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1 Flores Del Peru PDF

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

ESCUELA DE POSGRADO

Planeamiento Estratgico de las Flores

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGSTER EN

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS

OTORGADO POR LA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

PRESENTADA POR

Jorge Alberto De Olazbal Angulo

Juan Antonio Delpero Barrios

Emanuel Flores Ugaz

Asesor: Fernando DAlessio Ipinza

Surco, diciembre de 2013


Agradecimientos

Expresamos nuestra mayor gratitud y aprecio a:

El profesor Fernando DAlessio Ipinza, nuestro asesor, por su constante y cuidadoso

asesoramiento, quien nos ha guiado a travs de todo el proyecto con sus lineamientos y apoyo

constante.
Dedicatorias

A mis padres por su permanente apoyo, enseanzas y ejemplo de superacin. A mi

esposa Carla por su paciencia y comprensin durante estos aos. A mi hija Rafaella por ser el

motor que me impulsa a ser mejor. A la plana docente de CENTRUM Catlica, que ha

contribuido significativamente en nuestra formacin profesional.

Jorge De Olazbal

A los miembros de mi familia, quienes con su constante esfuerzo y cario han hecho

posible tantos logros en mi vida y muchos ms por venir. A la plana docente de CENTRUM

Catlica, que ha contribuido significativamente en nuestra formacin profesional.

Juan Antonio Delpero

A mis padres, Washington y Rosa, que con sus palabras de empuje y cario,

brindaban el aliento que necesitaba para lograr mis metas. A mi hermana Liz y su nueva

familia, que vi crecer mientras estaba estudiando. Y a los profesores y amigos con los que

tuvimos gratos momentos en las aulas de CENTRUM, experiencia que nunca olvidar.

Emanuel Flores
Resumen Ejecutivo

En el Per se desconoce la cantidad de hectreas dedicadas al cultivo de flores y la

produccin nacional, de la cual se exportaron en el 2012 ms de ocho millones de dlares.

Pero se espera que en el ao 2023 se superen los US$ 80 millones, gracias a un crecimiento

anual superior al 20%. La produccin de flores es esencialmente minifundista, con algunas

grandes empresas que son las que tienen acceso directo a los mercados extranjeros. Como

consecuencia de esto, los productores carecen de conocimiento de mercado, es decir de

tendencias y gustos, dificultando su adaptacin a los requerimientos de los clientes.

La comercializacin internacional de flores tradicionalmente se realiza a travs de

subastas, a lo que se le suma el intercambio a travs de agentes y gracias al Internet cada vez

se hacen ms comunes las negociaciones directas entre productores o exportadores locales

con mayoristas, ubicados en el extranjero. Hasta el momento cada empresa trabaja de forma

independiente, con una agenda propia, lo que ha dificultado el desarrollo de la floricultura en

el Per. Pero con este plan estratgico se contempla la unificacin de todos los actores,

pujando por alcanzar objetivos comunes, como el aumento del rea cultivada, la inversin en

infraestructura tipo invernadero, un terminal para la exportacin de flores en Arequipa y la

conformacin de dos clsteres, uno en el departamento de Lima y otro en el sur del pas.

Con la implementacin de este planeamiento estratgico, el Per se posicionar entre

los tres primeros exportadores Latinoamericanos de flores, junto con Colombia y Ecuador, as

como entre los 10 primeros a nivel mundial. Esto lo lograr al ofrecer flores de alta calidad y

variadas, gracias a los distintos climas que posee el pas. Adicionalmente se incrementarn

las inversiones en infraestructura y tecnologa, incluyendo sistemas para el manejo y

monitoreo de los cultivos, como los sistemas de riego. Tambin se ha considerado la

importancia de contar con personal motivado y calificado, que tengan contratos formales, los

cuales garantizarn el cumplimiento de las obligaciones patronales.


Abstract

In Peru, there is unknown how many acres are devoted to growing flowers or how

many flowers are produced, but exports reached over eight million dollars in 2012. But there

is expected to export US$ 80 million in 2023, due to a 20% annual growth. Flowers are

essentially grown by small farmers, and also for some large companies which has direct

access to foreign markets. As a consequence of this, farmers lack from market knowledge, as

trends or tastes, making it difficult for small farmers to adapt to customer requirements.

The international trade of flowers is traditionally conducted through auctions, to

which is added the exchange through agents. Negotiations between local producers or

exporters and foreign wholesalers are becoming common thanks to the Internet, which makes

communications easier. So far, each company operates independently, with its own agenda,

which has hindered the development of floriculture in Peru. But this strategic plan promotes

the unification of all stakeholders, bidding to reach common goals, such as increasing the

area under cultivation, greenhouse-like infrastructure investment, a terminal for export of

flowers in Arequipa and the formation of two clusters, one in the department of Lima and one

in the Peruvian south.

With the implementation of this strategic plan, Peru will be among the top three Latin

American exporters of flowers, along with Colombia and Ecuador, as well as in the top 10

exporters worldwide. These will be achieved by providing high quality flowers in a large

variety of types, due to the different climates that the country possesses. Also investment in

infrastructure and technology, along with formal trained personnel will warrant the

optimization in management and monitoring of crops.


ii

Tabla de Contenidos

Lista de Tablas .......................................................................................................................vii

Lista de Figuras ....................................................................................................................... ix

El Proceso Estratgico: Una Visin General ........................................................................ xi

Captulo I: Situacin General de las Flores ........................................................................... 1

1.1 Situacin General ............................................................................................................ 1

1.2 Conclusiones ................................................................................................................... 7

Captulo II: Visin, Misin, Valores, y Cdigo de tica ...................................................... 8

2.1 Antecedentes ................................................................................................................... 8

2.2 Visin .............................................................................................................................. 9

2.3 Misin ............................................................................................................................. 9

2.4 Valores ............................................................................................................................ 9

2.5 Cdigo de tica ............................................................................................................. 10

2.6 Conclusiones ................................................................................................................. 11

Captulo III: Evaluacin Externa ......................................................................................... 12

3.1 Anlisis Tridimensional de las Naciones ...................................................................... 12

3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN) .............................. 12

3.1.2 Potencial nacional ............................................................................................... 13

3.1.3 Principios cardinales ........................................................................................... 17

3.1.4 Influencia del anlisis en las flores ..................................................................... 19

3.2 Anlisis Competitivo del Pas ....................................................................................... 19

3.2.1 Condiciones de los factores ................................................................................. 20

3.2.2 Condiciones de la demanda................................................................................. 21

3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas .............................................. 22

3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo ....................................................................... 23


iii

3.2.5 Influencia del anlisis en las flores ..................................................................... 24

3.3 Anlisis del Entorno PESTE ......................................................................................... 24

3.3.1 Fuerzas polticas, gubernamentales, y legales (P) ............................................... 24

3.3.2 Fuerzas econmicas y financieras (E) ................................................................. 25

3.3.3 Fuerzas sociales, culturales, y demogrficas (S) ................................................. 27

3.3.4 Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T) ................................................................. 29

3.3.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales (E) ................................................................. 30

3.4 Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE) ........................................................ 30

3.5 Las Flores y sus Competidores ..................................................................................... 32

3.5.1 Poder de negociacin de los proveedores ........................................................... 32

3.5.2 Poder de negociacin de los compradores .......................................................... 33

3.5.3 Amenaza de los sustitutos ................................................................................... 33

3.5.4 Amenaza de los entrantes .................................................................................... 34

3.5.5 Rivalidad de los competidores ............................................................................ 34

3.6 Las Flores y sus Referentes ........................................................................................... 35

3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) ......................... 35

3.8 Conclusiones ................................................................................................................. 37

Captulo IV: Evaluacin Interna .......................................................................................... 39

4.1 Anlisis Interno AMOFHIT .......................................................................................... 39

4.1.1 Administracin y gerencia (A) ............................................................................ 39

4.1.2 Marketing y ventas (M) ....................................................................................... 41

4.1.3 Operaciones y logstica. Infraestructura (O) ....................................................... 45

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) ................................................................................. 47

4.1.5 Recursos humanos (H) ........................................................................................ 48

4.1.6 Sistemas de informacin y comunicaciones (I) .................................................. 49


iv

4.1.7 Tecnologa e investigacin y desarrollo (T)........................................................ 50

4.2 Matriz Evaluacin de Factores Internos (MEFI) .......................................................... 51

4.3 Conclusiones ................................................................................................................. 52

Captulo V: Intereses de las Flores y Objetivos de Largo Plazo........................................ 53

5.1 Intereses de las Flores ................................................................................................... 53

5.2 Potencial de las Flores ................................................................................................... 54

5.3 Principios Cardinales de las Flores ............................................................................... 56

5.4 Matriz de Intereses de las Flores (MIO) ....................................................................... 57

5.5 Objetivos de Largo Plazo .............................................................................................. 58

5.6 Conclusiones ................................................................................................................. 59

Captulo VI: El Proceso Estratgico .................................................................................... 60

6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) .......................... 60

6.2 Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA) ........................... 62

6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)................................................................... 65

6.4 Matriz Interna Externa (MIE) ....................................................................................... 67

6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE) ...................................................................................... 69

6.6 Matriz de Decisin Estratgica (MDE) ......................................................................... 70

6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE)........................................... 73

6.8 Matriz de Rumelt (MR) ................................................................................................. 75

6.9 Matriz de tica (ME) .................................................................................................... 75

6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia .................................................................... 75

6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo ................................................... 79

6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores ............................................................. 79

6.13 Conclusiones ............................................................................................................... 79

Captulo VII: Implementacin Estratgica ......................................................................... 84


v

7.1 Objetivos de Corto Plazo .............................................................................................. 84

7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo .................................................... 88

7.3 Polticas de cada Estrategia ........................................................................................... 92

7.4 Estructura de las Flores ................................................................................................. 92

7.5 Medio Ambiente, Ecologa, y Responsabilidad Social ................................................. 92

7.6 Recursos Humanos y Motivacin ................................................................................. 94

7.7 Gestin del Cambio ....................................................................................................... 95

7.8 Conclusiones ................................................................................................................. 96

Captulo VIII: Evaluacin Estratgica ................................................................................ 97

8.1 Perspectivas de Control ................................................................................................. 97

8.1.1 Aprendizaje interno ............................................................................................. 97

8.1.2 Procesos .............................................................................................................. 97

8.1.3 Clientes................................................................................................................ 98

8.1.4 Financiera ............................................................................................................ 98

8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) ................................................ 98

8.3 Conclusiones ............................................................................................................... 102

Captulo IX: Competitividad de las Flores ........................................................................ 103

9.1 Anlisis Competitivo de las Flores ............................................................................. 103

9.2 Identificacin de las Ventajas Competitivas de las Flores .......................................... 105

9.3 Identificacin y Anlisis de los Potenciales Clsteres de las Flores ........................... 105

9.4 Identificacin de los Aspectos Estratgicos de los Potenciales Clsteres .................. 106

9.5 Conclusiones ............................................................................................................... 106

Captulo X: Conclusiones y Recomendaciones.................................................................. 108

10.1 Plan Estratgico Integral ........................................................................................... 108

10.2 Conclusiones Finales ................................................................................................. 108


vi

10.3 Recomendaciones Finales ......................................................................................... 110

10.4 Futuro de la las Flores ............................................................................................... 110

Referencias............................................................................................................................ 114

Apndice A: Entrevista a Productor y Exportador de Flores Ecuatoriano ................... 121

Apndice B: Entrevista a Productor de Flores Peruano .................................................. 124

Apndice C: Entrevista a Presidente del Comit de Floricultura de ADEX .................. 128

Apndice D: Visita al Mercado Mayorista de Flores Piedra Lisa ................................... 134

Apndice E: Entrevista a Gerardo Taboada Changanaqu ............................................. 143

Apndice F: Entrevista a Jos Luis Lozada Zingoni ........................................................ 145


vii

Lista de Tablas

Tabla 1. Principales Exportadores de Flores en el Mundo. 2

Tabla 2. Importaciones Mundiales de Flores segn la Variedad, en miles de US$............4

Tabla 3. Importaciones de Flores y Plantas en dlares.......6

Tabla 4. Matriz de los Intereses Nacionales.. 13

Tabla 5. Acuerdos y Tratados de Libre Comercio Suscritos por el Per......18

Tabla 6. Factores Bsicos y Promotores de Eficiencia. 20

Tabla 7. Elementos Legales y Gubernamentales en el Per.. 25

Tabla 8. Proyecciones de Poblacin..27

Tabla 9. Hogares en Situacin de Pobreza por Regin Natural, en porcentaje28

Tabla 10. Factores de Tecnologa29

Tabla 11. Factores de Innovacin29

Tabla 12. Matriz Evaluacin de Factores Externos para las Flores... 31

Tabla 13. Matriz Perfil Competitivo.36

Tabla 14. Matriz Perfil Referencial......37

Tabla 15. Exportaciones de Flores y Plantas en Dlares... 42

Tabla 16. Exportaciones por Empresa, Perodo Enero a Abril 2012 y 2013.. 43

Tabla 17. Mercados de Exportacin de las Flores Peruanas..44

Tabla 18. Ingresos de la Industria de Flores por Comercio Internacional, en US$...........48

Tabla 19. Matriz Evaluacin de Factores Internos. 51

Tabla 20. Matriz de Intereses de las Flores..57

Tabla 21. Matriz FODA para las Flores...61

Tabla 22. Matriz PEYEA de las Flores.... 63

Tabla 23. Matriz de Decisin Estratgica de las Flores.. 71

Tabla 24. MCPE de las Flores..... 74


viii

Tabla 25. Matriz de Rumelt de las Flores.76

Tabla 26. Matriz de tica de las Flores77

Tabla 27. Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo.80

Tabla 28. Matriz de Posibilidades de los Competidores de las Flores.81

Tabla 29. Objetivos de Corto Plazo y Recursos Relacionados con el OLP 1.. 89

Tabla 30. Objetivos de Corto Plazo y Recursos Relacionados con el OLP 2.. 90

Tabla 31. Objetivos de Corto Plazo y Recursos Relacionados con el OLP 3.. 90

Tabla 32. Objetivos de Corto Plazo y Recursos Relacionados con el OLP 4.. 91

Tabla 33. Objetivos de Corto Plazo y Recursos Relacionados con el OLP 5.. 91

Tabla 34. Polticas Asociadas con las Estrategias... 93

Tabla 35. Tablero de Control Balanceado de las Flores..99

Tabla 36. Plan Estratgico Integral de las Flores......................................109


ix

Lista de Figuras

Figura 0. Modelo secuencial del proceso estratgico xi

Figura 1. Principales consumidores de flores 2011... 3

Figura 2. Evolucin de las importaciones mundiales de flores y follaje, en US$.................3

Figura 3. Imagen de flores en la subasta de Aalsmeer.......4

Figura 4. Importaciones de flores y plantas.......5

Figura 5. Exportaciones de flores y plantas.......6

Figura 6. Variacin porcentual en el PBI real..... 14

Figura 7. Inversin en investigacin y desarrollo a nivel mundial. 15

Figura 8. Mapa del Per por departamentos... 16

Figura 9. Presupuesto de defensa como porcentaje del presupuesto del Estado 16

Figura 10. ndice de competitividad global del Per 20

Figura 11. Variacin porcentual de la demanda interna... 21

Figura 12. Variacin porcentual del consumo interno. 22

Figura 13. Crdito al sector privado, en millones de soles... 23

Figura 14. Exportaciones en millones de dlares. 26

Figura 15. Tipo de cambio promedio anual, expresado en soles por dlar, 2002 a 2012. 26

Figura 16. Inflacin del Per 2002 a 2012 27

Figura 17. Poblacin urbana y rural. 28

Figura 18. Emisiones de GEI per cpita para pases seleccionados de Latinoamrica 30

Figura 19. Canales de comercializacin para flores. 45

Figura 20. Principales zonas de desarrollo de la industria floricultora en el Per 46

Figura 21. Diagrama de la Matriz PEYEA para las flores .. 64

Figura 22. Matriz BCG para las flores.. 66

Figura 23. Matriz interna externa de las flores..... 67


x

Figura 24. Matriz gran estrategia de las flores.....................................69

Figura 25. Estructura organizacional de las flores.. 94

Figura 26. La empresa y sus grupos de inters.. 94


xi

El Proceso Estratgico: Una Visin General

El proceso estratgico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de

manera secuencial con la finalidad de que una organizacin pueda proyectarse al futuro y

alcance la visin establecida. Este consta de tres etapas: (a) formulacin, que es la etapa de

planeamiento propiamente dicha y en la que se procurar encontrar las estrategias que

llevarn a la organizacin de la situacin actual a la situacin futura deseada; (b)

implementacin, en la cual se ejecutarn las estrategias retenidas en la primera etapa, siendo

esta la etapa ms complicada por lo rigurosa; y (c) evaluacin y control, cuyas actividades se

efectuarn de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas

secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto

Plazo (OCP). Cabe resaltar que el proceso estratgico se caracteriza por ser interactivo, ya

que participan muchas personas en l, e iterativo, en tanto genera una retroalimentacin

constante. El plan estratgico desarrollado en el presente documento fue elaborado en funcin

al Modelo Secuencial del Proceso Estratgico.

Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratgico. Tomado de El Proceso Estratgico:


Un Enfoque de Gerencia, por F. A. DAlessio, 2013. Naulcanpan de Jurez, Mxico:
Pearson.
xii

El modelo empieza con el anlisis de la situacin actual, seguida por el

establecimiento de la visin, la misin, los valores, y el cdigo de tica; estos cuatro

componentes guan y norman el accionar de la organizacin. Luego, se desarrolla la

evaluacin externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la organizacin

que se estudia y analizar la industria global a travs del anlisis del entorno PESTE (Fuerzas

Polticas, Econmicas, Sociales, Tecnolgicas, y Ecolgicas). De dicho anlisis se deriva la

Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del

entorno determinado en base a las oportunidades que podran beneficiar a la organizacin, las

amenazas que deben evitarse, y cmo la organizacin est actuando sobre estos factores. Del

anlisis PESTE y de los Competidores se deriva la evaluacin de la Organizacin con

relacin a sus Competidores, de la cual se desprenden las matrices de Perfil Competitivo

(MPC) y de Perfil de Referencia (MPR). De este modo, la evaluacin externa permite

identificar las oportunidades y amenazas clave, la situacin de los competidores y los factores

crticos de xito en el sector industrial, facilitando a los planeadores el inicio del proceso que

los guiar a la formulacin de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades,

evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave que les permita tener

xito en el sector industrial, y superar a la competencia.

Posteriormente, se desarrolla la evaluacin interna, la cual se encuentra orientada a la

definicin de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades,

de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificacin de las

competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el anlisis interno AMOFHIT

(Administracin y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e

Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informtica y

Comunicaciones, y Tecnologa), del cual surge la Matriz de Evaluacin de Factores Internos

(MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las reas
xiii

funcionales de una organizacin, as como tambin identificar y evaluar las relaciones entre

dichas reas. Un anlisis exhaustivo externo e interno es requerido y es crucial para continuar

con mayores probabilidades de xito el proceso.

En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organizacin, es

decir, los fines supremos que la organizacin intenta alcanzar para tener xito global en los

mercados en los que compite. De ellos se deriva la Matriz de Intereses de la Organizacin

(MIO), y basados en la visin se establecen los OLP. Estos son los resultados que la

organizacin espera alcanzar. Cabe destacar que la sumatoria de los OLP llevara a

alcanzar la visin, y de la sumatoria de los OCP resultara el logro de cada OLP.

Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos

fundamentales que favorecern la calidad del proceso estratgico. La fase final de la

formulacin estratgica viene dada por la eleccin de estrategias, la cual representa el

Proceso Estratgico en s mismo. En esta etapa se generan estrategias a travs del

emparejamiento y combinacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, y los

resultados de los anlisis previos usando como herramientas cinco matrices: (a) la Matriz de

Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de

Posicionamiento Estratgico y Evaluacin de la Accin (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston

Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran

Estrategia (MGE).

De estas matrices resultan una serie de estrategias de integracin, intensivas, de

diversificacin, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisin Estratgica (MDE),

siendo especficas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz

Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (MCPE). Por ltimo, se desarrollan las matrices de

Rumelt y de tica, para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. En base a

esa seleccin se elabora la Matriz de Estrategias con relacin a los OLP, la cual sirve para
xiv

verificar si con las estrategias retenidas se podrn alcanzar los OLP, y la Matriz de

Posibilidades de los Competidores que ayuda a determinar qu tanto estos competidores sern

capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por la organizacin. La integracin de la

intuicin con el anlisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la

seleccin de las estrategias.

Despus de haber formulado el plan estratgico que permita alcanzar la proyeccin

futura de la organizacin, se ponen en marcha los lineamientos estratgicos identificados y se

efectan las estrategias retenidas por la organizacin dando lugar a la Implementacin

Estratgica. Esta consiste bsicamente en convertir los planes estratgicos en acciones y,

posteriormente, en resultados. Cabe destacar que una formulacin exitosa no garantiza una

implementacin exitosa. . . puesto que sta ltima es ms difcil de llevarse a cabo y conlleva

el riesgo de no llegar a ejecutarse (DAlessio, 2008, p. 373). Durante esta etapa se definen

los OCP y los recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las polticas para cada

estrategia. Una estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar

una estrategia nueva usando una estructura antigua.

Finalmente, la Evaluacin Estratgica se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas de

control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, en el Tablero de

Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se

toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la competitividad de la organizacin y

se plantean las conclusiones y recomendaciones necesarias para alcanzar la situacin futura

deseada de la organizacin. Un Plan Estratgico Integral es necesario para visualizar todo el

proceso de un golpe de vista. El Planeamiento Estratgico puede ser desarrollado para una

microempresa, empresa, institucin, sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad, regin,

pas u otros.
1

Captulo I: Situacin General de las Flores

1.1 Situacin General

La floricultura o cultivo de flores es una industria en crecimiento en diversos pases,

especialmente en pases en vas de desarrollo, tanto en frica como en Amrica. Esta

actividad comprende el cultivo de flores, bulbos y plantas ornamentales para la

comercializacin. Adems est ntimamente relacionado con el mejoramiento gentico de las

semillas y el desarrollo de nuevas variedades, as como con las actividades de logstica en

transporte (Comex, 2007). La industria mundial de flores enfrenta un perodo de cambios

dramticos como consecuencia de las condiciones econmicas. La demanda se ha estancado,

mientras que la oferta de flores es abundante, tanto en el medio como en el largo plazo. Es

por esto que se espera que en el mundo el mercado de flores crezca nicamente entre 2% y

4% durante los prximos aos (Rikken, 2011).

Tradicionalmente, la produccin de flores y plantas se desarrollaba cerca de los

mercados. Es por esto que pases como Japn, Estados Unidos y Alemania son tambin

importantes productores de flores, con el objetivo de atender su demanda local (Rikkens,

2010). La produccin mundial de flores abarca 190,000 hectreas, con un valor que supera

los US$ 16,000 millones. Holanda posee 7,378 ha. Mientras que en los Estados Unidos se

cultivan ms de 20 mil hectreas, y en Japn 17,569. Solo estos tres pases concentran el 50%

del valor de la produccin mundial, con ms del 20% del rea de cosecha (Floricultura,

2008).

Dado que la mayora de los principales productores atienden su demanda local, no son

exportadores de flores, labor que ha ido quedando rezagada para los pases en vas de

desarrollo del hemisferio sur, adems de Holanda. En la Tabla 1 se presentan los principales

exportadores de flores en el mundo, donde se observa que Holanda tiene el dominio, tanto en

volumen como en monto exportado. Le siguen Colombia, Kenia, Ecuador y Etiopa. Resulta
2

increble como en slo seis aos Etiopa pas de tener un rea cultivada de 32 hectreas a

1,600, lo que la llev a incrementar el monto exportado de 5 millones a 145 millones.

Tabla 1

Principales Exportadores de Flores en el Mundo

Volumen exportado Monto exportado en


rea en hectreas en miles de toneladas millones de euros
2004 2010 2004 2010 2004 2010
Kenia 2,000 3,400 56 117 230 500
Holanda 6,100 5,331 608 639 3,000 3,151
Colombia 6,500 6,800 164 220 508 858
Ecuador 3,400 3,821 96 102 240 393
Etiopa 32 1,600 1 50 5 145
Nota. Adaptado de The Global Competitiveness of the Kenyan Flower Industry, por M. Rikken, 2011. Recuperado de
http://www.euacpcommodities.eu/files/2.ESA_.D02_KFC_Seminar_Issue_-_Global_Competitiveness.pdf

A nivel de Latino Amrica los dos principales productores son Colombia y Ecuador,

que como se observa en la Tabla 1 estn entre los cinco principales cultivadores y

exportadores de flores en el mundo. Les sigue Costa Rica, con un rea cultivada de 850

hectreas en el ao 2012, pero con una clara tendencia a la baja, ya que en el 2010 se

cultivaban 1,600 hectreas (Ministerio de Agricultura y Ganadera de Costa Rica, 2013).

Los principales consumidores de flores a nivel mundial se presentan en la Figura 1,

donde se observa que todos son pases desarrollados. Mientras que los productores son pases

en vas de desarrollo en frica, Asia o Latinoamrica. En un inicio la produccin se

localizaba cerca a los mercados consumidores y de all la consolidacin de Holanda como

pas productor, pero con los aos la produccin se ha desplazado a pases con mano de obra

barata y con un clima ms favorable para el cultivo, la excepcin ha sido Holanda, que sigue

siendo un importante productor (The Global Flower Trade, 2012).

En la Figura 2 se presenta la evolucin anual de las importaciones mundiales de flores

y de follaje. Se observa que en el ao 2009 hubo un descenso, como consecuencia de la crisis

econmica mundial que retrajo la demanda de estos productos. Pero en el 2011 se

sobrepasaron los montos comercializados en el 2008, antes de la crisis. En la Figura 2 queda


3

expuesto que es un mercado con una demanda elstica y sensible a las condiciones

econmicas mundiales.

Otros
18% Alemania
22%
Italia
5%
Suiza
5% Estados
Japn Unidos
6% 15%
Holanda Francia
Reino
9% 10%
Unido
10%

Figura 1. Principales consumidores de flores 2011. Tomado de The Global Flower Trade,
2012, African Business Magazine. Recuperado de
http://africanbusinessmagazine.com/special-reports/sector-reports/floriculture/the-global-
flower-trade

9,000,000
8,000,000
7,000,000
6,000,000
5,000,000 0603 Flores cortadas
4,000,000 0604 Follajes y hojas
3,000,000
2,000,000
1,000,000
0
2008 2009 2010 2011 2012

Figura 2. Evolucin de las importaciones mundiales de flores y follaje, en miles de US$.


Tomado de Trade statistics for international business development, por International Trade
Center, 2013. Recuperado de
http://www.trademap.org/tm_light/Country_SelProduct_TS.aspx

La demanda mundial para los tipos de flores ms solicitados se presenta en la Tabla 2.

All se observa cmo en el ao 2011, las rosas representaron el 36.4% del total importado en
4

el mundo, incrementndose desde 34.5% en el 2008. La segunda flor ms demandada son los

crisantemos, que en el ao 2011 represent el 9.9% del total.

Tabla 2

Importaciones Mundiales de Flores segn la Variedad, en Miles de Dlares

2008 2009 2010 2011 2012


060311 Rosas 2,645,187 2,445,478 2,553,610 2,879,004 2,942,690
060312 Claveles 512,890 457,217 472,413 542,795 565,480
060313 Orqudeas 258,385 241,218 259,177 279,682 282,465
060314 Crisantemos 660,627 622,834 716,645 786,658 823,259
Otras 3,597,407 3,136,186 3,236,782 4,270,974 3,178,223
Total flores 7,674,496 6,902,933 7,238,627 8,759,113 7,792,117
Nota. Tomado de Trade statistics for international business development, por International Trade Center (2013).
Recuperado de http://www.trademap.org/tm_light/Country_SelProduct_TS.aspx

Las flores son tradicionalmente comercializadas a travs de subastas, siendo la ms

grande la de Aalsmeer en Holanda, otras que operan en ese pas son Naaldwijk, Rijnsburg,

Venlo, Bleiswijk y Eelde. En la Figura 3 se presenta una fotografa de un rea de la

exposicin de flores en subasta de Aslsmeer, pero las transacciones se realizan de manera

electrnica. El edificio donde se realizan las subastas tiene 990,000 metros cuadrados por

piso y una vez que se concreta la compra las flores son embarcadas inmediatamente

(FloraHolland, 2013a).

Figura 3. Imagen de flores en la subasta de Aalsmeer. Tomado de Visit FloraHolland


Aalsmeer, por FloraHolland (2013a). Recuperado de http://www.floraholland.com/en/about-
floraholland/visit-the-flower-auction/aalsmeer/
5

En el Per la cantidad actual de hectreas sembradas de flores y la produccin es

desconocida. El ltimo censo de floricultores que realiz el Ministerio de Agricultura y Riego

(MINAG) fue en el ao 1998. En esta fecha qued establecido que haban 445 hectreas

dedicadas a la produccin de flores, por 3,180 diferentes productores (MINAG, 1998). Sin

embargo, Andina (2013) explic que hay en el Per 300 hectreas sembradas exclusivamente

para la exportacin, por lo que el monto total debe ser superior.

Las importaciones de flores y plantas, en el ao 2012 alcanzaron los US$ 295,599 en

valor FOB, luego de experimentar un decrecimiento de 33% desde el 2011. En la Figura 4 se

presenta la evolucin de las importaciones y se observa un comportamiento errtico. Al

analizar Tabla 3, donde se muestran las importaciones por partida arancelaria, que

representan las distintas variedades de flores se tiene que son mltiples las variedades

importadas por lo que quedan registradas como las dems. Las flores importadas en el Per

provienen en un 87% de Chile, 8% del Ecuador y 5% de Holanda, entre otros.

450,000
400,000
350,000
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
-
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Figura 4. Importaciones de flores y plantas. Se utilizaron los datos de las partidas


arancelarias 0603.10.10; 0603.10.20; 0603.10.40; 0603.10.50; 0603.10.9090 y 0603.19.9000.
Adaptado de Importaciones y Exportaciones por partida arancelaria, por la
Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT), 2013. Recuperado de
http://www.aduanet.gob.pe/cl-ad-itestadispartida/resumenPPaisS01Alias
6

Tabla 3

Importaciones de Flores y Plantas en Dlares

Valor FOB US$ 0603.10.10 0603.10.20 0603.10.40 0603.10.50 0603.10.90900603.19.900


Ao Claveles Crisantemos Rosas Gysophila Las dems Las dems Total
2005 738.00 1,199.06 324,651.93 15.60 120,024.67 446,629.26
2006 1,388.00 223,096.60 151,772.37 376,256.97
2007 30.00 21,636.00 33,956.38 98,120.57 153,742.95
2008 146,272.72 146,272.72
2009 296,165.70 296,165.70
2010 371,395.56 371,395.56
2011 443,520.20 443,520.20
2012 295,598.96 295,598.96
Nota. Adaptado de Importaciones y Exportaciones por Partida Arancelaria, por la Superintendencia Nacional de
Administracin Tributaria (SUNAT), 2013. Recuperado de http://www.aduanet.gob.pe/cl-ad-
itestadispartida/resumenPPaisS01Alias

En la Figura 5 se presenta la evolucin de las exportaciones, que en el ao 2012

alcanzaron los US$ 8755,872. Desde el ao 2009 ha habido un crecimiento constante,

alcanzando un promedio anual de 13%. El principal destino de las exportaciones, en el 2012,

fue los Estados Unidos con un 72% de lo exportado, seguido por Holanda con el 20% y Chile

con el 3%.

9,000,000
8,000,000
7,000,000
6,000,000
5,000,000
4,000,000
3,000,000
2,000,000
1,000,000
-
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Figura 5. Exportaciones de flores y plantas. Adaptado de Importaciones y Exportaciones por


partida arancelaria por la Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria
(SUNAT), 2013. Recuperado de http://www.aduanet.gob.pe/cl-ad-
itestadispartida/resumenPPaisS01Alias
7

1.2 Conclusiones

La estructura de la industria mundial de flores se ha transformado geogrficamente

durante los ltimos aos. Tradicionalmente los principales centros de produccin y

exportacin se ubicaban cerca de sus mercados. Pero actualmente los pases en vas de

desarrollo en frica y en Latinoamrica se han convertido en exportadores para los pases

desarrollados del norte del planeta, como es el caso de Kenia, Colombia, Ecuador y Etiopa.

A nivel mundial Estados Unidos y Japn son los principales productores, pero no

figuran como exportadores ya que se concentran en atender a su mercado local. Holanda es

otro importante productor pero tambin es el principal exportador en el mundo. Adems, es

en este pas donde se llevan a cabo las principales subastas de flores para intercambio

mundial, aunque ltimamente muchos mayoristas estn contactando directamente a los

productores o exportadores.

En el Per se desconoce el rea cultivada para el ao 2012, la ltima vez que el

Ministerio de Agricultura y Riego hizo un censo de productores de flores fue en el ao 1998.

En esa fecha se conoci que el rea dedicada al cultivo de flores era de 445 hectreas, y se

contaba con 3,180 productores. En cuanto a las importaciones y exportaciones se poseen

datos actuales y se conoce que el monto exportado en el 2012 ascendi a US$ 8755,872

mientras que lo importado sum US$ 295,599. El principal mercado de exportacin es los

Estados Unidos.
8

Captulo II: Visin, Misin, Valores, y Cdigo de tica

2.1 Antecedentes

El Ministerio de Agricultura y Riego (MINAG) cuenta con un Plan Estratgico

Sectorial Multianual 2012-2016. En este documento se reconoce que la agricultura tiene un

rol importante en la bsqueda para obtener crecimiento econmico sustentable, lo cual traer

reduccin de la pobreza, la exclusin y la desigualdad (MINAG, 2012).

