigo de Kroc desde los viejos
tiempos de Lily-Tulip, aspiraba a algo ms grande con McDonald's, y para lograrlo cambi
los mtodos de distribucin que se estilaban en el negocio de servicio de alimentos. Lo
corriente era que una proveedora nacional de restaurantes, como la compaa Dixie, se
valiera de distribuidoras como Martin-Brower nicamente para generar los pedidos y
facturarlos, pero no para hacer entrega de la mercanca. Los restaurantes no eran una
clientela muy confiable, de modo que los fabricantes de artculos de papel dejaban que los
distribuidores corrieran el riesgo; pero la entrega de la mercanca s se haca directamente
de la fbrica al cliente, sin pasar por las bodegas del distribuidor. Como casi todos los
distribuidores eran regionales, los fabricantes nacionales se valan de docenas de ellos en
todo el pas. El sistema les permita a las fbricas asegurar los clientes y proteger sus
mrgenes de utilidad, puesto que los distribuidores regionales estaban obligados ante la
fbrica, no ante los restaurantes, que eran la fuente donde se originaba el negocio.

Perlman alter esta relacin distribuyendo artculos de papel para beneficio de su

nuevo cliente, McDonald's, no de sus proveedores. Ted Perlman, que tena slo dieciocho
aos cuando su padre le mostr el restaurante de Kroc en Des Plaines, recuerda: "El
concepto que Ray tena de una cadena nacional emocionaba a mi padre. Pens que Ray iba
a necesitar productos de papel a donde quiera que fuera, y cuantos ms productos pudiera
reunir en un solo despacho, ms fcil sera para los restaurantes y ms ventas poda l
hacer".

La innovacin de Perlman fue doble. En primer lugar, se propona servir como

distribuidor de McDonald's no slo en Chicago sino en todo el pas. Eso le permitira
comprar l mismo grandes cantidades de artculos de papel, almacenarlos en sus propias
bodegas, y despacharlos a los puestos McDonald's por conducto de los transportadores
comerciales. Comprando para todos los restaurantes de la cadena, poda negociar mucho
mejores precios que un distribuidor tpico que slo abasteca los restaurantes de una
regin. En lugar de negociar un descuento del 3 por ciento sobre un lote para un solo
mercado, poda obtener tal vez del 5 al 7 por ciento de descuento sobre un contrato de
abastecimiento a nivel nacional. La economa superaba en mucho el costo adicional de
despachar desde una bodega central, y el plan le permita a Perlman distribuir
uniformemente el costo de fletes en todo el sistema McDonald's, de suerte que todos los
operadores pagaran el mismo precio por los artculos. "La idea de mi padre era cambiar
totalmente la industria", dice Ted Perlman. "No tena sentido hacer todos esos despachos
directamente desde la fbrica a los diversos restaurantes McDonald's".

El almacenamiento y el despacho de productos de papel llev a Perlman a otra

innovacin: almacenar otros artculos que tambin necesitaban los restaurantes
McDonald's. Esto significaba que los productos de distintas fbricas se podan reunir y
despachar juntos en un solo camin, y en las cantidades adecuadas para satisfacer las
necesidades de los restaurantes, no las necesidades de distribucin de las fbricas. Por
ejemplo, una fbrica despachaba directamente a un puesto McDonald's 5 barriles de 75
libras de cebollas deshidratadas lo bastante para dos meses de consumo. El abastecedor
de jarabe le enviaba 48 cajas de concentrado, tambin como para dos meses. El azcar se lo
mandaban igualmente para dos meses. Y en esta forma el restaurante se converta en una
bodega, slo porque a las fbricas no les convena despachar cantidades menores. Pero
combinando los diversos productos con sus despachos de vasos, envolturas y servilletas de
papel, Perlman poda hacer entregas de cantidades ms moderadas de cada producto. As,
pues, buscaba continuamente otros artculos que pudiera comprar, almacenar y entregar
en su despacho nico para los puestos McDonald's.

Kroc se encarg de que la compaa de Perlman se beneficiara tanto de su

innovacin como se benefici McDonald's. A medida que sta creca, la antes diminuta
Martin-Brower se desarroll hasta llegar a ser la mayor distribuidora de suministros para
servicio de comidas en el pas. Hoy el negocio con McDonald's representa para ella ms o
menos la mitad de sus ingresos de US $2 200 millones. Martin-Brower es desde hace
mucho tiempo el mayor proveedor de McDonald's, y tiene aproximadamente la mitad del
negocio de distribucin de sta.

A medida que Perlman encontraba nuevos productos que agregar a su lista de

distribucin desde compuestos de limpieza hasta CocaColase iba convirtiendo en el
proveedor ms crtico de McDonald's desde comienzos de los aos 60. Casi era parte tan
integrante de la compaa como el mismo Kroc, hasta el punto de que con el tiempo
McDonald's pidi y obtuvo una relacin de libros abiertos, de tal modo que Kroc pudiera
garantizarles a sus concesionarios que McDonald's les estaba dando los precios ms bajos
posibles.

Ted Perlman recuerda que los libros se abrieron poco despus de un incidente en la
oficina de Fred Turner en 1961. Perlman y su padre estaban all de visita, y Turner estaba
revisando una carta de Dick McDonald, quien acababa de descubrir que las escuelas de
California estaban comprando vasos Dixie ms baratos que McDonald's. Turner pregunt:

Lou, a nosotros nos dan iguales descuentos sobre los vasos?

Perlman contest sin inmutarse que McDonald's reciba el descuento

corriente del 5 por ciento sobre ese producto.

No conforme con esa respuesta, Turner telefone a Jerry Beatty, que era el gerente
de Dixie en Chicago, lo hizo pasar al telfono de altoparlante y le pregunt por qu a
McDonald's no le concedan en la compra de vasos un descuento como el que les
concedan a las juntas escolares de California.
 Qu descuento le dan a Lou Perlman? pregunt Turner.

El cinco por ciento corriente, y adems un 7 por ciento adicional contest Beatty.

Perlman recuerda: "Nosotros hubiramos querido que nos tragara la tierra. Pero
Fred no hizo ms que mirar a mi pap y decirle: Te pesqu, Lou, verdad?" De ah en
adelante McDonald's se arregl con sus principales proveedores a base de costo ms
porcentaje, y los libros de todos quedaron a la vista.

Pero Perlman no era el nico proveedor que buscaba utilidades mejorando el

sistema de distribucin. En efecto, Golden State estaba haciendo con productos
alimenticios lo mismo que l estaba haciendo con mercancas generales. Golden State era
una empresa pequea que abasteca de carne restaurantes y hoteles del sur de California
cuando empez a abastecer un puado de puestos McDonald's en su territorio a finales de
los aos 50. La haba fundado el finado Bill Moore, empresario expansionista que se hizo
muy amigo de Kroc cuando ste se mud a California en 1962.

Las ambiciones de crecimiento de Moore estuvieron a punto de dar al traste con su

compaa en 1962, cuando triplic el tamao de su planta de carnes y sus bodegas, y no
pudo encontrar suficientes negocios fuera de McDonald's para mantenerlas funcionando
en condiciones rentables. Lo curioso es que la solucin de Moore fue concentrarse en
McDonald's, que proyectaba una expansin masiva en California bajo la direccin de Kroc.
"Echamos los dados con McDonald's, arriesgando el futuro con la esperanza de que
realmente hicieran los restaurantes que decan que iban a hacer", explica Jim Williams,
presidente de Golden State.

Pero ni siquiera las nuevas construcciones de McDonald's en California podan

resolver el problema del exceso de capacidad de Golden State. Entonces Moore busc una
tajada ms grande del mismo pastel agregando otros productos alimenticios a sus entregas
de carne a los restaurantes de la cadena, realizando en la distribucin de alimentos
algunas de las mismas economas que Perlman consegua en artculos de papel. As,
adems de producir carne, empez a comprar, almacenar y repartir pescado congelado,
queso, pepinillos, salsa de tomate, jarabes para bebidas gaseosas, salsas y papas casi
todo lo que figura en el men de McDonald's. Y cuando se introdujo la carne congelada y
Golden State fue escogida como una de las cinco proveedoras de la compaa, la empresa
de Moore ampli su territorio de distribucin mucho ms all de los lmites relativamente
restringidos de su reparticin de carne fresca.

Ms tarde Moore llev a McDonald's la ltima palabra en eficiencia con respecto a

distribucin. Haciendo los despachos de tantos productos alimenticios con su propia flota
de camiones, Golden State pudo empezar a repartir tambin mercancas generales en
condiciones todava ms competitivas que Martin-Brower; y en 1973 le quit a sta la
distribucin de artculos de papel para la cooperativa McDonald's del sur de California.
Naturalmente, la reaccin inmediata de MartinBrower fue entrar en el campo de
distribucin de productos alimenticios tanto como Golden State haba invadido el de
mercancas generales.

Otros distribuidores de McDonald's, empezando con carne o con productos

agrcolas, siguieron el ejemplo de los dos lderes y entraron en la distribucin total. Por
ejemplo, la compaa de Herb Lotman, que fabricaba hamburguesas, entr en la
distribucin de alimentos y artculos de papel. A mediados de los aos 80 McDonald's y
sus proveedores haban convertido el ms fragmentado sistema de distribucin de la
industria de comidas rpidas en el ms concentrado. De unos 200 distribuidores que
abastecan en 1970 los 1 500 restaurantes del sistema en los Estados Unidos, McDonald's
concentr su distribucin nacional en diez compaas, de las cuales cuatro (Martin-Brower,
Golden State, Keystone y Perlman-Rocque) les manejan todas las entregas al 85 por ciento
de los 7 000 restaurantes de la cadena. En conjunto, los distribuidores abastecen todas las
unidades McDonald's desde 30 gigantescos centros regionales de distribucin, que reciben
despachos de 275 fabricantes y almacenan todo lo que necesita un restaurante ms de
300 productos distintos. Ello ha reducido el nmero de despachos a los restaurantes de 25
a slo 3 por semana, ha bajado su costo de distribucin en un 20 por ciento, y ha reducido
notablemente la carga de inventarios para los operadores.

Adems de lograr esta eficiencia, la consolidacin de las lneas de abastecimiento ha

producido un mejor control sobre las compras. Los operadores le hacen sus pedidos a una
sola fuente de suministros, por lo general una vez a la semana; en algunos casos, el
operador slo tiene que hacer la proyeccin de sus ventas para la semana siguiente, y el
sistema computarizado del distribuidor calcula la cuanta ptima de cada artculo ya
sea pepinillos, o papas fritas, o salsa de tomate basndose en la combinacin tpica de
los productos vendidos en el restaurante y las existencias que tenga de cada uno. Cada
mes el operador recibe un solo informe de todas las compras y este informe, junto con sus
propios informes de existencias y de ventas, sirve para determinar si el restaurante est
dando rendimientos adecuados, si los empleados estn poniendo la cantidad necesaria de
salsa de tomate a las hamburguesas y el nmero debido de papas fritas en cada paquete.
La facturacin tambin est centralizada, y la cuenta se paga mediante una sola
transferencia electrnica de fondos del banco del concesionario al del distribuidor.

Pero mientras McDonald's concentraba su sistema de abastecimiento en entidades

ms poderosas, los concesionarios consolidaban su poder de compra para aumentar su
fuerza frente a los proveedores. Empezando con la misma cooperativa de Cleveland que
revolucion la publicidad de la compaa reuniendo los fondos de promocin de los
concesionarios, las cooperativas regionales de operadores empezaron desde los primeros
aos del decenio de los 60 a realizar en sus compras el mismo tipo de consolidacin que
los proveedores lograban en la distribucin. Mientras los operadores individuales se
entendieron con los proveedores uno por uno, su poder sobre stos no se poda comparar
con el que ejercieron despus valindose de cooperativas regionales para escoger
proveedores y negociar precios colectivamente.
 El desarrollo de las cooperativas y la concentracin en el abastecimiento estn
entrelazados. Por una parte, las cooperativas regionales les dieron a los concesionarios el
poder que necesitaban para tratar sobre una base de igualdad con proveedores ms
grandes y poderosos. Por otra parte, las cooperativas mismas se convirtieron en una fuerza
para centralizar las decisiones de compra y facilitaron el cambio de McDonald's a
proveedores y distribuidores ms grandes. Ese cambio habra sido prcticamente
imposible si McDonald's hubiera tenido que convencer a todos los concesionarios del
sistema, uno por uno, acerca de las ventajas de la carne congelada de Lotman o de las
papas congeladas de Simplot o de la eficiencia del sistema total de distribucin de Golden
State. Las cooperativas regionales le permitieron a McDonald's presentar sus argumentos
en favor de tales cambios ante un grupo selecto de operadores miembros de los comits de
compras de las cooperativas locales.

Estas cooperativas se hicieron tan fuertes, que el departamento de compras de

McDonald's no podra obligar a los concesionarios a aceptar sus preferencias en materia de
suministros, as como tampoco puede el departamento de mercadeo imponer programas
regionales de publicidad. Se necesitaron diez aos para efectuar el cambio del sistema al
concepto de distribucin total, porque las cooperativas no aprobaban los nuevos
distribuidores tan rpidamente como McDonald's quera. En algunos casos las
cooperativas rechazaron proveedores escogidos por McDonald's. En otros casos iniciaron
ellas mismas el cambio cuando se lleg en grupo a la conclusin de que determinado
proveedor no prestaba un servicio satisfactorio.

Con frecuencia son otros proveedores del sistema los que detectan el descontento de
los operadores, y tratan de apoderarse del negocio de un proveedor que haya cado en
desgracia con McDonald's o con sus cooperativas de compra. En esta forma los
proveedores tambin hacen parte del sistema de frenos y cortapisas que gobierna las
relaciones entre gerentes corporativos y concesionarios. Su desempeo est vigilado no
slo por la compaa y por sus cooperativas sino tambin por otros proveedores del
sistema.

En efecto, un gran incentivo que tienen para mejorar constantemente sus productos
es el temor de que otros proveedores del sistema ataquen a los eslabones dbiles de la
cadena. En otras palabras, los proveedores de McDonald's se enfrentan unos a otros en
recia competencia, no slo hacindose una guerra de precios sino tambin emulando en la
calidad de los productos.

Cuando la compaa Golden State, de Bill Moore, resolvi dedicarse exclusivamente

a abastecer a McDonald's, empez a buscar en 1970 otras cosas que fabricar para el sistema
adems de las hamburguesas congeladas. Vio que se le presentaba una buena oportunidad
en el rengln de concentrados para malteadas y bebidas gaseosas para los restaurantes
McDonald's de la Costa del Pacfico. Estos concentrados se estaban recibiendo de otros
proveedores situados ms al Este, y Moore pens que l poda mejorar su calidad, nico
factor que podra inducir a McDonald's a cambiar. Con esta idea, Golden State instal en
Los Angeles una operacin de investigacin, y hasta contrat a un distinguido qumico de
Nesbitt, lder en el negocio de sabores. Despus de desarrollar nuevos sabores, construy
una moderna lnea de produccin de concentrados en su planta, sin contar con ningn
compromiso por parte de McDonald's de comprrselos. Pero una vez que convenci a los
gerentes de la compaa y a las cooperativas de concesionarios de la

Costa Oeste de que haba desarrollado sabores superiores, obtuvo el negocio de

McDonald's en el Oeste.

Golden State procedi en la misma forma cuando oy rumores de que McDonald's

y algunas cooperativas del sistema estaban descontentas del control de calidad que haba
en la compaa Conway, de Nueva York, que produca la salsa trtara y la salsa para los Big
Macs. Como distribuidor de todos los suministros de comestibles y de artculos de papel a
los operadores de la Costa, la compaa Golden State conoca de primera mano las quejas
que tenan los operadores a propsito de la calidad de las salsas de Conway. "Recibamos
muchsimas devoluciones del producto", dice Jim Williams, de Golden State, "y
McDonald's no cesaba de reclamarles para que lo mejoraran; pero cometieron el error fatal
de creerse indispensables".

Percibiendo una nueva oportunidad importante, Golden State construy en Atlanta

una planta para elaborar salsas, y le quit a Conway el negocio de McDonald's en el
Sureste. En seguida otras cooperativas del sistema aprobaron un cambio similar para sus
regiones. Hoy Conway ya no es proveedora de McDonald's, y el negocio de salsas para
McDonald's est repartido entre Golden State, McCormick y Kraft. Al expandirse
mediante la distribucin y luego la fabricacin de otros productos para McDonald's
adems de hamburguesas, Golden State se coloc en tercer lugar entre los grandes
proveedores del sistema, despus de Martin-Brower y Keystone. La estrategia resuelta de
Moore no slo salv su compaa sino que la convirti en una de las principales
proveedoras, con ventas en 1985 de US $680 000 000 todas hechas a McDonald's.

Pero Golden State tuvo tambin la oportunidad de comprobar que el sistema de

frenos y cortapisas es de doble va, pues en 1976 perdi en el norte de California el negocio
de abastecer los puestos McDonald's, negocio que qued en manos de Martin-Brower,
debido ms que todo a que el personal administrativo de Golden State no se desarroll con
suficiente rapidez, y su servicio de distribucin en el norte del Estado se perjudic. "Fue la
mejor leccin que recibimos", dice Williams. "Comprendimos que estbamos obligados a
mantener la administracin adecuadamente dotada de personal, y nunca ms volvimos a
perder un negocio con McDonald's".

Con anterioridad, Martin-Brower haba aprendido una leccin parecida: Cuando

fue adquirida por Clorox en 1972, el equipo administrativo instalado por Clorox resolvi
que McDonald's necesitaba un poco de "disciplina de precios" y que el margen de
utilidades de Martin-Brower tena que ampliarse para ponerlo ms a tono con los
mrgenes que obtiene la compaa en productos de consumo. Estas teoras no le cayeron
bien a McDonald's, sobre todo por venir de gerentes nuevos de Martin-Brower a quienes
no conoca. Clorox haba instalado un nuevo gerente sin experiencia en distribucin por
encima del presidente de la junta directiva de Martin-Brower, Mel Schnieder, que haba
hecho la empresa con Lou Perlman. Muy disgustado, Schnieder renunci, y aun cuando
Clorox conserv al hijo de Perlman como vicepresidente encargado de la cuenta de
McDonald's, era evidente que la alta administracin quera imponer su voluntad. Pero
cuando el nuevo equipo visit a Fred Turner, ste les dijo bien claramente: "Quiero que
ustedes entiendan que McDonald's se entender nicamente con Ted Perlman".

No hicieron caso de esta advertencia. Los administradores de Clorox siguieron

interviniendo en la cuenta de McDonald's hasta que al ao Perlman renunci, organiz su
propia compaa distribuidora con Bob Rocque como socio, y empez a buscar la manera
de realizar el negocio que tena Martin-Brower con McDonald's. La compaa Perlman-
Rocque se present a solicitar el negocio de varias cooperativas de concesionarios en el
Oeste Medio con el nico argumento de que estaba dedicada a servir a McDonald's y a
nadie ms. Antes de que Clorox encontrara un equipo administrativo con una actitud
semejante, Martin-Brower perdi una importante proporcin de su negocio con
McDonald's, que pas a manos de Perlman-Rocque, y sta controla hoy todo el
abastecimiento de mil unidades McDonald's, adems de hacer todas las compras de
artculos de papel para la cadena justamente el servicio en que se bas el padre de
Perlman para hacer de Martin-Brower una gran distribuidora. En 1980 Clorox le vendi la
compaa Martin-Brower a Dalgety, que desde entonces ha protegido su negocio con
McDonald's para evitar un posterior deterioro.

Si bien McDonald's ha desarrollado por medio de sus proveedores lo que equivale a

otro conjunto de ojos y odos para vigilar el comportamiento del sistema, esto no significa
que ellos sean serviles con McDonald's. Teniendo en cuenta que la mayor parte de sus
ventas depende de McDonald's, es sorprendente la independencia que muestran los
proveedores, y esto se debe probablemente a que desde el principio McDonald's escogi
abastecedores-empresarios en lugar de grandes y bien establecidas compaas. Por esta
razn tiene proveedores que no vacilan en enfrentarse con los gerentes del sistema. El
poder de McDonald's Corporation se ve limitado no slo por la comunidad de sus
concesionarios sino tambin por sus propios proveedores.

Casos ha habido en que los proveedores se han opuesto sin miedo al mismo
fundador de la cadena. El comportamiento de Jack Simplot, quien fue invitado por Ray
Kroc a formar parte de la junta directiva de McDonald's, no fue lo que hubiera podido
esperarse de un hombre que haba hecho su fortuna vendindole papas a la compaa. En
la primera reunin de la junta a que le toc asistir, se opuso a una propuesta de Kroc para
que la compaa comprara un avin jet. "Si yo tuviera acciones en una compaa que
comprara un avin", le dijo Simplot a la junta, "vendera mis acciones". Lo que hizo Kroc
fue comprar el avin con su propio dinero y alquilrselo a la compaa por un dlar al
ao.
 Pero hasta proveedores mucho ms pequeos tienen el mismo valor de enfrentarse
con McDonald's si les parece que los gerentes corporativos o los concesionarios estn
equivocados. La compaa Bama Pie es apenas una fraccin del tamao de Simplot
Company, pero su fundador, Paul Marshall, no tiene un espritu menos independiente que
Jack Simplot, y aunque Bama obtiene no menos de la mitad de sus ingresos con el
suministro de todos los pasteles de manzana y cereza que vende McDonald's en
Norteamrica, Marshall no ha permitido que esa circunstancia limite su libertad
empresarial.

Marshall es tal vez el clsico proveedor de McDonald's. Antes de conseguir el

negocio de esta compaa, a finales del decenio de los 60, tena una pequea fbrica de
pasteles que abasteca nicamente el mercado de Oklahoma. Sin anunciarse previamente,
fue a visitar a McDonald's para ofrecerle sus servicios, precisamente en momentos en que
McDonald's estaba buscando un proveedor de pasteles, y sali de esa visita en la posicin
no acostumbrada de tener un negocio potencial superior a sus posibilidades de financiarlo.
Necesitaba US $250000 para construir una nueva planta, a fin de poder atender la
demanda del sistema, pero no poda conseguirlos. Entonces McDonald's intercedi con el
banco local para que le prestaran a Bama esa suma.

A pesar de eso, Marshall no es un sirviente de McDonald's. Cuando unos

concesionarios de la Florida visitaron su gran fbrica de Tulsa, que produce 150000
pasteles por hora, no los quiso recibir porque en una cena la noche anterior haban
cometido un pecado imperdonable: haban hablado mal de su pueblo natal y de sus
pasteles fritos. A la maana siguiente el vicepresidente Lynal Root lo llam por telfono
para tratar de apaciguarlo, pero Marshall no cedi un milmetro. Por el contrario, le
contest: "Yo desde antes de conocerlos a ustedes tena mis tres comidas diarias, y creo que
puedo seguir tomando tres comidas diarias sin necesidad de ustedes".

Al fin el incidente se arregl, pero tres aos despus ocurri otro parecido: Una
especialista en desarrollo de productos de McDonald's haba estado frecuentando durante
un ao la planta de Bama, y usaba libremente el equipo de Marshall tratando de
perfeccionar un bizcocho. Ella insista en utilizar un proceso de fabricacin que, segn
Marshall, no producira buen resultado. Al fin a Marshall se le agot la paciencia con la
joven y no tuvo inconveniente en echarla de la fbrica. Es la nica vez que me ha parecido
que McDonald's est tratando de imponerse", dice.

Pocos clientes comerciales toleran proveedores que se les enfrenten en esa forma,
pero en su trato con sus empresarios McDonald's no quiere servilismo y prefiere obtener
una evaluacin objetiva del comportamiento de la cadena. "Muchos proveedores se dejan
mandar y hacen lo que uno quiere que hagan", dice Root. "Slo los verdaderos amigos le
dicen a uno cundo est equivocado. Yo no quiero que nuestros proveedores siempre nos
digan: Est bien, est bien. Ellos tienen la obligacin de decirnos si nos equivocamos".
 Gracias a esta actitud, los proveedores de McDonald's le han evitado a veces algunos desastres. No hay mejor ejemplo que
la rpida accin de Herb Lotman en el verano de 1973, cuando los controles gubernamentales de salarios y precios amenazaron con
restringir el abastecimiento de hamburguesas de la cadena. Estos controles oficiales congelaron los precios de la carne en los
frigorficos, pero no los del ganado en pie, los cuales subieron a niveles tales que eliminaron el margen de utilidad de los frigorficos.

Por fortuna Lotman vio inmediatamente el peligro, y le advirti a Root que en todo
el pas los frigorficos estaban perdiendo dinero, y seguramente tendran que empezar
pronto a cerrarse. Pero al mismo tiempo propuso una solucin ingeniosa: una operacin de
sacrificio de ganado subvencionada. Su idea era que si McDonald's compraba las reses
vivas y se las venda a los frigorficos a un precio bajo que les permitiera a stos realizar
una utilidad en la operacin de matarlas, se resolvera el problema sin apelar a la
importacin de carne ni a un mercado negro que empezaba a aparecer. Significaba que
McDonald's, no los frigorficos, subsidiara la prdida en cada res.

Para financiar esta operacin se les pidi a los concesionarios que contribuyeran con
el 5 por ciento de sus ventas del mes de agosto, lo cual arroj US $5 000000. Esta suma se
utiliz como capital de una compaa llamada Lynal Root Agency, que fue la encargada
del proyecto de emergencia de compra de ganado. En seguida Lotman y Root establecieron
casi residencia fija a bordo del jet Gulfstream de McDonald's, volando todas las semanas
unos 14000 kilmetros entre veinte frigorficos que tomaron parte en la operacin de
sacrificio de ganado. En el periodo de ocho semanas, desde que empez a funcionar la
Lynal Root Agency hasta que se levantaron los controles del precio de la carne, Root y
Lotman viajaron 106000 kilmetros y compraron 76000 cabezas de ganado, con un
subsidio neto de US$3 800000.

Lo ms importante fue que mantuvieron el sistema McDonald's abastecido de carne

para hamburguesas en una poca en que los mostradores de carne de los mercados
estaban casi vacos porque muchos frigorficos se haban cerrado. Como los restaurantes
McDonald's eran de los pocos lugares de los Estados Unidos en que el consumidor
encontraba hamburguesas durante los ltimos meses de la congelacin de precios, las
ventas de la cadena subieron cerca del 15 por ciento, y los concesionarios recuperaron lo
que haban aportado para el subsidio y aun algo ms.

El papel crtico de Lotman en la solucin de la crisis de la carne es muy buen

ejemplo de cmo los proveedores de McDonald's estn totalmente comprometidos con el
sistema. Por la manera en que la compaa ha definido sus relaciones con ellos, los
intereses de la compaa no se distinguen de los intereses de los proveedores. Cuando
termin la crisis de la carne, Kroc le ofreci a Lotman US $150000 como honorarios de
asesora para resarcirlo de los dos meses de trabajo de tiempo completo que le haba
dedicado al proyecto de compra de carne. Pero Lotman no acept, recordndole a Kroc que
aun cuando era cierto que le haba ayudado a McDonald's, al mismo tiempo haba logrado
que sus propias plantas de carne totalmente dependientes de McDonald's
permanecieran abiertas. Lotman cobr como honorarios de asesora una suma bastante
ms modesta: US$1.
 "A m me preguntan", dice Lotman, "cmo puedo dormir tranquilo sabiendo que no
tengo sino un cliente, y ningn contrato de abastecimiento. Yo les contesto que un contrato
slo es tan bueno como las personas que lo firman, y si esas personas tienen intenciones
honorables, no se necesita contrato. Con McDonald's yo jams he necesitado un contrato".
 Captulo 15
El desafo pblico

Las ventas de las unidades McDonald's en Atlanta haban empezado a declinar en

1976, y todos los concesionarios saban por qu. Un rumor maligno, que todava no haba
llegado a los peridicos, corra de boca en boca: se deca que McDonald's estaba
mezclando lombrices en sus hamburguesas.

El rumor era grotesco y amenazante. Era un burdo disparate que tena vida propia,
una fantasa que no necesitaba apoyo en la realidad, mientras que la pura verdad no era
suficiente defensa. Abastecan a McDonald's las plantas de carne ms limpias de los
Estados Unidos. La compaa haba elevado las normas de calidad y pureza de la industria
crnica eliminando los rellenos y aditivos de la hamburguesa. Su norma del contenido
bacteriano de la carne era ms estricta que la exigida por el gobierno de los Estados
Unidos. Pero valerse de esta informacin para contrarrestar el absurdo rumor slo servira
para darle visos de credibilidad.

Mejor era no decirle ni una palabra a la prensa, y sa fue la orden que les dio Fred
Turner a los encargados de las relaciones pblicas de la compaa, antes de irse a una
partida de caza en Missouri. Pero la presin de los concesionarios de Atlanta para que se
desmintiera el rumor se hizo muy intensa, y los gerentes de relaciones pblicas de la
compaa, desatendiendo las rdenes de Turner y sin consultar con Al Golin, el experto en
la materia, resolvieron celebrar una rueda de prensa, para desmentir un rumor que
todava no haba aparecido en los peridicos. Esto era muy perjudicial, pero la verdadera
bomba estall cuando un concesionario, contestando una pregunta de un reportero,
confes que sus ventas haban sufrido mucho por el cuento de las lombrices.

Entonces lo que era un problema local se convirti de la noche a la maana en un

problema nacional. Todos los diarios y las cadenas de radio y televisin difundieron al da
siguiente la noticia de que las ventas de la mayor cadena de hamburguesas estaban
disminuyendo debido a un rumor de que la carne tena lombrices. Cuando Turner la vio
en el News-Press de St. Joseph, Missouri, comprendi la magnitud del dao. "Se me
paraliz el corazn", dice. "Este hecho le daba al rumor algo de veracidad y le daba
impulso".

La publicacin afect a las ventas de McDonald's en todo el Sudeste, y todo lo que

hizo la compaa por desmentir el rumor fue intil. La respuesta de Kroc fue sin duda la
ms eficaz, pero por desgracia tard en llegar a las pginas de los diarios. "No podamos
darnos el lujo de moler lombrices con nuestra carne", brome el fundador de la cadena,
"porque la hamburguesa nos cuesta un dlar con cincuenta la libra, y los bichos esos
cuestan seis dlares".

Infortunadamente, el humorismo no bastaba para deshacer el mal, y durante varios

meses el rumor perjudic las ventas. Posteriormente Turner despidi al gerente de
relaciones pblicas que haba desobedecido sus rdenes, y encarg a otros que hicieran
una investigacin sobre lo sucedido. Despus de meses de investigacin se lleg a la
conclusin de que el falso cuento haba tenido su origen en un artculo publicado en una
revista nacional, sobre un individuo que estaba fomentando la cra de lombrices y haba
dicho que l sera "el McDonald's de la cra de lombrices".

El episodio de Atlanta dej ver que a mediados de los aos 70 McDonald's haba
empezado a pagar el precio de su enorme xito. Cuando era una compaa joven que
estaba introduciendo un nuevo concepto de servicio de comidas, el pblico no tena nada
que censurarle. Los consumidores, y hasta sus mismos competidores, se sentan
impresionados por la calidad y la uniformidad que los gerentes y los concesionarios de
Kroc haban implantado en una industria que antes no conoca lo que era uniformidad y
estandarizacin a nivel nacional. Todas las poblaciones del pas queran un McDonald's, y
cuando lo conseguan, los viejos residentes admiraban la manera en que el concesionario
participaba ntimamente en todo lo concerniente al bienestar de la comunidad. Una serie
constante de buenas ventas trimestrales y utilidades del 20 por ciento o ms hacan que las
acciones de McDonald's figuraran entre las preferidas en Wall Street. Y Ray Kroc gozaba
de universal admiracin como el hombre que les brind a sus colegas empresarios la
oportunidad de hacerse millonarios.

Pero cuando el programa de expansin de Fred Turner alcanz todo lo que se poda
esperar, la actitud del pblico cambi. Con millares de restaurantes en todos los Estados
Unidos, con una gran superioridad en el floreciente mercado de comidas rpidas, y con un
propietario fabulosamente rico y centenares de concesionarios riqusimos, McDonald's era
una institucin. Sus comerciales de televisin eran tan conocidos y tan sofisticados que era
fcil olvidar que McDonald's segua siendo slo un gran conglomerado de pequeos
empresarios. Era una potencia de mercadeo. Y una visita a McDonald's ya no era una
experiencia nueva sino ms bien algo comn y corriente. Como lo dijo el agente de
publicidad Al Golin, "McDonald's ya no era la simptica empresita

de otros tiempos".

Tampoco se beneficiaba ya de aquella inclinacin de los norteamericanos en favor

del joven y valeroso competidor que desafa los viejos usos. Debido a su xito asombroso,
McDonald's, por el contrario, era ya vctima de la tendencia opuesta que no gusta del
poder. "La nica publicidad que se nos daba en los primeros aos consista en historias
maravillosamente amistosas", dice Golin, "pero ahora nos empezaban a ver como una
institucin, y la gente ataca a las instituciones. Ahora nuestro tamao era cosa mala. Todo
lo que le dio a McDonald's su xito (su previsin, su uniformidad y sus controles) lo vean
algunos como falto de individualidad, rutinario y producido en serie. Nos sealaban como
parte de una sociedad de plstico que algunos observadores sociales condenaban. Por
primera vez nos encontrbamos ala defensiva".

Pero McDonald's no estaba preparada para hacerle frente a la notoriedad ni para

responder a los desafos pblicos y privados que ella inevitablemente suscitaba. Su
experiencia se limitaba a la operacin de sus restaurantes, no a defender el sistema de los
ataques pblicos. "Era una desagradable sorpresa que se cuestionara nuestra legitimidad",
dice Turner. "Fue una poca en que ramos los nuevos ricos, completamente ingenuos
frente al mundo social y poltico".

En nada se manifest tanto esa ingenuidad como en el primer ataque nacional a la

honorabilidad de McDonald's, motivado por una donacin personal de US $250 000 que
hizo Ray Kroc para la campaa de reeleccin de Nixon en 1972. Si Kroc hubiera
sospechado la que se iba a armar en torno de la recoleccin de fondos para esa campaa
presidencial, obviamente jams habra hecho tan notoria contribucin. A Kroc le
preocupaba que el pas pudiera encaminarse, como l lo tema, hacia un socialismo de
Estado; pero ni remotamente se haba mezclado en el proceso poltico norteamericano. No
haba hecho antes ninguna contribucin significativa para ningn partido, y era raro que
expresara algn juicio sobre los polticos, ni siquiera en la intimidad. "El ndice de inters
poltico de Ray era ms bajo de lo normal", comenta Turner.

