UNIDAD 3 Comportamiento Grupal (Robbins, 2004)

Luis Casas Vilchis

3.1. Fundamentos de Comportamiento de Grupo

Un grupo es el conjunto de dos o ms individuos que se relacionan y son

interdependientes y que se renen para conseguir objetivos especficos. Pueden ser
formales e informales.
Grupos formales: Son los que definen la estructura de la organizacin, con asignaciones
determinadas de trabajo que fijan las tareas. El comportamiento est estipulado y
dirigido hacia las metas de la organizacin. Forman grupos de mando, los cuales se
determinan por el organigrama de la empresa y se componen por los individuos que
reportan directamente a un determinado jefe, y grupos de tareas, que tambin determina
la organizacin y que representa la asociacin de aquellos que se unen para terminar una
encomienda de trabajo, los lmites de un grupo de tareas no terminan con el superior
jerrquico inmediato, sino que pueden cruzar las relaciones de mando al involucrar
varios departamentos.
Grupos informales: Son alianzas que no tienen una estructura formal ni estn definidos
por la organizacin. Son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en
respuesta a la necesidad de contacto social. Forman grupos de intereses, conformado por
quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo concerniente a todos tal
como la defensa de un compaero despedido o buscar mejorar las condiciones laborales,
y grupos de amigos, que son personas que se renen porque tienen una o ms
caractersticas comunes, se basan en la edad, aficiones, orgenes semejantes, etc.
Razones por las que se unen las personas en grupos.
1. Seguridad: Los individuos se siente ms fuertes, tienen menos dudas personales y
resisten mejor las amenazas.
2. Estatus: cuando se entra en un grupo que los dems consideran importante, confiere
a los integrantes reconocimiento y una posicin.
3. Autoestima: Infunde sentimientos de vala ante los propios integrantes.
4. Afiliacin: Satisfaccin de necesidades sociales, gusto por el trato frecuente que se
tiene con otras personas.
5. Poder: Se consigue lo que no se puede por s solo. Ay fuerza en la suma.
6. Consecucin de metas: cuando se requiere ms de una persona para realizar una
tarea.
Etapas de Desarrollo de los Grupos, la conformacin de los grupos lleva un proceso
evolutivo que se da en cinco etapas:
1. Etapa de formacin: Caracterizada por la incertidumbre sobre su propsito, la
estructura y el liderazgo del mismo. Los integrantes sondean para saber cules son
las conductas aceptables, esta etapa concluye cuando los integrantes se forman parte
del grupo.
2. Etapa de conflicto: Se acepta la existencia del grupo pero se resiste a las
restricciones que este le impone a su individualidad. Presenta conflictos con quien
controla el grupo. Culmina al establecerse la jerarqua de liderazgo de manera ms o
menos clara.
3. Etapa de regulacin: Se traban relaciones estrechas y se manifiesta la cohesin del
grupo. Se despierta un sentido agudo de identidad y camaradera. Concluye al
solidificarse la estructura del grupo y se asimila un conjunto comn de expectativas
sobre el comportamiento correcto.
4. Etapa de desempeo: La estructura es completamente funcional y aceptada por el
grupo, los integrantes se concentran en la tarea que les ocupa. En los grupos de
trabajo permanente es la ltima etapa de desarrollo. En comisiones, equipos, fuerzas
de tarea y otros grupos temporales queda una etapa ms.
5. Etapa de desintegracin: El grupo se prepara para disolverse y su prioridad se dirige
a las actividades conclusivas
Condiciones Externas Impuestas a los Grupos: Los grupos de trabajo son un subsistema
inserto en un sistema mayor, por lo que sufren las consecuencias de las condiciones
impuestas desde fuera, las cuales son:
1. Estrategia general de la organizacin: Determinada por la direccin, resume las
metas de la organizacin y los medios para conseguirlas, por lo que determinar los
recursos asignados por la direccin para ejecutar la tarea.
2. Estructura de autoridad: Define quien reporta a quien, quien toma las decisiones y
qu individuos y grupos estn facultados para tomar qu decisiones. Determina en
qu lugar de la jerarqua se encuentra cada grupo de trabajo.
3. Regulaciones formales: Las organizaciones crean reglas, procedimientos, polticas,
descripciones de puestos y ms, para estandarizar el comportamiento de los
empleados.
4. Proceso de seleccin: Son los criterios que aplica la organizacin para determinar
qu clase de personas conformarn los grupos de trabajo.
5. Sistema de Evaluacin del Desempeo y Remuneracin: La forma en que se evale
el desempeo y se determinen las recompensas por el comportamiento de los
individuos en la organizacin influye en el proceder de los integrantes de los
grupos.
6. Cultura de la Organizacin. Es aquella que define los criterios de conductas
aceptables e inaceptables de los individuos dentro de la organizacin, el rigor con
que se apliquen y las probables sanciones que se pueden enfrentar al no acatar las
normas del grupo.
7. Entorno Laboral Fsico: Dado por el tamao y disposicin de los espacios de
trabajo, colocacin de equipos, iluminacin, barreras acsticas y distractores.
Recursos de los miembros: El desempeo del grupo depende en gran parte de los
recursos de sus miembros en lo individual. Existen dos tipos de recursos generales:
1. Conocimientos, capacidades y habilidades: Establecen los parmetros de lo que
puede hacer o que tan bien se desenvuelve un grupo. Las habilidades para el trato
entre personas se muestran constantemente importantes para que los grupos tengan
un desempeo elevado. Los miembros deben ser capaces de reconocer la clase y el
origen de los conflictos que enfrenta el grupo, para establecer estrategias de
solucin convenientes, identificar situaciones que requieran la cooperacin del
grupo y convocar la participacin en la medida adecuada.
2. Caractersticas de personalidad: Los atributos que tienen una connotacin positiva
en la cultura guardan una relacin positiva con la productividad, iniciativa, apertura
y flexibilidad del grupo. Estas caractersticas repercuten en el desempeo del grupo,
al influir sobre la forma en que cada individuo se relaciona con el grupo.
Estructura de los Grupos:
1. Liderazgo formal: Cumple con un papel muy importante para el xito del grupo,
puede tener dentro de una organizacin los ttulos de director, gerente, jefe o
supervisor.
2. Roles o papeles: es el conjunto de pautas de conducta esperadas y atribuidas a
alguien que ocupa determinada posicin en una unidad social.
3. Identidad de los roles: Son las actitudes y conductas congruentes con un papel.
4. Percepcin de los roles: es el punto de vista de un individuo sobre cmo debe actuar
en determinada situacin. Basado principalmente en la interpretacin de cmo se
espera que actuemos, se adoptan ciertos comportamientos.
5. Expectativas de los roles: Se definen por cmo creen los dems que una persona
debe actuar en una situacin dada. Esto se da por el contexto en el que se est
actuando.
6. Contrato psicolgico: Es un acuerdo no escrito que asienta lo que la administracin
espera del empleado y viceversa. Define las expectativas de comportamiento que
acompaan a cada papel.
7. Conflicto de roles: es la situacin en la que un individuo es confrontado por