As, en el Per, casi una tercera parte de la poblacin vive en las zonas rurales,

proviniendo el 50% de sus ingresos de la agricultura. En el mbito nacional el 28% de

la poblacin ocupada trabaja en el sector agropecuario aportando cerca del 7,5% al

PBI nacional (MINAG, 2012, p. 4).

Para el desarrollo agrario y rural se han definido seis enfoques: (a) desarrollo rural con

enfoque territorial, lo que significa que es un enfoque integral porque dentro del territorio se

conectan los mbitos econmicos, polticos, sociales, ambientales y culturales; (b) enfoque de

cadenas productivas y clsteres; (c) enfoque de seguridad alimentaria; (d) enfoque de

inclusin social; (e) enfoque de cuencas; y (f) enfoque de desarrollo sostenible (MINAG,

2012). Dado que la floricultura es regulada por el MINAG deben considerarse estos seis

enfoques en el desarrollo del presente plan estratgico.

En el ao 2009, Burga-Nez, Ramos y Valdivia (2009) desarrollaron un

planeamiento estratgico para la industria floricultora del Per. Dentro de este documento

plantearon visin, misin, valores y cdigo de tica para el sector, para posteriormente

desarrollar estrategias y objetivos. En ese momento los autores plantearon como visin que el

Per, en el ao 2018, exportara US$ 100 millones en flores, con alto valor agregado.

Lamentablemente para el 2012 las exportaciones peruanas solamente alcanzaron los US$ 8

millones (SUNAT, 2013), por lo que se deduce que no se implement el mencionado

planeamiento estratgico y por ello no se increment la produccin ni la rentabilidad.


9

2.2 Visin

La visin de una industria, sector u organizacin es la definicin deseada de su

futuro, implica un enfoque de largo plazo basado en una precisa evaluacin de la situacin

actual y futura de la industria (DAlessio, 2013, p. 54). En base a lo anterior se ha

desarrollado la siguiente visin para las flores:

En el ao 2023 el Per se encontrar entre los tres primeros exportadores

Latinoamericanos de flores, y entre los 10 primeros a nivel mundial. Ofreciendo al mercado

flores variadas de distintos climas cumpliendo con altos estndares de calidad.

2.3 Misin

Para DAlessio (2013) la misin es una declaracin de lo que la empresa es. A travs

de ella se especifica los mercados y los servicios con los que la organizacin o la industria

atienden a su mercado, haciendo uso eficiente de sus recursos, capacidades y competencias.

En base a esta definicin se define la misin de la industria de flores en el Per como:

La industria de flores en el Per produce flores cortadas de excelente calidad,

atendiendo estndares internacionales, y de diversas variedades. Con estas flores abastece el

mercado nacional y genera divisas a travs de la exportacin, lo cual puede lograr gracias a

inversiones en infraestructura y tecnologa, as como a tener personal motivado y calificado.

2.4 Valores

En las actividades diarias, los valores que guan a todas las personas y organizaciones

que integran la industria de flores en el Per son los siguientes:

Satisfaccin del cliente: El enfoque en todas las actividades que se realicen debe ser

la bsqueda permanente de la satisfaccin de los clientes. Es gracias a los

compradores nacionales y extranjeros que esta industria podr obtener rentabilidad y

alcanzar una posicin privilegiada entre los exportadores a nivel mundial.


10

Respeto y tolerancia: Hacia s mismos y hacia las otras personas, as como a las

leyes y normas establecidas tanto por el gobierno como por las organizaciones que

componen a la industria.

Responsabilidad social: En el trato a los trabajadores, la preservacin del medio

ambiente y la generacin de un impacto positivo en las comunidades que componen

el mbito inmediato.

Desarrollo humano: A travs de la capacitacin continua y la motivacin en cada

puesto de trabajo, para lograr un verdadero desarrollo profesional y mejorar as las

condiciones de vida, no solo del empleado sino de su familia.

Innovacin: De manera permanente, sin importar el rea donde se trabaje. Esto

incluye innovacin en productos, en procesos y en sistemas.

Rentabilidad: Necesaria para atraer inversiones y poder incrementar el rea

cultivada. La rentabilidad est directamente relacionada con la calidad de las flores y

el rendimiento por hectrea.

2.5 Cdigo de tica

El cdigo de tica de la industria de flores en el Per est integrado por los siguientes

puntos:

Cuidar y proteger el medio ambiente: Minimizando el impacto negativo e

incrementando el positivo.

Ofrecer trabajos dignos, con pago justo y trato equitativo

Rechazar toda forma de discriminacin, bien sea por raza, por gnero o por

cualquier otro motivo.

Conocer, comprender y cumplir todas las leyes y regulaciones vigentes en el Per

Contribuir al desarrollo humano de las zonas rurales del pas


11

Cumplir a los clientes con el producto ofrecido, brindando informacin

transparente, completa y oportuna

2.6 Conclusiones

Anterior a este planeamiento estratgico se desarroll un documento similar en

CENTRUM Catlica (Burga et al., 2009). Adicionalmente, existe el Plan Estratgico

Sectorial Multianual 2012-2016 del Ministerio de Agricultura y Riego, el cual ha sido

desarrollado para promover todos los sectores agrcolas, ya que establece una relacin clara

entre la actividad agropecuaria y el desarrollo econmico rural. Esto es importante para el

Per porque un tercio de la poblacin vive en este mbito.

La industria de flores del Per se propone, para el ao 2023, ser el tercer productor

latinoamericano de flores y estar entre los 10 primeros del mundo. Esto lo lograr ofreciendo

flores segn los estndares internacionales, tanto al mercado nacional como al extranjero, con

personal calificado y motivado. Mediante la inversin privada se incrementar el rea de

cultivo y se tecnificar para lograr mayor rendimiento, generando as rentabilidad. Pero todo

debe hacerse dentro del marco legal vigente, evitando la discriminacin y promoviendo la

equidad y los empleos dignos.


12

Captulo III: Evaluacin Externa

El anlisis de la situacin actual comprende una evaluacin externa y una evaluacin

interna de la industria. En este captulo se presenta la evaluacin externa, la cual se realiza

utilizando diversas herramientas, entre las que se encuentran (a) el anlisis tridimensional de

las naciones, (b) anlisis competitivo del pas, utilizando el modelo de Porter, (c) anlisis del

entorno PESTE, (d) Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE), (e) Matriz Perfil

Referencial (MPR), y (f) Matriz Perfil Competitivo (MPC).

3.1 Anlisis Tridimensional de las Naciones

DAlessio (2013) indic que el anlisis tridimensional de las naciones comprende tres

aspectos que se detallan a continuacin: (a) intereses nacionales, (b) factores del potencial

nacional, y (c) principios cardinales.

3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN)

En la Tabla 4 se presenta el anlisis de los intereses nacionales, los cuales han sido

definidos a partir de los lineamientos de la poltica exterior emitidos por el Ministerio de

Relaciones Exteriores (MRE), en el 2009. Se toman los intereses nacionales que tienen

influencia directa sobre el sector productivo nacional, y especficamente sobre la industria de

flores:

1. Insercin estratgica del Per en los espacios andino, amaznico, sudamericano y

latinoamericano.

2. Alianza estratgica con Brasil y la bsqueda de la integracin sudamericana

3. Asociacin estratgica con los Estados Unidos y con la Unin Europea, as como

reforzamiento de la posicin en la cuenca del Pacfico.

4. Insercin competitiva del Per en el contexto de la actual crisis econmica

mundial.

5. Preservacin del medio ambiente y respuesta al desafo del cambio climtico.


13

Tabla 4

Matriz de los Intereses Nacionales

Inters nacional Supervivencia Vital Importante Perifrico


(crtico) (peligroso) (serio) (molesto)
Insercin estratgica del Per en los
Brasil Ecuador* Venezuela*
1 espacios andino, amaznico, sudamericano y
Colombia Chile* Bolivia*
latinoamericano
Colombia
Alianza estratgica con Brasil y la bsqueda Brasil Chile
2 Ecuador Bolivia*
de la integracin sudamericana Argentina
Venezuela*

Unin
Europea
Asociacin estratgica con los EE.UU. y con Otros pases
EE.UU.
3 la Unin Europea, as como afianzamiento de asiticos
China
su posicin en la cuenca del Pacfico Chile*
Japn
Corea
Chile
EE.UU. Unin
Insercin competitiva del Per en el contexto Brasil Pases
4 Europea,
de la actual crisis econmica mundial Colombia asiticos
China
Ecuador
EE.UU.
Preservacin del medio ambiente y respuesta
5 Brasil China Unin
al desafo del cambio climtico
Europea
Nota. Se identifica con * aquellos pases que tienen un inters opuesto. Adaptado de Lineamientos de la Poltica Exterior,
por el Ministerio de Relaciones Exteriores (MRE), 2009. Recuperado de
http://www.rree.gob.pe/portal/pexterior.nsf/1AA43027D97D4C52052567930078A768/9D9836B8E66438D805256E520053
04B9?OpenDocument

3.1.2 Potencial nacional

DAlessio (2013) indic que el potencial nacional se analiza desde siete dominios o

perspectivas que son (a) demogrfico, (b) geogrfico, (c) econmico, (d) tecnolgico-

cientfico, (e) histrico-psicolgico-sociolgico, (f) organizacional-administrativo, y (g)

militar. Mediante este anlisis se logran determinar las fortalezas y debilidades del pas.

Dominio demogrfico. Segn el INEI (2007), a travs del XI Censo Nacional de

Poblacin del Per, realizado en el ao 2007, se conoci que en el pas haban 27'412,157

habitantes. De los cuales el 75.9% habitaban las zonas urbanas y el otro 24.1% las zonas

rurales. En base a proyecciones del INEI, la poblacin del Per super los 30 millones en

enero del ao 2012, como consecuencia de un crecimiento promedio anual de 1.14%;


14

mientras que la poblacin de adultos mayores crece a un ritmo de 3.24% anual (Andina,

2011a).

Dominio geogrfico. Per posee un territorio de 1'285,216 km, dividido de forma

natural en tres regiones bien definidas: (a) costa, (b) sierra y (c) selva. Adems, cuenta con

200 millas nuticas de mar en el ocano Pacfico. Gracias a tener tres regiones posee

diversidad de climas y de recursos naturales, como son los minerales, el gas natural, el

petrleo, la madera, el hierro y las fuentes de energa hidrulica. El 2.88% de las tierras del

Per son cultivables de forma natural, y un 0.47% estn ocupadas por cultivos permanentes.

Sin duda alguna, la geografa nacional ofrece una fortaleza (Central Intelligence Agency

[CIA], 2011).

Dominio econmico. En la Figura 6 se presenta el crecimiento econmico que ha

tenido el Per, desde el ao 2000. Se observa un crecimiento constante o sostenido durante la

ltima dcada, el cual como consecuencia de la crisis financiera internacional se desaceler

en el ao 2009, luego de tener su mayor incremento en el 2008.

9.80
8.91 8.79
7.74
6.83 6.91
6.28
5.02 4.98
4.04

0.86

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Figura 6. Variacin porcentual en el PBI real. Tomado de Estadsticas Econmicas por el


Banco Central de Reserva del Per (BCRP), 2013. Recuperado de
http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A

Dominio tecnolgico-cientfico. En la Figura 7, se muestra la inversin en

investigacin y desarrollo que se hace a nivel mundial, expresada en porcentaje del Producto

Bruto Interno. Dentro de Latinoamrica solamente Brasil dedica por encima del 1% de su
15

PBI a este rubro. Mientras que a nivel mundial, otros pases como Australia, Estados Unidos,

Japn, Francia y Alemania invierten por encima del 2%. Ante este panorama internacional, se

observa una gran debilidad en el Per porque invierte menos del 0.25% de su PBI. El

problema es que el pas depende de la produccin y exportacin de commodities, lo cual es

limitado, y al no haber inversin en investigacin se pone en riesgo el crecimiento econmico

sostenible en el largo plazo (UNESCO, 2010).

Figura 7. Inversin en investigacin y desarrollo a nivel mundial. Tomado de Midiendo la


investigacin y desarrollo: Retos que enfrentan los pases en desarrollo, por el Instituto de
Estadstica de la Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la
Cultura (UNESCO), 2010. Recuperado de
http://www.uis.unesco.org/ScienceTechnology/Pages/research-and-development-
statistics.aspx

Dominio histrico-psicolgico-sociolgico. La cultura nacional es rica en historia,

gracias a mltiples ancestros como son las culturas Moche, Chavn, Titicaca, Huari, y la Inca,

entre otras. Hasta el da de hoy se conservan restos arqueolgicos dejados por estas culturas,

y que son admirados por peruanos y extranjeros. Entre estos destaca Machu Picchu, que ha

sido incluido dentro de las maravillas del mundo. Esta ciudadela fue construida alrededor del

ao 1440 (Nuevo reconocimiento para Machu Picchu, 2011).

Dominio organizacional-administrativo. El Per se encuentra dividido polticamente

en 25 departamentos, como se presenta en la Figura 8. El principal problema que se enfrenta


16

en este dominio es la falta de descentralizacin, ya que tradicionalmente las actividades

polticas y econmicas se han concentrado en Lima.

Figura 8. Mapa del Per por departamentos. Tomado de Mapas de Per, por Nalsite, 2012.
Recuperado de http://www.nalsite.com/Servicios/Mapas/Provincias/peru.asp?pa=147

Militar. Como se observa en la Figura 9, el Per es uno de los pases con menor gasto

militar en Latinoamrica, especialmente si se compara con Brasil. Incluso Chile, que es un

pas con el que existen diferencias territoriales, tuvo un gasto militar 131% mayor al del Per.

Venezuela 2,501
Urugua y 375
Per 2,067
Pa ra gua y 228
Mxico 4,876
Ecua dor 1,257
Colombia 6,178
Chile 4,778 33,055
Bra sil
Bolivia 337
Argentina 3,138

Figura 9. Presupuesto de defensa como porcentaje del presupuesto del Estado. Tomado de
Presupuesto de Defensa, por Atlas Comparativo de la Defensa en Amrica Latina
(RESDAL), 2010. Recuperado de http://www.resdal.org/atlas/atlas10-03-presupuestos.pdf
17

3.1.3 Principios cardinales

Mediante el anlisis de los principios cardinales se identifican las oportunidades y

amenazas que tiene el Per. Este anlisis se realiza desde cuatro mbitos: (a) influencia de

terceras partes, (b) lazos presentes y futuros, (c) contrabalance de los intereses, y (d)

conservacin de los enemigos (DAlessio, 2013).

Influencia de terceras partes. Los principales socios comerciales del Per son

Estados Unidos y China, los cuales tienen influencia directa en la economa nacional, y hasta

en los gustos y hbitos de los consumidores. El Per se encuentra en un proceso de apertura

al comercio internacional, que se refleja en la gran cantidad de tratados y acuerdos

comerciales que ha establecido, los cuales se listan ms adelante en la Tabla 5.

Lazos pasados, presentes y futuros. La primera guerra que libr el Per fue en el ao

1821, para lograr su independencia de los espaoles, la cual se concret en 1824 con la

Batalla de Ayacucho. En 1879 tuvo lugar la Guerra del Pacfico cuando Chile le declar la

guerra a Bolivia y al Per. Por ltimo, en 1995 se libr la Guerra del Cenepa con el Ecuador.

En estas dos ltimas guerras los resultados no favorecieron al Per, ya que se perdi parte del

territorio nacional. Hoy en da, las disputas territoriales se resuelven por caminos pacficos y

las verdaderas batallas se libran por conquistar los mercados, para incrementar ventas a travs

de la preferencia de los consumidores.

Contrabalance de intereses. Al Per le corresponde balancear sus intereses con Chile,

ya que en la ltima dcada se ha convertido en su principal socio comercial. Sin embargo,

mientras que Per exporta bienes bsicos o commodities, Chile exporta productos con alto

valor agregado, cuyo precio y demanda es ms estables (Pontificia Universidad Catlica del

Per [PUCP], 2007). Al mismo tiempo que se tiene esta importante relacin comercial, hay

una controversia martima en la Corte Internacional de Justicia de La Haya, la cual emitir su

fallo en el ao 2013.
18

Tabla 5

Acuerdos y Tratados de Libre Comercio Suscritos por el Per

Pas o grupo de Fecha de


Acuerdo o Tratado
pases suscripcin
Cuba Acuerdo de Complementacin Econmica N 50. 05 octubre 2000
Acuerdo de Complementacin Econmica suscrito entre los Gobiernos de la Repblica
Argentina, de la Repblica Federativa del Brasil, de la Repblica del Paraguay y de la
Mercosur 30 noviembre 2005
Repblica Oriental del Uruguay, Estados Partes del MERCOSUR y el Gobierno de la
Repblica del Per (ACE N 58).
Estados Unidos Acuerdo de Promocin Comercial Per - Estados Unidos. 12 abril 2006
Acuerdo de Libre Comercio entre el Gobierno de la Repblica del Per y el Gobierno de
Chile 22 agosto 2006
la Repblica de Chile.
Tratado de Libre Comercio entre el Gobierno de la Repblica del Per y el Gobierno de
Singapur 29 mayo 2008
la Repblica de Singapur.
Canad Tratado de Libre Comercio entre Canad y la Repblica del Per. 29 mayo 2008
AELC (Suiza,
Noruega, Islandia y Acuerdo de Libre Comercio entre la Repblica del Per y los Estados AELC. 14 julio 2010
Liechtenstein)
Suiza Acuerdo sobre Agricultura entre la Repblica del Per y la Confederacin Suiza. 14 julio 2010
Islandia Acuerdo sobre Agricultura entre la Repblica del Per y la Repblica de Islandia. 14 julio 2010
Noruega Acuerdo sobre Agricultura entre la Repblica del Per y el Reino de Noruega. 14 julio 2010
Corea Acuerdo de Libre Comercio entre la Repblica del Per y la Repblica de Corea. 21 marzo 2011
Acuerdo Marco para una Asociacin Econmica ms Cercana entre el Gobierno de la
17 octubre 2003
Repblica del Per y el Gobierno del Reino de Tailandia.
Protocolo entre la Repblica del Per y el Reino de Tailandia para Acelerar la
19 noviembre 2005
Liberalizacin del Comercio de Mercancas y Facilitacin del Comercio.
Protocolo Adicional entre la Repblica del Per y el Reino de Tailandia para Acelerar la
16 noviembre 2006
Liberalizacin del Comercio de Mercancas y Facilitacin del Comercio.
Tailandia
Segundo Protocolo Adicional al Protocolo entre la Repblica del Per y el Reino de
Tailandia para Acelerar la Liberalizacin del Comercio de Mercancas y Facilitacin del 13 noviembre 2009
Comercio.
Tercer Protocolo Adicional al Protocolo entre la Repblica del Per y el Reino de
Tailandia para Acelerar la Liberalizacin del Comercio de Mercancas y Facilitacin del 18 noviembre 2010
Comercio.
Acuerdo de Integracin Comercial entre la Repblica del Per y los Estados Unidos
Mxico 06 abril 2011
Mexicanos.
Acuerdo de Asociacin Econmica entre la Repblica del Per y Japn. 31 mayo 2011
Acuerdo de Implementacin entre el Gobierno de la Repblica del Per y el Gobierno de
Japn
Japn conforme al artculo 16 del Acuerdo de Asociacin Econmica entre la Repblica 31 mayo 2011
del Per y Japn.
Panam Tratado de Libre Comercio entre la Repblica del Per y la Repblica de Panam. 25 mayo 2011
Costa Rica Tratado de Libre Comercio entre la Repblica del Per y la Repblica de Costa Rica. 26 mayo 2011
Guatemala Tratado de Libre Comercio Entre la Repblica del Per y la Repblica de Guatemala. 06 diciembre 2011
Acuerdo de Alcance Parcial de Naturaleza Comercial entre la Repblica del Per y la
Venezuela 07 enero 2012
Repblica Boliviana de Venezuela.
Acuerdo Comercial entre el Per y Colombia, por una parte, y la Unin Europea y sus
Unin Europea 26 junio 2012
Estados miembros, por otra.

Nota. Tomado de Acuerdos Comerciales del Per, por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo del Per
(MINCETUR), 2013. Recuperado de
http://www.acuerdoscomerciales.gob.pe/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=36&Itemid=27

Conservacin de los enemigos. Es necesario tener enemigos para que las

organizaciones o las industrias se motiven a tener un programa de mejoramiento continuo


19

sostenido. Esto se requiere para mantener el liderazgo, que se logra a travs de una ventaja

competitiva difcil de imitar. Cuando no hay competidores las organizaciones se relajan y por

ende el aporte al mercado es menor o ms lento.

3.1.4 Influencia del anlisis en las flores

El transporte de las flores se realiza de forma area, por su corta vida, por lo que la

posicin del Per le da acceso a los mercados de la cuenca del Pacfico, pero se encuentra

alejado de los mercados europeos. Los acuerdos y tratados comerciales abren la puerta a gran

cantidad de mercados, entre ellos los principales consumidores de flores como lo son Estados

Unidos, Japn y la Unin Europea.

Sin embargo, la falta de inversin en investigacin y desarrollo puede perjudicar a

esta industria, como a muchas otras en el pas. Las flores son un producto que requieren de

tecnificacin, adems de necesitar un clima especfico por lo que la diversidad de regiones

que ofrece el Per es ideal para cultivar distintas variedades en distintas zonas.

3.2 Anlisis Competitivo del Pas

El anlisis competitivo del pas es el segundo anlisis que comprende la evaluacin

externa, para lo cual se utiliza el modelo de Michael Porter, el cual se basa en el estudio de

los elementos determinantes de la ventaja competitiva de las naciones. Este anlisis se realiza

desde cuatro pilares: (a) condiciones de los factores; (b) condiciones de la demanda; (c)

estrategia, estructura y rivalidad en las empresas, y (d) sectores relacionados y de apoyo

(D'Alessio, 2013).

Segn el World Economic Forum (2013) el Per obtuvo en el perodo 2012-2013 la

posicin 61 entre 142 pases analizados. Como se observa en la Figura 10 esto implica una

mejora si se compara con la posicin de los aos anteriores, ya que en tres aos mejor desde

el puesto 78, lo que implica haber escalado 17 posiciones. Este avance en el desarrollo de la

competitividad nacional se ha obtenido gracias a que el Per posee un ambiente poltico y


20

macroeconmico estable, adems de contar con un crecimiento econmico sostenido que

estimula la inversin privada.

78
73
67
61

2012-2013 2011-2012 2010-2011 2009-2010

Figura 10. ndice de competitividad global del Per. Tomado de Global Competitiveness
Report 2012-2013, por el World Economic Forum [WEF], 2013. Recuperado
http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2012-13.pdf

3.2.1 Condiciones de los factores

En la Tabla 6 se muestra el comportamiento de los factores bsicos y de los

promotores de eficiencia, se observa que el Per posee un mercado atractivo en tamao, y

eficiente en trminos de intercambio de bienes, relaciones laborales y servicios financieros.

Sin embargo falta mejorar la eficiencia y eficacia de las instituciones, as como la educacin

Tabla 6

Factores Bsicos y Promotores de Eficiencia

Posicin Puntaje
Factores bsicos 91 4.6
Instituciones 105 3.4
Infraestructura 89 3.5
Ambiente macroeconmico 21 5.9
Salud y educacin primaria 91 5.4
Promotores de eficiencia 57 4.2
Educacin superior y entrenamiento 80 4.0
Eficiencia del mercado de bienes 53 4.4
Eficiencia del mercado laboral 45 4.6
Desarrollo del mercado financiero 45 4.5
Desarrollo tecnolgico 83 3.6
Tamao del mercado 45 4.4
Nota. Tomado de Global Competitiveness Report 2012-2013 por el World Economic Forum [WEF], 2013. Recuperado
http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2012-13.pdf
21

3.2.2 Condiciones de la demanda

Para desarrollar competitividad se requiere de un consumidor interno exigente,

demandante. Es por ello que es importante conocer el comportamiento del consumidor y las

tendencias en el consumo. De acuerdo con la Escuela de Direccin de la Universidad de Piura

(PAD, 2012), en el Per se han generado grandes cambios en esta materia. Lo cual se debe

no solo al incremento en el poder adquisitivo, sino a la expansin del retail y el acceso que

tienen los consumidores a mayor informacin. Es por esto que los consumidores se han hecho

ms sofisticados, y ms conscientes de la importancia que tiene el tiempo como recurso

escaso.

En la Figura 11 se presenta la variacin anual que ha tenido la demanda interna en los

ltimos 10 aos. Se observa que nicamente en el ao 2009 hubo un decrecimiento, a

consecuencia de la crisis econmica mundial que fren las exportaciones y el flujo de

remesas. Sin embargo, como se present anteriormente, el PBI tuvo un comportamiento

positivo en ese mismo perodo y eso se debi al consumo interno, cuya evolucin se muestra

en la Figura 12. All se observa que el crecimiento econmico nacional est principalmente

soportado por el aumento en el consumo entre los peruanos.

13.10
14.00
11.76 12.31
12.00 10.33
10.00
7.19 7.41
8.00 5.82
6.00 4.10 3.67 3.84
4.00
2.00
-
-2.00 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

-4.00 -2.78

Figura 11. Variacin porcentual de la demanda interna. Tomado de Estadsticas


Econmicas, por el BCRP, 2013. Recuperado de
http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A
22

8.72
9.00 8.34

8.00

7.00 6.44 6.36


5.98 5.84
6.00
4.93
4.62
5.00
3.64
4.00 3.37

3.00 2.35

2.00

1.00

-
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Figura 12. Variacin porcentual del consumo interno. Tomado de Estadsticas


Econmicas, por el BCRP, 2013. Recuperado de
http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A

3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas

De acuerdo con el World Economic Forum (2013) el Per se encuentra en la posicin

49 a nivel mundial, en lo que al grado de competencia local respecta, lo cual es favorable.

Este es un mercado donde las empresas estn orientadas a satisfacer las necesidades de sus

consumidores, adems de contar con procedimientos poco engorrosos para la creacin de

nuevos negocios, lo que hace que el pas se site en el puesto 93, a nivel mundial. La

limitante es que se necesitan ms de 26 das para poner un negocio en marcha, de manera

formal. La siguiente cita textual demuestra la importancia de la rivalidad dentro de una

industria como factor promotor de la competitividad.

Un primer elemento necesario para la creacin de una verdadera competitividad es la

competencia local. Se requiere de la competencia interna, a nivel nacional, regional e

incluso local, para poder impulsar a las firmas a mejorar, para que vayan innovando sus

productos y para que desarrollen nuevos mtodos. De esta manera, se alejan de la

tendencia a depender de los recursos naturales y mano de obra barata disponibles para

posicionarse en el mercado. Este es un proceso que se ha dado en casi todas las


23

naciones que han trascendido el patrn primario-exportador (Centro de Investigacin y

Promocin del Campesinado [CIPCA], 2003, p. 1).

3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo

Para desarrollar la competitividad de un pas, y en especial del sector exportador, es

necesario solventar el acceso limitado que hay a las carreteras, especialmente en el caso de

los productores de la Sierra y la Selva (Bermdez, 2007). El apoyo del Estado para

desarrollar infraestructura vial, portuaria y aeroportuaria es necesario para lograr el desarrollo

del Per. Segn el Ministerio de Transporte y Comunicaciones (MTC, 2012) las carreteras

pavimentadas se concentran en la zona costera, lo cual no favorece el desarrollo del cultivo y

comercializacin de flores ya que las especies con mayor demanda requieren de clima fro o

de sierra.

Otro elemento importante es el acceso al crdito como fuente de financiamiento para

apalancar la inversin e incrementar la produccin. En la Figura 13 se muestra como el

crdito al sector privado en el Per se ha incrementado en un promedio de 13.7% anual en el

perodo 2002-2011.

140,000
127,841
120,000

100,000 90,613 104,896

80,000 91,768

60,000 67,701
47,809
42,781
40,000 50,777
40,838 40,824
20,000

-
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Figura 13. Crdito al sector privado, en millones de soles. Tomado de Estadsticas


Econmicas, por el BCRP, 2013. Recuperado de
http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A
24

3.2.5 Influencia del anlisis en las flores

Para los floricultores es indispensable contar con financiamiento ya que necesitan

invertir en infraestructura, en semillas, en agroqumicos y en mano de obra para producir las

flores. As mismo se requieren de vas de comunicacin que permitan sacar la cosecha hasta

el aeropuerto de manera rpida por ser un producto perecedero. Esto es una limitante ya que

el nico aeropuerto con capacidad para almacenar los contenedores en fro y exportar es el

del Callao, por lo que las flores de la sierra se ven perjudicadas por la distancia, que puede

afectar la calidad, daando la flor.

3.3 Anlisis del Entorno PESTE

El anlisis PESTE es la tercera herramienta del anlisis externo, y contempla las

siguientes reas: (a) fuerzas polticas, gubernamentales y legales; (b) fuerzas econmicas y

financieras, (c) fuerzas sociales, demogrficas y culturales, (d) fuerzas tecnolgicas y

cientficas; y (e) fuerzas ecolgicas y ambientales. A continuacin el anlisis de cada una de

ellas.

3.3.1 Fuerzas polticas, gubernamentales, y legales (P)

En la Tabla 7 se muestra la evaluacin de los elementos legales y gubernamentales

realizada por el World Economic Forum (2013). La columna de posicin define en qu lugar

se encuentra el Per entre los 142 pases evaluados, y se observa que el Per es competitivo

en (a) la proteccin de la inversin privada, (b) la eficiencia del gasto del gobierno, y (c) las

medidas de auditora y reportes, para entidades gubernamentales y privadas.

El Per requiere mejorar principalmente en los siguientes aspectos: (a) carga de las

regulaciones gubernamentales, (b) confianza en la polica y en los polticos (c) proteccin de

los derechos de autor, (d) independencia del poder judicial, (e) control del crimen organizado,

el terrorismo y la violencia, (f) eficiencia del marco regulatorio para resolver disputas, entre

otros.
25

Tabla 7

Elementos Legales y Gubernamentales en el Per

Elementos legales y gubernamentales Puntaje Posicin

Derechos de autor 3.8 98


Proteccin de los derechos de autor 2.6 127
Distribucin de los fondos pblicos 2.7 103
Confianza en los polticos 1.9 127
Corrupcin 3.9 72
Imparcialidad de los gobernantes 2.9 82
Eficiencia en el gasto gubernamental 3.5 49
Carga de las regulaciones gubernamentales 2.7 128
Independencia del poder judicial 2.5 125
Eficiencia del marco legal para resolver conflictos 3.0 118
Eficiencia del marco legal frente a retos 3.1 105
Transparencia en las polticas 4.1 88
Servicios del gobierno para los negocios 3.4 81
Costo del terrorismo para los negocios 4.7 119
Costo del crimen y la violencia para los negocios 3.4 125
Crimen organizado 3.9 126
Confianza en la polica 3.0 128
Medidas estrictas de auditora y reportes 5.0 49
Proteccin de la inversin privada 7.0 17
Nota. Tomado de Global Competitiveness Report 2012-2013 por el World Economic Forum (WEF), 2013. Recuperado
http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2012-13.pdf

3.3.2 Fuerzas econmicas y financieras (E)

Como se mencion anteriormente, el Per ha experimentado desde finales de los aos

90 un crecimiento econmico sostenido. Esto ha trado un incremento en la inversin privada

y con ello mayor produccin y mayores exportaciones. En la Figura 14 se observa como las

exportaciones han crecido desde el ao 2002, con un retroceso en el 2009 por la disminucin

en la demanda extranjera a consecuencia de la crisis mundial. Es de hacer notar el

crecimiento en las exportaciones de productos no tradicionales, donde se encuentran las

flores.
26

50,000.00
45,000.00
40,000.00
35,000.00
Export. prod. no
30,000.00 tradicionales (XNT)
25,000.00 (mill. US$)

20,000.00 Export. productos


15,000.00 tradicionales (mill.
US$)
10,000.00
5,000.00
-

Figura 14. Exportaciones en millones de dlares. Tomado de Estadsticas Econmicas, por


el BCRP, 2013. Recuperado de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A

Para la industria de las flores en el Per, el tipo de cambio es una variable econmica

relevante, ya que las ventas se realizan en dlares o en euros mientras que todos los pagos se

hacen en soles. En la Figura 15 se muestra como el precio del dlar frente al sol ha

disminuido, afectando las exportaciones de manera negativa.

4.00

3.50
Nuevos soles por 1 US$

3.00

2.50

2.00

1.50

1.00

0.50

-
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Tipo de cambio 3.52 3.48 3.41 3.30 3.27 3.13 2.93 3.01 2.83 2.75 2.64

Figura 15. Tipo de cambio promedio anual, expresado en soles por dlar, 2002 a 2011.
Tomado de Estadsticas Econmicas, por el BCRP, 2013. Recuperado de
http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A
27

La inflacin, es la variacin en el ndice de precios al consumidor. En el ao 2012

cerr en 3.66%, siendo una de las ms bajas en Latinoamrica. Esto permite que el costo de la

mano de obra se incremente anualmente en un solo dgito porcentual, lo cual es favorable

para una industria que es intensiva en trabajo como la de las flores. Se observa en la Figura

16, que en todos los aos graficados la variacin en el ndice de precios al consumidor ha

sido de un solo dgito, contribuyendo a la estabilidad macroeconmica del pas.