Sin embargo, la clara divisin entre conservadores y liberales que se plante en la

campaa presidencial Nixon-McGovern de 1972, despert brevemente en Kroc un sentido
de obligacin de defender el sistema de libertad de empresa que tanto le haba dado a l.
Adems, figuraba ya entre los hombres ricos conocidos, a cuya bolsa apelan todos los
movimientos polticos para financiar sus campaas. As, pues, cuando lo invitaron a un
banquete de los republicanos, que presidira el secretario de Comercio Maurice Stans, Kroc
resolvi asistir y contribuir con US $25 000 para la campaa de Nixon. Pero, siendo l uno
de los mejores vendedores del pas, tena la debilidad de dejarse convencer tambin por
otros vendedores, y esa noche la oratoria del secretario Stans sin duda lo persuadi.
"Despus de or hablar a Stans", dice Turner, "Ray simplemente resolvi agregarle un cero
a su contribucin".

Lo que obedeci a un impulso del momento, se represent pronto como una

estrategia cuidadosamente configurada para influir en la poltica de la administracin
Nixon en favor de McDonald's. Se dijo que McDonald's estaba tratando de impedir un
aumento del salario mnimo, que rige para un pequeo ejrcito de jvenes empleados en
los restaurantes de la cadena. Varios concesionarios de sta se contaban entre los
centenares de hombres de negocios que cabildeaban contra el aumento y a favor de un
proyecto de ley que exceptuara del salario mnimo a los estudiantes que trabajaban tiempo
parcial. A la controvertida propuesta de exencin de los estudiantes la denominaron sus
opositores "el proyecto McDonald's" conexin que se atribuy en gran parte al revuelo
causado por la donacin de Kroc a la campaa de Nixon. (Al fin el Congreso aprob una
exencin muy pequea, pero McDonald's jams la ha utilizado.)

Pero la controversia sobre la contribucin de Kroc la desat una decisin de la Junta

de Control de Salarios y Precios, decisin que en otras circunstancias habra pasado
inadvertida, y que autoriz a McDonald's a aumentar el precio de su nueva hamburguesa
de un cuarto de libra. Los controles de Nixon haban creado una situacin muy difcil para
este nuevo producto, que se estaba vendiendo muchsimo, pues Kroc declar que este
emparedado deba llevar dos tajadas de queso en vez de una. Ese cambio slo se poda
justificar econmicamente aumentndole 4 centavos al precio de introduccin de la
hamburguesa de cuarto de libra.

Esto sac el asunto a la luz pblica. Si bien la Junta de Control de Precios aprob la
peticin de aumento de McDonald's, la decisin no escap al ojo avizor del periodista Jack
Anderson, quien en una de sus columnas la vincul con la contribucin de Kroc y acus,
adems, a McDonald's de trfico de influencias en la cuestin del salario mnimo. Antes de
que McDonald's se diera cuenta de ello, la contribucin de Kroc estaba mezclada entre los
abusos de la campaa republicana que se destaparon en el escndalo de Watergate. Kroc,
que jams tuvo la intencin de que su contribucin sirviera para apoyar ninguna poltica
especfica y mucho menos una tan controvertida como la de limitar el salario mnimo
se qued asombrado al ver la avalancha de publicidad adversa que desat su gran
donacin para la campaa de Nixon.

Turner saba que la contribucin de Kroc y su decisin sobre el precio de la

hamburguesa de cuarto de libra tenan una motivacin inocente; pero el efecto de la
publicidad era devastador. Una compaa cuya imagen haba sido siempre absolutamente
difana empezaba de pronto a recibir llamadas telefnicas de fanticos y se vea inundada
de correspondencia negativa, a veces amenazante. Se dio el caso de que a Turner le
enviaron una carta-bomba. Por fortuna su secretaria vio unos alambres que sobresalan del
sobre y dio aviso oportuno al personal de seguridad de McDonald's.

Otra vez se encontraba McDonald's completamente impreparada para manejar un

cambio tan radical de la opinin pblica. "Era desmoralizador y embarazoso", recuerda
Turner. "Nos manchaba un poco. Dios mo, pensbamos, cmo afectar esto a la auto-
imagen de nuestros operadores y gerentes, y de sus familias? Quedaba la sospecha de que
en algo habamos procedido mal".

Aun antes de que la contribucin a Nixon embrollara a McDonald's en una

controversia nacional, la cadena haba probado los efectos de una publicidad adversa
generada por una serie de fieras luchas de carcter local. La primera, y una de las ms
amenazadoras, estall en Cleveland en 1968 cuando McDonald's sufri el rudo ataque de
una desorganizada coalicin de grupos negros activistas encabezados por un militante
llamado David Hill. La compaa ya haba empezado a buscar en todo el pas
concesionarios negros, pero al principio esa bsqueda no tuvo xito, y slo haba cuatro
concesionarios negros cuando Hill capitane el boicoteo contra McDonald's en Cleveland.
Antes de que la compaa tuviera tiempo de reaccionar, centenares de manifestantes
negros formaron piquetes hostiles ante los seis puestos McDonald's, de propiedad de
blancos, que haba en el Sector Este de la ciudad, poblado principalmente de negros.

Era el peor momento y el peor lugar para que McDonald's se viera complicada en
una pugna racial. Martin Luther King acababa de ser asesinado, y Cleveland era una de las
ciudades ms divididas del pas por la cuestin racial. Haba elegido el primer alcalde
negro de una ciudad grande, Cari Stokes, pero el gobierno de ste, lejos de apaciguar los
nimos, los exacerb. Stokes haba buscado el apoyo de grupos militantes como las
Panteras Negras, lo cual atiz la hoguera de la intolerancia que consuma el corazn de
millares de ciudadanos polticamente activos en el Sector Oeste de la ciudad, de poblacin
predominantemente blanca.

La cuestin racial dividi la ciudad: Sector Este contra Sector Oeste ... y McDonald's
fue una de las primeras vctimas de esa divisin. Hill y sus secuaces se negaron a retirar
los piquetes de manifestantes mientras McDonald's no retirara a los concesionarios blancos
del vecindario negro. Los piquetes apelaron a medios violentos amenazando a los
parroquianos con garrotes, llevando al cinto cananas y finalmente apedreando las
vidrieras de los restaurantes, lo cual oblig a McDonald's a tomar temporalmente por su
cuenta la administracin de stos. Para ello llev gerentes experimentados de la operacin
Gee Gee en Washington que haba adquirido recientemente, y los puso al frente de los seis
puestos de Cleveland para aliviar a los concesionarios sitiados.

Bob Beavers, veterano gerente negro de la corporacin en Washington, a quien

McDonald's escogi para dirigir la reapertura, mereca que le pagaran extra por servicio en
la lnea de fuego. Para evitar un motn, la polica se haba retirado de los piquetes, y
Beavers, antes de entrar en el rea de su primera unidad, recibi un consejo aterrador de
un sargento de la polica de Cleveland: "Le sugiero que cambie de hotel y cambie de
nombre", le dijo entregndole un revlver; "y si tiene que usar esto, tire a matar".

McDonald's entr inmediatamente en negociaciones con la coalicin negra, pero las

conversaciones se adelantaban en un ambiente de intimidacin. En el Edificio Municipal,
Cari Stokes dispuso una oficina donde pudieran reunirse los gerentes de McDonald's y los
representantes de los grupos negros, pero ese local result todo menos un territorio
neutral. Cuando se present Ed Bood, vicepresidente de concesiones de McDonald's, lo
recibieron en la puerta, distante pocos pasos de la oficina del alcalde en el mismo pasillo,
"guardias" de las fuerzas de la coalicin con cananas terciadas. Hill y los dems militantes
negros exigieron en la reunin que se les nombrara a ellos agentes de McDonald's para
supervigilar la eleccin de concesionarios negros para los restaurantes, a cambio de lo cual
pedan una "comisin". Aun cuando Bood, con el apoyo de todos los concesionarios
blancos, acept que las concesiones existentes se cancelaran y se negociaran con negros,
rechaz las exigencias de Hill. Slo ms tarde supo el peligro en que estuvo: uno de los
representantes de la coalicin, que estaba sentado enfrente de l, tena en la mano una
pistola debajo de la mesa. "Cari Stokes no facilit las cosas", comenta Turner.

La situacin slo cambi de aspecto en favor de McDonald's cuando el doctor

Kenneth Clement, mdico negro, declar pblicamente que el boicot era "una extorsin".
Clement haba sido el genio director de la campaa electoral de Stokes, pero despus de la
eleccin se separ del alcalde. Poco despus de su declaracin pblica, el boicot de
McDonald's termin y pronto se encontraron concesionarios negros para todos los seis
puestos. La calificacin que Clement le dio al boicot parece que se justificaba. Ms tarde
Hill fue condenado por chantaje, cometido en sus esfuerzos por forzar la venta de los
restaurantes McDonald's de Cleveland a negros, y hoy se encuentra fugitivo de la justicia
en Guyana.

A pesar de lo grave que fue el episodio de Cleveland, no le hizo tanto dao a

McDonald's como otra pelea local en que se vio comprometida en 1974 con la alta sociedad
de Nueva York. McDonald's haba cometido un error en Cleveland por no haberse
anticipado al problema consiguiendo concesionarios negros. Pero cuando los acomodados
residentes del Alto Sector Este de Nueva York empezaron a ponerle piquetes a un sitio que
haba adquirido en la esquina de la Calle 66 y la Avenida Lexington, cometi un error
menos perdonable en materia de relaciones pblicas: No comprender a tiempo que haba
perdido la partida.

La construccin de un McDonald's en ese sitio era parte de una nueva estrategia

para empezar a penetrar en un mercado urbano del cual la compaa no se haba ocupado
durante sus primeros quince aos, y Manhattan tena alta prioridad en la ejecucin de ese
plan. Ya la cadena tena diez puestos en Manhattan, y cuando tom en arrendamiento el
terreno en la esquina de la 66 con Lexington probablemente pens que un nuevo
restaurante en un vecindario tan elegante sera una mina de oro. Le result algo ms que
una mina. Ms fcil le habra sido conseguir permiso para construir en el Parque Central
que obtener la aprobacin de los residentes del sector chic de la Calle 66 con la Avenida
Lexington. En una esquina est un histrico edificio de una armera; en otra, un elegante
edificio de apartamentos; y en otra, la sede del Cosmopolitan Club, club social femenino
de vieja data, cuya matrcula de socias registra nombres de la sangre ms azul de Nueva
York. A la vuelta de la esquina queda la residencia neoyorquina de David Rockefeller,
presidente de la junta directiva del Chase Manhattan Bank. En fin, habitan aquel
vecindario algunos de los residentes ms influyentes de Nueva York: escritores, corredores
de bolsa, abogados, ejecutivos de sociedades annimas.

Cuando el arquitecto David Beer oy decir que McDonald's haba comprado una
funeraria situada en la esquina de la Calle 66 con la Avenida Lexington y que se propona
levantar all un pequeo edificio de oficinas, con un restaurante McDonald's en la planta
baja, organiz inmediatamente un grupo denominado Amigos de la Calle 66 para
oponerse al proyecto. Con una ingenuidad muy del Oeste, McDonald's sigui adelante con
sus planes como si no hubiera oposicin del influyente sector de la alta sociedad. Howard
Rubenstein, destacado asesor de relaciones pblicas que ms tarde fue contratado por la
cadena, dice: "De parte de los gerentes locales de McDonald's hubo un poco de arrogancia.
Su posicin era que McDonald's era duea de la propiedad, que sta estaba debidamente
zonificada, y que la compaa legalmente tena derecho de hacer un restaurante all, y
nadie se lo poda impedir".

Subestimaban lamentablemente el poder del grupo que estaba organizando el

arquitecto Beer, quien en pocas semanas recogi firmas de unos quince mil residentes del
sector para una peticin en contra de la unidad McDonald's. En la oposicin se contaban
residentes tan influyentes como la seora de David Rockefeller, Arthur Schlesinger, hijo, y
Theodore White, autor del libro Making of the President.

Como McDonald's se neg a reunirse con el grupo de Beer, la oposicin empez a

poner en juego su verdadero poder: las conexiones. Tomas de los piquetes marchando en
torno del lugar de la construccin de McDonald's aparecieron con regularidad en los
noticieros de la televisin local. En el New York Times y otros peridicos aparecieron
editoriales que censuraban el proyecto como un adefesio que iba a daar uno de los
vecindarios ms atractivos de Manhattan. La casa de corredores de bolsa de Baker, Weeks
and Company borr sbitamente a McDonald's de su lista de acciones recomendadas
basndose en que esta compaa ya haba saturado los suburbios, donde le haba sido fcil
instalarse, y ahora tendra que emprenderla con sitios urbanos mucho ms difciles.

Pero McDonald's y especialmente Turner no daba su brazo a torcer. La presin

oposicionista lleg al mximo con un artculo de Mimi Sheraton, la redactora de comidas
del New York Times, quien public en el Magazine de ese peridico una crtica mordaz
contra McDonald's, con el ttulo incendiario de "La hamburguesa que se est comiendo a
Nueva York". Apareci en medio de la disputa en torno de la construccin en la Calle 66 y
la Avenida Lexington. La autora recogi todos los argumentos del grupo opositor: que el
McDonald's iba a ser centro de atraccin para tipos indeseables y refugio de gentes
desaseadas. Pero no par ah. Eso no fue sino su plataforma de lanzamiento para una
terrible diatriba contra McDonald's por la contribucin de Kroc a la campaa de Nixon,
por prcticas cuestionables de contabilidad, por destruir edificios que eran monumentos
histricos, y por defraudar en la paga a sus jvenes trabajadores.

Pero su ms virulenta crtica la enfil contra la comida de sus restaurantes: "La

comida de McDonald's es irremediablemente horrible, sin ninguna gracia salvadora. La
hamburguesa se muele, se amasa y se estruja con maquinaria pesada que la compacta de
manera que su textura es parecida a la de la salchicha baloney, y se pone cauchosa al
cocinarla. Una vez cocida, la hamburguesa se aisla dentro de un panecillo fofo, y encima se
le ponen rebanadas de pepinillo que parecen recicladas, o bien hojuelas de cebolla
deshidratada, o lechuga desmenuzada que ms bien parece confeti mojado, y alguna de
sus repugnantes salsas. Las papas podrn ser tostadas, pero no saben a nada. Las
malteadas (es significativo que no se llamen leche malteada) parecen Kaopectate aereado".
 McDonald's consider que esta crtica era una ficcin de mala fe, pero resolvi no
entablar ninguna accin legal por no llamar todava la atencin hacia el artculo. Sin
embargo, Turner estaba convencido de que el artculo era un ataque malicioso a la comida
de McDonald's para apoyar la causa de los Amigos de la Calle 66. "La redactora de
comidas del New York Times sabe de alimentos", sostiene Turner, y "tena que saber que
cuanto dijo era una ficcin".

En su artculo, Mimi Sheraton se refiri tambin a otro artculo aparecido en la

revista Barron's, en el cual se criticaban las prcticas contables de McDonald's. El autor era
Abraham Briloff, profesor de contabilidad de la Universidad de la Ciudad de Nueva York,
y tambin pareca ser consecuencia de la bomba que la sociedad neoyorquina le arroj a
McDonald's. Briloff comenz refirindose en el prrafo principal a la controversia de la
Calle 66 con la Avenida Lexington, y luego afirm que McDonald's inflaba el informe de
sus ingresos con mtodos cuestionables de contabilidad, principalmente el de
"acumulacin", segn el cual una compaa que adquira a otra combinaba los estados
financieros de la compaa adquirida con los de la adquiriente. Briloff era uno de los
crticos que se oponan al mtodo de acumulacin, y McDonald's era una de las
incontables compaas que lo haban adoptado, en su caso para contabilizar la serie de
adquisiciones de restaurantes de concesionarios. Briloff sostena que la acumulacin haca
aparecer los costos de esas adquisiciones muchsimo menores de lo que eran en realidad, y
por consiguiente exageraba el ingreso neto. Ms tarde la acumulacin fue rechazada por
los contadores profesionales como mtodo de contabilizar la adquisicin de compaas
pequeas por otras ms grandes; pero, sin embargo, era uno de los principios
generalmente aceptados en la profesin en la poca en que Briloff se vali del ejemplo de
McDonald's para combatir esa prctica.

En el mencionado artculo, Briloff afirm que el ingreso de McDonald's tambin

estaba inflado porque no haba registrado como gasto de la corporacin unos US $8 000
000 en acciones que Kroc les dio a algunos empleados y a sus familias para celebrar el da
que cumpli setenta aos, en 1972. Fue uno de los gestos ms generosos de un fundador
de una corporacin con sus empleados, y los altos gerentes de McDonald's se beneficiaron
grandemente. Turner recibi de Kroc US $ 1000 000 en acciones, y su mujer, Patty, recibi
una cantidad igual. Los altos ejecutivos y sus esposas recibieron US$125 000, pero Briloff
sostena que esa donacin de uno de los principales accionistas debiera haberse deducido
como gasto de la compaa, pues en el fondo Kroc le estaba regalando dinero a la
compaa, la cual, a su vez, se lo estaba dando a sus empleados como compensacin por su
trabajo.

Si bien la defensa de McDonald's contra los argumentos de Briloff fue lo bastante

slida para proteger su contabilidad de nuevos ataques sobre todo de la mxima
autoridad en la materia, que es la Comisin de Valores y Bolsa el artculo caus la clase
de daos que son la pesadilla de los ejecutivos de las compaas abiertas. Les dio un golpe
tremendo a las acciones. El da de su publicacin, las acciones de McDonald's cayeron
nueve puntos, o sea el 19 por ciento. Eso solo redujo el valor de mercado de McDonald's en
ms de US $357 000 000. "Entonces se me abrieron los ojos", dice Turner. "Comprend que
los opositores del proyecto de la Calle 66 con la Avenida Lexington eran ms hbiles que
nosotros para hacer la guerra, y me rend. Pero jur vengarme algn da".

Rubenstein, asesor de relaciones pblicas de McDonald's en la disputa, transmiti

las condiciones de paz de Turner: que se retiraran los piquetes y se suspendiera la
campaa en los medios de publicidad, y en cambio McDonald's calladamente abandonara
el proyecto de construir un restaurante en el edificio de la controversia. As se hizo. Hoy
McDonald's posee un edificio de oficinas de dos pisos en la Calle 66 con la Avenida
Lexington que hace honor al poder de vecindarios con poderosos residentes. En lugar de
un restaurante McDonald's, en la planta baja funciona una elegante boutique, "La Mujer
Olvidada", donde se vende ropa para las damas de tallas grandes. Rubenstein dice de todo
este episodio: "Fue uno de los enfrentamientos ms brutales que una comunidad haya
organizado contra un negocio".

Con el tiempo, Turner sac su libra de carne de la sociedad neoyorquina. Aunque

sin pruebas directas, l y muchos otros en McDonald's crean que una campaa tan bien
orquestada contra el proyecto de la Calle 66 con la Avenida Lexington tena que ser obra de
alguien que tuviera con las fuentes del poder en Nueva York mejores conexiones que el
arquitecto David Beer. Turner lleg a la conclusin de que el verdadero artfice de la
resistencia contra McDonald's haba sido Margaret Rockefeller, esposa del presidente de la
junta directiva del Chase Manhattan Bank.

Los ejecutivos del banco le aseguraron despus a Turner que esa institucin no
haba tenido nada que ver con el movimiento de oposicin; pero l, de todos modos,
contraatac con la nica arma que posea: los negocios bancarios de McDonald's. Antes del
incidente de Nueva York, que dur seis meses en 1974, el Chase Manhattan no haba sido
un prestamista importante para McDonald's; pero cuando esta compaa empez a
extenderse en el extranjero y sobrepas la capacidad de sus antiguas conexiones bancarias
con el American National Bank y el First National Bank, de Boston, la cadena empez a
darle al Chase algunos negocios internacionales hasta que Turner intervino en 1982.
Desde entonces, el Chase ha recibido pocos negocios adicionales de McDonald's, que les
ha dado casi todos sus nuevos negocios a otros grandes bancos, como el First Chicago, el
First de Boston y Citicorp.

La venganza, por supuesto, no era una solucin a largo plazo para el problema de
imagen que haba empezado a encontrar McDonald's desde comienzos del decenio de los
70. La impresionante amplitud de sus operaciones era lo que la converta en un blanco tan
notorio y pblico, y lo nico que poda hacer la cadena frente a los nuevos desafos
exteriores era aprender a adaptarse a las consecuencias de su tamao.

Durante la primera mitad de ese decenio, McDonald's mostr los sntomas de la

adolescencia de una corporacin: crecimiento pujante mezclado con incomodidad para
presentarse en pblico, energa ilimitada pero sin freno, y audacia que careca de un poco
de la prudencia que da la experiencia. Pero realmente no poda seguir cometiendo los
errores de la juventud. Era ya demasiado poderosa para ser tan indisciplinada. Como
haba crecido ms rpidamente que la mayor parte de las empresas, le corresponda
tambin madurar en tiempo rcord.

La maduracin de McDonald's tard casi diez aos, y en muchos aspectos fue un

proceso mucho ms complicado (aunque menos celebrado) que la fundacin de la cadena
por Ray Kroc y su expansin masiva con la administracin de Fred Turner. En un tiempo
relativamente corto, hubo de transformarse radicalmente. Tuvo que aprender a aguantar el
escudriamiento de los medios de publicidad. Y tambin tuvo que aprender que para
evitar el bombardeo publicitario a que se vea sometida, necesitaba un proceso de toma de
decisiones que fuera sensible a las necesidades comunitarias, a los riesgos polticos y a los
problemas sociales. Hasta entonces, sus prioridades no iban mucho ms all de construir
tantos puestos McDonald's como le fuera posible para vender hamburguesas. Esto explica,
ms que nada, por qu no estaba preparada para hacerle frente a un rumor maligno sobre
sus comidas, a una explosiva protesta racial, a los piquetes de la alta sociedad, ni a las
acusaciones de trfico de influencias.

De todas estas adversidades McDonald's sac experiencias positivas. A finales del

decenio de los 70 la cadena estaba enfrentando los desafos en todos esos frentes y
empezaba a ver los resultados favorables de una actitud ms inteligente ante el mundo
exterior.

Muy afectado por la interpretacin que algunos periodistas quisieron darle a su

contribucin de US 1250 000 para la campaa de Nixon, Kroc jams volvi a hacer una
contribucin poltica de esa magnitud ni tan expuesta a malas interpretaciones. En efecto,
no quiso volver a dar ni un centavo para una campaa presidencial, y para otras causas
polticas fue muy poco lo que dio. La nica excepcin fue un donativo de US $45 000 para
la campaa de James Thompson, candidato republicano a la gobernacin de Illinois en
1976. Pero dos aos despus, cuando Thompson acudi otra vez a Kroc para que
contribuyera a su reeleccin, no consigui nada. Kroc le dijo que, a raz del incidente
Nixon, haba venido a considerar las contribuciones a los polticos un poco como la ayuda
que los padres les dan a sus hijos: "Su obligacin es mandarlos a la universidad", le dijo al
gobernador. "Pues bien, yo ya le ayud a usted a pasar por la universidad en poltica.
Ahora ya tiene que bandearse solo".

Mientras Kroc restringa su generosidad poltica, McDonald's empez a utilizar el

proceso poltico ms hbilmente para hacerse escuchar de la burocracia oficial y de los
legisladores. Coordin mejor estos esfuerzos y aument el profesionalismo de sus
contactos gubernamentales creando en 1975 un departamento de relaciones con el
gobierno.

El nuevo departamento evit cuidadosamente mezclarse en cuestiones en que los

riesgos polticos fueran mayores que las recompensas. Uno de estos casos era sin duda el
del salario mnimo. Con anterioridad McDonald's haba ayudado a organizar un esfuerzo
de cabildeo por parte de una docena de concesionarios que queran influir en la legislacin
federal pertinente. Pero en 1977, cuando algunos concesionarios emprendieron
individualmente una campaa contra el aumento del salario mnimo hablando con los
diputados que los representaban en el Congreso, McDonald's Corporation y su
departamento de relaciones gubernamentales se mantuvieron marginados del asunto.
"Debemos reconocer", dice Turner, "que en lo relativo al salario mnimo existe para
McDonald's un conflicto de intereses, y lo que tenemos que hacer es no meternos en eso".

En cambio, el departamento de relaciones gubernamentales se dedic a cuestiones

ms positivas. Por ejemplo, a contrarrestar la acusacin de que su comida era "basura"
como decan los crticos de los productos de comidas rpidas. Hizo que una firma
consultora de fuera llevara a cabo un estudio del valor nutritivo de lo que serva, y esa
firma dictamin que una comida de una hamburguesa, papas fritas, y una malteada,
suministraba un gran porcentaje del consumo diario recomendado de los nutrimentos
clave, sin duda lo suficiente para constituir una parte importante de un rgimen bien
equilibrado.

Por desgracia el reglamento de la Administracin Federal de Alimentos y Drogas

contiene tantos requisitos para las etiquetas de los productos, que las cadenas de comidas
rpidas no podan comunicarles eficazmente a los consumidores informacin sobre valores
nutritivos. El reglamento le permita a McDonald's imprimir informacin detallada al
respecto en las envolturas y en los paquetes de cada artculo pero no permita una difusin
ms lgica y eficaz de esa misma informacin en folletos para distribuir en los
restaurantes. "Se nos atacaba por el valor nutritivo de la comida, pero no podamos
comunicar la informacin positiva que poseamos", dice Clifford Raber, vicepresidente de
relaciones gubernamentales de McDonald's.

En 1978 Raber logr hacerles ver esto a los miembros de la Subcomisin Senatorial
de Nutricin, cuyo presidente, por una irona de la suerte, no era otro que George
McGovern, el candidato a quien Nixon derrot en 1972 con la ayuda de fuertes
contribuciones de Ray Kroc y de otros ricos hombres de negocios. Pero en 1978
McDonald's se encontraba en el centro de una cuestin que McGovern poda utilizar para
transmitir un mensaje que les caera bien a sus muchos electores campesinos en su nativa
Dakota del Sur, en el sentido de que la carne producida en el pas, las papas y los
productos lcteos eran en realidad sanos.

De modo que cuando Raber ofreci trabajar ntimamente con la Subcomisin para
determinar si la burocracia oficial estaba impidiendo que llegara al pblico informacin
sobre valores nutritivos, hall buena acogida, y la comisin resolvi celebrar audiencias
sobre la materia en febrero de 1979. Al inaugurarlas, el senador McGovern declar
francamente que la comida rpida era comida buena. Las audiencias crearon un ambiente
favorable, y, al fin, en 1982, la Direccin de Alimentos y Drogas autoriz a McDonald's y
otras cadenas de comidas rpidas para distribuir folletos con anlisis del valor nutritivo de
sus platos, sin exigir que esa informacin se imprimiera en todas las envolturas, lo cual
todos reconocieron que no era prctico.

Pero ms importante que su nueva habilidad para la poltica nacional fue la

sensibilidad que McDonald's adquiri para apreciar la resistencia local, como la que
encontr y subestim gravemente en Manhattan en 1974. Despus de esa
experiencia, adopt la poltica de estudiar con cuidado el ambiente poltico de una
comunidad antes de construir un nuevo restaurante y actuar a tiempo, antes de que las
posiciones de una y otra parte se hagan pblicas e inmodificables.

Ese fue un cambio muy importante de actitud de la alta gerencia. Rubenstein

comenta: "En el episodio de la Calle 66 con la Avenida Lexington la reaccin instintiva de
McDonald's fue pelear. Fred Turner y Ray Kroc eran inflexibles y no echaban pie atrs.
Crean que McDonald's era un buen negocio, un buen vecino, y que la comunidad estaba
equivocada. Pero aprendieron que para escoger un nuevo sitio hay que tener en cuenta
algo ms que aspectos legales y comerciales: que tambin hay que considerar la reaccin
poltica de la comunidad".

Rubenstein, que fue ayudante de Abe Beame cuando era alcalde de Nueva York, es
uno de los especialistas en relaciones pblicas mejor conectados de la ciudad, y cuando
termin la batalla de la Calle 66 con la Avenida Lexington sigui representando a
McDonald's para evitar que se repitan incidentes de esa clase en otros nuevos restaurantes
en la ciudad. A otros especialistas parecidos se les confi igual tarea en otros mercados, y
aunque no han faltado rozamientos con juntas de zonificacin y con otros funcionarios
municipales a propsito de los nuevos restaurantes, McDonald's no ha vuelto a permitir
que una protesta local llegue a tales extremos.

En Nueva York, Rubenstein se vali de sus contactos polticos para proporcionarle a

McDonald's un sistema de alarma temprana para detectar la oposicin comunal a sus
nuevos establecimientos. Hall tambin los medios ingeniosos de afrontar la oposicin
cuando apareca sta. En Brooklyn, por ejemplo, apenas supo que en cierto vecindario se
oponan a un proyecto de construccin, fotografi el lugar que se haba escogido para el
nuevo restaurante: estaba ocupado por un ruinoso edificio, en el cual funcionaba un teatro
de cine pornogrfico. Un alto funcionario municipal, viendo las fotos de Rubenstein, se
comprometi a silenciar la oposicin, y le dijo a ste: "Sigan adelante y construyan. El que
crea que yo voy a apoyar un teatrillo pornogrfico para no dejar entrar a McDonald's est
loco".

En lo que McDonald's mostr ms decisin y creatividad para enfrentarse con un

desafo pblico, fue en su manera de tratar los problemas de minoras planteados por el
enfrentamiento racial en Cleveland en 1968. Cuando los grupos negros empezaron a
destacar piquetes hostiles en esa ocasin, ya Bob Beavers llevaba seis meses como director
de accin comunitaria de McDonald's, y, como tal, le corresponda a l la responsabilidad
de reclutar para el sistema concesionarios negros y de otras minoras. Esa labor se
complicaba por las nuevas reglas que impuso Fred Turner para las concesiones cuando
asumi la presidencia, segn las cuales toda nueva concesin fuera de propiedad exclusiva
del operador del restaurante, sin apoyo de inversionistas de fuera.

Esta poltica se basaba en una slida experiencia operativa, pero limitaba la

capacidad de la cadena para resolver el problema de otorgarles concesiones a operadores
negros. Segn las reglas de la compaa, un concesionario slo poda tomar en prstamo la
mitad de los US$150000 (hoy US$400000) que necesitaba para comprar la concesin, el
equipo de cocina, los muebles y enseres del restaurante, y el letrero de McDonald's, es
decir, todo lo que haca falta para abrir un nuevo restaurante, y eran pocos los aspirantes
negros que dispusieran de US $75 000. Adems, cuando algunos negros que reunan las
condiciones requeridas iban a averiguar si podan obtener una licencia McDonald's, dice
Beavers, eran automticamente rechazados por funcionarios regionales blancos porque no
satisfacan la idea que ellos tenan de la apariencia, la forma de vestir y hablar y el nivel de
instruccin formal que deba tener un concesionario. Empresarios negros que se haban
levantado por su propio esfuerzo empezando desde los tugurios eran mucho menos
pulidos que los blancos que sobresalan en McDonald's, y desgraciadamente esta
circunstancia tambin les cerraba las puertas de la compaa.

El episodio de Cleveland lo cambi todo. Es ms: ste representa uno de los ms

dramticos y definitivos avances de los grupos minoritarios en los negocios
norteamericanos. El nmero de concesionarios negros pas de slo cuatro en 1969 a cerca
de cincuenta en 1972, casi la dcima parte de los operadores del sistema. "Lo que pas en
Cleveland alert a los gerentes regionales acerca del peligro, y los volvi ms sensitivos a
la necesidad de proceder ms rpidamente a otorgarles licencias a las minoras", dice
Beavers.

Tan importantes como los cambios de actitud fueron los cambios que introdujo
McDonald's en su procedimiento, a fin de crear oportunidades para los empresarios
negros que carecan del capital necesario para hacerse concesionarios. Trabajando con la
Administracin de Negocios Pequeos y con la Oficina de Empresas Mercantiles
Minoritarias, ayud a hombres de negocios negros a obtener prstamos garantizados por
dicha Administracin, equivalentes a la mayor parte del capital necesario para abrir un
restaurante. Igualmente, exceptu a las minoras de su lmite del 50 por ciento de capital
prestado, lo cual les permiti a los candidatos negros comprar sus concesiones y su equipo
con slo US$30000 en efectivo, o sea un 20 por ciento de la inversin total.

Pero las excepciones ms radicales que hizo la compaa para reclutar

concesionarios negros fueron los llamados paquetes cebra, en virtud de los cuales a finales
de los aos 60 les permiti a ocho operadores negros obtener cada uno un puesto
McDonald's con ayuda de dos inversionistas blancos de Chicago, quienes ponan el dinero
para comprar la concesin y el equipo. Se violaba as la regla ms fundamental del
otorgamiento de concesiones, la de que el operador fuera dueo del ciento por ciento de la
concesin. Tambin se haca caso omiso de la vieja regla segn la cual los propietarios de
un McDonald's viven en el mercado donde est su restaurante. Los dos inversionistas-
propietarios de las ocho concesiones cebra vivan en Chicago pero sus restaurantes estaban
dispersos por todo el pas.

Los inversionistas blancos le aseguraron a McDonald's que el capital social de los

ocho restaurantes pasara con el tiempo a manos de los operadores negros, pero faltaron a
su palabra, y el sistema, en lugar de ser una solucin para el problema de otorgamiento de
concesiones a las minoras, se convirti en un desastre. Despus de engaar a los
operadores negros, los dos inversionistas blancos defraudaron a todo el mundo, inclusive
se defraudaron ellos mutuamente. Las cuentas de los proveedores no se pagaban. Las ocho
unidades se atrasaron varios meses en el pago de las cuotas por las concesiones y los
cnones de arrendamiento a McDonald's. Por ltimo, los dos inversionistas contrataron
sendos cobradores, que corran todos los das a los ocho restaurantes, tratando cada cual
de anticiprsele a su rival para recoger lo que se hubiera recaudado. Burt Cohn,
vicepresidente encargado de concesiones, observa: "Habamos estirado o quebrantado
todas las reglas de otorgar concesiones todo lo que la experiencia demostraba que tena
xito a fin de otorgarles concesiones a los negros, y esto se nos haba vuelto una
pesadilla".

Se form un enredo tan tremendo, que Cohn gast un ao en desenredar los

acuerdos cebra aplacando a los banqueros y a los acreedores y consiguiendo otra
financiacin para los operadores negros. Por ltimo, McDonald's perdi US $500 000, pero
los ocho negros acabaron por controlar sus respectivos restaurantes, y los dos
inversionistas blancos quedaron por fuera.

