Martí - Plan de Negocio para Una Empresa Del Sector Citrícola PDF

UNIVERSITAT POLITCNICA DE VALNCIA
Plan de negocio para una

empresa del sector
citrcola
Trabajo Final de Grado
Alumna: Mara del Carmen Mart Penalba
Tutora: Sofa Estells Miguel
Curso 2014-2015
Facultad de Administracin y Direccin de empresas
Universidad Politcnica de Valencia

Plan de negocio para una empresa del sector citrcola
M del Carmen Mart Penalba Pgina 2

NDICE
1. INTRODUCCIN ....................................................................................................................... 12
1.1. Resumen ........................................................................................................................... 12
1.2. Objeto de TFG y objetivos ................................................................................................ 13
1.3. Metodologa ..................................................................................................................... 14
2. SITUACIN ACTUAL ................................................................................................................. 16
2.1. Descripcin del negocio ................................................................................................... 16
2.2. Anlisis del sector ctrico .................................................................................................. 16
2.2.1. Superficie de ctricos cultivada en Espaa ................................................................ 17
2.2.2. Distribucin de los tipos de riego por Comunidades Autnomas en naranjo,
mandarino y limonero. ........................................................................................................ 25
3. ANLISIS ESTRATGICO ........................................................................................................... 30
3.1. Anlisis del macroentorno (PEST) .................................................................................... 30
3.1.1. Factores polticos-legales .......................................................................................... 30
3.1.2. Factores econmicos................................................................................................. 33
3.1.3. Factores socioculturales ............................................................................................ 47
3.1.4. Factores tecnolgicos ................................................................................................ 51
3.2. Anlisis del microentorno (5 fuerzas de Porter) .............................................................. 54
3.2.1. Rivalidad entre competidores ................................................................................... 55
3.2.2. Amenaza de entrada de nuevos competidores ........................................................ 56
3.2.3. Poder de negociacin de los compradores ............................................................... 57
3.2.4. Poder de negociacin de los proveedores ................................................................ 58
3.2.5. Amenaza de productos y servicios sustitutivos ........................................................ 58
3.2.6. Matriz DAFO para la empresa nueva ........................................................................ 59
3.3. Cadena de valor................................................................................................................ 61
3.4. Anlisis de la competencia ............................................................................................... 69
3.4.1. Anecoop .................................................................................................................... 70
3.4.2. AMC Grupo Alimentacin, Fresco y Zumos, S.A........................................................ 76
3.4.3. SanLucar Fruit ............................................................................................................ 79
3.4.4. Grupo Gs Espaa ...................................................................................................... 82
3.4.5. Fontestad................................................................................................................... 84
3.4.6. Naranjas Ch ............................................................................................................. 86
3.4.7. Conclusin ................................................................................................................. 90

4. ANLISIS ORGANIZATIVO Y DE RECURSOS HUMANOS ........................................................... 91

4.1. Misin, visin y valores .................................................................................................... 91
4.2. Forma jurdica .................................................................................................................. 92
4.2.1. Trmites de constitucin ......................................................................................... 100
4.3. Denominacin y CNAE.................................................................................................... 105
4.4. Organigrama................................................................................................................... 106
4.5. Descripcin de puestos .................................................................................................. 107
4.5.1. Socio fundador ........................................................................................................ 108
4.5.2. Jefe del departamento de produccin .................................................................... 109
4.5.3. Jefe del departamento de administracin, finanzas y contabilidad ....................... 110
4.5.4. Jefe del departamento de marketing y ventas ....................................................... 111
4.5.5. Jefe del departamento de logstica ......................................................................... 112
4.5.6. Jefe del departamento de recursos humanos......................................................... 112
4.6. Poltica retributiva .......................................................................................................... 113
5. ANLISIS DE OPERACIONES ................................................................................................... 119
5.1. Localizacin .................................................................................................................... 119
5.2. Distribucin en planta .................................................................................................... 125
5.2.1. rea de cultivo ........................................................................................................ 126
5.2.2. rea de almacn...................................................................................................... 127
5.2.3. rea de oficinas ....................................................................................................... 128
5.3. Flujo de operaciones ...................................................................................................... 128
6. ANLISIS DE MARKETING ...................................................................................................... 131
6.1. Anlisis del mercado ...................................................................................................... 131
6.1.1. Segmentacin del mercado..................................................................................... 139
6.2. Marketing mix ................................................................................................................ 141
6.2.1. Producto .................................................................................................................. 141
6.2.2. Precio....................................................................................................................... 144
6.2.3. Distribucin ............................................................................................................. 146
6.2.4. Comunicacin .......................................................................................................... 147
7. PLAN ECONMICO FINANCIERO ........................................................................................ 150
7.1. Plan de inversin ............................................................................................................ 150
7.2. Plan de financiacin ....................................................................................................... 154
7.3. Gastos estimados ........................................................................................................... 158
7.4. Ingresos estimados......................................................................................................... 163

7.5. Cuenta de prdidas y ganancias provisional .................................................................. 167

7.6. Anlisis de la Rentabilidad financiera............................................................................. 169
8. CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 170
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................ 173

NDICE DE GRFICOS
Grfico 1: Distribucin de la superficie en grupos de frutales ctricos y no ctricos. Ao 2012 .. 17
Grfico 2: Distribucin de frutales ctricos. Ao 2012 ................................................................ 17
Grfico 3: Distribucin de la superficie de NARANJO segn la variedad .................................... 19
Grfico 4: Distribucin de la superficie de MANDARINO segn la variedad............................... 20
Grfico 5: Distribucin de la superficie de LIMONERO segn la variedad .................................. 22
Grfico 6: Distribucin de la superficie en produccin de naranjo, mandarino y limonero segn
estratos de edad.......................................................................................................................... 23
Grfico 7: Distribucin de la superficie en produccin de naranjo, mandarino y limonero segn
estratos de densidad ................................................................................................................... 24
Grfico 8: Distribucin de los tipos de riego por Comunidad Autnoma en el NARANJO ......... 26
Grfico 9: Distribucin de los tipos de riego por Comunidad Autnoma en el MANDARINO .... 28
Grfico 10: Distribucin de los tipos de riego por Comunidad Autnoma en el LIMONERO ..... 29
Grfico 11: Evolucin del tipo de inters del BCE ....................................................................... 33
Grfico 12: Influencia de los grupos en la tasa del IPC ............................................................... 34
Grfico 13: Evolucin anual del IPC. ndice general y subyacente .............................................. 35
Grfico 14: Ocupados por sexo y grupo de edad. Valores absolutos y porcentajes respecto del
total de cada sexo. ...................................................................................................................... 36
Grfico 15: Tasa de actividad por sexo y grupo de edad ............................................................ 37
Grfico 16: Tasa de paro por sexo y grupo de edad ................................................................... 40
Grfico 17: Tasa de paro por sexo y grupo de edad ................................................................... 41
Grfico 18: Parados por sexo y grupo de edad. Valores absolutos............................................. 42
Grfico 19: Demanda nacional y exterior. Aportaciones al crecimiento del PIBpm ................... 45
Grfico 20: Producto Interior Bruto. Tasas de variacin intertrimestrales................................. 46
Grfico 21: Evolucin de nacimientos y defunciones por semestres 2008-2014 ....................... 48
Grfico 22: distribucin del valor aadido manufacturero en Espaa (1980-2001). (%) ........... 51
Grfico 23: Comparacin de diferentes dimensiones de la innovacin de Espaa frente a la
OCDE............................................................................................................................................ 52
Grfico 24: Ritmo de crecimiento de la innovacin de los diferentes pases europeos ............. 53
Grfico 25: Etapas de la cadena de valor segn configuracin tradicional ................................ 62
Grfico 26: Etapas de la cadena de valor segn configuracin moderna ................................... 62
Grfico 27: Costes y precios acumulados de la comparativa de campaas 08-09, 09-10 y 10-11,
cadena de valor tradicional de la naranja ................................................................................... 67
Grfico 28: Costes y precios acumulados de la comparativa de campaas 08-09, 09-10 y 10-11,
cadena de valor moderna de la naranja...................................................................................... 68
Grfico 29: Principales empresas espaolas comercializadoras de ctricos segn facturacin en
2012, en millones de euros ......................................................................................................... 69
Grfico 30: Evolucin anual del precio de la naranja tipo dulce (2007-2011) .......................... 133
Grfico 31: Volumen del consumo de naranjas en la Comunidad Valenciana (2013-2014)..... 135
Grfico 32: Importancia segn el tipo de fruta. En % de valor (euros) y en % de volumen (Kg)
................................................................................................................................................... 136
Grfico 33: Evolucin de la produccin agrcola ecolgica en Espaa ..................................... 139
Grfico 34: Porcentaje de ventas aproximadas de diferentes variedades ............................... 142
Grfico 35: Evolucin del gasto por meses (2016-2018) () ..................................................... 162
Grfico 36: Estimacin ventas de naranjas (ao 2016) () ....................................................... 164

Grfico 37: Estimacin ventas de zumos (ao 2016) () ........................................................... 164

Grfico 38: Evolucin de los ingresos previstos 2016-2018 () ................................................ 166

NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Distribucin de la superficie en produccin de ctricos por Comunidades Autnomas 18
Tabla 2: Cambios en el tipo de inters ........................................................................................ 34
Tabla 3: Ocupados por sexo y grupo de edad. Valores absolutos respecto del total de cada sexo
(en miles de personas) ................................................................................................................ 38
Tabla 4: Tasas de actividad por sexo y grupo de edad (%).......................................................... 38
Tabla 5: Tasa de paro por sexo y grupo de edad. (Porcentajes) ................................................. 43
Tabla 6: Parados por sexo y grupo de edad. Valores absolutos. (Miles de personas) ................ 43
Tabla 7: Evolucin trimestral del PIB Espaa 2015 ..................................................................... 44
Tabla 8: Evolucin anual del PIB Espaa ..................................................................................... 44
Tabla 9: Evolucin anual del PIB per cpita Espaa .................................................................... 45
Tabla 10: Demanda nacional. Volumen encadenado referencia 2010. Tasa de variacin
interanual .................................................................................................................................... 46
Tabla 11: Poblacin residente en Espaa. (Variacin 2013-2014) .............................................. 47
Tabla 12: Crecimiento Vegetativo por semestres (2008-2014). Total nacional.......................... 48
Tabla 13: Nacimientos por semestres (2008-2009). Total nacional............................................ 49
Tabla 14: Defunciones por semestres (2008-2014). Total nacional............................................ 50
Tabla 15: Matrimonios por semestres (2008-2014). Total nacional ........................................... 50
Tabla 16 : Concentracin sectorial de los recursos de I+D (2008) .............................................. 54
Tabla 17: Matriz DAFO ................................................................................................................ 61
Tabla 18: Comparativa de caractersticas de empresas competidoras....................................... 88
Tabla 19: Comparativa de caractersticas de empresas competidoras (2 parte) ...................... 89
Tabla 20: Cuadro comparativo de las diferentes formas jurdicas.............................................. 93
Tabla 21: Ventajas e inconvenientes de las Sociedades de Responsabilidad Limitada .............. 96
Tabla 22: Ventajas e inconvenientes de la Sociedad Limitada Nueva Empresa ......................... 99
Tabla 23: Costes orientativos de constitucin y puesta en marcha.......................................... 105
Tabla 24: Costes brutos de personal contratado ...................................................................... 115
Tabla 25: Coste total anual de los trabajadores para la empresa ............................................. 117
Tabla 26: Coste total anual del socio fundador para la empresa.............................................. 118
Tabla 27: Superficie finca de cultivo (m2) ................................................................................. 126
Tabla 28: Precios origen-destino (mayo 2015) ......................................................................... 134
Tabla 29: Consumo de naranja en Espaa, 2014 ...................................................................... 135
Tabla 30: Volumen en toneladas y en $ de las exportaciones mundiales ................................ 137
Tabla 31: Precio medio del metro cuadrado de suelo urbano en la Comunidad Valenciana
(2008-2014). (/m2) .................................................................................................................. 137
Tabla 32: Precios medios anuales de las tierras de uso agrario (2012-2013). (/Ha)............... 138
Tabla 33: Coste de produccin por kilogramo de naranja ........................................................ 145
Tabla 34: Coste de produccin por kilogramo para elaboracin de zumo ............................... 146
Tabla 35: Costes estimados para el acondicionamiento de la finca de cultivo ......................... 151
Tabla 36: Coste del mobiliario ................................................................................................... 152
Tabla 37: Amortizacin del mobiliario ...................................................................................... 152
Tabla 38: Coste de los equipos informticos ............................................................................ 153
Tabla 39: Amortizacin de los equipos informticos ................................................................ 153
Tabla 40: Coste de la maquinaria .............................................................................................. 153
Tabla 41: Amortizacin de la maquinaria ................................................................................. 153

Tabla 42: Coste de los equipos electrnicos ............................................................................. 153

Tabla 43: Amortizacin de los equipos electrnicos ................................................................. 154
Tabla 44: Coste del programa informtico................................................................................ 154
Tabla 45: Amortizacin del programa informtico ................................................................... 154
Tabla 46: Total de la inversin .................................................................................................. 154
Tabla 47: Cantidad necesaria de financiacin ........................................................................... 155
Tabla 48: Cuadro para el clculo de la amortizacin del prstamo .......................................... 156
Tabla 49: Gastos previsto ao 2016 (enero-junio) () .............................................................. 159
Tabla 50: Gastos previstos ao 2016 (julio-diciembre) () ....................................................... 160
Tabla 51: Evolucin de los diferentes tipos de gastos (2016-2018) () .................................... 161
Tabla 52: Evolucin del gasto por meses (2016-2018) () ........................................................ 162
Tabla 53: Previsiones de venta ao 2016 (enero-julio)............................................................. 165
Tabla 54: previsiones de venta ao 2016 (agosto-diciembre) .................................................. 165
Tabla 55: Ingresos previstos 2016-2018 () .............................................................................. 166
Tabla 56: Cuenta de prdidas y ganancias provisionales .......................................................... 168
Tabla 57: PN previsto de los 3 primeros aos ........................................................................... 169
Tabla 58: Ratios de rentabilidad financiera previstos de los 3 primeros aos ......................... 169

NDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1: Anlisis PEST .......................................................................................................... 30
Ilustracin 2: Marco competitivo de las 5 fuerzas de Porter ...................................................... 55
Ilustracin 3: Estructura de costes y precios segn la configuracin tradicional ....................... 63
Ilustracin 4: Estructura de costes y precios segn la configuracin moderna .......................... 65
Ilustracin 5: Localizacin de la empresa Anecoop .................................................................... 71
Ilustracin 6: Red Internacional .................................................................................................. 72
Ilustracin 7: Calendario de comercializacin de las mandarinas .............................................. 73
Ilustracin 8: Calendario de comercializacin de naranjas ......................................................... 74
Ilustracin 9: Calendario de comercializacin de limones y pomelos ........................................ 75
Ilustracin 10: Marcas utilizadas por Anecoop ........................................................................... 76
Ilustracin 11: Centros de confeccin en Espaa ....................................................................... 77
Ilustracin 12: Localizacin de los centros de confeccin .......................................................... 77
Ilustracin 13: Alianzas estratgicas ........................................................................................... 78
Ilustracin 14: Localizacin de la empresa SanLucar Fruit .......................................................... 80
Ilustracin 15: Disponibilidad y procedencia de las clementinas SanLucar ................................ 81
Ilustracin 16: Disponibilidad y procedencia de las naranjas de mesa SanLucar ....................... 81
Ilustracin 17: Disponibilidad y procedencia de las naranjas de zumo SanLucar ....................... 81
Ilustracin 18: Zonas de cultivo................................................................................................... 83
Ilustracin 19: Marcas del Grupo G's Espaa .............................................................................. 83
Ilustracin 20: Central e instalaciones de Fontestad .................................................................. 84
Ilustracin 21: Calendario de las naranjas para Fontestad ......................................................... 85
Ilustracin 22: Calendario de las mandarinas para Fontestad .................................................... 86
Ilustracin 23: Resumen del proceso de constitucin y puesta en marcha de una SLNE (de
forma telemtica)...................................................................................................................... 104
Ilustracin 24: Organigrama ...................................................................................................... 106
Ilustracin 25: Foto de la finca de naranjos opcin 1 ............................................................... 120
Ilustracin 26: Mapa de localizacin de la finca de cultivo de naranjos opcin 1 .................... 120
Ilustracin 27: Mapa de localizacin de la finca de cultivo de naranjos opcin 1 (ampliado).. 121
Ilustracin 28: Acceso a la finca de naranjos desde Sueca o Riola ........................................... 121
Ilustracin 29: Foto de la finca de naranjos opcin 2 ............................................................... 122
Ilustracin 30: Mapa de localizacin de la finca de cultivo de naranjos opcin 2 .................... 122
Ilustracin 32: Punto de acceso desde la N-332 ....................................................................... 123
Ilustracin 33: foto de la finca de naranjos opcin 3 ................................................................ 124
Ilustracin 34: Mapa de localizacin de la finca de cultivo de naranjos opcin 3 ................... 124
Ilustracin 36: Acceso a la finca de naranjos desde Alfara de la Baronia y Algimia d'Alfara .... 125
Ilustracin 37: Plano de la superficie total de la finca .............................................................. 126
Ilustracin 38: Plano de la zona de cultivo ................................................................................ 127
Ilustracin 39: Plano de la zona de almacn ............................................................................. 127
Ilustracin 40: Plano de la zona de oficinas .............................................................................. 128
Ilustracin 41: Mquina para la recoleccin mecanizada de las naranjas ................................ 129
Ilustracin 42: Exprimidora industrial de ctricos...................................................................... 130
Ilustracin 43: 4Ps del Marketing Mix ....................................................................................... 141

Ilustracin 44: Variedades de naranjas que produce la empresa ............................................. 142

Ilustracin 45: Marca utilizada para comercializar las naranjas ............................................... 143
Ilustracin 46: Marca utilizada para comercializar los zumos .................................................. 143
Ilustracin 47: Certificado de agricultura ecolgica en Espaa ................................................ 144
Ilustracin 48: Canal de distribucin ......................................................................................... 147

1. INTRODUCCIN
1.1. Resumen
En el presente Trabajo Final de Grado se elabora un plan de negocio para la creacin de una
nueva empresa, ubicada en la Comunidad Valenciana concretamente en la localidad de
Tavernes de la Valldigna. El nombre comercial que se le aplica es EcovitaminaC y su actividad
comercial es la produccin y comercializacin de dos variedades de naranjas y de zumos
naturales elaborados con esta fruta. Para la comercializacin de las dos gamas de producto se
utilizan dos marcas propias diferenciadas.
El socio fundador de la empresa es de origen rabe, y la finalidad de su constitucin es la de

poder exportar el producto elaborado en Espaa, a pases de Oriente Medio. Aunque esta sea
la intencin final del fundador, inicialmente la empresa comercializar en el mbito nacional, y
poco a poco se expandir hasta llegar a realizar actividades de exportacin. Por lo que el
presente trabajo se centra en la actividad de produccin y comercializacin de los productos a
nivel nacional.
Actualmente, la rentabilidad que pueden aportar los ctricos a una empresa no es muy
elevada, en especial si se trata de naranjas y mandarinas, por lo que en el presente trabajo se
estudia la posibilidad de introducir procesos mecanizados en la empresa. De esta forma, se
podr obtener una mayor rentabilidad y una mayor eficiencia en las actividades empresariales
que realiza. La empresa opta por una produccin agraria ecolgica, pues se trata de un tipo de
agricultura que actualmente se encuentra en crecimiento y que aporta grandes beneficios,
tanto a la salud de los consumidores de los productos como al medio ambiente, contribuyendo
a su preservacin y mantenimiento de la riqueza de los suelos de cultivo.
El fin del plan de empresa es concluir si el proyecto que se pretende llevar a cabo es viable y
aporta rentabilidad econmica y financiera. Para ello, se van a realizar una serie de estudios y
anlisis de varios factores crticos que pueden afectar a la empresa, tanto de forma directa
como indirecta. De esta forma, se conseguir que el proyecto se convierta en algo tangible y
real.
En primer lugar, se determinarn todas aquellas principales caractersticas que se encuentran

en el sector, para ello se realizar un estudio del sector citrcola espaol, teniendo presente la
Comunidad Valenciana como provincia preferente para la ubicacin de la nueva empresa.
A continuacin, se realizar un anlisis del macroentorno de la empresa. Mediante la

utilizacin del modelo PEST. Posteriormente, se realizar un estudio del entorno especfico de
la empresa, el microentorno. Para ello se utilizar el modelo de las 5 fuerzas de Porter. Con el
anlisis del macroentorno y del microentorno se podrn detectar aquellas debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades que se le presentan a la empresa al incorporarse al
mercado.

Otro de los aspectos importantes que se analizar, ser la competencia de las empresas
existentes en el mercado. Se realizar una comparativa sobre una serie de caractersticas que
presentan cada una de ellas como el capital social que poseen, el volumen de facturacin, el
volumen de ventas, las marcas que utilizan, las gamas de productos y el sistema de produccin
que emplean.
A continuacin, el presente trabajo se centra en analizar la empresa a crear y todos aquellos

trmites de constitucin necesarios para ello. Tambin se determinar el organigrama de la
empresa, y los diferentes puestos que se necesitan para poder cumplir con la actividad a
realizar por esta.
Otra cuestin que hay que tener en cuenta es la localizacin del negocio, como se ha
mencionado anteriormente se localiza en el municipio de Tavernes de la Valldigna. Pues entre
las 3 alternativas presentadas, es la que mejor ubicacin, mayor nmero de hectreas y menor
precio. El nmero de hectreas que contiene un campo de cultivo es un factor fundamental a
tener en cuenta si se quiere introducir procesos mecanizados, pues a mayor nmero de
hectreas, se obtendr una mayor rentabilidad de la inversin que se debe realizar en la
compra de maquinaria. Seguidamente, se ha determinado el proceso productivo llevado a
cabo por la empresa y la maquinaria necesaria, pues como se ha mencionado anteriormente la
intencin es mecanizar los procesos seguidos por la nueva empresa.
Con el anlisis del mercado se ha detectado a aquel segmento al que la competencia no

termina de satisfacer sus necesidades, los jvenes entre 20 y 30 aos, pues es el grupo que
consume una menor cantidad de naranjas. Este es un grupo de la poblacin que generalmente
se preocupa por su alimentacin y por llevar una vida saludable, adems de la incipiente
preocupacin por el reciclaje y la proteccin del medio ambiente que tiene la sociedad en su
conjunto. Los productos que la empresa ofrece renen las caractersticas para cumplir estas
expectativas. Se trata de productos naturales gracias a su produccin totalmente ecolgica
libre de la utilizacin de tratamientos qumicos, y con ello a parte de aportar una mayor
calidad a la alimentacin, protege el medio ambiente. An as, la empresa no llevar una clara
estrategia diferenciada, ya que se dirigir al mercado en general, pero con la intencin de
adquirir cuota de mercado del segmento especfico mencionado.
Finalmente, con todo lo analizado se realiza un plan econmico-financiero que es el que

determina la viabilidad del proyecto y se extraern las correspondientes conclusiones.
1.2. Objeto de TFG y objetivos
El objeto del presente Trabajo Final de Grado (TFG) es la realizacin de un Plan de empresa
para una empresa de produccin y comercializacin de productos ctricos, especialmente
naranjas y mandarinas, situada en la Comunidad Valenciana. Se trata de una empresa que
comercializar en sus inicios a nivel nacional. Posteriormente, ampliar su cuota de mercado
abasteciendo a mercado internacional y exportando a pases del Oriente Medio como Qatar,
lugar de procedencia del socio fundador y por el que se obtendr unas ventajas por aquellos

conocimientos y contactos que pueda tener este. El objeto del trabajo es realizar un estudio
del entorno de la nueva empresa, para determinar todas aquellas oportunidades y fortalezas
que pueda tener, como las amenazas y debilidades a las que debe hacer frente; determinar
todas las actividades a realizar y el marketing mix necesario para lograr los objetivos de ventas
fijados. Finalmente, se concluye si el proyecto de creacin de la empresa es viable y rentable
econmica y financieramente.
A continuacin, se proceder a definir los objetivos del TFG.
Entre los objetivos a nivel externo de la empresa se encuentran:
Conocer la situacin actual del sector citrcola y las tcnicas utilizadas en l.

Analizar el macroentorno mediante los factores PEST.
Analizar el microentorno utilizando el modelo de las cinco fuerzas de Porter.
Realizar de un anlisis sobre la competencia directa de la empresa y las principales
caractersticas que presentan.
Conocer las caractersticas principales de la produccin agrcola ecolgica.
Analizar el sector citrcola, su evolucin y el perfil de los principales consumidores.
Entre los objetivos a nivel interno de la empresa se encuentran:
Establecer su misin, visin y valores.

Seleccionar la forma jurdica que mejor se adapte a la empresa.
Determinar su denominacin y CNAE.
Describir los diferentes puestos de trabajo que habrn en la empresa y la poltica
salarial seguida.
Determinar la ubicacin ms adecuada estratgicamente para la empresa.
Definir procesos y operaciones.
Determinar la segmentacin del mercado.
Realizar un Plan de Marketing, definiendo la cartera de productos, los precios, la
distribucin que se pretende realizar y la forma de comunicar al mercado.
Analizar la viabilidad de la empresa.
1.3. Metodologa
En este punto se describirn todas aquellas acciones que se han seguido a lo largo del TFG para
cumplir sus objetivos.
En primer lugar, se determinan todas aquellas principales caractersticas que se encuentran en

el sector, para ello se realiza un estudio del sector citrcola espaol, teniendo presente la
Comunidad Valenciana como provincia preferente para la ubicacin de la nueva empresa.
A continuacin, se realiza un anlisis del macroentorno de la empresa. Mediante la utilizacin

del modelo PEST, se estudia todos aquellos factores externos que rodean a la empresa e
influyen en su actividad, como son los factores poltico-legales, los econmicos, los

socioculturales y los factores tecnolgicos. Posteriormente, se realiza un estudio del entorno

especfico de la empresa, el microentorno. Para ello se utiliza el modelo de las 5 fuerzas de
Porter. Con el anlisis del macroentorno y del microentorno se pueden detectar aquellas
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que se le presentan a la empresa al
incorporarse al mercado, y se puede elaborar la matriz DAFO correspondiente.
Seguidamente, se analiza la cadena de valor del sector, y con ello el anlisis de los precios y los
costes establecidos en cada etapa.
Otro de los aspectos importantes que se analiza es la competencia de las empresas existentes
en el mercado. Se realiza una comparativa sobre una serie de caractersticas como el capital
social que poseen, el volumen de facturacin, el volumen de ventas, el nmero de empleados
que tiene cada una, la localizacin, la experiencia en el sector, las marcas que utiliza, las gamas
de productos y el sistema de produccin que emplean. Este anlisis pretende detectar
cualquier carencia existente o proceso mejorable por la nueva empresa.
En segundo lugar, se realiza un anlisis organizativo y de recursos humanos de la empresa. En

l se define su misin, visin y los valores que servirn de gua para la empresa.
Posteriormente, se procede a determinar la forma jurdica ms apropiada, los trmites de
constitucin necesarios a seguir, la denominacin de la misma y el CNAE correspondiente a la
actividad realizada.
En tercer lugar, se realiza el anlisis de operaciones, formado por la localizacin, la distribucin

en planta y el flujo de las operaciones. Entre tres posibles opciones de localizacin expuestas,
se selecciona aquella que mejor cumple las expectativas de la empresa. Una vez determinada
la ubicacin se realiza la distribucin de los metros cuadrados existentes segn las reas de la
empresa y sus necesidades. Por ltimo, se describen todos aquellos procesos llevados a cabo
dentro de las diferentes reas.
En cuarto lugar, se realiza el plan de marketing, determinando el segmento de mercado al que

se dirigir la empresa, la cartera de productos de la que dispone y las diferentes marcas a
utilizar, el precio fijado a cada uno de ellos, la distribucin que lleva a cabo para que sus
productos lleguen a los consumidores finales y la comunicacin necesaria para dar a conocer
los productos al mercado.
Finalmente, se elabora el plan econmico-financiero de la empresa. En l se incluye la

inversin total necesaria para poder empezar a realizar las actividades comerciales de la
empresa y la fuente de financiacin requerida para poder soportar todos los costes. Tambin
se realiza la estimacin de los gastos y los ingresos que tendr la empresa durante sus tres
primeros aos. Con ello, se elabora la cuenta de prdidas y ganancias provisional obteniendo
el beneficio final de la empresa para esos tres aos. Finalmente, se analizan los ratios de
rentabilidad financiera.
Con todos los anlisis realizados, se extraen las oportunas conclusiones sobre la viabilidad y la
rentabilidad de la nueva empresa.

2. SITUACIN ACTUAL
2.1. Descripcin del negocio
EcovitaminaC es una empresa productora y comercializadora de naranjas y zumo de naranjas,

que se sita en Tavernes de la Valldigna. En principio, la empresa se centra en la
comercializacin a nivel nacional, con el objetivo de expandirse y llegar a abastecer a una parte
del mercado internacional mediante exportaciones a pases de Oriente Medio, con las cuales
las expectativas de xito del negocio aumentan.
Los principales clientes de la empresa son los puntos de venta directos al consumidor final,
como los supermercados, hipermercados y tiendas tradicionales. No obstante, mediante la
inscripcin en su pgina web, los clientes finales podrn solicitar muestras de productos y
realizar pedidos online.
El negocio se encuentra en la fase de introduccin en el mercado. Un mercado en el que

existen muchas empresas competidoras con las que tendr que lidiar y obtener cuota de
mercado. Para poder diferenciar sus productos de los de la competencia, la empresa aade un
valor aadido a sus productos: la produccin agrcola ecolgica. Este tipo de produccin
colabora con la preservacin del medio ambiente y la calidad de los suelos de cultivo, pues no
se utiliza ningn fitosanitario qumico. Todos los productos utilizados para el cultivo de las
naranjas son orgnicos y naturales. Adems, la produccin ecolgica aporta mayores
nutrientes y vitaminas a la fruta que se obtiene, por lo que la empresa oferta una fruta de
mayor calidad. En el momento de expansin a nivel internacional de la empresa, los productos
tendrn un grado de diferenciacin mayor, pues Espaa es unos de los principales
exportadores de este ctrico y por ello, los consumidores internacionales tienen una
percepcin de calidad hacia ellos. Adems, Espaa es uno de los mayores productores de
ctricos.
La empresa introduce procesos mecanizados, para as obtener una mayor rentabilidad en las
actividades a realizar. Para poder introducir este tipo de procesos se necesita contar con un
gran nmero de hectreas, por lo que la finca de cultivo en la que se ubica la empresa tiene
una superficie de 51 hectreas.
El negocio cuenta con el socio fundador y con un equipo de 16 trabajadores fijos, con
posibilidad de contratar personal temporal en pocas de alta produccin.
2.2. Anlisis del sector ctrico
En este apartado se realizar un estudio en profundidad sobre el sector ctrico en la

Comunidad Valenciana comparndolo con el sector nacional.

2.2.1. Superficie de ctricos cultivada en Espaa

Entre los cultivos de frutales, los ctricos constituyen la mayor superficie cultivada en el
territorio espaol. Como se puede observar, en el grfico 1 los ctricos se extienden en el 59,8
% (304.046 ha) de la superficie total de frutales cultivada, seguidos del los frutales de hueso
con una superficie del 29,1 % y de los frutales de pepita con el 11,1 % de la superficie.
Grfico 1: Distribucin de la superficie en grupos de frutales ctricos y no ctricos. Ao 2012
Fuente: MAGRAMA (2012)
El grupo de los ctricos est formado por una gran diversidad de cultivos. Durante el presente
estudio se analizarn datos referidos a las variedades destacables dentro de este grupo, las
cuales son el naranjo, el mandarino y el limonero.
El naranjo es la variedad que ms abunda en el territorio nacional, pues se encuentra

extendido en ms de la mitad de la superficie cultivada de frutales ctricos. El mandarino le
sigue con el 36 % de la superficie y en tercer lugar se encuentra el limonero con apenas un 12%
de la superficie total cultivada de ctricos.
Grfico 2: Distribucin de frutales ctricos. Ao 2012
A continuacin, se analizar el nmero de hectreas que abarcan estas variedades ctricas en

el territorio nacional, segn la Comunidad Autnoma.
Los naranjos y los mandarinos, como ya se ha indicado, son los ctricos que mayor superficie
cultivada representan. Estas dos variedades se cultivan principalmente en la Comunidad
Valenciana y en Andaluca. El naranjo se extiende en un total de 74.805 y 59.285 hectreas
respectivamente, mientras que el mandarino se encuentra en 76.805 hectreas en la
Comunidad Valenciana y en 12.341 hectreas en Andaluca.

El Limonero, como se muestra en el grfico 2, apenas representa el 12 % de la superficie

cultivada, y la comunidad que posee un mayor nmero de hectreas de este tipo de ctrico es
la Regin de Murcia con un total de 19.904 hectreas
Tabla 1: Distribucin de la superficie en produccin de ctricos por Comunidades Autnomas
Naranjo (ha) Mandarino (ha) Limonero (ha)

Galicia 8 5
Catalua 1.620 8.939 26
Islas Baleares 401 70 420
Comunidad Valenciana 74.805 76.805 8.325
Murcia 12.979 4.927 19.904
Extremadura 3
Andaluca 59.285 12.341 4.525
Islas Canarias 869 87
Pas Vasco 12
TOTAL 149.970 103.082 33.304
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de MAGRAMA (2012)
2.2.1.1. Distribucin de la superficie de naranjo, mandarino y limonero segn

variedad
En este apartado se estudia la distribucin de la superficie que presentan las diferentes
variedades dentro de los grupos de ctricos ms importantes.
Con ello, se conocern las variedades de naranjo, mandarino y limonero que ms hectreas
ocupan en el territorio espaol, y por lo tanto las ms productivas a nivel nacional.
Los naranjos se componen por una gran variedad de especies y cada una de ellas posee unas
caractersticas diferentes. Por ello, determinadas variedades son ms favorables si lo que se
pretende es producir y obtener un rendimiento y beneficio de ello.
Las variedades de naranjos que ms destacan son la Navel Temprana y la Navel Tarda, las
cuales presentan el 33 % y el 32,2 % respectivamente de la superficie total cultivada por
naranjos. Este tipo de variedad se caracteriza por ser temprana y muy dulce. Las primeras
variedades no tardan mucho en aparecer, ya que en el mes de octubre ya se podran empezar
a encontrar, y presentan un gran tamao y un color naranja intenso.
La Clementina Media Estacin es la variedad de mandarino que mayor superficie productiva

representa, con casi la mitad de la superficie total cultivada por mandarinos (46%).
Las clementinas en general son muy productivas y presentan un tamao pequeo-mediano.

No suelen tener semillas y presentan un buen color a la vez que son jugosas.