expectativas de papeles divergentes, ocurre cuando cumplir con un papel dificulta
cumplir con otro.
Normas: Son criterios o estndares aceptables de comportamiento de un grupo,
compartidos por todos sus miembros. Indican lo que se debe y no hacer en determinadas
circunstancias. Cuando se acuerdan y aceptan por el grupo, se convierten en medios de
influencia en el comportamiento sin necesidad de controles externos. Existen varias
clases de normas:
1. Normas de desempeo: Son claves explcitas sobre cuanto habrn de esforzarse,
cmo se hace el trabajo, cual es el monto de la produccin, cuntas demoras se
aceptan, etc. estas normas pueden modificar un pronstico de desempeo basado
exclusivamente en la capacidad y en la motivacin.
2. Normas de apariencia: Se ve desde el atuendo adecuado al grupo, has la lealtad al
grupo y la organizacin.
 3. Normas sociales: Surgen en los grupos informales y regulan el trato social de los
miembros, influyendo en las relaciones entre sus miembros.
4. Normas de distribucin de recursos: Abarca aspectos como el sueldo, el encargo de
trabajos difciles y la asignacin de herramientas y equipos nuevos.
Cuando un miembro de un grupo quiere sentirse aceptado, ajusta su conducta para que
concuerde con las normas del grupo, es decir establece un proceso de conformidad. Para
este efecto, busca establecer contacto con los grupos de referencia, los cuales son los
grupos importantes a los que la persona pertenece o quiere pertenecer y a cuyas normas
se pliega. Cuando no hay un adecuado pliegue a las normas del grupo, se habla de
conducta anmala en el trabajo, la cual es un acto antisocial de miembros de la
organizacin que infringen deliberadamente las normas establecidas, trayendo por
resultado consecuencias negativas para la organizacin y sus miembros.
La posicin definida por la sociedad o rango que los dems dan a los grupos o sus
miembros se denomina estatus. El estatus tiene efectos interesantes en el poder de las
normas y las presiones para someterse. Para los integrantes del grupo es importante creer
que la jerarqua de estatus es equitativa as como la aplicacin adecuada de las normas.
El tamao del grupo puede afectar el desempeo del mismo, ya que entre ms grande
sea este puede caer en el ocio social, que es la tendencia del individuo a esforzarse
menos cuando trabajan juntos que cuando lo hacen a solas.
La rotacin se ve afectada de igual manera por la demografa del grupo, que es el grado
en que los miembros del mismo poseen un atributo demogrfico comn, como edad,
sexo, raza, escolaridad, etc. Los individuos que, como parte del grupo poseen un atributo
en comn conforman cohortes. Otra forma de diferir entre los grupos se da por su
cohesin, que es el grado en que los miembros del grupo se sienten unidos unos con
otros y estn motivados para permanecer en el grupo.
Proceso de los grupos: existen varios proceso internos a considerar, las pautas de
comunicacin con que los miembros intercambian informacin, los procesos de toma de
decisiones, el comportamiento del lder, la dinmica del poder, la dialctica de los
conflictos. En las tareas conjuntas en las que la contribucin de cada miembro no se ve
con claridad, se despierta una tendencia a disminuir el esfuerzo, como efecto del ocio
social, este proceso se denomina sinergia, en la que la accin de dos o ms elementos
produce un efecto distinto de la suma de tales elementos.
Otro fenmeno que se da en los grupos es el de efecto de facilitacin social, en el que se
da una tendencia a que mejore o empeore el desempeo en respuesta a la presencia de
otros, principalmente si el trabajo es ms complicado y requiere mucha atencin. Las
personas realizan mejor una tarea si la tienen bien aprendida y peor si no la dominan.
Ventajas de la toma de decisiones en grupo:
1. Se genera informacin y conocimientos ms completos
2. Se incrementa la diversidad de los puntos de vista
3. La toma de decisiones es de ms calidad
4. Se favorece la aceptacin de una decisin
 Desventajas de la toma de decisiones en grupo:
1. Alto consumo de tiempo
2. Alta presin para uniformar criterios
3. Las discusiones pueden ser dominadas por unos cuantos
4. Presenta ambigedad en la responsabilidad.
Existen dos fenmenos que tienen el potencial de alterar la capacidad de evaluacin
objetiva de alternativas y soluciones en un grupo.
1. Pensamiento de grupo: Se refiere a las situaciones en que la presin uniformadora
del grupo entorpece la evaluacin crtica de opiniones inusuales, minoritaria o
impopular. Presenta varios sntomas; a) Se racionaliza cualquier resistencia a las
premisas establecidas, aun existiendo pruebas slidas que contradigan estas
premisas. b) Se ejerce presin directa sobre quienes expresan dudas sobre las
opiniones que comparte el grupo o pone en tela de juicio los argumentos del grupo.
c) Los miembros que tienen dudas guardan silencio o minimizan la importancia de
sus dudas para no contradecir el consenso del grupo. d) Ante los que callan, se da
por sentado que se est totalmente de acuerdo con el grupo, dando la ilusin de
unanimidad.
2. Desplazamiento del grupo: Es un cambio en el riesgo de la decisin del grupo y que
tomarn sus miembros de manera individual, pudiendo ser conservadora o
arriesgada. La discusin lleva a un cambio significativo en las posturas de los
miembros hacia una ms extrema en el sentido al que ya se inclinaba antes de la
discusin.
Tcnicas de tomas de decisiones en grupo:
1. Grupos de interaccin. Los miembros se encuentran en persona y se comunican de
palabra y por medios no verbales, pueden llegar a la censura y presionar a los
miembros parta que se plieguen a sus ideas.
2. Lluvia de ideas: Es el proceso de generacin de ideas que favorece cualquier
alternativa sin criticar ninguna. Se conforma con grupos de seis a doce personas, en
torno de una mesa, se plantea el problema y s escuchan las ideas sin hacer crtica de
ninguna, se van anotando y posteriormente se comentan y analizan.
3. Tcnica del grupo nominal: Se restringe la discusin o comunicacin entre personas
durante el proceso de toma de decisiones. Los miembros se encuentran presentes
pero trabajan de manera independiente, cumpliendo con cuatro fases: 1) Los
miembros se renen en grupo y antes de iniciar la discusin, cada uno escribe por su
cuenta sus ideas sobre el problema. 2) Cada miembro presenta al grupo una idea y
todos esperan su turno, sealando su idea hasta que se presentan y anotan todas sin
hacer ninguna discusin. 3) El grupo analiza las ideas para aclararlas y las evala, y
4) cada miembro en silencio y por su cuenta clasifica las ideas. La idea de mayor
puntuacin total es la que determina la decisin final. Esta tcnica permite al grupo
reunirse formalmente sin restringir las reflexiones independientes.
4. Juntas electrnicas: Se denomina tambin grupo asistido por computadora, en el que
los integrantes se renen en forma de herradura, asistindose de terminales de
computacin, se les presenta el asunto para que tecleen sus respuestas y comentarios
individuales en la pantalla junto a las votaciones. Se conserva el anonimato de los
participantes y se presenta la informacin general en una pantalla de proyeccin.
Permite adems la franqueza y la velocidad.
3.2. Integracin de Equipos de Trabajo