Si la relajacin de las reglas para favorecer a los negros produjo algunos excesos,
tambin le permiti a McDonald's crear lo que tal vez sea la mejor oportunidad que existe
en los Estados Unidos para las minoras fuera del teatro y los deportes profesionales. El
nmero de propietarios-operadores pertenecientes a grupos minoritarios ha aumentado
de 50, que se alistaron durante los tres primeros aos de la gestin de Beavers, a 167 hoy,
sin incluir a 74 negros que estn en la lista de 235 solicitantes que estn recibiendo
actualmente entrenamiento. En total, los concesionarios negros son dueos y operadores
de ms de 300 restaurantes McDonald's, o sea la mitad de todos los restaurantes que estn
en manos de concesionarios negros en los Estados Unidos. Hasta los malhadados
convenios cebra tuvieron su aspecto favorable: Si bien es cierto que seis de los ocho
operadores negros fracasaron en el sistema y tuvieron que ser reemplazados por otros
concesionarios (tambin negros), los dos restantes se volvieron millonarios. Fueron ellos
Hermn Petty, concesionario de seis restaurantes McDonald's en Chicago, y Lonear Heard,
operador-propietario de seis McDonald's en Los Angeles.

Pero el programa de otorgamiento de concesiones a los negros no era un regalo.

Una vez dentro del sistema, los operadores negros tenan que cumplir las mismas normas
que cualquier otro para poder permanecer en l. No menos de la tercera parte de los
cincuenta primeros alistados por Beavers fracasaron o fueron despedidos dentro de un
lapso de dos aos.

Por fortuna, lo nico que pedan la mayor parte de los concesionarios negros era
que se les diera una oportunidad. Unos 30 de los 50 originales estn todava dentro del
sistema, y muchos han hecho fortunas tan grandes como los blancos. Narlie Roberts era
contratista de construcciones sin diploma de escuela secundaria cuando se encarg de uno
de los seis restaurantes que cambiaron de propietarios blancos a negros en Cleveland en
1969. Hoy es uno de los ms estimados operadores del sistema, con ocho restaurantes en
Cleveland que venden un promedio de US$1800000 al ao el 40 por ciento por encima
del promedio nacional. Lee Dunham tambin sobrepasa el promedio nacional en sus ocho
restaurantes, situados en Harlem, barrio de Nueva York donde l patrullaba antiguamente
como polica. Estos volmenes no son inslitos. El volumen promedio de la mayor parte de
los restaurantes urbanos que manejan las minoras es superior al volumen por unidad de
los que manejan los concesionarios blancos.

No fueron los operadores minoritarios los nicos que se beneficiaron con el nuevo
programa de reclutamiento. Cuando les otorgaron concesiones a los negros y a
norteamericanos de origen hispanoamericano, McDonald's penetr ms eficazmente en los
mercados urbanos, por la sencilla razn de que los buenos operadores pertenecientes a
grupos minoritarios saban mejor que un buen operador blanco cmo hay que venderles a
las comunidades dentro de la ciudad. Hermn Petty, el primer concesionario negro de
McDonald's, se hizo cargo en 1968 de un restaurante que manejaba un blanco en el Sector
Sur de Chicago, de poblacin predominantemente negra. Durante seis aos haba
desempeado dos puestos de tiempo completo para financiar su McDonald's: manejaba
una barbera durante el da, y por la noche conduca un autobs de la Direccin de
Trnsito de Chicago. Conoca a todo el mundo en el vecindario de su primer McDonald's.
Su barbera distaba pocas calles, y a todos sus clientes les recomend pasar la voz de que l
haba cambiado de peluquero a hostelero. Llev el mensaje de McDonald's a todas las
iglesias del rea, repartiendo hamburguesas gratis en las funciones sociales de stas, pues
bien saba que las iglesias eran los centros de actividad social de la comunidad. Se reuna
con los grupos comunitarios y con los comerciantes locales, y se dedic a arreglar el
restaurante, que antes adoleca de deficiente mantenimiento, hasta que lo dej
relumbrante.

Su mercadeo orientado a la comunidad dio resultados de la noche a la maana. En

un ao Petty duplic las ventas del restaurante, que llegaron a US $500 000 anuales. Ahora
tena suficiente dinero para comprarle otra concesin a un operador blanco, situada no
lejos de las cocheras de la Direccin de Trnsito de Chicago, donde Petty tena muchsimos
amigos desde los das en que era conductor de autobs. El enfoque de mercadeo fue el
mismo, e iguales los resultados.

Al ampliar Petty su base McDonald's en el Sector Sur, sus restaurantes comenzaron

a ejercer un impacto notorio en las mismas comunidades negras. Convencido de que los
vecindarios deteriorados se podan recuperar con negocios nuevos, instal nuevas
unidades en medio de reas que haban sufrido mucho por la fuga de la poblacin blanca.
Cuando resolvi abrir su tercer McDonald's, en el rea que escogi todos los escaparates
de las tiendas estaban con las rejas cerradas. El nico centro de actividad que sobreviva
la estacin de gasolina Shell en la esquina estaba tambin a punto de cerrarse. Pero
Petty hizo un trato con el representante del distrito en el concejo: se comprometi a
construir su McDonald's con la condicin de que el municipio mejorara la iluminacin y la
recoleccin de basuras del vecindario, construyera nuevas aceras y reparara la callejuela
situada detrs del restaurante. Cuando el propietario de la estacin Shell vio que se estaba
construyendo un McDonald's, resolvi modernizarla y ampliarla en lugar de cerrarla.

Los concesionarios de Popeye's Famous Fried Chicken y de Church's Fried Chicken

empezaron a visitar con regularidad el nuevo McDonald's, sorprendidos por la
cordialidad de los empleados y la actividad de la caja registradora. Aunque ese sector
arrojaba uno de los ndices de delincuencia ms altos de la ciudad, Petty les dijo que ni una
sola vez haba tenido que llamar a la polica. Los asientos no estaban tajados a navaja, ni
haba grafitos en las paredes. Petty haba comprobado que el servicio corts produca
clientes ordenados. Cerca del 40 por ciento de stos eran blancos: vendedores, obreros de
la construccin, y otros que de paso por el vecindario buscaban un lugar donde pudieran
comer sin sentirse intimidados.

No pas mucho tiempo sin que aparecieran en la misma calle de McDonald's dos
competidores: un puesto de Church's Fried Chicken y otro de Popeye's. Un edificio
desocupado que haba enfrente fue refaccionado y convertido en centro mdico; y, uno por
uno, los escaparates de los negocios que haban cerrado los blancos volvieron a abrirlos los
negros. "No existen comunidades malas", observa Petty. "Lo que hay es que uno tiene que
concentrarse en sacar lo bueno a flote".

Las unidades McDonald's de Petty en el Sector Sur de Chicago tambin han

resultado influencias estabilizadoras para la juventud. En los primeros aos del decenio de
los 80 sus restaurantes les dieron empleo a unos quinientos trabajadores casi todos
negros y que entraban a trabajar por primera vez en su vida. Petty quiso que esa
experiencia fuera positiva, tanto para ellos como para los restaurantes, y para ello invirti
mucho dinero en su preparacin. Contrat, de tiempo completo, una dama que tena grado
de master en educacin como directora de entrenamiento, y acondicion un saln de clase
en el stano de su tercer restaurante. Como la mayor parte de los que solicitan empleo son
de bajo nivel cultural, la preparacin no se limita a ensearles a hacer hamburguesas. Las
animosidades raciales "se las sacamos de la cabeza", dice Petty. Les hacemos entender que
todos somos seres humanos, y como tales tenemos que tratarnos los unos a los otros. Les
enseamos qu cosa es el trabajo y de dnde sale el dinero". Aunque las exigencias de
Petty son duras y la paga para empezar es el salario mnimo, nunca ha tenido que poner
anuncios para ofrecer empleo. El dice: "Los que han trabajado para nosotros vuelven aqu a
pedirme que ocupe a un hermano o una hermana menor, porque saben que sern bien
entrenados y sern respetados. Nos dicen que McDonald's les ayud a enfrentarse con el
mundo".

Gracias al buen xito de operadores negros como Petty, McDonald's nunca volvi a
ser vctima de un ataque racial como el de Cleveland; antes bien, la historia de sus
concesiones a minoras la ha protegido de demandas ante los tribunales. Charles Griffis,
un negro operador de cuatro restaurantes, demand a la compaa en 1982 alegando que
le negaban concesiones adicionales por discriminacin racial. McDonald's demostr, entre
otras cosas, que el 60 por ciento de las concesiones vendidas en el rea de Los Angeles
despus de obtener Griffis su ltimo restaurante en 1980, se les haban otorgado a negros y
a ciudadanos de origen hispanoamericano, y que a los operadores negros de la regin se
les haban otorgado concesiones con una frecuencia del 66 por ciento mayor que a los
blancos. El tribunal fall en favor de McDonald's, y la compaa procedi entonces a
comprarle a Griffis sus restaurantes, que fueron otorgados en concesin a otros operadores
pertenecientes a minoras tnicas.

Pero entre todos los desafos pblicos que McDonald's empez a encontrar desde
1970, ninguno fue ms difcil de afrontar ni ms significativo para su xito a la larga
que el que planteaba la prensa.

Por muchos aspectos McDonald's se estaba convirtiendo en la empresa ms visible

del pas.

A pesar de esto, despus del daino rumor en Atlanta, de la batalla de Lexington

Avenue, la controversia por los donativos polticos de Kroc, y los artculos crticos de
Barron's y el New York Times, McDonald's hizo lo que siempre hacen las compaas abiertas
cuando se queman con los medios de publicidad: encerrarse en su concha. Los altos
ejecutivos no volvieron a prestarse para entrevistas y la compaa soslayaba las
investigaciones de los peridicos.

Pero esta actitud tambin la privaba de generar la publicidad favorable de que haba
gozado en los buenos tiempos en que Ray Kroc encantaba a los entrevistadores, y al fin
McDonald's resolvi enfrentarse resueltamente con el problema de la publicidad.

El primer paso fue mejorar la funcin de relaciones pblicas de la compaa.

Finalmente se cre un departamento de comunicaciones en 1974, pero el primer
funcionario a quien se confi el cargo era el antiguo abogado de la empresa, que no tena
experiencia en el trato con la prensa. Despus de la experiencia de Atlanta, fue
reemplazado por un ejecutivo de mercadeo, quien convirti el departamento en una
verdadera seccin de comunicaciones, y reuni por primera vez en un solo grupo todas las
funciones de relaciones pblicas, con la prensa y con la comunidad.

Pero slo cuando Dick Starmann fue nombrado jefe de relaciones pblicas, en 1981,
empezaron a cambiar las relaciones de McDonald's con los medios informativos. Starmann
haba ascendido por las filas del mercadeo en la compaa, y, aun cuando no tena
entrenamiento formal en relaciones pblicas, en cambio s contaba con la confianza de la
alta administracin. No haba sido se el caso del director a quien le toc manejar la
controversia de Atlanta, l s profesional especialista en relaciones pblicas pero que no
gozaba de muy alta estima por parte de la alta gerencia. "El gerente de relaciones con la
prensa operaba a ciegas; despus de tomarse una decisin, lo llamaban y le decan que
preparara una declaracin", dice Starmann.

Eso cambi en 1981. Starmann asista a todas la reuniones de alto nivel en que se
tomaban decisiones que afectaran a la imagen pblica de la compaa, y lo que es ms
importante, a l se le peda su opinin sobre el impacto que pudieran ejercer en los medios
informativos distintas lneas de conducta. El personal del departamento de
comunicaciones ya haba aumentado a 35 personas, el triple del que haba a mediados de
los aos 70, y hoy el departamento goza de la autonoma necesaria para realizar una labor
objetiva y digna de confianza. Starmann, como jefe de comunicaciones, pas a depender
directamente de Michael Quinlan, presidente de McDonald's Corporation. En
consecuencia, el equipo de relaciones con la prensa est mejor preparado para enfrentar
retos que en otro tiempo asaltaban por sorpresa a la compaa.

La campaa de McDonald's para modificar sus relaciones con la prensa fue ms all
del manejo de las crisis. En 1980 decidi volver a contar su historia, y por primera vez en
muchos aos sus altos administradores volvieron a ser accesibles para la prensa. La cadena
revivi las tcticas que el agente de publicidad Al Golin haba empleado con xito aos
atrs para aprovechar el toque mgico del fundador Ray Kroc. Una vez ms organiz
acontecimientos periodsticos que creaban oportunidades para fotos interesantes. Cuando
la compaa firm un contrato para inaugurar unidades McDonald's en unas 300 bases
navales alrededor del mundo, Ronald McDonald pos ante las cmaras frente a un
portaaviones. De anloga manera, en el dcimo aniversario de las Casas Ronald
McDonald, los nios y los padres alojados en la Casa original, en Filadelfia, posaron para
las cmaras de televisin de la cadena ABC y, a una seal, abrieron el programa matinal de
la cadena gritando en coro: "Good Morning, America".

Sin embargo, el acontecimiento publicitario ms grande preparado por McDonald's

fue el que se desarroll en el Hotel Grand Hyatt de Nueva York, el 21 de noviembre de
1984, fecha en que la cadena sirvi su hamburguesa nmero 50 000 millones. La cadena
invit a los periodistas para que vieran a Ed Rensi, presidente de McDonald's USA,
preparar esa famosa hamburguesa y servrsela a Dick McDonald, que haba cocinado la
primera hamburguesa McDonald's treinta y seis aos antes. La oportunidad para tomar
fotos y hacer entrevistas nostlgicas era irresistible. Se presentaron ms de doscientos
periodistas de todo el mundo, y los medios electrnicos montaron sus equipos de
televisin en tres distintas plataformas de cmaras. La informacin apareci en todos los
noticieros de las cadenas, en casi todos los diarios de los
 Estados Unidos, y en Time y Newsweek, Golin dice: "Fue un regreso a la teatralidad
de Ray Kroc".

No obstante, en su manera de enfrentar un posible desastre de relaciones pblicas,

el nuevo estilo de McDonald's se diferenci fundamentalmente del antiguo. En 1982 se vio
justamente en ese peligro, cuando los microbilogos del Centro Federal de Control de
Enfermedades [CDC]5 public un informe en que se insinuaba una relacin entre dos
brotes de infeccin intestinal y una rara bacteria que se crea encerrada en la carne de "una
de las principales cadenas de comidas rpidas". Un reportero identific la cadena como
McDonald's y public la noticia en el Miami Herald, lo que pona a McDonald's en una
situacin posiblemente ms peligrosa que el viejo cuento de las lombrices.

El resultado, sin embargo, fue distinto, gracias a la manera como reaccion la

compaa. El CDC haba iniciado calladamente su investigacin al presentarse brotes del
desorden intestinal en Traverse City, Michigan, y en Medford, Oregon. La mayor parte de
las vctimas, que pasaban de veinte en cada una de estas comunidades, informaban haber
comido carne recientemente en un McDonald's. Pero mucho antes de que el CDC diera los
casos a la publicidad, McDonald's haba lanzado por su cuenta una investigacin
minuciosa, trabajando paso a paso en ntima colaboracin con dicho Centro. Constituy
una fuerza de tarea compuesta por 25 personas, entre las cuales figuraban gerentes de
McDonald's, especialistas en operaciones, microbilogos, tcnicos de alimentacin, e
inspectores de garanta de calidad, los cuales visitaron los dos restaurantes afectados para
inspeccionar parrillas, conductos de ventilacin, filtros, congeladores y otros equipos y
examinar sus productos y mtodos de preparacin. No se encontr nada que acusara un
problema bacteriano. El mismo examen intensivo se llev a cabo en las plantas de carne de
la cadena, y tampoco se descubri all ninguna irregularidad. En efecto, los inspectores del
CDC reconocieron que las medidas de control de calidad en las plantas eran de las ms
estrictas que se haban visto jams.

As, pues, cuando el caso sali a la luz pblica, ya McDonald's estaba armada con
investigaciones que indicaban que el nico vnculo entre sus restaurantes y los desrdenes
intestinales era una correlacin estadstica, y aun sta poda explicarse sencillamente por la
abrumadora penetracin de McDonald's en el mercado norteamericano de servicio de
comidas. Cuando todos los das comen en McDonald's 16000000 de personas (ms del 6
por ciento de la poblacin de los Estados Unidos) es probable que un alto porcentaje de los
residentes de cualquier vecindario hayan comido en un McDonald's durante el perodo de
cuatro das de los dos brotes. Y si en alguno de los restaurantes el pblico hubiera estado
expuesto a una infeccin bacteriana, es claro que el nmero de personas afectadas habra
sido mucho mayor. Adems, ni en la investigacin de McDonald's ni en la del CDC se
pudo demostrar ninguna relacin causal. Habiendo aprendido la leccin del episodio de
Atlanta, cuando McDonald's dio esta informacin a la publicidad declar terminantemente
que, cualquiera hubiera sido la causa del problema, no se poda atribuir a la comida de

5 Center for Disease Control (N. del Ed.).

McDonald's. Pronto sigui una afirmacin ms perentoria an, hecha por el vicepresidente
de la junta directiva, Edward Schmitt, quien fue entrevistado por una de las cadenas de
televisin mientras se coma una hamburguesa de un cuarto de libra en un restaurante de
la compaa. Su mensaje fue bien claro y firme: "Desde luego, se puede comer con toda
confianza en McDonald's".

Mucho despus el CDC inform que la causa posible de la infeccin intestinal haba
sido la presencia de bacterias en carne de hamburguesa McDonald's cocinada a
temperaturas inferiores a la normal. Esa conclusin basada en el descubrimiento de una
hamburguesa que contena la rara bacteria la rechaza McDonald's hasta el da de hoy, y
el CDC nunca desarroll una prueba que pudiera considerar concluyente. Haba
descubierto, eso s, una enfermedad nueva y no bien comprendida, relacionada
aparentemente con la carne. Posteriormente se ha observado espordicamente, aunque
nunca en relacin con McDonald's.

Aunque los incidentes afectaron por breve tiempo a las ventas de la compaa en las
dos reas, el efecto fue moderado y de corta duracin. McDonald's evit una pesadilla de
relaciones pblicas porque la manera en que trat el asunto fue diametralmente opuesta a
su actitud en Atlanta. Respondi pblicamente slo despus de haber allegado todos los
datos pertinentes en una investigacin a fondo. Su respuesta a los medios de publicidad
fue preparada cuidadosamente y entregada bajo control por un alto ejecutivo de la
compaa; y el funcionario encargado de sus relaciones con la prensa estuvo ntimamente
vinculado con todos los aspectos de la investigacin. Adems, se comport en forma
responsable asumiendo la actitud de que no tena nada que ocultar sino que, antes bien,
ansiaba encontrar las causas del problema tanto como el mismo CDC. En efecto, el doctor
Alan A. Harris, epidemilogo de Chicago y consultor de McDonald's, indica que el CDC
no habra podido formular sus conclusiones si no hubiera sido por la informacin que le
suministr McDonald's; y a pesar de que tales conclusiones fueron contrarias a las de la
compaa, sta se benefici con la cooperacin. "No hay duda", dice el Dr. Harris, "de que
la colaboracin de la compaa mejor la actitud de las autoridades sanitarias, y esto
influy en la manera en que le comunicaron el asunto al pblico".

No obstante, este episodio fue plido en comparacin con la crisis que se le present
a McDonald's el 18 de julio de 1984. Esa noche a las 7:30, Starmann y su esposa, Kathy
acababan de sentarse a la mesa en el International Club, elegante restaurante del Hotel
Drake, de Chicago, donde se proponan celebrar el cumpleaos de ella. Apenas haban
tenido tiempo de ordenar la cena cuando un empleado llev un telfono a su mesa. Era
una llamada de su hijo de trece aos, R.G., quien acababa de ver en la pantalla de su
televisor un boletn de noticias, sobre un tiroteo en un restaurante McDonald's en
California.

Un tiroteo en un McDonald's pareca que fuera una cuestin de inters local, algo
que haba que vigilar, pero no una crisis que exigiera accin inmediata de la corporacin.
Pero a los diez minutos entr otra llamada: haba cuatro muertos confirmados en el
incidente. Y poco despus otras llamadas; los muertos suban a seis, luego a ocho.

No era cuestin de simple inters local. Antes de que trajeran la comida, los
Starmanns salieron a la carrera y tomaron su automvil para dirigirse a la sede de
McDonald's en Oak Brook, a treinta minutos de distancia. Durante el camino, la lista de
vctimas en California segua aumentando. Starmann trataba de analizar las consecuencias
de aquella matanza, la ms sangrienta en la historia de una corporacin norteamericana.
Aquella tarde un tal John Huberty haba entrado en un McDonald's en San Ysidro y haba
rociado el establecimiento de balas con una carabina. Antes de caer Huberty abatido por
un disparo de un polica, haba matado 21 personas inocentes clientes, empleados, y
transentes.

McDonald's no se haba visto nunca ante una cosa tan trgica como aquella masacre
en su restaurante de San Ysidro, poblacin pobre situada en la frontera con Mxico, pero
se puso instantneamente en accin, como si hubiera estado preparada para un asesinato
colectivo. A los pocos minutos de llegar a la oficina, Starmann se comunic por telfono
con el jefe de mercadeo Paul Schrge y con el presidente de la compaa Michael Quinlan.
Schrge resolvi all mismo suspender toda la publicidad de la empresa por lo menos
durante cuatro das, y Starmann les comunic esta decisin a los periodistas que queran
una declaracin. Al da siguiente Starmann le concedi entrevistas a la prensa durante
quince horas seguidas setenta y una en total y se present en todos los noticieros de
la televisin esa noche. Al tercer da, se reuni con los altos ejecutivos de McDonald's para
discutir distintas lneas de conducta. Estando Fred Turner fuera del pas, la decisin
principal le correspondi a Quinlan, quien aprob hacer la donacin de US$1 000000,
destinados a un fondo para los sobrevivientes, organizado el da anterior por Joan Kroc,
quien don los primeros US$100000.

Esa noche varios ejecutivos de McDonald's volaron a San Ysidro para asistir a las
exequias de ocho de las vctimas, que tuvieron lugar al da siguiente. Durante el vuelo
Starmann sostuvo que el restaurante deba cerrarse, pero otros teman que esa medida se
interpretara como derrotismo, o, peor an, que se atribuyera a un deseo de ganar aplausos.
Tanto cuidado tenan los ejecutivos de McDonald's de evitar semejante acusacin, que su
determinacin de asistir a las exequias no se hizo pblica.

Pero las dudas que haba sobre el cierre del restaurante se disiparon cuando los
representantes de McDonald's asistieron a las exequias, recorrieron el vecindario, y
conversaron con monseor Francisco Aldesarro, lder espiritual de la comunidad catlica.
"La comunidad trataba el local como lugar sagrado. La gente llevaba all flores y efigies,
encenda cirios y luces votivas mientras oraba", dice Starmann. "Volver a abrir el
restaurante en un lugar tan cargado de emocin humana habra sido un gran error".

Ed Rensi resolvi que se cerrara definitivamente. Al mismo tiempo, McDonald's no

quera dar la impresin de que se aprovechaba una gran tragedia para hacer un despliegue
publicitario, de modo que Starmann le dio instrucciones al gerente regional Steve Zdunek
de que hiciera quitar el letrero de McDonald's el lunes a las 3 de la maana, antes de que
las cmaras de la televisin y los fotgrafos de los peridicos pudieran captar la escena.

Debo informarle a la polica? le pregunt Zdunek.

De ninguna manera replic Starmann . Esa es la mayor fuente de filtraciones.

Cinco semanas ms tarde, despus de haber discutido el asunto ampliamente con

los lderes de la comunidad, McDonald's le regal la propiedad al pueblo de San Ysidro
para que sus propios conductores decidieran lo que se deba hacer con ella. Durante toda
la crisis, observa el vicepresidente ejecutivo Donald P. Horwitz, una regla se aplic a todas
las decisiones de McDonald's: "Resolvimos hacer lo que considerbamos moralmente
correcto, no necesariamente lo que fuera legalmente correcto, ni financieramente acertado,
ni siquiera bueno desde el punto de vista de las comunicaciones. Tenamos la obligacin
moral de hacer lo correcto, fuera lo que fuera".

Evidentemente McDonald's, antes confundida por los riesgos publicitarios de sus

operaciones globales y su notoriedad, estaba al fin preparada para hacerles frente. Si no
busc publicidad en San Ysidro, su manejo de la crisis suscit centenares de cartas
aprobatorias. Tambin produjo decenas de editoriales elogiosos en los peridicos.

Hasta en la opinin de los residentes de San Ysidro McDonald's logr separar su

imagen del recuerdo de la peor tragedia en la historia de la comunidad. En realidad, ahora
McDonald's tiene ms apoyo que nunca en San Ysidro. En la actualidad funciona otro
restaurante suyo a tres cuadras del antiguo, y sus ventas son el 30 por ciento superiores a
las del restaurante clausurado.
 Captulo 16
Frenos y cortapisas

Por grave que hubiera sido la amenaza de las controversias pblicas en que
McDonald's se vio envuelta, ms amenazante fue el desafo que enfrent a mediados de
los aos 70, hecho justamente por las mismas personas que ms se beneficiaban de la
bonanza de las comidas que la compaa haba creado: sus concesionarios.

Adems de ser una amenaza ms peligrosa, era tambin la ms sorprendente.

Cuando McDonald's entr en el mundo de las grandes corporaciones, era natural que
esperara el ataque pblico; pero la comunidad de sus propios operadores pareca la fuente
menos probable de dificultades. Ray Kroc, ms que ningn otro concesionista, los haba
convertido en parte integrante del sistema, socios legtimos de la empresa que disfrutaban
de amplias oportunidades para manifestar sus energas creadoras.

Tambin eran recompensados como socios. McDonald's pona en prctica la mayor

dispersin de riqueza jams vista en el sistema de libre empresa. A mediados del decenio
de los 70, la mayor parte de los concesionarios se aproximaban a una utilidad neta anual
de US 1100 000 por restaurante. Los que tenan varios restaurantes eran millonarios. En
efecto, desde su fundacin McDonald's haba llevado a ms de mil de sus concesionarios,
proveedores y gerentes a las filas de los millonarios. Para los observadores de fuera
cualquier ataque que los concesionarios emprendieran contra McDonald's era lo ms
parecido a un suicidio econmico.

Pero las cuestiones que se suscitaron entre ellos y la compaa a mediados de los
aos 70 eran muy complejas. Unos cincuenta concesionarios, que fueron los que
organizaron el grupo de los atacantes, tenan diversos motivos particulares. Pero para
todos era comn denominador el impacto acumulativo que produca en el sistema
McDonald's

el programa de expansin de Fred Turner, cuyo xito era fenomenal.

El xito de ese programa les haba producido a algunos veteranos operadores una
riqueza que ni en sueos la haban imaginado posible. Pero en todos los casos esa riqueza
estaba ligada a sus restaurantes McDonald's, muchos de los cuales se acercaban al
vencimiento del plazo de veinte aos de la concesin original. Los operadores de mltiples
restaurantes que apenas haban alcanzado calificaciones medianas en su operacin, teman
que acaso sus contratos no les fueran renovados por otros veinte aos. Algunos de estos
operadores ms dbiles crean, al parecer, que la manera de protegerse era causarle tantas
molestias a McDonald's que resolviera comprarles en lugar de echarlos.
 Mientras este pequeo grupo de operadores egostas estaba promoviendo
dificultades en la superficie, el descontento cunda ms hondamente en silencio, y afectaba
a centenares de concesionarios que tenan una queja valedera: que estaban perdiendo
contacto con la compaa.

Para muchos operadores veteranos, la expansin de Turner haba herido su amor

propio; sentan que ya no pertenecan al crculo ntimo Kroc-Turner de pioneros que
estructuraron a McDonald's. En 1971 la compaa traslad su sede, de los confines
familiares de 221 North LaSalle Street de Chicago a un edificio nuevo de ocho pisos en el
suburbio de Oak Brook. La expansin del personal corporativo que acompa ese paso
interpuso nuevas capas burocrticas entre los concesionarios y los altos peldaos de la
administracin, antes accesibles directamente a todos. Pero con 11 000 operadores
concesionarios era imposible que en 1975 Kroc y Turner pudieran seguir teniendo
relaciones personales con cada uno. En opinin de muchos veteranos, McDonald's
agravaba la situacin incorporando en la cadena cien o ms nuevos concesionarios cada
ao, prctica que contina hoy en vigencia como medida encaminada a reabastecer el
sistema de nuevo vigor y nuevas ideas.

Adems, cuando McDonald's adopt en 1965 una organizacin regional

estableciendo cinco oficinas principales fuera de Chicago, sent las bases de un cambio
importante en sus relaciones con los concesionarios. Y en 1968, cuando Turner traslad a
las oficinas regionales la responsabilidad final de la adquisicin de bienes races y el
desarrollo de nuevos restaurantes, la suerte de los concesionarios qued en manos de
jvenes gerentes regionales. A los operadores antiguos eso les pareci el fin de sus
tradicionales relaciones de camaradera con Kroc, Turner y otros funcionarios veteranos de
McDonald's. En adelante, gerentes regionales menos familiarizados con los antiguos
concesionarios tuvieron poder para resolver en dnde se construiran nuevos puestos, y si
stos se les daran a los viejos operadores, o a otros nuevos, o si se confiaran a McOpCo, la
operacin de propiedad de la compaa. El crecimiento de McOpCo del 9 por ciento de
todas las unidades en 1968 al 31 por ciento en 1975 se vea en s como una amenaza para
algunos concesionarios. Bien es verdad que el crecimiento de McOpCo se haba realizado
ms que todo mediante adquisiciones que haban enriquecido a un grupo selecto de
concesionarios que quisieron vender; pero los que deseaban continuar en el sistema teman
que McDonald's siguiera apartndose del sistema de otorgar concesiones.

Entre todos los problemas que la rpida expansin les ocasion a los
concesionarios, ninguno era tan serio y tan real como el del "impacto", trmino con que
ellos denominaban la prdida de ventas que sufran los restaurantes McDonald's existentes
cuando se inauguraba un nuevo McDonald's en las cercanas. Durante el decenio de los 60
los Estados Unidos ofrecan tantos mercados vrgenes para el negocio de comidas rpidas,
que los operadores no tenan que preocuparse por el "impacto". En ese tiempo McDonald's
ni siquiera construa un puesto nuevo a menos que ste tuviera un rea exclusiva de
mercado de por lo menos 50000 habitantes. Si el operador no era capaz de sacarlo adelante,
suya era la culpa.
 Pero en 1975 el impacto era cuestin seria. Gerry Newman, vicepresidente ejecutivo
superior y jefe de contabilidad de McDonald's, que conoca mejor que nadie los estados de
prdidas y ganancias de los operadores, cree que entonces el 30 por ciento de todos los
nuevos restaurantes ejercan algn impacto evidente en las ventas de los restaurantes ms
cercanos. En McDonald's no todos aceptaban esa estimacin, citando el hecho de que las
ventas por restaurante durante ese periodo estaban aumentando a una tasa satisfactoria
gracias en parte a la ampliacin del men. Pero Newman sostiene que cerca del 5 por
ciento de los nuevos restaurantes ejercan un impacto en otros McDonald's cercanos lo
suficientemente grande como para reducir las utilidades de stos.

En conjunto, todos estos fenmenos de la expansin daban por resultado que los
concesionarios empezaran a sentirse alejados de la compaa que fund Ray Kroc. "Era
ms impresin de ellos que realidad", dice Newman; "pero los operadores crean haber
perdido la capacidad de conversar con la alta gerencia. Pensaban que Ray Kroc y Fred
Turner eran inaccesibles, y que si trataban de pasar por encima del gerente regional, se les
cerraran todas las oportunidades de expansin. Y con la expansin de la McOpCo,
muchos vean la corporacin y le decan: Usted ya no es solamente mi arrendador y mi
concesionista sino tambin mi competidor. Las semillas de la disensin se sembraron con
la regionalizacin de la compaa y germinaron con la expansin del sistema".

Al igual que la inesperada crtica pblica, la disensin interna tom por sorpresa a
la alta administracin. Comenz en 1975, cuando unos veinticinco operadores de mltiples
restaurantes invitaron a Kroc, Turner y otros altos funcionarios, a una reunin que queran
celebrar en Atlanta. A primera vista, no haba nada sospechoso. Kroc y Turner haban
asistido a muchas de esas reuniones improvisadas en que se ventilaban quejas sobre el
impacto y la falta de contacto de los operadores con la alta gerencia. Los organizadores de
la reunin de Atlanta cometieron el grave error de no advertir con anticipacin que tal
reunin sera distinta... y mucho ms seria.

No habiendo sido advertidos, Kroc, Turner, Newman, el vicepresidente de la junta

Ed Schmitt y el jefe de mercadeo Paul Schrage declinaron la invitacin. "En los primeros
aos", dice Turner, "yo haba asistido a muchas de esas reuniones, y todas degeneraban en
sesione^ de quejas. Nos pareca que bamos a or lo mismo de siempre". McDonald's
mand al vicepresidente superior John Coons para que representara a la compaa en la
reunin de Atlanta, pero Schmitt cree que la ausencia de los dems altos gerentes "indic
una actitud de indiferencia hacia lo que los operadores consideraban problemas
legtimos".

McDonald's perdi con ello una esplndida oportunidad de atajar una rebelin en
sus comienzos. Cuando los operadores conversaron en Atlanta, empez a surgir la idea de
una organizacin, y resolvieron volver a reunirse en la Florida. All se eligi una comisin
de siete individuos para que representaran al grupo en una entrevista privada con Ray
Kroc. Este acept la entrevista, con la condicin de que no figurara en la comisin Bob
Kinsley, operador de Colorado a quien l no tragaba; pero por desgracia los operadores no
aceptaron esta condicin, y la entrevista con Kroc nunca se llev a cabo. "Si Ray se hubiera
reunido con la comisin", dice Don Conley, ex gerente de concesiones de McDonald's y
que era entonces uno de los concesionarios disidentes, "nunca habra habido una
Asociacin de Operadores de McDonald's".

Este fue el nombre que adopt el grupo en su siguiente reunin, verificada en

Colorado a mediados de 1975, cuando le dieron una organizacin jurdica y oficialmente
se designaron a s mismos miembros de una asociacin de operadores independientes que
actuara como adversaria permanente de McDonald's Corporation. Hubo gran revuelo
entre la comunidad de los concesionarios. Todos los indicios hacan prever un
enfrentamiento que a McDonald's ciertamente no le convena: una pugna abierta con sus
propios concesionarios.

La Asociacin de Operadores de McDonald's, o MOA 6, no era una coleccin de

operadores bisoos. En ella figuraban algunos de los ms antiguos y ms grandes
concesionarios de la compaa. Don Conley, que haba renunciado a su cargo de
vicepresidente de concesiones de McDonald's para hacerse concesionario de cuatro
puestos en los suburbios de Chicago, fue elegido presidente, aunque parece que no era
ms que una figura decorativa. El poder real de la asociacin estaba en manos de Richard
Frankel, dueo de 23 restaurantes en Carolina del Norte, y de Max Cooper, operador de 22
en Birmingham y ex socio del agente de publicidad Al Golin. La MOA tena un director
ejecutivo de tiempo completo, y publicaba un boletn mensual de ocho pginas.