Grfico 3: Distribucin de la superficie de NARANJO segn la variedad

Grfico 4: Distribucin de la superficie de MANDARINO segn la variedad

Con lo que respecta al limonero, La superficie se divide bsicamente en 2 grupos: la variedad

de invierno, la cual abarca el 58,3 % de la superficie cultivada y su recoleccin transcurre de
octubre a marzo; y la variedad de verano con una superficie cultivada del 32,7%. El limonero,
como se poda observar en el grfico 2, representa tan solo el 12,2 % de la superficie de
ctricos cultivada, un porcentaje muy reducido comparado con el naranjo, el cual se expande
en ms de la mitad de la superficie de ctricos. Se trata de la especie de frutales ctricos menos
plantada y en regresin.

Grfico 5: Distribucin de la superficie de LIMONERO segn la variedad

2.2.1.2. Distribucin de la superficie en produccin de naranjo, mandarino y limonero

segn estratos de edad
En este apartado se analizar la distribucin de la superficie entre las variedades ms
destacables dentro de lo ctricos, teniendo en cuenta el estrato de edad en el que se encuentra
cada uno de ellos.
En el grfico 6 se puede observar que se han formado 5 estratos de edad diferentes: las
producciones que se encuentran en una edad inferior a 4 aos, las que estn entre los 5 y 14
aos de edad, entre los 15 y 24 aos, las que tienen 25 o ms aos, y aquel estrato sin
especificar. Dentro de cada estrato de edad se encuentran los porcentajes de la superficie del
estrato respecto al total de cada frutal en produccin.
Se puede destacar que el estrato de edad que presenta una mayor produccin, en lo que
conlleva al cultivo de naranjo y mandarino, es el que posee unos cultivos entre 5 y 14 aos de
edad, siguindole aquellos cultivos entre 15 y 24 aos. Por lo tanto, se podra afirmar que la
mayor superficie en produccin trata de cultivos ms bien jvenes y en proceso de
maduracin. Por el contrario, el limonero presenta una mayor superficie en produccin en las
plantaciones con edades superiores a los 25 aos. Esto fundamenta lo analizado
anteriormente, que las plantaciones de limonero se reducen paulatinamente en Espaa.
Otro punto destacable a mencionar es la observacin de la tendencia ya estudiada en puntos

anteriores, pues el cultivo del naranjo es en cada estrato de edad el ms abundante seguido
del mandarino.
Grfico 6: Distribucin de la superficie en produccin de naranjo, mandarino y limonero segn estratos de edad

2.2.1.3. Distribucin de la superficie en produccin de naranjo, mandarino y limonero

segn estratos de densidad
En este punto se proceder a analizar la distribucin de la superficie en produccin que
presentan las tres grandes variedades de frutales ctricos segn estratos de densidad.
Como se puede obervar en el grfico 7, se han formado 5 estratos diferentes segn la densidad
de la superficie cultivada: terrenos que tienen en produccin menos de 250 rboles/hectrea,
aquellos terrenos que tienen entre 250 y 499 rboles/hectrea, las superficies con
plantaciones entre 500 y 749 rboles/hectrea, las que tienen 750 o ms rboles/hectrea, y
por ltimo aquel estrato sin especificar.
Se puede ver con claridad que los naranjos se encuentran en plantaciones con un nivel de
densidad medio-bajo, entre 250 y 499 rboles/hectrea, pues el 50% de su produccin se
encuentra en este estrato. En este estrato, tambin se podra encontrar el limonero, ya que de
las 33.304 hectreas totales que tiene en produccin, 25.646 presentan ese nivel de densidad.
En cambio, el mandarino presenta una mayor densidad en sus cultivos, pues casi el 50% de su
produccin se encuentra en terrenos con plantaciones entre 500 y 749 rboles/hectrea. An
as, en este estrato sigue teniendo mayor nmero de hectreas la produccin de naranjo.
El nico estrato de densidad en el cual el mandarino posee un mayor nmero de hectreas

respecto al naranjo es el medio-alto (750 o ms rboles/hectrea).
Se podra concluir que, en general, los cultivos de naranjo presentan una densidad menor que
los cultivos de mandarino.
Grfico 7: Distribucin de la superficie en produccin de naranjo, mandarino y limonero segn estratos de

densidad

2.2.2. Distribucin de los tipos de riego por Comunidades Autnomas en naranjo,

mandarino y limonero.
En este apartado se analiza los diferentes tipos de riego que se utilizan en los cultivos de
ctricos segn Comunidades Autnomas.
Se empezar analizando el tipo de riego ms utilizado en el cultivo de naranjo, se seguir con

el mandarino y finalmente se analizar el riego en el cultivo de limonero.
Los diferentes tipos de riego son los siguientes: riego por gravedad, aspersin, automotriz y
riego por goteo.
La principal caracterstica que presenta el riego por gravedad es la forma en que se distribuye
el agua en la superficie. sta distribucin, como indica su nombre, se realiza gracias a la
gravedad. El agua va avanzando por el terreno a regar a la vez que se produce la distribucin
de la misma y la infiltracin en el suelo.
El riego mediante la aspersin conlleva a simular con aspersores una especie de lluvia ms o
menos intensa y uniforme sobre el terreno, consiguiendo as que el agua se inflitre en el
mismo punto donde cae.
El riego de tipo automotriz utiliza la misma tcnica que la aspersin, con la diferencia que los
mecanismos de aspersin se desplazan de forma autnoma.
El riego por goteo consiste en suministrar agua a los diferentes cultivos de una forma
constante y de manera uniforme, para as, mantener el agua de la zona radicular en
condiciones de baja tensin. Se requiere un caudal bajo pero una alta frecuencia en el riego, lo
que permite mantener el suelo con un nivel de humedad ptimo. Tambin se requiere de un
suministro hdrico permanente.
En el grfico 8 se observa que, en el caso del naranjo, el tipo de riego que predomina es el
riego por goteo, siendo la nica forma de riego en Extremadura. Comunidades Autnomas
como Regin de Murcia, Andaluca e Islas Baleares, tambin tienen como principal mtodo de
riego el goteo.
Centrndose en la Comunidad Valenciana, comunidad de inters del presente estudio, se

observa que no solo se riega por goteo, sino que tambin mediante la gravedad, presentando
sta un porcentaje del 35,9%, el ms elevado comparando con las comunidades presentadas
en el grfico.
Cabe destacar el insignificativo porcentaje que presentan los mtodos de riego mediante la
aspersin y automotriz, siendo el mayor porcentaje del 6,5% en tipo de riego mediante
aspersin en Catalua.

Grfico 8: Distribucin de los tipos de riego por Comunidad Autnoma en el NARANJO

En el grfico 9 se analiza el tipo de riego segn la Comunidad Autnoma con lo que respecta al
cultivo del mandarino.
Como se puede observar, el riego por goteo es el tipo de riego por excelencia al igual que en el
cultivo de naranjo. Las Comunidades Autnomas que se muestran en la ilustracin presentan
un uso del goteo mayor al 70% sobre los dems tipos de riego existentes.
En este caso, para el riego de los cultivos de mandarino se suele utilizar tan solo el tipo de
riego por gravedad y por goteo.
Se podra destacar un mayor uso en la Comunidad Valenciana de la tnica del riego por goteo
para los cultivos de mandarino (82,5%) respecto a los cultivos de naranjo (64,1%), los cuales no
dejan de lado la tcnica de la gravedad.
El grfico 10 muestra la distribucin de las tcnicas de riego por Comunidades Autnomas para
la tercera variedad ms importante de cultivos frutales ctricos, el limonero.
Los cultivos de limonero pueden ser regados mediante cuatro tipos de tcnicas, al igual que el
naranjo.
Como se puede observar, el uso del riego por goteo sigue siendo el ms utilizado entre los
agricultores de las diferentes comunidades, exceptuando Catalua. En esta comunidad el uso
del riego por goteo es muy reducido (5,2%), repartindose entre la tcnica de la gravedad y la
automotriz.
Con lo que respecta a la Comunidad Valencia, la distribucin de los tipos de riego utilizados es
similar a la de los cultivos de naranjo, siendo de un 62,1% el uso del goteo y de un 37,9% el de
la gravedad.
Se podra destacar el uso que se hace de la tcnica de automotriz en las Islas Canarias, pues
esta supone un 20,3%, el mayor porcentaje comparando tanto Comunidades Autnomas como
tipos de cultivos.

Grfico 9: Distribucin de los tipos de riego por Comunidad Autnoma en el MANDARINO

Grfico 10: Distribucin de los tipos de riego por Comunidad Autnoma en el LIMONERO

3. ANLISIS ESTRATGICO
En este apartado se realiza un anlisis estratgico, el cual consiste en recopilar y estudiar

informacin y todos aquellos datos sobre el estado y evolucin de los factores, tanto internos
como externos, que pueden afectar a la empresa. En conclusin, este punto trata de estudiar
el entorno, los recursos disponibles y las capacidades de la organizacin.
3.1. Anlisis del macroentorno (PEST)
En este punto se pretende estudiar en profundidad todos aquellos factores que se encuentran
ms alejados de la empresa y que no pueden ser controlados por la misma. Es muy importante
conocer el entorno de una organizacin, pues juega un papel fundamental en el desarrollo de
sus actividades. Mediante el anlisis PEST, un estudio sobre los factores polticos-legales,
econmicos, sociales y tecnolgicos, las organizaciones pueden obtienen una visin clara sobre
todo lo que les rodea y as, poder elaborar sus estrategias de actuacin. Por lo general, se trata
de factores incontrolables por la organizacin e interrelacionados entre s, y pueden ser vistos
como amenazas u oportunidades para esta. El deber que tiene la empresa es intentar superar
las amenazas con los recursos y capacidades disponibles y aprovechar las oportunidades
brindadas para evolucionar en el sector y ser ms competitiva.
Ilustracin 1: Anlisis PEST
Factores
poltico-legales
Factores Sector Factores

tecnolgicos Empresa econmicos
Factores
socioculturales
Fuente: Elaboracin propia a partir de Rivera (2014).
3.1.1. Factores polticos-legales

En este punto se analizarn los factores poltico-legales referentes al sector, y ms
concretamente a la empresa. Para ello, se determinarn actores importantes, tales como la
situacin poltica existente, legislacin vigente, y las polticas gubernamentales llevadas a cabo.

Todo esto har evaluar el impacto de cualquier cambio poltico o legislativo que pueda afectar
al plan de empresa.
Actualmente, Espaa se encuentra sumergida en una profunda crisis econmica y financiera

desde el ao 2008. Esta crisis est deteriorando al pas en su conjunto.
Los diversos cambios que hay actualmente en las normativas y las polticas llevadas a cabo por
los gobiernos, pueden afectar negativa o positivamente a la empresa pudiendo influir en sus
actividades.
En primer lugar, se har mencin de las polticas fiscales. El Estado hace uso de un presupuesto
pblico con el objetivo de influir en el nivel de actividad de una determinada nacin. A nivel
macroeconmico, junto a la poltica monetaria, forma parte de un conjunto de herramientas
encaminadas a estabilizar las fluctuaciones del nivel de actividad, suministracin de bienes de
tipo social y la correccin de desigualdad en cuanto a la renta per cpita.
Para llevar a cabo dichas funciones, se utilizan tres instrumentos: el Gasto Pblico, los
Impuestos y las Transferencias.
En este contexto, se ha determinado que los impuestos que afectarn a la empresa sern el
IVA (materias primas, mercaderas,), el Impuesto sobre Sociedades, e Impuestos de tipo
Aduaneros.
Por lo que respecta al conjunto de medidas existentes que pueden afectar al plan de empresa,
son las siguientes:
La reforma del sistema financiero que se ha vivido actualmente, mediante la cual se ha

pretendido sanear a la banca, con el objetivo de fomentar la confianza en el sector e
incrementar su competitividad. Esto es importante, ya que la viabilidad del negocio
depende en parte de la presencia de una entidad financiera que pueda apoyar a nivel
de crdito.
La disminucin del gasto pblico, lo que supone un descenso de las subvenciones
(ICO).
La eliminacin tanto del conjunto de barreras administrativas existentes entre
Comunidades Autnomas (CC.AA.) como de problemas normativos posibilitan la
eficiencia del mercado interior y el crecimiento empresarial.
La existente Ley de Emprendedores, la cual promueve la nueva empresa, la innovacin
y el incremento de la competitividad, tanto nacional como internacional.
En cuanto a los factores legales, se mencionarn aquellos factores relacionados con el sector
citrcola. La nueva empresa realizar actividades de produccin y comercializacin de naranjas.
Comercio a nivel estatal:
Ley 7/1996, de 15 de enero, de Ordenacin del Comercio Minorista (BOE 17/02/1996).

Ley Orgnica 2/1996, de 15 de enero, complementaria de la Ley de Ordenacin del

Comercio Minorista, aprobada de acuerdo con lo dispuesto en el ArT. 81 de la
Constitucin, en relacin con el art 150.2 (BOE n 15, de 17/01/96).
Ley 1/2004, de 21 de diciembre, de Horarios Comerciales (BOE 22/12/2004).
Ley 3/2004 contra la morosidad en operaciones comerciales (BOE 30/12/2004).
Comercio a nivel autonmico:
Ley 3/2011, de 23 de marzo, de la Generalitat, de Comercio de la Comunitat

Valenciana (DOCV nm. 6488 de 25 de marzo).
Ley 6/2012, de 24 de octubre, de la Generalitat, de Medidas Urgentes para el Impulso
de la Actividad Comercial y la Eliminacin de Cargas administrativas. (DOCV nm.6891
de 29.10.2012).
Decreto 114/2012, de 13 de julio, del Consell, por el que se aprueba el Reglamento del
procedimiento sancionador, la competencia y la inspeccin en materia de comercio y
consumo (DOCV nm. 6819, de 16 de julio).
Precios y tarifas comercio:
DECRETO 68/2013, de 7 de junio, del Consell, por el que se regula la Comisin de

Precios de la Generalitat y los procedimientos para la implantacin o modificacin de
precios o tarifas sujetos al rgimen de autorizacin y comunicacin. (DOCV n 7043 de
11/06/2013).
Publicidad:
Ley 34/1988, de 11 de noviembre, General de Publicidad (BOE nm. 274, de 15 de

noviembre).
Consumidores:
Ley 1/2011, de 22 de marzo, por la que se aprueba el Estatuto de los Consumidores y

Usuarios de la Comunidad Valenciana (DOCV nm. 6487, de 24 de marzo).
Real Decreto Legislativo 1/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el texto
refundido de la Ley General para la Defensa de los Consumidores y usuarios y otras
leyes complementarias. (BOE nm. 287, de 30 de noviembre).
Subvenciones:
Plan de ayudas del Ministerio de Agricultura, Alimentacin y Medio Ambiente:

o Plan PIMA tierra, Real Decreto 147/2014, de 7 de marzo, por el que se regula
la concesin directa de ayudas del Plan de Impulso al Medio Ambiente para la
renovacin de tractores agrcolas PIMA Tierra.
o Real Decreto 456/2010, de 16 de abril por el que se establecen las bases
reguladoras de las ayudas para la promocin de nuevas tecnologas en
maquinaria y equipos agrarios.

3.1.2. Factores econmicos

Los factores econmicos vienen en gran parte determinados por factores polticos, ya que las
decisiones polticas en gran medida tienen impacto en la economa. El conjunto de empresas
se ve afectado por dichos factores econmicos, ya sean a nivel regional, nacional o
internacional. Aspectos como la confianza, el poder de compra, tasa de empleo, entre otros,
estarn correlacionados con la etapa del ciclo econmico en la cual se encuentre el pas en
cuestin.
Adentrndose ms en materia, se podra afirmar que en la actualidad Espaa est poco a poco
saliendo de una etapa muy desfavorable para su economa, una etapa que se inici en 2008, y
la cual ha supuesto un problema para un elevado nmero de hogares.
Junto a los problemas econmicos se han anexado escndalos por corrupcin en diferentes
partidos polticos, hechos que han mermado la confianza de la sociedad espaola, y aspectos
como la elevada tasa de desempleo, cosa que produce inseguridad e inestabilidad.
A la luz de estos acontecimientos, se han producido numerosas manifestaciones en contra de

las medidas poltico-econmicas existentes, y las cuales pretenden que se haga un modelo
poltico y econmico de tipo social y al alcance de todos.
Para una empresa, el entorno econmico en el que se encuentra determina la viabilidad o no

de la misma, ya que afectar a su capacidad de produccin, distribucin, relaciones con el
entorno, etc.
En primer lugar, un aspecto econmico importante para una empresa es el tipo de inters.
Este determinar el precio que hay que pagar a cambio de recibir dinero para financiar
proyectos de inversin. La poltica monetaria llevada a cabo por el pas ha hecho descender el
tipo de inters, pasando de niveles del 0,5% en 2013 a niveles del 0,05% actualmente. Este
contexto ha favorecido a las empresas, ya que las mismas pueden demandar prstamos a un
tipo ms bajo, y por tanto llevar a cabo inversiones para mejorar sus negocios.
Grfico 11: Evolucin del tipo de inters del BCE
Fuente: BCE (2015)

Tabla 2: Cambios en el tipo de inters
Fuente: BCE (2015)
El siguiente aspecto a analizar es el IPC, o ndice de precios al consumo. Es un indicador que

determina la variacin de los precios de una cesta de bienes y servicios, la cual es
representativa del consumo de un hogar de un determinado pas. El objetivo del factor es
determinar si el conjunto de elementos que componen la cesta de productos se ha encarecido
o por otro lado se ha abaratado.
La tasa de variacin anual del IPC en el mes de abril de 2015 es del -0,6%. Los grupos con
mayor influencia en la subida que se ha producido del mismo son las comunicaciones (con una
variacin de -3,5%, a causa de la estabilidad de los precios de los servicios telefnicos),
transporte (-3,4%, debido al aumento de los precios de los carburantes), vivienda, ocio y
cultura, y hoteles, cafs y restaurantes.
Grfico 12: Influencia de los grupos en la tasa del IPC
Fuente: Notas de prensa: ndice de Precios de Consumo. INE (2014).

Grfico 13: Evolucin anual del IPC. ndice general y subyacente
Fuente: Notas de prensa: ndice de Precios de Consumo. INE (2014).
Otro aspecto econmico muy importante es la tasa de empleo y desempleo.
Respecto a la tasa de empleo, en el primer trimestre de 2015 el nmero de ocupados es de

17,5 millones, con una variacin positiva del 2.97%. La tasa de actividad para el perodo es del
59,45%, con una variacin negativa del 1%.
En las ilustraciones siguientes, se puede observar que existen diferencias entre ambos sexos
tanto a nivel de tasa de actividad (65% en hombres y 53% en mujeres) como de nmero de
ocupados (9,5 millones en hombres y 8 millones en mujeres). Las tendencias en los factores
descritos para ambos sexos varan de modo similar.

Grfico 14: Ocupados por sexo y grupo de edad. Valores absolutos respecto del total de cada sexo. (en miles)
Fuente: INE (2015)

Grfico 15: Tasa de actividad por sexo y grupo de edad
Fuente: INE (2015)

Tabla 3: Ocupados por sexo y grupo de edad. Valores absolutos respecto del total de cada sexo (en miles de
personas)
Ambos sexos Hombres Mujeres

Valor absoluto Valor absoluto Valor absoluto
2014 2013 2012 2014 2013 2012 2014 2013 2012
Total 17.344,2 17.139,0 17.632,7 9.442,7 9.315,8 9.608,2 7.901,5 7.823,2 8.024,5
De 16 a 19
aos 79,4 74,4 84,0 48,7 45,6 48,0 30,7 28,8 36,0
De 20 a 24
aos 669,2 688,9 768,8 349,4 355,6 390,3 319,8 333,3 378,4
De 25 a 29
aos 1.616,8 1.628,0 1.771,2 826,0 821,0 891,1 790,8 807,0 880,1
De 30 a 34
aos 2.309,6 2.388,0 2.560,0 1.216,1 1.256,4 1.352,7 1.093,6 1.131,7 1.207,3
De 35 a 39
aos 2.838,0 2.818,2 2.870,3 1.541,6 1.542,3 1.568,4 1.296,4 1.275,8 1.301,9
De 40 a 44
aos 2.692,0 2.618,9 2.625,4 1.490,1 1.437,2 1.452,5 1.201,9 1.181,7 1.173,0
De 45 a 49
aos 2.460,1 2.412,3 2.437,4 1.353,9 1.317,6 1.338,7 1.106,2 1.094,6 1.098,7
De 50 a 54
aos 2.150,3 2.078,2 2.070,9 1.186,8 1.151,7 1.150,7 963,5 926,5 920,3
De 55 a 59
aos 1.574,2 1.533,6 1.504,3 885,5 870,5 871,2 688,8 663,1 633,1
De 60 a 64
aos 820,9 761,0 784,5 465,8 438,8 456,8 355,1 322,2 327,7
De 65 a 69
aos 101,8 104,6 115,0 59,5 59,7 65,2 42,3 44,8 49,8
De 70 y
ms aos 31,9 32,9 40,8 19,5 19,2 22,7 12,4 13,7 18,1
Fuente: INE (2015)
Tabla 4: Tasas de actividad por sexo y grupo de edad (%)

2014 2013 2012 2014 2013 2012 2014 2013 2012
Total 59,60 60,02 60,40 65,83 66,39 67,10 53,67 53,94 53,98
De 16 a 19 aos 14,77 16,60 17,44 16,17 18,58 18,99 13,29 14,50 15,80
De 20 a 24 aos 57,81 59,77 61,18 60,32 62,13 63,05 55,22 57,34 59,26
De 25 a 29 aos 86,82 87,03 87,22 89,31 89,45 90,07 84,34 84,61 84,34
De 30 a 34 aos 90,94 90,78 90,41 94,43 94,37 94,68 87,44 87,14 85,99
De 35 a 39 aos 90,68 90,43 90,13 95,23 95,15 94,90 85,97 85,51 85,11
De 40 a 44 aos 88,49 88,10 87,61 94,02 93,60 93,66 82,78 82,40 81,32
De 45 a 49 aos 85,58 85,46 85,35 92,21 91,88 92,25 78,87 78,96 78,36
De 50 a 54 aos 80,66 80,16 79,42 88,69 88,77 88,53 72,72 71,64 70,41
De 55 a 59 aos 68,73 68,44 67,58 79,15 79,47 79,57 58,66 57,78 55,98
De 60 a 64 aos 39,74 37,72 37,88 46,60 44,77 45,63 33,27 31,07 30,57
De 65 a 69 aos 4,60 5,00 5,48 5,61 6,06 6,59 3,69 4,05 4,48
De 70 y ms aos 0,56 0,58 0,73 0,82 0,80 0,96 0,37 0,42 0,56
Fuente: INE (2015)

Por lo que respecta a la distribucin por edad, tanto del nmero de ocupados como de la tasa
de actividad, por sexo, se puede observar que el grupo de edad que mayor ndice presenta de
ambas variables es el grupo poblacional comprendido entre 30-40 aos, presentando niveles
de actividad entre el 90%, y un nivel medio de ocupados de 5.100.000 personas en conjunto.
Segn la tasa de desempleo, el nmero de parados en el conjunto de 2014 se situ en 5,6

millones de personas, aunque mucho menor que en 2013 (6 millones), sigue siendo una cifra
muy elevada. La tasa de paro se sita en torno al 24,44%, habiendo mejorado tambin
respecto al ao anterior (26,09%).
Los grupos poblacionales con mayor tasa de paro se sitan en el conjunto comprendido desde
los 16 a los 34 aos, con una tasa media de paro del 43%.
En cuanto a la distribucin por sexo, se observa que en 2014 el nmero de parados hombres es
de en torno a unos 2,9 millones, con una tasa de paro del 23,6%, y el nmero de parados
mujeres es de 2,7 millones, con una tasa de paro del 25,43%. En ambos sexos la evolucin
tanto de la tasa como del nmero de parados ha sido positiva.

Grfico 16: Tasa de paro por sexo y grupo de edad (%)
Fuente: INE (2015)

Grfico 17: Tasa de paro por sexo y grupo de edad (%)
Fuente: INE (2015)

Grfico 18: Parados por sexo y grupo de edad. Valores absolutos (en miles)
Fuente: INE (2015)

Tabla 5: Tasa de paro por sexo y grupo de edad. (Porcentajes)

2014 2013 2012 2014 2013 2012 2014 2013 2012
Total 24,44 26,09 24,79 23,60 25,60 24,58 25,43 26,67 25,03
De 16 a 19 aos 68,56 73,98 72,55 65,75 72,29 72,03 72,18 76,26 73,21
De 20 a 24 aos 50,32 51,78 48,85 50,97 52,71 50,21 49,58 50,74 47,37
De 25 a 29 aos 30,33 33,27 31,49 30,62 34,48 33,46 30,02 31,99 29,37
De 30 a 34 aos 24,04 25,89 24,66 23,19 25,61 25,25 24,97 26,19 23,98
De 35 a 39 aos 21,10 22,70 21,62 19,78 21,30 20,69 22,61 24,33 22,71
De 40 a 44 aos 21,09 22,55 21,89 19,16 21,42 20,70 23,36 23,88 23,32
De 45 a 49 aos 21,74 22,94 21,23 20,57 22,18 20,45 23,11 23,82 22,16
De 50 a 54 aos 20,60 21,30 19,71 19,86 20,81 19,53 21,50 21,89 19,94
De 55 a 59 aos 21,47 20,65 18,95 21,99 21,06 18,92 20,78 20,10 18,98
De 60 a 64 aos 16,94 18,74 16,19 17,21 18,64 16,48 16,59 18,86 15,78
De 65 a 69 aos 6,09 7,89 4,96 5,02 8,19 5,21 7,55 7,49 4,61
De 70 y ms aos 2,26 1,08 1,20 2,66 0,44 0,16 1,63 1,96 2,47
Fuente: INE (2015)
Tabla 6: Parados por sexo y grupo de edad. Valores absolutos. (Miles de personas)
Ambos Hombres Mujeres

sexos
Valor Valor Valor
absoluto absoluto absoluto
2014 2013 2012 2014 2013 2012 2014 2013 2012
Total 5.610,4 6.051,1 5.811,0 2.916,5 3.205,6 3.131,4 2.693,9 2.845,5 2.679,6
De 16 a 19 173,1 211,4 222,0 93,4 119,0 123,5 79,7 92,5 98,5
aos
De 20 a 24 677,7 739,7 734,2 363,2 396,3 393,6 314,5 343,3 340,6
aos
De 25 a 29 703,8 811,6 814,2 364,5 432,0 448,2 339,3 379,6 366,0
aos
De 30 a 34 731,1 834,2 837,9 367,1 432,6 457,0 363,9 401,6 380,9
aos
De 35 a 39 758,8 827,6 791,8 380,0 417,5 409,3 378,8 410,1 382,5
aos
De 40 a 44 719,7 762,5 735,9 353,3 391,7 379,2 366,4 370,7 356,8
aos
De 45 a 49 683,2 717,9 657,0 350,7 375,6 344,2 332,5 342,4 312,7
aos
De 50 a 54 557,9 562,4 508,5 294,1 302,7 279,3 263,8 259,7 229,2
aos
De 55 a 59 430,3 399,1 351,7 249,6 232,3 203,3 180,7 166,8 148,3
aos
De 60 a 64 167,4 175,5 151,5 96,8 100,6 90,1 70,6 74,9 61,4
aos
De 65 a 69 6,6 9,0 6,0 3,1 5,3 3,6 3,5 3,6 2,4
aos
De 70 y 0,7 0,4 0,5 0,5 0,1 0,0 0,2 0,3 0,5
ms aos
Fuente: INE (2015)

Otro aspecto econmico muy importante es el Producto Interior Bruto (PIB). Se puede definir
como un indicador econmico que refleja la produccin de bienes y servicios totales de un pas
en un momento determinado del tiempo. Su utilidad recae en la utilidad a nivel de valoracin
de la actividad econmica de un pas a nivel internacional. Otros factores como el PIB per
cpita se emplean para conocer el indicador de nivel de vida de una nacin. Este indicador
refleja la actividad interna de un pas.
El PIB se calcula en base a los niveles de consumo, ingresos, gasto pblico, importaciones y
exportaciones del pas en cuestin.
En el primer trimestre de 2015, el PIB se ha incrementado en un 0,9% respecto al trimestre

anterior, con una variacin interanual del 2,7%. La cifra del PIB en este primer trimestre es de
270.703 millones de euros, situando a Espaa en la 7 posicin del ranking de PIB trimestral
(datosmacro.com, 01/06/2015). El PIB per cpita se sita en 22.780.
Los datos sobre PIB son alentadores, ya que tanto el PIB como el PIB per cpita han presentado
variaciones positivas respecto al ao 2014.
Tabla 7: Evolucin trimestral del PIB Espaa 2015
Fuente: datosmacro.com
Tabla 8: Evolucin anual del PIB Espaa

Tabla 9: Evolucin anual del PIB per cpita Espaa
Desde el punto de vista del gasto, ha aumentado la contribucin de la demanda nacional al

crecimiento anual del PIB en el primer trimestre de 2015, siendo esta de 3 puntos. En cambio,
la demanda exterior mejora su aportacin, aumentando de -0,7 a -0,3 puntos (contribucin
menos negativa).
Grfico 19: Demanda nacional y exterior. Aportaciones al crecimiento del PIBpm
Fuente: INE (2015)
En el contexto europeo, en el primer trimestre de 2015 la unin europea (UE-28) ha registrado

un crecimiento trimestral del 0,4%. La Eurozona (UEM-19) registra la misma variacin.
Entre las principales economas, Alemania, Holanda y Reino Unido presentan tasas de
crecimiento inferiores a las del trimestre anterior (0,3%, 0,4% y 0,3% respectivamente). Francia

e Italia registran incrementos superiores a los del trimestre anterior (0,6% y 0,3%
respectivamente).
Grfico 20: Producto Interior Bruto. Tasas de variacin intertrimestrales
Fuente: INE (2015)
Tabla 10: Demanda nacional. Volumen encadenado referencia 2010. Tasa de variacin interanual
Fuente: INE (2015)
Por lo que respecta a la demanda nacional, se puede observar que tanto a nivel de gasto en
consumo final como inversin en capital fijo, se produce un incremento mayor que en el 4
trimestre de 2014. Se ha producido un incremento del gasto en consumo final de los hogares,
al igual que el gasto en consumo final de las Administraciones Pblicas (AA.PP.). La formacin
bruta de capital fijo registra una tasa positiva del 6%. Los activos fijos materiales presentan una
variacin anual en volumen del 6,7%, un aumento de 1,2 puntos sobre el trimestre anterior. En

cambio, el volumen de inversin en productos de la propiedad intelectual crece a una tasa de

2,0%, 1,1 puntos menos que la tasa de variacin del ltimo trimestre de 2014.
En cuanto a la demanda externa, su contribucin al PIB se sita en el -0,3 puntos. Las

exportaciones de bienes y servicios aumentan, situndose en el 5,7% (antes era del 4,7%),
debido fundamentalmente al incremento del 17,8% de las exportaciones de servicios no
tursticos. En cambio, las importaciones de bienes y servicios desaceleran su crecimiento,
pasando de una tasa del 7,7% a una del 7,4%.
3.1.3. Factores socioculturales

Los factores socio-culturales son aquellos que tienen como objetivo analizar la evolucin y las
tendencias de factores como la evolucin demogrfica, la movilidad social, cambios en el estilo
de vida, nivel educativo, entre otros. De ese modo, se analizar el conjunto de factores que
actan en la sociedad, y los cuales afectan a la actitud, intereses y opinin de sus integrantes, y
a sus decisiones de compra. Estos son muy diversos y varan en funcin del conjunto
poblacional que se analice.
Por lo que respecta a la demografa de Espaa, se observa en la siguiente ilustracin que la

poblacin total residente en el pas ha descendido un 0,28%, contando con un total de
46.464.053 habitantes. Analizando los datos, se observa que el nmero de hombres se ha
reducido en mayor grado que el nmero de mujeres. Al mismo tiempo, se observa que la
poblacin de nacionalidad espaola se ha incrementado, y por el contrario la poblacin de
nacionalidad extranjera se ha visto disminuida en gran medida.
Tabla 11: Poblacin residente en Espaa. (Variacin 2013-2014)
Fuente: INE (2015)
El crecimiento vegetativo de la poblacin (diferencia entre nacimientos y defunciones) ha sido

de 2.037 personas, lo que ha supuesto un descenso del 70,5% respecto a los seis meses
anteriores. Cabe sealar que los primeros semestres de cada ao se caracterizan por tener
mayor mortalidad y menor natalidad, por lo que el saldo vegetativo esperado para 2014 es an
positivo.

Tabla 12: Crecimiento Vegetativo por semestres (2008-2014). Total nacional
Fuente: INE (2015)
Grfico 21: Evolucin de nacimientos y defunciones por semestres 2008-2014
Fuente: INE (2015)
El nmero de nacimientos para el primer trimestre de 2014 se ha incrementado en un 1%,

respecto al mismo trimestre del ao anterior. En el primer semestre se registraron 209.482
nacimientos, siendo el primer incremento en un semestre desde 2010.

Tabla 13: Nacimientos por semestres (2008-2014). Total nacional
Fuente: INE (2015)
El nmero de nacimientos de madre extranjera desciende, suponiendo un 17,6% sobre el total,

respecto al 18,5% anterior. Esto se ha producido debido al descenso de mujeres de
nacionalidad extranjera.
El nmero de defunciones se ha incrementado en un 3,5%, habiendo fallecido 207.445

personas. Hay que destacar que los extranjeros fallecidos residentes en el pas representaron
el 2,7% del total durante el primer semestre del 2014, a pesar de que el colectivo supone un
10% del total del nmero de residentes en Espaa. Esto se debe a que la poblacin extranjera
que reside en el pas es ms joven que la espaola.

