Caso Nutresa Uit

INTERNACIONALIZACION DE EMPRESAS COLOMBIANAS
CASO EXITOSO: GRUPO NUTRESA
MARTA MILENA PEDRAZA MEDINA

GIOVANNI ANTONIO GMEZ GIRALDO
TRABAJO DE GRADO
ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

ADMINISTRACIN EN LOGSTICA Y PRODUCCIN
FACULTAD DE ADMINISTRACIN
UNIVERSIDAD DEL ROSARIO
BOGOT D.C. JULIO DE 2011
INTERNACIONALIZACION DE EMPESAS COLOMBIANAS
CASO EXITOSO: GRUPO NUTRESA
MARTA MILENA PEDRAZA MEDINA

GIOVANNI ANTONIO GMEZ GIRALDO
TRABAJO DE GRADO
TUTOR
ANDRS MAURICIO CASTRO FIGUEROA
ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

ADMINISTRACIN EN LOGSTICA Y PRODUCCIN
FACULTAD DE ADMINISTRACIN
UNIVERSIDAD DEL ROSARIO
BOGOT D.C. JULIO DE 2011
DEDICATORIA
Este trabajo se encuentra dedicado a todas aquellas personas que me

acompaaron durante mi carrera profesional y a todas las personas apasionadas
por la investigacin a las cuales este trabajo le puede ser de gran utilidad.
Marta Pedraza.
Quiero dedicar este trabajo a todas las personas que han puesto un ladrillo para
formar en m un edificio de conocimientos durante estos cinco aos y a Dios por
ser el cimiento de mi vida.
Giovanni Gmez.
AGRADECIMIENTOS
Queremos agradecerle a la Universidad del Rosario por la excelente formacin

que nos ha inculcado en estos cinco aos y a nuestro tutor Andrs Mauricio Castro
por su apoyo y asesora.
Le doy gracias a Dios por permitirme estudiar y tener salud y a mi familia y amigos
por ser un apoyo incondicional y acompaarme a travs de estos aos.
Marta Pedraza.
Como primera medida quiero agradecer a Dios por darme la vida, por permitirme
realizarme en el mbito profesional y acadmico, pero sobretodo por haberme
dado la mejor familia del mundo y haber puesto en mi camino personas que me
han apoyado incondicionalmente.
Giovanni Gmez.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION ..............................................................................................................................1
I. PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN NUTRESA ....................................................2
1. APROXIMACIN AL CONCEPTO DE INTERNACIONALIZACIN DE LAS
EMPRESAS .......................................................................................................................................2
2. APROXIMACIN A LAS TEORAS DE INTERNACIONALIZACIN DE LAS
EMPRESAS .......................................................................................................................................3
2.1 Teora econmica: ..........................................................................................................4
2.1.1 Teora de la organizacin industrial: .................................................................4
2.1.2 Teora de la internacionalizacin:.......................................................................5
2.1.3 Teora eclctica de Dunning: ...............................................................................5
2.1.4 Teora de la ventaja competitiva de las naciones: .........................................7
2.1.5 Teora macroeconmica: ......................................................................................8
2.2 Teora como proceso: ....................................................................................................8
2.2.1 Modelo de Uppsala: ................................................................................................9
2.2.2 Modelo del ciclo de vida de Vernon: ............................................................... 10
2.2.3 Modelo de Jordi Canals: .................................................................................... 12
2.2.4 Modelo Way Station............................................................................................. 13
2.3 Teora de redes: ............................................................................................................ 14
3. LA INTERNACIONALIZACIN EN COLOMBIA ............................................................. 14
4. CASO EXITOSO GRUPO NUTRESA S.A. .................................................................... 18
4.1 Sector alimenticio ........................................................................................................ 19
4.2 Grupo Nutresa............................................................................................................... 19
4.2.1 Objetivos Estratgicos ....................................................................................... 20
4.2.2 Presencia del Grupo Nutresa ............................................................................ 20
4.2.3 Historia .................................................................................................................... 22
4.2.4 Estructura del grupo ........................................................................................... 26
4.2.5 Cadena de abastecimiento: ............................................................................... 29
4.2.6 Canales de distribucin...................................................................................... 30
i
4.2.7 Situacin actual del Grupo Nutresa ................................................................ 31
4.2.8 Aplicacin de las 7 Ps al Grupo Nutresa ...................................................... 37
4.2.9 Proceso de internacionalizacin...................................................................... 37
4.2.10 Factores de xito .................................................................................................. 39
5. COMPARACIN ENTRE LOS MODELOS DE INTERNACIONALIZACIN DE LAS
EMPRESAS Y EL GRUPO NUTRESA ...................................................................................... 40
5.1 Teora econmica......................................................................................................... 40
5.2 Teora como proceso .................................................................................................. 42
5.2.1 Modelo de Uppsala .............................................................................................. 43
5.2.2 Modelo del ciclo de vida de Vernon ................................................................ 45
5.2.3 Modelo de Jordi Canals ...................................................................................... 47
5.3 Teora de redes ............................................................................................................. 48
II. CADENA DE VALOR NUTRESA ........................................................................................... 53
1. INTRODUCCIN A LA CADENA DE SUMINISTRO EN EL GRUPO NUTRESA ..... 53
2. TEORA DE LA CADENA DE SUMINISTRO ................................................................... 53
2.1 Objetivo principal de la cadena de suministro..................................................... 55
2.2 Fases de decisin en una cadena de suministro ................................................ 57
2.2.1 Estrategia diseo de la cadena de suministro ............................................. 57
2.2.2 Planeacin de la cadena de suministro ......................................................... 58
2.2.3 Operacin de la cadena de suministro........................................................... 58
2.3 Enfoque de los procesos de la cadena de suministro ....................................... 59
2.3.1 Enfoque de ciclo................................................................................................... 59
2.3.2 Enfoque de Empuje/Tirn .................................................................................. 60
3. CADENA DE SUMINISTRO ENFOCADO AL GRUPO NUTRESA .............................. 62
4. CADENA DE VALOR DE PORTER ................................................................................... 65
4.1 Actividades primarias ...................................................................................................... 66
4.1.1 Logstica interna......................................................................................................... 66
4.1.2 Operaciones ................................................................................................................ 66
4.1.3 Logstica externa ........................................................................................................ 67
4.1.4 Ventas y Marketing .................................................................................................... 67
4.1.5 Servicio post-venta .................................................................................................... 67
ii
4.2. Actividades secundarias ................................................................................................ 68
4.2.1 Infraestructura de la organizacin ........................................................................ 68
4.2.2 Direccin de recursos humanos ............................................................................ 68
4.2.3 Desarrollo de tecnologa .......................................................................................... 69
4.2.4 Abastecimiento ........................................................................................................... 69
5. CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER ENFOCADA AL GRUPO NUTRESA
70
5.1 Actividades primarias en el Grupo Nutresa ............................................................... 70
5.1.1 Logstica interna......................................................................................................... 70
5.1.2 Operaciones ................................................................................................................ 71
5.1.3 Logstica externa ........................................................................................................ 72
5.1.4 Ventas y Marketing .................................................................................................... 72
5.1.5 Servicio Post Venta ................................................................................................ 73
5.2 Actividades secundarias en el Grupo Nutresa .......................................................... 74
5.2.1 Infraestructura ............................................................................................................ 74
5.2.2 Direccin de recursos humanos ............................................................................ 74
5.2.3 Desarrollo de tecnologa .......................................................................................... 75
5.2.4 Abastecimiento ........................................................................................................... 75
III. CONCLUSIONES .............................................................................................................. 77
IV. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 80
V. BIBLIOGRAFA ...................................................................................................................... 81
iii
LISTAS ESPECIALES
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Ciclo de vida del producto y la internacionalizacin .................................................. 11

Tabla 2: Etapas Modelo de Jordi Canals.................................................................................... 12
Tabla 3: Algunas fusiones en Colombia ..................................................................................... 18
Tabla 4: Historia del Grupo Nutresa ............................................................................................ 23
Tabla 5: Ciclo de vida aplicado al Grupo Nutresa ..................................................................... 45
Tabla 6: Etapas del modelo Jordi Canals aplicadas al Grupo Nutresa. ................................ 48
Tabla 7: Resumen general de los modelos de internacionalizacin de empresa vs el
Grupo Nutresa. ............................................................................................................................... 51
LISTA DE GRFICAS
Grfica 1: Diamante de Michael Porter ..........................................................................................7

Grfica 2: Participacin del caf dentro del valor de las exportaciones totales 1905-1999 15
Grfica 3: Plantas del Grupo Nutresa ......................................................................................... 21
Grfica 4: Cadena de abastecimiento......................................................................................... 29
Grfico 5: Ventas por Negocios 2010 ......................................................................................... 35
Grfica 6: Ventas internacionales por Negocio ......................................................................... 35
Grfica 7: EBITDA por Negocios ................................................................................................. 36
Grfica 8: Ruta de internacionalizacin Grupo Nutresa. .......................................................... 50
Grfica 9: Estado de la relacin entre las etapas de suministro............................................. 56
Grfica 10: Ciclos de los procesos de la cadena de suministro ............................................. 60
Grfica 11: Procesos de empuje/tirn......................................................................................... 61
Grfica 12: Cadena de suministro ............................................................................................... 62
Grfica 13: Cadena de Valor ........................................................................................................ 70
iv
GLOSARIO:
Cadena de abastecimiento: Consiste en todos aquellos procesos de una

organizacin para la transformacin y distribucin de un producto o servicio
desde la materia prima, pasando por los proveedores, la empresa y por
ltimo el consumidor final.
Ciclo de vida del producto: Se le llama as a las etapas que vive un

producto mientras permanece en el mercado.
Costos de transaccin: Son aquellos costos que se generan al desarrollar

una actividad.
Distancia psicolgica: Se le denomina as a la distancia cultural que

existe entre un pas y otro, siendo los pases con menor distancia
psicolgica los preferidos por las empresas para comenzar a incursionar en
dichos pases.
Estrategia: Es la unin de varias acciones encaminadas hacia un mismo fin

planificadas sistemticamente.
Globalizacin: Se le denomina as a la apertura de mercados nacionales a

mercados internacionales como consecuencia a la creciente comunicacin
e interdependencia de los diferentes pases del mundo.
Innovacin: Consiste en generar ideas no existentes. Dentro de una

empresa, la innovacin comienza en la generacin de ideas de bienes o
servicios hasta llevarlos a la comercializacin.
v
Internacionalizacin: Es una consecuencia de la globalizacin y consiste
en extender las economas nacionales a un mercado internacional.
Inversin extranjera directa: Es cuando una empresa realiza inversin de

capital en un pas, con el fin de crear diferentes empresas en el largo plazo.
Off shoring: Es la movilizacin de factores aprovechando las ventajas

comparativas existentes por pases en va de desarrollo.
Precio: Recompensa asignada a un bien o servicio.
Producto: Lo que se elabora.
Promocin: Es la preparacin de diferentes condiciones con el fin de

lanzar un producto nuevo para su conocimiento externo o para aumentar
las ventas en una empresa.
vi
RESUMEN
A travs de un estudio realizado tanto a los modelos de internacionalizacin de las

empresas y como a una empresa colombiana exitosa a nivel internacional llamada
Grupo Nutresa, se identificaron implementaciones que la empresa haba tenido a
travs de estos aos dentro de su proceso de internacionalizacin, acordes (unos
ms que otros) con los modelos de internacionalizacin existentes.
Gracias a este anlisis se pudieron determinar varias conclusiones dentro de las

cuales se encuentra la continua innovacin que una empresa debe tener para ser
exitosa, asimismo un cierto grado de flexibilidad frente a las estrategias
implementadas por la empresa dentro de los pases a los cuales se est llegando,
debido a que no siempre las mismas estrategias implementadas en un pas y en
otro son las mismas, teniendo siempre en cuenta no cambiar la esencia que tiene
la compaa, entre otras conclusiones.
Palabras clave:
Internacionalizacin
Globalizacin
Innovacin
Modelos de Internacionalizacin
vii
ABSTRACT
Through the study made to both, the models of internationalization companies use
and the case of a successful multinational Colombian company called Grupo
Nutresa, were identified the strategies implemented by the company over the
years in its internationalization process, consistent (some more than others) with
the existing models of internationalization.
Through this analysis, several conclusions were determined, like some success
factors for an enterprise internationalization, like, continuous innovation, also an
elevated degree of flexibility for strategies implemented by the company in foreign
countries, because not always the same strategies implemented in one country are
useful in another, taking into account not to change the essence of the company
because those are the factors that will give the company competitive advantages.
Key words:
Internationalization
Globalization
Innovation
Internationalization Models
viii
INTRODUCCION
Las tendencias que se estn presentando actualmente a nivel mundial en cuanto a

modelos de negocios, la globalizacin de las empresas y rompimiento de barreras
al intercambio comercial internacional, estn obligando a los habitantes de los
diferentes pases del mundo no slo a pensar en la creacin de empresa, sino
tambin estn poniendo a prueba sus capacidades de direccin, creatividad y
competitividad. Asimismo, estas condiciones actuales ponen nuevos estndares
de calidad e innovacin tanto en los productos como en la creacin y eleccin de
los mercados objetivo; es por ello que con la internacionalizacin, las empresas
estn buscando asegurar una entrada y posicionamiento exitoso a nuevos
mercados por medio de la minimizacin de riesgos, estableciendo diferentes
directrices, siendo necesario analizar una empresa especfica (para este trabajo el
Grupo Nutresa) y entender cmo a pesar de que existen diferentes teoras acerca
de cmo entrar a un mercado internacional, no siempre lo que funciona es esto
sino que cada empresa lo hace a su manera.
Es as como con esta investigacin se pretende realizar un arduo anlisis

enfocado a la internacionalizacin del Grupo Nutresa que se comparar con los
modelos de internacionalizacin existentes.
1
I. PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN NUTRESA
1. APROXIMACIN AL CONCEPTO DE INTERNACIONALIZACIN DE LAS

EMPRESAS
Aproximadamente desde los aos cincuenta a la actualidad, el entorno econmico

a nivel mundial ha venido adoptando un dinamismo y crecimiento tan rpido que
ha obligado a las empresas a extender su mercado objetivo, es decir que las
empresas ya no piensan localmente sino globalmente.
Este crecimiento se puede ver reflejado en los datos macroeconmicos de los
pases como el comercio internacional y el auge que est viviendo la inversin
directa en el extranjero.
Sin embargo, los primeros das de este gran auge de la globalizacin, gran parte
de las empresas a nivel mundial decidan adoptar procesos de internacionalizacin
por medio del sistema de prueba y error; metodologa que lanzaba empresas
locales con procesos limitados a su mbito nacional, a competir en nuevos
mercados, nuevas culturas, nuevas sociedades, entre otros. Con el tiempo las
empresas fueron notando que para salir a incursionar en mercados nuevos y ms
si eran otros pases, deban tener en cuenta muchas ms variables de las que en
ese momento estaban analizando como por ejemplo, cuntos y cules mercados
abordar; cmo ingresar a estos mercados; qu tipo de organizacin manejar en
ellos; qu medios de distribucin utilizar; cunto, cules y en dnde deben estar
los proveedores; entre otras.
Es as como las empresas entraron a hacer un anlisis riguroso sobre las

estrategias que deban utilizar para entrar a nuevos mercados de manera que se
pudieran disminuir al mximo todos los riesgos que implica entrar a un mbito
poltico, cultural y comercial; y adems optimizar, crear o fortalecer sus ventajas
competitivas.
2
Teniendo en cuenta una de las primeras aproximaciones que se hizo al concepto
de internacionalizacin por parte de los economistas de la escuela de Uppsala
quienes afirmaban que este es un proceso gradual en el que se busca, en
primera instancia, la cercana de los mercados para luego abordar los contextos
culturales y tratar de llegar a mercados ms distantes1 se ha llegado a afirmar
que el proceso de internacionalizacin implica para las empresas una adaptacin
a la situacin cambiante del presente, pero a su vez una efectiva visin del futuro
acompaada de una posterior predisposicin al aprendizaje de los nuevos
contextos culturales. Adems, otras teoras sugieren que se utilizan primero
frmulas de poco compromiso, como la exportacin indirecta, implicndose en
formas ms cargadas desde el punto de vista de la inversin a medida que el
mercado extranjero se vuelve ms conocido y as mismo, ms predecible.2
Finalmente habiendo analizado casos de xito y de fracaso, las ltimas teoras

han intentado abarcar en s todas las variables o por lo menos las ms
importantes, al momento de una empresa internacionalizarse; es as como por
ejemplo la teora eclctica de Dunning busca un equilibrio entre la teora de costos
y las condiciones de internacionalizacin.
2. APROXIMACIN A LAS TEORAS DE INTERNACIONALIZACIN DE