En el primer nmero del boletn no dej duda de que se propona cumplir su

cometido como grupo "adversario". Sus tesis fundamentales contradecan los principios
bsicos de otorgamiento de concesiones que Kroc haba establecido para McDonald's.
Entre otras cosas, la MOA declaraba que los operadores tenan un derecho automtico a
que se les renovaran sus concesiones de veinte aos. Insista en que todas las unidades
nuevas de un mercado se les concedieran nicamente a los concesionarios ya existentes en
el rea. Sostena que toda mejora importante de los restaurantes deba ser costeada por la
corporacin y no por los concesionarios como lo haba exigido siempre McDonald's.
Pretenda adems que no se construyera ninguna unidad nueva que pudiera ejercer un
impacto significativo en un McDonald's existente.

De todo ello resultaba que, segn los miembros de la MOA, haba que suspender el
desarrollo de la McOpCo y la expansin de la base de otorgamiento de concesiones. En vez
de que los concesionarios compitieran unos con otros, los miembros de la asociacin
queran expansin garantizada, seguridad vitalicia para sus operaciones, y proteccin
contra la competencia. En suma, queran destruir los fundamentos mismos de McDonald's
el delicado sistema de frenos y cortapisas entre los gerentes de la corporacin, los
concesionarios, y los proveedores. Si la balanza del poder se haba inclinado en favor de la

6 McDonald's Operators Association (N. del Ed.).

compaa durante la expansin de Turner, ahora la MOA quera inclinarla excesivamente
en sentido contrario.

Estas exigencias eran tan contrarias a los principios de McDonald's, que todava hoy
se discute dentro de la compaa cul era la gravedad real del desafo. Turner est
probablemente entre la minora de los ejecutivos que han querido restarle importancia.
Sostiene que la MOA representaba a una minora de operadores ricos y egostas, la mayor
parte de los cuales queran venderle sus restaurantes a la compaa y estaban creando
tensiones con el objeto de hacer subir el precio de compra. Esto lo tena tan enfadado que
en un discurso ante la convencin de operadores en 1976 llam a la MOA 7 la "Asociacin
de Operadores Millonarios".

Pero la mayora de los ejecutivos de McDonald's aceptan el anlisis de Ed Schmitt.

En su mayor auge la MOA lleg a contar apenas con cincuenta miembros inscritos; pero
Schmitt calcula que por lo menos la tercera parte de los concesionarios simpatizaban
secretamente con ella. Cree, adems, que sus miembros y sustentadores queran ser ms
que adversarios de McDonald's y, en efecto, buscaban desempear un papel ms
significativo en la administracin de la empresa para poner fin de una vez por todas a las
limitaciones que la empresa les impona.

"Si la Asociacin tena xito", concluye Schmitt, "poda desbaratar la estructura de

McDonald's". Agrega que aun con un xito considerablemente menor, su impacto pudiera
haber sido catastrfico. Sin duda, afirma, "el periodo de 1968 a 1975 fue de crecimiento
dinmico para McDonald's, pero tambin fue el semillero del mayor cisma que hayamos
tenido".

Si las pretensiones de la MOA eran tan escandalosas por qu Schmitt y otros

gerentes las tomaron tan en serio? La respuesta es que muchas de las quejas eran bien
fundadas. Es cierto que muchos operadores se aprovechaban de la asociacin en forma
egosta, sabiendo que sus concesiones no les seran renovadas al trmino de los veinte aos
porque no las haban sabido manejar adecuadamente. Para ellos la MOA era la manera de
hacer subir el precio que McDonald's tendra que pagarles para sacarlos del sistema; y en
efecto, fcil le fue a la compaa silenciar las crticas de ese sector comprndoles los
restaurantes.

Pero esto no iba al fondo del problema. Aunque la mayora de los miembros de la
MOA tuvieran mviles egostas, el hecho es que algunas de sus acusaciones se justificaban
entre docenas de operadores que permanecan fieles al sistema. Y la razn principal de ello
era la regionalizacin. Cuando McDonald's cre cinco oficinas regionales en 1965, estaba
atendiendo a la necesidad que tiene una cadena de ventas al por menor, de mantener la
toma de decisiones cerca del mercado. Pero en 1975 el nmero de regiones haba subido a
doce, y el poder de los gerentes regionales se haba aumentado constantemente, sin que la

7 Millionaire Operators Association (N. del Ed.).

compaa hubiera creado suficientes estructuras corporativas para supervigilar las
regiones e impedir que las decisiones de los respectivos gerentes fueran arbitrarias e
injustas.

Algunos gerentes regionales parecan interesarse ms en construir nuevos

restaurantes que en determinar el impacto que tales unidades ejerceran en los ya
existentes. Otros mostraban indudable propensin a entregar las unidades nuevas a
McOpCo y no a concesionarios. Tampoco haba ninguna garanta de que los ideales de
equidad en que firmemente crean Kroc y Turner se le transmitieran al personal regional
encargado de otorgar concesiones y al de bienes races. En realidad, pareca que a algunos
gerentes no les importaran para nada los intereses de los concesionarios, y la misma
McDonald's no haba medido el probable dao que una unidad nueva poda causarle a
una existente, para determinar si tenan fundamento los temores de los concesionarios
acerca del impacto. Se haba concentrado en construir la cadena, no en proteger a los
operadores que ya tena. "En un periodo de crecimiento explosivo", comenta Schmitt, "la
compaa necesariamente se volvi introspectiva. Se concentr en cmo desarrollar su
estructura, asegurar a su gente, entrenar a sus gerentes. Pero mientras tanto nos olvidamos
de la esencia misma de nuestro sistema: nos olvidamos de los concesionarios".

En la mayora de los casos el cambio de prioridades fue consecuencia natural de la

expansin, no un acto deliberado para lucrarse a expensas de los concesionarios. Por
desgracia no todos los excesos de los gerentes regionales fueron tan inocentes. Justamente
cuando algunos miembros de la MOA empezaban a hacer acusaciones aparentemente
absurdas sobre cohechos en las negociaciones de bienes races, McDonald's descubri un
fraude de grandes proporciones que les dio a esas acusaciones visos de verosimilitud.

En el fraude estaba involucrado un gerente regional de bienes races del Sudeste,

quien se haba enriquecido comprando propiedades en nombre de una compaa ficticia,
subindoles el precio y revendindoselas rpidamente a la compaa con una bonita
utilidad personal. Aunque McDonald's era la que compraba, el precio inflado lo pagaban
al fin los concesionarios, puesto que su canon mnimo de arrendamiento se basaba en lo
que la cadena pagaba por la propiedad. El gerente era hbil para adquirir propiedades a
precios de ganga, de manera que bien poda subirles el precio del 10 al 25 por ciento sin
despertar sospechas; pero la codicia lo perdi, pues fue aumentando los precios a veces
hasta el ciento por ciento, y entonces los concesionarios de la regin empezaron a quejarse.

Cuando al fin se descubri el fraude, ya se les haba hecho el dao a las relaciones
de McDonald's con sus operadores en aquella regin. La investigacin que realiz la
compaa revel que el gerente de bienes races haba estado practicando ese papel de
intermediario durante diez aos y haba acumulado ms de US$1000000 de utilidades
ilcitas.

La estafa acentu un problema administrativo que McDonald's haba tolerado

durante demasiado tiempo en su regin Sudeste. Mientras los gerentes regionales de otros
mercados abusaban ocasionalmente de sus poderes, el del Sudeste, durante los primeros
aos del decenio de los 70, cedi a las demandas de nuevos restaurantes y otros favores
que pedan algunos concesionarios ya establecidos pero cuyas operaciones eran
subnormales. Cuando aquel gerente fue removido, los operadores tuvieron que entenderse
con un nuevo gerente que no les perdonaba sus deficiencias. Este conflicto administrativo,
sumado a la estafa en bienes races, explica fcilmente por qu la Asociacin de
Operadores de McDonald's ech races primero en el Sudeste, y casi todos sus miembros
iniciales provenan de esa regin.

Otras regiones no haban experimentado problemas tan crticos, pero tampoco

estaban del todo libres de abusos. Quizs el efecto ms grave de la expansin fue que
algunos gerentes regionales empezaron a tratar a los concesionarios no como hombres de
negocios independientes, sino como si fueran empleados de McDonald's, y, en el peor de
los casos, como subalternos. En ninguna parte fue ello ms evidente que en el campo de
los consultores visitadores, que vigilan la marcha de los restaurantes a fin de que se
cumplan las altas normas operativas de la cadena. Esta operacin de servicio en el terreno
era motivo de legtimo orgullo para su creador, Fred Turner, pues era lo que distingua a
McDonald's como un operador superior.

Desde luego, Turner haba concebido ese servicio como algo ms que una mera
inspeccin regular de los restaurantes para calificarlos desde A hasta F. Inclua adems la
asesora para los concesionarios, y se era el verdadero secreto de su importancia, pues los
consultores visitadores podan tomar ideas de concesionarios experimentados y
transferrselas a operadores menos expertos. Bien ejecutada, la operacin de servicio en el
terreno era un intercambio masivo de informacin que mejoraba continuamente el
desempeo de los restaurantes.

Pero durante la bonanza de nuevas construcciones, el servicio se deterior en

algunos sectores para convertirse en poco ms que una inspeccin de guante blanco.
Algunos consultores actuaban con aire de superioridad y altivez, lo cual tal vez se deba,
en parte, a que por causa de la expansin se haban contratado muchos consultores
visitadores que carecan de la necesaria experiencia en su ramo, y vean su papel como de
simple inspeccin: tomar la temperatura de las parrillas, calcular el tiempo de guardar los
productos, y ver que las ventanas se limpiaran todos los das.

Cuando Ed Rensi, hoy presidente de McDonald's USA, evala su propio desempeo

como consultor visitador cuando tena 22 aos y trabajaba en Ohio, hace una sincera
autocrtica: "El servicio en el terreno se haba vuelto autoritario", dice. "Les decamos a los
concesionarios qu cosas estaban haciendo mal, en lugar de decirles: Este es el problema,
sta es la solucin, y ahora vamos a ver cmo lo podemos remediar de comn acuerdo".

Cuando McDonald's reconoci el problema, ya la disensin se haba empezado a

extender por todo el sistema. Miembros de la MOA intrigaban en el Congreso para que se
dictaran leyes que limitaran fuertemente el derecho que tenan los concesionistas de
terminar o de negar nuevas concesiones. Siendo esto ya bastante grave, era apenas el
comienzo del desafo legal del grupo. En efecto, la MOA y sus simpatizantes empezaron a
plantear sus agravios en el lugar en donde nunca se haba visto McDonald's desafiada por
sus concesionarios: en los tribunales de justicia. A mediados de los aos 70, media docena
de demandas importantes fueron entabladas por operadores de la compaa que
pretendan modificar las bases de su acuerdo con ella. Algunos impugnaban el derecho
que tena McDonald's de exigir que el concesionario le tomara la propiedad en
arrendamiento a la compaa. Otros le negaban autoridad para dar por terminada una
concesin por crasas violaciones de las normas sobre calidad, servicio y aseo, o para
negarse a renovarles una licencia a concesionarios de deficiente desempeo al trmino de
los veinte aos. Estas eran prerrogativas fundamentales para McDonald's, y si perda estos
pleitos, la compaa no volvera a ser la misma.

As, pues, en 1975 McDonald's haba llegado a otro punto crtico de su carrera.
Tena que aprender a vivir con su xito a manejar el impresionante tamao de su sistema
de concesiones sin sacrificar los principios fundamentales que haban hecho de ella la
compaa de mayor xito en su ramo. Ese ao se cumpla su vigsimo aniversario, y no le
faltaban razones para celebrar su dominacin del mercado. En slo 1975 las ventas de todo
el sistema subieron el 28 por ciento y llegaron a US $2 500 millones, y los ingresos de la
compaa aumentaron el 32 por ciento, en un ao que para casi todo el mundo fue de
recesin. Pero no poda saborear el triunfo sobre sus competidores porque la amenaza
interna la mantena intranquila. "Yo fui un chico pobre de Ohio y me levant con
McDonald's", diceRensi. "Esa era mi familia, y mi familia se estaba descuartizando. Eso
ocurra ante mis ojos y yo no poda hacer nada para impedirlo".

Si McDonald's no descansara en los principios de equidad para con los

concesionarios, formulados por Kroc, sus gerentes quiz no habran mostrado tanta
sensibilidad ante las quejas de la MOA, y acaso hubieran reaccionado demasiado tarde.
Pero desde los aos 50 Kroc les haba inculcado a sus colaboradores una filosofa que
distingua a McDonald's de todos sus competidores. As, pues, cuando la MOA golpe, los
gerentes de Kroc respondieron ms vigorosamente que ante cualquier desafo de fuera.

Apenas se constituy la asociacin rebelde, Schmitt y Turner se entrevistaron

personalmente con cada uno de sus veinte funcionarios y directores. La mayor parte de las
quejas podan atribuirse a falta de comunicacin entre los concesionarios y la compaa.
En sus primeros aos McDonald's haba sido un centro sumamente eficiente de
intercambio de informacin, y el contacto entre los altos funcionarios de la compaa y los
concesionarios era siempre informal; pero a medida que el sistema fue creciendo, esos
circuitos se sobrecargaron. En el fondo de todas las quejas de la MOA, observa Schmitt, se
notaba "una completa incertidumbre por parte de los operadores, una falta de confianza en
su capacidad para influir en la futura orientacin del desarrollo del sistema".

Schmitt y Ray Kroc propusieron cambios fundamentales para restablecer el

equilibrio del poder deparndoles a los concesionarios nuevas y ms formales vas de
comunicacin con la administracin de McDonald's, e importantes instrumentos nuevos
para limitar el creciente poder de la corporacin. Fue una maniobra brillante. Schmitt
convirti el ataque de la MOA en un instrumento constructivo. Los concesionarios
necesitaban ms poder a fin de seguir siendo una fuerza eficaz, y a McDonald's le convena
drselo. El concepto era la esencia misma de la frmula de otorgamiento de concesiones de
Kroc: concesionarios ms fuertes producan una compaa ms fuerte. En realidad, la
respuesta de Schmitt a la MOA solamente exiga que se adaptara la filosofa original de
Kroc a un sistema mucho ms grande.

Pero no se poda restablecer el viejo equilibrio sin hallar alguna manera de frenar el
poder de los gerentes regionales, que ya haban adquirido tanta influencia, y sa era una
cuestin muy arriesgada. Cuando Fred Turner coloc la toma de decisiones en el nivel
regional, le proporcion a McDonald's una enorme ventaja competitiva sobre las dems
cadenas de comidas rpidas, porque le permiti responder a las condiciones de cada
mercado con tanta sensibilidad cuanta tenan los comerciantes locales. Sus gerentes
regionales no se vean maniatados por reglas corporativas inapropiadas para sus
mercados.

Como resultado, esos gerentes regionales se volvieron tan recursivos y

emprendedores como los concesionarios, y desarrollaron, ellos tambin, conceptos
novedosos de mercadeo que se pusieron a prueba en sus mercados y despus se
extendieron por toda la cadena. Jim Zien, ex concesionario que pas a ser gerente regional
en San Diego, trabajando de comn acuerdo con Paul Schrage desarroll y prob con xito
el primer patio de juegos para nios. En 1982, Jim Klinefelter, gerente regional en
Minneapolis, desarroll un mini-McDonald's conocido como McSnack, porque observ
que en Minneapolis haba incontables locales de centros comerciales que no podran
sostener un McDonald's de tamao corriente, pero s una unidad que ocupara la dcima
parte del espacio de sta. De igual modo, Larry Ingram, el gerente regional de Dallas,
estaba respondiendo a una necesidad del mercado local cuando instal en 1975 la primera
ventanilla "de paso" en un McDonald's de Oklahoma City, a pocos minutos de la Base
Area Tinker. Ingram respondi con ello a un nuevo reglamento que les prohibi a los
miembros de la Fuerza Area que se alejaban de la Base salir de sus automviles a menos
que vistieran uniforme. El servicio de la ventanilla "de paso" hizo subir las ventas del
restaurante el 28 por ciento el primer ao, y McDonald's comprendi que su atractivo no
era slo para los militares de la Fuerza Area. Hoy en los Estados Unidos un 90 por ciento,
ms o menos, de las unidades McDonald's aisladas tienen ventanillas de paso, en las que
realizan cerca del 40 por ciento de sus ventas.

McDonald's no poda perder tal creatividad de mercadeo suprimiendo la

autonoma de los gerentes regionales, pero s tena que ponerles coto a los excesos que
aparecieron en los primeros aos del decenio de los 70. Todo el mundo estaba valorando el
desempeo de los concesionarios, pero las medidas para impedir los abusos de los
gerentes regionales eran insuficientes, y como las regiones crecan con tanta rapidez, los
cargos se llenaban con gerentes ms jvenes y de menos experiencia. El escenario estaba
dispuesto para el conflicto entre los concesionarios veteranos y los jvenes gerentes que
ascendan muy rpidamente.

Michael Quinlan, presidente de McDonald's, de 41 aos, conoca muy bien ese

ambiente por haber sido l mismo uno de esos jvenes aprovechados. En 1963 lo contrat
June Martino, de cuyo hijo era condiscpulo en Loyola. Esta amistad le vali un puesto de
medio tiempo como encargado del correo y del depsito en McDonald's, que le permiti
costear sus estudios universitarios. En 1968, a los 23 aos de edad, Quinlan empez a
trabajar de tiempo completo para McDonald's en su regin ms grande, Chicago, que a la
sazn manejaba Ed Schmitt. Impresionado con Quinlan, Schmitt lo entren. En cinco aos
que estuvo en la regin, Quinlan pas de asistente administrativo a gerente auxiliar de
restaurante, gerente de restaurante, consultor visitador, supervisor de rea encargado de
cinco restaurantes de McOpCo, y finalmente a gerente distrital en St. Louis. En 1973
asumi la gerencia de la regin de Washington, D.C., que era entonces la ms grande de
McDonald's, con 360 restaurantes. Quinlan tena apenas 28 aos, y en menos de diez aos
haba ascendido desde mozo del correo hasta jefe de operaciones de una octava parte de
los restaurantes que constituan el sistema McDonald's.

A pesar de su juventud, era tratado como un gerente superior. Durante los tres aos
que estuvo en Washington dio su aprobacin para construir y otorgar concesiones de 210
nuevos restaurantes sin que nadie lo supervisara a l. Ni siquiera lo visit un alto ejecutivo
de la corporacin hasta quince meses despus de haber asumido la gerencia en
Washington. All ejerca un poder absoluto, como lo ejercan todos los gerentes regionales
de su poca. "No exista ningn mecanismo para controlar su capacidad de tomar
decisiones", dice Quinlan. "La oficina matriz en Oak Brook no poda enterarse de una
equivocacin que se cometiera al otorgar regionalmente concesiones hasta un ao y medio
despus de haberse cometido. Era un proceso descontroiado, y no nos importaba un bledo
que a los concesionarios les gustara o no".

Una parte, pues, de la respuesta de McDonald's al desafo de la MOA fue asignarles

a los gerentes regionales apenas una modesta cantidad de supervisin adicional para
impedir sus excesos sin privarlos de su libertad creativa. Se cre un nuevo cargo de alta
gerencia denominado gerente de zona, y a cada uno de los funcionarios nombrados para
estos cargos se le asign la responsabilidad de vigilar el desempeo de cinco regiones. Se
mejor muchsimo el entrenamiento de los consultores visitadores, y estos cargos
volvieron a ser principalmente de asesora y no de inspeccin. Aun cuando los visitadores
todava realizan anualmente una inspeccin completa y califican el desempeo del
restaurante, los criterios para asignar las diversas calificaciones se definieron ms
claramente para que la evaluacin fuera ms objetiva.

Pero Schmitt, que fue el que organiz la respuesta global a la MOA, comprendi que
la clave para restablecer el equilibrio del poder en McDonald's no estaba en volver a los
gerentes regionales ms dbiles y menos eficientes sino en volver a los concesionarios ms
fuertes en sus relaciones con la compaa. Pens que ellos necesitaban mecanismos tanto
colectivos como individuales para limitar el poder de McDonald's. Para que se sintiera su
fuerza colectiva propuso una modificacin fundamental en una junta asesora de
operadores que Turner haba creado haca poco para definir y sostener la posicin de los
operadores en cuestiones de polticas. El concepto que Schmitt tena de la Junta Nacional
Asesora de Operadores [NOAB]8 no difera mucho del que tena Turner, salvo que ahora la
NOAB deba componerse de dos concesionarios por cada regin, elegidos por los
operadores y ya no nombrados por la compaa. Su campo de accin abarcara todas las
polticas que afectaran a las relaciones entre los concesionarios y McDonald's. Su papel
sera de asesora nicamente, pero como representaba oficialmente a los concesionarios, su
opinin sobre cuestiones de poltica no poda ser fcilmente desoda. Asesora o no, la
NOAB tena poder si quera usarlo. Al aprobar Turner el plan, McDonald's fue la primera
compaa que voluntariamente invirti lo que pareca ser el orden natural de otorgar
concesiones: les devolvi el poder a sus concesionarios.

La nueva actitud de McDonald's para enfrentar las quejas individuales de sus

concesionarios provino de una sugerencia hecha por Ray Kroc, quien a su vez tom un
concepto cuyo origen se remonta a los reyes escandinavos del siglo tercero. En ese tiempo
los reyes de Suecia, Noruega y Dinamarca haban empezado a valerse de consejeros que
defendieran la causa de los subditos que se querellaban por el mal trato que reciban de los
ministros del rey. Esos consejeros se llamaban ombudsmen, que quiere decir "hombres de
todo el pueblo". En McDonald's, pens Kroc, un ombudsman poda actuar como tercero en
discordia para investigar la queja de cualquier concesionario que se sintiera lesionado por
una decisin de un gerente regional, en particular en cuestiones relativas a la concesin de
nuevos restaurantes o al impacto.

La NOAB y el ombudsman fueron los que le dieron mayor fuerza a la MOA, y

ambos pasaron a ser caractersticas permanentes de la estructura de McDonald's. Desde el
principio fue claro que los miembros de la NOAB slo seran responsables ante los
concesionarios y no estaran sujetos a ninguna influencia de la compaa. En efecto, el
primer presidente del grupo fue Art Korf, un concesionario que fue uno de los
organizadores de la MOA.

El nuevo grupo asesor acicate a McDonald's para que tomara medidas sobre
diversas cuestiones clave. Aunque ya la compaa haba empezado a cambiar sus polticas
en vista de las quejas de la Asociacin, la NOAB la estimul para que tomara medidas
correctivas ms atrevidas. Por ejemplo, la NOAB desempe un papel muy importante en
la reforma del servicio en el terreno y presion a McDonald's para que formulara una
poltica ms clara de expansin, en la que se les diera a los operadores aviso oportuno de
los planes de ensanche, una evaluacin detallada de sus propias posibilidades de
crecimiento, y tratamiento ms adecuado en la cuestin de impacto. "Nos zarandearon de
lo lindo en lo del impacto, pero nos convirtieron en una compaa mejor", dice Quinlan.

8 National Operators Advisory Board (N. del Ed.).

 Otra cosa ms importante es que la NOAB ha detenido a la compaa cuando los
concesionarios se sienten amenazados por medidas adoptadas en la sede. En 1979, por
ejemplo, la compaa propuso un modelo de contrato de concesin completamente nuevo
que denomin el "compacto". Se buscaba con l eliminar las posibles interpretaciones
subjetivas de la concesin, y todas las nuevas disposiciones se fueron aprobando una por
una en el curso de un ao; pero ninguno de los altos ejecutivos se dio cuenta de cun
criticable era el nuevo modelo visto en su conjunto.

Cuando la NOAB conoci el "compacto" empezaron a saltar chispas. Le pareci tan

perjudicial que resolvi oponerse firmemente a la compaa y llevar el asunto hasta los
tribunales. Contrat a una firma de abogados y les solicit a los concesionarios una
contribucin de emergencia de US $50 por restaurante para gastos. En pocas semanas
reuni un fondo de guerra de US$100000 o ms, y era evidente que eso era slo un primer
aporte. McDonald's adopt la va de la prudencia: enterr el "compacto".

Mientras la NOAB protega los derechos colectivos de los concesionarios, el recin

nombrado ombudsman se mostraba ms eficiente an en la proteccin de los derechos
individuales de los operadores. Con el tiempo, sus decisiones de asesora las aceptaron
casi como el evangelio, no slo los concesionarios sino tambin la compaa, que no est
obligada a cumplirlas. Esto indica, por una parte, el deseo de McDonald's de hacer que la
posicin del ombudsman sea significativa, y, por otra, la absoluta imparcialidad del
hombre que ha ejercido el cargo desde el principio: John Cooke.

Ya con anterioridad Cooke le haba prestado sus servicios a McDonald's en

situaciones delicadas. Como jefe de relaciones laborales de la compaa a finales de los
aos 60 y comienzos de los 70, se enfrent con los sindicatos obreros locales que trataron
de organizar a los trabajadores de McDonald's en unas cuatrocientas ocasiones distintas.
Tcnicamente su oficio consista en comunicarse con el personal de los restaurantes que los
sindicatos pretendan organizar, para ilustrarlo sobre lo que es un sindicato y escuchar sus
quejas y contestarlas.

En la prctica, el oficio de Cooke fue no permitir los sindicatos. McDonald's se vea

a s misma como una operacin empresarial, y nadie crea ms firmemente que Cooke que
los sindicatos amenazaban la creatividad de los empresarios de la compaa. "Los
sindicatos son enemigos de todo lo que nosotros representamos y de la manera en que
operamos", dice Cooke. "Ellos no creen que se debe dejar que la fuerza laboral se
entusiasme con lo que estn haciendo. Y les predican a sus afiliados que el jefe siempre
est en contra de sus intereses".

Cooke convirti esa pasin en un poderoso movimiento de resistencia a los

sindicatos. Organiz una "escuadra volante" de experimentados administradores de
restaurantes McDonald's, que se despachaba a un restaurante el mismo da que se tena
noticia de un esfuerzo encaminado a organizado. Prepar muy bien a esos
administradores sobre la manera de tratar con los empleados y con los representantes
sindicales. Trabaj con los equipos de operaciones de terreno de McDonald's para ver que
las quejas de los empleados fueran atendidas rpidamente. Cuando los piquetes de
sindicalistas bloqueaban el acceso de suministros de comida a un restaurante, como lo
hicieron en San Francisco, el grupo de Cooke dispona, entregas alternas.

En suma, Cooke no les dio cuartel a los sindicatos, y stos al fin llegaron a la
conclusin de que un restaurante McDonald's no era terreno propicio para un esfuerzo de
organizacin sindical. De los cuatrocientos esfuerzos serios que hicieron durante los
primeros aos 70, ni uno solo tuvo xito. Hoy los restaurantes de la cadena McDonald's
son estrictamente talleres no sindicales.

El cargo de ombudsman exiga la misma dureza de parte de Cooke. En muchos de

los cincuenta casos que revisa anualmente debe tratar quejas de los operadores relativas al
impacto de nuevos restaurantes, o a la concesin de nuevos puestos a otros operadores.
Estas son cuestiones en que los interesados tienen mucho que perder o que ganar, y con
frecuencia los malquistan entre s. Una decisin a favor de un operador significa una
decisin en contra de otro si ambos pretenden la misma cosa. Cooke no puede quedar bien
con todos, pero sus fallos, aunque slo tienen carcter consultivo, rara vez son desechados
por el tribunal de ltima instancia el presidente de McDonald's.

Esto es as porque Cooke desempea su papel con una imparcialidad tal que no
parece que fuera empleado de McDonald's. Slo da un fallo despus de una metdica
investigacin de dos semanas, que siempre incluye una visita personal al mercado local, y
siempre invita a un concesionario de otro mercado para que lo acompae a hacer la
investigacin. Sus opiniones, que a veces llenan cuarenta hojas, parecen sentencias
judiciales.

Se muestra tan independiente de la gerencia de McDonald's como del concesionario

quejoso. Se niega a comentar con los gerentes de la compaa sus investigaciones, y a nadie
le revela el porcentaje de sus decisiones en favor de los concesionarios o en favor de los
gerentes regionales cuyas decisiones suelen ser las que suscitan las quejas de aqullos. "Ni
Fred Turner ni Ed Schmitt me han preguntado nunca acerca de un caso", observa Cooke.
"Se lo agradezco, porque desde hace diez aos he estado preparado para contestarles: Eso
no les importa a ustedes".

No todas las respuestas de la MOA tuvieron su origen en las entrevistas de Turner y

Schmitt con sus dirigentes. Mientras Schmitt efectuaba los cambios organizacionales
encaminados a conferirles ms poder a los concesionarios, otros gerentes atendan a las
cuestiones econmicas que estaban causando la inquietud generalizada que explot la
Asociacin de Operadores de McDonald's. Algunos de los trabajos ms eficaces fueron los
que realiz Gerry Newman, quien en 1975 se dedic a viajar para conocer a los operadores
en cada una de las oficinas regionales de McDonald's. Las sesiones empezaban a las 7 de la
maana, incluan el almuerzo, y rara vez terminaban antes de las 11 de la noche. Uno por
uno, todos los concesionarios de la regin que tenan alguna queja eran atendidos en
audiencia privada por Newman.

La queja ms comn era a propsito del impacto perjudicial que las nuevas
unidades McDonald's construidas en un vecindario ejercan sobre las ya existentes. En ms
de dos terceras partes de los casos Newman ofreca una solucin. A veces esta consista
nada ms que en rebajarles el arrendamiento a los operadores que estaban perdiendo
dinero. La compaa haba empezado a hacer esto como medida temporal para ayudar a
los operadores que se encontraban en dificultades a mediados de los aos 60, pero a
mediados de los aos 70 eran muchos ms los concesionarios de McDonald's cuyas
operaciones eran marginales o daban prdidas, principalmente en restaurantes nuevos que
no haban alcanzado an su mximo potencial de ventas. Respondiendo a esta situacin,
McDonald's les rebaj ms de US$5 000000 en alquileres a unos 300 operadores en 1975, el
ao en que se cre la MOA.

Pero el alivio en arrendamientos no mejoraba las ventas de un operador que estaba

en dificultades, de modo que Newman ide un plan para financiar mejoras encaminadas a
aumentar el potencial de mercadeo de un restaurante dbil, incluyendo adiciones tales
como ventanillas de paso y patios de recreacin con Ronald McDonald.

El plan no tena prdida para los concesionarios. Estos son normalmente

responsables del financiamiento de mejoras en sus locales, pero Newman les dijo que
McDonald's les prestara US$50 000 para pagarlas, y que si en el trmino de dos aos su
volumen anual no haba subido US$150 000, el operador no estaba obligado a reembolsar
el prstamo.

Durante el primer ao, unos 225 operadores aceptaron el plan, que se llam
Newman-Texas 150 porque muchos de los prstamos para mejorar las instalaciones se
hicieron en Texas, mercado en el cual McDonald's se tard en entrar. A finales de los aos
50, una unidad McDonald's fracas en Dallas, y entonces Harry Sonneborn, que era el
presidente de la compaa, dijo que ese territorio era naturalmente hostil a los drive-ins de
la compaa, y sta se abstuvo durante muchos aos de entrar en Texas. Cuando al fin
volvi a entrar, a finales de los 60, encontr otros problemas, inclusive una orden judicial
que le prohiba usar el nombre McDonald's en Houston mientras no le comprara el
derecho a usarlo a una cadena local de drive-ins que usaba el apellido de su propietario,
George McDonald. En los aos 70, cuando McDonald's empez a extenderse en Texas, el
mercado estaba dominado por Burger King, y si no hubiera sido por el vigoroso programa
de Newman, muchos concesionarios de McDonald's no habran podido sobrevivir a la
ruda lucha del comienzo.

El programa de Newman se aplicaba a todos los operadores que estuvieran en

dificultades, no solamente a los miembros de la MOA; y se debi exclusivamente a la
iniciativa de Newman, no a una estrategia corporativa. Esto estaba de acuerdo con la
tradicin administrativa de Kroc y Turner, que rechaza los diagramas organizacionales y
estimula a los ejecutivos de un rea para actuar en terreno de otros si tienen un inters
muy especial en determinado asunto. Es curioso que estas intromisiones rara vez
produzcan conflictos administrativos, lo cual se debe a que los gerentes entienden la regla
bsica del poder que se observa en la compaa: La autoridad es del que se la toma. En el
caso de Newman, al llenar lo que l vea como un vaco, el jefe de contabilidad de la
compaa se hizo especialista en relaciones con los concesionarios, defensor de los patios
de diversiones, y financiador de mejoras de capital en las unidades marginales.

El Newman-Texas 150 no fue un programa elaborado rpidamente para atender a

una situacin de emergencia, que luego se abandonara cuando pas la presin de la MOA.
Por el contrario, funcion tan bien que pas a ser parte permanente de la poltica de
concesiones de McDonald's. Newman ha conversado casi con dos mil concesionarios que
buscaban ayuda para financiar mejoras en sus locales, y a la mitad de ellos les ha hecho
prstamos garantizados, la mayor parte para financiar patios de recreacin Ronald
McDonald. En todos los casos, con excepcin de unos pocos, esos patios aumentaron las
ventas en US $150 000 en dos aos, producindole al operador utilidades suficientes para
pagar el prstamo.

Las inversiones de Newman resultaron muy rentables. A unos 400 restaurantes

perdedores los convirti el programa en ganadores, lo cual disminuy dramticamente el
nmero de unidades que necesitaban alivio de arrendamiento. Era la frmula de
interdependencia de Kroc llevada a la prctica. Aumentando las ventas de los restaurantes
dbiles, McDonald's ganaba ms dinero en virtud del 11.5 por ciento de ventas que les
cobra a los operadores por derechos de concesin y arrendamientos. Y cuando Newman
comprob que los patios de recreo financiados por l haban aumentado las ventas de los
restaurantes dbiles desde el 15 hasta el 35 por ciento en cuestin de pocos meses, resolvi
ampliar ese programa tambin a los puestos prsperos. A l ms que a ninguna otra
persona le corresponde el mrito de haber instalado los novedosos patios de diversiones
en 2300 de los 9300 restaurantes McDonald's de todo el mundo.

Intervenir ms directamente para ayudar a los operadores que estaban en

dificultades no fue sino parte de los cambios que realiz McDonald's para responder a las
quejas econmicas de sus concesionarios. Lo mismo que haba ocurrido con los prstamos
de reinversin de Newman, McDonald's misma se benefici al establecer un nuevo
equilibrio con los operadores. Por ejemplo, cuando trat de frente el problema del impacto
la ms seria preocupacin de los concesionarios desarroll una poltica de expansin
mejor fundamentada que dio por resultado locales mejor situados para McDonald's y
mejor tratamiento para los operadores al eliminar la subjetividad y el aparente favoritismo
que influan en la toma de decisiones sobre nuevos restaurantes.