Tabla 14: Defunciones por semestres (2008-2014). Total nacional
Fuente: INE (2015)
Por otro lado los matrimonios han aumentado en un 0,5%, habindose registrado 69.252
matrimonios durante el primer semestre de 2014. Del total, un 2,4% corresponden a parejas
del mismo sexo.
Tabla 15: Matrimonios por semestres (2008-2014). Total nacional
Fuente: INE (2015)

3.1.4. Factores tecnolgicos

Por lo que respecta a los factores tecnolgicos, son aquellos que impulsan los negocios,
mejoran la calidad y reducen tiempos en exportaciones e importaciones de productos y
servicios. Tambin reducen posibles barreras de entrada e incrementan los niveles de
produccin. Engloban aspectos como el impacto de las nuevas tecnologas, el gasto pblico en
I+D, nivel de desarrollo de nuevos productos, impacto y velocidad de transmisin de
tecnologa, obsolescencia del equipamiento existente, etc.
La poca comprendida entre los 80 y los 90, Espaa se caracterizaba por poseer un escaso
peso de los sectores con contenido tecnolgico. El valor aadido manufacturero producido
por estos sectores era del 7% en el ao 2000, dato muy importante, ya que demuestra que
dichos sectores espaoles, comparados con otros de pases desarrollados, ocupaban
posiciones muy lejanas.
Se ha observado que los sectores con una tecnologa de tipo media-alta han mejorado, aunque
a pesar de ello la mayora del valor aadido manufacturero procede de sectores con tecnologa
baja o media-baja.
Con el paso del tiempo los pronsticos no han mejorado, incrementndose los sectores con
tecnologa de tipo media-baja, y descendiendo aquellos con tecnologa de tipo alta.
Grfico 22: distribucin del valor aadido manufacturero en Espaa (1980-2001). (%)
Fuente: Molero (2010)
La entrada de Espaa en la Unin Europea impuls la entrada de nuevos inversores, al mismo

tiempo que se dio una poca de aceleracin de las mismas en un entorno internacional,
aunque en los ltimos aos se ha producido una desinversin e irregularidades en los flujos de
entrada de inversiones. Esto se ha producido como consecuencia de la prdida de atractivo de
la economa espaola, al poseer un mercado interior maduro, elevados costes laborales,
industria escasa y de poca calidad, y poca tecnologa avanzada en general. Tambin han ido
apareciendo nuevas empresas y nuevos pases que ofrecen mayores recursos y posibilidades,
tales como Brasil y Mxico.
En trminos de innovacin a escala global, se ha producido un incremento de los recursos

destinados a actividades de tipo innovador, tanto por parte del sector pblico como del sector
privado. Existen un conjunto de indicadores de la Organizacin para la Cooperacin y el
Desarrollo Econmicos (OCDE) y del EUROSTAT (estadsticas europeas) que hablan de

diferentes aspectos de la innovacin tecnolgica, y con ello se puede tener una visin de la
situacin en Espaa.
Analizando el siguiente grfico, se observa que a pesar de existir avances, los recursos que se
destinan a la innovacin son escasos y no se acercan a la existente en otros pases
desarrollados. Existe un escaso porcentaje de pequeas y medianas empresas (PYMES) que
colaboran en la innovacin, al igual que el nmero de empresas que emplean elementos
innovadores en su da a da. El gasto empresarial en I+D es muy escaso, al igual que el gasto
bruto en dicha materia, en trminos porcentuales sobre el Producto Nacional Bruto (PNB)
espaol. La ocupacin en ciencia y tecnologa tambin se sita muy por debajo de la media de
la OCDE.
Grfico 23: Comparacin de diferentes dimensiones de la innovacin de Espaa frente a la OCDE
Fuente: OCDE (2005)
En el siguiente grfico, se puede observar que la innovacin espaola comparada con otras
europeas no es muy favorable, ya que el ritmo de crecimiento de la misma est por debajo de
la media europea. La proporcin de empresas que no innovan en Espaa es del 67%, cuando
en la UE la media es del 56%. La innovacin de las empresas espaolas se centra ms en el
proceso que en el producto.
El incremento de la creacin de conocimiento se limita a las universidades, aunque este hecho

debe analizarse bien, ya que el incremento se debe al existir mayor nmero de centros, y no a
un incremento de la intensidad de esfuerzo de los existentes.

Grfico 24: Ritmo de crecimiento de la innovacin de los diferentes pases europeos
Fuente: Molero (2010).
Cabe destacar que en Espaa, un rasgo caracterstico respecto a la actividad innovadora es la

concentracin de recursos en unos pocos sectores, tales como la qumica o farmacutica. Con
ello, puede afirmarse que las cuatro principales agrupaciones industriales concentran el 30%
de los recursos de I+D de empresas espaolas, y dos agrupaciones de servicios alcanzan el
41%, con lo que una agrupacin de seis concentran el 70 % de los recursos de I+D de empresas
espaolas.

Tabla 16 : Concentracin sectorial de los recursos de I+D (2008)
Fuente: INE (2009)
3.2. Anlisis del microentorno (5 fuerzas de Porter)
En los puntos anteriores se han analizado los factores externos que pueden afectar a la
empresa, pero que no dependen directamente de la actividad que realiza. Se trata de factores
externos que afectan a toda la poblacin en su conjunto.
En este punto, se analizarn todos aquellos factores especficos de la organizacin que influyen
en las diferentes actividades comerciales que pueda realizar. Se trata de estudiar el entorno
especfico de la empresa y, con los resultados obtenidos, detectar aquellas oportunidades y
amenazas que se le presentan. De esta forma, la empresa podr elaborar estrategias de xito
que le permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.
Se ha seleccionado el modelo de las 5 fuerza de Porter para realizar el estudio del

microentorno de la empresa. Este modelo identifica las cinco fuerzas competitivas que
determinan el grado de rentabilidad y atractivo que tiene un determinado sector: rivalidad
entre competidores, amenaza de entrada de nuevos competidores, poder de negociacin de
los compradores, poder de negociacin de los proveedores y amenaza de productos y servicios
sustitutivos.

Ilustracin 2: Marco competitivo de las 5 fuerzas de Porter
Amenaza de entrada
(Nuevos competidores)
Poder de negociacin Rivalidad entre Poder de negociacin

de los proveedores competidores (empresas de los compradores
existentes)
Amenaza de productos y
servicios sustitutivos
Fuente: Elaboracin propia a partir de Rivera (2014)
3.2.1. Rivalidad entre competidores

Esta fuerza competitiva trata de analizar las diferentes empresas que se encuentran en el
mercado y que ofrecen los mismos productos. Se trata de estudiar a aquellas empresas que
son competencia directa y que luchan por mantener o ganar cuota de mercado.
A medida que el nivel de competencia aumente, la posibilidad de obtener mayores beneficios

disminuye y, por consiguiente, el atractivo de la industria es menor. En conclusin, cuanto
menos competitivo sea un sector, las empresas que lo integren sern ms rentables y
viceversa.
Entre los factores que influyen en la rivalidad entre competidores, se pueden destacar: la
concentracin/fragmentacin del sector, la diversidad empresarial, el crecimiento del
mercado, los altos costes fijos, el bajo grado de diferenciacin de los productos, el juego
estratgico y las barreras de salida.
En el sector de la produccin y comercializacin de ctricos, se encuentra un mercado

compuesto por un gran nmero de cooperativas a las que estn asociados miles de
agricultores. Estas cooperativas poseen la mayor parte de la cuota de mercado, lo que hace
que la intensidad de la competencia sea mayor y, por lo tanto, se convierta en un sector
menos atractivo, al obtener una menor rentabilidad. Sin embargo, este sector tambin cuenta
con una gran cantidad de PYMES especializadas en los ctricos. Estas empresas poseen cuotas
de mercado muy inferiores a las de las grandes cooperativas, por lo que compiten en
diferentes niveles. Las PYMES tienen que estar en constante movimiento y desarrollo, pues
existe una gran rivalidad entre ellas al intentar superarse y ganar mercado. Al igual que las
cooperativas, la intensidad de la competencia es alta, por lo que la rentabilidad del sector
disminuira. Las estrategias que siguen cada tipo de empresa son diferentes.

Al crear una empresa, uno de los puntos que se tienen que definir es su tamao, el rea
competitiva en la que se introducira y los competidores ms directos a los que tendra que
enfrentarse.
El crecimiento del mercado es un factor a tener en cuenta y que afecta a la rivalidad entre las
empresas de un mismo sector. El sector ctrico es un sector tradicional y se puede considerar
un sector en etapa de madurez, lo que conlleva a un crecimiento lento y ms bien estancado.
Las empresas compiten de manera intensiva para alcanzar o mantener un tamao ptimo en
el mercado. Para ello, el objetivo se fija en aadir valor al producto y crear un producto
diferenciado, pues actualmente la mayora de las empresas ofrecen los mismos tipos de
productos, lo que hace aumentar el nivel de rivalidad entre ellas.
Tambin es muy importante que las empresas vigilen el mercado y se adapten a los cambios y
tendencias de este.
Otro factor a tener en cuenta cuando se mide la rivalidad entre competidores es el volumen de
costes fijos que puedan tener las empresas. Este tipo de empresas presentan unos costes fijos
elevados, si se compara con el volumen de costes variables en los que incurren. El volumen de
costes fijos puede perjudicar tanto la entrada de nuevos competidores al sector como la salida.
En conclusin, el sector citrcola presenta un alto grado de rivalidad entre los competidores.
En el punto 3.4. se realizar un anlisis de la competencia en profundidad.
3.2.2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Los sectores que son econmicamente rentables tienen un gran atractivo para empresas e
inversores que ven en ellos grandes oportunidades de negocio. La entrada de nuevas
empresas en un sector perjudica a las empresas ya existentes, pues aumenta la competitividad
entre ellas y la lucha por mantener sus cuotas de mercado.
Cualquier empresa debera poder formar parte y establecerse en un sector determinado, al

igual que salir de l cuando as lo desee. Sin embargo, cada sector posee unas caractersticas
diferentes y una serie de restricciones que protegen a las empresas que lo componen. Estas
restricciones son las barreras de entrada que tiene un sector.
Algunas de las barreras de entrada pueden ser las siguientes: las economas de escala, la
diferenciacin de productos e identificacin de marcas, el acceso a los canales de distribucin,
el requisitos de capital, las ventajas en costes independientemente de las economas de escala
(la especializacin de los activos, experiencia y efectos de aprendizaje y las patentes o aquellos
conocimientos), las represalias de las empresas ya establecidas y las diferentes polticas
gubernamentales.
La experiencia que tienen las empresas productoras y comercializadoras de ctricos es una de

las barreras a superar por aquellas que se quieran introducir en el sector, pues muchas de ellas
llevan ms de 50 aos de experiencia, como es el caso de AMC Grupo Alimentacin Fresco y
Zumos, fundada en 1931, y Fontestad, con una experiencia de 60 aos. Anecoop, cooperativa
de cooperativas valenciana, tambin tiene una trayectoria ya casi de 40 aos. Todas estas

empresas tienen una elevada cuota de mercado y, por lo tanto, una gran facturacin. Una
nueva empresa tendra grandes dificultades para poder competir con estas, pues poseen una
cartera de clientes ya establecida y conocedora de sus marcas. La nueva empresa tendra que
disponer de un gran capital y realizar una fuerte inversin, para desbancar a las otras, parte de
la cuota de mercado.
Actualmente, la sociedad consumista busca productos de calidad al mejor precio, por lo que la
barrera de la lealtad al cliente podra ser fcilmente superada por las nuevas empresas si se
introducen con precios competitivos, o mediante la utilizacin de promociones atractivas.
Inicialmente, este esfuerzo podra causarles prdidas, las cuales se veran recompensadas en
un futuro con una mayor cuota de mercado.
Si lo que pretende la nueva empresa es competir con grandes empresas y cooperativas

establecidas en el mercado, la inversin que debera realizar sera muy elevada. En cambio,
una nueva empresa tendra la opcin de competir a otro nivel, con las PYMES establecidas, y
realizar una inversin ms asequible a sus posibilidades. Dentro del mismo sector, se puede
encontrar varios niveles de competencia, diferenciados por el volumen de capital social, los
objetivos fijados y la extensin de cada una de las empresas que los forman.
Se podra concluir, que las barreras de entrada en el sector citrcola no son muy elevadas ni
difciles de superar por nuevas empresas, siempre y cuando ocupen una posicin en el sector
al alcance de sus posibilidades econmicas.
3.2.3. Poder de negociacin de los compradores

En los sectores, los compradores ejercen un determinado poder sobre las empresas que lo
forman. El nivel de poder de los compradores se puede medir por el grado de concentracin
de estos en el sector. Si la concentracin es alta (existencia de pocos compradores con una
cuota de mercado significativa), el poder ser mayor. En el sector citrcola hay un gran nmero
de compradores, por lo que hay una baja concentracin y el poder de los consumidores sera
bajo.
Un factor que tambin es influyente en el grado de poder que tienen los compradores, sera la
diferenciacin de los productos que se comercializan en el sector. Si los consumidores
compran un producto estndar y poco diferenciado tendrn ms poder, al tener la opcin de
elegir y cambiar de empresa suministradora sin coste alguno, y siempre buscando las mejores
ofertas y promociones. Este es el caso del sector citrcola espaol, el cual ofrece productos
muy similares y desde este punto de vista, el poder de los compradores espaoles sera
elevado.
Sin embargo, Espaa ofrece naranjas con garanta de calidad, y as son percibidas en los
mercados internacionales. Espaa es el pas que mayor cantidad de naranjas produce dentro
de la unin Europea, con una produccin total anual de casi 3 millones y medio de toneladas
(lo que supone ms de un 50% de la produccin total de la Unin Europea), y es el mayor
productor de la zona mediterrnea. Espaa tiene un 17,32% de peso sobre la produccin total
de naranjas de la zona del Hemisferio Norte, un peso muy elevado si se compara con pases
como Marruecos (4,91%), Grecia (4,89%), Israel (0,51%) y Chipre (0,13%). Todo esto reivindica

la importancia que tiene la naranja espaola para los consumidores internacionales. Por lo
tanto, al posicionarse en el mercado internacional con productos diferenciados, el poder de los
compradores ser menor que si fueran productos estandarizados y con las mismas
propiedades que el resto de naranjas internacionales.
Otro factor a tener en cuenta cuando se habla del poder de los compradores es el volumen de
producto que compra cada uno de ellos. Si los consumidores compran una porcin
significativa, estarn ejerciendo un mayor poder sobre el sector. En el caso del sector citrcola,
el volumen de compra depende de la clase de cliente que tenga la empresa: mayorista o
consumidor final. Si la nueva empresa se dirige a la venta directa de sus productos al
consumidor final, el volumen de producto vendido en cada transaccin ser menor que si lo
vende a un mayorista. Inicialmente, la empresa se crear con unas dimensiones ms bien
reducidas, por lo que en sus inicios se dirigir a un pblico ms directo y a establecimientos
que vendan el producto a los consumidores finales, y el poder de los compradores en este caso
no ser muy alto. Sin embargo, la finalidad de la empresa es poder exportar sus productos a
mercados internacionales como Oriente Medio, por lo que se buscarn diversas tcnicas de
expansin y crecimiento de la empresa. Desde este punto de vista, el poder de los
compradores sera elevado, pues se encontrara con un gran nmero de compradores y
volumen de transacciones, y con un mercado muy grande como es el internacional.
Se podra concluir, que el poder de los compradores en el sector estudiado es intermedio, pues
hay factores que juegan tanto a favor como en contra de ellos.
3.2.4. Poder de negociacin de los proveedores

Al igual que los compradores, los proveedores ejercen un poder sobre las empresas
pertenecientes a un sector. El nivel de poder que tienen los proveedores tambin se puede
medir con el factor de la concentracin. Cuantos ms proveedores haya, menor ser el poder
de estos, pues las empresas dispondran de un nmero mayor de posibles suministradores.
El tipo de empresa que se quiere crear cuenta con pocos proveedores, pues la propia empresa
cultiva los productos que posteriormente comercializar. Por lo tanto, se podra decir que el
poder de los proveedores es bajo, aunque no se tendra que descuidar a aquellos
suministradores de los productos necesarios para el cultivo de los ctricos, como pueden ser
los abonos y fertilizantes naturales. An as, los proveedores no suministran productos
exclusivos, y se podra fcilmente cambiar de proveedor.
Esta fuerza competitiva es baja, lo que facilita la entrada de nuevas empresas al sector.
3.2.5. Amenaza de productos y servicios sustitutivos

Cuando se habla de productos sustitutivos, se refiere a todos aquellos productos que
pertenecen a otros sectores, pero que pueden realizar las mismas funciones y satisfacer las
mismas necesidades que los productos del sector estudiado. Aquellas empresas que producen
los productos sustitutivos son competidores y una amenaza para las que producen el producto
original.

Algunos de los factores que influyen en la varianza de la rentabilidad que causan los productos
sustitutivos en los sectores son: el rendimiento relativo de los sustitutos respecto al precio, el
coste de cambio para el comprador y la propensin del comprador a cambiar.
En el sector citrcola, los productos sustitutivos podran ser el resto de frutas existentes en el
mercado. Estas frutas podran satisfacer las necesidades de los clientes de igual forma que lo
hacen los ctricos, por lo que muchos compradores se basarn en la eleccin de una u otra en
funcin del precio. Los consumidores no tienen un coste de cambio de comprar un producto
original a uno sustitutivo, por lo que es fcil que los compradores cambien de productos
constantemente segn temporadas del ao y precios de los productos. Sin embargo, el
consumo de naranjas conlleva unos beneficios para los consumidores, sobre todo en pocas
no tan calurosas. Las naranjas contienen alrededor del 60% de las cantidades de vitamina A y C
que necesita el cuerpo diariamente, por lo que su consumo de forma habitual permite
mantener un alto nivel de defensas durante todas las pocas del ao. Los altos contenidos de
antioxidantes que presenta esta fruta, ayudan tambin a proteger y fortalecer el sistema
inmunolgico de forma natural. Otro beneficio, aunque menos conocido, que tienen las
naranjas es ayudar a mejorar la memoria, gracias a su alto contenido en fsforo. Estos son solo
unos pocos de los muchos beneficios que aporta el consumo de este ctrico. Por todo esto,
siempre habr un consumo de ctricos, en especial naranjas y mandarinas, aparte de que se
trata de la fruta muy popular en la Comunidad Valenciana.
3.2.6. Matriz DAFO para la empresa nueva

Despus de haber realizado el anlisis del macroentorno y del microentorno, se proceder a
detectar aquellas debilidades y fortalezas que puede tener la nueva empresa, las amenazas a
las que tendra que hacer frente y las oportunidades que le puede brindar el entorno.
Entre las debilidades, se podra encontrar el nivel de experiencia que tienen las empresas
existentes en el sector, pues muchas de ellas llevan muchos aos realizando las actividades de
produccin y comercializacin de ctricos. Entre ellas se podra destacar AMC Grupo
Alimentacin Frescos y Zumos, Fontestad y Anecoop. (Analizadas posteriormente en el punto
3.4.).
El sector est formado por un gran nmero de empresas, por lo que hace que la intensidad de
competencia en l sea elevada, pues cada una de ellas intentar mantener o ganar cuota de
mercado. Esta gran rivalidad hace que disminuya la rentabilidad del sector. Adems, el sector
citrcola se encuentra en la etapa de madurez, lo que supone un crecimiento lento, y con ello
el aumento de la rivalidad entre las empresas existente.
Cabra destacar el escaso peso que supone el sector tecnolgico en Espaa, adems
incrementndose aquellos sectores que poseen tecnologa de tipo media-baja, y descendiendo
aquellos con tecnologa de tipo alta.
Espaa destina escasos recursos a la innovacin, si se compara con los recursos utilizados por
otros pases desarrollados. Por lo tanto, el ritmo de crecimiento de la innovacin espaola est
por debajo de estos. Esto se debe a que el gasto empresarial en I+D es muy escaso en trminos

porcentuales sobre el Producto Nacional Bruto (PNB) espaol, y se suele concentrar en pocos
sectores, como la qumica o farmacutica.
Entre las fortalezas que puede tener la empresa, se encuentra el bajo poder de negociacin de
los compradores en sus inicios, ya que al principio la empresa se dirigir a un pblico local, y
con un volumen de transacciones reducido. En cambio este volumen aumentar, y con ello el
poder de los compradores, cuando la empresa empiece a exportar y a ganar mercado
internacional.
La empresa, al ser la productora de los propios productos que posteriormente comercializa, no

necesita de un gran nmero de proveedores, por lo que el poder de negociacin de los
proveedores ser bajo. Los nicos proveedores que necesitar sern los suministradores de
abono orgnico o plaguicidas naturales, y estos no suministran productos exclusivos, con lo
cual la empresa tendr un gran poder de cambio a otro proveedor.
Dentro del sector citrcola espaol el producto est poco diferenciado, con lo que conlleva a
una baja fidelizacin de los consumidores, y la facilidad de la empresa a ganar cuota de
mercado. Tambin existe una baja concentracin de los compradores nacionales, poseyendo el
sector un gran nmero de compradores, por lo tanto el poder que estos ejercen sobre las
empresas del sector es reducido.
Entre las amenazas, se encuentra la entrada de nuevos inversores, que se impuls con la
entrada de Espaa a la Unin Europea. Tambin han ido apareciendo nuevas empresas y
nuevos pases que ofrecen mayores recursos y posibilidades, como pueden ser Brasil y Mxico.
Otro punto a tener en cuenta sera la alta amenaza de productos sustitutivos que tiene el
sector, como pueden ser el resto de frutas ofertadas en el mercado.
Existen varias oportunidades para la nueva empresa. Un de ellas son las numerosas ayudas
que puede solicitar en forma de subvenciones. El Ministerio de Agricultura, Alimentacin y
Medio Ambiente ofrece una serie de ayudas al sector agrario, como pueden ser el Plan PIMA
Tierra (ofreciendo una subvencin de hasta 9.000 por mquina) y la Promocin de nuevas
tecnologas (con una subvencin del 40% sobre el total de la inversin).
Con la introduccin de una serie de procesos mecanizados para la produccin de naranjas, la

empresa puede obtener unos beneficios mayores a la vez que ser ms eficiente en la forma de
trabajar. Es cierto que la agricultura mecanizada supone una fuerte inversin inicial, pero esta
inversin se vera compensada a largo plazo por la elevada rentabilidad que se obtendra.
Adems, una de las cosas que hay que tener en cuenta es la procedencia del socio fundador.
Se trata de un emprendedor de Qatar que, posteriormente a la creacin de la empresa y
realizacin de las primeras actividades comerciales a nivel nacional, estudiar las posibilidades
que tiene de exportar el producto producido en Espaa a su pas. Su nacionalidad es una
ventaja, pues conoce el pas al que se pretende exportar y posee una red de contactos y
posibles clientes.

Uno de los datos ms importantes es la tendencia positiva que se observa en el Producto

Interior Bruto (PIB), al igual que el PIB per cpita. El PIB se calcula en base a los niveles de
consumo, ingresos, gasto pblico, importaciones y exportaciones del pas en cuestin.
Tambin disminuyen los tipos de inters, por lo que las empresas pueden financiar sus
inversiones a menor coste.
Tabla 17: Matriz DAFO
Debilidades Amenazas
-Experiencia de empresas existentes en el -Posibilidad de entrada nuevos inversores.
sector. -Empresas y pases con mayores recursos y
-Alta intensidad de competencia. posibilidades (Brasil y Mxico).
-Baja rentabilidad del sector. -Alta amenaza de productos sustitutivos.
-Sector en etapa de madurez y crecimiento
lento.
-Escaso peso sector tecnolgico.
-Escaso gasto empresarial en I+D.
Fortalezas Oportunidades
-Inicialmente, bajo poder de negociacin de -Grandes subvenciones y ayudas recibidas al
los compradores. sector.
-Bajo poder de negociacin de los -Introducir procesos mecanizados.
proveedores. -Facilidad de exportacin y entrada a pases
-Facilidad de cambio a otro proveedor. rabes (Qatar) por procedencia del socio
- Baja lealtad de los clientes (producto poco fundador.
diferenciado). -Crecimiento del PIB y del PIB per cpita.
-Baja concentracin de compradores. -Disminucin de los tipos de inters.
Fuente: Elaboracin propia.
3.3. Cadena de valor
En el presente punto, se analizar el proceso de formacin de los precios, los mrgenes y los
resultados. Para ello, se estudia lo que ocurre en cada una de las etapas de la cadena de valor
del sector citrcola.
La cadena de valor del sector est formada, generalmente, por 4 etapas: la produccin, la
comercializacin en origen, la comercializacin en destino y la venta en tienda.
Existen diferentes configuraciones de la cadena, pero se estudiarn la tradicional y la moderna,

que son las ms representativas. Las diferencias que se pueden encontrar entre ambas
modalidades son: la existencia de mayoristas o plataformas de distribucin1 y el tipo de
1
Es una zona delimitada en el interior de la cual se ejercen, por distintos operadores, todas las
actividades relativas al transporte, a la logstica y a la distribucin de mercancas, tanto para el trnsito
nacional como para el internacional.

establecimiento de venta del producto (tiendas tradicionales frente a los supermercados o

hipermercados).
Grfico 25: Etapas de la cadena de valor segn configuracin tradicional
Fuente: Estudio de la cadena de valor y formacin de precios MAGRAMA (2012)
.
Grfico 26: Etapas de la cadena de valor segn configuracin moderna
Para el anlisis se emplearn los datos recogidos en el Estudio de la cadena de valor y

formacin de precios del sector ctrico (elaborado por el Observatorio de Precios de los
Alimentos del Ministerio de Agricultura, Alimentacin y Medio Ambiente). Este estudio recoge
datos de la naranja, clementina y limn, producidos y comercializados en Espaa durante
2010-2011.
En la siguiente ilustracin se detallan los costes y los precios vinculados a cada etapa del
proceso, segn la configuracin tradicional.

Ilustracin 3: Estructura de costes y precios segn la configuracin tradicional

Los mayores costes del proceso los soporta la etapa de comercializacin en el origen. Estos
costes estn compuestos fundamentalmente por: destro y mermas, materiales, mano de
obra, gastos generales, gastos comerciales y el transporte a mayoristas. La etapa que le sigue
en volmenes de costes es la venta en tienda, con unos costes de transporte, mermas en
tienda, gastos generales y mano de obra.
En la etapa de produccin, es en la nica que se encuentran prdidas, pues los costes de

cultivo y recoleccin son mayores que el precio que tiene el producto en el rbol. Estos costes
comprenden: mano de obra asalariada, maquinaria, agua, agroqumicos, gastos generales,
coste de oportunidad, coste de recoleccin, transporte a central, destro y mermas, materiales,
mano de obra, gastos generales, gastos comerciales y transporte a mayorista.
Los menores costes se asocian a la tercera etapa del proceso, comercializacin en destino
(mayoristas). Estos comprenden los gastos generales y las mermas en destino.
Durante la campaa 2010-2011, el total de los costes que se produjeron en la cadena de valor
supusieron alrededor del 80% del precio final.
A continuacin, se detallan los costes y los precios vinculados a cada etapa del proceso, segn
la configuracin moderna.

Ilustracin 4: Estructura de costes y precios segn la configuracin moderna

Al igual que en la configuracin tradicional, los mayores costes se asocian a la etapa de

comercializacin en el origen y a la ltima etapa de venta en tienda. En este caso, en la ltima
etapa se encuentran los supermercados e hipermercados. En la etapa de produccin se
encuentran las mismas prdidas que haba con la configuracin tradicional.
Se observa un aumento de los costes en la comercializacin en destino. En la configuracin

tradicional se trataba de mayoristas, y en la moderna de plataformas de distribucin, por lo
que se le aade el coste de transporte de plataforma a tienda.
Durante la campaa 2010-2011, el total de los costes que se produjeron en la cadena de valor
segn la configuracin moderna fueron superiores que en la tradicional. Supusieron entorno al
87% del precio final.
En la siguiente ilustracin, se ha realizado una comparativa de los costes y precios acumulados,

dentro de la cadena de valor, de diferentes campaas. Se centra en la naranja, pues es el
ctrico fundamental para la produccin y comercializacin de la nueva empresa del presente
trabajo.

Grfico 27: Costes y precios acumulados de la comparativa de campaas 08-09, 09-10 y 10-11, cadena de valor tradicional de la naranja

Grfico 28: Costes y precios acumulados de la comparativa de campaas 08-09, 09-10 y 10-11, cadena de valor moderna de la naranja

Las dos ltimas ilustraciones muestran la diferencia que existe en costes y precios entre la
cadena de valor tradicional y la moderna, segn la etapa del proceso.
El precio de venta al pblico (PVP) (con IVA 4%) de la naranjas es superior en la cadena de
valor moderna que en la tradicional. En los costes tambin se aprecian diferencias entre una
configuracin u otra. La cadena moderna asume unos costes totales de venta en tienda
superiores a la tradicional, al igual que los costes de comercializacin en destino, pues se
comercializa con plataformas de distribucin en vez de con mayoristas.
3.4. Anlisis de la competencia
En este punto se realizar un anlisis de la competencia que tendra la empresa nueva. El

estudio se centrar en la competencia directa, pues son aquellas empresas que ofrecen
productos similares para satisfacer las necesidades de un mismo mercado. Tampoco hay que
olvidarse de la competencia indirecta, la cual vende productos sustitutivos.
Este anlisis de la competencia, ayudar a la futura empresa a saber dnde y con quin
compite, a identificar posibles oportunidades de negocio (nichos de mercado con necesidades
no cubierta), a detectar elementos que pueda potenciar para diferenciarse y a prever la
reaccin de su competencia al empezar a ganar cuota de mercado.
En el siguiente grfico, se puede observar las principales empresas comercializadoras de

ctricos ordenadas de mayor a menor facturacin. A continuacin, se detallarn algunas de las
caractersticas que presentan.
Grfico 29: Principales empresas espaolas comercializadoras de ctricos segn facturacin en 2012, en millones
de euros
Fuente: Alimarket (2012)

3.4.1. Anecoop
Anecoop, con una facturacin anual de 546,6 millones de euros, es una empresa cooperativa
de segundo grado, una cooperativa de cooperativas, con una experiencia en el mercado de
39 aos.
Denominacin social: ANECOOP S COOP

Objeto Social: Envasado y venta de frutas.
Domicilio Social: Calle Monforte, 1 Local 1
Localidad: Valencia Telfono: 963938500 Fax: 963938510 Pgina Web:
www.anecoop.com
Forma Jurdica: 06esCFJ0601
Actividad: Comercio al por mayor de frutas y hortalizas.
Nmero de empleados: En el 2013 cuenta con un total de 203 empleados fijos y
ninguno eventual.
Capital Social: 12.989.896
En 2013, tena registrados unos activos por valor de 97,624 millones de euros y unas ventas de
538,931 millones de euros.
Resultado ltimo Ao: 1.571.380

Ebitda ltimo Ao: 3.302.026
Ranking Nacional de empresas segn ventas: Posicin 282
Ranking Provincial de empresas segn ventas: Posicin 4 de Valencia
Ranking Sectorial de empresas segn ventas: Posicin 2 de Comercio al por mayor de
frutas y hortalizas.
Localizacin:

Ilustracin 5: Localizacin de la empresa Anecoop
Fuente: Google Maps
Esta empresa nace de la unin de un grupo de cooperativas citrcolas espaolas en 1975. Con
esta unin se pretenda ampliar la oferta, y con ello alcanzar nuevos mercados y mejorar sus
posibilidades de negocio.
El grupo Anecoop est integrado actualmente por 71 cooperativas con miles de agricultores
asociados, lo que le hace ser la primera empresa hortofrutcola del Mediterrneo, lder
espaola en la actividad de comercializacin de frutas y hortaliza, primera exportadora y
segunda comercializadora de ctricos del mundo y primera operadora de sanda y kakis a nivel
europeo. Actualmente, exportan a 68 pases.
La misin principal de Aneecop es lograr la mxima sinergia e integracin de sus agricultores y

socios, establecer unas relaciones comerciales fuertes que aporten beneficio a sus clientes y
poder satisfacer la demanda de los consumidores con productos saludables.
Aneecop pretende ser lder en el mercado, tanto a nivel nacional como a nivel internacional.
Para ello, se basa en la constante innovacin y adaptacin, la calidad de sus productos, la
eficiencia de sus procesos y el crecimiento progresivo. La empresa cuenta con una extensa red
internacional, con la que puede dar servicio a un nmero elevado de clientes. Las empresas
internacionales se sitan en puntos estratgicos del mercado de frutas y hortalizas en fresco a
nivel internacional. En la siguiente ilustracin se puede ver la distribucin de las empresas.

Ilustracin 6: Red Internacional
Fuente: Pgina web de Anecoop (www.anecoop.com)
En Espaa se sitan las cuatro delegaciones de Anecoop en las principales zonas productivas
agrcolas: Valencia, Sevilla, Murcia y Almera. Estas tienen la funcin de coordinar la red de
suministro y transmitir, a las cooperativas socias y los miembros que las integran, las
diferentes estrategias de produccin, suministro y comercializacin.
La empresa es una entidad responsable y se vuelca en el progreso social, econmico y

medioambiental. La Responsabilidad Social Corporativa2 est integrada en la forma que tienen
de gestionar la empresa, atienden a las personas y sus condiciones de trabajo y tambin se
preocupan por la calidad de los productos e instalaciones. Busca la excelencia en la calidad,
garantizando un producto ptimo y la mxima seguridad alimentaria. La empresa garantiza al
consumidor un producto sano y respetuoso con el medio ambiente a travs de un sistema de
produccin con una utilizacin mnima de productos fitosanitarios (plaguicidas). Anecoop
realiza una apuesta por la agricultura ecolgica u orgnica, para atender a un segmento de la
poblacin cada vez ms numeroso, que apuesto por un consumo de productos que no han sido
sometidos a ningn tratamiento.
Los productos de Anecoop estn controlados y supervisados en cualquier etapa del proceso,
gracias a la utilizacin de un sistema que etiqueta los productos con cdigos de barras EAN 128
de cajas y palets.
El Grupo Aneecop integra empresas cuyas actividades comprenden desde la investigacin para
mejorar la variedad hasta la entrega del producto en el punto de venta
Gama de productos:
o Ctricos: mandarinas, naranjas, limones y pomelos.
2
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es una forma de dirigir las empresas basada en la gestin
de los impactos que su actividad genera sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades
locales, medioambientales y sobre la sociedad en general.

Ilustracin 7: Calendario de comercializacin de las mandarinas

Ilustracin 8: Calendario de comercializacin de naranjas

Ilustracin 9: Calendario de comercializacin de limones y pomelos
o Frutas
o Hortalizas

Marcas:
Ilustracin 10: Marcas utilizadas por Anecoop
3.4.2. AMC Grupo Alimentacin, Fresco y Zumos, S.A.
El grupo AMC, fundado en 1931, es un grupo empresarial que se dedica al sector de la

alimentacin en el mercado global con actividad en fruta fresca, zumos, smoothies y bebidas
naturales de frutas, flores y helados.
Denominacin social: AMC Grupo Alimentacin, Fresco y Zumos, SA.

Domicilio: Carretera Madrid-Cartagena, km 390, 30100 Espinardo (Murcia)
Se encuentra inscrita en el Registro Mercantil de Murcia en el Tomo MU-415, Folio
198, hoja MU-8021, Inscripcin 15, CIF A-30009146.
En 2013 tuvo lugar una reduccin de capital de 306.532,01 euros, resultando un capital social
de 3.952.926,66 euros.
Tuvo unas cifras de ventas consolidadas en 2012 de 582 millones de euros y en 2013 de 669
millones de euros, con una previsin de aumento para el siguiente ao.
El grupo cuenta con un total de 3.250 hectreas de produccin propia de ctricos, las cuales se
reparten entre Espaa, Israel, Estados Unidos, Sudfrica y Chile. Tambin cuenta con fbricas
de exprimido de zumos con tecnologas localizadas en Espaa, Costa Rica y Alemania, para
frutas de clima mediterrneo, tropical y fro respectivamente. Cuenta con fbricas de envasado
de zumos y centros propios de investigacin y desarrollo de nuevos productos. Las diferentes
variedades se cultivan all donde el clima favorezca su produccin.