5.79

3.66 3.66
3.37
2.94
2.26
2.00
1.62 1.78
1.53

0.19

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Figura 16. Inflacin del Per 2002 a 2012. Tomado de Estadsticas Econmicas, por
BCRP, 2013. Recuperado de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A

3.3.3 Fuerzas sociales, culturales, y demogrficas (S)

El XI Censo Nacional de Poblacin, realizado en el ao 2007, revel que la poblacin

del Per superaba los 27 millones de habitantes. De acuerdo a las proyecciones que se

presentan en la Tabla 8, para el ao 2020 se espera que haya en el pas 32824,358 personas.

Tabla 8

Proyecciones de Poblacin

Ao Poblacin
1990 21'764,515
2000 25'983,588
2010 29'461,933
2020 32'824,358
2030 35'898,422
2040 38'405,474
2050 40'111,393
Nota. Adaptado de Per en Cifras, por el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI), 2012a. Recuperado de
http://www.inei.gob.pe/perucifrasHTM/inf-dem/cuadro.asp?cod=11228&name=po16&ext=gif
28

En la Figura 17 se observa que la poblacin peruana es urbana, con una migracin

desde las zonas rurales, por lo que resulta esencial desarrollar este mbito para que los

pobladores tengan condiciones dignas de vida que desmotiven la migracin a los centros

urbanos. Esta migracin es una respuesta a la pobreza, la cual en el 2008 alcanzaba el 48.9%

de los hogares en la sierra peruana, tal como se presenta en la Tabla 9, mientras que en la

costa era de 17.9%.

Poblacin urbana Poblacin rural

29.9% 24.1%

70.1% 75.9%

1993 2007

Figura 17. Poblacin urbana y rural. Tomado de Censos Nacionales 2007: XI de Poblacin
y VI de Vivienda, por INEI, 2007. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/Anexos/libro.pdf

Tabla 9

Hogares en Situacin de Pobreza por Regin Natural, en Porcentaje

Aos Costa Sierra Selva


2004 48.6 70.0 70.4
2005 44.4 67.7 70.1
2006 36.4 63.0 65.5
2007 29.3 58.1 55.8
2008 25.3 53 46.4
2009 20.7 48.9 47.1
2010 19.8 45.2 39.8
2011 17.8 41.5 35.2
Nota. Tomado de Per: Perfil de la Pobreza por Dominios Geogrficos, 2004-2011, por INEI, 2012b. Recuperado de
http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/Est/Lib1047/index.html

En el Per la poblacin econmica activa (PEA) alcanz los 15370,000 personas en

el ao 2011. Luego de tener un incremento promedio anual de 2.3% que equivale a 321,100

personas por ao (Mercado laboral peruano incorpor 321,100 personas cada ao entre 2004

y 2011, 2013). En el ao 2010, el 25% de la poblacin econmicamente activa del pas

trabajaba en el sector agropecuario (MINAG, 2012).


29

3.3.4 Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T)

El anlisis de las fuerzas tecnolgicas y cientficas en el Per se hace mediante la

revisin de los factores tecnolgicos y de innovacin relacionados con la competitividad. En

las Tablas 10 y 11 se observa que el pas posee fortaleza nicamente en la capacidad para

transferir tecnologa.

Tabla 10

Factores de Tecnologa

Tecnologa Puntaje Posicin


Disponibilidad de las ltimas tecnologas 4.9 75
Absorcin de tecnologa en las empresas 4.7 79
Transferencia de tecnologa 5 30
Usuarios de internet por 100 habitantes 36.5 76
Subscripciones de internet banda ancha 3.5 83
Nota. Tomado de Global Competitiveness Report 2012-2013, por el World Economic Forum (WEF), 2013. Recuperado
http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2012-13.pdf

Tabla 11

Factores de Innovacin

Innovacin Puntaje Posicin


Capacidad de innovar 2.8 103
Calidad de las instituciones de investigacin cientfica 2.8 116
Gasto de las empresas en investigacin y desarrollo 2.6 118
Colaboracin entre universidades e industrias 3.2 110
Uso de productos de tecnologa avanzada en el gobierno 3.2 99
Disponibilidad de ingenieros y cientficos 3.4 120
Patentes concedidas por milln de habitantes 0.2 88
Nota. Tomado de Global Competitiveness Report 2012-2013, por el World Economic Forum (WEF), 2013. Recuperado
http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2012-13.pdf

Las debilidades que tiene el Per en el campo de las fuerzas tecnolgicas son grandes.

Se observa que no hay disponibilidad de ingenieros ni de cientficos, que las empresas

invierten muy poco en investigacin y desarrollo, y la calidad de las instituciones de

investigacin cientfica es baja. Todo esto repercute en falta de innovacin y por ende se

otorgan muy pocas patentes.


30

3.3.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales (E)

En la Figura 18 se muestran los ndices de emisiones de gases efecto invernadero

(GEI) en Amrica Latina. Se observa que el Per es el cuarto pas emisor, luego de Bolivia,

Brasil y Venezuela. Sin embargo, resulta preocupante que la mayora de estas emisiones son

consecuencia de cambios en el uso del suelo, asociados con la deforestacin (De la Torre,

Fajnsylber & Nash, 2009).

Emisiones totales de GEI


Emisiones derivadas del cambio en el uso del suelo
Emisiones de GEI por razones diferentes al cambio en el uso del suelo

17.4
15.8
13.4
10.1 9.9 9.9 9.6
7.3 7.9 7.2 8.1 8.0 7.5 7.0 6.8 6.6 6.4
5.9 5.5 5.1 6.0 5.4
4.8 4.1 4.0
2.7 3.2 2.4 2.7 2.6
1.5 1.0 1.0

Figura 18. Emisiones de GEI per cpita para pases seleccionados de Latinoamrica. Tomado
de Desarrollo con Menos Carbono: Respuestas Latinoamericanas al Desafo del Cambio
Climtico, por A. De la Torre et al., 2009. Recuperado de
http://siteresources.worldbank.org/INTLACINSPANISH/Resources/17920_LowCarbonHigh
Growth_Spanish.pdf

En el mundo, durante mucho tiempo la regulacin ambiental se caracteriz por utilizar

mecanismos de control ambiental, que consisten en establecer lmites mximos de emisin.

Lo cual se complementa con multas a quienes los excedan. Sin embargo ejercer este control

es difcil y costoso, por lo que muchos pases han optado por alternativas novedosas, donde

predominan los incentivos econmicos. Hasta ahora el Per se ha centrado en los

mecanismos de control y no ha establecido incentivos (Postigo, 2006).

3.4 Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE)

En la Tabla 12 se presenta un anlisis cuantitativo de las oportunidades y amenazas

que ofrece el entorno peruano y mundial para la industria de flores en el Per. Se observa que
31

la reaccin de la industria ante el entorno es desfavorable, especialmente porque no se

protege ni contrarresta ninguna de las amenazas. Para el desarrollo de competitividad en esta

industria se necesita de infraestructura vial y aeroportuaria, que permita mantener la cadena

de fro y llevar al mercado extranjero las flores en excelentes condiciones. Adems, la

competencia mundial est en crecimiento ya que pases del frica estn incrementando sus

cultivos con miras a la exportacin, tal como lo ha hecho Etiopa que en seis aos increment

el rea cultiva de 32 a 1,600 ha (Rikken, 2011).

Tabla 12

Matriz Evaluacin de Factores Externos para las Flores


Peso
Peso Calificacin
ponderado
Oportunidades
1 Crecimiento econmico sostenido y estabilidad macroeconmica, lo que estimula las inversiones 0.09 3 0.27
2 Incremento en el crdito al sector privado 0.05 3 0.15
3 Aumento del consumo privado interno, lo que incrementa la demanda interna por flores 0.07 3 0.21

Tratados y acuerdos comerciales con varios pases que brindan acceso a grandes mercados para
4 0.12 3 0.36
la exportacin. EE.UU., Unin Europea y Asia, entre otros.
Excelente posicin geogrfica que brinda acceso a los pases de Asia Pacfico y a la costa oeste
5 0.07 1 0.07
de los EE.UU.
Clima adecuado para el cultivo de diversas especies, incluyendo las de mayor demanda en el
6 0.08 2 0.16
mundo (rosas, crisantemos y claveles)
Subtotal oportunidades 0.48 1.22
Amenazas
1 Revaluacin del nuevo sol ante el dlar americano, lo cual disminuye el ingreso de exportadores 0.08 1 0.08
2 Migracin de las zonas rurales a las urbanas, por lo que disminuye la PEA rural 0.05 1 0.05
Falta de infraestructura vial y aeroportuaria en las zonas de sierra, que son las principales
3 0.12 1 0.12
productoras de flores
4 Elevados precios del petrleo, lo cual encarece el transporte 0.07 2 0.14
Limitada inversin en tecnologa e innovacin que restringe el desarrollo futuro de la floricultura
5 0.05 1 0.05
y otros sectores
6 Mercado mundial de flores con bajo crecimiento anual entre 2 y 3% 0.06 1 0.06
Desarrollo de la industria floricultora en pases de frica que cuentan con condiciones climticas
7 0.05 1 0.05
adecuadas y bajo costo de mano de obra
Crimen organizado, violencia y terrorismo que incrementa los costos de las organizaciones y pone
8 0.04 1 0.04
en riesgo a los activos y las personas
Subtotal amenazas 0.52 0.59
1.00 1.81
32

La puntuacin que han obtenido las flores en la Tabla MEFE es de 1.81, lo que es

inferior al promedio, y esto se debe a que no aprovecha las oportunidades ni se protege o

prepara ante las amenazas del entorno. Los productores y comercializadores no han

aprovechado la excelente posicin geogrfica que ofrece el Per, dada la cercana con el

mercado de Asia Pacfico, as como tampoco ha logrado el cultivo de las flores que tienen

mayor demanda en el mundo. Adems se observa que no hay estrategias ni acciones para

frenar la migracin, protegerse del crimen organizado o incentivar el consumo de flores a

nivel mundial.

3.5 Las Flores y sus Competidores

Se analiza la ventaja competitiva de las flores, desde cinco dimensiones: (a) poder de

negociacin de los proveedores, (b) poder de negociacin de los compradores, (c) amenaza

de los sustitutos, (d) amenaza de los entrantes, y (e) rivalidad de los competidores, o rivalidad

dentro del sector.

3.5.1 Poder de negociacin de los proveedores

En el caso de produccin, el 50% de los costos corresponde a mano de obra, y un 15%

se destina a agroqumicos y fertilizantes. Otro insumo importante es el empaque, que

dependiendo del tipo de material que se utilice su costo puede variar entre el 12 y el 18%. (S.

Jaramillo, comunicacin personal, 12 de abril de 2013). Para la industria floricultora, los

principales proveedores son los subsectores de plstico y madera, as como los de esquejas y

semillas, y agroqumicos. Adems se encuentran los proveedores de la cadena de fro,

esencial para la labor de logstica y atencin al mercado (Herrera & Giraldo, 2004).

El poder de negociacin de los proveedores es relativamente bajo porque hay gran

cantidad de ellos y compiten tanto en precios como en servicios. Excepto para los

proveedores de semillas, quienes usualmente son empresas holandesas que invierten grandes

cantidades de dinero en investigacin y desarrollo para modificar genticamente su producto


33

y que los cultivadores puedan obtener flores de alta calidad, con las caractersticas que

requiere el mercado (Burga-Nez et al., 2009). Esto es apoyado por el especialista en flores

D. Daz (comunicacin personal, 21 de marzo del 2013), quien sostuvo que Per carece de la

tecnologa necesaria para desarrollar estas semillas y por ende debe recurrir a importarlas si

desea competir en el mercado mundial de flores. Para el presidente del Comit de Floricultura

de ADEX R. Bachmann (comunicacin personal, 12 de mayo del 2013) en el Per se trabaja

con variedades antiguas de semillas, y cuando se hace la importacin de material gentico de

buena calidad esto se hace mediante contrabando, por lo que no se tiene licencia y las flores

deben quedar solamente para el mercado nacional.

3.5.2 Poder de negociacin de los compradores

Una consecuencia del estancamiento en la demanda es que los consumidores se han

hecho ms exigentes, haciendo que los productores busquen la diferenciacin. Es as que se

hacen exigentes no solo en las caractersticas de las flores sino en la forma en que han sido

cultivadas, dando preferencia a los mtodos sostenibles (Rikken, 2011). A estos nuevos

patrones de consumo se le suma la presin de la prensa y de organizaciones no

gubernamentales que vigilan las condiciones de trabajo y de produccin en los pases en vas

de desarrollo (ProVerde, 2010).

El 60% de las flores comercializadas a travs de las subastas de FloraHolland se hacen

a travs del sistema de compra-venta remota que se conoce como KOA. Actualmente hay

mayoristas que compran a productores y venden a minoristas a travs de sus propios sitios en

internet. Para que el comercio virtual sea exitoso es indispensable que los productores o

exportadores brinden informacin verdica (Rikken, 2011).

3.5.3 Amenaza de los sustitutos

Las flores son un producto decorativo o sentimental, ya que se utiliza como adorno o

como obsequio en fechas especiales o por razones sentimentales. Es por ello que pueden ser
34

sustituidos por muchos otros elementos, incluso por productos tecnolgicos. Los vendedores

de flores al consumidor final compiten por una parte del ingreso de esos consumidores, que

ante una ocasin de compra deben decidir entre mltiples artculos como por ejemplo

peluches, chocolates, joyas, mviles y cualquier otro tem.

3.5.4 Amenaza de los entrantes

La amenaza de los entrantes es relativamente baja porque se necesitan condiciones

climticas especiales, presentes principalmente en el hemisferio sur del planeta. A esto se

suma la necesidad de inversin en infraestructura, en lo que Per presenta condiciones

favorables frente a otros pases, por su estabilidad poltica y macroeconmica. Sin embargo

se ha visto crecimiento en la produccin de algunos pases africanos, y dada la importancia

que tiene la agricultura para el desarrollo humano no se descarta que nuevos pases del

hemisferio sur emprendan esta actividad productiva de forma masificada y con miras a la

exportacin.

3.5.5 Rivalidad de los competidores

FloraHolland es una empresa de subasta de flores, con sucursales en (a) Aalsmeer, (b)

Naaldwijk, (c) Rijnsburg, (d) Venlo, (e) Bleiswijk y (f) Eelde. En conjunto llegan a

comercializar ms de 20 millones de flores y plantas al da. Los vendedores tienen como

ventaja que al consolidar las flores, se ofrecen a los grandes mayoristas cantidades atractivas

en un solo paquete (Holland, 2012). FloraHolland busca fomentar la cooperacin entre los

competidores, en lugar de la rivalidad, lo cual pretende lograr a travs de las siguientes

acciones: (a) expandir su red de servicios internacionales, (b) fortalecer la calidad de las

flores, (c) reforzar la posicin de Holanda como clster en el mercado mundial, y (d) ampliar

la informacin disponible para todos los actores (FloraHolland, 2013b).


35

3.6 Las Flores y sus Referentes

El Per es un pas que posee las condiciones necesarias para ser un gran productor y

exportador de flores. Cuenta con el 80% de los tipos de clima que existen en el mundo, lo que

le da la oportunidad de poseer diversidad de variedades de cultivos. Sin embargo las

exportaciones peruanas son inferiores a nueve millones de dlares, mientras que Ecuador

exporta US$ 400 millones, y Colombia US$ 900 millones (Bermdez, 2007).

Para los ecuatorianos su xito, especficamente en el caso de las rosas, se debe a tres

razones (a) las condiciones climticas de los principales valles donde se cultiva rosas son

ptimas, lo cual incluye la luz, la calidad del agua, la temperatura y la humedad; las rosas de

ptima calidad para los mercados internacionales se cultivan entre los 2,800 y 3,000 metros

sobre el nivel del mar; (b) los empresarios ecuatorianos han realizado grandes inversiones en

renovaciones varietales; y (c) una ptima gestin en el manejo de los cultivos, para lo cual los

rosicultores se han especializado y capacitado. Adems, el principal aeropuerto del pas se

encuentra en la sierra, cerca de las zonas de cultivo y corte lo que garantiza un despacho

rpido del producto, esencial en esta industria (S. Jaramillo, comunicacin personal, 12 de

abril de 2013).

Mientras que Colombia refuerza el hecho de la gran variedad de flores que cultivan,

asociando a regiones con ciertos tipos. Estas variedades incluyen: (a) rosas, (b) claveles, (c)

hortensias, (d) anturios, (e) limonium, (f) gypsophilia, (g) heliconias, (h) orqudeas, y (i)

dafodill, entre muchas otras (52 Semanas Flores Colombianas, 2013).

3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)

Los Factores Clave de xito que se han identificado para esta industria son los

siguientes:

Relacin del tipo de cambio Euro - U.S. dlar moneda local, ya que esto afecta

directamente el monto que recibe el productor.


36

Precios del petrleo, porque afecta directamente el costo de transporte.

Costo de mano de obra, ya que es una industria intensiva en mano de obra.

Clima, cada variedad requiere condiciones climticas diferentes.

Cercana a los principales mercados.

En la Tabla 13 se presenta la matriz perfil competitivo, donde se compara la industria

de flores del Per con la de Colombia y Ecuador, quienes son los principales exportadores

latinoamericanos. El costo de mano de obra en los tres pases es bajo, beneficiando a la

industria, as como el clima. Sin embargo, Per tiene en estos momentos la desventaja del

tipo de cambio que reduce la rentabilidad de los cultivadores. Adems de no tener acceso al

Atlntico y por ende mayor distancia con Europa y en la costa este de los Estados Unidos.

Tabla 13

Matriz Perfil Competitivo

Industria de flores en
Factores claves de
Per Colombia Ecuador
xito
Peso Valor Ponderado Valor Ponderado Valor Ponderado
Relacin del tipo de
1 cambio Euro-US$- 0.25 1 0.25 2 0.50 3 0.75
moneda local
Costo de transporte -
2 0.23 2 0.46 3 0.69 3 0.69
precios del petrleo
3 Costo de mano de obra 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60
4 Clima 0.20 4 0.80 4 0.80 4 0.80
Cercana a los
5 0.17 2 0.34 3 0.51 3 0.51
principales mercados
Total 1.00 2.45 3.10 3.35

En la Tabla 14 se presenta la Matriz Perfil Referencial (MPR) donde se compara a la

industria de flores del Per, con la de Holanda que sin duda alguna es el principal referente

mundial, segn la informacin que se present en el Captulo I. El nico punto donde

Holanda posee una calificacin inferior a la del Per es en costo de mano de obra, y que al ser

una industria intensiva en trabajo es un factor importante, pero basa su competitividad en el

resto de elementos.
37

Tabla 14

Matriz Perfil Referencial

Industria de flores en
Factores claves de xito Per Holanda
Peso Valor Ponderado Valor Ponderado

Relacin del tipo de cambio


1 0.25 1 0.25 4 1.00
Euro-US$-moneda local

Costo de transporte - precios


2 0.23 2 0.46 4 0.92
del petrleo
3 Costo de mano de obra 0.15 4 0.60 2 0.30
4 Clima 0.20 4 0.80 4 0.80
Cercana a los principales
5 0.17 2 0.34 4 0.68
mercados
Total 1.00 2.45 3.70

3.8 Conclusiones

El Per es un pas que actualmente ofrece grandes oportunidades a los inversionistas,

brindando un ambiente de estabilidad poltica y macroeconmica. Como oportunidades para

la industria de flores est el acceso a la cuenca del pacfico que le brinda cercana a los

mercados asiticos y a la costa oeste de los Estados Unidos, as como los acuerdos

comerciales y tratados que el pas ha firmado. Sin embargo, las zonas de la sierra tienen

dificultades de logstica para poder exportar sus flores, lo que hace difcil competir con

Colombia o con el Ecuador. Otra gran amenaza para la industria, que se enfoca en la

exportacin, es la revaluacin del sol frente al dlar que lleva a disminuir los ingresos de los

exportadores, mientras que sus costos se elevan como consecuencia de la inflacin, aun

cuando la misma sea de un solo dgito.

El desarrollo de la industria de flores permitira brindar desarrollo econmico y

humano a las zonas rurales del pas, desmotivando la migracin hacia los centros urbanos.

Para ello es necesario desarrollar la industria de manera competitiva, aprovechando que los

proveedores poseen un bajo poder de negociacin, excepto por los productores de semillas, y
38

que la amenaza de nuevos entrantes es baja. Sin embargo, es necesario prestar atencin al alto

poder de negociacin de los compradores y a la gran cantidad de sustitutos que tienen las

flores.
39

Captulo IV: Evaluacin Interna

En este captulo se lleva a cabo la evaluacin interna, la cual se realiza utilizando la

metodologa AMOHFIT. Sumado a la evaluacin externa permite conocer la situacin actual

de la industria de flores en el Per. Al final del captulo se conocern cules son las fortalezas

y cules las debilidades de la industria en estudio.

4.1 Anlisis Interno AMOFHIT

El esquema de anlisis AMOFHIT contempla las siguientes siete perspectivas: (a)

Administracin, (b) Marketing, (c) Operaciones, logstica e infraestructura, (d) Finanzas, (e)

Recursos humanos, (f) Sistemas de informacin, y (g) Tecnologa. A travs de esta

evaluacin interna se sientan las bases para posteriormente poder definir los objetivos y

estrategias para la industria, buscando alcanzar la visin que se tiene para el ao 2023.

4.1.1 Administracin y gerencia (A)

El sector floricultor del Per no ha sido explotado ni explorado en toda su magnitud,

a pesar de las ventajas comparativas con las que cuenta. (Burga-Nez et al., 2009, p. 56).

Este planeamiento estratgico se hace con el fin de brindar una herramienta para el desarrollo

de la industria, y parte esencial es identificar a todos los actores que la componen, no

limitndose a los productores y comercializadores. A continuacin se presentan los entes que

se han identificado:

Ministerio de Agricultura y Riego (MINAG)

Comisin de Promocin del Per para la Exportacin y el Turismo

(PROMPER).

Asociacin de Exportadores (ADEX).

Asociacin Peruana de Arquitectura del Paisaje (APAP), a cargo de la Sra.

Carmen de Ibrico
40

Productores / Exportadores: En el Per gran parte de la produccin de flores es

minifundista, lo cual limita la capacidad para abastecer al mercado. Quienes

obtienen la mayor ganancia son las grandes empresas exportadoras, que recolectan

o acopian el producto final. Esto limita el acceso de los productores al mercado y

la informacin sobre tendencias y gustos de los consumidores (Bermdez, 2007).

En el ao 1998 haban 3,180 productores, segn el censo que realiz el MINAG

(1998), pero esta actividad no ha sido repetida y se desconoce la cantidad actual

de floricultores.

Los principales productores y exportadores de flores en el Per son las siguientes

empresas (a) Roots Per, (b) Flores Esmeralda, (c) Florisert, y (d) Vivero del Golf los Inkas.

A estas cuatro se les suma Exo Per la cual es meramente exportadora y no productora

(ADEX, 2013). Enfocadas en el mercado local, principalmente, son tres las empresas

productoras: (a) Rosatel, (b) Kukyflor, y (c) EvyFlor. El resto de la produccin es dispersa en

pequeos productores (R. Bachmann, comunicacin personal, 12 de mayo de 2013).

Se caracteriza por no ser un sector unificado, donde cada productor acta de forma

independiente, viendo al otro como competidor. Siendo esta una limitante a vencer para

poder implementar el presente planeamiento estratgico. Los productores y compradores a

nivel nacional estn atomizados, careciendo de sincronizacin entre ellos, lo que no ha

permitido desarrollar cadenas de valor. No existen productores ni compradores realmente

grandes, como muestra se tiene que en ADEX slo hay cuatro asociados que pagan su cuota

(R. Bachmann, comunicacin personal, 12 de mayo de 2013). Adicionalmente, los

investigadores realizaron una visita al mercado mayorista de flores de Piedra Lisa donde

encontraron que predomina la informalidad, como se muestra en las fotos del Apndice D.
41

4.1.2 Marketing y ventas (M)

La industria de flores en el Per tiene dos mercados, el nacional y el de exportacin. A

nivel nacional, el desarrollo que ha experimentado el sector construccin ha generado

incrementos en la demanda de flores y plantas. Cada vez hay ms lugares de retail que

ofrecen estos productos, como por ejemplo las grandes tiendas Sodimac y Maestro, quienes

tienen plantas desde un sol. Un reto que se tiene a nivel nacional es la formalizacin del

comercio de flores, ya que en los mercados mayoristas de Lima y de otras ciudades tanto

flores como plantas se colocan en el piso afectando su calidad. Hay que tomar conciencia

sobre la necesidad de un mercado profesional de flores, y lograr que los vendedores

informales se formalicen (Bermdez, 2007).

En concordancia con lo expuesto por Bermdez (2007), el Ing. Rodolfo Bachmann

expres que a pesar de que Lima alberga a un tercio de la poblacin nacional, siendo el

principal mercado en el Per an es muy informal y los consumidores estn acostumbrados a

flores de mala calidad. Es as que existen dos mercados mayoristas de flores: (a) el mercado

mayorista de Evitamiento, y (b) el mercado mayorista de Acho. En ambos lugares la

comercializacin se da hasta en la misma calle, siendo informal al no contar con boletas ni

facturas, adems de brindar malas condiciones tanto en la presentacin como en el manejo de

las flores y plantas comercializadas (R. Bachmann, comunicacin personal, 12 de mayo de

2013).

El mercado interno de flores es abastecido principalmente con flores que se desechan

para la exportacin y no es totalmente abastecido, especialmente en fechas claves (Burga-

Nez et al., 2009). Estas fechas claves son (a) el da del amor y la amistad que se celebra el

14 de febrero; (b) el da de la madre, que vara segn sea el pas pero que en Per se celebra

el segundo domingo de mayo; y (c) Navidad y las semanas previas (D. Daz, comunicacin

personal, 21 de marzo de 2013).


42

Otro problema que enfrenta la industria a nivel nacional es la competencia desleal por

parte de flores contrabandeadas desde el Ecuador. Estas ingresan por la frontera de Tumbes y

abastecen los mercados mayoristas, siendo un producto de excelente apariencia pero con muy

corto tiempo de vida ya que no llegan al consumidor mediante una cadena de fro. Adems,

esta prctica ilegal podra traer el ingreso de plagas al Per y daar los cultivos locales

(Burga-Nez et al., 2009).

A nivel de exportaciones, en la Tabla 15 se presenta el detalle por partida arancelaria.

Hasta el ao 2007 se registraron por variedades pero a partir del 2008 todas las exportaciones

se registran como las dems, lo cual limita la capacidad de anlisis de los datos. Segn

COMEX (2007) la principal variedad es la Gypsophila, conocida tambin como lluvia o

ilusin.

Tabla 15

Exportaciones de Flores y Plantas en dlares

Valor FOB US$ 0603.10.10 0603.10.40 0603.10.50 0603.10.9090 0603.19.900


Ao Claveles Rosas Gysophila Las dems Las dems Total
2005 93.05 41,961.50 2,474,932.13 2,516,986.68
2006 12,508.00 2,037,889.00 2,050,397.00
2007 1,020.00 11,148.00 388,700.60 1,150,385.14 4,984,870.59 6,536,124.33
2008 -
2009 6,082,073.49 6,082,073.49
2010 6,924,856.14 6,924,856.14
2011 8,246,793.77 8,246,793.77
2012 8,755,872.39 8,755,872.39
Nota. Adaptado de Importaciones y Exportaciones por partida arancelaria por Superintendencia Nacional de
Administracin Tributaria (SUNAT), 2013. Recuperado de http://www.aduanet.gob.pe/cl-ad-
itestadispartida/resumenPPaisS01Alias

En cuanto a la participacin de las empresas peruanas en las exportaciones de flores,

se presenta la Tabla 16. En ella se observa que las exportaciones estn dominadas por dos

empresas, Corporacin Roots, S.A. y Esmeraldas Farm S.A.C. quienes en conjunto, durante

el perodo enero-abril del 2013, representaron el 51% de la cantidad exportada y el 72% del
43

Tabla 16

Exportaciones por Empresa, Perodo Enero a Abril 2012 y 2013

PESO NETO (KG.) US$ FOB


VARIACIN US$ FOB PARTICIPACIN
N RUC EMPRESA
2013/2012 2013
2012 2013 2012 2013

TOTALES 668,468 597,427 2,763,606 2,704,296 -2% 100%

1 20392064550 CORPORACION ROOTS S.A. 196,531 165,982 1,256,844 1,110,889 -12% 41%

2 20510550472 ESMERALDA FARMS S.A.C. 156,272 139,222 730,221 937,583 28% 35%

3 20492192296 EXO PERU E.I.R.L. 51,938 61,943 227,458 279,271 23% 10%

4 20385521805 FLORISERT S.A.C. 30,425 27,095 185,693 175,884 -5% 7%

5 20102086296 VIVERO LOS INKAS SA 862 15,430 4,883 98,415 1915% 4%

6 20449241887 AGRICOLA ALTO VALLE E.I.R.L. 82,714 80,651 32,844 36,883 12% 1%

7 20454748876 FLORES_PETALOS S.R.L. 41,675 50,060 13,952 22,075 58% 1%

8 10004028452 ARI DE CHOQUE PAULA 37,160 46,969 9,025 13,320 48% 0%

9 20518029003 AFI PERU SOCIEDAD ANONIMA CERRADA 4,583 1,895 18,374 7,934 -57% 0%

10 20523221621 FLORES Y VEGETALES DEL PERU S.A.C. 40,519 1,401 229,787 7,665 -97% 0%

11 20528943871 GRUPO KAMPOFLOR S.A.C. 3,901 2,243 10,461 6,600 -37% 0%


DISTRIBUIDORA DE FLORES EVY-FLOR
12 20256780101 0 4,110 0 5,012 - 0%
S.A.C
13 20374218477 TRITON MARITIME SERVICE S.A. 0 20 0 1,016 - 0%

14 20351971259 AGROFORESTAL PEBANI S.A 0 105 0 930 - 0%

15 20101392954 APOLO SERVICE E I R L 1,980 166 4,331 519 -88% 0%

LAS 15 PRIMERAS 648,560 597,292 2,723,872 2,703,996 -1% 100%

LAS DEMS 19,909 135 39,734 300 -99% 0%

Nota. Tomado de Ranking de Flores mayo 2013, por la Asociacin de Exportadores (ADEX), 2013. Informe privado, p. 2.
44

valor FOB exportado. Mostrando que reciben ms valor por el peso que el resto de la

industria.

El destino de las exportaciones, es decir los principales mercados que tiene el Per se

presentan en la Tabla 17. Se observa que el 71.82% se venden a los Estados Unidos, pas que

posee la mayor extensin de cultivo de flores en el mundo para atender su mercado interno.

Otro mercado importante es Holanda y le siguen Chile y Canad. Esto muestra que no se est

aprovechando el acceso a la cuenca del pacfico para exportaciones a Asia.

Tabla 17

Mercados de Exportacin de las Flores Peruanas

Pas de Destino Valor FOB (US$) Peso Neto (kg) Peso Bruto (kg) Porcentaje FOB

Estados Unidos 6,288,221 979,329 1,113,872 71.82


Holanda 1,730,311 292,284 310,399 19.76
Chile 219,755 544,928 564,804 2.51
Canad 214,831 27,152 31,070 2.45
Italia 82,557 15,012 15,779 0.94
Espaa 78,047 52,796 55,695 0.89
Japn 48,813 11,057 11,603 0.56
Panam 48,337 6,037 6,873 0.55
Paraguay 14,605 2,390 2,693 0.17
Emiratos rabes Unidos 13,167 2,250 2,480 0.15
Aguas internacionales 4,276 2,268 2,298 0.05
Reino Unido 2,889 445 463 0.03
Uruguay 2,616 363 408 0.03
Alemania 1,910 480 497 0.02
Arabia Saudita 1,508 323 344 0.02
Hong Kong 1,500 603 635 0.02
Brasil 899 46 46 0.01
Ecuador 625 86 96 0.01
China 540 195 205 0.01
Francia 468 82 90 0.01
Nota. Adaptado de Importaciones y Exportaciones por partida arancelaria, por la Superintendencia Nacional de
Administracin Tributaria (SUNAT), 2013. Recuperado de http://www.aduanet.gob.pe/cl-ad-
itestadispartida/resumenPPaisS01Alias

Los canales de comercializacin son diversos como se presenta en la Figura 19.

Tradicionalmente las flores se comercializaban mediante el canal sealado con el nmero


45

uno, es decir a travs de subastas. Sin embargo, el contacto directo entre los exportadores y

los mayoristas se ha incrementado gracias a los sitios web de los productores (Rikken, 2011).

Para el Per el uso del Internet es importante, ya que cada participante en la industria maneja

su propia pgina web, a travs de la cual realizan contactos y ofrecen sus productos (Burga-

Nez et al., 2009).

Agricultor / Exportador

Agente

Subasta

Mayorista

Retail

Consumidor

Figura 19. Canales de comercializacin para flores. Adaptado de The European Market for
Fair and Sustainable Flowers and Plants, por M. Rikken (2010). Bruselas, Blgica: Belgiam
Development Agency (BTC) - Trade for Development Centre.

4.1.3 Operaciones y logstica. Infraestructura (O)

En el ao 2013 el Ministerio de Agricultura y Riego (MINAG) est desarrollando un

programa de recuperacin de andenes para impulsar los cultivos en las zonas altoandinas.

Esto se har mediante el uso eficiente de los recursos hdricos, y que se espera lleve a mejorar

las condiciones de vida de los agricultores en la sierra del Per. Con el apoyo del Banco

Interamericano de Desarrollo (BID), se ha realizado un proyecto piloto en la localidad de

Matucana, donde se recuperaron andenes en las zonas altas de Lima, y se brind asistencia
46

tcnica, tanto para la rehabilitacin del terreno como los procesos productivos. Este plan

piloto se basa en parcelas demostrativas promoviendo la diversificacin de cultivos y

enfatizando la floricultura, que es una especialidad del departamento de Lima (MINAG,

2013). En la Figura 20 se muestran las principales zonas productoras de flores en el Per.