Por primera vez, McDonald's defini y expuso claramente normas que los
concesionarios deban satisfacer para tener derecho a nuevos restaurantes. Un
concesionario "expansible" era aqul cuyas actuales unidades merecan continuamente una
calificacin por lo menos de B en calidad, servicio y aseo. Deba poseer igualmente
suficientes recursos financieros y gerenciales para sostener la expansin, adems de una
historia satisfactoria de participacin en las actividades comunales y una actitud de
cooperacin con la compaa y con otros concesionarios. Con una poltica ms claramente
definida, los operadores se reunan con los gerentes regionales una vez al ao para hacer
una evaluacin completa de sus unidades existentes y sus posibilidades de obtener otras.
Cuando se encontraban deficiencias, se les deca a los concesionarios exactamente qu
remedios se necesitaban para que pudieran considerarse "expansibles".

Para contrarrestar las acusaciones de que los gerentes regionales estaban faltando a
sus promesas de conceder nuevos restaurantes, Schmitt exigi que tales ofrecimientos se
pusieran por escrito o que no se hicieran. Y de ah en adelante los concesionarios recibiran
un anlisis anual del plan de la regin para nuevos restaurantes en los tres aos siguientes.
Se solicitaba la opinin de los operadores sobre dichos nuevos restaurantes, y se les
garantizaba que en la adjudicacin de stos se tendran seriamente en consideracin los
concesionarios elegibles cuyas unidades seran las ms afectadas por las proyectadas.

Esta poltica, como es natural, exiga que McDonald's refinara su anlisis de las
perspectivas de mercadeo de un nuevo restaurante, incluso su potencial de quitarles
ventas a las unidades ya existentes. Hasta mediados de los aos 70, McDonald's haba
escogido los sitios para sus restaurantes sobre la base de la informacin contenida en los
censos zonales sobre nmero de habitantes cerca del sitio, y con ayuda de estudios hechos
por el departamento de carreteras del Estado sobre la densidad del trnsito automotor en
aquel lugar.

Estos estudios, empero, producan a veces estimaciones equivocadas del potencial

de ventas de un sitio. Por ejemplo, al principio se crea que deban ser muy buenos los
locales situados sobre las vas que conducen a los aeropuertos, dado el alto nmero de
vehculos que transitan por ellas; pero los puestos all ubicados generalmente mostraban
ventas bajas porque el que va de prisa a tomar un avin no quiere parar por una
hamburguesa. Por el contrario, la eleccin basada nicamente en el nmero de habitantes
del rea, no tena en cuenta reas que a pesar de tener una baja densidad de poblacin
atraen a compradores y trabajadores.

Lo peor era que los anlisis tradicionales de un mercado no indicaban el potencial

de un nuevo restaurante en las reas ms saturadas de McDonald's. En los primeros aos
del decenio de los 70, McDonald's haba demostrado que era posible tener restaurantes
prsperos en reas de 50000 residentes, y entonces la ubicacin de nuevos restaurantes
vino a ser principalmente cuestin de construir en reas con una poblacin superior a
dicha cifra, que se supona el nivel de saturacin. El problema aqu era obvio: Qu
ocurrira si el nivel de saturacin resultaba ser muy inferior a 50000?

El trabajo de mejorar la seleccin de sitios empez calladamente unos dos aos

antes de que la MOA planteara la cuestin del impacto; y, curiosamente, la iniciativa no
provino de la fuente ms obvia, el departamento de bienes races de la compaa, sino del
jefe de mercadeo Paul Schrge. As como el contador Newman llen un vaco
promoviendo los patios de diversiones, as tambin Schrge entr en el campo de la
propiedad raz llenando un vaco para resolver una cuestin preocupante: Estaba
llegando McDonald's al punto de saturacin del mercado?

Muchos analistas de valores de Wall Street contestaban afirmativamente, pero no

tenan hechos especficos en qu basarse, de modo que Schrge cre un nuevo grupo,
dentro del departamento de mercadeo, y le confi el encargo de analizar ms
cientficamente el rea que constitua el mercado de cada nuevo restaurante. En el negocio
de comidas rpidas no se conocan anlisis estadsticos de sitios, y el nuevo grupo empez
por aplicar encuestas de reas comerciales como las que usan comnmente las grandes
cadenas de supermercados. Realizaron entrevistas con centenares de clientes en cada
puesto para determinar dnde vivan, y se usaron las zonas censales que constituan la
mayor parte de la base de clientes del restaurante, para definir su rea de mercado. Esa
informacin se poda usar para identificar mercados en los cuales se podan construir
nuevos locales sin producir impacto en las ventas de las unidades existentes. Pero los
gerentes regionales, acostumbrados a confiar en su instinto en la eleccin de nuevos sitios,
se resistieron a usar la nueva tcnica. Pero esa resistencia desapareci cuando la MOA sac
a la luz el problema del impacto, en 1975, y las encuestas en reas comerciales se hicieron
cosa comn y corriente. Dieron el resultado sorprendente de que los mercados donde ms
haba penetrado McDonald's podan sostener fcilmente muchos restaurantes ms. Sin
embargo, cuando el personal local de bienes races empez a hacer demasiadas preguntas
sin respuesta sobre la medicin del impacto de determinados restaurantes nuevos, Jim
Rand, el director de servicios de mercadeo de McDonald's, comprendi que necesitaba un
instrumento ms poderoso para predecir el potencial de ventas de cada nuevo restaurante.
Lo malo era que las encuestas de rea comercial eran la ltima palabra en la materia.

Si McDonald's quera seguir creciendo mediante penetracin en los mercados con

muchos ms nuevos restaurantes, tena que idear nuevos mtodos de analizar los sitios.
Para ello Rand invent nuevas encuestas en que se les peda una informacin mucho ms
detallada a los parroquianos de los restaurantes existentes. Adems de determinar dnde
vivan, se les peda que dijeran precisamente dnde haban estado antes de su visita a
McDonald's y a dnde se proponan ir en seguida. Rand agrup los datos en segmentos
ms pequeos y mejor definidos que las zonas censales, e incluso aisl el nmero de viajes
a un McDonald's especfico que provenan de generadores de trnsito vecinos, tales como
escuelas, oficinas y centros de compras.

La encuesta, que l denomin "de pautas de movilizacin", era sin duda un

instrumento ms refinado que lo conocido hasta entonces para identificar las fuentes del
comercio al por menor. Trasladando la informacin a un plano, con distintos colores para
indicar las diversas fuentes del negocio, se tena un cuadro grfico de las ventas anuales
del restaurante. Por lo menos desde el punto de vista de la ubicacin, contena el secreto de
cada puesto McDonald's: cuntos de sus dlares de ventas provenan de personas que
viven a tres minutos del restaurante, cuntos de un centro comercial situado a dos
kilmetros de distancia, y cuntos de los tres edificios de oficinas que haba en la misma
cuadra.

Lo ms importante era que la encuesta de patrones de movilizacin permita

predecir las rentas que un nuevo restaurante derivara de los generadores de ventas de
restaurantes ya existentes en el rea. Rand y su equipo podan calcular, por ejemplo, que
un nuevo restaurante construido en el sitio A le quitara anualmente US $150000 a un
restaurante existente en el sitio B, y tal vez de US$75 000 a US$100000 a otros situados en C
y D. En los ltimos aos del decenio de los 70, previsiones detalladas de este tipo les
servan a los gerentes regionales de McDonald's para concederles nuevos puestos a
operadores cuyos restaurantes se veran ms afectados por las nuevas unidades.

La nueva investigacin no slo contribuy a desactivar la bomba del impacto sino

que ayud a descubrir centenares de nuevos locales. McDonald's se estaba convirtiendo en
uno de los ms expertos analistas de sitios de menudeo del pas, y al mismo tiempo estaba
demostrando que la cuestin de saturacin, que tanto interesaba a Wall Street, era un
fantasma. Gracias en parte a las nuevas tcnicas de investigacin de mercados, el mnimo
de poblacin por restaurante McDonald's en los mercados de mxima penetracin baj de
50000 a comienzos de los aos 70, a 25 000 al final del decenio, y a menos de 20 000 hoy. En
Chicago, por ejemplo, McDonald's descubri que poda situar un restaurante en el quinto
piso de Water Tower Place (un centro comercial de muchos pisos en Michigan Avenue),
otro en un edificio de apartamentos a seis cuadras de distancia, y otros tres entre los dos
anteriores.

Cundo llega McDonald's a la saturacin? Ed Schmitt goza con el asombro de la

gente cuando le dice que hay ms agentes de General Motors en los Estados Unidos que
restaurantes McDonald's (nueve mil contra siete mil). Lo que quiere destacar es que
McDonald's no se acerca al punto de saturacin cuando la primera marca de automviles
tiene ms puestos de venta que la primera cadena de hamburguesas. Y el xito de sta en
sus mercados ms saturados parece confirmarlo. Si la compaa construyera tantos puestos
por habitante en todos los Estados Unidos como tiene en Milwaukee (Wisconsin) o en
Witchita Falls (Texas), donde hay uno por cada 20000 residentes, el mercado
norteamericano tendra 12 000 McDonald's, casi el doble de los que tiene.

El programa del ombudsman, la Junta Nacional Asesora de Operadores y las dems

reformas hechas a mediados del decenio de los 70 convirtieron a McDonald's en un
sistema de concesiones ms eficiente an creando instrumentos que permitieron una mejor
administracin del impresionante tamao y extensin de la cadena. Los gerentes quedaron
en mejor posicin para tratar equitativamente con los concesionarios, y stos, a su vez,
dispusieron de los medios de invalidar decisiones injustas, sobre todo en materia de
nuevas unidades. Los conceptos de equidad de Ray Kroc para con sus concesionarios se
hicieron ms evidentes que nunca dentro de McDonald's.
 Por eso no ha de sorprender que en 1977 slo dos aos despus de su
organizacin la Asociacin de Operadores de McDonald's hubiera perdido todo su
poder. Pero an eliminada la MOA, siguieron las demandas de los concesionarios, que ella
haba estimulado. Hasta mediados de los aos 70 McDonald's haba logrado mantenerse
lejos de los tribunales, prefiriendo la lucha en el mercado a los pleitos judiciales. En sus
primeros veinte aos la nica demanda importante de la compaa fue la que entabl
contra Sandy's, una cadena de comidas rpidas iniciada por cuatro comerciantes de Peoria
que eran socios en una concesin McDonald's. Animados por el xito del restaurante,
organizaron una cadena por su cuenta, pero no era sino una copia de McDonald's y
adems violaban una clusula de su contrato que le prohibe a un concesionario operar
restaurantes parecidos y usar en otras partes los secretos aprendidos en McDonald's. Esta
gan el pleito y se sent nueva jurisprudencia que extendi la proteccin de los secretos
comerciales al rea un poco nebulosa de derechos de explotacin para comidas rpidas.

Si las acciones judiciales fueron raras en los aos 60, abundaron, en cambio, durante
los turbulentos aos de la MOA. Muchas eran derivaciones individuales del ataque
colectivo de la Asociacin de Operadores, y el abogado de sta, W. Yale Mathieson,
represent a varios de los concesionarios en los pleitos. Adems, el xito fenomenal de
McDonald's la haca muy visible y blanco potencialmente muy lucrativo para abogados
con experiencia en la representacin de concesionarios.

Al presentarse en los tribunales, McDonald's no encontraba un ambiente muy

tranquilizador. Uno tras otro, los operadores de puestos de gasolina, amparados por la
legislacin existente sobre concesiones, ganaban pleitos contra las compaas petroleras
que pretendan obligarlos a comprarles aellas los neumticos, acumuladores y accesorios.
Los tribunales, declararon que esos acuerdos "con amarre", como los llamaban, eran
violatorios de las leyes federales que prohiben restringir el comercio porque colocaban al
concesionario en situaicin de esclavitud econmica. A mediados de los aos 60 este
principio se hizo extensivo a las concesiones de comidas rpidas. El fallo realmente
definitorio se produjo en 1970, en un pleito contra Chicken Delight:. En este fallo el juez
declar que era ilegal la exigencia de Chicken Delight de que sus concesionarios le
compraran a ella cocinas, aparatos de frer y muchas otras cosas. Como esto era lo que le
produca a la cadena sus mayores ingresos, el golpe fue mortal y poco despus Chicken
Delight se liquid.

Los fallos contra los contratos con amarre slo afectaban a suministros que
McDonald's, gracias a la previsin de Ray Kroc, no les venda a sus concesionarios. Sin
embargo, fomentaron un ambiente de incertidumbre sobre la tica del sistema de otorgar
concesiones. La Comisin Federal de Comercio criticaba el poder de las compaas
concesionistas. Las legislaturas de varios Estados aprobaron leyes que limitaban la facultad
del concesionista para suspender a los concesionarios existentes o negarles la renovacin
de sus contratos. Incluso en el Congreso Federal se present un proyecto de ese tenor, que,
sin embargo, nunca se aprob. "El pblico vea las concesiones como un sistema coercitivo
en que los gigantes obligaban a los concesionarios a actuar en contra de sus intereses y
nicamente en beneficio del concesionista", observa Alien Silberman, socio de
Sonnenschein, Carlin, Nath and Rosenthal, abogados de McDonald's.

En este ambiente, no le habra sido difcil a McDonald's evadir los pleitos jurdicos.
Casi todos stos los incoaban operadores que no cumplan las normas de calidad, servicio
y aseo, y esperaban por ese medio impedir que McDonald's les cancelara la concesin.
Para evitar pleitos, le bastaba a McDonald's dejar que los operadores marginales
continuaran dentro del sistema. Al optar ms bien por pelear se expona a incontables
imputaciones de monopolio que le haran seguramente los concesionarios expulsados del
sistema.

El hecho de que no retrocediera indica que su respuesta a la MOA se inspiraba en

consideraciones de conveniencia para el sistema, y no de simple comodidad para la
compaa. Haca una diferencia bien clara entre los concesionarios desilusionados por su
prdida de influencia en cuestiones de poltica, y los que se aprovechaban de la MOA para
encubrir bajo su escudo operaciones notoriamente inadecuadas. Su actitud conciliadora
con los primeros y su resistencia combativa frente a los segundos eran perfectamente
compatibles. Conferirles a todos los operadores ms poder para frenar a una compaa
concesionista que se haba hecho demasiado poderosa, tena el mismo efecto positivo que
eliminar a un puado de operadores que le estaban dando mala fama a McDonald's.

McDonald's actu en dos formas contra los operadores indeseables. En casos de

patente violacin de las normas de la compaa sobre calidad, servicio y aseo, demand a
los concesionarios por violacin del contrato de concesin, y algunos de ellos a su vez
demandaron a McDonald's alegando de todo, desde fijacin arbitraria de precios hasta
pactos ilegales con amarre. La segunda forma de accin originaria de pleitos fue la
decisin de la compaa de no renovarle la concesin a un operador marginal al trmino
de los veinte aos de la licencia original.

En 1975, cuando vencieron las primeras licencias, la compaa anunci una poltica
especial para las renovaciones. Para que una concesin se pudiera renovar, el concesionario
tena que mantener sus restaurantes con una calificacin mnima de C en calidad, servicio
y aseo, y su organizacin administrativa tena que ser suficientemente fuerte para
continuar en ese nivel operativo durante los veinte aos siguientes. Tambin deba el
concesionario mostrarse dispuesto a reinvertir en mejoras locativas y a cooperar con otros
concesionarios contribuyendo al sostenimiento de su cooperativa regional. Esto quera
decir que los operadores marginales, aunque tcnicamente no hubieran faltado a sus
compromisos, no podan obtener la renovacin de sus licencias. Como muchos esperaban
una renovacin automtica, la nueva poltica produjo tanta consternacin entre los
operadores marginales como la que produjeron los avisos de cancelacin entre los que
eran eliminados por grave violacin de las normas de calidad, servicio y aseo.

Esta poltica era inusitada en el negocio de concesiones, pues lo corriente era que las
cadenas de comidas rpidas se desvivieran por retener incluso a los concesionarios
mediocres, pues todos son fuente de ingresos. McDonald's, por el contrario, se vala de las
renovaciones para mejorar la calidad de sus concesionarios. "Esto tena que producirles
miedo a los operadores", dice Donald Horwitz, vicepresidente de asuntos legales. "Cmo
podamos hacer eso y al mismo tiempo lograr que apoyaran el sistema? Fue el problema
ms grave que se le present a la compaa en su trato con los concesionarios".

Pero McDonald's procedi con sumo cuidado para poner en prctica su poltica.
Daba tres aos de aviso previo cuando iba a cancelar una concesin, y hasta consegua
quin la comprara. McOpCo tena prohibicin de comprar concesiones no renovadas. Se
estableci un comit de altos ejecutivos para resolver en cada caso por mayora de votos si
habra o no habra renovacin, para evitar perjuicios personales que afectaran a la decisin.
Hubo casos de concesiones renovadas contra la voluntad expresa de Ray Kroc. Las solas
cifras revelan que el proceso se utilizaba nicamente para sacar del sistema a los
operadores ms dbiles: en total, al 93 por ciento de los concesionarios que buscaron
renovacin se les otorgaron nuevas concesiones por otros veinte aos.

A pesar de la equidad con que McDonald's ejecutaba esta poltica, era inevitable
que suscitara demandas judiciales. Y, habida cuenta de la tendencia de la legislacin sobre
la materia, poda sorprender que la compaa ganara pleito alguno con sus concesionarios.
El resultado es lo que ms se aproxima a un milagro jurdico: los gan todos.

En efecto, estos casos sentaron precedentes legales importantes. Anteriormente, en

las decisiones judiciales se describan prcticas tan injustas para los concesionarios que,
tomadas en su conjunto, le haban dado mala reputacin al sistema de concesiones. Los
casos en que actu McDonald's tuvieron el efecto contrario. Los tribunales los utilizaron
para definir prcticas equitativas que colectivamente crearon un cuerpo de doctrina
jurdica consuetudinaria y le dieron al otorgamiento de concesiones una legitimidad de
que hasta entonces careca.

En el curso de estas acciones, McDonald's puso un escudo jurdico en torno de los

principios de otorgamiento de concesiones que constituan la base de su sistema. Por
ejemplo, convenci a los jueces de que su exigencia de que los concesionarios le tomaran
en arrendamiento a la compaa los locales de sus restaurantes no constitua un amarre
ilegal con su contrato de concesin. Argument victoriosamente que, a diferencia de los
compromisos relativos a la compra de suministros, la propiedad que se les "suministraba"
a los concesionarios era parte integrante de la operacin de los restaurantes. Sostuvo que
su xito como cadena de comidas rpidas dependa de su capacidad de controlar la
eleccin de localidades y de conservar el control del restaurante aunque el concesionario
se retirara del negocio. Adems, los tribunales declararon que McDonald's les arrendaba la
propiedad a los operadores cobrndoles cnones competitivos.

La compaa convenci tambin a los jueces en cuanto a la equidad de su poltica de

renovaciones. En repetidas ocasiones los tribunales reconocieron que el contrato con el
concesionario especificaba claramente un compromiso slo por veinte aos, y que los
concesionarios no podan interpretar eso como una garanta vitalicia. McDonald's
defendi su derecho de suspender a un concesionario que no cumpliera con sus normas de
calidad, servicio y aseo. Hizo ver que nunca los suspenda sin ofrecerles antes, o bien
conseguir quien comprara el restaurante, o comprarlo ella misma por su valor en el
mercado para revendrselo a otro concesionario. Sin embargo, se haban presentado casos
de concesionarios suspendidos que, aconsejados por sus abogados, rechazaron ofertas
hasta de US $550 000 por un solo restaurante. Optaron en cambio por demandar a la
compaa por daos y perjuicios, y todos los pleitos los perdieron. Una concesin que
podran haber vendido por centenares de miles de dlares en vsperas de su vencimiento,
no vala absolutamente nada despus de vencida, y ni uno solo de los demandantes sali
del juzgado con cinco centavos de compensacin.

McDonald's no tuvo compasin con los operadores que violaron sus normas y
despreciaron su benevolencia. Blanco notable de su venganza fue Bob Ahern,
concesionario de un suburbio de Chicago, que rechaz una oferta de adquisicin y prefiri
demandar a la compaa que haba resuelto no renovarle su concesin. McDonald's gan
el pleito pero no poda desalojar a Ahern del local, pues l era uno de los pocos
concesionarios originales que eran dueos de sus locales. Sin embargo, no tard en
privarlo de su ms valiosa posesin: el nombre de McDonald's.

A las 5 de la maana del da siguiente al del fallo del juzgado,

Shelby Yastrow, abogado de McDonald's, se present en el restaurante de Ahern con

una cuadrilla para retirar los arcos dorados y la muestra de McDonald's. Yastrow acomod
un juego de pequeos arcos en su automvil y los llev a la oficina para mostrarles a sus
colegas que haba cumplido su cometido. Ahern rebautiz su restaurante de
hamburguesas con el nombre de Berney's, pero pronto comprendi el poder del nombre
de McDonald's y la furia de sus gerentes contra los que consideraban sus enemigos.
McDonald's abri una ostentosa unidad nueva hasta con patio de diversiones cubierto
a cuadra y media del puesto de Ahern. En menos de un ao Berney's tuvo que cerrar.

El fallo ms sonado con base en un pleito sobre calidad, servicio y aseo, fue el que
recay sobre Raymond Dayan, concesionario de McDonald's en Pars, Francia, quien en
1982 demand a la compaa ante los tribunales de Illinois para impedirle que le quitara
su licencia exclusiva en la capital francesa. Como Dayan sostena que l no haba violado
las normas de calidad, servicio y aseo, y McDonald's sostena lo contrario para sacarlo, este
caso fue el nico basado exclusivamente en tales normas que lleg a la justicia.

Con doce restaurantes funcionando ya en Pars y una licencia para desarrollar todo
el mercado, Dayan tena mucho que arriesgar; pero tambin McDonald's tena mucho que
perder, pues consideraba que las unidades de Dayan eran un adefesio y una vergenza
internacional. Con esta apreciacin estaba de acuerdo todo el mundo dentro del sistema.
Las estrictas especificaciones de la compaa sobre productos alimenticios se haban
violado descaradamente. Las hamburguesas se preparaban sin todos los ingredientes
normales. La comida se guardaba tanto tiempo y se serva tan fra que los inspectores de
McDonald's, al visitar esos puestos, no haban podido comerla. El equipo de cocina, o
faltaba o estaba mal mantenido, y las parrillas no estaban bien calibradas. Se guardaba
comida al lado de compuestos de limpieza.

Gerentes veteranos aseguran no haber visto jams unidades McDonald's

mantenidas en mayor estado de suciedad: aceites de cocinar rancios y negros, capas de
grasa en pisos y paredes, basura por todo el restaurante, pringue chorreando desde los
respiraderos para caer en recipientes colgados del techo. Los restaurantes eran tan
desaseados que otros concesionarios de McDonald's en otras partes oan quejarse a clientes
suyos que haban estado de visita en Pars y haban visto las unidades de Dayan.

No sorprende, pues, que creciera dentro del sistema la agitacin para sacar a Dayan.
George Cohon, el presidente de McDonald's del Canad, le escribi a Turner dicindole
que ya era hora "de acabar con el cncer". Turner le contest que actuara l mismo, y
entonces Cohon trat de comprar los restaurantes de Dayan en Pars y su concesin por US
112 000 000, oferta que Dayan se arrepentira de no haber aceptado. Meses despus,
McDonald's le retir la licencia y Dayan respondi demandando a la compaa.

Se haba podido prever que prefiriera apelar a la justicia en lugar de aceptar un

arreglo, pues su socio en Pars era Mathieson, el abogado de la MOA. Pero el fallo de la
Corte del Circuito de Illinois sorprendi a todo el mundo: fue favorable a McDonald's y se
vio en l la influencia de distintos juegos de fotografas de los restaurantes de Pars: unas
presentadas por McDonald's, que mostraban los puestos desaseados y deteriorados; y
otras que mostr Dayan, en las que esas unidades aparecan limpias. Pero entre unas y
otras haba otra diferencia crtica, que los abogados de la defensa se apresuraron a
indicarle al juez: las de McDonald's se haban tomado en el verano, cuando la compaa le
retir la licencia a Dayan, y se vean los rboles de las calles llenos de follaje. En las fotos de
Dayan los rboles aparecan desnudos de hojas. Se haban tomado en el otoo siguiente,
despus de notificada la cancelacin, pues slo entonces Dayan se haba tomado el trabajo
de asear los restaurantes.

Naturalmente esta tentativa de truco no le gust al tribunal, pero menos an le

gust lo que consider abuso del sistema McDonald's por parte de Dayan. Pocas sentencias
de un tribunal y mucho menos en el terreno de las concesiones han apoyado tan
firmemente a una corporacin contra un individuo. Para justificar haberle retirado la
licencia a Dayan, McDonald's evidentemente convenci al juez Richard L. Curry, de la
Corte del Circuito de Illinois, de que ella consideraba sagradas sus normas de calidad,
servicio y aseo. Un veterano de McDonald's, cuando ley la sentencia de Curry, coment:
"Tiene que tener salsa de tomate en las venas".

En su sentencia, el juez Curry rechaz de plano el argumento de

 Dayan, de que McDonald's quera recuperar la concesin parisiense para quedarse
con las buenas utilidades que estaba produciendo. La sentencia deca: "Mucho ms realista
es la conclusin de que el hercleo esfuerzo de McDonald's en este caso est motivado por
su afn de librarse de un cncer dentro de su sistema antes de que crezca e infecte ms su
organizacin de 6 900 restaurantes... Si Dayan, el operador de calificacin F en Pars, se
puede burlar del sistema y de sus normas, entonces tambin pueden hacerlo todos los
dems operadores".

Pero Curry reserv su ms dura crtica para el resumen de su fallo en favor de

McDonald's: "Como si quisiera escribir su propio captulo en la infame historia de El
americano feo, Dayan lleva a Pars esta concesin inmensamente atractiva y genuinamente
americana, la disfraza como el producto real pero ofrece un producto grandemente
inferior al que ha tenido xito en este pas, empequeece las normas y expectativas de su
ciudad adoptiva, engaa a los clientes atrados por el nombre de McDonald's, defrauda al
hombre a quien llama su amigo [Steve Barnes, presidente de la junta directiva de
McDonald's International], hace caso omiso de las normas operativas crticas que se ha
comprometido a cumplir, esquilma las operaciones a fin de aumentar su ganancia, le
solicita al juez que no haga caso de los hechos sino de fantasas, y para concluir su
argumentacin afirma que es su benefactor financiero el que est practicando una fullera.
Dentro del contexto de este caso, no tengo intencin de hacer un juego de palabras si
observo que el demandante no comparece ante esta Corte con manos limpias".

Cuando se conoci la sentencia del juez Curry en 1982, sta puso punto final al
alboroto que se haba armado en torno de las concesiones desde mediados del decenio
anterior. McDonald's le haba hecho frente resueltamente a la nueva crisis, y de ella sali
ms fuerte, ms inteligente y ms experta. Cuando necesit adaptar los principios de
equidad de Ray Kroc a un sistema ms grande y complicado, estuvo dispuesta y fue capaz
de ceder; cuando tuvo que proteger esos principios contra el ataque de quienes los
despreciaban, estuvo preparada para la guerra.

En una poca de turbulencia y de confusin, de encono y de oportunismo,

McDonald's mostr a la vez comprensin y furia, en el momento oportuno para cada caso.
Aplic la habilidad de Ray Kroc para combinar un profundo sentido de equidad y
honradez con la devocin a la disciplina y el trabajo duro. Como un maestro de escuela,
Kroc les haba inculcado esos principios a sus jvenes gerentes y concesionarios. Ms que
otra cosa, fue la solidez de la filosofa de Kroc con respecto a las concesiones lo que le
permiti a McDonald's capear los temporales externos e internos de los aos 70.

Los principios de Kroc haban resistido la prueba del tiempo... y de la ley. Donald
Lubin, el socio del bufete de Sonnenschein que ha sido miembro de la junta directiva de
McDonald's desde 1966, cree que la clave del xito impecable de la compaa en los casos
de concesiones debe atribuirse bsicamente "al genio de Ray Kroc", y en particular a su
decisin instintiva de no obtener sus utilidades vendiendo concesiones caras o
abasteciendo a los concesionarios con utilidad para s mismo. "A veces el derecho hay que
basarlo en arenas movedizas", dice Lubin, "y es mucho ms difcil establecer buena
doctrina cuando los hechos son desfavorables. Nosotros siempre tenamos bases slidas
porque Ray no escogi la manera fcil de ganar dinero. En todo lo que haca, sus intereses
coincidan con los intereses de los concesionarios".

Ray Kroc trabaj en su oficina en San Diego hasta pocos meses antes de su muerte,
ocurrida en enero de 1984 a los 81 aos de edad. Hasta el ltimo decenio de su vida
ostent el ttulo de fundador y presidente ms antiguo de la junta directiva, pero nunca
dej de trabajar tiempo completo para McDonald's. Le encantaba llamar al chef Ren para
conspirar a espaldas de Turner sobre algn nuevo producto. Vigilaba como un gaviln el
restaurante de la compaa que estaba situado frente a la ventana de su oficina, y cuando
empezaba a oscurecer, llamaba por telfono al administrador para recordarle que
encendiera las luces. Estudiaba con qu velocidad desfilaban los coches frente a la
ventanilla de paso y se preguntaba cmo poda su resgistradora nica atender al 40 por
ciento de las ventas mientras seis registradoras en el interior atendan al resto. (Esta
observacin llev a instalar en muchos puestos otra ventanilla de paso, una para servir y
otra para recibir el dinero.)

Cuando las complicaciones de dos ataques cardacos lo llevaron finalmente a una

clnica, pocos meses antes de su muerte, Kroc comprendi que ya no podra volver a
trabajar. Le molestaba estar en la nmina de McDonald's hallndose fsicamente
incapacitado para ganarse su sueldo de US$175 000 anuales, y cuando Fred Turner su
amigo, su protegido y casi su hijo fue a visitarlo al hospital, le pidi que lo quitara de la
nmina de la compaa.

Durante el vuelo a San Diego, Turner haba estado oyendo unas cintas grabadas de
dictfono, recin encontradas, intercambiadas entre Kroc y los hermanos McDonalds en
los aos 50, cuando Kroc estaba organizando el sistema. En ellas expona sus conceptos
bsicos organizacionales y operativos; y tal vez entonces Turner apreci ms que nunca
cunto deba la fortaleza del sistema a la filosofa empresarial sencilla pero honrada de Ray
Kroc. Turner respondi sin vacilar a la solicitud que Kroc le haca sobre la nmina: "De
ninguna manera, Ray, de ninguna manera. T ya te has ganado tu sueldo para los
prximos cien aos".
 Captulo 17
McDonald's internacional

Es una fiebre que tarde o temprano ataca a todos los ejecutivos que han triunfado.
Llmese deseo de forjar un imperio, o ejercicio del poder, o egotismo ejecutivo ... llmese
como se llame, en algn momento una compaa que tiene un toque mgico en
determinado negocio cree que puede trasladar su destreza a otro.

La fiebre de diversificacin alcanz una temperatura particularmente alta a finales

del decenio de los 60 y comienzos de los 70, y, por supuesto, afect a Ray Kroc. Desde 1962
Harry Sonneborn lo haba convencido de que comprara un restaurante en el Sector Sur de
Chicago, llamado Hottinger's, que tena todo un jardn de cerveza a la alemana con kiosco
al aire libre para la banda de msica y prados que parecan campos de golf. Sonneborn
consider que era extraordinario para instalar all un restaurante de gran categora y
taberna, cuyo plato principal sera una hamburguesa de tamao extra grande servida en
pan de centeno.

Esta fue la primera diversificacin de McDonald's. El cuerpo ejecutivo pronto se vio

involucrado en un gran esfuerzo por hacer de Hottinger's una vitrina para impresionar a
posibles concesionarios. Al Bernardin, gerente de nuevos productos, se encarg de las
operaciones del restaurante; Gerry Newman, jefe de contabilidad, tom por su cuenta los
libros; June Martino hizo de todo, hasta asear los baos a fin de preparar el local para una
recepcin de bodas. Y el mismo Harry Sonneborn hizo de jefe de comedor cuando haba
mucha gente los fines de semana.

Pero el concepto era errado. Una parte demasiado grande de los gastos generales
estaba vinculada con la comida al aire libre, cosa bastante peligrosa en Chicago, donde
incluso en verano un cambio en la direccin del viento puede llevar aire fro del lago
Michigan y vaciar de parroquianos el jardn, dejando a tres docenas de empleadas,
cantineros y msicos sin nada que hacer sino esperar que termine su turno para cobrar su
paga. Ello fue que despus de dieciocho meses de comprado, el Hottinger's fracas, y con
l la esperanza de iniciar una segunda cadena de concesionarios de comidas rpidas. Fue
para todos una buena leccin sobre los peligros de la diversificacin. Kroc, Sonneborn y
June Martino, los tres socios que invirtieron dinero en el restaurante, perdieron US SI
300000. Algunos veteranos de McDonald's creen que en el fiasco del Hottinger's tuvo su
origen la desavenencia entre Kroc y Sonneborn.

Pero el fracaso del Hottinger's no enfri el entusiasmo de Kroc por duplicar el xito
de McDonald's en algn otro sitio. Sigui coqueteando con otros negocios de comidas
rpidas. Estuvo a punto de comprar a Taco Bell y Baskin Robbins, que posteriormente
fueron adquiridos por otros. Tambin quiso comprar a Marie Callendar's, cadena
californiana de pasteleras, pero como no le aceptaron el precio que ofreci, resolvi crear
una cadena propia que llam Jane Dobbins Pie Shops en honor de su segunda esposa.
Construy dos pasteleras en el rea de Los Angeles en 1968, con la intencin de
desarrollar un concepto de comida rpida que pudiera otorgar a concesionarios. No ahorr
gastos. Ambas eran bellas, con comedores alrededor de grandes hornos en forma de
ruedas de Chicago que llenaban el establecimiento del grato aroma de pasteles recin
cocidos. Hasta contrat a un tcnico en pasteles con US$50000 anuales de sueldo. Pero
despus de dos aos, las dos pasteleras seguan dando prdidas considerables y Kroc, que
mientras tanto se haba divorciado de Jane y se haba casado con Joan, perdi inters y las
cerr.