Los equipos logran mejores resultados que los individuos cuando los trabajos a realizar
requieren de mltiples habilidades, juicios y experiencia.
Un grupo de trabajo es aquel que se relaciona para compartir la informacin y tomar
decisiones para ayudar a cada miembro a desenvolverse dentro de su rea de
responsabilidad. No tienen la necesidad ni la oportunidad de participar del trabajo
colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. No existe la sinergia positiva necesaria que
pueda crear un nivel de desempeo mayor al de la suma de los contribuyentes.
Un equipo de trabajo es un grupo cuyos esfuerzos individuales dan por resultado un
desempeo que es mayor que la suma de las aportaciones de cada uno.
Tipos de equipos: Existen cuatro tipos comunes.
1. Equipos de solucin de problemas: Se forma por grupos de cinco a 12 individuos
del mismo departamento que se renen para analizar las formas de mejorar la
calidad, eficiencia y ambiente de trabajo. Los miembros comparten ideas y ofrecen
sugerencias de cmo se pueden mejorar los mtodos y procesos de trabajo.
2. Equipos de trabajo autodirigidos: Son grupos de 10 a 15 personas que asumen la
responsabilidad de su antiguo supervisor. Incluye planear y programar el trabajo,
asignar tareas a los integrantes, llevar un control sobre el ritmo de trabajo, tomar
decisiones operativas, ejercer acciones ante los problemas y trabajar conjuntamente
con clientes y proveedores.
3. Equipos multidisciplinarios: Son grupos de empleados del mismo nivel jerrquico
pero de diferentes reas que se renen para cumplir una tarea.
4. Equipos virtuales: Se valen de la tecnologa de cmputo para enlazar a sus
miembros dispersos con el fin de alcanzar una meta comn. Permite a las personas
colaborar en la red.
Creacin de equipos eficaces: Sus componentes clave se agrupan en cuatro categoras.
1. Diseo del trabajo: Incluye variables como la autonoma y libertad, el utilizar
diferentes talentos y habilidades, la capacidad de terminar una tarea que tenga un
impacto sustancial en otros. Estas caractersticas permiten incrementar el sentido de
responsabilidad y de propiedad de los integrantes del equipo sobre el trabajo
hacindolo ms interesante de llevar a cabo.
2. Composicin: Se relaciona con la forma en que deben integrarse los equipos.
2.1) Capacidad de los miembros: Se requieren tres diferentes tipos de habilidades.
Primero, necesita gente con experiencia tcnica. Segundo, gente con habilidad para
solucionar problemas y tomar decisiones, capacidad para identificar problemas,
 generar alternativas, evaluarlas y elegirlas correctamente. Tercero, gente que se
escuchar, dar y recibir realimentacin y solucionar conflictos.
2.2) Personalidad: los equipos con altas calificaciones en extroversin,
agradabilidad, escrupulosidad y estabilidad emocional, tienden a recibir mejore
evaluaciones por su desempeo en equipo.
2.3) Asignacin de roles y diversidad: Se debe asegurar que el equipo tenga
diversidad y que los diferentes roles estn cubiertos, los principales roles son nueve.
Conservador, pelea las batallas externa. Consejero, promueve la bsqueda de mayor
informacin, Vnculo, coordina e integra. Creador, inicia las ideas creativas.
Promotor, defiende las ideas cuando se han iniciado. Asesor, ofrece un anlisis
profundo de las opciones. Organizador, provee estructura. Productor, provee
direccin y continuidad. Controlador, examina detalles y hace cumplir las reglas.
2.4) Flexibilidad de los miembros: Permite mejorar la adaptabilidad del grupo
hacindolo menos dependiente de una persona.
2.5) Preferencias de los miembros: Se deben buscar personas que prefieran trabajar
como parte de un grupo.
3. Contexto, el cual cuenta con cuatro factores contextuales:
3.1) Recursos adecuados: La escasez de recursos afecta de manera directa la
capacidad del equipo para desempear su trabajo de manera eficaz.
3.2) Liderazgo y estructura: Se debe acordar quin har que cosa y asegurarse que
todos los miembros contribuyan de manera equitativa al compartir la carga de
trabajo. Se necesita determinar cmo se establecern los programas, que habilidades
necesitan desarrollarse, cmo el grupo resolver los problemas y cmo se tomarn y
modificarn las decisiones.
3.3) Clima de confianza: La confianza interpersonal entre los miembros del equipo
facilita la cooperacin, reduce la necesidad de vigilar el comportamiento de los
integrantes y crea un lazo entre sus integrantes en la creencia de que los dems
miembros del equipo no tomarn ventaja sobre ellos.
3.4) Sistema de evaluacin de desempeo y recompensas: Se debe considerar la
evaluacin individual y tambin el desempeo general del grupo.
4. Proceso: Comprende la forma de llevar a cabo el trabajo.
4.1) Un propsito en comn: Es una visin amplia de los objetivos especficos. Los
equipos exitosos invierten tiempo y esfuerzo en discutir, dar forma y coincidir en un
propsito que les pertenece en lo individual y en lo colectivo.
4.2) Objetivos especficos: Son metas de desempeo especficas, mensurables y
realistas.
4.3) Eficacia de equipo: Se tienen confianza en s mismo, ya que al tener xito
incrementan su creencia en el xito futuro, lo cual los motiva a trabajar ms duro.
4.4) Niveles d conflicto: el conflicto puede mejorar el nivel de eficiencia del equipo
cuando los desacuerdos son por los contenidos de las tareas, ya que disminuyen el
pensamiento de grupo al promover la evaluacin crtica del problema y las opciones
 de llevar a cabo la mejor toma de decisiones del grupo. Si el conflicto se da por las
relaciones de los integrantes, se crea un grupo disfuncional.
Los elementos ayudan a conformar buenos equipos de trabajo dentro de la organizacin
son la seleccin, la capacitacin y las recompensas.
3.3. Comunicacin