LAS EMPRESAS
Existen diferentes teoras sobre el proceso de internacionalizacin de empresas,

teoras investigadas, analizadas y propuestas por diferentes escuelas en las que
se plantean diferentes explicaciones al comportamiento de las empresas en el
momento de internacionalizarse. Ante esto, existen tres perspectivas desde las
que se puede analizar dicho fenmeno, stas son: teora econmica, como
proceso y de redes.
1
Ver Aproximacin al proceso de internacionalizacin de las empresas: caso colombiano P.5
2
Ibid.
3
2.1 Teora econmica:
Esta teora se basa en intentar explicar el porqu se presenta la

internacionalizacin dentro de una empresa haciendo un anlisis de la inversin
extranjera y las inversiones directas, teniendo en cuenta todas las operaciones de
las empresas en el exterior controlando su produccin, apropindose de ventajas
en dichos pases o eliminando la competencia. Dentro de sta se encuentran
varias teoras de diferentes autores explicados a continuacin.
2.1.1 Teora de la organizacin industrial:
Esta teora est asociada a las interpretaciones sobre la aparicin de las

multinacionales propuesta por Kindleberger y Hymer. Estos autores postularon la
hiptesis en la que una empresa internacional para llegar a ser exitosa debe hacer
que sus instalaciones en el extranjero tengan una ventaja competitiva que sea
exclusiva de ellos; esta ventaja competitiva puede generarse desde varios puntos
de vista ya sea desde sus procesos de produccin, la tecnologa que utilizan, la
organizacin, el estilo de direccin y estratgico, la comercializacin, entre otras;
pero lo ms importante es que esta ventaja sea de tipo monopolstico, es decir,
que al competir con las empresas extranjeras que se encuentran en su mercado
local an as encuentran una barrera muy alta para desarrollar la ventaja que la
empresa entrante tiene, asimismo esta ventaja competitiva que es exclusiva de la
empresa entrante debe ser fcilmente transferible a sus unidades de negocio en
cualquier otro pas. Al mismo tiempo Hymer asegur que lo ms comn es que
para adquirir esa ventaja competitiva las empresas deban hacer un exhaustivo
anlisis de la estructura de mercado del pas al que van a entrar, para as
encontrar un ocano azul que le permita superar los inconvenientes de ser fornea
y de esta manera, convertir en un negocio lucrativo su incursin en el exterior.
4
2.1.2 Teora de la internacionalizacin:
Teora que tiene su origen en la teora propuesta por Dunning de los costos de
transaccin; lo que supone que las empresas se desarrollan en un mercado
perfectamente competitivo donde los mecanismos de control no hacen falta
haciendo que la posibilidad de ser sustituido por alguna otra empresa sea muy
escaza y forzando a las empresas a actuar de una manera muy eficiente.
El anlisis de los costos de transaccin inmerso en la teora de la

internacionalizacin supone que las empresas decidirn ingresar a mercados
internacionales cuando la especificidad de los activos sea alta, es decir que las
empresas buscarn siempre las siguientes dos condiciones para realizar
inversiones directas en el extranjero:
Deben existir ventajas en la empresa al localizar sus actividades en el
exterior.
Para la empresa debe ser ms lucrativa y eficiente realizar por s misma
estas actividades en el extranjero que venderlas o cederlas a empresas del
pas objetivo.
2.1.3 Teora eclctica de Dunning:
Teora planteada por Dunning en la que relaciona la extensin, el patrn y la forma

de produccin internacional de una empresa para explicarlos y fundamentarlos
desde la relacin entre las ventajas especficas de la empresa, la propensin a
internacionalizar mercados y los atractivos de estos mercados para ingresar en
ellos, es decir que la decisin para ingresar en un mercado extranjero ser tomada
de manera racional por la empresa, basndose en qu ventajas tienen de producir
en dicho pas y un anlisis de los costos relacionados a estas actividades.
5
Este anlisis de costos ser el que le muestre a la empresa si debe o no generar
procesos de offshoring, tercerizacin o integracin vertical en el pas al que va a
entrar.
Seguidamente Dunning sostiene que debe haber cuatro condiciones principales

para que una empresa decida realizar inversin directa en otro pas:
La empresa debe tener ventajas competitivas propias con respecto a las

empresas del mercado al que va a entrar, ventajas que pueden surgir del
know how, de la conexin entre sus trabajadores, de su organizacin y una
de las ms importantes, su cadena de suministro.
Habiendo identificado esas ventajas, la empresa debe encontrar ms
lucrativo o beneficioso el explotar por s misma esas ventajas en el exterior
que el vendrselas o cedrselas a una empresa propia de ese pas. En
otros casos, se puede dar que la empresa decida internacionalizarse para
cuidar su imagen frente a sus clientes teniendo en cuenta por ejemplo
calidad del producto o servicio.
Directamente relacionado con la cadena de suministro y procesos de
produccin de la empresa, a sta debe resultarle rentable localizar sus
plantas de produccin en el pas extranjero teniendo en cuenta variables
como infraestructura del pas, proveedores, costos de transporte, dotacin
de recursos, entre otros.
Por ltimo, asociada a las ventajas anteriormente citadas, la empresa debe
encontrar acorde con sus estrategias de largo plazo la produccin en el
exterior.
Como se puede ver, el principal avance de Dunning en las teoras de

internacionalizacin fue su integracin de varios factores en la decisin de las
empresas para realizar inversin directa en el extranjero.
6
2.1.4 Teora de la ventaja competitiva de las naciones:
Teora propuesta por Michael Porter en la que plantea un modelo de cuatro

factores principales para determinar la ventaja competitiva de una nacin; el
anlisis de las relaciones entre estos factores es el que le permite a las empresas
decidir el cmo, el dnde y el porqu internacionalizar sus operaciones.
Grfica 1: Diamante de Michael Porter
Fuente: Elaborado por los autores, basados en diamante de Porter
Dotacin de factores: Hace referencia a los factores bsicos y avanzados.

Los factores bsicos son por ejemplo los recursos naturales, demografa
clima, etc y los avanzados se refieren ms a los que generan la ventaja
competitiva como la mano de obra calificada, comunicaciones, tecnologa,
etc.
Condiciones de demanda: Las caractersticas de demanda del mercado
incentivan a las empresas a buscar nuevas ventajas competitivas.
7
Industrias conexas y de apoyo: Se refiere a aquellas industrias presentes
en el pas que apoyarn la creacin de la ventaja competitiva de la empresa
entrante.
Estrategia, estructura y rivalidad de las firmas: Una fuerte competencia
presente en el pas genera una bsqueda de mayor eficiencia por parte de
las empresas.
El principal aporte de esta teora de Porter es la explicacin de la generacin de

ventajas competitivas por parte de las empresas no slo en mercados
competitivos, sino tambin en mercados imperfectos.
2.1.5 Teora macroeconmica:
El principal exponente de esta teora es Kojima, quien bajo un estudio esttico de

la interaccin comercial de las economas americana y japonesa sostiene que la
inversin extranjera directa utiliza el comercio como el puente entre la empresa
entrante y el pas receptor, es as como Kojima sostiene que la inversin
extranjera directa de un pas siempre ser encaminada o dirigida hacia el sector
del otro pas en el que el inversor tiene una ventaja comparativa frente a ese
mismo sector del pas receptor, mas sin embargo, el posterior comercio
(exportacin) generado por la explotacin de dicha ventaja por parte del pas
inversor en el receptor beneficiar a ambos pases.
2.2 Teora como proceso:
Esta teora lleva a la empresa a un nivel ms alto que el de la teora econmica

pues no slo estudia las ventajas y desventajas econmicas sino que tambin
identifica qu decisiones se deben llevar a cabo llevando la internacionalizacin a
travs de un proceso, permitindole a la empresa ir adquiriendo conocimiento y
8
experiencia gradualmente a medida que va incursionando en mercados
internacionales.
2.2.1 Modelo de Uppsala:
Este modelo nacido de los anlisis realizados en la escuela de economistas de

Uppsala afirma que las empresas ingresan en un pas nuevo con unos activos
limitados pero van incrementado de forma gradual sus recursos comprometidos en
dicho pas a medida que van adquiriendo experiencia en las actividades que
realizan en ese mercado. Es as como las empresas siguen cierto nmero de
etapas acordes a la cantidad de recursos comprometidos, es decir que el modelo
de Uppsala predice unas fases de desarrollo por la empresa para implicarse cada
vez ms en el mercado al que entra.
Las etapas de este desarrollo son:
Desarrollo de actividades espordicas o no regulares de exportacin.

Exportaciones a travs de representantes independientes.
Establecimiento de una sucursal comercial en el pas extranjero.
Establecimiento de unidades productivas en el pas extranjero.
Como se puede observar estas etapas aumentan la implicacin por parte de la

empresa de manera ascendente, an as los autores no descartan la posibilidad
de que una empresa se salte algn paso pero jams sin haber adquirido algn tipo
de experiencia en ese mercado extranjero.
Dentro del modelo contemplado por Uppsala en el que el compromiso

internacional de las empresas es progresivo, y se da como un proceso de
expansin gradual y por lo general secuencial, este siempre va dirigido por la
interaccin entre el compromiso del mercado y el conocimiento del mismo, de esta
9
forma Johanson y Vahlne, 1990, uno de los autores de esta corriente afirmaron
que si bien el conocimiento del mercado nuevo se va incrementando de forma
gradual no es un conocimiento que se pueda adquirir de forma oficial sino que
este se va incrementando y perfeccionando con la experiencia adquirida por las
empresas en el desarrollo de operaciones internacionales.
La experiencia acumulada se divisa de dos formas complementarias:

Cambios en el conocimiento adquirido.
Cambios en las habilidades para la utilizacin y aprovechamiento de ese
conocimiento adquirido.
Por ltimo, uno de los grandes aportes por parte de la escuela de Uppsala es el
concepto de distancia psicolgica entre dos naciones o mercados, haciendo
referencia a la similitud o diferencia entre los mercados inversores y receptores,
afirmando que los procesos de internacionalizacin por lo general se darn
primero en mercados con caractersticas similares al mercado local.
2.2.2 Modelo del ciclo de vida de Vernon:
Con este modelo lo que Vernon pretende hacer es una combinacin de las
nociones clsicas de la teora del comercio internacional con una perspectiva
basada en la manera como se desenvuelve individualmente cada empresa, de
forma tal que le agrega el realismo faltante en la teora de la ventaja comparativa
con la introduccin de conceptos tales como la incertidumbre de los negocios
internacionales y los efectos de las economas de escala.
Vernon considera que las ventajas competitivas de las empresas son

determinadas por la estructura de mercados y la dotacin de factores an as
siendo posible que una ventaja competitiva que le permiti entrar a una empresa
en un mercado extranjero se vea erosionada o eliminada por la mayor
10
competitividad de las empresas de otros pases, es en este momento cuando
Vernon pasa su anlisis del ambiente del pas a la manera como se est
desarrollando la empresa individualmente y su localizacin de la produccin.
Relacionado a esto, el autor utiliza el ciclo de vida del producto para demostrar
que las primeras actividades de valor basadas en los activos de la empresa inician
en su pas de origen pero en etapas posteriores en el ciclo de vida del producto
este comienza a ser exportado a otros pases debido principalmente a nuevos
conocimientos adquiridos por la empresa que le permiten combinar varias de sus
ventajas productivas y al mismo tiempo innovar. Habiendo realizado ese anlisis
individual de la empresa, Vernon lo combina con la afirmacin de que esta misma
siempre elegir primero a los pases ms parecidos al pas de origen para realizar
sus primeras exportaciones.
Tabla 1: Ciclo de vida del producto y la internacionalizacin
El producto es fabricado y comercializado en el pas donde fue

Orientacin hacia el pas de desarrollado. El objetivo de alcanzar economas de escala en
1. Introduccin
origen produccin puede justificar la exportacin del producto a otros
pases industrializados.
Orientacin hacia los
2. Crecimiento principales pases Aumenta la actividad exportadora y se realizan inversiones en
industrializados. plantas de fabricacin en pases de expansin.
Los principales mercados del producto se encuentran
Relocalizacin de la
3. Madurez saturados y el producto se ha estandarizado. La fabricacin se
inversin directa
desva a pases con mano de obra ms barata.
La demanda del producto en el pas de origen es casi
4. Declive Abandono del pas de origen
inexistente. La fabricacin abandona en el pas de origen.
Fuente: Suarez Ortega 1999
11
2.2.3 Modelo de Jordi Canals:
Este modelo est basado en la premisa de que una empresa toma la decisin de
entrar en mercados internacionales motivada en ciertas ocasiones por un grupo de
supuestos acerca del grado actual o futuro de globalizacin del sector de su
inters y que este grado puede ser acelerado por tres grupos de factores:
Fuerzas econmicas (economas de escala, tecnologa, finanzas, costos,
barreras arancelarias, infraestructura y transporte).
Fuerzas de mercado (convergencia de necesidades, perfil del consumidor
internacional, canales de distribucin y publicidad).
Estrategias empresariales (juegos gana-gana, juegos competitivos, seguir
al lder).
Influenciadas por estos tres grupos de factores, Canals afirma que las empresas
siguen un proceso secuencial y gradual al momento de su internacionalizacin y el
nivel de compromiso con la nueva unidad de negocio; contando con las siguientes
etapas:
Tabla 2: Etapas Modelo de Jordi Canals