La organizacin est compuesta por ms de 45 ingenieros y tcnicos, los cuales aportan la

asistencia tcnica y consejos necesarios para el proceso productivo a los 3.000 agricultores.
Este grupo trabaja siempre respetando la naturales y se limita al mximo los impactos de las
actividades que realizan en el medio ambiente.
Sus empresas y oficinas comerciales se localizan en Gran Bretaa, Francia, Alemania, Italia,
Estados Unidos, Canad, China y Dubi.
El origen principal de sus productos se encuentra en Espaa, donde AMC prepara y envasa la
fruta en sus centros de confeccin bajo su marca y de acuerdo a sus especificaciones.
Ilustracin 11: Centros de confeccin en Espaa
Fuente: Pgina web del Grupo AMC (www.amcgrupo.eu)
Ilustracin 12: Localizacin de los centros de confeccin

Posteriormente, este producto se exporta a los principales mercados mundiales por medio de
la utilizacin de filiales. Tambin ha establecido alianzas estratgicas en todos los continentes
con productores locales, para as poder ofertar una gran variedad de producto durante todo el
ao.
Ilustracin 13: Alianzas estratgicas
El grupo AMC sigue una estrategia casi exclusiva de fabricacin y comercializacin, utilizando la
marca del distribuidor. Uno de los objetivos que sigue la empresa es ser lder en el sector de la
alimentacin, en particular en la fruta natural y zumos.
Se utilizan nuevas tecnologas en los procesos de produccin que favorecen el progreso y

crecimiento del grupo y, por lo tanto, la calidad ofrecida a los clientes.
Gama de productos:
El grupo posee una amplia gama de ctricos segmentada segn los usos que se le d y
las necesidades de los consumidores.
o Mandarinas:
Clemenvilla, Ellendale, Ortanique, Fortuna y Nadorcott.
o Naranjas:
Naranja de mesa: Navelina, Navel, Navelate y Lanelate.
Naranja de zumo: Salustianas, Valencia Late y Sanguinelli.
o Satsumas:
Primosole, Clauselina, Satsuma y Owari.
o Clementinas:
Clemenrubi, Oronules, Clemenules y Orri.
o Limones:
Primofiori, Vernas y Eureka.

o Pomelos:
Star Ruby y Red Ruby.
3.4.3. SanLucar Fruit
SanLucar Fruit, S.L. fue fundada en 1993. Ha ido evolucionando y actualmente se ha convertido
en una empresa internacional con sede en Valencia y filiales en Alemania y Austria. Tambin se
ha desplazado a Italia, Francia, Portugal, Turqua, Egipto, Tnez, Sudfrica, Amrica Central y
Sudamrica.
Denominacin social: SanLucar Fruit, S.L.

Objeto Social: La compra, venta, almacenamiento, distribucin, importacin y
exportacin de toda clase de frutas, verduras, hortalizas y dems productos del
campo.
Domicilio Social: Calle Serra Llarga, BJ
Localidad: Puol Telfono: 961424040 Fax: 961424235 Pgina web:
www.sanlucar.com
Forma Jurdica: sociedad limitada
Actividad: Comercio al por mayor de frutas y hortalizas.
Nmero de empleados: En 2014 contaba con 157 empleados fijos en plantilla y
ninguno eventual.
Capital Social: 10.000.000
Ventas en 2014: 178.831.309
Activo ltimo Ao: 61.510.653
Resultado ltimo ao: 3.493.332
Ebitba ltimo Ao: 5.754.518
Ranking Nacional de Empresas segn ventas: Posicin 837
Ranking Provincial de Empresas segn ventas: Posicin 21 de Valencia
Ranking Sectorial de Empresas segn ventas: Posicin 7 de Comercio al por mayor de
frutas y hortalizas.
Localizacin:

Ilustracin 14: Localizacin de la empresa SanLucar Fruit
Fuente: Google Maps
El objetivo de la empresa es ofrecer frutas y verduras con un sabor fantstico y en las que se
puede confiar. Se quiere estar a la altura de las expectativas y exigencias de los consumidores.
La mxima prioridad es tener clientes satisfechos y fieles a la marca.
La sede de Valencia cuenta con ms de 100 trabajadores y hay miles de personas trabajando
por todo el mundo para que la fruta y verdura de SanLucar sea de calidad.
La marca de SanLucar es la que ofrece el mayor surtido del mundo.
La empresa sigue un conocimiento tradicional en su produccin, combinado con los nuevos

mtodos y tecnologas para cultivar las frutas y verduras de forma sostenible. SanLucar
rechaza el uso de semillas que son manipuladas genticamente.
La marca sigue unas altas directrices de calidad y, por ello, sus productos se someten a
controles minuciosos y se seleccionan manualmente. En primer lugar trabajan con mtodos
naturales, pero en el caso de amenaza de prdida de una cosecha se utilizaran pesticidas.
Nunca se superan las cantidades legales de pesticida que se pueden utilizar en el cultivo, y se
respetan los plazos establecidos para que las sustancias activas se hayan descompuesto para le
momento de la cosecha.
Gama de productos:
o Clementinas
Se cultivan y recolectan en Valencia, Murcia y Sevilla, as como en Sudfrica.
Estas zonas presentan un microclima apropiado para ese tipo de cultivo.

Ilustracin 15: Disponibilidad y procedencia de las clementinas SanLucar
Fuente: Pgina web de SanLucar (www.sanlucar.com)
o Naranjas
Las naranjas tambin son cultivadas en las costas valencianas y Sudfrica, por
las condiciones climticas. En SanLucar se pueden encontrar naranjas de mesa
y naranjas para zumo. Las naranjas para zumo son aquellas variedades sin
limonina y con un alto contenido en zumo.
Ilustracin 16: Disponibilidad y procedencia de las naranjas de mesa SanLucar
Ilustracin 17: Disponibilidad y procedencia de las naranjas de zumo SanLucar
o Fresas
o Uvas
o Tomates
o Pia
o Bananas
o Manzanas
o Cerezas
En los puntos siguientes, se van a detallar las caractersticas de algunas de las empresas
competitivas que presentan un menor volumen de facturacin, ms comparable a la empresa
que se pretende crear.

3.4.4. Grupo Gs Espaa
Esta empresa, fundada en 1985, es lder Europeo en produccin y comercializacin de una

gama amplia de frutas y hortalizas frescas. Es filial del Grupo Gs (empresa internacional del
Reino Unido).
Denominacin Social: GS Espaa, S.L.

N.I.F.: B30088777
Domicilio Social: Carretera Pozo Estrecho, km 1,1, 30700 Torre-Pacheco, Murcia.
Forma Jurdica: Sociedad Limitada Unipersonal
Nmero empleados: 746
Tamao por Ventas: Mediana Empresa
Actividad CNAE: 0113 Cultivo de hortalizas, races y tubrculos
Actualmente, se trata de una empresa que posee una alta tecnologa e inteligencia de
mercado. Para ello, se realiza un seguimiento de las nuevas tendencias de mercado,
invirtiendo en investigacin y desarrollo para as, ofrecer el mejor servicio posible.
Un pilar importante en la forma de trabajar que tienen es la sostenibilidad y responsabilidad

tica y social, as como el respeto por el medioambiente. Las extensiones de terreno que
poseen cumplen con los requisitos de proteccin del medio ambiente que dictaminan los
estatutos. Tienen objetivos de reduccin de emisiones de carbono y uso de agua.
La produccin es posible durante todo el ao, garantizando el suministro de productos, gracias

a las diferentes filiales distribuidas entre Europa y frica.
En Espaa se encuentran en la Regin de Murcia, que dispone de condiciones climticas

favorables para el cultivo.
Cuentan con ms de 4.000 hectreas distribuidas en campos de diferentes alturas. Las zonas
de cultivo se extienden por Campo de Cartagena, guilas, Jumilla, y en las provincias de
Granada, Albacete y Alicante.

Ilustracin 18: Zonas de cultivo
Fuente: Pgina web de Grupo Gs Espaa (www.gsgrupo.com)

Marcas:
La empresa posee una gama de marcas para adaptarse a los diferentes productos y
clientes. Disponen tanto de marcas blancas como de marcas propias.
Ilustracin 19: Marcas del Grupo G's Espaa
Fuente: Pgina web de Grupo Gs Espaa (www.gsgrupo.com)
Gama de productos:
o Ctricos:
La empresa es una de las principales productoras y comercializadoras de
pomelos Star Ruby en Europa. Adems, producen y comercializan limones
verna y primofiori de alta calidad. Su produccin no se centra principalmente
en mandarinas y naranjas, pero tambin cultivan algunas variedades de ellas.
o Ensaladas de hoja.
o Mini hoja.
o Ensalada de raz.
o Hortalizas ecolgicas.
o Tomates.

3.4.5. Fontestad
Se trata de una empresa dedicada al sector de la manipulacin y distribucin de ctricos, en

especial de naranjas y mandarinas. Fue fundada en los aos cincuenta y ha estado en
constante expansin hasta poseer una nave de 45.000 m2 en Museros e instalaciones en
Madrid y Perpignan.
Ilustracin 20: Central e instalaciones de Fontestad
Fuentes: Pgina web de Fontestad (www.fontestad.com)
Fontestad cuenta con un total de 900 hectreas las cuales se distribuyen entre la
Comunidad Valenciana, Murcia, Sevilla y Huelva.
Denominacin Social: Fontestad, S.A.
Objeto Social: Compra venta de productos agrarios al por mayor y menor, as como su
exportacin e importacin.
Domicilio Social: Carretera CV-32 (Km 9)
Localidad: Museros
Telfono: 961450655 Fax: 961452133 Pgina web: www.fontestad.com

Forma jurdica: Sociedad Annima

Actividad: Comercio al por mayor de frutas y hortalizas
Nmero de empleados: 824
Capital Social: 120.357
Ventas en 2014: 75.836.528
Activo ltimo Ao: 94.385.031
Resultado ltimo Ao: 15.783.984
Ebitda ltimo Ao: 23.232.965
Ranking Nacional de Empresas segn Ventas: Posicin 2.030
Ranking Provincial de Empresas segn Ventas: Posicin 92 de Valencia.
Ranking Sectorial de Empresas segn Ventas: Posicin 36 de comercio al por mayor de
frutas y hortaliza.
La empresa alcanza una produccin anual de 110 millones de kilos, asegurando en todo
momento la mejor calidad y servicio a los clientes.
Gama de productos:
o Naranjas:
Navelina, Navel, Lane-Late, Valencia-Late, Chislett Summer Navel, Early Navel
M7, Salustiana, Navel-Late, Sanguinelli, Barnfield Late Navel y Powell Summer
Navel.
En la siguiente ilustracin se puede ver el calendario de estas variedades.
Ilustracin 21: Calendario de las naranjas para Fontestad

o Mandarinas:
Oronules, Clemenvilla, Orri, Clemenrub, Clemenules, Nadorcott, Murcott.
La siguiente ilustracin muestra el calendario para estas variedades.
Ilustracin 22: Calendario de las mandarinas para Fontestad
3.4.6. Naranjas Ch
Se trata de una empresa, constituida en 2006, dedicada exclusivamente al cultivo de naranjas

ecolgicas y mandarinas clementinas. Por ello, no utilizan ningn tipo de producto qumico ni
fertilizantes artificiales. Defienden la agricultura ecolgica que, adems de ser respetuosa con
el medio ambiente, aporta mayores nutrientes y vitaminas a la fruta que cultivan.
Los campos de cultivo se encuentran en Sagunto (situado al norte de la Provincia de Valencia),

donde el clima es el apropiado para la produccin de ctricos.
Esta empresa comercializa por internet mediante su pgina web, en la que se encuentra un
catlogo extenso de todos sus productos, y el precio de cada uno de ellos, distribuido en cajas
de diferentes kilos. Slo se tiene que escoger el tipo de caja que se quiera, poner los datos de
entrega, escoger la forma de pago y en tan solo 24 horas los consumidores pueden disfrutar de
su pedido.
Naranjas Ch factura aproximadamente 350.000 y alcanza una produccin de

130.000 kg.
Denominacin Social: Naranjas Ch Coop, V

Domicilio CM. Montiver Pol.31, Par.335 46500 Sagunto

CIF: F-97813521
Actividad: Comercio al por menor de frutas, verduras, hortalizas y tubrculos
CNAE 2009: 4721-Comercio al por menor de frutas y hortalizas en establecimientos
especializados.
Telfono: 963172344 Fax: 963172343 Pgina web: www.naranjasche.com
Inscrita en el Registro de la Direccin Territorial de Empleo y Trabajo con n V-2541, Asiento 1

en el Grupo de Cooperativas Agrarias conforme a la Ley 8/2003, de 24 de marzo, de
Cooperativas de la Comunidad Valenciana.
Gama de productos:
o Naranja Navelina de mesa, una de las variedades ms tempranas en madurar.
Caja de 7 kg=20, 10 kg=24, 15 kg=34 y 20 kg=42
o Naranja Navelina de zumo.
o Naranjas Sanguinelly de zumo (recoleccin final de enero hasta principios de
marzo).
o Naranja amarga.
o Mandarina Clementina de mesa. (Oronules: primera variedad de la
temporada. Recoleccin octubre-noviembre).
o Mandarina Clementina de zumo. (Clemenules: recoleccin noviembre-
diciembre).
o Mandarina Baby (Oronules)
o Lima.
o Bergamota
o Pomelos
o Kumquat
o Limequat
Marcas registradas:
o Tarongino
o Spanic Organic
o Ecomercado

Tabla 18: Comparativa de caractersticas de empresas competidoras
Capital social Localizacin D. social Objeto social / N empleados Ventas Aos de

Actividad experiencia
Anecoop 12.989.896 Valencia Anecoop S Coop Comercio al por 203 empleados 538.931.000 39
mayor de frutas y fijos durante 2013
hortalizas
AMC Grupo 3.952.926,66 Sede en Murcia y AMC Grupo Comercio de fruta Ms de 45 669.000.000 83
Alimentacin, filiales Alimentacin, fresca, zumos, ingenieros y (ventas
Fresco y Zumos internacionales. Fresco y Zumos, smoothies y bebidas tcnicos, y 3.000 consolidadas)
S.A. naturales, flores y agricultores.
helados.
SanLucar Fruit 10.000.000 Sede en Puol SanLucar Fruit, Comercio al por 157 empleados 178.831.309 21
(Valencia) y S.L. mayor de frutas y fijos durante 2014
filiales hortalizas. y ninguno
internacionales. eventual.
Grupo Gs Tramo 1- Murcia (filial del Gs Espaa, S.L. Produccin y 746 empleados Volumen de 29
Espaa 3.500 Grupo Gs) comercializacin de ventas medias
amplia gama de frutas (lo que indica
y hortalizas frescas. que es mediana
empresa)
Fontestad 120.357 Museros Fontestad, S.A. Compra venta de 824 empleados 75.836.528 64
(valencia) e productos agrarios al
instalaciones en por mayor y menor,
Madrid y as como exportacin
Perpignan. e importacin.
Naranjas Ch - Sagunto Naranjas Ch Comercio al por 3 empleados - 8
(Valencia) Coop, V menor de frutas,
verduras, hortalizas y
tubrculos.
Fuente: Elaboracin propia

Tabla 19: Comparativa de caractersticas de empresas competidoras (2 parte)
Facturacin Lo que persiguen Alcance del Sistema productivo Gama de productos Marcas
mercado
Anecoop 546.600.000 Contante innovacin y Nacional e Mnima utilizacin -Mandarinas, frutas y hortalizas. Bouquet,
adaptacin, calidad, internacional productos fitosanitarios -Naranjas: Navelina, Navel, Lane Bouquet
eficiencia de procesos y (plaguicidas). Agricultura Late, Fukumoto, Navel Powell, naturane,
crecimiento progresivo. ecolgica. Salustiana, Valencia-Late y Bouquet Bio,
Valencia Midknight. Black Cat y Nadal
AMC Grupo 355.000.000 Utilizacin de nueva Nacional e Limitacin al mximo de -Mandarinas, Satsumas, Utiliza marca del
Alimentacin, tecnologa en procesos internacional los impactos de las Clementinas, limones y pomelos. distribuidor.
Fresco y productivos, (filiales) actividades en el medio -Naranjas: Navelina, Navel,
Zumos favoreciendo el progreso, ambiente. Navelate, Lane Late, Salustianas,
crecimiento y calidad. Valencia Late y Sanguinelli
SanLucar 300.000.000 Sigue altas directrices de Nacional e Produccin tradicional -Clementinas, fresas, uvas, SanLucar
Fruit calidad y clientes internacional combinada con nuevos tomates, pias, bananas,
satisfechos fieles (filiales) mtodos y tecnologas. manzanas y cerezas.
(no descarta pesticidas) -Naranjas de mesa y de zumo.
Grupo Gs 3.000.000 Alta tecnologa e Nacional e Produccin que respeta -Ensaladas, mini hojas, hortalizas Marcas blancas y
Espaa inteligencia de mercado. Internacional el medio ambiente ecolgicas y tomates. propias
Seguimiento nuevas (reduccin de emisiones -Dentro de los ctricos: pomelos y
tendencias. Invierte en y uso de agua) limones. Tambin mandarinas y
I+D. naranjas, pero de forma
secundaria.
Fontestad 80.000.000 Constante expansin y Nacional e Sistema tradicional de -Mandarinas. Fontestad
asegurar calidad internacional produccin -Naranjas: Navelina, Navel, Lane
Late, Valencia-Late, Chislett
Summer Navel, Early Navel,
Salustiana, Navel Late,
Sanguinelli, Barnfield Late Navel,
Powell Summer Navel.
Naranjas Ch 350.000 Aportar mxima calidad, Venta online Sistema exclusivamente -Mandarina, lima, bergamota, Tarongino,
nutrientes y vitamina a la al mercado ecolgico pomelos, kumquat y limequat. Spanic Organic y
fruta que cultiva. nacional Ecomercado.

3.4.7. Conclusin
En el punto anterior se ha analizado algunas de las empresas que presentan un elevado
volumen de facturacin, el tipo de cultivo que realizan, la expansin que poseen y su
comercializacin. Tambin se ha detallado una empresa de menores dimensiones, una
empresa tradicional que mejor se asemeja al volumen inicial de la nueva empresa que se
pretende crear, Naranjas Ch.
Se ha podido obtener informacin sobre los tipos de productos que ofrece la competencia y
las temporadas en las que se pueden encontrar.
Las empresas que competirn en el mbito geogrfico de la empresa a crear son: Anecoop
(Valencia), SanLucar Fruit (Puol, Valencia), Fontestad (Valencia) y Naranjas Ch (Sagunto,
Valencia). Las otras dos empresas, AMC Grupo Alimentacin Fresco y Zumos y Grupo Gs
Espaa se encuentran en Murcia.
Destaca la importancia que Anecoop y Naranjas Ch da a la agricultura de tipo ecolgica, los

beneficios que aporta a la salud y el respeto por el medio ambiente. No todas las empresa
realizan este tipo de agricultura, aunque algunas la introduzcan en sus cultivos, no lo hacen de
forma exclusiva y no descartan el uso de qumicos. Potenciar este tipo de agricultura sera
interesante para la nueva empresa, pues existe un segmento creciente de la poblacin
concienciado en el medio ambiente y consumidor de productos exclusivamente ecolgicos.
Por lo tanto, la nueva empresa se centrar en el cultivo de naranjas exclusivamente ecolgicas.
Tambin se puede estudiar la posibilidad de elaborar zumos naturales, recin exprimidos, pues
como se ha analizado, no todas las empresas expuestas realizan esta labor. AMC Grupo
Alimentacin, Frescos y Zumos, sera una de las empresas que, entre las actividades de
comercio de fruta fresca, comercializa con zumos, smoothies y bebidas naturales, pero se
encuentra situada en Murcia, por lo que no compite en la zona geogrfica de la empresa a
crear.
A parte de vender los productos a los diferentes supermercados, hipermercados y tiendas

tradicionales, podra vender las naranjas directamente a los consumidores finales locales,
como hace Naranjas Ch mediante su pgina web. Esta es una posibilidad que la nueva
empresa no descarta y con la que se pueden obtener elevados beneficios, al no haber
intermediarios en el proceso. Aunque esta forma de comercializar la empresa la haga en sus
inicios, la finalidad es poder expandirse y exportar sus productos.

4. ANLISIS ORGANIZATIVO Y DE RECURSOS HUMANOS
4.1. Misin, visin y valores
En este punto se procede a definir tres elementos, los cuales son fundamentales para la
creacin de una nueva empresa: misin, visin y valores. Estos elementos reflejan quien es la
empresa, hacia donde se dirige y el tipo de cultura empresarial que se sigue para cumplir unos
determinados objetivos.
Los tres factores son clave para poder crear planes estratgicos y definir los objetivos de la
propia empresa.
La misin:
Es el trmino que hace referencia a la razn de ser de la empresa, la propia esencia, el
motivo por el cual existe. Este factor define el propsito bsico hacia el que apuntan
sus actividades.
La misin de la nueva empresa es la produccin ecolgica y comercializacin de las

variedades de naranja Navel y Navelina de origen valenciano, y elaboracin de
zumo natural a partir de ellas, ofreciendo siempre a los consumidores un alto grado
de calidad en los productos al igual que de los diferentes servicios prestados.
La visin:
Se puede definir como la situacin futura que desea alcanzar la empresa, el objetivo a
largo plazo fijado por esta. El objetivo-situacin futura tiene que ser realmente
alcanzable.
La visin es que los clientes, tanto nacionales como internacionales, valoren los
ctricos de la empresa como los mejores en su variedad, y a un precio competitivo.
Los valores:
En una empresa es muy importante determinar cules son los valores adoptados por
esta, pues los valores permiten definir y entender las diferentes posturas y los
comportamientos de la empresa frente a determinadas situaciones.

Calidad: ofrecer productos de alta calidad es fundamental para fidelizar a

clientes exigentes y ganar cuota de mercado. Para ello, la empresa produce
y comercializa naranjas ecolgicas, las cuales poseen mejor calidad nutritiva.
Honestidad: este valor est orientado tanto para los empleados que hacen
posible las diferentes actividades de la empresa, como para los clientes. La
honestidad hacia los clientes hace que aumente la confianza que depositan
en la propia empresa y sus productos.
Comunicacin: se apuesta por una transmisin de informacin entre los
miembros de la empresa fluida y sincera, al igual que con los clientes.
Puntualidad: es muy importante respetar los tiempos establecidos con
relacin a la expedicin de pedidos.
Respeto del medio ambiente: es uno de los valores ms importantes para la
empresa, junto con la calidad del producto. Por ello, se apuesta por la
elaboracin de naranjas ecolgicas que respetan el medio ambiente.
4.2. Forma jurdica
En este punto se proceder a elegir la forma jurdica que mejor se adapte a la empresa. La
eleccin de la forma jurdica es uno de los aspectos ms importantes que se deben de tener en
cuenta dentro del proceso de creacin de una empresa, pues sta es la que va a identificar a la
empresa legalmente ante la administracin y ante los diferentes clientes y proveedores. La
forma elegida repercutir en el patrimonio particular del empresario o de los socios.
Existe una gran variedad de tipos de empresas con sus caractersticas y condiciones
particulares. Para una buena eleccin, se debern estudiar las diferentes alternativas y las
ventajas y desventajas que aportan cada una de ellas.
La eleccin de una forma jurdica u otra depender de diversos factores: la actividad a realizar,
el nmero de socios que la formen y la responsabilidad de cada uno de ellos, las necesidades
econmicas, los aspectos fiscales y de seguridad social, la simplicidad o complejidad en los
diferentes trmites de constitucin y la imagen que ofrece a los clientes.
En la siguiente tabla, se compara cada forma jurdica respecto al nmero mnimo de socios, a
la responsabilidad que asumen, al capital mnimo necesario, al rgimen de Seguridad Social de
los socios trabajadores, a la fiscalidad, al lmite de trabajadores y a la legislacin bsica.

Tabla 20: Cuadro comparativo de las diferentes formas jurdicas
Fuente: e-empresarias.net programa de apoyo empresarial a las mujeres

La actividad que va a realizar la nueva empresa no determina el tipo de forma jurdica que
debe tener, pues se trata de un negocio de produccin y comercializacin de ctricos. En
principio habr un socio, aunque no se restringe la entrada de ms socios en un futuro. Este
socio limitar su responsabilidad al capital social de la empresa, por lo que no responder de
forma ilimitada ante cualquier adversidad. No se aportar un capital muy elevado para la
creacin de la empresa.
Despus de analizar las diferentes alternativas con sus respectivas caractersticas y

condiciones, se proceder a estudiar de manera ms detallada aquellas que mejor se adaptan
a la nueva empresa que se desea crear, con el objetivo de seleccionar la forma jurdica
definitiva: la Sociedad de Responsabilidad Limitada y la Sociedad limitada Nueva Empresa.
Sociedad de Responsabilidad Limitada:

Se trata de una sociedad de capital con carcter mercantil y personalidad jurdica
propia, cualquiera que sea la naturaleza de su objeto.
La denominacin social se obtendr por parte del Registro Mercantil. Esta ser libre
pero tiene que aparecer obligatoriamente la indicacin Sociedad de Responsabilidad
Limitada`, Sociedad Limitada` o sus abreviaturas S.R.L.` o S.L.`. La denominacin no
podr ser idntica a la de otra empresa existente.
En este tipo de sociedades el capital social est integrado por todas las aportaciones
de los socios que la componen. El capital social estar dividido en participaciones
sociales, las cuales sern indivisibles y acumulables.
El capital social, constituido por las aportaciones de los socios, no podr ser inferior a
3.000 . Este deber estar totalmente suscrito y desembolsado en el momento de la
constitucin de la sociedad. Slo podrn ser objeto de aportacin social los bienes o
derechos patrimoniales susceptibles de valoracin econmica, en ningn caso se
podr aportar trabajo o servicios.
Los socios tienen derecho a participar en el reparto de beneficios y en el patrimonio

resultante de la liquidacin de la sociedad. Tambin tienen el derecho a participar en
las decisiones sociales y ser elegidos como administradores.
La sociedad tiene el deber de llevar un Libro de inventarios y Cuentas anuales, un

Diario en el que se registren las operaciones diarias realizadas por la empresa y un
Libro de actas que recoger todos aquellos acuerdos formalizados por las Juntas
Generales y Especiales y los dems rganos colegiados de la sociedad.
Tambin ser necesario llevar un Libro registro de socios, en el cual se har constar la
propiedad originaria y transmisin de participaciones sociales entre los socios.
En el caso de ser una Sociedad Limitada Unipersonal (un nico socio), adems de estos
libros obligatorios, se deber llevar el Libro registro de contratos de la S.L.U. con el
socio nico.

Al tratarse de una sociedad de responsabilidad limitada, los socios no respondern

personalmente de las deudas sociales que pudiera contraer, sino que respondern con
la aportacin de capital social realizada.
Como se puede observar en la tabla 2, el nmero mnimo de socios es 1, llamndose

as Sociedad Limitada Unipersonal. La sociedad har constar expresamente la
condicin de unipersonalidad en el Registro Mercantil.
En principio, el Rgimen de Seguridad Social de los socios trabajadores aplicable sera

el General o de Autnomos. Con lo que respecta a los aspectos fiscales, la empresa
tributar a travs del Impuesto sobre Sociedades.
La normativa que debe seguir este tipo de sociedad es la siguiente:

o Real Decreto Legislativo 1/2010 por el que se aprueba el texto refundido de la
Ley de Sociedades de Capital.
o Orden JUST/3185/2010, por la que se aprueban los Estatutos tipo de las
sociedades de responsabilidad limitada.
o Real Decreto ley 13/2010, de actuaciones en el mbito fiscal, laboral y
liberalizadoras para fomentar la inversin y la creacin de empleo.
o Ley 14/2013 de apoyo a los emprendedores y su internacionalizacin.
Los rganos de la sociedad son la Junta General de socios y los Administradores. EL

primero, es un rgano deliberante que expresa en sus acuerdos la voluntad social y
tiene competencia en diversos asuntos, adems es el rgano encargado de nombrar a
los administradores. El segundo rgano es ejecutivo y representativo a la vez, pues
lleva a cabo la gestin administrativa diaria de la empresa social y la representacin de
la entidad en sus relaciones con terceros. Para ser nombrado administrador se
requiere la condicin de socio.
Si se trata de un nico socio, ste ser el encargado de ejercer las competencias de la

Junta General, sus decisiones se consignarn en acta bajo su firma o la de su
representante, pudiendo ser ejecutadas y formalizadas por el propio socio o por los
administradores de la sociedad.

Tabla 21: Ventajas e inconvenientes de las Sociedades de Responsabilidad Limitada
Ventajas Inconvenientes
Limitacin de responsabilidad Proceso de constitucin lento y

econmica de los socios. costoso.
Libertad de denominacin social. Obligatorio llevar contabilidad formal.
Libertad de pactos entre socios. Complejo proceso para tributar
Capital social mnimo muy mediante el Impuesto sobre
reducido y sin capital mximo. sociedades.
Es posible aportar capital en Sin libertad para transmitir las
bienes o dinero. participaciones.
No existe porcentaje mnimo ni Para la transmisin de participaciones
mximo de capital por socio. es necesario escritura pblica.
Sin lmite mnimo ni mximo de Mayores gastos de gestin.
socios. Socios identificables.
Se puede nombrar Administrador No puede emitir obligaciones.
con carcter indefinido. No puede cotizar en Bolsa.
Posibilidad de organizar el rgano Causa de disolucin: falta de ejercicio
de administracin de diferente de la actividad durante 3 aos
formas sin llegar a modificar consecutivos.
estatutos.
Se puede controlar entrada de
personas extraas a la sociedad.
Buena imagen en el trfico
mercantil.
Gestin sencilla.
Fiscalidad interesante a partir de
determinado volumen de
beneficios.
Se puede fijar un salario a los
socios que trabajan en la
empresa, adems de la
participacin en beneficios que le
corresponda.
Fuente: Elaboracin propia a partir de www.viverotorrejon.es

Sociedad Limitada Nueva Empresa:

Este tipo de sociedad es una especialidad de la sociedad limitada que presenta una
serie de peculiaridades. Se rige por el Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio,
por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital. Con ella se
pretende la reduccin al mximo del tiempo necesario para la constitucin de
sociedades. Tiene personalidad jurdica propia y carcter mercantil.
La denominacin social no puede ser objetiva o de fantasa y se compone de los

apellidos y el nombre de uno de los socios ms un cdigo alfanumrico nico (ID-
CIRCE) seguido de las palabras Sociedad Limitada Nueva Empresa o la abreviacin
SLNE. Se solicitar a travs de CIRCE. Este es un sistema que asegura la obtencin de
la certificacin de la denominacin social de forma inmediata.
La Sociedad Limitada Nueva Empresa tendr un objeto social genrico para as, poder
tener una mayor flexibilidad y desarrollar una gran variedad de actividades
empresariales sin tener que modificar los estatutos establecidos en la sociedad.
Al igual que en las Sociedades de Responsabilidad Limitada, el capital social est

dividido en participaciones sociales, indivisibles y acumulables. El capital social mnimo
es de 3.000 euros y el mximo de 120.000 euros, y se deber desembolsar
ntegramente en el momento de la constitucin mediante aportaciones dinerarias.
Los socios tienen derecho a participar en las prdidas y ganancias de la sociedad en

proporcin a su aportacin al capital social. Tambin tienen derecho de asuncin
preferente en la creacin de nuevas participaciones o el derecho de suscripcin
preferente en la emisin de nuevas acciones o de obligaciones convertibles en
acciones. Los socios tienen el derecho de asistir y votar en las juntas generales y el de
impugnar los acuerdos sociales. Por ltimo, tienen el derecho de estar informados en
todo momento de las acciones que realice la empresa.
No es obligatorio llevar el libro registro de socios, pues no se considera necesario por

el reducido nmero de socios que tiene.
La responsabilidad de los socios frente a terceros, al igual que en la anterior forma

jurdica, se limita al capital aportado.
El nmero mximo de socios es de 5 en el momento de la constitucin, pudindose

incrementar mediante la transmisin de participaciones sociales, siempre a favor de
personas fsicas. Los socios han de ser personas fsicas. Tambin se permite la creacin
de la sociedad con un solo socios (sociedad unipersonal).
En principio, el Rgimen de Seguridad Social de los socios trabajadores aplicable sera

el General o de Autnomos. Con lo que respecta a los aspectos fiscales, la empresa
tributar mediante el Impuesto de Sociedades.

La normativa que debe seguir este tipo de sociedad es la siguiente:

o R.D. 682/2003, por el que se regula el Sistema de Tramitacin Telemtica.
o Orden JUS/1445/2003, por el que se aprueban los Estatutos Orientativos de la
Sociedad Limitada Nueva Empresa.
o Orden ECO/1371/2003, por la que se regula el procedimiento de asignacin
del Cdigo ID-CIRCE.
o Ley 24/2005 de reformas para el impulso de la productividad.
o Real Decreto Legislativo 1/2010, por el que se aprueba el texto refundido de la
Ley de Sociedades de Capital.
o Ley 25/2011, de reforma parcial de la Ley de Sociedades de Capital y de
incorporacin de la Directiva 2007/36/CE, del Parlamento Europeo y del
Consejo, de 11 de julio, sobre el ejercicio de determinados derechos de los
accionistas de sociedades cotizadas.
Los rganos sociales de este tipo de sociedad son la Junta General de socios y un
rgano de administracin unipersonal o pluripersonal, el cual no adoptar nunca el
rgimen de funcionamiento de un consejo de administracin.

Tabla 22: Ventajas e inconvenientes de la Sociedad Limitada Nueva Empresa
Ventajas Inconvenientes
Limitacin de responsabilidad de Imposibilidad de que personas

socios. jurdicas sean socias.
Libertad de pactos entre socios. Obligatoriamente los administradores
Rpida constitucin: en 48 horas si se tienen que ser los propios socios.
elige tramitacin telemtica y Imposibilidad de que el consejo de
estatutos sociales orientativos. administracin slo pueda estar
Denominacin social especial: formado por administradores nicos.
trmites con el Registro Mercantil en No se pueden modificar Estatutos de
menos de 24 horas. la Sociedad.
Capital social mnimo reducido. Nmero mximo de socios: 5
Sin porcentaje mnimo ni mximo de
capital por socio.
Objeto social genrico.
rganos sociales sencillos.
La convocatoria de la Junta General
tambin se puede realizar mediante
correo certificado.
Modificacin gratuita de la
denominacin social (durante 3
meses posteriores a constitucin).
No obligatorio libro de registro de
socios.
Plan de contabilidad simplificada.
Ventajas fiscales, como el
aplazamiento de pagos de primeros
impuestos (pero no anulacin de los
intereses de aplazamiento).
Fuente: Elaboracin propia a partir de www.viverotorrejon.es y el portal CIRCE
Despus de haber analizado y comparado las ventajas e inconveniente de las dos formas
fiscales que mejor se adaptaban a la empresa a crear, se va a elegir la Sociedad Limitada Nueva
Empresa.
Como se ha podido comprobar, ambas formas jurdicas son muy parecidas, pues la sociedad
Limitada Nueva Empresa es un tipo de Sociedad que surge a partir de la Sociedad de
Responsabilidad Limitada.