La comunicacin es la transferencia y comprensin de significados, la cual cumple con

cuatro funciones bsicas: control, motivacin, expresin emocional e informacin.
El proceso de comunicacin se conforma de siete partes: 1) Fuente de la comunicacin,
2) codificacin, 3) mensaje, 4) canal, 5) decodificacin, 6) receptor y 7) realimentacin.
La direccin de la comunicacin, puede ser en tres sentidos: 1) Descendente, la cual
pasa de un nivel de un grupo u organizacin a un nivel inferior, 2) Ascendente, se dirige
a un nivel superior en el grupo u organizacin, y 3) Horizontal, la cual tiene lugar entre
los integrantes del mismo grupo de trabajo, entre miembros de grupos al mismo nivel.
En la comunicacin interpersonal, se da el intercambio de significados entre los
miembros del grupo a travs de tres mtodos bsicos:
1. Comunicacin oral: discursos, encuentros formales entre dos personas, discusiones
de grupo, sistemas informales de rumores. Su principal ventaja es la velocidad y la
inmediata realimentacin. Su principal desventaja es que debe pasar a travs de
varias personas y entre ms personas sean, habr mayor probabilidad de que se
distorsione el mensaje.
2. Comunicacin escrita: Se da a travs de memorandos, cartas, correo electrnico,
publicaciones de las organizaciones, noticias en tableros y todos los medios escritos.
Sus principales ventajas son que es tangible, verificable, y se puede guardar
indefinidamente. Sus principales desventajas son que consumen demasiado tiempo,
no da realimentacin de forma necesaria o inmediata.
3. Comunicacin no verbal: Se da a travs del movimiento corporal, pudiendo
expresar dos mensajes importantes: a) el grado en que el individuo simpatiza con
otro y se interesa en sus opiniones, y b) el estatus relativo percibido entre el emisor
y el receptor. Las expresiones faciales o gestos juegan un papel importante en la
comunicacin. Por ltimo, la distancia fsica que guardan los individuos tambin
lleva un significado.
En la comunicacin organizacional, se establecen varias formas en que esta se da:
1. Redes formales de grupos pequeos: aunque las redes de comunicacin pueden
abarcar cientos de personas, para el eficiente trabajo de la misma, es conveniente
trabajarla en grupos pequeos, pudiendo abarcarse en tres redes. a) Red de cadena,
en la cual se sigue rgidamente la lnea formal de mando; b) Red de rueda, en la que
hay una figura central que funge como el conducto para la comunicacin de todo el
grupo; y c) red multicanal, en la que se permita a los miembros del grupo
comunicarse unos a otros.
2. Rumores, son redes informales de comunicacin de la organizacin, poseen tres
caractersticas. a) No los controla la administracin; b) la mayora de los empleados
 les concede ms credibilidad que a los comunicados formales; y c) sirven sobre todo
a los intereses personales de los involucrados.
Para disminuir sus efectos se sugieren cuarto pasos a seguir: a) Anunciar fechas fijas
para tomar decisiones importantes; b) Explicar las decisiones y conductas que
parezcan incongruentes o secretas; c) Subrayar las desventajas tanto como las
ventajas de las decisiones actuales y los planes futuros; y d) discutir abiertamente las
peores posibilidades como forma de reducir la ansiedad.
3. Comunicacin por computadora: Se da principalmente a travs del correo
electrnico, enlaces intranet y extranet y videoconferencias.
Barreras de la comunicacin eficaz: Estas retardan o distorsionan la comunicacin,
pueden ser de diversas formas:
1. Filtrado: es la manipulacin deliberada de la informacin por parte del emisor, de
modo que aparezca ms favorablemente a los ojos del receptor.
2. Percepcin selectiva: Los receptores ven y escuchan selectivamente basados en sus
necesidades, motivaciones, experiencias, antecedentes y otras caractersticas
personales, proyectando sus intereses y esperanzas en la comunicacin.
3. Sobrecarga de informacin: Es la condicin en el que el caudal de la informacin
excede la capacidad de procesamiento del individuo.
4. Emociones: el estado de nimo que se tenga al momento de recibir un mensaje
influir en la forma de interpretarlo. Las emociones extremas como el jbilo o la
depresin entorpecen la comunicacin efectiva.
5. Lenguaje: La edad, educacin y antecedentes culturales son los tres elementos que
ms influyen en el lenguaje que usa la persona y en las definiciones que les da a las
palabras.
6. Ansiedad por la comunicacin: es una tensin indebida ante la comunicacin oral o
escrita.
7. Silencio: La falta de habla o ruido es una seal de una inaccin, un no
comportamiento.
8. Comunicacin polticamente correcta: Existen modificaciones al vocabulario por
razones que se consideran correctas de acuerdo a cierta normatividad
La comunicacin entre culturas puede tener cuatro tipos diferentes de barreras: a)
Barreras culturales, en las que las palabras tienen distintos significados para diversas
personas; b) Barreras causadas por las connotaciones de los vocablos, de acuerdo a las
diferentes lenguas; c) Barreras causadas por diferencias de entonaciones, pudiendo ser
de manera formal e informal; y d) Barreras causadas por las diferencias de percepcin.
3.4. Liderazgo