Exportacin pasiva o actividades
Etapa 1: Inicio y exportaciones experimentales
Exportacin activa y alianzas.
Evaluacin de cmo ingresar al
Etapa 2: mercado contactando empresas
Desarrollo extranjeras.
Exportaciones estabilizadas
Etapa 3: gracias a las alianzas e inversin
Consolidacin directa.
Fuente: Elaboracin propia basados en las etapas del Modelo de Jordi Canals.
12
Bajo estas etapas y factores mencionados anteriormente Canals modifica el
modelo de estrategias internacionales de Porter diferenciando cuatro grandes
tipos de empresas quienes basan sus estrategias en dos variables principales:
Presin de los costos y sensibilizacin del mercado local.
Empresa exportadora Estrategia internacional: Con bajos costos de
exportacin y facilidades de acceso al mercado le permite tener una
interaccin indirecta con el mercado.
Empresa multidomstica Estrategia multinacional: Esta explota
internamente alguna ventaja competitiva importante y diversifica actividades
en muchos pases. Se caracteriza por descentralizar las operaciones y
crear sucursales tanto productivas como comerciales en los otros pases.
Empresa global Estrategia global: Los altos costos para ingresar al nuevo
mercado combinados con una facilidad de acceso a este obligan a la
empresa a centralizar sus actividades de mayor valor y a tercerizar aquellas
en las cuales no posee ventajas propias de su organizacin, conocimiento y
proceso.
Empresa transnacional Estrategia transnacional: Es el tipo de empresas
ms modernas y eficientes, en las cuales se est desarrollando un balance
entre la eficiencia econmica y su capacidad de adaptacin a los mercados
locales.
2.2.4 Modelo Way Station
Este modelo tiene como punto de partida la teora de Uppsala complementndola

con los resultados obtenidos de entrevistas realizadas a altos ejecutivos; indicando
el camino a seguir en el proceso de internacionalizacin.
Los autores plantean las siguientes etapas para este modelo, las cuales
representan el conocimiento y el compromiso que las compaas deben seguir
para internacionalizarse:
13
Motivacin y planeacin estratgica.
Investigacin de mercados.
Seleccin de mercados.
Seleccin del modo de entrada.
Planeacin de problemas y contingencias.
Estrategias de post-entrada y vinculacin de recursos.
Ventaja competitiva adquirida y resultado corporativo total.
2.3 Teora de redes:
Aunque esta teora es la que contempla de manera ms amplia el proceso de

internacionalizacin posibilitando un enfoque ms organizacional que nacional,
este ha venido siendo perfeccionado y complementado por los ltimos estudios
que analizan los comportamientos de las empresas al momento de
internacionalizarse.
Esta corriente analiza la manera como la red en la que est inmersa una empresa
para desarrollar sus actividades propias puede influenciarla y presionarla a la
internacionalizacin si esta red tiene una constante interaccin con mercados
internacionales de tal manera que la empresa utilice estas redes como catapulta
para internacionalizarse como por ejemplo la adquisicin de contactos en ferias,
redes sociales y dems eventos para contactar nuevos aliados potenciales; es por
esto que la teora de redes siempre va a buscar como principal medio de
internacionalizacin para las empresas las alianzas estratgicas y la propagacin
de franquicias.
3. LA INTERNACIONALIZACIN EN COLOMBIA
Los primeros indicios de comercio exterior colombianos se presentaron hacia el

siglo XV en la poca de la colonia, donde el principal recurso exportable era el oro.
14
Los espaoles se concentraron en impulsar comercialmente el Atlntico, debido a
los descubrimientos hallados y a la necesidad de pagar las materias primas que
requeran de Oriente, pues estos tenan estas materias primas y slo aceptaban
oro a cambio de parte de los espaoles.
Posteriormente hacia finales del siglo XIX Colombia comenz a concentrar sus
exportaciones y economa en el caf, esto se vio evidenciado en que la mayor
parte del desarrollo industrial del pas estaba fuertemente ligado al
comportamiento del sector cafetero transformando la economa y la sociedad
colombianas. Hacia finales del siglo XX el caf fue perdiendo la gran participacin
que tena dentro de las exportaciones del pas, aunque continu siendo
significativo.
Grfica 2: Participacin del caf dentro del valor de las exportaciones totales 1905-1999
Fuente: Banco de la Repblica.
15
Despus de la bonanza cafetera vivida en el pas durante los aos treinta, este se
enfrent a una crisis econmica causada por los coletazos del colapso financiero
de 1929 en Estados Unidos, evento que afect fuertemente la dinmica
econmica tanto de Colombia como la de la regin entera. Seguido de este
colapso Colombia entr en el proceso de desarrollo industrial iniciando con la
produccin de bienes de consumo ilimitada a estos no ms puesto que el pas no
contaba con la tecnologa necesaria para producir bienes intermedios e intensivos
de capital y aunque a nivel mundial se estaba presentando un desarrollo industrial
ms fuerte y asimismo de exportaciones con un nivel competitivo alto la pobre
diversificacin de la base exportadora y la dependencia del caf en el pas oblig a
Colombia a iniciar un proceso de promocin de exportaciones y posteriormente
una apertura econmica.
Es as como en 1991 el gobierno de Csar Gaviria desarroll un programa de

apertura econmica que tuvo un fuerte impacto sobre las estrategias y el
desarrollo de las empresas colombianas, muchas de las cuales quedaron en
quiebra. Sin embargo, las que lograron sobrevivir entraron a replantear sus
esquemas de trabajo y a realizar reestructuraciones para volverse ms
competitivas a nivel global.
Las empresas colombianas frente a las teoras anteriormente expuestas no tienen

una posicin absoluta de manera tal que propuestas y variables de las distintas
teoras aplican en sus modelos de negocio.
Entre una de las teoras ms aceptadas y comunes en Colombia se encuentra la

teora econmica de la internacionalizacin en la que el proceso racional para la
disminucin de costos lleva a las empresas a la realizacin de inversin extranjera
directa como la principal estrategia de largo plazo. Por el lado colombiano, muchas
veces la debilidad econmica y la falta de ventajas competitivas los obliga a
buscar socio estratgicos para aumentar su capital y competitividad, sin embargo
16
esto no significa que sea un punto en contra del pas, puesto que la inversin
extranjera directa que realizan las empresas de otros pases en Colombia le traen
beneficios con la creacin de nuevos empleos, transferencia de conocimientos,
tecnologas, buenas prcticas gerenciales, y el aumento del nivel competitivo de la
industria. Estando en niveles de inversin extranjera directa por encima de pases
latinoamericanos, esta variable es una de las ms importantes para Colombia
como un factor para la globalizacin y expansin de las empresas.
Entrando en las teoras como proceso, se puede observar que el caso colombiano
se encuentra bastante limitado, sin embargo se pueden citar unos casos de xito
de empresas colombianas que siguieron un proceso secuencial en su
internacionalizacin; entre estas se encuentra Quala que hoy cuenta con ms de
20 marcas en ms de 5 pases de Latinoamrica y El Grupo Nutresa que ha
venido creciendo exponencialmente en el ltimo decenio y se encuentra presente
en cerca de 75 pases a nivel mundial.
Por ltimo, como una de las teoras ms difundidas en el pas se encuentra la

teora de redes que se refleja en las mltiples alianzas estratgicas que viene
realizando las compaas colombianas con sus pares en el exterior y adems el
auge del negocio de las franquicias en Colombia.
Entre las alianzas estratgicas en las que participan los socios colombianos hay
unas modalidades que sobresalen, estas son:
Las inversiones conjuntas en el campo industrial para la creacin de
nuevas empresas.
La complementariedad industrial entre los empresarios para mejorar sus
productos y servicios a los consumidores
Proyectos de co-inversin o subcontratacin; asociaciones estratgicas en
el campo comercial para aprovechar infraestructura disponible en dos
pases.
17
La creacin de compaas de comercializacin internacional.
En la siguiente tabla se mostrar el caso de algunas empresas colombianas que

adaptaron su estructura interna para mejorar su posicin competitiva facilitando su
participacin en alianzas y flexibilizando sus operaciones internacionales.
Tabla 3: Algunas fusiones en Colombia
Empresa Empresa
colombiana extranjera
Bavaria - Grupo
Sab Miller
Santodomingo
Colpatria GE Money
Coltabaco Philip Morris
Almacenes xito Casino
Banco Granahorrar BBVA
Fuente: Trabajo de grado internacionalizacin de las empresas colombianas casos

exitosos: Colombina S.A. Quala S.A. Casaluker S.A. (2010)
4. CASO EXITOSO GRUPO NUTRESA S.A.
Como uno de los casos ms exitosos de internacionalizacin de empresa en

Colombia, se encuentra el Grupo Nutresa el cual lleva noventa y cinco aos de
existencia.
18
4.1 Sector alimenticio
Debido a que el Grupo Nutresa pertenece al sector alimenticio de consumo

masivo, consideramos pertinente hacer un acercamiento a este sector antes de
entrar a investigar la empresa como tal.
Este sector es de gran importancia a nivel mundial debido a que se enfoca en el

primer nivel de la pirmide de Maslow, es decir, en las necesidades bsicas del
ser humano, por lo que es apropiado hablar acerca de la poblacin mundial pues
de esta dependen las empresas como el Grupo Nutresa.
En los ltimos aos, debido a fenmenos como la globalizacin y el crecimiento

del comercio internacional, est llevando a que las tengan ms informacin
gracias a internet, en que se conviertan en un consumidor exigente frente a lo que
quiere comprar y en que tengan un estilo de vida acelerado, llevando a la
poblacin a tener preferencia por alimentos rpidos, de fcil preparacin y
aumentando el consumo de pasabocas y comidas para llevar.
4.2 Grupo Nutresa
El Grupo Nutresa tuvo sus inicios hacia comienzos de 1920 cuando un grupo de
antioqueos decidi fundar la Compaa Nacional de Chocolates, quienes
inicialmente se llamaron Compaa de Chocolates Cruz Roja, siendo una
integracin de diferentes productores locales pequeos; despus de varios
cambios y desarrollos de la compaa, ahora se llama Grupo Nutresa y se
caracteriza por brindarle calidad de vida al consumidor satisfaciendo sus
aspiraciones de bienestar, nutricin y placer.3
3
Ver http://www.nutresa.com/es/content/marco-estrat%C3%A9gico.
19
4.2.1 Objetivos Estratgicos
Los objetivos estratgicos de la empresa estn enfocados hacia uno principal que
es una creciente generacin de valor, teniendo en cuenta para cada uno de ellos y
un desarrollo sostenible ya que para el Grupo Nutresa es de gran importancia
poder satisfacer las necesidades del consumidor sin poner en peligro las
generaciones futuras. Estos objetivos estratgicos son:
Crecimiento rentable.
Crecimiento y liderazgo del mercado.
Satisfaccin de clientes y consumidores.
Desarrollo de nuestra gente.
Innovacin.
Expansin internacional.
4.2.2 Presencia del Grupo Nutresa
La empresa tiene presencia en 75 pases que son: Alemania, ngola, Antigua y

Barbuda, Argentina, Aruba, Australia, Austria, Barbados, Blice, Benin, Bolivia,
Brasil, Burkina Fasso, Canad, Chile, Colombia, Congo, Corea del Sur, Costa
Rica, Cuba, Curacao, Dinamarca, Dominica, Ecuador, El Salvador, Espaa,
Estados Unidos, Filipinas, Finlandia, Francia, Gabn, Ghana, Granada,
Guatemala, Guinea Ecuatorial, Guyana, Hait, Holanda, Honduras, Irlanda, Italia,
Jamaica, Japn, Lbano, Malasia, Mal, Malta, Mauritania, Mxico, Mozambique,
Nicaragua, Nigeria, Noruega, Nueva Zelanda, Panam, Paraguay, Per, Polonia,
Puerto Rico, Reino Unido, Repblica Dominicana, San Martn, San Cristbal y
Nieves, San Vicente y las Granadinas, Santa Luca, Singapur, Sudfrica, Suecia,
Suiza, Surinam, Tailandia, Taiwn, Todo, Trinidad y Tobago, Uruguay y
Venezuela.
20
Asimismo cuenta con plantas en: Colombia, Costa Rica, Estados Unidos, Mxico,
Panam, Per, Repblica Dominicana y Venezuela.
Grfica 3: Plantas del Grupo Nutresa
Fuente: Elaboracin propia basados en la pgina principal del Grupo Nutresa.
21
Y cuenta con centros de distribucin ubicados en doce pases: Colombia, Costa
Rica, Ecuador, El Salvador, Estados Unidos, Guatemala, Mxico, Nicaragua,
Panam, Per, Repblica Dominicana y Venezuela.
4.2.3 Historia
Hacia comienzos de 1920, un grupo de antioqueos decidi fundar la Compaa

Nacional de Chocolates, quienes inicialmente se llamaron Compaa de
Chocolates Cruz Roja, siendo una integracin de diferentes productores locales
pequeos. Comenz a transcurrir el tiempo, llevndolos a consolidarse y mejorar
sus procesos de produccin, renovando sus plantas de Cali, Bogot y Medelln y
creando una nueva planta en Bucaramanga asimismo, la compaa desarroll
nuevos productos y se destac por sus fuertes campaas de mercadeo, posicion
diferentes marcas (Corona, Diana y Tesalia) y continuaron incursionando en
nuevos mercados como el caf tostado.
Para 1950 ya se catalogaba al chocolate como la bebida de las clases

trabajadoras urbanas y rurales y hacia 1990 comenzaron a ingresar a mercados
internacionales.4 Seguidamente, para 1993 se convierten en accionista de la
Compaa de Galletas Noel lo que dio base para que se convirtieran en un Grupo
de Alimentos. Finalmente para el 2011 se cambiaron el nombre a Grupo Nutresa
ante la necesitad de evitar la confusin de ser nicamente una compaa
productora de Chocolates.
Dentro de sus grandes hitos se encuentra la siguiente informacin:
4
Ver historia Nacional de Chocolates
http://www.chocolates.com.co/html/i_portals/index.php?p_origin=internal&p_name=content&p_id=MI-
109&p_options=
22
Tabla 4: Historia del Grupo Nutresa
Ao Tipo de Evento Descripcin

De la FbricaNacional de Galletas y Confites que posteriormente se convertira
1916 Fundacin
en la Fbrica de Galletas y Confites Noel.
De la Compaa Nacional de Chocolates Cruz Roja, que posteriormente se

1920 Fundacin
convertira en Compaa Nacional de Chocolates S.A.
Ca. Nacional de Chocolates se hace accionista de Galletas Noel mediante el

Adquisicin
1933 aporte de maquinaria para fabricar golosinas y la marca DUX. Este es el primer
nacional / Alianza
paso para la conformacin del grupo empresarial que se tiene hoy en da.
De la marca Sello Rojo, para comercializar caf tostado y molido, como estrategia
1933 Creacin
de diversificacin de ingresos de la Ca. Nacional de Chocolates.
1958 Creacin De la marca Colcaf, para la comercializacin de caf soluble.

De dos filiales de la Nacional de Chocolates, Chocolate Sansn y Chocolates
1960 Fusin Chaves, Santa Fe y Tequendama, dando origen a Industria Colombiana de Caf
S.A. - Colcaf.
Del negocio crnico por parte de Galletas Noel, que posteriormente se
Adquisicin
1960 consolidara a travs de las empresas Industria de Alimentos Zen S.A.S. y
nacional
Alimentos Crnicos S.A.S.
De la Fbrica de Caf La Bastilla, como complemento al negocio de caf de
Adquisicin
1968 Colcaf. Esta compaa luego se transformara en Tropical Coffee Company
nacional
S.A.S.
De Frigorfico Continental en Barranquilla y Frigorfico Suizo en Bogot,

1970 Venta/Alianza
complementando la presencia del Negocio Crnico en Colombia.
La Nacional de Chosolates y Galletas Noel participaron en el "Movimiento en

Adquisicin
1978 defensa de la sociedad annima y del patrimonio industrial de Antioquia" que dio
nacional
origen a lo que, en su momento, se denomin el Sindicato Antioqueo.
De Molino Santa Marta S.A. como proveedor de harina de trigo para el Negocio
1980 Fundacin
de Galletas.
De Tecniagro S.A. como proveedor especializado de carnes seleccionadas para
1980 Fundacin
el Negocio Crnico.
De Dulces de Colombia S.A., como parte del proceso de especializacin de los

1993 Fundacin
negocios que se comienza a desarrollar en la dcada de los 90.
De la primera empresa comercializadora en el exterior, Corporacin Distribuidora

1995 Fundacin
de Alimentos S.A. - Cordialsa, en Ecuador.
1995 Fundacin De la empresa distribuidora de Venezuela, hoy denominada Cordialsa Venezuela
23
S.A.
De Proveg Ltda., con lo cual el Negocio Crnico entraal segmento de vegetales

1995 Fundacin
enlatados.
Adquisicin De Industrias Alimenticias Hermo de Venezuela S.A., la primera operacin

1996
internacional industrial fuera de Colombia, fortaleciendo al Negocio Crnico
Adquisicin De Productos Alimenticios Doria, lder en Colombia en pastas alimenticias, por

1997
nacional parte de Ca. Nacional de Chocolates y sus empresas vinculadas.
Venta/Joint
1999 Del 30% de Galletas Noel a Danone, como socio estratgico.
Venture
De Novaventa S.A., empresa dedicada a la venta de productos de las compaas
2000 Fundacin de alimentos en "canales alternativos" como venta directa a travs de catlogos y
mquinas dispensadoras.
Adquisicin De Rica Rondo Industria Nacional de Alimentos S.A., consolidando el liderazgo
2002
nacional del Negocio Crnico en Colombia.
De la actividad indsutrial de Industrias Alimenticias Noel, dndole origen a
2002 Escisin InverAlimenticias Noel con inversiones en los negocios de Galletas, Crnico y
Golosinas de Azcar.
De la actividad industrial de Ca. Nacional de Chocolates, dndole origen a
2002 Escisin Inversiones Nacional de Chocolates S.A. con inversiones en los negocios de
Chocolates, Caf y Pastas y una participacin en InverAlimenticias Noel S.A.
De la compaa distribuidora en Mxico, Cordialsa Mxico, complementando la
2002 Fundacin
red creada en Ecuador y Venezuela.
Adquisicin De las plantas de galletas y chocolates de Nestl en Costa Rica, dndole origen a
2004
internacional Compaa Nacional de Chocolates DCR y a Compaa de Galletas Noel de CR.
Adquisicin De activos de distribucin en Puerto Rico que dieron origen a Cordialsa Boricua
2004
internacional Empaque Inc.
De las compaas distribuidoras, de la red Cordialsa, en Estados Unidos,

2004 Fundacin
Panam, Costa Rica, Nicaragua, Guatemala, El Salvador y Honduras.
2005 Adquisicin Del 30% de Galletas Noel que posea Danone.