Figura 20. Principales zonas de desarrollo de la industria floricultora en el Per. Tomado


Planeamiento Estratgico para la Industria Floricultora del Per, por T. Burga-Nez et al.,
2009 (Tesis de Maestra, CENTRUM, Catlica, Lima Per).

La cadena de valor que permite llevar las flores desde el agricultor hasta el florero o

jarrn debe ser muy eficiente, porque es una industria extremadamente sensible al tiempo y a

las condiciones fsicas ambientales y como se explic anteriormente en el Per la misma no

est bien consolidada. El tiempo desde la cosecha hasta el retail debe ser lo ms rpido

posible para garantizar la frescura de las flores y por ende su posterior duracin. Pero

adems, debe tener muchas consideraciones en el manejo, lo cual incluye los procesos de

inspeccin. Para esto se necesita contar con un empaque apropiado y contenedores que

garanticen la temperatura correcta para cada variedad de flor (The Floriculture Process: Soil

to Vase, 2012).
47

Usualmente los grandes productores se encuentran integrados verticalmente, desde el

cultivo hasta la venta a los retailers, lo que les brinda la oportunidad de reducir los tiempos

de entregar, controlar mejor las labores de logstica e incrementar sus ganancias. Pero, en

cambio, los pequeos productores normalmente venden su produccin a acopiadores o

grandes empresas exportadoras (The Floriculture Process: Soil to Vase, 2012).

En el Per, bsicamente se tiene el inconveniente de que el Aeropuerto Internacional

Jorge Chvez se encuentra alejado de las zonas productoras, a diferencia de lo que ocurre en

Ecuador y Colombia que si tienen floricultura cerca al aeropuerto principal. Esta es una clara

debilidad en infraestructura que posee el pas, ya que no hay desde lugares como Arequipa

instalaciones que permitan la exportacin area directa (R. Bachmann, comunicacin

personal, 12 de mayo de 2013).

Actualmente el mercado est caracterizado por una gran cantidad de estndares de

calidad y de certificaciones que regulan la industria. Existen estndares ambientales, de

calidad o de caractersticas en la misma flor, y hasta estndares sobre las condiciones de

trabajo en las plantaciones. Incluso se ha hecho comn que grandes empresas minoristas o

mayoristas establezcan sus propios estndares (ProVerde 2010). Una limitante que tiene el

pas para alcanzar estos patrones es que es esencial tener un diferencial trmico marcado

entre el da y la noche, lo cual tambin permite generar eficiencia. Esto solo se consigue en la

sierra peruana, pero son lugares donde se dificulta conseguir un nmero significativo de

hectreas planas en la sierra (R. Bachmann, comunicacin personal, 12 de mayo de 2013).

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)

La diferencia entre las exportaciones e importaciones de flores en el Per es amplia,

como se muestra en la Tabla 18, dejando ingresos a la industria. Sin embargo es muy variable

ao tras ao y solamente a partir del 2010 ha tenido un crecimiento constante.


48

Tabla 18

Ingresos de la Industria de Flores por Comercio Internacional, en US$

Exportaciones - Variacin
Ao Exportaciones Importaciones
Importaciones %
2005 2,516,987 446,629 2,070,357
2006 2,050,397 376,257 1,674,140 -19.1
2007 6,536,124 153,743 6,382,381 281.2
2008 - 146,273 -146,273 -102.3
2009 6,082,073 296,166 5,785,908 -4,055.6
2010 6,924,856 371,396 6,553,461 13.3
2011 8,246,794 443,520 7,803,274 19.1
2012 8,755,872 295,599 8,460,273 8.4
Nota. Adaptado de Importaciones y Exportaciones por Partida Arancelaria, por Superintendencia Nacional de
Administracin Tributaria (SUNAT), 2013. Recuperado de http://www.aduanet.gob.pe/cl-ad-
itestadispartida/resumenPPaisS01Alias

Segn Burga-Nez et al., (2009) los costos que tienen los floricultores en el Per son

los siguientes: (a) mano de obra, que representa el 48%; (b) insumos y material vegetal, 28%;

(c) mantenimiento, alcanza el 2%; (d) energa, 3%, (e) depreciacin de los activos, alcanza el

6%; (f) gastos de administracin y ventas, 6%; y (g) gastos financieros, que son el 7%. Las

empresas floricultoras peruanas acceden a prstamos especficos para la actividad

exportadora, ya que no hay en el mercado productos financieros diseados especficamente

para la actividad florcola.

Para R. Bachmann (comunicacin personal, 12 de mayo de 2013) se trata de un

negocio donde para poder ganar US$ 1000,000 hay que invertir US$ 2000,000. Son muchos

los empresarios peruanos que han fracasado por no haber realizado una inversin moderna,

que permita tener operaciones eficientes, tratando de ahorrar intilmente en costos. Adems,

el costo para la implementacin de un invernadero de rosas es de aproximadamente

US$ 300,000 por hectrea, y la mecanizacin en floricultura es muy especializada por lo que

cuesta mucho ms que en otros cultivos agroindustriales.

4.1.5 Recursos humanos (H)

La industria de flores puede convertirse en una pieza esencial para el desarrollo del

rea rural en el Per. Este sector es intensivo en mano de obra, ya que se necesitan 25
49

personas para manejar una hectrea. En el pas hay seis mil hectreas aptas para la

floricultura, pero solamente se encuentran productivas unas dos mil hectreas. Adems se

debe formar y capacitar a la mano de obra porque se necesita un trabajo constante y muy

cuidadoso, por lo que normalmente se emplean a mujeres (Bermdez, 2007).

Segn la Asociacin Peruana de Arquitectura del Paisaje [APAP] (2012) la

floricultura generaba en el ao 2012 un aproximado de 200,000 puestos de trabajo. La

mayora de ellos en zonas rurales, especialmente en ciudades como Tarma, Carhuaz y

Hunuco, donde se llevan a cabo proyectos piloto con apoyo extranjero para mejorar la

produccin y calidad del producto para la exportacin, por lo tanto enfocado en minifundistas

o pequeos productores. Sin embargo en el Per hay escasez de mano de obra, tanto

especializada como no especializada porque se compite con otras industrias agrcolas que han

crecido (R. Bachmann, comunicacin personal, 12 de mayo de 2013).

Es importante el cumplimiento de todos los derechos laborales, no slo por un tema

de tica sino porque los consumidores a nivel mundial favorecen a aquellos productos que

provienen de pases donde se respetan estos derechos. Es por ello que pases como Ecuador y

Colombia han certificado a sus productos florcolas, para ser reconocidos en el extranjero

como proveedores de excelentes condiciones laborales, adems de que cuidan al medio

ambiente (Burga-Nez et al., 2009).

4.1.6 Sistemas de informacin y comunicaciones (I)

Los sistemas de informacin que se requieren en la industria de flores son diferentes

para el proceso de cultivo y corte, que para la etapa de comercializacin. En el cultivo se

necesitan sistemas que permitan controlar las condiciones de las plantaciones, en este sentido

el Per se encuentra atrasado, como consecuencia de la baja capacidad de inversin que

tienen los pequeos agricultores. Mientras que en Colombia ya que se han incorporado

sistemas de monitoreo de cultivo a distancia para poder controlar en tiempo real sin necesidad
50

de recorrer caminando la plantacin, mediante la instalacin de sistemas de transmisin y de

rastreo (Agudelo, Castellanos & Medina, 2005).

En el Per el uso de sistemas de informacin no est difundido ni generalizado en la

industria. Esto limita el desarrollo de la cadena de produccin y comercializacin, ya que no

se coordinan tiempos y requerimientos de forma eficiente ni oportuna (Burga-Nez et al.,

2009).

4.1.7 Tecnologa e investigacin y desarrollo (T)

En el Per el cultivo de flores es principalmente minifundista, y los esfuerzos del

Estado estn enfocados en la produccin en terrazas. Mientras que a nivel mundial la

produccin se concentra en invernaderos, los cuales permiten un mejor control de las

condiciones ambientales y logra desarrollar productos aptos para la exportacin.

Actualmente, en Colombia se utilizan sistemas de riego altamente tecnificados, incluso

manejados de forma inalmbrica dentro de los invernaderos, lo cual ha probado un uso

eficiente del recurso hdrico y la obtencin de un mejor producto (Agudelo et al., 2005).

Como se observa el Per an tiene una gran brecha que superar en materia de tecnologa en

esta industria si quiere ubicarse al nivel de Colombia o de Ecuador.

Como se mencion anteriormente, el Per est obligado a utilizar semillas importadas

modificadas genticamente. Esto es necesario para que las flores se adecen a los estndares

internacionales. La produccin local de estas semillas no es posible porque la inversin en

investigacin y desarrollo es prcticamente nula, adems de que se carece de especialistas en

la materia (D. Daz, comunicacin personal, 21 de marzo de 2013). Esta situacin se da a

pesar de que la Universidad Agraria La Molina cuenta con un departamento de horticultura,

donde se estudian cientos de especies pero donde no hay inversin en desarrollo gentico

(Burga-Nez et al., 2009).


51

4.2 Matriz Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

En la Tabla 19 se presenta la Matriz Evaluacin de Factores Internos, en la cual se

analizan las fortalezas y debilidades que tiene la industria de flores en el Per. El resultado

que se obtiene indica que la industria de flores nacional est por debajo del promedio, ya que

no se han sabido aprovechar todas las fortalezas, y tampoco no se estn mitigando o

eliminando sus debilidades.

Tabla 19

Matriz Evaluacin de Factores Internos

Peso
Peso Calificacin
ponderado
Oportunidades
1 Crecimiento econmico sostenido y estabilidad macroeconmica, lo que estimula las inversiones 0.09 3 0.27
2 Incremento en el crdito al sector privado 0.05 3 0.15
3 Aumento del consumo privado interno, lo que incrementa la demanda interna por flores 0.07 3 0.21
Tratados y acuerdos comerciales con varios pases que brindan acceso a grandes mercados para
4 0.12 3 0.36
la exportacin. EE.UU., Unin Europea y Asia, entre otros.
Excelente posicin geogrfica que brinda acceso a los pases de Asia Pacfico y a la costa oeste
5 0.07 1 0.07
de los EE.UU.
Clima adecuado para el cultivo de diversas especies, incluyendo las de mayor demanda en el
6 0.08 2 0.16
mundo (rosas, crisantemos y claveles)
Subtotal oportunidades 0.48 1.22
Amenazas
1 Revaluacin del nuevo sol ante el dlar americano, lo cual disminuye el ingreso de exportadores 0.08 1 0.08
2 Migracin de las zonas rurales a las urbanas, por lo que disminuye la PEA rural 0.05 1 0.05
Falta de infraestructura vial y aeroportuaria en las zonas de sierra, que son las principales
3 0.12 1 0.12
productoras de flores
4 Elevados precios del petrleo, lo cual encarece el transporte 0.07 2 0.14
Limitada inversin en tecnologa e innovacin que restringe el desarrollo futuro de la floricultura
5 0.05 1 0.05
y otros sectores
6 Mercado mundial de flores con bajo crecimiento anual entre 2 y 3% 0.06 1 0.06
Desarrollo de la industria floricultora en pases de frica que cuentan con condiciones climticas
7 0.05 1 0.05
adecuadas y bajo costo de mano de obra
Crimen organizado, violencia y terrorismo que incrementa los costos de las organizaciones y pone
8 0.04 1 0.04
en riesgo a los activos y las personas
Subtotal amenazas 0.52 0.59
1.00 1.81

El obtener 1.98 muestra un desempeo deficiente, que se da porque los productores y

comercializadores no actan con una visin cohesionada, muchos de ellos enfocados

meramente en el corto plazo, ya que son minifundistas que no tienen contacto con el
52

mercado. Esta estructura ha ocasionado que los productores no inviertan en tecnificacin y

que tengan un bajo poder de negociacin ante los compradores mundiales, porque el volumen

que se genera es insignificante ante el comercio mundial.

4.3 Conclusiones

El cultivo y comercializacin de flores cuenta con fortalezas como la concentracin

geogrfica de los productores, lo cual podr favorecer la implementacin de este

planeamiento estratgico y el desarrollo de clsteres para lograr competitividad. Sin embargo,

la desunin entre los actores y la predominancia de floricultores minifundistas dificulta este

proceso, as como tambin limita el acceso a sistemas de informacin y de tecnologa de

punta, afectando directamente el uso eficiente de los recursos y la calidad del producto final.

Esta desunin se evidencia en el hecho de que hay varias empresas que producen flores de

alta calidad por las que reciben un precio mayor al del promedio, pero esta experiencia no se

ha podido replicar en el reto de la industria.

Los productores y comercializadores de flores no estn aprovechando todas sus

fortalezas, al mismo tiempo que no toman acciones para disminuir o eliminar las debilidades.

Por ejemplo no hay medidas para subsanar las deficiencias en sistemas de informacin o en

acceso a tecnologa de punta, as como no se ha esparcido a todos los agricultores los

conocimientos para tener flores de alta calidad y con buen rendimiento, entre otros aspectos

que fueron detallados en la Tabla 19.

Es necesario que todos los entes involucrados comprendan la importancia que tiene

esta industria para el desarrollo rural del pas. Es intensiva en mano de obra, promoviendo el

empleo y especialmente entre las mujeres porque se necesitan destrezas y delicadeza para el

cultivo, corte y empaque. Por lo tanto es un motor para el desarrollo econmico y humano del

mbito rural peruano.


53

Captulo V: Intereses de las Flores y Objetivos de Largo Plazo

Previo a desarrollar los objetivos de largo plazo (OLP) es necesario establecer los

intereses de los agricultores y comercializadores de flores. Estos forman el marco de lo que se

pretende alcanzar, por lo que se parte del anlisis de la Matriz de Intereses de la Organizacin

(MIO), los cuales deben estar alineados con los OLP. Luego se define el potencial para la

industria de flores en el Per en trminos de los siguientes dominios: (a) demogrfico, (b)

geogrfico, (c) econmico, (d) tecnolgico-cientfico, (e) histrico/psicolgico/sociolgico, y

(f) organizacional-administrativo.

Luego de que se ha definido el potencial de la industria entonces se proceder a

analizar los principios cardinales: (a) influencia de terceras partes, (b) lazos pasados y

presentes, (c) contrabalance de intereses, y (d) conservacin de los enemigos. Al final del

captulo, una vez que ya se tienen claros tanto los intereses de la industria como su potencial

se procede a definir los objetivos de largo plazo, mirando siempre hacia el 2023 para contar

con un horizonte de tiempo de 10 aos.

5.1 Intereses de las Flores

Segn DAlessio (2013) los intereses organizacionales son aquellos aspectos que a

una organizacin le interesan fundamentalmente, y que trata de alcanzarlos a cualquier costo

(p. 222). Es as, que alineados con la visin que se plante en el Captulo II se presentan a

continuacin los intereses de la industria de flores peruana:

Acceder a mercados de exportacin no tradicionales. La competencia directa proviene

de Colombia y Ecuador, por lo que deben buscarse destinos diferentes a los EE.UU. y

Europa, donde las flores de estos pases vecinos ya estn bien posicionadas.

Contar con mercados nacionales formales y en crecimiento, donde los consumidores

valoren la calidad del producto y haya espacios fsicos adecuados para este

intercambio.
54

Contar con infraestructura que permita establecer operaciones logsticas de

exportacin adecuadas a este producto, manteniendo las cadenas de fro. Esto incluye

aeropuertos internacionales, con capacidad para el manejo de la carga de flores diaria

y su mantenimiento en fro las horas previas al despacho.

Tener mano de obra suficiente, tanto no especializada como especializada, para

incrementar la produccin y hacerlo de manera eficiente.

Tecnificar el proceso de produccin, lo cual incluye acceso a semillas de alta calidad,

a tecnologa de riego y a cualquier otro elemento que permita cumplir con los

estndares internacionales de calidad.

5.2 Potencial de las Flores

El potencial para el desarrollo de las flores se analiza desde seis dominios: (a)

demogrfico, (b) geogrfico, (c) econmico, (d) tecnolgico-cientfico, (e) histrico-

psicolgico-sociolgico, y (f) organizacional-administrativo.

Dominio demogrfico. La floricultura en el Per generaba en el ao 2012 un

aproximado de 200,000 puestos de trabajo, la mayora de los cuales son en la zona rural de la

sierra (Asociacin Peruana de Arquitectura del Paisaje [APAP], 2012). Sin embargo, este

personal no es suficiente, no est adecuadamente capacitado y en muchos de los casos no

goza de los beneficios laborales exigidos por la ley.

Dominio geogrfico. Los productores de la industria de flores en el Per se

encuentran concentrados en tres zonas o reas como se present en la Figura 21: (a) Lima, (b)

Junn, y (c) Ancash-La Libertad. Adicionalmente R. Bachmann (comunicacin personal, 12

de mayo de 2013) indic que las flores de clima fro como las rosas, que tienen gran demanda

internacional, se producen en la regin de Arequipa, as como en Cajamarca.

Dominio econmico. En el ao 2012 el ingreso neto que gener la industria de flores

para el Per fue de US$ 8460,273 lo cual implica un incremento del 309% desde el ao 2005
55

(SUNAT, 2013). Esto muestra que a pesar de tener una participacin de mercado nfima a

nivel mundial es un importante generador de divisas para el pas. Sin embargo, la mayora de

las ganancias se quedan en los comercializadores y no en los productores, quienes

generalmente son minifundistas.

Dominio tecnolgico-cientfico. La industria de flores peruanas es muy dbil en

cuanto a los aspectos tecnolgicos-cientficos, como consecuencia de: (a) no se importan

semillas de ltima generacin y alto rendimiento, ya que son costosas y adems los

proveedores teman que puedan ser copiadas por lo tanto no se tienen certificados para vender

internacionalmente ciertas variedades; (b) no hay desarrollo tecnolgico local ni

investigacin para mejorar el material de produccin ni los procesos; y (c) no se cuenta con

sistemas de riego tecnificado.

Dominio histrico-psicolgico-sociolgico. Los agricultores peruanos estn

acostumbrados a tener minifundios con pluricultivos, es decir que no se especializan en un

rea de negocio. Es por ello que no alcanzan la eficiencia en la produccin ni adquieren

semillas o insumos de calidad. Adicionalmente se observa una tradicin de trabajo individual,

lo cual dificulta el acceso a mercados extranjeros y le quita poder de negociacin a los

productores.

Dominio organizacional-administrativo. La industria de flores en el Per no se

encuentra organizada ni cohesionada. El trabajo de produccin y comercializacin es

individual y no se promueve el trabajo cooperativo desde las instituciones del Estado, como

evidencia se tiene que en ADEX solamente hay registradas cuatro empresas. Hasta inicios del

2013, PROMPER se ha enfocado en desarrollar cadenas productivas en otros sectores,

incluyendo algunos productos agrcolas pero el apoyo hacia la floricultura ha sido

insuficiente.
56

Dominio militar. Tanto para el cultivo como para el transporte de flores es necesario

contar con seguridad, para que las empresas puedan realizar sus operaciones sin que haya

atentados contra los bienes ni las personas. Corresponde a los gobiernos locales, regionales y

nacional brindar esta seguridad. Sin embargo, son muchos los actores del sector que se ven

forzados a invertir en seguridad privada.

5.3 Principios Cardinales de las Flores

Los principios cardinales hacen posible reconocer las oportunidades y amenaza para

una organizacin en su entorno (DAlessio, 2013, p. 223). Es as que a continuacin se

analiza a la industria de flores en el Per desde los cuatro principios cardinales: (a) influencia

de terceras partes, (b) lazos pasados y presentes, (c) contrabalance de intereses, y (d)

conservacin de los enemigos.

Influencia de terceras partes. Bajo este principio, ninguna relacin es puramente

bilateral sino que intervienen otros actores (DAlessio, 2013). En el caso de las flores esto es

cierto ya que deben considerarse a los otros productores, quienes son una amenaza, as como

tambin a los proveedores de semilla los cuales poseen un alto poder de negociacin frente al

floricultor peruano.

Lazos pasados y presentes. Quizs el punto ms relevante es que el Per no tiene una

historia o trayectoria como productor de flores y mucho menos como exportador. El

agricultor peruano se encuentra ms ligado a otros cultivos, bsicamente de alimentos y no

ornamentales. As mismo no hay tradicin de asociatividad lo que dificulta el

encadenamiento.

Contrabalance de intereses. A pesar de los conflictos limtrofes existentes entre Per

y Chile, los cuales han sido elevados al Tribunal de la Haya por decisin de ambos gobiernos

(Navarrete, 2012); el comercio entre ambas naciones es importante, y en el caso de las flores

Chile es el cuarto pas al cual se le exporta este producto. Es por ello que deben sopesarse los
57

intereses y aunque haya diferencias hay que velar porque las relaciones comerciales entre

ambas naciones se mantengan.

Conservacin de los enemigos. Una oportunidad que tiene el Per para desarrollar a

su industria de flores es que pases suramericanos son importantes exportadores. Colombia y

Ecuador son referentes cercanos para el Per, y en especial el Ecuador con quien previamente

se han tenido conflictos territoriales, pero ahora la lucha o competencia se da por los

mercados y la nica forma de lograrlo es mejorando la competitividad.

5.4 Matriz de Intereses de las Flores (MIO)

En esta matriz se muestra la intensidad del inters que tienen los actores implicados

con cada punto, identificando como actores a (a) productores, (b) exportadores, (c)

acopiadores, (d) mayoristas, (e) minoristas, (f) agentes, (g) ADEX, (h) MINAG, (i)

PROMPER, (j) consumidores nacionales, (k) transportistas, (l) Asociacin Peruana de

Arquitectura del Paisaje (APAP), (m) gobiernos regionales y locales, (n) gobierno central, y

(o) Ministerio del Trabajo (ver Tabla 20).

Tabla 20
Matriz de Intereses de las Flores
Intensidad del inters
Inters del Sector Vital Importante Perifrico
Acceder a mercados de Productores ADEX MINAG Promper
1
exportacin no tradicionales Exportadores Agentes AFPOP
Consumidores
Contar con mercados Productores nacionales Gobiernos
2 nacionales formales y en Mayoristas Transportistas regionales y
crecimiento Minoristas APAP locales
Acopiadores*
Operadores
Gobierno central
logsticos
ADEX
Contar con infraestructura que Productores Gobiernos
3 APAP
permita la exportacin Exportadores regionales y
Agentes
locales
Acopiadores
Promper
Mayoristas
Minoristas MINTRA
4 Tener mano de obra suficiente Productores
Acopiadores MINAG
Trabajadores
MINTRA
5 Tecnificar el proceso Productores Trabajadores*
MINAG
Nota: Se identifican con * los entes que poseen intereses opuestos
58

5.5 Objetivos de Largo Plazo

En el ao 2023 el Per se encontrar entre los tres primeros exportadores

Latinoamericanos de flores, y entre los 10 primeros a nivel mundial. Ofreciendo al mercado

flores variadas de distintos climas cumpliendo con altos estndares de calidad. Para poder

alcanzar la visin que se tiene de la industria para el ao 2023 se proponen los siguientes

objetivos de largo plazo (OLP):

Objetivo de largo plazo 1. En el ao 2023 se exportarn flores por un valor FOB total

de US$ 87 millones. En el ao 2012 se exportaron US$ 8755,872, y desde el 2005 se ha

tenido un crecimiento promedio anual de 23%.

Objetivo de largo plazo 2. El rea cultivada de flores en el Per ser de 885 hectreas

con infraestructura tipo invernadero, en el ao 2023. Segn ADEX al 2012 se tienen 300

hectreas sembradas para la exportacin, mientras que en el ltimo censo de floricultores

realizado por el MINAG en el ao 1998 se revel que haba un total de 445 hectreas

cultivadas de flores en el pas. Sin embargo, en el ao 2012, segn la Asociacin Peruana de

Arquitectura del Paisaje se cuenta con 2,000 hectreas dedicadas a floricultura, tanto flores

como follaje.

Objetivo de largo plazo 3. En el ao 2023, el aeropuerto de Arequipa tendr un

terminal exclusivo para la exportacin de flores, el cual permitir mantener la cadena de fro.

Objetivo de largo plazo 4. Para el ao 2023 estarn laborando en la industria de flores

400,000 personas de manera formal. Se estima que en el 2012, la industria empleaba a

200,000 personas en labores de floricultura y horticultura ornamente, de las cuales la mayora

se encontraba en condiciones de trabajo informales y sin capacitacin.

Objetivo de largo plazo 5. En el ao 2023, el Per contar al menos con un 40% de

las variedades de flores para clima fro que existan en el mundo, todas ellas con su respectiva

licencia. Actualmente no se cuenta con licencia de las ltimas semillas, ya que los
59

proveedores extranjeros no las venden a las empresas peruanas o sus costos son muy elevados

y por lo tanto inaccesibles.

5.6 Conclusiones

Se han identificado cinco intereses principales para la industria de flores en el Per,

los cuales son (a) acceder a mercados de exportacin no tradicionales, (b) contar con

mercados nacionales formales, (c) poseer infraestructura que permita la exportacin, (d) tener

mano de obra suficiente, y (e) tecnificar el proceso. En la misma lnea de los de estos

intereses organizacionales se desarrollaron cinco objetivos de largo plazo, cuyo cumplimiento

llevar a la industria a alcanzar su visin en el ao 2023.

Los OLP que se ha propuesto la industria de flores en el Per para el ao 2023 son: (a)

exportar US$ 87 millones, (b) tener un rea de cultivo con infraestructura de invernadero de

885 hectreas, (c) contar con un terminal exclusivo para la exportacin de flores, que permita

el mantenimiento de la cadena de fro en el aeropuerto de Arequipa, (d) emplear a 400,000

personas de manera formal, y (e) poseer la licencia de al menos el 40% de las variedades de

flores de clima fro que se cultiven en ese momento en el mundo.


60

Captulo VI: El Proceso Estratgico

6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)

En la Tabla 21 se presenta la matriz FODA para las flores. A partir de analizar en

conjunto las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se generaron 17 estrategias

que se dividen en cuatro grupos como se detalla a continuacin:

Fortalezas-oportunidades explote:

Estrategia 1: Importar material gentico de buena calidad y con licencia que

permita la comercializacin mundial

Estrategia 2: Desarrollar mercados alternativos de exportacin en Asia: Japn,

Corea y China

Estrategia 3: Construir invernaderos para el cultivo, aprovechando el clima y

preservando la calidad de la flor

Fortalezas-amenazas confronte:

Estrategia 4: Penetrar los mercados chilenos y argentinos

Estrategia 5: Exigir a los gobiernos (central, regional y local) mayor eficacia en el

control de la delincuencia

Estrategia 6: Potencializar el uso de Internet para el contacto directo entre

productores peruanos y compradores, tanto nacionales como extranjeros

Estrategia 7: Reducir el cultivo de flores tropicales para exportacin y enfocarse

en las de clima fro, ya que las tropicales pesan ms y ocupan mayor volumen

incrementando costos de transporte

Debilidades-oportunidades busque:

Estrategia 8: Construir un mercado mayorista de flores en la ciudad de Lima, con

infraestructura adecuada
Tabla 21

Matriz FODA para las Flores

Fortalezas Debilida

1 Presencia de instituciones que permitiran aglomerar al sector como es el caso de ADEX. 1 Sector n

2 Tres aos de crecimiento constante en ingresos, gracias a la exportacin. 2 Pocos pr


Hay empresas que han desarrollado flores de calidad, recibiendo altos precios y esta experiencia
3 3 Minifun
podra estudiarse y replicarse.
Concentracin de productores en la zona rural del Departamento de Lima lo que facilita el
4 4 Bajo pod
desarrollo de clsteres.
5 Acceso directo a mayoristas en el extranjero, gracias al uso del Internet. 5 Mercado
Organismos nacionales dedicados a la promocin de las exportaciones y en menor grado al
6 6 Escasez
comercio de flores.
7 No se cu
8 Poca tec
No hay i
9
proveed
Oportunidades Fortalezas-Oportunidades: Explote Debilida
Crecimiento econmico sostenido y estabilidad macroeconmica, Importar material gentico de buena calidad y con licencia que permita la comercializacin Construi
1 E1 E8
lo que estimula las inversiones. mundial (F2, F3, F5, F6, O1, O2, O3, O4, O6). (D3, D5
Desarrollar mercados alternativos de exportacin en Asia: Japn, Corea y China (F1, F3, F5, F6, Crear pr
2 Incremento en el crdito al sector privado. E2 E9
O4, O5, O6). ya existe
Aumento del consumo privado interno, lo que incrementa la
3 E10 Adquirir
demanda interna por flores.
Construir invernaderos para el cultivo, aprovechando el clima y preservando calidad (F1, F2, F3,
Tratados y acuerdos comerciales con varios pases que brindan E3
F4, O1, O2, O3, O6).
4 acceso a grandes mercados para la exportacin. EE.UU., Unin E11 Mejorar
Europea y Asia, entre otros.
Excelente posicin geogrfica que brinda acceso a los pases de
5 E12 Aglome
Asia Pacfico y a la costa oeste de los EE.UU.
Clima adecuado para el cultivo de diversas especies, incluyendo Desarrol
6 E13
las de mayor demanda en el mundo (rosas, crisantemos y claveles). flowers
Amenazas Fortalezas-Amenazas: Confronte Debilida
62

Estrategia 9: Crear proyectos y programas especficos por tipo de flor y por zona,

as como continuar con los ya existentes

Estrategia 10: Adquirir sistemas de informacin para el control de los cultivos

Estrategia 11: Mejorar los sistemas de riego, modernizndolos

Estrategia 12: Aglomerarse como sector

Estrategia 13: Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de los EE.UU.

para la exportacin de wax flowers

Debilidades-amenazas evite:

Estrategia 14: Construir un terminal aeroportuario en Arequipa para facilitar la

cadena de exportacin en la sierra

Estrategia 15: Formalizar la situacin laboral de todos los empleados de la

industria

Estrategia 16: Capacitar y formar el recurso humano que se necesita

Estrategia 17: Aliarse con universidades para generar investigacin y desarrollo

6.2 Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA)

En la Tabla 22 se presenta el anlisis cuantitativo de la matriz PEYEA. En ella se

observa que la fortaleza financiera de la industria, as como su ventaja competitiva es baja.

Esto se debe a diversos factores, entre los que destacan: (a) bajo apalancamiento como

consecuencia de que no hay crditos especficos para este sector, adems de que la mayora

de productores son minifundistas; (b) salir del mercado es difcil porque se requiere inversin

en activos que no pueden ser luego utilizado para otros cultivos, con excepcin de la tierra;

(c) la participacin en el mercado mundial de flores es muy baja; y (d) hay poco

conocimiento tecnolgico en el pas, a pesar de ser importante para el desarrollo de esta

industria; entre otros factores. En la Figura 21 se presenta este anlisis de forma grfica y se

observa que la industria de flores del Per debe tomar aquellas estrategias que sean agresivas,
63

ya que de esta forma lograr desarrollar ventaja competitiva y posicionarse como pas

productor a nivel mundial.

Tabla 22

Matriz PEYEA de las Flores

Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) Valor


1. Retorno de la inversin Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
2. Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 2
3. Liquidez Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Slido 3
4. Capital requerido versus capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 2
5. Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
Posicin Estratgica Interna

6. Facilidad de salida del mercado Difcil 0 1 2 3 4 5 6 Fcil 1


7. Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 3
8. Rotacin de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 rpida 5 Prom
9. Economas de escala y de experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas 3 2.89
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
1. Participacin en el mercado Pequea 0 1 2 3 4 5 6 Grande 1
2. Calidad del producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior 2
3. Ciclo de vida del producto Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 4
4. Ciclo de reemplazo del producto Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 3
5. Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
6. Utilizacin de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 2
7. Conocimiento tecnolgico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alta 1 Prom
8. Integracin vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3 -3.44
9. Velocidad de introduccin de nuevos productos Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rpida 3 2.56
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
1. Cambio tecnolgicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 pocos 2
2. Tasa de inflacin alta 0 1 2 3 4 5 6 baja 6
3. Variabilidad de la demanda grande 0 1 2 3 4 5 6 baja 3
4. Rango de precios de productos competitivos amplio 0 1 2 3 4 5 6 estrecho 2
Posicin Estratgica Externa

5. Barreras de entrada al mercado pocas 0 1 2 3 4 5 6 muchas 5


6. Rivalidad/Presin competitiva alta 0 1 2 3 4 5 6 baja 3 Prom
7. Elasticidad de precios de la demanda elstica 0 1 2 3 4 5 6 inelstica 4 -2.50
8. Presin de los productos sustitutos alta 0 1 2 3 4 5 6 baja 3 3.50
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
1. Potencial de crecimiento bajo 0 1 2 3 4 5 6 alto 6
2. Potencial de utilidades bajo 0 1 2 3 4 5 6 alto 6
3. Estabilidad financiera baja 0 1 2 3 4 5 6 alta 4
4. Conocimiento tecnolgico simple 0 1 2 3 4 5 6 complejo 5
5. Utilizacin de recursos ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 eficiente 3
6. Intensidad de Capital baja 0 1 2 3 4 5 6 alta 3
7. Facilidad de entrada al mercado fcil 0 1 2 3 4 5 6 difcil 4
8. Productividad / Utilizacin de la capacidad baja 0 1 2 3 4 5 6 alta 4 Prom
9. Poder de negociacin de los productores bajo 0 1 2 3 4 5 6 alto 2 4.11
64

Figura 21. Diagrama de la Matriz PEYEA para las flores.

Dentro de las estrategias planteadas inicialmente, el anlisis de la matriz PEYEA

apoya las siguientes:

Estrategia 1: Importar material gentico de buena calidad y con licencia que

permita la comercializacin mundial.