Se optar por la Limitada Nueva Empresa por la rapidez de los trmites de constitucin y por
las diferentes ventajas fiscales que aporta a la sociedad establecidas por la Ley que regula la
SLNE, entre ellas se podra enumerar:
Aplazamiento sin aportacin de garantas del Impuesto sobre Transmisiones

Patrimoniales y Actos Jurdicos Documentados (ITP/AJD), por la modalidad de
operaciones societarias durante el plazo de un ao desde su constitucin. Este
impuesto grava la constitucin de la sociedad y su tipo general es el 1% del capital
social.
Aplazamiento sin aportacin de garantas, de las deudas tributarias derivadas del
Impuesto sobre Sociedades correspondiente a los dos primeros perodos impositivos
concluidos desde su constitucin.
Aplazamiento o fraccionamiento, con garantas o sin ellas, de las cantidades derivadas
de retenciones o ingresos a cuenta del IRPF que se devenguen en el primer ao desde
su constitucin.
Cuenta ahorro empresa cuyos fondos deben destinarse a la constitucin de una
SLNE, con una duracin mnima de dos aos con, al menos, un local y un empleado. El
rgimen fiscal es similar al de la cuenta ahorro vivienda (devolucin en el IRPF del 15%
del importe depositado en la cuenta con el lmite de 9.015,18 anuales durante un
plazo mximo de 4 aos).
4.2.1. Trmites de constitucin

En este punto, despus de haber seleccionado la forma jurdica de Sociedad Limitada Nueva
Empresa, se detallar el proceso a seguir para constituir la empresa.
Este tipo de empresa se puede constituir de forma personal y telemticamente. Si se decide

por la ltima, se evitan desplazamientos, siendo el nico desplazamiento el acudir a la notaria,
y se produce un ahorro sustancial en tiempo y en costes. Este sistema tambin facilita la
comunicacin entre los diferentes organismos competentes acelerando as el proceso. Debido
a estas ventajas de tramitacin se selecciona el procedimiento telemtico para la creacin de
la empresa.
Para crear una empresa por internet, el emprendedor por s mismo o acudiendo a un Punto de
Asesoramiento de Inicio de Tramitacin (PAIT), deber rellenar el Documento nico
Electrnico (DUE)3.
Antes de cumplimentar el DUE, ser necesario indicar el importe de capital y la participacin

de cada socio. La acreditacin de las aportaciones al capital se har ante Notario en el
momento de la firma de la escritura de constitucin. Para ello, se deber entregar un
certificado bancario que acredite el depsito del dinero correspondiente por cada uno de los
socios que realiza la aportacin.
3
El DUE es un instrumento de naturaleza telemtica en el que se incluyen todos los datos referentes a la
sociedad limitada Nueva Empresa que deben remitirse a los registros jurdicos y las Administraciones
pblicas competentes para la constitucin de la sociedad y para el cumplimiento de las obligaciones en
materia tributaria y de seguridad social.

Posteriormente a la realizacin de las acciones indicadas, se cumplimentar y enviar el DUE.

Como se ha mencionado, este procedimiento puede hacerlo el propio emprendedor4 o puede
acudir a un centro PAIT donde le prestarn ayuda para su cumplimentacin. La documentacin
necesaria para cumplimentar el DUE se detalla a continuacin:
Original y fotocopia del DNI de todos los socios5.

Los socios casados tienen que aportar el DNI o NIE del cnyuge.
Original y fotocopia de la Tarjeta de la Seguridad Social de aquellos socios u otro
documento que acredite el nmero de afiliacin a la Seguridad Social, en el caso de
estar afiliados.
Original y fotocopia del DNI de todos los trabajadores por cuenta ajena6 (si los
hubiera).
Original y fotocopia de la Tarjeta de la Seguridad Social de los trabajadores, u otro
documento que acredite el nmero de afiliacin a la Seguridad Social, en el caso de
estar afiliados.
Contrato o acuerdo de contratacin o autorizacin para cursar el alta en la Seguridad
Social (para los trabajadores).
Adems de toda esta documentacin, se debe de disponer lo los siguientes datos:
El Epgrafe A.E. (Actividades Econmicas)7.

Cdigo de actividad segn la Clasificacin Nacional de Actividad Econmica (CNAE).
Los datos del domicilio de la empresa y de la actividad empresarial.
Porcentaje de participacin en el capital social.
Datos del administrador/es y tipo de administracin, la cual puede ser individual,
solidaria o mancomunada.
Para adscribirse al Rgimen Especial de Trabajadores Autnomos ser necesario: la
base de cotizacin elegida, Mutua de incapacidad temporal y especificar si se va a
optar a la cobertura por accidente de trabajo y enfermedad profesional (AT-EP).
Los socios casados debern aportar el rgimen del matrimonio.
Se requerir informacin para realizar el pago al Registro Mercantil Provincial, el cual
se realizar mediante domiciliacin bancaria y ser necesaria la aportacin de un
nmero de cuenta o una tarjeta bancaria.
En el caso de tener que darse de alta el administrador como autnomo, deber
aportar un nmero de cuenta bancaria en el cual se domiciliar la cuota del Rgimen
Especial de Trabajadores Autnomos.
Una vez enviado el DUE, se genera una solicitud de cita con la Notaria para el otorgamiento de
la escritura de constitucin de la sociedad. El sistema de la Agencia Notarial facilita los datos
4
Rellenar y enviar el Documento nico Electrnico (DUE) lo puede realizar el propio emprendedor
siempre y cuando disponga de certificado electrnico.
5
En el caso de tratarse de socios extranjeros: presentar el NIE Comunitario, NIE y permiso de residencia
y trabajo por cuenta propia o NIE por asuntos econmicos (slo si se trata de socios capitalistas).
6
De los trabajadores extranjeros: NIE Comunitario o NIE y permiso de residencia y trabajo.
7
Para saber cul es el epgrafe que corresponde a la empresa, y por lo tanto el impuesto a pagar:
consultar listado de actividades de la Agencia Tributaria.

de la Notaria, la fecha y hora de la cita de forma inmediata. En la cita con el Notario, el

emprendedor debe llevar el certificado de desembolso del capital social.
A continuacin, se enumeran los pasos que sigue el sistema telemtico sin intervencin del
emprendedor:
El sistema telemtico solicita el NIF provisional a la Administracin Tributaria y

posteriormente se procede a realizar el Alta Censal mediante la comunicacin de la
Declaracin Censal a la Administracin Tributaria competente.
Se procede a la liquidacin del Impuesto de Tramitaciones Patrimoniales y Actos
Jurdicos Documentados. Actualmente, la constitucin de sociedades est exenta del
pago de este impuesto, sin embargo, es necesaria la obtencin del justificante del
Impuesto (modelo 600) por parte de la Comunidad Autnoma pertinente.
Se inscribe en el Registro Mercantil Provincial. Los datos que contiene el DUE son
analizados por el Registrador y ste califica la Sociedad y la inscribe en el Registro. Los
datos de la resolucin de inscripcin sern enviados firmados electrnicamente para
que el sistema telemtico pueda continuar con el proceso de tramitacin.
La Tesorera General de la Seguridad Social o el Instituto Social de la Marina generan
los Cdigos de Cuenta de Cotizacin. A parte de eso, se procede a la afiliacin, si
corresponde, y al alta de los socios y de los trabajadores de la empresa, si los hubiere.
La Notaria recibe toda la informacin enviada por el Registro Mercantil Provincial e
incorpora a la escritura los datos de la resolucin de inscripcin registral.
Se remitir a la Administracin Tributaria una copia autorizada de la Escritura inscrita y
sta confirmar el NIF definitivo al STT-CIRCE. Tambin notificar al emprendedor la
finalizacin del proceso y remitir el NIF definitivo al domicilio fiscal de la sociedad.
Se inscriben en la Agencia de Proteccin de datos los ficheros de datos de carcter
personal que el emprendedor haya notificado dentro del formulario del DUE destinado
a tal efecto.
Con este ltimo paso se finaliza el proceso de creacin de la empresa.
Hay ciertos trmites que son necesarios para constituir la SRL pero que todava no estn
cubiertos por CIRCE. Estos son:
En caso de tener contratados trabajadores, se debe comunicar de la apertura del

Centro de Trabajo, a efectos del control de las condiciones de Seguridad y Salud
Laboral.
Obtener y legalizar los libros necesarios.
Inscribir en otros organismos oficiales y/o registros.
Por ltimo, uno de los trmites necesarios para poder iniciar la actividad empresarial es la
solicitud de las licencias pertinentes en funcin del tipo de actividad de la empresa. Este tipo
de solicitudes se debern pedir en el ayuntamiento del municipio en el que la empresa ejerza
su actividad.
Entre los tipos de licencias ms habituales se encuentran:

Licencia de Actividad e instalaciones y obras. Ser necesaria la obtencin de la

correspondiente licencia urbanstica municipal para iniciar una actividad en un
determinado local. Esta licencia tiene que ser aprobada por el ayuntamiento donde se
ubique el establecimiento.
Licencia de funcionamiento. Esta licencia tiene por objeto autorizar la puesta en uso
de los edificios, locales o instalaciones, previa constatacin de que han sido efectuados
de conformidad a las condiciones de la licencia de actividades e instalaciones y de que
se encuentran debidamente terminados y aptos, segn las condiciones urbansticas,
ambientales y de seguridad de su destino especfico. Est sujeto a licencia de
funcionamiento el ejercicio de toda actividad considerada como calificada8 y la
puesta en marcha de toda instalacin, para la que se haya otorgado licencia.
En la siguiente ilustracin se muestra un resumen de los pasos a seguir, los cuales se han
detallado anteriormente, para constituir y poner en marcha una Sociedad Limitada Nueva
Empresa.
8
Actividad considerada como calificada: actividades molestas, insalubres, nocivas y/o peligrosas que
requieren adoptar medidas correctivas sanitarias, de seguridad y/o medioambientales.

Ilustracin 23: Resumen del proceso de constitucin y puesta en marcha de una SLNE (de forma telemtica)
Fuente: Gua de trmites y formas jurdicas (inicia.gencat.cat)

En la siguiente tabla, se ha realizado una recopilacin de lo que podran ser unos costes
orientativos de constitucin y puesta en marcha de la sociedad.
Tabla 23: Costes orientativos de constitucin y puesta en marcha.
Trmite Coste
Desembolso Capital Social (se obtiene un Mnimo: 3.012 euros. (No es un coste).
resguardo que confirma el ingreso del
capital social en la entidad bancaria)
Escritura pblica de constitucin El coste vara en funcin del capital social, de
Registro Mercantil las copias que se quieran y del nmero de
(Documentacin a presentar: certificado folios de la escritura. Los gastos pueden
negatividad de nombre, certificado de aumentar por redaccin de estatutos, por
depsito bancario y estatutos sociales) desplazamiento, etc. Aproximadamente: 250
euros.
Inscripcin en el Registro Mercantil El coste depende del capital social aportado a
(Documentacin a presentar: primera copia la empresa. En funcin de una tabla se calcula
de la escritura + CIF, justificante de haber el arancel aplicable y sobre el resultado el %
pagado el modelo 600 y certificacin de IVA. A la cantidad resultante hay que
negativa de nombre) aadir el coste del impreso 0,30 euros. En el
momento de la presentacin se tiene que
hacer una provisin de unos 100 euros
aproximadamente. Aproximadamente: 180
euros.
Legalizacin de libros Arancel del Registro Mercantil:
aproximadamente 25 euros.
Libro de actas y socios: aproximadamente 30
euros.
Licencia municipal de apertura Aproximadamente: 500 euros.
TOTAL 985 euros
Fuente: Elaboracin propia a partir de la pgina web inicia.gencat.cat
4.3. Denominacin y CNAE
En este punto se va a definir la denominacin social de la empresa que se pretende crear.
Como se ha mencionado en el punto anterior, en el cual se detallaba las caractersticas que

tiene la Sociedad Limitada Nueva Empresa, la denominacin social se debe componer de los
apellidos y el nombre de uno de los socios ms un cdigo alfanumrico (ID-CIRCE)9. Este cdigo
es de gran utilidad, al permitir identificar a la sociedad de manera inequvoca.
9
El Cdigo alfanumrico (ID-CIRCE) se genera por el Sistema de Tramitacin Telemtica del Centro de
Informacin y Red de Creacin de Empresas (STT-CIRCE).

Con el cdigo que se asocia a la sociedad se evita tener que solicitar tres denominaciones en el
Registro Mercantil Centrar y esperar a que una de ellas sea vlida.
Este tipo de denominacin social que se le da a la empresa no excluye el poder usar una marca
o anagrama para uso comercial. En este caso el nombre comercial de la empresa ser
EcovitaminaC.
Segn el Cdigo Nacional de Actividades Econmicas (CNAE)-2009, la empresa pertenece al

grupo A.-Agricultura, ganadera, silvicultura y pesca -> 01.-Agricultura, ganadera, caza y
servicios relacionados con las mismas -> 012.-Cultivos perennes -> 0123.-Cultivo de ctricos.
La correspondencia con el CNAE-93 Rev.1, es: grupo A.-Agricultura, ganadera, caza y

selvicultura -> 01.-Agricultura, ganadera, caza y actividades de los servicios relacionados con la
misma -> 011.-Produccin agrcola -> 0113.-Cultivo de frutas, frutos secos, especias y cultivos
para bebidas -> 01132.-Cultivo de agrios. (Esta subclase comprende el cultivo de naranjas,
mandarinas, limones, pomelos y otros agrios).
4.4. Organigrama
En la siguiente ilustracin, se detalla el organigrama que tendr la empresa.
Ilustracin 24: Organigrama
SOCIO FUNDADOR
(Director general)
STAFF
DPTO.
DPTO. DPTO. DPTO. DPTO.
ADMINISTRACIN,
PRODUCCIN MARKETING LOGSTICA RRHH
FINANZAS Y
Y VENTAS
CONTABILIDAD
Fuente: Elaboracin propia.
En la cspide del organigrama se encuentra el socio fundador, el nico socio en el momento de

la constitucin. Como se ha dicho en puntos anteriores, el nmero mximo de socios en una
Sociedad Limitada Nueva Empresa es de 5, y la empresa contemplara el aumento del nmero
de socios.
El departamento de staff se encarga de prestar asesoramiento a la sociedad y sobre todo al

socio fundador. Este asesoramiento es subcontratado y es de tipo legal y administrativo.

La empresa tambin subcontratar servicios externos como el de limpieza y transporte.
Se contar con un total de 5 departamentos: de produccin, de administracin, finanzas y

contabilidad, de marketing y ventas, de logstica y el departamento de recursos humanos.
Entre todos los departamento se dispondr de una plantilla fija de 16 empleados, ms los
empleados temporales que se contratarn en el departamento de produccin, en aquellas
temporadas con mayor actividad.
4.5. Descripcin de puestos
El anlisis y la descripcin de puestos de trabajo es una de las tareas ms importantes que

realiza del departamento de recursos humanos. El anlisis de puestos se realiza para
determinar de manera detallada en qu consiste el empleo y el tipo de persona que la
empresa debe contratar para cubrirlo. Es el procedimiento para determinar las obligaciones de
cada puesto y las caractersticas de la gente que se contratar para cubrirlo (Dessler, 2009).
Las descripciones de los puestos son las listas de las obligaciones de un puesto, todas aquellas
responsabilidades que llevan asociadas, el reporte de relacin, las condiciones laborales y las
responsabilidades de supervisin del mismo.
La informacin obtenida a travs del anlisis de puestos es fundamental para el desarrollo de

la Descripcin de los Puestos de Trabajo (Mondy, 2010). Las descripciones de puestos tienen
que ser relevantes y exactas. Se deben componer de enunciados concisos que detallen todo
aquello que se espera que hagan los empleados en sus respectivos puestos de trabajo, la
manera de hacerlo y las condiciones en las cuales cumplirn los deberes.
Segn Mondy (2010), los objetivos principales del anlisis y descripcin de puestos de trabajo
son:
Determinar el perfil del ocupante del puesto.

Servir como base para el reclutamiento de personal.
Aportar datos reales, definidos y sistematizados para determinar el valor relativo de
cada puesto.
Definir funciones, autoridad y responsabilidades de los distintos puestos de trabajo en
la empresa.
Facilitar una base equitativa para la administracin de sueldos y salarios dentro de la
compaa.
Proporcionar datos para establecer una estructura de salarios comparables a las de
otras empresas del mercado laboral.
Proporcionar una estructura para la revisin peridica de sueldos y salarios.
Servir de base para los convenios colectivos y negociaciones con los sindicatos.
Facilitar la distribucin, seleccin, ascenso, transferencia y capacitacin del personal.
Despus de ver la importancia que tiene el describir los puestos de trabajo, se proceder a la
realizacin de una descripcin detallada de aquellos puestos de trabajo que ofrecera la

empresa. Para ello, se va a seguir un formulario estndar que defiende la mayora de los
autores:
Identificacin del puesto: nombre del puesto, estatus, divisin

Resumen del puesto: incluye sus principales funciones o actividades.
Responsabilidades y obligaciones: parte central de la descripcin de puesto10.
Autoridad del titular: para la toma de decisiones, supervisin directa de otros
miembros y autoridad para elaborar presupuestos.
Estndares que debe alcanzar el empleado en cada una de las obligaciones y
responsabilidades principales.
Especificaciones del puesto: documento que contiene aquellas cualidades mnimas
aceptables que debe poseer un individuo para desempear en un trabajo en
particular. Este punto es el ms difcil dentro de la descripcin de puestos.
4.5.1. Socio fundador

Como se ha dicho anteriormente, la empresa posee un nico socio fundador. Este socio ser el
director general de la compaa. Por lo tanto:
Identificacin del puesto: director general.

Resumen del puesto (principales funciones):
o Representar a la empresa y apersonarse en su nombre y representacin ante
las autoridades judiciales, administrativas, laborales, municipales y polticas.
o Liderar la gestin estratgica.
o Liderar la formulacin y aplicacin del plan de negocios.
o Coordinar a los distintos jefes de los departamentos.
o Definir las diferentes polticas administrativas.
o Direccin y supervisin del desempeo de los departamentos.
o Velar por el respeto de las normativas y reglamentos vigentes.
o Actuar en coherencia con los valores organizacionales y con los estatutos de la
empresa.
o Ordenar pagos.
Las funciones de este puesto se podran clasificar en cuatro grupos:
o Planificacin. En este punto se incluye el marcar unos objetivos y metas y la

seleccin de aquellas estrategias a seguir para poder alcanzarlos.
o Organizacin. Esta funcin trata de convertir los objetivos, fijados en la
planificacin, en actividades y tareas concretas. Estas actividades y tareas se
deben asignar a las diferentes personas que forman parte de la organizacin,
as como los mecanismos de coordinacin y autoridad y los diferentes
procedimientos a seguir para la toma de decisiones.
10
Para ello, puede ayudar la clasificacin ocupacional estndar (COE) que clasifica a todos los
trabajadores en 23 grupos principales de puestos, los cuales se subdividen en grupos menores de
puestos y ocupaciones detalladas.

o Direccin. Para que se cumplan los planes y se alcancen los objetivos fijados se
debe orientar y mantener el esfuerzo de todo el equipo de trabajadores. Para
ello, es muy importante la motivacin de los empleados y el establecimiento
de un lder que les pueda servir de gua en el proceso.
o Control. Consiste en supervisar, en determinados periodos de tiempo, los
resultados que va obteniendo la empresa y compararlos con los objetivos
fijados anteriormente. Si los resultados se desvan de manera significativa
habra que cambiar la organizacin y el sistema que sigue la empresa, o
redefinir objetivos y estrategias.
Responsabilidad por:
o Cumplimiento de los acuerdos.
o Los daos y perjuicios que ocasione por el incumplimiento de sus obligaciones,
dolo, abuso de facultades y negligencia grave.
o La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de contabilidad y los
libros que la ley ordena llevar a la Sociedad.
o Ocultamiento de irregularidades que observe dentro de las diferentes
actividades que se realizan en la empresa.
o Mantener la confidencialidad de la informacin suministrada por la
organizacin y por el cliente.
o Cumplimiento de las normas y procedimiento de seguridad y salud laboral.
o El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto de la
sociedad.
Autoridad del titular: el director general poseer una autoridad absoluta, siempre
cumpliendo la ley y los estatutos de la sociedad.
Estndares: alcance de objetivos fijados.
Especificaciones del puesto:
o Licenciado/graduado en administracin y direccin de empresas y con
experiencia laboral en sectores similares.
o Idiomas: nivel alto de espaol e ingls.
o Personalidad: proactivo, comunicativo, don de gentes, constante, con
iniciativa propia, creativo, con capacidad de negociacin y trabajo en grupo.
4.5.2. Jefe del departamento de produccin

Identificacin del puesto: Jefe del departamento de produccin.
Resumen del puesto (principales funciones) y responsabilidades:
o Supervisin de las lneas de produccin durante todo el proceso. Se encarga
del correcto funcionamiento y del cumplimiento del plan de trabajo
establecido.
o Control del personal del rea de produccin y de la maquinaria utilizada. Se
cuenta con una plantilla fija de 4 trabajadores, con contratacin de personal
temporal en las pocas de mayor produccin.
o Analiza fallos o situaciones imprevistas durante la produccin y trata de
solucionarlos.

o Seguimiento de procesos productivos que aseguran la calidad del producto y la

utilizacin de medios exclusivamente ecolgicos.
o Se encarga de proporcionar la formacin necesaria a los empleados que se
encuentran a su cargo.
o Selecciona, junto con el departamento de recursos humanos, a los candidatos
con las cualidades necesarias que presentan los puestos de produccin.
o Atencin a proveedores y la calidad de la materia prima (pesticidas naturales).
o Vigilancia tecnolgica sobre la evolucin de maquinarias, herramientas y
procedimiento en la produccin ecolgica de ctricos.
o Ejecuta planes de mejora y de procesos.
o Controla la higiene y limpieza de la fbrica.
Autoridad del titular: es responsable de su gestin y colabora con el director general
en la toma de decisiones. Puede tomar decisiones diarias referentes a temas
especficos de produccin.
Estndares: cumplir objetivos de produccin relacionados con objetivos generales,
obteniendo siempre productos de calidad.
o Licenciado/graduado en Ingeniera Industrial o Tcnico Superior Universitario
de Alimentos y con experiencia en sectores similares.
o Personalidad: persona con alto sentido del compromiso, trabajo en equipo,
responsable, proactivo, con alto nivel tico, comunicativo y orientado al logro
de objetivos, buen planificador y con facilidad para tratar con proveedores.
4.5.3. Jefe del departamento de administracin, finanzas y contabilidad

Identificacin del puesto: Jefe del departamento de administracin, finanzas y
contabilidad.
o Administrar los recursos financieros que permitan optimizar el rendimiento
financiero.
o Elaboracin de informes y presupuestos que muestren la situacin econmica
y financiera que tiene la empresa.
o La llevanza de una contabilidad actualizada y elaboracin de la documentacin
contable requerida por los organismos oficiales.
o Llevar los libros contables necesarios.
o Efectuar las liquidaciones correspondientes de los impuestos.
o Controlar y supervisar a 2 tcnicos administrativos que se encuentran a su
cargo, y a los que tiene que asignar las tareas que crea oportunas en cada
momento.
o Junto con el departamento de recursos humanos, subcontratar el
asesoramiento legal y administrativo necesario.
Autoridad del titular: es responsable de su gestin y colabora con el director general
en la toma de decisiones. Puede tomar decisiones diarias referentes a temas
relacionados con la administracin, financiacin y contabilidad.

Estndares: controlar la llevanza de una correcta contabilidad y una financiacin e

inversin asequible para la empresa, la cual ayude a cumplir los objetivos generales.
o Licenciado/graduado en administracin y direccin de empresas y con
experiencia en la administracin de una empresa.
o Personalidad: persona puntual, organizada, responsable, detallista, capaz de
tomar sus propias decisiones y delegar tareas, comunicativa y con capacidad
de negociar.
4.5.4. Jefe del departamento de marketing y ventas

Identificacin del puesto: Jefe del departamento de marketing y ventas.
o Definir la poltica de venta en trminos de cantidad, calidad y precio
competitivo.
o Analizar y estudiar la demanda y realizar pronsticos de venta, mediante la
realizacin de estudios de mercado.
o Estudiar las necesidades de los clientes no cubiertas con los productos actuales
y desarrollar estrategias de marketing. Con ello, identificar nuevas
oportunidades de negocios.
o Gestionar la relacin con los clientes mediante la realizacin de encuestas de
satisfaccin. Compartir los datos obtenidos con el resto de empleados para
poder mejorar los servicios prestados, con el fin de construir relaciones
duraderas.
o Supervisar los pedidos que se realizan a la empresa y el stock del que se
dispone para poder hacer frente a la demanda.
o Disear envases novedosos y atrayentes al pblico exterior.
o Contratar los medios de publicidad necesarios para promocionar los
productos.
o Organizar diferentes eventos promocionales.
o Estudiar las promociones que pueda soportar la empresa.
o Controlar y supervisar a 2 empleados del departamento, asignndoles tareas
especficas para lograr los objetivos comunes.
Autoridad del titular: poder de decisin ante cualquier situacin relacionada con el
marketing y la venta de los productos. Colabora con el director general en la toma de
decisiones y en la especificacin de los objetivos generales de la empresa.
Estndares: cumplir objetivos de venta, promocin de los productos y satisfaccin de
los clientes.
o Licenciado/graduado en administracin de empresas con especialidad en
marketing, con experiencia en sectores comerciales.

o Personalidad: persona proactiva, sociable, excelente comunicadora, con

habilidades analticas, creativa, negociadora, buen trato con los clientes y con
capacidad de trabajo en grupo.
4.5.5. Jefe del departamento de logstica

Identificacin del puesto: Jefe del departamento de logstica.
o Supervisar las actividades diarias y la cadena de suministro.
o Controlar a 3 empleados en logstica y las tareas que realizan.
o Con la informacin que se obtiene en el departamento de marketing y ventas
sobre la demanda esperada, gestionar de forma ptima el aprovisionamiento y
la planificacin. De esta forma, satisfacer a la demanda en las mejores
condiciones de servicio, coste y calidad.
o Dirigir a los empleados en logstica y establecer los objetivos.
o Implantar actuaciones de mejora en el proceso de logstica teniendo en cuenta
otras funciones de la planta como pueden ser la calidad, produccin y
eficiencia de los sistemas.
o Junto con el departamento de recursos humanos, subcontratar y controlar el
buen funcionamiento de los servicios de transporte de los productos hacia los
clientes.
Autoridad del titular: controlar y tomar las decisiones necesarias en materia de
logstica. Contratar aquel servicio de transporte que se crea conveniente para la
distribucin de los productos hacia el cliente final. Forma parte de la toma de
decisiones generales de la organizacin.
Estndares: cumplir tiempos y objetivos fijados tanto de almacenaje como de
distribucin de los productos.
o Especializado en logstica o licenciado/graduado en administracin y direccin
de empresas.
o Personalidad: persona cuadriculada y muy organizada, puntual, comunicativa,
con capacidad de trabajo en grupo, buen trato con clientes y empresas
subcontratadas.
4.5.6. Jefe del departamento de recursos humanos

Identificacin del puesto: Jefe del departamento de recursos humanos.
o Garantizar una buena comunicacin entre todos los niveles de la organizacin,
lo que proporciona una mayor productividad del recurso humano y por
consiguiente de la empresa.
o Incentivar la integracin y buenas relaciones humanas entre el personal.
o Elaborar y controlar el proceso de reclutamiento, seleccin, ingreso e
induccin del personal, con el motivo de asegurar la eleccin de aquellos

candidatos ms idneos y que mejor se adaptan a las caractersticas de los

puestos de trabajo a cubrir.
o Relacionarse con las oficinas de colocaciones y otras fuentes de mano de obra.
o Desarrollar y gestionar la estructura y poltica salarial. Supervisar la correcta
confeccin de las planillas de remuneracin del personal.
o Desarrollar y gestionar la poltica y administracin de beneficios sociales.
o Supervisar y controlar los pasivos laborales del personal (vacaciones, anticipos
de prestaciones sociales, fideicomiso, etc.) y liquidaciones de prestaciones
sociales, a objeto de cumplir con los procedimientos establecidos en la
empresa.
o Representar a la empresa en las Autoridades de Trabajo.
o Planificar y supervisar el Plan de formacin de Personal.
o Elaborar el presupuesto de gastos de personal.
o Poseer alto sentido de responsabilidad y honestidad en el manejo de
informacin confidencial.
o Cumplir con las normas y procedimiento de seguridad y salud laboral.
o Subcontratar el servicio de limpieza y mantenimiento para toda la empresa.
Autoridad del titular: tomar todo tipo de decisiones que tengan que ver con el
personal de la empresa, as como la contratacin de nuevo. Colaborar en las
decisiones tomadas por el director general y en la fijacin de objetivos.
Estndares: administracin ordenada y legal del personal de la empresa.
o Especialista en recursos humanos y experiencia en empresas similares.
Conocimientos psicolgicos, sociolgicos, financiero, informtico y de
marketing. Conocimiento de derecho laboral. Conocimiento de tcnicas de
comunicacin
o Personalidad: don de mando, responsable, capacidad para organizar a los
diferentes departamentos con sus respectivas tareas, habilidad para ejecutar,
persuadir y dirigir, gran observador, alto nivel de responsabilidad tica,
honrado, leal, comunicativo, don de gente y buena presencia.
4.6. Poltica retributiva
En principio, la empresa tendr un horario laboral para todos los empleados de lunes a viernes,
de 7:30h a 13:30h y de 16:00h a 18:00h, lo que suma un total de 8 horas. No obstante, por
tratarse de una empresa de actividad discontinua y sujeta a condiciones atmosfricas, se podr
establecer una jornada de trabajo flexible de cmputo anual, que se distribuir segn las
necesidades, compensndose de este modo las pocas de menor con las de mayor trabajo. Por
lo tanto, se cree conveniente la adopcin de este tipo de jornada flexible, y se debe comunicar
a los trabajadores para que conozcan su programa de trabajo.

Segn el convenio colectivo agropecuario en la provincia de Valencia para el 2014, los

trabajadores fijos tendrn derecho a dos das para asuntos propios. Estos das no sern
acumulables a los das de vacaciones anuales ni a los puentes preestablecidos. Tampoco
podrn disfrutarse en los periodos de mxima actividad de la empresa.
Aquellos trabajadores que hayan prestado servicio a la empresa durante un ao tendrn

derecho a una vacacin anual retribuida de treinta das naturales, sobre el salario establecido
en el convenio.
Los trabajadores tienen derecho a percibir la participacin en beneficios que les corresponda.
Se abonar el importe del 5% de la cuanta del salario convenio, incrementado con las
gratificaciones extraordinarias y premio de antigedad, si lo tuviere. Adems, todos los
trabajadores tendrn derecho a recibir dos pagas extraordinarias, consistentes en el importe
de treinta das cada una, sobre la cuanta del salario convenio.
A continuacin, se proceder a realizar el clculo de los salarios de los diferentes empleados

de la empresa y, as, poder estimar los costes de personal en los que se incurrir.
En los puntos anteriores se ha mencionado que la nueva empresa contar con un total de 16
empleados fijos en plantilla. Estos se distribuyen en el organigrama de la siguiente manera:
Departamento de produccin: un jefe del departamento (salario de tcnico de grado

superior), un capataz o encargado y 3 trabajadores especializados.
Departamento de administracin, finanzas y contabilidad: un jefe administrativo, un
oficial administrativo y un auxiliar administrativo.
Departamento de marketing y ventas: un jefe de departamento (salario de jefe
administrativo) y 2 oficiales en materia de marketing y ventas.
Departamento de logstica: un jefe de departamento (salario de jefe administrativo) y
3 trabajadores no especializados.
Departamento de recursos humanos: nicamente un jefe de departamento (salario de
jefe administrativo).
En la siguiente tabla se muestra un resumen de los diferentes puestos que presenta la

empresa y el salario bruto de cada uno de ellos, considerando la existencia de jornada
completa:

Tabla 24: Costes brutos de personal contratado
Puesto Salario bruto Salario bruto anual incluyendo pagas

mensual extra y beneficios
1 jefe 1.579,59 Beneficio: ((1.579,59 x 1,05) x12) =
departamento 19.902,834
(tcnico grado Pagas extra: 2 x 1.579,59 = 3.159,18
Departamento de
superior) TOTAL = 23.062,014

produccin.
1 capataz o _ S.H.P.11= 7,93 -> 40 horas semanales x

encargado 52 semana ao x 7,93 -> TOTAL =
16.494,4
3 trabajadores _ S.H.P. = 7,66 -> 40 horas semanales x 52
especializados semana ao x 7,66 -> TOTAL = 15.932,8
(x3) = 47.798,4
1 jefe 1.297,92 Beneficio: ((1.297,92 x 1,05) x 12) =
Departamento de administracin,
administrativo 16.353.792
Pagas extra: 2 x 1.297,92 = 2.595,84
finanzas y contabilidad.
TOTAL = 18.949,632
1 oficial 1.019,59 Beneficio: ((1.019,59 x 1,05) x 12) =
administrativo 12.846,834
Pagas extra: 2 x 1.019,59 = 2.039,18
TOTAL = 14.886,014
1 auxiliar 916,05 Beneficio: ((916,05 x 1,05) x 12) =
administrativo 11.542,23
Pagas extra: 2 x 916,05 = 1.832,1
TOTAL = 13.374,33
marketing y ventas.
departamento 16.353.792
Departamento de
Pagas extra: 2 x 1.297,92 = 2.595,84

TOTAL = 18.949,632
2 oficiales 1.019,59 Beneficio: ((1.019,59 x 1,05) x 12) =
12.846,834
Pagas extra: 2 x 1.019,59 = 2.039,18
TOTAL = 14.886,014 (x2) = 29.772,028
Dpto. de logstica.
Pagas extra: 2 x 1.297,92 = 2.595,84
TOTAL = 18.949,632
3 trabajadores no _ S.H.P. = 7,04 -> 40 horas semanales x 52
especializados semana ao x 7,04 -> TOTAL = 14.643,2
(x3) = 43.929,6
RRHH
Dpto.
Pagas extra: 2 x 1.297,92 = 2.595,84

TOTAL = 18.949,632
Fuente: Elaboracin propia a partir de la tabla salarial del convenio colectivo de agropecuarios de la Provincia de Valencia
11
S.H.P. (salario hora profesional) comprende todos los conceptos, incluyendo partes proporcionales
domingos, festivos, vacaciones, pagas extras y beneficios.