No tuvo mejor suerte con Ramon's, opulentos restaurantes de hamburguesas que

organiz a finales de los aos 60, en su afn de encontrar otro negocio para concesin.
Estos restaurantes ofrecan una carta de emparedados ms amplia que el limitado men de
hamburguesas de los McDonald's, y buscaban una clientela urbana de clase ms alta. La
decoracin de los establecimientos era ostentosa, y las dos primeras unidades se abrieron
en mercados donde por el momento no haba un McDonald's: una cerca de Rodeo Drive
en Beverly Hills y la otra cerca de North Michigan Avenue en Chicago. Pero sin una
hamburguesa para gastrnomos que correspondiera a su elegante presentacin, los
restaurantes Ramon's estaban sentenciados a muerte desde su concepcin. Ambos se
cerraron a los dos aos, y el historial de Kroc en el desarrollo de nuevos restaurantes lo
mismo que de nuevos productos continu sin contaminarse de xito.

Pero sus devaneos con otras modalidades de comidas rpidas fueron nada en
comparacin con el paso que estuvo a punto de dar en el negocio de parques de
diversiones, en abierta competencia con su camarada de la primera guerra mundial, Walt
Disney. Kroc conoci a un promotor de la costa del Pacfico, llamado Henry Steele, quien le
meti en la cabeza la idea de que McDonald's deba abrir un parque por el estilo de
Disneylandia, al norte de Los Angeles. Basado en un tema del Oeste, el proyecto se conoci
dentro de la compaa como Western World [El Mundo del Oeste].

Cuando Kroc les habl a los funcionarios de la compaa y a los miembros de la

junta directiva sobre su grandiosa idea de un parque de diversiones en un terreno de unas
800 hectreas vrgenes en California, se quedaron de una pieza, y todos, sin excepcin, se
opusieron. Despus de inspeccionar el terreno, que era quebrado e inaccesible y lo haban
usado para rodar episodios de El llanero solitario para la televisin, David Wallerstein
trat de disuadir a Kroc de su plan.

Nadie comprenda mejor que Wallerstein la magnitud del proyecto. Quince aos
antes, siendo ejecutivo de la cadena ABC, le haba ayudado a su amigo Walt Disney a
financiar su parque en Anaheim, California, y estaba convencido de que la idea de Kroc
era descabellada y privara a McDonald's de un capital que necesitaba urgentemente para
apoyar la expansin masiva de Turner.
 Pero la oposicin de Wallerstein y otros miembros de la junta directiva no bast
para disuadir al terco Kroc, que estaba encantado con su proyecto. Sin embargo, accedi a
que inicialmente l conseguira opciones sobre 600 hectreas de terreno con dinero de su
bolsillo. McDonald's contrat asesores a fin de realizar estudios de factibilidad sobre

El Mundo del Oeste; y esos estudios indicaron que la sola primera fase del parque
costara ms de US$30000000.

A medida que McDonald's se iba inclinando en favor del proyecto, los miembros de
la junta directiva que no eran funcionarios de la compaa se oponan ms a l. Y cuando
Kroc anunci su divorcio de Jane y su matrimonio con Joan, creyeron llegado el momento
de disuadir a Kroc de su costoso y arriesgado plan. "Cuando Fred asumi la presidencia",
dice Don Lubin, "Ray estaba muy desorientado en su vida y buscaba otras cosas; pero
cuando se cas con Joan, ya no necesit ms diversiones". Lubin, que era al mismo tiempo
abogado externo de McDonald's y abogado personal de Kroc, le indic a ste que en vista
de los cambios ocurridos en su vida personal, le convena abandonar el proyecto de El
Mundo del Oeste. Y esta vez Kroc acept el consejo. En la compaa casi todos estuvieron
de acuerdo en que McDonald's se haba escapado por un pelo.

Turner, pese a que el proyecto del Mundo del Oeste lo desconcert, tambin sufri
su ataque de la fiebre diversificadora cuando tom el timn de la compaa. En los ltimos
aos del decenio de los 60, anduvo en busca de otros negocios en crecimiento, sobre todo
alguno en que McDonald's pudiera aplicar sus impresionantes destrezas en materia de
concesiones y de bienes races. Los banqueros inversionistas le presentaron muchas
posibilidades de adquisicin, y Turner las estudi todas. Pens en comprar hoteles,
restaurantes especializados en carnes, cadenas de comidas asadas a la brasa, y floristeras.
Hasta estudi la compra de una concesin de ftbol profesional.

Tambin se contagi del microbio de los parques de diversiones, como Kroc, y

pens en adquirir el parque Astro World, en Houston, que estaba en dificultades, y otro
que se propona construir Tom Klutznick y que nunca lleg a construir.

Dos aos tard Turner en sacarse de la cabeza esas fantasas de adquisiciones, y

cuando se las sac, apreci mejor lo que tena en McDonald's. "Perd mucho tiempo
examinando cada oportunidad", recuerda ahora, "pero siempre me deca: Esto no es un
negocio tan bueno como el que tenemos".

Vindolo bien, fue una suerte que los coqueteos de McDonald's con la
diversificacin nunca fueran muy serios, pues no es probable que hubiera encontrado otro
negocio que le diera utilidades comparables al 20 por ciento, o ms, sobre patrimonio que
ha producido McDonald's todos los aos desde que Turner asumi la presidencia; y
finalmente escogi el crecimiento interno en lugar de la diversificacin como estrategia a
largo plazo. Los errores cometidos en diversificacin por lo menos sirvieron para que
McDonald's estudiara los dos caminos; y "la eleccin mejor era obvia", anota Turner. "El
negocio de hamburguesas era un negocio que nosotros conocamos, y era maravilloso. De
ah en adelante nuestra orientacin fue: Zapatero a tus zapatos".

Pero al comenzar el decenio de los 70 tambin era obvio que a finales de ese decenio
McDonald's sera una mquina de hacer dinero y producira mucho ms de lo que
prudentemente se poda gastar en un negocio nacional de hamburguesas. Si se descartaba
la diversificacin, la nica alternativa era hacer lo que nunca haba hecho ningn minorista
norteamericano: extender su servicio al resto del mundo. "La justificacin de volvernos
internacionales fue tan sencilla como determinar que all estaba el mercado", dice Turner.

Esto subestima la importancia de la decisin. All estaba el mercado para muchos

otros servicios norteamericanos que nunca lo aprovecharon. All estaba para Neiman-
Marcus, Saks Fifth Avenue y otras tiendas elegantes que siguen siendo operaciones locales.
All estaba para J. C. Penney and Company y Sears, Roebuck and Company y otras cadenas
de comercializacin masiva que se han limitado principalmente a su base domstica. Y all
estaba para muchsimas cadenas de especialidades que revolucionaron el comercio al por
menor en los Estados Unidos en los aos 70, pero que no exportaron el concepto.

En 1970, cuando McDonald's hizo su primera incursin en el extranjero, estaba

realmente pisando terreno desconocido. Fuera de las compaas petroleras internacionales,
que controlaban la materia prima del producto que vendan, el comercio minorista era
principalmente un negocio nativo. A veces comerciantes de los Estados Unidos se
aventuraban hasta el Canad, pero era raro que salieran de la Amrica del Norte. Incluso
una empresa tan grande como Sears, la ms internacional de las minoristas con sede en los
Estados Unidos antes de McDonald's, obtiene slo el 11 por ciento de sus ingresos por
ventas en sus operaciones extranjeras, todas en el Canad y Mxico. A mediados de los
aos 60 unas pocas cadenas de comidas rpidas comenzaron a experimentar en el campo
internacional, pero no se distinguieron ni por su tamao ni por su xito.

As es que cuando McDonald's empez a extenderse internacionalmente, no

encontr las docenas de competidores con hamburguesas con quienes hubo de luchar en
los Estados Unidos. No slo eso, sino que en la mayora de los pases no existan tampoco
puestos locales de comidas rpidas. Comer por fuera, que para los norteamericanos es ya
una rutina, era una experiencia no comn en la mayora de los mercados extranjeros. En
Europa, sobre todo, los restaurantes seguan la tradicin de servicio completo con
manteles, sirvientes de corbata negra, un sumiller encargado de los vinos, y comidas de
muchos platos. No haba casi restaurantes de familias, de manera que para la clase media
comer por fuera era siempre una ocasin especial.

Para triunfar en el extranjero, McDonald's tena que introducir un gran cambio

cultural. En menor escala, desde luego, tambin en los Estados Unidos haba afrontado ese
problema veinte aos antes. "Para los veteranos, lo nico realmente estimulante de entrar
en el campo internacional era que volvamos al trabajo de pioneros", dice Turner.
 McDonald's en el exterior era ms que una pionera de un servicio cotidiano de
comida para las clases medias. Trataba de exportar algo que era ya consubstancial a la
manera de vivir de los norteamericanos, pero totalmente extrao para los dems. El
servicio de comidas rpidas era exclusivamente americano, tanto como los drive-ins y los
restaurantes de autoservicio. Y la comida que exportaba era tan distinta como sus mtodos
de venderla. Hamburguesas, papas fritas y leche malteada formaban parte de la cultura
norteamericana, pero no se comercializaban masivamente en otros pases. En el Japn y
otras naciones del Extremo Oriente McDonald's se vio ante el problema no slo de
introducir la hamburguesa, sino ante la cuestin ms fundamental de imponer la carne
como alimento corriente. Teniendo todo esto en cuenta, la tarea de entrar en el mercado
internacional pareca ms complicada an que la diversificacin.

El xito de McDonald's en tan difcil campo no ha recibido publicidad. En la prensa

profesional de negocios esa historia se ha enterrado bajo diarios recordatorios del dficit
de la balanza comercial de los Estados Unidos y de la inundacin de sus mercados con
artculos importados ms baratos y mejor hechos. Y sin embargo, en los ltimos quince
aos, mientras los fabricantes norteamericanos perdan terreno en los mercados
mundiales, McDonald's estableca su presencia en todas partes. Mientras los productores
japoneses y alemanes de automviles devoraban el mercado norteamericano, McDonald's
silenciosamente conquistaba el primer puesto como cadena de servicio de comidas en el
Japn y en Alemania, para no hablar de Inglaterra, el Canad y Australia.

La americanizacin de la industria global de servicio de comidas hecha por

McDonald's es uno de los hechos ms prometedores en las relaciones comerciales de los
Estados Unidos. En efecto, McDonald's est exportando lo que ha venido a constituir el
corazn de la industria norteamericana: el sector de servicios. Encabeza la exportacin de
su bien desarrollado sistema de satisfacer cmodamente las necesidades del consumidor.
A juzgar por el xito que ha obtenido hasta ahora, el sector de servicios puede llegar a
equipararse con la industria de alta tecnologa y con la agricultura como uno de los
principales renglones de exportacin del pas.

McDonald's International, que haba sido antes la huerfanita del sistema, es ahora el
segmento que ms rpidamente crece y la mejor esperanza para el futuro. En 1985 las
ventas de la compaa fuera de los Estados Unidos ascendieron a US $2 100 millones, que
representan no menos del 20 por ciento de los US$11000 millones de sus ventas globales.
Diez aos antes, solamente el 8 por ciento de sus ventas totales provena del exterior.
Ahora las operaciones internacionales se estn acelerando. De los 500 puestos agregados al
sistema en 1986, 200 deban construirse fuera de los Estados Unidos. En los dos ltimos
aos McDonald's ha entrado en ocho mercados extranjeros nuevos. En consecuencia, a
finales de 1985 cerca de 2 000 de los 9000 restaurantes McDonald's casi la cuarta parte
estaban ubicados en 44 pases extranjeros donde la compaa opera.

En muchos de ellos McDonald's es ya la principal cadena de servicio de comidas.

Tal es el caso en el Japn, donde a mediados de 1986 haba 549 McDonald's; en el Canad,
donde haba 503; en Alemania, 229; en Inglaterra, 204; y en Australia, 174. A finales de
1985 las ventas de McDonald's International se acercaban a los ingresos domsticos de los
ms grandes competidores norteamericanos de McDonald's, y el 21 por ciento de las
ganancias de la compaa antes de impuestos provenan de fuera de los Estados Unidos.

Ms sorprendente que la magnitud de su xito en el exterior es el hecho de que

McDonald's haya penetrado en los mercados internacionales ms o menos con la misma
frmula que perfeccion en los Estados Unidos. En vista de la enorme diferencia de
costumbres, era de esperar que hubiera modificado grandemente su sistema para
adaptarlo a otras culturas; pero lo que hizo fue ceirse a su sistema bsico y adaptar esas
culturas a l. "Nos decan que jams podramos otorgar concesiones en el extranjero ni
comprar propiedades ni vender hamburguesas", observa el ex vicepresidente ejecutivo
Brent Cameron. "Pero nosotros seguimos adelante con el mismo sistema que tenamos en
los Estados Unidos. Era como revivir la historia".

En las ocasiones en que la compaa se apart de sus mtodos ya bien probados de

otorgamiento de concesiones, tuvo tropiezos. Por ejemplo, al conceder su primera licencia
en el exterior, en 1965, les vendi a John Gibson y Oscar Goldstein, sus viejos
concesionarios de Washington, el derecho de desarrollar el Caribe bajo una llamada
concesin de desarrollo. Esto significaba que McDonald's no suministraba supervisin en
el terreno, ni se entenda con la propiedad inmueble, ni contrataba con proveedores. Todo
esto deban hacerlo Gibson y Goldstein; y en lugar de cobrarles el tpico 3 por ciento como
derechos de servicio y el 8.5 por ciento de arrendamiento, McDonald's apenas perciba el
0.5 por ciento sobre las ventas de los restaurantes en el Caribe, y US $ 10 000 por la
concesin de cada restaurante. Se establecieron unos veinticinco en Puerto Rico, Panam,
Nicaragua, Honduras y El Salvador; pero la destreza operativa se perdi porque Goldstein
se retir. La concesin qued en manos de Gibson, de mentalidad financiera, quien la llev
al fracaso. McDonald's, que slo reciba el 0.5 por ciento de los ingresos, no tena inters en
evitar la cada.

Era claro que las concesiones de desarrollo no haban sido la clave del xito de
McDonald's en los Estados Unidos, donde la cadena vigilaba de cerca las operaciones de
todas las unidades dadas en concesin, haba forjado un eficaz sistema de abastecimientos,
haba desarrollado todas las propiedades en que funcionaban los restaurantes, y obtena
sus utilidades de una importante participacin en las ventas de stos. La concesin para el
Caribe la haba otorgado Sonneborn y reflejaba la poca confianza que l tena en
McDonald's. A principios de 1967, meses antes de su retiro, puede decirse que Sonneborn
"regal" el valioso mercado del Canad mediante concesiones de desarrollo vendidas a
George Tidball, quien obtuvo los derechos para el oeste del pas, y a George Cohon, que
obtuvo el este. Pagaron apenas entre US $7 500 y US$10000 por unidad, y pagaban el 1 por
ciento de las ventas; y cuando Turner les volvi a comprar, en 1970, ambos estaban
perdiendo dinero. Tidball se haba enredado en confusos acuerdos con subconcesionarios,
y Cohon, que era un operador concienzudo, no tena capital para desarrollar una presencia
dominante en el mercado canadiense.
 Turner lleg a la conclusin de que McDonald's Corporation tena que intervenir
tanto en la supervisin de las operaciones internacionales como en las nacionales, pero esa
intervencin no se justificaba mientras slo estuviera en juego el 1 por ciento de las ventas
en el exterior. As, pues, no impuls la poltica de concesiones de desarrollo cuando lanz
en serio su esfuerzo internacional en 1970; pero tambin err al separarse de la frmula de
McDonald's para otorgar concesiones. Escogi a Holanda para empezar, y negoci un
acuerdo de mitad y mitad con la principal cadena de supermercados del pas, Albert
Heijn. Ya tena McDonald's una participacin importante, pero tena por soda a una
sociedad annima en vez de un individuo propietario-administrador nico tipo de
socio concesionario que aceptaba en los Estados Unidos. La idea era aprovechar la
experiencia de Heijn en el suministro de abastecimientos en Europa, pero lo que gan por
ese lado lo perdi por no tener un empresario local al frente de los restaurantes.

Turner tambin olvid la principal leccin de administracin que McDonald's haba

aprendido en los Estados Unidos: que las cadenas de hamburguesas orientadas hacia las
operaciones son mejor manejadas por administradores entendidos en operaciones y que
han ido ascendiendo en la empresa. Estaba colocando especialistas en operaciones en
todas las dems posiciones de lnea, y sin embargo contrat a un individuo de fuera para
dirigir el plan corporativo de desarrollo de los mercados extranjeros. Era ste un veterano
consultor de administracin y muy conocedor de los mercados internacionales, pero
infortunadamente muchos de los primeros errores que cometi McDonald's se pueden
atribuir a que su consultor no tena experiencia en las operaciones de la empresa y, por
tanto, poco apreciaba las; sutilezas de su sistema de comidas rpidas.

Cualesquiera fueran las causas, lo cierto es que en el experimento holands se

cometieron una serie de pequeos errores que sumados llevaron al desastre. Siguiendo la
experiencia americana, los restaurantes se construyeron en los suburbios, pero toda la
actividad del comercio minorista era urbana porque las ciudades centrales de Europa no se
haban deteriorado como en los Estados Unidos, y en los suburbios no haba desarrollo
comercial. Y en lugar de introducir el men corriente de McDonald's, los socios
prescindieron de la popular hamburguesa de un cuarto de libra y aadieron un par de
platos holandeses salsa de manzana y croquetas de pollo fritas en cazuela. "Nos
dejamos convencer de que necesitbamos comidas del pas", dice Turner.

Se necesitaron aos para que los restaurantes holandeses se sobrepusieran a estos

primeros errores, incluso despus de haber comprado McDonald's la parte de Heijn, en
1975. Con gran perseverancia, McDonald's resisti las constantes prdidas de la operacin
holandesa, la cual, por lo dems, le dej valiosas enseanzas.

Lejos de hacerla cejar en su plan de desarrollar los mercados extranjeros, los

tropiezos iniciales la hicieron redoblar sus esfuerzos. Se vio claramente que McDonald's, a
pesar de haber tenido tanto xito en los Estados Unidos, no poda improvisar en el
exterior. Pero cuando empez a aplicar las lecciones aprendidas en los descalabros
iniciales, se hizo tambin evidente que la visin de una cadena internacional no era un
espejismo.

En ninguna parte fueron ms valiosos que en el Canad los frutos de la experiencia.

No bien hubo vendido Sonneborn las concesiones casi regaladas, Kroc empez a
arrepentirse. En 1968 fue a inaugurar el primer McDonald's de la nueva concesin en
London (Ontario), e inmediatamente les ofreci a George Cohon y a Ted Tannebaum
volver a comprarles los derechos exclusivos para el territorio del Este por US$1000000.

Los socios, que todava no haban vendido la primera hamburguesa, no aceptaron.

Dos aos despus, Turner, que quera acabar con las concesiones de desarrollo e invertir
ms en el Canad, volvi a ofrecerles compra. Para entonces los socios tenan 14
restaurantes, pero estaban perdiendo US$1 000000 al ao. Esta vez Cohon acept y vendi
por un total de US$6000 000. Saba que el Canad era tan buen mercado para comidas
rpidas como los Estados Unidos, pero era preciso elevar la visibilidad de McDonald's
construyendo muchos puestos ms, y para ello se necesitaba una inyeccin de capital de
Chicago.

A algunos miembros de la junta directiva les pareci que Turner estaba pagando
demasiado por un negocio que daba prdidas, y las crticas de esa "locura" arreciaron al
ao siguiente, cuando Turner compr la concesin de Tidball en el oeste del Canad, que
tena 19 restaurantes y tambin estaba perdiendo dinero. En total, McDonald's pag US$15
000000 por adquirir 43 unidades que daban prdida, y el hecho de que al mismo tiempo
Turner recuperaba el derecho de fundar nuevos restaurantes en todo el Canad no
impresion a los crticos. "Los que no entendan mi deseo de negociar esos derechos",
explica Turner, "crean que el Canad no es ms que un pas de nieve y de alces; pero los
que s conocen el dinamismo de las ciudades canadienses... sos s entendan".

Tambin saba Turner que Cohon haba formado un fuerte equipo de operaciones y
que continuara actuando como presidente de McDonald's del Canad para dirigir un
ataque general al mercado. Turner le dio a Cohon toda la libertad de que dispone un
concesionario exclusivo, ms lo que le haca falta: capital suficiente.

Cohon aprovech esa oportunidad para hacer su operacin McDonald's tan

canadiense como cualquier empresa nativa. A pesar de que los principales proveedores
norteamericanos del sistema estaban cerca, insisti en formar proveedores nuevos, todos
canadienses, y en realizar sus negocios bancarios exclusivamente con instituciones del
pas. Por otra parte, ms de la mitad de los restaurantes McDonald's en el Canad estn en
manos de concesionarios, y stos son todos canadienses. "Les vendemos a los canadienses,
derivamos de ellos nuestras utilidades y apoyamos la economa nacional comprndoles a
los canadienses", razona Cohon.

Cohon fue todava ms all. Toma parte personalmente en las actividades cvicas y
de beneficencia del pas, interviene activamente en poltica y hasta habla como canadiense.
En 1975 hizo su esfuerzo ms dramtico por proyectar una imagen nacionalista: se hizo
ciudadano del Canad. "McDonald's es parte integrante de la economa canadiense", dice,
"y es importante que se extienda internacionalmente con ciudadanos de los respectivos
pases".

Asegura que su cambio de ciudadana obedece a su intencin de seguir viviendo en

el Canad y quiere tener el derecho de votar en las elecciones. Sin embargo, es obvio que
ese cambio mejor su capacidad para colocar a McDonald's en el Canad como una
operacin manejada por canadienses, y eso ha trado beneficios de comercializacin.

Su operacin enteramente canadiense y su habilidad para conseguir publicidad

favorable en la prensa hicieron milagros para contrarrestar la resistencia que McDonald's
podra hab;r esperado, sobre todo en las provincias del Este, a todo lo que aumente la
"americanizacin" de la cultura canadiense. Sin embargo, una buena imagen local no
bastaba por s sola para penetrar en el mercado canadiense.

Frustrados por una serie de aos de prdidas y por no haber podido aumentar el
promedio de ventas de los restaurantes a un nivel parecido al alcanzado en los Estados
Unidos, Cohon y Turner estuvieron de acuerdo en que se necesitaban medidas mucho ms
osadas, y en 1971 Cohon dio un paso que nunca haba dado McDonald's en los Estados
Unidos, y que seguramente no se habra dado tampoco en el Canad si la operacin la
hubiera dirigido la oficina de Chicago: rebaj el 20 por ciento todos los precios. "Tenamos
que hacer algo dramtico para que los canadienses entraran a probar el producto", dice
Cohon.

La medida dio buen resultado. Las ventas por restaurante subieron el 25 por ciento
en un ao, y cuando los precios volvieron dos aos despus a su nivel normal, siguieron
mejorando. Con la fuerte financiacin de la casa matriz, McDonald's del Canad fue la
nica cadena de comidas rpidas que construy activamente nuevos restaurantes en el
Canad en los primeros aos del decenio de los 70. Al final del decenio casi tena el
monopolio del mercado en ese pas, justificando ampliamente la adquisicin hecha por
Turner durante el decenio anterior. En 1985 sus 500 restaurantes del Cainad arrojaron
promedios de ventas de US $ 1 500 000, casi el 20 por ciento por encima del promedio
mundial del sistema y ms altos que el de cualquier operacin McDonald's. En ese ao
McDonald's del Canad produjo ingresos de US$74000000 antes de impuestos, o sea cinco
veces lo que Turner pag por las concesiones.

El xito obtenido en el Canad demostr el acierto de hacer extensivos a las

operaciones internacionales los mismos principios de otorgamiento de concesiones y de
control local que haban constituido el secreto de McDonald's en los Estados Unidos. Pero
no estaba probado que un minorista norteamericano de comidas rpidas pudiera triunfar
en un medio enteramente distinto, con un plan americano de concesiones, un men
americano y un concepto americano de un empresario en el local. Eso lo demostr
McDonald's del Japn.
 De estos tres ingredientes, el empresario que escogi McDonald's fue el ms
importante para el xito en el Japn. Se llamaba Den Fujita, fundador y propietario de una
compaa importadora especializada en carteras, zapatos y ropa. Muchos piensan en los
japoneses como exportadores, no importadores, y se imaginan que los hombres de
negocios de aquel pas actan como jugadores de un equipo, toman decisiones por
consenso, son tradicionalistas, y son miembros vitalicios de alguna de las corporaciones
gigantescas del Japn. Fujita no se ajustaba a ese molde.

Fujita era, en efecto, un empresario con visin para las oportunidades, lo mismo que
Ray Kroc. Haba fundado su propia compaa a los 25 aos, para importar palos de golf y
zapatos Florsheim. Pero vio que las mujeres eran mejores consumidoras de importaciones
occidentales, puesto que repiten sus compras en cuanto cambia el viento de la moda. Y
cuando los nombres de los grandes diseadores europeos se volvieron marcas de fbrica
internacionales para ropa y accesorios de produccin en serie, comprendi que habra un
gran mercado para el que aprovechara la fascinacin que ejercan en las mujeres japonesas
las marcas de clebres modistos. Su compaa lleg a ser la mayor importadora de
especialidades de moda provenientes de diseadores como Christian Dior, e incluso en la
actualidad Fujita es el mayor comprador mundial de carteras Dior.

Por su agente comercial en Chicago se enter del inters que tena McDonald's en la
expansin internacional, y en sus muchos viajes de negocios a los Estados Unidos se
familiariz con la popularidad de las comidas rpidas. Tambin pens que haba llegado el
momento oportuno para que el Japn absorbiera un concepto occidental ms.

Pero l quera manejar a McDonald's en el Japn como una entidad japonesa

autnoma, independiente de la sede de Chicago, porque estaba seguro de que los
consumidores de su pas se abstendran de satisfacer su deseo de productos
norteamericanos si tenan que comprrselos a una compaa norteamericana. "Todos los
japoneses sufren de un complejo de inferioridad con respecto a todo lo extranjero", dice
Fujita, "porque en nuestra cultura todo nos ha venido de fuera. Nuestra escritura nos vino
de la China, nuestro budismo de Corea, y despus de la guerra todas las cosas nuevas,
desde Coca-Cola hasta IBM, nos ha venido de los Estados Unidos. Los japoneses somos
bsicamente anti-extranjeros. No nos gustan los chinos, no nos gustan los coreanos, y,
sobre todo, no nos gustan los norteamericanos porque perdimos la guerra con ellos".

Fujita lleg a esta conclusin: La comida rpida norteamericana podra tener un

gran xito entre la sociedad japonesa que quera identificarse con los xitos de Occidente,
pero la compaa que lo intentara tendra que parecer ciento por ciento japonesa, desde el
principal ejecutivo hasta el personal de los restaurantes. En suma: Los japoneses
compraran la hamburguesa americana siempre y cuando que no se les presentara como
una importacin de los Estados Unidos.

Fujita reuna las condiciones empresariales que buscaba McDonald's, as que en

1971 firmaron un contrato de asociacin en que McDonald's controlaba el 50 por ciento, y
el resto se distribua entre Fujita y Daiichiya Baking Company. Fujita fue nombrado
presidente y jefe ejecutivo de McDonald's del Japn, y pronto le compr a Daiichiya su
parte. Seguro de que poda introducir un concepto tan extrao como la hamburguesa en
una sociedad cuyo rgimen alimentario se basaba en pescado y arroz, sostuvo que no
haba necesidad de adaptar el men de McDonald's al gusto local, como se quiso hacer, sin
xito, en Holanda. Ms bien resolvi venderles a sus compatriotas la hamburguesa como
un producto "revolucionario". Dict conferencias en las universidades y obtuvo mucha
publicidad en la prensa haciendo afirmaciones extravagantes sobre las supuestas
propiedades de la hamburguesa y revelando sus planes de establecer restaurantes en todo
el Japn. A los reporteros les deca: "La razn por la cual los japoneses son tan cortos de
estatura y de piel amarilla es que no han comido otra cosa que pescado y arroz durante
dos mil aos. Si comemos hamburguesas McDonald's y papas durante mil aos, seremos
ms altos, nuestra piel se volver blanca y nuestro cabello rubio".

No quiso Fujita seguir la recomendacin de McDonald's, de que empezara con

restaurantes en los suburbios, como se haba empezado en los Estados Unidos. Por el
contrario, sostuvo que la primera unidad en el Japn tena que ubicarse en el Ginza, el
distrito internacional de compras en pleno centro de Tokio. All es donde se exponen todos
los nuevos productos importados. Por all desfilan a diario un milln de personas,
incluyendo millares de norteamericanos. "Pens que los turistas americanos comiendo
hamburguesas en el Ginza llamaran la atencin", dice Fujita. "Los japoneses al verlos
pensaran: Debe ser bueno puesto que los americanos lo comen".

Pero en el congestionado Ginza se presentaban otros problemas. El espacio

disponible era escaso y los arrendamientos prohibitivos. Gracias a sus amistades en
Mitsukoshi, la ms grande y antigua de las tiendas de departamentos, Fujita logr
conseguir 46.50 metros cuadrados en lo que haba sido el departamento de bolsos que l
mismo suministraba. Aunque daba a la calle, era como la quinta parte del espacio que
normalmente ocupa un McDonald's, pero Fujita lo hizo servir diseando una cocina
reducida y mostradores para que los parroquianos comieran de pie en lugar de mesas y
asientos.

Las condiciones del arrendamiento eran ms restrictivas an. Mitsukoshi no quera

que McDonald's le perturbara su negocio corriente y slo le concedi un da, que era de
fiesta, para la preparacin del local. Fujita dispona de tiempo desde las 6 de la tarde de un
domingo hasta las 9 de la maana del martes siguiente para construir el pequeo
McDonald's 39 horas para hacer una construccin que normalmente tarda tres meses.

Fujita acept estas condiciones porque la situacin era tan buena que no la poda
desperdiciar, y para prepararse tom en alquiler una bodega en las afueras de Tokio,
donde sus ingenieros y cuadrillas de construccin empezaron a practicar cmo erigir un
McDonald's en tan poco tiempo. Se fijaron procedimientos y programas detallados para
cada uno de los setenta obreros que tomaran parte y se realizaron tres ensayos generales
armando el restaurante, desbaratndolo otra vez y volvindolo a armar. A la tercera vez la
cuadrilla pudo realizar la tarea en 36 horas.

Fujita telegrafi a Chicago que la inauguracin del primer McDonald's japons sera
el martes, 20 de julio de 1971, y Ray Kroc, acompaado de otros funcionarios, se present
en Tokio el sbado 17. A la maana siguiente un miembro de la comitiva, Ken Strong,
quiso ver el restaurante. Fujita lo llev muy contento a inspeccionar las vidrieras de
Mitsukoshi tras las cuales los obreros empezaran esa noche el trabajo. "Aqu es", le dijo
mostrndole el mejor escaparate de Tokio. "Pero dnde est el restaurante?" pregunt
Strong.

Strong no poda darles crdito a las explicaciones del japons. "Seor Fujita", le dijo,
"la inauguracin es pasado maana. Qu va a hacer usted?" Fujita le contest muy
tranquilo: "Ah, seor Strong, ya ver usted". De regreso en el hotel, Strong le cont a Kroc
lo que haba visto, y le dijo: "Esto es muy grave. La inauguracin es dentro de dos das y
all no hay nada".

La cuadrilla de construccin ejecut impecablemente su bien ensayada maniobra, y

cuando los directivos de McDonald's se presentaron para la ceremonia, el restaurante
estaba listo. Pero la verdadera magia se vio cuando empez a recibir comensales. El primer
da vendi US $3 000, y a los pocos meses fij una nueva marca con un volumen de US $6
000 diarios. La internacionalizacin de la hamburguesa McDonald's haba comenzado.

El programa de expansin que sigui a esto fue tan frentico como la construccin
de la primera unidad. Fujita gozaba recordndole a Kroc que ambos haban nacido en el
ao del tigre, y no perdi tiempo para demostrar que l era capaz de realizar la expansin
de McDonald's en el Japn tan audazmente como Kroc la haba realizado en los Estados
Unidos. Incluso antes de inaugurar la primera unidad, haba fundado en el Japn otra
Universidad de la Hamburguesa para preparar administradores de restaurantes, y reuni
un equipo de veinte funcionarios encargados de supervisar un programa de expansin
que no haba sido nunca igualado por ningn concesionario de McDonald's. Tres das
despus de la inauguracin de la primera unidad, Fujita abri otra en Shinjukuku, cerca de
una de las terminales del ferrocarril interurbano de Tokio.

Al da siguiente inaugur una tercera unidad. A los dieciocho meses tena en

funcionamiento 19 McDonald's en todo el pas, casi todas en centros urbanos. Y todas
tuvieron xito vendiendo exclusivamente comida McDonald's. "El Japn fue la prueba
definitiva", dice Turner. "Entonces comprendimos que el men americano s poda salir al
extranjero y que no se necesitaban modificaciones, o que cuando mucho stas seran
mnimas".

Pero Fujita s hizo modificaciones de mercadeo que se necesitaban para que un

concepto norteamericano de negocio al por menor tuviera xito en el Japn. Dej en claro
que McDonald's del Japn sera manejada por japoneses. Anunci en la televisin
teniendo buen cuidado de que los comerciales tuvieran sabor japons. Convencido de que
tendra ms xito vendindole el nuevo producto a la gente joven, dirigi casi todos sus
anuncios a los nios y a los matrimonios jvenes. "Los hbitos de comida de los japoneses
viejos son muy conservadores", explica Fujita. "Pero a los nios les podamos ensear que
la hamburguesa es una cosa buena". Hasta cambi la pronunciacin de la palabra
McDonald's, que es muy difcil para los japoneses, convirtindola en Makudonaldo. Por la
misma razn Ronald McDonald se convirti en Donald McDonald en el Japn.

Las adaptaciones de Fujita no siempre eran fciles de aceptar para sus socios
norteamericanos. En una visita al Japn, Turner se molest mucho al ver el interior de un
restaurante en una zona universitaria. Las paredes estaban decoradas con fotos del tamao
de carteles, de motociclistas con chaquetas de cuero, muy parecidos a los "Angeles del
Infierno". Fujita trat de tranquilizarlo dicindole:

Esto es muy del Oeste y a los jvenes japoneses les gusta todo lo del Oeste.

Pero esto parece una guarida de pandillas de motociclistas y nosotros no somos eso
objet Turner.

No hay problema, Turner-san. En el Japn la gente no entiende esos distingos.

A pesar de la gran libertad que tena Fujita en cuanto a comercializacin,

McDonald's no permiti ninguna desviacin de sus probados principios operativos. Pero
en algunos aspectos el estilo de administracin japonesa result demasiado disciplinado.
Es cierto que los puestos McDonald's necesitan el trabajo en equipo y la uniformidad de
operacin en que los japoneses sobresalen, pero Turner saba que tambin necesitan las
diferencias que la compaa estimula entre los administradores de unos y otros
restaurantes y la manera original en que aprovechan sus mercados. Esa era la clave de la
creatividad de McDonald's.