La gerencia es la que se encarga de manejar la complejidad, impone orden y congruencia

al planear de manera formal, disea estructuras organizacionales rgidas y compara los
resultados con los planes.
 El liderazgo se refiere a manejar el cambio, por tal, es la capacidad de influir un grupo
para que se consigan las metas. Existen varias teoras:
Teora de los Rasgos de Liderazgo: Considera las cualidades y caractersticas personales
que distinguen a los lderes de quienes no lo son. Los seis rasgos predominantes son
ambicin y energa, deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en s mismo,
inteligencia y conocimiento del trabajo. Las personas que ms vigilan su
comportamiento y lo modifican de acuerdo a las situaciones, tienen ms probabilidades
de erigirse como lderes.
La teora de los rasgos tiene cuatro limitaciones: 1) No hay rasgos universales en los
lderes, 2) Los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones dbiles que en
situaciones fuertes, 3) No hay resultados claros que permitan separar las causas de los
efectos, y 4) Los rasgos permiten mejor predecir la aparicin del liderazgo, ms que
distinguir entre lderes eficaces e ineficaces.
Teoras Conductuales: Son teoras que postulan que las conductas distinguen a los
lderes de quienes no lo son, estas teoras son:
1. Iniciacin de estructura: Es el grado en que el lder define y estructura su papel y los
de sus subordinados en el intento de conseguir las metas. Tiende a organizar el
trabajo, las relaciones laborales y las metas.
2. Consideracin: Grado en el que es probable que el lder tenga relaciones de trabajo
caracterizadas por la confianza mutua, respeto por los ideales y sentimientos de los
subordinados.
3. Lder Orientado a los Empleados y Lder Orientado a la Produccin: El primero
destaca las relaciones entre personas, se adopta un inters especial en las
necesidades de los individuos y se aceptan las diferencias de los miembros, mientras
que el segundo subraya los aspectos tcnicos o de tareas del trabajo.
4. Rejilla gerencial: O rejilla del liderazgo, es una rejilla de nueve por nueve que
resume 81 estilos de liderazgo:

Mucho 9 1,9 9,9

8
7
Preocupacin

6
por la gente

5 5,5
4
3
2
1 1,1 9,1
Poco 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Poco Preocupacin por la Mucho
produccin