Para calcular el coste que tendrn los trabajadores para la empresa se deber tener en
cuenta12:
Salario bruto de cada trabajador.

Las contingencias comunes de la seguridad social, que segn los tipos de cotizacin en
el rgimen general de la SS para el 2015 es el 28,3%, siendo el 23,6% a cargo de la
empresa y el 4,7% a cargo del trabajador.
Accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. No cotiza.
Desempleo (tipo general) 5,5% empresa y 1,55% trabajador.
Fondo garanta salarial13: 0,2% empresa y el trabajador no cotiza.
Formacin Profesional 0,6% empresa y 0,1% el trabajador.
Cotizacin adicional de las horas extraordinarias. No procede.
En la tabla siguiente se encuentran los costes totales que tienen los trabajadores para la
empresa:
12
Orden ESS/86/2015, de 30 de enero, por la que se desarrollan las normas legales de cotizacin a la
Seguridad Social, desempleo, proteccin por cese de actividad, Fondo de Garanta Salarial y formacin
profesional, contenidas en la Ley 36/2014, de 26 de diciembre, de Presupuestos Generales del Estado
para el ao 2015.
13
El Fondo de Garanta Salarial (FOGASA), es un organismo autnomo adscrito al Ministerio de Empleo y
Seguridad Social, con personalidad jurdica y capacidad de obrar para el cumplimiento de sus fines,
abonar a los trabajadores el importe de los salarios pendientes de pago a causa de insolvencia o
concurso del empresario. (Art. 33 de los Estatutos de los Trabajadores)

Tabla 25: Coste total anual de los trabajadores para la empresa
1 tcnico 1 capataz 3 trabajadores 4 jefes 3 oficiales 1 auxiliar 3 trabajadores no

superior especializados administrativos administrativos administrativo especializados
Salario Bruto 23.062,01 16.494,4 15.932,8x3= 18.949,63x4= 14.886,01x3= 13.374,33 14.643,2x3=

Anual 47.798,4 75.798,53 44.658,04 43.929,6
Contingencias SS 5.442,64 3.892,68 11.280,42 17.888,45 10.539,3 3.156,34 10.367,39
(23,6%)
Desempleo (5,5%) 1.268,41 907,19 2.628,91 4.168.92 2.456,19 735,59 2.416,13
Fondo Garanta 46,12 32,99 95,6 151,6 89,32 26,75 87,86
Salarial (0,2%)
Formacin 138,37 98,97 286,79 454,79 267,95 80,25 263,58
Profesional (0,6%)
Total coste anual 29.957,55 21.426,23 62.090,12 98.462,29 58.010,8 17.373,26 57.064,56
para la empresa
TOTAL 344.384,81
Fuente: Elaboracin propia a travs de la pgina de la Seguridad Social.

Por otra parte, el socio fundador est obligado a darse de alta en el Rgimen Especial de
Autnomos, y por tanto tendr que cotizar a la Seguridad Social. La base mnima ser de
884,40 euros/mes y la base mxima ser de 3.606,00 euros/mes. En principio tendr un salario
bruto de 2.000 euros/mes. Deber cotizar a la seguridad social:
Contingencias comunes (IT): 29,80% del salario bruto.
Tabla 26: Coste total anual del socio fundador para la empresa
Socio fundador
Salario bruto (14 pagas) 28.000
Contingencias SS (29,8%) 8.344
Total coste para la empresa 36.344
Fuente: Elaboracin propia a travs de la pgina de la Seguridad Social.
La Empresa no tiene que cotizar a la Seguridad Social por aquellos empleados que subcontrate.
Entre ellos se encuentra el servicio de limpieza y mantenimiento que trabajar 6 horas a la
semana (24 horas al mes), cobrando 12/h, siendo un coste total mensual de 288. El servicio
de transporte tambin ser subcontratado, ascendiendo a un coste mensual alrededor de los
1.000. Por ltimo, el asesor legal y administrativo cobrar unos 200 al mes.

5. ANLISIS DE OPERACIONES
En este punto se realizar un anlisis de todos aquellos aspectos organizativos y tcnicos

necesarios para la produccin y comercializacin de los productos de la nueva empresa. Se
debe definir la manera y los recursos para que la realizacin de la actividad de la empresa sea
posible. Para ello, se va a determinar la localizacin de la empresa, se establecern los
procesos y operaciones llevados a cabo en ella, y los recursos requeridos, tanto materiales
como humanos.
5.1. Localizacin
Determinar la localizacin geogrfica de la nueva empresa es una decisin importante, pues de

ello depende la calidad del producto que se cultivar y las posibles transacciones comerciales.
La calidad del producto depende, en gran medida, de la calidad que poseen los suelos de las
explotaciones. Los suelos deben ser profundos, permeables y de textura mediana. Las
condiciones climticas son tambin muy importantes a la hora de seleccionar la localizacin de
los campos de cultivo, considerndose factores como las temperaturas, precipitaciones,
humedad atmosfrica y viento.
En Espaa, la costa de Levante y Andaluca son reas ptimas para el cultivo, en cuanto a las
temperaturas suaves del invierno. En cambio, estas zonas no se caracterizan por tener el
volumen de precipitaciones requerido por los ctricos, por lo que se debe compensar con un
riego abundante, sobre todo en pocas estivales en las cuales se superan los 35 grados. Un
sistema automtico de riego, que sea rpido y que favorezca al ahorro de agua, sera el riego
por goteo. El sistema de riego por goteo, como se ha podido estudiar en el punto2.2., es el ms
utilizado en la Comunidad Valenciana y en la mayora de Comunidades Autnomas, aunque
tambin es utilizado el riego por gravedad an siendo menos rentable. Los ctricos necesitan
mucho sol y luminosidad para su perfecta formacin.
Otro aspecto a tener en cuenta sera el nmero de hectreas que debera disponer un campo
para poder introducir sofisticados procedimientos mecanizados. El campo de cultivo para la
empresa debe poseer al menos 5 hectreas para poder mecanizar actividades. Las
dimensiones de los campos es el problema de un gran nmero de pequeos agricultores que
poseen campos con menos de 1 hectrea, en los cuales no es rentable realizar la inversin de
capital para adquirir la maquinaria necesaria que permita el ahorro de tiempo y la eficiencia en
la produccin. En la comunidad Valenciana solo se encuentra un 30% de la superficie de
cultivos de naranjas y un 20% de cultivos de mandarinas que se pueda mecanizar, pues esta
comunidad se caracteriza por el abundante nmero de minifundios.
Teniendo en cuenta todos estos aspectos, se ha realizado una bsqueda exhaustiva de campos
de cultivo en venta en la zona de Valencia, encontrndose tres opciones:

Opcin 1:
Se trata de una finca de naranjos localizada en Polinya del Xquer (provincia de

Valencia), cerca de Algemesi y Albalat de la Rivera. Esta finca presenta una superficie
de 8,31 hectreas, nmero apto para poder mecanizar el cultivo.
El huerto se encuentra en plena produccin de cinco variedades diferentes de

naranjas. Adems, posee un propio pozo y una balsa, con lo que el suministro de agua
sera gratuito.
La finca tiene un patio grande, almacn, garaje y una casa grande, por lo que tambin
dispone de instalacin elctrica. Su precio total asciende a 650.000.
Ilustracin 25: Foto de la finca de naranjos opcin 1
Fuente: www.inmobiliariaagraria.com
Ilustracin 26: Mapa de localizacin de la finca de cultivo de naranjos opcin 1

Ilustracin 27: Mapa de localizacin de la finca de cultivo de naranjos opcin 1 (ampliado)
Se puede acceder a esta finca desde el pueblo de Riola o desde Sueca, saliendo de la
carretera nacional N-332.
Ilustracin 28: Acceso a la finca de naranjos desde Sueca o Riola
Opcin 2:
Esta finca de naranjos se encuentra en Tavernes de la Valldigna (provincia de Valencia),

dentro de un valle al pie de la montaa, lo que resguarda el cultivo de las heladas
invernales. El huerto tiene una superficie de 51 hectreas, suficientes para obtener un
cierto volumen de produccin y poder incorporar procesos mecanizados de
recoleccin.
Se encuentran en plena produccin dos variedades de naranjas, la navel y la navelina,

dividindose el terreno a partes iguales. Cada variedad tiene una produccin anual
alrededor de 13.000 arrobas.

El huerto se ubica a los pies del nacimiento de un manantial, por lo que el suministro
de agua est garantizado y es gratuito. Adems, posee motores de riego e instalacin
de luz.
Tambin dispone de una casa de varias plantas, la cual se podra adaptar y transformar
en almacn y ubicar las oficinas.
El precio de esta finca de naranjos, incluyendo todo lo detallado anteriormente, es de

360.000.
Ilustracin 29: Foto de la finca de naranjos opcin 2

Se puede acceder a esta finca mediante una entrada situada en la carreta nacional N-
332 a la altura de la poblacin de Tavernes de la Valldigna.
Ilustracin 32: Punto de acceso desde la N-332
Opcin 3
Se trata de una finca de cultivo de naranjos situada en Alfara de la Baronia (provincia

de Valencia). Esta finca dispone de una superficie de 38,06 hectreas, apropiadas para
instalar procesos mecanizados.
El huerto se encuentran en plena produccin de cuatro variedades: Lane Late,

Clemenules, Arrufatina y Kaffin.
Esta finca dispone de pozo y balsa, por lo que el problema del suministro de agua
estara solucionado. Tambin tiene un almacn de 318 m2 que le sera de gran utilidad
a la nueva empresa. Su precio de venta se sita en 2.500.000.

Ilustracin 33: foto de la finca de naranjos opcin 3
Se puede acceder a la finca mediante unos caminales que salen desde el pueblo de
Alfara de la Baronia o desde Algimia dAlfara, por la carretera nacional N-234.

Ilustracin 36: Acceso a la finca de naranjos desde Alfara de la Baronia y Algimia d'Alfara
Una vez expuestas las 3 alternativas posibles de localizacin de la empresa, se debe de

seleccionar la mejor opcin segn sus caractersticas.
Fijndose en el nmero de hectreas, a la empresa le interesara la segunda opcin, pues es la

finca ms grande al contar con una superficie de 51 hectreas. As, le resultara ms rentable la
inversin en mecanizacin de las actividades agrcolas.
En cambio la primera opcin tiene 5 variedades en produccin, frente a las 2 variedades y 4

variedades de las opciones 2 y 3 respectivamente.
Las tres opciones cuenta con la facilidad de obtencin de agua, al encontrarse cerca de un
manantial o tener pozos y balsas propias. Tambin cuentan con un almacn o casa grande
transformable en almacn, donde poder almacenar toda la produccin de la empresa.
El precio es una variable importante a tener en cuenta, y hay grandes diferencias en las tres
opciones, siendo mucho mayor la tercera opcin con 2.500.000.
Con todos estos parmetros, se cree conveniente para la empresa la eleccin de la segunda
opcin. Esta finca es la que mayor nmero de hectreas presenta y, aunque tiene 2 variedades
en produccin, ser ms eficaz introducir mecanizacin en los procesos. Adems, la finca tiene
una ventaja frente a las otras dos, se sita en un valle que resguarda los cultivos de las heladas
invernales. Y lo ms importante, es la opcin ms barata: 360.000.
5.2. Distribucin en planta
La distribucin de la superficie cultivada y del almacn permite valorar las infraestructuras

necesarias para poder realizar ptimamente las actividades de la empresa. Consiste en definir
la superficie necesaria para cada seccin.

La finca de cultivo tiene una superficie total de 510.000 m2, de los cuales 509.000 m2 se
destinarn al cultivo de naranjas, y 1.000 m2 albergarn el almacn y las oficinas. A
continuacin se especifica la superficie de cada rea.
Tabla 27: Superficie finca de cultivo (m2)
rea Superficie
Cultivo 509.000
Almacn 900
Oficinas 100
TOTAL 510.000
Ilustracin 37: Plano de la superficie total de la finca
Almacn
y oficinas
5.2.1. rea de cultivo
La zona de cultivo se extiende sobre una superficie total de 509.000 m2, la cual se divide en
dos partes iguales de 254.500 m2. Dentro de cada zona se distingue entre el cultivo de la
variedad Navel y el cultivo de la variedad Navelina.

Ilustracin 38: Plano de la zona de cultivo
5.2.2. rea de almacn
El almacn dispondr de una superficie de 900 m2, y su interior se dividir segn la actividad
que se realice: zona de almacenaje de los productos recolectados, zona de lavado y procesado,
zona con exprimidoras y embotelladores (en el caso de la elaboracin de zumo), zona de
almacenamiento central distribuido en diferentes estanteras para su mejor organizacin
(tanto de zumos embotellados como de las piezas de naranjas), zona de preparacin de
pedidos y embalaje, y zona de expedicin de pedidos. En la siguiente ilustracin se muestra la
distribucin de las zonas dentro del almacn.
Ilustracin 39: Plano de la zona de almacn

5.2.3. rea de oficinas
La zona de oficinas se sita en el primer piso del mismo almacn. Esta zona cuenta con 100 m2
de superficie, y con los cinco departamentos que dirigen la empresa: departamento de
recursos humanos, de administracin, finanzas y contabilidad, de marketing y ventas, de
logstica, y de produccin. Adems, cuenta con una sala de juntas, en la que se reunirn todos
los departamentos con el director general, con el objetivo de tomar decisiones sobre la
empresa y las lneas estratgicas a seguir.
En esta planta, tambin se sita un comedor comn, donde los empleados pueden realizar sus
comidas, y unos baos y vestuarios, para poder ponerse el uniforma si fuera necesario su uso.
Ilustracin 40: Plano de la zona de oficinas
5.3. Flujo de operaciones
Para una empresa es muy importante identificar y gestionar todos aquellos procesos que se
realizan en ella, y que son imprescindibles para su buen funcionamiento.
Para ello, se va a definir el conjunto de procesos y operaciones que se realizan en el transcurso

de una jornada laboral cualquiera de la empresa.
Las labores que se realizan en los campos de cultivo varan segn la poca del ao en la que se
encuentren y el momento del da. Algunas de las principales tareas son las que se enumeran a
continuacin:

Para la puesta en marcha de la empresa, se debe reacondicionar los campos en el caso

de ser necesario. Pues la empresa cultivar las naranjas siguiendo las normas
ecolgicas reguladoras por el Reglamento (CE) 834/2007, y se debe adaptar a ello para
poder obtener la correspondiente certificacin. Para ello, los abonos y los plaguicidas
deben de estar compuestos exclusivamente por materia orgnica, se debe de situar
vegetacin en forma de setos en los mrgenes del campo (para atraer a los insectos
que promueven la polinizacin), y se debe de crear una cubierta vegetal en el suelo
entre las hileras de los rboles (para mantener los suelos con cierto nivel de calidad).
Despus de estas necesarias implantaciones, los trabajadores del campo deben de
realizar las tareas requeridas de mantenimiento.
Una vez al ao, se abonan todos los rboles mediante materia orgnica y estircol de
caballo (abono no sinttico). Este abono deja el rbol bien nutrido durante todo el ao.
Realizar las tareas necesarias para el correcto funcionamiento del sistema de riego por
goteo.
Realizar la poda de los rboles, para dejarlos equilibrados y que alcancen el mximo
rendimiento productivo.
Aplicar plaguicidas naturales.
En verano, eliminar brotes nuevos que aparecen en el centro de los rboles.
Poner trampas para cazar la mosca de la fruta (de forma natural), en aquellas
temporadas de calor.
Recoleccin mecanizada de las naranjas, rentable gracias al nmero de hectreas que
poseen los campos de cultivo.
Ilustracin 41: Mquina para la recoleccin mecanizada de las naranjas
Fuente: Imgenes google
En el almacn se subcontratar personal temporal para aquellas pocas de temporada alta

de la fruta. En general, las tareas diarias a realizar en l son las siguientes:
Lavar y secar la fruta que se va recolectando, y almacenarla en cajones de forma
ordenada en un espacio central del almacn destinado para ello, e integrado con un

gran nmero de estanteras convencionales. Para el traslado de la mercanca dentro de

la zona de almacenamiento, se utiliza una carretilla contrapesada con capacidad de
elevacin de hasta 5 metros.
Para la elaboracin de zumo, la fruta lavada debe pasar por la zona de exprimidoras y
embotelladoras, donde se obtiene el zumo natural y se envasa. Esta mercanca
tambin se traslada al almacn central mediante el uso de una carretilla contrapesada.
La zona de preparacin y embalaje de pedidos, recibe las rdenes de los diferentes
pedidos desde el departamento de logstica. Con una carretilla contrapesada se
encargan de recopilar todos los pedidos de la zona del almacn central, y llevarlos a la
zona de preparacin y embalaje, donde los dejarn listos para poder ser expedidos.
En la zona de expedicin, se cargan los camiones que llevan la mercanca hasta el
punto de venta. Este transporte ha sido subcontratado anteriormente por el
departamento de logstica de la empresa. Antes de su salida, se realiza un control de
calidad de los productos cargados en el camin, para eximirse de toda responsabilidad
en el caso de deterioro de la mercanca durante el recorrido hasta el punto de venta,
quedando responsable la empresa transportista.
Ilustracin 42: Exprimidora industrial de ctricos
Fuente: Imgenes google
En la zona de oficinas, en general, cada departamento trabajar de forma individual por la

maana, y tomar decisiones particulares (las funciones que se realizan en cada uno de ellos
se han detallado anteriormente en el punto 4.5. Descripcin de puestos). La zona de oficinas
alberga un comedor en el cual, los empleados que as lo deseen o vivan lejos de la finca,
puedan quedarse a comer. Esta sala dispone de microondas, una mquina de caf, televisin y
zona de descanso. A primera hora de la jornada de la tarde, se realizar una reunin en la sala
de juntas. A esta reunin acudirn los jefes de cada departamento y el director general. En
ellas se debatirn los problemas que puedan haber surgido durante la maana y se tomarn
todas aquellas decisiones de ndole general para la empresa.

6. ANLISIS DE MARKETING
Se puede definir el marketing como: una funcin de la organizacin y un conjunto de

procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes, y para manejar las relaciones
con estos ltimos, de manera que beneficien a toda la organizacin y a todos los actores
interesados (stakeholders)(American Marketing Asociation, 2004).
Estas tareas de crear, comunicar y entregar valor se tienen que realizar de manera continuada.
El valor es creado mediante un producto. El producto es un solucionador de problemas,
satisface las necesidades, se ofrecen diseos diferentes y puede aportar un valor social. Para
que el producto exista y sea conocido por el mercado se debe de comunicar a este mediante la
publicidad. Finalmente, el producto se entrega a los clientes y con ello se cubren las
necesidades insatisfechas.
La metodologa del marketing se compone de dos fases. La primera trata de analizar el

mercado, lo que incluye obtener informacin comercial objetiva y relevante que permita
conocer las necesidades y los deseos de los consumidores, tambin permite conocer a la
competencia. En la segunda fase, despus de haber obtenido informacin del mercado, se
trata de ofrecer soluciones rentables.
No se podra decir que el marketing garantiza el xito de una empresa en el mercado, pero es
una herramienta de ayuda muy importante para ello.
6.1. Anlisis del mercado
En este punto se proceder a analizar el mercado. Este anlisis trata de medir su tamao
actual y futuro, definir los diferentes clientes que se pueden encontrar con sus respectivas
necesidades, preferencias y hbitos de compra.
El sistema citrcola de la Comunidad Valenciana, comunidad estudiada en el presente estudio,

afronta diversos problemas:
Minifundismo. El tamao medio de las exportaciones agrarias que se encuentran en la

Comunidad Valenciana es inferior a una hectrea. Esto es debido a la elevada
fragmentacin de los terrenos. Los minifundios presentan dificultades para introducir
actividades mecanizadas, lo que conlleva a una prdida de eficiencia en la produccin
y una reduccin de la rentabilidad de los cultivos.
Por ello, en el punto 5, se ha realizado una bsqueda de aquellos campos de cultivo en

venta situados en la Comunidad Valenciana, y que cuentan con un gran nmero de
hectreas, encontrndose uno de 51 hectreas. Este nmero de hectreas permite la
introduccin de procesos mecanizados y la rentabilidad de la produccin.

Precios. Desde hace 3 dcadas el precio que recibe el agricultor por arroba14
permanece prcticamente constante. En cambio, los costes fijos que deben soportar
los agricultores cada vez son ms elevados. Esto se debe al incremento del coste de la
mano de obra y de los precios en los sectores asociados (como pueden ser los
pesticidas, los abonos, la recoleccin, etc.).
El estancamiento de los precios es debido principalmente a la incapacidad que tienen

los productores y sus asociaciones de penetrar de manera ms eficiente en los
circuitos de comercializacin y venta, dando libertad a los diferentes distribuidores
comerciales para imponer sus propias condiciones. En segundo lugar, este
estancamiento de los precios puede deberse a la ausencia de apoyo que los
agricultores encuentran por parte de la poltica agraria europea, la cual ha excluido al
sector de las medidas de proteccin. Por ltimo, cabe mencionar la aparicin de
competidores externos consolidados, sobre todo en el norte de frica, terrenos con
condiciones de produccin menos estrictas.
La finca de cultivo del presente estudio cuenta con suministro gratuito de agua al estar
situado al pie de un manantial, por lo que se tendra un gran ahorro. Aunque los costes
que presenta los abonos y plaguicidas naturales necesarios para poder llevar una
agricultura ecolgica son ms elevados que los de una agricultura convencional, estos
se ven compensados con la calidad de los productos que se pueden ofrecer y la
eficiencia que aporta la mecanizacin de actividades.
En el punto 3.3. se ha analizado la cadena de valor que tiene el sector ctrico y la

estructura de costes y precios para la campaa 2010-2011. En el caso de la naranja, se
puede observar una disminucin de los precios con respecto a la anterior campaa. La
disminucin es mayor en la comercializacin en origen.
14
Arroba: unidad de peso que equivale a 11 kilogramos y 502 gramos.

Grfico 30: Evolucin anual del precio de la naranja tipo dulce (2007-2011)
Fuente: Precios origen-destino. Observatorio de Precios. MAGRAMA (2012)

Los precios ms recientes, mayo 2015, de las naranjas que forman el grupo Navel son
los siguientes:
Tabla 28: Precios origen-destino (mayo 2015)
Fuente: www.mercasa.es
La cadena de valor consta de 4 etapas (produccin, comercializacin en origen,

comercializacin en destino y venta en tienda), de las cuales la empresa absorber ms
de una para as ahorrar costes y aumentar su nivel de beneficios. La nueva empresa
vender sus productos directamente al establecimiento o punto de venta, en el cual
podrn ser adquiridos por los consumidores finales, y el precio medio de mercado para
ese punto de la cadena de valor se encontrara en 0,76/kg. Por lo tanto, la empresa
abarcar la etapa de produccin (cultivo y recoleccin), comercializacin en origen
(precio de venta al mayorista) y la de comercializacin en destino (precio de venta a la
tienda/supermercado/hipermercado). Esta cadena de valor ser diferente en el caso
de expansin de la empresa y exportacin de los productos a los mercados
internacionales.
En la siguiente ilustracin se puede ver los kilos de naranjas consumidos durante el ao

2014 y su respectivo valor en euros. Respecto al ao 2013, el consumo de naranjas ha
disminuido en un 5,3%. El consumo medio por persona tambin presenta una
evolucin negativa siendo de 20,46 kgs/ao, as como el gasto medio de 16,43, con
un precio medio de 0,80/kg.

Tabla 29: Consumo de naranja en Espaa, 2014
Fuente: Informe del Consumo de Alimentacin en Espaa. MAGRAMA (2014)
En el siguiente grfico, se analiza el consumo mensual de naranjas que hay en la

Comunidad Valenciana durante los aos 2013 y 2014. Se podra aceptar como una
estimacin de la demanda para los aos posteriores. Como se puede observar aquellos
meses en los que la demanda es mayor son enero, febrero, marzo, abril, mayo y
diciembre. Estos meses corresponden con los meses de temporada alta de la naranja.
Grfico 31: Volumen del consumo de naranjas en la Comunidad Valenciana (2013-2014)
12000
Miles de kilogramos
10000
8000
6000
4000
2000
0
Abril
Abril
Enero
Mayo
Enero
Mayo
Marzo
Junio
Octubre
Marzo
Junio
Octubre
Agosto
Septiembre
Noviembre
Agosto
Septiembre
Noviembre
Julio
Diciembre
Julio
Diciembre
Febrero
Febrero
Ao 2013 Ao 2014
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de consumo de alimentos. MAGRAMA (2014)
En los hogares espaoles, la naranja es la fruta que tiene una mayor presencia,
contando con el 20% del total de frutas frescas que se consumen en ellos, aunque se
observa una disminucin del 5,3% respecto al ao 2013. El gasto medio que se
produce con la compra de naranjas tambin disminuye de un ao a otro en un 14,9%.
Esto es debido, en gran medida, a la cada del precio medio del kilo de naranjas
situndose en un precio de 0,80/kg, como se ha podido ver en la ilustracin anterior.
Durante el ao 2014, todo tipo de hogares reducen el volumen de consumo de

naranjas por persona, destacando la disminucin del consumo medio por hogares

formados por adultos independientes, jvenes independientes y parejas con hijos

pequeos, con una disminucin media del 11,66%.
Los perfiles que suelen tener los consumidores preferentes de naranjas son personas
mayores retiradas, parejas adultas y sin hijos, y parejas con hijos mayores. Todos ellos
suelen pertenecer a una clase acomodada (media-alta) y el responsable de realizar la
compra supera los 50 aos. Los hogares suelen estar formados por 2 o 3 miembros.
En el grfico se realiza una comparativa de todas aquellas frutas que ms se consumen

en Espaa, y la importancia de una frente a la otra respecto a la decisin de compra
del consumidor final.
Grfico 32: Importancia segn el tipo de fruta. En % de valor (euros) y en % de volumen (Kg)
Fuente: Informe del Consumo de Alimentacin en Espaa. MAGRAMA (2014)
La mayora de los consumidores demandan unos productos seguros, que sigan las
normas alimenticias, y que adems sean respetuosos con el medio ambiente desde su
produccin hasta el embalaje y su posterior reciclaje. Los consumidores tambin
buscan productos de calidad a un precio competitivo. Una opcin sera la produccin
de naranjas ecolgicas, las cuales cuidan el medio ambiente al no utilizarse para su
produccin ninguna clase de productos qumicos ni fertilizantes artificiales, y poseen
una alta calidad de sabor.
Tambin cabe destacar la percepcin que tienen los consumidores internacionales

sobre las naranjas espaolas. Se trata de una imagen de calidad, pues as se refleja en
el volumen de exportaciones que realiza Espaa respecto a los dems pases.

Tabla 30: Volumen en toneladas y en $ de las exportaciones mundiales
Fuente: Imagen extrada de www.frutas-hortalizas.com
Mercado de la tierra. Existen rigideces para racionalizar la estructura de la propiedad e

incrementar el tamao de las explotaciones. Esto es debido a razones culturales, como
puede ser el deseo de los agricultores ancianos a mantener la propiedad de sus tierras
aunque sobrepasen la edad de jubilacin. Tambin, los titulares de las explotaciones
se niegan a prescindir de ellas debido al aumento de las expectativas de rentabilidad
que pueden ofrecer sus terrenos. Esta rentabilidad se debe al incremento de los
precios de la tierra asociados a las diferentes expectativas de urbanizacin. La crisis ha
frenado este incremento de los precios de manera notable pero, an as, se sigue una
tendencia de crecimiento a medio y largo plazo. Esta evolucin de los precios se puede
observar en la siguiente tabla.
Tabla 31: Precio medio del metro cuadrado de suelo urbano en la Comunidad Valenciana (2008-2014). (/m2)
Fuente: Elaboracin propia a partir de Ministerio de Fomento.
En la siguiente tabla se muestra la evolucin del nivel de precios medios de las tierras
agrarias libres a la venta y con la explotacin agraria como nico destino. Estos precios
son bastante inferiores a los precios que se pagan por suelo urbano.

15
Tabla 32: Precios medios anuales de las tierras de uso agrario (2012-2013). (/Ha )
Ponderaciones Precios 12 Precios 13 Variacin precios Repercusin

CLASES DE TIERRA Base 1997 (%) (Euros/Ha) (Euros/Ha) (Euros/Ha) (%) (%)
CTRICOS 1,0 45.516 43.246 -2.269 -5,0 -0,2

NARANJO REGADO 0,4 43.602 41.770 -1.832 -4,2 -0,1
MANDARINO REGADO 0,4 44.614 41.561 -3.053 -6,8 -0,1
LIMON REGADO 0,2 52.270 50.684 -1.586 -3,0 0,0
Fuente: Elaboracin propia a partir de Estadsticas. Precios medios anuales de las tierras de uso MAGRAMA (2014).
agrario
Dficit hdrico. La Comunidad Valenciana presenta un clima rido, el cual se

caracteriza por la irregularidad de las precipitaciones tanto espacial como temporal. La
precipitacin media anual se encuentra entre 450 y 600 mm. A causa de las reducidas
cantidades de agua de las que dispone la comunidad, se realizan importantes
esfuerzos para su racionalizacin. Para optimizar al mximo la utilizacin del agua se
implantan sistemas de regado ms eficientes como el riego por goteo, uno de los
sistemas ms utilizados como se ha podido estudiar en el punto 2.2.
Actualmente, hay una incipiente sustitucin de un sistema agrario que sigue un modelo de
agricultura familiar, por otro formado por un nmero menos de grandes explotaciones
profesionalizadas, tecnificadas y competitivas.
Las actividades agrarias tienen una relevancia transcendental en la Comunidad Valenciana.

Esta importancia se debe medir en 4 dimensiones. Una de ellas es la econmica, a travs del
empleo que genera y los diferentes rendimientos que se obtienen en el proceso de
produccin. Desde el punto de vista social y cultural, el cultivo de ctricos ha fomentado la
creacin de la entidad valenciana como profesin y como organizador social de una parte
significativa de sus habitantes durante muchos aos. Desde el punto de vista ambiental se
puede afirmar que las 200.000 hectreas de las explotaciones de ctricos que posee la
comunidad constituyen un pulmn verde.
Los cultivos de ctricos se concentran principalmente en aquellas reas de la comunidad que

presentan las mejores condiciones bioclimticas necesarias para su desarrollo: el litoral y los
diferentes valles fluviales.
La produccin de ctricos incrementa ao tras ao, hasta alcanzar la cifra de 4.189.010

toneladas (segn el balance para 2006/2007 publicado por la Generalitat Valenciana), a pesar
de las numerosas dificultades, tanto internas como externas, a las que tiene que hacer frente.
Entre las dificultades internas se puede destacar el coste elevado de la mano de obra, de la
obtencin de agua para su regado, de los diferentes productos qumicos utilizados en el
tratamiento de enfermedades de los cultivos y de los abonos. Tambin se podran incluir
dentro de las dificultades internas a las que se tienen que hacer frente, el incremento
constante del valor del suelo (comentado anteriormente), el incremento de los requisitos
medioambientales, los costes fiscales, etc.
15
1 Hectrea = 100 reas = 10.000 m2

Con lo que conlleva a las dificultades externas, se podran destacar aquellas relacionadas con la
competencia de otros territorios productores en el mercado internacional. Se observa una
fuga de capitales de empresas valencianas hacia el sur de Espaa y el norte de frica. En
estos territorios las dificultades estructurales son escasas y los costes y los estndares de
proteccin ambiental y de calidad de la produccin se limitan considerablemente. Otra
dificultad es la poca relevancia que se le da al sector citrcola dentro del marco protector de la
Poltica Agraria Comn, a pesar de las numerosas dificultades que afronta dicho sector.
Cabe destacar la evolucin de los cultivos ecolgicos en Espaa. Estos cultivos buscan obtener
alimentos de mxima calidad (calidad organolptica, calidad sanitaria y calidad en los procesos
productivos llevados a cabo), respetando ante todo el medio ambiente y conservando la
calidad de las tierras de cultivo. Esta evolucin se puede observar en el siguiente grfico.
Grfico 33: Evolucin de la produccin agrcola ecolgica en Espaa
Fuente: Infoagro. Agricultura ecolgica.
6.1.1. Segmentacin del mercado

La segmentacin del mercado trata de dividir a los consumidores de un bien o servicio y
agruparlos segn las necesidades y expectativas que tengan, en grupos homogneos
internamente y heterogneos entre s. Esta divisin del mercado, facilita a las empresas el
poder ofrecer una oferta diferenciada y personalizada, segn el grupo al que se dirijan.
Tambin ayuda a optimizar los recursos disponibles y a la utilizacin eficiente de los esfuerzos
que se realizan de marketing.
Se utilizan unos criterios especficos para realizar una buena segmentacin del mercado. Entre
ellos, los ms importantes son: criterios geogrficos, demogrficos, psicolgicos, de
comportamiento, etc.

Criterios geogrficos:
La nueva empresa se situar en la Comunidad Valenciana, en particular en Tavernes de
la Valldigna, donde se encuentran las condiciones climticas ptimas para la
realizacin de sus actividades. En principio, la empresa pretende dar servicio a todo el
pas, y conforme evolucione se expandir el negocio a nivel internacional. La finalidad
de la empresa es crecer y poder exportar los productos elaborados en Espaa a pases
del Medio Oriente como Qatar, pues es la procedencia del socio fundador y en ese pas
dispone de una red comercial y de clientes ya establecida.
Criterios demogrficos:
Como se ha podido estudiar en el punto anterior, los principales consumidores de
naranjas son aquellas parejas jubiladas, parejas adultas y sin hijos, y parejas con hijos
mayores. Como se puede apreciar, se encuentra un posible nicho de mercado16: la
poblacin joven comprendida entre los 20 y 30 aos, tanto hombres como mujeres.
Por lo tanto, la empresa realizar un esfuerzo comercial y elaborar un producto
destinado a esta poblacin, aunque no de forma exclusiva, pues estos productos
tambin pueden ser apreciados por los dems segmentos, por lo que la empresa
intentar alcanzarlos todos. El segmento al que se dirigir pertenecer a una clase
social acomodada (media-alta), pues el producto presentar un precio acorde con la
gran calidad que ofrece.
Criterios psicolgicos:
El producto ir dirigido a aquellos jvenes que saben lo que quieren y buscan la calidad
de todos aquellos alimentos que consumen. Jvenes con estilos de vida saludables y
conocedores de los beneficios nutricionales que les puede aportar una fruta como la
naranja. Las naranjas ecolgicas van dirigidas a todos aquellos que estn concienciados
con la proteccin del medio ambiente y por un consumo de productos exclusivamente
naturales y libres de qumicos, lo que conlleva a la calidad.
Criterios conductuales:
Se busca un uso diario del producto por parte de los consumidores, ya sea en forma de
fruta entera como de zumo. Se pretende inculcar los beneficios diarios de su consumo
y ganar fidelidad de los clientes a la marca.
En conclusin, la empresa producir productos totalmente ecolgicos y de mxima calidad

dirigidos a todos los segmento del mercado, pero en especial a los jvenes de entre 20 y 30
aos, pues este segmento es el que est ms concienciado con la proteccin del medio
ambiente. Se dirigir en sus inicios al mercado espaol pero con una clara intencin de
expansin internacional y de exportacin de gran parte de la produccin a pases del Medio
Oriente, en los cuales la naranja es una fruta con mayor valoracin por parte de sus habitantes
al tratarse de un ctrico menos comn que en Espaa. Adems, se trata de presentar esta fruta
con el alto valor aadido que supone su elaboracin totalmente ecolgica.
16
Nicho de mercado: trmino de mercadotecnia utilizado para referirse a una parte del mercado
formada por individuos, con necesidades homogneas no satisfechas.