Duplicar esa creatividad no era fcil en el sistema administrativo japons, en el cual

los ascensos se determinan por la antigedad, las decisiones se toman colectivamente, y el
empleado "bueno" es el que hace exactamente lo que se le manda. Desde su primera visita
al Japn, Turner observ que los empleados seguan las instrucciones del manual al pie de
la letra. Los parrilleros eran buen ejemplo de ello. "Hemos venido luchando por lograr que
veintiocho mil empleados coloquen la primera hilera de albndigas a cuatro pulg;adas del
borde izquierdo de la parrilla, ms cerca del elemento calefactor. Pero en los Estados
Unidos, con nuestra mentalidad yanqui, si uno los ve trabajar, observa que no les importa
un bledo lo que diga la compaa porque cada uno tiene su propia manera de hacer las
cosas. En cambio en el Japn no hay que decirle sino una vez al parrillero cmo colocar las
albndigas, y as las coloca siempre. Durante treinta aos yo haba venido buscando esa
obediencia absoluta, y cuando al fin la encontr en el Japn, me asust".
 Cuando comprendi que el sistema estaba ms amenazado por la regimentacin
japonesa que ayudado por ella, Turner pens que McDonald's tena que llevar al Japn
algo ms que una hamburguesa americana. Tena que influir en la forma de
administracin japonesa.

Todos los mil quinientos gerentes de Fujita son sus compatriotas, pero eso no
significa que la compaa se maneje en forma tpicamente japonesa. Esto obedece en parte
a que Turner coloc a uno de sus propios gerentes en la operacin de Fujita. John Asahara,
japonsamericano, ha trabajado con la compaa, de Fujita desde el principio y tiene el
encargo de introducir las tcnicas administrativas norteamericanas que McDonald's ha
encontrado necesarias para el xito del negocio.

Con la aprobacin de Fujita, Asahara organiz un equipo joven y eficiente de

operaciones, al cual ha protegido de la influencia potencialmente paralizante del estilo
administrativo japons que reserva el poder para los ejecutivos ms antiguos. Cuando las
decisiones del equipo operativo chocan con los deseos de la alta gerencia, Asahara es el
que pone la cara. Continuamente busca gerentes jvenes y dinmicos y los hace ascender
por encima de los ms viejos, violando as la tradicin de ascensos por antigedad.
Convenci a la compaa japonesa de que convena emplear gerentes auxiliares de tiempo
parcial. Esto es muy importante para el manejo eficiente de las fluctuaciones de la
demanda en el negocio de comidas rpidas, que tiene grandes alzas y bajas, pero es una
idea extraa para los japoneses, que consideran la gerencia como ocupacin de tiempo
completo y vitalicia.

Asahara lo ha logrado todo, no transmitiendo rdenes del socio norteamericano,

sino enseando pacientemente que sus conceptos operativos, por lo menos en el ramo de
comidas rpidas, dan por resultado la eficiencia que los japoneses respetan. Aun cuando es
figura influyente en McDonald's, no tiene ningn ttulo oficial, y mantiene una posicin
muy discreta, actuando con tacto para hacer ceder las tradiciones sin contradecirlas
abiertamente. El dice: "Yo no abro la boca y no me diferencio de cualquier otro japons.
Fuera de McDonald's, nadie sabe siquiera que yo existo".

El matrimonio del men y el sistema operativo americanos con conceptos japoneses

de comercializacin ha producido el ejemplo ms notable de xito de un minorista de los
Estados Unidos que ha echado races en el exterior. Si bien las operaciones en el Canad
son las ms rentables de McDonald's fuera del pas, su xito en el Japn demostr que la
hamburguesa s se poda exportar a un pas de cultura completamente distinta. En 1983 los
ingresos de McDonald's en el Japn sobrepasaron los de la mayor cadena de restaurantes
de aquel pas, la compaa Sushi que tiene 2 000 restaurantes. La compaa de Fujita sigue
adelante. A mediados de 1986 tena 550 restaurantes y ventas anuales de casi US$600 000
000. Fujita se est acercando a su meta de sobrepasar al Canad y colocarse a la cabeza de
McDonald's International.
 El xito de Fujita le hizo ver claramente a McDonald's que para triunfar en el
exterior necesitaba socios capaces de darle en cada mercado un sabor local sin desviarse de
los principios fundamentales que le dieron su xito en los Estados Unidos. En realidad, su
socio japons le dio un modelo que poda seguir en otras partes del mundo: fiarse de un
empresario local con participacin importante como propietario en un contrato de
asociacin, y con ms autonoma que los concesionarios en los Estados Unidos. En suma:
el Japn demostr que la clave del xito en el mercado internacional era la misma que en el
interior: control local por propietarios-administradores locales.

Esta poltica llev a una diversidad tan grande de socios en los contratos de
asociacin que McDonald's, hoy la ms internacional de todas las organizaciones
minoristas, est muy lejos de ser una tpica corporacin multinacional. Es ms bien una
libre federacin de minoristas locales independientes que venden una misma cosa un
bien definido men de comida rpida y un sistema operativo pero que adaptan su
modo de comercializacin a las culturas de sus respectivos pases. Aunque las asociaciones
extranjeras de McDonald's varan de un pas a otro, en la mayora de los pases extranjeros
entr en virtud de un contrato de asociacin con un inters de un 50 por ciento para s y el
otro 50 por ciento para el empresario local que maneja la operacin como una mini-
McDonald's. En algunos casos los restaurantes en esos pases son administrados por una
compaa propietaria, pero en otros casos se les otorgan en concesin a operadores locales,
los cuales tienen con la compaa McDonald's local la misma relacin que tienen los
concesionarios en los Estados Unidos con McDonald's de Chicago.

Fuera de su temperamento empresarial, no hay dos socios extranjeros que tengan

antecedentes iguales, ni siquiera acuerdos iguales con McDonald's. Paul Lederhausen, el
primer concesionario en Suecia, donde hay 20 restaurantes, era vendedor al por mayor de
equipos para restaurantes de fabricacin norteamericana, que descubri a McDonald's en
uno de sus viajes a los Estados Unidos; Daniel Ng, socio y propietario de un 25 por ciento
de McDonald's en Hong Kong, donde hay 28 restaurantes, era ingeniero qumico; durante
siete aos realiz investigaciones en el famoso Instituto de Tecnologa del Gas, de Chicago,
antes de regresar a Hong Kong, de donde es oriundo, y se convirti en inversionista;
Robert Kwan, el socio inversionista en Singapur con 16 restaurantes, tena un pequeo
negocio de juguetes al por mayor antes de adquirir una parte de McDonald's de Singapur;
Peter Rodenbeck, socio en Ro de Janeiro, era banquero inversionista en esa ciudad; George
Yang, el socio de Filipinas, tena tres joyeras en aquel pas; Sal Kahan, que entr con un
50 por ciento en la operacin en Mxico, era gerente de ventas de automviles nuevos en
Ciudad de Mxico; y Lorenzo

Bustillo, el socio de Venezuela, gerenciaba un negocio de importacin y exportacin

de la familia. Obviamente, en la eleccin de propietariosadministradores en el extranjero
McDonald's aplic una de las lecciones ms importantes que haba aprendido en los
Estados Unidos: Los empresarios de otros campos lo hacen bien en McDonald's, mientras
que los hosteleros profesionales a menudo fracasan.
 En los pases de habla inglesa McDonald's aprovech la oportunidad de hacer
contratos de asociacin con empresarios que conocan muy bien el sistema: Sus
concesionarios norteamericanos. Bob Rhea, viejo amigo de Turner y concesionario de cinco
restaurantes en Cleveland, se hizo socio para explotar el negocio en Inglaterra; y Donn
Wilson, operador de seis unidades en Dayton, se convirti en director gerente de
McDonald's en Australia. Pero en ambos casos la compaa tuvo buen cuidado de incluir
una influencia nativa. Geoffrey Wade, inversionista ingls, experto en bienes races,
adquiri un inters minoritario en la compaa inglesa; y en Australia, Wilson escogi a un
australiano, Peter Ritchie, tambin especialista en bienes races, como su segundo. Cuando
Wilson renunci al cargo de director gerente en 1974, Ritchie le sucedi.

Aun en los casos en que McDonald's entr en un mercado extranjero con una filial
totalmente de su propiedad, implant el control local y la autonoma. Para manejar su filial
alemana escogi a un experimentado ejecutivo holands de servicio de comidas, llamado
Tony Klaus. Este y varios altos gerentes internacionales perecieron en un accidente areo
en los Alpes suizos, y entonces McDonald's, en lugar de mandar un reemplazo veterano de
los Estados Unidos, ascendi al cargo de director gerente a un joven alemn, gerente de
operaciones, que todava no tena experiencia: Walter Rettenwender. Este, a los 27 aos de
edad, empu el timn de la filial alemana que era ya la tercera en importancia de las
operaciones de McDonald's en el exterior, con 42 restaurantes y ventas anuales superiores
a US$40000000.

A pesar de la diversidad de sus antecedentes, los directores gerentes de McDonald's

en el exterior siempre tienen algunas caractersticas en comn que arrojan luz sobre el
xito de la compaa en otros pases. Por ejemplo, la mayor parte de los socios
internacionales son extranjeros de nacimiento pero no son tradicionalistas en sus pases de
origen. Por el contrario, tienen afinidad con las prcticas comerciales norteamericanas y
con los empresarios de los Estados Unidos, y casi todos han vivido bastante tiempo en este
pas.

Dice el concesionario sueco Lederhausen, que conoci un McDonald's en

Greenville, Carolina del Sur, donde se fabricaba el equipo de asado que l venda en
Suecia: "Visitar a los Estados Unidos fue como recibir una inyeccin de vitaminas. Los
norteamericanos me parecieron ms despiertos, ms dinmicos, ms dispuestos a ensayar
cosas nuevas". Y Ritchie, el presidente de la compaa australiana, fue a trabajar con
McDonald's porque quera vincularse con un negocio norteamericano. "Siempre he
admirado a los Estados Unidos por la manera en que hacen las cosas" dice. "Las compaas
norteamericanas me parecen ms eficientes y ms emprendedoras que las australianas".

McDonald's logr atraer en el exterior el mismo tipo de empresarios independientes

que Kroc reclut en los primeros aos de la cadena: personas dispuestas a correr un gran
riesgo para introducir comidas y sistemas desconocidos en su pas. Ng recuerda que
cuando les dijo a sus amigos de Hong Kong que iba a abandonar el negocio de inversiones
para pasarse al de comidas rpidas, "el pesimismo era general. Todos decan que los chinos
comen arroz y no hamburguesas. Pero como yo soy chino, saba que mis compatriotas por
lo menos no detestan la carne, y llegu a la conclusin de que suministrando un producto
de la mejor calidad, en un ambiente aseado y a precio razonable, podra tener xito".
Cuando Lederhausen abandon su lucrativo negocio de equipos para restaurantes e
invirti todas sus economas en desarrollar a McDonald's en Suecia, encontr el mismo
escepticismo ... y tampoco hizo caso. Sus antiguos clientes le decan que los suecos no
comeran hamburguesas, y los peridicos preguntaban para qu quera introducir en el
pas "comida plstica". El contestaba: "Las hamburguesas son comida sana, lo mismo que
las albndigas suecas, slo que son planas".

Asocindose en el exterior con empresarios locales, McDonald's se coloc en una

esplndida posicin para operar como minorista local, evitando la desagradable imagen de
una multinacional americana que quera acaparar los mercados mundiales. Eso era vital
porque el comercio al por menor es por naturaleza una actividad local, y McDonald's era
especialmente vulnerable porque pretenda cambiar un aspecto de la cultura nativa: lo que
la gente come. Brent Cameron, ex vicepresidente ejecutivo y segundo presidente de
McDonald's International, dice: "No presentamos nuestra operacin internacional como
una compaa norteamericana porque en el exterior el pblico se resiente de que los
norteamericanos se apoderen de sus negocios locales. Nosotros mismos no habamos
experimentado lo que es esta sensibilidad hasta que los rabes vinieron y comenzaron a
comprarnos nuestros propios negocios".

Pero la expansin con socios locales es slo la mitad del secreto. La otra mitad es
darles a esos socios libertad casi completa para manejar su mercado como mejor les
parezca. "Otros individuos que manejan filiales americanas en Australia no pueden creer
que yo tenga tanta autonoma", dice Ritchie, "y yo mismo me sorprendo".

A veces Ritchie ha vacilado en ejercer todo el poder que tiene. Aunque est
facultado para negociar bienes races sin intervencin de Chicago, hace poco se crey
obligado a obtener la aprobacin personal de Turner para comprar un local en el centro de
Sydney porque se trataba de un negocio muy grande, aun para McDonald's: vala US $4
500000. Eso era el doble o el triple de lo que costaban los sitios ms caros en Europa. As
que cuando Turner estuvo de visita en Australia, Ritchie lo llev varias veces a mostrarle el
local. Despus de tanta inspeccin, Turner al fin rompi el silencio que haba guardado
hasta entonces y le dijo: "Para qu me muestra esto? En diez aos usted no ha pedido
aprobacin para ninguna compra de propiedades. Por qu empezar ahora?"

Al concederles tanta libertad a sus socios extranjeros, McDonald's estaba eligiendo

la accin en vez de la revisin burocrtica, y les estaba permitiendo a los jvenes ejecutivos
extranjeros aprender de sus propios errores. Rettenwender dice que en Alemania los
gerentes de otras cadenas de comidas rpidas de propiedad norteamericana
invariablemente tienen que obtener aprobacin de sus decisiones por intermedio de varios
niveles de funcionarios de la casa matriz. El, en cambio, a los 27 aos recibi completa
autonoma para resolver por s mismo cmo gastar el presupuesto de publicidad, qu
productos promover, cuntos nuevos restaurantes deba inaugurar, y qu propiedades
comprar. "Me dieron la responsabilidad antes de estar realmente preparado para ella",
dice, "pero as uno se adapta pronto al puesto. Es como ensearle a uno a nadar
empujndolo al agua. Al principio casi se ahoga, pero luego nada libremente
Freischwimmen".

Incluso cuando las decisiones de sus socios extranjeros son contrarias al parecer de
los gerentes de Chicago, McDonald's generalmente cede, sobre todo en las reas de
mercadeo. Claro que para McDonald's no era cosa nueva darles bastante libertad a sus
concesionarios en este campo, pero los administradores extranjeros la necesitaban ms
an, debido a las diferencias culturales en esos mercados.

Den Fujita utiliz esa libertad para dar la impresin de que McDonald's era poco
menos que un invento japons. La casa matriz poda hacerle sugerencias, pero la decisin
final se la reservaba l. Por ejemplo, la oficina de Chicago quiso que la filial japonesa
tomara parte en la promocin internacional de un juego de ftbol. Fujita se neg
terminantemente, alegando que en el Japn el ftbol no es un deporte popular, pero sin
embargo envi a la sede un tlex que deca: "En cuanto al ftbol, lo pensaremos
seriamente". Los gerentes de McDonald's ya haban aprendido haca tiempo cmo es la
fraseologa japonesa, y entendieron perfectamente lo que les quera decir. "Nosotros no
acostumbramos decir que no", explica Fujita; "de manera que cuando yo comunico a
Chicago que lo pensaremos seriamente, eso quiere decir: Vyanse a la porra".

Fujita mantuvo intacto el sistema McDonald's, pero algunos de los directores

gerentes en el extranjero no siguieron su ejemplo al principio sino que aprovecharon su
autonoma para introducir en el men y en el diseo de los restaurantes cambios que
ningn concesionario poda hacer en los Estados Unidos. En Australia, para adaptar la
carta a los gustos locales, Ritchie ofreci inicialmente pescado y papas fritas, el fish and
chips de los ingleses, en lugar del emparedado corriente de filete de pescado que se sirve
en McDonald's. El producto de mayor venta no era una hamburguesa sino un plato de
pollo desconocido en McDonald's de los Estados Unidos, pero que en un momento dado
lleg a constituir el 30 por ciento de las ventas en Australia. Y la hamburguesa ms
popular llevaba lechuga, tomate y mayonesa, como la prefieren los australianos. En
cambio, la hamburguesa corriente de McDonald's, adornada con pepinillos, cebolla, salsa
de tomate y mostaza, representaba apenas el 1 por ciento de las ventas.

Pero poco a poco los gerentes australianos aprendieron lo que ya haba aprendido
antes Fujita: que McDonald's tena mejor suerte modificando los hbitos locales de
alimentacin que adaptando su men a ellos. Hoy las unidades McDonald's en Australia
venden la misma clase de hamburguesas que vende la cadena en los Estados Unidos. El
pollo frito ha sido reemplazado por los Chicken McNuggets, y la hamburguesa con
lechuga y tomate y el pescado con papas fritas a la inglesa se sacaron del men. Ritchie
calcula que ya menos del 5 por ciento de sus parroquianos retiran el pepinillo de la
hamburguesa como hacan antes. Este cambio lo atribuye a la influencia que McDonald's
ejerce en los nios, cuyo paladar no tiene an prejuicios contra el men norteamericano. A
medida que los nios crecan, ese men iba ganando adeptos, y cuando finalmente
McDonald's de Australia suprimi las modificaciones que haba hecho inicialmente,
empez a realizar utilidades despus de ocho aos consecutivos de sufrir prdidas.

McDonald's de Alemania sigui el mismo proceso de aprendizaje, slo que en

mayor escala. Como el mercado estaba tan apegado a las tradiciones, la compaa se sinti
obligada al principio a modificar el men y el aspecto de los restaurantes para ponerlos
ms a tono con los gustos germanos. En Alemania un Hamburger no es una cosa de comer
sino un residente en Hamburgo. Panecillos duros hay en todas partes, pero los blandos y
esponjosos en que se sirven las hamburguesas no se conocan. Los batidos de leche eran
con algn sabor agregado, y cuando McDonald's present su famosa malteada, los
consumidores alemanes se quejaron ... porque estaba helada.

Para adaptarse a esa diferencia de costumbres, McDonald's entr en el mercado

alemn en 1971 con un men modificado, en el cual figuraban pechugas de pollo fritas
para reducir el choque cultural. La bebida nacional, la cerveza, se agreg en todas las
unidades, y los gerentes hasta pensaron en ofrecer Bratwurst9 A los restaurantes se les dio
aspecto alemn por temor de que el diseo tpico americano de un puesto de comida
rpida fuera criticado como artificial. As, pues, los interiores se hicieron de colores
oscuros, mucha madera, e iluminacin de baja intensidad. Como los arrendamientos eran
tres o cuatro veces superiores a los de los inmuebles de los Estados Unidos, se escogieron
locales pequeos, con cabida para unas cuarenta personas en vez de cien, que es lo
corriente. Incluso en los ms amplios, el espacio de comedor se dividi con tabiques de
madera para conservar el ambiente oscuro y confortable que los bvaros llaman gemtlich10
En Munich haba una unidad que pareca una copia de una cervecera alemana.

Estos cambios, por ms que les dieran a los restaurantes un aspecto alemn, no
armonizaban con lo que es McDonald's. Como el pollo no entraba entonces en el men
norteamericano, la empresa no haba automatizado su preparacin, y el que se serva en
los McDonald's alemanes no era de una calidad uniforme. La cerveza, que se expenda con
un precio inferior al de las tabernas, atrajo a muchos jvenes, inclusive pandillas de
motociclistas, pero los interiores oscuros y el ambiente de intimidad no atraan al sector
del mercado que ms buscaba McDonald's: las familias. En Baviera, donde McDonald's
ech races, existan muchsimos restaurantes, pero no para familias. "El pblico alemn no
ama a los nios", observa Rettenwender. "Hay restaurantes donde se recibe mejor a un
perro que a un nio. Por desgracia nuestros primeros restaurantes tampoco estaban
orientados a la infancia".

9 Salchicha asada (N. del Ed.).

10 Agradable, confortable, ntimo, familiar (N. del Ed.).

 Slo cuando las unidades McDonald's en Alemania se empezaron a parecer ms a
las norteamericanas, subi el volumen de ventas. En una visita a Alemania, a Ray Kroc lo
impresionaron los interiores tan oscuros, y entonces se modificaron para darles ms luz. Se
prescindi de tanta madera, se retiraron los tabiques, las paredes se pintaron de colores
alegres y se mejor la iluminacin. Despus se construyeron tambin restaurantes ms
grandes. Para atraer ms a las familias se colocaron a la vista sillas altas para nios y se
adoptaron tambin todos los medios clsicos de McDonald's para llamar la atencin de la
gente menuda, desde patios de diversiones de Ronald McDonald hasta clubs de
cumpleaos.

El men tambin volvi a ser el normal de McDonald's, con la eliminacin del pollo
y la introduccin de la hamburguesa de un cuarto de libra. En dos terceras partes de los
230 puestos McDonald's que hay en Alemania se sigue sirviendo cerveza, pero slo porque
los locales de muchas de las unidades iniciales son de propiedad de compaas cerveceras,
y stas para arrendarlos insisten en que se venda su producto. Con todo, el precio de la
cerveza es ms alto que el que se cobra en las cerveceras con objeto de evitar el aspecto de
guaridas de adolescentes; la cerveza slo representa un 2 por ciento de las ventas, y en los
restaurantes nuevos no se expende en absoluto. Con estas medidas, las unidades alemanas
que antes mostraban bajos volmenes de ventas empezaron a alcanzar los promedios de
los norteamericanos. Y McDonald's de Alemania, que no dio utilidades durante sus
primeros seis aos, obtuvo en 1985 utilidades, antes de impuestos, de US$15 000000, ms
del doble de las que obtuvo en 1980. "Parece que no resultaba ninguna desviacin que
hiciramos de las normas de McDonald's", explica Rettenwender. "Comprendimos que era
mejor ceirnos al sistema y, si era preciso, esperar a que el consumidor alemn lo
aceptara".

No fueron las experiencias de Australia y Alemania nicas por este aspecto.

McDonald's aprendi que nicamente poda tener xito en el extranjero conservando el
mismo men y el mismo diseo de sus restaurantes que haban tenido xito en los Estados
Unidos. Dice Steve Barnes, presidente de la junta directiva de McDonald's International:
"McDonald's es un sistema norteamericano de comidas. Si vamos a otro pas e
incorporamos sus productos alimenticios en nuestro men, perdemos nuestra identidad.
No somos ni chicha ni limonada".

En lugar de cambiar el men de sus restaurantes, los socios extranjeros de

McDonald's hicieron cambios importantes en la comercializacin para imponer el sistema
norteamericano. Entre otras cosas, la publicidad volvi a lo bsico, a lo que se haca en los
aos 50, cuando incluso en los Estados Unidos McDonald's tena que explicar qu cosa es
un sistema de comidas rpidas y cmo funciona.

Se fue ms lejos an. En Alemania, por ejemplo, la hamburguesa se introdujo con

carteles y anuncios en los peridicos que la proclamaban "la idea ms revolucionaria desde
el bistec", y grandes diagramas con flechas que indicaban los diversos ingredientes. Se
hicieron innovaciones que despus se adoptaron tambin en los Estados Unidos. Hoy es
comn que McDonald's utilice fotografas de sus productos en el men que se fija en una
cartelera a la entrada del restaurante, y en las carpetas que se ponen en las bandejas de
servir, pero ambas cosas tuvieron su origen en los McDonald's alemanes. Jurgen Knauss,
director gerente de la agencia de publicidad de McDonald's en Alemania, dice: "En los
Estados Unidos los anuncios tenan que distinguir entre McDonald's y sus competidores,
pero en Alemania no haba competidores. Todo nuestro concepto promocional tena que
basarse en explicar una serie desconocida de productos alimenticios".

Se produjeron anuncios enteramente nuevos para el mercado alemn, no simples

adaptaciones de los anuncios americanos. La compaa alemana hace el 60 por ciento de
su publicidad en medios impresos y carteles, que la cadena usa poco en los Estados
Unidos. Pero como la televisin alemana slo permite anuncios en cuatro segmentos de
cinco minutos al da, es obvio que este medio no puede ser el dominante, y McDonald's
utiliza los cinematgrafos casi tanto como la televisin.

Lo ms importante es que el estilo de la publicidad se hizo caractersticamente

europeo, prefiriendo ideas que rayan con la fantasa a dosis de puro realismo, y el
humorismo al tono serio o jactancioso. "En los Estados Unidos todo se pone por las nubes
como lo mejor", dice Knauss. "Nosotros tratamos de darle a McDonald's una personalidad
europea hacindole entender al consumidor que no nos tomamos demasiado en serio". Por
ejemplo, al presentar en la televisin los Chicken McNuggets, sala un actor de vestido
blanco cantando en alemn la cancin temtica de McDonald's, pero no como la debe
cantar un hombre sino como la cantara un pollo.

En un anuncio de pgina entera, que forma parte de una serie que recuerda la del
"escarabajo" de la Volkswagen de los aos 60, McDonald's abiertamente rectifica errores
alemanes de apreciacin acerca de la cadena, sosteniendo, entre otras cosas, que sta no es
una tpica multinacional americana sino ms bien el producto de concesionarios alemanes,
trabajadores alemanes, y comida producida en el pas. En uno de los anuncios se presenta
a uno de los 150 concesionarios alemanes acompaado de su esposa y su hija y el perrito
de la familia, con la satrica leyenda: "El tpico gran negocio americano". En otro, aparece
un ejecutivo en un elegante restaurante alemn con la corbata metida dentro de la sopa, y
esta leyenda: "Todos los hbitos de comida tienen sus problemas". Knauss explica:
"Queramos darles un golpe en el plexo solar a nuestros opositores".

En Inglaterra se le presentaba al gerente de McDonald's, Bob Rhea, una situacin de

mercadeo enteramente distinta. La hamburguesa era bien conocida, demasiado conocida,
como un producto de mala calidad. "Las que se servan aqu eran tan malas que cualquier
cosa tena que ser mejor", dice Rhea. "Sin embargo, una hamburguesa de origen
norteamericano se poda considerar un producto superior porque los norteamericanos
eran expertos en prepararla". Y as la present.

Comidas de bajo precio se conseguan en incontables puestos de pescado y papas y

en centenares de restaurantes Wimpy de hamburguesas y tabernas en toda Inglaterra, pero
la calidad era tan mala que algunos expertos locales le dijeron a Rhea que los
consumidores ingleses obviamente no exigan (ni merecan) nada mejor. Rhea no pensaba
as. "Me pareca que al pueblo ingls lo estaban defraudando con la mala calidad de la
alimentacin en los comederos baratos", dice. "Y absolutamente nadie se haba preocupado
por ofrecerle servicio de comida al mercado de las familias. Haba un gran vaco que
nosotros podamos llenar".

Antes de celebrar con McDonald's su contrato de asociacin para Inglaterra, en

1974, Rhea y su mujer, Ida, visitaron los McDonald's de Alemania, y l vio que duplicar en
su pas aquellos pequeos locales no dara la imagen de calidad que buscaba. Ida estuvo
de acuerdo y le dijo a su marido: "Construyamos algo de que podamos enorgullecernos. Si
hemos de quebrar, empecemos de una vez".

Rhea tuvo que hacerle frente al mismo problema de los elevados costos de los
inmuebles que McDonald's tena que pagar en Alemania, pero en lugar de construir
restaurantes pequeos, su solucin fue construirlos tan grandes como los norteamericanos,
y a veces hasta ms grandes. Tambin los hizo ms vistosos de lo que se hubiera credo
posible, muchos con fachadas de mrmol y, siguiendo una sugerencia de Ray Kroc,
rodeados de arriates con flores vivas. Pero los toques finales estaban reservados al interior.
Por todas partes se instalaron barandillas de bronce y paredes de espejos. Muebles de roble
y caoba reemplazaron a los de plstico, y los cojines de los asientos se hicieron de telas
plastificadas en lugar de puro vinilo. Pinturas murales, paneles de tapicera y otros
adornos de pared fueron cosa corriente, y en algunas de las unidades mayores se vieron
hasta araas y colgaduras. Cuando abri su dcimo McDonald's, Rhea estaba tan dedicado
a mejorar los interiores que contrat un diseador de tiempo completo.

A pesar de todo esto, y a diferencia de los primeros McDonald's de Alemania, los

de Inglaterra s parecan McDonald's autnticos los mejores que se hubieran construido
jams. Tambin resultaron los ms caros: su costo de construccin y equipamiento era de
US $2 000 000 o ms tres o cuatro veces lo que McDonald's pagaba en los Estados
Unidos a mediados de los aos 70. Tan caros eran que en todo el sistema los bautizaron
"los monumentos de Rhea". Pero desde el principio Rhea haba llegado a la conclusin de
que la nica manera de establecer a McDonald's en Inglaterra era construir restaurantes
mejores y pagar su costo generando un gran volumen de ventas. "Quise entrar en el
mercado causando sensacin para contrarrestar la mala reputacin de la hamburguesa
local", explica Rhea.

Al principio esa misma sensacin casi lo ahoga. Los super restaurantes no

conquistaron inmediatamente al conservador pblico britnico. Las porciones que las
tabernas servan de aquella comida que tan mala le pareca a Rhea, eran grandes en
comparacin con lo que serva McDonald's. "La gente nos preguntaba: Cunto me dan
con mi pedido?" recuerda Paul Preston, un norteamericano que haba trabajado con Rhea
en Cleveland y gerenci el primer restaurante ingls, en Woolich, a 16 kilmetros del
centro de Londres. Preston, hoy director gerente de McDonald's de Inglaterra, dice que a
los ingleses les interesaba obtener determinado valor por su dinero, "pero la idea de
cantidad entraba por mucho en el tradicional concepto de valor, y el consumidor no reciba
tanta cantidad en McDonald's como en las tabernas".

El restaurante de Woolich pareca un desastre. El primer ao sus ventas brutas

apenas llegaron a US $300 000 la mitad de lo que vendan en promedio los restaurantes
norteamericanos con una inversin mucho menor y sus prdidas pasaron de US$150000.
No fue mejor el resultado del segundo restaurante, as que Rhea, desesperado, se dedic a
hacer promociones regalando las cosas. Esto atraa mucha gente que iba una vez y no
volva. A veces result contraproducente. Cuando McDonald's les ofreci malteadas gratis
a los nios que asistan a una matine en un cinematgrafo cercano, el restaurante se vio
inundado por ms de 300 chiquillos. "Nuestros clientes adultos quedaron atrapados
adentro", recuerda Rhea. "No podamos hacer las malteadas con suficiente rapidez, y les
dimos a los chicos cuanto quisieron con tal que se salieran".

En total, la compaa inglesa perdi US$10000000 en los primeros cinco aos, pero
Rhea no quiso suspender sus extravagantes construcciones. Por el contrario, en 1976
empez a construir nuevos restaurantes en locales ms costosos todava, en el West End de
Londres, que es el centro de compras, de teatros y de turismo. All aprendi lo que Fujita
haba aprendido cinco aos antes: que cualquiera sea el costo, a McDonald's le iba mejor
entrando en un pas nuevo por los sectores ms visibles y comerciales del centro de las
ciudades.

Los restaurantes del West End resultaron rentables desde el principio, y esto a su
vez justific que Rhea utilizara la televisin. Ya saba exactamente cul era el vaco que
McDonald's tena que llenar, y los comerciales de 30 segundos estaban repletos de
mensajes que iban directamente al grano. Todos recomendaban las malteadas de
McDonald's que causaron sensacin desde el principio en Inglaterra, en parte porque
satisfacan el gusto ingls por lo dulce y en parte porque parecan superiores a los batidos
de leche que antes tomaban los ingleses. Los comerciales tambin elogiaban las "papas
fritas tostadas", que eran muy distintas de las papas fofas que servan en los puestos de
pescado. Y siempre estimulaban la prctica de comprar para llevar fuera, pues la nica
manera de generar ventas superiores al promedio era aprovechar la ventaja que obtenan
los clientes con los pedidos de llevar, sobre los cuales no se pagaba el impuesto de 15 por
ciento que grava las comidas que se consumen en el restaurante. Pero ante todo, los
anuncios por televisin colocaban a McDonald's en todo el centro del gran vaco del
mercado: el segmento de las familias.

Esta propaganda con msica original y un tema orientado a la calidad ("Hay una
diferencia en McDonald's") ejerci un impacto inmediato. Hasta en los puestos iniciales
de bajas ventas, stas subieron el 10 por ciento de la noche a la maana. De ah en adelante
Rhea le dedic a la TV casi todos sus fondos de mercadeo, y las ventas siguieron
creciendo. Estimulada por esta tendencia, la compaa McDonald's de Inglaterra construy
en 1977 quince restaurantes, ms del doble de los que existan, y posteriormente en ningn
ao ha construido menos. A mediados de 1986 tena 200 unidades, y Rhea cosech
ampliamente el fruto de su atrevimiento, pues McDonald's Corporation le compr su 45
por ciento de participacin en US $38 000 000. Sin duda las afirmaciones que hacan los
operadores de servicios de comidas, en el sentido de que en Inglaterra los consumidores
no le guardaban lealtad a un comercio resultaron tan infundadas como las predicciones de
que un ingls que se respete no come sino con tenedor y cuchillo. "Result que los
consumidores ingleses no se diferencian de los del resto del mundo", dice Rhea. "Y la
universalidad del gusto por las hamburguesas de McDonald's es sorprendente".

Sin embargo, resolver los problemas locales de mercadeo en el extranjero no fue tan
difcil y complicado como encontrar una solucin para los que planteaba el sistema de
abastecimiento de alimentos en otros pases. Cuando McDonald's llev al exterior su
concepto de comidas rpidas, se encontr con una industria de procesamiento de
alimentos que estaba a una distancia de aos luz de la red que ella haba organizado con
tanto cuidado en los Estados Unidos.

Los procesadores extranjeros carecan hasta de las habilidades elementales que en

los Estados Unidos eran comunes y corrientes, pues all, aun antes de McDonald's, los
elaboradores tenan capacidad para efectuar una produccin automatizada y de gran
volumen. En Europa los panaderos no estaban acostumbrados a hacer pan en las grandes
cantidades que McDonald's necesitaba, y su idea de calidad era enteramente distinta.
Durante centenares de aos haban producido panecillos tostados por encima, de forma
irregular y con grandes bolsas de aire resultado de una mezcla de menor costo con
mayor contenido de agua. McDonald's exiga algo que ellos nunca haban visto: panecillos
blandos, uniformes, con ms sabor.

La situacin era igual con los dems alimentos. Las plantas de carne no saban nada
de produccin de hamburguesas en gran volumen, para no hablar de mtodos criognicos
de congelacin. Las plantas lecheras no tenan el mismo nivel de sanidad. Y, desde luego,
no exista nada que se pareciera a una lnea de produccin de papas fritas congeladas.
Steve Barnes observa: "Los Estados Unidos les llevaban veinticinco aos de adelanto a
muchos de nuestros mercados extranjeros en todos los aspectos de produccin de
alimentos cultivo, procesamiento, distribucin".