Estrategia 2: Desarrollar mercados alternativos de exportacin en Asia: Japn,

Corea y China.

Estrategia 3: Construir invernaderos para el cultivo, aprovechando el clima y

preservando la calidad de la flor.

Estrategia 4: Penetrar los mercados chilenos y argentinos.

Estrategia 6: Potencializar el uso de internet para el contacto directo entre

productores peruanos y compradores, tanto nacionales como extranjeros.

Estrategia 7: Reducir el cultivo de flores tropicales para exportacin y enfocarse

en las de clima fro, ya que las tropicales pesan ms y ocupan mayor volumen

incrementando costos de transporte.


65

Estrategia 8: Construir un mercado mayorista de flores en la ciudad de Lima, con

infraestructura adecuada.

Estrategia 9: Crear proyectos y programas especficos por tipo de flor y por zona,

as como continuar con los ya existentes.

Estrategia 10: Adquirir sistemas de informacin para el control de los cultivos.

Estrategia 11: Mejorar los sistemas de riego, modernizndolos.

Estrategia 12: Aglomerarse como sector.

Estrategia 13: Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de los EE.UU.

para la exportacin de wax flowers.

Estrategia 14: Construir un terminal aeroportuario en Arequipa para facilitar la

cadena de exportacin en la sierra.

Estrategia 16: Capacitar y formar el recurso humano que se necesita.

Estrategia 17: Aliarse con universidades para generar investigacin y desarrollo.

6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

En la Figura 22 se observa que a partir del anlisis sugerido por el Boston Consulting

Group (BCG) las flores se catalogan como perro. Esto se debe a que mundialmente la

industria solamente crece ente un 2% y 3% anual al mismo tiempo que la participacin del

pas en el comercio internacional es del 0.1%. Este clculo se ha hecho considerando que las

importaciones mundiales en el 2011 fueron prximas a los US$ 8,000 millones como se

present en la Figura 2, mientras que las exportaciones peruanas solo alcanzaron US$ 8.2

millones en el mismo perodo, tal como se mostr en la Tabla 15.

De acuerdo al BCG la posicin ideal es la del cuadrante estrella y para que un

producto o en este caso la industria tenga xito se requiere que pueda desplazarse hasta esta

posicin. Para ello se conoce que el consumo mundial depender del crecimiento econmico

que haya pero la participacin de mercado del Per s se encuentra en manos de los
66

productores y exportadores locales, por lo que es en este punto donde debe enfocarse la

industria, adoptando las siguientes estrategias:

Figura 22. Matriz BCG para las flores.

Estrategia 1: Importar material gentico de buena calidad y con licencia que

permita la comercializacin mundial.

Estrategia 2: Desarrollar mercados alternativos de exportacin en Asia: Japn,

Corea y China.

Estrategia 3: Construir invernaderos para el cultivo, aprovechando el clima y

preservando la calidad de la flor.

Estrategia 4: Penetrar los mercados chilenos y argentinos.

Estrategia 6: Potencializar el uso de internet para el contacto directo entre

productores peruanos y compradores, tanto nacionales como extranjeros.

Estrategia 9: Crear proyectos y programas especficos por tipo de flor y por zona,

as como continuar con los ya existentes.

Estrategia 10: Adquirir sistemas de informacin para el control de los cultivos.

Estrategia 11: Mejorar los sistemas de riego, modernizndolos.

Estrategia 12: Aglomerarse como sector.


67

Estrategia 13: Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de los EE.UU.

para la exportacin de wax flowers.

Estrategia 14: Construir un terminal aeroportuario en Arequipa para facilitar la

cadena de exportacin en la sierra.

Estrategia 16: Capacitar y formar el recurso humano que se necesita.

6.4 Matriz Interna Externa (MIE)

Como explic DAlessio (2013) la MIE est compuesta por dos ejes con tres sectores

en cada uno de ellos, por lo que se generan nueve celdas. Se construye a partir de los puntajes

obtenidos de la MEFI, que se coloca en el eje X, y de la MEFE que se coloca en el eje Y. En

la Figura 23 se presenta la MIE para la industria de flores en el Per y se observa que le

corresponde la celda IX, que es la peor ubicacin posible dentro de esta matriz.

Figura 23. Matriz interna externa de las flores.

Para mejorar la posicin de la industria llegando a desplazarse hacia el cuadrante o

celda I que es donde se obtiene el mximo aprovechamiento de las oportunidades, el uso de

las fortalezas, la mitigacin de las debilidades y la proteccin frente a las amenazas, se

requiere implementar las siguientes estrategias:


68

Estrategia 1: Importar material gentico de buena calidad y con licencia que

permita la comercializacin mundial.

Estrategia 2: Desarrollar mercados alternativos de exportacin en Asia: Japn,

Corea y China.

Estrategia 3: Construir invernaderos para el cultivo, aprovechando el clima y

preservando la calidad de la flor.

Estrategia 4: Penetrar los mercados chilenos y argentinos.

Estrategia 5: Exigir a los gobiernos (central, regional y local) mayor eficacia en el

control de la delincuencia.

Estrategia 6: Potencializar el uso de Internet para el contacto directo entre

productores peruanos y compradores, tanto nacionales como extranjeros.

Estrategia 7: Reducir el cultivo de flores tropicales para exportacin y enfocarse

en las de clima fro, ya que las tropicales pesan ms y ocupan mayor volumen

incrementando costos de transporte.

Estrategia 8: Construir un mercado mayorista de flores en la ciudad de Lima, con

infraestructura adecuada.

Estrategia 9: Crear proyectos y programas especficos por tipo de flor y por zona,

as como continuar con los ya existentes.

Estrategia 10: Adquirir sistemas de informacin para el control de los cultivos.

Estrategia 11: Mejorar los sistemas de riego, modernizndolos.

Estrategia 12: Aglomerarse como sector.

Estrategia 13: Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de los Estados

Unidos para la exportacin de wax flowers.

Estrategia 14: Construir un terminal aeroportuario en Arequipa para facilitar la

cadena de exportacin en la sierra.


69

Estrategia 15: Formalizar la situacin laboral de todos los empleados de la

industria.

Estrategia 16: Capacitar y formar el recurso humano que se necesita.

Estrategia 17: Aliarse con universidades para generar investigacin y desarrollo.

6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)

De acuerdo con DAlessio (2013), el fundamento de esta matriz se soporta en que la

situacin de un negocio es definida en trminos de (a) el crecimiento del mercado, rpido o

lento; y (b) la posicin competitiva de la empresa en dicho mercado, fuerte o dbil (p. 344).

En el caso de las flores, como se presenta en la Figura 24, la industria a nivel mundial tiene

un crecimiento lento, al mismo tiempo que el Per posee una posicin competitiva dbil.

Figura 24. Matriz gran estrategia de las flores.

Las flores se ubican en el cuadrante III de la MGE, lo cual sugiere la implementacin

de estrategias que lleven a realizar cambios drsticos y as evitar una cada, es por ello que se

implementarn las siguientes iniciativas estratgicas:


70

Estrategia 1: Importar material gentico de buena calidad y con licencia que

permita la comercializacin mundial.

Estrategia 2: Desarrollar mercados alternativos de exportacin en Asia: Japn,

Corea y China.

Estrategia 4: Penetrar los mercados chilenos y argentinos.

Estrategia 6: Potencializar el uso de internet para el contacto directo entre

productores peruanos y compradores, tanto nacionales como extranjeros.

Estrategia 7: Reducir el cultivo de flores tropicales para exportacin y enfocarse

en las de clima fro, ya que las tropicales pesan ms y ocupan mayor volumen

incrementando costos de transporte.

Estrategia 8: Construir un mercado mayorista de flores en la ciudad de Lima, con

infraestructura adecuada.

Estrategia 9: Crear proyectos y programas especficos por tipo de flor y por zona,

as como continuar con los ya existentes.

Estrategia 12: Aglomerarse como sector.

Estrategia 13: Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de los Estados

Unidos para la exportacin de wax flowers.

Estrategia 16: Capacitar y formar el recurso humano que se necesita.

Estrategia 17: Aliarse con universidades para generar investigacin y desarrollo.

6.6 Matriz de Decisin Estratgica (MDE)

En base a las matrices y anlisis que se han mostrado en este captulo se construy la

matriz de decisin estratgica que se presenta en la Tabla 23. El criterio que se utiliza para

seleccionar o retener una estrategia es que esta haya sido apoyada por tres de las cinco

herramientas que se han utilizado: (a) MFODA, (b) MPEYEA, (c) MBCG, (d) MIE, y (e)

MDE.
71

Tabla 23

Matriz de Decisin Estratgica de las Flores

Estrategias FODA PEYEA BCG IE GE Total


Importar material gentico de buena calidad y con licencia que
E1 X X X X X 5
permita la comercializacin mundial
Desarrollar mercados alternativos de exportacin en Asia: Japn,
E2 X X X X X 5
Corea y China
Construir invernaderos para el cultivo, aprovechando el clima y
E3 X X X X 4
preservando calidad
Penetrar el mercado chileno, que ya es el tercer destino de las
E4 X X X X X 5
exportaciones
Exigir a los gobiernos (central, regional y local) mayor eficacia en
E5 X X 2
el control de la delincuencia
Potencializar el uso de internet para el contacto directo entre
E6 X X X X X 5
productores peruanos y compradores nacionales y extranjeros
Reducir el cultivo de flores tropicales para exportacin y enfocarse
E7 en las de clima fro, ya que las tropicales pesan ms y ocupan X X X 3
mayor volumen incrementando costos de transporte
Construir un mercado mayorista de flores en la ciudad de Lima,
E8 X X X X 4
con infraestructura adecuada
Crear proyectos y programas especficos por tipo de flor y por
E9 X X X X X 5
zona, as como continuar con los ya existentes
E10 Adquirir sistemas de informacin para el control de los cultivos X X X X 4
E11 Mejorar los sistemas de riego, modernizndolos X X X X 4
E12 Aglomerarse como sector X X X X X 5
Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de los EE.UU.
E13 X X X X X 5
para la exportacin de wax flowers
Construir un terminal aeroportuario en Arequipa para facilita la
E14 X X X X 4
cadena de exportacin en la sierra
Formalizar la situacin laboral de todos los empleados de la
E15 X X 2
industria
E16 Capacitar y formar el recurso humano que se necesita X X X X X 5
E17 Aliarse con universidades para generar investigacin y desarrollo X X X X X 5

En base a los resultados de la Tabla 23, y a los anlisis realizados hasta este momento,

se decide retener las siguientes estrategias:

Estrategia 1: Importar material gentico de buena calidad y con licencia que

permita la comercializacin mundial.

Estrategia 2: Desarrollar mercados alternativos de exportacin en Asia: Japn,

Corea y China.

Estrategia 3: Construir invernaderos para el cultivo, aprovechando el clima y

preservando la calidad de la flor.


72

Estrategia 4: Penetrar los mercados chilenos y argentinos.

Estrategia 6: Potencializar el uso de internet para el contacto directo entre

productores peruanos y compradores, tanto nacionales como extranjeros.

Estrategia 7: Reducir el cultivo de flores tropicales para exportacin y enfocarse

en las de clima fro, ya que las tropicales pesan ms y ocupan mayor volumen

incrementando costos de transporte.

Estrategia 8: Construir un mercado mayorista de flores en la ciudad de Lima, con

infraestructura adecuada.

Estrategia 9: Crear proyectos y programas especficos por tipo de flor y por zona,

as como continuar con los ya existentes.

Estrategia 10: Adquirir sistemas de informacin para el control de los cultivos.

Estrategia 11: Mejorar los sistemas de riego, modernizndolos.

Estrategia 12: Aglomerarse como sector.

Estrategia 13: Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de los EE.UU.

para la exportacin de wax flowers.

Estrategia 14: Construir un terminal aeroportuario en Arequipa para facilitar la

cadena de exportacin en la sierra.

Estrategia 16: Capacitar y formar el recurso humano que se necesita.

Estrategia 17: Aliarse con universidades para generar investigacin y desarrollo.

En cambio las estrategias siguientes han sido desechadas y pasan a ser estrategias de

contingencia:

Estrategia 5: Exigir a los gobiernos (central, regional y local) mayor eficacia en el

control de la delincuencia.

Estrategia 15: Formalizar la situacin laboral de todos los empleados del sector.
73

6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE)

La Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico es una herramienta que permite

priorizar el atractivo que tienen las distintas estrategias para la industria. Esto se hace

mediante un anlisis objetivo que toma en cuenta las oportunidades, amenazas, fortalezas y

debilidades, junto con su ponderacin (DAlessio, 2013). En la Tabla 24 se presenta la MCPE

para la industria de flores en el Per y a partir de los resultados obtenidos se decide continuar

con la implementacin de las siguientes estrategias:

Estrategia 1: Importar material gentico de buena calidad y con licencia que

permita la comercializacin mundial.

Estrategia 2: Desarrollar mercados alternativos de exportacin en Asia: Japn,

Corea y China.

Estrategia 3: Construir invernaderos para el cultivo, aprovechando el clima y

preservando la calidad de la flor.

Estrategia 4: Penetrar los mercados chilenos y argentinos.

Estrategia 6: Potencializar el uso de internet para el contacto directo entre

productores peruanos y compradores, tanto nacionales como extranjeros.

Estrategia 7: Reducir el cultivo de flores tropicales para exportacin y enfocarse

en las de clima fro, ya que las tropicales pesan ms y ocupan mayor volumen

incrementando costos de transporte.

Estrategia 8: Construir un mercado mayorista de flores en la ciudad de Lima, con

infraestructura adecuada.

Estrategia 9: Crear proyectos y programas especficos por tipo de flor y por zona,

as como continuar con los ya existentes.


Tabla 24

MCPE de las Flores

Importar Desarrollar Construir Penetrar los Potencializar el Reducir el Construir un Crear proye
material mercados invernaderos mercados uso de cultivo de flores mercado program
gentico de alternativos de para el cultivo chilenos y
internet para el tropicales para mayorista de especficos
buena exportacin en argentinos contacto exportacin y flores en la de flor y por z
calidad y Asia: Japn, directo entre enfocarse en las ciudad de como contin
con licencia Corea y China productores de clima fro Lima los ya exis
peruanos y
Oportunidades Peso P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P
Crecimiento econmico sostenido y estabilidad macroeconmica, lo que estimula las
1 0.09 2 0.18 3 0.27 4 0.36 4 0.36 2 0.18 4 0.36 4 0.36 4
inversiones
2 Incremento en el crdito al sector privado 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 4
3 Aumento del consumo privado interno, lo que incrementa la demanda interna por flores 0.07 3 0.21 1 0.07 4 0.28 1 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4

Tratados y acuerdos comerciales con varios pases que brindan acceso a grandes
4 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 1 0.12 4
mercados para la exportacin. EE.UU., Unin Europea y Asia, entre otros.
Excelente posicin geogrfica que brinda acceso a los pases de Asia Pacfico y a la
5 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 1 0.07 4
costa oeste de los EE.UU.
Clima adecuado para el cultivo de diversas especies, incluyendo las de mayor demanda
6 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4
en el mundo (rosas, crisantemos y claveles)
Amenazas
Revaluacin del nuevo sol ante el dlar americano, lo cual disminuye el ingreso de
1 0.08 4 0.32 1 0.08 2 0.16 1 0.08 3 0.24 2 0.16 4 0.32 1
exportadores
2 Migracin de las zonas rurales a las urbanas, por lo que disminuye la PEA rural 0.05 1 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.10 3 0.15 3 0.15 4
Falta de infraestructura vial y aeroportuaria en las zonas de sierra, que son las
3 0.12 1 0.12 1 0.12 2 0.24 1 0.12 2 0.24 2 0.24 2 0.24 1
principales productoras de flores
4 Elevados precios del petrleo, lo cual encarece el transporte 0.07 1 0.07 3 0.21 1 0.07 4 0.28 2 0.14 4 0.28 4 0.28 2
Limitada inversin en tecnologa e innovacin que restringe el desarrollo futuro de la
5 0.05 4 0.20 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 4 0.20 4
floricultura y otros sectores
6 Mercado mundial de flores con bajo crecimiento anual entre 2 y 3% 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 3
Desarrollo de la industria floricultora en pases de frica que cuentan con condiciones
7 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4
climticas adecuadas y bajo costo de mano de obra
Crimen organizado, violencia y terrorismo que incrementa los costos de las
8 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08 3
organizaciones y pone en riesgo a los activos y las personas
Fortalezas
1 Presencia de instituciones que permitiran aglomerar al sector como es el caso de ADEX 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 1 0.06 4
2 Tres aos de crecimiento constante en ingresos, gracias a la exportacin 0.05 3 0.15 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4
Hay dos empresas que han desarrollado flores de calidad, recibiendo altos precios y
3 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 3 0.18 4
75

Estrategia 10: Adquirir sistemas de informacin para el control de los cultivos.

Estrategia 11: Mejorar los sistemas de riego, modernizndolos.

Estrategia 12: Aglomerarse como sector.

Estrategia 13: Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de los EE.UU.

para la exportacin de wax flowers.

Estrategia 14: Construir un terminal aeroportuario en Arequipa para facilitar la

cadena de exportacin en la sierra.

Estrategia 16: Capacitar y formar el recurso humano que se necesita.

Estrategia 17: Aliarse con universidades para generar investigacin y desarrollo.

6.8 Matriz de Rumelt (MR)

En la Tabla 25 se presenta la Matriz de Rumelt aplicada a las flores. Con esta

herramienta se evala si las estrategias que se han retenido son (a) consistentes, (b) cnsonas,

(c) factibles, y (d) proveen ventaja a la industria. Se observa que de las 14 estrategias que se

han retenido hasta el momento todas cumplen los criterios planteados por Rumelt.

6.9 Matriz de tica (ME)

La ME se presenta ms adelante en la Tabla 26. All se observa como todas las

estrategias que se han retenido promueven los derechos y son justas. Esto al mismo tiempo

que son tiles a los fines estratgicos, empleando adecuadamente los medios. Por lo tanto se

decide continuar con la implementacin de las 14 estrategias que se detallan en esta matriz.

6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia

Una vez que se han evaluado las 16 iniciativas estratgicas que se desarrollaron

utilizando la MFODA se procede a indicar cules estrategias han sido retenidas y cules no.

Aquellas que no se retienen es decir que no se implementarn pasan a ser estrategias de

contingencia, y en el futuro ante un cambio en las condiciones externas o internas de la

industria podra decidirse implementarlas.


76

Tabla 25

Matriz de Rumelt para las Flores

Otorga
Estrategias Consistente Cnsona ventaja Factible Se acepta o no
Importar material gentico de buena calidad y con licencia que permita la
E1 Si Si Si Si Se acepta
comercializacin mundial
Desarrollar mercados alternativos de exportacin en Asia: Japn, Corea y
E2 Si Si Si Si Se acepta
China
Construir invernaderos para el cultivo, aprovechando el clima y
E3 Si Si Si Si Se acepta
preservando calidad
E4 Penetrar los mercados chilenos y argentinos Si Si Si Si Se acepta
Potencializar el uso de internet para el contacto directo entre productores
E6 Si Si Si Si Se acepta
peruanos y compradores nacionales y extranjeros
Reducir el cultivo de flores tropicales para exportacin y enfocarse en las
E7 de clima fro, ya que las tropicales pesan ms y ocupan mayor volumen Si Si Si Si Se acepta
incrementando costos de transporte
Construir un mercado mayorista de flores en la ciudad de Lima, con
E8 Si Si Si Si Se acepta
infraestructura adecuada
Crear proyectos y programas especficos por tipo de flor y por zona, as
E9 Si Si Si Si Se acepta
como continuar con los ya existentes
E10 Adquirir sistemas de informacin para el control de los cultivos Si Si Si Si Se acepta
E11 Mejorar los sistemas de riego, modernizndolos Si Si Si Si Se acepta
E12 Aglomerarse como sector Si Si Si Si Se acepta
Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de los EE.UU. para la
E13 Si Si Si Si Se acepta
exportacin de wax flowers
Construir un terminal aeroportuario en Arequipa para facilita la cadena de
E14 Si Si Si Si Se acepta
exportacin en la sierra
E16 Capacitar y formar el recurso humano que se necesita Si Si Si Si Se acepta
E17 Aliarse con universidades para generar investigacin y desarrollo Si Si Si Si Se acepta
77

Tabla 26

Matriz de tica de las Flores

Derecho a JusticIa en Utilitarismo


Estrategias Libre Libertad de Debido Fines y Medios
Vida Propiedad Privacidad Hablar Distribucin Administracin Compensacin
pensamiento conciencia proceso resultados empleados
Importar material gentico de buena calidad y con licencia
E1 P P P P P P P J J J E E
que permita la comercializacin mundial
Desarrollar mercados alternativos de exportacin en Asia:
E2 P P P P P P P J J J E E
Japn, Corea y China
Construir invernaderos para el cultivo, aprovechando el
E3 P P P P P P P J J J E E
clima y preservando calidad
E4 Penetrar los mercados chilenos y argentinos P P P P P P P J J J E E
Potencializar el uso de internet para el contacto directo
E6 entre productores peruanos y compradores nacionales y P P P P P P P J J J E E
extranjeros
Reducir el cultivo de flores tropicales para exportacin y
enfocarse en las de clima fro, ya que las tropicales pesan
E7 P P P P P P P J J J E E
ms y ocupan mayor volumen incrementando costos de
transporte
Construir un mercado mayorista de flores en la ciudad de
E8 P P P P P P P J J J E E
Lima, con infraestructura adecuada
Crear proyectos y programas especficos por tipo de flor y
E9 P P P P P P P J J J E E
por zona, as como continuar con los ya existentes
Adquirir sistemas de informacin para el control de los
E10 P P P P P P P J J J E E
cultivos
E11 Mejorar los sistemas de riego, modernizndolos P P P P P P P J J J E E
E12 Aglomerarse como sector P P P P P P P J J J E E
Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de los
E13 P P P P P P P J J J E E
EE.UU. para la exportacin de wax flowers
Construir un terminal aeroportuario en Arequipa para
E14 P P P P P P P J J J E E
facilita la cadena de exportacin en la sierra
E16 Capacitar y formar el recurso humano que se necesita P P P P P P P J J J E E
Aliarse con universidades para generar investigacin y
E17 P P P P P P P J J J E E
desarrollo
78

Las estrategias retenidas son las siguientes:

Estrategia 1: Importar material gentico de buena calidad y con licencia que

permita la comercializacin mundial.

Estrategia 2: Desarrollar mercados alternativos de exportacin en Asia: Japn,

Corea y China.

Estrategia 3: Construir invernaderos para el cultivo, aprovechando el clima y

preservando la calidad de la flor.

Estrategia 4: Penetrar los mercados chilenos y argentinos.

Estrategia 6: Potencializar el uso de internet para el contacto directo entre

productores peruanos y compradores, tanto nacionales como extranjeros.

Estrategia 7: Reducir el cultivo de flores tropicales para exportacin y enfocarse

en las de clima fro, ya que las tropicales pesan ms y ocupan mayor volumen

incrementando costos de transporte.

Estrategia 8: Construir un mercado mayorista de flores en la ciudad de Lima, con

infraestructura adecuada.

Estrategia 9: Crear proyectos y programas especficos por tipo de flor y por zona,

as como continuar con los ya existentes.

Estrategia 10: Adquirir sistemas de informacin para el control de los cultivos.

Estrategia 11: Mejorar los sistemas de riego, modernizndolos.

Estrategia 12: Aglomerarse como sector.

Estrategia 13: Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de los EE.UU.

para la exportacin de wax flowers.

Estrategia 14: Construir un terminal aeroportuario en Arequipa para facilitar la

cadena de exportacin en la sierra.

Estrategia 16: Capacitar y formar el recurso humano que se necesita.


79

Estrategia 17: Aliarse con universidades para generar investigacin y desarrollo

Las estrategias de contingencia son las que se exponen a continuacin:

Estrategia 5: Exigir a los gobiernos (central, regional y local) mayor eficacia en el

control de la delincuencia

Estrategia 15: Formalizar la situacin laboral de todos los empleados del sector

6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo

En este punto se procede a analizar si las estrategias que se han retenido contribuyen o

no a alcanzar los objetivos de largo plazo (OLP). Para decidir continuar con la

implementacin de cada una de las estrategias que se presentan en la Tabla 27 es necesario

que las mismas contribuyan al logro de al menos dos de los cinco OLP que se presentaron en

el Captulo V. En base a los resultados obtenidos se proceder a implementar todas las

estrategias que se han retenido.

6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores

Una vez que ya se tienen identificadas las estrategias que se implementarn hay que

proceder a anticiparse a la reaccin de los competidores actuales y potenciales. En la Tabla

28 se presenta la Matriz de Posibilidades de los Competidores, donde se analiza la reaccin

que tendrn los productores y comercializadores de flores de (a) Ecuador, (b) Colombia, y (c)

Holanda. Se espera que Holanda no reaccione ante las estrategias que tome la industria

peruana porque representa una participacin muy pequea del mercado.

6.13 Conclusiones

Este captulo se inici con la elaboracin y anlisis de la matriz FODA, de donde

surgieron 17 iniciativas estratgicas que se crearon con el objetivo de: (a) utilizar o

potencializar las fortalezas, (b) aprovechar las oportunidades, (c) mitigar las debilidades, y

(d) evitar las amenazas o protegerse ante ellas. Estas iniciativas estratgicas fueron evaluadas

utilizando diversas herramientas, entre ellas: (a) M PEYEA, (b) MBCG (c) MIE, y (d) MGE.
80

En base a los resultados de estas cuatro matrices se construy la matriz de decisin y se

decidi eliminar dos de las 16 estrategias que inicialmente se haban formulado.

Tabla 27

Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo

Objetivos de largo plazo


400,000 Contar con al
Cultivar 885 Tener un
personas menos un 40% de
hectreas terminal areo
Exportar laborando las variedades de
con exclusivo para
Estrategias retenidas US$ 87 en la flores existentes
estructura la exportacin
millones industria de en el mundo, con
tipo de flores en
manera su respectivo
invernadero Arequipa
formal certificado
Importar material gentico de buena calidad y con
E1 X X X X
licencia que permita la comercializacin mundial
Desarrollar mercados alternativos de exportacin en
E2 X X X X X
Asia: Japn, Corea y China
Construir invernaderos para el cultivo, aprovechando el
E3 X X X X X
clima y preservando calidad

E4 Penetrar los mercados chilenos y argentinos X X X X X

Potencializar el uso de internet para el contacto directo


E6 entre productores peruanos y compradores nacionales y X X X X X
extranjeros
Reducir el cultivo de flores tropicales para exportacin y
enfocarse en las de clima fro, ya que las tropicales
E7 X X X X X
pesan ms y ocupan mayor volumen incrementando
costos de transporte
Construir un mercado mayorista de flores en la ciudad
E8 X X X
de Lima, con infraestructura adecuada
Crear proyectos y programas especficos por tipo de
E9 X X X X
flor y por zona, as como continuar con los ya existentes
Adquirir sistemas de informacin para el control de los
E10 X X
cultivos
E11 Mejorar los sistemas de riego, modernizndolos X X

E12 Aglomerarse como sector X X X X X


Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de
E13 X X X
los EE.UU. para la exportacin de wax flowers
Construir un terminal aeroportuario en Arequipa para
E14 X X X X
facilita la cadena de exportacin en la sierra
E16 Capacitar y formar el recurso humano que se necesita X X X X
Aliarse con universidades para generar investigacin y
E17 X X X
desarrollo
81

Tabla 28

Matriz de Posibilidades de los Competidores de las Flores

Industria de las Flores en


Estrategias retenidas
Ecuador Colombia Holanda
Continuar importando Continuar importando
Importar material gentico de buena calidad y con licencia Vender material gentico al
E1 material gentico con material gentico con
que permita la comercializacin mundial Per
licencia licencia
Penetrar ms sus mercados
Desarrollar mercados alternativos de exportacin en Asia: Penetrar ms sus mercados
E2 actuales y desarrollar
Japn, Corea y China actuales
nuevos mercados
Construir invernaderos para el cultivo, aprovechando el Seguir cultivando en Seguir cultivando en
E3
clima y preservando calidad invernaderos invernaderos
E4 Penetrar los mercados chilenos y argentinos
Potencializar el uso de internet para el contacto directo entre Fortalecer las relaciones
Fortalecer las relaciones con
E6 productores peruanos y compradores nacionales y con sus compradores
sus compradores actuales
extranjeros actuales
Reducir el cultivo de flores tropicales para exportacin y Continuar diversificando
enfocarse en las de clima fro, ya que las tropicales pesan Seguir enfocados en flores las variedades que cultiva
E7
ms y ocupan mayor volumen incrementando costos de de clima fro gracias a su cercana
transporte geogrfica con EE.UU.
Construir un mercado mayorista de flores en la ciudad de
E8 Exportar al Per
Lima, con infraestructura adecuada
Crear proyectos y programas especficos por tipo de flor y
E9
por zona, as como continuar con los ya existentes
Continuar con el uso de Continuar con el uso de
Adquirir sistemas de informacin para el control de los sistemas de informacin sistemas de informacin
E10
cultivos para el control de los para el control de los
cultivos cultivos
Seguir con sistemas de riego Seguir con sistemas de
E11 Mejorar los sistemas de riego, modernizndolos
modernos riego modernos
E12 Aglomerarse como sector
Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de los Llegar a estos mercados con Llegar a estos mercados
E13
EE.UU. para la exportacin de wax flowers variedades similares con variedades similares
Construir un terminal aeroportuario en Arequipa para facilita
E14
la cadena de exportacin en la sierra
Retener a su RR.HH. y Retener a su RR.HH. y
E16 Capacitar y formar el recurso humano que se necesita
capacitarlo constantemente capacitarlo constantemente
Aliarse con universidades para generar investigacin y Continuar promoviendo la Continuar promoviendo la
E17
desarrollo investigacin y desarrollo investigacin y desarrollo

Posteriormente se present la MCPE. Esta provee una herramienta objetiva para

priorizar las estrategias. Fue as que las estrategias con mayor puntaje o que deben ser

implementadas en primer lugar fueron: (a) aglomerarse como sector o cohesionarse, (b) Crear

proyectos y programas especficos por tipo de flor y por zona, as como continuar con los ya

existentes, y (c) Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de los EE.UU. para la

exportacin de wax flowers.


82

Luego se comprob que todas las estrategias cumplen con los criterios de Rumelt que

son consonancia, consistencia, factibilidad y brindar ventaja. Tambin se determin que las

estrategias cumplan con criterios ticos de justica, distribucin y utilitarismo. Finalmente se

analiz si las 16 estrategias que se haban retenido a lo largo de los anlisis contribuan o no a

lograr los OLP, ya que solo alcanzado estos objetivos se lograr la visin que se tiene para la

industria en el ao 2023.

Las estrategias que se han retenido y que por lo tanto se implementarn son las

siguientes:

Importar material gentico de buena calidad y con licencia que permita la

comercializacin mundial.

Desarrollar mercados alternativos de exportacin en Asia: Japn, Corea y China.

Construir invernaderos para el cultivo, aprovechando el clima y preservando la

calidad de la flor.

Penetrar los mercados chilenos y argentinos.

Potencializar el uso de internet para el contacto directo entre productores peruanos

y compradores, tanto nacionales como extranjeros.

Reducir el cultivo de flores tropicales para exportacin y enfocarse en las de clima

fro, ya que las tropicales pesan ms y ocupan mayor volumen incrementando

costos de transporte.

Construir un mercado mayorista de flores en la ciudad de Lima, con

infraestructura adecuada.

Crear proyectos y programas especficos por tipo de flor y por zona, as como

continuar con los ya existentes.

Adquirir sistemas de informacin para el control de los cultivos.

Mejorar los sistemas de riego, modernizndolos.


83

Aglomerarse como sector.

Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de los Estados Unidos para la

exportacin de wax flowers.

Construir un terminal aeroportuario en Arequipa para facilitar la cadena de

exportacin en la sierra.

Capacitar y formar el recurso humano que se necesita.

Aliarse con universidades para generar investigacin y desarrollo.


84

Captulo VII: Implementacin Estratgica

La implementacin estratgica inicia con el establecimiento de objetivos de corto

plazo, para posteriormente determinar los recursos que se requieren para alcanzarlos. As

mismo se definen las polticas de la industria y su relacin con las estrategias a implementar,

la estructura organizacional y la relacin entre el cultivo, corte y empaque de las flores con el

medio ambiente, la ecologa y la responsabilidad social.

7.1 Objetivos de Corto Plazo

Los objetivos de corto plazo (OCP) son hitos que se irn alcanzando en un horizonte

de uno a tres aos, y que establecen el camino para lograr los objetivos de largo plazo (OLP).

A continuacin se presentan los OCP para la industria de flores en el Per, entendiendo que

los mismos son escalables durante los prximos 10 aos.

Objetivo de largo plazo 1. En el ao 2023 se exportarn flores por un valor FOB total

de US$ 87 millones.

Objetivo de corto plazo 1.1: En el ao 2014 un 40% de los productores nacionales

incorporar en sus cultivos semillas certificadas.

Objetivo de corto plazo 1.2: Para el ao 2015 las exportaciones peruanas de flores

alcanzarn los US$ 16 millones.

Objetivo de corto plazo 1.3: En el ao 2016 el Per exportar US$ 20 millones en

flores.

Objetivo de corto plazo 1.4: En el ao 2017 la capacidad de carga de la cadena de

logstica en fro habr crecido en ms de 50% desde el ao 2013.

Objetivo de corto plazo 1.5: Las exportaciones peruanas de flores crecern en

20% durante el ao 2018.