6.2. Marketing mix
El marketing mix, trmino creado por McCarthy, es uno de los elementos clsicos del
marketing. Este trmino se utiliza para englobar a las cuatro variables controlables, tambin
conocidas como las 4Ps por su aceptacin anglosajona: producto (product), precio (price),
distribucin (place) y comunicacin (promotion). Se trata de las cuatro variables que la
empresa debe de gestionar, tomar decisiones sobre ellas y controlar para cumplir
adecuadamente su objetivo de ofrecer valor de manera rentable.
Ilustracin 43: 4Ps del Marketing Mix
Producto
Comunicacin
Marketing Precio
Mix
Distribucin
Fuente: Elaboracin propia a partir de Rivera (2014)
6.2.1. Producto
El producto es la variable ms importante, pues incluye tanto los bienes como los servicios que
ofrecen las empresas, y con ellos se satisfacen las necesidades detectadas en el mercado. El
producto se debe centrar exclusivamente en satisfacer las necesidades de los consumidores.
Dentro del producto se encuentran aspectos a tener en cuenta como el surtido, la marca, los
servicios prestados, la calidad, etc. Aspectos sobre los que se tienen que tomar diversas
decisiones a lo largo de la vida de las empresas.
6.2.1.1. Surtido
La empresa cuenta con dos gamas dentro de su cartera de productos: naranjas de mesa y
zumos de naranja.
Dentro de la gama de las naranjas de mesa, ofrece dos variedades de naranjas: Navel y
Navelina. En los zumos tambin se ofertan estas dos variedades, pues son de las variedades
que presentan un mayor contenido en zumo, y se presentarn en botellas de 1 litro. De esta
forma la empresa aprovecha los mismos campos de cultivo y no es necesario realizar
plantaciones de otra variedad solo para zumo, pues la finca de naranjos que adquiere ya tiene
estas dos variedades en produccin.

Tambin se trata de dos variedades conocidas entre los consumidores y, como se puede
observar en la siguiente ilustracin, presentan un gran volumen de ventas.
Grfico 34: Porcentaje de ventas aproximadas de diferentes variedades
Fuente: www.mercasa.es
Los zumos podrn ser con pulpa o sin pulpa, pues en el mercado se diferencia a consumidores
que les gustan los zumos con todos los nutrientes y textura propia de la pulpa, y otros que
tienen el paladar ms fino y no les gusta notar los tropezones de la pulpa.
Como se observa en la ilustracin, con la produccin de estas dos variedades de naranjas la

empresa podra satisfacer las necesidades de los clientes durante todo el ao.
Ilustracin 44: Variedades de naranjas que produce la empresa
6.2.1.2. Marca
La eleccin de la marca es una de las decisiones ms importantes que debe tomar la empresa,
pues de ello depender la imagen y la percepcin que tengan los clientes sobre los productos
ofrecidos.
La empresa dispondr de dos marcas diferentes con las que poder identificar sus dos gamas de
producto.
Para las naranjas utilizar la marca: Econatural. Pues se trata de naranjas totalmente
ecolgicas y sin ningn qumico aadido para su produccin y conservacin.

Ilustracin 45: Marca utilizada para comercializar las naranjas
Para los zumos la empresa utilizar la marca: VitaminaPlus. La empresa comercializar con
este producto como un aporte de vitaminas extra para el da a da de los consumidores. No se
utiliza el prefijo Eco, pues los zumos necesitan tratamientos especficos para la correcta
conservacin de las propiedades que aporta un zumo natural recin exprimido.
Ilustracin 46: Marca utilizada para comercializar los zumos
6.2.1.3. Servicios
Entre los servicios que ofrece la empresa, se encuentra: atencin al cliente para poder
solucionar cualquier duda o reclamacin, ofrecer el certificado de garanta y produccin
ecolgica, y envo a particulares a domicilio. La empresa tambin ofrece el servicio de pago a
plazos en 3 meses con un inters mnimo, en el caso de suministro a los diferentes
establecimientos que hacen llegar los productos a los clientes finales.
6.2.1.4. Calidad
La calidad es uno de los atributos ms importantes que poseen los productos de la empresa, y
por el que se le diferenciar de las empresas competidoras dentro del mismo sector.
Se pretende conseguir que los consumidores construyan en su mente una percepcin de

calidad sobre los productos que ofrece la empresa. De esta forma, los productos presentarn
un valor aadido sobre los dems productos de la competencia, sern productos
diferenciados, y ayudar a la captacin de nuevos clientes y a la fidelizacin de stos.
Para ganar calidad en los productos, la empresa los produce de forma totalmente ecolgica, es
decir de manera natural y sin la utilizacin de ningn tipo de producto qumico, para poder
proporcionar alimentos con la totalidad de propiedades. Es lo que se conoce como agricultura
ecolgica, y tiene el objetivo de preservar el medio ambiente y la calidad y fertilidad de los
suelos de cultivo. Para ello, la empresa deber reacondicionar todos los campos de cultivo y las
tcnicas agrarias seguidas para poder conseguir el certificado necesario. Se debern pasar

unos determinados controles e inspecciones que tengan instaurados las correspondientes

Comunidades Autnomas.
Ilustracin 47: Certificado de agricultura ecolgica en Espaa
Fuente: Alimentacin. La agricultura ecolgica. MAGRAMA (2012)
La produccin ecolgica de las empresas espaolas se encuentra regulada, desde el inicio del
ao 2009, por el Reglamento (CE) 834/2007 el Consejo sobre la produccin y etiquetado de los
productos ecolgicos y por el que se deroga en el Reglamento (CEE) 2092/91.
En Espaa es competencia de las diferentes Comunidades Autnomas llevar el control y emitir

los correspondientes certificados de produccin agraria ecolgica.
6.2.2. Precio
En este punto se determinarn los precios de los diferentes productos que la empresa
comercializar en el mercado. No se trata de una decisin definitiva para la empresa, pues a lo
largo de su vida podr ser modificado segn las circunstancias del mercado y las estrategias
que siga la empresa en cada momento. El precio es el valor monetario que los consumidores
estarn dispuestos a pagar para el producto, y con ello satisfacer sus necesidades. Es la nica
variable del marketing mix que proporciona ingresos a la empresa, las dems suponen un
coste para ella.
Los precios que se le asignen a los productos afectarn de forma directa a la demanda que
pueda tener la empresa, y por lo tanto a su rentabilidad.
6.2.2.1. Mtodos de fijacin de precios

Existen diferentes mtodos para fijar los precios de la cartera de productos que posee una
empresa. Entre ellos se encuentran los mtodos de fijacin por precio objetivo, los que se
basan en la demanda, los basados en los precios de las empresas competidoras y los que se
basan en el valor.
En este caso, la empresa optar por el mtodo de fijacin de precios basado en los precios de
la competencia. Como se ha podido analizar en el punto 3.4. de anlisis de la competencia, las
empresas existentes en el mercado citrcola cuentan con muchos aos de experiencia

ofreciendo naranjas a los consumidores, tanto nacionales como internacionales. Por lo tanto,
la nueva empresa se guiar por los precios medios a los que se vende esta clase de fruta
actualmente en el mercado.
En el anlisis del mercado (punto 6.1.), se ha estudiado la evolucin de los precios de las
naranjas segn la etapa de la cadena de valor en la que se encuentre. Tambin, se ha detallado
que la empresa absorber 3 de las 4 etapas que forman la cadena (produccin,
comercializacin en origen y comercializacin en destino), pues supondr un ahorro en costes
y un aumento del beneficio final. El precio medio de comercializacin en destino para las
naranjas del grupo Navel se sita en un 0,76/kg.
Adems del precio medio con el que se comercializa actualmente, se deber tener en cuenta
los costes asociados a la produccin de naranjas para la empresa, para as asegurarse un
beneficio.
En la tabla siguiente, se muestran todos aquellos costes en los que se incurre para poder
producir una cantidad anual de 414.072 kg de naranjas, incluidos aquellos trabajadores que se
vinculan al proceso productivo. Los costes de produccin suman un total de 227.944, que
divididos por la cantidad de naranjas producidas sale un coste de 0,55 /kg de naranjas.
Tabla 33: Coste de produccin por kilogramo de naranja
Concepto
Cuota amortizacin maquinaria
14.790,00
(Recolectadora y carretillas)
Servicio transporte 12.000,00
Tcnico superior produccin 29.957,55
Capataz 21.426,23
Trabajadores especializados 62.090,12
Jefe departamento logstica 24.615,57
Trabajadores no especializados 57.064,56
suministro abonos, fertilizantes y
4.800,00
plaguicidas naturales
Servicio mantenimiento maquinaria 1.200,00
Coste total 227.944,00

Coste produccin naranja (/Kg) 0,55
Para fijar el precio de los productos de la empresa, tambin se tiene que tener en cuenta el
tipo de sistema de produccin que utiliza esta. Pues se trata de una produccin ecolgica que
ofrece un valor aadido a los productos, al poseer unas garantas de calidad que una
produccin tradicional no tiene. Como se ha dicho anteriormente, la empresa fijar su precio
segn el precio medio que se pague en el mercado por las naranjas (0,76/kg) y valorar el
valor aadido del producto ecolgico aadiendo un 50% sobre el precio medio de mercado,

fijando entonces un precio total de 1,14/kg de naranjas, tanto para la variedad Navel como la
Navelina.
Con respecto a los zumos que produce la empresa, se tendr en cuenta cuantas naranjas son
necesarias para poder embotellar 1 litro de zumo. Se necesitan alrededor de 20 naranjas de
tamao medio para obtener 1 litro de zumo. El peso medio de cada naranja se sita en 88
gramos, habiendo naranjas de 60 a 140 gramos. Por lo tanto, se necesitarn alrededor de
1,76kg de naranjas para poder obtener una botella de zumo. En este caso, se fijar el precio
del zumo segn los costes asociados a su elaboracin, y a estos costes se le aadir el
beneficio que se desea obtener. En la siguiente tabla se muestran los costes exclusivos para la
produccin de zumo, a los que habra que aadir los costes de produccin de naranja, para
obtener los costes totales de produccin de zumo. La cantidad de produccin que va destinada
a la elaboracin de zumo es la mitad de la produccin total, 207.036 kg.
Tabla 34: Coste de produccin por kilogramo para elaboracin de zumo
Concepto
Cuota amortizacin maquinaria
1.162,80
(Exprimidoras y embotelladora)
Suministro botellas y tapones 6.000,00
Coste total 7.162,80
Coste a sumar al de naranjas /kg 0,04
Coste produccin zumo /kg 0,59
Una vez calculado el coste por kilogramo que conlleva la produccin de zumo, se proceder a
fijar el precio por botella al que se vender. Como se ha calculado anteriormente, se necesitan
1,76kg de naranjas para poder obtener una botella de zumo. Esta cantidad multiplicada por
0,59/Kg de naranjas, se obtiene un precio de 1,04/botella de zumo. La empresa vender el
producto por el doble de precio, a 2,08/botella, para as obtener un gran beneficio y poder
invertir en un mayor nmero de maquinarias.
6.2.3. Distribucin
La distribucin engloba todas aquellas actividades que realiza la empresa desde que los
productos salen de sus almacenes, hasta su llegada al consumidor final. La distribucin tiene
como objetivo llevar el producto al lugar indicado, en el momento apropiado, en la cantidad
requerida y siempre al mejor precio.
En el anlisis de operaciones (punto 5) se ha especificado que la distribucin de los productos

de la empresa se llevar a cabo mediante la subcontratacin del servicio de transporte.
Externalizando este servicio se pretende ahorrar en costes y tiempo, pues se contrata a una
empresa especializada en distribucin de mercanca.
Tambin se ha dicho que la empresa absorber 3 de las 4 etapas que forman la cadena de
valor del sector, haciendo desaparecer as a los mayoristas y comercializando directamente

con el punto de venta al consumidor final. Los clientes de la empresa sern todos aquellos
supermercados, hipermercados y tiendas tradicionales de mbito nacional, los cuales harn
llegar los productos al consumidor final. Tambin dispondr de una pgina web, herramienta
mediante la cual los consumidores finales podran comprar los productos directamente, y se
les enviar su pedido a domicilio (estos clientes sern mnimos comparado con el resto de
clientes). Por lo tanto, el medio de transporte utilizado ser una flota de camiones cuya red de
distribucin se centrar en la nacional. Posteriormente, cuando la empresa se expanda se
proceder a contratar otro medio de transporte con el que se har llegar los productos al
mercado internacional.
La empresa, por parte de sus clientes, recibir los pedidos diarios y se encargar de que sus
trabajadores los preparen y los hagan llegar a la zona de expedicin del almacn. En esta zona
de expedicin, los pedidos sern cargados a los diferentes camiones que forman la flota de
transporte contratada. Posteriormente a la carga, se realizar un control de calidad sobre los
productos para certificar el buen estado de estos y eximir de responsabilidad a la empresa de
cualquier extravo o accidente que pueda ocurrir durante el recorrido al establecimiento de
venta. Tambin se les facilitar a los transportistas el itinerario a seguir, un itinerario
elaborado minuciosamente por el departamento de logstica.
La frecuencia de expedicin de pedidos ser diaria, y los transportistas darn comienzo a su

distribucin sobre las 7 horas de la tarde, para asegurar la recepcin al da siguiente de todos
los pedidos en los puntos de venta que as lo hayan solicitado.
Ilustracin 48: Canal de distribucin
Servicio de Punto de venta

Consumidor
Empresa distribucin (cliente para la
final
(externalizado) empresa)
6.2.4. Comunicacin
La comunicacin es una variable controlable por la empresa y no menos importante que las
dems, pues de ella depende que los clientes (tanto los puntos de venta como los
consumidores finales) conozcan los productos que se ofrecen y puedan demandarlos. La
comunicacin trata de informar a los clientes sobre la gama y la calidad de los productos que
ofrece la empresa, persuadirlos para que efecten pedidos y recordarles la existencia de la
empresa en el sector. Para cumplir estos objetivos, se utilizan una serie de herramientas de

comunicacin, entre ellas se encuentran las promociones de ventas, la publicidad, las

relaciones pblicas, etc.
A continuacin se detallan las herramientas de comunicacin utilizadas por la nueva empresa.
6.2.4.1. Promocin de ventas

Esta herramienta busca atraer a nuevos clientes durante un periodo de tiempo determinado.
Se trata de estimular la demanda de los productos para as, conseguir una respuesta directa en
forma de incremento de las ventas de la empresa. Con ello no se busca la lealtad de los
clientes, sino una primera toma de contacto con el nuevo producto para darlo a conocer a los
diferentes segmentos del mercado. Por lo tanto, no todas las promociones que se detallan a
continuacin tienen una duracin indefinida.
Entre las diferentes promociones que realiza la empresa a futuros clientes (puntos de venta),
se encuentra el descuento por volumen de compra, el cual se mantendr de forma indefinida.
Cuantos ms productos se demanden a la empresa, el precio por unidad ser menor. Tambin
se les ofrecern descuentos especiales por efectuar un segundo pedido y vales canjeables en el
importe de posteriores pedidos. Estas dos ltimas promociones estarn vigentes durante el
primer ao de vida de la empresa.
La empresa podr ofrecer descuentos por pronto pago o por pago inmediato, incluso facilitar
el pago a plazos durante 3 meses, a un inters mnimo a aquellos establecimientos de venta
que lo necesiten (promocin indefinida).
Adems de todas estas facilidades de compra, la empresa obsequiar con 500 kg de naranjas
gratis a aquel punto de venta que consiga el mayor volumen de ventas del producto durante el
transcurso de un ao. Esta promocin favorecer al esfuerzo comercial que puedan realizar
sobre el producto de la empresa para as, poder ser los ganadores ao tras ao e ir recibiendo
esta cantidad de naranjas gratis.
6.2.4.2. Publicidad
La herramienta de la publicidad trata de informar y persuadir a los consumidores sobre los
nuevos productos que ofrece la empresa. La publicidad presenta un carcter interpersonal.
El objetivo de la publicidad es presentar los nuevos productos y las nuevas marcas de la

empresa, comunicar las caractersticas que lo diferencian de los productos existentes en el
mercado, y crear una imagen a la vez que lograr un posicionamiento en el mercado. Por ello la
empresa utilizar un medio bastante econmico si se compara con otros. Se trata de publicitar
los productos mediante la utilizacin de revistas o artculos de opinin. Una buena idea sera la
introduccin del producto en artculos que traten sobre la importancia de llevar una buena
alimentacin y una vida saludable, las elevadas tasas de sobrepeso, y los beneficios que
aportan a la salud los productos naturales. Tambin sera de gran ayuda que este tipo de
artculos estuvieran fundamentados con la opinin de algn experto en diettica.
La mencin y recomendacin de los productos de la empresa en este tipo de artculos, servira

para introducir de manera explcita en la mente de los consumidores los beneficios que aporta
la ingesta de este tipo de alimentos naturales, y lo saludable que es para el organismo
consumir naranjas diariamente.

Se podra publicitar el zumo como un producto elaborado para facilitar el consumo de

naranjas a aquellas personas que cuenten con una agenda diaria muy apretada y, de esta
forma, asegurarles la aportacin de la cantidad diaria recomendable de nutrientes y vitaminas
de esta fruta natural.
Otra opcin sera introducir publicidad de los productos en la televisin, aunque este medio de
comunicacin presenta un coste muy elevado que en principio la empresa no podra asumir,
por lo que se descarta esa alternativa.
El uso de las redes sociales es un medio econmico y eficaz para poder informar
constantemente acerca de los beneficios y novedades de los productos de la nueva empresa.
La empresa podra crear un blog propio en el cual se trataran temas de salud y alimentacin, y
en los que se introducira publicidad de los propios productos. Tambin se daran muestras a
todos aquellos que as lo soliciten mediante el blog. Adems, la empresa crear su pgina web
en la que ofrecer informacin detallada sobre la gama de productos que ofrece y sobre el
proceso de produccin ecolgica que sigue. La pgina ofrecer el servicio de suscripcin, con el
que los clientes recibirn newletters con ofertas y promociones especiales.

7. PLAN ECONMICO FINANCIERO
El anlisis econmico-financiero que se va a realizar en el presente punto servir a la empresa

para comprobar la viabilidad del proyecto que se persigue. Este estudio tambin permitir
detectar aquellas necesidades de financiamiento de la empresa, y sobre todo detectar si se
obtendr rentabilidad con la creacin de la empresa.
7.1. Plan de inversin
Los primeros gastos que deber afrontar el emprendedor sern aquellos gastos que se
encuentran asociados a la constitucin de la empresa. Estos gastos han sido detallados en el
apartado de trmites de constitucin (punto 4.2.1.), y ascienden a un total 985. Los gastos de
constitucin y puesta en marcha de la empresa incluyen los gastos de escritura pblica de
constitucin en el Registro Mercantil, la inscripcin en el Registro Mercantil, la legalizacin de
los libros y la licencia municipal de apertura.
El mayor gasto inicial que tiene que asumir la empresa es el de la adquisicin de la finca de
cultivo, pues su precio de venta asciende a 360.000.
Otros gastos a afrontar por la nueva empresa sern todos aquellos gastos que se realizan para
acondicionar la finca de cultivo, incluyendo el almacn y las oficinas. Es decir, las mquinas a
utilizar en el campo y en el almacn, y todos los materiales, inmobiliario, elementos
informticos, telefona y sanitarios ubicados en la planta de las oficinas. En la tabla siguiente,
se resumen los costes que tendra la empresa para acondicionar la finca de cultivo y dejar todo
listo para empezar su actividad empresarial.

Tabla 35: Costes estimados para el acondicionamiento de la finca de cultivo
Concepto Unidades Importe

5.000
Estantera convencional almacn ubicaciones 10.000
del almacn
Almacn Carretilla contrapesada con capacidad de
3 45.000
elevacin de 5 metros
Exprimidora 2 4.400
Embotelladora 1 7.000
Mesa juntas 1 250
Escritorios oficina 9 882
Sillas oficina 9 801
Decoracin (cartel exterior, pintura del edificio) 1 200
Material oficina 1 200

Mesa comedor 1 150
Sillas comedor 20 300
Microondas Orbegozo MI-2015 20L700W 1 37,90
Cafetera de cpsulas Bosch TAS1204 Automtica 1 39

Oficina
Sof 1 230
TV Led 16" - Nevir NVR 7509 16 HD Negra 1 112
Lavabo serie Alhama 3 78
Pack de WC con salida a la pared Alhama 3 107
Servicio creacin pgina web y blog 1 200
Software gestin y contabilidad 3 360
Ordenador Pack-PC Packard BelliMedia S2185 de
9 3.024
500GB+Monitor Hacer
Impresora Lser - Samsung SL -M2020W 1 79
Telfono inalmbrico SPC de diseo Art Rojo
5 100
7265r
Recolectadora mecanizada 1 100.000
Campo Servicios de jardinera para reacondicionar
1 200
campo
TOTAL 173.750
El mobiliario, los elementos informticos, las mquinas y el edificio del almacn forman el
activo fijo (inmovilizado material e inmaterial) inicial que tendr la empresa. Todos estos
elementos se podrn amortizar.
Los activos fijos de una empresa se deprecian o pierden valor a lo largo de su vida til, ya sea
por el desgaste fsico que puedan tener como consecuencia del uso o por sufrir una

obsolescencia tecnolgica, por la rpida evolucin de las nuevas tecnologas que hay
actualmente en el mercado.
Los elementos que no forman parte del activo fijo sern los gastos en decoracin, el material
de oficina, los servicios de creacin de la propia pgina web y los blogs, y los servicios de
jardinera necesarios para reacondicionar el campo de cultivo. Estos no se contabilizarn como
activo fijo, sino que la empresa los amortizar durante el primer ejercicio como gastos
iniciales.
En las siguientes tablas se muestran los diferentes tipos de amortizaciones que se les aplica a
los elementos segn el tipo de inmovilizado material e inmaterial de que se trate.
El sistema de amortizacin que se ha utilizado es el modelo lineal o de cuotas constantes, cuya

frmula es la siguiente:
Se desconoce el valor residual de los elementos, por lo que se supondr que el valor residual
del mobiliario y del programa informtico ser del 10% sobre su valor de adquisicin, y el de
los equipos informticos, la maquina y los equipos electrnicos del 15%.
Tabla 36: Coste del mobiliario
Mobiliario
5.000 ubicaciones del
Estantera convencional almacn 10.000
almacn
Mesa juntas 1 250
Escritorios oficina 9 882
Sillas oficina 9 801
Mesa comedor 1 150
Sillas comedor 20 300
Sof 1 230
Lavado serie Alhama 3 78
Pack de WC con salida a la pared Alhama 3 107
TOTAL 12.798
Tabla 37: Amortizacin del mobiliario
Importe a Aos Cuota anual

amortizar amortizacin amortizacin
12.798 10 1.151,82

Tabla 38: Coste de los equipos informticos
Equipos informticos
Ordenador Pack-PC Packard
BelliMedia S2185 de 500GB+Monitor 9 3.024
Acer
Impresora Lser - Samsung SL -
1 79
M2020W
TOTAL 3.103
Tabla 39: Amortizacin de los equipos informticos

3.103 4 659,3875
Tabla 40: Coste de la maquinaria
Maquinaria
Carretilla contrapesada con
3 45.000
capacidad de elevacin de 5 metros
Exprimidora 2 4.400
Embotelladora 1 7.000
Recolectadora mecanizada 1 100.000
TOTAL 156.400
Tabla 41: Amortizacin de la maquinaria

156.400 8,33333333 15.952,8

Tabla 42: Coste de los equipos electrnicos
Equipos electrnicos
TV Led 16" - Nevir NVR 7509 16 HD
1 112
Negra
Telfono inalmbrico SPC de diseo
5 100
Art Rojo 7265r
Microondas Orbegozo MI-2015
1 38
20L700W
Cafetera de cpsulas Bosch TAS1204
1 39
Automtica
TOTAL 289

Tabla 43: Amortizacin de los equipos electrnicos

289 5 49,113
Tabla 44: Coste del programa informtico
Programa informtico
Software gestin y contabilidad 3 360
Tabla 45: Amortizacin del programa informtico
Importe a Aos cuota anual

360 3,03030303 106,92
En la siguiente tabla se muestra el coste total que supone realizar la inversin. Se tiene en
cuenta los gastos de constitucin para la nueva empresa, la adquisicin de la finca de cultivo
de naranjos, y todos los costes estimados para el acondicionamiento de la finca, detallados en
la primera tabla del presente punto.
Tabla 46: Total de la inversin
Concepto Importe
Gastos de constitucin 985
Adquisicin de la finca de cultivo de naranjos 360.000
Acondicionamiento de la finca (campo, almacn
y oficinas) 173.750
TOTAL 534.735
7.2. Plan de financiacin
Una vez se ha obtenido la cantidad necesaria a invertir, se debe buscar aquellas fuentes de
financiacin a las que puede optar la empresa para disponer de tal cantidad. Entre las fuentes
de financiacin existentes, se puede elegir entre varias alternativas: aportacin realizada por el
socio fundador de la cantidad en su totalidad o de una parte, crditos, subvenciones o
donaciones.
Adems, al coste total de la inversin se debe aadir aquellos gastos fijos de los dos primeros
meses de funcionamiento de la empresa, pues la empresa no se podr mantener por sus

propios medios hasta pasados esos meses, momento en el que se establezca en el mercado de
manera definitiva. Los gastos fijos incluyen los salarios y cargas sociales, todos aquellos gastos
que supone la contratacin de servicios externos (limpieza, transporte y asesoramiento legal),
y los diferentes gastos de suministro y publicidad previstos.
Tabla 47: Cantidad necesaria de financiacin
Concepto Importe
Inversin inicial 534.735
Total coste de asalariados (2 meses) 63.454,80
Limpieza y mantenimiento(2 meses) 576,00
Transporte (2 meses) 2.000,00
Asesoramiento legal (2 meses) 400,00
Gastos suministro (2 meses) 1.000,00
Publicidad (2 meses) 400,00
TOTAL 602.566
La cantidad total necesaria de financiacin ser de 602.566, pero como el socio fundador
dispone de un efectivo para invertir en la empresa de 200.600, finalmente se quedara con
una necesidad de financiacin de 401.966. Esta cantidad ser financiada a travs de un
prstamo.
Se selecciona un prstamo a largo plazo a travs de las lneas ICO Empresas y Emprendedores
2015. Estas lneas ofrecen una financiacin que va orientada hacia autnomos, empresas y
entidades pblicas y privadas que quieran realizar inversiones productivas en el territorio
nacional. Permiten financiar hasta 12,5 millones de euros por cliente. Este tipo de prstamo se
podr formalizar hasta el da 12 de diciembre de 2015, siguiendo las condiciones expuesta en
la pgina web del Instituto de Crdito Oficial. Se ofrecen distintas alternativas de amortizacin,
y se opta por amortizar el prstamo en 7 aos sin ao de carencia. El tipo de inters nominal
fijo es del 5,401% (vigente del 01/06/2015 al 14/06/2015) y sin comisiones de apertura. Se
utilizar el mtodo francs con cuotas mensuales, por lo que se contar con 84 cuotas. Para
facilitar los clculos la empresa se constituir en diciembre de 2015, por lo que en enero del
2016 tendr lugar el primer periodo.
En la siguiente tabla se muestra el correspondiente cuadro de amortizacin del prstamo.

Tabla 48: Cuadro para el clculo de la amortizacin del prstamo
Cuota
Periodos Cuota Intereses Capital vivo
amortizacin
0 - - - 401.966,00
1 5.757,40 1.809,18 3.948,22 398.017,78
2 5.757,40 1.791,41 3.965,99 394.051,80
3 5.757,40 1.773,56 3.983,84 390.067,96
4 5.757,40 1.755,63 4.001,77 386.066,19
5 5.757,40 1.737,62 4.019,78 382.046,41
6 5.757,40 1.719,53 4.037,87 378.008,54
7 5.757,40 1.701,35 4.056,05 373.952,49
8 5.757,40 1.683,10 4.074,30 369.878,19
9 5.757,40 1.664,76 4.092,64 365.785,55
10 5.757,40 1.646,34 4.111,06 361.674,50
11 5.757,40 1.627,84 4.129,56 357.544,93
12 5.757,40 1.609,25 4.148,15 353.396,78
13 5.757,40 1.590,58 4.166,82 349.229,97
14 5.757,40 1.571,83 4.185,57 345.044,39
15 5.757,40 1.552,99 4.204,41 340.839,98
16 5.757,40 1.534,06 4.223,33 336.616,65
17 5.757,40 1.515,06 4.242,34 332.374,30
18 5.757,40 1.495,96 4.261,44 328.112,87
19 5.757,40 1.476,78 4.280,62 323.832,25
20 5.757,40 1.457,51 4.299,88 319.532,36
21 5.757,40 1.438,16 4.319,24 315.213,13
22 5.757,40 1.418,72 4.338,68 310.874,45
23 5.757,40 1.399,19 4.358,20 306.516,24
24 5.757,40 1.379,58 4.377,82 302.138,42
25 5.757,40 1.359,87 4.397,52 297.740,90
26 5.757,40 1.340,08 4.417,32 293.323,58
27 5.757,40 1.320,20 4.437,20 288.886,39
28 5.757,40 1.300,23 4.457,17 284.429,22
29 5.757,40 1.280,17 4.477,23 279.951,99
30 5.757,40 1.260,02 4.497,38 275.454,60
31 5.757,40 1.239,78 4.517,62 270.936,98
32 5.757,40 1.219,44 4.537,96 266.399,02
33 5.757,40 1.199,02 4.558,38 261.840,64
34 5.757,40 1.178,50 4.578,90 257.261,74
35 5.757,40 1.157,89 4.599,51 252.662,24
36 5.757,40 1.137,19 4.620,21 248.042,03
37 5.757,40 1.116,40 4.641,00 243.401,03
38 5.757,40 1.095,51 4.661,89 238.739,14
39 5.757,40 1.074,53 4.682,87 234.056,26
40 5.757,40 1.053,45 4.703,95 229.352,31
41 5.757,40 1.032,28 4.725,12 224.627,19
42 5.757,40 1.011,01 4.746,39 219.880,80
43 5.757,40 989,65 4.767,75 215.113,05

Cuota
Periodos Cuota Intereses Capital vivo
amortizacin
44 5.757,40 968,19 4.789,21 210.323,84
45 5.757,40 946,63 4.810,77 205.513,07
46 5.757,40 924,98 4.832,42 200.680,65
47 5.757,40 903,23 4.854,17 195.826,48
48 5.757,40 881,38 4.876,02 190.950,47
49 5.757,40 859,44 4.897,96 186.052,50
50 5.757,40 837,39 4.920,01 181.132,50
51 5.757,40 815,25 4.942,15 176.190,34
52 5.757,40 793,00 4.964,40 171.225,95
53 5.757,40 770,66 4.986,74 166.239,21
54 5.757,40 748,21 5.009,18 161.230,03
55 5.757,40 725,67 5.031,73 156.198,30
56 5.757,40 703,02 5.054,38 151.143,92
57 5.757,40 680,27 5.077,13 146.066,79
58 5.757,40 657,42 5.099,98 140.966,82
59 5.757,40 634,47 5.122,93 135.843,89
60 5.757,40 611,41 5.145,99 130.697,90
61 5.757,40 588,25 5.169,15 125.528,75
62 5.757,40 564,98 5.192,41 120.336,33
63 5.757,40 541,61 5.215,79 115.120,55
64 5.757,40 518,14 5.239,26 109.881,29
65 5.757,40 494,56 5.262,84 104.618,45
66 5.757,40 470,87 5.286,53 99.331,92
67 5.757,40 447,08 5.310,32 94.021,60
68 5.757,40 423,18 5.334,22 88.687,37
69 5.757,40 399,17 5.358,23 83.329,14
70 5.757,40 375,05 5.382,35 77.946,79
71 5.757,40 350,83 5.406,57 72.540,22
72 5.757,40 326,49 5.430,91 67.109,31
73 5.757,40 302,05 5.455,35 61.653,96
74 5.757,40 277,49 5.479,90 56.174,06
75 5.757,40 252,83 5.504,57 50.669,49
76 5.757,40 228,05 5.529,34 45.140,14
77 5.757,40 203,17 5.554,23 39.585,91
78 5.757,40 178,17 5.579,23 34.006,68
79 5.757,40 153,06 5.604,34 28.402,34
80 5.757,40 127,83 5.629,56 22.772,78
81 5.757,40 102,50 5.654,90 17.117,88
82 5.757,40 77,04 5.680,35 11.437,52
83 5.757,40 51,48 5.705,92 5.731,60
84 5.757,40 25,80 5.731,60 0,00

7.3. Gastos estimados
En este punto se van a clasificar todos aquellos gastos necesarios en los que debe incurrir la
empresa para poder realizar sus actividades diarias. Los gastos incluyen los suministros
necesarios de botellas y tapones para la elaboracin de zumo, y los suministros de abonos y
fertilizantes naturales. Estos suministros variarn en funcin de las ventas estimadas para cada
mes.
Tambin supone un gasto para la empresa el material de oficina (folios, grapadoras, carpetas,
bolgrafos, etc.), el mantenimiento de las redes sociales y de la propia pgina web, los
diferentes servicios externalizados como la limpieza, transporte y asesoramiento legal, el gasto
de publicidad y promociones que realiza, el suministro de luz y agua para la oficina (pues para
el campo el agua es gratis al localizarse a los pies de un manantial) y el mantenimiento que se
le debe realizar a las mquinas de la empresa (recolectadora, exprimidora y embotelladora)
Uno de los gastos ms elevados que debe soportar la empresa son los gastos de personal, que
incluyen los sueldos y la correspondiente carga de Seguridad Social para la empresa (incluido el
socio fundador). Adems hay que tener en cuenta los diferentes intereses mensuales por el
prstamo pedido para financiar la inversin.
En las siguientes tablas se muestra la evolucin de los gastos mensuales previstos para el
primer ao de actividad de la empresa. Los gastos que se encuentran sombreados son aquellos
que se han incluido en la inversin inicial del negocio. Estos son los gastos de constitucin, los
de material de oficina necesario, gastos en decoracin (pintura, rtulos, etc.), la instalacin del
software de contabilidad, y los gastos de los dos primeros meses del suministro de luz y agua,
los servicios exteriores (limpieza, transporte y asesor legal), los gastos en publicidad y los
salarios (incluida carga Seguridad Social).