Tambin haba grandes diferencias en cuanto a materias primas. La mayor parte del
ganado europeo era alimentado con pasto, mientras que en los Estados Unidos
McDonald's dispona de una mezcla de animales alimentados con granos y con pasto. Las
papas Russet las mejores para frerno se daban sino en Norteamrica. Pero la
diferencia ms grande estaba en la actitud que encontr McDonald's entre los productores
extranjeros de vveres. La mayor parte de ellos consideraban las normas de calidad de
McDonald's "demasiado buenas para los consumidores", recuerda Barnes, y agrega: "Nos
preguntaban por qu queramos malensear a la gente. Esto lo o en boca de alemanes,
ingleses y franceses, a quienes yo crea devotos de la buena calidad".
 Fue una experiencia interesante. En otras industrias, los productores europeos
tenan la reputacin de "calidad del viejo mundo", pero cuando McDonald's entr en el
mercado europeo, se vio ante la alternativa de, o bien importar la mayor parte de los
artculos alimenticios, o bien de reconstruir la red de abastecimiento en Europa.

Algunos de sus socios extranjeros optaron por lo primero. Luchando por mejorar la
imagen de la hamburguesa en Inglaterra, Rhea no quiso rebajar las normas de calidad que
haba observado en sus restaurantes de Ohio. Tampoco estaba dispuesto a retrasar el
desarrollo del mercado ingls por darles tiempo a los proveedores locales de
modernizarse, de manera que al principio import de los Estados Unidos parte de los
artculos alimenticios y los equipos de cocina. Una huelga en los muelles interrumpi una
vez el abastecimiento martimo, pero entonces llev por va area papas congeladas del
proveedor canadiense de McDonald's, para no tener que echar mano del producto local
que consideraba inferior. "Nos convertimos en grandes importadores", dice. "Estbamos
resueltos a duplicar el sistema McDonald's tal como era en los Estados Unidos, o morir en
la demanda".

Sin embargo, la estrategia de importacin no poda sostenerse porque haca subir

algunos costos en un 35 por ciento. Con el tiempo, tanto Rhea como los dems socios de
McDonald's adoptaron la poltica de mejorar la calidad de los vveres y los equipos
producidos localmente en lugar de importarlos. Ingenieros diseadores de McDonald's y
de sus proveedores norteamericanos de equipos empezaron a reunirse con fabricantes de
todo el mundo para ayudarles a producir equipos de cocina segn las especificaciones de
la cadena. Los proveedores de alimentos del sistema en los Estados Unidos les prestaron
anloga asistencia tcnica a procesadores extranjeros escogidos para abastecer a
McDonald's en el exterior. Como incentivo para que los abastecedores extranjeros
mejoraran sus operaciones, McDonald's cubri el costo de capital del nuevo equipo de
produccin, permitindoles a los proveedores pagar las mejoras a largo plazo con las
mismas ganancias generadas por el negocio con McDonald's.

Cuando no se encontraban proveedores locales, o los que haba se negaban a seguir

las indicaciones de McDonald's para mejorar sus instalaciones y productos, la cadena
apel a sus proveedores en los Estados Unidos para que construyeran instalaciones en
otros pases. A veces la misma McDonald's se hizo socia de tales operaciones. Cuando Jack
Simplot estableci en Alemania una lnea de produccin de papas fritas para abastecer a
los restaurantes europeos, McDonald's invirti US$2000000 para construir las instalaciones
de almacenamiento de papas ms grandes y modernas de Europa. Y despus de gastar
meses tratando intilmente de convencer a la panadera que la abasteca en Inglaterra de
que modernizara su planta para producir un panecillo ms uniforme para las
hamburguesas, McDonald's de Inglaterra se meti en el negocio de panadera y construy
una planta mediante un contrato de asociacin con un socio ingls y con Dick West, que
tiene dos panaderas que abastecen a McDonald's en los Estados Unidos. Rhea construy
tambin una fbrica de extractos al lado de la panadera porque su proveedor local de ese
artculo no cumpli los requerimientos de control de calidad que se le hicieron. Hasta en el
negocio de distribucin entr McDonald's en Inglaterra para remediar el incumplimiento
de sus distribuidores locales. "La integracin vertical de McDonald's en Inglaterra fue
consecuencia directa de la negativa de la industria alimentaria britnica a darnos lo que le
pedamos", asegura Rhea. "Podran haber contado con todos nuestros negocios, pero les
falt la voluntad de correr el riesgo de invertir".

Mientras los especialistas en compras de McDonald's buscaban en todo el mundo

procesadores de alimentos que estuvieran dispuestos a mejorar sus plantas, otros de sus
investigadores trabajaban en colaboracin con cultivadores y criadores extranjeros a fin de
desarrollar materias primas ms parecidas a las norteamericanas. Por ejemplo, la
compaa logr que se dieran en Espaa y en Australia las famosas papas Russet de Idaho,
y las est ensayando en Polonia y en Holanda. Experiment con diversas combinaciones de
pastos en Europa tratando de obtener carne parecida a la de reses alimentadas con granos
que emplea en los Estados Unidos. En Australia construy establos de engorde con grano.
Y hasta ha tratado sin xito de promover la fijacin libre de precios en el Japn
eliminando las restricciones gubernamentales que hacen que la carne japonesa sea una de
las ms caras del mundo.

Si valerse de socios y proveedores extranjeros implica mucho tiempo y trabajo y

grandes riesgos, tambin ofreca algunas recompensas significativas. En pases menos
desarrollados y con posiciones comerciales dbiles, McDonald's slo poda tener acceso al
mercado valindose de proveedores locales protegidos por aranceles prohibitivos contra
los productos agrcolas de importacin. Tambin le convena promover su men como
producido localmente. "Para ser aceptados en un pas extranjero", dice Barnes "tenemos
que ser reconocidos como una entidad que no est explotando la economa nacional. Todo
lo que queremos exportar es nuestra tecnologa".

De su conexin con operadores locales en los pases extranjeros McDonald's obtuvo

otras ventajas, fuera de las de mercadeo. Ellos la defendieron del antiamericanismo que se
desat en todas partes a raz de la guerra de Vietnam. Su gran crecimiento internacional la
haba convertido en smbolo destacado del comercio norteamericano, y si no hubiera sido
por sus socios extranjeros, acaso no habra podido capear el temporal.

Los ataques ms fuertes fueron los que sufri en Suecia. A mediados del decenio de
los 70, dos unidades de Lederhausen fueron golpeadas por bombas de humo y l mismo
fue objeto de cartas amenazantes. Los peridicos criticaban a McDonald's por explotar a
Suecia y corromper a la juventud con la introduccin de costumbres americanas que se
perciban como claramente dainas para las "sanas" tradiciones suecas. Un periodista
deca: "Necesitamos comida a granel en ambientes plsticos?"

Lederhausen se defendi vigorosamente escribiendo personalmente cartas a los

peridicos para rectificar todos los comentarios perjudiciales sobre McDonald's. Pronunci
discursos ante diversos grupos para justificar su posicin. Hasta se present en los
noticieros de televisin. Su mensaje era siempre el mismo: "Nuestro negocio es de
propiedad nacional. Nos abastecen una panadera sueca, una compaa sueca de carnes, y
nuestros distribuidores son suecos. Les damos empleo a 600 jvenes suecos y pagamos
jornales normales aprobados por los sindicatos. No tenemos nada que ocultar".

El prejuicio antiamericano lo explotaron tambin poderosos sindicatos, sobre todo

en Irlanda y Australia, que queran reclutar a los trabajadores de McDonald's, no
convencindolos a ellos sino presionando a los gerentes. Amenazaron con desatar una
campaa de ataques antiamericanos contra la cadena si los gerentes no inscriban a sus
trabajadores en los sindicatos. Pero los operadores locales dijeron que eso era chantaje y se
negaron a cooperar.

Les sorprendi, sin embargo, la fuerza de la oposicin sindicalista. En Australia el

Sindicato de Asistentes de Taller combati a McDonald's durante tres aos. Se ali con
otros sindicatos para interrumpir la entrega de vveres y suspender el flujo de energa
elctrica en los nuevos restaurantes. Demand a la compaa ante la Corte Industrial para
obligarla a abandonar su poltica de contratar jvenes adolescentes. En sus peridicos y en
la prensa general los sindicatos australianos lanzaron tambin una feroz campaa contra
McDonald's combatindola por su aspecto ms vulnerable, o sea su conexin con una
compaa norteamericana. "Decan que estaba explotando a la juventud del pas", recuerda
Peter Ritchie, "y les pedan a los australianos no dejar que estos americanos nos hagan
tragar cochina comida plstica". A tal punto lleg el antiamericanismo que cuando
Ritchie ofreci patrocinar una Casa Ronald McDonald en el Real Hospital Infantil de
Melbourne, la oferta fue rechazada como "puro comercialismo".

Cuando los sindicatos apelaron a tcticas parecidas en Irlanda, McDonald's los

derrot con un lema que reflejaba la propiedad y control local de sus restaurantes de
Dubln: "Nuestro nombre ser americano, pero somos todos irlandeses". (La verdad es que
el nombre era irlands: Los padres de Dick y Mac McDonald emigraron de Irlanda a los
Estados Unidos.) En Australia Ritchie resolvi esgrimir el mismo argumento del control
local ante un ataque sindical mucho ms fuerte, pero empleando una tctica eficaz que
nadie haba empleado antes: Demand a los dirigentes sindicales y a dos parlamentarios
por difamacin, y personalmente present el caso ante el pblico valindose de la prensa,
la radio y la televisin. Sus argumentos en contra del sindicalismo obligatorio en Australia
fueron eficaces porque los present como un australiano, no como gerente de una
compaa norteamericana.

A finales del decenio de los 70, las presentaciones que hizo en pblico Ritchie y su
descripcin de McDonald's como una empresa minorista nacional haban vencido el
desafo sindical. Los comentarios negativos de la prensa terminaron. Las teleaudiencias se
mostraron abiertamente en favor de los argumentos de Ritchie. McDonald's sigui
empleando principalmente adolescentes no sindicalizados. Y en 1981 se inaugur una
Casa Ronald McDonald en el Hospital Infantil Alexandria, en Sydney. Ese ao fue apoyada
la compaa tan fervorosamente por el pblico, que al ao siguiente los directores del Real
Hospital Infantil de Melbourne fueron a buscar a Ritchie. Ahora s queran, ellos tambin,
una Casa Ronald McDonald.

La respuesta de Ritchie al desafo sindical contribuy a mejorar las ventas, pues

difundi la idea de que McDonald's en Australia era esencialmente una experiencia
australiana, no una simple importacin de un producto americano de comida rpida. En
efecto, mientras se desarrollaba la batalla, la empresa por primera vez empez a dar
utilidades. Y sin embargo, al mismo tiempo que proyectaba una imagen nacionalista,
Ritchie silenciosamente iba abandonando su men australianizado. Sus clientes no slo
haban adquirido el gusto por el men americano sino que lo haban adoptado como
propio. Ritchie recuerda una carta que recibi de una seora australiana que acababa de
regresar despus de un viaje de tres semanas por la Unin Sovitica. Le deca: "Me cost
mucho trabajo tratar de acostumbrarme a la comida rusa; pero cuando llegamos a
Francfort en el viaje de regreso, vimos un McDonald's. Aquello fue como estar otra vez en
casa".

Es posible que futuros visitantes a la Unin Sovitica tambin se sientan all como
en su casa, gracias a McDonald's. En 1980 la compaa canadiense estuvo negociando con
los Soviets para poner un McDonald's en Mosc con ocasin de las Olimpiadas. Por
entonces no se logr nada, pero el gerente canadiense George Cohon no ha abandonado la
idea. Quiz tarde aos en desarrollarla; a McDonald's nunca le ha faltado paciencia en sus
esfuerzos por exportar su sistema. Otros competidores se han retirado de los mercados
extranjeros despus de las prdidas iniciales, pero ella no se ha retirado nunca de ninguno.
En Holanda, donde empez su mercadeo internacional, tard doce aos en producir
utilidades. En promedio, la cadena ha esperado nueve aos a que cada aventura
internacional salga al otro lado. Se ha aferrado a sus mercados a pesar de contratiempos
desastrosos. Despus del fracaso de la sociedad Gibson-Goldstein en el Caribe,
McDonald's volvi a esos mercados trabajando con los concesionarios existentes y con
otros nuevos, que ahora manejan unidades rentables en Puerto Rico, Costa Rica y Panam.
Hasta sus tres puestos en El Salvador siguen funcionando a pesar de la guerra civil.

La suprema confianza que tiene McDonald's en que los mercados extranjeros

aceptarn a la larga su men americano ha sorprendido a sus mismos socios
internacionales. Cuando McDonald's sufri en Inglaterra grandes prdidas al comienzo,
Bob Rhea se vio expuesto a perder US $ 1 700 000 que haba ganado en la venta de sus
cinco restaurantes de Ohio. Si l mora, su familia quedara en la miseria. Le cont estas
preocupaciones a Ed Schmitt, vicepresidente de la junta directiva, y obtuvo un apoyo
inmediato: una pliza de seguro de vida por US $2 000 000 pagada por McDonald's.
Parecido fue el caso de Ritchie, quien despus de construir cuarenta restaurantes en
Australia no tena otra cosa que mostrar que prdidas por valor de US $6 000000. El
porvenir de la asociacin le inspiraba serias dudas, y hasta lleg a sugerir que McDonald's
vendiera la mitad para repartir el riesgo con otros inversionistas, pero Turner no quiso. Lo
que hizo fue llevar a los altos ejecutivos australianos al Canad para que hablaran con los
de Cohon y se enteraran de lo que haba perdido McDonald's del Canad en sus primeros
aos. Turner les daba a entender que McDonald's est en el mercado para largo tiempo, y
que si los operadores australianos observaban las normas bsicas de calidad, servicio, aseo
y valor, las ventas subiran con el tiempo. "No se asustaron", dice Ritchie. "Slo me dijeron
que yo tena que tener el valor de seguir adelante".

Esa paciencia est dando ahora grandes dividendos. En 1985 McDonald's de

Australia produjo utilidades de operacin de US $6 000 000, provenientes de sus 164
restaurantes. En general, el sistema obtiene hoy ganancias en la mayora de los 41 pases
donde opera. En cada mercado nuevo, la resistencia inicial al men de McDonald's es
menor, tal vez porque su sistema de comidas rpidas se reconoce ya como un fenmeno
internacional ms bien que como una creacin americana. Cualquiera que sea la razn, las
utilidades de nuevos mercados extranjeros se estn recibiendo ms pronto, a veces con el
primer restaurante. Despus de cinco aos de buscar un socio idneo y la aprobacin
oficial, McDonald's entr con gran despliegue en Taiwn en 1984. En el primer ao las
ventas de su primer restaurante en la isla llegaron a US $3 700 000, o sea que se coloc
entre los diez de mayores ventas del sistema en todo el mundo. Hoy Taiwn es uno de sus
mercados de mayor crecimiento. Dos aos despus de abrir su primer restaurante, David
Sun, antiguo vendedor de programas de computador y hoy socio de McDonald's en
Taiwn, tiene 12 restaurantes.

Pero McDonald's apenas ha raspado la superficie del mercado internacional. Parece

que en la actualidad est entrando en una segunda fase de desarrollo, parecida a la etapa
de expansin que se inici en los Estados Unidos cuando Turner asumi la presidencia.
Despus de agregar unos pocos mercados extranjeros en los primeros aos del decenio de
los 80, McDonald's se est extendiendo prodigiosamente a partir de su base inicial. En slo
1985 se abrieron nuevos restaurantes en Mxico, Tailandia, Italia, Venezuela, Luxemburgo
y Bermuda. Y en 1986 estaban en lista Corea del Sur, Turqua, Argentina y Yugoslavia.

Este nuevo esfuerzo lleva a McDonald's ms all de los mayores y mejor

establecidos mercados de clase media, e incluye la primera tentativa de una cadena de
comidas rpidas de establecerse en un pas comunista. Es probable que el primer
restaurante se abra en el mercado comunista ms hospitalario (Belgrado, Yugoslavia), pero
de todas maneras esto sugiere que la extraordinaria flexibilidad de McDonald's es capaz
de vencer no slo las diferencias culturales sino tambin las politicas y econmicas. Puesto
que en Yugoslavia toda la propiedad pertenece al Estado y todos los negocios pertenecen a
los trabajadores, la economa del pas es diametralmente opuesta al sistema en el cual
McDonald's ech sus races.

Sin embargo, la compaa encontr la manera de salvar la diferencia. Su primera

unidad yugoslava ser manejada mediante un contrato de asociacin entre McDonald's y
Prokupac, compaa procesadora de alimentos de propiedad de los trabajadores.
Tcnicamente McDonald's no tiene un derecho patrimonial en la sociedad, pero s el
derecho de recibir el 50 por ciento de los dividendos que declaren los gerentes y
trabajadores del restaurante McDonald's. En el fondo, la compaa est participando en
una empresa socialista.

Al mismo tiempo est introduciendo su propio estilo empresarial en un pas que

tiene una de las formas ms liberales de marxismo en el mundo. Los dos primeros
restaurantes en Yugoslavia sern manejados por la asociacin McDonald's Prokupac,
pero en unidades adicionales se incluir a un tercero, un empresario-administrador local.
"Yugoslavia ha aceptado el concepto de que ese tercero recibir una tercera parte de lo que
quede despus de deducir de las ventas todos los gastos", dice Turner. "Eso no se puede
llamar utilidades en un pas comunista, pero mientras nosotros sepamos lo que es, no me
importa cmo lo llamen".

El xito de este primer ensayo de asociacin comunista-capitalista es crtico para

McDonald's, pues tiene puesta la mira en el desarrollo de todos los pases del bloque
oriental y a la larga, tambin de la Unin Sovitica. Ya est trabajando con la Repblica
Popular China para mejorar su cambio exterior, que es clave para el xito de cualquier
esfuerzo por abrir el mercado chino. Empezando en 1983 se escogieron las manzanas
chinas para los pasteles de manzana que McDonald's vende en el Japn; y en la actualidad
la compaa est ayudando a la Repblica Popular a establecer instalaciones centralizadas
de distribucin de alimentos lo mismo que una moderna planta de procesamiento de
papas, de manera que la China pueda suministrarles papas fritas a las unidades
McDonald's en el Pacfico.

Cundo podr entrar McDonald's en la China depender, sin embargo, de la

rapidez con que se forme en ese pas una clase media. Turner cree que para el ao 2000
McDonald's llegar a una encrucijada ms significativa que sus 50 000 millones de
hamburguesas, o sus 8 000 restaurantes, o sus US $ 10 000 millones de ventas anuales,
hitos que alcanz en 1984, justamente a los treinta aos de haber visto Ray Kroc la primera
unidad McDonald's en San Bernardino. El nuevo hito que prev Turner para finales del
siglo es el da en que las ventas internacionales de McDonald's sobrepasen a sus ventas
nacionales el da en que el sueo de Ray Kroc de crear una cadena nacional de comidas
rpidas se convierta en una realidad mundial.

Pero seguramente para llegar all ser necesario en los prximos quince aos el
mismo celo misionero del negocio de comidas rpidas y la misma devocin a los
principios que ha caracterizado a McDonald's en los ltimos treinta aos. En ciertos
aspectos, la tarea va a ser ms difcil. Cmo puede McDonald's mantener el mismo
entusiasmo? Tal vez una cuarta parte de sus 2 100 concesionarios son millonarios. Los
proveedores de la empresa ya no son principiantes hambrientos sino grandes y poderosas
sociedades annimas. Los altos ejecutivos de la compaa tambin pertenecen al club de
los millonarios; y aunque todava son jvenes (el promedio de edad de los 26 ejecutivos
snior de McDonald's es de 46 aos), casi todos han trabajado ya veinte aos o ms para la
cadena. La prctica de ascender a la gente desde las parrillas para arriba es consecuencia
de su fascinacin con la perfeccin operativa, y ha producido lo que es tal vez la mayor
corporacin autogenerada de los Estados Unidos.

Por otra parte, el aumento anual de ventas y utilidades de McDonald's es una

informacin que ya se vuelve montona. Todos los aos, a partir de 1960, la compaa ha
arrojado aumento de utilidades. Los porcentajes son ahora menores debido a que la base
de ingresos es mayor (la ganancia ms pequea fue 13.6 por ciento en 1982), pero de todos
modos McDonald's es una de las principales mquinas de hacer dinero del pas. Hoy sus
utilidades parecen casi automticas, cuestin de aplicar la misma vieja frmula. Cmo
evitan sus administradores el aburrimiento de las oficinas ejecutivas? Cmo pueden
seguir siendo innovadores sus inmensos proveedores? En suma: Cmo pueden los
empresarios que hicieron a McDonald's evitar volverse los burcratas que la conservan?

Estos son interrogantes que naturalmente preocupan al presidente de la compaa,

Michael Quinlan, de 41 aos de edad. Si McDonald's se limita a seguir el rumbo que trae
desde hace treinta aos, Quinlan cree que casi con seguridad se contentar con sus
utilidades y empezar a estancarse. "No hay una fecha mgica", dice l, "pero yo veo lo que
podra ocurrir. Nuestro crecimiento dinmico, nuestra voluntad de correr riesgos, de
innovar, de saltar por encima de la organizacin y hacer las cosas, podran cambiar a todo
lo contrario. Pasaramos a ser gerentes que quieren proteger su posicin, que siempre
actan por el conducto regular, que todo lo hacen de acuerdo con determinadas polticas y
rechazan las ideas nuevas".

Ya Quinlan est pensando en la manera de evitar que tales cosas sucedan. Habla de
adaptar el sistema de otorgar concesiones a la realidad de que durante la segunda mitad
de este decenio se construirn menos McDonald's nuevos en los Estados Unidos. Estimula
a los concesionarios fuertes atrapados en mercados pequeos para que les compren a los
concesionarios dbiles que no estn aprovechando bien los mercados grandes. Quinlan y
Turner insisten en que para poder ampliarse, los concesionarios tienen que cumplir ahora
normas de rendimiento ms rgidas puesto que el crecimiento de McDonald's en los
Estados Unidos se realizar a expensas de los competidores y no por expansin del
mercado de comidas rpidas.

Quinlan ve tambin la necesidad de estimular a los concesionarios para que sigan

experimentando con nuevos productos, a pesar de que ahora los nuevos productos que se
introduzcan en el men tendrn que desplazar alguna otra cosa. Pero cree que se necesita
algo ms para preservar el espritu innovador de McDonald's. Ciertamente la
internacionalizacin de sus operaciones representa un riesgo, pero ms para los socios
extranjeros de la cadena que para los gerentes que estn en Chicago y que no toman parte
en las operaciones internacionales. Cmo pueden seguir siendo dinmicos cuando
McDonald's estar agregando 250 restaurantes nuevos al ao para 1990, cien menos que en
1980? "Si queremos conservar el carcter de esta compaa, tenemos que hacer algo
distinto", dice Quinlan.
 Hace unos aos su solucin era la diversificacin aplicar las habilidades de
McDonald's en otros campos de servicios al consumidor en que es crtica la experiencia en
bienes inmuebles y en concesiones. Hasta tuvo la idea de organizar una cadena de
hospederas Golden Arches para ofrecer alojamiento a bajo costo a un mercado masivo.
Pero es difcil imaginar cmo una diversificacin, cualquiera que ella hubiera sido, podra
haber superado al negocio de hamburguesas. Desde 1970, cuando Kroc y Turner pensaron
en diversificarse y muchos analistas decan que ya estaban llegando a la saturacin, el
ingreso anual de McDonald's, proveniente de su negocio nico, ha crecido de US $ 17 700
000 a US$433 000000 en 1985.

En vista de esa experiencia, puede sorprender que a Fred Turner le cueste trabajo
ver la necesidad de diversificacin fuera del nico negocio que conoce la compaa? Si
bien l permite e incluso estimula la discusin sobre el tema, est muy lejos de aceptarla. El
mismo Quintan, despus de tres aos de ejercer su cargo de presidente, reconoce que el
entusiasmo por 1a diversificacin se ha enfriado un poco, debido a que hoy ve ms
caminos que hace tres aos para 1a expansin de McDonald's. "La discusin sobre este
tema es buena", dice Turner; "pero 1a cuestin de diversificacin es terica al menos para
los prximos diez aos, porque si nos concentramos en nuestro negocio nico y
atendemos a manejarlo como se debe, tendremos todo el crecimiento que necesitamos".

Hablar as, por supuesto, no resuelve el problema de evitar que McDonald's se

duerma sobre sus laureles. Ese peligro es real, pero Turner no cree que 1a solucin est en
descubrir un negocio nuevo sino en reafirmar 1a esencia del existente, que es su espritu de
empresa. Ya McDonald's ha dado algunos pasos en esa direccin. Dada su formidable
magnitud, se ha visto en el caso de introducir cierta medida de burocracia, pero lo ha
hecho a regaadientes. Los formularios para informes corporativos se usan lo menos
posible, y los gerentes todava reciben estmulo para que crucen las fronteras de otros
territorios donde se toman decisiones. Al ejecutivo de personal Jim Kuhn la compaa le
dio un cargo que tal vez es nico en los Estados Unidos: vicepresidente de individualidad,
para que desarrolle incentivos y otros programas destinados a fomentar 1a iniciativa
individual y desestimular cuanto 1a estorbe.

McDonald's tambin ha tenido el cuidado de proteger su fuente de espritu

empresarial, o sea su comunidad de concesionarios. Debido a 1a inflacin y a 1a
transformacin de los locales de McDonald's en verdaderos restaurantes, el costo inicial
para un operador que ingrese en el sistema subi de unos US $50 000 en los primeros aos
del decenio de los 60, a US $400 000 hoy. Puesto que el valor de la concesin durante dicho
lapso ha subido de apenas US $ 1 500 que vala a US $10 000, prcticamente todo ese
aumento se debe al alza de los costos de todas las cosas que el concesionario debe comprar
para iniciarse en el negocio: muestras, muebles, equipos y existencias para empezar.

Cuando empezaron a subir los costos, en 1969, Turner tom las medidas del caso
para mantener abiertas las puertas a los empresarios pequeos y evitar que sus valiosas
concesiones se convirtieran en sinecuras de millonarios. Le orden al departamento de
adjudicacin de concesiones que ampliara los llamados contratos de arrendamiento de
instalaciones. Este fue un sistema que invent Sonneborn, y que utiliz mucho el director
de adjudicacin de concesiones, Ken Props, durante los aos 60, como medio de encontrar
propietarios-administradores para las unidades McDonald's que estaban en dificultades y
que l tena la responsabilidad de vender. Con un contrato de este tipo, un nuevo operador
puede hacerse cargo de una unidad McDonald's pagando apenas unos US$45 000 (para
depsito de garanta, inventario y capital de trabajo), y tomarle en alquiler a la compaa
todo el mobiliario y los equipos. Luego, con las mismas utilidades que el negocio le
produzca, podr comprarle a McDonald's la concesin en unos tres aos, aunque pagando
ms de lo que habra tenido que pagar si hubiera tenido capital para ello.

Estos contratos se usaban antes nicamente para vender unidades que estaban en
dificultades, pero se han vuelto tan importantes para McDonald's como la concesin
corriente, y hoy no menos de la mitad de los nuevos concesionarios en todo el mundo
entran a formar parte de McDonald's mediante un contrato de arrendamiento de
instalaciones. Como as se facilita el ingreso de concesionarios jvenes que no tienen
capital, cada ao la compaa recibe una inyeccin de refuerzo empresarial al contratar con
un centenar de nuevos concesionarios.

De manera anloga, la expansin en el extranjero estimula el sistema no slo con el

influjo de un variado grupo de nuevos concesionarios, sino tambin con una tentadora
lista de nuevos mercados por conquistar. Su penetracin en esos mercados ya ha
producido innovaciones que McDonald's puede aplicar en todo el mundo. Durante los
primeros quince aos de desarrollo internacional, sus socios extranjeros tomaban ideas de
los Estados Unidos, pero ahora muchos gerentes norteamericanos se estn beneficiando de
una inversin del flujo de innovaciones. Muchas nuevas unidades construidas en ciudades
centrales de los Estados Unidos (mercado al cual McDonald's lleg tarde) pueden hoy
tomar ideas de los restaurantes construidos en Europa, la mayora de los cuales son
"interiores", es decir, construidos en un edificio comercial ya existente, a diferencia de los
que se construyen como unidades sueltas o aisladas. Algunos McDonald's
norteamericanos tambin han empezado a copiar la ostentacin de los ingleses, y hasta es
posible que en el futuro la imagen tpica de McDonald's se encuentre en Pars, donde el
director gerente Tom Allin ha tomado algunos conceptos del diseo ingls pero
refinndolos ms an, con el propsito de recuperar el mercado francs despus del fiasco
de Raymond Dayan. Esa estrategia parece que est dando buenos resultados. Los
restaurantes obtienen utilidades anuales del 25 por ciento sobre las ventas, y a Allin le
estn concediendo licencias de construccin las autoridades locales que, como es muy
natural, no queran permitir que volviera McDonald's despus de la experiencia de Dayan.
Por otra parte, el presidente de McDonald's de Alemania, que tambin dio unos cuantos
pasos en falso por seguir las instrucciones de Chicago, depende ahora de McDonald's del
Canad, la ms madura y prspera de las empresas asociadas con McDonald's en el
extranjero.
 Pese a todo lo anterior, Turner reconoce que para evitar el aburrimiento,
McDonald's tendr que buscar ms profundamente en su interior el poder regenerador
que necesita para mantener su dinamismo en el campo de las comidas rpidas en lo que
resta del siglo y ms all.

Su solucin es audaz, y al mismo tiempo sencilla: convertir a McDonald's en una

compaa de propiedad de todos los que participan en el sistema: gerentes, concesionarios
y proveedores. Cree que la nica manera de preservar su espritu empresarial es
asegurarse de que los empresarios de McDonald's sean dueos de McDonald's. Esto sera
una tarea de vastas proporciones. Las acciones de la compaa se cuentan entre las ms
activas y ms solicitadas en Wall Street. Son 88 000 000 de acciones, y a principios de 1986
tenan un valor de mercado ms o menos de US $9 000 millones.

No es un plan; es apenas una idea, ni ms ni menos realizable que la idea que tuvo
Ray Kroc de formar la cadena de hamburguesas ms grande del mundo. Pero est
enteramente de acuerdo con los principios de Kroc de compartir las recompensas del xito
con todas las personas que hicieron posible ese xito. Hace mucho tiempo esa filosofa
convirti a los propietarios-administradores de McDonald's en los concesionarios ms
ricos conocidos en la industria. Hace mucho tiempo el mismo principio transform a
proveedores, que eran diminutos procesadores y vendedores de equipos, en los mayores y
ms ricos proveedores del servicio de comidas.

Desde que tom las riendas de la compaa, Fred Turner ha seguido el mismo
principio para que los administradores de McDonald's aun los que ocupan los peldaos
intermedios y bajos de la escala jerrquicafiguren entre los mejor remunerados de los
Estados Unidos. El plan de participacin de utilidades de McDonald's es de los ms
generosos de cualquier compaa del mundo. La mayor parte de los empleados de tiempo
completo y algunos de tiempo parcial ms de 16000 personas reciben un pago anual
de McDonald's (en realidad, de la compaa y de fondos de participacin de utilidades a
los cuales han perdido el derecho los que se han retirado de la compaa) en sus cuentas
de participacin de utilidades, equivalente al 14 por ciento de su sueldo. En slo el ao de
1985 esa cantidad lleg a US $28 600 000. El programa de opcin de acciones es tambin el
ms grande en la historia de la industria norteamericana. En la actualidad, unos 5 000
empleados (hasta los administradores de restaurantes con sueldo anual de US$26000)
tienen derecho a optar por comprar acciones, desde 50 hasta 500.

Esta opcin, naturalmente, slo da el derecho de comprar las acciones al precio que
tengan en el mercado el da que se da la opcin; pero como el precio queda congelado
durante los siete aos de vigencia de la opcin, y como las acciones de McDonald's han
sido siempre de las ms firmes en Wall Street, los gerentes de la compaa se han
enriquecido con el programa. Hasta los mandos medios han recibido recompensas
superiores a las que otras compaas les dan a sus gerentes de mayor antigedad.
 Vase el ejemplo de un gerente regional de 36 aos, responsable de un mercado en
el cual hay 200 restaurantes McDonald's. Su remuneracin actual es US$175 000 al ao.
Hace diez aos era supervisor de rea, ganaba US $25 000 anuales, e ingres por primera
vez en el programa de participacin de utilidades y opcin de acciones. Durante esos diez
aos el aporte de McDonald's a su programa de participacin de utilidades lleg en total a
cerca de US $200 000. El valor presente de sus opciones de acciones el precio actual en el
mercado menos el precio que debera pagar al ejercer la opcin es de US$1000000. A la
edad de 36 aos, este gerente de nivel medio, con un puesto relativamente humilde de
gerente regional de McDonald's Corporation, se volvi millonario.

Esa generosidad y justicia de la compaa para con sus administradores,

proveedores y concesionarios es lo que hace que el sueo de Turner de volver propietarios
a los empresarios no sea una mera fantasa. Turner cree que dentro del sistema hay
suficiente riqueza potencial para que los socios puedan comprar por lo menos la mitad de
las acciones antes de terminar el siglo, suficiente para ejercer el control. En la Convencin
de Operadores que se celebr en Los Angeles en 1986 con asistencia de ms de seis mil
concesionarios, proveedores y administradores, Turner puso en marcha la primera fase del
proceso. Su meta es que los tres mayores participantes del sistema aumenten su propiedad
en McDonald's entre el 10 y el 20 por ciento en pocos aos. "Yo soy propietario de una
parte del establecimiento de ustedes", les dijo a los convencionistas. "Ahora quiero que
ustedes sean propietarios de una parte del mo".

Es prematuro hacer conjeturas sobre la posible realizacin de las metas de Turner,

pero lo que lo ha llevado a l a plantearlas es claro. El sabe que con la propiedad de
McDonald's en manos de los mismos que la han hecho triunfar, la compaa permanecer
fiel al negocio del servicio de comidas que transform las costumbres de los Estados
Unidos. Comprende tambin que el hecho de pertenecer a empresarios es la nica forma
de garantizar que conserve a la larga el espritu de empresa, el entusiasmo por correr
riesgos, y la energa creadora que ha impulsado el sistema hasta ahora. Y finalmente, sabe
que su ideal de ser propietarios es la nica manera de asegurar permanentemente la
asociacin entre concesionarios independientes, proveedores y administradores que forj
Ray Kroc para crear el ms prspero sistema de concesiones del mundo.

"Es mi sueo, mi ambicin", dice Turner: "Qu mejor para los concesionarios,
proveedores y empleados del sistema que hacerse propietarios de l? Eso me parece la
esencia del espritu empresarial, de la administracin personal, del propietario en el local.
Eso es lo que significa McDonald's. Si lo logramos, ser la perfeccin".