Objetivo de corto plazo 1.6: En el ao 2019, el Per exportar US$ 38 millones en

flores.
85

Objetivo de corto plazo 1.7: Para el ao 2020 al menos el 70% de los agricultores

de flores tendr acceso a prstamos para mejora de infraestructura y expansin

Objetivo de corto plazo 1.8: Para el ao 2021 las exportaciones peruanas de flores

alcanzarn los US$ 57 millones

Objetivo de corto plazo 1.9: En el ao 2022 el Per exportar US$ 71 millones

Objetivo de largo plazo 2. El rea cultivada de flores en el Per ser de 885 hectreas

con infraestructura tipo invernadero, en el ao 2023.

Objetivo de corto plazo 2.1: Para el ao 2014 el 90% de los agricultores habr

recibido informacin sobre las tcnicas y los beneficios del cultivo de flores en

invernadero

Objetivo de corto plazo 2.2: En el ao 2015 el 30% de los agricultores tendr

acceso a prstamos para mejora de infraestructura

Objetivo de corto plazo 2.3: Para el 2016 habrn 200 hectreas bajo invernadero

dedicadas al cultivo de flores en el Per

Objetivo de corto plazo 2.4: Un total de 250 hectreas de cultivos de flores

contar con infraestructura tipo invernadero en el 2017

Objetivo de corto plazo 2.5: Para el ao 2018 al menos el 50% de los agricultores

de flores tendr acceso a prstamos para mejora de infraestructura y expansin

Objetivo de corto plazo 2.6: En el ao 2019 se tendrn 400 hectreas bajo

invernadero dedicadas al cultivo de flores

Objetivo de corto plazo 2.7: En el ao 2020 el Per contar con 550 hectreas de

cultivo de flores con infraestructura tipo invernadero, para especies de alto valor

que requieren de esta estructura.

Objetivo de corto plazo 2.8: Para el ao 2021 al menos el 75% de los agricultores

de flores tendr acceso a prstamos para mejorar de infraestructura y expansin


86

Objetivo de corto plazo 2.9: En el ao 2022 el rea cultivada de flores en el Per

ascender a 700 hectreas

Objetivo de largo plazo 3. En el ao 2023 el aeropuerto de Arequipa tendr un

terminal exclusivo para la exportacin de flores, el cual permitir mantener la cadena de fro.

Objetivo de corto plazo 3.1: En el ao 2014 se realizar el proyecto para la

construccin de un terminal areo para la exportacin de flores en la ciudad de

Arequipa.

Objetivo de corto plazo 3.2: Durante el ao 2015 se realizar el Estudio de

Impacto Ambiental (EIA).

Objetivo de corto plazo 3.3: En el ao 2016 el Estado habr adquirido y

desalojado los terrenos necesarios para construccin del nuevo terminal areo en

Arequipa.

Objetivo de corto plazo 3.4: En el ao 2017 se crearn las bases para la licitacin

de la construccin y futura operacin del terminal areo de Arequipa.

Objetivo de corto plazo 3.5: En el ao 2018 se habr concesionado la construccin

y operacin del terminal areo para la exportacin de flores en Arequipa.

Objetivo de corto plazo 3.6: En el ao 2019 se iniciar la construccin de la nueva

terminal area en Arequipa.

Objetivo de corto plazo 3.7: Para finales del ao 2020 la construccin del terminal

areo se encontrar en un 70%.

Objetivo de corto plazo 3.8: Culminar, en el ao 2021, la construccin del

terminal areo para exportacin de flores en el aeropuerto de Arequipa.

Objetivo de corto plazo 3.9: Al final del ao 2022 el terminal areo para la

exportacin de flores en Arequipa estar equipado en un 100%.


87

Objetivo de largo plazo 4. Para el ao 2023, estarn laborando en la industria de flores

400,000 personas de manera formal.

Objetivo de corto plazo 4.1: En el ao 2014 el 55% de los empleados de la

industria de flores tendrn contratos formales de trabajo

Objetivo de corto plazo 4.2: El 60% de los colaboradores de la industria de flores

recibir capacitaciones durante el ao 2015

Objetivo de corto plazo 4.3: Para el ao 2016 la industria de flores del Per

contar con 257,000 trabajadores

Objetivo de corto plazo 4.4: En el ao 2017 el 70% de los trabajadores de la

industria de flores recibir la totalidad de los beneficios estipulados en la Ley

Objetivo de corto plazo 4.5: En el ao 2018 la industria de flores llevar a cabo

ferias de empleo en las provincias de Arequipa y de Lima

Objetivos de corto plazo 4.6: El 70% de los colaboradores de la industria de flores

recibir capacitaciones durante el ao 2019

Objetivos de corto plazo 4.7: En el ao 2020 estarn laborando en la industria de

flores un total de 331 mil personas

Objetivo de corto plazo 4.8: La contratacin formal cubrir al 90% de los

trabajadores de la industria en el ao 2021

Objetivo de corto plazo 4.9: Para el ao 2022 la industria de flores del Per

contar con 375 mil trabajadores dedicados a tiempo completo

Objetivo de largo plazo 5. En el ao 2023 el Per contar al menos con un 40% de las

variedades de flores para clima fro que existan en el mundo, todas ellas con su respectiva

licencia.

Objetivo de corto plazo 5.1: En el 2014 se contar con un estudio sobre las

variedades ms demandadas en cada uno de los cinco mercados principales


88

Objetivo de corto plazo 5.2: En el 2015 el 90% de los agricultores tendr

conocimiento de estos estudios y de su aplicacin

Objetivo de corto plazo 5.3: En el 2016 estarn disponibles en el pas las semillas

certificadas para cultivar las variedades ms demandadas

Objetivo de corto plazo 5.4: En el ao 2017 se habr reducido en ms de un 90% e

contrabando de semillas de flores, las cuales son de dudosa calidad

Objetivo de corto plazo 5.5: Para el ao 2018, al menos un 50% de los

agricultores tendr acceso a crdito para la compra de semillas certificadas

Objetivo de corto plazo 5.6: En el ao 2019 un 60% de los agricultores de flores

estar utilizando alguna variedad de semillas certificadas

Objetivo de corto plazo 5.7: En el ao 2020 el Per contar con al menos un 30%

de las variedades de flores disponibles para clima fro

Objetivo de corto plazo 5.8: En el ao 2021 el 90% de los agricultores habr

recibido informacin suficiente sobre los beneficios del uso de semillas con

licencia o certificadas

Objetivo de corto plazo 5.9: En el ao 2022 un 80% de los agricultores de flores

estar utilizando alguna variedad de semillas certificadas

7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo

Los recursos requeridos para alcanzar los OCP se clasifican en (a) humanos, (b)

infraestructura, (c) equipos, (d) tecnolgicos, (e) financieros, y (f) transporte; as como

tambin se requiere el apoyo de entes externos como el MINAG y los gobiernos locales y

regionales. En base a esta clasificacin, se presentan en la Tabla 29 los recursos que se

necesitan para alcanzar cada OCP relacionado con el primer objetivo de largo plazo.

En total se han diseado 45 objetivos de corto plazo, y cada uno de ellos demanda

recursos que deben estar disponibles, en la cantidad y en el momento requerido, para que as
89

puedan alcanzarse las metas. Es responsabilidad de todos los actores del sector la obtencin

de estos recursos, donde cada persona y empresa realizarn su aporte personal.

Tabla 29

Objetivos de Corto Plazo y Recursos Relacionados con el OLP 1

OLP OCP Recursos


Recursos humanos (capacitadores), recursos
En el ao 2014 un 40% de los productores nacionales
1.1 tecnolgicos, insumos, transporte, recursos
incorporar en sus cultivos semillas certificadas
econmicos
Tierras, infraestructura, recursos humanos,
Para el ao 2015 las exportaciones peruanas de flores
1.2 insumos, habilidades de mercadeo y
alcanzarn los US$ 16 millones
comercializacin, transporte
Tierras, infraestructura, recursos humanos,
1.3 En el ao 2016 el Per exportar US$ 20 millones en flores insumos, habilidades de mercadeo y
comercializacin, transporte
En el ao 2017 la capacidad de carga de la cadena de
Recursos econmicos, infraestructura, recursos
1.4 logstica en fro habr crecido en ms de 50% desde el ao
humanos, recursos tecnolgicos
2013
En el ao 2023 se
Tierras, infraestructura, recursos humanos,
exportarn flores por Las exportaciones peruanas de flores crecern en 20%
1 1.5 insumos, habilidades de mercadeo y
un valor FOB total de durante el ao 2018
comercializacin, transporte
US$ 87 millones
Tierras, infraestructura, recursos humanos,
1.6 En el ao 2019, el Per exportar US$ 38 millones en flores insumos, habilidades de mercadeo y
comercializacin, transporte
Para el ao 2020 al menos el 70% de los agricultores de
Recursos econmicos, infraestructura, recursos
1.7 flores tendr acceso a prstamos para mejora de
tecnolgicos, recursos humanos
infraestructura y expansin
Tierras, infraestructura, recursos humanos,
Para el ao 2021 las exportaciones peruanas de flores
1.8 insumos, habilidades de mercadeo y
alcanzarn los US$ 57 millones
comercializacin, transporte
Tierras, infraestructura, recursos humanos,
1.9 En el ao 2022 el Per exportar US$ 71 millones en flores insumos, habilidades de mercadeo y
comercializacin, transporte

En la Tabla 30 se muestran los OCP para el OLP 2, junto con los recursos requeridos.

Se observa una alta demanda por recursos econmicos para la construccin de infraestructura

sobre reas de cultivo. Luego, en la Tabla 31 se muestran los OCP necesarios para alcanzar el

OLP 3, y entre los recursos que ameritan destacan los recursos tecnolgicos y humanos, ya

que se construir y equipar un terminal areo para el manejo de las exportaciones de flores.

Posteriormente en la Tabla 32 aparecen detallados los OCP y los recursos para el OLP 4 y en

la Tabla 33 los relacionados con el OLP 5. Entre los recursos que se requieren para el logro

del OLP 4 est el recurso humano, tan necesario para labores de capacitacin y de

supervisin.
90

Tabla 30

Objetivos de Corto Plazo y Recursos Relacionados con el OLP 2


OLP OCP Recursos
Para el ao 2014 el 90% de los agricultores habr Recursos humanos (capacitadores),
2.1 recibido informacin sobre las tcnicas y los infraestructura, muestras, espacio fsico, recursos
beneficios del cultivo de flores en invernadero tcnolgicos
En el ao 2015 el 30% de los agricultores tendr
2.2 Recursos econmicos, infraestructura
acceso a prstamos para mejora de infraestructura

Para el 2016 habrn 200 hectreas bajo invernadero Recursos econmicos, infraestructura, recursos
2.3
dedicadas al cultivo de flores en el Per humanos, insumos, recursos tecnolgicos
Un total de 250 hectreas de cultivos de flores
Recursos econmicos, infraestructura, recursos
El rea cultivada de 2.4 contar con infraestructura tipo invernadero en el
humanos, insumos, recursos tecnolgicos
flores en el Per ser 2017
de 885 hectreas con Para el ao 2018 al menos el 50% de los
2 Recursos econmicos, infraestructura, recursos
infraestructura tipo 2.5 agricultores de flores tendr acceso a prstamos
tecnolgicos, recursos humanos
invernadero, en el ao para mejora de infraestructura y expansin
2023. En el ao 2019 se tendra 400 hectreas bajo Recursos econmicos, infraestructura, recursos
2.6
invernadero dedicadas al cultivo de flores humanos, insumos, recursos tecnolgicos
En el ao 2020 el Per contar con 550 hectreas
de cultivo de flores con infraestructura tipo Recursos econmicos, infraestructura, recursos
2.7
invernadero, para especies de alto valor que humanos, insumos, recursos tecnolgicos
requieren de esta estructura
Para el ao 2021 al menos el 75% de los
Recursos econmicos, infraestructura, recursos
2.8 agricultores de flores tendr acceso a prstamos
tecnolgicos, recursos humanos
para mejora de infraestructura y expansin
En el ao 2022 el rea cultivada en invernaderos Recursos econmicos, infraestructura, recursos
2.9
ascender a 700 hectreas humanos, insumos, recursos tecnolgicos

Tabla 31

Objetivos de Corto Plazo y Recursos Relacionados con el OLP 3


OLP OCP Recursos
En el ao 2014 se realizar el proyecto para la
3.1 construccin de un terminal areo para la Recursos humanos, reccursos econmicos
exportacin de flores en la Ciudad de Arequipa
Durante el ao 2015 se realizar el Estudio de
3.2 Recursos humanos, reccursos econmicos
Impacto Ambiental (EIA)
En el ao 2016 el Estado habr adquirido y
Recursos econmicos, recursos humanos,
desalojado los terrenos necesarios para la
3.3 infraestructura, apoyo de los gobiernos locales y
construccin del nuevo terminal ereo en
regionales, as como de otras organizaciones
Arequipa
En el ao 2023 el
En el ao 2017 se crearn las bases para la
aeropuerto de Recursos humanos, reccursos econmicos,
3.4 licitacin de la construccin y futura operacin del
Arequipa tendr un recursos tecnolgicos
terminal ereo de Arequipa
terminal exclusivo
3 En el ao 2018 se habr concesionado la
para la exportacin de Recursos humanos, reccursos econmicos,
3.5 construccin y operacin del terminal areo para la
flores, el cual recursos tecnolgicos
exportacin de flores en Arequipa
permitir mantener la
En el ao 2019 se iniciar la construccin de la Recursos econmicos, recursos tecnolgicos,
cadena de fro. 3.6
nueva terminal area en Arequipa recursos humanos, insumos
Para finales del ao 2020 la construccin del Recursos econmicos, recursos tecnolgicos,
3.7
terminal areo se encontrar en un 70% recursos humanos, insumos
Culminar, en el ao 2021, la construccin del
Recursos econmicos, recursos tecnolgicos,
3.8 terminal areo para exportacin de flores en el
recursos humanos, insumos
aeropuerto de Arequipa
Al final del ao 2022 el terminal areo para la
Recursos econmicos, recursos tecnolgicos,
3.9 exportacin de flores en Arequipa estar equipado
recursos humanos, insumos
en un 100%
91

Tabla 32
Objetivos de Corto Plazo y Recursos Relacionados con el OLP 4
OLP OCP Recursos
En el ao 2014 el 55% de los empleados de la
Recursos humanos, reccursos econmicos,
4.1 industria de flores tendrn contratos formales de
informacin, supervisores
trabajo
El 60% de los colaboradores de la industria de Recursos humanos (capacitadores), recursos
4.2
flores recibir capacitaciones durante el ao 2015 econmicos, transporte
Para el ao 2016 la industria de flores del Per Recuross econmicos, recursos humanos,
4.3
contar con 257 mil trabajadores infraestructura
En el ao 2017 el 70% de los trabajadores de la
Recursos humanos, reccursos econmicos,
4.4 industria de flores recibir la totalidad de los
informacin, supervisores
Para el ao 2023, beneficios estipulados en la Ley
estarn laborando en En el ao 2018 la industria de flores llevar a cabo Recuross econmicos, recursos humanos,
4 la industria de flores 4.5 ferias de empleo en las provincias de Arequipa y transporte, apoyo de los gobiernos regionales y
400,000 personas de de Lima locales, as como de MINAG y MINTRA
manera formal El 70% de los colaboradores de la industria de Recursos humanos (capacitadores), recursos
4.6
flores recibir capacitaciones durante el ao 2019 econmicos, transporte
En el ao 2020 estarn laborando en la industria de Recuross econmicos, recursos humanos,
4.7
flores un total de 331 mil personas infraestructura
La contratacin formal cubrir al 90% de los Recursos humanos, reccursos econmicos,
4.8
trabajadores de la incdustria en el ao 2021 informacin, supervisores
Para el ao 2022 la industria de flores del Per
Recuross econmicos, recursos humanos,
4.9 contar con 375 mil trabajadores dedicados a
infraestructura
tiempo completo

Tabla 33
Objetivos de Corto Plazo y Recursos Relacionados con el OLP 5
OLP OCP Recursos
En el 2014 se contar con un estudio sobre las
Recursos humanos, recursos econmicos,
5.1 variedades ms demandadas en cada uno de los
recursos tecnolgicos
cinco mercados principales
En el 2015 el 90% de los agricultores tendr Recursos humanos (capacitadores), recursos
5.2
conocimiento de estos estudios y de su aplicacin econmicos
En el 2016 estarn disponibles en el pas las
Insumos, recursos tecnolgicos, recursos
5.3 semillas certificadas para cultivar las variedades
econmicos
ms demandadas en el mundo
En el ao 2017 se habr reducido en ms de un
Recursos humanos, apoyo del Gobierno central y
En el ao 2023 el Per 5.4 90% el contrabando de semillas de flores, las
de MINAG
contar al menos con cuales son de dudosa calidad
un 40% de las Para el 2018, al menos un 50% de los agricultores
variedades de flores 5.5 tendr acceso a crdito para la compra de semillas Recursos econmicos, recursos humanos
5 certificadas
para clima fro que
existan en el mundo, En el ao 2019 un 60% de los agricultores de flores
Insumos, recursos humanos, recursos
todas ellas con su 5.6 estar utilizando alguna variedad de semillas
econmicos, recursos tecnolgicos
respectiva licencia certificadas
En el ao 2020 el Per contar con al menos un
Insumos, recursos tecnolgicos, recursos
5.7 30% de las variedades de flores disponibles para
econmicos
clima fro
En el ao 2021 el 90% de los agricultores habr
recibido informacin suficiente sobre los Recursos humanos, recursos econmicos,
5.8
beneficios del uso de semillas con licencia o transporte
certificadas
En el ao 2022 un 80% de los agricultores de flores
Insumos, recursos humanos, recursos
5.9 estar utilizando alguna variedad de semillas
econmicos, recursos tecnolgicos
certificadas
92

7.3 Polticas de cada Estrategia

Las polticas, junto con los valores y el cdigo de tica que se presentaron en el

Captulo II constituyen el marco de accin para el desarrollo e implementacin de este plan

estratgico para la industria de flores en el Per. A continuacin se detallan las polticas, que

luego en la Tabla 34 se relacionan con cada una de las estrategias que se han retenido para la

industria de flores del Per, donde se muestra como estas polticas deben estar presentes en la

implementacin de todas las estrategias de manera simultnea:

1. Vigilar los efectos que los cultivos de flores causan en su medio ambiente,

disminuyendo el impacto negativo

2. Promover el desarrollo profesional y humano de los colaboradores de la industria

3. Actuar de forma cohesionada, como industria

4. Respetar el marco legal existente, tanto a nivel nacional como internacional

5. Alcanzar altos estndares de calidad, en los productos y en los servicios

7.4 Estructura de las Flores

La estructura de las flores se presenta en la Figura 25. Se observa que el liderazgo le

corresponde a la Asociacin Peruana de Arquitectura del Paisaje (APAP), la cual cuenta con

el apoyo de la Asociacin de Exportadores (ADEX), del Ministerio de Agricultura y Riego

(MINAG) y PROMPER. Los entes ejecutores o encargados de operacionalizar las

estrategias son los productores, independientemente de su tamao, y los exportadores.

7.5 Medio Ambiente, Ecologa, y Responsabilidad Social

Para Gudez (s.f.), la responsabilidad social es un concepto complejo, que se relaciona

con gran cantidad de stakeholders, como se presenta en la Figura 26. En ella se observa que

la principal responsabilidad de la industria est en el crculo interno, con los trabajadores, los

accionistas y los aliados. Para ello requiere generar rentabilidad, y mantener condiciones

formales de empleo, con estabilidad y proporcionando capacitacin constante.


93

Ser responsable socialmente tambin significa atender a los grupos de inters externo,

tanto del entorno como del contexto. En este caso hay que ser responsables con el uso de

insumos certificados y de calidad, evitando la piratera, as como cumpliendo con los

contratos que se establecen tanto con proveedores como con distribuidores y clientes. Existen

en el Per empresas que ya cumplen con estas condiciones de responsabilidad, contando con

la certificacin MPS, por las siglas en ingls de More Profitable Sustainability (G. Taboada,

comunicacin personal, 28 de agosto de 2013).

Tabla 34

Polticas Asociadas con las Estrategias

Polticas
Estrategias retenidas
1 2 3 4 5
Importar material gentico de buena calidad y con licencia que
E1 X X X X X
permita la comercializacin mundial
Desarrollar mercados alternativos de exportacin en Asia:
E2 X X X X X
Japn, Corea y China
Construir invernaderos para el cultivo, aprovechando el clima
E3 X X X X X
y preservando calidad
E4 Penetrar los mercados chilenos y argentinos X X X X X
Potencializar el uso de internet para el contacto directo entre
E6 X X X X
productores peruanos y compradores nacionales y extranjeros
Reducir el cultivo de flores tropicales para exportacin y
E7 enfocarse en las de clima fro, ya que las tropicales pesan ms X X X X X
y ocupan mayor volumen incrementando costos de transporte
Construir un mercado mayorista de flores en la ciudad de
E8 X X X X X
Lima, con infraestructura adecuada
Crear proyectos y programas especficos por tipo de flor y por
E9 X X X X X
zona, as como continuar con los ya existentes
Adquirir sistemas de informacin para el control de los
E10 X X X X
cultivos
E11 Mejorar los sistemas de riego, modernizndolos X X X X
E12 Aglomerarse como sector X X X X X
Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de los
E13 X X X X X
EE.UU. para la exportacin de wax flowers
Construir un terminal aeroportuario en Arequipa para facilita
E14 X X X X
la cadena de exportacin en la sierra
E16 Capacitar y formar el recurso humano que se necesita X X X X
Aliarse con universidades para generar investigacin y
E17 X X X X X
desarrollo
94

Figura 25. Estructura organizacional de la industria de flores en el Per.

Figura 26. La empresa y sus grupos de inters. Tomado Los Grupos de Inters: De lo
Transaccional, a lo Relacional y a lo Consustancial, por D. Gudez, (s.f.). Recuperado de
http://www.grupcies.com/boletin/images/stories/PDFBoletin/ArticuloII_Edic_72.pdf

7.6 Recursos Humanos y Motivacin

Entre los distintos tipos o niveles de planeacin, la planeacin estratgica es la que

genera mayor incertidumbre entre los empleados o colaboradores. Esto se debe a que sus

caractersticas son (Caldera, 2004): (a) es conducida o ejecutada por los altos niveles

jerrquicos de la industria; (b) generalmente cubre el largo plazo o perodos de tiempo largos;
95

y (c) busca la eficiencia que es algo difcil de medir. En general la planeacin es un proceso

racional, del que se espera cierto resultado pero hay que entender que las organizaciones

estn integradas por seres humanos, los que necesitan ser estimulados para actuar de una u

otra forma, ya que sus decisiones no son meramente racionales, sino que incluyen un factor

emocional.

7.7 Gestin del Cambio

Hay una relacin directa entre la forma en que las organizaciones gestionan los

cambios y su xito estratgico y financiero (Franco, 2010, p. 1). La investigacin realizada

por Franco (2010) revel que existe una relacin directa entre la manera en que las

organizaciones realizan o gestionan los cambios y el xito estratgico que obtengan. El

cambio y su gestin es necesario para mejorar la competitividad, siendo un mecanismo para

sobrevivir, alcanzando la legitimidad social, y siendo productivos. Se requiere de cambios

constantes en: (a) los individuos, su formacin y preparacin; (b) en los mecanismos de

interaccin social tanto formales como informales, (c) en los conocimientos, e incluso (d) en

los mismos fines de la organizacin (Negrete, 2012). Todo lo anterior pone de manifiesto que

gestionar o gerenciar el cambio es algo posible y que debe estar alineado con los objetivos de

la organizacin, en este caso de la industria de flores en el Per.

La implementacin de este planeamiento estratgico generar cambios en la forma en

que se hacen las cosas al interior de la industria de flores en el Per. Ms an, generar

cambios en la forma en que se conciben las cosas, partiendo desde un punto de vista

unificado como sector y no desde perspectivas independientes de cada empresa, como ha sido

hasta ahora. Implementar estos cambios seguramente generar rechazo, el cual se origina en

los siguientes factores: (a) falta de informacin completa y en el momento oportuno, y (b)

miedo entre las personas por no estar calificados o no tener las competencias requeridas.
96

Lo anteriormente descrito revela la importancia de disear un plan para la gestin del

cambio, el cual necesita contar con un plan de comunicacin integral. Esto permitir que los

planes se conviertan en realidad y que las estrategias puedan implementarse para alcanzar la

visin que se tiene para el ao 2023.

7.8 Conclusiones

En este captulo se explica la forma en que se realizar la implementacin estratgica,

lo cual se inici con la formulacin de 45 objetivos de corto plazo, que cubren el perodo

2014-2022 y que son el camino para el logro de la visin que se tiene para la industria de

flores en el Per en el ao 2023. Para que la implementacin se desarrolle de manera exitosa

es necesario contar con los recursos necesarios, a tiempo y en cantidades suficientes. Estos

recursos se listaron para cada objetivo e incluyen elementos financieros, humanos y

tecnolgicos, entre otros.

Se explic que la implementacin generar cambios, ya que se pasar de la situacin

actual al camino que marcan las estrategias. Entre los cambios que ocurrirn est la visin de

la industria como un todo cohesionado, en lugar de visualizarse nicamente como empresas

independientes. Este cambio debe ser manejado de forma tal que el recurso humano se

mantenga motivado y alineado con el plan estratgico. Para ello se plantea como punto inicial

el brindar informacin suficiente y oportuna a todos los actores.


97

Captulo VIII: Evaluacin Estratgica

8.1 Perspectivas de Control

El proceso estratgico es simultneamente interactivo e iterativo. Esto significa que en

el mismo participan diversas personas y se provee retroalimentacin de manera continua y

permanente. El control de este proceso se realiza desde cuatro perspectivas: (a) aprendizaje

interno, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera (DAlessio, 2013).

8.1.1 Aprendizaje interno

La perspectiva de aprendizaje interno mide la capacidad que tiene la industria para

aprender de su actuar, a travs de la retroalimentacin. Entre los indicadores de la perspectiva

de aprendizaje interno se identifican los siguientes:

Estudios de Impacto Ambiental (EIA) realizados = se realiz o no el EIA.

Agricultores con acceso a los resultados de los estudios realizados = agricultores

que han tenido acceso a los estudios / total de agricultores.

Porcentaje de cumplimiento de metas de ventas = Exportaciones mensuales reales

/ exportaciones presupuestadas.

8.1.2 Procesos

Los indicadores de procesos evalan la forma en que se llevan a cabo las operaciones

dentro de la industria, en reas como recursos humanos, produccin o logstica. Entre los

indicadores de la perspectiva de procesos se identifican los siguientes:

Porcentaje de rea cultivada con semillas certificadas = rea con semillas

certificadas / rea total cultivada.

Cobertura de invernaderos = nmero de hectreas bajo invernadero

Agricultores capacitados = cantidad de agricultores que han recibido capacitacin

/ cantidad total de agricultores.


98

8.1.3 Clientes

La importancia de la perspectiva de clientes es que obliga a tomar la postura de los

consumidores e identificar lo que es realmente importante para ellos, lo cual repercute de

manera directa sobre las ventas. Entre los indicadores de la perspectiva de clientes se

identifican los siguientes:

Monto total exportado mensual = exportaciones mensuales en dlares

Estudios realizados sobre variedades de flores demandadas = se realiz o no el estudio

Porcentaje de equipo operativo y listo para atender a pblico = equipo operativo para

atender al pblico / total de equipos

8.1.4 Financiera

Los indicadores de la perspectiva financiera miden variables como rentabilidad y

financiamiento, determinando si la industria hace o no un buen uso de sus recursos. Entre los

indicadores de la perspectiva financiera se identific el siguiente:

Prstamos recibidos = cantidad de agricultores que han recibido prstamos / cantidad

total de agricultores

Valor pagado por m2 = total pagado a pobladores y dueo de la tierra / metros

cuadrados desalojados

Porcentaje de aumento en ingresos por exportaciones = Cantidad de dlares

exportados en 2018 / Cantidad de dlares exportados en 2017

8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)

El Balanced Scorecard se presenta en la Tabla 35. All se observan indicadores para

cada uno de los OCP, los cuales pertenecen a las cuatro perspectivas detalladas

anteriormente. Peridicamente se revisarn estos indicadores y en caso de que haya alguna

desviacin con respecto al valor esperado entonces se aplicarn los correctivos pertinentes.

De esta forma no se perjudica el logro del objetivo de corto plazo ni el de largo plazo.
Tabla 35

Tablero de Control Balanceado de las Flores

OLP OCP Recursos Indicador


En el ao 2014 un 40% de los productores nacionales Recursos humanos (capacitadores), recursos tecnolgicos, Porcentaje de rea cultiv
1.1
incorporar en sus cultivos semillas certificadas insumos, transporte, recursos econmicos semillas certificadas
Para el ao 2015 las exportaciones peruanas de flores Tierras, infraestructura, recursos humanos, insumos,
1.2 Monto total exportado m
alcanzarn los US$ 16 millones habilidades de mercadeo y comercializacin, transporte
Tierras, infraestructura, recursos humanos, insumos,
1.3 En el ao 2016 el Per exportar US$ 20 millones en flores Monto total exportado m
habilidades de mercadeo y comercializacin, transporte

En el ao 2017 la capacidad de carga de la cadena de logstica Recursos econmicos, infraestructura, recursos humanos, Porcentaje de flores man
En el ao 2023 1.4
en fro habr crecido en ms de 50% desde el ao 2013 recursos tecnolgicos cadena en fro
se exportarn
flores por un Las exportaciones peruanas de flores crecern en 20% durante Tierras, infraestructura, recursos humanos, insumos, Porcentaje de aumento
1.5
1 el ao 2018 habilidades de mercadeo y comercializacin, transporte por exportaciones
valor FOB total
de US$ 87 Tierras, infraestructura, recursos humanos, insumos,
1.6 En el ao 2019, el Per exportar US$ 38 millones en flores Monto total exportado m
millones habilidades de mercadeo y comercializacin, transporte
Para el ao 2020 al menos el 70% de los agricultores de flores Porcentaje de agricultor
Recursos econmicos, infraestructura, recursos tecnolgicos,
1.7 tendr acceso a prstamos para mejora de infraestructura y tenido prstamos en los
recursos humanos
expansin meses
Para el ao 2021 las exportaciones peruanas de flores Tierras, infraestructura, recursos humanos, insumos,
1.8 Monto total exportado m
alcanzarn los US$ 57 millones habilidades de mercadeo y comercializacin, transporte
Tierras, infraestructura, recursos humanos, insumos, Porcentaje de cumplimie
1.9 En el ao 2022 el Per exportar US$ 71 millones en flores
habilidades de mercadeo y comercializacin, transporte de ventas
Para el ao 2014 el 90% de los agricultores habr recibido
Recursos humanos (capacitadores), infraestructura, muestras,
2.1 informacin sobre las tcnicas y los beneficios del cultivo de Agricultores capacitado
espacio fsico, recursos tcnolgicos
flores en invernadero
En el ao 2015 el 30% de los agricultores tendr acceso a
2.2 Recursos econmicos, infraestructura Prstamos recibidos
prstamos para mejora de infraestructura
Para el 2016 habrn 200 hectreas bajo invernadero dedicadas Recursos econmicos, infraestructura, recursos humanos, Porcentaje de crecimien
2.3
al cultivo de flores en el Per insumos, recursos tecnolgicos cultivo
El rea cultivada Un total de 250 hectreas de cultivos de flores contar con Recursos econmicos, infraestructura, recursos humanos,
2.4 Cobertura de invernade
Tabla 35 (continuacin)

Tablero de Control Balanceado de las Flores

OLP OCP Recursos Indicador


En el ao 2014 se realizar el proyecto para la construccin de
3.1 un terminal areo para la exportacin de flores en la ciudad de Recursos humanos, reccursos econmicos Proyecto realizado
Arequipa
Durante el ao 2015 se realizar el Estudio de Impacto
3.2 Recursos humanos, reccursos econmicos EIA realizado
Ambiental (EIA)
En el ao 2016 el Estado habr adquirido y desalojado los Recursos econmicos, recursos humanos,
En el ao 2023 el 3.3 terrenos necesarios para la construccin del nuevo terminal infraestructura, apoyo de los gobiernos locales y Valor pagado por metro c
aeropuerto de areo en Arequipa regionales, as como de otras organizaciones
Arequipa tendr En el ao 2017 se crearn las bases para la licitacin de la
Recursos humanos, reccursos econmicos, recursos Publicacin de las bases p
un terminal 3.4 construccin y futura operacin del terminal areo de
tecnolgicos licitacin
exclusivo para la Arequipa
3
exportacin de En el ao 2018 se habr concesionado la construccin y
Recursos humanos, reccursos econmicos, recursos
flores, el cual 3.5 operacin del terminal areo para la exportacin de flores en Concesin realizada
tecnolgicos
permitir Arequipa
mantener la En el ao 2019 se iniciar la construccin de la nueva terminal Recursos econmicos, recursos tecnolgicos, recursos Porcentaje de avance de o
3.6
cadena de fro. area en Arequipa humanos, insumos final de ao
Para finales del ao 2020 la construccin del terminal areo se Recursos econmicos, recursos tecnolgicos, recursos Porcentaje de avance de o
3.7
encontrar en un 70% humanos, insumos final de ao
Culminar, en el ao 2021, la construccin del terminal areo Recursos econmicos, recursos tecnolgicos, recursos Porcentaje de avance de o
3.8
para exportacin de flores en el aeropuerto de Arequipa humanos, insumos final de ao
Al final del ao 2022 el terminal areo para la exportacin de Recursos econmicos, recursos tecnolgicos, recursos Porcentaje de equipo ope
3.9
flores en Arequipa estar equipado en un 100% humanos, insumos listo para atender al pbli
En el ao 2014 el 55% de los empleados de la industria de Recursos humanos, reccursos econmicos, informacin,
4.1 Agricultores con contrato
flores tendrn contratos formales de trabajo supervisores
El 60% de los colaboradores de la industria de flores recibir Recursos humanos (capacitadores), recursos
4.2 Agricultores capacitados
capacitaciones durante el ao 2015 econmicos, transporte
Para el ao 2016 la industria de flores del Per contar con 257 Recuross econmicos, recursos humanos, Porcentaje de nuevas con
4.3
mil trabajadores infraestructura realizadas en el ao
En el ao 2017 el 70% de los trabajadores de la industria de
Para el ao 2023, Recursos humanos, reccursos econmicos, informacin,
4.4 flores recibir la totalidad de los beneficios estipulados en la Agricultores con contrato
estarn supervisores
Ley
Tabla 35 (continuacin)

Tablero de Control Balanceado de la Industria de las Flores

OLP OCP Recursos Indicador


En el 2014 se contar con un estudio sobre las variedades ms Recursos humanos, recursos econmicos, recursos
5.1 Estudio realizado
demandadas en cada uno de los cinco mercados principales tecnolgicos

En el 2015 el 90% de los agricultores tendr conocimiento de Recursos humanos (capacitadores), recursos Agricultores con acceso a lo
5.2
estos estudios y de su aplicacin econmicos estudios
En el 2016 estarn disponibles en el pas las semillas Agricultores con semillas
5.3 Insumos, recursos tecnolgicos, recursos econmicos
certificadas para cultivar las variedades ms demandadas certificadas
En el ao 2023 el
En el ao 2017 se habr reducido en ms de un 90% el
Per contar al Recursos humanos, apoyo del Gobierno central y de Cantidad de semillas de
5.4 contrabando de semillas de flores, las cuales son de dudosa
menos con un MINAG contrabanado incautadas
calidad
40% de las
variedades de Para el 2018, al menos un 50% de los agricultores tendr Porcentaje de semillas vendi
5.5 Recursos econmicos, recursos humanos
5 flores para clima acceso a crdito para la compra de semillas certificadas crdito por los proveedores
fro que existan
en el mundo, En el ao 2019 un 60% de los agricultores de flores estar Insumos, recursos humanos, recursos econmicos, Porcentaje de flores exportad
5.6
todas ellas con utilizando alguna variedad de semillas certificadas recursos tecnolgicos cuentan con certificado o lic
su respectiva
licencia En el ao 2020 el Per contar con al menos un 30% de las
5.7 Insumos, recursos tecnolgicos, recursos econmicos Variedades cultivadas en el P
variedades de flores disponibles para clima fro

En el ao 2021 el 90% de los agricultores habr recibido


5.8 informacin suficiente sobre los beneficios del uso de semillas Recursos humanos, recursos econmicos, transporte Alcance de la informacin
con licencia o certificadas
En el ao 2022 un 80% de los agricultores de flores estar Insumos, recursos humanos, recursos econmicos, Agricultores con semillas
5.9
utilizando alguna variedad de semillas certificadas recursos tecnolgicos certificadas
102

8.3 Conclusiones

La evaluacin del presente planeamiento estratgico se realizar utilizando la

herramienta del Balanced Scorecard o Tablero de Control Balanceado. Esta se ha construido

a partir de los objetivos de corto plazo y los recursos requeridos. Fue as que se definieron

indicadores y la frmula para cada uno de ellos. Estos indicadores se clasifican en cuatro

perspectivas diferentes: (a) aprendizaje interno que miden la capacidad de la industria para

retroalimentarse, (b) procesos, para evaluar la forma en que se estn desarrollando las

operaciones, (c) clientes, diseados desde la perspectiva de los clientes y no desde el interior

de la industria; y (d) financiera, que miden aspectos como financiamiento y retorno.