Tabla 49: Gastos previsto ao 2016 (enero-junio) ()
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
suministro botellas y tapones 300,00 300,00 300,00 400,00 500,00 500,00
suministro abonos, plaguicidas y

400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00
fertilizantes naturales
Gastos material oficina 200,00 100,00 80,00 80,00 80,00 80,00

Gastos constitucin 985,00
Gastos decoracin 200,00
Mantenimiento redes sociales 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Mantenimiento maquinaria 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

Limpieza 288,00 288,00 288,00 288,00 288,00 288,00
Transporte 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00
Asesor legal 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00
Servicio informtico (software de
560,00
contabilidad)
Publicidad en artculos 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00
Gasto en promociones 37,92 37,92 37,92 37,92 37,92 37,92
Suministro agua 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Suministro luz 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00
Salarios (incluida SS) 31.727,40 31.727,40 31.727,40 31.727,40 31.727,40 31.727,40
Gastos financieros 1.809,18 1.791,41 1.773,56 1.755,63 1.737,62 1.719,53
Total 38.607,50 36.744,73 36.706,88 36.788,95 36.870,94 36.852,85

Tabla 50: Gastos previstos ao 2016 (julio-diciembre) ()
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Suministro botellas y tapones 500,00 500,00 500,00 400,00 400,00 300,00 4.900,00
Suministro abonos, plaguicidas y

400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 4.800,00
fertilizantes naturales
Gastos material oficina 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 1.100,00
Gastos constitucin 985,00
Gastos decoracin 200,00
Mantenimiento redes sociales 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 1.200,00
Mantenimiento maquinaria 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 1.200,00

Limpieza 288,00 288,00 288,00 288,00 288,00 288,00 3.456,00
Transporte 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 12.000,00
Asesor legal 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 2.400,00
Servicio informtico (software de
560,00
contabilidad)
Publicidad en artculos 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 2.400,00
Gasto en promociones 37,92 37,92 37,92 37,92 37,92 37,92 455,04
Suministro agua 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 1.200,00
Suministro luz 400,00 400,00 200,00 200,00 200,00 200,00 4.800,00
Salarios (incluida SS) 31.727,40 31.727,40 31.727,40 31.727,40 31.727,40 31.727,40 380.728,80
Gastos financieros 1.701,35 1.683,10 1.664,76 1.646,34 1.627,84 1.609,25 20.519,57
Total 36.834,67 36.816,42 36.798,08 36.679,66 36.661,16 36.542,57 442.904,41

Como muestra la tabla anterior, el gasto en que incurre la empresa en el primer ao es muy
elevado, de 442.904,41, y superior a los ingresos previstos que se obtienen en el siguiente
punto. Esta situacin es normal al tratarse de un negocio en sus inicios.
Hay dos tipos de gastos que tiene que soportar la empresa, los variables que se relacionan con
la evolucin de las ventas, y los fijos que son independientes al volumen de ventas. En el caso
de la empresa, los salarios es uno de los gastos fijos ms elevados.
En la siguiente tabla se muestra la evolucin de los diferentes tipos de gastos de la empresa en

sus tres primeros aos.
Tabla 51: Evolucin de los diferentes tipos de gastos (2016-2018) ()
2016 2017 2018
Suministro botellas y tapones 4.900,00 5.175,00 5.692,50
Suministro abonos,
plaguicidas y fertilizantes 4.800,00 5.080,00 5.588,00
naturales
Gastos material oficina 1.100,00 960,00 960,00
Gastos constitucin 985,00 0,00 0,00
Gastos decoracin 200,00 0,00 0,00
Mantenimiento redes
1.200,00 1.200,00 1.200,00
sociales
Mantenimiento maquinaria 1.200,00 1.200,00 1.200,00
Limpieza 3.456,00 3.456,00 3.456,00
Transporte 12.000,00 12.000,00 12.000,00
Asesor legal 2.400,00 2.400,00 2.400,00
Servicio informtico
560,00 0,00 0,00
(software de contabilidad)
Publicidad en artculos 2.400,00 2.400,00 2.400,00
Gasto en promociones 455,04 455,04 455,04
Suministro agua 1.200,00 1.200,00 1.200,00
Suministro luz 4.800,00 4.800,00 4.800,00
Salarios (incluida SS) 380.728,80 380.728,80 380.728,80
Gastos financieros 20.519,57 17.830,42 14.992,39
Total 442.904,41 438.885,26 437.072,73
Como se observa, los gastos de suministro de botellas y tapones, y los suministros de abonos,
plaguicidas y fertilizantes naturales, aumentan progresivamente por el aumento de las ventas
al tratarse de gastos de tipo variables. Los gastos en material de oficina son mayores durante
el primer ao, pues la empresa empieza de cero y tiene que aprovisionarse de un stock
mnimo. Los gastos de constitucin solo se tienen en el primer mes del primer ejercicio de la
empresa, al igual como los de decoracin y la instalacin del software de contabilidad. Los

dems gastos de suministros, mantenimientos y servicios exteriores, al igual como los gastos
de publicidad, se mantendrn constantes en principio.
En cambio, los gastos financieros irn disminuyendo con el paso de los aos debido a la
reduccin progresiva del capital a amortizar.
En la siguiente tabla se han analizado los gastos por meses de los tres primeros aos. En ella se
puede observar que los gastos presentan una estructura similar, con excepcin del primer mes
de vida de la empresa, en el cual hay un volumen de gastos bastante superior al soportar
gastos propios de acondicionamiento y de constitucin.
Tabla 52: Evolucin del gasto por meses (2016-2018) ()
2016 2017 2018

Enero 38.407,50 36.393,90 36.240,19
Febrero 36.544,73 36.375,15 36.220,40
Marzo 36.506,88 36.321,31 36.162,02
Abril 36.588,95 36.407,38 36.257,55
Mayo 36.670,94 36.493,38 36.352,99
Junio 36.652,85 36.474,28 36.332,84
Julio 36.634,67 36.455,10 36.312,60
Agosto 36.616,42 36.435,83 36.292,26
Septiembre 36.598,08 36.416,48 36.271,84
Octubre 36.479,66 36.292,04 36.135,82
Noviembre 36.461,16 36.272,51 36.115,21
Diciembre 36.342,57 36.147,90 35.979,01
Total 442.904,41 438.885,26 437.072,73
Grfico 35: Evolucin del gasto por meses (2016-2018) ()
39.000,00
38.500,00
38.000,00
37.500,00
37.000,00
36.500,00 2016
36.000,00 2017
35.500,00 2018
35.000,00
34.500,00

7.4. Ingresos estimados
En este apartado se estimarn los ingresos de la empresa, tanto los ingresos mensuales como
los ingresos totales anuales. Con el clculo de los ingresos se comprobar si la empresa puede
asumir el volumen de coste calculado en el punto anterior. Para realizar las previsiones de
ventas se utilizar el escenario realista, se estimar lo que se espera que suceda.
A continuacin, se muestran las previsiones de ventas para el primer ao de la empresa (ao

2016), tanto en volumen de kilogramos y litros como en el valor monetario que representan.
Para hacer una previsin realista se ha tenido en cuenta la cantidad media de demanda anual
que hay en Espaa de naranjas, siendo de 917.232.350 kg/ao.
La finca de cultivo de naranjos adquirida presenta una produccin de 13.000 arrobas/ao por
variedad, pero aplicando las tcnicas de cultivo correctas y la introduccin del sistema de
produccin ecolgica, se consigue una cantidad de 18.000 arrobas/ao por variedad, lo que
equivale a una cantidad de 207.036 kg por variedad. Por lo tanto, la capacidad de produccin
total que tiene la empresa en sus inicios es de 414.072 kg/ao.
Si se encontrara en el escenario optimista y se vendiera toda la cantidad producida, la

empresa tendra una cuota de mercado del 0,05%. Por basarse en el escenario realista, para la
estimacin de sus ventas la empresa fijar su cuota de mercado en el 0,04%, vendiendo un
total de 366.892,94 kg/ao. La mitad de los kilogramos que vender sern en pieza de naranja
(183.446,47 kg/ao) y la otra mitad en zumo (104.231 litros/ao, pues se necesitan
aproximadamente 1,76 kg para cada litro).
Una vez estimadas las cantidades de venta anuales, se distribuirn a lo largo de los meses
segn aquellos meses con mayor o menos demanda. Como se ha podido estudiar en el anlisis
del mercado del punto 6, los meses con mayor consumo de naranjas son enero, febrero,
marzo, abril, mayo y diciembre (coincidiendo con la temporada alta de esta). Estos sern los
meses en los que se prevn unas ventas mayores. Con lo que respecta al zumo, se prev una
mayor demanda en aquellos meses de primavera-verano en los que el pas sufre un aumento
de las temperaturas, y en los que parte de la poblacin sufre resfriados y alergias. Pues se trata
de un producto natural que fortalece el sistema inmunolgico humano, aportando vitaminas
fundamentales, y puede resultar refrescante y apetecible si se deja enfriar en el frigorfico.

Grfico 36: Estimacin ventas de naranjas (ao 2016) ()
25000
20000
15000
10000
5000
0
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de consumo, MAGRAMA (2014)
Grfico 37: Estimacin ventas de zumos (ao 2016) ()
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de consumo, MAGRAMA (2014)

Tabla 53: Previsiones de venta ao 2016 (enero-julio)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Kg o Kg o Kg o Kg o Kg o Kg o Kg o
Precio Ingresos Litros Euros Litros Euros Litros Euros Litros Euros Litros Euros Litros Euros Litros Euros
1,14 Naranjas 18.000 20.520 18.500 21.090 19.000 21.660 19.500 22.230 18.500 21.090 15.000 17.100 12.500 14.250
2,08 Zumos 5.000 10.400 5.500 11.440 6.200 12.896 8.000 16.640 10.500 21.840 11.500 23.920 13.000 27.040
Total 23.000 30.920 24.000 32.530 25.200 34.556 27.500 38.870 29.000 42.930 26.500 41.020 25.500 41.290
Tabla 54: previsiones de venta ao 2016 (agosto-diciembre)
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Precio Ingresos Kg o Litros Euros Kg o Litros Euros Kg o Litros Euros Kg o Litros Euros Kg o Litros Euros
1,14 Naranjas 9.000 10.260 9.500 10.830 13.000 14.820 14.000 15.960 17.000 19.380
2,08 Zumos 14.000 29.120 10.000 20.800 8.000 16.640 7.500 15.600 5.000 10.400
Total 23.000 39.380 19.500 31.630 21.000 31.460 21.500 31.560 22.000 29.780

En la siguiente tabla se ha realizado una previsin de las ventas para los dos siguientes aos. Se
tiene que tener en cuenta la aceptacin de los productos por parte de los clientes durante el
primer ao y las rivalidades que haya tenido que superar la empresa frente a sus
competidores. Se considera que el producto ha sido aceptado por muchos consumidores por la
calidad que presenta. Se prev un aumento de las ventas del 5% en el 2017 (aunque en enero
y febrero se prev que aumenten un 10% con respecto a enero y febrero del primer ao, por
ser estos los primero meses de inicio de la empres) y del 10% del segundo al tercer ao. A
continuacin se muestran los ingresos que suponen las ventas previstas durante los tres
primeros aos de la empresa.
Tabla 55: Ingresos previstos 2016-2018 ()
2016 2017 2018

Enero 30.920,00 34.012,00 37.413,20
Febrero 32.530,00 35.783,00 39.361,30
Marzo 34.556,00 36.283,80 39.912,18
Abril 38.870,00 40.813,50 44.894,85
Mayo 42.930,00 45.076,50 49.584,15
Junio 41.020,00 43.071,00 47.378,10
Julio 41.290,00 43.354,50 47.689,95
Agosto 39.380,00 41.349,00 45.483,90
Septiembre 31.630,00 33.211,50 36.532,65
Octubre 31.460,00 33.033,00 36.336,30
Noviembre 31.560,00 33.138,00 36.451,80
Diciembre 29.780,00 31.269,00 34.395,90
Total 425.926,00 450.394,80 495.434,28
En el siguiente grfico se observa el comportamiento similar que presentan los ingresos a lo

largo de los meses de los diferentes aos.
Grfico 38: Evolucin de los ingresos previstos 2016-2018 ()
60.000,00
50.000,00
40.000,00
30.000,00
20.000,00
2016
10.000,00 2017
2018
0,00

Se puede observar el aumento mayor interanual entre el ao 2016 y el 2017 en los dos
primeros meses del inicio de la empresa. El grfico muestra unos ingresos bastante
compensados a lo largo del ao, debido a la inversa estacionalidad que presentan los dos
productos que forman parte de la cartera de productos de la empresa.
Adems, a los ingresos se les debe de aadir la subvencione/ayuda concedida por el Ministerio
de Agricultura, Alimentacin y Medio Ambiente, por la compra de maquinaria agrcola. Se trata
de una ayuda para la Promocin de nuevas tecnologas, con la cantidad de 62.560, ya que
subvencionan el 40% de la inversin que realiza la empresa en maquinaria para introducir
procesos mecanizados. Estas subvenciones se incluirn en la cuenta de prdidas y ganancias
elaborada posteriormente como otros ingresos de explotacin con la cantidad anual de
7.510,2.
Una vez estimados los ingresos y los gastos, se va a realizar la cuenta de prdidas y ganancias
para poder obtener el resultado del ejercicio.
7.5. Cuenta de prdidas y ganancias provisional
En este punto se ha realizado la cuenta de prdidas y ganancias provisional para los tres
primeros aos de la empresa y as poder obtener el beneficio esperado. En ella se ha tenido en
cuenta la subvencin concedida por el Ministerio de Agricultura, Alimentacin y Medio
Ambiente, las cuotas anuales de amortizacin del activo fijo, los gastos financieros derivados
del prstamo realizado para obtener la financiacin, y el impuesto sobre sociedades del 30%.
Con todo ello, se obtendra un resultado negativo en el primer ao, pues el volumen de ventas
que se espera es inferior al de gastos que tiene que soportar la empresa. El mayor gasto en el
que incurre es el gasto de personal, el cual es un gasto fijo a soportar todos los ejercicios. En
este gasto se incluye el sueldo y la carga de Seguridad Social del socio fundador.
A partir del segundo ao, se observa la obtencin de beneficio positivo, aunque sea reducido.
Esto se debe a la reduccin considerable en los gastos en servicios exteriores, en los que en el
primer ao se encontraban incluidos los gastos iniciales de material de oficina, los gastos de
constitucin, decoracin y los gastos de la instalacin del software de contabilidad. Tambin se
ven reducidos los gastos financieros, pues los intereses del prstamo cada vez son menores.
Adems, cabe mencionar que se espera un aumento progresivo de las ventas, por lo que los
ingresos tambin sern mayores cada ao, y beneficiar la obtencin de mayores beneficios.
En el tercer ejercicio, si las previsiones se cumplen, ya se obtendra un resultado de

33.566,19, pues las ventas han evolucionado y la cantidad de gastos financieros han
disminuido de manera considerada.

Tabla 56: Cuenta de prdidas y ganancias provisionales
CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS

A) OPERACIONES CONTINUADAS EJERCICIO 2016 EJERCICIO 2017 EJERCICIO 2018
1. Importe neto de la cifra de negocios 425.926,00 450.394,80 495.434,28
a) Ventas 425.926,00 450.394,80 495.434,28
4. Aprovisionamientos -9.700,00 -10.175,00 -11.280,50
a) Consumo de mercaderas -9.700,00 -10.175,00 -11.280,50
5. Otros ingresos de explotacin 7.510,20 7.510,20 7.510,20
b) Subvenciones de explotacin incorporadas al resultado del periodo 7.510,20 7.510,20 7.510,20
6. Gastos de personal -380.728,81 -380.728,81 -380.728,81
a) Sueldos, salarios y asimilados -293.115,31 -293.115,31 -293.115,31
b) Cargas sociales -87.613,50 -87.613,50 -87.613,50
7. Otros gastos de explotacin -31.956,04 -30.071,04 -30.071,04
a) Servicios exteriores -31.501,00 -29.616,00 -29.616,00
c) Prdidas, deterioro y variacin de provisiones por operaciones comerciales -455,04 -455,04 -455,04
8. Amortizacin del inmovilizado -17.920,04 -17.920,04 -17.920,04
A.1) RESULTADO DE EXPLOTACIN (1+2+3+4+5+6+7+8+9+10+11) -6.868,69 19.010,11 62.944,09
13. Gastos financieros -20.519,57 -17.830,42 -14.992,39
b) Por deudas con terceros -20.519,57 -17.830,42 -14.992,39
A.2) RESULTADO FINANCIERO (12+13+14+15+16) -20.519,57 -17.830,42 -14.992,39
A.3) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (A.1 + A.2) -27.388,26 1.179,69 47.951,70
17. Impuestos sobre beneficios -353,91 -14.385,51
A.4) RESULTADO DEL PERIODO PROCEDENTE DE OPERACIONES CONTINUADAS (A.3 + 17) -27.388,26 825,79 33.566,19
B) OPERACIONES INTERRUMPIDAS
18. Resultado del periodo procedente de operaciones interrumpidas neto de impuestos
A.5) RESULTADO DEL PERIODO (A.4+18) -27.388,26 825,79 33.566,19

7.6. Anlisis de la Rentabilidad financiera
Uno de los aspectos ms significativos en la puesta en marcha de un negocio es determinar su

rentabilidad. La rentabilidad financiera permite relacionar el beneficio neto obtenido por la
empresa con los capitales propios. Es uno de los ratios ms decisivos para las empresas, pues
mide el beneficio generado en relacin a la inversin de los propietarios. Cuanto mayor sea el
ratio, mejor ser la rentabilidad financiera ya que se cubrirn las expectativas de los inversores
de manera ms satisfactoria.
En la siguiente tabla se muestra el patrimonio neto que tendr la empresa durante sus tres
primeros aos de funcionamiento.
Tabla 57: PN previsto de los 3 primeros aos
2016 2017 2018

Capital 3.012,00 3.012,00 3.012,00
Reservas - - -
Resultado negativo de
ejercicios anteriores - -27.388,26 -26.562,47
Resultado ejercicio -27.388,26 825,79 33.566,19
TOTAL PN -24.376,26 -23.550,47 10.015,72
A continuacin se observa los ratios de rentabilidad financiera esperados para la empresa:
Tabla 58: Ratios de rentabilidad financiera previstos de los 3 primeros aos
Rentabilidad financiera= Beneficio neto/ PN
RF (2016) 1,12356284
RF (2017) -0,03506469
RF (2018) 3,35135068
.
Durante los dos primeros aos de la empresa la rentabilidad financiera es nula. En el primer
ao a pesar de obtener un ratio positivo, este es nulo puesto que tanto el resultado del
ejercicio de ese ao como el patrimonio neto son negativos (por eso su smbolo positivo). En el
segundo ao se obtiene un ratio negativo. Aunque el resultado del ejercicio sea positivo, el
patrimonio neto es negativo a causa de la compensacin que se realiza del resultado negativo
del ejercicio anterior.
Finalmente, en el tercer ao se obtendra un ratio positivo, por lo que se podra concluir que a
partir de este momento la empresa empezara a obtener rentabilidad financiera y a cubrir las
expectativas de los inversores.

8. CONCLUSIONES
El objetivo principal de este Trabajo Final de Grado es determinar si la creacin de la empresa

productora y comercializadora de naranjas y zumos de naranjas es o no un proyecto viable.
Para ello, no slo es importante basarse en los resultados econmicos-financieros previstos
para la misma, sino que hay que realizar una valoracin global en la que se tenga en cuenta
todos los dems aspecto analizados en el trabajo. Estos pueden ser los factores que se
encuentran en el entorno de la empresa y todas aquellas estrategias seguidas por la misma.
En primer lugar, se han estudiado los factores que forman parte del macroentorno de la
empresa, como son los factores poltico-legales, los factores econmicos, los factores
socioculturales y los factores tecnolgicos. En los ltimos aos, Espaa se ha encontrado
sumergida en una profunda crisis econmica y financiera, lo que ha ido deteriorando el
conjunto del pas y ha supuesto un gran problema econmico para un elevado nmero de
hogares. Esta crisis ha afectado de manera significativa a la mayora de las empresas,
favoreciendo incluso la liquidacin de estas. Actualmente, las condiciones econmicas del pas
no son las ms apropiadas para los emprendedores, pues estos se encuentran con las
dificultades de obtener financiacin para sus proyectos. La multitud de cambios de polticas y
normativas de los gobiernos influyen en las actividades de las empresas y en su
funcionamiento. Sin embargo, el descenso de los tipos de inters ha favorecido a las empresas,
ya que pueden solicitar prstamos a un tipo ms bajo, y con ello llevar a cabo inversiones para
mejorar sus negocios.
Tambin, se pueden encontrar diferentes ayudas o subvenciones para emprendedores del

sector citrcola. Estas subvenciones provienen del Plan de ayudas del Ministerio de Agricultura,
Alimentacin y Medio Ambiente, en las que se incluye el Plan PIMA tierra, regulado por el Real
Decreto 147/2014, de 7 de marzo, por el que se regula la concesin directa de ayudas del Plan
de Impulso al Medio Ambiente para la renovacin de tractores agrcolas. Este mismo
Ministerio ofrece otra ayuda regulada por el Real Decreto 456/2010, de 16 de abril por el que
se establecen las bases reguladoras de las ayudas para la promocin de nuevas tecnologas en
maquinaria y equipos agrarios, y por la que se obtiene una subvencin del 40% sobre la
inversin en maquinaria que se haga.
Un aspecto econmico importante son las tasas de paro y desempleo que, aunque se van
reduciendo ao tras ao, siguen siendo elevadas. Sin embargo, cabe destacar que en el ltimo
ao se ha visto aumentado el PIB per cpita y con ello el nivel de vida que tienen los
habitantes, por lo que el consumo de estos tiene una tendencia positiva. Esto favorece a las
empresas al poder recuperarse paulatinamente de estos largos aos de crisis y poder
aumentar sus ventas.
Cabe destacar los factores tecnolgicos, los cuales impulsan los negocios, mejoran la calidad y
reducen tiempos en exportaciones e importaciones de productos y servicios. En este caso,
Espaa se caracteriza por poseer pocos sectores con tecnologa de tipo alta y por el reducido
presupuesto que destina a actividades de Investigacin y Desarrollo (I+D). Este factor no
perjudica demasiado a la nueva empresa, por no encontrarse en un sector en el que se
necesite invertir grandes presupuestos en la innovacin. Pero actualmente, las innovaciones

en los procesos de produccin de tipo agrcola son cada vez ms importante, ya que la
introduccin de mecanizacin y nuevas tecnologas en los campos de cultivo hacen una
agricultura ms eficiente y rentable. Por ese motivo, la nueva empresa introduce la
mecanizacin en sus campos mediante la inversin en una mquina recolectadora de naranjas.
Este tipo de mquina supondr un ahorro en tiempo y en costes de mano de obra para el
agricultor. Sin embargo, para que la inversin en esta mquina sea rentable, pues su coste de
adquisicin es muy elevado, se necesita contar con grandes extensiones de terreno en las que
trabajar. Para ello, la empresa cuenta con una superficie de 51 hectreas, dimensiones
suficientes para introducir esta clase de procesos. Esta superficie se encuentra localizada en el
municipio de Tavernes de la Valldigana, donde las condiciones tanto climticas como de los
suelos de cultivo son favorables para la produccin de ctricos.
Existe un alto grado de rivalidad dentro del sector citrcola entre las empresas existentes, pues
est formado por un gran nmero de cooperativas a las que estn asociados miles de
agricultores. Entre ellas se reparten la mayor parte del mercado existente y la intensidad de
competencia es elevada. Tambin existen numerosas pequeas y medianas empresas que
compiten en el sector a diferente nivel, teniendo que estar en constante movimiento y
desarrollo, por lo que la competencia es elevada dentro del sector. Es necesaria la
diferenciacin de los productos de la empresa para poder destacar frente a sus competidoras.
Por ello, la empresa se basa en sistemas de produccin exclusivamente ecolgicos. Es lo que se
conoce como agricultura ecolgica, la cual comprende todas aquellas tcnicas agrarias que
excluyen el uso de productos qumicos como fertilizantes, plaguicidas, etc. Este tipo de
agricultura tiene el objetivo de preservar el medio ambiente, mantener o incluso aumentar la
fertilidad de los suelos de cultivo y proporcionar a los alimentos todas aquellas propiedades
naturales que muchas veces se ven perjudicadas por el uso de productos qumicos. Por lo
tanto, este tipo de agricultura hace que las naranjas cultivadas por la empresa presenten un
valor aadido frente a las dems, mayor calidad. Esta calidad se ve reflejada en los precios que
fija la empresa de sus productos, por encima de los precios medios de mercado. Con estos
precios pretende que sus productos sean percibidos por los consumidores como productos
que poseen un cierto nivel de calidad.
Respecto a las barreras de entrada que se encuentran en el sector, destacar que no son muy
elevadas, siempre y cuando la empresa se posicione a un nivel de competencia inferior que las
grandes cooperativas y no pretenda alcanzar grandes cuotas de mercado en sus inicios, pues
muchas de estas cuentan con una experiencia de ms de 40 aos en el sector y se necesitaran
realizar grandes inversiones para intentar igualarse a ellas.
En sus inicios, la empresa comercializa sus productos a nivel nacional (supermercados,

hipermercados, tiendas tradicionales e incluso a consumidores finales mediante su pgina
web), pero con una clara intencin de poder expandirse y alcanzar poco a poco grandes
mercados internacionales mediante la exportacin de su fruta de calidad. El poder de
negociacin de los compradores internacionales ser menor que los nacionales, ya que la
naranja espaola es un producto muy diferenciado con respecto a la de otros pases
productores. En cambio, el poder de los compradores internacionales sera elevado desde el
punto de vista del volumen de producto que adquieran en cada transaccin, pues cuanto
mayor sea el volumen mayor ser su poder.

Existe una gran cantidad de productos sustitutivos, como la extensa variedad de frutas que se
comercializan. Aunque supongan una alta amenaza para las naranjas, estos productos no se
pueden igualar a los beneficios y nutrientes que aporta esta a la salud. La empresa trata de
comunicar estos beneficios y dar a conocer sus nuevos productos mediante la publicidad en
diferentes artculos que tratan sobre la importancia de llevar una alimentacin sana y una vida
activa.
Entre los valores ms importantes adoptados por la empresa, se encuentra el valor de la

calidad. Ofrecer productos de alta calidad es fundamental para fidelizar a los clientes exigentes
y ganar poco a poco cuota de mercado, por ello la produccin ecolgica. La empresa ha
encontrado un nicho de mercado al que dirigir sus productos, aunque no de forma exclusiva. El
perfil de los consumidores espaoles es de parejas retiradas, parejas adultas sin hijos, y parejas
con hijos mayores, con un nivel econmico medio-alto. El producto de la empresa puede cubrir
las expectativas de aquellos jvenes con edades comprendidas entre los 20 y 30 aos. Se trata
de jvenes con un cierto nivel econmico que buscan la calidad de los productos que
consumen y, sobre todo, que se traten de productos naturales y cuya elaboracin sea
respetuosa con el medio ambiente. Pues hoy en da, la preocupacin general de la sociedad
por el medio ambiente va en aumento y cada vez existen ms hogares dispuestos a realizar
actividades de reciclaje.
La empresa fija su objetivo en alcanzar el primer ao una cuota de mercado del 0,04%, pues el
consumo medio anual de naranjas es de 917.232.350 kg/ao y los campos de cultivo tienen
una produccin limitada. Si bien, se tendra la posibilidad a lo largo de los aos de aumentar la
superficie de terreno cultivable, y con ello la capacidad de produccin.
Una vez estimadas las ventas de la nueva empresa, los ingresos que representan, y los gastos
que debe soportar para su funcionamiento diario durante los prximos 3 aos, se obtiene las
cuentas de prdidas y ganancias provisionales. En ella se determina, como es habitual en los
inicios de una empresa, que el primer ao tendr un beneficio negativo, por los elevados
costes que supone el acondicionamiento de esta. Sin embargo, a partir del segundo ao la
empresa empezar a tener beneficios. Aunque estos no sean muy elevados, son signo de la
rentabilidad econmica que tiene la empresa. Los mayores gastos en los que incurre la
empresa son los gastos de personal, pues en ellos tambin se encuentra incluido el sueldo del
socio fundador, el cual podra abstenerse de l hasta que los beneficios fueran mayores.
Por ltimo, analizando la rentabilidad financiera que obtendra la empresa en sus tres
primeros aos de actividad, se determina que en los dos primeros aos es nula. A partir del
tercer ao, la empresa empezara a tener rentabilidad financiera y con ello se cubrira las
expectativas del socio fundador.
Con todo ello, se podra concluir la viabilidad y la rentabilidad de la nueva empresa y las
favorables perspectivas de crecimiento y expansin a mercados internacionales que tiene.

BIBLIOGRAFA
SOPORTES ELECTRNICOS
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produccin de precio. <http://spanish.alibaba.com/p-detail/Completamente-
autom%C3%A1tico-jugo-m%C3%A1quina-de-embotellado-de-bebidas-l%C3%ADnea-
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Espaa. Decreto 68/2013, de 7 de junio, del Consell, por el que se regula la Comisin de
Precios de la Generalitat y los procedimientos para la implantacin o modificacin de precios o
tarifas sujetos al rgimen de autorizacin y comunicacin. (DOCV n 7043 de 11/06/2013).
Espaa. Ley 34/1988, de 11 de noviembre, General de Publicidad (BOE nm. 274, de 15 de

noviembre).
Espaa. Ley 7/1996, de 15 de enero, de Ordenacin del Comercio Minorista (BOE 17/02/1996).
Espaa. Ley 1/2004, de 21 de diciembre, de Horarios Comerciales (BOE 22/12/2004).
Espaa. Ley 3/2004 contra la morosidad en operaciones comerciales (BOE 30/12/2004).
Espaa. Ley 1/2011, de 22 de marzo, por la que se aprueba el Estatuto de los Consumidores y
Usuarios de la Comunidad Valenciana (DOCV nm. 6487, de 24 de marzo).
Espaa. Ley 3/2011, de 23 de marzo, de la Generalitat, de Comercio de la Comunitat

Valenciana (DOCV nm. 6488 de 25 de marzo).
Espaa. Ley 6/2012, de 24 de octubre, de la Generalitat, de Medidas Urgentes para el Impulso

de la Actividad Comercial y la Eliminacin de Cargas administrativas. (DOCV nm.6891 de
29.10.2012).
Espaa. Ley Orgnica 2/1996, de 15 de enero, complementaria de la Ley de Ordenacin del

Comercio Minorista, aprobada de acuerdo con lo dispuesto en el Art. 81 de la Constitucin, en
relacin con el art 150.2 (BOE n 15, de 17/01/96).
Espaa. Real Decreto Legislativo 1/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el texto
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UNIVERSITAT POLITCNICA DE VALNCIA

Plan de negocio para una

Universidad Politcnica de Valencia

M del Carmen Mart Penalba Pgina 2

M del Carmen Mart Penalba Pgina 3

4. ANLISIS ORGANIZATIVO Y DE RECURSOS HUMANOS ........................................................... 91

M del Carmen Mart Penalba Pgina 4

7.5. Cuenta de prdidas y ganancias provisional .................................................................. 167

M del Carmen Mart Penalba Pgina 5

M del Carmen Mart Penalba Pgina 6

Grfico 37: Estimacin ventas de zumos (ao 2016) () ........................................................... 164

M del Carmen Mart Penalba Pgina 7

M del Carmen Mart Penalba Pgina 8

Tabla 42: Coste de los equipos electrnicos ............................................................................. 153

M del Carmen Mart Penalba Pgina 9

M del Carmen Mart Penalba Pgina 10

Ilustracin 44: Variedades de naranjas que produce la empresa ............................................. 142

M del Carmen Mart Penalba Pgina 11

El socio fundador de la empresa es de origen rabe, y la finalidad de su constitucin es la de

En primer lugar, se determinarn todas aquellas principales caractersticas que se encuentran

A continuacin, se realizar un anlisis del macroentorno de la empresa. Mediante la

M del Carmen Mart Penalba Pgina 12

A continuacin, el presente trabajo se centra en analizar la empresa a crear y todos aquellos

Con el anlisis del mercado se ha detectado a aquel segmento al que la competencia no

Finalmente, con todo lo analizado se realiza un plan econmico-financiero que es el que

1.2. Objeto de TFG y objetivos

M del Carmen Mart Penalba Pgina 13

A continuacin, se proceder a definir los objetivos del TFG.

Entre los objetivos a nivel externo de la empresa se encuentran:

Conocer la situacin actual del sector citrcola y las tcnicas utilizadas en l.

Entre los objetivos a nivel interno de la empresa se encuentran:

Establecer su misin, visin y valores.

En primer lugar, se determinan todas aquellas principales caractersticas que se encuentran en

A continuacin, se realiza un anlisis del macroentorno de la empresa. Mediante la utilizacin

M del Carmen Mart Penalba Pgina 14

socioculturales y los factores tecnolgicos. Posteriormente, se realiza un estudio del entorno

En segundo lugar, se realiza un anlisis organizativo y de recursos humanos de la empresa. En

En tercer lugar, se realiza el anlisis de operaciones, formado por la localizacin, la distribucin

En cuarto lugar, se realiza el plan de marketing, determinando el segmento de mercado al que

Finalmente, se elabora el plan econmico-financiero de la empresa. En l se incluye la

M del Carmen Mart Penalba Pgina 15

2.1. Descripcin del negocio

EcovitaminaC es una empresa productora y comercializadora de naranjas y zumo de naranjas,

El negocio se encuentra en la fase de introduccin en el mercado. Un mercado en el que

2.2. Anlisis del sector ctrico

En este apartado se realizar un estudio en profundidad sobre el sector ctrico en la

M del Carmen Mart Penalba Pgina 16

2.2.1. Superficie de ctricos cultivada en Espaa

Grfico 1: Distribucin de la superficie en grupos de frutales ctricos y no ctricos. Ao 2012

Fuente: MAGRAMA (2012)

El naranjo es la variedad que ms abunda en el territorio nacional, pues se encuentra

Grfico 2: Distribucin de frutales ctricos. Ao 2012

Fuente: MAGRAMA (2012)

A continuacin, se analizar el nmero de hectreas que abarcan estas variedades ctricas en

M del Carmen Mart Penalba Pgina 17

El Limonero, como se muestra en el grfico 2, apenas representa el 12 % de la superficie

Tabla 1: Distribucin de la superficie en produccin de ctricos por Comunidades Autnomas

Naranjo (ha) Mandarino (ha) Limonero (ha)

2.2.1.1. Distribucin de la superficie de naranjo, mandarino y limonero segn