5. Lder orientado al desarrollo: Valora la experimentacin, busca ideas nuevas y

genera y pone en marcha el cambio, promueve nuevas formas de hacer las cosas,
 concibe nuevos medios para enfrentar los problemas, y alienta a los miembros para
que inicien nuevas actividades.
Teora de la Contingencia: Es la teora de que los grupos eficaces dependen de una
correspondencia entre el estilo del trato del lder con sus subordinados y el grado en el
que la situacin le da el control y la influencia. Existen tres dimensiones de contingencia
que definen los factores situacionales fundamentales para determinar la eficacia del
liderazgo.
1. Relaciones entre el lder y los miembros: Grado de confianza y respeto que sienten
los subordinados por su lder.
2. Estructura de la tarea: Grado en que las asignaciones laborales siguen un
procedimiento (estn o no estructuradas).
3. Posicin de poder: Influencia que se deriva de la posicin en la estructura de la
organizacin, comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y
aumentar sueldos.
Es necesario evaluar la situacin en trmino de estas tres variables, si las relaciones son
buenas o malas, si la estructura de la tarea es mucha o poca y si la posicin de poder es
dbil o fuerte. Cuanto mejor sean las relaciones entre el lder y los miembros ms
estructurado el trabajo y ms fuerte la posicin de poder mayor control tendr el lder.
Teora de los recursos cognoscitivos: Afirma que la tensin tiene un efecto negativo en
las situaciones y que la inteligencia y la experiencia reducen la influencia en el lder, es
decir es difcil para el lder pensar de forma lgica o analtica cuando esta bajo tensin.
Teora del liderazgo situacional: Para que el liderazgo sea eficaz hay que escoger el
estilo correcto que depende de la madurez de los seguidores, ya que son ellos quienes
aceptan o rechazan al lder. La madurez se refiere a la medida en que las personas tienen
la habilidad y la disposicin de cumplir con una tarea especfica. Esta teora afirma que
si un seguidor es incapaz y no desea realizar una tarea el lder debe dar instrucciones
especificas y claras; si el seguir es incapaz pero est dispuesto a llevarla a cabo el lder
tiene que orientarlo a la tarea para compensar la falta de habilidad del seguidor y
tambin a las relaciones para convencer al subordinado de los deseos del lder; si el
seguidor es capaz pero no quiere hacer las cosas el lder tiene que recurrir a un estilo de
apoyo y participacin; si el seguidor es capaz y est dispuesto a hacer las cosas el lder
no tiene mucho que hacer.
Teora del intercambio del lder y miembros: Seala que por presiones de tiempo el lder
crea grupos internos (camarillas) y externos (periferia) y los subordinados de la
camarilla tienen mayores calificaciones de desempeo, menos rotacin y mayor
satisfaccin con su superior.
Teora de la trayectoria a la meta: El trabajo del lder consiste en asistir a sus seguidores
para que consigan las metas compatibles con los de la organizacin, cuenta con cuatro
comportamientos de lder, 1) el lder directivo le muestra a los seguidores lo que se
espera de ellos, programa el trabajo a realizar y da lineamientos concretos sobre como
cumplir las tareas; 2) el lder que apoya es amigable y se preocupa por la necesidades de
sus seguidores; 3) el lder participativo consulta con sus seguidores y escucha sus
sugerencias antes de tomar una decisin; y 4) el lder orientado a los logros establece
metas rigurosas y espera que los seguidores cumplan al ms alto nivel.
Modelo de participacin del lder: Este modelo provee un conjunto de reglas para
determinar la forma y el grado de su participacin en la toma de decisiones en diversas
situaciones. 1) importancia de la decisin, 2) importancia de obtener el compromiso de
los seguidores con la decisin , 3) si el lder tiene suficiente informacin para tomar una
buena decisin, 4) qu tan estructurado est el problema, 5) si una decisin autocrtica
sera apoyada por los seguidores, 6) si lo seguidores estn convencidos de la meta de la
organizacin, 7) si hay posibilidad de conflictos entre los seguidores por soluciones
alternativas, 8) si los seguidores tiene la informacin necesaria para tomar una buena
decisin, 9) los plazos del lder pueden limitar la participacin de los seguidores, 10) si
se justifica el costo de reunir miembros que estn en lugares distantes, 11) importancia
para el lder de minimizar el tiempo que tardan las decisiones y 12) importancia de
invitar a la participacin como herramienta para fortalecer las habilidades de toma de
decisiones de los seguidores.
Confianza: Es la esperanza positiva de que otra persona no se conducir de forma
oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones. Esto implica familiaridad y
riesgo.
La esperanza positiva asume que hay conocimiento y familiaridad sobre la otra parte. La
expresin de forma oportunista se refiere al riesgo inherente y la vulnerabilidad de
cualquier relacin de confianza, la confianza no es por s misma correr riesgo, sino una
disposicin a correrlos. La integridad ataa a la honestidad y la veracidad. La
competencia barca las habilidades y los conocimientos tcnicos e interpersonales del
individuo.
La congruencia se relaciona con qu tanto se puede depender de un individuo, qu tan
previsible y de buen juicio es al manejar una situacin. La lealtad es la disposicin y
defender y dar la cara por otro persona y por ltimo la confianza requiere de franqueza.
Existen tres tipos de confianza, 1) confianza por disuasin, basada en el miedo a las
represalias si esta se retira, funciona solo en la medida en que es posible aplicar un
castigo, las consecuencias estn claras y se aplica el castigo cuando la confianza se
rompe; 2) confianza por conocimiento se basa en el pronstico de la conducta por los
antecedentes del trato, se da cuando uno tiene informacin suficiente sobre alguien para
entenderlo bien y ser capaz de pronosticar acertadamente su conducta; 3) confianza por
identificacin, se basa en la comprensin mutua y el aprecio de los deseos y gustos del
otro.
Liderazgo como canalizador de significados: Requiere del proceso de contextualizacin
que es una forma de usar el lenguaje para manejar los significados y de esta manera
influir en cmo se ven y se entiende los acontecimientos. Consiste en seleccionar y
destacar uno o ms aspectos de un tema y excluir los dems de esta forma se dan
diversos tipos de liderazgo.
Liderazgo carismtico: Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo
heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos. 1) visin y
articulacin, expresada como meta ideal que propone un futuro mejor al estado actual y
es capaz de aclarar la importancia de esa visin en trminos que los dems entiendan; 2)
 riesgos personales, estn dispuestos a correrlos e incurrir en costos elevados y
sacrificarse para alcanzar su visin; 3) sensibilidad al entorno, hacen evaluaciones
realistas de las limitaciones y los recursos necesarios para suscitar un cambio; 4)
sensibilidad a las necesidades de los seguidores, percibiendo las capacidades de los
dems y respondiendo a sus necesidades y sentimientos; y 5) comportamiento poco
convencional, mostrando una conducta novedosa y contraria a las normas.
Liderazgo transformacional y liderazgo transaccional: En el primer caso el lder logra
que sus seguidores vean ms all de sus propios intereses y que ejerzan un profundo y
extraordinario efecto sobre ellos, en el segundo caso el lder gua o motiva a sus
seguidores en la direccin de las metas establecidas aclarando los roles y las tareas.
Liderazgo visionario: Es la capacidad de crear y articular una visin realista, atractiva y
creble del futuro de la organizacin que surge y mejora a partir del presente; las
cualidades de la visin son posibilidades de inspiracin centradas en los valores,
asequibles, imaginables y articuladas. Un lder visionario tiene tres cualidades: 1) Su
capacidad de explicar su visin a los dems; 2) Es capaz de expresar la visin
lingsticamente y en su comportamiento de manera que lo trasmite y lo refuerza; y 3)
Puede extender la visin a diversos contexto del liderazgo.
Liderazgo e inteligencia emocional: Existen cinco componentes fundamentales de la
inteligencia emocional en el liderazgo: 1) Consciencia, se muestra confianza en s
mismo, hace evaluaciones realista y es capaz de rerse de s mismo; 2) Administracin
personal, es confiable e integro y se muestra cmodo en las ambigedades y abierto al
cambio; 3) Motivacin, tiene un gran impulso por las realizaciones, optimismo y un
compromiso solido con la organizacin; 4) Empata, tiene pericia para formar y retener a
las personas talentosa, sensibilidad a otras culturas y servicio a clientes y compradores; y
5) Habilidades sociales, es capaz de encabezar el cambio, tiene dotes de persuasin y
pericia para formar y dirigir equipos.
Funciones del liderazgo.
1. Son enlaces con unidades externas, representa su equipo ante ellas, consigue los
recursos necesarios, aclara expectativas y rene informacin.
2. Soluciona problemas convocando a juntas, formula preguntas agudas, ayuda al
equipo a hablar de los problemas y consigue los recursos para solucionarlos.
3. Administra los conflictos, analiza su origen, a quienes comprende, cules son los
asuntos, las opciones para resolverlos y sus ventajas y desventajas.
Mentor: Es un empleado de mayor edad que patrocina y apoya a un empleado de menor
experiencia.
Liderazgo de uno mismo: Es un proceso mediante el cual el individuo controla su propia
conducta, se forma a travs de los siguientes elementos; 1) Ejemplificar el liderazgo de
uno mismo fijando metas personales difciles a las cuales se dirigen y se refuerzan; 2)
Alentar a los empleados para que se fijen sus metas; 3) Estimular el habito de
recompensarse para fortalecer e incrementar las conductas deseadas; 4) Crear hbitos de
pensamiento positivo; 5) Crear un ambiente de liderazgo de uno mismo rediseando las
tareas para aumentar las recompensas propias y 6) Alentar la autocritica en el
desempeo.
 La eficacia del liderazgo se refiere a los medios que usa el lder al tratar de conseguir sus
metas, as como al contenido de esas metas.
3.5. Poder y Poltica