103

Captulo IX: Competitividad de las Flores

Dentro del anlisis de la competitividad de las flores se incluyen los siguientes

aspectos: (a) anlisis competitivo, (b) identificacin de las ventajas competitivas, (c)

identificacin y anlisis de los potenciales clsteres, y (d) identificacin de los aspectos

estratgicos de dichos clsteres.

9.1 Anlisis Competitivo de las Flores

El anlisis competitivo de las flores, se hace con miras al ao 2023, donde la situacin

ser el resultado de la aplicacin de este planeamiento estratgico, ya que la situacin actual

fue analizada en el Captulo III. Al igual que como se plante previamente el anlisis de la

ventaja competitiva de las Flores, se hace desde cinco dimensiones: (a) poder de negociacin

de los proveedores, (b) poder de negociacin de los compradores, (c) amenaza de los

sustitutos, (d) amenaza de los entrantes, y (e) rivalidad de los competidores, o rivalidad

dentro del sector.

Poder de negociacin de los proveedores. Como un efecto de la formalizacin de los

productores y el control de semillas que ingresan al pas de contrabando, se tendr mayor

dependencia de los productores mundiales de semillas certificadas. Aunque esto aumenta el

poder de negociacin de los proveedores otorga ventajas a los productores y exportadores de

flores, quienes podrn ingresar a nuevos mercados ofreciendo flores de alta calidad. El mayor

costo de produccin seguir estando asociado con la mano de obra, la cual tiene un bajo

poder de negociacin.

Poder de negociacin de los compradores. En la medida en que las flores sean

cultivadas de forma sostenible y con certificaciones, el acceso al mercado est garantizado.

Ante el crecimiento que tendr el Per como pas productor y la negociacin directa con

mayoristas, el volumen de compra de cada cliente ser pequeo en comparacin con el

volumen de produccin nacional, por lo que el poder de negociacin de los clientes ser bajo.
104

Amenaza de los sustitutos. La cantidad de sustitutos est en incremento y se espera

una competencia mayor dentro de 10 aos, razn por la cual la amenaza es alta. En este

entorno la mejor forma de competir con xito ser ofrecer flores de calidad, adecuadas a los

gustos de los consumidores, as se obtendr la preferencia del comprador sobre cualquier otro

bien.

Amenaza de los entrantes. La amenaza ser cada vez ms baja porque se requiere de

grandes inversiones para infraestructura tipo invernadero y acceso a semillas certificadas. El

Per tiene una posicin geogrfica privilegiada, con acceso a los mercados de Estados Unidos

y de Asia, lo que le otorga ventaja sobre otros pases latinoamericanos e incluso africanos.

Rivalidad de los competidores. Se espera que la rivalidad en la industria se

incremente durante los prximos aos, ya que a nivel mundial el crecimiento es lento, y

adems hay pases como los vecinos Colombia y Ecuador, o Etiopa que aumentan la

cantidad de flores que producen anualmente y competirn ferozmente por ganar la

preferencia del consumidor. Dentro de este plan estratgico se han dado las herramientas para

competir con xito, y se basa en calidad, bajos costos y sostenibilidad.

Para lograr mejorar la posicin competitiva que tiene el Per se deben atacar los

siguientes elementos:

Falta de infraestructura para el transporte del producto, preservando la cadena de

fro. Esto se refiere tanto a las carreteras como a los terminales aeroportuarios de

exportacin.

Atraso por el terrorismo en algunas zonas geogrficas de la sierra donde las

empresas no pudieron asentarse y crecer por muchos aos.

Uso de semillas de contrabando y/o de mala calidad, lo cual ha perjudicado la

reputacin de los productores locales en el extranjero.


105

Mercado local no desarrollado y poco exigente, por lo que se no mejoran las

condiciones de comercializacin. En consecuencia, ante un mercado poco

exigente los productores no se esfuerzan por obtener altos estndares de calidad.

9.2 Identificacin de las Ventajas Competitivas de las Flores

Dentro de las ventajas competitivas que se requiere desarrollar para potencializar el

cultivo y comercializacin de flores en el pas se tienen las siguientes:

Terrenos aptos, en amplias extensiones.

Infraestructura tipo invernadero, para poder controlar las condiciones del cultivo

Sistemas de control y tecnologa para el cultivo y corte.

Personal calificado para que la flor conserve su calidad a lo largo de todo el

proceso.

Acceso a servicios bsicos, y principalmente a agua y energa elctrica, ya que el

riego es esencial as como el mantenimiento en fro del producto ya cortado.

Acceso a los mercados internacionales, a travs de la eliminacin de las barreras

para la comercializacin y a un producto que satisfaga a la demanda de dichos

mercados.

9.3 Identificacin y Anlisis de los Potenciales Clsteres de las Flores

El concepto de clster se refiere a una agrupacin de empresas que estn

especializadas en cierta actividad productiva, y de cuya unin surge una ventaja competitiva.

A pesar de las mltiples definiciones que existen de clster, hay tres elementos o dimensiones

que son comunes a ellas (Mitxeo, Idigoras & Molina, 2003):

Dimensin territorial: Las empresas estn localizadas en un mbito geogrfico

concreto, ms o menos extenso o prximo.

Dimensin sectorial: Las empresas estn vinculadas a un sistema de valor

industrial especfico.
106

Dimensin cooperativa: Las empresas mantienen relaciones de cooperacin y de

complementariedad entre ellas.

Como se mencion anteriormente, en el Captulo IV, la mayora de los productores de

flores ornamentales en el Per se encuentran ubicados en la provincia de Lima, lo cual da una

concentracin geogrfica que favorece la conformacin de un clster. Adicionalmente a los

productores, para que el clster sea una realidad es necesario que haya empresas de logstica

que permitan el mantenimiento de la cadena de fro. Tambin los proveedores de insumos y

de asistencia tcnica. En base a las condiciones climatolgicas de la regin macro sur se

propone la conformacin de un segundo clster en la zona de Arequipa.

9.4 Identificacin de los Aspectos Estratgicos de los Potenciales Clsteres

Los aspectos estratgicos de los potenciales clsteres, son aquellas caractersticas que

determinarn su xito. Entre ellas se identifican las siguientes:

Proveedores de insumos de calidad, y principalmente de semillas certificadas para

que luego las flores puedan ser exportadas a los mercados ms exigentes del

mundo.

Disponibilidad de mano de obra, que sera atrada por la concentracin de fuentes

de trabajo.

Asistencia tcnica, para poder mejorar la calidad de los productos y tambin el

rendimiento por hectrea.

Servicios de logstica que permitan la distribucin de las flores, tanto a nivel

nacional como para el extranjero.

Rentabilidad para todos los miembros del clster.

9.5 Conclusiones

En la actualidad las flores del Per no son competitivas debido a: (a) falta de

infraestructura, (b) poco desarrollo de las empresas, (c) uso de semillas de mala calidad, y (d)
107

demanda local no sofisticada. Estas condiciones han hecho que los productores locales no se

esfuercen por mejorar sus condiciones de cultivo y procesamiento, obteniendo productos que

no logran competir con xito en el extranjero. Son pocos los productores que han

implementado altos estndares y que han desarrollado a su recurso humano, adems de

incorporar tecnologa. Pero para lograr ser competitivos como industria esto tiene que

generalizarse, lo cual se lograr con la implementacin de este planeamiento estratgico.


108

Captulo X: Conclusiones y Recomendaciones

10.1 Plan Estratgico Integral

En la Tabla 36 se muestra el plan estratgico integral para las flores. En ella se

observa que todo lo presentado en este documento se encuentra alineado, desde la visin

hasta los recursos, pasando por las estrategias, las polticas y los intereses del sector, entre

otros.

10.2 Conclusiones Finales

1. Los distintos actores encargados del cultivo, corte, empaque y comercializacin de

flores en el Per no se encuentran cohesionados como industria, por lo que no han

logrado desarrollar ventaja competitiva. Hasta el momento cada empresa maneja una

postura individualista y no holstica, es por ello que el principal reto que tiene este

planeamiento estratgico es vencer este enfoque individual y lograr que los distintos

actores asuman que son parte de una industria y promuevan las prcticas que

desarrollen la competitividad. El liderazgo del sector le corresponde a la Asociacin

Peruana de Arquitectura del Paisaje (APAP), quienes tienen que apoyarse en la

Asociacin de Exportadores, en PROMPER y en el Ministerio de Agricultura.

2. La visin que se propone para el ao 2023 establece que el Per se colocar entre los

tres primeros exportadores latinoamericanos de flores, y entre los 10 primeros a nivel

mundial; ofreciendo al mercado flores variadas de distintos climas, cumpliendo con

altos estndares de calidad. Para ello debern alcanzarse los siguientes objetivos de

largo plazo: (a) exportar US$ 87 millones, (b) tener un rea de cultivo con

infraestructura de invernadero de 885 hectreas, (c) contar con un terminal exclusivo

para la exportacin de flores, que permita el mantenimiento de la cadena de fro en el

aeropuerto de Arequipa, (d) emplear a 400,000 personas de manera formal, y


109

Tabla 36
Plan Estratgico Integral de las Flores
Visin

En el ao 2023 el Per se encontrar entre los tres p rimeros exp ortadores Latinoamericanos de flores, y entre los 10 p rimeros a nivel mundial. Ofreciendo al mercado flores variadas de distintos climas cump liendo con altos estndares de calidad

Intereses del sector: Acceder a mercados de Objetivos de Largo Plazo Principios Cardinales:
exp ortacin no tradicionales; contar con mercados Influencia de terceras p artes Lazos
En el ao 2023 se exportarn El rea cultivada de flores en el En el ao 2023 el aeropuerto de Para el ao 2023, estarn En el ao 2023 el Per contar al
nacionales formales y en crecimiento; contar con p asados y p resentes
flores por un valor FOB total de Per ser de 885 hectreas con Arequipa tendr un terminal laborando en la industria de menos con un 40% de las
infraestructura que p ermita establecer op eraciones Contrabalance de intereses
US$ 87 millones infraestructura tipo invernadero, exclusivo para la exportacin de flores 400,000 personas de variedades de flores para clima Valores:
logsticas de exp ortacin adecuadas a este p roducto; Conservacin de los enemigos
tener mano de obra suficiente; y tecnificar el p roceso en el ao 2023 flores, el cual permitir mantener la manera formal fro que existan en el mundo, Satisfaccin del
de p roduccin cadena de fro todas ellas con su respectiva cliente, respeto y
licencia tolerancia,
desarrollo
Estrategias Objetivo de largo plazo 1 Objetivo de largo plazo 2 Objetivo de largo plazo 3 Objetivo de largo plazo 4 Objetivo de largo plazo 5 Polticas humano,
innovacin y
1. Vigilar los efectos en el medio ambiente, disminuy endo el rentabilidad
Importar material gentico de buena calidad
imp acto negativo 2. Promover el desarrollo p rofesional y
1 y con licencia que permita la X X X X humano 3. Actuar de forma cohesionada 4. Resp etar el
comercializacin mundial marco legal 5. Alcanzar altos estndares de calidad
1. Vigilar los efectos en el medio ambiente, disminuy endo el
Desarrollar mercados alternativos de imp acto negativo 2. Promover el desarrollo p rofesional y
2 X X X X X humano 3. Actuar de forma cohesionada 4. Resp etar el
exportacin en Asia: Japn, Corea y China
marco legal 5. Alcanzar altos estndares de calidad

1. Vigilar los efectos en el medio ambiente, disminuy endo el


Construir invernaderos para el cultivo,
imp acto negativo 2. Promover el desarrollo p rofesional y
3 aprovechando el clima y preservando X X X X X humano 3. Actuar de forma cohesionada 4. Resp etar el
calidad marco legal 5. Alcanzar altos estndares de calidad

1. Vigilar los efectos en el medio ambiente, disminuy endo el


Penetrar los mercados chilenos y imp acto negativo 2. Promover el desarrollo p rofesional y
4 X X X X X humano 3. Actuar de forma cohesionada 4. Resp etar el
argentinos
marco legal 5. Alcanzar altos estndares de calidad

Potencializar el uso de internet para el


2. Promover el desarrollo p rofesional y humano 3. Actuar
contacto directo entre productores
5 X X X X X de forma cohesionada 4. Resp etar el marco legal 5.
peruanos y compradores nacionales y
Alcanzar altos estndares de calidad
extranjeros
Reducir el cultivo de flores tropicales para
1. Vigilar los efectos en el medio ambiente, disminuy endo el
exportacin y enfocarse en las de clima fro,
imp acto negativo 2. Promover el desarrollo p rofesional y
6 ya que las tropicales pesan ms y ocupan X X X X X humano 3. Actuar de forma cohesionada 4. Resp etar el
mayor volumen incrementando costos de marco legal 5. Alcanzar altos estndares de calidad
transporte
1. Vigilar los efectos en el medio ambiente, disminuy endo el
Construir un mercado mayorista de flores
imp acto negativo 2. Promover el desarrollo p rofesional y
7 en la ciudad de Lima, con infraestructura X X X humano 3. Actuar de forma cohesionada 4. Resp etar el
adecuada marco legal 5. Alcanzar altos estndares de calidad

1. Vigilar los efectos en el medio ambiente, disminuy endo el


Crear proyectos y programas especficos
imp acto negativo 2. Promover el desarrollo p rofesional y
8 por tipo de flor y por zona, as como X X X X humano 3. Actuar de forma cohesionada 4. Resp etar el
continuar con los ya existentes marco legal 5. Alcanzar altos estndares de calidad
Misin: La 1. Vigilar los efectos en el medio ambiente, disminuy endo el
industria de Adquirir sistemas de informacin para el imp acto negativo 3. Actuar de forma cohesionada 4.
flores en el Per
9 X X Resp etar el marco legal 5. Alcanzar altos estndares de
control de los cultivos
p roduce flores calidad
cortadas de 1. Vigilar los efectos en el medio ambiente, disminuy endo el
excelente Mejorar los sistemas de riego, imp acto negativo 2. Promover el desarrollo p rofesional y
calidad, 10 X X humano 3. Actuar de forma cohesionada 4. Resp etar el
modernizndolos
atendiendo marco legal 5. Alcanzar altos estndares de calidad
estndares
internacionales, 1. Vigilar los efectos en el medio ambiente, disminuy endo el
y de diversas imp acto negativo 2. Promover el desarrollo p rofesional y
11 Aglomerarse como sector X X X X X humano 3. Actuar de forma cohesionada 4. Resp etar el
variedades. Con
estas flores marco legal 5. Alcanzar altos estndares de calidad
abastece el 1. Vigilar los efectos en el medio ambiente, disminuy endo el Cdigo de tica:
mercado Desarrollar el mercado de Asia y de la costa
imp acto negativo 2. Promover el desarrollo p rofesional y Cuidar y
nacional y 12 oeste de los EE.UU. para la exportacin de X X X humano 3. Actuar de forma cohesionada 4. Resp etar el proteger el medio
genera divisas a wax flowers marco legal 5. Alcanzar altos estndares de calidad ambiente; ofrecer
travs de la
exp ortacin, lo 1. Vigilar los efectos en el medio ambiente, disminuy endo el trabajos dignos,
Construir un terminal aeroportuario en
cual p uede imp acto negativo 3. Actuar de forma cohesionada 4. con pago justo y
13 Arequipa para facilita la cadena de X X X X Resp etar el marco legal 5. Alcanzar altos estndares de trato equitativo;
lograr gracias a exportacin en la sierra
inversiones en calidad rechazar toda
infraestructura 2. Promover el desarrollo p rofesional y humano 3. Actuar forma de
Capacitar y formar el recurso humano que
y tecnologa, as 14 X X X X de forma cohesionada 4. Resp etar el marco legal 5. discriminacin;
se necesita
como a tener Alcanzar altos estndares de calidad conocer,
p ersonal 1. Vigilar los efectos en el medio ambiente, disminuy endo el comprender y
motivado y Aliarse con universidades para generar imp acto negativo 2. Promover el desarrollo p rofesional y cumplir todas las
calificado 15 X X X humano 3. Actuar de forma cohesionada 4. Resp etar el leyes y
investigacin y desarrollo
marco legal 5. Alcanzar altos estndares de calidad regulaciones;
Indicadores de Procesos: OCP 2.1. Para el ao 2014 el 90% OCP 3.1. En el ao 2014 se OCP 5.1. En el 2014 se contar Indicadores de Clientes: contribuir al
OCP 1.1. En el ao 2014 un 40% OCP 4.1. En el ao 2014 el 55% desarrollo
1. Porcentaje de rea cultivada con semillas de los agricultores habr recibido realizar el proyecto para la con un estudio sobre las 1. M onto total exp ortado mensualmente
de los productores nacionales de los empleados de la industria 2. Concesin realizada humano de las
certificadas informacin sobre las tcnicas y construccin de un terminal areo variedades ms demandadas en
incorporar en sus cultivos de flores tendrn contratos 3.Porcentaje de equip o op erativo y listo p ara atender al zonas rurales; y
2. Porcentaje de flores manejadas por la los beneficios del cultivo de para la exportacin de flores en la cada uno de los cinco mercados
semillas certificadas formales de trabajo p blico cumplir a los
cadena en fro flores en invernadero Ciudad de Arequipa principales
3. Agricultores capacitados OCP 2.2. En el ao 2015 el 30% OCP 4.2. El 60% de los OCP 5.2. En el 2015 el 90% de 4. Estudio realizado clientes con el
OCP 1.2. Para el ao 2015 las OCP 3.2. Durante el ao 2015 se producto
4. Porcentaje de crecimiento en rea de de los agricultores tendr acceso colaboradores de la industria de los agricultores tendr 5. Porcentaje de flores exp ortadas que cuentan con
exportaciones peruanas de flores realizar el Estudio de Impacto certificado o licencia ofrecido
cultivo a prstamos para mejora de flores recibir capacitaciones conocimiento de estos estudios
alcanzarn los US$ 16 millones Ambiental (EIA) 6. Variedades cultivadas en el Per
5. Cobertura de invernaderos infraestructura durante el ao 2015 y de su aplicacin
6. Cantidad de hectreas cultivadas OCP 3.3. En el ao 2016 el Estado OCP 5.3. En el 2016 estarn
7. Proyecto realizado OCP 1.3. En el ao 2016 el Per OCP 2.3. Para el 2016 habrn 200 habr adquirido y desalojado los OCP 4.3. Para el ao 2016 la disponibles en el pas las
8. Publicacin de las bases para licitacin exportar US$ 20 millones en hectreas dedicadas al cultivo de terrenos necesarios para la industria de flores del Per semillas certificadas para cultivar
9. Porcentaje de avance en obra flores flores en el Per construccin del nuevo terminal contar con 257 mil trabajadores las variedades ms demandadas
ereo en Arequipa en el mundo
10. Agricultores con contrato formal OCP 3.4. En el ao 2017 se OCP 4.4. En el ao 2017 el 70% OCP 5.4. En el ao 2017 se habr
OCP 1.4. En el ao 2017 la OCP 2.4. Un total de 250
11. Personas que dejaron sus datos en las crearn las bases para la licitacin de los trabajadores de la reducido en ms de un 90% el
capacidad de carga de la cadena hectreas de cultivos de flores
ferias de la construccin y futura industria de flores recibir la contrabando de semillas de
Indicadores del Tablero de Control Integrado

de logstica en fro habr crecido contar con infraestructura tipo


12. Porcentaje de nuevas contrataciones operacin del terminal ereo de totalidad de los beneficios flores, las cuales son de dudosa
en ms de 50% desde el ao 2013 invernadero en el 2017
realizadas en el ao Arequipa estipulados en la Ley calidad
13. Agricultores que utilizan semillas OCP 2.5. Para el ao 2018 al OCP 3.5. En el ao 2018 se habr OCP 4.5. En el ao 2018 la Objetivos de corto plazo Indicadores de Aprendizaje interno:
OCP 5.5. Para el 2018, al menos
certificadas OCP 1.5. Las exportaciones menos el 50% de los agricultores concesionado la construccin y industria de flores llevar a cabo 1. Porcentaje de cump limiento de metas de ventas
un 50% de los agricultores 2. Cump limiento de metas en cobertura de cultivos
14. Cantidad de semillas de contrabando peruanas de flores crecern en de flores tendr acceso a operacin del terminal areo para ferias de empleo en las
tendr acceso a crdito para la 3. Estudios de Imp acto Ambiental realizados
incautadas 20% durante el ao 2018 prstamos para mejora de la exportacin de flores en provincias de Arequipa y de
compra de semillas certificadas
infraestructura y expansin Arequipa Lima
Indicadores Financieros: 4. Cump limiento de meta de contratacin
OCP 2.6. En el ao 2019 se OCP 4.6. El 70% de los OCP 5.6. En el ao 2019 un 60% 5. Agricultores con acceso a los estudios
1. Porcentaje de aumento en ingresos por OCP 1.6. En el ao 2019, el Per OCP 3.6. En el ao 2019 se iniciar
tendrn 400 hectreas bajo colaboradores de la industria de de los agricultores de flores 6. Alcance de la informacin
exportaciones exportar US$ 38 millones en la construccin de la nueva
invernadero dedicadas al cultivo flores recibir capacitaciones estar utilizando alguna variedad
2. Porcentaje de agricultores que han tenido flores terminal area en Arequipa
de flores durante el ao 2019 de semillas certificadas
prstamos en los ltimos 12 meses
3. Prstamos recibidos OCP 2.7. En el ao 2020 el Per
OCP 1.7. Para el ao 2020 al
4. Valor pagado por metro cuadrado contar con 550 hectreas de OCP 4.7. En el ao 2020 estarn OCP 5.7. En el ao 2020 el Per
menos el 70% de los agricultores OCP 3.7. Para finales del ao 2020
5. Porcentaje de semillas vendidas a crdito cultivo de flores con laborando en la industria de contar con al menos un 30% de
de flores tendr acceso a la construccin del terminal areo
por los proveedores infraestructura tipo invernadero, flores un total de 331 mil las variedades de flores
prstamos para mejora de se encontrar en un 70%
para especies de alto valor que personas disponibles para clima fro
infraestructura y expansin
requieren de esta estructura
OCP 2.8. Para el ao 2021 al OCP 5.8. En el ao 2021 el 90%
OCP 3.8. Culminar, en el ao 2021, OCP 4.8. La contratacin formal
OCP 1.8. Para el ao 2021 las menos el 75% de los agricultores de los agricultores habr recibido
la construccin del terminal areo cubrir al 90% de los
exportaciones peruanas de flores de flores tendr acceso a informacin suficiente sobre los
para exportacin de flores en el trabajadores de la incdustria en
alcanzarn los US$ 57 millones prstamos para mejora de beneficios del uso de semillas
aeropuerto de Arequipa el ao 2021
infraestructura y expansin con licencia o certificadas

OCP 3.9. Al final del ao 2022 el OCP 4.9. Para el ao 2022 la OCP 5.9. En el ao 2022 un 80%
OCP 2.9. En el ao 2022 el rea
OCP 1.9. En el ao 2022 el Per terminal areo para la exportacin industria de flores del Per contar de los agricultores de flores
cultivada de flores en el Per
exp ortar US$ 71 millones en flores de flores en Arequipa estar con 375 mil trabajadores dedicados a estar utilizando alguna variedad
ascender a 700 hectreas
equipado en un 100% tiemp o comp leto de semillas certificadas
Re curs os : Humanos, econmicos, tecnolgicos, de infraestructura y de conocimientos
110

(e) poseer la licencia de al menos el 40% de las variedades de flores de clima fro que

se cultiven en ese momento en el mundo.

3. El mercado mundial de flores presenta un crecimiento reducido, pero hay

competidores relativamente nuevos como el caso de Etiopa que incrementan

anualmente su produccin. Esto muestra que la demanda reacciona favorablemente

ante mejores condiciones de venta, beneficiando a nuevos productores sobre los

tradicionales. Esto llev a desarrollar estrategias agresivas, que permitan no slo el

desarrollo del mercado local sino tambin la penetracin de mercados extranjeros no

tradicionales, donde hasta la fecha Colombia y Ecuador tienen el liderazgo.

4. El mercado nacional de flores es altamente informal, con semillas de contrabando y

un manejo del producto de forma artesanal, sin estndares de calidad ni uso de

cadenas en fro. Este planeamiento estratgico propone la construccin de un mercado

mayorista especializado en la ciudad de Lima, que permita la preservacin de las

flores hasta que llegan al consumidor final, alargando su vida til.

5. Para triunfar a nivel internacional es esencial mantener una cadena de fro desde el

corte de la flor hasta que llega al consumidor final. Actualmente, las flores son

exportadas por el Aeropuerto Internacional Jorge Chvez, por el mismo que salen

todos los productos peruanos que utilizan la va area, saturando la terminal. Por lo

que se propone la construccin de una terminal especializada para la exportacin de

flores en la ciudad de Arequipa, lo cual tambin reducir los costos del transporte

terrestre, facilitando las labores de logstica, y aprovechando la cercana a los

mercados de Chile y Argentina.

10.3 Recomendaciones Finales

1. La Asociacin Peruana de Arquitectura del Paisaje (APAP) debe iniciar la

implementacin de este planeamiento estratgico brindando informacin completa y


111

oportuna tanto a productores como a exportadores, as como a todos los entes que

componen la industria de flores en el Per. Esto incluye el diseo de un plan

motivacional que permita a las personas ver a la planeacin estratgica como algo

tangible, que tendr resultados beneficiosos directos para ellos, aunque los mismos no

sean inmediato sino de largo plazo.

2. Una vez que se comprende que la implementacin estratgica demanda cambios es

importante que el rea de competitividad del MINAG realice la gestin de los

mismos. De esta forma se lograr migrar de la situacin actual hacia la situacin

esperada que es la visin que se tiene para la industria en el ao 2023, manteniendo la

motivacin en el personal y enfocados en un objetivo comn. Para lograr esto es

necesario brindar informacin suficiente en el momento correcto.

3. El rea de lucha contra el contrabando de INDECOPI debe eliminar la prctica del

contrabando y/o del uso de semillas no certificadas mediante la imposicin de multas

severas. Hay que lograr que los agricultores comprendan que a pesar de que estos

insumos son ms econmicos terminan por limitar su rentabilidad. Esto ocurre porque

las flores sin certificacin estn condenadas al mercado nacional informal, donde los

precios que se pagan son los menores.

4. Los propietarios de las empresas floricultoras, que destinan su produccin al mercado

nacional, en apoyo con la Asociacin Peruana de Arquitectura del Paisaje, deben de

atender el mercado local, para reducir las importaciones, promoviendo la compra del

producto local, y que este sea de excelente calidad. Para ello hay que ensear a los

consumidores sobre las caractersticas de una buena flor, su cuidado y duracin una

vez que ha sido cortada.


112

5. Se recomienda que la Asociacin Peruana de Arquitectura del Paisaje (APAP), junto

con el gobierno central y los ministerios, as como en coordinacin con los gobiernos

locales, logren un trabajo conjunto para permitir la implementacin de las estrategias

diseadas y evaluadas en este planeamiento estratgico. Solo con el apoyo

gubernamental se lograrn hitos importantes como la construccin de una terminal

area para la exportacin de flores en Arequipa o la creacin de un mercado mayorista

especializado y con infraestructura adecuada en la ciudad de Lima.

10.4 Futuro de la las Flores

El futuro que se visualiza para el cultivo, corte, empaque y comercializacin de las

flores, gracias a la implementacin de este planeamiento estratgico se presenta desde cinco

perspectivas: (a) administrativo poltico, (b) econmico marketing, (c) social laboral,

(d) tecnolgico sistemas de informacin, y (e) ecolgico ambiental

Administrativo poltico: Los actores relacionados con las flores en el Per estarn

cohesionados como una industria, bajo el liderazgo de la Asociacin Peruana de Arquitectura

del Paisaje, lo cual permitir la implementacin de las estrategias diseadas y alcanzar la

visin en el ao 2023. La industria respetar las licencias internacionales, condenando la

prctica de la piratera al no adquirir ms semillas sin certificacin o de contrabando.

Adems, se buscar que el Estado aprese y condene a aquellos que contrabandean insumos

y/o productos florcolas.

Econmico marketing: En el ao 2023 la industria de flores en el Per ser

reconocida a nivel mundial por producir flores de excelente calidad, en cuanto al largo y

grosor del tallo, as como en distintas variedades y colores. Esto lo harn entregando siempre

a sus clientes el producto exacto solicitado y en el tiempo requerido. Gracias a esto se

lograrn exportaciones con un valor FOB de US$ 87 millones.


113

Social laboral: Se contar con ms de 400,000 empleados quienes trabajarn

disfrutando de todos los beneficios que establece la legislacin peruana, en un ambiente que

promueve el aprendizaje y la capacitacin constante, premiando el mejor desempeo.

Tecnolgico sistemas de informacin infraestructura: La industria de flores no

solo ser reconocida a nivel internacional, sino tambin dentro del Per, ya que abastecer el

mercado local con flores de calidad. Para ello contar con una red de distribucin a travs de

mercados formales con condiciones de infraestructura adecuadas para la preservacin del

producto.

Ecolgico ambiental: Las empresas que cultiven flores tendrn sistemas de

informacin para monitorear las condiciones climticas, y mitigar los posibles efectos

adversos sobre el producto. Reconociendo la importancia que tiene el agua para la vida y para

el crecimiento de las plantas, se tratarn los desechos para evitar la contaminacin y tambin

se tratar el agua que ingresa a la plantacin para evitar prdidas y/o daos.
114

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121

Apndice A: Entrevista a Productor y Exportador de Flores Ecuatoriano

Nombre: Santiago Jaramillo

Fecha: 10 de abril del 2013

1. A qu se debe el xito que tiene el Ecuador como pas exportador de flores?

El 75% del rea cultivada es rosas, el resto est distribuido en varios cultivos a los que

se les llama flores de verano, unos bajo invernadero como claveles por ejemplo y otros al aire

libre como gypsophila. Este grupo de cultivos que no son rosas ms bien han mermado su

crecimiento y en algunos casos se ha reducido sus reas de cultivo, la razn es que no son

competitivos en el transporte y el continuo incremento de los costos de produccin ha hecho

que algunos de ellos sean inviables.