Inversiones Nacional de Chocolates S.A. absorbe a InverAlimenticias S.A.,
2005 Fusin resultando en una matriz duea del 100% de los negocios Crnicos, Galletas,
Chocolates, Pastas y Caf.
Adquisicin
2005 De Pastas Comarrico, lder de la categora en la Costa Atlntica colombiana.
nacional
Adquisicin Del 94% de Setas Colombianas S.A., que complementa al Negocio Crnico en un
2005
nacional segmento en el cual es lder en Colombia.
24
Inversiones Nacional de Chocolates S.A. cambia de denominacin por Grupo
Cambio de
2006 Nacional de Chocolates S.A., reflejando la nueva estructura y visin de sus
nombre
negocios.
Adquisicin De Meals de Colombia, empresa lder y reconocida por su cultura e innovacin, in
2006
nacional cursionando en el Negocio de Helados.
Adquisicin
2006 De Galletas Pozuelo en Costa Rica, empresa lder en Centro Amrica.
internacional
Adquisicin De Blue Ribbon empresa de alto reconocimiento en el Negocio Crnico en
2006
internacional Panam.
De Servicios Nacional de Chocolates S.A., el centro de servicios compartidos del
2006 Fundacin
Grupo.
De la Fundacin Grupo Nacional de Chocolates, con el propsito de concentrar
2006 Fundacin los esfuerzon de las compaas del Grupo en su contribucin al desarrollo
ecnonmico y social de la comunidad.
Adquisicin De Mil Delicias, que participa en el segmento de platos listos congelados,

2007
nacional complementando el avance de Zen con la lnea de Sofa Express.
De los activos de Good Foods, dando origen a la Compaa Nacional de

Adquisicin
2007 Chocolates de Per, con participacin en los negocios de Chocolates, Galletas y
internacional
Golosinas.
De las redes de distribucin Cordialsa y Pozuelo en Nicaragua y Panam,
2007 Fusin
logrando mayor eficiencia y efectividad comercial.
Adquisicin De Ernesto Berard S.A., del Negocio Crnico, complementando la presencia de
2008
internacional Blue Ribbon en el mercado panameo.
Del Centro de Onvestigacin en Nutricin, Salud y Bienestar Vidarium que

2008 Fundacin
posteriormente se transforma en la Corporacin que lleva su mismo nombre.
Fundacin/Joint De La Recetta en conjunto con Alpina, para atender de forma especializada al

2008
Venture segmento institucional en Colombia.
2008 Fusin De Galletas Puzuelo con Galletas Noel de Costa Rica.
Adquisicin De Nutessa S.A. de C.V. en Mxico, que participa con marcas de alto
2009
internacional reconocimiento en el Negocio de Chocolates.
De Corialsa Colombia, empresa especializada en la comercializacin de los
2010 Fundacin
productos de los Negocios de Chocolates, Galletas, Caf y Pastas en Colombia.
Adquisicin De Industrias Aliadas, compaa dedicada a la produccin de caf soluble y de
2010
Nacional extractos de caf para exportacin.
De Fehr Holdings, LLC, en Estados Unidos. Empresa dedicada a la produccin y
Adquisicin
2010 comercializacin de galletas dulces, a travs de dos plataformas de produccin
internacional
ubicadas en Texas y Oklahoma.
2011 Adquisicin De Helados Bon, empresa lder en el negocio de helados en la Repblica
25
internacional Dominicana.
Grupo Nacional de Chocolates S.A. cambia de denominacin por Grupo Nutresa

Cambio de
2011 S.A., respresentando todas las categoras de alimentos y empresas del grupo y el
nombre
vnculo de las marcas con la nutricin.
Fuente: http://www.nutresa.com/es/content/historia
4.2.4 Estructura del grupo5
El Grupo Nutresa, operativamente se divide en los siguientes negocios:

Galletas: Hace referencia a la produccin y comercializacin de galletas
dulces (pueden ser saborizadas, wafers o cremadas) y saladas (crakers).
Las principales marcas son:
Chocolates: Es la produccin y comercializacin de golosinas y bebidas de

chocolates, as como de barras de cereal y nueces.
5
Tomado de http://www.gruponutresa.com/es/content/estructura-del-grupo
26
Caf: Hace referencia a la produccin y comercializacin de caf tostado y
molido, soluble (que puede ser liofilizado, en polvo o granulado) y extractos
de caf.
Pastas: Se producen y comercializan las pastas alimenticias (pueden ser

largas, cortas, al huevo, con verduras, con mantequilla, alta en fibra o
instantnea).
Crnico: Es la produccin y comercializacin de las carnes procesadas

(como los jamones, salchichas, salchichones, mortadelas hamburguesas)
carnes maduradas (como el chorizo espaol, el jamn serrano y el salami)
platos listos congelados y championes.
27
Helados: Hace referencia a la produccin y comercializacin de helados
que pueden ser paletas de leche o agua, conos, litros, vasos, postres o
galletas.
Comercialmente, el grupo se apoya en estructuras segmentadas por canal dentro

de Colombia, por lo que la compaa Novaventa es la distribuidora en canales
alternativos y la compaa La Recetta es la distribuidora de clientes institucionales
(esta empresa es un Joint Venture entre Alpina y el Grupo Nutresa).
A nivel internacional, con compaas propias del grupo en Ecuador, El Salvador,
Estados Unidos, Guatemala, Nicaragua, Panam y Venezuela.
Asimismo cuentan con Servicios Nutresa S.A.S. quien le presta servicios

administrativos al Grupo como lo son asistencia legal, compras, comunicaciones,
gestin humana, entre otros.
28
4.2.5 Cadena de abastecimiento:
Grfica 4: Cadena de abastecimiento
La cadena de abastecimiento comienza desde los proveedores, principalmente los

pertenecientes al sector cacaotero y a los cultivadores de fruta. El Grupo Nutresa
se caracteriza por tener excelentes relaciones con sus proveedores buscando
siempre el mutuo beneficio con el fin de que ambas partes puedan crecer,
colaborarse y desarrollarse, basndose siempre en el respeto y la confianza y
siendo cumplidos con los pagos respectivos.
Luego de tener los insumos necesarios, se transportan a las plantas de produccin
del Grupo ubicadas en Colombia, Costa Rica, Estados Unidos, Mxico, Panam,
Per, Repblica Dominicana y Venezuela. Despus de que los productos estn
listos, stos se llevan a los distribuidores; el Grupo Nutresa cuenta con cuatro
principales distribuidores que son:
Comercial Nutresa: Es la plataforma comercial y logstica que utiliza el

Grupo para algunos de sus productos en Colombia.
29
Novaventa: Es una compaa que distribuye a canales alternativos en
Colombia.
La Recetta: Esta empresa es un Joint Venture entre el Grupo Nutresa y
Alpina y se caracteriza por ser una compaa distribuidora en Colombia a
clientes institucionales.
Cordialsa: Es una compaa que respalda la distribucin y comercializacin
de las compaas exportadoras del Grupo Nutresa.
Red de compaas de distribucin a nivel internacional.
Finalmente, estas compaas distribuidoras llevan los productos tanto a

supermercados como a tiendas para que puedan ser consumidas por el cliente
final.
4.2.6 Canales de distribucin
El Grupo Nutresa cuenta con tres canales de distribucin principales. Estos

canales se manejan tanto en Colombia como en los otros pases donde tiene
presencia.
Canal tradicional: Est compuesto por cerca de cuatrocientos cincuenta mil
clientes.
Canal de autoservicios: Este canal lo componen las grandes superficies a
las cuales llega el Grupo Nutresa directamente en un cien por ciento.
Canales alternativos: Programas de redes que involucran directamente a
amas de casa y pequeos comerciantes, entre estos se encuentra la red de
Novaventa que cont durante el 2010 con la participacin de noventa y
cinco mil empresarios y la red de Tilines o pequeos comerciantes de
helado que cuenta con ms de seiscientos comercializadores y cerca de
cuatro mil clientes.
30
En cuanto al mercado internacional, el Grupo Nutresa maneja sus propias
empresas distribuidoras y comercializadoras con las que llega acerca del cien por
ciento de sus clientes extranjeros y en lo que se refiere a la llegada sobre el cliente
final maneja los mismos canales mencionados anteriormente.
4.2.7 Situacin actual del Grupo Nutresa
El Grupo Nutresa se encuentra actualmente calificado como uno de las empresas

ms grandes en el sector alimentos dentro de Latinoamrica, con ventas totales
de cerca de 4,5 billones de pesos y una participacin de mercado en Colombia de
un 61% donde se concentran el 70% de sus ventas; las ventas internacionales del
Grupo son de 645 millones de dlares, siendo sus principales mercados
Venezuela, Estados Unidos y Centroamrica, ms sin embargo, el Grupo Nutresa
se considera a s misma una multilatina cuya principal foco de crecimiento son
principalmente los mercados emergentes de Amrica.
La empresa siempre busca estar a la vanguardia en la innovacin de sus

productos con el principal objetivo de atender todas las necesidades de sus
clientes, adems la empresa est manejando actualmente un portafolio de marcas
con gran variedad de precios y soluciones en cuanto a calidad y nutricin lo que
les ha permitido posicionarse en los diferentes mercados en los que estn
presentes, asimismo dentro de su estrategia de expansin y crecimiento la
empresa ha ubicado plantas de produccin en pases donde tiene mayores
proyecciones de crecimiento y una localizacin estratgica para la distribucin a
los dems mercados a los que llega. Las plantas se encuentran ubicadas
actualmente en:
Colombia
Costa Rica
Estados Unidos
31
Mxico
Panam
Per
Repblica Dominicana
Venezuela
4.2.7.1 Situacin actual de las lneas y mercados en los que participa el

Grupo Nutresa
4.2.7.1.1 Lnea de carnes
En cuanto a sus productos de carnes, Nutresa los tiene presentes en tres pases
con tres plantas en Colombia, Panam y Venezuela. En Colombia, en el ao 2010,
el Grupo decidi ampliar su capacidad de produccin en las lneas de jamones y
productos especiales en Medelln y adems tom la determinacin de construir el
laboratorio en la planta de Bogot, inversiones en infraestructura que
representaron cerca de 24 mil millones de pesos para la empresa.
4.2.7.1.2 Lnea de chocolates
Es una de las lneas del Grupo con mayor presencia a nivel mundial; presente en
cuarenta y tres pases con plantas en Colombia, Costa Rica, Mxico y Per. Es
una de las tres lneas ms importantes para el Grupo impulsadas pro las ventajas
de sus plataformas de produccin, sin embargo se encuentra bastante sujeta a los
costos de produccin pues estos son muy sensibles a la oferta de cacao y azcar
a nivel mundial.
32
4.2.7.1.3 Lnea de pastas
Esta lnea tiene presencia nicamente en Colombia con una planta en este pas.
Aunque es una de las lneas ms pequeas en cuanto cifras de negocio para el
Grupo, viene presentando un excelente comportamiento habiendo recibido el
premio a la excelencia e innovacin en gestin otorgado por el Ministerio de
Industria y Comercio. La rentabilidad de este producto est estrechamente ligado
al comportamiento del precio internacional del trigo el cual, se ve directamente
afectado por el factor climtico por las regiones de la ex Unin Sovitica y Canad.
4.2.7.1.4 Lnea de galletas
Como otra de las lneas ms importantes del Grupo Nutresa, sus galletas tienen
presencia en cincuenta y cuatro pases a nivel mundial por medio de tres plantas
localizadas en Colombia, Costa Rica y Estados Unidos. Este negocio se ha
fortalecido grandemente en los ltimos aos, debido a la adquisicin de la
compaa Fehr Foods en Estados unidos y la modernizacin de los molinos de
trigo con la nueva planta en Santa Marta inversin cercana a los 30 mil millones
que les ha representado un incremento en la capacidad de molienda a trescientas
toneladas por da; lnea sujeta tambin a los precios internacionales del trigo como
se mencion anteriormente en la lnea de pastas. Sin embargo, es un producto
muy verstil considerado como alimento y golosina a la vez y de fuerte venta en
varias pocas del ao.
4.2.7.1.5 Lnea de helados
Aunque es una de las lneas ms jvenes del Grupo y con presencia en tan slo
dos pases, ha venido presentando un muy buen comportamiento, con plantas en
Colombia y posteriormente en Repblica Dominicana gracias a la adquisicin de
Helados Bon que se realiz en el ao 2010. Esta lnea de negocio se vio afectada
33
entre el ao 2010 y 2011 debido al estado climtico, al incrementarse la
temporada de lluvias en Colombia por el fenmeno de La Nia, la venta de
helados disminuy 1,5% puesto que esto afect los canales de distribucin
tradicional y mvil as como el mayor costo observado en las materias primas.
4.2.7.1.6 Lnea de caf
Siendo la cuarta lnea ms grande del Grupo tiene presencia en cuarenta y cuatro
pases con una nica planta en Colombia, la marca lder de esta lnea es Colcaf
la cual se comercializa en treinta y tres de los cuarenta y tres pases en los que
hay presencia. El 2010 represent para esta lnea una expansin sustancial e
ingreso a nuevos mercados como lo son Korea del Sur, Repblica Dominicana,
Blice, Paraguay y El Salvador. En Colombia Nutresa tiene el liderazgo del
mercado con una participacin del 51%, dentro de las ltimas inversiones
realizadas por el Grupo en 2010 se realiz la compra de Industrias Aliadas de las
cual se tena participacin minoritaria.
Referente al sector cafetero, el periodo de cosecha del segundo semestre del

2010 y primer semestre de 2011 ha sido favorable aunque esto demuestra la
dependencia de la rentabilidad de este negocio con la cotizacin internacional del
precio del caf.
34
Grfico 5: Ventas por Negocios 2010
Ventas por negocio $(Miles de millones)