El poder es la capacidad que tiene un individuo de influir en la conducta de otro de tal

que acta en concordancia con los deseos que el primero establece, por lo que se da una
relacin de dependencia.
Bases del poder: Se presentan en dos grupos: Formal y personal.
Poder formal: Se basa en el puesto que ocupa un individuo en la organizacin, emana de
la capacidad para obligar o recompensar, de la autoridad formal o del control de la
informacin.
1. Poder coercitivo, se funda en el miedo a los resultados negativos que sobrevendran
de no obedecer.
2. Poder de recompensar: La obediencia se consigue por poseer la capacidad
redistribuir recompensas que los dems consideran valiosas.
3. Poder legitimo, se confiere a una persona como resultado de su posicin en la
jerarqua formal de la organizacin.
4. Poder de la informacin: Procede del acceso de la informacin y el control de la
misma.
Poder personal: No requiere de ocupar una posicin formal en la organizacin, ya que
se deriva de caractersticas nicas del individuo.
1. Poder del experto, se ejerce influencia basada en la pericia, habilidades o
conocimientos personales.
2. Poder referente, se basa en la posicin de recursos deseables o ciertos rasgos de
personalidad
3. Poder carismtico, surge de la personalidad y el estilo de trato interpersonal del
individuo.
En toda situacin de poder es necesario que exista la dependencia, la cual aumenta
cuando el recurso que se controla es importante, escaso e insustituible.
Tcticas de poder: Son las formas en que los individuos traducen las bases de poder en
acciones especficas. Existen siete dimensiones tcticas o estratgicas.
1. Razn, basado en el uso de cifras y datos para presentar las ideas de manera lgica o
racional.
2. Amistad, haciendo uso de halagos y creando un ambiente de buena voluntad siendo
amigable antes de pedir algo.
3. Coalicin, obteniendo el apoyo de otras personas para respaldar la solicitud.
4. Negociacin, concertando mediante el intercambio de beneficios o favores.
5. Asertividad, siendo directo firme como exigir obediencia, repetir recordatorios,
ordenar que haga lo que se pide y sealar la obligatoriedad de las reglas.
6. Autoridad mayor, obteniendo el apoyo de niveles superiores de la organizacin.
7. Sanciones, aplicando los castigos y recompensas de la organizacin.
Poltica: Es el proceso por el cual los empleados de la organizacin materializan su
poder en actos, es decir, se hace uso del poder para influir en la toma de decisiones o en
el comportamiento de algunos miembros, por lo que se puede definir el termino de
conducta poltica como las actividades que no se requieren como parte de la funcin
formal de la organizacin pero que ejercen influencia o al menos pretenden hacerlo en la
distribucin de ventajas y desventajas de la organizacin, por lo que se puede hablar de
una conducta poltica legitima que se ejerce de forma normal en todos los das y una
conducta poltica legitima que infringe las reglas y normas de la organizacin.
Existen factores individuales y organizacionales que influyen en la conducta poltica.
1. Factores individuales: Monitoreo de uno mismo, locus de control interno,
correspondencia con la personalidad, inversin organizacional, alternativas de
trabajo percibidas, esperanzas de xito.
2. Factores organizacionales. Reasignacin de recursos, oportunidad de ascender,
desconfianza, ambigedad de funciones, sistema confuso de evaluacin del
desempeo, practicas de recompensa de suma cero, toma de decisiones democrtica,
presiones por el desempeo, y directores egostas.
3.6. Conflictos y Negociacin