En el caso de las rosas el relativo xito es fundamentalmente por tres razones. La

primera es porque las condiciones climticas de los principales valles donde se cultiva rosas

son ptimos, como la luz, calidad del agua, temperatura y humedad. Las rosas de ptima

calidad para los mercados internacionales estn entre los 2,800 y 3,000 metros sobre el nivel

del mar. La segunda razn es porque en el Ecuador los empresarios han realizado fuertes

inversiones en renovaciones varietales, es decir estamos a la moda a diferencia con

Colombia donde las variedades abastecen el mercado de supermercados donde las variedades

no son tan importantes y ms bien es importante los colores (rojo, blanco, amarillo, naranja,

rosado, etc.). La tercera razn y no menos importante es el manejo y especializacin de los

rosicultores. Desde hace muchos aos en el Ecuador se ha implantado las plantaciones con

alta tecnologa en riego e invernaderos, es decir se ha hecho uso de tecnologa de punta que

facilita la obtencin de una buena calidad a ms de un cuidado optimo en el proceso de

seleccin y empaque del producto.


122

La suma de todo esto hace que mucho del producto ecuatoriano sea nico en

mercados especializados como Rusia y Europa por ejemplo donde se ha logrado obtener una

diferenciacin en los precios.

2. Cules son las principales industrias de apoyo?

El transporte sin duda alguna es el principal sector de apoyo pues en las ventas totales

del pas, al menos el 30% es transporte. En el caso de produccin, el 50% es mano de obra,

otro 15% es agroqumicos y fertilizantes. Dependiendo el tipo de empaque, este costo puede

variar entre el 12 y el 18%. El resto son gastos administrativos, servicios, etc. Sin duda

alguna el transporte es la principal industria de apoyo al sector, pero con alrededor de un 30%

ms caro que Colombia, es decir, transportar flores del Ecuador al mundo, comparado con

Colombia es ms caro y la razones son varias, entre ellas la intermediacin de cargueras (en

Colombia no hay este paso intermedio, pero necesario en Ecuador) y la poca carga de bajada

al Ecuador, en Colombia al parecer la importacin va area es muy importante lo que ayuda

a bajar costos de la carga de subida. (Siempre un flete es ms barato cuando hay carga de ida

y vuelta).

3. Ha sido el apoyo del Estado factor clave en el desarrollo del sector o no?

En una industria que lleva alrededor de unos 25 aos de manera importante, el Estado

no le ha prestado mucha atencin. Y con esto no quiero decir que no ha hecho nada, pero el

apoyo recin ha empezado muy tibiamente con ProEcuador por ejemplo en el caso de ferias

por poner un ejemplo. Conocemos que en Colombia este rubro de promocin de flores

exclusivamente bordea los U$ 700.000 para este ao en alrededor de 21 ferias, en transporte

no creo que se haya hecho mucho, peor an ahora con el nuevo aeropuerto donde es una

concesin privada y Latacunga no tiene mucha viabilidad pues el 70% de la floricultura se

encuentra de Quito hacia el norte, es decir movilizar la carga al aeropuerto del sur siempre

ser ms costoso. Mover 1 caja de Quito al aeropuerto puede costar 1 dlar, la misma caja
123

moverla de Quito a Miami cuesta 35 dlares. (Esto es solo para que te hagas una referencia

de los costos de transporte internos y externos). Yo me atrevera a decir que el estado ha

tenido a lo largo de los aos ms bien una tibia participacin sin tomar en cuenta que este

sector es un gran generador de empleo por rea. Se ocupan 12 personas por hectrea, cosa

que no hace ningn otro sector agrcola.


124

Apndice B: Entrevista a Productor de Flores Peruano

Nombre: Dagoberto Daz Daz

Profesor de CENTRUM Catlica y especialista en flores

Fecha: 21 de marzo del 2013.

1. Cules son las categoras de negocio que existen en el mercado de flores?

a. Flores de corte (ejemplo: rosas, claveles, lirios, etc.).

b. Acompaantes- follaje (fillers): son rellenos que acompaan a las flores de corte,

como por ejemplo ramillas con hojas: ejemplo: lluvia, montecasino, esprrago

ornamental, etc.

c. Viveros: cultivar plantines para luego vender para parques y jardines (casas,

municipios, etc.).

2. Cules son los pases que estn inmersos en el negocio floricultor?

a. Colombia: que es el primer productor.

b. Holanda: como primer exportador en el mundo.

c. Ecuador

d. Israel

e. Francia

f. Entre otros

Las grandes inversiones de flores, en Suramrica, empezaron en Per y por el

terrorismo se van a Colombia y Ecuador. Por ejemplo vino a Per Flor Amrica y compr

200 hectreas en el callejn de Huaylas.

3. Cules son las principales zonas productoras en el Per?

Desde Carhuas hasta Caraz

Santa Rosa de Quibes

Tarma: con proyecto interesante de gladiolos


125

Canta

Cerca al aeropuerto Jorge Chvez (ah estn los Japoneses Ikeda con claveles).

Cajamarca: al costado del aeropuerto hay rosas

Arequipa: proyectos importantes de rosas, claveles (exportando mucho a Chile).

Iquitos: con proyecto interesante de heliconias

Pucallpa: con proyecto interesante de heliconias

Hunuco: con proyecto interesante de hortensias

San Ramn: con flores tropicales en general

Ica: wax flower: es un acompaante de zonas desrticas (no se siembra ni en

Colombia ni Ecuador).

Entre otros.

Lo ideal es cultivar a las rosas en invernadero, bsicamente para que la lluvia no entre

al botn floral al momento de abrirse ya que lo honguea. Invernaderos hay en Yungay y en

Cajamarca. Las dems flores se cultivan en el Per al aire libre. Hay que resaltar que en

Ecuador y Colombia todo es con invernadero ya que es un ambiente controlado, donde se

regula la temperatura y humedad.

4. Cules son los principales insumos?

El material gentico es el insumo bsico, ya que determina la variedad y la calidad.

Este material no es producido en el pas porque se carece de la tecnologa, por lo que se

importa de: (a) Holanda, (b) Alemania, (c) Francia, (d) Israel, (e) etc. Estas semillas vienen

con licencia donde se protege la propiedad intelectual de la variedad. Es la nica forma para

que el Per posteriormente pueda exportar.

5. Considera que la demanda de flores es estacional?

Por supuesto que es estacional y las fechas donde aumenta la demanda de flores son:

Dos semanas previas a san Valentn.


126

Dos semanas previas a navidad.

Dos semanas previas al da de la madre.

En estas tres ocasiones del ao se vende al menos el 90% del total anual.

6. Qu oportunidades tiene la industria de flores para desarrollarse en el Per?

Tierras muy buenas, con muchos pisos ecolgicos, con zonas tropicales tales como las

que tiene Ecuador y Colombia.

a. Los diferentes microclimas del Per, permiten tener diferentes variedades de

flores.

b. Las flores tropicales son un negocio que est creciendo mucho. En el ao 2000

aproximadamente entre el 5 6% de las exportaciones de flores correspondan a

flores tropicales, y en el ao 2013, corresponde entre el 12- 13% (aumento dado

sobre todo en los ltimos 3 aos). Ecuador est exportando muchas flores

tropicales provenientes de Guayaquil.

c. Gracias al clima Per produce flores todo el ao (menos la wax flower que es

estacional).

d. El wax flower (acompaante) crece en el desierto con poco agua. Se produce por

ejemplo en Ica. No hay ni en Ecuador ni en Colombia. Los Israelitas conocen bien

este tema. Cada vez aumenta su mercado.

7. Cul es la problemtica que enfrenta la industria de flores en el Per?

a. Tenemos mala calidad varietal. Seguimos con variedades antiguas, no importamos

material gentico bueno, y si lo hacemos es por contrabando y no tenemos luego

licencia para exportarlo, quedando solo en el mercado nacional.

b. Debemos mejorar en tener ms invernaderos como lo tiene Ecuador y Colombia.

Mejorar adems nuestra tecnologa y metodologa de produccin.

c. Faltan especialistas por variedades de flores.


127

d. Falta desarrollar el transporte y la logstica de la cadena de frio al interior del pas.

Por ejemplo de Hunuco a Lima hay trocha en ciertas partes, no hay camiones

refrigerados.

e. No hay almacenes adecuados de frio en almacn. Las flores deberan estar

almacenadas sin ningn otro producto a su costado, ni alimentos agropecuarios ya

que emanan gas etileno que es un gas de la maduracin. Solo hay 2 almacenes de

frio en el aeropuerto: Frio Areo y Talma, a ambos les falta espacio y adems

se mezcla con otros productos agropecuarios.

f. No hay almacenes de frio en provincia. Solo algunas empresas privadas tienen los

suyos, pero para uso propio.

g. Falta hacer Investigacin y Desarrollo.

h. Falta desarrollar mercados.

i. Escasez de mano de obra especializada y no especializada. Este sector es

altamente demandante sobre todo en mano de obra no especializada, ms aun en

poca de cosecha.

8. Cules son los principales mercados para las flores tropicales?

a. Chile.

b. Argentina.

c. Paraguay

d. Uruguay.

e. Estados Unidos

f. Asia Pacfico

g. Entre otros.
128

Apndice C: Entrevista a Presidente del Comit de Floricultura de ADEX

Nombre: Ing. Rodolfo Bachmann

Empresa: Comit de Floricultura de ADEX

Fecha: 12 de mayo del 2013.

1. Me podra nombrar las empresas de Floricultura ms importantes a nivel

nacional?

a) Las cinco empresas floriculturas productores y exportadores ms grandes a nivel

nacional son:

Roots Per

Flores Esmeralda

Florisert

Vivero del Golf los Inkas

Exo Per (es netamente exportador, no es productor)

b) El mercado local de flores en Per est dominado bsicamente por:

Rosatel

Kukyflor

EvyFlor

c) El mercado local de plantas en Per est dominado bsicamente por:

Vivero del Golf los Inkas

Asociacin de vendedores del mercado mayorista de Acho.

2. Qu tipos de productos comercializa el sector de Floricultura?

La floricultura bsicamente est dividida segn los siguientes rubros:

a. Rubro de Flores: Involucra flores cortadas, follaje cortado y flores exticas.

Desarrollado tanto para el mercado nacional como para exportacin.


129

b. Rubro de plantas: Son plantas en bolsa con sustrato. Desarrollado nicamente para

mercado nacional.

3. Desde su punto de vista, cul es la problemtica que actualmente atraviesa el

sector?

El mercado Colombiano exporta ms de US$ 1,000 millones anuales de flores. En los

ltimos 40 aos, Per ha exportado menos de US$ 10 millones anuales. En lo referido al

mercado nacional, se encuentra bsicamente dominado por floreras informales y de baja

calidad, lo cual no ayuda en formar una cultura de calidad. El sector de Floricultura nacional

a pesar de tener diversos microclimas y diversos tipos de suelos para la adaptacin de una

serie de variedades con valor internacional, muestra un detenimiento muy marcado de su

industria, explicado bsicamente por las siguientes causas:

La industria de la floricultura en el Per es una industria complicada. Bsicamente

porque el aeropuerto Jorge Chvez se encuentra alejado de las zonas productoras,

a diferencia de Ecuador y Colombia que si tienen floricultura cerca al aeropuerto.

Para el desarrollo de una floricultura nacional eficiente, es muy importante tener

un diferencial trmico marcado entre el da y la noche. Esto lo conseguimos en la

sierra Peruana. Pero es difcil conseguir un nmero significativo de hectreas

planas en la sierra.

Las flores necesitan una alta inversin. Se trata de un negocio donde se dice que si

quieres ganar 1 milln de dlares, debes de invertir 2 millones de dlares. Muchos

empresarios han fracasado por no haber realizado una inversin moderna y

eficiente, tratando de ahorrar intilmente de ahorrar costos. Son pocas las personas

que han hecho una alta inversin adecuada. Para poner un ejemplo, el costo para la

implementacin de un invernadero de rosas es de aproximadamente US$ 300,000


130

por hectrea. Por otro lado, la mecanizacin en floricultura es muy especializada y

cuesta mucho (comparado a la agroindustria que es fcil de mecanizar).

La crisis Europea se ha dejado sentir en la floricultura y todava va a dejar

secuelas en el sector. Bsicamente esto ha ocasionado que los Europeos compren

flores baratas, sobre todo del continente Africano, afectando no solo a los grandes

productores, sino tambin a nosotros.

A diferencia de los productos de agroexportacin donde el flete est determinado

por el peso de la carga, en floricultura el flete est determinado tanto por el peso

como por el volumen, por lo que pases como por ejemplo: Ecuador, Colombia

(conocidos por sus flores) y Guatemala (conocido por su follaje) por su cercana a

Estados Unidos, muestren ventajas comparativas en relacin al Per. Esta es una

de las razonas por las cuales las alternativas de floricultura, como la exportacin

de flores tropicales y de bouquets, no tienen xito.

Lima alberga a casi un tercio de la poblacin nacional, por lo que su mercado

nacional est concentrado, pero lamentablemente es muy informal y los

consumidores estn mal acostumbrados a la mala calidad. Existen dos mercados

mayoristas de flores: a) el mercado mayorista de Evitamiento, b) el mercado

mayorista de Acho. La comercializacin se da en la misma calle, no se trabaja con

boletas ni facturas y existen malas condiciones de presentacin y manejo en

general de las flores y plantas comercializadas, dando un mal aspecto. Por otro

lado, muchos viveros (algunos en Villa del Salvador, Lurn, etc.) son tambin

informales y no guardan una calidad necesaria para ensear al consumidor

nacional a valorizar.
131

Los productores y compradores a nivel nacional estn atomizados. No existe una

verdadera sincronizacin entre ellos. No existen productores ni compradores

realmente grandes. En ADEX solo existen cuatro asociados que pagan su cuota.

Es sumamente complicado importar material gentico ya que su importacin es muy

lenta y con muchos trmites. Los holandeses no venden al Per las ltimas y mejores

variedades de flores, debido a la mala reputacin de piratas que se ha hecho el

Per. Por otro lado, existe mucho mercado negro de variedades tradas de Ecuador

y Colombia, lo que imposibilita desarrollar una industria nacional seria y formal.

Centros de venta como ACE HOME CENTER, MAESTRO, SODIMAC, venden

plantas muy baratas y no son de muy buena calidad, adems de ubicarlas sus

plantas en una esquina oscura, donde la planta no recibe luz, y finalmente esto

hace que los consumidores obtengan una planta de mala calidad y esto no ayuda a

desarrollar un buen mercado. El xito de estas tiendas en Chile, bsicamente se

debe a que el pblico consumidor si valora la calidad, lo cual los lleva a ofrecer un

producto superior.

Falta de mano de obra especializada.

Alta existencia de empresas informales o con baja tecnologa.

Escasez de mano de obra no especializada. Otras industrias nacionales tambin son

altamente demandantes de personal, tal como la floricultura tambin lo es.

En lo referente a flores tropicales (menos del 2% de flores a nivel nacional), si bien

es cierto que son flores de aspecto muy bonito, son flores grandes y pesadas. No es

una buena alternativa de exportacin porque el flete de exportacin se encarece por

su volumen, siendo la empresa ms grande el Vivero del Golf Los Inkas con su

centro de produccin en San Ramn, existiendo adems otros productores en Tingo

Mara, San Martin, Pucallpa, Iquitos, etc., debindose pagar mucho en flete hasta el
132

aeropuerto de Lima. Actualmente Guatemala y Costa Rica son importantes

productores de flores tropicales, siendo adems su mercado un nicho muy pequeo.

4. Desde su punto de vista, Qu acciones se debera tener en cuenta para volver ms

competitivo al sector?

En primer lugar se debe de educar al mercado local a tener una cultura de calidad por

las flores y plantas que compra para que sepan valorar un producto bueno al momento de

decidir su compra (Kukyflor y Rosatel estn haciendo un trabajo de concientizacin nacional

muy importante). Ello implica tomar una serie de medidas tales como:

La municipalidad de Lima hace 15 aos ha ofrecido mudar a los vendedores de

Evitamiento y Acho al mercado de Santa Anita, con la finalidad de convertirse en

un mercado mucho ms serio en todo aspecto.

El servicio de Aduanas, SENASA, debe ser ms riguroso al momento de verificar

el ingreso al pas de variedades de contrabando, lo cual daa la imagen del Per.

El Per debera extender sus rutas areas de Arequipa hacia Chile y Argentina, ya

que son pases importadores de flores (facilidad por tema de logstica y cercana).

Seguir desarrollando proyectos especficos, tales como las Hortencias en el

departamento de Hunuco, Wax Flowers en Ica, Gypsophila en Huaraz, entre

otros.

Se necesita el apoyo de diferentes instituciones del Estado para desarrollar la

floricultura en el Per, y darle seguimiento hasta la puesta en marcha y operacin

del proyecto. Sierra Exportadora desea impulsar la floricultura en Hunuco.

Debemos desarrollar mercados alternativos de exportacin, y no concentrarnos

tanto en Estados Unidos. Existen mercados interesantes como Japn, Taiwn, Corea

del Sur, y dems mercados asiticos. Es importante tener en cuenta que si se

incrementa 50 hectreas adicionales de Wax Flower en el Per, su exportacin no


133

sera tan fcil ya que la oferta internacional crece ms que la demanda internacional

por este producto.

Mejorar la tecnologa de nuestros viveros y aprovechar nuestra ventaja

comparativa de suelo, clima. Tener en cuenta que Chile necesita pagar calefaccin

para desarrollar su floricultura, Per no lo necesita. El reto est en volvernos

competitivos, y sobre todo desarrollar el mercado nacional.

Acciones importantes como lo hizo Carmen Iberico de la empresa PAIPERU,

organizando ferias de floricultura en Miraflores para promover este sector.

Desarrollar alianzas estratgicas con Inversionistas extranjeros con la finalidad de

impulsar nuestra industria nacional (Los holandeses son los principales

exportadores importadores de flores en el mundo).

Desarrollar un Plan Estratgico a nivel nacional para el sector Floricultura, el cual

no existe.

Lima tiene la ventaja de tener un aeropuerto internacional en la costa, el cual por

su infraestructura permite hacer cargas ms pesadas, mientras que los aeropuertos

de Ecuador, Colombia, estn en la sierra, no permitiendo hacer cargas de la misma

magnitud que el Per (ligera ventaja).

Desarrollar estrategias empresariales entre los inversionistas floricultores. Al tener

el clima controlado dentro del invernadero, cualquier fracaso, se reducira ya sea

al tema gerencial o a una cada en el precio de mercado.


134

Apndice D: Visita al Mercado Mayorista de Flores Piedra Lisa

Fecha: 18 de junio del 2013

Lugar: Cercado de Lima, al costado de la Plaza de Toros de Acho

Sector plantas ornamentales

Figura D1. Foto del sector plantas ornamentales en el mercado mayorista de Piedra Lisa.

Figura D2. Foto del sector plantas ornamentales en el mercado mayorista de Piedra Lisa
135

Figura 3D. Foto del sector plantas ornamentales en el mercado mayorista de Piedra Lisa

Observaciones de los investigadores: (a) predomina la informalidad, (b) los

comerciantes en lo posible tratan de tener las cosas limpias y ordenadas, (c) no hay un

sistema ordenado de estiba, (d) las plantas no tienen garanta ni calidad asegurada, y (e) en

los pasadizos se hace negocio.

Sector flores cortadas, follajes y bouquets

Figura 4D. Gypsophila (lluvia), pompn y gladiolos


136

Figura 5D. Follajes (esparrago ornamental y totora)

Observaciones de los investigadores: (a) todas las flores juntas, (b) follaje y flores en

el mismo ambiente, (c) pueden haber rebajas hasta del 40% en el precio, (d) los precios son

muy cambiantes entre tienda a tienda, (e) se comercializan flores de contrabando del

exterior, sobre todo rosas de Ecuador, y (f) predomina la informalidad y el desorden.

Figura D6. La venta de flores y plantas se da en el mismo lugar, mezclado incluso con frutas
137

Arreglos florales

Figura D7. Arreglos florales que se venden en los pasillos

Figura D8. Elaboracin de arreglos florales en el mismo punto de venta


138

Tiendas ms especializadas dentro del mercado de flores

Figura D9. Los puestos de ventas estn claramente delimitados y tienen anuncios con nombre

Figura D10. Incluso se aceptan tarjetas de crdito


139

Exteriores del mercado de flores

Figura D11. Se utilizan taxis para hacer delivery de la mercanca

Figura D12. Hay desperdicios y suciedad


140

Venta de otros productos afines

Figura 13D. Tierra, compost y humus

Figura 14D. Macetas

Figura 15D. Tijeras y herramientas de jardinera


141

Despacho de los productos

Figura 16D. El producto vendido es puesto en el exterior del mercado

Figura 17D. Sistema de estiba informal

Conclusiones de los investigadores. Las plantas y flores sin garanta, de calidad

dudosa y el servicio deficiente, hace que el consumidor Peruano no tenga Fe ni cree un hbito

y cultura idnea sobre la floricultura, tal como si la pueden tener los holandeses, o los

mismos colombianos y ecuatorianos.


142

Datos de precios levantados por los investigadores:

1. Gypsophila (lluvia): Paquete: S/. 2. Procedencia: Huaraz y Tarma.

2. Claveles: paquete de 12 unidades: S/. 2. Procedencia: Caraz

3. Rosa nacional: 1 docena: S/. 5. Procedencia: Mala, Huaraz

4. Rosa importada: 1 docena: S/. 18. Procedencia: Ecuador

5. Gladiolos: Paquete de 12 unidades: S/. 9. Procedencia: Tarma

6. Hortencia: 1 unidad de flor: S/. 1. Procedencia: Hunuco

7. Retama: 1 paquete: S/. 5. Procedencia: Huancayo

8. Lirio: 1 unidad de flor: S/. 4.5

9. Espigas: 50 unidades: S/. 2

10. Pompones: Paquete de 12 unidades: S/. 12. Procedencia: Huaraz

11. 1 planta de orqudea con maceta: S/. 100. Procedencia: selva peruana

12. 1 flor de orqudea: S/. 15. Procedencia: selva peruana

13. 1 unidad de flor Heliconia: S/. 1.5. Procedencia: selva peruana

14. 1 unidad de flor anturias: S/. 6. Procedencia: Ecuador

15. Tulipn: paquete de 10 unidades: S/. 40. Procedencia: Ecuador

16. Ginger: 1 docena: S/. 15. Procedencia: selva peruana

17. Arreglo floral de 25 cm: S/. 15

18. Arreglo floral 35 cm: S/. 25

19. Arreglo floral 45 cm: S/. 35


143

Apndice E: Entrevista a Gerardo Taboada Changanaqu

Nombre: Gerardo Taboada Changanaqu

Cargo: Gerente de Produccin

Organizacin: Esmeralda Farms del Per S.A.C.

Fecha: 28 de agosto del 2013.

1. Con qu variedades de flores trabaja Esmeralda Farms?

Esmeralda Farms en Per trabaja con Hypericum androseanum y con Gypsophila

bsicamente (ambos ubicados en el departamento de Ancash, provincia de Yungay), y

haciendo algunos ensayos en Sayn con Wax Flower, girasoles, gerberas. Cabe resaltar que la

empresa Esmeralda Farms tiene sucursales en Mxico, Ecuador, Colombia y Costa Rica.

Trabaja con girasoles como con hortensias, crisantemos, entre otras.

2. Hacia qu mercados se dirige su produccin?

Esmeralda Farms nicamente se centra en el mercado extranjero, bsicamente en

Estados Unidos y Europa. Aproximadamente el porcentaje exportable de la Gysophila es del

85% y del Hypericum es el 95%, la diferencia se descarta para evitar que el mercado nacional

piratee la gentica, adems por ser de baja calidad.

3. Qu nos comenta acerca del dueo de la empresa?

El dueo es el seor Peter Ulrich, actualmente vive en Estados Unidos, y es el pionero

de la floricultura de calidad y de exportacin en el Per. Muy importante empresario en

Amrica, y reconocido mundialmente como productor, investigador y comercializador. Tiene

operaciones tanto de produccin como de comercializacin en Mxico, Ecuador, Colombia y

Costa Rica.

4. Qu costos de produccin maneja Usted en promedio?

El Hypericum puede trabajarse sin la necesidad del uso de un invernadero, es rstico,

por lo que es un cultivo interesante, adems que es un cultivo perenne; es decir, se puede
144

obtener varias cosechas de una sola plantacin; en cambio la Gypsophila anual y es un

cultivo ms sensible.

El costo de produccin del Hypericum es de aproximadamente US$ 96,000 anuales

por hectrea, y en el caso de la Gypsophila es de US$ aproximadamente US$ 80,000 anuales

por hectrea.

5. Quines son su competencia directa en el Per?

Los exportadores peruanos; sobre todo: Roots Per, Florisert, vivero Golf los Inkas y

Exo Per.

6. Con que certificaciones trabajan ustedes?

Trabajan con la certificacin MPS, es una certificacin Holandesa que asegura el

respeto por el medio ambiente y la responsabilidad social. Es una exigencia y un valor

agregado por parte del mercado importador.

7. Qu estrategias o acciones serian convenientes desde su punto de vista para

mejorar la industria de la floricultura en el Per?

Es importante darse cuenta que las flores son modas; por lo que Esmeralda Farms

busca siempre la innovacin en gneros y variedades de flores. Uno no se puede quedar

tranquilo, esperando vender lo mismo toda la vida.


145

Apndice F: Entrevista a Jos Luis Lozada Zingoni

Nombre: Jos Luis Lozada Zingoni

Cargo: Gerente General

Organizacin: Grupo Comercializador de Flores S.A.C (marca KUKYFLOR), del Grupo

Eberz S.R.L y de Green Coast Farms S.A.C.; y apoderado de PREMIUM FLOWERS S.A.C.

Fecha: 28 de agosto del 2013.

1. Con qu variedades de flores trabaja Usted?

El Grupo Eberz trabaja en Yungay con lilium, hortensias, rosas y gerberas; el grupo

Premium Flowers S.A.C trabaja en Huaraz con tulipanes; y el grupo Green Coast Farms

S.A.C trabaja en Huaral con waxflower y follajes (ml- helecho cuero, mirra y murraya).

2. Hacia qu mercados se dirige su produccin?

Grupo Eberz solo vende en el mercado nacional, principalmente vende en Lima,

vende a Mayoristas y a floreras. Por su parte, el Grupo Comercializador de Flores S.A.C

(marca KUKYFLOR), tiene 13 puntos de venta (Wong y Metro), y tambin vende a ciertas

provincias, principalmente a Ayacucho, Arequipa, Huancayo, Trujillo y Tacna. Green Coast

Farms S.A.C vende las waxflower directamente a un exportador.

3. Qu ventajas resalta de la floricultura en comparacin a la agroindustria?

Para la floricultura se necesita pocas hectreas en comparacin con la agroindustria,

adems de hacerse una siembra de alta densidad y una alta rotacin al ao (variando segn el

tipo de flor), siendo por ello un negocio rentable, pero en muchos de sus casos ms riesgosos

a la vez, bsicamente por los altos costos tanto de inversin como de operacin, pudiendo

tambin resaltar que al ser un negocio con pocos ofertantes en el caso de flores

especializadas, tal es el caso por ejemplo de los tulipanes, es posible proyectar estados

financieros que difieran muy poco de la realidad.


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Es importante no descuidar ni la calidad, ni la oferta constante de nuevas variedades,

esto va a permitir que el floricultor tambin se especialice y logre un mayor control del

negocio frente a nuevos competidores. Cabe mencionar que el Grupo Eberz renueva

constantemente su oferta de flores, trabajando con material gentico importado y de alta

calidad. El negocio de la floricultura es trabajar con variedades con las que otros floricultores

no trabajan y lograr especializarse en ellas para no poder ser imitado con facilidad, tal como

lo demuestra el nuevo proyecto de tulipanes en asociacin con Rosatel, el cual inici hace

cinco aos, y a la fecha est en expansin, con la finalidad de lograr a fines del 2013-2014,

una capacidad de produccin de 740,000 bulbos- 670,000 tallos de tulipanes anuales (Enero

Octubre).

4. Qu costos de inversin y de produccin se maneja en floricultura?

Los costos de inversin y de operacin en floricultura son altos. Por ejemplo si lo

comparamos a la fruticultura (citricultura o paltos) de alta tecnologa, los costos de inversin

estn en alrededor de los US$ 8,000 por hectrea y los de operacin US$ 7,000 anuales,

mientras que la instalacin y operacin de invernaderos para rosas, lilium o tulipanes,

utilizando tecnologa media, asciende a aproximadamente US$ 300,000 hasta terminada la

cosecha.

Estos altos costos, llevan al productor a tener que prever con anticipacin el cierre de

contratos de compra de material vegetal (importaciones), sobre todo para el caso de tulipanes

y lilium, que son material gentico importado de alta demanda mundial.

5. Quines son su competencia directa?

La competencia directa para Grupo Eberz, son las empresas que comercializan flores

dentro del mercado nacional, encontrndose empresas especializadas que priorizan la calidad

de su producto, tales como las empresas Evyflor, Rosatel, Los Herrajes, Vivero del Golf los

Inkas, Floreras Unidas, Green House, entre otras; y empresas que descuidan la calidad, tales
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como mercados mayoristas, floreras y viveros ilegales, con un precio muy bajo, pero una

calidad tambin muy baja.

Especificando por variedades se puede indicar lo siguiente:

Competencia de los tulipanes: Se compite con los importadores de Tulipanes

(ejemplo: Rosatel, quien a su vez es socia de Premium Flowers S.A.C).

Competencia de los lilium: Se compite con los importadores de lilium, con

Evyflor, con la importadora Blanca Ortiz- Floristera Sosa (quienes a su vez son

clientes suyos).

Competencia de Gerberas: Vivero Golf los Inkas, Danaflor y xtasis.

Competencia de Waxflower: La competencia son los dems exportadores

nacionales e internacionales.

Competencia de Rosa: Son los importadores de rosa, sobre todo ecuatoriana; y los

rosicultores nacionales (bsicamente ubicados en Cajamarca, Huaraz, Arequipa).

Cabe resaltar que los peruanos, compiten mucho con las flores importadas, sobre todo

con las importaciones tan altas de Colombia y Ecuador (ambos son pases muy especializados

en floricultura y con muy alta calidad). Colombia por su parte produce rosas, claveles,

hortensias, lilium, gypsophila, crisantemo, etc.; mientras que Ecuador por su parte produce

rosas, gypsophila, y en menor cantidad crisantemos, claveles, lilium, spider, anturios, etc.

6. Cite las flores ms importantes a su punto de vista que el Per produce y

comercializa localmente a la vez:

Crisantemos

Gladiolos

Rosas

Lilium

Hortensias
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7. Cite las flores ms importantes a su punto de vista que el Per produce y exporta a

la vez:

Girasoles

Hortensias

Wax Flower

Liatris

Gypsophila

Godetia

Lisianthus

Leucospermun

8. Cite las flores ms importantes a su punto de vista que el Per importa:

Rosas

Lilium

Tulipanes

9. Qu estrategias o acciones recomendara para aumentar la competitividad del

sector floricultura a nivel nacional?

En primer lugar es importante formalizar a los productores, a los intermediarios y

clientes. La gran mayora de floricultores en el Per son micro empresarios con menos de una

hectrea, y hay muchos empresarios informales que no pagan una planilla de trabajadores, no

pagan impuestos, al igual que los intermediarios y clientes que no trabajan con factura, y de

cierta manera esto pone en desventaja a las empresas formales, quienes deben competir

contra la informalidad, dificultando su crecimiento y xito empresarial. Se necesita mucho el

apoyo de ministerios y entidades del estado relacionados a este tema.

En segundo lugar, los empresarios Peruanos, deben evaluar gneros y especies a

cultivar, as como sus detalles, tipo aroma, color, forma, estructura, etc., que gusten a los
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consumidores, y empezar a introducirlas al pas. Es vital dejar de introducir al pas variedades

piratas y hacer un uso legal de variedades importadas de ltima generacin y con sus

patentes respectivas. Haber trabajado con el mismo material gentico por tantos aos, sin

haberlo renovado, ha causado degeneracin varietal y ha repercutido directamente en la baja

calidad de la mayora de las flores Peruanas.

En tercer lugar, buscar los gneros de flores casi nicas que puedan adaptarse en el

Per, tal es el caso del Wax Flower, flor del desierto, que no se puede cultivar en pases

tropicales, solo en desiertos, como en el caso de Israel o Per, nos ofrece una posibilidad de

ampliar nuestro abanico de ofertas. Una recomendacin importante es buscar nuevas

posibilidades, ser creativos, innovadores, como por ejemplo pensar en el crisantemo, variedad

Spider (flor de frio, y no de costa), y trabajarla en la sierra Peruana, no centrarse tanto en la

costa, ms bien saber aprovechar los diferentes pisos ecolgicos del pas.

En cuarto lugar, el Per se est haciendo conocido por exportar va camiones, tanto

rosas como crisantemos desde Arequipa hasta el norte Chileno. Los camiones no pueden

llegar hasta el sur Chileno ya que son muchas horas de viaje, y no tienen cadena de frio. Sera

recomendable impulsar el desarrollo de flores en el sur del Per, para poder consolidar carga

y poder hacer de Arequipa un aeropuerto internacional, y llegar tanto a Chile como

Argentina, o en todo caso construir un puerto internacional en el sur del Per, ya que si

tomamos como ejemplo a Ecuador, pas rosicultor por excelencia, este pas exporta rosas por

barco directamente hasta Chile.

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