2,4%
4,2%
5,9%
crnicos
galletas
15,8% 32,7% chocolates
caf
helados
19,4% pastas
otros
19,6%
Fuente: Elaboracin propia basados en informe de gestin 2010.
Grfica 6: Ventas internacionales por Negocio
Ventas internacionales por negocio USD (Millones)

crnicos galletas chocolate caf otros
1,4%
20,5%
27,9%
22,8%
27,4%
35
Grfica 7: EBITDA por Negocios
EBITDA por negocio $ (Miles de millones)

crnicos galletas chocolates caf helados pastas otros
5,8% 0,4%
7,1%
12,8% 41,6%
17,1%
15,2%
36
4.2.8 Aplicacin de las 7 Ps al Grupo Nutresa
4.2.9 Proceso de internacionalizacin
La internacionalizacin del Grupo Nutresa, comenz hacia los aos noventa

cuando decidieron abandonar la etapa de economa cerrada en empresas
exportadoras y poder expandir sus ventas a mercados extranjeros y posicionarse
como empresa lder tanto en Colombia como en los nuevos pases a los que iba
ingresar.
Inicialmente el Grupo implement una etapa de alianzas de distribucin llegando a
consensos con empresas de otros pases en los que en ese entonces la Nacional
de Chocolates, aprovechando su red de distribucin en Colombia, se comprometa
37
con esas empresas extranjeras a venderles sus productos en Colombia a cambio
de que ellos vendieran los productos de la Nacional de Chocolates en sus
respectivos pases.
Fue as como ocurri por ejemplo con los productos Chupa Chups de Espaa,
Mavessa, Luchetti y Molinos entre otros.
Luego de haber analizado detalladamente la posibilidad de crecimiento por medio

de la inversin extranjera directa en los pases que representaban mayor volumen
de ventas para la compaa la empresa decide adquirir en 1996 a Industrias
Alimenticias Hermo de Venezuela S.A.
Continuando con la expansin geogrfica que estaba teniendo la empresa en

1995 crean Industrias Alimenticias Noel de Venezuela que luego sera Cordialsa
Venezuela y en 1996 se consolida Cordialsa Ecuador. Posteriormente en el ao
de 1999 se realiza una asociacin o Joint Venture con el grupo Danone de Francia
de manera que se siguiera expandiendo el alcance de la Compaa Nacional de
Chocolates. Despus en el ao 2000, teniendo ya la experiencia de una alianza
estratgica con Bimbo en Colombia la Nacional de Chocolates decide fundar su
compaa distribuidora en Mxico, llamada Cordialsa Mxico, complementando as
la red que ya estaba posicionada en Ecuador y Venezuela. Ya en el ao 2004,
iniciando su ms agresiva estrategia de expansin, la nacional de Chocolates
compra las plantas de galletas y chocolates de Nestl en Costa Rica, dndole
origen a sus filiales Costa Ricenses, Compaa Nacional de Chocolates DCR y
Compaa de Galletas Nel DCR. Ese mismo ao adquieren unos activos de
infraestructura para la distribucin de sus productos en Puerto Rico lo que dio
origen a Cordialsa Boricua Empaque Inc.
Durante los dos aos siguientes la empresa realiz inversiones a nivel nacional
con el fin de fortalecer sus operaciones y capacidades de produccin en sus
38
distintas lneas para luego, en el ao 2006, adquirir la empresa Galletas Pozuelo
en Costa Rica, empresa lder en la comercializacin de galletas en Centroamrica.
Ese mismo ao adquieren la empresa Blue Ribbon en Panam, lo que les da una
entrada directa al negocio crnico en este pas. En el ao 2007 realizaron una
serie de movidas estratgicas en cuanto a sus empresas de distribucin en
Centroamrica con el fin de lograr una mayor eficiencia y efectividad comercial
permitindoles as la adquisicin de Ernesto Berard S.A. en el ao 2008,
compaa perteneciente a la industria crnica en el mercado panameo. El
siguiente ao pensando en el mercado mexicano y estadounidense, mercados de
gran inters para el Grupo Nacional de Chocolates, se hace la adquisicin de
Nutresa S.A. de C.V. en Mxico, una de las compras internacionales ms grandes
realizadas por una empresa colombiana, lo que le permite participar en este
mercado con marcas de alto reconocimiento en el negocio de chocolates.
Finalmente en el ao 2010 la empresa realiza la compra de Fehr Holdings en
Estados Unidos, empresa dedicada a la produccin y comercializacin de galletas
dulces a travs de dos plantas de produccin ubicadas en Texas y Oklahoma; y en
2011 adquieren Helados Bon, la empresa con mayor participacin en el mercado
de helados en la Repblica Dominicana.
4.2.10 Factores de xito
Aunque la empresa naci a partir de la iniciativa de un grupo de empresarios

antioqueos concentrada slo en el mercado local, su rpido crecimiento a nivel
nacional le permiti posicionarse como la compaa de productos alimenticios ms
grande de Colombia.
Uno de sus principales factores de xito fue su innovacin y sus novedosas

estrategias publicitarias y de mercadeo, que atrajeron la atencin del pblico
colombiano, adems realizaron una fuerte inversin e investigacin para el diseo
de cada una de sus marcas.
39
A nivel logstico su principal factor de xito fue el decidirse desde sus inicios por la
separacin del negocio de produccin de alimentos y el negocio de distribucin,
as con la creacin de empresas como Cordialsa y Novaventa hizo ms eficaz la
distribucin de sus productos y la eleccin de los canales correctos.
Finalmente, quiz el factor ms importante para su xito en su proceso de

internacionalizacin fue que el Grupo Nutresa se comenz a centrar en empresas
que ya se encontraran posicionadas dentro de los pases a los cuales
contemplaba entrar como por ejemplo Helados Bon en Repblica Dominicana.
5. COMPARACIN ENTRE LOS MODELOS DE INTERNACIONALIZACIN

DE LAS EMPRESAS Y EL GRUPO NUTRESA
Luego de haber analizado en qu consistan los modelos de internacionalizacin

de las empresas y de haber realizado una exhaustiva investigacin sobre el Grupo
Nutresa y su crecimiento a travs de estos noventa y cinco aos de existencia, es
relevante entrar a comparar y descubrir cmo estas teoras estuvieron inmersas
dentro del desarrollo de la empresa al momento de buscar la internacionalizacin
de la misma, por lo que a continuacin se presentar cada una de las teoras
mencionando los aspectos que el Grupo Nutresa haya realizado para cada una de
estas.
5.1 Teora econmica
Para realizar el anlisis del proceso de internacionalizacin del Grupo Nutresa

bajo las premisas de la teora econmica cabe resaltar que esta plantea que las
empresas toman la decisin de internacionalizarse por medio del anlisis de datos
financieros y econmicos exclusivamente, desde las operaciones internas de la
empresa en ese pas, hasta la influencia del entorno.
40
Este anlisis de datos econmicos es el que la teora econmica denomina como
anlisis de los costos de transaccin, el cual se basa en la decisin de la empresa
de localizarse en el pas o establecer franquicias o comercializadoras. Como se
mencion anteriormente, el proceso de internacionalizacin del Grupo Nutresa se
caracteriz por hacer un exhaustivo anlisis econmico del nuevo negocio en el
exterior, estudiando desde las caractersticas de los consumidores finales, la
cultura en el pas, el ambiente poltico, los canales de distribucin, el acceso a
estos, la posibilidad de establecer plantas de produccin hasta los proveedores de
los comodities o materias primas. Esta visin global le permita establecer cul era
la posicin en el mercado de la empresa con la que se iba a aliar o a adquirir y
tambin la participacin, estrategias y proyecciones de sus competidores; sin
embargo, la estrategia inicial de alianzas utilizada por el Grupo Nutresa,
demuestra que los anlisis econmicos nunca fueron la nica perspectiva que esta
empresa tena en cuenta para entrar a un nuevo mercado.
Implcitamente se puede notar que el Grupo Nutresa bas siempre parte de su

decisin por internacionalizarse en tres premisas establecidas por Dunning:
La primera, que ellos o su aliado internacional tuvieran una ventaja especfica en
el mercado externo frente a sus competidores.
La segunda, que a pesar del cambio cultural y de marcas la empresa lograra
generar un patrn internacional lo ms similar posible al local.
Por ltimo, y quizs el ms importante para el Grupo Nutresa, el atractivo
econmico de ese mercado para que ellos se decidieran a producir all.
Seguido a este estudio interno de las empresas por parte de la teora econmica
est el anlisis macroeconmico del pas al que la empresa decide ingresar, es
por esto que la compaa siempre realiz estudios macroeconmicos de los
pases a los que iba a incursionar, adems de confiar fuertemente en los datos
que arrojaban organizaciones internacionales en los que se afirma que los pases
de Amrica Latina, a pesar de ser emergentes, han tenido en los ltimos aos una
41
de las economas ms sanas a nivel mundial; es por esto que en su pgina de
internet el Grupo Nutresa se llama a s mismo no slo una multinacional sino un
grupo multilatino.
Finalmente, cabe resaltar que la decisin de la Compaa Nacional de Chocolates

de entrar a los pases por medio de la adquisicin de empresas ya posicionadas,
le permiti adquirir de manera prcticamente inmediata la informacin y la
experiencia acerca de los consumidores finales de dicho lugar, incluyendo
caractersticas tan importantes como: ingreso per cpita, distribucin demogrfica,
cultura, gustos y dems caractersticas de los pobladores de cada pas y sus
ciudades.
5.2 Teora como proceso
La teora como proceso se basa principalmente en la empresa como organizacin

y en la manera en que sta va incursionando en mercados internacionales
hacindolo paso a paso para ir ganando experiencia en dicho mercado, de esta
forma no hay limitaciones geogrficas para ningn mercado.
Como se mostr anteriormente en la descripcin del proceso de
internacionalizacin del Grupo Nutresa, este modelo es el que quiz mejor se
acomode al proceso que ellos han tenido debido a que inicialmente el Grupo
implement una etapa de alianzas de distribucin para poder llegar a otros pases
ofreciendo vender productos de empresas extranjeras en Colombia a cambio de
que vendieran productos del Grupo Nutresa en dichos pases; posteriormente se
comenz un crecimiento por medio de la inversin extranjera directa llevndolo a
adquirir Industrias Alimenticias Hermo de Venezuela S.A.; despus de esto, realiz
una asociacin o Joint Venture con el grupo Danone de Francia permitindoles
expandirse progresivamente. Asimismo realiz una alianza estratgica con Bimbo
en Colombia complementando la red de posicionamiento que tena y compr
algunas plantas de galletas y chocolates de Nestl en Costa Rica.Sseguido a esto,
42
la empresa hizo inversiones a nivel nacional para fortalecerse adquiriendo as la
empresa Galletas Pozuelo en Costa Rica la cual era la empresa lder en la
comercializacin de galletas en Centroamrica, adquiriendo tambin la empresa
Blue Ribbon en Panam entrando al negoci crnico de este pas.
Luego, la empresa adquiere Nutresa S.A. de C.V. en Mxico dndole al Grupo una
participacin en un mercado con marcas de alto reconocimiento en el negocio de
chocolates, debido a que esta es una empresa lder en Mxico y finalmente la
empresa decide adquirir Fehr Holdings en Estados unidos la cual es una empresa
de produccin y comercializacin de galletas dulces, as como la adquisicin en el
2011 de Helados Bon que es la empresa con mayor participacin en el mercado
de helados en Repblica Dominicana
5.2.1 Modelo de Uppsala
Como lo nombra el modelo de Uppsala, el sendero que una empresa debe seguir
para internacionalizarse surge de haber hecho un anlisis en el que combina el
intento de minimizar el riesgo y la experiencia en mercados internacionales; esto
supone que la empresa ir incrementando de manera gradual los recursos que ha
comprometido en un pas especfico a medida que va conociendo mejor el
mercado. Aunque el periodo de vida de la internacionalizacin del Grupo Nutresa
es muy corto, cerca de 15 aos, la estrategia que ha venido utilizando de entrar a
los pases con empresas ya posicionadas en estos mercados le ha permitido
ahorrarse el trabajo engorroso de adquirir experiencia en mercados extranjeros
por medio del mtodo de prueba y error. Sin embargo, el Grupo Nutresa en su
proceso de globalizacin sigui al pie de la letra las cuatro etapas que nombra el
modelo de Uppsala para la internacionalizacin de una empresa, estas cuatro
etapas denominadas la cada de establecimiento, son las siguientes:
Actividades espordicas o no regulares de exportacin: Etapa que se
present en el Grupo cuando decidieron implementar alianzas de
43
distribucin con empresas extranjeras sin la necesidad de comprometer
recursos considerables en los pases a los que haca llegar sus productos,
la compaa decidi utilizar como plataforma de entrada la infraestructura
montada por otras empresas en sus pases de origen con la condicin de
ella vender los productos de esas otras empresas en Colombia.
Exportacin a travs de representantes independientes: Etapa en la cual la
compaa decide iniciar la apertura de distribuidores independientes en
pases como Venezuela y Ecuador, lo que le permite ingresar sus productos
a estos nuevos mercados sin la participacin directa con clientes externos.
Establecimiento de una sucursal comercial en el pas extranjero: Esta fue
una de las etapas que ms se dio dentro de la madurez del proceso de
internacionalizacin del Grupo Nutresa cuando empez una agresiva
expansin en Latinoamrica por medio de la compra de empresas en otros
pases estableciendo as oficinas propias y una fuerte presencia comercial,
lo que le dio la oportunidad de establecer relaciones comerciales ms
duraderas en estos pases. Asimismo, y aunque esto implicaba una mayor
inversin, le permiti conocer de manera ms exacta la cultura,
preferencias, infraestructura y dems costos de transaccin en estos
pases, dndole la posibilidad de un mejor anlisis econmico para el
establecimiento de plantas de produccin en el exterior.
Establecimiento de unidades productivas en el extranjero: Teniendo una
experiencia ms amplia de la manera ms eficiente y eficaz para
comercializar sus productos en los pases en donde ya tena presencia
comercial, el Grupo Nutresa decide adquirir plantas en pases como
Ecuador, Mxico y Repblica Dominicana, unidades productivas que le
ayudaron a consolidarse como una de las empresas de alimentos ms
importantes a nivel latinoamericano.
44
5.2.2 Modelo del ciclo de vida de Vernon
Como complementacin al modelo de Uppsala es de gran importancia nombrar

dentro de la teora por procesos, la evolucin que ha tuvo el Grupo Nutresa a nivel
internacional segn el ciclo de vida de sus productos, lo que da una perspectiva
ms amplia sobre los productos ms importantes para la empresa y mejor
posicionados con los que decidi iniciar su expansin a nivel internacional.
Tabla 5: Ciclo de vida aplicado al Grupo Nutresa
Etapas del ciclo de Etapa de

Grupo Nutresa
vida internacionalizacin
En sus inicios la Compaa
Nacional de Chocolates se
concentr en la fabricacin de
galletas y confites,
Orientado al mercado
Introduccin posteriormente fue buscando
local
productos complementarios
como el caf, los crnicos,
helados y pastas para ampliar
su portafolio de productos.
Teniendo una amplia
experiencia y excelente
posicionamiento en el mercado
Orientacin hacia los
local, con participaciones por
principales socios
Crecimiento encima del 50% en la mayora
comerciales de
de sus lneas y una
Colombia
participacin global en el
mercado de alimentos en
Colombia de un 60%
45
aproximadamente, la
Compaa Nacional de
Chocolates decide iniciar su
proyeccin internacional por
medio de la comercializacin
indirecta de sus productos,
para luego empezar a
establecer, no oficinas propias
mas s, sus compaas de
distribucin. La eleccin inicial
de estos pases le ha permitido
al Grupo Nutresa tener como
principales mercados en la
actualidad pases como
Venezuela, Mxico y Estados
Unidos.
Despus de haber tenido sus
primeras experiencias en la
comercializacin de sus
productos en el exterior y de
haber escogido como
mercados principales los socios
Localizacin e iniciacin
comerciales ms cercanos a
Madurez de inversin extranjera
Colombia, el Grupo decide
directa.
iniciar una serie de
adquisiciones que le permiten
tener sus propias plantas de
produccin en estos pases y
de esta manera, ir eliminando
paulatinamente la dependencia
46
que tena en compaas
locales.
A pesar de que dentro de la
estrategia del Grupo para
conocer mercados
internacionales se present la
venta de parte de sus
participaciones de sus
empresas en Colombia, la
Nacional de Chocolates
siempre volvi a adquirir la
totalidad de sus negocios,
demostrando as su fortaleza
comercial y la innecesaridad de
Abandono en el pas de escindir de sus negocios.
Declive
origen Adems, su excelente
estrategia de
internacionalizacin,
innovacin, buenas estrategias
de mercadeo y publicidad y
continua bsqueda de la
excelencia han asegurado la
perdurabilidad de la empresa
no slo en su pas de origen
sino tambin en todos los
pases donde ha decidido
ingresar con presencia
comercial y productiva.
Fuente: Surez Ortega, 1999, complementado por los autores.
5.2.3 Modelo de Jordi Canals
47
Contando con el hecho de que el Grupo Nacional de Chocolates en su momento
decidi hacer efectiva esa fuerte estrategia de internacionalizacin gracias al
estudio de la evolucin de cada uno de los sectores en los que tena presencia en
Colombia, pero a nivel internacional se puede recalcar que la empresa sigui un
proceso de expansin a travs de las etapas del modelo Jordi Canals.
Tabla 6: Etapas del modelo Jordi Canals aplicadas al Grupo Nutresa.
Exportacin pasiva o actividades y Por medio de comercializadores