Conflicto: Es un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afect o va a
afectar algo que le interesa, existen varias teoras que tratan de explicarlo.
Teora tradicional: Es la nocin de que todos los conflictos son dainos y deben
evitarse.
Teora de las relaciones humanas: Es la conviccin de que los conflictos son el
resultado natural e inevitable de cualquier grupo.
Teora interaccionista: Es la conviccin de que los conflictos con la fuerza positiva en
un grupo y una necesidad absoluta para que este se desempee con eficacia.
Los conflictos pueden ser funcionales, en los que las metas del grupo son sustentadas y
se mejora el desempeo o conflictos disfuncionales en los que se estorba el desempeo
del grupo, por lo que hay que observar tres elementos importantes.
1. Conflicto de tareas que se relaciona con el contenido y las metas del trabajo.
2. Conflicto de relaciones que se da por las relaciones interpersonales.
3. Conflicto por los procesos que se relaciona con la forma de hacer el trabajo
El proceso del conflicto conlleva cinco etapas.
Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial, es la presencia de las condiciones que
abren la oportunidad de que surja un conflicto condensada en tres categoras generales,
1) Comunicacin, en la que las diferentes connotaciones de la palabra, jerga,
intercambio insuficiente de informacin y ruido en el canal son barreras para la
comunicacin y condiciones antecedentes potenciales de conflictos; 2) Estructura, el
 tamao del grupo, el grado de especializacin , la claridad de los limites, la
compatibilidad de miembros y metas, estilos de liderazgo, sistema de recompensas y
grado de dependencia entre los grupos pueden estimular los conflictos, cuanto mayor sea
el grupo y mas especializadas sus actividades habr mayor probabilidad de que surja un
conflicto; y 3) Variables personales, abarcan los sistemas de valores de los individuos,
su personalidad, idiosincrasia y diferencia personales.
Etapa II: Cognicin y personalizacin, se da el conflicto percibido en el que hay
conciencia de dos o ms partes de que hay condiciones para que se d. En el conflicto
sentido se da la participacin emocional en un conflicto que crea ansiedad, tensin,
frustracin u hostilidad, ya que las emociones cumplen una funcin importante en la
conformacin de las percepciones. Las emociones negativas conducen a simplificar los
temas, la prdida de confianza e interpretacin desfavorable del comportamiento de la
otra parte. Los sentimientos positivos aumentan la tendencia a ver relaciones potenciales
y adoptar un panorama amplio de la situacin y buscar soluciones novedosas.
Etapa III: Intenciones, llegan a mediar entre las percepciones y las emociones de las
personas y sus comportamientos, ya que son decisiones de actuar de una determinada
manera, pudiendo ser de cooperacin al tratar de satisfacer los intereses de otra parte y
de egosmo al tratar de satisfacer los propios intereses, por lo que se identifican cinco
intenciones.
1. Competir (egosta y no cooperador): Es el deseo de satisfacer los deseos propios sin
importar las repercusiones en otras partes del conflicto.
2. Colaboracin (egosta y cooperador): Se da el deseo de satisfacer los intereses
mutuos, aclarando las diferencias.
3. Evasin (no egosta y no cooperador): Se da el deseo de alejarse o suprimir el
conflicto tratando de ignorarlo.
4. Ceder (no egosmo y cooperacin): Es la disposicin de una parte de un conflicto a
poner los intereses de su oponente antes que los suyos.
5. Llegar a un acuerdo (entre el egosmo y la cooperacin): Es la situacin en la que
cada parte de un conflicto est dispuesta a ceder algo.
Etapa IV: Conducta, Abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en
conflicto, las cuales hacen esfuerzos por implantar sus intensiones, haciendo uso del
manejo de conflictos a travs de alguna tcnica.
Tcnicas de manejo de conflictos:
1. Solucin de problemas: Junta en persona de las partes del conflicto para identificar
el problema y resolverlo en un discurso franco.
2. Metas de orden superior: Fijar una meta en comn que no se pueda alcanzar sin la
cooperacin de las partes en conflictos.
3. Ampliacin de recursos: Se busca la ampliacin de los mismos para la solucin del
conflicto.
4. Evasin: Apartarse de los conflictos o suprimirlos.
5. Allanamiento: Resta importancia a las diferencias subrayando los inters comunes
de las partes.
6. Arreglo. Cada parte del conflicto sede algo de valor.
7. Mandato. Se recure a la autoridad formal para resolver el conflicto y comunicrselo
a las partes.
8. Modificar la variable humana: Se aplican tcnicas de cambio conductual como la
capacitacin para alterar las actitudes y los comportamientos que causan el
conflicto.
9. Modificar las variables estructurales: A travs del cambio de la estructura formal de
la organizacin del diseo de puesto, las transferencias y la creacin de posicin de
coordinacin.
Tcnicas de estimulacin de conflictos:
1. Comunicacin: A travs de mensajes ambiguos o amenazadores para intensificar el
conflicto.
2. Traer gente de fuera: Que tengan antecedentes, valores, actitudes o estilos
administrativos que difieren de los miembros actuales.
3. Reestructurar la organizacin: Alterar normas y reglas, aumentar la
interdependencia.
4. Nombrar un abogado del diablo: Designar un crtico deliberado de la postura de la
mayora de los miembros.
Etapa V: Resultados, las secuelas pueden ser funcionales si el conflicto termina en una
mejora del desempeo del grupo o disfuncionales si lo obstaculizan.
Negociacin: Es un proceso en el que dos o ms parte intercambian bienes y servicios y
tratan de acordar una tasa de cambio, a travs de diversas estrategias de negociacin.
Negociacin distributiva: Opera en condiciones de suma cero, o sea que cualquier
ganancia de una parte es expensas de la otra y viceversa.
Negociacin integradora: Busca uno o ms acuerdos que lleven a una situacin en la
que todos ganan.
El proceso de negociacin se divide en cinco fases:
1. Preparacin y planeacin: En esta se analiza la naturaleza del conflicto, los
antecedentes que desembocaron en la negociacin, las partes involucradas y su
impresin del conflicto, evaluando las metas de las partes en la negociacin, por lo
que se debe determinar la mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAPAN).
2. Definicin de la reglas bsicas que sirvan de gua para negociacin, considerando
las personas que van a negociar, el lugar, el plazo, los temas, los procedimientos
para destrabar las platicas si se estancan intercambiando propuestas y demandas
iniciales.
3. Aclaracin y justificacin: Se explicaran, ampliaran, aclararan, reforzaran y
justificaran las demandas originales, buscando informarse y aprender uno del otro
 sobre los asuntos a negociar, su importancia y el cmo se llego a las demandas
iniciales.
4. Negociacin y resolucin de problemas: En esta parte ambos bandos tienen que
hacer las concesiones.
5. Conclusin e implementacin: Se formaliza el acuerdo alcanzado y se desarrollan
los procesos necesarios para ponerlo en vigor y supervisarlo.
Negociacin con terceros: Si se requiere la intervencin de un tercero por no conseguir
resolver las diferencias este debe cumplir con cuatro funciones bsicas.
1. Mediador: Facilitando una solucin negociada mediante razonamientos, persuasin
y sugerencia de alternativas.
2. Arbitro: Tiene la autoridad para dictar acuerdos, pudiendo ser voluntario (a
solicitud) u obligatorio (impuesto por leyes o contratos).
3. Conciliador: Ejerce un vinculo de comunicacin informal entre el negociador y el
oponente.
4. Consultor: Tiene destreza de manejo de conflictos, que trata de facilitar la solucin
creativa de un problema mediante la comunicacin y el anlisis.