Etapa 1: Inicio
exportaciones experimentales internacionales.
Exportacin activa y alianzas.
Evaluacin de cmo ingresar al Como por ejemplo la Chupa
Etapa 2: Desarrollo
mercado contactando empresas Chups de Espaa.
extranjeras.
Como las adquisiciones que
Exportaciones estabilizadas
realiz en Mxico (Nutresa),
Etapa 3: Consolidacin gracias a las alianzas e inversin
Repblica Dominicana (Helados
directa.
Bon), entre otras.
Fuente: Elaboracin propia basados en el modelo de Jordi Canals.
Siguiendo las caractersticas de la actual estrategia de internacionalizacin en el

Grupo Nutresa, se puede catalogar como empresa transnacional estrategia
transnacional siendo esta del tipo de empresas ms modernas y eficientes, en las
cuales se est desarrollando un balance entre la eficiencia econmica y su
capacidad de adaptacin a los mercados locales; segn lo expuesto por el modelo
de Jordi Canals.
5.3 Teora de redes
48
Teniendo en cuenta, que esta es la teora de internacionalizacin ms concorde a
la actualidad y que postula que las empresas, para evitar el riesgo de
comprometer una gran cantidad de recursos y disminuir al mximo los costos de
transaccin y adquisicin de experiencia, aprovechan las ventajas que tienen otras
empresas que actan de manera local en la nueva economa ya sea por
franquicias, alianzas, fusiones o adquisiciones.
Esta teora es la que el Grupo Nutresa ha venido aplicando ms fuertemente al

final de su proceso de internacionalizacin realizando numerosas alianzas a nivel
nacional e internacional y cerca de diez adquisiciones internacionales en el ltimo
decenio.
49
Grfica 8: Ruta de internacionalizacin Grupo Nutresa.
Fuente: Modelo de internacionalizacin de empresas. Tomado de aproximacin al

proceso de internacionalizacin de las empresas: el caso colombiano. Andrs Mauricio
Castro. 2009.
50
Tabla 7: Resumen general de los modelos de internacionalizacin de empresa vs el
Grupo Nutresa.
Grupo Nutresa
Costos de
Anlisis econmico del nuevo negocio en el exterior.
transaccin
Existencia de una ventaja especfica en el mercado externo frente a sus
Condiciones competidores.
Dunning
de Lograr generar un patrn internacional lo ms similar posible al local.
Teora
51nternaciona Atractivo econmico de ese mercado para decidirse a producir all.
econmica
l-zacin Entrar a los pases por medio de la adquisicin de empresas ya
posicionadas.
Teora
macroeco- Estudios macroeconmicos de los pases a los que iba a incursionar.
nmica
Implementacin de alianzas de distribucin con empresas extranjeras
utilizando como plataforma de entrada la infraestructura montada por
Etapa 1
otras empresas en sus pases de origen con la condicin de ella vender
los productos de esas otras empresas en Colombia.
Apertura de distribuidores independientes en pases como Venezuela y
Modelo de Etapa 2 Ecuador, permitiendo ingresar sus productos a estos nuevos mercados
Uppsala sin la participacin directa con clientes externos.
Expansin en Latinoamrica por medio de la compra de empresas en
Etapa 3 otros pases estableciendo oficinas propias y una fuerte presencia
comercial.
Teora Adquisicin de plantas en pases como Ecuador, Mxico y Repblica
Etapa 4
como Dominicana.
proceso Fabricacin de galletas y confites, buscando productos complementarios
Introduccin como el caf, los crnicos, helados y pastas para ampliar su portafolio de
productos.
Proyeccin internacional por medio de la comercializacin indirecta de
Modelo Crecimiento
sus productos, estableciendo sus compaas de distribucin.
del ciclo
Iniciar una serie de adquisiciones que le permiten tener sus propias
de vida de
Madurez plantas de produccin en otros pases, eliminando paulatinamente la
Vernon
dependencia que tena en compaas locales.
Venta de parte de sus participaciones de sus empresas en Colombia,
Declive pero siempre volviendo a adquirir la totalidad de sus negocios,
demostrando as su fortaleza comercial y la innecesaridad de escindir de
51
sus negocios.
Excelente estrategia de internacionalizacin, innovacin, buenas

estrategias de mercadeo y publicidad y continua bsqueda de la
excelencia asegurando la perdurabilidad de la empresa no slo en su
pas de origen sino tambin en todos los pases donde ha decidido
ingresar con presencia comercial y productiva.
Exportacin pasiva o actividades y exportaciones experimentales por
Etapa 1
medio de comercializadores internacionales.
Exportacin activa y alianzas. Evaluacin de cmo ingresar al mercado
Modelo de
Etapa 2 contactando empresas extranjeras como por ejemplo la Chupa Chups de
Jordi
Espaa.
Canals
Exportaciones estabilizadas gracias a las alianzas e inversin directa,
Etapa 3 como las adquisiciones que realiz en Mxico (Nutresa), Repblica
Dominicana (Helados Bon), entre otras.
Teora de Realizacin de numerosas alianzas a nivel nacional e internacional y
redes cerca de diez adquisiciones internacionales en el ltimo decenio.
Fuente: Elaboracin propia.
52
II. CADENA DE VALOR NUTRESA
1. INTRODUCCIN A LA CADENA DE SUMINISTRO EN EL GRUPO

NUTRESA
Aunque nosotros como clientes no vemos ms all del punto de pago donde
adquirimos nuestros productos, el momento en que entramos a comprar un
paquete de galletas Nel, estamos generndole la necesidad a la cadena de
suministro y todos sus componentes de una gran empresa. Esta necesidad es
seguida del almacn donde nos encontramos, quien a su vez recibi el producto
de la empresa ya sea directamente de la fbrica o de un centro de distribucin.
Esta fbrica tambin debe suplirse para sacar el producto llevndola a tener
conexin con proveedores de materias primas, proveedores de empaques,
proveedores de transportes, hasta llegar al nivel ms bsico de la cadena del
conjunto de actividades necesarias para sacar un producto y/o servicio al
mercado.
Consecuente con su proceso de internacionalizacin, el Grupo Nutresa debi

realizar varios ajustes, extensiones y cambios en su cadena de suministro para
lograr la mayor eficiencia en todos sus eslabones; esto junto a las estrategias de
mercadeo y entradas a nuevos mercados ha sido gran parte de su gran xito en
su proceso de globalizacin.
2. TEORA DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La cadena de suministro es el nombre que se le ha asignado en el rea logstica a

todas aquellas partes y actividades involucradas de una manera directa o indirecta
en la total y completa satisfaccin de una necesidad de un cliente. Por
consiguiente, la cadena de suministro no slo incluye, como muchas fbricas lo
han concebido siempre, su planta y su proveedor; sino a todos aquellos que
53
intervengan en el proceso de poner su producto en manos de su cliente final, es
decir que estaramos incluyendo tambin a: transportistas, almacenistas,
vendedores al detal, vendedores al por mayor, grandes superficies, e incluso, los
mismos clientes.
Dentro de cada eslabn de la gran cadena de suministro se abarcan todas las

funciones que se incluyen en la recepcin y cumplimiento de una peticin, como si
fueran unas subcadenas; dentro de estas funciones, se estara incluyendo por
ejemplo el desarrollo de nuevos productos, publicidad y mercadeo, la distribucin,
las operaciones, crdito y cartera, servicio al cliente, entre otras.
Dentro de las caractersticas ms importantes de la cadena de suministro se

encuentra que sta debe ser lo ms dinmica posible, de manera que el flujo de
informacin, dinero y productos, entre las diferentes etapas, sea lo ms constante
posible para una mayor eficacia y eficiencia. Lo anterior debe generar una integral
satisfaccin de las necesidades del cliente, y durante todo este proceso, esas
actividades deben generar ganancias para cada una de las etapas.
Adems, es importante resaltar la actual complejidad de las cadenas de

suministro, el crecimiento de las empresas hacia nuevos mercados, les ha
generado la necesidad de buscar nuevos proveedores en todos los lugares donde
se asientan, es as como una empresa puede recibir materia prima de varios
proveedores, puede suplir varios distribuidores y el producto llega a varios pases;
esto ha generado la nueva perspectiva de redes de suministro.
Dentro de una tpica cadena de suministro se pueden encontrar las siguientes

etapas:
Clientes.
Detallistas.
Mayoristas o distribuidores.
54
Fabricantes.
Proveedores de componentes o materias primas.
2.1 Objetivo principal de la cadena de suministro
El objetivo principal de una cadena de suministro en cualquier empresa, siempre

ser la maximizacin del valor total generado. Este valor generado por una cadena
de suministro, se compone de la diferencia que tiene el producto al entrar por un
eslabn y salir de l para entrar en otra etapa de la cadena, es decir, que el valor
total generado va a ser la diferencia entre lo que vale el producto final para el
cliente final y los costos en que la cadena incurre para cumplir la peticin del
mismo.
Como se mencion anteriormente, para todas las etapas de la cadena el valor que
esta les genera, siempre estar directamente relacionado a la rentabilidad de la
cadena de suministro o supervit, que vendra a ser la diferencia entre los
ingresos que genera el cliente al comprar el producto final y el costo total de la
cadena de suministro. Mientras ms eficiente, fluida y dinmica sea la relacin
entre las distintas etapas de la cadena de suministro, esta generar una
rentabilidad ms alta y por ende ser una cadena ms exitosa.
Es muy importante resaltar que la relacin entre las partes de la cadena de

suministro siempre debe ser un juego gana-gana puesto que la eficiencia de la
cadena de suministro no se puede medir por la rentabilidad de sus partes sino por
la rentabilidad total de la misma, lo que al final significara una manera ms eficaz
de suplir la necesidad del cliente.
55
Grfica 9: Estado de la relacin entre las etapas de suministro
Fuente: Elaboracin propia basados en Gestin de la Cadena de Suministro
- Negociaciones de mercado:
o Discusiones enfocadas hacia el precio
o Relacin como adversarios
- Cooperacin:
o Pocos proveedores
o Contratos a largo plazo
- Coordinacin:
o Conexin va TIC, generalmente a travs de EDI
o Compartir informaciones, como por ejemplo, sobre stocks en proceso
- Colaboracin:
o Integracin de la cadena de suministro
o Planificacin conjunta
o Compartir tecnologa6
6
Tomado de Gestin de la cadena de suministros. P 88.
56
2.2 Fases de decisin en una cadena de suministro
Las decisiones dentro de la cadena de suministro (sean de diseo, planeacin y/o

ejecucin) son de gran importancia para una empresa pues de stas depende el
xito o fracaso de la misma.
Estas decisiones han sido clasificadas en tres fases o categoras, esta

clasificacin se realiz teniendo en cuenta la frecuencia de cada decisin y el
lapso durante el cual tiene impacto una fase de decisin.
2.2.1 Estrategia diseo de la cadena de suministro
En esta primera fase, debido a que la empresa ya tiene fijados los precios y las
estrategias de marketing para su producto, esta decide cmo estructurar su
cadena de suministro durante los siguientes aos; dentro de ella se decide cul
ser la configuracin de la cadena, cmo sern distribuidos sus recursos y qu
procesos se deben llevar a cabo en cada etapa.
Ya haciendo referencia a la parte ms operativa de estas decisiones, dentro de lo

anteriormente dicho, la compaa toma decisiones tales como subcontratar o
realizar las funciones de la cadena de suministro por s misma, la ubicacin de sus
plantas y las capacidades de produccin de cada una de ellas, tamao y ubicacin
de las instalaciones de almacenaje, los productos que se fabricarn, qu medios
de transporte se utilizarn y si estos sern tercerizados, y uno de los ms
importantes, los sistemas de informacin; la configuracin y entrelazamiento de
todas estas decisiones debe asegurarle la mayor efectividad posible a la cadena
de suministro de la empresa y por consiguiente, una alta rentabilidad.
57
2.2.2 Planeacin de la cadena de suministro
Para el conjunto de decisiones tomadas en esta fase, por tradicin y necesidad, el

periodo considerado necesario es de un trimestre a un ao; por lo tanto las
decisiones tomadas en esta fase generan unos objetivos ms fijos en los que se
incluye mbitos ms mecnicos dentro de los procesos de la cadena y adems se
establecen las restricciones dentro de los cuales debe hacerse la planeacin.
Esta fase siempre debe iniciarse con un pronstico de lo que ser el prximo ao
para la empresa, es as como la empresa predeterminar de una vez sus
cantidades a producir y con ellas las polticas de inventario, los mercados que
abastecer y la estrategia de promociones y precio que manejar, respecto a lo
que ha visto y proyecta para ese ao, se comportarn sus competidores.
Finalmente, es importante nombrar el objetivo principal de esta etapa de

planeacin que es el establecimiento de los parmetros dentro de los cuales se
desarrollar la cadena de suministro en un lapso especfico.
2.2.3 Operacin de la cadena de suministro
Como ha venido sucediendo con las dos anteriores etapas, el periodo de esta fase
se reduce an ms, siendo las decisiones a tomar para el funcionamiento de la
cadena en esta etapa, decisiones con un periodo de incidencia en la cadena de
das, mximo semanas, es decir que la mayora de decisiones tomadas en esta
fase por las empresas son con respecto a los pedidos individuales de cada cliente.
Las metas dentro de la operacin de la cadena ya no van enfocadas a decisiones

de tipo estratgico, pues la cadena de suministro ya se ha configurado en las dos
etapas anteriores; lo ms importante en esta fase es que la cadena atienda de
manera eficiente todos los pedidos entrantes de los clientes, es decir que lo que
58
ms se busca en ella es un orden especfico con la mayor eficacia posible para
atender al cliente.
As por ejemplo, en esta etapa las empresas distribuyen el inventario entre los
pedidos, establecen las fechas para despacharlos, generan las listas de surtidos,
asignan los distintos pedidos a sus rutas de transportes y colocan las rdenes de
reabastecimiento.
2.3 Enfoque de los procesos de la cadena de suministro
La cadena de suministro tiene dos diferentes formas de ver los procesos

realizados dentro de la misma.
2.3.1 Enfoque de ciclo
Los procesos se dividen en series de ciclos y cada uno de ellos se realiza en la

interfase entre dos eslabones seguidos de la cadena de suministro.
59
Grfica 10: Ciclos de los procesos de la cadena de suministro
Fuente: Elaboracin propia basados en ciclos de los procesos de suministro.
2.3.2 Enfoque de Empuje/Tirn
Los procesos se dividen en empuje y tirn dependiendo de la ejecucin en

respuesta de un pedido de un cliente. Se le denomina empuje cuando los
procesos comienzan y se realizan antes de que el cliente realice su pedido,
mientras que se le denomina tirn cuando los procesos se inician cuando el cliente
realiza su pedido.
60
Grfica 11: Procesos de empuje/tirn
Fuente: Realizacin propia basados en procesos de empuje/tirn de la cadena de

suministro L.L. Bean
61
3. CADENA DE SUMINISTRO ENFOCADO AL GRUPO NUTRESA
Grfica 12: Cadena de suministro
As como se pudo ver en el acercamiento anterior acerca de la cadena de

suministro, se puede deducir que sta es la columna vertebral de toda compaa,
pues sostiene todos los procesos que van desde la materia prima hasta que se
convierte en producto.
Comienza desde los proveedores, principalmente los pertenecientes al sector

cacaotero y a los cultivadores de fruta. El Grupo Nutresa se caracteriza por tener
excelentes relaciones con sus proveedores buscando siempre el mutuo beneficio
con el fin de que ambas partes puedan crecer, colaborarse y desarrollarse,
basndose siempre en el respeto y la confianza y siendo cumplidos con los pagos
respectivos.
Luego de tener los insumos necesarios, se transportan a las plantas de produccin
del Grupo ubicadas en Colombia, Costa Rica, Estados Unidos, Mxico, Panam,
Per, Repblica Dominicana y Venezuela. Despus de que los productos estn
listos, stos se llevan a los distribuidores; el Grupo Nutresa cuenta con cuatro
principales distribuidores que son:
62
Comercial Nutresa: Es la plataforma comercial y logstica que utiliza el
Grupo para algunos de sus productos en Colombia.
Novaventa: Es una compaa que distribuye a canales alternativos en
Colombia.
La Recetta: Esta empresa es un Joint Venture entre el Grupo Nutresa y
Alpina y se caracteriza por ser una compaa distribuidora en Colombia a
clientes institucionales.
Cordialsa: Es una compaa que respalda la distribucin y comercializacin
de las compaas exportadoras del Grupo Nutresa.
Red de compaas de distribucin a nivel internacional.
Finalmente, estas compaas distribuidoras llevan los productos tanto a

supermercados como a tiendas para que puedan ser consumidas por el cliente
final.
Haciendo un anlisis de todas las etapas de la cadena de suministro del Grupo

Nutresa, hemos podido constatar que su objetivo principal siempre ha sido buscar
una mejor interconexin entre los eslabones de la cadena, lo que les genere
mayor eficiencia y rentabilidad.
Es as por ejemplo, como han decidido realizar alianzas estratgicas con sus
proveedores tanto a nivel nacional como internacional y adems, han decidido
tomar en sus manos algunas actividades como por ejemplo la distribucin
realizada por una empresa del mismo Grupo Nutresa llamada Comercial Nutresa.
63
Tabla 8: Fases de decisin aplicados al Grupo Nutresa.
Fases de decisin en una cadena de suministro

Estrategia de diseo Planeacin Operacin
En esta fase, el En la planeacin del En esta ltima etapa
Grupo Nutresa desde Grupo Nutresa, que se refiere a la
sus lneas ejecutivas aunque en un parte ms operativa
ms altas, desarroll principio se realizaba del Grupo, ellos se
un plan de slo la decisin de los han visto fuertemente
crecimiento precios y cantidades apoyados por sus
estratgico desde de productos a sistemas de
mediados del siglo fabricar para el informacin, los que
XX, en un principio mercado colombiano histricamente les
esta estrategia inclua con unos niveles de han permitido realizar
todo lo que era la inventarios mnimos, detallados anlisis de
produccin, el con su proceso de la demanda por parte
Grupo transporte y la ampliacin y de de sus clientes,
Nutresa distribucin de su internacionalizacin, estableciendo
producto en el la empresa tuvo que producciones
territorio nacional empezar a adquirir bastante limitadas a
para luego establecer fbricas en el exterior los pedidos y
una estrategia de que le permitieran manejando un
crecimiento aumentar su inventario no muy alto
internacional, en la capacidad de sobre todo, porque
que ubicaron plantas produccin para muchas de sus lneas
de produccin en los poder suplir las son productos
pases ms afines a necesidades de todos altamente
la cultura colombiana, sus clientes. Esta perecederos.
crearon sus propias planeacin se fue
64
empresas de realizando ao por
distribucin con ao para establecer
alianzas a empresas los parmetros de
de transporte y en la crecimiento y las
mayora de casos, decisiones de entrada
realizaron la decisin en cada uno de los
de venta del producto nuevos pases en los
a terceros. que la empresa iba
incurriendo.
Fuente: Elaboracin propia
Segn los dos enfoques vistos anteriormente para el manejo de la cadena de

suministro, se estableci que Nutresa maneja el enfoque de Empuje/Tirn pues,
gran parte de la produccin que ellos hacen surge directamente de las
necesidades, no de su cliente final, pero si del eslabn de su cadena de suministro
que tiene contacto con el cliente final, es decir que ellos mantienen una estrecha
relacin con las tiendas mayoristas y minoristas de manera que las puedan estar
supliendo constantemente. Adems, manejan un estilo de empuje en las
ocasiones en las que estn lanzando nuevos productos cuando deciden elevar los
inventarios de estos, hacer fuertes campaas publicitarias en lo que son
especialistas y de esta manera, empujar el producto hacia el consumidor final para
lograr su establecimiento en el mercado.
4. CADENA DE VALOR DE PORTER
La cadena de valor es una herramienta creada por Michael Porter, con el fin de
realizar una planificacin estratgica efectiva y eficiente para una empresa
enfocndose en reducir costos y maximizar el valor de la misma. Gracias a esta
65
cadena, se pueden determinar qu actividades son las que le generarn ventaja
competitiva a una empresa.
La cadena de valor se divide en dos tipos de actividades que son las actividades
primarias y las actividades secundarias.
4.1 Actividades primarias
Son aquellas actividades relacionadas con la creacin fsica de un producto, su

venta y su servicio post-venta. Estas actividades se dividen en:
4.1.1 Logstica interna
Toda empresa de productos, para poder iniciar su proceso de produccin de

determinado bien, debe iniciar por conseguir sus materias primas. Para este
proceso es necesario que la empresa consiga proveedores que le proporcionen
esa materia prima, estableciendo un proceso de negociacin con ellos en el cual
se establezca una alianza gana-gana y se determinen los mtodos de transporte
desde la empresa del proveedor hasta la empresa que lo recibe. En esta actividad,
es todo lo referente a la recepcin de las materias primas de parte de la empresa
que compra estas, el almacenamiento y la distribucin de las mismas hacia las
diferentes reas dentro de la empresa.
4.1.2 Operaciones
Luego de que las materias primas son entregadas a cada rea se pasa a la
actividad de operaciones, la cual consiste en el recibimiento de estas materias
primas y en el proceso de produccin que estas deben pasar hasta ser
convertidas en producto terminado. Este proceso de produccin incluye cada uno
66
de los detalles que el producto pueda llegar a tener pues despus de sta etapa el
producto pasar a ser distribuido.
4.1.3 Logstica externa
Despus de que la empresa tiene sus productos terminados, en esta actividad la

empresa debe almacenarlos ya sea en bodegas, neveras o lo que el producto
requiera dependiendo del tipo que sea. De este almacenamiento, el producto est
listo para ser distribuido ya sea a travs de un canal directo que consiste en
vender el producto directamente al consumidor sin intermediarios o a travs de un
canal indirecto en el cual existen intermediarios entre la empresa y el consumidor
final, siendo este canal corto o largo; el canal corto es cuando existe un nico
intermediario entre la empresa y el consumidor final mientras que el canal largo es
cuando intervienen varios intermediarios como lo son los mayoristas, minoristas,
revendedores, agentes comerciales, entre otros.
4.1.4 Ventas y Marketing
Dentro de esta actividad se encuentran todas aquellas actividades que debe

planear y ejecutar la empresa con el fin de dar a conocer el producto al
consumidor y generarle necesidad a estos de consumirlo como por ejemplo la
utilizacin de vallas promocionales, impulsadoras en supermercados, volantes,
comerciales de radio y/o televisin, entre otros; teniendo en cuenta un mensaje
claro, conciso y creativo para poder generar necesidad de dichos productos en el
consumidor.
4.1.5 Servicio post-venta
Toda empresa debe contar con un servicio post-venta para garantizar una mayor
calidad en la atencin con sus consumidores, el cual consiste en el servicio que el
67
consumidor puede requerir luego de haber adquirido el producto como por ejemplo
lo son las garantas. Gracias a este servicio, se logra una mejor imagen tanto de la
empresa como del producto frente a los consumidores, una recepcin ms rpida
de informacin, un mejor conocimiento directo del mercado, entre otras; teniendo
en cuenta que este servicio implica un incremento de gastos, modificaciones
dentro de la empresa, una mayor exigencia tanto de servicio como de calidad
frente al producto, etc.
4.2. Actividades secundarias
Las actividades secundarias son un apoyo para que las actividades primarias se
lleven a cabo con el mayor xito posible.
4.2.1 Infraestructura de la organizacin
La infraestructura de la organizacin consiste en todas aquellas actividades que le

brindan apoyo a la empresa en general como lo son las finanzas, la contabilidad,
la planificacin, entre otras. Esto es de gran importancia para la empresa pues es
lo que le permite ejecutar todo tipo de actividades que sta quiera realizar y
asimismo ser exitosa pues le ayuda a proyectarse en corto, mediano y largo plazo
para asegurar la duracin y crecimiento de la misma entre muchos otros
beneficios.
4.2.2 Direccin de recursos humanos
Es lo que se lleva a cabo para obtener personal dentro de la empresa y

mantenerlo, es decir los procesos que van desde la bsqueda de nuevos talentos
hasta planes de carrera e incentivos para generar un buen clima organizacional
68
dentro de la empresa. Esto es de gran importancia pues es el capital humano con
el que cuenta la empresa, si se cuenta con empleados motivados, trabajadores
que hacen muy bien su trabajo y que se encuentran alineados con los objetivos
generales de la empresa, se lograrn alcanzar dichos objetivos, obteniendo una
empresa exitosa, por esta razn, la direccin de recursos humanos debe ser
capaz de reclutar personas aptas para sus cargos, que no slo sepan cumplir a
cabalidad con cada una de sus funciones sino que asimismo sean capaces de
aportarle un valor agregado a cada uno de sus puestos.
4.2.3 Desarrollo de tecnologa
El desarrollo de tecnologa es de gran importancia para las empresas pues es la

investigacin y desarrollo que estas deben realizar con el fin de mejorar su
tecnologa, permitindole aumentar su produccin y calidad de sus productos,
teniendo en cuenta tambin la utilizacin de diferentes sistemas de informacin
que le permiten a la empresa llevar un control exacto de sus productos de manera
que se tiene presente el inventario existente, el inventario vendido, qu personas
han manipulado el producto dentro de la empresa, tiempos exactos del
movimiento de cada producto, entre muchos otros beneficios.
4.2.4 Abastecimiento
El abastecimiento consiste en las compras que debe realizar la empresa para

poder ejecutar satisfactoriamente cada uno de los procesos que realiza, esto se
refiere a la compra de las materias primas para la realizacin de los productos, las
mquinas que requiera cada procedimiento dentro del proceso de produccin para
llevar las materias primas al producto terminado, entre otros.
69
Grfica 13: Cadena de Valor
Fuente: Elaboracin propia basados en cadena de valor de Michael Porter
5. CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER ENFOCADA AL GRUPO

NUTRESA
El Grupo Nutresa Ha mostrado desde sus inicios una efectiva implementacin de

la cadena de valor de Porter dentro de su planificacin y ejecucin de estrategias,
con el fin de generar un valor agregado en cada una de sus actividades; lo que la
ha llevado a expandirse y ser una de las compaas ms grandes en
Latinoamrica.
5.1 Actividades primarias en el Grupo Nutresa
5.1.1 Logstica interna
Como se haba mencionado anteriormente, el Grupo Nutresa intenta encargarse

de la mayor parte de las actividades de su cadena de valor, es por esto que ellos
cuentan con almacenes de material de empaque y almacenes de materias primas.
70
Las materias primas y el material de empaque por lo general son comprados a
personas del pas o regin donde se encuentra el almacn, esto con el fin de
contribuir al desarrollo del sector.
Dentro de los almacenes, ellos han realizado una distribucin por zonas
dependiendo de los insumos puesto que no pueden poner por ejemplo el caf,
junto a los endulzantes artificiales; es por esto que en los lados sobre estibas y
cumpliendo con todas las normas logsticas de almacenamiento, estn alrgenos
aparte de las sustancias qumicas, adems se clasifica de manera muy ordenada
lo que no necesita refrigeracin y siempre estos insumos se alcanzan por medio
de montacargas, con el uso de estibas para que el producto no tenga contacto con
el piso y cumplir as, con todas las reglas de salud. En cuanto a los productos que
requieren refrigeracin, estn debidamente almacenados y ordenados en cuartos
especiales para conservar al mximo su frescura.
ltimamente el Grupo ha venido utilizando el mtodo de tercerizacin del

almacenamiento, centrada ms que todo en productos que se requieren para
mercadeo; an as, ellos siempre mantienen una constante supervisin de este
almacenamiento realizado por terceros, para trasladar las buenas prcticas del
grupo a las personas que se encargan de prestarles este servicio de tercerizacin.
5.1.2 Operaciones
En esta fase, debido a que el Grupo Nutresa se encuentra dividido en varios

negocios que son crnicos, galletas, chocolates, caf, pastas, y helados; se
encuentra manejando una gran cantidad de productos perecederos, y por ello
mantienen un inventario de acuerdo a las proyecciones de venta y las
necesidades de cada una de sus unidades de negocio, de acuerdo tambin a la
rotacin que lleve el insumo y sus caractersticas en general. Cabe resaltar que
71
todos los negocios tienen stock, ms sin embargo los das de inventario los define
cada uno de estos negocios.
Generalmente, las diferentes unidades de negocio manejan inventarios de unos 30

das, pero como se dijo anteriormente, si el producto es de muy alta rotacin y fcil
de adquirir, se maneja inventarios de slo 15 das, y cuando las materias primas
son importadas se eleva el nivel de inventario teniendo en cuenta el tiempo de
transporte, importacin y dems.
5.1.3 Logstica externa
Debido a que los productos que maneja Nutresa son perecederos, los niveles de
inventario del producto terminado tampoco son muy altos y estos se almacenan
con las mismas polticas con las que se almacenan los insumos, pero en
almacenes especializados para producto terminado, cada uno de estos almacenes
se encuentra ubicado en las diferentes regionales de venta, o lo que normalmente
llaman Comercial Nutresa, que es la empresa del Grupo dedicada especialmente
a la comercializacin y distribucin de todos sus productos a nivel nacional e
internacional.
5.1.4 Ventas y Marketing
Desde sus inicios como Nacional de Chocolates, esta empresa ha sido una de las
pioneras en el manejo de estrategias publicitarias que llegan directamente al
corazn de los hogares colombianos y de otros pases. Una de las primeras
menciones sobre algunas de las estrategias de esta compaa, se realizan un ao
despus de su fundacin cuando, viendo la situacin del mercado colombiano y
ante la dura competencia, deciden hacer propaganda en las diferentes zonas del
pas por medio de avisos y cromos.
72
Algo que ha sido constante en la estrategia publicitaria de estos productos y en la
empresa en s durante todos estos aos son sus mensajes alusivos a cada
producto, por ejemplo hace aos en el caso del chocolate cruz, con mensajes
como envoltura que vale dinero, fortaleza y vigor, entre otros.
Otro punto bastante importante en cuanto a la manera como presentan sus

productos a los clientes es la clara diferenciacin de sus marcas, un aspecto que
desde siempre la empresa consider bastante importante por lo que acudi a
talleres en Europa para elaborar las etiquetas de sus productos y luego a artistas
nacionales y tendencias modernas.
5.1.5 Servicio Post Venta
Debido a que la empresa maneja la distribucin sin intermediarios, esto le facilita

tener una mayor comunicacin con sus clientes y poder reaccionar de manera
ms rpida ante cualquiera de sus necesidades o requerimientos, adems
manejan varios programas en los que buscan tener una mejor relacin con sus
clientes de manera que ellos tambin se desarrollen y crezcan junto a la empresa,
por ejemplo:
El programa escuela de tenderos, que es motor del desarrollo del canal

detallista en Colombia, habiendo capacitado a cerca de 8.000 comerciantes
hasta el 2010.
El programa escuela de autoservicios que es un programa dirigido al canal
de mayoristas.
Universidad del Helado, programa mediante el cual los clientes de Meals de
Colombia reciben una capacitacin y asesora para tener mejores prcticas
en el almacenamiento, cuidado y manejo de los helados en sus negocios.
73
Programa mams empresarias con Novaventa, que se basa en un sistema
mediante el cual las mams de diferentes hogares desarrollan sus
competencias comerciales por medio de la venta directa.
Amas de casa del negocio crnico, es un programa similar al anterior en el
que se capacita a las amas de casa para que manejen y vendan productos
crnicos de temporada.
Tilines pequeos comerciantes, es un conocido canal de ventas en el que
se pone a personas de estratos bajos a comercializar los productos de
Meals de Colombia con carritos.
5.2 Actividades secundarias en el Grupo Nutresa
5.2.1 Infraestructura
El Grupo Nutresa cuenta con una empresa llamada Servicios Nutresa S.A.S. el
cual le presta servicios administrativos a todas las compaas del grupo. Dentro de
estos servicios se encuentra la asistencia legal, auditora interna, compras,
comunicaciones, contabilidad, gestin humana, impuestos, planeacin financiera,
riesgos y seguros, servicios administrativos, tecnologa de la informacin y
tesorera.7
5.2.2 Direccin de recursos humanos
Nutresa ha sido reconocida en varias ocasiones como una de las mejores

empresas para trabajar, debido en gran parte a su compacta filosofa corporativa
en la que incluyen una actuacin tica, autonoma y coherencia estratgica, buen
gobierno corporativo, calidad integral, competitividad, desarrollo sostenible,
desarrollo de toda la gente que hace parte del Grupo, excelencia en el servicio,
respeto, participacin y espritu colaborativo y responsabilidad social empresarial.
7
Tomado de http://www.grupochocolates.com/es/content/estructura-del-grupo
74
5.2.3 Desarrollo de tecnologa
El Grupo Nutresa cuenta con un sistema de informacin llamado SAP el cual le

permite integrar todos sus procesos logrando operar de forma ms ordenada;
asimismo cuenta con un portal de proveedores por internet al que ellos pueden
ingresar con una clave adquirida previamente otorgada por el Grupo, en donde
pueden consultar sus facturas, las fechas en las cuales les van a pagar, cunto se
les va a pagar y ver diferentes comunicados que el Grupo tiene para ellos.
Por otro lado, el Grupo Nutresa se ha caracterizado por invertir en investigacin y

desarrollo con el propsito de mejorar sus tecnologas, durante el 2010, la
compaa invirti en la investigacin para la creacin de nuevos productos
partiendo del conocimiento del consumidor; la inversin total para esto fue de
$22.457 millones que equivalen al 0,5% de las ventas.
5.2.4 Abastecimiento
El Grupo cuenta con un gerente de compras del cual dependen varias direcciones,
por una parte est la direccin de compras de los materiales que se necesitan
para el empaque, esta la direccin de empaques de materias primas, le sigue la
direccin de importaciones centralizada que es para todos los insumos del Grupo.
Cada direccin cuenta con su propio equipo de trabajo y estos equipos se reparten
las referencias por categoras, un ejemplo de ello por sabores, por esencias,
almidones, cereales, etc; esto depende del nmero de proveedores que tienen
cada una de estas categoras y referencias.
Junto a estas direcciones de compra se encuentran dos jefaturas de compra que

son las encargadas de la gestin de compras de todos los insumos o materiales
que no tienen que ver con el producto en s; estas jefaturas se llaman MRO
(Mantenimiento, Repuestos y Operaciones) una de estas jefaturas es la operativa
75
que es la que negocia todo lo que se refiere a insumos de papelera, el material
POP, mercadeo y dems elementos que requiere la parte administrativa para su
operacin, y la otra jefatura es la MRO Plantas, que es la que se encarga de estar
cuidando constantemente que las plantas cuenten con todo lo necesario para su
perfecta operacin, en ella se pueden incluir repuestos de maquinarias, dotaciones
para los empleados, etc.
76
III. CONCLUSIONES
Despus de haber investigado detalladamente el proceso de internacionalizacin

del Grupo Nutresa y haberlo comparado con cada una de las teoras que explican
este fenmeno que se est presentando a nivel global, podemos encontrar que
para la globalizacin y expansin de una empresa como lo es en este caso una de
las ms importantes compaas de Colombia, no existe una palabra final o un
mtodo nico para hacerlo sino que las compaas por lo general a medida que
van adquiriendo experiencia, inicialmente por el mtodo de prueba y error, y
posteriormente unindolo a una gran cantidad de anlisis que se hacen de los
nuevos mercados, definen estrategias de internacionalizacin en las que cruzan
varias de las teoras expuestas anteriormente, pero por lo general, siguiendo unas
estrictas etapas en cuanto al compromiso de recursos.
Adems, se puede concluir que un factor bastante importante dentro del inicio en
el proceso de internacionalizacin de una empresa, es la eleccin de su primer
mercado objetivo, que por lo general debe hacerse con pases con poca distancia
psicolgica al pas local y con el cual el pas hogar tiene unas buenas relaciones
comerciales. Esto se pudo notar en el hecho de que el Grupo inici su expansin
en pases como Venezuela, Ecuador y Per.
Tambin se pudo analizar y concluir que jams una empresa debe iniciar un
proceso de internacionalizacin si todas las partes de la compaa no van a estar
totalmente comprometidas con dicho proceso y adems, este no interrumpe los
planes y estrategias establecidas a largo plazo por la Compaa, as como que
ponga en peligro la estabilidad econmica de la empresa.
Asimismo, result de bastante importancia y una caracterstica comn, que la

compaa intente idear un grupo de soluciones y estrategias diferentes a las que
ya est utilizando en su pas de origen, de manera tal que sus productos y
77
estrategias de comercializacin y mercadeo vayan acordes a las necesidades y
gustos de los consumidores en los otros pases. Esto muchas veces se le facilitar
a las empresas por medio de la alianza o adquisicin de empresas actuantes
como locales en el mercado al que se va a ingresar, puesto que la empresa
entrante tendr un mayor y ms fcil acceso a la descripcin y caracterizacin del
mercado nuevo.
Para concluir el tema de internacionalizacin, aparte de las teoras, es importante

nombrar ciertas caractersticas que una empresa debe tener para ser exitosa en el
mbito global tales como una constante estrategia de reinversin, un alto nivel de
innovacin, estrategias de mercadeo y publicidad renovadas y actualizadas
constantemente y un alto grado de tolerancia al cambio y la entrada de nuevas
culturas, en todos los niveles de la empresa.
Desde que naci el Grupo Nutresa, sus directivos han sabido planear estrategias y
ejecutarlas en diversas acciones enfocadas a excelentes resultados, pensando
siempre en ser una empresa cada vez ms grande pero a su vez ms
consolidada. Para esto, ha tenido en cuenta la conformacin de una cadena de
abastecimiento en la que desde sus materias primas hasta su producto final sean
de la mejor calidad posible y a un costo bajo para lograr vender sus productos al
cliente final con precios cmodos para el mismo. Por esta razn, las empresas
deben saber hacia dnde van y cmo lo van a hacer contemplando diferentes
escenarios para llegar a ser exitosas.
Asimismo, las empresas deben enfocarse en administrar y mantener un buen

funcionamiento en su cadena de abastecimiento con ideas contingentes, es por
esto que el Grupo Nutresa se ha preocupado por ampliar cada uno de sus niveles
en la cadena de abastecimiento, es decir que cuenta con varios proveedores y
varias plantas de distribucin, lo que le permite seguir y no verse frenado en caso
de que ocurra algn inconveniente con alguno de ellos, de la misma forma cuenta
78
con varias lneas de producto para ofrecerle a su cliente final y poder cada vez
ms, saciar las necesidades del cliente.
Finalmente, resulta interesante como de manera conjunta a la estrategia de

internacionalizacin de compra de empresas con experiencia en el mercado
ingresar, como lo hizo Nutresa en mercados como Venezuela y Repblica
Dominicana; se est asegurando la adicin de una red de cadena de suministro ya
armada y con prctica lo que le permite a las empresas evitar problemas con la
bsqueda de nuevos proveedores, nuevos transportistas o medios de transporte
para la mercanca, nuevos distribuidores o nuevos canales para llegarle al cliente
final.
79
IV. RECOMENDACIONES
Iniciando los procesos de internacionalizacin se recomienda en primer

lugar enfocarse en un mercado objetivo en el que se no se tenga distancia
psicolgica notable, para asegurar en cierta forma una entrada menos
impactante al mercado extranjero y adquirir experiencia que sea til para
cuando la empresa decida entrar a otros mercados con ms distancia
psicolgica.
Se deben tener ndices de productividad para saber cmo van los procesos
productivos en la empresa, asimismo indicadores que permitan medir el
desempeo tctico de las estrategias tomadas por los altos niveles de la
empresa.
Contar con una persona o rea encargada de una constante investigacin e

innovacin con el fin de estar a la vanguardia en el portafolio de productos o
servicios, esto con el propsito de hacer frente al cambio constante que se
presenta en todas las empresas a nivel mundial, yuxtapuesto al constante
cambio de los gustos en los consumidores.
Mantener una excelente relacin con los proveedores por medio de

negocios gana-gana, asegurndole a la empresa estabilidad en estas
relaciones en el futuro y minimizando as, posibles problemas que se
puedan presentar ante diversos escenarios en los que la empresa tuviese
que cambiar constantemente de proveedores.
80
V. BIBLIOGRAFA
Aproximacin al proceso de internacionalizacin de las empresas: el caso

Colombiano. Andrs Mauricio Castro. 2009.
Introduccin a la historia econmica de Colombia. lvaro Tirado Meja.
1971.
Documento de investigacin. Internacionalizacin de las empresas
colombianas. Casos exitosos: Colombina S.A., Quala S.A. Casaluker S.A.
2010.
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International Journal of Organizational Innovation.
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Andreas B. Eisingerich. 2010.
Internationalization of small and medium-sized enterprises. Zoran Paunovic,
Darko Prebezac. 2010.
Understanding accelerated internationalization: integrating theories for
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Artculo Portafolio. Chocolates, en club de sostenibilidad. Marzo de 2011.
Artculo Portafolio. Nacional de Chocolates ahora se llamar Grupo
Nutresa. Abril de 2011.
Artculo Portafolio. Crem Helado y Bon Ice se pelean mercado de
Repblica Dominicana. Marzo de 2011.
Artculo El Tiempo. Batalla de heladeras en el Caribe. Febrero de 2011.
Artculo El Tiempo. Nacional de Chocolates logr vents por $3,23 billones.
Febrero de 2011.
Artculo Portafolio. Se recupera el consumo de galletas en el pas. Abril de
2011.
Artculo Portafolio. Chocolates compr Nutresa en Mxico. Enero de 2009.
Informe anual y de sostenibilidad. Grupo Nacional de Chocolates S.A. 2010.
81
Grupo Nacional de Chocolates. Rendimiento en Lnea con el Mercado.
Corredores Asociados S.A., Larrain Vial. 2008.
Pgina oficial Grupo Nutresa S.A.: www.grupochocolates.com/es
(Consultado el 10 de junio de 2011)
Administracin de la cadena de suministro. Sunil Chopra, Peter Meindl.
Pearson Prentice Hall. Tercera edicin. 2008.
Gestin de la cadena de suministros. Silvio Pires. Luis Carretero. Mc Graw
Hill. 2007.
Logstica. Ronald Ballou. Pearson Prentice Hall. Quinta edicin. 2004.
82

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INTERNACIONALIZACION DE EMPRESAS COLOMBIANAS

CASO EXITOSO: GRUPO NUTRESA

MARTA MILENA PEDRAZA MEDINA

ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

MARTA MILENA PEDRAZA MEDINA

ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

Este trabajo se encuentra dedicado a todas aquellas personas que me

Queremos agradecerle a la Universidad del Rosario por la excelente formacin

Tabla 1: Ciclo de vida del producto y la internacionalizacin .................................................. 11

Grfica 1: Diamante de Michael Porter ..........................................................................................7

Cadena de abastecimiento: Consiste en todos aquellos procesos de una

Ciclo de vida del producto: Se le llama as a las etapas que vive un

Costos de transaccin: Son aquellos costos que se generan al desarrollar

Distancia psicolgica: Se le denomina as a la distancia cultural que

Estrategia: Es la unin de varias acciones encaminadas hacia un mismo fin

Globalizacin: Se le denomina as a la apertura de mercados nacionales a

Innovacin: Consiste en generar ideas no existentes. Dentro de una

Inversin extranjera directa: Es cuando una empresa realiza inversin de

Off shoring: Es la movilizacin de factores aprovechando las ventajas

Precio: Recompensa asignada a un bien o servicio.

Producto: Lo que se elabora.

Promocin: Es la preparacin de diferentes condiciones con el fin de

A travs de un estudio realizado tanto a los modelos de internacionalizacin de las

Gracias a este anlisis se pudieron determinar varias conclusiones dentro de las

Las tendencias que se estn presentando actualmente a nivel mundial en cuanto a

Es as como con esta investigacin se pretende realizar un arduo anlisis

1. APROXIMACIN AL CONCEPTO DE INTERNACIONALIZACIN DE LAS

Aproximadamente desde los aos cincuenta a la actualidad, el entorno econmico

Es as como las empresas entraron a hacer un anlisis riguroso sobre las

Finalmente habiendo analizado casos de xito y de fracaso, las ltimas teoras

2. APROXIMACIN A LAS TEORAS DE INTERNACIONALIZACIN DE

Existen diferentes teoras sobre el proceso de internacionalizacin de empresas,

Esta teora se basa en intentar explicar el porqu se presenta la

2.1.1 Teora de la organizacin industrial:

Esta teora est asociada a las interpretaciones sobre la aparicin de las

El anlisis de los costos de transaccin inmerso en la teora de la

2.1.3 Teora eclctica de Dunning:

Teora planteada por Dunning en la que relaciona la extensin, el patrn y la forma

Seguidamente Dunning sostiene que debe haber cuatro condiciones principales

La empresa debe tener ventajas competitivas propias con respecto a las

Como se puede ver, el principal avance de Dunning en las teoras de

Teora propuesta por Michael Porter en la que plantea un modelo de cuatro

Grfica 1: Diamante de Michael Porter

Fuente: Elaborado por los autores, basados en diamante de Porter

Dotacin de factores: Hace referencia a los factores bsicos y avanzados.

El principal aporte de esta teora de Porter es la explicacin de la generacin de

2.1.5 Teora macroeconmica:

El principal exponente de esta teora es Kojima, quien bajo un estudio esttico de

2.2 Teora como proceso:

Esta teora lleva a la empresa a un nivel ms alto que el de la teora econmica

2.2.1 Modelo de Uppsala:

Este modelo nacido de los anlisis realizados en la escuela de economistas de

Las etapas de este desarrollo son:

Desarrollo de actividades espordicas o no regulares de exportacin.

Como se puede observar estas etapas aumentan la implicacin por parte de la

Dentro del modelo contemplado por Uppsala en el que el compromiso

La experiencia acumulada se divisa de dos formas complementarias:

2.2.2 Modelo del ciclo de vida de Vernon:

Vernon considera que las ventajas competitivas de las empresas son